Het ziekenhuisbestuur in internationaal perspectief

Brussel,19 juni 2014 Belgian Hospital Association Het ziekenhuisbestuur – La gouvernance hospitalière

Het ziekenhuisbestuur in internationaal perspectief

Kristof EECKLOO, LLM, PhD Universiteit Gent Universitair Ziekenhuis Gent

Hospital governance = Controle- en evenwichtsmechanismen (“Checks and Balances”) die ervoor zorgen dat 1) voor het ziekenhuis en voor zijn stakeholders (belanghebbenden) aangepaste doelstellingen worden bepaald en 2) deze doelstellingen op een efficiënte manier worden gerealiseerd

Verzekeringsinstanties Onderwijsinstellingen

Bedrijfswereld

Inrichters

Overheden Bediende populatie Management

Besluitvorming

INTERN

Thuiszorg

Patiënten EXTERN

Omgeving Ziekenhuisartsen

Werknemers Andere ziekenhuizen

GGZ Huisartsen en verwijzers

Woon- en zorgcentra

Governance = Keuze


Klassieke « Checks and Balances » Raad van Bestuur

Verzekeringsinstanties

Overheden Bediende populatie

Onderwijsinstellingen

Bedrijfswereld

Inrichters

Management

Besluitvorming

INTERN

Thuiszorg

Patiënten EXTERN

Omgeving

Ziekenhuisartsen GGZ

Werknemers

Andere ziekenhuizen Huisartsen en verwijzers

Woon- en zorgcentra

Governance = Keuze


Klassieke « Checks and Balances » Raad van Bestuur Medische Raad


Bedrijfswereld

Inrichters


Besluitvorming

INTERN

Thuiszorg

Patiënten EXTERN

Omgeving

Ziekenhuisartsen



Woon- en zorgcentra

Governance = Keuze


Klassieke « Checks and Balances » Raad van Bestuur Medische Raad Werknemersorganisaties


Bedrijfswereld

Inrichters


Besluitvorming

INTERN

Thuiszorg

Patiënten EXTERN




Woon- en zorgcentra

Governance = Keuze



Verzekeringsinstanties

Bediende populatie

Onderwijsinstellingen

Bedrijfswereld

Nieuwe « Checks and Balances »

Overheden

Inrichters

Management

Besluitvorming

INTERN

Thuiszorg

Publieke indicatoren

Patiënten EXTERN

Accreditering Stakeholderoverleg


Werknemers

Andere ziekenhuizen

GGZ

Huisartsen en verwijzers

Woon- en zorgcentra

Governance = Keuze




Bedrijfswereld

Thuiszorg

Inrichters

Bediende populatie Management

Goed evenwicht van op INTERN elkaar Besluitvorming afgestemde checks and balances cruciaal! Ziekenhuisartsen

Nieuwe « Checks and Balances »

Overheden

Publieke indicatoren

Patiënten EXTERN

Accreditering Stakeholderoverleg

Omgeving



Woon- en zorgcentra

Governance = Keuze

Randøy T, Jenssen JI. Board Independance and Product Market Competition in Swedish Firms. Corporate Governance: An International Review 2004; 12(3):281-289.

Marktwaarde/balanstotaal

Rendement op aandelen

Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa • Verhouding publiek-privaat: België enig land zonder private for-profit sector

Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa • Verhouding publiek-privaat: België enig land zonder private for-profit sector  Landen met sterke for-profit sector:

 Landen met beperkte for-profit sector:

Frankrijk, Duitsland, Zwitserland, Griekenland, Italië, Spanje, Portugal

Denemarken (minder dan 1%), Nederland (cfr. Slotervaartziekenhuis, Amsterdam)

 Bepalende factoren: -

Doorgaans juridische belemmeringen

+/-

Mogelijkheid aanbieden publiek gefinancierde zorg

+

Aanvullende verzekeringen vb: Frankrijk: quasi volledige bevolking aanvullende verz., Griekenland 40% uitgaven

+

Fiscaal regime vb: Ierland

Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa • Universele trend naar meer autonome uitbating publieke ziekenhuizen Commandand-control

Formele privatisering

Frankrijk:

