meelopen bij... Feyenoord
Marieke van der Heijden
“We willen in alles de beste zijn.” Vol gas rijd ik over het parkeerterrein van het Feijenoordstadion in Rotterdam. Ik wil niet te laat komen op mijn afspraak die enigszins haperend tot stand is gekomen. De dame in kwestie, Marian Habraken, manager P&O bij Feyenoord, draait overuren, zo tegen het eind van het seizoen. Bovendien ligt het momenteel een beetje gevoelig, gezien de op handen zijnde ‘vernieuwbouw’ van het stadion. Toch stemt ze uiteindelijk in met het gesprek, want het is om diezelfde reden juist weer een interessant moment en is er de laatste jaren ontzettend veel gebeurd bij de voetbalclub.
12
Personeelbeleid | 09/2014 04/2014
En zo vlieg ik op een doordeweekse donderdag, zo tegen de klok van half twaalf, over het immense parkeerterrein op zoek naar de hoofdingang. Heel even schiet het door mijn hoofd dat ik geen enkele speler van Feyenoord ken. Ai. Een lancering tegen het dak haalt me direct uit mijn overpeinzing. Au. Het parkeerterrein blijkt bij nader inzien een groot glooiend geasfalteerd landschap. Waarschijnlijk om snelheidsduivels als ik te temperen. Zodoende dender ik nog een paar meter na voordat ik net voor de deur tot stilstand kom; een spetterende entree is anders.
>> 11:30 uur
Terwijl ik me meld bij de receptioniste, schieten er twee jochies in Feyenoord-shirt achter me langs. Ik neem plaats in één van de leren fauteuils en kijk om me heen. Rechts van de glazen lift en de roltrap ligt het museum, waar je
aan de hand van foto’s en videobeelden een reis door de historie van de club en het stadion kunt maken. “Hé, leuk dat je er bent!” Marian loopt enthousiast op me af. “Kom, we gaan in het restaurant boven zitten, wel zo gezellig.” Ik volg haar de roltrap op en kijk mijn ogen uit. Vitrines met bokalen en bekers, paspoppen in clubtenue, een Feyenoord-beurstand: in elke ooghoek gebeurt wel iets. Als we koffie hebben besteld, trap ik af met een simpele hoe is het-vraag. Marian: “Druk, maar dat is zo tegen het eind van het s eizoen altijd. Alle leidinggevenden hebben onlangs hun medewerkers beoordeeld en samen met Eric Gudde, algemeen directeur, en Jan van Merwijk, directeur stadion neem ik nu al die beoordelingen door. Dat is met 150 vaste medewerkers een behoorlijke klus, maar persoonlijk vind ik die drukte wel lekker. Wat dat betreft zit ik hier ook prima; Feyenoord is een enorm dynamisch bedrijf.” Het klinkt enigszins vreemd: ‘Feyenoord als bedrijf’. Marian: “Misschien is het handig als ik even een stukje
13
meelopen bij... Feyenoord
historie vertel. Aanvankelijk waren de club en het stadion twee los van elkaar opererende entiteiten. Sinds 2011 is de samenwerking geïntensiveerd met als doel operationeel volledig één te worden. Om de doodeenvoudige reden dat ze niet zonder elkaar kunnen. Momenteel zijn alleen de directie en de financiële zaken nog van elkaar gescheiden, maar dat is slechts een kwestie van tijd.” Terwijl we nog een koffie bestellen, vertelt Marian dat ze hier binnenkwam als assistente van de chef buffetexploitatie; een duur woord voor assistent horeca manager. Dat was 27 jaar geleden. De verbouwing van het stadion in 1994 zorgde voor een interne explosieve groei èn van haar ‘carrière’. Marian: “Her en der lagen ineens allemaal kleine P&O-werkzaam heden en omdat ik mijn job wat te rustig vond, bood ik secretariële ondersteuning aan. Zo ging het balletje rollen. Ik volgde een aantal opleidingen en groeide langzaam door tot de functie van Manager P&O. Tot 2011 was ik alleen verantwoordelijk voor het stadion, daarna ook van de club.” Op de vraag of ze ambitieus is, schudt ze resoluut haar hoofd. “Titels zeggen me weinig. Ik vind het wel belangrijk dat mijn werk leuk en uitdagend is. De afgelopen drie jaar hebben we hard gerend. De personeelszaken bij het stadion waren redelijk op orde, maar bij de club moest een behoorlijk inhaalslag worden gemaakt. Daarnaast wilden we een harmonisatie- én een verbeterslag maken.Zodoende hebben we eerst de missie, visie en de daaraan gekoppelde strategische doelstellingen bepaald. Van daaruit hebben we naar de structuur en verbeterpunten op het gebied van P&O gekeken en zijn aan de slag gegaan. Dat was november 2011 om precies te zijn.”
