Welkom Cultuurverandering Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011
Drs Erwin van de Pol CMC RVGME
Wat gaan we doen? Introductie Verkenning Waar hebben we het over en wat helpt in een universitaire omgeving? Kun je cultuurverandering in beeld brengen, meten? Wat vinden we ervan? Afsluiting
Waar hebben we het over en wat helpt in een universitaire omgeving?
Universiteiten: Duplex ordo …
Gedrag
Overtuigingen
Gevoelens
Waardoor wordt cultuur “veroorzaakt”?
Organisatiestructuur Geschiedenis van de organisatie Waarden (wat is belangrijk?)
En normen (welke impliciete regels gelden er?) Beleid en procedures Stijl van het (top)management … Elk lid van de organisatie helpt mee de cultuur
in stand te houden
Cultuurverandering is een proces Cultuurverandering duurt lang, 3 tot 4 jaar Het begint aan de top Het is een proces van vallen en opstaan Het kan worden versneld door mensen binnen te halen die
goed in de nieuwe cultuur passen, maar deze mensen moeten wel worden beloond Het doet pijn, want het gaat om een verandering van
referentiekader Het kan worden ondersteund door verandering van systemen
Gedrag in organisaties is zichtbaar door ‘gebeurtenissen’…,
gebeurtenissen trends en patronen
structuren
mentale modellen
Bouwstenen voor cultuurveranderering Sponsorschap* Sponsorschap*
Betrokkenheid Betrokkenheid opbouwen opbouwen Noodzaak Noodzaak
Reikwijdte Reikwijdte
Vermogen Vermogen
Veranderstrategie Vaardigheden Vaardigheden ontwikkelen ontwikkelen
Verandering Verandering op op lange lange termijn termijn borgen borgen Communicatie Communicatie Omgaan Omgaan met met emoties* emoties*
Omgaan met emoties
Positieve reactie op verandering III Hoopvol realisme (hoop) II Geïnformeerd pessimisme (twijfel)
Persoonlijk
I Ongeïnformeerd optimisme (zekerheid)
Publiek
PESSIMISME
IV Geïnformeerd optimisme (vertrouwen)
Afhakers
TIJD Bron: ODR inc DR Connor “Managing at the speed of change”
V Afronding (voldoening)
Negatieve reactie op verandering Woede
Actief
EMOTIONELE RESPONS
Acceptatie Onderhandelen
Stabiliteit
Uittesten
Ontkenning
Immobilisatie Depressie Passief
TIJD
Weerstand Verwacht weerstand als er een verstoring is
van het gebruikelijke verwachtingspatroon of het huidige referentiekader Of mensen positief of negatief tegenover
de verandering staan, weerstand ontstaat altijd Weerstand wordt direct of indirect geuit Betaal nu of betaal later, de prijs van
weerstand wordt ooit betaald!
Sponsorschap Leiderschap de baas zijn?
Principes voor succesvol sponsorschap Ga zo hoog in de organisatie als nodig, niet hoger Een radicale verandering heeft een specifieke sponsor nodig Verander alleen datgene wat nodig is De inhoud van de verandering is bottom-up; de implementatie is top-down Als er nauwelijks sponsorschap aanwezig is en een lastig implementatie verleden, maak dan vooral gebruik van de voorstanders/ambassadeurs
En: het “Zwarte gat”
Ineffectief Sponsorschap Symptomen
Waarschijnlijke uitkomsten:
Het ondersteunende Geen verandering
sponsorschap is onvoldoende
Oppervlakkige verandering
Onvermogen om vol- Tijdelijke verandering
doende sponsorschap te verkrijgen Ongewenste verandering
Initiërende Sponsor
S
Geen Ondersteunende Sponsors
P
'ZWART GAT'
Gelaagd sponsorschap “Sponsor” Taktiek:
Waarschijnlijke uitkomst:
“Commitment” tonen
Gewenste verandering
door consequent te zijn Gelaagd sponsorschap om
Gedragen verandering
“zwarte gaten” te minimaliseren Delegeer sponsorschap alleen aan Duurzame verandering
personen met directe verantwoordelijkheid voor de participanten
S
P S P/S
P
P/S
P
P
P/S
P
P
Initiërende Sponsor Ondersteunende Sponsor P
P
P
P
P
P
P
P
P
Kun je cultuurverandering in beeld brengen, meten?
