VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Analýza BOZP rizik výrobních činností podniku Bakalářská práce
Autor: Pavel Beneš Vedoucí práce: Mgr. Alena Štěrbová Jihlava 2012
Anotace Tato bakalářská práce je zaměřena a popisuje projekt a projektové řízení. V teoretické části jsou vysvětleny základní charakteristiky projektu a projektových činností, dále jsou zde zmíněny jednotlivé fáze projektu a jeho řízení. Praktická část se věnuje realizaci projektu analýzy BOZP rizik výrobních činností ve firmě Ammeraal Beltech s.r.o., divize EuroFAB. Je zde zpracováno technické řešení projektu, hierarchická struktura činnosti a časová analýza průběhu projektu s uvedením potřebných materiálních či finančních zdrojů. Pro větší přehlednost jsou v práci umístěny např. síťový diagram a Ganttův diagram, které byly zpracovány v Microsoft Project 2010. Klíčová slova: Projekt, projektový management, hierarchická struktura činností, analýza rizik
Annotation This thesis is focused on and describes project and project management. Basic characteristics of project and project activities, individual phases of a project and its management are mentioned in theoretical part. Practical part is devoted to a realization of a project which analysis health and safety risks of working activities in Ammeraal Beltech s.r.o., division EuroFAB. Technical solution, work breakdown structure and time analysis of the project with information about necessary material and financial resources are worked down in practical part. For better lucidity of the thesis there are for example network diagram and Gantt´s diagram made in Microsoft Project 2010. Keywords: Project, project management, work breakdown structure, risk analysis
Poděkování Rád bych na tomto místě poděkoval vedoucímu bakalářské práce paní Mgr. Aleně Štěrbové za odborné vedení, cenné rady a informace poskytnuté v průběhu zpracování mé bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat panu Pieterovi Berlaenovi, jednateli firmy Ammeraal Beltech s.r.o., divize EuroFAB za umožnění zpracování bakalářské práce. V neposlední řadě bych chtěl poděkovat své manželce, která mi byla oporou po celou dobu studia.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a
jsem ji samostatně.
Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ .
Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 23. 4. 2012 ...................................................... Podpis
Obsah: 1.
ÚVOD ................................................................................................................................. 7
2.
TEORETICKÁ ČÁST PROJEKTU ........................................................................... 8
2.1
Management ........................................................................................................ 8
2.2
Projektový management..................................................................................... 9
2.3
Projekt................................................................................................................ 10
2.4
Fáze projektu..................................................................................................... 11
2.4.1
Iniciace a zahájení ................................................................................................................... 12
2.4.2
Plánování projektu .................................................................................................................. 14
2.4.3
Řízení a koordinace ................................................................................................................ 18
2.4.4
Monitorování a kontrola ......................................................................................................... 21
2.4.5
Uzavření projektu ................................................................................................................... 23
PRAKTICKÁ ČÁST PROJEKTU ........................................................................... 24
3. 3.1
Iniciace a zahájení ............................................................................................. 25
3.1.1
Odůvodnění projektu .............................................................................................................. 25
3.1.2
Cíl projektu ............................................................................................................................. 26
3.1.3
Základní informace o projektu ................................................................................................ 27
3.2
Plánování projektu ........................................................................................... 27
3.2.1
Technické řešení projektu ....................................................................................................... 27
3.2.2
Harmonogram projektu ........................................................................................................... 28
3.2.3
Hierarchická struktura činností ............................................................................................... 29
3.2.4
Časová analýza projektu ......................................................................................................... 31
5
3.2.5
Zdroje potřebné k realizaci projektu a jejich ocenění ............................................................. 32
3.2.6
Finanční rozpočet projektu ..................................................................................................... 34
Řízení a koordinace .......................................................................................... 36
3.3 3.3.1
Projektový tým........................................................................................................................ 36
3.3.2
Řízení projektu........................................................................................................................ 37
3.3.3
Rizika projektu........................................................................................................................ 40
Vlastní realizace projektu ................................................................................ 43
3.4 3.4.1
Výběr projektového týmu ....................................................................................................... 43
3.4.2
Organizace školení Analýza rizik v oblasti BOZP ................................................................. 44
3.4.3
Seznam pracovišť a pracovních činností - WBS a harmonogram analýzy rizik ..................... 44
3.4.4
Provedení analýzy rizik a implementace opatření .................................................................. 45
3.4.5
Ukončení projektu .................................................................................................................. 47
Uzavření projektu ............................................................................................. 48
3.5 3.5.1
4.
Udržitelnost projektu .............................................................................................................. 48
ZÁVĚR ............................................................................................................................ 48
SEZNAM LITERATURY: ................................................................................................. 50 SEZNAM ZKRATEK: ......................................................................................................... 51 SEZNAM OBRÁZKŮ: ........................................................................................................ 51 SEZAM TABULEK: ............................................................................................................ 52 PŘÍLOHY ............................................................................................................................... 53
6
1. Úvod Ve své bakalářské práci zpracovávám téma projektového řízení. Rozhodujícím kritériem pro výběr tohoto tématu pro mne byla skutečnost, že při své práci mohu techniky projektového řízení vhodně využít pro zvýšení efektivnosti plánování, koordinace a kontroly provedení nejenom výrobních činností a výsledků práce, které mám ve firmě Ammeraal Beltech s.r.o., divize EuroFAB na starosti. V době kdy se firma rozrůstala, přibylo technické vybavení a zvýšil se objem výroby, bylo potřeba přijmout větší počet pracovníků a tomu přizpůsobit organizaci práce. Jeden z mnoha úkolů, které bylo nutné vyřešit, byla analýza BOZP rizik výrobních činností a přijmutí opatření pro jejich minimalizaci či odstranění. Pro zpracování analýzy BOZP rizik výrobních činností podniku formou projektového řízení jsem se rozhodl, protože se domnívám, že tento úkol plně splňuje základní charakteristiky projektu, které budou v této práci dále popsány. Práce se skládá ze dvou základních částí, které jsou dále rozděleny na několik podkapitol. První část je teoretického charakteru a popisuje základní charakteristiky projektu a projektového managementu. Jsou zde popsány jednotlivé fáze projektového řízení od zahájení přes samotnou realizaci projektu a jeho následné ukončení. V praktické části se zabývám samotným projektem. Popisuji zde důvody, které byly příčinou provedení projektu, a stanovuji cíle, kterých je potřeba dosáhnout. Zabývám se základními činnostmi projektového řízení. Pomocí hierarchické struktury činností postupně rozpracovávám projekt na jednotlivé dílčí činnosti, ke kterým následně vytvořím časový harmonogram s přiřazenými zdroji. Dalším neméně důležitým krokem, kterým se v praktické části zabývám, je analýza rizik projektu, kde se snažím upozornit na nejzávažnější rizika, která mohou při realizaci projektu nastat. V realizační fázi projektu společně s projektovým a podpůrným týmem a za spolupráce zaměstnanců firmy provedeme analýzu BOZP rizik výrobních činností a stanovíme plán akcí pro minimalizaci či odstranění zjištěných rizik. Udržitelnost předmětu či výsledků projektu bude zajištěna pravidelnými interními audity a roční, nezávislou prověrkou, které nám zajistí neustálé zlepšování v oblasti BOZP.
7
2. Teoretická část projektu 2.1 Management Slovo management je odvozené z anglického slova manage, které v doslovném překladu znamená řídit, vést či organizovat. Význam slova management lze v odborných literárních zdrojích vysvětlit různými způsoby. Abychom se mohli orientovat v různých interpretacích tohoto termínu, je dobré přihlédnout k období a směru managementu, ke kterému se autor definice přiřazuje. Za velice vhodné rozdělení považuji rozdělení na tři základní skupiny definic managementu v knize L. Vodáčka a O. Vodáčkové (2001), a to podle hlavní orientace, která je zaměřena: -
na manažerské vzdělávání, např. definice managementu podle S. P. Robinse (USA), která říká: „Management je oblast studia, která se věnuje stanovení postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle organizace“
-
na vedení lidí v rámci organizace, kde je vhodné zmínit pojetí pánů H. Koontze a H. Weihricha (USA): „Management je proces vytváření určitého prostředí, ve kterém jednotlivci pracující společně ve skupinách, efektivně uskutečňují zvolené cíle“
-
na charakteristické činnosti, které provádějí vedoucí pracovníci pro splnění požadovaných cílů, zde se nejčastěji uvádí definice managementu K. H. Chunga (USA): „Management je proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení cílů organizace“
Management můžeme dále rozdělit do 5 hlavních manažerských činností (Koontz, Weihrich, 1993), které se skládají z: -
plánování
-
organizování
-
personalistika - výběr a rozmisťování spolupracovníků
-
vedení
-
kontrola
8
2.2 Projektový management Projektový management se v posledních desetiletích začal stávat neodmyslitelnou součástí našeho života. Pomocí projektového řízení, respektive projektu, se v dnešní době realizují činnosti, které svojí složitostí spadají ať už do skupiny triviálních záležitostí jako je příprava oběda, tak i do skupiny velice komplikovaných a časově, organizačně či finančně náročných činností, do kterých například patří výstavba rozsáhlých průmyslových celků, anebo také výzkum a vývoj nových technologií apod. (Svozilová, 2006). Tyto činnosti jsou vzájemně nesrovnatelné a pro realizaci každé z nich je potřebný jiný zdroj znalostí či zkušeností. Pro všechny činnosti je však společné to, že mohou být realizovány pomocí projektu a postupy, procesy a technikami typickými pro projektový management. Vše za předpokladu definování požadovaných cílů a jejich konečného dosažení ve stanoveném čase a za stanovenou cenu (Newton, 2008). Pro lepší pochopení pojmu projektového managementu zde uvádím dvě základní definice zmiňované paní Svozilovou (2006): -
Autorem první definice je světově uznávaný odborník na problematiku projektového managementu Harold Kerzner: „Projektový management je souhrn aktivit spočívajících v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů.“(Kerzner, 1998)
-
Druhá definice pochází od sdružení Project Management Institute, který je ve svém oboru největší a nejuznávanější institucí: „Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu.“(PMI®, 2004)
9
2.3 Projekt V minulosti byl význam slova projekt ustálen ve smyslu plán, návrh či námět, který vyvozoval domněnku, že se jedná pouze o komplexní dokumentaci, která sloužila k posouzení technickoekonomické úrovně či efektivnosti návrhu objektu. V současnosti je však význam slova projekt chápán, a veškerou odbornou společností uznáván, jako proces plánování a řízení rozsáhlých operací – tedy tvůrčí proces (Němec, 2002). Opět je dostupná celá řada méně či více výstižných definic tohoto slova, kde za zmínku stojí především definice profesora Kerznera: „Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: -
dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn,
-
definováno datum začátku a konce uskutečnění,
-
stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci“ (Kerzner, 1998)
Milton D. Rosenau (2010) charakterizuje čtyři typické znaky projektu odlišující řízení projektu od jiných manažerských činností. Mezi tyto znaky patří trojrozměrný cíl, jedinečnost, zdroje a organizace. Trojrozměrný cíl projektu, neboli „trojimperativ“, znamená současné splnění požadavku věcného provedení, časového plánu a rozpočtových nákladů. Pro úspěšné řízení projektu se požaduje u všech tří podmínek zajistit měřitelnost a dosažitelnost. Jedinečnost projektu je dána jeho dočasností, kdy je specifikovaný začátek a konec, pracuje na něm skupina lidí sestavená pouze pro uskutečnění projektu a ve většině případů se provádí pouze jednou. Zdroje potřebné k realizaci projektu v zásadě dělíme na lidské a materiální. Proto, aby byly zdroje projektu efektivně využity pro daný účel, musí manažer projektu prokázat vynikající organizační schopnosti a zajistit využívání lidských zdrojů tak, aby využil veškeré dostupné materiálové zdroje.