>> 12:00 uur
Marian stelt voor meteen te lunchen, want daarna staan de afspraken strak achter elkaar gepland. Ik stem in, terwijl ze haar verhaal vervolgt. “Het uitwerken van de functieprofie-
14
Personeelbeleid | 09/2014
len was stap één. Vervolgens hebben we daaraan een resultaatgericht beoordelingentraject gekoppeld. In het kort komt dat op het volgende neer: jaarlijks vinden tussen medewerkers en leidinggevenden drie gesprekken plaats: een planningsgesprek, een voortgangsgesprek en een beoordelingsgesprek. In het eerste gesprek worden gezamenlijk de doelen voor het komende seizoen bepaald. In het tweede gesprek wordt geëvalueerd en kan waar nodig tussentijds worden bijgesteld of ondersteuning worden ingezet. En in het derde gesprek wordt het geheel beoordeeld. Tegelijk met het resultaatgerichte beoordelingstraject hebben we trouwens ook het loongebouw opgesteld en de arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd.” Ik kijk haar stilzwijgend aan. Hoe bedoel je niet ambitieus? Marian lachend: “Voor de organisatie wil ik het beste. Niets gaat hier de deur uit voordat het echt goed is. Naast passie en respect is topsportorganisatie één van onze kernwaarden: we willen in alles de beste zijn.” De tijd begint te dringen, terwijl de vragen zich opstapelen. Wat volgt, is een aaneenschakeling van korte 1-2tjes. Om te beginnen: is ze fan van Feyenoord? Marian lachend: “Jazeker! Ik heb 25 jaar gevoetbald en Feyenoord is mijn club. Voor mijn functie is het ook noodzaak affiniteit te hebben met wat er op het veld gebeurt – het maakt dat ik me makkelijker in bepaalde zaken kan inleven.” Op de vraag of ze goed was op het veld, reageert ze bescheiden. Al had ze zeker de gedrevenheid het hoogst mogelijke te bereiken. Over het aantrekken van nieuw talent is ze duidelijk; het is makkelijk en ingewikkeld tegelijk. Marian: “Gemiddeld krijgen we tussen de 200 en 1100 reacties op een vacature. Dat is fantastisch, maar ook tijdrovend. Door middel van online assesments en individuele gesprekken proberen we mensen te vinden die het team versterken. Klantgericht, resultaatgericht en kwaliteitgericht zijn belangrijke competenties, maar ook kennis en
ervaring spelen mee. Soms heeft het team een schoolverlater met ‘nieuwe kennis’ nodig en twee jaar geleden hebben we bijvoorbeeld een zestigjarige kok aangenomen. Op die manier proberen we de balans te behouden. Uiteindelijk draait alles om kwaliteit.”
