We moeten het hebben van de sfeer en kansen

2

11

Vakblad voor leidinggevenden managers van operatieafdelingen van operatieafdelingen

Cathrien Resius (Bergman Clinics):

‘We moeten het hebben van de sfeer en kansen’

Theman ummer

HRM

De voors en tegens van ‘geïmporteerd’ OK-personeel Pilotonderzoek OLVG naar drijfveren zorgprofessional Derde deskundigheid in Kennemer Gasthuis Zuwe Hofpoort huurt personeel via ‘Zuwestaffingdesk’ Personeelsverloop onder anesthesiemedewerkers Tekort aan OK-personeel? Huur een medisch student in!

lonneker.com

Lonneker ontwikkelde het Post Marketing Surveillance-systeem (pms) als extra waarborg voor veilige kleding.

Ook na 80 wasbeurten (laboratoriumproces) voldoen de dry bacteria penetration-waarden aan de eisen conform EN 13795.

Clean Air Suits kunnen niet zonder antistatische OK-klompen. De Lonneker klompen zijn stoom-steriliseerbaar op 135ºC.

Met Lonneker wapent u zich beter tegen POWI

In de OK liggen postoperatieve wondinfecties (POWI) op de loer. De Clean Air Suits (CAS) van Lonneker

CAS zonder kosten in uw OK!

vormen hiertegen een effectief wapen dankzij hun goede partikel- en bacteriedichtheid en minimale

Maak gratis kennis met CAS van Lonneker.

pilling en linting. CAS van Lonneker is ontwikkeld op basis van de geldende norm EN 13795. De antistatische eigenschappen van de kleding komen volledig tot hun recht, mede door de systeemeigen antistatische klompen. Minimalisering van de pompwerking werkt door in een verbeterd draagcomfort. Een onafhankelijk monitoringsysteem voorziet daarbij in blijvend veilige kleding, óók na veelvuldig wassen. Met CAS staat u sterk in de strijd tegen POWI. Dat is nou Lonneker!

2 OK Management 2, juni 2011

Wij stellen u graag twee complete sets mét OK-klompen ter beschikking. Ga naar www.lonneker.com en bestel snel.

1 10

2 10

VAKBLAD VOOR MANAGERS VAN OPERATIEAFDELINGEN

3 10


4 10


HARMINA FISCHER (REFAJA ZIEKENHUIS IN STADSKANAAL):

MARJON VAN DENDEREN (MEDISCH CENTRUM ALKMAAR):

‘MIJN BOODSCHAP VERKOPEN, DAAR LIGT MIJN KRACHT’

‘PRODUCTIE DRAAIEN IS HEEL PRETTIG’


MARTIN BOEVE (SCHEPER ZIEKENHUIS / ZIEKENHUIS BETHESDA):

MARLOES BOSMAN EN ERWIN VAN TIL (RODE KRUIS ZIEKENHUIS)

‘ER IS GEEN RECEPT VOOR OK-FUSIES’

‘WE VORMEN EEN GOEDE COMBI’

Word nu lid van de NVLO! OOGZIEKENHUIS ROTTERDAM LEGT OOR TE LUISTEREN BIJ OFFSHORE MEET DE KWALITEIT VAN HET ANESTHESIEPERSONEEL INSTRUCTIEFILM: BRAND IN DE OK POWERPOINTPRESENTATIE: GEEF EEN ORIGINELE SHOW

IGZ-CONGRES: DE HANDEN OP ELKAAR VOOR INFECTIEPREVENTIE OK-PLANNING: ZOEKEN NAAR DE JUISTE BALANS FORS BESPAREN DOOR SLIMMER OMGAAN MET MEDISCH AFVAL MEDIRISK: VANGNETTEN VERKLEINEN OPERATIERISICO’S LUCHT, LICHT EN GAS IN DE OK: INTEGRAAL OF SUBOPTIMAAL?

DIT NOOIT MEER: OPEN ZIJN OVER MEDISCHE MISSERS MEERVOUDIGE BENADERING VOOR VEILIGE OK LUCHTKWALITEIT IN OK’S: GEEN LUCHTIG ONDERWERP OKM_02_2010 kopie.indd 1

25-05-2010 09:14:21

OKM_03_2010 kopie 1.indd 1

NVLO-JAARCONGRES: SUCCESVOL MET DE HULP VAN EINSTEIN CHIRURGISCHE BRANDEN: OVER HET ONTSTAAN EN VOORKÓMEN ERVAN OK-RUIMTE TE KORT: OUTSOURCING OF TIJDELIJKE UITBREIDING? OPLEIDING HMOK: HOGER MANAGEMENT VOOR OPERATIEKAMERS VMS-THEMACONFERENTIE: VERWISSELING VAN EN BIJ PATIËNTEN 20-09-2010 11:09:08

De NVLO is dé professionele en ondernemende beroepsvereniging voor leidinggevenden op de operatieafdeling.

• J uridische ondersteuning doordat de NVLO aangesloten is bij een vakbond.

Deverenigingsteltzichtotdoelomdecommunicatietussenleidinggevenden van operatieafdelingen te bevorderen, informatie te verstrekken,oppersoonlijkenjuridischvlakteondersteunen,enonderwijsen managementtraining te geven. De NVLO heeft de status van beroepsvereniging en is aangesloten bij een vakbond.

• V erder is de NVLO actief op het gebied van contacten met het bedrijfsleven, diverse overheidsinstanties en andere belangrijke instanties die vormgeven aan de operatieve zorg in Nederland.

Voordelen lidmaatschap: • Vier keer per jaar het vakblad OK Management gratis thuisbezorgd. OK Management brengt het vak van leidinggevende OK, de toepassingen van leiderschap en de diversiteit van de beroepspraktijk in beeld. OK Management brengt inspiratie, professionalisering, visie, verbondenheid en de mogelijkheid om kennis en ervaring te delen met collega-leidinggevenden OK. • K orting op het jaarlijkse congres. Een unieke gelegenheid om te netwerken en je kennis te verbreden. • M inimaal eenmaal per jaar een themadag waarbij een professioneel onderwerp centraal staat.

Voor wie? Elke leidinggevende die op de operatieafdeling werkt binnen één van de drie disciplines chirurgie, anesthesie of recovery en een formele benoeming heeft, kan lid worden van de vereniging. Lid worden kan via de website van de NVLO. Surf naar www.nvlo.nl. De kosten voor het lidmaatschap bedragen € 150,00 per jaar. Deze kosten worden door middel van automatische incasso geïnd. Het lidmaatschap is persoonlijk en loopt van 1 januari tot en met 31 december.

‘Verbeter je efficiëntie’

Swab Safe Verminderd handelingen bij vieze compressen. Overzichtelijk, schoon en makkelijk te gebruiken. Helpt u bij het tellen van de compressen. Dispo Medical levert en produceert al ruim 20 jaar medische verbruiksartikelen voor ziekenhuizen en instellingen. Bij ons staat u als klant centraal, wij denken met u mee. Neem voor meer informatie vrijblijvend contact met ons op.

Dispo Medical BV Vijzelpad 81b 8051 KM Hattem The Netherlands T +31 (0) 38 - 444 64 14 F +31 (0) 38 - 444 73 95 [email protected]

www.dispomedical.nl

Dispo Medical advertentie 185x 124 SwabSafe.indd 1

10-5-2011 15:40:32

OK Management 2, juni 2011 3

VOORWOORD

De Indiagangers Op een aantal OKC’s in het land kom je ze tegen, de geïmporteerde collega’s uit India. U herkent ze direct aan hun doorgaans kleinere en fijnere bouw en aan hun huidskleur, die een stuk donkerder is dan die van de reguliere collegae. Omdat wij niet in staat zijn om het aantal personeelsleden op de OK kwantitatief op peil te houden, is een aantal jaren

geleden een initiatief gestart om kant-enklare operatiezusters uit het verre India te importeren. Waarlijk een renaissance van de VOC-mentaliteit, zou je kunnen stellen. India is een groot land met veel OK’s, dus veel medewerkers, moet men hebben gedacht, daarvan kan er best een aantal naar ons toe. Altijd goedkoper dan die vermaledijde detacheringbureaus en die groeiende aantallen zzp’ers … Hoe gaat het nu eigenlijk in de praktijk? We hadden al ervaring met Zuid-Afrikaanse en Filippijnse collega’s, nu komen de ervaringen met de Indiase dames erbij. Maar wat zijn die ervaringen nu concreet? Hoe doen de dames het? Hoe zijn de kwalitatieve resultaten met deze groep werknemers in vergelijking met de eigen, native assistenten? Hoe zit het met de taalbeheersing en is die taalkennis voldoende om op een OK de juiste dingen te doen? U weet: het woord ‘communicatie’ wordt veel gebruikt om aan te duiden hoe we met elkaar omgaan. Hoe communiceren onze buitenlandse gasten met ons en wij

met hen? Mijn eigen ervaringen met de collega’s uit India zijn verschillend. Er zijn er die aardig goed meekomen op de OK, de Nederlandse taal voldoende beheersen en de meeste ingrepen kunnen ‘doen’. Maar er zijn er ook die onvoldoende voortgang laten zien en mogelijk de eindstreep niet halen. Hoe zijn uw ervaringen? Laat het mij eens weten. Als u toch bezig bent antwoorden te formuleren op mijn vragen, dan heb ik er nog een: stelt u ook wel eens vast dat de problematiek met tekorten aan OK-personeel ook vele voordelen voor datzelfde personeel met zich meebrengt? En dus ...? Hoe denkt de NVLO over deze ontwikkeling en wat kan een vereniging als de NVLO doen om een gezond klimaat op de OK te houden? Ik nodig u van harte uit om hierover mee te denken. De artikelen in deze uitgave zijn gewijd aan deze problematiek. Denkt u mee?

Eduard Monteban, Voorzitter NVLO [email protected]

Hrm Dit nummer van OK Management staat geheel in het teken van hrm, oftewel humanresourcesmanagement. Een managementterm die letterlijk ‘het beheer van menselijke productiemiddelen’ betekent. In de praktijk betekent de veelgebruikte uitdrukking zoiets als ‘personeelsbeleid’, ‘personeelszaken’ of ‘strategisch personeelsmanagement’. Ook wordt humanresourcesmanagement wel gezien als een specifieke invulling van het personeelsbeleid. In ieder geval is de ‘vaagheid’ van de term handig bij het samenstellen van een themanummer; er zijn immers vele hrm-onderwerpen waarmee de OK-manager te maken heeft. Om maar met een van de heetste hangijzers te beginnen: het importeren van OK-personeel uit het verre (of nabije) buitenland. Dat deze discussie leeft, bewijst de stortvloed aan reacties die op de website www.oknieuws.nl geplaatst werd nadat operatieassistent Karin Braunius 4 OK Management 2, juni 2011

in de rubriek ‘Mijn dag’ had verteld over haar nieuwe buitenlandse collega’s. In dit nummer van OK Management uitgebreid aandacht voor het verschijnsel. Overigens vind ik het zelf opvallend dat maar één deskundige zich uitliet over de negatieve gevolgen voor landen als India zelf. Ivan Wolffers, hoogleraar gezondheidszorg en cultuur aan het VU medisch centrum in zijn onlangs verschenen boek Gezond. De broers Kai en Lars van Rhede van der Kloot hebben een andere oplossing voor het personeelsprobleem: huur eens een geneeskundestudent in als operatieassistent. In 2009 richtten zij MUST op: Medische Uitzend StudenT, dat het personeelstekort moet compenseren. Verder in dit extra dikke themanummer: zouden gedifferentieerde arbeidsvoorwaarden meer zorgprofessionals aantrekken? Wouter Honselaar van het OLVG deed een pilotonderzoek. Het Kennemer Gasthuis heeft ook een nieuwe oplossing

voor het personeelstekort. Inspelend op de verschillende niveaus van de ingrepen is er ruimte geschapen voor het derde deskundigheidsniveau. En het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis huurt steeds meer extern personeel in via de Zuwestaffingdesk. Deze onlinemarktplaats brengt vraag en aanbod rond flexibele arbeid bij elkaar. Als laatste hrm-onderwerp: risicofactoren voor personeelsverloop onder anesthesiemedewerkers. Wat verhoogt de kans dat een anesthesiemedewerker op zoek gaat naar een andere baan en hoe kun je die verkleinen?

Menno Goosen Bladmanager OK Management okmanagement@ y-publicaties.nl 020-520 60 77

INHOUD

12

20

24

28

32

38

12 Versterking uit het buitenland 28 Online vacatures invullen Een goede oplossing of ‘de meest Hollandse: de goedkoopste en de moeilijkste’? De meningen over OK-medewerkers uit het buitenland zijn verdeeld.

Het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis beoogt met zijn onlinemarktplaats flexibel personeel in te huren zonder tussenkomst van bemiddelaars.

20 Onderzoek arbeidsvoorwaarden 32 Risico’s personeelsverloop Het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis onderzocht met de vignetmethode of zorgprofessionals gedifferentieerde arbeidsvoorwaarden aantrekkelijk vinden.

Wat verhoogt de kans dat een anesthesiemedewerker op zoek gaat naar een andere baan en hoe kun je die verkleinen? Vera Meeusen onderzocht het.

24 Polimedewerkers op de OK

38 Huur een medisch student in

In het Kennemer Gasthuis draaien bij eenvoudige ingrepen polimedewerkers mee. Sinds kort kunnen zij een certificaat derde deskundigheid behalen.

MUST – Medische Uitzend StudenT – richt zich op het uitzenden van geneeskundestudenten als ziekenhuispersoneel. Vijf vragen aan de oprichters.

OK Management wordt mede mogelijk gemaakt door:

En verder: 04 Columns | 06 NVLO-nieuws | 10 Portret Cathrien Resius | 36 Boeken | 39 Colofon OK Management 2, juni 2011 5

Themadag: (schijn)veiligheid op de OK Tekst: Jeannette Ronchetti | Foto’s: Jan Bronts De NVLO-themadag op 6 april ging over veiligheid op de OK. John Prooi deelde zijn ervaring met veiligheid in de chemische industrie, waarna de NVLO’ers een spectaculaire boottocht konden maken. Prooi heeft een carrière van ruim 35 jaar in de industrie achter de rug en bekleedt op dit moment diverse toezichthoudende functies. Vanaf 2006 is Prooi betrokken bij patiëntveiligheid in de gezondheidszorg. Hij nam ons mee in een persoonlijk relaas over veiligheid en vertelde over zijn motieven om zich ook na zijn pensionering nog bezig te houden met dit onderwerp. Steeds meer wordt kennis en ervaring uit de (proces)chemische en luchtvaartindustrie gebruikt in de gezondheidszorg om de patiëntveiligheid te vergroten. De veilig-


heidssystemen die de ziekenhuizen gebruiken, zijn deels van deze industrieën overgenomen. Een bundeling van alle expertise en ervaring kan ziekenhuizen en zorginstellingen een brede en gerichte ondersteuning geven. Volgens Prooi kan het nog jaren duren voordat de veiligheidscultuur in de botten zit van managers en medewerkers in de Nederlandse ziekenhuizen. Op de zogeheten cultuurladder bevindt de gezondheidszorg zich op trede 2 of 3, terwijl de luchtvaart zich op trede 5, de hoogste, bevindt. Aan het eind van middag lagen er RIB-boten klaar bij de steiger bij het Delta Hotel in Vlaardingen. Vanaf daar gingen we met een hoge snelheid de Maas op richting Rotterdam. Het werd een geweldige ervaring!



