VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Katedra ekonomických studií. Event management - příprava a realizace eventového projektu

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Event management - příprava a re a l i z a c e e v e n t o v é h o p ro j e k t u Bakalářská práce

Autor: Tomáš Baloc Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, MBA Jihlava 2011

Anotace Bakalářská práce se zabývá event managementem a přípravou eventového projektu. V teoretické části jsou popsány základy projektového managementu a životní fáze projektu. V praktické části této práce je nastíněna příprava reálného eventového projektu včetně projektové dokumentace. Výsledkem práce je návrh na standardizovaný postup pro přípravu eventových projektů většího rozsahu pro firmu Bosch. Klíčová slova Event management, event, projektový management, projekt

Annotation The bachelor thesis describes event management and preparing of event project. In the theoretical part I try to analyze basics of project management and project life cycles. In the practical part I suppose preparing of real event project including project documentation. Target of this thesis is to suppose standardized proceeding for prepare of big event projects for Bosch company. Key words Event management, event, project management, project

Poděkování Na tomto místě bych chtěl poděkovat vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Petru Tyráčkovi za jeho vedení a cenné rady pro mou bakalářskou práci. Dále bych chtěl poděkovat týmu DBE1 z firmy Bosch za pomoc a podporu při zpracování bakalářské práce.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 04. 12. 2011 ...................................................... Podpis

Obsah Obsah ................................................................................................................................ 6 1 Úvod.......................................................................................................................... 7 2 Teoretická část .......................................................................................................... 8 2.1 Event management ............................................................................................. 8 2.2 Projektový management ..................................................................................... 9 2.3 Projekt .............................................................................................................. 10 2.4 Projektový manažer .......................................................................................... 11 2.5 Projektový tým ................................................................................................. 11 2.6 Stakeholders ..................................................................................................... 12 2.7 Životní cyklus projektu .................................................................................... 14 Iniciace projektu ....................................................................................... 16 2.7.1 2.7.2 Plánování projektu .................................................................................... 19 2.7.3 Realizace projektu..................................................................................... 24 2.7.4 Uzavření projektu ..................................................................................... 25 3 Praktická část .......................................................................................................... 26 3.1 Robert Bosch GmbH ........................................................................................ 26 3.2 Bosch Diesel s.r.o. ............................................................................................ 26 3.2.1 Struktura firmy.......................................................................................... 27 3.2.2 Výrobky .................................................................................................... 28 3.3 Event management ve firmě Bosch.................................................................. 29 3.4 Den plný zážitků .............................................................................................. 30 3.5 Iniciace projektu ............................................................................................... 31 3.5.1 Zakládající listina projektu ....................................................................... 31 3.5.2 Stanovení projektového týmu ................................................................... 33 3.5.3 Komunikace projektového týmu ............................................................... 35 3.6 Plánování projektu ........................................................................................... 37 3.6.1 Časový plán............................................................................................... 37 3.6.2 Rozpočtový plán ....................................................................................... 41 3.6.3 Komunikační plán akce ............................................................................ 43 3.6.4 Řízení rizik................................................................................................ 46 3.7 Realizační fáze projektu ................................................................................... 48 3.7.1 Řízení a koordinace projektu .................................................................... 48 3.7.2 Kontrola a monitoring projektu ................................................................ 49 3.7.3 Konání akce .............................................................................................. 50 3.8 Uzavření projektu ............................................................................................. 51 3.8.1 Úklid ......................................................................................................... 51 3.8.2 Komunikace .............................................................................................. 51 3.8.3 Vyrovnání s dodavateli ............................................................................. 51 3.8.4 Zhodnocení akce zadavatelem a projektovým týmem .............................. 52 3.8.5 Zpětná vazba ............................................................................................. 52 3.8.6 Archivace projektové dokumentace.......................................................... 54 4 Diskuze ................................................................................................................... 55 5 Závěr ....................................................................................................................... 56 Zdroje .............................................................................................................................. 58 Literatura ..................................................................................................................... 58 Internetové zdroje ....................................................................................................... 59 6

1

Úvod

Ve své bakalářské práci se budu věnovat event managementu a projektovému managementu. Toto téma jsem si vybral v souvislosti se svým povoláním, protože jedním z mých úkolů ve firmě Bosch Diesel s.r.o. je také event management. V posledních několika letech se tomuto tématu věnuji a při přípravě každé akce se snažím vycházet ze základů projektového řízení, protože si myslím, že je to velmi užitečný nástroj. Podle mého názoru ale chybí firmě Bosch standardizovaný postup, z něhož bychom mohli při přípravě eventů vycházet. Nyní sice máme ke každému projektu dokumentaci, ale ta se vždy liší a není sjednocena. Tj. rozpočtové plány, contracting o projektu, zpětná vazba, komunikační plány… jsou u každé akce odlišné. Cílem této práce je vytvořit standardizovaný postup pro firmu Bosch na přípravu eventových projektů většího rozsahu, který by firma mohla obecně používat na různé druhy eventů. Tím by se sjednotila i dokumentace ke všem typům akcí. V teoretické části práce se pokusím nastínit základy projektového managementu a s pomocí odborné literatury rozebrat pojmy jako je: projektový management, event management, projekt, životní fáze projektu. Budu se snažit zmapovat řízení projektů a ukázat možnosti, které jsou k dispozici při přípravě projektů a společenských akcí. V praktické části své bakalářské práce se zaměřím na firmu Bosch, ve které pracuji. Chci vycházet z praktických zkušeností z firmy a doporučit jí nejlepší postup pro přípravu eventů. Nástrojů pro projektové řízení je velmi mnoho, ale díky znalosti firemního prostředí společnosti Bosch dokážu vybrat takové, které jí budou opravdu užitečné a nápomocné. Cílem práce je tedy vybrat nejvhodnější nástroje na přípravu eventů pro firmu Bosch a aplikovat je na konkrétní reálný projekt. Tím si prakticky ověřím, zda jsou nástroje užitečné a zda je mám zařadit do standardního postupu. Hlavní výhodou standardního postupu bude to, že ušetří čas při přípravě dalších projektů. Další výhodou pak může být, že zjednoduší a zpřehlední celý systém přípravy projektu. V neposlední řadě pak předejdeme problémům při výměně zaměstnanců, neboť pokud přijde nový pracovník a existuje standard na nějakou činnost, nový zaměstnanec se rychleji zorientuje.

7

2

Teoretická část

2.1

Event management

Sousloví Event Management nemá pro český jazyk přesný překlad nebo výklad. I v českém jazyce používáme toto označení, a proto bych chtěl v první řadě vysvětlit význam těchto 2 cizích slov, která jsou do češtiny převzatá z anglického jazyka. Jedná se o 2 slova: Event a Management. Slovo „Event“ se podle významového slovníku dá přeložit jako plánovaná akce, událost. Slovo „Management“ pak v překladu do češtiny znamená řízení, vedení, organizování, hospodaření. Event management by se tedy dal souhrnně charakterizovat jako systematické organizování a plánování společenských akcí různých druhů. Event management se dá také definovat jako příprava a organizace akcí na podporu image firmy, jako jsou např. společenské akce, oslava výročí firmy apod. (Horáková a kol., 2008). Julia Rutherford Silvers, certifikovaná specialistka v oblasti eventů a mezinárodně uznávaná autorka 2 populárních knih o Event Managementu, pak vykládá Event Management jako proces, jehož součástí je plánování, příprava a realizace určité akce. Eventový manažer je pak podlé této americké expertky člověk, který dohlíží a zařizuje společenskou akci po všech stránkách, tj. se podílí na samotném plánování, organizování, realizaci, kontrole a následném vyhodnocení jednotlivých aktivit, které se vztahují k této akci. Definic pro tento obor neexistuje mnoho, nicméně každý event se dá charakterizovat jako událost, která je vždy někým řízena a vyžaduje dlouhodobé, pečlivé plánování. Firmy v posledních letech zařazují event management mezi své aktivity a často bývá tento obor považován také za jeden z nástrojů strategického rozvoje firmy. V neposlední řadě mohou být tyto aktivity také implementovány do oblasti CSR. Tím se stanou důležitým nástrojem na poli komunikace a mohou tak přispět k nepřímé podpoře zájmů firmy. Společenské akce mohou mít různou velikost a počet účastníků se samozřejmě může diametrálně lišit – lze pořádat akci pro několik jedinců, stejně tak můžeme potom organizovat akci pro několik tisíců či desetitisíců návštěvníků. 8

Společnosti pořádají řadu akcí, které lze do Event Managementu zahrnout – jsou jimi například: oslavy narozenin firmy, slavnostní uvedení nového výrobku na trh, společenské akce pro zaměstnance (plesy, zábavy apod.), udělování různých ocenění, koncerty, módní přehlídky, marketingové akce (promo-show, roadshow). Je zřejmé, že tento obor se postupně stává součástí jak ziskového, tak i neziskového sektoru a v posledních letech je čím dál populárnější, a proto se již začíná vyučovat na některých vysokých školách nebo univerzitách a různá sdružení či asociace začínají nabízet speciální vzdělávací kurzy v oblasti Event Managementu. V širším pojetí smyslu pak tedy můžeme chápat eventový management jako projektový management.

2.2

Projektový management

Každá společenská akce je vlastně jakýmsi uplatněním projektového managementu (projektového řízení) na konkrétním případě, jehož vlastností je, že je výjimečný a jedinečný. Při přípravě společenské události musíme v podstatě znát základy projektového

managementu

a

jeho

fungování.

Pokud

základy

projektového

managementu známe, existuje větší pravděpodobnost, že akce bude úspěšná. Profesor Harold Kerzner definuje projektový management jako (Svozilová, 2006): „Souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů.“ PMI (Project Management Institute), největší nezisková organizace pro projektový management, pak chápe projektový management jako aplikaci znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnili požadavky projektu (Svozilová, 2006). Renomovaný autor Vladimír Němec pak ve své knize Projektový management říká (Němec, 2002), že: „Jde o určitou filozofii přístupu k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase, nákladech a kvalitě, při respektování určené strategie a při současném využití specifických projektových postupů, nástrojů a technik.“

9

PMI, Institut pro projektový management, vydává svou vlastní publikaci, která nese název PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Tato kniha je velmi ceněným a mezinárodně uznávaným standardem pro projektové řízení. Je jedním z nejstarších dokumentů, které lze k tomuto tématu najít. Existuje samozřejmě také norma pro řízení jakosti projektů, která má označení ISO 10006. Tato norma obsahuje spíše doporučení a jsou v ní vysvětleny obecné postupy a zásady.