>> 12:58 uur
In lichte sprint vertrekken we naar Eric Guddes kantoor voor de wekelijkse vergadering waarbij Jan van Merwijk normaliter ook aanwezig is. Laatstgenoemde is nu op vakantie, dus legitiem afwezig. Op papier is Eric haar baas, maar zodra ik dat zeg, schiet hij in de lach. Eric: “De deur staat hier altijd open. Ik ben er alleen zelden. Nee serieus, het eerstelijns management loopt hier zo naar binnen en dat vind ik wel zo prettig. En natuurlijk moet ik soms ook ‘baas’ spelen’, maar dat is inherent aan mijn functie; je moet op de juiste momenten kunnen schakelen.” Na een informele begroeting nemen we plaats in de (vergader) ruimte voor zijn kantoor. Aan de muur hangen een paar gedateerde foto’s en foamboarden, op de kast staat naast de Dikke van Dalen een stukje groen. Het geheel steekt enigszins af bij de hypermoderne ontvangsthal. Eric: “Het is een lelijk hok, ik weet het. Ik houd sowieso niet zo van de hokjes op deze afdeling. Het staat natuurlijke contact momenten in de weg, terwijl dat juist zo belangrijk is. Ik probeer nu dagelijks zoveel mogelijk meters af te leggen, maar ik kan niet wachten tot de ‘vernieuwbouw’ van het stadion een feit is. Dan is alles een stuk compacter en transparanter.” Nadat Erics secretaresse heeft gevraagd of we koffie willen, loopt Marian puntsgewijs de lijst met items door. Het functioneren van verschillende medewerkers passeert de revue, net als een openstaande vacature en een uiteenzetting van de voornaamste wijzigingen op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Het valt me op dat ze beiden iedereen bij naam en toenaam kennen. Na afloop van de bijeenkomst babbelen we nog even na. Ook Eric heeft een verleden op het veld; als voetbaltrainer. Het is geen must om hier te kunnen werken, maar het is wel handig te weten welke gevoeligheden er in de voetbalwereld spelen. Eric: “De voetballers zijn onze matadoren. Alles is hier gericht op ‘zondagmiddag half drie’. Dat is niet voor niets ons credo. En natuurlijk kan dat naast het voetbal ook een groot evenement of concert zijn – met de extra zitplaatsen wordt het straks alleen maar aantrekkelijker, want de akoestiek is hier geweldig!”
>> 14:05 uur
Na een vluchtige blik in het museum en een fotomoment in het stadion wandelen we even langs Marians werkplek; een kleine maar fijne ruimte mét een origineel Feyenoordkoffiezetapparaat. Terloops vraag ik haar naar haar focus op dit moment. Marian: “Ik wil meer individuele begeleiding
en coaching geven. Niet iedereen is hier bijvoorbeeld gewend om achter een computer te zitten. En dat terwijl het resultaatgericht beoordelingentraject de afgelopen jaren is gedigitaliseerd. Ik wil ze een steuntje in de rug bieden, want cliché maar waar: onze medewerkers vormen het hart van de organisatie. Los daarvan ben ik de mogelijkheden van een eigen benchmarksysteem aan het bekijken. Nu weeg ik elk nieuw functieprofiel paarsgewijs middels een zelfbedacht vijfpuntensysteem en laat ik het geheel eens in de vier jaar door een externe partij beoordelen. Wellicht dat we met een op maat gemaakt puntensysteem de kwaliteit nog beter kunnen waarborgen.” Wanneer ik haar even later op de gang hardop laat dromen, krullen haar mondhoeken vanzelf om. “Ik kijk uit naar de ‘vernieuwbouw’ van het stadion. Daar ligt een grote uitdaging.” Meteen daar achteraan: “Ik hoop alleen wel op versterking of urenuitbreiding op de afdeling; ik kom nu al structureel uren te kort om het eerste focuspunt te realiseren.”
