Whitepaper ‘Gelukkig en toch ontevreden’ Heilwine Bakker, Balans & Impuls 12 april 2010
Samenvatting In dit whitepaper bespreekt He ilwine Bakker hoe groeiende maatschappeli jke ontevredenheid zijn weerslag heeft op de werkvloer . Leiderscode en
12 april medewerkerscode worden geïntroduceerd als hulpmiddel om onderling vertrouwen te herwinnen.
Inhoud
1 Inleiding .......................................................................................... 1 2 Gelukkig en toch ontevreden ........................................................... 2 2.1 In de samenleving ..................................................................... 2 Signalen v an o ntevr edenheid ................................................................ 2 Waar gaan we s amen voor? ................................................................... 3 Voor alles een pilletje .......................................................................... 3 Onneembaar bastio n ............................................................................ 3 Luid en geagit eerd ............................................................................... 4 Verwennend v erwaar lozen .................................................................... 4 Weggevallen b eschutting ...................................................................... 5 Vooruitgeschoven posten ...................................................................... 5 Openlijke agr essie ................................................................................ 5 Suggesties voor „samen bouwen‟ ............................................................ 6 Bronvermelding ................................................................................... 7
2.2 Op de werkvloer ........................................................................ 8 Sociale banden .................................................................................... 8 De praktijk .......................................................................................... 9 Signaler en en o nder kennen ................................................................... 9 „Good to Great‟ .................................................................................... 9
Voor u geselecteerd: ...................................................................... 10 Bijlage 1 : Leiderscode ...................................................................... 11 Bijlage 2: Medewerkerscode .............................................................. 13
Whitepaper ‘Gelukkig en toch ontevreden’ 1 Inleiding
Hulpverleners die klappen krijgen, minder respect voor mensen me t een andere cultur ele ach tergrond, leiders die voor zichzelf gaan en een weinig respectvolle houding naar gezagsdragers. Het zijn signalen van de groeiende ontevredenh eid in N eder land. G ezondheidszorgpsycholoog Heilwine Bakker laat zien hoe dit zijn weers lag heeft op de samenleving en de werkvlo er.
Heilwine B akker is directeur van het psychologisch trainings - en adviesbureau Balans & Impuls . Bij Kluwer verscheen eerder haar boek Hoe mensen w erken (genomineerd als HRM-b oek van het jaar) . Hoe mensen wer ken geeft leidinggevenden en HR -managers de visie en aanpak om t e komen tot een act ieve positieve samenwerking met hun medewerkers. Ook bij stagnatie in functio neren en psychisch verzuim.
Pag i na 1 va n 1 6
www.gidsonline.nl
2 Gelukkig en toch ontevreden
2.1 In de samenleving
Onderzoek van h et S ociaal en Cultureel Planbureau laat zien dat 82 procent van de N eder landers gelukkig tot erg gelukkig is.(1) Hoe komt het dan dat er toch zoveel ont evredenheid is in de samenleving? In deze paragraaf komen signalen v an deze o ntevredenheid aan bo d. Daarnaast worden suggesties gegeven om t e komen tot een „s amen bouwen‟ tussen bestuurders, burger s en medewerkers.
Signalen van ontevredenheid De ontevredenh eid in ons land blijkt uit diverse subtiele maar ook openlijke signalen. Enkele voorbeelden: Agressie tegen politieagenten, treinconducteurs, ziekenhuismedewer kers e.a.: 71 procent werd hiermee ge confronteerd in een studie onder 2040 respondenten. Serieuze b edreiging waren een fors probleem, 31% v an allen werd hiermee geconfronteerd, maar vooral politieagenten 53% en treinconducteurs 63% (2) Huiselijk geweld: 27 procent van de b evolking was ooit sl achtoffer van huiselijk geweld. Bij 21 procent duurde het geweld langer dan vijf jaar. (3) Een grote toestroom van jo nge arb eidsongeschikten in de Wajong, de arbeidsongeschiktheids regeling voor mensen zonder arb eidsverleden . De helft van de leerlingen in h et speciaal onderwijs stroomt o p achttienjarige leeftijd rechtstreeks de Wajong in.(4) Een grote hulpvraag aan gezondheidszorg, geestelijke gezo ndheidszorg en jeugdhulpverlening en verstopte wach tlijsten. Een weinig resp ectvolle houding naar gezagsdragers. Afname v an respect voor mensen met een andere culturele ach tergrond dan de Neder landse. Mens en die v erstrikt raken in een o erwoud van bureaucratie en ontmoedigd r aken in hun go ede intenties. Een trend v an defensief en zelfgericht handelen van leiders (in de meest brede zin v an het woord), wat ontevredenheid en machteloosheid bij mensen, werknemers aanwakkert. Een trend v an zelfgericht, eisend handelen van mensen („burgers‟), wat dienstv erleners en leiders vermoeid en teleurgesteld maakt. In leiderschapstea ms een gemis aan kameraadschap en b ereidheid om zich dienend op t e st ellen voor een gezamenlijk doel.
