Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, a.s

Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, a.s.

MANAGEMENT INOVACÍ Jiří Dvořák a kolektiv

Praha 2006

Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, a.s.

MANAGEMENT INOVACÍ

© Jiří Dvořák, 2006 Tato publikace vznikla v rámci programu vědeckotechnické práce 1-PO5ME816 a v těsné spolupráci s Asociací inovačního podnikání ČR.

Úvod    I když jsou inovace všeobecně pokládány za klíč k hospodářskému rozvoji, představy o inovacích, inovačních systémech a inovační výkonnosti se prozatím rozvíjejí jen velmi pozvolna. Panují rozdílné, často i protichůdné názory na to, co vůbec za inovace považovat a jakým způsobem vyjadřovat jejich přínosy pro konkrétní podnik, popř. pro národní hospodářství. V předkládané publikaci vycházíme z pojetí inovací tak, jak je uvedena v tzv. manuálu Frascati, který slouží za základ statistického sledování technického rozvoje a inovací. Za vědecké a technické inovace je zda považován přenos myšlenky na nový nebo zlepšený výrobek uváděný na trh, na nový nebo zlepšený provozní postup používaný v průmyslu nebo obchodu nebo na nový přístup v sociální službě. Přitom musí platit, že technické inovace vytvářejí nové výrobky, postupy a významné technické změny ve výrobcích a postupech.    Značné částky, vynakládané na úrovni podniků i národního hospodářství na inovační procesy nezbytně vyvolávají otázku efektivnosti a hospodárnosti vynakládání těchto prostředků. Na úrovni invenční části inovačního procesu jde především o to, zda došlo k posunu v poznání, zda nově získané poznatky umožnily rozpracovat nové technologie, tržně úspěšné výrobky, popř. zda přispějí ke snížení výrobních nákladů. U vlastních inovací je poté nutné zjišťovat, jaký ekonomický, popř. mimoekonomický přínos přinesly nové výrobky, popř. jaké úspory přinesly realizované procesní inovace a v jakém poměru jsou tyto přínosy k vynaloženým nákladům.    V rozporu s významem inovací pro podnikovou sféru i pro národní hospodářství jako celek je pozornost věnovaná v odborné literatuře inovacím nedostatečná. V r. 2002 se díky Asociaci inovačního podnikání ČR objevila pod redakcí Ing. Švejdy zpracovaná přehledná publikace pod názvem Základy inovačního podnikání, která se zabývá jednotlivými aspekty inovačního procesu, která ale zůstala v českém prostředí víceméně osamocená. Dílčími aspekty inovačního procesu se zabývají další publikace, zpracované především na řadě českých vysokých škol, které ale akcentují pouze některé aspekty dané problematiky.    Když byl v r. 2005 přijat projekt mezinárodní vědecko-technické spolupráce pod názvem Příprava odborníků pro inovační podnikání, bylo v rámci jeho řešení rozhodnuto i o přípravě publikace, která by sloužila jak pro účely výuky na tomto kurzu, tak měla širší použití ve výuce na vysokých školách i při přípravě odborníků z praxe, podílejících se na rozhodování o inovacích a jejich implementaci v praxi. Při přípravě publikace jsme se snažili v široké míře uvádět zkušenosti z řízení inovačního procesu v zahraničí a současně ponechávat prostor pro tvůrčí řešení některých otázek, jako je např. posuzování efektivnosti inovací, vyhodnocování bariér inovačního procesu apod. Tak jako vlastní inovační proces má objevný charakter a je spojen s hledáním nových, dosud nevyzkoušených postupů, tak i posuzování efektivnosti těchto procesů se nemůže stát pouhou rutinou a použití předem připravených vševyčerpávajících schémat. Bude záležet na každém konkrétním inovačním projektu, jaká podoba hodnotících faktorů a v jaké podobě bude zvolena, aby co nejvýstižněji mohla přiblížit úspěšnost inovace.    Před kolektivem autorů složeným převážně z odborníků z českých vysokých škol a z Asociace inovačního podnikání stál nelehký úkol zabývat se inovacemi z teoretického hlediska a současně přinášet poznatky a náměty pro praktické řízení inovací. Jde o to, že na rozdíl od rutinních rozhodovacích postupů musí management inovací zabývající se rozhodováním o inovacích a jejich prosazováním, reagovat na komplexnost těchto procesů, kdy je nezbytné vyhodnotit značné množství informací. Věnovat se musí faktorům z nejrůznějších oblastí a podnikových činností, přitom za podmínek značné neurčitosti, kdy existuje velké množství doprovodných proměnných a kdy je nutné překonávat značné množství bariér a kdy od sebe nelze oddělovat rozhodovací a realizační proces, které se neustále prolínají.



   Na přípravě publikace se podíleli následující autoři: Doc. Ing. Jiří Beck, CSc. ( Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky- prorektor a vedoucí katedry ekonomiky ) - subkap. 1.1 Doc. JUDr. Martin Boháček, CSc. (Vysoká škola veřejné správy a mezinárodních vztahů –vedoucí katedry právních disciplin a veřejné správy, Vysoká škola ekonomická v Praze- člen katedry podnikového a evropského práva) - subkap. 7.1,7.2,7.3 Prof. Ing. Jiří Dvořák, DrSc. (Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky - rektor, Vysoká škola ekonomická v Praze)-vedoucí autorského kolektivu, autor úvodu, autor kap2.( kromě 2.2.2), 8,9. Ing. Jaroslav Hadraba, CSc. (Soukromá vysoká škola ekonomických studií) - subkap. 4.2 Prof. Ing. Ladislav Jakl, CSc. (Vysoká škola veřejné správy a mezinárodních vztahů – prorektor a vedoucí katedry průmyslového vlastnictví, Vysoká škola ekonomická v Praze - člen katedry podnikového a evropského práva) - subkap. 7.4 Ing. Hana Krchová, Ph.D,PMF (Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně) - kap. 5 Ing. Jiří Vacek (Západočeská univerzita Plzeň) - subkap. 2.2.2., 4.1 Ing. Jarmila Šebestová (Slezská univerzita v Opavě) - spoluautorka subkap. 1.2, 6.1, 6.2 Ing. Pavel Švejda, CSc.,FEng. (Asociace inovačního podnikání ČR – generální sekretář) - subkap. 1.3, 6.3 Prof. Ing. Dr.h.c. Radim Vlček, CSc. (Vysoká škola ekonomická v Praze)-kap. 3 Doc. Ing. Eva Wagnerová, CSc. (Slezská univerzita v Opavě – vedoucí katedry managementu a podnikání)-spoluautorka subkap. 1.2, 6.1, 6.2    Z přehledu spoluautorů vyplývá, že vznik publikace byl možný pouze díky těsné spolupráci pracovníků z řady českých soukromých a veřejných vysokých škol. Ze soukromých vysokých škol to vedle Vysoké školy manažerské informatiky a ekonomiky byla zvláště Vysoká škola veřejné správy a mezinárodních vztahů a Soukromá vysoká škola ekonomických studií, z veřejných vysokých škol Fakulta podnikohospodářská VŠE v Praze, Obchodně-podnikatelská fakulta Slezské univerzity v Karviné , Fakulta ekonomická Západočeské univerzity v Plzni a Fakulta managementu a ekonomiky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně.    Pro nedostatek času, vymezeného pro přípravu publikace se nepodařilo všechna témata zpracovat se stejnou hloubkou a některá vzhledem ke stavu poznání nebyla do publikace zařazena vůbec. To platí především o problematice podnikové inovační kultury, která hraje nezastupitelnou úlohu v inovačním procesu. Do budoucna počítáme s tím, že dojde jak k rozpracování této problematiky, tak i k prohloubení vazeb mezi jednotlivými kapitolami publikace. Kolektiv autorů současně uvítá všechny připomínky, doporučení a stanoviska, která by umožnila zdokonalení této publikace v dalším období.

   Listopad 2006

Za autorský kolektiv Jiří Dvořák



Obsah Úvod.................................................................................................................................................................. 5 I. Inovace – módní trend nebo nutnost.........................................................................................................11 1.1. Makroekonomický význam inovací....................................................................................................11 1.1.1 Faktory ekonomického růstu..............................................................................................................11 1.1.2. Produktivita výrobních faktorů a inovace........................................................................................ 22 1.2 Evropská unie a inovace...................................................................................................................... 25 1.2.1 Vývoj inovační politiky EU.............................................................................................................. 25 1.2.2 Nástroje inovační politiky EU........................................................................................................... 28 1.2.3 Inovační statistiky............................................................................................................................. 30 1.3 Česká republika a inovace................................................................................................................... 32 1.3.1 Národní inovační strategie ČR.......................................................................................................... 32 1.3.2 Národní inovační politika.................................................................................................................. 38 Literatura.................................................................................................................................................... 39 II. Základní pojmy managementu inovací.................................................................................................. 41 2.1. Inovace a inovační proces................................................................................................................... 41 2.1.1 Inovace.............................................................................................................................................. 41 2.1.2 Inovační proces................................................................................................................................. 43 2.2 Klasifikace inovací............................................................................................................................... 45 2.2.1 Zjišťování intenzity inovací (řády inovací)....................................................................................... 45 2.2.2 Disruptivní, plynulé a otevřené inovace............................................................................................ 50 2.2.3 Kvantitativní stránka inovačního procesu......................................................................................... 53 Literatura.................................................................................................................................................... 62 III. Strategie managementu inovací............................................................................................................. 63 3.1 Charakteristika, role a druhy strategií managementu inovací........................................................ 63 3.2 Strategie uplatňování odlišné složitosti inovací................................................................................. 65 3.3 Strategie stanovení podnětné inovace................................................................................................ 70 3.4 Strategie vzniku produktových a procesních inovací....................................................................... 75 3.5 Strategie volby konkurenčního boje................................................................................................... 79 3.6 Strategie určení druhu restrukturalizace firmy................................................................................ 82 3.7 Strategie vnímaného stupně novosti výrobků................................................................................... 86 Literatura.................................................................................................................................................... 90 IV. Výrobkový inovační proces..................................................................................................................... 91 4.1 Struktura inovačních procesů............................................................................................................. 91 4.1.1 Modely inovací a vývoj nových produktů......................................................................................... 91 4.1.2 Strukturování inovačních procesů..................................................................................................... 92 4.1.3 Investiční fáze inovačního procesu................................................................................................. 108 4.2 Tržní realizace inovací produktů.......................................................................................................117 4.2.1. Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů.............................................................118



4.2.2 Marketingové pojetí produktů a jejich inovací................................................................................119 4.2.3 Hierarchická strukturovanost a kategorizace inovací produktů podle stupně (míry) jejich novosti pro producenta a zákazníky...................................................................................................................... 121 4.2.4 Efekty inovací produktů.................................................................................................................. 121 4.2.5 Produktový mix jako součást celkového marketingového mixu..................................................... 122 4.2.6 Etapovitá strukturovanost procesu tvorby inovací produktů........................................................... 124 Literatura ................................................................................................................................................ 129 V. Projektový management ........................................................................................................................ 131 5.1 Úvod.................................................................................................................................................... 131 5.2. Základní východiska projektového řízení...................................................................................... 132 5.3 Kritéria úspěšnosti a neúspěšnosti projektů.................................................................................... 136 5.4 Inovační projekt................................................................................................................................. 141 5.5 Metody a techniky projektového managementu............................................................................. 144 5.6 Řízení životního cyklu projektu........................................................................................................ 145 5.7 Projektové role................................................................................................................................... 154 5.8 Inovační proces a řízení životního cyklu projektu.......................................................................... 155 Literatura.................................................................................................................................................. 159 VI. Organizační uspořádání inovační funkce............................................................................................ 161 6.1 Inovační sítě........................................................................................................................................ 161 6.2 Klastry................................................................................................................................................. 163 6.2.1 Klasifikace, typologie a morfologie klastrů.................................................................................... 165 6.2.2 Právní formy klastrů........................................................................................................................ 166 6.2.3 Přednosti a slabá místa klastrů........................................................................................................ 169 6.2.4 Současný stav klastrů ve světě a v ČR............................................................................................ 174 6.2.4.1 Příklady klastrů ve světe a v EU.................................................................................................. 174 6.2.4.2 Česká republika............................................................................................................................ 176 6.2.4.2.1 Přehled klastrů........................................................................................................................... 176 6.2.4.2.2 Překážky rychlejšího rozvoje klastrů v Česku.......................................................................... 179 6.3 Systém inovačního podnikání v ČR................................................................................................. 181 6.3.1 Vývoj systému inovačního podnikání............................................................................................. 181 6.3.2 Program INOVACE XXI................................................................................................................ 183 6.3.3 Shrnutí desetiletého působení AIP ČR............................................................................................ 186 Literatura.................................................................................................................................................. 189 VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo................................................................................... 190 7.1 Pojem a systém práva duševního vlastnictví a jeho funkce v inovačních procesech................... 190 7.1.1 Pojem a systém práva duševního vlastnictví................................................................................... 190 7.1.2 Funkce práva duševního vlastnictví v inovačních procesech.......................................................... 190 7.2. Inovace a autorské právo a práva s ním související...................................................................... 191 7.2.1 Funkce autorského práva v inovacích............................................................................................. 191 7.2.2 Rozdíly v pojetí autorského práva, jeho ochrana v mezinárodním právu a v EU........................... 192 7.2.3 Prameny autorského práva a autorské dílo – pojem, druhy a vznik jeho ochrany.......................... 193



7.2.4 Autor a spoluautoři ......................................................................................................................... 193 7.2.5 Obsah autorského práva - osobnostní a majetková práva .............................................................. 194 7.2.6 Zákonné omezení práva autora ve prospěch uživatele . ................................................................. 195 7.2.7 Zvláštní právní režim počítačových programů a dalších druhů autorských děl . ........................... 196 7.2.8 Práva souvisící s autorským právem .............................................................................................. 197 7.2.9 Právo k databázi ............................................................................................................................. 198 7.2.10 Nástroje ochrany při porušení autorského práva . ........................................................................ 198 7.3 Smlouvy v oblasti duševního vlastnictví.......................................................................................... 199 7.4 Právní ochrana průmyslového vlastnictví....................................................................................... 200 7.4.1 Obecné podmínky pro udělení průmyslově právní ochrany........................................................... 201 7.4.1.1 Podání žádosti o udělení průmyslově právní ochrany.................................................................. 201 7.4.1.2 Průzkumové systémy při udělování právní ochrany.................................................................... 201 7.4.1.3 Podmínky pro udělení právní ochrany na technická řešení ........................................................ 203 7.4.1.3.1 Technický charakter přihlašovaného řešení.............................................................................. 203 7.4.1.3.2 Novost přihlašovaného řešení................................................................................................... 204 7.4.1.3.3 Úroveň přihlašovaného řešení . ................................................................................................ 204 7.4.1.3.4 Průmyslová využitelnost........................................................................................................... 204 7.4.2 Specifické podmínky pro zápis práv na označení........................................................................... 205 7.4.2.1 Podmínky zápisné způsobilosti ochranných známek................................................................... 205 7.4.2.2 Podmínky zápisné způsobilosti označení původu a zeměpisných označení................................ 207 7.4.2.3 Nezapsaná označení..................................................................................................................... 208 VIII. Financování a podpora inovací......................................................................................................... 210 8.1. Zvláštnosti financování a podpory inovačního procesu................................................................ 210 8.2. Zdroje financování inovací . ............................................................................................................ 210 8.2.1 Soukromé zdroje financování.......................................................................................................... 212 8.2.1.1 Podnikové interní a externí zdroje............................................................................................... 212 8.2.1.2 Banky........................................................................................................................................... 213 8.2.1.3 Private Equity-Venture Capital..................................................................................................... 215 8.2.2 Veřejné zdroje financování.............................................................................................................. 217 8.2.2.1 Financování inovačního procesu ze státního rozpočtu................................................................. 217 8.3. Nefinanční podpora inovačního procesu......................................................................................... 224 Literatura.................................................................................................................................................. 225 IX. Efektivnost inovačního procesu............................................................................................................ 226 9.1 Inovace jako investice........................................................................................................................ 226 9.2. Metodické přístupy ke zjišťování úspěšnosti inovací.................................................................... 228 9.3 Bariéry inovačního procesu.............................................................................................................. 231 9.4 Faktory úspěšnosti inovací................................................................................................................ 233 Literatura.................................................................................................................................................. 240 Použitá literatura......................................................................................................................................... 241



