Waarom is duurzame schoolontwikkeling zo belangrijk?

Position paper Duurzame schoolontwikkeling Waarom is duurzame schoolontwikkeling zo belangrijk? Ons motto: Kinderen hebben maar één kans op goed onderwijs. De kennissamenleving We leven in een kennissamenleving. Een kind van 15 van nu heeft meer kennis van de wereld dan Socrates ooit had. Met name door informatietechnologie en ICT-toepassingen is kennis altijd en overal voor handen. Steeds meer kennis komt beschikbaar en de snelheid ervan neemt toe. Door toepassing van deze nieuwe kennis verkeert de samenleving in proces van permanente verandering. Kennis van nu kan morgen verouderd zijn, waarden en normen veranderen, bestaande sociale verbanden en structuren verliezen betekenis en worden vervangen door wereldwijde netwerken met gebruikmaking van ICT-toepassingen of zaken die we nu nog niet voor mogelijk houden. Het onderwijs bereidt kinderen dan ook niet meer voor op een min of meer stabiele samenleving, maar op een samenleving die voortdurend en snel in ontwikkeling is. Bovendien leren kinderen ook buiten school: denk aan de vele educatieve spelletjes op internet. We spreken over de ‘Generatie Einstein’. In onze kennissamenleving wordt van burgers verwacht, dat ze hun leven lang blijven leren en dat ze zich flexibel kunnen opstellen en aanpassen aan veranderende omstandigheden in leven, leren en werken. Mensen die hiertoe niet in staat zijn missen de boot. Het onderwijs moet kinderen toerusten op deelname aan deze kennissamenleving, en om dat goed te kunnen blijven doen, zal ook de school zich voortdurend moeten blijven ontwikkelen en moeten anticiperen op veranderingen in de samenleving. Daarmee is onderwijsvernieuwing een structurele opdracht van iedere school. Dan is het van belang de aanpak van die vernieuwing tot de ‘automatismen’ van de school te maken. Dan kost het minder energie en levert het blijvende resultaten. Over deze twee onderwerpen hebben wij het als we spreken over Continuous Improvement: ‘het leren van het kind’ en het ‘leren van de school’.

“In een kennissamenleving leren mensen hun leven lang. Dat geldt ook voor organisaties.” Wat hebben kinderen nodig in onze kennissamenleving Joke Voogt, onderzoeker aan de universiteit Twente deed onderzoek naar de vraag wat kinderen nodig hebben in de kennissamenleving. Onderstaand overzicht staat in het artikel ‘21st Century Skills in het onderwijs’ (www.21stcenturyskills.nl).

Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516

1

Onderwijs in industriële samenleving Gericht op kennisoverdracht Leerkrachten en boeken als bron van kennis Lessen gebaseerd op: Kennis, Inzicht, Toepassing Passief leren Gefragmenteerde lessen en curriculum Gebaseerd op behoeften van werkgevers in een industriële samenleving Boeken, schriften, pennen staan centraal Vindt vooral binnen klaslokalen plaats

Onderwijs in een kennissamenleving Gericht op kennisconstructie Leerkracht als coach van leerlinggestuurde processen Lessen gebaseerd op: Analyse, Synthese en Evaluatie Actief leren Vakoverstijgende projecten Gebaseerd op behoeften van werkgevers en maatschappij in een kennissamenleving Blended learning met rijk gebruik van ICT Interactie binnen en buiten de school

figuur 1

Wil het onderwijs kinderen goed toerusten voor de kennissamenleving dan gaat het niet alleen om het overdragen van kennis, maar om een samenhangend geheel aan vaardigheden, attitudes en kennis, die in het onderstaande schema zijn weergegeven.

figuur 2

“Taal en rekenen vormen de basis. Ook de overige 21st century skills zijn essentieel voor het leven en leren in de kennissamenleving.”


2

In het hart van de Cirkel staat het antwoord op de ‘Waarom-vraag’: Kinderen toerusten voor participatie in de kennissamenleving. Taal en rekenen blijven de basiskennis vormen. Kinderen en Continuous Improvement De kennissamenleving vraagt van het onderwijs een paradigmashift: Van de leerkracht die onderwijst naar de leerling die leert.

