Werk in uitvoering. Expertteam: René Kottman (voorzitter) Cees Brandsen Patrick Buck Jan Telgen. Secretariaat: RebelGroup Advisory Horvat & Partners

Werk in uitvoering      Extern onderzoek naar het opdrachtgeverschap bij grote infrastructurele  projecten door  de Dienst Infrastructuur, Verkeer en Vervoer van de  Gemeente Amsterdam    

 

 

 

 

 

 

 

Datum 

Status 

 

27.01.11 

Definitief 

 

  

 

                     Expertteam:  René Kottman (voorzitter)  Cees Brandsen  Patrick Buck  Jan Telgen    Secretariaat:  RebelGroup Advisory  Horvat & Partners 

Werk in uitvoering 

2 

Samenvatting    Inleiding     Incidenten bij de uitvoering van een aantal grote infrastructurele projecten leidden in de zomer  van 2010 tot twijfels over de professionaliteit van het opdrachtgeverschap van DIVV.  Het college  van  burgemeester  en  wethouders  van  Amsterdam  heeft  daarom  opdracht  gegeven  tot  het  uitvoeren  van  een  extern  onderzoek  naar  het  functioneren  van  de  dienst.  Hiervoor  heeft  de  gemeente  een  onafhankelijk  expertteam  gevraagd  om  de  professionaliteit  van  het  opdrachtgeverschap van DIVV bij grote infrastructurele projecten te onderzoeken en een advies  te geven over de benodigde verbetermaatregelen.  

i.

  Belangrijkste uitkomsten    Het  expertteam  heeft  naast  interviews  binnen  en  buiten  DIVV  en  een    analyse  van  een  groot  aantal schriftelijke bronnen ook gebruik gemaakt van voorbereidend werk door DIVV. Dit betreft  een    scherpe  zelfanalyse,  de  resultaten  van  een  intern  onderzoek  naar  de  afgeronde  grote  projecten en een grotendeels externe evaluatie van de grote lopende projecten.     De hoofdconclusie van het expertteam is dat DIVV op dit moment niet professioneel genoeg is in  het opdrachtgeverschap bij grote infrastructurele projecten.     Uit  het  onderzoek  blijkt  dat  85%  van  de  afgeronde  grote  projecten  geen  budgetoverschrijding  kent  ten  opzichte  van  de  raming  bij  het  projectbesluit.  Dit  ziet  er  positief  uit,  maar  bij  nadere  analyse  blijkt  ook  dat  er  bij  aanbestedingen  circa  90%  onder  de  directieraming  wordt  gecontracteerd. Dit roept vragen op over het realiteitsgehalte van de ramingen. Bij de 15% van  de projecten waarin overschrijdingen plaatsvinden zijn deze overschrijdingen fors: gemiddeld 1,7  miljoen  euro,  wat  neerkomt  op  circa  60%  van  het  oorspronkelijke  budget.  De  voornaamste  oorzaken  voor de overschrijdingen zijn scopewijzingen, extra aanpassingen die nodig zijn in de  omgeving van het project en typische opdrachtgeverrisico’s als vervuilde grond of asbest.    Ook  blijkt  dat  bij  60%  van  de  afgeronde  grote  projecten  de  verwachte  planning  niet  wordt  gehaald. Dit geldt vooral voor de relatief kleinere projecten. De gemiddelde vertraging is bijna 8  maanden. De oorzaak hiervan ligt veelal in de voorbereidingsfase van het project. Na de start van  de uitvoering is de gemiddelde vertraging met zo’n 2,5 week zeer beperkt. 

ii.

iii.

iv.

v.

  vi.

Het  expertteam  constateert  diverse  tekortkomingen  in  het  opdrachtgeverschap  van  grote  infrastructurele projecten.     a. De  verantwoordelijkheden,  taken  en  interne  sturing  bij  projecten  zijn  vaak  niet  duidelijk.  

 

Werk in uitvoering 

b. c. d.

e.

3 

Eenduidige  standaarden  en  systemen  voor  projectbeheersing,  procesmanagement  en  goed risicomanagement ontbreken.   Ook de competenties van de medewerkers van DIVV op deze terreinen moeten beter.  De professionaliteit op het gebied van inkoop en aanbesteden schiet tekort, waardoor  DIVV  vaak  traditionele  contractvormen  gebruikt  en  aan  de  goedkoopste  partij  gunt,  met een verhoogd risico op ‘vechtcontracten’.   Er  is  geen  cultuur  van  transparantie,  kennisdelen  en  feedback  geven,  waardoor  ook  denkkracht en kritische reflectie onvoldoende worden georganiseerd. 

 

vii.

viii.

ix.

x.

xi.

Context    De dienst IVV is ontstaan uit de samenvoeging van een aantal diensten met een eigen werkwijze  en  cultuur.  De  dienst  is  de  afgelopen  tien  jaar  tijd  sterk  gegroeid,  net  als  het  werkpakket.  Hierdoor  moet  het  management  van  DIVV  zijn  aandacht  verdelen  over  een  breed  pakket  van  uiteenlopende  zaken.  Deels  verklaart  dit  waarschijnlijk  dat  kennisontwikkeling  en  professionalisering geen gelijke tred hebben gehouden met de groei van organisatie. Dit wordt  versterkt  doordat  de  begrijpelijke  keuze  om  de  formatie  van  DIVV  zo  slank    mogelijk  in  te  richten, is doorgeschoten. Hierdoor ontbreekt het DIVV aan essentiële kerncompetenties die zij  nodig heeft voor het uitvoeren van haar taken. DIVV moet hiervoor nu terugvallen op het lenen  bij andere diensten en het inhuren van externen, hetgeen niet zonder problemen gaat.    De  omgeving  waarin  DIVV  zijn  werkzaamheden  uitvoert  is  de  afgelopen  jaren  ook  flink  complexer  geworden.  Zo  zijn  de  externe  eisen  op  het  gebied  van  aanbesteding,  luchtkwaliteit,  tunnelveiligheid  en  bodemsanering  toegenomen.  Daarnaast  heeft  DIVV  bij  projecten  vaak   meerdere opdrachtgevers en vereisen projecten daardoor in de meeste gevallen een combinatie  van dekkingsbronnen. De bestuurlijke complexiteit is voor DIVV dan ook groot.     Het expertteam constateert verder dat  de bekostigingssystematiek verkeerde prikkels bevat en  daarmee  ongewenste  effecten  sorteert.  Omdat  DIVV  haar  kosten  moet  dekken  via  een  vast  percentage van de aanneemsom, wordt zij “gestraft” voor een gunstige aanbesteding, terwijl die  vaak de uitkomst is van een degelijke voorbereiding.    Verbeteragenda    De  dienst  herkent  zich  in  deze  diagnose  –  die  aansluit  bij  de  zelfanalyse  van  DIVV  –  en  heeft  diverse plannen opgesteld voor een verbeteraanpak en hier ook initiatief in genomen. Meer dan  nu gebeurt zal het Management Team van DIVV hierin prioriteiten moeten stellen en de nadruk  moeten  leggen  op  de  “basics”  van  het  managen  van  professionals  en  hun  competenties  en  minder op instrumentele zaken.     De directeur DIVV zal in deze lijn op korte termijn een vertrouwenwekkend verbeterprogramma  moeten opstellen, waarin de volgende elementen essentieel zijn: 

 

Werk in uitvoering 

  1) 2) 3) 4) 5)

4 

het  helder  beleggen  van  extern  opdrachtgeverschap  richting  DIVV  bij  grote  projecten  en dit intern doorvertalen in een strakke projectsturing.   het  substantieel  verbeteren  van  de  professionaliteit  op  het  gebied  van  inkoop  en  aanbestedingen.  het invoeren van eenduidige standaarden voor projectbeheersing die door middel  van  een ‘zero‐tolerance’ beleid worden toegepast binnen de organisatie.  gericht investeren in de competenties van projectmanagers op het gebied van proces‐  en projectmanagement.  investeren  in  een  transparante  cultuur  waarbij  medewerkers  elkaar  vanuit  hun  professionaliteit feedback geven. 

  xii.

Voor de korte termijn stelt het expertteam voor om  ook veel aandacht te blijven geven aan de  lopende  projecten  en  de  projecten  in  de  pijplijn,  om  nieuwe  tegenvallers  zo  veel  mogelijk  te  voorkomen.     Daarnaast  moet  de  samenwerkingsrelatie  tussen  DIVV  en  de  andere  diensten  worden  geprofessionaliseerd.  Dit  kan  DIVV  niet  in  zijn  eentje  en  vraagt  evenzeer  om  de  constructieve  inbreng en houding van andere diensten. Een herschikking van taken moet worden overwogen  om DIVV te voorzien van de benodigde kerncompetenties. 

xiii.

  xiv.

xv.

Risico’s horen nu eenmaal bij bouw‐ en renovatieprojecten en tegenvallers zullen in de toekomst  ongetwijfeld  blijven  voorkomen.  Maar  structurele  verbetering  van  de  professionaliteit  van  het  opdrachtgeverschap  van  DIVV  zal  ervoor  zorgen  dat  de  risico’s  verminderen  en  beter  beheerst  worden.  Dit  vergt  echter  wel  eerst  een  flinke  investering  in  termen  van  management,  tijd  en  geld.  Een  investering  die  zich  naar  de  overtuiging  van  het  expertteam  ruimschoots  zal  terugverdienen  door  het  beperken  van  nieuwe  tegenvallers.  Het  totale  verbeterprogramma  zal  waarschijnlijk  ongeveer  vijf  jaar  vergen.  In  de  eerste  twee  jaar  kunnen  de  eerste  belangrijke  verbeteringen worden doorgevoerd. Hiervoor is in deze periode jaarlijks naar verwachting tussen  de 1 en 3 miljoen euro nodig.    Het expertteam vertrouwt erop dat, wanneer deze aanbevelingen worden overgenomen, DIVV in  staat is om zijn professionele  opdrachtgeverschap  bij grote  projecten op het  vereiste niveau te  brengen. 

 

Werk in uitvoering 

1.

5 

Incidenten  in  de  zomer  van  2010  leidden  tot  twijfels  over  de  professionaliteit  van  het  opdrachtgeverschap van DIVV  

  Inleiding    i.

De dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer (DIVV) is namens het College ambtelijk bestuurder  van  de  stedelijke  verkeersnetwerken  en  daarmee  onder  andere  beheerder  en  opdrachtgever  voor grote projecten. Volgens zijn missie staat DIVV “voor veilige en duurzame mobiliteit in een  aantrekkelijke  openbare  ruimte  en  werkt  daarvoor  samen  met  alle  betrokkenen  bij  de  ontwikkeling,  bouw  en  het  beheer  van  hoogwaardige  infrastructuur  die  de  bereikbaarheid  van  Amsterdam  als  middelpunt  van  de  metropool  versterkt”.i  DIVV  is  derhalve  voor  veel  grote  infrastructurele  projecten  opdrachtgever  namens  het  College  van  B&W  van  de  gemeente  Amsterdam.    

ii.

