Wees de verandering die je in de wereld wilt zien

Wees de verandering die je in de wereld wilt zien RAPPORTAGE INRICHTINGSFASE ORGANISATIEONTWIKKELING

Rapportage Inrichtingsfase Organisatieontwikkeling Deventer, 3 november 2006 Status vastgesteld in B&W en instemming OR

Inhoudsopgave 0. Voorwoord .................................................................................................................................................................7 1. Eenheid Bedrijfsvoering (BV) ...................................................................................................................................9 1.1 Aanbiedingsbrief............................................................................................................................................9 1.2 Cluster Administratieve Services (AS) ...................................................................................................... 34 1.2.1 Team Gemeenteadministratie................................................................................................................... 38 1.2.1.1 Organigram................................................................................................................................................. 38 1.2.1.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 39 1.2.1.3 Taken.......................................................................................................................................................... 39 1.2.2 Team Belastingen ...................................................................................................................................... 40 1.2.2.1 Organigram................................................................................................................................................. 40 1.2.2.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 42 1.2.2.3 Taken.......................................................................................................................................................... 42 1.3 Cluster Personeel, Juridisch, Facilitair (PJF)............................................................................................ 43 1.3.1 Team Juridische Zaken en Inkoop............................................................................................................ 47 1.3.1.1 Organigram................................................................................................................................................. 47 1.3.1.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 47 1.3.1.3 Taken.......................................................................................................................................................... 47 1.3.2 Team Facilitaire Zaken .............................................................................................................................. 50 1.3.2.1 Organigram................................................................................................................................................. 50 1.3.2.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 50 1.3.2.3 Taken.......................................................................................................................................................... 50 1.3.3 Team Personeel en Organisatie ............................................................................................................... 53 1.3.3.1 Organigram................................................................................................................................................. 53 1.3.3.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 53 1.3.3.3 Taken.......................................................................................................................................................... 54 1.3.4 Team Projectmanagement en Advies ...................................................................................................... 55 1.3.4.1 Organigram................................................................................................................................................. 55 1.3.4.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 55 1.3.4.3 Taken.......................................................................................................................................................... 56 1.4 Cluster Informatie en Document Management (IDM).............................................................................. 57 1.4.1 Team ICT.................................................................................................................................................... 63 1.4.1.1 Organigram................................................................................................................................................. 63 1.4.1.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 63 1.4.1.3 Taken.......................................................................................................................................................... 63 1.4.2 Team DIV ................................................................................................................................................... 65 1.4.2.1 Organigram................................................................................................................................................. 65 1.4.2.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 65 1.4.2.3 Taken.......................................................................................................................................................... 65 1.5 Team Planning & Control .......................................................................................................................... 66 1.5.1.1 Organigram................................................................................................................................................. 66 1.5.1.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 66 1.5.1.3 Taken.......................................................................................................................................................... 66 1.6 Team Unitcontrol........................................................................................................................................ 68 2

1.6.1.1 Organigram................................................................................................................................................. 68 1.6.1.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 68 1.6.1.3 Taken.......................................................................................................................................................... 70 1.7 Team Officemanagement.......................................................................................................................... 72 1.7.1.1 Organigram................................................................................................................................................. 72 1.7.1.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 72 1.7.1.3 Taken.......................................................................................................................................................... 72 2. Team Bestuurs- en directieondersteuning (BDO)................................................................................................ 73 2.1 Organigram................................................................................................................................................. 73 2.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 73 2.3 Taken.......................................................................................................................................................... 73 3. Team Concerncontrol (CC) ................................................................................................................................... 75 3.1 Organigram................................................................................................................................................. 75 3.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 75 3.3 Taken.......................................................................................................................................................... 76 4. Eenheid Ruimte & Samenleving (RS) .................................................................................................................. 77 4.1 Aanbiedingsbrief......................................................................................................................................... 77 4.2 Cluster Samenleving en Inrichting (SI) ..................................................................................................... 82 4.2.1 Team Maatschappelijke Ontwikkeling en Milieu ...................................................................................... 89 4.2.1.1 Organigram................................................................................................................................................. 89 4.2.1.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 89 4.2.1.3 Taken.......................................................................................................................................................... 90 4.3.1 Team Ruimte en Economie....................................................................................................................... 91 4.3.1.1 Organigram................................................................................................................................................. 91 4.3.1.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 91 4.3.1.3 Taken.......................................................................................................................................................... 92 4.4.1 Team Gebiedsontwikkeling, Inrichting en Beheer.................................................................................... 94 4.4.1.1 Organigram................................................................................................................................................. 94 4.4.1.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 94 4.4.1.3 Taken.......................................................................................................................................................... 94 4.5 Cluster Expertisecentrum (EC).................................................................................................................. 96 4.5.1 Team Projectleiding en Juridische Ondersteuning .................................................................................. 99 4.5.1.1 Organigram................................................................................................................................................. 99 4.5.1.2 Kernopdracht.............................................................................................................................................. 99 4.5.1.3 Taken........................................................................................................................................................ 100 4.5.2 Team Ontwerp en Beheer ....................................................................................................................... 101 4.5.2.1 Organigram............................................................................................................................................... 101 4.5.2.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 101 4.5.2.3 Taken........................................................................................................................................................ 102 4.6.3 Team Voorbereiding ................................................................................................................................ 104 4.6.3.1 Organigram............................................................................................................................................... 104 4.6.3.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 104 4.6.3.3 Taken........................................................................................................................................................ 104 4.6 Cluster Veiligheid, Toezicht en Vergunningen (VTV)............................................................................. 106 4.6.1 Team Toezicht.......................................................................................................................................... 111 3

4.6.1.1 Organigram............................................................................................................................................... 111 4.7.1.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 111 4.7.1.3 Taken........................................................................................................................................................ 112 4.6.2 Team Vergunningen ................................................................................................................................ 113 4.6.2.1 Organigram............................................................................................................................................... 113 4.6.2.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 114 4.6.2.3 Taken........................................................................................................................................................ 115 4.7 Team Unitcontrol...................................................................................................................................... 116 4.7.2 Organigram............................................................................................................................................... 116 4.7.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 116 4.7.3 Taken........................................................................................................................................................ 117 4.8 Team Officemanagement........................................................................................................................ 118 4.8.2 Organigram............................................................................................................................................... 118 4.8.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 118 4.8.3 Taken........................................................................................................................................................ 119 5. Eenheid StadThuis (STH) ................................................................................................................................... 121 5.1 Aanbiedingsbrief....................................................................................................................................... 121 5.2 Clusterplan Publiekszaken (PZ).............................................................................................................. 123 5.2.1 Team Kwaliteitszorg en Ontwikkeling ..................................................................................................... 126 5.2.1.1 Organigram............................................................................................................................................... 126 5.2.1.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 126 5.2.1.3 Taken........................................................................................................................................................ 126 5.2.2 Team Communicatie................................................................................................................................ 129 5.2.2.1 Organigram............................................................................................................................................... 130 5.2.2.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 130 5.2.2.3 Taken........................................................................................................................................................ 130 5.2.3 Team Frontoffice ...................................................................................................................................... 131 5.2.3.1 Organigram............................................................................................................................................... 131 5.2.3.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 132 5.2.3.3 Taken........................................................................................................................................................ 132 5.3 Clusterplan Werk, Inkomen, Zorg en Leven (WIZL) .............................................................................. 134 5.3.1 Team Welzijn en Zorg.............................................................................................................................. 139 5.3.1.1 Organigram............................................................................................................................................... 139 5.3.1.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 139 5.3.1.3 Taken........................................................................................................................................................ 140 5.3.2 Team Burger Ondernemer Bouwen & Omgeving.................................................................................. 141 5.3.2.1 Organigram............................................................................................................................................... 141 5.3.2.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 141 5.3.2.3 Taken........................................................................................................................................................ 142 5.3.3 Team Administratie .................................................................................................................................. 143 5.3.3.1 Organigram............................................................................................................................................... 143 5.3.3.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 143 5.3.3.3 Taken........................................................................................................................................................ 144 5.3.4 Team Werk en Inkomen 1 en 2............................................................................................................... 145

4

5.3.4.1 Organigram............................................................................................................................................... 145 5.3.4.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 145 5.3.4.3 Taken........................................................................................................................................................ 146 5.4 Team Wijkaanpak .................................................................................................................................... 147 5.4.1 Organigram............................................................................................................................................... 147 5.4.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 147 5.4.3 Taken........................................................................................................................................................ 147 5.5 Team Musea ............................................................................................................................................ 149 5.5.1 Organigram............................................................................................................................................... 149 5.5.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 149 5.5.3 Taken........................................................................................................................................................ 149 5.6 Team Stadsarchief en Athenaeumbibliotheek ....................................................................................... 151 5.6.1 Organigram............................................................................................................................................... 151 5.6.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 153 5.6.3 Taken........................................................................................................................................................ 153 5.7 Team Unitcontrol...................................................................................................................................... 154 5.7.1 Organigram............................................................................................................................................... 154 5.7.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 154 5.7.3 Taken........................................................................................................................................................ 155 5.8 Team Officemanagement........................................................................................................................ 156 5.8.1 Organigram............................................................................................................................................... 156 5.8.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 156 5.8.3 Taken........................................................................................................................................................ 156 6. Eenheid Strategische Ontwikkeling (SO) ........................................................................................................... 159 6.1 Team Programmering en Strategie ........................................................................................................ 159 6.1.1 Organigram............................................................................................................................................... 159 6.1.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 159 6.1.3 Taken........................................................................................................................................................ 159 6.2 Team Kennis en Verkenning................................................................................................................... 162 6.2.1 Organigram............................................................................................................................................... 162 6.2.2 Kernopdracht............................................................................................................................................ 162 6.2.3 Taken........................................................................................................................................................ 162

5

6

0. Voorwoord Met de visie ‘Klant Centraal’ op organisatieontwikkeling zijn wij in het najaar 2004 gestart met een omvangrijk organisatieontwikkelingstraject. Het gehele traject kenmerkt zich als een proces dat zich steeds verder heeft verfijnd. Op verschillende momenten in 2005 en 2006 zijn mijlpalen, zoals kaders sturingsfilosofie en personele taakstelling, het organisatiemodel, het plaatsingskader, de ordening van de eenheden, door het college en de OR vastgesteld. De afgelopen weken is door het nieuwe management gewerkt aan het verder inrichten van de organisatie. Er zijn concept clusterplannen en teamplannen ontwikkeld. De benodigde formatie is benoemd en de functies zijn opgesteld met inachtneming van de personele taakstelling die is opgelegd aan de nieuwe eenheden. De concept cluster- en teamplannen zijn desgewenst (digitaal) in te zien. De komende maanden worden deze verder verbeterd en door de directie vastgesteld om op 1 januari 2007 voortvarend van start te gaan. Thans ligt het organisatieplan voor ter kennisneming. Hierin zijn per team de taken en de kernopdracht op hoofdlijnen weergegeven en per cluster de totale visie op de inrichting van de cluster en de teams. Daarnaast is het formatieoverzicht van de gehele organisatie bijgevoegd. Op 1 januari zullen we daardoor nog geen excellente dienstverlener zijn. Cultuurontwikkeling, procesoptimalisatie, (personele) taakstelling, etc. zullen de komende jaren belangrijke onderwerpen zijn en blijven met het doel de Deventer Ambities in 2010 te bereiken. Ook de komende jaren zal ons het motto Denken, Durven, Doen in die missie de nodige impulsen geven. Het inrichtingsteam Organisatieontwikkeling

Deventer, 19 oktober 2006

7

8

1. Eenheid Bedrijfsvoering (BV) 1.1 Aanbiedingsbrief Voor u ligt het plan van de eenheid bedrijfsvoering. In deze aanbiedingsbrief gaan we achtereenvolgens in op kader en procesgang, klantfocus, taakstellingen en formatieontwikkeling. Tot slot gaan we in op de organisatie- en cultuurontwikkeling van de eenheid Bedrijfsvoering zelf. Kader en procesgang Het plan is vanuit een eenheidsperspectief ontwikkeld waarbij klant, klantontwikkeling, innovatie, vereenvoudiging en bedrijfszekerheid van productie- en sturingsprocessen centraal staan. De vastgestelde hoofdstructuur en besturing van de gemeente en de daar aan verbonden ordening in clusters en teams golden daarbij als kader. De managementsessie van 7 september jl. waarin een belangrijk deel van onze klanten input heeft gegeven over de verwachte toegevoegde waarde van de eenheid bedrijfsvoering is een belangrijke stimulans geweest voor wat de eenheid moet doen en vooral ook hoe.

Leiderschap, Cultuur, Processen, Medewerkers, Middelen

teamplan

Beleid en strategie, Ontwikkeling

Vanuit klantfocus is daarom in het eenheidsplan het kader gegeven voor de clusterplannen en de KLANT teamplannen. De benoemde clusterhoofden en Werkpakket 2007 teammanagers hebben daartoe in twee werksessies Eindresultaten de input geleverd. Er is een gezamenlijke basis gelegd om cultuur, besturing, processen en systemen binnen de eenheid Bedrijfsvoering verder te versterken en te richten. We willen producten en diensten nog passender leveren aan onze klanten. De benoemde clusterhoofden hebben dit proces getrokken onder verantwoordelijkheid van de algemeen directeur in de rol als kwartiermaker voor de Eenheidsplan eenheid Bedrijfsvoering. De teammanagers hebben in de teamplannen het kader uitgewerkt voor de positieve ontwikkeling die we voor de eenheid als geheel willen om met name ook de medewerkers die binnen de eenheid Bedrijfsvoering worden geplaatst een stimulans te geven om mee te denken, te durven en vooral ook te doen. Klantfocus Onze klanten staan centraal en daarmee ook de ontwikkeling van de klant naar een excellente dienstverlener. De eenheid Bedrijfsvoering zet daarom in op een aantal lijnen die in hoge mate de bedrijfsvoeringagenda van de komende jaren bepalen: •

•

Personeels- en organisatieontwikkeling die qua aanpak en inhoud verankerd is in een beleidskader. Dit kader zal naar verwachting in november 2006 worden vastgesteld waardoor de koers wordt uitgezet om de gewenste cultuur binnen de gemeente te ontwikkelen. Werkplekontwikkeling. Het proces van (her)huisvesting en nieuwbouw is in plannen vastgelegd met daarbij de inzet om activiteitengerelateerde werkplekken te ontwikkelen die voorzien zijn van de daarbij passende faciliteiten en ondersteunende systemen. De pilot hiertoe start eind 2006.

9

•

Procesoptimalisatie en digitale informatieontsluiting. Het vastgestelde DDDW concept wordt uitgerold met daarbij de focus op procesoptimalisatie in de onderscheiden organisatieconcepten binnen onze organisatie. Het digitaal ontsluiten van onze gegevens om de nodige werkprocesinformatie en sturingsinformatie past daarbij.

Wij willen de extra klantfocus handen en voeten geven door snelle standaard leveringen aan onze klanten via fronten backoffice werkverbanden. We laten zien en horen wat we hebben door de telefonische klantencontact te versterken en door introductie van een centraal bedrijfsvoeringnummer alsmede een nummer voor administratieve services naast de bestaande waarde van de ICT helpdesk, de PO helpdesk en het facilitair infopunt. Verder zetten we in op de team- en themasites waarin onze producten en de ontwikkelingen worden geëtaleerd. Voor de niet standaard vraag- en aanbodpatronen zetten we in op een accountbenadering en netwerken/steunpunten in de organisatie. Hiermee staat bij beheer, ontwikkeling en innovatie de klant centraal en wordt balans gezocht in vraag en aanbod van producten. Met de klantteams bundelen we de krachten zowel op advies als op uitvoeringsniveau. Klantteams worden gevormd als taskforce waarin door verschillende disciplines met focus gewerkt wordt aan een vraagstuk van de klant met als doel: oplossingen. De klanttevredenheid is leidend voor de ontwikkeling van producten en diensten van de eenheid. Met de afnemers leggen we standaard dienstverleningsovereenkomsten vast, voor maatwerk offreren we. De klanttevredenheid wordt periodiek nagegaan door de mensen die een account of netwerktaak hebben, door het uit (laten) voeren van een jaarlijks eenheidsbreed klanttevredenheidsonderzoek en door het opzetten van klachtenmanagement inclusief evaluatie en implementatie van verbeterpunten. Taakstellingen en formatieontwikkeling Geconsolideerd ontstaat het volgende beeld voor de oude taakstellingen (OT-omzet, OT formatie en OT overig), de personele taakstelling (PT) en de formatieontwikkeling op eenheidsniveau.

OT-omzet OT-overig OT/PT-formatie Lastenbesparingen Totale realisatie

P&C P&C P&C P&C

Totaal te realiseren OT en PT Verschil: nog in te vullen OT/PT Percentage gerealiseerd Nog te realiseren Totaal

2007

2008

2009

2010

58.616 16.300 421.470 171.030 667.416

58.616 10.000 438.320 277.390 784.326

699.100

986.256 1.081.796 1.218.796

58.616 58.616 10.000 10.000 571.390 682.453 235.930 270.930 875.936 1.021.999

31.684

201.930

205.860

196.797

95,47% 4,53%

79,53% 20,47%

80,97% 19,03%

83,85% 16,15%

100,00% 100,00%

100,00%

100,00%

10

In fte aantallen de realisatie

7,50

0,50

3,20

2,79

13,99

In de bijlage staat de opbouw van dit geconsolideerde beeld. Een analyse op hoofdlijnen van de cijfers geeft aan dat we een forse taakstelling hebben oplopend naar € 1,2 mln structureel en daar substantieel in zullen bijdragen € 1 mln. Gemiddeld genomen zitten we thans op realisatie van 80% waarbij het eerste jaar 2007 op nagenoeg 90%. In oktober en november gaan we de discrepantie tussen de te realiseren taakstelling OT-PT verder dichten. We rapporteren in december. Onze zoekrichting daarbij is: • Nog verdere reductie externe inhuur en daarmee reductie van de incidentele inleenbudgetten • Kostenbesparing door het aangaan en opnieuw onderhandelen over inkoopcontracten • Reductie kapitaallasten door het bijstellen van het ambitieniveau op punten die dat kunnen velen. Organisatie- en cultuurontwikkeling Het plan dat thans voor ligt, vraagt van management en medewerkers die binnen de eenheid werken een forse inspanning. Naast de levering van producten, diensten en adviezen is de eigen organisatie ook in verandering. We willen dat stapsgewijs doen met een duidelijk doel voor ogen zowel in termen van organisatie als mensen. Organisatorisch willen we per 2010 tenminste een fase III organisatie zijn. We meten dat in 2008. De bedrijfsvoeringagenda hebben we scherp in beeld. We evalueren periodiek, samen met de klant en sturen bij. In termen van mensen koesteren we managers en medewerkers die betrouwbaar, betrokken, positief, trots en communicator zijn en daarbij verantwoordelijkheid nemen, proactief zijn, aanpakken en doen, samenwerken en een gezamenlijk belang dienen. De eenheid Bedrijfsvoering is gericht op klanten en wil samen met klanten doorgroeien naar de excellente dienstverlener die we als gemeente willen zijn. Wederzijdse stimulansen zijn dan essentieel. In die zin zien we aanvullingen vanuit projectgroep, inrichtingsteam en andere gremia op het eenheidsplan als toegevoegde waarde. Mede namens de teammanagers en medewerkers die aan de onderliggende stukken hebben gewerkt, wensen wij u veel inspiratie bij het doornemen van de plannen.

11

Denken Durven Doen Wees de verandering die je in de wereld wilt zien

Eenheidsplan Bedrijfsvoering 11 oktober 2006

1

Eenheidsplan Bedrijfsvoering

…Mensen Middelen Diensten in balans !

2

12

Inhoudsopgave

Leiderschap, Cultuur, Processen, Medewerkers, Middelen

Bijlage: • Teamplannen

Werkpakket 2007 Eindresultaten teamplan

I Beleid en strategie II Werkpakket 2007 III Cultuur en ontwikkeling IV Management en leiderschap V Financieel management VI Medewerkers VII Informatiemanagement VIII Processen IX Doelgroepen en partners X Eindresultaten

Beleid en strategie, Ontwikkeling

• • • • • • • • • •

KLANT

Eenheidsplan 3

I. Beleid en strategie

• Kernopdracht eenheid Bedrijfsvoering • Uitgangspunten en randvoorwaarden • Ontwikkeling en uitwerking • Kritische succesfactoren • Meetbare doelstellingen

4

13

I. Beleid en strategie Kernopdracht eenheid Bedrijfsvoering •

•

•

De eenheid Bedrijfsvoering levert producten en diensten die het werk van ons Bestuur, ons management en onze medewerkers ondersteunt. Wij doen dat op het gebied van: gemeentebrede planning en control, gemeenteadministratie en belastingen, personeel en organisatie, juridische zaken en inkoop, facilitaire zaken, ICT en documentaire informatievoorziening. Wij werken in opdracht van interne en externe klanten die vanuit hun rol en verantwoordelijkheid producten en diensten van ons afnemen. Wij zijn ons daarvan bewust en handelen daarnaar. Wij communiceren daarom eenduidig naar onze klanten en geven aan vanuit welke rol en verantwoordelijkheid wij zelf de afgesproken toegevoegde waarde leveren. Bij ons staan klanten dus centraal. Wij werken op basis van dienstverleningsovereenkomsten, offertes voor maatwerk en leveren meerwaarde voor onze klanten. Wij zijn concurrerend met de externe markt. We treden innoverend, kaderstellend, adviserend, dienstverlenend, klantgericht op en spelen in op externe ontwikkelingen met als doel om als gemeente per 2010 een excellente dienstverlener te zijn. Wij spreken klanten aan. We laten dat zien door onze werkwijze en werkstijl die zich kenmerkt door actief klantencontact, kennis van zaken, ontwikkelingsgerichtheid, zakelijkheid, oplossingsgerichtheid en tempo. Wij Denken, Durven en Doen. Management en medewerkers van de eenheid Bedrijfsvoering zijn aanspreekbaar op deze opdracht. Wij staan garant voor de producten en diensten die wij leveren. Wij willen een excellente dienstverlener zijn voor onze klanten, zijn trots op onze producten en diensten en willen dat uitstralen. 5

I. Beleid en strategie Uitgangspunten en randvoorwaarden .1 We willen een excellente dienstverlener zijn. Daarom hebben we in het verlengde van de kernopdracht de volgende hoofduitgangspunten: • Klant centraal – Eenheid in eenvoud • Zakelijk, betrouwbaar, snel en zonder onnodige rompslomp

– Samenhang bij complexiteit • Slagvaardig en oplossingsgericht

• Denken, Durven en Doen: innovatiegericht en professioneel

6

14

I. Beleid en strategie Uitgangspunten en randvoorwaarden .2 •

Producten en diensten Bedrijfsvoering – Klantgerichte procesoptimalisatie en zoveel als mogelijke digitale levering, voorbeeldig, snel en zonder onnodige (administratieve) rompslomp

•

Beleid en uitvoering Bedrijfsvoering transparant voor de klant en ons zelf – We laten zien hoe we de klant willen ondersteunen in de uitvoering van het werk en hebben daartoe onze eigen organisatie op orde

•

Personeel en organisatie Bedrijfsvoering stapsgewijs doorontwikkelen met behoud van het goede – We waarderen de innovaties van de afgelopen jaren en zetten die koers door

• • •

Financieel stabiel door heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden en adequate informatievoorziening binnen zowel de eenheid Bedrijfsvoering als naar de klant De kaders die we in opdracht van de directie stellen, voeren we zelf voorbeeldig uit (P&C, PJC, tijdschrijven etcetera) Maatschappelijk ondernemend – Wij bieden werkervaringsplaatsen voor mensen die op welke wijze dan ook op de arbeidsmarkt geen passende plaats kunnen verwerven. 7

I. Beleid en strategie Uitgangspunten en randvoorwaarden .3 • Sterke teams – Producten/diensten catalogus op orde • Compleet, inzichtelijk, overzichtelijk met een passende koppeling met door Bestuur en directie vastgestelde beleidskaders • SMART (Service Level Agreements)

– Generieke Producten transparant • Doorbelasting 1 keer per jaar Æ calculatie informatie

– Maatwerk is mogelijk • Inzicht in specialistische producten en expertise • Offerte als er meer gevraagd wordt

• Krachtenbundeling vanuit de eenheid – – – – –

Front- en back office helder georganiseerd Bedrijfsvoeringsagenda en een kalender per jaarschijf Accounts vormgegeven Klanttevredenheid gemeten en maatstaf voor verdere ontwikkeling Klantteams in actie voor onze klanten 8

15

I. Beleid en strategie Speerpunten in de ontwikkeling van de eenheid BV • We kiezen voor een ontwikkelende strategie. Behoud van de goede innovaties de afgelopen jaren met een doorgaande lijn naar de toekomst. De organisatie van de eenheid BV groeit daarin mee. Wij zetten in op de volgende ontwikkelspeerpunten: – Groei in INK/KO naar een fase III organisatie – Klantgerichtheid door frontoffice ontwikkeling, accounts en stroomlijning van processen – Een bedrijfsvoeringsagenda voor de toekomst. – (management)informatieontwikkeling.

• Hierna wordt het ontwikkelschema gegeven op hoofdlijnen. Het activiteitenschema is in de bijlage opgenomen.

9

I. Beleid en strategie Fasering ontwikkeling BV .1 •

•

2006

– Basis leggen voor periode 2007 – 2010: ontwikkelen naar excellente dienstverlener, fase III INK/KO model – Elk team richt processen op klantvraag • Front-backoffice

– Eenheidsfrontoffice • Bij officemanagement

– Bedrijfsvoeringagenda en kalender 2007 – Regie op gemeentebrede basisregistratiesystemen • gegevensbeheer

– Managementinformatiesysteem • FIS, P&O

2007 – Bundelen accounts en start klantteams – Gemeentebrede organisatieontwikkeling • Teamplannen upgraden • Actieplannen excellente dienstverlener

– Eenheidsfrontoffice • Evaluatie en doorstart

– Bedrijfsvoeringkalender 2008 – Regie op gemeentebrede basisregistratiesystemen • gegevensbeheer

– Managementinformatiesysteem dashboard • Koppeling FIS, P&O, ?

10

16

I. Beleid en strategie Fasering ontwikkeling BV .2 •

•

2008

2009-2010

– Evaluatie accounts en klantteams – Audit INK/KO model • Toets op fase III • Plan van aanpak en maatregelen

– Gemeentebrede org ontwikkeling • Teamplannen upgraden • Actieplannen excellente dienstverlener

– Accounts en klantteams II – Eenheidsfront - backoffice • Uitvoering aanbevelingen

– Bedrijfsvoeringkalender 2010 2011 – Regie op gemeentebrede basisregistratiesystemen • gegevensbeheer

– Eenheidsfrontoffice

– Managementinformatiesysteem

• Bundeling

• Middelen geïntegreerd

– Bedrijfsvoeringkalender 2009 – Regie op gemeentebrede basisregistratiesystemen • gegevensbeheer

– Managementinformatiesysteem • FIS, P&O, …

11

I. Beleid en strategie Kritische succesfactoren .1 • Inhoudelijke kwaliteit van adviezen; – Wat bedrijfsvoering zegt klopt en heeft toegevoegde waarde

• Snelheid van acties en doorlooptijd – Sneller schakelen van probleemoriëntatie naar oplossingsgerichtheid en daadkracht tijdig opschalen van problemen naar de leiding om richting te bepalen in (precaire) dossiers.

• Betrouwbaarheid van diensten; – Met de klant een resultaatafspraak maken (SMART) en de planning zomogelijk in positieve zin overtreffen.

• Klantvraag in relatie tot aangeboden prijs (tarieven) – Generieke producten versus maatwerk

12

17

I. Beleid en strategie Kritische succesfactoren .2 • Adviesvaardigheden in het algemeen; – Bedrijfsvoering helpt de klant

• Flexibiliteit van handelen; – We bewandelen meerdere wegen om tot oplossingen te komen binnen de geldende randvoorwaarden. Oude paden betreden is alleen goed als het de meest productieve oplossing is naar het gewenste doel.

• Optreden als eenheid – Ken elkaar en betrek elkaar – Samenwerking – Gedeelde kernwaarden

13

I. Beleid en strategie Meetbare doelstellingen Excellente organisatie eenheid Bedrijfsvoering • INK fase 3 organisatie – Alle teams zijn fase 3 per 01-01-10 – Positiebepaling in 2008

•

Klanttevredenheid – Per 01-06-07 nulmeting – daarna groei met een eenduidig maatstaf en een ijkpunt in 2010

•

Klantfocus – – – – – –

Per 01-01-07 een centraal BV telefoonnummer erbij Per 01-01-07 1 virtuele frontoffice op intranet Alle producten in 2007 beschreven Afronding SLA’s in december 2007 Accounts operationeel Bedrijfsvoeringsagenda en kalender voor iedereen toegankelijk 14

18

II. Werkpakket 2007 Thema’s en speerpunten verbonden Naast going concern en uiteenlopende projecten adresseren wij 3 eenheids thema’s gericht op onze klanten te weten: •

Personeel en Organisatie ontwikkeling en implementatie

•

Werkplek vormen en omgeving

•

Proces optimalisatie en digitale ontsluiting

15

II. Werkpakket 2007 Thema’s en speerpunten verbonden A Personeel en Organisatie ontwikkeling en implementatie: • Implementatie O&O • WNR • • • •

Personeelsmanagementinstrumenten PAGO onderzoeken Juridische control Inkoop

16

19

II. Werkpakket 2007 Thema’s en speerpunten verbonden B Werkplek ontwikkeling; werkplek vormen en omgeving: • Activiteiten gerelateerd werken • DDDW • • • •

Inrichting Flexibel werkplek concept Realisatie balies Leeuwenbrug Verhuisvesting Nieuwbouw

17

II. Werkpakket 2007 Thema’s en speerpunten verbonden C Proces optimalisatie en digitale ontsluiting: • Proces innovatie en werkstroombesturing • • • • •

Organisatie en inrichting (basis)gegevensbeheer DDDW waaronder digitaal archief Uitbouw elektronische dienstverlening Financiële en personele informatievoorziening Project Migratie ICT infrastructuur

18

20

II. Werkpakket 2007 Bedrijfsvoeringsagenda

Op het moment dat de planning van deadlines per bedrijfsvoeringagendapunt in overleg met de klanten wordt vastgesteld dan wordt de bedrijfsvoeringkalender worden opgesteld en gepubliceerd.

19

II. Werkpakket 2007 Ten behoeve van de eenheid: • Implementatie nieuwe werkwijze conform groeimodel beleid en strategie – – – – –

Frontoffice Accounts Klantteams SLA´s Upgrading teamplannen

• Uitvoeren activiteiten-schema 2007 -2010 – Vergelijk bijlage

20

21

III. Cultuur en ontwikkeling .1 Wij koesteren de volgende gedrags- en houdingskenmerken binnen de eenheid Bedrijfsvoering.

Een manager en medewerker is in zijn werk: – – – – –

Betrouwbaar Betrokken Positief Trots Communicator

…en wil graag: – – – – –

Verantwoordelijkheid nemen Proactief zijn Aanpakken en doen Samenwerken Een gezamenlijk belang dienen 21

III. Cultuur en ontwikkeling .2 • Binnen teams worden de gedrags- en houdingsaspecten doorvertaald in aandacht voor: – persoonlijke ontwikkeling in de PJC 2007 • Competenties en opleidingen

– aanpak in teamontwikkeling

• Op eenheidsniveau via de overlegstructuur extra impulsen gegeven op eenheids- en clusterontwikkeling

22

22

IV. Management en leiderschap • Eenheid in eenvoud, samenhang bij complexiteit – – – – –

Front- en backoffice Accounts Klanttevredenheid Bedrijfsvoeringskalender Klantteams

• Overlegstructuur – Eenheidsplatforms

23

IV. Management en leiderschap Front- en backoffice .1 •

Organisatieprincipe:

•

Visie:

– Standaard vraagpatronen via front- en backoffice concept – Klant centraal – Stapsgewijze ontwikkeling naar een geïntegreerde front-office voor de eenheid als geheel • telefonie, intranet, post

•

Start: – BV krijgt een centraal nummer er bij én nieuwe BV site • Operationeel per 1-1-2007

– Elke winkel heeft een eigen teamsite en nummer tenzij… • Operationeel per 1-1-2007 • Er is een BV kenmerk in de teamsite. Verder is elk team vrij tot de meest klantgerichte invulling te komen.

