Vysoká škola polytechnická Jihlava Studijní obor: Finance a řízení
Organizační struktura neuniverzitních vysokých škol v České Republice Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Jakub Novotný, Ph.D. Autor: Ondřej Schober
Jihlava, květen 2009
Anotace Tato bakalářská práce se zabývá organizačními strukturami vysokých škol univerzitního a neuniverzitního typu. Záměrně je rozdělena na tři části. První z nich je část teoretická, kde se seznámíme s historií managementu a jeho podstatou. Dále se pokusíme objasnit pojem organizování, které je nezbytné pro správné fungování organizace a sním spjaté různé typy organizačních struktur. V praktické části si řekneme něco o vysokých školách a pokusíme se pomocí poznatků z teoretické části pochopit organizační struktury vybraných vysokých škol obou zmíněných typů. Tato analýza by měla vyústit v porovnání a konkrétní návrhy na zlepšení pro Vysokou školu polytechnickou Jihlava.
Annotation This bachelor thesis deals with the organizational structures of university type studies and non-university studies. Intentionally is divided into three parts. The first is the theoretical part, which will acquaint us with the history of management and its essence. It will try to clarify the concept of the organization, which is necessary for the proper functioning of the organization and various related types of organizational structures. In the practical part will say something about universities and try to using knowledge of theoretical understanding of the organizational structure of universities, both those types. The analysis should result in comparison and specific proposals to improve the College of Polytechnics Jihlava.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Organizační struktury neuniverzitních vysokých škol v ČR vypracoval samostatně pod vedením Ing. Jakuba Novotného, Ph.D., a uvedl seznam všech zdrojů a použité odborné literatury. V Jihlavě dne 20. května 2009 __________________________ vlastnoruční podpis autora
Chtěl bych touto formou poděkovat Ing. Jakubu Novotnému, Ph.D., za cenné připomínky a odborné rady, kterým přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji své rodině, která mě při celém studiu podporovala a všem akademickým pracovníkům Vysoké školy polytechnické Jihlava.
Obsah ÚVOD ...............................................................................................................................7 1
TEORETICKÁ ČÁST..............................................................................................9 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1. 2. 3. 1.3.4 1.3.5
2
PRAKTICKÁ ČÁST .............................................................................................. 36 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2
3
MANAGEMENT .............................................................................................9 Historie managementu .................................................................................9 Základní pojmy.......................................................................................... 10 Kdo jsou manažeři ..................................................................................... 10 Pojetí managementu .................................................................................. 12 ORGANIZACE.............................................................................................. 14 Co je organizace ........................................................................................ 14 Management organizací............................................................................. 16 Základy řízení lidí v organizacích .............................................................. 17 Osobnost člověka v organizaci................................................................... 18 Organizační kultura ................................................................................... 21 Silné a slabé kultury .................................................................................. 23 ORGANIZOVÁNÍ .......................................................................................... 24 Centralizace a decentralizace ..................................................................... 25 Organizační struktura................................................................................. 25 Organizační formy..................................................................................... 27 Klasifikační skupiny vycházející z dělby pravomocí ................................. 28 Klasifikační skupiny vycházející z činností nebo jejich výsledků .............. 29 Organizační struktury s pružnými prvky ................................................... 32 Faktory ovlivňující volbu organizační struktury......................................... 33 Současné přístupy k organizační struktuře ................................................. 33
VYSOKÉ ŠKOLY .......................................................................................... 36 Zřízení veřejné vysoké školy ..................................................................... 36 Orgány veřejné vysoké školy ..................................................................... 37 Členění veřejné vysoké školy..................................................................... 37 VYSOKÉ ŠKOLY UNIVERZITNÍHO TYPU ......................................................... 38 Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava ................................. 38 Univerzita Pardubice ................................................................................. 40 Vysoká škola ekonomická v Praze ............................................................. 43 Akademie výtvarných umění v Praze ......................................................... 46 Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně.................................. 49 SOUKROMÉ VYSOKÉ ŠKOLY ........................................................................ 52 ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola ............................................................ 52 Vysoká škola ekonomie a managementu.................................................... 54 VEŘEJNÉ VYSOKÉ ŠKOLY NEUNIVERZITNÍHO TYPU ....................................... 58 Vysoká škola technicko-ekonomická v Českých Budějovicích................... 58 Vysoká škola polytechnická Jihlava........................................................... 60
SYNTETIZUJÍCÍ ČÁST........................................................................................ 63 3.1.1
Vyhodnocení zjištěných údajů ................................................................... 64
3.1.2
Návrh optimální organizační struktury pro VŠPJ ....................................... 66
ZÁVĚR ........................................................................................................................... 67 POUŽITÉ ZDROJE....................................................................................................... 69 POUŽITÉ INTERNETOVÉ ZDROJE ......................................................................... 70 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ............................................................................ 71
Úvod Po dlouhém uvažování, jaké z témat by bylo nejvhodnější pro vytvoření této bakalářské práce, přišel pan Novotný s návrhem tématu, které se mi zprvu nezdálo, ale po jeho upřesnění a vysvětlení jsem na něj s chutí kývl. Jednalo se o organizační struktury vysokých škol v České republice. Každý si řekne, co k tomu napsat a na co se zaměřit a právě toto objasnění bude součástí úvodu, kde seznámím čtenáře s plánem, jak by měla daná práce vypadat a jak k ní budu přistupovat. Cílem bakalářské práce je nejprve obecně popsat funkci managementu, organizování a organizačních struktur a na základě zjištěných údajů rozebrat náhodně vybrané vysoké školy. Po vhodné analýze se co nejlépe pokusit o porovnání jednotlivých údajů, následně provést komparativní analýzu organizačního uspořádání vzorku vysokých škol v České republice a navrhnout zlepšení pro Vysokou školu polytechnickou v Jihlavě. Celá práce je rozdělena na tři základní části, které jsou navzájem odlišné. První část je nazvaná teoretická. Ta se zabývá managementem, organizacemi a organizováním. Management je zde rozebrán od svého počátku, až po jeho uplatnění v současnosti. Následuje obecné seznámení s pojmem organizace, co to vlastně je, jaké organizace rozlišujeme, co je jejich úkolem a jak se k nim člověk staví. Na závěr teoretické části se vás pokusím obecně seznámit s pojmem organizování, k čemu je tato činnost vlastně přínosná, v jakých pojmech se s ní setkáváme atd. Nesmím, opomenout ani organizační struktury, které jsou pro další část práce nezbytné. Probereme si proto všechny jejich druhy, způsob jejich používání v organizacích i moderní přístupy k nim. Druhá část, je logicky nazvaná částí praktickou. Tato část se již zaměřuje na namátkově vybrané vysoké školy různých typů. Různými typy myslím veřejné vysoké školy univerzitního, neuniverzitního typu a vysoké školy soukromého charakteru. Do škol univerzitních typů se budu snažit zahrnout náhodně vybrané školy různých zaměření a velikostí, aby jejich porovnání v závěru bakalářské práce dávalo dostatečný smysl. Soukromé vysoké školy vyberu opravdu pouze náhodně, protože zde můžeme zajisté očekávat nějaký požadovaný rozdíl v jejich struktuře a výčet zakončím veřejnými školami neuniverzitního typu. Ty jsou pouze dvě, takže výběr bude jasný. U všech zmíněných typů, se nejprve s danou organizací seznámíme, upozorníme, čím se zabývá a co je její předností a kompletně si probereme celou její organizační strukturu se všemi jejími náležitostmi.
7
V úplném závěru bakalářské práce, který je nazván syntetizující částí si všechny důležité údaje o jednotlivých školách vhodně seskupím a pokusím se o co nejobjektivnější zhodnocení. Z tohoto výsledku, který vznikl a poznatků z předešlých částí se následně pokusím vyvodit určité návrhy a doporučení pro naši Vysokou školu polytechnickou Jihlava.
8
1
Teoretická část
Pohled na teorii v oblasti managementu, organizace a konkrétně organizačních struktur se z globálního hlediska příliš odlišit nedá a proto celá řada autorů zabývající se touto problematikou odlišuje jen pohledem spíše praktickým, nebo zcela teoretickým. V nadcházejících kapitolách je proto citováno jak z “Bible“ teorie managementu od pana Webera, tak od pánů Gibsona, Donnellyho a Ivanceviche tak spíše praktické pohledy od autorů Stephena Rodine, Mary Coulter a dalších. Pomocí těchto děl od renomovaných autorů se budu v teoretické části snažit co možná nejlépe přiblížit management a hlavně organizaci a organizační struktury, které budou nezbytné pro pochopení praktické části této práce.
Management
1.1
1.1.1
Historie managementu
Po tisíciletí existuje na světě organizované úsilí, řízené lidmi odpovědnými za plánování, organizování, vedení a kontrolování činností. Hmatatelnými příklady mohou být egyptské pyramidy, nebo velká čínská zeď, ohromné projekty, na kterých pracovali desítky tisíc lidí. Pyramidy jsou skutečně velmi zajímavým příkladem. Vybudování jednoduché pyramidy vyžadovalo práci 100 000 pracovníků po dobu 20 let. Kdo říkal pracovníkům, co mají dělat? Kdo zajistil, že měli dost materiálu? Odpověď zní: manažer. Není důležité, jak se takový člověk kdysi nazýval – důležité je, že někdo musel plánovat, co se bude dělat, musel organizovat lidi a materiál, aby mohla práce pokračovat, musel vést a nařizovat a také kontrolovat, zda vše probíhá tak, jak bylo plánováno. Jiný příklad raného managementu mohou představovat Benátky v 15. století, kdy představovaly významné ekonomické a obchodní centrum světa. Benátčané vytvořili ranou formu podnikání, v níž existovalo mnoho stejných aktivit, jaké jsou prováděny organizacemi v současnosti. Například válečné lodě se dokončovaly tak, že proplouvaly kanály a na každé zastávce nakládaly další materiál a zařízení pro postupné dokončení, Není to něco jako automobil, který prochází montážní linkou? Kromě výrobní linky pro stavbu lodí měli Benátčané také systémy pro monitorování skladů a zásob, pro řízení lidí a pro účetnictví, které sledovalo náklady a výnosy.
9
Tyto příklady z minulosti ukazují, že organizace existuje déle než tisíc let a že v nich existoval i management. Nicméně je nutné vyzdvihnout dvě události, které se odehrály před dvacátým stoletím a měly významný vliv na management jako vědu. Těmito událostmi jsou v roce 1776 publikovaná kniha od Adama Smitha „The Wealth of Nations“ (Bohatství národů), v níž vysvětlil výhody dělby práce, a průmyslová revoluce, která začala v 18. století. 1
1.1.2
Základní pojmy
Pojetí managementu – Řízení představuje v současné době značně specializovanou činnost, bez které se neobejde žádný větší organizační celek. Nutnost řízení je pociťována nejen v podnicích, ale samozřejmě také v armádě, na univerzitách, v církvích, v kulturních institucích, sportovních organizacích a jinde. Management2 – nejobecněji lze charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.3 Manažer – samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření či ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi. Vrcholová úroveň řízení (top management) – nejvyšší řídící pracovník/ci organizace, jejich postavení a kompetence obvykle specifikují statutární dokumenty organizace. Střední úroveň řízení (middle management) – řídící pracovníci štábních útvarů či nižších liniových útvarů. Základní úroveň řízení (lower management) – někdy též označován jako „management první linie“, nejnižší úroveň řízení, kdy manažer již řídí výkonné pracovníky. 4
1.1.3
Kdo jsou manažeři
Dříve bylo jednoduché manažery definovat: byli to členové organizace, kteří říkali ostatním, co mají dělat a jak to mají dělat. Tím se manažeři odlišovali od ostatních 1
ROBBINS , Stephen, COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha Grada Publishing, a. s. , 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. s. 45 2 Z angl. „to manage“ – řídit, vést, spravovat, vládnout, ovládat, zvládat, uspět, dosáhnout. 3 V americké manažerské literatuře se můžeme setkat s označením vrcholového vedoucího v podobě zkratky CEO (Chief Executive Officer). V konkrétní podobě může jít o generálního či výkonného ředitele, předsedu představenstva, prezidenta společnosti atd. Analogicky zkratka CFO (Chief Finacial Officer) slouží k označení vrcholového manažera zaměřeného na oblast financí (finančního ředitele). 4 VEBER, J, a kol.: Management, základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press 2000. ISBN 80-7261-029-5. s. 17
10
„nemanažerů“ – tedy zaměstnanců, kteří přímo vykonávali práci nebo plnili úkoly a neměli žádné podřízené. Ale to už dnes zdaleka není pravda. Změna v charakteru práce a její organizaci, k nimž došlo v mnoha organizacích, zamlžili dříve ostré hranice mezi manažery a ostatními zaměstnanci. Mnoho tradičních pozic nyní vyžaduje manažerské kompetence, zejména jsou-li prováděny v týmech. Například členové týmu vytvářejí plány, přijímají rozhodnutí, sledují a hodnotí svojí výkonnost. Protože tito zaměstnanci – nemanažeři – provádějí činnosti, které byly tradičně součástí práce manažerů, není výše uvedená definice již přijatelná. Jak tedy definovat kdo jsou manažeři? Manažer je ten, kdo pracuje s lidmi a koordinuje jejich aktivity tak, aby bylo dosaženo cílů organizace. To znamená, že koordinuje práci skupin v jednotlivých odděleních nebo pracuje s jednotlivci. Může to také zahrnovat koordinaci práce týmů, složených z pracovníků různých oddělení nebo i osob působících mimo organizaci, jako jsou dočasní zaměstnanci, nebo zaměstnanci dodavatelů. Je třeba si také uvědomit, že manažeři mají i jiné pracovní povinnosti než koordinaci a integraci práce ostatních. Například manažer v pojišťovně může kromě své koordinační činnosti také vyřizovat žádosti o náhrady škod, stejně jako obyčejný pojišťovací agent. Můžeme manažery v organizaci nějakým způsobem klasifikovat? To je možné zejména v tradičních organizacích, kde je počet zaměstnanců na „nižší“ úrovni vyšší než počet manažerů (tyto organizace se často zobrazují jako pyramida). Jak zobrazuje obrázek 1, typické rozdělení je na manažery první linie, střední a vrcholové manažery. V takových organizacích je zřejmé, kdo patří ke které skupině, bez ohledu na to, jaké názvy funkcí se používají. Manažeři první linie představují nejnižší úroveň managementu a řídí práci zaměstnanců (nemanažerů), kteří vytvářejí vlastní produkci organizace. Často se jim říká mistři, ale také manažeři linek, manažeři kanceláří nebo předáci. Střední manažeři jsou všichni, kteří se nacházejí mezi manažery první linie a vrcholovými manažery, obvykle řídí práci manažerů první linie. Jsou označováni jako vedoucí oddělení, vedoucí projektů, manažeři závodu nebo divize. Na vrcholu nebo v blízkosti vrcholu pyramidy organizace jsou vrcholoví manažeři, kteří jsou odpovědni za rozhodování v rámci organizace, za formulování plánů a cílů. Obvykle se jejich funkce nazývá výkonný viceprezident, prezident, ředitel, ředitel operací, výkonný ředitel, nebo předseda.5
5
ROBBINS , Stephen, COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha Grada Publishing, a. s. , 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. s. 22-23
11
Obrázek 1: Organizační pyramida
Vrcholní manažeři
Střední manažeři
Manažeři první linie
Zaměstnanci (nemanažeři)
Pramen: Robbins, Coulter, Management. 2002. str. 23
1.1.4
Pojetí managementu
I přes to, že pojem „management“ v naší běžné i odborné mluvě zdomácněl, nelze přehlédnout, že má řadu významů a řadu různých interpretací. S pojmem „management“ se můžeme setkat v trojím významu: -
specifická aktivita;
-
skupina řídících pracovníků;
-
vědní disciplína.
Management jako specifická aktivita (profese) je stále s větší vážností uznáván jako významný činitel ovlivňující prosperitu každé organizace. I sebelépe technicky vybavená organizace disponující kvalifikovanými lidmi nemusí být zárukou úspěchu, je-li špatně řízena. V tomto smyslu se můžeme setkat s řadou definic, které lze rozdělit minimálně do tří skupin: –
První skupina zdůrazňuje složky, které tvoří náplň manažerské profese: Management – „soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí
pracovníci
(manažeři)
užívají
k zvládnutí
specifických
činností
(manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení podnikových záměrů“. V některých definicích nechybí ani výčet manažerských funkcí, jako je rozhodování, plánování, kontrola, organizování, motivování, komunikace apod.
12
–
Druhá skupina definic zdůrazňuje smysluplnost managementu, tzn. dosažení vytyčeného cíle: Management – „činnost mobilizující lidské i věcné činitele při respektování právních norem, nákladů, kvality a lhůt k uskutečnění určité akce či projektu“. Management – „umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je potřeba“.
–
Třetí skupina usiluje při vymezení pojmu management o zdůraznění tří dalších důležitých faktorů, a to, že manažerské činnosti jsou spojeny s rizikem a jejich smyslem je realizovat změny, aby bylo dosaženo žádoucích efektů (hodnot): Management – „mobilizace a aktivizace všech zdrojů a podstupování rizik s cílem dosáhnout žádoucích přínosů pro řízenou instituci“.
