VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Vstup společnosti Rollcontech s.r.o. na slovenský trh bakalářská práce

Autor: Lukáš Kuča Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA 2012

Anotace Předmětem této bakalářské práce je zanalyzovat tržní prostředí Slovenské republiky v oblasti prodeje komponentů pro logistiku, manipulaci a transport. Teoretická část je zaměřena na popis používaných metod v části analytické. Praktická část se věnuje analýzám SWOT, PEST, konkurenčního a zákaznického prostředí, ale také i finanční predikcí při vstupu na slovenský trh. V závěru práce naleznete předložení návrhu strategií pro tento proces.

Klíčová slova: SWOT analýza, PEST analýza, Porterova analýza pěti sil, analýza zákazníků, analýza konkurence

Annotation The subject of this thesis is to analyze the market background of Slovakia, in the area of selling components for logistics, manipulation and transport. The analytical part of this thesis works with SWOT analysis, PEST analysis and it analyzes the customers and competitors. Last but not least you can find the financial prediction as well. There is a proposal for the whole process in the part of conclusion.

Key words: SWOT analysis, PEST analysis, Porters five forces analysis, customer and competitor analysis

Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat Ing. Petrovi Tyráčkovi Ph.D, MBA za jeho vřelý přístup, odborné vedení mé bakalářské práce a inspiraci nejen do profesního života. Poděkovat bych chtěl také vedení společnosti Rollcontech s.r.o. za jejich vstřícnost, ochotu i čas.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen a tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ……………………… Podpis

Obsah 1

Úvod .......................................................................................................................... 8

2

Teoretická část .......................................................................................................... 9 2.1

2.1.1

Politické a právní prostředí ..................................................................... 10

2.1.2

Ekonomické prostředí ............................................................................. 10

2.1.3

Sociálně-kulturní prostředí ...................................................................... 11

2.1.4

Technologické prostředí .......................................................................... 12

2.2

3

PEST analýza .................................................................................................... 9

Porterův model pěti sil .................................................................................... 14

2.2.1

Intenzita konkurence v odvětví ............................................................... 15

2.2.2

Hrozba vstupu nových konkurentů ......................................................... 16

2.2.3

Negociační síla dodavatelů ..................................................................... 17

2.2.4

Negociační síla odběratelů ...................................................................... 18

2.2.5

Hrozba substitutů .................................................................................... 19

2.2.6

Jak s analýzou zacházet ........................................................................... 20

Praktická část .......................................................................................................... 21 3.1

O společnosti ................................................................................................... 21

3.1.1

Historie společnosti ................................................................................. 21

3.1.2

Vedení podniku ....................................................................................... 23

3.1.3

Organizace obchodování ......................................................................... 24

3.1.4

Sortiment ................................................................................................. 24

3.1.5

SWOT analýza ........................................................................................ 25

3.2

Tržní analýza ................................................................................................... 30

3.2.1

Analýza vzdáleného prostředí ................................................................. 31

3.2.2

Analýza konkurence ................................................................................ 34

3.2.3

Analýza zákazníků .................................................................................. 38

3.3

Návrh strategie ................................................................................................ 41

3.3.1

Rozhodnutí o tržní expanzi ..................................................................... 41

3.3.2

Časový harmonogram ............................................................................. 42

4

Závěr ....................................................................................................................... 46

5

Zdroje ...................................................................................................................... 47

6

5.1

Knižní zdroje ................................................................................................... 47

5.2

Internetové zdroje............................................................................................ 47

Seznamy .................................................................................................................. 48 6.1

Obrázky ........................................................................................................... 48

6.2

Tabulky ........................................................................................................... 48

1 Úvod Společnost Rollcontech s.r.o. působí na českém trhu jako dodavatel komponentů pro logistiku, manipulaci a transport již od roku 2006. Komponenty se rozumí dopravní válečky, dopravní a modulární pásy, ozubené, ploché a kruhové řemeny, zvedací plošiny a další. Základním kamenem pro vznik této společnosti bylo získání autorizovaného zastoupení rakouské firmy Kraus pro český a slovenský trh. Výše zmiňovaná společnost tedy fungovala na těchto trzích jako tzv. mezičlánek, kdy nakupovala výrobky rakouského partnera a dále je prodávala na území České a Slovenské republiky. Po dobu tří let byla společnost zastupována jednatelkou a zároveň jedinou zaměstnankyní. Od samotného založení až po rok 2012 se podnik zaměřoval především na trh České republiky, který aktivně obhospodařoval. Na trh slovenský nebyl kladen takový důraz a společnost se spoléhala na vlastnictví autorizovaného dealerství, které společnosti zajišťuje jedinečné právo obchodovat s produkty rakouského partnera. Pokud by tedy kdokoliv z České či Slovenské republiky poptal napřímo u výše zmiňovaného výrobce, byl by jimi odkázán právě na podnik Rollcontech s.r.o., který by měl obchod zprostředkovat. Jak již bylo uvedeno, na rozdíl od trhu českého byl slovenský trh obhospodařován pasivní formou obchodu. Na přelomu roku 2011 a 2012 se vedení společnosti rozhodlo o tržní expanzi. Slovenský trh byl zhodnocen jako dynamicky se rozvíjející a předpokládá, že v této oblasti dřímá velký potenciál, kterého by ráda využila. Od této expanze si slibuje získání většího podílu na trhu a ustálení pozice. Cílem této bakalářské práce je zanalyzovat slovenský trh v oblasti prodeje komponentů pro logistiku, manipulaci a transport, a to z hlediska zákazníků (kolik firem využívá těchto komponentů, jaké je předpokládané množství spotřeby, identifikace požadavků zákazníků, identifikace lokace potenciálních odběratelů, atp.), z hlediska konkurence (identifikace konkurentů, určení jejich tržního podílu a obchodních strategií, predikce reakce při vstupu, atp.) a dále předložit návrh pro vstup na zahraniční trh (jakou formou oslovit zákazníka, otázka upřednostnění určitých regionů atp.)

8

2 Teoretická část 2.1 PEST analýza Vzdálené, neboli externí, prostředí podniku je specifické tím, že ho společnost sama o sobě nemůže nijak ovlivnit ani řídit. Chceme-li se věnovat popisu tohoto prostředí, můžeme čerpat v podstatě pouze ze zdrojů otevřených, kterými jsou například internet, zprávy z médií, obchodní údaje apod. Díky neustálým změnám tržního prostředí je velice užitečné neustále sledovat dílčí i komplexní faktory politicko-právní, ekonomické,

sociálně-kulturní

a

technologické,

díky

kterým

lze

prostředí

charakterizovat. Je však také zcela nezbytné pozorovat jejich interakce. Právě těmto oblastem se věnuje analýza PEST. Existuje však mnoho dalších forem tohoto typu, velice známá a často používaná je například analýza STEEP, jejíž název je odvozen z počátečních písmen faktorů, kterým se analýza věnuje. Jsou to faktory sociologické, technologické, ekonomické, ekologické a politicko-právní, všechny tyto jsou důležité po vývoj vnějšího prostředí. Bere se v úvahu, jakým způsobem se výše uvedené faktory mění v čase a hodnotí se důležitost těchto změn pro budoucí aktivity podniku. Chceme-li pronikat s podnikem na nové trhy, je dobré kromě analýzy vzdáleného prostředí využít také analýzy prostředí blízkého, k tomuto dobře poslouží Porterův model pěti sil. Výsledky obou metod nám pomohou v rozhodování, zda vstoupit, či nevstoupit na daný trh. Napoví nám, zda máme šanci uspět, kde můžeme očekávat různé překážky nebo tuto tržní expanzi vzdát z důvodu pravděpodobného neúspěchu. Toto vše podniku může ušetřit nemalé finanční prostředky, které by byly vynaloženy zbytečně. Důležité však je, všechny tyto faktory sledovat průběžně, nikoliv však pouze v rámci podnikatelského záměru. Mezi jednotlivými výše uvedenými faktory existuje jistá vzájemná provázanost. Politická rozhodnutí mohou mít ekonomický a sociální dopad, technologické faktory mohou výrazně ovlivnit jak ekonomiku, tak politiku apod. Je však velice důležité si uvědomit, jaké oblasti mohou ovlivnit rozvoj podniku ať už kladně či záporně [1].

9

2.1.1 Politické a právní prostředí V rámci průzkumu politických faktorů se podnik nezabývá ani tak o problematiku politických stran, ale spíše o problematiku stability politické scény. Případné časté změny vlád mají totiž přímý dopad i na stabilitu legislativního rámce, tj. omezení v podnikání, podmínky zaměstnávání nejrůznějších skupin občanů, ekologická legislativa atd. Při tomto průzkumu se také sledují veškeré podstatné zákony a jejich návrhy, které jsou důležité pro oblast, kde podnik působí. Organizace zabývající se například energetikou, telekomunikacemi, rozhlasovým či televizním vysíláním musí také sledovat chování regulačních orgánů [9]. Dalšími zkoumanými faktory, které mohou napomoci při rozhodování, zda na daný zahraniční trh vstoupit, jsou následující: „členství dané země v regionálních integračních seskupeních a její politické vazby na další státy, vztah k zahraničním firmám, korupční prostředí a snaha vládní garnitury s tímto jevem bojovat, význam zájmových skupin (podnikatelské a profesní svazy, sdružení na ochranu spotřebitelů atd.), které mohou ovlivňovat politická rozhodování (tzv. lobbing), postavení odborů ve společnosti, právní úprava podnikání zahraničních subjektů (všeobecné podmínky pro zahraniční podnikatelské subjekty, možnost kontroly vlastnictví, možnost nákupu nemovitostí a pozemků, devizově-právní aspekty podnikání zahraničních subjektů, možnost repatriace zisku do zahraničí, řešení sporů při podnikání se zahraničím, podmínky pro zaměstnávání cizinců atp.) [7, str. 31]“.

2.1.2 Ekonomické prostředí Průzkum ekonomického prostředí nám napomáhá zejména při odhadu cen pracovních sil, ale také i cen výrobků a služeb. Je zde věnován prostor otázce daní (DPH, spotřební dani, dani z převodu nemovitostí, atd.) a cel, stability měny a vztahu jejího kurzu ke kurzu domovské měny podniku, výše úrokových sazeb, makroekonomických ukazatelů (zejména HDP), specifického zaměření trhu (např. na zemědělství, na automobilový průmysl atd.), v neposlední řadě se sledují i trendy v oblasti distribuce. Spadají zde však i nejrůznější pobídky pro zahraniční investory, či podpora exportu [9]. Zkoumáme-li

ekonomické

prostředí,

je

možné

se

zaměřit

například

na hodnocení francouzské společnosti COFACE, která každoroční analyzuje politická, ale i ekonomická rizika ve 130 zemích světa. Na základě těchto analýz jsou země 10

dle rizika řazeny do sedmi různých kategorií a to do skupiny A1, A2, A3, A4, B, C nebo D. Pokud se jedná o zemi s přijatelným rizikem pro investory, je zařazena do skupiny A, v opačném případě se jedná o země, kde hrozí značná rizika. Vezmeme-li v úvahu země ze skupiny A1, jedná se o státy velice stabilní jak z pohledu politického, tak ekonomického. Platební disciplína podniků v těchto zemích je na velmi dobré úrovni. Obecně by se dalo říci, že výskyt problémů je velmi nepravděpodobný. Patří sem například Belgie, Německo, Rakousko, Francie, Austrálie, USA, Nový Zéland a další. Opakem však je skupina zemí D, kde se nachází vysoce rizikové politické i ekonomické prostředí a jejichž podniky mají velmi špatnou platební morálku. Zde se řadí mj. Kuba, Ekvádor, Mongolsko, Nigérie, Irák a jiné [1].