In  de  zomer  van  2010  hebben  zich  bij  de  uitvoering  van  een  aantal  grote  infrastructurele  projecten  ernstige  tijdsoverschrijdingen,  conflicten  met  aannemers,    problemen  met  de  omgeving  en  financiële  tegenvallers  voorgedaan.  Het  gaat  vooral  om  de  projecten  Hogesluis,  renovatie Oostlijn, IJsei en Utrechtsestraat. Deze gebeurtenissen leidden tot vraagtekens over de  professionaliteit  van  het  opdrachtgeverschap  van  DIVV  bij  grote  infrastructurele  projecten.  Wethouder Wiebes heeft daarom opdracht gegeven tot het uitvoeren van een extern onderzoek  naar dit opdrachtgeverschap.    Onderzoeksopzet   

iii.

Hiervoor  heeft  de  gemeente  een  onafhankelijk  expertteam  samengesteld,  bestaande  uit  de  heren  René  Kottman  (voorheen  bestuursvoorzitter  Ballast  Nedam),  Cees  Brandsen  (directeur  Dienst  Infrastructuur  van  Rijkswaterstaat),  Patrick  Buck  (directeur  Projecten  Prorail)  en  Jan  Telgen (hoogleraar Inkoopmanagement en Besliskunde, Universiteit Twente). Het expertteam is  ondersteund door een secretariaat ingevuld door RebelGroup en Horvat & Partners.   

iv.

De opdracht van het expertteam is tweeledig: een diagnose opstellen van de wijze waarop DIVV  zijn  rol  als  professionele  opdrachtgever  vervult  (deel  1)  en  advies  geven  over  eventuele  verbetermaatregelen (deel 2). Het onderzoek richt zich op het opdrachtgeverschap van DIVV bij  grote infrastructurele projecten (met een investeringsomvang van meer dan 1 miljoen). Het gaat  hierbij  om  zowel  realisatie‐  als  renovatie‐  en  herinrichtingsprojecten.  Wij  benadrukken  dat  het  onderzoek zich beperkt tot deze categorie projectenii. Het is dus geen integrale doorlichting van  de dienst: het grootste gedeelte van DIVV blijft buiten de scope van dit onderzoek. Wanneer wij  in dit rapport spreken over DIVV, bedoelen wij de betreffende onderdelen van DIVV die zich met  deze projecten bezighouden.   

v.

Startpunt voor het onderzoek  was een feitenanalyse van DIVV gericht op de projectbeheersing  van  de  43  grote  projecten  die  de  afgelopen  5  jaar  werden  opgeleverd  of  financieel  afgerond 

 

Werk in uitvoering 

6 

(projecthistorie).iii  In  aanvulling  hierop  laat  DIVV  een  (voornamelijk  extern)  challengeteam  17   grote  projecten,  die  momenteel  in  uitvoering  zijn  of  binnenkort  in  uitvoering  gaan,  inhoudelijk  beoordelen  en  analyseren  (challengetraject).  De  beoordelingen  en  analyses  van  16  van  deze  projecten waren beschikbaar voor het expertteam.iv     vi.

Wij tekenen hierbij aan dat de totale waarde van de 43 grote projecten in de projecthistorie circa  €420  miljoen bedraagt. De totale omvang van de 16 onderzochte challengeprojecten bedraagt  circa  €640  miljoenv.  Daarmee  heeft  dit  onderzoek  betrekking  op  een  beperkt  deel  van  de  portefeuille  van  DIVV.  Naast  de  grote  projecten  heeft  DIVV  bijvoorbeeld  ook  veel  kleine  projecten en substantiële beheerprogramma’s. De totale geprognosticeerde omzet van DIVV als  geheel  is  in  2010  ruim  €636  miljoen  (excl.  Noord  Zuid  Lijn).  In  de  jaren  2011,  2012  en  2013  bedraagt deze respectievelijk €522 miljoen, €542 miljoen en €436 miljoen.vi   

vii.

Naast  een  analyse  van  de  prestaties  van  DIVV  ‘op  het  parcours’  (projecthistorie  en  challengetraject) heeft het expertteam ook een grondige blik ‘onder de motorkap’ geworpen en  DIVV  beoordeeld  op  onder  andere  kennis,  capaciteit,  organisatiestructuur,  bevoegdheden,  besluitvorming, instrumentarium en cultuur. Hiervoor heeft het team gebruik gemaakt van een  groot aantal schriftelijke bronnen (zie bijlage 2) en een groot aantal interviews gehouden, zowel  binnen als buiten DIVV (zie bijlage 1).vii viii    Hoofdconclusie    

viii.

Het expertteam constateert op basis van zijn onderzoek dat het opdrachtgeverschap van grote  infrastructurele projecten door DIVV niet voldoende professioneel is. In hoofdstuk 4 beschrijven  we  welke  bevindingen  tot  deze  conclusie  hebben  geleid.  Voordat  we  daarop  ingaan  is  het  belangrijk om deze in de juiste context te plaatsen. Daarom schetsen we de context eerst in de  hoofdstukken 2 en 3.   

ix.

Het expertteam constateert ook dat DIVV zelf scherpe analyses heeft gemaakt  van wat  er niet  goed  gaat  en  diverse  plannen  heeft  geformuleerd  en  initiatieven  heeft  opgestart  om  zich  te  verbeteren,  zoals  wij  beschrijven  in  hoofdstuk  5.  Wij  zijn  er  nog  niet  van  overtuigd  dat  het  management  en  de  organisatie  met  de  huidige  plannen  en  onder  de  huidige  randvoorwaarden  een succesvolle implementatie van de veranderingen aan kunnen. Hierover meer in hoofdstuk 6.  In  hoofdstuk  7  beschrijven  wij  de  contouren  en  kritische  succesfactoren  van  een  verbeterprogramma om vervolgens in hoofdstuk 8 te besluiten met concrete suggesties voor de  structurele verbetering van de professionaliteit van het opdrachtgeverschap bij grote projecten.    2.  

i.

Totaalbeeld projectresultaten valt op het eerste oog mee, maar…  Uit de projecthistorie blijkt dat ruim 15% van de projecten budgetoverschrijdingen van meer dan  10%  kent.  Het  gaat  binnen  deze  15%  vooral  om  renovaties  van  bruggen  en  sluizen  en   reconstructies  van  hoofdwegen,  met  een  raming  kleiner  dan  €6  miljoen.  De  gemiddelde 

 

Werk in uitvoering 

7 

overschrijding  bij  deze  projecten  bedraagt  ruim  €1,7  miljoen  of ruim  60%  ten  opzichte  van  het  gemiddelde  oorspronkelijke  budget.  Als  belangrijke  redenen  voor  die  budgetoverschrijdingen  worden genoemd:  a) scopewijzigingen;  b) extra  maatregelen  ten  behoeve  van  de  directe  projectomgeving,  zoals  bereikbaarheidsmaatregelen;  c) conditioneringsrisico’s als vervuilde grond, asbest, e.d..   Ontwerpfouten en uitvoeringsrisico’s (verzakking) hebben een enkele keer ook bijgedragen aan  budgetoverschrijdingen.     Onderstaande figuur geeft een grafische weergave van de verhouding van oorspronkelijk budget  en de procentuele budgetover‐ en onderschrijdingen van alle projecten in de projecthistorie.ix    

  ii.

De relatief beperkte overschrijdingen geven op het eerste oog wellicht een positieve indruk van  de  prestaties  ten  aanzien  van  de  grote  projecten.  Uit  een  nadere  analyse  van  de  aanbestedingsresultaten  van  een  groot  aantal  projecten  van  DIVV  uit  de  periode  2003  –  2010  blijkt echter dat binnen de hoofdafdeling Projecten ruim 70% van alle aanbestedingen onder de  directieraming is aanbesteed. Gecorrigeerd voor de enkelvoudige onderhandse aanbestedingen  geldt dit zelfs voor circa 90% van alle aanbestedingen. Het gemiddelde aanbestedingsresultaat  inclusief  enkelvoudige  onderhandse  aanbestedingen  ligt  op  ruim  18%  (terwijl  dit  voor  enkelvoudige  onderhandse  aanbestedingen  ongeveer  nihil  is).  Dit  roept  bij  het  expertteam  vragen  op  over  de  betrouwbaarheid  en  het  realiteitsgehalte  van  de  ramingen.  Omdat    het  feitenmateriaal over het algemeen gebrekkig was en moeilijk te achterhalen bleek vanwege de  beperkte administratie, heeft het expertteam niet nader kunnen onderzoeken of het gemiddeld  positieve aanbestedingsresultaat het gevolg was van conservatieve ramingen of dat aannemers  standaard laag inschrijven.    

iii.

Uit  de  projecthistorie  blijkt  ook  dat  ruim  60%  van  de  projecten  later  werd  opgeleverd  dan  gepland  ten  tijde  van  het  uitvoeringsbesluit.  De  meeste  vertraging  blijkt  op  te  treden  voorafgaand  aan  de  uitvoering:  de  gemiddelde  totale  vertraging  bedraagt  7,9  maanden,  de 

 

Werk in uitvoering 

8 

gemiddelde vertraging in het voortraject 7,4 maanden. Het lijkt erop dat de vele veranderingen  in  scope  en  planning  na  het    uitvoeringsbesluit  hier  een  belangrijke  oorzaak  van  zijn.  Onderstaande figuur geeft de relatie weer tussen de planning ten tijde van het uitvoeringsbesluit  en  de  uiteindelijke  over‐  en  onderschrijding  van  deze  planning.x    Een  analyse  van  de  planning  t.o.v.  het  budget  toont  verder  dat  het  vooral  de  projecten  met  een  relatief  beperkt  budget   (kleiner dan €6 miljoen) zijn die de planning overschrijden. Zie hiervoor de tweede figuur op deze  pagina.   

 

    iv.

Omdat  de  vertragingen  vooral  in  het  voorbereidingstraject  plaatsvinden,  kan  de  mening  postvatten dat de geconstateerde vertragingen niet zo belangrijk zijn. Het expertteam wil echter  benadrukken dat als de gemeenteraad besluit tot een project met een geplande opleverdatum,  het de taak van de dienst is om er – als een professioneel opdrachtnemer – voor te zorgen dat  deze datum ook wordt gerealiseerd.    3.  

i.

We realiseren ons dat we dit in perspectief moeten plaatsen  Historisch is DIVV een samenvoeging van verschillende diensten met verschillende culturen.xi De  verschillende  onderdelen  van  de  organisatie  hebben  zich  relatief  autonoom  ontwikkeld  en 

 

Werk in uitvoering 

9 

kennen een eigen werkwijze en cultuur. Dit maakt het bouwen aan de professionaliteit van DIVV  als  geheel  een  ingewikkelde  opgave.  Het  lijkt  erop  dat  dit  in  de  achterliggende  periode  van  10  jaar  te  weinig  aandacht  heeft  gekregen.  De  problemen  in  projecten  zijn  dan  ook  helaas  niet   alleen in 2010 opgetreden. DIVV heeft al een langere historie waarin het vertrouwen in de dienst  deuken heeft opgelopen; het is als gevolg hiervan deels een getraumatiseerde dienst.    ii.

Bepaalde kennis en taken zijn buiten DIVV georganiseerd, waardoor ook andere organisaties een  belangrijke bijdrage leveren aan het bereiken van de doelstellingen van DIVV. Dit geldt in ieder  geval  voor  het  Ingenieursbureau  Amsterdam  (IBA),  dat  een  cruciale  rol  speelt  in  zowel  de  voorbereiding (bestekken, ramingen) als de uitvoering van projecten (directievoering). Dit geldt  ook  voor  Bestuursdienst  Amsterdam  /  Stedelijke  Bestuursadvisering,  dat  de  schakel  is  tussen  DIVV en het college. Rapportages van DIVV gaan via de Bestuursdienst naar de wethouder of het  college. De Bestuursdienst voegt hier een eigen beoordeling of bewerking aan toe, die niet in alle  gevallen aan DIVV wordt teruggekoppeld, zodat DIVV niet altijd weet wat er aan de wethouder  wordt gecommuniceerd. DIVV is hiermee in de uitoefening van zijn rol sterk afhankelijk  van de  prestaties van andere partijen.   

iii.