Portret Cathrien Resius (Bergman Clinics):

‘We moeten het hebben van de sfeer en kansen’ Cathrien Resius (55) is sinds 1 januari projectcoördinator OK’s van de zelfstandige klinieken Bergman Clinics. Vaste medewerkers vinden blijkt lastig. ‘Het gaat wel erg vaak alleen maar om geld, maar een plezierige en inspirerende omgeving is toch ook wat waard?’ Tekst: Marieke Los | Foto’s (inclusief cover): Johannes Abeling

‘I

k zie me nog staan als meisje. Tijdens mijn opleiding voor A-verpleegkundige in het Prinsengracht Ziekenhuis in Amsterdam mocht ik een dagje meekijken op de OK. Wat was ik onder de indruk. Ik vond het magisch wat daar gebeurde. Meteen werd het me duidelijk: dit wilde ik doen. Ik ben na mijn verpleegkundeopleiding doorgestroomd in de opleiding tot operatiezuster, zoals dat toen nog heette. Na een jaar als operatiezuster te hebben gewerkt, werd ik waarnemend hoofd van de OK. Dat ben ik acht jaar geweest. Op een dag – ik was toen dertig – dacht ik: nu moet ik oppassen dat ik hier niet blijf tot ik een grijze oude zuster ben. Ik kon gaan werken voor de medische industrie en werd product- en salesspecialist. In binnen- en buitenland hield ik presentaties, ik bracht bezoeken aan de inkoopafdelingen van ziekenhuizen en aan OK’s. Hele dagen reed ik in mijn autootje van hot naar her door het land. Daar word je groot van. Het was een enorm voordeel dat ik operatieassistent was. Ik wist precies wat een ziekenhuis nodig had. Van de ervaringen die ik die paar jaar heb opgedaan, pluk ik nog dagelijks de vruchten. Ik heb een enorm netwerk opgebouwd en weet alles van kosten en offertes. Na een jaar of vijf kreeg ik kinderen. Mijn baan vond ik niet te combineren met het moederschap. In diezelfde periode be-

gon plastisch chirurg Rob Bergman als een van de eersten in Nederland een privékliniekje aan huis. Ik kende Rob nog uit het Prinsengracht Ziekenhuis. Hij belde me en vroeg of ik hem wilde helpen met het opzetten van zijn kliniek. Dat ben ik gaan doen. Eerst twee dagen per week. Uiteindelijk ben ik fulltime voor hem gaan werken als operatieassistent. In 1994 is Bergman Clinics overgenomen door de familie Malenstein. Zes jaar geleden werd ik hoofd OK bij Bergman Clinics in Bilthoven.’

Geen knie maar patiënt ‘Ik heb in de afgelopen pakweg vijftien jaar nooit de drang gehad weer in een ziekenhuis te gaan werken. Werken voor een zelfstandige kliniek vind ik aantrekkelijk. De lijnen zijn hier kort. Als je iets wilt veranderen, dan wandel je bij de clinicmanager naar binnen en daarna bij de directeur, wiens deur meestal ook openstaat. Doordat de teams relatief klein zijn, hoeven plannen niet eindeloos besproken of eerst door commissies uitgewerkt te worden. Een idee, van wie dan ook binnen de kliniek, wordt bijvoorbeeld besproken met de arts. Die zegt: “Goed plan, gaan we doen. Bespreek het even met de directeur.” Iedereen kan zijn ei hier kwijt en kent elkaar. Je bent hier, welk beroep je ook hebt, deel van het team en zeker geen nummer. OK Management 2, juni 2011 9

Wat ik ook heel plezierig vind, is dat je in onze klinieken de patiënten kent. Het is makkelijk om de dag na de operatie even te informeren naar de patiënt of zelf even langs te lopen. We horen dat ook terug van onze patiënten: “Ik word hier behandeld als de patiënt, niet als de knie.” Het mooie van een klein, hecht team – en dan heb ik het over iedereen die bij de kliniek werkt, van secretaresse tot specialist – is dat we allemaal een beetje het gevoel hebben dat de kliniek van ons is. We doen het samen. Als een van de operatieassistenten vroeger weg moet omdat een kind moet afzwemmen, dan neemt een collega het even over. Dit alles vertel ik operatieassistenten die belangstelling hebben om voor ons te werken. Ik heb ze veel te bieden. Toch blijkt het in de praktijk ook voor ons als zelfstandige klinieken lastig om aan voldoende vaste krachten te komen. We hebben nooit een tekort aan medewerkers, omdat we de beschikking hebben over een prima pool van zzp’ers en gedetacheerden. Maar ook wij willen het liefst werken met louter vaste krachten. Omdat we zo groeien, nog steeds, blijven we daar een tekort aan houden.’

Hypermoderne apparatuur ‘Mensen denken vaak: bij zo’n chique privékliniek is the sky the limit als het om salarissen gaat. Dat is niet zo. Wij staan op eigen benen en moeten daar keihard voor werken. We hebben geen cao, maar houden ons aan de cao-richtlijnen van de ziekenhuizen. We betalen dus gewoon goed. Maar ziekenhuizen hebben bijvoorbeeld de financiële middelen om mensen met bonussen of tegemoetkomingen in woonkosten aan zich te binden. Wij moeten het echt hebben van de sfeer en de mogelijkheden die werken voor een zelfstandige kliniek met zich meebrengt. Je kunt je bij ons goed specialiseren: hier werken de beste chirurgen, die ieder hun specifieke specialisme hebben. Verder komen er vaak artsen van andere ziekenhuizen of uit het buitenland bij ons; om te kijken en te leren, maar ook om klinische lessen te geven. We werken met hypermoderne apparatuur. Persoonlijk vind ik dat het tegenwoordig ook in onze beroepsgroep wel erg vaak alleen maar om geld gaat. Werken in een plezierige en inspirerende omgeving waar naar je geluisterd wordt, met leuke collega’s en veel kansen om jezelf te ontplooien, is toch ook veel waard, denk ik dan.’

Gezellig napraten ‘Er wordt ook best veel gevraagd van onze mensen, hoor. Juist omdat we met een klein team werken en omdat we onszelf een heel hoge standaard opleggen. Zo maken we het programma gewoon af, ook al loopt het uit; wij werken niet met een aflos. Maar we hoeven geen diensten te draaien. Verder willen de artsen mensen die heel goed weten waar ze mee bezig zijn. We doen dus veel aan bijscholing en klinische lessen. Maar die worden wel veelal buiten werktijd gegeven. 10 OK Management 2, juni 2011

Als projectcoördinator OK ben ik nu druk aan het werk in de nieuwste kliniek van Bergman Clinics in Naarden, de Kliniek voor Houding en Beweging. Deze kliniek is in augustus 2010 geopend. In eerste instantie was het louter een orthopedische kliniek, maar sinds kort doen we er ook neurochirurgie. Er werken nu vier orthopeden en twee neurochirurgen. Binnen afzienbare tijd komen er nog twee orthopedisch chirurgen bij. Ik begeleid de nieuwe specialisten bij het opstarten van hun werk hier. Daarvoor ben ik al bij de arts op zijn oude werkplek geweest. Ik kijk met welke protocollen hij werkt, met welke basisnetten. Iedere arts heeft altijd wel een kussentje of pincet waarmee hij of zij wil werken. Samen met onze inkoper regel ik dat de specialist hier goed van start kan gaan. Van de vier OK’s hebben we er momenteel drie in gebruik. We hebben vier vacatures op de OK’s. Die vullen we nu met zzp’ers. Ik merk ook dat mensen de kat nog even uit de boom kijken. Die denken: eerst maar eens zien of zo’n nieuwe kliniek wat wordt. Als we na het programma gezellig met z’n allen aan de grote tafel zitten na te praten, denk ik wel eens: moet je ons hier eens zien zitten. Ik zou het wel weten.’ ■

De NVLO op LinkedIn Veruit het grootste online zakelijke netwerk in Nederland is LinkedIn (www.linkedin.com). Steeds meer (zorg)ondernemers en professionals maken hier dankbaar gebruik van. Linken met oude studievrienden, oude collega’s, bedrijven en groepen is slechts een fractie van de mogelijkheden. Heb jij al ondervonden wat social media voor jou als OK-manager/leidinggevende kunnen betekenen? De NVLO heeft zich als groep bij LinkedIn aangesloten. We hebben op het moment van schrijven 28 volgers in

De kleine LinkedIn voor Dummies

Hoe LinkedIn nu ECHT gebruiken

Auteur: Raymond Janssen

de groep ‘managers/leidinggevenden NVLO’. Er kunnen discussies worden gestart over onderwerpen die ons bezighouden en mededelingen worden gedaan. Ook kunnen er makkelijk ideeën voor OK Management aan ons worden doorgegeven. Heb je nog geen profiel op LinkedIn? Maak er dan een aan en word lid van de NVLO-groep. Meer weten over LinkedIn? Hieronder staan boeken met meer informatie.

Get Social Online netwerken voor beginners

Het sneltoetsenboekje

Uitgeverij: Networking Coach

Auteur: Jeanet Bathoorn

Uitgeverij: Pearson Education

Uitgeverij: Pearson Education

ISBN: 9789081188609

Uitgeverij: Scriptum

ISBN: 9789043022446

ISBN: 9789043021470

Prijs: € 19,95

ISBN: 9789055947423

Prijs: € 5,95

Auteur: Jan Vermeiren

Prijs: € 7,95

De kleine LinkedIn leert je hoe je deze populaire netwerksite efficiënt en doelgericht kunt gebruiken. Zo kun je LinkedIn inzetten bij het vinden van een baan en bij recruitment, maar ook voor het deelnemen aan discussies en aankondigen van evenementen.

Auteur: Tilbert Schulte

Prijs: € 14,95

In dit boek laat netwerkexpert Jan Vermeiren zien waarom LinkedIn zo’n krachtig hulpmiddel is. Ook geeft hij een kort stappenplan mee. Het bevat strategieën om een nieuwe klant of nieuwe baan te vinden, antwoorden op vaak gestelde vragen, een overzicht van weinig bekende functies en een lijstje met gratis tools die tijd besparen wanneer je met LinkedIn werkt. Deze maken van dit boek een handige handleiding om LinkedIn nu echt te gaan gebruiken. Zie ook: www.hoe-linkedin-nuecht-gebruiken.com.

Wel eens gehoord van social media maar geen idee hoe ze precies werken en wat je ermee kunt? Ben je nieuwsgierig en wil je ontdekken hoe je ze effectief gebruikt om online te netwerken? Dan heb je met Get Social het juiste boek te pakken. Je maakt kennis met onlinenetwerken zoals LinkedIn, Twitter en Facebook, maar ook met andere mogelijkheden om informatie online met elkaar te delen zoals Flickr, Spotify, Foursquare en Prezi.

Een boekje dat niet rechtstreeks met LinkedIn te maken heeft, maar wel het werken op de pc erg kan vergemakkelijken. Sneltoetsen zijn onmisbaar voor iedereen die de computer veel gebruikt. Werken met de muis ligt misschien voor de hand, maar is erg omslachtig. Door steeds te wisselen tussen muis en toetsenbord verlies je veel tijd. Met sneltoetsen bedien je programma’s veel sneller en voorkom je bovendien RSI-klachten.


Het tekort aan OK-medewerkers wordt steeds dramatischer. Reden voor enkele ziekenhuizen zoals het AMC, het Flevoziekenhuis en het Refaja Ziekenhuis om personeel uit het buitenland te halen. Uit Duitsland bijvoorbeeld, maar ook uit India. De meningen over dit beleid zijn zeer verdeeld. En ook over de kwaliteit is niet iedereen tevreden. Een overzicht van de laatste ontwikkelingen. Tekst: Mariëtte Baks | Foto’s: Istockphoto / beeldbewerking: Hans Jansens

Versterking uit het buitenland

De voors en tegens van ‘geïmporteerd’ OK-personeel


‘V

orig jaar januari waren we in India om sollicitatiegesprekken te voeren met operatieassistenten. Van tevoren hadden we via ons bemiddelingsbureau veertig cv’s opgestuurd gekregen. Daarvan hadden we er achttien geselecteerd. Met die dames hebben we gesprekken gevoerd.’ Aan het woord is Tanja Hartingsveld, hoofd OK in het Flevoziekenhuis. Het Flevoziekenhuis heeft een alliantie met het AMC – dat al langer met Indiase operatieassistenten werkte – en kon meedraaien met de volgende sollicitatieronde in India. ‘We bezochten in India eerst een paar ziekenhuizen om te kijken hoe er wordt gewerkt en wat het niveau van de middelen en de apparatuur is’, aldus Hartingsveld. ‘We zagen grote verschillen tussen overheids- en privéklinieken. Ook de verdeling van de werkzaamheden is anders dan hier. De omloop in India wordt bijvoorbeeld door twee personen gedaan: de een bedient de

apparatuur en de ander geeft de instrumenten aan. Dat zijn vaste taken die niet wisselen.’

