Whitepaper
Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening
FMN Sponsoren
Het onderzoek is uitgevoerd door
Mede mogelijk gemaakt door
Auteurs: Jurgen van der Meer en Bote Scholtens Uitgever: FMN, Naarden Vormgeving: Merit op de Dijk, APPR © 2012 Twynstra Gudde en Facility Management Nederland Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel schriftelijke toestemming van de uitgever.
2
Voorwoord Twynstra Gudde heeft onderzoek uitgevoerd naar de invloed van Het Nieuwe Werken (HNW) op de facilitaire dienstverlening. Over deze invloed is, zeker daar waar het de soft services betreft, vrij weinig bekend. De vraag naar facilitaire dienstverlening blijkt sterk afhankelijk van het ontwikkelstadium waarin Het Nieuwe Werken zich bevindt. In de verschillende ontwikkelstadia is sprake van een verschillende vraag naar dienstverlening. Wij signaleren als gevolg van Het Nieuwe Werken een trend van aanbodgestuurde dienstverlening naar vraaggestuurde en maatwerkdienstverlening. Persoonlijke aandacht voor de klant en het inlevingsvermogen in de klantvraag worden belangrijker. In een stappenmodel wordt aangegeven hoe de vraag naar facilitaire dienstverlening door Het Nieuwe Werken verandert. Dit model maakt de ontwikkeling van facilitaire dienstverlening binnen Het Nieuwe Werken inzichtelijk en geeft de facilitair manager handvatten voor een stapsgewijze aanpak.
3
Ontwikkeling van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken krijgt steeds meer een volwassen karakter. In aanvang betrof Het integrale concepten, waarin naast het facilitair management ook ICT en HR een rol spelen. Een groeiend aantal bedrijven geeft aan met Het Nieuwe Werken iets te doen en volgens de HNW-principes te werken, waardoor er een brede maatschappelijke trend ontstaat. De en vitaliteit, het concurrentievermogen en de medewerkertevredenheid worden benadrukt. Je zou kunnen zeggen dat wij inmiddels kunnen spreken van ‘Het Nieuwe Werken 2.0’. Het Nieuwe Werken maakt organisaties future proof. Volgens Twynstra Gudde bestaat Het Nieuwe Werken uit de volgende principes: Niet het product of de dienst, maar de mens staat centraal. Medewerkers bepalen zelf hoe, waar, wanneer en met wie zij werken. Er wordt gewerkt aan en gestuurd op concrete resultaten. Er wordt gewerkt in tijdelijke netwerkverbanden.
accenten worden aangebracht. Hoewel het merendeel van de bedrijven Het Nieuwe Werken als integraal concept benadert, is altijd sprake van een dominante invalshoek. Zo zetten sommige bedrijven in Het Nieuwe Werken het vergroten van de medewerkertevredenheid centraal, terwijl weer andere Het Nieuwe Werken zien als een middel om productiviteit te verhogen. Deze verscheidenheid is juist de kracht van Het Nieuwe Werken: het werkt alleen op een manier die past bij de organisatie. Een volledig ‘nieuwe manier van werken’ bestaat niet en is dus ook geen doel op zich; het is slechts een middel ter ondersteuning van de bestaande en nieuwe bedrijfsdoelstellingen. Uit de literatuur en praktijk maken wij op dat er – ongeacht de unieke verschijningsvorm van Het Nieuwe Werken – altijd een drietal elementen terugkeert. Op de eerste plaats is Het Nieuwe Werken tijd- en plaatsonafhankelijk werken; de medewerker kan kiezen om te werken, waar en wanneer hij maar wil. Op de tweede plaats kennisintensiever werken; samenwerken en kennisdelen, stimuleren creativiteit en verbeteren van de bedrijfsprestaties. Op de derde plaats (sociale) innovatie; er vindt altijd een vorm van innovatie in werkverhouding en in management plaats, waarbij de individuele medewerker meer zeggingskracht krijgt en wordt gevraagd om ondernemender te zijn.