Pag i na 2 v an 1 6
www.gidsonline.nl
Het is de vraag of deze signalen losse zaken zijn die om een individuele aanpak vragen. Of dat ze deel uitmaken van een patroon in de interactie tussen mensen en ov erheid, mensen o nderling en gezagsdragers onderling.
Waar gaan we samen voor? Ieder mens h eeft beh oefte aan een luisterend oor, echte interesse en hartelijkheid. Maar de ber eidheid om dit aan elkaar te geven, lijkt te zijn afgenomen. Zeker wanne er iemands perso onlijke situatie anders is dan anders en er meer moeite gedaan mo et worden om elkaar te bereiken en te begrijpen. „Waar gaan we s amen voor?‟ is een vraag die maar op één manier wordt beantwoord. Namelijk, hoe kan ik zo snel mogelijk, zo nder al te veel mo eite bij mijn doel komen, die bijdraagt aan mijn geluk en status.
Voor alles een pilletje Het is een keerzijde van de welvaart, waardoor de suggestie wordt gewekt dat problemen of zorgen niet hoev en te bestaan. En als ze er zijn, zijn ze met een pasklare oplossing te verhelpen. Voor alles is immers een pilletje, of je creëert een go ed gev oel met de aanschaf van kleding, auto‟s en andere luxegoederen. Er lijkt een onvermo gen te bestaan om tegenslag of problemen te dragen en te hanteren. Er lijk t minder b ereidheid om met inzet en moed structurele problemen aan t e pakken. Wanneer deze er zijn, worden de frustraties over het uitblijven van een pas klare oplossing afgereageerd op de ander, of het probleem wordt door geschoven naar de volgende persoon of het volgende loket. Het vermijden v an groeipijn, h et afleiden van de aandacht van het eigenlijke probleem en het uits tellen v an beslissingen geeft op korte termijn opluchting. Op langere t ermijn leidt h et echter tot o ntevredenheid en frustratie omdat structurele problemen, die een actieve en moedige aanp ak vergen, blijven bestaan.
Onneembaar bastion De juridisering v an r elaties waarin dienstverlening p laats vindt, maakt dat de verantwoordelijken in bestuur voortdurend bezig zijn met indekgedrag om mogelijke krit iek of fouten t e voorkomen of toe te dekken. Het is juist dit indekgedrag dat b estuurlijk verantwoordelijken tot een onneembaar bast ion maakt. „Sorry seems to be the hardest wo rd.‟ En „u hoort
Pag i na 3 va n 1 6
www.gidsonline.nl
nog van ons‟ maakt o p den duur ontevreden en boos wann eer het antwoord niet komt.
Luid en geagiteerd Terwijl de maatschappij roept om openh eid, transparantie, een luisterend oor en doelgericht gedrag om problemen op te lossen, verschuilen bestuurders zich achter p apier en, commissies en eindeloze debatten. Op een luide en geagiteerde toon deb atteren in de politiek, defensief reageren op terechte vragen v an journalisten of gewone mensen. Het zijn talloze boodschappen die via de tv de huiskamer worden ingeslingerd. De imp act van dit vo orbeeldgedrag van leiders va n de samenleving wordt onderschat. Ho e kun je respect vragen als je weinig respect geeft? Het voorbeeldgedr ag laat zien dat zij ook b esmet lijken met h et welvaartsvirus om met zo min mogelijk inspanning te werken aan eigen politieke invloed en macht. De democratie en welvaart waarin we leven zijn duurbetaald door de inzet en levens van onze voor ouders. Lat en we deze vrijheid niet verkwanselen door de mondigheid te gebruiken om met elkaar te vechten in plaats van elkaar op te bouwen.