Werkstijl analyse systeem • Sterk gevalideerd, meer dan 40 jaar research
Het systeem meet met hetzelfde model: • Werkstijl van het individu (LSI-1) • Feedback van medewerkers naar individu (LSI-2) • Effectiviteit functionele teams (GSI) • Organisatiecultuur (OCI): huidig en gewenst
Met één enkel model wordt de cultuur van een organisatie, de managementstijl(en) en de groepstijl(en) samenhangend in kaart gebracht en vergeleken met die van andere organisaties
Het profiel en de stijlen Zelf-actualisatie Mensgericht-stimulerend 12 Prestatie -Motivatie 1 11 Perfectionistisc h
2 Relatiegericht
10
Competitief 9 Macht
3 Goedkeuring 8
4 Conventioneel
Oppositioneel 7
6 Vermijdend
5 Afhankelijk
“Officieuze” steekwoorden per stijl
Missie gedreven Extern competitief 11
12
Alles zelf doen 10
1 Op interne & externe klanten gericht 2 Behoefte aan teamwork
Intern competitief 9 Top-down communicatie
3 U vraagt, wij draaien 8
Not invented here 7
4 Houdt alles bij het oude 6
5 Geen verantwoordelijkheid willen
Niet met je hoofd boven het maaiveld uit komen
Taak-, mens- en verandergerichtheid binnen het profiel Toenemende behoefte aan “satisfactie” Taakoriëntatie
11
12
Mensoriëntatie 1
10
2 3
9 8
4 7
6
5
Toenemende behoefte aan veiligheid en meer moeite met veranderingen
Taakgericht-zekerheidzoekend cluster
11
12
CULTUUR:
1
10
2 3
9 8
4 7
6
“REACTIEF”
5
- Veel conflicten - Niet klantgericht - Intern competitief - Veel stress - Detailgericht - (Te) hard werken is heel normaal - Heel kritisch naar elkaar - Voorzichtige besluitvorming - Weinig onderlinge binding - Te weinig constructieve samenwerking
Mensgericht- zekerheidzoekend cluster
11
12
CULTUUR: 1
10
2 3
9 8
4 7
6
“PASSIEF”
5
- Conflictmijdend - Sfeergevoelig klimaat - Niet primair resultaatgericht - Weinig klantgericht - Weinig actie - Weinig risico - Bureaucratisch - Conventioneel - Geen echt open communicatie - Weinig vernieuwing
Autonoom-constructieve cluster
11
12
CULTUUR:
1
10
2 3
9 8
4 7
6
5
“PRO-ACTIEF”
- Klantgericht - Kwaliteitsbewust - Resultaatgericht - Flexibel - Motiverend, maar zeker niet vrij van conflicten - Open communicatie - Goede delegatie - Besluitvorming laag in de organisatie - Veel autonomie - Sterk gericht op constructief samenwerken
Voorbeelden van OCI cultuuranalyse
Het beeld van de huidige cultuur laat een organisatie zien Huidige cultuur
… waar de cultuur het accepteren van zaken en constructief zoeken naar oplossingen vermindert
Het algemene huidige beeld samengevat … Negatief gebruik analytisch vermogen: “ zogenaamde mondigheid”, “ ja, maar …” of “ik vind” Vermijden van elkaar aanspreken, beslissingen nemen en verantwoordelijkheden doorschuiven naar anderen Handelen vanuit bepaalde verwachting (in- en extern) Hard werken met gevaar niet goed voor zichzelf te zorgen Behoudend, vasthouden aan regels en procedures Macht- en competitiecultuur Perfectionisme is een stuk groter dan resultaatgerichtheid Er wordt meer aangestuurd obv beheersen, controleren dan vertrouwen In mindere mate aandacht voor relaties tussen personen Er komt iets meer duidelijkheid over de (nabije) toekomst
Korte uitleg van opmerkelijke hoge scores: Hoge scores op Oppositioneel, Vermijdend, Goedkeuring en Conventioneel: • O: status en invloed verwerven door kritisch opstellen, neiging om ideeën van anderen tegen te werken, zelf veilige (ineffectieve) maatregelen nemen, onnodige conflicten • V: successen niet belonen, fouten wel bestraffen, hierdoor worden verantwoordelijkheden afgeschoven, men is niet bereid risico's te nemen Veroorzaakt/bevorderd door gebrek aan duidelijkheid, visie • G: conflicten mijden, menselijke verhoudingen - aan de oppervlakte- prettig, gevoel te moeten instemmen met anderen, aardig gevonden willen worden door anderen geven van eigen mening is minimaal, dus ‘ openheid’ is schijn en ineffectief • C: Conservatief, traditioneel en bureaucratisch geleid, men moet zich aanpassen en houden aan regels, weinig ruimte voor vernieuwingen