2.3

Projekt

Projekt je způsob práce, řízení lidí a úkolů, jehož cílem je určitý výsledek. Charakteristické pro každý projekt je to, že je časově omezen a jakmile je dosaženo výsledku, je zpravidla ukončen (Newton, 2008). Pro každý projekt je typické, že je omezený časem, financemi a zdroji. Projekt se dá také hodnotit jako sled úkolů, jejichž výsledkem je přeměna vstupů (zdrojů) na výstupy (produkt, služba), které jsou očekávány od zadavatele projektu (Svozilová, 2006). Projekty jsou zpravidla unikátní. To znamená, že se neopakují a jsou výjimečné. I když zadání projektu může zůstat stejné, zpravidla se změní podmínky, zdroje, finance, čas nebo jiné vlastnosti, a tudíž je jakýkoliv projekt opravdu jedinečný. Projekty bývají velmi různorodé a mohou se týkat v podstatě čehokoliv. V našem případě se budeme zabývat aplikací projektu a projektového managementu na přípravu eventu. Zadavatel projektu si většinou i stanoví cíl, kterého by chtěl na konci dosáhnout. Projekty mají určitý životní cyklus a jsou řízeny projektovým manažerem. Jednotlivé úkoly jsou pak prováděny projektovým týmem. PMBOK pak o projektu říká, že: „Projekt je časově omezená pracovní činnost, jejímž cílem je vytvoření jedinečného produktu, služby, nebo jiného výsledku.“ Norma ISO 10006 definuje projekt takto: “Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.”

10

2.4

Projektový manažer

Projektový manažer je zpravidla pouze jedna osoba, ale není vyloučeno, že by projekt mohlo vést více osob. Tato osoba je většinou určena před zahájením projektu zadavatelem nebo managementem firmy, která projekt připravuje, a jejím úkolem je vést a řídit projekt, organizovat práci v týmu, plánovat, koordinovat a zároveň také kontrolovat, zda je vše v pořádku (Němec, 2002). Projektový manažer by se měl snažit dovést projekt úspěšně do konce – a to ve stanoveném čase, se stanovenými zdroji a stanoveným rozpočtem. Vedoucí projektu má největší odpovědnost a měl by zajistit včasné řešení případných nastalých problémů. Mělo by se jednat o člověka, který má zkušenosti z dané oblasti, a dobrého manažera, který je schopen mít v projektovém týmu autoritu a umí řídit práce v týmu. Může existovat také hierarchie projektových manažerů, kdy je každý zodpovědný pouze za určitou část projektu nebo úsek a všichni potom podávají hlášení nadřízenému manažerovi (Newton, 2008). Zaměření rolí v projektech se však zpravidla liší a jsou dány typem a velikostí projektu. Pro každý projekt je velmi prospěšné, pokud je předem definováno, za co všechno je manažer a vedoucí projektu zodpovědný.

2.5

Projektový tým

Projektový tým je většinou sestaven až po stanovení role projektového vedoucího. Tým může být vybrán a sestaven na základě doporučení manažera projektu nebo zadavatele. Velikost týmu je pak dána rozsáhlostí projektu, nicméně většinou se zde vyskytují odborníci na jednotlivá témata – např.: rozpočet, technické záležitosti, komunikace apod. V projektovém týmu jsou rozdány jednotlivé role a zodpovědnosti. Projektový manažer by měl členy týmu vzájemně představit a zároveň je informovat o rozdělení rolí. Pouze ku prospěchu celého projektu pak je, když hierarchii projektového týmu sepíšeme se zodpovědnostmi, kontakty a fotografiemi členů do jednoho dokumentu (např.: organigram, přehled kontaktních osob projektu atd.). Projektový tým by se pak měl domluvit na vzájemné spolupráci – pravidelné informovanosti, schůzkách, komunikaci uvnitř týmu ohledně jednotlivých témat. Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že správná komunikace a informovanost uvnitř týmu je velmi důležitá pro úspěch celého projektu - zejména pro jeho rychlou přípravu a hladký průběh.

11

(Newton, 2008) Správný manažer by pak měl: •

Vysvětlit a průběžně aktualizovat plán a předmět projektu, aby mu všichni rozuměli a chápali jednotlivé změny v průběhu životního cyklu projektu

•

Poskytovat pokyny, které úkoly se mají zrovna provést a kdo je má vykonat

•

Motivovat tým k tomu, aby dokončil svou práci efektivně a včas

•

Vědět, jak postupuje práce jednotlivých členů týmu (vzhledem k plánu)

•

Umět rozpoznat problémy a rizika tak, jak se průběžně objevují

•

Naslouchat týmu (tým je často zdroj důležitých informací a dobrých nápadů)

Zkušený projektový manažer Richard Newton, který se zabývá tímto oborem již více než 20 let, má velmi dobrou radu pro komunikaci uvnitř projektového týmu: „Když si nemůžeme být jisti, že každý účastník projektu zná všechny detaily potřebné pro to, aby mohl dělat svou práci a aby ji mohl dělat dobře, pak je potřeba, aby se komunikovalo ještě více!“ Správný projektový manažer by měl také vhodným způsobem motivovat členy projektového týmu k optimálním výkonům.

2.6

Stakeholders

Kdo je to vlastně „stakeholder“? Proč o nich vůbec mluvím v souvislosti s projektovým managementem? Pojem stakeholders je převzat z angličtiny a do češtiny to v překladu znamená „zainteresované strany“. Pokud zmiňuji zainteresované strany v souvislosti s projektovým managementem a event managementem, mám na mysli všechny ty, kteří mohou přijít do kontaktu s daným projektem a kteří ho mohou nějakým způsobem ovlivnit nebo, které může ovlivnit samotný projekt. Míníme tím zejména dodavatele, obchodní partnery, zákazníky, firmy v okolí, samosprávu, zaměstnance atd. V souvislosti s projektem bychom si měli definovat, kdo jsou naši „stakeholdeři“ pro daný projekt a zda bychom chtěli naplnit některá jejich očekávání. Pro projekt samotný, pro firmu, jež projekt připravuje, nebo pro zadavatele může mít tento unikátní přístup velmi pozitivní výsledky – nejen na úspěchu dílčí akce, ale i například pro další vnímání společnosti těmito zainteresovanými stranami. 12

Při přípravě projektu (eventu) bychom neměli zapomínat také na očekávání našich partnerů, návštěvníků, zákazníků, dodavatelů apod. Vše si ukážeme na příkladu eventu. Pokud budu pořádat společenskou událost, její návštěvníci budou jistě očekávat na dané akci přijatelné ceny, bezproblémový chod akce, zajištění bezpečnosti, jistou kvalitu akce nebo také zábavu. Jiná očekávání pak budou ze strany dodavatelů - např.: včasné zaplacení faktur, férové jednání, oznámení všech změn včas, ochotu řešit problémy, žádné podrazy atd. Spousta projektových manažerů na „stakeholdery“ a jejich očekávání zapomíná. Neuvědomují si však, že pokud těmto stranám splníme jejich očekávání, či ho dokonce předčíme, budujeme si velmi dobrý základ pro dlouhodobou spolupráci a pro partnerské vztahy s jednotlivými subjekty či osobami. Zároveň tím vytváříme pozitivní obraz o daném projektu nebo o firmě, a tak budujeme dobré jméno společnosti i do budoucna, případně si můžeme získat náklonnost některých těchto stran. V opačném případě se může stát, že pokud požadavky či očekávání nesplníme, bude to mít velmi negativní dopad na vnímání celého projektu a zároveň tím klesne kredit naší společnosti. Dodavatelé nám pak mohou přestat věřit, případně s námi již nebudou chtít do budoucna spolupracovat.

13

2.7

Životní cyklus projektu

Každý projekt je charakteristický tím, že má určité fáze. Fáze postupně přecházejí z jedné do druhé a určitým způsobem na sebe navazují. Dohromady tedy tvoří jakýsi proces – sled událostí, který ve finále tvoří cyklus. Těmi v průběhu času postupně prochází a souhrnně všechny fáze označujeme jako životní cyklus projektu (angl. Project Life Cycle). Obecně můžeme jednotlivé fáze projektu rozdělit na (Doležal a kol., 2009): 1. Předprojektovou fázi (příprava a definice projektu) 2. Projektovou fázi (dochází k realizaci projektu) 3. Poprojektovou fázi (kontrola a vyhodnocení projektu) Allen Warren navrhl v roce 1991 pro PMBOK (Project Management Body of Knowledge), což je mezinárodně uznávaná kniha a v podstatě nejstarší standard pro projektový management vydávaný organizací PMI (Project Management Institut), obecný model životního cyklu pro projektové řízení. Tento model však institut PMI (Project Management Institut) odmítl do knihy zařadit, a proto nebyl v PMBOK publikován. Tento model dělí projektový cyklus na 4 fáze: Iniciační (Project Initiation), Definiční (Project Definition), Realizační (Project Implementation) a Dokončení (Project Completion).

Obrázek č. 1: Životní cyklus projektu podle Allena Warrena z r. 1991 (Zdroj: WIDEMAN, R.Max. 2004, str. 12)

14

Nejvíce se mi však líbí rozdělení životního cyklu projektu americkou společností Method123 Ltd, která graficky ztvárňuje projekt a jeho životní cyklus jednoduchým kolečkem rozděleným na 4 části (barevně odlišné). Toto grafické znázornění je podle mě nejvýstižnější a každému jasné na první pohled. Barevné rozlišení pomáhá velmi dobře rozeznat jednotlivé fáze projektu.

Obrázek č. 2: Fáze projektového cyklu (Zdroj: Method123 Ltd, 2011)

Podle firmy Method123 Ltd je životní cyklus projektu rozdělen na 4 části: 1. Iniciace projektu (Project Initiation) 2. Plánování projektu (Project Planning) 3. Realizace projektu (Project Execution) 4. Uzavření projektu (Project Closure) Takto rozdělený životní cyklus projektu mi připadá ideální, a proto bych z něj chtěl vycházet při svých teoretických úvahách a při tvorbě standardního postupu pro eventové projekty pro firmu Bosch. Pojďme si ukázat, co všechno můžeme zahrnout do jednotlivých fází projektu a jaké konkrétní kroky tyto fáze obsahují.

15

2.7.1 Iniciace projektu Jak samotný název napovídá, v této fázi by měl být iniciován projekt. Musí tedy existovat nějaký podnět pro vznik projektu. U eventových projektů nemusí vznikat obchodní studie, nebo studie realizovatelnosti projektu, jako tomu je například před zahájením stavebních projektů. Důležitými součástmi této fáze životního cyklu projektu je tedy zakládající listina projektu, stanovení zodpovědné osoby a projektového týmu, komunikace uvnitř projektového týmu. Zakládající listina projektu Zakládající listina projektu (angl. Project Charter) je dokument, jež písemně stvrzuje existenci projektu a formálně iniciuje start projektu. Zároveň uděluje oprávnění vedoucímu projektu čerpat finanční prostředky nebo ostatní zdroje pro realizaci a dosažení stanoveného cíle projektu. Obsah tohoto dokumentu a jeho rozsah se liší v závislosti na velikosti a povaze projektu. Obecně se může jednat nejen o písemné stvrzení, ale také o ústní souhlas a rozhodnutí managementu firmy o realizaci projektu. Zakládající listina projektu (Svozilová, 2009) by tedy měla specifikovat a obsahovat zejména: •

Název projektu

•

Cíl a účel projektu

•

Jméno vedoucího projektu (zodpovědné osoby za projekt)

•

Informaci o výši rozpočtu

•

Základní časový rámec (datum zahájení / dokončení projektu)

•

Kritérium pro hodnocení úspěšnosti daného projektu

•

Ustanovení o schválení dokumentu (podpisy zadavatele a vedoucího projektu)