Verwennend verwaarlozen In beeldspraak lijken de huidige spanningen tussen overh eid en mensen en mensen onderling, o p ouders die hun kinderen „verwennend verwaarlozen‟. Door direct t e voldo en aan de behoeften van kinderen worden ouders een soort van „s noepapparaat‟. Één druk op d e knop en het snoep rolt eruit. Kinderen raken gewend aan de directe bevrediging van behoeften en zullen snel gefrustreerd en ontevreden raken bij tegenslag of afwezigheid van bevrediging. Kinder en ontwikkelen op zo‟n manier geen „innerlijke motor‟ om vaardigheden als geduld, luisteren, uitstel van b ehoeften, rekening houden met de ander t e leren. Bovendien wordt het gev en van een „nee‟ of een correctie ervaren als een directe aanv al op de persoonlijkh eid, met boosheid tot gevo lg. Het ik van het kind lijkt met h et bo ze v ertoon sterk, maar is in wezen kwetsbaar omdat het „zich goed vo elen‟ volledig afhankelijk is van de vo eding door anderen. Er is een voortdurende behoefte aan een circus van vermaak. Als deze niet wordt gegev en, wordt er wel voor een circus g ezorgd. Het kind heeft niet geleerd om zichzelf t e troosten, mo ed in te spreken en de gegeven situatie te dragen en te hant er en.
Pag i na 4 va n 1 6
www.gidsonline.nl
Weggevallen beschutting De verzorgingsstaat, kerkelijke en politieke zuilen, en jarenlange dienstverbanden bij vaste werkgevers hebben voor beschutting en bescherming gezorgd. „U hoeft niet na te denken, wij zorgen voor u.‟ De tijden zijn v eranderd. De beschutting is weggevallen en we leven niet meer in Nederland, maar in De Wer eld. Het maakt de „gang van zaken in ons land‟ voor veel mens en complex, onoverzichtelijk en beangstigend. Er wordt een app èl gedaan op een „innerlijke motor‟, om volwassen en verantwoordelijk het leven t e dragen. Wo orden als keuzes maken, je competenties ontwikkelen en loopbaanontwikkeling, daar draait het om. Maar wanneer dit onvoldo ende is „opgevoed en aangeleerd‟ door voorgaande ouders, leiders en bestuurders, roept dit ontevredenh eid, boo sheid en onzekerheid op. De overh eid is geneigd hier b estraffend en moraliserend op te reageren. Het zou verstandiger zijn om met meer geduld en wijsh eid h et kind bij de hand t e nemen en uitleg, vis ie en houvast te geven hoe de huidige wereld in elkaar steekt en wat voor richting Nederland hierin nastreeft. Wanneer er structuur en houvast wordt geboden, weten mensen waar voor ze werken, waar ze van betekenis kunnen zijn en kan er motivatie groeien om een steentje bij te dr agen. Het zou ook zeer helpen om positieve initiatieven om „samen te bouwen‟ meer te zien en te waarderen.
Vooruitgeschoven posten Wat wel eens wordt ver get en is dat politiemensen, brandweermensen, ambulance v erpleegkundigen, co nducteurs, controleurs, baliemedewerkers, secretaress es, t elefo nistes de „vooruitgeschoven posten‟ zijn die h et eigenlijke werk do en. Deze werknemers vangen de eerste klappen op van veeleisende en ontevreden klanten of burgers. Zij proberen hen adequaat te woord te staan en service te verlenen. Zij voelen zich echter dikwijls klem zitten tussen de wens om servicegericht actie t e ondernemen en de vanuit bureaucratisch oogpunt beperkte mogelijkheden om dat te doen. De vragende klant krijgt dan (opnieuw) te horen „u hoort nog van ons‟.
Openlijke agressie Het uiten van openlijke agr essie lijkt gewoner te worden. De impact van de vele vormen v an agr essie op tv, in films en computerspelletj es wordt onderschat. A lles mo et immers kunnen.
