Welke factoren bepalen het al of niet slagen van gevestigde ondernemers met een Bbz-financiering

‘Welke factoren bepalen het al of niet slagen van gevestigde ondernemers met een Bbz-financiering’ ‘Which factors make fast the yes or no succeed of wellestablished entrepreneurs with a Bbz-financing’ Een studie naar succesen faalfactoren bij ondernemingen die een beroep hebben gedaan op de (her) financieringsmogelijkheden vanuit het Bijstandsbesluit Zelfstandigen 2004. A study of success and failure in companies that have made an appeal tot the (re) financing assistance from the Bijstandsbesluit Zelfstandigen 2004.

‘Doorstart’ of nieuwe landing van een zwaan

Wedde, versie 29 maart 2009 Auteur: Jan Koster Studentnummer: 838870947 Afstudeeropdracht (masterthesis) aan: Open Universiteit Nederland (OUNL) te Heerlen Faculteit Bedrijfskunde, afstudeerrichting Strategie en Organisatie Begeleider Open Universiteit Nederland: Prof. Dr. F. Kluijtmans Tweede beoordelaar: Prof. dr. H. van den Bosch 1

Inhoudsopgave

Pagina

Voorwoord Samenvatting Lijst met bijlagen, figuren, grafieken, schema’ en tabellen

5 6 4

Hoofdstuk 1: Inleiding

7

1.1 Introductie 1.1.1 Een nadere praktische kennismaking met de Bbz 1.1.2 Over de Bbz-regeling is relatief weinig bekend 1.1.3 Persoonlijke motivatie onderzoekskeuze 1.2 Probleemstelling 1.3 Relevantie van het onderzoek 1.4 Vooruitblik

7 7 8 9 10 10 11

Hoofdstuk 2: Literatuuronderzoek

12

2.1 2.2 2.2.1 2.3. 2.3.1 2.4 2.4.1 2.5 2.6 2.7 2.7.1 2.7.2 2.8

12 13 13 14 15 15 17 17 19 20 21 24 27

Inleiding literatuuronderzoek succesen faalfactoren in de literatuur Wat is een succes of faalfactor? Waaruit blijkt het succesof falen van een onderneming? Financiële projecties van succesen falen De invloed van de ondernemer op de ondernemingsprestaties Het handelen van de ondernemer nader bekeken Een relatie tussen de levenscyclus en succesen faalfactoren De Bedrijfscrisis Methode literatuuronderzoek Persoonlijkheidskenmerken van succesvolleen falende ondernemers Vaardigheden van succesvolleen falende ondernemers Conclusie literatuuronderzoek

Hoofdstuk 3: Methode

30

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

30 31 32 32 34 37

Inleiding methode Onderzoeksmodel Onderzoeksstrategie Onderzoeksmethodiek(en) Onderzoekstechniek(en) Conclusie en reflectie

2

Hoofdstuk 4: Resultaten van het onderzoek 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.5 4.6 4.6.1 4.6.2 4.7

Inleiding onderzoek 38 Onderzoeksverloop 38 Verloop diepte-interviews 39 Verloop bureauonderzoek 40 Algemene kenmerken van de gevestigde Bbz-ondernemer 42 Welke factoren uit de literatuur zijn van toepassing op de gevestigde Bbz-ondernemer? 45 Succes- en faalfactoren uit de literatuur gevonden door bureauonderzoek 45 Succes- en faalfactoren uit de literatuur gevonden met diepte-interviews 46 Reflectie op het eigen ondernemerschap 51 Welke factoren zijn nog meer bepalend voor het al dan niet slagen? 51 Oorzaken en oplossingen van een bedrijfscrisis 55 Oorzaken bedrijfscrisis 55 Oplossingen van de bedrijfscrisis 58 Conclusie 60

Hoofdstuk 5: conclusie en aanbevelingen 5.1 Inleiding Conclusie 5.2 Conclusie 5.3 De generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten 5.4 Reflectie 5.5 Wat is de bijdrage aan de wetenschappelijke literatuur? 5.6 Wat leert de opdrachtgever van dit onderzoek? 5.7 Terug naar het begin

62 62 63 66 67 67 68 69

70-72

Literatuurlijst

3

Lijst met bijlagen, figuren, grafieken, schema’ en, tabellen Bijlagen Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

pagina 1 2 3 4

‘Voorbeeldbrief om onderzoeksopdracht te verwerven’ ‘Voorbeeldbrief uitnodiging interview’ ‘Interviewschema ‘Checklist met hulpmiddelen voor bureauonderzoek en interview’

73 75 78 84

Figuur

1

‘Het model van Christman et al (1999)

14

Figuur

2

‘Groei- en ontwikkelstadia van een bedrijf

18

Figuur Figuur Figuur

3 4 5

‘Oorzaken van een bedrijfscrisis’ ‘Onderzoeksmodel’ ‘Onderverdeling praktijkonderzoek’

19 31 33

Grafieken Grafiek Grafiek Grafiek

1 2 3

‘Samenstelling onderzochte cases naar branche’ ‘Scoring in procenten op de 17 factoren uit het literatuuronderzoek’ ‘Geïnterviewde ondernemers: doorstartwijze of staking’

42 47 58

1

‘Het zoeken en analyseren van kritische incidenten’

35

Tabel Tabel Tabel Tabel

1 2 3 4

Tabel Tabel

5 6

Tabel Tabel

7 8

Tabel Tabel

9 10

‘Een indicatie van de jaarlijkse kredietomvang Bbz’ 9 ‘Succes en faalfactoren van een doorstartende ondernemer’ 28-29 ‘Overzicht respons bij diepte-interviews 39 ‘Voorkomende indelingen persoonsgebonden factoren in bestudeerde 40 haalbaarheidsonderzoeken’ ‘Algemene kenmerken’ 43 ‘Succes- en faalfactoren uit de literatuur gevonden door bureauonderzoek’ 45 ‘Wegingsfactoren succesen faalfactoren uit de literatuur’ 48 ‘Succes- en faalfactoren die niet direct uit de literatuur naar voren kwamen 52 ‘Oorzaken van financiële moeilijkheden en bedrijfscrisis’ 56 ‘Overzicht factoren die het al of niet slagen van een gevestigde ondernemer bepalen’ 64

Figuren

Schema’s Schema

Tabellen

4

Voorwoord In het najaar van 2007 begon ik aan de onderzoeksvraag voor deze scriptie. Er moest nog een opdrachtgever worden geworven. In april 2008 was het Bureau Zelfstandigen Fryslân (BZF) in Leeuwarden bereid en enthousiast om medewerking te verlenen. Ik kijk met plezier terug naar de tijd die ik bij het BZF heb doorgebracht. Mijn dank gaat dan ook allereerst uit naar de betrokkenheid en medewerking van de consulenten zelfstandigen van het BZF. Ook de ondernemers die medewerking verleenden aan dit enigszins confronterende onderzoek wil ik nog eens bedanken voor hun persoonlijke verhalen over succes en falen. Hiernaast had deze scriptie niet tot stand kunnen komen zonder dat mijn begeleider: Prof. Dr. F. Kluijtmans op een plezierige en betrokken wijze hielp bij het bewaken en vormen van de focus en de vereiste eenvoud. Tot slot gaat mijn dank uit naar Gerda en Ingrid voor hun steun en geduld.

Jan Koster Wedde, 29 maart 2009

5

Samenvatting Wanneer bedrijven in financieel zwaar weer verkeren en (bancaire) herfinanciering een gepasseerd station is, kan de ondernemer een beroep doen op het Bijstandsbesluit Zelfstandigen (Bbz 2004). De Bbz-regeling is voor gevestigde ondernemers met een levensvatbare onderneming een financieringsinstrument (tot maximaal € 173.677 per aanvraag). De (non) levensvatbaarheid van een onderneming wordt veelal vastgesteld door externe (bedrijfseconomische) adviesbureaus. Deze bedrijfsadviseurs werken in opdracht van Gemeenten en gemeentelijke samenwerkingsverbanden die de Bbz-regeling uitvoeren. Bij het Bureau Zelfstandigen Fryslân (BZF) in Leeuwarden, waar de Bbz-regeling voor 18 gemeenten wordt uitgevoerd, is wetenschappelijk onderzoek verricht bij gevestigde ondernemers, die het wel en niet gered hebben na herfinanciering met een Bbz-lening. Gezocht is naar factoren, die het al of niet slagen van een doorstart na kredietverstrekking bij de gevestigde ondernemers bepalen. Aanleiding voor het onderzoek is een beroepsmatige nieuwsgierigheid als (zelfstandig) bedrijfsadviseur naar het functioneren van zelfstandig ondernemers. Waarom redt de ene ondernemer het wel na herfinanciering met een Bbz-krediet en de andere niet. Deze nieuwsgierigheid en betrokkenheid bij het wel en wee van de (gevestigde) zelfstandigen was evenzo aanwezig bij de medewerkers van het Bureau Zelfstandigen Fryslân. Als vertrekpunt voor dit onderzoek is er in de literatuur gezocht naar succesen faalfactoren van ondernemers in het algemeen. Over falend ondernemerschap met als uiterste consequentie het faillissement is behalve op het snijvlak van de rechts- en bedrijfswetenschappen relatief weinig geschreven. Mogelijk hangt dit samen met een zekere schroom. Uiteindelijk heeft het literatuuronderzoek 17 spiegelende factoren van succes en falen opgeleverd, waarover een behoorlijke consensus bestaat. Vervolgens is door middel van twee relatief zelfstandige deelonderzoeken in de praktijk, open- end onderzoek verricht naar factoren die het al dan niet slagen van gevestigde ondernemers met een Bbz-financiering bepalen. Hierbij is gebruik gemaakt van de kritische incidententechniek (KIT) als belangrijkste onderzoeksinstrument. Onderzocht zijn kritische (bepalende) incidenten, die door het handelen of nalaten van de ondernemer het bedrijfsresultaat positief of negatief hebben beïnvloed. Hierbij zijn relaties gelegd tussen (cruciale) gebeurtenis ↔ handelen of nalaten ↔ winst of verlies. Voor het eerste deelonderzoek zijn 42 diepte-interviews afgenomen bij gevestigde ondernemers aan wie een Bbzfinanciering is verstrekt. Het tweede deelonderzoek is een bureauonderzoek, waarbij 70 haalbaarheidsrapporten van bedrijfseconomische adviesbureaus zijn geanalyseerd. De onderzochte gevestigde Bbz-ondernemers van beide deelonderzoeken zijn actief in uiteenlopende branches. De ondernemingen zijn -op het moment dat deze een beroep doen op herfinanciering met een Bbz-lening- relatief jong (88% van de ondernemingen bij de diepte-interviews en 90 % van de ondernemingen bij de bureauonderzoeken is bij krediettoekenning jonger dan 6 jaar). Uit de onderzoeken is naar voren gekomen dat de Bbz-ondernemer een relatief zwakke ondernemer is én blijft. Van de 42 geïnterviewde ondernemers is 48% -ondanks het verstrekte Bbz-kredietalsnog gedwongen gestaakt of failliet. Bij de bureauonderzoeken is dit 71% (50 van de 70 onderzochte bedrijven van dit deelonderzoek, zijn ondanks een Bbz- krediet toch niet blijvend levensvatbaar). Het onderzoek heeft als beantwoording op de onderzoeksvraag 38 factoren gevonden, die het al of niet slagen van de gevestigde ondernemer met een Bbz-financiering bepalen. Een overzicht van deze succes en faalfactoren wordt gegeven in tabel 10. Bij de (40 van de in totaal 112 onderzochte) ondernemers die het na herfinanciering met een Bbz-lening tot nu toe wel gered hebben, is de continuïteit en dus het bestaansrecht broos. Deze ondernemers hebben in tegenstelling tot de falende gevestigde Bbz-ondernemers die het ondanks herfinanciering niet gered hebben, hun bedrijfsvoering ingrijpend aangepast. Laagdrempelige begeleiding en ondersteuning, alsook het hebben van een doorstartplan, kan bijdragen aan het verlengen van de (broze) levensvatbaarheid van de gevestigde Bbz-ondernemer, die nog steeds met moeite het hoofd boven water kan houden. De nadruk bij effectief onderzoek naar de (non) levensvatbaarheid, op basis waarvan Bbz- leningen uiteindelijk worden toegekend, zou veel meer moeten liggen op het persoonlijk functioneren van de ondernemer zelf. Zijn/haar kennen en kunnen bepalen allereerst het voortbestaan of het zo verantwoord mogelijk stoppen van de onderneming. Dit onderzoek biedt inzicht in het functioneren van een specifieke groep, relatief zwakblijvende, ondernemers.

6

1. Inleiding 1.1 Introductie 1.2 Probleemstelling 1.3 Relevantie van het onderzoek 1.4 Vooruitblik Na een introductie op het onderwerp van dit rapport, wordt in paragraaf twee de probleemstelling uiteengezet. Vervolgens wordt in paragraaf drie ingegaan op de relevantie van dit onderzoek. Afsluitend wordt in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk de opbouw van dit rapport toegelicht. 1.1 Introductie Ondernemers kunnen in een situatie komen dat de noodzakelijke kosten van bestaan hoger liggen dan de bedrijfsopbrengsten. Op het moment dat reserves zijn opgesoupeerd en de bank herfinanciering uitsluit, is gedwongen bedrijfsbeëindiging aanstaande. Een laatste redmiddel kan herfinanciering met publieke middelen zijn. De staat is dan bank en de gemeentelijke Sociale dienst het bankloket. Het financieringsinstrument voor zelfstandigen met financiële problemen is het Bijstands Besluit Zelfstandigen (Bbz 2004), onderdeel van de Wet Werk en Bijstand (WWB). Het Bbz beoogt zelfstandigen met financiële problemen tijdelijk tegemoet te komen, waarna ze weer volledig zelfstandig in het bestaan kunnen voorzien. Zo wordt voorkomen dat de bestaansbron verdwijnt en de aanvrager van bijstand afhankelijk wordt. De Bbz regeling biedt overigens ook faciliteiten om uit de bijstand te komen door zelfstandig ondernemer te worden. Dit onderzoek spitst zich toe op doorstartende, in het Bbz jargon ‘gevestigde’, ondernemers geheten. Onderwerp van onderzoek hierbij is waarom de ene doorstart slaagt en bij de andere de ondernemer alsnog gedwongen staakt en of failleert. Zowel de Bbz- kredietfaciliteit als de kredietbeoordeling verschillen sterk van bancaire financieringsbeoordeling en acceptatienormen. In volgende hoofdstukken komt het (dis)functioneren van de Bbz- ondernemer en de onderneming uitgebreid aan de orde. 1.1.1 Een nadere praktische kennismaking met de Bbz-regeling Een ondernemer die een beroep doet op de Bbz-regeling doet een aanvraag bij de Afdeling Zelfstandigen van de Sociale dienst in de woongemeente of bij een intergemeentelijk samenwerkingsverband ,zoals een Regionaal Bureau zelfstandigen (RBZ). Het Bureau Zelfstandigen Fryslân ( BZF), dat dit onderzoek mogelijk heeft gemaakt is een grootschalig intergemeentelijk samenwerkingsverband. Sociale hulpverlening aan zelfstandigen bestaat al sinds 1937. In het interbellum konden veel ondernemers niet volledig zelfstandig het hoofd boven water houden. Zowel de (grote) crisis van 1929 als de huidige eveneens zware mondiale recessie trekken een zware wissel op het overlevings (en innovatie) vermogen van bedrijven. De huidige Bbz (toen nog Bijstandsbesluit Zelfstandigen of BZ) geheten stamt uit 1987. De BZ regeling, die in tegenstelling tot in hoofdzaak op ondersteuning in levensonderhoud gerichte regelingen van eerdere datum, veel meer kredietfaciliteiten kent, was een reactie op de mildere recessie uit de jaren ‘80. In die periode wilden veel langdurig werkelozen een eigen bedrijfje starten, de BZ regeling was de eerste met starterfaciliteiten. In de huidige Bbz 2004 regeling kan een gevestigde ondernemer maximaal € 173.677,- lenen en een starter vanuit de WW,WAO of Bijstand € 32.774,- eventueel vermeerderd met een lening voor een voorbereidingsperiode van € 2.708,(bedragen per 1 januari 2009) . De maximale looptijd (aflossingsperiode) van de rentedragende leningen is, behoudens mogelijkheden voor opschorting, 10 jaar. In tegenstelling tot een gevestigde (doorstartende) ondernemer kent de startersregeling faciliteiten voor opleiding en begeleiding in de voorbereidingsperiode en na de start. Naast starters en gevestigde ondernemers kent de Bbz regeling faciliteiten voor marginale- (met een inkomen beneden het sociaal minimum) , oudere - en stoppende ondernemers. Hoewel Bbz-krediet sterk risicodragend is en aanvragers niet tot nauwelijks zekerheden kunnen stellen ligt de nadruk op de effectiviteit van de regeling.

7

Dit betekent dat gemeenten kijken of bijvoorbeeld een jaarnorm (vrij vertaald of de regeling correct is toegepast)en een aanvrager zelf niet alsnog in de algemene bijstand komt. De financiering van kredieten en bijkomende kosten wordt grotendeels door de centrale overheid gedragen. Het beheer van kredieten/of debiteurenportefeuilles is onvergelijkbaar met wat in de bancaire sector gebruikelijk is. Het haalbaarheidsonderzoek bij een gevestigde ondernemer De bijstandskrediet vragende ondernemer exploiteert zijn bedrijf tenminste 1,5 jaar om als ‘gevestigde’ te worden aangemerkt. De inpasbaarheid van een aanvrager binnen de ABW en Bbzregeling blijft voor dit onderzoek verder buiten beschouwing. De kredietaanvraag Bbz 2004 wordt getoetst op levensvatbaarheid (Van Aken et al 2000, Borsboom et al 2002). Bepalend voor levensvatbaarheid is dat met de onderneming, versterkt met het Bbz-krediet, naar verwachting een voor het bestaan toereikend inkomen wordt behaald. De bedrijfsinkomsten, aangevuld met een eventueel partnerinkomen, moet toereikend zijn voor: • De voortzetting van de onderneming. • De voorziening in het bestaan. Als de privéonttrekkingen permanent hoger liggen dan het inkomen uit de onderneming, is het bedrijf op voorhand niet levensvatbaar (Borsboom et al 2002). In de vorm van een haalbaarheidsonderzoek wordt een externe onafhankelijke (bedrijfs-) adviseur gevraagd deze levensvatbaarheid vast te stellen. Deze ‘toetsing’ bestaat uit een bedrijfseconomisch onderzoek, dat wat betreft opbouw en inhoud nagenoeg vormvrij is. Wel lijkt er sprake van een ‘informele standaard’ qua opbouw en onderwerpen in een haalbaarheidsonderzoek. Mogelijk hangt dit samen met het feit dat een van de adviesbureaus (het Instituut voor het Midden en Kleinbedrijf, IMK) jarenlang monopolist was voor deze haalbaarheidsonderzoeken voor bedrijfskrediet op basis van de Bbz-regeling. Adviesbureaus van latere datum hebben de basisstructuur in meer of mindere mate overgenomen. Een bedrijf dat een beroep doet op de Bbz- regeling, wordt gewoonlijk door een bedrijfsadviseur op het bedrijf bezocht en relatief kort (één à twee uur) geïnterviewd. Het interview en de rapportage achteraf heeft een sterk financiële focus. Globaal wordt aan de hand van gegevens uit het verleden, zoals een of maximaal drie jaarrekeningen en fiscale rapporten een reële begroting of prognose gemaakt. In een haalbaarheidsonderzoek wordt zodoende aan de hand van commerciële- en bedrijfseconomische gegevens bezien wat de perspectieven zijn van de zelfstandige (Van Aken et al, 2000, Borsboom et al, 2002). Naast bedrijfseconomische- en commerciële gegevens komen in meer of minder mate onder andere ook: de oorzaak/aanleiding, de bedrijfsvoering, de (financiële) privésituatie en globale ondernemersvaardigheden, opleiding , werkervaring, aan de orde. De Gemeente (sociale dienst, afdeling zelfstandigen) die beslist over de aanvraag doet dit, naast de inpasbaarheid in de Bbz-regeling, feitelijk op basis van een globaal beeld van het bedrijf, de ondernemer en een veronderstelde aflossingscapaciteit voor een eventuele lening. Op basis van een voornamelijk bedrijfseconomische foto, wordt een prognose voor veelal 3 jaren opgesteld die financiële levensvatbaarheid veronderstelt. In de meeste gevallen wordt het externe advies overgenomen. De gevestigde (doostartende) ondernemer wordt, tenzij dit in een beperkt aantal gevallen meegefinancierd verder niet (verplicht) begeleid. Als het krediet wordt toegekend moet dat in maximaal 10 jaar worden terugbetaald. Bij bijvoorbeeld een onderhands akkoord, waarbij aan schuldeisers een percentage wordt geboden, is de aflossingsperiode gelijk aan de drie jaar van Wet Natuurlijke Personen (W.S.N.P). Bij meer complexe schuldsituaties wordt veelal een professionele schuldhulporganisatie geconsulteerd om een onderhands akkoord uit te voeren. Pas na totstandkoming van een dergelijk onderhands akkoord, wordt de Bbz-financiering verstrekt. De ondernemer zelf kan nagenoeg gratis begeleiding krijgen van de Stichting Ondernemersklankbord, dit gebeurt relatief weinig. De Bbz is leenbijstand met een sociale achtergrond, waarover de Staat en Gemeente als bank kredietrisico lopen.

8

1.1.2 Over de Bbz-regeling is relatief weinig bekend De Bbz-regeling is weinig bekend bij ondernemers en partijen die de noodzaak hiervoor kunnen signaleren (o.a. accountants). Er wordt dan onder andere ook regelmatig te laat een beroep op de regeling gedaan. Om een indruk te geven van de cijfermatige kant van de Bbz is de volgende tabel opgesteld. Tabel 1: Een indicatie van de jaarlijkse kredietomvang Bbz jaar 1991 1995 2001

Verstrekt levensonderhoud ( wordt meegefinancierd) in dit jaar (in miljoenen euro’s) 6.305 9.919 6.924

Verstrekt krediet in dit jaar (in miljoenen euro’s) 1.368 2.489 1.126

Totaal Bbz gefinancierd dit jaar (in miljoenen euro’s) 7.673 12.408 8.050

Bron: Instituut voor Midden en Kleinbedrijf (IMK), 2004.

Onderzoeken en publicaties over het functioneren van Bbz zijn -met uitzondering van een enkel getal in de voorjaarsnota 2006- in elk geval niet voorhanden in algemeen toegankelijke bronnen. Cumulatieve gegevens –zoals omvang van de kredietportefeuille en afboekingen op het krediet alsook de oorzaken daarvan- zijn eveneens niet voor een algemeen publiek voorhanden. Dit wil niet zeggen dat de effectiviteit van de Bbz-regeling geen onderwerp van onderzoek is. Belanghebbenden, zoals sociale diensten laten door hbo- of wo studenten incidenteel onderzoek verrichten die samenhangt met de effectiviteit van de Bbz-regeling en/of de kwaliteit van hun eigen dienstverlening. In de loop van dit onderzoek is een evaluatie over de doelmatigheid van het Bbz van het Regionaal Bureau Zelfstandigen Rotterdam verkregen (Van der Stap,oktober 2007). Hoewel dit wetenschappelijke onderzoek betrekking heeft op alle doelgroepen van het Bbz zie § 1.1.1) ondergebracht bij dit Regionaal Bureau, viel een aspect bijzonder op: 60 % van de gevestigde Bbz-ondernemers bleek over een periode van 3 jaar na herfinanciering niet levensvatbaar of failliet. Ter vergelijking bij starters met een Bbz financiering in dit onderzoek bedroeg dit percentage 48% en bij starters in het algemeen 30%. Dit hoge afbreukrisico (60%) gaf een extra stimulans in de zoektocht naar succesen faalfactoren. In een tweede, eveneens in de loop van dit onderzoek verkregen HBO onderzoek naar de effectiviteit van het Bbz bij het BZF zelf komt naar voren dat alle aanvragen voor Bbz, 37,4 % wordt afgewezen (Brands, januari 2008). Een specificatie in afwijzingen en toekenningen voor gevestigde ondernemers komt hieruit niet naar voren. Afwijzingen kunnen overigens zowel betrekking hebben op een nonlevensvatbaarheid, maar bijvoorbeeld ook op het niet voldoen aan andere criteria van de regeling. 1.1.3 Persoonlijke motivatie onderzoekskeuze Als bedrijfsadviseur in loondienst en later als zelfstandig bedrijfsadviseur, heb ik een groot aantal haalbaarheidsonderzoeken verricht. Vanuit een beroepsmatige nieuwsgierigheid en – betrokkenheid vraag ik mij af ‘waarom de ene ondernemer het redt en de andere niet’. Het doel van dit onderzoek is deze vraag in relatie tot de ‘Bbz-ondernemer’ beantwoord te krijgen. Het is namelijk niet eenvoudig om aan de hand van een gesprek, een ondernemersindruk en vaak bescheiden historisch cijfermateriaal een (behoorlijke) uitspraak te doen over (non) levensvatbaarheid. Bovendien zijn de ondernemers korter of langer actief in alle mogelijke branches van het MKB (Midden- en kleinbedrijf). Doordat ik zelf ook ondernemer ben krijgt het al of niet slagen als zelfstandige een extra dimensie. Soms verrijkt een theoretisch kader (zoals door deze studie) de inzichten van ondernemerschap. In andere gevallen is de praktijk of een collega ondernemer een leerschool. De keuze voor de context, het onderwerp over slagen en falen van ondernemers, heeft mijn persoonlijke interesse en verdiept mijn kennis. Ook vanuit de bedrijfswetenschap gezien is onderzoek naar het functioneren van (een specifieke groep) ondernemers interessant. In het bijzonder over faalfactoren, maar ook over de motivatie en mogelijkheid dit een volgende keer anders te doen (‘het leereffect’), is weinig

9

wetenschappelijke literatuur. Wel is er zijdelings onderzoek gedaan waaruit blijkt dat ondernemers na een faillissement, dus een stap verder dan een herfinanciering Bbz, bij een nieuwe start voorzichtiger zijn, hun onderneming kleiner opzetten en zoveel mogelijk risico’s beperken (Ten Vergert en Van der Weide, 2001). Empirisch materiaal over het al dan niet slagen van ondernemers vult op het eerste gezicht geen boekenkasten en laat zich evenmin vatten in uitputtende handleidingen. 1.2 Probleemstelling Om het doel: ‘het inzichtelijk krijgen van succes en faalfactoren van ondernemers in relatie tot de Bbz’ te verduidelijken is een onderzoeksvraag geformuleerd. De integrale beantwoording hiervan, vindt plaats vanuit de afgeleide deelvragen. Centrale vraag: ‘Welke factoren bepalen het al of niet slagen van gevestigde ondernemers met een Bbzfinanciering’ Deelvragen 1. Wat is bekend over succesen faalfactoren van een onderneming? 2. In hoeverre zijn deze factoren van toepassing op de ‘Bbz’ ondernemer? 3. In hoeverre zijn deze factoren bepalend voor het al dan niet slagen? 1.3 Relevantie van het onderzoek In de introductie is aangegeven dat er over de Bbz, afgezien van verwijzingen in economische literatuur en een enkele overheidspublicatie, weinig externe bronnen zijn (Van Aken et al 2000, Borsboom et al 2002). De koppeling tussen bewezen succes en faalfactoren in de wetenschappelijke literatuur en ondernemers met een Bbz-financiering, is zover bekend, wetenschappelijk gezien nieuw en op de volgende niveaus relevant. Persoonlijke en maatschappelijke relevantie Bewezen succesen faalfactoren zijn mogelijk indicatoren, die een dimensie toevoegen aan veronderstelde (non) levensvatbaarheid waarop de Bbz-kredietaanvraag wordt getoetst. Een persoonlijke drijfveer van mij als bedrijfsadviseur is dat een ondernemer die een beroep doet op de Bbz gebaat is bij een kritische reflectie van zijn kennen en kunnen. Met publieke middelen doorgestarte bedrijven, die alsnog ‘omvallen’, leiden tot zowel beschadiging van individuen als tot maatschappelijke schade. Niet (voldoende) onderkende overlevingskansen bij ‘afgewezen ‘ kredieten passen weer niet bij een overheid die zorgvuldige besluitvorming hoog in haar vaandel heeft staan. Relevantie voor de opdrachtgever De opdrachtgever, het Bureau Zelfstandigen Fryslân (BZF) die de Bbz-regeling voor 18 gemeenten uitvoert, krijgt een scherper inzicht in het functioneren van de gevestigde ondernemers aan wie een krediet is toegekend. Dit kan gebruikt worden voor zowel het verbeteren van de eigen dienstverlening als in de opstelling naar diverse particuliere bureaus die haalbaarheidsadviezen verstrekken en (startende) ondernemersbegeleiding verzorgen. Wetenschappelijke relevantie De groep ondernemers die een beroep doet op de Bbz regeling maakt deel uit van de ruggengraat van het MKB. Veelal uitgeoefend als eenmanszaken of vennootschap onder firma, behoren zij tot de meest voorkomende ondernemers. (bron: CBS statline). Juist bij deze bedrijfstypen is succes en falen primair afhankelijk van de ondernemer (s) zelf. Eventuele medewerkers hebben een veelal uitvoerende taak en ook voor de effectiviteit van hun functioneren, draagt de ondernemer verantwoordelijkheid. Het proberen vast te stellen welke criteria het al of niet slagen bepalen, kan het beste plaatsvinden op een groep die rechtstreeks zonder extra modererende variabelen gemeten kan worden.

10

Bij onderzoek naar succesof faalfactoren zijn de kenmerken van de te meten populatie niet altijd uitputtend weergegeven (o.a. Wennekes 2001). Als dit wel het geval is betreft het vaak kwalitatieve kleinschalige onderzoeken, die vaak worden aangehaald in andere literatuur of doctoraalscripties. Het meest opvallende voorbeeld hiervan zijn de onderzoeken van Nandram & Samson onder 40 ondernemingen, die o.a. al tenminste 4 jaar als besloten vennootschap bestaan en minimaal 10 medewerkers tellen. Kwalitatief toetsend onderzoek kan inzicht geven in de werkingssfeer van empirisch vastgestelde succesen faalfactoren. Het kan bijvoorbeeld een aanvulling zijn op kwalitatieve inzichten in oplossingsmogelijkheden van een bedrijfscrisis, waarover meer in §2.6. Hiernaast is de onderzoeksvraag op voorhand een uitnodiging voor nadere bestudering over het benutten van de leereffecten van succesen faalfactoren die bij elke ondernemer in meer of mindere mate aanwezig zijn. 1.4 vooruitblik Om de opbouw overzichtelijk te houden is het onderzoeksrapport opgedeeld in hoofdstukken, paragrafen en subparagrafen. De paragrafen worden in het begin van elk hoofdstuk weergegeven. Hoofdstuk 2, de literatuurstudie, begint na een inleiding met een uiteenzetting van succes en faalfactoren. In dit hoofdstuk wordt getracht de eerste deelvraag te beantwoorden en de conclusies samen te vatten in een beredeneerde tabel. In hoofdstuk 3 wordt de methode beschreven, waarbij een keuze is gemaakt voor twee relatief zelfstandige deelonderzoeken: bureauonderzoeken en diepte-interviews. Het (praktijk) onderzoek en daarbinnen de rol van de beide deelonderzoeken wordt in hoofdstuk 4 uiteengezet. Tenslotte worden de afsluitende conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 5 verwoord. Hierbij worden de 38 gevonden succesen faal factoren in een tabel (10) gepresenteerd. .