Slovem management můžeme označovat řízení, ale také skupinu podnikových řídících pracovníků. Kde jde na jedné straně o označení funkce, na straně druhé o označení skupiny lidí, kteří tyto funkce vykonávají. Pojmem management označujeme především řízení celé jednotky, ale také řízení určité ucelené podnikové činnosti. Potom hovoříme o managementu finančním, personálním, informačním, kvality atd. Management je považován též za vědní disciplínu, která ovšem neposkytuje nezvratná fakta. Doporučení managementu jsou proměnlivá, protože jsou spojena s realitou a ta se do jisté míry neustále mění. Není ničím výjimečným, že řada názorů, přístupů a závěrů doporučovaných managementem na počátku tohoto století je překonána a že je nahrazována novými koncepcemi, které mají lépe zajistit prosperitu řízených subjektů. Management neposkytuje univerzální návody, neboť při řízení musí být respektovány faktory teritoriální, časové a další. Management představuje uspořádaný soubor poznatků, většinou odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Opírá se o poznatky (teorie a metody) z oblasti více vědních disciplín – ekonomie, matematiky, psychologie, sociologie, statistiky atd. Tyto poznatky aplikuje a rozvijí na podmínky řízení. Management v sobě obsahuje i prvky umění, které souvisejí s individuálními schopnostmi manažerů. Jde o organizační schopnosti manažerů, umění jednat s lidmi, vystupování, schopnost kvalifikovaného rozhodování atd. Manažer si využívá nástrojů, technik a principů, ale při jejich uplatnění jsou neméně důležitá intuice, kreativita, umění předvídat a případně i v pravou chvíli riskovat. Za tvůrčí čin se pokládá vyhledávání vhodných příležitostí k podnikání, ovlivňování trhu, ustavení schopného týmu a jiné. Za umění je považováno vytváření podnikové vize, nalezení
13
příležitosti tam, kde ostatní vidí jenom chaos, rozpory a konflikty. To jsou prvky umění, bez kterého se úspěšný vrcholový manažer obejít nemůže.6
1.2
1.2.1
Organizace Co je organizace
Manažeři pracují v organizaci. Kde není organizace, nejsou zapotřebí manažeři. Co je tedy organizace? Organizace je dobrovolné sdružení lidí, jehož cílem je naplnit určitý účel. Příkladem organizace je univerzita nebo fakulta, stejně jako ministerstvo, církev, společnost Škoda auto a.s., videopůjčovna ve vaší ulici nebo basketbalový tým. Toto všechno jsou organizace, protože mají tři základní vlastnosti, uvedené na obrázku 2.7 Obrázek 2: Charakteristické znaky organizace Jednoznačný účel
Lidé
struktura
Pramen: Robbins, Coulter, Management. 2002. str. 33
Každá z uvedených organizací má jednoznačný účel. Tento účel je jednoznačně vyjádřen v cílech nebo souboru cílů, jichž chce organizace dosáhnout. Za druhé je každá organizace složená z lidí. Jednotlivec, pracující samostatně není organizací. Za třetí všechny organizace vytváří určitou strukturu, v jejímž rámci její členové pracují. Tato struktura
6 VEBER, J, a kol.: Management, základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press 2000. ISBN 80-7261-029-5. s. 17-18 7 ROBBINS , Stephen, COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha Grada Publishing, a. s. , 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. s. 33
14
může být otevřená a flexibilní, s volným vymezením hranic mezi pracovními povinnostmi, nebo velmi striktní a tradiční s jasně vymezenými pravidly, popisy práce, někteří členové mohou být „šéfové,“ kteří jsou vybaveni pravomocemi řídit ostatní. Bez ohledu na to, jaký typ strukturálního uspořádání organizace používá je určitá struktura pro vztahy mezi pracovníky nezbytná. Organizace je tedy entita s výlučným účelem, je složená z lidí a má určitou strukturu. Přestože jsou tyto tři charakteristiky důležité pro definici toho, co je organizace, její koncepce se mění. Již není možné trvale předpokládat, že všechny organizace budou strukturované jako Procter & Gamble nebo General Motors, s jasně definovanými divizemi, odděleními a pracovními jednotkami. Jak se tedy mění koncept organizace? Tabulka 1 obsahuje přehled rozdílů mezi tradičními organizacemi a novými organizacemi. Z tohoto srovnání vyplývá, že současné organizace jsou mnohem otevřenější, flexibilnější a lépe reagují na změny.8 Tabulka 1: Vývoj organizací
Tradiční organizace
Nové organizace
Stabilita
dynamika
Strnulost
flexibilita
zaměření na práci
zacílení na dovednosti
práce je definovaná podle pracovních pozic
práce je definovaná podle úkolů
orientované na jednotlivce
orientace na týmy
neměnné pracovní pozice
orientace na zájem, angažovanost
orientace na příkazy
zaměření na zákazníky
rozhodnutí vždy dělají manažeři
zaměstnanci se podílejí na rozhodování
pracovní doba od 8 do 16h
práce může být vykonávána kdykoli a kdekoliv
Pramen: Robbins, Coulter, Management. 2002. str. 34
8
ROBBINS , Stephen, COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha Grada Publishing, a. s. , 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. s. 34
15
Proč se organizace mění? Protože se trvale mění svět kolem nich. Společenské, ekonomické, globální a technologické změny vytvářejí prostředí, ve kterém úspěšné organizace musí hledat nové způsoby činnosti. Příkladem těchto změn je rostoucí závislost na e-byznysu, trvalé pronikání informačních technologií a jejich vliv na pracovní činnost, prohlubující se globalizace a změny v očekáváních zaměstnanců. Ale i při těchto trendech jsou manažeři a management pro organizace důležité.9
1.2.2
Management organizací
Výkonní manažeři začali jako první vytvářet základy literatury, zabývající se klasickou teorií organizování. Své praktické zkušenosti využívali pro řešení problémů koordinování činností velkých organizací. Mezi trvale platné prvky klasické teorie organizování patří 1. principy managementu a 2. principy organizování. Zastánci této teorie jsou přesvědčeni, že pomocí těchto principů je možné řídit celou organizaci jako práci. Principy managementu – Mnoho raných odborníků usilovalo o definování principu managementu. Mezi nimi Frenchman a zejména Henri Fayol 10, manažer velké důlní společnosti, se snažili definovat principy managementu tak, aby umožňovaly vytvářet a udržovat „dobré zdraví firmy“. Fayol chtěl spíše vytvořit moderní filozofii manažerského myšlení než dát k dispozici jednoznačná pravidla manažerského chování. Podle jeho názorů závisí volba postupů a přístupů pro řešení specifických problémů především na manažerském umu a manažerských zkušenostech. Fayolovou touhou bylo povýšit věhlas managementu tím, že mu poskytne analytický rámec. Tento rámec zahrnoval jak popis manažerských funkcí, tak principy řízení organizací. Princip řízení organizací – Fayol navrhl 14 principů, které by měli manažeři respektovat při řízení organizací. Principy však nedávají odpověď na otázku, v jaké míře by měli být používány. Fayol pouze řekl, že je třeba tyto principy aplikovat „v přiměřené rovnováze“. Současně zdůrazňoval, že kvalita rozhodování závisí na schopnostech a charakteru manažerů. Principy organizování – James D. Mooney a Alan C. Reiley napsali roku 1931 publikaci Onward Industry (Kupředu směřující odvětví). Roku 1947 Mooney přepracoval a 9
ROBBINS , Stephen, COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha Grada Publishing, a. s. , 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. s. 34 10 (1841 Konstantinopol – 1925 Paříž) byl francouzský neoklasický ekonom a teoretik, jehož teorie organizace pracovníků měly velký vliv na začátek 20. století
16
nazval The Principles of Organization (Principy organizování). Tato publikace doplnila práci Fayola, dala jí novu dimenzi a stala se významnou součástí literatury klasického managementu. Mooney chápala management jako techniku, respektive umění ovlivňování a inspirování ostatních lidí. Na druhé straně organizování považoval za techniku specifických manažerských funkcí zaměřených na koordinaci celku. Proto také Mooney tvrdil, že prvořadým úkolem managementu je vytvořit vhodné organizační prostředí. Navíc byl přesvědčen, že existují přirozené zákony organizování, které lze poznat na základě logického uvažování. 11
1.2.3
Základy řízení lidí v organizacích
Klasický management byl budován na myšlence, že vhodné plánování, organizování, vedení a kontrolování prací povede k růstu produktivity. Původní přístupy byly do jisté míry charakteristické svým zaměřením na personální pracovní problematiku a není překvapující, že v tomto směru vznikaly i teoretické základy řízení lidí. Tyto základy se postupně rozvíjely ve dvou směrech – s behavioristickou a humanistickou orientací. Jeden z nich, který lze označit jako obor mezilidských vztahů, byl značně populární ve čtyřicátých letech a počátkem let padesátých. Druhý obor je behaviorismus, který doznal značné popularity počátkem padesátých let a dodnes zaujímá výrazné postavení v literatuře managementu. Charakteristické rysy obou přístupů jsou uvedeny na obrázku 3. Zpráva American Assemly of Collegiate Schools of Business, Management Education and Development: Drift or Terst into the 21st Century (Vzdělání a rozvoj manažerů: Nechat se unášet proudem či vpadnout do 21. století) uvádí, že manažeři budou potřebovat lepší dovednosti jednání s lidmi. Zpráva zdůrazňuje, že úspěšný manažer musí být schopen dobře komunikovat, činit správná rozhodnutí, vést pracovníky, vytvářet motivační prostředí a řešit konfliktní situace. Manažeři budou muset respektovat firemní historii a přitom se dokonaleji přizpůsobovat změnám v okolí, technologiích a v chování zaměstnanců.12
11
DONNELLY, J.H., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M. Management. Praha : Grada Publishing,a. s., 2001, ISBN 80-7169-422-3. s. 31 12 Tamtéž.
17
Obrázek 3: Základy řízení lidí
Základy řízení lidí
Mezilidské vztahy · · ·
Stimulováno studiemi v Harthorne Zaměřeno na rozvoj lidského potenciálu Souvislost se sociálním prostředím
· · · ·
Behaviorismus Vědecký přístup ke zkoumání lidského chování Využívání psychologie, sociologie a antropologie pro poznání chování Využívání výzkumu Chápání individua jako černá schránka
Pramen: Donnelly, Gibbson, Ivancevich, Management. 1995. str. 33
1.2.4
Osobnost člověka v organizaci
Z praxe víme, že universální návody jak pracovat s lidmi, jak je ovlivňovat, jak s nimi dobře vycházet atd. často selhávají. Jednání, které se osvědčilo v případě jednoho pracovníka, má u jiného člověka efekt jiný, nebo dokonce opačný. Mezi lidmi jsou velké rozdíly a tyto rozdíly musíme respektovat, chceme-li dosáhnout úspěšných výsledků ve vedení lidí, vyjednávání, či předvídání jejich reakcí. Rozdíly mezi jednotlivci, ale také jejich společné charakteristiky, postihuje pojem osobnost. V organizaci i mimo ni se setkávají různé typy lidí, různé osobnosti s různými vlastnostmi, zájmy a postoji. Jsou nositeli různých rolí. Protože řeší problémy osobitým způsobem, mají odlišné představy o vlastních či organizačních cílech, směřují své úsilí různým směrem, určují, kam se bude ubírat další vývoj v organizacích, vytvářejí atmosféru a dávají životu v organizaci dynamiku. Osobnost – je jedinečné spojení psychických rysů, které charakterizuje jednotlivce. Určuje způsob, jakým prožívá okolní dění, jednání v rozličných situacích i záměry, kterých chce dosáhnout. Výrazně se projevuje na výsledcích práce i vztazích vůči jiným lidem. Psychickými rysy rozumíme: -
Schopnosti, dovednosti a znalosti
18
-
Vlastnosti
-
Potřeby, motivy, postoje, hodnoty
Poznání osobnosti lidí nám umožňuje: -
Předvídat nebo dodatečně vysvětlovat jejich chování v různých situacích
-
Hledat pro ně adekvátní způsob motivace a odhadovat jejich profesní úspěšnost v různých funkcích
Někdy si klademe otázku, proč lidé reagují určitým způsobem. Je toto chování vrozené? (Takový se narodil a jiný už nebude.) Nebo si tyto způsoby pracovník osvojil od svých rodičů? (Je stejný jako jeho otec, však víme, že jablko nepadá daleko od stromu.) Či snad je to návyk z předchozího zaměstnání? (Neumí mluvit potichu – to víte, přišel ze stavebnictví.) A není to způsobeno odlišným kulturním prostředím? (Ti Němci jsou důkladní.) Ve skutečnosti všechny tyto vlivy mají svůj význam. Osobnost člověka totiž formulují tři skupiny faktorů: o Faktory biologické – genetické zvláštnosti nervové soustavy a hormonální soustavy, důsledky onemocnění a úrazů o Faktory sociální – působení rodičů, spolužáků, přátel, později spolupracovníků a nově založené rodiny o Faktory kulturní – kultura národa a společenské skupiny – zvyky, normy, očekávaná jednání, jazyky atd. Dále se budeme zabývat jednotlivými rysy osobnosti člověka, které ovlivňují jeho působení v organizaci. Schopnost – je připravenost osobnosti vykonávat nějakou činnost. Vzniká z vloh, s kterými se rodíme a jež dědíme. Je-li v průběhu života vloha uplatňována, vzniká schopnost. Vlohy pro matematiku jsou vrozené. Schopnost z nich vznikne teprve tehdy, když získáme potřebné vzdělání a dostaneme příležitost s matematikou pracovat. Za nejdůležitější schopnosti jsou považovány kognitivní (rozumové). Bývají často označovány pojmem inteligence. Inteligence – je globální schopnost jedince myslet racionálně, jednat účelově a zacházet efektivně se svým okolím. Její mírou je inteligenční kvocient. Průměrný inteligenční kvocient je v populaci se pohybuje od 90 do 110. V pásmu od 110 do 120 mluvíme o nadprůměru, od 120 výše o vysokém nadprůměru. Inteligence se s věkem nemění, ale mění se její struktura. Snižuje se rychlost a pružnost, na druhé straně však přibývá zkušeností.
19
Znalosti, Dovednosti a Zkušenosti – nejsou vrozené, lidé je získávají v průběhu života učením, ať už jde o systematické studium, výcvik nebo prožité události. Znalosti lze získat studiem informací, kterým se učíme z literatury, přednášky, vyprávění. Mohou se týkat nejrůznějších témat od teoretické matematiky a filozofie až po projektování staveb nebo moderní metody financování. Tak by mohl člověk přesně nastudovat lyžování – jak má přenášet váhu, jak zacházet s hůlkami, jak brzdit pohyb lyže. Na svahu by mu tyto teoretické znalosti asi málo pomohly. Potřebuje se především vycvičit. Výcvikem lyžování získá dovednost. V organizacích jsou důležité dovednosti jako vyjednávání, efektivní naslouchání a komunikace, delegování, řízení času (time management), vedení porad atd. Těmto dovednostem se pracovníci učí jednak praxí, jednak specializovaným výcvikem. Ani dovednost získaná výcvikem však v mnoha případech nestačí. Zejména v oblasti řízení, obchodu, vedení lidí jsou důležité také praktické zkušenosti. Praktické zkušenosti jsou důležité taktéž k vykonávání řady manuálních povolání – ať už jde o řidiče, mechanika nebo dělníka u pásu. Lze je získat jedině praxí. Vlastnosti osobnosti – Často říkáme o lidech, že jsou hodní, klidní, uzavření, nudní, závistiví, odpovědní nebo líní. Jsou to pozorování, které jsme učinili na základě řady situací, v nichž jsme mohli člověka sledovat. Své zkušenosti jsme zobecnili a přiřadili pozorovanému jedinci vlastnost. Vlastnosti osobnosti vyjadřují relativně stálý způsob chování jedince. Člověk s určitou vlastností jedná v podobných situacích standardním způsobem. Můžeme předpokládat, že ten, kdo obvykle vzplane při sebemenším narušení svých práv, se znovu rozčílí, když nenajde na výplatní pásce to, co očekával. O takovém člověku pak můžeme říct, že je hněvivý nebo impulzivní. Motivy a potřeby – jsou to důvody, které vedou lidi k určitému jednání. Motivy vysvětlují, co vede pracovníka ke změně profese nebo zaměstnání, proč se někdo snaží podávat co nejvyšší výkon a druhý naopak práci odbývá, proč se dva lidé nemají rádi atd. Jsou to pohnutky jednání. Obsah pojmu potřeba je velmi podobný. Abraham Maslow se pokusil utřídit lidské potřeby a odhalit principy jejich působení. Základem lidské aktivity je uspokojování potřeb. Maslow určil pět skupin potřeb a seřadil je do hierarchického systému (Obrázek 4), který je znám jako Maslowova pyramida.13 13
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., 2006, ISBN 80-251-0369-X. s. 44-49
20
Obrázek 4: Hierarchie potřeb
Seberea lizace
Potřeby uznání a ocenění
Potřeby sounáležitosti
Potřeba jistoty a bezpečí
Fyziologické potřeby
Pramen: Bělohlávek, Košťan, Šuleř, Management. 2006. str. 49
Postoje – vyjadřují vztah člověka k nějakému objektu – jevu, předmětu nebo jinému člověku. Z hlediska managementu jsou důležité zejména postoje vůči organizaci, spolupracovníkům, nadřízeným, své práci a sobě samému. Vytváří spokojenost a motivují nebo naopak vyvolávají negativní jevy – absence, podvádění, odbývání práce, opuštění organizace. Hodnoty – jsou skutečnosti, způsoby jednání, cílové stavy, které lidé považují za
důležité.
