VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Logistika a zákaznický servis společnosti M A N N + H U M M E L ( C Z) s . r. o . Bakalářská práce
Autor: Eva Fučíková Vedoucí práce: Ing. Dagmar Frendlovská, Ph.D. Jihlava 2013
Anotace Téma bakalářské práce je Logistika a zákaznický servis společnosti MANN+HUMMEL (CZ) s.r.o. Práce je rozdělená do dvou částí, teoretické a praktické. První část se zabývá definicemi základních pojmů a metodami používaných u logistiky a zákaznického servisu. Druhá část je zaměřena na logistiku a zákaznický servis konkrétní firmy a zvyšování úrovně zákaznického servisu. V závěru této části jsou navrhnuta doporučení, která by v budoucnosti mohla firmě pomoci.
Klíčová slova:
doprava, logistika, podpora zákaznického servisu, skladování, zákaznický servis, zákazník, zpracování objednávek
Annotation The topic of my bachelor thesis is Logistics and customer service of the MANN+HUMMEL (CZ) s.r.o. company. The thesis is divided into two parts, theoretical and practical. The first part deals with definitions of basic concepts and methods used within logistics and customer service. The second part is focused on logistics and customers service of the specific company and on the increase of the level of the customer service. At the end of this part recommendations are suggested, which should help the company in the future.
Keywords:
transport, logistics, customer service support, storage, customer service, customer, orders processing
Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Dagmar Frendlovské, Ph.D. za odborné vedení práce a za podporu a trpělivost při jejím vytváření. Děkuji také Ing. Vlastě Smetanové a Ing. Milošovi Svobodovi za poskytnutí materiálů k tomuto tématu a možnost konzultací. Ráda bych poděkovala své rodině a přátelům, kteří mě při vytváření této práce podpořili, a bez jejich pomoci by nebylo možné práci dokončit.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 9. května 2013 ...................................................... Podpis
OBSAH
1
Úvod .......................................................................................................................... 9
2
Logistika a řízení logistických řetězců ................................................................. 11
3
2.1
Povaha a důležitost logistiky ....................................................................................... 11
2.2
Cíle logistického systému ........................................................................................... 12
2.3
Hlavní logistické funkce ............................................................................................. 13
2.3.1
Zpracování objednávek ....................................................................................... 13
2.3.2
Skladování ........................................................................................................... 13
2.3.3
Zásoby ................................................................................................................. 14
2.3.4
Doprava ............................................................................................................... 15
Zákaznický servis .................................................................................................. 17 3.1
Moderní pohled na zákaznický servis ......................................................................... 17
3.2
Složky zákaznického servisu....................................................................................... 18
3.2.1
Předprodejní složky servisu ................................................................................ 18
3.2.2
Prodejní složky servisu ....................................................................................... 19
3.2.3
Poprodejní složky servisu ................................................................................... 21
3.3
Význam zákaznického servisu .................................................................................... 22
3.4
Strategie zákaznického servisu ................................................................................... 22
3.4.1
Reakce zákazníků v případě vyčerpaných zásob ................................................ 23
3.4.2
Vzájemné vazby nákladů a příjmů ...................................................................... 23
3.4.3
ABC analýza a Paretův zákon ............................................................................. 24
3.4.4
Audit zákaznického servisu................................................................................. 27 Vytváření a sledování norem pro oblast zákaznického servisu ................................... 31
3.5
4
5
3.5.1
Automatizovaný proces objednávání .................................................................. 32
3.5.2
Zvyšování kvality a výkonu zákaznického servisu ............................................. 33
Představení organizace ......................................................................................... 34 4.1
Předmět podnikání organizace .................................................................................... 34
4.2
Vize společnosti .......................................................................................................... 35
4.3
Logo firmy .................................................................................................................. 36
4.4
Zákazníci společnosti .................................................................................................. 37
4.5
Propagace firmy .......................................................................................................... 38
4.6
Sponzoring .................................................................................................................. 39
Logistika a zákaznický servis ............................................................................... 41 5.1
Přijímání objednávek .................................................................................................. 41
6
5.2
Skladování produktů ................................................................................................... 42
5.3
Vyskladnění a doprava zboží zákazníkům .................................................................. 43
5.4
Reklamace ................................................................................................................... 43
Akce na podporu zákaznického servisu v roce 2012 .......................................... 44 Seznámení se s akcí..................................................................................................... 44
6.1
7
6.1.1
Pravidla soutěže .................................................................................................. 44
6.1.2
Výhry .................................................................................................................. 45
6.1.3
Náklady na uskutečnění akce .............................................................................. 45
6.2
Průběh akce ................................................................................................................. 46
6.3
Zpracování akce .......................................................................................................... 47
6.4
Předání výher zákazníkům .......................................................................................... 47
6.5
Vyhodnocení akce ....................................................................................................... 47
6.5.1
Tržby ................................................................................................................... 48
6.5.2
Rozdané výhry .................................................................................................... 49
6.5.3
Celkové náklady na akci ..................................................................................... 51
6.6
Celkové zhodnocení akce ............................................................................................ 54
6.7
Několik čísel na závěr ................................................................................................. 54
Akce na podporu zákaznického servisu v roce 2013 .......................................... 56 Seznámení se s akcí..................................................................................................... 56
7.1 7.1.1
Pravidla soutěže .................................................................................................. 56
7.1.2
Náklady na uskutečnění akce .............................................................................. 57
7.2
Zhodnocení akce ......................................................................................................... 57
8
Doporučení firmě ................................................................................................... 59
9
Závěr ....................................................................................................................... 61
Literatura a zdroje ....................................................................................................... 64 Seznam obrázků ............................................................................................................ 65 Seznam tabulek ............................................................................................................. 65 Seznam grafů ................................................................................................................. 65 Seznam příloh................................................................................................................ 65
1
Úvod
Pro svoji bakalářskou práci jsem si vybrala téma Logistika a zákaznický servis společnosti MANN+HUMMEL (CZ) s.r.o. Tuto firmu jsem si vybrala proto, že jsem zde vykonávala svoji praxi a poslední dva roky do firmy chodím na brigádu. V době silné konkurence, kdy mnoho podniků nabízí produkty, které jsou si podobné například kvalitou, cenou nebo vlastnostmi, jsou to právě odlišnosti v oblasti zákaznického servisu. Tyto odlišnosti mohou tak podniku přinést velmi výraznou výhodu nad konkurencí. Úroveň zákaznického servisu, který je poskytován zákazníkům, určuje jak dobře útvary (marketing, výroba) mezi sebou komunikují a spolupracují s logistikou, která je v tomto ohledu také velmi důležitá. Úroveň zákaznického servisu je důležitá také proto, že určuje, zda organizace je schopná udržet si své zákazníky a kolik nových zákazníků je schopná získat. Úroveň zákaznického servisu, který společnost poskytuje svým zákazníkům, má také velký dopad na její podíl na trhu, na rentabilitu a také na logistické náklady. Bakalářská práce je rozdělena do dvou částí. Část teoretická a část praktická. Cílem bakalářské práce je popsat a zhodnotit zákaznický servis a logistiku podniku. Na základě zjištěných informací, které byly získány pozorováním, vyhodnotit a zpracovat soutěž, která byla pořádána za účelem zvýšení kvality zákaznického servisu a zisku. Dojde k navržení dalšího možného řešení pro zvýšení úspěšnosti zákaznického servisu. V teoretické části je popsána logistika a zákaznický servis. V oblasti logistiky se věnuji hlavně pojmu logistika a jejími hlavními funkcemi, od objednávky po dopravu zboží. Kapitola zákaznický servis je rozebrána podrobněji. Jsou zde rozebrány složky zákaznického servisu, jeho strategie. Kapitola je ukončena vytvářením a sledováním norem pro oblast zákaznického servisu. Teoretická část je také doplněna obrázky a tabulkami pro lepší přiblížení.
9
V praktické
části
se
věnuji
zákaznickému
servisu
a
logistice
společnosti
MANN+HUMMEL (CZ) s.r.o. Úvodní kapitola pojednává o historii a současnosti firmy. Popisuje, čemu se firma věnuje, a co je předmětem jejího podnikání. Dalším bodem práce je popsání logistiky a zákaznického servisu. Hlavní náplní práce je zpracování soutěže, která byla pořádána v roce 2012 pro zákazníky za účelem zvýšení úrovně zákaznického servisu a zvýšení zisku. Tato akce bude vyhodnocena od začátku soutěže až do konce. Bude také zpracována soutěž, která je připravena pro zákazníky v roce 2013. Tato soutěž však nebude zpracována dokonce, protože v době psaní bakalářské práce tato soutěž stále probíhala. Na závěr bude dáno firmě doporučení, pokud bude nějaké potřeba. Celá praktická část je doplněna obrázky, tabulkami a grafy, které jsou nezbytnou součástí pro vyhodnocení práce.