10

I. Inovace – módní trend nebo nutnost 1.1. Makroekonomický význam inovací 1.1.1 Faktory ekonomického růstu    Základním cílem ekonomického vývoje v každé zemi je zlepšování, resp. růst životního standardu obyvatelstva dané země. V krátkém období lze dosáhnout zlepšení životního standardu obyvatelstva snížením nezaměstnanosti, lepším využitím existujících výrobních kapacit, případně zvýšením spotřeby vyššími dovozy, na které si daná ekonomika vypůjčuje zdroje v  ostatních zemích světa. V  dlouhém období však dluhy musí být splaceny včetně úroků – a to snižuje možnosti spotřeby a vede tedy i ke snížení životního standardu. V dlouhém období lze proto dosáhnout zvýšení ekonomické úrovně a životního standardu pouze růstem kapacit ekonomických subjektů produkujících statky a služby, lepším využitím těchto kapacit, vyšším růstem produktivity práce.    Mezi základní veličiny, podle nichž posuzujeme ekonomický růst dané země, patří hrubý domácí produkt a hrubý národní produkt.    Hrubý domácí produkt je výsledkem fungování výrobních faktorů v dané zemi bez ohledu na jejich vlastníka. Představuje objem statků a služeb, které byly nově vytvořeny v dané ekonomice za určité období (rok, čtvrtletí) a staly se součástí tzv. konečné spotřeby, kterou tvoří domácnosti, investice firem, vládní výdaje na statky a služby a čistý export (saldo vývozu a dovozu). Jedním ze způsobů měření jeho velikosti je statistické podchycení výdajů, které tyto čtyři sektory vynaložily na nákup a služeb v daném období.    Vlastníkem výrobních faktorů mohou být v  dané zemi i rezidenti jiných zemí, stejně tak občané dané země mohou vlastnit výrobní faktory, které jsou umístěny v jiné zemi. Zejména v případě vlastnictví kapitálu se často neshoduje země vlastníka a jeho umístění. Vlastník kapitálu očekává za svůj investovaný kapitál důchod, který se vytváří v zemi, ve které byl kapitál alokován. Pokud ho vlastník odčerpá, v dané zemi se snižuje důchod, který je k dispozici na nákup statků a služeb a naopak v zemi vlastníka kapitálu se disponibilní důchod zvyšuje. Proto existuje druhý důležitý ukazatel, který charakterizuje úroveň dané země, hrubý národní produkt (HNP). Ve většině případů se jako základní uvádí hrubý domácí produkt, který lépe vyhovuje vazbám na jiné makroekonomické ukazatele, zejména míru nezaměstnanosti, inflaci a platební bilanci. Je však důležité si uvědomit, že růst HDP nemusí vést i k růstu HNP. V tabulce č. 1.1 je uvedeno srovnání vývoje HDP a HNP v mld. Kč v letech 1992-2002, v běžných cenách (Spěváček 2004, s.128). Jestliže v roce 1992 HNP převýšil HDP, v dalších letech stále více se zvyšuje rozdíl mezi vytvořeným důchodem v ČR a možností jeho užití. Nižší HNP ve srovnání s HDP znamená ztrátu části vytvořeného HDP v ČR. Zvyšující se úloha přímých zahraničních investic v ekonomice ČR bude zřejmě i v budoucnu posilovat tento rozdíl mezi HDP a HNP. Tabulka 1.1 HDP a HNP v mld. Kč, 1992 – 2002, b.c.

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

HDP

842,6 1020,3 1182,8 1381,0 1567,0 1679,9 1839,1 1902,3 1984,8 2175,2 2275,6

HNP

848,2 1016,0 1181,9 1373,9 1549,7 1659,7 1804,0 1855,6 1931,9 2091,7 2151,8

HDP-HNP

-5,6

4,3

0,8

7,1

17,3

20,2

35,1

46,7

53,0

83,5

123,8

HDP-HNP v %

-0,7

0,4

0,1

0,5

1,1

1,2

1,9

2,5

2,7

3,8

5,4

Pramen: ČSÚ, národní účty, doplňkové ukazatele, červen 2003

   Chceme-li sledovat vývoj hrubého domácího produktu v čase, vyjadřuje se jeho objem v různých časových obdobích v cenách základního roku. To umožňuje eliminovat změnu cenové hladiny. Rozlišujeme proto velikost nominálního hrubého domácího produktu, který je vyjádřen v cenách daného roku a velikost reálného produktu, který je vyjádřen ve stálých cenách a umožňuje meziroční srovnání. Jejich vzájemný poměr nazýváme deflátor HDP, který vyjadřuje změnu cenové hladiny v jednotlivých letech vztaženou k základnímu roku (viz tab. 1.1). Z údajů v tabulce vyplývá, že cenová hladina tuzemských výrobků a služeb se v roce 2005

11

I. Inovace – módní trend nebo nutnost v porovnání s rokem 1995 zvýšila o 56,3%. Pro hodnocení úspěšnosti vývoje ekonomiky je rozhodující vývoj reálného produktu, neboť právě reálný produkt charakterizuje růst reálných důchodů vytvářených v dané zemi, a tedy i růst životního standardu obyvatel dané země.

Tabulka 1. 2 Nominální a reálný HDP v ČR v mld. Kč (stálé ceny roku 1995)

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Nominální HDP

1 466,5

1 683,3

1 811,1

1 996,5

2 080,8

2 189,1

Reálné HDP

1 466,5

1 526,1

1 514,7

1 503,0

1 535,7

1 591,8

100

110,3

119,565

132,837

135,494 137,526

Deflátor HDP v %





2001

2002

2003

2004

2005

Nominální HDP

2 352,2

2 464,4

2 577,1

2 781,1

2 978,2

Reálné HDP

1 630,5

1 661,7

1 722,2

1 795,7

1 905,8

Deflátor HDP

144,265

148,304

149,639

154,876

156,27

Pramen: ČSÚ, vlastní výpočty

Obr. 1. 1: Nominální a reálný HDP v České republice (v mld. Kč)

   Vývoj reálného produktu je ovlivňován řadou faktorů. Lze je rozdělit na faktory, které ovlivňují hrubý domácí produkt na straně poptávky a faktory, které jej ovlivňují na straně nabídky. Jestliže se v dané zemi zvyšuje agregátní poptávka po statcích a službách, ale nezvyšují se výrobní kapacity, zvyšuje se pouze míra jejich využití. Hrubý domácí produkt poroste, jeho růst však bude doprovázen růstem cenové hladiny, neboť kapacity výrobců budou relativně vyčerpané; současně se bude zvyšovat dovoz, který bude uspokojovat tu část poptávky, která není pokryta tuzemskými produkty a službami.    I v  relativně krátkém období vývoje tržní ekonomiky ČR můžeme rozlišit, kdy změna HDP byla více ovlivňována agregátní nabídkou, a kdy agregátní poptávkou. Základní představu o vývoji v  letech 1994 – 2005 poskytuje tabulka č.1.3.

12

I. Inovace – módní trend nebo nutnost Tabulka 1.3 Příspěvek složek poptávky k růstu HDP v České republice

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 HDP

2,2

5,9

4,0

-0,7

-0,8

1,3

3,6

2,5

1,9

3,6

4,2

6,1

Konečná spotřeba

3,4

2,0

4,1

1,8

-0,8

2,1

0,8

1,9

2,5

4,7

0,6

1,3

Spotřeba domácností

2,7

2,9

4,2

1,1

-0,4

1,5

0,7

1,2

1,1

3,0

1,3

1,2

Spotřeba vlády

0,7

-0,9

-0,1

0,7

-0,4

0,6

0,1

0,7

1,4

1,7

-0,7

0,1

Tvorba hrubého kapitálu

4,7

6,6

3,8

-2,8

-0,6

-1,0

2,8

2,0

1,4

-0,4

2,2

0,8

Fixního kapitálu

2,4

5,6

3,1

-1,8

-0,3

-0,9

1,4

1,8

1,4

0,1

1,3

0,9

Zásoby a cennosti

2,3

1,0

0,7

-1,0

-0,3

-0,1

1,4

0,2

0,0

-0,5

0,9

-0,1

Domácí poptávka

8,1

8,6

7,9

-1,0

-1,4

1,1

3,6

3,9

3,9

4,3

2,8

2,1

-5,9

-2,7

-3,9

0,3

0,6

0,2

0,0

-1,4

-2,0

-0,7

1,4

4,0

Čistý vývoz

Pramen: ČSÚ, čtvrtletní národní účty ČR, vlastní výpočty

   Jestliže v letech 1994 – 1996 zaznamenáváme meziroční růst HDP, lze z velmi vysokého růstu domácí poptávky usuzovat, že právě domácí poptávka byla dominantním zdrojem ekonomického růstu (meziročně domácí poptávka rostla v rozmezí 7,9% – 8,6 %, zatímco HDP rostl pouze o 2,2% - 4%). Vysoký růst v této domácí poptávce tvoří růst zásob, což nepřímo svědčí o problémech s  odbytem výrobků: nákup surovin a materiálů, které se v daném roce nestaly součástí konečné produkce, ale také hotové výrobky, které nebyly prodány konečným spotřebitelům, jsou zdrojem růstu zásob. Relativně vysoký je i růst hrubého kapitálu, neboť firmy se po létech útlumu v době transformace ekonomiky snažily o obnovu výrobních kapacit. Vnitřní nerovnováha mezi agregátní nabídkou a agregátní poptávkou se odrazila i v záporné hodnotě čistého vývozu, což mělo za následek i tlak na pokles hodnoty koruny ve vztahu k zahraničním měnám. Důsledkem nesouladu mezi růstem agregátní poptávky a agregátní nabídky byl tlak na růst cenové hladiny, který se snažila centrální banka omezit růstem úrokových sazeb, tedy restriktivní monetární politikou. Svědčí o tom údaje o míře inflace v letech 1995 – 2005 měřené indexem spotřebitelských cen (viz tabulka č.1.4). Výsledkem tohoto vývoje v letech 1994 - 1996 byl pokles ekonomického růstu v letech 1997 a 1998, pokles tvorby hrubého kapitálu i pokles důchodů domácností charakterizovaný zpomalením, resp. i poklesem průměrných reálných mezd. Důsledkem poklesu důchodů domácností byl pokles poptávky. Pokles ekonomického růstu měl za následek pokles zaměstnanosti, a tedy i růst nezaměstnanosti.

Tabulka 1.4 Vývoj vybraných ukazatelů v České republice v % meziročně

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005



Míra inflace (CPI)

9,1

8,8

8,5

10,7

2,1

3,9

4,7

1,8

0,1

2,8

1,9

Průměrné reálné mzdy

8,7

8,7

1,3

-1,4

6,2

2,4

3,8

5,4

6,5

3,7

3,4

Obecná míra nezaměstnanosti 4,0

3,9

4,8

6,5

8,7

8,8

8,1

7,3

7,8

8,3

7,9

Pramen: ČSÚ

   Zcela odlišný je vývoj v letech 1999 až 2005. Růst domácí poptávky se zpomalil, spotřeba domácností rostla pomaleji nebo ve stejné míře jako HDP, zásoby stagnovaly nebo se i snižovaly, čistý vývoz se dostal do kladných čísel a zejména v roce 2005 se výrazně zvýšil. Z toho vývoje lze usuzovat, že dominantním zdrojem ekonomického růstu se v tomto období stává agregátní nabídka. Růst nabídky byl v rovnováze s růstem poptávky, nebo ji i převyšoval. Důsledkem této rovnováhy byl vývoj míry inflace, která se od roku 2002 pohybuje pod hranicí 3% (viz tab. č.1.4).    Pro posouzení vývoje ekonomiky je důležitý vztah mezi velikostí reálného HDP a tzv. potenciálním produktem. Jestliže se reálný HDP a potenciální produkt vyvíjejí odlišným způsobem, vzniká tzv. produkční mezera. Potenciální produkt se obvykle vypočítává na základě Cobb-Douglasovy produkční funkce a udává HDP při průměrném využití výrobních faktorů. Růst potenciálního produktu je základem možnosti udržitelného růstu ekonomiky bez vzniku nerovnováhy, tj. bez nadměrné inflace a také bez nadměrné nezaměstnanosti.

13

I. Inovace – módní trend nebo nutnost Zdrojem růstu potenciálního produktu je růst pracovní síly, růst zásoby kapitálu a růst souhrnné produktivity výrobních faktorů. Produkční mezera představuje rozdíl mezi HDP a potenciálním produktem a je základní charakteristikou hospodářského cyklu.    Na obr. 1.2a je uvedena produkční mezera jako rozdíl mezi potenciálním produktem a HDP v letech 1995 –2005, na obr. 1.2b je zobrazena souhrnná produktivita výrobních faktorů, která ve značné míře kopíruje ve svém vývoji produkční mezeru. Obr. 1.2c zobrazuje vývoj potenciálního produktu v čase a faktory, které se jeho růstu podílejí: zásoba pracovní síly (zaměstnanost), zásoba kapitálu a celková produktivita výrobních faktorů (nelze oddělit produktivitu práce a produktivitu kapitálu). Poslední obr. 1.2d zobrazuje využití výrobních kapacit v průmyslu. Čím více jsou kapacity využity, tím větší je nebezpečí růstu cenové hladiny. Neplatí to však obráceně: nízké využití výrobních kapacit podniků může svědčit o nízké poptávce po produkci těchto podniků a proto jejich kapacity nejsou dostatečně využity.





Obr. 1.2a Produkční mezera

Pramen: www.mfcr.cz/.MakroPre2006_komentar, str. 3

Obr. 1.2b Souhrnná produktivita výrobních faktorů Pramen: www.mfcr.cz/.MakroPre2006_komentar, str. 3

14

I. Inovace – módní trend nebo nutnost





Obr. 1.2c Tempo růstu potenciálního produktu

Pramen: www.mfcr.cz/.MakroPre2006_komentar, str. 3

Obr. 1.2d Využití kapacit v průmyslu

Pramen: www.mfcr.cz/.MakroPre2006_komentar, str. 3

   Základem zdravého růstu každé ekonomiky je růst potenciálního produktu. Růst potenciálního produktu v dané ekonomice umožňuje růst důchodů obyvatel, ekonomika může produkovat více statků a služeb, aniž by se zvyšovala míra inflace, nezvyšuje se zahraniční zadluženost, měnový kurs dané země zůstává stabilní. Na každou ekonomiku působí velký počet faktorů, jejichž důsledkem je rozdílný vývoj potenciálního a reálného produktu, jak jsme viděli na příkladě ekonomiky ČR (viz obr. 1.2a). Nezanedbatelnou úlohu ve vývoji reálného produktu má i fiskální politika vlády a měnová politika centrální banky, které svými nástroji významně ovlivňují podnikatelské prostředí v každé ekonomice. Z dlouhodobého hlediska rozhodující vliv na růst HDP má vývoj potenciálního produktu, který předurčuje i dlouhodobou dynamiku růstu reálného produktu.    Které faktory jsou rozhodující pro růst potenciálního produktu: • pracovní síly, jejich produktivita, schopnosti a dovednosti • zásoba kapitálu v dané ekonomice, jeho produktivita • institucionální kvalita.

15

I. Inovace – módní trend nebo nutnost Pracovní síly    Počet pracovníků v každé ekonomice je charakterizován počtem ekonomicky aktivních lidí, což jsou lidé, kteří mají zaměstnání, podnikají nebo jsou nezaměstnaní. V podmínkách ČR změny v počtu pracovníků jsou poměrně malé, o čemž se lze přesvědčit i z údajů o vlivu zaměstnanosti na změnu HDP v posledních 10 letech (viz tab. č.1.5). Rozhodující význam pro změnu HDP má produktivita práce, která je výsledkem nejenom lepšího výkonu samotných pracovníků, ale také produktivity kapitálu.

Tabulka 1.5 Vliv výrobních faktorů v České republice na vývoj HDP

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005



Změna HDP

4,0

-0,7

-0,8

1,3

3,6

2,5

1,9

3,6

4,2

6,1

Vliv zaměstnanosti

0,9

0,3

-1,5

-3,1

-0,2

0,5

0,6

-1,3

0,1

0,7

Vliv produktivity práce

3,1

-1,0

0,7

4,4

3,8

2,0

1,3

4,9

4,1

5,4

Pramen: ČSÚ

   Počet zaměstnaných se neshoduje s počtem ekonomicky aktivních lidí, neboť součástí ekonomicky aktivních jsou nezaměstnaní. Nezaměstnanost je vážným problémem mnoha tržních ekonomik a její velikost je výsledkem působení celé řady ekonomických faktorů. Snaha podniků o efektivnější využití pracovních sil, snaha o zvyšování produktivity práce vede k uvolňování přebytečných pracovníků. Snížení zaměstnanosti je odrazem strukturálních změn v ekonomice, je důsledkem zániku neefektivních výrob, které nejsou v dostatečné míře nahrazeny výrobami jinými, efektivnějšími. Pokud uvolnění pracovníci nenajdou uplatnění v nových, rozvíjejících se výrobních podnicích nebo ve službách, roste nezaměstnanost. To je charakteristické i pro vývoj ekonomiky ČR. Nezaměstnanost se výrazně zvýšila zejména v roce 1999, kdy růst produktivity práce umožnil mírný růst HDP; řada podniků se zbavovala přebytečných pracovníků, zanikaly neefektivní podniky, rostla celková produktivita v ekonomice, ale současně rostla i nezaměstnanost, neboť uvolňovaní pracovníci nenacházeli uplatnění na trhu práce.