Publieke ziekenhuizen eerste in Europa met rechtspersoonlijkheid

V.K.:

Alle ziekenhuizen werden in 1990 omgezet in Trusts. Sinds 2004 verdere verzelfstandiging voor best presterende ziekenhuizen in Engeland onder de vorm Foundation Trusts

Spanje:

Sinds eind jaren 1990: “laboratorium” van uitbatingsvormen. Van eigen rechtspersoonlijkheid tot uitbesteding uitbating aan private entiteiten (fundacións, publieke ondernemingen, administratieve concessies, consortiums)

Oostenrijk: Holdings naar privaat recht, uitbating gemeentelijke ziekenhuizen

Materiële privatisering

cfr. Nederland, Duitsland (gemeentelijke ziekenhuizen)

Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa

http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/ 0017/154160/e95981.pdf?ua=1

http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/ 0018/186021/EuroHealth-v19-n1.pdf?ua=1

Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa • Ontwikkelingen in governance-structuren  Dagelijks bestuur: Evolutie van “College”-model met centrale rol arts naar “executive management” model met centrale CEO Administratief directeur

Medisch directeur

Verpleegk. directeur

CEO

-

Vbn: Denemarken, Duitsland, Italië

-

Enkel in Oostenrijk nog college-model in ziekenhuiswet

-

Frankrijk:

“Directeur” d’hôpital reeds lang algemene bevoegdheid Sinds plan Hôpital 2007: nieuwe bestuursstructuur in publieke ziekenhuizen

Franse publieke ziekenhuizen

Conseil d’administration

Comité Exécutif

Pôle d’activité ●

Pôle d’activité

Pôle d’activité

Pôle d’activité

Pôle d’activité

Indeling klinische diensten in “Pôles d’activités” → groeperen activiteitsdomeinen, bv. chirurgie OF pathologieën, bv.. cardio-vasculair

●

Nieuw bestuursorgaan: Comité Exécutif → paritair: management + artsen (≥ 50% hoofden pôles)

Situering ziekenhuisbestuur binnen Europa

 Raad van bestuur: in opgang -

Niet in rechtstreekse “command-and-control” systemen (cfr. Denemarken)

-

Hangt samen met decentralisering en verzelfstandiging cfr.: Spanje: Meeste nieuwe formules autoriteiten regio, eventueel met minderheidsaandeelhouder

Wat werkt? Governance in internationale onderzoeksliteratuur

Structuren Kernopdracht + statuut Samenstelling Onafhankelijkheid Aantal bestuurders

Functioneren Besluitvorming Relaties Vergaderstijl Informatie Inhoudelijke focus

Effectiviteit van structuren

Recente reviews: Bennington L. Review of the corporate and healthcare governance literature, Journal of Management and Organization, Mei, 2010, 314-333. Cardinaels E, Soderstrom N. Managing in a Complex World: Accounting and Governance Choices in Hospitals, European Accounting Review, 2013, 22:4, 647-684.

 Meeste studies vertrekken van “agency theorie”: rol RvB is toezicht op management

Effectiviteit van structuren Weinig duidelijke verbanden met performantie aangetoond  Voorbeelden onderzochte aspecten: -

Aantal onafhankelijke bestuurders (niet: opstelling, afhankelijkheid CEO of voorzitter bij aanstelling of verloning)

-

Dualiteit CEO/voorzitter (enkel harde bewijzen neg. effect bij familiebedrijven)

-

RvB mag niet te groot of te klein zijn (6-12) Aanstellingsperiode mag niet te kort of te lang zijn

U

 Wel eensluidende resultaten: -

Reden weinig aantoonbare relaties: spanningsvelden in rol Bron: Goodijk R. Toezicht in semipublieke organisaties. TiasNimbas, Tilburg, 2011.

 Uiteindelijk bepaalt interne en externe omgeving bestuursstructuur  Bestuursstructuur minder adaptief in publieke zorginstellingen Dewaelheyns N, Eeckloo K, Van Herck G, Van Hulle C, Vleugels A. Do non-profit nursing homes seperate governance roles? The impact of size and ownership characteristics. Health Policy, 2009 90(2-3), pp. 188-195.