•

Evaluatie: • Bij elke stap op weg naar realisatie van de visie

24

23

IV. Management en leiderschap Front- en backoffice .2 Accounts Front

Vraag

Back

50% complex Frontoffice • Face to face (balie), telefoon, post, internet en mail Klantteams • Standaard producten; snel te leveren door checklist • Nodig: Analyse vraagpatronen en het maken van protocollen Account • Face to face (accountmanager, consulent), telefoon, post, internet en mail • Intake/acquisitie complexe/meervoudige producten • Nodig: afstemming ten behoeve van geïntegreerde benadering Backoffice • Complexe/meervoudige producten afhandelen; uitzoekwerk, meerdere gesprekken (maatwerk) • Nodig: Opschalen via de lijn teammanager, clusterhoofd, eenheidMT • Nodig: Klantteam in uitzonderlijke situaties

25

IV. Management en leiderschap Extra klantfocus: Front-office 2007

3345

3030

@

@ @

3000

Office BV

€ ´love´

@

3456

@ 26

24

IV. Management en leiderschap Extra klantfocus: Accounts 2007 •

Organisatieprincipe: – Niet standaard vraag- en aanbodpatronen via accountbenadering en netwerken/steunpunten in de organisatie

•

Visie: – Klant centraal: beheer, ontwikkeling en innovatie – Balans aanbrengen in vraag van en aanbod naar de klant op niet standaard producten – Stapsgewijze ontwikkeling naar een geïntegreerde klantbenadering • PIJOFAH (innovatie, kader, levering en control)

•

Start: – BV heeft binnen teams functies met accounttaken en trekkers van netwerken/steunpunten in de organisatie – Bij BV zijn alle aanspreekpunten binnen de eenheden bekend – Accountfocus • alle accountfuncties van de teams stemmen vraag en aanbod zaken per eenheid af – 3 maandelijks onder leiding van een clusterhoofd – 3 maandelijks onder leiding van de directeur voor de gemeente als geheel

•

Evaluatie: • Bij elke stap op weg naar realisatie van de visie

27

IV. Management en leiderschap Extra klantfocus: Klanttevredenheid • We zetten eenheidbreed in service levels – In overeenkomsten met onze klanten spreken we onze standaard dienstverlening af • Bij meerwerk maken we specifieke afspraken en leggen die vast in een offerte

• We meten klanttevredenheid periodiek door: – De functiegroepen die account danwel netwerktaken hebben in gesprek te laten gaan over tevredenheid – 3 maandelijkse bespreking in de BV interne accountgroepen per eenheid – Jaarlijks eenheidsbreed een klanttevredenheidsonderzoek te doen – Klachtenmanagement • Evaluatie van klachten en het implementeren van verbeteringen in onze BVeenheid 28

25

IV. Management en leiderschap Extra klantfocus: bedrijfsvoeringkalender • Op basis van een bedrijfsvoeringagenda stellen we elk jaar een bedrijfsvoeringkalender op waarin de belangrijkste data en gebeurtenissen worden vermeld waarmee onze klanten te maken krijgen. Zowel agenda als kalender zullen door de directie geaccordeerd worden.

29

IV. Management en leiderschap Extra klantfocus: Klantteams krachten gebundeld Uitgangspunt •

Vraaggeoriënteerd en oplossingsgericht via account of backoffice – Kleiner dan 5%

Hoe komt de vraag binnen •

Via overlegorganen, consulenten, frontoffice, analyses etcetera

Wanneer een klantteam • •

•

Complexe/meervoudige leveringen ´High risc´ – Tempo – Afbreukrisico – Interne BV organisatie bundelen Beslissing door eenheidsMT – Interne opdrachtgever vanuit het eenheidsMT – Interne opdrachtnemer neemt leiding op de taskforce

Wat is het • Een tijdelijk werkverband van verschillende disciplines die met focus werken aan een vraagstuk van de klant – taskforce Wat leveren ze: • Oplossingen! – Advies (organisatieontwikkelingsvraagstukken, verandervraagstukken, implementatievraagstukken, conflicten etcetera) – Handjes (doen, helpen)

30

26

IV. Management en leiderschap overlegstructuur eenheid .1 • EenheidsMT: BV-MT – Frequentie: (twee) wekelijks – Deelnemers: directeur, clusterhoofden, officemanager, unitcontroller – Onderwerpen: klantontwikkeling, klantvragen, innovatie, strategie bedrijfsvoering, beheer en ontwikkeling van de eenheid – Trekker: directeur BV

• Werkoverleg: billateraal – Frequentie: (twee) wekelijks – Deelnemers: directeur, clusterhoofden, officemanager, unitcontroller – Onderwerpen: klantontwikkeling, klantvragen, innovatie, strategie bedrijfsvoering, beheer en ontwikkeling van cluster en teams – Trekker: directeur BV 31

IV. Management en leiderschap overlegstructuur eenheid .2 • Managementoverleg: BV-MO – Frequentie: 1 keer per drie maanden – Deelnemers: alle leidinggevenden BV – Onderwerpen: Thematisch gericht op eenheid en managementontwikkeling – Trekker: elke cluster bereid een managementdag voor in afstemming met de directeur BV

32

27

IV. Management en leiderschap overlegstructuur eenheid .3 • Accountoverleg: BV-Account – Frequentie: 1 keer per drie maanden – Deelnemers: alle accountfuncties van de teams per klant (eenheid) – Onderwerpen: Afstemming vraag en aanbodzaken – Trekker: clusterhoofden voor de eenheden en directeur voor de gemeente als geheel

33

IV. Management en leiderschap overlegstructuur Cluster en Team .4 • Clusteroverleg en teamoverleg – Door de clusters en teams te bepalen – Innovatief vormgeven: denken, durven, doen

34

28

IV. Management en leiderschap: imago Missie en visie uitventen onder andere door ondersteunende middelen: • Muismat met nummers • Bedrijfsvoeringkalender • Websites van BV • Één telefoonnummer • Accounts • Infobulletins 35

V. Financieel Management .1 • Algemeen – – – –

andere besturingsfilosofie implementeren ontkokering/grotere eenheden andere professionele werkwijze eenheid bedrijfsvoering verantwoordelijkheid manager en budgethouders (cultuur) • Teammanagers zijn budgethouder en leggen verantwoording af aan de clusterhoofden • Clusterhoofden verantwoorden zich aan de directeur – afzonderlijk gesitueerde concerncontrole

• Risico’s, specifiek – – – – – –

Gewenning nieuwe organisatie (extra kosten, verkwisting) werken op basis leveringsvoorwaarden (sla) meer (innovatief en nieuw) met minder (personeel en euro’s); balans mens/middelen; in control zijn. kostenreductie en opbrengstverantwoording consequenties marktconform werken ook via benchmarking 36

29

V. Financieel Management .2 Taakstellingen • Formatieontwikkeling 2010 (PT) plus oude taakstellingen (OT) • Personele zelfontwikkeling (o.a. kwaliteit) • Efficiency ambitie (proces, inhoud, formats) • Acquisitie nieuw werkaanbod (opdracht, derden) • Inkoopreductie (gemeentebreed) Prestatie indicator 2007 “De eenheid Bedrijfsvoering voert een financieel gezond beleid en draagt zorg voor de realisatie van de haar opgelegde taakstellingen.” 37

VI. Medewerkers • Werken naar Resultaat – Meer dan 95% juist, tijdig en volledig

• Verzuim en reïntegratie – Minder dan 5% ziekteverzuim – Meldingsfrequentie kleiner dan 1,5 – Een gezonde werkomgeving creëren waarbij persoonlijke en professionele ontwikkeling centraal staat

• Opleidingsplan – Vakgericht én met name competentiegericht op cultuurwaarden

• Elk team heeft tenminste 1 stagiair/ afstudeerder/ werkervaringplek

38

30

VII. Informatiemanagement • Intranet speerpunt – Eenheid als eenheid op Intranet toegankelijk, incl herkenbare frontoffice. – Cluster, teams, thema’s, projecten teamsites verantwoordelijk voor hun specifieke info. – Helder beheer concept, belegde verantwoordelijkheden.

• Werken naar BV management informatie via BV dashboard, voor BV en voor klanten. • Standaardiseren en verbinden BV basisgegevens medewerkers etc over verschillende applicaties. • Een I, Communicatie en ICT aanspreekpunt binnen de eenheid

39

VIII. Processen .1 •

Primaire processen – Optelsom van de processen uit teamplannen.

•

Belangrijkste verbindingen binnen BV – Allen: front-Office en klantteams, UC en OM, AO-IC -> werkplan UC – PO -> Officemanagement -> GA – ICT -> managers/clusterhoofden -> gegevensbeheer GA/BEL -> FZ (printers) -> allen (teamsite) – DIV -> FZ/Officemanagement (ingaande- uitgaande post) -> GA/BEL (scannen facturen en documenten) – PO werkplek –> IDM –> FZ – PO organisatieontwikkeling -> IDM -> FZ -> JZ -> pool – Enzovoort

•

Belangrijkste verbindingen/samenhangen BV met sectoren – Allen: Sectoren (grote projecten en opdrachten) – Allen: Unit-control eenheden (pijofach), CC

40

31

VIII. Processen .2 • Risico’s en verbetermogelijkheden – Overzicht (sub)-processen en risico-analyse – Minimaal opnemen in teamplan en verbeteracties aangeven – Nieuwe ontwikkelingen en innovatie; zoals: • verdergaande digitalisering (processen, internet, intranet) • uniformering en standaardisering (processen en ondersteuning) • enkelvoudig rapporteren en eenvoudig doorbelasten

• Doelen/resultaten – Zie in eerste instantie cluster- en teamplannen

• Prestatie indicator 2007 – individuele indicatoren uit teamplannen – tevredenheidonderzoek 41

IX. Doelgroepen en Partners Verschillende interne en externe klanten – Met soms tegenstrijdige belangen – In verschillende rollen

• • • • •

College Eenheden Burgers Ketenpartners Organisaties

42

32

X. Eindresultaten Op hoofdlijnen: • De eindresultaten zoals verwoord in de teamplannen – Standaard leveringen – Projecten – Maatwerk • Productinnovatie

– Zijn gericht op de ontwikkeling van onze klanten

• Klanttevredenheid – 2007: 0 meting en ambitiebepaling – 2008: groei – 2009-2010: doorgroei naar ambitie

• Organisatieontwikkeling BV – INK fase III 43

33

1.2

Cluster Administratieve Services (AS)

Denken Durven Doen Wees de verandering die je in de wereld wilt zien

Cluster AS 11 oktober 2006

Kerntaken AS • Het team Gemeenteadministratie levert producten en diensten (centrale administratie en financiële informatievoorziening) aan zowel interne als externe klanten terwijl het team Belastingen (aanslagen, bezwaar en beroep) hoofdzakelijk levert aan externe klanten. Klantgericht handelen staat hoog in het vaandel op weg naar de excellente dienstverlener.

34

Aanpak AS • In 2007 wordt er gewerkt met standaarddienstverlening waarin we precies aangeven wat we leveren. • Tevens bieden we mogelijkheden voor maatwerk tegen een concurrerende prijs. • De klant wil professionele ondersteuning en krijgt dat dus ook. • Middels een nieuw op te zetten concept van front- en back office, met een spilfunctie voor “accountmanagers”, worden niet alleen extra opdrachten verricht maar ook de klantwensen gehoord en opgepakt.

Organogram cluster AS Klant Medewerker Partner

Klantteam en frontoffice

Belastingen

GA

Thema’ Thema’s Team manager Belast

Team manager GA

Clusterhoofd AS

35

Management AS • Het cluster MT AS bestaat uit het clusterhoofd, de teammanager Gemeenteadministratie en de teammanager Belastingen. • Cluster MT richt zich op: – Voortgang van de werkzaamheden. – Werken naar resultaat en realiseren van doelstellingen en taakstellingen. – Klantenwens. – Verdere doorgroei naar professionaliteit. – Veranderproces en cultuurontwikkeling. De overlegfrequentie bedraagt 1 keer per 2 weken.

Thema’s en speerpunten verbonden Eenheidsniveau: • Organisatie ontwikkeling en implementatie: – IDM, P&O (personeel ontwikkeling en O&O) en eenheden.

•

Werkplek vormen en omgeving: –

IDM, JZ (activiteiten gerelateerde werkplek en nieuwbouw), P&O en eenheden.

Cluster: - Vanuit de gemeentebrede innovatiegedachte zal het cluster AS haar bijdrage leveren aan de verdergaande vereenvoudiging en uniformering van administratieve processen - Ook zal zij een belangrijke rol spelen bij het vereenvoudigen van de rapportages uit de P&C-cyclus.

36

Thema’s en speerpunten cluster AS • • • • • • • • •

•

Betrouwbare informatievoorziening Vereenvoudiging (administratieve) processen en procedures Integratie van processen team GA en team Belastingen Inrichten front office gedachte binnen team GA Aandacht klantenwens en klantontwikkeling Grote tevredenheid bij interne en externe klant (burgers) Realisatie personele taakstellingen door efficiënt werken Doorontwikkelen medewerkers t.b.v. veranderproces, cultuur en kwaliteit Bestendig heffing –en inningsbeleid met tijdige aanslagoplegging, afhandeling van bezwaar- en beroepsprocedures, Tijdige afhandeling van kwijtscheldingsaanvragen en een adequate follow-up bij de invordering.

37

1.2.1

Team Gemeenteadministratie

1.2.1.1 Organigram

Teammanager GA

Senior medewerker Betalingen

Senior medewerker Vorderingen

Onderdeel Betalingen

Onderdeel Vorderingen

Onderdeel Boekhouding

Onderdeel Financieel Informatiebeheer

Onderdeel Administratief Consulenten

De teammanager GA stuurt de vijf onderdelen aan. De coördinatie van de dagelijks uit te voeren werkzaamheden binnen de onderdelen betalingen en vorderingen is ondergebracht bij zowel de senior medewerker betalingen als bij de senior medewerker vorderingen. De productiewerkzaamheden (gemeentelijke kassiersfunctie, debiteuren inclusief follow-up, kwijtschelding gemeentelijke belastingen) en de uitvoering van de Wet op de lijkbezorging zijn ondergebracht in het onderdeel vorderingen. De productiewerkzaamheden rond crediteuren zijn ondergebracht in het onderdeel betalingen. De adviserende en ondersteunende werkzaamheden (financieel informatiebeheer, boekhouding en administratief consulentschap) zijn ondergebracht in het onderdeel Financieel Informatiebeheer, het onderdeel Boekhouding en het onderdeel Administratief Consulenten. De teammanager GA is budgethouder en rapporteert aan het clusterhoofd Administratieve Service. Verder vertegenwoordigt de teammanager GA het team GA in het Management Overleg van de cluster Administratieve Service.

38

1.2.1.2 Kernopdracht De kernopdracht van het team GA is een efficiënte verwerking en vastlegging van gegevens resulterend in het tijdig beschikbaar hebben van betrouwbare managementinformatie, daartoe: • • • • •

het verzorgen van de gemeentelijke financiële administratie (m.u.v. de specifieke onderdelen binnen de andere eenheden); het verzorgen van de gemeentelijke financiële management rapportages (m.u.v. de specifieke onderdelen binnen de andere eenheden) ter ondersteuning van de gemeentelijke P&C-cyclus; zorgdragen voor en onderhouden van een adequaat financieel systeem; zorgdragen voor en onderhouden van het inningsysteem (als onderdeel van het systeem Belastingen en Kadaster); verrichten van de gemeentelijke kassiersfunctie.

1.2.1.3 Taken Het team GA heeft de volgende taken: • • • • • •

bewaken van de architectuur en samenhang van het financiële informatiesysteem; ondersteuning en voorlichting geven over het gebruik van het financiële informatiesysteem; verzorgen van het inkomend en uitgaand gemeentelijk betalingsverkeer; verzorgen van de debiteuren- en crediteurenadministratie, inclusief de follow-up zoals aanmaningen, dwangbevelen en beslaglegging; verzorgen van kwijtscheldingsverzoeken gemeentelijke belastingen en het maken van beleid hieromtrent; verwerken van allerlei soorten administratieve mutaties

39

1.2.2

Team Belastingen

1.2.2.1 Organigram Deze afdeling kenmerkt zich door de verwerking van een grote hoeveelheid informatiestromen. Elke informatielevering heeft een eigen individueel verwerkingsproces. Om al deze verwerkingsprocessen te stroomlijnen en te bewaken is gekozen voor een proces gestuurde organisatie. Waarbij er extra aandacht is voor proces en kwaliteitsbewaking. Organigram:

Teammanager

Functioneel beheer

Team WOZ

Data en klantcontacten

Proces en Kwaliteit

Team WOZ Binnen deze procesgang vinden alle WOZ gerelateerde werkzaamheden plaats. Waaronder de modelmatige waardebepaling van woningen, niet-woningen, agrarisch en incourant. Maar ook de volledige uitvoering van de marktanalyse en de mutatie-bijhouding. Verder worden binnen dit team de OZB en WOZ gerelateerde bezwaren afgehandeld. Gezien het specialisme van het team zullen zij ook met voorstellen komen ter verbetering van de OZB verordening en uitvoering van de wettelijke verplichtingen.De rapportages aan de Waarderingskamer worden door dit onderdeel voorbereid. Iedere medewerker heeft zijn eigen werkzaamheden en voert deze uit conform zijn of haar competenties. Data en klantcontacten Het Kadaster De verwerking van de kadastrale tapes of, zoals het in de loop van het jaar zal gaan, via een massale output is een van onze primaire processen. De kadastrale gegevens worden gebruikt voor wijzigingen in kaveloppervlakten, eigenaarwisselingen van percelen en objecten. Maar leveren ook de basis voor de permanente marktanalyse. Op basis van deze gegevens wordt de WOZ beschikking en de OZB aanslag eigendom verzonden. Daarnaast worden deze gegevens geleverd aan de BRS. Op deze wijze kunnen andere afdelingen welke eveneens aangesloten zijn op de BRS beschikken over goede actuele kadastrale gegevens.

40

Bevolking/BRS Het tweede primaire proces is dat van de bevolkingsmutaties. Deze worden via de BRS van het team Bevolking ontvangen. Deze gegevens worden op een dusdanige wijze verwerkt dat de aanslag OZB en indien van toepassing de heffing van afvalstoffen en de rioolrechten. Een goede communicatie tussen de beheerder van de BRS en de beheerder van het Civision pakket, bevolkingsmutaties, is van groot belang. Maandelijks dienen consistentiecontroles uitgevoerd te worden. In overleg met de beheerder BRS worden deze verwerkt. Ook gebruikerswisselingen van de bedrijfspanden worden hier verwerkt. De basis hiervoor is het bestand van de Kamer van Koophandel. Overige belastingen Naast de meest bekende belastingsoorten als OZB en afvalstoffen en rioolrechten kent de gemeente Deventer ook de hondenbelasting, de parkeerbelasting, de precariobelasting, baatbelasting en rioolrecht grootverbruik. Al deze belastingsoorten vragen voor die belastingsoort specifiek aandacht van onze medewerkers. Onder het team gegevensverrijking worden deze belastingsoorten bijgehouden zodat de aanslagen conform de opgelegde planning kunnen worden verzonden. Dit onderdeel vormt tevens de front-Office van onze afdeling. Alle belasting gerelateerde vragen zullen in eerste lijn hier opgevangen worden. In dit team participeert eveneens een accountmedewerker die tevens participeert in klantteams. Waarover later meer. Proces en Kwaliteit Het team Proces en Kwaliteit is verantwoordelijk voor het opleggen van de diverse belastingaanslagen conform de vastgestelde jaarplanning alsmede de inrichting, de kwaliteit en vastlegging van de diverse werkprocessen. Aanslagen kunnen enkel op een juiste wijze worden verzonden als de inrichting van de verordening op een juiste wijze is verwerkt maar ook de gegevensverrijking goed is doorgevoerd. Het team proces en kwaliteit draagt zorg voor het opstellen van juiste werkprocedures en de inbedding hiervan in de organisatie. Verder zal het team anticiperen op nieuwe ontwikkelingen en deze vertalen naar de werkvloer. De grote diversiteit aan belastingsoorten en de vele wetswijzigingen vragen continue aandacht. Enkel op deze wijze zullen de verordeningen voldoen aan de gevraagde kwaliteit en zullen risico’s tot een minimum beperkt blijven. De beleidsmedewerker in dit team zal continue de ontwikkelingen op belastinggebied en in de politiek volgen. Deze zal hierover rapporteren en verbeter- of implementatievoorstellen initiëren. Ook heeft de beleidsmedewerker een taak in de kwaliteitsborging bij de uitspraken op bezwaren, verweerschriften en de opgestelde verordeningen. Ontwikkelingen zoals bijv. de BAG, de Wet Puberr zullen op voet worden gevolgd. Het team Proces en Kwaliteit, anticipeert, adviseert, controleert en ondersteunt. Het team structureert de werkprocessen en geeft deze door aan de medewerkers bij WOZ en Data en Klantcontact. Dit doen zij horizontaal door de organisatie. In dit team heeft elke functionaris zijn eigen aandachtsgebied.

41

1.2.2.2 Kernopdracht Het heffen van diverse gemeentelijke belastingen: OZB, RZB, afvalstoffenheffing, rioolrechten, hondenbelasting, parkeerbelasting, precario - en baatbelasting. Beleidsadvisering inzake de Wet waardering onroerende zaken (Wet WOZ), de belastingverordeningen en algemene belastingvraagstukken voor de gemeentelijke organisatie, alsmede de uitvoering hiervan. Het afhandelen van de bezwaarschriften en het voeren van procedures inzake gemeentelijke belastingen alsmede in het kader van de Wet waardering onroerende zaken. 1.2.2.3 Taken Hoofdtaken • Heffen van gemeentelijke belastingen op concernniveau • Behandelen van bezwaren en het voeren van procedures inzake gemeentelijke belastingen. • Ontwikkelen van beleid inzake de gemeentelijke belastingen. • Opstellen van belastingverordeningen • Uitvoeren van de Wet waardering onroerende zaken(Wet WOZ): o bewaken van en rapporteren over het proces van (her-)waardering van onroerende zaken o verzamelen en beheren van gegevens over de onroerende zaken o vaststellen van waarden van alle binnen de gemeente gelegen onroerende zaken o verstrekken van informatie over de onroerende zaken, waaronder voorlichtingsactiviteiten en het leveren van onderbouwing van waarden, zoals het verstrekken van taxatieverslagen o voeren van procedures inzake de WOZ

42

1.3

Cluster Personeel, Juridisch, Facilitair (PJF)

Denken Durven Doen Wees de verandering die je in de wereld wilt zien

Cluster PJF 11 oktober 2006

Kerntaken PJF • De cluster PJF levert producten en diensten aan interne en externe klanten. • We doen dat op het gebied van facilitaire zaken, juridische zaken en inkoop, personeel en organisatie, projectleiding en advies. • We hebben sterke teams met ondernemende teamplannen waar ontwikkelgerichtheid, samenwerking, professionaliteit en klantgerichtheid hand in hand gaan.

Onze focus is om de gemeente Deventer die excellente dienstverlener te laten zijn die in de missie en visie van onze gemeentelijke organisatie is verwoord.

43

Focus PJF 1

• Strategisch sterk en ook heel praktisch ondersteunen door ´handen aan de ploeg´: een gewaardeerde partner voor en door onze klanten. We meten dat en willen groei de komende jaren. • Dienstverleningspakketten. Hierin staan leveringen die we in ieder geval realiseren voor onze klanten. • Daarnaast willen we de ontwikkeling van onze interne en externe klanten actief stimuleren door het aannemen van werk dat boven de dienstverleningspakketten uitstijgt. • We laten daarom ook zien wat we kunnen en durven de concurrentie met marktpartijen aan.

Aanpak PJF 2 • Door accounts en door netwerken waarin we met onze klanten vraag en aanbod van producten en diensten afstemmen. • Uitbouw front offices. • Stroomlijnen en vereenvoudigen de processen. • Verder professionaliseren en ontwikkelen van mensen.

44

Organogram cluster PJF Klant Medewerker Partner

Klantteam en frontoffice

FZ

P&O

JZI

Projectmanagement en Advies

Team manager JZI

Coö Coördinator PMA

Thema’ Thema’s Team manager FZ

Team manager P&O

Clusterhoofd PJF

Management PJF • Cluster MT bestaat uit het clusterhoofd, de teammanagers en de coördinator van projectmanagement en advies. • Cluster MT richt zich op: – – – –

Gemeentebrede klantontwikkeling. Realisatie van de opdracht conform teamplannen. Cultuurontwikkeling en professionalisering Beheersmatige aspecten

De frequentie bedraagt tenminste 1 keer per maand. Daarnaast is er individueel werkoverleg tussen teammanagers en clusterhoofd waarbij de frequentie tenminste 1 keer per 2 weken is.

45

Thema’s en speerpunten verbonden Eenheidsniveau: • Organisatie ontwikkeling en implementatie: – IDM, P&O (personeel ontwikkeling en O&O) en eenheden.

•

Werkplek vormen en omgeving: –

IDM, JZ (activiteiten gerelateerde werkplek en nieuwbouw), P&O,en eenheden.

Clusterniveau: • Personeels- en organisatieontwikkeling • Personele mobiliteit • Juridische en personele control • Inkoop

46

1.3.1

Team Juridische Zaken en Inkoop

1.3.1.1 Organigram Het team Juridische Zaken en Inkoop heeft drie taakvelden: juridische advisering en control (JAC), rechtsbescherming (RB) en inkoop- en contractmanagement (ICM).

Clusterhoofd Personeel, Juridisch en Facilitair

Teammanager Juridische Zaken & Inkoop

Juridisch advies en control

Rechtsbescherming

Inkoop- en contractmanagement

1.3.1.2 Kernopdracht Het bijdragen aan het borgen en verbeteren van de juridische kwaliteit van de gemeentelijke producten en processen en van de rechtmatigheid van het gemeentelijk handelen en nalaten, waaronder begrepen de rechtsbescherming, alsmede het bijdragen aan het professionaliseren van het gemeentelijk inkoopproces. 1.3.1.3 Taken De taken van het team bestrijken drie werkvelden: juridisch advies en control (JAC), rechtsbescherming (RB) en inkoop- en contractmanagement (ICM). Juridisch advies en control Het betreft in de eerste plaats het adviseren en ondersteunen van de organisatie en het gemeentebestuur op juridisch gebied, met name op bestuursrechtelijk en privaatrechtelijk terrein. Meer specifiek zullen vanuit deze taak de volgende producten geleverd worden: • verlenen van juridisch advies m.n. op bestuursrechtelijk en privaatrechtelijk terrein bij: o algemene raagstukken op juridisch gebied, bv. verordeningen, mandatering, contracten, schadeclaims o algemene regelgeving waar de gehele organisatie mee te maken heeft: Algemene wet bestuursrecht, Gemeentewet, Wet openbaarheid van bestuur, Wet bescherming persoonsgegevens, algemeen privaatrecht (contracten, rechtspersonen e.d.); • adviseren en ondersteunen bij juridische geschillen en procedures: o verlenen van advies o inschakelen van een advocaat o overnemen van een zaak bij de rechter 47

• •

adviseren en ondersteunen van de organisatie qua juridische kwaliteitszorg, rechtmatigheid, inrichten en analyseren van (juridische) processen, risicobeheer e.d. adviseren en ondersteunen van directie en college(leden) bij juridische vraagstukken

Het betreft in de tweede plaats het bijdragen aan juridische kwaliteitszorg en control met als concrete producten: • ondersteunen bij het zichtbaar en beheersbaar maken van risico's als gevolg van het juridisch functioneren van de gemeentelijke organisatie; • bijdragen aan het waarborgen en verbeteren van de kwaliteit van het juridisch handelen van de gemeentelijke organisatie; • initiatief nemen bij nieuwe algemene en gemeentebrede wetgeving, jurisprudentie, ontwikkelingen e.d.: • opstellen en bewaken van kaders en richtlijnen voor een correct juridisch handelen; • beheren van de gemeentelijke verordeningen, mandaat- en delegatiebesluiten; Rechtsbescherming Vanuit deze taak zullen de volgende producten geleverd worden: • het verzorgen van de procedurele en administratieve afhandeling van bezwaarschriften in overeenstemming met de rechtsbeschermingbepalingen uit de Awb en uit gemeentelijke verordeningen; • het vervullen van het secretariaat van de Algemene bezwaarschriftencommissie en van de Bezwarencommissie personele aangelegenheden; • de invulling van de interne klachtenregeling incl. het ondersteunen van het management (voortgangsbewaking e.d.); • het coördineren van de externe klachtbehandeling door de Ombudscommissie; • het verzorgen van de jaarlijkse verslaglegging van de Ombuds- en bezwarencommissie(s); Inkoop- en contractmanagement Vanuit deze taak worden de volgende producten geleverd: • adviseren en ondersteunen van interne opdrachtgevers op het brede inkoopterrein van de gemeente • advies en ondersteuning van interne opdrachtgevers bij (Europese) aanbestedingen • inrichting van de inkooporganisatie volgens een decentraal inkoopmodel met centrale coördinatie en regie • ontwikkelen, implementeren en beheren van inkoopinstrumentarium zoals: o kwantitatieve en kwalitatieve inkoopanalyse o inkoopstartpagina o inkoopsoftware Proquro o gemeentebreed contractbeheer o aanbestedingsregister o database Groslijsten o inkoophandboek • faciliteren regio-gemeenten • optimaliseren van de inkoopsamenwerking in de regio Stedendriehoek • Enthousiasmeren en deelnemen aan inkoopsamenwerking met het lokale bedrijfsleven • opstellen jaarlijks inkoopplan en planning • ontwikkelen en onderhouden van de Inkooppool • ontwikkelen en gebruiken van kennis alsmede volgen en overdragen van ontwikkelingen op het gebied van nationale en europese aanbestedingsregelgeving 48

Kortom het neerzetten en onderhouden van een professioneel inkoopproces, voorzien van alle noodzakelijke instrumenten, zodanig dat • de medewerkers het inkoopproces met maximaal resultaat en efficiency kunnen uitvoeren • het management wordt voorzien van relevante informatie om dit inkoopproces te kunnen beheersen en besturen. Bedrijfsvoeringresultaten • Gebruik van inkoopapplicatie • “Alle” inkoopcontracten in de contractendatabase • Gezamenlijke aanbestedingen regio Stedendriehoek • Begeleiding aanbesteding diverse projecten / contracten • Operationele Inkooptoolbox • Groslijstensysteem • Rationele inkoopplanning • Publicatie-instrumentarium • Meetinstrument voor meting waardering inkoop

49

1.3.2

Team Facilitaire Zaken

1.3.2.1 Organigram

Hoofd Facilitaire Zaken

Secretariaat & Projectmanagement ondersteuning

Gebouwmanagement & huisvesting

Facilitair Servicepunt & Beheer projectbegeleiding

Services

Operations

Verzekeringen & Risicomanagement

Bode- & Logistieke diensten

Huismeesterdiensten

Receptiediensten

1.3.2.2 Kernopdracht Voor 2007 zal de nadruk komen te liggen op: • Huisvesting periode 2007-2010 • Nieuwbouw • Activiteitengerelateerd werken • Beheer op orde • Professionaliseren afdeling Facilitaire Zaken 1.3.2.3 Taken Kernproducten • Gebouwmanagement & huisvesting (o.a. exploitatie, onderhoud, ruimtebeheer, m2, energiebeheer en BHV) • Services (o.a. schoonmaak, catering, audiovisueel en afvalbeheer) • Verzekeringen & risicomanagement (o.a. verzekeringen, risicoanalyse en preventie) • Operations (o.a. logistieke- huismeester- en receptiediensten) • Centrale coördinatie (o.a. registratie, planning, aansturing en communicatie)

50

Kerntaken Voor alle producten geldt dat de kerntaken samengevat kunnen worden in: • Beleid • Informatie • Beheer • Uitvoering Gebouwmanagement & huisvesting • opzetten en coördineren specifieke onroerend goed projecten zoals verbouw, herhuisvesting, afstoting, huur, onderhuur, koop en verkoop • planning totale huisvestingsbeleid op korte en lange termijn • onderzoeken van technische, juridische en financiële haalbaarheid van de projecten • opzetten en bewaken normerings- en tariferingsregelingen • prioriteitsstelling, planning en coördineren van projecten (haalbaarheid, PvE, begroten, etc.) • beheer en instandhouding van onroerend goed gemeentelijke huisvesting • beheer van de op huisvesting betrekking hebbende stukken (vergunningen, tekeningen, contracten, etc.) • financieel beheer huisvesting • begeleiden van inrichtingsprojecten • onderhoud gebouwen, installaties en terreinen • selecteren en toezicht houden op onderhoudswerkzaamheden • het doen (laten) uitvoeren van reparaties aan gebouwen, installaties en terreinen Services • catering • schoonmaak • receptiediensten, beveiliging- en bewakingsdiensten • groenvoorziening • afvalmanagement en bedrijfsinterne milieuzorg • vergaderservice • bedrijfshulpverlening • kantoorbenodigdheden en print- & kopieerfaciliteiten • audiovisuele middelen • werkplekbeheer • parkeerfaciliteiten Verzekeringen & risicomanagement • medeverantwoordelijk voor het verzekeren van alle gemeentelijke (on)roerende eigendommen en wettelijke aansprakelijkheden • doorlichten complete verzekeringsportefeuille • aanvragen offertes en voorbereiden afsluiten contracten • afwikkelen schade en aansprakelijkheden • signaleren trends en ontwikkelingen • maken risico-inventarisaties • financieel beheer 51

Bode- & Logistieke diensten • interne en externe post • bodediensten • intern transport • beheer bode-auto • beheer audiovisuele middelen • magazijn Huismeesterdiensten • toezicht op orde, netheid en veiligheid • toezicht op gebouwen, installaties en terreinen • toezicht op naleven van huisregels en (facilitaire) afspraken • toezicht op schoonmaak, catering, brandveiligheid, groenvoorziening, printfaciliteiten, etc. • controle op en uitvoeren van kleine reparaties • verwijderen van afval, klaarzetten containers, etc. • uitvoering geven aan of begeleiden van diverse meldingen en storingen • beheer inventaris en bewegwijzering • uitvoeren kleine verhuizingen en klantspecifieke vragen • bieden van facilitaire ondersteuning in de breedste zin van het woord Receptiediensten • ontvangen, registreren, verspreiden, archiveren documenten en/of bezoekers • verstrekken informatie en beantwoorden vragen • is gastheer/gastvrouw voor medewerkers en bezoekers • ontvangt, begeleidt en verwijst bezoekers en klanten • ziet toe op representativiteit van het gebouw • fungeert als decentraal info/Facilitair Servicepunt Facilitair Servicepunt • aannemen klachten, storingen, meldingen, vragen, etc. • registreren • opdrachten en bestellingen uitzetten • planning diverse werkzaamheden • nazorg • infopunt • communicatie • genereren van diverse (management)overzichten Vanuit het product schoonmaak is één medewerker van Facilitaire Zaken, onder regie van een extern schoonmaakbedrijf, dagelijks bezig met schoonmaakwerkzaamheden. Daarnaast worden de afdeling en de producten ondersteunt door de medewerker beheer & ondersteuning, de secretaresse/projectassistent en het afdelingshoofd.