Tabulka 1.6 Vývoj vybraných ukazatelů v České republice v % meziročně

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005



Míra inflace

9,1

8,8

8,5 10,7

2,1

3,9

4,7

1,8

0,1

2,8

1,9

Průměrné reálné mzdy

8,7

8,7

1,3

-1,4

6,2

2,4

3,8

5,4

6,5

3,7

3,4

Obecná míra nezaměstnanosti

4,0

3,9

4,8

6,5

8,7

8,8

8,1

7,3

7,8

8,3

7,9

Pramen: ČSÚ

   Míra nezaměstnanosti je výsledkem nejen situace ve výrobních podnicích a strukturálních změn ve výrobě. Je to důsledek působení i řady jiných faktorů. Patří mezi ně legislativa regulující trh práce, sociální jistoty garantované státem, historické zvyklosti lidí ovlivňujících jejich mobilitu aj. Rovněž ukazatel o počtu zaměstnaných nemá dostatečnou vypovídací schopnost. „Americký ekonom Olivier Blanchard porovnal tři skupiny údajů a jejich vývoj během let 1970 – 2000 v USA a v zemích EU-15: HDP na obyvatele, HDP na odpracovanou hodinu (produktivita práce) a počet odpracovaných hodin připadajících na jednu osobu.    Zjistil toto: 1. pokud jde o HDP na obyvatele, zůstala mezera neměnná (USA 100 %, EU cca 70 %); 2. pokud jde o produktivitu práce, Unie snížila svou mezeru: ze 65 % americké úrovně v  roce 1970 na 91 % v roce 2000; 3. pokud jde o počet odpracovaných hodin, jež připadají na jednu osobu, situace EU se rapidně změnila k horšímu: zatímco v roce 1970 mezi zeměmi Unie a USA neexistoval žádný rozdíl, v roce 2000 evropský ukazatel poklesl na 77 % americké úrovně“ (Urban, L. 2005, s.24).    Podle R.B.Reicha Američan pracuje pilněji než typický Evropan nebo Japonec „z velké části proto, že

16

I. Inovace – módní trend nebo nutnost práce v Americe je organizována a odměňována způsobem, který nutí lidi k většímu výkonu: existuje zde víc nejistoty, hlubší nerovnost, větší třídění a intenzivnější konkurence.“ (Reich 2003, s. 378-379)    Evropský pracovník při dostatečných sociálních jistotách preferuje více volný čas, zatímco americký pracovník díky nejistotám pociťuje potřebu více pracovat, neboť v  případě ztráty zaměstnání jsou pro něho důsledky mnohem horší než pro pracovníka v Evropě. Motivace lidí k práci je tedy jedním z důležitých faktorů, který má vliv na míru nezaměstnanosti, počet zaměstnaných i počet hodin, které tito zaměstnaní věnují pracovní činnosti. Motivace lidí k práci proto rovněž výrazně ovlivňuje úroveň potenciálního produktu a také vývoj reálného HDP dané země.

Obr. 1.3 Srovnání vybraných indikátorů z oblasti lidských zdrojů pro VaV (EU15 = 100%)

Pramen: Závěrečná zpráva projektu evaluace RPS 4/04 Bariéry růstu konkurenceschopnosti České republiky. Technologické centrum AV ČR ve spolupráci s Národohospodářským ústavem AV ČR. 2004, str. 13.

   Dalším faktorem, který významně ovlivňuje kvalitu pracovní síly, je vzdělání. Lze vysledovat kladnou korelaci mezi dynamikou rozvoje zemí a úrovní jejich vzdělanosti měřené například počtem vysokoškoláků v populaci, podílem lidí, kteří se po nástupu do zaměstnání dále vzdělávají. Vzdělanější lidé snadněji přecházejí do jiných zaměstnání, jsou více přizpůsobiví změnám v pracovní náplni vyplývajícím z technologických změn.    O situaci v ČR v porovnání s průměrem EU a s Finskem, které je jednou z nejdynamičtěji se rozvíjejících zemí EU, vypovídá obr. 1.3.    Z obrázku vyplývá, že Česká republika má nižší podíl vysokoškoláků v populaci (je zde ovšem jistý problém, které absolventy jakých škol je možno zařadit do kategorie vysokoškolák), méně lidí je zapojeno do programů celoživotního vzdělávání, menší prostředky jsou vynakládány na výzkum a jeho důsledkem je nižší podíl výzkumných pracovníků z celkového počtu zaměstnanců. Nízké výdaje na výzkum se reálně projevují v menším počtu vynálezů, které je možno z části hodnotit podle počtu udělených patentů; malý počet pracovníků v podnikovém výzkumu, který má zpravidla velmi blízko k inovacím v oblasti výrobků a technologií, vede ke zpomalení implementace nových technologií a tedy k  pomalejšímu růstu produktivity výrobních faktorů.    Lidský kapitál představuje zásobu technických znalostí a dovedností ztělesněných v  pracovních silách dané země, jež jsou výsledkem formálního vzdělání a praxe získané v zaměstnání. Lidské zdroje představují všeobecně uznávaný rozhodující faktor rozvoje společnosti. Vzdělanost a flexibilita představuje konkurenční výhodu jak pro jednotlivce, tak pro celou společnost. Nedostatečně rychlý růst akumulace lidského kapitálu brzdí strukturální změny a technik pokrok. Udržení konkurenční výhody spočívá právě ve schopnosti sledovat vědění, využívat je a udržet rytmus inovací. Při vyčerpání přírodních zdrojů je vědění jediným zdrojem umožňujícím ekonomický růst. Právě ekonomický růst založený na vědění a inovacích povede k výnosům, které mohou být použity k růstu inovačních zdrojů. Toto je cíl Lisabonské strategie, která požaduje, aby národní výdaje na výzkum a vývoj dosáhly 3 % hrubého národního produktu v roce 2010.

17

I. Inovace – módní trend nebo nutnost    Významnou charakteristikou úspěšnosti dané země při vytváření zásoby technických znalostí a dovedností je její schopnost uplatnit je na zahraničních trzích. Pro sledování pohybu vědomostí a poznatků mezi zeměmi byl vyvinut ukazatel technologické platební bilance (TPB), která zachycuje statistické údaje o příjmech a výdajích v mezinárodním obchodě s průmyslovým vlastnictvím a znalostmi spojenými s vyspělými technologiemi.

Tabulka 1.7a Příjmy ČR v rámci TPB (v mil. Kč)

2000

2003

2004

9 621 11 099 10 015

5 368

5 773

1 712

1 392

1 475

1 421

1 458

118

81

159

67

194

Služby výpočetní techniky

3 676

4 472

4 477

1 997

2 604

Technické služby

3 307

3 427

2 542

1 568

1 185

Výzkum a vývoj

808

1 730

1 632

315

332

2001

2002

Celkem

2001

2002

v tom podle platebních titulů Licenční poplatky a ochranné známky Vlastnická práva



Pramen: ČSÚ, Statistická ročenka vědy a technologií 2005



Tabulka 1.7b Platby ČR v rámci TPB do zahraničí v mil Kč

2000 Celkem

2003

2004

16 807 19 193 18 269 15 688 16 743

v tom podle platebních titulů Licenční poplatky a ochranné známky

3 142

3 535

3 920

4 937

4 412

344

160

179

209

489

Služby výpočetní techniky

3 197

3 869

3 723

3 888

4 862

Technické služby

5 095

4 563

6 198

6 053

6 028

Výzkum a vývoj

5 029

7 066

4 249

602

952

Vlastnická práva



Pramen: ČSÚ, Statistická ročenka vědy a technologií 2005

   Bilance příjmů a plateb v rámci technologické platební bilance je záporná a mezi roky 2000 a 2004 se pasivum výrazně zvýšilo. Svědčí to o nízké technologické výkonnosti v ČR. Jestliže příjmy z prodeje technologií v ČR představují pouze 0,2% HDP, vyspělé země jako je Velká Británie, Švýcarsko a Rakousko získávají 1,25 – 1,40% příjmů z prodeje technologií. Nové technologie představují jeden z nejdůležitějších zdrojů inovačních procesů, zvyšují konkurenční schopnost dané ekonomiky ve světovém obchodu a přispívají k růstu hrubého domácího i národního produktu dané země.

18

I. Inovace – módní trend nebo nutnost Kapitál    Zdrojem tvorby kapitálu jsou národní úspory, které patří k základním kategoriím národního účetnictví. Je to ta část disponibilních důchodů, která v sektorech konečné spotřeby (domácností, vlády a soukromých neziskových institucích sloužících obyvatelstvu) zbude po odečtení výdajů na konečnou spotřebu. Úspory mají charakter finančních aktiv a prostřednictvím investic se proměňují na nefinanční aktiva. Investice spolu s kapitálovými transfery představují základní zdroj růstu čistého jmění národního hospodářství.    Investice představují hmotná a nehmotná nefinanční aktiva, přičemž klíčový význam i váhu v tvorbě hrubého kapitálu má tvorba hrubého fixního kapitálu. Fixní kapitál představují hmotné a nehmotné fixní statky (fixní aktiva), která mají charakter dlouhodobé spotřeby a jejich cena převyšuje stanovenou hranici. Investice na rozdíl od úspor jsou vždy chápány jako domácí investice (investice rezidentů, mezi něž patří i investice podniků pod zahraniční kontrolou. (Kadeřábková, A. 2005, s. 85) Tabulka 1.8 Hrubý disponibilní důchod, národní úspory a hrubá tvorba kapitálu (v mld.Kč, běžné ceny)

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Hrubý disponibilní důchod (HDD)

1474,6 1646,3 1767,9 1944,0 2015,1 2111,3 2249,2 2313,0 2457,1 2636,4

Konečná spotřeba

1053,0 1211,3 1334,8 1424,3 1515,7 1597,8 1705,3 1789,9 1919,4 2011,2

Hrubé národní úspory (S)

421,6

435,1

433,0

519,7

499,4

513,5

543,9

523,0

537,7

625,2

Tvorba hrubého kapitálu (I)

476,9

548,4

545,4

560,2

550,0

618,5

668,6

674,2

692,9

769,6

Saldo národních běžných transakcí (S-I)

-55,3 -113,3 -112,4

-40,5

-50,6 -105,0 -124,8 -151,2 -155,2 -144,4

Míra úspor v % HDD

28,6

26,4

24,5

26,7

24,8

24,3

24,2

22,6

21,9

23,7

Míra úspor v % HDP

28,7

26,2

24,3

26,5

24,5

23,9

23,5

21,7

21,0

22,6

Míra investic v % HDP

32,5

33,0

30,6

28,5

26,9

28,8

28,9

27,9

27,1

27,8

Rozdíl míry úspor a míry investic v % HDP

-3,8

-6,8

-6,3

-2,1

-2,5

-4,9

-5,4

-6,3

-6,1

-5,2

Pramen: ČSÚ, Roční národní účty

   Obvykle se na makroekonomické úrovni posuzuje rovnováha mezi národními úsporami a domácími investicemi. Jestliže národní úspory nejsou pro investice postačující, jsou financovány z vnějších zdrojů a projeví se jako schodek běžného účtu platební bilance. Vývoj míry investic a úspor v české ekonomice zobrazuje tabulka 1.8.    I když výše úspor  je v ČR v porovnání s vyspělými tržními ekonomikami vyšší, přesto neodpovídá potřebám české ekonomiky vzhledem ke značným investičním potřebám, které vyplývají z procesu transformace spojeného se značnými strukturálními změnami a ze zaostalosti infrastruktury. Navíc v letech v roce 2004 míra úspor v % HDP byla skoro o 5 procentních bodů nižší než v roce 1995.    Investice do fixního kapitálu mají důchodotvorný efekt (investice vyvolává větší přírůstek výdajů a nomi-

19

I. Inovace – módní trend nebo nutnost nálního HDP, než je sama hodnota investice; je to proto, že investiční výdaje vyvolávají řetěz spotřebních výdajů a multiplikačními účinky mohou silně ovlivnit ekonomický růst jednotlivých zemí. Vztah investic a ekonomického růstu není však bezprostřední, ale je zprostředkovaný řadou faktorů, jako je struktura investic, jejich technická úroveň a efektivnost jejich využití. Podíl investic na HDP patří z dlouhodobého hlediska i ke klíčovým faktorům růstu konkurenceschopnosti ekonomiky, protože je v nich materializován technický pokrok.    Velký význam pro ekonomiku ČR mají zahraniční investice, které jsou financovány z úspor v zahraničí. Doplňují národní úspory, nedostatečné národní úspory jsou kompenzovány přílivem zahraničního kapitálu. Vývoj přímých zahraničních investic do ČR v letech 1993 – 2003 charakterizuje obr. 1.4:



Obr. 1. 4: Přímé zahraniční investice v mil. Kč (odhad pro rok 2006)

Pramen: ČNB, platební bilance ČR

   Zatímco v letech 1993 –1998 byl příliv zahraničních investic relativně nízký, v letech 1999 až 2002 příliv zahraničních investic výrazně vzrostl a tento vývoj pokračuje až do současnosti. Nelze však předpokládat, že masivní příliv zahraničních investic bude pokračovat trvale i v dalších letech. Jestliže pro zahraniční investory je v  současnosti ČR lákavou investiční příležitostí zhodnocovat úspory díky poměrně levné pracovní síle, která má vesměs dobrou kvalifikaci, dobré návyky a dovednosti, země má výhodnou geografickou polohu, poměrně dobrou infrastrukturu, ekonomická stabilita je charakterizována nízkou inflací, lze očekávat, že v budoucnu zejména faktor relativně nízkých mezd se bude postupně vyčerpávat a zájem o investování v ČR se bude snižovat. Rozhodujícím faktorem pro ekonomický růst se pak opět stanou národní úspory, jako základní faktor ekonomického růstu.    Vedle komplementarity k národním úsporám mají zahraniční investice velký význam v tom, že zpravidla jsou založeny na moderních technologiích a vysoké produktivitě výrobních faktorů. Jak potvrzují údaje v tabulce 1.9, zahraniční investice mají pozitivní vliv na růst produktivity práce. Zahraniční investice jsou doprovázeny dobrou organizací práce, zahraniční firmy vyžadují vysokou kvalitu od tuzemských dodavatelů a tím významně ovlivňují tlak na inovace i v jiných tuzemských podnicích, které se ucházejí o možnost stát se subdodavateli svých výrobků zahraničním firmám. Zvyšuje se tak celková ekonomický potenciál země i její konkurenční schopnost na zahraničních trzích.

