Werkbeleving in internationaal perspectief 2011-2012
Introductie Wat is de drijvende kracht achter een economisch groeiende wereld? Dat zijn wij, de mensen. Maar wat drijft mensen? Dat is een vraag die ons elke dag weer bezighoudt. Op de wereld leven ongeveer 7 miljard mensen, waarvan er 3,2 miljard actief zijn op de arbeidsmarkt. Deze mensen spenderen gemiddeld 7 uur per dag aan werk. Ruwweg houdt dat in dat er per dag op de wereld 22,4 miljard uren gewerkt wordt. Iedere medewerker, iedere organisatie en zelfs elk land heeft andere drijfveren. Je kunt gedreven worden door cultuur, religie, sociologie, economie, levensstijl en nog veel meer. De lijst is eindeloos. Reden genoeg voor Effectory, specialist in medewerkers- en klantenonderzoek, om wereldwijd onderzoek te doen naar de drijfveren van medewerkers. Waar hebben mensen plezier in hun werk en waar niet? Waar zetten mensen graag een stap extra voor hun bedrijf? En waar zorgen organisaties ervoor dat medewerkers hun werk goed kunnen doen? De Global Employee Engagement Index™ – een initiatief van Effectory – geeft inzicht in de antwoorden op deze (en meer) vragen voor 35 landen. Centraal staat engagement. Het begrip engagement geeft aan in welke mate een medewerker bevlogen is. Het is een combinatie van affectieve betrokkenheid en intrinsieke motivatie. Een medewerker die betrokken is bij de organisatie en intrinsiek gemotiveerd is om zijn werk te doen, is bevlogen – oftewel engaged. Het zijn de kartrekkers van een organisatie of een team die ook anderen motiveren en inspireren om een stap extra te zetten. Veel plezier met het lezen van deze publicatie. Ik ben benieuwd naar uw reactie! Daniëlle van Alewijn - Manager Effectory International
[email protected] Oktober 2011
Over Effectory Effectory is Europees marktleider in
de rest van de wereld. Elke mening
Het onderzoek is uitgevoerd onder
medewerkers- en klantenonderzoek.
is de moeite waard. Bovendien
ruim 10.000 respondenten in 35
Wij geloven dat feedback van mede-
gunnen we elke organisatie bruikbare
verschillende landen. De onderzoeks-
werkers en klanten een organisatie
feedback.
populatie is representatief voor de
scherp houdt, waardoor het moge-
arbeidspopulatie op het gebied van
lijk is je snel en gemakkelijk aan te
Onderzoeksverantwoording
geslacht, leeftijd, arbeidsverband
passen aan de continue verande-
Ook in 2011 heeft Effectory een
en arbeidsduur, opleidingsniveau,
rende markt. Met onze actiegerichte,
breed internationaal medewerkerson-
organisatiegrootte en sector.
pragmatische en wetenschappelijk
derzoek uitgevoerd, om de drijfveren
onderbouwde sociale-innovatie-
van de arbeidsmarkt in kaart te
De scores die in dit onderzoek
instrumenten stellen wij onze klanten
brengen: wereldwijd, per land en per
getoond worden, zijn gebaseerd op
in staat om integraal te verbeteren
achtergrondvariabele (zoals leeftijd
een 10-puntsschaal waarbij 1 het
en om bruikbare ideeën te kanali-
en sector). De resultaten uit deze
laagst is en 10 het hoogst.
seren. Onze klanten presteren beter
arbeidsmarktscan delen we graag
omdat zij in contact zijn en blijven
met u. Centraal in het onderzoek
De complete scan van Effectory
staat de arbeidsbeleving van medewerkers. De resultaten geven inzicht
Tevredenheid Verzuimbestendigheid
Effectory blijft daarom luisteren naar
in 16 belangrijke HR-thema’s die
Vitaliteit
medewerkers en klanten van zoveel
invloed hebben op de prestaties van
Werksfeer
mogelijk organisaties. Niet alleen in
organisaties. Hiervoor maken wij
Verloopbesten- digheid
Nederland, maar ook in Europa en in
gebruik van onze complete scan.
Loyaliteit
met hun medewerkers en klanten.
