Werken in Ruimere Context (WeRC) 2012-2014 Eindrapport project WeRC door Universiteit van Amsterdam en Vrije Universiteit Amsterdam Deze uitgave kwam tot stand met een financiële bijdrage van SoFoKleS, het Sociaal Fonds voor de Kennis Sector
Amsterdam, december 2014 Eleonore Vos, projectleider WeRC HRM VUA in opdracht van de Stuurgroep WeRC UvA-VUA, met een voorwoord van Kiki Poppes, initiator WeRC als Strategisch Directeur HR UvA
INHOUDSOPGAVE Voorwoord
3
1. Management Samenvatting
4
2. Inleiding
5
3. Resultaten
7
4. Gesprek leiding en medewerker over ontwikkeling
8
5. Condities waaronder mensen mobiel worden
10
6. Opgedane kennis en ervaring benutten en delen
12
7. Effectieve en bruikbare aanpak van mobiliteit
13
8. Integreren in ondersteunende structuren
14
9. Conclusies en aanbevelingen
15
Literatuur
17
Bijlage 1. Verslag Conferentie ‘GeWeRCt en nu?’ 17 oktober 2013
18
Bijlage 2. WeRC voor betrokkenen, document over rollen & taken
20
Bijlage 3. Uitkomst in feiten en cijfers
23
Bijlage 4. Financiën WeRC
25
Bijlage 5. Stuurgroep en Projectgroep WeRC
26
2
Voorwoord Het SoFoKleS project WeRC, waarover deze rapportage gaat, is een initiatief geweest van twee directeuren bedrijfsvoering van de faculteit Geesteswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam (UvA) en de faculteit Letteren van de Vrije Universiteit (VU). Het idee was simpel: geef medewerkers van beide faculteiten de mogelijkheid om bij de ander tijdelijk werk te doen en je geeft ze daarmee op een eenvoudige wijze inzicht in hun loopbaanwensen, doordat ze elders rond kunnen kijken, andere taken kunnen doen en bij terugkeer nieuwe kennis hebben opgedaan en nieuwe inzichten hebben verkregen over hun huidige of toekomstige werk. De overtuiging van beide directeuren dat dit zou gaan werken, was gebaseerd op het verloop van het succesvolle project WeRC van de faculteit Geesteswetenschappen van de UvA. Dat project was ontstaan vanuit de wens van een groep secretaresses om iets aan de eigen ontwikkeling te doen en was uitgemond in het tijdelijk elders rondkijken.1 De kracht van laatstgenoemd project zat voor een belangrijk deel in de beweging van onderop. Er werd aangesloten bij de wensen van een groep medewerkers. In het interuniversitaire project WeRC lag dit anders. De behoefte moest, in ieder geval aan VU- zijde, nog gecreëerd worden. Dat maakte dit project uitdagend en innovatief. Om een uitwisseling tussen 2 organisaties van de grond te krijgen, is een top down aanpak noodzakelijk, maar welke aanpak en welke regels zijn dan nodig om mensen geïnteresseerd te krijgen voor een tijdelijke plaatsing die, omdat de plaatsing bij een andere organisatie is, ook ingrijpender lijkt. Hoe zorg je dat de verschillen in cultuur tussen beide organisaties niet belemmerend werken maar de aantrekkelijke kant van een plaatsing elders vormen. Vele vragen waarop dit project een antwoord moest geven. In feite ging het in dit project om het bij elkaar brengen van wat antropologen zo mooi noemen: de geplande en de geleefde werkelijkheid. De veronderstelling was: “ medewerkers vinden het leuk om tijdelijk bij een andere organisatie te gaan werken en leidinggevenden stimuleren dat, ongeacht de situatie en cultuur waarin zij zich bevinden”. Het project heeft deze aanname in de praktijk getoetst. In deze rapportage vindt u de uitkomsten daarvan. Ik wens u veel leesplezier bij het verslag van deze avontuurlijke tocht. Kiki Poppes
1
Zie artikel Doerte Fischer en artikel Kiki Poppes
3
1. Management Samenvatting WeRC is een vernieuwende, laagdrempelige manier om mobiliteit van ondersteunend personeel op gang te brengen. Mobiliteit die bijdraagt aan verbreding van ervaring, kennisuitwisseling en ontwikkeling van de loopbaan. Het ondersteunend personeel wordt de mogelijkheid geboden om elders in een andere functie of rol en op een andere werkplek nieuwe werkervaringen op te doen. Eigen initiatief en verantwoordelijkheid van medewerkers staan centraal. WeRC raakt eveneens de cultuur van leidinggeven. Leidinggevenden die in staat moeten zijn om in een open gesprek medewerkers aan te moedigen om tijdelijk elders ervaring op te doen, maar ook bereid moeten zijn om medewerkers tijdelijk elders werkzaam te laten zijn. Naast het evidente belang van het voeren van een actief loopbaanbeleid voor het ondersteunend personeel, is er een duidelijke organisatorische relevantie. Van het ondersteunend personeel wordt veel verwacht: brede inzetbaarheid, een integrale taakopvatting, een pro-actieve opstelling, het nemen van verantwoordelijkheid en gedrag dat gericht is op resultaatgerichte samenwerking. WeRC biedt daarvoor concrete mogelijkheden. De voorwaarden voor plaatsing: vrijwilligheid, terugkeergarantie, alleen medewerkers met vaste aanstelling, duur plaatsing 3 maanden, medewerker blijft volledig in dienst bij de eigen universiteit, arbeidsvoorwaarden en begeleiding van P&O blijven gelijk. Er heeft dus geen betaling plaats gevonden aan medewerkers van de andere organisatie voor het werk dat is verricht. Alleen voor vervanging zijn kosten gemaakt. De context waarin de uitwisseling plaats vond was er een van interuniversitaire samenwerking. De ene universiteit die midden in een reorganisatie van ondersteunende diensten zat en de andere universiteit / faculteit die door een eerdere start met WeRC al verder in het ontwikkelingsproces was. De arbeidsmarkt was ruim; voor medewerkers was een andere baan erg moeilijk te vinden. De periode van het project was: juni 2012 tot december 2014. Bij aanvang was de schatting dat 5 medewerkers van elke universiteit zouden WeRCen. Dit werden er 6: totaal 12 medewerkers hebben halftime geWeRCt bij de andere universiteit. Drie daarvan kregen later een hogere functie, een kreeg dankzij WeRC haar gewenste functie aan de andere universiteit. Twee medewerkers gaan in 2015 alsnog ‘WeRCen’. Medewerkers die hebben meegedaan zijn zonder uitzondering positief. Het tijdelijk elders werken brengt veel meer mee dan alleen nieuwe ervaringen opdoen. Beter inzicht in eigen kunnen en loopbaanperspectieven, verbetering van de relatie met de leidinggevende bij terugkeer of nieuwe expertise verkrijgen die in de eigen organisatie ook dringend gewenst is. Ook leidinggevenden zijn enthousiast. WeRC geeft meer mogelijkheden voor een zinvol ontwikkelingsgesprek, laat onverwachte kanten van medewerkers zien, maakt het mogelijk lang liggende klussen te laten uitvoeren en te leren van ervaringen in de andere organisatie. Het gaat allemaal niet vanzelf. Gebleken is dat het instrument veel inzet vraagt, een lange doorlooptijd heeft en alleen werkt met volledige en actieve steun van het management. In de projectperiode was een WeRCplek steeds dezelfde omvang, in de gewone praktijk is daarin meer variatie mogelijk en gewenst. Met die aanpassing is WeRC een nieuw en aantrekkelijk HR instrument.