14
1.2.5
Organizační kultura
Člověk, který přichází do nového prostředí – firmy, instituce nebo cizí země – se setkává s řadou věcí, které mu připadají nápadné, zvláštní a nezvyklé. Po určité době pobytu pociťuje zvláštní atmosféru, kterou na něho okolí působí. Lidé spolu jednají určitým způsobem – jsou nervózní, uspěchaní, mluví úsečně nebo naopak působí klidně, nevzrušeně, pomalu chodí a uvolněně rozmlouvají či vysedávají nad kávou. V některých firmách dávají pyšně najevo své provozní manýry, hlasitou řeč, bezprostřední, často až 14
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., 2006, ISBN 80-251-0369-X. s. 52-53
21
neurvalý způsob jednání, jinde se předhánějí v uctivých pozdravech a v často až nesmyslné ohleduplnosti. Některá organizace staví na úřednické pečlivosti a opatrnosti, jinde vynášejí do nebe manažery-hráče, kteří riskují a předvádějí se. Jaké jsou rozdíly ve zvyklostech. Cizímu trvá obvykle dlouho, než pochopí, jak se má chovat, aby byl opravdu jedním z domácích. Setkává se s řadou věcí, které mu připadají zvláštní a nezvyklé. Pracovníci organizace však mohou být jeho názory překvapeni – to je přece samozřejmé. Nenapadne je, že by se lidé mohli chovat v práci jinak. Existuje řada zvyklostí, které se upevnily a stávají se normou každodenního chovaní pracovníků. Nazývají se organizační kulturou. Organizační kultura má normativní význam. Určuje, jaké chování se očekává od členů organizace, jaké chování bude určitým způsobem postihováno a jaké chování bude v organizaci chváleno. Jsou-li tato kritéria jasná a jednoznačná a jsou-li akceptována většinou členů organizace, hovoříme o silné organizační kultuře. Ve slabé organizační kultuře nejsou normy chování jednotné a objevují se časté diference. Silná organizační kultura dokáže usměrnit jednání a chování lidí v organizaci. V organizacích s touto kulturou není potřeba mnoho rozkazů, příkazů a nařízení. Regulační funkci přebírá organizační kultura. V kultuře každé organizace se prolíná několik úrovní: o Nadnárodní organizační kultura – což je industriální kultura vyspělých zemí. Rozdíly v jednání lidí na pracovišti v průmyslových státech světa od San Francisca po Vladivostok jsou relativně malé. Tato kultura se formovala staletí na základech euroamerické civilizace a šířila se rozvojem průmyslu a hospodářství do všech částí světa. Větší odlišnost bychom mohli nalézt ve zvyklostech dvou kmenů, které žijí na Nové Guineji pár kilometrů od sebe. o Národní kultura – vyjadřuje odlišnosti dané národní organizace. V rámci kulturních vzorů z celého světa najdeme řadu specifik národních kultur. Tradičně byly studovány obzvláště rysy japonské organizační kultury, která se vyznačovala kolektivismem a mimořádně vysokým citem pro povinnost. Mimo to lze jednoduše vysledovat i rozdíly mezi jednotlivými evropskými kulturami. Jak odlišně se například chovají lidé v české firmě proti lidem ve firmě italské. o Kultura vlastní organizace – tato kultura se vytvořila odlišným vývojem a příspěvkem lidí v rámci jedné země.
22
o Subkultury – jsou divizní nebo útvarové v rámci organizace. Týkají se lidí se společnou profesí v organizaci, které vykazují specifické charakteristiky – kultura účetních, kultura provozních pracovníků nebo kultura vrcholových manažerů.15
1.2.6
Silné a slabé kultury
Každá organizace má svou kulturu, ale to neznamená, že daná kultura bude mít stejný vliv na chování a činnost zaměstnanců. Silné kultury jsou takové, v nichž jsou klíčové hodnoty hluboce zakořeněny a obecně sdíleny, to znamená, že mají větší vliv na samotné zaměstnance, než kultury slabé. Čím více zaměstnanci přijímají stěžejní hodnoty organizace, tím větší závaznost tyto hodnoty mají a tím je kultura silnější. Zda je kultura organizace silná, slabá nebo něco mezi tím, závisí na mnoha aspektech, jako například velikost organizace, jak dlouho se organizace vyskytuje na trhu, jak vysoká je fluktuace zaměstnanců a jak intenzivní byl původ kultury. Některé organizace nedeklarují, co je důležité a co není důležité, tato nezřetelnost je typická pro slabé kultury. Kultura v těchto organizacích manažery příliš neovlivňuje. Nicméně většina organizací se snaží dosáhnout pravého opaku a to silné organizační kultury. Existuje relativně silný soulad v názorech na to, co je důležité, jaké je „správné“ chování zaměstnanců, co organizaci táhne kupředu apod. Jedna ze studií o kultuře odhalila, že zaměstnanci v organizaci se silnou kulturou s ní byli svázáni silněji než ti, kde kultura organizace nehrála až takovou roli. Organizace se silnou kulturou také uplatňují své principy při výběru nových zaměstnanců, uvedení na pracovní místo a při utužování vztahů se zaměstnanci. Zvyšující se počet důkazů potvrzuje skutečnost, že silné kultury jsou spojeny s výkonem organizace. Jaké jsou dopady tohoto jevu na způsob řízení manažerů? Čím silnější je kultura organizace, tím více bude ovlivňovat činnost jak řadových pracovníků, tak lidí na manažerských pozicích. 16 Jak by se tedy vedení mělo stavět k podnikové kultuře? Vedení podniku musí zcela vědomě, systematicky a důsledně vytvářet a udržovat specifickou kulturu. Model řízení podniku vychází ze znalostí a dovedností lidí a je založen na trvalé integritě strategického, podnikatelského, znalostního a realizačního prostředí podniku. Podniková kultura posiluje formy chování, které jsou v souladu s firemními cíli a standardy i s jejími úspěšnými
15
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., 2006, ISBN 80-251-0369-X. s. 71-72 16 Volně podle ROBBINS, COULTER
23
pravidly meziosobních vztahů. Silná podniková kultura podporuje podnikatelskou aktivitu. Využívá se spolupráce, spoluúčast a spolupodnikatelství. 17 Smyslem organizování je vytvořit podmínky pro koordinování úsilí pomocí vytváření struktury procesů a struktury vztahů mezi pravomocemi. Setkáváme se tu se dvěma pojmy: se strukturou procesů a strukturou vztahů. Pod pojmem vytváření struktury procesů chápeme cílevědomé úsilí manažerů zaměřené na určení způsobů, jak mají pracovníci vykonávat dané práce. Struktura vztahů vyjadřuje relativně stabilní organizační strukturu. Řada odborníků chápe organizační strukturu jako páteř organizace, poskytující základnu pro její fungování. 18
Organizování
1.3
Organizování spočívá v nalezení optimální specializace člověka v daném sytému. Na jedné straně zvyšuje obecně produktivitu práce jednotlivce a usnadňuje kontrolu výsledků jeho práce. Na straně druhé však vyžaduje větší koordinaci. Způsobem jejího zajištění je pověření jednotlivce danou činností tak, že je vybaven potřebnou pravomocí k udělování příkazů a odpovědností za plnění úkolů jím vedené skupiny. Tento jednotlivec se nazývá nadřízený a členové jím vedené skupiny jsou jeho podřízení. K zlepšení koordinace přispívá seskupování jednotlivých pracovníků do skupin a vytváření útvarů, pro jejichž vytváření existují kritéria: –
specializace a kvalifikace pracovníků
–
pracovní proces a funkce, které jej mohou zabezpečit
–
čas - dle kterého jsou pracovníci rozděleni např. do směn
–
produkt – seskupení podle výrobku nebo služby, kterou je nutno zabezpečit
–
zákazník – seskupování přihlíží k potřebám skupin zákazníků
–
místo – seskupení podle místa pracoviště, regionu, státu.
S ohledem na maximální tělesnou i duševní kapacitu vedoucího pracovníka existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen efektivně řídit. Tento počet je označován jako optimální rozpětí řízení, jehož aplikací vzniká organizační pyramida 17
Kislingerová, E., a kol. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7179-882-8. s.166 18 DONNELLY, J.H., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M. Management. Praha : Grada Publishing,a. s., 2001, ISBN 80-7169-422-3. s. 257
24
(Obrázek:1) neboli hierarchické uspořádání organizace. Jestliže na nejnižší úrovni počet vedoucích přesáhne optimální mez, je nezbytné stejný postup opakovat na vyšších organizačních úrovních. 19
1.3.1
Centralizace a decentralizace
Jsou organizace, kde vrcholoví manažeři rozhodují takřka o všem a manažeři na nižších úrovních a řadový zaměstnanci pouze plní jejich zadané příkazy. Toto je jeden extrém. Když to vezmeme z druhé strany, tak druhý extrém je, když je rozhodování uděleno těm manažerům, kteří mají nejbližší vztah k provedení daného rozhodnutí. První případ byl vysoce centralizovaná organizace a druhý vysoce decentralizovaná organizace. 20 Když přejdeme k samotným definicím, tak Centralizace je stupeň koncentrace rozhodování do jednoho bodu v organizaci. Jestliže vrcholoví manažeři přijímají většinu klíčových rozhodnutí, aniž by do tohoto procesu zapojili manažery nebo zaměstnance z nižších úrovní, potom můžeme takovou organizaci označit za centralizovanou. Naopak, jestliže manažeři a zaměstnanci z nižších úrovní jsou zapojování do rozhodování, v čím větší míře se tak děje, tím více se jedná o Decentralizaci.21 Musíme si ovšem uvědomit, že tyto dva pojmy jsou relativní, nikoliv absolutní. Některé organizace mohou kvalitně a efektivně fungovat, jestliže se přiklánějí spíše k centralizaci, zatímco žádná organizace efektivně fungovat nebude, pokud veškeré rozhodování budou vykonávat zaměstnanci nejnižší úrovně. V dnešní době je trend přetvářet organizaci v mnohem pružnější a rychleji reagující na potřeby a přání trhu. Tím pádem se prosazuje decentralizační rozhodování. Zejména ve velkých organizacích jsou manažeři na nižších pozicích blíže k finálním činnostem firmy a mají tak více znalostí o konkrétních problémech a tom jak je správně řešit. Tuto možnost vrcholoví manažeři ve většině případů nemají. 22
1.3.2
Organizační struktura
Organizační struktura, která velice připomíná kostru živého organismu, dává lidem v organizaci možnost, aby organizovaně vykonávali svoji práci. Organizační struktura umožňuje odlišovat pozice manažerů a pracovníků, formulovat pravidla a postupy a
19
Volně podle Vebera. Volně podle ROBBINS , COULTER. 21 ROBBINS , Stephen, COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha Grada Publishing, a. s. , 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. s. 247 22 Volně podle ROBBINS , COULTER. 20
25
delegovat pravomoci. V tomto smyslu organizační struktura umožňuje redukovat neurčitost chování jednotlivých zaměstnanců.23 Organizační strukturu lze rozdělit do dvou základních skupin. První z nich je plochá organizační struktura (Obrázek 5), která se vyznačuje malým počtem vedoucích pracovníků a pyramida je tím pádem plošší. Dá se říci, že vedoucí pracovníci delegují svoje pravomoci přímo na svoje podřízené a vzniká strmá organizační struktura, která je složena z více na sebe navazujíc nadřízených a podřízených (obrázek 6). Obrázek 5: Plochá organizační struktura
Pramen: Jaromír Veber, Management. 1997. str. 122 Obrázek 6: Strmá organizační struktura
Pramen: Jaromír Veber, Management. 1997. str. 122
Dále bychom se měli seznámit s pojmem delegování, bez kterého by nemohla žádná organizace být správně vedena. Když tedy hovoříme o delegování, hovoříme o rozdělení pravomoci manažerů na jednotlivé pracovní skupiny. Pravomoc představuje právo jednotlivce učinit určitá rozhodnutí, aniž si musí vyžádat souhlas od svého nadřízeného. Zatímco delegování pravomoci se týká výhradně rozhodování, nikoli práva provádět určité práce.24
23
DONNELLY, J.H., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M. Management. Praha : Grada Publishing,a. s., 2001, ISBN 80-7169-422-3. s. 257 24 Volně podle Donnelly, Gibson, Ivancevich
26
Správně prováděné delegování má řadu přínosů –
ulehčuje vedoucím pracovníkům realizaci řídících činností tak, že řadu z nich přenáší na podřízené
–
rozhodování je přeneseno do míst, kde pro ně mají operativní informace, zkušenosti
–
pro podřízené pracovníky má pozitivní motivační vliv, vede k rozvoji jejich manažerských dovedností.
Existují ovšem i nedostatky, které jsou spojeny s delegováním –
nezaručuje jednotný přístup ve stejných či obdobných aktivitách
–
zvyšuje nároky na koordinaci podřízených složek, kterým byly delegovány širší působnosti
–
zvyšuje nároky na počet a kvalifikaci manažerů, na které mají být přenášeny kompetence.
Typickými formalizovanými výstupy organizování jsou dokumenty, které specifikují organizační strukturu instituce, vymezující vztahy nadřazenosti a podřazenosti, určují kompetence a stanovují pravomoci a odpovědnosti. K typickým dokumentům patří: –
organizační řád
–
podpisový řád
–
pracovní řád apod.
Součástí organizačních činností jsou též aktivity řešící opakující se (rutinní) problémy, kdy snahou je zamezit příjímání opakovaných rozhodování a příkazů formou vypracování a přijetí jednotných řídících dokumentů s dlouhodobější platností v podobě operativních řídících aktů.25
1.3.3
Organizační formy
Pokud je práce rozdělena na základě specializace (popis míry, s jakou jsou rozděleny úkoly organizace do samostatných činností), úkoly jsou potom seskupeny tak, aby mohli být společně koordinovány. To znamená rozdělení organizace do oddělení. Každá organizace má svůj vlastní způsob rozdělení a klasifikace činností, kterému se také odborně říká Organizační formy.26 Tyto organizační formy se dále dělí podle Vebera na klasifikační skupiny vycházející z dělby pravomocí, klasifikační skupina vycházející z činností nebo jejich výsledků a organizační skupiny s pružnými prvky. 25
VEBER, J, a kol.: Management, základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press 2000. ISBN 80-7261-029-5. s. 123, 125 26 Volně podle Robbins , Coulter
27
1. Klasifikační skupiny vycházející z dělby pravomocí První z této skupiny je Liniová organizační struktura (Obrázek 7). Tato struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Tento typ struktury je charakterizován tím, že je pouze jediný odpovědný vedoucí a jsou dány jednoznačné vazby mezi podřízeným a nadřízeným. Obrázek 7: Liniová organizační struktura
Pramen: Jaromír Veber, Management. 1997. str. 126
K výhodám této struktury především patří jednoduché vztahy mezi prvky daného systému, přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb a především jasné kompetence při vytváření přirozených koordinačních center pro koordinaci úkolů, jejichž plněním se má dosáhnout cílů celého útvaru.27 Jestliže hovoříme o Funkcionální organizační struktuře (Obrázek 8), tak hovoříme o struktuře, ve které se zaměstnanci sdružují podle podobnosti úkolů, dovedností nebo aktivit, kde mohou nastat i mnohostranné vazby. Když budeme hovořit o konkrétním případu, tak všichni účetní, kteří zpracovávají hospodaření s materiálem, jsou podřízeni vedoucímu materiálové účtárny, ten je podřízen vedoucímu informační soustavy a ten pak finančnímu řediteli atd.28 Obrázek 8: Funkcionální organizační struktura
Pramen: Jaromír Veber, Management. 1997. str. 127
Poslední ze skupiny, která závisí na dělbě pravomoci, je Liniově štábní organizační kultura (obrázek 9). Jejím hlavním plusem je specializace funkčních vedoucích a z toho plynoucí 27 28
Volně podle Vebera Volně podle Bělohlávek, Košťan, Šuleř
28
vysoká odbornost. Pokud budeme hovořit o nedostatcích, tak největší problém je velká četnost a složitost vazeb mezi jednotlivými prvky struktury a další nevýhoda, která by následovala, je chybějící odpovědný vedoucí, která je odstraněna štábní složkou. Tato složka vytváří předpoklady k tomu, aby při rostoucí složitosti řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržovat zásadu jediného odpovědného vedoucího a vyžít všech kladů, které tento princip přináší. Obrázek 9: Liniově štábní organizační struktura
Pramen: Jaromír Veber, Management. 1997. str. 127
2. Klasifikační skupiny vycházející z činností nebo jejich výsledků V této skupině je určujícím prvkem pro sestavení organizačního uspořádání seskupení činností a výrobků. První z této řady je Funkční struktura (Obrázek 10). Tato struktura je založena na seskupování pracovníků podle podobnosti úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit. Toto slučování zaměstnanců podle podobnosti úkolů vede k tomu, že např. pracovníci výzkumu a vývoje jsou seskupeni do jednoho útvaru podobně jako pracovníci zabývající se finanční problematikou. V čele útvaru obvykle stojí ředitel daného úseku. Využití této organizační struktury většinou nalezneme u malých nebo středních podniků, které se zaměřují na menší počet výrobků nebo služeb, jež vyžadují vysokou specializaci. Rozpětí řízení uvnitř specializovaných útvarů je relativně velké, neboť nadřízení znají dobře problémy svého úseku nebo útvaru a nemají problém s rozhodováním. 29
29
Volně podle Vebera
29
Obrázek 10: Funkční organizační struktura
Pramen: Jaromír Veber, Management. 1997. str. 132
Pokud bychom hovořili o výhodách tohoto uspořádání, tak mezi největší patří: –
Strategická rozhodnutí jsou prováděna na úrovni vrcholového vedení
–
Efektivní využití zdrojů
–
Rychlejší postup v kariéře
–
Obdobná kvalifikace vně skupiny usnadňuje informovanost a koordinaci.
