VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Analýza realizace projektu výstavby bowlingu

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

A n a l ý z a re a l i z a c e p ro j e k t u v ý s t a v b y bowlingu bakalářská práce

Autor: Lucie Šedivá Vedoucí práce: Ing. Martina Kuncová, Ph.D. Místo: Jihlava Rok: 2011

Anotace Tato práce se věnuje naplánování realizace výstavby bowlingu podle skutečné provozovny. Jedná se o naplánování všech základních projektových činností, jako jsou hierarchie činností, harmonogram projektu, finanční rozpočet, určení a eliminace rizik, sestavení a řízení projektového týmu, spočítání udržitelnosti, užití Microsoft Projectu, kontrola či ukončení projektu. Pro investici bylo důležité provedení dotazníkového šetření a provedení SWOT analýzy.

Klíčová slova Projektový management, projekt, udržitelnost, finanční analýza, dotazníkové šetření.

Annotation This work engages in implementation schedule for the construction of the bowling establishment. These are the basic planned project activities, such as a hierarchy of activities,

project

schedule,

budget

requirements,

risks

identification

and elimination, selecting and controlling of the project team, counting sustainability, using of the Microsoft Project, project monitoring and project completion. To accomplish this investment was very important the questionnaire survey and the SWOT analysis.

Keywords Project management, project, sustainability, financial analysis, questionnaire survey.

Na tomto místně bych chtěla poděkovat všem, kteří mi umožnili napsat tuto bakalářskou práci, především vedoucí této práce Ing. Martině Kuncové, Ph.D. za ochotu, trpělivost, cenné rady, připomínky a metodické vedení práce.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne

2011 ...................................................... Podpis

Obsah Úvod.................................................................................................................................. 8 1. Projektové řízení ....................................................................................................... 9 1.1. Projekt .............................................................................................................. 11 1.1.1. Trojimperativ ............................................................................................ 11 1.1.2. Fáze životního cyklu projektu................................................................... 12 1.2. Plánování projektu ........................................................................................... 13 1.2.1. Hierarchická struktura činností ................................................................. 14 1.2.2. Časový harmonogram ............................................................................... 15 1.2.3. Rozpočet projektu ..................................................................................... 16 1.2.4. Rizika ........................................................................................................ 18 1.2.5. Užití MS Project ....................................................................................... 19 1.3. Řízení projektu a vedení lidí ............................................................................ 20 1.3.1. Projektový tým .......................................................................................... 20 1.3.2. Projektový manažer .................................................................................. 21 1.3.3. Řízení v různých organizačních strukturách ............................................. 21 1.4. Kontrola............................................................................................................ 23 1.5. Uzavření projektu ............................................................................................. 24 1.6. Udržitelnost projektu ........................................................................................ 25 1.6.1. Čistá současná hodnota ............................................................................. 25 1.6.2. Vnitřní výnosové procento........................................................................ 26 1.6.3. Doba návratnosti ....................................................................................... 27 1.7. Leasing ............................................................................................................. 28 1.7.1. Finanční leasing ........................................................................................ 28 1.7.2. Operativní leasing ..................................................................................... 30 2. Analýza konkurenčního prostředí ........................................................................... 31 2.1. Konkurenční podniky ....................................................................................... 31 2.2. Výsledky dotazníkového šetření ...................................................................... 35 3. Projekt bowlingu ..................................................................................................... 38 3.1. Cíl projektu....................................................................................................... 38 3.2. Zdůvodnění projektu ........................................................................................ 39 3.3. SWOT analýza ................................................................................................. 41 3.3.1. SWOT tabulka a SWOT matice................................................................ 42 3.4. Popis etap ......................................................................................................... 45 3.4.1. Vhodné prostory ....................................................................................... 45 3.4.2. Zpracování projektové dokumentace ........................................................ 46 3.4.3. Rozvržení interiéru designéry ................................................................... 46 3.4.4. Sjednání leasingu ...................................................................................... 47 3.4.5. Hrubé stavební úpravy .............................................................................. 48 3.4.6. Rekonstrukce elektrorozvodů a klimatizace ............................................. 51 3.4.7. Instalace bowlingových drah .................................................................... 52 3.4.8. Vybudování sociálních zařízení ................................................................ 52 3.4.9. Výstavba baru ........................................................................................... 52

6

3.4.10. Povrchové úpravy interiéru, instalace 3D tapet, světelných efektů a osvětlení drah .......................................................................................................... 53 3.4.11. Vybavení inventářem ............................................................................ 53 3.4.12. Zkolaudování stavebních úprav ............................................................ 53 3.4.13. Uvedení do provozu .............................................................................. 53 3.4.14. Slavnostní otevření ................................................................................ 53 3.4.15. Shrnutí činností, a jejich návazností...................................................... 54 3.5. Harmonogram .................................................................................................. 55 3.5.1. Činnosti a jejich časová náročnost ............................................................ 55 3.5.2. Ganttův diagram ....................................................................................... 56 3.6. Projektový tým ................................................................................................. 57 3.6.1. Projektový manažer .................................................................................. 57 3.6.2. Finanční manažer ...................................................................................... 57 3.6.3. Stavební technik ........................................................................................ 58 3.7. Rozpočet projektu ............................................................................................ 59 3.7.1. Náklady na realizaci.................................................................................. 59 3.7.2. Náklady na provoz .................................................................................... 61 3.8. Rizika ............................................................................................................... 64 3.8.1. Systém hodnocení ..................................................................................... 64 3.8.2. Eliminace rizik .......................................................................................... 65 3.9. Udržitelnost ...................................................................................................... 67 4. Závěr ....................................................................................................................... 68 Zdroje .............................................................................................................................. 69 4.1. Literatura .......................................................................................................... 69 4.2. Internet ............................................................................................................. 70 5. Seznamy .................................................................................................................. 71 5.1. Seznam obrázků ............................................................................................... 71 5.2. Seznam tabulek ................................................................................................ 71 5.3. Seznam grafů .................................................................................................... 71 Přílohy............................................................................................................................. 72 Dotazník ...................................................................................................................... 72

7

Úvod Práce se zaměřuje na zpracování reálného projektu realizace výstavby bowlingového centra pomocí různých technik projektového řízení a demonstruje tak praktické využití teoretických postupů a jejich efektivitu při plánování. Kromě projektového managementu se dotknu i do témat jako jsou finanční investice, strukturální fondy Evropské unie, analýzy konkurenčního prostředí či výstupů z MS Project .

V práci nejprve popisuji základní termíny jako například, co to je projektové řízení, projekt a ostatní důležité pojmy. Následně budou vysvětleny všechny postupy metod, které se v práci objevily. Do praktické části je zpracovaný projekt bowlingu s popisem činností, metodami výpočtu délky projektu a vyznačenou kritickou cestou projektu, dále zde jsou popsána všechna rizika i to, jak mohou projekt ovlivnit. Tato část se také věnuje tématu udržitelnosti a finanční návratnosti projektu. Projekt je inspirován skutečnou provozovnou. Na žádost majitele se neuvádí město a místo provozovny, všechna čísla jsou zkreslená, ale poměry jsou zachovány.

8

1. Projektové řízení Projektové řízení, neboli anglické Project management, je filosofií, která používá projektové nástroje, postupy či techniky ke splnění cílů projektu. Důležité je, že vše směřuje k určitému datu splnění jasného a definovaného výsledku nebo výstupu projektu. Uplatnění projektového řízení můžeme najít v projektech (Němec, 2002): -

vývojových (jedná se o vývoj a výzkum),

-

engineeringových (jedná se o velké investiční celky),

-

realizačních (např. realizace nového výrobku, výstavba stavby,…),

-

manažerských (např. zavádění opatření, která mají vést ke zlepšení),

-

podnikatelských (realizace podnikatelského záměru,…).

Projektové řízení je soubor řídících aktivit, které se neprovádějí rutině, každý projekt je jedinečný. Strukturu můžeme shrnout do několika etap (Němec, 2002): -

definování projektu, určení jeho cílů,

-

naplánování projektu,

-

posouzení proveditelnosti projektu,

-

zajištění zdrojů,

-

zrealizování projektu,

-

testování, kontrola či kolaudace projektu,

-

dokončení a předání projektu, zhodnocení splnění cíle.

Projektové řízení je dávnověkou vědou, podle projektů se stavěl Šalamounův chrám nebo egyptské pyramidy. V dnešní podobě ho známe od 50. let 20. století, kdy se podniky snažili navrhnout specializované nástroje pro řízení složitých zbrojních systému, které se snažilo vybudovat ministerstvo obrany. Dnes se tyto nástroje používají ve všech průmyslových oborech jak veřejného, tak soukromého sektoru. Projektové řízení má i své ISO a to ISO 10 006.

9

Existují různé normy a principy, kterými by se projektové řízení mělo řídit. Jednou organizací je Institut projektového řízení (PMI - Project Management Institute) a druhou Orgán znalostí projektového řízení (PMBOK - Project Management Body of Knowledge). Organizace PMI vznikla v roce 1969 a na celém světě a je to orgán, který uděluje certifikace PMP – certifikace profesionálních projektových manažerů. Dnes na celém světě existuje více jak 117 000 certifikovaných projektových manažerů. Seznam znalostí, které musí certifikovaný projektový manažer mít je právě obsahem znalostního orgánu PMBOK. „Mezi znalosti patří: -

projektové integrační řízení (cíle projektu, vývoj plánu projektu, provedení a řízení změny),

-

řízení oblasti projektu (definování oblasti a plánování),

-

časové řízení projektu (doba ve smyslu odhadu času, trvání, kontrola časového plánu a vnitřních závislostí úkolu),

-

řízení nákladů projektu (zdroje plánování, odhad nákladů, rozpočet a řízení nákladů),

-

řízení kvality projektu (kvalita: pánování, pojištění a řízení),

-

řízení projektu lidských zdrojů (organizační plánování, získávání pracovníků a vývoj týmu),

-

řízení projektu komunikace (plánování, rozesílání informací, zprávy o postupu projektu a další administrativní požadavky),

-

řízení rizika projektu (identifikace rizika, kvantifikace rizika, řízení rizika),

-

řízení opatřování projektu (akvizice, výběr zdrojů, kontrakty a řízení kontraktů).“ 1

1

TAYLOR, James. Začínáme řídit projekty. první vydání. Brno : Computer Press, a. s.,

2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1759-0, str. 10.

10

1.1.

