VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Obor Finance a řízení
Logistika v podniku Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava Bakalářská práce
Autorka: Markéta Policarová Vedoucí práce: Ing. Vladimír Křesťan Jihlava 2013
Anotace Úkolem bakalářské práce je upozornit na důležitost logistiky v podniku a její dopad na kvalitu zákaznického servisu. Práce zkoumá logistiku významné firmy, jejímž předmětem podnikání je vyrábět a dodávat komponenty určené na trh s automobilovým průmyslem. Cílem práce je dosáhnout optimalizace v dodacím cyklu se zaměřením na smluvní dopravce. Bakalářská práce popisuje současný stav na expedici s menšími nedostatky a představuje návrhy na jejich odstranění, které mohou vést i ke zlepšení v oblasti nakládek smluvních dopravců.
Klíčová slova Doprava, přeprava, dopravci, smluvní dopravci, milkrun, jízdní řád, expedice
Annotation Task of bachelor thesis is to point out the importance of logistics in a company and its impact on the quality of customer service. Paper examines logistics inside important company, whose line of business is to produce and deliver components intended for a market with automotive industry. Aim of this thesis is to optimize a delivery cycle focusing on contracting carriers. Thesis describes current state of a dispatch with minor deficiencies and presents suggestions for their elimination which can lead to an improvement in a loading of contract carriers.
Key words Transport, carriers, contract carriers, milkrun, schedule, dispatch
Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat panu Ing. Vladimíru Křesťanovi, vedoucímu bakalářské práce, za jeho ochotu, inspirativní podněty a cenné rady. Dále děkuji panu Ing. Pavlu Semrádovi, Ing. Gabriele Mádrové a ostatním zaměstnancům firmy Bosch Diesel, s.r.o. – JhP/LOG za poskytnutí důležitých podkladů, informací a za to, že se se mnou podělili o své zkušenosti. Ze všeho nejvíce bych chtěla poděkovat své rodině a svému manželovi, který mi byl velkou oporou po celou dobu mého studia.
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), u výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutí licence.
V Jihlavě dne 14. prosince 2012 …………………………… Podpis
Obsah 1
Úvod a cíl práce ................................................................................................................. 8
2
Teoretická část .................................................................................................................. 9 2.1
Role logistiky v podniku .............................................................................................. 9
2.2
Zákaznický servis ......................................................................................................... 9
2.2.1
Úroveň zákaznického servisu ............................................................................. 10
2.2.2
Vliv přepravy na zákaznický servis .................................................................... 10
2.3
Doprava a přeprava .................................................................................................... 10
2.3.1
Rozdíl mezi přepravou a dopravou v rámci podniku .......................................... 11
2.3.2
Rozdíl mezi přepravcem a dopravcem................................................................ 11
2.4
Smluvní dopravci ....................................................................................................... 11
2.5
Milkrun ....................................................................................................................... 11
2.6
Total quality management (TQM) ............................................................................. 12
2.7
Logistické informační systémy .................................................................................. 12
2.8
Bosch Production System (BPS)................................................................................ 13
2.9
Just-in-time (JIT) ........................................................................................................ 14
2.9.1
Rychlá odezva ..................................................................................................... 14
2.10 Smluvní skladování .................................................................................................... 15 2.11 Použité analýzy .......................................................................................................... 15
3
4
2.11.1
SWOT analýza .................................................................................................... 15
2.11.2
Paretova analýza ................................................................................................. 16
Charakteristika firmy Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava ...................................................... 17 3.1
O firmě Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava ........................................................................... 17
3.2
Oddělení logistiky ...................................................................................................... 20
Praktická část .................................................................................................................. 23 4.1
Doprava v JhP ............................................................................................................ 23
4.2
Organizace dopravy v JhP – Milkruny....................................................................... 24
4.2.1
Milkruny interní .................................................................................................. 24
4.2.2
Milkruny externí ................................................................................................. 25
4.2.3
Incoterms (podmínky dodání) ............................................................................. 26
4.2.4
Objednávka dopravy ........................................................................................... 27
4.3
Dopravci JhP .............................................................................................................. 27
4.4
Smluvní dopravci JhP ................................................................................................ 30
4.5
Jízdní řád dopravy JhP ............................................................................................... 31
4.5.1 4.6
Problematika oddělení expedice JhP .......................................................................... 35
4.7
Problematika nakládky v oddělení expedice JhP ....................................................... 36
4.8
BPS (Bosch Production System) ................................................................................ 40
4.8.1
Point – CIP (součást programu BPS) .................................................................. 41
4.8.2
ANDON (hlavní program BPS) .......................................................................... 41
4.9
5
Analýza ohrožení a slabých stránek dopravy JhP ............................................... 32
Návrh dílčí strategie optimalizace dodacího cyklu .................................................... 45
4.9.1
Organizační změny ............................................................................................. 45
4.9.2
Dohoda se zákazníkem o zvýšení frekvence dodávek ........................................ 46
4.9.3
Pack to Truck (PTT) ........................................................................................... 47
4.9.4
Změna jízdního řádu a provoz expedice ............................................................. 48
Závěr ................................................................................................................................ 50
Seznam použité literatury ......................................................................................................... 52 Seznam zkratek ......................................................................................................................... 53 Seznam obrázků ........................................................................................................................ 55 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 56 Seznam grafů ............................................................................................................................ 57 Příloha 1 – Katalog chyb v odesílání LOG11 ........................................................................... 58 Příloha 2 – Layout (plán) Point – CIP LOG11 ......................................................................... 59
1
Úvod a cíl práce
Téma: návrh strategie optimalizace dodacího cyklus Uvedené téma pro svoji práci jsem zvolila na základě mé praxe. V polovině mého dálkového studia jsem nastoupila do firmy Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava jako praktikantka na oddělení vstupní kontroly JhP/PUQ. Po pár měsících mi bylo nabídnuto místo praktikantky na oddělení výstupní logistiky, které mimo jiné s oddělením JhP/PUQ úzce spolupracuje. Na oddělení JhP/LOG1 jsem zapojena do celkového logistického procesu a zároveň mám možnost sledovat všechny činnosti, které musí být provedeny, než zboží firmu opustí. Firma Bosch mi také poskytuje šanci vidět celý výrobní proces a poznat všechna oddělení, která se podílejí na tvorbě výrobků v nejvyšší kvalitě. Díky tomu se mohu lépe orientovat na poli problematiky, která je v této práci obsažena. Hlavním cílem BP je optimalizace problematiky smluvních dopravců ve firmě Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava. Rešerše problematiky v bakalářské práci vychází z hypotézy analýz a obsahuje návrh dílčího strategického řešení. Práce upozorňuje i na rizika plynoucí z realizace. Konkrétně je v ní popsána optimalizace dodacího cyklu externího milkrunu. Dílčí cíle tvoří analýzy organizace především expedice a jejích informačních systémů pro efektivní optimalizaci dodacího cyklu firmy. Bakalářská práce je členěna do tří částí: Kapitola Teoretická část – poskytuje základní informace o logistice jako souboru činností, jejichž úkolem je zajistit, aby bylo zboží na správném místě, ve správném čase, množství, kvalitě a se správnými náklady. Kapitola Charakteristika firmy Bosch Diesel, s.r.o. – popisuje firmu, její historii, činnosti, udává zásadní ekonomické údaje a charakterizuje oddělení logistiky JhP/LOG. Kapitola Praktická část – řeší problematiku danou hlavním cílem BP pomocí metod analýzy, komparace a na jejich základě navrhuje dílčí marketingovou strategii v souladu s cílem BP.
8
2
Teoretická část
Logistika je proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonového toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků. V poslední době se efektivnímu řízení logistiky připisuje klíčový význam při hledání možností, jak zlepšit profitabilitu a konkurenční schopnost podniku. Do konce 80. let a začátkem 90. let byl v centru pozornosti u mnoha podniků především zákaznický servis. Tento trend orientace na zákazníka přetrvává až do dnešní doby. (Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellramová, 2005)
2.1
Role logistiky v podniku
Logistika si klade za úkol dobře uspokojit zákazníka firmy, tak aby se k ní neustále vracel a i nadále nakupoval její výrobky nebo využíval jejích služeb. Logistika je sestrou marketingu a společně s ním řeší otázku spokojeného zákazníka. Pracovníci na logistice musí mít neustále na paměti, že jejich práce se stává klíčovou pro dobrou image podniku. Společně s marketingovým oddělením se spolu podílí na činnostech, které zákazník nejvíce vnímá a zkoumá a na jejichž základě se po té rozhoduje o výběru vhodného dodavatele. (Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellramová, 2005)
2.2
Zákaznický servis
Zákaznický servis zahrnuje efektivní kroky k dosažení konkurenční výhody založené na vnímavosti a uspokojení externích a interních potřeb zákazníků.1 Zákaznický servis je výstupem logistického systému. Měl by zprostředkovat přesun správného produktu ke správnému zákazníkovi na správném místě, ve správném stavu, ve správné době a při co možná nejnižších celkových nákladech. Dobré služby podporují spokojenost zákazníků, která je zase výstupem celkového marketingového procesu. (Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellramová, 2005)
1
Základy zákaznického servisu. [online]. [cit. 2012-08-20]. Dostupné z:
www.r6.cz/eds/eds_demo/eds01/01eds01.htm
9
2.2.1 Úroveň zákaznického servisu Zásadními náklady, které vychází z neuspokojivé úrovně zákaznického servisu, bývají náklady spojené se ztrátou prodejní příležitosti. Aby byl zákaznický servis perfektní, je třeba zajistit pokrytí nákladů na vyřizování objednávek, zajištění náhradních dílů a servisu. Dále pak náklady na případné vrácení zboží, přičemž tento typ služby je zákazníkem velmi citlivě sledován a hodnocen.