11

2. Literatuuronderzoek 2.1 Inleiding literatuuronderzoek 2.2 Succes- en faalfactoren in de literatuur. 2.3 Waaruit blijkt het succesof falen van een onderneming? 2.4 De invloed van de ondernemer op de ondernemingsprestaties. 2.5 Een relatie tussen de levenscyclus en succesen faalfactoren. 2.6 De Bedrijfscrisis 2.7 Methode literatuuronderzoek 2.8. Conclusie literatuuronderzoek 2.1 Inleiding literatuuronderzoek In dit hoofdstuk worden door middel van een literatuurstudie, de begrippen succesen faalfactoren van ondernemers bestudeerd. Allereerst worden in paragraaf 2.1 en 2.2 een uitleg van een aantal begrippen gegeven. Hierna wordt in paragraaf 2.2 onderzocht wat bewezen succesen faalfactoren van een ondernemer zijn. Paragraaf 2.2.1 legt de relatie tussen succes/falen en financiële maatstaven. Vervolgens wordt in hoofdstuk 2.3 het eigenlijke literatuuronderzoek gestart. In de paragrafen 2.3.1 en 2.3.2 worden achtereenvolgens de methode van literatuuronderzoek en de persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten van succesvolleen falende ondernemers besproken. In paragraaf 2.3.4 worden de succesen faalfactoren gerelateerd aan de doorstartende ondernemer. Tenslotte volgen in paragraaf 2.4 de conclusie en een beredeneerde tabel met relevante factoren, als opstap voor het praktijk onderzoek. Voorafgaand aan de zoektocht naar succes en faalfactoren: Wat is eigenlijk ondernemerschap? “ De mentaliteit en het proces waarbij in een nieuwe of bestaande organisatie economische activiteit wordt gecreëerd en ontwikkeld. Het ontstaat door een mix van risico's nemen, creativiteit, innovatie en gezond beheer. Ondernemerschap bestaat in iedere sector en in elk soort onderneming” (Ministerie van Economische Zaken, 2003, Gemeente Groningen 2005). “Kansen zien en benutten door middel van een eigen bedrijf, of binnen een (groter) bedrijf waarmee je waarde creëert voor jezelf en je omgeving.” (Driessen, 2007). “Mensen blijer maken door op een slimme manier behoeften te bevredigen en hier zelf ook blijer van worden” Ondernemerschap gaat over kansen najagen, veel van jezelf geven, volharden en niet bang zijn voor iets groots of moeilijks. (vrij naar Mulder en Ten Cate, 2007) Er zijn geen algemeen geaccepteerde omschrijvingen van ondernemerschap te geven. De hiervoor genoemde definities zij een paar voorbeelden uit de bestudeerde literatuur, waarin ondernemen zowel als activiteit en als gelijktijdig ook als houding of mentaliteit, wordt omschreven. Ondernemen is een vak of kunde,en is deels aan te leren door theorie en vooral praktijkervaring. Aan de ene kant is er de ondernemende (en innovatieve) ondernemer die als een soort rolmodel voor succes fungeert (Van der Most). Zijn tegenpool is de zelfstandige bakker om de hoek, met soms een inkomen beneden het bijstandsniveau. Beide zijn volgens de het Handelsregister Kamer van Koophandel ondernemer en beide ontlenen hun bestaansrecht aan een meer of minder grillige omgeving (vraag uit de markt). Hoe

12

verleidelijk is het voor een willekeurige lezer om iets van deze brede definitie in zich zelf te herkennen? Al is het maar omdat we af en toe via marktplaats (succesvol) zaken doen. Ondernemer zijn is voor een deel ook een vaardigheid, of beter ook een mentaliteit (o.a. Nandram & Samson, 2000.) Het beeld dat veel mensen van ondernemers hebben is vaak tamelijk romantisch. De realiteit is in een behoorlijk aantal gevallen ontnuchterend, waarvan hierna een schets: Waarin uit ondeskundig of een tekort aan (succesvol) ondernemerschap zich? Bij 14 tot 16 % van de zelfstandigen is (structureel) sprake van een armoede situatie (bron: EIM, 2004) . Stoppen kan vrijwillig, bijvoorbeeld door het ontbreken van perspectief, maar ook gedwongen door faillissement of wettelijke schuldsanering natuurlijke personen (W.S.N.P.). Het aantal faillissementen bedroeg in 2008: 8.512; 10 % meer dan in 2007 (bron: Graydon). Van het aantal wettelijke schuldsaneringen van ondernemers stond de teller in 2007 op circa 2.000 (bron: CBS). De eind 2008 ingezette recessie zal mogelijk een fors (inkt) zwarter scenario laten zien. Een van de vervelende bijkomstigheden van een faillissement of wettelijke schuldsaneringen is dat een veelvoud aan collega ondernemers met onbetaalde facturen blijft zitten. Dit bedrag bedroeg in € 500 miljoen in 2004 (Blom, 2005). 2.2 Succes- en faalfactoren in de literatuur Bij de zoektocht naar succesen faalfactoren van de gevestigde Bbz- ondernemer wordt in zekere zin naar de minimale eisen van diens bestaansrecht gezocht. Voor iedere ondernemer is de levensvatbaarheid primair afhankelijk van de vraag naar producten of diensten. Dit gebeurt in een meer of minder dynamische omgeving, waarin prestaties tellen. Welke factoren bij (niet) succesvol functioneren een rol spelen liggen dan ook in zowel de externe omgeving als binnen het bedrijf zelf. De regisseur die deze factoren ten gunste van de bedrijfscontinuïteit moet inzetten en/ of beïnvloeden is de (gevestigde Bbz) ondernemer. In de literatuur wordt naar aanknopingspunten over ondernemerssucces en – falen gezocht die van toepassing kunnen zijn op de gevestigde Bbz-ondernemer. 2.2.1 Wat is een succesof faalfactor? Een succesfactor is een factor die significant bijdraagt aan de overlevingskans van een bedrijf. Als een factor een negatieve samenhang vertoont met het voorbestaan van het bedrijf spreken we van een faalfactor. Dezelfde factor kan een positieve, dan wel negatieve bijdrage hebben op het voortbestaan van de onderneming. Een voorbeeld van deze spiegelende begrippen: Een ondernemer die een deel van de winst in het bedrijf laat versterkt hiermee de continuïteit (weerbaarheid) van zijn bedrijf, kan makkelijker een financiering krijgen etc. Als dezelfde ondernemer privé meer ontrekt dan de winst toelaat, holt hij het bedrijf uit en zet de continuïteit onder druk. Het beperken van de privéonttrekkingen, hoewel de winst meer toelaat of juist bovenmatig ‘opsoeperen’ (interen, uithollen van het bedrijf ), maakt van het omgaan met privéonttrekkingen een succes-, dan wel faalfactor. De handeling ‘het omgaan met het zetten van de tering naar de nering’, kan worden ingedeeld bij de factor financieel inzichten vaardigheden. Om het domein vast te stellen waarin de succesof faalfactor zich bevindt, is een brede kijk op de interne- en externe bedrijfsomgeving nodig alsook inzicht in het functioneren van de ondernemer hierbinnen. Figuur 1: Het model van Christman, et al (1999) (bron: Nandram & Samson, 2001) Factoren die van invloed zijn op de ondernemers (en ondernemings-) prestaties, zijn een product van de wisselwerking van interne- en externe factoren. De gedachte hierachter is dat de onderneming haar bestaansrecht dankt aan vraag naar haar product of dienst. Om de lezer een zo volledig mogelijk beeld te geven van factoren die van invloed zijn op winst en verlies, is naar een zo volledig mogelijk model gezocht. Dit is het model van Christman, et al (1999).In dit model staan alle variabelen op micro- en macroniveau die van invloed zijn op prestaties van een onderneming. Hoe deze onderneming

13

hieraan inhoud geeft en functioneert, hangt nauw samen met de invulling van het genoemde ondernemerschap (in figuur 1: ‘entrepreneurial variables’. Hoe eenvoudiger de opzet van de onderneming (de loodgieter die alleen een bedrijf uitoefent), hoe directer de invloed van de ondernemer zelf kan worden aangetoond.

Figuur 1: Het model van Christman et al (1999) (bron: Nandram S. & Samson K., 2001) 2.3. Waaruit blijkt het succesof falen van een onderneming? In zijn algemeenheid komen succesen/of faalfactoren tot uitdrukking in de mate van winstgevendheid of verlieslatendheid van een onderneming. Een vooronderstelling hierbij is dat succesen faalfactoren beide in meer of mindere mate aanwezig zijn. De prestaties van individuele ondernemingen kunnen dan ook sterk verschillen. Ook al zijn ze in dezelfde branche en zelfs op dezelfde lokale markt actief. In paragraaf 2.1 worden de variabelen weergegeven die van invloed zijn op de prestaties van een onderneming (figuur 1 het model van Christman et al (1999). In een aantal onderzoeken wordt zowel succes als falen op dezelfde kenmerken en kwaliteiten onderzocht (Nandram en Samson, 2000 en 2001; Wennekes, 2001). De aan- of juist de afwezigheid van een bepaalde ‘ondernemerseigenschap’, resulteert in een succesof faalfactor. Bewezen succesen faalfactoren bij bestaande (gevestigde) ondernemingen laten zich meten.

14

Dit gebeurt veelal door middel van actiegericht praktijkonderzoek. Immers elke onderneming is anders: er zijn talloze combinaties mogelijk van individuele-, organisationele-, en omgevingsfactoren. De onderzoeksmethoden bij actiegericht praktijkonderzoek zijn diepteen open interviews, vragenlijsten en casestudies. 2.3.1 Financiële projecties van succesen falen In dit onderzoek is gekozen voor een economisch succescriterium. Economisch succes komt tot uitdrukking in winst, verlies of (dis) continuïteit . Deze laatste term hangt nauw samen met levensvatbaarheid, die aanwezig moet zijn om vanuit de Bbz door te starten. Gangbare indicatoren voor ‘succesvol ondernemen’ zijn bedrijfseconomische maatstaven. Voorbeelden hiervan zijn: jaaromzet, bedrijfsgrote, personeelsgroei, winst en persoonlijk inkomen. In de bestudeerde onderzoeken wordt o.a. de veel gebruikte ‘Birch index’, gehanteerd. Deze maatstaf meet veranderingen in personeelssterkte (Wennekes, 2001; Nandram en Samson, 2000 en 2001). Door Nandram en Samson (2000) worden meerdere financiële variabelen gebruikt. Naast de eerder genoemde Birch-index worden omzet en winstgevendheid betrokken in hun onderzoek naar succes en faalfactoren. De (individuele) bedrijfseconomische indicatoren kunnen ook worden vertaald in definities voor succes. Een voorbeeld hiervan is de succesdefinitie van Perry (1988). Hij ziet succes als ‘de financiële groei van de ondernemer’. Onder financiële groei verstaat Perry (1998): het groeien van het persoonlijk inkomen en de groei van het rendement op investeringen (ROI). In studies naar succesvolle bedrijven wordt falen meer zijdelings en minder uitvoerig als de keerzijde van succes gepresenteerd (Nandram & Samson 2000, 2001, Wennekes 2001). Deze auteurs hebben geconstateerd dat er een zeker taboe op het onderwerp falen rust. Blom (1996,1998 en 2005) geeft aan dat weinig openheid over falen tijdige oplossingen bemoeilijken. Ook voor een (tijdig) beroep op de Bbz-regeling heeft de ondernemer schroom (Adriaanse, 2006; Blom, 2005, Bronkhorst, 2000; Ten Vergert & Van der Weyden, 2001). Nandram & Samson (2000) omschrijven falen als: een ongelijke match tussen persoonlijkheidsstructuur en ondernemers activiteiten. Falen wordt vooral in studies naar financiële faalfactoren direct gerelateerd aan verlies en discontinuïteit (Adriaanse, 2006; Bais en Van Uxem, 1995; Fleuren en Westerbeek, 1998; Kerste en Overweel, 2002; Ooghe et al, 2004,). Publicaties over faalfactoren liggen vaak op het snijvlak van de bedrijfseconomie en rechtsgeleerdheid. Dit zijn bijvoorbeeld publicaties over het oplossen van een bedrijfscrisis,door middel van bijvoorbeeld een informele herstructurering (o.a. Adriaanse & Kuijl, 2005). Het begrip bedrijfscrisis, waarbij de falende ondernemer de grip op het bedrijf (tijdelijk) kwijt is komt verderop in dit hoofdstuk aan de orde. 2.4. De invloed van de ondernemer op de ondernemingsprestaties Het succes (of falen) van een onderneming is vooral toe te schrijven aan de ondernemer zelf (Driessen en Zwart 1999). De relatie tussen succes (of falen) en menselijk handelen wordt in onderzoeken nog te weinig aangetoond (Rauch 2000). Volgens deze auteur kan meer succes door menselijk handelen worden verklaard, als er meer rekening wordt gehouden met mechanismen en contingenties die het effect van menselijk handelen op ondernemerssucces beïnvloeden. Zowel Driessen en Zwart (1999) als Rauch( 2000) geven een voorkeur aan een gedragsmatige benadering. Deze benadering ziet de creatie van een organisatie als het resultaat van vele invloeden. De ondernemer wordt gezien als een persoon die acties onderneemt om het bestaan van de organisatie mogelijk te maken. (Wagener, 2006). De nadruk ligt hierbij op wat de ondernemer doet (zichtbaar gedrag), boven wie hij is. Met name bij kleinschalige en weinig complexe bedrijven, zoals de eenmanszaak zonder personeel, is de relatie menselijk handelen en succes/falen betrekkelijk eenvoudig aan te tonen. Het merendeel van de bedrijven die een beroep doet op de Bbz-regeling, heeft een dergelijke eenvoudige structuur.

15

De (minder) succesvolle ondernemer Naar wat succesvolle ondernemers doen en nalaten zijn studies verricht. Timmons (1990) beschrijft een succesvolle ondernemer als volgt:

‘De succesvolle ondernemer werkt hard, is volhardend en betrokken. Hij/zij is er van overtuigd, zelf van groot belang te zijn voor de eigen onderneming. De succesvolle ondernemer is constant op zoek naar mogelijkheden voor verbeteringen en wil vooral niet stilstaan. Fouten worden niet gezien als falen, maar als leermoment. De succesvolle ondernemer heeft een sterk competitieve instelling en is bereid grote financiële – en persoonlijke risico’s te nemen’. Bij een falende ondernemer wordt het doen en nalaten eveneens herleid tot het handelen van de ondernemer zelf. Een voorbeeld hiervan is het ‘falingsmodel’ van Ooghe et al (2004 en 2006). Van een falende ondernemer wordt geen specifieke omschrijving, zoals door Timmons (1990) gegeven. Aanwijzingen wat een falende ondernemer niet goed doet of nalaat zijn er wel. In literatuur over oorzaken van financiële moeilijkheden worden oorzaken genoemd die terug te voeren zijn op het handelen én nalaten van de ondernemer. Het in zodanige mate falen dat de continuïteit ernstig bedreigd wordt of een faillissement al onafwendbaar is wordt vaak mismanagement genoemd of ‘onvoldoende kwaliteit van ondernemerschap’(Ten Vergert en Van der Weijde, 2001). Volgens curatoren is in 68% van de faillissementen sprake van al dan niet verwijtbaar mismanagement (Ten Vergert en Van der Weijde,2001). Mismanagement is een container begrip, waarin onvoldoende financiële vaardigheden en -inzichten een zeer belangrijk onderdeel van uitmaken. Dit uit zich in grote (investerings-) en ramingsfouten in de beginfase, een slechte kostenbeheersing, op te grote voet leven. Op korte of middellange termijn wordt de continuïteit ernstig bedreigd door deze ‘sluimerende’ factoren (o.a. Blom 1998). Ook o.a. Adriaanse (2005) en Van der Horst et al (2001) leggen een sterke nadruk op de relatie falen/ een slechte interne bedrijfsvoering en onvoldoende financiële vaardigheden en –houding. Mismanagement omvat naast het ontbreken van voldoende (elementaire) financiële vaardigheden- en –inzichten onder meer: het ontbreken van visie, onduidelijke doelstellingen, een gebrekkige marktkennis en het ontbreken van elementaire administratieve (en communicatieve) vaardigheden (o.a. Blom, 1998, 2005; Ten Vergert en Van der Weijde,2001). Falen heeft nog een aantal andere oorzaken en gevolgen. Deze liggen volgens auteurs bijvoorbeeld op het gebied van marketing, management en efficiëntie (Adriaanse 2005).Volgens bijvoorbeeld Blom (2005) is een minder succesvolle ondernemer vooral minder alert: hij ziet niet wat er allemaal speelt en grijpt niet tijdig in. Het onvoldoende sturen op financiële parameters is volgens een groot aantal auteurs eveneens een van de belangrijke oorzaken van een (bijna) faillissement. (Van der Horst et al, 2001; Oldenhuis, 2007). Opmerkelijk hierbij is dat er soms sprake is van een verminderde aandacht of desinteresse voor de interne bedrijfsvoering (o.a. Van der Horst et al, 2001). Bij niet of onvoldoende motivatie ontbreekt het ‘vliegwiel’ om (tijdig) iets te beheersen laat staan verbeteren. Over de mate van invloed die een ondernemer heeft op het falen is enige discussie in de literatuur. Deze discussie spits zich vooral toe op de invloed op de externe omgeving, zoals economische- maar ook technologische factoren. Volgens bijvoorbeeld Bronkhorst (2000) is deze invloed beperkt. Echter in beginsel zijn externe factoren een gegeven en kan de ondernemer er (tijdig) rekening mee houden, bijvoorbeeld door risicospreiding, reserveren voor economisch slechtere tijden en/of innoveren. Ook in een hoogconjunctuur en in markten met een lagere concurrentiedruk vinden faillissementen plaats (o.a. Blom 2005). In alle markten en sectoren bevinden zich meer of minder succesvolle ondernemers. De gevestigde Bbz ondernemer (paragraaf 1.1) is een voorbeeld van een minder succesvolle ondernemer.

16

2.4.1. Het handelen van de ondernemer nader bekeken Het handelen (of nalaten) van een ondernemer in een bepaalde situatie kan worden geanalyseerd door de kijken naar het gedrag en de persoonlijkheid. Een veelgebruikte invalshoek is het kijken naar kennis en vaardigheden. Door Droste en Harlaar (2006) ook wel gedragen taakcompetenties genoemd. Een verdeling in drie soorten kennis en vaardigheden die een ondernemer nodig heeft is maakt door Mulder enTen Cate (2007): • inhoudelijke kennis; • kennis van zaken; • persoonlijke vaardigheden. ‘In het ene geval is inhoudelijke kennis belangrijk, maar vaak ook is kennis van zaken doorslaggevend of zijn juist persoonlijke vaardigheden cruciaal (Mulder & Ten Cate ,2007). De dosering vanuit deze driedelig is afhankelijk van de context. Een voorbeeld: Kennis van zaken, zoals de hardheid van een ‘ja’ en een betrouwbare handelsagent is voor een exporteur soms belangrijker dan inhoudelijke productkennis. Daarentegen is inhoudelijke kennis van het verwerken en bewaren van vlees voor een slager een pré en zijn zakelijke vaardigheden van een andere orde. De slager weet dat zijn goeduitziende en opgewekte dochter op zaterdag achter de toonbank meer luxe vleeswaren en hapjes verkoopt, dan dat zij hier niet staat. Een andere benadering is succes of falen verklaren vanuit competenties. Een competentie bestaat uit vier elementen (Driessen, 2007): • kennis en ervaring (weten) • motivatie (willen) • kwaliteiten (kunnen) • persoonskenmerken (zijn) De beide hiervoor genoemde benaderingen, die onder meer gebruikt kunnen worden bij ondernemerstests en in het onderwijs, zijn meer geschikt dan een demografische- of een karakterbenadering. Bij een demografische benadering wordt ernaar gestreefd een profiel van een typische ondernemer te formuleren (variabelen zijn vaak o.a. opleiding en werkattitude). Een bekende indeling is een indeling naar typologieën, zoals van de psycholoog Miner (1997). De karaktertrekbenadering die veel voorkomt in de literatuur over persoonlijkheid en karaktereigenschappen van ondernemers (Wagener, 2006) is eveneens minder geschikt. Het gaat in dit onderzoek niet om een voorspellende waarde, maar juist om het analyseren en verklaren van (in) effectief ondernemersgedrag dat heeft plaatsgevonden. Bij een gedragsmatige benadering, zoals aan het begin van deze paragraaf genoemd, wordt verderop in dit onderzoek naar een methodiek gezocht, waarbij de indeling van persoongebonden factoren aansluiting vindt op reeds verrichte onderzoeken bij gevestigde ondernemers. 2.5. Een relatie tussen de levenscyclus en succesen faalfactoren In een dynamische omgeving zijn aanpassen en ontwikkelen nodig voor het voortbestaan. Ontwikkeling (en groei) wordt veelal weergegeven als een levenscyclus. De levenscyclus is een dynamisch model, waarbij zich tussen opeenvolgende fasen crisissituaties voordoen (Heijnsdijk, 2004). In vaak aangehaalde onderzoeken naar succesen faalfactoren wordt aan het belang van een bepaalde eigenschapgewicht vaak een relatie gelegd met een bepaalde groei-of ontwikkelfase waarin het bedrijf zich bevindt (Nandramm et al, 2000,2001 en Wennekes, 2001).Het bekendste groeimodel is ‘Het vijf-fasen model; van Greiner, (1972 ) en uitgebreid in 1983.

17

Het vijf fasen model alsook het model van Churchill en Lewis (1983),is ondermeer geschikt om groei bij kleine bedrijven te kunnen analyseren. In onderzoeken over ondernemerssucces (en – falen) is de levenscyclus veelal teruggebracht tot 3 fasen, dit zijn: • Een overlevings- of startfase (ook vroege fase genoemd) • Een groei- of expansiefase • De volwassen –of consolidatiefase Deze driedeling wordt bijvoorbeeld gehanteerd door Nandram et al.(2000,2001) en Wennekes (2001). Ook in financiële studies wordt deze driedeling gebruikt in relatie tot ondernemingsfinanciering (Borsboom et al, 2002). Elke ondernemingslevensfase stelt specifieke eisen aan de ondernemer en onderneming. Bijvoorbeeld op de aandachtsgebieden: structuur, wijze van aansturing en strategie. Wanneer de onderneming overgaat naar de volgende levensfase verandert het belang (gewicht) van de factoren. Een individuele onderneming hoeft en zal overigens niet alle groeistadia doorlopen Een aantal modellen waaronder Churchill en Lewis (1983) gaat uit van de mogelijkheid tot consolidatie van omvang op verschillende niveaus . Een bedrijf hoeft volgens dit model dus niet per definitie verder te groeien. Uitval door bijvoorbeeld faillissement of een meer vrijwillige bedrijfsbeëindiging is eveneens in elke fase mogelijk. Een onderneming die een beroep doet op de Bbz is primair bezig met overleven. Groei is pas een reële optie, nadat de voorwaarden voor overleven voldoende zijn geborgd. In de volgende figuur (2) is een groeien ontwikkel model (Keuning, 2006) gebruikt om de situatie van de gevestigde Bbzondernemer aangegeven. Figuur 2: Groei- en ontwikkelstadia van een bedrijf (Bron: Keuning,2006, vrij bewerkt)

18

In figuur 2 wordt in het groeimodel van Keuning (2006) aangegeven dat de Bbz-ondernemer zich na de herfinanciering bevindt in het stadium overleven. In deze fase moet nog een evenwicht worden gevonden tussen inkomsten en uitgaven. Het hoofddoel is overleven. De levensvatbaarheid kan onder meer blijken, doordat is aangetoond dat de kwaliteit voldoende is en het bedrijf voldoende klanten kan behouden. De levensvatbaarheid is voor de gevestigde ondernemer een indicatie van de externe bedrijfsadviseur aan de Gemeente die De Bbzfinanciering verstrekt. Feitelijk moet deze broze levensvatbaarheid nog bewaarheid worden, in eerste instantie door het behalen van de door de externe-adviseur opgestelde prognose. Pas in de opvolgende fase (succes) is de omvang, rentabiliteit en het continuïteitsperspectief voldoende. Er blijft dus sprake van een precaire en weinig stabiele situatie, die pas afneemt naarmate het de ondernemer lukt op te schuiven naar een volgende fase. Voor het herwinnen van bancair vertrouwen en dus verruiming van externe financieringsmogelijkheden is het bereiken van de succesfase een pré om uiteindelijk weer financieel op eigen benen te kunnen staan. De persoonsgebonden factoren waarover een gevestigde Bbz-ondernemer minimaal moet beschikken, zijn die om vanuit stadium 2 (overleven) naar stadium 3 (succes) te komen. De figuur van het groeimodel kan ook verhelderend werken op de vraag waar de onderneming zich bevond voorafgaand aan de herfinanciering Bbz. Hoewel het wel of niet slagen van een gevestigde ondernemer misschien niet direct relevant lijkt in welke groei- of ontwikkelfase fase het bedrijf zich voor de bedrijfscrisis bevond, voor de analyse van de faaloorzaken is een brede kijk nuttig. Bijvoorbeeld of het sterk aan de betreffende fase, dus de bedrijfsomvang; specifieke managementvaardigheden of vereiste organisatiestructuren ligt waarin het bedrijf verkeerd tijdens de financiële moeilijkheden, of omdat het gewoon een (zeer) zwakke ondernemer betreft. De gevolgen van langdurig ineffectief ondernemerschap komen in de volgende paragraaf aan de orde. 2.6 De Bedrijfscrisis Bij een bedrijfscrisis blijven de bedrijfsprestaties structureel en dramatisch achter, zodat de continuïteit van de onderneming in gevaar is. In het ergste geval volgt faillissement. De maatschappelijke schade hieruit op jaarbasis bedraagt circa € 6,2 miljard (Blom, 2005). Blom (2005) omschrijft, mede op basis van definities van o.a. Berendsen (1996), een bedrijfscrisis als: ‘een laatste fase in een langdurig proces van teruggang en het toenemend onvermogen om in te spelen op veranderingen in de omgeving’. ‘De onderneming kan niet op eigen kracht terugkeren, en de ondernemer kan de problemen nauwelijks meer zelfstandig oplossen’. ‘Bij een bedrijfscrisis moeten onder tijdsdruk essentiële beslissingen worden genomen’. Een bedrijfscrisis kenmerkt zich met name door het onbeheersbare karakter. Hiermee verschilt het met het crisis begrip tussen opvolgende levensfasen (o.a. Greiner 1972). Hier wordt een periode van tamelijk beheerste groei afgewisseld met een periode van nauwelijks beheerste verandering (crisis genoemd). Figuur 3: Oorzaken van een bedrijfscrisis

19

De oorzaken in figuur 3 (bron: Blom 1994) kunnen zowel gezamenlijk als afzonderlijk optreden en tot een bedrijfscrisis leiden. Uit onderzoek over de bedrijfscrisis (o.a. Bais en Van Uxem 1995, Blom, 1994, 2005; Bronkhorst 2000; Van der horst et al 2001) blijkt dat: • crisisgevoelige ondernemingen vaak soortgelijke kenmerken hebben; • een crisisondernemer vaak geen ingrijpende maatregelen wil (of kan) nemen; • crisisgevoelige ondernemers (gedeeltelijk) bedrijfsblind zijn; • financiële kenmerken, in het bijzonder een zwak debiteurenbeleid, vaak sterk samenhangen met de houding van de ondernemer. Volgens de bestudeerde literatuur, kan de kiem van de bedrijfscrisis reeds liggen bij de oprichting (o.a. Blom 1994 en Bronkhorst 2000). Deze aanwijzing versterkt de opvatting om breed en grondig naar de succes en faalfactoren te kijken. 2.7. Methode literatuuronderzoek Het literatuuronderzoek is opgepakt vanuit de vraag ‘wat er bekend is over succes en faalfactoren van een onderneming’. Hierbij is aan de hand van de Angelsaksische en Nederlandse literatuur geprobeerd een zo compleet mogelijk beeld te geven van factoren waarover een behoorlijke mate van consensus bestaat. Een tweede schifting is dat het factoren betreft die voortvloeien uit menselijk handelen (paragraaf 2.2.). Er is hierbij nadrukkelijk niet gekozen voor het in detail benoemen van contextspecifieke factoren. In het uiteindelijke praktijkonderzoek wordt in de volle breedte naar succesen faalfactoren gekeken. Eventuele bij de gevestigde Bbz-ondernemer waargenomen contextspecifieke factoren worden onder een meeromvattend begrip aangeduid. Een voorbeeld van contextspecifieke factoren zijn: sterk vakmatige bekwaamheden, zoals ‘gastheerschap’ voor een café-exploitant (Wagener 2006). In het geval van de café-exploitant wordt ‘gastheerschap’ als succes of faalfactor in dit onderzoek gerekend tot het bredere begrip: vakmanschap. Een bredere definitie, zoals het meer omvattende begrip vakmanschap, maakt vergelijkingen tussen de genoemde café-exploitant en bijvoorbeeld een aannemer mogelijk. De reden voor het niet zoeken naar context specifieke succesfactoren is drieledig: Praktisch gezien is een dergelijk onderzoek niet uitvoerbaar. Daarbij is het ook minder relevant voor de willekeurige Bbz-ondernemer. De aard van de onderneming en de branche waarin gewerkt wordt verschillen hiervoor te sterk. De vakmatige bekwaamheden voor een pedicure verschillen van een aannemer of fysiotherapeut. Tenslotte is dit onderzoek gericht op het vinden van succes – en faalfactoren bij een specifieke groep: gevestigde ondernemers met een Bbz-financiering. In de volle breedte van de individuele casussen wordt naar relevante factoren gezocht. De literatuurstudie is primair gericht op het vinden van meer universele ondernemerseigenschappen. Een laatste afbakening in het literatuuronderzoek, is het primair zoeken naar factoren die over de volle breedte van de levenscyclus (§ 2.5) van toepassing zijn. Voor zover de literatuur dit inzicht biedt, wordt er ingezoomd op minimale factoren voor levensvatbaarheid. Dit zijn de factoren om vanuit de overlevingsfase de succesfase te overbruggen (zie de gang van stadium 2 naar 3 in figuur 2). Een indicatie voor het breed zoeken naar succesen faalfactoren is dat de kiem van een bedrijfscrisis veelal bij de oprichting van de onderneming kan liggen (Blom, 1994; Bronkhorst, 2000). Hierbij worden factoren uit de voorbereidingsperiode (pré start) buiten beschouwing gelaten. Deze factoren, zoals een goede voorbereiding, zijn niet (volledig) bewijsbaar. Ook is een historisch goede voorbereiding nu minder relevant, immers op enig moment zijn toch problemen ontstaan waardoor de Bbz in beeld kwam. Voor zover niet direct persoonsgebonden factoren, zoals een te krappe financiering mede aanleiding zijn voor falen en de bedrijfscrisis, wordt ook hier gezocht naar de achterliggende persoonsgebonden factoren. Een inschatting van een go/ no go om vanuit een bepaalde financieringsbehoefte te starten ligt ook primair bij de ondernemer zelf.

20

Aanwijzingen voor het breed zoeken naar succesen faalfactoren Voordat in de volgende twee paragraven inhoudelijk wordt ingegaan op persoonsgebonden factoren in ruime zin, wordt nogmaals de relatie gelegd met de levenscyclus (§ 2.5). Door Nandram en Samson (2000) is onderzocht dat de volgende persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten, ongeacht de fase in de levenscyclus van belang zijn. Deze basisfactoren zijn: durf, reflectie, strategische houding, leidinggevend en communicatief vermogen. Volgens Rauch (2001) is een strategische houding eveneens in alle fasen van de levenscyclus van belang. Van de andere factoren, zoals deze in de volgende paragrafen worden weergegeven, is bekend dat ondernemers deze in hoge mate moeten bezitten in een of meerdere levensfasen, willen ze succesvol zijn. (Nandram & Samson, 2000,2001; Wennekes,2001).Bij de volgende vaardigheden: financieel (en administratief) inzicht, communicatieve en leidinggevende of managementvaardigheden, alsook het kunnen redeneren vanuit een bepaald abstractieniveau zijn er aanwijzingen dat de onderzochte ondernemers tenminste een mbo+/hbo werken denkniveau hebben. Deze aanwijzing komt naar voren uit het bestuderen van de populatiekenmerken bij onderzoeken van Nandram & Samson, 2000,2001 en Wennekes, 2001).Indicatoren in deze onderzoeken zijn; opleidingsniveau, complexiteit van de bedrijven, veelal de Besloten Vennootschap als rechtsvorm, omzetgrootte, aantal jaren ondernemerservaring en aantal werkzame personen(veelal 10 of meer).De basisvaardigheden overstijgen daarmee ruwweg het niveau middenstandsdiploma of algemene ondernemersvaardigheden. De onderzochte literatuur bevat géén aanwijzingen dat een of meerdere van de gevonden persoonlijkheidskenmerken achterwege kunnen blijven. Voor een doorstart, waarbij een bestaand bedrijf wordt voortgezet en er van de ondernemer in kwestie een grote inspanning wordt verwacht, zijn in beginsel dan ook alle gevonden (persoonlijke) kwaliteiten en vaardigheden nodig. Er zijn in de literatuur in elk geval geen aanwijzingen gevonden dat een of meerdere kenmerken en kwaliteiten niet van toepassing zijn op een doorstart. De hiervoor genoemde factoren komen ook voor in een op starters gerichte onderzoeken en modellen (o.a. Driessen; 2006, Dijkgraaf, 2003, Mulder en Ten Cate; 2006, Snel en Meijaard, 2006). Geredeneerd vanuit een groei of ontwikkelingsmodel (o.a. § 2.3.3) is het ook waarschijnlijk dat er sterke parallellen tussen beide startende en doorstartende gevestigde ondernemers bestaan,beide moeten (weer) levensvatbaar worden/ zich (opnieuw) leren handhaven. Hierbij komt ook het punt van de ontwikkelbaarheid of het (af) lerend vermogen naar voren. In hoeverre persoonsgebonden factoren ontwikkelbaar zijn- bij de doorstarter schort het in meer of mindere mate aan effectieve persoonsgebonden kenmerken- is de literatuur verdeeld. Dit facet komt verderop in het onderzoek naar voren. De literatuur is nauwkeurig bestudeerd en geselecteerd op belang en relevantie voor dit onderzoek. In de volgende twee paragrafen worden de gevonden factoren weergegeven. Hierbij is een tweedeling gemaakt in persoonlijkheidskenmerken van succesvolleen falende ondernemers en kwaliteiten of vaardigheden van succesvolle- falende ondernemers. Een indeling naar (persoons) kenmerken en kwaliteiten (vaardigheden), vloeit voort uit het gestelde menselijk handelen (§ 2.4). Onderscheid in persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten is ook terug te vinden in een aantal veel geciteerde onderzoeken (Nandram & Samson, 2000 en 2001; Wennekes, 2001). Deze onderzoekers hebben ook de kritische incidententechniek bij bestaande ondernemingen toegepast en worden veelvuldig geciteerd. Ook in doctoraalscripties over succesfactoren bij een specifieke groep ondernemers (starters, horecaondernemers) worden soortgelijke indelingen als het onderscheid persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten gehanteerd (Dijkgraaf, 2003; Wagener, 2006). Tenslotte wordt ook in literatuur over startende ondernemers een dergelijke indeling gebruikt (Droste en Harlaar, 2006). De persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten tezamen zijn de weerslag van het (totale)handelen van de ondernemer. 2.7.1 Persoonlijkheidskenmerken van succesvolleen falende ondernemers Persoonkenmerken zeggen over de persoon wie hij is. Persoonlijkheidskenmerken worden dan ook omschreven als het zijn of het karakter. Persoonlijkheidskenmerken of eigenschappen zijn dan ook voor anderen zichtbaar en herkenbaar en komen naar voren in onder andere de houding. Een kenmerkend verschil met vaardigheden is dat persoonlijkheidskenmerken niet gemakkelijk aan- of af te leren zijn.