2.1.3 Sociálně-kulturní prostředí Sociální prostředí se řadí mezi nejsnáze proveditelné součásti z celé analýzy PEST. Většinu informací lze totiž nalézt jako na zlatém podnosu na stránkách národního statistického úřadu. Analýza tohoto prostředí je důležitá hlavně pro společnosti vstupující do oblasti retailu, tj. podnikům prodávajícím koncovým spotřebitelům. Zabývá se trendy životního stylu, demografickými ukazateli, etnickými a náboženskými otázkami, ale také vlivem médií, vnímáním reklamy a v neposlední řadě zkoumá události jako jsou veletrhy a významné konference [9]. „Kulturu můžeme definovat jako identitu lidí, která vytváří vzor vztahů a chování ve společnosti [7, str. 34].“ Jak naznačuje tato definice Hany Machkové, na chování spotřebitelů se podepisují některé kulturní vlivy. Kultuře se učíme již odmalička a to prostřednictvím rodiny, přátel, vyučujících ve vzdělávacích a církevních institucích, pracovního kolektivu, médií, ovlivňuje nás ovšem také příslušnost k určité sociální třídě nebo také etnické skupině. Kultura jako taková je však přenášena z generace na generaci. Nejviditelnější kulturní odlišností je jazyk, který lidem umožňuje dorozumívat se. Znalost jazyka dané země značně ovlivňuje pochopení odlišností kultur a ulehčuje přímé komunikaci, bez které by se rapidně snižovala pravděpodobnost úspěchu v mezinárodním podnikání. Neverbální komunikace je neméně důležitým projevem kulturních odlišností. Některé kultury svou neverbální komunikaci skrývají (Velká Británie), v některých 11

zemích (jižní Itálie) je však velice výrazná. Mezi zahraničními podnikateli pak vznikají častá nedorozumění, která jsou způsobena mylnou interpretací neverbálních signálů. Jisté kulturní odlišnosti dále můžeme nalézt v oblasti stravovacích návyků, oblékání nebo vztahu k osobní hygieně. Další, zcela logické členění zemí je členění dle míry otevřenosti společnosti, tj. na země s kulturou otevřenou a uzavřenou. V zemích (např. USA, Austrálie a většina západoevropských zemí) s otevřenou, neboli explicitní, kulturou, se setkáváme s jasným vyjadřováním postojů a názorů. Převažuje zde sklon k individualismu. Rozvoj osobnosti jednotlivce, svoboda, osobní iniciativa a osobní úspěch jsou považovány za nejvyšší hodnoty. Lidé bez ostychu kladou otázky na cokoliv a nebojí se zeptat i na zdánlivé samozřejmosti. Jedná se často o společnosti etnicky různorodé, které přijímají nespočet cizinců ochotných respektovat pravidla dané země bez větších problémů.V těchto zemích je tedy obvykle poměrně snadné zapojit se do oblasti podnikání. Pravým opakem společnosti otevřené je společnost uzavřená, příkladem poslouží země asijské a africké. V těchto zemích je jednotlivec povinen přizpůsobit se pevnému řádu. Svoboda zde nepanuje ani v rodinném životě, kde přetrvává vliv tradičních rolí ženy, muže, dcery, syna atp. V profesním životě zde hraje velkou úlohu vliv zájmových skupin, jejichž zájmy jsou nadřazeny individuálním zájmům. Do takovéto společnosti se cizinec začleňuje poměrně obtížně [3].

2.1.4 Technologické prostředí Marketingové strategie většiny mezinárodně podnikajících společností jsou ovlivňovány právě technologickým prostředím, které mimo jiné značně ovlivnilo globalizaci mezinárodního podnikání. „Technologické prostředí poskytuje údaje o technické vyspělosti země a o možnosti využívání jejího vědecko-výzkumného potenciálu. Pro analýzy technologického prostředí se používají např. následující údaje: výdaje na výzkum a vývoj (% z HDP), výše výdajů na výzkum a vývoj v jednotlivých odvětvích, počet mezinárodních patentů, počet vědeckých pracovníků, vybavenost výpočetní technikou, počet uživatelů internetu atp [7, str. 39].“ USA investuje z dlouhodobého hlediska nejvíce finančních prostředků do rozvoje moderních technologií a řadí se také mezi země s nejvíce přihlašovanými patenty. Asijské země přitom vytváří velice silný konkurenční tlak na země evropské. 12

Rozsáhlé investice asijských zemí do oblasti výzkumu a vývoje jim zajistily velice úspěšný rozvoj konkurenceschopnosti. Již od počátku milénia zaznamenáváme vyšší investice asijských zemí do výzkumu a vývoje, než je tomu u zemí evropských. Pokud bychom chtěli být konkrétní, největšími investory do této oblasti jsou země následující: USA zaujímá přední pozici, Japonsko druhou a Čína je v této době na pozici třetí. Díky rozvoji informačních systémů a komunikačních technologií, dochází již řadu let ke zjednodušování a urychlování přenosu velkého množství dat do zahraniční, a to bez vysokých nákladů. Tento jev přispěl k tomu, že se nepřenášejí do zahraničí jen výrobní aktivity, ale dochází k tzv. internacionalizaci služeb. Firmy tak outsourcují např. účetní služby, zakládají call centra, centra na vývoj softwaru nebo také centra logistická, opravárenská, pro výzkum a vývoj a mnoho dalších. Rozvoj moderních technologií tedy umožňuje podnikat prakticky kdekoliv na světě a zjednodušuje komunikaci se spotřebiteli. Pro rozvoj marketingu na mezinárodní úrovni jsou tedy moderní technologie velice zásadní. V druhé polovině 90. let došlo k rapidnímu nárůstu elektronického obchodování, tzv. e-commerce, e-business. Tento způsob obchodování zahrnuje jakékoliv obchodní operace zprostředkované pomocí internetové sítě. Patří zde např. nákupy zboží nabízené na webových stránkách společností, nákupy softwarových produktů stažených ze sítě, finanční převody atd. E-business rozdělujeme do čtyřech skupin, a to dle zúčastněných. První a zároveň nejrozšířenější skupinou je business to customer (B2C), která je orientována na oblast prodeje zboží konečným spotřebitelům. Druhá skupina je zaměřena na mezifiremní obchodování, tzv. business to business (B2B). Novým pojmem pro obchodování na internetu je consumer to consumer (C2C), který je založen na obchodování a komunikaci soukromých osob, příkladem mohou posloužit například internetové aukce. Consumer to business (C2B) vyjadřuje skutečnost, kdy zákazníci díky internetu mohou sami aktivně vyhledávat nabídky firem, mohou iniciovat nákupy, ale v některých případech je také možné aktivně ovlivňovat podmínky nákupu [3].

13

2.2 Porterův model pěti sil Michael E. Porter, harvardský profesor, vypracoval a poskytl analytický koncept pro určení konkurenční strategie, zahrnující strukturální analýzu prostředí. Praví, že za výnosností odvětví nestojí vzhled výrobku, nebo zda do něj byla vložena nízká nebo vysoká technologie, ale tvrdí, že tato výnosnost je funkcí struktury odvětví. Konkurence na trhu se obecně skládá z pěti konkurenčních sil, které znázorňuje: [4] -

konkurenti uvnitř odvětví (soutěž o pozice mezi stávajícími konkurenty v oboru)

-

potenciální noví účastníci (ohrožení ze strany nových hráčů na trhu)

-

dodavatelé (jejich obchodní pozice a vyjednávací schopnosti)

-

odběratelé (jejich obchodní pozice a vyjednávací schopnosti)

-

substituty (ohrožení podniku ze strany substitučních produktů)

Zdroj: [5] Obrázek 2: Porterův model pěti sil dle M. E. Portera

14

2.2.1 Intenzita konkurence v odvětví Konkurence obyčejně bývá nejsilnějším faktorem ovlivňujícím pozici podniku na trhu. Pro získání lepších pozic organizace využívají různých konkurenčních nástrojů a strategií. Konkurenční strategie, která se zaměřuje na dosažení tržního úspěchu, obsahuje jak akce ofenzivní, tak defenzivní – ty slouží jako obrana současných pozic a jsou reakcí na ofenzivní akce konkurentů. Proto je konkurenční strategie v interakci s tržními událostmi a tahy soupeřících podniků. V rámci konkurenčních bojů podniky využívají různých nástrojů, kterými může být např. cena, doplňkové služby, kvalita, záruka a garance, reklama, inovace, distribuce, atp. Skladba těchto nástrojů se mění v čase tak, jak se mění konkurenční strategie podniků pod vlivem změněných tržních podmínek. Prvním krokem analýzy konkurentů by mělo být porozumění konkurenčních pravidel odvětví, až poté je možné přistoupit k odhadu intenzity konkurenční rivality. Rivalitu ovlivňuje hned celá řada faktorů. Prvním z nich je například počet a velikost konkurentů v okolí – vyšší počet navzájem si konkurujících podniků zvyšuje pravděpodobnost využití nových a kreativních strategických tahů. Dalším faktorem je míra růstu trhu – pokud podniky v odvětví dosahují svých cílů prostřednictvím rostoucí poptávky, nemají důvod zvyšovat tržní podíl na úkor svých konkurentů. Výše fixních nákladů by mohla být faktorem třetím. V odvětví s kapitálovou náročností na fixní náklady dochází především v dobách oslabené poptávky ke zvyšování míry konkurenční rivality. V rámci udržení objemu zakázek podniky zavádějí nástroje pro podporu prodeje, kterými mohou být například slevy, rabaty aj. Čtvrtým faktorem ovlivňujícím rivalitu konkurenčního prostředí je tzv. diferenciace produktů. Malá diferenciace zákazníkům usnadňuje přechod od jednoho konkurenta ke druhému [4]. Jak již bylo výše řečeno, nejsilnějším faktorem ovlivňujícím postavení podniku na trhu je konkurence. Sledování konkurenčního prostředí, blízkého a vzdáleného, pomocí průzkumu trhu znamená neustále zjišťovat následující: -

kdo jsou naši konkurenti

-

jaká je jejich obchodní strategie

-

jaké je jejich postavení na trhu a jak s trhem komunikují

15

-

jaké jsou jejich silné a slabé stránky

-

jakým způsobem nahlíží na náš podnik

-

jaká bude jejich reakce na naše marketingové aktivity [1]

2.2.2 Hrozba vstupu nových konkurentů Závažnost hrozby proniknutí nového hráče do uvažovaného odvětí závisí zejména na množství vstupních bariér a očekávané reakci stávajících konkurentů. Noví konkurenti vytváří velice závažné ohrožení v případech, kdy v odvětví s nízkou mírou vstupních bariér dojde k atraktivnímu růstu zisku, zejména však pokud poptávka po produktech zůstává konstantní. Mezi vstupní bariéry můžeme řadit: -

Legislativa resp. státní zásahy – mohou mít mnoho podob, objevují se například ve formě licencí, bezpečnostních, hygienických a potravinářských předpisů, atp. V řadě zemí je vstup zahraničních investorů podmíněn schválením vlády. Některé zákony na ochranu životního prostředí či spotřebitelů tak přímo brání vstupu zahraničních investorů.

-

Kapitálová náročnost – vyšší úroveň investic potřebných pro vstup do nového trhu patří mezi další formu bariér. Mezi kapitálově velice náročné patří oblast těžkého

průmyslu

(těžba,

hutnictví,

energetický)

nebo

také

průmysl

automobilový a letecký, který si vyžaduje výstavbu nových fabrik a továren, pořízení strojového parku a technologií. -

Značka – stávající konkurenční značka může být mezi zákazníky již natolik oblíbena a zavedena, že jejich loajalita vytváří značnou bariéru. V tomto případě je tedy nutná vysoká investice do marketingových činností a zavedení výhodné ceny a doplňkových služeb by také mohlo přesvědčit zákazníky ke změně dodavatele.

-

Technologie – chceme-li vstoupit do nového odvětví, které je náročné na technologie a know-how nebo je zatíženo různými patenty, může pro nás i tato oblast znamenat vstupní bariéru. S tím ovšem také souvisí možnost nedostatku kvalifikovaných pracovních sil schopných pracovat s určitou technologií.

16

-

Přístup k distribučním kanálům – a jejich zavedená existence jsou velice častým důvodem pro vznik akvizic. Využitím existujících distribučních kanálů může podnik prolomit tuto bariéru vstupu.