Projekt

Projekt vychází původně z latinského slova proiectus což znamená vystupující, vyčnívající; od: pro + iacere jež se rovná sluvu před + házeti, klásti, stavěti. Dřívější výklad tohoto slova bylo námět, návrh, plán či komplexní řešení problému i s grafickým znázorněním. Jeho současný výklad vychází z anglického projekct, tedy procesu plánování či řízení rozsáhlých operací, to znamená, že nyní nás zajímá tvůrčí proces. (Němec, 2002, vydání první) Jaromír Veber definoval projekt ve své knize následovně: „Projekt (procest) – specifický způsob dosažení změny; dočasná aktivita, která sjednocuje a organizuje úsilí různých odborností, vynaložené na vytvoření jedinečného záměru (zpravidla produktu nebo služby). Jde o nerutinní, neopakovatelný, jednorázový úkol se specifickými časovými a nákladovými cíli.“ 2 Každý projekt má svoje specifické znaky: -

každý projekt je jedinečný, neopakovatelný,

-

konkrétní cíl,

-

postupy k jeho dosažení,

-

přesně definované zdroje (především čas a finanční prostředky), očekávané přínosy,

-

přesně určený začátek a konec projektu.

1.1.1. Trojimperativ Tento termín označuje tři základní cíle projektu, kterých musí být dosaženo. Znamená to specifikace provedení (způsoby a metody provedení), časový plán (začátek a konec projektu, naplánování činností) a finanční rozpočet (cena projektu, jednotlivé náklady na jednotlivé zdroje). 2

VEBER, Jaromír, et al. Management : základy, prosperita, globalizace. první (dotisk).

Praha : Management Press, 2004. Projekt, s. 700. ISBN 80-7261-029-5, str.601.

11

Obrázek 1.1 Trojimperativ

Zdroj: ROSENAU, Milton D. Řízení projektů

1.1.2. Fáze životního cyklu projektu Němec (2002) ve své knize uvádí, že každý projekt má tři hlavní části životního cyklu projektu: a) Předinvestiční fáze - tato část je nejdůležitější, odpovědnost za ni má vrcholový management pokud se jedná o projekt ve firmě, jinak za ni odpovídá projektový tým, který projekt plánuje, - základní je v této části správně definovat cíle projektu a strategii provedení projektu, - zjišťujeme, zda je projekt vůbec proveditelný.

12

b) Investiční fáze - tato fáze je nejdelší, nejpracnější a také nejvíce nákladová, - zodpovídá za ni projektový manažer, -

patří

sem:

personální

zajištění,

organizace,

plánování,

projektová

dokumentace, realizace a příprava provozu. c) Fáze provozu a vyhodnocení - předávání projektu do užívání, kontrola a analýza výsledků a získaných dat pro další účely, - vypracování závěrečné zprávy, vyhodnocení průběhu projektu.

1.2.

Plánování projektu

Plánování projektu je důležitou částí celého procesu, je nutné projekt naplánovat velmi pečlivě, protože jinak by projekt nemohl být reálně a plynule realizován. Při plánování je vypracován plán projektu, jeho charakteristické vlastnosti jsou věcnost (vymezení činností projektu, řazení činností, specifikace vazeb mezi činnostmi …), časový plán, rozpočet, vychází ze zadání, popřípadě z uzavřených smluv, legislativní předpisy (např. bezpečnostní požadavky), normy apod. Skutečností zůstává, že během plánování se tyto smlouvy mohou měnit. Cílem plánování je omezit čas projektu na nejkratší, proto ke každé činnosti přiřadíme časové hodnoty: čas trvání činnosti, nejdříve možný čas začátku i konce, nejpozději možný čas začátku či konce. Tyto časy jsou buď odhadnuty, nebo zjištěny z normativních či analogických podkladů. K odhadům časů se přistupuje jako k poslední možné variantě. 3 Na začátku plánování je nejdůležitější definovat cíle projektu.

3

VEBER, Jaromír, et al. Management : základy, prosperita, globalizace. první (dotisk).

Praha : Management Press, 2004., s. 700. ISBN 80-7261-029-5, str. 609

13

1.2.1. Hierarchická struktura činností Hierarchická struktura činností neboli WBS (angl. work breakdown structure) patří mezi nejužitečnější nástroje projektového řízení, je základem pro projektové plánování, stanovení termínů, rozpočet či controlling (Taylor, 2007). Jedná se o rozporcování projektu na dílčí úkoly, jako například hardware, software, služby, dokumentaci, práci, zkoušky, dodávky, instalace,… Cílem je, aby všechny projektové činnosti byly logicky identifikovány, seřazeny a propojeny, ale neexistuje žádný vzorec na tvoření WBS. U WBS se nejčastěji prezentují dvě formy – plánovací grafická forma (jedná se o vymezení úrovní projektu) či stromečková forma (zde je lepší vizuální rozdělení činností, je vhodná především u velkých složitých projektů). Úrovně WBS se podle autorů knih o projektovém managementu různí, Tabulka 1.1 Úrovně WBS je podle knihy Jamese Taylora. Zato v jiné knize Rosenau tvrdí, že činnosti by se měly rozložit mezi tři nebo čtyři úrovně i když někdy může být lepší činnosti rozložit i do deseti úrovní. Tabulka 1.1 Úrovně WBS

Číslování Popis Úrovně Typ formátu 1.0 Název projektu nebo kontraktu 1 Manažerský 1.1 Subsystém hlavního projektu 2 Manažerský 1.1. 1 Úkol 3 Manažerský 1.1.1.1 Dílčí úkol 4 Technický 1.1.1.1.1 Pracovní balík 5 Technický 1.1.1.1.1.1 Komponenty 6 Technický Zdroj: TAYLOR, James. Začínáme řídit projekty. první vydání. Brno : Computer Press, a. s., 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1759-0, str. 62

14

Tabulka 1.1 naznačuje možné úrovně WBS kde typ formátu manažerský znamená, že každá úroveň představuje úroveň řízení, nikoliv úroveň, na které se práce dokončuje. Na třetí úrovni „Úkol“ je osoba zodpovědná za dohled nad činností. Důležité je, že WBS musí být svázána s časovým a rozpočtovým plánem. Při tvorbě WBS mohou pomoci i různé specializované projektové programy.

1.2.2. Časový harmonogram Časové harmonogramy se objevily až v 50. letech 20. století, kdy Lockheed a Booz Allen Hamilton vypracovali Systém vyhodnocování a testování programů (PERT – angl. Program Evaluation Review Technique) pro raketový program Polaris Amerického námořnictva. (Taylor, 2007) Postupem času k metodě PERT ještě přibyla metoda kritické cesty (CPM angl. critical path metod), uzlově orientovaný graf (MPM – Metra potential method) tedy metoda měření potenciálů v sítích. Všechny tyto grafy spadají do síťových diagramů. Metoda CPM (Taylor, 2007) má hranově orientovaný graf (problematice síťových grafů se věnuje, Vladimír Němec ve své knize Projektový management), její postup je, že nejprve vypočítáme možné nejdříve termíny, poté nejpozději přípustné termíny a nakonec vypočítáme termíny činností a rezervy činností. Na konci každé metody pak určíme kritickou cestu a činnosti a nakreslíme Ganttův diagram. Metodu můžeme ještě rozšířit o náklady – jedná se o metodu CPM/COST. Kritická cesta je nejdelší cesta v grafu, tyto činnosti nemají časovou rezervu. Metoda PERT (Rosenau, 2007) předpokládá, že doby trvání činnosti jsou jen náhodné veličiny. Tato metoda má také hranově orientovaný graf. U metody postupujeme tak, že vytvoříme graf, poté vypočítáme průměrné doby činností a směrodatné odchylky, poté při časové analýze postupujeme jako u metody CPM.

15

Metoda MPM (Rosenau, 2007) se používá v okamžiku, když máme mezi činnostmi vazby a prodlevy. Tyto prodlevy se na konci korigují. Čím více vazeb v zadání je, tím více je kritických činností. Vazby, které se u projektů vyskytují: -

Dokončení – zahájení (FS),

-

Zahájení - zahájení (SS),

-

Dokončení – dokončení (FF),

-

Zahájení - dokončení (SF).

Milníky jsou vymezení důležitých časových okamžiků, jsou snadno ověřitelné jinými lidmi anebo je nutné je schválit před dalším pokračováním projektu. Šikovným milníkem je například kontrola hlavní části konstrukčního řešení či testování první zásilky. Úsečkový diagram neboli Ganttův diagram (Taylor, 2007) dostal jméno podle H. L. Gantta, provozního inženýra, který ho zavedl během první světové války. Příklad Ganttova diagramu s vyznačenou kritickou cestou nalezneme například na straně 56. Výhodou je, že se tyto diagramy lehce tvoří, jsou přehledné a snadno pochopitelné, ale nevýhodou je, že neposkytují žádné informace o celkovém stavu realizace.

1.2.3. Rozpočet projektu Vypracování kvalitního a důsledného rozpočtu projektu je důležitou součástí plánování projektu, jedná se o čerpání zdrojů projektu, a to: -

v rozpisu podle jednotlivých nákladových druhů do detailních položek projektu,

-

podle časových fází projektu a podle plánovaného čerpání zdrojů,

-

v celkovém souhrnu nákladů na projekt.

16

„Rozpočet projektu je souborem parametrů a číselných údajů, které dávají do souvislosti časová, množstevní a finanční kvanta, která souvisí s plánem a realizací dílčích elementů projektu.“ 4 Druhy nákladů v rozpočtu projektu (Fotr a Souček, 2007): a) Přímé náklady - ty lze přímo přiřadit k zdrojům, například: práce, materiál, nákup

nebo

a poplatky,

pronájem

technologií,

cestovné,

licence

subdodávky,

přepravné,

pojištění,

náklady

na financování projektu b) Nepřímé (režijní) náklady – nedají se přesně konkrétně spočítat a při jejich rozpočítávání se používají procentní koeficienty, spadají sem náklady na platy managementu společnosti, odměny, krytí dovolených apod., náklady na marketing, externí služby aj., náklady na provoz budov a jejich vybavení, daně a odvody apod. c) ostatní náklady – nespadají do předchozí kategorie, spadají sem náklady na krytí rizik, manažerská rezerva, bonusy pro obchodníky, provize,… Každá společnost vytváří rozpočet jiným stylem a spadá to do know-how společnosti, ale obecně se používají:

4

-

standardy a modely používané v podniku,

-

expertní odhady (provádí manažer podniku a členové projektového týmu),

-

odhady s užitím statistických výpočtů,

-

historické údaje.

SVOZILOVÁ, Alena . Projektový management . první vydání (dotisk). Praha : Grada

Publishing, a.s., 2006. 353 s. ISBN 80-2471501-5, str. 155.

17

Při tvorbě rozpočtu musíme počítat s vytvářením rezerv na rizika projektu, ty se liší podle typu rizik (např. manažerská rezerva, rezerva na krytí obtížně předvídatelných vlivů,…)

1.2.4. Rizika Při plánování projektu vždy procházíme nějakou nejistotou z nepředpokládaných rizik. Pojetí rizika prošlo dlouhým vývojem, můžeme se na něj dívat z negativní stránky jako na nebezpečí: -

možnost nějaké ztráty,

-

možnost udání nějaké situace, které zabrání či ohrozí dosažení nějakých cílů,

-

možný výskyt negativních odchylek od naplánovaných cílů.