10
Organizace musí v průběhu svých činností řešit velké množství problémů, které sebou podnikání nese. Jednotlivé činnosti si žádají odborníky z daných oborů, které musí organizace zajistit v dostatečném množství, aby nebyla ohrožena kvalita provedení těchto činností.
2.4 Fáze projektu Projekt se skládá z různých procesů, které ve svém celku tvoří jednotlivé fáze životního cyklu projektu. Z pohledu řízení projektu se podle A. Svozilové (2006) mezi hlavní skupiny procesů řadí: -
Iniciace a zahájení – definování cílů projektu
-
Plánování projektu – specifikace provedení, časový plán, finanční plán, plán zdrojů atd.…
-
Řízení a koordinace – vedení naplánovaných činností a jejich koordinace, komunikace
-
Monitorování a kontrola – zjišťování stavu projektu v porovnání s projektovým plánem, plnění stanovených cílů
-
Uzavření – vyhodnocení projektu
Obrázek 1:Diagram procesního modelu projektového managementu (zdroj: Svozilová (2006))
11
Milton D. Rosenau (2010) ve své publikaci uvádí obdobné rozdělení procesu řízení projektu a zmiňuje také variantu, kdy první dvě skupiny procesů splynou v jeden celek. Pořadí těchto procesů nemusí nutně následovat v pořadí zde zmiňovaném a mohou se také vzájemně překrývat. Za klíčový parametr projektu považuje „trojimperativ“ s jeho specifickým provedením, časovým plánem a finančním rozpočtem.
2.4.1 Iniciace a zahájení V této části projektu jsou veškeré činnosti převážně zaměřeny na vytvoření dvou dokumentů, které ve svém celku shrnují právě iniciaci a zahájení projektových prací: -
Zakládající listina projektu – dokument, který formalizuje projekt a uděluje pravomoci manažerovi projektu použit zdroje pro naplnění požadavků projektu.
-
Předběžné definice předmětu projektu – dokument definující požadované cíle projektu (Svozilová, 2006)
Před tím než můžeme definovat cíl projektu a jeho realizaci je potřeba pečlivě posoudit projekt z hlediska jeho proveditelnosti a realizovatelnosti. D. Dvořák (2008) ve své knize popisuje rozdíl mezi proveditelností projektu a jeho realizovatelností takto: „Hodnocením proveditelnosti projektu testujete, zda vůbec má smysl projekt provádět, realizovatelnost se zaměřuje na posouzení schopnosti dosáhnout cíle projektu za předpokládaných podmínek projektového cíle.“(Dvořák 2008, str. 22) Je důležité zvážit strategické cíle podniku, kterých má být dosaženo a rozhodnout o způsobu zajištění těchto cílů – tím je myšleno, zda bude projekt pořízen externími zdroji, anebo je možné realizaci cílů uskutečnit pomocí dostupných interních zdrojů. Každý z účastníků nese odpovědnost za naplnění činností, které je potřeba v této fázi uskutečnit, aby bylo možné projekt zahájit. Top management musí udělat důležitá strategická rozhodnutí a rozhodnout o způsobu realizace projektu, sestavuje Zakládající listinu projektu. Odpovědností manažera projektu je v této fázi formulace cílů projektu a návrh hlavních milníků společně s uvažovaným časovým plánem a finančním rozpočtem.
12
Pro snadnější pochopení uvádím diagram procesu Iniciace a zahájení projektu (Svozilová, 2006).
Obrázek 2:Diagram procesu Iniciace a zahájení projektu (zdroj: Svozilová (2006))
Projekt má obvykle jeden hlavní cíl, který je odvozen od strategického cíle firmy. Tento hlavní cíl se vždy rozpracovává na dílčí cíle, které představují přesné stanovení požadavků tak, aby byl projekt s úspěchem realizován. Při stanovování projektových cílů se doporučuje využívat techniku SMART (G.T.Doran, 1981) jejíž název je odvozen od počátečních písmen anglických výrazů: S – specific – specifické či konkrétní cíle M – measurable – měřitelné cíle A – assignable – přiřaditelné cíle R – realistic – proveditelné cíle T – time-bound – časově ohraničené cíle Jakmile jsou veškeré cíle projektu definovány, je potřeba je projednat se všemi zainteresovanými stranami. Důležité je odstranit požadavky odvádějící od hlavního cíle projektu, kvantifikovat a upřesnit nejednoznačně definované cíle (Svozilová, 2006).
13
2.4.2 Plánování projektu Plánovací fáze projektu je velice důležitá a rozhodující při následném řízení projektu. Plány vytvořené v této fázi projektu napomáhají komunikaci mezi účastníky projektu, koordinují jejich činnosti a umožňují sledovat, v realizační fázi projektu, jeho průběh a případné odchylky (Němec, 2002). Projektový plán je pouze návrhem provedení, času a finančních zdrojů, pomocí kterého chceme dospět k požadovaným cílům. V realitě se většinou snažíme co nejpřesněji přiblížit k projektovému plánu, a proto bychom tuto část neměli podceňovat či přeceňovat. V obou případech hrozí prodražení projektu či jeho předčasné ukončení (Dvořák, 2008).
Hierarchická struktura činností Hierarchická struktura činností – WBS, v anglickém překladu Work Breakdown Structure, je dle M. D. Rosenaua (2010) nejvhodnější metodou pro postupné rozdělení projektu do dílčích pracovních úkolů a činností, které jsou v průběhu projektu potřeba vykonat, abychom dosáhli požadovaných cílů projektu. V rámci této fáze projektu definujeme způsob provedení činností, sestavíme přehled aktivit, které by nás měli dovést k projektovému cíli. Aktivity musíme sestavovat vždy jedním směrem. Jednou z možností je dekompozice či rozklad velkých celků, klíčových činností, na jednotlivé dílčí aktivity. V některých případech můžeme využít i opačný postup, kdy začneme od dílčích aktivit a směřujeme k velkým celkům. Takto definované aktivity a činnosti projektu poskládáme do logických celků, které ve výsledku představují Hierarchickou strukturu činností. Vždy je dobré výslednou WBS prodiskutovat s členy projektového týmu a upravit případné nesrovnalosti (Dvořák, 2008). Jakmile máme WBS vytvořenou, přistupujeme k dalšímu kroku plánovací části projektu.
14
Časový plán projektu a odhady času V každém projektu hraje čas klíčovou roli, a proto je nutné mu věnovat dostatečnou pozornost a v žádném případě jej nepodceňovat. Zjednodušeně můžeme říci, že časový plán projektu je přiřazení doby trvání k jednotlivým částem Hierarchické struktury činností. M. D. Rosenau (2010) ve své knize uvádí tři základní metody časového plánování, mezi které řadí úsečkové diagramy, milníky a síťové grafy. Úsečkové grafy jsou v projektovém řízení nazývány Ganttovy diagramy. Tento název je odvozen od jména H. L. Gantta, který je jako první použil během I. světové války. Ganttovy diagramy se používají pro grafické znázornění posloupnosti činností. Jsou velice oblíbené z důvodu snadnosti vytvoření a jejich pochopení. Každá činnost projektu je zde znázorněna vodorovnou úsečkou, která představuje časové rozpětí trvání činnosti. Pro názornost uvádím úsečkový diagram znázorňující pět činností (Rosenau, 2010).
Obrázek 3:Úsečkový diagram (zdroj: Rosenau (2010))
15
Milníky chápeme jako klíčové události, které se zobrazují na kalendářním úsečkovém diagramu. Jako příklad milníku, klíčové události, můžeme uvést zahájení projektu či jeho ukončeni. Síťové grafy jsou mnohem složitější než předchozí dvě varianty a existuje několik možných forem. Tyto grafy představují grafické zobrazení navzájem propojených projektových činností. Činnosti mající vzájemné vazby s předcházející, následující či souběžnou činností. Nejčastěji používanými síťovými grafy jsou PERT – síťový graf logického sledu činností, PDM – uzlově orientované síťové grafy a ADM – hranově orientované síťové grafy. Největší výhodou těchto grafů je, že jsou schopny znázornit vzájemnou závislost mezi jednotlivými činnostmi.
Obrázek 4:Síťový graf s událostí v uzlu (zdroj: Rosenau (2010))
Časové odhady činností projektu se všeobecně vyjadřují velkou nepřesností. Je to způsobeno hlavně tím, že každý projekt je jedinečný sled činností, které se nikdy dříve neprováděly. V praxi se používají dvě hlavní metody odhadu času. První z nich je již jednou zmiňovaný síťový graf PERT, který pro odhad času používá tři varianty časových odhadů pro každou činnost. Jedná se o stanovení nejpravděpodobnější doby, optimistické doby a pesimistické doby trvání činnosti. Z nich se poté vypočítává očekávaná doba trvání a směrodatná odchylka. Z důvodu velké pracnosti se tato metoda používá převážně u projektů, které se zpracovávají pomocí počítače. 16
Druhou metodou pro odhad času je tzv. Pragmatická metoda. Tato metoda je založena na zkušenostech projektového týmu, využívá záznamy z obdobných, v minulosti provedených projektů a činností. Na základě těchto informací se odhaduje předpokládaná doba trvání činností projektu (Rosenau, 2010).