52

1.3.3

Team Personeel en Organisatie

1.3.3.1 Organigram

Personeelsmanagement advies - advies - consulentschap - in- door- en uitstroom - opleidingen - flexkrachten en stages

Leiding -strategie en doelen -planning en control -randvoorwaarden

P&O-services - uitvoering rechtspositie/ arbeidsvoorwaardenregelingen - personeelsmanagementinformatie - personeels- en salarisadministratie - helpdesk P&O

P&O Beleid, Advies en Projecten - P&O beleid - planning en control - welzijn en zorg - organisatieadvies - arbeidsvoorwaarden

Het team P&O kan worden onderscheiden in vier functiegroepen: - Leiding - Personeelsmanagementadvies - P&O-services - Beleid, Advies en Projecten Bij het onderdeel management 3.1 wordt dit model verder uitgewerkt. 1.3.3.2 Kernopdracht Onze missie is en blijft gericht op de (individuele) medewerker en het management. Het team Personeel en Organisatie stimuleert de continue verbetering van de organisatie, door het management pro-actief te adviseren en te ondersteunen, waarbij het welzijn van medewerkers voor ons essentieel is. Om deze missie te realiseren hebben we de volgende kerntaken.

53

1.3.3.3 Taken De kerntaken van P&O zijn: • ontwikkelen en mede (doen) uitvoeren van personeels- organisatie- en arbobeleid; • voeren van controltaken op het terrein van P&O- en Arbozorg; het in overleg met de eenheden komen tot spelregels van beheersing, het zorgdragen voor en ondersteunen van een juiste toepassing van de spelregels; • bijdragen aan de ontwikkeling van sturings- en beheersingsinstrumenten ter bevordering van de doelmatigheid van de gemeentelijke organisatie; • voeren van de personeels- en salarisadministratie; • ontwikkelen en leveren van management-/stuurinformatie vooral ook vanuit HR accounting en –control. • inhoudelijke voorbereiding en ondersteuning van bestuur en directeur in de functie van bestuurder in de medezeggenschap binnen de gemeente; • op verzoek dan wel op eigen initiatief adviseren van bestuur, management en eenheden/clusters/teams op het P&O-terrein.

54

1.3.4

Team Projectmanagement en Advies

1.3.4.1 Organigram Clusterhoofd Personeel, Juridisch en Facilitair

Coördinator Projectmanagement en advies

Projectleider

Projectleider

Projectleider

Projectleider

Projectleider

1.3.4.2 Kernopdracht In het voorjaar van 2006 heeft de projectleiderspool een evaluatief verslag opgesteld van haar vijfjarig bestaan en de toekomstvisie neergelegd in het document: “Management solutions voor de nieuwe organisatie: Van projectleiderspool tot breed inzetbare interne consultants”. In deze notitie wordt op grond van vijf jaar ervaring en de besluitvorming over de projectleiderspool in B&W en de gemeenteraad voortgeborduurd. De conclusie luidt dat de projectleiderspool zich ontwikkelt tot een interne consultancygroep met de volgende doelstelling: • • •

De nieuwe organisatie van de gemeente Deventer bedienen met een breed scala van flexibele management solutions van hoge kwaliteit (zie 1.3). Optimale inzet van ervaren professionals vanuit de gemeentelijk organisatie. Terugdringing van externe inhuur, waar dit mogelijk en/of voordeliger is.

Uit de motieven voor de oprichting van de pool kunnen tevens een aantal belangrijke nevendoelstellingen worden benoemd: • Loopbaanalternatief bieden voor ervaren (senior-) leidinggevenden van de gemeente, waardoor zij hun kennis en ervaring buiten een lijnfunctie t.b.v. de organisatie kunnen inzetten. • Behoud van expertise binnen de eigen organisatie. In het kader van de meest recente ervaringen van de pool en met het oog op de organisatieontwikkeling kunnen twee optionele nieuwe doelen hieraan worden toegevoegd: • Bijdrage leveren aan interne en externe mobiliteit. • Opdrachten verrichten voor externe opdrachtgevers.

55

1.3.4.3 Taken • Projectleiding • Beleids- en subsidieadvies • Interim-management • Training • Procesmanagement

56

1.4

Cluster Informatie en Document Management (IDM)

Denken Durven Doen Wees de verandering die je in de wereld wilt zien

Cluster IDM 11 oktober 2006

Kerntaken IDM • Ondersteuning van de gemeentelijke organisatie, haar klanten, partners en medewerk(st)ers, op het gebied van de papieren en digitale informatievoorziening in de brede zin van het woord, conform een in overleg vastgesteld serviceniveau. Ambitieniveau daarbij is om de gemeente Deventer die excellente dienstverlener te laten zijn die zij in haar visie en missie nastreeft.

57

Aanpak IDM • Een sterke klantfocus waarbij IDM zorgdraagt voor een gezonde balans tussen continuïteit en innovatie, plannen en realisatie, ambitie en middelen. • IDM medewerk(st)ers denken en werken vanuit een informatiekundig oogpunt, met evenwichtige aandacht voor mens, techniek en organisatiedoelstellingen. • IDM is strategisch gedreven maar kenmerkt zich door een pragmatische benadering met een hoog oplossend vermogen.

Kernwaarden IDM • Denken, Durven en Doen vanuit een deskundige, professionele achtergrond. • Innoveren met behoud van continuïteit. • Oog voor verbindingen, samenwerking en kansen. • Voor onze klant is tijd geld; wij zijn slagvaardig en versnellen. • Meegroeien met de organisatie en innoveren vergt ook groei in vakgebied en op persoonlijk vlak. • Werken bij IDM is naast inspannend ook plezierig.

58

Organogram cluster IDM Klant Medewerker Partner

Klantteam en frontoffice

Informatie management

Geo & gegevens management

Document management

Thema’ Thema’s en uitvoeringsprogramma's

Team manager IM

KwartierKwartiermaker GEO & gegevens

Team manager DIV Kwaliteit & project admin

Clusterhoofd IDM

Management IDM • Het cluster MT bestaat uit teammanagers en clusterhoofd. • Cluster MT richt zich op: – Oplijnen vraagzijde door focus op (samen met klantteams en frontoffice) gemeentebrede klant ontwikkelingen en strategische klantontwikkelingen op specifieke beleidsterreinen/clusters. – Oplijnen aanbodzijde door stroomlijning gemeentebrede en specifieke clusterbrede thema’s, uitvoeringsprogramma’s (en samen met projectleiders) projecten.

59

Thema’s en speerpunten verbonden Eenheidsniveau: • Organisatie ontwikkeling en implementatie: – P&O, IDM (proces innovatie) en eenheden.

•

Werkplek vormen en omgeving: – JZ, P&O, IDM (DDDW en flexibel werkplekconcept) en eenheden.

Clusterniveau: • Digitale dienstverlening: – Belastingen, en eenheden (met name Stadthuis).

•

Basisarchitectuur: -

IDM en eenheden.

Wat kunt U van ons verwachten ? Algemeen: • Procesinnovatie ter ondersteuning implementatie OO. • DDDW, Flexibele werkplek en nieuwbouw. • Groei naar INK fase 3. • Garantie op continuïteit. • Uitbouw kwalitatief hoogwaardige basisgegevens. Specifiek: • Stadthuis: Digitale dienstverlening en front office. • Regie en omgeving: Geo basisvoorzieningen en administratieve basisgegevens. • Strategische ontwikkeling: (Geo) basisgegevens. Zie ook de bedrijfsvoeringkalender

60

Ontwikkelopgave IDM • • • • • •

(virtuele) front office uitbouwen. Klant (account) team inrichting. Capaciteit en deskundigheid procesinnovatie. Doorontwikkeling regiefunctie. Ontwikkeling E-div (in kader van DDDW). Optimalisatie synergie voordeel Geo en Gegevens team.

Ontwikkelopgave Team GEO en Gegevens • • • • • • • • • •

Kwartiermakers: Teammanager IM en Clusterhoofd IDM. Landelijke trend, aansluitend bij directiestandpunt. Vanuit BRS, gemeentebreed, onafhankelijk. Bundeling expertise, ontwikkeling en beheer. Gericht op standaardisatie, een kwaliteitsslag en maximaal gemeentebreed hergebruik van gegevens. Koppeling BRS-GEO-WKPRB(Puber) en BAG. Adressen en adresuitgifte op orde brengen en houden. Op weg naar authentieke registraties. Nog bredere toepasbaarheid kaartmateriaal t.b.v. van alle organisatie onderdelen en web ontsluiting. Uitbouw koppeling GEO en administratieve gegevens.

61

Kompas cluster IDM

Ruimte en samenleving Digitale DienstDienstverlening

Sturing ring Stu Thema’ Thema’s & projecten

Resources

Informatie Management

LijnLijnorganisatie

Klant, Medewerker partner Continuï Continuïteit

re se ni ga n

Rollen

Or

Innovatie

Kwaliteit & project admin

Mandatering

Au tom ati se ren

Werkplek DDDW

BasisBasisarchitectuur

Geo & gegevens Management

StadThuis

Bestuursondersteuning

Proces Innovatie

Document Management

Informatiseren

Strategische ontwikkeling

62

1.4.1

Team ICT

1.4.1.1 Organigram

Team ICT per januari 2007 Teammanager Teammanager ICT ICT

I-adviseur I-adviseur Proces Procesinnovatie innovatie

ICT ICTAdvies Advies

I-adviseur I-adviseur Web Webtechnologie technologie

Funct. Funct.beheer beheer

Coördinator Coördinator Unix&SAP Unix&SAP

beheerder beheerder Unix/SAP Unix/SAP

Change Change Coördinator Coördinator Support Support&& Beheer Beheer Support Support&& Modulebouw Modulebouw

Ontwikkelaar Ontwikkelaar beheerder beheerder SAP/Unix SAP/Unix

= Functionele coördinerende relatie

Netwerk Netwerk&&Service Service Engineering Engineering

Netwerk Netwerkbeheer beheer

1.4.1.2 Kernopdracht Het team Informatiemanagement ondersteunt de gemeentelijke organisatie op het gebied van (digitale) informatievoorziening in de brede zin van het woord conform een, in overleg met de gemeentelijke organisatie, vastgesteld serviceniveau. Speerpunten voor 2007: • Ondersteuning implementatie organisatie ontwikkeling; • Diverse projecten ten behoeve van digitale dienstverlening en Deventer Stadthuis; • Gemeentebrede migratie ICT middelen; • Nadere implementatie Deventer DOET, Digi werkt concept; • De ideeën, de planning en voortgang van werkzaamheden nog beter communiceren binnen de gemeente; • Realiseren van een effectieve regierol op de informatievoorziening. 1.4.1.3 Taken De opdracht bij de taken is het: • Ontwikkelen, (doen) beschikbaar stellen en (doen) beheren van de (digitale) informatievoorziening met bijbehorende facilitaire infrastructuur en beveiliging; • Leveren van een strategische bijdrage aan de verdere organisatie ontwikkeling op het gebied van de informatievoorziening in relatie tot de organisatie en haar omgeving.(o.a. proces innovatie).

63

Het team draagt tevens zorg voor het daaraan ten grondslag liggende actuele beleid en de visie in relatie tot de organisatie, haar doelstellingen, producten, omgeving en ontwikkelingen en ziet toe op naleving daarvan door de organisatie. Ook zal in dit beleid een basisarchitectuur worden vastgesteld op het terrein van o.a. applicaties, gegevens en infrastructuur. Het team Informatiemanagement heeft de zorg voor het beheren en ontwikkelen van het gemeentelijk netwerk, besturingssystemen, databases, applicaties (inclusief telefonie) en kantoorautomatisering. De helpdesk vormt onze frontoffice en is de eerste ingang voor onze klanten. De kantoorautomatisering wordt in het tweede kwartaal van 2007 vervangen vanwege betere aansluiting op andere systemen zoals het intranet en extra documentaire mogelijkheden en uitgebreide beveiligingsmogelijkheden. Met name de functionaliteit voor digitale (elektronische) dienstverlening is sterk verbeterd. Daarnaast is het een natuurlijk moment omdat het overgrote deel van de PC’s en servers worden vervangen. Bovendien beheert het team enkele noodzakelijke eenheid overstijgende administraties en informatiesystemen. Ontwikkelingen zoals rond basisregistratie, KA, DMS en Workflow, Intranet en Internet leiden er wel toe dat de directe verantwoordelijkheid en de beheerfunctie inzake een aantal applicaties stijgt, iets dat ook in de personeelsopbouw is terug te vinden. Het team voert de nodige Informatie en ICT projecten uit. De nadere implementatie van DDDW is daarbij speerpunt. Het nauw samenwerken van medewerkers van Documentmanagement met Informatiemanagement levert de nodige synergievoordelen op.

64

1.4.2

Team DIV

1.4.2.1 Organigram Het team DIV is onderdeel van het cluster IDM Organisatorisch wordt gebruik gemaakt van het ontwikkelplan wat uitgebreid in het plan DDDW is beschreven. Schematisch is de ontwikkeling als volgt weer te geven. (zie ook DDDW)

Team DIV

Teammanager Teammanager DIV DIV DM/RM/PM DM/RM/PM Advies/Beleid Advies/Beleid

Post Post behandeling behandeling

Digitalisering Digitalisering scannen scannen

Dynamisch Dynamisch archief archief

Semi Semistatisch statisch archief archief

Project Project Back Back scannen scannen

1.4.2.2 Kernopdracht Het team DIV verzorgt, beheert, ontwikkelt en vernieuwt de papieren en digitale documentaire informatie voorziening, conform een, in overleg met de gemeentelijke organisatie, vastgesteld serviceniveau. 1.4.2.3 Taken • Binnenkomende Postverwerking (postbus 5000, en E-mail gemeente@deventer .nl) • Beheer Archieven • Digitalisering/scannen • Documentmanagement (DM)//Recordmanagement (RM) /Procesmanagement (PM) advies en ontwikkeling

65

1.5 Team Planning & Control Hierbij wordt het teamplan P en C voor 2007 kort en bondig gepresenteerd. De strekking van dit plan is dat het team staat voor zijn taken, ook in afgeslankte vorm. Voorwaarde daarbij is dat de kwaliteit binnen het team gehandhaafd kan blijven en daar waar nodig, deze zeer snel verbeterd kan worden. Bij de taakuitvoering zal overleg, samenwerking en afstemming plaats vinden tussen P en C en meerdere gremia in de organisatie waarbij sprake is van een pro-actieve wisselwerking voor het welslagen van ieders taakuitvoering. 1.5.1.1 Organigram

Beleidsmedewerkers

Adviseur

Financieel analist

Treasury/fiscalist

Fin. medewerker

Financieel/beleid

1.5.1.2 Kernopdracht De kernopdracht ofwel de missie van het team P en C luidt als volgt: Het team P en C levert zowel gevraagd als ongevraagd beleidsadviezen aan directie, gemeentecontroller en het College van burgemeester en wethouders. Daarnaast werkt zij nauw samen met de betreffende units en de unitcontrollers in het bijzonder om een bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van de gemeente. Knelpunten/aandachtspunten: • Voorwaarde voor het goed uit kunnen voeren van de missie en de taken binnen een afgeslankte formatie van is dat het team P en C een hoog kwaliteitsgehalte blijft behouden en daar waar nodig geacht, op zeer korte termijn het gewenste kwaliteitsniveau kan bereiken; • Er zal op 1-1-2007 helderheid moeten bestaan over de onderlinge taakverdeling tussen met name Concerncontrolling en het team P en C. Nu wordt op basis van beider teamplannen op een enkel onderdeel overlap gesignaleerd. De komende twee maanden zullen gesignaleerde knelpunten worden opgelost. 1.5.1.3 Taken Kerntaken team planning en control • Draagt zorg voor de inrichting, ondersteuning en coördinatie Pen C-cyclus; • Adviseert aan directeur Bedrijfsvoering over de kaders en richtlijnen voor de Pen C-cyclus samen en bewaakt de naleving ervan; • Draagt zorg voor consolidatie van decentrale Pen C-informatie tot gemeentebrede Pen C-documenten voor directie, college en raad; centrale redactie voor borging van uniformiteit in de Pen C-documenten; • Draagt zorg voor en bewaakt de algemene financiële kaders; • Draagt zorg voor een meerjarig begrotingsevenwicht en voldoende weerstandsvermogen; • Levert bijdragen aan de borging van het budgetrecht van de raad op het onderdeel P&C cyclus t.b.v. directeur bedrijfsvoering, directieteam, college van B&W en wethouder financiën in het bijzonder • Verricht een financiële controltaak op financieel- economisch gebied; • Draagt zorg voor en bewaakt de financiële kaders/richtlijnen van de investeringsplanning; 66

• • • • • • • • •

Werkt continu aan verbetering van het financieel beleid en beheer; Adviseert over de ontwikkeling van de lokale lasten; Adviseert en ondersteunt de wethouder financiën c.q. gemeentesecretaris bij de aandeelhoudersrol; Adviseert over ontwikkelingen van de Algemene Uitkering van het Gemeentefonds; Adviseert over ontwikkelingen van rijks- en provinciale regelgeving (o.a. BBV en fiscaliteiten); Werkt continue aan verbetering van de bestuurlijke informatievoorziening; Is verantwoordelijk voor het te voeren treasurybeleid (inclusief advisering over financieringen en beleggingen); Dienstmiddelen (Algemene Uitkering, kostenplaats rente, gestalde stelposten, onvoorzien en de reserves en voorzieningen van dienstmiddelen); Autoriseert de begrotingswijzigingen.

67

1.6

Team Unitcontrol

1.6.1.1 Organigram Unitcontroller

BedrijfsAdministratie

Planning & Control

Planning & Control Advies

AO/IC BIV

1.6.1.2 Kernopdracht Het team Unitcontrol Bedrijfsvoering – hierna UC BV - heeft als aandachtsvelden de eenheden Bedrijfsvoering (BV), Bestuurs- en directieondersteuning (BDO) en Concerncontrol (CC). De kernopdracht is hierbij de volgende functies te vervullen: • bedrijfsadministratieve functie: aanleveren/controleren respectievelijk inputeren van gegevens in diverse applicaties (FIS, Cats, Proquro, Beaufort c.a.); • administratieve functie: administratieve organisatie, verbijzonderde interne controle alsmede de bestuurlijke informatie voorziening; • beleidsfunctie: vanuit de beleidsfunctie vindt ondersteuning plaats van het management ten aanzien van het middelenbeleid (PIJOFACH); • controlfunctie: toezien op het functioneren van het middelenbeleid, de planning- en controlcyclus, de kwaliteit van de in deze cyclus gebruikte documenten en de werking van de diverse financiële beheersingsinstrumenten; • consultatie- en adviesfunctie: vanuit de adviesfunctie wordt ondersteuning aangeboden aan de eenheden zowel gevraagd alsook ongevraagd. Unitcontrol is gericht op ondersteuning (project)management en control; hierbij voert de unit de brede managementcontrol uit. Unitcontrol dient zich te kenmerken door professionaliteit op het brede gebied van alle middelenfuncties. Het team richt zich op de praktische ondersteuning van de genoemde eenheden alsmede excelleert in “Financial control en advies”. Ze borgt dat er binnen de eenheid systematisch (obv INK-model) wordt gewerkt aan verbetering van kwaliteitszorg.

68

Specifieke kenmerken: Er is voorts sprake van een nauwe functionele verbinding met de concerncontroller en zijn medewerkers alsmede met de overige middelenfuncties bij de eenheid Bedrijfsvoering. Het team Unitcontrol BV kan daarnaast expertise inhuren bij de eenheid Bedrijfsvoering, bijvoorbeeld op het gebied van J- of P-control. Hoe wordt dit gerealiseerd? Door concreet invulling te geven aan onderstaande kernuitgangspunten en de kernrollen van Unitcontrol BV. Kernuitgangspunten UC BV: De volgende kernuitgangspunten zijn voor de medewerkers UC BV van groot belang: • Professionaliteit: de medewerkers hebben een gedegen kennisniveau op het gebied van bedrijfsvoering en zijn te herkennen aan een positiefkritische instelling; • Doelgerichtheid: de medewerkers denken en handelen op basis van de missie, visie en doelstellingen van de eenheden respectievelijk gemeentelijke organisatie en zijn daarin gezond assertief; • Mens/klantgerichtheid: de medewerkers kunnen goed samenwerken en weten mede daardoor de spelers op het speelveld van de 3 te ondersteunen eenheden te motiveren en inspireren met betrekking tot de taakvelden van unitcontrol; • Resultaatgerichtheid: de meetbare resultaten en de kritische succesfactoren worden helder geformuleerd; • Pragmatisme: we weten een goede balans te vinden tussen wat theoretisch wenselijk en in de praktijk haalbaar is; • Integriteit: de medewerkers stellen zich onafhankelijk op en wekken vertrouwen door onder andere consequent/gezond vast te houden aan de afgesproken/geldende waarden en normen. Kernrollen UC BV: Per kernuitgangspunt is onderstaand een specificatie opgenomen naar de verschillende bestanddelen van de rollen van de medewerkers UC BV. Deze rollen omvat: • Voorwaarden scheppen: voor een rechtmatige, doelmatige en doeltreffende bedrijfsvoering; • Adviseren: gevraagd of ongevraagd, over alles wat direct of indirect met de bedrijfsvoering heeft te maken; • Toetsen: of het feitelijk functioneren in overeenstemming is met de geformuleerde normen; • Vooruitzien: om de 3 eenheden respectievelijk de gemeentelijke organisatie alert te kunnen maken op toekomstige ontwikkelingen; • Vaart brengen: in de zin van beweeglijk respectievelijk oplossingsgericht maken. Door een koppeling aan te brengen tussen de rollen van unitcontrol en de bijbehorende kernuitgangspunten ontstaat een gedegen beeld van het kernprofiel van Unitcontrol Bedrijfsvoering. In bijlage 1. Kernprofiel UC BV is dit in schemavorm uitgewerkt; kortheidshalve wordt hierna verwezen.

69

Van de medewerkers van UC BV wordt verwacht dat zij hun kerntaken uitvoeren vanuit de hierboven beschreven kernuitgangspunten: professionaliteit, doelgerichtheid, mens/klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, pragmatisme en integriteit. Medewerkers laten hierbij expliciet zien dat zij vanuit verschillende kernrollen werken: voorwaarden scheppen, adviseren, toetsen, vooruitzien en vaart brengen. Een medewerker van het team UC BV koestert voorts de gedrags- en houdingskenmerken zoals in het eenheidsplan BV verwoord. Een medewerker van het team UC BV is in zijn/haar werk betrouwbaar, betrokken, positief, trots en bereid tot communicatie. Verder wil de medewerker verantwoordelijkheid nemen, pro-actief zijn, aanpakken en doen, samenwerken en het gezamenlijke belang dienen. Genoemde aspecten zullen in de personele jaarcyclus 2007 worden gevolgd. 1.6.1.3 Taken Zoals bovenstaand is aangegeven is unitcontrol gericht op ondersteuning (project)management en control; de groep voert de brede managementcontrol uit. Dit eventueel met inhuren van expertise bij de eenheid Bedrijfsvoering inzake J- of P-control. De taakgebieden van het team UC BV zijn: • F-taken 1e lijns; • P&C-taken; • AO/IC/Kwaliteitszorg; • Relatie Concerncontrol en P&C/bedrijfsvoering. De hoofdtaken voor UC BV zijn: • Zorgdragen voor inrichting, ondersteuning en coördinatie van de P&C Cyclus voor de 3 eenheden; • Ondersteunen en advisering (programma/project)managers bij financieel economische besluitvorming; • P&C taken: UC BV levert een bijdrage aan de financiële meerjarenplanning en aan de voorbereiding van middelenbeleidskaders, onder meer door het samenstellen van begrotingen, het jaarplan, managementrapportages en jaarverslagen; • Verrichten van controltaak op financieel-economisch gebied; • Uitvoeren van financiële advisering en control op grote projecten binnen de eenheid; • In samenspraak met Concerncontroller en eenheid Bedrijfsvoering werken aan continue verbetering van financieel beleid en beheer en bestuurlijke informatie voorziening ten dienste aan brede managementcontrol; • Werken aan verbetering van doelmatigheid en rechtmatigheid; • Uitvoeren van financiële, project- en bedrijfsadministratie via 1 dienst administratie; • Uitvoeren van AO/IC: UC BV richt zich op het bevorderen van de doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van het functioneren van de eenheid; • Zorgen voor opzet en uitvoering van kwaliteitszorg conform INK-model binnen de eenheid; • Zorgen voor opzet en uitvoering van juridische control binnen de eenheid; • Samen met concerncontrol en eenheid bedrijfsvoering zorgdragen voor ontwikkeling beheers- en sturingsinstrumentarium.

70

Elementaire aandachtsvelden van UC BV zijn derhalve: • de financiële planning; • de planning & controlcyclus; • de periodieke voortgangsrapportages; • diverse administraties (gemeentelijke administratie (FIS), concernadministratie, inkoopadministratie (Proquro), salarisadministratie (Beaufort), tijdschrijfadministratie (Cats) en registraties als aanbestedingenregister, contractenregister en standenregisters; • de administratieve organisatie en interne controle; • bevordering rechtmatigheid en doelmatigheid/doeltreffendheid; • opzet en werking budgetsysteem; • bedrijfseconomische advisering; • sturing bedrijfsprocessen door middel van analyses. In de bijlage 3. instrumentarium inzake de controlfunctie is een overzicht opgenomen met betrekking tot de belangrijkste instrumenten die normaliter worden ingezet voor de uitvoering van de controlfunctie. Bij de toepassing van deze instrumenten zijn er veelal ook verbindingen met concerncontrol respectievelijk met P&C (Bedrijfsvoering). Genoemd overzicht dient voor 1 januari 2006 in zijn geheel te zijn afgestemd met concerncontrol en P&C Bedrijfsvoering. Kortom een nadere concretisering met betrekking tot control op strategisch, tactisch en uitvoeringsniveau alsmede inzake de controle technische functiescheidingen op het gebied van control.

71

1.7

Team Officemanagement

1.7.1.1 Organigram

Office-manager

Secretariële Dienstverlening

Front Office Bedrijfsvoering

1.7.1.2 Kernopdracht Het Officemanagement van de Eenheid Bedrijfsvoering (BV) is de olie die de radertjes van de BV machine soepel laat (blijven) draaien. Het team is gebouwd op twee pijlers: secretariële dienstverlening (SD) en de Frontoffice Bedrijfsvoering (FBV). De medewerkers van de SD bieden secretariële en administratieve ondersteuning aan de afnemers en ondersteunen de interne communicatie binnen de eenheid. Ook project/account assistentie en relatiebeheer behoren tot de kerntaken van de SD. De Frontoffice wordt het gezicht en het eerste(lijns)contact voor alle afnemers van de producten en diensten van de eenheid. Het Officemanagement BV secretariële dienstverlening voert de werkzaamheden uit voor eenheid BV en Bestuursen directie ondersteuning (BDO), de Griffie en Concerncontrol. 1.7.1.3 Taken Het Officemanagement BV biedt een compleet pakket secretariële ondersteuning aan haar afnemers. Het (front) officemanagement zorgt voor een heldere positionering en beheer(s)baarheid van vraag en aanbod, zowel in dienstverlening als informatievoorziening.

72

2. Team Bestuurs- en directieondersteuning (BDO) 2.1

Organigram

Adjunctsecretaris/ Directiesecretaris

Bestuurssecretariaat

Kabinetszaken en directieondersteuning

Bestuursondersteuning

2.2 Kernopdracht Het bestuur en de directie ondersteunen op alle terreinen die nodig zijn. Schakel zijn tussen organisatie en de bestuursorganen. 2.3 Taken • Besluitvorming directie en B&W voorbereiden, begeleiden en vastleggen. • Afstemming met Presidium ten behoeve van besluitvorming raad en coördinatie van beantwoording raadsvragen. • Verzorgen van de agenda’s van collegeleden en algemeen directeur. • Ondersteunen burgemeester, uitgezonderd op het terrein van veiligheid. • Verzorgen van kabinets- en representatieve aangelegenheden. • Begeleiden van bestuurlijke contacten ( in- en extern). • Bewaken en adviseren over de politiek-bestuurlijke agenda van college(leden). • Bewaken, ondersteunen en coördineren van communicatie en pr van bestuur (en individuele bestuurders).