Pag i na 5 va n 1 6
www.gidsonline.nl
Agressie is een manier om spanningen af te reageren of je ego op te krikken door een ander naar beneden t e halen. Het geeft een kick, een gevoel van sensatie, je bent even een h eld. In de talloze films worden „slachtoffers‟ ontdaan v an hun menselijkh eid en als willoze objecten of prooien behandeld. Het genot v an ontr emming wordt gepropageerd en drank en drugs help en daarbij. Kinderen, jo nger en, volwassenen krijgen hierdoor de boodschap mee dat het allemaal nie t zo erg is. Er wordt niet stilgestaan bij de impact van h et eigen gedr ag op de ander, want de ander is even „een niemand‟. Is het zo vreemd dat h et „cool‟ is om r eddingswerkers naar beneden te halen?
Suggesties voor ‘samen bouwen’ Enkele suggesties o m te komen tot een „samen bouwen‟ tussen bestuurders, burgers en medewer kers; Een ander e st ijl van besturen, waarin dienend leiderschap samengaat met h et nemen van v erantwoordelijkheid en het werken aan resultaten. Het st ellen v an doelen en resultaten over meer dere jaren en de voortgang en uitkomsten (zowel positief als negatief) h elder en begrijpelijk communiceren naar de samenleving. Voorbeeldgedrag en een richting en een doel uitdragen in de door veel mens en als ov erdadig ervaren hoeveelheid feiten over Neder land en de rest van de wereld. Een ster ker ver antwoordelijkh eidsbesef bij journalisten. Onvrede kan ook onnodig worden aangewakkerd door negatieve b erichten te accentuer en. Hulpverleners dienen zich meer te richten op het versterken van zelfr edzaamheid en de eigen verantwoordelijkheid, in plaats van onbedoeld de afhankelijkheid aan te wakkeren. Het vormen v an een netwerk met „gewo ne mensen‟ uit alle lagen van de samenleving, die h et kabinet permanent voeden met ervaringen en ideeën. Het openen v an een websi te en discussieplatform tussen overheid en mens en, waar uitdrukkelijk aandacht is voor positieve initiatieven. Kinder en en mensen scholen in vaardigheden in luisteren en samenwer ken, de leiders voorop. Het erkennen en waarderen van mensen die zich inzetten voor samenwer king en h et opbouwen van de samenleving (op grote en kleine schaal).
Ten slott e is het wellicht verstandig dat mensen niet te hoge verwachtingen hebben van de overheid en leiders. Wellicht dat ze naast „groeipijn‟ ook plezier gaan b eleven aa n h et oppakken van de eigen
Pag i na 6 va n 1 6
www.gidsonline.nl
verantwoordelijkheid in het zorgen voor gezondheid, veiligh eid en inkomen. Het is mogelijk om zelf aan de slag te gaan vanuit eigen initiatief en onder nemerschap. Eigenlijk komt het eenvoudigweg neer op wat kinderen op de lagere school al leren: „samen delen, samen spelen‟. Laten we als leiders, b estuurders en ouders het goede voorbeeld geven. Wellicht worden we dan gelukkig en tevreden.
Bronvermelding 1) Sociaal en Cultur eel Planbureau, De sociale staat van N ederland 2007 2) Geweld t egen werknemers in de (semi -) openbare ruimte, Driessen, F.M.H.M. en L.K. Middelhoven. TVV nr, oktober 2002, p.38 -47 (studie betrof, politieagent en, penitentiaire inrichtingwerkers, medewerkers van sociale diensten, huisartsen, ziekenhuismedewerkers, verkoopmedewerkers en t axich auffeurs) 3) Privé geweld een publieke zaak, een nota over de gezamenlijke aanpak van huis elijk geweld uitgave ministerie van justitie april 2002 4) Cijfers Wajong, CPB, UWV in Elsevier “Stop de verloedering van de verzorgingsstaat” S. Wyn ia 19 januari 2008
Pag i na 7 va n 1 6
www.gidsonline.nl
2.2 Op de werkvloer
De in paragraaf 2.1 b esproken t endensen en gedragasp ecten in de maatschappij komen in verschillende vormen terug in het werk van de HR functionaris. In deze paragr aaf komen voorbeelden uit de praktijk van werkgevers aan bod. Aan h et eind van de paragraaf wordt de suggestie gedaan om een leiderscode en medewerkerscode toe te voegen aan de arbeidsover eenkoms t.