21

Persoonlijkheidskenmerken worden door de jaren heen gevormd of zitten in de genen. Ook hebben persoonlijkheidskenmerken een minder sterke relatie met kennis dan vaardigheden. In deze paragraaf worden in willekeurige volgorde de persoonlijkheidskenmerken van succesvolleen falende ondernemers gedefinieerd. In de omschrijvingen wordt zoveel mogelijk een voorbeeld van succesen van falen op hetzelfde item gegeven. Betrouwbaarheid Wennekes (2001) verstaat hieronder; integer handelen, zorgvuldig zijn, het wekken van vertrouwen bij klanten en relaties (leveranciers, bank, belastingdienst etc.). Nandram en Samson (2001) stellen dat betrouwbaar zijn tot uitdrukking dient te komen in de dagelijkse bedrijfsvoering. Mac Clelland (1961) noemt betrouwbaarheid afspraken met derden nakomen alsook een goede werkethiek naar medewerkers. Als faalfactor is betrouwbaarheid gemeten door Nandram en Samson (2001) en Wennekes (2001). Het (niet) nakomen van afspraken vergroot vaak een bedrijfscrisis. Klanten, banken, leveranciers en de belastingdienst kennen veel waarde toe aan positief gebruik van dit kenmerk (Blom 2005). Betrouwbaarheid hangt nauw samen met vertrouwen en zekerheid, waardoor mensen (zakelijke) transacties met elkaar aangaan. Locus of control Door Rauch (2001) en Wennekes (2001) wordt deze factor gedefinieerd als controle hebben over de situatie. Beide auteurs stellen dat in hun meta literatuurstudies dit één van de drie belangrijkste (succes) kenmerken is. Volgens Wagener (2006) geloven ondernemers met dit kenmerk dat zij daadwerkelijk uitkomsten kunnen beïnvloeden. In onderzoeken naar startende ondernemingen wordt ‘grip op de zaak’ in verband gebracht met een positief beeld van de ondernemerscapaciteiten (EIM 1997). Bij een bedrijfscrisis (paragraaf 2.1.2) is de grip op de zaak grotendeels verloren. Als faalfactor wordt het niet hebben van voldoende sturing, gekoppeld aan onvoldoende inzichten in bedrijfsactiviteiten (Bronkhorst 2000). Een gebrekkige organisatie- en/of informatiestructuur zijn faalfactoren die met een gebrekkige grip samenhangen( Van der Horst et al, 2001, Adriaanse, 2006). Doelgericht handelen Wennekes (2001) verstaat hieronder: doelen stellen en duidelijk hierin zijn, besluiten nemen, planmatig werken en prioriteiten stellen (pragmatische opstelling: handelen naar de situatie zoals deze zich voordoet). Door Bruins et al (2000) uit gericht handelen bij starters zich met name in een gedegen voorbereiding en gericht investeren. Nandram en Samson (2001) noemen het in hoge mate doelgericht handelen een succesfactor. De keerzijde hiervan komt onder meer tot uitdrukking in een slechte voorbereiding vanaf de start (Bronkhorst 2000), gebrek aan ondernemerskennis en vaardigheden (Blom 1994,2005), ondoordachte investeringen (Adriaanse, 2006; Kerste & Overweel , 2002). Durf Durf wordt door Wagener (2006) omschreven als het weloverwogen aangaan van risico’s om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen. Rauch (2001) en Wennekes (2001) zien het durven nemen van risico als een van de meest voorkomende succeskenmerken in de literatuur. Nandram en Samson (2000) hebben onderzocht dat deze succesfactor in alle levensfasen van een bedrijf aanwezig moet zijn. In starteronderzoek van het EIM (economisch instituut voor het midden en kleinbedrijf) wordt het kunnen omgaan met risico’s ook als succesfactor gezien. Volgens Dijkgraaf (2003) en ook Nandram en Samson (2000) is een belangrijk facet van deze succesfactor het ‘durven afwijken van de norm’ (onderscheidend vermogen, ‘de nek uitsteken’, voortdurend initiatieven en risico’s nemen ). Door Nandram en Samson (2000) en Wennekes (2001) is durf ook als faalfactor onderzocht.

22

Ideeënrijkdom Door Wennekes (2001) worden hiermee creativiteit en inlevingsvermogen bedoeld De factor inlevingsvermogen gaat zwaarder tellen bij een doorstart of bij volwassen bedrijven, om niet de grip op de omgeving kwijt te raken (Nandram & Samson 2001). Creativiteit houd ook in: nieuwsgierigheid tonen, openstaan voor nieuwe ideeën, het overwegen van nieuwe (onconventionele) ideeën (Nandram en Samson,2000).Van Lennep (1962) spreekt ongeveer veertig jaar eerder al van een oplossingsgerichte- of inventieve houding. Onderzoeken naar zowel succes als falen zijn door Nandram & Samson (2000) en Wennekes (2001) gedaan. Door Nandram & Samson (2000) is creativiteit (inclusief vernieuwen en onderscheiden) ook van toepassing op een doorstart. Volgens deze auteurs zijn er een aantal persoonlijkheidskenmerken voor start ups en doorstarters hetzelfde. Door Van der Horst et al (2001) leidt onvoldoende creativiteit tot een gebrekkige of afwezige innovatie. Need for achievement Het kenmerk wordt omschreven als: willen presteren en resultaten behalen (Born § Altink 1996; Mac Clelland 1961; Rauch, 2001; Wennekes 2001). Willen presteren is onderdeel van het bredere begrip ambitie (Wennekes 2001). Volgens deze auteur is het een mengeling van hard werken, geloven in jezelf, je visie overeind houden en zelfvertrouwen. Dit bredere begrip wordt verder als definitie gehanteerd. De Amerikaan Mac Clelland (1961) was de eerste onderzoeker naar prestatie-oriëntatie. Deze auteur omschrijft ‘ need to achieve’als: ‘de ondernemer ziet mogelijkheden, hij is gericht op efficiency en hoge kwaliteit van het werk en doet aan systematische planning en controle’. Volgens Rauch (2001) is prestatiegerichtheid ook ondersteunend aan de strategische houding. Succesvolle strategieën moeten volgens hem ook daadwerkelijk gebruikt worden. Rauch (2001) stelt dat flexibel zijn in handelen en doen ondersteunende succeskenmerken zijn om een doel te bereiken. Ambitie om te scoren in relatie tot aanpassingsvermogen wordt ook door Te Peele en Brummelkamp (2007) genoemd. Volgens Nandram & Samson (2000) is prestatiegerichtheid in een doorstartfase een belangrijke succesfactor. Nandram & Samson (2000) en Wennekes (2001) hebben ook de faalfactor, waarin de ondernemer zich er bij neer legt, onderzocht. Door Bronkhorst (2000) wordt de faalfactor het wegvallen van vechtlust genoemd. Reflectie volgens Nandram & Samson (2000), is het vermogen tot (zelf) reflectie, van belang in alle levensfasen van een bedrijf. Door Van Lennep et al (1962) wordt gesproken van aanpassingsvermogen. Van der Horst et al (2001) relateren het begrip zelfreflectie aan de faalfactor adviesongevoeligheid. Het niet in kunnen/willen zien van eigen handelen is een van de faalfactoren die zich uit in mismanagement (Ooghe en De Prijker, 2006.Het begrip mismanagement, zie ook § 2.4, omvat volgens Ooghe en De Prijker (2006) ‘de wisselwerking van motivatie, kwaliteiten en vaardigheden van het management op het bedrijfsbeleid de directe- en algemene omgeving’. De algemene omgeving omvat het spectrum van leverancier en overheid tot politieke en technologische ontwikkelingen (Ooghe en De Prijker 2006). Volgens Blom ( 2005), tot besluit, uit onvoldoende reflectie zich in bedrijfsblindheid. Onkwetsbaarheid Wennekes (2001) omschrijft deze factor als; vastbesloten zijn, impopulaire maatregen durven nemen en niet gevoelig zijn voor eigen populariteit (o.a. ingrijpend kunnen reorganiseren), daadkrachtig zijn en emotioneel stabiel (zich niet laten beïnvloeden). De emotionele stabiliteit wordt ook door Rauch (2001) als een belangrijke succesfactor gezien. Ook in starterstudies (Bruins et al 2000; EIM 1997) wordt vastbeslotenheid genoemd. Door Wennekes (2001) tenslotte is ook de keerzijde (falen) op dit aspect gemeten.

23

Volharding Born en Altink (1996) noemen volharding, waarbij de ondernemer niet twijfelt en recht door zee gaat en in eigen visie geloofd, een van de drie belangrijkste succesfactoren. De auteurs hebben onder meer een breed literatuuronderzoek verricht naar succesfactoren. Door Nandram & Samson (2000) is doorzettingsvermogen van belang in alle levensfasen. Wennekes (2001) noemt de succesfactor zelfdiscipline. Hij omschrijft dit als: doorzetten en geduld hebben en niet te snel opgeven. In startersstudies wordt de factor in verband gebracht met het besteden van veel tijd aan het bedrijf (EIM 1997). Van Lennep et al (1962) duiden het begrip met gerichte energie en vitaliteit. Deze auteurs koppelen volharding aan hard werken. Onderzoek naar ondernemers die niet doorzetten is verricht door Nandram & Samson (2000) en Wennekes (2001). Waardenvastheid Door Wennekes (2001) wordt hiermee bedoeld een kritisch denkvermogen (een kritische zoekende houding, niet snel tevreden, streven naar het verbeteren van prestaties (Nandram & Samson, 2000) tezamen met alertheid. Door Blom (2005) wordt alertheid de meest belangrijke ondernemerseigenschap genoemd. 2.7.2. Kwaliteiten van succesvolleen falende ondernemers Kwaliteiten (of vaardigheden) duidt het kunnen van de ondernemer aan. Dit kunnen is nauw verbonden aan een situatie of taak. Een belangrijk verschil met de persoonlijkheidskenmerken uit de vorige paragraaf is de ontwikkelbaarheid van een kwaliteit. Mede afhankelijk van onder meer kennis en motivatie zijn vaardigheden in zekere mate te trainen en te verbeteren. In deze paragraaf worden in willekeurige volgorde de kwaliteiten van succesvolleen falende ondernemers gedefinieerd. In de omschrijvingen wordt zoveel mogelijk een voorbeeld van succesen van falen op hetzelfde item gegeven. Communicatief vermogen. Communicatief vermogen wordt door Dijkgraaf (2003) en Wennekes 2001 gedefinieerd als: duidelijk communiceren, contacten kunnen leggen, kunnen netwerken, klanten kunnen behouden, kunnen overleggen/delegeren en hulp en advies durven vragen. Door Nandram & Samson (2000) zijn goede communicatieve vaardigheden in alle fasen van de levenscyclus van belang. Het ontbreken van voldoende communicatieve vaardigheden is een faalfactor (Nandram en Samson 2000 en 2001, Wennekes 2001). Indicatoren hiervan zijn onder meer de relatie met de bank, schuldeisers, leveranciers en de belastingdienst (Blom 1996,1998 en 2005). Ook de wijze waarop klachten van opdrachtgevers worden afgehandeld en de kantentevredenheid hangt nauw samen met communicatieve vaardigheden. Door Adriaanse (2006) tenslotte worden een zwakke communicatie en een slechte informatievoorziening als faalfactoren genoemd. Financiële inzichten en vaardigheden Door Born & Altink (1996) wordt hieronder verstaan: de bedrijfsvoering richten op financiële gegevens. Deze auteurs zien financieel beheer als één van de elf belangrijkste ondernemerskenmerken (naast onder meer volharding, onafhankelijkheid en flexibiliteit). Door Wennekes (2001) en Bosma et al (2000) wordt deze succesfactor omschreven als inzicht in financiële zaken. Een groot aantal auteurs benoemd het ontbreken van voldoende financieel inzicht als faalfactor. Blom (1993,1994 en 2005) noemt het ontbreken van financiële grip en inzicht in kostenbeheersing. Van der Horst et al (2001) noemen een gebrek aan financieel inzicht en vaardigheden. Door Fleuren & Westerbeek (1998) is specifiek onderzoek verricht naar financiële faalfactoren.

24

De door Fleuren & Westerbeek (1998) gevonden financiële faalfactoren zijn: • Investeringen en aanloopkosten die te hoog worden begroot. • Omzet komt te traag op gang en kosten kunnen niet worden voldaan. • Omzet/kosten verhouding verkeerd ingeschat, waardoor er verlies ontstaat en/of geen dekking is van privéonttrekkingen. • Afnemers betalen niet of betalen niet tijdig. • De (winst) marges zijn te laag. • Administratie is gebrekkig en levert onvoldoende stuur- en beslisinformatie en/of overzicht. Het probleem van financiële faalfactoren omvat volgens Fleuren & Westerbeek (1998) een breder gebied en zet een rem op continuïteit en ontwikkelingen. Volgens de auteurs zijn financiële faalfactoren deels het gevolg van een samenspel met andere faalfactoren. Voorbeelden hiervan zijn: te weinig grip op de zaak, een gebrekkige visie en planning of onvoldoende stevig onderhandelen. Door Adriaanse (2006) worden als financiële faalfactoren genoemd: -onvoldoende sturen op financiële parameters (o.a. kasstroom, debiteuren, fiscale mogelijkheden als carry back/carry forward). -te dure overnames, bovenmatige investeringen die niet bijdragen aan de bedrijfsresultaten. -onvoldoende sturen op werkkapitaal. -te hoge privé- onttrekkingen. Volgens deze hoogleraar fiscaal recht bestaat er een sterke samenhang tussen inefficiëntie, slecht management financiële faalfactoren. Door de auteur wordt de onbekendheid van de mogelijkheden van de Bbz-regeling in relatie tot een bedrijfscrisis genoemd. Tenslotte leggen Kerste & Overweel (2002) de nadruk op ondoordacht investeringsgedrag als faalfactor. Leidinggevende kwaliteiten Door Wennekes wordt deze factor gedefinieerd als; het juiste personeel aantrekken, organisatiestructuur bepalen, goed human resources beleid. Te Peele & Brummelkamp (2007) duiden de factor als: managementervaring. Door Nandram & Samson (2000), die onder leidinggeven ook verstaan ‘het vermogen om dingen voor elkaar krijgen’, is deze factor van belang in elke groeifase. Volgens deze auteurs behoren een ondernemersteam dat ze kunnen vertrouwen en goed personeel tot de belangrijkste succesfactoren (Nandram & Samson 2001). Als faalfactor worden genoemd een slecht inzicht in personeelsbeleid (Blom 1994 en 2005). Het niet kunnen motiveren en managen van personeel (Blom 1993 en Bronkhorst 2000). Strategische houding Strategische houding wordt door Wennekes (2000) gedefinieerd als: de ondernemer maakt strategische keuzes en handelt daarnaar. In onderzoeken van Nandram & Samson (2000 en 2001)is een strategische houding noodzakelijk in alle levensfasen. Volgens deze auteurs hanteert een succesvol bedrijf een meer agressieve concurrentiestrategie en kenmerkt zich door een hoge mate van doelgericht handelen. Rauch (2001) legt in zijn dissertatie eveneens de nadruk op strategie en doelgericht handelen als succesfactoren die altijd aanwezig moeten zijn. Volgens deze auteur hangt succesvol zelfstandig ondernemerschap af van het verwezenlijken van doelen en daarmee verbonden strategieën. Scherper geformuleerd luidt de belangrijkste succesfactor van Rauch (2001): ‘zonder het stellen van doelen en het volgen van strategieën valt succes niet te behalen’. In geoperationaliseerde vorm vertaald de auteur dit als: ‘De juiste manier van planning, HRM, groeioriëntatie, actiedoelenen plannen. Dit samenspel leidt tot veranderingen in (of naar) succes’.

25

In Angelsaksische literatuur (o.a. Venkataraman 2001), wordt vaak de nadruk gelet op strategie (en durf). Door Bosma et al (2000) wordt het hebben en operationaliseren van een strategie eveneens als succesfactor aangemerkt. Strategische houding wordt in de literatuur o.a. ook business planning’ genoemd. De succesfactor komt ook naar voren in andere werken met een procesmatige benadering voor ‘grip op de zaak’ o.a. Mars (2004). Door Collins et al (2003) wordt strategische houding in verband gebracht met visionaire bedrijven. Hierbij wordt een scherp onderscheid gemaakt tussen wat nooit mag veranderen en wat wel. Tenslotte wordt een strategische houding niet alleen verwacht bij een ondernemer. Het is een succesfactor voor zowel ondernemers als voor intern ondernemerschap (Stevenson 1990 en Brown et al 2001). Strategische houding als faalfactor komt onder meer naar voren in de onderzoeken van Nandram & Samson (2000 en 2001 en Wennekes 2001). Door Van der Horst et al wordt het falen aangeduid als een mismatch tussen bedrijfsvisie en bedrijfsstrategie. Ook Adriaanse (2006) ziet een onduidelijke strategie als faalfactor. Bronkhorst (2000) tenslotte noemt een onvoldoende strategisch zicht op de markt. Inzicht in marketing Door Wennekes (2001) wordt deze factor gedefinieerd vanuit de onderneming en de omgeving. De omschrijving luidt: eigen producten en diensten kunnen relateren aan andere, inzicht in concurrenten. Nandram & Samson (2000) vullen de voorgaande definitie nog aan met het hebben van inzicht in de eigen sterktes en zwaktes. Als faalfactor worden achterblijvende marketinginspanningen genoemd (Blom 1993,1995 en 2005). Door Nandram & Samson (2001) tenslotte,word door onvoldoende inzicht in marketing, in het bijzonder gefaald in de volwassen fase. De theoretische grenzen van het bedrijf zijn dan bereikt en continuïteit in de klantenkring is van groot belang. Inzicht in de externe markt/organisatie Door Wagener (2006) wordt deze factor gedefinieerd als: denken en handelen vanuit de behoeften van de markt. Wennekes (2001) omschrijft deze factor als: ‘zich naar de omgeving kunnen richten om bijvoorbeeld te werken aan naamsbekendheid en een goed imago van zijn producten en diensten, inzicht hebben in concurrenten. De auteur bedoeld ook het gebied van marktoriëntatie, public relations en de naamsbekend. Volgens Nandram en Samson (2001) is inzicht in de markt vooral in de expansie- en volwassen levensfase doorslaggevend voor ondernemerssucces. Deze auteurs hebben ook onderzocht dat een meer agressieve concurrentie strategie op basis van de marktinzichten eveneens een succesfactor is. Als faalfactor wordt een gebrek aan marktkennis genoemd (Blom 2005). Bais & Van Uxem (1995) en Bronkhorst (2000) noemen een onvoldoende (strategisch) zicht op de markt. Dijkgraaf (2003) spreekt tenslotte van onvoldoende marktgerichtheid. Onderhandelingsvaardigheden Onderhandelingsvaardigheden worden door Wennekes (2001) omschreven als kunnen onderhandelen. Bosma et al (2000) gebruiken de omschrijving gevoel voor handel (handelsgeest). Vooropstaat dat de ondernemer voldoende voor zichzelf en zijn bedrijf zorgt. Deze factor moet dan ook onder meer leiden tot (goed) betaalde omzet. Faalfactoren liggen onder meer op het gebied van debiteurenproblemen (Bronhorst 2000, Blom 2005). Bais & Van Uxem (1995) noemen als faalfactor onvoldoende betaalde omzet genereren. Door Nandram & Samson (2001) tot slot, worden gebrekkige onderhandelingsaardigheden ook in verband gebracht met een te hoog empatisch vermogen (te aardig willen zijn).

26

2.8 . Conclusie literatuuronderzoek In de wetenschappelijke literatuur zijn succesen faalfactoren van ondernemers onderzocht. De gevonden succes en faalfactoren overlappen de variabelen die van invloed zijn op de prestaties van de onderneming (paragraaf 2.1, het model van Christman, et al). Deze constatering is een aanwijzing dat het literatuuronderzoek onderzoek naar relevante succesen faalfactoren een redelijk volledig beeld geeft, De gevonden succesen faal factoren zijn gebaseerd op financiële projecties (primair winstgevendheid, verlieslatendheid). Uit het onderzoek komt naar voren dat succes en falen begrippen zijn die elkaars spiegelbeeld zijn. Over falen is relatief minder geschreven. Mogelijk rust er een zeker taboe op dit onderwerp (Adriaanse, 2006; Blom, 2005; Bronkhorst, 2000; Ten Vergert & Van der Weyden, 2001). Om een bedrijfscrisis (§ 2.6) te boven te komen, worden hoge eisen en stuurmanskunst aan een ondernemer gesteld. Of een ondernemer leert van falen als basis voor succes komt in de gevonden literatuur uiterst summier naar voren (Blom 2005; Ten Vergert & Van der Weyden, 2001). In beginsel is een kwaliteit of vaardigheid in zekere mate ontwikkelbaar (Wagener 2006). Echter niet elke ondernemer heeft het leer- en ontwikkelniveau om bepaalde vaardigheden aan te leren of te denken vanuit een bepaald abstractieniveau. Onderzoek naar opleiding en scholing in (minimale) algemene- en branchespecifieke ondernemingsvaardigheden kan bijdragen aan de borging van kwalitatief betere ondernemerschap. Daarnaast is het de vraag of een ondernemer dit echt wil (motivatie, drijfveren). Een vervolgonderzoek naar het leren vanuit een faalsituatie van ondernemerschap geeft mogelijk indicaties naar het willen en kunnen veranderen én verbeteren van de ondernemerskwaliteiten. Er zijn in de literatuur geen opsommingen van specifieke faal- en succesfactoren voor een doorstart gevonden. Het begrip ‘doorstart’ wordt alleen gerelateerd aan het met gezonde bedrijfsonderdelen doorstarten na een faillissement (Van Aken et al, 2000; Borsboom et al, 2002; Adriaanse, 2006). Geconcludeerd kan worden dat bestudering van succesen faalfactoren een nog behoorlijk onontgonnen terrein is. Een bedrijfskundige benadering zou een aanvulling kunnen zijn op juridische, fiscale en bedrijfseconomische oplossingsrichtingen. Eenzelfde conclusie betreft het terrein van de herfinanciering en (ondernemers) beoordelingen op niet financiële projecties. De beoordelaars (banken) zouden ook hier meer kunnen kijken naar de ondernemer en de onderneming die het allemaal moet waarmaken. Samengevat hebben de gevonden succes en faalfactoren voor een doorstartende ondernemer overwegend betrekking op: • Persoonspersoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten; • Het algehele functioneren van een onderneming; • Het proces om tenminste de overgang te kunnen maken van de groei-/ontwikkel fase ‘overleven’ naar de opvolgende ‘succesfase’ (zie o.a. figuur 2). Tot slot zijn de voor een doorstart relevante succesen faalfactoren in tabel 2 weergegeven (bron: eigen ontwerp).

27

Succes/ faalfactor

Omschrijving

Auteurs en aantal

Persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer (Tabel 2: Succes- en faalfactoren van een doorstartende ondernemer, bron: eigen bewerking)

Betrouwbaarheid

Integer handelen, zorgvuldig zijn, het wekken van vertouwen bij klanten en relaties (bank, leveranciers, fiscus)

Blom, 2005; Mac Clelland, 1961; Nandram en Samson, 2001; Wennekes, 2001. (4)

Locus of control

Controle hebben over de situatie

EIM, 1997;Rauch, 2001; Wagener, 2006; Wennekes, 2001. (4)

Doelgericht handelen

Doelen stellen en duidelijk hierin zijn, besluiten nemen, planmatig werken en prioriteiten stellen.

Adriaanse, 2006; Blom, 1994, 2005; Bronkhorst, 2000; Bruins et al, 2000;Kerste & Overweel, 2002; Nandram en Samson, 2001; Wennekes, 2001. (7)

Durf

Het weloverwogen aangaan van risico’s om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen

EIM, 1997, 2003; Dijkgraaf, 2003; Nandram en Samson, 2000; Rauch, 2001; Wagener, 2006; Wennekes, 2001.

Ideeënrijkdom

Creativiteit en inlevingsvermogen

Van Lennep, 1962; Van der Horst et al, 2001; Nandram & Samson, 2000,2001; Wennekes, 2001. (4)

Need for achievement

Willen presteren en resultaten behalen, ambitie, geloven in jezelf, visie overeind houden hard werken en geloven in jezelf

Born & Altink, 1996; Bronkhorst, 2000; Mac Clelland, 1961; Nandram en Samson, 2000;Te Peele & Brummelkamp, 2007; Rauch, 2001; Wennekes, 2001. (9)

Onkwetsbaarheid Vastbesloten zijn, impopulaire maatregelen durven nemen (reorganiseren), daadkrachtig zijn, emotioneel stabiel zijn.

Bruins et al, 2000; Rauch, 2001; Wennekes, 2001. (3)

Reflectie

Het willen en kunnen zien van eigen handelen en hierop anticiperen.

Blom, 2005; Van der Horst et al, 2001;Van Lennep, 1962; Ooghe & De Prijcker, 2006; Nandram & Samson, 2000. (5)

Volharding

Doorzetten, geduld hebben en niet te snel opgeven

Born & Altink (1996); EIM, 1997; Van Lennep et al, 1962; Nandram & Samson, 2000; Wennekes, 2001. (5)

Waardenvastheid Kritisch denkvermogen, alertheid

28

Blom,2005;Wennekes,2001 (2)

Succes/ faalfactor

Omschrijving

Auteurs en aantal

Kwaliteiten (vaardigheden) van de ondernemer (Tabel 2: Succesbewerking)

en faalfactoren van een doorstartende ondernemer, bron: eigen

Communicatief vermogen

Duidelijk communiceren, contacten kunnen leggen, kunnen netwerken, klanten kunnen behouden, kunnen overleggen/delegeren, hulp en advies durven vragen

Adriaanse, 2006; Blom, 1996,1998,2005; Dijkgraaf, 2003; Nandram & Samson, 2000,2001,; Wennekes, 2001. (5)

Financiëleinzichten en vaardigheden

De bedrijfsvoering richten op financiële gegevens

Adriaanse, 2006; Blom, 1993,1994,2005; Born & Altink, 1996, Bosma et al, 2000; Fleuren & Westerbeek, 1998, Van der Horst et al, 2001; Kerste & Overweel, 2002; Wennekes, 2001. (8)

Leidinggevende kwaliteiten

Het juiste personeel aantrekken, organisatiestructuur bepalen, goed human resources beleid.

Blom, 1993,1994,2005; Bronkhorst, 2000; Nandram en Samson, 2000; Te Peele & Brummelkamp, 2007; Wennekes, 2001. (5)

Strategische houding

Het maken van strategische keuzes en hiernaar handelen

Adriaanse, 2006; Bronkhorst, 2000; Brown et al; 2001, Bosma et al, 2000; Collins et al, 2003; Van der Horst et al, 2001; Mars, 2004; Nandram en Samson, 2000,2001; Rauch, 2001; Stevenson et al, 1990; Wennekes, 2001.(11)

Inzicht in marketing

Eigen producten en diensten kunnen relateren aan andere, inzicht in concurrenten

Blom, 1993,1994,2005; Nandram en Samson, 2001; Wennekes, 2001.(3)

Inzicht in de externe markt/organisatie

Denken en handelen vanuit de behoeften van de markt

Bais & Van Uxem, 1995; Blom, 2005; Bronkhorst, 2000, Dijkgraaf, 2000; Wagener, 2006; Wennekes, 2001. (6)

Onderhandelingsvaardigheden

Kunnen onderhandelen/ gevoel voor handel

Bais & Van Uxem, 1995, Blom, 2005, Bosma et al, 2000; Bronkhorst, 2000; Nandram & Samson, 2001; Wennekes, 2001. (6)

29

3. Methode 3.1 Inleiding methode 3.2 Onderzoeksmodel 3.3 Onderzoeksstrategie 3.4 Onderzoeksmethodiek(en) 3.5 Onderzoekstechniek(en) 3.6 Conclusie 3.1 Inleiding methode In de voorgaande hoofdstukken is beschreven wat de aanleiding voor dit onderzoek is, de te beantwoorden onderzoeksvragen, de rol van de literatuur en tenslotte de motivatie voor empirisch onderzoek. In dit hoofdstuk staat de onderzoeksmethode centraal. Volgens Jonker en Pennink (2004) is de kern van methodologie: ‘het structureren van handelen om op grond daarvan zoekgedrag te kunnen verantwoorden’. Het empirische gedeelte, waarover in hoofdstuk 4 verslag wordt gedaan, bestaat uit twee tamelijk losstaande onderzoeken onder in totaal 80 gevestigde ondernemers met een Bbz-financiering. Gezocht wordt naar factoren die het al of niet slagen van de onderneming bepalen. Het doel is in eerste instantie te komen tot een opsomming van factoren die leiden tot (dis) continuïteit bij de te onderzoeken -met een Bbz-lening hergefinancierde- ondernemingen. De weg waarlangs dit onderzoek gedaan wordt staat in dit hoofdstuk centraal. Hierbij is gekozen voor een stapsgewijze en planmatige uitwerking (Baarda et al, 2005; De Leeuw,2005; Verschuren et al, 2005). In paragraaf 3.2 wordt met het onderzoeksmodel een overzicht gegeven van de globale structuur en opzet. De onderliggende onderzoeksbeslissingen worden hierna in paragraaf 3.3 uiteengezet. Vervolgens worden in paragraaf 3.4 en 3.5 de gehanteerde onderzoeksmethodieken en –technieken behandeld. Hierbij neemt de kritische incidenten techniek (KIT) een centrale rol in. In de afsluitende paragraaf 3.6.vindt conclusie en reflectie plaats op de gemaakte keuzes. Voor ogen staat om de succesen faalfactoren uit het literatuuronderzoek in verband te brengen met de praktijk van de Bbz-ondernemer en dit vervolgens wetenschappelijk te onderzoeken.

30

3.2 onderzoeksmodel In het onderzoeksmodel wordt schematische weergegeven wat het doel van het onderzoek is. In onderstaande figuur (4) is het onderzoeksmodel gevisualiseerd. In de volgende paragrafen van dit hoofdstuk wordt het onderzoeksmodel verder uitgewerkt.