16

Stanovení projektového týmu Definovat projektový tým je jedním z dalších kroků v iniciační fázi. Projektový tým může být stanoven zadavatelem projektu (managementem firmy) nebo si ho může vybrat sám vedoucí projektu podle svého uvážení. V praxi většinou tento bod znamená sepsání jednotlivých členů týmu nebo týmových skupin a vymezení jejich zodpovědnosti v daném projektu. U větších projektů se může jednat o pracovní skupiny, z nichž každá může mít svou vlastní zodpovědnou osobu, jež pravidelně referuje výsledky vedoucímu projektu a řídí si záležitosti ve své pracovní skupině sama. Nemůžeme

však

říct,

že

existuje

pevné

rozdělení

jednotlivých

rolí

a zodpovědností, protože ty se vždy liší podle typu projektu a jeho rozsahu. Podle mého názoru je lepší, když si vedoucí projektu může svůj tým vybrat sám. Výhodou může být, že sestavuje svůj tým z lidí, které již zná, se kterými má dobré zkušenosti a ví, co od nich může čekat. Pokud je mu tým přidělen zadavatelem projektu, může to mít své nevýhody v podobě případných potíží v budoucnu, jelikož dané členy nezná, nemusí si s nimi sednout, členové nemusí vždy ochotně spolupracovat… V každém případě je vždy lepší, mít pro přehled sepsaný seznam všech členů projektového týmu a jejich zodpovědností. O tomto seznamu by měl být informován také zadavatel projektu a pro obě strany je lepší, pokud je tato listina oficiálně stvrzena jejich podpisy – tj. zadavatelem projektu a vedoucím projektu. Komunikace projektového týmu Komunikace projektového týmu je dalším nezbytným předpokladem pro úspěch projektu. Na začátku každého projektu je důležité stanovit si, jakým způsobem se bude komunikovat. Komunikaci projektového týmu můžeme rozdělit na: •

Interní (uvnitř projektového týmu)

•

Externí (komunikace mimo projektový tým – např. s dodavateli, úřady…)

Hlavním cílem komunikace je včasnost – aby byly potřebné informace doručeny správným lidem ve správný okamžik. Je důležité, aby členové týmových skupin měli základní přehled o dění v ostatních skupinách, případně o tom, jak si stojí celý projekt. V každé iniciační fázi (nebo ve fázi plánování) by mělo být stanoveno, jak se bude komunikovat uvnitř týmu. 17

Tým může zvolit několik variant pro komunikaci a informovanost: •

Pravidelné informační schůzky (týdně, 1x/14 dní, měsíčně …)

•

Sdílení dat (sdílené disky, složky, projektové místnosti, webové stránky…)

•

Rychlé předávání informací (e-mail, telefon, fax…)

Nejefektivnější komunikací bývají pravidelné informační schůzky. Jejich výhodou může být osobní kontakt, mluvené slovo a zároveň vizuální efekt připravených prezentací. Jejich nevýhodou však je časová náročnost. Cílem pro pořádání těchto schůzek je získání přehledu o dění v jednotlivých projektových skupinách. Největší výhodou osobního kontaktu pak je jeho význam pro řešení vzniklých problémů, nalezení společných řešení, diskuze k jednotlivým tématům, ovlivněný některých problémů apod. Sdílení dat je další nedílnou součástí každého projektu. Měl by být vytvořen prostor, kam mohou vkládat nové informace všichni členové týmu. Nejčastěji se tak vytvoří společné místo na disku nebo i celý disk pro projekt, kde jsou k nalezení a ke stažení různé informace ze všech týmů. Pro všechny tak může být kdykoliv k dispozici přehled o rozpočtu a jeho vývoji, grafické věci k projektu (např.: plakáty, bannery, letáky), cenové nabídky na všechny potřebné věci apod. Pokud všichni členové sdílí potřebná data tak, jak mají, je obrovskou výhodou této komunikace nenáročnost, protože nemusíte komplikovaně shánět informace u jednotlivých zodpovědných osob, ale máte je k dispozici okamžitě na předem určeném místě. Tím se zrychluje proces a fungování celého týmu. Telefon nebo e-mail pak používáme pro rychlé řešení problémů nebo pro rychlé získání detailních informací od konkrétních zodpovědných osob. Fungují jako běžný komunikační prostředek pro témata, která nejsou obecná a důležitá pro celý tým. Po sepsání zakládající listiny projektu a stanovení základních cílů, vedoucího projektu, rozpočtu, definování organizačního týmu a jeho komunikace můžeme hovořit o ukončení iniciační fáze eventového projektu. Následuje další fáze, kterou nazýváme plánování projektu.

18

2.7.2 Plánování projektu Plánování je nejdůležitější a nejnáročnější fází z celého životního cyklu projektu. Nejdůležitější v tomto případě znamená, že velmi významně ovlivňuje konečný výsledek a celkové dosažení cílů projektu. V této fázi je nutné vytvořit detailní plány pro jednotlivé části projektu a rozpracovat časovou posloupnost a harmonogram jednotlivých činností. Výsledkem dobrého plánování je fakt, že se projekt stihne včas, vejde se do předem stanoveného rozpočtu a splní předem vymezené podmínky. Plány vlastně tvoříme proto, abychom získali základní přehled o tom: •

Jaké činnosti jsou potřeba udělat pro daný projekt (přehled činností)

•

Jaké bude časové rozvržení jednotlivých činností (zda stíháme projekt plnit)

•

Jak vynaložíme zdroje poskytnuté na projekt (nejen finanční)

Podle Newtona dělají začínající projektoví manažeři chybu v tom, že se snaží vytvořit jeden celkový plán, ve kterém by byl přehled o všem (Newton, 2008), čímž se tento plán stává nepřehledný. Neuvědomují si však, že je lepší udělat několik dílčích plánů, které nám poskytnou větší přehled. Hlavní plán by nám pak měl poskytnout pouze souhrn těchto dílčích plánů a podat nám základní informace o projektu. K plánování dnes již slouží mnoho softwarových nástrojů. Pro eventové typy projektů jsou z dílčích plánů nejdůležitější podle mého názoru projektové plány (časové plány), finanční a rozpočtové plány, dále pak plánování rizik a komunikační plány. Projektový plán (Časový plán) Při časovém plánování bychom měli zejména sestavit přehled činností, které je potřeba udělat. Dále určit předpokládanou dobu trvání a seřadit činnosti tak, aby na sebe logicky navazovaly (Němec, 2002). Projektový plán nám pak poskytne časový přehled a průběžně budeme vědět, které činnosti jsou splněny a které nám ještě zbývá splnit, nebo zda je plníme včas. Podle toho se můžeme orientovat a případně něco přeplánovat. Jedná se o jakýsi harmonogram úkolů s časovým údajem o termínu splnění.

19

Nejpoužívanějším nástrojem pro projektové a časové plány bývá tzv. Ganttův diagram. Henry Lawrence Gantt byl americký technik a jeden z představitelů školy vědeckého řízení (Němec, 2002). Je autorem zmíněného diagramu, který slouží pro časové plánování a evidenci plnění těchto plánů.

Obrázek č. 3 – Jednoduchý Ganttův diagram (Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/Soubor:GanttuvDiagramCZ.png)

Na horizontální ose diagramu nalezneme rozdělení časového úseku. Většinou se časový úsek rozděluje na kalendářní týdny. Na vertikální ose pak můžeme vidět jednotlivé činnosti, které jsou potřeba k přípravě projektu. Pro každou činnost je zde plán jejího trvání. Délka vyznačeného trvání nám ukazuje, kolik kalendářních týdnů nám tato činnost zabere. Zároveň vidíme, který kalendářní týden bychom měli s činností začít a který skončit. V grafu také můžeme sledovat míru splnění daného úkolu, která je vyznačena procenty. Ve firmě Bosch jsme začali používat své vlastní časové plány, které vycházejí z Ganttova diagramu, ale o tom se budu zmiňovat v praktické části této práce.

20

Rozpočtový plán Plánování rozpočtu je další nedílnou součástí plánování projektu a v podstatě navazuje na časové plánování. Cílem rozpočtového plánování je sestavení rozpočtu. Rozpočet zpravidla u projektů obsahuje dvě strany - příjmy a výdaje, nicméně u eventových projektů je většinou obsažena pouze 1 strana – výdaje. Rozpočet je v podstatě jakýmsi odhadem budoucích celkových nákladů projektu a konečná suma za celý event se může od rozpočtu lišit. Nejběžnějšími nástroji pro sestavování rozpočtu jsou odhady. Existuje několik možností jak připravit rozpočtový plán, ale nejvíce se asi používají tyto (Svozilová, 2009): •

Analogie – odhad na základě zkušeností s obdobným typem akce

•

Odhad podle sazeb jednotlivých zdrojů – odhadce zná ceny za nákladové jednotky (např.: cena práce za hodinu, cena za ujetý km…)

•

Analýza nabídek dodavatelů – vychází z porovnání cenových nabídek jednotlivých dodavatelů

Podle amerického profesora Harolda Kerznera existují 3 typy odhadu nákladů projektů: (Svozilová, 2009), (Kerzner, 2009) 1. Hrubý odhad (angl. Rough Order of Magnitude) – vychází z hrubého odhadu bez zkušeností s obdobným projektem a bez historických znalostí. Provádí se bez zjišťování detailních údajů a jeho přesnost je asi -25 % až +75 %. 2. Přibližný odhad (angl. Approximate Estimate) – opět odhad, ale tentokrát na základě zkušeností s obdobným typem akce. Jedná se také o hrubé rozpracování detailů, proto je metoda asi o 50 % pracnější než hrubý odhad. Přesnost tohoto odhadu je asi -10 % až +25 %. 3. Detailní odhad (angl. Detailed estimate) – tento odhad vychází ze znalosti detailních dat – technických dat, cen, specifikací apod. Bývá nejpřesnějším odhadem s přesností asi -5 % až +5 %. Tento odhad se vždy může odchýlit od skutečnosti, proto je vždy lepší, nechávat v každém rozpočtu jistou rezervu. Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že rezerva na eventové projekty by měla být cca. 10-15 % rozpočtu.

21

Rozpočtové rezervy se liší podle typu rizik (Svozilová, 2009): 1. Běžné rezervy (angl. Contingency Budget) – rezervy na škody, ztráty, drobné změny cen, nepřesnost návrhů a odhadů, změny programu apod. Jedná se obvyklou míru nepřesnosti odhadů. 2.

Manažerské rezervy (angl. Management Reserve) – rezervy na neznámá rizika, která mohou nastat a nejsou předem známa ani očekávána. Příkladem mohou být smluvní pokuty, náhlá změna dodavatele, špatné počasí atd.

Rozpočtový plán má samozřejmě každá firma jiný a je to součástí jejich know-how. Kompletní rozpočtový plán většinou musí projít schvalovacím procesem. Pokud v projektu existuje speciální skupina pro sestavení rozpočtového plánu, musí ho nejprve předložit ke schválení vedoucímu projektu. Ten pak musí nechat projektový plán předložit ke schválení samotnému zadavateli projektu.