4
2. Inleiding In 2011 werd door de Universiteit van Amsterdam (UvA) een ervaring binnen de Faculteit der Geesteswetenschappen als basis gebruikt voor een voorstel tot samenwerking met de Vrije Universiteit. Bij Geesteswetenschappen UvA was geëxperimenteerd met het aanbieden van tijdelijke plekken aan medewerkers van het ondersteunend personeel (OBP) die eens iets anders wilden proberen: hetzelfde werk in een andere context of ander werk. De bedoeling was om duurzame inzetbaarheid van de medewerkers te bevorderen. Secretaresses en enkele coördinatoren gingen tijdelijk een opdracht elders vervullen; sommigen gingen meer dan een keer elders aan het werk. In 2 jaar gebeurde dit toen 18 keer en 4 medewerkers maakten daarna de overstap naar een nieuwe functie.2 De UvA wilde bekijken of deze mogelijkheid algemener bruikbaar was en stelde de Vrije Universiteit Amsterdam (VU) een uitwisseling voor tussen de twee inhoudelijk vergelijkbare faculteiten: Geesteswetenschappen UvA en Letteren VU. Dit voorstel werd met instemming ontvangen. Zo ontstond het project Werken in Ruimere Context (WeRC). SoFoKleS was zowel positief over de inhoud van het project als over de samenwerking tussen twee universiteiten in dit project, een nieuw fenomeen voor SoFoKleS, en honoreerde de subsidieaanvraag. Het project startte mei 2012 en in juni startte de projectleider. “Aanleiding en organisatorische relevantie van het project zijn als volgt: Enerzijds wordt van het ondersteunend personeel veel verwacht: brede inzetbaarheid, een integrale taakopvatting, een pro-actieve opstelling, het nemen van verantwoordelijkheid en gedrag dat gericht is op samenwerking. Het werk en de context waarin dat werk moet worden gedaan zijn complex. Succesvolle ondersteuning vraagt het kunnen begrijpen van het werk vanuit verschillende disciplines. De onderlinge afhankelijkheid in de bedrijfsvoering is vergroot en de kwaliteit van de dienstverlening wordt mede bepaald door inzicht in ieders aandeel in het geheel. Anderzijds wordt in jaargesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers vaak onvoldoende aandacht besteed aan ontwikkeling en loopbanen. Actief loopbaanbeleid betekent in deze context eerst en vooral dat het ondersteunend personeel zich aangemoedigd en gestimuleerd voelt om verder te kijken dan alleen de eigen vertrouwde werkplek. WeRC richt zich op deze beide punten. WeRC vervult een rol in het stimuleren van het gesprek over ontwikkeling en loopbaan tussen leidinggevenden en medewerkers en in het opzetten en in stand houden van contacten tussen medewerkers onderling en geeft inzicht in de eigen bijdrage in het geheel van ondersteunende taken. Door deel te nemen aan dit project verbreedt de medewerker niet alleen zijn eigen netwerk, maar verbreedt ook het netwerk tussen zijn oude en nieuwe werkplek. Met werken in ruimere context komt er verkeer van mensen op gang, en dus verkeer van kennis en ideeën. Werken in ruimere context en loopbaanontwikkeling gaan hand in hand.” (uit Subsidieaanvraag 30 november 2011)
2
Zie hiervoor Doerte Fischer: Tijdelijk Werken op een Andere Plek. In PW De Gids.nl; mei 2013. En zie Kiki Poppes: Werken in een ruimere context. In Anders werken, 50 verhalen over sociale innovatie. Aukje Nauta e.a. (red.) Leiden, 2014
5
Doelstellingen: Stimuleren/Intensiveren van creatieve gesprekken (dialoog) tussen leidinggevenden en medewerkers over ontwikkeling en loopbaan Zicht krijgen op de condities waaronder mensen mobiel worden Opgedane kennis en ervaring benutten en delen Ontwikkelen van een effectieve aanpak van mobiliteit, die breder bruikbaar is Integreren in bestaande (matchingsoverleg) en te ontwikkelen ondersteunende structuren (b.v. lerend netwerk)
Ingang Faculteit der Geesteswetenschappen UvA Onder SoFoKleS projecten is dit project uitzonderlijk in de zin dat er in is samengewerkt door twee universiteiten. De periode van het project WeRC (2012-2014) is een tijd van toenadering tussen deze twee universiteiten in de hoofdstad. Bovendien zijn er beperkte mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Daar past WeRC om verschillende redenen goed in. Bij de VU is in deze periode een reorganisatie met grote bezuinigingsdoelen gaande onder al het ondersteunend personeel. Als gevolg van deze reorganisatie werden contracten van tijdelijke medewerkers niet omgezet in vaste aanstellingen en verplaatste de hiërarchische aansturing van veel medewerkers zich van faculteiten naar centrale diensten. Medewerkers met een vaste aanstelling waren lange tijd in afwachting van de consequenties voor hun persoonlijk: zouden zij wel of niet in hun functie en bij de VU mogen blijven. Hoewel de UvA op de hoogte was van de reorganisatie voornemens van de VU, viel het voor de mensen van de UvA niet altijd mee om te merken hoeveel invloed deze reorganisatie had op bijvoorbeeld de prioriteitsstelling van het VU management. Toen de Faculteit der Geesteswetenschappen (FGw) van de UvA aan organisatieverandering toe was, werd dat weer merkbaar voor de mensen van de VU. Desalniettemin was er sprake van een grote inzet en bereidheid om met elkaar samen te werken, om zo meer zicht te krijgen op mogelijkheden, bruikbaarheid en effecten van het HR instrument WeRC, als nieuwe loot aan de HR stam ten behoeve van vergroting van duurzame inzetbaarheid van medewerkers van universiteiten. In dit eindrapport gaan we achtereenvolgens in op de resultaten van WeRC, de manier waarop en de mate waarin de gestelde doelen gehaald zijn. Tenslotte komen we met conclusies en aanbevelingen. 6
3. Resultaten Het project heeft zeer positieve uitkomsten. Bij aanvang was de schatting dat 5 medewerkers van elke universiteit zouden WeRCen. Dit werden er 6: totaal 12 medewerkers hebben halftime geWeRCt bij de andere universiteit. Drie daarvan kregen later een hogere functie, een kreeg dankzij WeRC haar gewenste functie aan de andere universiteit. Twee medewerkers gaan in 2015 alsnog ‘WeRCen’. De deelnemers zijn enthousiast over de geboden mogelijkheid. De opbrengst is per persoon verschillend, maar zonder uitzondering positief. VU
UvA
Beschikbare plekken
12
13
Beschikbare kandidaten
15
8
7
5
Gerealiseerde plaatsingen Totaal aantal mdw OBP*
100
200
* gemiddeld voor project periode Letteren, FPP VU en FGW UvA De uitwisseling van in totaal 12 plaatsingen is gerealiseerd in additioneel gecreëerde plekken. Reguliere vacatures waren in de projectperiode niet of nauwelijks beschikbaar. De VU heeft als gevolg van een reorganisatie bij het ondersteunend personeel een vacaturestop. Ook bij FGW waren in de gegeven periode nauwelijks vacatures. De additionele plekken die werden aangeboden, betroffen vooral specifieke klussen of taken binnen een afdeling of functie. Voor de medewerkers was dat aantrekkelijk, omdat het overzichtelijke taken waren in een periode van 3 maanden. Voor de afdeling bood het de mogelijkheid om zaken die bleven liggen, alsnog te kunnen uitvoeren. Het aantal beschikbare plekken en kandidaten was groter dan het aantal gerealiseerde plaatsingen. Voor een aantal plekken was geen geschikte kandidaat aanwezig. Medewerkers hadden soms specifieke voorkeuren. In een enkel geval kon een opdracht aan deze voorkeur worden aangepast. Deelnemers hebben de interuniversitaire uitwisseling als verrijkend ervaren, bestaande vooroordelen zijn ontkracht of tenminste genuanceerd, duidelijk werd dat men over en weer van elkaar kon leren. Dat gold niet alleen voor de WeRC’ers zelf, maar ook voor de mensen die het project begeleidden. Zij moesten in feite “ over universiteiten heen” organiseren. Door de betrokkenheid van meerdere universiteiten en faculteiten was er wel meer voorbereidingstijd nodig om het project gezamenlijk te maken (FGW had al ervaring, voor VU was het nieuw; organisatie-inrichting, gebruiken en procedures van beide instellingen verschillen). Zie voor een uitgebreide weergave van de resultaten bijlage 3: Uitkomst in feiten en cijfers.
