Využití marketingových nástrojů podpory prodeje

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Využití marketingových nástrojů podpory prodeje Diplomová práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Prof. Ing. Jana Stávková, CSc.

Bc. Kateřina Kučová

Brno 2013

Prohlašuji, že diplomová práce na téma „Využití marketingových nástrojů podpory prodeje“, je mým původním autorským dílem, které jsem samostatně vypracovala. Veškerá literatura a zdroje, které jsem při vypracování používala nebo z nich čerpala, v práci řádně cituji a uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Brně dne 20. května 2013

__________________

Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucí mojí diplomové práce prof. Ing. Janě Stávkové, CSc., za odborné konzultace, cenné rady a připomínky k mé práci. Mgr. Michalovi Gajovi, za spolupráci a poskytnutí materiálů potřebných k vypracování této práce a svým rodičům, kteří mě po celou dobu studia finančně i psychicky podporovali.

Abstract Kučová, K. The use of marketing tools to sales promotion. Diploma thesis. Brno, 2013. The main goal of this diploma thesis is to evaluate loyalty programmes on the Czech market, their economic value and efficiency. In the case of inefficient loyalty programmes, alternatives will be suggested. The thesis will focus on a study of the GaClub loyalty programme of Golden Apple Cinema a.s. The evaluation was based on analysis of primary and secondary data. The primary data was obtained through a questionnaire. Keywords Loyalty program, customer loyalty, customer satisfaction, customer value, sales promotion, survey.

Abstrakt Kučová, K. Využití marketingových nástrojů podpory prodeje. Diplomová práce. Brno, 2013. Hlavním cílem práce je zhodnotit věrnostní programy na českém trhu, jejich ekonomické zhodnocení a efektivitu. V případě neefektivního věrnostního programu navrhnou jeho alternativu. Aplikace je provedena na věrnostním programu GaClub společnosti Golden Apple Cinema, a.s. Zhodnocení probíhalo na základě analýzy primárních a sekundárních dat. Primární data byla získáná prostřednictvím dotazníkového šetření. Klíčová slova Věrnostní program, zákaznická věrnost, spokojenost zákazníka, hodnota pro zákazníka, podpora prodeje, dotazníkové šetření

Obsah

9

Obsah 1

Úvod

11

2

Cíl práce

13

3

Literární rešerše

14

3.1

Podpora prodeje....................................................................................... 14

3.2

Hodnota pro zákazníky ............................................................................ 15

3.3

Spokojenost zákazníků ............................................................................ 16

3.4

Zákaznická věrnost ..................................................................................18

3.5

CRM – řízení vztahů se zákazníky .......................................................... 25

3.5.1

Strategie CRM a její typy ................................................................ 26

3.5.2

Tvorba optimální CRM strategie .................................................... 28

3.5.3 Diferenciace CRM podle jejich hodnoty pro podnik u firem působících v oblasti služeb ........................................................................... 29 3.5.4 Diferenciace CRM podle jejich loajality v podnicích působících v oblasti služeb.............................................................................................. 29 3.6

Věrnostní programy ................................................................................ 30

3.6.1

Typy věrnostních programů ........................................................... 30

3.6.2

Cíle věrnostních programů ............................................................. 32

3.6.3

Cílové skupiny ................................................................................. 32

3.6.4

Trendy ve věrnostních programech ................................................ 32

4

Metodika

34

5

Vlastní práce

35

5.1

Hodnocení věrnostních programů na českém trhu ............................... 35

5.2

Chování spotřebitelů a firem ve vztahu k věrnostním programům ........ 41

5.3

Situační analýza ...................................................................................... 43

5.4

Údaje o filmovém trhu ............................................................................ 48

5.5

Dotazníkové šetření ................................................................................ 52

5.6

Zhodnocení věrnostního programu GaClub .......................................... 65

5.7

Návrh nového věrnostního programu .................................................... 68

Obsah

10

6

Závěr

71

7

Literatura

73

A

Dotazování formou e-mailové komunikace

80

B

Dotazník

81

Úvod

11

1 Úvod Podpora prodeje je stále využívaným marketingovým nástrojem. Obzvláště oblíbeným se v posledních letech staly věrnostní programy a s nimi spojené kartičky. Mnoho lidí vlastní dokonce několik takových kartiček. Otázkou však zůstává, jak je tento oblíbený marketingový nástroj podpory prodeje efektivní. Kolik věrnostních kartiček jsme využili vícekrát než jednou při registraci v obchodě, abychom získali jednorázovou slevu? Pamatujeme si vůbec, jaký bonus nebo výhodu získáme při předložení kartičky v dané prodejně? Ano, je pravda, že věrnostních programů a s nimi spojených kartiček je spousta a určitě se najdou i takové, které stojí za to využít, ale musíme ovšem hledat. Existují firmy, které se odmítají zapojit do věrnostních programů. Zastávají názor, že zákazníkům dávají dostatek důvodů, aby jim zůstali věrní a i nadále se k nim vraceli. Těmito důvody mohou být dostatečný sortiment, nízké ceny nebo také blízkost prodejny. I tyto argumenty by mohly fungovat, kdyby se zákazník rozhodoval pouze racionálně. Odborníci tvrdí, že velkou roli zde hrají především emoce a také zvyky, protože zákazník, který z určitých důvodů má rád svoji prodejnu je nejen ochoten tolerovat její malé nedostatky, ale brání se i logickým důvodům, které jsou ve prospěch konkurence. I přes různé překážky mohou čistě racionální pobídky vést k cíli. Hrozí, ale riziko, že věrnostní program zastavíme v polovině cesty, protože v případě racionálních argumentů rostou zájem i tržby zpočátku velmi pomalu. Důležitou otázkou zůstává, jak věrnostní program má vypadat. Je velice jednoduché vydat kartičku, na kterou zákazníci získají slevu, ale toto řešení je také nejméně účinné. Jelikož tyto akce mají působit především na emoce, nemohou být založeny pouze na racionálním důvodu levnějšího nákupu. Proto je potřeba zabývat se systémy. Systémy se rozumí takové věrnostní programy, které jsou více propracované a nenabízí jednorázovou slevu na všechny produkty či služby (Marketingové noviny, 2010). Důležitou roli v oblíbenosti věrnostních programů měla hospodářská krize, která způsobila, že zákazník se stal neloajální a nakupoval zboží tam, kde bylo zrovna nejlevnější. Firmy si uvědomily, že je potřeba si zákazníka předcházet a udržovat s ním vztah, aby si zákazníka získaly zase na svoji stranu. Jednou z možností jak efektivně vytvářet vztahy se zaměstnanci jsou nástroje CRM, tedy Customer relationship management, neboli aktivní řízení vztahů se zákazníky. Věrnostní program je jedním z hlavních marketingových nástrojů, který v CRM dáváme na první místa. Hlavním cílem věrnostních programů je motivovat zákazníky ke zvýšení objemu nákupu našich produktů nebo k opětovným nákupům u naší společnosti. Dalším velmi důležitým cílem, leč mnohdy opomíjeným je upevňování dobrých vztahů s našimi stávajícími zákazníky.

Úvod

12

Prostřednictvím členství v různých věrnostních klubech mají možnost firmy získat „intimní“ data o svých zákaznících, díky kterým může společnost lépe poznat své zákazníky. Tyto data pak může firma využít pro lepší zacílení marketingové komunikace. (Marketingové noviny, 2010)

Cíl práce

13

2 Cíl práce Cílem práce je zhodnotit věrnostní programy na českém trhu, jejich efektivitu a ekonomické zhodnocení. V případě neefektivního věrnostního programu navrhnout alternativu. Aplikace bude provedena na věrnostním programu GaClub společnosti Golden Apple Cinema, a.s. Dílčí cíle práce jsou důležité, jak pro zjištění celkové efektivity, tak pro marketingové oddělení společnosti Golden Apple Cinema, a.s. Jedná o zjištění, zda zákazníci využívají současný věrnostní program GaClub, pokud nevyužívají tak jaký k tomu mají důvod. Analyzovat informovanost zákazníků o věrnostním programu a s tím spojený nejúčinnější kanál marketingové komunikace. Identifikovat faktory, které motivují zákazníky jít do kina, a motivy zákazníků, které je vedou ke členství ve věrnostním programu.

Literární rešerše

14

3 Literární rešerše 3.1 Podpora prodeje Podpora prodeje je marketingový nástroj, který se zaměřuje na krátkodobé zvýšení prodeje. Orientuje se jak na zákazníka (ve formě poskytnutých cenových slev, vzorků, soutěží) tak i na obchodní organizaci (kdy obchody připravují hromadné reklamní kampaně, soutěže dealerů) a konečně na samotný obchodní personál (setkávání prodávajících v atraktivních letoviscích, bonusy) (M. Foret, 2006). Je to komunikační akce, která vytváří dodatečné prodeje u současných zákazníků a na základě krátkodobých výhod tvoří zákazníky nové. Pro podporu prodeje je typické její omezení v čase a prostoru, kdy nabídka vyššího zhodnocení peněz vyvolá okamžité nákupní reakce. Jednou z výhod oproti ostatním nástrojům marketingové komunikace je přímější možnost měření efektivity jednotlivých nástrojů podpory prodeje. I když je hlavním cílem podpor okamžitě vyvolat prodeje, můžeme tento nástroj využít i pro strategické účely. Jedná se o generování testovacích nákupů a z toho vyplývajících efektů učení, změn postojů ke značce a posílení věrnosti k ní (Pelsmacker, 2003). Rozlišujeme přímé a nepřímé formy podpory prodeje. Přímé jsou takové, kdy ihned po splnění určitého úkolu (např. splnění určitého množství nákupu) získá zákazník odměnu, je tedy oceněn bezprostředně po splnění podmínek. U nepřímých forem zákazník nejprve sbírá „doklady“ o nákupu zboží, jimiž nejčastěji bývá sbírání razítek na kartu, sbírání speciálních známek nebo také části obalů a následně pak při předložení určitého množství těchto „dokladů“ má nárok na určitou odměnu. Nejčastěji používané nástroje podpory prodeje u zákazníků jsou (M. Foret, 2006):      

Vzorky produktu na vyzkoušení, ochutnávky (sampling) jsou zpravidla zdarma. Kupony, jež umožňují spotřebitelům získat při nákupu určitou úsporu nebo náhradu. Prémie je produkt nabízený zdarma nebo za sníženou cenu, který má podnítit nákup určitých výrobků. Odměny za věrnost jsou dávány v hotovosti nebo jiné formě za stálé využívání produktů. Zákazník může získat slevu na základě věrnostní karty. Soutěže a výherní loterie poskytují spotřebitelům možnost vyhrát hotovost, zboží nebo výlet, a to díky štěstí nebo vynaložením vlastního úsilí (sbírání). Veletrhy, prezentace a výstavy umožňují představit nebo i prodat nové výrobky spotřebitelům.

Literární rešerše



15

Rabaty, kdy zákazník zaplatí za zakoupené zboží ihned po nákupu nižší cenu nebo obdrží slevu v hotovosti až po předložení dokladu o nákupu.

Pro zákazníka je velmi obtížné se orientovat mezi značkami podle jejich kvality, protože je nabízeno stále více značek a výrobků. Důležitými se stávají funkční odlišnosti mezi jednotlivými značkami a pro výrobce je stále obtížnější odlišit značky od ostatních prostřednictvím reklamy. Podpora prodeje se může stát důležitým faktorem pro získání pozornosti cílových skupin a také k motivaci nákupu dané značky. Velká část všech rozhodnutí o koupi nastává až v místě nákupu a počet impulzivních nákupů tak roste. Využití komunikačních aktivit v místě a čase, kdy se zákazník rozhoduje o nákupu je tak atraktivním přesvědčovacím nástrojem (Pelsmacker, 2003). Podpora prodeje možná více než jiné oblasti marketingové komunikace je svědkem dramatického růstu a změn v průběhu posledních let. Podle Yeshina (2006) existuje hned několik faktorů a to jak vnitřních tak i vnějších, které přispěly k rychlému růstu podpory prodeje.  Zákazníci: spolu s poklesem jejich kupní síly, se stali citliví na ceny a pozitivně reagují na propagační činnosti podpory prodeje.  Distributoři: koncentrovanější a silnější, vyžadují více podpor od výrobců, které jim pomohou vybudovat prodejní provoz.  Soupeření pro posílení podílu na trhu, konkurence využívá spotřebitele a obchodní propagace častěji.  Účinnost masové mediální reklamy klesla z důvodu rostoucích nákladů, mediálního zaplnění a podobnosti mezi konkurenčními značkami.  Společnosti více zabývající se snižujícími prodeji se více zaměřují na krátkodobé výsledky.

3.2 Hodnota pro zákazníky V současnosti jsou zákazníci mnohem více informovaní a vzdělaní, mají nástroje k tomu, aby si ověřili tvrzení společnosti a hledali jiné alternativy. Spotřebitelé porovnávají nabídky a rozhodují se na základě toho, která jim přinese největší možnou hodnotu, při různých omezení, kterými může být příjem, lokalita apod. Zákazníky vnímaná hodnota je rozdíl mezi tím co dostane a tím co by dal za různé jiné volby. Zvýšit hodnotu spotřebitele je tak možné prostřednictvím funkčních nebo emocionálních výhod a také snížením některých nákladů (Kotler, Keller, 2007). Zákazníci projevují rozdílnou úroveň věrnosti specifickým značkám, obchodům a společnostem. Klíčem k jejich věrnosti je poskytování vyšší hodnoty.

Literární rešerše

16

Hodnotová nabídka je tvořena z celého balíčku benefitů, který se společnost zavázala poskytnout zákazníkům. Značka musí zobrazovat slib celkové zkušenosti, které mohou spotřebitelé očekávat. Jestli je tento slib dodržen či nikoliv, závisí na společnosti, zda si umí poradit se svým systémem poskytování hodnot. Systém poskytování hodnot zahrnuje všechny zkušenosti, které získá zákazník v procesu získávání a užívání nabídky (Kotler, Keller, 2007). Hodnota je veličinou relativní. Je to dané tím, že potřeby a finanční zdroje zákazníků se liší u každého z nich. Zákazníci se také liší ve svých nárocích a zároveň ve finančních možnostech nákupu výrobků či služeb uspokojujících jejich potřeby, některým tak pořizovaný výrobek či služba nabízí přesně jim požadovanou velikost užitku, zatímco jiní zákazníci vyžadují vyšší velkost užitku, aby dosáhli svého uspokojení. Snahou každého zákazníka tak je získat za své peníze co nejvyšší hodnotu. Maximalizace hodnoty pro zákazníka je proto přirozeným, prioritní ekonomickým zájmem. Je důležité si uvědomit, že snaha o maximalizaci hodnoty pro zákazníka má z jeho pohledu určitá omezení. Podle Vlčka (2002) se jedná se o:  nadmíru vysoká, nebo naopak příliš nízká velikost zákazníkem požadovaného užitku,  finančních možností zákazníka. Podnikatelské kroky proto musí být při maximalizaci hodnoty pro zákazníka následující: 1. Optimalizace namísto maximalizace užitku (nabízeného výrobku či služby). 2. Optimalizace nákladů se sklonem k jejich minimalizaci (potřebných na vyrobení výrobků nebo poskytnutí služby). Musí však být poměřované ve vztahu k výši užitku, který zákazník požaduje nebo je ochoten přijmout.

3.3 Spokojenost zákazníků Spokojenost zákazníků nemůžeme zaměňovat s jejich věrnostní. Můžeme rozlišit zákazníky, kteří jsou s našimi produkty spokojeni, ale pokud najdou výhodnější nabídku u konkurence, odejdou za ní. Jen velmi spokojený zákazník bude o nás šířit dobré reference a při příští příležitosti se k nám vrátí i za cenu výhodnější nabídky jinde. Vytváří se tak emocionální pouto mezi zákazníkem a společností/značkou. Spokojenost zákazníků a péče o ně je pro společnost velmi důležitá. Důvodů je hned několik. Zákazníci se o své špatné zkušenosti svěří dvakrát tolika lidem, než o zkušenosti dobré. Je lehčí přimět současné zákazníky, aby zvýšili své nákupy o deset procent, než rozšířit zákaznickou základnu, která by nakupovala stejné množství. Také je finančně méně náročné udržet si stávajícího zákazníka než získat nového (Foster, 2002).