22

Plánování rizik Plánování rizik by také mělo být součástí přípravy eventových akcí. Ve většině eventových projektů se na něj zapomíná, nebo se ignoruje. V průběhu každého projektu však existuje řada rizik, jež mohou negativně ovlivnit výsledek daného projektu, či ho přímo ohrozit. Pokud chceme nějakým způsobem zjistit, jaká rizika jsou hrozbou pro náš eventový projekt, musíme provést analýzu rizik (Doležal, 2009), která se skládá z: 1. Identifikace rizik – nalezení hrozeb 2. Posouzení rizik – určení pravděpodobnosti rizika 3. Odezvy na rizika – nalezení vhodné reakce na zamezení nebo snížení rizika Identifikace rizik se nejčastěji ve firmách provádí formou „brainstormingu“, což je speciální technika přemýšlení ve skupině, jejímž cílem je získat od účastníků co nejvíce podnětů a nápadů. Všechny hrozby se pak sepíší na jeden papír (tzv. checklist). Tato rizika jsou pak řazena podle důležitosti a míry pravděpodobnosti a nastává posouzení jednotlivých rizik projektovou skupinou. Výsledkem je přehled rizik seřazený podle jejich pravděpodobnosti. Poté se ve skupině hledá způsob, jak reagovat na tuto hrozbu a snížit tak riziko na minimum, nebo mu úplně předejít. Tato opatření jsou sepsána a následně realizována. V průběhu další přípravy projektu by mělo být sledováno, zda nevznikla nějaká nová rizika, případně zda jsme původním rizikům předešli. Komunikační plán Součástí plánování eventové akce je také vytvoření komunikačního plánu. Mám vlastně na mysli 2 typy komunikace a 2 různé komunikační plány. 1. Komunikační plán projektové skupiny – tento plán může být vytvořen již v iniciační fázi projektu. Obsahuje informace, jak často se konají schůzky, jakým způsobem budou komunikovat členové projektového týmu, jaké formy komunikace využijí, kam budou ukládat jednotlivé dokumenty apod. 2. Komunikační plán eventu – tento plán by měl obsahovat kdy, koho, jakým způsobem budeme informovat a o čem. Měl by také zahrnovat komunikaci nejen před konáním akce, ale i po jejím skončení.

23

2.7.3 Realizace projektu Realizací projektu míníme konání jednotlivých dílčích činností, které jsme si předtím definovali v projektovém plánování. V této fázi se dostáváme k samotnému fyzickému uskutečnění projektu. Do této fáze jsou zapojeny všechny skupiny projektového týmu, protože každá z nich má na starost jiné úkoly. V této části projektu je důležité nejen konat, ale také kontrolovat, zda plníme plán (časově, rozpočtově, zdrojově) a zda nám nevznikají nová rizika, která by projekt mohla ohrozit. V této fázi projektu je velmi důležitá komunikace uvnitř týmu, jelikož v tento moment se každá skupina věnuje pouze své činnosti a mohla by ztratit všeobecný přehled nad celým projektem. Proto je důležitá pravidelná komunikace o průběhu a případných problémech. Vedoucí projektu by měl co nejrychleji řešit odchylky od plánu, aby bylo co nejméně časových zdržení. Podle Vladimíra Němce obsahuje realizační fáze projektu 6 složek (Němec, 2002): 1. Kontrola – kontrola plnění termínů, čerpání zdrojů, kvalita dodávek apod. 2. Usměrňování – projektový manažer musí najít rovnováhu mezi plánem a skutečným průběhem realizace 3. Rozhodování – včas a správně rozhodnout o nejvhodnější variantě 4. Informace – sběr, analýza a vyhodnocení údajů o průběhu realizační fáze 5. Motivace – vytvářet motivaci pro splnění společného cíle a vize 6. Administrativně-technické zabezpečení – administrativa, SW podpora, výkazy pro management, dokumentace

24

2.7.4 Uzavření projektu Jedná se o poslední fázi projektového cyklu, ve které dochází k ukončení všech aktivit na daném projektu, dochází k předání a schválení výstupů a jsou uzavřeny všechny administrativní agendy (Svozilová, 2009). Ukončení projektu nastává až po předání veškeré dokumentace vztahující se k projektu zadavateli a v momentě, kdy se vypořádáme se všemi zainteresovanými stranami. Finální kontrola je nedílnou součástí uzavření projektu. Projektový manažer by měl zkontrolovat, zda bylo dosaženo stanovených cílů projektu, zda byl dodržen rozpočet projektu, zda jsme splnili všechny závazky vůči dodavatelům. Pokud ano, měli bychom zastavit financování celého projektu a uzavřít platební konta pro čerpání. Měli bychom také shromáždit veškerou dokumentaci k projektu a připravit ji pro archivaci. Velmi vhodné je připravit také nějakou závěrečnou zprávu se shrnutím celé akce. Finálním krokem každého eventu je vyhodnocení celkové úspěšnosti projektu. Nejvhodnějším způsobem je získání zpětné vazby od účastníků akce a všech stakeholderů. Nejčastěji se jedná o papírový nebo elektronický dotazník s bodovou škálou pro různé otázky nebo témata vztahující se k projektu. Díky vyhodnocení pak získáme přehled o spokojenosti zainteresovaných stran s akcí jako takovou. Z každého projektu by se také mělo udělat tzv. „lessons learned“, což je jakési ponaučení do budoucna a vyhodnocení silných a slabých stránek projektu. Tj. zhodnocení toho, co se povedlo a co se nepovedlo. Tato sumarizace projektu by nám měla pomoci při přípravě dalšího obdobného projektu a poukázat tak na chyby, kterých se máme v budoucnu vyvarovat. Závěrem každé akce je také vhodné poděkovat všem členům projektového týmu, případně ocenit jejich výkony a spolupráci drobným darem. Na škodu nebude ani písemné poděkováním všem, kteří se podíleli na přípravách – nyní mám na mysli zejména dodavatele, najímané firmy, dobrovolníky, představitele institucí, zaměstnance státní správy a samosprávy, management firmy apod.

25

3

Praktická část

Pro zpracování praktické části své bakalářské práce jsem si vybral firmu Bosch Diesel s.r.o., ve které pracuji a která je největší zaměstnavatelem v Kraji Vysočina. Jedním z mých úkolů v této firmě je také event management. V praktické části bych chtěl popsat přípravu eventů ve firmě Bosch Diesel s.r.o. a navrhnout standardní postup pro přípravu větších akcí. Nyní si však pojďme firmu Bosch představit.

3.1

Robert Bosch GmbH

Společnost Bosch vznikla 15. 11. 1886 v německém Stuttgartu otevřením dílny pro jemnou mechaniku a elektrotechniku. Firmu založil Robert Bosch, kterému tehdy bylo 25 let, a fungoval v ní spolu se dvěma zaměstnanci. Postupem času se z malé dílny stala mezinárodní společnost, která v současnosti zaměstnává přes 280 000 lidí ve více než 60 zemích světa (Bosch v České republice 2007). Skupina Bosch je předním globálním dodavatelem v oblasti technologií a služeb. Každý rok investuje asi 3 miliardy eur do výzkumu a vývoje. Společnost Bosch přihlásí za jeden pracovní den průměrně 14 patentů a díky tomu se řadí mezi nejvíce inovativní společnosti na světě. Od roku 1964 patří 92% majetkových podílů firmy Robert Bosch GmbH veřejně prospěšné společnosti Robert Bosch Stiftung GmbH – Nadaci Roberta Bosche. V letošním roce firma oslavila významné jubileum 125 let (Bosch v České republice, 2007).

3.2

Bosch Diesel s.r.o.

Společnost Bosch Diesel s.r.o. byla založena 4. ledna 1993 jako společný podnik německé firmy Robert Bosch GmbH ze Stuttgartu a jihlavského strojírenského závodu Motorpal a.s. V tomto roce se zde vyrobilo také první jednoválcové čerpadlo PF33. Sortiment se začal rychle rozšiřovat a díky vysoké kvalitě výrobků narůstal počet zakázek. V říjnu roku 1996 se Bosch Diesel stal stoprocentním vlastníkem společnosti, protože od Motorpalu odkoupil jeho podíl (Bosch Diesel s.r.o., 2011). Dnes má firma Bosch Diesel s.r.o. přibližně 4 500 zaměstnanců a je největším zaměstnavatelem v kraji Vysočina. V současnosti najdete v Jihlavě celkem 3 závody firmy Bosch, ve kterých se vyrábí komponenty automobilové techniky pro divizi 26

Dieselové systémy. Výroba se soustředí na vysokotlaká čerpadla do dieselových motorů a komponenty vstřikovacího systému Common Rail. Jihlavský závod je jedním z největších závodů na vysokotlaká čerpadla koncernu Bosch (Bosch Diesel s.r.o., 2011).

3.2.1 Struktura firmy Firma Bosch se strukturně dělí na 3 oblasti: obchodní, výrobní a technické. (Intranet firmy Bosch – Organigram platný od 01. 11. 2011) Obchodní oblasti: •

ADM – Administrativa (nákup, závodní stravování, služební automobily, služební cesty)

•

CFA – Finanční účtárna a controlling

•

DBE – Oddělení pro zajištění dosažení obchodní excelence (proces neustálého zlepšování, komunikace, procesní management)

•

HRC, HRL – Personální oddělení (mzdová účtárna, nábor nových pracovníků, zajištění vzdělávání a lékařské péče, školicí středisko, závodní škola)

•

ICO – Integrace procesů, výpočetní technika, správa počítačové sítě

•

LOG – Logistika

•

PUQ – Management kvality nákupu

Výrobní oblasti:

•

MFB – sériové opravy

•

MFH – výrobní úsek pro čerpadla CP1H, CP4

•

MFP – výrobní úsek pro čerpadla CP3

•

MFR – výrobní úsek pro Rail a DRV

27

Technické oblasti:

•

BPS - Výrobní systém Bosch

•

FCM – Technická správa budov

•

HSE - Ochrana životního prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci

•

QMM - Kvalita, audity, kalibrace, analýzy

•

TEF - Údržba, správa dokumentace

•

DS/ETC-Jh - Dlouhodobá zkušebna

•

DS-PC/ERR-Jh - Vývoj railů – podpora sériové výroby

Firma Bosch Diesel s.r.o. má 2 ředitele – obchodního a technického. V současné době je obchodním ředitelem pan Hermann Butz (od 01. 07. 2011) a technickým ředitelem pan Karsten Müller (od 01. 01. 2011). V letošním roce zažila jihlavská pobočka firmy Bosch nebývalý úspěch. Ve čtvrtek 10. listopadu 2011 totiž vyhrála Národní cenu kvality ČR, a tak získala oprávnění užívat titul „Excelentní firma“. V tomto prestižním ocenění získala firma Bosch vůbec nejvyšší bodové hodnocení, jaké kdy bylo od roku 1995, kdy je tato cena udělována, dosaženo. Tímto úspěchem se definitivně potvrdilo i motto jihlavského závodu firmy Bosch: „Závod Jihlava: To nejlepší z Vysočiny.“

3.2.2 Výrobky Vysokotlaké čerpadlo CP4 – start výroby 07. 01. 2008, určeno pro tlak do 2000 barů Vysokotlaké čerpadlo CP3 – start výroby 01. 01. 2000, určeno pro tlak do 1800 barů Vysokotlaké čerpadlo CP1H – start výroby 01. 04. 2005, určeno pro tlak do 1100 barů Vysokotlaký zásobník Rail – start výroby 01. 01. 2005 Vysokotlaký regulační ventil – DRV1, DRV2