10
TEORETICKÁ ČÁST 2 Logistika a řízení logistických řetězců V nynějším globalizovaném tržním prostředí je vlastní prodej občas snadnější než samotné dodání zboží k zákazníkovi. Podniky mají velká dilema a musí se rozhodovat, jak nejlépe skladovat a přesouvat své výrobky a služby tak, aby byly vždy připravené pro zákazníky v požadovaném sortimentu, ve správnou dobu a na správném místě. Fyzická distribuce a logistická efektivnost má značný vliv na současné firemní náklady a na to, aby byli zákazníci maximálně spokojeni. (Kotler, Armstrong, 2004)
2.1 Povaha a důležitost logistiky Mnoho manažerů si pod těmito názvy představují jen sklady a nákladní automobily. Moderní logistika však představuje mnohem více. (Kotler, Armstrong, 2004) „Logistika, která se též označuje pojmy „fyzická distribuce“ nebo „tržní logistika“, zahrnuje plánování, implementování a řízení fyzického toku zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby tak, aby byly uspokojeny požadavky zákazníků a dosaženo zisku.“ (Kotler, Armstrong, 2004) Logistika tedy zahrnuje zajištění určitého výrobku pro určitého zákazníka na určité místo a v určitou dobu. (Kotler, Armstrong, 2004) U hotového výrobku v továrně zpravidla začíná tradiční fyzická distribuce a spočívá v tom, jak se co nejlevněji dostat k zákazníkům. V dnešní době upřednostňujeme zákaznicky orientovanou logistiku, která začíná na trhu a vrací se zpět do továrny nebo i ke zdrojům dodávek. Logistika nezahrnuje jen vnější distribuci, ale také vnitřní distribuci a zpětnou distribuci. Obsahuje tedy i řízení logistického řetězce, tj. řízení toku přidané hodnoty spolu s přemisťováním výrobků, materiálů a informací, které souvisejí s firmou, dodavateli, obchodními mezičlánky a konečnými zákazníky. (Kotler, Armstrong, 2004) Hlavním cílem logistického manažera je tedy řízení činností dodavatelů, nakupujících, marketingových pracovníků, ostatních členů distribučního systému a zákazníků. Činnosti zahrnují prognózy prodejů, informační systémy, nákupy, výrobní plány, řízení
11
zásob, zpracování objednávek, skladování a plánování dopravy. (Kotler, Armstrong, 2004)
Obrázek 1: Řízení dodavatelského řetězce (Zdroj: Kotler, Armstrong, 2004)
2.2 Cíle logistického systému Prvním bodem pro tvorbu marketingového logistického systému je zjištění, co vlastně zákazníci potřebují. Mnoho firem uvádí jako svůj logistický cíl poskytovat maximální služby zákazníkům při nejnižších nákladech. Naneštěstí není žádný takový logistický systém, který by dokázal služby zákazníkům maximalizovat a zároveň distribuční náklady minimalizovat. Maximální služby zákazníkům znamenají pružný sortiment, velké zásoby, rychlou dodávku, liberální záruční politiku a mnoho dalších služeb. Všechny tyto služby distribuční náklady zvyšují. Naproti tomu snižování distribučních nákladů by znamenala zdlouhavé dodání, nevelké zásoby a větší odesílané objemy. To ovšem znamená celkově nižší úroveň služeb zákazníkům. (Kotler, Wong, Saunders, Armstrong, 2007) Hlavním úkolem marketingového logistického systému by mělo být nalezení cílové hladiny služeb zákazníkům za nejnižší možné náklady. Nejprve firma musí probádat váhu jednotlivých distribučních služeb, které zákazníci požadují, a určit požadovanou úroveň služeb pro každou část. Cílem je co nejvyšší zisk, nikoli tržby. A proto musí podnik zvážit prospěch, který přináší poskytování vyšší hladiny služeb, oproti nákladům. Mnoho firem nabízí méně služeb než konkurenční podniky a nabízejí nižší ceny, jiné firmy zase nabízejí rozsáhlejší skupinu služeb a požadují ceny vyšší, které pokryjí náklady. (Kotler, Wong , Saunders, Armstrong, 2007)
12
2.3 Hlavní logistické funkce Pokud má firma určené své logistické cíle, je připravena navrhnout takový logistický systém, který bude minimalizovat náklady při dosažení těch cílů, které si určila. (Kotler, Armstrong, 2004) Při pohledu na tržní logistiku je potřeba učinit čtyři důležitá rozhodnutí. 1. Jak by měly být objednávky zpracovávány? 2. Kde by měly být zásoby umístěny? 3. Kolik zásob má být drženo? 4. Jak by mělo být zboží zasíláno? (Kotler, Keller, 2007) Hlavními funkcemi logistiky tedy jsou zpracování objednávek, skladování, zásoby a doprava. (Kotler, Armstrong, 2004)
2.3.1 Zpracování objednávek Mnoho firem se dnes pokouší zkrátit cyklus objednávky. Cyklus objednávky značí dobu mezi přijetím objednávky, dodávkou objednávky a její platbou. Tento cyklus obsahuje mnoho kroků, včetně odesláním objednávky prodejcem, zadání
objednávky
do speciálního systému a kontroly dostupného úvěru zákazníka, rozdělení zásob a výroby, vyřízení objednávky, zaslání faktury a přijetí platby. Čím delší je tento cyklus, tím nižší je spokojenost zákazníka a nižší zisky podniku. Prodejci mohou prodlévat posílání objednávek a aplikovat bezvýsledné komunikační prostředky, objednávky se kupí na pracovních stolech lidí, kteří je mají vyřizovat, protože vyčkávají na svolení úvěrového oddělení a zprávy o dostupnosti zásob ze skladu. (Kotler, Keller, 2007)
2.3.2 Skladování Každá firma musí skladovat své hotové zboží, do té doby dokud se neprodá, protože výrobní a spotřební cykly se zřídka shodují. Skladovací činnost napomáhá zmenšit nesrovnalost mezi výrobou a objemy vyžadovanými trhem. Podnik se musí rozhodnout o množství skladovacích prostorů. Většina společnosti s baleným spotřebním zbožím snižují své skladovací prostory. Na druhou stranu, více skladovacích míst znamená, že zboží může být odesláno zákazníkům rychleji. To ovšem ale přináší vyšší náklady na skladování a zásoby. Po snížení nákladů může firma koncentrovat své zásoby do jednoho určitého místa a k uskutečnění objednávek používat rychlejší dopravu. (Kotler, Keller, 2007) 13
2.3.3 Zásoby Vysoké náklady ukazují úrovně zásob. Prodávající by byli raději, kdyby jejich firmy držely dostatečné zásoby pro rychlé vyřízení veškerých objednávek od zákazníků. Toto ovšem není efektivní z pohledu nákladů. Náklady na udržení zásob se tím, jak se hladina služeb zákazníkům limitně blíží 100 %, velmi rychle progresivně zvyšují. Management potřebuje nutně vědět, o kolik může vzrůst obrat a zisk za účelem udržování vyšších zásob a rychlejšího vyřízení objednávky, a teprve potom může udělat rozhodnutí. (Kotler, Keller, 2007) Rozhodnutí o zásobách obsahuje i znalost toho, kdy se má objednat a jaké množství. S tím, jak se zásoby snižují, by měl management vědět, při jaké úrovni zásob je potřeba udělat novou objednávku. Tato úroveň zásob je známá pod pojmem bod objednávky. Bod objednávky by měl kompenzovat riziko nedostatečných zásob a rizikem předzásobení. Další rozhodnutí záleží na tom, kolik zboží objednat. Čím větší počet se objedná, tím méně často bude třeba udělat další objednávku. Firma potřebuje vyrovnat své náklady na udržování zásob s náklady na zpracování objednávek. Náklady na zpracování objednávek v případě výrobce se skládají z provozních nákladů a nákladů na přípravu výroby. Pokud jsou náklady na přípravu výroby nižší, může výrobce vyrábět každý produkt častěji, a průměrné náklady na položku jsou pevné a rovnají se provozním nákladům. Pokud však jsou náklady na výrobu vyšší, výrobce může snížit průměrné náklady na kus výrobou vyšších dávek a bude udržovat vyšší zásoby. (Kotler, Keller, 2007) Náklady na zpracování objednávek by měly být porovnávány s náklady na držení zásob. Čím vyšší budou průměrné zásoby, tím vyšší budou náklady na držení zásob. Náklady na držení zásob činí až 30 % hodnoty zásob. To znamená, že marketingoví manažeři chtějí, aby jejich firmu vedly vyšší zásoby, potřebují dokázat, že z vyšších zásob vzniknou přírůstkové hrubé marže, které přesáhnou náklady na držení zásob. (Kotler, Keller, 2007) Optimální velikost dodávky lze stanovit pomocí sledování součtů nákladů na zpracování objednávky a nákladů držení zásob při odlišných úrovních velikostí objednávek. Obrázek č. 2 zobrazuje, že náklady na zpracování objednávky na jednotku se snižují s počtem objednaných jednotek, protože náklady objednávky se rozčlení na mnoho jednotek. Náklady držení zásob na jednotku s růstem velikosti objednávky 14
