Synergy Congres 14 maart Leiderschap van de 21 ste eeuw

Theoretisch Kader

Synergy Congres 14 maart 2012 Leiderschap van de 21ste eeuw de zoektocht naar…

Voorwoord Op 14 maart 2012 vindt alweer de 17e editie van het Synergy Congres plaats in Hotel Erica in Nijmegen. Het Congres heeft de titel ‘Leiderschap van de 21ste eeuw’ gekregen en gaat in op het ‘nieuwe leiderschap’ dat nodig is in de toekomst, in tegenstelling tot het ‘oude leiderschap.’ Onze Congrescommissie is onderdeel van Studievereniging Synergy, die toegankelijk is voor alle bedrijfskundestudenten aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Met haar 2000 leden is Synergy de grootste studievereniging van Nijmegen en telt ongeveer 100 actieve leden. Deze actieve leden werken samen in veertien commissies om zo op verschillende vlakken interessante activiteiten te organiseren voor bedrijfskundestudenten. Hiermee probeert Synergy voor de studenten de kloof te overbruggen tussen theorie en praktijk, hun belangen te behartigen en de studenten onderling met elkaar in contact te brengen. Eén van de commissies van Synergy is de Congrescommissie. Met acht leden vormen wij dit jaar de commissie, om zo weer een interessant Congres te organiseren aan de hand van een aantal doelstellingen:   

De deelnemers vanuit een wetenschappelijke invalshoek inzicht geven in de theorie rondom het ‘nieuwe leiderschap’. Deelnemers inzicht geven in het eventuele nut van een ander soort leider aan de top van de samenleving. De deelnemers uitdagen door middel van workshops en een Business Challenge om te brainstormen en discussiëren over de vraag in hoeverre het mogelijk is om een nieuw soort leiderschap te ontwikkelen.

Wij wensen u veel leesplezier en hopen u tevens te mogen begroeten op het Synergy Congres op 14 maart 2012

Synergy Congrescommissie 2012 Contactgegevens Studievereniging Synergy t.a.v. Congrescommissie 2012 Postbus 9108 6500 GD Nijmegen Internet: www.synergy.nu/Congres Email: [email protected]

Congres Studievereniging Synergy - Leiderschap van de 21ste eeuw - 14 maart 2012

2

Inhoud Voorwoord .............................................................................................................................................. 2 Inleiding ................................................................................................................................................... 4 Leiderschap ............................................................................................................................................. 5 Definitie ............................................................................................................................................... 5 Historisch perspectief .......................................................................................................................... 5 Leiderschap van de 21ste eeuw ................................................................................................................ 7 Veranderende wereld ......................................................................................................................... 7 Veranderende bevolking ..................................................................................................................... 7 Veranderende organisatie ................................................................................................................... 7 Verandering van de tijd en plaats ....................................................................................................... 8 Het Congres ............................................................................................................................................. 9 ‘Leiderschap van de 21ste eeuw’ en de wetenschappelijke visie ......................................................... 9 ‘Leiderschap van de 21ste eeuw’ en ‘the Simpsons’ ............................................................................ 9 ‘Leiderschap van de 21ste eeuw’ en de praktijk ................................................................................. 10 ‘Leiderschap van de 21ste eeuw’ en een eigenzinnige mening .......................................................... 11 Nawoord ................................................................................................................................................ 12 Referenties ............................................................................................................................................ 13