>> 14:45 uur
De tijd lijkt ons vandaag ook op de hielen te zitten. Het is alweer bijna drie uur en Marian moet naar haar afspraak ‘aan de overkant’ met Michel Valke, videoanalist sinds 2007; een man die gewend is op het veld is te staan, maar nu noodgedwongen de digitale inhaalslag moet maken. Iets waar hij, zo zal hij me niet veel later vertellen, ‘als een berg tegenop ziet’. En precies daarom gaat Marian bij hem langs. Omdat ik me niet teveel in het gesprek wil mengen, besluit ik het tweetal na een korte kennismaking verder alleen te laten. Het is niet voor niets een één op één gesprek. Bovendien, Marian moet daarna direct weer door naar een andere afspraak. Terwijl ik afscheid neem, denk ik terug aan wat ze eerder die dag tegen me zei. “Ik begin iedere ochtend om zeven uur. Zo kan in alle rust meters maken. Vervolgens ren en vlieg ik van de ene naar de andere afspraak, maar… ik zou niet anders willen.”
15
Certificering
Jirtsin Beenhakker:
“HRM wordt Human Development” “De HR-afdeling zal zich ontwikkelen tot een expertisecentrum voor leiderschap, talentontwikkeling en strategie. Door een kwalitatief hoogwaardige instroom van ervaren leiders uit de protestgeneratie, krijgt HR de boost die het nodig heeft om een goede rol te spelen in de leiderschapsontwikkeling van de toekomst. Qua filosofie, instrumenten en interventies zal het vakgebied Human Resource Management zich doorontwikkelen tot Human Development. De juiste talenten ontwikkelen en verbinden met de gevraagde prestaties is de nieuwe uitdaging. En dat in een digitale netwerkomgeving.” Simone Lensink
Zomaar een alinea uit ‘De effectief onzichtbare leider’, het essay waarmee Jirtsin Beenhakker dit jaar de NVP Future Award won. De inhoud zegt genoeg over zijn visie op het vak; die ligt ver van het ‘klassieke’ HR-denken. Jirtsin (1977) had moeite de juiste studierichting te vinden. Hij koos voor Personeel & Arbeid omdat zijn broer dat ook deed en het ‘wel aardig’ vond. Het vak bleek hem te liggen. Jirtsin: “De opleiding ging over sociale processen en interactie tussen mensen; en dat vind ik nou juist interessant!” Jirtsin kwam voor zijn stage terecht op een P&O-afdeling van een middelgrote gemeente. “Ik kwam in een Jiskefet-achtige wereld terecht met een klassieke ‘chef’ en allerlei vaste structuren, procedures en patronen. Dat verwonderde mij, maar ik had wel het gevoel dat ik iets kon bijdragen om dit te veranderen. Ik klom snel op en werd uiteindelijk leidinggevende van een HR-afdeling met een strategische positie in het directieteam. Na drie jaar merkte ik dat dezelfde onderwerpen en vragen weer voorbij kwamen. En toen realiseerde ik me dat HR altijd heel goed weet wat anderen in zo’n situatie moeten doen, maar zelf maar al te vaak behoorlijk vastgeroest is. Ik vond het lastig om een mooie baan op te geven, maar ben voor mezelf begonnen als interim HR-professional.” Jong talent Zijn bedrijf liep goed, maar Jirtsin besloot na een paar jaar opnieuw een andere weg in te slaan.