73

74

3. Team Concerncontrol (CC) 3.1

Organigram

Organisatiemodel Gemeentesecretaris Brandweer & Hulpverlening Bestuurs- en directieondersteuning Concerncontrol Bedrijfsvoering

Ruimte & Samenleving

Strategische Ontwikkeling

StadThuis

3.2 Kernopdracht Het team Concerncontrol (CC) is naast de lijnorganisatie georganiseerd. Het team valt hiërarchisch onder de gemeentesecretaris / algemeen directeur in diens kaderstellende en handhavende rollen. De concerncontroller houdt, in het verlengde van de verantwoordelijkheid van de algemeen directeur, control op de bedrijfsvoering van de ambtelijke organisatie. Op het vlak van auditing en risico-management en de inrichting van de financiële organisatie heeft de concerncontroller een autonome functie. De concerncontroller en zijn team werken, onder andere in het kader van de audit-commissie, nauw samen met de verschillende besturingslagen binnen de gemeente onder de noemer van het “in control zijn”–vraagstuk. Het team Concerncontrol heeft naast de controlrol een belangrijke stimulerende rol in kwaliteitsverbetering van de beheersing en besturing van de processen binnen de gemeentelijke organisatie. Het team Concerncontrol zorgt, mede op grond van het verder door te voeren risicomanagement, voor de integrale toetsing en beoordeling van financiële en niet-financiële rechtmatigheid en doelmatigheid van de bedrijfsvoering en bereidt de kaderstelling op deze gebieden voor. De concerncontroller is een sparringpartner van de directie, het college en desgevraagd de griffie en adviseert in samenspraak met unitcontrol, de eenheid Bedrijfsvoering, Strategie & ontwikkeling en Bestuurs- en managementondersteuning over de op te stellen strategische, tactische en operationele bedrijfsvoeringskaders. In het jaarlijks control-plan wordt afstemming gepleegd over de inzet van de verschillende bij control betrokken disciplines, bij het onderzoek naar de naleving van die kaders en het tijdig agenderen van gewenste bijsturingen.

75

De concerncontroller is verantwoordelijk voor het alert zijn en het tijdig zichtbaar maken van going concern processen die uit de pas dreigen te lopen in relatie tot de financiële positie van de gemeente. Deze verantwoordelijkheid maakt hij waar samen met de unitcontrollers en het team P&C in Bedrijfsvoering met wie hij een vertrouwensrelatie opbouwt en onderhoudt voor wat betreft het delen van informatie over bedrijfsrisico’s. 3.3 Taken De concerncontroller is belast met en verantwoordelijk voor: • de inrichting van het financieel beheer van de gemeentelijke organisatie als geheel; het betreft hier de kaderstelling en de uitvoeringsmaatregelen zoals die worden vastgelegd in de verordeningen ex art 212, 213 en 213a GW, het organisatiebesluit en daarop gebaseerde overige collegebesluiten; • het scheppen van kaders ter bevordering van de rechtmatige aanwending van middelen en integer handelen van de organisatie; • het ontwikkelen van het systeem van planning- en control en de daaraan verbonden bestuurlijke informatievoorziening; • het zorgdragen voor systemen van risicobeheersing gebaseerd op managementinformatie uit processen en risico-analyses; • het op systeem- en inhoudsniveau toetsen van de informatievoorziening aan raad / college en directie op betrouwbaarheid, tijdigheid, consistentie en toegankelijkheid; • het (doen) verrichten van doelmatigheidsonderzoeken (art. 213a GW); • het behandelen en toetsen van majeure beleidsvoornemens en voostellen aan het college vanuit een integrale controlbenadering en een bedrijfseconomische invalshoek; • het toezien op de handhaving van door raad / college en directie gestelde kaders en uitvoeringsbesluiten en de voortgang van nader te benoemen majeure projecten; • het over de onder a tot en met k genoemde onderwerpen adviseren van het college en de directie en de overige leden van het gemeentelijk managementteam. NB.: de taak m.b.t. toezicht op verbonden partijen is niet specifiek genoemd, afgesproken is een discussie te voeren over toezicht op resp. beheer van verbonden partijen (zie ook het teamplan P&C).

76

4. Eenheid Ruimte & Samenleving (RS) 4.1

Aanbiedingsbrief

Inleiding Dit is het eerste eenheidsplan van de eenheid Ruimte & Samenleving zoals die per 1 januari 2007 ontstaat. Het plan bestaat naast dit algemene deel uit cluster- en teamplannen. Het plan is nog in bewerking en moet op een aantal punten nog nader worden uitgewerkt. In deze fase is het accent gelegd bij die elementen die van belang zijn voor de verdere inrichting van de organisatie en de (kwalitatieve) plaatsing van medewerkers evenals de besluitvorming die daar voor nodig is. Elementen die daarvoor van belang zijn, zijn toedeling van verantwoordelijkheden en taken, vaststelling van formatie(opbouw) op basis van beschikbare loonsom, beschrijving van functies, invulling van bestuurlijk-ambtelijk overleg. Voor 4 van de 8 teams loopt op dit moment de externe werving van Teammanagers, 3 binnen het cluster Samenleving & Inrichting en 1 binnen Veiligheid, Toezicht & Vergunningen. Hierdoor zijn deze teammanagers (nog) niet betrokken geweest bij de onderhavige plannen. Zij zullen echter wel de ruimte moeten krijgen om zelf nog aanvullingen/aanpassingen van het teamplan te kunnen doorvoeren. De veranderopgave Voor de nieuwe eenheid Ruimte & Samenleving is de opgave voor de komende jaren majeur. Vanuit 5 voormalige organisatie onderdelen en vele verschillende afdelingen worden medewerkers bij elkaar gebracht in een eenheid van ruim 300 fte, veelal in grotere teams dan voorheen. Medewerkers met verschillende inhoudelijke achtergronden, eigen werkwijzen en eigen culturen. Zij zullen hun oude houvast gaan missen en behoefte hebben aan nieuwe. De opgave om een excellente dienstverlener te worden wordt niet bereikt door aanpassing van de organisatiestructuur, dat is slechts een hulpmiddel die de veranderstrategie mogelijk moet maken. Het is een opgave voor en door mensen. Uiteindelijk zal de “klant” bepalen of wij de excellente dienstverlener zijn. Hiervoor zal het nodig zijn dat wij beter dan voorheen weten wat de “klant” verwacht en dat wij helder zijn in wat van ons als organisatie verwacht kan en mag worden. Om die excellerende dienstverlener te worden zullen wij die klantverwachting beter moeten gaan managen. Dit houdt onder meer in dat we veel meer van buiten naar binnen zullen moeten denken, helder moeten communiceren over wat we wel en niet doen en waarom en welke normen we daarbij hanteren. Excelleren is een kwaliteitsduiding, ieder zal daar een eigen beeld bij hebben. Kwaliteit wordt bepaald door de mate waarin verwachtingen worden waargemaakt. Het waarmaken van verwachtingen begint door verwachtingen “spits” te krijgen en omschrijven. Om dit “spel” goed te kunnen spelen is het nodig dat onze organisatie de externe oriëntatie versterkt en beter weet vast te stellen welke verwachtingen er zijn om op basis daarvan te kunnen adviseren, keuzen te (laten) maken en activiteiten uit te (laten) voeren en de resultaten te monitoren en evalueren. Dit vraagt om een organisatie die in staat is de diverse rollen die in een dergelijk proces nodig zijn te kunnen spelen. Naast helderheid over verantwoordelijkheden en taken van organisatieonderdelen vraagt dit om medewerkers die de juiste rol kunnen spelen. Hiervoor is kennis en ervaring nodig maar nog belangrijker daarbij zijn wil, drive, houding en de juiste competenties. 77

De structuur is ontworpen en ligt vast, er is nagedacht over de benodigde formatie en de positionering daarvan, nu komt het er op aan ieder goed in zijn rol te krijgen, een rol die is afgeleid van wat we “buiten” willen bereiken en waarvoor we samen het spel gaan spelen. Werkveld en opgave van de eenheid Ruimte & samenleving is verantwoordelijk voor groot deel van de programma’s en producten zoals die zijn vastgelegd in de programmabegroting. Naast beschikbare middelen zijn ook de te behalen resultaten en effecten daarin vastgelegd. In de begroting is vooral de “wat” vraag vastgelegd de “hoe” vraag komt aan de orde in de onderhavige plannen en nog op te stellen plannen (projectplannen, werkplannen, activiteitenplannen, planningen etc.). Verantwoordelijk voor “realisatie” van de beschreven resultaten zijn de clusters Samenleving & Inrichting en Veiligheid, Toezicht & Vergunningen. Voor het realiseren van de resultaten wordt gebruik gemaakt van het cluster Expertisecentrum, de ondersteunende organisatieonderdelen Officemanagement en Unitcontrol en in toenemende mate externe partijen. Matrixstructuur, toedeling van verantwoordelijkheden Binnen de eenheid R&S is gekozen voor een matrixstructuur. Dit houdt in dat naast lijn-sturing ook sprake is van programma-/projectsturing. Bij deze wijze van sturing wordt een verdeling gemaakt tussen de elementen waar op de lijnmanagers sturen en die waar programma- en projectmanagers op sturen. Vanuit het programma- en projectmanagement zal een sturing plaatsvinden die gericht is op het behalen van de resultaten en effecten zoals die in de programmabegroting zijn vastgesteld. Lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor de realisatie van de cluster en teamplannen. Zij sturen op het goed kunnen functioneren van medewerkers, zodanig dat de teamtaken optimaal worden uitgevoerd. Hierbij horen aspecten als ontwikkeling, coaching, opleiding, planning van personeel, beheersing ziekteverzuim, kwaliteitbeheersing, bevordering van samenwerking. Voor een deel van de medewerkers zal deze wijze van sturing nieuw zijn en dus wennen, een groot deel heeft hier al langere tijd positieve ervaring mee. Het management zal, zeker in de startfase, aandacht moeten schenken aan het implementeren van deze sturingswijze. De verantwoordelijkheid voor de realisatie van de programma’s ligt bij een beperkt aantal programmamanagers. Voor Projecten die in het team Gebiedsontwikkeling, Inrichting en Beheer zijn gepositioneerd ligt de verantwoordelijkheid bij de projectmanagers (zie teamplan RS/GIB). De (matrix)structuur, het gebiedsgericht programmeren en werken, het steviger neerzetten van Programmamanagement, het meer projectmatig werken en flexibelere inzet van medewerkers moet tot meer verbindingen en hechtere samenwerking gaan leiden. Hierbij zijn de benoemde te behalen resultaten leidend en de taken een gevolg en niet omgekeerd. Het gehele management, van Directie tot projectleiding, zal moeten zorg dragen voor het verbinden en de consistentie van een ieders handelen. Het uurwerk loopt pas dan goed als alle radertjes dezelfde kant opdraaien, het juiste tempo lopen en zich in dezelfde tijdzone bevinden.

78

Bestuurlijk-Ambtelijke samenwerking/Overleg Het bestuur is de (vertegenwoordiging van de) klant van het ambtelijk apparaat en treedt op als opdrachtgever. De Programmabegroting kan beschouwd worden als de “jaaropdracht” aan het ambtelijk apparaat. De Directie is verantwoordelijk voor de realisatie van deze opdracht. Eenheden dragen daarbij hun deelverantwoordelijkheid. Daarvoor is de eenheidsdirecteur eindverantwoordelijk. Grofweg bestaan 3 “momenten” waarop intensief bestuurlijk-ambtelijk samenwerking/overleg nodig is. De fase waarin de programmabegroting wordt gevormd (opdrachtfase): In deze fase zullen verwachtingen ten aanzien van te behalen resultaten in het komende jaar (komende jaren) gedeeld worden en worden vertaald in smart afspraken, uiteindelijk moet dit leiden tot een Programmabegroting. Het “begrotingsproces” zal meer dan voorheen moeten gaan over de inhoudelijke verwachtingen en het maken van keuzen en niet enkel over het financiële kader. Dit proces vraagt gelaagde betrokkenheid van het bestuur en het gehele management. Uiteindelijk moet dit leiden tot een integrale en consistente begroting. De fase waarin de opdracht wordt uitgevoerd: Dit is een continu proces waarbij zeer frequent (wekelijks) overleg plaats vindt tussen portefeuillehouder en verantwoordelijk programmamanager en tussen Projectwethouder en Projectmanager. Daarnaast is voor een aantal Projecten sprake van stuurgroepen. Accent ligt bij de inhoud, operationele zaken en voortgang. De fase waarin de uitvoering van de opdracht wordt geëvalueerd; Naast de formele rapportage momenten zal op een aantal momenten in het jaar behoefte zijn om de voortgang en de resultaten te evalueren. Hierbij is in gelaagdheid het gehele management betrokken. Enerzijds gaat het om inhoudelijke voortgang, anderzijds om meer algemene zaken. Risico’s Vanaf 1 januari 2007 start de nieuwe organisatie. Deze bestaat dan definitief op papier en zal vanaf dat moment inhoud krijgen. Het merendeel van functies zal bekleed zijn, veelal door dezelfde medewerkers maar ook een fors aantal op nieuwe of gewijzigde functies. Ook zijn er nieuwe medewerkers en vacatures. Dat alles binnen een nieuwe structuur, een andere wijze van sturing en hoog gespannen verwachtingen ten aanzien van de dienstverlening. Er zal een aanzienlijk verschil zijn tussen de “Soll” (papier/verwachting) en de “Isst” (feitelijk) situatie. Er zal tijd nodig zijn om de gewenste situatie te bereiken, in die fase bestaan afbreukrisico’s ten aanzien van het functioneren van de medewerkers, de organisatie en de te behalen resultaten. Mogelijke risico’s zullen in beeld worden gebracht en maatregelen zullen worden genomen ter reductie van dit risico. Een van de risico’s is het aantal onbezette (management) functies per 1 januari. Daar waar dit te grote risico’s gaat veroorzaken zullen maatregelen in de vorm van interims worden genomen.

79

Personele taakstelling / kostenreductie Per 1 januari 2010 moet de eenheid R & S een (personele) taakstelling hebben gerealiseerd van 826.000 Euro. Een deel, ca. 381.000 euro, wordt per 1 januari 2007 gerealiseerd. Het restant zal de jaren daarna worden gerealiseerd. Zoekrichtingen voor de periode tot 2010 daarbij zijn: • efficiënter functioneren van de organisatie door: betere focus, scherpere opdrachtformulering, scherpere aansturing, betere (productie) processen, verdergaande automatisering, betere procedures en protocollen, minder en beter overleg, vereenvoudiging, standaardisering, beter ontsluiten, delen en benutten van bestaande gegevens en informatie; • Terugbrengen van het ziekte verzuim; • Deregulering; • Kracht van de stad gebruiken; • Inschakelen van kennisinstituten, stageairs, afstudeerders; • Gecombineerde aanbestedingen, scherpere inkoop/uitbesteding; • Make- or Buyvraag beter afwegen; • (Dure) structurele inhuur vervangen door of aanbesteden of eigen personeel; • Reductie eigen wagenpark. Binnen het innovatiehuis is een aantal ideeën al nader uitgewerkt, hier zal uiteraard op verder geborduurd worden. Personeel, ontwikkeling, opleiding Medewerkers bepalen de kwaliteit van de organisatie en de resultaten, niet de structuur, niet de functie of de plannen. Daarbij gaat het om drive, houding, competenties en kennis. In een organisatie die verandert, die wil gaan excelleren, die tot de top wil gaan behoren, ligt daar de opgave, het (door)ontwikkelen van medewerkers. Ten einde meer flexibiliteit in de organisatie te krijgen zullen sommige medewerkers “allrounder” moeten worden. Dit is niet enkel in het belang van de organisatie maar biedt ook meer (toekomst) perspectief voor de medewerker zelf. Plannen die richting geven aan waar we heen willen en de PJC-cyclus ondersteunen daarbij. Op centraal niveau is/wordt een management development programma ontwikkeld. Binnen de eenheid zullen op team- en clusterniveau plannen worden op gesteld die een antwoord op de vraag geven hoe de ontwikkeling van personeel ter hand wordt genomen. Hierbij moet niet enkel aan opleiding worden gedacht maar aan een breder scala. Zo kunnen medewerkers zwaarder gecoached worden, een bijzondere taak krijgen toebedeeld, training on the job, presentaties moeten verzorgen etc. Cultuur, verandering Op centraal niveau is een cultuurprogramma in de maak, de eenheid zal daar uiteraard bij aansluiten. Het werken aan een cultuurverandering is taaie kost en behoeft lange adem. Cultuurverandering begint door helderheid te verstrekken in wat we willen zijn en voorbeeld gedrag vanuit het management. Voorkomen moet worden dat we in globale begrippen blijven hangen. Het zal zaak zijn een top drie te definiëren van items die volgend jaar geconcretiseerd worden. Concreet uitgewerkt zal moeten worden het gewenste beeld dat hoort bij een excellente dienstverlener, een professionele organisatie, deregulering, klantoriëntatie, van buiten naar binnen werken.

80

Top 3 2006: • elke vraag van een klant behandelen we serieus, lossen we op of sluizen we persoonlijk door, we koppelen het antwoord terug en informeren of de vraag naar tevredenheid is opgelost; • we staan open voor elkaars vragen, mening, opmerkingen en respecteren elkaar; • we doen wat we hebben afgesproken, als dit niet lukt of mogelijk is dan melden we dat. Communicatie Communicatie zal de komende periode fors ingezet moeten worden als managementmiddel ter ondersteuning bij de veranderopgave. Zowel ten behoeve van de interne- als de externe communicatie zal een communicatieplan opgesteld gaan worden. De eenheid heeft geen eigen R&S heef geen eigen communicatie capaciteit en zal heer voor een beroep doen op de afdeling Communicatie binnen Stadthuis. Voorgesteld wordt dat communicatie adviseurs naar behoefte “meedraaien” in management-, portefeuille- en projectoverleg. Ondersteuning op PIJOFACH activiteiten Ondersteuning op deze activiteiten zal gebeuren door de eenheid Bedrijfsvoering en Stadthuis (Communicatie). Over deze dienstverlening moeten nog nadere afspraken worden gemaakt. We zullen af moeten van het systeem dat centraal wordt bepaald wat er wordt geleverd en dat er via overheadtoedeling wordt verrekend zonder dat er sprake is van invloed op de inhoud aard en omvang van de dienstverlening. De volgende aandachtspunten spelen op dit moment: • De interne communicatie dient fors ondersteunt te worden; • Automatisering dient meer dan voorheen rekening te houden met de interne productieprocessen, dit geldt o.a. voor systeemkeuzen en het delen en opslaan van gegevens en informatie; • Financiële ondersteuning en informatie dienen meer dan voorheen te zijn gebaseerd op de interne bedrijfsvoeringsbehoefte, intern is behoefte aan juiste, actuele informatie om te kunnen sturen (managen) op alle niveaus. Dit is wat anders dan gegevens om achteraf verantwoording te kunnen afleggen; • De eenheid moet adequaat bij elkaar of in elkaars nabijheid gehuisvest worden, zaken als kantine, kleedruimtes horen bij hedendaagse arbeidsomstandigheden (evenals werkende liften); • Er dient voldoende capaciteit te zijn voor interne communicatie; • Managers en personeel moeten in voldoende mate een beroep kunnen doen op ondersteuning bij personeelsontwikkeling.

81

4.2

Cluster Samenleving en Inrichting (SI)

Inleiding Hierbij treft u het clusterplan aan van het Cluster Samenleving en Inrichting van de eenheid Ruimte en Samenleving. In dit clusterplan wordt kort aangegeven hoe en op welke wijze wij als cluster een substantiële bijdrage willen leveren in het realiseren van de doelstellingen die wij als gemeente hebben bepaald. De cluster bestaat uit drie teams namelijk: Maatschappelijke ontwikkeling en Milieu, Ruimte en Economie en Gebiedsontwikkeling en Inrichting en Beheer. In de afzonderlijke teamplannen wordt specifiek verder ingezoomd op een aantal aspecten.

Cluster Samenleving en Inrichting

Maatschappelijke Ontwikkeling en Milieu

Ruimte en Economie

Gebiedsontwikkeling, Inrichting en Beheer

Ontwikkelingen De ambitie is dat wij als gemeente door burgers, bedrijven en instellingen als een excellente dienstverlener worden ervaren en als een gemeente waar het uitstekend wonen werken en leven is. Tegelijkertijd willen wij een organisatie zijn waarbij met plezier wordt gewerkt en waarin mensen zich kunnen en willen ontwikkelen. Een excellente dienstverlener in een omgeving die steeds complexer wordt en het straks met minder medewerkers moet doen (personele taakstelling) en waar met plezier wordt gewerkt betekent maar een ding en dat is dat het anders moet dan dat tot dusver is gegaan. Anders in de zin van efficiënter, effectiever en slimmer. Maar ook anders in de zin van dat wij als gemeente veel meer gebruik moeten maken van de kracht van de stad en platteland. Dit betekent minder zelf doen, meer loslaten en overlaten, meer ruimte geven aan derden voor creatieve ideeën en innovatieve oplossingen vanuit burgers, bedrijven en instellingen. Kortom een andere manier van werken. Deze verandering bewerkstelligen en tegelijkertijd de doelstellingen realiseren die opgenomen zijn in de programma en productbegroting is de uitdaging waar wij voor staan en voor gaan.

82

Kernopdracht Kernopdracht van het cluster Samenleving en Inrichting is zorgdragen voor de regie en realisatie van de doelstellingen en het bereiken van effecten die opgenomen zijn in de programma en productbegroting. Specifiek betreft het hier de programma’s: • Programma 3 Openbare ruimte • Programma 4 Bereikbaarheid • Programma 5 Milieu • Programma 6 Ruimtelijke ontwikkeling; • Programma 7 Volkshuisvesting en Herstructurering • Programma 8 Vastgoedontwikkeling • Programma 10 Opvang en Zorg • Programma 11 Jeugd en Onderwijs • Programma 12 Samenlevingsopbouw • Programma 13 Kunst en Cultuur • Programma 14 Sport Daarnaast levert het cluster op basis van gemaakte afspraken capaciteit en deskundigheid ten behoeve van de Eenheid Strategische Ontwikkeling en ten behoeve van de participatie in de gebiedsteams onder regie van de Eenheid Stadthuis. Werkwijze Om bovengenoemde doelstellingen en maatschappelijke effecten te bereiken is een andere manier van werken noodzakelijk dan tot dusver gehanteerd is. Zie ook onder het hoofdstuk ontwikkelingen. Deze andere deels nieuwe werkwijze is gebaseerd op achtereenvolgens: • Programmamanagement/lijnmanagement • Opdrachtgeverschap / Opdrachtnemerschap • Relevante thema’s innovatiehuis: o Gebiedsteams o Samenspel grootschalige projecten o Beleid en deregulering. Programmamangement / lijnmangement Programma- en projectmanagement zijn inhoudelijk en financieel verantwoordelijk voor de realisatie van programma’s, projecten en activiteiten. En lijnmangement is verantwoordelijk voor bedrijfsvoering, inzet van middelenfuncties, competentieontwikkeling van medewerkers en zorgen voor de verbinding tussen programma’s. De lijnmanager kan meerdere rollen vervullen. Opdrachtgeverschap / Opdrachtnemerschap Kenmerk van het cluster Samenleving en Inrichting is: Denken; Sturen; Regie. Dit vanuit een opdrachtgevende rol. De uitvoering en realisatie van programma,s en producten vinden plaats in andere clusters danwel door derden (marktpartijen/organisaties en instellingen)

83

Relevante thema’s innovatiehuis In het innovatiehuis zijn hele goede ideeën en voorstellen gepresenteerd over hoe wij als gemeente kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen en om te zorgen dat wij een excellente dienstverlener worden. De belangrijkste thema’s voor het cluster Samenleving en Inrichting zijn: • Gebiedsteams • beleid en deregulering • samenspel grootschalige projecten Gebiedsteams Met de invoering van de nieuwe gemeentelijke organisatie, zullen ook de gebiedsteams worden ingevoerd. De gebiedsteam zijn geen organieke eenheden maar betreffen een werkwijze om de dienstverlening van de gemeente beter af te stemmen op de vragen van burgers. De opdracht aan de gebiedsteams is tweeledig, te weten : 1. gezamenlijk oplossingen vinden voor wensen, vragen, ideeën, klachten etc van bewoners en 2. signalen van burgers over beleid en uitvoering op de agenda zetten van management en bestuur. Beleid en deregulering Binnen dit thema zijn met name van belang de ideefiches: • Allen beleid maken als er om gevraagd wordt • Participatieladder in je rugzak? GO. • Afschaffen bestemmingsplannen in huidige vorm. Samenspel grootschalige projecten Binnen dit thema zijn met name van belang de ideefiches: • Regie voeren door loslaten & samen voordenken niet enkel nadenken • Ontkokeren = Organiseren In de afzonderlijke teamplannen van het cluster wordt dieper ingegaan op deze werkwijze en wat dit betekent. Verder wordt er een plan van aanpak opgesteld om relevante ideefiches te implementeren als (nieuwe) werkwijze. Nieuwe functies Deze andere manier van werken betekent ook dat in een aantal situaties nieuwe/zwaardere functies ontstaan met de daarbij behorende competenties. Nieuwe functies zijn bijvoorbeeld Programmamanager en senior adviseur op een specifiek terrein. Daar staat tegenover dat er ook bepaalde functies vervallen zoals bijvoorbeeld de functies van teamcoördinatoren. Per saldo ontstaat er een kleiner en slanker cluster met minder fte dan in het voorjaar van 2006 (plan van aanpak) was geraamd. Teamindeling Het cluster Samenleving en Inrichting bestaat uit drie teams: • team Maatschappelijke ontwikkeling en Milieu circa 21 fte • team Ruimte en Economie circa 18,5 fte • team Gebiedsontwikkeling en Beheer circa 20 fte

84

Bij de toedeling van programma,s en producten aan de desbetreffende teams is zoveel mogelijk gekeken naar aard en soort, en de relaties met andere programma,s en producten. Zo valt bijvoorbeeld het product Riolering en het product Afval onder programma 5 Milieu (team 1), maar heeft het een hele nauwe relatie met het product Straten Wegen en Pleinen van programma 3 Openbare Ruimte en als zodanig zijn deze producten dan ook in team 3 ondergebracht. Dit zelfde geldt voor het product Economie (onderdeel van programma Vastgoedontwikkeling team 3) maar als product ondergebracht in team 2 Ruimte en Economie. Daarnaast zijn er bepaalde producten ondergebracht in andere eenheden. Zo is bijvoorbeeld het product leerlingenvervoer (onderdeel van programma 11 Jeugd en onderwijs) ondergracht bij Stadthuis. Hetzelfde geldt voor het product WVG (onderdeel van programma 10 Opvang en Zorg). Dit is geen probleem aangezien de programmamager verantwoordelijk is voor de samenhang en afstemming in deze programma,s. Zie ook onder het hoofdstukje verbindingen. Kernopdrachten van de teams zijn: Maatschappelijke Ontwikkeling en Milieu: De kernopdracht van het team MOM is het realiseren van de doelstellingen en het bereiken van de effecten die zijn opgenomen in de programma en productbegroting. De totale verantwoordelijkheid wordt genomen voor het proces en de uitvoering van het programma. Specifiek betreft het hier de programma’s: • Nr. 5 Programma Milieu: programmaverantwoordelijkheid, en product 35 Milieu. • Nr. 10 Programma Opvang en zorg (inclusief de WMO): programmaverantwoordelijkheid, en product 201 Maatschappelijke opvang en verslavingszorg, product 202 Volksgezondheid. • Nr. 11 Programma Jeugd en onderwijs: programmaverantwoordelijkheid en product 211 Huisvesting Onderwijs, product 212 Lokaal onderwijsbeleid, product 214 Kinderbeleid, product 215 Jeugdbeleid. • Nr. 12 Programma samenlevingsopbouw: programmaverantwoordelijkheid en product 220 Inburgering en educatie, product 221 Buurtwerk, product 223 Ouderenbeleid, product 258 Minderhedenbeleid, product 259. Vrijwilligersbeleid, Product 262 Internationaal beleid. • Nr. 13 Kunst en Cultuur: programmaverantwoordelijkheid en product 230 Cultuur, product 233 Bibliotheekwerk. • Nr. 14 Sport: programmaverantwoordelijkheid en product 240 Sportbeleid, product 241 Buitensportaccommodaties. Daarnaast levert het team op basis van gemaakte afspraken capaciteit en deskundigheid ten behoeve van andere eenheden en de gebiedsteams. Ruimte en Economie: De kernopdracht van het team Ruimte en Economie is het realiseren van de doelstellingen en het bereiken van de effecten die zijn opgenomen in de programma en productbegroting. De totale verantwoordelijkheid wordt genomen voor het proces en de uitvoering van het programma. Beheersing vindt plaats op geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd (GOKIT). Specifiek betreft het hier de programma’s: • Nr 4 Bereikbaarheid: programmaverantwoordelijkheid en producten 23 Parkeren en 24 verkeer en vervoer • Nr 6 Ruimtelijke Ontwikkeling: programmaverantwoordelijkheid en product 1 Ruimtelijke ordening • Nr 7 Wonen en Herstructurering: programmaverantwoordelijkheid met alle producten • Nr 8 Economie en Vastgoed: Product 6 Sociaal Economische Zaken:

85

Gebiedsontwikkeling en Inrichting en Beheer: De kernopdracht van het team GIB is het realiseren van de doelstellingen en het bereiken van de effecten die zijn opgenomen in de programma en productbegroting. Specifiek betreft het hier de programma’s: • Nr. 3 Programma Openbare Ruimte: programmaverantwoordelijkheid met alle producten • Nr. 4 Programma Bereikbaarheid: product 34 Verkeerstechniek en het projectmanagement van de infrastructurele projecten • Nr. 5 Programma Milieu: product 31 Verwijdering huishoudelijk afval en product 32 Riolering en waterhuishouding. • Nr. 8 Programma Economie en Vastgoedontwikkeling: programmaverantwoordelijkheid en product 11 Grondexploitaties en 13 Onroerend goed buiten exploitatie. Daarnaast levert het team op basis van gemaakte afspraken capaciteit en deskundigheid ten behoeve van andere eenheden en de gebiedsteams. Tevens vindt in dit team de aansturing van grote infrastructurele projecten plaats. Medewerkers Om een andere manier van werken te bereiken is er ook een cultuurverandering in onze organisatie/cluster nodig. Cultuurverandering in de zin dat wij de omslag maken van “de wet geeft aan dat” naar wat zou mijn bijdrage kunnen zijn in het oplossen van een probleem en binnen vastgestelde (wettelijke) kaders, maximaal meedenken en meebewegen met de klant. Dat verantwoordelijkheden helder worden toebedeeld en dat wij op basis daarvan ook daadwerkelijk verantwoordelijkheid nemen en betrokken zijn bij het werk wat we doen, en ons continu willen blijven ontwikkelen. Maar ook dat we de verkokering doorbreken in de houding en het gedrag van ons en dat er verbindingen van programma’s en tussen teams tot stand worden gebracht. Een hele verandering, maar wij zijn ervan overtuigd dat dit kan en lukt. Er is namelijk heel veel potentieel aanwezig binnen onze organisatie. De ervaring met het innovatiehuis heeft dit wel weer bewezen. Binnen relatief zeer korte tijd waren medewerkers in staat om los te komen van de dagelijkse werkzaamheden en creëerden samen met andere collega’s hele creatieve en innovatieve ideeën en/of oplossingen voor (complexe)vraagstukken waar wij als gemeente voor staan. In de afzonderlijke teamplannen zal daar verder op worden ingegaan hoe wij deze cultuuromslag willen bereiken. Ze ook hieronder onder het hoofdstukje cultuur. Cultuur Kernwaarden van de medewerkers zijn: • ondersteunend en constructief zijn en open staan voor opvattingen van anderen • denken, doen, loslaten • ruimte kunnen en willen geven aan partijen in de stad • gericht zijn op samenwerken • denken in oplossingen: wat kan mijn bijdrage zijn bij het oplossen van een probleem • binnen vastgestelde kaders maximaal meedenken en meebewegen met de klant Op basis van deze kernwaarden wordt een plan van aanpak opgesteld en zal in 2007 worden geïmplementeerd.