Plánování rozpočtu Plánování rozpočtu by mělo být poslední fází části plánování projektu. Zpravidla se k plánování rozpočtu přistupuje v době, kdy již máme vytvořenou Hierarchickou strukturu činností a známe přepokládanou dobu jejich trvání. K jednotlivým činnostem se přiřadí odhadované náklady, které se následně sečtou, a výsledná hodnota představuje odhad nákladů na celý projekt. Rozpočet projektu patří mezi nejdůležitější plány projektu a je složen ze tří hlavních druhů nákladů: -
Pracovní náklady – mzdy všech osob podílejících se na realizaci projektu
-
Režijní náklady společně s všeobecnou a správní režií
-
Nepracovní náklady – např. cestovné, nájemné, nákupy
(Rosenau, 2010)
Ostatní části plánu projektu Mezi další neméně důležité části plánu projektu můžeme podle A. Svozilové (2006) zařadit: -
Plán řízení předmětu projektu, který určuje způsoby provádění činností při řízení předmětu projektu.
-
Plán řízení projektové komunikace – komunikační plán popisující např. jaké informace budou sdíleny a jakou formou budou předávány v rámci projektového týmu a mimo něj.
-
Plán řízení kvality obsahující metody a postupy kontrolních procesů řízení kvality.
-
Plán řízení rizik, který se snaží minimalizovat rizika a nejistoty související s řízením a realizací projektu. 17
Obrázek 5:Diagram procesu Plánování projektu (zdroj: Svozilová (2006))
2.4.3 Řízení a koordinace Řízení a koordinace projektu začíná až v okamžiku, kdy jsou naplánované veškeré činnosti projektu, vytvořené a odsouhlasené plány času, zdrojů a nákladů. Pro pochopení procesu řízení a koordinace je vhodné se nejprve seznámit s formami organizačních struktur a personálním zajištěním projektu.
Organizační formy Projekty na rozdíl od podniku či organizace jsou časově omezené na dobu od zahájení projektu po jeho ukončení. Z tohoto důvodu mohou vznikat problémy spojené s řízením a organizováním projektu např. uvnitř velkých organizačních celků. Projekty většinou vyžadují pouze krátkodobé využívání určitých zdrojů na částečný úvazek, což je pravý opak s porovnáním se stálou organizací. Proto je nutné pro realizaci a řízení projektových prací vytvářet vhodné organizační uspořádání a prostředí. 18
Mezi tři nejběžnější organizační formy, které se používají u projektového řízení, patří funkční, projektová a maticová struktura. Funkční organizační struktura je nejméně vhodnou pro řízení projektů. Je běžná v podnicích, které jsou rozděleny na jednotlivé oddělení s velkým důrazem na odborné znalosti a dovednosti. Jsou zde jasně definované pravomoci a řízení. Projektová organizační struktura je vhodná pro rozsáhlé a dlouhodobé projekty. Tato forma organizace se skládá z části funkčních oddělení a z části věnované projektům. V těchto organizačních strukturách dochází ke křížení pravomocí mezi liniovými manažery a manažery projektů, což má nepříznivý vliv na výkon celé organizace. Maticová organizační struktura se považuje za nejvhodnější volbu při řízení většího množství projektů. Maticová organizační struktura je smíšená forma, která se snaží získat to nejlepší z obou předchozích forem, kde odborná oddělení zodpovídají za kvalifikovaný personál a manažeři projektů za definování práce a vytvoření reálného plánu její realizace. Za zmínku ještě stojí neformální organizační struktura, která existuje bez ohledu na typu formální organizační struktury. Tato forma může být založena např. na přátelství či společných zájmech pracovníků organizace (Rosenau, 2010).
Personální zajištění projektů Hlavní součástí projektu z pohledu personální zajištění je projektový tým, který se skládá z pracovníků organizačně podřízených projektovému manažerovi. Do projektového týmu je možné zařadit lidi z různých zdrojů. Patří mezi ně např. členové návrhového týmu, zaměstnanci organizace, lidé mimo organizaci, externí poradci či subdodavatelé. Tito lidé nemusí nutně pracovat na projektu na plný úvazek, ani po celou dobu trvání projektu. Vyznačují se určitou odbornou kvalifikací a svou podřízeností pouze manažerovi projektu.
19
Podpůrný tým projektu je dalším důležitým prvkem personálního zajištění projektu. Do tohoto týmu jsou zařazení lidé, kteří nejsou organizačně podřízeni manažerovi projektu, ale jejich účast na projektu je nutná. Ve velkých organizacích do podpůrného týmu patří zaměstnanci zajišťující např. nákup zboží a materiálu, odesílání a přijímání zboží, správu smluv a dokumentace. Manažer projektu a jeho role je hlavní faktor úspěchu. Je zodpovědný za splnění cílů projektu. Je klíčovým prvkem komunikace ve vedení projektového týmu, podpůrného týmu a jejich vzájemné součinnosti. Mezi jeho hlavní přednosti by mělo patřit umět efektivně plánovat a řídit, porozumět a vhodným způsobem motivovat, řešit konflikty (Rosenau, 2010).
Řízení projektů Bez vhodného řízení by i sebelépe naplánovaný projekt nebylo možné dovést do zdárného konce. Je všeobecně známo, že činnosti projektu neprobíhají vždy přesně podle plánu. Plány jsou pouze předpoklady, které se pokoušejí co nejpřesněji zachytit budoucí průběh projektu. Můžeme tedy říci, že mezi hlavní úkoly řízení projektů patří řízení času, nákladů a provedení. Při plánování projektu bylo již zmíněno, že odhad doby trvání činností v projektu je pravděpodobně nejvíce nepřesné a proto řízení času bude představovat jeden z nejčastěji řešených problémů. Je velice důležité sledovat kritickou cestu projektu, která ovlivňuje celkový výsledek projektu. Vhodným způsobem řídit změny plánu času tak, aby bylo stále možné dosáhnout požadovaného cíle projektu. Pouze splněním kritických činnosti se zajistí splnění cíle projektu. U řízení nákladů nepostačí věnovat se pouze kritickým činnostem, ale je potřeba věnovat se všem úkolům projektu. Nedodržením plánovaných nákladů na jakoukoliv činnost projektu se prodražují celkové náklady na projekt. Je důležité průběžně sledovat plán nákladů a případné změny komunikovat a vhodným způsobem řídit v rámci celého projektu.
20
Řízení provedení výstupů z projektu může být iniciováno ze strany zadavatele projektu anebo projektovým týmem v případech, kdy dochází k nedodržení časového či nákladového plánu. V případě nutnosti změny výstupu z projektu jsou vždy dotčeny i předchozí dva plány – času a nákladů (Dvořák, 2008). Podle A. Svozilové do fáze řízení projektu spadají aktivity zaměřené na výkon, čas a koordinaci plánovaných prací tak, aby byly splněny požadavky definované v předchozí fázi projektu. Součástí procesu řízení jsou mimo jiné řízení projektové komunikace, motivace členů týmu a také řízení subdodavatelů.
Obrázek 6:Diagram procesu Řízení projektu a koordinace (zdroj: Svozilová (2006))
2.4.4 Monitorování a kontrola Monitorování a kontrola sledují aktuální stav projektových činností vzhledem k projektovým plánům. Veškeré aktivity v této části projektu jsou zaměřeny na posouzení výkonu realizačních činností projektu s porovnáním s projektovým plánem z pohledu času, nákladů, kvality či rizik projektu.
21
A. Svozilová (2006) popisuje monitorování a kontrolu jako třístupňový proces stávající z měření či zjišťování aktuálního stavu projektu, následném porovnání s plánovaným stavem a případným provedením korektivních opatření. Tento třístupňový proces monitorování a kontroly musí být zaměřen a hodnocen z pohledu na předmět projektu, časový plán projektu, rozpočet projektu a v neposlední řadě také na rizika a kvalitu provedení projektu. Výsledkem monitorování a kontroly projektu by měli být informace poskytující zpětnou vazbu o kvalitě plánovacího procesu, měly by být odhaleny odchylky od plánovaného stavu. Tyto informace jsou důležitou základnou pro správný výkon rozhodovacích činností projektového týmu vzhledem k definovaným projektovým cílům a pro upřesnění plánovaného dokončení projektu (Svozilová, 2006).
Obrázek 7:Diagram procesu Monitorování a kontroly projektu (zdroj: Svozilová (2006))
22
2.4.5 Uzavření projektu Závěrečnou fází celého projektu je jeho uzavření, kdy jsou veškeré aktivity na projektu ukončeny, výstupy z projektu odsouhlaseny, schváleny a předány zákazníkům projektu (interním či externím). Přiřazené zdroje jsou buď vyčerpány anebo jejich dostupnost pro projekt ukončena. Projektový tým a ostatní účastníci projektu se vrací ke svým běžným povinnostem mimo daný projekt. V zásadě můžeme tuto fázi rozdělit na dva procesy skládající se z -
Uzavření kontraktu
-
Uzavření projektu
Pod pojmem uzavření kontraktu si můžeme představit činnosti, které souvisí se schválením výstupů projektu zákazníkem a převedením projektového produktu do fáze používání. Odsouhlasí se akceptační kritéria a splnění cílů projektu a provede se závěrečná fakturace. Při uzavření projektu dochází k vytvoření závěrečných dokumentů, které hodnotí celý projekt. Hodnotí se jednotlivé činnosti, splnění cílů, ale také výkon projektového týmu a jeho jednotlivých členů. Provádí se závěrečná administrace projektu, pod kterou si můžeme představit aktualizaci všech dokumentů souvisejících s projektem a jejich uzavření s následnou archivací (Svozilová, 2006).