2.2.2 Vliv přepravy na zákaznický servis Zákaznický servis představuje kritickou složku logistického řízení. K nejdůležitějším charakteristikám přepravního servisu, které ovlivňují úroveň zákaznického servisu, patří: (Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellramová, 2005) •
Spolehlivost – vyrovnanost servisu.
•
Doba přepravy.
•
Pokrytí trhu – schopnost zabezpečit rozvážkový servis.
•
Pružnost – zvládnutí přepravy různorodých výrobků a splnění zvláštních požadavků přepravců.
•
Výsledky v oblasti ztrát a poškození.
•
Schopnost dopravce poskytovat více než pouze základní přepravní servis (tj. stát se součástí celkových marketingových a logistických programů přepravce).
2.3
Doprava a přeprava
Klíčovou logistickou činností je vlastní provádění přesunů materiálů a zboží z místa vzniku do místa spotřeby. Zajištění přepravy zahrnuje výběr způsobu přepravy (např. letecké, železniční, vodní, nákladní automobilové nebo potrubní), výběr přepravní trasy, zjištění toho, zda nebyly překročeny předpisy země, kde doprava probíhá, a konečně výběr dopravce. V porovnání s ostatními logistickými aktivitami doprava často představuje největší samostatnou nákladovou položku. (Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellramová, 2005)
10
2.3.1 Rozdíl mezi přepravou a dopravou v rámci podniku Přeprava představuje pohyb materiálu nebo zboží uvnitř podniku, jedná se tedy o vnitropodnikovou dopravu. V případě dopravy se jedná o přesun zboží k zákazníkovi a znamená to, že exportované zboží opouští areál podniku. Vzhledem k tomu, že cílem této práce je optimalizace problematiky smluvních dopravců, kteří mají za úkol dopravovat zboží k zákazníkům, používám v práci především termín „doprava“.
2.3.2 Rozdíl mezi přepravcem a dopravcem Přepravce si za úplatu u nákladního dopravce objednává převoz zboží k zákazníkovi. V případě této práce je přepravcem JhP, který si objednává přepravu u smluvních dopravců.
2.4
Smluvní dopravci
Smluvní dopravce je nájemní dopravce, který se nezabývá poskytováním služeb pro veřejnost; poskytuje dopravní servis pouze omezenému počtu přepravců na základě specifických smluvních dohod. Ve smlouvě mezi přepravcem a dopravcem je stanoveno, že dopravce poskytne přepravci konkrétní dopravní služby za konkrétní ceny. Ve většině případů jsou smluvní ceny nižší než sazby veřejných dopravců, neboť smluvní dopravce se může zabývat pouze komoditami, jejichž přepravu preferuje z důvodů nákladů a efektivnosti. Jeho výhodou je také to, že budoucí poptávku po svých přepravních službách zná předem. (Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellramová, 2005)
2.5
Milkrun
O tzv. milkrunech se začalo poprvé mluvit v Americe v 70. letech minulého století v souvislosti s rozvozem mléka do domácností. Doslovný překlad termínu Milkrunner zní „rozvozce mléka“. Milkrunner měl za úkol vyměnit prázdnou láhev mléka za plnou a to v předem stanovený čas a v dané domácnosti. Na stejném principu fungují i milkruny podnikové. Systém milkrunů eliminuje plýtvání nákladů na přepravu.
11
Obrázek 1: Externí milkrun JhP (Zdroj: vlastní)
2.6
Total quality management (TQM)
TQM je filosofie orientace na kvalitu, která by měla m la být zakotvena ve všech logistických aspektech logistických operací. Uplatnění Uplatn TQM představuje stavuje filosofii, která spojuje návrh logistických systémů systém (jejichž cílem je dosažení požadovaných výsledků) výsledk s prováděním ním logistických činností činností a monitorováním dosažených výsledků. výsledk (Douglas M. Lambert, James R.. Stock, Lisa M. Ellramová, 2005) 2005 Integrovaný informační ční systém přímo ímo podporuje snahy podniku o zkvalitnění zkvalitn procesů (TQM), neboť zákazníkům zákazníků zajišťuje přesnější plnění ní jejich objednávek. K tomu dochází proto, že čím ím více je systém automatizován, tím menší je pravděpodobnost pravděpodobnost vzniku chyb způsobených lidským kým faktorem. Tyto systémy zlepšují kvalitu zákaznického servisu, neboť zkracují dobu cyklu objednávky a zlepšují vyrovnanost (spolehlivost) cyklu. (Douglas Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellramová, 2005)
2.7
Logistické informační informa systémy
Účinné řízení hmotných otných toků tok v logistickém systému není možné bez efektivní funkce informačního ního systému, který je v poslední době dob označován ován za logistický informační informa systém. Výchozí informací pro podnik jsou objednávky zákazníkůů na sledované období, tyto objednávky se pak zpracují, z porovnávají se stavem zásob surovin, dílů, díl komponent a slouží k sestavení plánu zásobování. Dle tohoto plánu jsou potom vystaveny objednávky dodavatelům, dodavatel kteříí podnik zásobují a tyto zásoby jsou pak použity ve výrobě, ě, při př které vznikají statky putující ující k zákazníkům zákazník a sloužící 12
k uspokojování jejich požadavků. (Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellramová, 2005) Úkolem logistického informačního systému je vytvořit prostředí pro koordinaci logistických aktivit spojených s řízením hmotných toků v logistických řetězcích. Prostřednictvím logistického informačního systému lze řídit hmotné toky.2 V JhP na oddělení logistiky využívají pro zpracování objednávek dopravy logistický informační systém LOSYS, který byl vyvinut a sestaven přímo „na míru“ tomuto oddělení.
2.8
Bosch Production System (BPS)
Základem pro BPS je japonský systém Toyota production systém vyvinutý v letech 1948 až 1975. Je to filosofie založená na vzájemné spolupráci mezi výrobou a logistikou firmy podnikající v automobilovém průmyslu. Jedná se o předchůdce tzv. „lean manufacturing“ neboli štíhlé výroby. Původně se systém nazýval „just-in-time production“. Hlavním úkolem BPS je zajistit eliminaci plýtvání a vyloučit přetížení výroby, což vede k celkovému snížení nákladů. Podstatou je neustálé zlepšování, zapojení všech zaměstnanců firmy a soustavné řešení původu problémů.
2
Logistický informační systém. [online]. [cit. 2012-11-11]. Dostupné z: http://logistika.studentske.cz/2009/06/5-
logisticky-informacni-system.html
13
Obrázek 2: Bosch production system (Zdroj: intranet JhP)
2.9
Just-in-time (JIT)
Systém JIT (doslova „právě včas“) je filosofie řízení zásob, která má za cíl redukci ztrát a nadbytečných zásob. Tento systém je založen na myšlence dodávat produkty, díly nebo materiál právě v tom okamžiku, kdy jsou v podniku zapotřebí. JIT vyžaduje úzkou koordinaci poptávkových potřeb mezi logistikou, dopravci, dodavateli a výrobou. JIT představuje pro logistiku obrovskou příležitost z hlediska jejího možného příspěvku k celkovému úspěchu podniku tím, že dochází ke snížení zásob při současném zachování, nebo dokonce zlepšení úrovně a kvality zákaznického servisu. (Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellramová, 2005)
2.9.1 Rychlá odezva V JhP je v rámci JIT uplatňován systém Cross-docking. Jde o distribuční centra, která se specializují na vyložení a roztřídění zboží dle jednotlivých zákazníků a aniž by došlo k dalšímu skladování, je zboží přeloženo na kamiony nebo jiné dopravní prostředky směřující k daným zákazníkům. V rámci systému milkrunů JhP je využíváno zejména 14
distribuční centrum v německém Kornwestheimu. Se zákazníkem je domluveno, že milkrun JhP zde vyloží dané zboží. Zákazník obdrží od centra zprávu o dodání zboží a sám si zde zboží vyzvedne.