Structuren Kernopdracht + statuut Samenstelling Onafhankelijkheid Aantal bestuurders

Functioneren Besluitvorming Relaties Vergaderstijl Informatie Inhoudelijke focus

Kane NM, Clark JR, Rivenson HL., The internal processes and behavioral dynamics of hospital boards: an exploration of differences between high- and low-performing hospitals. Health Care Manage Rev. 2009 Jan-Mar;34(1):80-91.

Praktijken die significant meer voorkomen bij high performers (N = 27) dan bij low performers (N =20): 1.

Besluitvormingsproces is transparant voor alle bestuurders

2.

Alle standpunten en perspectieven worden zorgvuldig geëvalueerd

3.

Bestuurders voelen zich vrij om potentiële problemen te signaleren, zelfs wanneer er een consensus bestaat bij de rest van de RvB

4.

Belangrijke beslissingen worden niet privé genomen vóór de vergaderingen

Inhoudelijke focus

Strategie Bennington L. Review of the corporate and healthcare governance literature, Journal of Management and Organization, Mei, 2010, 314-333. Lockee C. Board structures and practices, Healthcare Executive, 2008, 23(2), 62-64.

→ Meeste bestuurders vinden dat strategische dimensie 40 – 60% van hun tijd in beslag zou moeten nemen, maar in realiteit is dit slechts 30%

Inhoudelijke focus

« Boards on board » → Raad van bestuur als cruciaal onderdeel van kwaliteitssysteem → Institute for Healthcare Improvement (IHI, 2007) ► Evidentie (hoofdzakelijk US!): tijdsbesteding op vlak van kwaliteit, dashboards, vergoeding executives gelinkt aan indicatoren, … Vaughn T et al. Engagement of Leadership in Quality Improvement Initiatives: Executive Quality Improvement Survey Results,”, Journal of Patient Safety, March, 2006, 2-9. Jiang H et al., Board Oversight of Quality: Any Differences in Process of Care and Mortality?, Journal of Healthcare Management 54(1):January/February 2009, 15-30. Jha A and Epstein A, Hospital Governance and The Quality of Care, Health Affairs, 29, no. 1, 2010, 182187. Millar R et al., Hospital Board Oversight of Quality and Patient Safety: A Narrative Review and Synthesis of Recent Empirical Research, Milbank Quarterly, 2013, vol. 91, no. 4

Hoe kunnen individuele bestuurders cultuurswitch helpen bewerkstelligen?

Ground Zero: The Boardroom, Not the Bedside http://www.safetyleaders.org/leadersToolbox/home.jsp

Voorbeeldvragen voor individuele bestuurders:

?

Kunnen dergelijke ongevallen hier gebeuren? Wat zeggen onze data m.b.t. probleem x?

Wat zou kost zijn om volgend incident te vermijden? Wat zijn onze investeringen in kwaliteit en veiligheid? Is dit genoeg? Welke doelen leggen we onszelf op, in welke domeinen? Hoe evolueren onze infectieratio’s?


Structuren

Functioneren

Kernopdracht + statuut Samenstelling Onafhankelijkheid Aantal bestuurders

Besluitvorming Relaties Vergaderstijl Informatie Inhoudelijke focus

Relatie structuren en functioneren (binnen concrete domeinen) Cardinaels E, Soderstrom N. Managing in a Complex World: Accounting and Governance Choices in Hospitals, European Accounting Review, 2013, 22:4, 647-684.

 Bij ziekenhuizen die focussen op interne efficiëntie als strategie is de kans groter dat ze een homogene RvB hebben met meer vertegenwoordiging insiders.

Ford-Eickhoff K, Plawman DA, McDaniel RR. Hospital boards and hospital strategic focus: The impact of board involvement in strategic decision making, Health Care Management Review, 2011, 36(2), 145-154.

Strategie met externe focus

Samenstelling RvB Tijdstip betrokkenheid

 RvB met een brede expertise, heeft een meer externe focus  RvB die vroeger in besluitvorming betrokken wordt (“clarifying problem”) heeft een meer externe focus

Het ziekenhuisbestuur in internationaal perspectief

Recommend Documents