Překonání vstupních bariér automaticky neznamená úspěch, je totiž velice důležité vzít v úvahu reakce stávajících konkurentů. Noví hráči, zvažující vstup na nové trhy by také měli zvážit své záměry, zejména pokud již působící konkurenti jasně dávají najevo, že budou své pozice bránit (dle zkušeností z předchozího vývoje) [4]. Posuzování velikosti ohrožení ze strany vstupu potenciálních konkurentů obyčejně probíhá ve třech fázích. V první fázi hodnotíme růstové a ziskové vyhlídky. V případě, že tato predikce není nijak atraktivní, aby přilákala nové hráče, není hrozba vstupu nových konkurentů významným zdrojem konkurenční síly. V opačném případě se však musíme zabývat vstupními bariérami, to pro nás znamená vstup do druhé fáze. Čím vyšší jsou vstupní bariéry, tím méně závažnější jsou hrozby vstupu nových firem do odvětví. Pokud však dospějeme k opačnému případu, vstupujeme do fáze třetí, kde je třeba odpovědět si na otázku, jak by reagovaly stávající konkurenti, zda by jejich reakce byly agresivní či ne. V případě, že by pravděpodobnost agresivní obrany byla nízká, hrozba vstupu nových konkurentů by byla velice významná [6].

2.2.3 Negociační síla dodavatelů Výnosnost podniků závisí na vlivu a síle dodavatelů zdrojů (suroviny, energie, kvalifikovaná práce, technologie, kapitál apod.), které jsou nezbytné pro odvětví. Vysoká cena nebo nízká kvalita vstupů může mít velice značný vliv na ziskovost podniků. Obecně platí, že sílu dodavatelů zvyšují následující předpoklady: -

Dodávaný zdroj je pro odvětví klíčový (má velký vliv na kvalitu nebo tvoří podstatnou část nákladů).

-

Dodavatelé se na trhu nesetkávají se silnými tržními tlaky, operuje zde pouze pár velkých dodavatelů a odběratelé nakupují ve velkých objemech.

-

Přechod z jednoho vstupu na druhý je velice nákladný díky jeho jedinečnosti, vzácnosti či specifické diferenciaci.

-

Vyjednávací síla odběratele je zanedbatelná, jinými slovy zákazník není pro dodavatele významný [4]. 17

2.2.4 Negociační síla odběratelů V případě vysoké náročnosti odběratelů na cenu, vysokou kvalitu, platební a úvěrové podmínky, garanci a další služby mohou právě kupující představovat hrozbu pro jejich dodavatele. Odběratelé se značnou negociační silou mají obrovský vliv na potenciální zisky podniků a zostřují také konkurenční vztahy. V rámci získání zakázky tak mezi dodavateli vznikají tvrdé konkurenční boje. Protipólem jsou odběratelé s malým negociačním vlivem a silou, kteří vytvářejí dodavatelům příležitost ke zvyšování cen nebo jiných možností ke zvýšení zisku. Níže uvedené situace napomáhají vyjednávací síle odběratelů. -

V případě malého množství odběratelů, kteří odebírají velké objemy, mají kupující dostatek síly na to, aby vyjednali nespočet množstevních slev či jiných výhod. Příkladem této charakteristiky může být například automobilka ŠkodaAuto, a.s., ale také i mnohé řetězce hypermarketů.

-

Existuje velký počet malých podniků s malým negociačním vlivem.

-

Přechod z jednoho dodavatele ke druhému není nijak nákladově náročný díky dostatečné standardizaci produktu.

-

Nákupy jednoho odběratele jsou pro podnik významné a představují značný podíl na obratu dodavatele.

-

Odebíraný produkt není významným vstupem.

-

Diverzifikace nákupu vstupu mezi několik dodavatelů je pro odběratele ekonomicky výhodnější.

V praxi podniky vyhledávají ty druhy zákazníků, kteří jsou ve slabší pozici. Slibují si od toho zvýšení dlouhodobých zisků a vyvarování se výraznějším konkurenčním tlakům. Různé zákazníky můžeme dělit dle jejich citlivosti k cenám, poskytovaným službám či kvalitě. Obecně by se však dalo říci, že negociační síla podniku závisí na poměru velikosti a významu odběratele a dodavatele. V jakémkoliv oboru můžeme sledovat, že samostatní živnostníci či koncoví spotřebitelé disponují menší konkurenční silou, než obchodní řetězce [5].

18

2.2.5 Hrozba substitutů Původní produkt se může postupem času z různých důvodů stát méně atraktivním, v tomto případě můžeme přistoupit ke koupi substitutu. Hrozba substitutů je silná zejména v oblasti potravinářství, a tudíž by jí účastníci tohoto průmyslu měli věnovat zvýšenou pozornost. Zejména následující faktory determinují konkurenční sílu vyplývající z hrozby substitučních produktů: -

Relevantní cena – v případě, že cena substitutů je nižší než cena tradičního výrobku, zvyšuje se pravděpodobnost přechodu zákazníků právě k těmto substitučním produktům. Je zde tedy nastaven pomyslný limit pro tvorbu cen a v případě jeho překročení dochází ke ztrátám zákazníků a tím pádem ke snižování zisků podniků v odvětví, které jsou tímto tlačeny směrem k nákladovým úsporám

-

Diferenciace substitutů – v případě existence substitutů, zákazníci srovnávají kvalitu v poměru s výkonem a cenou. Tento aspekt vyvolává tlaky na odlišení původních produktů od substitutů prostřednictvím snižování cen, zvyšování kvality, zkvalitňování doplňkových služeb a nabídky výhodnějších vlastností.

-

Náklady na změnu – a jejich výše značně ovlivňují přechod zákazníků od tradičního výrobku k jeho substitutu. Nízká nákladová náročnost usnadňuje přechod a představuje tak značnou hrozbu. Náklady na změnu mohou nabývat různých podob, například technická pomoc při novém seřizování a nastavení, test kvality a spolehlivosti, pořízení dodatečného vybavení, školení či psychické náklady spojené s ukončením spolupráce s původním dodavatelem a následné navázání nových vztahů.

Obecně by se dalo říci, že čím nižší cena substitutů a nákladová náročnost na přechod zákazníků a také čím vyšší je jejich kvalita, tím významnější je konkurenční síla plynoucí z hrozby substitutů. Odhadnout sílu substitutů lze prostřednictvím sledování růstu jejich prodeje a následným porovnáváním s prodejem produktů vlastních [4].

19

2.2.6 Jak s analýzou zacházet Porterův model pěti sil je součástí strategického managementu, stejně jako je například rozpočtování nebo plánování. Porterova analýza zkoumá vnější prostředí podniku, a tudíž je třeba ji pravidelně aktualizovat, zejména pak jedná-li se o služby podniku nebo o klíčové produkty. V rámci příprav strategie podniku se k Porterově analýze pěti sil přistupuje až jako k poslední z analýz. Zatímco SWOT analýza má za úkol vytyčit potenciální oblasti působení firmy, tak analýza PEST a zejména pak Porterův model pěti sil tyto obory/produkty/služby „očisťuje“ od těch neatraktivních a poskytuje řadu podnětů pro dopracování lepší a podrobnější strategie u těch atraktivních. O Porterově analýze můžeme říct, že její výstup poskytuje ucelené zamyšlení, které podobně jako analýza PEST (a na rozdíl od analýzy SWOT) může z větší míry stavět na objektivních faktech, jako jsou různé tržní statistiky, finanční výsledky konkurentů atp., ale i tak je zde obsažena řada subjektivních názorů, dojmů a více či méně kvalifikovaných odhadů potenciálního budoucího dění. Proto i v této oblastí platí, že je lepší, když se na Porterově modelu podílí více na sobě nezávislých jednotlivců, třeba i z naprosto odlišných oblastí podnikání a života. Lidé z jiného prostředí totiž dokáží zaměstnance firmy navést do zcela jiných oblastí, které by v analýze původně ani nebyly zahrnuty. Pro příklad může posloužit například tvorba Porterovy analýzy pro leteckou

linku

Praha-Londýn,

kde

bychom

snadno

mohli

zapomenout

na zhodnocení role substitutů, ve formě dopravní alternativy jako je auto, vlak či autobus, protože jsme se v rámci provozování zaoceánských leteckých spojů doposud nesetkali s konkurenty z této oblasti [10].

20

3 Praktická část Praktická část informuje o společnosti Rollcontech s.r.o., její historii, organizační struktuře, způsobu obchodování na českém a slovenském trhu. V této části se také analyzuje společnost jako taková, hodnotí se silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. Jak již bylo zmíněno v úvodu, společnost Rollcontech s.r.o. plánuje vstup na slovenský trh, a tudíž je potřeba toto prostředí podrobně analyzovat. V závěru práce je možné nalézt časový harmonogram, který obsahuje návrhy a doporučení týkajících se této tržní expanze.

3.1 O společnosti Rollcontech s.r.o. je podnikem působícím na českém a slovenském trhu již po dobu šesti let. Zabývá se výrobou a prodejem komponentů pro logistiku, manipulaci a transport. Hlavní sídlo společnosti je v Jihlavě, kde se nachází kancelářské prostory a výrobní hala se skladovacími prostory. V současnosti má uzavřený pracovní poměr s osmi zaměstnanci.

3.1.1 Historie společnosti Společnost Rollcontech s.r.o. byla k 1. lednu 2006 zapsána do obchodního rejstříku a na českém trhu se představila jako dodavatel komponentů pro logistiku, manipulaci a transport. Základem pro založení této společnosti byl vznik autorizovaného zastoupení rakouské společnosti Kraus GmbH, která dopravní válečky vyráběla nejdříve jen jako komponenty pro vlastní výrobu transportních tratí. Později se však tato výroba stala hlavním výrobním programem a dnes tvoří 90 % celkové výroby společnosti. Zbývajících 10% náleží produkci transportních tratí. Mimo jiné se také zabývá obchodem s hydraulickými zvedacími stoly a plošinami, pojezdovými koly, kuličkovými jednotkami, kladičkovými lištami a paletovými válečky. Tato rakouská společnost měla na českém trhu zastoupení u jiné firmy, která měla na starosti zprostředkování prodeje válečků, toto ale bylo pouze její vedlejší činností. Postupem času však objem prodeje tohoto obchodního artiklu rostl, a jelikož časová investice k této činnosti byla limitována, došlo k vzniku společnosti nové a ta toto přijala jako svou hlavní obchodní činnost. Zde už hovoříme o společnosti 21

Rollcontech s.r.o., která získala autorizované zastoupení pro trh český a později i pro ten slovenský. Na počátku firma působila jako ryze obchodní a prodej pouhých dopravních válečků se zdál jednatelce, a zároveň jediné zaměstnankyni společnosti, jako rizikový, a tudíž se portfolio logicky rozšiřovalo o další obchodní artikly jako například o bubnové motory, válečkové a kladičkové lišty, brzdící válečky, kuličkové jednotky, vícesměnové kladky a mnoho dalších. Velice důležitým rokem pro chod firmy byl rok 2009, kdy došlo k velkému rozšíření sortimentu, logickým krokem reagujícím na tuto skutečnost bylo také přijetí nových zaměstnanců, kteří se od této doby aktivně podílejí na podpoře nákupu, prodeje, ale také na péči o stávající i potenciální zákazníky. Na základě přátelských vztahů započala společnost Rollcontech s.r.o. spolupracovat se spřáteleným obchodním partnerem, zabývajícím se výrobou a prodejem komponentů pro logistiku a transport, jako například dopravními pásy a transportními řemeny. Výhodou těchto výrobků je, že se výborně doplňují se stávajícím sortimentem. Dalším krokem kupředu bylo odkoupení skladových zásob a strojů partnerské společnosti a převzetí i některých zaměstnanců, díky kterým vznikla nová zákaznická základna. V této chvíli, tedy v roce 2012, má společnost osm zaměstnanců. Tři z nich pracují v kancelářském zázemí podniku, tři v terénu jako obchodní zástupci a dva dělníci v prostorách výroby. Rozšíření společnosti si vyžádalo o vybudování většího zázemí. Byla tedy pronajata hala o celkové rozloze kolem 400 m2 a k tomu kancelářské prostory odpovídajících rozměrů.