Betrokkenheid
Effectiviteit
Motivatie
Efficiëntie
Engagement
Leiderschap
Veranderingsbereidheid
Rolduidelijkheid Productiviteit Klantgerichtheid
ten goede komt. Vanuit Japans perspectief is dit wel logisch, status en promotie bereik je pas na lange tijd bij hetzelfde bedrijf. Een Japans gezegde luidt: als je niet genoeg grijze haren hebt, zul je nooit groeien. De arbeidscultuur is erop gericht om veel uren te werken en lang bij een bedrijf te werken. Engage-
6,8 7,2
ment is daaraan ondergeschikt.”
7,3
Wat beïnvloedt engagement? De belangrijkste beïnvloeders – op basis van berekende verbanden – van engagement wereldwijd zijn
7,7
trots, vertrouwen, werkplezier, uitdaging in het werk en
7,3
7,7
doorgroeimogelijkheden. Beoordelen medewerkers deze punten positief of negatief, dan zie je dit direct terug in
Hoge score
Gemiddelde score
Lage score
Onbekend
de score op engagement.
Verschillen in engagement wereldwijd
Voor de verschillende continenten zijn de aandachtsSinds 2008 zijn de jaren economisch gezien behoorlijk
punten voor engagement wat verdeeld. In Europa zie
turbulent geweest. En naar verwachting hebben we
je dat het vertrouwen in de leiding en de toekomst
net zulke turbulente jaren in het verschiet. Vanuit dat
lager is en engagement negatief beïnvloedt. Europese
perspectief laat het onderzoek van 2011 een opvallend
medewerkers ervaren wel veel werkplezier en vinden
goed resultaat zien: de gemiddelde score op enga-
het werk ook zinvol. In Noord-Amerika is ‘zinvol werk’
gement wereldwijd is maar liefst een 7,2. Ondanks
samen met ‘het kunnen opdoen van nieuwe kennis’
de onzekerheid die er heerst – in de ene sector en in
juist een aandachtspunt, maar is trots ruim voldoende
het ene land meer dan het andere – een hele ruime
aanwezig. Azië heeft te kampen met weinig werkple-
voldoende. Medewerkers zijn bevlogen in hun werk.
zier, weinig uitdaging en een lage trots, maar Aziatisch personeel heeft het gevoel wel veel doorgroeimogelijk-
Uitblinkers
heden te hebben. In Australië drukken lage efficiëntie
Als we de continenten bekijken, scoort Europa net
en weinig inzicht in prioriteiten het engagement van
als Australië krap boven het gemiddelde met een 7,3
medewerkers. In Brazilië zijn medewerkers trots en
en scoort Noord-Amerika precies het gemiddelde van
weten ze wat ze moeten doen, betere communicatie
7,2. Azië scoort met een 6,8 het laagst waarbij Japan
en efficiëntie kunnen leiden tot een hoger engage-
het gemiddelde behoorlijk drukt met een magere
ment. Zuid-Afrika doet het minder goed op het gebied
5,8. De landen die echt uitblinken op engagement
van werkplezier en vertrouwen in de toekomst, terwijl
zijn Bulgarije, Noorwegen en India. Brazilië en Zuid-
medewerkers wel erg trots zijn en hun werk over het
Afrika, de enige landen van het Zuid-Amerikaanse
algemeen uitdagend vinden.
en Afrikaanse continent die onderdeel waren van het onderzoek, laten ook goede scores zien: respectievelijk
Dianne Kapoor, iSense India
een 7,8 en 7,7.
“De Indiase samenleving koestert de economische groei en de kansen die daarbij gepaard gaan. Het lange tijd ontbreken van
Steven Pierce, Hitachi Europe
deze mogelijkheden in het verleden maakt hedendaagse mede-
“Japanse medewerkers zijn bijna niet engaged maar hebben
werkers bewust op het verkrijgen van promotie en het stijgen op
ook weinig intentie om te vertrekken wat de productiviteit niet
de maatschappelijke ladder.”