Nee zeggen Niet alleen het takenpakket is anders in India, maar ook de houding. De tafel wordt klaargemaakt en dat is het, vertelt Hartingsveld. ‘Proactief anticiperen gebeurt daar niet zoals wij dat gewend zijn. Voor ons is dat juist erg belangrijk. Daar hebben we tijdens de sollicitatiegesprekken dan ook erg op gehamerd.’ Harmina Fischer, tot voor kort hoofd OK in het Refaja Ziekenhuis in Stadskanaal en inmiddels hoofd OK in het Bethesda Ziekenhuis, viel hetzelfde op toen ze voor het Refaja assistenten in India wierf. Ze zag ook dat het daar aan het een en ander schort op het gebied van hygiëne; dat bijvoorbeeld deuren tijdens operaties worden geopend en assistenten sieraden dragen. Zorgvuldig omgaan met hygiëne is assistenten wel te leren, vindt ze. Lastiger zijn de cultuurverschillen. Nee zeggen past niet in de cultuur. ‘En dat is niet handig op een OK’, stelt Fischer. De specialisten en het OK-personeel van het Refaja lieten zich over dergelijke culturele verschillen voorlichten door een daarin gespecialiseerd bureau. ‘Als we iets vragen aan een van de Indiase assistenten en we krijgen als reactie een knikje, weten we nu dat we dat niet direct als “ja” moeten interpreteren. Als we vragen of ze een bepaalde handeling vaker hebben gedaan, moeten we doorvragen: hoe vaak heb je dat gedaan en hoe ging dat? Wanneer het gesprek op gang is gebracht, krijg je te horen wat je wilt weten. Het werkt beter als je iemands gezicht helemaal ziet, daar kun je veel uit aflezen. Op een OK zie je echter vaak alleen de ogen. Van de andere kant moeten de assistenten natuurlijk leren om nee te durven zeggen. Ze moeten zich realiseren dat dat bij ons heel normaal is, maar dat is natuurlijk wel even wennen. Daarom selecteerden we voor Indiase begrippen mondige, assertieve types.’ Ook het AMC, dat in totaal 22 assistenten uit India liet overkomen, besteedt veel aandacht aan een goede integratie. Gerrit Stam, projectleider aldaar: ‘Het AMC is op zich al een internationale samenleving waar mensen met verschillende achtergronden werken. Als je de verschillen ziet als een probleem en ze benadrukt, worden ze ook een probleem. Wat wij heel belangrijk vinden, is een goed taalprogramma. Onze assistenten werken met een programma dat is opgezet door OK Management 2, juni 2011 13

de Universiteit van Amsterdam. Het besteedt aandacht aan de “OK-taal” en de omgangstaal en -vormen en is heel intensief.’ Verder valt of staat het succes volgens Stam met veel aandacht voor alle partijen: voor de assistenten zelf, de specialisten, de andere OK-medewerkers. ‘Als je iedereen goed voorlicht en voorbereidt, neem je een belangrijk deel van de mogelijke onrust weg. Maar het vraagt wel een inspanning van de bestaande groep OK-assistenten, zeker doordat er in één keer een hele groep gediplomeerden uit een ander land op de OK komt. Normaal komen nieuwe medewerkers mondjesmaat, één voor één, binnen.’

Van de 22 Indiase assistenten die naar het AMC kwamen, zijn er ook weer een paar naar huis; uit vrije wil of wegens een niet verlengd contract. Over het algemeen vindt Stam het slagingspercentage goed. ‘En je hebt hetzelfde met Nederlandse assistenten: een paar haken er eerder af dan je wilt en een paar voldoen niet aan het vereiste niveau. Wat dat betreft maakt het niet veel uit waar ze vandaan komen. India is natuurlijk wel een derdewereldland, maar in sommige ziekenhuizen is het niveau van medisch-technische ingrepen heel hoog.’

Bemiddeling Vaardigheden De drie Indiase operatieassistenten van het Refaja Ziekenhuis kwamen in september 2010 naar Nederland. Ze kregen zes weken een intensieve taalcursus en daarna trainingen voor de OK-werkzaamheden. ‘Aanvankelijk was er onder de andere medewerkers veel weerstand, want ze hadden het al druk genoeg, vonden ze. Sommigen zagen ook op tegen de taalbarrière. Maar ik moet zeggen dat de Indiase meiden veel weerstand hadden weggenomen door al in India via Skype Nederlands te leren. Ook hun enthousiasme en gedrevenheid werkten in hun voordeel’, vertelt Fischer. De Indiase assistenten begonnen als omloop en vanaf januari rouleerden ze mee aan tafel. Sinds maart 2011 draaien ze ook mee met de diensten. Ook Stam van het AMC roemt de Indiase assistenten om hun enthousiasme en inzet. ‘Ze zijn gemotiveerd en willen het goed doen.’ Het Flevoziekenhuis liet zes assistenten uit India komen, van wie er drie inmiddels weer terug zijn omdat ze niet aan het vereiste niveau konden voldoen. Ook deze zes dames kregen een intensieve taalcursus en daarna vaardighedentraining. Hartingsveld: ‘We merkten dat de basisvaardigheden minder waren dan we gewend zijn. Toen hebben we een stap terug gedaan. Ze moesten een portfolio stap voor stap doorwerken en het per punt aftekenen als ze iets beheersten. Dit gebeurde onder begeleiding van een mentor. Tijdens evaluatiemomenten met personeelszaken bespraken we de vaardigheden op de OK en hun vorderingen met de Nederlandse taal. Op de eindevaluatie in januari bleek dat drie van de zes assistenten niet aan het gewenste niveau voldeden. We hebben hun contract niet verlengd. Dat was een harde beslissing, want we hadden veel moeite gedaan om hen hier te krijgen. Maar ondanks personeelstekorten willen we de kwaliteit hoog houden.’ Ze voegt eraan toe dat twee van de drie assistenten die wél konden blijven, een degree hadden gehaald in India. Hun niveau was aan het begin al hoger. 14 OK Management 2, juni 2011

Er zijn verschillende bureaus die voor ziekenhuizen in India bemiddelen bij het zoeken van personeel. Vaak werken zij met lokale contactpersonen. Jasper Willems van Holland Nursing is een van die bemiddelaars. Hij heeft inmiddels acht operatieassistenten naar Nederland gehaald. Na selectierondes ter plekke stelt hij er een aantal voor aan zijn opdrachtgever, die dan naar India komt om hen te ontmoeten. ‘Als de laatste selectie heeft plaatsgevonden, krijgen de assistenten een contract aangeboden. Wij bieden de assistenten een jaarcontract aan en detacheren hen bij het ziekenhuis. Na een jaar kunnen ze daar kosteloos in dienst treden. Als ze hier komen, moet aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. Ze hebben huisvesting nodig, een bankrekening, een burgerservicenummer, verzekeringen, inschrijving bij de gemeente en een intensief taaltraject. Dat regelen wij. Daarnaast zorgen we ook voor een cultuurtraining en een assertiviteitstraining. We coachen hen onder meer op het nee zeggen. Ook besteden we aandacht aan de sociale integratie en zorgen we dat ze aansluiting vinden bij hun eigen kerk. De assistenten zijn vrijwel allemaal van christelijken huize, dus dat is hier wel te regelen.’ De ziekenhuizen zelf besteden ook veel aandacht aan de sociale integratie. De drie Indiase assistenten van het Refaja wonen bij elkaar, in een huis dat door collega’s is ingericht. Ze werden bij aankomst meteen op sleeptouw naar de sportschool genomen en gingen mee met andere uitjes. Harmina Fischer grinnikt: ‘Ze maakten ook meteen kennis met een stevige Hollandse winter!’

Marktconforme osten k Willems vertelt dat hij de assistenten uit India ziet groeien. De wil om te slagen is erg groot. ‘Ze staan daar in de rij om hier te gaan werken; diegenen die uiteindelijk worden

geselecteerd, zijn erg gemotiveerd.’ Medisch personeel is schaars in vrijwel elk land, stelt hij. In India verschilt het per ziekenhuis. ‘De mensen die wij werven komen uit privéziekenhuizen in grote steden; daar is geen schaarste. Men wil daar graag werken, ook met de wetenschap dat dat een ticket naar het buitenland kan betekenen. Dat is statusverhogend voor de hele familie. Bovendien kan de dure opleiding zo sneller worden af betaald.’ Hun uurtarief is redelijk marktconform, zo blijkt. Alle kosten die een bemiddelingsbureau maakt, worden erin verdisconteerd. Tanja Hartingsveld van het Flevoziekenhuis: ‘Als ik zzp’ers moet inhuren, ben ik evenveel kwijt. Nu weet ik zeker dat ik goede assistenten heb die we zelf hebben opgeleid én die drie jaar blijven. Want dat is het uitgangspunt van beide partijen.’ Gerrit Stam van het AMC onderschrijft dat. ‘Daar komt bij dat de Indiase assistenten helemaal bij het team horen. Gedetacheerde assistenten hebben een andere positie in een team. Bovendien kan de manier waarop zij gewend zijn te werken verschillen van de onze. Dat is niet altijd handig.’ Wel kost het meer moeite om assistenten uit India op de OK te laten werken dan zzp’ers. Fisher: ‘Het slagen valt of staat met een goede voorbereiding. Het team moet betrokken zijn en erachter staan. Dat geldt ook voor de specialisten. Je moet

niets overhaasten, anders is het gedoemd te mislukken. Ik vind het daarnaast mooi om te zien wat het met de afdeling doet als er drie mensen werken uit een totaal andere cultuur. Ik vind dat heel positief.’ Stam heeft nog een tip: ‘Maak gebruik van kennis en ervaring die er binnen de ziekenhuizen al is, ga niet het wiel opnieuw uitvinden. Wij delen onze kennis op dit gebied graag.’

Anesthesiemedewerkers Wat met operatieassistenten wel lukt, lukt niet met anesthesiemedewerkers. In het AMC is de mogelijkheid onderzocht om deze in het buitenland te werven, maar men stuitte op te afwijkende niveaus. Alleen in Scandinavische landen en de Verenigde Staten hebben anesthesieverpleegkundigen een vergelijkbaar niveau. Gé Beuken, manager Anesthesie in het AMC: ‘Daar werken ze ook zelfstandig, maar de salarissen zijn hoger.’ In India worden de werkzaamheden van een anesthesiemedewerker door een ondersteunende verpleegkundige gedaan, die niet zonder aanwezigheid van een anesthesioloog op de OK staat. ‘Wij hebben ook gesproken met anesthesieverpleegkundigen uit Oostbloklanden. Zij vertelden dat ze zelfstandig de patiënten bewaken, maar de anesthesioloog erbij roepen als medicatie moet worden toegediend.’ ■

De mening van: Samenstelling: Menno Goosen De meningen op deze pagina’s zijn niet noodzakelijkerwijs die van de NVLO/de redactie van OK Management.

Paul Meijsen, operatieassistent Catharina-ziekenhuis Eindhoven en docent operatieve technieken aan de Fontys Hogeschool Eindhoven: ‘Cultuur- en taalverschillen worden als grote handicap gezien, maar die beschouw ik als wederzijds. De Nederlanders zijn wat dat betreft ook door het politieke klimaat behoorlijk eenkennig aan het worden. Terwijl we op de wereldkaart maar een speldenknopje zijn. Wat me nu zo tegenvalt van de Nederlanders zelf, is dat al tientallen jaren blijkt dat we niet slim genoeg zijn om de tekorten op de OK te voorkomen. Ziekenhuizen geven er zelfs blijk van niet eens met een buurziekenhuis tien kilometer verderop te kunnen samenwerken als het om opleidingsplanning gaat. Vreemd eigenlijk dat we duizenden kilometers ver weg wel die contacten willen leggen. Terwijl in Nederland genoeg mensen geïnteresseerd zijn in dit vak, blijft hiervoor de deur nog steeds op een kier staan. Het vak blijft dus exclusief. Die schaarste heeft geleid tot een hoge marktwaarde, maar heeft tegelijkertijd de kwaliteit beslist geen goed gedaan. Weer komen we dus met de meest Hollandse oplossing die er is, namelijk de goedkoopste en de moeilijkste. Buitenlandse mensen dragen namelijk niet bij aan de oplossing van de tekorten; ze lossen hoogstens – tijdelijk – een lokaal productieprobleem op. Op afdelingen waar buitenlandse collega’s werken, hebben ze hun handen vol aan de wederzijdse aanpassingen – om het zo maar te noemen – en het opleiden in Nederland schiet er weer bij in.’


Ed Schoemaker,

Eduard Monteban,

senior inspecteur Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ):

voorzitter NVLO:

‘De IGZ verwacht dat ziekenhuizen en overige zorginstellingen die werknemers uit het buitenland aantrekken en aanstellen, dezelfde kwaliteitseisen aan hen stellen als aan reguliere werknemers. Dat wil zeggen dat er sprake moet zijn van een vergelijkbaar diploma en dat er maatregelen zijn genomen die een goede en veilige communicatie waarborgen, zowel met de patiënten alsook intern in de eigen zorgorganisatie. De IGZ benadrukt dat de raden van bestuur ervoor verantwoordelijk zijn dat in hun organisatie verantwoorde en veilige patiëntenzorg wordt geleverd.’

Ivan Wolffers, hoogleraar gezondheidszorg en cultuur aan het VU medisch centrum in zijn boek Gezond (zie boekenrubriek pagina 36): ‘Tegenwoordig weten we dat een groot deel van de Filippijnse, Indiase, Bengaalse, Sri Lankaanse en Ghanese artsen en verpleegkundigen werkt in de Golfstaten, in West-Europa of in Noord-Amerika, terwijl er toch weinig reden is te geloven dat ze in hun eigen land niet nodig zijn. In de Filippijnen laten jaarlijks 5000 artsen zich omscholen tot verpleegkundigen om maar in het buitenland te kunnen werken, want het is veel moeilijker in het buitenland werk als arts te vinden. Het is niet alleen praktisch voor rijkere landen die zelf de kosten voor de opleiding van gezondheidspersoneel niet hoeven te dragen en zo in de groeiende behoefte aan medisch personeel kunnen voorzien, maar de individuele gezondheidswerkers kunnen op die manier geld verdienen voor hun families thuis. “Braindrain” noemen we dat, en het vormt een groot probleem voor de gezondheidszorg in arme landen. Er wordt over internationale regels gesproken om de effecten van dit verschijnsel te verzachten, maar er is nog niet veel concreets gebeurd. Het is een van de signalen die duidelijk maken dat de mondialisering van de gezondheidszorg geen holle frase is. We zijn werkelijk wereldwijd met elkaar verbonden.’