se zvyšují, protože každá jednotka setrvává déle ve skladu. Obě křivky nákladů jsou svisle sečteny do křivky celkových nákladů. Nejnižší bod na křivce celkových nákladů je promítnut na vodorovnou osu, kde označuje optimální velikost objednávky O. (Kotler, Keller, 2007)
Obrázek 2: Určování optimální velikosti objednávky (Zdroj: Kotler, Keller, 2007)
2.3.4 Doprava Marketéři se musí také zabývat dopravou. Volba dopravy má vliv na tvorbu cen výrobků, včasné dodávky a stavy zboží. (Kotler, Keller, 2007) Při přepravování zboží do firemních skladů, k pověřeným zástupcům podniku a zákazníkům si může společnost vybírat mezi pěti styly dopravy: leteckou, železniční, lodní, kamionovou a potrubní. Zasilatelé berou na vědomí kritéria frekvence, spolehlivosti, rychlosti, sledovatelnosti, dostupnosti a nákladů. Pokud bereme v úvahu rychlost, nejlepší je doprava železniční, letecká a nákladní doprava. Pokud jsou však cílem nižší náklady na dopravu, pak je nejlepší volbou vodní a potrubní doprava. (Kotler, Keller, 2007)
15
Po zavedení kontejnerů zasilatelé stále častěji slučují dva nebo i více dopravních způsobů. Kontejnerizace se zakládá na ukládání zboží do beden nebo přívěsů, které je snadnější přesunout mezi více způsobů dopravy. (Kotler, Keller, 2007) Při rozhodování o druhu dopravy mohou zasilatelé brát v úvahu soukromé, smluvní a veřejné dopravce. (Kotler, Keller, 2007)
16
3 Zákaznický servis Zákaznický servis je velmi často srovnáván s pojmem spokojenost zákazníků. Spokojenost
zákazníků
ovšem
vyjadřuje
celkové
hodnocení
všech
prvků
marketingového mixu. Marketingový mix obsahuje 4 složky. Produkt, cenu, propagaci a místo. Spokojenost zákazníků je tedy rozsáhlejší termín a zákaznický servis je jeho část. (Sixta, Mačát, 2005) Formulace pojmu zákaznický servis se v různých podnicích mění. Dodavatel a zákazníci se mohou dívat na obsah pojmu zákaznický servis zcela jinak. (Sixta, Mačát, 2005) „V širším slova smyslu lze zákaznický servis definovat jako měřítko toho, jak dobře funguje logistický systém z hlediska vytváření užitné hodnoty prostřednictvím času a místa pro určitý produkt nebo službu.“ (Sixta, Mačát, 2005, str. 75) Díky tomuto pohledu sem patří i takové položky jako snadnost řízení položek na skladu, snadnost objednávek nebo poprodejní podpora určitého prvku. (Sixta, Mačát, 2005) Víceméně pokud se podnik dívá na zákaznický servis jako na část své filosofie, bude mít zřízeny i formální funkce, které se zabývají zákaznickým servisem, a také bude mít k dispozici různá měřítka k jeho výkonu. (Sixta, Mačát, 2005)
3.1 Moderní pohled na zákaznický servis Zákaznický servis lze také definovat jako: „… proces, který probíhá mezi kupujícím, prodávajícím a třetí stranou. Výsledkem tohoto procesu je přidaná hodnota, která zvyšuje hodnotu výrobku nebo služby, které jsou předmětem směny. Tato hodnota, která se přidává v rámci procesu směny, může mít charakter krátkodobý (při jednorázových transakcích) nebo dlouhodobý (při dlouhodobých smluvních vztazích). Přidaná hodnota se mezi účastníky dělí, a to tak, aby každý z účastníků transakce, respektive smlouvy, byl na tom po ukončení transakce lépe než před jejím zahájením. Takže z procesního hlediska: Zákaznický servis představuje proces, v rámci kterého jsou účastníkům dodávkového řetězce poskytovány významné přínosy z přidané hodnoty, a to nákladově efektivním způsobem.“ (Sixta, Mačát, 2005, str. 76) 17
3.2 Složky zákaznického servisu Zákaznický servis se uskutečňuje již před vlastním prodejem, při prodeji a na závěr i po prodeji. Proto se složky zákaznického servisu dělí do tří skupin. -
Složky předprodejní
-
Složky prodejní
-
Složky poprodejní
Toto členění pokračuje definicemi používanými v marketingu, které vycházejí z pojetí realizovaných tržních transakcí před prodejem, během prodeje a po prodeji. (Sixta, Mačát, 2005)
3.2.1 Předprodejní složky servisu Předprodejní složky zákaznického servisu souvisejí většinou se strategií organizace v oblasti servisu a politikou a mohou ovlivňovat zákazníky vnímající organizaci a hladinu jejich spokojenosti. Tyto složky se logistiky vždy nemusí týkat. Musí být vyjádřeny a musí být k dispozici ještě předtím, než společnost začne uskutečňovat a vykonávat funkci v oblasti zákaznického servisu. (Sixta, Mačát, 2005) Mezi předprodejní složky patří tyto položky: Písemné prohlášení o politice v oblasti zákaznického servisu. V tomto vyjádření by měly být formulovány určité standardy servisu a měly by navazovat na požadavky klientů. Prohlášení by také mělo zahrnovat jistá měřítka a podle nich vyhodnocovat a sledovat výkonnost servisu. Vytyčené standardy by měly být jak měřitelné tak dosažitelné. (Sixta, Mačát, 2005) Přidání písemného prohlášení zákazníkům. Pomocí písemného prohlášení dává společnost zákazníkovi na vědomí, co může čekat, a brání tak vzniku přehánějících očekávání. Zákazník by se měl touto cestou také dovědět, jak se má chovat v případě, kdy není ze strany podniku dodržena očekávaná úroveň servisu. (Sixta, Mačát, 2005) Organizační struktura. Organizační struktura, která by bezpečně zabezpečila získání cílů v oblasti zákaznického servisu, nemusí mít pro každý podnik zcela stejnou podobu a pravidla. Mělo by však vždy platit, že vedoucí logistických jednotek budou v organizační struktuře zaujímat významnou pozici. Zákazníci by měli mít lehký přístup 18
k těm lidem, kteří mohou zodpovědět jejich otázky a přímo se podílejí na uspokojování jejich potřeb. (Sixta, Mačát, 2005) Pružnost systému. Systém by měl mít začleněné plány pro případ náhodných a neočekávaných událostí, které by organizaci umožnily pružně reagovat, ale to jen pokud takový mimořádný případ nastane. (Sixta, Mačát, 2005) Manažerské služby. Ukázkou manažerských služeb, které podnik dává svým zákazníkům, může být pomoc při řízení stavu zásob nebo objednávání a pomoc při reklamním prodeji. Tyto služby poskytuje podnik například v podobě různých příruček nebo manuálů, seminářů či osobních schůzek. (Sixta, Mačát, 2005) Všechny předprodejní složky servisu jsou zákazníkům poskytovány volně a mimo obvyklý cyklus objednávky. (Sixta, Mačát, 2005)
3.2.2 Prodejní složky servisu Prodejní složky servisu jsou ty služby, které jsou často spojovány s termínem zákaznický servis. Zahrnují následující položky: Úroveň vyčerpání zásob. Úroveň spotřebování zásob je měřítkem pro dosažitelnost specifického produktu. Situace vyčerpání zásob by se měly monitorovat podle zákazníků a podle produktů, aby bylo možné předcházet případným problémům. Dojde-li k vyčerpání zásob, měla by se společnost pokusit důvěru zákazníka udržet a to tak, že mu buď bude nabídnut vhodný náhradní produkt, nebo zákazníkovi zajistí dodávku z jiného svého místa. (Sixta, Mačát, 2005) Informace o stavu objednávky. Jsou to informace týkající se stavu zboží na skladě u objednávaného produktu, o předpokládaném nebo skutečném datu dodávky, o stavu objednávky, a o stavu nevyřízených objednávek. Nevyřízené objednávky je důležité sledovat z toho důvodu, že zákazníci věnují zvýšenou pozornost veškerým problémům s dodávkami nebo výchylkám v dodávkách. Objednávky, které jsou nevyřízené, by se měly sledovat jak podle zákazníků, tak podle produktů, aby se zjistily a co nejrychleji vyřešily opakované problémy. (Sixta, Mačát, 2005) Přesnost systému. Zákazníci očekávají kromě možnosti získat rozsáhlou paletu informací i to, že informace, které získají například o stavu skladu nebo stavu objednávky budou správné. Napravování chyby v informacích je vždy velmi nákladné, 19
protože generují zbytečnou administrativu a zapříčiňují časová zdržení. (Sixta, Mačát, 2005) Rovnoměrnost
cyklu
objednávky.