7
Hoofdingang Vrije Universiteit
4. Gesprek leiding en medewerker over ontwikkeling Het jaargesprek is het aangewezen moment waarop leidinggevende en medewerker onder andere diens loopbaan bespreken. Als WeRC een standaard HR instrument wordt, kan het daar worden ingebracht. Gedurende de projectperiode maakte WeRC het mogelijk om de onderwerpen loopbaan en ontwikkeling ook op een ander moment te bespreken. Leidinggevenden gaven aan WeRC te willen bespreken met hun medewerkers, hoeveel prioriteit en aandacht dit kreeg valt te bezien. Het ‘gewone’ werk gaat meestal voor, juist in de relatie tussen medewerker en afdelingshoofd. Voor veel medewerkers van de VU was de projectperiode niet optimaal vanwege de reorganisatie: mensen die altijd veiligheid hebben ervaren, daarvoor soms expliciet gekozen hebben, lijken te verstarren in het zicht van omvangrijke organisatieverandering waarbij ontslagen zullen vallen. Geldt dit vooral voor de medewerkers van de VU, bij de Faculteit Geesteswetenschappen van de UvA was al een aantal jaren gewerkt met de WeRC aanpak. Daarom was daar, volgens de P&O adviseur, een zekere verzadiging opgetreden: medewerkers die eens ergens anders wilden werken hadden dat al gedaan en reageerden pas op WeRC plekken bij de VU als deze voor hun (loopbaan) interessant leken. Wat zeiden leiding gevenden die medewerkers hebben afgestaan? Mogelijkheid WeRC is positief Persoonlijke benadering werkt Wereld van de medewerker is groter geworden Uit Verslag Conferentie ‘GeWeRCt en nu?’ 17 oktober 2013 (Bijlage 1)
OK als het werk gedaan wordt en als het niet veel extra werk voor mij betekent Wij gunnen haar deze kans Graag bespreken we wat ze gaat doen in relatie tot onze plannen Als we maar geen extra kosten krijgen, daarom heb ik liefst een WeRC-er terug Wist niet dat ze iets zou willen, ik heb haar tweemaal eerder iets voorgesteld; toen wilde ze niet Ik vind dat ze toe is aan een nieuwe stap in haar loopbaan Uit gesprekken met leidinggevenden die WeRCers afstonden:
Het management (directeur, P&O adviseur) heeft, op beide universiteiten, verschillende medewerkers individueel benaderd over de mogelijkheid om een kort project te doen bij de andere universiteit. Dit werd door medewerkers ervaren als een compliment. Voor het management was het een manier was om perspectief te bieden op verandering, horizontaal of verticaal. Vier van de twaalf mensen die hebben geWeRCt zijn op deze manier 8
geïnspireerd geraakt. Een vijfde hoorde van WeRC toen de directeur informatie gaf over de aanstaande reorganisatie; zo kreeg zij het idee om te gaan WeRCen, als eerste van haar faculteit. Vier medeWeRCers kregen kort na het WeRCen een zwaardere functie of meer centrale rol binnen dezelfde faculteit (of inmiddels Dienst na de reorganisatie), omdat ze zich hadden laten zien als mensen die veel nieuwe dingen in een andere omgeving aan kunnen. Dat was juist wat een van hun aangaf als een moeilijk punt: “voor interessante werkgroepen word ik niet meer gevraagd”. Door te WeRCen en over die ervaring een verhaal te houden op de eigen afdeling, veranderde dit. Een medewerker kreeg een baan bij de UvA, mede dankzij het WeRCen vanuit de VU. Zij had daar een tijdelijk contract bij de VU dat niet werd omgezet in een vaste aanstelling. Twee medeWeRCers hadden een sub-optimale verhouding met het afdelingshoofd. Bij een van de twee heeft WeRC daar grote verbetering in gebracht: dank zij deze extra ervaring kreeg medewerker weer inspiratie en feedback uit een andere hoek, bovendien werd de toestemming om te mogen WeRCen ervaren als een cadeau. Zo is de relatie verbeterd. Wat vindt u van de mogelijkheid die WeRC biedt? “Een uitstekende mogelijkheid voor initiatiefrijke mensen om in een andere setting te werken en nieuwe werkzaamheden uit te proberen. Door vergroting van het eigen netwerk biedt het ook de mogelijkheid een volgende stap in de loopbaan te verkennen.” (juni 2013) Evaluatie door leidinggevende/opdrachtgever
WeRC was enerzijds uitwisseling van ondersteunend personeel tussen twee faculteiten die wetenschappelijk al veel samenwerken (Faculteit der Geesteswetenschappen UvA en die der Letteren VU), anderzijds tussen faculteiten waartussen weinig wetenschappelijke raakvlakken bestaan. De wetenschappelijke samenwerking leidde in de project periode tot de start van samenwerking in onderwijs. De medewerker onderwijsontwikkeling heeft daarom samen met de hoogleraar een plan gemaakt om te WeRCen bij de andere universiteit in het kader van de opzet van een gezamenlijke Bachelor. Hier was WeRC een uitgelezen kans voor alle partijen. Deze medewerker werkt nog steeds op twee plekken. WeRC kwam pas laat (in 2014) bij de Diensten voor studentenbegeleiding aan de UvA en de VU. Maar ook daar leidde het tot allerlei gesprekken tussen leiding en medewerkers. Deze gesprekken zijn goed voor de bewustwording van eigen kwaliteiten bij medewerkers, zoals het daadwerkelijk WeRCen goed blijkt voor het ontdekken van ‘transferable skills’: wat kan ik goed en vooral wat kan ik elders ook goed? Aan de VU waren drie belangstellenden, waarvan een uiteindelijk ook naar de UvA is gegaan. Een andere gaat korte activiteiten doen die niet als WeRC worden gezien; maar WeRC heeft wel als katalysator gediend voor extra gesprek tussen leidinggevende en medewerker en voor het doorzetten van een plannetje dat al was bedacht: een dagdeel training en VU expertise inbrengen in het werkoverleg bij de UvA staan geroosterd voor voorjaar 2015. Bij de UvA leidde WeRC tot het bespreken van de mogelijkheid met een medewerker die al geruime tijd dezelfde functie vervult maar die meer potentie heeft. Uiteindelijk bleek een hele WeRC-plek voor hem bij de VU niet haalbaar, als gevolg van de reorganisatie. Maar de inmiddels gewekte wens maakte medewerker gretig en nu biedt afdelingshoofd VU een week ‘meekijken’ aan. Daarom gaat medewerker in januari wel een hele week naar de VU. 9
5. Condities waaronder mensen mobiel worden In deze project periode hebben we enig zicht gekregen de vraag: wat motiveert mensen om mobiel te worden? Welke factoren in de context en welke individuele overwegingen spelen een rol? Ook is gebleken wanneer mensen zich terughoudend opstellen: een tijd van grote reorganisaties heeft in dat opzicht vooral nadelen. Maar voor enkelen is dat het signaal om aan een loopbaan elders te denken. Dan is WeRC, in een periode van ‘slechte’ arbeidsmarkt voor medewerkers (wat deze projectperiode was), juist een mogelijkheid om met beide handen aan te nemen. Vooraf waren de volgende condities tussen deelnemende eenheden afgesproken en meegedeeld aan medewerkers: Medewerkers (OBP) gaan uit eigen beweging. Medewerkers hebben retour garantie. Medewerkers krijgen een extra periodiek voor de duur en omvang van hun WeRC. Medewerkers komen alleen in aanmerking als zij een vaste aanstelling hebben Medewerkers WeRCen ongeveer 3 maanden 0,5 fte of vervullen een plek van ongeveer gelijke omvang Er wordt tussen de organisaties geWeRCt met gesloten portemonnaie: medewerker blijft in dienst van de eigen universiteit, P&O zaken blijven bij de eigen P&O adviseur. Welke overwegingen hadden de medeWeRCers om te gaan? ‘Vacature’ WeRC-plek past in eigen loopbaan (medewerker ‘onderneemt’ eigen loopbaan: wil weer groeien, wil iets anders, wil kwaliteiten tonen en uitbouwen die niet bij diens