‘Het zou naïef zijn om te denken dat alleen in Nederland kwalitatief goed personeel op de OK werkt. Rekrutering uit het buitenland dient echter zorgvuldig te gebeuren. Toetsende instanties op het gebied van kwaliteit en richtlijnen kunnen bijdragen aan het welslagen van de rekrutering. De NVLO stelt zich op het standpunt dat buitenlandse werknemers, maar ook “eigen” personeel, zzp’ers en gedetacheerden, de hun toebedeelde taken en verantwoordelijkheden op een veilige en professionele wijze dienen in te vullen en daarbij moeten voldoen aan de diverse geldende richtlijnen. Dit houdt automatisch in dat zij net als de hier opgeleide werknemers de taal op een zodanig niveau moeten beheersen dat die geen belemmering is voor de continuïteit en veiligheid op de OK. Het is onontkoombaar dat ook andere oplossingen voor het hopelijk tijdelijke tekort worden onderzocht. De huidige situatie op de Nederlandse operatiekamers eist volgens de NVLO dat alle partijen gezamenlijk een oplossing ontwikkelen om aan de groeiende zorgvraag te kunnen blijven voldoen. Er is een aantal redenen te noemen die het tekort aan operatieassistenten en anesthesiemedewerkers heeft doen ontstaan. De vergrijzing van het personeelsbestand is een oorzaak; de uitstroom naar de commerciële variant van het beroep operatieassistent en anesthesiemedewerker een andere. De NVLO is voorstander van een onderzoek dat bekijkt waarom jonggediplomeerden uitstromen, hoe deze relatief onervaren krachten elders worden ingezet en wat dit betekent voor de kwaliteit van werken op de operatiekamers. De NVLO vindt verder dat het huidige personeelsbestand moet worden behouden voor de operatiekamer. Indien medewerkers voor weinig geld overstappen naar de commerciële poot van de OK, dient gekeken te worden of en hoe dit kan worden voorkomen. De NVLO is daarnaast voorstander van een goed werkklimaat op de OK. Ieder individueel lid van de operatiekamer heeft hier een verantwoordelijkheid in en moet deze ook nemen!’

Marianne Schimmel-Hartjes,

Pim Aerts,

teamleider Chirurgie Diakonessenhuis:

voorzitter Nederlandse vereniging van anesthesie-medewerkers (NVAM):

‘Ook in onze organisatie, het Diakonessenhuis Utrecht, Zeist en Doorn, hebben we overwogen of het aantrekken van operatieassistenten chirurgie uit India een oplossing zou kunnen zijn. Wij hebben er bewust van afgezien om dit te gaan doen. Als teamleider Chirurgie weet ik inmiddels dat de belasting van ons team groter wordt door medewerkers aan te trekken die langdurig begeleid moeten worden. Wij hebben ervoor gekozen met elkaar onze afdeling te laten functioneren en door te gaan met het opleiden van nieuwe operatieassistenten chirurgie en anesthesie. Dat opleiden vraagt erg veel van ons team. Het geeft wel de garantie dat er een, nieuwe, verse instroom operatieassistenten chirurgie en anesthesie gewaarborgd is. Door de specialistenoudsten vast bij hun specialist te plaatsen gedurende een bepaalde periode, waarborgen wij in deze tijd van arbeidskrapte toch de kwaliteit om te kunnen blijven opleiden. Dit betekent wel dat ik als teamleider veel en regelmatig met mijn team in gesprek moet om te beluisteren of deze manier van werken vol te houden is en wat mijn team nodig heeft om onze leerlingen op te blijven leiden. Kortom, communiceren over de manier waarop je denkt dit probleem van arbeidskrapte te kunnen oplossen is essentieel!’

Marjoleine van der Zwan, directeur aansprakelijkheidsverzekeraar MediRisk: ‘Veiligheid van patiënten moet altijd vooropstaan. Personeelstekorten mogen nooit leiden tot een verminderde veiligheid. Medewerkers uit het buitenland moeten voldoen aan de Nederlandse kwaliteits- en opleidingseisen. Met jaarlijkse preventiebezoeken aan onze leden – 70 procent van de ziekenhuizen in Nederland – helpen wij zorgverleners bij het signaleren, analyseren en verminderen van risico’s. De voor onze leden verplichte SEH- en OK-vangnetten zijn inmiddels overal ingevoerd. Het is aan de ziekenhuizen om ervoor te zorgen dat nieuwe medewerkers goed getraind worden en conform de vangnetten werken. MediRisk kan daarbij ondersteuning bieden.’

‘De NVAM en ook de Landelijke Vereniging van Operatieassistenten, LVO, hebben al de nodige actie in ondernomen. Er zijn richtlijnen gekomen waaraan buitenlandse OK- en anesthesiemedewerkers moeten voldoen. Tevens is het Meldpunt Arbeidsomstandigheden op de OK opgericht, waar medewerkers anoniem meldingen kunnen doen. Er zijn gesprekken met de Inspectie voor de Gezondheidszorg geweest; beroepsverenigingen zijn verplicht melding te doen als er calamiteiten hebben plaatsgevonden met buitenlandse medewerkers die door de ziekenhuizen niet gemeld zijn maar ons wel bekend zijn. De beroepsverenigingen gaan voor kwaliteit, goede zorg voor de patiënt. Dat wil je zelf toch ook? Wij geven al jaren aan dat er te weinig personeel is, dat de werkdruk veel te hoog is en dat dit ten koste gaat van de kwaliteit en continuïteit van het werk op de OK. Het gevolg is dat steeds meer mensen ons beroep verlaten en wij steeds meer nieuwe beroepsbeoefenaren moeten opleiden met minder mensen. Zowel de LVO als de NVAM heeft bij het ministerie meerdere keren hierover gesproken. De oplossing is duidelijk: maak het vak aantrekkelijker, zodat er voldoende instroom is en medewerkers niet vroegtijdig vertrekken, en geef ons beroep een wettelijke erkenning. Opname in de Wet BIG zou er zeker toe bijdragen dat het vak van de anesthesiemedewerker een betere bekendheid en imago krijgt, zodat schoolverlaters er vaker voor zullen kiezen deze opleiding te volgen. Wij als NVAM stellen dat het probleem ten dele is op te lossen door met de beroepsgroep aan tafel te gaan zitten en respectvol samen te werken aan oplossingen die door de beroepsbeoefenaren worden gedragen en waarvoor geen buitenlandse medewerkers nodig zijn. De NVZ vereniging van ziekenhuizen reageert echter niet op onze uitnodigingen. Haar belang bestaat waarschijnlijk uit meer productie op de OK’s; het liefst ook nog tegen lagere kosten, om zo de bezuinigingen in de ziekenhuizen ten dele op te lossen. De NVZ zou meer naar het kwaliteitsaspect moeten kijken in plaats van naar extra (deskundige?) handjes uit het buitenland om zo de gewenste productie te kunnen halen. Mogelijk moeten de beroepsverenigingen voor anesthesiemedewerkers, operatieassistenten en recoveryverpleegkundigen maar eens een landelijke protestdag organiseren en de waarheid vertellen. Dan worden ze hopelijk wakker in Den Haag en bieden ze een luisterend oor voor alle medewerkers op de OK, het hart van ieder ziekenhuis. Geen woorden meer maar daden!’


Biomet haalt alles uit de kast om: uw herstel snel en veilig te laten verlopen. Biomet werkt met ruim 50 Nederlandse ziekenhuizen samen om de kwaliteit van zorg te vergroten, zodat u snel en veilig kunt herstellen en weer terug kunt keren naar uw oude activiteiten.

www.biometcareconcepts.nl

Edith Schippers, minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, op 1 november 2010 in een brief aan de voorzitter van de Tweede Kamer naar aanleiding van Kamervragen van Henk van Gerven en Renske Leijten (SP) over de negatieve effecten van Indiaas operatiepersoneel: ‘Voor zoverre mij bekend is, hebben momenteel zes ziekenhuizen in totaal 61 Indiase operatieassistenten geworven. Dat betreur ik, aangezien India een land is met grote tekorten aan zorgpersoneel. In het licht van (dreigende) personeelstekorten in Nederland en ongewenste maatschappelijke gevolgen heeft de toenmalige minister van VWS Klink met de NVZ en de NFU afgesproken om een fonds op te zetten voor het opleiden van gespecialiseerd personeel in ziekenhuizen. Dit fonds zal in 2011 aanvangen. Ziekenhuizen die opleiden ontvangen vanuit dit fonds een vergoeding voor de gedane uitgaven. Momenteel ontvangen ziekenhuizen geen extra vergoeding als ze zelf opleiden. Het opzetten van het fonds betekent dat zelf opleiden meer rendabel wordt en het werven in landen buiten de Europese Unie veel minder aan de orde hoeft te zijn. Ik zie geen reden om het werven van Indiase operatieassistenten te verbieden. Ik acht de WHO-code voor het werven van zorgpersoneel in ontwikkelingslanden het juiste kader waarbinnen een dergelijke werving in Nederland ethisch verantwoord plaats kan vinden. In Nederland zijn zorginstellingen grotendeels private ondernemingen met een zelfstandige bevoegdheid om zorgpersoneel te werven. Bij de implementatie van de WHO-code is dan ook een belangrijke rol weggelegd voor werkgevers. In dit licht ben ik verheugd dat werkgeversorganisaties de totstandkoming van de WHO-code in mei jongstleden als een belangrijke ontwikkeling zien. Zij beraden zich op dit moment hoe de code kan worden gekoppeld aan bestaande instrumenten (de zorgbrede governancecode en het keurmerk voor bemiddelingsbureaus van buitenlandse werknemers).’

Charmaine Betzema, voorzitter Landelijke Vereniging van Operatieassistenten (LVO): ‘Het standpunt van de LVO is kort en bondig: buitenlandse medewerkers moeten in woord en geschrift de Nederlandse taal beheersen en hun diploma moet worden gelijkgesteld door het College Zorg Opleidingen, CZO. Helaas is dit in de praktijk absoluut niet zo. Het CZO heeft aangegeven dat geen enkele Indiase operatieassistent een aanvraag heeft gedaan. Via het meldpunt dat de LVO en de Nederlandse vereniging van anesthesie-medewerkers hebben ingesteld, komen schrijnende voorbeelden naar voren. De mensen spreken de taal niet, hebben een heel andere culturele insteek – normen en waarden kunnen verschillen – en hebben geen gelijkstelling van het diploma bij het CZO. Men zit op het niveau van een eerstejaarsleerling! Een slecht werkbare en zelfs gevaarlijke situatie. In overleg met de Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft de LVO een enquête opgesteld om zicht te krijgen op de knelpunten. Die is te vinden op www.lvo.nl.’

Hans Feenstra, voorzitter raad van bestuur Martini Ziekenhuis, in zijn column op www.fdselections.nl op 15 november 2010: ‘Een ziekenhuisorganisatie heeft grofweg drie manieren om met deze schaarste om te gaan. Voor de korte termijn kunnen de werktijden zo veel mogelijk worden geflexibiliseerd om meer operaties te kunnen verrichten. Dat leidt bij langere duur tot roofbouw op het bestaande personeel, wat weer leidt tot grotere uitval en dus een negatieve vicieuze cirkel tot gevolg heeft. Voor de lange termijn kan en wordt ook de opleidingscapaciteit uitgebreid. Voordat een ziekenhuis daarvan de vruchten plukt, is men aldus drie tot vier jaar verder. Voor de middellange termijn wordt vaak extra personeel gezocht en gevonden in het buitenland. Vroeger meestal in omringende landen, tegenwoordig steeds vaker in India. In het Martini Ziekenhuis in Groningen was geen gebrek aan anesthesieverpleegkundigen maar wel aan operatieassistenten, zo’n acht fte’s. Inmiddels zijn acht medewerkers uit India geworven. Het zijn goed opgeleide, prima Engels sprekende medewerkers, die een uitgebreid sociaal programma en een intensieve taalcursus volgen. Ze worden pas echt ingezet wanneer ze de Nederlandse taal redelijk beheersen. Deze medewerkers worden alleen geworven in regio’s waar een overschot aan OK-personeel is. Uiteraard worden ze naar Nederlandse normen betaald. De ervaring in Nederland met Indiaas OK-personeel is over het algemeen goed.’


Pilotonderzoek naar drijfveren zorgprofessional

De zin van arbeidsvoorwaarden op maat Zouden gedifferentieerde arbeidsvoorwaarden meer zorgprofessionals aantrekken? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, heeft het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis alvast een pilotonderzoek gedaan. Hiervoor beoordeelden respondenten random pakketjes arbeidsvoorwaarden. Tekst: Wouter Honselaar, afdelingsleider MIZ, OLVG, Amsterdam | Foto’s: Johannes Abeling

H

et sluiten van bedden op afdelingen met een formatietekort is in Nederland niet onbekend. Ook het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG), dat voor zorgprofessionals moet concurreren met vijf andere Amsterdamse ziekenhuizen, moet deze maatregel soms nemen. Een andere optie om de kwaliteit van zorg te garanderen is de formatie op peil houden door gedetacheerden of zelfstandigen in te huren. In het OLVG bedroegen de maandelijkse kosten van het inhuren van extern personeel in 2009 circa 75.000 euro, een flinke kostenpost binnen een sector waarin bezuinigingen aan de orde van de dag zijn en veel op doelmatigheid wordt beoordeeld. Wat ons betreft reden genoeg om nieuwe, frisse ideeën te exploreren. Dit heeft geleid tot een pilotonderzoek naar de wenselijkheid van arbeidsvoorwaarden op maat. Zou het nuttig zijn om zorgprofessionals, onder wie operatieassistenten en anesthesiemedewerkers, gedifferentieerde arbeidsvoorwaarden aan te bieden? In een arbeidsmarkt van krapte en concurrentie kan dit initiatief mogelijk vruchtbaar zijn in het proces van werving en selectie. Gedifferentieerde arbeidsvoorwaarden sluiten aan bij een veranderende visie op arbeid en het hebben van een baan. Het principe achter de ‘generatie Y’ sluit hier treffend bij aan. Deze generatie, geboren in de jaren tachtig van de vorige eeuw, heeft volgens onderzoek een andere, vaak vrijere, kijk op arbeid dan de oudere generatie professionals. Zij kiest er vaker voor om zelfstandig aan de slag te gaan of via een detacheringsbureau uitgezonden te worden. Dit doet de vraag rijzen welke beweegredenen hieraan ten grondslag liggen. Volgens de literatuur spelen zaken als vrijheid, ontplooiing, zingeving, balans tussen werk en privé en persoonlijke ontwikkeling voor generatie Y hierbij een belangrijke rol. 20 OK Management 2, juni 2011

Een vignet Hieronder ziet u een voorbeeld van een vignet. De combinatie van deze variabelen wordt beoordeeld met een score van 1 tot 10. • U ontvangt boven op uw salaris een arbeidstoeslag van 15%. • U krijgt de ruimte om deel te nemen aan internationale uitwisselingsprojecten, bijvoorbeeld met Artsen zonder Grenzen. • U speelt geen centrale rol bij de organisatie van het zorgproces en de mogelijkheden uw beroep te ontwikkelen zijn gering. • U doet u werk zonder verbondenheid of betrokkenheid bij de organisatie. De werkvloer is zakelijk en er is weinig aandacht voor waardering.

Variabele

Vorm 1

Vorm 2

Vorm 3

Combinaties

Kleur

Blauw

Rood

Groen

3x

Lettertype

Wit

Geel

Zwart

3x

Vorm

Vierkant

Ovaal

Rond

3x 27

Variabelen en mogelijke combinaties.