Engagement Wereldwijde gemiddelde
7,2
Tevredenheid
6,6
Leiderschap
6,3
Veranderingsbereidheid
Rolduidelijkheid
7,1
6,0
Noord-Amerika
7,2
6,7
6,6
7,1
6,2
Europa
7,3
6,6
6,3
7,1
6,1
Azië
6,8
6,3
6,0
6,7
5,5
Australië
7,3
6,4
6,4
7,2
5.7
Brazilië
7,7
6,9
6,6
7,6
6.0
Zuid-Afrika
7,7
6,2
6,4
7,6
5.6
Een greep uit de scores wereldwijd
Wereldwijd
werkbeleving Wereldwijd
Werkbeleving in Europa
7,8 7,1 7,6
6,7
7,1 6,8 6,7
7,7
Hoge score
7,9
Gemiddelde score
6,9
6,9
Lage score
7,6
Onbekend Verschillen in engagement in Europa
Binnen Europa zijn grote verschillen te zien op het
Verdeeldheid in Europa
gebied van engagement. De gemiddelde score op enga-
Over de gehele linie gesproken kun je Europa verdelen
gement in Europa is een 7,3. Noorwegen, Denemarken
in vier gebieden: landen waarbij de organisatiecul-
en Nederland scoren – net als vorig jaar – het beste als
tuur gericht is op presteren (Angelsaksisch, west),
we kijken naar alle thema’s en onderwerpen. Oostenrijk
landen waarbij de cultuur gericht is op vertrouwen
en Bulgarije maken de top 5 van de best scorende
en consensus (Rijnlands, noord-west), landen waar
landen compleet.
organisaties een hiërarchischer karakter hebben (oost) en landen waar de afstand tussen werknemer
Aan de andere kant van het spectrum staan Frankrijk,
en werkgever groter is dan elders in Europa (met een
Spanje, Italië, de Baltische Staten en Duitsland. Zij
vakbondgeoriënteerde focus, zuid). Dit contrast is, op
scoren laag op de verschillende thema’s en onder-
een uitzondering na, goed duidelijk in de resultaten.
werpen. Duitsland scoort overigens wel goed op tevredenheid, verloopbestendigheid, rolduidelijkheid en
Het Angelsaksische model kenmerkt zich door het
productiviteit.
centraal stellen van resultaat.
Engagement
Tevredenheid
7,0
Leiderschap
6,5
Klantgerichtheid
7,6
Efficiëntie
Bulgarije
7,9
7,3
Noorwegen
7,8
7,5
6,8
7,6
7,2
Portugal
7,7
6,6
6,3
7,6
6,7
Turkije
7,6
6,6
6,0
7,3
6,8
Denemarken
7,6
7,3
6,2
7,9
7,1
De top 5 best scorende landen op engagement in Europa aangevuld met andere variabelen
Engagement
Tevredenheid
Leiderschap
Klantgerichtheid
Efficiëntie
Frankrijk
6,7
6,2
5,8
7,0
6,6
Baltische Staten
6,7
6,2
6,1
6,7
6,5
Duitsland
6,8
7,0
6,2
7,0
6,5
Spanje
6,9
6,5
5,7
7,0
6,6
Italië
6,9
6,4
5,7
6,7
6,6
De top 5 minst goed scorende landen op engagement in Europa aangevuld met andere variabelen
Men is gericht op output. Kennis op het gebied van
Eén land uitgelicht: Rusland
leiderschap is groot. Medewerkers in het Verenigd
Rusland is één van de snelst groeiende economieën
Koninkrijk geven minder hoge cijfers op ‘vertrouwen’ en
in Europa. De scores zijn in dat opzicht verras-
‘loslaten’ dan medewerkers elders in Europa.
send laag, ook in vergelijking met de andere BRIC¹ landen. Voornamelijk op loyaliteit (5,7) en motivatie
Linda Holbeche, CIPD
(6,2) vallen de cijfers tegen. Een groeiende economie
“De lagere scores in het Verenigd Koninkrijk kunnen worden
betekent meer kansen op de arbeidsmarkt en – zeker
toegeschreven aan het gebrek aan strategische focus. Het
voor kenniswerkers – de mogelijkheid om meer
land kampt met hoge werkloosheidcijfers en turbulente tijden
eisen te stellen en sneller van baan te wisselen. Een
in de publieke sector. Als een gevolg daarvan is het vertrou-
lage loyaliteit kan betekenen dat medewerkers zich
wen van zowel managers als ambtenaren flink afgenomen.
bewust zijn van hun eigen potentie en hun perspec-
Zelfs het onderwijs lijdt hieronder. De kosten van het onderwijs
tieven en ambities daarop bijstellen.
zijn de laatste tijd hard gestegen wat de instroom van nieuwe
¹ BRIC landen: Brazilië, Rusland, India en China.