3

Inleiding In de zomer van 2007 ontstond er een crisis op de huizenmarkt van de Verenigde Staten. Een steeds groter wordende groep huizenbezitters kon de hypotheeklasten niet meer betalen. Het aanbod op de huizenmarkt steeg en de prijs daalde. Daarbij steeg het aantal risicovolle obligaties van banken in de Verenigde Staten, hetgeen ertoe leidde dat er honderden miljarden dollars op obligaties afgeschreven moesten worden. Vervolgens ontstonden er grote problemen bij de banken en overige financiële instellingen op het moment dat de Amerikaanse zakenbank Bear Steans mededeelde dat twee van zijn hedgefondsen, die belegden in Amerikaanse hypotheken, extra kapitaal nodig hadden. Deze problemen ontstonden, omdat de betreffende banken en overige financiele instellingen té risicovolle hypotheken hadden verstrekt. (De economische crisis: hoe het allemaal begon, N.D). Onduidelijk was welke financiële instellingen hierdoor in problemen zouden kunnen komen, waardoor het onderlinge vertrouwen verdween en de financiële instellingen geen geld meer aan elkaar durfden uit te lenen (Kalse, 2008). Niemand kon toen vermoeden dat dit het begin zou zijn van de grootste financiële crisis sinds de jaren dertig van de vorige eeuw (Soros, 2009). Anno 2011 is de wereld nog steeds niet hersteld van deze kredietcrisis. Afgelopen augustus heeft de Verenigde Staten zelfs haar AAA-status voor de obligatierating verloren (Willems, 2011). Op dit moment kampt Europa nog steeds met een staatsschuldencrisis van de Zuid-Europese landen. Het mag duidelijk zijn dat dit een crisis is die zijn weerga niet kent en waarvan de gevolgen op lange termijn nog steeds onduidelijk zijn. Tegelijkertijd is er een vertrouwenscrisis ontstaan in de maatschappij ten opzichte van financiële instellingen en hun leiders. In de aanloop naar, tijdens én na de kredietcrisis is gebleken dat het ‘oude leiderschap’ niet meer voldoende is. Vanuit pure hebzucht op korte termijn werden risico’s onderschat. Hierdoor moeten er op langere termijn grote verliezen worden geaccepteerd. De kredietcrisis heeft er voor gezorgd dat de wereld het vertrouwen kwijt is geraakt in de huidige manier van leiding geven. Er is in de maatschappij een oproep geplaatst voor een ‘nieuwe leider’. Tijdens het Congres willen wij verder in gaan op deze ‘nieuwe leider’. Waar moet deze leider aan voldoen en waarom moet die leider deze eigenschappen hebben?


4

Leiderschap Definitie Verschillende individuen, organisaties en maatschappijen vereisen verschillende leiderschapsstijlen. Wat leiderschap is, hangt dus af van de persoon aan wie je de vraag stelt (Stoker & Kolk, 2003). Daarnaast verandert het beeld van leiderschap ook in de loop der tijd, ‘hypes’ komen en gaan. Ook in de wetenschap zijn er verschillende opvattingen over wat leiderschap precies betekent. ‘Is leiderschap het motiveren van mensen? Het inspireren van mensen? Is leiderschap aangeboren of kun je het leren?’ (Stoker & Kolk, 2003, p.12). De meeste wetenschappers behandelen maar een enkel aspect van leiderschap, afhankelijk van de definitie die zij gebruiken. Voor het volledige beeld is het van belang om elk standpunt met betrekking tot leiderschap te bestuderen (Brink, 2011). Het begrip leiderschap is daarnaast erg moeilijk te bevatten, omdat het niet te meten is. Hoe bepaal je wat een effectieve manier van leidinggeven is en hoe bepaal je daarmee of iemand een goede leider is? (Stoker & Kolk, 2003). Kortom; de wetenschap en de praktijk maken het erg lastig om een algemeen toepasbare definitie te geven voor leiderschap.

Historisch perspectief Zoals in de inleiding is beschreven, is er na de kredietcrisis een vraag ontstaan naar een ‘nieuwe leider’, ook wel ‘leiderschap van de 21ste eeuw’ genoemd. Voordat men inzicht kan krijgen in de veranderingen die plaats hebben gevonden tijdens de kredietcrisis, moet men eerst weten wat de trend was vóór de kredietcrisis. Het onderwerp ‘leiderschap’ heeft mensen al eeuwen gefascineerd en is bestudeerd op verschillende manieren (Brink, 2011). Voorbeelden van deze verschillende manieren van leiderschap zijn aangegeven door Bryman en Parry (2006). Bryman en Parry (2006) laten in hun artikel zien dat er vijf leiderschapsperspectieven zijn die in de volgende tijdsvolgorde zijn ontwikkeld: -

Trait-spotting, populair tot laat in de jaren ’40; Style-counselling, populair tot laat in de jaren ’60; Contingency approach, contingentie theorie domineerde tijdens de jaren ‘80.; New Leadership movement, speelde een rol vanaf de jaren ’80; Distributed leadership, stroming kwam naar voren in de jaren ’90.