Literární rešerše

17

Pelsmacker (2003) definuje spokojenost jako „míru naplnění očekávání zákazníka, která je spojená s tím, jak zákazník vnímá a hodnotí zakoupený produkt“. Spokojenost podle Tomka a Vávrové (2009) je výsledek porovnání očekávání zákazníka s reálným výkonem nabízejícího. Spokojenost kladně působí na spojení se zákazníkem (opakovaný nákup) a napomáhá tak k růstu hodnoty zákazníka pro podnik (doporučení ostatním). Smysl jednotlivých prvků tvorby hodnoty pro zákazníka a hodnoty zákazníka představuje model Kano, jež se touto problematikou zabývá včetně názorného zobrazení faktorů působících na vývoj spokojenosti. Podle modelu celková spokojenost zákazníka je tvořena dílčími spokojenostmi s jednotlivými složkami jejich plnění, které jsou pak jako celek poměřovány s přímo uplatněnými požadavky zákazníka. Je potřeba rozlišovat tři různé skupiny prvků v souvislosti mezi dílčí a celkovou spokojeností. 1. Základní požadavky jsou první skupinou prvků. Při jejich splnění není celková spokojenost v zásadě zvýšena. Pokud je s nimi, ale spojena velká nespokojenost vedou ke snížení celkové spokojenosti zákazníků. Zákazníci očekávají určitý výkon v těchto dílčích oblastech, proto splnění základních požadavků vytváří základ konkurenční schopnosti podniku. 2. Skupina prvků vyvolávající u zákazníka nadšení, prezentuje vlastnost, která, pokud nebudou splněny požadavky, neovlivní v zásadě celkovou spokojenost. Její splnění naopak povede k podstatnému růstu celkové spokojenosti. Tyto prvky v sobě zahrnují potenciál zvyšování spokojenosti zákazníka a tím i jeho připoutání k podniku. 3. Skupina výkonových procesů je typická svojí širokou lineární spojitostí mezi stávající spokojeností s nákupním procesem a celkovou spokojeností. Z pohledu podniku přispívá významnou mírou k růstu celkové spokojenosti na základě opatření a chování při prodeji. Výše uvedené prvky a jejich účinky jsou znázorněny graficky prostřednictvím Kano modelu na obr. 1. Na vertikální ose je spokojenost zákazníka a na horizontální ose je stupeň plnění specifických vlastností produktu.

Literární rešerše

Obr. 1

18

Kano model

Zdroj: Tomek, Vávrová, 2009

Zákazníkova spokojenost je těžce předvídatelná, protože se na jejím utváření podílí řada faktorů. Některými z nich mohou být spokojenost s nakoupeným zbožím nebo službou, spokojenost s obsluhou nebo spokojenost s prostředím. Na základě kladného výsledku porovnání očekávané skutečnosti s realitou následně vzniká spokojenost zákazníka (Zamazalová, 2009).

3.4 Zákaznická věrnost Zákaznická věrnost neboli loajalita se dá definovat, jako víra v náš produkt nebo službu. Z pozice firmy musíme věrnost chápat jako dávat a brát. Pokud budeme investovat do našich zákazníků, tak se nám tato investice vrátí. Typické věrnostní strategie jsou navrženy tak, aby určily, kdo jsou naši zákazníci, sledovaly jejich aktivity a snažily se ovlivnit jejich nákupní chování tak, aby se pro firmu stali více ziskoví. Věrnostní strategie může mít mnoho podob, velikostí a významů, ale měli bychom se držet pěti hlavních zásad věrnostního koloběhu, který se nikdy nebude měnit. 1. Identifikovat zákazníky 3. Sledovat výdaje 4. Motivovat chování 5. Odměnit požadované chování 6. Změřit výsledky

Literární rešerše

19

Všechny věrnostní programy musí mít prostředky pro identifikaci zákazníků, začít s tímto procesem a přiřadit každému zákazníkovi identifikátor (tj. věrnostní karty, e-mailové adresy, apod.). Jakmile máme identifikátor, máme možnost sledovat pomocí speciálního softwaru výdaje zákazníků. Pokud víme, kdo jsou naši zákazníci a kolik u nás utratí, tak máme základ pro motivaci jejich chování. Pokud sbíráme dva, až tři měsíce data můžeme analyzovat jejich chování a začat ho ovlivňovat. Zákazníci jsou rádi odměněni za jejich nákupy. Pokud má odměna vysokou vnímanou hodnotu, rádi nákupy zopakují. Všechny předchozí kroku budou zbytečné, pokud není možné změřit výsledky. Věrnostní programy musíme vyvíjet na základě úspěšnosti jednotlivých nabídek a kampaní v rámci naší strategie. Jakmile můžeme změřit výsledky jednotlivých kampaní, tak můžeme měřit úspěch věrnostní strategie (Brooks, 2010). Na základě toho, jak silný vztah je mezi zákazníkem a značkou, lze rozlišovat několik úrovní zákaznické loajality (Zamazalová, 2009):  neloajální zákazník, který nahrazuje značku dle cenově výhodnější nabídky v určitém časovém momentě;  spokojený zákazník, který ze zvyku nakupuje danou značku produktu nebo služby, nemá motiv ke změně;  spokojený zákazník, který střídá značky náhodně;  zákazník s kladným vztahem ke značce;  rozhodný kupující. Zamazalová (2009) tvrdí, že společnost se může snažit vytvářet u zákazníků věrnost na základě dvou různých strategií: 1. strategie diferenciace, 2. strategie loajality. Podstatou strategie diferenciace je odlišení se od konkurenčních firem, jejich výrobků a služeb. Společnost se odlišuje tím, že poskytuje vyšší přidanou hodnotu cílové skupině zákazníků a tvoří pro ni specifický positioning. Mezi faktory diferenciace můžeme zařadit design interiéru, reklamu, prodejní personál, služby, komunikaci a mnohé další. Většina českých spotřebitelů je cenově citlivá, ale najdou se i tací, kteří upřednostňují necenové, kvalitativní faktory. Druhou možností jak vytvořit a udržet stálou klientelu je strategie loajality. Princip této strategie spočívá v poskytování různých odměn za opakované nákupy u společnosti. Na základě spotřebitelských osobních charakteristik a délky trvání vztahu mezi spotřebitelem a společností, rozdělujeme vytváření loajality na strategii odměny a strategii vztahu.

Literární rešerše

20

Strategie odměny je nejvíce zacílena na racionálně založené zákazníky. Společnost se snaží pomocí různých druhů odměn a bonusů motivovat tento segment k častějším a k hodnotově objemnějším nákupům. Tato strategie bývá používána především v první fázi – navazování vztahu se spotřebiteli. V pokročilejších stádiích vztahu už není dostatečně účinná. Podněty, které byly použity, už nevytvářejí dostatečný motiv pro vybudování dlouhodobého pevného vztahu a přichází tak na řadu strategie vztahu. Hlavním principem strategie vztahu je budování emotivní vazby mezi firmou a spotřebitelem prostřednictvím poskytování individuálních a speciálních výhod. Nutným předpokladem pro využití této strategie je dokonalá znalost zákazníka. Využívá se pouze v případě, kdy jsou vytvořeny podmínky pro poznání potřeb a přání zákazníka (např. u zakládání zákaznických věrnostních systémů a klubů nebo u internetového obchodování). Podle Kotlera a Kellera (2007) existují tři možnosti jak utvářet pevné vztahy se zákazníky. Jedná se o poskytování finančních výhod, poskytování společenských výhod a poskytování strukturálních vazeb. Poskytování finančních výhod Organizace mohou poskytnout dvě finanční výhody: frekvenční programy a klubové marketingové programy. Zákazníky, kteří nakupují často, a ve významném množství můžeme odměnit prostřednictvím věrnostních programů. Odrazem skutečnosti je pak věrnostní marketing, který ukazuje, že 20% zákazníků společnosti může vyprodukovat až 80% jejich obchodů. Věrnostní programy jsou pak považovány za způsob vytváření dlouhodobé věrnosti těchto zákazníků. Mnoho organizací využívá klubové členské programy, které mohou být dostupné každému, kdo si koupí nějaký výrobek či službu, nebo toto členství může být omezeno pouze na ty, kteří jsou ochotni uhradit malý poplatek. I když jsou otevřené kluby výhodné pro vytvoření databáze nebo získání zákazníků od konkurentů, kluby s omezeným členstvím jsou lepším prostředkem pro vytvoření věrných zákazníků. Podmínky a poplatky za členství odlákají tu část zákazníků, kteří mají pouze dočasný zájem o produkty společnosti. Firmy těmito kluby lákají pouze ty zákazníky, kteří vytváří největší podíl na jejich obchodech. Poskytování společenských výhod Společenské výhody spočívají v upevňování vzájemných vazeb, kdy organizace personalizuje a individualizuje vztahy se zákazníky. Zjednodušeně lze říci, že organizace mění zákazníky na klienty. Rozdíl mezi nimi je takový, že zákazník je často bezejmenný, avšak klient jméno má. Klient také bývá individuálně obsluhován vždy stejným odborníkem, který jej má dlouhodobě na starosti. Poskytování strukturálních vazeb Pro zvýšení sklonu k opakovaným nákupům a vytvoření strukturálních vazem se zákazníkem může posloužit několik následujících rad:

Literární rešerše

21

1. Vytvářejte dlouhodobé kontrakty. Dvacetiletá hypotéka nahrazuje každoroční nevyhnutelné půjčování peněz. Předplatné novin nahrazuje nutnost kupovat si noviny každý den. 2. Účtujte nižší ceny zákazníkům, kteří nakupují ve velkém. Lidem, kteří souhlasí s tím, že budou pravidelně odebírat určitý produkt (výrobek nebo službu) bude poskytnuta nižší cena. 3. Změňte výrobek v dlouhodobou službu. K nabízenému produktu je dobré poskytnut nějakou službu navíc, například firma zabývající se potravou pro psy, by mohla nabízet komplexní „péči o mazlíčky“. Databázový marketing Důležitým úkolem marketérů je znalost svých zákazníků. Musí o nich sbírat informace, ukládat do databáze a provádět databázový marketing. Databáze zákazníků je organizovaný soubor všech dostupných informací o jednotlivých současných nebo potenciálních zákaznících. Tento soubor musí být aktuální, dostupný a použitelný k marketingovým potřebám. Jedná se zejména o vyhledávání příležitostí k prodeji, jejich využívání, prodej výrobku nebo služby a také upevňování vztahů se zákazníky. Databázový marketing můžeme nazvat procesem, který vytváří, udržuje a využívá databází zákazníků a jiných databází se záměrem obchodování, kontaktování a udržování vztahů se zákazníky. Databázi zákazníků je možné využít následujícími pěti způsoby (Kotler, Keller, 2007): 1. K identifikaci potenciálních zákazníků. Prostřednictvím reklam na své výrobky nebo služby některé společnosti budují příležitosti k prodeji. Reklamy v sobě většinou zahrnují určitý způsob možné odezvy zákazníka, může jít o bezplatné telefonní číslo nebo kupon. Z databáze pak společnost zjistí své potenciální zákazníky, které kontaktuje (poštou, telefonicky nebo osobní návštěvou) a snaží se je proměnit v zákazníky. 2. K rozhodování, kterým zákazníkům poskytnout určitou nabídku. Společnosti mají zájem o prodej up-selling a cross-selling svých výrobků a služeb, proto vymezují požadavky, které popisují ideálního cílového zákazníka pro určitou nabídku. Následně hledají ve svých databázích, aby našli odpovídající zákazníky. Pozorováním míry reakcí umí firma časem zlepšit přesnost zacílení. 3. K prohloubení věrnosti zákazníků. Pokud si firmy pamatují preference svých zákazníků tak mohou vytvářet zájem a entuziasmus a mohou jim zasílat lákavé kupony na slevy, vhodné dárky a zajímavé materiály ke čtení. 4. K reaktivaci nákupů zákazníků. Firmy mohou zasílat svým zákazníkům (prostřednictvím automatických mailingových programů) blahopřání k narozeninám nebo jiným výročím, připomínky vánočních nákupů nebo pozvánky k mimosezonním akcím. 5. K zabránění vážných chyb ve vztazích se zákazníky. V praxi se stává, že některá firma si zaměnila chování určitých zákazníků, protože

Literární rešerše

22

nesprávně používala svoji databázi zákazníků a přišla tak o lukrativní klienty. Věrnostní marketing (loyalty marketing) Věrnostní marketing se od obyčejného marketingu liší zejména tím, že nemluví k masám lidí ale pouze k jednotlivcům. Věrnostní marketing získá zákazníka, který projevil zájem v naší strategii a umožnil nám přístup k němu výměnou za odměnu, kterou získá. Zákazníci, kteří se registrují do věrnostních programů, jsou ochotni přijímat sdělení na základě nákupní činnosti, s vědomím, že budou na oplátku dostávat odměnu. Pravidlo věrnostního programu podle Brookse (2010) je odměnit zákazníkům 1-3% jejich celkových výdajů (toto procento se může lišit v průmyslu). Odměna může spočívat ve formě hotovosti, bodů, slev, nebo rabatů. To je ponecháno strategii společnosti. Věrnostní programy jsou strategickým nástrojem, který se používá spolu se zákaznickým servisem, inovativních nápadů a poskytuje nejlepší možný výrobek/službu svým věrným zákazníkům. Zde je deset významných investic, které bychom měli vzít v úvahu při přípravě a realizaci své strategie věrnostního programu (Brooks, 2010): 1. Náklady na technologii a systém 2. Školení zaměstnanců 3. Odměny za věrnostní karty (nebo podobné nástroje) 4. Registrační formuláře 5. Webové stránky 6. Měsíční finanční přehled 7. Letáky a webový banner 8. Reklamy a značky 9. Probíhající komunikace se zákazníky 10. Odměny pro věrné zákazníky Uspořádání marketingového kalendáře Marketingový kalendář by se měl stát biblí naší strategie věrnostního programu. Kalendář by měl obsahovat každý kousek z naší strategie nejméně šest měsíců předem. Vždy se může v průběhu času upravovat podle naší potřeby. Marketingový kalendář by měl obsahovat minimálně následující položky (Brooks, 2010):  Důležité milníky/cílové hodnoty, kterých chceme dosáhnout  Měsíční akce  Měsíční slevy  Specifické prodejní reklamní data  Odměny zákazníkům  E-mail, jiné méně důležité reklamní data

Literární rešerše

23

Než se zákazníci zapíší do věrnostního programu, budou chtít vědět, co získají za jejich věrnost. Ať použijeme jakoukoliv odměnu za jejich věrnost (sleva na běžné transakce, sbírání bodů s následným výběrem produktu z katalogu apod.), musí být tato odměna hodnotná z pohledu zákazníka. Ve věrnostním marketingu je důležité, abychom zdůraznily zprávu o tom, že věrnostní program nabízíme, každé setkání se zákazníky by mělo obsahovat jeho připomenutí, včetně reklamy, která by o něm také měla obsahovat zmínku. Motivace zákazníků Nejlepší způsob jak motivovat zákazníky je poskytnout jim podnět či odměnu. Zákazníci mohou být motivování k přijetí určitých opatření, kterými dosáhnou jejich vnitřních nákupních cílů, na oplátku zvýší četnost návštěv, výdajů nebo kombinace nákupů. Způsob motivace zákazníků záleží na odvětví, ve kterém firma působí. Je důležité znát reakci zákazníků na předešlé propagační akce a jejich nákupní chování, aby následující akce byla smysluplná a relevantní. Podle Brookse (2010) můžeme zákazníky motivovat následujícími způsoby: 1. Nabídnout výhody, které poskytují hodnotu, jako je zvláštní vstup omezen pouze na členy. 2. Nabídnout příslušné propagační akce prostřednictvím různé komunikace, například e-mailem, SMS zprávou, na Facebooku, apod. 3. Nabídnou doplňkové produkty nebo služby na přidružené úrovni. 4. Udržovat strategii novou a vzrušující. Nabídnout náhodné odměny nebo speciální nabídky ve vymezeném časovém intervalu. 5. Strategické místo značení, odesílání zpráv, webové bannery, které budou spouštět motivační akce. Důležitým mottem firem by mělo být: „motivovat, ale neklamat“. Firmy, které chtějí motivovat své zákazníky, by měly jednat vždy čestným způsobem. Lze oklamat zákazníky po nějakou dobu, některé dokonce po celou dobu, ale nikdy nelze oklamat všechny zákazníky po celou dobu, proto firmy musí nabízet skutečnou hodnotu a ne prázdné sliby. Věrní zákazníci pochopí, pokud věrnostní program nemá skutečnou hodnotu. Brooks (2010) nabízí tři důvody, proč by měly být motivační nabídky bezúhonné: 1. Odměny by měly být skutečné nabídky, a upřímné „děkuji“ za věrnost a opakované obchody. 2. Věrní zákazníci získali právo obdržet příslušnou odměnu. Pokud nebyli zařazeni do programu, mohou odejít jinam. 3. Zákazníci mohou vidět přes průhledné odměny. Základní služby a zákaznické služby Základní služby jsou takové, kdy firma nabízí produkty a služby pouze v rámci oboru svého podnikání a jež tvoří zároveň základ její existence. Firma bez těchto základních služeb by ztratila smysl.

Literární rešerše

24

Základní služby podle Barbary A. Glanz (1996) popisují tři následující prvky:

 kvalita produktu nebo služby;  cena produktu nebo služby;  dodávka produktu nebo služby (Jak spolehlivá? Je včas?).