28

Event management ve firmě Bosch

3.3

Ve firmě Bosch pracuji více než 4 roky a jedním z mých úkolů je také event management. Bosch Diesel s.r.o. pořádá každý rok několik akcí, které jsou určeny pro různé cílové skupiny. Akce se konají buď pravidelně, nebo jsou ojedinělé a konají se pouze jedenkrát. Příklady akcí, které firma Bosch pořádá: •

Reprezentační ples firmy Bosch

•

Rodinný den / Den otevřených dveří

•

High-tech day

•

Den plný zážitků

•

BOSCH „Svařák“

•

BPS Award

•

Oslava získání Národní ceny kvality

Na eventové akce se většinou vytváří zvláštní rozpočet. Ten je stanoven pro konkrétní akci v příslušené výši na základě rozhodnutí vedení firmy. Organizace akce bývá přidělena vždy příslušnému oddělení (podle typu eventu). Dané oddělení pak plně zodpovídá za celou organizaci akce a dodržení rozpočtu. Pro přípravu eventu samozřejmě toto oddělení může využít i služeb ostatních oddělení a rozdělit jim příslušné úkoly. Pro většinu akcí však neexistuje v současné době univerzální postup, který by se dal v praxi využívat. Při každé akci se musí vždy nově vytvářet všechny tabulky s přehledy o rozpočtu, komunikační plány, časové plány, contracting apod. Nevýhodou tohoto sytému je to, že se plýtvá čas a chybí celkový přehled o jednotlivých akcích. Z tohoto důvodu jsem se rozhodl navrhnout ve své bakalářské práci postup, který by se dal v praxi využívat a standardizoval by procesy v přípravě společenských akcí. Postup bych rozčlenil do jednotlivých životních fází projektu, jež jsou popsány v teoretické části.

29

3.4

Den plný zážitků

Pro své téma bakalářské práce jsem se rozhodl také z toho důvodu, že jsem byl hlavním organizátorem akce s názvem „Den plný zážitků“, kterou pořádala firma Bosch. Den plný zážitků se konal 04. 06. 2011 v areálu letního kina v Jihlavě. Jednalo se o kulturně-společenskou akci, kterou firma Bosch organizovala, aby oslavila spolu se svými zaměstnanci a širokým okolím 125 let své existence. Cílem akce bylo přilákat co nejvíce návštěvníků. Akce probíhala od 13:00 do 23:00 hodin. Celé odpoledne patřilo zejména dětem a rodinám s dětmi, kdy v areálu mohli využít mnoho atrakcí pro děti, skákací hrady, houpačky, kolotoč, malování na obličej, prolézačky a další atrakce. Zároveň pro ně byla připravena pohádková cesta a na hlavním pódiu se mohly děti těšit z Michala Nesvadby a akrobatických vystoupení skupiny Chebejet. Pozdní odpoledne pak s sebou přineslo program pro dospělejší a na hlavním pódiu jsme uspořádali sérii koncertů známých zpěváků a kapel. Vystoupili například Miro Žbirka, Katarína Knechtová, Tomáš Klus a celou akci završila skupina Chinaski. V areálu bylo k dispozici asi 20 stánků s občerstvením a byla zajištěna všechna bezpečnostní opatření. Nechyběly záchranné vozy, hasičské vozy, policejní dohled a bezpečnostní služba. Branami areálu za celý den prošlo více než 21 000 návštěvníků, což byl pro naši firmu obrovský úspěch. Při tomto velkém projektu, jsem si v praxi vyzkoušel různé projektové techniky a poznal, jak se opravdový velký projekt připravuje. To mě přivedlo na myšlenku, že bych tyto zkušenosti mohl zúročit ve své práci a navrhnout tak firmě Bosch standardní postup pro přípravu obdobných akcí, který by se dal využít i v budoucnu. Den plný zážitků se tedy stal jakýmsi základem pro mou práci a vycházel jsem z něj při zpracování praktické části. Neocenitelné jsou pro mě zejména nabyté zkušenosti, protože málokdy člověk v životě dostane šanci připravovat tak velký projekt. Příprava této akce zabrala více než půl roku. Při praktické části této práce bych chtěl využít postupy projektového managementu a aplikovat je na jednotlivé fáze životního cyklu. Velmi také vděčím za dobré vedení a rady při přípravě projektu panu Thomasovi Fritschovi, vedoucímu mého oddělení. Ten se mi snažil ukázat a naučit mě jednotlivé kroky při projektové práci.

30

3.5

Iniciace projektu

3.5.1 Zakládající listina projektu Pokud chce jakékoliv oddělení uspořádat nějakou akci, musí nejdříve sepsat všeobecné informace o projektu – tj. informace o tom, pro koho je akce určena, kdo je cílová skupina, jaký je cíl akce, čeho chceme dosáhnout atd. Tyto informace se ve firmě Bosch většinou sepisují podle systematiky RADAR. Metodika RADAR byla vymyšlená organizací EFQM, což je Evropská společnost pro management kvality. Jedná se o speciální metodiku bodového hodnocení, kdy se zjišťuje, jak moc je organizace úspěšná. Tuto metodiku by měly používat všechny organizace, které chtějí usilovat o Evropskou cenu za jakost nebo o Národní cenu kvality. Pokud tedy firma tvoří svůj koncept projektu podle systematiky RADAR, je zde předpoklad, že dosáhne většího bodového ohodnocení. Větší bodový zisk je pak předpokladem pro získání již zmíněné Národní ceny kvality nebo Evropské ceny za jakost. Informace o dané akci sepsané podle systematiky RADAR se předkládají vedení společnosti na schválení, které potom rozhodne, zda se projekt uskuteční, či nikoliv. Rozhodnutí je většinou ústní, nebo písemně potvrzené e-mailem. Z tohoto důvodu jsem navrhl šablonu, která nahrazuje smluvní dohodu (angl. contracting). Výhodou tohoto dokumentu je přehledné písemné stvrzení oběma stranami o zahájení činnosti na projektu. V této šabloně je obsažena jak systematika RADAR, tak i přehled o základních vlastnostech projektu: •

kdo je zadavatel projektu

•

kdo je vedoucí projektu

•

jak vysoký bude rozpočet projektu

•

kdy se má akce uskutečnit

•

číslo PSP elementu (speciální číslo rozpočtu pro daný projekt v systému SAP)

31

Obrázek č. 4: Dohoda o projektu

32

3.5.2 Stanovení projektového týmu Projektový tým se vždy liší v závislosti na projektu. Většinou si ho sestavuje vedoucí projektu, nebo vedoucí oddělení. Z převážné většiny bývají projektové týmy složeny z interních zdrojů. Nejčastěji se pro projekty využívají tato oddělení: •

Nákup (cenové nabídky, objednávky, smlouvy…)

•

Technická správa budov (stěhování, instalace, technické záležitosti…)

•

Komunikace (interní a externí komunikace akce, grafické zpracování…)

•

Personální oddělení (mzdy za přesčasy, smlouvy, lékařská povolení…)

•

Oddělení na ochranu životního prostředí (odpady, povolení hygieny…)

Může nastat situace, že projekt je připravován více lidmi, z nichž každý má na starost nějaké úkoly. Při opravdu velkých projektech (např.: Rodinný den, Den otevřených dveří, Den plný zážitků) je tým vždy početný a je dobré mít přehled o kontaktech a zodpovědnosti. Nyní dokumentace o tom, kdo je za co zodpovědný, buď chybí úplně, nebo je pokaždé jiná. Je potřeba najít jednotný systém pro přehled o kontaktních osobách pro projekt. Navrhl jsem tabulku, která poskytne přehled o zodpovědnosti za jednotlivé úkoly a přehled o kontaktech na tyto osoby. Tabulka se dá využít nejen pro interní projektový tým (různá oddělení firmy Bosch), ale také pro externí firmy, které na projektu spolupracují. Při sestavení interního projektového týmu je tabulka velmi užitečná, protože nemusíme hledat složitě kontakty na jednotlivé osoby, ale máme je sepsány na jednom listu. Pokud je stvrzena podpisy všech členů, pak je jakýmsi formálním doložením o předání zodpovědnosti za určitý úkol na konkrétní osobu. Pokud všichni členové týmu budou zapisovat do tabulky kontakty na externí firmy, se kterými jednají, vznikne nám přehled o všech dodavatelích, jež se na projektu podílí. Tento přehled je užitečný i do budoucna v případě potřeby kontaktovat určitou firmu pro jiný projekt. Příklad šablony pro projektový tým vidíte na obrázku č. 5.

33

Obrázek č. 5: Projektový tým

34

3.5.3 Komunikace projektového týmu Když jsem připravoval Den plný zážitků, zatím můj největší projekt (více než 21 000 návštěvníků), byl projektový tým velmi rozsáhlý. Z tohoto důvodu jsem musel najít řešení, jak celý tým informovat o všech důležitých záležitostech, ale zároveň tím nenudit, protože každého zajímají většinou jenom jeho vlastní úkoly. Dále jsem věděl, že důležitá je osobní komunikace a přímý kontakt, protože jedině tak se mohou členové týmu namotivovat k dobré práci a vysokým výkonům, a zároveň se předejde nedorozuměním, které mohou vzniknout například z komunikace e-mailem. Proto jsem zvolil jako hlavní formu komunikace pravidelné informační schůzky pro celý tým, které se konaly 1x za 14 dní. Schůzka trvala hodinu a vždy jsem se snažil shrnout a představit pouze nové obecné věci, které se projektu týkají. Prezentace z jednotlivých setkání jsem umisťoval na společný disk. Tyto prezentace zároveň sloužily jako „zápisy“ ze schůzek. Každý člen týmu se tak na prezentace mohl kdykoliv podívat nebo si je stáhnout. Pro konkrétní úkoly jsem měl dílčí schůzky s jednotlivými zodpovědnými osobami. Tam byl prostor pro řešení detailních záležitostí a diskuzi o jednotlivých bodech. Sdílení dat na disku je velmi důležité, protože pokud členové týmu potřebují narychlo nějaké informace o projektu, nemusí nikoho žádat, ale rovnou si je stáhnou. Tím se opět šetří čas pro celý tým. Každý disk pro projekt by také měl mít obdobnou strukturu, aby se lidem lépe hledali jednotlivé informace. Z vlastní zkušenosti z přípravy eventových projektů u firmy Bosch si dovolím navrhnout přinejmenším vytvořit tyto složky: •

Cenové nabídky (konečné cenové nabídky od všech firem)

•

Prezentace (prezentace pro vedení, pro zadavatele projektu…)

•

Rozpočet (rozpočtový plán a jeho plnění)

•

Obrázky a grafika (veškeré obrázky do prezentací, loga, plakáty, bannery…)

•

Časový plán (časový plán pro projekt a jeho průběžné plnění)

•

Projekt (zakládající listina, projektový tým, zápisy ze schůzek…)

Je to pouze doporučené minimum složek, které se využije v každém projektu.