Toto nebezpečí hrozí u takzvaných čistých rizik, tedy rizik, která mají jen negativní stránku. Více rizik je u rizik podnikatelských, ty mají jak negativní tak i pozitivní stránku (riziko přináší nějaké příležitosti). Sem můžeme zařadit např. (Fotr a Souček, 2007):

-

variabilitu výsledků různých procesů nebo aktivit,

-

odchylky od plánovaných nebo předpokládaných výsledků,

-

pravděpodobnosti výsledků odlišných od výsledků předpokládaných.

Důležité pro nás je jak se skutečné výsledky odchylují od předpokládaných výsledků a můžeme dostat odchylky žádoucí nebo nežádoucí, popř. odchylky jen malé, anebo velké, které mohou představovat pro projekt velké potíže.

18

Je proto nutné projekt řádně připravit, identifikovat všechna rizika, která by mohla projekt ovlivnit nebo ohrozit, stanovit a zhodnotit dopady těchto faktorů na plánované výsledky, určit velikost rizika a zvážit možnosti eliminace rizik. Tyto aktivity jsou náplní managementu rizika projektů, jehož cílem je zvýšit pravděpodobnost úspěšnosti projektu s minimálním nebezpečím. Během projektu je nutné rizika monitorovat a reportovat (Fotr a Souček, 2007).

1.2.5. Užití MS Project Microsoft Project je součástí kancelářského balíku MS Office od společnosti Microsoft a patří mezi nejznámější softwary projektového managementu. V tomto softwaru se dá celý projekt naplánovat i s jeho zdroji a úkoly. Mezi jeho standardní výstupy patří Ganttův diagram, kalendáře s činnostmi, časové harmonogramy, aktuální stavy financí a času, přehled finančních toků, analýzy PERT, EVA a další. Program MS Project vychází z metody kritické cesty (CPM) (Kubálek a Kubálková 2007). V roce 1984 byla dodána společnosti Microsoft první verze pro operační systém MS DOS společností, která pro Microsoft pracovala, o rok později společnost Microsoft od této společnosti odkoupila veškerá práva na tento program a vydala další dvě verze pro operační systém MS DOS. Pro operační systém Windows byla uvedena třetí verze v roce 1990. Pravdou zůstává, že i přesto, že je MS Project představován jako součást MS Office, nikdy nebyl do žádné sestavy MS Office přidáván. Každé 2 až 3 roky vychází nová verze MS Project.

19

1.3.

Řízení projektu a vedení lidí

Úspěch projektu je většinou závislý na lidech, kteří na projektu spolupracují a na komunikaci mezi nimi. Ta je ztížena tím, že spolu většinou musejí spolupracovat různí specialisté z různých oblastí. Další zásadní je skutečnost, že lidé spolu spolupracují jen dočasně a složení projektových týmů, v jejích čelech stojí projektový manažer, se mění. Zásadní rozdíly ve vedení projektových týmů nastávají podle zvoleného způsobu různých struktur řízení.

1.3.1. Projektový tým Jednoduše by se dalo říci, že projektový tým je skupina lidí, kteří mají na starost vedení projektu. Nejdůležitější člověk v projektovém týmu je projektový manažer, kterého můžeme považovat za budovatele projektového týmu, a vytváří pracovní klima. V projektovém týmu by měla převažovat především otevřenost, vzájemná podpora a důvěra, spolupráce, řešení konfliktů, pravidelná hlášení, místo pro individuální prostor členů týmu. Problémy mohou nastat, když projekt není podpořen například investorem či top managementem, velmi direktivním jednání, nedostatkem diskuze, nadměrnou demokratičností řízení, špatně nastavenými prioritami a komunikací, nečekanými riziky, spěchem, mezilidskými konflikty. Řízení projektového týmu závisí na konkrétní situaci, osobních potřebách či schopnostech vedení manažera. Řízení zahrnuje celou škálu činností, které musí projektový manažer zvládnout, např.: školení, dohled, udělování pokynů, motivování pracovníků, delegování pracovních povinností, konzultace, doporučení, koordinace a kontrola. Také musí ovládat kombinaci manažerských stylů jednání s projektovým týmem. (Svozilová, 2007).

20

1.3.2. Projektový manažer Za projekt, tedy přesněji za jeho včasné dokončení a předání je zodpovědný projektový manažer, pokud je projektových manažerů více, zodpovídá jen za části projektu. Při velkých projektech se vytvářejí celé projektové týmy, projektový manažer musí být schopen tento tým motivovat, přesně definovat úkoly, které jim jsou zadány, musí týmu rozumět, umět mu naslouchat, rozpoznávat problémy a rizika již v jejich počátcích aj. (Newton, 2008)

1.3.3. Řízení v různých organizačních strukturách Projektové týmy fungují v různých organizačních strukturách. Mezi nejčastější patří funkční, projektová a maticová struktura (Rosenau, 2007). a) Funkční organizační struktura Tato forma je běžná v podnicích s převládajícím vlivem marketingového či výrobního oddělení (s velkým podílem rutinní práce). Specialisté v podniku jsou rozdělení do odborných útvarů podle jejich profesního zaměření, to je dobré díky výměně zkušeností a poznatků v rámci oboru, ale tato struktura je nejméně vhodná forma pro řízení projektů. V této struktuře je nejčastější vertikální tok informací uvnitř každého útvaru, specialisté jsou zvyklí jen na důvěrný kontakt s lidmi stejné profese, bohužel se izolují od jiných lidí, s kterými pak musí spolupracovat a komunikovat. Komunikace vázne. b) Projektová organizační struktura Tato struktura se vytváří z funkční struktury. Spousty lidí, kteří se na projektu účastní, se musí přesunout ze stálého pracovního zařazení z odborných útvarů.

21

Funguje zde liniové vedení a jediné řídící centrum projektu, pracovníci jsou formálně přiřazeni k projektu. Problém této struktury je v nejistotě pracovníků, kterou cítí s blížícím se koncem projektu. Projektová struktura je ideální pro velké a dlouhodobé projekty, kde projektový manažer musí být zkušený, aby projektová organizace fungovala efektivně. c) Maticová organizační struktura Jedná se o smíšenou strukturu, která se snaží získat nejlepší vlastnosti z funkcionální i projektové struktury. Pracovníci jsou zde rozděleni podle odborné specializace, to je výhodné pro výměnu zkušeností a zvyšování odborné úrovně pracovníků. Je to nejlepší volba pro řízení projektů. Manažeři projektů i odborných oddělení se musí dohodnout na úkolech, cílech a konkrétních časových plánech. Struktura je pro malé organizace příliš drahá. Řízení struktury je složité, pokud nejsou definované klíčové role, management podniku musí určit pravomoci a cíle podniku, aby nevznikaly zbytečné konflikty a projekt byl dokončen včas. d) Pseudomaticová organizační struktura Jedná se o kompromis mezi maticovou a funkční organizační strukturou. Manažer projektu zůstává součástí odborné funkční skupiny, ale za řízení projektu se zodpovídá vrcholového managementu.

22

e) Vložená riziková organizace Struktura je vhodná pro vývoj nových produktů a je to vlastně vytvořená malá organizace v organizaci. Součástí projektového týmu bývá inženýr, pracovník marketingu a pracovník specializovaný na výrobu.

1.4.

Kontrola

Cílem kontrol je změřit či sledovat skutečný stav činností a porovnávat tento stav s plánem činností, zjistit co je ještě třeba dodělat ke splnění cíle projektu a udělat taková opatření, aby bylo cíle dosaženo. První způsob kontroly je přes kontrolu trojimperativu, tedy hierarchické struktury činností, síťového grafu a finančního rozpočtu na každou činnost. Většinou se nevyskytne jen jedna odchylka od plánu, ale bohužel více a tak je potřeba udělat opravná opatření. Existuje několik kontrolních nástrojů, při jejichž použití dostane manažer projektu větší přehled nad projektem, je to například pozastavení zdrojů, nutný souhlas manažera projektu při velkém výdaji či jeho podpis nutný na všech výstupech,…. V okamžiku, kdy někdo nepožádal o schválení je jisté, že projekt se odchýlil od plánu. Další metodou je vložit veškerou důvěru za úkol člověku, který úkol prování, tento člověk musí být schopný sám rozpoznat odchylku, hlásit problém manažerovi projektu, ne všichni pracovníci to zvládnout. (Rosenau, 2007)

23

1.5.

Uzavření projektu

Uzavření projektu začíná v okamžiku dokončení a schválení posledních plánovaných výstupů projektu. Jde o činnost, kdy jsou ukončeny všechny aktivity, předány a schváleny výstupy projektu, administrativní agenda je uzavřena, jsou provedeny všechny inventury a vyhodnocen průběhu projektu, toto vyhodnocení se pak stává know-how všech zúčastněných stran. (Svozilová, 2007) Uzavření projektu má dvě části: -

uzavření kontraktu - činnost se zabývá schválením výstupů projektu sponzorem či zákazníkem, závěrečná fakturace a převedení projektu do další životní fáze,

-

uzavření projektu – jeho cílem je vypracování závěrečné zprávy a hodnotících dokumentů,

uvolnění

členů

projektového

týmu,

vyhodnocení jejich práce a administrativní uzavření projektu (majetkové a provozní vypořádání, uzavření účetních agend). Při uzavření projektu vznikají závěrečné analýzy a dokument Poučení z realizace projektu, který rozebírá:

-

hodnocení naplnění cílů projektu,

-

porovnání plánovaných a dosažených hodnot,

-

splnění plánu kvality,

-

zvládnutí rizik,

-

efektivní fungování projektového managementu.

Nakonec dochází k administrativnímu uzavření projektu, to zahrnuje činnosti s vyhotovením, kontrolou a uložením všech dokumentů vztahujících se k projektu, spadá sem:

24

-

ověření a dokumentace výstupů projektu,

-

uzavření interní administrativy, účetní vypořádání nespotřebovaných zdrojů projektu,

-

závěrečné uspořádání a archivace projektové dokumentace.

1.6.

Udržitelnost projektu

Při zahájení projektu investora nejvíce zajímá, jestli projekt bude návratný či spíše výdělečný. Můžeme vybírat ze spousty druhů analýz efektivnosti investičního rozhodnutí. Tyto analýzy v podniku prování kvalifikovaný finanční manažer či podnikový ekonom, ale často se stává, že u projektu je tímto pověřen projektový manažer, ten k tomu potřebuje spočítat ukazatele: -

čistá současná hodnota (NPV)

-

finanční míra výnosnosti (vnitřní výnosové procento - IRR)

-

doba návratnosti investice

Alena Svozilová (2007) ve své knize rozebírá právě tyto ukazatele.