22

Organizace a struktura společnosti Jednatelka společnosti

Ředitel společnosti

Referentka obchodního oddělení

Obchodní zástupce 1

Obchodní zástupce 2

Obchodní zástupce 3

Vedoucí výroby

Dělník

Zdroj: vlastní konstrukce dle interních zdrojů Obrázek 1: Organizační struktura s úzkým rozpětím řízení – strmá organizační struktura

Na obrázku číslo 1 je patrná strmá organizační struktura společnosti. Ředitel, stejně jako referentka obchodního oddělení, je podřízený jednatelce. Má na starosti styk se zahraničím a s převážnou většinou VIP zákazníků. Je také zodpovědný za všechny obchodní zástupce a vedoucího výroby. S jednatelkou pravidelně nastavují a kontrolují cíle, které musí být dosaženy. Vedoucí výroby nese plnou zodpovědnost za veškerou produkci a dohlíží na správný chod všech výrobních činností. Je kladen důraz na informovanost všech pracovníků o činnostech, které probíhají ve firmě. Tato strategie by měla vyřešit problém vzájemné zastupitelnosti zaměstnanců při případné absenci. Dbá se také na to, aby každý pracovník měl jasně definovanou úlohu a tím se předešlo různým nedopatřením, chybám a hlavně reklamacím.

3.1.2 Vedení podniku Podnik je řízen jednatelkou, která má vždy hlavní slovo. Jako jediná má přístup k bankovním účtům, pokladně a účetnictví. Stará se tedy o dodržování plateb, hlídá splatnost dlužných faktur, nastavuje výši platů a neustále udržuje kontakt s externí účetní. Dále také hlídá nákup zboží a materiálu u českých dodavatelů. Spokojenost zákazníků je jedním z hlavních cílů a základním kamenem vize společnosti,

23

proto je také důležité hlídat a koordinovat činnost obchodních zástupců a chodu výroby, kde je striktně dodržováno plnění termínů.

3.1.3 Organizace obchodování Veškerý materiál a obchodní zboží je zajištěno a dováženo z evropských zemí jako například z Rakouska, Itálie, Německa, Polska, Slovenska, Švýcarska, Dánska, Nizozemí, Slovinska, Itálie, Francie a samozřejmě také z České republiky. Dodavatelé z asijských zemí neustále bombardují nabídkami emailové adresy, ale vedení firmy se jim neustále vyhýbá. Ředitel společnosti neustále mapuje trh a hledá potenciální dodavatele, kteří by mohli nabídnout zkvalitnění výrobků, zboží a služeb či doplnit stávající sortiment. Na prodeji se podílejí dvě skupiny, a to zaměstnanci kanceláře a obchodní zástupci. Kancelář se stará o tzv. prodej od stolu, kdy komunikuje se zákazníky přes e-maily či po telefonu. Jednatelka a ředitel společnosti se ve valné většině starají o VIP zákazníky, kteří tvoří velkou část obratu, a tudíž je potřeba nabídnout ty nejlepší služby a zacházení. Zde se taky zpracovávají poptávky zákazníků nových či potenciálních, kteří se na kancelář obrací telefonicky, elektronickou poštou, přes webové stránky nebo přes seznamy firem, kterých firma využívá a je u nich zaregistrována. Pokud však způsob komunikace od stolu není možný a je třeba osobního setkání, jsou zákazníci odvoláni na obchodní zástupce společnosti, kteří si s nimi domluví schůzku a nabídnou odborná řešení a návrhy. Tito pracovníci mají za úkol pečovat o stávající i potenciální zákazníky. Strategií je, aby byli zákazníkům co nejblíže, a tudíž jeden zástupce bydlí v Praze, druhý v Jihlavě a třetí v Moravskoslezském kraji. Každý z nich má na starosti určité regiony a tráví většinu času na cestách. Na základě zjištění všech potřebných informací, které jsou předány kanceláři se vytvoří nabídka. Všechny tyto administrativní záležitosti jsou samozřejmě tvořeny v kanceláři, obchodní zástupci se věnují pouze prodeji. A tvorbě reportů z obchodních schůzek, které se evidují v interním softwaru.

3.1.4 Sortiment Pro účely mé bakalářské práce není třeba detailně popisovat nabízený sortiment společnosti, a proto zde uvádím pouze tabulku znázorňující procentní podíl jednotlivých 24

sortimentů na ročním obratu. Z této tabulky lze velice snadno vyčíst, že nejvyšší podíl na obratu firmy mají válečky a pásy, které se řadí mezi dva hlavní produkty společnosti. Ty společně tvoří více jak 70 % celkového obratu. Dalšími produkty, na jejichž prodej se podnik hodlá do budoucna více zaměřit, jsou modulární pásy, kladičkové a válečkové lišty. Navýšení jejich prodeje je již z tabulky zřetelné. Výhodou modulárních pásů je celková nenáročnost na jejich kompletaci, není třeba odborných pracovních sil, ani nijak zvlášť finančně náročných zařízení. V případě nárazové velké akce je zde možnost zaměstnat jakékoliv brigádníky, kteří by se o jejich složení postarali. Naopak zvedací plošiny se řadí mezi specifický obchodní artikl, který není prodáván v takové četnosti, jejich hodnota je však vyšší, a tudíž podíl na obratu značný. Tabulka 1: Podíl jednotlivých sortimentů na celkovém obratu firmy v % č.

Sortiment

2010

2011

1.

Válečky

50,7

53,4

2.

Pásy

22,4

19,8

3.

Modulární pásy

8,4

6,0

4.

Kladičkové a válečkové lišty

4,2

6,5

5.

Ozubené řemeny

3,8

4,4

6.

Sklo-teflonové fólie

3,0

3,6

7.

Ploché a kruhové řemeny

3,0

3,1

8.

Zvedací plošiny

4,2

2,5

9.

Bubnové motory

0,3

0,7

Zdroj: vlastní konstrukce dle interních zdrojů

3.1.5 SWOT analýza Jestliže se zabýváme popisem společnosti, neměli bychom zapomenout na známou, neméně důležitou, SWOT analýzu, která se zabývá stránkami slabými a silnými, příležitostmi a ohroženími. Zároveň bere v potaz prostředí vnitřní a vnější. Můžeme také vyčíst, zda se jedná o pozitivní či negativní záležitost. V této bakalářské práci používám tuto analýzu z toho důvodu, že se o ni budu moci opřít při zhodnocení, zda vstoupit či nevstoupit na slovenský trh.

25

Zdroj: vlastní konstrukce dle interních zdrojů

Obrázek 3: SWOT analýza podniku

Strengths – silné stránky Jak již bylo výše zmíněno, Rollcontech s.r.o. má výhradní zastoupení nejedné společnosti. V praxi to znamená jediné, a to právo prodávat produkty zastupované společnosti na českém a slovenském trhu. Pokud se kdokoliv pokusí objednat zboží napřímo, je odkázán právě na naši společnost, která obchod se všemi náležitostmi zprostředkuje. Tímto využívá zkušeností zastupovaných partnerů, ale také i technického know-how. Je schopna nabízet kvalitu ověřenou mnoha zákazníky. Za další obrovský klad můžeme považovat širokou škálu nabízeného sortimentu. Toto je vnímáno jako velké plus, jelikož si zákazníci mohou vybrat ze široké palety nabídky u jediné společnosti a ušetří tím spoustu času, úsilí a tedy i peněz, které by vynaložili na vyhledávání hned několika dodavatelů, jejichž portfolio výrobků a služeb není tak bohaté. Silnou stránkou je také fakt, že nabízené zboží jde napříč všemi

odvětvími

průmyslu.

Dodávky tedy směřují

například

do průmyslu 26

strojírenského, automobilového, potravinářského a balícího, textilního, chemického, zboží je také používáno v logistických systémech, na letištích a v neposlední řadě i v dřevařském průmyslu. Nejen díky rozsáhlé propagaci na internetu je jméno podniku spojováno s kvalitou a profesionálním jednáním. Společnost je vybavena kvalitně provedenými webovými stránkami, na kterých zákazníci najdou všechny potřebné informace o nabízených produktech a mohou si také stáhnout kompletní a aktuální katalogy, obsahující veškeré technické specifikace. Formulář s možností zaslat jakýkoliv dotaz či poptávku je samozřejmostí. Možnost vyhledání firmy díky klíčovým slovům, zadaným do vyhledávače, lze nalézt díky předplaceným službám internetových registrů poptávek a nabídek. Rollcontech s.r.o. například využívá služeb WLW, ABC Českého Hospodářství, AAA Poptávka, Mediatel a také Better Marketing. Tyto internetové poptávkové systémy zjednodušují zobrazení podniku na základě zadání klíčových slov, kterými může být například název zboží, výrobků či služeb. Tento marketingový nástroj ulehčuje proces oslovení cílové skupiny zákazníků a napomáhá v růstu povědomí o názvu a náplni společnosti. Výhodou tohoto nástroje je ten, že se dá využít z jakéhokoliv místa na světě, a tudíž napomáhá exportu jako takovému. Weaknesses – slabé stránky „Mikropodniky jsou vymezeny jako podniky, které zaměstnávají méně než 10 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 2 miliony eur.“ [2, str. 14]. Dle této definice, uvedené v publikaci Podniky a průmysl, jsem společnost označil jako mikropodnik. Zaměstnáno je celkem 8 osob a kritérium ročního obratu splňuje pouze z poloviny. Tento fakt osobně hodnotím jako slabou stránku, jelikož se jedná

o

podnik

rodinného

typu

a

finanční

prostředky

jsou

omezené.

Konkurenceschopnost v rámci cenových bojů je tedy nižší a závislost na cenové politice dodavatelů tomu nikterak nenapomáhá. Cena je kalkulována pro každou zakázku zvlášť a to s ohledem na cenovou nabídku dodavatelů, nákladů na dopravu, materiál, práci a také marži. Další slabou stránkou je samozřejmě také lidský faktor, který výrazně ovlivňuje kvalitu zboží a výrobků. Je samozřejmě kladen důraz na minimalizaci jakýchkoliv chyb, ale i přesto se čas od času stává, že dochází, ať už nedopatřením či nepozorností, k vytváření zmetků. Společnost usiluje o eliminaci případů, kdy se tyto vadné výrobky 27

či zboží dostávají přímo k zákazníkům. Případné reklamace tohoto typu mohou velice poškodit nejen vztahy s daným zákazníkem, ale také i pověst podniku jako takovou. Jak již bylo uvedeno výše, zaměstnáni jsou dva výrobní technici, kteří mají na starosti veškerou výrobu a zpracování dopravních a modulárních pásů, ozubených, plochých i kruhových řemenů a dalších produktů. Pro většinu činností jsou potřeba k dispozici právě dvě osoby, které spolu navzájem kooperují. Problém nastává v případech, kdy je jeden z techniků nemocný, na dovolené nebo na montáži. V tuto chvíli je pracovník v kritických momentech nahrazován zaměstnancem z kanceláře a slouží jako pomocná ruka. Tento počet výrobních techniků výrazně limituje kapacitu výroby. Při stávajících objemech zakázek je však zbytečné zaměstnávat nového zaměstnance na pozici asistenta výroby, nárazové velké akce by se daly řešit brigádně, ale zde by se musela vyřešit otázka kvalifikace pracovníka. Opportunities – příležitosti Vzhledem k aktuální situaci společnosti je jasnou příležitostí právě slovenský trh, který je stále ve valné míře neobděláván zahraničními partnery, u kterých má Rollcontech s.r.o. autorizované zastoupení. Toto pokládám jako značnou příležitost k dalšímu rozvoji společnosti a k navýšení obratu. Je však třeba detailně analyzovat trh jako takový, vzít v potaz veškeré náklady, které by musely být vynaloženy pro vstup na tento trh a porovnat je s předpokládanými výnosy. Dále je třeba zjistit, jaká konkurence zde působí, jaký je jejich vliv na odběratele, jaký je poměr mezi kvalitou a cenou. Ekonomická situace Slovenska hraje také velkou roli při rozhodování o vstupu. Je potřeba zjistit a určit, jaká oblast Slovenské republiky je průmyslově založena, jinými slovy, kde se soustředí nejvíce potenciálních odběratelů, kteří by mohli být oslovení. Toto vše a další budu hodnotit v kapitole analýzy trhu. Dodavatelé stanovují cenu válečků dle hodnoty železa na trhu. Tento vývoj bychom mohli přirovnat k cenám pohonných hmot. Pokud se cena zvýší, okamžitě, bez jakýchkoliv prodlev, se navyšuje také hodnota válečků. V opačném případě však ke změně nedochází. Zde vidím příležitost sledovat trh oceli a v případě výkyvů směrem dolů tlačit na dodavatele a jejich ceny. Touto orientací by si společnost mohla zajistit lepší ceny a tím pádem navýšit míru konkurenceschopnosti. V roce 2008 zasáhla celý svět, tedy i Českou republiku, světová krize. Začátek tohoto těžkého období se na českém trhu začal projevovat tím způsobem, že většina 28