35

Samozřejmostí je, že vedoucí projektu musí pravidelně informovat zadavatele o tom, jak si v přípravě projektu stojí, kde jsou problémy, jaká jsou nová rizika pro projekt a zda dodržuje plánovaný rozpočet. Z tohoto důvodu jsem měl každý týden hodinovou informační schůzku se svým šéfem. Na ní jsem ho informoval o stavu projektu, dále pak o plánovaných krocích. Schůzka probíhala formou konzultace, takže jsem dostal doporučení, čemu se více věnovat, jaká témata nepodcenit atd. Zároveň fungovala jako schvalovací schůzka, takže jsem musel předkládat všechny návrhy ke schválení a teprve po udělení souhlasu jsem mohl začít konat. Komunikace o běžných tématech ohledně projektu jsme řešili přes e-mail nebo telefon. Všechny tyto metody se mi v praxi velice osvědčily a doporučuji jejich dodržování i do budoucna. Zejména u velkých projektů. Pouze pravidelnou komunikací mohou být všichni členové organizačního týmu v obraze. Má doporučení pro jakýkoliv projekt ohledně komunikace týmu jsou: •

Seznámit a představit navzájem všechny členy projektového týmu

•

Stanovit pravidelný interval schůzek pro celý projektový tým

•

Stanovit pravidelný interval schůzek mezi zadavatelem a vedoucím projektu

•

Vytvořit společný disk pro všechny soubory

•

S jednotlivými členy týmu mít schůzky podle potřeby (pro detailní záležitosti)

•

Běžnou komunikaci provádět přes e-mail nebo telefon

•

Věci pro schválení posílat e-mailem a vyžadovat písemné potvrzení e-mailem

Díky těmto pravidlům se dá velmi obstojně obsáhnout komunikace uvnitř projektového týmu.

Je

dobré

seznámit

s pravidly

komunikace

celý

tým,

aby

nedošlo

k nedorozuměním. Snad nikdy jsem nezažil, že byla pravidla komunikace někde sepsána, nicméně si myslím, že je dobré si je při každém projektu stanovit a informovat o nich všechny členy týmu.

36

3.6

Plánování projektu

Tato fáze je vždy asi nejdůležitější fází z celého projektového cyklu. Čím déle a důkladněji budeme zpracovávat jednotlivé plány, tím hladčeji nám pak proběhne realizační fáze. Při přípravě „Dne plného zážitků“ mi trvala plánovací fáze asi 2 měsíce. Pouze díky důkladnému rozplánování jsme „Den plný zážitků“ ustáli bez jakýchkoliv problémů a v samotný den akce vše běželo velmi hladce. Snažil jsem se nepodcenit jakoukoliv činnost. V této fázi jsou nejdůležitější zejména tyto dokumenty: •

Časový plán

•

Rozpočtový plán

•

Komunikační plán

•

Řízení rizik

3.6.1 Časový plán Zadání úkolu od mého šéfa znělo, abych vytvořil časový plán, který by vycházel z Ganttova diagramu, ale aby byl unikátní pro firmu Bosch. Proto jsem musel vytvořit šablonu na časový plán, kde se sleduje jak plán, tak i realita. Úkolem také bylo, aby byla šablona přehledná a na první pohled bylo patrné, jaké činnosti se stíhají a jaké ne. Dále pak měla být šablona použitelná pro různé typy akcí nebo projektů. Pro „Den plný zážitků“ jsem vytvářel časový plán asi 3 týdny. Tento časový plán jsem konzultoval se svým šéfem a průběžně jsme na něm prováděli drobné úpravy. Vytvořil jsem šablonu časového plánování pro firmu Bosch (obrázek č. 6, obrázek č. 7), která se dá použít na jakoukoliv akci a vychází z Ganttova diagramu. V tomto časovém plánu je osa X (vodorovná osa) rozdělena na jednotlivé měsíce a dále pak na kalendářní týdny. Pomocí nich se dalo velmi dobře plánovat a na první pohled je vidět, ve kterém měsíci nebo týdnu se zrovna pohybujeme. Pokud se díváme na určitý týden, pak zároveň vidíme velmi dobře, jaké činnosti již máme za sebou a jaké činnosti nás teprve čekají.

37

Osa Y pak slouží pro výčet jednotlivých činností, které jsou potřeba vykonat v souvislosti s přípravou projektu. Do tohoto časového plánu jsme zapisovali pouze hlavní činnosti, aby byl přehledný. Například jsme zaznamenali pouze část kompletace smluv, ale už jsme dopodrobna nerozepisovali, kdy půjdou na překlad, kdy se k nim bude vyjadřovat právník druhé strany atd. Tyto drobné úkoly už jsem musel pohlídat sám. Přehlednost časového plánu totiž tkví v jeho jednoduchosti. Pokud bychom sem zapisovali dopodrobna všechny dílčí činnosti, které je potřeba udělat pro přípravu projektu, pak by byl časový plán velmi obsáhlý a ztratili bychom přehled. V šabloně jsem pro každou činnost vytvořil 2 řádky – na jednom je zapsán ideální stav (plán), na druhém se potom promítá skutečnost, zda se plán splnil či nikoliv (zeleně – splněno včas, červeně – nesplněno včas). Pokud byla nutnost nějakou činnost přeplánovat, zapsalo se přeplánování opět na první řádek. Přeplánování jsme dělali pouze u činností, které nebyly hotové z větší části. Pokud jsme věděli, že plán překročíme například pouze o 1 den, tak jsme v plánu činnost vyznačili červeně, nicméně už se dál nijak nepřeplánovala. Časový plán jsem musel pravidelně 2x týdně kontrolovat a vyplňovat ho podle skutečnosti. Tím se plán udržoval neustále aktuální a všichni členové projektového týmu, můj šéf nebo vedení závodu mohlo kdykoliv vidět reálný stav příprav projektu. Reálný časový plán pro akci „Den plný zážitků“ můžete vidět na obrázcích č. 6 a č. 7.

38

Obrázek č. 6: Časový plán pro Den plný zážitků – 1. část

39

Obrázek č. 7: Časový plán pro Den plný zážitků – 2. část

40

3.6.2 Rozpočtový plán Mým úkolem bylo také vytvořit rozpočtový plán pro „Den plný zážitků,“ kde by byly sledovány jak odhadní, tak reálné sumy. Zároveň jsem byl zodpovědný za plnění plánu a za dodržení rozpočtu. Celkový rozpočet na akci byl stanoven na 45 000 Euro, což je asi 1 150 000 Kč. O výši rozpočtu na eventové akce ve firmě Bosch rozhoduje obchodní ředitel firmy. Na základě této částky se pak snažíme sestavit rozpočtový plán, ve kterém chceme nastínit přibližné čerpání financí z tohoto rozpočtu. Rozpočet je pro nás limitem, který bychom neměli překročit. Pokud bychom měli signály o tom, že rozpočet bude překročen, musíme ihned informovat svého nadřízeného a sdělit důvody nedodržení rozpočtu. Vedoucí oddělení pak informuje o překročení rozpočtu ředitele firmy. Rozpočtový plán pro „Den plný zážitků“ jsem sestavoval sám, na základě osobních zkušeností z předchozích akcí. Rozpočet byl konzultován a schvalován vedoucím našeho oddělení. Při plánování rozpočtu je nutné si uvědomit, jaké věci jsou nezbytné pro zajištění akce. S těmito náklady se pak musí vždy počítat, ať je jejich cena jakákoliv. Jde například o zajištění bezpečnosti, zdravotní služby nebo hasičů. Dále je dobré si rozpočet tematicky rozdělit na několik dílčích rozpočtů a ty si pak rozplánovat podle potřeby. Při plánování rozpočtu je důležité vytvořit si rezervu. Ta nám zajistí stabilitu rozpočtu i při náhlých výdajích a je velmi vhodná pro to, abychom se do rozpočtu vešli. Při absenci rezervy bychom totiž plánovaný rozpočet většinou překročili. Rozpočtový plán jsem vytvořil v reálné šabloně v Excelu pro plánování rozpočtů pro eventy (obrázek č. 8). V levé části šablony můžeme vidět odhadní ceny a reálné částky, které byly vyfakturovány. Tento rozpočtový plán jsem si rozdělil na dílčí rozpočty. Odhadní ceny jsem prováděl buď odhadem díky zkušenosti, nebo na základě konkrétních cenových nabídek. V pravé části šablony je vidět procentuální přehled o dílčích rozpočtech. Tabulku jsem aktualizoval 2x týdně a tím ji udržoval aktuální. Tuto šablonu na sledování nákladů všem vřele doporučuji. Celkový rozpočet pro Den plný zážitků“ jsme nepřekročili. Díky rezervě jsme pokryli náklady na opravu poničeného plotu areálu, který zničili vandalové. Kvůli smluvním dohodám bohužel do rozpočtu nemohu rozepsat částky za jednotlivé umělce. 41

Obrázek č. 8: Rozpočtový plán pro Den plný zážitků (Zdroj: šablona Microsoft Office 2007 – Budget for Event Management)

42

3.6.3 Komunikační plán akce Při každé eventové akci je důležitá také její propagace a to, jak je akce komunikována navenek. Ve firmě Bosch se pořádají akce pro různé cílové skupiny. Není tak vždy potřeba akci propagovat například externě do novin, nebo pro širokou veřejnost. Proto je nutné si vždy uvědomit, zda vůbec akci chceme komunikovat, čeho chceme komunikací dosáhnout, komu by měla být komunikace určena a co by mělo být jejím obsahem. Všeobecně však můžeme komunikace o akcích rozdělit takto: •

Komunikaci před akcí (interní – uvnitř firmy, externí – mimo firmu)

•

Komunikaci po akci (interní – uvnitř firmy, externí – mimo firmu)

Interní komunikace se ve firmě Bosch nejčastěji uskutečňuje pomocí plakátů, letáků, spořičů obrazovky, spořičů v informačních koutcích ve výrobě, videem na LCD obrazovkách v jídelnách, informačním e-mailem, komunikační kaskádou přes vedoucí pracovníky, intranetem BGN – vytvořením speciálních stránek o akci, firemním časopisem. Komunikací před akcí pak nejčastěji informujeme o konání akce. Zaměstnancům se tak snažíme poskytnout veškeré podrobnosti o chystané události. Po skončení akce pak zveřejňujeme podrobnosti o jejím průběhu, úspěšnosti a zveřejňujeme fotky z akcí. Externí komunikaci pak většinou pro firmu Bosch zajišťujeme tiskovou zprávou, PR články v tisku, spoty v rádiu, plakáty do škol, letáčky do MHD, e-mailovými pozvánkami, pozvánkami poštou, informačním e-mailem. Externí komunikací před akcí se snažíme nalákat širokou veřejnost na danou událost. Po skončení akce pak informovat o průběhu akce nebo o dosažení úspěchu. Ve firmě Bosch komunikujeme těmito nástroji pravidelně, nicméně pro každou akci se nástroje komunikace liší a chybí opět jakákoliv evidence. Z tohoto důvodu jsem navrhl formulář pro komunikaci eventových akcí, díky kterému by se celý postup zpřehlednil a dostal by řád. I po několika letech by pak bylo jasné, jakou formou se daná akce komunikovala a co se pro komunikaci a propagaci udělalo. Příklady formulářů pro interní a externí komunikaci jsou na obrázcích č. 9 a č. 10.