20

I. Inovace – módní trend nebo nutnost

Tabulka 1. 9 Vliv přímých zahraničních investic na produktivitu práce (2003)

441,8*

B. soukromé pod zahraniční kontrolou 752,3*

1519,1*

288,3*

189,7

2150*

2970*

138,1

A. soukromé národní Průmysl Stavebnictví Obchod



B/A (v %) 170,3

Pramen: MPO * přidaná hodnota na pracovníka, tis.Kč

Institucionální kvalita    Institucionální kvalita představuje velmi široké spektrum charakteristik, které lze souhrnně charakterizovat jako kvalita správy a podmínky pro podnikání. Důvodem pro sledování institucionálních faktorů je snaha objasnit rozdíly mezi zeměmi ve výkonnosti, a tedy i v důchodech na jednoho obyvatele u zemí, které mají tradiční ekonomické proměnné jako je kvalifikovanost pracovní síly, přírodní podmínky aj. v podstatě stejné, avšak ve výkonnosti měřené zejména důchodem na obyvatele jsou výrazné rozdíly. Například porovnáme-li výkonnost ekonomiky Rakouska a ČR měřenou hrubým domácím nebo hrubým národním produktem v přepočtu na jednoho obyvatele, výkonnost rakouské ekonomiky je mnohem vyšší, přestože výchozí podmínky Rakouska po druhé světové válce byly podstatně méně příznivé ve srovnání s  poválečným Československem. Tradiční ekonomické veličiny jako jsou přírodní podmínky, počet obyvatel, jejich vzdělání, ale také zásoba kapitálu v  průběhu dlouholetého vývoje, nám pro vysvětlení současných rozdílů rozhodně nestačí. Jednou z hlavních příčin rozdílného vývoje jsou právě zásadní rozdíly v institucionálním uspořádání, které se v Rakousku a v Československu vyvíjelo zcela odlišným způsobem.    Pro hodnocení kvality institucionální kvality se používají dvě skupiny indikátorů: kvalita správy (governance) a podmínky podnikání (Kadeřábková 1995, s. 97-149).    Světová banka (World Bank) governance pojímá jako tradice a instituce, pomocí kterých je v zemi uplatňována moc. Hodnocení kvality správy se posuzuje podle šesti dílčích ukazatelů: demokracie, politická stabilita, výkonnost vlády, regulační kvalita, právní řád a kontrola korupce. Z těchto šesti ukazatelů se počítá nevážený aritmetický průměr, který se používá při hodnocení celkové kvality správy v jednotlivých zemích.    Z obrázku je patrné, že souhrnný ukazatel kvality správy není pro ČR příznivý. Je výrazně nižší, než je průměr u zemí EU-15 a v pořadí se za ČR umístily v roce 2004 pouze čtyři země EU-25: Slovensko, Itálie, Řecko a Polsko. Země s nejvyšším indexem – Finsko, Švédsko, Dánsko, Nizozemsko lze považovat za vzory institucionálního uspořádání pro ostatní země.    Podmínky podnikání se hodnotí podle charakteristik regulační zátěže a jejích dopadů na podnikatelské subjekty. Sleduje se deset ukazatelů podmínek podnikání (Kadeřábková 2005, s. 122): vznik a zánik podniku, udělování povolení, vynutitelnost plnění smluv, ochrana investorů, registrace vlastnictví, získávání úvěru, přijímání a propouštění pracovníků, zahraniční obchodování, platba daní. „Na základě výsledků šetření Světové banky Doing Business vykazuje Česká republika nejhorší výsledky v podmínkách ukončení podnikání (především jeho časové náročnosti a s tím úzce související také nízké míry návratnosti), dále v podmínkách udělování stavebních povolení (především v počtu procedur a navazující časové náročnosti), zahájení podnikání (ve většině ukazatelů) a platby daní (v případě časové náročnosti)…. Naopak relativně nejpříznivější je pozice ČR v podmínkách získávání úvěru, vynutitelnosti smluv a administrativní zátěže zahraničního obchodu (zejména vývozu).“ (Kadeřábková 2005, s. 148,149).

21

I. Inovace – módní trend nebo nutnost



Obr. 1.4 Kvalita veřejné správy

Pramen: Word Bank (2005), vlastní úpravy (Kadeřábková 2005, s. 100)

1.1.2. Produktivita výrobních faktorů a inovace    Inovace v nejširším slova smyslu mají klíčový význam pro růst produktivity práce a kapitálu, tak jak se jeví na makroekonomické úrovni. Jsou rozhodující pro růst nabídky statků a služeb v každé ekonomice. Jsou vytvářeny na straně nabídky, tj. podniků, nikoliv na straně poptávky, která je představena ekonomickými agenty jako jsou domácnosti, stát, a zahraničí. V  ekonomické teorii se obvykle vysvětluje, že spotřebitelé svými hlasy rozhodují o tom, co se bude vyrábět. Statický pohled na ekonomiku je s tímto vysvětlením plně konzistentní. Zkoumáme-li  však dynamiku ekonomických systémů, je důležité si uvědomit, že iniciátorem změn jsou obvykle výrobci. Vedoucí roli v ekonomickém vývoji nemají proto spotřebitelé, i když jejich role je nezastupitelná, ale výrobci, neboť základ ekonomického rozvoje je ve výrobě. A to ne proto, že výrobci vyrábějí stále více statků a služeb, ale především proto, že výrobci produkují změnu. Z hlediska ekonomické teorie výrobci kombinují výrobní faktory za účelem výroby statků a služeb (pod službami se obvykle rozumí statky, které nelze skladovat). Inovace z tohoto hlediska představuje vytváření nových kombinací výrobních faktorů, jiné spojování práce a kapitálu a dalších vstupů. A to je základ ekonomického vývoje.    Je užitečné rozlišovat inovace a nové vědecké objevy. Vynález je objekt, proces nebo technika, která obsahuje prvek novinky.Vynález, to je první objevení nápadu na nový produkt, nový výrobní postup, objevení nové technologie. Vynálezy vznikají v rozličných organizacích jako jsou univerzity nebo firemní a státní výzkumné laboratoře. Některé vynálezy také reprezentují kvalitativní skok ve vědě nebo technologii, neboť rozšiřují hranice lidských vědomostí. Schopnost uplatnit vědecké vynálezy jako inovace na trhu je jedním z pilířů vysoké inovační výkonnosti. V historii nalezneme mnoho vynálezů, které zůstaly dlouhou dobu známé pouze malému okruhu znalců a trvalo velmi dlouho, než se staly součástí hospodářského života. Pod inovací se rozumí zavedení nových nápadů do ekonomické praxe, rozhodující roli zde mají firmy. Pod vynálezem tedy rozumíme nový nápad, jeho první objevení, jeho případnou ochranu udělením patentových práv, zatímco pod inovací rozumíme praktické uvedení vynálezu na trh v podobě výrobků nebo služeb. Vynález a inovace mohou být úzce spojeny a následovat v rychlém sledu za sebou, často jsou však realizovány odděleně a může také trvat řadu let než vynález najde své praktické uplatnění (a řada vynálezů je nikdy nenajde). Podrobněji se vymezením pojmů inovace, invence a inovační proces zabýváme v následující kapitole.    Jedním z prvních ekonomů, který si plně uvědomil význam inovací pro dynamický ekonomický rozvoj byl Joseph Schumpeter. Podle něj inovace přinášející kvalitativní změnu je tažnou silou ekonomického rozvoje. Hlavním zdrojem růstu produktivity není postupná akumulace existujících zdrojů, ale vnitřně generovaná kvalitativní přeměna ekonomického systému, která je poháněna vlnami inovací vytvářejícími prostředí diskontinuity a trvalého stavu nerovnováhy.

22

I. Inovace – módní trend nebo nutnost    Ve svých pracích Schumpeter navázal především na poznatky ruského ekonoma Nikolaje Dimitrijeviče Kondratěva (1892-1938), jehož jméno nesou dlouhodobé cykly (vlny trvající 45 až 60 let), vyvolané inovacemi nejvyšších řádů.    Schumpeter definoval tři Kondratěvovské (K) vlny - období uhlí a páry (1770-1840), období železnic a mechanizace výroby (1840-1890) a období elektřiny (1890-1940). Americký ekonom Foster později definoval navazující čtvrtou vlnu - období elektroniky a mikroelektroniky (1940-1990). Stávající K vlna se nejčastěji označuje jako období informačních a komunikačních technologií, resp. jako nová ekonomika, pro níž se často používá předpona „e“, nebo přívlastek „elektronický“. Současnou vlnu charakterizují nejčastěji používaná spojení jako e-business (elektronické podnikání), e-commerce (elektronický obchod), e-procurement (elektronický nákup), e-SCM (elektronické řízení dodavatelského řetězce), e-marketing (elektronický marketing), e-payments (elektronické platby) nebo e-HRM (elektronické řízení lidských zdrojů). Mimo oblast podnikání jsou to například e-learning (elektronické vzdělávání), e-gambling (elektronické hraní zábavných her) nebo e-government (služby elektronické státní správy). Vedle Kondratěvových dlouhodobých vln (45 – 60 let) rozlišují se Kuzněcovovy infrastrukturální investiční cykly (15 – 25 let), Juglarovy investiční cykly (7-11 leté) a Kitchinovy cykly zásob (3-5 let).    Je nesporné, že základem dlouhodobých K vln byly do té doby nevídané změny ve výrobě, v dopravě i v komunikaci. Dnešní doba však nejen že prohlubuje a zintenzivňuje výsledky předchozího vývoje, ale výrazně urychluje procesy změn jak na straně výrobců, tak na straně spotřebitelů. Komunikační a logistické možnosti současných technologií vedou ke strukturálním změnám v odvětvích i regionech, racionalizační inovace mají stále více globální, celosvětový charakter.    Je užitečné připomenout, že Schumpeterova vize o dalším vývoji kapitalismu byla pesimistická. I když kapitalismus prezentuje jako nejefektivnější ze všech možných systémů, jeho zánik vidí právě v jeho úspěších. V jeho době dochází k velké koncentraci výroby do velkých koncernů, které se stávají dokonale byrokratizovanými organizacemi, které „nejenom že vytlačují malé a střední podniky a „vyvlastňují“ jejich majitele, ale nakonec vytlačí také podnikatele a vyvlastní buržoazii jako třídu, která v tomto procesu ztratí jak svůj příjem, tak i – což je mnohem důležitější – svoji funkci.“ (Schumpeter 1950, s.134).    Schumpeter vidí hlavní nebezpečí ve velkých koncernech, v  nichž inovace se stává rutinní záležitostí specializovaných týmů, zatímco v počátcích kapitalismu klíčovou postavou byl podnikatel - inovátor. I když to nebyl jediný důvod jeho pesimistické vize, zde se Schumpeter mýlil. I když výroba v řadě oblastí se koncentruje do velkých koncernů z důvodů úspor z rozsahu, současně se výrazně prohlubuje dělba práce díky zejména díky dopravním a komunikačním možnostem, výrobci z různých částí světa si konkurují v podstatě na všech trzích. Každý výrobek je výsledkem součinnosti mnoha výrobců, vytvářejí se složité sítě smluvních vztahů mezi výrobci. Existuje mnoho malých firem, které dodávají svoje sofistikované produkty velkým firmám v různých zemích světa, každý z nich je schopen vytvářet byť dočasně monopolní zisk, jestliže dokáže realizovat novou myšlenku, nový výrobní postup a je ve své oblasti podnikání jedinečný. Poptávka po nových výrobcích a službách posiluje úlohu malých firem. Proto se dnes ekonomové obracejí k výchozím myšlenkám Schumpetera, neboť inovace se stávají formou přežití firem.    Schumpeter chápal inovace velmi široce jako produktové, procesní i organizační změny, které nemusí pramenit z nových vědeckých objevů, ale mohou být i novou kombinací již existujících technologií či jejich uplatněním v novém kontextu. Podle Schumpetera rozvoj nevyžaduje nutně nové výrobní prostředky, více výrobních faktorů. Rozvoj určují nové kombinace existujících výrobních faktorů a jejich implementace, rozvoj se realizuje, i když zásoba výrobních faktorů se nemění. Tj. rozvoj neurčuje primárně akumulace výrobních faktorů, neboť primární roli v rozvoji mají inovace, tj. nové kombinace existující zásoby výrobních faktorů. Zdravá ekonomika podle Schumpetera není nikdy v rovnováze, stále ji narušují inovace a změny. Pomocí inovací podnikatelé mají šanci získat dočasný monopol na něco, zač jsou spotřebitelé ochotni více zaplatit. Jak dlouho budou mít tuto šanci těžit z dočasného monopolu, závisí na tržním prostředí, kdy je začne ohrožovat nově vznikající konkurence. Proto pokrok se podle Schumpetera nemůže obejít bez „smršti tvořivé destrukce“ způsobené touto podnikatelskou bouří a vzdorem. (Heilbroner 1953, s.238)    Proč se v současnosti inovace a růst produktivity staly dominantními při vysvětlování dynamiky ekonomického růstu ? Na makroekonomické úrovni lze tento jev dát jednoznačně do souvislosti s novými technologiemi. Pro vysvětlení na mikroekonomické úrovni to nestačí. Proč jsou vlastně obchodníci a výrobci nuceni inovovat ? Nové technologie nepůsobí jen na straně nabídky, ale i na straně poptávky. Nové technologie

23

I. Inovace – módní trend nebo nutnost v  oblasti komunikace, dopravy a informací umožňují zákazníkům hledat a nalézat něco lepšího. Chtějí-li výrobci a obchodníci prosperovat, musejí nabízet výrobky s  lepšími vlastnostmi než konkurence, snižovat ceny, zkvalitňovat svoje služby, zlepšovat organizaci, aby byli schopni v krátkém čase, kdy získají konkurenční výhodu, maximálně ji využít. V dnešní době vzájemně propojených trhů žádný výrobce si není jist, že jeho dominantní postavení zůstane dlouhou dobu zachováno. Každý výrobek je výsledkem vzájemné interakce dodavatelů a odběratelů, tržní systém funguje jako „koordinátor rozptýlené znalosti“. (von Hayek 1945)    Výrobci vytvářejí rozsáhlé sítě dodavatelsko odběratelských vztahů, každý výrobek je výsledkem součinnosti mnoha výrobců a jejich odběratelů. Největší zisky vytvářejí podniky, v nichž jsou nápadití lidé, kteří objeví, resp. dokáží uvést do života něco nového. V té míře, v jaké roste zájem o inovace, roste poptávka po lidech s kreativním myšlením, tj. po lidech, kteří jsou schopni udělat něco nového pro konkrétní trh a lidech, kteří jsou schopni zorganizovat práci tak, aby novinka se co nejrychleji realizovala.    Inovace ve svých důsledcích zvyšují produktivitu práce v podnicích, a tedy i produktivitu na makroekonomické úrovni. Stejný objem statků díky inovovaným technologiím jsou firmy schopny vyrobit s menším počtem pracovníků. Ve statické ekonomice inovace by vedly ke snižování počtu zaměstnaných pracovníků, rostla by nezaměstnanost. Zjednodušeně bychom mohli obviňovat nové technologie, že ruší pracovní místa. Dopustili bychom se stejného omylu, jako rozbíječi strojů na začátku 19. století v Anglii, kteří ničili mechanické tkalcovské stavy, jež braly tkalcům práci.    Nové technologie nutí lidi ke změně zaměstnání, avšak není důvod předpokládat, že nové technologie povedou ke snížení množství placené práce. Vznikají nové produkty a služby, které dříve neexistovaly. Lidé rozšiřují svoje potřeby, které jsou stále neukojitelné. Roste-li produktivita výrobních faktorů, zvyšují se důchody, připadající na každého jednotlivce. Jestliže lidem rostou důchody, začínají poptávat jiné statky, které pro ně dříve byly buď nedostupné nebo nebyly součástí jejich spotřebního koše. Podle R.B.Reicha (2003, s.54) růst ekonomiky a rozmnožení pracovních míst lze očekávat v  následujících oblastech: zdraví (dobré rady, léky, terapie a cvičení, která prodlužují život a pohodlí), zábava (zábavné filmy, divadelní představení, hudba, sportovní podniky aj.), přitažlivost pro ostatní (módní oblečení, kosmetika, diety, nevyčerpatelné rady), intelektuální podněty (touha po nových zprávách, informacích, vysvětlování různých jevů), styk (prostředky obstarávání kontaktů, prostředky hýčkání, pečování a sexuální rozkoše), rodinný život (produkty a služby týkajících se péče, vzdělávání, inspirace a jiných záruk blaha pro ty jež milujeme), finanční jistota (trh finančního poradenství a plánování, maximalizace výnosů ze spoření, pojištění proti nešťastné náhodě).  Těchto sedm oblastí podle R.B.Reicha představuje rychle rostoucí trhy, v nichž se ohromná část pracovních sil uplatní a bude vytvářet a distribuovat výrobky, služby a rady.    Důsledkem těchto změn na makroekonomické úrovni je změna podílu jednotlivých odvětví, které se podílejí na tvorbě hrubého domácího produktu. Snižuje se relativní podíl tradičních odvětví (zejména zemědělství, ale i průmyslu, těžebního průmyslu), zvyšuje se podíl odvětví služeb (zejména bankovnictví, finanční služby, ale i zdravotnictví, pojišťovnictví).    Čím větší je dynamika inovačních procesů, tím výkonnější je ekonomika. Nic však není zadarmo. Důsledkem této „smršti tvořivé destrukce“, použijeme-li označení Schumpetera, je zvýšená nestabilita trhů, nižší jistota, že se naplní očekávání, které vkládá výrobce do nových projektů, nových technologií či nových výrobků. Nejistota podnikání zvyšuje i nejistotu zaměstnanců, kteří jen ve výjimečných případech mohou počítat s tím, že jejich zaměstnání, do kterého vstoupili na počátku svého aktivního pracovního života, budou pokračovat až do svého odchodu do důchodu. Výdělky při nejistotě v zaměstnání jsou méně předvídatelné, proto lidé, kteří mají práci, snaží se pracovat více. Vyšší mzdy jsou za práci, které je spojena s kreativitou, méně jsou placeni pracovníci, kteří vykonávají rutinní, opakované práce. Prohlubuje se mzdová diferenciace pracovníků. Propojení národních trhů, jehož základem jsou nízké náklady na dopravu, vývoj komunikačních prostředků, vývoj informačních technologií, to vše vede k posílení vzájemné konkurence nejen jednotlivých výrobců, ale ve svém důsledku i ke konkurenci velkých světových hospodářských celků, jako jsou Spojené státy americké, Japonsko a země Evropské unie. Země EU se snaží reagovat na tento vývoj určitými opatřeními, které dostaly název podle místa, kde byla v roce 2000 přijata: Lisabonská strategie