huidige functie horen). Motieven als “Ik wil graag ervaring met projectwerk krijgen, eens iets nieuws doen, op relatief korte termijn resultaat boeken” werden meermalen genoemd. Medewerkers (4) waren door de Directeur Bedrijfsvoering benaderd met de uitnodiging deel te nemen aan WeRC; dat bleek voor hun de stimulans tot deelname (zie par. I). Enkele anderen waren benaderd maar kozen voor een andere rol of functie. Een medewerker werd ‘kopschuw’ toen zij van meer dan een kant werd benaderd: “wat willen jullie van mij?” Bekendheid met de andere organisatie is positief (enkele medewerkers van de VU, alumni van de UvA, genoten van even terug bij hun alma mater, de UvA). Omgekeerd heeft een medewerker van de UvA en alumnus van de VU bij de VU willen WeRCen; in de sollicitatieprocedure viel zij helaas af omdat er deze ene keer twee gegadigden waren en de andere kandidaat geschikter was voor de desbetreffende WeRCplek. Uitbreiding werktijd: drie medewerkers deden WeRC bovenop hun aanstelling, voor twee van hun was dat een manier om een kleine aanstelling met interessant werk aan te vullen. Voor de 3e een manier omdat moeilijke vervanging te voorkomen. Belang organisatie: “Als ik ga WeRCen, dan wil ik dat ik daarmee ook iets kan bijdragen aan mijn organisatie”. Vervanging voor eigen werk (enkele malen) dankzij de subsidie: soms was dit een argument voor afdelingshoofd, soms voor de medewerker zelf om toestemming te geven of te willen WeRCen. Voor een medewerker werd WeRC toegankelijk toen het project opengesteld werd 10
voor mensen met een tijdelijk contract (>1 jaar). Deze medewerker kreeg korte tijd later, mede dankzij de WeRC ervaring, een baan aan de UvA – waarschijnlijk was dat impliciet een motief om te gaan WeRCen geweest. Een andere tijdelijke medewerker vond WeRC onder andere essentieel voor het vinden van nieuw werk na afloop van haar contract. De extra periodiek was niet onontbeerlijk, wel leuk. Reistijd lijkt niet uit te maken.
Waarom heeft u meegedaan aan project WeRC?
Anneloes Siegmund
Inmiddels ben ik acht jaar onderwijscoördinator bij HOVO Amsterdam. Ik heb het bij goed naar mijn zin. Maar ik vind het verfrissend en uitdagend om eens een uitstap naar een andere taak én een andere organisatie te maken. Ik zag bij de UvA deze WeRC-plek die mij aansprak. HOVO huisde tot 2012 bij het Onderwijscentrum VU en daar kwam ik nogal eens in contact met (jonge) promovendi. De problematiek van hun positie kwam vaker ter sprake, met name het isolement en de twijfel over de zin van het onderzoek voor hun loopbaan. Daarom spreekt het evaluatieonderzoek naar de positie van de docentpromovendus me aan; is die rendabel en interessant? Heeft dit ook nog consequenties voor uw huidige functie? Nee, op het eerste gezicht niet omdat de taken zo uiteenlopen en ik geen nieuwe vaardigheden heb ontwikkeld. Máár voor mijn werkmotivatie wel! Het heeft voor mij verfrissend gewerkt, interessant en constructief om eens ergens anders te kijken, een andere cultuur te proeven en geheel andere werkcontacten op te doen. Juist door deze 'uitstap', voel ik me weer enigszins geïnspireerd om mijn werk met enthousiasme op te pakken. Ik kijk er met andere ogen naar omdat ik er meer 'boven kan gaan hangen'. Het heeft me weer in contact gebracht met de karakteristieken van de academische wereld en cultuur, waar ik zelf altijd wat heimwee naar had. Dat wil zeggen naar de gedrevenheid van het onderzoek doen, het studieuze karakter en het leren. Maar ik werd ook geconfronteerd met de romantische blik hierop, zowel van mijzelf als van jonge wetenschappers. De dagelijkse praktijk is binnen de universiteiten immers behoorlijk hard, pragmatisch en weinig romantisch. En het doceren wordt in de wetenschappelijke wereld niet erg op waarde geschat. De jonge docentpromovendi confronteerden mij met de waarde van de wetenschapper die óók sterke docentvaardigheden ontwikkelt. Bij HOVO wordt de onderwijsvaardigheid van een docent erg op waarde geschat. Een goede docent kan ieder thema immers interessant maken wanneer de overdracht gedreven en vakkundig is. Voor mij heeft de waarde van het docentcontact en de zorg voor de goede onderwijsvoorwaarden weer een flinke duw gekregen, een frisse zingevings-douche.
11
Zou u WeRc aan anderen aanraden? Ja absoluut, maar het is wel belangrijk dat de voorwaarden zo goed mogelijk geregeld zijn. En het vraagt natuurlijk altijd meer inzet en tijd, dat moet je er wel voor over hebben. Alleen al omdat je op de nieuwe werkplek je weg helemaal opnieuw moet vinden en op je 'oude' werkplek dingen moet overdragen en regelen. Het vraagt ook enige welwillendheid van je collega's want je moet hen nogal eens iets extra's vragen. Uit Nieuwsbrief FPP VU juni 2013
Factoren in de context die voor medewerkers een rol spelen zijn bijvoorbeeld: Het management moet volledig achter WeRC staan en het, beter nog, propageren Continuïteit van het management: medewerkers die wisten dat hun hiërarchische aansturing kon gaan veranderen, waren enigszins kopschuw als het om WeRC ging: “wie wordt straks mijn baas?” en “zal mijn nieuwe baas het wel goed vinden als ik hier meteen een tijd minder werk?” De terugkeergarantie die in WeRC was ingebouwd, was belangrijk, maar op zich natuurlijk geen reden om te gaan WeRCen Relatieve rust in de organisatie is al genoemd Een cultuur van mobiliteit (bij voorbeeld af te leiden uit het feit dat WeRC plekken via afdelingshoofd bij de medewerkers komen); daartegenover spelen ook Bestaande contacten bijvoorbeeld op wetenschappelijk vlak Persoonlijke factoren, wanneer medewerkers bijzondere familieomstandigheden hebben of kampen met ziekte, dan is WeRCen . Wat gaf voor jou de doorslag om een WeRC plek te vervullen? “Mijn motivatie om te schrijven op de WeRC vacature was het verkennen van het terrein P&O / HRM om vast te stellen of ik mijn loopbaan die kant op wil sturen. Daarnaast wilde ik inzicht krijgen in het proces van reorganisatie en de taken die de PA daarin vervult en onderzoeken hoe ik tegenover projectmatig werken sta.” Uit Evaluatie Formulier van een medeWeRCer
6. Opgedane kennis en ervaring benutten en delen Degenen die betrokken zijn (geweest) bij het organiseren van WeRC kunnen (en zullen) het blijven gebruiken. Dit kan gebeuren op het niveau van de eigen eenheid, tussen de eenheden die al hebben uitgewisseld of bij nieuwe organisaties. Dit rapport is bedoeld om kennis en ervaring te benutten en te delen. In de conclusies en aanbevelingen, in de bijlagen en zeker ook in de management samenvatting is zo duidelijk mogelijk aangegeven wat nodig is voor WeRC als HR instrument, zonder dat er aparte subsidie is voor een projectleider en vervanging van medeWeRCers. Behalve de ervaringen, neergelegd in dit rapport, zijn er instrumenten ontwikkeld die in dit rapport zijn vermeld of als bijlage bij zijn gevoegd: Regels en afspraken voor het organiseren van WeRC (paragraaf 5) Verslag Conferentie ‘GeWeRCt en nu?’ op 17 oktober 2013; Ervaringen, tips en suggesties van alle categorieën, als resultaat van de WeRC conferentie van 24 12
medeWeRCers, hun leidinggevenden en betreffende P&O-adviseurs (Bijlage 1) Informatie over WeRC voor participanten: rollen voor Directie, afdelingshoofden, medewerkers, P&O en projectleider (Bijlage 2)