Také je nutné připomenout, že zákazníci očekávají velmi kvalitní základní služby. Kdyby nebyly, nepřišli by k nám jako první. Zákaznické služby tvoří způsob jednání se zákazníkem v průběhu obchodní transakce. Obsahují použité postupy (metody, praktiky, způsoby práce) a lidi, jenž se na nich účastní. Zákaznické služby požadované zákazníkem jsou (B. A. Glanz, 1996):  Pečlivé a přátelské služby: zákazníci žádají být zdvořile a uctivě obsluhováni. Přejí si mít pocit, že oni jsou důležití.  Pružnost: zákazníci chtějí, aby firma upravila své postupy podle jejich individuálních potřeb a dala jim to, co potřebují. Nechtějí slyšet, že to nejde.  Vyřešení jeho problému: zákazníci vyžadují, aby jejich problém vyřešil hned první pracovník, se kterým přijdou do kontaktu.  Nápravu: pokud společnost nebo její zaměstnanec udělali chybu, zákazník vyžaduje omluvu, nápravu, aby udělali něco navíc a k tomu ještě poskytli nějakou výhodu. Důležité pro něj také je, aby se vše vyřídilo co nejrychleji a k jeho spokojenosti. Mimořádných vztahů se zákazníky, lze dosáhnout dodržováním čtyř zásad: reagovat, oceňovat, chválit a ujišťovat. Jsou to pouze komunikační dovednosti, jež poskytují zákazníkovi pocit, že je někdo výjimečný a že se o něj staráte. Tyto dovednosti bere zákazník jako důkaz vašeho naslouchání a úcty k němu.  Reagovat. Důležité je dát zákazníkovi na vědomí, že víte o jeho přítomnosti a že jste slyšeli, co říkal. Můžete reagovat na jeho přítomnost očima, úsměvem, vřelým tónem hlasu a pozdravem, a to i když není přímo před vámi.  Oceňovat. Vyjádření toho, jak si vážíte zákazníkova podnikání, jeho úspěchů, jeho názorů a pocitů nebo jeho samého („Máte dobrý vkus.“, „Jste našim váženým zákazníkem.“)  Chválit. Pochválit zákazníka na lidské úrovni tím, že upozorníme na něco, co se vám na něm líbí („Vždy vás rád obsluhuji.“, „Máte tak hezký úsměv.“) Na obchodní úrovni pochválit zákazníkovu volbu.  Ujišťovat. Ujištění zákazníka, že berete na svoji osobní odpovědnost, že dostane to, co požaduje. Je potřeba, aby se zákazník cítil uvolněně a dobře. Toho lze dosáhnout tím, že se zaručíme za postarání se o jeho potřeby a že budeme hájit jeho zájmy. Příkladem může být poskytnutí zákazníkovi jména, telefonního čísla, času, kdy mu zavoláme a dáme mu najevo naši účast a zájem (B. A. Glanz, 1996).

Literární rešerše

25

3.5 CRM – řízení vztahů se zákazníky Prostřednictvím CRM je možné lépe poznat především klíčové zákazníky a spotřebitele, porozumění jejich požadavků, potřeb, jednání i určení vhodných aktivit, které přispívají k udržení těchto zákazníků. CRM je proces, který neustále shromažďuje data ze všech míst kontaktů se zákazníky a následně je převede do podoby strategických znalostí pro zajištění dlouhodobého ziskového vztahu s klíčovými zákazníky. Efektivní CRM je strategickou nutností pro růst a přežití ve všech odvětvích, protože pomáhá firmám vybudovat více profitabilních vtahů se zákazníky a snížit jejich operativní náklady. Pomocí CRM mohou firmy zmenšit prodejní cyklus a zvýšit rozhodující ukazatele výkonu (např. průměrnou velikost objednávky a výnosy na jednoho zákazníka, příjmy na jednoho obchodního zástupce). Firmy také mohou zvýšit reakci na kampaně a marketingově řízené příjmy za současného snížení nákladů a jiných zdrojů na získání zákazníka (H. Lošťáková, 2009). Najít přesnou definici v literatuře, která přesně vymezuje CRM je obtížné, přesto Storback (2002) tento vztah definoval (Lošťáková, 2009): „Customer Relationsship Management je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran.“ Pro dosažení tohoto optima je nutným předpokladem vytvoření dlouhodobých partnerských vztahů se zákazníky. Dlouhodobě perspektivní spolupráce mezi oběma stranami, jim přináší peněžně vyjádřitelnou hodnotu. Uspokojování zákaznických potřeb v sobě zahrnuje (V. Chlebovský, 2005):  Nepřetržitou aktualizaci zákaznických motivací, potřeb a zvyků.  Určování hodnoty přínosů z marketingových, prodejních a servisních aktivit (tzn. základních funkcí CRM).  Při inovaci nabízených produktů vycházet ze znalostí a zkušeností zákazníků.  Spojení marketingu, prodeje a zákaznické podpory v jednotný celek.  Využívání současných nástrojů poskytujících podporu zákaznických potřeb a určování hodnoty přínosu CRM.  Udržování stálé rovnováhy mezi marketingovými, prodejními a servisními aktivitami za účelem maximalizace zisku. Zásadními úkoly při zavádění CRM jsou (V. Chlebovsky, 2005):  Přechod od vnímání cílů k vnímání účinků – tzn. změna pohledu na uzavíraný obchod se zákazníkem. Z pohledu úzce vázaného na jed-

Literární rešerše

 

26

notlivé smlouvy (transakční) je nutné se přeorientovat na vnímání spolupráce v dlouhodobé perspektivě (relační). Opuštění od úzkého pohledu svázanosti produktu s aplikací. Jestliže nabídneme komplexní produkt integrovaný do širšího systému, dosáhneme tím často rozšíření jeho využitelnosti. Změna vnímání marketingu – přechod od produktového k zákaznickému pojetí.

Je důležité vědět, že implementace CRM se neobejde bez tří základních aspektů (V. Chlebovsky, 2005):  Změna myšlení všech zaměstnanců firmy.  Zpětná vazba (měření dosažené úrovně procesu zavádění principů CRM)  Využívání moderních nástrojů (zejména z oblasti IT). Při implementaci CRM do firemní strategie nestačí pouze zakoupit dostupný software na trhu. Technologie sama o sobě nestačí k udržení dlouhodobých vztahů se zákazníky, je důležité změnit holistický přístup ve filozofii firmy a zapojit lidský prvek, přičemž větší důraz je kladen na zákazníky. Změny musí nastat na všech úrovních podniku, včetně podnikové politiky a podnikových procesů, jednání se zákazníky a zákaznický servis. Všechny podnikatelské činnosti by měly být zaměřeny na zajištění spokojenosti zákazníka. Efektivní a úspěšný CRM program vyžaduje (S. Shanmugasundaram, 2008):  Vytvoření zákaznicky orientované kultury podniku  Účinné přijetí zákazníkem založených opatření  Vývoj kompletního procesu, který bude sloužit zákazníkům  Návrh otázek, které mají být položeny, aby pomohly zákazníkům při řešení problémů  Vytvoření strategie pro řešení zákaznických stížností  Sledování všech aspektů prodeje stávajícím i potenciálním zákazníkům s cílem získat odpovídající zákaznickou podporu. 3.5.1

Strategie CRM a její typy

Prostřednictvím individuální péče o každého zákazníka formou individuální komunikace, zvláštních služeb, přizpůsobeného produktu (výrobku či služby) a speciálních cenových nabídek se snaží vytvořit marketingová strategie CRM vyšší hodnotu. Implementace CRM do marketingové strategie si žádá vyšší úroveň marketingového úsilí a výdajů, jenž musí vést k vyšší efektivitě podniku. Je důležité, aby zvýšení hodnoty pro zákazníky, při použití strategie CRM zvýšilo hodnotu pro podnik, protože jenom v tomto případě má individuální řízení vztahů se zákazníky smysl. Marketingová strategie CRM je zacílena na to, aby vytvářela dlouhodobé vztahy se zákazníky, které budou dlouhodobě zvyšovat výnosnost podniku.

Literární rešerše

27

V současnosti jsou nejčastěji využívanými strategiemi CRM strategie masové personalizace, masové kastomizace a diferencované kastomizace (H. Lošťáková, 2009). Masová personalizace Rozpoznání zákazníka podle jména, adresy, nebo předešlého nákupního chování se zabývá strategie masové personalizace. Získané informace o zákaznících jsou následně využity pro vytvoření systému individuální marketingové komunikace s cílovými zákazníky. Zákazník si myslí, že je o něj individuálně staráno, i když jsou mu nabízeny obvyklé produkty. Při uplatnění této strategie je tedy nezbytná určitá úroveň databázového marketingu. Strategii nejčastěji využívají bankovní instituce, zásilkové obchody a celkově firmy, které se věnují prodeji. Masová kastomizace Strategie masová kastomizace je postavena na představě, že část zákazníků je ochotna zaplatit více za speciální užitky navíc. Hlavním smyslem této strategie je nechat zákazníky „spoluvytvářet produkt“ podle jejich potřeb a cenové citlivosti. Produkt je ale vytvářen z klasické sortimentní nabídky součástí produktů. Slabá stránka této strategie spočívá v tom, že vychází pouze ze segmentace trhu podle potřeb. Firma se tedy snaží uspokojit každého zákazníka zvlášť, ale úroveň péče je v základu stejná pro všechny zákazníky. Diferencovaná kastomizace Tato strategie (diferencované CRM) zohledňuje rozličné požadavky a potřeby zákazníků a každému zákazníkovi je sestaven „ na míru“ jak produkt, tak i způsob distribuce i komunikace. Zjednodušeně je individualizován celý marketingový mix. Důležité je aktivní vytváření ojedinělé hodnoty pro zákazníka na základě spolupráce výrobce s ním. Hodnota je tak vytvářena zákazníkem společně s firmou a nezáleží na výrobcích a službách, jenž jsou jednostranně poskytovány a dodávány firmou. Strategie CRM jsou dnes v takové fázi, kdy je vhodné v jednom oboru podnikání použít všechny tři typy současně. Podle současného celkového přínosu zákazníků pro podnik by se měla odlišovat úroveň přizpůsobení jednotlivým zákazníkům. To znamená, že pro důležité zákazníky je žádoucí strategie diferencované kastomizace, pro středně důležité zákazníky strategie masové kastomizace a pro méně důležité zákazníky strategie masové personalizace. Kombinace těchto tří strategií je označována jako strategie diferencovaného CRM. Využitím strategie diferencovaného CRM jsou respektovány při plánování marketingové strategie a takticko-operativních marketingových programů rozdílné potřeby, požadavky, nákupní a spotřební chování jednotlivých zákazníků a také jejich standartní přínos a hlavně celoživotní hodnota pro podnik. Důležité je přemýšlet nejen nad tím co zákazník při uplatnění marketingové strategie přináší firmě v současné době, ale především to, co zákazník může přinést za celou dobu budoucí kooperace (H. Lošťáková, 2009).

Literární rešerše

3.5.2

28

Tvorba optimální CRM strategie

Výchozím principem strategie CRM je cílené vytváření vztahů k nejziskovějším a nejperspektivnějším zákazníkům. Strategie nahrazují činnosti vedoucí ke zvýšení podílu na trhu aktivitami, jež zvětšují podíl na objemu nákupu specifického zákazníka. Ve všeobecné rovině zastupuje strategie základní myšlenku dlouhodobého rozvoje společnosti, sjednocuje filozofii podnikání a je východiskem pro vymezení hierarchie cílů pro nižší úrovně řízení. Management se neobejde bez projektového a procesního řízení pokud chce vytvořit opravdu úspěšnou strategii. Je nutné myslet na to, že každá tvorba strategie je rozsáhlý projekt, který obsahuje několik procesů. Je potřeba dokonale zvládnout tyto procesy jinak strategie nebude úspěšná. Výchozími body řízení projektu je vymezit, co je cílem a obsahem projektu, časový a finanční rozpočet. To, že je strategie projektově řízená znamená, že je nutné stanovit odpovědnosti, role, harmonogram, rozpočet a cíl (dílčí cíle) projektu. Zásadním prvkem je přiřazení odpovědnosti nejen za výsledky implementace vypracované strategie, ale i za vykonání odpovídajících aktivit a také implementace celého systému CRM (V. Chlebovský, 2005). Podle Chlebovského (2005) lze při tvorbě strategie postupovat v následujících krocích: Přípravná a analytická část:  Příprava a plánování  Přijetí a ověření závěrů podnikové strategie  Vymezení vize a cílů celého systému řízení vztahů se zákazníky o analýza současného stavu CRM a současného stavu podnikatelské činnosti o analýza a posouzení trendů řízení vztahů se zákazníky o vymezení výchozích požadavků na systém CRM o formulace vize a cílů CRM Návrhová část  Informační spojení podniku s okolím a spojení vnitřních podnikových procesů ve vztahu k CRM o optimalizace modelu podnikových procesů o vymezení funkcionality a parametrů vnitřních podnikových služeb, podporujících procesy – požadavky na CRM informační systém  Vymezení modelu CRM a jeho návrh procesů o popis architektur jednotlivých procesů a jejich informačních vazeb – důležité pro optimální konfiguraci CRM informačního systému o technologické, aplikační a datové spojení – vazba na okolí v rámci podniku

Literární rešerše

3.5.3

29

Diferenciace CRM podle jejich hodnoty pro podnik u firem působících v oblasti služeb

Některé z firem zamýšlí celoživotní hodnotu zákazníků pro podnik pro diferencované CRM, zatímco některé nikoliv. Organizace, které zamýšlí tuto hodnotu, diferencují nabídku pro posílení a rozvoj vztahů. Podle Lošťákové (2009) firmy rozlišují péči o jednotlivé zákazníky:  nabídkou výrobků, zejména nových výrobků s cílem zvýšení zájmu zákazníků,  ostatními službami (poradenství, balíčky služeb, vylepšená nabídka služeb),  exkluzivními předpoklady (klient s vyšší bonitou má větší výhody),  kvalitní péčí,  uspokojování zvláštních služeb,  odlišnou frekvencí kontaktů se zákazníkem,  odlišnou úrovní cen, využitím slev,  odlišnými platebními podmínkami,  postavením a počtem osob, poskytujících služby a pečujících o zákazníka,  organizováním zvláštních akcí,  způsobem vypořádání reklamací,  rozsahem konzultací,  stylem komunikace,  sortimentem služeb poskytovaných v rámci prodeje,  rychlostí vyřešení objednávky,  množstvím předprodejních služeb,  stylem výměny informací. 3.5.4

Diferenciace CRM podle jejich loajality v podnicích působících v oblasti služeb

Firmy často dělí své zákazníky na loajální a neloajální (některé firmy mají navíc kategorii velmi loajální) a také podle toho jakou hodnotu mají pro podnik. U těch zákazníků, kteří mají vysokou hodnotu a zároveň jsou neloajální, se snaží:  pravidelně komunikovat, a to formálně i neformálně,  nabízet zákazníkům výrobky a služby, které jim lépe vyhovují  poskytovat jim důvěrnější a přesnější informace,  poskytovat speciální služby,  zavádět programy loajality,  nabízet tzv. křížové nabídky (více produktů za výhodných podmínek, apod.).

Literární rešerše

30

Se zákazníky, kteří jsou loajální a dlouhodobě nehodnotní udržují firmy kontakt, zjišťují potřeby a nabízejí řešení, občas s nimi spolupracují při výzkumu a vývoji nebo nabízejí slevy na nákup, popřípadě slevy z účtu. Pokud jsou zákazníci neloajální a nehodnotní, tak firmy svůj postoji k nim nediferencují, ale pouze vyčkávají, kontakt je omezen na obchodní sdělení formou SMS, nebo direct mailu (H. Lošťáková, 2009).

3.6 Věrnostní programy Věrnostní programy jsou jedním z nástrojů pro vybudování relativně stálé základny věrných zákazníků. Hlavní myšlenkou tohoto marketingového nástroje firem je odměňování zákazníků za požadované chování, jenž může být opakovaný nákup (opakované využití služby) nebo zvýšení hodnoty nákupu. Věrnostní program můžeme definovat jako nástroj, pomocí kterého se podnikatel snaží působit na zákazníka s cílem zajistit jeho věrnost podniku nebo značce produktu. Princip fungování věrnostního programu spočívá v motivaci zákazníků k častějšímu a k většímu nákupu zboží nebo služeb, prostřednictvím poskytováním různých druhů odměny (slev, bonusů, dárků, apod.), které je jinak těžké nebo nákladné získat. Podstatou dobře fungujícího věrnostního programu je vybudování dlouhodobého vztahu mezi zákazníkem a společností. Je používán k maximalizování obratu určité kategorie produktu nebo k maximalizaci obratu společnosti. V krátkém časovém úseku můžou být použity i krátkodobé pobídky (slevy, spotřebitelské soutěže) pro stimulaci obratu. Účinek věrnostního programu by měl být vyšší oproti běžným nástrojům podpory prodeje. Měl by působit ve všech fázích kupního rozhodovacího procesu (přednákupní i ponákupní fázi). Ve fázi přednákupní pobízí členství ve věrnostním programu k omezení rozhodování o místě nákupu. Ve fázi ponákupní by měl být věrnostní program nastaven tak, aby zvýšil spokojenost zákazníka s nákupem (např. přidání dalších bodů k dosažení odměny). Zákazníci na oplátku za tyto odměny poskytují společnosti některé informace o sobě. Pomocí elektronické věrnostní karty je možné jednoduše zaznamenat nákupy zákazníků, evidovat nakupované zboží, jednotlivé transakce propojovat se sociodemografickými charakteristikami, vytvářet zákaznické typologie a analyzovat, případně segmentovat, zákaznickou klientelu podle přínosu pro společnost. Podnik tak získá mnoho cenných informací, se kterými může dále pracovat (M. Zamazalová, 2009). 3.6.1

Typy věrnostních programů

Zamazalová (2010) člení věrnostní programy následovně:  Cenový – jeho princip spočívá v poskytování mimořádné nabídky pro členy věrnostního programu za nižší ceny.

Literární rešerše

 

31

Bodový – je založen na přidělování bodů za předem danou výši (hodnotu) nákupu a za nasbírané body následně poskytnutí slevy nebo jiného bonusu. Kombinovaný a partnerský model – podstata je stejná jako u bodového, liší se však v tom, že zákazník může body uplatnit u skupiny firem, které jsou partnery při provozování tohoto programu.