“Van de leerkracht die onderwijst naar de leerling die leert.” Bij de 21e eeuwse vaardigheden hoort dat leerlingen samenwerken, kritisch denken, zelf verantwoordelijk zijn voor hun werkplanning, dat leerlingen doelen stellen en behalen, het bewaken van de kwaliteit en uiteindelijk de evaluatie en reflectie. De leerlingen leren systematisch de verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen leren. Als een leerling in staat is zelf verantwoordelijkheid te nemen voor zijn leren, dan kan hij blijven leren. Dat is essentieel, omdat onze kennissamenleving daar om vraagt.

“De leerling neemt zelf verantwoordelijkheid voor zijn leerproces. De leerkracht blijft de spil in de klas.” De in de VS succesvol gebleken aanpak van Continuous Improvement biedt een aantal hulpmiddelen, dat scholen ondersteunt bij de inrichting van het onderwijs, zodanig dat leerlingen steeds meer verantwoordelijkheid voor hun eigen leren gaan dragen. Daarbij blijft de leerkracht de spil in de klas. Hij betrekt de leerlingen actief bij het onderwijsproces, gaat het gesprek aan over de onderwijsbehoefte en zorgt dat leerlingen de verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces nemen en ondersteunt hen daarbij waar nodig.


3

DE ROL VAN DE LEERKACHT In deze benadering is de rol van de leerkracht essentieel. Een onderzoekende houding maakt deel uit van de basisattitude van het team. De studie “Visible learning fo teachers” van Hattie wijst op het belang van de rol van de leerkracht. Uit zijn onderzoek blijkt dat kinderen die leren met excellente leraren een vol jaar leerwinst boeken ten opzichte van kinderen die leren met ervaren leraren. Als de vier meest essentiële, onderscheidende kenmerken van de excellente leerkracht gelden: 







Challenge (Uitdaging): Expert leraren verstrekken uitdagende taken en leerdoelen aan hun leerlingen aan die ook goed bij de verschillende leerlingen passen. Zij kunnen dit doen omdat zij een zeer gedegen en diepe domeinkennis hebben en dus weten wat de leerlingen denken en weten. Deep representation (Diep begrip): Expert leraren hebben diepe en uitgebreide representaties van zowel wat doceren is als wat leren is. Hun kennis is ook beter georganiseerd, zij kunnen verbanden beter (uit)leggen tussen leerinhouden en voorkennis, kunnen lesinhouden goed koppelen aan andere onderwerpen in het curriculum binnen en buiten hun eigen vakgebied, enzovoorts. Monitoring and feedback (Volgen en terugkoppelen): Expert leraren kunnen de problemen van leerlingen effectief monitoren, zijn in staat het niveau van begrip en vooruitgang van hun leerlingen nauwkeurig te bepalen en geven meer en meer-relevante en bruikbare terugkoppeling. Een onderzoekende houding als basisattitude

figuur 3

Essentiële werkwijzen die voortkomen uit deze benadering en die bruikbaar zijn in de klas:  Het door leerlingen laten expliciteren van hun drijfveren: Waarom wil ik wat leren.  Het door de leerlingen laten formuleren van de ‘missie van de groep’: De missie verenigt de leerlingen rond hetzelfde doel. De missie is gericht op het leren en verbeteren van opbrengsten en het leren van de leerlingen.  Het door de leerlingen laten formuleren van de ‘groepsafspraken’: Wat moeten we met elkaar afspreken om de missie van onze groep waar te maken. Waar houden we elkaar aan. Wat zijn onze normen en waarden.  Het door de leerlingen laten formuleren van de ‘doelen voor de groep’. De groepsdoelen zijn een concrete uitwerking van de missie. Groepsplannen, werkmappen in de klas en groepsoverzichten ondersteunen leerlingen bij het formuleren van hun doelen.  Het door iedere leerling formuleren van de ‘eigen doelen’.  Het gebruik van het ‘databord’ in de groep: De leerlingen dragen met hun persoonlijke resultaten bij aan het groepsresultaat. De leerlingresultaten worden vastgelegd in het leerlingenportfolio, zodat ze overdraagbaar zijn naar groepsniveau. Op groepsniveau worden de resultaten opgenomen in een datacentrum, vaak vormgegeven als een datamuur. Dit is een plek op de muur waarop data wordt verzameld op een manier die het leerlingen mogelijk maakt om de vorderingen te monitoren.  Het werken per leerling met een ‘leerlingportfolio’. De leerling stelt een eigen plan op waarin staat wat hij binnen de klassendoelen gaat realiseren en hoe. In het leerlingenportfolio verzamelt de leerling de resultaten. Het portfolio komt ook thuis aan de orde en is de input voor de oudergesprekken.


