Werken aan Samen 1 PUBLIC SECTOR. Werken aan Samen. Succesfactoren voor samenwerkingsverbanden in de Nederlandse overheid. kpmg.nl

Werken aan Samen | 1

PUBLIC SECTOR

Werken aan Samen Succesfactoren voor samenwerkingsverbanden in de Nederlandse overheid

kpmg.nl


Inhoud

Voorwoord

5

1

Werken aan Samen

6

2

De bloem

10

3

Samenwerken is mensenwerk

14

Casus

20

4

Werken vanuit gezamenlijk fundament

22

Casus

28

5

Verbinden van de delen

30

6

Reflectie op de succesfactoren

34

Voorbeeld van een uitgevoerde scan op samenwerking 37

Bijlage

38

© 2014 KPMG Advisory N.V.

4 | Werken aan Samen

Voorwoord



Voorwoord

Goede samenwerking tussen mensen en/of organisaties draagt bij aan betere dienstverlening en hogere efficiency. Binnen de Nederlandse overheid is dit een thema waar geen enkele organisatie omheen kan.

Ministeries, uitvoeringsorganisaties, provincies en gemeenten werken steeds vaker samen in de taakuitvoering naar burgers en bedrijfsleven en op het gebied van bedrijfsvoering, daartoe aangezet door de potentiële voordelen en extra geprikkeld door uitdagende taakstellingen. Programma’s zoals de Compacte Rijksdienst en de Hervormingsagenda spelen bij dit alles een belangrijke rol. Samenwerking ontwikkelt zich dan ook tot het nieuwe normaal in de publieke sector: vergaande samenwerkingen tussen organisaties waren tot voor kort nog wat voorzichtig en/of experimenteel van karakter. Nu vervagen grenzen tussen organisaties steeds verder en is samenwerking routine geworden. Dit gaat met vallen en opstaan. Vooraf beoogde voordelen worden in de praktijk lang niet altijd daadwerkelijk gerealiseerd of pas na een lange en omslachtige route. Voor KPMG was dat reden om samen met directbetrokkenen binnen de overheid te komen tot een inhoudelijke reflectie op succesvol samenwerken. Een bundeling van de inzichten die daaruit voortvloeien ligt voor u. We hanteren in deze publicatie de metafoor van een bloeiende bloem voor een succesvolle samenwerking. Die bloem gaat niet vanzelf bloeien, maar komt pas tot bloei met de juiste voeding, verzorging en aandacht. Precies deze elementen zijn ook van belang voor een goede samenwerking en in deze publicatie, Werken aan Samen, zetten we dan ook het kader en de uitgangspunten voor succesvolle samenwerking uiteen. Ik hoop dat dit de lezer stof tot nadenken en concrete handvatten geeft bij het vormgeven en doorontwikkelen van huidige en toekomstige samenwerkingsverbanden in de Nederlandse overheid. Want er staat veel op het spel: maak uw organisatie klaar voor de toekomst. Tot slot wil ik graag de geïnterviewden hartelijk danken voor het delen van hun ervaringen met dit thema. Ik wens u veel leesplezier!

Paul Dijcks Partner Publieke Sector



1 Werken aan Samen



Werken

aan

Samen

Samenwerking in de context van de huidige samenleving Sinds de eeuwwisseling heeft zich een kleine revolutie voltrokken in de publieke sector. Aan het eind van de vorige eeuw was elk ministerie, elk bestuursorgaan en elke bestuurslaag zelf verantwoordelijk voor het totaal van activiteiten om van beleid tot uitvoering te komen. Zelfbeheer en integraal management waren centrale begrippen. In de periode daarna kwam de focus te liggen op een programmatische aanpak van betere uitvoering.

“De burger maakt het niet uit vanuit welke instantie hij benaderd wordt, als de dienstverlening maar coherent en van een hoog niveau is.” Annemarie Jorritsma

1

Diverse programma’s clusteren de ondersteunende processen binnen de overheid zodat deze meerdere klanten bedienen. Dit lijkt op een herhaling van zetten: van de centraliteitsgedachte naar integraal management naar de programmatische aanpak van nu. Echter, de organisatie van de Rijksdienst wordt ‘bij de tijd gebracht’ door nieuwe(re) inzichten en organisatiekundige principes1. Zodoende is sprake van een ingrijpende en structurele verandering naar meer samenwerking. Samenwerking is simpelweg de enige manier om succesvol te kunnen zijn in de nieuwe maatschappelijke realiteit. Het realiseren van beleidsdoelstellingen tegen acceptabele kosten is alleen mogelijk door naadloze coördinatie en afstemming tussen overheidsinstanties, private organisaties en burgers. ICT-ontwikkelingen spelen daarbij een belangrijke faciliterende rol: het wordt met technologie steeds gemakkelijker om deze samenwerkingsverbanden te coördineren tegen minder kosten. Bovendien: de burger verwacht in de huidige maatschappelijke context ook niet anders.

Zie voor tijdslijn van ontwikkeling van de ondersteunende processen binnen de overheid: Veranderende vernieuwing; op weg naar vloeibaar bestuur, een beschouwing over 60 jaar vernieuwing van de Rijksdienst, Van der Steen en Van Twist, 2010.

Zie voor concrete stappen in het publieke IT-domein de KPMG-publicatie ‘De transformatie naar een informatiegedreven overheid’. www.kpmg.nl 2



1 Werken

aan

Samen

De ratio van samenwerking

De weerbarstige praktijk

Samenwerkingsverbanden binnen de overheid komen tot stand op verschillende deelgebieden, in verschillende (organisatorische) verbanden en op verschillende niveaus binnen en tussen organisaties. De voordelen schuilen in het delen van mensen en middelen om te komen tot hogere kwaliteit, lagere kosten of risicoreductie. De ratio achter samenwerking komt tot uitdrukking in vijf K’s:

Onze ervaringen en de gevoerde gesprekken laten zien dat er niet alleen maar succesvolle voorbeelden van samenwerking zijn, maar ook moeizame cases. Samenwerken is makkelijker gezegd dan gedaan.

1. Kwaliteitsverbetering, 2. Kostenverlaging, 3. Kwetsbaarheidsreductie in dienstverlening, 4. Kennisdeling- en ontwikkeling, 5. Klantverwachting ten aanzien van eenduidigheid en betrouwbaarheid dienstverlening.

Dat is ook terug te zien in de staat van de Rijksverantwoording 2013 waar gekeken is naar te realiseren kostenbesparingen in de Rijksdienst. Deze gaat uit van een besparing van 788 miljoen euro voor het programma voor een Compacte Rijksdienst waarvan al duidelijk lijkt dat 177 miljoen euro gerealiseerd zal worden. Voor 321 miljoen bestaan geen deugdelijke businesscases waardoor realisatie van deze bezuiniging onzeker is. Hiermee is Nederland niet uniek. De rekenkamers in het Verenigd Koninkrijk (Nationale Audit Office) en de



Verenigde Staten (Government Accountability Office) melden ook moeilijkheden bij het realiseren van de beoogde voordelen van hun samenwerkingsprogramma’s. Opvallend is ook dat, hoewel de jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2013 van het ministerie van Binnenlandse Zaken laat zien dat de eerste resultaten van het programma Compacte Rijksdienst worden behaald, er weinig tot geen aandacht is voor de kwaliteitswinst van de programma’s. Waarom zijn de potentiële voordelen zo moeilijk te realiseren? Dit heeft onder meer te maken met het gedeeld eigenaarschap van samenwerkingsverbanden. In hoofdlijnen spelen de volgende

problemen een rol bij gedeeld eigenaarschap van samenwerkingsverbanden.3 Allereerst wordt het meten van de effectiviteit moeilijker. Wie is echt verantwoordelijk (accountable) en hoe wordt deze verantwoording geëffectueerd in een samenwerking? Daarnaast ontstaan er extra kosten voor management- en staftijd bij het inrichten van de samenwerking en het onderhouden van de werkafspraken in de samenwerking. Deze kosten en administratieve lasten worden hoger naarmate de verschillen tussen de samenwerkingspartners groter zijn. Een ander probleem is het ontbreken van duidelijkheid over verantwoordelijkheid en verwachtingen: waar ben ik van en wat moet ik kunnen om mijn taak uit te voeren. In een ‘normaal’ werkverband hebben medewerkers een sterke persoonlijke identificatie met de organisatie waar zij werken, met bijbehorend enthousiasme. Aanvullend op bovenstaande vraagt een samenwerking om budgetten en resources vanuit de verschillende deelnemende overheidsorganisaties. Als organisaties zich onvoldoende eigenaar voelen van een samenwerkingsverband, kan daar druk op komen te staan. In de volgende hoofdstukken gaan we in op de vraag hoe we tot succesvolle samenwerking kunnen komen.