86

Verbindingen Een van de belangrijke doelstellingen is ook om verbindingen tot stand te brengen om daarmee effectiever en efficiënter te kunnen werken en een beter product te realiseren. Verbindingen: • in de begroting programma’s in relatie tot de begroting producten • tussen de diverse begroting programma’s • tussen teams in het cluster • tussen de clusters Samenleving en Inrichting, Expertisecentrum, Veiligheid Handhaven en toezicht van de eenheid Ruimte en Samenleving • tussen de eenheden: Ruimte en Samenleving -Strategische Ontwikkeling, Ruimte en Samenleving – Stadthuis. • tussen de diverse programma’s en onze partners in de stad: burgers, organisaties en instellingen. Deze verbindingen gaan wij als werkwijze organiseren, structureren en faciliteren. Daarbij spelen de programmamanagers en productmanagers een cruciale rol. Voorbeelden van deze verbindingen zijn: • Programmamanager en/of productmanager zijn vanuit hun opdrachtgevende rol aanspreekpunt voor opdrachtnemers. • Programmamanagers werken samen aan de documenten ten behoeve van de planning en control cycles (begroting, voorjaarsnota, e.d) en stemmen dit integraal af. • Programmamanagers en/of productmanagers participeren in de gebiedsteams • Programmamanagers participeren in de werkgroep stedelijke programmering onder regie van de eenheid Strategische ontwikkeling • Programmamanagers vormen de verbinding naar de onder regie van de eenheid Strategische Ontwikkeling opgestelde strategische beleidsdocumenten en de vertaling daarvan naar de uitvoering Bestuurlijk/ambtelijk samenspel Programma- en projectmanagement zijn inhoudelijk en financieel verantwoordelijk voor de realisatie van programma’s, projecten en activiteiten. En lijnmangement is verantwoordelijk voor bedrijfsvoering, inzet van middelenfuncties, competentieontwikkeling van medewerkers en zorgen voor de verbinding tussen programma’s. De lijnmanager kan echter meerdere rollen vervullen. Zo is bijvoorbeeld de teammanager van het team Gebiedsontwikkeling en Beheer tevens manager van programma 8 Vastgoedontwikkeling. Voor de communicatie betekent dit dat er periodiek rechtstreeks overleg en afstemming plaatsvind tussen: • portefeuillehouder en programmamanager en/of productmanager over inhoud, proces, kwaliteit, voortgang, financien, e.d, met betrekking tot de regie en realisatie van de programma,s en producten. • portefeuillehouder en projectmanager over de inhoud, proces, kwaliteit, voortgang, financien, met betrekking tot de desbetreffende projecten. • portefeuillehouder en lijnmanager over programmaoverstijgende aspecten en de verbinding en afstemming tussen diverse programmaonderdelen. Het bestuurlijk/ambtelijk samenspel wordt in nauw overleg met de desbetreffende portefeuillehouders verder vormgegeven.

87

Risico Op dit moment loopt de werving van drie nieuwe teammanagers voor de teams in het cluster S&I. Het is echter niet uitgesloten dat op 1 januari de functies dan ook al allemaal bezet zullen zijn met de nieuwe teammanagers. Indien verwacht wordt dat dit niet het geval zal zijn worden voorstellen gedaan om dit probleem op te lossen. Huisvesting Om goede verbindingen tot stand te brengen en om de deel nieuwe werkwijzen optimaal tot hun recht te laten komen is het noodzakelijk dat medewerkers elkaar snel weten te vinden. Het dicht bij elkaar zitten is daarbij van groot belang. Medewerkers van het cluster verdeeld over verschillende kantoorlocaties werkt daarbij zeer belemmerend. Daarom is het van belang dat de medewerkers die deel uit maken van het cluster Samenleving en Inrichting op 1 januari 2007in het zelfde kantoorgebouw zitten.

88

4.2.1

Team Maatschappelijke Ontwikkeling en Milieu

4.2.1.1 Organigram Teammanager

Programmamanager

Programma onderdeelmanager

Adviseur

Programmaondersteuner

4.2.1.2 Kernopdracht De kernopdracht van het team MOM is het realiseren van de doelstellingen en het bereiken van de effecten die zijn opgenomen in de programma en productbegroting. De totale verantwoordelijkheid wordt genomen voor het proces en de uitvoering van het programma. Specifiek betreft het hier de programma’s: • Nr. 5 Programma Milieu met product 35 Milieu. • Nr. 10 Programma Opvang en zorg (inclusief de WMO) met product 201 Maatschappelijke opvang en verslavingszorg, product 202 Volksgezondheid. • Nr. 11 Programma Jeugd en onderwijs met product 211 Huisvesting Onderwijs, product 212 Lokaal onderwijsbeleid, product 213 Leerlingenvervoer, product 214 Kinderbeleid, product 215 Jeugdbeleid. • Nr. 12 Programma samenlevingsopbouw met product 220 Inburgering en educatie, product 221 Buurtwerk, product 222 Wijkaanpak, product 223 Ouderenbeleid. • Nr. 13 Kunst en Cultuur met product 230 Cultuur, product 231 SAB, product 232 Musea, product 233 Bibliotheekwerk. • Nr. 14 Sport met product 240 Sportbeleid, product 241 Buitensportaccomodaties. Daarnaast levert het team op basis van gemaakte afspraken capaciteit en deskundigheid ten behoeve van andere eenheden en de gebiedsteams. In de procesgang visie- strategie- uitvoering is het team MOM een tactische schakel van strategie naar uitvoering. Het team wil daarbij een sparringpartner zijn voor het college, de eenheid Strategische Ontwikkeling en een professionele opdrachtgever voor uitvoering door derden.

89

4.2.1.3 Taken Voor het Team MOM houdt dit in dat vanuit de sturingsmechanismen van Programmamanagement: Opdrachtgeverschap, Budgetbeheer, Effectsturing en monitoren van alle taken van de 20 teamleden gericht zijn op het tot stand brengen en laten brengen van de doelstellingen en effecten zoals jaarlijks door B&W en Raad zijn verwoord in de Begroting. Dit houdt in dat in ieder programma en respectievelijke producten omschreven staan: de taken die worden uitgevoerd door het Team MOM en welke worden weggezet bij het EC en derden. De omschrijving van de programma’s en producten en de prestatieafspraken voor 2007 worden met betrokken medewerkers uitgewerkt..

90

4.3.1

Team Ruimte en Economie

4.3.1.1 Organigram Het team Ruimte & Economie (RE) maakt onderdeel uit van het Cluster Samenleving en Inrichting van de eenheid Ruimte en Samenleving. Team Ruimte & Economie Cluster 1 Eenheid R&S Programmamanager adviseur Stedenbouw

6 Ruimtelijke Ordening

4 1

2 Verkeer, Vervoer, Parkeren

adviseur Landschaparchitectuur adviseur Planologie adviseur Inbreidingslocaties Adviseur bestemmingsplannen Pom economische zaken 3 adviseurs economische zaken

Programmamanager bereikbaarheid

2

4

adviseur bereikbaarheid Senior adviseur bereikbaarheid Programmamanager adviseur volkshuisvesting adviseur herstructurering pom monumentenzorg adviseur archeologie

6

Programma

4

Product

Sociaal Economische Zaken

6

4

5

7

3

Wonen & Herstructureren

Teammanager

4.3.1.2 Kernopdracht Het team RE werkt aan de ruimtelijke en economische ontwikkeling van de gemeente Deventer. Teamleden maken tactisch beleid en regisseren de uitvoering op deze terreinen en adviseren hierover het gemeentebestuur. Het team is in de initiatieffase verantwoordelijk voor vakkundige advisering bij gebiedsontwikkeling en bij beleidsuitvoering door partners in de stad. Teamleden onderhouden daartoe relaties met het maatschappelijke krachtenveld. De kernopdracht van het team Ruimte en Economie is het realiseren van de doelstellingen en het bereiken van de effecten die zijn opgenomen in de programma en productbegroting. De totale verantwoordelijkheid wordt genomen voor het proces en de uitvoering van het programma. Beheersing vindt plaats op geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd (GOKIT). Specifiek betreft het hier de programma’s: • Programma 4 Bereikbaarheid: programmaverantwoordelijkheid en producten 23 Parkeren en 24 verkeer en vervoer 91

• • •

Programma 6 Ruimtelijke Ontwikkeling: programmaverantwoordelijkheid product 1 Ruimtelijke ordening Programma 7 Wonen en Herstructurering: programmaverantwoordelijkheid met alle producten Programma 8 Economie en Vastgoed: Product 6 Sociaal Economische Zaken:

In de procesgang visie – strategie – uitvoering is het team RE een tactische schakel van strategie naar uitvoering. Het team wil daartoe een sparringpartner zijn voor het college, de eenheid Strategische Ontwikkeling en een professionele opdrachtgever, het Expertisecentrum en eventuele uitvoering door derden. RE wil daarbij verbindingen leggen met verwante programma’s. 4.3.1.3 Taken Een nadere uitwerking van de hierboven genoemde kerntaken zijn hieronder kernachtig beschreven. De toelichting bij deze taken is in paragraaf 1.4 opgenomen. Voor een gedetailleerde uitwerking wordt verwezen naar de begroting 2007. Ruimtelijke ontwikkeling (programma 6) • Laten opstellen planologische kaders (structuurvisies voor deelgebieden en bestemmingsplannen) • Laten opstellen stedenbouwkundige kaders (onderbouwing art. 19 procedures) • Advisering reconstructie landelijk gebied • Algemene advisering op RO gebied • Advisering en opdrachtgever voor begeleiding planologische procedures Wonen en Monumentenzorg (programma 7) • Vertalen woonbehoefte en woningmarktinzicht naar stedelijke programmering • Laten opstellen regeling voor rechtvaardige verdeling van huurwoningen • Meerjarige afspraken maken met corporaties over woningbouwprogrammering en kwaliteitsdoelen • Initiëren en (laten) opstellen operationeel beleid voor specifieke doelgroepen (ouderen, starters) • Advisering herstructurering bestaande woonwijken en buurten • Verstrekken van subsidies (vluchtelingen, asielzoekers, woonwagens) • Beleidsadvies en (regie) uitvoering monumentenzorg en archeologie Sociaal Economische Zaken (product 6) • Economische advisering bij opstellen (strategische) beleidskaders, zowel binnen (bv detailhandel) als buiten (infrastructuur, binnenstad) het economische domein • Analyseren economische groei en vertalen naar ruimtebehoefte • Input leveren stedelijke programmering en strategische agenda • Initiëren, (laten) opstellen en regisseren uitvoering operationeel beleid voor stimuleren ondernemerschap (o.a. innovatie, kennisclusters, samenwerking onderwijs en bedrijfsleven, broedplaats cultuur en economie) • Advisering, opstellen en uitvoering activiteiten aantrekkelijk ondernemingsklimaat (regelgeving, starters, accountmanagement bedrijven) • Initiëren, (laten) opstellen en regisseren uitvoering actieplannen economische promotie en acquisitie (incl. evenementen, stadsmarketing) • Economische advisering bij arbeidsmarktbeleid

92

Bereikbaarheid en Parkeren (product 24 en 23) • Beleidsadvies en (regie) uitvoering mobiliteit en infrastructuur voor alle vervoersmodaliteiten onder de titel bereikbaarheid • Beleidsadvies en (regie) uitvoering parkeervoorzieningen voor auto en fiets • Input leveren voor stedelijke programmering en strategische agenda

93

4.4.1

Team Gebiedsontwikkeling, Inrichting en Beheer

4.4.1.1 Organigram Directie

Eenheid Strategische ontwikkeling

Eenheid Ruimte & Samenleving

Eenheid Stadthuis

Cluster Veiligheid, Toezicht en Vergunningen

Cluster Samenleving en Inrichitng

Cluster Expertisecentrum

Team RE

Team GIB

Team MOM

4.4.1.2 Kernopdracht De kernopdracht van het team GIB is het realiseren van de doelstellingen en het bereiken van de effecten die zijn opgenomen in de programma en productbegroting. Specifiek betreft het hier de programma’s: • Nr. 3 Programma Openbare Ruimte: programmaverantwoordelijkheid met alle producten • Nr. 4 Programma Bereikbaarheid: product 34 Verkeerstechniek en het projectmanagement van de infrastructurele projecten • Nr. 5 Programma Milieu: product 31 Verwijdering huishoudelijk afval en product 32 Riolering en waterhuishouding. • Nr. 8 Programma Economie en Vastgoedontwikkeling: programmaverantwoordelijkheid en product 11 Grondexploitaties Daarnaast levert het team op basis van gemaakte afspraken capaciteit en deskundigheid ten behoeve van andere eenheden en de gebiedsteams. 4.4.1.3 Taken In deze paragraaf wordt ingegaan op de taken van het team GIB. Alvorens de taken te benoemen, wordt eerst de missie van het team besproken.

94

Missie en visie team Gebiedsontwikkeling, Inrichting en Beheer Onze missie is het integraal zorg dragen voor de gebiedsontwikkeling binnen de gemeente Deventer en zorg te dragen voor de inrichting en het beheer van de openbare ruimte op een door het bestuur vastgesteld kwaliteitsniveau door als professionele regievoerend opdrachtgever op te treden richting onze opdrachtnemers met in achtneming van de budgethoudende verantwoordelijkheden. De voorgaande missie valt in drie delen uiteen, te weten gebiedsontwikkeling, inrichting en beheer. Gebiedsontwikkeling In meest algemene zin geeft het team GIB uitvoering aan het realiseren van het structuurplan voor Deventer. Dat wil zeggen dat de geplande woningbouwlocaties, bedrijventerreinen, kantorenlocaties, (her)ontwikkellocaties en infrastructurele werken in projectmatige zin onder regievoering van GIB worden gerealiseerd. Het betreft meestal omvangrijke en langdurige projecten die al geruime tijd op de politieke agenda staan, of daar in de toekomst nadrukkelijk vorm aan geven. Meer in het bijzonder geeft GIB uitvoering aan het collegeprogramma voor de periode 2004-2010 voor de bovengenoemde aandachtgebieden. Leidend hierin is de Gemeentelijke Investeringsplanning. Inrichting Ten aanzien van de inrichting van gebieden in ontwikkeling en de bestaande openbare ruimte willen wij bereiken dat deze ruimt ingericht wordt op een door het bestuur vastgesteld kwaliteitsniveau. De inrichtingvisie dient nog ontwikkeld te worden. Beheer Ten aanzien van het beheer van de openbare ruimte willen wij bereiken dat de bestaande en nieuw ontwikkelde openbare ruimte wordt instandgehouden op een door het bestuur vastgesteld kwaliteitsniveau voor de aspecten schoon en heel. In de begroting 2007 zijn de verschillende programma’s en producten de bladen opgenomen waarvan de verantwoordelijkheid ligt binnen het team Gebiedsontwikkeling, Inrichting en Beheer.

95

4.5

Cluster Expertisecentrum (EC)

Inleiding Voor 2007 is er een nieuw cluster geformeerd onder de al bestaande naam Expertisecentrum. Het cluster bestaat uit de medewerkers van de huidige afdeling Expertisecentrum aangevuld met uitvoerende medewerkers van de huidige sectoren, die in het nieuwe cluster instromen. Het samenspel van complementair aan elkaar zijn en het verder vorm geven aan het cluster is een belangrijke opgave voor 2007. Als uitgangspunt wordt genomen het goede te behouden en de teamrollen te optimaliseren. Hierbij speelt continu de vraag of wat het Expertisecentrum biedt ook dat is wat wordt gevraagd volgens een marktconforme professionele werkwijze. Hierin is de rol van het expertisecentrum als deskundige opdrachtnemer de kern van de cluster. Om deze rol goed in te vullen zal er een voortdurende afstemming plaatsvinden tussen opdrachtgever v.w.b. de eigen deskundigheid van het Expertisecentrum, ingehuurde deskundigheid en/of werkzaamheden overlaten aan marktpartijen. Om dit in 2007 te realiseren zullen de persoonlijke ontwikkelingen van de medewerkers hierop worden afgestemd. Kernopdracht Het in voortdurend samenspel met opdrachtgever gevraagd en ongevraagd komen tot vastgestelde resultaten met een houding en gedrag waarbij klantgerichtheid, proactief en verantwoordelijkheid dragen sleutelwoorden zijn. Om deze kernopdracht te bereiken wordt er binnen het expertisecentrum volgens het matrixmodel gewerkt. Het niet meer werken vanuit producten maar vanuit processen is hierbij de sleutel. Medewerkers werken hierbij over de grenzen van het team heen binnen het eigen cluster maar ook voor andere clusters, waarbij het cluster Samenleving en Inrichting de belangrijkste opdrachtgever voor het Expertisecentrum is. Kerntaken • Projectleiding bij éénmalige opdrachten en jaarlijks terugkerende opdrachten. • Directievoering bij uitvoerende werkzaamheden. • Juridische advisering m.b.t. vastgoedontwikkeling en aanbesteding. • Adviseren over en toepassen van instrumenten van grondbeleid. • Juridische ontrolling • Kwaliteitsbewaking en beheer van processen. • Deskundigheid m.b.t. inkoop- en aanbestedingen. • Beheer en onderhoud van gemeentelijke eigendommen en diensten. • Ontwerp en inrichting van de openbare ruimte. • Adviseren en signaleren t.a.v. toekomstige ontwikkeling . • Muteren en beheren van gegevens van de openbare ruimte en gemeentelijke eigendommen. • Voorbereiding van projecten • Toezicht houden bij uitvoerende werkzaamheden. • Afhandelen van meldingen van burgers en calamiteiten zowel binnen als buiten kantoortijd. • Het beschikbaar stellen van deskundige kennis en/of inhuren van deskundige kennis op alle relevante werkterreinen.

96

Organisatie van het cluster

Expertisecentrum Clustermanager Jan Kloet Overbeeke

Projectleiding & Juridische Ondersteuning Teammanager Arend Sick

Ontwerp & Beheer Teammanager Richard van Hout

Voorbereiding

Teammanager Remco Westra

Teamplannen In de teamplannen wordt aangegeven hoe de teams en met welke formatie de teams de werkzaamheden in 2007 gaan uitvoeren. De grootste kans ligt er in het verbinden van de verschillende werkzaamheden om te komen tot één geheel. In 2007 zijn de volgende extra aandachtspunten te onderkennen: • Ontwikkelingen t.a.v. de grondexploitatie wet. • Wordt regisseur over je eigen werk. • Kwaliteitsverbetering in bestekken en ramingen. • Plannen van werkzaamheden en behalen van concrete resultaten. • Opleidingsplannen voor elk team. • Veranderen dat doen we samen. • Van vakgericht naar klantgericht Taakstelling De gemeentebrede taakstelling 2006-2010 welke voor het Expertisecentrum neer komt op 7,5 fte. Deze zal als volgt worden gerealiseerd; 2007 2008 2009 2010

Totaal

1 fte Projectleider 1 fte Projectmedewerker 1,5 fte Efficiency 1,7 fte Projectmedewerker 0,7fte Projectmedewerker 1 fte Juridisch medewerker 1 fte Mw. Inventarisatie 7,9 fte 97

Naast bovenstaande taakstelling zal het Expertisecentrum de komende jaren een kostenreductie bij het inhuren van personeel bewerkstelligen. Daarvoor zullen mogelijkheden van inhuur- naar vast personeel en/of meerjarige contracten van inhuurpersoneel en het sluiten van overeenkomsten met markpartijen t.a.v. inhuur worden bekeken.

98

4.5.1

Team Projectleiding en Juridische Ondersteuning

4.5.1.1 Organigram Teammanager

Projectleiding

Projectondersteuning

Directievoering

Juridische ondersteuning

Inkoop, aanbesteding, kwaliteitszorg

Binnen het team Projectleiding en Juridische ondersteuning zijn de disciplines projectleiding, directievoering, projectondersteuning en juridische ondersteuning en de inkoop/ aanbestedings- en kwaliteitszorg ondergebracht. De bindende factor tussen de disciplines is dat zij allen voor een groot deel als opdrachtnemer of als ondersteuner voor de opdrachtnemer werken voor de diverse programma’s en projecten waarvoor de budgetverantwoordelijkheid berust bij het Cluster Samenleving & Inrichting. De Projectleiders werken als opdrachtnemend projectleider, ondersteund door de projectondersteuning in uitvoeringsprojecten voor dit cluster, de juristen verrichten taken ofwel direct voor de projecten in het Cluster Samenleving & Inrichting ofwel ten behoeve van Projecten binnen het team. De directievoerders werken als direct verlengstuk van de projectleiders. 4.5.1.2 Kernopdracht De kernopdracht van het team Projectleiding & Ondersteuning is het aansturen en begeleiden van uitvoeringsgerichte projecten. Het team werkt in hoge mate als opdrachtnemer van het cluster Samenleving en Inrichting. In opdracht van het team Gebiedsontwikkeling, Inrichting en Beheer worden de uitvoeringsprojecten gericht op de werkvelden Civiel, Groen en Vastgoed, (Programma 3, 4, 5 en 8 uit de Programma en Productbegroting) uitgevoerd. In opdracht van het Milieu- & Maatschappelijke ontwikkeling worden ondermeer Groot Onderhoudsprojecten en Bodemsaneringsprojecten en Sportprojecten (Programma 5 en 14 uit de Programma en Productbegroting) uitgevoerd. Voor het team Ruimtelijke Ontwikkeling & Economie voert het team projecten ondermeer uitvoerende projecten in inbreidingslocaties en archeologie (Programma 6 en 7 uit de Programma en Productbegroting).

99

De projectleiders worden bij de uitvoering van de projecten ondersteund door directievoerders, projectsecretarissen en (vastgoed)juristen. Bij de ondersteunende functies is ook de Kwaliteitszorg voor het cluster Expertisecentrum alsmede de Juridische Control functie en de Inkoop voor de Eenheid Ruimte en Samenleving ondergebracht. De juristen in het team verrichten in hoge mate werkzaamheden voor de Programma’s en projecten in het cluster Samenleving & Inrichting. Deze rol valt uiteen in enerzijds een juridische adviesrol in de voorfase van een project, bij de totstandkoming van de projectopdracht. Het gaat daarbij veelal om advies met betrekking tot het te voeren grondbeleid en deze van samenwerken met externe partijen. Binnen de projecten is de jurist verantwoordelijk voor het opstellen van de voor het project van belang zijnde juridische producten zoals overeenkomsten en juridische adviezen. Ook kunnen de juristen in voorkomende gevallen worden ingehuurd door de eenheid Strategische Ontwikkeling. Daarnaast levert het team op basis van gemaakte afspraken, capaciteit en deskundigheid ten behoeve van andere eenheden en de gebiedsteams. 4.5.1.3 Taken Projectleiding Organiseren en coördineren van projecten op basis van diverse programma’s Opstellen van een plan van aanpak en overige belangrijke projectdocumenten Leidinggeven aan projectgroepen Onderhouden van contacten met alle betrokkenen en belanghebbenden Projectondersteuning & kwaliteitszorg Opstellen van projectplanningen Inventariseren, muteren, controleren en beheren van projectgegevens Uitvoeren van specifieke werkzaamheden voor projecten Ontwikkelen van formats Verzorgen van de intranetpagina Instrueren van projectmedewerkers over specifieke vakgebieden Beheerder van de beschreven processen Directievoering Bewaken van de voortgang van projecten toezien op de naleving van afspraken Verzorgen van de oplevering Afhandelen van meer- en minderwerk Juridische ondersteuning Opstellen van ingewikkelde en meer eenvoudige overeenkomsten Adviseren over en het toepassen van instrumenten van grondbeleid Het opstellen van juridische kaders voor de uitvoering van het van grondbeleid Juridische advisering m.b.t. vastgoedontwikkeling en aanbesteding Juridische controlling Voeren van gerechtelijke procedures Coördineren van notariële transporten Klachtafhandeling 100

4.5.2

Team Ontwerp en Beheer

4.5.2.1 Organigram

Teammanager

Beheer Gemeentelijke eigendommen Gegevensbeheer

Vastgoed, planeconomie

Ontwerp Stedenbouw, Openbare ruimte Planologie, Milieu

4.5.2.2 Kernopdracht Het team Ontwerp en Beheer zorgt dat de opdrachten van binnen de eenheid of van andere eenheden m.b.t. het ontwerp en het beheer van de gemeentelijke openbare ruimte en gebouwde gemeentelijke voorzieningen worden uitgevoerd. Daarvoor wordt beheer- en inrichtingskennis aangeleverd op het gebied van bebouwing, straten, wegen, pleinen, groen, spelen, begraafplaatsen, water, riolering, afval, reiniging, vastgoed, voorzieningen, milieu (bodem, lucht, geluid) monumenten, archeologie, verkeer/mobiliteit, planeconomie, bestemmingsplannen, gegevensbeheer, verlichting en techniek. Deze opdrachten bestaan uit twee vormen: • Jaarlijks terugkerende opdrachten welke te maken hebben met het ontwerp en het beheer van de openbare ruimte en gebouwde gemeentelijke openbare voorzieningen. • Dit zijn over het algemeen opdrachten die binnen de eenheid door het cluster Samenleving en Inrichting aan het cluster Expertisecentrum worden opgedragen. • Eenmalige opdrachten (projecten) op het gebied van nieuwe aanleg en grootschalige herinrichting in de openbare ruimte en gebouwde openbare gemeentelijke voorzieningen. • Dit zijn eveneens opdrachten die door het cluster Samenleving en Inrichting worden opgedragen waarbij het cluster Expertisecentrum verantwoordelijk is voor het totale project.

101

4.5.2.3 Taken Beheer • Zorg dragen voor plannen m.b.t. beheer van de gemeentelijke openbare eigendommen en voorzieningen (ruimte en gebouwen) door het zelf tot stand brengen ervan of door het vakkundig voeren regie op de (juiste) totstandkoming van deze plannen. • Geven van schriftelijke en mondelinge adviezen aan opdrachtgevers op verschillende vakgebieden in de vorm van notities, beheerparagrafen, meerjaren onderhoudsplannen, adviesstukken en tekeningen. • Volgen en signaleren van ontwikkelingen/trends uit de vakgebieden en de samenleving en indien gewenst implementeren in de eigen organisatie. • Zorgen dat de diverse producten die in het programma van de begroting staan genoemd (via duidelijk geformuleerde) opdrachten en plannen van aanpak gerealiseerd worden • Doen van (nieuwe) voorstellen in het kader van de jaarlijkse begroting en deze afstemmen met opdrachtgevers. Gegevensbeheer • Het beheren van de gegevens van gemeentelijke eigendommen in de vorm van vastgoed en openbare ruimte met alles wat zich daar op of in bevindt; • Het analyseren m.b.v. de vastgelegde gegevens van de gemeentelijke eigendommen en het geven van advies omtrent kosten inrichting en beheer. • Het monitoren van de openbare ruimte (MOR) Vastgoed, Planeconomie • Het tijdelijk en of permanent beheren van gronden en opstallen • Het vervullen van de gemeentelijke makelaarsfunctie • De makelaarsfunctie rond het verwerven, afstoten, verhuren en verpachten van gemeentelijke eigendommen en de uitvoering van het strategisch verwervingsbeleid; • Uitgifte vrije sector kavels Uitwerking beheersverordening vastgoedbedrijf • Organisatie gemeentelijk vastgoed en het risicomanagement Ontwerp • Zorg dragen voor plannen m.b.t. ontwerp van de gemeentelijke openbare eigendommen en voorzieningen (ruimte en gebouwen) door het zelf tot stand brengen ervan of door het vakkundig voeren regie op de (juiste) totstandkoming van deze plannen. • Geven van schriftelijke en mondelinge adviezen aan opdrachtgevers op verschillende vakgebieden in de vorm van notities, structuurvisies, ontwerpplannen, adviesstukken en tekeningen. • Volgen en signaleren van ontwikkelingen/trends uit de vakgebieden en de samenleving en indien gewenst implementeren in de eigen organisatie. • Zorgen dat de diverse producten die in het programma van de begroting staan genoemd (via duidelijk geformuleerde) opdrachten en plannen van aanpak gerealiseerd worden • Doen van (nieuwe) voorstellen in het kader van de jaarlijkse begroting en deze afstemmen met opdrachtgevers.

102

Planologie, Milieu • Het begeleiden van de voorgenomen planprocessen en projecten • Het doen van voorstellen omtrent planinrichting en planproces • Het behandelen van aanvragen • Het opstellen van verweerschriften • Signaleren, analyseren, ontwikkelen en adviseren op specifieke aandachtsgebieden en/of beleidsgebieden • Het maken van meerjaren plannen

103

4.6.3

Team Voorbereiding

4.6.3.1 Organigram Teammanager

Beheer en Onderhoud Technische Installaties Besteksvoorbereiding Civiele Techniek, Groen en Sloop Opzichterstaken

Verkeerskundige Uitwerking

Huisvesting Asielzoekers Het team wordt geformeerd door (senior) projectmedewerkers met een MBO en/of HBO werk- en denkniveau. 4.6.3.2 Kernopdracht Het leveren van kennis en capaciteit in het proces van voorbereiding en toezicht van werken op de vakgebieden technische installaties, civiele techniek, groen, uitvoeringstoezicht, verkeer en sloop. De kennis en capaciteit wordt gemeentebreed aangeboden tegen marktconforme tarieven. Daarnaast wordt vanuit dit team vorm en inhoud gegeven aan de huisvesting van asielzoekers. 4.6.3.3 Taken De navolgende taken worden uitgevoerd: Teammanager • Dagelijkse aansturing van het team; • Verbinding vormen tussen het team en de het clusterhoofd. Beheer en onderhoud Technische Installaties • Uitvoeren, of laten uitvoeren van beheer en onderhoud aan openbare verlichting, verkeersregelinstallaties, rioolgemalen en parkeerautomaten; • Organiseren en uitvoeren van een storings- en calamiteitendienst buiten kantooruren; • Organiseren van een gladheidbestrijding; • Uitvoeren van taken hoogwater IJssel. 104

Besteksvoorbereiding Civiele Techniek, Groen en Sloop • Opstellen van werkomschrijvingen of bestekken; • Opstellen van (bestek)tekeningen; • Opstellen van kostenramingen in diversen stadia van projecten; • Leveren van ondersteuning aan civiel- of groentechnische projectleiders. • Opstellen van presentatietekeningen; • Opstellen van beplantingsplannen; • Opstellen van sloopbestekken, aanvraag sloopvergunning en aanbesteding van de sloopbestekken. Opzichterstaken • Leveren van ondersteuning in de vorm van opzichters aan de directievoerders ; • Het uitoefenen van opzichterstaken tijdens de uitvoering van werken aan de hand van een toezichthouderplan; • Opstellen van termijnen en eindafrekeningen; • Uitvoeren van toezicht op onderhoudsbestek groenvoorzieningen; • Uitvoeren van toezicht op sloopbestekken; • Beheer van agrarische gronden. Verkeerskundige Uitwerking • Uitwerken van verkeersadviezen; • Opstellen en/of toetsen van verkeersplannen en verkeersmaatregelen; • Vorm en inhoud geven aan technisch en operationeel beheer van verkeersregelinstallaties. Huisvesting asielzoekers • Vorm en inhoud geven aan de sociale taak van de gemeente Deventer met betrekking tot de (tijdelijke) huisvesting van asielzoekers.

105

4.6 Cluster Veiligheid, Toezicht en Vergunningen (VTV) Inleiding Het cluster veiligheid, vergunningen en toezicht is nieuw en is een ingrijpende verandering ten opzichte van de bestaande organisatorische setting en werkwijze. Deze veranderingen passen niet alleen in de uitgangspunten en randvoorwaarden zoals deze zijn vastgesteld bij de start van het organisatieontwikkelproces maar worden noodzakelijk geacht deze te realiseren. Voor ons cluster zijn met name elementen als gebiedsgericht werken, ontkokering, dereguleren, het zijn van een ondernemende en eigentijdse organisatie en het zijn van een excellente dienstverlener leidend geweest bij de vorming en inrichting van de cluster. Maar er is meer. De gemeente ziet zich de komende jaren voor diverse autonome ingrijpende processen geplaatst die een adequate en kwalitatief goede organisatie vragen. Om er enkele te noemen in een willekeurige volgorde : • de invoering van de bestuurlijke boete (1 januari 2008?) • de invoering van de omgevingsvergunning (1 januari 2008?) • het streven zoals ook neergelegd in het collegeprogramma te komen tot een verdere deregulering • het voeren van een goede regie over onze veiligheidspartners waar ook ingrijpende processen afspelen (veiligheidsregio); • kerntakendiscussie binnen de politie De gewenste en deels noodzakelijke veranderingen bestaan niet alleen uit organisatorische aspecten – zoals het gebiedsgericht bundelen van toezicht en vergunningverlening - maar hebben ook betrekking op het samenwerken en functioneren van de betrokken onderdelen onderling maar zeker ook in relatie tot burgers en instellingen. Het zijn van een excellente dienstverlener is daarbij een leidend uitgangspunt. Met de bundeling van de diverse taken wordt voor onze partners binnen het veiligheidsbeleid (politie, Openbaar Ministerie) maar ook voor het maatschappelijke krachtenveld en individuele burgers een herkenbare eenheid gecreëerd. Wat is de kernopdracht van het cluster? De cluster richt zich primair op het veiliger maken en houden van Deventer als het gaat om openbare orde, bouwen en milieu Dit vraagt om een optimale afstemming van al onze activiteiten in de keten beleid, vergunningverlening, toezicht en handhaving. Die afstemming vindt niet meer op basis van inhoud plaats maar is gebiedsgericht. Dat betekent een integrale aanpak per gebied, waarbij vooraf heldere kaders worden vastgesteld en waarbij de rol van de gemeente en onze partners goed is gedefinieerd. Daarin past een toenemende mate van invloed en activiteiten van burgers/ondernemers/gebruikers op het toezicht- en handhavingregiem.