Maluta (2007) člení věrnostní programy dle charakteru na:  Dárkové věrnostní programy – dárky nebo vzorky zdarma.  Slevové věrnostní programy – sleva na příští nákup, zvýhodněná nabídka, poukázky na odběr zboží v určité ceně, prémie a produkty za snížené ceny.  Rabatové věrnostní programy – sleva na nákup zboží nebo služby v určité hodnotě.  Kombinované věrnostní programy – na základě věrnostní karty, kde sbírá body a která ho automaticky zařadí do věrnostního klubu, si zákazník může vybrat, zda si za naspořené body vezme dárek, upotřebí slevu nebo body použije k dalšímu nákupu. Dalším možné členění dle zahraničních zdrojů (Loalty Cards, 2012):  Ocenění – dát zákazníkův více produktu/služby  Odměny – dát zákazníkům odměny nesouvisející s firemními produkty/službami  Partnerství – spolupráce s jinou společností, kdy zákazníci jedné mohou čerpat výhody u druhé a naopak (společný program)  Sleva – poskytnutí při vyšších nákupech  Spřízněnost – budování doživotního vztahu zákazníka se společností založeného na vzájemných zájmech a ne za použití odměn  Koalice – spojení s více firmami, sdílení dat o zákaznících, společné demografické zaměření na zákazníky. Butscher (2002) uvádí, že věrnostní programy, lze rozdělit do dvou skupin a to na omezené neboli limitované a otevřené. Nejvhodnější typ závisí na cílech věrnostního programu, cílových skupinách a individuálním kontextu. Limitované věrnostní programy vyžadují členský poplatek spolu s vyplněním registračního formuláře. Snaží se nasměrovat členství na primární cílové skupiny. Jsou zde určitá kritéria, jež musí zákazník splnit, aby se mohl stát členem. Tyto kritéria zajišťují lepší zaměření na primární cílové skupiny a pomáhá držet se dál od takzvaných „příživníků“. Otevřené věrnostní programy nemají podmínky pro vstup, ale v důsledku často obsahují mnoho členů, kteří nemají žádný přínos pro společnost. Jsou ideální, v případě definování extrémně široké cílové skupiny.

Literární rešerše

3.6.2

32

Cíle věrnostních programů

Hlavním cílem zákaznických věrnostních programů je zvýšit zisk, příjmy a podíl na trhu. Mezi pět hlavních cílů věrnostních programů patří: udržení zákazníků, získávání nových zákazníků, vytvoření silné zákaznické databáze, podpora dalších firemních oddělení s informacemi nebo přístupu k informacím, vytváření komunikačních příležitostí mezi společností a zákazníkem. Můžou být přidány také různé pomocné cíle, jako je zlepšení vtahů s veřejností a zákaznické podpory, dosáhnout častější návštěvy v konkrétní prodejně. Je důležité definovat cíle přesně, včetně toho, které váhy se použijí pro měření úspěchu, jaké limity znamenají úspěch a neúspěch. Věrnostní program nevytváří výsledky okamžitě, ale je jedním z nejmocnějších marketingových nástrojů, který buduje, silné dlouhodobé vztahy (Butscher, 2002). 3.6.3

Cílové skupiny

Primární cílovou skupinou pro věrnostní program by měly být nejdůležitější zákazníci, ti, kteří tvoří převážnou část podnikání. Zajištění vztahů mezi touto cílovou skupinou a společností je nejdůležitější pro budoucí úspěch. Menší zákazníci a potenciální zákazníci by neměli být vyloučeni z věrnostního programu, ale hlavním cílem by měl být vývoj takového programu, který se hodí pro potřeby hlavních zákazníků. Rozhodnutí jakou cílovou skupinu zvolit, jestli úzce nebo široce vymezenou, závisí do značné míry na cílech věrnostního programu. Pokud je cílem vytvořit kompletní databázi zákaznické základny, pak je nutné definovat širokou cílovou skupinu, pokud je cílem zajistit podnik z aktuálních klíčových zákazníků, pak je vhodnější se na ně zaměřit. Dalším faktorem, který je potřeba zvážit, je, jak přistupovat k potenciálním zákazníkům nebo zákazníkům konkurentů. Někdy může věrnostní program vytvořit vlnu nových zákazníků pro společnost. Vždy závisí na hodnotě a přitažlivosti benefitů, které firma v rámci věrnostního programu nabízí. Další segmentace má smysl pouze v případě, že cílové skupiny nejsou dostatečně homogenní, aby se přiblížili prostřednictvím jednoho programu. Věrnostní programy jsou velmi flexibilní a můžou zahrnovat několik cílových skupin, takže je možné zůstat v kontaktu se zákazníky, i když se jejich návyky změnily (Butscher, 2002). 3.6.4

Trendy ve věrnostních programech

V současné době se připravují nové formáty, které by měli nahradit různé druhy karet (magnetické s proužkem, plastové s čárovým kódem nebo papírové, na které zákazník sbírá body). Novým formátem se stane mobilní telefon, který nahradí výše zmíněné kartičky a bude fungovat na principu SoLoMo. Zkratka SoLoMo se skládá ze slov sociální, lokální a mobilní. Jde o zásady, které ovlivňují současný marketing. Tyto principy byly prezentovány jako klíčové pro úspěch webových stránek firem. Zásady SoLoMo se ale nevztahují pouze

Literární rešerše

33

na web, ale lze je uplatnit v celé marketingové komunikaci. S nárůstem chytrých telefonů tak přibývá lidí, kteří využívají internetové připojení na mobilním telefonu a připojují se na sociální sítě. Tím se tito lidé stávají jednodušeji lokalizováni. Zákazník nebo člen věrnostního klubu, může získat aktuální nabídku na svůj mobilní telefon, když se zrovna nachází poblíž obchodu. Díky moderní technologii je možné také nabídku více personalizovat (půjde-li například o oblečení, bude zákazníkovi nabídka odeslána, v případě že bude na skladě jeho velikost; půjde-li o kino, bude zákazníkovi zaslána nabídka, bude-li film splňovat jeho oblíbený žánr). Nicméně by zákazník neměl být nabídkami přehlcen a měl by být informován pouze v případě, že s tím bude sám souhlasit (Mediaguru, 2012).

Metodika

34

4 Metodika K analýze věrnostních programů bylo potřeba získat primární a sekundární data. Sekundární data byla získána z internetových zdrojů a od společnosti. Jednalo se o úřední dokumenty, archivní data a virtuální data. Zhodnocení věrnostních programů na českém trhu probíhalo pomocí analýzy sekundárních dat zvolených kritérií. Ekonomické zhodnocení a efektivita věrnostních programů byla aplikována na programu GaClub společnost Golden Apple Cinema, a.s. Zde bylo využito jak analýzy primárních, tak i sekundárních dat. Primární data byla získaná prostřednictvím dotazníkového šetření. Sběr dat probíhal elektronicky v systému Umbrela. Dotazníkové šetření bylo prováděno na zákaznících společnosti prostřednictvím facebookových stránek. Bylo osloveno celkem 211 zákazníků. Vyhodnocení tohoto šetření probíhalo za pomoci programu MS Office Excel 2010, který pro vyhodnocení dostatečně postačoval. Pro analýzu byly využity základy statistické analýzy, jako jsou relativní, absolutní četnost a aritmetický průměr. Pro přehlednost byly zjištěné výsledky prezentovány v grafech a slovně okomentovány. Z primárních dat, ale také analýzy sekundárních dat získaných od společnosti byla zjištěna efektivita věrnostního programu. Při analýze věrnostních programů na trhu bylo vycházeno zejména z teoretických východisek, ale také z důkladného studia množství věrnostních programů na trhu. Na základě indukce byly vyvozeny závěry z tohoto hodnocení. Část práce se zabývá situační analýzou, která je nezbytná při návrhu nového věrnostního programu. Situační analýza je zaměřena na podrobnou identifikaci firmy, její činnosti, služby, kterou poskytuje, její postavení na trhu, současné a potenciální zákazníky a konkurenci, která ohrožuje její činnost. Z těchto údajů pak vycházejí marketingoví pracovníci. Podle L. Janečkové a M. Vaštíkové (2000) do situační analýzy náleží následující body:  charakteristika společnosti,  vyhodnocení služby,  hodnocení spotřebitele.  hodnocení konkurence. Při návrhu nového věrnostního programu byla důležitá syntéza všech poznatků získaných při zpracování celé práce.

Vlastní práce

35

5 Vlastní práce K naplnění cílů práce je potřeba nejprve zhodnotit věrnostní programy na českém trhu, analyzovat chování spotřebitelů a firem ve vztahu k věrnostním programům. Pro zhodnocení efektivity a navržení nového věrnostního programu je nutné analyzovat filmový trh, vytvořit situační analýzu, provést dotazníkové šetření a analyzovat sekundární data získané od společnosti.

5.1

Hodnocení věrnostních programů na českém trhu

Věrnostní programy byly vybrány z různých oblastí trhu, zejména proto, aby se mohla názorně ukázat různorodost těchto programů. Principy fungování jsou však podobné. Na základě zvolených kritérií a po komplexním posouzení jednotlivých programů byly tyto věrnostní systémy posouzeny. Z hodnocení těchto programů byly vyvozeny nejčastější chyby a také principy dobře fungujícího věrnostního programu. Konkrétně se jednalo o věrnostní program Tesco Clubcard, GE Money bene +, O2 extra výhody, OK plus Českých aerolinií, Reserved klub, Shell Clubsmart a GaClub společnosti Golden Apple Cinema, a.s. Tabulka č. 1 zobrazuje srovnání a hodnocení věrnostních programů na českém trhu.

Vlastní práce

Tab. 1

36

Hodnocení věrnostních programů na českém trhu

Kritéria

Tesco - Clubcard

GE Money bene + Odměna za

Bodový, za každých Typ programu

utracených 10 Kč zákazník získá 1 bod

O2 Extra výhody

odměňování

Clubcard poukázky (za 300 bodů), slevové kupóny

OK plus

Reserved klub

Shell Clubsmart

GAC GaClub

Z nabídky výhod si je

platbu kartou

možné vybrat

9+1 vstupenka

(u nás

odměnu. Podle

zdarma,

i v zahraničí)

využívané služby u O2

vrácení až 10%

je potřeba odeslat

z hodnoty

telefonní číslo, číslo

nákupu

přípojky, kód

jednorázová

Sbírání mílí, při využití letecké

Sbírání bodů při

společnosti

nákupu, za každou

nebo jejich

1 Kč zákazník získá

smluvních

1 bod

sleva 10 Kč na Bodový, za každých

film, navíc 10

utracených 25 Kč,

% sleva na

u partnerů,

z faktury, číslo SIM

u kreditní karty

karty, nebo klíčové

odměna 1 %

slovo z plakátu, poté

u nákupu

zákazník obdrží SMS

v GaClub

mimo síť

s číslem, které uplatní

Extra

partnerů

na pokladně partnera

Každý měsíc se Způsob

České aerolinie

občerstvení v bufetu při

partnerů

členství

Bonusové

Za každých 2000

letenky,

bodů získá člen

připíší na účet

Výhody se čerpají

převedení do

poukázku na slevu

držitele karty

u partnerů. Jde

třídy Business,

100 Kč na vybraný

uvedené

o slevy, speciální

nadváha

sortiment. Za

procenta

nabídky nebo zážitky

zavazadel,

6000 bodů vzniká

z nákupu

zákazník získá 1 bod

vstupy do

delux členství

letištních

s nárokem na 20%

Vybírání odměny z katalogu na webových stránkách nebo směna za Clubsmart poukázky

Členové získají slevu a vstupenku zdarma

Vlastní práce

Kritéria

Tesco - Clubcard

GE Money bene +

O2 Extra výhody

37 České aerolinie OK plus

Reserved klub

salónků v Praze,

slevu na vybrané

pronájem vozů

zboží každý měsíc,

Shell Clubsmart

GAC GaClub

prodloužená doba výměny na 14 dnů, zdarma úprava zboží, akce na v sezónních výprodejích „first minute“ Způsob doručení

Poštou do schránky

Na účet

odměny

Přes webové stránky,

Prodejní

mobilní telefon,

kanceláře

poštou

aerolinií

Přes webové stránky, e-mail

Poštou nebo vyzvednutí na čerpací stanici

Vyzvednutí na místě

Registrační formulář, lze Možnosti registrace

Pouze zaslání

stáhnout na webu, ale musí se zanést

Není potřeba

do obchodu na

telefonního čísla nebo ověřovací kód z faktury

centrum služeb

Na letišti i na

Na webových

webových

stránkách nebo na

stránkách

prodejně

Osobně na čerpací stanici

Na pokladnách kin

zákazníkovi Jednoduchý systém Složitost programu

Program není složitý

Složité

Jednoduchý

pro ty, kteří jsou

zjišťování

jednoduchý pro

systém

uživateli internetu

podmínek

všechny věkové

odměňování

nebo mobilních

a odměn za

aplikací.

nasbírané míle.

odměňování,

kategorie

Jednoduchý systém, srozumitelný pro každého

Sbírání bodů

Jednoduché

jednoduché, čerpání

pravidla,

výhod složitější,

pochopí

uživatel se ztrácí

jakýkoliv

v možnostech

uživatel

Vlastní práce

Kritéria

Tesco - Clubcard

GE Money bene +

O2 Extra výhody

38 České aerolinie OK plus

Reserved klub

Shell Clubsmart

GAC GaClub

čerpání výhod. Pro starší lidi není moc vhodný. Navíc nutnost registrace, při čerpání bodů na internetu Hotely, Propojení s partnery

ano

Více jak 60

Nabízí pouze výhody

autopůjčovny,

partnerů

od partnerů

platební karty,

Ne

Citibank, z každého nákupu ušetřeny 3 %

ostatní… Poplatek

Není

Pohlaví, jméno, Povinné údaje

příjmení, úplná

při registraci

adresa, země, datum narození

Není

Není

Společnost informace Ne, ale banka

má pouze je nutný

má údaje

souhlas se

o klientech

zpracováním informací

Není

Není

Není

Sleva 10 % v lyžařské škole Je, podle druhu členství Jméno

Oslovení, jméno,

Jméno, příjmení,

příjmení, datum

Jméno, příjmení,

adresa, datum

narození, úplná

celá adresa, e-mail

narození, pohlaví,

adresa, země, e-

den vyplnění, podpis.

mail

příjmení, datum narození, pohlaví, email, město, PSČ

Zasílání Využívání

K marketingovým

osobních údajů

účelům

Převoditelnost

Může využívat celá

Ne

K marketingovým účelům

Ne

propagačních

K marketingovým

Zatím ne, ale

materiálů

účelům

plánují

Není

Ano, výhody

a k market. účelům Není

Může využít osoba,

Odměny může

Není

Vlastní práce

Kritéria

Tesco - Clubcard

na jinou osobu

rodina

GE Money bene +

O2 Extra výhody

39 České aerolinie OK plus

Reserved klub

Shell Clubsmart

GAC GaClub

která předloží kód na

využívat

může využívat

pokladně

i osoba, kterou

osoba, která

určí vlastník

se prokáže

karty

kartou

Hodnocení na škále 1 až 10 (jednička je pro nejlepší hodnocení věrnostního programu a desítka pro nejhorší)

Zdroj: Vlastní zpracování

1

5

4

3

1

3

3

Vlastní práce

40

Jeden z nejlépe zvládnutých věrnostních systémů nabízí Reserved klub, který také získal jedničku v hodnocení. Na tomto programu se musí nejvíce ocenit, že se snaží opravdu získat a pracovat s věrnou klientelou, namísto získání, co největšího počtu členů do svého klubu, jak to dělá většina obchodů s oděvy. Tento klub zvládl i nejlépe ocenit opravdu věrné zákazníky v programu deluxe, kdy jako odměnu nabízí výhody, jako jsou úprava zboží nebo „first minute“ ve výprodejích, což ocení nejeden zákazník. Také je potřeba vyzdvihnout jednoduchý systém odměn, ve kterém se každý snadno zorientuje. Systém odměn vyžaduje pouze základní zdatnost práce na internetu, kde si člen zjistí na základě přihlášení stav svých bodů nebo mu přijde zpráva o přehledu bodů na e-mail. Společnost by navíc mohla oceňovat narozeniny členů věrnostního klubu, kterým by například poskytla 20% slevu v narozeninový den na jakýkoliv sortiment a to i v základním členství. Druhým dobře propracovaným věrnostním programem je Tesco Clubcard, který je často brán za vzor ostatních obchodních řetězců. Jednoduchý systém ve sbírání bodů, ve kterém se při čtvrtletním vyúčtování získají poukázky nebo slevové kupóny. Efektivní, je zejména proto, že umí pracovat s daty, jež získá od svých zákazníků a z jejich nákupního chování. Tento systém spotřebitelé určitě ocení, protože na jeden účet může sbírat body celá rodina. Navíc poukázky přijdou poštou, takže starší lidé se do tohoto programu mohou také zapojit a nemusí k tomu umět pracovat na počítači nebo mít založený e-mail. Tesco by mohlo v rámci Clubcard zřídit registraci online. Negativní stránkou věrnostnímu programu OK plus českých aerolinií je jeho složitost, kdy vlastně ani nevíte, kolik mílí získáte za využití služeb některého z partnerů společnosti a kolik mílí vlastně potřebujete k jednotlivým odměnám, kromě bonusových letenek, u kterých je jasná tabulka s požadovanými mílemi. Ti, kteří využívají často leteckých služeb, jistě ocení odměny, které jsou dobře nastavené. Věrnostní program společnosti Golden Apple Cinema, a. s. je zatím ve zkušební fázi. Pozitivním faktorem, je, že se společnost nesnaží získat do svého klubu všechny zákazníky, ale chce ocenit pouze věrné, co navštěvují kino častěji. Členem se tedy mohou stát jen ti zákazníci, kteří si zaplatí členství. Zde bych vytkla nízkou hodnotu odměny a škálu nabízených výhod vzhledem k členskému poplatku. Druhým negativem je, že společnost zatím nepracuje s daty získanými od členů. Registrace online by v tomto případě byla také na místě. Informace o věrnostním programu Shell CLUBSMART na jejich webových stránkách přímo odrazují od toho, stát se členem. Všechny podmínky členství a přínosy členství se ztrácí v textu. Naopak ocenit by se měl bodový systém a široká škála odměn, ze které si zákazníci jistě vyberou. V dnešní době online registrace by měla být samozřejmostí. U věrnostního programu O2 extra výhody, je hezké, že odměňuje všechny své zákazníky, ale lepší by bylo, kdyby ocenil pouze ty, kteří využívají jejich služeb už několik let anebo by tito klienti měli mít alespoň nárok na hodnotnější odměnu, než ti, kteří jsou jejich zákazníky jen přechodně nebo kratší dobu. Odměn nabízí od mnoho partnerů a záleží jen na zákaznících, zda si z nabídky vy-