Tato struktura má ovšem i řadu nevýhod. Ty nejdůležitější jsou: –
Pomalejší průběh rozhodovacího procesu
–
Menší inovační aktivita
–
Nejasná účast jednotlivých útvarů na celkovém úspěchu organizace
–
Špatná koordinace mezi jednotlivými útvary.
V situacích, kdy se celá firma zřetelně rozvijí, začnou se projevovat nedostatky funkční struktury. Tento problém nastává v případech, kdy se zvětšuje počet vyrobených kusů, počet poskytnutých služeb, množství zákazníků prahnoucí po nabízených službách a pronikání firmy na zahraniční trhy. V důsledku toho centralizované řízení již kapacitně nezvládá zvyšující se nároky na koordinaci a hledá se řešení, jak změnit systém řízení a tomu odpovídající strukturu. Tento problém vyřeší přechod na decentralizované řízení a vytvoření nižších organizačních celků a vzniku Divizní struktury (Obrázek 11). Když se na tuto strukturu podíváme z hlediska pravomoci, tak jsou zde relativně samostatné divize. Dále tato struktura znamená, že jakékoliv aktivity potřebné k výrobě nějakého výrobku, nebo poskytnutí služby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií.
30
Obrázek 11: Divizní organizační struktura
Pramen: Jaromír Veber, Management. 1997. str. 134
Pod pojmem divize si můžeme představit oddělení výrobků, služeb nebo místo působení. Divizní struktura vytváří předpoklady pro vysokou decentralizaci pravomoci na nižší organizační celky. Rozpětí řízení bývá relativně nižší ve srovnání s funkční strukturou. Koordinace se uskutečňuje především v rámci divizí. Výhody Divizní struktury jsou: –
Velká přizpůsobivost nestabilním podmínkám okolí, požadavkům zákazníků a rozdílům v jednotlivých oblastech
–
Komunikace se zákazníky je pružnější a jejich spokojenost je vyšší
–
Výsledky divizí jsou průhlednější, neboť každá divize má přímý vstup na trh, který její produkt objektivně ocení.
Pokud mluvíme o slabinách, tak mluvíme o: –
neefektivní využívání zdrojů, především vyšší požadavky na lidskou práci
–
upřednostňování cílů divize před cíli celé firmy
–
ztráta kontroly vrcholového vedení společnosti nad jednotlivými divizemi
Poslední strukturou z této části je Hybridní struktura, která představuje kombinaci funkční a divizní struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur je tvořena obvykle divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované u vrcholného vedení společnosti30
30
Volně podle Vebera
31
3. Organizační struktury s pružnými prvky Poslední z organizačních struktur, o kterých se zmíníme, se nazývá Maticová organizační struktura (Obrázek 12). Vzniká tehdy, jestliže je liniově štábní struktura rozšířená o další, doplňkovou strukturu. Vedoucí doplňkové struktury a vybraní pracovníci liniově štábních útvarů vytvoří nový tým, který se podílí na jednorázovém řešení daného úkolu komplexního charakteru (programu, projektu). Existence této organizační formy je závislá na době řešení a po splnění projektu se pracovníci opět vrací pod plnou podřízenost svých dřívějších útvarů.31 Obrázek 12: Maticová organizační struktura
Pramen: Jaromír Veber, Management. 1997. str. 131
Silné stránky této struktury jsou: –
umožňuje velmi rychlé reakce na požadavky okolí, změnu výrobku nebo služby, zvýšení kvality
–
týmy mohou být tvořeny, měněny a rušeny velice rychle a plynule bez zásahu do základní struktury
–
rychlý růst zkušeností a kvalifikace členů týmu, seznámení s novými profesemi
–
pracovníci v týmech rotují dle vývoje problému, takže mohou reagovat efektivně na požadavky bez nutnosti přijímat specialisty zvenčí.
Maticová struktura má však i slabé stránky: –
vytváří vztahy dvojí podřízenosti, jak ke kmenovému nadřízenému, tak k vedoucímu programu, což může vést k nedorozumění a konfliktům
31
Volně podle Vebera
32
–
časově náročnější na rozhodování, které se uskutečňuje formou porad
–
vyvolává boj o moc v instituci; nevyjasněné kompetence při dvojí podřízenosti vedou ke snaze strhnout na sebe větší podíl pravomocí zavedení vyžaduje vysoké nálady. 32
–
Na závěr klasických příkladů organizačních struktur bychom se měli zmínit, že existuje mnoho dalších modifikací těchto základních uspořádání. Ať už je to zákaznická struktura, regionální struktura nebo nějaké smíšené. Je jen a jen na samotné organizaci, kterou si vybere a kterou se bude řídit. V kapitole 1.3.5 si uvedeme typy, které se používají v současnosti.
1.3.4
Faktory ovlivňující volbu organizační struktury
Při řešení organizačních projektů musí být brán v potaz vliv faktorů, které jsou všeobecně uznávány pro organizování za určující. K základním faktorům patří strategie, velikost firmy a používaná technika a technologie, určitou úlohu má i prostředí, profesní a kvalifikační úroveň, vybavenost komunikačních a informačních prostředků, kultura firmy, etapy rozvoje a jiné. Tyto faktory působí na společnost vždy v určité kombinaci a jejich vliv se může s postupem času měnit. 33
1.3.5
Současné přístupy k organizační struktuře
V současné době manažeři, potažmo řídící pracovníci zjišťují, že tradiční hierarchické uspořádání již není pro prostředí, které je stále dynamičtější a komplexnější vhodné. Ve snaze reagovat na potřeby trhu a na požadavky, aby firmy byly štíhlé, flexibilní a inovativní, nalézají stále nové a nové způsoby, jak strukturovat a organizovat činnosti s cílem uspokojování potřeby zákazníků, zaměstnanců a jiných zainteresovaných osob. Proto si na závěr řekneme několik současných koncepcí projektování organizačních struktur. V organizační struktuře založené na týmech je daná organizace složena z pracovních skupin nebo týmů, které zajišťují výkon jednotlivých činností. V těchto případech je důležitým faktorem zplnomocnění zaměstnanců, protože neexistuje žádná liniová struktura autority směrem shora dolů. Týmy zaměstnanců mají značnou volnost v provádění jednotlivých úkolů, ale i odpovědnost za všechny aktivity a výsledky.
32
VEBER, J, a kol.: Management, základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press 2000. ISBN 80-7261-029-5. s. 131 33 Tamtéž.
33
Ve velkých organizacích, jako jsou Motorola, Xerox apod. jsou týmové struktury propojeny se strukturou funkcionální nebo divizionální. Toto uspořádání umožňuje využívat výhod hierarchické struktury a současně zvyšovat flexibilitu, umožněnou týmovou organizací. Další v dnešní době hojně využívanou strukturou zejména v průmyslových odvětvích je již zmíněná maticová struktura. Zaměstnanci organizace s touto strukturou mají dva manažery, kteří se dělí o autoritu. Jedním z nich je manažer funkčního útvaru, ve kterém pracují, a druhým je manažer produktu nebo projektu. Projektový manažer má autoritu ve vztahu k pracovníkům útvaru, kteří pracují v jeho projektovém týmu. Ale rozhodnutí jako jsou motivační podněty, doporučení v oblasti mezd a odměn, roční výkonnosti apod. stále zůstávají v pravomoci funkčního manažera. Pro efektivní fungování této struktury je nezbytná komunikace obou manažerů, koordinovanost požadavků na pracovníky a řešení společných konfliktů. I přes to, že maticové struktury fungují dobře, pro jejich další zefektivnění využívají některé organizace projektovou strukturu, kdy pracují zaměstnanci na projektech trvale. Na rozdíl od maticové struktury nemá projektová struktura žádná formalizovaná funkční oddělení, kam by se pracovníci po skončení projektu nebo úkolu vraceli. Všechny pracovní činnosti jsou prováděny týmy, které se stávají součástí projektového týmu v závislosti na znalostech, dovednostech a schopnostech. Projektové struktury jsou velmi flexibilní a volné. Neexistují v nich žádné rozdělení do oddělení a pevná hierarchická struktura. Manažeři v nich působí spíše jako poradci a pomocníci, rádci a koučové. Slouží projektovému týmu tím, že odstraňují nebo minimalizují překážky a zajišťují zdroje, aby mohl tým účinně a efektivně pracovat. Některé velké organizace se značným počtem jednotek a divizí mohou být seskupeny ve formě souboru samostatných částí organizace, což jsou nezávislé decentralizované byznysy s vlastním produktem, zákazníky, konkurenty a vlastními cíli z hlediska zisku. Přestože mohou být podobné divizionálnímu uspořádání, hlavní rozdíl spočívá v tom, že jsou autonomní. Jiným přístupem k organizování současných organizací je organizace bez hranic, což jsou organizace, které nemají definovanou strukturu. Přestože se tato myšlenka může zdát podivná, mnoho dnešních nejúspěšnějších organizací došlo k poznání, že fungování ve vysoce dynamickém prostředí vyžaduje vysokou flexibilitu, a proto je nejlepší nemít žádnou předem definovanou strukturu. Tyto organizace omezují řetězec příkazů, rozsah řízení a nahrazují rozdělení do oddělení zplnomocněním týmů. 34
Poslední z moderních typů organizačních struktur, na které narazíme, je učící se organizace. To je taková organizace, ve které se trvale rozvijí schopnosti přizpůsobovat se a měnit se, protože se všichni zaměstnanci snaží aktivně podílet na identifikaci a řešení pracovních problémů. V takové organizaci se zaměstnanci prakticky podílejí na řízení, osvojují si a předávají nové znalosti a využívají je při rozhodování a provádění své práce. Někteří teoretikové tvrdí, že taková schopnost organizace tzn. být učící se organizací, může být jediným trvalým zdrojem konkurenční výhody. 34
34
ROBBINS , Stephen, COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha Grada Publishing, a. s. , 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. s. 253-255
35
Praktická část
2
Tato část je nejprve tvořena citací z vysokoškolského zákona, kde se dozvídáme co je to vysoké školství a jaké orgány tvoří vysoké školy a následně jsou obecně popsány náhodně vybrané vysoké školy různých velikostí i zaměření a podrobněji rozebrána organizační struktura jednotlivých škol univerzitního i neuniverzitního typu.
2.1
Vysoké školy
Vysoké školy jako nejvyšší článek vzdělávací soustavy jsou vrcholnými centry vzdělanosti, nezávislého poznání a tvůrčí činnosti a mají klíčovou úlohu ve vědeckém, kulturním, sociálním a ekonomickém rozvoji společnosti tím, že: a) uchovávají a rozhojňují dosažené poznání a podle svého typu a zaměření pěstují činnost vědeckou, výzkumnou, vývojovou, uměleckou nebo další tvůrčí činnost, b) umožňují v souladu s demokratickými principy přístup k vysokoškolskému vzdělání, získání odpovídající profesní kvalifikace a přípravu pro výzkumnou práci a další náročné odborné činnosti, c) poskytují další formy vzdělávání a umožňují získávat, rozšiřovat, prohlubovat nebo obnovovat znalosti z různých oblastí poznání a kultury a podílejí se tak na celoživotním vzdělávání, d) hrají aktivní roli ve veřejné diskusi o společenských a etických otázkách, při pěstování kulturní rozmanitosti a vzájemného porozumění, při utváření občanské společnosti a přípravě mladých lidí pro život v ní, e) přispívají k rozvoji na národní a regionální úrovni a spolupracují s různými stupni státní správy a samosprávy, s podnikovou a kulturní sférou, f) rozvíjejí mezinárodní a zvláště evropskou spolupráci jako podstatný rozměr svých činností, podporují společné projekty s obdobnými institucemi v zahraničí, vzájemné uznávání studia a diplomů, výměnu akademických pracovníků a studentů.35
2.1.1
Zřízení veřejné vysoké školy
a) (1) Veřejná vysoká škola se zřizuje a zrušuje zákonem. Zákon též stanoví její název a sídlo.
35
§ 1 zákona o vysokých školách
36
b) (2) Veřejná vysoká škola se může sloučit nebo splynout jen s jinou veřejnou vysokou školou; rozdělit se může jen na jiné veřejné vysoké školy. Tyto změny je možné provést pouze zákonem. c) (3) V případě zrušení veřejné vysoké školy podle odstavce 1 nebo sloučení, splynutí nebo rozdělení veřejné vysoké školy podle odstavce 2 zákon též stanoví, na které právnické osoby přechází její majetek a závazky a které veřejné vysoké školy umožní dokončení vysokoškolského vzdělání studentům zrušené veřejné vysoké školy. 36
2.1.2
Orgány veřejné vysoké školy
(1) Samosprávnými akademickými orgány veřejné vysoké školy jsou a) akademický senát, b) rektor, c) vědecká rada nebo umělecká rada nebo na neuniverzitní vysoké škole akademická rada (dále jen „vědecká rada veřejné vysoké školy“), d) disciplinární komise. (2) Dalšími orgány veřejné vysoké školy jsou a) správní rada veřejné vysoké školy, b) kvestor.37
2.1.3
Členění veřejné vysoké školy
(1) Veřejná vysoká škola se může členit na tyto součásti: a) fakulty, b) vysokoškolské ústavy, c) jiná pracoviště pro vzdělávací a vědeckou, výzkumnou, vývojovou, uměleckou nebo další tvůrčí činnost nebo pro poskytování informačních služeb, d) účelová zařízení pro kulturní a sportovní činnost, pro ubytování a stravování zejména členů akademické obce nebo k zajišťování provozu školy. (2) Vnitřní předpisy součástí musí být v souladu s vnitřními předpisy veřejné vysoké školy. 38
36
§ 5 zákona o vysokých školách § 7 zákona o vysokých školách 38 § 22 zákona o vysokých školách 37
37
2.2
2.2.1
Vysoké školy univerzitního typu Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava
První školou univerzitního typu (členěna na fakulty) kterou rozebereme je Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava (VŠB-TU Ostrava), která je součástí systému veřejných vysokých škol jako nejvyššího stupně vzdělávací soustavy. Vznik této školy, se datuje k roku 1849, což ji řadí k jedné z nejstarších univerzit v České republice. VŠB - TU Ostrava je vysokou školou technicko-ekonomického zaměření a zájemci o studium zde mohou studovat v rámci univerzitních studijních programů nebo na některé ze sedmi fakult. Univerzita nabízí bakalářské, magisterské a doktorské studijní programy, které lze studovat prezenčně i kombinovaně. Tuto možnost využívá více než 22 tisíc studentů což je čtvrtý nejvyšší počet v ČR.39 Obrázek 13: Organizační struktura VŠB - TU
Pramen: Výroční zpráva VŠB - TU o činnosti 2007 39
Volně podle VŠB-TU Ostrava [online]. 2004-2009 [cit. 2009-5-2]. Dostupný z WWW: < http://www.vsb.cz/okruhy/univerzita >.
38
V organizační struktuře (Obrázek 13) kterou si detailněji rozebere je u každé vysoké školy řídícím pracovníkem rektor, u této tomu není jinak. Tato funkce mu umožňuje jednat a rozhodovat ve věcech školy. Jeho poradním orgánem je kolegium rektora, které je složeno z prorektorů, kvestora, děkanů jednotlivých fakult, vedoucích celoškolských kateder a ředitele kolejí a menz. VŠB-TU Ostrava má prorektory pro rozvoj, studium, vědu, výzkum zahraniční spolupráci a prorektora pro spolupráci s průmyslem. Kvestor je na škole pouze jeden a jeho funkcí je řídit hospodaření a vnitřní správu veřejné vysoké školy a vystupovat jejím jménem. Dalšími orgány je akademický senát, který je samosprávným zastupitelským akademickým orgánem školy, dále vědecká rada, jejímiž členy jsou významní představitelé oborů, v nichž škola uskutečňuje vzdělávací a vědeckou, výzkumnou, vývojovou, uměleckou nebo další tvůrčí činnost. Posledním z řídících orgánů školy je správní rada. Správní rada se vyjadřuje k dlouhodobým záměrům, rozpočtům a výročním zprávám a dává předchozí písemný souhlas k některým právním úkonům školy. Tyto orgány, o kterých jsme se zmínili, mají podstatný vliv na vedení a celkový chod školy, ale jelikož VŠB-TU Ostrava je univerzitou nesmíme opomenout „vedoucí mozky“ jednotlivých fakult, kterými jsou děkani. Děkan jedná a rozhoduje ve věcech fakulty, kterou spravuje. V našem případě bychom nalezli sedm fakult se zaměřeními převážně na technické obory, jakými jsou stavebnictví, bezpečnostní inženýrství, strojnictví, elektrotechnika a informatika, geologie a materiálové a metalurgické inženýrství.“Světlou“ výjimkou je fakulta ekonomie. V následující tabulce (Tabulka 2) si můžeme prohlédnout počty studentů na technických fakultách a na fakultě ekonomie. Zajímavé je, že více než čtvrtina studentů VŠB-TU studuje ekonomii, na kterou připadá pouze jedna jediná fakulta. Tabulka 2: Přehled počtu studentů v akreditovaných studijních programech VŠB-TUO Skupiny studijních
Celkový počet
Studijní programy Bakalářský
Magisterský
Magisterský navazující
P
K
P
K
P
K
P 5
5
10
Technické vědy a nauky
7 663
3 513
406
244
1 735
1 228
341
1 076
16 206
Ekonomie
3 653
612
540
54
260
6 283/15
Celkem
11 316
4 125
946
400
1 341
22 499/15
Přírodní vědy a nauky
1 164/15 244
2 899/15
1 228
Doktorský K
Pramen: Výroční zpráva VŠB - TU o činnosti 2007
Kromě sedmi fakult jsou součástí univerzity také vysokoškolské ústavy, celoškolské katedry, celoškolská pracoviště a účelová zařízení.