3

Pollit 2003. Vangen en Huxham 2010



2 De bloem



De

is m

bloem

Succesfactoren voor samenwerking

pol

tat en iemo ev alu nitor ati ing e

ch en ijze odis Meth ge werkw mati

plan

Pre s

Leid e itie rscha k-b p ged estu en urli rag jk enh eid e

Op basis van de gesprekken, KPMG-ervaringen met samenwerkingsverbanden en literatuur definiëren we tien succesfactoren voor samenwerking die hieronder zijn weergegeven als bloemblaadjes van de bloem van samenwerking. De kleurstelling van de blaadjes geeft het karakter van de succesfactor aan: de groene blaadjes richten zich op de spelerkant van samenwerking, de blauwe bloemblaadjes op de spelregelkant4.

Succesfactoren Samenwerking

Meetbare d

oelstellingen

gv oo

rd

ge

ance

ive

rsi

tei

t

Pass e

nde

In

gove rn

h ric

o

e eld ikk kings tw On nwer nties e te sam mpe co

te

Opbouw en wen rh onde oud vertrou s ler pe sleutels

Oo

ie at

is

an rg

eid jkh tie in i l n n me ra za spa tie e i G tran b am en

Figuur: De bloem van samenwerking

4

Deze bevindingen zijn in lijn met onderzoek naar het wegnemen van belemmeringen in samenwerking die een onderverdeling maakt in relational governance (spelerkant) en contractual governance (spelregelkant).



2 De

bloem

In het volgende hoofdstuk gaan we nader in op hoe de succesfactoren in verschillende fasen van samenwerking zijn te gebruiken. Voordat we dit doen lichten wij ze kort toe.

Spelers: Factoren

Toelichting

Leiderschap en politiekbestuurlijke gedragenheid

Het leiderschap en de mate waarin het samenwerkingsverband gedragen wordt door stakeholders uit de directe externe omgeving, zoals de (lokale) politiek, bestuur moederorganisaties, etcetera.

Gezamenlijkheid en transparantie in ambitie

De mate waarin ieders ambities voor alle betrokkenen duidelijk zijn. Dit betekent niet dat ambities volledig met elkaar overeen moeten komen, maar dat ambities met elkaar gedeeld en door elkaar begrepen worden. Dit geldt zowel op persoons- als op organisatieniveau.

Opbouw en onderhoud van vertrouwen sleutelspelers

De mate waarin de samenwerkende partijen elkaar vertrouwen en de manier waarop dit vertrouwen met sleutelspelers wordt onderhouden.

Oog voor diversiteit

De mate waarin de samenwerkende partijen zich ervan bewust zijn dat partijen van elkaar verschillen. Dit zijn verschillen in de breedste zin van het woord; verschillen in cultuur, omgangsvormen, ambities, maar ook achtergrond, competenties, omvang of organisatorische verschillen.

Ontwikkelde samenwerkingscompetenties

De mate waarin de samenwerkingscompetenties aanwezig zijn en worden ontwikkeld. Zowel op persoonlijk als organisatorisch niveau.



Spelregels: Factoren

Toelichting

Passende governance

De mate waarin de governancestructuur aansluit bij de beoogde doelstellingen en de betrokken partijen. Hierin moeten rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn, zonder dat te veel bestuurlijke drukte ontstaat en er moeten duidelijke afspraken zijn gemaakt over onder andere het delen van risico’s.

Ingerichte organisatie

De mate waarin de organisatie in staat is taken volwaardig en structureel uit te voeren. Denk hierbij zowel aan capaciteit en competenties van betrokken medewerkers als aan vastgelegde processen en procedures, toegang tot (ICT )systemen, etc.

Meetbare doelstellingen

De mate waarin de doelstellingen van de samenwerking vastgelegd, meetbaar en voor iedereen inzichtelijk zijn.

Prestatiemonitoring en evaluatie

De mate waarin prestaties worden gemeten, zodat inzichtelijk wordt in hoeverre doelstellingen en/of prestatieafspraken gerealiseerd worden en periodiek met elkaar geëvalueerd kunnen worden.

Methodisch- en planmatige werkwijze

De mate waarin gestructureerd samengewerkt wordt om de doelen van de samenwerking te realiseren door te werken met afgebakende faseringen, inclusief resourceplanningen en haalbare deadlines.

Deze tien succesfactoren zijn te gebruiken in elke fase van de samenwerking waarbij accenten tussen de succesfactoren over de tijd zullen verschuiven. Bij de start van de samenwerking kan worden bepaald hoe aan de randvoorwaarden voor succes is voldaan. Tussentijds kan de voortgang van de samenwerking worden geëvalueerd door de stand van zaken op deze tien succesfactoren te beoordelen.5

5

Nu we een totaalbeeld hebben geschetst, worden in de volgende hoofdstukken de succesfactoren verder uitgediept.

Zie de bijlage voor een voorbeeld van een scan van de succesfactoren op samenwerking.



3 Samenwerken is mensenwerk

“Maak een corporate story: onderschat nooit de kracht van een gezamenlijke identiteit en de energie die hieraan ontleend wordt ” Nico Laagland



Samenwerken

is mensenwerk

Samenwerken is natuurlijk mensenwerk. Maar hoe vertaalt dat zich naar succesvolle samenwerkingen? In dit hoofdstuk geven we drie observaties.

Investeer in politiek-bestuurlijk draagvlak en leiderschap Uit de interviews komt naar voren dat politiekbestuurlijk draagvlak aanwezig moet zijn alvorens de samenwerking van start gaat. Dit draagvlak ontstaat niet vanzelf. Leiderschap bij de initiatoren is nodig om dit te organiseren. Een succesvol samenwerkingsverband begint dan ook met leiderschap en ambitie. Er moet iemand op de zeepkist gaan staan die met enthousiasme de visie, de ambitie en de richting van het samenwerkingsverband verkondigt. Het gaat daarbij om zo concreet mogelijke beelden. Pas als een (politieke) beslissing uitmondt in een voldoende concreet beeld van de implicaties zal het samenwerkingsverband daadwerkelijk in beweging komen. Zichtbare politiek-bestuurlijke gedragenheid geeft dan ook sterke impulsen aan de samenwerking. Andersom bestaat dit effect uiteraard ook: gebrek aan duidelijke beslissingen en betrokkenheid van de top zet juist een rem op de samenwerking.