4







Het laten leiden door leerlingen van ’klassevergaderingen / groepsvergaderingen’. De leerlingen hebben het initiatief bij het analyseren van de opbrengsten en het trekken van conclusies over de vorderingen, het behalen van de doelen en het eventueel bijstellen van het traject. Het laten leiden door de leerling van het ‘oudergesprek’ met zijn ouders: Leerlingen leren, gesteund door de leerkracht, zelf hun vorderingen te benoemen en met de leerkracht en ouders te bespreken. Dit is een omkering van wat in een klassieke klas gebruikelijk is en inherent aan het eigenaarschap van de leerling van zijn leren. Als een groep en een leerling op deze manier werkt, werken zij feitelijk met PDSA-cyclus en met kwaliteitsinstrumenten. Zij leren zich continu te verbeteren en zijn daarbij eigenaar van het leerproces.

In onderstaand lotusdiagram wordt e.e.a. weergegeven:

figuur 4

Zie onder de rubriek Filmpjes enkele inspirerende voorbeelden van bovenstaande aanpak. We hebben gezien wat voor kinderen nodig is om in de kennissamenleving te participeren. We hebben laten zien hoe je je daar op pedagogisch didactisch vlak kan voorbereiden. Maar ook dit is geen stabiel gegeven: Scholen moeten voortdurend meelopen met de ontwikkelingen in die kennissamenleving. Schoolontwikkeling is nooit klaar. Daarom gaan we nu verder in op het onderwerp hoe de school zich permanent kan verbeteren en ontwikkelen. En ook bij dit proces is het belangrijk dat leerkrachten en leidinggevenden zelf eigenaar zijn van het proces. De school en Continuous Improvement De kennissamenleving vereist dat een goede school zich permanent verbetert. Daarbij is het van belang dat het team zelf eigenaar is van dit proces. Net zoals de leerling eigenaar moet zijn van zijn eigen leerproces.


5

“Een lerende organisatie kan goed omgaan met maatschappelijke veranderingen. De school als lerende organisatie om maatschappelijke veranderingen te volgen.” Daar hoort bij dat de teamleden samen verantwoordelijk zijn voor het stellen en realiseren van doelen, voor de werkplanning, het bewaken van de kwaliteit, de evaluatie, de reflectie en het verbeterproces.

“Het team als eigenaar van het leerproces van de organisatie.” Essentiële elementen die bij deze benadering van een lerende organisatie passen zijn:  Het Identiteitsbewijs van het team /de school.  De Golden Circle van Sinek.  De PDSA-cyclus.  Het toepassen van de principes van de lerende organisatie: het systematisch werken met een leiderschapsteam, verbeterteams, professionele leergemeenschappen (PLG’s) en datateams.  Alignment in de organisatie. Elk van deze elementen lichten we hieronder kort toe. Identiteitsbewijs; werken vanuit intrinsieke motivatie Een organisatie, een team, wordt gevormd door mensen. Als zij in hun kracht staan, kunnen werken aan de zaken die zij van het grootste belang vinden, dan is daarmee aan een belangrijke voorwaarde voor Continuous Improvement voldaan. Daarom vormen de drijfveren van een team de basis voor Continuous Improvement. In een Identiteitsbewijs, een kort en kernachtig document, leggen de teamleden vast wat hen bindt en in hun kracht zet. Het beschrijft dus waar de organisatie echt voor staat, omdat de medewerkers vanuit hun diepste drijfveren daarvoor staan en wat het team daarom iedere dag kan waarmaken. Het identiteitsbewijs verwoordt de collectieve ambitie en de intrinsieke motivatie van het team.