Vlastní práce

41

berou. Čerpání odměn závisí také na tom, z které oblasti zákazník je a jaké pokrytí partnerů se tam nachází. Věrnostní program GE Money bene + nabízí odměnu všem zákazníků bez rozdílů. Výše odměny je závislá na jednotlivých partnerech. Program nepůsobí, tak že by se snažil odměnit věrné zákazníky, natož pracovat na vzájemných vztazích. Spíše se snaží získat co největší klientelu. Tento systém odměn nepůsobí jako věrnostní program. Z výše uvedeného hodnocení věrnostních programů, je potřeba upozornit na nejčastější chyby při tvorbě věrnostních programů:  Věrnostní program je zaměřen na všechny zákazníky bez rozdílu na to, zda se jedná o loajální nebo neloajální klienty.  Věrnostní programy mají často složitě nastavený systém odměňování, ve kterém se špatně orientuje.  Špatně zvolené odměny, které jsou hodnotné jen pro část klientů.  Nevyužívání zákaznických údajů ke zlepšování vztahů. Pět pravidel k vytvoření dobrého věrnostního programu: 1. Odměňovat zejména ty, kteří tvoří podstatnou část zákaznické základny. 2. Určit si cílovou skupinu věrnostního programu a na základě toho volit způsob a systém odměn. Uveďme si pro ukázku dva příklady: věrnostním programem chceme zasáhnout všechny bez rozdílů na věk, tak musíte nastavit systém, tak aby byli schopni se do něj zapojit i lidé, kteří dostatečně neovládají internet. Jestliže jsou naší cílovou skupinou ženy, tak jim jako odměnu dáme poukaz na kuchyňské nádobí místo nářadí na auto. 3. Jednoduchý a přehledný systém odměn, který by měl obsahovat: co věrnostní program nabízí za odměny; jak se stát členem; jak čerpat odměny. Vše uvést co nejstručněji, protože lidé se v dlouhém textu ztrácí a mohou i ztratit zájem stát se členy. 4. Pracovat s daty získanými od svých zákazníků a studiem jejich nákupního chování. 5. Komunikovat se zákazníky a zjišťovat jejich postoje a názory.

5.2 Chování spotřebitelů a firem ve vztahu k věrnostním programům Věrnostní programy v České republice jsou, podle výsledku marketingového výzkumu, obzvláště oblíbeným nástrojem pro podporu prodeje a to jak ze strany obchodníků, tak i ze strany zákazníků napříč všemi věkovými kategoriemi. Větší odezva na věrnostní programy, ve srovnání s rozdělením respondentů, je zaznamenána ženami. Vzhledem k tomu, že dochází k posunu od masového marketingu na individuální přístup, věrnostní systémy získaly zcela nový rozměr.

Vlastní práce

42

Z průzkumu 67 % dotazovaných se vyjádřilo kladně k tomu, že jsou členy nějakého věrnostního programu, což činní podporu prodeje nezbytnou součástí komunikačního mixu. Znatelné rozdíly mezi členy věrnostních programů můžou být viděny mezi pohlavími. Tyto systémy jsou jasně populární mezi ženami, které tvoří asi 67 % (tj. 841 z celkových 1891 účastníků výzkumu). Věrnostní programy založené na zásadách odložených odměn jsou více populární u respondentů než ostatní. Bylo také potvrzeno, že zákazníci nejen očekávají odloženou odměnu v systému věrnostních programů, ale také vyžadují. Více než polovina respondentů (52 %) uvedla, že sleva na nákup jiného zboží je motivující prvek věrnostního programu a téměř čtvrtina uvedla, že je velmi motivována sbírat věrnostní body pro následný výběr dárků v katalogu odměn. Z dotázaných je 82 % pozitivních ve vztahu k možnosti využití slevy na nákup jiného zboží a téměř polovina vyžaduje po věrnostním programu sbírání věrnostních bodů a následný výběr dárků v katalogu odměn. To potvrzuje i skutečnost, že programy, které poskytují svým členům mimořádné výhody okamžitě ve formě procentní slevy, nefungují tak dobře. (K. Mrkosová, O. Dufek, L. Majer, 2011) Ve srovnání se Slovenskou republikou, kde vlastní věrnostní kartu téměř 90% lidí, je počet vlastníků věrnostní karty v ČR nižší, jak vyplývá z průzkumu společnosti GfK, z března 2012. V České republice ji má pouze 70 % lidí. Počet karet, které v průměru lidé vlastní v ČR jsou tři, z toho dvě mají u sebe v peněžence. Lidé v obou zemích od věrnostních programů očekávají především slevy a nižší ceny. Poutavé jsou pro ně i programy, kde mohou sbírat body, vracejí se jim peníze z nákupu nebo poskytují kupóny a různé dárky. Nejvíce oblíbenými programy jsou ty, které jim poskytují širší škálu výhod. Z průzkumu také vyplynulo, že lidé, i když se cítí být dostatečně informovaní, tak až třetina vlastníků karet není spokojena s výhodami, které jim členství poskytuje. Také jedna třetina držitelů karet, má pocit, že se firma, ve které jsou členy klubu, o ně dostatečně nestará. Stejný podíl lidí nezná pořádně benefity, které jim ze členství plynou. Mimo jiné to vyplývá z toho, že mnoho věrnostních programů, je velice složitě nastavených, a lidé se pak ztrácí v systému odměn (GfK Czech, 2012). Z výsledku výzkumu zaměřeného no firmy bylo zjištěno, že skoro polovina subjektů při registraci nových členů svých věrnostních programů dávají preferenci osobnímu kontaktu (na pobočce/prodejně) před registrací prováděnou prostřednictvím webových stránek. Osobní údaje zákazníků zpracovává 90% společností pouze na úrovni jméno, příjmení, adresa a e-mailový kontakt. Požadavek firem na jméno a příjmení se vyskytuje v těch případech, kdy je využíván nepřenosný typ členských karet, jež jsou omezené pouze na určitou osobu. Typ přenosných karet se vyskytuje skoro ve třetině zkoumaných případů, tyto typy slevových karet slouží většinou k jednorázovému nákupu v určité výši. E-mailovou adresu požaduje při vyplňování formulářů více než 60% dotázaných firem. Důvod je ten, že elektronická komunikace je levná a účinná cesta, jak společnosti mohou informovat své zákazníky o plánovaných novinkách

Vlastní práce

43

v sortimentu či slevových akcích. Pozoruhodným výsledkem je, že skoro třetina firem nepovažuje za důležité narození klienta. Na základě zkoumaných věrnostních programů, bylo zjištěno, že 56% těchto programů je založeno na principu sbírání bodů, za něž mohou členové směňovat různé odměny nebo dárky, které jsou zákazníkům poskytovány pomocí různých forem newsletterů či katalogů odměn. Některé věrnostní programy mají omezenou dobu, kdy zákazník může nasbírané body směnit (K. Mrkosová, O. Dufek, L. Majer, 2011).

5.3 Situační analýza K naplnění cílů práce je potřeba provést situační analýzu, díky které zjistíme více informací o daném trhu, spotřebiteli a také konkurenci.

O společnosti Golden Apple Cinema, a. s. Pro bližší analýzu věrnostního programu byl zvolen věrnostní program GaClub od společnosti Golden Apple Cinema Zlín. Společnost Golden Apple Cinema, a. s. sídlí ve Zlíně a v současnosti vlastní tři kina:  Velké kino ve Zlíně se svou kapacitou 1010 míst se řadí k největším kinosálům v České republice. Hraje 362 dnů v roce zpravidla dvě představení denně. Dva dny v měsíci jsou vyhrazené pro starší diváky ve Filmovém klubu seniorů. Na přelomu května a června se pravidelně pořádá Mezinárodní festival filmů pro děti a mládež, jedná se o nejstarší festival svého druhu na světě.  Kino Květen v Malenovicích má kapacitu 410 míst a širokoúhlou projekci. Kino hraje 4 dny v týdnu. V pátek a v sobotu v 17:00 a 19:30 hodin, v neděli v 15 hodin jsou zde představení pro děti a od 17 hodin pro ostatní diváky. V pondělí od 17 hodin má pravidelné místo v programu KINO ART - filmy pro náročné diváky.  Multikino Golden Apple Cinema se nachází v obchodním a zábavním centru Zlaté Jablko v centru města Zlín. Je to první multikino ve Zlínském kraji se šesti kinosály, které jsou vybaveny nejmodernějším audio systémem pro vnímání prostorového zvuku. Celková kapacita multikina je 949 míst (Golden Apple Cinema, 2013).

Věrnostní program GAClub Věrnostní program je zaveden, aby kompenzoval věrným zákazníků, stále narůstající ceny vstupného. Systém platí plošně ve všech kinech společnosti Golden Apple Cinema, a.s. Byl zaveden 10. října 2012. Současná verze je pouze dočasná a na základě zákaznických reakcí se bude upravovat. Členové klubu mají možnost volby mezi třemi druhy členství. Základní členství GaClub karta nabízí členům klubu slevu 10 Kč na každý zakoupený lístek při předložení věrnostní karty, k tomu ještě se jim započítávají

Vlastní práce

44

všechny návštěvy kina a každou desátou mají zdarma (9+1 zdarma). Poplatek za vyřízení karty stojí 60 Kč. Rozšířené členství GaClub EXTRA karta poskytuje členům stejné výhody jako předchozí a navíc nabízí 10% slevu na nákup zboží v bufetu. Poplatek za vyřízení karty stojí 560 Kč. Třetím druhem členství je GaClub VIP karta, která svým členům zajistí neomezený přístup zdarma na filmová představení a k tomu slevu na občerstvení 10%. Poplatek za vyřízení karty stojí 9 999 Kč (Golden Apple Cinema, 2013).

Vyhodnocení služby Multikino Golden Apple Cinema, a. s. nabízí svým zákazníkům jak klasické tak i 3D promítání. Multikino je vybaveno audiosystémem pro vnímání prostorového zvuku Dolby Digital Surround EX. Návštěvníci se mohou občerstvit v místním bufetu, ve kterém mají možnost zakoupit nápoje nebo pochutiny. V blízkosti multikina je návštěvníkům k dispozici parkovací dům. Filmový klub bio1 nabízí promítání filmů, na které už v kinech nenarazíte, ale přitom jejich zhlédnutí je opravdovým filmovým zážitkem. Ceník pro multikino je následující: Tab. 2

Ceník multikina

Standartní vstupné Rodinné vstupné Senioři Studenti (po-pá) Děti do 12ti let Levné úterý Po 22. hodině Artové filmy Filmový klub seniorů Dětská pásma

Klasická projekce 169 Kč 134 Kč/os 139 Kč 119 Kč 119 Kč 99 Kč 119 Kč 119 Kč 40 Kč 30 Kč

3D projekce 199 Kč 174 Kč/os 169 Kč 169 Kč 169 Kč 159 Kč 169 Kč 169 Kč 60 Kč -

Zdroj: Vlastní zpracování

Ve Velkém Kině se ceny pohybují od 70 do 139 Kč a v Kině Květen od 65 do 119 Kč. Obě kina nabízí pouze klasické promítání filmů. Součástí Velkého kina je návštěvníkům k dispozici stánek s občerstvením a parkovací plocha přímo před kinem (Golden Apple Cinema, 2013).

1

Filmový klub BIO je projekt studentů multimediální fakulty Univerzity Tomáše Bati

Vlastní práce

45

Hodnocení konkurence Konkurenci společnosti Golden Apple Cinema, a.s. můžeme rozdělit do dvou skupit a to na klasická kina, která se nachází ve Zlínském kraji a na multikina, která jsou v největší blízkosti (Brno, Ostrava a Olomouc). Cinema City (Brno, Ostrava) – Společnost Cinema City provozuje v Brně dvě multikina. Multikino v Olympii je druhé nejnavštěvovanější multikino v ČR, má 10 plně klimatizovaných sálů, které pojmou 2 248 diváků, součástí je také bufet. Průměrná cena vstupného je 153 Kč. Multikino ve Velkém Špalíčku se sedmi kinosály má kapacitu 1413 míst a divákům je k dispozici kavárna s širokým výběrem káv a nápojů. Průměrná cena je 149 Kč. Cinema City v Ostravě je nejnovějším multiplexem v ČR, má osm sálů a součástí multikina je kavárna. Průměrná cena za vstupenku 142 Kč. Multikina využívají projekční techniku Barco, zvukovou techniku Dolby audio systém a nabízí členství ve věrnostním programu E-CLUB (Cinema City, 2013). Cinestar (Ostrava, Olomouc) – Multikino v Ostravě s osmi sály má 2 008 míst. Průměrná cena za lístek je 136 Kč. Multikino v Olomouci má sedm sálů s kapacitou 982 diváků. Průměrná cena za vstupenku je 137 Kč. Multikina jsou vybavena promítací technikou Dolby Digital a Dolby Surround EX (CineStar, 2013). Kino Máj (Uherský Brod) – nabízí divákům klasickou i 3D projekci. V roce 2010 prošlo celkovou rekonstrukcí a modernizací, jejíž součástí je i digitalizace zvuku podle celosvětově uznávaného standardu DCI, nejvýkonnější projektor japonské firmy NEC NC 3200S, který postačí i pro implementaci moderní 3D projekce systému Dolby. Sál je také vybaven digitálním zvukovým systémem Dolby Digital Surround EX. Součástí systému je i zvukové zařízení pro nedoslýchavé, kteří si mohou při návštěvě kina u vstupu zapůjčit radiová sluchátka. Průměrné vstupné je 98 Kč, kino nemá pevně stanovený ceník (Kino Máj, 2013). Kino Hvězda (Uherské Hradiště) – diváci i zde mají možnost přijít na klasickou a 3D projekci. Kino je vybaveno DCI projektorem Christie CP2000-ZX pro zřetelnější podání stereoskopického obrazu. Na střeše kina je nainstalován HD satelitní komplet, jež umožňuje promítání např. Metropolitní opery nebo sportovních utkání. Dále je vybaveno digitálním zvukovým systémem Dolby Digital Surround EX. Kino poskytuje divákům možnost parkování zdarma po dobu tří hodin a nabízí návštěvníkům různé slevy: rodinné vstupné (2 děti + 2 dospělí nebo 3 děti a jeden dospělý) 1 člen má vstupenku zdarma; ZTP a ZTP/P sleva 50% pro držitele karty a vstup zdarma pro doprovod; za 10 vstupenek 1 zdarma. Další slevy a výhody pak mají členové klubu Bijásek, ART kina a Zlatého fondu. Průměrná cena vstupného 111 Kč. (Městská kina Uherské Hradiště, 2013). Kino Vatra (Vsetín) – kino prošlo v roce 2009 celkovou rekonstrukcí kinosálu, včetně výměny sedadel, pohledů a instalace klimatizace. Od roku 2010 je projekční technologie kina digitalizována s možností 3D projekce a projekce přímých přenosů. Kino nabízí studentům slevovou kartu STUDENT PASS, kterou mohou získat zdarma po předložení ISIC karty nebo potvrzení o studiu. Po předložení karty mohou studenti získat vstup zdarma na studijní filmové pro-

Vlastní práce

46

jekce označené „Filmové dědictví“ nebo slevu na vybrané filmové projekce a koncerty v domě kultury. Děti mají na vybrané filmy také slevy. Průměrné vstupné je 108 Kč (Kino Vatra, 2013). Kino Nadsklepí (Kroměříž) nabízí divákům klasickou i 3D projekci. Zařízení, které k 3D projekci využívá, na webových stránkách neuvádí. Průměrná cena vstupného je 101 Kč (Dům kultury Kroměříž, 2013). Kino Panorama (Rožnov pod Radhoštěm) nabízí jen klasickou projekci filmů. Průměrná cena vstupného je 100 Kč (Kino Panorama, 2013). Průměrné ceny vstupného jsou převzaty od Unie filmových distributorů za první čtvrtletí 2013. Tab. 3 a.s.