firem podstoupila různá opatření, aby co nejvíce ušetřila a tím se připravila na to nejhorší. V důsledku tohoto byly pozastaveny velké investice do inovačních projektů. Tím společnost Rollcontech s.r.o. přišla o velké zakázky. Výhodou tohoto businessu však je, že dopravní válečky a dopravní pásy jsou neustále potřebné pro chod výrobních fabrik a bez nich se nemohou obejít. V případě poruchy těchto důležitých komponentů dochází k odstávce celého provozu a je potřeba tyto vadné kusy nahradit novými. V opačném případě by docházelo k obrovským ztrátám na zisku a to by mohlo společnosti

minimálně

ekonomicky

poškodit,

v nejhorším

případě

dokonce

i zlikvidovat. Tato závislost na produktu a servisu udržovala podnik Rollcontech s.r.o. i v těch nejkrutějších chvílích při životě. V dnešní době, tedy v roce 2012, je finanční světová krize na ústupu a fabriky se opět pouští do větších inovačních projektů a tím modernizují, rekonstruují a tím pádem také zefektivňují jejich provoz. Nyní je potřeba uvědomit si tento tržní potenciál a pohlídat si zakázky, které byly naplánovány, ale díky světové krizi neuskutečněny. Threats – hrozby Konkurenčnímu prostředí se budu detailněji věnovat v Porterově analýze pěti sil, kterou je možné nalézt v kapitole tržní analýzy. Nyní bych však ve zkratce zmínil hlavní aspekty konkurenčních bojů. Na českém trhu působí hned několik společností obchodujících s dopravními válečky. Do roku 2009 byli největšími konkurenty podniky Interroll a Rollex, se kterými se bojovalo zcela na úrovni obchodní etikety. Začátkem tohoto roku se však do velice tvrdých a nekorektních konkurenčních bojů zapojila i společnost Ammeraal Beltech, která nám doposud konkurovala pouze v oblasti dopravních pásů. Tato společnost nastolila tvrdou cenovou strategii, kdy není výjimkou, že dochází k prodeji za cenu nákupní a v případech, kdy i přesto jsou dražší, se neostýchají produkt dotovat, jen za účelem získání zakázky a ustálení pozice. Z jejich strany dochází také k pomluvám jejich stávajících konkurentů na trhu, ve kterých útočí na kvalitu jejich výrobků, kvalifikace pracovníků a mnoho dalších. Do konce roku 2010 byly ceny německého výrobce dopravních válečků Interroll značně vysoké, díky tomuto bylo získávání zákazníků poměrně snadné, jelikož slyšeli na nižší ceny. Od nového roku se však toto změnilo a tento německý konkurent uvedl na trh nové ceníky a v některých případech je levnější než Rollcontech s.r.o. až o 30 %. Vyskytují se také případy, kdy námi nabízená cena je nižší až o 20 % než od Interrollu, 29

ale takových případů neustále ubývá. Díky této nové cenové strategii Interrollu a agresivnímu jednání podniku Ammeraal Beltech dochází ke snižování marží u dopravních válečků. Ve slabých stránkách analýzy SWOT jsem uvedl lidský faktor, na kterém jsou veškeré zakázky společnosti závislé. Na personálu závisí kvalita zpracování výrobků, jejich přesnost, splnění termínů výroby, ale také i dodání a ovlivňují spoustu dalších aspektů důležitých pro udržení kvality poskytovaných výrobků a služeb, ale také i pověsti společnosti. Případné chyby mohou vést k reklamacím, jejichž hodnota by mohla být neúnosná a mohlo by dojít k ekonomickému ohrožení společnosti. Na místě by bylo zvážení uzavření vhodného pojištění, které by případné výlohy na reklamaci hradilo.

3.2 Tržní analýza Pokud jakýkoliv podnik plánuje vstoupit na neznámý trh, je naprosto nezbytné důkladně analyzovat dané prostředí. Marketingový výzkum by se dal přirovnat ke stavbě domu. Před samotnou stavbou dochází k průzkumu podloží, tedy horniny a zeminy. Samozřejmě i bez tohoto se dá stavba postavit a může dopadnout dobře, můžeme mít zrovna štěstí a dobře odhadneme místo pro stavbu budovy. Může se však také stát, že v budově vzniknou malé praskliny nebo v nejhorším případě dům spadne. Každý projektant však ví, že tento případ je zcela nepřípustný. Do samotné stavby základů a poté celého objektu se můžeme pustit až po důkladném průzkumu podloží a zajištění projektu celého domu. V podnikání to vypadá naprosto totožně. Bez znalosti prostředí, natož toho cizího, nelze stanovit cíle ani způsob, jak jich docílit. V případě podcenění cizích trhů nám hrozí finanční ztráty, které by zajisté ohrozily nejen náš projekt, ale také by mohly ekonomicky ohrozit chod našeho podniku [2]. Abychom předešli jakýmkoliv finančním ztrátám a zamezili tzv. zborcení stavby, musíme provést analýzu vnějšího prostředí, v našem případě se budu věnovat analýze konkurence a zákazníků. Výsledek těchto analýz by měl napovědět, jaké překážky můžeme očekávat, zda vůbec máme šanci na novém trhu uspět, či naopak. Toto se také stane základem pro rozhodování, zda na slovenský trh vstoupit, či nevstoupit. Neradi bychom se totiž dostali do situace, kdy bychom investovali nemalé prostředky do této tržní expanze a později došli k zjištění, že jejich návratnost 30

je v nedohlednu. Aby celý tento proces proběhl bezpečně a hladce, provedu v této kapitole také porovnání předpokládaných výnosů a nákladů. Analýza trhu se člení na dvě části, na makro-prostředí a mikro-prostředí, neboli vzdálené a blízké prostředí podniku. Při rozhodování, kterou z analýz zvolím pro svou bakalářskou práci, jsem volil mezi analýzou PEST a Porterovým modelem pěti sil. První zmíněná analýza PEST se zabývá vzdáleným prostředím podniku, jejíž název je akronymem pro oblasti politicko-právního, ekonomického, sociálně-kulturního a technologického rázu. Tento model nám napomáhá udělat krok zpět z naší organizace a zaměřit se na celou problematiku z širšího pohledu. Tento model však obsahuje některé oblasti, které společnost Rollcontech s.r.o. nijak zvlášť neovlivňují. Jedná se například o prostředí politicko-právní, ale z části také i sociálně-kulturní. Z tohoto důvodu jsem se v rozhodování přiklonil na stranu části Porterova modelu pěti sil, který popisuje síly působící, a přímo ovlivňující, blízké podnikatelské prostředí podniku Rollcontech s.r.o.. Tato analýza je však velice rozsáhlá a opět obsahuje části, které je zbytečné aplikovat právě pro účely mé bakalářské práce. Z této analýzy jsem si tedy vybral dvě části a to analýzu konkurujících a kupujících, protože právě tyto dvě oblasti nejvíce ovlivňují plánovanou tržní expanzi.

3.2.1 Analýza vzdáleného prostředí V úvodu kapitoly tržní analýzy jsem uvedl, že se zaměřím především na analýzu blízkého podnikatelského prostředí pomocí analýzy konkurence a zákazníků, nicméně však si uvědomuji důležitost zmínit alespoň okrajově tři hlavní faktory z analýzy vzdáleného prostředí, a to faktor sociologický, technologický a ekonomický. Jsou zde jisté poznatky z těchto tří oblastí, které bych rád na okraj zmínil. Sociální faktor Tato oblast je velice často hodnocena jako nejsnáze proveditelná z celé analýzy PEST, jelikož veškeré informace je možné nalézt na stránkách statistického úřadu dané země. Tento

faktor

je

však

důležitý

hlavně

pro

maloobchodní

podnikatele,

tedy pro obchodníky v oblasti prodeje koncovým spotřebitelům. Společnost Rollcontech s.r.o. však obchoduje s průmyslovými organizacemi, které nelze rozdělit podle věku, pohlaví, náboženství a podobně. Nicméně však zde vidím úzkou souvislost s životním 31

stylem obyvatel nejen Slovenské republiky, kdy si lidé snaží co nejvíce usnadnit práci a dbají na lepší životný styl. Tento aspekt ovlivňuje jednání průmyslových podniků, kdy vkládají nemalé množství investic do zjednodušování a modernizace jejich procesů, tedy v našem případě do zřizování dopravníků. Tímto dochází k automatizaci manipulace výrobků, zboží, či materiálu z bodu A do bodu B. Nedílnou součástí dopravníků jsou právě dopravní pásy a válečky, které Rollcontech s.r.o. dodává, a tudíž investice průmyslových podniků plynou právě do kasy této společnosti. Dalším

faktorem

je

zvyšování

životní

úrovně

obyvatelstva.

Článek ekonomického serveru ČTK, finanční noviny.cz, z druhé poloviny roku 2011 informuje o průměrné mzdě v paritě kupní síly (PPP), která zohledňuje rozdíly v úrovni cen v jednotlivých zemích OECD. Slovensko patří mezi země, kde se během let 2005 a 2010 zvýšila průměrná roční mzda v paritě kupní síly o 28,0 % a tím se dostává na druhé místo v porovnání se zeměmi OECD. V praxi to znamená jediné a to, že obyvatelé Slovenska si mohou za průměrnou roční mzdu dovolit čím dál více zboží a služeb oproti předchozím rokům. Důsledkem tohoto dochází ke zvyšování tržeb podniků, kteří opět získávají prostředky na modernizaci svých výrobních zařízení a mohou tak zefektivňovat svou výrobu [7]. Český jazyk je velice podobný s tím slovenským, a tudíž zde nevzniká žádná jazyková bariéra, která by bránila, či jakkoliv omezovala obchodování. Je však na místě zvážit, zda mít českého obchodního zástupce, který by pečoval o zákazníky právě na Slovensku nebo zde mít obchodního zástupce slovenského občanství. Já osobně bych se přikláněl k variantě druhé, ale této problematice se budu věnovat později. Technologický faktor „Ekonomická krize je ideální dobou pro realizaci inovací, shodují se ekonomové. Ve chvíli, kdy je konkurence oslabená slabšími hospodářskými výsledky, totiž může dobrý nápad firmu posunout vpřed, a to výrazným způsobem. Velmi dobře si to uvědomují i české společnosti. Potvrdil to například průzkum Vysoké školy ekonomické z léta roku 2009. V době, kdy se česká ekonomika nacházela na pomyslném dně ekonomické recese, v průzkumu 70 procent zúčastněných firem potvrdilo, že i v krizi zůstávají jejich rozpočty na výzkum a vývoj inovací na „předkrizové“ úrovni. Téměř pětina podniků navíc plánovala inovační rozpočty dokonce zvýšit.„Mnoho společností se snaží čelit odbytové krizi zaváděním nových výrob a služeb, tedy rozšířením 32