Korte uitleg van opmerkelijke lage scores Lage scores op Prestatie-motivatie, Mensgericht-stimulerend, Relatiegerichtheid, Zelf-actualiserend: • P: uitdagende, realistische doelen stellen, ontwikkelen van plannen om de doelen te halen, enthousiaste inzet om deze te halen Doelmatigheid, goed oplossen van problemen, klanten goed bedienen • M: medewerkers laten participeren, de mens centraal stellen, men is ondersteunend, constructief, open staan voor andermans mening Er is aandacht voor persoonlijke groei, ontwikkeling en betrokkenheid • R: opbouwende relaties hebben prioriteit intern en extern (= klantgerichtheid) Men is open, loyaal en gericht op samenwerking • Z: Innovatief, waardering voor creativiteit, gericht op kwaliteit en groei (van organisatie en individu) Het is duidelijk waar de organisatie voor staat en voor gaat
… waarbij zelf-actualiserend boven de drie andere scores uitstijgt: het veranderingsproces is gestart
Het algemene beeld van de gewenste cultuur laat een organisatie zien
Gewenste cultuur
… die gericht is op de toekomst: visie, resultaatgerichtheid, aandacht voor persoonlijke groei, elkaar en de klant
Het algemene gewenste beeld samengevat … Duidelijkheid over toekomst van X en betekenis ervan voor mensen Aandacht voor samenwerking (intern) en goede relaties met klanten in plaats van handelen vanuit bepaalde verwachting Aandacht voor groei en ontwikkeling van mensen Mondigheid (“ ik vind”-gedrag) blijft gewenst als manier om waardering, gezag te verkrijgen, een opmerkelijk aandachtspunt Focus op resultaatgerichtheid in plaats van perfectionisme Meer aansturing op basis van vertrouwen dan beheersen, meer delegeren Mensgerichtheid met aandacht voor zakelijk handelen Belang hechten aan plezier in het werk, uitdaging en creativiteit, innovatie Behoefte aan kaders, richtlijnen en zelfstandig werken + verdere analyse (niet in dit voorbeeld) …
Gewenste cultuuromslag
Om te komen van huidig gewenst is aandacht nodig voor: Blijven scheppen van duidelijkheid over nabije toekomst X en betekenis ervan voor medewerkers (kaders, richtlijnen) Verantwoordelijkheden daar leggen -en beslissingen nemen- waar ze horen Openheid, elkaar aanspreken op gedrag Afstemmen van aanbod op vraag (in- en extern) Niet alleen ‘geven’ maar ook ‘nemen’ Samenwerken in plaats van competitief gedrag Aandacht voor elkaar, individuele groei, plezier in het werk, innovatie Meer aansturen op basis van vertrouwen en delegeren, dan controleren Resultaatgericht werken: realistische doelen stellen, planmatig werken Gebruik van analytisch vermogen (“ik vind”, “ja maar”) moet constructiever! (waarom hebben mensen zo behoefte aan gehoord worden?)
Gewenste cultuuromslag hoger management
+ verdere analyse (niet in dit voorbeeld) …
Gewenste cultuuromslag midden management
+ verdere analyse (niet in dit voorbeeld) …
Gewenste cultuuromslag directie X
+ verdere analyse (niet in dit voorbeeld) …
Gewenste cultuuromslag stafafdeling X
+ verdere analyse (niet in dit voorbeeld) …
Gewenste cultuuromslag afdeling X
+ veel verdere analyses en andere organisatieondelen (niet in dit voorbeeld) …
LSI 1 11
12
LSI 2 1
10
Zelfbeeld
2
9
12
1
10
11 2
9
8
Feedback
11
OCI
Z
4
7
Cultuur
5 6
12
1
10
2
9
8
F
4
7
5 6
39
C
8
4
7
5 6
LSI LSI11en en22
LSI LSI11en en22
LSI LSI11en en22
GSI (Group Style Inventory)
GSI (Group Style Inventory)
GSI (Group Style Inventory)
Group Outcomes XX 5
Value
4
3
2
1 Team Effectiveness
Perceived Synergy
Individual Group Time Acceptance Commitment Effectiveness
Solution Quality
Indicators High 90-75
Medium 74-25
Low 24-0
Group Consensus
Cultuurverandering Wat vinden we ervan?
Wat heb je gehoord? Wat wil je delen? Wat neem je mee?