1.6.1. Čistá současná hodnota Čistá současná hodnota (angl. Net Present Value, NPV) slouží k porovnání aktuální hodnoty peněz s jejich předpokládanou hodnotou v nějakém budoucím období. Jeho užití je při hodnocení obchodních příležitostí souvisejících s rozhodováním o návratnosti investic do projektů. Je dobré, že ukazatel zohledňuje inflaci a náklady spojené s financováním projektu.

25

Vzorec pro výpočet NPV:

Vysvětlivky: NPV - čistá současná hodnota investice n – počet let FV – budoucí hodnota investice (angl. Future value) i – pořadí roku k – úroková míra kapitálu (angl. Investment Interest Rate, IRR) II – vstupní investice (angl. Internal investment) Při hodnocení čisté současné hodnoty platí: -

je-li čistá současná hodnota větší nebo rovna 0, pak lze projekt přijmout

-

je-li čistá současná hodnota menší nebo rovna 0, pak by měl být projekt odmítnut, pokud nejsou nalezeny dostatečně silné důvody pro jeho přijetí

1.6.2. Vnitřní výnosové procento Vnitřní výnosové procento (angl. Internal Rate of Return, IRR) představuje výši diskontní sazby, při níž bude čistá současná hodnota toků plynoucích z investice rovna nule. Vzorec pro výpočet IRR:

26

Vysvětlivky: n – počet let FV – budoucí hodnota investice (angl. Future value) II – vstupní investice (angl. Internal Investment) IRR – vnitřní výnosové procento (angl. Internal Rate of Return, IRR) i – pořadí roku Výpočet vnitřního výnosového procenta se prování postupným přiřazováním úrokové míry. Odhadujeme jeho hodnotu a hledáme výsledek, jenž je roven nule.

1.6.3. Doba návratnosti Doba návratnosti čili rentabilita projektu (angl. Return on Investment, ROI) ukazuje efektivitu dosažení ziskovosti při použití disponibilních zdrojů. Vzorec pro výpočet doby návratnosti:

Vysvětlivky: ROI – návratnost investice čili rentabilita projektu (angl. Return on Investment, ROI) II - vstupní investice (angl. Internal Investment) OI – provozní příjem Při předpokladu, že: ROI > 0, zisková investice ROI < 0, nezisková investice

27

Návratnost investice lze posuzovat jak ve statickém tak i v dynamickém pohledu na změnu peněz v časovém rozmezí.

1.7.

Leasing

Leasing neboli pronájem, v našem případě bowlingových drah, za sjednané nájemné lze také charakterizovat jako specifický způsob financování. Leasing nám umožní okamžité využívání bowlingových drah, kde během trvání leasingové smlouvy je majitelem drah pronajímatel a po skončení smlouvy může majetek přejít do majetku nájemce. Existují dva druhy pronájmu: finanční a operativní leasing.

1.7.1. Finanční leasing V tomto případě při pronájmu je majetek ve vlastnictví pronajímatele (leasingové společnosti) a přechází po skončení leasingové smlouvy do majetku nájemníka. Nejčastější je, že doba pronajímání je shodná s dobou ekonomické životnosti majetku. Fotr a Souček (2007) ve své knize uvádějí, že existují dva typy finančního leasingu: a) Přímý leasing „Jedná se o nejčastější typ, kdy: -

Nájemce (uživatel) určí druh majetku, který požaduje, včetně možného dodavatele, podmínek dodávek, ceny zařízení apod.;

-

Pronajímatel (leasingová společnost nebo i výrobce – dodavatel) koupí požadovaný majetek a zpracuje podmínky leasingu;

28

-

Na základě leasingové smlouvy pronajímatel pronajme majetek nájemci, který jej užívá a splácí leasingové splátky.“ 5

Z toho vyplývá, že u přímého leasingu jsou tři smluvní partneři: pronajímatel, nájemce a dodavatel. b) Nepřímý leasing Nastává, když firma prodá svůj majetek za tržní cenu leasingové společnosti, která ho následně hned zase pronajme zpět. Nájemné ve výsledku je vyšší než tržní cena, ale společnost tak získá finanční prostředky, které přeinvestuje a přitom stále může využívat majetek i když ten není v jejím vlastnictví. c) Úvěrový leasing Zde je ještě jedna smluvní strana na víc a to banka, která půjčí peníze vlastníkovi majetku. Pravidla leasingu upravuje zákon o dani z příjmu. Struktura leasingových splátek je:

5

-

první zvýšená splátka,

-

pravidelné splátky ve stejné výši,

-

kupní cena na konci nájmu.

FOTR, Jiří; SOUČEK, Ivan. Investiční rozhodování a řízení projektů : Jak

připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. první vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. 408 s. ISBN 978-80-2473293-0., str.57

29

1.7.2. Operativní leasing Tento leasing má krátkodobý charakter, vlastníkem je leasingová společnost (pronajímatel) a doba leasingu je kratší než doba ekonomické životnosti majetku. Leasingová společnost se musí o předmět leasingu starat (údržba, opravy). Tento leasing se používá především u strojů a zařízení, které podnik potřebuje jen dočasně. Po skončení leasingu nemá nájemce právo na odkoupení předmětu leasingu.

30

2. Analýza konkurenčního prostředí Ve městě se nachází mnoho způsobů trávení volného času, jako například sportovní aktivity: kuželky, squash, bazén, nebo spousta heren, diskoték a klubů. Projektovaný bowling je ojedinělý ve městě tím, že má dvě dráhy a moderně vybavené prostředí – 3D tapety, UV osvětlení, moderní vzduchotechnika, nové zařízení baru. Ve městě se nacházejí 3 herny bowlingu, jako začínající podnikatelský plán bude mít bowling těžký vstup na trh díky silné konkurenci. Výhodou pro nás je, že město je veliké a přesahuje přes 40 000 obyvatel. Proto je vhodné přistoupit k dotazníkovému šetření, kde se bude zkoumat zájem potenciálních zákazníků. Dotazník je uveden v Příloze.

2.1.

Konkurenční podniky

Konkurenční podniky označím pouze písmenky a nikoliv jejich jmény, je to proto, abych tak splnila přání majitele, zůstat v anonymitě. A. Podnik A se na svých internetových stránkách prezentuje jako největší bowlingové a sportovní centrum. Jedná se o nekuřáckou provozovnu s 80 místy k posezení. Zde jsou k dispozici 4 klasické bowlingové dráhy, dále se zde ještě nachází bar, stoly na kulečník, šipky, vzdušné hokeje, stolní fotbálek, pinball a dva herní videoterminály.

Podnik A má dlouholetou tradici, vznikl v roce 2002 a byl to 1. podnik tohoto typu ve městě. Rozloha provozovny je cca 250m2 a jeho součástí je nejen herní část pro dospělé, ale i koutek pro děti. Podnik A také nabízí možnost konání

31

firemních akcí, večírků, prezentací, narozeninových oslav, ale i díky velkoplošné obrazovce místo pro sledování nejen sportovních přenosů. Nedílnou součástí je samozřejmě místní bowlingová liga, kde obdrží první 3 z mužů a 3 první z žen slevy na pronajmutí drah. Provozní doba podniku A je: Pondělí - čtvrtek: 15:00 - 22:00 Pátek - sobota: 15:00 - 02:00 Neděle: 15:00 - 21:00 B. Herna bowlingu je umístěna blízko hlavní komunikace do města, tento bowling je otevřen na základě telefonické objednávky. Bowling je částí komplexu hotelu, který dál nabízí restauraci, welness (sauna a vířivá vana), vinný sál, 5 salónků, možnosti pro svatební hostiny či rauty a kongresové centrum. Proto se dá předpokládat, že si bowling najde zájemce především v řadách hostů hotelu a relaxace lidí v kongresovém centru. Bowling má 4 dráhy a přiřazený bar. C. Podnik D je necelých 8 kilometrů vzdálen od města, i přesto je tato provozovna konkurentem, protože se jedná přímo o klub založený společností, která bowlingové dráhy vyrábí a instaluje. Tato dráha je opravdu kvalitní a ceny jsou lidové. Provozovna je vybavena dvěma drahami, barem s nápoji, pro uzavřenou společnost je personál schopen zajistit občerstvení dle přání zákazníka. Prostory disponují velkoplošnou projekcí. Nejedná se ale o bar, ale spíše o klub. Otevírací doba provozovny C je: středa 16.00 – 22.00 čtvrtek 16.00 – 22.00 pátek 16.00 – 24.00 sobota 16.00 – 24.00 neděle 16.00 – 22.00

32

D. Mezi konkurenty zahrnu i velmi podobný sport – kuželky. Největší rozdíly, mezi kuželkami a bowlingem jsou v tom, že koule na bowling má díry a je větší, v bowlingu je o jednu kuželku navíc a jejich rozestavení je do pravidelného trojúhelníku, zatímco v kuželkách je rozestavení do kosočtverce. Další velký rozdíl je v jiném způsobu počítání skóre. Kuželna D má moderní čtyři dráhy, které byly vybudovány v areálu bazénu v roce 1996, a sídlí zde místní kuželkářský klub. Kuželna je spojena s kavárnou a pivním barem s výhledem do plaveckého bazénu. V nabídce kavárny jsou různé druhy piv malých českých pivovarů a zajímavou nabídkou jídel. Dráhy si musí zákazníci rezervovat (jednu nebo všechny) předem telefonicky. Jedna hodina hry stojí 180 Kč. Zákazníci si musí pro hru nosit vlastní sálovou obuv s čistou podrážkou, která nezanechává šmouhy. Pro srovnání je zde Tabulka 2.1 Srovnání konkurenčních podniků.

33

Tabulka 2.1 Srovnání konkurenčních podniků

Konkurence A 1 km 4 Nízká

Vzdálenost Počet drah Kvalita drah Otvírací doba pondělí 15 - 22 h úterý 15 – 22 h středa 15 – 22h čtvrtek 15 – 22 h pátek 15 - 02 h sobota 15 - 02 h neděle 15 - 21 h

Pořádání akcí Liga Kuřácké prostředí Jiné vybavení

Konkurence B 6 km 4 Vysoká

Konkurence C 8 km 2 Velmi vysoká

podle zákazníků středa 16 –22 h čtvrtek 16 – 22 h pátek 16– 24 h sobota 16– 24 h neděle 16– 22 h

Konkurence D 3 km 4 Vysoká Každý den od 14 – 22 hodin

Ano Ano

Ano Ne

Ano Ano

Ano Ano

Ne

Ano

Ne

Ne

Kulečník, šipky,..

Ne

Ne

Ne

200 Kč/hod

160 Kč/hod

180 Kč/hod

Průměrná 240 Kč/hod cena dráhy Zdroj: Vlastní zpracování

Investorovi se podařilo získat bývalé haly skladovacích prostor na městském sídlišti. Prostory jsou vhodné, protože sousedí pouze s hypermarketem, který má zavírací dobu do 20:00 hodin a dále několika restauracemi a bary ve stejném stavebním bloku, který je koncipován jako centrum nákupu, služeb a zábavy, tudíž okolní obyvatelé jsou zvyklí tuto lokalitu často navštěvovat. Postupem času se ukázalo, že ostatní dvě provozovny se dostávají do ztráty, a jejich konkurenceschopnost opadává.