své nabídky, popřípadě její inovací. Tento trend je vidět jak v automobilovém průmyslu, tak i v mnoha jiných odvětvích,“ komentovala výsledky průzkumu Eva Kislingerová z katedry podnikové ekonomiky na VŠE. [8].“ Výše uvedený článek uveřejněný na stránkách týdeníku PROFIT hovoří o důležitosti inovací nejen v době krizové. Díky inovačnímu trendu také profituje společnost Rollcontech s.r.o., jelikož díky tomu dochází k automatizování výroby, logistických a manipulačních systémů a vytlačování lidského faktoru. Modernizace zařízení podniků zajišťuje naší firmě pravidelný příliv zakázek. Na již několikrát zmiňované modernizace a inovace do zařízení má také značný vliv neustále se rozvíjející e-business. Tato forma nakupování na internetu se stává čím dál oblíbenější a tím zaměstnává spoustu společností zabývajících se manipulací, logistikou a transportem. Ty si logicky snaží ušetřit čas a tím pádem i peníze, zvýšit efektivitu přenosu zboží z bodu A do bodu B a vytváří válečkové, pásové či kuličkové dopravníky, které vyhovují jejich požadavkům. Strategií podniku Rollcontech s.r.o. je sledovat tyto požadavky a snaží se zákazníkům vyjít vstříc. Ekonomický faktor Od roku 2008, kdy zasáhla celý svět hospodářská krize, se začala snižovat kupní síla jak obyvatel tak právnických osob. Většina společností byla v nejistotě, co bude dál, nikdo nevěděl, co můžeme očekávat a tak naprostá většina počala šetřit náklady. Téměř každý odběratel začal tlačit na ceny svých dodavatelů a tím se snižovaly jejich marže. V důsledku tohoto rapidního poklesu marží společnosti přistoupily na snižování mezd svých zaměstnanců. V dalším stádiu hospodářské krize spousta organizací pozastavila své inovační, na investice náročné, projekty a to mělo za důsledek znatelný pokles zakázek na trhu. Tento nedostatek práce logicky vyústil k masivnímu propouštění zaměstnanců. V dnešní době, tedy v roce 2012, by se dalo říci, že hospodářská krize je na ústupu. Stejně tak to cítí jednatelka společnosti Rollcontech s.r.o., která se raduje z opětovného růstu objemů zakázek a zaznamenala, že projekty zákazníků, které byly v období krize pozastaveny, jsou opět ve hře. Tato situace vládne jak na trhu českém, tak i slovenském.

33

3.2.2 Analýza konkurence Tato kapitola se věnuje analýze konkurenčního prostředí, ze které se lze dozvědět, jak to na slovenském trhu v tomto oboru funguje, jací konkurenti se zde pohybují, jaká je jejich rivalita na trhu a je zde věnován také prostor jejich obchodní a cenové strategii. Vzhledem ke skutečnosti, že společnost vstupuje na slovenský trh primárně za účelem prodeje dopravních válečků, jejichž procentuální podíl na obratu podniku určuje tabulka 1., zaměřím se právě na konkurenty v tomto odvětví. Tento fakt však neznamená, že se podnik Rollcontech s.r.o. bude soustředit jen a pouze na prodej dopravních válečků. Tato tržní expanze se bude týkat celého sortimentu společnosti. Identifikace konkurence a jejich tržní podíl Na českém i slovenském trhu operuje pět hlavních dodavatelů dopravních válečků. Jedním z nich je firma Interroll, celosvětový výrobce tohoto produktu a zároveň největší konkurent mnou popisované společnosti. Po celém světě mají spousty výrobních závodů a zaměstnávají okolo 30 tisíc zaměstnanců. Na dvou výše zmiňovaných trzích mají své obchodní zastoupení a již řadu let zaujímají podíl na trhu cca. 60 %. Další společností zabývající se stejným produktem je společnost Rollex, která má

na

českém

i

slovenském

trhu

obchodní

zastoupení.

Ve

vedení

této zastupitelské organizace je také jeden ze spoluvlastníků mateřské společnosti Rollex v Německu. Majitel i personál celé této firmy v České republice jsou postarší pánové, kteří již jsou dostatečně finančně zajištěni a věnují se hned několika dalším organizacím

a

činnostem,

které

jim

přinášejí

pravidelný výdělek.

Činnost

v této zastupitelské společnosti tedy berou spíše jako zábavu, než-li jako honbu za ziskem. Taková byla situace na českém i slovenském trhu do roku 2010, než do hry vstoupila společnost Ammeraal Beltech, která se stala dodavatelem jejich dopravních válečků. Tyto dvě společnosti tedy společně zaujímají podíl na trhu cca. 25 %. V roce 2010 vstoupila na trh firma Torwegge, která zezačátku obchodovala jen s lehkými plastovými válečky, avšak po roce jejich účinkování na trhu získala obchodní zastoupení německého výrobce Traporoll a tím si zajistila velice výhodné ceny, které jsou schopné velice snadno konkurovat. Její tržní podíl na slovenském trhu dosud činí cca. 10 %.

34

Dalším dodavatelem na slovenském trhu je podnik Rollcontech s.r.o., který tomuto trhu doposud nepřikládal velkou váhu a spoléhal pouze na to, že si ji zákazníci vyhledají sami nebo na ni budou odkázáni samotným rakouským výrobcem. Přestože její způsob obchodování na tomto trhu je v zásadě pasivní, její tržní podíl činí cca. 5 %. Nabídka sortimentu Pokud vezmeme v úvahu nabídku sortimentu v porovnání s jednotlivými konkurenty, dodavatel číslo jedna s dopravními válečky, Interroll, nabízí velice kvalitní kusy, a to díky naprosté automatizaci produkce. To však vytváří jistou slabinu při zakázkách atypických druhů válečků. Avšak tato slabina jejich obchodní strategii nijak neodporuje, jelikož ta je zaměřena na velké objemy zakázek. Co se týče druhů válečků, jsou schopni vyrobit téměř jakékoliv kusy. Jejich specializací jsou však lehčí a paletové válečky, naopak se nezaměřují na válce těžké a bubnové a v jejich katalogu také rozhodně nenajdete válečky určené pro těžební průmysl, jako například do lomů a pískoven. Válečky společností Rollcontech s.r.o. a Rollex jsou po konstrukční stránce takřka identické. Oba tyto dodavatelé se zabývají od válců lehkých sérií až po válečky paletové. Tato společnost získává náskok oproti výše zmíněným konkurentům v dodávkách těžších válců. Kvalita válečků lehkých sérií konkurenta Torwegge je dobrá, avšak kvalitou válečků těžších a paletových společnosti Rollcontech s.r.o. nemohou konkurovat. Cenové strategie konkurentů Co se týče cenové konkurenceschopnosti, automatizovaná výroba dlouhodobě zajišťuje prvotenství společnosti Interroll. Složitější je však v tomto ohledu jejich cenová politika, která vykazuje nemalé výkyvy. Do konce roku 2010 byly jejich ceny tak vysoké, že výběrová řízení byla vyhrávána nezvykle jednoduše. Počátek roku 2011 však vše změnil. Příchod nového cenového katalogu této organizace způsobila výrazné rozdíly oproti naší společnosti, kdy se nestává výjimkou, že jsou levnější až o 30 %. Stává se také, že levnější jsme my, a to až o 20 %, ale úbytek těchto případů je viditelný. Jak jsem již zmiňoval výše, dodavatel válečků pro český a slovenský trh, firma Rollex, která do roku 2010 nijak zvlášť naši firmu neohrožovala, počala dodávat 35

společnosti Ammeraal Beltech, která svým agresivním jednáním a cenovým podlézáním nabídek srazila cenovou úroveň válečků. Jejich hlavním produktem tvoří dopravní pásy, ale jejich strategií je prorazit na trh s válečky a následně zaujmout co největší možný tržní podíl.. V rámci této cenové politiky se stává poměrně často, že úroveň prodejní ceny klesá pod úroveň ceny pořizovací. Chování konkurence Již několikrát zde zazněl rok 2010, který můžeme hodnotit jako zlomový v oblasti konkurenčního prostředí. Na trh s válečky vstoupila společnost Ammeraal Beltech, která nastolila novou éru tvrdých konkurenčních bojů. Tato společnost zaměstnává celkem osm obchodních zástupců, kteří pečují o zákazníky po celé České i Slovenské republice. Jejich jednání je však velice agresivní a hraničí s arogancí a nadřazeností nad všemi ostatními. Není výjimkou, kdy tito zástupci nákupčím vyhrožují, že musí odebrat právě jejich zboží s výhružkou, že zašlou nabídku jejich nadřízenému, aby zkontroloval, jestli dotyčný není zkorumpovaný. Dále z jejich strany dochází k pomluvám konkurentů na trhu a to i na rovině osobní. Otázkou nastává, jak je toto vnímáno ze stran zákazníků. V tomto ohledu se zákazníci dělí na dva tábory. Jeden tábor pochopitelně právě toto chování vítá, jelikož z něj sám těží a naopak tlačí na cenu ze všech stran. Jak se lidově říká, dva se perou, třetí vyhrává. Druhý tábor je však tímto chováním zcela znepokojen a pobouřen a dále odmítá s touto společností obchodovat. Na

druhé

straně

zde

máme

předního

dodavatele

válečků,

Interroll,

který si je vědom své pozice na trhu a dává to všem jasně najevo. Se zákazníky jedná vždy na férové a korektní úrovni, ale dává jim najevo, že si mají obchodování s nimi vážit, a že mohou být poctěni, být zákazníkem takové firmy, jako jsou právě oni. Spousta

zákazníků

se

však

s touto

obchodní

strategií

nehodlá

ztotožnit,

jelikož si je vědoma své pozice a důležitosti. Zkrátka si vyžadují pravidlo váš zákazník, váš pán. Společnosti Rollcontech s.r.o. je velice často vytýkána její velikost, zákazníci argumentují tím, že nemají potřebu zabývat se tak malým podnikem, jako je právě ona. Další kritika, která se valí z různých stran, je kritika kvality ložisek. Po této sérii nechvalných zmínek si nechal výrobce vypracovat nezávislou studii na rakouské technické univerzitě v Klagenfurtu. Výsledek byl pro mnohé překvapivý. Špatná pověst kvality ložisek byla vyvrácena a naopak se prokázalo, že jejich životnost je dvakrát 36

delší, než u Interrollu. Tato studie je zasílána všem zákazníkům při jakékoliv zmínce o ložiscích. Až na tyto dva případy si zákazníci nestěžují, naopak si pochvalují profesionální jednání, dobrou kvalitu v poměru s cenou a také platební i dodací podmínky. Ohrožení ze strany nově vstupujících konkurentů Vezmeme-li v potaz ohrožení nově vstupujících firem do tohoto odvětví, jsou zde dvě možnosti. První z nich jsou zprostředkovatelské společnosti, které působí na trhu jako tzv. mezičlánek mezi výrobcem a zákazníkem. Tato forma obchodování není žádnou novinkou. Hrozba vstupu zprostředkovatelských

firem na trh s komponenty

pro logistiku, manipulaci a transport není zrovna malá, obzvlášť v dnešní době globalizace. Otázkou však je, zda by tyto nově vzniklé společnosti byly schopny cenově konkurovat firmám stávajícím. Naprostá většina významnějších výrobců válečků pochází ze západní Evropy, kde se ceny zmiňovaných produktů pohybují na stejné úrovni. Takřka dále neovlivnitelná cenová úroveň nakupovaných produktů od výrobce a nutnost dopravy od něj, generuje nemalé náklady, které poněkud komplikují konkurenceschopnou cenotvorbu. Musíme vzít také v úvahu fakt, že právě výše zmiňovaní a významní výrobci již mají své zprostředkovatelské služby na slovenském trhu vyřešeny a nemají potřebu přistupovat k jakékoliv změně obchodního partnera. Druhou možností vstupu na výše zmiňovaný trh je založení výrobní společnosti. Ten je však podmíněn obrovskými investicemi do strojového parku, jehož pořizovací hodnota se pohybuje v řádech milionů korun. Tím to však zdaleka nekončí, dále je potřeba velkých výrobních prostor, jelikož manipulace s pásy, mnohdy přesahující délku 50 metrů, je poněkud nesnadná. Dále je potřeba skladovacích prostor na uložení materiálu v podobě rolí pásů či železných komponentů pro výrobu válečků. V oblasti pásů by bylo také nutno zvážit, které typy by výrobce chtěl vyrábět, protože pro jejich výrobu jsou nutné role pásů, které lze získat po 200 m2. Ke spotřebě některých rolí dochází již za dva týdny, ale jsou i typy, které se spotřebují v časovém horizontu dlouhém až jeden rok, a tudíž dochází k blokaci finančních prostředků na skladě. Z předchozích odstavců je jistě patrné, že vstup nově vstupujících konkurentů na trh je velice komplikovaný. Dochází zde k vysoké finanční náročnosti na zřízení výrobní společnosti a díky přeplněnosti trhu by se jednalo o velmi riskantní investici. 37

Společnost Rollcontech s.r.o. má jistou výhodu v tom, že otázku výrobních prostor a strojového parku má již vyřešenou. K tomu disponuje s již známým jménem na trhu, který je spojován s diferenciací sortimentu oproti ostatním stávajícím konkurentům. Pod jednou střechou nabízí hned několik produktů pro oblast manipulace, logistiky a transportu. Tato možnost nákupu velkého množství výrobků u jedné společnosti vytváří značnou konkurenční výhodu. Očekávaná reakce konkurentů Na základě zkušeností z trhu českého se dají očekávat jisté reakce konkurentů, v případě, kdy by se společnost Rollcontech s.r.o. rozhodla pro vstup do aktivního obchodování se slovenským trhem. Jednou z těchto reakcí by zajisté bylo oživení aktivity obchodních zástupců konkurujících podniků, kteří by měli za úkol zjistit veškeré dostupné informace o nově vstupující firmě na trh. Jelikož se však v tomto okruhu konkurentů jedná o podnik známý, prvním krokem všech by bylo zajištění těch nejdůležitějších zákazníků a získávání informací o tom, kteří z řad zákazníků již byli novou společností osloveni. V případě, že by již zákazník obdržel cenovou nabídku od mnou popisované společnosti a tím začal přímo konkurovat stávajícím dodavatelům

stejných

produktů,

došlo by ke snížení

cen.