Kino

Město

CC OLYMPIA CINESTAR CC ŠPALÍČEK CINESTAR GOLDEN APPLE CINEMA CC OSTRAVA HVĚZDA VELKÉ KINO SVĚT VATRA NADSKLEPÍ MÁJ PANORAMA KINO KVĚTEN

Výsledky konkurenčních kin v porovnání s kiny společnosti Golden Apple Cinema,

Počet diváků

Tržby (Kč)

Brno Ostrava Brno Olomouc

2012 491549 535463 345611 351674

2011 453529 609902 315118 323966

2012 75 206 297 71 931 334 51 177 165 47 344 011

2011 66 629 031 84 423 076 44 635 796 43 214 601

Zlín

230538

233581

32 514 042

30 969 300

Ostrava Uherské Hradiště Zlín Valašské Meziříčí Vsetín Kroměříž Uherský Brod Rožnov p. Radhoštěm

165539

Zlín

23 548 773

Průměrný počet diváků za den 2012 2011 34 32 47 54 31 32 35 33 25

26

17

Průměrné vstupné na představení (Kč) 2012 2011 153 147 134 138 148 142 135 133 141

133

142

48874

31637

4 576 753

2 544 917

51

50

94

80

32502

35620

3 659 322

4 129 527

45

43

113

116

43357

43159

3 658 340

3 738 955

57

60

84

87

31323 27208

30529 13278

3 136 623 2 733 710

2 951 749 933 000

47 53

43 35

100 100

97 70

23242

23658

1 997 561

2 096 096

45

49

86

89

15791

15942

1 427 361

1 150 655

24

24

90

72

4732

4064

374 575

255 160

17

15

79

63

multiplexy Zdroj: Unie filmových distributorů

Vlastní práce

47

V tabulce č. 3 jsou znázorněny kina společnosti Golden Apple Cinema, a.s. v porovnání s konkurencí za rok 2012 a 2011. Můžeme vidět počet diváků za jednotlivé roky, tržby, průměrný počet diváků a průměrné vstupné. Multikino Golden Apple Cinema si drží páté pořadí jak v návštěvnosti, tak i ve výši tržeb, zato v ceně se drží svých konkurentů. Za rok 2011 bylo nejvíce vydělávající kino Cinestar Ostrava, ale i přes pokles ceny vstupného z průměrné ceny 138 na 134 si svoji pozici neudrželo a v roce 2012 bylo na tom nejlíp Cinema City Olympia v Brně. Zatím co vývoj tržeb multikina Golden Apple Cinema roste, tržby Velkého Kina se výrazně snížily i při poklesu cen vstupného. První příčku si za rok 2012 drží kino Hvězda v Uherském Hradišti. Kino Květen je dlouhodobě na poslední pozici.

Identifikace spotřebitele Identifikace spotřebitele je důležitá v rámci situační analýzy pro zjištění, kdo jsou a kdo mohou být naši zákazníci. Tab. 4 Věková struktura a ekonomické postavení populace v ČR a Zlínském kraji za poslední čtvrtletí 2012

Obyvatelstvo Obyvatelstvo celkem Věkové skupiny: 15 až 29 let 30 až 44 let 45 až 59 let 60 a více let Zaměstnaní v NH Nezaměstnaní Ekonomicky neaktivní

(v %) 100

Zlínský kraj (v tis.) 587

1889,5

18

107,7

2493,8 2079,7 2501,0

23,7 19,8 27,9

134,2 119,7 141,7

4 916,6

54,8

271,4

379,5

4,2

20,9

40,9

210,9

Česká republika (v tis.) 10 520,5

3 667,8

Zdroj: Český statistický úřad (vlastní úprava)

Výše uvedená tabulka ukazuje strukturu obyvatel Zlínského kraje, jenž tvoří převážnou většinu spotřebitelů, v porovnání s celou Českou republikou. Spotřebiteli jsou tedy obyvatelé Zlínského kraje, ale také turisté, kteří navštíví město Zlín. Jedná se o rodiny s dětmi, mladé lidi, páry, seniory, ale také i jednotlivce. Ve Zlínském kraji žije 587 tis. obyvatel, jak je patrné z tabulky 4. Z toho 274,1 tis jich je zaměstnáno, tito lidé tvoří největší potenciál.

Vlastní práce

48

5.4 Údaje o filmovém trhu Věrnostní programy multikin v ČR jsou již běžné. Při tvorbě nového věrnostního programu je proto důležité zhodnotit a porovnat nabídku současných věrnostních programu na trhu kin v ČR. E-CLUB – Cinema City: Členové klubu získají, po registraci a zaplacení členského poplatku 60 Kč, slevu 20 Kč na každou vstupenku, včetně studentských a dětských lístků, 10% z ceny lístku ve formě bodů, které se jim připisují na kartu. Nasbírané body (1 bod = 1 Kč) je pak možné využít na nákup vstupenky nebo vybrané občerstvení (Cinema City, 2013). CineStar Club: Věrnostní program poskytuje, po uhrazení vstupního poplatku 60 Kč, jeho držitelům 20 Kč slevu na zakoupený lístek. Po každém pátém nákupu volný vstup na představení 2D (bez odečtení bodů z bodového účtu). Zákazník při registraci získá 10 bodů a pak sbírá body při každém nákupu vstupenky (1 vstupenka = 20 bodů). Body je pak možné uplatnit na nákup vstupenky na představení (jak 2D tak i 3D) nebo za občerstvení v bufetu. CineStar má svůj bodový systém. Pro lepší představu, za vstupenku na klasické představení je potřeba získat 180 bodů a na 3D 250 bodů. Členové klubu také mohou využít speciálních předpremiér a účastnit se soutěží o filmové ceny. Klubovou kartu mohou členové využít ve všech multikinech CineStar v ČR (CineStar, 2013). PREMIERE MOVIE CARD – návštěvníci multikina získají věrnostní kartičku, na kterou sbírají samolepky. Za každou návštěvu získají jednu. Za tři samolepky mají nárok na malý popcorn zdarma, za šest malý nápoj zdarma a za osm samolepek získají VIP vstupenku zdarma, kterou pak mohou využít na film 2D nebo 3D dle vlastního výběru. Kartičku s osmi nalepenými samolepkami odevzdají a sbírají body znovu na novou (Premiere Cinemas, 2013). V rámci analýzy věrnostních programů multikin byly osloveny multikina na českém trhu. Na zadané otázky odpovědělo pouze Cinema City. Přesné znění otázek a odpovědí je uvedeno v příloze A. Na základě dotazování bylo zjištěno:  Zavedení věrnostního systému předcházelo dlouhé zkoumání spotřebitelů.  Zaváděcí kampaň byla postavena na celostátních ATL médiích (mimo TV) s podporou sociálních sítích a PR strategiích.  Údaje o členech jsou zpracovávány.  S členy pravidelně komunikují a to nejen „push“ komunikací ale rozvíjí oboustranný dialog. Vytváří interaktivní aktivity pro členy. Oceňují jejich narozeniny.  Primárním cílem věrnostního programu pro multikino nebyla snaha s přímým dopadem na tržby, ale vytvoření lepšího kontaktu se zákazníky. Tohoto cíle bylo naplněno hned v začátcích věrnostního programu a i nadále se plní.  Multikino hodnotí věrnostní program jako efektivní, i když je díky vícestupňovým odměnám nákladný.

Vlastní práce Tab. 5

49

Základní údaje o filmovém trhu v ČR

Česká republika - základní údaje o filmovém trhu rok 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

představení 540 592 494 480 362 614 353 295 301 154 248 967 187 369 169 570 168 009 163 796 181 291 197 607 252 692 306 082 341 332 326 646 318 212 345 239 353 801 386 319 403 198 399 099 408 760 402 194

diváků 51 452 520 36 361 230 29 897 814 31 239 352 21 898 200 12 870 355 9 253 214 8 846 030 9 815 024 9 246 676 8 370 825 8 718 776 10 363 336 10 692 996 12 139 638 12 046 139 9 478 632 11 508 965 12 829 513 12 897 046 12 469 365 13 536 869 10 789 760 11 181 851

čisté tržby (CZK) 354 404 326 286 212 891 323 186 510 430 162 970 432 904 594 302 851 487 254 206 096 304 004 622 436 960 890 508 896 857 496 062 893 593 019 758 817 681 525 946 005 083 1 084 009 955 1 105 869 640 854 485 624 1 043 322 604 1 200 004 225 1 220 237 088 1 251 065 375 1 497 321 770 1 209 874 087 1 275 596 489

průměrné vstupné (CZK) 6,90 7,90 10,80 13,80 19,80 23,50 27,50 34,40 44,50 55,00 59,30 68,00 78,90 88,50 89,30 91,80 90,15 90,65 93,53 94,61 100,33 110,61 112,13 114,08

Zdroj: UFD přehledy, statistiky

V tabulce č. 1 vidíme přehled filmového trhu od roku 1989 až do roku 2012, konkrétně počet představení, diváků, čistých tržeb kin a průměrné vstupné. Počet představení od roku 1989 zaznamenal velký propad, ale od roku 1999 lze zaznamenat pozvolný nárůst až do současnosti, roku 1989 se ale zatím počet představení nedorovnalo. Počet diváků byl nejnižší v roce 1999 s celkovým počtem 8 370 825 a naopak nejvyšší v roce 1989 s počtem 51 452 520. Čisté tržby dosahovaly maxima v roce 2010 a to ve výši 1 497 321 770 Kč. I když byl počet diváků nižší než průměrný počet v jednotlivých letech, cena vstupenek se od roku 1989 výrazně zvýšila, což ovlivnilo i celkové tržby.

Vlastní práce

50

Průměrné vstupné zaznamenalo od roku 1989 výrazný nárůst. Průměrná cena 6,90 Kč za lístek se zvýšila za 23 let o více jak 100 Kč na průměrnou cenu 114,08 Kč. Počet diváků naopak výrazně klesl o více než 40 mil. diváků.

Obr. 2

Vývoj průměrného vstupného za představení (v Kč)

Z grafu je patrné, že průměrná cena vstupného výrazně rostla až do roku 2003. Po tomto roce cena kolísá kolem devadesáti korun a od roku 2009 opět výrazně stoupá. Ceny se zvýšili nárůstem multikin v ČR, kde je cena lístku výrazně dražší než v klastickém kině.

Vlastní práce

Obr. 3

51

Vývoj počtu diváku v kinech za jednotlivé roky

Jak je vidět z grafu vývoj počtu diváků od roku 1989 výrazně klesal. Od roku 1994 se návštěvnost pohybuje mezi osmi až třinácti miliony diváků. V současnosti se počet pohybuje kolem jedenácti milionů. Tab. 6

Struktura a kapacita kin v ČR a Zlínském kraji

V tom Počet sedaKina multikina klasická kina del Letní celkina s nepravide v kinech kem cel- v nich a kinokav a putovn lným procelkem í kina kem sály árny vozem ČR celkem Zlínský kraj

z toho klasická kina multikina a kinokav árny

741

26

206

470

188

57

233 952

38 507

110 727

50

1

6

33

14

2

12 247

949

8 475

Zdroj: Český statistický úřad

Celkový počet kin v České republice je 741 s kapacitou 233 952 sedadel. Ve Zlínském kraji je celkový počet kin 50 s kapacitou 12 247 sedadel. Z celkového počtu kin je v celém kraji pouze jedno multikino se šesti sály, které je přímo ve městě Zlíně. Na přelomu měsíců května a června se ve Zlíně každoročně koná Mezinárodní filmový festival pro děti a mládež, při kterém jsou využity jak klasické kina a sály multikina tak i venkovní projekce. Letních putovních kin ve Zlínském kraji je 14.

Vlastní práce

52

5.5 Dotazníkové šetření Na základě dotazníkového šetření byli oslovováni lidé navštěvující některé z kin Golden Apple Cinema, a.s. ve Zlíně. Pro šetření byly zvoleny facebookové stránky jednotlivých kin, protože většina zákazníků chodí do kina na poslední chvíli a na vyplňování by neměli čas, nebo by mu nevěnovali dostatečnou pozornost. Oslovování probíhalo během dvou měsíců, po třech opakováních. Odpovědělo celkem 211 respondentů, z toho devět dotazníků bylo neúplných, a proto musely být vyřazeny. Celkově bylo zpracováno 202 dotazníků. Hlavní cíl a dílčí cíle dotazníkového šetření Hlavním cílem dotazníkového šetření je zjistit efektivitu věrnostního programu GaClub a navrhnou nový věrnostní program, na základě preferencí zákazníků. Dílčí cíle jsou následující:  Zjistit, zda zákazníci využívají věrnostní program GaClub  Zjistit, proč někteří zákazníci nevyužívají věrnostní program  Analyzovat informovanost zákazníků o věrnostním programu  Identifikovat nejúčinnější kanál marketingové komunikace  Identifikovat faktory, které motivují zákazníky jít do kina  Identifikovat motivy zákazníků stát se členy věrnostního programu Výsledky šetření 1.

První otázka „Navštěvujete kino/multikino?“ byla pouze ujišťující, protože i lidé, kteří nechodí do kina, mohou ze zvědavosti navštívit jejich stránky a dotazník vyplnit. Tato teorie byla potvrzena a osm respondentů, kteří dotazník vyplňovali, kino vůbec nenavštěvují. I tak byli zařazeni do vyhodnocení některých otázek.

Vlastní práce

2.

Obr. 4

53

Jak často navštěvujete kino/multikino?

Četnost návštěv respondentů

Z uvedeného grafu vidíme, že pouze 6% lidí chodí do kina jedenkrát nebo vícekrát týdne a více jak 38% alespoň jednou měsíčně. Této skupině lidí, by se vyplatilo stát se členy věrnostního programu, protože poplatek, který musí na rok uhradit, by se jim v podobě sníženého vstupu vrátil. Tyto diváky tvoří skoro polovina zaměstnanci a druhá studenti a to ve věku do 30 let. V této skupině lidí je 8 členů GaClubu.

Vlastní práce

3.

Obr. 5

54

Ve které dny nejčastěji chodíte do kina?

Preference dnů návštěvy kina

Dle grafu 45,88% diváků nejčastěji navštěvuje kino podle toho, kdy mají čas a nezáleží jim na dnu, dále 22,68% diváků navštěvuje kino ve dny, kdy je levnější vstupné a stejný podíl diváků preferuje dny o víkendu. Dny v průběhu pracovního týdne volí především studenti. Dva diváci, využili jinou možnost odpovědi a jeden z nich uvedl, že chodí do kina ve volném čase, ale zohledňuje cenu a druhý divák uvedl, že je mu to jedno, kdy navštíví kino.

Vlastní práce

4.

Obr. 6

55

Ve kterou dobu nejčastěji chodíte do kina?

Preference doby návštěvy kina

Převážná většina diváků chodí do kina večer, tito lidé tvoří 76,80% všech dotázaných. Odpoledne navštěvuje kino 22,16% a pouze jedno procento chodí do kina dopoledne. Více jak polovina respondentů do dvaceti let preferuje odpolední představení.

Vlastní práce

5.

Obr. 7

56

Ohodnoťte faktory, které vás motivují jít do kina. (1 – nejvíce motivující, 5 – nejméně motivující)

Faktory, které motivují diváky jít do kina

Uvedený graf nám ukazuje faktory, které motivují diváky jít do kina. Respondenti hodnotili faktory na stupnici jedna až pět, kdy číslo jedna zvolili u faktoru, který hodnotili jako nejvíce motivující a číslo pět jako nejméně motivující. Vyhodnocení této otázky je na základě průměru všech čísel u jednotlivých odpovědí, proto nejnižší číslo ve výše uvedeném grafu, znamená, že je daný faktor nejvíce motivující u všech respondentů. Pro návštěvníky je nejvíce motivující faktor jít do kina sleva na lístek, druhým nejčastějším je partner nebo partnerka a třetím kamarádi. Nejméně motivujícím faktorem pro většinu respondentů se stala sleva na občerstvení. Pro studenty je rozhodujícím faktorem jít do kina partner nebo partnerka, pak je to sleva na lístek a na třetím místě kamarád nebo kamarádi. Pro zaměstnance je největším motivem sleva na lístek, dále je to filmová premiéra a na třetím místě je to kamarád nebo kamarádi. Třemi nejdůležitějšími faktory pro podnikatele jsou filmová premiéra, partner či partnerka a rodina. Lidé, kteří navštěvují kino nejčastěji (minimálně jednou měsíčně) hodnotí jako nejvíce důležitý motiv slevu na lístek, dále filmovou premiéru a reklamu na film.

Vlastní práce

6.

Obr. 8

57

Znáte věrnostní klub GaClub společnosti Golden Apple Cinema, a.s.

Povědomí respondentů o GaClubu

Věrnostní program GaClub zná téměř polovina dotázaných, přesněji 44,85%. Jedná se převážně o studenty ve věkové kategorii 21 až 30 let. 7.

Obr. 9

Pokud znáte, kde jste se o věrnostním programu dozvěděli?

Informační kanály věrnostního programu

Nejúčinnějším informačním kanálem se stal Facebook spolu s webovými stránkami, kdy 32,18% dotázaných uvedlo Facebook a 31% webové stránky, méně účinným se stali prodejci lístků s 19,54% a plakáty s 11,49%. Jako jiná možnost byly uvedeny letáčky v kině.

Vlastní práce

8.

Obr. 10

58

Jste členem věrnostního klubu GaClub, nebo využíváte jiný věrnostní program při návštěvě kina?