Obrázek 3: Cross Docking (Zdroj: http://www.3plqs.com/business-solutions/tqslogistics/cross-docking.html)
2.10 Smluvní skladování Douglas M. Lambert (2005) uvádí, že tento typ skladování lze definovat jako dlouhodobou vzájemně prospěšnou dohodu, na základě které poskytovatel zajišťuje výhradně pro jednoho klienta nestandardní speciální skladovací a logistické služby, přičemž poskytovatel a klient společně sdílejí rizika spojená s těmito operacemi. Důraz se klade na produktivitu, úroveň servisu a efektivnost, nikoliv pouze na strukturu na strukturu sazeb a poplatků. Tento typ skladování využívá i JhP a to na základě dohody s externí firmou Jipocar, která jí pronajímá prostory ke skladování ve Stříteži u Jihlavy a poskytuje jí ostatní logistické služby.
2.11 Použité analýzy 2.11.1
SWOT analýza
SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů, ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetržité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí. (Helena Sedláčková, Karel Buchta, 2006) 15
SWOT je zkratkou výrazů „strenght“ (silné stránky), „weak“ (slabé stránky), „opportunities“ (příležitosti) a „threats“ (ohrožení). SW představuje interní analýzu firmy nebo oddělení ve firmě. V případě OT se jedná o vnější analýzu podniku.
2.11.2
Paretova analýza
Paretův diagram ABC je založen na tzv. Paretově principu: 80 % následků je způsobeno 20 % příčin. Pomáhá určit priority, na které je třeba se zaměřit (na které produkty, procesy, činnosti) tím, že uspořádá položky podle četností výskytu a stanoví relativní kumulované četnosti. (Jaromír Veber, 2007)
16
3
Charakteristika firmy Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava
3.1
O firmě Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava
(v bakalářské práci uvádím firemní označení JhP) Obchodní jméno:
Bosch Diesel, s.r.o.
Právní forma podnikání:
Společnost s ručením omezeným
Datum zápisu do OR:
4. ledna 1993
Sídlo firmy:
Pávov 121, 58601 Jihlava
Předmět podnikání:
výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona
Základní kapitál:
150 000 tis. Kč
Společnost Bosch Diesel, s.r.o. v Jihlavě byla založena roku 1993. Šlo o spojení podniku německé firmy Robert Bosch GmbH ve Stuttgartu a jihlavského strojírenského závodu Motorpal, a.s. V roce 1996 se firma Robert Bosch GmbH stala jediným vlastníkem společnosti Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava. Výrobní program se soustředí na komponenty automobilové techniky pro divizi dieselových systémů. Mezi odběrateli najdeme téměř všechny známé evropské, asijské a jihoamerické automobilky. Firma Bosch Diesel, s.r.o. Jihlava dosáhla za dobu svého působení na Vysočině velkého rozmachu. Pro výrobu čerpadla CP3 byl v Jihlavě v roce 2001 postaven nový závod, počet zaměstnanců se v tom samém roce zvýšil z původních 1.084 na téměř 4.500 a Bosch Diesel, s.r.o. se tak zařadil k největším závodům skupiny Robert Bosch GmbH. V lednu roku 2008 byla zahájena sériová výroba nejnovější generace čerpadla CP4 v jedné z největších výrobních hal koncernu Bosch na světě. Jihlava a německý Feuerbach jsou jediné závody, ve kterých se tato nejnovější generace čerpadel vyrábí. Firma je největším zaměstnavatelem v kraji Vysočina. Hlavní výrobní program JhP: •
dieselová vstřikovací čerpadla typu Common Rail - CP3, CP1H a CP4
•
tlakové zásobníky (raily)
•
regulační ventily tlaku 17
•
sériové opravy vstřikovacích systémů
V současnosti se v Jihlavě nachází tři závody JhP: Závod I – Humpolecká •
úsek JhP/MFB – sériové opravy, technická podpora závodu
Závod II – Na Dolech •
úsek JhP/MFR – výrobní úsek, vysokotlaký zásobník, tlakový regulační ventil
Závod III – Pávov •
úsek JhP/MFP – výroba čerpadla CP3
•
úsek JhP/MFH – výroba čerpadla CP1H a CP4
Počet zaměstnanců JhP 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0
6100 4500 4300
2009
2010
2011
Graf 1: Počet zaměstnanců JhP v obd. 2009–2011 (Zdroj: interní informace JhP)
Tržby JhP 20
mld. Kč
15
17,1
17,2
2010
2011
12,7
10 5 0 2009
Graf 2: Tržby JhP v mld. Kč za obd. 2009–2011 (Zdroj: interní informace JhP)
18
mil. Kč
Zisk JhP 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
1200
2009
150
205
2010
2011
Graf 3: Zisk JhP v mil. Kč za obd. 2009–2011 (Zdroj: interní informace JhP)
Certifikáty JhP: Management kvality
datum nabytí
•
dle ISO 9001:2000
2009–2012
•
dle TS/ISO 16949
2009–2012
Management ochrany životního prostředí •
dle ISO 14001:2004
2009–2012
Management bezpečnosti práce •
dle OHSAS 18001:2007
2009–2012
•
„Bezpečný podnik“
2008–2011
EFQM •
„Recognized for Excellence“
2006
•
Národní cena kvality – titul „Excelentní firma“
2011
19
Obrázek 4: Organizační struktura JhP (Zdroj: intranet JhP)
3.2
Oddělení logistiky
Obrázek 5: Organigram JhP/LOG (Zdroj: intranet JhP)
20
JhP/LOG1:
fyzická logistika
JhP/LOG1–BPS:
aktivity BPS, STL projekty
JhP/LOG11:
expedice, fakturace
JhP/LOG13:
externí logistika
JhP/LOG14:
interní logistika
Počet zaměstnanců JhP/LOG11+JhP/LOG13–odd.dopravy 34 32
32 30
30 28
27
26 24 2009
2010
2011
Graf 4: Počet zaměstnanců JhP/LOG11 + JhP/LOG13 – odd.dopravy v obd. 2009–2011 (Zdroj: interní informace JhP)
Úkoly JhP/LOG1: •
Zajišťování kompletního materiálového toku zboží od dodavatelů, přes příjem zboží, skladování a výdej do výroby, až po odesílání hotových výrobků k zákazníkům
•
Zajišťování interní a externí dopravy
•
Celní problematika
•
Logistika obalů
•
Fakturace
•
Podpora všech aktivit směřujících ke snižování zásob, zrychlení průtoku materiálu a rovnoměrné a pravidelné zajišťování potřeb výroby.
Vize LOG1: Řízením logistických procesů a jejich aktivní optimalizací přispíváme k dosahování strategických cílů firmy a k spokojenosti našich zákazníků, zaměstnanců a dalších partnerů firmy.
21
Mise LOG1: Naší odbornou kvalifikací, flexibilitou a štíhlými procesy přispíváme k úspěchu naší firmy a jsme kompetentní partner v zajišťování logistických služeb.
22
4
Praktická část č
4.1
Doprava v JhP
Obrázek 6:: Externí transport JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Doprava zboží k zákazníkovi je jednou ze součástí sou ástí firemního logistického řetězce. Aby tento řetězec efektivněě fungoval, byl v JhP zaveden systém tzv. milkrunů, milkrun které zajišťují zásobování podniku nezbytnými komponenty, plynulý pohyb materiálu uvnitř uvnit firmy a dopravu zboží k zákazníkovi.
% z obratu JhP
Náklady na dopravu v JhP 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0
1,2
2009
1
0,9
2010
2011
Čas
Graf 5:: Náklady na dopravu v JhP v obd. 2009–2011 (Zdroj: interní info JhP/LOG)
23
4.2
Organizace dopravy v JhP – Milkruny
Milkrun představuje v JhP přepravní koncept se stanovenými trasami s pravidelnými svozovými intervaly. Svozy probíhají v exaktně stanovených časových oknech i několikrát denně.
4.2.1 Milkruny interní Vnitřní milkruny zásobují výrobní linky a odváží zpět nepotřebné nebo prázdné obaly. Tyto milkruny se pohybují po závodě podle stanoveného jízdního řádu a pouze po vytyčených trasách.