studenten onderdrukt. Met als gevolg dat educatieve instellingen gedwongen worden om studenten meer als klanten te zien. Tegelijkertijd zijn toekomstige studenten genoodzaakt om
Het oosten scoort redelijk gemiddeld zonder echte
(creatief) te zoeken naar alternatieve financiële ondersteuning.”
uitblinkers. Met Bulgarije als uitzondering, die steekt er in positieve zin met kop en schouders bovenuit. Een gemiddelde Oost-Europese bedrijfscultuur kenmerkt
hoger op alle thema’s en vooral thema’s als engage-
zich door het zo goed mogelijk willen uitvoeren van
ment, veranderingsbereidheid, en verloopbestendigheid
werkzaamheden en opdrachten. Zonder daarbij – als
vallen op in positieve zin. Het geven van vertrouwen
medewerker – kritisch te zijn over hoe deze opdrachten
en het bereiken van consensus staat centraal. Binnen
beter, efficiënter en productiever uitgevoerd kunnen
het Rijnlandse model wordt besluitvorming sociaal-
worden. Medewerkers uit Oost-Europa scoren lager op
democratisch gerealiseerd, met als nadeel dat dit kan
rolduidelijkheid en het ontvangen van feedback van de
drukken op de efficiëntie en de doelmatigheid binnen
direct leidinggevende, wat een positieve invloed op de
organisaties.
motivatie van medewerkers heeft. Bovendien heeft dit in de regel een positieve invloed op productiviteit en
Over het algemeen zijn medewerkers in de landen in
efficiëntie.
het zuiden van Europa ontevredener dan in de landen in het noorden en westen. Interessant genoeg laten
Paul Schuyt, Levi9
die zuidelijke landen veel overeenkomsten zien: een
“De organisatiecultuur in Servië en Roemenië is het meest te
werksfeer die niet als positief ervaren wordt, lage moti-
vergelijken met het West-Europese arbeidsethos. Wanneer Ser-
vatie en engagement, lage efficiëntie en ook een lage
viërs en Roemenen naar hun mening gevraagd worden, hebben
productiviteit. Ook de rolduidelijkheid van de mede-
zij geen probleem om opbouwende kritiek te leveren. Oekra-
werkers en het leiderschap binnen de Zuid-Europese
ïners echter zijn niet gewend aan kritiek en zullen zich nooit
organisaties scoren lager. Ondanks de lagere scores,
negatief uitlaten over hun werkgever. Ik veronderstel dat dit met
blijkt dat medewerkers geen gêne voelen hun stem te
het verleden te maken heeft. Verrassend genoeg ontdekten wij
laten horen.
dat Oekraïners veel waarde hechten aan de juistheid van het ontvangen van hun salaris. Dit biedt hen veel zekerheid en sluit
Lisette van de Sandt, ERIKS “Zuid-Europese landen zijn traditionelere landen waar hiërarchie nog aan de orde van de dag is, in organisaties en in de cultuur. Leeftijd en de lengte van het dienstverband zijn erg belangrijk als je kans wilt maken op promotie. De meeste mensen, ongeacht hun opleiding, starten in een lage en relatief oninteressante functie en moeten zichzelf omhoog werken naar een meer uitdagende positie. Dat vooruitzicht heeft een enorme invloed op de bevlogenheid van jonge en startende medewerkers. Ontevredenheid onder deze groep is best begrijpelijk.”
aan op planningcultuur die zij nog lijken te hebben.”
Europa
De meeste landen in Noord- en West-Europa scoren
4 Trends 1. Invloed van de organisatiestructuur
In de Oost-Europese landen heerst voornamelijk een
Het onderzoek laat opvallende verschillen zien tussen
hiërarchische structuur met topdown communicatie
landen op het gebied van arbeidsbeleving. Sommige
en management. Uit het onderzoek blijkt dat binnen
van die verschillen zijn te verklaren door het verschil in
deze landen medewerkers over het algemeen weten
organisatiestructuur.
wat ze moeten doen, maar weinig afwisseling in hun werk hebben. Er is taakgericht leiderschap wat minder
Neem de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk
inspirerend werkt en de medewerkers ervaren weinig
waar het Angelsaksische model bij de meeste orga-
respect van hun managers.
nisaties regeert. Dat model kenmerkt zich door hiërarchisch leiderschap, een duidelijke richting vanuit
Ruud Drijssen, Nippon Express
de organisatie, weinig consensus en prestatiegedreven
“In Japan beslissen managers en ze delegeren zonder de
aansturing. In de resultaten zien we dit terug: leider-
medewerkers te betrekken of hun mening te vragen. Het is erg
schap, rolduidelijkheid en prestatie scoren goed.