106

Hoe is het cluster opgebouwd?

Clustermanager

Staf Veiligheid

Team Toezicht

Team Vergunningen

Met deze indeling wordt een scheiding in functie aangebracht tussen de toezichthouder en de vergunningverlener alsmede tussen vergunningverlener en beleidsadviseur. De clustermanager is tevens programmamanager veiligheid. Het cluster heeft in hoofdzaak te maken met : het volledige programma 2 (openbare orde en veiligheid), de burgemeester is portefeuillehouder. Programma 5 (milieu), portefeuillehouder Berkelder, met name vergunningen, toezicht en handhaving. Programma 6 (Ruimtelijke ontwikkeling), portefeuillehouder Adema, met name vergunningen, toezicht en handhaving. Staf veiligheid Omdat in tegenstelling tot het team toezicht en team vergunningen voor de staf geen teamplan is opgesteld, wordt onderstaand nader ingegaan op de rol en de functie van de staf. Binnen de staf wordt het veiligheidsbeleid en de uitvoering van het programma veiligheid uitgevoerd. Kort samengevat zijn de belangrijkste taken van de staf: • opstellen en uitvoeren van het totale veiligheidsbeleid. Dat betekent tot en met 2009 realisering van de in de nota ambities voor een veilige stad en de uitvoeringsnota veiligheid neergelegde prestatie-indicatoren op de gemeentelijke prioriteiten (bijv. keurmerk veilig ondernemen) • GSB veiligheid, inclusief realisering van de in het kader van de GSB gemaakte afspraken (bijv. veelplegers) • uitvoeren bijzondere wet- en regelgeving (zoals wet BIBOB) • integraal handhavingsbeleid; • coördinatie rampenbestrijding van alle gemeentelijke deelprocessen/bestuurlijke aspecten van brandweerzaken • overige projecten/werkzaamheden op het gebied van openbare orde en veiligheid. Deze zijn soms locatie gebonden ( Polstraat, AZC), soms thematisch (radicalisering, terrorisme), en soms hybride (voetbalvandalisme) • algemene ondersteuning burgemeester (regionaal college, veiligheidsregio etc.) 107

De staf bestaat uit: Een programmaonderdeelmanager openbare orde en veiligheid (schaal 12) met als onder meer als taakgebieden beleid en uitvoeringsprojecten met betrekking tot openbare orde en het instrumentarium, Een programmaonderdeelmanager openbare orde en veiligheid (schaal 12) met onder meer als taakgebieden brandweer, rampenbestrijding, projecten veiligheidsbeleid (gebied- of thema gebonden) Een programmaonderdeelmanager openbare orde en veiligheid (schaal 11) met als taakgebied integraal handhavingsbeleid en uitvoering projecten. Dekking voor de formatie wordt gevonden in 0.8 fte juridische zaken, 1.0 fte bestuursondersteuning en 0.3 fte BWT. Een en ander betekent een uitbreiding van 0.6 fte. Gelet op de breedte van de problematiek, de structurele achterstand op diverse terreinen, nieuwe wetgeving, nieuwe ontwikkelingen op het terrein van veiligheid (bijv. radicalisering) wordt deze uitbreiding absoluut noodzakelijk geacht te voldoen aan wensen vanuit de samenleving/bestuur. De staf zal een leidende rol vervullen bij het implementeren van nieuw rijksbeleid en/of instrumentarium. Te denken valt aan de invoering van de bestuurlijke boete, wet op het cameratoezicht, collectieve winkelverboden etc. De staf onderhoudt intensieve relaties met burgers en het maatschappelijk krachtenveld ondernemersverenigingen, woningcorporaties, horecaondernemers, etc.. Om de invloed van dat krachtenveld beter tot recht te laten komen wordt er in 2007 een veiligheidsoverleg op stadsniveau gecreëerd. De staf vervult tevens de rol van opdrachtgever naar team toezicht en vergunningen. Deze rol moet tot uitdrukking komen in heldere en meetbare opdrachten met betrekking tot de wijze waarop vergunningen en toezicht kunnen bijdragen aan de realisering van de gestelde beleidsdoelstellingen. Een willekeurig voorbeeld: bij de vaststelling van de evaluatie prostitutiebeleid in 2007 zal aangegeven worden welke inzet de gemeente pleegt met betrekking tot toezicht op de vergunningen. Vanuit de staf zal tevens een coördinerende rol vervuld worden in het kader van de rampenbestrijding. Het verder optimaliseren van de gemeentelijke deelplannen en deze op een kwalitatief hoger niveau tillen is daarbij een belangrijk streven, inclusief afstemming met de ontwikkelingen binnen de veiligheidsregio en landelijk ontwikkelingen op het gebied van rampenbestrijding. Het piket bij zware ongevallen en rampen wordt ook bij de staf (en de clustermanager) ondergebracht. De reeds geldende eisen met betrekking tot dit piket blijven bestaan (bijv. opkomstplicht). Teamplannen Toezicht en Vergunningen In de teamplannen wordt een schets gegevens van de uitdagingen waar beide teams voor staan. Deels sluiten deze aan bij de autonome processen zoals verwoord in de inleiding. Ik wil hier kort ingaan op twee teamoverstijgende ontwikkelingen welke de komende jaren als een rode draad voor het cluster zullen fungeren.

108

De eerste is het gebiedsgericht werken. Dat betekent onthechting van taken op basis van inhoud naar bundeling van taken op basis van gebied. Zowel team toezicht als vergunningen worden gebiedsgericht ingedeeld. In beide teams ontstaan drie eenheden die conform de indeling van de wijkaanpak worden gevormd (wijk 1 en 3, wijk 2 en 4 en wijk 5 en buitengebied) en waar verschillende toezicht- of vergunningverlenende functies worden ondergracht. Dat betekent een gebiedsteam binnen toezicht met daarin algemeen toezicht, milieutoezicht (zowel consumenten als bedrijven), toezicht op monumenten, bouw en woning toezicht en parkeer toezicht). Voor vergunningen worden identieke teams samengesteld van vergunningverleners. Zo ontstaan voor de burgers en instellingen herkenbare eenheden en vaste aanspreekpunten die optimaal bekend zijn met de problemen van de buurt. Per buurt worden handhaving- en toezichtregimes vastgesteld, waarop de burgers/instellingen vooraf invloed kunnen uitoefenen (bijv. Buurt aan Zet). Het meldpunt openbare ruimte, de wijkaanpak en het lokaal criminaliteits & veiligheidbeeld van de politie zijn daarbij belangrijke input. In het verlengde van het vorenstaande zal het gemeentelijke integrale handhavingsbeleid (geleid vanaf de staf) ook gebiedsgericht ingedeeld worden. De voorgestelde vormgeving en werkmethodiek moet bijdragen aan de voorgestane ontkokering. Een tweede belangrijke ontwikkeling vormt een snelle en adequate afdoening van vergunning aanvragen. Naast de vergunningen die per 1 januari 2007 reeds door Stadthuis worden afgedaan, zijn concrete doelstellingen geformuleerd om het aantal vergunningen dat aan de balie verstrekt kan worden naar circa 80% van het totaal aantal vergunningen te verhogen. Deze overdracht naar stadhuis moet zorgvuldig en verantwoord verlopen maar kan en mag niet verzanden in denken in problemen en risico’s. Het Cluster realiseert zich dat op dit terrein een vernieuwing MOET worden gerealiseerd. Onmiddellijk na 1 januari wordt hiermee een start gemaakt. Bij de vergunningen die in de backoffice blijven zal geïnvesteerd aan “de voorkant”. Dit betekent dat we in staat moeten zijn dat burgers/instellingen bij de aanvraag alle en de correcte informatie overhandigen, zodat een snelle afdoening van de vergunning gegarandeerd wordt. In dat kader zullen de huidige afdoeningstermijnen inzichtelijk gemaakt worden en op basis daarvan zullen indicatoren worden vastgesteld om deze termijn in te korten. (vergunningafhankelijk). Het spreekt voor zich dat naast de afdoeningstermijnen ook doelstellingen op het gebied van koppeling van vergunningen, de vergunning zelf (schrijfstijl) en deregulering zijn of nog worden geformuleerd. Medewerkers Vanaf 1 januari a.s. staat er op papier een nieuwe organisatie. Voor de meeste medewerkers betekent dat een nieuw werkverband en een nieuwe werkwijze op een andere plek in de organisatie. Dat doet een sterk beroep op de flexibiliteit van de medewerkers en vraagt veel aandacht van het management om het proces in goede banen te leiden. Juist de medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal om de beoogde doelstellingen te bereiken. Het is dan ook van groot belang dat de medewerkers zich snel senang voelen in de nieuwe werksituatie. Helderheid over taken, samenwerking, werkoverleg en gedeelde afspraken over houding en gedrag dragen daar aan bij. Vanuit het clustermanagement dient daar de aandacht op gericht te zijn.

109

Cultuur Om een andere manier van werken te bereiken is er ook een cultuurverandering in onze organisatie/cluster nodig. De cluster staat midden in de samenleving en dat vereist een houding die gericht is op samenwerking met partners. We zoeken actief deze partners op. De medewerkers zijn bereid hun beslissingen toe te lichten (we kunnen uitleggen waarom we iets doen) en staan open voor kritiek. Afspraken worden nagekomen, mede ook omdat in het optreden een bepaalde consistentie noodzakelijk is. De medewerker staat veelal in de “frontlinie” hetgeen een flexibele grondhouding verlangt waarbij men een ambassadeursrol vervult. Huisvesting Om goede verbindingen tot stand te brengen en om de nieuwe werkwijzen optimaal tot hun recht te laten komen is het noodzakelijk dat medewerkers elkaar snel weten te vinden. Het dicht bij elkaar zitten is daarbij van groot belang. Medewerkers van het cluster verdeeld over verschillende kantoorlocaties werkt daarbij zeer belemmerend. Gegeven de huidige huisvesting aan de Keizerstraat en de onmogelijkheid de hele cluster daar te huisvesten, is dit een punt van bijzondere aandacht. Taakstelling De cluster kiest voor een kwaliteitsslag in de aansturing van de toezichthouders in de vorm van 3 groepsmanagers (nieuwe functie). Een “vierde laag” is noodzakelijk vanwege de te grote span of control van de teamleider. Naast deze uitbreiding (thans 2 groepsleiders) en de nieuwe functie van teamleider wordt “extra” capaciteit benut ten behoeve van uitbreiding van de staf en zijn enkele functies qua niveau opgehoogd zoals de medewerker APV die de coördinatie van evenementen doet. (conclusie; uitbreiding/nieuw : 5,7 fte) De gemeentebrede taakstelling betekent voor de cluster het inleveren van 4 fte. Dit betekent – gelet op bovenomschreven uitbreiding - aan taakstelling in totaal 9,7 fte (exclusief verhoging incidenteel schaalniveau) . Deze taakstelling wordt als volgt ingevuld: • 2 FTE teamleiders per 1 januari 2007 • 1 FTE afdelingshoofd Bouw- en WoningToezicht per 1 januari 2007 • 1 FTE afdelingshoofd stadstoezicht per 1 januari 2007 • 1 FTE senior medewerker vergunningen per 1 januari 2010 • 2,5 FTE’s medewerker vergunningen (als gevolg van deregulering, omgevingsvergunning, efficiency). En in te leveren uiterlijk 1 januari 2009 • 0,8 FTE administratieve ondersteuning per 1 januari 2009 • 0,5 FTE juridische ondersteuning per 1 januari 2009 • 0,5 FTE planner toezicht per 1 januari 2009 • 0,5 FTE haven en –sluistoezicht per 1 januari 2007 • 0,3 FTE afdelingshoofd milieu per 1 januari 2007 Op dit moment is nog niet helder aan te geven of en zo ja, in welke mate de overdracht van activiteiten van team vergunningen naar stadthuis leidt tot een reductie van de formatie.

110

4.6.1

Team Toezicht

4.6.1.1 Organigram Teammanager

Planners

Groepsmanager

Groepsmanager

Groepsmanager

Wijk 1 + 3

Wijk 2 + 4

Wijk 5 + buitengebied

Toezicht: Senior, Algemeen, Parkeren, Milieu & Milieu, BWT

Toezicht: Senior, Algemeen Parkeren Milieu & Milieu, BWT/Sluis

Toezicht: Senior, Algemeen Parkeren, Milieu & Milieu BWT

In het formatieoverzicht zijn niet opgenomen de 15 D-banen. Deze medewerkers worden vanuit Sallcon voor maximaal 3 jaar gedetacheerd bij het team Toezicht. Naar verwachting zijn er dit jaar (2006) 5 functies ingevuld. Datzelfde aantal dient minimaal , mits geschikte kandidaten worden aangeboden, in 2007 te worden gerealiseerd. In 2008 moeten dan alle plekken zijn ingevuld en per 2009 start het uitstroom- en instroomtraject weer. Verder is nog niet verwerkt in het formatieoverzicht de mogelijke uitbreiding met 2 toezichthouders Milieu in het kader van de nieuwe aanpak van bestrijding hondenpoep (besluitvorming november 2006). 4.7.1.2 Kernopdracht Het houden van toezicht en het strafrechtelijk handhaven in het publieke domein op het gebied van openbare orde, milieu en bouwen ter bevordering van de veiligheid en het veiligheidsgevoel van burgers

111

4.7.1.3 Taken Toezicht houden en handhaven van: • bepalingen uit de APV en lichte parkeerovertredingen • overtredingen van de parkeerwetgeving • overtredingen van de groene en grijze wetgeving • de Milieuwetgeving ( Wet Milieubeheer) • regels gericht op geluidhinder • regels gericht op bodemverontreiniging • regels gericht op bouwvoorschriften en welstandsbeleid

112

4.6.2

Team Vergunningen

4.6.2.1 Organigram Teammanager

Juristen

Gebied 1

Gebied 2

Gebied 3

Centrum + Rivierenwijk

Oude Schil + Zandweerd

Buitengebied

Formatie-overzicht op 1 januari 2007 De verdeling van fte’s is gebaseerd op de vergunningen genoemd in hoofdstuk 1.4, die per 1 januari 2007 voorlopig in de back-office worden behandeld. Over de vergunningen, genoemd in hoofdstuk 1.1.2, zal onderzoek plaatsvinden m.b.t. behandeling per 1 januari 2007 in front- en/of mid-office. De daarbij behorende fte’s en loonsom zijn niet meegenomen in dit teamplan. Bij de vaststelling van de formatie is reeds rekening gehouden met de formatie-uitbreiding als gevolg van de nota Collectieve kwaliteitsnormering Bouwvergunningen. Onderzoek vergunningen naar front- en/of mid-office Voor een antwoord op de vraag of vergunningen direct naar de front office kunnen gelden twee criteria, te weten: • 1 maal aanraken • maximaal 2 contactmomenten Voor Burger Onderneming Bouwen en Omgeving [hierna Bobo] gelden als criteria: • alleen klantcontact op afspraak • Bobo doet vraaganalyse • Bobo doet casemanagement • Bobo doet ook concreet vergunning af De keuze of afhandeling van een vergunning per 1 januari 2007 plaatsvindt in back-/mid-/front-office wordt bepaald door de analyse en conclusie of er ambtelijk en bestuurlijk risico voor gemeente bestaat en/of voor de klant.

113

De ambtelijke en bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van vergunningen die per genoemde datum worden afgehandeld door het Stad(t)huis ligt vanzelfsprekend ook bij die eenheid. De komende maanden wordt voor de volgende vergunningen gedetailleerd onderzocht: • wat de inhoudelijk risico’s zijn (werkvoorraad, kwaliteit, doorlooptijd) • wat de procesrisico’s (modellering,doorlooptijd, control) zijn om vergunningen over te dragen aan het Stad(t)huis Een nader te bepalen aantal vergunningen zal worden gepositioneerd in front- en/ of mid-office per 1 januari op grond van inhoudelijke en procesmatige risico-analyse. Een vragenformulier wordt thans samengesteld. Wat volgt is een beschrijving te implementeren. Deze beschrijving is de onderlegger voor een latere SLA (Service Level Agreement) In meer of mindere mate komen de volgende vergunningen in deze fase voor onderzoek in aanmerking: 2100 parkeervergunningen bewoners (voorwaarden koppeling aan GBA, kentekenregistratie en Civision middelen) 0700 parkeervergunningen bedrijven (voorwaarden koppeling Kamer van Koophandel en Civision) 0360 bezoekerspassen (bezoek binnenstad en schil, check op GBA en Civision) 0200 viog-vergunningen (gebruik openbare grond /onvolledige/verouderde beschrijving/STZ/wijkbeheer voert uit) 0075 inrit-uitritvergunningen (advies wijkbeheer, accept-giro beschikking, GW legt aan) 0010 aanlegvergunningen BWT (graven van sloten/ verharding/vrijstelling op bestemmingsplan, ter inzage etc.) 0125 rioolvergunningen particulieren (advies wijkbeheer, accept-giro, beschikking, GW legt aan) 0040 rioolvergunningen bedrijven (idem rioolvergunning particulieren) 0006 kampeervergunningen (effect afschaffing WOR per 1-1-2008, eigen beleid) 0020 ontheffingen Winkeltijdenwet (zondagopenstelling Runshopping en binnenstad, excl. losse ontheffingen) 0500 jaarontheffing auto’s in de binnenstad ex art 87 Regeling Verkeersregels en Verkeerstekens 0200 ontheffing dag/week/maandkaart bedrijven/ vaste bewoners (toetsing Politie komt over per 1-1-2008) 0020 ontheffing straatmuziekant 0003 kermisvergunningen Doel is om afhandeling vergunningen richting front-/ mid-office te verschuiven in de tijd, incl. taken en functies volgens de volgende staffel: 15% in 2007 (15% totaal ca 40 vergunningen [persoons- en zaakgebonden] = ca. 6 (los van kwantiteit per soort) 65% in 2008 (1 digitaal en fysiek loket Omgevingsvergunning) 75% in 2009 (groei en doorstroom van mdw ogv POP naar afdoening meer complexe vergunningen bij Stad(t)huis) 85% in 2010 (burger meer verantwoordelijk, deregulering, POP’s en digitalisering afgerond). 4.6.2.2 Kernopdracht Het team Vergunning draagt zorg voor de tijdige en zorgvuldige gebiedsgerichte vergunningverlening van meer complexe vergunningen binnen de wettelijk kaders.

114

Voor het jaar 2007 is daarnaast specifiek de opdracht: ‘Maak een dienstverleningsconcept, in overleg met Stad(t)huis, • waardoor vergunningverlening gebiedsgericht en integraal plaatsvindt, • aansluit bij de invoering omgevingsvergunning per 1 januari 2008 • en in 2010 ca. 85% van het aantal vergunningen wordt afgehandeld in front- en midoffice en 15% in de backoffice’. 4.6.2.3 Taken Het team verstrekt vergunningen op het gebied van bouwen, wonen, milieu, op basis van bijzondere wetgeving, APV en met betrekking tot monumenten. Vergunningverlening vindt plaats op basis van medebewind (Rijk en Provincie) alsmede op grond van plaatselijke verordeningen. Kortheidshalve wordt hier verwezen naar de betreffende wetgeving en APV. De taakuitoefening betreft een breed en divers werkveld. Daarom onderstaand in de toelichting een (niet limitatieve) opsomming.

115

4.7 4.7.2

Team Unitcontrol Organigram Unitcontroller

Teamcoördinatie P&C

BedrijfsAdministratie

P&C Advies

BIV/AO/IC

Uitvoering P&C

4.7.2 Kernopdracht Het team unitcontrol van Ruimte & Samenleving (hierna UC RS) geeft de Planning & Control (P&C) vorm voor de eenheid. De P&C kenmerkt zich door professionaliteit op het brede gebied van alle middelenfuncties, de zgn.brede managementcontrol. Ze richt zich op praktische ondersteuning van de eenheid en excelleert in ´financial control en advies´. UC RS is speciaal gericht op ondersteuning van programma- en projectmanagement en -control. UC RS kent een actieve adviesfunctie, gevraagd en ongevraagd, en is er verantwoordelijk voor dat alert en op tijd zichtbaar wordt gemaakt dat going concern financiële processen uit de pas dreigen te lopen, zodat de lijn tijdig actie kan ondernemen. Ze borgt dat er binnen de eenheid systematisch (obv INK-model) wordt gewerkt aan verbetering van kwaliteitszorg. Uiteraard is er een nauwe functionele verbinding met de concerncontroller en de overige middelenfuncties bij de eenheid bedrijfsvoering. Het team UC RS kan expertise inhuren bij de eenheid Bedrijfsvoering, bijvoorbeeld op J- of P-control. Hoe doen we dat

Naast de vraag wat UC RS doet is het tevens belangrijk om aan te geven hoe dit gebeurt. UC RS moet ervoor zorgen dat de integraal managers en programma/projectmanagers in de gelegenheid worden gesteld om hun verantwoordelijkheden op het werkveld van de middelenfuncties ook daadwerkelijk waar te kunnen maken. UC RS is daarmee verantwoordelijk voor: • heldere vertaling van gemeentebrede beleidskaders, richtlijnen en spelregels naar de eenheid; • het zijn van een goede, deskundige en pro-actieve sparringpartner; • het leveren van betrouwbare gegevens; inzicht, sturing en beheersing. • merkbare ondersteuning, dwz advies en handjes; • het zijn van een klantvriendelijke, professionele vraagbaak voor de vragen van alledag;

116

Van de medewerkers van UC RS wordt verwacht dat zij hun kerntaken op deze wijze uitvoeren. Medewerkers beseffen daarbij dat zij vanuit verschillende rollen werken: Ondersteunend, signalerend (zo nodig waarschuwende), toetsend, adviserend en probleemoplossend. Dit onderdeel wordt ook verder uitgewerkt in hoofdstuk 2 (cultuur en ontwikkelaspecten). 4.7.3 Taken De hoofdtaken voor UC RS zijn • Zorgdragen voor inrichting, ondersteuning en coördinatie van de P&C Cyclus voor de eenheid; • Ondersteunen en advisering (programma/project)managers bij financieel economische besluitvorming zowel intern als naar het bestuur; • P&C taken: UC levert een bijdrage aan de financiële meerjarenplanning en aan de voorbereiding van middelenbeleidskaders, onder meer door het samenstellen van begrotingen, het jaarplan, managementrapportages en jaarverslagen; • Verrichten van controltaak op financieel-economisch gebied; • Uitvoeren van financiële advisering en control op grote projecten binnen de eenheid; • In samenspraak met concerncontroller en eenheid bedrijfsvoering werken aan continue verbetering van financieel beleid en beheer en bestuurlijke informatie voorziening ten dienste aan brede managementcontrol; • Werken aan verbetering van doelmatigheid en rechtmatigheid; • Uitvoeren van financiële, project- en bedrijfsadministratie via 1 dienst administratie; • Uitvoeren en coördineren van AO/IC: richt zich op het bevorderen van de doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van het functioneren van de eenheid; • Zorgen voor opzet en uitvoering van kwaliteitszorg conform INK-model binnen de eenheid; • Zorgen voor opzet en uitvoering van juridische control binnen de eenheid; • samen met concerncontrol en eenheid bedrijfsvoering zorgdragen voor ontwikkeling beheers- en sturingsinstrumentarium.

117

4.8

Team Officemanagement

4.8.2

Organigram Teamleider

Pool Managementondersteuning

Projectondersteuning

Algemene ondersteuning

Werkgroep Cultuur Werkgroep Handboek secretariaat Pool Algemeen secretariële, administratieve en ondersteunende werkzaamheden ten behoeve van managementleden, teamleiders, projecten, producten en eenheid algemeen voor de eenheid Ruimte en Samenleving. Daarnaast zal het team Officemanagement de eenheid Strategische Ontwikkeling ondersteunen. 4.8.2 Kernopdracht Het team Officemanagement levert in voortdurende samenwerking op bedrijfsmatige wijze management en projectondersteuning aan het management en de clusters van de eenheid Ruimte en Samenleving om een bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van de eenheid. Het is noodzakelijk dat de verschillende groepen zich ontwikkelen tot een zelfsturend, professioneel ondersteunende groep en dat werkprocessen worden vastgelegd en verankerd. Daarbij richten wij ons op de volgende doelen: • Integreren in de werkwijze en ondersteuningsstandaarden van de organisatie (gemeentebreed); optimaliseren handboek secretariaat • Optimaliseren effectieve en efficiënte organisatie • Optimale bezetting

118

4.8.3 Taken Algemene taken • Outlookbeheer (agendabeheer, contactpersonen registratie, takenlijst) • Archiveren ten behoeve van ondersteuning clustermanagers / directeur • Telefoon • Teamvergaderingen bijwonen, agenda opstellen, stukken versturen + actiepuntlijst maken • Faxafhandeling en -verspreiding • Afhandeling van inkomende- en uitgaande brieven • Kopiëren • Tekstverwerking • Nieuwe documenten maken: Smartdocuments • Formulieren maken mbv Infopath • Tweede postregistratiepunt • Bestellen kantoorartikelen • Aanvragen van faciliteiten voor de eenheid (bij Bedrijfsvoering FZ en IDM: toegangspas, automatisering etc.) • Correspondentie/ondersteuning P&O (WenS) • Facturencodering secretariaatgerelateerde zaken • Verzorging representatiedoeleinden (jubilea, pensioneringen, afscheid, ziekte etc.) • Kleine kasbeheer • Mutatieverwerking ziekteverzuim (Beaufort) • Mutatieverwerking systeem relatiebeheer • Beheeractiviteiten vergaderfaciliteiten/fietsen/parkeerkaarten/dienstauto’s etc. • Receptie-/ontvangstfunctie • Het opzetten en beheren van een systeem van relatiebeheer mbt adresgegevens en contactpersonen externe partners. o Eenduidige vastlegging o Beschikbaar voor gehele eenheid o Actueel bestand o Relatie met FIS, Proquro en digi-archief • Bijhouden InSite van eenheid Ruimte en Samenleving en decentrale rol met betrekking tot internet de interne informatievoorziening verzorgen (dus binnen de eenheid communiceren, vanuit processen en vanuit projecten) en daarin ook een adviserende rol hebben richting management. • Uitvoerend FACO Taken gekoppeld aan managementteam • Agendabeheer • Post • Telefoon • Correspondentie • Secretarisrol bij vergaderingen • Verzamelen, inventariseren van specifieke gegevens binnen een afgebakend gebied • Verwerken, controleren, muteren en beheren van gegevens, bijhouden van gegevensbestanden en archieven (het betreft het registreren, invoeren, muteren, rapporteren, controleren, signaleren en analyseren) 119

• •

Diverse overige ondersteunende werkzaamheden (redigeren, collationeren, presentaties maken etc.) Voortgangsbewaking termijnen, toezien op naleving termijn/planningsafspraken

Taken gekoppeld aan teamleiders, projecten en producten: • Agendabeheer • Post • Telefoon • Secretarisrol bij vergaderingen • Diverse overige ondersteunende werkzaamheden (redigeren, collationeren, presentaties maken etc.) • Voorbereiden werkzaamheden, afspraken plannen (eventueel agendabeheer) • Ondersteunen, controleren en bewaken van processen, systemen en projecten • Verstrekken informatie en beantwoorden vragen • Verzamelen, inventariseren van specifieke gegevens binnen een afgebakend gebied • Verwerken, controleren, muteren en beheren van gegevens, bijhouden van gegevensbestanden en archieven (het betreft het registreren, invoeren, muteren, rapporteren, controleren, signaleren en analyseren) • Voortgangsbewaking termijnen, toezien op naleving termijn/planningsafspraken • Verzorgt de communicatie bij projecten in overleg met team Communicatie • Verzorgt de projectarchivering Vanuit het team vindt ook de ondersteuning plaats voor de eenheid Strategische Ontwikkeling (1,5 fte). De functiebenamingen van projectassistent, financieel administratief projectmedewerker en medewerker project & beleidsondersteuning zijn nagenoeg gelijk en worden samengevoegd tot 1 functiebenaming. Een nieuwe naam wordt nog gezocht. Daarnaast zijn de functies van projectsecretaresse en senior secretaresse nagenoeg identiek. Om organisatiebreed meer uniformiteit in functiebenamingen te creëren, zijn deze samengevoegd (zie nieuwe taakmatrices).

120

5. Eenheid StadThuis (STH) 5.1

Aanbiedingsbrief

Inleiding Hierbij treft u het plan 2007 aan van de eenheid StadThuis zoals die per 1 januari 2007 ontstaat. In deze aanbiedingsmemo ga ik op hoofdlijnen in op de ontwikkelingsopgave van de eenheid StadThuis en de context waarbinnen die plaatsvindt, de risico’s die hierbij horen en de realisering van de personele taakstelling. Dit plan moet op een aantal punten nog kwalitatief verbeterd worden (hetgeen in de komende 2 maanden zal gebeuren) maar is op de onderdelen taken en formatie van voldoende kwaliteit voor de besluitvorming in het kader van het personele plaatsingsproces. Voor de nadere detaillering verwijs ik naar de clusterplannen Publiekszaken en Werk, Inkomen, Zorg en Leven plus de achterliggende teamplannen. Ontwikkelingen De opgave voor de totale organisatie laat zich compact als volgt vertalen: het zijn van een excellente dienstverlener, in een gastvrije Hanzestad, gebruikmakend van de Kracht van de Stad. Het ingezette organisatieontwikkelingsproces is hieraan ondersteunend, maar deze kernbegrippen moeten voor alle eenheden vertaald worden naar concrete acties. Acties die te maken hebben met de burgers en bedrijven (klantvraag en benadering, werkwijze, administratieve lastenverlichting, vereenvoudiging van regels en bedrijfsprocessen, uitbesteden), met het management en de medewerkers (cultuurverandering, ontwikkeling vaardigheden) en met de interne gemeentelijke organisatie (samenwerking, informatievoorziening, digitalisering, huisvesting) en met het gemeentebestuur (strategische agenda bepalen, prioriteren). Voor de eenheid StadThuis is het uitgangspunt het verder ontwikkelen van de dienstverlening aan de inwoners en de bedrijven. Binnen Stadthuis is de focus dus op onze klanten gericht (burgers en bedrijven en interne contacten) en in de cluster en teamplannen is dit dan ook leidend geweest. Klanten, werkprocessen, systemen, aansturing en ontwikkeling medewerkers komen dan ook duidelijk terug in deze plannen. Hierin zit dus een wisselwerking tussen de klantvraag, onze houding en gedrag (omgevingsbewuste medewerkers) en de wijze waarop we alles organiseren. Risico’s De strategische opgave van StadThuis is niet los te zien van de ondersteuning daarin door de eenheid Bedrijfsvoering en de ontwikkeling van werkwijze en stijlen binnen de eenheid Ruimte en Samenleving. Immers een betere dienstverlening (klant contact centrum, 1 telefoonnummer, digitaal loket, E-dienstverlening), administratieve lastenverlichting (innovaties in afhandeling en vereenvoudiging en afschaffing van regels) en informatievoorziening (transparante werkwijze, benchmarking, eenmalige gegevensverstrekking, basisregistraties, kennissystemen) kunnen alleen maar bereikt worden als alle eenheden daaraan meewerken. Samenwerking in ambities en concrete acties en (interne) communicatie is dan ook een ‘must’. Maar door de veelheid van prioriteiten binnen de eenheden, de ontwikkelingsfase waarin medewerkers en management zich bevinden, de vacatures, de efficiencyslag die gemaakt wordt en het feit dat alles gewoon door moet gaan, zouden we weleens in een spagaat terecht kunnen komen van ambities versus capaciteit. De kwaliteit van de dienstverlening loopt dan gevaar. Het is aan de directie en het college om dit in goed overleg te voorkomen.