Obrázek 8:Diagram procesu Uzavření projektu (zdroj: Svozilová (2006))
23
3. Praktická část projektu Firma Ammeraal Beltech je přední výrobce dopravníkových pásů převážné ze syntetických materiálů. Tyto dopravníkové pásy se používají téměř ve všech průmyslových odvětvích. Nalezneme je v potravinářském a tabákovém průmyslu, na mezioperační dopravě ve strojírenských podnicích, gumárenství, na poštách, letištích a v mnoha dalších průmyslových oborech. Ammeraal Beltech s.r.o. se v současné době skládá ze dvou samostatných divizí, které mají své specifické uspořádání a organizační strukturu. Divize Opco je zaměřená na prodej a servis pro český trh a východní Evropu. Divize EuroFAB je centrálním místem pro výrobu syntetických pásů pouze pro podniky patřící firmě Ammeraal Beltech sídlící nejenom v Evropě. Ammeraal Beltech s.r.o., divize EuroFAB byla oficiálně založena v roce 2006 a její organizační struktura je tato:
Jednatel divize
IT
Výrobní oddělení
Obchodní oddělení
Sklad
Výroba
Logistika
Obrázek 9: Organizační struktura firmy (zdroj: vlastní)
24
3.1 Iniciace a zahájení 3.1.1 Odůvodnění projektu Firma v roce 2006 realizovala stavbu nové výrobní haly, ve které se začátkem roku 2007 začalo vyrábět v jedno-směnném provozu o celkovém počtu 20 pracovníků ve výrobní části. V průběhu roku 2007 a 2008 se výrobní část rozrostla o nové strojní zařízení, navýšil se počet výrobních pracovníků na 60 a začalo se vyrábět ve dvousměnném provozu. V roce 2009 se počet pracovníků zvýšil pouze nepatrně na 65, kde hlavní důvod proti další expanzi byl připisován globální ekonomické krizi. Rok 2010 byl opět ve znamení růstu výroby a postupně také narostl počet výrobních pracovníků na 79. Koncem roku bylo také rozhodnuto o částečném zavedení tří-směnného provozu. Rok 2011 přinesl rozšíření výroby o několik nových strojů a rozšíření tří-směnného provozu a celkového počtu výrobních pracovníků na 89. S nárůstem výroby a přijímáním nových zaměstnanců a prací ve třech směnách se bohužel zvýšila pracovní úrazovost. Pro přehlednost zde uvádím tabulku pracovní úrazovosti: Četnost
Počet úrazů, jejichž
Rok
následkem došlo ke zranění
Počet
(počet
zaměstnance s pracovní
smrtelných
Počet
pracovních
neschopností delší než tři
úrazů
zaměstnanců
úrazů na 100
kalendářní dny
pracovníků)
2007
0
0
0,00
20
2008
0
0
0,00
60
2009
2
0
3,08
65
2010
4
0
5,06
79
2
0
2,25
89
2011
(do
31.5.2011) Tabulka 1 - Vývoj pracovní úrazovosti (zdroj: vlastní)
25
Tento rostoucí trend pracovní úrazovosti naznačuje, že je potřeba v oblasti řízení BOZP firmy provést zásadní změnu a je považován jako jeden z hlavních důvodů iniciace projektu. Nárůst výroby a počtu pracovníků sebou neodmyslitelně nese vyšší pracovní rizika a proto je velice důležité se analýze BOZP rizik důsledně věnovat a nastavit bezpečnost ve firmě na vysokou úroveň, neustále tuto úroveň kontrolovat a popřípadě stanovit opatření, která zajistí bezpečné pracoviště a vysoké povědomí pracovníků. Dalším z hlavních důvodů provedení projektu je legislativní povinnost zaměstnavatele plnit povinnosti v oblasti BOZP, které mu ukládá zákon, z nichž mezi nejdůležitější patří: -
Zákon č. 262/2006 Sb. – Zákoník práce - část II, hlava 5
(Zákoník práce , 2006) -
Zákona č. 309/2006 Sb. – Zákon o zajištění dalších podmínek BOZP, kde je výslovně specifikováno:
„Zaměstnavatel je povinen zajišťovat a provádět úkoly v hodnocení a prevenci rizik možného ohrožení života nebo zdraví zaměstnance tj. zajišťování úkolů v prevenci rizik.“ (Zákon 309/2006 Sb., 2006)
3.1.2 Cíl projektu Cílem projektu je analýza BOZP rizik pracovních činností výrobního úseku firmy se zaměřením především na jejich identifikaci a následné odstranění anebo omezení. Myšlena jsou rizika, která ohrožují zdraví a životy lidí anebo majetek. Rizika vyskytující se ve výrobní části firmy budou analyzována pomocí metodiky FMEA a následně budou systematickou činností usměrňována a ovládána, což povede k jejich minimalizaci či odstranění. Hodnocení BOZP rizik je systematické zkoumání všech aspektů práce, prováděné s cílem zkoumat, co by mohlo způsobit úraz nebo škodu, zda by ohrožení mohlo být odstraněno a pokud ne, jaká preventivní nebo ochranná opatření ke kontrole rizik existují nebo by měla existovat. 26
Hlavním cílem celého projektu analýzy BOZP rizik je nejen identifikovat zdroje rizika, ale následně je také ohodnotit a použít účinné kroky k jejich eliminaci nebo snížení a současně předat tuto informaci (tzn. informaci o opatřeních) zaměstnancům a případně dalším zainteresovaným stranám – zaměstnancům cizích firem, návštěvníkům a dalším fyzickým osobám. Dalším, neméně důležitým cílem projektu je také snížení úrazovosti pracovníků a tím samozřejmě snížení nákladů firmy, které vznikají v souvislosti s pracovními úrazy, zvýšení efektivnosti a využití pracovníků způsobené eliminací pracovní úrazovosti a s tím spojené pracovní neschopnosti.
3.1.3 Základní informace o projektu Název projektu: Analýza BOZP rizik výrobních činností podniku Termín realizace projektu: červenec 2011 až leden 2012 Investor projektu: Ammeraal Beltech s.r.o., divize EuroFAB Hrubé odhadované výdaje projektu: 709 850 Kč Místo realizace projektu: výrobní úsek firmy Ammeraal Beltech s.r.o., divize EuroFAB
3.2 Plánování projektu 3.2.1 Technické řešení projektu Projekt se bude skládat z těchto základních činností: -
Stanovení projektového týmu
-
Zajištění proškolení členů projektového týmu s problematikou analýzy BOZP rizik
-
Vytvoření
časového
harmonogramu
provádění
analýzy
BOZP
rizik
v jednotlivých výrobních úsecích -
Samotné provádění analýzy BOZP rizik vybranými členy projektového týmu s případnou spoluprací externího poradce – odborně způsobilé osoby 27
-
Zpracování seznamu pracovních úseků a jednotlivých činností
Identifikace nebezpečí
Stanovení rizik
Hodnocení závažnosti rizik
Stanovení nápravných a preventivních opatření
Implementace opatření
Ukončení projektu
Po skončení projektu bude v pravidelných intervalech auditována a kontrolována účinnost implementovaných opatření, čímž se zajistí kontinuita řízení BOZP rizik a udržitelnost tohoto projektu.
3.2.2 Harmonogram projektu číslo
1
2
Název úkolu Výběr projektového týmu Organizace školení Analýzy BOZP rizik a jeho provedení
Doba trvání
Zahájení Dokončení
5 dny
4.7.2011
15 dny
11.7.2011 29.7.2011
25.7.2011 29.7.2011
3
Seznam pracovišť a harmonogram realizace
5 dny
4
Analýza rizik a implementace opatření
125 dny 1.8.2011
5
Ukončení projektu
5 dny
8.7.2011
20.1.2012
23.1.2012 27.1.2012
Tabulka 2 - Harmonogram projektu (zdroj: vlastní)
28
3.2.3 Hierarchická struktura činností Hierarchická struktura činností pro realizaci projektu analýzy BOZP výrobních činností:
1
Doba trvání
Název úkolu
WBS
Výběr projektového týmu
Organizace školení Analýzy BOZP rizik a jeho provedení Seznam pracovišť a harmonogram 3 realizace Analýza rizik a implementace 4 opatření Pracoviště příjmu materiálu, řezání a 4 . 1 skladování 2
5
Zahájení
Dokončení
d n y 4.7.2011 8 . 7 . 2 0 1 1
1 5 d n y 11.7.2011 2 9 . 7 . 2 0 1 1 5
d n y 25.7.2011 2 9 . 7 . 2 0 1 1
125 dny 1 . 8 . 2 0 1 1 2 0 . 1 . 2 0 1 2 20 dny 1.8.2011 26.8.2011
4 . 2 Pracoviště přípravy
1 5 d n y 29.8.2011 1 6 . 9 . 2 0 1 1
4 . 3 Pracoviště spojování
1 5 d n y 19.9.2011 7 . 1 0 . 2 0 1 1
4 . 4 Pracoviště klínů
1 5 d n y 10.10.2011 2 8 . 1 0 . 2 0 1 1
4 . 5 Pracoviště příček
2 0 d n y 31.10.2011 2 5 . 1 1 . 2 0 1 1
4 . 6 Výstupní kontrola/Expedice
1 5 d n y 28.11.2011 1 6 . 1 2 . 2 0 1 1
4 . 7 Údržba
2 5 d n y 19.12.2011 2 0 . 1 . 2 0 1 2
5
Ukončení projektu
5
d n y 23.1.2012 2 7 . 1 . 2 0 1 2
Tabulka 3 - WBS projektu (zdroj: vlastní)
Při tvorbě hierarchické struktury činností, zejména pak k časové dotaci pro jednotlivé činnosti, bylo nejprve přihlíženo ke zkušenostem členů projektového týmu s praktickým prováděním výrobních činností. Zkušenosti podpůrného týmu, především externího poradce, z oblasti analýzy BOZP rizik byly také nedílnou součástí.
29
Ganttův diagram a WBS projektu
Obrázek 10: Ganttův diagram + WBS činností projektu (zdroj: Microsoft Project 2010)
30
3.2.4 Časová analýza projektu Kód Název úkolu WBS Výběr projektového týmu Vedoucí výroby 1 Externí poradce Organizace školení Analýzy BOZP rizik a jeho provedení Vedoucí výroby 2 Asistent vedoucího výroby Odborně způsobilá osoba Školení Analýzy rizik metodikou FMEA 3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
5
Doba trvání 5 dny
Zahájení
Dokončení
4.7.2011
8.7.2011
15 dny
11.7.2011
29.7.2011
Seznam pracovišť a harmonogram realizace Vedoucí výroby Asistent vedoucího výroby
5 dny
25.7.2011
29.7.2011
Analýza rizik a implementace opatření Pracoviště příjmu materiálu, řezání a skladování Pracoviště přípravy Pracoviště spojování Pracoviště klínů Pracoviště příček Výstupní kontrola/Expedice Údržba Asistent vedoucího výroby Odborně způsobilá osoba Externí poradce Vedoucí pracovníci jednotlivých buněk a jejich podřízení Vedoucí výroby
125 dny 20 dny 15 dny 15 dny 15 dny 20 dny 15 dny 25 dny
1.8.2011 20.1.2012 1.8.2011 26.8.2011 29.8.2011 16.9.2011 19.9.2011 7.10.2011 10.10.2011 28.10.2011 31.10.2011 25.11.2011 28.11.2011 16.12.2011 19.12.2011 20.1.2012
Ukončení projektu 5 dny 23.1.2012 Asistent vedoucího výroby Externí poradce Vedoucí výroby Tabulka 4 - Časová analýza projektu (zdroj: vlastní)
27.1.2012
Projekt bude zahájen dne 4.7.2011 a předpokládané dokončení je plánováno na 27.1.2012. Časově nejnáročnější bude analýza BOZP rizik a implementace opatření.