Sociale banden Door het losser worden van hechte sociale banden van familie, buurt, politieke gezindt e of kerk , heeft h et werk meer dan voorheen de betekenis van een gemeenschap „waar alles waargemaakt moet worden‟. Het werk is niet alleen de plek om te werken, maar vervult ook de functie van het praatje over de h eg, de aanmoediging van vader of mo eder, de gezelligheid van vrienden of de p lek om uit te huilen bij tegenslag. De lat wordt hoog gelegd naar leidinggevenden en co llega‟s. De teleurstelling is dan ook groot als deze verwachtingen niet worden waargemaakt.
Pag i na 8 van 1 6
www.gidsonline.nl
De praktijk Een greep uit de praktijk: Medewer ker s die veel vragen (begeleiding, salaris, bonus, opleiding, training) en in verho uding weinig geven. Gebrekkige weerbaar heid bij tegenslag of kritiek. Eenzaamheid na ver huizing bij starters die zich aan het b egin van hun loopbaan b evinden. Moeit e om zich di enend in te zetten voor een gezamenlijk doel. De eigen b elangen staan centraal. Leidinggevenden die langs de snelweg omhoog willen, maar weinig gedisciplineerd moeite doen om de medewerker en h et b edrijf op te bouwen. Snel wiss elend leider schap, waardoor m edewerkers zich ontheemd voelen en gedemotiv eerd raken. „Mensen met een vlekje‟ snel kwijt willen en onvoldo ende mo eite willen doen om iemand t e b egrijpen en aan te sturen. Medewer kers en leidinggevenden die in b eslag genomen worden door privé- en werkprob lemen en voldo ende o ndersteuning missen. Stevige leiders die gaan voor „wij‟ maar uitgeput raken door een omgeving die gaat vo or „ik‟. Een slecht functionerend managementteam, die eigenbelang vooropstelt en elkaar bevechten in plaats van kameraadsch ap. De HR-functio naris die wordt ingezet om de puinhoop van de manager op te ruimen. „Daar ben jij toch voor.‟
Signaleren en onderkennen Hoe kom je van deze situatie naar wat kinderen op de lagere school al leren? Naar een klimaat van „s amen delen, samen spelen‟ ? Het begint ermee de geschetste problematiek te durven signaleren en onderkennen. Het is makkelijker deze pro blematiek „weg te po etsen‟ met externe trainingen, coaches et cetera. Het is mo eilijker de discipline en verantwoordelijkheid van leidinggevenden en medewerkers in dagelijks werkgedrag op een hoger plan te brengen. Maar waar een wil is, is een weg en waar mo ed is, groeit duurzaam succes.
‘Good to Great’ Het proces v an discipline in een o nderneming en de bijdrage daarvan aan de soliditeit en de groei van een onderneming wordt mooi beschreven in Jim Collins‟ klassieker G ood to Great . Hij analyseert het succes van een aantal grote ondernemingen en ontdekt dat discipline in alle organisatielagen en toegewijd leiderschap de s leut els zijn.
Pag i na 9 va n 1 6
www.gidsonline.nl
Ten slotte de su ggest ie om de leiderscode en medewerkerscode in de bijlage toe te voegen aan een arb eidsovereenko mst. Het is niet de o plossing, maar wel een belangrijk ritueel om te laten zien waar je samen voor staat en elkaar op aan kunt spr eken. Wanneer woorden en dade n hand in h and gaan, kan vertrouwen groeien en ruimt e om samen te bouwen.
‘Samen delen, samen spelen.’ Wie doet er mee?