Szylvia Mondel Ik werk als medewerker onderwijsadministratie bij de UvA, Mediastudies. In het kader van het WeRCproject heb ik de Faculteit der Letteren VU ondersteund bij de instellingsaudit. Ik deed een voorstel voor de kwaliteitszorg met Plan-Do-Check-Act als leidend principe en taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden eenduidig belegd. Mijn indruk over het WeRC project is zeer positief. Ik heb deze periode bij de VU als inspirerend ervaren, interessant om sfeer te proeven bij een andere universiteit en ervaring op te doen in een andere functie. Een reden voor mij om dit project te doen was dat ik een vervolgstap in mijn loopbaan wil zetten. In dit collegejaar rond ik mijn master af en daarna wil ik mij verder te ontwikkelen. Uit Nieuwsbrief Letteren VU juli 2013
7. Effectieve en bruikbare aanpak van mobiliteit Allereerst is de volledige instemming en actieve stimulans nodig van het management, zowel directeur, afdelingshoofden als p&o adviseur. Vervolgens hebben we gemerkt dat de subsidie van groot belang is, vooral voor de afdelingshoofden. Zij worden immers in eerste instantie aangesproken op resultaten van het (gewone) werk. Een Stuurgroep voor het besluiten over werkwijze en prioriteiten, projectgroep voor uitwisseling over een werkende aanpak met een projectleider die overzicht houdt, waren essentieel voor de ontwikkeling van het instrument WeRC. Daarvoor geldt ook weer dat de volledige instemming en actieve stimulans van management noodzakelijk zijn. “Ik heb gemerkt dat denken over je werk ook werken is.”
Daarnaast hebben medewerkers soms wat ondersteuning nodig bij vragen als: Scheelt WeRC voor de ontwikkeling van je loopbaan? Hoe zet je WeRC op je cv? Wat zijn voor jou de resultaten? Het aanbod gedaan door voorzitter Stuurgroep dat WeRCenden loopbaanbegeleiding konden krijgen van de projectleider, sloeg meteen aan. Drie (van de toenmalige 10) WeRCers maakten er meteen gebruik van. Onderwerpen van gesprek waren: een concrete 13
sollicitatie, mogelijkheden in een bepaalde richting en een passende loopbaanwending. Er is in het algemeen weinig tijd voor gesprekken over loopbanen tussen leidinggevende en medewerker. Mede daarom kwamen 3 van de 10 WeRCers op een hun inmiddels bekende (en door het project gratis) loopbaanadviseur afkwamen. Daarnaast is ook het meedenken over mogelijkheden om de loopbaan een impuls te geven via WeRC 3 maal gebeurd. Dat leidde 1x tot een daadwerkelijke WeRC plek, 1 x tot een andere functie en 1x tot een training van een medewerker, die na de projectperiode nog gaat ‘wercen’.
8. Integreren in ondersteunende structuren Het vijfde doel van WeRC als project is experimenteren met een platform waarop vraag en aanbod samenkomen. Hiervoor is destijds gedacht aan een gemeenschappelijk vacaturesite voor WeRC en aan het bestaande vacature matchingsoverleg van de UvA3. Het project bestaat uit een beperkt deel van de eenheden in dit netwerk. Daarom was het niet geschikt voor het uitwisselen van vacatures binnen het project. Wel is het netwerk vanaf het begin op de hoogte gehouden van de vorderingen en ervaringen in het project. Driemaal is informatie gegeven en zijn ervaringen besproken: voor de start, aan het begin en na een jaar met uitwisselingen. Deze laatste bespreking was mede bedoeld om eenheden te ‘werven’ voor aansluiting bij het project. Zo eenvoudig gaat dat echter niet en daarvoor is dit netwerk ook niet bedoeld. Eenheden konden dan ook met meer succes rechtstreeks via directeuren worden benaderd over deelname aan het project WeRC. Dit eindrapport zal weer aan dit netwerk worden aangeboden. Ook aan het werkoverleg van de P&O adviseurs van de VU is enkele malen informatie gegeven over (ervaringen in) het project. Ook daar is met belangstelling kennis genomen van uitkomsten en ook daar zal het eindrapport worden voorgelegd. Naast het bespreken van WeRC in bestaande netwerken, is er de communicatie binnen en tussen de betreffende eenheden over concrete WeRC plekken, over voorbeelden, regels en praktische zaken. Hiervoor is ervaring opgedaan met de verschillende bestaande kanalen en gezocht naar een digitale oplossing. Edu-site is geprobeerd maar om verschillende redenen onvoldoende geschikt bevonden voor het doel van WeRC. De eenheden uit dit experiment die doorgaan met WeRC en het instrument integreren in hun HR instrumentarium, kunnen het netwerk wel gaan gebruiken voor het uitwisselen van WeRC-vacatures. Zo is immers het netwerk bedoeld.
3
Informeel overleg van P&O adviseurs UvA en vertegenwoordigers van HR afdelingen van hoger onderwijsinstellingen in Amsterdam.
14
9. Conclusies en aanbevelingen 9.1 Conclusies Het project WeRC was een goed experiment. Dit rapport is bedoeld voor organisaties en eenheden die dit nieuwe HR instrument voor mobiliteit en ontwikkeling willen overnemen. Management WeRC, uitwisselen van medewerkers van het OBP (niet-wetenschappelijk personeel), werkt het beste tussen organisaties of eenheden die samenwerken, bijvoorbeeld op wetenschappelijk vlak. WeRC is een manier om te werken aan organisatie ontwikkeling: er kan immers worden geprofiteerd van ervaring in de andere organisatie. Leidinggevenden van de WeRCers zijn voor het grootste deel enthousiast over deze aanpak. WeRC heeft geleid tot goede, soms zeer goede producten en tot (nieuwe) feedback aan medewerkers. Medewerkers worden productiever en gaan met meer plezier naar hun werk. Er is verschil tussen het directeuren niveau en dat van afdelingshoofden in relatie tot WeRC; dit heeft te maken met de opdracht: gewoon werk gaat immers altijd door. Medewerkers 12 medewerkers zijn bij de andere universiteit werkzaam geweest; 12 andere medewerkers wilden WeRCen maar konden dat door omstandigheden niet, wel werd het gesprek over hun ontwikkeling (opnieuw) gevoerd of werden ze anderszins mobiel; 2 medewerkers, waarvan 1 die wilde WeRCen maar niet kon, gaan na 1 januari alsnog voor een korte WeRCperiode naar de andere universiteit. Totaal 25. WeRC is een goede methode om medewerkers ervaring te geven bijvoorbeeld met projectmatig werken, leiding geven, in een veld (HR, communicatie) of in een context (centraal, faculteit) dat of die ze willen/moeten verkennen. Voorwaarden In de context van reorganisaties is WeRC minder voor de hand liggend; in de context van beperkte mogelijkheden op de arbeidsmarkt biedt WeRC perspectieven. Er is voldoende doorlooptijd nodig voor het ‘gewoon’ worden van WeRC, voor opbouw van een hecht netwerk van P&O adviseurs (vgl projectgroep) en voor het ontwikkelen van interessant plekken. Nadeel van WeRC zijn kosten voor vervanging (hier deels gedekt door subsidie van SoFoKleS) en extra inspanningen die leiding, medewerkers én collega’s afdelingen moeten leveren om WeRC-plekken gedaan te krijgen. Communicatie Er is gezocht naar een digitale oplossing voor de communicatie over, met name, actuele WeRC plekken; deze is niet gevonden: elke organisatie heeft zijn eigen intranet en oplossingen, die niet samengaan. Edu-site leverde naast oplossingen te veel toegangsproblemen die in het WeRC kader niet zijn opgelost. WeRC plekken De verdeling van de subsidie in gelijke delen voor elke WeRC plek heeft tot beperking van de flexibiliteit geleid: een WeRCplek moest in dit kader de omvang hebben van ca 3 maanden 0,5 fte. In principe kan deze omvang echter heel verschillend zijn, naar gelang wensen en mogelijkheden van betrokken partijen.