Tímto

krokem

by si konkurenti slibovali udržení přízně stávajících zákazníků.

3.2.3 Analýza zákazníků Tato kapitola definuje jednotlivé skupiny zákazníků a jejich podíl na obratu podniku Rollcontech s.r.o.. Udává, jaké hodnoty kupující očekávají a jaké jsou jejich priority před, při, ale také i po uskutečnění samotné obchodní transakce. Je třeba si také uvědomit, kde lze zákazníky nalézt a při té příležitosti samozřejmě i oslovit. Toto dělení zákazníků na kdo jsou, co chtějí a kde jsou, můžeme hodnotit jako stavební pilíř pro pevný marketingový plán. Typologie zákazníků Výhodou nabízeného sortimentu společnosti Rollcontech s.r.o., jejichž podíl na obratu společnosti je patrný z tabulky 1, je možnost použití ve všech odvětvích průmyslu. Je tedy možné

výrobky z nabídky

firmy nalézt

v průmyslu

potravinářském,

strojírenském, automobilovém, textilním, chemickém, používají se také v logistických

38

systémech, balících strojích, na letištích, ale také i v lomech, dřevařském a těžebním průmyslu. Zákazníky je tedy možné nalézt napříč celým průmyslem. Odběratele podniku Rollcontech s.r.o. můžeme rozdělit do dvou skupin, a to na výrobce pásových či válečkových dopravníků a dále na konečné spotřebitele. Zákazníkům řadícím se do první zmiňované skupiny náleží 60 % zakázek společnosti. Tito odběratelé nakupují převážně ve velkém množství a v pravidelných intervalech. Dodávají se jim veškeré komponenty pro manipulaci a logistiku, které jsou důležité pro následnou kompletaci válečkových či pásových tratí. Nejedná se však o konečné spotřebitele, a tudíž se společnost potýká s vysokým tlakem na cenu. Je zde také vysoká náročnost na technické požadavky, kvalitu provedení, odolnost, inovační postupy, doby splatnosti faktur, včasnost dodávek a v neposlední řadě také na návrhy řešení. Druhá skupina je tvořena konečnými spotřebiteli, jedná se převážně o společnosti, které již mají zavedeny dopravníky buď pásové, či válečkové a jejich logistický problém je již vyřešen, ale vyžadují servis těchto tratí. Ten samozřejmě nabízí právě dodavatel jejich dopravníků, stejně tak se snaží o zprostředkování náhradních dílů, na kterých mají vysokou marži. Tohoto faktu jsou si však odběratelé vědomi a ve snaze snížit nákupní náklady usilují o vyhledání a následné kontaktování výrobce či dodavatele komponentů samotných. Objem zakázek tvořených těmito konečnými spotřebiteli je oproti výrobcům dopravníků nižší, zato marže je poněkud vyšší. Dalším aspektem, proč je tato skupina zákazníků atraktivní, je poskytování servisních služeb na dopravních pásech. Servisní technici, kteří jsou schopni přímo u zákazníka poničený pás opravit či celý vyměnit, jsou zákazníkem od hodiny zaplaceni, stejně tak jako náklady na dopravu. Očekávání hodnoty Nejen na trhu s komponenty pro logistiku manipulaci a transport, ale napříč celým trhem se setkáváme s obrovským tlakem na cenu. Požadavkem na nízkou úroveň ceny se však nesnižuje nárok na požadovanou kvalitu produktů, zboží či poskytovaných služeb, ba naopak. Dle zkušeností jednatelky společnosti se nároky na cenu zvýšily v období po světové hospodářské krizi z roku 2008, kdy si odběratelé začali uvědomovat svou sílu a počali s nátlaky na snižování hodnot výrobků, zboží a služeb. Nestává se výjimkou, kdy zákazník požaduje dopravu nakupované komodity v její ceně. Tlak je znatelný také v délce doby splatnosti faktur a možnosti montáží a servisů. 39

Rollcontech s.r.o. si je těchto požadavků plně vědoma a v rámci možností se snaží snižovat náklady tak, aby si zajistila prostor pro případné snižování cen. Důraz na kvalitu však zůstává stejný. V nabídce služeb lze také nalézt možnost montáží a servisu na poskytované výrobky a zboží. Velcí, tzv. VIP zákazníci, zde mají také možnost naskladnění zboží, kdy dochází k výrobě požadovaných kusů s předstihem v čase a ty jsou uloženy na skladě. Tímto je zákazníkům umožněna rychlost a včasnost dodávek v případě poruch. Těm se pak minimalizují ztráty při případných poruchách a odstávkách. Do péče o zákazníky, jak potenciální tak stávající, patří také činnost obchodních zástupců, kteří jsou na cestách minimálně 3 dny v týdnu. Cílem těchto schůzek je udržení povědomosti o společnosti, kterou zastupují, poskytování informací o nových či stávajících produktech a také získávání informací o probíhajících investicích u odběratele. Dalo by se tedy říci, že zde dochází k přímému střetu poptávky a nabídky. Kategorizace průmyslových a zákaznických trhů Slovensko: Ekonomická charakteristika země je článkem uveřejněným na webových stránkách BusinessInfo.cz a podává užitečné informace, které poslouží této bakalářské práci z hlediska definování zákaznických trhů a určení tempa růstu. Mimo jiné článek udává, že index průmyslové produkce v prvním pololetí roku 2011 meziročně vzrostl o 9,8 % a tržby byly vyšší o 14,3 %. Výroba dopravních prostředků a výroba strojů a zařízení jinde klasifikovaných nejvíce ovlivnila úroveň celkové produkce. V prvním pololetí roku 2010 meziročně vzrostl index průmyslové produkce o 22 %, v tom v průmyslové produkci o 24,1 %, v dodávkách elektřiny a plynu o 14,3 % a v průmyslu těžebním a důlním o 5,5 %. Na růstu celkové produkce se podílela především produkce strojů a zařízení jinde neklasifikovaná o 56,5 % a výroba dopravních prostředků o 47 % [11]. Tato čísla jasně hovoří o tom, že průmyslová produkce za poslední roky neustále roste, a že se podniky vzpamatovávají z předešlé hospodářské krize a předpokládá se, že tento vývoj bude i v letech následujících podobný. S rostoucí produkcí a rostoucími tržbami se také zvyšují prostředky pro investiční projekty podniků, které si díky nim chtějí zajistit neustálou konkurenceschopnost. Dynamika tohoto trhu, na který plánuje vstoupit společnost Rollcontech s.r.o., je tedy značná.

40

Na slovenském trhu operují celkem tři automobilky: Volkswagen Slovakia v Bratislavě, PSA Peugeot Citroën v Trnavě a KIA Motors Slovakia v Žilině. Jak již bylo

výše

zmíněno,

komponenty

dodávané

společností

Rollcontech

s.r.o.

jsou používány mimo jiné i v průmyslu automobilovém. Tyto tři automobilky tak představují potenciální zákazníky působící v kraji Bratislavském, Trnavském a Žilinském.

Přidáním

kraje

Trenčínského

tak

získáme

oblast

Slovenska,

kde se soustředí nejvíce průmyslu. Obecně platí, čím dál na východ se dostáváme, tím méně průmyslu se zde nachází. Tato informace nám dále poslouží v kapitole návrhu strategie. Jak již bylo zmíněno v silných stránkách analýzy SWOT, firemní sortiment je sestaven tak, aby vyhověl a měl co nabídnout každé oblasti průmyslu. Dalo by se tedy obecně říci, že 100 % průmyslových organizací by si v portfoliu komponentů pro logistiku, manipulaci a transport společnosti Rollcontech s.r.o. mohlo najít jim vyhovující produkt. Na základě této silné stránky a předchozích zkušeností vedení společnosti by se dal předpokládat v případě vstupu na slovenský trh roční obrat minimálně 6 mil. Kč.

3.3 Návrh strategie 3.3.1 Rozhodnutí o tržní expanzi V předchozích kapitolách jsme se dozvěděli o tom, kdo jsou potenciální zákazníci, co chtějí a kde je nalezneme, dále pak jsme identifikovali potenciální konkurenty, jejich tržní podíl, jejich používané obchodní strategie a také jsme zauvažovali nad tím, jak budou reagovat v případě vstupu společnosti Rollcontech s.r.o. na slovenský trh. Na základě těchto informací můžeme zvážit všechny výhody a nevýhody této tržní expanze. Převládající většina výhod hraje pro vstup společnosti Rollcontech s.r.o. na slovenský trh. Jedním z hlavních faktorů je překonání bariér vstupu na nový trh. Podnik v současné době již disponuje se všemi potřebnými prostředky pro tuto expanzi. Výrobní i skladovací prostory jsou dostatečně velké a vybavené nezbytným strojovým parkem. Dynamika trhu v tomto odvětví patří mezi další faktory, které napomáhají v rozhodování. Hospodářská krize z roku 2008 je již také na ústupu, a tudíž řada firem 41

obnovuje své inovační projekty, které byly v tomto nelehkém období pozastaveny. Další výhodou je široká nabídka sortimentu, který podnik zastřešuje a také znalost cenotvorby konkurentů nabízejících produkty stejného či podobného charakteru. Jednou z mála nevýhod, která by mohla ohrozit či negativně ovlivnit tuto tržní expanzi je podniková závislost na cenové politice dodavatelů. V případě vyšších cen a připočítání nákladů by podnik nemusel být konkurenceschopný. Doposud však v této oblasti na českém trhu nebyl problém, takže můžeme předpokládat, že podobná situace firmu nepotká ani na trhu slovenském. Další hrozbou je závislost na lidském faktoru, který není neomylný, dále pak omezená kapacita výroby, která by se v případě prudkého nárůstu zakázek musela řešit najmutím nových pracovních sil.

3.3.2 Časový harmonogram Pro účely návrhu strategie nám poslouží následující grafické znázornění časového harmonogramu, viz. obrázek 4, které zobrazuje návrh jednotlivých fází vstupu společnosti Rollcontech s.r.o. na slovenský trh. Časový harmonogram je sestaven pro období čtyř měsíců (květen až srpen roku 2012). Zkratkou OZ se myslí obchodní zástupce.