Tijd/plaats Kennis
Innovatie
Verschijningsvorm HNW Figuur 1: basiselementen van HNW
Deze drie elementen zijn van invloed op de facilitaire dienstverlening. Voornamelijk tijd- en plaatsonafhankelijk werken lijkt van invloed op facilitaire dienstverlening: tijdonafhankelijker werken en plaatsonafhankelijker werken kan betekenen dat het dagvenster van de facilitaire dienstverlening verbreed moet worden en dat er diensten op meerdere plaatsen (naast kantoor ook onderweg of thuis) geleverd moeten worden. Maar ook kennisintensie-
4
ver werken en sociale innovatie kunnen impact hebben op facilitaire dienstverlening. Voor kenniscreatie en kennisdeling zijn nieuwe faciliteiten nodig, zoals concentratie- en samenbetekenen dat de facilitaire organisatie te maken krijgt met nieuwe en mondigere klanten is het denkbaar dat in toenemende mate maatwerkdiensten geleverd moeten worden en dat ontevredenheid zal ontstaan over standaard aanbod of over de beperkte mogelijkheden om zelf te kunnen sturen en plannen in de faciliteitenbehoefte. Dat kan zelfs betekenen dat het facilitair management het alleenrecht over de besturing van die faciliteiten en het verlenen van diensten gaat verliezen.
Verschijningsvorm HNW
Diensten behoefte
Facilitaire dienstverlening
leveren leveren
interactiviteit
Figuur 2: Samenhang tussen HNW en facilitaire dienstverlening De sterke samenhang tussen Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening veronderstelt dat deze ook in de ontwikkeling sterk samenhangen. Iedere ontwikkeling van Het Nieuwe Werken maakt bepaalde stadia door. Er kunnen vier ontwikkelstadia onderscheiden worden: 1. Beschouwend: men ziet Het Nieuwe Werken bij andere organisaties en overweegt invoering in de eigen organisatie. 2. Beginnend: men start met de invoering van Het Nieuwe Werken en doet hier de eerste ervaringen mee op. 3. Gevorderd: men werkt enige tijd volgens Het Nieuwe Werken en professionaliseert dit. 4. Expert: men is al geruime tijd bezig met Het Nieuwe Werken, heeft het concept geperfectioneerd en benut dit voor meerdere doeleinden. Het inzicht in de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken is van belang voor de facilitair manager. Dit omdat het stadium waarin Het Nieuwe Werken zich bevindt grote invloed kan hebben op de vraag naar facilitaire dienstverlening en de toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie aan het HNW-concept. Wanneer de facilitair manager de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken doorziet, kan deze goed anticiperen op de wisselende vraag naar dienstverlening, waardoor enerzijds de slagkracht en de slagingskans van het concept wordt vergroot, en anderzijds de positie van de facilitaire organisatie in de conceptontwikkeling en besturing belangrijker wordt.
5
Ontwikkeling van de facilitaire dienstverlening Twynstra Gudde heeft de ontwikkeling van de facilitaire dienstverlening in haar facilitair marktonderzoeken op uitgebreide wijze onderzocht. Al een aantal jaren is sprake van een ontwikkeling, waarbij het beheer en de uitvoering van de facilitaire diensten in toenemende mate worden uitbesteed aan leveranciers. Een duidelijke trend is zichtbaar, waarbij het facilitair bedrijf alleen nog bestaat in de vorm van een regieorganisatie. De regie-organisatie bepaalt de facilitaire strategie en het facilitair beleid en coördineert de uitvoering daarvan. In het meest vergevorderde stadium van de ontwikkeling is sprake van een zogenaamde demandmanagement-organisatie, waarbij het totale dienstenaanbod is ondergebracht bij één leverancier (‘integrated facilitator’ of ‘total facilitator’). Wij denken dat door verdere professionalisering en door de toenemende scheiding tussen vraag- en aanbodbepaling en uitvoering, de regie- en demandmanagementorganisaties de toekomst hebben. De outsourcing van facilitaire diensten wordt ingegeven door professionalisering van de het tactisch en