39
Pokud hovoříme o vysokoškolských ústavech, jedná se o Výzkumné energetické centrum, jehož náplní je výzkum a vývoj zejména v oblasti spalování a zplyňování tuhých paliv, zejména biomasy a Centrum nanotechnologií, které se zabývá cíleným vytvářením a využíváním struktur materiálů v měřítku několika nanometrů. Jestliže hovoříme o katedrách (organizační nebo vědecko-výzkumné útvary na vysokých školách) musíme si povšimnout jedné důležité věci. Pět kateder je bráno jako celoškolské, což by mohlo znamenat, že nemají žádný „vztah“ k jednotlivým fakultám a zároveň se podílejí na výuce v každé z nich. Tato škola má pět celoškolských kateder. Katedru společenských věd, jazyků, tělesné výchovy a sportu, katedru matematiky a deskriptivní geometrie a katedru učitelství odborných předmětů. Když se zmíníme o katedrách, které nejsou celoškolské, tak těch má každá fakulta celou řadu. Pod pojmem celoškolská pracoviště se v organizační struktuře rozumí. Centrum transferu
technologií,
Centrum
pokročilých
inovačních
technologií,
Centrum
environmentálních technologií, Centrum operačních programů, Centrum informačních technologií, Audiovizuální centrum, Ústřední knihovna, archív, Středisko vzdělávání (Computer training center), ATEBS – detašované pracoviště a Regionální centrum celoživotního vzdělávání. Synonymem všech těchto pracovišť by mohl být vědeckotechnologický park, který je velice důležitý pro rozvoj školy a spolupráci s firmami z jednotlivých oborů. Posledními prvky organizační struktury jsou účelová zařízení, která se zde dělí na Koleje, menzy VŠB-TU Ostrava a Ediční středisko.
2.2.2
Univerzita Pardubice
Další vybranou školou je Univerzita Pardubice. Jestliže se podíváme do historie, tak se její vznik váže k roku 1950 a na popud velkého rozmachu chemického průmyslu se v roce 1953 přejmenovala na Vysoká škola chemicko-technologická v Pardubicích známá pod zkratkou VŠChT. Až v roce 1994 dostala dnešní název Univerzita Pardubice. Platí pro ni, že je jedinou vysokoškolskou institucí univerzitního typu v Pardubickém kraji. Co do počtu studentů patří se svými více než 9,5 tisíci studenty do skupiny středně velkých veřejných vysokých škol v ČR. Studenti si mohou vybrat bakalářské, magisterské, případně doktorské studijní programy v oblasti přírodních a technických věd orientované na chemii, chemické technologie, biotechnologie a biochemii, elektrotechniku, informatiku, problematiku dopravy a spojů a materiálové inženýrství, v oblasti společenských věd obory ekonomické
40
a veřejnosprávní, filologické, historické, filosofické a sociologické, také obory zdravotnické a související hraniční a interdisciplinární obory, umělecké obory zaměřené na konzervační techniky a restaurování, dále téměř z šedesátky studijních programů s více než ze sto třiceti studijních oborů.40 Pokud hovoříme o číslech, které tuto školu charakterizují, tak je to již zmíněných 9200 studentů. Z nichž 6900 studuje v bakalářském studiu, 1840 v magisterském a 460 v doktorském studiu. Z toho počtu je i 250 studentů ze zahraničí. V prezenční formě školu navštěvuje 6992 studentů a kombinovaně 2208. V minulém roce měla škola 1850 absolventů promujících na 7 fakultách. Teď se podíváme na školu z jejího organizačního uspořádání (Obrázek 14) a podrobněji si toto schéma rozebereme. Obrázek 14: Organizační struktura UP
Pramen: Výroční zpráva UP o činnosti 2007
40
Univerzita Pardubice [online]. 2009 [cit. 2009-5-2]. Dostupný z WWW:http://www.upce.cz/univerzita/soucasnost.html
41
Univerzita Pardubice je veřejnou vysokou školou univerzitního typu. Jejími samosprávnými akademickými orgány jsou akademický senát, rektor, vědecká rada a disciplinární komise. Dalšími orgány univerzity je správní rada a kvestor. V čele univerzity je rektor, který řídí činnost univerzity, jedná a rozhoduje ve věcech univerzity s výjimkou věcí týkajících se fakult (zde rozhoduje děkan). Na rektora se váže kancelář, která se zabývá právními a organizačními věcmi a dále propagací a vnějšími vztahy. Rektor v případě této školy jmenuje prorektora pro studium a pedagogickou činnost, pod kterého spadá i oddělení pro vzdělání a výzkum a jazykové centrum, dále prorektora pro vědu a tvůrčí činnost, prorektora pro vnitřní záležitosti a prorektora pro vnější vztahy a rozvoj. Operativním poradním orgánem rektora je vedení univerzity. Jeho členy jsou: rektor, prorektoři a kvestor. Kvestor univerzity má pod sebou technický a ekonomický odbor, tiskařské středisko, vydavatelství a správu kolejí a menz. Dalším poradním orgánem rektora je kolegium rektora. Jeho členy jsou zpravidla prorektoři, předseda akademického senátu Univerzity Pardubice, děkani fakult univerzity, kvestor a zástupce studentů. Do vedení této univerzity dále spadá akademický senát, vědecká rada, správní rada. Funkce jednotlivých orgánů jsme si již uváděli u předešlé univerzity. Takto bylo rozděleno vedení Univerzity Pardubice. Dalším a dalo by se říci nejpodstatnějším rozdělením po studijní stránce je rozdělení na fakulty. Univerzita má sedm fakult, kterými jsou Dopravní fakulta Jana Pernera41, Fakulta elektrotechniky a informatiky, Fakulta ekonomicko-správní, Fakulta filozofická, Fakulta chemickotechnologická, Fakulta restaurování a Fakulta zdravotnických studií. V čele každé fakulty je děkan a jeho zástupci, kterými jsou proděkani. Největším rozdílem oproti Vysoké škole báňské, kterého jsme si určitě povšimli, je že zde nejsou celoškolské katedry, ale každá z uvedených fakult má pouze své vlastní, v případě ekonomicko-správní fakulty jsou to výhradně ústavy. O ústavy je dále doplněna Fakulta chemicko-technologická. Další méně obvyklým členěním oplývá Fakulta restaurování, která je obohacena o ateliéry a Fakulta zdravotních studií v tomto případě klinikami. Toto „zvláštnější“ členění je jistě uzpůsobeno oboru, kterému se jednotlivá fakulta věnuje. Fakulty dopravní a chemicko-technologické mají ještě své laboratoře a výzkumná centra. Dále se tato univerzita může pochlubit jedním vysokoškolským ústavem s názvem Centrum materiálového výzkumu zabývajícím se prioritně materiálovým výzkumem, zejména v oblasti optiky, optoelektroniky, nanomateriálů a nanotechnologií.
41
Jan Perner – (1815–1845) český vlastenec, projektant a stavitel železničních tratí
42
Na závěr se ještě zmíníme o pracovištích univerzity pro vzdělávací, vědeckou, výzkumnou, vývojovou a další tvůrčí činnosti a pro poskytování informačních a dalších služeb. Jsou to jazykové centrum, Univerzitní ekologické centrum, zkušební laboratoř, Polygrafická zkušební laboratoř, pro nás sem i neobvykle spadající Katedra tělovýchovy a sportu, dále Informační centrum, které na sebe váže univerzitní knihovnu, konferenční centrum a odbor informačních a komunikačních technologií.
2.2.3
Vysoká škola ekonomická v Praze
Pokud mluvíme o vysokém školství, nesmíme opomenout Vysokou školu ekonomickou v Praze (VŠE), která dnes patří k nejprestižnějším školám ekonomického zaměření ve střední a východní Evropě, ba dokonce k té nejlepší. Pokud si připomeneme něco z historie této školy, tak významnou událostí je rok 1919, kdy byla rozhodnutím Národního shromáždění Československé republiky zřízena v rámci České techniky Vysoká škola obchodní. V roce 1949 bylo studium převedeno do Vysoké školy politických a hospodářských věd, která byla v roce 1953 přeměněna na Vysokou školu ekonomickou. Rok 2009 je tedy výroční. V dnešní době na VŠE studuje více než 15000 studentů, což ji pasuje na největší ekonomickou univerzitou v České republice. V absolutním pořadí patří spíše k těm větším. Zájem o studium každoročně výrazně převyšuje kapacitu školy. V roce 2008 bylo podáno téměř 17 tisíc přihlášek, přičemž jen v 6 161 případech bylo rozhodnuto o přijetí ke studiu. Studenti se mohou hlásit na 6 fakult, v jejichž rámci funguje 50 kateder a 11 specializovaných pracovišť. Je zde přes 700 kvalifikovaných akademických pracovníků, vyučujících nejel odborné předměty, ale i celou škálu cizích jazyků. Při pohledu na organizační uspořádaní (Obrázek 15) je patrná velká pravomoc řídících orgánů. Nejvyšším samosprávným orgánem školy je rektor se všemi pravomocemi jemu náležícími a kancelář rektora, která je mu ve všem nápomocná. Ve vrcholném vedení spolupracuje rektor s Akademickým senátem, který je také samosprávným orgánem vysoké školy. Mezi jeho hlavní pravomoci patří právo navrhovat jmenování a odvolávat rektora a schvalovat
vnitřní
předpisy,
dlouhodobý záměr
a
rozpočet
školy.
Dále
zde
máme Vědeckou radu, která je složena z osobností majících v české ekonomice své slovo. Posledním ze samosprávných orgánů školy je správní rada, která se povětšinou vyjadřuje k právním úkonům a rozpočtům. Operativním poradním orgánem rektora jsou prorektoři a kvestor, na které se v zápětí zaměříme a dále Útvar podléhající přímo rektorovi, který si také podrobněji probereme.
43
Obrázek 15: Organizační struktura VŠE
Pramen: Výroční zpráva VŠE o činnosti 2007
Zástupci rektora jsou čtyři. Jsou jimi prorektor pro rozvoj a finance, prorektor pro studijní a pedagogickou činnost, vědu a výzkum a zahraniční vztahy a PR. Pod křídla prorektora pro rozvoj a finance spadá jeho sekretariát a dále centrum, které je rozvojovým, poradenským a zprostředkovatelským pracovištěm v oblasti profesního uplatňování studentů a absolventů VŠE v praxi, zajišťuje styk mezi praxí a VŠE. Následuje prorektor pro studijní a pedagogickou činnost s jeho sekretariátem, s pedagogickým oddělením, Centrem informačních a knihovnických služeb, Francouzsko-českým institutem řízení, který je vzdělávacím střediskem pro dospělé Vysoké školy ekonomické v Praze. Je jedinou vzdělávací institucí v České republice, která se již od roku 1990 specializuje na vzdělávání frankofonních manažerů. Dalším institutem spadajícím pod tohoto prorektora je Institut oceňování majetku, který je specializovaným pracovištěm VŠE a jeho funkce je odhadcovská a poradenská činnost při oceňování majetku. Zároveň působí jako znalecký 44
ústav. Posledním je Institut krizového managementu, jehož funkcí je organizovat a zajišťovat v rámci celoživotního vzdělávání občanů základní a specializační kurzy a prezentace systému krizového managementu. Třetí prorektor pro vědu a výzkum má pod sebou, kromě svého sekretariátu oddělení vědy a výzkumu, nakladatelství Oeconomica. S nakladatelstvím u předchozích vysokých škol jsme se ještě nesetkali. Toto je zaměřené na tisk časopisu, skript a odborné ekonomické literatury. Interní grantová agentura zakončuje výčet institucí spadajících pod tohoto prorektora. Posledním z výčtu prorektorů je se zaměřením na zahraniční vztahy a PR. Po jeho sekretariátu následuje oddělení zahraničních styků zajišťující rozvoj mezinárodní spolupráce, která je jednou z hlavních priorit Vysoké školy ekonomické v Praze. VŠE v Praze spolupracuje s více než stem evropských, amerických, asijských i australských vysokých škol. Další je oddělení public relations, které se snaží o co nejlepší prezentaci školy na veřejnosti a o nedílnou spolupráci s různými subjekty. V organizační struktuře jsou ještě uvedeny celoškolní studijní programy, které jsou zastřešeny tímto prorektorem. Když se řekne kvestor, každému se vybaví muž nebo žena starající se o finance školy. Na VŠE tomu není jinak. Pod jeho pravomocí se nachází sekretariát, který je obvyklý snad u všech kvestorů, dále zde nalezneme ekonomický odbor, odbor správy majetku a mzdové a personální oddělení. Funkce těchto odborů by nám měla být jasná, jelikož se v ničem od jiných škol neliší. Takovou neznámou v organizační struktuře se může zdát Útvar podléhající přímo rektorovi, s kterým jsme se doposud nesetkali, ale to jen sám název klame. Tento název pouze zastřešuje „rozházené“ pracoviště známé i u jiných škol. I přes to se na něj zaměříme. První co je sem zahrnuto, je správa účelových zařízení. Ta se stará o všechny potřebnosti spjaté s ubytováním studentu i nestudentů na kolejích i mimo ně. Dále tu je právní oddělení, výpočetní centrum (pro správu počítačů a sítí), Centrum tělesné výchovy a sportu. Učitelé toho centra se významným způsobem podílejí na výchově vysokoškolsky vzdělaných ekonomů, hlavně po stránce fyzické. Předposledním orgánem je oddělení kontroly, informací a stížností, kam se podávají veškeré připomínky a nedostatky, které jsou předkládána rektorovi VŠE a kontrolované osobě s
cílem odstranit zjištěné
nedostatky, předcházet jim a přijímat opatření k nápravě. Na závěr se zde nachází Útvar interního auditu, který za nějaké časové období kontroluje hospodaření a celkový stav školy. Poslední krátký rozbor se bude týkat jednotlivých fakult. Na VŠE jich je celkem šest a z toho pět pražských a jedna mimo pražská nacházející se v Jindřichově Hradci. Názvy 45
jednotlivých fakult jsou Fakulta financí a účetnictví, Fakulta mezinárodních vztahů, Fakulta podnikohospodářská, Fakulta informatiky a statistiky, Národohospodářská fakulta a Fakulta managementu, která má sídlo v již zmíněném Jindřichově Hradci. Základním posláním každé fakulty je poskytovat univerzitní vzdělání v akreditovaných studijních programech, vyvíjet vědecko-výzkumnou činnost a provádět habilitační řízení a řízení ke jmenování profesorů. V čele každé z fakult je děkan a jeho proděkani pro určitou oblast studia. Výkonným a správním útvarem, který zabezpečuje hospodářskou a administrativní činnost Fakulty je děkanát, který tvoří sekretariát děkana a studijní referentky. Fakulty se dělí na jednotlivé katedry, jichž je v tomto případě padesát. Pod tyto katedry spadají jednotlivé předměty studia.