Obrázek 7: Typy interních milkrunů v JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG)
24
Obrázek 8:: Tok materiálu – interní milkruny v JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Obrázek 9:: Interní milkruny JhP – výsledky v obd. 2009–2012 (Zdroj: interní info JhP/LOG)
4.2.2 Milkruny externí Cílem bakalářské ské práce je optimalizace dodacího cyklu, a proto je externí milkrun klíčovým ovým tématem této problematiky. Vnější milkruny zajišťují ťují přísun p materiálu od dodavatelů a odvoz zboží k zákazníkovi. Jde o přepravu, která v sobě zahrnuje více dodávek najednou jednou a umožňuje umožň tak plynulé a nákladově efektivní přemisťování přemis zásilek mezi JhP a několika kolika zákazníky (dodavateli) naráz. Hlavním cílem je naplnit vozidlo tak, aby bylo vytíženo jak při p exportu, tak při př importu. Vše je naplánováno dle poloh jednotlivých zákazníků zákazníků (dodavatelů). (dodavatel Největší počet zákazníkůů (dodavatelů) (dodavatel firmy se nachází v Německu, mecku, které se dělí d do několika oblastí (zón). Velké množství milkrunů milkrun se pohybuje i po České republice, Rakousku a dalších zemích střední řední a západní Evropy. Každý z nich jezdí pouze ve své zóně. zón Tento druh přepravy zajišťují ťují pro JhP tři t hlavní smluvní dopravci – Jipocar, Lašek a ALK.
25
4.2.3 Incoterms (podmínky dodání) Při dopravě zboží k zákazníkovi je důležité znát dopředu, kdo náklady na přepravu zásilky hradí. Pokud je platí zákazník sám, je nutné dodržet přesný termín doručení, ale bohužel už není možné ovlivnit problémy se špatnými nájezdy dopravců na expedici. Proto vznikají časové prodlevy a firmě se zvyšují náklady na skladování a manipulaci se zbožím, které čeká na odbavení. Pokud jsou náklady účtovány na vrub JhP, je nutné hledat co nejvýhodnější variantu s co nejnižšími náklady. V tomto případě může JhP ovlivnit i určité nedostatky a problémy s časovými okny nájezdů, ke kterým při přepravě dochází. Incoterms – mezinárodní přepravní podmínky, podmínky související s dodáním zboží od prodávajícího ke kupujícímu. Při odesílání se v JhP používají nejčastěji dvě mezinárodní přepravní podmínky. Jsou to podmínky DAP a FCA. DAP – Delivered at place = s dodáním v místě určení – náklady i veškerá rizika nese prodávající až do předem ujednaného místa určení. Prodávající splní dodání, jakmile je zboží dáno k dispozici kupujícímu na příchozím dopravním prostředku, připravené k vykládce na ujednaném místě určení. Na základě podmínky DAP jezdí smluvní dopravci JhP (Jipocar, Lašek, ALK). FCA – Free Carrier = vyplaceně dopravci – předem ujednáno místo. Náklady a rizika nese kupující. Nejčastějšími zákaznickými dopravci jsou DHL, Duvenbeck nebo Panalpina. Rozdělení Incoterms v JhP (rok 2012) 21 %
FCA DAP 79 %
Graf 6: Rozdělení Incoterms v JhP–2012 (Zdroj: interní info JhP/LOG)
26
4.2.4 Objednávka dopravy Veškerou dopravu zboží směřujícího k zákazníkům (dodavatelům) objednávají tři pracovníci oddělení LOG13 pomocí systému LOSYS – Logistický informační systém. Ten byl vyvinut na základě speciálních požadavků oddělení LOG1 a je navržen tak, aby co nejlépe vyhovoval podmínkám na LOG1. Tento systém umožňuje vytvářet a odesílat objednávky, zjišťovat data o nakládkách a vykládkách, o speciálních jízdách a nákladech na dopravu podle zemí, dopravců (ceníky), podle použitých dopravních prostředků. Dále poskytuje kompletní informace o zákaznících (dodavatelích) či dopravcích, včetně jejich adres a SAP čísel, podle kterých se snadno firma identifikuje. Každé objednávce v LOSYSu je automaticky přiděleno číslo (kód nakládky), na jehož základě není obtížné dopravu dohledat. Kódem nakládky se řídí i zaměstnanci expedice. Fakturantka zadá do LOSYSu k příslušné dopravě číslo vývozu a další informace (číslo dodacího listu, proformy nebo faktury, podmínky Incoterms, datum žádaného doručení apod.), které mohou ještě více usnadnit pozdější dohledávání a zjišťování stavu zásilky.
4.3
Dopravci JhP
Přeprava zboží k zákazníkovi ovlivňuje zákaznický servis a představuje pro firmu vynaložení značného množství nákladů. Protože sledovaná firma nemá svůj vlastní vozový park, musí využívat služeb externích firem, které se specializují na přepravu různého druhu materiálu a zboží. JhP spolupracuje s několika významnými zahraničními i českými dopravci. Každý dopravce má svoje výhody i nevýhody a ne každý se hodí pro přepravu jedné a té samé zásilky. Proto je nutné pečlivě hlídat tyto skutečnosti a na jejich základě zvolit vhodného dopravce. V JhP se uplatňuje doprava silniční, letecká a lodní.
27
Obrázek 10: Mapa mimoevropských zákaznických destinací JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Mimoevropské zákaznické lokality: USA (RB Charleston) – dopravce Panalpina, Brazílie (RB Curitiba) – dopravce Kuehne+Nagel, Indie – dopravce Schenker, Čína – dopravce DHL, Japonsko a Jižní Korea – dopravce Schenker. Nadměrné zásilky, které tolik nespěchají, jsou naloženy na loď, ostatní putují k zákazníkům letecky, což je 10x dražší forma dopravy než námořní. Typy dopravy JhP 5% 15 % Silniční Letecká Námořní 80 %
Graf 7: Typy dopravy v JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG)
28
Vzhledem k tomu, že JhP má nejvíce zákazníků v Evropě, využívá především dopravy silniční. V rámci silniční dopravy mluvíme o celovozové přepravě, sběrné službě nebo o speciální přepravě. Celovozovou přepravou míníme např. externí milkrun. Některé menší zásilky se konsolidují ve vybraných logistických centrech. A pokud jde o velmi spěšnou zásilku, hovoříme o speciální jízdě Sonderfarth.
Obrázek 11: Mapa nejdůležitějších evropských zákaznických destinací (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Náklady v TKm dle použitého vozidla 10 9 8
CZK
7 6
9.12
5 4
10.12
3
11.12
2 1 0 Tranzit
Avie
Avie 6T
Kamion
Graf 8: JhP – Náklady v TKm dle použitého vozidla v obd. 9-11/2012 (Zdroj: interní info JhP/LOG)
29
Nejčastěji využívaným silničním dopravním prostředkem je klasický kamion, jehož jízda je dlouhodobě pro JhP nejméně nákladově náročná. Jedná se o nákladní vozidlo s tonáží 24 tun a kapacitou 32 resp. 26 paletových míst.
4.4
Smluvní dopravci JhP
Jipocar – významný partner firmy Bosch, specializace na tuzemsko, sídlo Jihlava Výhody: •
dlouholetá firma – bohaté zkušenosti v oblasti přepravy
•
vlastní vozový park, má k dispozici vozidla všech kategorií
•
vlastní skladovací prostory = důležitost pro JhP (dlouhodobá spolupráce)
•
vysoká flexibilita
Nevýhody: •
z výše uvedených výhod vyplývá jedna zásadní nevýhoda → vyšší cena
Lašek – specializace na zahraničí, sídlo České Budějovice Výhody: •
dlouholeté zkušenosti v přepravě zboží
•
silná orientace na zákazníka
Nevýhody: •
menší vozový park, nedisponuje všemi druhy vozidel
ALK – specialisté na expresní a kurýrní dopravy (obecně na Švýcarsko), sídlo Jihlava Výhody: •
auta menších a speciálních kategorií = důležitost pro JhP
Nevýhody: •
velká závislost na JhP
30
Rozdělení externích milkrunů dle dopravců 10 %
Lašek Jipocar
30 % 60 %
ALK
Graf 9: JhP – Rozdělení externích milkrunů dle dopravců (Zdroj: interní info JhP/LOG)
4.5
Jízdní řád dopravy JhP
Jízdní řád je předem sestaveným časovým plánem jednotlivých jízd. Je tím nejdůležitějším kriteriem, kterému se podřizují všechny ostatní logistické toky. Jízdní řád musí být naplánován tak, aby byla postupně odbavena všechna objednaná vozidla bez značné prodlevy. Jízdní řád je sestaven na základě analýzy SWOT. SWOT analýza jízdního řádu externích milkrunů JhP vychází z hlavní SWOT analýzy oddělení JhP/LOG1.
Obrázek 12: SWOT analýza JhP/LOG1 (Zdroj: interní info JhP/LOG)
31
SWOT analýza jízdního řádu externích milkrunů JhP
Obrázek 13: JhP – SWOT analýza jízdních řádů externích milkrunů JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Nejslabší stránkou jízdních řádů je problém s dopravci FCA a nemožnost výběru dopravce při podmínce FCA. JhP musí najít řešení problémů spojených s touto slabinou v oblastech výstupní logistiky, které může sama ovlivňovat. K ohrožením svým rizikem patří náhlé odvolávky zákazníků.