15
9.2 Aanbevelingen Management Kies voor samenWeRCen een organisatie of eenheden met wie wordt samengewerkt op wetenschappelijk vlak of die soortgelijke doelen heeft (bijvoorbeeld studentbegeleiding). Noodzakelijke voorwaarde voor het welslagen van WeRC is commitment van het management. Als directeuren zich positief en actief opstellen ten opzichte van mobiliteit en ontwikkeling in het algemeen en WeRC in het bijzonder kan het slagen. Afdelingshoofden hebben een andere relatie t.o.v. WeRC; daarom hebben zij actieve steun nodig van de directeur bij dit instrument. Daarnaast kunnen de voorbeelden van geslaagde uitwisseling in dit project een inspiratiebron vormen. WeRC-en werkt als onderdeel van een beleid voor duurzame inzetbaarheid. Medewerkers Maak WeRC tot onderdeel van het jaargesprek. Geef een terugkeer garantie aan medewerkers. Benader medewerkers persoonlijk met de suggestie om te gaan WeRCen. Geef medewerkers de mogelijkheid zelf een WeRC-plek te ontwikkelen in overleg met de andere organisatie Voorwaarden WeRC heeft een netwerk nodig van betrokken P&O adviseurs De rol van projectleider is in dit rapport zijdelings aangeroerd, maar er is een coördinator of coördinatiegroep medewerkers nodig voor communicatie en afstemming. Dit kan plaats vinden in een netwerk van P&O-adviseurs. WeRC verdient een lange doorlooptijd en komt dan goed op gang. Communicatie Zorg voor een goede oplossing voor de digitale communicatie. Snelle communicatie is onontbeerlijk zodat alle partijen kennis hebben van het instrument, van de actuele mogelijkheden en kanalen voor contact. Financiering De subsidie heeft dit project zeer geholpen, door vervanging mogelijk te maken en daarmee de aantrekkingskracht voor alle betrokkenen te vergroten. In de praktijk kan WeRC worden uitgevoerd door het netwerk van P&O adviseurs en loopbaanadviseurs die onderling samenwerken op meer vlakken; uitwisseling kan korter, minder intensief of over een langere tijd plaats vinden, daarmee wordt vervanging minder kostbaar of kan op andere wijze worden opgelost. Kosten zijn dan (veel) lager en wegen op tegen de opbrengsten op korte en vooral langere termijn. Medewerkers leren enorm van de WeRC ervaring, meer dan van sommige opleidingen. Daarom zou voor extra kosten het opleidingsbudget kunnen worden aangesproken.
16
Literatuur
Doerte Fischer, Tijdelijk werken op een andere plek; pp 30-31 in PW De Gids mei 2013
www.Flexpoolpubliekesector.nl
Kiki Poppes, Werken in een ruimere context; pp 33-36 in Pamflet 2.nl Anders Werken, vijftig verhalen over sociale innovatie; red. Aukje Nauta e.a. 2014
www.SoFoKleS.nl: Handreiking Op weg naar een Open Arbeidsmarkt in het Hoger Onderwijs
Talent travel RUG (zie www.SoFoKleS.nl)
Charles Jennings & Fuse, “70:20:10” op YouTube: WeRCen is een ‘opportunity to practice in new roles and job-swaps’
Charles Jennings introduceerde de 70 20 10 leerweg: 70% leer je door te DOEN (WeRCen) 20% leer je van collega’s 10% leer je van een cursus Door te WeRCen leren medewerkers volgens Jennings meer dan in een cursus.
17
Bijlage 1. Verslag Conferentie ‘GeWeRCt en nu?’ 17 oktober 2013 Met 24 actieve deelnemers was ‘GeWeRCt en nu’ op 17 oktober 2013 een succes; er waren 6 WeRCers, 10 leidinggevenden met WeRC-ervaring en 8 Stuurgroepleden. De uitkomsten zijn ingedeeld in vier gebieden: medeWeRCers, leiding die ontvangt (O), leiding die afstaat (O) en toekomst WeRC. Ter bespreking in Stuurgroep en projectgroep zijn onderstaande: 1. tips voor de projectgroep en projectleider 2. suggesties voor het project en 3. suggesties voor WeRC als structureel HR instrument. MedeWeRCers Positieve ervaringen: Je komt los van je omgeving, of je deze nu positief of negatief ervaart Je gaat weer nadenken over je functie en je ontwikkeling Je krijgt nieuwe ideeën en ervaart zelfstandigheid Je kijkt anders aan tegen je collega’s bij terugkomst Je wereld is groter, ruimer geworden, je CV is vergroot “Ze weten me nu te vinden voor werkgroepen of tijdelijke klussen” Naast contract 20 uur kan je steeds andere projecten doen (flexibilisering) Het is veilig, je kunt gewoon terugkomen Tips voor projectgroep en projectleider: Let op: niet alle (nieuwe) vaardigheden zijn te gebruiken na terugkomst Duidelijke doelen (leervragen), van medewerker en van afdelingen (O) en (A) Drie maanden zijn kort, maar (eerlijke) evaluatie is belangrijk Leiding, afdeling, die ontvangt (O) Positieve ervaringen: Fijn dat een klus wordt gedaan die al lang lag te wachten. Luxe om er tijdelijk iemand bij te krijgen Frisse kijk en vragen van WeRCer bevorderen resultaat Goede resultaten Tips voor projectgroep en projectleider: Begeleid ook leidinggevenden van WeRC-ers Zorg dat doelen duidelijk zijn, zowel van medewerker als van afdeling(en) Neem hele team mee in de voorbereiding (zowel bij A als bij O) Start deelname WeRC ook met gesprek met leiding (A) Zorg voor eerlijke evaluatie (feed-in) Leiding, afdeling, die afstaat (A): Positieve ervaringen: Mogelijkheid WeRC is positief Persoonlijke benadering werkt Wereld van medewerker groter is geworden 18
Tips voor projectgroep en projectleider: Begeleid ook leidinggevenden van WeRC-ers Zorg dat de doelen duidelijk zijn, zowel van medewerker als van afdeling(en). Leidinggevenden stralen uit dat af en toe (bijvoorbeeld) WeRCen normaal is. Suggesties voor WeRC als project
Trek WeRC breder, bijv. naar tijdelijke obp, meer faculteiten en diensten Maak WeRC formeler: schriftelijk afspreken doel medewerker, doel O en A Sluit WeRC af met driegesprek: medeWeRCer, leiding O en A Spreek altijd eindproduct af, ook voor gevoel van wederkerigheid 3 mnd 0,5 fte is beperkend; maatwerk is nodig Wek geen onterechte verwachtingen, vermeld bijvoorbeeld geen salarisschaal
Wat WeRCt en helpt om mensen tot bewegen te stimuleren: Terugkeergarantie Persoonlijk benaderen door leidinggevende Leiding straalt uit dat het normaal is om af en toe zo iets te doen ‘Vacature’ toont toegevoegde waarde voor organisatie en voor medewerker Suggesties voor WeRC als structureel HR instrument o Wees alert op WeRC mogelijkheden; bijv. vacatures eerst tijdelijk invullen ( bijv: voor verkennen wat voor persoon, wat voor functie inhoud je wilt) o Laat WeRCplekken ruilen o WeRC voor opvangen van pieken en dalen o Koppel WeRC aan organisatieontwikkeling (profiteer van de ervaring van de andere organisatie) o Model ‘medewerker maakt projectvoorstel’ bevordert creativiteit in organisatie o Gebruik WeRC ook voor leren leidinggeven (bijv manager tijdelijk assisteren) o Gebruik het scholingsbudget voor WeRC o Maak een vacaturebank voor WeRC plekken o Voortaan: algemeen variatiebeleid => eens per x jaar WeRCen voor allen!