operationeel niveau van de dienstverlening wordt uitbesteed. Het facilitair bedrijf beperkt zich in haar activiteiten tot versterking en verbetering van het facilitaire proces en oriënteert zich meer en meer op de klantvraag. Er is sprake van een verschuiving van een productoriëntatie naar een proces- en klantoriëntatie. Men verwacht daardoor kostenkwaliteit centraal staan. De ontwikkeling naar regie- en demandmanagementorganisaties is mede ontstaan als gevolg van een duidelijke kosten- en kwaliteitsfocus. Door de economische laagconjunctuur neemt de druk op secundaire diensten (als kostenpost) toe en worden dienstverleners keren. Dat uit zich in verdere standaardisatie van werkprocessen en de nadruk op snelle
Figuur 3: Ontwikkeling van facilitaire organisatiemodellen uit het FMN marktonderzoek
2010
Professionalisering
Demand management organisatie Regie organisatie
Traditionale beheerorganisatie
Verspreid over de organisatie
Zelf doen
6
1,6%
44,2%
46,3%
7,9%
Uitbesteden
en foutloze dienstverlening. Facilitair medewerkers zijn kostenbewust, accuraat en resultaatgericht. In de uitvoering van taken is sprake van beperkte autonomie en in de besturingsorganisatie wordt de aandacht gericht op procesverbetering. De ontwikkeling van Het Nieuwe Werken kan haaks staan op de ontwikkeling van de facilitaire dienstverlening. Door het individuele karakter van Het Nieuwe Werken en door de verwachte variatie in de vraag naar dienstverlening zal de facilitaire behoeftebepaling maatwerk zijn. Het inleven in de klantbehoefte, het bieden van diensten op meerdere kwaliteitsniveaus en de nieuwe toegevoegde waarden van dienstverlening, zoals inlevingsfacilitair manager en de nadruk komt te liggen op resultaatverantwoordelijkheid in plaats van resultaatgerichtheid. Dat staat op gespannen voet met waardeprincipes, die nu dominant zijn in facilitaire processen, zoals standaardisatie en aanbod- en kostenfocus. De ontwikkeling van de facilitaire dienstverlening biedt kansen voor Het Nieuwe Werken. In regie- en demandmanagementorganisaties komt het vraaggericht werken en de professionalisering van de behoefteafstemming met de klant steeds meer centraal te staan. Doordat de vraag-aanbodbepaling wordt gescheiden van de uitvoering kan de focus van het facilitair management worden gelegd op ‘customization’ van de dienstverlening en maatwerk. rele behoeftebepaling in te richten en in het inkoop- en leveranciersmanagement (het ‘hoe’) ruimte in te bouwen voor variatie in aanbod, prijs en kwaliteit. In resultaatgerichte conranciers in het bieden van hogere en meervoudige kwaliteit en meer variatie. De risico’s daarvan kunnen – in een vorm van ondernemerschap – worden belegd bij de leverancier.
Verwachting 2013
Professionalisering
Demand management organisatie Regie organisatie
Traditionale beheerorganisatie
Verspreid over de organisatie
Zelf doen
7,9%
74,2%
13,7%
4,2%
Uitbesteden
Het onderzoek naar Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening Twynstra Gudde heeft onderzoek gedaan naar de relatie tussen Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening. Het onderzoek is uitgevoerd in de veronderstelling dat bij de verschillende ontwikkelstadia van Het Nieuwe Werken sprake is van een verschillende vraag naar facilitaire dienstverlening. Deze veranderende vraag naar dienstverlening heeft consequenties voor het facilitaire dienstenaanbod en de facilitaire organisatie. Voor het onderzoek zijn de vier eerdergenoemde ontwikkelstadia van Het Nieuwe Werken als uitgangspunt genomen. Er zijn interviews afgenomen bij twaalf bedrijven die zich in de te Op basis van de uitkomsten van de interviews is voor iedere groep een vergelijking gemaakt tussen de vraag naar en het aanbod van facilitaire diensten. De veranderende vraag naar facilitaire dienstverlening door Het Nieuwe Werken is schematisch weergegeven in het ontwikkelmodel voor facilitaire dienstverlening.