Wouter Honselaar, afdelingsleider Medisch Instrumentele Zaken, OLVG Amsterdam.

Methode uit de marketing We hebben voor het onderzoek geen reguliere enquête gebruikt. Na enkele brainstormsessies en een eerdere positieve ervaring van een van de onderzoekers, besloten we onze pijlen te richten op de zogenaamde vignetmethode. Deze is afkomstig uit de marketing en wordt veelvuldig gebruikt om te achterhalen wat de voorkeuren van respondenten zijn. Vignetten zijn casussen waarin respondenten een combinatie van variabelen kunnen beoordelen. Deze beoordeling verschaft uiteindelijk inzage in de voorkeuren van de respondent. Een treffend en simpel voorbeeld betreft een pak melk. Voor een fabrikant is het interessant om te weten welke kleur, welk lettertype en welke vorm aanslaan bij het publiek en wat mogelijk zal leiden tot meer verkopen. De drie variabelen komen in elk vignet terug, maar in verschillende vormen en combinaties. Zo kan in een vignet een blauwe verpakking met witte letters en een vierkante vorm terugkomen, terwijl in een ander vignet een rode verpakking, gele letters en een ovale vorm gecombineerd zijn. Elke random combinatie is mogelijk, zoals getoond in de tabel op pagina 20. Het principe van het melkpak gaat ook op binnen ons onder-

zoek naar gedifferentieerde arbeidsvoorwaarden. De arbeidsvoorwaarden zijn de variabelen en komen in verschillende vormen en combinaties binnen de vignetten voor. Op basis van literatuuronderzoek zijn in totaal vier variabelen geselecteerd als de interessantste drijfveren voor onze doelgroep: salaris, waardering, ontplooiing en professionele autonomie. Deze drijfveren kennen een aantal verschijningsvormen. Bij salaris zijn dit bijvoorbeeld ‘standaard Cao Ziekenhuizen-salaris’ of ‘standaard Cao Ziekenhuizen-salaris aangevuld met een arbeidsmarkttoeslag’. Zoals eerder vermeld bepaalt de beoordeling van combinaties van deze verschijningsvormen het uiteindelijke resultaat. In totaal zijn met behulp van het statistische programma SPSS tien random vignetten gecreëerd. Deze zijn voorgelegd aan de doelgroep: operatieassistenten, anesthesiemedewerkers, IC- en SEH-verpleegkundigen. Voor de studie zijn twintig respondenten benaderd, van wie er tien gereageerd hebben. De pilot beoogde te achterhalen of de vignetmethode voldoet aan de verwachtingen en of het onderzoek duidelijk en begrijpbaar is voor de doelgroep. Daarom waren niet alleen de vignetten, maar ook de bijgevoegde evaluatieforOK Management 2, juni 2011 21


mulieren voor ons van belang. Die konden ons verder helpen met het verfijnen en verbeteren van het onderzoek voor een eventueel landelijke uitrol.

Cursus bloemschikken Bij het analyseren van de vignetten kwam al snel naar voren dat de tien respondenten de meeste waarde hechten aan ontplooiing en waardering (zie het staafdiagram op pagina 23); ‘ontplooiing’ in de zin van het volgen van opleidingen en hier ook de (financiële) ruimte voor krijgen van de werkgever. Een aantal respondenten merkte op dat er voor de doelgroep niet veel te ontplooien valt. Er heeft immers al specialisatie plaatsgevonden; de rek is eruit. Daarnaast kan niet iedereen doorstromen naar een positie als senior of leidinggevende. Een leuke opmerking van een collega biedt wellicht stof tot nadenken: ‘Stel dat een medewerker van de OK een cursus bloemschikken wil volgen, dan hoeft dat niet per definitie afgewezen te worden. Als de bloemstukjes op de verpleegafdeling er geuriger en kleuriger van worden, dient het een prachtig ziekenhuisbreed doel.’ Met ‘waardering’ doelen we expliciet op het werken in een stimulerende, motiverende omgeving. Dit betreft zowel het management als de directe collega’s. Een werkplek waar de professional zich gewaardeerd voelt. Mensen maken tenslotte een groot deel van het werk, zeker in de zorg. Kijkende naar de andere drijfveren, salaris en autonomie, valt op dat deze minder de voorkeur genieten van de doelgroep. Uit ander onderzoek is al gebleken dat salaris minder belangrijk is dan men op het eerste gezicht wel eens wil vermoeden. Ook autonomie in het werk is minder van belang dan gedacht, wat volgens ons niet helemaal rijmt met de eerder geconstateerde voorkeur voor ontplooiing. Anderzijds wist een respondent te verklaren dat autonomie in de praktijk een gecompliceerd verhaal is, omdat er op de werkvloer nu eenmaal protocollen, diensten en vastgestelde taken zijn. Kortom: de ruimte voor 35 autonomie is beperkt.

Grote maar Het behoeft geen verdere uitleg dat de resultaten, gebaseerd op tien respondenten, verre van betrouwbaar zijn, laat staan extrapoleerbaar naar de gehele doelgroep. Het doel van het pilotonderzoek was echter te achterhalen of de vignetmethode kan meten wat wij in het OLVG graag willen weten. Dat bleek het geval te zijn; de methode heeft op een vernieuwende manier aan onze verwachting voldaan. Ook wilden we weten of de survey kon worden aanscherpt en verbeterd. Het bleek dat de leesbaarheid van de vignetten tegenviel. Met minder tekst en regels wit zou die kunnen worden verbeterd. De intentie was aanvankelijk om de studie, na afronding van de pilot, landelijk uit te voeren. Dit is er om verschillende redenen nog niet van gekomen. Uit meerdere hoeken verneem ik echter bevestiging van onze resultaten. Zo las ik een tijdje geleden dat in de regio Amsterdam meer aandacht geschonken gaat worden aan de ontplooiing van zorgprofessionals. Leuk om te lezen, goed om te constateren dat er wordt gewerkt aan de toekomst. ■

30

Verrassend resultaat

25 20 %

De vignetten, en dus de combinaties van drijfveren, suggereren dat het aanbieden van gedifferentieerde arbeidsvoorwaarden niet per definitie een vruchtbare strategie is in het werven van zorgprofessionals. De respondenten bleken dezelfde combinaties van drijfveren te prefereren; twee vignetten scoorden als geheel aanzienlijk beter dan de overige acht. Deze eenduidigheid suggereert dat één of twee voor de doelgroep interessante ‘arbeidspakketten’ voldoende zijn om zorgprofessionals te werven. Een interessante conclusie met in het achterhoofd de generatie Y-professional op zoek naar

vrijheid, ontplooiing, zingeving en een goede balans tussen werk en privé. Kennelijk zijn zorgprofessionals van verschillende leeftijden toch niet zo verschillend en is de doelgroep minder uiteenlopend dan we op voorhand vermoedden: uiteindelijk wenst deze doelgroep in het OLVG ontplooiing en waardering. Vanzelfsprekend zijn er altijd uitzonderingen die andere wensen en eisen hebben. Zo zullen er altijd individuele professionals zijn die veel waarde hechten aan een hoger salaris of autonomie. De hamvraag voor werkgevers is dan ook: ga je voor een acceptabel pakket waarmee het gros van de professionals tevreden zal zijn of kies je voor een gedifferentieerd beleid om aan de eisen van ieder individu te kunnen voldoen?

15 10 5 0

Salaris

Ontplooiing

Autonomie

Waardering

De belangrijkste drijfveren. OK Management 2, juni 2011 23

In-companyscholing derde deskundigheid

Polimedewerkers

Lisenka Vink en Pierre Grotens

‘A

ls je blijft doen wat je altijd hebt gedaan, zul je blijven krijgen wat je altijd hebt gekregen.’ Die filosofie ligt ten grondslag aan de wijze waarop het Kennemer Gasthuis in Haarlem een hernieuwde strijd is aangegaan tegen het personeelstekort op de OK. In het jarenlange gevecht tegen deze krapte


was werkenderwijs al een tijdelijke oplossing ontstaan; polimedewerkers met een diploma doktersassistent gingen meedraaien als omloop, instrumenterende of assisterende bij laag- en middelcomplexe ingrepen die onder het specialisme van hun poli vallen. ‘In de praktijk zijn de mensen volgens de formule learning on

op de OK Ze hebben er een flinke tijd op gebroed in het Kennemer Gasthuis, maar inmiddels heeft een nieuwe oplossing voor het personeelstekort er het levenslicht gezien. Inspelend op de verschillende niveaus van de ingrepen is er ruimte geschapen voor het derde deskundigheidsniveau. Tekst: Linda van Pelt | Foto: Myung Beekman

the job in hun rol gegroeid’, vertelt opleider OK Lisenka Vink. ‘Maar het is eigenlijk niet goed dat medewerkers meedraaien op de OK zonder dat ze hiervoor officieel gekwalificeerd zijn. Ook niet bij laag- en middelcomplexe ingrepen.’ Organisatorisch OK-manager Pierre Grotens vindt de oplossing evenmin perfect. ‘De keuze voor deze aanpak was gebaseerd op louter kortetermijnplanning en biedt geen structureel soelaas’, erkent hij. ‘Maar vanuit een noodsituatie moet je soms kiezen voor een ad-hocstrategie. De OK moet immers blijven functioneren, en met de inzet van doktersassistenten bij relatief eenvoudige ingrepen slaagden we daarin.’ Ondertussen is het Kennemer Gasthuis gestart met het ontwikkelen van een langetermijnvisie en -strategie. Daarin is plaats voor een nieuw opleidingstraject, waarvoor Grotens de officiële opdracht heeft gegeven: het in company scholen van OK-assistenten op het derde deskundigheidsniveau.

Een zaak van vooruitzien Het is de bedoeling dat de nieuwe opleiding officieel wordt erkend en geaccrediteerd. Daarom is aansluiting gezocht bij een professioneel opleidingsinstituut, de Amstel Academie VUmc. Als onderdeel van het Instituut voor Onderwijs en Opleiden verzorgt de Amstel Academie onder meer medisch ondersteunende opleidingen en verpleegkundige bij- en nascholingen. Pierre Grotens beseft dat erkenning een langdurig traject is. ‘Het tweede deskundigheidsniveau is nog niet eens officieel erkend. Maar je moet ergens beginnen. Net als regeren is het managen van OK-complexen een zaak van vooruitzien.’ Vanaf het begin zijn ook de unitleiders en de specialisten van

de betreffende poli’s bij het traject betrokken. Grotens: ‘Hoe breder gedragen in de voorbereiding, hoe groter de kans op succes in de praktijk.’

Heldere regels en afspraken Goed communiceren naar de achterban in het ziekenhuis vindt de OK-manager belangrijk. ‘Op die manier bouw je aan commitment. Daarom hebben we ook nauwkeurig de grenzen en kaders van de verschillende deskundigheidsniveaus beschreven, zodat er straks op de OK-werkvloer geen twijfel is over wie wat mag doen. Heldere regels en duidelijke afspraken zijn een eerste vereiste voor het welslagen van zo’n nieuwe taakverdeling.’ Bij het samenstellen van het verrichtingenregister hebben de specialisten een cruciale rol gespeeld. ‘Zij zijn als geen ander in staat dit perfect af te stemmen op de praktijk in de OK’, motiveert Lisenka Vink. ‘Ook nemen zij een deel van het docerende werk voor hun rekening. De specialisten zijn tevreden dat zij op deze manier hun stempel op het opleidingstraject kunnen drukken. En voor de studenten is het ideaal dat zij zodoende op de beste wijze worden voorbereid op de praktische toepassing van hun nieuw opgedane kennis. Die wisselwerking betekent winst voor iedereen.’

Begin van de opleiding De opleidingsplannen zijn als pilot in praktijk gebracht bij de poli’s waar al gewerkt wordt met ondersteuning van doktersassistenten. In januari 2011 startten zeven medewerkers (twee van Oogheelkunde, drie van Urologie en twee van Mondziekten, OK Management 2, juni 2011 25

VERN

OK nieuws.nl

IEUW

Ontwikkelingen in de wereld van de OK volgen elkaar in snel tempo op. OKnieuws.nl, de nieuwssite voor de OK, is nóg informatiever en nóg leuker, met onder meer:

• Het allerlaatste OK-nieuws • Leuke en leerzame filmpjes (nieuw!) • Loopbaannieuws en vacatures • Uitspraken van het tuchtcollege (nieuw!)

D!

• Weblog en Mijn dag: collega’s over hun werk (nieuw!)

• Agenda, vakevenementen (nu met foto’s!)

oor de v p o Geef u digitale gratis ef en ontsbri w eken u e w i e n e w elke t -nieuws g n a v te OK ox. s t a a l het mailb w u in

OKnieuws.nl is dé nieuwssite voor d de O OK: K:: vvan K an operatieassistent o t tot anesthesiemedewerker en van OK-manager tot chirurg. 26 OK Management 2, juni 2011

Kaak- en Aangezichtschirurgie) met basiseenheid 1, de eerste helft van de opleiding operatieassistent derde deskundigheid. Dit gedeelte is voor iedereen gelijk: zes dagen theorie, verdeeld over drie weken. Hierbij komen onderwerpen aan bod die voor alle specialismen van belang zijn. De theoretische kennis betreft de diverse disciplines op de OK, infectiepreventie, basis anesthesiologische zorg en technieken, juridische aspecten, röntgentechnieken en algemene onderwerpen als bouw en indeling van het OK-complex, apparatuur, meubelen en inventaris, taken van de OK-assistent, het OZT(Operatie Zorg en Technieken)-model, en pre-, per- en postoperatieve aspecten. Als aanvulling op de theoretische kennisoverdracht dienen de deelnemers minimaal tien dagdelen te werken op de OK en ook één dagdeel stage te lopen bij Anesthesie. Basiseenheid 1 wordt afgesloten met een praktijkopdracht, beoordeeld door de opleider van de Amstel Academie

Specialisatie Als de praktijkopdracht is afgesloten met een voldoende, kan de student doorstromen naar de tweede fase van het opleidingstraject. Dit is specifiek gericht op de eigen specialisatie. De theoretische kennis betreft hier de anatomie en verschillende aandoeningen en ingrepen (toegespitst op specialisme) en de operatieve zorg en technieken. In logistiek opzicht is het vervolgtraject voor iedereen hetzelfde: twee dagen theorie en een praktijkgedeelte van drie maanden met, opnieuw, minimaal tien dagdelen praktische ervaring op de OK. Tijdens de praktijkperiode dienen de studenten een verrichtingenregister bij te houden, dat de specialisten moeten aftekenen. Basiseenheid 2 wordt afgesloten met een proeve van bekwaamheid, afgenomen door de praktijkopleider van de OK, een ingevuld verrichtingenregister met een minimumaantal ingrepen en het behalen van een voldoende toetsresultaat. Iedereen die aan deze voorwaarden voldoet, ontvangt een certificaat.