belangrijk dat medewerkers de taak precies zo uitvoeren als
Daartegenover staat dat motivatie en engagement juist
aangegeven door de manager en tegenspraak komt nauwelijks
weer niet zo goed scoren.
voor. In dat opzicht is er ook weinig ruimte om ontevredenheid te uiten tijdens het werk, terwijl er wel ontevredenheid zou
Colin Adams, Moog Inc.
kunnen heersen. Maar beetje bij beetje zien we veranderingen
“In de Verenigde Staten wordt engagement steeds belangrijker.
in deze leiderschapsstijl: het management begint kennis en
Waar vanouds salaris de belangrijkste reden was om bij een
ervaring van medewerkers steeds meer op waarde te schatten.
organisatie te blijven, zien we dat mensen nu iets vaker blijven
Dat geeft medewerkers meer ruimte.”
omdat ze betrokken en intrinsiek gemotiveerd zijn. Het mes snijdt wat dat betreft aan twee kanten: een werkgever moet de
Oost-Aziatische organisaties kennen een meer tradi-
werknemers wel de mogelijkheid bieden om hun engagement
tiegedreven model, gebaseerd op het three pillars
te tonen. En de werknemer moet die kans met beide handen
employment systeem (Japans van origine). Leeftijd
aangrijpen en proactief zijn.”
en de lengte van het dienstverband bepalen de mate van status en erkenning (van de hogere echelons in de
In landen als Denemarken, Noorwegen en Nederland
organisatie). Ook promoties worden pas gegeven naar-
wordt de organisatiestructuur vaak gekenmerkt door
mate de dienstjaren verstrijken.
het Rijnlandse model: het bereiken van consensus en harmonie, veel overleg en minder hiërarchie.
Andrew McManus, Angel Trains
Voor deze landen (en organisaties) geldt als grootste
“Japan staat bekend om het hebben van het Three Pillars
verbeterpunt efficiëntie. In een overleg- en consen-
Employment systeem: lifetime dienstverband, promotie op basis
suscultuur wordt door de medewerkers weinig
van dienstjaren, en salaris- en bedrijfsgebonden vakbonden.
efficiëntie ervaren. Tegelijkertijd laten deze landen wel
Het lijkt er op dat anonimiteit een belangrijke rol speelt in de
goede scores zien op betrokkenheid, engagement en
Japanse scores; ze zeggen wat ze echt denken, wat resulteert
veranderingsbereidheid.
in een zeer stellige uitkomst.” 2. Impact van werkloosheid
Angelsaksisch
Engage-
Leider-
Tevreden-
ment
schap
heid
7,2
6,5
6,5
7,4
6,4
7,1
7,4
6,3
6,0
6,9
5,9
6,4
6,1
5,0
5,4
model Rijnlands model Hiërarchisch model Vakbondgeori-
In veel landen is de werkloosheid stijgende (bron: ILO), de economische crisis laat wat dat betreft zijn sporen na. De impact van de groeiende werkloosheid is duidelijk zichtbaar in de onderzoeksresultaten. Mensen met een baan blijven langer zitten waar ze zitten, ongeacht hun tevredenheid en bevlogenheid. Maar juist de groep medewerkers die zowel ontevreden als niet-betrokken is, zou je als organisatie liever zien vertrekken.
ënteerd model Traditiege-
Zoals de situatie nu is, wordt de (door)groei van
dreven model
positieve en bevlogen medewerkers geremd. Jonge
(Azië)
medewerkers moeten vaker genoegen nemen met
Vergelijking van verschillende modellen
Werkloosheid
Jeugdwerkloosheid
(Bron: ILO, mei 2011)
(Bron: ILO, mei 2011)
Loyaliteit
Verloopbestendigheid
Zweden
7,9%
25,9%
6,6
5,8
Tsjechië
6,7%
18,0%
6,8
6,0
20,9%
46,1%
6,6
6,6
Verenigde Staten
8,7%
17,5%
6,7
5,9
Japan
4,6%
8,1%
5,6
5,7
Spanje
Werkloosheid, loyaliteit en verloopbestendigheid
een functie onder hun niveau en capaciteiten, wat niet
De groep oudere medewerkers geeft aan graag bij de
bevorderlijk is voor hun tevredenheid.