DIVV is in tien jaar tijd gegroeid van bijna 200 medewerkers met een omzet van ca. 130 miljoen  (gulden) naar een dienst van rond de 500 medewerkers (excl. externen) met een omzet van ruim  400 miljoen (euro). In die tien jaar is niet alleen het oorspronkelijke werkpakket gegroeid, maar  zijn  er  ook  dossiers  en  organisatieonderdelen  aan  de  dienst  toegevoegd  die  zeer  beperkt  aansluiting  hebben  met  de  rest  van  het  werkpakket  en  de  missie  van  DIVV,  zoals  Parkeergebouwen  en  de  Materiaaldienst,  parkeerautomaten,  het  taxidossier  en  recent  het  programma  Luchtkwaliteit.  Dit  heeft  als  gevolg  dat  het  management  van  DIVV  zijn  aandacht  moet verdelen over een breed pakket van uiteenlopende zaken. Illustratief in dit kader is dat de  huidige  directeur  al  snel  na  zijn  aantreden  werd  geconfronteerd  met  de  perikelen  rondom  de  Noord/Zuid‐lijn en het taxidossier in zijn portefeuille kreeg.   

iv.

De context waarin DIVV zijn werkzaamheden uitvoert is in de afgelopen 10 jaar flink complexer  geworden. Zo is de stad  verder verdicht en verrichten vele partijen werkzaamheden in de stad,  waardoor er voor DIVV meer afhankelijkheden zijn ontstaan. Projecten worden vaker gefaseerd  uitgevoerd, wat leidt tot tijdelijke oplossingen en nieuwe afhankelijkheden van andere projecten.  Ook  is  de  juridificering  in  het  maatschappelijk  verkeer  sterk  toegenomen.  Daarnaast  hebben  lokale media en nieuwe media een prominentere rol gekregen.   

v.

DIVV heeft bij grote projecten bovendien vaak meerdere opdrachtgevers en de financiering van  projecten  vereist  in  de  meeste  gevallen  de  combinatie  van  diverse  financieringsbronnen.xii  Zo  speelt  de  Stadsregio  Amsterdam  (SRA)  een  zeer  belangrijke  rol  in  het  opdrachtgeverschap,  waarmee  de  bestuurlijke  besluitvorming  ook  buiten  de  gemeente  Amsterdam  ligt.  Ook  de  stadsdelen  zijn  vaak  betrokken  bij  de  opdrachtformulering  (en  het  bepalen  van  randvoorwaarden)  voor  DIVV‐projecten.  Deze  constellatie  introduceert  niet  zelden  complexiteiten en daarmee verwarring, discussies en vertraging. Daarnaast zijn de eisen die aan 

 

Werk in uitvoering 

10 

de  organisatie  worden  gesteld  door  de  externe  veranderingen  of  wensen  (aanbestedingswetgeving,  verandering  ‘gedrag’  marktpartijen,  ontwikkelingen  op  het  gebied  van  tunnelveiligheid,  bodemsanering,  luchtkwaliteit,  omgevingsmanagement  en  ‐ communicatie)  en  interne  eisen  (waaronder  begrotingsvoorschriften  en  de  stadsregisseur)  aanmerkelijk verhoogd.    vi.

DIVV moet zich grotendeels bekostigen uit opslagen voor VAT in projecten, door de Stadsregio  Amsterdam  (SRA)  in  principe  gemaximeerd  op  16%  van  de  gerealiseerde  projectkosten.  Het  expertteam  constateert  dat  deze  opslag  in  de  praktijk  ontoereikend  blijkt  en  dat  dit  er  mede  oorzaak  van  is  dat  DIVV  het  gewenste  niveau  van  opdrachtgeverschap  niet  bereikt.  Daar  staat  tegenover dat DIVV zich onterecht beperkt voelt om onderbouwd tot hogere opslagen te komen  bij  andere  bekostigers  dan  SRA.xiii  Wij  hebben  geen  benchmark  kunnen  uitvoeren  op  de  VAT‐ kosten,  maar  constateren  wel  dat  het  gehanteerde  bekostigingssysteem  in  de  praktijk  geen  maatwerk toelaat en een aantal ongewenste prikkels bevat. Zo stimuleert een fixatie van de VAT  op de projectkosten niet om de projectkosten door efficiënt contractmanagement naar beneden  te krijgen, noch om middels innovaties kostenbeperkingen te halen.     4.

We  constateren  dat  DIVV  niet  voldoende  professioneel  is  in  zijn  opdrachtgeverschap  van  grote infrastructurele projecten 

  Rollen, verantwoordelijkheden en taken zijn onduidelijk en heldere richtlijnen binnen DIVV over  omgang met de diverse projectpartijen ontbrekenxiv    i.

De  basis  van  onvoldoende  professionaliteit  in  het  opdrachtgeverschap  ligt  in  het  onheldere  opdrachtnemerschap  van  DIVV  in  projecten.  De  reden  hiervan  is  diffuus  opdrachtgeverschap  richting  DIVV:  er  zijn  vaak  meerdere  diensten,  stadsdelen  en  de  Stadsregio  Amsterdam  betrokken, ieder met zijn eigen belangen en ideeën, en er ontstaat voortdurend gedoe, gepolder  en getreuzel, onder andere over de begrenzing of scope van de opdracht. Vaak is er geen heldere  beslissings‐ en rapportagestructuur, zoals bijvoorbeeld een stuurgroep waar verantwoording aan  moet  worden  afgelegd  en  beslissingen  mee  worden  besproken.  De  projectmanager  van  DIVV  besteedt  hierdoor  onnodig  veel  tijd  en  moeite  aan  het  coördineren  van  alle  partijen  of  wordt  gedwongen onverenigbare belangen toch bij elkaar te brengen.   

ii.

Ook  intern  belegt  DIVV  geen  opdrachtgeversrol  en  bestaat  er  geen  systeem  van  verificatie  en  validatie. Hierdoor is onvoldoende duidelijk of het in ontwikkeling zijnde project nog wel voldoet  aan het integrale Programma van Eisen en of de initiële uitgangspunten nog gelijk zijn gebleven.  Het gevolg hiervan is dat in het verleden situaties zijn ontstaan, waarbij vlak voor en zelfs tijdens  de uitvoering  nog scopewijzigingen doorgevoerd moesten worden. Zo werd tijdens de bouw van  het  busstation  bij  Amsterdam  CS  geconstateerd  dat  in  het  ontwerp  niet  was  uitgegaan  van  dubbelgelede bussen.   

 

Werk in uitvoering 

iii.

11 

De interne sturing binnen DIVV is onduidelijk. Lijnsturing en projectsturing lijken door elkaar te  lopen  en  ruis  te  veroorzaken.  Verder  is  projectmanagers  niet  duidelijk  waarop  ze  ‘afgerekend’  worden, waardoor ze onvoldoende beeld hebben bij wanneer ze het goed doen. Daarmee is voor  individuele projectmanagers niet duidelijk wat zij bijdragen aan de missie van DIVV, anders dan  het  realiseren  van  het  betreffende  project  en  het  daarbij  beperken  van  de  hoeveelheid  ellende  voor de leidinggevenden en de bestuurder.   

iv.

DIVV  heeft  een  onvoldoende  zakelijke  relatie  met  opdrachtnemers  binnen  de  gemeente  in  het  algemeen en het Ingenieursbureau Amsterdam in het bijzonder. Een mogelijke oorzaak hiervoor  is  dat  men  in  zekere  zin  het  gevoel  heeft  familie  van  elkaar  te  zijn,  en  met  familie  gaat  men  minder zakelijk om dan met anderen. In de praktijk heeft DIVV onvoldoende grip op de kwaliteit  van de “zusjes” en in het geval van slecht presteren moet DIVV hen toch betalen. In de aansturing  van  opdrachtnemers  in  de  markt  is  DIVV  vrijwel  altijd  afhankelijk  van  een  andere  partij,  in  de  meeste gevallen het Ingenieursbureau Amsterdam.   

v.

Tussen de verschillende hoofdafdelingen van DIVV – voornamelijk Strategie & Beleid, Projecten  en Beheer – wordt onvoldoende samengewerkt, vooral in het managen van de relaties tussen de  diverse fasen van een project. Het gaat hier in de eerste plaats om het onvoldoende zorgvuldig  overdragen van het project van de ene afdeling naar de andere afdeling bij de overgang naar een  volgende fase. Omdat een individuele projectmanager van DIVV (of medewerker van de afdeling  Strategie  &  Beleid)  niet  het  gehele  traject  dat  een  project  doorloopt  kan  overzien,  wordt  bij  aanbesteding onvoldoende aandacht besteed aan levenscycluskosten, wat op lange termijn kan  leiden tot hogere beheerskosten.     Professionaliteit op het gebied van inkoop schiet tekort   

vi.

Projectmanagers binnen DIVV zijn zelf verantwoordelijk voor de aanbesteding van projecten en  de contractering van aannemers. Wij hebben geen voorbeelden gevonden van overwegingen van  verschillende  perceelindelingen,  contractvormen  en  risicotoedeling.  Deze  stappen  in  een  professioneel  inkoopproces  worden  kennelijk  zonder  formele  overweging  of  rapportage  genomen.  Aanbesteding  vindt  veelal  plaats  op  basis  van  een  RAW‐bestek  en  dus  wordt  vrijwel  uitsluitend op basis van laagste prijs gegund, waarbij andere overwegingen (kwaliteit, innovatie,  social return, past performance, duurzaamheid) vrijwel nooit een rol spelen. Hierdoor loopt DIVV  een  verhoogd  risico  op  ‘vechtcontracten’,  waarbij  aannemers,  die  onder  de  werkelijke  kosten  hebben  aangeboden,  via  meerwerk  alsnog  een  positief  (financieel)  resultaat  proberen  te  behalen. Fouten in de bestekken zijn daardoor automatisch voor risico van DIVV.   

vii.

Projectmanagers  beschikken  niet  over  voldoende  kennis  en  ervaring  om  een  goede  inkoopafweging te maken noch om op basis van prijs èn kwaliteit te gunnen. DIVV heeft zich dat  gerealiseerd  en  iemand  aangesteld  om  na  te  denken  over  het  inkoopbeleid  (overigens  zonder  professionele  achtergrond  hierin),  maar  dit  lijkt  ons  ruimschoots  onvoldoende  om  een  professionele inkoopfunctie te realiseren. Het is het expertteam onvoldoende duidelijk in welke 

 

Werk in uitvoering 

12 

mate dergelijke kennis en ervaring elders binnen de gemeente Amsterdam wel aanwezig is. Wel  krijgt het expertteam de indruk dat de aanwezige kennis binnen verbanden als de Expertisegroep  Inkoop Amsterdam als ook in onderlinge relaties zoals die bestaan tussen bijvoorbeeld OGA en  DIVV tot op zekere hoogte uitgewisseld wordt.    Instrumentarium en werkwijze voor projectbeheersing zijn ontoereikend    viii.