We vatten deze perspectieven kort samen en benadrukken waarom deze perspectieven voor een bepaalde tijdsperiode van belang zijn geweest en hoe deze perspectieven op dit moment nog steeds relevant zijn.


5

Trait-spotting is het identificeren van persoonlijke eigenschappen en het vergelijken met de standaardeigenschappen van een effectieve leider; hierop werd de selectie van leiders en niet leiders gebaseerd. Voorbeelden van eigenschappen waar onderzoek naar werd gedaan zijn een sterke drang voor verantwoordelijkheid, focus op het afmaken van een taak, zelfvertrouwen en bedreven in het beïnvloeden van gedrag van anderen (Huczynski & Buchanan, 2007). Deze methode werd voornamelijk voor 1940 gebruikt, daarna werd echter steeds meer duidelijk dat de kwaliteit van de leider niet alleen beoordeeld kon worden door het identificeren van eigenschappen van leiderschap. De theorie was gewoonweg te simpel (Bryman & Parry, 2006). Ondanks dat de geselecteerde eigenschappen niet alles zeggen over de leider op zich, wordt er op dit moment nog steeds gebruik gemaakt van trait-spotting, zoals bij recruitment en selectie. Na 1940 versprong de aandacht van trait-spotting naar style-counselling, van het selecteren van mensen op eigenschappen naar het trainen en ontwikkelen van leiders in adequate gedragspatronen. Leiderschap werd dus het maken van weloverwogen, participatieve en democratische beslissingen (Huczynski & Buchanan, 2007). Er werden twee verschillende leiderschapsstijlen ontwikkeld door de Ohio groep namelijk, de ‘consideration’ en de ‘initiating’ structuur. Bij de consideration structuur staat de werknemer centraal; relatie georiënteerd leiderschap. Bij de initiating structuur is het leiderschap gefocust op de productie. De studie van de Ohio groep werd echter al snel onderuitgehaald, omdat tijdens het onderzoek duidelijk werd dat er geen rekening was gehouden met het feit dat het ook mogelijk is dat beide leiderschapsstijlen niet van toepassing kunnen zijn (Bryman & Parry, 2006). Aan het eind van de jaren ‘60 werd de belangrijkste stroming binnen leiderschap de contingency approach. Deze stroming is ervan overtuigd dat de situatie bepaald of de leiderschapsstijl wel of niet effectief is. De wetenschappelijke kant van deze stroming heeft onderzocht welke variabelen de effectiviteit van leiderschap beïnvloeden. Een bekend model is het ‘Fiedlers Contingency model of leadership effectiveness’ (Bryman & Parry, 2006). In dit model gaat men ervan uit dat de effectiviteit van de leider afhankelijk is van de situatie én kenmerken van de leider. De manier waarop de leider invloed heeft op de groep is afhankelijk van deze situatie. In de jaren ’90 van de vorige eeuw kwam de stroming van distributed leadership naar boven. Deze stroming gaf een oplossing voor de risico’s van te dominante leiders. Het doel is om het leiderschap en de taken hiervan over verschillende personen te verdelen. Hierdoor creëert men meer stabiliteit in een situatie. Het was als het ware een bureaucratische aanpak als antwoord op het new leadership movement (Spillane, 2005). Al eerder kwam er een nieuwe trend naar boven, namelijk de herkenning van de rol van een transformationele, eenvoudige, charismatische en visionaire leider (Bryman & Parry, 2006). Dit werd ook wel ‘the new leader’ genoemd. Dit perspectief bevat verschillende termen die allemaal hetzelfde vertegenwoordigen: de nieuwe leider. Dit perspectief begon met het verschil dat door Burns (1978) werd gemaakt tussen de transactionele en transformationele leider. Een transactionele leider motiveert de medewerker door middel van extrinsieke beloningen, terwijl transformationeel leiderschap ook de intrinsieke eigenschappen van de medewerker aanspreekt. Naar deze ‘nieuwe leider’ zijn we nog steeds op zoek.