Succes- en faalfactoren in de literatuur

Praktijkonderzoek onder 80 gevestigde Bbz-ondernemers (wordt opgedeeld in twee relatief zelfstandige deelonderzoeken)

(bureau)onderzoek 1 (veld) onderzoek 2 bron: 40 positieve bedrijfseconomische adviezen waarop een Bbz- financiering is versterkt

bron: 40 diepte-interviews met vanuit het Bbz gefinancierde ondernemers

Vergelijking van uitkomsten beide deelonderzoeken met in totaal 80 respondenten door: -analyse kritische incidenten (gevonden met kritische incidenten techniek) - scoring op 17 factoren uit de literatuur

Factoren die het al of niet slagen van een gevestigde Bbz-ondernemer bepalen

Figuur 4: Onderzoeksmodel (Bron:eigen bewerking)

31

3.3 Onderzoeksstrategie Een onderzoeksstrategie is een combinatie van onderling samenhangende onderzoeksbeslissingen (Braster 2000).Geanalyseerd wordt hoe relevante informatie (data) kan worden verkregen en hoe deze verwerkt moet worden om antwoord te geven op de vraagstelling. Gekeken vanuit vraagstelling ‘welke factoren bepalen het al of niet slagen van een Bbz-ondernemer ?’, heeft het onderzoek een evaluatief karakter (Braster, 2004; Verschuren et al, 2005). Vanuit de context en vraag gezien is het onderzoek exploratief van aard (De Leeuw 2005). De literatuurstudie heeft een aantal succesen faalfactoren naar voren gebracht waarover een ruime mate van consensus bestaat. Van deze factoren is bekend dat zij voortvloeien uit ‘ondernemers handelen’ en rechtstreeks verband houden met de winstgevendheid. Dit verband is echter complex. Voor de bestudering van de succesen faalfactoren bij Bbz ondernemers is dan ook gekozen voor kwalitatief onderzoek. Om het toeval in dit onderzoek zoveel mogelijk uit te schakelen, is gekozen voor het gebruik van meerdere bronnen. Door het combineren van verschillende (data) bronnen worden meer facetten van de werkelijkheid gelijktijdig belicht. Het gebruik, en het combineren van deze data bronnen is een vorm van (data) triangulatie (Boeije, 2005; Jonker 2004). Een tweetal bronnen, die in totaal betrekking hebben op 80 gevestigde Bbz-ondernemers, vormen de basis van dit onderzoek: •

De enige bestaande databron waarin een oordeel over de Bbz- ondernemer wordt gegeven is een adviesrapport over de levensvatbaarheid van het bedrijf. Deze rapportages, waarvan in een deelonderzoek 40 zijn geanalyseerd, zijn primair een bedrijfeconomische toetsing. Het is de vraag of succes – en faalfactoren hierin voldoende zijn verwoord en/of direct herleidbaar zijn. Om deze reden is gekozen voor een aanvullende databron. • Ter aanvulling op de adviesrapporten wordt de Bbz-ondernemer ‘als informatiebron’ zelf opgezocht en geïnterviewd. Hiervoor zijn in een deelonderzoek 40 ondernemers en hun bedrijf zelf onderwerp van onderzoek. Het doel van deze diepte-interviews is, om zo nauwkeurig mogelijke informatie over de individuele slaag- en faalfactoren te verzamelen. De beide bronnen staan op zichzelf wat betreft dataverzameling en data-analyse. Bij het bureauonderzoek worden alleen de bedrijfseconomische rapportages beoordeeld zonder contact te hebben met de betreffende ondernemers. Bij de diepte-interviews zijn alleen de ondernemers (en hun partners) onderwerp van onderzoek. Bij deze tweede groep is niet de beschikking over de rapportages of andere vormen van verslaglegging. Afwisseling van deze processen in kwalitatief onderzoek geeft de onderzoeker de mogelijkheid ervan te leren (bijvoorbeeld effectiever zoeken en sensitiever waarnemen). Het onderzoek is door het gebruik van twee bronnen opgebouwd uit twee tamelijk zelfstandige deelonderzoeken van in totaal 80 respondenten. De onderliggende onderzoeksbeslissingen worden hierna verder uitgewerkt in een methodiek en technieken. 3.4 Onderzoeksmethodiek (en) Het empirisch deel bestaat uit het onderzoeken van 80 gevestigde ondernemers aan wie een Bbz financiering is verstrekt. Als selectiecriterium is gehanteerd dat 40 bedrijven op dit moment actief zijn. De andere helft is ondanks herfinanciering vanuit de Bbz alsnog gedwongen beëindigd. De beide groepen hebben dus eenzelfde omvang: 40 doorstarters 40 stakers/ gedwongen bedrijfsbeëindigingen. De hiervoor genoemde groepen worden onderzocht door middel van bureauonderzoeken en diepte-interviews. De doorstarters en stoppers zijn elk weer gelijkmatig verdeeld over de beide deelonderzoeken, zoals weergegeven in de volgende figuur 5: onderverdeling praktijkonderzoek.

32

80 gevestigde Bbzondernemers Diepteinterviews

Bureau onderzoek

20 doorstarters

20 doorstarters

20 stakers

20 stakers

Figuur 5: Onderverdeling praktijkonderzoek (Bron: eigen bewerking)

Omvang van de populatie De omvang van de populatie is een theoretische keuze. Deze is allereerst gebaseerd op de omvang van een veel geciteerd onderzoek, waarbij diepte-interviews onder 40 ondernemers zijn gehouden (Nandram & Samson, 2001). Voor het aantal eenheden bestaat overigens geen algemene consensus. De populatieomvang van de bestudeerde onderzoeken varieert. Een tweede overweging voor de omvang van de populatie is gebaseerd op het criterium ‘gelijkwaardigheid’. Door beide deelonderzoeken eenzelfde omvang en samenstelling te geven, is kwantitatief gezien de kans op het aantreffen van een kenmerk even groot. Voor de samenstelling van de populatie is geen onderscheid gemaakt naar branche of bedrijfstype. Bureauonderzoek Voor de toetsing op succesen faalfactoren is allereerst gekozen voor het bureauonderzoek (De Leeuw 2005). In paragraaf 3.2 is aangegeven dat er één bestaande databron bekend is: het haalbaarheidsonderzoek, waar de ondernemer onderwerp is van onderzoek. Deze bedrijfseconomische onderzoeken zijn uitgevoerd door adviseurs van meerdere bedrijfsadviesbureaus. Door middel van een inhoudsanalyse (Verschuren et al,2005) worden deze 40 rapportages bestudeerd ( 20 doorstarters en 20 stakers). Voor het bureauonderzoek is een checklist ontworpen, gebaseerd op tabel 2 uit het literatuuronderzoek.

33

Om te beoordelen of een onderneming nog actief is wordt het handelsregister online van de Kamer van Koophandel geraadpleegd. Hiernaast worden de on-line registers voor faillissementen en wettelijke schuldsaneringen geraadpleegd. Een meer gedetailleerde uitwerking van het bureauonderzoek wordt in de paragraaf onderzoekstechnieken (3.4) uiteengezet. Interview Bij kwalitatief onderzoek naar succesen faalfactoren van ondernemers wordt in de meest geciteerde onderzoeken (Nandram & Samson 2000; Wennekes 2000) een vorm van diepteinterview gebruikt Ook in het eveneens veelvuldig geciteerde werk van Blom (1993,1994,2005) wordt survey onderzoek afgewisseld met (diepte) interviews. In dit onderzoek zelf, wordt een gedeeltelijk gestructureerd (diepte) interview gehanteerd (Baarda 2007). Een gedeeltelijk gestructureerd interview heeft een vragenlijst met vaste formulering die in een vaste volgorde worden gesteld (Baarda 2007). Het raamwerk voor het interview is mede gebaseerd op de (17) factoren uit de literatuur. In de conclusie van het literatuur hoofdstuk (paragraaf 2.4) komt onder andere naar voren dat succes en faalfactoren nog een behoorlijk onontgonnen terrein is en dat er een zeker taboe op falen rust. Nadrukkelijk doorvragen naar achterliggende oorzaken (Jonker, 1990), door de interviewer, is gewenst. Met open vragen als toelichting op de gesloten vragen kan een geïnterviewde zelf beter conclusies trekken en wordt deze meer ‘uitgenodigd’ als probleembetrokkene (Jonker et al, 2004). De te interviewen ondernemers worden benaderd in samenspraak met een of meerdere gemeenten die over de adresgegevens beschikken. Hiervoor zijn telefonisch en of schriftelijk contacten gelegd met de Afdelingen Zelfstandigen van de gemeenten Assen, Groningen, Leeuwarden en Lelystad. (bijlage 1) Na het geven van een presentatie over het doel van dit onderzoek, dat ook gemeenten inzicht kan geven in het functioneren van Bbz-ondernemers en in kredietrisico’s kunnen een of meerdere gemeenten deelname toezeggen. Aan het onderzoek neemt onder meer het Bureau Zelfstandigen Fryslân (BZF) mee, die voor 18 gemeenten de Bbz regeling uitvoert. Ook gemeenten die mee willen werken aan een controlegroep van tenminste een staker en een doorstarter worden in het onderzoek meegenomen. Om kleuring te voorkomen en de privacy te waarborgen is de selectie en benadering in handen van de gemeenten (bijlage 2 : voorbeeldbrief uitnodiging deelname interview. Deze is in eerste instantie verstuurd naar 97 ondernemers. Voor een voldoende respons zijn uiteindelijk per post en in een aantal gevallen per mail per mail, 125 uitnodigingen verstuurd (zie tabel 3). Het interview en de interviewtechnieken zijn eerst uitgeprobeerd op een staker die door een accountantskantoor is aangeleverd. 3.5 Onderzoekstechniek(en) Centraal staat kritische incidententechniek (KIT). Deze techniek wordt zowel toegepast in wetenschappelijk onderzoek als in de praktijk van advisering en begeleiding (blackboard ou). Dit maakt deze techniek geschikt voor zowel het onderzoeken van schriftelijke adviezen (bureauonderzoek) als veldonderzoek (interviews). De kritische incidententechniek wordt onder meer gebruikt om variabelen te zoeken, om complexe verschijnselen te beschrijven en te ordenen (o.a. in de onderzoeken van Nandram en Samson, 2000,2001 en Wennekes, 2000). Met behulp van de kritische Incidenten techniek (KIT) worden mensen gevraagd zich kritieke en cruciale gebeurtenissen te herinneren en die in verband te brengen met de handelingen die ze daarbij hebben verricht of juist nalieten te doen. De gevraagde handelingen en incidenten hebben betrekking op een onderwerp of situatie, zoals in dit onderzoek succesen faalfactoren van de gevestigde Bbz-ondernemer. Zodoende kunnen met behulp van de KIT objectieve uitspraken worden gedaan aan de hand van informatie die is gebaseerd op ervaringen. De succesen faalfactoren uit het literatuuronderzoek vormen het eerste onderdeel van een meetinstrument. De persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten zijn weliswaar van grote invloed maar niet allesbepalend voor ondernemerssucces (of falen) (Nandram & Samson, 2007).

34

Het verschil zit hem in de factor ‘doen’. ‘Wie geen opportunities pakt zal niet succesvol worden.’(Nandram 2007). Succes- en faalfactoren worden volgens deze zienswijze zichtbaar in (in) effectieve gedragingen en handelingen. Door het erbij betrekken van de context van de Bbzondernemer, hoeven de in de literatuur gevonden factoren niet afzonderlijk bestudeerd te worden. Respondenten kunnen immers diverse factoren in gebeurtenissen (of incidenten) noemen die van belang zijn voor succes of falen. Een gerichte vraag of beschreven situatie kan gelijktijdig meerdere (sub) factoren in beeld brengen. Een ondernemer die laat blijken dat ‘hij impulsief investeert’, kan bijvoorbeeld verder bevraagd worden op het aspect doeltreffendheid, maar ook op emotionele stabiliteit of inzicht in financiële zaken. Er kan dus uit wisselende perspectieven worden gevraagd. Om inzicht te krijgen in de (daadwerkelijk causale) factoren wordt expliciet gevraagd naar de handelingen die bij de kritische incidenten of cruciale gebeurtenissen horen. De (in) effectiviteit van de handeling blijkt door het leggen van de relatie met het effect daarvan op de bedrijfsvoering (bijdrage aan winst/vergroten van het verlies). Bij het zoeken naar en analyseren van kritische incidenten worden de volgende stappen gezet (schema 1). Schema 1. Het zoeken en analyseren van kritische incidenten (bron:eigen bewerking) Verkrijgingwijze: interview -1.wat heeft de ondernemer gedaan? -2.wat zijn de gevolgen van dit handelen? -3.is het incident effectief of ineffectief? -4.heeft het incident gevolgen op de prestaties van de onderneming? -5.waaruit blijkt dit? Om de ondernemer tot vertellen uit te nodigen en het gesprek gericht te verdiepen, kunnen de volgende vragen helpen: - Wanneer vonden deze gebeurtenissen plaats - Kunt u meer vertellen over uw manier van handelen? - Waren er anderen bij betrokken? - Hebben anderen u beïnvloed? - Kunt u een verband leggen met de resultaten van uw bedrijf ? (bijvoorbeeld: hogere omzet, gunstigere inkoopvoordelen/ betere brutomarge, lagere kosten, gunstigere condities bij de bank, debiteuren betalen vlotter) Verkrijgwijze: bureauonderzoek -1.wat wordt geschreven over het handelen of nalaten van de ondernemer? -2.wat zijn de gevolgen van dit doen of nalaten op de bedrijfsvoering? -3.hoe wordt de aanleiding/oorzaak in verband gebracht met de ondernemer? -4.hoe en door wie worden de problemen opgelost? -5.door welke factoren wordt het bedrijf levensvatbaar geacht? -6.hoe worden de prestaties van der onderneming in verband gebracht met de ondernemer

Het kan gebeuren dat open vragen volgens de KIT-methode of toetsing hiermee aan de gevonden succesen faalfactoren uit de literatuur niet direct voldoende oplevert. In deze situatie kan de geïnterviewde worden aangemoedigd in onverwachte hoeken te zoeken. Dit kan bereikt worden door: • Het noemen van een trefwoord, waarbij de geïnterviewde een voorbeeld geeft van het eigen gedrag. Op basis hiervan kan worden doorgevraagd en kunnen de stappen (schema 1.) weer worden gezet. • Het voorleggen van een hypothetische situatie, waarbij aan de geïnterviewde wordt gevraagd hoe hij/zij zou handelen in een bepaalde situatie. De (17) factoren uit het literatuuronderzoek kunnen eveneens inspiratie bieden om ‘blinde vlekken’ helder te krijgen.

35

Als er een relevante situatie is gevonden kan de geïnterviewde geholpen worden een voorstelling op te roepen, om oorzaak en gevolg van de factor scherper te krijgen. In bijlage 4 is als ‘checklist’ een aantal (niet limitatieve) invalshoeken en voorbeelden opgesomd. De toepassing hiervan gaat goed samen met algemene gesprekstechnieken zoals LSD (luisteren samenvatten en doorvragen).Bij het bureauonderzoek kan het toepassen van de hulpmiddelen uit deze checklist helpen bij het identificeren van succesof faal factoren of aanwijzingen naar fragmenten hiervan. Eigen beoordeling en feitelijke (financiële) gesteldheid Welke factoren het al of niet slagen van een Bbz-ondernemer bepalen is gemeten vanuit twee invalshoeken: de (eigen) beoordeling van de ondernemer en de feitelijke (financiële) gesteldheid van het bedrijf. Onder de volgende kopjes van deze paragraaf wordt verwezen naar de vragen in het interviewschema (bijlage 3), waarvan dezelfde vragen ook zijn gebruikt voor het bureauonderzoek (op de wijze volgens schema 1). Eigen beoordeling of indirecte maten Bij de eigen beoordeling van succes en faalfactoren worden indirecte maten gebruikt (Nandram en Samson 2000). Dit betekent dat succesof falen nog moet worden afgeleid uit de antwoorden die de geïnterviewde ondernemer of de bestudeerde rapportages geven. Bij de kritische Incidenten Techniek (KIT) wordt in dit onderzoek data verkregen, door de ondernemers te vragen naar kritische incidenten en de handelingen en gevolgen die hierbij horen. De KIT wordt als meetmethode ook toegepast bij de inhoudsanalyse van de haalbaarheidsonderzoeken. De feitelijke (financiële) gesteldheid of directe maten Directe maten (zoals bijvoorbeeld winst of omzetgroei) kunnen direct worden gekwalificeerd of gekwantificeerd (Verschuren et al 2005). In dit onderzoek zijn de vragen winst/ verlies gerelateerd, omdat omzetgroei op zich nog niets zegt over de (extra) kosten die dit met zich meebrengt. Ook het wel of niet ingeschreven staan in het handelsregister is een directe maat of het bedrijf actief is. Toepassing directe en indirecte maten bij interviews Na een aantal inleidende vragen (onder1,bijlage 2) begint de zoektocht naar succesen faalfactoren. De inleidende vragen zijn bedoeld om de ondernemer tot vertellen uit te nodigen en om de onderzoeker zich te laten verplaatsen in de bedrijfssituatie. In de interviews worden ondernemers bevraagd naar factoren die het al dan niet slagen bepalen. Dit vindt plaats door achtereenvolgens open vragen en meer gesloten vragen te stellen. De gedachte achter de open vragen (onder 2 en 3 bijlage 2) naar succes en falen is, ‘breed beginnen en later versmallen’. Vervolgens worden (onder 4 en 5 bijlage 2) de factoren uit het literatuuronderzoek doorgenomen met de Bbz-ondernemer. De ondernemer geeft aan de interviewer aan in hoeverre de persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten uit de literatuur op hem van toepassing zijn. De beoordeling op dit onderdeel vindt plaats door middel van scoring op een zespuntsschaal, zoals hierna weergegeven:

36

Zespuntsschaal bij deze vorm van zelfrapportage 0 = niet 1 = allerminst 2 = nauwelijks 3 = enigszins 4 = in redelijke mate 5 = in sterke mate Bij 17 factoren zijn er 17 x 5 = 85 punten. Gekeken naar de middelste kwalificatie ‘enigszins’ (aanwezig) ligt het omslagpunt tussen succes en falen bij 3 bij scoring op een individueel item. Bij scoring op alle 17 factoren ligt dit op 17 x 3 = 51 punten. Ruwweg is een ondernemer met meer dan 51 punten in meer of mindere mate succesvol. Het hanteren van een ordinale schaaltechniek wordt ook toegepast bij de onderzoeken van Nandram en Samson (2000) en Wennekes (2000). Hierna wordt aan de ondernemer gevraagd om aan te geven of de factoren van invloed zijn op succes of falen (onder 6 en 7 bijlage 2). De vragen 4 tot en met 7 zijn mede gebaseerd op zelfrapportage van de ondernemer. In alle gevallen wordt door middel van ‘door te vragen’ en daadwerkelijk de incidenten en handelingen te relateren aan een bijdrage in de winst of het vergrote van een verlies de zelfrapportage getoetst. De open vragen over succes en falen worden (nog eens) in verband gebracht met de persoonlijkheidskenmerken, de vaardigheden en (nieuwe) succesen faalfactoren die een relatie aantonen tussen ondernemer en de financiële effecten op de bedrijfsvoering. Vervolgens worden nog een tweetal open vragen gesteld naar de oorzaak en oplossing van de bedrijfscrisis (onder 8 en 9 bijlage 2).Deze vragen kunnen inzicht geven in een specifieke heftige faalsituatie en hoe deze opgelost wordt (of waarom deze zich herhaald). De antwoorden hierop zijn een subjectieve inschatting van succes of falen. Tenslotte worden in vraag 10 van bijlage 2 een tweetal directe maten gebruikt (het bedrijfsresultaat en de omzet bij de Bbzaanvraag en het meest recente cijfer hiervan). Toepassing directe en indirecte maten bij bureauonderzoek Bij het bureauonderzoek wordt door middel van een inhoudsanalyse (Verschuren et al, 2005) gezocht naar factoren die het al dan niet slagen van de Bbz-ondernemer bepalen. In algemene zin kan van een bedrijfseconomisch onderzoek (paragraaf 1.1) verwacht worden dat er is gerapporteerd over de oorzaak/aanleiding, een beschrijving van het bedrijf en de ondernemer en een prognose van de omzet- en winstmogelijkheden. In schema 1 worden de (6) hoofdvragen genoemd die beantwoord moeten worden. Dit om zo breed mogelijk naar relevante factoren te zoeken en verbanden te leggen tussen oorzaak en gevolg. Hiernaast worden de haalbaarheidsonderzoeken getoetst op de aan of afwezigheid van de 17 factoren uit de literatuur. Dit zijn indirecte maten die naar aard en frequentie worden beschreven. Ook worden globaal de onderzochte bedrijfstypen beschreven. Als directe maat wordt de in- of uitschrijving in het Handelsregister Kamer van koophandel gehanteerd. Waar mogelijk wordt telefonisch contact met de ondernemer gezocht, hierbij kan zo nodig de checklist van het interview worden gebruikt. 3.6 Conclusie en reflectie Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek waarbij bureauonderzoek en diepte-interviews elkaar kunnen aanvullen en versterken. In vogelvlucht wordt in twee deelonderzoeken de (in) effectiviteit van het handelen van twee groepen –met een Bbz-lening- hergefiancierde ondernemers onderzocht. Beide deelonderzoeken tezamen omvatten tenminste 40 doorstarters en 40 stakers. In de aanpak en onderbouwing is gestreefd naar een zo groot mogelijke transparantie en validiteit.. Alles overziende lijkt er voldoende borging voor een volgende stap; het feitelijke onderzoek.

37

4. Resultaten van het onderzoek 4.1 Inleiding onderzoek 4.2 Onderzoeksverloop 4.3 Algemene kenmerken van gevestigde ondernemers 4.4 Welke factoren uit de literatuur zijn van toepassing op de Bbz-ondernemer? 4.5 Welke factoren zijn nog meer bepalend voor het al dan niet slagen? 4.6 oorzaken en oplossing bedrijfscrisis 4.7 conclusie 4.1 Inleiding onderzoek Het praktijkonderzoek is allereerst toetssteen voor de 17 factoren uit het literatuuronderzoek. Deze ondernemersfactoren -waarover een grote mate van consensus bestaat-, vormen een vertrekpunt voor de zoektocht en verslaglegging van een geheel aan doorslaggevende factoren bij (niet) succesvolle Bbz-ondernemers. Het onderzoek heeft een open end karakter waarbij relevante factoren zo nauwkeurig en volledig mogelijk zijn onderzocht. Vanuit de centrale vraagstelling ‘welke factoren bepalen het al of niet slagen van een gevestigde ondernemer met een Bbzfinanciering’ is het praktijkonderzoek primair gericht te komen tot een opsomming van deze -(dis) continuïteit bepalende- factoren. Doel van dit hoofdstuk is allereerst de lezer informeren over de gegevens die zijn verzameld en geanalyseerd. Bij het weergeven van de resultaten van het praktijkonderzoek is de keuze gemaakt om het geheel aan factoren (38) die het al dan niet slagen van de gevestigde ondernemer met een Bbz-financiering bepalen in twee stappen weer te geven. Aanleiding voor deze keuze is het maken van een onderscheid in factoren waarover in de literatuur een hoge consensus bestaat en factoren die bij de gevestigde Bbz-ondernemer eveneens het succes en falen bepalen. De eerste stap is de confrontatie tussen de 17 factoren uit de literatuur met de gevestigde Bbz-ondernemer. De tweede stap is het weergeven van de overige succesen faal factoren die niet direct uit de literatuur, maar de (dis) continuïteit van de gevestigde Bbzondernemer mee bepalen. In tabel 10 van het slothoofdstuk 5 zijn de 38 factoren samengebracht voor de integrale beantwoording van de centrale onderzoeksvraag. In de verslaglegging is ervoor gekozen om de belangrijkste uitkomsten uit twee min of meer zelfstandige deelonderzoeken steeds naast elkaar te bespreken. Bij het bureauonderzoek is mede door de aard van het bedrijfseconomische onderzoek sprake van een sterk financiële focus. Enerzijds is deze aandacht terecht: gezonde geldstromen zijn in zekere zin de levensader voor continuïteit. Anderzijds is de financiële gesteldheid vooral een afgeleide van het handelen van de ondernemer die kansen pakt en bedreigingen zoveel mogelijk beperkt. Beide deelonderzoeken vinden in meer of mindere mate treffers op de literatuurfactoren uit hoofdstuk 3. De diepte-interviews maken het mogelijk vanuit een breed perspectief naar het functioneren van de ondernemers te kijken. In zekere zin zijn de diepte-interviews 22 persoonlijke verhalen over succesen falen. Dit deelonderzoek maakt het door interactie met de ondernemer zelf, mogelijk de succesen faalfactoren uit de literatuur zowel enigszins aan te vullen als ook scherper in te zomen op relevante deelfactoren. Hiernaast bieden de diepte-interviews ook inzicht in een stukje ontwikkeling van de ondernemer (het leereffect, zie o.a. § 1.1.3). Dit kan door in deze deelonderzoeken te werken met meerdere peilmomenten (bijvoorbeeld voor de kredietaanvraag en een of meerdere jaren later, bij het interview zelf). In het onderzoek komen de parallellen en verschillen van beide deelonderzoeken aan de orde. In de presentatie en bespreking van de onderzoeksgegevens wordt -voor zover relevant- ,zoveel mogelijk de vraagvolgorde van het interviewschema (bijlage 2) aangehouden.

38

4.2 Onderzoeksverloop In het onderzoeksmodel (§ 3.2) is uitgegaan van 80 respondenten verdeeld over diepte-interviews en een bureauonderzoek. Belangrijkste kenmerk van de totale te onderzoeken populatie is: 40 bedrijven zijn na een herfinanciering Bbz nog steeds actief en de andere 40 zijn alsnog gedwongen gestaakt (figuur 5). 4.2.1 Verloop diepte-interviews De vereiste omvang van het deelonderzoek is in de methodologie (zie § 3.4) vastgesteld op tenminste 40 diepte-interviews. De herkomst en omvang van de gehouden interviews wordt hierna in tabel 3 weergegeven. Tabel 3 : Overzicht respons bij diepte-interviews Ondernemers aangereikt Aantal benaderde Respons door ondernemers (na nabellen) Databestand van BZF Consulenten BZF Totaal aantal respondenten

110 15 125

45 3 48

Controlegroep

10

4

Uiteindelijk aantal afgenomen interviews 39 3 42

4

Bron: eigen bewerking

Toelichting op tabel 3: Omvang onderzoek Bij het daadwerkelijk benaderen van potentiële deelnemers, was niet in alle gevallen duidelijk of het bedrijf nog actief was dan wel gestaakt. Om tenminste 20 ondernemers te interviewen die gestopt zijn na herfinanciering, danwel nog actief zijn als ondernemer, zijn uiteindelijk 42 interviews afgenomen. In een aantal gevallen was in eerste instantie medewerking toegezegd, maar is dit later afgezegd of was de respondent bij herhaling niet thuis. Dit verklaart het verschil tussen de kolom respons na nabellen en de uiteindelijk afgenomen interviews. Verzamelen van informatie Door het Bureau Zelfstandigen Fryslân (Bzf) is een databestand met klantgegevens aangereikt. Dit bestand uit 2006 is geactualiseerd en aangevuld met door de consulenten van het Bzf aangereikte potentiële deelnemers. Na een aantal controleslagen, waarbij onder meer is gekeken of het inderdaad gevestigde ondernemers betrof en of het adres nog actueel was, is een selectie gemaakt van de aan te schrijven potentiële deelnemers. De selectie was in handen van het Bzf. De met de ondernemers en /of hun partner gevoerde gesprekken zijn op het bedrijf gevoerd. De interviews namen gemiddeld 2,5 uur in beslag. Dit is relatief lang, maar was noodzakelijk om zowel het vertrouwen te winnen,als zorgvuldig en stapsgewijs de Kritische incidenten Techniek (KIT) toe te kunnen passen (schema 1). Controlegroep Voorafgaand aan het afnemen van de interviews zijn de KIT (schema1) en het interviewschema (bijlage 2) uitgetest op gevestigde ondernemers met een Bbz-financiering. Deze ondernemers zijn aangedragen door AA-accountants en (bedrijfs) adviseurs uit het netwerk van de auteur. De resultaten uit de controlegroep worden niet meegenomen in de onderzoekspopulatie zelf. De uitkomsten van de controlegroep wijken niet significant af van de via het Bzf geïnterviewde ondernemers.

39

De voorbereiding leverde een aantal leer- en ontwikkelpunten op, dit zijn: 9 Voldoende tijd uit te trekken voor de interview (voorbereiding). De aanvankelijke indicatie van 45 minuten per onderzoek is prima om medewerking te verkrijgen, maar te kort voor een diepte-interview. 9 Vooral tijdens het eerste telefonische contact voor het maken van een afspraak zoveel mogelijk ‘spontane’ informatie te vergaren. Betrekkelijk anoniem informatie verzamelen, vergroot de openhartigheid. 9 Een rondleiding en uitleg van de ondernemer op het bedrijf, voorafgaand aan het interview zelf. 9 De aanwezigheid van een (kritische) partner bij het gesprek. Deze vier leerpunten kwamen de effectiviteit ten goede. 4.2.2 Verloop bureauonderzoek Uitgangspunt voor het bureauonderzoek was het analyseren van (tenminste) 40 haalbaarheidsadviezen. Deze (deel) populatie is net als bij de interviews verdeeld in 20 met succes doorgestarte bedrijven en 20 stakers, ondanks de herfinanciering Bbz. Het aanvankelijk geplande aantal van 40 bedrijfseconomische rapportages (paragraaf 3.4) bleek te laag om voldoende succesvolle doorstarters te vinden, van wie het bedrijf in 2008 nog actief is. Als oplossing is de omvang van het aantal haalbaarheidsonderzoeken vergroot naar uiteindelijk 70 rapporten. Bij deze omvang bevonden zich de vereiste 20 Bbz-gefinancierde ondernemers, die nog actief waren. Een tweede reden om de omvang van het aantal te bestuderen haalbaarheidsonderzoeken uit te breiden naar de genoemde 70 is het vergroten van de diversiteit in de branches waarin de bedrijven actief zijn. Bij de aanvankelijk geanalyseerde 40 haalbaarheidsadviezen bleek een aantal branches oververtegenwoordigd. Het betrof de: bouw, automobielbranche, horeca, (exotische) detailhandel en de transportsector. In grafiek 1( § 4.3) is de meer evenwichtige verdeling bij 70 haalbaarheidsonderzoeken weergegeven. Verzamelen van informatie De haalbaarheidsonderzoeken -met als advies om gevestigde ondernemers een Bbz-financiering te verstrekken- zijn afgegeven tussen 2000 en 2008. Het betreft rapportages van drie bedrijfseconomische- adviesbureaus aan gemeenten in Noord- Oost en Midden Nederland. De haalbaarheidsonderzoeken zijn willekeurig gekozen. Wat wordt er over het functioneren van de ondernemer geschreven? De haalbaarheidsonderzoeken kennen een relatief vaste structuur. Hierin komt ook in meer of mindere mate het functioneren van de ondernemer aan de orde. Om u hiervan een beeld te geven is de diversiteit in indelingen (en beoordelingswijzen) persoongebonden factoren in tabel 4 weergegeven. Tabel 4: Voorkomende indelingen persoonsgebonden factoren in bestudeerde haalbaarheidsonderzoeken (Bron: eigen bewerking) VARIANT 1 VARIANT 2 VARIANT 3 VARIANT 4 Genoten opleiding Arbeidsverleden Ervaring Tot nu toe gerealiseerde resultaten (veelal mede gerelateerd aan historie over maximaal 3 jaarrekeningen) Indrukken gesprek en onderzoek

Kennis Inzicht Vaardigheden Houding

Vakkennis Branche-ervaring Financieel inzicht Commercieel inzicht

Verkooptalent Administratieve kennis Motivatie

40

vakkennis Ondernemer/management

In de voorgaande tabel zijn de in de haalbaarheidsonderzoeken beoordeelde persoonsgebonden factoren weergegeven. De vier kolommen zijn aspecten waarop de ondernemer door de diverse adviesbureaus worden beoordeeld. Hoe de ondernemer invulling geeft aan de bedrijfsvoering wordt in de haalbaarheidsonderzoeken beschrijvend gerapporteerd. In zekere zin zijn de haalbaarheidsonderzoeken bedrijfseconomische bedrijfsbeschrijvingen waaraan met een financiële historie en een prognose. De bevindingen over het functioneren van de ondernemer wordt uitgedrukt in en kwalificatie van de persoonsgebonden in een van de veelvoorkomende varianten van tabel 4. Het aantal aspecten en de gehanteerde beschrijvingen van de beoordeelde ondernemersaspecten verschillen per adviesbureau en in het jaar dat het advies is uitgebracht. Aan de factoren uit tabel 4 wordt veelal een kwalificatie gegeven op een schaal van enigszins aanwezig tot ruim voldoende aanwezig. De volgens de tabel (4) beoordeelde aspecten worden in een beperkt aantal van de geanalyseerde rapportages, voorzien van een veelal summiere toelichting. In de bestudeerde haalbaarheidsadviezen wordt relatief vaak de kwalificatie voldoende aanwezig of bekwaam toegekend. Mede gelet op het hoge aantal gedwongen stoppers ondanks een herfinanciering Bbz, is het de vraag of er voldoende kritisch is gekeken naar het kennen en kunnen van de ondernemer. In welke mate bezit de ondernemer deze eigenschap daadwerkelijk en is dit voldoende voor de exploitatie van dit specifieke bedrijf? Aan de ene kant wordt de levensvatbaarheid beoordeeld door middel van een bedrijfseconomisch onderzoek. De aard hiervan brengt een voornamelijk financiële exercitie met zich mee. Aan de ander kant brengt een herfinanciering nieuwe verplichtingen met zich mee. Nieuwe (additionele) aflossingsen renteverplichtingen moeten worden gedragen door een –in de bedrijfscrisis- zorgelijke exploitatie en kasstroom. Om dit (financieel) te bereiken dienen: 9 de omzet en/of de marge omhoog en/of 9 de kosten en/of lopende aflossingsverplichtingen worden gedrukt. 9 direct belanghebbenden zoals: (preferente) schuldeisers, leveranciers, de bank moeten worden overtuigd. Een ondubbelzinnig vertrouwen/perspectief te krijgen in de doorstart .Het bieden van vertrouwen én perspectief vraagt om een onderbouwd doorstartplan en heldere communicatie (Adriaanse, 2006, Blom, 2005). Een doorstart vraagt dan ook inzicht, vaardigheden én grotere inspanningen van de ondernemer. Voorafgaand aan de Bbz- financiering was er een bedrijfscrisis (§ 2.6) waarbij de ondernemer de problemen niet meer de baas was. Een hogere, althans bedrijfseconomisch gunstigere prognose, om aan de nieuwe Bbz- kredietverplichtingen te voldoen moet worden verwezenlijkt door dezelfde ondernemer. Vaak wordt er een gelijke of hogere prognose afgegeven dan de laatste historische cijfers. Op zich is dit opmerkelijk, omdat de ondernemer na een bedrijfscrisis, net als bij een startend bedrijf, weer een zekere aanloopperiode ingaat. Waarbij ook aan de interne organisatie én aan de effectiviteit van het eigen functioneren tijd en aandacht moet worden besteed. Dit rechtvaardigt een kritische kijk op de persoonsgebonden factoren van de bedrijfscrisis en hoe deze tekortkomingen te verbeteren. Enerzijds vraagt dit om een uitvoerige en reële inschatting van de mate waarin persoonsgebonden factoren aanwezig zijn. Anderzijds: de (minimaal) vereiste dosis ondernemersvaardigheden hangt ook nauw samen met de complexiteit van de onderneming, het product of de dienst en de markt waarin het bedrijf actief is (figuur 1; model van Christman et al, maar ook bijvoorbeeld het bekende ‘vijfkrachtenmodel’ van Porter). Dit betekent dat het samenspel van kennen en kunnen in relatie tot de context (dit specifieke bedrijf in deze markt) reëel moet worden ingeschat.