DIVV  beschikt  niet  over  standaard  werkwijzen  ten  aanzien  van  scopemanagement,  mutatiemanagement,  omgevingsmanagement,  contractmanagement,  kwaliteitsborging,  validatie en verificatie en interfacemanagement.    

ix.

Van  (gerealiseerde)  projecten  worden  te  weinig  gegevens  geregistreerd.  Veel  cruciale  projectinformatie  zit  daardoor  alleen  in  de  hoofden  van  mensen.  Veel  mensen  hebben  de  organisatie in de afgelopen jaren verlaten, waarmee ook veel kennis verloren is gegaan.    

x.

Van  een  groot  aantal  (lopende)  projecten  is  geen  up‐to‐date  projectinformatie  beschikbaar,  waardoor  sturing  niet  goed  mogelijk  is.  Zo  blijken  er  tussen  de  voortgangsrapportages  grote  verschillen  in  kwaliteit  te  bestaan  en  is  gebleken  dat  in  veel  gevallen  up‐to‐date  planningen,  ramingen en/of risicoanalyses ontbreken. Hierdoor ontstaat het risico van sturen op ‘de waan van  de dag’ en ‘het blussen van de brandjes’.   

xi.

Bij  het  opstellen  van  projectplanningen  wordt  onvoldoende  ruimte  ingebouwd  om  eventuele  tegenvallers  op  te  vangen.  Risico’s  worden  wel  ingeschat,  maar  vervolgens  niet  of  nauwelijks  meegenomen in de planning.     DIVV kan zich verbeteren op projectmanagement en procesmanagement competenties   

xii.

Competentieontwikkeling  bestaat  uit  opleiden,  kennisdelen  en  het  aantrekken  van  nieuwe  mensen. DIVV blinkt in geen van die drie elementen uit:  a) Er is (te) weinig geïnvesteerd in opleidingen om kennis en vakkundigheid op te bouwen en in  stand  te  houden.xv  Wat  hierbij  niet  helpt  is  dat  zich  de  afgelopen  jaren  veel  personele  wisselingen hebben voorgedaan.  b) Kennisdeling en intervisie zijn in de afgelopen jaren maar mondjesmaat tot stand gekomen.   c) In  zijn  groei  is  het  voor  DIVV  moeilijk  gebleken  om  gekwalificeerde  professionals  aan  te  trekken. Mogelijke redenen die hiervoor genoemd worden zijn het niet altijd aantrekkelijke  ambtelijke arbeidsvoorwaardenpakket, concurrentie met andere diensten en ook het imago  van DIVV op de arbeidsmarkt.   

xiii.

Projectmanagement  is  een  vak.  Dit  betreft  zowel  inhoudelijke  kennis  en  ervaring,  als  attitude.  Dat  wordt  binnen  DIVV  onvoldoende  erkend.  DIVV  heeft  geen  normen  ten  aanzien  van  competenties (meetlat) en inhoudelijke standaarden op dit vlak. Het gaat dan bijvoorbeeld aan  een  gebrek  aan  kennis  van  en  visie  op  zaken  als  Prince  2,  systems  engineering,  probabilistisch  ramen  en  value  engineering.  Hierdoor  hebben  projectmanagers  weinig  houvast  en  vaak 

 

Werk in uitvoering 

13 

onvoldoende  kennis  en  autoriteit  om  de  ontwerper  (vaak  IBA  of  een  extern  bureau),  directievoerder (vaak IBA) en de aannemer op de juiste manier te kunnen challengen en aan te  sturen.     xiv.

Procesmanagement is ook een vak. DIVV beschikt niet over competentienormen of (standaard)  opleidingspakketten op dit gebied. De wijze waarop omgegaan wordt met de externe omgeving  (stakeholdermanagement) is – behalve de wijze waarop de Raad geïnformeerd dient te worden  om tot besluitvorming te komen – niet uitgewerkt. Hoe stadsdelen, SRA, GVB en andere partijen  in  de  verschillende  projectfasen  meegenomen  dienen  te  worden,  wordt  overgelaten  aan  de  projectmanagers,  die  hier  zelf  invulling  aan  proberen  te  geven.  In  de  praktijk  hebben  communicatielijnen  mede  daardoor  vaak  een  informeel  karakter.  Dit  leidt  regelmatig  tot  rommelige  communicatie  en  besluitvorming.  De  projectmanagers  worden  in  dit  krachtenveld  onvoldoende professioneel ondersteund door ervaren leidinggevenden.    Cultuur    van  transparantie,  kennisdelen  en  feedback  geven  ontbreekt,  en  organisatie  van  denkkracht en kritische reflectie is onvoldoende    

xv.

DIVV is een verkokerde organisatie. Die verkokering vindt zijn oorsprong in de begindagen van  de  organisatie.  Hierin  lijkt  DIVV  overigens  niet  uniek,  de  gehele  ambtelijke  organisatie  van  de  gemeente  Amsterdam  is  sterk  verkokerd,  zo  constateert  het  Team  van  Olst  dat  de  aanbevelingen van de Commissie Limmen implementeert. Mede hierdoor heerst er – net als in  veel  andere  delen  van  de  gemeente  Amsterdam  volgens  het  Team  van  Olst  –  een  cultuur  van  non‐interventie, terwijl een organisatie met professionals juist vraagt om collegiale feedback en  challengen. DIVV is hierdoor ook geen lerende organisatie; kennis en ervaringen worden niet of  nauwelijks geregistreerd, overgedragen en behouden.   

xvi.

Projectmanagers  worden  nauwelijks  kritisch  bevraagd  op  de  inhoud.  Tussen  medewerkers  onderling  komt  kritische  bevraging  nauwelijks  tot  stand,  vooral  vanwege  onvoldoende  onderlinge scherpte en gebrek aan tijd. In de lijnverantwoordelijkheid gebeurde dit tot voor kort  ook  nauwelijks,  onder  andere  door  gebrek  aan  tijd,  adequate  sturingsrelevante  informatie  en  inhoudelijke kennis. Hierbij speelt ook mee dat het hoofd van de afdeling Projecten samen met  een  ervaren  medewerker  aan  13  eigen  projectmanagers  en  14  externe  projectmanagers  leiding  moet geven (naast de hiërarchische aansturing van nog drie afdelingen). Dit is geen realistische  ‘span  of  control’  en  creëert  een  vacuüm  in  het  management  van  de  centrale  figuren  in  het  opdrachtgeverschap: de projectmanagers. Ook ontbreken voorschriften voor escalatie waardoor  de directie in de praktijk pas in beeld komt als het mis gaat. Hierdoor worden – net als over de  Noord/Zuid‐lijn  werd  geconcludeerd  –  projecten  te  vaak  in  isolement  ontwikkeld  en    worden  projectmanagers  te  veel  aan  hun  lot  overgelaten,  te  weinig  getoetst,  hoeven  zij  niet  of  onregelmatig  verantwoording  af  te  leggen  en  kunnen  zij  te  lang  zelf  doormodderen  als  er  problemen  zijn.  Soms  doet  zich  overigens  ook  het  omgekeerde  voor:  men  zit  zo  snel  op  een  hoog niveau aan tafel dat er geen mogelijkheden tot escaleren meer zijn.   

 

Werk in uitvoering 

xvii.

14 

Medewerkers  van  DIVV  hebben  niet  de  neiging  om  scherp  en  zakelijk  te  zijn,  maar  eerder  pleasend.  Medewerkers  hebben  een  grote  betrokkenheid  bij  de  stad  en  bij  projecten.  Deze  betrokkenheid leidt niet zelden tot tunnelvisie, men heeft meer oog  voor de mooie kanten van  een  project  dan  voor  de  risico’s.  De  risico’s  worden  beperkt  ingeschat  en  onvoldoende  meegenomen in de planning, zowel qua tijd als financieel. Ook omgevingsdruk leidt te vaak tot  het  communiceren  van  het  best‐casescenario  in  plaats  van  realistische  uitgangspunten.  Dat  creëert  verwachtingen  die  vervolgens  niet  kunnen  worden  waargemaakt.  Dit  is  in  lijn  met  de  bevindingen  van  de  commissie  Veerman,  die  vervolgens  constateert  dat  de  Amsterdamse  bevolking  in  de  eerste  plaats  om  openheid  en  betrouwbaarheid  van  de  gegeven  informatie  vraagt. Optimistische, rooskleurige of verhullende informatie doet meer kwaad dan goed.    5.

DIVV herkent  dit beeld, heeft scherpe analyses van wat er niet goed gaat, diverse plannen  geformuleerd en vele initiatieven opgestart om zich te verbeteren 

  Het  managementteam  van  DIVV  heeft  de  afgelopen  jaren  veel  evaluaties  uitgevoerdxvi  resulterend  in  scherpe  en  herkenbare  analyses,  onder  andere  in  de  100  dagen  notitie  van  de  directeur  DIVV  uit  april  2009.  Met  name  voor  de  grondige  inhoudelijke  beoordeling  van  de  lopende projecten in het challengetraject heeft het expertteam veel bewondering. 

i.

  ii.

iii.

Op basis van de eigen analyses heeft het management – ook al voorafgaand aan de activiteiten  van  het  challengeteam  –  opeenvolgende  verbeterplannen  opgesteld.    Zo  bestaat  er  een  strategienota  waarin  de  veranderopgave  voor  de  komende  jaren  is  beschreven  en  hebben  alle  afdelingen  meerjarenplannen  en  jaarplannen  opgesteld  waarin  verschillende   verbetermaatregelen zijn opgenomen. In dit kader is ook de brief van de directeur DIVV aan de  gemeentesecretaris over ‘de opgave voor DIVV 2010 – 2014’ relevant.    Naast  de  voornemens  in  de  verbeterplannen  heeft  het  management  van  DIVV  ook  concrete  maatregelen genomen. Zo is er iemand aangesteld om de projectmanagers mee aan te sturen en  te challengen, zodat die taak niet meer alleen bij het hoofd van de hoofdafdeling Projecten ligt.  Ook leidt DIVV een aantal werknemers op om in de toekomst projecten te kunnen challengen op  dezelfde  wijze  waarop  het  challengeteam  dat  nu  doet.  Daarnaast  wordt  er  geïnvesteerd  in  standaardisatie  en  systemen,  waaronder  een  management  informatie  systeem  en  een  projectbeheersingssysteem. DIVV en zijn partners in de OntwikkelingsAlliantie delen op diverse  terreinen kennis en werken aan shared‐servicefuncties. Verder heeft DIVV een onderzoek laten  uitvoeren  naar  de  inkoopfunctie  van  DIVV  en  een  kwartiermaker  aangesteld  om  deze  functie  vorm  te  geven.  Ook  wordt  gewerkt  aan  een  procedure  voor  het  beter  integreren  van  de  keten  Strategie & Beleid, Projecten en Beheer.xvii  

 

Werk in uitvoering 

  6.

15 

Wij  zijn  echter  nog  niet  overtuigd  van  een  succesvolle  implementatie  van  de  voorgestelde  verbeteringen 

  i.