“Werken vanuit de intrinsieke motivatie zet de teamleden in hun kracht.” In zijn Identiteitsbewijs geeft het team antwoord op een zestal vragen. Het identiteitsbewijs vervangt het vaak lege ‘missie en visie’.  Waar staan wij echt voor?  Als dit is waar wij voor staan, hoe kijken wij dan naar leerlingen en ouders?  Als dit is wat we willen zijn en dit onze visie is op leerlingen en ouders, wat beloven wij dan aan onze leerlingen en ouders?  Wat is onze unieke kracht waardoor we zeker weten dat we onze beloftes kunnen waarmaken?  Waar zijn onze kernwaarden waarop wij aangesproken willen worden?  Wanneer hebben wij onze collectieve ambitie ingelost? Voor een filmpje over het werken aan een Identiteitsbewijs zie: www.expertis.nl/verhalen. U vindt daar ook het identiteitsbewijs dat de school in deze film samenstelde. Position paper, v. 1 juni 2014. Expertis Onderwijsadviseurs – Hengelo en Amersfoort 074- 8 516 516

6

De golden cirkel van Sinek De sleutel tot het bereiken van resultaten op alle gebieden is dat een school altijd het Identiteitsbewijs en zijn visie en missie in gedachten houdt en hieraan elk besluit toetst dat wordt genomen. Daarom start een school die werkt aan Continuous Improvement niet met de vraag ‘Wat moet er veranderen’ en ‘Hoe gaan we dat doen’, maar start altijd met de kernvraag, ‘Doen wij waarvoor wij staan volgens Identiteitsbewijs’ en ‘Maken wij waar wat ouders en kinderen beloofd hebben?’ Dit zijn de zogenaamde ‘Waarom-vragen’. Daarbij evalueert het team de bereikte resultaten nauwkeurig, analyseert oorzaken, bestudeert de voor- en nadelen van mogelijke oplossingen en geeft dan pas antwoord op de ‘wat-en-hoe-vraag’. Dit principe, het centraal stellen van de Waarom-vraag, vormt de kern van de Circle van Sinek.

“Niet ‘wat’, niet ‘hoe’. Maar: waarom als startpunt voor elk besluit.”

figuur 5

Sinek zet in de film ‘Start with why’ het belang van de cirkel uiteen. http://youtu.be/u4ZoJKF_VuA of www.expertis.nl/verhalen De PDSA-verbetercirkel en de principes van de Lerende Organisatie Continu Verbeteren is een doelgericht, planmatig en systematisch proces. Dat komt tot uitdrukking in de PDSA-verbetercirkel.


7

figuur 6

“De PDSA is een planmatige manier van werken om continu te verbeteren” De PDSA-verbetercirkel illustreert de planmatige wijze van werken en welke stappen daarbij gezet worden. Voor een organisatie die zich continu wil verbeteren is het daarbij essentieel te werken in een structuur die teamleden in staat stelt om samen te werken, problemen op te lossen en verbeteringen door te voeren in hun cirkel van invloed. Daarbij kunnen de organisatieprincipes van de lerende organisatie zeer behulpzaam zijn. Het gaat dan om het inrichten van:  Het leiderschapsteam (LST);  Het verbeterteam (VBT);  De professionele leergemeenschap (PLG);  Datateams. Het Leiderschapsteam vormt de tussenlaag tussen het primaire proces en het bestuur van de school. Het verdiept zich in de data van de Onderwijsinspectie en eigen data uit het kwaliteitszorgsysteem, laat zich informeren door deskundigen of relevante literatuur en stelt een ontwikkelplan op met daarin de onderwerpen ter verbetering, die aangepakt moeten worden door een verbeterteam. Het faciliteert het verbeterproces en bewaakt de voortgang. Het bestaat uit de schoolleider, de IB’er en een senior-docent.