Binnen de samenwerking geeft een leider het voorbeeld en vertoont hij het gedrag dat bij het samenwerkingsverband past. Dit versterkt de gewenste cultuur, bindt en boeit collega’s en zorgt voor verbinding en betrokkenheid van de organisatie(s). Het is van belang sponsorship en mandaat in de eigen organisatie aan de voorkant te organiseren en te verankeren. Een samenwerkingsverband vraagt om verandering van mensen en om dat te realiseren is het nodig om een stevige verankering te hebben met de brede organisatiedoelstellingen. Gebrek aan betrokkenheid van de top zal in het vervolg van de samenwerking onvermijdelijk tot problemen leiden, onder andere bij het doorvertalen naar lagere organisatieniveaus. De top – en niet de afdelingsmanager of teamleider – moet immers de principes en de koers van samenwerken bepalen. Uit de interviews blijkt dat gezamenlijkheid en transparantie in ambitie een belangrijk aandachtspunt is om de doelstellingen van samenwerking te realiseren. Als vooraf duidelijk

“A bad pick-up is a bad follow” Henk Poortier



3 Samenwerken

is mensenwerk

Succesfactor

Handvatten voor samenwerking:

Leiderschap en politiekbestuurlijke gedragenheid

• Zoek verbindend en zichtbaar leiderschap gericht op het creëren van de identiteit van en betrokkenheid bij het samenwerkings verband. • Richt het sponsorschap aan de politieke top in en laat de top dit ook frequent uitdragen. Dit geeft het mandaat om de verandering te realiseren. • Zorg voor eenduidige politieke besluitvorming in een vroeg stadium. Dit brengt het vliegwiel van verandering in beweging. • Zet door en houd de brede blik. Kijk naar de uitlegbaarheid van de samenwerking over bestuursperiodes en individuele organisaties heen.

is hoe de verschillende deelnemende organisaties ‘in de wedstrijd zitten’ beperkt dat de zoektocht gedurende de samenwerking. Het is van belang bij de start van de samenwerking een moment te creëren waarop de ambities gedeeld worden. Het leggen van een koppeling met de visie en ‘de bedoeling’ van de samenwerking helpt om deze ambities te vertalen in energie.

“Vanuit het willen worden samen de krachten gebundeld”

Omdat individuele en organisatiedoelstellingen kunnen veranderen in de tijd is het belangrijk om aansluiting te blijven zoeken bij persoonlijke ambities en die van de betrokken organisaties. Ook is het wenselijk om afspraken te maken over omgangsvormen, en daarmee een gezamenlijke cultuur te creëren.

“Wanneer mensen er van overtuigd zijn dat de samenwerking intrinsiek een goed idee is kun je je draagvlak organiseren.” Maarten van Berckel


Ellie Liebregts


Succesfactor


Gezamenlijkheid en transparantie in ambitie

• • • •

Creëer een platform of een moment waarop de ambities kunnen worden gedeeld (transparant worden). Neem tijd om hier rustig bij stil te staan. Dit is een initiële investering, maar deze inspanning aan het begin betaalt zich terug in het verdere proces. Expliciteer de ambities zowel op het niveau van de deelnemende organisaties als op dat van de individuele medewerker. Vertaal deze ambities naar ‘de bedoeling’ van samenwerking waar de deelnemers achter staan en zich mee identificeren. Manage de ambities van organisaties en individuen in de samenwerking over de tijd.

Ben je bewust van en accepteer de verschillen Doelstellingen, ambities, competenties en culturen van de samenwerkende organisaties zijn nooit identiek. Dit is niet erg, mits deze verschillen eerlijk en transparant worden benoemd. In veel gevallen gaat de aandacht echter vooral uit naar de overeenkomsten van de samenwerkende organisaties en worden verschillen zo veel mogelijk gemarginaliseerd. Begrip van de verschillen tussen de partijen in de samenwerking en hierop acteren draagt juist bij aan het succes van samenwerking. Op deze manier kan een cultuur ontstaan waarin partijen en mensen van elkaar leren en waarin het gezamenlijke belang centraal staat. Het begrijpen en accepteren van de verschillen en afspraken hierover leidt bovendien tot minder noodzakelijke afstemming en verspilde tijd en energie. Het benoemen van de gezamenlijkheid en de gezamenlijke belangen, het maken van afspraken over omgangsvormen, het creëren van een nieuwe gezamenlijke cultuur en het voorstellen van mensen aan elkaar helpt om de verschillen te overbruggen.

“Je hebt spelers aan tafel die meer uitvoeringsgericht zijn en meer bureaucratische spelers. Dit vergt een andere voorbereiding op overleggen en een andere opvolging van besluiten.”

Samenwerking is daarmee dan ook maatwerk. Organisaties kiezen er bijvoorbeeld bewust voor om niet deel te nemen aan initiatieven omdat de schaalgrootte van de organisatie leidt tot onbalans in de voorgestelde samenwerking.


Sylvia Bronmans


3 Samenwerken

is mensenwerk

Succesfactor


Oog voor diversiteit

• • • •

Ben je bewust van het tegenkomen van ‘anderen’ en het effect daarvan (irritatie, onbegrip, superioriteitsgevoelens). Kijk of je verschillen kunt ‘oogsten’. Door het ‘best of both worlds’-principe te hanteren. Formuleer omgangsnormen/waarden voor de samenwerking met een eenduidige uitleg. Benoem de gezamenlijkheid en de gezamenlijke belangen. Dit helpt om verschillen te overwinnen of te accepteren.

Organiseer en onderhoud het vertrouwen met sleutelspelers Vertrouwen in de onderlinge relatie wordt door de geïnterviewden gezien als belangrijkste succesfactor. Door betrouwbaar gedrag en het laten zien van competenties wordt vertrouwen opgebouwd. Het advies is om zo objectief en feitelijk mogelijk te laten zien hoe je te werk gaat in de samenwerking. Realistische doelen, gekoppeld aan kwantitatieve en kwalitatieve resultaten van de samenwerking, helpen daarbij en maken dat deze ook ‘geclaimd’ kunnen worden.

In de ontwikkelingsfase is alles nieuw en wordt de basis gelegd voor de opbouw van het noodzakelijke vertrouwen. Juist dan is maximale transparantie essentieel. Bijvoorbeeld: wees heel concreet over hoe je een taak voor een klant uitvoert. Een van de risico’s ten aanzien van de vertrouwensrelatie treedt volgens geïnterviewden op zodra er nieuwe personen op het toneel verschijnen in de samenwerking. Als dit gebeurt moet opnieuw worden gebouwd aan het relationeel kapitaal. Uit interviews komt naar voren dat dit opgevangen kan worden door bewust steunpilaren te organiseren en hier de regie op nemen: ‘Vraag aan betrokkenen of ze steunpilaar willen zijn, ga de relatie aan en voorzie hen van voldoende informatie om deze rol te pakken. Sluit hierbij aan bij persoonlijke agenda’s en ambities en het momentum in organisaties.’

“Vertrouwen krijg je niet door structuren, maar door het laten voelen van gedeeld eigenaarschap en transparantie in wat jij als sharedserviceorganisatie presteert. Let ook op het managen van de professionele teleurstelling van de achterblijvers in de staande organisaties.” Johan Maas



Succesfactor


Opbouw en onderhoud vertrouwen sleutelspelers

• • • •

Manage en koester vertrouwen door het laten zien van competenties en betrouwbaarheid. Ga voor realistische doelen. Geen verrassingen! Ben je bewust van de barometer (stand van zaken van vertrouwen) en het gegeven dat de opbouw hiervan een cyclisch proces is. Bouw actief aan de vertrouwensrelatie wanneer sleutelspelers in de samenwerking wijzigen over tijd.

De gesprekspartners baseren hun vertrouwen mede op ervaringen in het verleden. Men stelt dat elke ervaring wordt meegenomen in het volgende contact. Hierbij kan vertrouwen verder uitgebouwd worden door te werken met haalbare doelstellingen, die ook daadwerkelijk behaald worden. Er staat veel op het spel om dit goed te doen. Want zodra er geen vertrouwen is tussen de samenwerkende partijen ontstaat er vaak een regelreflex waarbij de samenwerkingspartners het gebrek aan vertrouwen proberen op te vangen met meer afspraken en regels. De coördinatiekosten van de samenwerking lopen dan snel hoog op6.