Het  expertteam  constateert,  dat  het  managementteam  van  DIVV  een  lange  conceptlijst  met  verbetervoorstellen van diverse aard heeft opgesteld en deels ook al invoert. Wij waarderen deze  inspanning,  maar  hebben  tegelijkertijd  onze  zorgen  over  de  implementatie  van  deze  omvangrijke “verbeteragenda”.    Ten eerste zien wij het risico, dat het managementteam (MT) teveel tegelijkertijd wil realiseren.  Er  worden  onvoldoende  prioriteiten  gesteld.  Niet  alles  kan  en  moet  tegelijk.  Er  dreigt  een  stapeling van verbeteringsacties, nieuwe systemen, procedures, regels, overleggremia, e.d., die  op zichzelf niet verkeerd hoeven te zijn, maar in combinatie niet behapbaar zijn. Prioritering van  overzienbare maatregelen en stapje voor stapje successen boeken binnen een uitgezette tijdslijn  zijn een absolute voorwaarde voor een succesvolle implementatie.    Wij moeten hierbij ook beseffen, dat de organisatie  in de afgelopen paar jaar al een groot aantal  verbeterplannen de revue heeft zien passeren, zonder dat die vervolgens tot zichtbare resultaten  in termen van professionaliteit van opdrachtgeverschap hebben geleid. Een nieuwe omvangrijke  “verbeteragenda”  zonder  heldere  prioriteiten  voor  concrete  acties  draagt  het  risico  in  zich  dat  medewerkers  dit  cynisch  als  een  nieuwe  managementvlucht  naar  voren  gaan  beschouwen.  De  paradox  in  veranderingsmanagement  is,  dat  een  ambitieus  plan  (als  begrijpelijke  en  goed  bedoelde  reactie  op  geconstateerde  tekortkomingen)  het  gevaar  van  overkill  heeft  omdat  het  niet  overzienbaar  is,  te  complex  is,  speerpunten  niet  herkenbaar  zijn,  het  management  zich  amechtig  gelijktijdig  met  alle  acties  gaat  bezig  houden  en  er  uiteindelijk  nieuwe  frustratie  ontstaat omdat de gewekte verwachtingen niet kunnen worden waargemaakt.    Ook  is  het  ons  nog  niet  duidelijk  op  welke  wijze  het  MT  de  voortgang  van  de  implementatie  meetbaar  zal  maken,  zal  monitoren,  op  welke  wijze  zij  hierop  zal  sturen  en  hoe  zij  hierover  verantwoording  aflegt.  Wij  verwachten  dat  het  MT  hiervoor  een  voorstel  zal  doen  in  haar  verbeterprogramma. 

ii.

  Behalve het genoemde gebrek aan prioriteitstelling heeft het expertteam de indruk dat het MT  in het dagelijkse management al overbelast is, mede omdat het onder druk staat van de hectiek  van  momenteel  acht  risicovolle  projectenxviii  en  omdat  het  naast  de  grote  projecten  uiteenlopende andere portefeuilles heeft. Het expertteam benadrukt, dat het geen beoordeling  heeft gemaakt van de individuele leden van het MT. Dit ligt primair bij de directeur DIVV en diens  beoordelaars.    iii.

Ten  tweede  hebben  wij  de  zorg  dat  de  lopende  projecten  en  de  projecten  in  de  pijplijn  onvoldoende aandacht krijgen als alle aandacht wordt gericht op dit verbetertraject. Het gevaar  van  “dweilen  met  de  kraan  open”  is  dan  aanwezig.  Er  lopen  momenteel  acht  grote  risicovolle 

 

Werk in uitvoering 

16 

projecten,  die  potentieel  tot  nieuwe  tegenslagen  leiden.  Er  moet  zoveel  mogelijk  worden  voorkomen,  dat er  tijdens  de  verbeteringsoperatie  nieuwe  grote  vermijdbare  risico’s  bijkomen.  De lopende projecten moeten dan ook absolute prioriteit krijgen. Dit zien wij onvoldoende terug  in de verbeterplannen die wij nu kennen.    Ten derde ligt volgens ons in de verbeterlijst van het MT teveel nadruk op instrumentele zaken  als  nieuwe  procedures,  systemen,  protocollen,  overleggremia,  enz.  en  te  weinig  op  de  “basics”  van  het  managen  van  professionals  en  hun  competenties.  Natuurlijk  moeten  er  waar  nodig  behulpzame  instrumenten  worden  ingevoerd,  maar  eerst  en  vooral  managementaandacht  in  adviserende, stimulerende, coachende en toetsende zin. Het invoeren van nieuwe systemen mag  geen excuus zijn om onvoldoende prioriteit te geven aan de essentie van een organisatie waarin  vakmanschap  centraal  staat:  het  opbouwen  van  voldoende  ervaring,  kennis  en  het  daarbij  behorende  management.  In  de  lijn  hiervan  plaatst  het  expertteam  ook  kanttekeningen  bij  de  inhoud van een aantal verbeterplannen, zoals het werkterrein van de voorgestelde inkoopraad,  het maken van een web based aanbestedingsmodule, investeren in allerlei externe professionele  overleggroepen  (bijvoorbeeld  op  het  gebied  van  Past  Performance)  en  het  opstellen  van  handboeken. Daarnaast lijken de verbeterplannen vooral gericht op de ‘technische”  kanten van  projectmatig  werken  en  minder  op  opdrachtgeverschap  als  visie  en  houding  van  waaruit  men  denkt en werkt. 

iv.

  v.

Het is belangrijk te onderkennen, dat DIVV onderdeel uitmaakt van het grotere systeem van de  Gemeente  Amsterdam  en  dat  de  afhankelijkheden  tussen  DIVV  en  diverse  andere  diensten  als  opdrachtgever en opdrachtnemer groot zijn. In de verbeterplannen is dit nog onvoldoende aan   bod  gekomen.  Randvoorwaarde  voor  een  adequate  taakuitvoering  is,  dat  de  relaties  met  de  andere organisaties professioneel en zakelijk zijn vormgegeven.     Het feit dat DIVV ook in deze bredere context moet worden bezien, vereist dat het ambtelijke en  politieke  management  van  de  gemeente  beseft  dat  DIVV  niet  in  zijn  eentje  kan  en  moet  verbeteren. De constructieve inbreng en houding van andere diensten is evenzeer noodzakelijk.  De gezamenlijke taakstelling van de gemeentelijke organisatie om beter samen te werken is een  thema dat de scope van onze opdracht overstijgt, maar niettemin van grote betekenis is voor het  verbetering van onderdelen als DIVV.    7.

i.

Structurele verbetering van de professionaliteit van het opdrachtgeverschap vergt een flinke  investering in termen van aandacht, tijd en geld  Na incidenten en een diagnose als deze  is er  vaak de automatische reflex om door  te slaan: de  organisatie  en  het  management  worden  aan  de  schandpaal  genageld,  er  komen  meer  regels,  meer protocollen, meer beheersing, meer toezicht en dat liefst zo snel mogelijk. Het expertteam  waarschuwt tegen deze – op zich vaak begrijpelijke – reflex. 

 

 

Werk in uitvoering 

ii.

17 

Risico’s  horen  bij  bouw‐  en  renovatieprojecten  en  tegenvallers  zullen  in  de  toekomst  ongetwijfeld blijven voorkomen. Tegelijk zal structurele verbetering van de professionaliteit van  het opdrachtgeverschap van DIVV de risico’s aanzienlijk verminderen. Dit vergt echter wel eerst  een  flinke  investering  in  managementaandacht,  tijd  en  geld.  Een  investering  die  zich  naar  de  overtuiging van het expertteam ruimschoots zal terugverdienen door het beperken van nieuwe  tegenvallers.      De neiging kan bestaan om vanaf nu alle aandacht te vestigen op de verbeteropgave te richten.  Het expertteam adviseert om absolute prioriteit te geven aan de lopende grote risicoprojecten.  Laat de aandacht voor de lopende projecten niet verslappen: terwijl de verbouwing plaats vindt,  blijft de winkel open.      Het lijkt logisch om de projectmanagers en het challengeteam advies te vragen over wat er aan  de lopende grote risicoprojecten op korte termijn kan worden gedaan om deze zo goed mogelijk  af  te  ronden,  rekening  houdend  met  de  challengerapporten  en  onze  diagnose.  Daarnaast  adviseren  wij  één  of  meer    leden  uit  het  challengeteam  aan  de  meest  risicovolle  projecten  te  koppelen  om  –  waar  relevant  –  te  sparren,  te  challengen  en  te  adviseren  over  het  versneld  doorvoeren van  verbetermaatregelen. 

iii.

iv.

  v.

vi.

Wij stellen voor  dat de directeur van DIVV op basis van de  bestaande verbeterplannen en deze  rapportage  een  vertrouwenwekkend  verbeterprogramma  opstelt.  De  huidige  verbeterplannen  zoals wij die kennen, bevatten hiervoor voldoende ingrediënten. Dit programma:  start  vanuit  een  kort  en  bondig  geformuleerd  inspirerend  streefbeeld  en  niet  vanuit  de  frustratie over het disfunctioneren van DIVV.  bevat uiteraard een aantal voor de organisatie verplichtende regels en procedures, maar ook  hier  is  de  maatvoering  belangrijk.  Vermijd  dat  de  “tone  of  voice”  van  het  management  te  ADHD‐achtig  wordt  door  een  zwerm  “top  down”‐instructies  aan  de  organisatie.  De  uitstraling  van  het  management  moet  niet  te  instrumentalistisch  worden.  Geef  medewerkers  naast  een  aantal  heldere  afspraken  voldoende  vertrouwen,  ruimte  en  aandacht om (gerichte) bijdragen te leveren aan de professionalisering.   voorziet  in  een  duidelijke  fasering  en  concrete  resultaten  in  een  tijdlijn  op  basis  waarvan  successen te meten zijn. Niet alles tegelijk; stapeling van maatregelen heeft alleen maar de  illusie van beheersbaarheid.  maakt  onderscheid  naar  maatregelen  die  betrekking  hebben  op  1)  de  wijze  waarop  de  diensten  binnen  de  gemeente  Amsterdam  samenwerken,  2)  structuur,  systemen,  managementstijlen  en  werkwijzen  binnen  DIVV  en  3)  competenties  en  capaciteit  binnen  DIVV.    Naar  onze  mening  zou  de  directeur  van  DIVV  zelf  leiding  moeten  geven  aan  het  verbeterprogramma. Organisatieverandering is niet te delegeren. Dit vergt dat hij (op zijn minst  tijdelijk) andere activiteiten wel delegeert aan zijn MT‐leden. Wat ons betreft komt hij daarvoor  met een voorstel naar de gemeentesecretaris en  de  wethouder.  Met de directeur DIVV zal dan 

 

Werk in uitvoering 

18 

ook moeten worden afgesproken hoe de gemeentesecretaris en de wethouder de implementatie  van de verbeteringen (via stoplichtrapportages) kunnen monitoren, hoe de voortgang meetbaar  kan worden gemaakt en hoe de directeur hierover verantwoording aflegt.    vii.

viii.