30
Personeelbeleid | 09/2014
Dat werd Expertisecentrum Plato, een bureau waar zowel organisaties als individuen terecht kunnen voor advies, traineeships, loopbaancoaching, mobiliteit, werving en selectie, interim professionals en bijvoorbeeld outplacement en assessments. “Ik had veel opdrachten bij nonen semi-profit organisaties, maar daar kwam ik eigenlijk hetzelfde tegen als tijdens mijn dienstverband bij de gemeente. Ondertussen borrelde het idee voor Expertisecentrum Plato. Hier richten we ons op vraagstukken rond mensen en organisaties, waarbij we zijn gespecialiseerd in jong talent, HRM en management en organisatie. Opnieuw was er de verbazing. In dit geval dat jonge mensen fris een organisatie binnen komen, maar heel snel onderdeel worden van de heersende cultuur. Blijkbaar heeft de sociale interactie andere wetten, het intrigeerde mij hoe dat fenomeen werkt.” Waarom besloot je mee te doen aan de Future Award? “Leiderschap is een beetje een ‘status thema’. Als je daar geen mening over hebt, tel je niet mee, lijkt het wel. Ik vind het vooral leuk om vanuit de inhoud vooruit te kijken. Overtuigen vanuit wetenschappelijk perspectief. De eerste stap was: wat zijn trends en ontwikkelingen die op dit onderwerp van invloed zijn? Digitalisering en vergrijzing bijvoorbeeld. Ik heb literatuur bestudeerd, gekeken wat trendwatchers hierover zeggen, heb dat allemaal bij elkaar gelegd en ben gaan kijken of er logica in zat. Mijn conclusie is dat HR zich de komende jaren vooral moet buigen over wat generaties samen kunnen doen om een nieuwe vorm van leiderschap neer te zetten. Maar dan moet er nog wel wat gebeuren! Ik vind de kwaliteit van HR op dit moment te gedateerd om écht te kunnen meepraten.” Gelijkwaardigheid Hoe zitten leiders volgens jou in elkaar? “In de praktijk zijn het vooral welwillende mensen die zijn gebonden aan de heersende structuren en patronen. Die ongeschreven wetten gaan ten
Geldt voor alle jonge talenten? “Nee. En ook daar kan ik me over verbazen. De jongste generatie zoekt zekerheid. Zij gaan een traineeship aan omdat ze een baan willen. Niet het leren, maar die vaste aanstelling is hun doel. Aan de andere kant accepteren ze bepaalde situaties wel gemakkelijk. Als die baan er niet in zit, besluiten ze gewoon om drie maanden naar Australië te gaan. Het is grappig om te zien dat deze generatie heel gemakkelijk verbinding maakt met de protestgeneratie, de zestigplussers. Dat is iets waar HR gebruik van zou moeten maken. Het aantal management-jobs neemt af, maar deze groep heeft een schat aan ervaring. Ze zijn in staat geweest een organisatie te leiden en kunnen HR daarin meenemen.” Certificering Jij zat bij de eerste lichting HR-professionals die meededen aan de certificering van de NVP. Wat is daarvan voor jou de meerwaarde? “Ik vind het een goede toets om te meten of je je aantoonbaar hebt verdiept in je vakgebied. HR gaat verder dan een mooi HBO-diploma. Ik ben tijdens het peer assessment flink doorgezaagd en dat zet je weer goed ‘op scherp’. Je krijgt feedback die je anders niet zo snel krijgt, met als doel erachter te komen of je het veld ‘achter je vak’ beheerst. Daarmee vind ik het certificaat écht een waarborg voor kwaliteit. Je brengt goed in kaart waar je zit in de ontwikkeling van je vak, maar ook op het vlak van je persoonlijke ontwikkeling.”
Jirtsin Beenhakker
koste van hun identiteit. We zijn te bevattelijk voor wat anderen van ons verwachten. Het is goed om je hiervan bewust te zijn en het te benoemen. Leiderschap wordt ook gezien als een statussymbool. Neem het beeld van de drukke manager met een volle agenda die zichzelf heel belangrijk vindt. Maar wist je dat er in onderzoeken nooit een verband is gevonden tussen het druk hebben en ook daadwerkelijk productief zijn? Gelukkig draait het bij de nieuwe generatie veel meer om gelijkwaardigheid en empathie. Ik denk dat kennis, expertise en het vermogen om dat te kunnen delen de nieuwe statussymbolen worden.”