Zdroj: vlastní konstrukce

Obrázek 4: Časový harmonogram vstupu na slovenský trh

Fáze hledání obchodního zástupce Fázi vyhledání a zaměstnání vhodného kandidáta na pozici obchodního zástupce navrhuji v délce 1,5 měsíce, tato fáze je znázorněna na obrázku 4. Na základě konzultace tohoto časového úseku s jednatelkou společnosti Rollcontech s.r.o. jsme se shodli, že toto časové vymezení je naprosto reálné. Zároveň navrhuji, aby tuto

42

činnost měl na starosti ředitel společnosti, který zúží výběr vhodných kandidátů a jednatelka společnosti učiní konečné rozhodnutí, kterého z nich zaměstná. Jelikož podnik hledá obchodního zástupce pro slovenský trh, mělo by se jednat o osobu slovensky hovořící, tudíž nejlépe o občana Slovenska. Z kapitoly analýzy zákazníků vyplývají čtyři klíčové kraje Slovenské republiky (Bratislavský, Trnavský, Trenčínský a Žilinský). Navrhuji tedy, aby trvalý pobyt požadovaného zaměstnance byl v oblasti Trenčínského kraje, a to z důvodu strategické polohy uprostřed těchto čtyř nejdůležitějších krajů. Dalším důvodem je nižší platový průměr oproti velkým městům, jako je například Bratislava. Tímto krokem si společnost může ušetřit nemalé náklady, které mohou být využity jako rezerva pro finanční odměny zaměstnance do budoucna. Pracovní náplní obchodního zástupce je aktivní péče o zákazníky stávající a vyhledávání zákazníků potenciálních. Jeho finanční ohodnocení by tedy mělo odpovídat jeho zásluhám. Pro tento účel a také za účelem motivace bych se přiklonil k variantě procentuálních odměn dle výše dosaženého zisku připadajícího krajům jemu svěřeným. Vezmeme-li v úvahu náklady spojené se vstupem na slovenský trh a jeho následné obhospodařování, musíme také nastavit měsíční plán obratu, abychom zajistili ekonomickou efektivitu této tržní expanze. Na základě propočtů nákladů, které však na žádost vedení společnosti nemohu uveřejnit, jsem se dostal na požadovanou výši ročního obratu 6.000.000 Kč, což činí 500.000 Kč měsíčně. Mezinárodní strojírenský veletrh Jedinečnou příležitost představit a zviditelnit se na slovenském trhu vytváří 19. ročník Mezinárodního strojírenského veletrhu, který se koná v Nitře v období 22. - 25. května roku 2012. Této tradiční události se účastní nespočet tuzemských firem, ale také řada zahraničních organizací. Na základě mých propočtů by tato účast vyžadovala výdaj v přibližné hodnotě 100.000 Kč. Je tedy na zvážení především jednatelky společnosti, zda by byla ochotna k takovéto investici přistoupit. Fáze proškolení obchodního zástupce Vhodný kandidát vybraný na pozici obchodního zástupce musí být v první řadě řádně proškolen. Tuto činnost bych rozdělil do tří fází, v celkové délce jednoho měsíce. První týden by byl zaměřen na rozšíření povědomosti o produktech nabízených a o způsobu 43

jejich výroby či zpracování. Je ale také nezbytné, aby si pracovník vyzkoušel proces zpracování pásů a tím získal ponětí o jeho časové náročnosti. Doporučil bych také poskytnutí příležitosti dostat se do provozu některého z odběratelů, například formou asistence během montáže. Tím by došlo k vytvoření povědomosti o časové i technické náročnosti. Zároveň navrhuji, aby na tuto fázi dohlédl vedoucí výroby. Druhý a třetí týden by pokračovalo školení o produktech, pracovních postupech, způsobech jednání se zákazníky a také seznámení s firemní strategií a cíli. Tyto dva týdny by nový spolupracovník strávil v kanceláři spolu s referentkou obchodního oddělení, ředitelem a jednatelkou společnosti. Touto formou by také došlo k seznámení a ke začlenění do nového kolektivu. Vytvořil by se tímto také prostor pro vedení společnosti na podrobné zhodnocení pracovní morálky a obchodních schopností nového zaměstnance. Třetí, a zároveň poslední fází, trvající jeden týden, je seznámení se s prací v terénu, kterou by měli na starosti stávající obchodní zástupci. Nový pracovník by tak dostal příležitost asistovat u obchodních jednání se zákazníky vedených jeho kolegy na stejné pracovní pozici. V této fázi by také došlo k seznámení se se zbylými spolupracovníky, kteří by měli na starost informovat nového kolegu o technikách plánování obchodních jednání, o efektivním způsobu rozvržení tras a termínů a v neposlední řadě také o způsobu zpracování výstupů těchto schůzek, tzv. protokolů z návštěv. Uvedení obchodního zástupce na trh a jeho aktivní vstup Navrhuji, aby se v prvním týdnu této fáze, ředitel společnost vydal s novým pracovníkem na slovenský trh a představil nového obchodního zástupce stávajícím odběratelům. Zároveň bude mít obchodní zástupce opět možnost vidět formu vedení obchodního jednání. Obchodní zástupce již aktivně sám zapojí k vyhledávání zákazníků pomocí webových portálů, které jsou popsány v silných stránkách analýzy SWOT, jejichž funkčnost je třeba rozšířit o Slovenskou republiku. Dále se již zapojí také k aktivnímu oslovování zákazníků, a to osobní formou, ale také i telefonicky při sjednávání obchodních schůzek a vytváření termínů se zákazníky. Navrhuji také, aby při této fázi nový obchodní zástupce úzce spolupracoval s referentkou obchodního oddělení, která

44

by mu v začátcích napomohla při zpracování seznamu potenciálních zákazníků na území Slovenské republiky. Kontrola V průběhu celého procesu vstupu na slovenský trh zde existuje nutnost kontroly. Obchodní zástupce přímo reprezentuje celou společnost jako takovou. Případné chyby by si zákazníci nespojovali s osobou, která chybovala, ale s chodem celé společnosti. Jakákoliv nedopatření by mohla způsobit nenávratné škody a těm se každý podnik snaží vyvarovat. Z tohoto důvodu navrhuji následující formy kontrol. Jednou z nich je například získávání zpětných vazeb od zákazníků pomocí telefonu, kdy by ředitel společnosti či referentka obchodního oddělení podle plánů a protokolů z návštěv zjišťovali, zda nový obchodní zástupce zákazníky opravdu navštívil, zda byl zákazník s jeho jednáním spokojený, zda byl ochoten a schopen odpovědět na všechny otázky, zda jim zanechal potřebné katalogy atp. Cílem této telefonické kontroly by však také mělo být zjištění potřeb odběratele, které nebyly uspokojeny. Sběr těchto informací by dle mého názoru měl být zpracován a výsledek za účelem sjednání nápravy sdělen pracovníkovi. Doporučuji také, aby si ředitel společnosti čas od času vytvořil prostor pro nečekanou návštěvu obchodního zástupce, a to dle plánu návštěv. Ráno, v čas první schůzky, by čekal před budovou zákazníka a po příjezdu by se připojil k obchodnímu zástupci. Účelem této přímé kontroly je zjištění, zda pracovník skutečně navštěvuje zákazníky,

jeho

včasnost,

způsob

vedení

obchodního

jednání,

efektivnost

naplánovaných tras a termínů atp. Účelem je však i technicky podpořit tohoto zaměstnance a v případě potřeby zodpovědět náročnější otázky zákazníků. Cílem je okamžité poučení obchodního zástupce v případě nesprávného jednání, toto samozřejmě však v soukromí, mimo přítomnost kupujících.

45

4 Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo zanalyzovat slovenský trh v oblasti prodeje komponentů pro logistiku, manipulaci a transport, a to z hlediska zákazníků a z hlediska konkurence. Dále jsem si vytyčil předložení návrhu pro vstup na zahraniční trh. V praktické části jsem se věnoval analýze SWOT, která mi napomohla při rozhodování se, zda vstoupit či nevstoupit na slovenský trh. Na základě převahy silných stránek, příležitostí, výsledků z analýzy zákazníků a konkurence, dále pak na základě výsledků analýzy PEST jsem se rozhodl pro první možnost, tedy pro tržní expanzi. V analýze zákazníků jsem si zodpověděl na otázky kdo jsou, co chtějí a kde je nalezneme. Definoval jsem však také kolik firem využívá komponentů nabízených společností

Rollcontech

s.r.o.

a

jaké

je

předpokládané

množství

spotřeby.

Tím jsem splnil první cíl bakalářské práce. Druhý cíl práce byl splněn taktéž v praktické části, přesněji v kapitole analýzy konkurence. Zde jsem identifikoval nejsilnější hráče na trhu, zauvažoval nad jejich tržním podílem, nabídkou sortimentu, obchodní a cenovou strategií, nad jejich chováním k zákazníkům a také jsem zauvažoval nad jejich reakcí při vstupu nové firmy na trh. Vzal jsem také v potaz ohrožení ze strany nově vstupujících konkurentů. Stěžejním, a zároveň posledním cílem, bylo předložení návrhu strategií pro tuto tržní expanzi. Pro účely splnění tohoto cíle jsem vypracoval časový harmonogram, ve kterém jsem navrhl jak postupovat ve fázi hledání nového obchodního zástupce, jakou formou nového spolupracovníka proškolit, navrhl jsem způsob představení tohoto pracovníka trhu a také jakou formou by mohla společnost tohoto zaměstnance kontrolovat v rámci zajištění kvalitní úrovně vedení obchodních jednání se zákazníky. Všechny vytyčené cíle bakalářské práce jsem splnil a tímto považuji bakalářskou práci za splněnou.

46

5 Zdroje 5.1 Knižní zdroje [1]

KAŠÍK, Milan a Karel HAVLÍČEK. Marketing při utváření podnikové strategie. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 2009. ISBN 978-80-7408-022-7.

[2]

EVROPSKÁ KOMISE. Uživatelská příručka a vzor prohlášení [online]. 2006 [cit. 201203-07].

ISBN

92-894-7917-5.

Dostupné

z:

ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/.../sme_user_guide_cs.pdf [3]

MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Grada, 2006, 205 s. ISBN 80-247-1678-X.

[4]

Analýza strategického plánu podniku [online]. Brno, 2007 [cit. 2012-04-17]. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/42602/esf_m/Analyza_strategickeho_planu_podniku-DP-42602.pdf. Diplomová práce. Masarykova univerzita.

[5]

PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-856-0512-0.

[6]

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-717-9367-1.

5.2 Internetové zdroje [7]

OECD: Kde je životní úroveň s průměrnou mzdou nejvyšší?[online]. 2011 [cit. 2012-0317]. ISSN 1213-4996. Dostupné z: http://www.financninoviny.cz/zpravy/oecd-kde-jezivotni-uroven-s-prumernou-mzdou-nejvyssi/665490&id_seznam=17668

[8]

Dřímající inovační potenciál. Profit: hospodářský a podnikatelský týdeník [online]. 2010, č.

1

[cit.

2012-03-18].

ISSN

1212-3498.

Dostupné

z:

http://profit.tyden.cz/clanek/drimajici-inovacni-potencial/ [9]

Kde se vzala a k čemu je PEST analýza - BusinessVize.cz. BusinessVize.cz [online]. 29.11.2010

[cit.

2012-04-14].

Dostupné

z:

view-

source:http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-je-pest-analyza [10]

Porterova

analýza

5

sil

vám

prozradí,

co

ovlivní

váš

business

-

BusinessVize.cz. BusinessVize.cz [online]. 6.1.2011 [cit. 2012-04-19]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/porterova-analyza-5-sil-vam-prozradi-co-ovlivnivas-business

47

[11]

Ekonomická

charakteristika

BusinessInfo.cz. BusinessInfo.cz [online].

země 2012

[cit.

Slovensko 2012-04-22].

Dostupné

z:

http://www.businessinfo.cz/cz/sti/slovensko-ekonomicka-charakteristikazeme/4/1000797/?rtc=1

6 Seznamy 6.1 Obrázky Obrázek 1: Organizační struktura s úzkým rozpětím řízení – strmá organizační struktura Obrázek 2: Porterův model pěti sil de M. E. Portera Obrázek 3: SWOT analýza podniku Obrázek 4: Časový harmonogram vstupu na slovenský trh

6.2 Tabulky Tabulka 1: Podíl jednotlivých sortimentů na celkovém obratu firmy v %

48