Het  veranderprogramma  zal  investeringen  vragen.  Deels  tijdelijk,  deels  structureel.  Met  dit  laatste  doelen  wij  met  name  op  de  noodzakelijke  versterking  van  de  professionele  kennis  en  ervaring  binnen  DIVV  en  dan  met  name  de  hoofdafdeling  Projecten.  Op  een  aantal  terreinen  (inkoop,  juridische  kennis,  projectmanagers  en  het  managen  van  de  projectmanagers)  is  de  kritische basismassa niet aanwezig. Dit komt omdat het begrijpelijke concept om DIVV zo slank  mogelijk in te richten, is doorgeschoten. Daardoor is het nodig dat DIVV leunt op externe inhuur,  detachering  in deeltijd  en “lenen” bij zusjes. Er vindt hierdoor onvoldoende opbouw plaats  van  eigen collectief geheugen, ervaring en institutionele kennis. Dat maakt DIVV en daarmee de stad  kwetsbaar  in  de  zo  risicovolle  aansturing  van  projecten.  De  expertise  die  zo nauw  samenhangt  met  het  primaire  product  van  DIVV  moet  duurzaam  in  de  lijn  worden  georganiseerd.  Wij  adviseren,  dat  de  directeur  DIVV  op  korte  termijn  met  een  onderbouwd  voorstel  komt  voor  de  wijze  waarop  dat  zou  moeten  worden  ingevuld.  Hierbij  kan  een  herschikking  van  de  kerncompetenties tussen DIVV en andere diensten worden overwogen.    Wij verwachten dat er op korte termijn kan worden gestart met het verbeterprogramma en ook  dat  er  binnen  een  periode  van  2  jaar  belangrijke  successen  kunnen  worden  geboekt.  Tegelijk  denken  wij  dat  een  structurele  verandering  van  cultuur,  houding  en  werkwijze  meer  tijd  zullen  kosten, indicatief een jaar of vijf. Wij verwachten dat het verbeterprogramma naast incidentele  uitgaven gedurende  de eerste  twee jaar structurele financiële investeringen vergt van jaarlijkse  indicatief €1 tot €3 miljoen.    Wij  beseffen,  dat  ons  pleidooi  voor  investeringen  in  DIVV  tegendraads  is  binnen  het  huidige  bezuinigingsbeleid. Maar wij gaan er van uit dat de gemeentesecretaris en het College zich zullen  realiseren dat de bedoelde financiële ruimte voor DIVV de kans op nieuwe financiële tegenvallers  (die aanzienlijk meer kosten) sterk zal verminderen. Wij zijn ervan overtuigd dat de investeringen  zich snel terugverdienen. Desnoods  moet financiële  ruimte worden gevonden  door het  faseren  of schrappen van één of meer projecten.    De  VAT‐problematiek  is  door  ons  gesignaleerd.  Wij  vinden  dat  het  systeem  verkeerde  prikkels  bevat  en  daarmee  ongewenste  effecten  sorteert.  Het  expertteam  adviseert  gebruik  te  maken  van  de  inzichten  die  elders  (bijvoorbeeld  bij  Prorail  en  Rijkswaterstaat)  zijn  verworven  en  de  bekostigingssystematiek  van  DIVV  aan  te  passen.  Zolang  nog  aan  de  VAT‐systematiek  wordt  vastgehouden, moeten de mogelijkheden voor differentiatie beter worden benut en toegestaan.  

 

Werk in uitvoering 

8.

i.

19 

  We zien voldoende aangrijpingspunten om de professionaliteit van het opdrachtgeverschap  van DIVV in grote projecten structureel te verbeteren  Wij hebben geconstateerd dat het management van DIVV zich heel goed bewust is waar het aan  schort. Zij is daarin niet defensief en vol ambitie om de verbeterslag te maken. Het MT heeft zelf  recentelijk  al  een  omvangrijk  verbeterplan  opgesteld.  Dit  wordt  separaat  aan  onze  opdrachtgever uitgebracht. Wij willen hier niet alle inhoudelijke details behandelen zoals die met  de  directeur  van  DIVV  inmiddels  zijn  besproken,  maar  geven  onze  visie  op  de  inhoudelijke  kernpunten van het verbeterprogramma en wat hierin prioriteit verdient. Hierbij sluiten wij aan  bij de 5 hoofdthema’s uit de diagnose. Daarbij maken wij onderscheid tussen de richting van de  gewenste  verbetering  en  de  maatregelen  die  op  korte  termijn  kunnen  of  in  onze  ogen  zelfs  moeten worden genomen. 

  Rollen, verantwoordelijkheden en taken  Richting:    het  externe  opdrachtgeverschap  in  grote  projecten    moet  helder  worden  belegd  en  intern  doorvertaald  in  een  strakke  projectsturing.  Daarnaast  moet  de  samenwerkingsrelatie  tussen DIVV en andere gemeentelijke diensten worden verbeterd. Het management van DIVV is  het hiermee eens en heeft dit nu in zijn verbeteringsplan opgenomen.    Op korte termijn moet DIVV:  in de lopende projecten en de projecten in de pijplijn het extern opdrachtgeverschap beter  organiseren,  onder  meer  door  het  instellen  van  stuurgroepen  én  door  het  intern  opdrachtgeverschap  te  expliciteren.  Met  name  scopemanagement  voorkomt  het  verminderen  van  fouten  in  de  beginfase  van  projecten.  Scopemanagement  houdt  in,  dat  duidelijk is wie de eisen en randvoorwaarden van het project formuleert en betaalt, wie via  een  bepaalde  procedure  wijzigingen  mag  voorstellen,  wie  daarover  beslist,  en  wie  de  consequenties  daarvan  betaalt.  De  formeel  besluitvormende  verantwoordelijkheid  van  stuurgroepen  hierbij  moet  niet  worden  verward  met  “klankbordgroepen”  van  belanghebbende interne en externe partijen.  onderlinge  verhoudingen  met  andere  diensten,  met  name  met  IBA,  evalueren  en  verzakelijken.  Dit  betekent,  dat  er  ook  intern  een  professionele  opdrachtgever  /  opdrachtnemer‐relatie ontstaat die door contractmanagement wordt gestuurd. 

ii.

  Professionaliteit op het gebied van inkoop  Richting:  projectteams  maken  vroegtijdig  professionele  afwegingen  ten  aanzien  van  contractering en aanbesteding. De hiervoor benodigde (basis)kennis en ervaring is binnen DIVV  zelf aanwezig.  

iii.

  Op korte termijn moet DIVV hierin stappen zetten door:  een  contractcommissie  (tender  board)    in  te  stellen  waaraan  projectteams  hun  projectvoorstel  en  de  daarbij  passende  inkoopstrategie  moeten  presenteren.  De 

 

Werk in uitvoering 

20 

contractcommissie (met ter zake deskundigen) daagt de projectteams op een constructieve  manier uit om diverse (ook innovatieve) aanbestedings‐ en contractvormen te overwegen en  adviseert aan het MT over het voorstel van de projectleiding.  een formatievoorstel te maken om te voorzien in state‐of‐the‐art kennis en ervaring op het  gebied van contractering en aanbesteding binnen DIVV.    Instrumentarium en werkwijze voor projectbeheersing  Richting:  het  management  van  DIVV  faciliteert  de  projectteams  met  hulpmiddelen  die  de  beheersing  van  projecten  ondersteunen  door  stapsgewijs  verschillende  standaarden  door  te  voeren  en  kritisch  te  bekijken  welke  systemen,  procedures,  invulformulieren  e.d.  weg  kunnen/moeten.  Het  management  van  DIVV  heeft  in  zijn  verbetervoorstellen  al  een  aantal  instrumenten gedefinieerd. 

iv.

  Voor de korte termijn stellen wij voor:  dat  DIVV  kiest  voor  de  invoering  van  een  beperkt  aantal  standaarden  voor  projectbeheersing,  te  beginnen  met  een  standaard  werkwijze/procesbeschrijving  op  te  stellen hoe binnen DIVV een (groot) project dient te verlopen, welke standaard methodieken  per  projectfase  worden  gehanteerd  en  wat  de  output  (inclusief  het  bijbehorende  uitwerkingsniveau per projectfase) zou moeten zijn. Bijzondere aandacht zou in onze ogen  uit  moeten  gaan  naar  1)  faseovergangen  in  de  projectketen  en  de  condities  die  hiervoor  gelden  en  2)  de  classificatie  van  projecten  op  basis  van  risicoprofiel  en  de  implicaties  hiervoor voor (het niveau van) besluitvorming.  de nu al aanwezige en bruikbare instrumenten ook te hanteren.   een  zero‐tolerance  beleid  te  voeren  ten  aanzien  van  het  naar  eigen  goeddunken  afwijken  van tot standaard verklaarde instrumenten en procedures en het strakker handhaven van en  sturen op gemaakte afspraken.    Projectmanagement en procesmanagement competenties  Richting:  investeren in de competenties van projectmanagers en assistent‐projectmanagers op  het gebied van project‐ en procesmanagement. 

v.  

Voor de korte termijn stellen wij voor dat het MT:  helder  definieert  welke  competenties  projectmanagers  moeten  ontwikkelen  en  via  welk  programma dat wordt ingevoerd.  het challengetraject in verminderde intensiteit voortzet.    vi.

Cultuur  van transparantie, kennisdelen en feedback geven  Richting:  investeren  in  een  open  cultuur,  waarin  het  krijgen  en  ontvangen  van  feed  back,  een  kritische  houding  en  het  delen  van  kennis  en  ervaring  vanzelfsprekend  zijn.  Het  managen  van  professionals  is  een  vak.  Onderdeel  daarvan  is  het  definiëren  van  professionele  normen  en  waarden:  de  “do’s‐and‐dont’s”.  De  invoering  hiervan  is  uiteraard  een  zaak  van  de  langere 

 

Werk in uitvoering 

21 

termijn, maar wezenlijk voor het bestendigen en beklijven van gerealiseerde verbeteringen. Het  voorbeeldgedrag van het management op de diverse niveaus is daarbij van essentieel belang.   

vii.

Voor  de    korte  termijn  stellen  wij  voor  dat  het  MT  beslissingen  neemt  over  de    aansturing  en  begeleiding van professionals in grote projecten. Wij doelen hier vooral op het leiding geven aan  de  ca.  30  projectmanagers  in  de  hoofdafdeling  projecten.  De  huidige  span‐of‐control  moet  worden  teruggebracht  door  het  blijvend  aanbrengen  van  de  beoogde  tussenlaag  tussen  het  hoofd  Projecten  en  de  projectmanagers.  Deze  tussenlaag  (van  ervaren  projectmanagers  met  leidinggevende  capaciteiten)  heeft  als  taak  het  begeleiden,  coachen,  adviseren  en  toetsen  van  de individuele projectmanagers. Zij fungeren als hun professionele “baas”.    Het expertteam heeft bovenstaande voorstellen reeds meer in detail met de directeur van DIVV  besproken  in  samenhang  met  de  eigen  door  het  MT  recentelijk  voorbereide  verbeteringsmaatregelen.  Wij  hebben  het  vertrouwen,  dat  als  onze  aanbevelingen  worden  overgenomen  en  onze  waarschuwingen  ter  harte  worden  genomen,  DIVV  in  staat  is  om  zijn  professionele opdrachtgeverschap bij grote projecten op het vereiste niveau te brengen.   