Er is ook kritiek op het proces. HR-professionals beoordelen elkaar, de lat ligt wel erg hoog; wat vind jij daarvan? “Het is waar dat we elkaar beoordelen. Maar de mensen die mijn assessment deden, hebben een schat aan ervaring. Ook op het gebied van leiderschap, internationale HR en levenservaring bijvoorbeeld. De kwaliteit van de assessors is dus belangrijk. Dat de lat hoog ligt, vind ik alleen maar goed; het is de enige manier om de kwaliteit van ons vak te bewaken en te stimuleren. Ik ben ervan overtuigd dat de rol van HR de komende jaren verschuift. We gaan stoppen met de profielen van de maakbaarheid, met het grote ‘slijpproces’ en met zaken als competentieniveaus. We gaan de vraag stellen: waar wil je heen en hoe kom je daar? HR moet veel meer kennis opbouwen over het gedrag van mensen en vervolgens het lef hebben die kennis in te zetten.”
31
PROFESSIONALISERING
Manager HR bij Raet: Peter Vos
“Mijn vakgebied is onze core business” Simone Lensink
“Ik werk in een organisatie met ongeveer duizend mensen, waar iedereen verstand heeft van HR. Mijn vakgebied is onze core business. Als ik iets lanceer, is de reactie vaak: ‘Dat zeg je nou wel, maar…’ Dat maakt voor mij het werken bij Raet juist zo leuk. In veel organisaties staat HR niet bovenaan de prioriteitenlijst en dan is het lastig om je punt te maken. Daar heb ik hier geen last van!”
“En tegelijkertijd ben ik klant van Raet. Want natuurlijk werken wij met Youforce, onze eigen e-HRM-software. Vaak zet ik heel bewust mijn ‘klant-pet’ op.”
eigen HR-afdeling continu in ontwikkeling is. Toen ik hier vijf jaar als HR adviseur zat, vond ik het tijd voor een volgende stap. Op het moment dat ik me dat realiseerde, kwam de positie van manager HR vrij en kon ik in dat gat springen. Raet heeft zich in de afgelopen jaren ontwikkeld van payroll, via modern e-HRM naar steeds meer een HCM software en services provider. Het is geweldig om vanuit de eigen HR-rol bovenop deze ontwikkelingen te zitten. Toen ik bij Raet begon, waren veel HR-processen niet gedigitaliseerd. Veel mutaties gebeurden bijvoorbeeld nog met een papieren formulier. Een belangrijk doel dat ik ons eigen team stelde, was dan ook: alle papieren HRprocessen digitaliseren; ‘Paperless HR’ was de slogan.”
“Ik heb nog nooit zo lang bij een organisatie gewerkt als bij Raet. Het is een dynamisch bedrijf, waar natuurlijk ook de
Businesspartner De HR-administratie hebben ze uitbesteed aan hun eigen Business Process Outsourcing
Peter Vos is manager HR bij HR-software ontwikkelaar en leverancier Raet. Hij begon er in 2004 als HR-adviseur en werd in 2009 manager van de afdeling. Het feit dat hij in een bedrijf werkt waar alles om HR draait, maakt dat hij scherp blijft en de ontwikkelingen in het vak op de voet volgt.
“Vaak zet ik heel bewust mijn ‘klant-pet’ op”
32
Personeelbeleid | 09/2014
(BPO) unit, die daarin is gespecialiseerd. Vos: “Natuurlijk stuur ik dat proces functioneel aan, maar de uitvoering ligt daar. We hebben hierover met een SLA goede afspraken gemaakt over de dienstverlening. En dat maakt dat HR zich kan richten op de verdere ontwikkeling tot businesspartnership. Omdat ook onze managers en medewerkers met Youforce werken, hebben de HR-adviseurs de ruimte om invulling te geven aan dat partnership. Iedere HR-adviseur is goed aangehaakt bij het bedrijfsonderdeel waar hij of zij voor staat opgesteld en is daarbij tevens volwaardig MT-lid.”