Kostenneutraal kennis delen De belangstelling voor het opleidingstraject voor het derde deskundigheidsniveau is groot; niet alleen vanuit het Kennemer Gasthuis, ook vanuit andere ziekenhuizen. Als een van de geestelijk vaders van het idee, is Grotens blij met de brede interesse. ‘Volgens planning starten we in oktober met de tweede groep. Maximaal twintig personen, is de inschatting. Is het aantal aanmeldingen beduidend meer, dan is het niet uitgesloten dat we een derde groep vormen. Bovendien gaan we dit opleidingstraject verder uitwerken voor andere specialismen, inspelend op de vraag vanuit de praktijk.’ Ook medewerkers vanuit collega-ziekenhuizen zijn van harte welkom. ‘We geloven heilig in dit concept en willen onze kennis graag delen. We zijn zelfs bereid ons volledige scholingsprogramma ter beschikking te stellen, zodat er in een andere regio een soortgelijk initiatief gestart kan worden. Kostenneutraal, want we hoeven er niet aan te verdienen’, zegt Pierre Grotens toe. Zijn motivatie hier-

voor luidt: een gevoel van verantwoordelijkheid.

Gezonde toekomst Ontstaat met de komst van een derde deskundigheidsniveau niet nog meer hiërarchie op het OK-complex? Deze vrees weet Lisenka Vink direct te weerleggen. ‘Integendeel. Het behalen van een certificaat, met de bijbehorende erkenning, betekent juist voor veel medewerkers een gevoelsmatige stap voorwaarts. Bovendien is het derde deskundigheidsniveau (evenals het tweede) een goede basis voor verdere doorgroei. Zo krijgen mensen die tot nog toe geen doorstroommogelijkheden hadden door het stempel “te weinig vooropleiding”, toch de kans zich verder te ontwikkelen. Weliswaar via een andere weg, maar de eindbestemming blijft gelijk. Verder denk ik dat groeiperspectief ook een pluspunt is bij nieuwe vacatures op de betrokken poli’s. Als je daardoor meer mensen kunt aantrekken, is dat een voordelig neveneffect.’ Het derde deskundigheidsniveau geeft verlichting op de OK, maar vergt uiteraard een wat andere benadering van de planners. Die moeten meer rekening houden met competentiegericht indelen van de ingrepen, zodat niet voortdurend van teamsamenstelling gewisseld behoeft te worden. Grotens: ‘Dat vereist een regelmatige wachtlijstanalyse. Maar als die plaatsvindt, draait de OK in de nieuwe setting als een gestroomlijnd proces.’ Doordat de polimedewerkers betrokken zijn bij de pre-, per- en postoperatieve zorg ontstaat een goed op elkaar ingespeeld team van specialisten en polimedewerkers, vindt Lisenka Vink. ‘Een mooie vorm van patiëntenzorg.’ De kans bestaat dat veel medewerkers na het behalen van hun certificaat verloren gaan voor het administratieve en baliewerk. Ze stromen immers door naar de OK. Pierre Grotens ziet hierin geen nadelig effect. ‘Dat opent perspectieven voor het aantrekken van nieuw personeel voor die openvallende functies. En uiteraard verdienen zij, op hun beurt, op termijn ook weer de gelegenheid zich te ontplooien. Investeren in menselijk kapitaal is het beste wat een organisatie kan doen voor een gezonde toekomst.’ ■

Instroomeisen Wie de opleiding tot OK-assistent op derde deskundigheidsniveau wil volgen, moet voldoen aan de volgende voorwaarden: • minimaal anderhalf jaar werkervaring van minimaal 20 uur per week op de poli Gynaecologie, Oogheelkunde, Mondziekten, Kaak- en Aangezichtschirurgie of Urologie; • momenteel werkzaam op een van bovengenoemde poli’s; • in het bezit van een mbo 4-diploma doktersassistent.


Het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis huurt steeds meer extern personeel in via de Zuwe staffingdesk. Deze onlinemarktplaats brengt vraag en aanbod rond flexibele arbeid bij elkaar. Doel: regie op het inhuurproces en lagere tarieven voor zzp’ers en gedetacheerden. Tekst: Bert Tielemans | Foto pagina 28: Mona van den Berg

‘Zuwestaffingdesk’

Weer regie op inhuur externen

‘A

fgelopen week bleek nog maar eens dat de Zuwe staffingdesk echt werkt’, vertelt Christa Tigchelaar enthousiast. ‘Om 15.00 uur werd een spoedvraag uitgezet voor een lastig te vinden SEH-verpleegkundige die we met spoed nodig hadden voor de nachtdiensten in het weekend. Om 16.45 uur, dus binnen twee uur, was het geregeld. Hadden we op de oude manier naar een verpleegkundige moeten zoeken, dan hadden de collega’s van de afdeling talloze telefoontjes moeten plegen en was het maar de vraag of we zo snel iemand hadden gevonden.’ De inhuur van extern medisch en verplegend personeel in de gezondheidszorg is de afgelopen jaren spectaculair gegroeid. Door de hogere verdiensten en grotere vrijheid kiezen vooral specialistisch verpleegkundigen zoals anesthesiemedewerkers en operatieassistenten steeds vaker voor een zelfstandig bestaan. Vanwege de groeiende behoefte aan zorg en toenemende schaarste aan hoogwaardige medisch opgeleide medewerkers zien ziekenhuizen zich genoodzaakt dit flexibele personeel in te zetten. ‘We hebben deze mensen hard nodig om onze zeven operatiekamers optimaal te kunnen gebruiken’, zegt Christa Tigchelaar, verantwoordelijk voor de planning en organisatie van OK-personeel van het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis. Hr-manager Ton Verschoor beaamt dat flexibele inzet geen keuze is, maar noodzaak. Als bijwerking ziet hij wel de personeelskosten fors toenemen. ‘Flexibele medewerkers, rechtstreeks door het ziekenhuis ingehuurd of via een detacheerder of bemiddelaar, kosten meer geld dan medewerkers in vaste dienst. Zzp’ers ontvangen een hoger uurtarief. Bovendien betaal je een bemiddelingsfee voor de detacheerder. In de praktijk zijn veel zzp’ers anderhalf keer zo duur als vast personeel, en gedetacheerden zelfs twee keer zo duur. Doordat steeds meer gekwalificeerd ziekenhuispersoneel met een vast contract ervoor kiest zich als zzp’er te verhuren, loopt het totale inhuurbedrag behoorlijk op.’ 28 OK Management 2, juni 2011

‘Tot 30% minder inhuurkosten’ ‘De gezondheidszorg moet op zoek naar onorthodoxe methoden om de dreigende personeelstekorten op te vangen’, zegt Rob de Laat, detacheringsdeskundige en directeur van Staffing Management Services. ‘Vooral in operatiekamers is het probleem nijpend. Door op een andere manier flexibel medisch en verplegend personeel in te huren kunnen ziekenhuizen miljoenen besparen.’ De Laat bood het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis aan de onlinemarktplaats op te zetten waarmee het ziekenhuis zelfstandig, tegen marktconforme tarieven, flexibel personeel rechtstreeks of via detacheerders kan inhuren. Volgens hem werkt het concept al uitstekend in de ICT-wereld, bij de overheid en bij financiële dienstverleners, maar kijkt de gezondheidszorg nog de kat uit de boom. ‘Argwaan is onnodig. Een concept als de Zuwestaffingdesk heeft zich in de praktijk bewezen bij talloze bedrijven en instellingen. Hiermee kunnen ziekenhuizen zelfstandig, zonder directe inzet van bemiddelaars extern personeel inhuren en de regie op het inhuurproces terugpakken. Dat scheelt snel 10 tot 15 en soms wel 30 procent van de inhuurkosten.’ Deze kostenbesparing wordt gerealiseerd doordat er meer concurrentie komt die prijsverlagend werkt, geen opslag aan detacheerders hoeft te worden betaald en de inhuur van zzp’ers met BIG-registratie is vrijgesteld van btw. Rob de Laat: ‘Deze pijnloze kostenreductie zonder kwaliteitsverlies kan miljoenen schelen per ziekenhuis. In de totale gezondheidszorg, waar minstens 80.000 externen werken, kan de besparing aan inhuurkosten oplopen tot meer dan een miljard euro.’

Ton Verschoor en Christa Tigchelaar


Hoogwaardige gebouwen - Modulair op maat

De Cadolto-oplossing:

Modulair gebouwde hybride OK’s De integratie van minimaal invasieve- en open chirurgische procedures vraagt om totaal nieuwe operatiekamers: hybride OK’s. De realisatie van deze operatiekamers van de toekomst kost ziekenhuizen de nodige hoofdbrekens. Want met de plaatsing van nieuwe apparatuur in bestaande OK’s kom je er niet. De workflow en het hygiënemanagement veranderen ingrijpend en ook de omliggende ruimten moeten worden aangepast. Voor deze bouwkundige uitdaging heeft Cadolto nu een passende modulaire oplossing: een compleet uitgeruste, modulair gebouwde hybride OK. In nauwe samenwerking met de hybride-ok-experts van verschillende leveranciers van de benodigde apparatuur heeft Cadolto deze ideaaltypische hybride OK ontworpen. Klassieke OK-techniek en apparatuur

Cadolto Benelux BV • www.cadolto.nl • [email protected]

voor high-end beeldvorming zijn samengebracht in een optimaal ingedeelde ruimte met een intuïtieve workflow, geschikt voor een brede mix aan casussen. Cadolto, wereldmarktkleider in hoogwaardige modulaire bouw binnen de gezondheidszorg, biedt flexibele oplossingen voor zowel permanente als tijdelijke huisvestingsvragen. De Cadolto-modulebouw technologie brengt alle fasen en aspecten van een bouwproject op één plaats samen. De productie vindt voor 95% plaats in de fabriek, onder gecontroleerde klimatologische omstandigheden en voortdurende kwaliteitscontrole. Zodoende kan binnen enkele maanden hoogwaardige nieuwbouw gerealiseerd worden.

‘Leuren is niet meer nodig’ Intensivecare- en SEH-verpleegkundige Gerard Zonneveld (49) uit Heerhugowaard waagde een jaar geleden de stap om als zelfstandige aan het werk te gaan. Daarvoor werkte hij in vaste dienst in verschillende ziekenhuizen en als offshore verpleegkundige op booreilanden over de hele wereld. ‘De vrijheid die je als zzp’er hebt spreekt me erg aan. En het is financieel allemaal net wat aantrekkelijker. Soms kan ik nu met minder diensten per maand dezelfde inkomsten genereren.’ Via de Zuwestaffingdesk heeft hij onlangs tien IC-diensten gedraaid in het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis. ‘Het idee om op deze manier vraag en aanbod van tijdelijk werk bij elkaar te brengen vind ik relaxed. Daardoor hoef ik niet meer te leuren bij ziekenhuizen, maar kan ik concreet reageren op openstaande aanvragen.’ Rob de Laat

Onlinemarktplaats In opdracht van de raad van bestuur werd een nieuwe visie geformuleerd. ‘Een ziekenhuis van onze omvang – met ruim 700 fte’s – zal altijd gebruikmaken van tijdelijk personeel’, vertelt Verschoor. ‘Maar dat doen we het liefst wel tegen tarieven die passen in onze begroting. En – nog veel belangrijker – met de regie op het totale inhuurproces waar deze hoort: bij het ziekenhuis zelf. In de oude situatie leunden we te veel op bemiddelaars wanneer we op zoek moesten naar externen voor openstaande vacatures. Zelf hadden we onvoldoende toegang tot de netwerken van zelfstandigen. Dan betaal je per definitie te veel.’ Met deze gedachte in het achterhoofd gingen ze aan de slag. Om de macht en afhankelijkheid van detacheerders en bemiddelaars te beperken, ging het ziekenhuis van vijftien bemiddelaars en detacheerders terug naar drie preferred suppliers die tijdelijk personeel kunnen aandragen voor openstaande vacatures, en werd op 1 februari de Zuwestaffingdesk in gebruik genomen. Deze onlinemarktplaats, opgezet door Staffing Management Service, brengt tijdelijk personeel en vacatures bij elkaar. Iedereen die zich registreert, kan reageren op vacatures en concurreren op prijs, kwaliteit en beschikbaarheid. Het ziekenhuis hoopt zo op termijn circa 30 procent van de inhuurkosten te besparen. Vooralsnogwordtdemarktplaatsalleengebruiktvoorhetaantrekken van medisch en verplegend personeel zoals OK-assistenten. Op korte termijn wil het ziekenhuis het systeem echter verder uitrollen, zodat ook niet-medisch extern personeel via de Zuwestaffingdesk kan worden ingehuurd. Christa Tigchelaar: ‘Voor een OK is het logisch dat je metflexibeleschema’senflexibelemensenwerkt,maarhetprincipeis ook te gebruiken bij andere afdelingen van het ziekenhuis.’