 

Werk in uitvoering 

22 

Bijlage 1 Geïnterviewden    Ir. E. ( Eric ) Wiebes MBA 

Wethouder Verkeer Vervoer Luchtkwaliteit 

Mr. Dr. H.( Hugo) Fernandes Mendes 

Directeur Stedelijke Bestuursadvisering, Bestuursdienst 

Ir. A.E. (Annelies) Soede MBA 

Hoofd Concern inkoop, Bestuursdienst 

drs. R.F. (Ronald) Venderbosch 

Directeur DIVV 

ing. F.A.A.M. (Frans) Cornelis 

Hoofd Stadsinfrastructuur DIVV (Beheer) 

ir. G.J.M. (Gerard) Groot 

Programmaregisseur DIVV (Beheer) 

P.E. (Paul) Kleyn 

Hoofd Beheer DIVV 

A. (Ab ) Ayad 

Adviseur Kwaliteitsmanagement DIVV (Dienstcontrol) 

drs. B. (Bart) Ypma MPFM 

Manager P&C  DIVV (Dienstcontrol) 

C. (Chris) van Zanten 

Ad interim hoofd financiële administratie DIVV 

J.C. (Jos) Vegting MPM 

Dienstcontroller DIVV 

Drs. Ing. L. ( Laurens) Conijn 

 Projectmanager DIVV (Dienstcontrol) 

P. (Peter) Bock AC 

Senior Adviseur Inkoop DIVV, (Middelen) 

mr. drs. P.J.C.M. (Peter) van den Raadt 

Hoofd HRM/ projectsecretaris DIVV (Middelen) 

Drs. P.J.J. (Pieter Jan) Jongen 

Hoofd Middelen DIVV 

A.D. (Ad) Akkies 

Sr. Projectmanager DIVV (Projecten) 

A. (Ank) Homma 

Hoofd Projectfacilitering DIVV (Projecten) 

Ir. A.T. van Dijk 

 Projectmanager DIVV (Projecten) 

Ing. J.A. (Johan) Wijnja MPM 

Planningsadviseur DIVV (Projecten) 

ir. M.J. (Michael) Prinsen 

Projectmanager DIVV (Projecten) 

drs. A.O.E. (Noor) de Bruin 

Hoofd Projecten/Adjunct Directeur DIVV 

drs. R.W. (René) Weenink 

Sr. Projectmanager/ teamleider DIVV (Projecten) 

drs. I.G. (Iris) van Scheppingen 

Hoofd Beleidsopdrachten, DIVV (Strategie &Beleid) 

ir. R. (René) Meijer 

Hoofd Strategie & Beleid/ Adjunct Directeur, DIVV 

Drs. A.M. (Annemiek) Wiersma 

Teamleider / hoofd DRO 

Mr. E (Edith) de Graaf  

(Adjunct) directeur DRO  

Ing. P. (Piet) Eilander 

Teamleider/ hoofd DRO 

Ing. R.B.P. (Ruud) van Mieghem MBA 

Projectleider challengeprojecten 

Ir. A. ( Alexandra) van Olst 

Directeur IBA 

Drs. F. (Fike) van der Burght 

Procesmanager IBA 

Ir. E.E. ( Noortje) de Geus 

Adjunct directeur IBA 

 

Werk in uitvoering 

23 

T. (Tim) van de Laar 

Stagiair  IBA 

Drs. T. (Twan) Kleeven 

Manager Constructies Grote Projecten IBA 

Ing. M. (Marc) Ramaker 

Hoofd Contracten en Werken en Diensten OGA 

Drs. A. (Alex) Colthoff 

Directeur projecten SRA 

C. (Clyde) Eudoxie 

Hoofd projecten Stadsdeel centrum 

F. (Frans) Kerkhoff 

Sr. Projectmanager Stadsdeel centrum 

 

 

Werk in uitvoering 

24 

Bijlage 2 Bronnen    Nummer 

Spoor 

Titel 

_004_  _005_ 

Algemeen  Algemeen 

_015_  _024_ 

Algemeen  Algemeen 

_001_ 

Challenge 

_003_ 

Challenge 

_007_ 

Challenge 

_014_1  _014_2  _021_ 

Challenge  Challenge  Challenge 

_023_ 

Challenge 

_025_  _026_  _052_  _053_  _054_ 

Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Challenge  Historie 

Aanpak onderzoek opdrachtgeverschap DIVV  Agendavoorstel overleg  Rebel/Horvat/Venderbosch/Kleyn/Van den Raadt  Opsomming documenten voor expertteam  Lijstje vragen van DIVV voor meeting directeur DIVV  met expertteam op 12 oktober 2010  Beantwoording schriftelijke vragen van het raadslid  de heer I.R. Manuel van 15 juli 2010 inzake de  zomersluiting van de metrotunnel tussen Amsterdam  Centraal Station en Amstelstation  Beantwoording aanvullende schriftelijke vragen van  het raadslid mevrouw R. Alberts van 19 juli 2010  inzake de onnodige sluiting van de metrotunnel  tussen Amsterdam Centraal Station en Amstelstation  Annotatie Commissie VVL 2‐9‐2010 over Renovatie  Oostlijn  Notitie Projectenscan  Notitie Projectenscan  Samenvatting rode lijn eerste bevindingen  challengeteam  Vragen onderzoek Professionalisering  Opdrachtgeverschap DIVV   Format antwoordanalyse  Format verbetervoorstel  Eerste indruk rode lijnen fase 2 projectenscan  Lunchbijeenkomst DIVV over projectenscan  Detailvragen projectenscan fase 2  Protocol Carrascoplein v1.0 anon  Protocol Cornelis Douwes v1.0 anon  Protocol klaprozenweg v1.0 anon  Protocol LVV Mosplein v1.0 anon  Protocol OABB v1.0 anon  Protocol P+R v1.0 anon  Protocol IJsei v8 ‐ anon  Protocol ROL stationsrenovaties v definitief  Protocol Ijsei v definitief  Protocol LVP CS v definitief  Protocol RAW v definitief  Protocol HOV Schiphol ‐ A'dam Zuid v definitief  Protocol Ijweg west v definitief  Protocol Mauritskade v definitief  Projecthistorie 

_083_  _084_  _085_  _086_  _087_ 

_088_  _091_  _093_  _094_  _095_  _096_  _097_  _098_  _099_  _028_1 

 

Datum  document  aug‐10  okt‐10  14‐sep‐10  okt‐10  27‐aug‐10 

27‐aug‐10 

25‐aug‐10  1‐okt‐10  1‐okt‐10  30‐sep‐10  29‐sep‐10        okt‐10        25‐nov‐10  25‐nov‐10  25‐nov‐10  25‐nov‐10  25‐nov‐10  25‐nov‐10  3‐dec‐10                       12‐10‐2010 

Werk in uitvoering 

25 

Nummer 

Spoor 

Titel 

_028_2  _028_3  _048_1  _048_2  _002_  _006_  _008_  _009_1 

Historie  Historie  Historie  Historie  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap 

_009_2 

Onder de motorkap 

_010_ 

Onder de motorkap 

_011_ 

Onder de motorkap 

_012_1 

Onder de motorkap 

_012_2 

Onder de motorkap 

_013_ 

Onder de motorkap 

_016_  _017_  _018_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap 

_019_  _020_  _022_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap 

_027_  _029_  _030_  _031_  _032_  _033_  _034_  _035_  _036_  _037_  _038_  _039_  _040_  _041_  _042_  _043_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap 

Projecthistorie  Projecthistorie  Projecthistorie bevindingen  Projecthistorie bevindingen  De opgave voor DIVV 2010 ‐ 2014  Ambitienota MT  Bouwen aan verbinding  Contextverhaal Onderzoek Professionalisering  Opdrachtgeverschap DIVV  Contextverhaal Onderzoek Professionalisering  Opdrachtgeverschap DIVV  Onderzoek Amsterdamse Rekenkamer "Financieel  beheer infrastructurele projecten"  Grote projecten, de risico's en de rol van de  bestuursdienst  Hoofdstuk 3 ‐ Ontwikkelingen DIVV in het kader van  het onderzoek opdrachtgeverschap  Hoofdstuk 3 ‐ Ontwikkelingen DIVV in het kader van  het onderzoek opdrachtgeverschap  Inhoudsopgave rapportage onderzoek  Professionalisering Opdrachtgeverschap  Organisatieplan DIVV Arthur Andersen  Rapport enquetecommissie NZ lijn  Reactie college op de aanbevelingen uit het rapport  van de enquetecommissie Noord/Zuidlijn  Regeling risicovolle projecten  Risicoparagraaf DIVV  Vervolgonderzoek Amsterdamse Rekenkamer  financieel beheer infrastructurele projecten  100 dagen notitie Ronald Venderbosch  Strategienota  Meerjarenplan Financiën 2010‐2014  Meerjarenplan Strategie en Beleid 2010 ‐ 2014  Meerjarenplan Projecten 2010 ‐ 2014  Jaarplan Projecten 2010  Meerjarenplan Middelen 2010 ‐ 2014  Meerjarenplan Communicatie 2010‐2014   P&O kengetallen 2009  Disfunctionele patronen DIVV  Strategisch HRM Dienst IVV  Bespreking ‐ strategisch HRM Dienst IVV‐ in MT  Management development programma divv  Deelnemers management development programma  Budget management development programma  Management development programma 

 

Datum  document  19‐10‐2010  1‐11‐2010  18‐okt‐10  1‐nov‐10  19‐jan‐10  januari 2010   2‐6‐2009  okt‐10  okt‐10  nov‐05  aug‐08      28‐sep‐10  nov‐97     15‐dec‐09  13‐sep‐10  jun‐10  mrt‐07  apr‐09  nov‐09  mrt‐10  aug‐10  mrt‐10  mrt‐10  mrt‐10  apr‐10        dec‐09  jan‐10  sep‐10  sep‐10  sep‐10  sep‐10 

Werk in uitvoering 

Nummer 

Spoor 

_044_  _045_  _046_  _047_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap 

_049_  _050_  _051_  _055_  _056_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap 

_057_  _058_  _059_  _060_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap 

_061_  _062_  _063_  _064_  _065_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap 

_066_ 

Onder de motorkap 

_067_ 

Onder de motorkap 

_068_  _069_  _070_  _071_  _073_  _074_  _075_  _076_  _077_  _078_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap 

_079_  _080_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap 

_081_  _082_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap 

 

26 

Titel  inventarisatie inhoud totaal anoniem  P&O kengetallen 2006  P&O kengetallen 2007  P&O kengetallen 2008  Programma evaluatie op locatie ‐ disfunctionele  patronen  Meerjarenplan beheer 2010‐2014  Jaarplan beheer 2010  Plan en besluitvormingsproces infrastructuur  Fact sheet OA kennisnetwerk  Expertisegroep contractvorming en  aanbesteding_newsflash  Positionering inkoop agendapunt MT  Positionering inkoop  DPA ‐ DIVV eindrapportage inkoopfunctie   Ontwikkeling inkoopfunctie en inkoopsamenwerking  DIVV  Organogram DIVV  Samenvatting evaluatie Ijtram  TNO offerte "leren van de Hogesluis"  Weekendmap fin  tekort Stadhouderskade   Evaluatieonderzoek naar de gemeentelijke  communicatie bij het project reconstructie  Stadhouderskade ‐ brief  Vragen Rekeningencommissie inzake project  Stadhouderskade  Evaluatieonderzoek naar de gemeentelijke  communicatie bij het project reconstructie  stadhouderskade ‐ rapport  Jaarverslag DIVV 2006  Jaarverslag DIVV 2007  Jaarverslag DIVV 2008  Jaarverslag DIVV 2009  EOL en disfunctionele patronen 2010  Risicoanalyses zoals ze bij de raad aankomen  Risicoanalyses zoals divv ze naar de raad stuurt  Hoofdstuk 4 ‐ analyse fase  Negenmaandsrapportage 2010 DIVV  Stand van zaken onderzoek opdrachtgeverschap  DIVV voor weekendmap 13‐14 november 2010  Overdracht overdacht  MT Notitie van Noor de Bruin m.b.t. te nemen  maatregelen   Verdeling speerpunten over MT‐leden  Cijfermatig overzicht alle aanbestedingen 2003 ‐ 