De HR-afdeling van Raet opereert dicht op het eigen portfolio. “Wij zijn vaak de proefkonijnen. Ieder nieuw product proberen wij eerst uit op onszelf. Neem ons product The Grid, een programma waarmee je een vlootschouw kunt doen; het potentieel en de performance van je medewerkers in kaart kunt brengen. Tijdens de ontwikkeling kijken wij al mee om te beoordelen of het gebruiksvriendelijk is en om aan te geven wat een HR-afdeling of een manager precies wil zien. Als de eerste versie af is, kijkt ons MT of er dingen zijn die nog beter kunnen. Zo konden we meehelpen aan het finetunen van de eerste versie van The Grid.” Kasten vol ordners “Een ander voorbeeld, van wat langer geleden, is de functionaliteit waarmee je personeelsdossiers in het online-systeem zet. Zodat HR eindelijk eens van z’n kasten vol ordners afkomt. We organiseerden een kennissessie waarin we onze collega’s informeerden over de ontwikkelingen in ons portfolio en de implementaties die we doorvoeren. Deze
functionaliteit moest snel worden uitgerold, waardoor de tijd ontbrak om de dossiers goed te schonen. Wij besloten in verband met de snelheid om deze screening niet alleen bij HR te doen, maar te delen met de manager en vervolgens ook de medewerker zelf. De reacties waren positief, medewerkers en managers waarderen de transparantie en kunnen eenvoudig, anytime, anyplace en anywhere online zien wat er hun dossier zit. Natuurlijk kon je vroeger ook een analoog dossier opvragen, maar de praktijk wees uit dat bijna niemand dat deed. Ik kreeg bij de implementatie de tip om documenten searchable te scannen. Dat is natuurlijk veel handiger. Zo’n suggestie, die ik als klant direct heb omarmt, speel ik meteen door naar de business.” Na de digitaliseringslag en het uitbesteden van de HR-administratie, zet Vos met z’n afdeling de volgende stap. “Operationeel zijn we door onze ‘leverancier’ Raet ontzorgt, daar hebben we er geen omkijken meer naar. Dat betekent dat het werk verandert. Dat is een avontuur waar we met z’n allen langzaam maar zeker naartoe zijn bewogen. Het heeft consequenties voor het dagelijks werk van de adviseurs, maar ook voor de aansturing. De adviseurs hebben als MT-lid een structureel podium gekregen en trekken steeds meer samen op met de business-controllers. Mijn rol is onder meer zorgen dat de HRbusinesspartners wel gezamenlijk blijven optrekken en aligned zijn met het bedrijfsbrede HRbeleid. Gelukkig staat er een
uitstekend team dat daar ook zelf alert op is en elkaar waar nodig opzoekt. Wij hebben de afgelopen jaren wat personele wijzigingen gehad. Ik heb bij de werving altijd gezocht naar talenten die niet per se een HRachtergrond hebben, maar wél aantoonbare affiniteit met ons vak. Een voordeel daarvan is dat je weg blijft van de voor de hand liggende HR-oplossingen en mensen hebt die business sense hebben. En dat is precies wat ik wil!”
“De HR-adviseurs hebben als MT-lid een structureel podium gekregen” Kernwaarden Ook bij Raet worden steeds vaker datagedreven beslissingen genomen. “Er is zoveel informatie uit onze software te halen dat het management zich kan focussen op de dingen waar het écht om gaat. Ik denk dat wat dat betreft in HR-land nog veel terrein te winnen is. Het is boeiend om te zien wat beslissingen en investeringen een organisatie opleveren. Een hoog verloop of ziekteverzuim zijn enorme kostenposten, dat weten we inmiddels wel. Maar het is goed als je dat snel inzichtelijk hebt met betrouwbare data. Voor Raet is klanttevredenheid een belangrijke kapstok voor al onze gedragingen. En dat is een businessdoelstelling waar ik met HR goed op kan inspelen. De HR-cyclus is voor een groot deel ingericht op onze kernwaarden.”
33