Cyklus
objednávky
je
celkové
období
od objednávky po přijetí zboží nebo služby zákazníkem. Mezi hlavní složky cyklu objednávky patří: podání objednávky, zadání objednávky do systému, vyřízení objednávky, kompletace a balení zboží pro expedici, doba přepravy, vlastní proces dodání a nakonec převzetí zboží. (Sixta, Mačát, 2005) Speciální řešení dodávek. Toto řešení dodávek platí u těch objednávek, které není možné vyřídit v rámci běžného dodavatelského systému. Příčinou mohou být zvláštní požadavky na způsob expedice nebo dodání. Náklady těchto dodávek značně přesahují náklady standardních dodávek. Náklady, resp. ztráty mohou být ještě vyšší, pokud jsou vyvolané ztrátou zákazníka. Firma by měla jasně určit, které typy zákazníků nebo případy mají nárok na toto speciální zacházení. (Sixta, Mačát, 2005) Redistribuce. V Této složce servisu je cílem předejít vyčerpání zásob. Obsahuje přesun zboží mezi distribučními místy. (Sixta, Mačát, 2005) Snadnost objednávání. Snadnost objednávání značí, jak si zákazník snadno může objednat dané zboží. Zákazníci upřednostňují ty dodavatele, kteří jsou v tomto ohledu uživatelsky sympatičtí. Pokud není možné se v objednávkovém formuláři vyznat a jsou nepřehledné, dodací podmínky nejsou standardní nebo se musí při telefonické objednávce čekat dlouhou dobu na lince, zákazníci budou s největší pravděpodobností nespokojeni. (Sixta, Mačát, 2005) Substituce produktů. Náhradu produktů bereme v úvahu tehdy, pokud není na skladě to zboží, které si zákazník objednal, ale je možno nahradit ho buď jiným balením stejného produktu nebo jiným produktem, který má podobné nebo ještě lepší vlastnosti. I pro náhradu produktů by měl podnik prosazovat určité zásady a politiku, která by vznikla ve spolupráci se zákazníky. Zde je vždy vhodné dopředu projednat případnou náhradu se zákazníkem. (Sixta, Mačát, 2005)
20
Obrázek 3: Vliv substituce produktů na úroveň zákaznického servisu (Zdroj: Sixta, Mačát, 2005)
Největší péče se obvykle věnuje prodejním složkám zákaznického servisu, protože jsou z pohledu zákazníka spojeny s dodávkami zboží, které žádal. (Sixta, Mačát, 2005)
3.2.3 Poprodejní složky servisu Poprodejní složky zajišťují podporu produktu nebo služby potom, co jej zákazník obdržel. Tato skupina je nejvíce zanedbávaná oproti předchozím dvěma skupinám. Je to způsobeno hlavně tím, že jen malý počet zákazníků si stěžuje na nekvalitní služby. Jak se však potvrzuje, udržení a uspokojení současných zákazníků bývá mnohem těžší než získání zákazníků nových. (Sixta, Mačát, 2005) Mezi poprodejní složky servisu patří: Instalace, záruka, opravy a náhradní díly. Tyto složky jsou podstatným hlediskem při nákupu, zejména při nákupu výrobků, které jsou investiční povahy, kde mají náklady na tyto služby tendenci přesahovat náklady na samotnou pořizovanou položku. Těmto složkám by se měl věnovat stejný zájem jako složkám prodejním. (Sixta, Mačát, 2005) Sledování produktů. Je to podoba evidence, která pozoruje, jaké produkty byly prodány kterým zákazníkům. Může zde nastat případ, kdy je tato informace zvláště
21
klíčová. Například když podnik potřebuje oznámit zákazníkům o případném problému, musí být schopen stáhnout případné nebezpečné produkty z trhu. (Sixta, Mačát, 2005) Náhrada produktů. Pro určitý druh produktů je velmi důležité mít na skladě rezervní produkty, které je možné zákazníkovi po dobu servisu produktu poskytnout. Tato služba snižuje potíže zákazníka a může podstatně zvýšit jeho loajálnost. (Sixta, Mačát, 2005) Stížnosti zákazníků, reklamace, vrácení zboží. Pro řešení stížností zákazníků je důležité mít k dispozici přesný on-line informační systém, aby bylo možné okamžitě zpracovat údaje od zákazníka, ale také sledovat trendy a dávat zákazníkům nejnovější informace. Pro tuto oblast by měla mít společnost zavedena určitá pravidla, aby se stížnosti zákazníků mohly řešit co nejefektivněji. (Sixta, Mačát, 2005)
3.3 Význam zákaznického servisu Zákaznický servis hraje velmi významnou roli při tvoření a udržování loajality a spokojenosti zákazníků. Složky marketingového mixu tvoří pro zákazníka určitou hodnotu. Pokud je ovšem zdatnost konkurence v položkách marketingového mixu analogická nebo srovnatelná, je to právě kvalita servisu, která přivádí zákazníky zpět. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Pro konkurenci je velmi snadné napodobovat vývoj v kvalitě výrobků a v cenách. Propagační činnosti lze také velmi lehce napodobit. Takové hledisko jako je příznivá odezva na požadavky služeb nebo uspokojivé vyřešení stížností ukazují pro firmu jednu z mála reálných šancí, jak se v očích zákazníků zřetelně diferencovat od konkurence. Proto logistika je tak důležitým činitelem při dosahování konkurenční výhody podniku. (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
3.4 Strategie zákaznického servisu Zákaznický servis bývá ve srovnání s jinými prvky marketingového mixu často zanedbáván. Hladina poskytovaného servisu se pak odvíjí od daných norem, uvedených v určitém sektoru. Strategie zákaznického servisu by měla hlavně vycházet z nároků zákazníků. Nemá význam produkovat perfektní výrobek, který se bude prodávat za příznivou cenu a dobře jej šířit, pokud tento produkt není spotřebiteli k dispozici.