“Ga niet direct voor de 8 of 9, maar ga voor verbetering. Je levert bewijs van vooruitgang en stimuleert een cultuur waarbij men fouten durft te maken”. Manus Twisk

Zie ook de KPMG-publicatie ‘Trust Rules’ (2009) waarin de manieren waarop deze risico-regelreflex kan worden tegengegaan door de opbouw van vertrouwen worden uitgelegd. 6



Samenwerken aan de Groene Loper voor A2 Maastricht Sabine Kern-Steyfkens is Ambtelijk Opdrachtgever Rijkswaterstaat voor A2 Maastricht. Dit plan zorgt voor een goede bereikbaarheid van Maastricht, doorstroming op de A2 bij knooppunt Geusselt en Europaplein en nieuwe kansen voor de aangrenzende buurten. Ruggengraat van het plan is de gestapelde tunnel, waardoor 80 procent van het huidige verkeer onder de grond gaat en bovengronds een woonerfklimaat ontstaat. Opdrachtgever voor A2 Maastricht zijn het ministerie van Infrastructuur en Milieu en gemeente Maastricht. In de Stuurgroep A2 Maastricht werken Rijkswaterstaat, gemeente Maastricht, provincie Limburg en gemeente Meerssen samen.

SAMENWERKINGSKADER RIJKSWATERSTAAT In 2011 heeft Rijkswaterstaat het Ondernemingsplan 2015 vastgesteld. Het uitgangspunt is werken en denken vanuit corporate werkprocessen op basis van vertrouwen, problemen signaleren en elkaar verder helpen. Elke dag beter betekent altijd gericht zijn op verbeteren, denken in klantwaarde en verspilling elimineren. Centraal staat het te behalen maatschappelijk resultaat. De verbinding met andere overheden, marktpartijen en maatschappelijke organisaties is daarbij essentieel. De praktijk van Rijkswaterstaat leert dat er zonder nauwe samenwerking met partners geen projecten meer tot een goed einde te brengen zijn. Een recente monitor van de Auditdienst Rijk was positief over deze samenwerking met andere overheden en maatschappelijke organisaties. Maar er zijn zeker nog belangrijke leerpunten. Een goed voorbeeld is de afstemming tussen de eigen bedrijfsvoeringsregels en de noodzaak tot souplesse en compromissen. A2 Maastricht heeft op dit gebied al heel wat nuttige lessen opgeleverd.

GELEERDE LESSEN 1. Stakeholders worden ‘shareholders’ Er bestaat geen blauwdruk voor samenwerking. Samenwerking is een organisch proces, dat alleen kan slagen wanneer de deelnemers bereid zijn te investeren in gemeenschappelijke belangen en niet uitgaan van eigen deelbelangen. Echt samenwerken is veel meer dan afstemmen. Lukt die samenwerking, dan wordt iedereen verliefd op dat ene doel. Bij A2 Maastricht hebben we vier ‘aandeelhouders’:



Casus

Rijkswaterstaat, de gemeenten Maastricht en Meerssen en provincie Limburg. De stuurgroep is onze ‘raad van commissarissen’. De ‘commissarissen’ houden gezamenlijk toezicht op het projectbureau A2 Maastricht. Bij het projectbureau werken mensen vanuit de vier moederorganisaties. Daar waar nodig wordt expertise ingehuurd. Het projectbureau stond garant voor een goede coördinatie van planvoorbereiding tussen 2003 en 2009. Sinds die tijd zorgt het projectbureau samen met Avenue2 voor de uitvoering van de Groene Loper voor A2 Maastricht. Ook die samenwerking is in de loop der tijd steeds verder uitgewerkt. Het projectbureau zorgt voor eenduidigheid richting opdrachtnemer én omgeving. Voor partners zoals Rijkswaterstaat betekent dat ook durven loslaten en nieuwe uitdagingen aangaan. Het inpassen van eigen spelregels en het voluit meebewegen in gezamenlijke kaders die nodig zijn om dat ene doel te bereiken. Het doel is van stakeholders ook ‘shareholders’ te maken.

2. Doordachte en onafhankelijke projectorganisatie Het is belangrijk een samenwerkingsverband professioneel te organiseren. Daarbij gaat het niet alleen om de structuur en de besturing, maar ook om duidelijkheid van rollen, taken en besluitvorming. Daarnaast is het in elke samenwerking van belang de vraag te stellen: ”Zijn er duidelijke afspraken gemaakt en worden de afspraken voldoende nagekomen?” Voorafgaand aan de aanbestedingsprocedure hebben de partijen ervoor gekozen om met elkaar een onafhankelijke projectorganisatie neer te zetten. De keuze voor een onafhankelijke projectorganisatie heeft een aantal positieve gevolgen gehad: • De verschillende rollen werden duidelijker; • Werken voor hetzelfde projectbureau creëerde een gezamenlijke identiteit en leidde ertoe dat het projectbelang nog meer voorop kwam te staan. 3. Interne samenwerking extern spiegelen A2 Maastricht werkt niet vanuit een ‘wij versus zij’-gedachte. Ook in de communicatie wordt deze lijn resoluut doorgetrokken, door geen onderscheid te maken tussen medewerkers van opdrachtgever en opdrachtgever. Ook bij de soms moeilijke interne momenten wordt de boodschap naar buiten integraal benaderd vanuit de doelstelling ‘best for project’ en ‘best for city’. De buitenwacht heeft immers geen boodschap aan contractbepalingen of onderlinge afspraken, maar des te meer aan heldere communicatie. Dit lijkt evident, maar ook hier moeten overheidspartners durven loslaten. Gezamenlijke communicatie betekent transparantie en openheid van opdrachtnemer naar opdrachtgever, maar ook omgekeerd. En dit zowel in goede als slechte tijden.



4 Werken vanuit gezamenlijk fundament

“Het is niet erg wanneer je even buiten de formatie van het samenwerkingsverband vliegt, als je er maar voor zorgt dat de andere partners begrijpen waarom dit zo is en dat dit een tijdelijk gegeven is.’’ Tom van Noort



Werken

vanuit gezamenlijk fundament

We constateerden hiervoor dat samenwerken mensenwerk is. Dat neemt echter niet weg dat ook de ‘spelregelkant’ van wezenlijk belang is om samenwerking te laten slagen. Deze blauwe kant (denk aan besturing, organisatie, processen, systemen, producten, bekostiging en prestatiemeting) biedt een fundament waarop de samenwerking tot bloei kan komen. De gesprekken leggen drie duidelijke conclusies bloot.

Definieer governance-uitgangspunten met financiële afspraken Een passende en eenduidige governance, waarin duidelijk is wie waarover gaat en daarop afgerekend wordt zorgt voor een betere samenwerking. Bij de inrichting van de organisatie moet duidelijk worden: • Wat de grenzen van autonomie in de samenwerking zijn. Is er ruimte voor eigen beslissingen, los van de brede doelstellingen; • Dat de juiste mensen zich committeren aan de samenwerking en daarvoor voldoende tijd hebben (beschikbaarheid); • Hoe processen en systemen gestandaardiseerd worden om de samenwerking te laten slagen; • Dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de verdeling van opbrengsten, kosten en risico’s. Een samenwerkingsverband met een gedeeld opdrachtgeverschap maakt het lastiger de voordelen van samenwerking te realiseren. Deze voordelen schuilen vaak in standaardisatie van processen en dienstverlening en veel afstemming hierover beperkt de slagkracht van een samenwerking. De uitdaging volgens de geïnterviewden: het beperken van bestuurlijke drukte door het opdrachtgeversoverleg over kwaliteit en kosten te voeren met een beperkte vertegenwoordiging7.

7

Aandachtspunt bij samenwerkingsverbanden tussen verschillende ministeries is de ministeriële verantwoordelijkheid. De governance-uitgangspunten moeten voldoende waarborgen bevatten over de kwaliteit en tijdigheid van het leveren van diensten aan andere ministeries ook wanneer de politieke druk toeneemt op andere delen van het departement. Uit de gesprekken komt ook een duidelijke waarschuwing: als de afstand tussen klant en leverancier te groot wordt voelen de opdrachtgevers geen eigenaarschap meer voor het samenwerkingsverband en ontstaat en er een wij-zijrelatie en worden de voordelen van standaardisatie tenietgedaan.