34

2.2.

Výsledky dotazníkového šetření

Bylo provedeno dotazníkové šetření mezi obyvateli města, které se uskutečnilo přes portál vyplnto.cz. Tento průzkum trval v období 12. 04. 2011 - 19. 04. 2011. Dotazník se skládal z 10 otázek a jeho podoba je uvedena v Příloze. Během tohoto týdne zvládlo odpovědět 81 respondentů. Pouze jeden respondent nevěděl, co to bowling je. Dotazníku se zúčastnilo 60 % žen a 40 % mužů. Nejčastěji odpovídali respondenti, kteří spadali do věkové kategorie 19 až 25 let (68,75 % dotázaných) nejméně byla zastoupena věková kategorie 0 až 18 let a 46 a více let, současně po 2 respondentech (2,5 % dotázaných). Pro investora je nejdůležitější vědět, zda lidé mají o hru zájem, 92,5 % dotázaných odpovědělo, že hru rádi hrají. Bližší analýza ukázala, že hru hrají raději muži (96,88 % dotázaných) než ženy (89,58 % dotázaných). Pro bližší znázornění je zde uveden vygenerovaný Graf 1 z vyplnto.cz. Graf 1

Zdroj: http://mate-radi-bowling.vyplnto.cz

35

Další důležitou otázkou pro investora je „Jak daleko jste ochotni jít/jet hrát bowling od Vašeho bydliště“, bližší informace nám ukazuje Graf 2. 51,25 % dotázaných v dotazníku uvedlo, že jsou ochotni jít/jet hrát bowling i více jak 5 km daleko. V rámci velikosti města je bowling vždy dostupný a popírá to fakt, že je nutné umísťovat bowling v husté aglomeraci. Ukázalo se, že muži (56,25 % respondentů) jsou ochotnější dojet/dojít za bowlingem dál než ženy (47,92 % dotázaných). Podle bližší analýzy se dá usoudit, že čím jsou respondenti starší, tak jsou ochotnější jít/jet za bowlingem dál, ve věkové kategorii 26 až 45 let je ochotna jet více jak 5 km 71,43 % dotázaných, zatímco ve věkové kategorii 19 až 25 let je to jen 43,64 %.

Graf 2

Zdroj: http://mate-radi-bowling.vyplnto.cz

36

Poslední důležitou otázkou, kterou by investor měl řešit, je „Kolik jsou potenciální zákazníci ochotni zaplatit za hodinu hry“. Z analýzy konkurentů (konkurent A, B, C, D) je patrné, že průměrná hodina hry stojí ve městě 195 Kč. Z dotazníku je patrné, že více než polovina respondentů (52,5 % dotázaných) je ochotna dát za hodinu hry od 150 Kč do 200 Kč za hodinu, data jsou patrná z Grafu 3. Důležitou informací je, že 100 % dotázaných ve věkové kategorii 46 let a více jsou ochotni dát za hodinu hry více jak 251 Kč, ale ve věkové kategorii 26 – 45 let je to jen 9,52 %.

Graf 3

Zdroj: http://mate-radi-bowling.vyplnto.cz Analýza konkurenčního prostředí nám ukázala, že další bowling ve městě, kde v tuto dobu fungují asi 4 provozovny, je žádaný a najde si své zákazníky.

37

3. Projekt bowlingu 3.1.

Cíl projektu

Cílem projektu je rekonstrukce vhodných prostor pro vytvoření provozovny bowlingu, která bude mít za úkol poskytnout možnost zábavy a aktivního využití volného času pro obyvatele města. Pro zákazníky budou připraveny dvě bowlingové dráhy s profesionálním vybavením a bar s občerstvením. Obrázek 3.1 Bowling

Zdroj: http://www.konibarkajov.cz/images/bowling/bowling1.jpg Investor už vlastní vhodné prostory, při jejich hledání musel zohlednit především tyto aspekty: dobrou dopravní dostupnost, hustá aglomerace, vhodná velikost prostor, nedělené dispoziční rozdělení prostor, možnost významných stavebních zásahů do objektu.

38

Předpokládaná doba projektu jsou 3 měsíce. Celý projekt bude zahájen v měsíci červnu roku 2012 a jejich ukončení se předpokládá na konci měsíce srpna roku 2012. Projekt by měl dosáhnout navrácení vynaložených prostředků na rekonstrukci a vybavení hledaných prostor bowlingu a také dlouhodobé provozní udržitelnosti včetně pravidelné modernizace technického vybavení a to bez nutnosti další investiční opory. Celkové předpokládané náklady jsou stanoveny na základě odhadů investora ve výši 2 219 700 Kč. Investor je soukromá osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění. Celý projekt bude financován z vlastních zdrojů investora částkou 1 519 700 Kč a dofinancován bude leasingem určeným na bowlingové dráhy v hodnotě 700 000 Kč. Leasing nabízí výrobce bowlingových drah. Investor zváží i možnost finanční dotace. Cílem tohoto projektu bude nabídnout lidem místo, kde můžou strávit čas se svými přáteli a navíc se výborně pobavit.

3.2.

Zdůvodnění projektu

Ve městě se nacházejí 3 herny bowlingu, jako začínající podnikatelský plán bude mít bowling těžký vstup na trh díky silné konkurenci. Výhodou pro nás je, že město je veliké a přesahuje přes 40 000 obyvatel. Proto bylo vhodné přistoupit k dotazníkovému šetření, kde byl zjištěn zájem potenciálních zákazníků. Celou provozovnu bude možné pronajmout na různé soukromé i firemní akce a oslavy, kapacita objektu je 30 osob. Projekt počítá i se speciálními akcemi pro školy: výrazné slevy na dopolední hodiny, alternativa k výuce tělesné výchovy nebo zájmovým kroužkům. Dále pořádání různých bowlingových turnajů či vedení místní bowlingové ligy.

39

Zákazníky čeká moderně vybavené prostředí - výborné 2 dráhy, 3d tapety, UV osvětlení, moderní vzduchotechnika, nové zařízení baru. Otevírací doba je od pondělí do neděle od 16:00 do 23:00, pro školy lze otevírací dobu upravit podle jejich přání. Podstatné je, že otevírací doba se bude také řídit zákazníkem, budou-li zákazníci hrát déle, bude jim to umožněno. Ke zpříjemnění bude v objektu hrát rádio. Mezi poskytnuté občerstvení patří alkoholické i nealkoholické nápoje či například pečené vepřové koleno nebo pizza.

40

3.3.

SWOT analýza

SWOT analýza vznikla na základě informací a spolupráce s investorem. Silné stránky: -

atraktivní lokalita

-

dobrá dopravní dostupnost

-

kvalifikovaný personál

-

dobře vybavený interiér

-

nízké ceny pro zákazníky

-

široké portfolio nabízených služeb

-

slabá konkurence

Slabé stránky: -

bowlingové dráhy na leasing

-

nízké povědomí veřejnosti o plánovaném projektu

-

menší kapacita prostor

-

komplikovaná mobilita pohybově postižených v prostoru

-

vysoké náklady na odhlučnění

Příležitosti: -

stále se zvyšující zájem o bowling

-

sledování přání zákazníků

-

vybudování předzahrádky s obsluhou cílené na rodiče s dětmi

-

rozšíření nabídky baru o netradiční značky piv a jiného alkoholu

Ohrožení: -

vznik nové provozovny

-

loajalita zákazníků ke konkurenci

-

neschopnost vybudování stálé klientely

41

3.3.1. SWOT tabulka a SWOT matice SWOT tabulka nám ukazuje bližší pohled na všechny vnitřní a vnější faktory podniku. Váhy a hodnoty byly stanoveny po dohodě s investorem a na základě součinů vznikla SWOT matice (viz Obrázek 3.2 SWOT matice), která nám má pomoci zvolit vhodnou strategii při podnikání. Tabulka 3.1 Pomocná tabulka pro hodnocení vnitřních a vnějších faktorů podniku

Silné stránky

0,2 0,15 0,05 0,1 0,2 0,2 0,1

Hodnota Součin (1-4) 4 0,8 3 0,45 1 0,05 1 0,1 4 0,8 3 0,6 2 0,2

1

3

0,2 0,3 0,1 0,1

Hodnota Součin (1-4) 0,8 4 0,9 3 0,2 2 1 0,1

Váha

Atraktivní lokalita Dobrá dopravní dostupnost Kvalifikovaný personál Dobře vybavený interiér Nízké ceny pro zákazníky Slabá konkurence Široké portfolio nabízených služeb Celkem

Slabé stránky

Váha

Bowlingové dráhy na leasing Nízké povědomí veřejnosti o plánovaném projektu Menší kapacita prostor Komplikovaná mobilita pohybově postižených v prostoru Vysoké náklady na odhlučnění

0,3 1

Celkem

42

2

0,6 2,6

Příležitosti

Hodnota Součin (1-4) 0,25 2 0,5 0,35 3 1,05 0,2 4 0,8

Váha

Stále se zvyšující zájem o bowling Sledování přání zákazníků Vybudování předzahrádky s obsluhou cílené na rodiče s dětmi Rozšíření nabídky baru o netradiční značky piv a jiného alkoholu

0,2

4

1

Celkem

3,15

Hodnota Součin (1-4) 0,2 1 0,2 0,35 2 0,7 0,45 4 1,8

Ohrožení

Váha

Vznik nové provozovny Loajalita zákazníků ke konkurenci Neschopnost vybudování stálé klientely

1

Celkem Zdroj: Vlastní zpracování

Obrázek 3.2 SWOT matice

Interní faktory SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

Externí faktory PŘÍLEŽITOSTI

0,8

Ofenzivní

Poloofenzivní

Defenzivní

Boj o přežití

TRHU

HROZBY TRHU Zdroj: Vlastní zpracování

43

2,7

Při vytvoření SWOT matice (viz. Obrázek 3.2 SWOT matice) bylo zjištěno, že bowling se nachází v ofenzivní části. Proto víme, že společnost má dobré postavení na trhu, ale musí mít na paměti, že je neustále ohrožována ze strany konkurence. Jako obranu by měla využít nové technologie, snažit si získávat i neobvyklé typy zákazníků, v záloze mít neustále nové nápady na reklamu či pořádat akce na nabízené nápoje a občerstvení či pořádat různé akce a turnaje.

44

3.4.

Popis etap

Projekt je pro přehlednost rozdělen do 3 fází, první fáze je předinvestiční, kde se vypracovává projektová dokumentace, architekt s designérem vypracovává finální nákresy prostor a sjednává se leasing. Druhá váze je stavební, dělají se stavební úpravy, rozvody elektroinstalace a klimatizace. V poslední fázi bude nejdůležitější pro investora propagace podniku, kolaudace a uvedení do provozu.