Verschoor en Tigchelaar zijn tevreden over de uitvoering van de nieuwe visie op inhuur van extern personeel. Verschoor: ‘De nieuwe afspraken met de preferred suppliers hebben direct geleid tot zo’n 5 procent lagere kosten. Bovendien hebben we afscheid genomen van de cv-schuivers zonder toegevoegde waarde.’ De eerste individuele zzp’ers maken inmiddels gebruik van de Zuwestaffingdesk. Ze moeten nog even wennen aan de fee van enkele euro’s per gewerkt uur. ‘Die voelt als een extra investering zonder toegevoegde waarde, terwijl die toegevoegde waarde er wel degelijk is, voor zowel het ziekenhuis als de zzp’er’, zegt Tigchelaar. ‘Het backofficesysteem achter de Zuwestaffingdesk neemt veel administratieve en contractuele rompslomp uit handen. VAR-verklaringen, cv’s en diplomaselectie worden automatisch en deels online afgehandeld, net als facturatie en declaratie van uren. Dat draagt bij aan efficiency, waar behalve het ziekenhuis ook de ingehuurde medewerkers hun voordeel mee doen.’ Zowel vraag als aanbod op de onlinemarktplaats moet nog groeien. Dan kunnen nog veel meer vacatures op deze manier door zzp’ers of gedetacheerden worden vervuld. ‘Die groei is met een klein ziekenhuis zoals het Hofpoort eigenlijk onvoldoende mogelijk’, aldus Verschoor. ‘Daarom zijn we blij dat drie ziekenhuizen uit de omgeving interesse hebben getoond in samenwerking. Een gezamenlijke community met meer vacatures trekt meer goed tijdelijk personeel. En daar zijn we naar op zoek, kwalitatief hoogwaardig personeel, vast of extern, dat graag bij het Hofpoort Ziekenhuis wil werken.’ ■

Gezamenlijke community OK Management 2, juni 2011 31

Personeelsverloop onder anesthesiemedewerkers in Nederland

Risico’s en oplossingen Voor haar proefschrift onderzocht Vera Meeusen risicofactoren voor personeelsverloop onder anesthesiemedewerkers in Nederland. Wat verhoogt de kans dat een anesthesiemedewerker op zoek gaat naar een andere baan en hoe kun je die verkleinen? Tekst: dr. Vera Meeusen, nu afdelingsmanager Inwendige geneeskunde, gedurende het proefschrift teamleider Anesthesiologie; Catharina-ziekenhuis, Eindhoven | Foto’s: Istockphoto

I

n het komende decennium wordt een toenemend tekort aan zowel anesthesiologen als anesthesiemedewerkers verwacht. Dit kan de gezondheidszorg in Europa ernstig bedreigen. Tegen dit licht bezien, is het essentieel om medewerkers te behouden voor het vak. Om meer inzicht te krijgen in het proces van personeelsverloop bij anesthesiemedewerkers, bestudeerden we de factoren


die volgens theoretische modellen tot personeelsverloop kunnen leiden. Voor de eerste studie onderzochten we hoe anesthesiemedewerkers scoren op de factoren burn-out, arbeidstevredenheid, werkcontext (zoals taakinhoud en sociale omgeving), persoonlijkheid en werkklimaat. Aan alle anesthesiemedewerkers werkend in ziekenhuizen en privéklinieken in

Nederland en de Nederlandse Antillen is gevraagd online een enquête in te vullen. Daarnaast is alle leidinggevenden van anesthesiemedewerkers gevraagd hoe zij denken dat de anesthesiemedewerkers de werkcontext ervaren.

anesthesiemedewerkers met een easy-going of orderly persoonlijkheid significant hoger scoorden op arbeidstevredenheid.

Werkklimaat Burn-out en arbeidstevredenheid Uit verschillende onderzoeken blijkt dat een burn-out de kans op personeelsverloop vergroot en dat arbeidstevredenheid die verlaagt. Daarom hebben we de niveaus van burn-out en arbeidstevredenheid gemeten. Voor de burn-outmeting werd gebruikgemaakt van de Nederlandse vertaling van de Maslach Burnout Inventory, een vragenlijst die als zeer betrouwbaar wordt beschouwd. Arbeidstevredenheid werd met drie items gemeten: tevredenheid met de baan, met de afdeling en met de organisatie. Deze studie liet, net zoals andere studies, een sterke negatieve relatie zien tussen burn-out en arbeidstevredenheid. Dat wil zeggen dat de kans op burn-out sterk afneemt naarmate men tevredener is en vice versa. Daarnaast werd duidelijk dat burn-out toeneemt met de leeftijd en dat de helft van de anesthesiemedewerkers kampt met klachten die een voorspellende waarde hebben voor burn-out, vijf keer zo veel als in de algemene werkende bevolking.

Werkcontext en persoonlijkheid Met de TOMO (TOetsingslijst Mens en Organisatie) hebben we geïnventariseerd aan welke werkcontextfactoren de anesthesiemedewerker de meeste waarde hecht. Deze vragenlijst inventariseert psychosociale knelpunten in de werkomgeving en bevat 52 vragen. Uiteindelijk bleken vier factoren voor hen van belang: carrière en beloning, relatie met de leidinggevende, sociale omgeving en taakinhoud. Deze werkcontextfactoren bleken vooral invloed te hebben op arbeidstevredenheid, niet op burn-out. Ze bleken niet gerelateerd zijn aan soort en grootte van het ziekenhuis. Dat wijst erop dat deze factoren niet organisatiemaar professiegerelateerd zijn. Opvallend was dat leidinggevenden de factoren significant anders inschatten. Zij scoorden carrière en beloning op hetzelfde niveau als de medewerkers; sociale omgeving en taakinhoud scoorden zij hoger en ontwikkelingsmogelijkheden juist lager. Het spreekt voor zich dat dit ernstige negatieve consequenties kan hebben als beleid top-down wordt gevormd. Wetende dat emoties de perceptie van de werkomgeving kunnen beïnvloeden, onderzochten we ook de persoonlijkheden van de anesthesiemedewerkers. Hiervoor gebruikten we The Myers Briggs Type Indicator, een populair instrument van recruitmentbureaus. In totaal vonden we vier persoonlijkheidstypen onder de anesthesiemedewerkers: easy-going (spontaan en sociaal), orderly (georganiseerd), compassionate (meelevend en harmonieus) en receptive (open en vragende houding). Het bleek dat

Het werkklimaat werd in kaart gebracht met ‘De 12 elementen’, een door het Amerikaanse Gallup Institute ontwikkeld instrument. De anesthesiemedewerkers moesten vragen beantwoorden als ‘ik ontvang erkenning voor het werk dat ik lever’ en ‘mijn ontwikkeling wordt door mijn leidinggevende aangemoedigd’. Hiermee werd onderzocht in welke mate de volledige potentie van de medewerker wordt benut. De items waarnaar gevraagd werd, zijn terug te brengen tot traditionele motivatietheorieën zoals de Two Factor Theory van Herzberg, de Job Characteristics Model en de Revised Causal Model of Job Satisfaction. Alle werkklimaatitems bleken een direct effect te hebben op arbeidstevredenheid en burn-out. Personeelsverloop is gemeten door de anesthesiemedewerkers te vragen of zij van plan waren het beroep binnen de komende twee jaar te verlaten. Het blijkt dat personeelverloop niet direct wordt beïnvloed door werkcontext, werkklimaat en persoonlijkheid, maar alleen via burn-out en arbeidstevredenheid. Dat betekent dat een medewerker eerst niet gelukkig is met het werkklimaat of de werkcontext en daardoor een lage arbeidstevredenheid of een burn-out ontwikkelt, die vervolgens leidt tot vertrek. Ook kan het zijn dat iemands persoonlijkheid de functie onvoldoende aankan, waardoor burn-outklachten optreden en hij of zij vervolgens een ander beroep kiest omdat het vak niet bij hem of haar lijkt te passen.

Verpleegkundige achtergrond We hebben ook gekeken of een verpleegkundige achtergrond van invloed is op de onderzochte factoren. Het blijkt dat anesthesiemedewerkers met werkervaring als verpleegkundige hetzelfde scoren op burn-out, arbeidstevredenheid, persoonlijkheid, werkklimaat en werkcontext als anesthesiemedewerkers zonder deze achtergrond. Op basis daarvan kan worden gesteld dat ook hun fit hetzelfde is. Die fit meet hoe goed iemand binnen een functie past. Dit zou betekenen dat de aangeleerde kennis, kunde en competenties tijdens de anesthesieopleiding voldoende zijn voor een goed functionerende anesthesiemedewerker en dat werkervaring als verpleegkundige niet bijdraagt aan de functie van anesthesiemedewerker.

Affectieve arbeidstevredenheid In een tweede studie hebben we de affectieve component (gevoelens en emoties) van arbeidstevredenheid gemeten. Van arbeidstevredenheid wordt vaak alleen de cognitieve component (zoals salaris, werkfactoren) onderzocht. Aan het begin van de werkdag werd aan 314 anesthesiemedeOK Management 2, juni 2011 33

Het hoeft niet sneller, wel slimmer De OK is één van de meest kostenintensieve afdelingen van uw ziekenhuis. Mölnlycke Health Care heeft onderzocht hoe op maat gemaakte ProcedurePak® trays kunnen bijdragen aan het vereenvoudigen van goederenstromen en het optimaliseren van processen in uw ziekenhuis. De combinatie van ProcedurePak trays en de ondersteunende dienstverlening zijn hierdoor naadloos afgestemd op de werkzaamheden in de OK. Het doel: tijd en kosten besparen en efficiëntie verhogen. Zo kunt u zich richten op wat echt belangrijk is, namelijk de zorg voor uw patiënt. Wilt u graag ontdekken hoe u met Mölnlycke Health Care tijd en kosten kunt besparen in uw OK, neem dan contact op met uw Mölnlycke vertegenwoordiger of kijk op www.molnlycke.com.

Mölnlycke Health Care BV, Postbus 3196, NL-4800 DD Breda. Tel: 076 521 86 63. Fax: 076 522 17 82 - www.molnlycke.com Mölnlycke Health Care NV, Berchemstadionstraat 72 bus 2, BE-2600 Berchem - Tel: 03 286 89 50. Fax: 03 286 89 52. De Mölnlycke Health Care naam en logo en ProcedurePak® zijn geregistreerde handelsmerken van de Mölnlycke Health Care groep.

werkers gevraagd naar hun emoties met de Job-related Affective Well-Being Scale. Gedurende de dag werden gebeurtenissen met bijbehorende emoties genoteerd. Aan het eind van de dag werd ook de arbeidstevredenheid gemeten. Er werden per dag ongeveer evenveel negatieve als positieve gebeurtenissen gemeld. De meeste gebeurtenissen gingen over teamwork. Twee van de acht positieve emoties – proud en satisfied – namen in de loop van de dag af, terwijl vijf van de acht negatieve emoties gedurende de dag toenamen. Toch waren aan het eind van de werkdag de positieve emoties nog steeds tweemaal zo hoog als de negatieve. Positieve en negatieve gebeurtenissen beïnvloedden affectieve arbeidstevredenheid alleen via positieve emoties. Er was geen direct effect van gebeurtenissen op arbeidstevredenheid.

Invloed op de afdeling Hoewel de onderzoeken op individueel niveau plaatsvonden, kunnen we ook conclusies trekken die belangrijk zijn voor het management op afdelingsniveau. Zo blijkt dat anesthesieafdelingen waar veel anesthesiemedewerkers werken met de persoonlijkheid easy-going, minder burn-out laten zien en een positiever werkklimaat hebben. Dit suggereert dat de aanwezigheid van individuen met deze persoonlijkheid essentieel is voor een optimale werkomgeving, en daardoor voor weinig personeelverloop. Omgekeerd hadden hoge burn-outscores binnen de anesthesieafdeling een sterke negatieve correlatie met de persoonlijkheid easy-going. Hoge burn-outscores correleerden daarnaast sterk negatief met werkklimaat, carrière en beloning, taakinhoud en relatie met de leidinggevende. Hoge arbeidstevredenheidsscores binnen een anesthesieafdeling correleerden sterk positief met werkklimaat, carrière en beloning, relatie met leidinggevende en taakinhoud. Uit dit onderzoek blijkt dus dat persoonlijkheid, werkklimaat en werkcontext niet alleen op individueel maar ook op organisatieniveau invloed hebben.

Praktische adviezen In ziekenhuizen zijn de mensen het belangrijkste kapitaal. Het creëren van een cultuur van personeel boeien en binden is een belangrijke strategie om het personeelsverloop tegen te gaan. Om anesthesiemedewerkers te behouden voor het werk zouden managers een hogere arbeidstevredenheid en een lager burnoutniveau moeten trachten te bewerkstelligen. De manager kan dit doen door te focussen op extrinsieke en intrinsieke motivatie, door 1) een positief werkklimaat te creëren waarin de medewerker wordt gestimuleerd zijn potentie optimaal te benutten; 2) carrièremogelijkheden te stimuleren (dit is ook in een zogenoemde ‘fuikfunctie’ mogelijk); 3) medewerkers alleen een financiële beloning te geven als die aansluit bij geleverde prestaties en verhoogde erkenning; 4) een positieve relatie te stimuleren tussen lei-

dinggevende en medewerker door inzicht te creëren in werkcontextfactoren die van belang zijn voor de medewerker en door hier serieus mee om te gaan; 5) te investeren in taakinhoud door taakroulatie en verrijking passend bij de behoeften van de medewerker en mogelijkheden van de organisatie; en 6) een sociale omgeving te creëren waarin informele contacten mogelijk zijn en waarbij de medewerker een bepaalde vrijheid heeft om zijn eigen pauzes in te delen. Om de juiste (leerling-)anesthesiemedewerker te selecteren zou men een persoonlijkheidstest kunnen afnemen. Hoewel niet geselecteerd moet worden op één specifieke persoonlijkheid, heeft het team wel een overwicht aan de persoonlijkheid easy-going nodig. Een positieve werkomgeving is niet alléén afhankelijk van de ziekenhuisorganisatie, het management en de werkcontext. Ook een positieve en gemotiveerde houding van de anesthesiemedewerker tegenover zijn eigen werk is van belang. ■ Lees voor meer informatie het proefschrift van Vera Meeusen: ‘Risk factors for job turnover among Dutch nurse anaesthetists’. Het is kosteloos bij haar op te vragen: [email protected].


Tekst: Menno Goosen

e-HRM Nu wordt personeelsmanagement eindelijk leuk Auteur: Rob van den Berg Uitgeverij: Pearson Education ISBN: 9789043018678 Prijs: € 24,95

e-HRM is het gebruik van digitale toepassingen bij personeelsmanagement. Dankzij deze toepassingen is het mogelijk om steeds beter in te spelen op de eisen van de hedendaagse medewerkers en organisaties. En nog belangrijker: op de eisen van de medewerkers en organisaties van de (naaste) toekomst. Dit boek is een introductie tot de mogelijkheden en kansen die e-HRM biedt. Het staat vol met voorbeelden die laten zien hoe digitale HR-toepassingen in de praktijk functioneren. e-HRM leidt onder meer tot kostenbesparingen en een hogere efficiency van de personeelsadministratie. Digitalisering van HRM kan de afdeling P&O eindelijk uit haar isolement bevrijden en de betrokkenheid van medewerkers en managers op alle niveaus in de organisatie vergroten. Het samenspel van alle betrokkenen bij HRM maakt dat personeelsmanagement nu eindelijk leuk wordt! De hoogste tijd. 36 OK Management 2, juni 2011

‘Boeken!’ besteedt aandacht aan uitgaven op het gebied van chirurgie, coaching, team- en managementvaardigheden en de gezondheidszorg in het algemeen. Recensie-exemplaren kunt u samen met een persbericht sturen naar: OK Management, Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam.