“Zorg voor een heldere kosten-batenanalyse en verdeel de kosten en de baten.” José Lazeroms

Het programma SGO-5 heeft voor de besturing en bekostiging van samenwerkingsverbanden in de Nederlandse Rijksoverheid uitgangspunten in deze lijn geformuleerd.



4 Werken


Succesfactor


Passende governance

• • •

Beperk bestuurlijke drukte door gedelegeerd opdrachtgeverschap, maar behoud het klant-leveranciersgesprek en mogelijkheid tot specifieke dienstverlening. Zorg voor bekostiging met simpele afspraken bij generieke dienstverlening (eventueel centrale bekostiging) met aandacht voor initiële investering en verrekening van de opbrengsten. Creëer mate van flexibiliteit in afspraken om uitgangspunten te laten passen bij individuele organisatiedoelen en –situaties.

Verder is ook de ‘regelruimte’ in de governance een belangrijke factor. Organisatiedoelen van partners in het samenwerkingsverband kunnen verschillen en over de tijd wijzigen. Dat vraagt om flexibiliteit in afspraken om de uitgangspunten te laten passen bij individuele organisatiedoelen en -situaties.

“Bij het opschalen door samenwerking hoort ook een risicoanalyse. Wat is de juiste schaalgrootte en wanneer wordt een samenwerking/ concentratie ‘to big to fail’ en treedt het ‘remmend effect van schaalvoordelen’ op?”

Geïnterviewden zien dat bekostigingsafspraken kunnen leiden tot onnodig hoge transactiekosten door specifieke regels en gedetailleerde afrekensystematieken. Soms slaat men door in product-dienstcatalogi (PDC’s) met verschillende serviceniveaus voor standaarddienstverlening. Dit leidt tot onnodige administratieve lasten. Een door de geïnterviewden gehanteerde vuistregel in de praktijk is dat partijen kunnen gaan voor 80% standaarddienstverlening met standaardafspraken en 20% uitzonderingen met specifieke afspraken. De verrekening van opbrengsten, kosten en risico’s vergt expliciet aandacht, te meer omdat verrekening vaak moet plaatsvinden over meerdere organisaties en soms meerdere bestuurslagen heen. Partijen kunnen bereid zijn tot samenwerking wanneer dit voor de totale BV Nederland een positieve uitkomst heeft, ondanks dat samenwerking voor de individuele organisatie een negatieve business case heeft. Bij substantiële bedragen moet hiervoor dan wel een verrekening of budgetoverheveling plaatsvinden.

Ruud Creusen



Succesfactor


Ingerichte organisatie

• Richt de organisatie in met de juiste capaciteit (middelen en budget), competenties om taken volwaardig structureel te kunnen uitvoeren. • Regel en benut autoriteit om zelf keuzes te maken binnen de afgesproken kaders. • Stel regels op voor gedeelde werkwijze (handboeken/charters) van de nieuwe samenwerking. • Heb voldoende aandacht voor praktische zaken als locatie, toegangspassen, accounts etc.

Bewaak de balans tussen kwalitatieve en meetbare doelstellingen in een bewegende context Het concretiseren en meetbaar maken van doelstellingen is essentieel en draagt ook bij aan de opbouw en versterking van het vertrouwen tussen de partners in de samenwerking. Daarbij is het zaak deze aan elkaar te koppelen binnen de maatschappelijke doelstellingen en context. Transparantie over de businesscase (breder dan alleen euro’s)8 en de verrekening van toekomstige voordelen onder de samenwerkingspartners wordt door de geïnterviewden als erg belangrijk gezien. Onduidelijke afspraken hierover leiden haast onvermijdelijk tot verlies aan focus. Keep it simple is hierbij een belangrijk aandachtspunt: het gaat erom doelstellingen op hoofdlijnen te formuleren. Doorschieten in te veel parameters leidt af van waar het echt om gaat en verhoogt de coördinatiekosten van het meten van prestaties zonder dat dit waarde toevoegt. De meting van prestaties in de tijd dient dan ook pragmatisch te zijn. Doel is om voortdurend te monitoren of genomen stappen nog steeds bijdragen aan het doel, desgewenst gevolgd door bijsturing.

8

“Maatschappelijke meerwaarde is veel breder dan alleen de financiële meerwaarde.” Arie Jan de Waard

Het meten en evalueren van prestaties door het inrichten van een goed performancemanagementsysteem en bijbehorende informatievoorziening is volgens de geïnterviewden zeer belangrijk voor het succes van een samenwerkingsverband. Het maakt resultaten transparant en dat is zeker van belang voor samenwerkingsverbanden waar door het gedeelde eigenaarschap individuele verantwoordelijkheden en bijdragen aan het succes minder transparant zijn. Het gaat er hierbij dan ook om mensen verantwoordelijkheid te geven voor hun inbreng of portefeuille, zodat ze aanspreekbaar zijn op behaalde resultaten.

Zie ook KPMG blog: http://blog.kpmg.nl/van-gemeengoed-naar-echt-goed-de-vijf-geboden-voor-een-goede-business-case/



4 Werken


Succesfactor


Meetbare doelstellingen

• • • •

Formuleer meetbare doelstellingen om inspanningen te kunnen richten en hierover te kunnen rapporteren. Formuleer deze doelstellingen op maatschappelijke waarde en niet alleen op geld. Formuleer op hoofdlijnen. Te veel parameters en een te detailleerde businesscase kunnen afleiden van waar het werkelijk om gaat. Zorg voor aansluiting van doelen van de individuele deelnemende organisaties en het samenwerkingsverband als geheel.

Monitoring en evaluatie dient bij voorkeur niet alleen te zijn gericht op de harde (prestatie)cijfers, maar dient ook in te gaan op de zachtere kanten van de samenwerking. Uit de gesprekken komt naar voren dat het aanbeveling verdient om hier vooraf afspraken over te maken, zodat dit niet tot verrassingen leidt. Neem deze zachte kant standaard mee in monitoring en evaluatie. Bijvoorbeeld door te evalueren aan de hand van alle blaadjes van de bloem van samenwerking. Dit haalt de scherpe kantjes af van de vraag: ‘waarom nu een evaluatie? Vind je dat de samenwerking niet goed loopt?’.

“Ga bij organisatorische uitdagingen niet onmiddellijk voor de grootschalige ingewikkelde aanpak; kies voor kleine slimme interventies met maximaal effect om de organisatie op koers te brengen.” Arie Jan de Waard

“Meetbare doelstellingen betekenen niet een hele strakke planning op dagbasis, maar wel bij voortduring kijken of de stappen die je zet nog steeds bijdragen aan het doel.” Mattheus Wassenaar

Bouw stap voor stap, gebruikmakend van gerichte interventies In algemene zin is een methodische en planmatige werkwijze nodig, maar geïnterviewden herkennen dit ook als specifieke succesfactoren voor samenwerkingsverbanden. Eén daarvan is het werken met plateaus en verschillende stappen. Het succesvol afronden van een fase geeft energie en kleinere stappen geven meer mogelijkheden om tussentijds bij te sturen. Een andere succesfactor is een heldere planning met resource-allocatie. Dit vergemakkelijkt het instappen bij personeelswisselingen en maakt op elk moment uitlegbaar waar je staat met welke inspanning.



Succesfactor


Prestatiemonitoring en -evaluatie

• • •

Richt een goed performancemanagementsysteem in met bijbehorende informatievoorziening, waarmee resultaten transparant worden gemaakt. Koppel monitoring en evaluatie aan de bestaande cycli. De samenwerking mag niet vrijblijvend zijn voor de betrokken medewerker(s) en/of los gezien worden van de eigen doelen / eigen organisatiedoelen. Neem de status van de zachte kant van de samenwerking standaard mee in monitoring en evaluatie.