Datum  document           okt‐10  mrt‐10  jul‐10  jan‐05  sep‐09  sep‐09  jul‐10  jul‐10  mei‐10  jul‐10  nov‐09  sep‐06  21‐jul‐10  24‐sep‐09  11‐nov‐09 

28‐jun‐10  sep‐09 

                           9‐nov‐10  11‐nov‐10  26‐sep‐10  22‐nov‐10  22‐nov‐10 

Werk in uitvoering 

Nummer 

Spoor 

_089_  _090_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap 

_092_ 

Onder de motorkap 

_100_ 

Onder de motorkap 

_101_  _102_  _103_ 

Onder de motorkap  Onder de motorkap  Onder de motorkap 

 

27 

Titel  2009  Projectscan ACAM  Aanbiedingsbrief ACAMrapport voor wethouder  Wiebes  Hoofdstuk 5 verbetervoorstellen intern eendrachtig,  extern krachtig  Memo verbetervoorstellen MT definitief met  inleiding  Projectenscan “technisch” afgeronde Projecten  Past performance DIVV september 2010 projecten  Overzicht kenmerken projectmanagers 

Datum  document  15‐nov‐10  24‐nov‐10             26‐11‐2010 

Werk in uitvoering 

28 

Bijlage 3 Omzet projecten in projecthistorie    Overtoom 

€ 10,88 mln 

IJtram + IPTA‐lus IJ‐weg Oost 

€ 205,90 mln 

Tram OHG (lijn 10) 

€ 18,29 mln 

Plesmanlaan te Johan Huizingalaan en Baden Powelweg 

€ 2,82 mln 

Langsom 

€ 1,66 mln 

Tramlijn Bos en Lommer 

€ 3,10 mln 

Tramlijn de Aker 

€ 22,30 mln 

Corn. Lelylaan/Meer en Vaart 

€ 1,89 mln 

Haarlemmerweg ts Van Hallstraat en het Vredenhofpad 

€ 1,05 mln 

Sluis 109 (NMS) 

€ 4,10 mln 

Tramlijn VUMC 

€ 13,00 mln 

Ookmeerweg ts Troestralaan en Osdorplaan 

€ 2,30 mln 

Brug 266 (Kinderkstr‐Kostverlorenvrt.) 

€ 3,73 mln 

P+R Sloterdijk 

€ 1,60 mln 

Spuistraat ts Hekelveld en Spui 

€ 2,45 mln 

Brug 84 (F. Bolstraat – Singelgracht) 

€ 8,53 mln 

Buitenveldertselaan 

€ 1,21 mln 

Stadhouderskade 

€ 3,03 mln 

Loosdrechtdreef 

€ 1,16 mln 

Geluidschermen bij opstelplaats Metrostation Gein 

€ 1,04 mln 

Brug 161 (F. Hendrickplein – Singelgracht) 

€ 2,35 mln 

Basisweg ts Noordzeeweg en Seineweg 

€ 1,21 mln 

P+R Zeebrug 

€ 1,30 mln 

Zoab deklagen (bestek 06‐18) 

€ 1,60 mln 

Klaprzoenweg en C. Douwesweg Grootschalig Onderhoud 

€ 1,51 mln 

Rec. Jv Galenstraat ts Kostverlorenstraat en Westermarktkanaal 

€ 1,55 mln 

Fietssteiger + fietspont 

€ 1,79 mln 

Muntbergweg 

€ 2,61 mln 

Rec. Hugo de Grootstraat en Hugo de Grootplein 

€ 1,11 mln 

Verlengde Stellingweg van A10 t/m kruising Molenaarsweg 

€ 1,49 mln 

Tourniquets metro + eye on you + glasvezel 

€ 46,26 mln 

Busstation Bijlmer 

€ 3,10 mln 

Renovatie Beltbrug (brug 324) 

€ 4,66 mln 

Rec. J. Huizingalaan I 

€ 2,22 mln 

Stadhouderskade 

€ 2,45 mln 

Ombouw bypass lijn 5 

€ 11,27 mln 

 

Werk in uitvoering 

29 

Vernieuwen brug 108 en 135 in De Clerqcstraat 

€ 1,13 mln 

P+R Programma – Zeeburg uitbreiding 

€ 1,39 mln 

P+R programma – P+R Gaasperplas 

€ 1,20 mln 

Amstelveensweg Noord 

€ 4,99 mln 

Burg. De Vlugtlaan 

€ 2,42 mln 

Mr. Visserplein 

€ 7,77 mln 

Gooiseweg ts Daalwijkdreef/A9   

€ 2,70 mln 

 

Werk in uitvoering 

30 

Bijlage 4 Geprognosticeerde omzet challengeprojecten      Utrechtsestraat  

€11,6 mln 

ROL Vluchtwegmaatregelen  

€68 mln  

ROL Stationsrenovaties 

€101 mln 

Wibautas reconstructie  

€7,8 mln 

Klaprozenweg 

€2 mln 

Mauritskade  

€ 2,7 mln 

Cornelis Douwesweg 

€2 mln 

RAW 

ca. € 80 mln1 

IJsei + Indy 

€212,2 mln 

Op afstand bedienbare bruggen 

€24,5 mln 

Langzaam verkeerspassage CS 

€16,9 mln 

Bus en tramstation Carrascoplein 

€28,4 mln 

P+R Programma 

min. €62 mln2 

Langzaam verkeersverbinding Mosplein 

€8,9 mln 

HOV Amsterdam Zuid – Schiphol Noord 

€4,3 mln 

IJweg West  

€9,4 mln 

                                                                             1

 Afhankelijk van de nog vast te stellen scope van maatregelen nieuwe tunnelweg kunnen de kosten oplopen naar ca. € 80 mln. 

2

 Afhankelijk van nog vast te stellen scope minimaal € 62 mln. 

 

Werk in uitvoering 

31 

                                                                              

Bijlage 5 Noten    i    DIVV (2010). De ambitienota van het MT.    ii    AMSYS was geen onderwerp van onderzoek.    iii    Verheule,  F.  en  B.  Ypma  (1  november  2010).  Projecthistorie  DIVV,  definitief.    Aangevuld  met  de  tabel Recente projecthistorie DIVV, definitief (1 november 2010).    iv    Het  gaat  om  de  analyses  van  de  projecten  Utrechtsestraat,  ROL  vluchtwegmaatregelen,  ROL  stationsrenovaties,  Wibautas  reconstructie,  Klaprozenweg,  Mauritskade,  Cornelis  Douwesweg,  RAW,  IJsei  +  Indy,  op  afstand  bedienbare  bruggen,  langzaam  verkeerspassage  CS,  bus  en  tramstation  Carrascoplein,  P+R  programma,  langzaamverkeersverbinding  Mosplein,  HOV  Amsterdam Zuid – Schiphol Noord en IJweg west.     v    In  bijlagen  3  en  4  is  de  totale  (geprognosticeerde  dan  wel  gerealiseerde)  omzet  per  project  weergegeven.    vi    DIVV (2009). Meerjaren Werk‐ en Investeringsprogramma 2009 – 2013.     vii     Het Expertteam heeft het presteren van individuele medewerkers van DIVV niet beoordeeld, noch  binnen het managementteam, nog binnen de rest van de organisatie.    viii    Om het functioneren van de dienst goed te begrijpen heeft het expertteam zich een beeld  gevormd van de positionering van DIVV in de gemeentelijke organisatie en de relatie van DIVV  met andere gemeentelijke diensten. Het object van onderzoek blijft uitdrukkelijk het  opdrachtgeverschap van DIVV bij grote infrastructurele projecten en dus niet de inrichting van de  gemeentelijke organisatie als geheel.    ix    Hierbij  dient  opgemerkt  te  worden  dat  het  project  “IJtram  +  Ipta‐lus  IJweg  Oost”  niet  is  meegenomen omdat dit project een outlier is – met een omvang van 205,9 mln is dit project ruim  vier keer zo groot als het tweede grootste project in de projecthistorie.    x    Omwille  van  de  leesbaarheid  van  de  figuur  zijn  drie  outliers  niet  meegenomen.  Het  gaat  om  de  projecten “IJtram + Ipta‐lus IJweg Oost”, “P+R Sloterdijk” en “Basisweg tussen Noordzeeweg en  Seineweg”.  Daarnaast  was  er  van  verschillende  projecten  in  de  projecthistorie  geen  informatie  beschikbaar  m.b.t.  de  geplande  en  /  of  uiteindelijke  planning.  Deze  projecten  zijn  ook  niet  meegenomen in de figuur.    xi    Zie  o.a.  Arthur  Andersen  (november  1997).  Organisatieplan  Dienst  Infrastructuur,  Verkeer  en  Vervoer.   

 

Werk in uitvoering 

xii

32 

                                                                                                                                                                                                           Het  MWP  2009  –  2013  wordt  voor  50%  bekostigd  vanuit  de  SRA/het  Rijk.  Andere  gelden  zijn  afkomstig  van  kredieten  onrendabel  (15%),  saldo  Algemene  Dienst  (10%),  reserves  en  voorzieningen (7%), mobiliteitsfonds (5%), overig (6%), prioriteit (3%) en Grex/vereveningsfonds  (1%). (Bron: DIVV (2009). Meerjaren Werk‐ en Investeringsprogramma 2009 – 2013.) 

  xiii

   In  reactie  op  het  rapport  Financieel  Beheer  infrastructurele  projecten  van  de  Rekenkamer  Amsterdam (2005) stelt het college van B&W het volgende: “Het College deelt de mening van de  rekenkamer  dat  het  percentage  voor  de  VAT‐kosten  binnen  de  gehanteerde  norm  moet  vallen,  die ook elders in vergelijkbare gevallen wordt gehanteerd. De norm is 16% van de projectkosten.  Afwijkingen van de norm dienen te worden gemotiveerd. Overigens merkt het College op dat ook  hier  sprake  is  van  maatwerk.  Bij  een  zeer  complex  project  kan  een  extra  investering  in  de  VAT‐ kosten noodzakelijk blijken om de bouwkosten beheersbaar te houden. Zo constateerde  ook de  commissie Sorgdrager in haar onderzoek naar de beheersbaarheid van de Noord/Zuidlijn.” 

  xiv

   Dit sluit aan bij de commissie Veerman, die concludeerde dat er onvolkomenheden bestaan in de  organisatie van het project Noord/Zuid‐lijn, de onderlinge samenwerking en rolverdeling van en  tussen de verschillende gemeentelijke diensten. 

  xv

   Het opleidingsbudget binnen DIVV ligt op 2% van de personeelskosten. 

  xvi

   Denk hierbij aan de projecthistorie en het challengetraject, maar ook aan o.a. de Ambitienota, het  traject Evaluatie  op Locatie, het onderzoek naar de inkoopfunctie en het onderzoek  Perspectief  op Ontwikkeling in het kader van Strategisch HRM. 

  xvii

   Deze werkwijze wordt beschreven in het document ‘Overdracht Overdacht’. 

   xviii

  De acht risicovolle projecten die momenteel lopen zijn ROL – Vluchtwegen, Utrechtsestraat, Hoge  Sluis, IJSEI, Mauritskade, RAW, ROL Station en Van der Madeweg.