41

4.3 Algemene kenmerken van de gevestigde Bbz-ondernemer In deze paragraaf worden allereerst de diverse branches weergegeven waarin de gevestigde Bbzondernemers uit beide deelonderzoeken actief zijn. Vervolgens komt in tabel 5 een aantal algemene kenmerken aan de orde. Deze algemene kenmerken en de toelichtingen hierop zijn de (meer kwantitatieve) opstap naar de weergave, analyse en bespreking van de succesen faalfactoren. Grafiek 1: Samenstelling onderzochte cases naar branche 10 11

Horeca en Recreatie Musici en trainers

5

3

Dienstverlening, ICT

6

Agribusiness

Branche

7

5

3 2

Transport

11

Metaal

5

Automobielbranche

5

Bouwsector Productiebedrijf

2

Ambulante handel

2

Groothandel

2

Intervieuws

6

Bureauonderzoek

11 10 10

4 3 3

Detailhandel

45

29 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Aantal ondernemingen in procenten Bron: Eigen bewerking

Toelichting grafiek 1 In de deelonderzoeken zijn 42 interviews afgenomen en zijn 70 haalbaarheidsrapporten bestudeerd. Er is een redelijke spreiding over uiteenlopende branches. De relatief hoge deelname van detailhandel hangt, sterk samen met dit belangrijke verkoopkanaal voor de consument: de (web) winkel. De relatief hoge kostenstructuur (huisvesting, personeel). Maar ook factoren als diefstal, hevige concurrentie en ‘shoppende ontrouwe’ consumenten, maken de detailhandel extra kwetsbaar om in financiële moeilijkheden te raken.

42

Tabel 5 : Algemene kenmerken Algemene kenmerken

Interviews

Omvang deelonderzoek Waarvan doorgestart Waarvan gestaakt Periode tussen krediettoekenning en onderzoeksmeting Geslacht van de (mede) ondernemer

42 22 20 1-5 jaar

Bureau onderzoek 70 20 50 1-8 jaar

39 13

64 18

3 14 5 13 3 4

8 20 10 23 4 5

1 3 36 2 1 4

3 22 42 3 4 6

7 12 23

9 25 36

15 22 4 1 42

25 38 4 3 70

(In een onderneming werken soms 2 of meer medeondernemers)

man vrouw Opleidingsniveau ondernemer Lager onderwijs LBO/ LEAO/LTS MAVO/(M)ULO MBO/vakopleiding HAVO/HBS/VWO Hoger Beroepsonderwijs/ Universiteit Rechtsvorm en mate zelfstandigheid (Door een ondernemer worden soms meerdere bedrijven geëxploiteerd. Franchisenemers exploiteren de onderneming als eenmanszaak of vof)

Besloten vennootschap Vennootschap onder firma (vof) Eenmanszaak Maatschap Zzp’er /freelancer Franchisenemer Werkt met (uitzend) personeel Doorstarters Stakers Ondernemers zonder personeel Leeftijd onderneming bij herfinanciering Bbz 0-3 jaar 4-6 jaar 8-10 jaar 11+ jaar totaal Bron: Eigen bewerking

Toelichting op tabel 5 De volgende vijf punten hebben betrekking op tabel 5. Een tweetal algemene kenmerken: de ondernemerservaring (gerekend vanaf herfinanciering nu enkele jaren hoger dan de leeftijd van de onderneming) en een ondergrens in het opleidingsniveau worden als factor bij succes en falen in tabel 8 verder besproken.

43

Omvang en samenstelling deelpopulatie Gekeken naar het aantal stoppers en de meetperiode is er mogelijk een relatie tussen de factor tijd en (broze) continuïteit. In § 4.6 komt onder meer aan de orde hoe de succesvol doorgestarte onderneming er globaal voorstaat. Bij de deelonderzoeken, in het bijzonder het bureauonderzoek, valt het op dat veel ondernemingen, (kort) na de herfinanciering alsnog gedwongen zijn gestaakt. Opleidingsniveau Volgens literatuuronderzoek (Nandram & Samson 2001) is het genoten onderwijs niveau niet (doorslaggevend) bepalend voor succes. Volgens bijvoorbeeld Bosma et al (2000) is het juist wel een voorwaarde om succes te vertalen naar winst. Bij zowel het bureauonderzoek als de interviews zijn de ondernemers relatief lager opgeleid dan die in het literatuuronderzoek (zie aanwijzingen hiervoor in § 2.7). Met name bij de interviews blijkt, dat niet de ondernemer zelf maar een boekhouder vaak het stuur in handen heeft. De ondernemer is niet altijd bewust hoe te handelen of te reageren. Gekeken naar het aantal ondernemers die na een herfinanciering Bbz alsnog gedwongen staken zijn deze over het algemeen mbo of lager opgeleid (tabel 10). Met de nodige voorzichtigheid lijkt er wel een ondergrens in het opleidingsniveau om zich als ondernemer te kunnen handhaven. Rechtsvorm en mate van zelfstandigheid Als een ondernemer meer eenmanszaken, vennootschappen of rechtspersonen gelijktijdig exploiteert is hiervan per categorie één geteld. Als een ondernemer en/of zijn partner twee verschillende rechtsvormen exploiteert, worden beide genoteerd. Een freelancer of franchisenemer is een indicatie voor de mate van zelfstandigheid. Deze wordt in een van de weergegeven rechtsvormen geëxploiteerd. Dit met uitzondering van de maatschap- dat een samenwerkingsverband is en veelal door agrariërs of (para) medici wordt geëxploiteerd. Zowel bij de interviews als bij het bureauonderzoek wordt door minder dan 5% van de respondenten, twee of meer bedrijven gelijktijdig geëxploiteerd. Werken met (uitzend) personeel Werken met personeel stelt extra eisen aan de (management) vaardigheden ondernemer. Voorbeelden hiervan liggen o.a. op het vlak van communicatie, aansturing, declarabel zijn, motivatie en planning. Ook financieringstechnisch leggen lonen een behoorlijke druk op het werkkapitaal (loonbetalingsverplichtingen moeten veelal eerder worden voldaan dan de debiteuren -tijdig- betalen). In algemene zin brengt werken met personeel hogere afbreukrisico’s met zich mee. Relatief veel stakers ondanks herfinanciering werkten met personeel. Leeftijd onderneming bij herfinanciering De leeftijd van de onderneming op het moment dat het Bbz- krediet werd toegekend ligt in beide deelonderzoeken grotendeels onder de zes jaar. Bij de diepte-interviews is 88% van de ondernemingen met een Bbz-herfinanciering jonger dan 6 jaar, bij de bureauonderzoeken is dit percentage 90%. De ondernemerservaring (o.a. Dirks et al, 2002; Nandram & Samson 2000) is eveneens kort. De meeste aanvrager van de onderzocht bedrijven zijn niet eerder ondernemer geweest. Wel is een enkeling eerder bedrijfsleider geweest. De algemene kenmerken uit tabel 5 hebben zowel betrekking op bedrijven die - na herfinanciering- nog actief zijn als ondernemingen die inmiddels gedwongen zijn gestaakt. Hoewel de leeftijd van een onderneming zelf zich niet recht evenredig verhoudt tot de levensfase waarin de onderneming zich bevindt, is het wel een globale indicatie voor die levensfase. Als de levensfase in plaats van de leeftijd als uitgangspunt wordt genomen, kan met de nodige voorzichtigheid worden gesteld dat een groot deel van ondernemingen zich nog niet volledig in de volwassen fase bevinden (figuur 2). Het merendeel van de bedrijven heeft voor de bedrijfscrisis ook meer tegen de volwassen fase aangehangen dan dat zij dit stadium daadwerkelijk bereikt hadden. Veel bedrijven leden (en leiden) een kwakkelend bestaan (weinig winst, niet reserveren of kleine en grotere verliezen). Zij waren en zijn dus over het algemeen minder succesvol.

44

4.4 Welke factoren uit de literatuur zijn van toepassing op de gevestigde Bbz-ondernemer? Inleiding In § 2.4 is geconstateerd dat het vooral de ondernemer zelf is die invloed heeft op de mate van winstgevendheid. Deze ondernemer zélf bezit bepaalde persoonlijkheidseigenschappen en competenties, die in een bepaalde context tot rode of zwarte cijfers leiden. In deze paragraaf worden de door de wetenschappelijke literatuur toegedichte persoonsgebonden factoren (hoofdstuk 2) in direct verband gebracht met de persoon van de Bbz-ondernemer. Ook bij de analyse van de haalbaarheidsonderzoeken is geprobeerd een relatie te leggen tussen: (cruciale) gebeurtenis ↔ handelen of nalaten ↔ winst of verlies (zie hoofdstuk 3). 4.4.1 Succes- en faal factoren uit de literatuur gevonden door bureauonderzoek Uit het bureauonderzoek komen de in tabel 5 weergegeven factoren naar voren. Tabel 6: Succes –en faalfactoren uit de literatuur gevonden door bureauonderzoek Genoemd als succesfactor ja ja ja ja ja ja

bureauonderzoek Financiële inzichten- en vaardigheden Commercieel inzicht Verkooptalent Motivatie Need to achieve Volharding

Genoemd als Faalfactor ja nee *) nee nee nee nee

Bron:eigen bewerking

Toelichting op tabel 6 De in de haalbaarheidsonderzoeken gehanteerde begrippen corresponderen niet altijd rechtstreeks met de volledige factor uit de literatuur. De door bedrijfseconomische adviesbureaus gehanteerde begrippen omvatten facetten van de factor uit de literatuur,, of zijn juist een verzameling van meerdere literatuurfactoren of delen hiervan. De aspecten waaraan wordt getoetst, staan vermeld in de voorgaande tabel 5. Definities van de gehanteerde factoren uit de literatuur worden omschreven in tabel 2 en bijlage 2 (het interviewschema). Financiële inzichten en vaardigheden Dit omvat financieel inzicht en administratieve kennis, uit de getoetste kwalificaties van tabel 2. Commercieel inzicht Dit is een samentrekking die vergelijkbaar is met de factoren uit de literatuur: inzicht in marketing en inzicht in externe markt/organisatie. Factoren als commercieel ( en financieel) inzicht behoren in zekere zin tot de basisvaardigheden van het ondernemerschap (o.a. bij de algemene ondernemersvaardigheden, voorheen het verplichte ‘middenstandsdiploma’). *) Commercieel inzicht wordt niet uitdrukkelijk genoemd als faalfactor. Wel wordt aan in de bestudeerde rapportages- aan deze factor- de kwalificatie ‘matig (bekwaam)’ of ‘enigszins aanwezig’ toegekend. Wat er op duidt dat het een zwak en/of ontwikkelpunt is. Verkooptalent Deze eigenschap hangt nauw samen met inzicht in de externe markt/organisatie, onderhandelingsvaardigheden, betrouwbaarheid en communicatief vermogen. Motivatie Motivatie hangt samen met volharding en need for achievement. Maar motivatie is meer een vliegwiel om in beweging of tot iets te komen (als onderdeel van een competentie § 2.4.1). Het is daardoor eerder onderdeel van een factor dan een op zichzelf staande factor.

45

Ondernemer/management Deze kwalificatie(s) omvatten naar verwachting een palet aan persoonlijke factoren alleen is niet bekend welke onderliggende factoren- zoals leidinggevende kwaliteiten of locus of control- zijn beoordeeld. Need to achieve (factor wordt ook need for achievement genoemd) Uit de bureauonderzoeken komt slechts twee van de aspecten naar voren: willen presteren en hard werken. Andere belangrijke aspecten als geloven in jezelf en het overeind houden (en hebben) van een visie zijn niet uit dit deelonderzoek naar voren gekomen. De gevonden factor willen presteren (need to achieve) uit het bureauonderzoek, wordt naast risicobereidheid (durf) en locus of control (grip op de zaak), tot de belangrijkste ondernemerseigenschappen gerekend (o.a Born § Altink, 1996; Rauch, 2001). Volharding In de bestudeerde rapporten wordt één aspect van volharding veelvuldig genoemd: de mentaliteit van ‘de doorzetter’. Een ander belangrijk aspect; het hebben van geduld is niet uit het bureauonderzoek naar voren gekomen. Waarom zijn er bij het bureauonderzoek relatief weinig factoren gevonden? Voor een deel hangt dit samen met de aard en financiële focus van een bedrijfseconomisch onderzoek. De haalbaarheidsonderzoeken kennen een relatief vaste opbouw: oorzaak/aanleiding Bbz- aanvraag, beschrijving van het bedrijf en het bedrijfsbeleid, een eenvoudige sterkte/zwakte (SWOT) analyse, een commerciële analyse en een financiële analyse met een prognose naar de toekomst. Als de stappen van de kritische Incidenten Techniek (§ 3.4; Schema 1) worden gevolgd), kunnen in een beperkt aantal gevallen de ondernemershandelingen en gevolgen worden geanalyseerd. De versnipperde gegevens worden duidelijker door combinaties en verbanden te leggen tussen verschillende hoofdstukken in de rapportages. Een volgende stap: het leggen van een directe relatie tussen effectiviteit bedrijfsvoering en /of impact op winst en verlies is in het bureauonderzoek slechts summier te maken. De inschatting van de persoonsgebonden eigenschappen gebeurt aan de hand van toetsing aan een vast aantal (ondernemers) kenmerken (tabel 4). Dit vaste stramien en de financiële (bedrijfseconomische) focus van het haalbaarheidsrapport, beperken de aanwezigheid van mogelijke andere factoren. Ook is het afhankelijk van de verbanden die de individuele auteur van het haalbaarheidsonderzoek legt tussen oorzaak en gevolg. Dit aspect hangt ook samen met het analyseniveau dat deze rapporteur toepast. Het valt in de geanalyseerde rapporten namelijk op, dat er veelvuldig geen duidelijke onderscheid is gemaakt tussen oorzaken, problemen en symptomen (Jonker 1990). Een onvolledige diagnose beperkt op voorhand de realiseerbaarheid van ingeschatte oplossingsmogelijkheden. 4.4.2 Succes- en faalfactoren uit de literatuur gevonden met diepte-interviews De interactie met de ondernemer bij de diepte-interviews gaf de mogelijkheid om succes – en faalfactoren vanuit twee perspectieven te bekijken. Allereerst door open vragen over doen en nalaten van de ondernemer in relatie tot de (historische) bedrijfsresultaten. De Succes- en faalfactoren uit de literatuur bieden de interviewer én ondernemer ook hiervoor handvaten. Een tweede perspectief is dat van de ondernemer zelf, hoe deze man/vrouw naar zijn eigen kennen en kunnen kijkt. De eigen inschatting van de ondernemer op een bepaalde factor wordt aan de realiteit getoetst door een verband met winst of verlies te leggen. De verhalen van de ondernemer over het functioneren van de unieke onderneming hebben een open- end karakter om zoveel en zo goed mogelijk relevante succes en faalfactoren hieruit te destilleren.

46

Succesfactoren uit dit deelonderzoek In de staafdiagram (grafiek 2) is de scoring op de 17 literatuurfactoren als succesen faalfactor weergegeven. De factoren zijn autonoom in kaart gebracht en staan dus voor de analyse volledig los van elkaar. Met behulp van de kritische incidententechniek zijn handelingen en kritische gebeurtenissen herleid tot succes (winstbijdrage) of falen (verlies) op de 17 literatuurfactoren. Overlappingen, waarbij kritische incidenten op meerdere factoren betrekking hebben, zijn mede door middel van doorvragen op relevantie, zoveel mogelijk aan de in dat geval meest aanwezige factor(en) toegerekend. Op alle 17 factoren waarover in de literatuur consensus is zijn (in) effectieve handelingen gevonden die het bedrijfsresultaat hebben beïnvloed. De succesen faalfactoren worden hierna besproken.

57 43

44 28

28

67 33

62 38

58 42

65 35

70

30

67 33

75 62 38 25

70

30

74

26

Inzicht in marketing

Strategische houding

Leidingevende kwaliteiten

Financiele-inzichten en vaardigheden

Communicatief vermogen

Waardenvastheid

Volharding

Reflectie

Onkwetsbaarheid

Need for achievement

Ideeënrijkdom

Durf

Doelgericht handelen

11

82

18

22

17 literatuurfactoren

Legenda: n = 42 diepte-interviews

succesfactor faalfactor Bron: eigen bewerking

Toelichting succesfactoren aan de hand van grafiek 2 In de wetenschappelijke literatuur zijn een aantal succesfactoren (persoonlijkheidskenmerken en kwaliteiten)van belang ongeacht de fase in de levenscyclus (Nandram & Samson 2001). Dit zijn: durf, reflectie, strategische houding, leidinggevend- en communicatief vermogen. Volgens Rauch (2001) hangt een strategische houding ook nog onlosmakelijk samen met doelgericht handelen. Andere studies o.a. Nandram & Samson (2001) en Wennekes 2001) geven ook aan dat de succesvolle ondernemer koers houdt, daadkrachtig handelt en minder flexibel is.

47

78

Onderhandelingsvaardig heden

66

89 72

Inzicht in externe markt/organisatie

82

Locus of control

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Betrouwbaarheid

procentuele scoring geintervieuwde ondernemers

Grafiek 2: Scoring in procenten op de 17 factoren uit het literatuuronderzoek

De bij ondernemers meest frequent voorkomende deelfactoren van persoonlijkheidskenmerken (§2.7 en Tabel 2) zijn ( Nandram & Samson,2000, 2001: Wennekes, 2001) : 1. Durven afwijken (Ideeënrijkdom). 2. Daadkrachtig handelen (Onkwetsbaarheid). 3. Betrouwbaar zijn. 4. Doelgericht zijn. 5. Doorzettingsvermogen hebben (Volharding). Gekeken naar de scores in de grafiek valt het allereerst op dat er alleen op de factoren: betrouwbaarheid, durf, need for achievement en volharding meer als succesfactor dan als faalfactor naar voren komen. Met als spiegel het bedrijfsresultaat, zijn op deze vier factoren meer effectieve handelingen en bij kritische (=bepalende) incidenten waargenomen, dan ineffectieve of ‘faalhandelingen’ op dezelfde factor. Niet alleen durven succesvolle ondernemers in hogere mate af te wijken van de norm, zijn ze reflectiever, meer marktgericht en scoren ze hoog op organisatievermogen (o.a. Nandram 2001). Vervolgens is bij 8 factoren: locus of control, doelgericht handelen, leidinggevende kwaliteiten,strategische houding, inzicht in marketing, inzicht in externe markt/organisatie en onderhandelingsvaardigheden, de succesfactor fors lager dan het falen op deze factor uit de literatuur. Voor dit onderzoek zelf is, mede vanuit de onderzoeksvraag, gekozen voor een brede (open-end) kijk op factoren (§ 2.7). Aan de in dit onderzoek waargenomen factoren is om deze reden geen wegingsfactor of rangorde toegekend. In een aantal bestudeerde onderzoeken is dit wel het geval. In de volgende tabel (7) zijn wegingsfactoren weergegeven uit veel geciteerde onderzoeken van Nandram en Samson (2000,2001) en Wennekes (2001). De wegingsfactoren zijn ≥1.

Tabel 7: Wegingsfactoren succes –en faalfactoren uit de literatuur Wegingsfactor Nandram en Samson 1 3 4 2 2 1 1 2 1 3 * 6 4 0 2 1

Literatuurfactor Betrouwbaarheid Doelgericht handelen Durf Ideeënrijkdom Need for achievement Onkwetsbaarheid Reflectie Volharding Waardevastheid Communicatief vermogen Financieel inzichten vaardigheden Leidinggevende kwaliteiten Strategische houding Inzicht in marketing Inzicht in externe markt/organisatie Onderhandelingsvaardigheden Bron: eigen bewerking

*) aanwijzingen minimaal mbo+ niveau/ middel management (§2.7)

48

Wegingsfactor Wennekes 1 1 4 1 2 1 1 2 1 * * * * * * *

Toelichting op tabel 7 Als de wegingsfactoren uit tabel 7 zouden worden betrokken op de relatief lage score op succes en hoge scores op falen uit grafiek 2, neemt de afstand tussen lage (matige) successen en een grote mate van falen (afbreukrisico) toe. Afgeleid wordt dat het handelen van de gevestigde Bbzondernemer op de factoren uit de literatuur niet leidt tot significante positieve bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Kennelijk bezit de Bbz-ondernemer deze eigenschappen in mindere mate en behoord hij/zij tot de minder sterke ondernemers (vandaar de Bbz). De weerslag van de hoge mate van ineffectief handelen is de oorzaak van (structurele) financiële moeilijkheden (tabel 9). Terugkomend op de vijf meest voorkomende (deel) factoren van persoonlijkheidskenmerken (Nandram & Samson, 2000,2001; Wennekes, 2001), durven afwijken en daadkrachtig handelen zijn essentiële (deel) factoren om weeffouten in de bedrijfsvoering niet tot een verdere bedrijfscrisis (§ 2.6) te laten leiden zin is niet af. Voor een doorstart is de factor Ideeënrijkdom (onder meer durven afwijken), dan ook bijzonder belangrijk. Deze factor bestaat uit de deelfactoren creativiteit en inlevingsvermogen (tabel 2). De factor betekent niet alleen het kunnen verplaatsen in ervaringen en argumenten van anderen (inlevingsvermogen) maar vooral ook openstaan voor onconventionele nieuwe ideeën en inventief zijn met beperkte middelen. Zeker in een recessie waarin het belang van onderscheidend vermogen toeneemt (weinig vraag is een kopersmarkt). De factor ideeënrijkdom, maar ook reflectie en bijvoorbeeld inzicht in marketing of een strategische houding, vragen om een sterke interactie met de externe omgeving. Een soort inside-out benadering, waarbij kansen uit de omgeving worden vertaald in succesvolle producten en diensten en ook op bedreigingen tijdig wordt ingespeeld. Een redelijke mate van creativiteit uit zich bijvoorbeeld door de onderneming aan te passen. Dit vereist ook de aanwezigheid van bijvoorbeeld de factoren onkwetsbaarheid (het eerder genoemde daadkrachtig durven en moeten handelen bij een bedrijfscrisis), financiële inzichten vaardigheden en een strategische houding. Een voorbeeld van de wisselwerking en samenspel van de zojuist genoemde factoren: alert reageren op de situatie en daadkrachtig handelen, de financiële gevolgen als ook in ruimere zin risico’s inschatten, strategisch denken en handelen om zo mogelijk het rendement te vergroten, risico’s beheersbaar te houden en continuïteit voorop stellen. Gelet op de procentuele scoring op de factoren uit de literatuur zijn er een behoorlijk aantal effectieve handelingen met de kritische incidententechniek naar voren gekomen die bijgedragen hebben aan de continuïteit/winstgevendheid. Dit is mede een verklaring dat bijna de helft van de hergefinancierde bedrijven nog steeds actief is. Echter de factoren met een hogere score hebben vooral betrekking op het willen (in het bijzonder need for achieve en volharding). Op de succesfactoren die betrekking hebben op het kunnen (de kwaliteiten of vaardigheden) van de ondernemer wordt in het bijzonder op financiële inzichten en vaardigheden en inzicht in de externe markt/organisatie laag gescoord . Voor een behoorlijk functioneren zijn alle factoren – in het bijzonder ook de eerder genoemde factoren van Nandram & Samson (2001) durf, reflectie, strategische houding, leidinggevend- en communicatief vermogen- noodzakelijk. Faalfactoren uit dit deelonderzoek De met de diepte-interviews gevonden faalfactoren worden eveneens toegelicht aan de hand van grafiek 2. Gekeken naar de hier weergegeven 17 factoren uit de literatuur als geheel, valt allereerst op dat op de ‘rode’ faalfactoren in verhouding tot de ‘groene’ succesfactoren het hoogst gescoord wordt. De communicerende vaten van succes en falen, bevestigen het beeld dat de gevestigde Bbz- ondernemer in zijn handelen minder succesvol is en meer faalt (o.a. § 2.4). De factoren waarop het meest gefaald wordt hangen vooral samen met het kunnen (vaardigheden), het onderscheid in willen en kunnen is hiervoor ook bij het bespreken van de succesfactoren naar voren gekomen. De factor waarop het meest gefaald wordt zijn de financiële inzichten en vaardigheden. Bij de bureauonderzoeken in § 4.4.1 komen de financiële- inzichten en vaardigheden eveneens als faalfactor naar voren. Het lukt de gevestigde Bbz-ondernemer minder om bijvoorbeeld de financiële gevolgen van handelingen, beslissingen te overzien. Dit verklaart vermoedelijk ook de hoge mate van falen op twee persoonlijkheidskenmerken (het kunnen). Deze twee factoren zijn locus of control: het hebben van grip op de zaak en de factor doelgericht handelen.

49

Financiële inzichten en vaardigheden zijn namelijk een van de belangrijkste hulpmiddelen is om keuzes te maken beslissingen te nemen en of het uit kan een klus wel of niet voor een klant te verrichten (calculeren). Door Born en Altink (1996) wordt aandacht voor financieel beheer beschouwd als de derde meest kenmerkende eigenschap van succesvolle ondernemers (na volharing en onanfhankelijkheid). Verdwijnen regelgeving als borging voor enige financieel-administratieve bekwaamheid Voor een ondernemer zijn er weliswaar geen wettelijke vereisten meer voor het bezitten van een basisniveau aan financieel (administratief) inzicht en vaardigheden. De algemene ondernemersvaardigheden (het ‘middenstandsdiploma’) zijn sinds 2001 geen vereiste meer. Sinds juli 2007 is ook het vakpeil, de vestigingswet die in het laatst van het bestaan van deze wet nog voor onder meer aannemers en loodgieters gold eveneens verdwenen. Wel stelt de drank- en horecawet nog een aantal eisen voor het verlenen van een vergunning o.a. op het gebied van sociale hygiëne en inrichtingseisen . Een gedachte achter het schrappen van de vestigingswet is dat de markt uiteindelijk zorgt voor kwaliteitsniveau voor de consument en bestaansrecht voor de ondernemer. Het van overheidswege niet meer verplicht stellen van bekwaamheden, inzichten en vaardigheden wekt misschien de illusie dat deze van ondergeschikt belang zijn, het tegendeel is waar. Juist het belang van financiële (en administratieve) inzichten en vaardigheden, vaak gecombineerd met gestructureerd werken komt naar voren bij onder meer: Adriaanse, 2006; Adriaanse & Kuijl, 2005; Blom, 1994,2005; Bronkhorst 2000; Fleuren & Westerbeek, 1998; Ooghe et al, 2004,). Een groot deel van de gevestigde Bbz- ondernemers is lager dan MBO opgeleid (zie tabel 5) en heeft vaak zelf ook geen cursus algemene ondernemersvaardigheden (AOV) gedaan. Dit gegeven wordt ook bevestigd door de grote rol die met name administratiekantoren vervullen in de (dagelijkse) bedrijfsvoering. Aan de ondernemers was de vraag gesteld van wie en in welke mate zij hulp krijgen. Uit de antwoorden kwam naar voren; dat in een behoorlijk aantal gevallen feitelijk het stuur werd weggegeven aan een boekhouder en de ondernemer ook weinig interesse toonde dit zelf behoorlijk te leren. In de bestudeerde wetenschappelijke literatuur is het nagenoeg vanzelfsprekend dat succesvolle ondernemers hun handelen kunnen relateren aan financiële consequenties in de bedrijfsvoering. De wisselwerking tussen factoren Mede door de sterke wisselwerking tussen de genoemde financiële inzichten en andere noodzakelijk persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden blijft de gevestigde Bbz-ondernemer bijzonder kwetsbaar. Temeer omdat het de vraag is of de ondernemer zich kan en wil ontwikkelen in de minimale (financieel- administratieve) vaardigheden en inzichten voor een effectieve bedrijfsvoering. Een andere sterke wisselwerking, waarbij meerdere vaardigheden tegelijk vereist zijn en waarop de individuele factoren in grote mate wordt gefaald, treed bijvoorbeeld op tussen doelgericht handelen, strategische houding en inzicht in externe markt en organisatie. Doelgericht handelen op basis van strategie en plan is zeker in een doorstart van levensbelang (zeer beperkte middelen en tijd).Volgens auteurs als Collins & Porras, (2008) is visie en een effectieve strategie hieruit zelfs de grootste succesfactor. Uit de interviews zijn wat betreft elementaire vaardigheden,veel ineffectieve of afwezige handelingen naar voren gekomen die de bestaansrecht van het bedrijf ondermijnen of ondermijnden. Met name een auteur als Rauch (2001) die dit onderbouwd met zijn ‘Giezen- Amsterdam model’, toont het belang van businessplanning aan. Ondernemers is gevraagd of zij hulpmiddelen als de PDCA (plan do check act ) kenden en/of toepasten. Dit bleek niet het geval. Ook kwam naar voren dat ondernemers met grote moeite ‘de waan van de dag’ overstijgen om zich op de toekomst voor te bereiden. Het inzicht in de externe markt is vaak beperkt terwijl hier wel het bestaansrecht aan wordt ontleent en de interne organisatie zich hierop tijdig moet aanpassen om te overleven. De ondernemer ziet hierdoor onvoldoende waar en wanneer hij (tijdig) moet handelen, dit vergroot de bedrijfsblindheid (Blom,2005). De hoge faalscore op de leidinggevende kwaliteiten hangt mogelijk samen met het niet hebben van voldoende overzicht op bedrijfsprocessen en de wisselwerking op de omgeving. De relatief lage opleiding brengt ook een veelal beperk abstractieniveau met zich mee. Ook krijgen de gevestigde Bbz- ondernemers relatief veel zaken niet voor elkaar.

50

Volgens Nandram & Samson (2001) is het voor elkaar krijgen ‘managen’ van zaken ook een onderdel van leidinggevende kwaliteiten. Naast het eerder genoemde doelgericht handelen wordt er eveneens veel gefaald op de persoonlijkheidskenmerken: locus of control of grip op de zaak en ideeënrijkdom. Veel onderzochte bedrijven onderscheiden zich onvoldoende (weinig onderscheidende soms fletse of weinig aantrekkelijke formule). Een groot deel van de ondernemers is te weinig in staat effectieve oplossingen voor het verbeteren van de continuïteit en dus de eigen ondernemerstoekomst toekomst aan te dragen. Terwijl bij uitstek kleine bedrijven zich door hun aard juist relatief eenvoudig kunnen onderscheiden en kunnen inspelen op een veranderende marktvraag . Uit de interviews kwam een groot aantal handelingen naar voren die een beeld gaven van een behoorlijk aantal bijzonder aardige ondernemers die niet goed voor hun eigen belangen opkwamen en veelvuldig onduidelijke en impulsieve afspraken maakten. Deze minder zakelijke opstelling verklaart de lage score op de onderhandelingsvaardigheden. De vele hoge scores op falen bevestigen het beeld van een minder sterke ondernemer. 4.4.3 Reflectie op het eigen ondernemerschap In het interview is de ondernemer zelf ook gevraagd om een oordeel te geven over zijn eigen kwaliteiten en vaardigheden. Voor een voldoende score op de zelfrapportage zijn tenminste 51 punten vereist (§ 3.5). Per factor betekende dit dat hij/zij zich tenminste de kwalificatie enigszins (3) aanwezig toebedeelde. De uitkomst van deze vraag was bedoeld als reflectie –realiteitscheckop het eigen ondernemerschap. Gemiddeld schatten de ondernemers hun eigen kennen en kunnen (significant) hoger in dan hun bedrijfsresultaten lieten zien. In relatie tot de literatuurfactoren gold dit met name voor het kunnen vatten van beslissingen in financiële consequenties, en doelgericht – en planmatig werken. Deze vaardigheden zijn blinde vlekken voor veel ondernemers. Persoonlijkheidskenmerken als betrouwbaarheid en volhardendheid, daarentegen werden over het algemeen reëel ingeschat. Voor veel ondernemers kwam het idee om ondernemer te worden min of meer toevallig op hun pad. Een grondige voorbereiding is in bijna alle bestudeerde gevallen afwezig, terwijl de kiem voor een bedrijfscrisis (Blom 2005) veelal bij de oprichting/overname ligt. Veel ondernemers neigen ernaar het falen vooral te wijten aan externe factoren (waarvan een globaal overzicht in figuur 1). Bij de (non) levensvatbaarheid zijn er inderdaad factoren die min of meer buiten de invloedssfeer van de ondernemer liggen, zoals het faillissement van een grote opdrachtgever of een langdurig opgebroken winkelstraat. Het zo mogelijk treffen van voorzieningen of buffers ‘een appel voor de dorst’ maakt de ondernemer minder kwetsbaar. 4.5 Welke factoren zijn nog meer bepalend voor het al dan niet slagen? In § 4.4 is naar voren gekomen dat alle 17 factoren waarover in de literatuur een behoorlijke consensus bestaat van invloed te zijn op het succesen falen van de gevestigde Bbz-ondernemer. Deze 17 factoren maken onderdeel uit van een totaal van 38 factoren die gezamenlijk de (dis) continuïteit van de gevestigde Bbz-ondernemer bepalen. Deze paragraaf gaat over de overige 21 (deel)factoren die weinig in de literatuur worden genoemd en/ of waarover een lagere consensus bestaat. Mogelijk omdat het in de meeste gevallen specifieke deelfactoren van een van een meer omvattende literatuurfactor betreft. In tabel 8 worden de aanvullende 21 succesen faalfactoren die niet direct uit de literatuur naar voren, komen alfabetisch weergegeven.