3.4.1. Vhodné prostory Investor už vlastní vhodné prostory, při jejich hledání musel zohlednit především tyto aspekty: dobrou dopravní dostupnost, hustá aglomerace, vhodná velikost prostor, nedělené dispoziční rozdělení prostor, možnost významných stavebních zásahů do objektu. Dispozičně bylo potřeba provést především tyto úpravy: - odstranění nenosných příček pro vytvoření prostoru nutného k instalaci a následnému užívání bowlingových drah, - vybudovat odpovídající technické zázemí pro stavění kuželek a umístění drah, - výstavba záchodů a baru, - vybudování dostatečně výkonné klimatizace a sníženého stropu. Mezi hlavní rizika této činnosti se dá zařadit projevení skrytých vad u nemovitosti, dále mohou být nalezené prostory příliš drahé na provoz.

45

3.4.2. Zpracování projektové dokumentace Projektovou dokumentaci provede na základě požadavků projekční firma či projektant v potřebném rozsahu. Investorovi se doporučuje hned na začátku jednání navrhnout obchodní podmínky pro zhotovení díla pro projektanta, designéra i stavební firmu. Výběr projektanta značně ovlivňuje kvalitu dodané projektové dokumentace. Na jedné straně je to úroveň architektonicko-stavebního řešení daného objektu, na druhé straně jsou to náklady na jeho realizaci. Při výběru projektanta je třeba přihlédnout k: • dosavadní zkušenosti s podobnými stavbami (reference), • komplexnosti služeb - kvalitní poradenství, zajištění inženýrské činnosti, projektu interiérů apod., • zkušenosti a sehranost týmu projektantů, se kterými spolupracuje, • vybavení a možnosti jeho ateliéru. Hlavním úkolem projektanta bude nejen vypracování projektové dokumentace ale i ohlášení na stavebním úřadě a předložení potřebných dokumentů. Výkon těchto úkolů bude ošetřen smlouvou. Projektant vypracovává prováděcí část pro výběr stavební firmy, které budou osloveny a požádány o nabídky. Mezi rizika patří chyby v projektové dokumentaci.

3.4.3. Rozvržení interiéru designéry Při výběru designéra je třeba přihlédnout k: • dosavadní zkušenosti s podobnými stavbami (reference), • komplexnosti služeb - kvalitní poradenství, zajištění inženýrské činnosti, projektu interiérů apod.,

46

Při zpracování projektové dokumentace bude projektant spolupracovat s designérem investora a jejich spolupráce bude ošetřena obchodními podmínkami.

3.4.4. Sjednání leasingu Před nákupem a instalací drah, bude sjednána se specializovanou firmou smlouva o leasingu na obě dvě bowlingové dráhy. Leasing nabízí výrobce bowlingových drah a bude sjednán na dobu 3 let s měsíčními splátkami 18 000 Kč. Bowlingové dráhy budou pořízeny na leasing, který bude v celkové částce 700 000 Kč. Leasing bude uzavřen na 36 měsíců a předpokládaná akontace bude 52 000 Kč. 700 000 Kč – 52 000 Kč = 648 000 648 000 Kč / 36 měsíců =18 000 Kč/měsíc Riziko neschopnosti splácet leasing odstraníme sjednáním pojištění proti neschopnosti splácet.

47

3.4.5. Hrubé stavební úpravy Správný výběr stavební firmy je jednou z klíčových věcí pro úspěšné dokončení stavby. Při výběru stavební firmy je rozhodujícím kritériem cena, ale také garance kvality, dodržení smluvní ceny a termínu dokončení. Nejvhodnější postup je požadovat od stavební firmy dodávku stavby na klíč. Doporučuji vybrat stavební firmu, která nabízí delší záruku, než je minimální 3letá podle zákona č. 40/1964 Sb., občanského zákoníku, která je nejvhodnější pro investora. Neméně důležité jsou také reference předchozích zákazníků a odvedené dílo. Investor nesmí podcenit přípravu kvalitní smlouvy o dílo. Tato musí být zpracována tak, aby maximálně eliminovala možnost navyšovat cenu díla a posouvat termín dokončení. Zadavatel si přeje spíše menší stavební firmu. Doporučuji vybrat jednu ze čtyř navržených variant, které si zadavatel přál zhodnotit: A. Společnost A byla založena 1. 4. 1992 v počtu 10 pracovníků. První zakázky

pro

společnost

byly

především

subdodávky.

Firma

spolupracovala na budování například: Benzina Železná Ruda, Benzina Nepomuk, Policejní škola Brno, Obecní dům Praha aj. Postupem času se počet kmenových pracovníků rozšířil na 35. Při sezónních pracích společnost ještě zaměstnává 5 ukrajinských pracovníků a trvale spolupracuje se živnostníky při realizaci řemesel a generálních

dodávkách.

Společnost

je

vybavena

příslušnými

dopravními a mechanizačními prostředky. Společnost je schopna zajistit jakoukoliv stavební činnost na základě požadavků od zákazníka. V současné době se velmi angažuje

48

při programu Ministerstva životního prostředí „Zelená úsporám“ a nabízí zateplení domů, angažuje se při kompletním vyřizování žádostí a realizací projektů. Za své působnosti se firma podílela na částečném zhotovení více než 30 rodinných domů, více než 15 halových průmyslových objektů a při velkém počtu stavebních úprav domů, bytů a drobných staveb. Dále se společnost specializuje na kompletní dodávky staveb, rekonstrukci staveb a půdních vestaveb, zemní a bourací práce, fasády, zateplování, výměnu oken a mnoho dalších. B. Společnost B je na trhu 20 let. Během této doby se vytvořila středně velká společnost se zaměřením na kvalitu odvedené práce s důrazem na slušnost a důvěru v obchodních vztazích, na této důvěře společnost také staví svojí image a je tématem hlavního motta společnosti. Během 20 let existence společnost B vybudovala vlastní výrobní areál s plnohodnotným vybavením pro stavební činnost a dalším majetkem, na který není žádný úvěr nebo leasing. Společnost B má ve své budoucí vizi rozšiřování společnosti, zkvalitňování jejich služeb a zvyšování úrovně technologických procesů. Reference například: B:TECH Havlíčkův Brod – stavba haly, rekonstrukce městského domu v Telči, 19 sociálních domů v Kněžicích. C. Společnost C se specializuje na zakládání staveb, zajištění jam a sesuvů, statické zajištění budov. Dále poskytuje kompletní služby při zajišťování objektů pro průmysl, služby a bydlení, disponuje vlastním projekčním střediskem a kapacitami pro provádění geologických průzkumů.

49

Společnost vznikla v roce 1991 a navázala na státní podnik Geonindustria Praha. Společnost C disponuje širokou materiálně technickou základnou a týmem cca 220 spolupracovníků. Společnosti byl udělen certifikát jakosti ISO 9001. Při své činnosti společnost používá jen ověřené materiály a technologie z tuzemska a ze zahraničí, splňující normy ČSN. Zajišťují i dnešní náročné

požadavky

na

ekologii.

Společnost

C

spolupracuje

s renomovanými firmami i na dodávku prací, které nejsou náplní jejich běžné činnosti. Reference: rekonstrukce a dostavba objektu hotelu King´s Court v Praze, obnova památkového objektu Kostel Sv. Jana Nepomuckého na Zelené Hoře, dodávka stavby na klíč – prodejní hala Kinský ve Žďáře nad Sázavou, rekonstrukce pavilonu č. 10, v Psychiatrické léčebně Bohnice v Praze. D. Společnost D byla založena v roce 1992 se základním zednickým vybavením. Původní zaměření bylo pouze na zednické práce a postupem času se společnost rozšířila na současné spektrum provánění prací. Jedná se o malou společnost, jejíž objem zakázek přímo souvisí s referencemi klientů, proto si společnost zakládá na kvalitě odvedeného díla. Seznam služeb, které společnost nabízí: stavby rodinných domů na klíč, stavby zemědělské povahy, veškeré rekonstrukce, zemní práce a zámková dlažba, klempířské a pokrývačské práce, tesařské práce, sádrokartonářské práce a rozpočty staveb.

50

U společností nejsou uvedeny podrobnosti ani jména, aby bylo dodrženo přání majitele, zůstat v anonymitě. Tabulka 3.2 Srovnání stavebních firem

Společnost Kriterium Rok založení Počet zaměstnanců Velikost společnosti Vybavenost Doba realizace

Společnost A

Společnost B

Společnost C

Společnost D

1992 35 Středně velká Velká 2 měsíce Spolupráce na Zvláštnost „Zelená úsporám“ Výstavby na klíč Ano Zdroj: Vlastní zpracování

1991 Neuvedeno Středně velká Velká 1 měsíc Motto: „stavíme na důvěře“ Ano

1991 220 Velká Velká 3 měsíce Projektový tým, ISO 9001 Ano

1992 >5 Malá Malá 3 měsíce I stavby zemědělské povahy Ano

V podmínkách na výběrové řízení by jednou z rozhodujících podmínek měla být délka výstavby, která nesmí překročit dobu 1 měsíce. Z vypsaných společností doporučuji společnost B, protože se jedná spíše o menší společnost s kvalitními referencemi, tedy vyhovuje přání investora na menší stavební společnost.

3.4.6. Rekonstrukce elektrorozvodů a klimatizace V objektu bude potřeba rozsáhlé rekonstrukce elektrorozvodů, jelikož prostory dříve nebyly určeny pro provoz restauračního zařízení. Bowlingové dráhy potřebují vhodné osvětlení a specifické elektrické rozvody. V objektu klimatizace úplně chybí, vzhledem k účelu používání její vybudování je nutné. Rizikem zde je špatně odvedená práce a použití nekvalitního materiálu, aby byly splněny hygienické normy.

51

3.4.7. Instalace bowlingových drah Dráhy a ostatní vybavení pro provoz bowlingových drah dodává i instaluje specializovaná firma, která se specializuje na jejich výrobu, ta následně provádí i zaškolení jednotlivých pracovníků obsluhy drah, dodává software pro řízení drah a výpočtu ceny za jejich užívání. Dráhy

značky

Vollmer

(více

informací

na

stránkách

http://www.kebo-

tech.com/index.php?in1=4&n4=) doporučuji, protože společnost na ně poskytuje relativně snadno dosažitelný leasing. Dráhy dále disponují automatickým stavěčem kuželek Vollmer, jako jediný na trhu má tento automat rozmotávací program šňůr, dráhy mají reflexní vrstvu, software pro 10 hráčů, tisk výsledků her a svod koulí k zásobníku je vedený pod povrchem drah.