2.2.4
Akademie výtvarných umění v Praze
Další z vybraného vzorku vysokých škol je Akademie výtvarných umění v Praze (AVU v Praze). Jak už název napovídá, nejde o klasickou ekonomickou, strojní nebo polytechnickou univerzitu. Na tuto školu se hlásí studenti s trošku jiným, mnohem kulturnějším a kreativnějším pohledem na svět a tomu odpovídá tak trochu i organizační kultura a hlavně struktura celé školy, na kterou se za chvíli podíváme. Nejprve si však řekneme něco o historii této škole a pak o škole samotné. Myšlenka založení umělecké školy v Praze se objevila již v období baroka, kdy o její zřízení neúspěšně usilovala v letech 1709-11 skupina pražských umělců, ale neúspěšně. Teprve na konci století, v atmosféře osvícenské podpory umění a vzdělanosti došlo v roce 1796 k ustavení společnosti vlasteneckých přátel umění, která nejprve zakládá Obrazárnu s kopistickou školou (z které se později vyvinula dnešní Národní galerie v Praze) a brzy na to i kreslířskou akademii. Ta byla zřízena císařským dekretem z 10. září 1799 a svoji činnost zahájila roku 1800 jako nejstarší umělecká škola v českých zemích.42 Od 1. ledna 1999 působí Akademie výtvarných umění v Praze v duchu zákona č. 111/1998 Sb. o vysokých školách jako veřejná vysoká škola univerzitního typu. Její vnitřní systém ovšem nemá dvoustupňovou strukturu, ale zachovává si stále šestileté magisterské studium. V roce 2008 byla umožněna akreditace navazujícího magisterského programu pro absolventy bakalářského eventuálně magisterského stupně na vysokých uměleckých a architektonických školách. Pokud jde o programovou strukturu terciárního vzdělávání na
42
AVU Praha [online]. 2004 [cit. 2009-5-2]. Dostupný z WWW:http://www.avu.cz/modules.php?name=News&file=article&sid=171
46
AVU lze zde studovat v oblasti nových médií, výtvarného umění restaurování výtvarných děl a architektury a v souvislosti s tím i vědeckou a uměleckou tvůrčí činnost. Výuka na škole je hodně individuální čemuž odpovídá i počet studentů, kterých je okolo skromných tříset. Opět jsme došli až k organizační struktuře (Obrázek 16), která nepatří k nejobvyklejším ba dokonce k těm nejméně obvyklým. Na vrcholu zatím žádná změna není. V čele je rektor, kterému je nápomocná tajemnice, oddělení komunikace s veřejností a pracoviště interního auditu. Zajímavé je, že v organizační struktuře chybí akademický senát, umělecká rada a správní rada a přitom ve výroční zprávě jsou uvedeny. Tyto orgány většina škol dává na stejnou řídící úroveň s rektorem. V organizačním schématu by měli být hned po jeho boku. Na dalším stupni řízení jsou vedoucí a koordinátor vědeckého výzkumu, zahraniční prorektor, studijní prorektor, kvestor. Všechny doplňuje kancelář, která zajišťuje komunikaci mezi pedagogickým a technickým personálem školy a dalším jejím úkolem je koordinovat chod výuky s provozem AVU a garantovat kontrolní činnost. Obrázek 16: Organizační struktura AVU
Pramen: Výroční zpráva AVU o činnosti 2007
47
Škola má již zmíněné dva prorektory, kteří koordinují činnost svěřených úseků. Prorektora pro studijní záležitosti, který je zároveň zástupcem rektora a prorektora pro zahraniční styky, vědu a rozvoj. Pod druhého ze zmíněných patří zahraniční oddělení, které se snaží navazovat zahraniční spolupráci, rozšiřovat povědomí o škole nejen na území ČR a mnoho dalších. Studijní prorektor má na starost ateliéry, které jsou největším rozdílem v rozdělení školy, s kterým jsme se dosud setkali. Ateliéry jsou v podstatě detašovaná pracoviště studentů, kde provádějí svou výtvarnou činnost podle oboru, který studují. Studijní program Výtvarné umění se studuje na magisterském studiu, které má sedm studijních oborů a na doktorském studiu se svými třemi obory. Pod prorektora dále spadá Katedra teorie a dějin umění AVU (dále jen KTDU), která je celoškolním pracovištěm, jehož hlavní náplní činnosti je především zabezpečení výuky teoretických předmětů v rámci školy. Dále KTDU zajišťuje realizaci pohybových aktivit v rámci předmětu Tělesná výchova včetně komplexního zabezpečení pravidelných lyžařských a vodáckých kurzů. Dále různé organizované výstavy, technologie (výtvarné, grafické), knihovna, která se může pochlubit tím, že je jednou z nejstarších českých knihoven v oboru dějiny výtvarného umění a její počátky souvisí již se založením Akademie v roce 1799 a archiv sestávající se z unikátních pramenů k dějinám českého výtvarného umění 19. a 20. století, který je průběžně doplňován o novější dokumentaci, a početnou kolekci kreseb a grafiky pedagogů a absolventů školy od konce 18. století až do současnosti. Kvestor má zde funkci jako na každé jiné vysoké škole a tomu odpovídají pod něj spadající pracoviště, kterými jsou ekonomický úsek, technický úsek a jeho sekretariát. Pro nás nepříliš známou funkcí je vedoucí a koordinátor vědeckého výzkumu, který zde zastupuju důležitou roli. Zaprvé je pod jeho „křídly“ doktorandské studium, obě vědeckovýzkumná pracoviště a Fond rozvoje vysokých škol. Vědeckovýzkumné pracoviště dějin umění je centrem základního vědeckého výzkumu a provádí komplexně vedený vědecký výzkum českého poválečného a současného umění. Vědeckovýzkumné pracoviště při Restaurátorské škole malířské se od r. 1992 zabývá systematickým výzkumem techniky malby historických i moderních výtvarných děl. Posledně zmiňovaným je Fond rozvoje vysokých škol tvořen finančními prostředky, které Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy každoročně vyčleňuje z rozpočtu vysokých škol. Tak takto by mohla být charakterizována organizační struktura AVU v Praze. Jediná věc, ke které bychom se měli vrátit je její členění. Ačkoli má škola ve výroční zprávě napsáno, že jde o vysokou školu univerzitního typu, nenalezneme zde žádné rozdělení na 48
fakulty. K tomuto problému se ještě vrátíme v syntetizující části této práce a pokusím se ho blíže objasnit.
2.2.5
Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně
Mendelova lesnická a zemědělská univerzita v Brně (MZLU v Brně) je nejstarším vysokým zemědělským a lesnickým učením v českých zemích. Byla zřízena v roce 1919 jako Vysoká škola zemědělská v Brně a pod tímto názvem existovala až do roku 1994. Jejím vznikem bylo dovršeno dlouhodobé úsilí o zřízení vysokého zemědělského učení na Moravě, která patří odedávna k zemím s nejvyspělejším zemědělstvím ve střední Evropě. Za dobu svého trvání prošla řadou organizačních i obsahových změn a připravila pro uplatnění v různých sférách národního hospodářství a oblastech hospodářské praxe desítky tisíc odborníků.43 Mendelovu zemědělskou a lesnickou univerzitu v Brně tvoří pět fakult a jeden vysokoškolský ústav. Zahradnická fakulta sídlí v Lednici, ostatní fakulty v Brně. Počet studujících na MZLU v Brně v současné době dosahuje čísla 10 621 studentů, z toho je 350 studentů ze zahraničí. Zájemci o studium si zde mohou vybrat z 35 akreditovaných studijních oborů bakalářského studia a 35 oborů navazujícího magisterského studia. Navíc každý student univerzity může, za splnění určitých podmínek, vycestovat za studiem do jedné z více než 100 partnerských univerzit. V následující tabulce (Tabulka 3) se můžeme podívat na počty absolventů na všech fakultách a ve všech studijních programech. Jejich celkový počet je přes 2000. Tabulka 3: Přehled počtu absolventů akreditovaných studijních programů MZLU v Brně Skupiny studijních programů bak. P Přírodní vědy a nauky Technické vědy a nauky Zeměděl.-les. a veter. vědy a nauky Zdravot., lékař. a farm. vědy a nauky Společenské vědy, nauky a služby Ekonomie Právo, právní a veřejnosprávní činnost Pedagogika, učitelství a sociál. péče Obory z oblasti psychologie Vědy a nauky o kultuře a umění Celkem
0 209 468
Absolventi ve studijním programu mag mag. navazující K P K P K 0 0 0 0 0 13 71 0 86 0 48 266 27 158 40
Celkem absolvent
dokt. P
K 6 6 18
4 12 20
10 397 1 045
329
41
26
1
234
46
8
7
692
1 006
102
363
28
478
86
38
43
2 144
Pramen: Výroční zpráva MZLU v Brně o činnosti 2007
43
Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně [online]. 2009 [cit. 2009-5-3]. Dostupný z WWW:http://www.mendelu.cz/cz/o_univerzite
49
Čeho je dobré si povšimnout, tak je to, že se jedná z velké části o zemědělskou univerzitu a i přes to je skoro třetina absolventů z ekonomických oborů. S tímto případem jsme se již setkali u Vysoké školy báňské - Technické univerzity Ostrava, kde byl podobný poměr. Opět se dostáváme až k tomu nejdůležitějšímu o co nám v této práci jde a to je organizační uspořádání. Podrobné schéma (Obrázek 17) si můžeme prohlédnout na následujícím obrázku. Obrázek 17: Organizační struktura MZLU
Pramen: Výroční zpráva MZLU v Brně o činnosti 2007
Při zkoumaní tohoto schématu zjistíme, že se příliš neodlišuje od již dosud probraných škol, proto se podrobněji budeme zabývat pouze méně obvyklými prvky, na které se i zaměříme. Začneme opět od vrcholu organizační struktury, ale trošku jinak, než jsme byli doposud zvyklí. Začneme orgány univerzity a vedoucími pracovníky jejich součástí. V čele univerzity je rektor, dále jeho zástupci, kterými jsou prorektoři. MZLU se může „pochlubit“ čtyřmi. Jsou jimi prorektor pro pedagogickou činnost a informatiku, prorektor pro vědeckovýzkumnou činnost, prorektor pro zahraniční styky a styk s veřejností a posledním je prorektor pro řízení účelových zařízení. Nesmí zde opět chybět ani kvestor, který má na MZLU svojí důležitou pozici. Pod jeho funkci spadá ekonomický odbor, 50
technický odbor a stavební oddělení, s kterým jsme se dosud nesetkali. Všechny tři tyto části ještě spadají pod rektorát, ke kterému se vrátíme za nedlouho. Dalšími vedoucími organy školy jsou děkani a jejich fakulty. MZLU v Brně má celkem pět fakult. Fakulta agronomická, Lesnická a dřevařská, Provozně ekonomická a Zahradnická fakulta jsou fakulty, které můžeme vidět na organizačním schématu školu, ale stále nám jedna chybí. Tou zmíněnou chybějící je Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií. Vznikla v roce 2008, a tudíž jsme ji nemohli nalézt ve výroční zprávě za rok 2007. Její založení reflektovalo narůstající význam sociálně ekonomického vývoje regionů pro vyvážený rozvoj Evropy i jednotlivých států Evropské unie. Hned vedle fakult se ve schématu nachází vysokoškolský ústav s názvem Institut celoživotního vzdělávání. Posláním Institutu celoživotní vzdělávání jako vysokoškolského ústavu je především zajišťovat vědeckou,
výzkumnou
a vývojovou
činnost
orientovanou
do
oblasti studijních
a vzdělávacích programů, výuku vybraných bakalářských studijních programů, realizaci a rozvoj celoživotního vzdělávání a rozvoj seniorského vzdělávání formou Univerzity třetího věku. Posledním o čem se zmíníme, jsou součásti univerzity. Mezi tyto součásti patří vysokoškolské statky a účelová zařízení, ústavy a pracoviště. Jmenovitě to jsou Školní zemědělský ústav Žabčice, kde se vyučují různé formy praktické výuky v provozech rostlinné i živočišné výroby, Školní lesní podnik Masarykův les Křtiny, který slouží především učitelům a výzkumným pracovníkům její Lesnické a dřevařské fakulty k zajišťování pedagogických, výzkumných a ověřovacích úkolů. Dalším účelovým zařízením je Správa kolejí a menz, zabezpečující ubytování a stravování českých i zahraničních studentů. Dalšími jsou Botanická zahrada arboreta, Ústav informačních a komunikačních technologií, Ústav jazykových a kulturních studií a Ústav vědecko-pedagogických informačních služeb. V předchozím odstavci jsme si uvedli orgány a instituce, které nejsou samosprávné. Teď je doplníme o jejich protiklady, tedy o samosprávné. Samosprávnými akademickými orgány jsou správní rada, akademický senát a vědecká rada. Kolegium rektora a komise rektora, jsou poradními orgány. Poslední částí organizační struktury, o které se zmíníme, je rektorát. Jeho funkcí je zaštítit pod sebe pracoviště, která jsou nezbytná pro chod a fungování školy. Jmenovitě to jsou odbor vnějších vztahů, pedagogické oddělení, oddělení účelových zařízení, zahraniční oddělení a oddělení vědy a výzkumu a oddělení interního auditu. Musíme sem zahrnout i již zmíněné odbory ekonomické, technické a stavební oddělení, které vede kvestor. 51
Tak takto byla rozebrána organizační struktura Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně, která nám i zakončila pět vybraných univerzitních škol. V následující části se pokusíme rozebrat soukromé vysoké školy neuniverzitního typu.
Soukromé vysoké školy
2.3
V této části se budeme zabývat organizačním uspořádáním náhodně vybraného vzorku soukromých vysokých škol, abychom si i o nich udělali určitou představu a v syntetizující části mohli porovnat všechny typy vysokých škol vyskytující se v České republice.
2.3.1
ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola
První školou, kterou si rozebereme je náhodně vybraná Škoda auto a.s. Vysoká škola (ŠAVŠ). Nejprve si řekneme něco z historie, pak nějaké zajímavosti o škole a vše zakončíme rozborem organizačního uspořádání. Škoda auto a.s. Vysoká škola vznikla v roce 2000 jako první a dosud jediná firemní vysoká škola v České republice. Jde o moderní vzdělávací centrum Na Karmeli v Mladé Boleslavi. Jde o samostatnou organizační jednotku akciové společnosti, jejímž zřizovatelem je ŠKODA AUTO a.s. Studenti zde mohou studovat bakalářský studijní program Ekonomika a management v oborech Podniková ekonomika a management obchodu a Podniková ekonomika a management provozu. V říjnu 2005 získala Škoda Auto Vysoká škola akreditaci navazujícího magisterského studijního Ekonomika a management ve studijních oborech Globální podnikání a finanční řízení podniku, Globální podnikaní a marketing a Podniková ekonomika a management provozu. Všechny obory lze studovat v prezenční i kombinované formě. V roce 2007 navštěvovalo školu 747 studentů, což ji řadí k menším soukromým školám v republice. Podrobnější rozpis studentů v jednotlivých programech viz níže (Tabulka 4). Tabulka 4: Přehled počtu studentů v akreditovaných studijních programech
Pramen: Výroční zpráva ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola o činnosti 2007
52
Plynule jsme přešli až k organizačnímu schématu (Obrázek 17). Jelikož je to první vysoká škola neuniverzitního typu, tak zatím můžeme jen spekulovat, jak že bude vypadat. Na další straně proto toto schéma probereme a na odlišnosti upozorníme. Obrázek 18: Organizační struktura ŠAVŠ
Pramen:Výroční zpráva ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola o činnosti 2007
V čele vysoké školy stojí rektor. Na úplném vrcholu struktury ho doplňuje samosprávný orgán, jímž je Akademická rada. Tato rada by měla zastávat funkci Vědecké rady, která zde není, ale jestli tomu tak opravdu je, to se dozvíme až při analýze další vysokých škol. Rektorovi jsou podřízeni 3 prorektoři. Ti se nazývají prorektor pro strategii, rozvoj a zahraniční kontakty, prorektor pro vědu, výzkum a rozvoj studijní programů a prorektor pro studijní záležitosti. Prorektor pro strategii, rozvoj a zahraniční kontakty je na pozici manažera školy, jemuž jsou z hlediska firemní struktury podřízení zbývající prorektoři, kvestor a vedoucí jednotlivých institutů. Prorektor pro studijní záležitosti řídí studijní oddělení, prorektor pro vědu, výzkum a rozvoj studijních programů řídí administrátora výzkumných projektů. Tak takto je členěno vedení této ojedinělé vysoké školy. K pozastavení je, že ze samosprávných orgánů chybí například akademický senát. Vědecká rada je zřejmě nahrazena Akademickou radou a Správní rada podle mého názoru spadá pod samotnou automobilku.
53
Přecházíme na nejnižší část struktury, kterou začneme z levé strany, kde je již zmíněný administrátor projektů a knihovna. Význam slov ediční činnost a informační zdroje nebylo možné nikde nalézt. Při pohledu doprava vidíme studijní oddělení, které nesmí chybět na žádné škole. V prostřední části se nacházejí instituty, na které se dále zaměříme. Ve výroční zprávě se můžeme dočíst, že základními organizačními složkami vysoké školy jsou již zmíněné pedagogicko-výzkumné instituty, které vznikly v září 2006. Na nich je vytvářen prostor nejen pro pedagogickou, ale i tvůrčí a vědeckovýzkumnou činnost. Struktura institutů odpovídá zajištění oborů na straně jedné a společného vzdělávacího základu studentů všech akreditovaných oborů na straně druhé. Vedoucí jednotlivých oborových institutů jsou zároveň garanty obsahu studia na studijních oborech ŠAVŠ. Jestliže budeme konkrétnější, tak jde o Institut účetnictví a finančního řízení podniku, Institut managementu a marketingu a Institut technických věd a ekonomiky provozu. Shrnující název je oborové instituty. Dalšími instituty nacházející se v naší struktuře jsou Institut ekonomie, ekonomické analýzy a práva, Institut jazyků, Institut informačních technologií a Institut matematiky, statistiky a ekonometrie. Můžeme se domnívat, že název institut je jen obdobou slova katedra, která se vyskytuje na státních vysokých školách, ale tato domněnka se nám potvrdí až pří bližším zkoumání ostatních neuniverzitních škol. Jiné významné změny až na absenci akademického senátu se v organizační struktuře nevyskytly.