6

Leiderschap van de 21ste eeuw De aandacht voor transformationele, eenvoudige, charismatische en visionaire eigenschappen van ‘the new leader’ is vandaag de dag weer zeer aanwezig met het oog op de huidige leiderschapscrisis. Echter zijn er sinds het ontstaan van deze beweging een aantal uitdagingen bij gekomen. Het leiderschap van nu moet zich kunnen aanpassen aan de snel veranderende ontwikkelingen van deze eeuw. Kortom: de samenleving is op zoek naar ‘leiderschap van de 21ste eeuw’.

Veranderende wereld De wereld verandert; in de globale context waarin de leider van de 21ste eeuw opereert is er sprake van milieuvervuiling, klimaatverandering en schaarste van voedsel, water en traditionele vormen van energie. Als gevolg hiervan ontstaat er voor de leider een morele verplichting naar de wereld. Leiders moeten de organisatie een rol geven in de samenleving. Deze leider moet verder kijken dan de kwantitatieve resultaten van de organisatie. Dit betekent dat leiders van de 21ste eeuw op zoek moeten naar het morele bestaansrecht van de organisatie (Oosterhout, 2011, 2 juni).

Veranderende bevolking Daarnaast verandert de bevolking: ‘meer grijs en meer kleur’ en ‘globalisering en internationalisering’ (Oosterhout, 2011, 2 juni). Deze demografische ontwikkelingen drukken een stempel op de arbeidsmarkt en de klantenkring. Het toenemen van de diversiteit zorgt ervoor dat er verschillende groepen ontstaan met verschillende verwachtingen van leiders en leiderschap. Daarnaast vraagt deze diversiteit naar een omgeving waarin verschillende groepen mensen op hun eigen wijze een optimale bijdrage leveren aan de organisatie. Hierdoor zal er waarschijnlijk ook een vraag ontstaan naar diversiteit aan de top en in managementteams. Kortom, diversiteit moet zich ook weerspiegelen in management en leiderschap.

Veranderende organisatie Ook de organisatie zelf zal veranderingen ondergaan. Een hiërarchische organisatie is niet meer vanzelfsprekend waarmee het historische gezag van de top ook minder wordt. De piramideorganisatie is aan het verdwijnen en daarmee verdwijnt het leidinggeven vanuit de top. In plaats hiervan is er een vraag naar platte netwerkorganisaties met de leider in het hart van de organisatie. Macht is hierbij niet meer het belangrijkste. Invloed en inspiratie spelen daarentegen een steeds belangrijkere rol. Maar hoe ontwikkel je invloed en inspiratie? De leider van de 21ste eeuw kan zich hierbij afvragen ‘waarom wil iemand door mij geleid worden?’ (Oosterhout, 2011, 2 juni). De leider van de 21ste eeuw zal dus het gezag moeten terug verdienen met een dienstbare houding.


7

Verandering van de tijd en plaats Door het nieuwe werken zijn werknemers niet meer gebonden aan werktijden en werkplaats. Mensen zijn permanent met elkaar verbonden door het gebruik van internet en sociale media. Men kan in enkele seconden verbindingen leggen over de hele wereld en informatie en ervaringen uitwisselen. Dit heeft grote invloed op de relatie tussen de klant en de organisatie en daarmee de manier waarop deze relatie gemanaged moet worden. Daarnaast gaan veranderingen steeds sneller en volgen innovaties elkaar in hoog tempo op. De traditionele barrières van afstand en tijd zijn volledig verdwenen. De leider van de 21ste eeuw zal dus flexibel en snel moeten kunnen reageren. Het effectief kunnen omgaan met veranderingen wordt belangrijker dan het maken van strategische plannen voor de lange termijn. Deze leider moet omgaan met sociale media en die effectief inzetten voor de organisatie en zichzelf. Het onderhouden en vernieuwen van netwerken wordt belangrijk. Aanpassen aan het hoge tempo van deze eeuw en de rol van sociale media is onvermijdelijk voor het leiderschap van de 21ste eeuw (Oosterhout, 2011, 2 juni).