Beschouwend
Beginnend
diensten
Katalyseren/
Gevorderd services
Expert realiseren
Figuur 4: Ontwikkelmodel voor Facilitaire Dienstverlening Voor beschouwers en beginners van Het Nieuwe Werken ligt de nadruk op het afbouwen tijd- en plaatsonafhankelijk werken, zoals het digitaliseren van het werkarchief. Het HNWconcept is in deze stadia in de kern een fysiek concept dat zich voornamelijk richt op het kelijk facilitair ondersteund. Gevorderden ontwikkelen nieuwe facilitaire diensten, zoals hospitality, informatiediensten en thuiswerkdiensten en realiseren veranderingen in cateringconcepten, onderhoudsconcepten, mobiliteitsconcepten en openstellingstijden. Deze
8
dat stadium nieuwe toegevoegde waarde van de facilitaire dienstverlening, zoals betrouwbaarheid, zekerheid en empathie. Deze nieuwe toegevoegde waarden illustreren de verschuiving van een fysiek naar een mentaal concept. In aanvang wordt het besluit om Het Nieuwe Werken in te voeren voornamelijk op basis omgevingsfactoren (zoals maatschappelijke of economische trends). Verder lijkt er voor de marketing van facilitaire concepten weinig aandacht te zijn, en worden kostendoorbelastingssystemen aangepast of volledig afgeschaft. Ook valt op dat alle onderzochte facilitaire organisaties van mening zijn dat de facilitaire kosten (in absolute zin) als gevolg van Het Nieuwe Werken zullen toenemen. Als reden wordt hiervoor de vraag naar hogere kwaliteit, de intensivering van de dienstverlening, de verlengde openstellingstijden en maatwerk genoemd. Belangrijke bevindingen – van toepassing op alle fasen in de ontwikkeling
Belangrijke verschillen
De hoofdconclusie uit het onderzoek is dat het dienstenaanbod in karakter evolueert van aanbodgestuurde dienstverlening naar vraaggestuurde dienstverlening en maatwerkdiensten, waarbij klantinteractie en persoonlijke aandacht steeds belangrijker worden.
9
Wat betekent dit voor de facilitaire dienstverlening en de facilitaire organisatie? Het facilitair bedrijf kan de dienstverlening passend op de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken inrichten. De kern hiervan is dat het facilitair bedrijf haar dienstverlening afstemt op het ontwikkelstadium waarin Het Nieuwe Werken zich bevindt. Daarbij kunnen een aantal ‘golden rules’ worden gehanteerd. Ga uit van een wisselende vraag naar dienstverlening Geconstateerd is dat in de onderscheiden ontwikkelstadia van Het Nieuwe Werken sprake is van verschillende facilitaire behoeften. Een goede en gestructureerde behoeftebepaling, waarbij niet het aanbod maar de vraag centraal staat, is essentieel. In aanvang is doorgaans afhankelijk werken wegnemen. Daarna verschuiven de behoeften naar het ondersteunen -
Stuur op toegevoegde waarde Ook de toegevoegde waarde van facility management verschuift in de ontwikkelstadia van Het Nieuwe Werken. Klanten zullen deze in aanvang van Het Nieuwe Werken met name afmeten aan de wijze waarop het facilitair concept als katalysator en stimulator van Het Nieuwe Werken functioneert. Daarna wordt het ongestoord werken en continu werken belangrijk en moet het concept een logisch en herkenbaar deel vormen van het totale HNWwordt verwacht dat het facilitair concept samen met andere secundaire diensten, zoals HR en ICT een onlosmakelijk geheel vormt. Dit met het oog op het onderstrepen van de bedrijfscultuur en het uitdragen van de bedrijfsidentiteit. Het facilitair concept gaat nadrukkelijk functioneren als arbeidsvoorwaarde. Cultuurverbetering, marketing van het concept en medewerkertevredenheid worden dan belangrijk. Geef aandacht aan soft services Facilitaire concepten in Het Nieuwe Werken worden tot nu toe met name gezien als fysieke concepten. Er gaat verrassend weinig aandacht uit naar soft services in de verbreding en ondersteuning van het HNW-concept. Aandacht voor soft services ontstaat eerst wanneer deze, nadat men al langere tijd met het concept werkt, worden gemist. Het facilitair concept wint aan kracht indien dit in aanvang bestaat uit huisvestingsdiensten én soft services, zoals catering, hospitality en digitalisering. Dat vergroot de beeldvorming bij klanten omtrent de facilitaire mogelijkheden en scherpt deze aan in het meer nauwkeurig formuenkel probleem; dat kan zelfs beter plaatsvinden doordat de vraag al in een vroeg stadium
Zet generalisten in In de ontwikkeling naar een meer vraaggestuurde facilitaire organisatie komt de klant centraal te staan. Klanten zullen meer waarde gaan hechten aan het feit dat zij voor meervoudige vragen terecht kunnen bij één loket van dienstverlening. Dat vraagt van de facilitair medewerker een bredere kennis van dienstverlening en andere competenties, zoals proactief handelen, inleving in de klant en zijn/haar vragen, intensief, persoonlijk en informeel contact. Vormen van ‘hostmanship’ en ‘stewardship’ worden belangrijk, waarbij het succes van facilitaire dienstverlening wordt afgemeten aan het sociaal contact tussen klant en dienstverlener. De facilitair medewerker, die primair handelt vanuit vakdiscipline, deelresultaat en controle, schuift naar de achtergrond. De behoefte aan generalisten, die zich weten te verplaatsen in de klant, beschikken over oplossend vermogen voor meervoudige vragen en integraal kunnen denken, neemt toe.