22
Toto je důležité provést s takovými náklady, aby byla zaručená minimálně solventnost podniku. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Ke vzniku strategie v oblasti zákaznického servisu se doporučuje mnoho metod. Za nejkvalitnější z nich lze považovat tyto 4 metody: 1. Určení úrovně servisu v návaznosti na reakci zákazníků v případě vyčerpaných zásob na úrovni maloobchodu 2. Vzájemné závislosti nákladů a příjmů 3. ABC-analýza zákaznického servisu 4. Audity zákaznického servisu (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
3.4.1 Reakce zákazníků v případě vyčerpaných zásob Větší část výrobců nedodává své zboží rovnou ke konečným uživatelům. Své zboží prodávají velkoobchodům nebo dalším firmám, které teprve pak zabezpečují prodej konečným spotřebitelům. Pro výrobce je pak velmi těžké určit, jaký vliv má vyčerpání zásob na finální uživatele. Například situace, ve které dojde k vyčerpání zásob na úrovni výrobce, nemusí naléhavě zaznamenat vyčerpání zásob daného produktu na úrovni maloobchodu. Jeden způsob, jak určit optimální hladinu servisu na úrovni maloobchodu, je stanovit reakci spotřebitelů v případě, že zboží nebude v obchodě k dispozici. Zákazník má tedy možnost buď zakoupit jiné balení nebo velikost stejné značky výrobku nebo zakoupit jinou značku anebo ta horší situace a to, že půjde do jiného obchodu a zakoupí si požadovaný produkt tam. U mnoha výrobků platí, že zákazník půjde navštívit jiný obchod jen v tom případě, když bude přesvědčený, že žádaný výrobek je mnohem kvalitnější nebo výrazně levnější než jeho dostupné substituty. (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
3.4.2 Vzájemné vazby nákladů a příjmů Součet veškerých logistických nákladů lze pochopit jako celkové výdaje, které firma poskytne na zákaznický servis. Na obrázku č. 4 jsou zobrazeny vzájemné nákladové vazby, které je velmi důležité respektovat při zavedení koncepce integrovaného logistického řízení. Úkolem je zajistit co nejnižší logistické náklady při zachování potřebné úrovně servisu. Na obrázku č. 4 jsou nákladové oblasti logistiky vyznačeny ve vzájemných vazbách, kde platí „něco za něco“, jsou i případy, kdy může docházet 23
ke zlepšení ve více oblastech naráz. Společnost pak může uskutečnit úsporu nákladů při nynějším poskytování kvalitních služeb. Toto je však možné jen tehdy, pokud se na systém díváme jako na celek a s dlouhodobým výhledem. Na obrázku č. 4 je také vidět, že zákaznický servis je klíčovým pojítkem mezi marketingem a logistikou. (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
Obrázek 4: Nákladové vazby, které je nutno respektovat v logistickém systému (Zdroj: Lambert, Stock, Ellram, 2005)
3.4.3 ABC analýza a Paretův zákon Popis ABC analýzy Analýza ABC vychází z toho, že někteří zákazníci a některé výrobky přinášejí společnosti větší prospěch než jiní zákazníci, respektive produkty. Užitek se zde klasifikuje ve smyslu rentability, podílu na trhu, prodejního obratu a dalších ukazatelů, které považuje podnikový management za rozhodné. Pokud použijeme jako příklad rentabilitu, pak nejvíce rentabilní zákazníci a produkty by měli v tomto případě obdržet 24
nejvíce pozornosti, a tím i nejvyšší úroveň zákaznického servisu. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Pravidlo 80:20 Podobně jako ABC analýza i Paretův zákon dokládá, že v mnoha případech je určující poměrně malé množství kritických faktorů. Příkladem může být, že 80 % úzkých míst v logistickém systému může vyvolat nezpůsobilost jiného dopravce. Toto pojetí je známé také pod názvem pravidlo 80:20. Tabulka č. 1 ukazuje, jak je možné kombinovat hodnotu zákazníka a hodnotu produktu tak, aby byla z pohledu společnosti nastavena ideální úroveň zákaznického servisu. Tento příklad lze interpretovat následujícím způsobem (při použití rentability jako směrodatného ukazatele). (Lambert, Stock, Ellram, 2005) 1. Nejvíce ziskové jsou výrobky v kategorii A, pak následují výrobky v kategorii B, C a D. Produkty ve skupině A často představují velmi malé procento z celkového výrobního sortimentu firmy. Naopak výrobky v kategorii D jsou nejméně ziskové a tvoří většinou tak 80 % z celkového výrobního sortimentu firmy. 2. Zákazníci, kteří jsou v kategorii I přinášejí podniku největší zisk, ale je jich velmi málo, například 5 až 10. V kategorii V jsou zahrnuti nejméně ziskoví zákazníci, kteří tvoří z velké části většinu zákazníků společnosti. 3. Nejvíce ziskové seskupení zákazník/výrobek nastane, když zákazník z kategorie I
zakoupí
produkt
z kategorie
A.
Dalšími
v pořadí
nejvýhodnějšími
kombinacemi jsou produkty B a zákazníci z kategorie I, poté následuje kombinace produktů A a zákazníků kategorie II a tak dále. Management využívá při uspořádávání kombinací různých zákazníků a různých produktů specifický logistický postup. Příklad takového postupu je vyjádřen v tabulce č. 1. (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
25
Tabulka 1: Matice zařazení zákazníků a produktů (Zdroj: Lambert, Stock, Ellram, 2005)
Klasifikace zákazníků
Produkt A
Produkt B
Produkt C
Produkt D
I
1
2
6
10
II
3
4
7
12
III
5
8
13
16
IV
9
14
15
19
V
11
17
18
20
Tabulka 2: Praktické využití matice pro stanovení hladiny servisu (Zdroj: Lambert, Stock, Ellram, 2005)
Norma pro Norma pro dobu Priority - rozmezí dostupnost zásob cyklu objednávky (%) (hod.)
Norma pro kompletnost dodávek (%)
1−5
100
48
99
6−10
95
72
97
11−15
90
96
95
16−20
85
120
93
Společnost může použít údaje z tabulky č. 1 pro stanovení určitých norem v rámci své strategie zákaznického servisu, například tak, jak je zobrazeno v tabulce č. 2. Pro kombinace zákazník/výrobek z rozmezí 1-5 (tak jak byly zařazeny v předchozí tabulce) zde platí norma 100% dostupnost zásob, 48hodinový cyklus objednávky a 99 % objednávek expedovaných kompletně. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Pokud je z hlediska posuzování důležitosti zákazníků, respektive produktů, podstatná rentabilita/ziskovost, pak je podle tohoto postupu poskytována nejvyšší úroveň služeb nejziskovějším zákazníkům, protože hlavním cílem je podporovat jejich loajalitu a docílit tak dalšího obchodu s nimi. Ti méně ziskoví zákazníci se mohou pro firmu „zatraktivnit“ tím, že jim bude poskytnuta poměrně nižší úroveň služeb. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) 26
3.4.4 Audit zákaznického servisu Audity zákaznického servisu slouží ke klasifikaci soudobé úrovně služeb, které společnost poskytuje, a zároveň dává určité měřítko porovnání pro vyhodnocení důsledků změn ve strategii servisu. Cílem auditu je: 1) identifikace kritické složky zákaznického servisu, 2) identifikace kontroly výkonu těchto složek, a 3) hodnocení kvality a schopností interního informačního systému (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Audit zahrnuje čtyři fáze: -
Externí audit zákaznického servisu
-
Interní audit zákaznického servisu
-
Identifikace příležitostí a metod zdokonalení
-
Zavedení standardů v oblasti zákaznického servisu (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
Každá fáze auditu většinou probíhá samostatně, existují však mezi nimi i určitá překrývání. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Externí audit zákaznického servisu Externí audit je úvodní fází celkového auditu servisu, který zkoumá jak interní, tak externí faktory. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Cíle externího auditu
Identifikace složek servisu, které zákazníci považují za významné z pohledu jejich rozhodování o koupi.
Zjištění, jak si zákazníci všímají servisu (kvalita, úroveň služeb), který jim podnik poskytuje a který jim poskytují hlavní konkurenti podniku. (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
V první fázi auditu se zajišťuje, které složky servisu jsou zákazníky vnímány jako nejdůležitější. Tento krok se provádí formou interview s několika zákazníky podniku. Při těchto rozhovorech můžou vyjít najevo i další fakta o poskytovaných službách, kterých by si jinak společnost nemusela být vůbec vědoma. Mezi složky servisu, které jsou považovány za nejdůležitější maloobchodníky ve vztahu k výrobci, mohou patřit např. rovnoměrnost cyklu objednávky, proces fakturování, jestli dodavatel používá EDI, počet objednávek vyexpedovaných jako kompletní, absolutní délka cyklu objednávky, 27
jak podnik postupuje v případě nevyřízených objednávek, nebo motivace, tj. udržení zákazníka. Tyto složky se ovšem mohou velmi lišit. Zde záleží na odvětví a oborech výrobků, a proto je velmi důležité si v tomto směru udělat vlastní průzkum mezi vlastními zákazníky. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) V externím auditu zákaznického servisu je také zapojen útvar marketingu, a to z několika důvodů. Tím nejdůležitějším je, že marketing má často hlavní rozhodovací právo ve věcech, které platí u rozdělování prostředků mezi dílčí složky marketingového mixu, a tím i na objem a kvalitu zákaznického servisu. Marketing také poskytuje pozoruhodné vstupní poznatky o potřebách zákazníků, takže je pak možné ty nejdůležitější otázky zapojit do konkrétního prostředku, který se použije pro sběr informací. Aktivní začlenění marketingu do auditu je prozíravé také z toho důvodu, že v budoucnu, při uvedení výsledků auditu do praxe bude možné z jejich strany předpokládat mnohem více podpory. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Interní audit zákaznického servisu Tématem interního auditu jsou soudobé postupy a praktiky, které podnik uplatňuje při poskytování svých služeb. To potom poskytuje měřítka porovnání při klasifikaci důsledků různých změn nebo opatření v oblasti zákaznického servisu. Interní audit se hlavně zaměřuje na tyto otázky: Otázky interního auditu
Jak se ve společnosti měří úroveň zákaznického servisu?