51

Tabel 8: Succes- en faalfactoren die niet direct uit de literatuur naar voren kwamen Factoren die niet (direct) uit de interviews Bureau Aanknopingspunten in literatuur naar voren kwamen onder de literatuur zoek Adriaanse, 2006; Blom, 2005; 1 s,f,nb,df, -/Alertheid (deelfactor waardenvastheid)

2

Ambiguïteittolerantie

nb s,f,nb,

-/-

Wagener, 2006

s,f,w,df,nb

s,w

Borsboom,2002; Mars, 2004

s,f,w,df

-/-

Nandram & Samson, 2001; Wennekes, 2001

s,f, df

s,f,+/-

Rauch, 2001

s,f

s,w

Born § Altink, 1996, Nandram § Samson, 2000

s,f,nb,df

-/-

Adriaanse, 2006

s,f,w,nb

-/-

Nandram &Samson, 2000

s,f, nb

-/-

Adiaanse, 2006; Blom 2005

s,f,df,nb

s, +/-

Nandram & Samson 2000,2001

s,f, df

-/-

Dijkgraaf, 2003, Nandram & Samson , 2000

s,f,df,nb

-/-

Blom, 2006

Omschrijving: omgaan met situaties met een onduidelijke afloop en deze als aantrekkelijk beschouwen,

3

Beslissingen vatten in financiële consequenties (deelfactor financieel inzicht en – vaardigheden)

4

Bindend- en enthousiasmerend vermogen (deelfactor communicatief vermogen)

5

Efficiëntie

6

Flexibiliteit

(deelfactor doelgericht handelen) Omschrijving:veranderen van gedrag als er zich kansen of bedreigingen voordoen om doel te bereiken (aanpassingsvermogen)

7

Gericht (en tijdig) advies vragen (deelfactor communicatief vermogen)

8

Gericht netwerken (deelfactor communicatief vermogen)

9

Doorstartplan (deelfactor van meerdere factoren zoals: doelgericht handelen, financieel inzicht en – vaardigheden en ideeënrijkdom)

10

Durven onderscheiden (deelfactor ideeënrijkdom)

11

Emotionele stabiliteit (deelfactor onkwetsbaarheid)

12

Juiste prijs (durven) vragen (deelfactor onderhandelingsvaardigheden en durf)

13

Opleidingsniveau

s,f

+/-

14

Ondernemerservaring

s,f

s

15

Organiserend vermogen

s,f.

-/-

Dirks et al, 2002; Cools, E. et al, 2007, Wagener,2006 Blom, 2005; Bruins et al, 2000; Cools, 2007; Dirks et al, 2002 Dijkgraaf, 2003, Nandram & Samson , 2000

s,f

-/-

Nandram & Samson, 2000

s,f,df, nb

-/-

Droste & Harlaar, 2006; Rauch, 2000

s,f,nb

s

Dirks et al, 2002; Nandram & Samson 2001

s,f s,f,nb

s,f -/-

Dirks et al, 2002; Wagener, 2006

s,f,nb

-/-

Cools et al, 2007; Nandram & Samson 2001

(deelfactor leidinggevende kwaliteiten)

16 17

Overtuigingskracht / dingen voor elkaar krijgen Planmatig werken (deelfactor doelgericht handelen)

18

Samenwerken (deelfactor leidinggevende kwaliteiten)

19 20

Vakmanschap Veranderbereidheid (willen)

Cools et al , 2007; Nandram & Samson 2001

(deelfactor reflectie)

21

Veranderbereidheid (kunnen) (deelfactor reflectie)

Bron: eigen bewerking

52

Legenda: S = succesfactor, f = faalfactor, df = deelfactor, nb = ondernemer is zich onvoldoende bewust van belang van deze (deel) factor, w = wisselend effect literatuur , +/- = onvolledige of zwakke oorzaakgevolg relatie, -/- = geen score op deze factor Bron: eigen bewerking

Toelichting op tabel 8 De 21 factoren uit tabel 8 die tezamen met de 17 factoren uit grafiek 2 het totaal aan succesen faalfactoren van de gevestigde Bbz-ondernemer weergeven, zijn voor het merendeel deelfactoren hiervan. Hiervan is bij 15 factoren sprake (aangeduid met df). De deelfactoren zijn ook terug te vinden in § 2.8 onder de omschrijvingen bij tabel 2. De factoren in tabel 8 hebben een of meer aanknopingspunten in de literatuur. De factoren uit tabel 8 verschillen van de 17 literatuurfactoren waarover een behoorlijke consensus bestaat, doordat er meer discussie over bestaat en/of de desbetreffende factor weinig wordt genoemd. Met de diepte-interviews is geconstateerd dat de gevestigde Bbz-ondernemer zich van een aantal factoren onvoldoende bewust is en/of het nut hiervan onvoldoende inziet (aangegeven met nb). Bij 6 van de 21 de (dis) continuïteit van de gevestigde Bbz-ondernemer medebepalende elementen is sprake van een zelfstandige factor. Deze factoren zijn: ambiguïteittolerantie, flexibiliteit, opleidingsniveau, ondernemerservaring, overtuigingskracht en vakmanschap. Een aantal van de (deel) factoren behoeft nog enige toelichting. De factor flexibiliteit hangt in zekere mate samen met het aanpassingsvermogen van een ondernemer om te blijven innoveren en te kunnen overleven op de markt waarop hij actief is en waaraan het bestaansrecht wordt ontleent. Over deze factor die samenhangt met durf en strategische houding is in de literatuur discussie. Volgens bijvoorbeeld Wennekes (2001), hangt deze factor maar in beperkte mate samen met groei en volgens Rauch (2001) is flexibiliteit een ondersteunende factor van strategie. Opleidingsniveau: hierin lijkt sprake van een bepaalde ondergrens om als ondernemer in een snel veranderende en complexe omgeving effectief te functioneren. Deze ondergrens ligt voor meer complexe bedrijven dan als zzp’er, vermoedelijk op een MBO niveau dan een lbo –opleiding met een ruime compensatie door werken branche ervaring en beheersing van elementaire ondernemersvaardigheden. Lager dan MBO opgeleide ondernemers in dit onderzoek die ook geen AOV diploma bezitten hebben een zeer hoog afbreukrisico en van de succesvolle doorstarters dreigt juist bij deze lager opgeleiden, die vermoedelijk ook niet of nauwelijks hun vaardigheden en inzichten kunnen ontwikkelen de bedrijfscrisis zich te herhalen (§ 4.6.2). Voor ondernemerservaring is het vooral bij laag opgeleide ondernemers de vraag of zij daadwerkelijk leren van het ondernemen in de praktijk in het bijzonder de bedrijfscrisis, ook hier dreigt de ondernemer opnieuw in de problemen te komen(tabel 10). Samenwerken (Dirks et al 2002), gericht uitbesteden en met name doen waar je goed in bent valt voor een deel op het gebied van de factor leidinggevende kwaliteiten. De factor vakmanschap wordt met name in de bureauonderzoeken vaak genoemd. Ook in de literatuur (o.a. Dirks et al,2002) en in veel literatuur over startersucces wordt hieraan een hoge waarde toegekend. Hoewel het begrip vakmanschap of vakmatige bekwaamheden een voor de hand liggende factor lijkt is de consensus hiervoor beduidend lager dan de 17 literatuurfactoren uit hoofdstuk 2. Vakmanschap wordt als succesfactor vooral genoemd in oudere studies over ondernemerschap bij bestaande bedrijven (o.a. door Van Lennep et al, 1962). Het is onduidelijk of dit mede samenhangt met het tijdsbeeld waarin door een grotere eenvoud dan in de hedendaagse maatschappij de werking van een product en daarmee de bijdrage van vakmanschap zichtbaar zijn.

53

Mede door technologische ontwikkeling, het meer ondergeschikt worden van een locale economie en een toename aan regels- voorschriften en administratieve verplichtingen, lijkt vakmanschap van een ondernemer meer productiefactor dan ondernemerskenmerk. In studies van meer recente datum daarentegen wordt vak/ branche-ervaring en/of inzicht een vooral nog als succesfactor genoemd bij startende ondernemers (Bosma et al, 2000; EIM,1997; Te Peele en Brummelkamp 2007). De genoemde ervaring wordt ook voor medewerkers in loondienst als een pré gezien in hun functioneren, en is niet uniek voor ondernemers (Bosma et al 2000). Het beheersen van een vak of het hebben van ervaring draagt volgens dit onderzoek wel zichtbaar positief bij aan het functioneren van de Gevestigde Bbz-ondernemers. Gekeken naar de met de kritische incidententechniek in kaart gebrachte resultaten, weten vakbekwame ondernemers- die bijvoorbeeld een ambacht of branche door en door kennen, eerder met succes een doorstart Bbz te maken. De factor vakmanschap wordt nog wel eens verward met ondernemerservaring, dat hebben veel gevestigde Bbz-ondernemers weinig (§ 4.3 en tabel 5). Een goed vakman is overigens lang niet altijd een goed ondernemer (Wagener, 2006). Vaak zijn echte vaklieden minder creatief en meer risicomijdend. (Serieel) ondernemerservaring is in een aantal studies (o.a. Dirks et al,2002; Nandam & Samson, 2001) een succesfactor, maar het succes in een bepaalde branche is beslist geen garantie om niet te falen in een volkomen vreemde bedrijfstak. De factor veranderbereidheid tenslotte, hangt naast motivatie ook sterk samen met het leer- en kenvermogen. Gelet op de weinige nieuwe factoren, lijkt de paraplu van de 17 factoren uit de literatuur een zeer groot deel van de persoonsgebonden ondernemersfactoren voor succes of falen te omvatten. De factoren uit tabel 8 geven in dat opzicht een verdieping op een bepaalde deelfactor of een factor waarover een lagere consensus bestaat (zoals gericht netwerken). Verschil uitkomsten bureauonderzoek en interviews De geringe uitkomsten uit het bureauonderzoek hangen mede samen met het diagnoseniveau en wat een adviseur rapporteert en de bedrijfseconomische focus (o.a. § 4.2.2). Het hebben van een goede locatie of bedrijfsuitrusting wordt soms gepresenteerd als mede factor voor succes. Alleen is dit niet een persoonsgebonden factor, maar een sterk punt. Faalfactoren worden in bureauonderzoeken vaak weergegeven als voortbrengsel van ineffectief financieel handelen. Voorbeelden hiervan zijn: te hoge overnamekosten en een slechte financieringsstructuur. De interactie met de ondernemer door het diepte-interview brengt door de aard van dit onderzoekstype versterkt door het toepassen van de KIT een breder en dieper perspectief op succesen faalfactoren. Gelet op het aantal in kaart gebrachte deelfactoren, kan er met het diepteinterview vrij nauwkeurig worden ingezoomd op het (dis)functioneren van de gevestigde Bbzondernemer.

54

4.6 Oorzaken en oplossingen van een bedrijfscrisis. In § 4.3 komt naar voren dat de bedrijfscrisis in tijd kort op de start of bedrijfsovername volgt. Dit blijkt uit de relatief jonge leeftijd van de onderneming bij herfinanciering met een Bbz-lening: 36 % is jonger dan 3 jaar en 88% is jonger dan 6 jaar (tabel 5). Deze constatering van relatief jonge ondernemingen die vroeg in een bedrijfscrisis komen wordt ook gedaan door Blom (2005), hij concludeert dat 32 % van de ondernemingen in een bedrijfscrisis niet ouder was dan 4 jaar. In ditzelfde onderzoek ‘Crisis in de onderneming’, komt naar voren dat van het aantal gefailleerde ondernemingen, 46 % eveneens niet ouder was dan 4 jaar. Van startende bedrijven is eveneens bekend dat binnen 5 jaar na oprichting de helft weer is gestopt, veelal vanwege het ontbreken van perspectief (Bangma et al, 2003). De kiem van een bedrijfscrisis is veelal gelegen in de oprichting (of overname) van een bedrijf (Blom, 2005), deze constatering wordt in dit onderzoek bevestigd. Bij de start of bedrijfsovername is in de meeste gevallen geen integraal ondernemingsplan gebruikt. Ook bij de herfinanciering ontbreekt een doorstartplan van de ondernemer zelf (tabel 8). De start van de meeste ondernemingen is hierdoor in meer of mindere mate een gok geweest. De motivatie om juist dit bedrijf te beginnen komt veelal uit interesse, bekendheid met of werkervaring in de branche en vooral de drijfveer om voor zichzelf te beginnen. Het durven nemen van risico’s is weliswaar een belangrijke ondernemerseigenschap, maar is pas effectief als dit weloverwogen (gecalculeerd) gebeurd (o.a. Rauch 2000, Wennekes, 2001). Bij de gevestigde Bbz-ondernemer is dit relatief minder het geval, hoewel een aantal ondernemers na herfinanciering hier wel lering uit trekt en zich hierin verbeterd. In sommige gevallen is een crisissituatie daadwerkelijk niet te vermijden. Zo gaven twee geïnterviewde ondernemers aan op te grote voet te hebben geleefd wat de inkomsten uit de bedrijfsexploitatie niet toelieten. In een dergelijk situatie wordt het bedrijf uitgehold. Bij een tiental geïnterviewden was ook sprake van het aangaan van ondoordachte risico’s en investeringen. De conjunctuur en de beperkte verdienmogelijkheden in een bepaalde branche of sector, al dan niet samen met een te hoge huur of pacht, hebben de bedrijfscrisis in veel gevallen versneld. De oorzaken van de bedrijfscrisis zelf, is vaak een kluwen van problemen en dieper liggende oorzaken (§ 2.6,, figuur 3). In deze paragraaf komen de oorzaken en oplossingen van de bedrijfscrisis aan de orde 4.6.1 Oorzaken bedrijfscrisis In de volgende tabel (9) zijn de meest voorkomende oorzaken van de financiële moeilijkheden weergegeven. In alle gevallen was tenminste sprake van twee of meer leidende oorzaken, die veelal het gevolg van ineffectief ondernemershandelen zijn . De interactie met de ondernemer bij de diepte-interviews bood de mogelijkheid om zoveel mogelijk, vaak met elkaar verweven oorzaken van de bedrijfscrisis (zie § 2.6 figuur 3), te lokaliseren. Aan deze oorzaken is door middel van een scoring (++ tot- ) aangegeven hoe vaak de specifieke oorzaak is vastgesteld. Een groot deel van de financiële moeilijkheden hangt onlosmakelijk samen met handelingen van de ondernemer zelf. De (in) effectiviteit hiervan is naar voren gekomen in de vorige (sub)paragrafen.

55

Tabel 9: Oorzaken van financiële moeilijkheden en bedrijfscrisis Oorzaken financiële moeilijkheden interviews Economische oorzaken Economische omstandigheden Achterblijvende bestedingen Hevige concurrentie

bureauonderzoek

Ja/+/Ja/ +/Ja / +

Ja / ++ Ja / + Ja /++

Ja /++ Ja / + Ja /+/Ja / +/Ja +/+ Ja +/+ Ja / +/+ Ja / +

Nee / -Ja / +/Ja / + Nee / Nee / Nee /Nee/ Ja/ +/-

Ja / +/+ Ja /+ Ja/+ Ja / + Ja / ++ Ja / ++

Ja/ + Nee /Ja / +/Ja /+/Ja / +/Ja +/-

Tegenvallende omzet Geen duidelijke strategie Te lage marges Onvoldoende kwaliteit

Ja /+ Ja / ++ Ja / + Ja /+/-

Ja / ++ Nee / Ja / +/Nee / -

Onvoldoende benadrukken toegevoegde waarde formule

Ja / ++

Nee /-

Ja / ++ Ja / + Ja /++

Nee / Nee /Nee / -

Ja/ +/Ja/ + Ja/ +/-

Ja / + Ja/ + Ja /+/-

Wegvallen steun uit sociale omgeving

Ja/ +

Ja/ +/-

verslaving Bron: eigen bewerking

Ja / +/-

Nee

Management Grip op het bedrijf kwijt Grove (calculatie) fouten Grote afhankelijkheid een/enkele opdrachtgevers Onduidelijke afspraken Ondoordacht inkoopbeleid Minder stabiele persoonlijkheid Niet zakelijke houding Te hoge privéonttrekkingen

Efficiëntie Te hoge kosten Onvoldoende werkkapitaalbeheer Onvoldoende debiteurenbeleid Verlieslatende activiteiten niet gestopt Onderinvestering Niet (effectief) nacalculeren

Marketing

Informatie Niet planmatig werken Stuur weggeven aan boekhouder Niet maken van nacalculaties

Toevallige omstandigheden ‘Opengebroken straat’ Wegvallen leverancier /afnemer Gezondheidsproblemen

Relatiesfeer

Legenda: ++ : ≥ 10 oorzaken + : 5-10 oorzaken +/- : 1-5 oorzaken - : geen score op deze oorzaak Bron: eigen bewerking

56

Toelichting tabel 9 Volgens de literatuur zijn de meeste oorzaken voor een bedrijfscrisis achtereenvolgens te vinden op de gebieden: marketing, management en efficiëntie (Adriaanse, 2006). Bij de oorzaken van de gevestigde Bbz-ondernemer komt naar voren, dat de oorzaken voor financiële moeilijkheden in eerste instantie liggen op het managementvlak gevolgd door efficiëntie en marketing. In tabel 9 wordt dit aangegeven met het aantal malen de kwalificatie ++ bij de betreffende (deel)oorzaak. Hiernaast liggen bij de gevestigde Bbz- ondernemer een behoorlijk aantal oorzaken van de problematiek op het informatievlak. De gevonden oorzaken zijn een meer operationele weergave van de kluwen van factoren (Blom, 2005, § 2.1.2, figuur 2). De oorzaken van de financiële problematiek treden vaak gelijktijdig op doordat zij nauw met elkaar samenhangen. Een voorbeeld: een ondernemer die de regie of grip kwijt is kan minder planmatig werken, heeft geen effectieve strategie en verliest vaak ook de kosten uit het oog waardoor marges wegvallen en verliezen ontstaan. en Gekeken vanuit de eerder gevonden faalfactoren, zijn deze vooral het gevolg van een gebrekkig financieel inzicht, te weinig grip op de zaak (locus of control), een ontoereikend inzicht in de externe markt en een onvoldoende zakelijke opstelling (onderhandelingsvaardigheden). Dit leidt tot bedrijfsblindheid (Blom 2005) en komt tot uitdrukking in een te weinig onderscheidende formule en onrendabele exploitatie. Uit het bureauonderzoek zou kunnen worden afgeleid dat een groot deel van de oorzaken het gevolg zijn van economische factoren. Deze suggestie is onjuist en wordt hierna toegelicht. De bijdrage van het bureauonderzoek bij het vaststellen van de oorzaken van de volledige omvang en diepgang van de (financiële) problematiek is te beperkt. In hoeverre heeft de ondernemer zelf de hand in de bedrijfscrisis? Tot dusver is nog relatief weinig aandacht besteed aan factoren vanuit de markt en toevallige omstandigheden. Deze worden veelvuldig als (leidende) oorzaak in het beide deelonderzoeken, in het bijzonder bij het bureauonderzoek naar voren gebracht. De markten toevalsfactoren vragen om een verduidelijking. In elke sector of branche worden bij een krimpende vraag bedrijven’ uitgeschud’. Deze factor –zeker als er geen buffers zijn en/of de nettowinstmogelijkheden beperkt zijn- wordt door ondernemers vaak aangevoerd. In het onderzoek naar succesen faalfactoren wordt er in de bestudeerde rapportages en gehouden gesprekken vaak aan gerefereerd. Echter de economische situatie, veranderende trends en ingehaald worden door nieuwe technologieën kunnen voor een groot deel binnen de invloedssfeer van de ondernemer vallen. Het zijn factoren waarop de individuele ondernemer in meer of mindere mate kan anticiperen, althans rekening mee houden (figuur 1 model van Christman) en bijvoorbeeld ook bekende ‘vijfkrachtenmodel’ van Porter). De meest relevante krachten uit de markt worden hierna kort toegelicht. Economische oorzaken Het blijkt- in tegenstelling tot vaak wordt gedacht (o.a. Blom 2000)-dat economische omstandigheden veelal niet een significante rol spelen. Wél significant is dat er in veel gevallen sprake is van een niet adequate reactie van de ondernemer, op zowel positieve als negatieve ontwikkelingen binnen en buiten de onderneming. De Sector De sector of branche alsook de plaats in de bedrijfskolom alsook de omvang van het bedrijf zijn mede bepalend voor de winst- en continuïteitsmogelijkheden. Het tijdperk Door bijvoorbeeld technologische ontwikkelingen wordt een sector soms slachtoffer van een grote uitdunning, zoals de ICT tussen 2001 en 2003. De interesse van de markt (trends) Het succes binnen bepaalde sectoren wordt mede bepaald door de interesse van de markt (vraag) in de producten en/of diensten die door deze sectoren worden geleverd.

57

Een factor waarop de ondernemer mogelijk de geringste invloed heeft zijn; toevallige omstandigheden. Dit zijn bijvoorbeeld: Een teruglopende vraag, deze kan bijvoorbeeld (mede veroorzaakt worden doordat een winkelstraat langdurig is opengebroken of het consumentenvertrouwen plotseling in de economie als geheel afneemt (bijvoorbeeld bij een recessie). Andere voorbeelden van toevallige omstandigheden zijn bijvoorbeeld ziekte, bedrijfsstilstand door schade of het vertrek van een partner. Hoewel een deel van deze factoren verzekerbaar is, liggen ze factoren grotendeels buiten de invloedsfeer waar de ondernemer vaak niet tijdig op kon anticiperen. In het model van Christman et al (figuur 1) staan alle in- en externe factoren opgesomd die van invloed zijn op de bedrijfsprestaties. Oorzaken van financiële moeilijkheden die zich voordoen op de gebieden management, efficiëntie, marketing en informatie zijn vrijwel uitsluitend het gevolg van een zekere mate van falend ondernemerschap. De oorzaken van de bedrijfscrisis zijn daarmee –volgens de methode van de kritische incidententechniek- grotendeels terug te voeren op ineffectief handelen de ondernemer zelf. 4.6.2 Oplossing van de bedrijfscrisis De oplossing van de bedrijfscrisis kon alleen met een interview worden vastgesteld. Uit de bureauonderzoeken (70 bedrijven, waarvan 20 met succes zijn doorgestart), is wel naar voren gekomen dat een groot deel van de falende bedrijven in de WSNP (Wettelijke Schuldsanering Natuurlijke Personen, waarbij drie en soms vijf jaar onder regie van een bewindvoerder wordt gespaard om schuldeisers een percentage van hun vordering te kunnen bieden en onder voorwaarden hierna een schone lei te ontvangen. Gedurende de WSNP moet de saniet veelal van 90% van het bijstandsniveau (voor een gezin circa € 1.200,- per maand) rondkomen ) of het faillissement zijn geraakt. De interviews gaven het beeld dat alleen een financiële Bbz- injectie en/of de financiële stofkam door de kosten, alleen beslist niet voldoende is voor een succesvolle doorstart. Het valt hierbij op dat een groot aantal ondernemers de vanuit het Bbz hergefinancierde onderneming heeft beëindigd of zodanig gewijzigd maar wel zelfstandig zijn gebleven, maar niet in de eertijds gefinancierde onderneming. Op dit aspect wordt teruggekomen in grafiek 3.

Grafiek 3: Geïnterviewde ondernemers: doorstartwijze of staking

verplaatst naar (goedkopere) locatie 3 3 afstoten/verkleinen 11 11

20

meer aanvullend inkomen partner 3 nieuw product/dienst omzetbijdrage netto omzetbijdrage > 15% 3 nieuw bedrijf andere branche 2 2

3

3 gestaakt nu loon of uitkering als hoofdinkomen 20

Bron: Eigen bewerking

58

Toelichting grafiek 3 In deze grafiek wordt aangegeven dat bij ondernemingen die na herfinanciering zijn doorgestart fors is ingegrepen in de bedrijfsvoering dan wel dat er aanvullende inkomsten zijn om van te leven. Deze oplossingen waren nog niet bekend op het moment van herfinanciering. De 20 bedrijven, weergegeven in de rode punt, die ondanks herfinanciering alsnog gedwongen zijn gestaakt zijn voornamelijk financieel gereorganiseerd. Het niveau van de financiële reorganisatie beperkt zich veelal tot kostenreductie . Dit soort maatregelen heeft over het algemeen een tijdelijk en beperkt effect (uitstel van executie). Bij de stakers in de rode punt zijn geen ingrepen van betekenis gedaan op de bedrijfsvoering, het bedrijf is min of meer in ongewijzigde vorm onder dezelfde formule en met dezelfde klantenkring voortgezet .Bij de succesvol doorgestarte ondernemers bij wie een diepte-interview is afgenomen (22 van de 42) is er naast een vorm van financiële reorganisatie ook aanvullende maatregelen genomen en ingrepen gedaan. In tabel 10 wordt een vergelijking op hoofdlijnen tussen de staker en doorstarter gemaakt. Overlevingskans naar de toekomst Inmiddels is naar voren gekomen dat de 17 factoren uit de literatuur ook integraal van toepassing zijn op het functioneren van de gevestigde Bbz- ondernemer. Vervolgens komen uit § 4.5 nog een aantal factoren naar voren die bepalend zijn voor het al dan niet slagen. Door nog eens diepgaand naar de kenmerken van enerzijds de succesvol doorgestarte ondernemers, anderzijds de bedrijven die kort na herfinanciering alsnog gedwongen zijn gestaakt ( zie grafiek 3) te kijken, is er grofweg een tweedeling in het functioneren waar te nemen. Voor alle geïnterviewde ondernemers die succesvol zijn doorgestart geld dat de basis nog wankel is en de succesfase (figuur 2) naar verwachting hooguit door een enkeling zal worden bereikt . Veel van deze ondernemers zijn grotendeels aangewezen op een stuk zelffinanciering omdat het vertrouwen van de bank voor verdere kredietuitbreiding broos of afwezig is. Uit de analyse van de diepte-interviews komt de genoemde tweeding naar voren; Enerzijds is er een aantal ondernemers die is gegroeid in meer effectief ondernemersgedrag door onder meer: • Gerichter in te kopen. • Zakelijker te worden. • Bedrijf meer beheersbaar (kleiner) houden. • Financiële inzichten en vaardigheden beter benutten door voortdurend te calculeren en meer met cijfers onderbouwde beslissingen te nemen. Aan de andere kant dreigt bij ongeveer een derde van de succesvol doorgestarte ondernemers die geïnterviewd zijn het opnieuw mis te gaan. Deze ondernemers hebben onder andere met elkaar gemeen dat zij weinig tot niet advies gevoelig zijn, financiële inzichten en vaardigheden niet als hulpmiddel zien en onvoldoende adequaat reageren op signalen uit de markt en externe omgeving; de ondernemers zijn weinig sensitief. In de literatuur o.a. Blom (2005) valt dit onder het verschijnsel bedrijfsblindheid, waarbij de ondernemer fouten en problemen in de bedrijfsvoering alsook signalen van een bedrijfscrisis onvoldoende en/of te laat opmerkt en hierop uit zichzelf onvoldoende anticipeert.

59

4.7 Conclusie In dit hoofdstuk komen in twee stappen: de scoring op de factoren uit het literatuuronderzoek (grafiek 2) en de gevonden (deel) factoren die niet direct uit de literatuur naar voren komen (tabel 8) de factoren aan de orde die het al dan niet slagen van de gevestigde Bbz-ondernemer bepalen. Allereerst is naar voren gekomen dat alle (17) factoren uit de literatuur meebepalend zijn voor ondernemerssucces of falen (ondeskundig ondernemerschap) van de gevestigde Bbzondernemer. Deze 17 factoren uit de literatuur zijn weergegeven in grafiek 2. Het aantal kritische incidenten - die door het handelen of nalaten van de ondernemer hierop- resulteren in een wisselende scoring op de succes en faalzijde van de verschillende factoren. Gekeken naar het aantal (in) effectieve handelingen op een individuele factor (de scoring uit grafiek 2) wordt er naar verhouding meer gefaald dan datzelfde de factoren tot succes (een positieve bijdrage aan het bedrijfsresultaat) leiden. Geconcludeerd wordt dat de gevestigde Bbz- ondernemer in hoge mate faalt (verlies leidt) als gevolg van de hoge scoring op falen en de in verhouding lage scoring op de succeskant van dezelfde factoren. Koploper in de meest voorkomende faalfactoren zijn de ondernemerskwaliteiten: financiële inzichten - en vaardigheden en inzicht in de externe markt/organisatie en het persoonlijkheidskenmerk locus of control (grip op de zaak). De hoogste frequentie van succesfactoren van de gevestigde Bbz-ondernemer is vastgesteld bij de persoonlijkheidskenmerken: volharding, betrouwbaarheid en need for achievement (iets willen bereiken). De hiervoor genoemde 17 factoren uit de literatuur (bijlage 2), die ook vertrekpunt zijn vanuit het literatuuronderzoek, bepalen niet alleen het (dis)functioneren van de gevestigde Bbz- ondernemer. Op het al dan niet slagen van gevestigde ondernemers met een Bbz- financiering zijn in totaal 38 factoren van invloed. De 21 factoren die de (dis) continuïteit van een hergefinancierde gevestigde Bbz-ondernemer evenzo mee bepalen zijn in 15 gevallen deelfactoren van de factoren uit de literatuur (tabel 8). Met deze gevonden (deel) factoren wordt nog nauwkeuriger ingezoomd op het (dis) functioneren van de gevestigde Bbz- ondernemer. In 6 gevallen betreft het zelfstandige factoren (ambiguïteittolerantie, flexibiliteit, ondernemerservaring, opleidingsniveau, overtuigingskracht en vakmanschap). Bij alle 21 (deel) factoren zijn aanknopingspunten gevonden in de literatuur (tabel 8), alleen is de literatuur meer verdeeld of is er minder over geschreven, dan bij de 17 factoren die voortkomen uit het literatuuronderzoek. Geconcludeerd wordt dat 38 (deel)factoren het al dan niet slagen van de gevestigde ondernemer met een Bbz- financiering bepalen. In het afsluitende hoofdstuk 5 wordt een overzicht van deze 38 (deel) factoren weergegeven in tabel 10. Uit de onderzoeksresultaten is het beeld naar voren gekomen van een relatief zwakke Bbzondernemer, die dit naar verwachting in de meeste gevallen ook zal blijven. De oorzaken van de financiële moeilijkheden die kunnen leiden tot een bedrijfscrisis of faillissement zijn grotendeels terug te voeren op het handelen (of nalaten) van de gevestigde Bbz- ondernemer, of waarmee deze er in zekere mate rekening mee kan houden, dat de oorzaken zich kunnen voordoen (tabel 9). Bij de ontwikkelbaarheid , dus verbetering van het functioneren van de relatief zwakke ondernemer, kunnen mede vanwege een veelal laag opleidingsniveau vraagtekens worden geplaatst. Een setting waarbij de ondernemer terug kan vallen op deskundige begeleiding kan het afbreukrisico mogelijk beperken. Het afbreukrisico van het alleen verstrekken van krediet is hoog (§ 4.6).