31
Síťový graf časového plánování
Graf 1- Síťový graf projektu (zdroj: Microsoft Project 2010)
3.2.5 Zdroje potřebné k realizaci projektu a jejich ocenění Číslo Typ Název zdroje 1 Pracovní Vedoucí výroby 2 Pracovní Asistent vedoucího výroby Vedoucí pracovníci jednotlivých buněk a jejich 3 Pracovní podřízení 4 Pracovní Externí poradce 5 Pracovní Odborně způsobilá osoba 6 Náklady Implementace opatření - OOPP 7 Náklady Implementace opatření - Technická řešení Implementace opatření - Organizační změny, dokumentace
Sazba pro projekt 150,00 Kč/hodina 125,00 Kč/hodina 105,00 Kč/hodina 300,00 Kč/hodina 200,00 Kč/hodina 100 000,00 Kč 38 000,00 Kč
8
Náklady
250 000,00 Kč
9
Náklady Školení Analýzy rizik metodikou FMEA 12 000,00 Kč Tabulka 5 - Zdroje projektu (zdroj: interní podklady firmy a vlastní)
Sazba za práci na projektu u jednotlivých pracovních zdrojů je smluvně stanovená sazba pouze pro provedení tohoto projektu, která zohledňuje případnou práci přesčas a zároveň obsahuje veškeré zákonné odvody. Náklady představují předpokládanou částku pro implementaci požadovaných opatření.
32
Kód WBS 1 2 3 4 4.1
Název úkolu Výběr projektového týmu Organizace školení Analýzy BOZP rizik a jeho provedení Seznam pracovišť a harmonogram realizace Analýza rizik a implementace opatření Pracoviště příjmu materiálu, řezání a skladování
Doba trvání
Zahájení
Dokončení
5 dny
4.7.2011
8.7.2011
15 dny
11.7.2011
29.7.2011
5 dny
25.7.2011
29.7.2011
125 dny
1.8.2011
20.1.2012
20 dny
1.8.2011
26.8.2011
4.2
Pracoviště přípravy
15 dny
29.8.2011
16.9.2011
4.3
Pracoviště spojování
15 dny
19.9.2011
7.10.2011
4.4
Pracoviště klínů
15 dny 10.10.2011 28.10.2011
4.5
Pracoviště příček
20 dny 31.10.2011 25.11.2011
4.6
Výstupní kontrola/Expedice
15 dny 28.11.2011 16.12.2011
4.7
Údržba
25 dny 19.12.2011
20.1.2012
5 dny
27.1.2012
5
Ukončení projektu
23.1.2012
Hodnota nákladů
Názvy zdrojů
9 000,00 Kč Externí poradce; Vedoucí výroby Asistent vedoucího výroby; Odborně způsobilá osoba; 32 100,00 Kč Vedoucí výroby; Školení Analýzy rizik metodikou FMEA 5 500,00 Kč Asistent vedoucího výroby; Vedoucí výroby 650 750,00 Kč Asistent vedoucího výroby; Odborně způsobilá osoba; Externí poradce; Vedoucí pracovníci jednotlivých buněk a jejich podřízení; Vedoucí výroby; Implementace opatření - OOPP; Implementace opatření - Organizační změny, dokumentace; Implementace opatření - Technická řešení
12 500,00 Kč
Asistent vedoucího výroby; Externí poradce; Vedoucí výroby
Celkem 709 850,00 Kč Tabulka 6 - WBS, časová a finanční analýza s přiřazenými zdroji (zdroj: interní podklady firmy a vlastní a Microsoft Project 2010)
Při propojení dat z hierarchické struktury činností, časové analýzy, finanční analýzy společně s použitými zdroji získáme velice zajímavý pohled na celý projekt – tyto souhrnné informace zobrazuje tabulka č. 6.
33
3.2.6 Finanční rozpočet projektu Předpokládané náklady na projekt Kód Název úkolu WBS Výběr projektového týmu 1 Vedoucí výroby Externí poradce Organizace školení Analýzy BOZP rizik a jeho provedení Vedoucí výroby 2 Asistent vedoucího výroby Odborně způsobilá osoba Školení Analýzy rizik metodikou FMEA 3
4
5
Hodnota Hodnota práce nákladů 40 hodin 9 000,00 Kč 20 hodin 3 000,00 Kč 20 hodin 6 000,00 Kč 132 hodin
32 100,00 Kč
36 hodin 60 hodin 36 hodin
5 400,00 Kč 7 500,00 Kč 7 200,00 Kč 12 000,00 Kč
40 hodin 20 hodin 20 hodin
5 500,00 Kč 3 000,00 Kč 2 500,00 Kč
1 750 hodin 500 hodin 650 hodin
650 750,00 Kč 75 000,00 Kč 81 250,00 Kč
300 hodin
31 500,00 Kč
150 hodin 150 hodin
45 000,00 Kč 30 000,00 Kč 100 000,00 Kč 38 000,00 Kč
Seznam pracovišť a harmonogram realizace Vedoucí výroby Asistent vedoucího výroby Analýza rizik a implementace opatření Vedoucí výroby Asistent vedoucího výroby Vedoucí pracovníci jednotlivých buněk a jejich podřízení Externí poradce Odborně způsobilá osoba Implementace opatření - OOPP Implementace opatření - Technická řešení Implementace opatření – Organ. změny, dokumentace Ukončení projektu Vedoucí výroby Asistent vedoucího výroby Externí poradce
250 000,00 Kč 68 hodin 20 hodin 28 hodin 20 hodin
12 500,00 Kč 3 000,00 Kč 3 500,00 Kč 6 000,00 Kč
Celkem 2030 hodin 709 850,00 Kč Tabulka 7 - Přehled předpokládaných nákladů na jednotlivé WBS (zdroj: interní podklady firmy a vlastní)
Tabulka č. 7 znázorňuje předpokládané finanční náklady na provedení jednotlivých částí hierarchické struktury činností projektu a zároveň uvádí odhadovaný čas potřebný pro uskutečnění těchto činností za jednotlivé zdroje projektu.
34
Předpokládané náklady na jednotlivé zdroje Číslo 1
2
3 4
5
Hodnota práce 596 hodin 20 hodin
Hodnota nákladů 89 400,00 Kč 3 000,00 Kč
36 hodin
5 400,00 Kč
20 hodin 500 hodin 20 hodin 758 hodin
3 000,00 Kč 75 000,00 Kč 3 000,00 Kč 94 750,00 Kč
60 hodin
7 500,00 Kč
20 hodin 650 hodin 28 hodin
2 500,00 Kč 81 250,00 Kč 3 500,00 Kč
Vedoucí pracovníci a jejich podřízení Analýza rizik a implementace opatření Externí poradce Výběr projektového týmu Analýza rizik a implementace opatření Ukončení projektu
300 hodin 300 hodin 190 hodin 20 hodin 150 hodin 20 hodin
31 500,00 Kč 31 500,00 Kč 57 000,00 Kč 6 000,00 Kč 45 000,00 Kč 6 000,00 Kč
Odborně způsobilá osoba Organizace školení analýzy BOZP rizik a jeho provedení Analýza rizik a implementace opatření
186 hodin
37 200,00 Kč
36 hodin
7 200,00 Kč
150 hodin
30 000,00 Kč
Název zdroje Vedoucí výroby Výběr projektového týmu Organizace školení Analýzy BOZP rizik a jeho provedení Seznam pracovišť a harmonogram realizace Analýza rizik a implementace opatření Ukončení projektu Asistent vedoucího výroby Organizace školení Analýzy BOZP rizik a jeho provedení Seznam pracovišť a harmonogram realizace Analýza rizik a implementace opatření Ukončení projektu
6
Implementace opatření - OOPP Analýza rizik a implementace opatření
7
Implementace opatření - Technická řešení Analýza rizik a implementace opatření
8
Implementace opatření - Organizační změny, dokumentace Analýza rizik a implementace opatření
100 000,00 Kč 100 000,00 Kč 38 000,00 Kč 38 000,00 Kč 250 000,00 Kč 250 000,00 Kč
Školení Analýzy rizik metodikou FMEA 12 000,00 Kč Organizace a provedení školení analýzy BOZP rizik 12 000,00 Kč Celkem 2030 hodin 709850,00 Kč Tabulka 8 - Přehled nákladů na jednotlivé zdroje (zdroj: interní podklady firmy a vlastní)
9
35
Tabulka č. 8 poskytuje jiný pohled na finanční a časové náklady, které budou pravděpodobně při realizaci projektu spotřebovány – tento pohled je zaměřen na jednotlivé zdroje projektu s přehledem jejich časového a finančního využití v té části WBS, kde budou použity.
3.3 Řízení a koordinace 3.3.1 Projektový tým Projektový tým se bude skládat z:
Projektový manažer:
-
Vedoucí výroby – odpovídá za realizaci projektu, koordinuje a řídí činnosti projektu tak, aby došlo ke splnění cílů projektu včetně časového a finančního plánu a implementace opatření plynoucích z provedené analýzy BOZP rizik.
Administrátor projektu:
-
Asistent vedoucího výroby – odpovídá za administrativní činnosti související s projektem,
organizuje
porady
projektového
týmu
a
ostatních
osob
spolupracujících na projektu.
Členové projektového týmu:
-
Vedoucí výroby
-
Asistent vedoucího výroby
-
Vedoucí pracovníci jednotlivých výrobních buněk a jejich podřízení
Členové projektového týmu v pravidelných, předem naplánovaných intervalech provádějí analýzu BOZP rizik výrobních činností podniku, zjištěná rizika hodnotí a stanovují opatření pro jejich minimalizaci či odstranění.
Podpůrný tým projektu:
-
Externí poradce
-
Odborně způsobilá osoba
Podpůrný tým projektu odpovídá za odbornou stránku prováděné analýzy BOZP rizik. Jejich hlavním úkolem je poskytovat konzultace při hodnocení rizik a upozorňovat na možné legislativní požadavky. 36
Projektový manažer bude v pravidelných měsíčních intervalech informovat všechny členy projektového týmu a jednatele firmy o plnění stanoveného realizačního plánu projektu a o skutečnostech, které byly v souvislosti s analýzou BOZP rizik zjištěny.