Členství v GaClubu nebo jiném věrnostním programu

Z grafu je patrné, že více jak 88% dotázaných uvedlo, že nejsou členy věrnostního programu GaClub ani jiného věrnostního programu a pouze 8,25% z nich členy jsou. Pouze jedno procento dotázaných členy jsou, ale program nevyužívají. Za jinou možnost respondenti uvedli, že nejsou, ale chtěli by se jimi stát, tato odpověď se vyskytla ve dvou případech a další jinou byla odpověď program slevy od O2, která se vyskytla také u dvou respondentů.

Vlastní práce

9.

Obr. 11

59

Pokud nevyužíváte věrnostní program GaClub, tak proč?

Důvody nevyužívání věrnostního programu

Na otázku proč nevyužíváte věrnostní program GaClub 50,83% respondentů uvedlo „nevím o něm“. Další nejčastější odpovědí od dotázaných byla, že nechodí často do kina nebo jim nepřijde GaClub výhodný. Stejný počet dotázaných (8,29%) uvedlo odpověď nevím a taky, že se jim nechce platit poplatek. Pozitivní výsledek je, že pouze 1,10% respondentů si myslí, že je věrnostní program zbytečný.

Vlastní práce

10.

Obr. 12

60

Jaké výhody využíváte při návštěvě kina?

Využívání výhod při návštěvě kina

Z grafu je patrné, že 39,69 % diváků nejčastěji využívají slevy na studenta/dítě/seniora/rodinné vstupné. 27,32 % nevyužívá vůbec žádných slev, přitom část z těchto lidí (33,96 %) chodí do kina alespoň jednou měsíčně. V levné dny chodí do kina 14,43 respondentů a věrnostní program využívá pouze 4,64 % dotazovaných.

Vlastní práce

11.

Obr. 13

61

Ohodnoťte faktory, které by Vás motivovaly stát se členem věrnostního programu. (1 – nejvíce motivující, 5 – nejméně motivující)

Faktory motivující diváky stát se členy věrnostního programu

Tato otázka slouží k vytvoření nového věrnostního programu, cílem bylo zjistit priority respondentů. Princip hodnocení je stejný jako v otázce č. 5. Nejvíce motivujícím faktorem se stala členská sleva 30 Kč na každý film a naopak nejméně motivující je sleva 10% do vybraných obchodů a stravovacích zařízení Zlaté Jablko za každý zakoupený lístek. Při podrobnějším zjišťování třech nejsilnějších motivů u studentů, zaměstnanců a podnikatelů, bylo zjištěno, že všechny tři skupiny dotazovaných by nejvíce lákala členská sleva 30 Kč na každý film. U druhého nejsilnějšího motivu, už jsou preference různé. Studenti a zaměstnanci by volili každou desátou vstupenku zadarmo a podnikatelé by preferovali parkování zdarma při návštěvě kina. U třetího nejvíce preferovaného faktoru by studenti chtěli za každý nakoupený lístek 10% z ceny lístku v podobě bodů připsaných na věrnostní kartu (1 bod = 1 Kč), využití bodů na nákup občerstvení nebo lístků do kina. Zaměstnance by motivovalo získání speciálních předpremiér do kina pro členy GaClubu a podnikatelé mají na třetí pozici motivy dva, a to za každý zakoupený lístek 10% z ceny lístku jako v případě studentů a speciální předpremiéry pro členy. Respondenti, kteří uvedli, že do kina chodí alespoň jednou měsíčně nebo jedenkrát či vícekrát týdně, by nejvíce motivovalo stát se členem věrnostního programu, členská sleva 30 Kč na každý film, pak by to byla každá desátá vstupenka zadarmo a speciální předpremiéry pro členy.

Vlastní práce

62

Identifikační otázky 12.

Obr. 14

Pohlaví

Pohlaví respondentů

Jak je patrné z grafu, většina respondentů byly ženy s nadpoloviční převahou 64,36 %, z toho však nevyplývá, že by ženy navštěvovaly kino častěji než muži.

Vlastní práce

13.

Obr. 15

63

Do jaké věkové kategorie patříte?

Věkové kategorie respondentů

Z grafu vyplývá, že nejvíce respondentů bylo z věkové kategorie 21 až 30 let, tato skupina tvořila 69,31 %. Dvě věkové kategorie nad 50 let byly z výzkumu vyloučeny, protože se tito lidé výzkumu neúčastnili. Tito lidé tak často nevyužívají webových stránek a Facebooku jako zdroje informací. 14.

Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?

Nejvíce respondentů bylo s nejvyšším dosaženým vzděláním středoškolským, tito lidé tvořili 48,51 %, vzápětí to byli lidé s vysokoškolským vzděláním, kteří tvořili 35,64 %. Naopak nejméně lidí bylo s vyšším odborným vzděláním, a to 1,49 %.

Vlastní práce

15.

Obr. 16

64

Jaká je Vaše současná ekonomická aktivita?

Ekonomická aktivita respondentů

Mezi respondenty převažují studenti s 60,89 %. Zaměstnanci tvoří 25,25 % a podnikatelé nebo osoby samostatně výdělečně činné 7,43 %. Nejmenší skupinu tvoří lidé nezaměstnaní s 5,94 % a v domácnosti nebo na mateřské dovolené s 0,50 %. 16.

Vaše bydliště? 60,00%

56,93%

50,00% 40,00% 30,00% 20,00%

10,00%

2,48% 5,45% 3,96% 5,45% 5,45% 6,44% 5,45% 2,97% 1,98% 2,97% 0,50%

0,00%

Obr. 17

Bydliště respondentů

V otázce na bydliště byl uvažován převážně Zlínský kraj, proto byly jednotlivé odpovědi rozděleny na města s rozšířenou působností, někteří, se pod město nezařadili, tak museli být při vyhodnocení zařazeni ručně. V této otázce bylo uvažováno, že respondenti mohou být i z jiného než Zlínského kraje.

Vlastní práce

17.

65

Jaký je Váš měsíční příjem?

61,88 % respondentů uvedlo, že jejich měsíční příjem je v rozmezí od 0 do 10 000 Kč měsíčně. Tito lidé jsou převážně studenti, kteří buď nepracují, nebo si přivydělávají na brigádách.

5.6 Zhodnocení věrnostního programu GaClub Efektivita věrnostního programu byla zjišťována na základě dotazníkového šetření, ekonomického zhodnocení a analýze návštěvnosti od doby zavedení programu. Dotazníkové šetření jasně ukázalo na ne příliš dobře zvolený věrnostní program. I když GaClub znala skoro polovina respondentů, ani ne pět procent dotázaných využívá jeho výhod. Důvodem je, že některým lidem nepřijde výhodný, nebo se jim nechce platit poplatek. Vnímaná hodnota současného věrnostního programu je pro respondenty nízká. Těm, kteří zavítají do kina jednou za půl roku nebo za rok, se nevyplatí vůbec. Proto je potřeba navrhnout nový program, který bude výhodný a to především pro diváky, kteří navštěvují kino nejčastěji. Skoro 40 % respondentů využívá slevy, které multikino nabízí (na studenta/na dítě/rodinné vstupné/na seniora), ty však budou brzy zrušeny a diváci budou moci čerpat výhody pouze v rámci věrnostního programu. Informovanost respondentů o věrnostním programu GaClub není vysoká, věděla o něm necelá polovina dotazovaných. Nejvíce se na informovanosti podílely facebookové a webové stránky, přitom společnost při zavádění tohoto programu využila hned několik forem komunikace. Konkrétně se jednalo o facebookové stránky, webové stránky jednotlivých kin, billboardy, programové letáky, rádio, obrazovky, plátno, twitter a mailing. Z šetření také vyplynulo, že diváky nejvíce motivuje jít do kina sleva na lístek. Většina respondentů, i ti, kteří chodí do kina nejčastěji, by uvítali členskou slevu 30 Kč místo 10 Kč, která je nyní. Současná akce 9+1 vstupenka zdarma je podle respondentů dostatečně motivující. Diváci by také rádi sbírali body, za které by následně mohli nakupovat občerstvení nebo lístky do kina. Čeští spotřebitelé celkově rádi sbírají body, které pak mohou uplatnit, jak ukazuje výzkum spotřebitelského chování ve vztahu k věrnostním programům. Speciální předpremiéry by využili zejména diváci, kteří navštěvují kino častěji. Ekonomické zhodnocení Společnost Golden Apple Cinema, a.s. získala z Kulturního fondu města Zlína na věrností program GaClub dotaci ve výši 40 000 Kč. Vyúčtování této dotace za rok 2012 zobrazuje následující tabulky (č.7 a 8):

Vlastní práce Tab. 7

66

Vyúčtování neinvestičních nákladů

Neinvestiční náklady

Částka v Kč

Oboustranná tiskárna, laminační modul

79 900,00

Plněbarevná páska, lamino, karty bílé

13 884,00

Letáky věrnostní klub

5 800,00

Bannery věrnostní klub 4 ks

10 600,00

Rozšíření softwaru „bonusový program“

12 800,00

Reklama na plátech

12 800,00

Plakáty

2 600,00

Celkem

138 384,00

Zdroj: vlastní práce Tab. 8

Příjmy z realizovaného věrnostního programu

Příjmy

Částka v Kč

Vlastní zdroje: členské příspěvky

7 020,00

Dotace z Kulturního fondu města Zlína

40 000,00

Celkem

47 020,00

Zdroj: vlastní práce

Z výše uvedených tabulek je zřejmé, že náklady na realizaci věrnostního programu GaClub byly ve výši 138 384 Kč. Přijatá dotace činila 40 000 Kč a za členské příspěvky získali 7 020 Kč. V současnosti bylo vydáno 247 karet, z nichž 189 je aktivních. GaClub má 242 členů, GaClub extra 4 členy, a GaClub VIP jednoho člena. Počet návštěv na základě věrnostní karty 851 Členských příspěvků 242 Útrata v bufetu na karty (GaClub Extra) Sleva na každý lístek 10 Kč Vydaných volných lístků (9+1 zdarma) 21 ks (průměrná cena vstupenky 137 Kč) VIP návštěv 150 Tržby celkem

138 894 Kč 26 759 Kč 2 670 Kč - 8 510 Kč - 2 877 Kč - 20 550 Kč 136 386 Kč

Vlastní práce

67

Z výše uvedeného přehledu vidíme, že společnost Golden Apple Cinema, a. s. od doby spuštění věrnostního programu získala na tržbách 136 386 Kč, při počáteční investici 138 384 Kč. Vývoj návštěvnosti a tržeb multikina od začátku roku 2012 do konce prvního čtvrtletí 2013 je znázorněn v následující tabulce. Tab. 9

Vývoj multikina od začátku roku 2012 do prvního čtvrtletí 2013

Období 1. čtvrtletí 2012 2. čtvrtletí 2012 3. čtvrtletí 2012 4. čtvrtletí 2012 1. čtvrtletí 2013

Počet představení 2 254 2 082 2 361 2 383 2 137

Počet diváků

Tržby

45 307 59 252 58 499 67 480 54 854

6 105 440 8 564 374 8 539 369 9 304 859 7 515 906

Zdroj: Vlastní zpracování

Z tabulky č. 8 je patrné, že v prvním čtvrtletí roku 2012 byly tržby i návštěvnost nejnižší. Ve druhém čtvrtletí výrazně vzrostly oba ukazatele. Nárůst počtu diváků mohl být výrazně ovlivněn Mezinárodním filmovým festivalem, který se každoročně koná koncem května a začátkem června. Ve třetím čtvrtletí byl zaznamenán nepatrný pokles jak tržeb, tak i návštěvnosti a to při vyšším počtu představení, tento pokles mohl být ovlivněn obdobím prázdnin, kdy mnoho diváků upřednostní strávení volného času někde u vody nebo na dovolené před kinem. Ve čtvrtém čtvrtletí přesněji 10. 10. 2012 byl spuštěn věrnostní program GaClub a je zaznamenán výrazný nárůst jak počtu diváků, tak i tržeb, samozřejmě musíme zohledňovat i období, které přeje návštěvnosti kin více, než v případě letních měsíců. První čtvrtletí roku 2013 je pro nás nejvíce zajímavé, protože můžeme porovnávat již naplno fungující věrnostní program se stejným obdobím loňského roku. I při nižším počtu představení je oproti loňskému roku vyšší návštěvnost i tržby. Na základě členství ve věrnostním programu bylo uskutečněno od zavedení pouze 851 návštěv. Na základě výše uvedeného ekonomického zhodnocení věrnostního programu, dotazníkového šetření a analýze je zřejmé, že věrnostní program má pouze nepatrný vliv na vývoj tržeb a návštěvnosti za uplynulé dvě období, také počet členů, kteří využívají GaClub je nízký, vzhledem k návštěvnosti multikina. Společnost zatím ani nevyužívá data získaná od zákazníků, takže můžeme tvrdit, že v současné době věrnostní program není efektivní.

Vlastní práce

68

5.7 Návrh nového věrnostního programu Vedení společnosti Golden Apple Cinema, a.s. si přeje zrušit veškeré slevy, které doposud poskytuje různým segmentům zákazníků (studenti, senioři, rodiny) a nahradit je novým věrnostním programem, který bude častým návštěvníkům kompenzovat vysoké ceny vstupného a bude pro ně dostatečně motivující, s vysokou vnímanou hodnotou u zákazníků. Při navrhování věrnostního programu bylo vycházeno z literární rešerše, věrnostních programů vyskytujících se na trhu, konkurenčních věrnostních programů, situační analýzy a dotazníkového šetření. V první řadě je důležité určit si, pro koho bude věrnostní program primárně určen. Bude zaměřen na diváky, kteří chodí do kina často, a to minimálně jednou měsíčně. Po získání dostatečné databáze kontaktů může společnost vytvořit nové segmenty, a na základě preferencí jednotlivých segmentů jim poskytovat speciální odměny za věrnost. I když se některým respondentům zdál poplatek vysoký, rozhodně by měl být zachován, protože jen tak se vytřídí diváci, kteří navštíví kino jednou za čas. Pokud by poplatek byl zrušen nebo snížen, vyřídily by si někteří návštěvníci kartičku pouze za účelem jednorázové slevy, které nejsou z pohledu společnosti efektivní. I diváci, kteří se stanou členy, se cítí výjimečněji, pokud výhody, které získávají, nemohou čerpat všichni. Systém odměn je velice složitý proces, je potřeba nastavit odměnu za věrnost zákazníků, tak aby byla pro ně hodnotná, ale pro společnost nebyla příliš nákladná, nebo dokonce ztrátová. Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že diváci by nejvíce uvítali slevu 30 Kč na každý zakoupený lístek. Tato sleva byla stanovena na základě porovnání konkurenčních programů, které nabízí slevu na lístek 20 Kč, společnost, ale plánuje zrušit slevy na různé segmenty zákazníků, proto mohla být zvolena sleva vyšší. Aby byl věrnostní program pro zákazníky hodnotný, je lepší nastavit více výhod, protože každý divák ocení více něco jiného nebo udělat více variant věrnostního programu. Navrhovala bych také, aby byl věrnostní program GaClub více komunikován a to zejména uvnitř kin. Jedná se o informování návštěvníků od prodejců lístků a reklama, která bude na plátnech kinosálů před vysíláním trailerů a samotným filmem. Varianty věrnostního programu 1. Členové věrnostního programu, po zaplacení členského poplatku 60 Kč, získají slevu 30 Kč na film při předložení věrnostní kartičky. Na karty se jim budou načítat návštěvy a každou desátou návštěvu získají zdarma na film dle jejich výběru. Členové klubu budou moci využít speciálních filmových předpremiér a získají slevu na různé akce konané během roku. Speciální narozeninové odměny. 2. Po zaplacení členského poplatku 60 Kč budou moci členové klubu využívat slevu na film 30 Kč. Při tomto typu karty budou členové sbírat body, které pak budou moci uplatnit na nákup občerstvení v bufetu, nebo na