8

“Het leiderschapsteam faciliteert het verbeterproces en bewaakt de voortgang.” Het verbeterteam wordt samengesteld voor een specifieke verbeteropdracht en is dan ook tijdelijk. Voor een nieuwe opdracht wordt een nieuw verbeterteam ingesteld. Het team bestaat uit leerkrachten, ondersteuners, specialisten die voor het verbeteronderwerp relevant zijn. De leider van het verbeterteam is een van de teamleden zelf. Het heeft als taak het verbeteronderwerp te analyseren, het onderzoeken van de oorzaken, het bestuderen van mogelijke oplossingen (wat zegt de wetenschap hierover), het uitproberen van mogelijke oplossingen, het evalueren van deze oplossingen en het samen met het leiderschapsteam zorgen voor borging.

“Het verbeterteam is een zelfsturend team met één helder verbeterdoel.” De professionele leergemeenschap richt zich in het bijzonder op het leren van leerlingen. De leden van de professionele leergemeenschap onderzoeken samen wat de beste praktijken voor leerlingen zijn, delen kennis en ervaring. Het uitgangspunt is dat het altijd beter kan en dat betekent dat leerkrachten een onderzoekende houding moeten ontwikkelen. De PLG stelt doelgerichte plannen op om het lesgeven en leren in de groepen te verbeteren. Daarmee ontstaat een cultuur van collectief leren, wat een belangrijk aspect van duurzame schoolontwikkeling is. In principe kunnen alle teamleden lid zijn van één of meer PLG’s.

“Leerkrachten werken samen in een PLG: ze delen ervaring en ontwikkelen kennis. Een onderzoekende houding is voorwaardelijk.” Datateams analyseren de resultaten, de opbrengsten van het onderwijs. Het gaat daarbij om de resultaten van de verschillende groepen, zoals deze bijvoorbeeld blijken uit de datamuren, maar ook de resultaten m.b.t. vakgebieden of specifieke onderwerpen. De geanalyseerde data vormen de input voor het Leiderschapsteam om verbeteronderwerpen vast te stellen, maar ook vormen zij de input voor de PLG’s om te kunnen blijven monitoren of de beoogde voortdurende verbetering ook daadwerkelijk bereikt wordt.

“Datateams voorzien verbeterteams en PLG’s van bruikbare informatie en monitoren of doelen bereikt worden.” De Golden Circle van de Continuous Improvement School Het voorafgaande is weergegeven in onderstaande figuur: De Cirkel van de Continuous Improvement School.


9

figuur 7

Een korte toelichting op figuur ….  Net zoals bij de Golden Circle van Sinek staan in het hart van de Cirkel de documenten die gaan over de ‘Waarom vraag’: Het Identiteitsbewijs, Het Strategisch Plan en het Schoolplan. Deze documenten vormen bij alles de voortdurende toetssteen.  De tweede cirkel benoemt de uiteenlopende activiteiten die verricht moeten worden in het proces van CI en de teams die deze activiteit verrichten.  De derde cirkel beschrijft de aard van de activiteit, zoals het bestuderen van literatuur, of het uitvoeren van een zelfevaluatie, of het analyseren van bepaalde data.  De vierde, buitenste, cirkel beschrijft het beoogde resultaat van de activiteit.  De cirkel moet gelezen worden met de klok mee, vanaf ‘1 Interventieproject’. Alignment In dit position paper beschreven wij dat Continuous Improvement een vergelijkbare aanpak vraagt als het gaat om het werken van en met leerlingen in een groep of als het gaat om het werken aan voortdurende verbeteringen als team. Wil een organisatie duurzaam succesvol zijn en zich continu kunnen verbeteren dan is het van belang dat de hiervoor beschreven principes gedeeld en toegepast worden op alle niveaus in de organisatie. Dus ook op het niveau van de schoolleiding, College van Bestuur en Raad van Toezicht. Dat betekent bijvoorbeeld dat de Raad van Toezicht erop toeziet dat


10

er in de organisatie volgens de principes van continuous improvement gewerkt wordt en dat de raad zichzelf permanent verbetert door de principes op het eigen functioneren toe te passen.