3.4.8. Vybudování sociálních zařízení V objektu sociální zařízení vzhledem k povaze jeho minulého využití chybí, ale hygienické standardy ho vyžadují. Vybudování sociálních zařízení bude spadat do povinností jedné z navrhovaných stavebních firem.

3.4.9. Výstavba baru Je třeba vybudovat funkční a estetický bar, do kterého bude přivedena voda i odpad, připravené místo na kávový automat a ostatní vybavení.

52

3.4.10.

Povrchové

úpravy

interiéru,

instalace

3D

tapet,

světelných efektů a osvětlení drah Po dohodě s designéry bude do objektu instalováno dekorační osvětlení a speciální 3D tapety, které dobře zapadnou do interiéru bowlingového baru.

3.4.11.

Vybavení inventářem

Zařízení je nutné vybavit stoly, židlemi, barovými stoličkami, lokálním osvětlením, botníky a sedačkami. Rizikem zde může být znehodnocení tohoto majetku zákazníky.

3.4.12.

Zkolaudování stavebních úprav

Vzhledem k rozsáhlým stavebním úpravám je nutné před uvedením do provozu provést kolaudaci těchto prostor.

3.4.13.

Uvedení do provozu

Před uvedením objektu do provozu je nutné veškeré zařízení odzkoušet a prověřit funkčnost, popřípadě správně nastavit.

3.4.14.

Slavnostní otevření

Jedná se o malou plánovanou marketingovou akci, jejímž cílem je uvést podnik v povědomí okolí.

53

3.4.15.

Shrnutí činností, a jejich návazností

Následující obrázek ukazuje rozfázované činnosti s jejich dobou trvání, daty započetí a ukončení. Dále tabulka shrnuje návaznost činností, avšak je to lépe vidět na následujícím obrázku (viz. Obrázek 3.5 Ganttův diagram). Obrázek 3.3 Shrnutí činností, dob a návazností

Zdroj: Vlastní výstup z MS Project

54

3.5.

Harmonogram

Projekt bude trvat 3 měsíce a jeho zahájení bude ke dni 1. 6. 2012, slavnostní otevření bowlingu proběhne ke dni 1. 9. 2012.

3.5.1. Činnosti a jejich časová náročnost Následující obrázek ukazuje časovou analýzu projektu a časovou rezervu činností. Obrázek 3.4 Časová analýza projektu

Zdroj: Vlastní výstup z MS Project

55

3.5.2. Ganttův diagram Ganttův diagram ukazuje návaznost činností, červeně jsou vyznačeny kritické činnosti, tedy ty, jež nemají časovou rezervu. Obrázek 3.5 Ganttův diagram

Zdroj: Vlastní výstup z MS Project

56

3.6.

Projektový tým

Investorovi se doporučuje pro kvalitní zajištění realizace projektu si vybrat projektantskou či konzultantskou firmu ve složení: projektový manažer, finanční manažer a stavební inženýr. Tato společnost by měla mít bohaté zkušenosti, měla by mít akceptovatelnou cenovou nabídku a pobočku v regionu.

3.6.1. Projektový manažer Projektový manažer je zodpovědný za koordinaci všech fází projektu, vyhlašování výběrových řízení na finančního manažera a stavebního inženýra, dále zodpovídá za dodržení termínu a rozpočtu projektu, vede projektový tým a informuje investora o průběhu realizace. Při určitých etapách projektu doporučuji ještě specializovanou právní pomoc, především při zpracování projektové dokumentace a sjednání leasingové smlouvy.

3.6.2. Finanční manažer Jeho činnosti: sleduje finanční toky, zodpovídá za předávání peněz, připravuje podklady pro dotace, vyhlašuje všechna výběrové řízení a výběr reklamní agentury, sleduje plnění termínů a milníků a sjednaných cen, vypracovává monitorovací zprávy, žádosti o platbu, které investor předkládá a v neposlední řadě vypracovává závěrečnou zprávu. Jeho starostí budou hlavně etapy: Zpracování projektové dokumentace, sjednání leasingové smlouvy, zkolaudování stavebních úprav, ale musí dohlížet i na ostatní etapy a především na sledování předem definovaných termínů a sjednaných cen.

57

3.6.3. Stavební technik Jeho činnosti: dozorování stavby, konzultace s projektantem, převzetí prostor po rekonstrukci, zajištění kolaudace, zodpovědnost za výběrové řízení na stavební úpravy, vyhlašuje výběrové řízení na stavební úpravy, vyhlašuje výběrové řízení na architekta, zodpovídá za dodržení termínu dokončení stavebních úprav, kontroluje kvalitu a obsah splněných úkolů, spolupracuje s finančním manažerem. Stavební technik se musím podílet na etapách jako zpracování projektové dokumentace, hrubých stavebních úpravách, rekonstrukci elektrorozvodů a klimatizace, instalaci bowlingových drah, sociálního zařízení, výstavby baru, povrchových úprav interiéru, instalaci 3D tapet, světelných efektů a osvětlení drah a zkolaudování stavebních úprav.

58

3.7.

Rozpočet projektu

V rozpočtu projektu vidíme náklady na projektový tým, ale i ostatní náklady, které se skládají z technického, netechnického vybavení, nákladů na stavbu. Všechny peněžní hodnoty jsou podloženy skutečnými odhady, které si majitel nechal vypracovat, a jsou s DPH.

3.7.1. Náklady na realizaci Náklady na realizaci jsou rozděleny na náklady na projektový tým a náklady na výstavbu. a) Náklady na projektový tým Investorovi bych doporučila mít projektový tým ve složení: projektový manažer, finanční manažer a stavební inženýr. Tyto náklady jsou stanoveny odhadem podle podobných projektů. Tabulka 3.3 Náklady na projektový tým

Počet měsíců 3

Pozice Náklady na konzultantskou společnost Celkem Zdroj: Vlastní zpracování

59

Za měsíc 55 000 Kč

Celkem 165 000 Kč 165000 Kč

b) Náklady na výstavbu

Náklady na výstavbu tvoří náklady na stavbu, bowlingové dráhy, netechnické vybavení, projektový tým, leasing, projektovou dokumentaci a ostatní náklady. Všechny částky jsou podloženy skutečnými odhady, které si majitel nechal vypracovat, a jsou s DPH. Tabulka 3.4 Náklady na realizaci projektu

Částka

Náklad Zpracování projektové dokumentace Leasing Celkem za stavbu: - hrubé stavební úpravy - rekonstrukce elektrorozvodů a klimatizace - vybudování sociálních zařízení - výstavba baru - povrchové úpravy interiéru, instalace 3D tapet, světelných efektů a osvětlení drah Celkem za bowlingové dráhy: Celkem na netechnické vybavení: Náklady na projektový tým Ostatní náklady: - slavnostní otveření - WWW stráneky Celkové náklady Zdroj: Vlastní zpracování

60

30 000 Kč 648 000 Kč 472 000 Kč 140 000 Kč 25 000 Kč 80 000 Kč 27 000 Kč 200 000 Kč 700 000 Kč 164 700 Kč 165 000 Kč 40 000 Kč 10 000 Kč 30 000 Kč 2 219 700 Kč

3.7.2. Náklady na provoz Náklady na provoz obsahují náklady na lidské zdroje, režijní náklady a na konci je uvedeno předpokládané měsíční vyúčtování. a) Lidské zdroje

O provoz bowlingu, baru a obsluhy se starají 2 barmani. Další pracovní sílou je uklízečka. Náplň jejich práce: Barmani: obsluha zákazníků, příprava a podávání širokého sortimentu míchaných nealkoholických a alkoholických nápojů, příprava stolů, respektování hygienických předpisů, obsluha terminálu bowlingu, zapůjčení bot pro hru, tisk výsledkové listiny, zjištění stavu bowlingové dráhy na konci dne, řešení případných problémů. Pracovní doba barmanů je od 14:00 hodin a je pružná podle zákazníka, hodinová mzda je stanovena 85,- Kč na hodinu. Výše hrubé mzdy se může měnit podle odpracované doby. Uklízečka: kontrola stavu WC, doplnění toaletních papírů, udržování čistoty dle hygienických předpisů, úklid bowlingové dráhy – speciální ošetření speciálními prostředky, umytí podlahy, vynesení odpadkových košů apod… Uklízečka bude vedena jako zaměstnanec na výpomoc, se kterou bude sepsána dohoda o provedení práce se stanoveným měsíčním ohodnocením 5 000 Kč.

61

Tabulka 3.6 Náklady na zaměstnance obsahují: hrubou mzdu i odvody zaměstnavatele za zaměstnance, zákonné pojištění pro případ odpovědnosti za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání je obsaženo v měsíčním vyúčtování v položce pojištění.

Tabulka 3.5 Náklady na zaměstnance

Odvod zaměstnavatele za zaměstnance 0 Kč 4 590 Kč 4 590 Kč

Pozice Hrubá mzda Uklízečka 5 000 Kč Barman 13 500 Kč Barman 13 500 Kč Zdroj: Vlastní zpracování b) Spotřeba režijních nákladů

Při provozu bowlingových drah jsou měsíčně spotřebovávány tyto položky (částky jsou odvozeny podle stávajících ceníků): Tabulka 3.6 Režijní náklady

Částka/měsíc 4 200 Kč 1 200 Kč 600 Kč 500 Kč 135 Kč 45 Kč 395 Kč 2 000 Kč 1 100 Kč 10 175 Kč

Položka spotřeba elektrické energie spotřeba plynu spotřeba vody Internet ČT poplatek Poplatek za rádio OSA Telefon Pojistné Celkové náklady Zdroj: Vlastní zpracování

62

c) Měsíční vyúčtování Měsíční vyúčtování je porovnání všech nákladů (režijních, mzdových nákladů a nákladů na leasing) a výnosů (z provozu baru a bowlingových drah). Všechny finanční obnosy jsou odvozeny ze skutečné provozovny.

Tabulka 3.7 Měsíční vyúčtování

Částka

Položka Režijní náklady

10 175 Kč

Mzdové náklady

41 180 Kč

Náklady na leasing

18 000 Kč

Náklady Celkem

69 355 Kč

Předpokládaný měsíční výnos z drah

72 000 Kč

Předpokládaný měsíční výnos z baru

40 000 Kč 112 000 Kč

Výnosy celkem Hospodářský výsledek – ZISK Zdroj: Vlastní zpracování

42 645 Kč

63

3.8.