4.5.1 Analýza ohrožení a slabých stránek dopravy JhP Vybrané jízdní řády milkrunů smluvních dopravců JhP Jízdní řád milkrunu DE7A (pravidelná jízda 5x týdně – dopravce Lašek) Tabulka 1: Jízdní řád milkrunu DE7A (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Nakládka/vykládka
PSČ
Hodina
Den
Dny
JhP – WIII (Pávov)
58811
20:00
0
1,2,3,4,5
JhP – Jipocar hala F
58811
21:00
0
1,2,3,4,5
Panalpina – Kornwestheim
70805
6:00
1
2,3,4,5,1
RB Stuttgart – Feuerbach
70442
07:00/20:00
1
2,3,4,5,1
JhP – WIII (Pávov)
58606
8:00
2
3,4,5,1,2
32
Jízdní řád milkrunu AT1A (pravidelná jízda 5x týdně – dopravce Jipocar) Jipocar Tabulka 2:: Jízdní řád ád milkrunu AT1A (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Nakládka/vykládka
PSČ
Hodina
Den
Dny
JhP – Jipocar hala C
58811
16:30
0
1,2,3,4,5
JhP – WIII (Pávov)
58601
18:00
0
1,2,3,4,5
Swotes
58601
18:00
0
1,2,3,4,5
Kunstoff Fröhlich – Písek
39701
19:00
0
1,2,3,4,5
RB Hallein
5400
14:00
1
2,3,4,5,1
Georg Fischer
3130
18:00
1
JhP – WIII (Pávov) – rampa
58606
02:00
2
2,3,4,7,1
Jízdní řád milkrunu CZ6A (pravidelná jízda 5x týdně – dopravce ALK) ALK Tabulka 3:: Jízdní řád ád milkrunu CZ6A (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Nakládka/vykládka
PSČ
Hodina
JhP - Jipocar hala F
58811
12:00
Metaldyne - Oslavany
66412
14:00
JhP – WIII (Pávov) - rampa
58606
18:00
Obrázek 14: 14 Mapa tras vybraných milkrunů (Zdroj: vlastní)
33
Milkrun CZ6A má za úkol zásobovat pouze jednoho českého zákazníka, a proto je ze všech tří uvedených milkrunů nejméně organizačně náročný a nezatěžuje JhP tolika náklady. Mezi nejsledovanější milkruny patří AT1A a DE7A. Milkrun AT1A jezdí do Rakouska a jeho hlavním zastávkou je RB Hallein (jedna z poboček firmy Bosch), která pro JhP představuje zákazníka. Městečko Hallein se nachází v blízkosti města Salzburg. Trasa milkrunu AT1A tudíž vede přes pásmo Alp a vozidlo musí projíždět zpoplatněnými tunely. Tím se jeho jízda stává mnohem nákladnější než jízda CZ6A. Nejsledovanější, organizačně nejnáročnější, nejnákladnější a zároveň nejvytíženější je milkrun DE7A směřující do Německa.
Dopravní řešení - milkrun DE7A 60 000 Panalpina + Milkrun PAJhP
40 000
09 / 2012
Náklady CZK
50 000
30 000 20 000
Milkrun k dodavatelům
Panalpina
10 000 0
Vytížení vozidla
Graf 10: Dopravní řešení milkrunu DE7A (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Milkrun DE7A jezdí klasický kamion firmy Lašek s kapacitou 32 paletových míst ve dvou vrstvách (64 stohovatelných palet – 24 tun). Velmi často se v případě milkrunů jedná o tzv. jízdy Werk – Werk. Znamená to, že kamion pendluje minimálně mezi dvěma závody v rámci skupiny Bosch GmbH. Náklady na jeho provoz se pak rozpočítávají automaticky mezi oba závody rovnoměrně, což je pro JhP ještě výhodnější. DE7A patří k tomuto druhu milkrunu, a proto je jeho jízda velmi efektivní a nákladově relativně nenáročná. Následující graf zkoumá na základě porovnání nákladů a vytížení vozidla, kolik by stála doprava zboží spediční firmou Panalpina a realizace milkrunu JhP –Panalpina zároveň (červená linie), ve druhém případě, kolik by stálo pouhé vyzvednutí zboží firmou Panalpina (modrá linie). Zelená linie
34
představuje stávající milkrun DE7A, který je reakcí na obě předchozí možnosti a jejich nejefektivnějším řešením. Současné vytížení vozidla činí 70 %.
4.6
Problematika oddělení expedice JhP
Klíčová problematika souvisí s technickým vybavením zejména – nedostatečným počtem pracovních ramp, provozními plochami a možného rizika bezpečnosti práce. Pracovníci expedice (8 expedientů + 1 účetní) mají k dispozici dvě nákladní rampy. Je nutné zároveň počítat s možností, že dané zboží nebude vyzvednuto podle dohodnutých podmínek nebo bude zablokováno ostatními odděleními v JhP (QMM, PQA – odd. kvality). Z těchto důvodů musí expedice částečně fungovat jako skladovací prostor. Expedice Pávov si prozatímně vypomáhá přeskladňováním na sklad ve Stříteži EDL – Jipocar (např. zboží pro firmu Toyota).
Obrázek 15: Aktuální rozdělení sektorů expedice JhP/Závod III (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Prostor expedice je rozdělen do tří základních nákladových sektorů (A, B, C) a zbytek tvoří blokové uskladnění. Na následujícím obrázku je zobrazen postup navážení zboží do sektorů podle časového rozvrhu sestaveného na základě jízdního řádu.
35
Obrázek 16: Aktuální rozdělení sektorů dle jízdních řádů JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Obrázek 17: Vývoj produktivity expedice JhP v obd. 1-10/2012 – současná situace s překládkou na EDL – Jipocar (Zdroj: interní info JhP/LOG)
4.7
Problematika nakládky v oddělení expedice JhP
Jak import, tak export se řídí pevně stanoveným jízdním řádem. Jeho dodržování je pod neustálým a pravidelným dohledem, a to především pracovníků expedice. Na nakládku jednoho dopravního prostředku by mělo expedientům stačit 60 minut, přičemž existuje 36
půlhodinová tolerance v příjezdu auta na nakládku. Pokud řidič najede na rampu včas, je tato přeprava označena zeleně. Je-li tomu naopak, je označena červeně. Ve druhém případě musí být pozdní nájezd doplněn o informace obsahující důvod zpoždění a skutečný čas příjezdu auta. Směnový mistr na expedici eskaluje pozdní příjezd nejdříve na Hotline dopravy a odesílání. Pokud Hotline tento problém nevyřeší, pokračuje eskalace na vedoucího expedice a vedoucího oddělení dopravy a nakonec na vedoucí LOG11.1.
Obrázek 18: Vizualizace plánovací tabule – sledování časů nakládky (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Jestliže se pozdní nakládky u některého z dopravců opakují častěji, je problém eskalován přímo na něj a JhP po takovém dopravci vyžaduje stanovení nápravných opatření. Pro tyto případy je také sestaven plán dlouhodobých opatření, aby se podobné situace v budoucnosti neopakovaly. S pozdními nájezdy se JhP setkává především u dopravců, které si objednal přímo zákazník. To znamená, že náklady na přepravu hradí on a pro dopravce není důležitý správný nájezd na nakládku, ale čas vykládky u zákazníka. Navíc možnost postihnout zákaznického dopravce je nulová.
37
Pozdní nájezdy na expedici
27% dopravci FCA smluvní dopravci 73%
Graf 11:: Pozdní nájezdy dopravců dopravc na expedici rok 2012 (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Ve strategii firmy JhP dopravci FCA patří pat í mezi neperspektivní a ani já jim z hlediska rozsahu bakalářské řské práce nevěnuji nev pozornost. Tato práce se soustředí ředí na n dopravce, které si objednává firma Bosch (ALK, Jipocar a Lašek). V následujících tabulkách sleduji podrobně podrobn úspěšnost nájezdůů na nakládku u vybraných dopravců od června ervna do srpna 2012. Dopravce ALK Tabulka 4:: Sledování počtu poč chybných ných nakládek smluvního dopravce ALK (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Sledované období Počet nakládek
Úsp Úspěšnost (%)
6.12
20
18
2
90
7.12
13
13
0
100
8.12
17
16
1
94
Celkem
50
47
3
95
38
Dopravce Jipocar Tabulka 5: Sledování počtu chybných nakládek smluvního dopravce Jipocar (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Sledované období Počet nakládek
Úsp Úspěšnost (%)
6.12
312
244
68
78
7.12
267
221
46
83
8.12
296
223
60
80
Celkem
875
701
174
80
Dopravce Lašek Tabulka 6: Sledování počtu po chybných nakládek smluvního dopravce Lašek (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Sledované období Počet nakládek
Úsp Úspěšnost (%)
6.12
75
57
18
76
7.12
94
79
15
84
8.12
111
93
18
84
Celkem
280
229
51
81
Procento úspěšnosti
Chybnost nakládek sledovaných smluvních dopravců dopravc 111/2012 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Plán 85% ALK Jipocar Lašek
Sledované období
Graf 12:: Sledování chybnosti nakládek smluvních dopravců dopravců za období 1–11/2012 1 (Zdroj: interní info JhP/LOG)
39
Z grafu vyplývá, že všichni dopravci najíždí na nakládku relativně podle stanoveného plánu LOG1, který činí 85 %. Nejméně úspěšné nájezdy má firma Jipocar. Řešením krizových situací nakládek sledovaných smluvních dopravců JhP je sestavení a dodržování krizového eskalačního plánu.