“De samenwerking mag niet vrijblijvend zijn voor de betrokken medewerker(s) noch mag het gevoel bestaan dat de samenwerking los van de eigen organisatie (doelen) gezien kan worden.” Leo Moerland

Dit is belangrijk in een samenwerkingsverband waar mensen vaak tijdelijk aan gecommitteerd zijn en in een politieke omgeving waar formatie van een kabinet of college een moment is voor het stellen van nieuwe, andere prioriteiten. Een aantal geïnterviewden heeft een veranderaanpak met kleine en slimme interventies vanuit de

bestaande situatie als een belangrijke succesfactor ervaren. Maak geen uitgebreide projectplannen met blauwdrukken van toekomstige organisatieinrichtingen die ver staan van de huidige praktijk, maar begin vandaag met het zetten van de eerste concrete stappen in de richting van het beoogde doel. Benader de samenwerking niet alleen instrumenteel, maar als veranderkundig project.

Succesfactor


Methodische en planmatige werkwijze

• • •

Werk met plateaus/stappen. Het succesvol afronden van een fase geeft energie en kleinere stappen geven meer mogelijkheden om tussentijds bij te sturen. Maak een heldere planning met resource-allocatie. Dit maakt instappen bij personeelswisselingen makkelijker en maakt op elk moment uitlegbaar waar je staat met welke inspanning. Steek de samenwerking in als een verandertraject met een plan van aanpak met kleine en slimme interventies vanuit de bestaande situatie.



Optimaal verbinden Femmeke van Welsenes is programmamanager van ‘Optimaal verbinden’, een programma van ministeries en P-Direkt om de HR-dienstverlening kwalitatief te verbeteren en een structurele besparing van 10 miljoen euro per jaar te realiseren. Het gaat in het bijzonder om herinrichting van de taak en rol van de HR-ondersteuner en HR-verwerker. P-Direkt is de administratieve dienstverlener van en voor de Rijksdienst, op het gebied van personeelszaken.

Eind 2011 concludeerde de Rijksauditdienst dat er sprake was van besparingspotentieel door in te zetten op procesverbetering. Daarbij zou tegelijk de kwaliteit van de HR-dienstverlening kunnen verbeteren, waarbij specifiek aandacht zou worden besteed aan de ondersteuning van de manager. De HR-dienstverlening werd tot dan uitgevoerd door een HR-ondersteuner van het ministerie en een HR-verwerker bij P-Direkt. Dit resulteerde in overdrachtsmomenten, met het risico op fouten (en herstelwerk), spraakverwarring door onvoldoende kennis van de totale keten en de kans dat gebruikers van het kastje naar de muur gestuurd werden met zaken die in het proces ‘blijven hangen’. Kern van de verandering van ‘Optimaal verbinden’ is dat de rollen van de HR-O en de HR-V geïntereerd worden in een HR-servicemedewerker bij P-Direkt. Deze ketenverkorting leidt tot minder contactmomenten, minder herstelwerk en meer selfservice.

GELEERDE LESSEN 1. Missie en visie van samenwerkingsverband als leidraad In het dienstverleningsmodel P-Direkt zijn de principes en de filosofie van P-Direkt neergelegd. Standaarddienstverlening op basis van operational excellence, selfservice, een zakelijke dienstverlening, invoer aan de bron/eigen verantwoordelijkheid, bundeling van personeels- en salarisexpertise (en systemen), innovatie en vertrouwen in medewerkers. Deze uitgangspunten geven aan waar het samenwerkingsverband voor staat en bieden houvast voor de doorontwikkeling en het verbeterprogramma en vormen een onderbouwing voor keuzes in het programma.



Casus

2. Het succes van samen aan de start Het programma ‘Optimaal verbinden’ is gestart op verzoek van het gezamenlijke overleg van de directeuren Personeel & Organisatie. Hierdoor zitten de opdrachtgevers letterlijk aan het stuur van de verandering en blijft men de verantwoordelijkheid en betrokkenheid voelen bij de dienst die men ontwikkelt. Dit is de sleutel tot succes. Het programma organiseert daarom verschillende activiteiten op verschillende abstractieniveaus voor betrokkenen van ministeries en P-Direkt om deze dialoog met de klant open te houden. Van werksessies over klantwensen en procesoptimalisaties tot meeloopstages voor de betrokken medewerkers bij alle ministeries. Daarnaast wordt gebruikgemaakt van de reguliere instrumenten van P-Direkt. Zo rijdt er een P-Direktbus langs de ministeries waarmee P-Direkt fysiek bereikbaar is voor de medewerker en manager op het ministerie. De gebruikers worden ter plekke begeleid in de dienstverlening. Daarnaast is er sprake van multichannelmanagement (bellen, mailen, chatten, via een app, etc.) in de ondersteuning van de gebruiker.

3. Het succes van een reis Bij de start van het programma ‘Optimaal verbinden’ hebben de ministeries en P-Direkt met elkaar een richting afgesproken. Vanuit dit idee is de gezamenlijke reis gestart. Daarbij bleek dat het draagvlak de snelheid van de verandering bepaalt. Vroege communicatie van deze richting heeft ervoor gezorgd dat ministeries zich voorsorteren door afscheid te nemen van mensen of vacatures niet opnieuw te vervullen. Dit zorgt ervoor dat de beoogde resultaten worden overtroffen. De verwachting was dat we van 1 HRmedewerker op 235 ambtenaren naar 1 op 450 zouden gaan. Nu is de focus 1 op 750. In het programma wordt gebruikgemaakt van een opbrengstenmonitor, waarin zowel de besparingen als de kwaliteitswinst periodiek per ministerie zichtbaar wordt gemaakt. Dit zorgt ervoor dat de deelnemende organisaties de richting van de reis blijven ondersteunen en dat resultaten van het programma ook daadwerkelijk inzichtelijk zijn en geclaimd kunnen worden.



5 Verbinden van de delen

“Het handboek voetbal is minder belangrijk dan het aantal speeluren. Al lees je een boekenkast vol over hoe voetbal gespeeld moet worden; ik stel je niet in mijn WK-team op.” Jaap Uijlenbroek



Verbinden

van de delen

Zoals hiervoor beschreven, zijn zowel aspecten van de groene spelerkant als aspecten van de blauwe spelregelkant noodzakelijke ingrediënten voor samenwerken. De echte uitdaging bij het smeden van een succesvolle samenwerking is het zorgen voor een sterke verbinding tussen deze delen.

De samenhang tussen de speler- en de spelregelkant is groot. De interviews laten zien dat de blauwe spelregelkant volgend is op de spelerskant. De groene blaadjes van de bloem van samenwerking zijn dus de basis, de blauwe blaadjes de noodzakelijke (rand)voorwaarden. En alleen de combinatie kan tot succes leiden. Er zit een afhankelijkheid tussen beide typen succesfactoren. Zo is er een relatie tussen goed leiderschap en juiste inrichting van de organisatie (het voor elkaar brengen van de verandering) en een relatie tussen meetbare doelstellingen en vertrouwen. De praktijk leert dat wanneer de spelregelkant onvoldoende wordt ingevuld, het bij goede ideën blijft. Wanneer de ‘spelerkant’ onderbelicht is blijft de samenwerking een papieren tijger.

De peroonlijke en organisatorische competenties om samenwerking tot een succes te maken hebben ook een grote impact op het uiteindelijke resultaat. Het is lastig om dit te beïnvloeden, er bestaat immers geen ‘cursus samenwerken’. Meer in algemene zin gaat het erom een organisatiecultuur te creëren die openstaat voor samenwerking en waarin het enthousiasme vooral vanuit de mensen zelf wordt gestimuleerd. Het pull-model verdient daarbij de voorkeur boven het push-model. Een organisatiecultuur waarin samenwerking de ruimte krijgt en positief wordt beoordeeld helpt volgens de geïnterviewden enorm. De uitdaging is om geen risico-averse naar binnen gekeerde organisatie te creëren, maar zich juist open te stellen voor samenwerking.