Voor u geselecteerd: Hoe me nsen werken (boek) Een prakt ijkboek vo or leidinggevenden Hoe mens en wer ken helpt leidinggevenden en HR -managers te komen tot een actieve positieve samenwerking met medewerker s. Ook bij stagnatie in functio neren en psychisch verzuim. Meer informatie in de shop: www.gidsonline.nl/shop Summercourse 201o (worksh opdag) Inspirerende dag in een cr eatiev e omgeving Doe inspiratie en ideeën op om uw medewerkers t e motiv eren en hun b etrokkenh eid bij de organisatie t e v ergroten. Met verschillende workshops op het gebied v an binden en bo eien. Meer informatie: www.kluwer.nl/summercourse/
Pag i na 1 0 va n 1 6
www.gidsonline.nl
Bijlage 1 : Leiderscode
Ik zet me voor minimaal vijf opeenvolgende jaren in voor een duurzame ontwikkeling van het bedrijf. Ik st el me ten do el middels mijn inzet in het bedrijf een bijdrage te geven aan een opbouwende ontwikkeling van mensen en hun o mgeving. Ik st el me ten do el dat mensen zich in een veilige en respectvolle werkomgeving o ntwikkelen. Ik st el me ten do el mens en te stimuleren tot verantwoordelijk en volwassen gedrag. Ik ben aanspreekbaar en c orrigeerbaar wanneer ik mezelf niet verantwoordelijk en volwassen gedraag. Ik st el me ten do el dat mensen met resp ect voor individuele inbreng samen werken aan een gezamenlijk do el. Ik zet me in om te luisteren naar medewerkers die me zijn toevertrouwd en neem de verantwoordelijkheid voor h et scheppen van samenhang en r ichting in de groep. Ik neem de v erantwoordelijkheid om een duidelijke koers uit te zetten voor het bedrijf, met heldere afspraken over ieders bijdrage o m die koers t e volgen. Ik zal in moeil ijke momenten moed te tonen om een duurzame ontwikkeling van bedrijf, medewerkers en omgeving te waarborgen. Ik zie af v an financieel gewin wanneer één van deze codes in het geding zijn. Ik zie bij het v erlat en van h et bedrijf af van extra belo ning, wannee r deze doelen niet ger ealis eerd zijn.
Pag i na 1 1 va n 1 6
www.gidsonline.nl
Naam leider
Naam werkgever
Plaats en datum
Plaats en datum
Handtekening
Handtekening
Door Heilwine Bakker, www.balans -en-impuls.nl. Bron: Bakker Heilw ine A.H.M.: Jezelf besturen, zelfsturing naar je persoonlijke gebruiksaanwijzing. Tatra Media. November 2008.
Pag i na 1 2 van 1 6
www.gidsonline.nl
Bijlage 2: Medewerkerscode
Ik zet me voor minimaal vijf opeenvolgende jaren in voor een duurzame ontwikkeling van het bedrijf. Ik st el me ten d o el middels mijn inzet in het bedrijf een bijdrage te geven aan een opbouwende ontwikkeling van mensen en hun o mgeving. Ik st el me ten do el me met respect in te zetten voor mijn co llega‟s en leidinggevende. Ik spreek mijn collega‟s en leidinggevende aan wa nneer hun gedrag niet goed is voor mijzelf of het bedrijf. Ik geef collega‟s en mijn leidinggevende waardering voor hun positieve betekenis voor mijzelf en het bedrijf. Ik ben aanspreekbaar en corrigeerbaar wanneer ik me zelf niet verantwoordelijk en volwa ssen gedraag. Ik ga me inzett en vo or een gezamenlijk doel. Wanneer ik om wat v oor reden ook niet o ptimaal kan functioneren, kaart ik dit t ijdig aan bij mijn leidinggevende. Ik zie af v an financieel gewin wanneer één van deze codes in het geding zijn. Ik zi e bij het v erlat en van h et bedrijf af van extra belo ning, wanneer deze doelen niet ger ealis eerd zijn.
Pag i na 1 3 va n 1 6
www.gidsonline.nl
Naam medewer ker
Naam werkgever
Plaats en datum
Plaats en datum
Handtekening
Handtekening
Door Heilwine Bakker, www.balans -en-impuls.nl. Bron: Bakker Heilwine A.H.M.: Jezelf besturen, zelfsturing naar je persoonlijke gebruiksaanwijzing. Tatra Media. November 2008.
Pag i na 1 4 va n 1 6
www.gidsonline.nl