19
Bijlage 2. Informatie over WeRC voor participanten: rollen voor Directie, afdelingshoofden, medewerkers, P&O en projectleider [2012 t/m 2014] I. Voor Directie Wat is WeRC? Project Werken in Ruimere Context (2012-2014) is bestemd voor OBP met een vaste aanstelling (recent afgesproken: voor eenheden die dat willen ook voor contract >1 jaar). Het is een uitwisselingsproject van OBP tussen UvA, Faculteit Geesteswetenschappen en VU Letteren + Psychologie en Pedagogiek; het is bedoeld om de organisatie meer duurzaam inzetbare medewerkers te bezorgen en medewerkers weer perspectief in hun loopbaan te geven. Medewerkers krijgen, als het werk het enigszins toelaat, de kans om met terugkeer garantie ca 3 maanden ca 0,5 fte bij de andere organisatie een klus te klaren of mee te werken. Het is nadrukkelijk de bedoeling dat medewerkers dit doen uit interesse en vrije wil. Dankzij WeRC kunnen mensen iets nieuws proberen of hun eigen werk in een andere context doen, en kunnen organisatieonderdelen een klus laten klaren die al tijden om afronding vroeg of nieuwe input krijgen voor het doorgaande werk. De ervaring leert dat alle betrokkenen hier enorm van kunnen profiteren, mits goed voorbereid en zorgvuldig begeleid. De informatie in deze notitie is bedoeld ter informatie en (als eenmaal besloten tot deelname aan WeRC) voor goede onderlinge samenwerking waarbij de afspraken tussen betrokken partijen en functionarissen helder zijn. WeRC vraagt immers, behalve van medewerkers, vooral ook inspanning van het management en van P&O. WeRC kan alleen werken als het management er volledig achter staat. II. Procedure
Medewerkers die willen solliciteren op WeRC plek, bespreken dit eerst met leidinggevende. De ontvangende partij gaat immers rekenen op de komst van betrokkene en bij de eigen afdeling moet het werk immers doorgang vinden. Medewerkers die solliciteren op een aangeboden WeRC plek worden in principe aangenomen, al is de functie boven hun niveau. Het gaat om een stimulans tot mobiliteit: medewerker wordt geacht zich te willen ontwikkelen. Uitzonderingen: 1. meer dan een kandidaat voor een plek; 2. begeleiding wordt verwacht veel meer te kosten dan te verwachten baten. Medewerkers die een sollicitatie met iemand willen voorbespreken kunnen naar adviseur P&O of naar projectleider WeRC.
Wat betekent WeRC voor afdelingshoofden? Deelproject(en) voor medewerkers UvA (= ‘komen’) Plek voorbereiden (qua inhoud, met collega’s) Begeleiding regelen Stimuleren vast OBP in ontwikkeling: deelnemen WeRC (= ‘weggaan’) Vervanging regelen Bespreken van ontwikkeling met medewerker 20
Wat biedt WeRC afdelingshoofden? De mogelijkheid om deelprojecten in te dienen => Een frisse blik van een ervaren medewerker van elders Subsidie voor kosten van vervanging € 3.450,- (voor VU Letteren en FPP samen max 10 x) Advies en ondersteuning voor zover mogelijk (door projectleider) Serendipity Wat biedt WeRC (vaste) OBP medewerkers? De mogelijkheid om bij een andere universiteit ervaring op te doen Een extra periodiek voor de duur en werktijd omvang van de deelname Terugkeer garantie Begeleiding en evaluatie + reflectie op ontwikkeling, loopbaan Serendipity
III. Voor P&O De P&O adviseur faculteit waar hij/zij in dienst is regelt: Extra periodiek voor duur en deeltijdfactor van WeRC deelproject Vakantiedagen, ziekte en dergelijke Zo nodig extra transportkosten vergoeding Contractje met WeRC afspraken. De P&O adviseur van de ontvangende faculteit regelt:
Toegang tot intranet, systemen die van belang zijn voor het deelproject Werkplek en of laptop Pasjes of sleutels voor parkeren auto/fiets, Toegang tot gebouwen Periode en werktijden (i.s.m. projectleider) Inwerkprogramma (i.s.m. projectleider)
IV. Projectleider WeRC De projectleider is praktisch betrokken bij de ‘sollicitatie’ van een WeRC gegadigde. De projectleider begeleidt tijdens de WeRC deelprojecten de deelnemers op afstand om te reflecteert met hun op aspecten van de deelname. Wat doet projectleider: Ondersteunt het voorbereiden van een deelproject met format voor ‘vacature’ Communicatie over WeRC, publicatie van deelprojecten Voert kennismakingsgesprek met belangstellenden 21
Bereidt het sollicitatiegesprek mede voor en is daarbij aanwezig Bespreekt tijdens het sollicitatiegesprek: wat wil je leren? Hoe wordt de begeleiding geregeld? Desgevraagd mede selecteren van kandidaten Bespreekt: hoe en op grond waarvan te zijner tijd evalueren? Adviseren leidinggevende waar gewenst en van toepassing (zie bijlage 1)
Tijdens en na afloop van de projecten bespreekt projectleider met deelnemers (samen):
Wat is positief aan wat je meemaakt? Wat is minder positief? Wat levert je dit op aan informatie over jezelf in het werk? (bijv. competenties in context) Wat levert je dit op aan informatie over de context van je werk? Wat levert je dit op voor je loopbaan, verwacht je? Hoe zouden meer mensen enthousiast kunnen worden over WeRC? Wat moet geregeld worden om dit makkelijker te maken? Ben je (met de andere faculteit) bereid om je eigen afdeling te ‘ontvangen’?