Které části služeb jsou předmětem hodnocení?
Jaké existují stanovené cíle nebo standardy pro oblasti zákaznického servisu?
Jaké jsou výsledky ve srovnání s cíli?
Jakým stylem se hodnocení získává z informačního systému podniku?
Jaký je interní systém pro pozorování úrovně zákaznického servisu?
Jak si všímají jednotlivé útvary podniku zákaznického servisu?
Jaká je spolupráce mezi těmito útvary ve smyslu kontroly a komunikace? (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
28
Cíl interního auditu Hlavním úkolem interního auditu je zjišťování rozdílů mezi zavedenými podnikovými praktikami při poskytování služeb a potřeb zákazníků. Mělo by se zde také vytyčit i to, jak je zákazníky vnímána současná úroveň zákaznického servisu, protože je možné, že vnímají služby jako horší, než doopravdy jsou. Jestliže nastane takový případ, měla by se firma spíše zaměřit na změnu názorů zákazníků. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Další velmi důležitou oblastí hodnocení v rámci interního auditu jsou komunikační toky mezi společností a zákazníky a komunikační toky v rámci podniku, které také zahrnují hodnocení a vykazování výkonů v zákaznickém servisu. Hlavním faktorem je styl komunikace,
který
stanovuje,
do
jakého
rozsahu
jsou
záležitosti
spojené
se zákaznickým servisem správně pochopeny. Jestliže však interní komunikace nefunguje správně, má zákaznický servis z velké části reaktivní povahu, nikoliv vstřícnou. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Komunikace mezi zákazníkem a společností se vztahuje především k cyklu objednávkadodávka-příjem zboží. Zde se objevuje sedm základních oblastí komunikace: podání objednávky, dotazy/změny po podání objednávky, dodávka (expedice), zprávy o případných problémech s dodávkou, fakturace, pofakturační nesrovnalosti, problémy s platbou. Při auditu se zjišťuje hladina efektivnosti komunikace v těchto sedmi oblastech. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Rozhovory s manažery Hlavním zdrojem informací jsou při uskutečňování interního auditu rozhovory se členy z oddělení managementu. V těchto rozhovorech jsou zahrnuti manažeři, kteří jsou zodpovědní za veškeré logistické činnosti i manažeři, kteří jsou zodpovědní za činnosti, které mají návaznosti na logistiku. Jako je prodej/marketing, účetnictví/finance a výroba. Při rozhovorech s manažery se zkoumají tyto oblasti: -
Vymezení zodpovědnosti
-
Velikost a organizační struktura
-
Rozhodovací pravomoci a procesy
-
Měření a hodnocení výkonu a jejich výsledky
-
Definice a vymezení zákaznického servisu
-
Názor managementu na to, jak zákazníci definují zákaznický servis 29
-
Plány podniku na změnu nebo zdokonalení zákaznického servisu
-
Vnitřní komunikace jednotlivých útvarů
-
Komunikace mezi jednotlivými útvary
-
Komunikace s klíčovými kontakty (spotřebitelé, zákazníci, dopravci a dodavatelé), (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
Management by měl také vyslovit názor na způsob klasifikace a vykazování dosažených výsledků v oblasti zákaznického servisu. V této oblasti není pouze jen samotné hodnocení toho, jaký je soudobý systém měření výkonu, ale také to, jak firma komunikuje se svými zákazníky o záležitostech, které se týkají poskytovaných služeb. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Identifikace potenciálních řešení Identifikace možných řešení je dalším krokem auditu. Podle externího auditu zákaznického servisu je management schopen najít problémy, které se vyskytují v oblasti servisu a marketingových strategií. Ve spojení s výsledky interního auditu pak může management upravovat tyto strategie a přizpůsobit je podle jednotlivých segmentů tak, aby bylo dosáhnuto zvýšení rentability. Jestliže chce management použít tyto informace proto, aby mohl vybudovat zákaznický servis a marketingové strategie, které zajistí optimální rentabilitu, musí při používání těchto dat vycházet z porovnání s konkurencí. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Standardy služeb a jejich měření Závěrečným krokem v průběhu auditu je vytvoření a zavedení určitých standardů v oblasti služeb a zavedení systému jejich měření. Management by měl zavést odlišné cílové hladiny služeb pro odlišné úseky. Tyto úseky mohou být členěné např. podle produktové řady, distribučních kanálů, geografické oblasti nebo typu zákazníků. Tato informace
musí
být
oznámena
všem
zaměstnancům,
kteří
jsou
odpovědní
za uskutečnění strategie zákaznických služeb. Ve stejnou dobu by měl management vyhlásit i určitý program odměn, který by zaměstnance motivoval k tomu, aby plnili cíle podniku v zákaznickém servisu. Je potřeba také zavést stálé sledování a vykazování výkonnosti podle jednotlivých ukazatelů a úseků. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Celý proces auditu musí být pravidelně opakován, protože jen tak lze zajistit, aby strategie i určité programy podniku v oblasti služeb byly vždy zajištěny současným 30
požadavkům a potřebám zákazníků. Postupné získávání informací od zákazníků je nejdůležitější nástroj při tvoření celkové strategie podniku i určitých strategií pro jednotlivé funkční oblasti podniku. (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
3.5 Vytváření a sledování norem pro oblast zákaznického servisu Pro stanovení předních složek či ukazatelů zákaznického servisu se management musí zabývat vytyčením standardů. Pověření zaměstnanci managementu by měli stále oznamovat výsledky, které byly dosáhnuty v jednotlivých ukazatelích příslušné úrovni managementu. Výkon v zákaznickém servisu lze měřit a kontrolovat těmito způsoby: Měření a kontrola úrovně zákaznického servisu
Zavedení kvantitativních standardů výkonu pro každou složku servisu.
Měření skutečných výkonů dosahovaných u jednotlivých složek.
Analyzování rozdílů mezi skutečnými výkony a standardy.