2.3.2
Vysoká škola ekonomie a managementu
Další soukromou školu, kterou jsme vybrali, je Vysoká škola ekonomie a managementu (VŠEM) se sídlem v Praze. Její počátek je datován k roku 1996, kdy otevřela svůj první bakalářský studentský program Podniková ekonomika v kombinované formě. V roce 2008 překročil počet studentů číslo 2000 a studijní programy se rozšířili o možnost studovat magisterské studium s titulem inženýr a MBA. Dále realizuje programy celoživotního a profesního vzdělávání. Zvláštností je, že akademický rok na VŠEM je členěn na trimestry, což může být pro studenty jiných vysokých škol opravdovou zvláštností. Hlavní devízou, kterou tato škola hlásá na svých internetových stránkách je podpora rozvoje schopností analytického myšlení a kritického tvůrčího přístupu uplatňujících se v interdisciplinárním prostředí s cílem vychovávat absolventy s globálním, multikulturálním rozhledem, schopné iniciovat, implementovat a řídit změny osobního, pracovního i společenského života. O tomto výroku můžeme jen spekulovat. Naším skromným cílem v
54
této části, bude pouhá snaha analyzovat organizační strukturu (Obrázek 19), jestli i ta může nějakým způsobem ovlivnit styl výuky, který na škole podporuje analytické myšlení, a proto si ji probereme obzvláště důkladně. Obrázek 19: Organizační struktura VŠEM
Pramen:Výroční zpráva VŠEM o činnosti 2007
Struktura VŠEM je členěna na výkonné, statutární, samosprávné, iniciační a poradní orgány, kterými jsou rektorát, Akademická, Vědecká a Studentská rada, Kolegium rektora, dále pedagogická a výzkumná pracoviště, jimiž jsou katedry a výzkumná pracoviště a administrativní pracoviště, která v sobě zahrnují jednotlivá oddělení. Ve vedení jsou výkonné, statutární a samosprávné orgány, což je rektorát, Akademická rada, Studentská rada a dále poradní a iniciační orgány, pod kterými si představme Vědeckou radu a Kolegium rektora vysoké školy. Nejvyšším výkonným orgánem je Rektor a Akademická rada, samosprávným orgánem Studentská rada. Rektorát je výkonným orgánem VŠEM, který uskutečňuje organizační, koordinační, konzultačně-poradní, evidenční a kontrolní činnost v oblasti studia, výzkumu, ekonomických, personálních, právních, vnějších a zahraničních vztahů a vnitřní správy. Pedagogická pracoviště, kterými jsou v našem případě katedry, zajišťují výuku jednotlivých studijních programů a předmětů po odborné a obsahové stránce. Administrativní pracoviště nazývaná oddělení, zajišťují administrativně a organizačně výuku jednotlivých studijních programů, souvisejících činnosti, to má na starost studijní oddělení a mimoškolních aktivit, které zaštiťuje informačně poradenské centrum.44
44
VŠEM [online]. 2009 [cit. 2009-5-3]. Dostupný z WWW: < http://www.vsem.cz/struktura-a-lidevsem.html>.
55
Podle této obecné analýzy se zatím VŠEM v ničem podstatném neliší. Pojďme si dále rozebrat jednotlivé úseky organizační struktury. Celé nejvyšší vedení školy se nazývá Rektorát. Na vrcholu organizační struktury a v čele rektorátu je rektor, který řídí činnost v oblasti studia, pedagogické činnosti, výzkumu a zahraničních vztahů školy. Jelikož zde hovoříme o soukromé vysoké škole, tak nesmíme opomenout ani generálního ředitele, který sice není v organizační struktuře uveden, ale plní zde velmi důležitou funkci, která vyplývá z jeho postavení jako nejvyššího administrativního orgánu. Má právo rozhodovat v záležitostech rozvoje a budoucí strategie školy. Dalšími osobnostmi spadající pod rektorát jsou prorektoři. VŠEM má prorektora pro studium a výzkum, ten řídí činnost v oblasti pedagogické a výzkumné činnosti, prorektora pro strategii a rozvoj, jeho naplní je vypracovávání a předkládání programů o činnosti a rozvoji. Posledním členem rektorátu je ředitel centra ekonomických studií. Což je výzkumné pracoviště VŠEM, které má svojí správní a dozorčí radu. Nejvyšším výkonným orgánem, který nespadá pod rektorát, je Akademická rada. Členy Akademické rady jsou, na základě svých funkcí, rektor, prorektoři, zástupci kateder a členové dozorčí rady. V čele této rady je rektor. Zatímco Akademická rada je výkonný orgán, tak Vědecká rada působí jako poradní orgán. Hlavní náplní je posuzování a schvalování vnitřních předpisů, programů činnosti a rozvoje, výročních zpráv atd. Poslední rada, která se vyskytuje na škole, je Studentská rada. Je to samosprávný orgán, jehož členy jsou zvolení zástupci jednotlivých studijních skupin a studijních programů. Tato rada zřejmě nahrazuje zastoupení studentů v akademickém senátu, který na VŠEM prostě chybí. Pedagogická pracoviště neboli katedry zajišťují výuku jednotlivých studijních programů. V jejich čele jsou vedoucí kateder. Vysoká škola ekonomie a managementu má 3 katedry. Katedra ekonomie a práva, Katedra podnikové ekonomie a managementu a Katedra aplikovaných metod. Všechny tyto katedry sdružují lektory a garanty oborově příbuzných studijních předmětů a seminárních bloků. Dostali jsme se ke konci organizační struktury, kde se nachází administrativní pracoviště. Studijní oddělení, které zajišťuje evidenci studijních a osobních dat uchazečů, studentů a absolventů je jedním z nich. Dalším je informačně poradenské centrum. Jeho funkce nesouvisí přímo se studiem, ale má na starost spíše reklamu, propagaci školy a mimoškolské aktivity. Nikde jsem nezaznamenal velice důležitou funkci kvestora, která je na ostatních školách obvyklá, proto je zde zřejmě finanční oddělení, které vykonává práci za něj. To samé platí pro sportovní oddělení, které nahrazuje katedru sportu.
56
Poslední věcí, o které bychom se měli zmínit je chybějící akademický senát, na který jsme již v průběhu narazili i u předchozí soukromé vysoké školy. Jeho absence je zřejmě zapříčiněna tím, že se nejedná o veřejnou instituci a proto je u soukromých škol uváděn v jiné formě nebo není uváděn vůbec.
57
Veřejné vysoké školy neuniverzitního typu
2.4
Na závěr praktické části si i tento a pro nás nejzajímavější typ vysokoškolského uspořádání zanalyzujeme. Jde o nejmladší typ vysokoškolského zřízení v České republice. Průkopníkem byla Vysoká škola polytechnická v Jihlavě, která začala provozovat svou činnost v roce 2004 jako první veřejná vysoká škola neuniverzitního typu. V roce 2006 s k ní připojila Vysoká škola technicko-ekonomická v Českých Budějovicích. Podrobněji se obě tyto školy v další části zaměříme.
2.4.1
Vysoká škola technicko-ekonomická v Českých Budějovicích
První ze dvou veřejných vysokých škol je Vysoká škola technicko-ekonomické (VŠTE) v Českých Budějovicích, která je dvacátou šestou vysokou školou v pořadí a tudíž i nejmladší v České republice. Na škole se uskutečňují bakalářské studijní programy a muže též uskutečňovat i magisterské studijní programy, které ji umožňují provozovat výzkumnou, vývojovou a tvůrčí činnost. VŠTE zaměřuje svou činnost převážně na realizaci profesních bakalářských studijních programů v prezenční i kombinované formě. Délka studia se pohybuje v rozmezí tří až čtyř let. Realizace právě těchto profesních bakalářských programů je podporována podnikatelskými subjekty nacházejícími se v českobudějovickém regionu. Dalšími prioritami školy je aplikovaný výzkum, zavádění inovačních technologií do oblastí, které jsou aktuální a důležité především pro potřeby tohoto regionu. Již druhý rok se na VŠTE uskutečňuje výuka v prezenční formě v tříletém studijním programu "Ekonomika a management". Ke studiu v tomto studijním programu je zapsáno více než 300 studentů. V říjnu 2008 zahájila VŠTE výuku v novém čtyřletém studijním programu "Stavitelství" v prezenční formě s více než 100 studenty. VŠTE připravuje k akreditaci další studijní obory z oblasti stavebnictví, strojírenství, ochrany a využívání přírodních zdrojů, managementu podniku a kombinovanou formu oboru Ekonomika podniku.45 To podstatné co nás ale bude nejvíce zajímat je organizační struktura (Obrázek 20), která zdá v podání této školy být velmi členitá.
45
Volně podle VŠTE [online]. 2009 [cit. 2009-5-3]. Dostupný z WWW: < http://www.vstecb.cz/obsah/skola/o-skole.html>.
58
Obrázek 20: Organizační struktura VŠTE Akademický senát VŠTE
Rektor
Správní rada Rady studijních programů
Prorektor pro studium a pedagogicko u činnost
Prorektor pro výzkum, vývoj a tvůrčí činnost
Studijní oddělení
Sekretari át kateder Referent pro pedagogicko u činnost
Referent zahranič ních vztahů
Prorektor pro rozvoj a vnější vztahy
Prorektor pro strategii
Kolegium rektora
Kancelář rektora
Interní auditor
Manažer kvality
Kvestor
Oddělení výzkumu , vývoje a tvůrčí činnosti
Oddělení vnějších vztahů a komunik ace
Ekonomi cké oddělení
Oddělení projekto vých prací
Referent odborných praxí
Oddělení správy majetku
Katedra ekonom iky a financ í
Katedra manage mentu a marketi ngu
Katedra aplikov aných věd
Akademická rada Ústavu celoživotního vzdělávání
Katedra společe nských věd
Katedra
cizích jazyků
Katedra stavebni ctví
Ústav celoživ otního vzděláv ání
Správa komunikačních a informačních technologií
Koleje a menza
Pramen: VŠTE. Organizační struktura [online]. 2009 [cit. 2009-5-3]. Dostupný z WWW: < http://www.vstecb.cz/obsah/skola/o-skole.html>.
Při rozboru organizačního schématu začneme od akademického senátu, který se nachází vlevo nahoře. Na této škole plní funkci samosprávného zastupitelského akademického orgánu, který je tvořen akademickými pracovníky a z menší části studenty VŠTE. V čele této školy je jak tomu tak bývá rektor s právem jednat a rozhodovat ve věcech školy. Přímo pod rektorem se v organizační struktuře nachází kolegium rektora jakožto jeho poradní orgán, interní auditor, kancelář rektora vydávající různé směrnice a nařízení a manažer kvality. V horní části se dále nacházejí rady studijních programů. Jejich funkci si díky absenci výroční zprávy bohužel nemůžeme zdůvodnit. Jediné co víme je, že tato rada úzce spolupracuje s prorektorem pro studijní a pedagogickou činnost. Dalším orgánem je akademická rada ústavu celoživotního vzdělávání, která spolupracuje a dohlíží na ústav celoživotního vzdělávání. Tento ústav poskytuje různé přípravné a dlouhodobé kursy, 59
uděluje mezinárodní certifikáty ekonomické kompetence a pořádá semináře ze všech možných oblastí. Co je ale zarážející, že tato škola má na svých stránkách uvedenou jak akademickou radu ústavu celoživotního vzdělávání, tak i „obyčejnou“ akademickou radu, která ovšem není v organizační struktuře nikde patrná. Když se přesuneme dále směrem dolů ve schématu, narazíme na kvestora. Ten řídí hospodaření a vnitřní správu VŠTE. V tom mu napomáhá ekonomické oddělení, oddělení správy majetku, správu informačních a komunikačních technologií a koleje společně s menzou. Po jeho levici se nachází čtveřice prorektorů. Prvním z nich je prorektor pro studium a pedagogickou činnost, který vede studijní oddělení, sekretariát kateder, referenta pro pedagogickou činnost a referenta zahraničních vztahů. Druhým je prorektor pro výzkum, vývoj a tvůrčí činnost. Tento prorektor zaštiťuje oddělení výzkumu, vývoje a tvůrčí činnosti (patří sem i knihovna i studovna) a oddělení projektových prací. Dalším prorektorem je prorektor pro rozvoj a vnější vztahy. V jeho práci mu napomáhá oddělení vnějších vztahů a komunikace a referent odborných praxí. Posledním je prorektor pro strategii, který pod sebou podle organizační struktury nemá nikoho. Dostali jsme se až ke katedrám. Jak jsme si jistě všimli, nejsou zde žádné fakulty, takže všechny katedry spadají nepřímo pod rektora a přímo pod vedoucí kateder. Na VŠTE je jich celkem 6 s různorodým zaměřením. První a dalo by se říci nejpodstatnější je katedra ekonomiky a financí. Proč nejpodstatnější? Nýbrž je nositelkou akreditace programu Ekonomika a management, kvůli kterému škola vznikla. Další katedra je katedra managementu a marketingu, katedra aplikovaných věd, katedra společenských věd, katedra cizích jazyků a poslední a též nejmladší je katedra stavebnictví. Na závěr rozboru této struktury můžeme jen říci, že se v podstatě v ničem neodlišuje od jiných vysokých škol, ale je dostatečně přehledná a funkční, takže rozhodně napomáhá kvalitnímu chodu této veřejné neuniverzitní vysoké školy.
2.4.2
Vysoká škola polytechnická Jihlava
Poslední školou, kterou si představíme a následně rozebereme je Vysoká škola polytechnická Jihlava (VŠPJ). Celá práce je koncipovaná tak, abychom právě tuto školu porovnali se zbytkem škol všech zbývajících typů a našli plusy nebo mínusy, které tato škola v organizační struktuře má. Jestliže začneme historií VŠPJ, tak zjistíme, že se do daleké minulosti příliš nepodíváme. Její vznik se datuje k roku 2004, kdy se plynule přeměnila z dobře fungující Vyšší odborné školy Jihlava a vznikla jako první veřejná vysoká škola neuniverzitního
60
typu v České republice. Tomuto vzniku hodně napomohla velmi silná podpora Města Jihlavy a později i nově vzniklého Kraje Vysočina. Krátce po jejím vzniku jsou akreditovány první studijní obory Finance a řízení a Cestovní ruch v rámci programu Ekonomika a management. Za nedlouho se k nim přidávají počítačové systémy a aplikovaná informatika v rámci programu Elektrotechnika a informatika. V roce 2007 byl akreditován obor Porodní asistentka následovaná porodní sestrou v rámci programu Ošetřovatelství. Dnes má škola podle posledních zjištěných údajů 2240 studentů, kteří převážně studují program Ekonomika a management. Po představení školy opět přejdeme k její organizační struktuře (Obrázek 21), která v podání VŠPJ je opravdu rozsáhlá a oproti jiným školám i velice detailní. Obrázek 21: Organizační struktura VŠPJ
Pramen: Výroční zpráva VŠPJ o činnosti 2007
61
Pokud začneme základním členění, tak to by se dalo rozdělit na 4 části – rektorát, katedry, celoškolské ústavy a účelová zařízení. Všechny tyto 4 základní složky se v organizační struktuře nacházejí. Co bychom tu ale hledali marně tak jsou samosprávné akademické orgány Akademický senát, Akademická rada a Správní rada. Přitom všemi třemi orgány škola disponuje, jen je do své struktury neuvedla, což je zajímavé. Při detailnějším rozboru schématu zjistíme, že pod rektorem se nachází referát kontroly a interního auditu, dále kancelář rektora, ta má na starost oddělení organizačně správní, právní oddělení, správu akreditací a poradenství. Pokud postoupíme ve struktuře zas o kousek níže, tak narazíme na katedry. Je jich tu celkem 8. První katedra, která zaštiťuje i oddělení financí a účetnictví a ekonomie, managementu a marketingu je katedra ekonomických studií. Dalšími již osamocenými katedrami jsou katedra elektrotechniky a informatiky, katedra matematiky, katedra jazyků, cestovního ruchu, sportů, zdravotních studií a katedra veřejné správy a regionálního rozvoje. Tak toto byly části patřící v organizační struktuře přímo pod rektora. Co probereme dále, ať už jsou to odbory nebo oddělení, tak budou spadat pod prorektory nebo kvestora. Prvním je prorektor pro studium, ten má na starost studijní oddělení a sekretariát kateder. Prorektor pro výzkum, vývoj a zahraniční vztahy „velí“ centru vědeckých a pedagogických informací na které se váže oddělení mezinárodních vztahů, knihovna a ediční oddělení. Třetím prorektorem v pořadí je prorektor pro rozvoj. Univerzita třetího věku, Institut celoživotního vzdělávání a oddělení rozvoje jsou položky v organizační struktuře patřící právě jemu. Dostali jsme se až na nejvytíženější funkci, alespoň z pohledu tohoto schématu a tou je kvestor. Má toho pod sebou opravdu hodně. Počínaje ekonomickým odborem, dále personální a mzdový odbor, provozně technický odbor, odbor informačních a komunikačních technologií a konče správou účelových zařízení. Na ekonomický odbor se dále váže oddělení rozpočtu a finanční účtárna a oddělení evidence majetku. Personální a mzdový odbor dále zaštiťuje mzdové a personální oddělení. Provozně technický odbor, ten se stará o investiční oddělení a o správu budov. Oddělení správy sítě a oddělení koncepce a rozvoje, tak ty dvě oddělení jsou pod odborem informačních a komunikačních technologií. Poslední z řady, je správa účelových zařízení, ta zastřešuje kolej, menzu a cestovní agenturu.