22
Bijlage 3. Uitkomst in feiten en cijfers
12 medewerkers van UvA (5) en VU (7) hebben een WeRC-plek vervuld tussen november 2012 en december 2014. Medewerkers mochten éénmaal WeRC-en. De Stuurgroep wilde de subsidie voor zoveel mogelijk mensen benutten. 3 van deze 12 medewerkers kregen na hun WeRC een hogere functie in de eigen instelling en 1 VU medewerker kon, dankzij WeRC, een loopbaanstap maken bij UvA. Een medewerker kreeg de kans om een ‘specialisme’ uit te bouwen. Enkele medewerkers deden WeRC in extra tijd, dus bovenop hun aanstelling. Tenminste 12 medewerkers (3 UvA en 8 VU) wilden WeRCen maar konden niet:4 - 2 medewerkers UvA solliciteerden op 4 plekken, dus 2 vielen af. - 1 medewerker UvA wilde WeRCen bij de VU; maar door de turbulentie van reorganisatie was er onvoldoende tijd en ruimte bij de gewenste VU afdeling. - 1 VU medewerker kreeg geen toestemming van zijn afdelingshoofd om te WeRCen, mocht daarna wel een opleiding doen. - 1 VU medewerker werd ‘boventallig’; een WeRC-plek werd daardoor ongewis vooral het afronden ervan, zodat zij ‘koos’ voor een tijdelijke plek op de VU zelf. - 2 VU medewerkers vonden andere baan tijdens zoeken naar een WeRC plek. - 1 VU medewerker vond dat haar loopbaandoelen onvoldoende pasten bij de geboden WeRC plek; zij zoekt verder. - 4 maal speelden tijdgebrek, ziekte, reorganisatie of ‘koud water vrees’ een rol. Tenminste 2 medewerkers gaan als resultaat van het WeRC-project kort na 1-1-2015 alsnog naar de andere universiteit: - 1 medewerker Student Services UvA zal in januari een week meelopen bij SOZ VU (medewerker kon eerder niet terecht bij VU; hij is 1 van 12 die niet konden) - 1 medewerker SOZ VU gaat in 2015 activiteiten uitvoeren bij Student Services UvA. TOTAAL zijn 25 medewerkers in gesprek gegaan over hun loopbaan of mobiel geworden. Ruim 25 projecten werden medewerkers aangeboden; een aantal vond geen (of niet snel genoeg) gehoor bij de andere universiteit. Ruil is 2 maal gebeurd. Een functie werd deels waargenomen door een WeRCer van andere instelling. Eenmaal was sprake van ‘driehoeksruil’: VU plek werd vervuld door een WeRCer van de UvA. De ene afdeling kreeg iemand, de andere stond iemand af. Nieuwe mogelijkheid: leidinggevende stelt medewerker voor te gaan WeRCen en laat medewerker zelf een plan maken; deze neemt, met begeleiding van projectleider, contact op met de andere universiteit voor het maken van een plan voor een plek. Eenheden die deelnamen zijn: FGw UvA en Letteren VU; vanaf december 2012 ook Faculteit Psychologie en Pedadogiek VU (FPP); vanaf maart 2014 Studenten Services UvA en Student en Onderwijszaken (SOZ) VU. Uitwisseling was vooral FGw en Letteren. Die tussen FPP en FGw was zeer beperkt en de diensten hadden te weinig doorlooptijd. Het aantal medewerkers in de doelgroep was erg aan verandering onderhevig gedurende de project periode. Schatting: ca 100 medewerkers VU en ca 200 UvA. Oktober 2013 wisselden 6 WeRC-ers, 10 afdelingshoofden en 8 leden van de Stuurgroep ervaringen uit in een conferentie over WeRC (zie bijlage 1). Lang was WeRC alleen open voor medewerkers van het ondersteunend personeel (OBP) met een vaste aanstelling. Dat aantal nam bij de VU af; er werden bijna geen vaste aanstellingen meer
4
Projectleider werkt bij de VU, heeft waarschijnlijk meer VU dan UvA signalen opgevangen .
23
gegeven in deze periode. Vanaf januari 2014 werd WeRC opengesteld voor medewerkers met een tijdelijk contract van een jaar of meer. Het bereik van het project nam vanaf eind 2013 af door de reorganisatie bij de VU; hiërarchische aansturing van veel OBP ging van faculteiten naar centrale diensten. ‘Nieuwe’ managers die WeRC niet kenden en er niet zelf voor hadden gekozen gingen beslissen. Zij moesten nieuwe eenheden opbouwen en gaven daaraan prioriteit. Enige tijd wisten medewerkers bovendien nauwelijks bij wie ze konden aankloppen. Overzicht functies WeRC-ers en hun WeRC opdrachten: Administratief medewerker voerde beleidsopdracht i.h.k.v. Visitatie uit Secretaris examencommisie werd secretaris examencommissie Onderwijscoördinator voerde onderzoeksopdracht uit Secretaresse verving (deels) onderwijscoördinator Secretaresse werd Admissions Officer Medewerker Personeelsbeheer werd medewerker Personeelsbeheer Secretaresse maakte nieuwe (deel-) website Medewerker Onderwijsontwikkeling werd medeweker Onderwijsontwikkeling Medewerker ICT &O verving (deels) Medewerker Onderwijsontwikkeling Coördinator secretariaat werd assistent P&O adviseur Studie- en loopbaanadviseur voerde adviesopdracht Alumni & Kwaliteitszorg uit Opleider & adviseur Studeren met beperking voerde opdracht Digitaliseren Trainingen uit
24
Bijlage 4. Personele inzet WeRC I.
Begroting 2011:
Tijdsinvestering en personele inzet gedurende de periode tussen 01/01/2012 en 01/01/2014 1. 0,4 fte Projectleider 24 maanden 2. 10 fte WeRC plaatsen (3 maanden fulltime) II. Toegekende subsidie door SoFoKleS aan UvA en VU in 2012: € 100.000,III. Totale (personele) inzet UvA en VU samen: 2012-2014 1. Projectleiding: 24 maanden 0,4 fte 2. WeRCplekken: 10 halftime plekken i.p.v. 10 fulltime uit begroting 3. Conferentie 17-10-2013 met 24 deelnemers Afsluiting 8-12-2014 met 20 deelnemers IV. Toelichting: Subsidie was bedoeld voor vervanging van medewerkers die gingen WeRCen bij de andere organisatie. Kosten zijn lager uitgekomen dan voorzien: Er is niet fulltime maar halftime geWeRCt Er hebben niet 10 medewerkers fulltime of 20 medewerkers halftime geWeRCt, maar 12. Er is enkele keren geruild, dus niet iedereen hoefde tegen betaling vervangen te worden. Tenslotte: Subsidie is verdeeld tussen UvA en VU volgens afspraken in document 10 april 2013. Subsidie wordt binnen de universiteiten verdeeld tussen eenheden volgens vervanging.
25
Bijlage 5. Stuurgroep en Projectgroep5 Drs M.M. van Aken MBA, Directeur Bedrijfsvoering FPP VU (vanaf 1-12-2012) S.L.E. de Backer, P&O adviseur (Projectgroep; vanaf 1-6-2014) drs Y.M.E. Berkhoff MA, afdelingshoofd Centrum voor Studie en Loopbaan (vanaf 1-6-2014) Drs L.M. Bremer, Directeur Bedrijfsvoering FGw UvA (tot 1-7-2012) Drs J. T. Cremer, P&O adviseur Letteren VU (Projectgroep) Drs D. Fischer, P&O adviseur FGw UvA (Projectgroep) Drs D. Grosheide, beleidsmedewerker HR UvA (Projectgroep; tot 1-1-2014) Drs F.W. van Kampen, Directeur Student Services UvA (vanaf 1-5-2014) Drs A.J. Homminga, Hoofd Bedrijfsvoering Wijsbegeerte FGw UvA (van 1-9-2013 tot 1-9-2014) Drs M. van Hunnik, Hoofd Expertisecentrum HRM VU (tot 1-1-2013) Drs H.G. Klein Ikkink, Directeur Student- en Onderwijszaken (vanaf 1-6-2014) Drs A.W. Mulder, Directeur Bedrijfsvoering Letteren (vanaf 1-9-2012; Voorzitter vanaf 15-3-2014) Dr G.J.M. Nijsten, Directeur Bedrijfsvoering FGw UvA (tot 1-9-2012) Mr H. Poppes, Strategisch Directeur HR UvA (Voorzitter tot 15-3-2014) Y. Supheert, P&O adviseur Student Services UvA (Projectgroep; vanaf 1-6-2014) Ing I. van Sonsbeek BSc (Projectgroep; van 1-12-2012 tot 1-1-2014) Mr C.L.M. van Veenendaal MSc, Hoofd Expertisecentrum (vanaf 1-1-2013) Ing M.I. Vloothuis (Projectgroep; vanaf 1-1-2014) Drs B.K.L. Vervaeke, Hoofd Personeel & Organisatie FGw UvA Drs J.E. Vos, Projectleider en Secretaris (vanaf 15 juni 2012)
5
Projectstructuur: Stuurgroep bestond uit formele leden Stuurgroep en leden Projectgroep
26