Příjem nápravných opatření s cílem zlepšit skutečný výkon. (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
Pro podnik je nezbytné úzce spolupracovat se zákazníky, zvláště při získávání informací o rychlosti, spolehlivosti a podmínkách dodávaného zboží. Aby byla spolupráce účinná, měli by být zákazníci ubezpečeni, že sledování služeb a jejich monitorování bude mít věcný dopad na zdokonalení služeb v budoucnu. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Obrázek č. 5 zobrazuje různé oblasti, ve kterých je možné měření výkonu zákaznického servisu. Důraz, který bude společnost klást na jednotlivé oblasti, by měl vycházet hlavně z toho, jaké oblasti považují zákazníci za podstatné. (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
31
Obrázek 5: Možné oblasti měření výkonu (Zdroj: Lambert, Stock, Ellram, 2005)
3.5.1 Automatizovaný proces objednávání Proces vyřizování objednávek ukazuje důležitý potenciál pro vylepšení služeb, protože mnoho firem ještě nepoužívá různé technologické vymoženosti. Představme si, jaké by bylo zlepšení v komunikaci se zákazníky, pokud by zákazníci mohli telefonovat své objednávky odpovědnému zástupci zákaznického servisu, který by byl vybaven terminálem a ten byl napojen do informačního systému. Nebo když by zákazníci mohli zadat své objednávky skrze svůj vlastní terminál. Zákazník by tím získal možnost dostávat aktuální informace o dostupnosti zásob a podle potřeby by se tak mohl rozhodnout o případné objednávce náhradního produktu. Zákazníci by se tak mohli okamžitě dovědět předběžné datum dodání pro svoji objednávku. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Na obrázku č. 5 jsou zobrazeny příklady norem pro zákaznický servis. Zvolené normy by měly být ty, které nejlépe odrážejí opravdové potřeby zákazníků, tedy ne ty požadavky, které jsou za nejdůležitější považovány managementem. Pověření 32
pracovníci by měli stále měřit skutečný výkon těchto ukazatelů a porovnávat jej s normami. Tyto výsledky by se pak měly předávat managementu. (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
3.5.2 Zvyšování kvality a výkonu zákaznického servisu Úroveň a kvalitu zákaznického servisu je možné zvýšit těmito aktivitami: 1. Pečlivé prozkoumávání potřeb zákazníků 2. Nastavením takové úrovně služeb, která respektuje vzájemné vazby mezi příjmy a výdaji 3. Využití nejmodernější technologie v systému vyřizování objednávek 4. Měření a hodnocení výkonu jednotlivých logistických aktivit (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Efektivní strategie zákaznického servisu by měla být založena na porozumění toho, jak je servis definován zákazníky. K získání zákaznických vstupů, které pak budou zohledňovány při vytváření konkrétních strategií, plánů a programů v zákaznickém servisu, je možné využívat jak interní tak externí audity zákaznického servisu. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Pokud má společnost určeny názory jejich zákazníků na servis, měl management zvolit danou strategii v zákaznickém servisu, která bude uznávat dlouhodobé cíle podniku v oblasti zisku, návratnosti investic a dalších závažných ukazatelů výkonu. Optimální úroveň zákaznického servisu je tedy taková, kterou opatří nejvíce rentabilní zákazníci. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Úspěch podniku dnes již není zakládán na jeho schopnostech prodat své výrobky. Hlavní podmínkou úspěchu je poskytování služeb, které budou přidávat hodnotu a které by mohly být zdrojem odlišení společnosti, a tím i dlouhodobé konkurenční výhody. (Lambert, Stock, Ellram, 2005) Jedním z nejdůležitějších prostředků pro dosažení konkurenční výhody, která je založena na odlišném zákaznickém servisu, je právě logistika. (Lambert, Stock, Ellram, 2005)
33
PRAKTICKÁ ČÁST 4 Představení organizace 4.1 Předmět podnikání organizace Firma MANN+HUMMEL (CZ) s.r.o. (dále jen MH CZ) byla založena v roce 1941 jako dodavatel komponentů pro automobily. Od té doby společnost významně přispěla k rozvoji filtrační technologie. Skupina MH CZ se dnes angažuje i v jiných průmyslových odvětvích po celém světě. V současnosti má společnost 50 poboček po celém světě a zaměstnává kolem 14 400 pracovníků Ve své bakalářské práci se zaměřím na závod v Nové Vsi u Třebíče. Společnost MANN+HUMMEL (CZ) s.r.o. byla založena 1. 1. 1993 dvěma společníky – vedoucím evropským
výrobcem
filtrační
techniky
německou
firmou
FILTERWERK
MANN+HUMMEL GMBH a českou papírenskou firmou Jihočeské papírny a.s. Větřní. Hlavními úkoly společnosti pro tento rok byly modernizace výrobních zařízení, zajištění kvalitních surovin, dořešení majetkových vztahů a celkové nastartování činnosti společnosti. V roce 1996 byla zahájena výstavba nového areálu firmy na katastrálním území Nové Vsi. O dva roky později se stal koncern MANN+HUMMEL 100% vlastníkem firmy odkoupením podílu od společníka. V roce 1999 byl změněn název firmy z MANN-FILTER na MANN+HUMMEL (CZ) s. r. o. Firma MH CZ se postupem času stala jedním z předních zaměstnavatelů v okrese Třebíč. V současné době zaměstnává přes 1000 zaměstnanců. V závodu v Nové Vsi se vyrábějí kapalinové filtry pro automobilový průmysl, vzduchové filtry pro automobilový a strojní průmysl a filtrační vložky pro nezávislý trh s náhradními díly vlastní značky. Značka MANN-FILTER je nejsilnější zahraniční značkou filtrů v České republice a na Slovensku. MH CZ v Nové Vsi vyrábí přibližně 20 milionů filtrů ročně a zajišťuje odbyt výrobků MANN-FILTER na regionálních trzích. Hlavními produkty, které se ve firmě vyrábí, jsou produkty značky MANN-FILTER. A jsou to vzduchové filtry, palivové filtry, olejové filtry a kabinové filtry. Pro jejich přiblížení jsou k dispozici přílohy č. 1, č. 2, č. 3 a č. 4, které slouží jako informační 34
materiál pro zákazníky. Tyto přílohy obsahují přesný popis daného produktu a jeho využití.
Obrázek 6: Vyráběné produkty (Zdroj: MANN+HUMMEL (CZ) s.r.o)
4.2 Vize společnosti Ve společnosti MH CZ se vše „točí“ kolem filtrů. Není tedy divu, že i vize společnosti vychází ze slova FILTER. Hodnoty, na nichž je založena koncernová vize a mise: Focus = zacílení Zaměřujeme se na výsledky a dosahování správných věcí správným způsobem. Jsme přímí a pružní. Diskutujeme, rozhodujeme a prosazujeme se.
Integrity = integrita U všeho, co děláme a říkáme, vyžadujeme nekompromisní etické standardy. Zakládáme důvěru a důvěřujeme lidem, s nimiž spolupracujeme. Věříme, že naše práce bude oceněna, respektována a odměněna. Leadership = vedení Vedení pro nás znamená péči o naše zaměstnance, naše produkty i o náš úspěch. Vedení ale také znamená odpovědnost. Jednáme jako majitelé podniku. Své úkoly plníme 35
správně hned od začátku a na poprvé, neplýtváme zdroji. Hledíme daleko vpřed, jsme rozhodní a chápeme se příležitostí. Teamwork = týmová práce Pracujeme jako jeden tým. Jsme otevření a přístupní rozdílnosti. Sdílíme znalosti a úspěch, podporujeme kreativitu a zábavu, ale nikdy ne na účet druhých. Dáváme prostor k rozvoji sobě i ostatním. Jsme přesvědčeni, že vzdělaní a motivovaní lidé jsou klíčem k úspěchu. Podporujeme nové myšlenky a vyzýváme všechny, aby se nebáli měnit stávající stav.
Excelence = dokonalost Očekáváme bezchybné jednání ve všech našich procesech. Naše rozhodnutí jsou založena na faktech a datech. Komunikujeme jasně a otevřeně. Pracovní výzvy plníme s naléhavostí a stále se snažíme zlepšovat své výkony. Protože být „jen“ dobrý nám nestačí.
Respect = respekt Respektujeme lidi, společnost, v níž pracujeme, a žijeme s respektem vůči životnímu prostředí. Nasloucháme a pomáháme druhým. Jsme doma všude tam, kde pracujeme. Pro své okolí jsme dobrý soused. V bezpečnosti práce, kvalitě a trvalé udržitelnosti našeho podnikání nepřipouštíme žádné kompromisy.
4.3 Logo firmy Logem firmy je zelený čtverec s bílým nápisem MANN+HUMMEL umístěném v pravém dolním rohu. Tímto logem je reprezentována celá firma. Dále společnost používá další logo, kterým jsou označeny produkty, které se ve firmě vyrábí. Jedná se o logo MANN-FILTER. Tento popisek je umístěn na zeleném pozadí a barvu má žlutou. Tyto dvě barvy jsou také barvami společnosti. Toto logo lze také spatřit na reklamních předmětech společnosti.
Obě loga jsou přesně specifikována, a to
z hlediska rozměrů, barev a stylu písma.
36
Obrázek 7: Loga firmy (Zdroj: MANN+HUMMEL (CZ) s.r.o.)
4.4 Zákazníci společnosti Zákazníci MH CZ pocházejí z mnoha oblastí a zajišťují sériovou výrobu pro automobilový průmysl, v čemž zaujímají klíčové postavení. Zákazníci společnosti jsou velkoobchody, které dále zajišťují dodání výrobků koncovým zákazníkům. V České republice v roce 2012 bylo 30 velkoobchodních odběratelů a v roce 2013 to je 29 velkoobchodních odběratelů. Na Slovensku byl v roce 2012 celkový počet 8 odběratelů a stejné číslo je i v roce 2013. Pro intenzivní a individuální péči o zákazníky společnosti je oblast průmyslových filtrů rozdělena do čtyř týmů podle odvětví, které spolupracují s četnými průmyslovými zastoupeními a dceřinými společnostmi po celém světě. Odvětvové týmy: Všeobecné strojírenství a výrobní technika Zákazníci:
výrobci
elektrojiskrových
obráběcích
strojů,
obráběcích
strojů,
průmyslových myček, válcovny pro válcování za studena, elektrárny, chemický průmysl Výrobky: patrony pro elektrojiskrové obráběcí stroje, vzduchové filtry, štěrbinové filtry, automatické filtry atd.