“Alignment 1 – De werkwijzen van continuous improvement worden toegepast op alle niveaus van de organisatie.” De tweede betekenis van alignment is, dat alle systemen, middelen en beslissingen zo zijn, dat zij eenduidig meewerken om de belofte aan leerlingen en ouders waar te maken. Zo moet bijvoorbeeld het HRM-beleid naadloos aansluiten bij het identiteitsbewijs van de organisatie. Als aan beide elementen van alignment voldaan is, aansluiting van groep tot Raad van Toezicht en alle systemen in dienst van de kern van wat ouders en leerlingen beloofd is, dan is er sprake van alignment.

“Alignment 2 – Systemen, middelen en beslissingen sluiten naadloos aan bij het identiteitsbewijs.”

Stappenplan voor veranderingen De benadering van continuous improvement sluit aan bij de theorie over succesvol veranderen van Kotter, die wijst op het belang van de volgende kritische succesfactoren:  Ontwikkel gevoel van urgentie  Creëer een leidende coalitie  Ontwikkel een heldere visie  Deel de visie  Geef de mogelijkheid om obstakels weg te ruimen  Veranker de verandering  Consolideer en blijf in beweging  Borg korte termijn successen

figuur 8

Kenmerken van succesvolle organisaties Daarnaast sluit het model aan bij de theorie van Peter Senge over succesvolle organisaties: De Vijfde Discipline. Een succesvolle organisatie wordt gekenmerkt doordat deze uitgaat van:  Persoonlijk Meesterschap  Het belang van Mentale modellen  Een Gemeenschappelijke visie  Het leren in teams als basis  Het systeemdenken

figuur 9


11

Tot slot: de rol van de schoolleiding

Het onderwijskundig leiderschap van de schoolleiding is voor een succesvolle continuous improvement cruciaal. Prof. Sietske Waslander onderscheidt in haar publicatie “Succesvol Innoveren” de volgende 7 c’s, die het belang van de schoolleiding in verandertrajecten onderstrepen. De 7 c’s voor succesvol vernieuwen 1 Concentratie Concentratie Met een leuk project hier en daar komt er niets structureels op gang. Onderwijsverbetering heeft focus nodig. Er moet een duidelijk doel zijn dat ook nog verband houdt met leren en doceren. Coherentie Op veel fronten tegelijk vechten is niet verstandig: bewaar voortdurend de samenhang tussen activiteiten in de school. Blijf ook opletten of de inzet van faciliteiten wel spoort met het doel van een plan. Commitment Het is bewezen: vernieuwen lukt alleen als docenten en schoolleiders zich ‘eigenaar’ voelen van de plannen. Commitment van mensen buiten de school (bestuur, gemeente, ouders) is ook belangrijk. Community Leren lukt beter op een school waar leerlingen en docenten een leergemeenschap vormen. De kans op uitval neemt dan af. Maar maak het ook niet te close. Open communicatie moet wel mogelijk blijven. Continuïteit Het duurt jaren om veranderingen succesvol te implementeren. Een groot verloop is dan erg vervelend. Streef naar continuïteit in het docententeam en de schoolleiding. 6 Consistentie Consistentie Een zigzagbeleid van bestuur of overheid helpt beginnende innovaties snel om zeep. Positiever gezegd: het helpt als organisaties die invloed uitoefenen op scholen, hun beleid op elkaar afstemmen. 7 Context-management Context management Blijf trouw aan je uitgangspunten, maar beweeg bij de uitvoering mee met veranderingen in de omgeving van de school. Het loont om anderen bij je plannen te betrekken


12

Waarom is duurzame schoolontwikkeling zo belangrijk?

Recommend Documents