43

Obrázek č. 9: Komunikační plán interní komunikace pro Den plný zážitků

44

Obrázek č. 10: Komunikační plán externí komunikace pro Den plný zážitků

45

3.6.4 Řízení rizik V případě eventových akcí je také velmi důležité předcházet rizikům, jež nám v souvislosti s konáním akce hrozí. Pokud se jedná o menší společenské akce, množství rizik není takové a většinou se jejich zkoumání neprovádí. U velkých akcí, jako je „Den plný zážitků“, je vyhodnocení rizik téměř nutností. Ve firmě Bosch používáme řízení rizik pouze u velkých eventových projektů. Nejpoužívanější metodou pro management rizik (angl. Risk management) bývá brainstorming. Stejnou metodu jsme také použili při hledání hrozeb pro akci „Den plný zážitků.“ Celé moje oddělení se sešlo a vymýšlela se rizika, jež by mohla ohrozit chystanou akci. Jednotlivá rizika jsme ohodnotili a ta nejvýznamnější jsme zapsali do tabulky. Ve firmě Bosch nemáme standardizovaný formulář na management rizik, a proto jsem vymyslel šablonu pro toto téma. Šablonu jsem se snažil vytvořit co nejjednodušší, aby vystihovala základní podstatu a pracovalo se s ní velmi rychle. Existuje mnoho šablon pro management rizik, nicméně jsou složité a komplikované. Pro eventové projekty je to však zbytečné. Mnou navržená šablona vychází z designu Bosch a obsahuje několik kolonek. V první se tematicky jedním slovem snažíme vystihnout, které oblasti se riziko týká. V další kolonce je místo na popsání samotného rizika. Do třetí kolonky zapisujeme ohodnocení rizika. Škála má pouze 3 stupně (malý, střední, vysoký) a oproti ostatním šablonám pro management rizik je velmi zjednodušená. Ve 4. kolonce je místo pro napsání opatření, kterými chceme případné riziko snížit. Poslední kolonka pak obsahuje jméno zodpovědné osoby a datum, do kdy má být riziko odstraněno, resp. sníženo. Tato šablona pak může být používána pro všechny eventové akce, případně i ostatní projekty. Konkrétní vyhodnocení rizik pro Den plný zážitků pak můžete vidět na obrázku č. 11 na další straně.

46

Obrázek č. 11: Management rizik pro Den plný zážitků

47

3.7

Realizační fáze projektu

Pro realizační fázi je typické, že je nejdelší ze všech životních fází projektu. V jejím průběhu dostávají plánované výstupy projektu reálnou podobu a předkládají se na schválení samotnému zadavateli projektu. Abychom zajistili to, že dosáhneme přání zadavatele a splníme jeho očekávání, musí projektový vedoucí průběžně kontrolovat všechny činnosti a řídit je tak, aby se ubíraly správným směrem.

3.7.1 Řízení a koordinace projektu Při přípravě „Dne plného zážitků“ nám realizační fáze trvala více než 3 měsíce. O místě konání bylo rozhodnuto. Věděli jsme dopředu, že se akce bude konat v areálu letního kina v Jihlavě. V Jihlavě neexistuje jiný vhodnější prostor, kde by bylo již postavené pódium, zázemí pro umělce, hlediště, hřiště pro děti, a kde by měl zároveň areál tak velkou kapacitu, aby se tam vešlo několik tisíc lidí. Prvním úkolem pro nás bylo zajištění programu na hlavním pódiu. V souvislosti s touto akcí, jsme také hledali vhodného partnera, se kterým bychom se mohli produkčně na celé akci spojit. Oslovili jsme proto Hitradio Vysočina, jež souhlasilo a bylo ochotno s námi do akce jít jako partner. Dalšího partnera jsme hledali pro zajištění občerstvení pro celý den. Vybírali jsme mezi několika firmami z regionu, z nichž nás nejvíce přesvědčil pivovar Ježek. Měl nejbohatší zkušenosti s akcemi takového rozsahu. V této fázi jsem tedy musel koordinovat veškeré činnosti týkající se našich partnerů. Znamenalo to mít s nimi pravidelné schůzky a předkládat jim naše požadavky na akci. Dále jsme konzultovali různé možnosti jejich služeb a za firmu Bosch jsme museli vybrat vždy tu nejvhodnější variantu. Snažili jsme se tedy plnit cíl a vizi zadavatele projektu – tj. vedení naší firmy. Dále jsme nepřímo ovlivňovali prodej potravin a nápojů v areálu. Stanovili jsme, jaké nápoje se smí a jaké naopak nesmí prodávat v areálu v době konání akce. Tímto způsobem jsme určovali hranice, ve kterých se naši partneři mohou pohybovat a rozhodovali o tom, kterým směrem se projekt bude ubírat. Při řízení projektu je důležité také rozhodování. Snažili jsme se rychle rozhodovat a včas reagovat na dotazy či žádosti všech partnerů.

48

Při projektu jsme se také snažili koordinovat všechny činnosti tak, aby na sebe volně navazovali. Se zadavatelem projektu jsme občas také museli hledat určité kompromisy. Vždy jsme si důkladně vysvětlili, jaké jsou možnosti, předložili několik návrhů a hledali tu nejlepší variantu, aby akce měla co největší úspěch. Mou úlohou tedy bylo koordinovat jednotlivé činnosti a řídit chod celé akce. Při realizační fázi se vybírali dodavatelé, poptávaly cenové nabídky, objednávaly jednotlivé služby, vytvářely smlouvy atd. Celkově se tedy zajišťoval chod samotné akce.

3.7.2 Kontrola a monitoring projektu Jako vedoucí projektu musí člověk také kontrolovat, zda projekt běží jak má z hlediska času, nákladů a kvality. Z praktického hlediska se jedná o to, že musíme kontrolovat dodržování časového plánu a koordinovat činnosti tak, abychom vše stihli. Při této eventové akci jsem musel každý týden kontrolovat časové plány a zjistit, co se musí v daný týden provést za činnosti. Díky tomu jsem se naučil hlídat si čas. Pokud bych totiž při takto velkém projektu činnosti z časového hlediska nehlídal, mohlo by se stát, že bychom pak některé naplánované činnosti nestihli zrealizovat. Musel jsem také pohlídat, aby jednotlivé týmy v našem projektu odevzdávaly včas svoji práci a své výsledky. V praxi to tedy znamenalo, aby objednávky byly hotovy včas, aby smlouvy na podpis byly poskytnuty včas apod. Z hlediska nákladů jsem musel projekt monitorovat také pravidelně každý týden, neboť jsem musel jedenkrát týdně referovat svému šéfovi, jak jsme na tom s rozpočtem a kolik peněz je z rozpočtu již vyčerpáno. Musel jsem mít vždy aktuální přehled o rozpočtu a být připraven ho v kterékoliv chvíli ukázat. To mě naučilo důslednosti ve financích a preciznosti v činnosti, kterou dělám. Nutná byla okamžitá evidence všech objednávek. Pro tuto akci jich bylo více než 80 a kdybych na jakoukoliv zapomněl, ztratila by se v hromadě úkolů, které mě čekaly. Musel jsem tedy mít přehled o všech objednávaných službách a hlídat si rozpočet, abychom se do něj vešli. Pokud se některé cenové nabídky navýšily, musel jsem jinde tlačit na dodavatele, aby cenu snížil. Tímto způsobem jsem se snažil udržet rozpočet v „kladných číslech“. Rozpočet na Den plný zážitků jsme nepřekročili.

49

Při realizační fázi je nesmírně důležité také zajištění kvality nakupovaných služeb. Při této společenské akci jsem se snažil zajistit, aby všichni návštěvníci odcházeli spokojeni. To vlastně souvisí s kvalitou poskytnutých služeb. Pokud by totiž jakákoliv činnost nebyla zajištěna v dostatečné kvalitě, návštěvníci by jistě předčasně odcházeli. Při jednotlivých objednávkách jsem vždy důkladně hleděl na kvalitu služby a na bezpečnost. Pro tuto akci jsme si vybírali ověřené dodavatele, se kterými jsme spolupracovali v minulosti, nebo na které jsme měli výborné reference. V žádném případě jsme nemohli podcenit například bezpečnost, proto jsme od každého provozovatele atrakcí požadovali platné osvědčení o tom, že je atrakce v pořádku. Od stánkařů jsme zase chtěli vidět platné povolení k prodeji. Důležité také bylo zajištění bezpečnosti v areálu. Z tohoto důvodu jsme měli pronajatý velký počet členů ostrahy a bezpečnostní služby, kteří udržovali v areálu klid a pořádek. Díky tomu se cítili návštěvníci akce bezpečně. V průběhu celého dne jsme pak průběžně kontrolovali kvalitu poskytnutých služeb od jednotlivých dodavatelů. V případě, že jsme byli nespokojeni, řešili jsme to ihned na místě snahou se domluvit a sjednat nápravu. Chtěli jsme, aby se všichni dodavatelé chovali profesionálně, a aby tak návštěvníci areálu měli pocit, že je o ně velmi kvalitně postaráno po všech stránkách.

3.7.3 Konání akce Tímto tématem fáze realizace končí. Jedná se o samotné uskutečnění akce, kdy se po skončení akce ukáže, zda bylo dosaženo předem stanovených cílů. Pro dílčí činnosti jsou většinou najatí dodavatelé a vedoucí projektu má při samotné akci za úkol celkový dohled. U „Dne plného zážitků“ však proběhlo vše bez větších problémů. Podle mého názoru to bylo díky velmi dobrému plánování a vynikající práci celé projektové skupiny. V samotný den akce bylo na místě více než 80 pracovníků Bosch, kteří zajišťovali různým způsobem, aby návštěvníci areálu byli spokojeni.

50

3.8

Uzavření projektu

Po samotném skončení akce přichází na řadu fáze uzavření projektu. Při této fázi je nutné zhodnotit, zda bylo dosaženo požadovaných cílů a zda bylo naplněno očekávání zadavatele. Ve firmě Bosch je pro tuto fázi typické období trvající asi 14 dnů. V těchto dnech se musí provést několik úkolů.

3.8.1 Úklid Prvním po akci vždy bývá úklid areálu. Dále pak následuje úklid všech používaných věcí. Mělo by se zkontrolovat, zda nejsou poškozeny a zda jsou všechny. Poté by se měly vrátit na své původní místo. Důkladné uložení věcí je velmi důležité pro budoucí akce, abychom dobře našli potřebné vybavení v krátké době.

3.8.2 Komunikace Ve společnosti Bosch by po úklidu měla následovat fáze komunikace. V této fázi by měla probíhat interní a externí komunikace o průběhu dané akce. Šablony pro jednotlivé komunikační kanály mohou být vytvořeny již před konáním akce, urychlí to pak celý průběh komunikace. Po akci „Den plný zážitků“ jsme ihned začali komunikovat, jak akce vypadala a jaké to tam bylo. Pro interní komunikaci jsme využili spořiče obrazovek, LCD panely v jídelnách a ve výrobě. Ihned jsme promítali fotografie z průběhu celého dne. Na intranet jsme pak umístili fotogalerii „Dne plného zážitků.“ Rychlá a včasná komunikace po akci je velmi důležitá. Zejména pak v dnešní době, kdy fungují sociální sítě jako je youtube nebo facebook. Firma by měla informovat o průběhu akce vždy jako první. To platí jak pro interní, tak pro externí komunikaci.