De kern van HRM Auteurs: Robert Verburg en Deanne den Hartog Uitgeverij: Point (SWP) ISBN: 9789066659025 Prijs: € 32,50

Humanresourcesmanagement (HRM) betreft het organiseren van de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers. Het speelt een belangrijke rol in het behalen van de bedrijfsresultaten van diverse organisatie en is sterk gerelateerd aan de strategie van het bedrijf. De uitvoerders van HRM zijn niet alleen de personeelsmanagers maar vooral ook de lijnmanagers. Inzicht in de kern van HRM is voor leidinggevenden van groot belang om de juiste keuzes te maken ten aanzien van hun personeel en om te bepalen wanneer ondersteuning van een interne of externe HRM-specialist wenselijk is. In dit boek staat de kern van HRM centraal. Op basis van praktijkvoorbeelden, toonaangevende internationale publicaties en onderzoek in Nederland worden essentiële thema’s van HRM belicht.

Gezond De mens, zijn gezondheid en de gezondheidszorg

Eerste hulp bij samenwerken 40 modellen voor succesvol samenwerken

Auteur: Ivan Wolffers Uitgeverij: Nieuw Amsterdam ISBN: 9789046809761 Prijs: € 24,95

Auteur: Robin Bremekamp Uitgeverij: Reed Business ISBN: 9789035232181 Prijs: € 29,50

Is gezond het tegenovergestelde van ziek? Of is het de opperste staat van welzijn? Zijn we vaker ziek dan vroeger? We worden dikker, depressiever, krijgen suiker, ziekten aan hart- en bloedvaten, astma, kanker – en toch worden we steeds ouder. Hoe kan dat? En welke rol spelen onze voeding en opvoeding, seksualiteit en relaties en onze definitie van geluk daarbij? Heeft de mens eigenlijk enige greep op zijn gezondheid? Na een leven lang schrijven over gezondheid beziet Ivan Wolffers in zijn magnum opus Gezond al deze vragen in onderlinge samenhang. Ook de gezondheidszorg komt uitvoerig aan bod. Heeft preventie van risico’s eigenlijk zin? Is er sprake van een ‘crisis’ in de zorg, en wat zijn de gevolgen van marktwerking?

Succesvol samenwerken vraagt om moed. Soms moet je een deel van je eigen autonomie durven opgeven om te komen tot een oplossing waarbij alle partijen baat hebben. Op deze manier vergroot je de mogelijkheid om ook zelf meer winst te behalen. Zo’n winwinoplossing komt binnen bereik door in een zorgvuldig proces oog te hebben voor de belangen van alle betrokkenen. Het boek geeft een overzicht van veertig samenwerkingsmodellen die zich in de praktijk bewezen hebben, en geeft antwoorden op vragen als: hoe leer ik samenwerken; wat is een passende juridische en organisatorische vorm voor een samenwerkingsverband; wat is strategisch de beste keuze: build, buy or ally; hoe organiseren we het onderhandelingsproces om te komen tot een samenwerkingsverband; en hoe ga je om met conflicten? De modellen zijn chronologisch gerangschikt en op basis van de tien sleutelvragen van samenwerkingsverbanden.

BOEKEN

De kleine assessmentgids Auteur: Wim Bloemers Uitgeverij: Ambo Anthos ISBN: 9789026323164 Prijs: € 12,50

Wat is een assessment precies? ‘Assessment’ betekent niet meer dan ‘het in kaart brengen van zaken of eigenschappen’. Met andere woorden: in een assessment worden uitspraken gedaan over wat voor soort persoon je bent en hoe je in elkaar zit. In de praktijk betekent dit dat je te maken kunt krijgen met de volgende middelen: interviews, persoonlijkheidsvragenlijsten, intelligentietests, praktijkopdrachten en rollenspelen. In de geheel herziene editie van De kleine assessmentgids gaat Wim Bloemers in op deze en andere relevante onderdelen van een assessment.

Leren in organisaties Als leren het antwoord is, wat is dan de vraag?

Pensioen voor Dummies Voorkom verrassingen en zorg zelf voor jouw pensioentoekomst

Auteurs: Gertjan Schuiling, Hans Vermaak en Heleen Tours (red.) Uitgeverij: Kluwer ISBN: 9789013075724 Prijs: € 47,25

Auteurs: Erik Beckers en Robert Collignon Uitgeverij: Pearson Education ISBN: 9789043020657 Prijs: € 19,95

Leren houdt de gemoederen bezig, misschien wel omdat het zo veel verschillende betekenissen heeft. In motto’s als ‘leven is leren’ is het woord ‘leven’ door allerlei andere te vervangen: ‘opgroeien’, ‘samenwerken’, ‘ondernemen’, ‘cultuurverandering’. Steeds opnieuw blijkt dat hoe meer we leren, hoe minder we lijken te weten. In Leren in organisaties zoeken praktijkbeoefenaars en wetenschappers naar krachtige perspectieven. Zij vertellen wat zij als de waarde van leren zien, geven hun visie op tastbare zaken waarmee in de praktijk kan worden gewerkt en presenteren onderzoeken die aantonen hoe dat werkt. Onder andere de volgende onderwerpen komen aan bod: ‘leren en veranderen in interactie’, ‘politiek leren’, ‘talent als vliegwiel’, ‘het gevaar van leren’, ‘onderschat het verborgen curriculum niet’ en ‘werken aan een doorbraak in de innovatiepraktijk’.

Pensioen is de belangrijkste arbeidsvoorwaarde en toch kennen veel mensen hun eigen pensioensituatie niet. Dankzij dit praktische boek hoef je geen academisch geschoolde pensioenjurist te zijn om de ins en outs van ons pensioenstelsel te begrijpen en je eigen plan op te stellen. Ga je bijna met pensioen? Lees of het verstandig is om nog even flink bij te sparen. Ben je zzp’er? Gebruik je vrijheid en bepaal je eigen pensioenvangnet. Met alle mogelijkheden en risico’s op een rijtje, kun je zelf werken aan een sterke financiële toekomst. Erik Beckers (Zwitserleven) en Robert Collignon (Aegon) hebben beiden ruime ervaring op pensioengebied. Pensioen voor Dummies is dan ook geschreven op basis van hun vele klantcontacten en ervaringen.

Het nieuwe werken Van visie naar praktijk Auteur: Henny van Egmond Uitgeverij: Kluwer ISBN: 9789013080421 Prijs: € 29,90

In een groep op LinkedIn werd gevraagd wie voor ‘het nieuwe werken’ een goede definitie had. Binnen een maand stonden er meer dan duizend verschillende antwoorden. Organisaties worstelen op dit moment met het tempo van de veranderingen. Vaak opgejaagd door de technologie, de nieuwe macht van medewerkers en de ongekende concurrentie uit onverwachte hoek, staat er veel ter discussie. Eén ding is zeker: de oude manier van werken, bedacht in de twintigste eeuw als gevolg van de Industriële Revolutie, voldoet niet meer. De zoektocht naar een nieuwe manier van werken is begonnen. In Nederland heeft een aantal organisaties de trend gezet. De vernieuwing van de manier van werken trok tot ver buiten de landsgrenzen de aandacht. In dit boek gaat Henny van Egmond in op de belangrijkste aanleidingen voor een nieuwe manier van werken. Hij laat de lezer kennismaken met succesvolle manieren om een moderne werkstijl te ontwikkelen en geeft een handleiding om deze in praktijk te brengen. OK Management 2, juni 2011 37

Tekort aan OK-personeel?

Huur een medisch student in Ziekenhuizen bestrijden het tekort aan OK-personeel op verschillende manieren. Ze huren bijvoorbeeld extern personeel in of halen zelfs hele OK-teams uit het buitenland. De broers Kai en Lars van Rhede van der Kloot hebben een andere oplossing. In 2009 richtten zij MUST op: Medische Uitzend StudenT, dat zich richt op het uitzenden van geneeskundestudenten als ziekenhuispersoneel. Vijf vragen aan Kai en Lars. Tekst: Menno Goosen | Foto: MUST

1) Hoe zijn jullie op het idee gekomen om MUST op te richten? ‘Momenteel kampt circa 70 procent van de Nederlandse ziekenhuizen met een gebrek aan eigen OK-personeel. Behalve tot detacheringbureaus zoeken ze nu ook hun toevlucht tot buitenlandse OK-assistenten, terwijl er in Nederland enorm veel ambitieuze medisch studenten zijn die staan te springen om ervaring op te doen. Wij zagen dat er in andere arbeidsmarkten veel voordelen waren van het inzetten van studenten. Dit gekoppeld aan het groeiende tekort aan OK-assistenten gaf ons het idee om de beste geneeskundestudenten in te zetten om iets aan dit tekort te doen. Al snel kwamen wij erachter dat deze studenten goed kunnen worden gebruikt om de last 38 OK Management 2, juni 2011

van de huidige OK-assistenten te verminderen. Wij hebben niet als doel om het “vaste” OK-personeel te vervangen, maar om het tekort eraan op te lossen en de werkdruk voor het huidige OK-personeel te verlichten.’

2) Jullie hebben zelf geen medische achtergrond, maar beiden gestudeerd aan de Technische Universiteit van Delft. Hebben jullie wel voldoende expertise? ‘Onze vader, Eric van Rhede van der Kloot, is algemeen chirurg in het Amphia Ziekenhuis te Breda. Hij adviseert ons. Tevens hebben wij veel gesprekken gehad met verschillende artsen, OK-managers en geneeskundestudenten om te achterhalen wat er gevraagd wordt en wat mogelijk is.’

3) Medisch studenten hebben nog niet alle kennis opgedaan. Hoe weten jullie dat ze deskundig genoeg zijn? ‘Alle universitaire geneeskundestudenten die voor ons werken, zijn in het bezit van een bekwaamheidsverklaring van een arts. Bovendien kan elk ziekenhuis zelf eventuele extra criteria bepalen. Bijvoorbeeld of het doctoraal behaald is en of alle coschappen gelopen zijn. Wij werken hetzelfde als de reguliere uitzendbureaus. Aan de hand van een werknemers- en werkgeverscontract worden duidelijke afspraken gemaakt tussen de betrokken partijen.’

4) Waar en wanneer kunnen de ziekenhuizen de werknemers inzetten? ‘De manier waarop de werknemers worden ingezet, is geheel afhankelijk van de wens van het ziekenhuis. Op het moment worden de werknemers ingezet als tweede assistent voor veelvoorkomende orthopedische, gynaecologische en plastisch chirurgische operaties. Dit gebeurt zowel in de dagverpleging als in de nacht- en weekenddiensten. De belangrijkste voor-

delen naast het oplossen van het personeelstekort zijn dat de werknemers relatief goedkoop zijn, flexibel ingezet kunnen worden (zelfs stand-by) en zeer capabel, enthousiast en leergierig zijn.’

5) Vinden studenten die in opleiding zijn voor medisch specialist het niet ‘onder hun niveau’ om als assistent te gaan werken? ‘Zeker niet. Studenten zien meteen dat ze veel kunnen leren in de functie van operatieassistent. Geneeskunde is geen goedkope studie om te volgen. Daarom hebben veel studenten bijbanen naast hun opleiding. Deze bijbanen variëren van telefonist tot horecamedewerker. Door aan de slag te gaan als assistent zullen ze veel leren en heel veel ervaring kunnen opdoen, en dit allemaal in een richting waarin ze hun hele leven zouden willen werken.’ ■ Meer informatie over MUST is te vinden op www.medischeuitzendstudent.nl.

NVLO-informatie Marianne van Dongen, redactie

Mimoen Ahmidi, sponsoring en marketing

Eduard Monteban, voorzitter

[email protected]

06-22 77 88 72

[email protected]

06-21 53 04 20

06-54 73 67 42

Jeannette Ronchetti, redactie jronchetti@

Lid worden van de NVLO?

Jan Tempels, penningmeester

nvlo.nl

Surf naar www.nvlo.nl.

[email protected]

06-55 73 33 11

Lidmaatschap opzeggen?

06-15 94 98 64

Jan Bronts, website

Mail naar [email protected].

Christa Tigchelaar, secretaris

[email protected]

Opzegging van het lidmaatschap uiterlijk

[email protected]

06-54 68 26 43

twee maanden voor de start van het nieuwe

06-31 25 75 60

Carla Jongejan, sponsoring

kalenderjaar.

[email protected] 06-51 19 93 06

COLOFON OK Management is het vakblad voor leidinggevenden in de operatiekamer. Het wordt gemaakt in nauwe samenwerking met de NVLO, de Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling, en fungeert als forum en platform voor informatie-uitwisseling tussen NVLO-leden. OK Management verschijnt vier keer per jaar. OK Management biedt nieuws over het management van de OK in de meest brede zin. 4e jaargang nummer 2-2011. Redactieadres Y-Publicaties/OK Management Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam Telefoon: 020-5206060 E-mail: [email protected] Web: www.y-publicaties.nl

Uitgever: Ralf Beekveldt Bladmanager: Menno Goosen [email protected] Eindredactie: Marloes van Hoorn Tekstcorrectie: Marijn Mostart Beeldredactie: Menno Goosen Opmaak: Thomson Digital Traffic: Hans Jansens Druk: BalMedia Vaste medewerkers: Jan van Helsdingen, Cindy Lammers, Marieke Los, Astrid van Pelt, Linda van Pelt, Leonore Pulleman. NVLO-voorzitter: Eduard Monteban NVLO-redactieraad: Marianne van Dongen & Jeannette Ronchetti

Fotografen: Johannes Abeling, Valentijn Brandt, Jos Heijnen, Eric van Nieuwland, Goedele Monnens, Henk Veenstra (Henx), Edwin Wiekens en Ivonne Zijp. Advertenties: Cross Advertising Telefoon: 010- 7421022 E-mail: [email protected] Abonnementen en adreswijzigingen SP Abonneeservice Postbus 105, 2400 AC Alphen a/d Rijn Telefoon: 0172-476085 E-mail: [email protected] Toezending van OK Management is voor NVLO-leden gratis onderdeel van hun lidmaatschap. Meer informatie is te vinden op www.nvlo.nl

Voor niet-leden gelden de volgende abonnementsprijzen: Jaarabonnement: € 80 Losse nummers: € 20 Abonnementen buiten Nederland: € 95 Alle prijzen zijn incl. btw en verzendkosten. Prijswijzigingen voorbehouden. Opzegging betaalde abonnementen: schriftelijk, uiterlijk twee maanden voor afloop van de abonnementsperiode. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. © 2011 OK Management Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd door middel van boekdruk, foto-offset, microfilm of welke methode dan ook zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.


Infection Management

Ook bij spoedeisende situaties helpt HARTMANN Infection Management patiënten en verplegend personeel optimaal te beschermen tegen infecties.

Afdekmaterialen

Operatiemutsen en maskers

Disposable instrumenten

Operatie handschoenen

Operatiejassen

OK verbandstoffen

Procedure-trays

Onderzoekshandschoenen

www.paulhartmann.nl

We moeten het hebben van de sfeer en kansen

Recommend Documents