60

Daarnaast wordt het (dis) functioneren van de ondernemer en de mogelijkheden dit te verbeteren onvoldoende naar voren gebracht door middel van een bedrijfseconomisch haalbaarheidsonderzoek (§ 4.4.1 en 4.4.2.). Bij een gevestigde Bbz- ondernemer is sprake (geweest) van een bedrijfscrisis (§ 4.6.1). Om tot een duurzaam nieuw evenwicht (continuïteit) te komen en dit te behouden zijn diepe ingrepen in de bedrijfsvoering en aanzienlijke verbeteringen in het functioneren van de ondernemer nodig. De situatie van de gevestigde Bbz- ondernemer (doorstart) heeft sterke parallellen met die van de startende ondernemer (figuur 2: groeien ontwikkelstadia van een bedrijf). Een extra eis ten opzichte van een startende ondernemer is dat de gevestigde ondernemer zich niet alleen moet ontwikkelen, maar ook ineffectief gedrag moet afleren. De bijdragen van de deelonderzoeken zijn mede gelet op hun aard wisselend van uitkomst, maar lokaliseren deels dezelfde factoren. De diepte-interviews hebben verreweg de grootste bijdrage geleverd . De bijdrage van het bureauonderzoek is beperkt en is in tijd / opbrengst uitgedrukt tamelijk ineffectief gebleken. Uit het onderzoek komt naar voren dat het onvoldoende is om met de financiële stofkam uitsluitend financieel te reorganiseren. Het hebben van een doorstartplan waarbij de ondernemer het bedrijf in huidige vorm en ook zijn eigen functioneren ter discussie komt de inschatting van de levensvatbaarheid ten goede. Uit het onderzoek komt naar voren dat naast een financiële reorganisatie, ingrepen in de bedrijfsvoering en andere maatregelen noodzakelijk zijn om te kunnen blijven overleven. De kern van ondernemerschap is het telkens kunnen aanpassen aan de omgeving en waarbij een boterham wordt verdiend en de continuïteit van het bedrijf is gewaarborgd. Voor elke ondernemer is een realiteitscheck van belang of hij/zij hieraan kan voldoen.

61

5. Conclusie en aanbevelingen 5.1 Inleiding conclusie 5.2 Conclusie 4.3 Algemene kenmerken van gevestigde ondernemers 4.4 Welke factoren uit de literatuur zijn van toepassing op de Bbz- ondernemer? 4.4 Welke factoren zijn nog meer bepalend voor het al dan niet slagen? 4.6 oorzaken en oplossing bedrijfscrisis 4.7 conclusie 5.1 Inleiding conclusie In het begin van het eerste hoofdstuk (§ 1.2) is als doel gesteld: ‘het inzichtelijk krijgen van succesen faalfactoren van ondernemers in relatie tot de Bbz’. Met dit onderzoek is getracht de belangrijkste factoren in kaart te brengen, die het voortbestaan van een met een Bbz- lening hergefinanciert bedrijf ondersteunen, dan wel ondermijnen. Hulpmiddel bij het lokaliseren en analyseren van succesen faalfactoren is de kritische incidententechniek (KIT), waarvan de werking in §3.5 wordt uitgelegd. Met het beantwoorden van de onderzoeksvragen uit hoofdstuk 1 eindigde in het voorgaande hoofdstuk de zoektocht naar het ‘hoe, wat, waar, door wie en waarom’ van het al dan niet slagen van een doorstart na een Bbz- herfinanciering. In de voorgaande hoofdstukken zijn de deelvragen beantwoord en is een aanzet gemaakt in het beantwoorden van de centrale vraag. Voorafgaand dat de onderzoeksvraag integraal wordt beantwoord, terug naar de vraagstelling. De vraagstelling Hier wordt ter herinnering allereerst nogmaals de vraagstelling weergegeven: ‘Welke factoren bepalen het al of niet slagen van gevestigde ondernemers met een Bbzfinanciering’ 1. wat is bekend over succes en faalfactoren van een onderneming? 2. In hoeverre zijn deze factoren van toepassing op de Bbz- ondernemer? 3. In hoeverre zijn deze factoren bepalend voor het al dan niet slagen? De integrale beantwoording hiervan, vindt plaats vanuit de afgeleide deelvragen. De beantwoording van de vraagstelling vindt plaats in de volgende paragraaf. Vervolgens komen in dit hoofdstuk bijdrage van de beide deelonderzoeken en vervolgens de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten aan de orde. Hierna de reflectie en de bijdrage aan de theorie. En tenslotte de aanbevelingen aan de partij die het praktijk onderzoek mogelijk maakte: het Bureau Zelfstandigen Frylslân, suggesties voor verder onderzoek en een slotoverweging.

62

5.2 Conclusie In het voorgaande praktijkonderzoek zijn in twee stappen de succesen faalfactoren besproken die de mate van winstgevendheid of verlieslatendheid van de gevestigde Bbz- ondernemer bepalen. In de eerste plaats zijn de factoren uit het literatuuronderzoek( tabel 2) getoetst aan de praktijk. In de tweede plaats is zo breed en nauwkeurig mogelijk gezocht naar alle factoren die de (dis) continuïteit van de gevestigde Bbz- ondernemer bepalen. Met behulp van de kritische incidententechniek (hoofdstuk 3) en door middel van twee relatief zelfstandige deelonderzoeken (bureauonderzoek en diepte-interviews) zijn in de vorm van een kwalitatief open end onderzoek, deze factoren verzameld en geanalyseerd. Succes en falen zijn spiegelende begrippen van dezelfde factor (§2.2.1). De succesen faalfactoren zijn vooral het gevolg van de wijze waarop de ondernemer zelf de ondernemingsprestaties beïnvloed (§ 2.4). Deze factoren zijn ingedeeld persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden. Het totaal aan factoren die bepalend zijn voor het succesof falen van de gevestigde Bbz- ondernemer verschillen op zich niet van die van succesvolle- of falende ondernemers in het algemeen. Bij alle factoren zijn aanknopingspunten in de literatuur gevonden, waarover in meer of mindere mate discussie bestaat. De mate waarin de gevestigde Bbz- ondernemer het persoonskenmerk of de vaardigheid bezit verschilt wel ten opzichte van meer succesvolle ondernemers (§ 4.4). In het praktijkonderzoek is bevestigd dat de gevestigde Bbz- ondernemer een relatief zwakke ondernemer is. Dit wordt vooral verklaart door een hoge score op falen tegenover een lage succesfrequentie op dezelfde factor. In de diepteinterviews is bevestigd, dat de gevestigde Bbz- ondernemer inderdaad in meer of mindere mate de succesen faalfactoren bezit (§ 4.4). Nu kan vanuit de in de vorige hoofdstukken beantwoorde deelvragen, de opstap gemaakt worden naar de integrale beantwoording van de hoofdvraag. Antwoord op de centrale onderzoeksvraag De vraag ‘welke factoren bepalen het al of niet slagen van gevestigde ondernemers met een Bbz-financiering’, wordt beantwoord in de vorm van tabel 10. Hierin zijn de (38) bij de gevestigde Bbz- ondernemer gevonden factoren uit het praktijkonderzoek (hoofdstuk 4) samengebracht. De in kaart gebrachte 38 factoren zijn de uitkomst van het praktijkonderzoek (hoofdstuk 4) en beantwoorden de hoofdvraag van deze doctoraalscriptie: ‘Welke factoren bepalen het al of niet slagen van de gevestigde ondernemer met een Bbz- financiering’.

63

Tabel 10: Overzicht factoren die het al of niet slagen van een gevestigde Bbz-ondernemer bepalen Volgens Volgens Vijf hoogste scores op succesFactoren die het succes en falen van een Bureau Diepteen faal factoren uit de literatuur gevestigde ondernemer met een Bbzonderzoek interviews (meest waargenomen factoren) financiering bepalen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Persoonsgebonden factoren Alertheid (deelfactor waardenvastheid) Ambiguïteittolerantie en flexibiliteit Betrouwbaarheid Doelgericht handelen Durf Durven onderscheiden (deelfactor ideeënrijkdom) Efficiëntie (deelfactor doelgericht handelen) Emotionele stabiliteit Flexibiliteit Ideeënrijkdom Locus of control Need for achievement Onkwetsbaarheid Overtuigingskracht Planmatig werken (deelfactor doelgericht handelen) Reflectie Veranderbereidheid (willen) (deelfactor reflectie) Veranderbereidheid (kunnen) (deelfactor reflectie) Volharding Waardenvastheid Persoonlijkheidskenmerken(vaardigheden) Beslissingen vatten in financiële consequenties (deelfactor financieel inzichten vaardigheden) Bindend- en enthousiasmerend vermogen (deelfactor communicatief vermogen) Communicatief vermogen Doorstartplan (deelfactor meerdere vaardigheden) Financiële inzichten- en vaardigheden Gericht (en tijdig) advies vragen (deelfactor communicatief vermogen) Gericht netwerken (deelfactor communicatief vermogen) Inzicht in de externe markt /organisatie Inzicht in marketing Juiste prijs durven vragen (deelfactor onderhandelingsvaardigheden) Leidinggevende kwaliteiten Onderhandelingsvaardigheden Ondernemerservaring Opleidingsniveau Organiserend vermogen (deelfactor leidinggevende kwaliteiten) Samenwerken (deelfactor leidinggevende kwaliteiten) Strategische houding Vakmanschap

64

-/-/-/-/-/s, +/-/-/s, +/-/-/-/-/-/-/-

s,f s,f s,f s,f s,f s,f s,f s,f s,f s,f s,f s,f s,f s,f s,f

-/-/-/-/-/-

s,f s,f s,f s,f s,f

s

s,f

-/-

s,f

-/-/-/-/-

s,f

-/-

s,f

-/-/-/-

s,f s,f s,f

-/-/-/-/-/-

s,f s,f s,f s,f s,f

s

s,f

-/s,f

s,f s,f

s,f s,f

2e succesfactor 4e succesfactor

2e faalfactor 3e succesfactor 5e succesfactor

1e succesfactor

1e faalfactor

3e faalfactor 5e faalfactor

4e faalfactor

Legenda: S=succesfactor, f = faalfactor, , +/- onvolledige of zwakke oorzaak-gevolg relatie, -/- geen score op deze factor Bron: eigen bewerking

Toelichting op tabel 10: In tabel 10 komen in totaal 38 factoren naar voren die bepalend zijn voor het al of niet slagen van een gevestigde ondernemer met een Bbz-financiering. De 38 factoren in tabel 10 zijn een samenvoeging van de factoren uit de literatuur die volgens het praktijkonderzoek ook van invloed zijn op succes en falen bij de gevestigde Bbz-ondernemer (grafiek 2) én onderzochte factoren met een lagere consensus in de literatuur (tabel 8). De gevonden 38 factoren zijn op alfabetische volgorde weergegeven in twee groepen. De eerste groep persoonsgebonden factoren staan relatief vast en kunnen enigszins worden beïnvloed als de ondernemer hiervan daadwerkelijk het nut in ziet (bijvoorbeeld door coaching). De tweede groep (vaardigheden) zijn, mits de ondernemer hiervoor open eenvoudiger te ontwikkelen (bijvoorbeeld door opleiding en training) dan de persoonsgebonden factoren. In hoeverre de effectiviteit van het individuele ondernemerschap kan worden beïnvloed en verbeterd, hangt sterk af van de individuele omstandigheden, zoals het leervermogen en de complexiteit van het bedrijf. Met het onderzoek zijn de factoren die samenhangen met de persoon van de gevestigde Bbzondernemer en -diens functioneren in positieve of negatieve zin beïnvloeden- in kaart gebracht. Dit heeft geresulteerd in een omvang van 38 (deel) factoren die de ondernemingsprestaties als succesen faalfactor beïnvloeden. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat deze 38 (ondernemers)factoren van invloed zijn op de winstgevendheid en verlieslatendheid en daarmee de (dis)continuïteit van de onderneming bepalen. De dosering die voor een factor nodig is om minimaal effectief te zijn valt buiten de kaders van dit onderzoek. Er is geen rangorde -in de vorm van bijvoorbeeld een hogere of lagere wegingsfactor- toegekend aan de 38 factoren. Wanneer een factor (in) effectief is, hangt af van de individuele situatie (§ 2.4.1). De gevonden (onderliggende) deelfactoren bieden de mogelijkheid vrij nauwkeurig in te zoomen op de medebepalende elementen voor succesen falen. Factoren met een hoge of lage frequentie In de tabel zijn de vijf succesen faal factoren waarbij de meeste kritische (in) effectieve handelingen zijn gevonden weergegeven (zie grafiek 2). Succes- en faalfactoren zijn elkaars spiegelbeeld. De gevestigde Bbz- ondernemer is een zwakke ondernemer. Gekeken naar het aantal (in) effectieve handelingen op een bepaalde factor (de scoring uit grafiek 2) wordt er verhoudingsgewijs meer gefaald, dan dat dezelfde factoren tot succes (een positieve bijdrage aan het bedrijfsresultaat) leiden. Geconcludeerd wordt dat de gevestigde Bbz- ondernemer in hoge mate faalt (verlies leidt) als gevolg van de hoge scoring op falen en de in verhouding lage scoring op de succeskant van dezelfde factoren. In tabel 10 is de frequentie van de vijf meest voorkomende succes en faalfactoren weergegeven (ontleent aan grafiek 2). De succesen faalfactoren die niet direct uit de literatuur naar voren kwamen zijn voornamelijk onderliggende deelfactoren van de 17 factoren uit de literatuur. Kenmerkend voor de gevestigde Bbzondernemer zijn in het bijzonder de lage score op vaardigheden in het bijzonder financiële inzichten en weinig grip op de zaak (het persoonlijkheidskenmerk locus of control.). Het succes (continuïteit) van de gevestigde Bbz- ondernemer is -gekeken naar het aantal malen dat deze factoren zich voordoen- vooral het gevolg van de persoonlijkheidskenmerken volharding, betrouwbaarheid en need for achievement (drang om iets te bereiken).

65

5.3 De generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten Generalisatie zou geen doel zijn van kwalitatief onderzoek, volgens redeneringen onder sommige critici. Volgens onder meer Boeije (2006) is theoretische of inhoudelijke generalisatie wel degelijk mogelijk. Alleen moet de (wetenschappelijk) onderzoeker altijd nadenken over de onderzoeksgroep of casus waarop de onderzoeksresultaten toegepast worden. Het proberen te vergroten van de externe geldigheid (Baarda et al, 2005) komt het wetenschappelijk nut ten goede. In algemene zin zijn basisvoorwaarden om tot generalisatie over te gaan een betrouwbaar en valide onderzoek. De validiteit bij kwalitatief onderzoek is mede afhankelijk van de presentatie van de informatie van de onderzoeker en de manier waarop de lezer geleid wordt naar het begrijpen van het onderzoeksonderwerp. In dit onderzoek zijn verschillende stappen genomen om dit te garanderen. Om de betrouwbaarheid te vergroten is in de eerste plaats het onderzoeksproces en de gehanteerde methodiek uitgebreid beschreven. De voor kwalitatief onderzoek kenmerkende afwisseling tussen dataverzameling en data-analyse heeft over de volle breedte van dit onderzoek voortdurend tot nieuwe sporen, discussie en bijstellingen geleid. Het is het streven geweest om de lezer de logica van de onderzoeker in het proces vanaf de onderzoeksvraag tot en met het formuleren van de conclusies te volgen. Het vergroten van de validiteit (en betrouwbaarheid) is gedaan door het voortdurend uitvoeren van checks. Steeds is nagegaan of de waargenomen factoren daadwerkelijk van invloed zijn op de winstgevendheid of verlieslatendheid en daarmee bijdragen aan het al dan niet slagen van de gevestigde ondernemer met een Bbz- financiering. Het kunnen toepassen van een financiële peilstok naar het functioneren van een onderneming, in combinatie met een methode zoals als de gehanteerde Kritische Incidenten Techniek (KIT) om factoren die van invloed zijn op het functioneren op hun merites te beoordelen is wel een voorwaarde voor soortgelijk onderzoek. Door veel met interesse te luisteren naar de persoonlijke verhalen over ondernemerssucces- en falen heeft de interactie met de geïnterviewden zowel een breed als diep beeld gegeven van het functioneren van de ondernemers. De consistentie of stabiliteit is in dit onderzoek is vergroot door het gebruik van twee deelonderzoeken (meerdere bronnen) en de herhaling van soortgelijke waarnemingen bij uiteindelijk 42 diepte-interviews en 70 bureauonderzoeken. Door het vanuit verschillende invalshoeken – zowel theoretisch als methodisch- benaderen van de probleemstelling (de zogenaamde triangulatie, Boeije, 2006; Jonker & Pennink, 2004) is eveneens getracht de validiteit te vergroten. Het gebruik van meerdere bronnen, de twee relatief zelfstandige deelonderzoeken, is eveneens een vorm van triangulatie; namelijk data triangulatie. Hoewel dit onderzoek; net al kwalitatief onderzoek in het algemeen sterk contextspecifiek is georiënteerd, is het gestoeld op een behoorlijk aantal casussen en biedt het mogelijk aanvullende inzichten in het functioneren van minder succesvolle ondernemers in bredere zin. Het stap (je) voor stap (je) ontwikkelen of verrijken van theorie is ook een van de (oorspronkelijke) doelstellingen van de gefundeerde theoriebenadering of ‘grounded Theory’ (Boeije, 2006).

66

5.4 Reflectie Gedurende dit onderzoek zijn keuzes en afwegingen gemaakt. Een aantal keuzes kunnen bij toekomstig onderzoek anders ingevuld worden. Het gaat hierbij in de eerste plaats om de beperkte bijdrage van het bureauonderzoek. Bij een toekomstig onderzoek kan mogelijk worden volstaan met diepte-interviews of een andere onderzoeksmethode waarbij interactie mogelijk is. Bij twee veel geciteerde onderzoeken naar succesen faalfactoren (Nandram & Samson, 2000, 2001 en Wennekes, 2001) is overigens ook alleen gewerkt met vragenlijsten en/of diepte-interviews. Een tweede punt van aandacht heeft betrekking op te minimaal benodigde tijd voor een diepteinterview. De daadwerkelijk bestede tijd (gemiddeld circa 180 minuten) overtrof de in de uitnodigingsbrief genoemde 45 minuten fors. Een derde en laatste punt heeft betrekking op de structuur. Een kwalitatief onderzoek kenmerkt zich mede doordat het verzamelen en analyseren van informatie cyclisch is en het een open end onderzoeksprocedure is. Het vasthouden van en focussen op de rode draad is hierbij een persoonlijk leerpunt voor gestructureerd en efficiënt werken.

5.5 Wat is de beoogde bijdrage aan de wetenschappelijke literatuur ? In de voorgaande paragraaf is aangegeven wat eventueel anders zou kunnen, of zou moeten als men het onderzoek wil herhalen. Het onderzoek levert echter ook een aantal interessante gegevens op die naar mijn mening wetenschappelijk en voor de opdrachtgever relevant zijn (§ 1.3). In deze paragraaf de veronderstelde wetenschappelijke bijdrage. Allereerst biedt dit onderzoek een vrij nauwkeurig inzicht in het functioneren van een groep relatief zwakke ondernemers. Naast de bij de gevestigde Bbz- ondernemer aangetroffen 17 factoren uit de literatuur (grafiek 2 en bijlage 2) is met het onderzoek ingezoomd op onderliggende deelfactoren hiervan en zijn nog 6 zelfstandige factoren naar voren gekomen. Over deze 21 (deel) factoren is de wetenschappelijke literatuur meer verdeeld en/of maakt hiervan weinig melding ten opzichte van de 17 factoren waarover een behoorlijke consensus bestaat. In de bestudeerde wetenschappelijke literatuur lag vooral de nadruk op de meer succesvolle ondernemer. Een uitzondering hierop zijn onderzoeken op het snijvlak van de bedrijfseconomie en rechtsgeleerdheid (§ 2.3.1). In deze regelmatig aan de insolventiepraktijk ontleende gegevens, wordt de nadruk sterk op het falen gelegd. De beoogde bijdrage is vooral gelegen in het bijdragen aan de bewustwording om signalen van falen (met als dieptepunt bedrijfscrisis § 2.6), zo vroeg mogelijk te (h) erkennen en hierop te succesvol te anticiperen. Falen is de keerzijde van succes, waaruit lering getrokken kan worden. Specifiek gekeken naar de constatering dat veel gevestigde Bbz- ondernemers relatief kort na een herfinanciering alsnog gedwongen staken, kan dit uitnodigen tot vervolgonderzoek. Invalshoeken kunnen bijvoorbeeld zijn de ontwikkelbaarheid van het leer en kenvermogen alsook de persoonlijkheid van de ondernemer. Uit het onderzoek is ook naar voren gekomen dat er naar verwachting sprake is van een minimum scholingsniveau (§ 2.7). De minimale dosering ondernemerseigenschappen is variabel en verschilt dus per bedrijf. Dit als gevolg van onder meer de . complexiteit van het bedrijf,het gevoerde product en de markt, waarop de onderneming actief is. Een onderzoek naar nut en noodzaak van een algemeen minimum niveau: het aloude middenstandsdiploma kan eveneens een invalshoek zijn. Ook voor de adviespraktijk kan dit onderzoek wellicht aanvullende inzichten geven in het functioneren van de ondernemer en hoe dit te verbeteren. Volgens juristen is ‘de wet hard, maar het is de wet’; deze uitspraak geld ook voor de markt, waaraan uiteindelijk elke ondernemer het bestaansrecht ontleent en waarmee rekening kan worden gehouden. Er worden door de complexe omgeving, versterkt door de huidige recessie hoge eisen gesteld aan het functioneren van een ondernemer. Ondernemerschap kan gezien worden als een grondhouding of levensstijl, die hoge inspanningen vergt en zowel stress als voldoening met zich mee kan brengen. Onderzoek naar de menselijke kant, zoals het functioneren van de gevestigde Bbz- ondernemer, is een invalshoek die verschilt van een relatief sterke focus op succes, kasstromen en verdienmodellen, maar wellicht voor aanvullende inzichten kan zorgen.

67

5.6 Wat leert de opdrachtgever van dit onderzoek? Los van inzicht in de bepalende factoren voor het al dan niet slagen van de gevestigde ondernemer met een Bbz- financiering (tabel 10) zijn er de volgende constateringen: 9 De gevestigde Bbz- ondernemer is een minder succesvolle ondernemer en blijft dit naar verwachting in de meeste gevallen ook. Begeleiding en laagdrempelige -ondersteuning in de vorm van een (soort) Ondernemersklankbord (www.ondernemersklankbord.nl) verminderd naar verwachting het aantal gedwongen stoppers na een herfinanciering met Bbz- krediet. Ondersteuning is het meest gewenst op financieel- administratief gebied, risicobeheersing en het vergroten van het onderscheidend vermogen. Op dit moment is er vanuit de Bbz- regeling alleen begeleiding voor startende ondernemers. De veronderstelde begeleiding voor gevestigde ondernemers –waarbij er in individuele situaties tot € 178.019,- kredietrisico wordt gelopen- ligt op het snijvlak van het monitoren, coachen en faciliteren van ondernemers. Een vorm van effectieve begeleiding bij het verstrekken van een krediet, geeft een positieve uitstraling richting andere belanghebbenden van een stabiele onderneming. Belanghebbenden zijn bijvoorbeeld banken (cofinanciering) , de fiscus, leveranciers maar ook (zakelijke) opdrachtgevers en consumenten. Begeleiding/ coaching, scholing en ondersteuning beperken nieuwe teleurstellingen bij de relatief zwakke Bbz -ondernemer, die baat heeft bij een dergelijk ‘vangnet’. Verbeteringen in het beoordelen van de (on) mogelijkheden van een Bbz- krediet vragende ondernemer, voorkomt tezamen met het genoemde ‘vangnet’ afboekingen op (kort hiervoor) verstrekte financieringen. Hiermee verbetert de maatschappelijke uitstraling en effectiviteit alsook de sociale grondslag van de Bbz- regeling. 9 De gevestigde ondernemer die in aanmerking wil komen voor een Bbz- financiering heeft baat bij een doorstartplan. In een doorstartplan kan de ondernemer op eenvoudige wijze en stapsgewijs de beoogde doorstart en hoe deze te realiseren, beschrijven. In feite maakt de ondernemer een ondernemingsplan, waarbij hij kritisch leert kijken naar de oorzaken van de problemen en de oplossing hiervan. Dit leidt tot een eerste inventarisatie van (on) mogelijkheden. Een dergelijk doorstartplan, waarbij enige uitleg en ondersteuning gewenst is, biedt de ondernemer zowel een realiteitscheck als mogelijkheden de onderneming geheel anders in te richten. Een doorstartpan waarbij uitgangspunt is, dat de huidige onderneming volledig ter discussie staat, kan de aanvrager inzichten bieden om als freelancer of zzp’er in een meer eenvoudige en beheersbare vorm van ondernemerschap te opereren, of om nu toch zo verantwoord mogelijk te staken . Een aanvrager die een doorstartplan heeft kan beter op levensvatbaarheid worden beoordeeld, omdat hij (ook voor zichzelf) een toekomst schetst en hoe deze concreet door de ondernemer zelf moet worden gerealiseerd. Het eigen kennen en kunnen alsook het alternatief zo nodig een geheel andere onderneming op te zetten zijn bij een doorstartplan invalshoeken die bij een haalbaarheidsonderzoek in de huidige vorm niet of nauwelijks aan de orde komen. 9 De gevestigde Bbz- ondernemer kan wat betreft het persoonlijk functioneren en daarmee de continuïteit in een levensvatbaarheidonderzoek nauwkeuriger worden beoordeeld, dan met de bedrijfseconomische (haalbaarheid) onderzoeken in de huidige vorm. Door het relateren van de persoonsgebonden eigenschappen en -vaardigheden aan de historische invulling van de bedrijfsvoering en de financiële (in)effectiviteit daarvan, kan de levensvatbaarheid in samenhang met commerciële en bedrijfseconomische factoren nauwkeuriger worden ingeschat. In de huidige levensvatbaarheidonderzoeken is er teveel sprake van een financiële foto en momentopname, waarbij met name in de prognose de relatie met verbeteringen in het persoonlijk functioneren- en daarmee de continuïteit en de kans op daadwerkelijke terugbetaling van het krediet- ontbreekt. Om een financiële projectie, zoals een prognose, reëel in te schatten, is inzicht in het daadwerkelijk functioneren van een individuele ondernemer – en de ontwikkelmogelijkheden om dit te verbeteren- noodzakelijk. Er is immers sprake is van een relatief zwakke ondernemer met een hoog afbreukrisico die het met de huidige bedrijfsvoering en gevoerde formule niet redt. Mogelijk kan de toepassing van de Kritische Incidenten Techniek (KIT) ook hier een bijdrage aanleveren.

68

Daarnaast kan deze techniek een handig hulpmiddel zijn in de diagnose en oplossingsrichting van de (financiële) problematiek bij de aanvrager. Ook in bijvoorbeeld een intakegesprek met een aanvrager kan de KIT, die oorspronkelijk is bedacht als HRM selectie-instrument, een bijdrage leveren. 9 Een ondernemerstest of assessment kan een toevoeging zijn in het vaststellen van de (niet) haalbaarheid. Daarbinnen kunnen ook de ontwikkelbaarheid voor scholing/training en begeleiding, om daadwerkelijk effectiever te kunnen en willen functioneren met een test in kaart worden gebracht. Een ondernemer die niet open staat voor coaching en/of adviesongevoelig is, blijft naar verwachting op de oude ineffectieve voet doorgaan, en zou bij kredietverstrekking (direct) opnieuw in de problemen komen. 9 Bij zwakke ondernemers die (historisch) te hoge privéonttrekkingen doen is verplichte budgettering niet voldoende. Het soort dienstverlening dat- mocht er in deze gevallen Bbzworden toegekend- dat meer effectief is ligt op het vlak van bewindvoering gekoppeld aan duidelijke afspraken en opeisbaarheidgronden in de beschikking. Een andere aanbeveling op dit vlak is gefaseerde uitbetaling van het Bbz- krediet, zodat de juiste investeringen en betalingen worden gedaan en de kredietverstrekker meer grip houdt op de ondernemer. 9 De Bbz- regeling is relatief onbekend en om er een beroep op te doen is er de nodige schroom. Een grotere bekendheid in een vroeg stadium van de bedrijfscrisis vergroot de mogelijkheden van zowel een Bbz- financiering als alternatieven om de (persoonlijke) schade te beperken en op enigerlei wijze zelf in het bestaan te blijven voorzien. De geïnterviewde ondernemers geven in meerderheid aan baat te hebben bij een reëel ( haalbaar) perspectief, ook al kan dit confronterend zijn. Een goede uitleg van een go of no go en het aanreiken van een perspectief, waarbij voor de aanvrager het ‘waarom’ visueel wordt, is belangrijk.

5.7 Terug naar het begin De aanleiding voor dit onderzoek is de nieuwsgierigheid waarom de ene ondernemer het na een (Bbz) herfinanciering wel redt en de andere niet. Intussen is het voor mij nog duidelijker geworden dat het accent in een diagnose en oplossingsrichting veel meer op de ondernemer dan op diens bedrijf moet liggen. De huidige haalbaarheidsonderzoeken en de afwezigheid van een vangnet aan begeleiding verklaren naar verwachting mede het grote aantal gedwongen stoppers/ gefailleerden kort na een Bbz- herfinanciering (60% van de gevestigde Bbz- ondernemers binnen 3 jaar na herfinanciering volgens Van der Stap, 2007). In dit onderzoek is het aantal gedwongen stakers, waaronder gefailleerden, die niet of niet volledig het verstrekte krediet terugbetalen 48% (20 van de 42 geïnterviewde ondernemers uit grafiek 3) en 71% bij het bureauonderzoek (50 van de 70 bestudeerde bedrijven § 4.6.2). Het gros (90%) van de Bbz- gefinancierde ondernemingen is bij aanvraag jonger dan 6 jaar. In dit onderzoek, onder in het totaal 112 vanuit het Bbzhergefinancierde zelfstandigen, is gebleken dat er niet te hoge verwachtingen moeten worden gesteld aan de gevestigde Bbz- ondernemer. Deze is en blijft in de meeste gevallen een relatief zwakke ondernemer die in het overlevingsstadium (Figuur 2) blijft hangen en ook in de toekomst nauwelijks weerstandsvermogen zal opbouwen. Zeker in een periode van recessie zoals nu vraagt het van de ondernemer de nodige creativiteit, inspanningen en inzichten om levensvatbaar te blijven. Een klankbord dat ook ongevraagd en zo nodig een meer dwingend advies geeft, kan het afbreukrisico bij de minder succesvolle ondernemer gevestigde Bbz- ondernemer beperken. Door nauwkeurig te kijken naar het effect van de ondernemershandelingen op de bedrijfsvoering, in dit geval met de kritische incidenten techniek (KIT), is het functioneren van de ondernemer en daarmee de kans op succes, beter in te schatten.