24

I. Inovace – módní trend nebo nutnost 1.2 Evropská unie a inovace    Vytvoření příznivých podmínek pro rozvoj lidského kapitálu a pro zrychlení inovačního cyklu ve výzkumu a vývoji není možné krátkozrakou politikou orientovanou na krátkodobé cíle. Politika zaměřená na zvyšování konkurenceschopnosti se naopak vyznačuje tím, že její cíle daleko přesahují časový horizont mnoha let nebo jednoho volebního období. Inovace a konkurenceschopnost jsou dva důležité pojmy, které se doplňují a podmiňují.    V EU je charakterizována konkurenceschopnost (na úrovni regionů) pomocí dvou faktorů, a to produktivitou práce a zaměstnaností. Růst produktivity je pak ovlivňován zejména prostřednictvím inovací, které jsou chápány jako nové postupy při tvorbě a zavádění nových výrob, výrobků, metod řízení i správy podniků. Sedmdesátá a zejména osmdesátá léta v EU můžeme charakterizovat zvýšeným důrazem na výzkum a vývoj (technologická infrastruktura jako jsou střediska služeb a informací, programy podporující technologický rozvoj atd.), programy pro začínající podniky a programy na podporu vývozu.    Konec osmdesátých a začátek devadesátých let je charakterizován podporou mezipodnikových kooperací, rizikového kapitálu a iniciativ vedoucích ke zvyšování řídících schopností a lidského kapitálu vůbec. Vývoj konce osmdesátých let evropskou integraci výrazně posílil. V prosinci 1990 byly v Římě zahájeny dvě mezivládní konference, jejichž cílem bylo podruhé podstatně revidovat dosavadní zakládací smlouvy. Hlavním úkolem první konference bylo vytvoření smluvního rámce pro vytvoření hospodářské a měnové unie členských zemí Společenství, která se stala jedním z nejvýznamnějších integračních projektů vůbec. Druhá konference se pod vlivem politických změn konce osmdesátých let i nových výzev a rizik konce tisíciletí věnovala vytvoření rámce pro užší politickou spolupráci v oblasti zahraniční politiky, justice a vnitřní bezpečnosti.    Roční jednání vyvrcholilo v Maastrichtu v prosinci 1991, kde hlavy států a vlád členských zemí přijaly návrh smlouvy o Evropské unii, který byl následně slavnostně podepsán 7.února 1992 rovněž v Maastrichtu.    Od chvíle, kdy v Evropské unii začal fungovat jednotný trh, tj. 1.1.1993, dostaly změny v podnikatelském prostředí další impulsy. Spolu s demokratizací východní Evropy a následném rozšířením EU se jevilo nutností k přežití pro firmy rozšířit své aktivity mezinárodně. Společný trh čítající téměř 500 milionů spotřebitelů a rozprostírající se od Atlantského oceánu až k ruským hranicím tak přinesl potřebu zvládnout řadu hrozeb, mezi nimi i novou hrozbu - mezinárodní konkurenci. Rozhodnutí o volbě formy vstupu na trh a o formě internacionalizace se tak stalo jedním z nejsložitějších a nejkomplexnějších rozhodnutí, které firma musí absolvovat, chce-li expandovat mezinárodně. 1.2.1 Vývoj inovační politiky EU    Zvýšenou pozornost inovacím je možné v tehdejším Evropském hospodářském společenství zaznamenat na počátku 80. let, kdy se inovace chápala jako vyvrcholení vývojového procesu a výsledek transferu technologií. Zpočátku (v letech 1983-1994) probíhaly programy podpory inovací a programy výzkumu a vývoje na sobě nezávisle. (Prnka, Hronek, Šperling 2003).    Určitým předělem se stala „ Bílá kniha o růstu, konkurenceschopnosti a zaměstnanosti“ z r. 1993. Cílem tohoto dokumentu bylo reagovat na zvětšující se nezaměstnanost v EU a zpracovat návrhy pro budoucí ekonomický rozvoj tohoto společenství. Dokument je rozdělen do čtyř částí: růst, konkurenceschopnost, vytváření pracovních míst a zaměření nového modelu rozvoje. V tomto dokumentu Komise konstatovala, že největší slabinou evropské výzkumné a průmyslové základny je přeměna vědeckých a technických poznatků do praxe.    Stávajícími slabinami při realizaci inovací, příčinami zaostávání EU za USA a Japonskem a identifikací aktivit, umožňujících urychlit implementaci inovací se zabývá tzv. Zelená kniha inovací, opublikovaná v r. 1995 (Green paper on Innovation 1996).    Zelená kniha obsahuje mj. definici „inovační firmy“ ve dvou základních oblastech, kterými jsou: • strategické dovednosti – základem je dlouhodobé plánování, identifikace nových příležitostí na trhu,

25

I. Inovace – módní trend nebo nutnost vůle a ochota vyrábět či používat nové postupy, technologie a šíření a využívání nových ekonomických informací, • organizační dovednosti – kromě běžných usměrňování a uspořádání postupů, lidí a prostředků musí být pozornost zaměřena na podnikatele a na vedoucí pracovníky a jejich schopnosti přijímat riziko, zabezpečovat vnitropodnikovou spolupráci, dále využívat externí spolupráci na společném výzkumu a vývoji, vzájemné konzultace a vše ostatní, týkající se oblasti řízení lidských zdrojů a jejich vzdělávání.    Stálou slabinou evropských podniků jsou podle Zelené knihy nedostatky v organizačních dovednostech, v přístupu ke kvalitě či výběru vhodných metod řízení. Inovace jsou stále chápány jako inovace ve výrobě, avšak sektor služeb může zanedlouho být velkým zdrojem inovací. Inovace sama o sobě netvoří nová pracovní místa, jen vytváří příležitosti pro malé podnikatele při nabídce služeb. Tradiční evropský podnikatel se vyhýbá riziku a inovátoři jsou spíše na obtíž. Hlavními handicapy se tak stávají koordinace společného úsilí, lidské zdroje, soukromé či veřejné zdroje financování a právní rámec inovací.    Evropa tak čelí těmto nejdůležitějším problémům: • nedostačující vstupy, kdy Evropa investuje do výzkumu a vývoje méně peněz, poměřovaných k HDP než USA a Japonsko • roztříštění aktivit -stále je v módě široké zaměření výzkumu, které nevede k větší specializaci, • nízký podíl průmyslového výzkumu – průmyslový výzkum je financován samotnými podnikateli, podíl veřejného financování je velmi nízký • nedostatečný výhled– i když Evropa předvídá vývoj trendů a technik, nezamýšlí se dostatečně nad překážkami a změnami podmínek, které přinese nová technologie.    K dalším slabým místům patří:    a) Kvalita lidských zdrojů, kde můžeme uvést zejména tyto problémy: • špatně přizpůsobený vzdělávací a výchovný systém – chybí mu flexibilita a vůle ke změnám, chybí návaznost mezi jednotlivými vzdělávacími oblastmi • nízká mobilita –v  Evropě lze spatřovat zvláštní paradox: zboží, služby a kapitál jsou mobilnější než samotní lidé a know how. Problémy lze spatřovat v nedostatku koordinace daňové a sociální politiky, v neflexibilní administrativě vzdělávacího systému.    b) V oblasti financování lze spatřovat tyto překážky: • nepoměr mezi zárukami požadovanými investorem pro rizikový projekt a schopností firmy předložit solidní základ pro financování. • globalizace a deregulace finančního trhu vede investory k preferenci krátkodobých investic s vysokou rentabilitou • nedostatečný rozsah venture kapitálu a start- up investic • zanedbání inovací ze strany institucionálních investorů držících dlouhodobé úspory (penzijní fondy, důchodové fondy). To je spojeno s problémy trhu a přísnými pravidly pro investování těchto institucí. • nezájem „business Angels (BA)“ podporovat firmy, které nejsou obchodovány na burze • chybějící elektronický trh specializující se na cenné papíry rozvíjejících se či high-tech firem, podobně jako NASDAQ. Většina komerčních bank je neochotna k investicím takovéhoto typu díky chybějící spolupráci firem a bank • v neposlední řadě podkapitalizace malých a středních podniků (MSP), což je spojeno s národními daňovými systémy, které preferují financování dluhem na úkor dlouhodobého financování spojeného s nevůlí podnikatelů vtáhnout někoho do jejich podnikání ve formě venture kapitálu.

26

I. Inovace – módní trend nebo nutnost    c) V oblasti veřejných prostředků, které mají kromě jiného sloužit k rozvoji vzdělávání, inovační pomoci MSP, k budování infrastruktury a podpoře výzkumu platí, že se evropský průmysl ve srovnání s ostatními vyspělými státy potýká s nedostatkem těchto prostředků. Např. firmy v USA dostávají asi trojnásobek prostředků pro investování do výzkumu než podniky v rámci EU.    d) Další oblastí negativně působící na inovační proces je nepříznivé daňové prostředí • daňový systém nepodporuje investice fyzických osob do „nekótovaných“ podniků • výdaje na další vzdělávání nejsou podporovány daňovým odpočtem • dlouhodobé problémy v zabránění dvojímu zdanění • daňové systémy preferují spíše financování z půjček než z vlastního kapitálu.    e) Právní prostředí by mělo vytvořit předpoklady pro rozvoj a ochranu vzniklých inovací, zabezpečit podporu jejich vzniku a využívání v  rámci mezinárodní spolupráce. V  současné době jsou ale nedořešeny např. problémy spojené s nedostatečným užíváním ochranných prostředků či pravidel, a to zejména v oblasti patentů a ochranných známek či duševního vlastnictví, značně těžkopádné jsou nejrůznější administrativní formality, které zatěžují především MSP, různé standardy, certifikáty a systémy kvality mohou často znesnadňovat inovace či jejich propagaci.    Pro budoucí období byly v  Zelené knize naformulovány tyto nejdůležitější aktivity, z  nichž většina neztratila svoji aktuálnost do dneška: * rozvoj monitorování a předvídání technologií * intenzivnější zaměření výzkumu na inovace * iniciovat změny v základním a navazujícím vzdělávání * zvýšení mobility studentů a vědeckovýzkumných pracovníků * osvětová činnost zaměřená na propagaci užitku z inovací * zdokonalení financování inovací * zavedení fiskálního režimu příznivého k inovacím * propagace a podpora duševního a průmyslového vlastnictví * zjednodušení administrativy    * vytvoření příznivého právního a podnikatelského prostředí * vytvoření „ekonomické inteligence“ * podpora inovací, zejména v MSP a na regionální úrovni * vytvoření národní inovační politiky, odstranění bariér inovací, liberalizace podnikatelského prostředí, koordinace zájmů společnosti a jednotlivců.    Již z běžného  hodnocení výše uvedených bodů je zřejmé, že tyto úkoly jsou stále aktuální, v jednotlivých zemích EU se o nich hovoří, ale řešení jsou zatím pomalá, často nekomplexní a neúčinná. I o Česku platí, že se sice podařilo realizovat některá opatření v uváděných směrech, současně ale zůstala celá řada otázek nedořešena.    V návaznosti na Zelenou knihu inovací byl v r. 1996 vypracován „První akční plán inovací v EvropěInovace pro růst a zaměstnanost“, který podrobněji rozpracovává tři hlavní směry v oblasti inovací –pěstování inovační kultury, vytvoření vhodného rámce pro inovace a propojení výzkumu s inovacemi. Současně byl stanoven i podrobný časový rozvrh a způsoby financování akčního plánu.    Velký důraz na inovace se projevil v  dokumentech, přijatých Evropskou radou v  Lisabonu v  r. 2000 v rámci tzv. „Lisabonské strategie“. Podle této strategie se EU má do r. 2010 stát nejkonkurenceschopnější a nejdynamičtější ekonomikou na světě, založenou na znalostech, schopnou trvale udržitelného růstu, plné zaměstnanosti a vyšší sociální soudržnosti. V lisabonských dokumentech je mj. definován evropský výzkumný prostor (v současné době se hovoří o evropském výzkumném a inovačním prostoru). Charakterizuje ho souhrn následujících prvků (Křenek, Chvojka, Brábníková 2003):

27

I. Inovace – módní trend nebo nutnost • vytváření sítí evropských center špičkového výzkumu a vytváření virtuálních center na základě interaktivních nástrojů komunikace • společný přístup k finančním nárokům velkých infrastrukturních zařízení pro výzkum v Evropě a k jejich financování • lepší koordinace výzkumných aktivit na úrovni jednotlivých států a na úrovni EU a zabezpečení lepší spolupráce mezi rozptýlenými organizacemi pro vědeckou a technickou spolupráci v Evropě • cílené použití nejrůznějších mechanizmů k dynamickému zvýšení investic do výzkumu a inovací, např. nepřímou podporou výzkumu (přičemž je nutno dodržovat předpisy Společenství o státních příspěvcích), patentů nebo rizikového kapitálu • rozvoj společného vědecko-technického referenčního systému pro realizaci politiky • rozvoj lidských zdrojů a zvýšení jejich mobility: • zvýšení mobility výzkumných pracovníků a rozšíření kariérních možností ve vědě o celoevropskou dimenzi • účast a postavení žen ve vědě • podpora zájmu mládeže o výzkum a působení ve vědě • zvýšení vnitřní evropské soudržnosti v oblasti výzkumu na bázi nejlepších zkušeností s know-how při transferu na regionální a lokální úrovni;vyhodnocení přínosů regionů pro evropský výzkum • sblížení vědeckých, hospodářských a výzkumných společenství východní a západní Evropy • zvýšení atraktivnosti evropského prostoru pro výzkumníky z celého světa • dodržování společných sociálních a etických hodnot v oblasti vědy a techniky    Lisabonská strategie byla potvrzena v r. 2002 na zasedání Evropské rady v Barceloně, která se sjednotila na názoru, že výdaje na výzkum a vývoj musí být zvýšeny tak, aby úroveň celkových výdajů ve výši 1,9 % HDP v roce 2000 vzrostla do r. 2010 na 3 % HDP, s tím, že podíl soukromého sektoru na těchto výdajích by se měl ze stávajících 56 % zvýšit na dvě třetiny celkových výdajů. Pokud by k tomu nedošlo, hrozilo by nebezpečí, že se nepodaří dosáhnou cílů, stanovených v Lisabonu vzhledem k velkému a stále rostoucímu zaostávání EU ve výdajích na vědu a výzkum za USA. Toto zaostávání činilo v roce 2000 více než 120 miliard Euro, z čehož 80 % bylo způsobeno příliš nízkými investicemi do vědy a výzkumu v evropských podnicích.    Pozitivní vliv na zvýšení inovační aktivity má i v r. 2000 Evropskou radou schválený dokument „Evropská charta pro malé podniky“. Tato Charta vyzývá členské státy Evropské unie a Evropskou komisi, aby zajistili podporu a pomoc malým podnikům v deseti klíčových oblastech. Oblasti podpory zahrnují vzdělávání a rozvoj podnikavosti, levnější a rychlejší začátek podnikání díky zlepšení legislativy a regulace trhu, daňová a finanční oblast, posilování technických kapacit malých podniků apod. Každý rok Evropská komise vydává zprávu o implementaci přijaté strategie členskými státy. 1.2.2 Nástroje inovační politiky EU    Pro realizaci výzkumné a inovační politiky používají výkonné orgány EU řadu nástrojů, které mají finanční i nefinanční povahu. Finančními nástroji se podrobněji zabýváme v kapitole o financování inovací, zatímco některými nástroji nefinanční povahy se budeme zabývat v dalším textu, s tím, že podrobnější informace je možné nalézt např. v publikaci Prnka,T.,Hronek, F., Šterlink,K.: Evropská unie a inovace. Z této publikace v dalším textu částečně vycházíme. TRENDCHART    „Trendchart of Innovation in Europe“ (volně přeloženo: Přehled inovačních trendů v Evropě) obsahuje informace zaměřené na následující témata inovační politiky:

28

I. Inovace – módní trend nebo nutnost • podpora inovačního podnikání • využití duševního vlastnictví pro podporu inovací • nové přístupy k financování inovací • transfer znalostí a technologií mezi výzkumem a průmyslem    Obsahuje tři hlavní informační bloky: přehled opatření inovačních politik, Evropský inovační zpravodaj a recenze inovačních politik. Zjišťování inovační výkonnosti jednotlivých zemí EU umožňuje Evropský inovační zpravodaj (European Innovation Scoreboard), který obsahuje data o 17 indikátorech ve čtyřech oblastech inovační politiky: vytváření znalostí, transfer technologie, financování inovací a inovační výkonnost. Pro porovnání jednotlivých států je stanovován souhrnný inovační index (SII) a celkové inovační trendy. INNOBAROMETER    Databáze Innobarometer obsahuje výsledky průzkumu zkušeností a priorit evropských manažerů v oblasti inovací. V pěti jazycích jsou přístupné souhrny podle různých oblastí: • význam inovací pro firmy • pokrokové technologie a inovace • lidské zdroje a inovace • chránění a sdílení poznatků • finanční stránka inovací; úloha zákazníků a základní potřeby firem. Každoročně dochází k vyhodnocování získaných zkušeností v hodnotících zprávách.     Zpráva za rok 2001    Hlavní náplní bylo posoudit zkušenosti a priority manažerů v  oblasti inovací. Rovněž byly zkoumány jejich pohledy na Evropskou integraci v rámci přístupu k technologiím, mobilitě lidských zdrojů, ochraně a sdílení znalostí, přístup k financování a chování spotřebitelů při zavádění inovací.     Zpráva za rok 2002    Hlavní zaměření bylo zkoumat kvalitu lidských zdrojů a úroveň znalostí v souvislosti s potenciálem, který mohou představovat v evropské dimenzi hlavní zdroj inovací.    Hlavní závěry: • Manažeři přisuzují silnou stránku své společnosti v inovacích (49%) před kvalifikací a profesionalitou zaměstnanců • Většina manažerů očekává, že užitek z inovací bude vzrůstat v rámci jednotného evropského trhu díky jednotným předpisům; stejně tak očekávají otevření nových trhů • Podíl investic do inovací vzrostl oproti roku 2001 v průměru o 25%. Především je to v oblasti výroby s 32% růstu výdajů, především ve firmách zaměřujících se na vývoz a v„mladších“ společnostech (dle roku založení) • Mezi léty 2001-2002 podniky v EU pomalu ale souvisle pokračovaly v nárůstu inovačních aktivit. Podíl nových či zrenovovaných výrobků a služeb zavedených v posledních dvou letech vzrostl v průměru na 22% z celkového obratu, což je o 2% více než v roce 2001.     Zpráva za rok 2003 Výzkum pokračoval ve stanovených prioritách, byly zjištěny tyto změny: rostoucí podíl inovačních aktivit, • spotřebitelé jsou klíčem k inovacím, jejich potřeby a dostupné zdroje jsou motory inovace,

29

I. Inovace – módní trend nebo nutnost • podpora zaměstnanců je mimořádnou, • pokračuje důležitost spolupráce mezi dodavateli a uživateli, • globalizace trhů je příležitostí pro inovace, • evropská dimenze, kde dochází ke zlepšení regulace a zákonů ohledně patentů v rámci společenství.    Výzkum potvrzuje ochotu evropských manažerů k podpoře jejich konkurenčních výhod pomocí inovací. V náročném ekonomickém klimatu je role trhu otevřeného inovacím klíčová. Manažeři očekávají, že přijaté zákony zlepší jejich postavení. Efekt zavedení systému patentu společenství bude přínosem pro jednotný trh a bude maximalizovat inovační snažení firem, což povede k vytváření společnosti založené na inovacích.     Zpráva za rok 2004    Záměrem bylo rozlišit jednotlivé MSP podle úrovně či typu inovace. 74% dotázaných MSP v posledních 2 letech provedlo nějaké inovace ve stávajících produktech a službách.    Výzkumem bylo zjištěno, že 31% firem EU využilo alespoň jednoho zdroje podpory z  veřejných prostředků pro své inovační aktivity, zatímco jenom 12% je použilo na účel pro který byly vybrány. Ve srovnání s Innovation Scoreboard se ukazuje, že podpora vytváření sítí mezi firmami je nejefektivnější formou veřejné podpory ve zlepšování inovačního potenciálu. Raději než vytváření sítí manažeři poukazují na to, že pro ně je nejvíce přínosná podpora spolupráce a výchova k inovačnímu myšlení, následováno adaptací technologií a výzkumem samotným. Nejvíce efektivní státní podpora byla uvedena v Německu.     Zpráva za rok 2005: Special EUROBAROMETER 236 “Population Innovation Readiness”    Hlavním námětem bylo zjistit vnímání inovací ve výrobcích a službách a dále pak identifikovat, kdo je tvůrcem inovací.    Zjištění přineslo fakt, že Evropané vnímají inovace spíše jako nový produkt či službu (52%) než zlepšení dosavadního výrobku (39%). Evropský trh je tak rozdělen na dvě části - spotřebitelé, kteří věří jen svému výrobku, nechtějí měnit za jiný (47%) a z druhé strany lidé, kteří vyhledávají inovace a substituty (45%).    Akceptace inovací byla potvrzena jako faktor, který ovlivňuje využívání inovací. V Evropě je možno říci, že 57% respondentů přivítá inovace a vyzkouší je. Tím je možno říci, že prostředí je z hlediska zákazníků přívětivé. Avšak podpora inovací a jejich využívání je vázána pouze na vyšší příjmové skupiny a proto vysoká cena těchto produktů je další faktor, který ovlivňuje rozhodování firem o inovacích. CORDIS    CORDIS je hlavní velmi rozsáhlý informační systém evropského výzkumu a vývoje a inovací. Je provozován v pěti jazycích. V deseti databázích nabízí více než 30 000 stránek, množství kontaktů a nástroje pro vyhledávání (http://www.cordis.lu). 1.2.3 Inovační statistiky    Pro cílevědomé řízení a usměrňování inovačního procesu v evropském rámci mají nezastupitelný význam inovační statistiky, které umožňují zjistit, zda dochází k intenzivnější realizaci inovací, jak se do inovačního procesu zapojují jednotlivé subjekty včetně MSP, jak probíhá inovační proces v jednotlivých oborech průmyslové činnosti a služeb. Koordinace statistických šetření o inovacích probíhá prostřednictvím Evropské komise (Eurostatu), OECD a států ERA (European Research Area) na základě tzv. Oslo manuálu, vydaného společně Eurostatem a OECD). Eurostat vydává metodologická doporučení a harmonizovaný dotazník ke sběru dat o inovacích, doplňující tento manuál. • Pilotní statistické šetření o  inovacích proběhlo v zemích EU v roce 1993 za referenční roky 1990-1992  (CIS 1) • Druhé statistické šetření o inovacích (CIS 2) proběhlo v zemích EU  a EFTA za referenční období 19941996 • Třetí statistické šetření o inovacích  (CIS 3) proběhlo v zemích EU a EFTA   v roce 2001, kdy sledovaným obdobím byla léta 1998-2000

30

I. Inovace – módní trend nebo nutnost    Zkušenosti z každého šetření vedly k řadě změn jak v metodologii, tak  i v harmonizovaném dotazníku, z tohoto důvodu nelze některá data srovnávat v čase. Od roku 2004 je statistika inovací prováděna na základě nařízení Komise (ES) č.1450/2004 (dále jen „nařízení“). Toto nařízení mj. obsahuje: • základní povinné ukazatele o inovacích • členění ukazatelů dle OKEČ a velikostních skupin • frekvence šetření každé dva roky střídáním tzv. velkého CIS (počínaje rokem 2004) a CIS light (počínaje rokem 2006) • lhůty pro poskytnutí výsledků šetření Eurostatu aj. Statistika inovací v České republice     První zkušenost se statistickým šetřením o inovacích proběhla v roce 2002 – uvedením šetření za období let 1999-2001 s využitím dotazníku Eurostatu pro CIS 3. Pojetí inovací vychází z definic inovace produktu a inovace procesu uvedených v Oslo manuálu. Jde výhradně o inovace technické, a to jak v průmyslu, tak ve službách. Celkem bylo rozesláno 5800 dotazníků, celkem inovujících podniků bylo zjištěno 29%, celkem inovujících podniků v průmyslu 30% a celkem inovujících podniků ve službách 26% .    Druhé statistické šetření o inovacích proběhlo v roce 2004. Sledovaným obdobím byly roky 2002-2003. Celkem rozesláno 4678 dotazníků, celkem inovujících podniků bylo zjištěno 26%, celkem inovujících podniků v průmyslu 28,4% a celkem inovujících podniků ve službách 22,8%. Je zřejmé, že oproti prvnímu šetření došlo k určitému snížení inovační aktivity podniků, a to jak v průmyslu, tak i ve službách.    Nové statistické šetření o inovacích v roce 2006, jeho metodologie a dotazník vychází z harmonizovaných pokynů Eurostatu pro statistické šetření CIS 4 v EU za referenční období 2002-2004. Změny v pojetí inovací v důsledku revize Oslo manuálu zahrnují: • inovace produktů • inovace procesů • inovace organizační a marketingové – (nově)    Do budoucna se předpokládá, že bude jako v celé EU docházet ke střídání dvou typů statistických šetření o inovacích (velkého CIS a  CIS light) každé 4 roky, frekvence aktualizace vybraných ukazatelů bude tedy dvouletá. Oba typy šetření budou realizovány na bázi harmonizovaných pokynů Eurostatu pro všechny členské státy EU s využitím konsolidovaného dotazníku Eurostatu. První uvedení šetření o inovacích na bázi CIS- light bude provedeno v roce 2007 za referenční rok 2006.

31

I. Inovace – módní trend nebo nutnost 1.3 Česká republika a inovace    V období od vzniku ČR dne 1. 1. 1993 do vstupu ČR do EU 1. 5. 2004 byly připravovány základní obsahové dokumenty pro oblast inovačního podnikání, výzkumu, vývoje a technologií. Před vstupem do EU jsme byli jedinou zemí, která neměla schválenou Národní inovační politiku, měla však schválenou Národní inovační strategii (NIS) vládou ČR dne 24. 3. 2004. Tato strategie má základní význam pro formulování inovační politiky (Národní inovační politika (NIP) ČR na léta 2005 – 2010 byla schválena vládou ČR 7. 7. 2005, zásadním způsobem nepřímo ovlivňuje přípravu a realizaci proinovačních programů, míru a způsoby podpory VaV a obsah i rozsah zapojení ČR do programů EU. 1.3.1 Národní inovační strategie ČR    Vzhledem k významu tohoto dokumentu a úloze AIP ČR při jeho přípravě, dále uvádíme obsahovou strukturu návrhu AIP ČR, který byl použit při zpracování NIS.    Obsah: • I. Preambule • II. Priority v oblasti inovačního podnikání • III. Financování • IV. Nepřímé nástroje • V. Mezinárodní spolupráce • VI. Institucionální a organizační aspekty, spolupráce VŠ a AV ČR s podniky • VII. Personální a etické aspekty • VIII. Inovační infrastruktura ČR • IX. Právní aspekty včetně ochrany duševního vlastnictví • X. Komunikace s veřejností

I. Preambule    Inovace hrají zásadní roli v probíhající ekonomické, politické a sociální transformaci rozvíjejících se zemí, stejně jako států s rozvinutou infrastrukturou. Inovační politika patří proto k trvalým předmětům soustavné pozornosti vlád jejichž zájmem je dlouhodobý rozvoj ekonomické prosperity společnosti.    Informační propojení přispívá ke globalizaci trhů ve světě i u nás; důsledkem je neustálý růst a zostřování konkurence, v níž lze obstát pouze trvalým důrazem na růst užitných hodnot výrobků. Ten je možný pouze neustálým zlepšováním stávajících výrobků, technologických postupů a služeb.    Inovační strategie je zaměřena zejména na vytváření a rozvíjení podmínek pro inovační proces, soustřeďuje svou pozornost na systémové rozvíjení inovační infrastruktury, soustavnou a inteligentní podporu malých a středních podniků, zdokonalování informačních systémů a tvorbu informačních sítí v národním i mezinárodním měřítku. Tím se inovační strategie a politika liší od vědní a výzkumné politiky, jejímž hlavním předmětem je rozvoj vědy, poznání a odborné přípravy vědeckých pracovníků. Ekonomika 21. století bude mít charakter informační ekonomiky. Bude postavena na znalostech a zkušenostech, na tvůrčí činnosti a kvalifikaci, Rozhodující úlohu v ní nepochybně sehraje vzdělávání, výzkum a vývoj a nové technologie. Je proto varující, že materi-

32

I. Inovace – módní trend nebo nutnost ální a často i personální kvalita naší dnešní výzkumné a vývojové základny jako hlavního generátora invencí a inovací se při kritickém posouzení příliš neodlišuje od rozvojových zemí.    Bez invencí by nebylo inovací. Proto při důsledném uplatňování principů regionalizace a decentralizace a získávání potřebných materiálních i nehmotných zdrojů pro rozvoj podniků se musí inovační politika opírat o všestrannou vzdělanost, podporující invence a rozvoj tvořivosti všech účastníků reprodukčního procesu.    Inovace se stávají rozhodujícím činitelem komerční úspěšnosti zejména průmyslové produkce. Potvrzují to i inovační aktivity všech vlád průmyslově rozvinutých zemí (včetně alokace finančních zdrojů ze státního rozpočtu) • budováním a stálou podporou inovační infrastruktury transferu technologií • vhodnou daňovou, úvěrovou a celní politikou • financováním základního výzkumu • částečnou úhradou nákladů při řešení úkolů předkomerčního a aplikovaného výzkumu • částečnou úhradou služeb spojených s uvedením novinek na trh (marketingové studie, propagace, proexportní podpora) zejména u malých a středních firem • investicemi do kvalifikačních a rekvalifikačních programů.    Vláda České republiky se nebude moci nadále problematice inovačního podnikání vyhýbat. Nedostatečná legislativa v této oblasti, systémové bariéry v oblasti řízení a financování inovačního procesu a nedostatečná ochrana a využívání jeho výsledků má za důsledek každoročně značné hospodářské ztráty, včetně snižování konkurenční schopnosti podniků.    Cílem materiálu o inovační strategii ČR bylo vytvořit předpoklady a položit základ pro formulaci inovační politiky České republiky. II. Priority v oblasti inovačního podnikání    Priority vycházejí z Akčního plánu EU pro inovace v podmínkách ČR v následujících směrech:    Efektivní využívání výzkumu k inovacím • vytvoření národní strategie výzkumu a vývoje, vycházející z hospodářské politiky ČR • podpora vzniku technologicky orientovaných firem • prohloubení spolupráce mezi akademickými pracovišti a uživateli výsledků průmyslem

výzkumu, zejména

• posílení výzkumu prováděného podniky • úloha managementu při využívání výsledků výzkumu k inovacím    Pěstování inovační kultury • podpora vzdělávání a nadstavbového výcviku • vytvoření podmínek pro zvýšení mobility výzkumných pracovníků, studentů a učitelů • zvýšení zájmu veřejnosti o proces inovace • vytváření podmínek v podnikové sféře i ve státní správě pro podporu inovací (včetně úlohy managementu)

33

I. Inovace – módní trend nebo nutnost    Vytvoření podmínek pro inovace • konkurenční prostředí • ochrana duševního a průmyslového vlastnictví • zjednodušení administrativy • rozšiřování přímé a nepřímé podpory inovačního procesu • zajištění informační podpory pro šíření (mezinárodní) vědeckotechnické spolupráce.

III. Financování    Pro účinné financování inovací vytvořit předpoklady v těchto oblastech: • Zainteresovat účastníky inovačního procesu (vlastníky, manažery, zaměstnance) na realizaci inovací. Státní opatření k zamezení podvodných praktik (tunelování, zneužívání cen, daňovým a celním podvodům atd.), které vedou k dosažení individuálního nebo kolektivního prospěchu snazším způsobem, než inovacemi. • Základním nositelem financování inovací musí být podniky, protože jinak budou v tržním prostředí v kratší či delší perspektivě odsouzeny k zániku. Podíl nákladů na inovace by měl činit min. 3 - 5 % z obratu a podniky by měly tento údaj veřejně publikovat. • K financování inovací mohou podniky využívat: ◦ ◦ ◦ ◦

vlastní vnitřní zdroje, a to zvláště zisk, odpisy a prostředky, získané ze zrychlení obratu kapitálu, vlastní vnější zdroje, pocházející z kapitálového trhu, tzn. kapitálové vklady a podíly, cizí vnější zdroje, zvláště obligace a úvěry cizí vnitřní zdroje, jak např. dlouhodobé rezervy.