Creëer een cultuur van samenwerking Er is geen standaard succesrecept voor een succesvolle samenwerking op basis van de genoemde succesfactoren. Dit heeft te maken met het feit dat elke situatie door zijn specifieke karakteristieken maatwerk vraagt. Het juist inzetten van deze succesfactoren in de specifieke context is een ervaringsspel dat geleerd wordt in de praktijk. Het succes is dan ook sterk afhankelijk van de individuele samenwerkingsvaardigheden, zowel vanuit de groene spelerskant als vanuit de blauwe spelregelkant. De belangrijkste eigenschappen hiervoor zijn empathie, het kunnen verbinden en transparantie in gedrag. Mensen moeten daarbij de ruimte krijgen om in hun samenwerkende rol te groeien.

“Niks menselijks is ons vreemd. Vaak regeert de angst voor het onbekende en voor het nemen van risico’s.”


Jenny Thunnissen


5 Verbinden

van de delen

“De succesfactoren voor samenwerking zijn sterk afhankelijk van de levensfase waarin een overheidsdienst of voorziening zich bevindt, bij de start ligt de nadruk meer op de spelers, in een stabiele fase meer op de spelregels.” Steven Luitjens

Geïnterviewden ervaren het hier als nuttig om richtlijnen, standaarden en technieken voor samenwerking in de organisatie in te brengen. Zo vormt bij Rijkswaterstaat het samenwerkingsmodel uit het boek ‘Leren Samenwerken tussen organisaties’ van Kaats en Opheij het centrale gedachtegoed bij de inrichting van samenwerkingen. Schenk aandacht aan levensfase en typologie De succesfactoren zijn sterk afhankelijk van de levensfase waarin de samenwerking zich bevindt. Bij de start ligt de nadruk meer op de spelers, in een stabiele fase meer op de spelregels. De uitvoeringsfase is minder afhankelijk van individuen. Wanneer we naar de bloem van samenwerking kijken zullen in de beginfase de donkerblauwe en donkergroene blaadjes het belangrijkst zijn en in de uitvoeringsfase de lichtblauwe en lichtgroene. Verder speelt ook de typologie van het samenwerkingsverband een rol. Hoe beleidsrijker de taak (dichter bij het primaire proces) hoe belangrijker de groene spelerkant. In dergelijke gevallen zijn leiderschap en verankering in de politieke top en de gezamenlijkheid in ambitie en doelstellingen essentieel. Er dient rekening gehouden te worden met de uitlegbaarheid aan de kiezer en de plek van samenwerking in de context van de brede hervorming van de overheid.

Succesfactor


Ontwikkelde samenwerkingscompetenties

• Creëer een organisatiecultuur waarin ruimte is voor samenwerking en samenwerking positief wordt beoordeeld. • Stel richtlijnen op en richt tools en technieken in voor samenwerking. • Selecteer en leidt het ‘human capital’ op in samenwerking waarbij kernwaarden als empathie, transparantie en empathie belangrijk zijn. • Creëer leerervaringen. Vlieguren in (het besturen van) samenwerking is belangrijk: learning by doing.



De gesprekken tonen bovendien ook aan dat de succesfactoren niet zijn los te koppelen van de politieke context: de bestuurlijke belangen, de uitlegbaarheid aan de kiezer en de plek van de samenwerking in de context van de brede hervorming van de overheid. Ook de bestaansreden: de ‘origin’ van de samenwerking is relevant voor de manier waarop de succesfactoren van samenwerking worden ingezet.

De verwachting is dat samenwerkingsverbanden in de toekomst vaker afgedwongen zullen worden en een verplicht karakter kennen. Dit betekent dat er bij de start van de samenwerking extra aandacht nodig is voor de succesfactoren ‘leiderschap en politiekbestuurlijke gedragenheid’ en ‘gezamenlijkheid en transparantie in ambitie’ om de bereidwilligheid en het enthousiasme om de samenwerking tot een succes te maken te waarborgen.

“Op basis van de specifieke context en verhoudingen moet je beslissen hoe de bloemblaadjes uit jullie model in te zetten. Zo kun je je invloed uitoefenen op het ecosysteem dat de Rijksdienst is met alle verbindingen en belangen.” Jaap Uijlenbroek



6 Reflectie op de succesfactoren



Reflectie

op de succesfactoren

Oogsten van succes en kansen voor vervolg Er ontstaat een nieuwe realiteit in de publieke sector. En wie de uitdagingen van die nieuwe tijd met succes te lijf wil gaan, kan niet om (vergaande vormen van) samenwerking heen. De trend naar meer samenwerking is dan ook structureel, zowel bij de Rijksoverheid als bij decentrale overheden.

Het managen van de publieke zaak vraagt in deze nieuwe realiteit om coördinatie tussen overheidsorganisaties, tussen overheidsorganisaties en private partijen en tussen overheidsorganisaties en burgers. Dat gaat niet altijd vanzelf goed, onder meer omdat het besturen van een samenwerkingsverband vraagt om andere competenties en andere succesfactoren dan het besturen van een klassieke hiërarchisch ingerichte overheid. Er is echt sprake van een breuk met het verleden: er ontstaat een andere manier van werken en die manier van werken is geen luxe maar een pure noodzaak om de verwachtingen in te lossen. De vraag die bestuurders en managers zich moeten stellen is of hun organisatie daar klaar voor is. En indien het antwoord ontkennend is: hoe ze de transitie dan kunnen vormgeven.

KPMG geeft met de tien succesfactoren voor samenwerking in de overheid concrete handvatten om met deze uitdaging aan de slag te gaan. Bovendien bieden deze tien factoren de mogelijkheid om te monitoren of de samenwerking zich in de juiste richting ontwikkelt.

Daarnaast zien we binnen de Nederlandse overheid dat de eerste samenwerkingsverbanden klaar zijn om op te schuiven naar processen en voorzieningen met meer toegevoegde waarde. Bij dit omhoog schuiven in de waardeketen horen ook de regievoering en verantwoordelijkheid op de taak van het samenwerkingsverband over de volle breedte van de overheid. Daar horen ook de flexibiliteit en de coördinatiemechanismen bij om thematisch maatschappelijke vraagstukken over ministeries en bestuurslagen heen te organiseren.



6 REFLECTIE OP DE SUCCESFACTOREN

De toekomst van werken aan samen Voorspellen is lastig, Maar het lijkt onvermijdelijk dat samenwerking zich de komende jaren op steeds meer terreinen zal gaan manifesteren. Een groot deel van de huidige samenwerkingsinitiatieven binnen de overheid is met name gericht op de bedrijfsvoerings- en ondersteunende processen. In onze visie liggen er nog grote mogelijkheden op andere terreinen, zoals betere dienstverlening door de overheid in ketensamenwerking, samenwerking over bestuurslagen heen en in innovaties die zorgen voor een kwalitatief betere ondersteuning van het primaire proces. Veel samenwerkingsverbanden staan nu dan ook voor de keuze: gaan we voor ontwikkeling in de breedte door het aansluiten van meer klanten of voor ontwikkeling in de diepte door het vergroten van het dienstenportfolio. In onze visie gaat het hierbij in de kern om de balans tussen de voordelen

van verdergaande standaardisatie en concentratie en het behoud van direct contact om optimaal te kunnen voldoen aan de klantvraag. Dit vraagt om een routekaart naar de overheidsdienstverlening van de toekomst met praktische invulling met standaarden, voorbeelden, succesfactoren, functieprofielen, monitoringstools etc. De in dit onderzoek geschetste leerervaringen en adviezen helpen daar hopelijk bij. De tien succesfactoren van samenwerking geven concrete houvast om huidige samenwerkingsverbanden en die van de toekomst succesvol te maken en daarmee te bouwen aan een betere overheidsdienstverlening aan Nederland. Dat laatste is en blijft immers het centrale uitgangspunt. Een sterke en innovatieve publieke sector, klaar voor de toekomst, is het doel. Daar draagt KPMG graag aan bij.