10
Van:
Naar: Medewerker Post Post
Medewerker Schoonmaak
Medewerker Archief
Archief
Schoonmaak
Figuur 5: De opkomst van generalisten
Kies positie tussen vraag en aanbod In regie- en demandmanagementorganisaties wordt het management van vraag en aanbod van dienstverlening strakker gescheiden van de uitvoering. Het Nieuwe Werken kan deze ontwikkeling versnellen en versterken, doordat nog meer nadrukkelijk aandacht wordt gevraagd voor maatwerk, wisselende behoeften en persoonlijk contact. Een aantal facilifacilitaire dienstverlening meer in harmonie met het HNW-concept wordt ontwikkeld en dichter staat op het DNA van de onderneming, de vraag-aanbodbepaling in eigen beheer moet worden gevoerd. De reden hiervan is dat de eigen facilitaire organisatie dichter op
Andere facilitair managers zijn echter van mening dat de brede kennis en kunde van leveranciers een goede bijdrage kan leveren aan het vaststellen van de dienstenbehoefte en geven leveranciers de ruimte om vanuit professie en ondernemerschap, prijs- en kwaliteitsvariatie aan te brengen. Deze facilitair managers stellen zich meer op als intermediair tussen vraag- en aanbod en bepalen zich tot het coördineren en kanaliseren van de dienstverlening. In principe is het minder relevant welke positie het facilitair bedrijf kiest tussen vraagen aanbod. Het gaat in de kern eerder om een bewuste keuze, waarbij de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken en de ontwikkeling van facilitaire dienstverlening, die worden nagestreefd, centraal staan. De positie die wordt gekozen moet passend zijn binnen deze ontwikkeling.
11
Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening -
JurgeN VaN Der Meer is zelfstandig adviseur in HNW, huisvestingsvraagstukken en facilitaire vraagstukken. Vanuit de eigen adviespraktijk Pandion advies & Management heeft hij diverse organisaties begeleid in de invoering van HNW. Jurgen van der Meer werkt samen met Twynstra gudde in toegepast wetenschappelijk onderzoek op het vlak van HNW, vastgoed en facility management. Hij schreef tal van onderzoekspublicaties, white papers en artikelen op deze onderwerpen en is mede-auteur van het boek “De Kunst van Het Nieuwe Werken”.
BOTe ScHOlTeNS is adviseur bij adviestalent, Twynstra gudde. Hij is in september afgestudeerd in de Master Facilitymanagement aan de university of greenwich. Voor zijn scriptie deed Bote onderzoek naar Bij adviestalent zet hij zijn kennis over Het Nieuwe Werken in als projectleider en adviseur bij huisvestingsvraagstukken over activiteitgerelateerd werken en HNW. adviestalent is het driejarig traineeship van Twynstra gudde waarin jong talent in een driejarig leertraject wordt klaargestoomd als medior adviseur of junior manager.
Facility Management Nederland Postbus 5135 1410 ac Naarden
t: 035 694 35 03 e:
[email protected] i: www.fmn.nl