8


Het Congres Tijdens het Congres willen wij verder in gaan op de ontwikkelingen van het leiderschap van de 21ste eeuw. Aan de hand van verschillende sprekers, met verschillende expertises, willen wij verschillende aspecten van het leiderschap van de 21ste eeuw benadrukken.

‘Leiderschap van de 21ste eeuw’ en de wetenschappelijke visie In de wetenschap spelen er op het terrein van leiderschap verschillende perspectieven. Tijdens dit congres is het belangrijk om te ontdekken welke eigenschappen de leider van de 21ste eeuw moet bezitten. Om een beeld krijgen van de wetenschappelijke visie hierop, hebben wij Prof. Dr. Jaap Boonstra uitgenodigd. Hij is hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Universiteit van Amsterdam en adviseur op het gebied van leiderschap. Zijn onderzoek richt zich op de volgende drie thema’s:   

Op gang brengen van organisatorische en maatschappelijke vernieuwing; Barrières voor veranderen en vernieuwen; Macht en invloed in veranderingsprocessen.

Deze drie thema’s hebben verandering en vernieuwing met elkaar gemeen. Het succesvol veranderen en vernieuwen zijn eigenschappen van goed leiderschap. Zoals we hierboven hebben beschreven zijn er veel veranderende factoren in de omgeving die vragen om vernieuwingen en veranderingen. Hier moet de leider van de 21ste eeuw op in kunnen spelen. Volgens Boonstra gaan veel veranderingsprocessen in organisaties mis of leidt het niet tot het gewenste resultaat. Uit zijn onderzoek blijkt dat de oorzaak vooral gezocht moet worden in de aanpak van veranderingen, het handelen van actoren en de rol van veranderingsmanagers. Daarnaast is Boonstra van mening dat het uitoefenen van invloed het beste gaat door inspireren en consulteren. Dit zijn prescriptieve inzichten in goed leiderschap.

‘Leiderschap van de 21ste eeuw’ en ‘the Simpsons’ Prof. Carl Rhodes van de University of Swansea heeft de mening dat het kijken van de Simpsons meer over leiderschap leert dan managementboeken. Rhodes is geïnteresseerd in pop culture en massa media. In pop culture komt de werkplaats vaak terug en vaak ook in een humoristische setting. Als voorbeeld gebruikt Rhodes de Amerikaanse TV serie ‘The Simpsons’. In ‘The Simpsons’ en ook in andere uitingen van pop culture wordt de baas vaak neergezet als een bijna kwaadaardig persoon die alleen zijn of haar eigen belang nastreeft. Deze uitingen in pop culture zijn er niet voor niets, het zijn karikaturen van de eigen managers. Dit is de manier waarop veel werknemers hun baas zien. Daarom moeten managers zich hiervan bewust zijn. De manager in ‘The Simpsons’, Mr. Burns, is een voorbeeld van hoe het niet moet. Door het kijken van ‘The Simpsons’ wordt de manager zich bewust van de valkuilen van leiderschap. Deze ideeën heeft Rhodes gebaseerd op ervaringen als adviseur bij de Boston Consulting Group en op onderzoek op het gebied van ‘ethiek en politiek in organisaties’, ‘organisaties in pop culture’ en ‘theorie en methoden in organisatiestudies’.