VOORBEELD VAN EEN UITGEVOERDE SCAN OP SAMENWERKING

Totaal overzicht

Pre s


Succesfactoren Samenwerking

Meetbare do

elstellingen

gv oo

rd

ce

a rg

o

rnan

e ht ric

nde

gove

ge

In

ive

rsi

tei

t

Pass e

Het totaaloverzicht rechts toont hoe het programma per bloemblad heeft gescoord. Onderstaande bevindingen geven de voornaamste resultaten per bloemblad weer.

Opbouw en uwen onderhoud vertro sleutelspelers

Oo

ie

at

s ni

eid in jkh nli antie e m par za ie Ge trans bit am n e

e eld gsikk tw rkin On nwe nties e te sam mpe co

De scan is uitgevoerd in de week van 15 september jl. Ter voorbereiding op de uitkomsten heeft een documentstudie plaats gevonden en is gesproken met een negental betrokkenen vanuit de drie genoemde organisaties.Geïnterviewden vervullen ofwel een directe rol binnen het programma ofwel zijn op afstand vanuit de betrokken moederorganisaties betrokken bij het programma.

en isch kwijze hod r Met ige we mat plan

De Quickscan Samenwerking is ingezet ter evaluatie van het programma EDB. Doelstelling van het programma is om de dienstverlening naar de burger te verbeteren door efficiënter en sneller aanvragen te verwerken. Daarnaast beoogt het programma een structurele kostenbesparing van euro 500.000 op jaarbasis te realiseren. Betrokken partijen zijn Organisatie X, Organisatie Y en Organisatie Z. De organisaties werken op verschillende andere onderdelen binnen de regio in andere programma’s met elkaar samen. Programmamanager van EDB is Jan Janssen.

Le pol iders cha itie k p ged -bestu en u rag enh rlijke eid

Achtergrond bij inzet scan

Spelregels

Spelers

Bevindingen spelregels

Bevindingen spelers

transparant.

Doelstellingen zijn vastgelegd Meetbare do Spelregels tellingen Periodieke enels meetbaar.

Meetbare do

Spelregels

elstellingen

bijstellingen vinden plaats. tie

e rnan c nde Pass e

Pass e

nde

De inzet van mensen en middelen is overeengekomen en vastgelegd. De bekostigingssystematiek is eenduidig en afspraken zijn vastgelegd.

gove

e

rnan c

gove

ge

In

or

Leid e itie rscha k p ged -bestu en u rag enh rlijke eid

am

en

Opbouw en

Door vele wisselingen vertrouwen erhoudvan Spelers is hetond sleutelspelers vertrouwen sleutelspelers in elkaars competenties broos. gv oo

ive

rsi

tei

t

rd Hoewel één partij dominant ive rsi (budgettair, aantal fte’s), is het belang tei t van de regio leidend. Onderlinge verschillen worden besproken. e eld gsikk tw rkin On nwe nties e te sam mpe co

ge

In

rd

ga

e

ht ric

Ambities voor het programma eid in zijn geformuleerd en worden jkh nli antie e gedeeld. Er zijn geen individuele am ar ez ansp bitie doelstellingenGafgesproken. tr

Oo

gv oo

e eld gsikk tw rkin On nwe nties e te sam mpe co

ric

s ni

Opbouw en uwen onderhoud vertro sleutelspelers

Oo

ie

at

a Er vindennisveel wisselingen van ga betrokkenen plaats, waarbij or e kennisoverdracht niet altijd geborgd is. ht

Spelers

eid in jkh nli antie e m par za ie Ge trans bit am n e

pol


Er is voldoende sponsorschap vanuit de regio, alsook vanuit de moederorganisaties.

Leid e itie rscha k p ged -bestu en u rag enh rlijke eid

Pre s

pol

Prestatiemonitoring is niet ingericht.

Pre wordt informeel gerapporteerd stEr ati emvoortgang, maar dit is niet enover ev onit alu or en onvoldoende vastgelegd ati ing e

h en ze ij odisc Meth ge werkw ati planm

h en ze ij odisc Meth ge werkw ati planm

Er bestaat een PvA incl. resourceplanning en duidelijke fasering met deadlines. Dit PvA is bij alle betrokkenen bekend en wordt breed gedragen. Afgesloten fases worden geëvalueerd.

De drie betrokken organisaties hebben veel ervaring met samenwerkingsverbanden, zowel binnen de regio als op landelijk niveau. Geen bijzonderheden.

Conclusies en aanbevelingen op hoofdlijnen De quickscan laat zien dat op een aantal belangrijke elementen binnen het programma EDB de juiste controls zijn aangebracht door te werken met heldere afspraken en doelstellingen. Er bestaat duidelijkheid over de inzet van resources en ook het benodigde sponsorschap vanuit de regio is aanwezig en geborgd. Desalniettemin is het onderlinge vertrouwen tussen betrokkenen broos. Dit wordt mede veroorzaakt doordat kennisoverdracht niet geborgd is bij wisselingen van sleutelpersonen en betrokken en onvoldoende zicht hebben op de individuele ambities en doelstellingen van de betrokkenen. Verder is prestatiemonitoring niet ingericht waardoor onvoldoende houvast bestaat bij behaalde resultaten en er zijn geen doelstellingen op kwaliteit geformuleerd. Het geniet aanbeveling om te werken aan het onderlinge vertrouwen door kennisoverdracht te borgen bij wisselingen, elkaars ambities en doelstellingen met elkaar te delen en resultaten en prestaties structureel inzichtelijk te maken.

Legenda

Op orde

Verdient verbetering

Is aandachtspunt en mogelijk risico


BIJLAGE DE GESPREKSPARTNERS

De volgende personen hebben hun medewerking verleend aan deze publicatie:

Jaap Uijlenbroek Directeur-generaal, Rijksvastgoedbedrijf

Nico Laagland Kwartiermaker Rijksschoonmaakorganisatie

José Lazeroms Lid Raad van Bestuur UWV, Voorzitter Manifest Groep

Maarten van Berckel Programmamanager Clustering Rijksincasso, Ministerie van V&J

Annemarie Jorritsma Burgemeester Almere, Voorzitter VNG

Henk Poortier Kwartiermaker Kledingbedrijf Politie Defensie

Ellie Liebregts Directeur Strategie en Ontwikkeling, Gemeente Houten

Jenny Thunnissen Inspecteur-generaal, ILT

Ruud Creusen Afdelingshoofd Besturing, Bekostiging en Beheer van Europese middelen, Ministerie van Financiën

Jaap Slootmaker Financieel Directeur, RWS

Mattheus Wassenaar Financieel Directeur, DJI Sylvia Bronmans Directeur, P-Direkt Arie Jan de Waard Hoofddirecteur Bedrijfsvoering, Ministerie van Defensie

Steven Luitjens Directeur, Logius

Leo Moerland Financieel Directeur, Kadaster

Tom van Noort Directeur, Wigo4IT

Johan Maas Directeur Bedrijfsvoering, Ministerie van SZW, Kwartiermaker SBO-F

Manus Twisk Directielid Financien, Gemeente Amsterdam




KPMG

Paul Dijcks Prinses Catharina Amaliastraat 5 2496 XD Den Haag E.: [email protected] T.: +31 (0)70 338 2126

Alexander Raaijmakers Laan van Langerhuize 1 1186 DS Amstelveen E.: [email protected] T.: +31 (0)70 338 2106

Wouter Derksen Prinses Catharina Amaliastraat 5 2496 XD Den Haag E.: [email protected] T.: +31 (0)70 338 2188

www.kpmg.nl

De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie. © 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

Werken aan Samen 1 PUBLIC SECTOR. Werken aan Samen. Succesfactoren voor samenwerkingsverbanden in de Nederlandse overheid. kpmg.nl

Recommend Documents