37
Průmyslové motory, stavební a zemědělské stroje Zákazníci: výrobci průmyslových motorů, stavebních strojů, zemědělských strojů, zařízení pro pozemní dopravu aj. Výrobky: vzduchové filtry, palivové filtry, olejové filtry, olejové odlučovače, regulační systémy tlaku atd. Technika pro stlačený vzduch a práci s vakuem Zákazníci: výrobci kompresorů a vakuových čerpadel Výrobky: vzduchové filtry, olejové filtry, odlučovače oleje Zastoupení a dceřiné společnosti Zákazníci: národní a mezinárodní průmyslová zastoupení a dceřiné společnosti MANN+HUMMEL po celém světě. Hlavními zákazníky společnosti MH CZ jsou: AD Partner CZ, Auto Kelly a. s., AUTONA s.r.o., RALL, AUTOSTYL BRNO a.s., ale samozřejmě také Volkswagen, Škoda, Daimler Chrysler, BMW, General Motors, Ford atd.
4.5 Propagace firmy V oblasti budování firemního image se od roku 2005 podařilo realizovat několik projektů, které pomáhají firmě dát o sobě vědět. Auta vozového parku MH CZ jsou označena názvem firmy MANN+HUMMEL (CZ) a logem firmy. Byla také uzavřena smlouva s taxikáři z Třebíče, kteří mají na svém autě název a logo firmy. U těchto taxikářů je sleva pro zaměstnance firmy 5 %. Nejzajímavější outdoorová reklama je automobil Mini Cooper, který je celý polepen ve stylu společnosti MH CZ. Tento automobil slouží také jako reklama při různých akcích, kde se firma nějak angažuje. Jako informační materiál o firmě je na Střední škole průmyslu a služeb a středním odborném učilišti instalována informační nástěnka. Po celém okrese Třebíč jsou rozmístěny billboardy společnosti MH CZ a ukazatelé směru do firmy. Rovněž některé autobusové zastávky jsou ve stylu společnosti MH CZ. 38
Obrázek 8: Outdoor reklama (Zdroj: MANN+HUMMEL (CZ) s.r.o.)
4.6 Sponzoring Co se týče oblasti sponzoring, tak ta se zde dá rozdělit do tří kategorií. Sport, kultura, sociální věci a zdravotnictví. V oblasti sportu firma podporuje hlavně hokejisty SK Horácké Slavie Třebíč, kde mimo jiné je i podle firmy pojmenován zimní station, a to MANN+HUMMEL ARENA. Dalším sportovním klubem jsou fotbalisté JIPAPU Přibyslavice, gymnastky SK BAVER Třebíč, Tenisový klub Okříšky. Protože firma je výrobcem produktů pro automobilový průmysl, oblast sponzorství zaujímá také v motoristickém sportu, např. Závody do vrchu nebo jezdce z regionu Třebíč (David Komárek, Marek Rybníček). Z kulturních akcí v regionu, které firma podpořila, můžeme jmenovat finanční spoluúčast na Třebíčském kulturním létě, vyhlášení Sportovní hvězdy okresu Třebíč, plesu Hospodářské komory v Třebíči, Třebíčských slavností piva a Pohádkové cesty pro děti. V oblasti sociální péče a zdravotnictví byl finančně podpořen benefiční koncert Hradišťanu pořádaný Oblastní charitou v Třebíči, benefiční koncert Děti dětem, který 39
organizoval Rotary klub Třebíč, Violka – občanské sdružení onkologických pacientů v Třebíči a také nákup inkubátoru pro Nadační fond dětského a novorozeneckého oddělení Nemocnice v Třebíči. Společnost také finančně podporuje Denní rehabilitační stacionář pro děti a mládež.
40
5 Logistika a zákaznický servis
NEVEŘEJNÁ ČÁST
5.1 Přijímání objednávek
NEVEŘEJNÁ ČÁST
41
NEVEŘEJNÁ ČÁST
5.2 Skladování produktů
NEVEŘEJNÁ ČÁST
42
5.3 Vyskladnění a doprava zboží zákazníkům
NEVEŘEJNÁ ČÁST
5.4 Reklamace
NEVEŘEJNÁ ČÁST .
43
6 Akce na podporu zákaznického servisu v roce 2012 6.1 Seznámení se s akcí
NEVEŘEJNÁ ČÁST
6.1.1 Pravidla soutěže
NEVEŘEJNÁ ČÁST
44
6.1.2 Výhry
NEVEŘEJNÁ ČÁST
45
NEVEŘEJNÁ ČÁST
6.1.3 Náklady na uskutečnění akce
NEVEŘEJNÁ ČÁST
46
6.2 Průběh akce
NEVEŘEJNÁ ČÁST
6.3 Zpracování akce
NEVEŘEJNÁ ČÁST
6.4 Předání výher zákazníkům
NEVEŘEJNÁ ČÁST
47
6.5 Vyhodnocení akce
NEVEŘEJNÁ ČÁST
6.5.1 Tržby
NEVEŘEJNÁ ČÁST
48
NEVEŘEJNÁ ČÁST
6.5.2 Rozdané výhry
NEVEŘEJNÁ ČÁST
49
NEVEŘEJNÁ ČÁST
50
6.5.3 Celkové náklady na akci
NEVEŘEJNÁ ČÁST
51
NEVEŘEJNÁ ČÁST .
52
NEVEŘEJNÁ ČÁST
53
6.6 Celkové zhodnocení akce
NEVEŘEJNÁ ČÁST
54
6.7 Několik čísel na závěr
NEVEŘEJNÁ ČÁST
55
7 Akce na podporu zákaznického servisu v roce 2013 7.1 Seznámení se s akcí
NEVEŘEJNÁ ČÁST
7.1.1 Pravidla soutěže
NEVEŘEJNÁ ČÁST
56
7.1.2 Náklady na uskutečnění akce
NEVEŘEJNÁ ČÁST
57
7.2 Zhodnocení akce
NEVEŘEJNÁ ČÁST
58
8 Doporučení firmě
NEVEŘEJNÁ ČÁST
59
NEVEŘEJNÁ ČÁST
60
9 Závěr
NEVEŘEJNÁ ČÁST
61
NEVEŘEJNÁ ČÁST
62
NEVEŘEJNÁ ČÁST
63
Literatura a zdroje 1. KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, 2004, 864 s. ISBN 80-247-0513-3. 2. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 12. vydání. Praha: Grada, 2007, 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 3. KOTLER,
Philip,
Veronica
WONG,
John
SAUNDERS
a
Gary
ARMSTRONG. Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha: Grada, 2007, 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 4. LAMBERT, Douglas M., James R. STOCK a Lisa M. ELLRAM. Logistika. Brno: CP Books, 2005, 589 s. ISBN 80-251-0504-0. 5. SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika - teorie a praxe. Brno: CP Books, 2005, 315 s. ISBN 80-251-0573-3.
Ostatní zdroje -
informace a podklady získané od společnost MANN+HUMMEL (CZ) s.r.o.
-
oficiální internetové stránky www.mann-hummel.com/mhcz/
64
Seznam obrázků Obrázek 1: Řízení dodavatelského řetězce ..................................................................... 12 Obrázek 2: Určování optimální velikosti objednávky .................................................... 15 Obrázek 3: Vliv substituce produktů na úroveň zákaznického servisu .......................... 21 Obrázek 4: Nákladové vazby, které je nutno respektovat v logistickém systému .......... 24 Obrázek 5: Možné oblasti měření výkonu ...................................................................... 32 Obrázek 6: Vyráběné produkty ....................................................................................... 35 Obrázek 7: Loga firmy .................................................................................................... 37 Obrázek 8: Outdoor reklama........................................................................................... 39 Obrázek 9: Proces od vyřízení objednávky po dodávku zboží zákazníkovi .......... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 10: Výherní poukázka ................................. Chyba! Záložka není definována.
Seznam tabulek Tabulka 1: Matice zařazení zákazníků a produktů ......................................................... 26 Tabulka 2: Praktické využití matice pro stanovení hladiny servisu ............................... 26 Tabulka 3: Obraty za rok 2011 a 2012 (v tis. Kč) ..... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 4: Náklady na pořízení výher ....................... Chyba! Záložka není definována.
Seznam grafů Graf 1: Obraty za rok 2011 a 2012 ............................ Chyba! Záložka není definována. Graf 2: Rozdané výhry ............................................... Chyba! Záložka není definována. Graf 3: Celkové náklady na akci................................ Chyba! Záložka není definována.
Seznam příloh Příloha č. 1: MANN-FILTER kabinové filtry Příloha č. 2: MANN-FILTER olejové filtry Příloha č. 3: MANN-FILTER palivové filtry Příloha č. 4: MANN-FILTER vzduchové filtry Příloha č. 5: Informační leták k soutěži v roce 2012 Příloha č. 6: Informační leták k soutěži v roce 2013
65