Rizika

V této kapitole jsou vypsána všechna možná rizika, která mohou ovlivnit běh celého projektu, popřípadě mohou zasáhnout i do dalšího podnikání. K tomuto seznamu v tabulce: Tabulka 3.8

Rizika s jejich závažností a četností je přiřazen i systém

hodnocení nalezených rizik. Tabulka 3.8 Rizika s jejich závažností a četností

Druh rizika Nenalezení vhodných prostor Příliš drahé prostory Nemovitost má skryté vady Vybudování konkurenčního podniku Nízká návštěvnost Poškození vybavení Nezískání dotace Neschopnost splácet leasing Chyba v projektové dokumentaci Zdroj: Vlastní zpracování

Závažnost

Četnost

Velmi závažné Méně významné Méně významné Méně významné Významné Významné Velmi závažné Velmi závažné Významné

Nevyskytující se Časté Ojedinělé Ojedinělé Nevyskytující se Časté Časté Ojedinělé Ojedinělé

3.8.1. Systém hodnocení Závažnost: velmi závažné významné méně významné bezvýznamné Četnost: velmi časté časté ojedinělé nevyskytující se

64

3.8.2. Eliminace rizik a) Nenalezení vhodných prostor Investor musí hledat takové prostory, které budou zohledňovat především tyto aspekty: dobrou dopravní dostupnost, hustá aglomerace, vhodná velikost prostor, nedělené dispoziční rozdělení prostor, možnost významných stavebních zásahů do objektu. Eliminace tohoto rizika je velmi obtížná, ale málokdy se stane, že by nebyl takovýto prostor nedosažitelný, v případě nenalezení vhodných prostor lze nalézt prostory dispozičně přípustné s drobnými úpravami. b) Příliš drahé prostory Nalezené prostory mohou být příliš drahé, proto by se investiční záměr nemusel povést, je proto nutné určit přípustnou hranici pro získání těchto prostor. c) Nemovitost má skryté vady Toto riziko se nedá přímo eliminovat, doporučuji investorovi pronájem prostoru, u kterého případné vady bude řešit majitel objektu a ne investor sám. d) Vybudování konkurenčního podniku Tomuto riziku se nedá jednoznačně vyhnout. Eliminace lze širokou škálou nabízených služeb, jako například turnaje, výhodné nabídky pro školáky a studenty, pronájem celého prostoru pro soukromé či firemní akce a vhodnou marketingovou strategií. e) Nízká návštěvnost Toto riziko lze eliminovat naprosto stejně jako při riziku vybudování konkurenčního podniku. Nejvýhodnější bude poskytování slev studentům na ISIC karty, přijatelné ceny pro veřejnost. Informace o zájmu veřejnosti využívat bowling, se dají získat například dotazníkem, ten je uveden v příloze.

65

f) Poškození vybavení Riziko snadno řešitelné pomocí pojištění podnikatelského majetku, které by případně vykrylo likvidaci způsobených škod, také využitím fondu reprodukce majetku. g) Nezískání dotace Investor by měl možnost jako drobný podnikatel využít dotaci od ROP jihovýchod v oblasti cestovního ruchu. Tuto možnost ale nelze využít, protože nebudou vypisovány další výzvy z důvodu vyčerpání financí. h) Neschopnost splácet leasing Eliminovat toto riziko se dá pouze uzavřením pojištění proti neschopnosti splácet, toto pojištění často mívá pojistné podmínky s mnoha výlukami, proto doporučuji při případném pojištění využití pomoci právního experta. i) Chyba v projektové dokumentaci Investor bude vyžadovat pojištění projektanta, které bude uvedené již v obchodních podmínkách. Pro tento účel lze sjednat pojištění profesní odpovědnosti za škodu.

66

3.9.

Udržitelnost

Hodnocení finanční realizovatelnosti projektu je prováděno na základě těchto ukazatelů: -

doba návratnosti investice

-

rentabilita projektu

Pro přehlednost je výše uvedené ukazatele finanční realizovatelnosti projektu uvedeny v kapitole Doba návratnosti1.6.3. Tabulka 3.9 Finanční realizovatelnost projektu

Ukazatel Doba návratnosti Rentabilita projektu (ROI) Zdroj: Vlastní zpracování

Jednotka měsíce index

Hodnota 52 15,27%

Dobu návratnosti jsem spočítala tak, že celkovou výši investice jsem vydělila výší odhadovaného čistého ročního zisku, výsledky byla návratnost za 4,3 roky, tedy 4 roky a 4 měsíce. Výpočet rentability projektu vychází ze vzorce uvedeného v kapitole 1.6.3 pro požadovanou dobu návratnosti 5 let, z toho vyplývá, že investice je zisková. Dráhy vydrží přibližně 8 let každodenního používání, později je ale nutné repasování drah, které při dnešních cenách je v hodnotě asi 200 000,- Kč. To znamená, že si na sebe hravě vydělají. Při zprovoznění bowlingu vzniknou 3 pracovní místa, pro 2 barmany, kteří budou pracovat na plný úvazek a jedno místo pro brigádníka na úklid. Díky pracovní situaci ve městě nebude problém tyto pracovní místa obsadit.

67

4. Závěr Zadavatel je zároveň investorem celého projektu, u kterého financuje dráhy leasingem a zbytek z vlastních zdrojů. Předpokládaný měsíční čistý zisk činí 42 645 Kč, z toho vyplývá, že provozovna zvládne i financování svých budoucích nákladů. Realizace projektu zabere 3 měsíce a celkové náklady na projekt budou 2 219 700 Kč. Projekt je výborně načasován díky aktuálně nízké konkurenci ve městě. Dotazníkové šetření investorovi pomohlo stanovit ceny nabízených služeb s ohledem na lokální klientelu a konkurenci v oblasti. Z výpočtů udržitelnosti a finanční analýzy je patrné, že projekt je plně realizovatelný. Index rentability projektu indikuje projekt jako ziskový s hodnotou 15,27 pro období pěti let. Návratnost projektu je krátkodobá a je spočítána na 4 roky a 4 měsíce. Závěrem bych chtěla říci, že projektové řízení je výborným nástrojem při realizaci projektů všech velikostí. Ukazuje nám jak projekt naplánovat, graficky znázornit, rozpočítat, a především zjistit, zda investice bude návratná. Velmi zajímavé jsou knihy s psychologickým podtextem jak vést tým, psychologie davu, chování, motivace, přeci jen projektový manažer má být člověk, u kterého nejsou důležité jen technické poznatky, ale především to, jak dokáže vést celý svůj tým úspěšně k předem nadefinovaným cílům. Projektové řízení nám nabízí velmi široký okruh poznatků.

68

Zdroje 4.1.

Literatura

1. FOTR, Jiří; SOUČEK, Ivan. Investiční rozhodování a řízení projektů : Jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. první vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. 408 s. ISBN 978-80-247-3293-0. 2. KUBÁLEK, Tomáš ; KUBÁLKOVÁ, Markéta . Řízení projektů v Microsoft Office Project : Učebnice pro vysoké školy. první vydání. Brno : Computer Press, a. s., 2007. 264 s. ISBN 978-80-251-1770-5. 3. NĚMEC, Vladimír . Projektový management . první vydání. Praha : Grada Publishing, a. s. , 2002. 184 s. ISBN 80-247-0392-0. 4. NEWTON, Robert . Úspěšný projektový manažer : Jak se stát mistrem projektového managementu. první vydání. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008. 264 s. ISBN 978-80-247-2544-4. 5. ROSENAU, Milton D. Řízení projektů . třetí vydání. Brno : Computer Press, a. s., 2007. 345 s. ISBN 978-80-251-1506-0. 6. SVOZILOVÁ, Alena . Projektový management . první vydání (dotisk). Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 353 s. ISBN 80-2471501-5. 7. TAYLOR, James. Začínáme řídit projekty. první vydání. Brno : Computer Press, a. s., 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1759-0. 8. VEBER, Jaromír, et al. Management : základy, prosperita, globalizace. první (dotisk). Praha : Management Press, 2004., s. 700. ISBN 80-7261-029-5.

69

4.2.

Internet

1. Regionální rada regionu soudržnosti Jihovýchod [online]. 2011 [cit. 2011-0402]. Marketing cestovního ruch, kulturní akce, informační centra. Dostupné z WWW:


ruch/marketing-cestovniho-ruchu>. 2. Šedivá, L. – Máte rádi bowling? (výsledky průzkumu), 2011. Dostupné online na http://mate-radi-bowling.vyplnto.cz.

3. Kebo-tech.com : bowling [online]. [cit. 2011-05-16]. Top equipped bowling lanes.

Dostupné

z

WWW:


tech.com/index.php?in1=4&n4=1>.

4. Obrazek Bowling. In Bowling [online]. [s.l.] : © Copyright DV , 2009 [cit. 201104-27].

Dostupné

z

.

70

WWW:

5. Seznamy 5.1.

Seznam obrázků

Obrázek 1.1 Trojimperativ .............................................................................................. 12 Obrázek 3.1 Bowling ...................................................................................................... 38 Obrázek 3.2 SWOT matice ............................................................................................. 43 Obrázek 3.3 Shrnutí činností, dob a návazností.............................................................. 54 Obrázek 3.4 Časová analýza projektu............................................................................. 55 Obrázek 3.5 Ganttův diagram ......................................................................................... 56

5.2.

Seznam tabulek

Tabulka 1.1 Úrovně WBS ............................................................................................... 14 Tabulka 2.1 Srovnání konkurenčních podniků ............................................................... 34 Tabulka 3.2 Pomocná tabulka pro hodnocení vnitřních a vnějších faktorů podniku ..... 42 Tabulka 3.3 Srovnání stavebních firem .......................................................................... 51 Tabulka 3.4 Náklady na projektový tým ........................................................................ 59 Tabulka 3.5 Náklady na realizaci projektu ..................................................................... 60 Tabulka 3.6 Náklady na zaměstnance............................................................................. 62 Tabulka 3.7 Režijní náklady ........................................................................................... 62 Tabulka 3.8 Měsíční vyúčtování ..................................................................................... 63 Tabulka 3.9 Rizika s jejich závažností a četností .......................................................... 64 Tabulka 3.10 Finanční realizovatelnost projektu ............................................................ 67

5.3.

Seznam grafů

Graf 1 .............................................................................................................................. 35 Graf 2 .............................................................................................................................. 36 Graf 3 .............................................................................................................................. 37

71

Přílohy Dotazník 1. Víte co je bowling?  ano  ne

2. Hrajete rádi bowling?  Ano  Ne 3. Jak často bowling hrajete?:  1x týdně  1x za měsíc  1-3x za půl roku  1x ročně 4. Jak daleko jste ochotni jit/jet hrát bowling od vašeho bydliště?:  do 1 km  do 5 km  více jak 5 km

5. Kolik jste ochotni dát za hodinu hry?  150 - 200 Kč  201 – 250 kč  251 a více

72

6. Kolik drah na bowling byste uvítali v nové herně?  2  3  4 a více 7. V kolika lidech nejčastěji chodíte hrát bowling?  2  méně než 5  více než 5 8. Jaké doplňkové služby byste ocenili v nové herně  jen základní bar  možnost zakoupení jídla  sportovní přenosy  kulečník  navrhněte jiné: …. 9. Jaké jste pohlaví  žena  muž 10. Prosím zařaďte se do některé věkové kategorie  0 - 18let  19 – 25let  26 – 45 let  46 let a více

73