69

Literatuurlijst -

-

-

-

-

-

-

Adriaanse J.A.A.,’Informele reorganisatie in de praktijk’, Universiteit van Leiden,Leiden, april 2005; Adriaanse, J.A.A. ’Ondernemingen in financiële moeilijkheden: alternatieven voor reorganisatie’,Universiteit van Leiden, Leiden, 2006; Adriaanse, J.A.A. en Kuijl, J.G.,’Succesfactoren informele reorganisatie: samenwerking, transparantie en stilte’, in maandblad voor acountancy en bedrijfseconomie (MAB), p. 303311, juni 2005. Adriaanse, J.A.A., ‘Turnaround Management; Praktijkboek insolventierecht 14, Kluwer, Deventer, 2006; Adriaanse, J.A.A., Trojan Horses of Declin; Study on Strategic Risk Management part 1, Universiteit van Leiden, en Roland Berger Strategy Consultants, 2006; Aken, A.J. van e.a., ‘Management accounting, Management control en Financiering voor het MKB’, 2e druk, Kluwer, Deventer,2000; Baarda, D.B. e.a., ‘Basisboek Kwalitatief Onderzoek’, Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek, Wolters-Noordhoff, Groningen,2005; Bakker, J. & Jong, S. de, ‘Leren is ondernemen: draagvlak voor een vignet leren ondernemen? ’, doctoraalscriptie RUG, Groningen, 2006; Bangma, K., e.a, ‘Bedrijfsdynamiek en werkgelegenheid’, EIM programmaonderzoek MKB en ondernemerschap, Zoetermeer, maart 2003; Boeije, H., ‘Analyseren in kwalitatief onderzoek: Denken en doen’, Boom onderwijs, Amsterdam, 2006. Bais, J. & Uxem F.J. van, ‘Waarom stoppen ondernemers? Onderzoek naar bedrijfsbeëindiging. EIM. Zoetermeer, 1995; Berendsen, T., ‘Crisispreventie en continuïteitsherstel’, Twijnstra Gudde, Amersfoort, 1996; Blom, R.J., ‘Ondernemer worden, ondernemer blijven’, Onderzoek startende ondernemers, Het eigen bedrijf in de praktijk, Gesprekken met starters en adviseurs, Graydon, Amsterdam,1993; Blom, R.J., ‘De Bedrijfscrisis te boven’, Onderzoek oorzaken bedrijfscrisis, Gesprekken met ondernemers, Crisisaspecten, Graydon, Amsterdam 1994; Blom, R.J., ‘Crisis in de onderneming’, Onderzoek oorzaken en gevolgen bedrijfscrisis, crisisaspecten, interviews en aanbevelingen, Graydon, Amsterdam,2005; Born, M.Ph & Altink, W.M.M, ‘Een model voor het voorspellen van ondernemerssucces: de ontwikkeling van een beoordelingsschaal voor ondernemerskwaliteiten’, Tijdschrift Gedrag en Organisatie, nummer 2, 1996, Uitgeverij Lemma (Boom), De Haag; Borsboom M., e.a., ‘Financiering in het midden- en kleinbedrijf’, Stenfert Kroese, Groningen,2002; Bosma, N., Praag M. van, Wit G. de, ‘Determinants of successfull entrepreneurship’, Universiteit van Amsterdam, juni 2000; Braster, J.F.A., ‘De kern van casestudy’s’, Van Gorcum, Assen, 2000; Brands, M, ‘ Zelfstandige; een gouden toekomst ?; onderzoek naar de effectiviteit van de Bbz binnen Bureau Zelfstandigen Fryslân in de periode 2006-2006’, Noordelijke hogeschool Leeuwarden, januari 2008; Brown, T.E. e.a., ‘An operationalization of Stevenson’s conceptualization of entrepeneurship as opportunity-based firm behaviour’, Strategic Management Journal, Vol .22: 953-968, 2001; Bruins, A., Coul, J. op de, Stigter, H.W., Uxem, F.G. van, ‘Wat bepaald het success van een starter?; analyse van succesen faalfactoren van startende ondernemers’, EIM, Zoetermeer, juni 2000; Churchill N.C & Lewis V.l., ‘The five stages of small business growth’, Harvard Business Revieuw nr 61, p. 30-50, 1983; Collins, J.C. , Poras J.I.., ‘Built to last: successful habits of visionary companies’, Random House, London, 2003;

70

-

-

-

-

-

-

Clelland, D.C., mac, ’The Achieving Society’, Van Nostrand, Princeton, New Yersey, U.S. 1961; Cools,, E. et al,’Hoe ondernemers in Vlaanderen opportuniteiten identificeren: een rapport met tips en tools voor de ondernemer in de praktijk’, Katholieke Universiteit van Leuven, mei 2007; Dijkgraaf, C.J.,’Het beoordelen van startende ondernemingen’, doctoraalscriptie, Small Business and Entrepreneurhip, Rijksuniversiteit Groningen, mei 2003; Dirks, F., et al, ‘De meerwaarde van een team start-up?’, Raad voor Zelfstandig Ondernemerschap (RZO), Den Haag, 2002; Driessen, M., ‘De ondernemende Ondernemer’, Leer jezelf ontwikkelen tot een entrepeneur, Entrepeneur Consultancy, Maarssen, 2007. Driessen, M. en Zwart P., ‘De e-scan ondernemerschapstest ter beoordeling van ondernemerschap’, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie (MAB), P. 382-391, juli-augustus, 2006; Droste H. & Harlaar M., ‘ Businessplanning. De Praktijk van persoonlijk ondernemerschap’. Groningen: Wolters Noordhoff, 2006; Eijgelaar, P. en Feikens, J., ‘De helpende hand; effectiviteit adviezen Ondernemersklankbord aan het MKB’, soctoraalscriptie, Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen, 2004. Gemeente Groningen, ‘Starters en ondernemerschap”, Nieuwe Groningse beleidslijnen en projecten 2006’, december 2005. p 4, verwijzing Ministerie van Economische Zaken ‘In actie voor ondernemers’ p 9; Gibcus, P. en Hoesel, P. van, ‘De beslissende ondernemer in het MKB; een vooronderzoek’, EIM, Zoetermeer, maart 2003; Heijnsdijk, J., ‘Vitale Organisaties’, Wolters –Noordhoff, Groningen, 2004; Horst, K. van der e.a., ‘strategic study “Exits”’, EIM, Zoetermeer, 2001; Jong, G. de en Velde A.J. van der,’Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het MKB’, EIM, Zoetermeer, 2005; Johnson, B.R., ‘Toward a multidimensional model of entrepreneurship: the case of achievement motivation and the entrepreneur’, Sage Publications, London, 1990; Kerste, R.A.J & Overweel M.J, ‘Jonge bedrijven investeren operationeel en niet strategisch,.Achtergronden van investeringsgedrag’, .EIM, Zoetermeer, 2002; Keuning, D. ‘Groei en ontwikkeling van een bedrijf’, Wolters-Noordhoff, Groningen, 2005; Kuijl, J.G., Adriaanse, J.A.A en Vos, P., ‘Rapport onderzoek WSNP voor ondernemers’, in opdracht ministerie van Economische Zaken, Faculteit der Rechtsgeleerdheid Afdeling Bedrijfseconomie en Forensische Accountancy, Leiden, 7 september 2000; Kuik, W.F. ,’Analysemethode voor ondernemers: De ondernemer als duizendpoot’, doctoraalscriptie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Small Business & Entrepeneurship, Rijksuniversiteit Groningen, augustus 2005; Koops, N.V., ‘Strategische besluitvorming onder ondernemers: rationeel of intuitief’?’, EIM, doctoraalsscriptie RUG, Groningen, 2004; Leeuw, A.J.C. de, ‘Bedrijfskundige Methodologie: management van onderzoek’,Van Gorcum, Assen,2005; Lennep, D.J. van, Lijftocht, S.G., Hendriks, J.A., ‘Slagen en falen: persoonlijke factoren van slagen en falen in het bedrijf; slagen en falen vanuit bedrijfsorganisatorisch gezichtspunt; de verantwoordelijkheid van de onderneming voor slagen en falen’’, Stenfert Kroese, Leiden, 3 mei 1962; Mars, P. en van der Veldt, T., ‘De kunst van succesvol ondernemen’, op basis van ondernemingsprocesbeheer, Kluwer, Deventer,2004; Miner, J.B., ‘A psychological typology of Successful Entrepeneurs’, Qorum Books, London, 1997; Mulder, R. en Cate, R. ten, ‘Innovatief ondernemen, Pearson Education Benelux bv, Amsterdam, 2006; Nandram, S.S.,en Samson K..,‘Succesvol ondernemen: eerder een kwestie van karakter dan van kennis’, opdrachtgever: Ministerie EZ, Nyenrode, Breukelen, 2000;

71

-

-

-

-

-

-

-

-

Nandram, S.S. en Samson K., ‘De Beste Ondernemer: condities voor ondernemerssucces’, een onderzoeksrapportage in opdracht van Ernst & Young door de Universiteit Nyenrode’, Erst & Young, Directoraat Marketing, Communicatie & Sales, Rotterdam, mei 2001; Oldenhuis, T. J.,’Bouwen aan vermogen; De kennis van het eigen vermogen in de kleinschalige bouwsector’, doctoraalscriptie bedrijfskundige accountancy, Rijksuniversiteit Groningen, juni 2007; Ooghe H., en Prijcker S. de, ‘Oorzaken van faling: een gevallenstudie van een grote en jonge handelsonderneming’, doctoraalstudie, Universiteit van Leuven, 2006; Perry, C., e.a., 'Need for achievement and locus of control of Australian small business owners-managers and super entrepreneurs', International Small Business Journal, p 4, 1988; Pfeffer, J., ‘Competitive advantage through people’ vertaald door L. Biekman als: ‘Succesvol ondernemen is mensenwerk’, Harvard Business School Press, Boston, V.S., 1994, Nederlandstalige versie Boek Werk , Groningen, 1996. Peele, A.M.J. te en Brummelkamp, G.W. (2007), Casestudies naar 7 succesvolle Nederlandse bedrijven, EIM, Zoetermeer. Praag, C.M. van, ‘’Some Classic Views on Entrepreneurship’, De Economist nr 147, p 311- 335, 1999. (in Determinants of successfull entrepeneurship, N.Bosma, M van Praag en G., de Wit, EIM, Zoetermeer, 2000; Rauch, A., ‘Success Factors of Small and Medium Sized Enterprises’, Academisch proefschrift, Universiteit van Amsterdam, 25 januari 2001; Snel, D. en Meijeraard, J.,’Ervaring aan de start:over debutanten, weerondernemers en meerondernemers’, EIM, Zoetermeer, september 2006; Stap, J. van der, ‘An economic assessment of the Bbz using a discrete Duration Analysis, Masterthesis Business & Economics, Erasmus Universiteit Rotterdam, in opdracht van het Regionaal Bureau Zelfstandigen (RBZ), Rotterdam, 24 oktober 2007. Stevenson, H.H, ‘A paradigm of entrepeneurship: entrepreneurial management’, Strategic Management Journal, Vol. 11, 17-27, 1990; Sten – van ‘t Hoff, J. van en Knapen, M. ‘Begin een bedrijf’, Wolters-Noordhoff Groningen, 2007; Venkataraman, S., ‘Strategy and Entrepreneurship: outlines of an untold story’, in Handbook of Strategic Management van M. Hit e.a., Blackwell Publishers, Oxford, U.K; Wagener, S.L., ‘Wat maakt een ondernemer succesvol? Een onderzoek naar relevante competenties en persoonlijkheidseigenschappen’, Afstudeerscriptie Arbeid- en organisatie Psychologie in opdracht van Heineken Brouwerijen, Erarsmus Universiteit ,Rotterdam, augustus 2006; Wennekes, S. (2006). Entrepeneurship at country level, economic and non economic determinants, Academisch proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam, 2006; Wennekes, W.,’De succesvolle ondernemer’: Ondernemers vertellen over succes en falen’, Ministerie van Economische Zaken in samenwerking met Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen Den Haag, November 2001.

Internetbronnen -www.bbzregeling.nl -www.cbs.nl /statline (tabellen oprichting van bedrijven naar economische activiteit en rechtsvorm) -www.faillissementen.com (gratis en betaalde variant) -www.kvk. nl (handelsregister, toegangscode vereist ) www.minszw.nl (bbz-regeling) -www.ondernemersklankbord.nl www.wsnp.rvr.org (registers schuldsanering en centraal insolventieregister)

72

Bijlage 1: Voorbeeldbrief om onderzoeksopdracht te verwerven Bureau Zelfstandigen Fryslân T.a.v. De heer J.H. Douma Coördinator Bbz/WWIK Postbus 21000 8900 JA Leeuwarden Stootshorn, 16 april 2008 Onderwerp:afstudeerscriptie verkort doctoraal bedrijfskunde strategie en organisatie Geachte heer Douma, Op 8 april heb ik met u gesproken over een deelonderzoek voor mijn verkort doctoraal bedrijfskunde, welke ik volg via de Open Universiteit in samenwerking met Noordelijke Hogeschool Leeuwarden. Ik word begeleid door de heer prof. dr. F. Kluijtmans. Inmiddels heb ik het kwantitatieve onderzoek door de heer Brands bij uw dienst gelezen. Ik heb u vorige week dinsdag ‘voor de vuist weg’ verteld over diepte-interviews onder (40) gevestigde zelfstandigen, die ik graag zou willen houden. Dit om de onderstaande vragen beantwoord te krijgen : ‘Welke criteria bepalen het al of niet slagen van gevestigde ondernemers met een Bbz-financiering’ 1e deelvraag: wat is bekend over succes en faalfactoren van een onderneming? 2e deelvraag: in hoeverre zijn deze factoren van toepassing op de ‘Bbz’ ondernemer 3e deelvraag: in hoeverre zijn deze factoren bepalend voor het al dan niet slagen? Het unieke en ook de kracht van dit onderzoek is dat er geen empirisch onderzoek bekend is over het functioneren van een groep ondernemers, die zo dicht bij een insolventie richting WSNP of andere gedwongen bedrijfsbeëindiging zit, maar het tij weet te keren. Met andere woorden de gevestigde Bbz-ondernemer moet het ‘van ver halen’ om zelfstandige te blijven. Het liefst tot het pensioen of een ander vrijwillig stopmoment. In de wetenschappelijke literatuur over het slagen en falen van ondernemers wordt geen relatie gelegd met een doorstart, bijvoorbeeld met een Bbz- lening. Ook is er betrekkelijk weinig bekend over het oplossen van een bedrijfscrisis (vrij vertaald heeft de ondernemer hier minder grip op het bedrijf en de omgeving, de bedrijfsprestaties blijven dramatisch en structureel achter en de continuïteit loopt acuut gevaar). Uit mijn literatuuronderzoek komt naar voren dat er een 17 tal succesen faal factoren zijn waarover een grote mate van consensus bestaat. Deze factoren overstijgen vakmatige- en branchekwaliteiten en kunnen onderzocht worden bij elke willekeurige ondernemer. Kwalitatieve onderzoeken naar het daadwerkelijk functioneren van ondernemers zijn- uitgezonderd enkele promotieonderzoeken- zeldzaam. Het meten van de relatie tussen het functioneren van een ondernemer en de mate van winstgevendheid kan overigens betrekkelijk eenvoudig, als

73

bijvoorbeeld de meetmethode maar deugd. Een effectieve manier is de zogenaamde kritische incidenten techniek. Deze kritische incidententechniek of ‘Critical Incidents Method’ wordt onder meer gebruikt om variabelen te zoeken, om complexe verschijnselen te beschrijven en te ordenen. Met behulp van de kritische Incidenten Techniek (KIT) worden mensen gevraagd zich kritieke gebeurtenissen te herinneren en die in verband te brengen met een specifiek doel. De methode is oorspronkelijk ontwikkeld als selectie-instrument voor het Amerikaanse leger en wordt nog wel eens toegepast bij sollicitatiegesprekken. Met behulp van de KIT kunnen objectieve uitspreken worden gedaan aan de hand van informatie die is gebaseerd op ervaringen. Bij ondernemers is er altijd een relatie te leggen met de bedrijfsprestaties en dus met winst of verlies. Over hoe dit in zijn werk gaat heb ik een interviewschema met uitleg alsook een checklist bijgevoegd. Een brede bruikbaarheid van dit onderzoek – naar een methode om ondernemers en ook kredietrisico in te schatten- hangt natuurlijk af van de uitkomst. Wel kan ik u nu al vertellen dat het adequaat inschatten van ondernemers op niet (direct) financiële projecties, zoals ondernemersplannen steeds meer terrein wint. Op zich is dat ook niet vreemd, elk plan of prognose moet door de ondernemer zelf duurzaam bewaarheid worden. Ook moet hij/zij leren van een bedrijfscrisis en zich kunnen aanpassen o.a. om op nieuwe ontwikkelingen in te spelen. Mijn concrete vraag aan u is: heeft u voor mij ondernemers die geïnterviewd kunnen worden. Het gaat hierbij om gevestigde zelfstandigen die het wel of niet gered hebben na een Bbz- financiering. Graag wil ik hier 25 april met u over verder praten. Met vriendelijke groet,

Jan Koster Sappemeersterweg 34 9635 TM Noordbroek [email protected] (0598) 450 105 (0598) 451 771 (fax) (06) 19 36 67 78

74

Kantoor: Bijlage 2: voorbeeldbrief uitnodiging interview De heer A.B Ondernemer Ambachtsstreek 2 8888 CD EDSKESHUIZEN

Gebouw Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) Tesselschadestraat 35 8913 HA Leeuwarden

Correspondentieadres: Bureau Zelfstandigen Fryslân Postbus 21000 8900 JA Leeuwarden Overige gevens: www.bureauzelfstandigenfryslan.nl telefoon: 058-233 88 33 fax: 058-233 23 20 bankrekening: 28.50.32.771

Onderwerp : meedoen aan wetenschappelijk onderzoek onder (gewezen) Bbz ondernemers Uw kenmerk : Financiering Bbz 2004 Ons kenmerk: JHD/ wetenschappelijk onderzoek Team : Bureau zelfstandigen Fryslân / Tel.nr : 058-233 88 33 Bijlagen : 1 Datum : juni 2008 Geachte heer Ondernemer, Destijds heeft u een lening gekregen via de Afdeling Sociale Zaken van uw eigen gemeente of het Bureau Zelfstandigen Fryslân (BZF). Voorafgaand aan deze financiering heeft u een beroep gedaan op het Bijstandsbesluit Zelfstandigen (Bbz 2004). Op dit moment wordt wetenschappelijk onderzocht waardoor een doorstart vanuit het Bbz wel of niet is gelukt. Om tot gerichte onderzoeksresultaten te komen is uw inbreng gewenst en noodzakelijk. Het onderzoek bestaat uit een aantal vragen die u voorgelegd worden. Het doel van het onderzoek is om te achterhalen welke factoren bepalend zijn geweest voor het wel of niet slagen van de doorstart. De vragen worden u gesteld door de heer J.(Jan) Koster die het onderzoek doet inzake de studie bedrijfskunde aan de Open Universiteit. De heer Koster (38 jaar) is zelf ook ondernemer. Tot 2003 werkte hij na diverse avondstudies onder meer voor het IMK. Hij adviseerde hier over de levensvatbaarheid van bedrijven. In plaats van het beoordelen van ondernemers op cijfers, kijkt hij veel meer naar het kennen en kunnen van de ondernemer zelf. Ook is hij actief bij het Jonge Bedrijven Netwerk, waarin ondernemers van elkaar leren. Bijvoorbeeld hoe nieuwe klanten te werven en hoe duidelijke afspraken te maken met klanten. Hoe en wat wordt onderzocht? Er wordt met u een interview gehouden, dat ongeveer 45 minuten van uw tijd kost. De vragen gaan over ondernemen in de dagelijkse praktijk. Het verkrijgen van de Bbz-lening komt slechts zijdelings aan de orde, ook wordt geen oordeel gegeven over het advies van destijds. Wij zijn met de heer Koster geïnteresseerd in uw inbreng. 75

Uw antwoorden worden strikt vertrouwelijk en anoniem verwerkt. Zoals u ook mag verwachten bij evaluaties, die onder (gewezen) Bbz- cliënten worden gehouden. Doen ! Het Bureau Zelfstandigen Fryslân vraagt u medewerking te verlenen aan het onderzoek. Hierbij wordt uw privacy volledig gegarandeerd. Uw antwoorden worden volledig anoniem verwerkt. Op het bijgesloten formulier kunt u aangeven hoe en wanneer u bereikbaar bent. Wij of de heer Koster persoonlijk, nemen contact met u op voor het maken van een afspraak. Voor eventuele vragen kunt u contact opnemen met de heer J.H. (Johan) Douma, Coördinator Bbz. Hij is tussen 09.00- en 12.00 bereikbaar op (058) 233 81 35 of per mail: [email protected]. We danken u bij voorbaat voor uw medewerking.

Hoogachtend,

J.H. Douma Coördinator Bureau Zelfstandigen Frylân (BZF)

Bijgevoegd: antwoordformulier en retourenvelop (antwoordnummer dus geen postzegel nodig)

76

Antwoordformulier wetenschappelijk onderzoek onder (gewezen) Bbz ondernemers ‘Uw inbreng is gewenst en noodzakelijk’ De heer A.B Ondernemer Ambachtsstreek 2 8888 CD EDSKESHUIZEN

E-mail *) :…………………………………………………………………………..@………………………… ……………………………………….. Ik ben meestal bereikbaar op: maandag/dinsdag/woensdag/donderdag/vrijdag **) tussen …………uur en ………….uur

Het telefoonnummer waarop ik te bereiken ben is:…(0)………………………………………………………….

Ik wil graag ’op een ochtend / middag / avond **) 45 minuten vrij maken voor een persoonlijk interview.

Ondertekening om uw deelname te bevestigen: …………………………………………………………………………………………………………

*) Vermeldt ook uw e-mailadres zodat u over de uitkomsten van het Onderzoek kunt worden geïnformeerd.

**) Doorhalen wat niet van toepassing is.

Uw privacy wordt volledig gegarandeerd: uw informatie wordt volledig anoniem verwerkt

77

Bijlage 3:

interviewschema Uitleg Het interviewschema wordt gebruikt in een ‘face to face’ interview met een gevestigde Bbzondernemer. Doelstelling is om te achterhalen welke factoren het al of niet slagen van deze ondernemer bepalen. Dit gebeurt mede aan de hand van een vooraf opgesteld raamwerk van de (17) factoren uit het literatuuronderzoek. In het interview wordt de Kritische Incidenten Techniek (KIT) toegepast. Door de ondernemer te vragen naar cruciale gebeurtenissen die verband houden met de uitoefening van het ondernemerschap is het mogelijk inzicht te krijgen in de persoon en de wijze waarop hij hiermee is omgegaan (Nandram & Samson, 2001). Het kunnen aandragen van de eigen belevenissen door de geïnterviewde leidt naar verwachting tot een meer volledig beeld van relevante factoren. Introductie Eerst leiden we het interview in door duidelijk uit te leggen waarnaar gezocht wordt: ‘u bent (of was ondernemer)‘ Als ondernemer heeft u in uw loopbaan diverse gebeurtenissen ervaren die op enigerlei wijze verband houden met de resultaten die u op dit moment als ondernemer heeft gerealiseerd. Aan de hand van een aantal vragen willen we meer van u als persoon te weten komen. We gaan daarbij in eerste instantie op zoek naar feitelijke gebeurtenissen in uw ondernemersloopbaan (Wennekes, 2000). Wij zijn daarbij geïnteresseerd in die gebeurtenissen (factoren) die naar uw mening hebben bijgedragen aan de succesvolle en minder succesvolle resultaten. Wij zijn hierbij in het bijzonder geïnteresseerd wanneer de succesof faal gebeurtenissen ongeveer plaatsvonden en wat uw concrete handelingen waren bij deze gebeurtenissen. De antwoorden die u geeft over succesen faalfactoren worden in het doctoraalonderzoek volledig geanonimiseerd zodat uw gegevens nergens vastgelegd worden of aan derde verstrekt worden. Vragen 1. Algemene kenmerken onderneming -

Branche waarin de onderneming actief is:………………………………………………………………………………………… De onderneming bestaat sinds:……………………………………………………………………………………… Globale omschrijving activiteiten………………………………………………………………………………... Rechtsvorm en omvang van de onderneming (omzet, balanskapitaal, aantal personeelsleden):……………….. Waarin onderscheid uw bedrijf zich van anderen:……………………………………………………………………………………. Ontvangt u hulp of ondersteuning bij het uitoefen van uw bedrijf? Zo ja wie helpt u waarmee…………………………………………………………………………..

78

2. open vragen over succesfactoren 2 a. Noem zoveel mogelijk resultaten in uw ondernemersloopbaan die naar uw mening succesvol zijn.

De volgende inleidende vragen kunnen helpen om de ondernemer meer aan de praat te krijgen) U heeft in uw bedrijf te maken met een aantal organisatiegebieden (bijvoorbeeld de omgeving, de markt, mensen, producten, bedrijfsmiddelen en geld). U gaat hier op uw eigen manier mee om. Waar naar gezocht wordt zijn (cruciale) gebeurtenissen, uit uw belevenissen als ondernemer

(Antwoorden:………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ……….................................................................................................................................................. .................................................................................... 2 b. Kunt u meer hierover vertellen? Hoe heeft u gehandeld om deze resultaten te bereiken? Antwoorden:………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ……...................................................................................................................................................... ................................................................................... 3. Open vragen over falen Over falen wordt dezelfde reeks vragen als onder 2 a en b gesteld. Ook hier gaat het om zoveel en zo concreet mogelijke antwoorden. Antwoorden:………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………….

Antwoorden:…………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………

79

4. Persoonlijkheidskenmerken literatuuronderzoek Ik ga u nu een aantal persoonlijkheidskenmerken voorleggen. Kunt u bij elk kenmerk aangeven in welke mate u het betreffend kenmerk bezit? U kunt daarbij kiezen uit de volgende mogelijkheden: 0 = niet,1 = allerminst,2 = nauwelijks,3 = enigszins,4 = in redelijke mate, 5 = in sterke mate

Persoonlijkheidskenmerken: hoe ziet de ondernemer zichzelf?

0

1

2

3

4

5

Betrouwbaarheid Omschrijving: Integer handelen, zorgvuldig zijn, het wekken van vertrouwen bij klanten en relaties (zoals bank, leveranciers, fiscus) Locus of control Omschrijving:Controle hebben over de situatie Doelgericht handelen Omschrijving: Doelen stellen en duidelijk hierin zijn, besluiten nemen, planmatig werken en prioriteiten stellen. Durf Omschrijving: Het weloverwogen aangaan van risico’s om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen Ideeënrijkdom Omschrijving: Creativiteit en inlevingsvermogen Need for achievement Omschrijving: Willen presteren en resultaten behalen, ambitie, geloven in jezelf, visie overeind houden hard werken en geloven in jezelf Onkwetsbaarheid Omschrijving: Vastbesloten zijn, impopulaire maatregelen durven nemen (reorganiseren), daadkrachtig zijn, emotioneel stabiel zijn. Reflectie Omschrijving:Het willen en kunnen zien van eigen handelen en hierop anticiperen. Volharding Omschrijving:Doorzetten, geduld hebben en niet te snel opgeven Waardenvastheid Omschrijving: Kritisch denkvermogen, alertheid

80

5. Kwaliteiten literatuuronderzoek Ik ga u nu een aantal kwaliteiten voorleggen. Kunt u bij elke vaardigheid aangeven in welke mate u denkt deze te bezitten? Ook hier kunt u kiezen tussen: 0 = niet,1 = allerminst, 2 = nauwelijks,3 = enigszins,4 = in redelijke mate,5 = in sterke mate

Kwaliteiten (vaardigheden) : hoe ziet de ondernemer zichzelf?

0

1

2

3

4

5

Communicatief vermogen Omschrijving: Duidelijk communiceren, contacten kunnen leggen, kunnen netwerken, klanten kunnen behouden, kunnen overleggen/delegeren, hulp en advies durven vragen Financiële- inzichten en vaardigheden Omschrijving: De bedrijfsvoering richten op financiële gegevens Leidinggevende kwaliteiten Omschrijving: Het juiste personeel aantrekken, organisatiestructuur bepalen, goed ‘human resources’ beleid. Strategische houding Omschrijving: Het maken van strategische keuzes en hiernaar handelen. Inzicht in marketing Omschrijving: Eigen producten en diensten kunnen relateren aan andere, inzicht in concurrenten. Inzicht in de externe markt/organisatie: Omschrijving: Denken en handelen vanuit de behoeften van de markt. Onderhandelingsvaardigheden Omschrijving: Kunnen onderhandelen/ gevoel voor handel.

81

6. Relatie persoonlijkheidskenmerken met succes en/of falen Kunt u mij aangeven welke van de onderstaande persoonlijkheidskenmerken een belangrijke rol hebben gespeeld bij de succesvolle gebeurtenissen en bij de faalmomenten. Ik noem eerst de persoonlijkheidskenmerken en dan kunt u aangeven of zij wel of niet van toepassing zijn. Toelichting: S= succes, f = falen, 0 = niet van toepassing op gebeurtenis, 1 = wel van toepassing op gebeurtenis 7. Relatie kwaliteiten (vaardigheden) met succes en/of falen Kunt u nu ,net als bij vraag 6 aangeven welke kwaliteiten wel en niet van toepassing zijn op een succesvolle gebeurtenis en vervolgens welke wel of niet van toepassing zijn op een faalervaring.

Persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer betrouwbaarheid Locus of control Doelgericht handelen Durf Ideeënrijkdom Need for achievement Onkwetsbaarheid Reflectie Volharding Waardenvastheid

s f s f 0 1 0 1 Kwaliteiten van de ondernemer

s 0

f 1

s 0

f 1

Communicatief vermogen Financiële inzichten en vaardigheden Leidinggevende kwaliteiten Strategische houding Inzicht in marketing Inzicht in de markt/externe organisatie Onderhandelingsvaardigheden

Toelichting bij vraag 4 tot en met 7 wordt eveneens de relatie gelegd met winst en verlies. Feitelijk ontstaan er twee beelden: een het beeld dat de ondernemer van zichzelf heeft, twee een in meer of mindere gecorrigeerd beeld dat strookt met winst of verlies, dan wel (in) effectief is op de bedrijfsvoering.

82

8. oorzaak (aanleiding) bedrijfscrisis Kunt u aangeven (in termen van succes of falen) wat de oorzaak was van de bedrijfscrisis en wie hierin een rol hebben gespeeld? Antwoord:………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………….. 9. Oplossing (of herhaling) van de bedrijfscrisis Kunt u aangeven (in termen van succes of falen) hoe de bedrijfscrisis is opgelost of hoe deze zich heeft kunnen herhalen? Antwoord:…………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 10. vragen over financiële (directe) maten. Wat was uw omzet en bedrijfsresultaat (winst/verlies) bij aanvraag van het Bbz-krediet en wat zijn de meest recente getallen hiervan? Antwoord:…………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Tenslotte: Als u wilt kunt u in aanvulling hierop ook informatie verstrekken over wijzigingen in de kostenstructuur en de brutomarge alsook hoe dit is gekomen en is aangepakt. Ook mag u aangeven in hoerverre u kunt/kan leven van het bedrijf (privéonttrekkingen versus feitelijke uitgaven en eventueel toe/afname eigen vermogen op de balans). Daarnaast zijn wij geïnteresseerd in hoe u zich als persoon heeft ontwikkeld in vergelijking met de situatie voor de Bbz-aanvraag. Wat doet u anders en wat doet u hetzelfde en waarom? ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………

83

Bijlage 4: Checklist met hulpmiddelen voor bureauonderzoek en interview . In de checklist worden twee hulpmiddelen (niet limitatief) gebruikt in aanvulling op en ter versterking van de kritische incidententechniek (paragraaf 3.5). Hulpmiddel 1: Als de kritische incidententechniek te weinig oplevert een checklist met een aantal (niet limitatieve) handvaten/trefwoorden om de ondernemer voorbeelden te laten geven van gedrag en handelingen. Het hulpmiddel kan in een positieve of negatieve context worden gebruikt.

-

Onderscheid symptomen, problemen, oorzaken (Jonker, reader 1 SV)

-

Benadering vanuit de 4 p’s (product, plaats, prijs, promotie)

-

Benadering vanuit verschillende niveaus (ondernemer, bedrijf, externe omgeving en maatschappelijke omgeving, schakelen hiertussen)

-

Onderdelen bedrijf zelf (onderdeel: inkoop, verkoop,productie, administratie, automatisering, service, distributiekanalen, marketing, product/marktcombinaties, logistiek, contracten/voorwaarden/overeenkomsten, planning, privéonttrekkingen, realisatie doelstellingen, visie, debiteurenbeheer,crediteurenbeheer,verzekeringen)

-

Vanuit externe omgeving: adviseurs, bank, belastingdienst,brancheorganisaties, concurrenten, deurwaarders, e-commerce/ internet, klanten, leveranciers, netwerk, verzekeringsmaatschappij.

-

Vanuit maatschappelijke omgeving: demografische structuur, (inter) nationale economie, media, natuurlijke omgeving,overheid,politiek, sociale structuur,technologie

84

Hulpmiddel 2: Het aanreiken van een hypothetische situatie. Deze kan zowel positief als negatief gebracht worden. Als de ondernemer na herkenning antwoord met ‘ja of nee’ of zelf met een mogelijke succes/of faalfactor komt kan verder worden doorgevraag. Doel: inzicht ‘hoe handelt de ondernemer in deze of een vergelijkbare situatie’.Uitnodiging om ondernemer zelf open te laten vertellen. De hypothetische situatie, waarvan hierna een aantal (niet limitatieve) voorbeelden is verwoord als een uitspraak.

-Ik kan mij goed verplaatsen in de klant, dit heeft als resultaat…. -Ik kom afspraken na en leg deze vast. -Als ik een fout maak los ik dit samen met de klant op -Ik kijk vooruit en doe iets met mijn visie. -Ik volg de ontwikkelingen in mijn branche en vertaal ze naar mijn bedrijf. -Ik weet wie mijn concurrenten zijn en weet mij te onderscheiden. -Ik weet hoe mijn bedrijf er financieel voorstaat. -Bij het aannemen van werk of het opstellen van een offerte maak ik een grondige calculatie en calculeer na. -Als ik investeer weet ik hoe ik hoeveel werk ik heb voor de investering en hoe de kosten terugverdiend kunnen worden. -Ik ben alert op onverwachte tegenvallers en kansen. -Ik beperk mij tot de kern van de zaak en handel naar omstandigheden. -Ik moet wel erg ziek zijn wil ik een dag niet werken. -Als ik minder interesse heb in een klus heb ik moeite met de afronding ervan. -Als ik te laat kom komt dit doordat ik mijn tijd verkeer indeel. -Grote ingewikkelde problemen splits ik op in overzichtelijke oplosbare stukken. -Als er iets mis gaat zet ik door en los het op. -Ik neem snel iets van een ander aan en stel mijn doelen bij. -Ik loop er wel eens de kantjes vanaf. -Ik bekijk zaken graag vanuit een onverwachte invalshoek. -Ik vind het belangrijk om commerciële doelen in de gaten te houden. -Als een klant financieel krap bij kas zit pas ik mijn tarief aan / wacht met mijn factuur. -Mensen met problemen kunnen op mij rekenen. -Ik leg gemakkelijk verbanden tussen zaken. -Ik bedenk graag nieuwe dingen en pas deze toe. -Ik pas mij gemakkelijk aan. -Ik werk graag via vaste patronen. -Ik sta kritisch tegenover mijzelf. -Anderen luisteren naar mij. -Als ik samenwerk met anderen verdeel ik het werk. -Als ik teleurgesteld ben mag mijn opdrachtgever dit weten (en voelen). -Ik stel de kredietwaardigheid van mijn klant vast voordat ik begin. -Het kost mij weinig moeite een niet betalende klant bij de deurwaarder aan te melden. -Ik weet wat de inzet van reclame mij oplevert.

85

Welke factoren bepalen het al of niet slagen van gevestigde ondernemers met een Bbz-financiering

Recommend Documents