Obrázek 19: Eskalační plán JhP/LOG11.2 (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Pozdní příjezdy jsou nejčastěji zapříčiněny dopravní situací na silnicích. Dalším důvodem zpoždění je nepřipravenost zboží u dodavatele (zboží není vyrobeno, zabaleno, pozdní dodání podkladů apod.). Může nastat i situace, kdy dojde k chybné komunikaci mezi dispečery, nebo nelze přistavit auto kvůli nedostatku dopravních prostředků apod.
4.8
BPS (Bosch Production System)
BPS se snaží zefektivnit problematiku nakládky a proces expedice. Na oddělení JhP/LOG má BPS několik subprogamů (Point – CIP, ANDON). Každé oddělení ve firmě se řídí systémem BPS. Filosofií BPS je minimalizace plýtvání. Mezi druhy plýtvání řadíme i velké zásoby ve skladech a zbytečnou manipulaci se zbožím. Milkruny byly v JhP zavedeny, aby těmto situacím pokud možno co nejvíce zabránily.
40
4.8.1 Point – CIP (součást programu BPS) Jedná se o pravidelné schůzky všech zaměstnanců LOG11 a LOG11.2, na kterých se řeší otázky produktivity a denní záležitosti. Konají se denně vždy při výměně směny v délce trvání 15 minut. Prostřednictvím těchto schůzek je možné odhalit další problémy s nakládkami a otevírá se zde prostor pro více názorů zainteresovaných zaměstnanců a řešení dané problematiky.
4.8.2 ANDON (hlavní program BPS) V rámci BPS byl na oddělení exportu v polovině tohoto roku spuštěn program ANDON, což je speciálně vytvořený program na nepřetržité zaznamenávání průběhu jednotlivých operací spojených s odesíláním. ANDON umožňuje manažerům oddělení snadno odhalit, na kterých místech logistiky dochází nejčastěji k narušení logistického toku a zavést příslušná opatření zamezující těmto výpadkům. ANDON v sobě zahrnuje následující statusy: •
Start – účetní operace spojené s fakturací
•
Commission – skladové operace
•
Labeling – etiketování a kontrola odesílaného zboží
•
Ready – zboží je připraveno k nakládce
•
Loading – fyzická nakládka zboží na vozidlo
Obrázek 20: ANDON – časový plán procesů (Zdroj: interní info JhP/LOG)
41
V ANDONu se zobrazují jak milkruny, tak veškeré dopravy (objednané i neobjednané), které jsou odbavovány na expedici JhP/Závod III.
Obrázek 21: ANDON – obrazovka (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Vždy, pokud dojde k přepnutí statusu do barvy červené, musí pracovník zajišťující danou operaci uvést důvod chyby. Tyto chyby jsou v ANDONu předdefinovány a pracovníkovi se objeví seznam chyb relevantní pro daný status.
Vyhodnocení údajů IT systému ANDON za listopad 2012: ST - vyhodnocení transportních listů
Počet chyb
60
40
20
0 Nedodrzeni casu predchozí operace
Zbozi neni k dispozici / ostatni oddeleni JhP
Chyba systemu (VKS, SAP, Losys)
Graf 13: ANDON – vyhodnocení statusu ST – transportní listy (Zdroj: interní info JhP/LOG)
42
CO - vyskladnění
Počet chyb
60 40 20 0
Graf 14: ANDON – vyhodnocení statusu CO – vyskladnění (Zdroj: interní info JhP/LOG)
LA - etiketování
Počet chyb
60 40 20 0
Graf 15: ANDON – vyhodnocení statusu LA – etiketování (Zdroj: interní info JhP/LOG)
K vyhodnocení všech chyb vyskytujících se v odesílání, které sleduje program ANDON, použiji Paretovu analýzu.
43
Paretova analýza - chyby v odesílání za sledované období 6-11/2012 % kumulativního součtu 700
Počet chyb
600 500 400 300 200 100 0
100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
Graf 16: Paretův diagram – chyby v odesílání za sledované obd. 6–11/2012 dle ANDONu (Zdroj: vlastní)
Hlavní příčiny chyb z Paretovy analýzy Dle Paretovy analýzy všech chyb vyskytujících se v ANDONu je zřetelné, že manažeři externí logistiky by měli velkou pozornost věnovat především nastavení časů jednotlivých operací v rámci toku zboží (vysoký počet colli – palet – malá kapacita expedice a pracovníků) a organizaci práce na jednotlivých úsecích logistiky a to zejména přímo na expedici, kde se auta nakládají. ANDON dále odhalil předpokládaný problém s nakládkami, kdy nebylo přistaveno vozidlo nebo dané vozidlo nedisponovalo dostatečným nákladním prostorem. Do této možnosti byla zahrnuta i vozidla s nevyhovujícími vlastnostmi, jako je např. protržená plachta (odpovědnost nese dopravce). Chyba systému znamená selhání techniky, např. výpadek vnitropodnikového informačního systému SAP nebo závada na kvitovacím zařízení. Ostatní nedostatky se projevují jen sporadicky, vždy většinou v závislosti na výrobě nebo na náhlých změnách v objednávce zákazníka.
44
4.9
Návrh dílčí strategie optimalizace dodacího cyklu
Abychom dosáhli určité optimalizace v dodacím cyklu, musíme především vycházet z výsledků ANDONu a ukazatelů KPI (Key production index – klíčový index produktivity). Zjištěná data říkají, že k nejvíce chybným dodávkám dochází v důsledku nedodržení procesního času a to především, pokud je nutné vyexpedovat větší množství palet, než je prostor expedice schopen pojmout, nebo oddělení expedici nedisponuje dostatečným množstvím pracovních sil, které by tuto práci vykonalo. Návrh vychází z provedených analýz z hlediska vize podniku, disponibilních zdrojů a měnících se podmínek. Obsahuje následující opatření:
4.9.1 Organizační změny Jednou z možností, jak optimalizovat aktuální stav na expedici je zavedení organizačních změn ve smyslu kooperace s jiným oddělením LOG1, např. s balicí dílnou. Jednalo by se o vzájemné výpomoci v kritických situacích (etiketování). V rámci této kooperace by byl jmenován pracovník odpovědný rozhodovat o nich a koordinovat výměny pracovníků tak, aby při nich nedošlo k narušení logistického toku na jiném místě. KPI - dodržování 4-hod. procesu odesílání 100
%
80 60
80
85
Cíl 2012
Cíl 2013
60
40 20 0 Současnost
Graf 17: Návrh strategie pro KPI – dodržování 4–hod. procesu odesílání (Zdroj: vlastní)
45
Počet colli
KPI - množství odesílaných colli/prac./hod. 14 12 10 8 6 4 2 0
12 10,5 8,5
Současnost
Cíl 2012
Cíl 2013
Graf 18: Návrh strategie pro KPI – množství odesílaných colli/prac./hod (Zdroj: vlastní)
4.9.2 Dohoda se zákazníkem o zvýšení frekvence dodávek Zákazník Toyota vyžaduje speciální etiketování, které je vzhledem k odesílanému množství palet pro expedici časově velmi náročné. Dílčí návrh strategie předpokládá eliminovat dočasnou překládku v Jipocaru a nahradit ji zvýšenou frekvencí dodávek. Procentuální vyjádření snížení nákladů na externí skladování 100 100 75
%
80
62
60 40 20 0 současnost
cíl 2012
cíl 2013
Graf 19: Návrh strategie snížení nákladů na externí skladování v EDL – Jipocar (Zdroj: vlastní)
Existuje návrh na zvýšení frekvence dodávek zboží do této firmy z 1x týdně na 2x týdně, přičemž by se snížili náklady způsobené časovými prodlevami v nakládkách a náročným přeskladňováním na sklad EDL – Jipocar ve Stříteži až o 38 %. To by mohlo přispět i k postupné eliminaci skladování na Jipocaru, což je i jedním ze současných cílů LOG podle současné podnikové strategie. 46
%
KPI - podíl na odesílání EDL - Jipocar 40 35 30 25 20 15 10 5 0
34 25 15
Současnost
Cíl 2012
Cíl 2013
Graf 20: Návrh strategie pro KPI – podíl na odesílání EDL – Jipocar (Zdroj: vlastní)
4.9.3 Pack to Truck (PTT) Dalším návrhem je zavedení systému Pack to Truck na pracoviště expedice. PTT již funguje na balicí dílně a znamená to, že materiál zabalený do 14 hodin, je vyexpedován ještě týž den. Na expedici by se jednalo o stejnou časovou návaznost ve spolupráci s výrobou. Tento systém lze aplikovat pouze po dohodě se zákazníkem. V současné době se jedná o dohodě se zákazníky RB Homburg a RB Charleston.