organisatie te blijven werken. Dit in tegenstelling tot de groep jongere medewerkers. Zij blijven – ondanks
Lisette van de Sandt, ERIKS
het geringe aanbod aan banen op dit moment – meer
“Spanje kampt op dit moment met enorme werkloosheid,
om zich heen kijken, omdat zij zichzelf willen blijven
waarom veel medewerkers simpelweg blij zijn om überhaupt
ontwikkelen en stappen in hun carrière willen blijven
een baan te hebben. Deze hoogopgeleide personen kunnen
maken.
geen geschikte baan vinden nadat ze zijn afgestudeerd en moeten uiteindelijk genoegen nemen met een mindere functie,
7,5
waarmee zij ongeveer 1000 euro per maand verdienen. Deze
7,3
groep Spanjaarden wordt de Mileuristas genoemd. Zij veroorza-
7,1
ken de lage score op het gebied van tevredenheid.”
6,9 6,7
Baanonzekerheid door de economische situatie kan een sterke invloed hebben op het survival syndrome. Deze term geeft de impact weer van de verandering van de houding en het gedrag van een medewerker die
6,5 6,3 6,1
overblijft na een ontslagronde. Het gevoel van baan-
5,9
onzekerheid en de slechte arbeidsmarkt resulteren in
5,7
een hoge mate van psychologische stress. Het niet
5,5
managen van het survival syndrome kan de organisatie ongewenste kosten en het verlies van belangrijke medewerkers opleveren.
<1 jaar
1-2 jaar
Engagement
3-5 jaar
Productiviteit¹
6-10 jaar Motivatie
11-20 jaar
>21 jaar
Betrokkenheid
¹ Gepercipieerde productiviteit van de afdeling Lengte dienstverband en engagement
3. Positieve jonge en oudere medewerkers 4. Meer engagement bij oudgedienden
oudste medewerkers het meest positief. Jonge mede-
Engagement ligt bij startende medewerkers lager
werkers worden gemotiveerd door leuke collega’s,
dan bij medewerkers die al langer in dienst zijn.
inspirerend leiderschap en een organisatie waar ze trots
Het lijkt alsof starters de kat uit de boom kijken en
op zijn. Bij de oudere medewerkers liggen de drijfveren
afwachten of aan hun verwachtingen voldaan wordt
meer bij de inhoud van het werk en de mate van werk-
(wat overigens geen negatief effect heeft op hun
druk die ze ervaren.
productiviteit). Naarmate het dienstverband vordert,
Tevreden-
Collega’s
heid
Actie voor een andere baan
wordt soms duidelijk dat de organisatie minder goed aan de verwachtingen kan voldoen, of dat processen en bureaucratie de bevlogenheid temperen. De
18 t/m 24 jaar
6,8
7,4
49,5%
25 t/m 34 jaar
6,6
7,2
43,3%
35 t/m 44 jaar
6,5
7,0
39,0%
45 t/m 54 jaar
6,5
7,0
32,9%
groep nemen engagement, betrokkenheid en motivatie
55 t/m 65 jaar
6,6
7,1
26,5%
toe naarmate de jaren vorderen.
Jong versus oudere medewerker
medewerkers bij wie dit het geval is, vertrekken. De medewerkers die verwachtingen niet of weinig hoeven bij te stellen, blijven bij de organisatie. Bij die laatste
4 Trends
Opvallend genoeg zijn in alle landen de jongste en
Dank Aan deze publicatie hebben HR-managers van verschillende internationale organisaties meegewerkt. Hun visie heeft de onderzoeksresultaten in perspectief geplaatst. We danken Steven Pierce (Hitachi Europe Ltd), Andrew McManus (Angel Trains Ltd), Colin Adams (Moog Inc.), Vikram & Dianne Kapoor (iSense Prowareness BV), Paul Schuyt (Levi9 Global Sourcing BV), Lisette van de Sandt (Eriks Ltd), Ruud Drijssen (Nippon Express), Linda Holbeche (CIPD), Chris Zook (Bain), Rien de Jong (Vitol Tank Terminals International B.V.) en onze internationale collega’s voor hun inzichten op de resultaten.
Global Employee Engagement Index™ een initiatief van Effectory www.geei.net Effectory B.V. Singel 126-130 1015 AE Amsterdam
[email protected] www.effectory.com