62
3
Syntetizující část
Poslední část bakalářské práce bude sloužit ke zhodnocení důležitých analyzovaných údajů z jednotlivých škol všech tří možných typů. K základnímu porovnání nám poslouží následující tabulka (Tabulka 5), kde jsou v jednotlivých sloupcích uvedeny všechny zkoumané školy a v řádcích naše požadovaná kritéria. Po rozebrání tabulky vše zakončíme návrhem optimální organizační struktury pro VŠPJ. Tabulka 5: Výčet důležitých údajů VŠB-TU Ostrava
UP
VŠE v Praze
AVU v Praze
MZLU v Brně
ŠAVŠ
VŠEM
VŠTE
VŠPJ
Celkový počet studentů
23312
9200
15234
298
10 621
747
1654
435
2300
1100
622
700
79
587
85
93
45
120
Ano
Ano
Ano
Ne
Ano
Ne
Ne
Ne
Ne
7
7
6
0
5
0
0
0
0
Katedry, instituty
Katedry, ústavy, kliniky
katedry
60+ 5 celoškolských
32+1 celoškolská
46
1 celoškolská a ateliéry
50 ústavy
7 (instituty)
3
6
8
Celoškolské pracoviště
Prorektor pro vnitřní záležitosti
Útvary podléhající přímo rektorovi
Kvestor
Celoškolské pracoviště
Prorektor pro vědu a výzkum
Prorektor pro studium a výzkum
Kvestor
Kvestor
Celkový počet akadem. pracovníků Člení se na fakulty Ano/NE
Počet fakult
VŠ
fakulty
se člení
ústavy
Počet kateder
na
vysoké škole
Správa patří pod
IT
Pramen: Výroční zprávy jednotlivých škol
63
3.1.1
Vyhodnocení zjištěných údajů
Díky přehlednosti tabulky (Tabulka 5) si můžeme snadno udělat obrázek o jednotlivých školách. A právě to bude v následujících odstavcích následovat. Projdeme si ji od shora dolů a u všech důležitých údajů se pozastavíme a něco si k nim řekneme. Začneme-li hned u prvního řádku, na kterém je patrné, že největší námi zkoumaná škola byla Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava, která se svými takřka 24000 studenty jasně dominovala. Daleko na opačné straně je Akademie výtvarných umění, kterou navštěvuje pouze necelých 300 studentů. Ovšem tento počet je adekvátní stylu výuky a potřebě individuálního přístupu ke každému z nich. VŠPJ je co se velikosti týče spíše malou školou, ale musíme brát v potaz i její věk a sním spojený potenciál růstu. Posuneme-li se o řádek níže, tak zde máme počet akademický pracovníků. Jednoduchým výpočtem zjistíme, kolik studentů připadá na jednoho akademického pracovníka (Počet studentů/Počet akademických pracovníků). V případě pěti škol byl tento počet velice vyrovnaný a pohyboval se okolo čísla 20. Jmenovitě to jsou VŠB-TU, VŠE, MZLU, VŠEM a i naše srovnávaná VŠPJ. Jen o pár studentů méně na jednoho akademického pracovníka připadalo na Univerzitě Pardubice, ovšem pak nastal drastický propad. Pokud nebudeme počítat již zmíněnou AVU, kde jsou necelý čtyři studenti na jednoho učitele, tak jsou velice zarážející čísla na ŠAVŠ a VŠTE, kde je necelých 10 studentů na akademického pracovníka. Ovšem vše má své vysvětlení. Škoda Auto Vysoká škola je zřejmě velice odborná a chce si vychovat špičkové zaměstnance, tak zřejmě proto je zde takový zajímavý poměr. Na obhajobu VŠTE lze jen říci, že je nejmladší veřejnou vysokou školou, a co do velikosti bude jistě jen nabírat, tak proto zde lze hovořit o takovém nadbytku akademických pracovníků. Řádek číslo 3 nám pouze sděluje, jestli se daná škola člení na fakulty či nikoliv. Toto členění už sice poznáme podle názvu předešlých kapitol, kam daná škola spadá (nevybrali jsme žádnou soukromou univerzitu), ale i tak je dobré si ho uvést. Jedinou pro nás neznámou může být AVU, která sice spadá do univerzitních vysokých škol, ale na žádné fakulty se nečlení. Ovšem žádné opodstatněné vysvětlení jsme proto nenašli. Na dalším řádku je číselně vyjádřen počet fakult na jednotlivých školách. Zajímavým zjištěním pro nás může být Univerzita Pardubice, která i přes svoji takřka třetinovou velikost oproti lídrovi má stejný počet sedmi fakult.
64
Pátý řádek je opět velice triviální a říká nám, na co se člení jednotlivé vysokoškolské fakulty. Některá škola má pouze katedry nebo ústavy a jiná je kombinací obou. Popřípadě doplněna o kliniky. Předposlední řádek je vlastně takový doplněk toho předešlého pouze v číselném vyjádření. Navíc jsou zde uvedeny i množství u škol neuniverzitního typu. Dalo by se říci, že počty kateder odpovídá ke každé škole vzhledem k její velikosti, ale i zde se najde výjimka. Tou je Vysoká škola ekonomie a managementu, kde jsou pouze tři katedry na 1600 studentů. Důvodem může být úzká specializace na dané studijní programy. A také VŠTE, která má šest kateder na 435 studentů, ale zde bude stejný důvod, jak s nadbytečným množstvím učitelů tedy „zásoba“ do budoucna. Dospěli jsme až k poslednímu řádku tabulky, který se zde může zdát zprvu zbytečný, ale má zde důležité místo kvůli Vysoké škole polytechnické. Ta totiž vedla diskuze, pod které orgány by právě správa informačního systému měla spadat. Z tabulky vidíme, že výsledky jsou různé. Může to být jeden z prorektorů, kvestor, útvar rektora nebo i jako celoškolská pracoviště. Pokud chceme hovořit o výhodách nebo nevýhodách, tak to bude velice obtížné a nejlepší bude každé zařazení nejlépe vyzkoušet v praxi. U Vysoké školy polytechnické patří pod kvestora, který jak se podle struktury zdá má na starost i spoustu jiných odborů a oddělení. Pro správný chod by tedy mohla správa informačních technologií být zařazena například pro prorektora pro výzkum, vývoj a zahraniční vztahy anebo jako celoškolské pracoviště, které zde žádné není.
65
3.1.2
Návrh optimální organizační struktury pro VŠPJ
V průběhu této práce jsme prošli organizační struktury devíti možných vysokých škol. Tyto školy se lišily v mnoha aspektech. Ať už to byl počtem studentů, orientací na výuku, rozdílnými studijními programy, historií, počtem učitelů, tak jedno měly všechny takřka stejné a tím byla organizační struktura. Z toho plyne, že nalézt nějaká doporučení pro Vysokou školu polytechnickou nebude lehké, ale pojďme se o to pokusit. Projdeme si ještě jednou všechny vysoké školy a jejich největší odlišnosti a pokusíme nalézt nějaké klady, které by směřovaly ke zlepšení pro již zmiňovanou školu. Při pohledu na každou strukturu zjistíme, že vzhled asi nebude určujícím faktorem. Každé schéma si drží více méně punc funkcionální organizační struktury lišící se pouze ve velikosti nebo ve způsobu uspořádání. Tím je myšleno rozdělení na fakulty či nikoli. Naše vysoká škola fakulty nemá, což ovšem nelze brát jako její mínus. Co ovšem lze, tak je na vrcholu organizačním schématu chybějící samosprávné orgány jako Akademický senát, Akademická rada či Správní radu. Tyto vrcholné samosprávné orgány má každá vysoká škola a ani VŠPJ není výjimkou, jde však pouze o to, zda je mít zahrnuty v organizační struktuře či nikoliv. Podle mého názoru by tam měly být, ale jestli je to možné brát za chybu je jen těžko odhadnutelné. To samé platí i pro Disciplinární komisi, která zde také není. Posledním orgánem, který by se dal na vrcholu struktury postrádat je Vědecká rada. To je ovšem pouze matoucí, jelikož tento orgán se vyskytuje pouze u vysokých škol univerzitních typů (i VŠEM) a u VŠPJ je nahrazen již zmíněnou Akademickou radou. Když postoupím v porovnávání se zbytkem organizačních struktur dále, tak je to vesměs u všech stejné. Na vrcholu je rektor, ten je následován prorektory a kvestorem pod které dále spadají jednotlivá pracoviště a oddělení. Každá škola se liší jen v maličkostech a je těžké z naší strany odhadnou, jestli je nějaké pracoviště lépe řízené tím anebo tím orgánem. Každá organizace ať již naše Vysoká škola polytechnická nebo kterákoli jiná by měla být učící se organizací. To je taková organizace, kde se všichni zaměstnanci snaží aktivně podílet na identifikaci a řešení pracovních problémů a právě těmto problémům i jiným možným skutečnostem přizpůsobit svoji organizační strukturu a v nutných případech ji umět i pružně měnit. Takže vylepšit nebo navrhnout optimálnější organizační strukturu, která by účelně korespondovala s chodem Vysoké školy polytechnické, není v mojí moci a je jen a jen na samotné organizaci, jak se v průběhu svého rozvoje k organizačnímu schématu postaví a zda ho využije k efektivnímu a bezchybnému chodu celé školy.
66
Závěr V úplném závěru bakalářské práce si shrneme celý její průběh, důležité poznatky z jednotlivých kapitol a deklarativně si uvedeme splnění čí nesplnění stanovených cílů. Práce na začátku vznikala pouze v teoretické rovině, kde jsme čerpali informace z děl renomovaných autorů a snažili se získat ty nejdůležitější údaje potřebné k pochopení zbytku této bakalářské práce. Začali jsme od obecného pojmu management, v jehož duchu se celá práce nesla. Dozvěděli jsme se o jeho historii a jeho využití. Dalším stěžejním slůvkem byla organizace. U ní jsme se zmínili o jejich typických rysech, o celkovém vývoji organizací, dále o chování lidí v organizaci, které je více či méně ovlivněno organizační kulturou. Z pojmu organizace jsme plynule přešli na podkapitolu organizování. Ta byla v teoretické části stěžejní, neboť v sobě zahrnovala organizační struktury, jejich druhy a použití v praxi. Touto částí byl splněn i jeden z dílčích cílů, který jsme si v úvodu stanovili. Další a dalo by se říci i stěžejnější částí práce byla část praktická. Tato rozsáhlá kapitola nejprve začala citací z vysokoškolského zákona, která nám pomohla k utvoření určité představy o vzniku, řízení a organizaci vysokého školství u nás. Po tomto seznámení jsme již začali rozebírat jednotlivé vysoké školy. Celá analýza začala vybranými veřejnými školami univerzitního typu. Výběr nebyl zcela náhodný. Každá škola měla být tak trošku odlišná. Odlišnostmi se rozumí velikost, způsob výuky a celkové zaměření školy na dané odvětví. Začali jsme Vysokou školou báňskou – Technickou univerzitou Ostrava. Tato škola se vyznačovala nejen svojí ohromnou velikostí a s tím i spjatým počtem studentů, ale i rozsáhlostí vědecko-technologického parku. Organizační struktura byla velice funkční a přehledná a celkově dokreslovala dobrý pohled na celou školu. Univerzita Pardubice, to byla škola číslo dvě. Organizační schéma byla opět na vysoké úrovni a obsahovalo dostatečnou přehlednost a informovanost. Překvapením ve struktuře bylo rozlišné členění fakult nejen na katedry, ale i ústavy a ateliéry. Další školou byla Vysoká škola ekonomická v Praze. Jedna z nejvěhlasnějších škol u nás. Pří rozebírání struktury jsme nenarazili na žádné veliké odlišnosti a celá její organizace byla velice jasná a přehledná. Předposlední univerzitní školou byla Akademie výtvarných umění v Praze. Její odlišnost v organizační struktuře byl právě ten důvod jejího zařazení do výběru. A domněnka se potvrdila. Nikde žádná zmínka o fakultách a i přesto se jednalo o vysokou školu univerzitního typu, jak
67
zajímavé. Celý výběr univerzitních škol zakončila Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně. Ta ovšem nepřinesla nic nového co do uspořádání školy. Následovaly Soukromé vysoké školy. První zástupcem byla ŠKODA AUTO a.s. vysoká škola, která je jediná firemní vysoká škola v České republice. Tuto anomálii sdílela i organizační struktura, kde byly katedry nahrazeny instituty, což je u neuniverzitních škol velice neobvyklé. Vysoká škola ekonomie a managementu byla druhá vybraná soukromá vysoká škola, ale zde se žádna revoluce ve struktuře neděla. Poslední kapitolou byly veřejné vysoké školy neuniverzitních typů, které jsou v ČR pouze dvě. Vysoká škola technicko-ekonomická v Českých Budějovicích byla první z nich. Jako nejmladší veřejná vysoká škola měla organizační strukturu na slušné úrovni. Jedinou nevýhodou byla trošičku menší přehlednost, ale po funkční stránce ji nešlo moc co vytknout. Celý výčet nám uzavírá Vysoká škola polytechnická Jihlava. Jelikož se nachází až na samém konci, mělo porovnání se zbytkem přinést potřebné odlišnost a nalezení nějakých doporučení pro tuto školu. Což se ovšem nestalo. Důvody si prozradíme za nedlouho. Po praktické části následovala syntetizující část, kde byla vytvořena tabulka, která shrnovala nejdůležitější údaje z části předešlé a pomohla naplnit druhý dílčí cíl. Ten spočíval v komparativní analýze organizačních struktur jednotlivých škol. Tyto nastíněné odlišnosti jednotlivých škol byly posléze rozebrány a zhodnoceny. Nyní se vrátíme k důvodu, který způsobil, že nebyla nalezena žádná podstatná doporučení a vylepšení pro organizační strukturu Vysoké školy polytechnické v Jihlavě. Tímto důvodem je již teď dobře nastavené a funkční schéma, které odpovídá zaměření a velikosti školy. Nenajdeme na něm žádné nepřehledné úseky a v porovnání se zbylými vzorky škol by se dalo hovořit o jedné z nejpovedenějších struktur. Vše má „hlavu a patu“ a celé schéma podle mého názoru přispívá k dobrému chodu celé organizace a jejímu budoucímu rozvoji. Takže i když poslední cíl nebyl zcela naplněn, je dobré vědět, že to nebylo z důvodu chybné analýzy, ale v podstatě z nepotřebnosti cokoli měnit.
68
Použité zdroje [1] ROBBINS, Stephen, COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing,a. s. , 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. [2] DONNELLY, J.H., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M. Management. Praha : Grada Publishing,a. s., 2001, ISBN 80-7169-422-3. [3] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., 2006, ISBN 80-251-0369-X. [4] VEBER, J, a kol.: Management, základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press 2000. ISBN 80-7261-029-5. [5] Kislingerová, E., a kol. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7179-882-8. [6] Zákon č. 1111998 Sb., o vysokých školách - text se zapracovanými novelami [7] Výroční zpráva Vysoké školy Báňské – Technické univerzity Ostrava o činnosti 2007 [8] Výroční zpráva Univerzity Pardubice o činnosti 2007 [9] Výroční zpráva Vysoké školy ekonomické v Praze o činnosti 2007 [10 ] Výroční zpráva Akademie výtvarných umění v Praze o činnosti 2007 [11] Výroční zpráva Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně o činnosti 2007 [12] Výroční zpráva ŠKODA AUTO a. s. Vysoké škola o činnosti 2007 [13] Výroční zpráva Vysoké školy ekonomie a managementu o činnosti 2007 [14] Výroční zpráva Vysoké školy technicko-ekonomické v Českých Budějovicích o činnosti 2007 [15] Výroční zpráva Vysoké školy polytechnické v Jihlavě o činnosti 2007
69
Použité internetové zdroje [1]
VŠB-TU Ostrava [online]. 2004-2009 [cit. 2009-5-2]. Dostupný z WWW: < http://www.vsb.cz/okruhy/univerzita >.
[2]
Univerzita Pardubice [online]. 2009 [cit. 2009-5-2]. Dostupný z WWW: < http://www.upce.cz/univerzita/soucasnost.html>.
[3]
AVU Praha [online]. 2004 [cit. 2009-5-2]. Dostupný z WWW: < http://www.avu.cz/modules.php?name=News&file=article&sid=171>.
[4]
Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně [online]. 2009 [cit. 2009-5-3]. Dostupný z WWW: < http://www.mendelu.cz/cz/o_univerzite>.
[5]
VŠEM [online]. 2009 [cit. 2009-5-3]. Dostupný z WWW: < http://www.vsem.cz/struktura-a-lide-vsem.html>.
[6]
VŠTE [online]. 2009 [cit. 2009-5-3]. Dostupný z WWW: < http://www.vstecb.cz/obsah/skola/o-skole.html>.
[7]
VŠTE. Organizační struktura [online]. 2009 [cit. 2009-5-4]. Dostupný z WWW: < http://www.vstecb.cz/obsah/skola/o-skole.html>.
70
Seznam obrázků a tabulek Obrázek č. 1 – Organizační pyramida Obrázek č. 2 – Charakteristické znaky organizace Obrázek č. 3 – Základy řízení lidí Obrázek č. 4 – Hierarchie potřeb Obrázek č. 5 – Plochá organizační struktura Obrázek č. 6 – Strmá organizační struktura Obrázek č. 7 – Liniová organizační struktura Obrázek č. 8 – Funkcionální organizační struktura Obrázek č. 9 – Liniově štábní organizační struktura Obrázek č. 10 – Funkční organizační struktura Obrázek č. 11 – Divizní organizační struktura Obrázek č. 12 – Maticová organizační struktura Obrázek č. 13 – Organizační struktura VŠB-TU Ostrava Obrázek č. 14 – Organizační struktura UP Obrázek č. 15 – Organizační struktura VŠE Obrázek č. 16 – Organizační struktura AVU Obrázek č. 17 – Organizační struktura MZLU Obrázek č. 18 – Organizační struktura ŠAVŠ Obrázek č. 19 – Organizační struktura VŠEM Obrázek č. 20 – Organizační struktura VŠTE Obrázek č. 21 – Organizační struktura VŠPJ Tabulka č. 1 – Vývoj organizací Tabulka č. 2 – Přehled počtu studentů v akreditovaných studijních programech VŠB-TUO
71
Tabulka č. 3 – Přehled počtu absolventů akreditovaných studijních programů MZLU v Brně Tabulka č. 4 – Přehled počtu studentů v akreditovaných studijních programech Tabulka č. 5 – Výčet důležitých údajů
72
73