121

Een heel specifiek risico is de wijze waarop en de snelheid waarmee de ontwikkeling van de ICT ten behoeve van StadThuis intern ondersteund kan worden. StadThuis is geheel afhankelijk van de dienstverleningsarchitectuur zoals die centraal wordt gebouwd. Tenslotte speelt voor StadThuis de huisvestingsproblematiek. Het centraliseren van de loketten en het bijeen brengen van de nieuwe teams zal waarschijnlijk niet eerder dan medio 2007 geschieden. Personele taakstelling De personele taakstelling voor StadThuis loopt op van € 445.000 in 2007 naar € 942.000 in 2010. De personele taakstelling voor 2007 is gerealiseerd in de cluster en teamplannen. Voor de periode 2008 t/m 2010 is dit nog niet financieel sluitend, deels omdat op dit moment de nieuwe totale loonsom van de eenheid StadThuis nog niet bekend is. In de komende 2 maanden zullen we de taakstelling voor de jaren 2008 t/m 2010 geheel invullen.

122

5.2

Clusterplan Publiekszaken (PZ)

Organigram cluster publiekszaken van de eenheid Stadthuis

Clustermanager publiekszaken

Team frontoffice publiekszaken

Team kwaliteitszorg en ontwikkeling

Team communicatie, internet en telefoon

Kernopdracht Kortom, het team frontoffice publiekszaken draagt zorg voor het snel en klantvriendelijk verstrekken van informatie en producten. Het team kwaliteitszorg en ontwikkeling zorgt voor beheer – en verantwoordingsinformatie en ontwikkelt nieuwe ideeën en ondersteunt het management in implementatie van nieuwe ontwikkelingen en processen. Het team Communicatie, Internet en telefoon zorgt er voor dat burgers op een doeltreffende wijze worden geïnformeerd met gebruikmaking van de nieuwste inzichten, dat de gemeente digitaal door middel van haar website uitstekend bereikbaar is en waar men online diensten kan afnemen van bijvoorbeeld het team frontoffice publiekszaken en waar mogelijk, het eerste telefonische contact tot een voor de burger bevredigend antwoord leidt. Taken Binnen de cluster publiekszaken worden verschillende taken uitgevoerd. Het team frontoffice heeft directe klantcontacten waar inwoners van Deventer terecht kunnen voor bijvoorbeeld aanvragen van een paspoort, rijbewijs, aangifte geboorte, etc., het aanvragen van een bijdrage in het kader van het minimabeleid, aanvraag langdurigheidstoeslag, bijzondere bijstand, WMO voorziening of huishoudelijke verzorging, informatie over bouwvergunningen. Criterium bij de taken van het team frontoffice is dat het enkelvoudige vragen betreft welke in 1 klantcontact kunnen worden afgewerkt. In een aantal gevallen wordt gesproken van 1½ klantcontact zoals dat het geval is bij het aanvragen en ophalen van bijvoorbeeld een paspoort of rijbewijs. Doelstelling is om tweedelijns taken geschikt te maken voor de frontoffice. Hier ligt een verantwoordelijkheid voor het management van het cluster WIZL van de eenheid Stadthuis met ondersteuning van het team Kwaliteitszorg en ontwikkeling van de cluster publiekszaken.

123

Sommige van deze taken zullen niet per januari maar per 1 juli binnen de cluster publiekszaken worden uitgevoerd wanneer de locatie Leeuwenbrug daarvoor gereed is. Andere, zoals parkeervergunningen, worden eerst verder ontwikkeld binnen het cluster Werk, Inkomen, Zorg en Leefomgeving zodat het in de frontoffice als een snel en efficiënt proces kan worden ingezet. Complexe,veel tijd vragende zaken , vallen in principe niet onder het team frontoffice maar zullen binnen Stadthuis worden afgewikkeld door het cluster WIZL of de eenheid Ruimte en Samenleving. Toelichting Het team KO (kwaliteitszorg en ontwikkeling) heeft binnen Stadthuis een ondersteunende en ontwikkelende functie; breder dus dan alleen voor cluster PZ. Ondersteunend in die zin dat het team op het gebied van kwaliteitsbeheersing (audits, monitoring, verantwoordingsrapportages) ervoor zorg draagt dat het management in control kan blijven. Ontwikkelend door middel van het genereren van innovaties voor de gehele eenheid welke zich zowel uiten middels creativiteit van eigen medewerkers als het binnenhalen van zogenaamde best practises van andere organisaties. Daarnaast is de beleidscapaciteit van Stadthuis binnen dit team gebundeld waardoor op het operationeel/ tactisch terrein van de eenheid er ( bescheiden) formatie beschikbaar is. Het derde team binnen de cluster Publiekszaken betreft het team Communicatie, internet en telefoon. Dit team werkt voor de gehele gemeentelijke organisatie. Helder en duidelijk communiceren vanuit de gemeente naar de burger blijft een pijler voor dit team. Advisering en uitvoering van communicatieplannen ter ondersteuning van inhoudelijke zaken is een continu verbeterproces waarbij de interne opdrachtgever-opdrachtnemer rol in 2007 verder zal worden uitgewerkt. Op het terrein van internet zal in 2007 verder worden gewerkt aan verbetering van de Deventer website en het aanbieden van digitale diensten. De capaciteit welke binnen de organisatie aanwezig is op het terrein van intranet zal binnen dit team worden gebundeld. De digitale ontwikkeling gaat snel; van groot belang is dan ook de samenwerking op dit terrein tussen het team Communicatie,internet en telefoon en de cluster IDM. Het onderwerp telefoon is verder in 2007 punt van aandacht ; het vorm geven aan het 1 telefoonnummer en de ambitie om tijdens het eerste telefonisch contact een groot gedeelte te kunnen afhandelen zonder dat dit verder de organisatie in geleid hoeft te worden vraagt om een gerichte aanpak. Onderzocht zal dan ook worden in de eerste helft van 2007 in welk tempo centralisatie van het telefoonverkeer handen en voeten kan worden gegeven. Twee van de mogelijke varianten zijn het inrichten van een eigen servicecentrum waar telefoon en e-mail binnenkomen of het uitbesteden van deze taken aan een callcenter. Op dit moment is de infowinkel ( met publieksvoorlichting ) nog gesitueerd in het Stadskantoor. Door de verhuizing naar de Leeuwenbrug zal bekeken dienen te worden op welke plek de infowinkel het best kan worden gesitueerd. Overigens zal de nieuw te benoemen teammanager Communicatie, internet, telefoon in de gelegenheid worden gesteld zijn/haar ideeën in te brengen in de verdere vormgeving van het team. In 2007 zal de focus binnen de cluster Publiekszaken vooral gericht zijn op klantgerichtheid. Of het nu de externe klant-burger betreft voor het team frontoffice, de interne klant voor het team kwaliteitszorg en ontwikkeling en zowel de interne- als externe klant voor het team Communicatie, Internet en Telefonie; service staat voorop. Deze focus is van belang en moet ook worden uitgedragen door het management van de cluster; hier ligt een voorbeeldfunctie voor weggelegd.

124

Tegelijk is het management ook verantwoordelijk voor het wegnemen van te hoge verwachtingen van anderen. We zullen de burger in de eerste helft van 2007 nog ontvangen op de bestaande, versnipperde, locaties. Vanaf juli 2007 is huisvesting in de Leeuwenbrug een feit. Nog niet ideaal, maar wel een belangrijke stap vooruit. Ook naar onze interne klanten zal moeten worden aangegeven waar onze mogelijkheden liggen en onze onmogelijkheden. Het team kwaliteitszorg en ontwikkeling wordt gebruikt als ontwikkeltank binnen Stadthuis; het is dan ook van belang dat er een ontwikkelprogramma wordt opgesteld waarin de route en de mijlpalen naar 2010 in worden verankerd. Met het vastleggen van deze route is inzicht mogelijk voor bestuur en directie of het tempo waarin we bezig zijn met het verwezenlijken van onze ambities in de pas loopt met de noodzakelijke of geplande snelheid. Personele Taakstelling De cluster Publiekszaken heeft een bedrag van € 150.000,- aan personele taakstelling opgelegd gekregen voor het jaar 2007. Voorgesteld gaat worden dat deze worden ingevuld door het team KO voor € 94.000,- en door het team COM voor € 54.000,- (bedragen exclusief apparaatskosten).

125

5.2.1

Team Kwaliteitszorg en Ontwikkeling

5.2.1.1 Organigram

Teammanager

Denken (Beleid)

Durven (Ontwikkeling)

Doen (Beheer& Verantwoording)

5.2.1.2 Kernopdracht Het bieden van ondersteuning aan het primaire proces van de eenheid StadThuis en het ontwikkelen van de uitkomsten van dit primaire procesrichting een excellent dienstverleningsniveau. 5.2.1.3 Taken Fig. 1.2 Raamwerk aandachtsvelden en bijbehorende taken Team Kwaliteitszorg & Ontwikkeling

Sturen • Jaarlijks opstellen teamplan • Houden van periodiek sectie1 overleg (informatie en voortgangsoverdracht) • Houden van periodiek deskundigheidsoverleg per sectie of aantal secties(kennisoverdracht) • Uitvoeren van planningsgesprekken binnen PJC cyclus • Manager is bereikbaar en luistert naar signalen medewerkers • Opstellen maandelijkse managementcijfers o.b.v. stuurinformatie • Opstellen jaarlijkse managementreview KO Beheersen • Adviseren MT bij procesinrichting en beheersing StadThuis • Adviseren MT bij benoemen prestatie-indicatoren eenheid • Opstellen onderhouden productenboek Publieke dienstverlening (incl. servicelevels) • Opstellen en onderhouden kwaliteitshandboek StadThuis

1

Sectie is een (afgebakend) onderdeel van het team Kwaliteitszorg & Ontwikkeling. 126

• • • • • • • • • •

• • • • • •

Uitvoeren juridische control en adviesfunctie functie binnen de eenheid Stadthuis (opstellen legal auditprogramma), opstellen en beheer verordeningen en mandaatlijst eenheid StadThuis Verkennen van subsidiestromen en verwerven van subsidies ter ondersteuning van het primaire proces Beschrijven primaire werkprocessen StadThuis Periodiek actualiseren werkprocesbeschrijvingen StadThuis Opstellen contracten, programma van eisen (prestatie-indicatoren, resultaten vormen van controle en verantwoording) bij uitbesteding taken aan derden Projectmatig ontwikkelen van nieuwe diensten en procesvormen gericht op het realiseren van gehanteerde doelstellingen Doen van implementatievoorstellen aan MT m.b.t. wijzigingen in wet- en regelgeving Opzetten en uitvoeren van brede vakontwikkeling voor aangeboden 2e lijns diensten/producten binnen StadThuis Behandelen van bezwaar- en verweerschriften / verzoeken tot heroverweging (rechtsbescherming klant) Ontwikkelen en implementeren van een intern systematisch informatieprogramma m.b.t. periodieke uniforme verantwoording (outcome) binnen de eenheid Stadthuis (Komt te vervallen i.v.m. verminderde formatie ontwikkelaar) 15 Ontwikkelen en uitvoeren van een systematisch auditprogramma gericht op doelmatigheid, kwaliteit van interne processen, organisatie en cultuur Terugkoppelen audits aan deelnemers, teams en mt. Ontwikkelen en implementeren van een uniform rapportageprogramma voor interne verantwoording Begeleiden en ondersteunen bij externe verantwoording Uitvoeren van landelijke vergelijkings(benchmark) Uitvoering geven aan het inkoop- en aanbestedingsproces binnen de eenheid StadThuis

Toezicht • halfjaarlijkse verslaglegging voortgang uitvoering teamplan • Voeren van voortgangsgesprekken met medewerkers i.h.k.v. PJC cyclus • Voeren van beoordelingsgesprek met teammanager KO door clustermanager Publiekszaken • Opstellen en aanleveren van maandelijkse Managementinformatie (m.b.t. team KO) voor het MT StadThuis en de medewerkers Kwaliteitszorg & Ontwikkeling Verantwoording • Opstellen intern jaarverslag team Kwaliteitszorg & 0ntwikkeling(managementreview). • Leveranciersbeoordeling leveranciers Team KO • Voeren van beoordelingsgesprekken met medewerkers van het team Kwaliteitszorg en Ontwikkeling • Uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoek m.b.t. team KO • Voeren van beoordelingsgesprek met teammanager KO door clustermanager Publiekszaken

127

Ontwikkelen • Inrichting en ondersteuning operationalisering van de processen cluster publieke dienstverlening (2007) • Ontwikkeling processen cluster WIZL • Operationaliseren loket idee StadThuis (2007-2009) • Taakverplaatsing van 2de lijn naar de 1ste lijn binnen de eenheid StadThuis • Ketensamenwerking en organiseren regiefunctie gemeente gericht op het zoveel mogelijk uitbesteden van taken

128

5.2.2

Team Communicatie

Het is 2010. Een inwoner van Deventer belt de gemeente en vraagt hoe het zit met de behandeling van haar brief. Ondanks de uitvoerige website van de gemeente, waar allerlei informatie op staat en waar zij allerlei producten van de gemeente kan bestellen, had zij een vraag aan de gemeente die ze uiteindelijk per brief had gesteld. Ze had eerste nog even gebeld naar het servicenummer van de gemeente. Een vriendelijke medewerker had uiteindelijk geadviseerd om een brief te schrijven. Die brief was nu nog steeds in behandeling. Het was lang wachten , vond zij. Daarom belde ze nu. De medewerker neemt de telefoon op, vanuit het informatiecentrum in het nieuwe stadhuis, en vraagt het tracking-nummer. Kijkt vervolgens op het centrale scherm naar de status van de afhandeling. Daar staat dat de zaak in een afrondende fase verkeert en dat de briefschrijfster de week daarop antwoord zal ontvangen en dat ze daarop kan rekenen. Ze is tevreden en gerustgesteld. Een toekomstschetsje over toekomstige contacten tussen de gemeente en haar inwoners. Communicatie dus, op een moderne manier vormgegeven. Een voorbeeld van waar we naar toe willen gaan. Waar het team communicatie, internet, telefoon een ontwikkelingspad naartoe heeft af te leggen. En zo zijn er meer. Eerst en vooral is het de bedoeling dat team communicatie, internet, telefoon zich ontwikkelt tot een klantgericht team. Permanent bezig met het opvangen van signalen over de behoeften van de ‘buitenwereld’: waar is behoefte aan wat interne communicatie betreft, wat willen onze externe klanten. Daarnaast is team communicatie, internet, telefoon straks sterk gegroeid als interne dienstverlener. Niet alleen advies wordt gegeven over communicatieve zaken, maar ook worden zaken aangenomen, opgepakt en tot uitvoering gebracht. Team communicatie, internet, telefoon zal gaan werken als een intern adviesbureau, waar opdrachten worden aangenomen en worden uitgevoerd. Een hoog servicegehalte en klantgerichte houding kenmerken de instelling van de medewerkers. De digitalisering van de wereld zal in 2010 nog verder zijn ontwikkeld. Door rijk gedwongen, maar ook door eigen initiatieven van de gemeente zullen steeds meer transacties via de website verlopen. De plaats van de website neemt in belang toe in het communicatieve verkeer en zal ook na 2010 nog alleen maar vergroot worden. Team communicatie, internet, telefoon zal op dat terrein een cruciale positie hebben. De inhoud van wat gecommuniceerd wordt loopt via hen en zal verzorgd worden door een geolied lopend intern netwerk van informatie-leverantiers, onder redactie van het redactieteam. Vanuit dat team zal ook bepaald worden van welke media gebuik zal worden gemaakt. En van daaruit zal ook de gemeente zich profileren als ‘nieuwszender’: actief de buitenwereld benaderen met eigen nieuws. Spin in een web, op communicatie-terrein. Dat is het doel waarnaar we ons willen ontwikkelen. Het is een vergezicht dat op dit moment nog niet in de volle breedte haalbaar is. Het onderstaande plan behelst de startpositie voor het jaar 2007. Vandaar uit zal gewerkt worden naar de bovenbeschreven gewenste situatie. Dat vereist nog een grote ontwikkeling en aanpassingen, maar is zeer de moeite waard om na te streven.

129

5.2.2.1 Organigram

teammanager

internet, telefonie en informatie

redactie

advies en producties

5.2.2.2 Kernopdracht Het team communicatie, internet, telefoon wordt aan de ‘voordeur’ van de organisatie geplaatst. En niet zonder reden: communicatie van buiten naar binnen en omgekeerd, maar ook de interne communicatie gaat via die ‘deur’ lopen. De nieuwe organisatie zal te maken krijgen met een team communicatie, internet, telefoon dat alle communicatieve uitingen bewaakt, verzorgt en mee helpt organiseren. De contacten met de ‘buitenwereld’ zullen via team communicatie, internet, telefoon worden geleid en begeleid. Steeds meer zullen die via de website verlopen, de virtuele poort naar de gemeente. 5.2.2.3 Taken • Verzorgen gemeentecommunicatie (persberichten, DeventerNu, internet en intranet) • Verzorgen telefonische contacten • Bewaken schriftelijke contacten met externe ‘klanten’ (post en email) • Organiseren van communicatieve activiteiten voor alle organisatieonderdelen • Gemeentelijke woordvoering

130

5.2.3

Team Frontoffice

De gemeente Deventer is een bedrijf met ambitie. In de “Missie en Visie organisatie gemeente Deventer” staat ” als organisatie willen we gastvrij, ondernemend en eigentijds zijn, gebruik maken van de kracht van de stad en het platteland en zijn we een excellente dienstverlener.” In 2010 willen wij een excellente dienstverlener zijn voor inwoners, bedrijven en instellingen. We gaan veel sterker “van buiten naar binnen” werken. Klantgericht en oprecht geïnteresseerd, probleemoplossend, meedenkend, duidelijkheid geven binnen gestelde termijnen, transparant en besluitvaardig, dicht bij de klant. Het gaat daarbij vooral om een dienstbare houding naar onze klanten: denken in mogelijkheden en niet in beperkingen, duidelijk zijn, afspraken nakomen, maar ook indien dat niet anders kan een “nee” durven te geven. De frontoffice Publiekszaken, die per 1 januari 2007 van start gaat, zal een wezenlijke bijdrage gaan leveren om in 2010 een excellente dienstverlener te zijn. Het jaar 2007 is in vele opzichten ook een bijzonder jaar: een nieuwe organisatie gaat van start, nieuwe teams zijn gevormd, met nieuwe taken, producten en diensten, nieuwe collega’s en voor velen een nieuwe werkplek. Een jaar van verandering, vernieuwing, maar ook onzekerheid en onduidelijkheid, maar vooral ook een jaar van nieuwe uitdagingen en kansen. Op 1 januari 2007 zal de nieuwe frontoffice er overigens fysiek nog niet staan, omdat de concentratie van balies medio 2007 pas gerealiseerd kan worden door de verhuizing van o.a. de balies Burgerzaken, Gemeenteadministratie en Belastingen naar de Leeuwenbrug. De ambities voor de periode 2008 - 2010 zijn (in hoofdlijnen) in termen van de ideefiches uit het innovatiehuis in bijlage 1 opgenomen. Een concrete invulling moet nog plaatsvinden. 5.2.3.1 Organigram Het team frontoffice Publiekszaken maakt deel uit van het cluster Publiekszaken binnen de eenheid StadThuis. De frontoffice bestaat uit de volgende “pijlers”: • dienstverlening (loketten Burgerzaken, gemeenteadministratie / belastingen) • zorg (minimaloket en WVG) • vergunningen (balie bouwen en leefomgeving) De werkzaamheden worden gedeconcenteerd uitgevoerd: locaties Stadskantoor, Leeuwenbrug, Schalkhaar (producten en diensten van Burgerzaken) en Bathmen (producten en diensten van Burgerzaken, zorg en welzijn, vergunningen) en het geboorteloket in het ziekenhuis (geboorteaangifte). Naast de dienstverlening in genoemde locaties vindt in toenemende mate – incidenteel en periodiek – verschillende vormen van dienstverlening plaats “bij de burger aan huis”. Een voorbeeld hiervan is het aanvragen en uitreiken van reisdocumenten op de locatie van verzorgingshuizen en verpleeghuizen, maar ook incidenteel bij burgers aan huis.

131

Teammanager

Dienstverlening Seniormedewerker 1) dienstverlening Medewerkers dienstverlening4)

Zorg Seniormedewerker zorg Medewerkers zorg 5)

Vergunningen 2)

Seniormedewerker 3) vergunningen Medewerkers vergunningen 6)

Gegegevensbeheer en kwaliteitszorg GBA Medewerkers gegevensbeheer en kwaliteitszorg GBA 7)

5.2.3.2 Kernopdracht De frontoffice (loketten dienstverlening, gemeenteadministratie / belastingen, zorg en vergunningen) draagt zorg voor een optimale dienstverlening aan klanten (burgers en bedrijven) van de gemeente Deventer. De klant staat centraal is geen loze kreet, maar wordt gerealiseerd door o.a. kwaliteit, duidelijkheid, eenvoud, gemak voor de burger, zoeken naar mogelijkheden in plaats van denken in beperkingen. 5.2.3.3 Taken Pijler dienstverlening • het leveren van producten en diensten aan klanten, zoals reisdocumenten, rijbewijzen, uittreksels, afschriften, verklaringen en vergunningen • het verstrekken van informatie over bovengenoemde producten en diensten • het verzorgen van de aangifte van verhuizingen, geboorte, erkenning en overlijden • het verrichten van kasbetalingen inzake invordering, vergunning, boetes en aan BAD-klanten • het verstrekken van informatie over kwijtschelding, betalingsregeling, automatische incasso, WOZ, onroerende zaakbelasting, afvalstoffenheffing, rioolrechten en hondenbelasting Pijler zorg • het afhandelen van aanvragen / heronderzoek bijzondere bijstand (incidenteel en periodiek) • het afhandelen van aanvragen langdurigheidstoeslag • het afhandelen van aanvragen Rechtop • het afhandelen van aanvragen Salland optimaal • het afhandelen van aanvragen minimabeleid • het afhandelen van aanvragen rolstoelvoorziening, vervoersvoorziening, woonvoorziening en huishoudelijke verzorging • het afhandelen van aanvragen persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding en verblijf 132

Pijler vergunningen • het verstrekken van informatie, in ontvangst nemen en registreren van meldingen openbare ruimte (balie / telefoon) • het verstrekken van informatie, in behandeling nemen / afhandelen van parkeervergunningen, bezoekerspassen, abonnementen parkeergarage (balie / telefoon) • het verstrekken van informatie over bouwvergunningen (status van behandeling, ter inzage liggende bouwvergunningen, inzage in archieven, welstand en afspraak maken met secretaris welstand) en bestemmingsplannen (inzage vrijstellingen / artikel 19 procedures) (balie / telefoon)

133

5.3

Clusterplan Werk, Inkomen, Zorg en Leven (WIZL)

Cluster Werk Inkomen Zorg en Leven

Team Welzijn en zorg

Team Werk en Inkomen 1

Team Werk en Inkomen 2

Team Werk en Inkomen (administratie)

Team Bewoner en Ondernemer, Bouwen en Omgeving

Kernopdracht Het cluster is verantwoordelijk voor behandeling en procesbewaking van complexe en meervoudige (aan)vragen op alle terreinen van burgers en ondernemers. Onder regie van het cluster wordt, indien nodig, beantwoording uitgezet in de back-office, bestaande uit de eenheid Ruimte en Samenleving en de eenheid Bedrijfsvoering. Taken • uitvoering WVG en WMO • integrale schuldhulpverlening en bancaire taken • uitvoering wet leerplicht • Regionaal Meld en coördinatiepunt vroegtijdig schoolverlaten • uitvoering WWB (inkomensvoorziening, re-integratie en handhaving) • uitvoering wet Inburgering • uitvoering besluit Bijstand Zelfstandigen • verstrekken van vergunningen • uitvoering burgertaken • klantmanagement voor uiteenlopende aanvragen van ondernemers en burgers • accountmanagement voor bedrijven

134

Toelichting In 2007 zullen de hiervoor beschreven taken binnen het cluster Werk Inkomen Zorg en Leven (WIZL) worden uitgevoerd. In de afzonderlijke teamplannen is een nadere specificatie van de verschillende taken beschreven. De gemeente Deventer wil een excellente dienstverlener zijn. Voor het cluster WIZL impliceert dat een krachtige dynamiek in de jaren 2007, 2008 en 2009. Producten en taken die nu nog in de back-office (de balie Bouwen Wonen en Leefomgeving) worden uitgevoerd, moeten zo snel en verantwoord mogelijk in Publiekzaken Frontoffice worden ondergebracht. Tegelijkertijd moeten taken met name op het gebied van vergunningen die nu nog op pragmatische gronden bij Ruimte en Samenleving zijn ondergebracht in de loop van 2007 naar het team Bobo worden overgeheveld. Aan voorbereiding en vormgeving van die overdracht wordt uitvoering gegeven door een projectgroep die haar resultaat per 1-1-2007 zal opleveren. Binnen Stadthuis zal in samenwerking tussen de clusters en in het bijzonder in samenwerking met het team Kwaliteitszorg en Ontwikkeling in 2007 aan de implementatie van de resultaten inhoud aan worden gegeven. Bovengenoemde taken vormen dus geen statisch geheel, maar een pakket waarin sprake zal zijn van gereguleerde dynamiek. Met team Kwaliteitszorg en Ontwikkeling en het team IM (digitalisering van de dienstverlening) zullen prestatieafspraken gemaakt worden over de innovatie van de dienstverlening aan burger en bedrijf. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de kracht van stad en platteland. Uitgangspunt is dat de klant snel en adequaat wordt geholpen. Hulpconstructies in de organisatie van het cluster in de vorm seniormedewerkers zijn per teamplan aangegeven. Op de volgende terreinen zijn per team voor 2007 ontwikkelingsdoelstellingen geformuleerd (zie voor nadere uitwerking de teamplannen): • De uitgangspunten van het burgergarantiebewijs (Idee-fiches) zijn op alle teams van toepassing. Voor 2007 geldt in verband met de opbouwfase in het eerste half jaar een geaccepteerde foutmarge van 30%. • uitvoering wet voorzieningen gehandicapten – in samenhang met de WMO wordt met de zorgverzekeraar Salland een gemeenschappelijk bureau voor analyse/diagnose en regie vormgegeven: Regizorg. Hier ligt een belangrijk raakvlak met cliënten binnen de Wet Werk en Bijstand, die op specifieke zorg zijn aangewezen. • de afhandeling van vergunningaanvragen, alsmede het voeren van regie daarover zal gefaseerd naar de eenheid Stadthuis worden overgebracht. Ondersteuning op deze innovatie en implementatie wordt gevraagd bij het team Kwaliteitszorg en Ontwikkeling. Een projectgroep zal de innovatie en implementatie voorbereiden. • de samenhang tussen de ontwikkeling van Regizorg en de gemeentelijke verantwoordelijkheid zal nader onderzocht worden. Daarbij zal ook nagegaan worden op welke wijze de reïntegratie optimaal wordt georganiseerd. De rol van Sallcon zal daarbij nadrukkelijk worden betrokken. Op dit terrein is een ondersteuningsvraag naar het team Kwaliteitszorg en Ontwikkeling. • binnen de teams Werk en Inkomen zal gewerkt worden met klantenteams, waardoor de dienstverlening aan de cliënten integraal is. Klantenteams zoeken aansluiting bij het gebiedsgericht werken, zoals dat in het teamplan wijkaanpak is beschreven. • binnen de teams Werk en Inkomen wordt gewerkt aan de aanpak van cultuurstijlen vanuit de analyse die met behulp van Human Synergistics is uitgevoerd.

135

Meerjarenontwikkeling Binnen het cluster WIZL zal sprake zijn van een voortdurend proces van innoveren en naar de front office brengen van taken en activiteiten. Uiteindelijk dient per 1 januari 2010 85% van de aanvragen van burgers en ondernemers in de frontoffice te worden afgehandeld. De vormgeving van de WMO zal in de komende jaren haar beslag krijgen. Bij de inzet op de 9 prestatievelden wordt gebruik gemaakt van de kracht van de stad. In de komende jaren zal dat leiden tot een verschuiving van werkzaamheden naar partners in de stad. Bij de teams Werk en Inkomen wordt ingezet op een vermindering van het aantal cliënten, te bewerkstelligen door een grotere uitstroom naar de arbeidsmarkt. Voor 2007 is geprognosticeerd dat het gemiddeld aantal cliënten ten opzichte van 2006 met 8% daalt. Realisatie van deze doelstelling impliceert een kleinere formatie per 2008. Bij de invulling van de formatie 2007 wordt hier rekening mee gehouden door niet de gehele beschikbare formatie structureel in te vullen.

136

Meerjarenformatieoverzicht2 EENHEID Stadthuis cluster WIZL Naam cluster

Naam team

2007

2008

2009

24.700 Vermindering formatie adm. Debiteuren met 0,5 fte sch. 6

2010 75.000 Vermindering formatie 1 fte adm. Ondersteuning sch. 5 incl. apparaatskosten

Team Uitvoering

4.700 Inruil vacature verhaalsmedew erker sch. 8 voor adm. Medew. Sch. 6.

110.000

110.000

WIZL

Team Werk en Inkomen

110.000 Vermindering formatie met 2 fte schaal 9 wegens minder clienten

WIZL

Team Werk en Inkomen

40.000

40.000

40.000

WIZL

Welzijn & Zorg

76.000

76.000

76.000

WIZL

2

40.000 Inverdien inburgering 76.000

In het meerjarenoverzicht wordt per team, officemanagement of Unitcontrol aangegeven wat de verwachte formatieontwikkelingen zijn per 1 januari per jaar (2007, 2008, 2009 en 2010). In de toelichting moet op functieniveau achtergrondinformatie worden gegeven over de verwachte ontwikkeling, zowel toename als afname.

Meerjarenformatieoverzicht2 EENHEID Stadthuis cluster WIZL

WIZL

Bobo

WIZL

Conversievoordeel

Totaal

Inverdien WMO 15.000 Uitvoerend deel teaml. BB sch. 7 0,35 50.000

15.000

15.000

15.000

50.000

50.000

50.000

181.000

295.700

315.700

366.000

138

5.3.1

Team Welzijn en Zorg

5.3.1.1 Organigram Het team Welzijn en Zorg is een onderdeel van de eenheid Het StadThuis van de gemeente Deventer. Binnen het StadThuis valt het team Welzijn en Zorg binnen het Cluster Werk, Inkomen, Zorg en Leefomgeving (WIZL). De teammanager legt in de hiërarchische lijn verantwoording af aan de clustermanager W I Z L..