9

‘Leiderschap van de 21ste eeuw’ en de praktijk De praktijk van leiderschap van de 21ste eeuw willen wij tijdens het Congres aan bod laten komen door onder andere het laten spreken van iemand uit de praktijk. Dhr. Pieter Jongstra geeft tijdens het Congres zijn persoonlijke inzichten over het leiderschap van de 21ste eeuw. Jongstra is de voorzitter van het bestuur van Ernst & Young Nederland en België en Country Managing Partner voor Ernst & Young Nederland. Hij heeft aan de Universiteit van Amsterdam econometrie en economie gestudeerd en heeft daarna een baan gekregen als accountant bij Moret & Young (de voorloper van Ernst & Young) in 1982 (Ernst & Young, 2011). In 1992 is hij partner geworden en in 2003 is hij toegetreden tot de raad van bestuur (Vijselaar, 2010). Tijdens de crisistijd, begin 2009, is Jongstra benoemd als bestuursvoorzitter. Ernst & Young is een bedrijf dat wereldwijd actief is en heeft alleen al in Nederland en België vijfduizend accountants, belastingadviseurs en andere consultants in dienst. De benoeming van Jongstra in het bestuur van Ernst & Young Nederland en België viel midden in de roerige maanden na het uitbreken van de wereldwijde financiële crisis. Ook de accountancy bureaus hebben onder druk gelegen tijdens deze crisis. De omzet van de vier grote Nederlandse accountants- en adviesorganisaties is drastisch gedaald doordat klanten lagere prijzen afdwongen. Hierdoor was Ernst & Young en daarmee ook Jongstra verplicht tot het nemen van harde maatregelen. Jongstra heeft volgens eigen zeggen elke kans gegrepen die voorbij kwam vanaf het moment dat hij is afgestudeerd, vooral als het om iets ging dat hij nooit eerder had gedaan. Hij heeft er niet bewust voor gekozen om bestuursvoorzitter te worden tijdens de crisistijd. Hij vindt zichzelf niet iemand die bewust de moeilijkheden opzoekt. Maar als er een beroep op hem wordt gedaan, gaat hij deze moeilijkheden ook niet uit de weg. In het interview met Jongstra in september 2010 (Vijselaar, 2010) zegt hij dat hij daarbij dat hij niet over lijken gaat. In die aanpak gelooft hij ook niet. “Dan ontstaat er alleen maar angst en dat is dodelijk voor je bedrijf en je medewerkers. Maar dat betekent niet dat ik harde maatregelen uit de weg ga. Als dat nodig is dan neem ik die”. Hij zoekt hierbij naar harmonie: “Ik geloof in het harmoniemodel bij het aansturen van een organisatie. Mensen vertrouwen geven”. Inmiddels zijn we twee jaar verder, zijn de gevolgen van de crisis nog steeds duidelijk merkbaar en is Jongstra nog steeds voorzitter van het bestuur van Ernst & Young Nederland en België. Ernst & Young heeft het afgelopen boekjaar een kleine daling van de winst gekend maar heeft daarbij wel de positie op de markt versterkt ( Ernst & Young, 30 september 2011). Ernst & Young heeft dus, tot zo ver, de crisis goed overleefd, mededoor de leiding van Jongstra. Tijdens het Congres zijn we benieuwd naar het verhaal hierachter. Jongstra gaat tijdens het Congres in op zijn visie op het leiderschap van de 21ste eeuw. Is de organisatie na de crisis veranderd? Heeft de crisis invloed gehad op zijn manier van leidinggeven en zijn persoonlijke visie op leiderschap. Is er in de praktijk daadwerkelijk sprake van de vraag naar een ander soort leider, de leider van de 21ste eeuw? Jongstra zal zijn persoonlijke inzichten over het leiderschap in de 21ste eeuw vertellen en daarmee de praktijk combineren met de theorie.