   Státní hospodářská politika má umožnit, aby podniky mohly zdroje financování reálně tvořit a využívat.    Daňové zatížení nesmí být neúměrně vysoké, jinak budou podniky své zisky uměle snižovat a podniky s cizím kapitálem budou svůj zisk generovat např. prostřednictvím cenové politiky v zahraničí.    Odpisy musí svou výší odpovídat míře opotřebení a intenzitě technického pokroku, kapitálový trh musí motivovat podniky k získávání prostředků z tohoto zdroje v daleko větší míře než dosud.    Úvěry musí být podnikům dostupné z hlediska výše úroků, způsobu získávání (ručení), dosažitelnosti (banky nesmí preferovat podniky z portfolia svých fondů) a reálnosti získání (úvěrovou kapacitu bank nelze vyčerpat státními cennými papíry). V zájmu zvyšování konkurenceschopnosti podniků je nutné při realizaci inovací doplňovat jejich zdroje z veřejných prostředků (státních, regionálních a místních) formou přímých a nepřímých nástrojů.    Přímá finanční podpora může mít podobu příspěvků, dotací, subvencí, grantů, státních zakázek atd. Jejich čerpání je obvykle vhodné vázat na určité, zpravidla nadpoloviční, použití podnikových zdrojů, na centrálně stanovená kriteria jejich použití včetně adresnosti a kontroly efektivnosti jejich poskytování a využívání. Lze rovněž zvažovat kombinaci přímých a nepřímých nástrojů, např. poskytování zvýhodněných úvěrů spolu s kapitálovým příspěvkem.    Věcné zaměření přímé finanční podpory musí kromě sféry výzkumu a vývoje směřovat do oblasti realizace inovací a jejich difuze (kapitálové příspěvky a poradenství, průzkum trhů, zřizování a provozování informačních systémů, činnosti systému CZECH TRADE, zahraničních obchodních zastoupení, zjišťování rizika, dotací mezd výzkumných pracovníků atd.).    Místní regionální prostředky mohou být vhodně využívány při vytváření podnikatelské infrastruktury typu vědeckotechnických parků, popř. pro podporu malých a středních podniků.

34

I. Inovace – módní trend nebo nutnost IV. Nepřímé nástroje    Podnikové zdroje a přímou finanční podporu z veřejných prostředků doplnit řadou nepřímých nástrojů, jako např.: • daňové úlevy (např. při nákupu licencí, reinvestici zisku zahraničních firem v tuzemsku, daňové prázdniny pro určité skupiny investorů, snížení plateb zdravotního a sociálního pojištění pro některé skupiny pracovníků, zvláštní daňový režim pro venture kapitál, atd.), • úvěrová politika (garance za úvěry, dotování úvěrových sazeb, “měkké” úvěry pro financování exportu, popř. nákup vybraných zařízení, • zvýhodněné odpisy a to zvláště pro podniky, které jsou ve ztrátě, resp., které používají rychle zastarávající techniku, • zvýhodněné až nulové celní sazby při nákupu technologických zařízení z dovozu.

V. Mezinárodní spolupráce • Při jednání České republiky s Evropským společenstvím o uzavření dohody mezi vládou České republiky a Evropskou komisí o spolupráci ve výzkumu a vývoji a plné asociaci ČR s programy EU ve výzkumu a vývoji zaměřit aktivity na plnění akčního plánu Evropské unie v oblasti inovací, • Využít v plném rozsahu možností, které poskytuje 6. Rámcový program EU pro ČR. Rozšířit účast AIP ČR a jejích jednotlivých členů na přípravě a realizaci projektů Evropské unie. Vyhodnotit efektivitu mezinárodní spolupráce v rámci programů EU a posoudit z odborného hlediska hospodářský přínos projektů průmyslového a aplikovaného výzkumu pro hospodářskou sféru, • Zpracovat přehled mezinárodních spoluprací dalších profesních svazů v ČR s inovačním zaměřením a koordinovat s nimi součinnost s zahraničními partnery, • Vyhodnotit strukturu a funkci systému inovačního podnikání v ČR a zpracovat návrh na jeho propojení s mezinárodními informačními sítěmi. Pro další období zpracovat celostátní dlouhodobou koncepci pro networking v oblasti inovací s mezinárodním využitím INTERNETU, • Na základě posouzení současného stavu posílit národní síť vědeckotechnických parků a prohloubit informační spojení s mezinárodními informačními sítěmi IASP, EBN, IRC, EUROINFO, atd, • Podstatně zlepšit bilaterální spolupráce inovačních asociací a inovačně orientovaných profesních svazů zejména se zeměmi sousedícími s ČR, státy střední Evropy a dále s UK a USA. Předmět spolupráce zaměřit na podporu transferu technologií a činnosti MSP, • Vyhodnotit a posílit spolupráci s organizacemi OSN, které se zabývají tematikou inovačního procesu. Zaměřit se především na součinnost s Evropskou hospodářskou komisí, UNCTAD, UNIDO a dalšími mezinárodními organizacemi (např. CERN).

VI. Institucionální a organizační aspekty, spolupráce VŠ a AV ČR s podniky    Největší slabinou evropské ekonomiky je podle EK (Bílá kniha) malá schopnost využívání výsledků výzkumu a vývoje v praxi. To platí ještě více pro ČR. • Zajistit spolupráci orgánů státní správy zodpovědných za vzdělání, vědu a výzkum, technologie, rozvoj podnikání a regionální rozvoj. Vytvořit státní orgán s vhodnými pravomocemi, který by koordinoval tuto činnost,

35

I. Inovace – módní trend nebo nutnost • Podporu rozvoje inovačního podnikání založit na principu vzájemného partnerství všech účastníků (státu, krajů, podniků), • Vytvořit podmínky pro zlepšení spolupráce vysokých škol a průmyslových podniků (analýza bariér, podpora personálního propojení, podpora profesionalizace podpůrných služeb, • zapojení státní správy do budování vědeckotechnických parků apod.) Usnadnit přístup malým a středním firmám k výsledkům výzkumu (novým technologiím), • Provádět důslednou kontrolu přínosu vynakládaných prostředků (např. vytvořit databázi firem, které nesplnily podmínky projektu, např. nevrátily státem poskytnutou půjčku, aby taková firma nemohla získat podporu z jiného programu u jiného ministerstva či ČMZRB).

VII. Personální a etické aspekty • Zajistit přípravu odborníků v oblasti inovačního podnikání (včetně managementu) od základního školství až k doktorandům, vytvořit systém celoživotního vzdělávání, • Připravit studium oboru, příp. specializace Inovační podnikání na jednotlivých typech škol v ČR, • Zabezpečovat autorizaci odborníků v oboru Inovační podnikání; upřesnit úlohu VŠ na procesu autorizace v rámci komorového systému garantovaného Asociací inovačního podnikání ČR, • Stanovit a dodržovat morální normy a etické aspekty podporující inovace. Využívat zkušenosti z uplatňování etického kodexu AIP ČR, • Dbát o naplňování a realizaci kodexu. Vést partnery k jeho dodržování s tím, že spolu se zákonem je významným regulačním instrumentem, • Uplatňovat pravidla etického kodexu ve vztazích mezi partnery inovačního podnikání, mezi zaměstnanci i vůči státním orgánům a veřejným institucím, • Provádět kontrolu dodržování etického kodexu pomocí kontrolních mechanismů a vůči jeho narušitelům uplatňovat morální sankce včetně profesního postihu.

VIII. Inovační infrastruktura ČR • Vytvářet inovační infrastrukturu jako systém vztahů mezi jednotlivými výzkumnými, vývojovými, výrobními, obchodními, decizními a dalšími specializovanými partnery, charakterizovaný jejich vzájemnou spoluprací s cílem komercializovat výsledky výzkumu a vývoje, uvést je na trh a zajistit zpětnou vazbu. Součástí inovační infrastruktury je inovační klima a inovační trh. • Zdokonalovat Systém inovačního podnikání v ČR, včetně inovační infrastruktury ČR. • Upřesnit úlohu hlavních partnerů v oblasti inovačního podnikání, zejména regionálních orgánů, pracovišť výzkumu a vývoje, obou komor Parlamentu ČR, zahraničních partnerů, bank a komor. • Upřesnit kompetence ústředních orgánů státní správy v oblasti inovačního podnikání, především MPO, MŠMT, MMR a MPSV s cílem ustavit ústřední orgán státní správy pro celou oblast inovačního podnikání (ministerstvo pro výzkum a technologie) v čele s ministrem - místopředsedou vlády ČR. • Analyzovat úkoly sdružení, ustavených dle zákona č. 83/90 Sb. a dalších partnerů - členů AIP ČR s cílem legislativně potvrdit AIP ČR jako nevládní organizaci pro oblast inovačního podnikání.

36

I. Inovace – módní trend nebo nutnost • Vymezit úkoly podnikatelských subjektů, především inovačních firem, vědeckotechnických parků a pracovišť transferu technologií.

IX. Právní aspekty včetně ochrany duševního vlastnictví    Právní aspekty • Vytvořit příznivé prostředí pro rozvoj inovačních firem s cílem dosáhnout jejich mezinárodní konkurenceschopnosti. Na základě analýzy a diskuse zejména se zástupci vědy, výzkumu a podnikatelské sféry připravovat návrhy zákonů a navazujících předpisů tak, aby odpovídaly podmínkám Evropské unie, včetně jejich předpokládaného vývoje. Právní prostředí musí umožnit využívat všech standardních forem přímé i nepřímé podpory rozvoje podnikání, zejména inovačního. • Vytvořit právní rámec, který by umožnil efektivní využívání výsledků výzkumu a vývoje v praxi. Podpořit zejména vznik nových technologicky orientovaných firem (spin-off firmy) zakládaných vědeckými pracovníky. Umožnit vysokým školám vkládat nehmotné investice do technologicky orientovaných firem a umožnit jim “kapitalizovat” své služby. Motivovat podniky k podpoře jak univerzitního výzkumu, tak ke zvyšování kvalifikace vlastního vědeckého a technického personálu, • Iniciovat novelu živnostenského zákona s cílem stanovit Inovační podnikání jako vázanou živnost.    Ochrana duševního a průmyslového vlastnictví • Zapojit se do spolupráce států EU při slaďování legislativy v oblasti ochrany duševního a průmyslového vlastnictví. (Zelená kniha o patentu Společenství a patentovém systému v Evropě), • Rozšířit povědomí o nutnosti ochrany a následného využití duševního a průmyslového vlastnictví zejména na úrovni státní právy, výzkumných organizací, vysokých škol i podniků, • Rozvinout vzdělávání v oblasti ochrany a využívání duševního a průmyslového vlastnictví a to již od úrovně středních škol, • Podpořit vznik pracovišť, která se zabývají ochranou a následným využitím duševního a průmyslového vlastnictví, zejména na vysokých školách a Akademii věd ČR. V první etapě vytvořit poradenskou službu v této oblasti v návaznosti na 6. Rámcový program EU, • Vytvořit národní program podpory ochrany duševního a průmyslového vlastnictví zejména ve vztahu ke státům EU a to i s ohledem na právní pomoc případě soudních sporů.

X. Komunikace s veřejností • Zajistit informovanost veřejnosti o záměrech při přípravě Inovační strategie ČR, Inovační politiky ČR a Zákona o inovacích, • Zlepšit součinnost s masmedii, zejména tiskem, rozhlasem a televizí, s odbornými časopisy, nadále využívat časopis Inovační podnikání a transfer technologií. Využívat též tuzemské a zahraniční veletrhy a výstavy, Internet a tiskové konference, • Dbát na kvalitní přípravu účastníků komunikace o inovačním podnikání v ČR v masmédiích, • Naplňovat úlohu AIP ČR, nevládní organizace pro oblast inovačního podnikání, jako prostředníka komunikace.

37

I. Inovace – módní trend nebo nutnost    Schválená NIS vládou ČR byla vydána formou mimořádného čísla Inovační podnikání a transfer technologií v roce 2004 . 1.3.2 Národní inovační politika    Národní inovační strategie se stala základním východiskem pro přípravu NIP připravované za účasti zástupců AIP ČR, kteří vycházeli z Národní politiky inovací na období do roku 2006, projednané odbornými týmy AIP ČR. Dokument schválený vládou ČR 7. 7. 2005 obsahuje 48 opatření v těchto oblastech: • Posílit VaV jako zdroj inovací • Vytvořit funkční spolupráci veřejného a soukromého sektoru • Zajistit lidské zdroje pro inovace • Zefektivnit výkon státní správy ve VaV a inovacích    Tato opatření vytvářejí základní rámec pro rozsah a cíle proinovačních programů, podmínky podpory VaV a možnosti a formy účasti ČR v programech EU. Potřebné aktuální informace jsou umisťovány na domovských stránkách vlády ČR (www.vlada.cz) , Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy (www.msmt.cz), Ministerstva průmyslu a obchodu (www.mpo.cz) a Asociace inovačního podnikání ČR (www.aipcr.cz, www. techprofil.cz).    V souvislosti s přípravou základních dokumentů pro období 2007 – 2013 – Národního strategického referenčního rámce a Operačních programů – je současně potřeba sledovat cíle a kritéria operačních programů pro toto období. Pro oblast inovací jsou nejvýznamnějšími operačními programy – Průmysl a inovace, Výzkum a vývoje pro inovace. Mnohé operační programy podporují přípravu odborníků pro oblast inovačního podnikání. Podrobněji se některými z těchto programů zabýváme v kapitole o financování inovačního procesu.

38

I. Inovace – módní trend nebo nutnost Literatura ACTA OECONOMIKA PRAGENSIA. Vědecký časopis Vysoké školy ekonomické v Praze, 6/2002. Globalizace. Praha, VŠE, 2002. ISSN 0572-3043. ČSÚ: Roční národní účty. Praha, Český statistický úřad, 2005. ČSÚ: Statistická ročenka vědy a technologií. Praha, Český statistický úřad, 2005. Green paper on Innovation. [on-line], Luxembourg, 1996. ISBN 92-827-6084-7. , resp., <www.AIP.cz>. VON HAYEK, F.A. (2002): The Use of Knowledge in Society. American Economic Review, September 1945. Podle HOLMAN, R.: Mikroekonomie: středně pokročilý kurz. C. H. Beck, 2002. HEILBRONER, R. (2003): The Wordly Philosophers. New York, Simon & Schuster, 1953, s. 238. Podle REICH, B. R.: V pasti úspěchu: Diagnóza kapitalismu 21. století. Prostor, 2003, s. 59. HURNÍK, J. (2005): Potential Output: What Can the Production Function Approach Tell Us ? Economic Research Bulletin, May 2005, No 1. Prague, Czech National Bank. KADEŘÁBKOVÁ, A. (2005): Ročenka konkurenceschopnosti České republiky. Praha, LINDE nakl. s.r.o., 2005. ISBN 80-86131-64-5. KADEŘÁBKOVÁ, A. (2002): Úvod do ekonomické analýzy. 1. vyd. Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze, 2002. ISBN 80-245-0280-1. KADEŘÁBKOVÁ, A. - SPĚVÁČEK, V., ŽÁK, M. (2003): Růst, stabilita a konkurenceschopnost: aktuální problémy české ekonomiky na cestě do EU. Praha, LINDE nakl. s.r.o., 2003. ISBN 80-86131-35-1. KADEŘÁBKOVÁ, A. - SPĚVÁČEK, V. ŽÁK, M. (2004): Růst, stabilita, konkurenceschopnost II. Praha, LINDE nakl. s.r.o., 2004, 383 s. ISBN 80-86131-49-1. KINCL, M. (2003): Investiční pobídky jako forma veřejné podpory. Praha, LINDE nakl. s.r.o., 2003. ISBN 80-86131-48-3. KŘENEK, P., CHVOJKA, M., BRÁBNÍKOVÁ, Š. (2003): Česká republika v evropském výzkumném prostoru. Praha, MZV ČR, 2003. ISBN 80-86345-35-1. JAHN, M. (2005): Zahraniční investice: cesta k prosperující ekonomice. In. Proč skomírá evropská ekonomika, č. 36, Centrum pro ekonomiku a politiku, 2005. MF ČR: Makroekonomická predikce České republiky. Praha, Ministerstvo financí ČR, říjen 2005. NOVOTNÝ, F. (2004): Analýza finančních toků platební bilance. In. KADEŘÁBKOVÁ, E. – SPĚVÁČEK, V.: Růst, stabilita, konkurenceschopnost II. Linde, nakl. s.r.o., 2004. PETŘÍČEK, M. (2006): Inovační svítání. Ekonom. Týdeník vydavatelství economia, říjen 2006, roč. L, č. 20, s. 38. Praha, ECONOMIA a.s., 2006. ISSN 1210-0714. PETŘÍČEK, V. (2003): Vývoj investičního prostředí v České republice. 1. vyd. Praha, CORONA s.r.o., 2003. ISBN 80-903363-0-2. PRNKA, T. - HRONEK, F. - ŠTERLINK, K. (2003): Evropská unie a inovace. Praha, Česká společnost pro nové materiály a technologie, 2003. ISBN 80-7329-042-1. REICH, B. R. (2003): V pasti úspěchu: diagnóza kapitalismu 21. století. Praha, Prostor, 2003. SCHUMPETER, J. A. (1950): Capitalism, Socialism and Democracy. New York, Harper & Row, 1950. SPĚVÁČEK, V.: Makroekonomická rovnováha České Republiky v letech 1995 – 2002. In. KADEŘÁBKOVÁ, A. – SPĚVÁČEK, V. – ŽÁK, M.: Růst, stabilita, konkurenceschopnost II. Linde, nakl. s.r.o., 2004. URBAN, L. (2005): Opravdu skomírá evropská ekonomika? In. Proč skomírá evropská ekonomia. Praha, Centrum pro Ekonomiku a politiku, č. 36, 2005. ISSN 1213-3299. VINTROVÁ, R. (2006): Odkud se vzal český boom. Ekonom. Týdeník vydavatelství economia, červen 2006, roč. L, č. 22, s. 71. Praha, ECONOMIA a.s., 2006. ISSN 1210-0714. VINTROVÁ, R. (2006): Jsme dál, než jsme čekali. Ekonom. Týdeník vydavatelství ekonomia, únor 2006,