3.3.2 Řízení projektu Výběr projektového týmu Projektový tým se bude skládat z pracovníků, kteří budou v rámci projektu organizačně podřízeni vedoucímu projektu. V projektovém týmu budou zastoupeni jak pracovníci organizace, tak externí pracovníci, převážně jako poradci a odborně způsobilé osoby. -
Výběr projektového týmu proběhne v období: 4. 7. 2011 – 8. 7. 2011
Použité zdroje: -
Vedoucí výroby, odhadovaná doba činnosti je 20 hod. a náklady na činnost 3000 Kč
-
Externí poradce, odhadovaná doba činnosti je 20 hod. a náklady na činnost 6000 Kč
Organizace školení Analýza rizik v oblasti BOZP Organizace školení Analýzy rizik v oblasti BOZP bude obsahovat:
-
Sjednání školení s odborníkem na analýzu rizik
Odsouhlasení termínu školení a ceny školení
Samotné provedení školení
Termín realizace: 11. 7. 2011 - 29. 7. 2011
Použité zdroje: -
Vedoucí výroby, odhadovaná doba činnosti je 36 hod. a náklady na tuto činnost 5 400 Kč
-
Asistent vedoucího výroby, odhadovaná doba činnosti je 60 hod. a náklady na činnost 7 500 Kč
37
-
Odborně způsobilá osoba, odhadovaná doba činnosti je 36 hod. a náklady na činnost 7 200 Kč
Seznam pracovišť a pracovních činností a harmonogram analýzy rizik Projektový tým sestaví podrobný seznam pracovišť a pracovních činností v jednotlivých výrobních odděleních a zpracuje předpokládaný termín konání samotné analýzy rizik na těchto pracovištích -
Termín realizace je stanoven na 25. 7. 2011 – 29. 7. 2011
Použité zdroje: -
Vedoucí výroby, odhadovaná doba činnosti je 20 hod. a náklady na tuto činnost 3 000 Kč
-
Asistent vedoucího výroby, odhadovaná doba činnosti je 20 hod. a náklady na činnost 2 500 Kč
Provedení analýzy rizik a implementace opatření Projektový tým za spolupráce externího poradce, odborně způsobilé osoby a samotných výrobních pracovníků provede analýzu rizik jednotlivých pracovišť a pracovních činností. Vyhodnotí rizika, určí nápravná a preventivní opatření a stanový termíny implementace těchto opatření. -
Předpokládaný termín realizace je stanoven na období 1. 8. 2011 – 20. 1. 2012
Použité zdroje: -
Vedoucí výroby, odhadovaná doba činnosti je 500 hod. a náklady na činnost 75 000 Kč
-
Asistent vedoucího výroby, odhadovaná doba činnosti je 650 hod. a náklady na činnost 81 250 Kč
-
Vedoucí pracovníci jednotlivých buněk a jejich podřízení, odhadovaná doba činnosti 300 hod. a náklady na činnost 31 500 Kč
-
Externí poradce, odhadovaná doba činnosti je 150 hod a náklady na činnost 45 000 Kč 38
-
Odborně způsobilá osoba, odhadovaná doba činnosti je 150 hod a náklady na činnost 30 000 Kč
Ukončení projektu Projektový tým provede vyhodnocení celého projektu a stanovení termínu provedení kontrolního auditu BOZP rizik pro zjištění účinnosti provedených opatření. Bude vypracována závěrečná zprava a její prezentace vedení firmy. -
Předpokládaný termín 23. 1. 2012 – 27. 1. 2012
Použité zdroje: -
Vedoucí výroby, odhadovaná doba činnosti 20 hod. a náklady na činnost 3 000 Kč
-
Asistent vedoucího výroby, odhadovaná doba činnosti 28 hod. a náklady na činnost 3 500 Kč
-
Externí poradce, odhadovaná doba činnosti 20 hod. a náklady na činnost 6 000 Kč
39
3.3.3 Rizika projektu Rizika jsou nedílnou součástí všech činností projektového řízení. Proto je nutné při plánování projektu tyto rizika identifikovat, ohodnotit jejich závažnost a snažit se je odstranit či minimalizovat. Při realizaci projektu analýzy BOZP rizik výrobních činností připadají v úvahu především rizika finančního a časového charakteru, dále pak riziko nadhodnocení či podhodnocení analyzované činnosti. Pro analýzu rizik realizace projektu byla použita matice, která na základě závažnosti rizika a četnosti výskytu rizika hodnotí celkovou úroveň rizika (Novotný, 2011).
Tabulka 9 – Matice hodnocení rizik (zdroj: podklady Ing. Jakuba Novotného, Ph.D. k přednášce do předmětu Projektové řízení II, VŠPJ)
40
Rizika projektu jsem pro přehlednost umístil do tabulky a následně slovně popsal a ohodnotil. Závažnost
Pravděpodobnost
Úroveň
rizika
rizika
rizika
Katastrofická
Vysoce
Zanedbatelné
Riziko Neprovedení odborného školení
nepravděpodobné
pro analýzu BOZP rizik Seznam pracovišť a Kritická
Malá
Nežádoucí
Katastrofální
Malá
Nežádoucí
Okrajová
Malá
Přípustné
Kritická
Malá
Nežádoucí
Kritická
Pravděpodobná
Nepřípustné
harmonogram realizace projektu není včas připraveno Podhodnocení závažnosti rizik pracovních činností Nadhodnocení závažnosti rizik pracovních činnosti Nedostatek finančních prostředků pro realizaci opatření pro minimalizaci rizik Nedodržení časového harmonogramu
Tabulka 10 – Rizika projektu (zdroj: vlastní)
Neprovedení odborného školení pro analýzu BOZP rizik V případě, že nebude provedeno odborné školení analýzy BOZP rizik, nebude projektový tým plně připraven na analyzování rizik pracovních činností. -
Závažnost rizika je katastrofická, pravděpodobnost neuskutečnění školení je velice nepravděpodobná.
-
Firma má kontakty na několik odborníků v oboru analýzy rizik BOZP, kteří jsou připraveni toto školení provést.
-
Celkové hodnocení rizika – zanedbatelné
41
Seznam pracovišť a harmonogram realizace projektu není včas připraven V případě, že nebude vytvořen seznam pracovišť a harmonogram realizace projektu včas, vzniká riziko nekontrolovatelného průběhu projektu, opomenutí analýzy veškerých pracovních činností. -
Závažnost rizika je kritická, pravděpodobnost nevypracování seznamu pracovišť a harmonogramu realizace projektu je malá.
-
Na provedení tohoto úkolu jsou určeni vedoucí výroby a jeho asistent, kteří znají pracoviště a jednotlivé činnosti nejlépe což minimalizuje celkové riziko.
-
Celkové hodnocení rizika – nežádoucí
Podhodnocení závažnosti rizik pracovních činností V případě podhodnocení závažnosti rizik se firma vystavuje riziku vzniku závažných pracovních úrazů (případně i smrtelných). -
Závažnost rizika je katastrofální, pravděpodobnost podhodnocení závažnosti rizik je malá.
-
Pro minimalizaci rizika firma organizuje odborné školení pro členy projektového týmu, externí odborné osoby jsou součástí podpůrného projektového týmu.
-
Celkové hodnocení rizika – nežádoucí
Nadhodnocení závažnosti rizik pracovních činnosti V případě nadhodnocení závažnosti rizik se firma vystavuje neúměrným finančním nákladům na minimalizaci rizika a neefektivnímu využití dostupných zdrojů. -
Závažnost rizika je okrajová, pravděpodobnost nadhodnocení závažnosti rizik je malá.
-
Pro minimalizaci rizika firma organizuje odborné školení pro členy projektového týmu, externí odborné osoby jsou součástí podpůrného projektového týmu.
-
Celkové hodnocení rizika – přípustné
42
Nedostatek finančních prostředků pro realizaci opatření pro minimalizaci rizik V případě nedostatku finančních prostředků hrozí riziko, že firma nebude moci realizovat opatření pro minimalizaci rizik. -
Závažnost rizika je kritická, pravděpodobnost nedostatku finančních prostředků je malá.
-
Firma používá moderní strojové vybavení a kvalifikovaný pracovní personál což minimalizuje pravděpodobnost nutnosti investice vysokých částek pro odstranění rizik.
-
Celkové hodnocení rizika – nežádoucí
Nedodržení časového harmonogramu V případě nedodržení časového plánu hrozí riziko zvýšení finančních nákladů na projekt. -
Závažnost
rizika
je
kritická,
pravděpodobnost
nedodržení
časového
harmonogramu je pravděpodobná. -
Projektový tým, respektive Vedoucí výroby a jeho asistent, jsou kvalifikovaní pracovníci, kteří znají pracovní činnosti a jejich náročnost. Společně s podpůrným týmem by měli zaručit, že toto riziko bude minimalizováno na nejnižší úroveň.
-
Celkové hodnocení rizika – Nepřípustné
3.4 Vlastní realizace projektu 3.4.1 Výběr projektového týmu Výběr členů projektového týmu provedl vedoucí výroby společně se svým asistentem, odsouhlasen byl jednatelem firmy. Pro výběr osob pracujících na projektu bylo klíčové znát jednotlivé výrobní procesy firmy a samozřejmě odbornost v oblasti BOZP.
43
Projektový tým se skládal z:
Projektového manažera – vedoucí výroby
Administrátora projektu – asistent vedoucího výroby
Členů projektového týmu – vedoucí výroby, asistent vedoucího výroby, vedoucí pracovníci jednotlivých výrobních buněk a jejich podřízení
Podpůrného týmu projektu – externí poradce, odborně způsobilá osoba
Předpokládaný termín pro sestavení projektového týmu byl dodržen dle harmonogramu projektu.
3.4.2 Organizace školení Analýza rizik v oblasti BOZP Pro školení analýzy rizik BOZP činností byl projektovým týmem odsouhlasen externí odborný poradce, který má dlouholeté zkušenosti v daném oboru. Důležitým podnětem pro výběr této osoby byla i skutečnost, že firma s externím poradcem již několikrát spolupracovala a externí poradce mimo jiné zná výrobní prostředí firmy, díky čemuž bylo školení více přizpůsobeno skutečnosti a nebylo zaměřeno pouze na teoretickou část analýzy rizik. Sjednání školení s odborníkem na analýzu rizik společně s dohodnutím termínu a ceny bylo provedeno v kratším termínu, než se plánováno, a tak se i samotné školení mohlo uskutečnit o dva dny dříve.