10

‘Leiderschap van de 21ste eeuw’ en een eigenzinnige mening Het Congres wordt afgesloten met een lezing van Prof. Dr. René ten Bos. In deze lezing zal Ten Bos zijn visie op het leiderschap van de 21ste eeuw geven. Het wordt een commentaar op de huidige leiderschapsgedachten. Ten Bos staat garant voor een eigenzinnige mening. Ten Bos is hoogleraar Filosofie van de Managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Daarnaast is hij ook organisatiedeskundige. Hij heeft verschillende (tegendraadse) publicaties over strategie, ethiek, bestuur en politiek op zijn naam staan. Door de jaren heen heeft Ten Bos veel bedrijven en organisaties geadviseerd. Voorbeelden van organisaties zijn Corus, Philips, AKZO, Stork en verschillende ziekenhuizen, onderwijsinstellingen en politiekorpsen (Radboud Universiteit Nijmegen, n.d.). Veel bedrijfskundestudenten kennen hem al van de bachelorvakken ‘Inleiding in de Bedrijfskunde´ en ‘Filosofie van de Managementwetenschappen’.

11


Nawoord Wij hopen dat we met het bovenstaande uw interesse voor het Synergy Congres 2012 gewekt hebben. Volgens ons is het onderzoeksgebied van leiderschap op dit moment uitermate relevant, omdat de leider die nodig is om met de veranderingen van de 21ste eeuw om te kunnen gaan andere kenmerken nodig heeft dan de voorgaande leiders. Tijdens het Congres willen wij de deelnemers uitdagen om actief bezig te zijn met het vraagstuk van leiderschap van de 21ste eeuw. Wij als Congrescommissie zouden verheugd zijn als u of uw bedrijf hieraan een bijdrage in enige vorm wilt leveren.

12


Referenties Brink van den, M.C.L. (2011). Introduction. Leadership in organizations. Nijmegen: Dictatencentrale Radboud Universiteit Nijmegen. Bryman, A. & Parry, K. W. (2006). Leadership in organizations. The sage handbook of organization studies. Londen: Sage publications Ltd. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. De economische crisis: hoe het allemaal begon (N.D.). Elsevier. Geraadpleegd op 8 augustus 2011 op: http://www.elsevier.nl/web/Dossiers/De-economische-crisis/Hoe-het-begon.htm op 8 augustus 2011 Ernst & Young (2011). Onze leiders. Geraadpleegd op 11 oktober 2011. Ernst & Young (2011, 30 september). Ernst & Young verstevigt marktpositie. Geraadpleegd op 11 oktober 2011 op: http://www.ey.com/NL/nl/Newsroom/News-releases/PR_Ernst-and-Youngverstevigt-marktpositie_300911 Huczynski, A.A. & Buchanan, D.A. (2007). Organizational Behavior. Harlow: Pearson Education Limited. Kalse, E. (2008, 17 september). De kredietcrisis in 5 stappen. NRC. Geraadpleegd op 27 oktober 2011 op: http://vorige.nrc.nl/nieuwsthema/kredietcrisis/article1987320.ece Oosterhout, M. (2011, 2 juni). Tips: Nieuw leiderschap. Financieel Dagblad outlook. Jaargang 4 nummer 2. Radboud Universiteit Nijmegen (N.D). Prof. Dr. R. ten Bos. Geraadpleegd op 13 oktober 2011 op: http://www.ru.nl/businessadministration/koppeling/bos_r_ten/#PersonalBackground Sores, G. (2009) The new paradigm for financial markets: the credit crisis of 2008 and what it means. New York: Public Affairs. Spillane, J.P. (2005). Distributed Leadership, The Educational Forum, 69:2, 143-150. Stoker, J.I. & Kolk N.J. (2003). Grip op leiderschap. Zaltbommel: Kluwer. Vijselaar J. (2010). Pieter Jongstra: ‘Ik ben een zondagskind’. Geraadpleegd op 11 oktober 2011 op: http://www.vno-ncw.nl/SiteCollectionDocuments/Forumartikelen/Forum_1710_portret_15569.pdf Willems M. (2011, 6 augustus). VS verliezen AAA-status - Amerikanen zien rekenfout. NRC handelsblad. Geraadpleegd op 8 augustus 2011 op: http://www.nrc.nl/nieuws/2011/08/06/vsverliezen-aaa-status/


13

Synergy Congres 14 maart Leiderschap van de 21 ste eeuw

Recommend Documents