Vlastní práce

69

nákup lístků na film. Za každý nakoupený lístek získají 10 % z ceny lístků ve formě bodů na věrnostní kartu (1 bod = 1 Kč). 10 % se počítá z ceny lístku po slevě (př. lístek stojí 169 Kč, zákazník na základně předložení karty získá slevu 30 Kč, zaplatí 139 Kč, získá 10 % ze 139 Kč = 13,9 bodů, ty se mu přičtou na jeho kartu). Navíc držitelé této karty získají také možnost účastnit se speciálních předpremiér pro členy věrnostního klubu. Sleva na různé akce konané během roku. Speciální narozeninové odměny. Zákazníci jsou nároční, proto aby bylo vyhověno všem, jsou navrženy dvě varianty členství ve věrnostním klubu GaClub. První varianta zohledňuje nejčastěji projevené preference na věrnostní klub. Druhá varianta, bere v úvahu preference diváků, ale také chování chovaní spotřebitelů na českém trhu. Jak už bylo uvedeno, tak čeští spotřebitelé rádi sbírají body, které pak mohou směnit, za produkty nebo služby. Navíc sbírání bodů bylo třetím nejčastěji uváděným motivem stát se členem věrnostního programu, který si respondenti zvolili. Společnost samozřejmě může zvolit pouze jednu variantu věrnostního programu. Výhoda první varianty věrnostního programu je, že společnost nebude, muset složitě měnit systém odměn, pouze místo desetikorunové slevy na lístek zákazníci získají třicetikorunovou. Změnou oproti původnímu věrnostnímu programu jsou speciální filmové předpremiéry, které určitě členové ocení, protože v případě klasických premiér jsou místa v sálech rychle rozprodaná, někdy i na týden dopředu. Členové tak budou mít jistotu, že filmovou novinku uvidí první a nebudou muset čekat. Nevýhodou prvního věrnostního programu pro společnost je samozřejmě vyšší finanční odměna pro věrné diváky oproti původní verzi, ale jak již bylo uvedeno výše, tak společnost bude rušit segmentační slevy, které např. u studentů na klasickou projekci během pracovního týdne, činní 50 Kč. Společnost tak může ušetřené peníze investovat do ostatních odměn pro členy. Druhá varianta je vhodná více pro diváky, kteří nechtějí být svázáni jednou možností získaní volné vstupenky, ale raději si sami rozmyslí, jak s nasbíranými body naloží. Mohou si tak našetřit na novou vstupenku, nebo první nasbírané body vyčerpají za nákup občerstvení v bufetu. Tato varianta nabízí spotřebitelům větší svobodu v rozhodování. Nevýhodou této varianty pro společnost je, že bude muset učinit změny v dosud zavedeném systému, kdy se držiteli karty připisovaly pouze jednotlivé návštěvy na zřízený účet. Při zavedení bodového systému se budou divákovi připisovat body na základě ceny vstupenky. Jako speciální narozeninové odměny by bylo vhodné použít různé DVD, CD, knihy, plakáty apod. podle toho co by mohli získat od svých distributorů a partnerů za výhodnější ceny, popřípadě za protislužby. Zákazníci by také mohli ocenit jako narozeninový dárek šampaňské v balení 0,2 litru. Jak bylo později zjištěno, tak společnost již koná pro své členy různé akce během roku, což je určitě pozitivní. Co jí ale musí být vytčeno, je, že o těchto výhodách, které pro své členy nabízí, neinformuje na webových stránkách. Sděluje

Vlastní práce

70

pouze o poskytnutí jednorázové slevy a o získání každé desáté vstupenky zdarma. Pokud lidé vidí, že nabídka výhod je široká, tak budou daleko více motivováni stát se členy. Databázový marketing a CRM Společnost Golden Apple Cinema, a. s. má dobře nastavený registrační formulář, kde vyžaduje po zákaznících jak celé jméno, tak i datum narození, pohlaví, e-mail a město. Tyto údaje může společnost využít ve svůj prospěch, ale zatím toho nevyužívá. Společnosti bych doporučila, aby zavedla CRM systém pro zpracování informací o zákaznících. Díky tomuto softwaru může jednoduše zjistit, které žánry nejčastěji navštěvují konkrétní zákazníci a na základě těchto informací jim může posílat newslettry s novinkami daných žánrů, které se chystají do kin, nebo trajlery filmů. Jak vyplynulo z výzkumu, značnou část zákazníků dokáže motivovat jít do kina právě reklama na film, kterou jim takto můžeme „poslat až domů“. Prostřednictvím e-mailové komunikace s diváky, lze o nich zjisti další informace, například pokud je vyzveme, aby se vyjádřili k různým druhům filmů, nebo v rámci hlasování. V případě narozenin, některým z diváků můžeme poslat osobní blahopřání, nebo upozornit diváka, že při návštěvě kina ho čeká dáreček. Zákazníci si takových gest cení. Díky tomuto softwaru je také je možné zjistit, kteří zákazníci jsou pro nás klíčoví, tím jsou myšleni ti, co u nás utratí nejvíce peněz a jsou našimi nejčastějšími zákazníky. Na základě těchto znalostí je také můžeme oceňovat v rámci narozeninových odměn, kdy zákazníka, který u nás utratil značnou část peněz, odměníme hodnotnějším dárkem oproti zákazníkovi, který k nám chodí jen občas. Data o divácích lze využít i v rámci komunikace se zadavateli reklamy, kterým tak můžeme sdělit, jakou skupinu lidí daný film osloví a tím se stane realizace kampaně daleko více efektivní. CRM software se pohybuje od pěti do patnácti tisíc, plus měsíční poplatky, které jsou účtovány podle počtu uživatelů, do pěti uživatelů je poplatek sto korun (Vtiger, 2012). Software samozřejmě sám o sobě nestačí, musí se přizpůsobit celková podniková kultura na strategii CRM, včetně školení zaměstnanců.

Závěr

71

6 Závěr Na základě hodnocení věrnostních programů byly zjištěny nejčastější chyby, kterých se firmy při zavádění těchto programů dopouštějí. Konkrétně se jedná o to, že firmy mají často složitě nastavený věrnostní systém odměňování, ve kterém se zákazníci špatně orientují. Zaměřují program na všechny zákazníky bez rozdílu na to, zda se jedná o loajální nebo neloajální klienty. Firmy často volí nevhodné odměny, které jsou hodnotné jen pro část klientů nebo nejsou hodnotné vůbec. I když firmy vyžadují po zákaznících jejich osobní data, dále s nimi nepracují, zejména pro zlepšení vzájemných vztahů. V rámci hodnocení těchto systémů bylo stanoveno pět pravidel k vytvoření dobrého věrnostního programu. Prvním pravidlem je odměňovat zejména klienty, kteří tvoří podstatnou část zákaznické základny. Druhým, určit si cílovou skupinu věrnostního programu a na základě toho volit způsob a systém odměn. Třetím pravidlem je vytvořit jednoduchý a přehledný systém odměn, který by měl obsahovat: co věrnostní program nabízí za odměny; jak se stát členem; jak čerpat odměny. Vše uvést co nejstručněji, protože lidé se v dlouhém textu ztrácí a mohou ztratit i zájem stát se členy. Čtvrtým pravidlem, pracovat s daty získanými od svých zákazníků a studiem jejich nákupního chování. Pátým, komunikovat se zákazníky a zjišťovat jejich postoje a názory. Při analýze konkurence bylo zjištěno, že se multikino Golden Apple Cinema nachází na pátém pořadí jak v návštěvnosti, tak i ve výši tržeb za roky 2011 a 2012. Na prvním místě v pohledu tržeb bylo za rok 2012 multikino Cinema City Olympia a za rok 2011 Cinestar Ostrava. V návštěvnosti si za oba roky drží první příčku Cinestar Ostrava. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že věrnostní program GaClub, společnosti Golden Apple Cinema, a.s., není příliš dobře zvolený, respektive jeho nabídka odměn. Vnímaná hodnota těchto odměn je pro zákazníky nízká a proto dostatečně nemotivuje zákazníky, aby se do programu připojili. Největším motivem jít do kina pro zákazníky je sleva na lístek. Informovanost respondentů není vysoká, věděla o něm necelá polovina dotazovaných. Nejúčinnějšími komunikačními kanály se staly facebookové stránky a webové stránky multikina. Dalšími nejčastějšími důvody nevyužívání věrnostního programu jsou, že respondenti nechodí často do kina nebo jim nepřijde výhodný. Bylo také zjištěno, že by zákazníci uvítali členskou slevu 30 Kč a respondenti, kteří chodí do kina nejčastěji, by také uvítali speciální předpremiéry pro členy. Z analýzy tržeb věrnostního programu, bylo zjištěno, že věrnostní program má nepatrný vliv na jejich vývoj. Z výsledků dotazníkové šetření vyšlo najevo, že počet členů, kteří program využívají je nepatrný vzhledem k celkové návštěvnosti multikina, proto v současné době není pro firmu efektivní. Po prostudování teorie, konkurenčních věrnostních programů, věrnostních programů vyskytujících se na trhu a z výsledků dotazníkového šetření byly navrženy dvě varianty věrnostního programu. První je velice podobná současnému věrnostnímu programu. Liší se pouze ve výši nabízené slevy 30 Kč na film

Závěr

72

a v rozsahu nabízených odměn. Druhá varianta je na principu sbírání bodů, kdy je zákazníkovi dána volba, jak se získanými body naloží. V rámci obou variant je doporučeno společnosti zavést CRM systém pro zpracování informací, který jim umožní lépe pracovat se získanými daty od svých zákazníků.

Literatura

73

7 Literatura BROOKS, Roger L. The power of loyalty: 10 essential steps to build a successful customer loyalty strategy. Irvine, Calif.: Entrepreneur Press, 2010, xxii, 218 p. ISBN 15-991-8393-5 BUTSCHER, Stephan A a Stephan A BUTSCHER. Customer loyalty programmes and clubs. 2nd ed. Burlington, VT: Gower, c2002, xiv, 206 p. ISBN 05-660-8451-1 FORET, Miroslav. Marketingová komunikace. Brno: Computer Press, 2006, xvii, 443 s. ISBN 80-251-1041-9 FOSTER, Timothy R. Jak získat a udržet zákazníka. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xii, 117 s. ISBN 80-722-6663-2. GLANZ, Barbara. Jak získat věrné zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, 123 s. ISBN 80-716-9318-9 CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1 JANEČKOVÁ, VAŠTÍKOVÁ, Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 2000, 179 s. ISBN 80-7169-995-0 KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky: [moderní strategie růstu výkonnosti podniku]. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 268 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3155-1 PELSMACKER, Patrick de. Marketingová komunikace. Praha: Grada, c2003, 581 s., [16] s. barev. obr. příl. ISBN 80-247-0254-1 SHANMUGASUNDARAM, S. Customer relationship management: Modern Trends and Perspectives. India: Prentice-Hall, 2008. ISBN 978-81203-3326-0. TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009, xvii, 240 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-098-0 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002, 443 s. ISBN 80-726-1068-6 YESHIN, Tony. Sales promotion. London: Thomson Learning, 2006. ISBN 978-184-4801-619 ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing obchodní firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 232 s. ISBN 978-80-247-2049-4

Literatura

74

ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400115-4. Elektronické zdroje Ceník služeb. Vtiger [online]. 2012 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.crm-software.cz/nase-sluzby/cenik-sluzeb/Clubcard [online]. 2013 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.clubcard.cz/ Členské karty OK Plus. Czech Airlines [online]. 2013 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.csa.cz/cs/portal/frequent-flyers/okplus/cards_new.htm Dobře nastavené věrnostní programy získávají věrné zákazníky. GfK Czech [online]. 2012 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.gfk.cz/public_relations/press/press_articles/010088/index.cz .html E-CLUB. Cinema City [online]. 2012 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.cinemacity.cz/e-club Extra výhody. O2 [online]. 2013 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.o2extravyhody.cz/?utm_medium=ppc&utm_source=adwords &utm_campaign=extra-search-brand&utm_content=extra-slevy/ Kino Máj [online]. 2013 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://kino.ub.cz/ Kino Panorama [online]. 2013 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.tka.cz/kino/ Kino Vatra Vsetín [online]. 2013 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://kinovatra.cz/ Kudy by se měly ubírat věrnostní programy?. Marketingové noviny [online]. 2010 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.marketingovenoviny.cz/?Action=View&ARTICLE_ID=8087 Kultura v regionálním pohledu: Český statistický úřad [online]. 2011 [cit. 2013-05-09]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/570022ECCE/ MALUTA, Vladimír: Věrnostní programy [online]. 2007 [cit. 2013-05-09]. Dostupné z: http://www.vladimirmatula.zjihlavy.cz/vernostniprogramy.php

Literatura

75

Městská kina Uherské Hradiště [online]. 2013 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.mkuh.cz/ MRKOSOVÁ, K., O. DUFEK a L. MAJER MOTIVATION AND CONSUMER BEHAVIOUR IN THE CONTEXT OF LOYALTY PROGRAMS. Mendelova univerzita v Brně [online]. 2011 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.mendelu.cz/dok_server/slozka.pl?id=57208;download=91848 MRKOSOVÁ, K., O. DUFEK a L. MAJER. Věrnostní programy. Marketingový institut [online]. 2011 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.mkti.cz/wp-content/uploads/2011/04/vernostni-programybrno4.pdf Multikino: Golden Apple Cinema [online]. 2008-2010 [cit. 2013-05-09]. Dostupné z: http://gacinema.cz/ O CLUBSMART. Shell [online]. 2013 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: https://www.shellsmart.com/smart/index.html?site=cz-cs Premiere Movie Card. PREMIERE CINEMAS [online]. 2013 [cit. 2013-0513]. Dostupné z: http://www.premierecinemas.cz/akce/premiere-moviecard/ Premiéry, Bijásek, Artkino,.. [online]. 2013 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.dk-kromeriz.cz/kino Přehledy, statistiky. Unie filmových distributorů [online]. 2010 [cit. 201305-13]. Dostupné z: http://www.ufd.cz/prehledy-statistiky RESERVED klub. RESERVED [online]. 2013 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: https://www.reserved.cz/index.html Trendy v pricingu a věrnostních programech: MEDIA GURU [online]. 2012 [cit. 2013-05-09]. Dostupné z: http://www.mediaguru.cz/2012/02/trendyv-princingu-a-vernostnich-programech/#.UYtbCLXJS6I Types of Loyalty Programs: Loalty Card [online]. 2012 [cit. 2013-05-09]. Dostupné z: http://www.loyaltycard.in/content/view/34/46/ Velké Kino [online]. 2013 [cit. 2013-05-20]. Dostupné z: http://www.velkekino.cz/index.htm Věrnostní program bene+. GE Money [online]. 2012 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.beneplus.cz/

Literatura

76

Věrnostní programy neztrácejí na významu. Marketingové noviny [online]. 2010 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.marketingovenoviny.cz/?Action=View&ARTICLE_ID=8325 Výhody členství v klubu. CineStar [online]. 2012 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://ostrava.cinestar.cz/vp.php Zaměstnanost a nezaměstnanost podle výsledků VŠPS. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2013-05-13]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/26003F872F/

Seznam obrázků

77

Seznam obrázků Obr. 1

Kano model

18

Obr. 2

Vývoj průměrného vstupného za představení (v Kč)

50

Obr. 3

Vývoj počtu diváku v kinech za jednotlivé roky

51

Obr. 4

Četnost návštěv respondentů

53

Obr. 5

Preference dnů návštěvy kina

54

Obr. 6

Preference doby návštěvy kina

55

Obr. 7

Faktory, které motivují diváky jít do kina

56

Obr. 8

Povědomí respondentů o GaClubu

57

Obr. 9

Informační kanály věrnostního programu

57

Obr. 10

Členství v GaClubu nebo jiném věrnostním programu

58

Obr. 11

Důvody nevyužívání věrnostního programu

59

Obr. 12

Využívání výhod při návštěvě kina

60

Obr. 13 Faktory motivující diváky stát se členy věrnostního programu

61

Obr. 14

Pohlaví respondentů

62

Obr. 15

Věkové kategorie respondentů

63

Obr. 16

Ekonomická aktivita respondentů

64

Obr. 17

Bydliště respondentů

64

Seznam tabulek

78

Seznam tabulek Tab. 1 Tab. 2

Hodnocení věrnostních programů na českém trhu Ceník multikina

36 44

Tab. 3 Výsledky konkurenčních kin v porovnání s kiny společnosti Golden Apple Cinema, a.s.

46

Tab. 4 Věková struktura a ekonomické postavení populace v ČR a Zlínském kraji za poslední čtvrtletí 2012

47

Tab. 5

Základní údaje o filmovém trhu v ĆR

49

Tab. 6

Struktura a kapacita kin v ČR a Zlínském kraji

51

Tab. 7 Vyúčtování neinvestičních nákladů

66

Tab. 8

66

Příjmy z realizovaného věrnostního programu

Tab. 9 Vývoj multikina od začátku roku 2012 do prvního čtvrtletí 2013

67

Přílohy

79

Přílohy

Dotazování formou e-mailové komunikace

80

A Dotazování formou e-mailové komunikace 1. Dělali jste před zavedením věrnostního programu marketingový výzkum nebo průzkum? „Rozhodli jsme se až po dlouhém zkoumání chování našich spotřebitelů a to nejen v ČR, ale i v ostatních regionech mimo Českou republiku, kde naše společnost sídlí.“ 2. Jaké byli vaše komunikační kanály při zavádění věrnostního programu? „Zaváděcí kampaň jsme postavili na celostátních ATL médiích (mimo TV) s podporou na sociálních sítích, která byla podpořena PR strategiích a jejich navrženou komunikací.“ 3. Využíváte osobní údaje členů pro další zpracování? „Ano“ 4. Pokud zpracováváte údaje členů, jak s nimi nakládáte? „S našimi členy pravidelně komunikujeme a to nejenom „push“ komunikací, ale rozvíjíme i oboustranný dialog. Členové pozitivně reagují na námi zasílané nabídky, pravidelně se zapojují do soutěží, hlasování a dalších interaktivních aktivit. Již při plánování, dlouho před spuštěním jsme počítali například s tím, že každý náš člen od nás dostane malý dárek k narozeninám.“ 5. Zvýšily se vám tržby po zavedení věrnostního programu? „Primárním cílem věrnostního programu není přímý dopad na tržby, ale vytvoření vyššího/lepšího kontaktu s našimi zákazníky. Tento cíl se podařilo úspěšně dosáhnout již v první fázi spuštění programu a program nadále tento cíl plní.“ 6. Hodnotíte věrnostní program jako efektivní? „Ano. Díky vícestupňovým odměnám, které program nabízí, je samozřejmě velice nákladný, ale jak již bylo řečeno, své cíle splňuje nad očekávání.“

Dotazník

B Dotazník

81

82

83

84

85

86

87