Obrázek 22: Rozdíl mezi standardním procesem odesílání a zavedením Pack to Track (Zdroj: interní info JhP/LOG)
Na předchozím obrázku je znázorněn rozdíl mezi standardně probíhajícím procesem odesílání a procesem využívajícím systému PTT. Funkčnost a efektivnost PTT na expedici spočívá v úplné eliminaci skladování vyrobeného zboží a použití dalšího 47
interního milkrunu k převozu na expedici ze skladu. Navíc zboží by bylo baleno ve spolupráci s balicí dílnou přímo na expedici.
Obrázek 23: Standardizovaná expedice – rozložení sektorů pro Pack to Truck (Zdroj: interní info JhP/LOG)
KPI - podíl Pack to Truck 30
25
25
%
20
18
20
15 10 5 0 Současnost
Cíl 2012
Cíl 2013
Graf 21: Návrh strategie pro KPI – podíl Pack to Truck (Zdroj: vlastní)
4.9.4 Změna jízdního řádu a provoz expedice Jakákoliv změna v jízdním řádu je velmi závažným rozhodnutím, která může mít dopad na další časová okna. SWOT analýza odhalila nedostatky v oblasti komunikace se 48
zákazníky FCA, což pro JhP představuje problém, kterému lze předcházet pouze sestavením krizového plánu na základě předchozích zkušeností. Otázkou pro manažery externí logistiky je, zda by se do budoucna vyplatil přechod z dvousměnného provozu expedice na provoz třísměnný. Vzhledem k tomu, že některé výrobní linky pracují nepřetržitě, bylo by možné některé nakládky realizovat i během nočního provozu po domluvě se zákazníkem a dopravcem. Tím by se částečně vyřešil i problém s omezeným prostorem expedice. V případě, že by na noční směně (22:00–6:00) pracovali dva expedienti, kteří by zpracovali za 1 hodinu dohromady 24 colli, mohli by za směnu naložit zhruba 5 milkrunů s kapacitou 32 colli. Jednalo by se pouze o milkruny zajišťované smluvními dopravci, které jezdí nyní v ranních nebo odpoledních časech. Tato změna by mohla být přínosná za předpokladu, že by výroba i nadále fungovala nepřetržitě na 95–100 %. V současné době se však JhP potýká s nedostatkem zakázek a není vyloučeno, že bude provoz výroby zkrácen na všech linkách, proto stávající dvousměnný provoz expedice vyhovuje podmínkám výroby. Nynější produkce dosahuje maximálně 85% výkonnosti a do budoucna bude ještě klesat. Změna ve formě zavedení nočních směn na expedici by tedy pro podnik znamenala pouze vynaložení více nákladů.
49
5
Závěr
Bakalářská práce splnila stanovený cíl vzhledem k dostupným informacím a časovému prostoru v navrhovaných opatřeních. Autorka doporučuje řešit zejména: viz kapitola 4.9 Úkolem této práce bylo zjistit, jaký vliv má spolupráce se smluvními dopravci na kvalitu a efektivitu dodacích cyklů ve firmě Bosch Diesel, s.r.o Jihlava. Postupným zkoumáním a analýzami jednotlivých článků výstupní logistiky JhP praktikovaného v dané firmě bylo dosaženo závěru, že smluvní dopravci najíždí na nakládku podle plánu, a proto není nutná změna v oblasti ve smlouvách s dopravci JhP. Bylo odhaleno, že největší podíl na pozdních nakládkách mají dopravci nasmlouvaní samotnými zákazníky. Jejich pozdní příjezdy na expedici bohužel nelze nijak postihovat (podmínka FCA), pokud je s nimi sám zákazník spokojen. V rámci dobrých vztahů se zákazníky a hrozby konkurence nemůže JhP zasahovat do této problematiky přímo, pouze může svoji výstupní logistiku upravit tak, aby byla schopna co nejlépe a nejekonomičtěji reagovat na náhlé výpadky v nájezdech zákaznických dopravců. V rámci optimalizace dodacího cyklu uvnitř firmy byly na základě výsledků nově zavedeného systému ANDON zjištěny vady týkající se časového průběhu procesu odesílání. Tyto vady však budou v budoucnu odstraněny pomocí organizačních změn a zavedením systému Pack to Truck. Dodací cyklus tak bude mnohem pružnější a zároveň dojde ke snížení nákladů na skladování až o 38 %. Díky práci na logistickém oddělení jsem získala řadu zkušeností a měla jsem možnost se aktivně podílet na chodu expedice. Samotnou tvorbou této práce na téma optimalizace problematiky smluvních dopravců jsem načerpala důležité poznatky o tom, jak funguje logistika tak významné firmy v praxi. Za nejpřínosnější považuji možnost pozorování reality a její následné vyhodnocování, které zahrnovalo aplikování několika analytických metod vyučovaných na VŠPJ. Uvědomila jsem si, jak významná je logistika pro zákaznický servis, jehož kvalita závisí na správném nebo špatném rozhodnutí odpovědného manažera. Mojí snahou bylo vypracovat text, který by částečně zpřehlednil problematiku smluvních dopravců pro JhP, což vidím jako přínos BP využitelný ve firmě. Včasným odhalením několika malých závad je možné předejít velkým ztrátám v budoucnu, a proto věřím, že moje práce není pouhým textem, nýbrž i předlohou pro další zkoumání logistiky v praxi. To mé se zabývalo jen nepatrnou částí této rozsáhlé oblasti a bylo by 50
dobré, kdyby všechny zvolené návrhy byly uvedeny do praxe co nejdříve, aby se jejich efektivnost projevila v co možná nejkratším časovém horizontu. Firma Bosch si velmi zakládá na kvalitě, ať už jde o výrobky samotné nebo služby poskytované zákazníkům. Tým specialistů na logistice se v současnosti věnuje především zdokonalení dodacího cyklu, který má obrovský vliv na spokojenost zákazníků. Snahou zkušeného týmu je vyvinout systém monitorování jednotlivých logistických operací, který by dokázal odhalit jejich slabá místa. ANDON je zatím ve fázi zavádění, ale má k tomu již nyní velké předpoklady. Zavedením milkrunů, dodržováním procesních časů a vzájemnou kooperací všech oddělení LOG má výstupní logistika šanci dosáhnout velmi příznivých výsledků.
51
Seznam použité literatury DOUGLAS M. LAMBERT, James R. Stock, Lisa M. Ellramová. Logistika. Vydání druhé. Brno: CP Books, 2005. ISBN 80-251-0504-0. HELENA SEDLÁČKOVÁ, Karel Buchta. Strategická analýza. 2. přepracované a rozšířené vydání. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1. JAROMÍR VEBER A KOLEKTIV. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2. aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1782-1. INTRANET firmy Bosch Diesel s.r.o., Jihlava – rok 2012 PEVNÝ DISK firmy Bosch Diesel s.r.o., Jihlava – rok 2012 INTERNÍ ZDROJ – výroční zprávy z let 2009, 2010 a 2011 INTERNÍ ZDROJ – příručka logistiky O firmě Bosch Diesel s.r.o., Jihlava. [online]. [cit. 2012-08-20]. Dostupné z: http://www.bosch.cz/content/language1/html/2927.htm Úplný výpis z obchodního rejstříku firmy Bosch Diesel, s.r.o., Jihlava. [online]. [cit. 2012-08-08]. Dostupné z: http://www.justice.cz Základy
zákaznického
servisu.
[online].
[cit.
2012-08-20].
Dostupné
z:
[cit.
2012-11-11].
Dostupné
z:
www.r6.cz/eds/eds_demo/eds01/01eds01.htm Logistický
informační
systém.