3.4.3 Seznam pracovišť a pracovních činností - WBS a harmonogram analýzy rizik Při zpracovávání seznamu pracovišť a pracovních činností byla použita hierarchická struktura činností. Nejprve se výrobní činnosti rozdělily do jednotlivých pracovních úseků, které byly následně rozpracovány na dílčí činnosti v daném úseku. Ke každé činnosti byly přiřazeny používané stroje, nástroje, pracovníci a samotná činnost heslovitě popsána. Tyto informace byly přehledně umístěny do vývojových diagramů pro snadnější pochopení provázanosti činností – příloha č. 1 až příloha č. 9. Díky rychlejšímu provedení předchozího bodu mohly práce na vytvoření seznamu pracovišť a harmonogramu započít o dva dny dříve. 44
3.4.4 Provedení analýzy rizik a implementace opatření Samotná analýza rizik probíhala dle naplánovaného harmonogramu činností, kde projektový tým pomocí metodiky FMEA ( Failure Mode and Effects Analysis ) nejprve identifikoval možné rizikové činnosti, posoudil závažnost rizik a účinnost stávajících opatření. Následně rizika ohodnotil a dle potřeby navrhl opatření pro minimalizaci či odstranění rizik – obrázek č. 11. Výstupem z provedené analýzy rizik je dokument Detailní registr rizik, který obsahuje nejprve ohodnocení celkové závažnosti daného rizika, popis stávajících opatření a ohodnocení rizika po přihlédnutí k těmto opatřením. Dále obsahuje navrhnutá opatření pro minimalizaci či odstranění zbytkového rizika a ohodnocení tohoto zbytkového rizika. Po stanovení opatření a ohodnocení rizika jsou v dokumentu určeny odpovědné osoby pro realizaci opatření a požadovaný termín realizace. Při volbě opatření se především posuzovalo: 1. Omezování vzniku rizik. 2. Odstraňování rizik u zdroje jejich původu 3. Přizpůsobování pracovních podmínek potřebám zaměstnanců s cílem omezení působení negativních vlivů na jejich zdraví. 4. Nahrazování fyzicky namáhavých prací a prací ve ztížených pracovních podmínkách novými technologickými a pracovními postupy. 5. Nahrazování nebezpečných technologií, pracovních prostředků, surovin a materiálů méně nebezpečnými nebo méně rizikovými, v souladu s vývojem nejnovějších poznatků vědy a techniky. 6. Omezování počtu zaměstnanců vystavených působení faktorů překračujících nejvyšší přípustné hodnoty a dalších škodlivých faktorů na nejnižší počet nutný pro zajištění provozu. 7. Plánování při provádění prevence rizik s využitím techniky, organizace práce, pracovních podmínek, sociálních vztahů a vlivu pracovního prostředí. 8. Přednostní uplatňování prostředků kolektivní ochrany před riziky oproti prostředkům individuální ochrany. 9. Individuální ochrana zaměstnanců před riziky (OOPP). 10. Udílení vhodných pokynů k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. 45
Obrázek 11 - Klasifikace rizik nežádoucích událostí (zdroj: interní materiál firmy)
46
Detailní registr rizik byl vytvořen pro jednotlivé činnosti firmy. Příloha č. 10 až 13 znázorňují detailní registr rizik po analýze BOZP rizik na pracovišti Řezání. Příloha č. 14 a příloha č. 15 znázorňují vytvořené či aktualizované Bezpečnostní předpisy – textovou a grafickou část. Realizační část projektu byla časově i obsahově nejnáročnější částí projektu. V průběhu analýzy BOZP rizik se vyskytly problémy se správným načasováním provádění pozorování činností – ne vždy byl přítomen pracovník obsluhující stroj či vykonávající danou činnost. Při plánování realizační části nebylo počítáno s případnými nemocemi či dovolenými členů projektového týmu či pracovníků vykonávajících analyzované činnosti. Nicméně plánovaný termín provedení a ukončení této části byl dodržen a to především díky dostatečně naplánované časové dotaci na analýzu jednotlivých činností. Ušetřené dva dny z předchozí části projektu byly v realizační části spotřebovány.
3.4.5 Ukončení projektu Projekt byl ukončen v plánovaném termínu. Plánovaný cíl projektu – analýza BOZP rizik výrobních části firmy byl dle harmonogramu úspěšně splněn. V průběhu realizační fáze projektu byla identifikována a vhodným způsobem odstraněna rizika, navržena opatření pro minimalizaci rizik, která při pracovních činností nejdou odstranit. Byl vytvořen Detailní registr rizik jednotlivých pracovišť, dále byly aktualizovány či vytvořeny bezpečnostní předpisy sloužící k minimalizaci a uvědomění si rizik při práci. V některých případech byly doplněny bezpečnostní kryty či stop tlačítka pro zvýšení bezpečnosti práce na strojích. Veškeré změny a případné povinnosti z toho plynoucí byly dotčeným pracovníkům vysvětleny. Výsledky projektu byly předneseny na podnikové poradě, kde bylo dohodnuto účinnost provedených změn a opatření pravidelně kontrolovat a aktualizovat. Proto byl vytvořen plán interních auditů BOZP a dále byly výsledky z projektu zahrnuty do pravidelné roční prověrky BOZP, kterou pro firmu vykonává externí odborník na problematiku BOZP.
47
Plánované finanční zdroje projektu byly přečerpány o částku 156 000 Kč implementace opatření – technická řešení. Tyto neplánované finanční zdroje byly využity pro úpravu vysokozdvižného vozíku pro zajištění bezpečné manipulace zpracovávaného materiálu.
3.5 Uzavření projektu 3.5.1 Udržitelnost projektu Rizika práce jsou všudypřítomná. Vyskytují se a ohrožují nás jak v každodenním osobním životě, tak i v pracovním prostředí. Bezpečnost na pracovišti by měla být, a to nejenom u výrobních firem, jednou z nejvyšších priorit každého zaměstnavatele. Proto udržitelnost tohoto projektu bude zajištěna jednak tím, že je zaměstnavatel velice zainteresován v problematice řízení BOZP rizik z důvodů finančních (náklady vzniklé při pracovních úrazech), neefektivního využití výrobní kapacity, dále pak z důvodů legislativních, kde je na zaměstnavatele kladen požadavek na pravidelnou kontrolu, hodnocení BOZP rizik a jejich minimalizaci. Na základě provedené analýzy BOZP rizik a po implementaci nápravných a preventivních opatřeních bude v pravidelných ročních intervalech (v případě nutnosti i kratších) prováděna prověrka BOZP dle § 108 odst. 5, zákona č. 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů.
4. Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo zpracovat analýzu BOZP činností podniku pomocí projektu a projektového řízení. Z počátku se zdálo být dosažení cílů jednoduše realizovatelné, ale při samotném provádění jednotlivých činností projektu, zejména realizační části, se projektový tým potýkal s problémy převážně časového a finančního charakteru. Za velkého úsilí všech osob podílejících se na projektu byly nakonec stanovené cíle projektu splněny. Přidělené zdroje byly vyčerpány, pouze finanční rozpočet si vyžádal navýšení o částku pro realizaci opatření pro minimalizaci rizika činnosti, která je neodmyslitelnou součástí pracovních činností firmy – manipulace s vysokozdvižným vozíkem. 48
Značnou váhu úspěchu přikládám tomu, že již od samého začátku bylo na analýzu BOZP rizik výrobních činností pohlíženo jako na projekt a veškeré fáze analýzy byly důkladně zpracovány formou projektového řízení. Zejména pak cítím za důležité vyzdvihnout nutnost důkladného plánování činností a použití nástrojů k tomu dostupných. Hierarchická struktura činností společně s časovým harmonogramem a plánem použití zdrojů přidělených k projektu, síťový graf společně s Ganttovým diagramem zpracované v programu Microsoft Project 2010, to vše byly důležité a přehledné pomůcky, které nám v průběhu realizační fáze projektu usnadnili řízení a kontrolu nad projektem a pomohli dovést celý projekt do úspěšného konce. Realizací tohoto projektu si firma zajistila kvalitní informace o rizicích na jejím pracovišti, které jí umožní tyto rizika efektivním a účinným způsobem kontrolovat, řídit a minimalizovat. Tím dosáhne vyššího pracovního výkonu bez případných neplánovaných ztrát způsobených pracovními úrazy. Zároveň splní legislativní požadavky, které je povinna realizovat, aby mohla svoji činnost vykonávat.