Teammanager

vakgroep BAD

vakgroep WMO

vakgroep LEERPLICHT

Adm.medewerker schaal 5 + 6

Leerplicht/RMC medewerker

Projectmedewerker

Medewerker Wmo

Integr.hulpverlener

Consulent Wmo

Consulent Leerlingenvervoer

Bewindvoerder

Senior

Senior

5.3.1.2 Kernopdracht Kernopdracht van het team is het bieden van voorzieningen op het gebied van zorg en welzijn aan burgers van Deventer binnen het wettelijk kaders van de Wet Maatschappelijke ondersteuning, de Leerplicht/RMC en biedt integrale schuldhulpverlening en bewindvoering. De hoofdtaken voor 2006 zijn: • Opdrachten programmaperiode 2005-2006 • Planning en uitvoer projecten en activiteiten cluster- teamplannen 2007 • Uitwerken personele taakstelling • Synergie en harmonisatie processen teamonderdelen • Afstemming front en backoffices taken • Uitvoering geven aan Werken naar Resultaat • Verhuizing naar de Leeuwenbrug

5.3.1.3 Taken Primaire integrale schuldhulpverlening Binnen de aangegeven doelstellingen de volgende (schuldhulp)verleningstaken uitgevoerd: • Schuldregeling • Financieel beheer • Afgifte verklaring WSNP ex. art.285 • Budgetadvies • Budgetbegeleiding • Budgetbeheer • Opleggen van voorwaardelijke hulpverlening, zoals o Beschermingsbewind o Onder curatele stelling o Psychosociale hulpverlening Primaire taken Wmo (collectieve en individuele voorzieningen) De afdeling Wet voorzieningen gehandicapten (WVG) is verantwoordelijk voor de uitvoering van de volgende taken: • verantwoordelijkheid voor de verstrekking van woonvoorzieningen, vervoersvoorzieningen en rolstoelvoorzieningen op grond van de Wet voorzieningen gehandicapten (Wvg) • verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de Regeling Leerlingenvervoer • verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de Regeling Gehandicapten Parkeer Kaart • verantwoordelijkheid voor de indicering van Wvg/SMA aanvragen. Vanaf 1.1.2007 wordt de indicatiestelling verricht door het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) • verantwoordelijk voor de uitvoer huishoudelijke verzorging • beleidsplan WMO Primaire taken Leerplicht/RMC • Het handhaven van de Leerplicht/RMCwet, beleid uitvoeren en ontwikkelen om de schoolverzuim tegen te gaan en te verminderen • Beheer subsidie accounts • Opstart schoolbegeleiding en diverse onderwijsprojecten • Registratie en monitoren van alle leerlingen tussen 5 en 23 jaar • Vroegtijdig signaleren van problemen en verzuim • Sluitend, aansprekend en flexibel aanbod voor voortijdige schoolverlaters

140

5.3.2

Team Burger Ondernemer Bouwen & Omgeving

5.3.2.1 Organigram Manager

Burgertaken

Gros-taken

Taken fysieke omgeving Regisseur/ casemanager

Account manager

Klantenadviseurs Productadviseurs (BackOffice)

5.3.2.2 Kernopdracht Team Bobo is voor nader te benoemen taken hét fysieke contactpunt voor klanten. De dienstverlening: • Op afspraak behandelen (informatie, intake en transactie) van nader te benoemen (meervoudige aan)vragen van burgers en ondernemers • Informatie betreft inhoud en procedure van diensten en producten • Klantvragen analyseren, samenhang aanbrengen en relaties leggen met relevante producten en diensten en structureren m.b.t. behandeling • Zijn van intermediair tussen klant en ambtelijk apparaat in het zoeken naar oplossingen en mogelijkheden • Verantwoordelijkheden van klant én gemeente in beeld brengen qua volledigheid, correctheid en procedures om wederzijds helder te hebben wat van elkaar verwacht mag worden. • Regie op behandeling van vraag van klant, door zelf op zoek te gaan naar antwoord, de dienstverlening in gang te zetten en te sturen bij eigen, dan wel ander team • Voortgangsbewaking van dienstverlening, zonodig kunnen (doen) versnellen, ingrijpen i.v.m. bijv. integraliteit behandeling of stagnatie in proces ook als het andere teams bijvoorbeeld in de BackOffice betreft • Stimuleren, voorbereiden en overdragen van producten en diensten die naar Front-Office kunnen worden gebracht.

141

5.3.2.3 Taken • Burgertaken: Naturalisatie, Adoptie, Scheiding, Naamswijziging, Ondertrouw & Huwelijk, Grootburgerrecht • Gemeentelijk Regionaal Ondernemers Steunpunt: op basis van bbz en ioaz zelfstandige of startende ondernemers financieel bijstaan • Klantenadviseurs fysieke omgeving. Generalisten met algemene kennis van alle fysieke omgevingsproducten. In 2007 betreft dit vooral informatie en intake, vanaf 2008 verandert de functie omdat dan ook transactie een grotere rol krijgt. Aanvankelijk worden er wel transacties voorbereid op gebied van parkeervergunningen. Deze worden echter bij verhuizing van front-Office naar Leeuwenbrug overgedragen aan front-Office 3 • Regisseur/casemanager fysieke omgeving: procesregisseur met sturende bevoegdheden in andere teams • Accountmanager

3

Formatie klantadviseurs houdt nog geen rekening met benodigde capaciteit om in volle breedte inhoudelijke informatie te geven, dan wel intake te verzorgen voor producten en diensten die in de toelichting genoemd staan om over te dragen naar StadThuis 142

5.3.3

Team Administratie

5.3.3.1 Organigram Directeur StadThuis

Clustermanager Werk, Inkomen, Zorg en Leefomgeving

Teammanager Administratie

Medewerker uitkeringsadministratie waarvan 1,0 senior medewerker

Medewerker Ondersteuning

Medewerker Archief waarvan 1,0 senior medewerker

Medewerker Verhaal

Medewerker Receptie wordt extern ingehuurd

Medewerker Projectadministratie

5.3.3.2 Kernopdracht “Financiële zelfstandigheid van de burger waar het kan, ondersteuning daarvoor waar en zolang het moet”. Zolang de missie “financiële zelfstandigheid” nog niet voor alle cliënten is volbracht, is het van groot belang dat de ondersteuning welke geboden wordt, op een juiste wijze wordt geadministreerd en geregistreerd. Het team “ADM” staat garant voor deze taken. Het team ADM herbergt de volgende subteams: • uitkeringsadministratie • terugvordering en verhaal • projectadministratie • Archief • receptie

143

5.3.3.3 Taken • Het rechtmatig en tijdig betaalbaar stellen van uitkeringen • Het uitvoeren van daaraan gerelateerde controlewerkzaamheden • Het invorderen van teveel betaalde uitkeringen • Het op een juiste wijze berekenen en zonodig invorderen van onderhoudsbijdrage • Het invoeren en bewaken van gegevens en budgetten ten behoeve van reïntegratie- en zorgtrajecten • Het afhandelen van aanvragen Kinderopvang van aanvraag tot beschikking • Het opvragen van medische adviezen • Het archiveren van alle relevante stukken in cliëntendossiers ten behoeve van alle medewerkers • Het verzorgen van de interne postverdeling • Het ontvangen en begeleiden van bezoekers • Het coördineren van de bezetting bij de receptie

144

5.3.4

Team Werk en Inkomen 1 en 2

5.3.4.1 Organigram

Clusterhoofd WIZL

Klantenteam 1

Klantenteam 2

Uitkeringsadministratie

5.3.4.2 Kernopdracht Ondersteuning naar financiële zelfredzaamheid Vanuit het product 401 inkomen: Waar nodig het conform geldende wet en regelgeving doelmatig en rechtmatig verstrekken van bijstandsuitkeringen aan personen die (nog) niet in hun eigen levensonderhoud kunnen voorzien. Financiële zelfstandigheid waar het kan, ondersteuning daarvoor waar en zolang het moet. Sector Sociale Voorzieningen investeert in het verkrijgen van betaalde arbeid Sector Sociale Voorzieningen heeft resultaat gerichte professionals in dienst. Vanuit het product 405 Reïntegratie met als doel: ‘het bevorderen van structurele financiële zelfredzaamheid door middel van activiteiten en faciliteiten welke zijn gericht op een vergroting van de inpasbaarheid in de huidige en toekomstige arbeidsmarkt’ De trajectconsulenten van TIR maken analyses en diagnoses van onze uitkeringsgerechtigden. In 2006 willen we dat o.a. gaan doen aan de hand van de competentieprofielen die ook door het ROC gehanteerd worden en intensiever gebruik maken van testmateriaal om tot een objectievere beoordeling te komen. Hierdoor zullen we op termijn een beter beeld hebben van ons ingeschreven bestand om uiteindelijk de kwalitatieve discrepantie tot de arbeidsmarkt weer te kunnen geven. Op basis van deze A&D adviseren we de klant over het te volgen reïntegratietraject. Om de arbeidsmarkt beter in beeld (kwantitatief en kwalitatief) te krijgen en concrete kansen te creëren voor onze doelgroep beschikken we over een acquisitiemedewerker.

145

Om deze arbeidsmarkt discrepantie weg te nemen c.q. te reduceren kopen we, via aanbestedingsprocedures, reïntegratie trajecten in bij reïntegratie bedrijven. Hiervoor doen we een beroep op de inkoper van het team Kwaliteitszorg. Doelstelling • het actief bevorderen van herstel van financiële zelfredzaamheid waarbij het uitgangspunt is de eigen verantwoordelijkheid van de cliënt en diens mogelijkheden om (waar noodzakelijk met gerichte ondersteuning) wederom zijn leven volledig in eigen hand te kunnen nemen. • zorgdragen voor een rechtmatige inkomensvoorziening en voor vergoedingen, voor degene die daarvan afhankelijk zijn • zorgdragen voor een sluitende aanpak gericht op maatschappelijk activering, van cliënten die (nog) niet in staat zijn om deel te nemen aan het arbeidsproces • de bijstandsconsulent voor de resultaten mede verantwoordelijk stellen en de resultaten van ieder teamlid afzonderlijk benoemen (personele jaarcyclus) 5.3.4.3 Taken Structurele taken in 2007 • het rechtmatig verstrekken van utkeringen in het kader van de WWB • het beperken van instroom van cliënten enerzijds i.c. bevorderen van uitstroom van anderzijds • activering van cliënten met een grote afstand tot de arbeidsmarkt vanwege medische en sociale belemmeringen • ontwikkelen en toepassen van klantmanagement • de sluitende aanpak en het verkrijgen van werk is hierbij prioriteit • alle klanten zijn opgenomen in een Werk Loont functionaliteit • reductie van het gemiddelde bestandsvolume met 8%

146

5.4

Team Wijkaanpak

5.4.1

Organigram Teammanager

Wijkambtenaar

Medewerker wijkaanpak

5.4.2 Kernopdracht Kernopdracht van het team is dat “bewoners zelf verantwoordelijkheid nemen voor de leefbaarheid van de eigen buurt of dorp en daarmee concrete resultaten bereiken” en dat “de gemeente en haar partnerorganisaties deze initiatieven ondersteunen”. De hoofdtaken voor 2006 zijn: • Opstellen evaluatieverslagen over de programmaperiode 2005-2006 • Opstellen van de wijkprogramma’s voor de periode 2007-2008 • Omslag naar meer buurt- en dorpsgericht werken • Invoering gebiedsteams • Ontwikkelen werkwijze aanpakbuurten 5.4.3 Taken Het werkpakket 2007 de volgende taken: • Opstellen evaluatieverslagen over de programma’s 2005-2006. De verslagen bevatten bevat een procesevaluatie met het wijkteam of platform en een overzicht van de bereikte/niet bereikte resultaten. • Opstellen van de wijk/dorpenprogramma’s voor de periode 2007-2008. De programma’s hebben als uitgangspunt een buurtanalyse onder een representatieve groep buurtbewoners. In de programma’s zal duidelijk worden aangegeven wat de haalbaarheid is van de verschillende projecten. Verder conform de wijkaanpakkalender en de werkprocesbeschrijving. • Managen van de uitvoering van de wijk/dorpenprogramma’s, i.s.m. met bewonersgroepen, andere eenheden, wijkpartijen, wijkwethouders ( Plan, Do, Check, Act) • Behandelen van vragen, wensen, ideeën, klachten van bewoners, i.s.m. met andere eenheden, i.h.k.v. gebiedsteams • Rapporteren signalen over beleid en uitvoering, i.s.m. andere eenheden, i.h.k.v. gebiedsteams • Opzet en start van de gebiedsteams binnen de gemeente. I.s.m. andere eenheden, met name de eenheid Regie & Realisatie. De wijkambtenaar is organisator van de gebiedsteams 147

• • • •

• •

Verdere invoering werkwijze Aanpakbuurten in wijk 2 i.h.k.v. grotestedenbeleid, instellen stuurgroep gemeente, woningcorporaties, Cambio, Raster-groep. Wijkkoppel is organisator van de stuurgroep Voorbereiden en voorzitten van de wijkteam/platformvergaderingen. In overleg met wijkteam/platform onderscheid aanbrengen tussen wijk- en buurtoverleg i.h.k.v. meer buurt- en dorpsgericht werken. Behandelen van subsidieaanvragen in het kader van het wijkbudget, i.o.m. het wijkteam, dorpenplatform. Zorgen voor wekelijkse berichtgeving over wijkaanpakactiviteiten in Deventer NU en vermelding van de activiteiten op de gemeentelijke website, onderdeel wijkaanpak. Op de website experimenteren met videoberichten i.p.v. geschreven berichten. Evaluatie van de berichtgeving over de wijkaanpak via Deventer FM op basis van een representatieve steekproef onder de Deventer bevolking. Per wijk of gebied worden twee wijkaanpakkranten uitgebracht.

Personele taakstelling De personele taakstelling van het team voor de periode 2007 t/m 2010 bedraagt: Jaar 2007 2008 2009 2010 Wijkaanpak

19

19

22

22

148

5.5

Team Musea

5.5.1

Organigram

Directie

Secretariaat Financiën Functioneel beheer Technische Dienst

Presentatie en Beheer

Public Relations en Marketing Educatie

Gastvrijheid en Beveiliging

5.5.2 Kernopdracht Gemeentemusea Deventer wil een aantrekkelijk en dynamisch podium bieden aan erfgoed en kunstuitingen als materiele neerslag van geschiedenis en cultuur. Het samenbindende, innovatieve en creatieve vermogen van erfgoed en kunst laat de musea functioneren als een cultureel oriëntatiepunt en draagt voor de bewoners en bezoekers van Deventer bij aan de zeggingskracht van de stad. 5.5.3 Taken De hoofdtaken van Gemeentemusea Deventer zijn • Collectiebeheer: verwerven, beheren, conserveren en afstoten van museumvoorwerpen • Tentoonstellen: presenteren van de collecties via semi-permanente en tijdelijke tentoonstellingen in een gastvrije en veilige omgeving en het verstrekken van bruiklenen • Onderzoek en publiceren: onderzoeken en publiek maken van de collecties en de kennis en context ervan op mondelinge en schriftelijke wijze, via publicaties, internet, lezingen, rondleidingen e.d. • Educatie: samenstellen en uitvoeren van educatieve programma’s • Evenementen: organiseren van aan het museum gerelateerde evenementen • Marketing en relatiebeheer: onderhouden van contacten met de diverse doelgroepen, mede om achter hun wensen en mogelijkheden te komen 149

• •

Fondsenwerving en commercie: Bedrijfsvoering:

vinden van (financiële) steun in de samenleving in de breedste zin middelen- (personeel, huisvesting en financiën) en werkplekmanagement (secretariaat, administratie, automatisering).

150

5.6

Team Stadsarchief en Athenaeumbibliotheek

5.6.1 Organigram Het managementteam van SAB wordt aangestuurd vanuit de Dienst Onderwijs en Student (DO&S) van Saxion Hogescholen. Er is regelmatig overleg met het Diensthoofd van Stadthuis van de gemeente Deventer, zodat de werkprocessen van SAB zoveel mogelijk synchroon lopen met die van de dienst. Uit overwegingen van efficiency en effectief management wordt ernaar gestreefd om zoveel mogelijk, bijvoorbeeld voor de P&C- en personele jaarcyclus, aan te haken bij Saxion Hogescholen. Ten einde • te besparen op overhead en management en • de kwaliteit te verhogen is in 2006 een nieuwe organisatie ingevoerd, waardoor het aantal teams is terug gebracht van 15 naar 5: Team Uitleen, Info, Media, Erfgoed en Facilitering. Tevens is begin 2006 de omvang van het management team terug gebracht tot 4 leden: 1 directeur, 1 manager organisatie, 1 manager bibliotheek en 1 manager erfgoed. Tot de taak van de laatste en van het Team Erfgoed behoort zowel de zorg voor het Oud Bezit van de Stadsbibliotheek, als voor de archieven en alle daarmee samenhangende activiteiten, waaronder uitvoering van het conserveringsplan.

151

Management team Eddy Tulp, directeur + Dinand Webbink (bibliotheken) Hylle de Beer (erfgoed) Saskia de Rijk (proces en organisatie)

Proj. Biebquest Sarah Zaunbrecher Programma Digitalisering Hans de Brouwer

Staf: secr., fin, pr, faciliteiten onderzoek

Programma Erfgoed Dinand Webbink

Team INFO Leider: Doro Heine Team Media Leider: Ronald Wijlens

Team Uitleen Leider: Juul Wiggers

Team Erfgoed Leider: Jan Keuning

Team (digitale)facilitering leider: Ton Dijksterhuis

152

5.6.2 Kernopdracht Gemeentelijke zorg voor instandhouding en toegankelijkheid van historisch documentenbezit en informatievoorziening van burgers en bedrijven door de volgende bibliotheekvoorzieningen: • Stadsbibliotheek • stadsarchief • Wetenschappelijke bibliotheek provincie Overijssel (WSF) • Bedrijfsbibliotheek gemeente Deventer • (Bibliotheek voor Saxion Hogescholen; deze laatste kernopdracht blijft in dit kader buiten beschouwing) 5.6.3 Taken • Acquisitie, beheer, ontsluiting en (digitale) beschikbaarstelling van gedrukte documenten en literair-historische handschriften m.b.t. de geschiedenis van Deventer. Stimulering van onderzoek naar Deventer boekgeschiedenis en versterking van culturele identiteit Deventer. • Beheer van gemeentelijke en particuliere archieven, ontsluiting en (digitale) beschikbaarstelling van aanwezige collecties. Het verstrekken van inlichtingen en adviezen. • Collectievorming (wetenschapsgebieden vanaf HBO), interbibliothecair leenverkeer, aanschaf en (digitale) ontsluiting provinciaal erfgoed. Regionalisering van digitale informatiediensten. • Biebquest®: Acquisitie, beheer, ontsluiting en (digitale) beschikbaarstelling van actuele documentaire informatie t.b.v. het gemeentelijk apparaat. Attenderingssysteem op basis van persoonlijke interesseprofielen van ambtenaren. (Elektronische) leverantie van alle gevraagde vakliteratuur. • (Saxion-taken: Collectievorming voor diverse opleidingen (digitaal en fysiek), uitlening, inzage, verstrekken van adviezen en inlichtingen, faciliteren van onderwijs-werkplekken, training informatievaardigheden. Ondersteuning van traditioneel onderwijs en e- learning ) Personele taakstelling Het SAB heeft een taakstelling van € 30.000,-- in 2007 oplopend naar € 50.000,-- in 2008, € 60.000,-- in 2009 en tenslotte € 70.000,-- in 2010.

153

5.7

Team Unitcontrol

5.7.1

Organigram

Unitcontroller

P&C advies

Informatie-voorziening

Bedrijfsadministratie en uitvoering P&C

Bedrijfsvoering

5.7.2 Kernopdracht Het team unitcontrol van StadThuis geeft de Planning & Control (P&C) vorm voor de eenheid. Zij kenmerkt zich door professionaliteit op het brede gebied van alle middelenfuncties, de zgn. brede managementcontrol. Zij richt zich op enerzijds de praktische ondersteuning van de eenheid en anderzijds op de ondersteuning van programmaen projectmanagement en -control. Het team kent een actieve adviesfunctie, gevraagd en ongevraagd, en is verantwoordelijk voor het alert en tijdig zichtbaar maken dat going concern processen uit de pas dreigen te lopen, zodat de lijn tijdig actie kan ondernemen. Uiteraard is er een nauwe functionele verbinding met de concerncontroller en de overige middelenfuncties bij de eenheid bedrijfsvoering. Het team kan expertise inhuren bij de eenheid Bedrijfsvoering, bijvoorbeeld op de J- of Pcontrol. De hoofdtaken voor 2007 zijn: • het helder vertalen van gemeentebrede beleidskaders, richtlijnen en spelregels naar de eenheid; • het team unitcontrol zodanig vormgeven dat sprake is van een klantvriendelijke, professionele vraagbaak voor de vragen van alledag met voldoende capaciteit en kwaliteit; • het zorgdragen voor het up to date houden (krijgen) van alle geautomatiseerde toepassingen binnen de eenheid voor zover het beheer onderdeel is van het takenpakket van het team; • het zijn van een goede, deskundige en proactieve sparringpartner; • het leveren van betrouwbare gegevens bij ondersteuning van directeur, cluster- en teammanagers bij financieel economische besluitvorming; • het opbouwen naar en het zorgdragen voor complete en actuele informatievoorziening; • het (mee)ontwikkelen van instrumenten t.b.v. de bedrijfsvoering; Medewerkers beseffen dat zij vanuit verschillende rollen werken: een ondersteunende, signalerende (zo nodig waarschuwende), toetsende, adviserende en probleemoplossende rol. 154

5.7.3 Taken Het werkpakket 2007 omvat de volgende taken: • Het zorgdragen voor het up to date houden (krijgen) van alle geautomatiseerde toepassingen binnen de eenheid; o onderzoek doen naar en verder uitwerken van de gevolgen van de landelijke invoering van de wettelijke verplichting per januari 2007 tot het eenmalig mogen opvragen van gegevens van doelgroepen binnen Werk en Inkomen, o.a. met gebruikmaking van een landelijk ontwikkeld Digitaal Klanten Dossier. Dit en de uitwisseling van gegevens met het CWI heeft gevolgen voor onze huidige systemen van Civision. Onderzoek moet leiden tot besluitvorming om bij de bestaande leverancier te blijven waarbij nieuwe modules moeten worden aangeschaft en geïmplementeerd of over te schakelen naar andere systemen waarbij diverse processen ook opnieuw moeten worden ingericht en vertaald. o onderzoek naar en uitwerking van de gevolgen van de invoering van de WMO per januari 2007 voor automatisering en informatisering; o het verder uitwerken van de mogelijkheden die het inlichtingenbureau biedt in combinatie met gebruik scorekaarten (risico- en kansprofielen) o het inpassen van de extra informatiseringstaken vanwege het uitvoeren van de bancaire taken door het BAD per januari 2007 binnen de unitcontrol en het inventariseren en (eventueel) inpassen van nieuwe informatiseringstaken op het terrein van de clusters WIZL en PZ. • Het ondersteunen van directeur, cluster- en teammanagers bij financieel economische besluitvorming; o hiervoor zal Civision Middelen een belangrijke rol gaan spelen, evenals de toepassingen Proquro (inkoop) en LIAS (pakket voor het presenteren van (financiële) managementinformatie uit Civision Middelen) om op ieder moment actuele en volledige informatie te kunnen verstrekken. Daarnaast zullen goede procedures moeten worden afgesproken over de inzet en rol van de p. en c- medewerkers bij vraagstukken op financieel economisch gebied. o Samen met concerncontrol en eenheid bedrijfsvoering zorgdragen voor ontwikkeling van beheers- en sturingsinstrumentarium. • Het zorgdragen voor complete en actuele informatievoorziening; o verdere uitwerking zal worden gegeven aan het gebruik van de WIZ-navigator (een product van Stimulansz); o duidelijke afspraken worden gemaakt met het management en het bestuur over de gewenste informatievoorziening van de gehele eenheid. • Het (mee)ontwikkelen van instrumenten t.b.v. de bedrijfsvoering; o bij alle ontwikkelingen zowel extern als intern zijn goed beschreven processen, het benoemen van prestatie-indicatoren en duidelijke uitspraken over benodigde formatie een must; in gezamenlijkheid met het team Kwaliteitszorg en Ontwikkeling zal hieraan structureel aandacht geschonken worden. • Uiteraard zal ook het reguliere werk van het team zijn plek moeten krijgen waarbij vooral aandacht wordt besteed aan een juiste verdeling van taken over bestaande en nieuwe medewerk(st)ers met als doel het volledig en tijdig kunnen rapporteren over de te behalen resultaten op productniveau Personele taakstelling Momenteel is wel bekend hoe hoog de personele taakstelling voor de eenheid is voor 2007 en volgende jaren; de gevolgen voor het team unitcontrol bestaan uit een personele taakstelling van € 46.000 in 2007, oplopend tot € 75.000 in 2010. 155

5.8

Team Officemanagement

5.8.1

Organigram Officemanager *

Centraal secretariaat

Secretariaat SAB

Secretariaat StadThuis Locatie Leeuwenbrug

Secretariaat StadThuis Locatie Gibsonstraat

Secretariaat Musea

* Kleuren zijn de verschillende locaties: rood= Leeuwenbrug; blauw=Klooster; groen=Gibsonstraat; bruin=Brink

5.8.2 Kernopdracht Kernopdracht van het team is het bieden van secretariële ondersteuning aan medewerkers van de eenheid. Er wordt zorg gedragen voor de interne communicatie binnen en buiten de eenheid. Het team officemanagement vertaalt en implementeert informatiemanagement naar de eenheid en het regelt alle op het kantoor betrekking hebbende zaken. 5.8.3 Taken Eenheidbrede taken voor het centrale secretariaat: • Ziek- herstelregistratie en managementrapportages • P&O taken, te weten personeelsbrieven en werving en selectie • Zorgen voor interne communicatie (nieuwsbrief, informatie voor de eenheid) • Telefoon beantwoorden met daar uit voortvloeiende acties • Vervanging officemanager Taken voor de clusters/teams/directeur: • Outlookbeheer (agendabeheer, beheer contactpersonen, takenlijsten etc.) • Postverwerking • Organiseren/voorbereiden/bewaken van vergaderingen en overleggen • Notuleren en uitwerken van vergaderingen • Verwerken van nota’s, brieven en mailings • Facilitaire taken, w.o. mutatieaanvragen, Inkoop kantoorartikelen • Het optimaliseren van processen • Ondersteunen van de directeur van de eenheid 156

Personele taakstelling Het team Officemanagement heeft de opdracht een personele taakstelling van structureel € 25.000 in 2009 en € 25.000 in 2010 te realiseren. De taakstelling zal deels bereikt worden door efficiënter te gaan werken en deels door digitalisering van processen (o.a. postverwerking en archivering).

157

158

6. Eenheid Strategische Ontwikkeling (SO) 6.1

Team Programmering en Strategie

6.1.1 Organigram De eenheid Strategische Ontwikkeling kent 2 teams: het team Kennis & Verkenning en het zelfsturende team Programmering en Strategie. Directeur

Officemanagement Unitcontrol

Kennis & Verkenning

Programmering en Strategie Beleidsstrategie Regie op programma’s Programmering.subsidie,lobby

6.1.2 Kernopdracht De missie: Het team Programmering en Strategie wil het gemeentebestuur ondersteunen in het ontwikkelen van een lange termijnvisie over de volle breedte van de gemeentelijke taken, strategische beleidsontwikkeling, kaderstelling, stedelijke programmering, investeringsplanning en subsidieverwerving, de regie op strategische programma’s en de herijking van de taakverdeling en versterking van de samenwerking tussen overheid en derden (“de kracht van stad & platteland”). Het team wil daartoe visionair, vernieuwend en creatief zijn, grensverleggend en de grenzen van beleidsterreinen overschrijdend, met een open houding naar bestuur en samenleving, en tegelijkertijd met een nauwe binding met de andere eenheden van de gemeentelijke organisatie. De kernopdracht: Het in voortdurend samenspel met bestuur, samenleving en organisatie verkennen en uitzetten van de koers van Deventer op langere termijn. 6.1.3 Taken De algemene taken van het team Programmering en Strategie zijn: • het opstellen van de strategische agenda van Deventer • het ontwikkelen en evalueren van strategische visies en uitvoeringskaders • het verwerven van strategische partners, - samenwerking en - coalities • het vertalen van de strategische agenda naar stedelijke programmering, lobby en subsidieverwerving • het ontwikkelen en regievoeren van politiek strategische programma’s • het adviseren over beleidskeuzen in het kader van de P&C-cyclus Deze hoofdtaken zijn richtinggevend voor de werkzaamheden van het team. 159

Tegelijkertijd moet er ruimte zijn of gemaakt kunnen worden voor onverwachte taken, voortvloeiend uit bestuurlijke of politieke actualiteit. Flexibiliteit, ook in de taakuitoefening, is daarom een hoofdkenmerk van dit team. De taken voor 2007, voor zover thans bekend, zijn: • Strategische agenda: o ontwikkelen en bijhouden van een strategische agenda voor Deventer in overleg met partners o faciliteren van de lange termijnagenda van de raad o analyseren van het beleid van het nieuwe kabinet, het nieuwe provinciaal bestuur en Europa naar de betekenis (kansen, bedreigingen) voor Deventer • Strategische visies en uitvoeringskaders: o analyseren van de bestaande portefeuille aan beleidsdocumenten o partiele herziening structuurplan Deventer: Gebiedsontwikkeling Deventer Noordoost o opstellen beleidsnota WMO o voorbereiden beleidskader voor volgende fase herstructurering naoorlogse woonwijken o opstellen beleidsvisie deregulering o wellicht: herziening beleidsvisie milieu (strategisch deel milieubeleidsplan Deventer) • Strategische partners, samenwerking, coalitievorming o opstellen, analyseren en bijhouden van een bestand van strategische partners o opstellen en uitvoeren van een actieprogramma voor de verbetering van de samenwerking met partners o voeren van overleg, vormen van coalities en maken van afspraken met strategische partners • Stedelijke programmering, lobby en subsidieverwerving o opstellen van een jaarlijks voortschrijdende programmering voor wonen, werken en voorzieningen o opstellen en bijhouden van de stedelijke investeringsagenda o actueel houden en analyseren van projectinformatie o regievoering bij de totstandkoming van de Vastgoedrapportage en projectenrapportage o opstellen van een op de investeringsagenda geënte agenda subsidieverwerving o opstellen van een op de investeringsagenda geënte lobby-agenda • regie op de volgende strategische programma’s Grotestedenbeleid: o opstellen van de midterm review grotestedenbeleid 2007 o bijdrage leveren aan een eventueel nieuwe GSB-contract met het rijk en provincie o adviseren portefeuillehouders in bestuurlijk G27- en GSB-overleg o vertegenwoordiging in ambtelijk G27 en provinciaal GSB-overleg Plattelandsbeleid o coördinatie van uitvoering Actieplan Platteland 2007 en de daarin opgenomen projecten o voorbereiding Actieplan platteland 2008 o coördinatie subsidieverwerving ILG en POP Regionaal beleid (Stedendriehoek): o ambtelijke coördinatie van de portefeuille Ruimtelijke Ontwikkeling & Wonen o interne coördinatie van de Deventer bijdrage aan alle portefeuilles van de Stedendriehoek o inbreng vanuit Deventer aan Regionaal Uitvoeringsprogramma, subsidieverwerving en lobby

160

•

ICT en Samenleving: o opstellen uitvoeringsprogramma ICT in de samenleving o aansturing breedband buitengebied o begeleiding en aansturing project Schoolglas en culturele diensten o koppeling DevIX aan andere open breedbandnetwerken Advisering in het kader van de begrotingscyclus o advisering over de inhoudelijk-strategische aspecten van de Voorjaarsnota 2007 en begroting 2008

161

6.2

Team Kennis en Verkenning

6.2.1

Organigram Teammanager

Verkenning

Onderzoek

Statistiek

6.2.2 Kernopdracht Het kennen en verkennen van maatschappelijke ontwikkelingen (politiek-maatschappelijke antenne). Het maken van analyses en diagnoses van maatschappelijke ontwikkelingen gericht op slagvaardig beleid, maar ook omgekeerd door het maken van doorberekeningen en prognoses van trends van mogelijke maatschappelijke ontwikkelingen. Concreter geformuleerd: • Het verrichten van onderzoek waarbij het verzamelen, bewerken en presenteren van gegevens over alle gemeentelijke beleidsterreinen een essentieel onderdeel is; • Onderzoeksresultaten waar mogelijk verbinden met maatschappelijke trends en het lokale beleid; • Ontwikkelen van kennisuitwisseling en debat. 6.2.3 Taken De kernopdracht van het team Kennis en Verkenning in 2007 bestaat uit de volgende taken: • Het realiseren van het programma onderzoek en statistiek voor de gemeente Deventer; • Het realiseren van het programma onderzoek en statistiek voor de gemeente Zutphen, dat telkens in het voorjaar wordt geactualiseerd; • Het (beter) toegankelijk maken van verworven kennis en informatie; Hierbij hoort ook het toegankelijk maken van de kennis en informatie van landelijke en regionale kenniscentra, zoals het SCP, het RMO, het Kenniscentrum Grote Steden, KEI, NICIS, SQM, KISSS e.d.. • Verdere ontwikkeling van de team website en de databank; • Het organiseren van de discussie over maatschappelijke ontwikkelingen en de (strategisch) beleidsrelevante onderzoeksresultaten; Hierbij gaat het om de discussie met betrokken bestuurders, beleidsmakers, externe partners etc. over de gevolgen die maatschappelijke ontwikkelingen, onderzoeksresultaten moeten hebben voor het beleid. Hierbij wordt gedacht aan het concept van kennisateliers. Ook de bevindingen van de genoemde kenniscentra kunnen hierbij worden betrokken, dit in het kader van het halen en delen van kennis; • Middels externe opdrachten het realiseren van de taakstelling; • Het doorberekenen van interne opdrachten. 162