3.8.3 Vyrovnání s dodavateli Asi týden po akci vždy začínám kontrolovat jednotlivé objednávky a platby za služby. Je potřeba ověřit, zda všechny faktury byly zaplaceny. Cílem je zajistit, aby byly všechny závazky vůči dodavatelům vyrovnány. V systému SAP je tak důležité zkontrolovat všechny platby, případně je uspíšit. Pokud jsme nebyli spokojeni se službami dodavatele, je možné cenu snížit.

51

3.8.4 Zhodnocení akce zadavatelem a projektovým týmem Zadavatel projektu a projektový vedoucí by měli zhodnotit, zda bylo dosaženo cílů akce. Ve firmě Bosch by se mělo vycházet z cílů stanovených při contractingu v systematice RADAR. Ať už se cílů dosáhne, či nikoliv, mělo by se provést vyhodnocení silných a slabých stránek akce. Každá ze stran by se měla vyjádřit, co bylo na akci velmi dobře zorganizováno anebo kde je potenciál ke zlepšení. Při příští organizaci obdobné akce nám pak tyto informace pomohou a můžeme se podle nich řídit.

3.8.5 Zpětná vazba Pro každého organizátora společenské akce je také velmi důležité zjistit, co si o pořádané akci myslí samotní návštěvníci. Jejich názor nám poskytne většinou objektivní obrázek o tom, jak akce zapůsobila a jaký na ni mají názor. Zároveň se tak opět dozvíme potenciály ke zlepšení. Ve firmě Bosch se zpětná vazba (angl. Feedback) většinou zjišťuje několika způsoby. Pro kancelářské zaměstnance se rozposílá e-mailem elektronický dotazník, který má nejčastěji pětibodové hodnocení. Stejný dotazník se pak poskytuje v papírové formě zaměstnancům z výroby, kterým se distribuuje buď přes mistry, nebo se dává do kantýn. Pro firmu Bosch je velmi důležité znát názor svých zaměstnanců, a proto se snaží zvýšit motivaci pro vyplnění zpětné vazby například pomocí soutěže o drobné dárky. Výsledkem je pak vyšší počet odevzdaných anketních lístků, a tím pádem větší důvěryhodnost dat. Pro jednotlivé akce používáme univerzální feedbackový formulář. Ten se však při vybraných akcích upravuje vždy „na míru.“ Zpětná vazba se většinou zjišťuje do 14 dnů od konání akce. Jelikož „Den plný zážitků“ byl součástí celoročních oslav 125 let firmy Bosch a pouze jednou z mnoha akcí pořádaných v tomto roce, budeme zpětnou vazbu pro tuto akci provádět až po skončení roku 2011. Do Feedbacku bychom chtěli totiž zahrnout všechny akce, které jsme letos pro naše zaměstnance připravili. Dovolil jsem si navrhnout podobu formuláře pro tuto akci. Vycházel jsem z klasického všeobecného formuláře pro zpětnou vazbu u firmy Bosch. Podívejte se na obrázek č. 12.

52

Obrázek č. 12: Zpětná vazba pro Den plný zážitků

53

3.8.6 Archivace projektové dokumentace Zjistil jsem, že firma Bosch nemá žádný jednotný systém na archivaci dat pro eventy. Za rok či dva je tedy velmi obtížné zjistit, kolik peněz se vynaložilo na jednotlivé projekty, kdo je vedl, nebo třeba kdo byl součástí projektového týmu. Neexistuje ucelený přehled o dané akci. Již dříve jsem ve své práci uvedl, že jsem pro „Den plný zážitků“ založil společný disk s pevnou strukturou pro projekt, kde bylo několik složek. Tyto složky byly velmi intuitivně řazeny a všichni členové týmu do nich museli vkládat veškeré důležité informace. Pokud informace chyběly, tak jsem si je vyžádal. Po skončení projektu jsem celý disk vypálil na DVD. Takto by bylo vhodné archivovat všechny projekty. Tím by byly vždy dohledatelné všechny informace o každém projektu.

54

4

Diskuze

V praktické části své bakalářské práce jsem se snažil nastínit možnosti, které by firma Bosch Diesel s.r.o. mohla využít pro pořádání eventových akcí. Navrhovaný postup je pouze doporučením, nicméně si myslím, že by byl pro firmu velmi efektivní. Pozitivní stránkou by bylo, že firma by získala standardní šablony pro přípravu projektových typů akcí. Ty jsou založené na korporátním designu Bosch a provedení je v barvách, které firma Bosch využívá. Jedinou výjimkou je graf pro sledování rozpočtu. Tento graf by ještě bylo vhodné předělat do designu Bosch. Ostatní dokumenty jsem se snažil vytvořit přímo na míru firmy, což je podle mě obrovskou výhodou, jelikož je to osobnější. Formuláře tak opravdu obsahují kolonky, které ve firmě potřebujeme, a které pro naši firmu mají význam. Podle mého názoru by firmě velice pomohlo, kdyby se tato dokumentace zavedla pro všechny eventy a po každé akci se archivovala – jak fyzicky (papírově), tak i elektronicky. Tím by vznikl přehled o jednotlivých akcích. Pozitivním faktorem by pak bylo, že pokud dojde k výměně personálu, i nový zaměstnanec by velice snadno získal informace o konaných akcích a tento přehled by mu pomohl lépe se v této problematice zorientovat. Další pozitivní stránkou standardního postupu je pak úspora času. Pokud existuje standardní šablona, nemusíme vytvářet nic nového a tím se šetří čas. V současné době totiž pro každý projekt tvoříme nové a nové tabulky a to jsou pro nás ztráty.

55

5

Závěr

Ve své bakalářské práci jsem se věnoval tématu event managementu ve firmě Bosch. V teoretické části tohoto díla jsem se snažil s pomocí odborné literatury rozebrat téma projektového managementu. Dále jsem se pokusil definovat pojem event management, projekt a poukázat na jednotlivé životní fáze projektu. Téma projektového managementu je velmi široké, nicméně jsem se snažil vybrat z něj určité části, které by se daly aplikovat na event management. Šlo mi o to, využít z něj metody, které jsou podle mého názoru prospěšné pro pořádání společenských akcí. V souvislosti s psaním této práce jsem si povšiml, že neexistuje mnoho literatury, která by se věnovala přípravě eventů. Svou praktickou část práce jsem se snažil propojit se svým povoláním a promítnout do ní reálné potřeby pro svou firmu. Východiskem pro mě byla akce „Den plný zážitků“, která byla velkého rozsahu, a díky níž jsem si mohl vyzkoušet opravdovou projektovou práci. V praktické části jsem se snažil nastínit postup, který se mi osvědčil v praxi a který bych doporučil pro pořádání společenských akcí i v budoucnu. Při pořádání akce „Den plný zážitků“ jsem si plně uvědomil, že firma Bosch nemá standardní postup pro přípravu eventových akcí. Dále chybí jakákoliv dokumentace projektů a není přehled o jednotlivých akcích. V praktické části jsem proto navrhl postup, který by firma Bosch mohla využít. Postup přípravy projektu jsem prováděl na základě jednotlivých fází životního cyklu projektu, který jsem popsal v teoretické části. Při svém návrhu jednotlivých kroků při přípravě projektu jsem vycházel ze svých zkušeností a znalosti prostředí firmy Bosch. Při každém eventovém projektu tedy navrhuji sepsat dohodu o uzavření projektu, kterou se oficiálně ztvrdí zahájení projektu. Dále pak doporučuji sestavit projektový tým a zapsat jej také písemně pro přehlednost o projektovém týmu a jeho členech. Vedoucí projektu by si pak měl stanovit způsob komunikace projektového týmu a informovat o něm všechny členy týmu.

56

Při fázi plánování pak doporučuji použít mnou vytvořenou šablonu na časové plány, která je velmi jednoduchá. Z té je na první pohled patrné, ve kterých činnostech nám projekt zaostává. Pro rozpočtový plán pak doporučuji využít šablonu pro rozpočet eventu z programu Microsoft Office 2007, která poskytuje přehled nejen o plánovaném rozpočtu, ale také o jeho reálném čerpání. Ihned je tak k dispozici celkový přehled o čerpání přidělených peněz. Při velkých projektech by hlavní organizátor neměl zapomínat také na management rizik, při kterém se dají velmi snadno definovat rizika, která projekt mohou ohrozit. Šablonu jsem opět aplikoval na firmu Bosch a velmi ji zjednodušil pro naše potřeby. Při fázi realizace už se provádí samotné úkoly, které jsou definované v časovém plánu. Důležité je včasné rozhodování vedoucího projektu a dobré řízení a koordinace projektových činností při přípravě projektu. Velký význam má také pravidelný monitoring nákladů, rozpočtu a kvality jednotlivých činností. Při uzavření projektu je velmi důležité zhodnocení akce a získání zpětné vazby, která nám poskytne informace o spokojenosti návštěvníků. Velmi cenná je také archivace celého projektu, na kterou se často zapomíná. Doufám, že tato bakalářská práce bude pro firmu Bosch a zejména pro naše oddělení přínosem. Standardní postup pro přípravu jsem se snažil vytvořit na základě zkušeností s velkým projektem. Pouze díky tomu jsem se naučil aplikovat projektový management na event management a propojit tato 2 témata. Mým cílem bylo vytvořit standardní postup pro firmu Bosch pro přípravu společenských akcí a toho jsem, myslím, dosáhl.

57

Zdroje Literatura Bosch Diesel s.r.o., Jihlava. 1. vydání. Jihlava : Bosch Diesel s.r.o., 2011. 20 s. Bosch v České republice. Praha : Robert Bosch GmbH, 2007. 104 s. DOLEŽAL, Jan, et al. Projektový management podle IPMA. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3, EAN: 978802472848. HORÁKOVÁ, Iveta; STEJSKALOVÁ, Dita ; ŠKAPOVÁ, Hana. Strategie Firemní komunikace. druhé. Praha : Management Press, 2008. 256 s. ISBN 978-80-7261-178-2. KERZNER, Harold. Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 10. vyd. : J. Wiley, 2009. 1120 s. ISBN 0470278706, ISBN-13: 978-0470278703. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2002. 184 s. ISBN 80-247-0392-0. NEWTON, Richard. Úspěšný projektový manager. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. 264 s. ISBN 978-80-247-2544-4. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 356 s. ISBN 80-247-1501-5, EAN: 9788024715018 . SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2. aktual. a dopl. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. 392 s. ISBN 978-80-247-3611-2.

58

Internetové zdroje ManagementMania.cz [online]. 2008, 14.10.2011 [cit. 2011-11-11]. Projekt. Dostupné z WWW: . Method123. Management

Www.method123.com Life

Cycle

[online].

2011

Methodology.

[cit.

2011-11-04].

Dostupné

z

Project WWW:

. Soubor:GanttuvDiagramCZ.png. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 31.12.2008, last modified on 31.12.2008 [cit.2011-11-26].Dostupné z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Soubor:GanttuvDiagramCZ.png>. WIDEMAN, R.Max. The Role of the Project Life Cycle (Life Span) in Project Management [online]. Vancouver : AEW Services, 2004 [cit. 2011-11-04]. Dostupné z WWW: .

59