[online].
www.r6.cz/eds/eds_demo/eds01/01eds01.htm
52
Seznam zkratek JhP – jihlavská pobočka firmy Bosch JhP/PUQ (Purchasing quality management) – oddělení kvality nákupu JhP/LOG1 – oddělení fyzické logistiky TQM (Total quality management) – management řízení kvality BPS (Bosch production system) – systém firemních projektů založený na eliminaci plýtvání JIT (Just-in-time) – přesný význam „právě včas“ – metoda vyrábět a dodávat výrobky dle přesných požadavků zákazníka GmbH – německá zkratka společnosti s ručením omezeným CP3 – druh vysokotlakého čerpadla vyráběného v JhP CP4 – druh vysokotlakého čerpadla vyráběného v JhP CP1H – druh vysokotlakého čerpadla vyráběného v JhP CP4 – druh vysokotlakého čerpadla vyráběného v JhP JhP/MFB – oddělení sériových oprav JhP/MFR – oddělení výroby Railů JhP/MFP – oddělení výroby čerpadla CP3 JhP/MFH – oddělení výroby CP1H a CP4 ISO (International Organization for Standardization) – organizace pro certifikaci systémů managementu jakosti OHSAS – systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci EFQM (European Foundation for Quality Management) – organizace pro zvýšení konkurenceschopnosti evropských firem FCM (Facility management system) – oddělení řízení podpůrných činností firmy HSE (Health, safety and environment) – oddělení ochrany životního prostředí, bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci 53
DBE (Deployment business excellence) – oddělení podpory v dosažení Business excellence EZRS (Erzeugnis Rohstoff) – neopracovaný materiál (dílce) EZFE (Erzeugnis Fertigung) - polotovar BVE (Betriebs Verbrauchs Entnahme) – režijní sklad (např. ochranné pomůcky) EZ (Erzeugnis) – hotový výrobek KLT – malá plastová paleta (přepravka) GLT – velká paleta FNL (Fertigung Nachlager) – sklad blízký výrobě DAP (Delivered at place) – dodání v místě určení (Incoterms – podmínka dodání) FCA (Free Carrier) – vyplaceně dopravci (Incoterms – podmínka dodání) LOSYS – Logistický informační systém JhP/LOG SAP – software používaný v JhP TKm – tunokilometr SWOT – zkratka pro výrazy anglické výrazy strenght, weak, opportunities, threats – druh marketingové analýzy QMM (Quality management and methods) – oddělení kvality EDL (Externe Distributionslager) – externí distribuční sklad CIP (Continuous Improvements Process) – oddělení pro neustále zlepšování ve firmě KPI (Key production index) – klíčový index productivity PTT (Pack to Truck) – metoda založená na zrychlení dodacího cyklu RB (Robert Bosch) – zkratka firmy
54
Seznam obrázků Obrázek 1: Externí milkrun JhP (Zdroj: vlastní) ............................................................ 12 Obrázek 2: Bosch production system (Zdroj: intranet JhP)............................................ 14 Obrázek 3: Cross Docking (Zdroj: http://www.3plqs.com/business-solutions/tqslogistics/cross-docking.html) .......................................................................................... 15 Obrázek 4: Organizační struktura JhP (Zdroj: intranet JhP)........................................... 20 Obrázek 5: Organigram JhP/LOG (Zdroj: intranet JhP)................................................. 20 Obrázek 6: Externí transport JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG) ................................... 23 Obrázek 7: Typy interních milkrunů v JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG) .................... 24 Obrázek 8: Tok materiálu – interní milkruny v JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG) ....... 25 Obrázek 9: Interní milkruny JhP – výsledky v obd. 2009–2012 (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................................................................................................................ 25 Obrázek 10: Mapa mimoevropských zákaznických destinací JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................................................................................................................ 28 Obrázek 11: Mapa nejdůležitějších evropských zákaznických destinací (Zdroj: interní info JhP/LOG)................................................................................................................. 29 Obrázek 12: SWOT analýza JhP/LOG1 (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................ 31 Obrázek 13: JhP – SWOT analýza jízdních řádů externích milkrunů JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG)................................................................................................................. 32 Obrázek 14: Mapa tras vybraných milkrunů (Zdroj: vlastní) ......................................... 33 Obrázek 15: Aktuální rozdělení sektorů expedice JhP/Závod III (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................................................................................................................ 35 Obrázek 16: Aktuální rozdělení sektorů dle jízdních řádů JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................................................................................................................ 36 Obrázek 17: Vývoj produktivity expedice JhP v obd. 1-10/2012 – současná situace s překládkou na EDL – Jipocar (Zdroj: interní info JhP/LOG) ......................................... 36 Obrázek 18: Vizualizace plánovací tabule – sledování časů nakládky (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................................................................................................................ 37 Obrázek 19: Eskalační plán JhP/LOG11.2 (Zdroj: interní info JhP/LOG)..................... 40 Obrázek 20: ANDON – časový plán procesů (Zdroj: interní info JhP/LOG) ................ 41 Obrázek 21: ANDON – obrazovka (Zdroj: interní info JhP/LOG) ................................ 42 Obrázek 22: Rozdíl mezi standardním procesem odesílání a zavedením Pack to Track (Zdroj: interní info JhP/LOG) ......................................................................................... 47 Obrázek 23: Standardizovaná expedice – rozložení sektorů pro Pack to Truck............. 48 55
Seznam tabulek Tabulka 1: Jízdní řád milkrunu DE7A (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................... 32 Tabulka 2: Jízdní řád milkrunu AT1A (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................... 33 Tabulka 3: Jízdní řád milkrunu CZ6A (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................... 33 Tabulka 4: Sledování počtu chybných nakládek smluvního dopravce ALK (Zdroj: interní info JhP/LOG) ..................................................................................................... 38 Tabulka 5: Sledování počtu chybných nakládek smluvního dopravce Jipocar (Zdroj: interní info JhP/LOG) ..................................................................................................... 39 Tabulka 6: Sledování počtu chybných nakládek smluvního dopravce Lašek (Zdroj: interní info JhP/LOG) ..................................................................................................... 39
56
Seznam grafů Graf 1: Počet zaměstnanců JhP v obd. 2009–2011 (Zdroj: interní informace JhP)........ 18 Graf 2: Tržby JhP v mld. Kč za obd. 2009–2011 (Zdroj: interní informace JhP) ......... 18 Graf 3: Zisk JhP v mil. Kč za obd. 2009–2011............................................................... 19 Graf 4: Počet zaměstnanců JhP/LOG11 + JhP/LOG13 – odd.dopravy v obd. 2009–2011 ........................................................................................................................................ 21 Graf 5: Náklady na dopravu v JhP v obd. 2009–2011 (Zdroj: interní info JhP/LOG) ... 23 Graf 6: Rozdělení Incoterms v JhP–2012 (Zdroj: interní info JhP/LOG) ...................... 26 Graf 7: Typy dopravy v JhP (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................................... 28 Graf 8: JhP – Náklady v TKm dle použitého vozidla v obd. 9-11/2012 (Zdroj: interní info JhP/LOG)................................................................................................................. 29 Graf 9: JhP – Rozdělení externích milkrunů dle dopravců (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................................................................................................................................ 31 Graf 10: Dopravní řešení milkrunu DE7A (Zdroj: interní info JhP/LOG) ..................... 34 Graf 11: Pozdní nájezdy dopravců na expedici rok 2012 (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................................................................................................................................ 38 Graf 12: Sledování chybnosti nakládek smluvních dopravců za období 1–11/2012 ...... 39 Graf 13: ANDON – vyhodnocení statusu ST – transportní listy (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................................................................................................................ 42 Graf 14: ANDON – vyhodnocení statusu CO – vyskladnění (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................................................................................................................ 43 Graf 15: ANDON – vyhodnocení statusu LA – etiketování (Zdroj: interní info JhP/LOG) ........................................................................................................................ 43 Graf 16: Paretův diagram – chyby v odesílání za sledované obd. 6–11/2012 dle ANDONu (Zdroj: vlastní) ............................................................................................... 44 Graf 17: Návrh strategie pro KPI – dodržování 4–hod. procesu odesílání (Zdroj: vlastní) ........................................................................................................................................ 45 Graf 18: Návrh strategie pro KPI – množství odesílaných colli/prac./hod (Zdroj: vlastní) ........................................................................................................................................ 46 Graf 19: Návrh strategie snížení nákladů na externí skladování v EDL – Jipocar ......... 46 Graf 20: Návrh strategie pro KPI – podíl na odesílání EDL – Jipocar (Zdroj: vlastní).. 47 Graf 21: Návrh strategie pro KPI – podíl Pack to Truck (Zdroj: vlastní) ....................... 48
57
Příloha 1 – Katalog chyb v odesílání LOG11
58
Příloha 2 – Layout (plán) Point – CIP LOG11
59