49
Seznam literatury: DORAN, George T. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review, Issue 11, November 1981, DVOŘÁK, Drahoslav. Řízení projektů: Nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-1885-6. KERZNER, L. Project Management, A Systems Approach to Planing, Scheduling, and Controlling. Sixth Edition. New York: Wiley, 1998 KOONTZ, Harold a Heinz WEIHRICH. Management. 10. vyd. Praha: VICTORIA PUBLISHING, 1993. ISBN 80-85605-45-7. NEWTON, Richard. Úspěšný projektový manažer: [jak se stát mistrem projektového managementu]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2544-4. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. ISBN 80-2470392-0. NOVOTNÝ, Jakub. Přednášky z předmětu Projektové řízení II. Vysoká škola Polytechnická Jihlava, 2011 ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 3. vyd. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 97880-251-1506-0. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. ISBN 80247-1501-5. VODÁČEK, Leo a Olga VODÁČKOVÁ. Management. 4. vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2001. ISBN 80-7261-041-4. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce Zákon č. 309/2006 Sb., zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci
50
Seznam zkratek: ADM – hranově orientovaný síťový graf BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci FMEA – Failure Mode and Effects Analysis, analýza možnosti vzniku vad a jejich následků PDM – uzlově orientovaný síťový graf PERT – graf logického sledu činností SMART – metoda pro stanovení cílů strategického plánování nebo projektu WBS – Work Breakdown Structure, hierarchická struktura činností
Seznam obrázků: Obrázek 1:Diagram procesního modelu projektového managementu (zdroj: Svozilová (2006)) ............................................................................................................................ 11 Obrázek 2:Diagram procesu Iniciace a zahájení projektu (zdroj: Svozilová (2006)) ..... 13 Obrázek 3:Úsečkový diagram (zdroj: Rosenau (2010)) ................................................. 15 Obrázek 4:Síťový graf s událostí v uzlu (zdroj: Rosenau (2010)) .................................. 16 Obrázek 5:Diagram procesu Plánování projektu (zdroj: Svozilová (2006)) .................. 18 Obrázek 6:Diagram procesu Řízení projektu a koordinace (zdroj: Svozilová (2006)) .. 21 Obrázek 7:Diagram procesu Monitorování a kontroly projektu (zdroj: Svozilová (2006)) ........................................................................................................................................ 22 Obrázek 8:Diagram procesu Uzavření projektu (zdroj: Svozilová (2006)) .................... 23 Obrázek 9: Organizační struktura firmy (zdroj: vlastní) ................................................ 24 Obrázek 10: Ganttův diagram + WBS činností projektu ( zdroj: Microsoft Project 2010) ........................................................................................................................................ 30 Obrázek 11 - Klasifikace rizik nežádoucích událostí (zdroj: interní materiál firmy) ..... 46
51
Sezam tabulek: Tabulka 1 - Vývoj pracovní úrazovosti (zdroj: vlastní) .................................................. 25 Tabulka 2 - Harmonogram projektu (zdroj: vlastní) ....................................................... 28 Tabulka 3 - WBS projektu (zdroj: vlastní) ..................................................................... 29 Tabulka 4 - Časová analýza projektu (zdroj: vlastní) ..................................................... 31 Tabulka 5 - Zdroje projektu (zdroj: interní podklady firmy a vlastní) ........................... 32 Tabulka 6 - WBS, časová a finanční analýza s přiřazenými zdroji (zdroj: interní podklady firmy a vlastní a Microsoft Project 2010) ....................................................... 33 Tabulka 7 - Přehled předpokládaných nákladů na jednotlivé WBS (zdroj: interní podklady firmy a vlastní) ................................................................................................ 34 Tabulka 8 - Přehled nákladů na jednotlivé zdroje (zdroj: interní podklady firmy a vlastní) ............................................................................................................................ 35 Tabulka 9 – Matice hodnocení rizik (zdroj: podklady Ing. Jakuba Novotného, Ph.D. k přednášce do předmětu Projektové řízení II, VŠPJ) ....................................................... 40 Tabulka 10 – Rizika projektu (zdroj: vlastní) ................................................................. 41
52
Přílohy Příloha 1 - Seznam pracovišť (zdroj: vlastní) ................................................................. 54 Příloha 2 - Pracovní činnost - Příjem materiálu (zdroj: vlastní) ..................................... 55 Příloha 3 - Pracovní činnost – Řezačka (zdroj: vlastní).................................................. 56 Příloha 4 - Pracovní činnost – Příprava (zdroj: vlastní).................................................. 57 Příloha 5 - Pracovní činnost – Spojování (zdroj: vlastní) ............................................... 58 Příloha 6 - Pracovní činnost – Klíny (zdroj: vlastní) ...................................................... 59 Příloha 7 - Pracovní činnost – Příčky (zdroj: vlastní) ..................................................... 60 Příloha 8 - Pracovní činnost - Výstupní kontrola/Expedice (zdroj: vlastní) ................... 61 Příloha 9 - Pracovní činnost – Údržba (zdroj: vlastní) ................................................... 62 Příloha 10 - Detailní registr rizik - pracoviště Řezání - část 1 (zdroj: vlastní) ............... 63 Příloha 11 - Detailní registr rizik - pracoviště Řezání - část 2 (zdroj: vlastní) ............... 64 Příloha 12 - Detailní registr rizik - pracoviště Řezání - část 3 (zdroj: vlastní) ............... 65 Příloha 13 - Detailní registr rizik-pracoviště Řezání část 4 (zdroj: vlastní) ................... 66 Příloha 14 - příklad Bezpečnostního předpisu - textová část (zdroj: vlastní) ................. 67 Příloha 15 - příklad Bezpečnostního předpisu - grafická část (zdroj: vlastní)................ 68
53
Výrobní činnosti
Pracoviště příjmu materiálu,
Pracoviště
Pracoviště
Pracoviště
Pracoviště
přípravy
spojování
klínů
příček
Výstupní kontrola/ Expedice
řezání a skladování
Údržba
Příloha 1 - Seznam pracovišť (zdroj: vlastní)
54
Pracovní činnost
Kdy/činnost?
Co,jak/stroj,nástroj?
Kdo/osoba?
–
příjem materiálu
VZV vozík
Skladový pracovník
Vykládka Pracovník řezačky
materiálu z nákladního
Manuálně Pracovník expedice
automobilu
Skladový pracovník
Příjem
Fyzická kontrola
materiálu
+ příjem v
Nákupčí
Manuálně
systému
Pracovník
výrobní
Administrativy
Hubtex
Skladový pracovník
Naskladněni
Vysoko-
Pracovník řezačky
materiálu
zdvižný vozík Žebřík
Jiný dílenský pracovník
Příloha 2 - Pracovní činnost - Příjem materiálu (zdroj: vlastní)
55
Pracovní činnosti
Kdy/ -
Co, jak/stroj, nástroj?
Kdo/osoba?
činnost?
Řezačka Hubtex
Skladový pracovník
Vysoko-zdvižný vozík
Pracovník řezačky
Manuálně
Jiný dílenský
SL10 – 2000 řezačka
Skladový pracovník
SL8 – 3000mm řezačka
Pracovník řezačky
SL2 – CNC řezačka
Jiný dílenský
Vyskladňování / Skladování
naskladňování
materiálu Skladování rolí materiálu / zbytků
Řezání na řezačkách – role / CNC
CS1 – řezačka Skladový pracovník Řezání/ manipulac e
Řezání na
SL4,SL7- řezačka Pracovník řezačky
řezačkách zbytkové
SL9 – řezačka
sklad. kusy
Manipulace s
Jiný dílenský
Vysoko-zdvižný vozík
Skladový pracovník
Manipulační vozík
Pracovník řezačky
Manuálně
Jiný dílenský
materiálem
Skladový pracovník Skladové
Odepisování
operace v
výr. zakázek/
O.S. NAV
materiálu
PC
Pracovník řezačky Dílenský
vedoucí
Příloha 3 - Pracovní činnost – Řezačka (zdroj: vlastní)
56
Pracovní činnosti
Kdy/činnost? -
Co, jak/Stroj, nástroj?
Kdo/osoba?
??
Příprava
MT1, MT2 – měřící stůl Měření délky
Měření PU1 – TRA3000
délky /prstování
Prstování Manuální
Vrstvení Vrstvení
PS1, PS5… – vrstvení
materiálu
materiálu / prstování
Prstování
PU3,PU4 – prstování Pracovník přípravy
Příprava
Příprava
spoje
spoje
Přichycovač prstů
Horkovzdušná pistole, pájka
Jiný dílenský pracovník
Speciální proces (SRA950, SRA650)
PU2 – SRA950
Měření délky/prstová ní, spojování
PU5+SP15 – SRA650 + splice robot
Manipulace v rámci pracoviště Manipulace
-
Vysoko-zdvižný vozík
příprava Manipulační vozík Manipulace mezi
Manuálně
pracovišti
Příloha 4 - Pracovní činnost – Příprava (zdroj: vlastní)
57
Pracovní činnosti
Kdy/činnost?
Co, Jak/Stroj, nástroj?
Kdo/osoba?
-
Spojování
Manipulace s
Manipulační vozík
materiálem Manuálně Lisování SP1,SP2,SP3 – Splice robots Lisování
SP4-SP9 – PSP11-SP14 - Minimate SP10 – Podélný lis
Manipulace s
Manipulační vozík Pracovník spojování
materiálem Manuálně
Sponkování
MF1 – sponkovací stroj Sponkování
Jiný dílenský Manuálně
Manipulace s
pracovník
Manipulační vozík
materiálem Manuálně Šití Šití
SM1-SM3 – šicí stroje
Příloha 5 - Pracovní činnost – Spojování (zdroj: vlastní)
58
Pracovní
Kdy/činnost?
Co, Jak/stroj, nástroj?
Kdo/osoba?
činnosti Klíny strojově
Broušení manuálně
strojově Nanášení Pracovník Klínů
lepidla Navařování
manuálně
klínů Jiný dílenský RM1-RM4 – navařovačka
pracovník
klínů
Navařování Ručně horkovzdušné pistole
Manipulační vozík
Manipulace s pásem / klíny
Manuálně
Příloha 6 - Pracovní činnost – Klíny (zdroj: vlastní)
59
Pracovní
Kdy/činnost?
Co, Jak/Stroj, nástroj?
Kdo/Osoba?
činnosti příčky HF
razník/
příčky
HF razník příprava
Příčky
-
příprava
Nastavení razníku
SL6
–bordoflex/příčky
CC1,CC2
–zastřihovačka
příček Příčky/klíny HF
navařování
Standard příčky/klíny Special – Pillow,
navařování Bordoflex navařování
Klíny navařování
SW bordoflex navařování
Pracovník příček
NW bordoflex navařování
CSM1–rope/carrier
seal
machine
Jiný dílenský pracovník
Horký vzduch -
Příčky -
navařování
navařování
CSM2–rope/carrier
seal
machine
Manipulace s příslušenství
Manipulace
Manipulace s
Vysoko-zdvižný vozík Manipulační vozík
HF razníky Manuálně Manipulace s pásy
Příloha 7 - Pracovní činnost – Příčky (zdroj: vlastní)
60
Pracovní činnosti
Kdy/činnost?
Co, Jak/Stroj, nástroj?
Kdo/osoba?
–
Výstupní kontrola/ Expedice Čištění pomocí chemických látek
Čištění pásů Výstupní
Opalování otřepených hran
kontrola
pásů
Kontrola pásů
Visuální/kvalitativní
Balení/ značení
Manuální balení
Manipulační vozík Manipulace Pracovník Výstupní
Manuální
kontroly/Expedice
Vysoko-zdvižný vozík Skladování balícího
Jiný dílenský pracovník
Manipulační vozík
materiálu
Žebřík
Expedice
Manuální Balení pásů Strojové-
balení,
sponkování atd… Vysoko-zdvižný vozík Manipulace
Manipulační vozík Manuální
Příloha 8 - Pracovní činnost - Výstupní kontrola/Expedice (zdroj: vlastní)
61
Pracovní
Kdy/činnosti?
Co, Jak/ Stroj, nástroj?
Kdo/osoba?
činnost – údržba / opravy Visuální kontrola Pravidelná kontrola strojů/nástr
Mechanická kontrola Elektrická kontrola
Mechanické opravy Oprava strojů/nástr ojů
Elektrické opravy Jiné opravy
Pracovník údržby Údržba
/
Čištění v/mimo budovu Úklid/čištění
opravy
Jiný dílenský pracovník
Úklid v/mimo budovu Cizí pracovník
Manuální Vysoko-zdvižný vozík Manipulace Manipulační vozík Žebřík
Údržba uvnitř budovy Další Údržba mimo budovu
Příloha 9 - Pracovní činnost – Údržba (zdroj: vlastní)
62
Příloha 10 - Detailní registr rizik - pracoviště Řezání - část 1 (zdroj: vlastní)
63
Příloha 11 - Detailní registr rizik - pracoviště Řezání - část 2 (zdroj: vlastní)
64
Příloha 12 - Detailní registr rizik - pracoviště Řezání - část 3 (zdroj: vlastní)
65
Příloha 13 - Detailní registr rizik-pracoviště Řezání část 4 (zdroj: vlastní)
66
Příloha 14 - příklad Bezpečnostního předpisu - textová část (zdroj: vlastní)
67
Příloha 15 - příklad Bezpečnostního předpisu - grafická část (zdroj: vlastní)
68