39

I. Inovace – módní trend nebo nutnost roč. L, č. 5, s. 62. Praha, ECONOMIA a.s., 2006. ISSN 1210-0714. White Paper on the Challenges and Way Forvard into the 21st Century. COM (93) 700. ISBN 92-77-62689-4. http://www.mfcr.cz/ Makroekonomická predikce/Komentář (Duben 2006) http://www.czso.cz http://www.cnb.cz/ ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation/docs/innovation_readiness_final_2005.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_2004_en_report.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/innobarometer_2004_merit_analysis.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_summary_en_2003.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_report_en_2003.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_report_en_2002.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_summary_en_2001.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_report_en_2001.pdf

40

II. Základní pojmy managementu inovací 2.1. Inovace a inovační proces 2.1.1 Inovace    V úvodu této práce uváděný pojem inovací podle manuálu Frascati vykrystalizoval v devadesátých letech minulého století na základě někdy až rozporuplného přístupu k termínu „inovace“. Etymologicky lze původ tohoto slova odvodit od latinského „innovatio“, což znamená novinku, změnu k něčemu novému. Původně se takto označovala změna v různých oblastech lidské činnosti, jako např. ve vojenské taktice, kultuře, výrobě apod.    Jak již uvádíme v první kapitole, v  ekonomické literatuře jako první použil tento výraz J. Schumpeter v  třicátých letech minulého století pro označení diskontinuálního prosazování „nových kombinací“, které způsobují „tvůrčí zničení“ původních ve výrobě používaných kombinací. S termínem „nové kombinace“ začal Schumpeter pracovat již dříve ve své publikaci Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, uveřejněné v  r. 1912 . Pojem „nové kombinace“ Schumpeter používal pro následující oblasti: • výroba nových, tzn. spotřebitelům dosud neznámých výrobků, popř. výrobků vyznačujících se novou kvalitou • zavádění nových, tzn. v daném průmyslovém odvětví dosud prakticky neznámých výrobních metod • proniknutí na nové trhy • získání nových zdrojů surovin nebo polotovarů, bez ohledu na to, zda tyto zdroje již dříve existovaly • a vedení nové organizace, jako např. získání monopolního postavení nebo naopak zrušení monopolu.    Pojem inovace je tedy jednoznačně spojen s  existencí konkrétního výrobku, technologického postupu, nového organizačního uspořádání apod., které byly úspěšně aplikovány v praxi. Inovacím předchází vynaložení určité tvůrčí aktivity, např. v podobě vynálezů, zlepšovacích návrhů, projektů, průmyslových vzorů apod. Tuto tvůrčí aktivitu vedoucí ke změnám ve struktuře vědění nazýváme invencemi. Ne všechny nové myšlenky, nápady, patenty apod., které se zrodí a jsou postupně rozpracovávány, se dočkají realizace. Některé se ukáží jako slepá ulička, jiné mají za cíl sloužit výhradně rozvoji vědy a poznání. Jako inovace označujeme pouze ty výsledky vědeckých, výzkumných a vývojových činností, které se dočkají realizace. Zkráceně můžeme říci, že inovace jsou realizované invence.    Z výčtu „nových kombinací“ je zřejmé, že se Schumpeter neomezuje pouze na technicko-technologickou dimenzi inovací, ale že k nim přistupuje komplexně, včetně ekonomického, organizačního a managerského pohledu. Dále je zřejmé, že pojem inovace spojuje Schumpeter s prvním použitím určité nové kombinace, ať už se jedná o nové výrobky nebo výrobní postupy. V případech další difuse nových kombinací hovoří Schumpeter o imitacích. Tento aspekt Schumpeterova přístupu, kdy jsou za inovace považovány pouze absolutní novinky, doznal v dalším vývoji u většiny autorů změny v tom smyslu, že za inovace jsou považovány nejenom absolutní novinky (mohli bychom hovořit o „absolutních inovacích“, „tržních novinkách“, „světových novinkách“ apod.), ale i novinky relativní, kdy je něco nové vzhledem k danému trhu nebo výrobní jednotce. Tento přístup ovšem ve svých důsledcích vede k nutnosti hledat způsob, jak rozlišovat mezi „absolutními inovacemi“ v Schumpeterově smyslu slova a mezi inovacemi z podnikového hlediska, které mohou z časového hlediska být i řadu let ve zpoždění oproti uvedení na trh „absolutní inovace“. V dalších částech této kapitoly naznačíme, jak tento problém řešit zjišťováním tzv. „stupně novosti“ inovací.    Rovněž Schumpeterův požadavek považovat za inovace pouze realizaci zcela nových výrobků nebo výrobních postupů dostal postupně u většiny autorů rozšíření v tom smyslu, že inovace mohou mít i spojitý charakter. V souvislosti s tím vzniká ale problém, jak vyjádřit hloubku změny, která je danou inovací ztělesňována. I tomuto problému se budeme věnovat v dalších částech této kapitoly, které se zabývají různými přístupy ke klasifikaci inovací.

41

II. Základní pojmy managementu inovací    Z věcného hlediska se inovace v současném statistickém výkaznictví člení na inovace produktové, procesní, marketingové a organizační.    Produktové inovace představují zavedení nových nebo významně zlepšených výrobků nebo služeb. Významné zlepšení se může projevit v technických specifikacích, komponentech, materiálech, software, uživatelské vstřícnosti nebo jiných funkčních charakteristikách; nové produkty se od svých předchůdců významně liší svými charakteristikami nebo zamýšleným užitím. Inovace produktu, který má charakter služby může zahrnovat významná zlepšení v tom, jak jsou tyto služby poskytovány ( např. rychlost), přidání nových funkcí nebo charakteristik ke stávajícím službám nebo zavedení zcela nových služeb. Cílem výrobkových inovací bývá nejčastěji náhrada zastaralých výrobků výrobky zdokonalenými a příprava zcela nových výrobků. To přispívá k zachování a zvětšení tržního podílu a získání trhů nových.    Procesní inovace představuje zavedení nové nebo významně zlepšené produkce anebo dodavatelských metod. Může se jednat např. o podstatné změny v zařízení, v software nebo o podstatné zlepšení techniky, zařízení a software v přidružených podpůrných činnostech, jako je nákup, účetnictví, údržba apod. Tyto inovace mohou vést na snížení materiálové spotřeby a mzdových nákladů, zlepšení pracovních podmínek, snížení energetické spotřeby, zlepšení životního prostředí a snížení zmetkovitosti. Zvláště u výrobků založených na nových technologických koncepcích a principech může pokles výrobních nákladů nabývat značných rozměrů (např. mnohonásobné snížení výrobních nákladů u elektronických výrobků během několika let). To vede jednak k růstu zisku, jednak to umožňuje volit nové varianty marketingové strategie vůči konkurenci (pokles výrobních nákladů umožňuje snížení ceny a následné zvýšení podílu na trhu na úkor konkurence).    Marketingové inovace představují zavedení nové marketingové metody, která nebyla podnikem dříve používána a která je součástí nového marketingového konceptu nebo strategie. Může se jednat o významné změny v designu produktu, v jeho balení, v umístění produktu na trhu prostřednictvím nových prodejních kanálů, v podstatně změněné podpoře produktu nástroji komunikačního mixu ( reklama, podpora prodeje, public relations), v nové cenové strategii apod.    Organizační inovace mohou spočívat v zavedení nové organizační metody v podnikových obchodních praktikách, v organizaci pracovního místa nebo v externích vztazích. Může se jednat např. o změny v rozdělení práce uvnitř a mezi podnikovými aktivitami, o vytvoření nových typů spolupráce s dodavateli nebo o outsourcing , to je vydělení určitých činností ( např. údržba nebo informační technologie) mimo podnik.    Z hlediska postavení podniku na trhu mají zpravidla klíčový význam výrobkové ( produktové) inovace. Novátorství při uvádění nových výrobků na trh může podnikateli přinést řadu výhod, jako např.: • dosažení pozitivního image průkopníka v očích veřejnosti, • včasné získání výhodné pozice na trhu, při volbě distribučních cest, při nákupu výrobního zařízení, surovin a dalších vstupů, • brzké zisky díky dočasnému monopolu nízkých výrobních nákladů nebo realizaci vyšších cen.    Nový výrobek, zvláště pokud je chráněn patentem nebo jiným právně relevantním způsobem, může umožnit získání dlouhodobější konkurenční výhody v porovnání s takovými nástroji marketingového mixu, jako je cena nebo reklama.    K nevýhodám prvních iniciátorů patří vyšší náklady na průkopnické akce, nejistota v oblasti poptávky vyvolaná změnami v potřebách kupujících, riziko změn technologických postupů u nevyzrálých technologií nebo naopak nástup technologického skoku, znehodnocujícího výsledky dosavadního vývoje v tradiční oblasti.    Jestliže není majitel licence nebo patentu schopen využít novou technologii (například proto, že nemá potřebné finanční zdroje nebo odborně kvalifikované pracovníky), může se ukázat jako výhodné prodat licenci. Díky tomu se za určitých okolností mohou na trhu lépe prosadit firmy, které nevystupují jako první realizátoři (tj. inovátoři), ale které patří do kategorie “pozdějších příchozích“ (tj. imitátoři).

42

II. Základní pojmy managementu inovací 2.1.2 Inovační proces Lineární model inovačního procesu    Z Manuálu Frascati vyplývá, že inovace v podobě nového nebo podstatně zdokonaleného produktu (výrobku, technologie nebo služby) efektivně umístěného na trhu jsou výsledkem série vědeckých, technických, organizačních, finančních, obchodních i jiných činností. Mezi tyto činnosti patří i výzkum a vývoj. Tuto sérii jednotlivých činností jejímž završením jsou inovace, můžeme označit jako inovační proces. Inovace tedy mohou být jednak završením inovačního procesu, obsahujícího výzkum a vývoj, mohou ale být i výsledkem jiných činností, které jako výzkum a vývoj označit nelze. Vztah termínů „výzkum a vývoj“ a „inovace“ nejlépe dokumentuje následující obrázek.



Obr. 2.1 Vztah výzkumu, vývoje a inovací

   Z obrázku vyplývá, že mohou existovat výzkumné a vývojové aktivity, které jsou buď z různých důvodů přerušeny nebo si ani nekladly za cíl vyústit v inovace (to platí např. pro projekty základního výzkumu). Centrální část obrázku zaujímají inovace, kterým předcházely výzkumné a vývojové aktivity. Konečně existují inovace, kterým nutně nemusí předcházet výzkum a vývoj, ale jiné formy „tvůrčí aktivity“, jak o tom hovoří Valenta (1969), např. v podobě určitého jednotlivce, který je schopen si představit, resp. uskutečnit jinou organizaci vnitřní struktury výrobního organizmu.    Až do počátku devadesátých let převažovala představa o organizaci inovačního procesu v podobě, zakotvené v Manuálu Frascati. Bývá označována jako lineární model inovačního procesu. Jeho podstata spočívá v tom, že na explorační část inovačního procesu na základě jednostranného transferu znalostí navazuje jeho exploatační část v podobě tržního nebo výrobního zhodnocení inovace. Inovační proces podle této představy probíhá podle schematu: výzkum- vývoj- výroba – užití .    V praxi probíhá inovační proces podle tohoto modelu tím způsobem, že jsou postupně realizovány a uza-

43

II. Základní pojmy managementu inovací vřeny jeho jednotlivé části, za které zodpovídají jednotlivé podnikové útvary (výzkum, aplikovaný výzkum, vývoj, příprava výroby atd.), až je u výrobkových inovací výrobek předán do výrobního úseku a marketingovým oddělením se zajišťuje jeho uvedení na trh a prodej. Jak uvádí Gerybadze (2004, s.21), s lineárním modelem je možné se setkat i v současnosti především u invenčně náročných oborů, jako je farmaceutický nebo automobilový průmysl nebo u podniků, které dávají přednost podrobně rozpracovaným a dlouhodobě používaným postupům. Řetězovitý model inovačního procesu (Chain-Link-Model)    V průběhu osmdesátých a devadesátých let minulého století bylo podniknuto mnoho pokusů sestavit takové modely, které by umožnily vysvětlit způsoby, kterými vznikají inovace ve firmách a vysvětlit, jak je tento proces ovlivněn děním mimo firmu. Nejrozšířenějším modelem zaměřeným tímto směrem je Klinův a Rosenbergův model „řetězového propojení“, který z podstatné části přejímá i tzv. Oslo Manuál, který tak výrazně modernizuje a aktualizuje doporučení, obsažená v Manuálu Frascati.   Model řetězového propojení chápe inovaci ve smyslu vzájemného působení mezi tržními příležitostmi a potenciálem znalostí a kapacitami firmy. Každá obecná funkce zahrnuje množství navazujících procesů a výstupy těchto funkcí jsou velmi neurčité. Podle tohoto modelu nejde o jednoduchou cestu vpřed; často je pro překonání nesnází ve vývoji nezbytné vrátit se k předchozím fázím. To znamená zpětnou vazbu ve všech částech procesu. Klíčovým prvkem k určování úspěchu (nebo selhání) inovačního projektu je míra, ve které firmy udrží efektivní vazby mezi jednotlivými fázemi inovačního procesu.



Obr. 2.2 Model „řetězového propojení“



Zdroj: KLINE S.J. a N. ROSENBERG (1986, s. 289)

   Jaká je podle Manuálu Oslo úloha výzkumu v inovacích? V modelu řetězového propojení je výzkum chápán ne jako zdroj objevných nápadů, ale jako způsob řešení problémů, na který lze v každém momentě navázat. Pokud se v inovačním procesu vyskytnou problémy, což se stává, využívá firma v tomto momentě svého potenciálu znalostí daného poznatky z předchozích výzkumů a technickými a praktickými zkušenostmi. Výzkumný systém převezme problémy, které nemohou být řešeny existujícími znalostmi, a pokud je řešení úspěšné, pak tyto znalosti také rozšiřuje.    Z tohoto přístupu vyplývá způsob, jakým chápeme výzkum. Tím, že může být spojen s kteroukoliv fází inovace, je výzkum komplexní a vnitřně diferencovanou činností s potenciálně širokou škálou funkcí. Je doplňkem inovace, nikoli její podmínkou. Mnoho výzkumných činností je ve skutečnosti utvářeno inovačním procesem a mnoho problémů, které jsou řešeny, se odvíjí od inovativních nápadů, které mohou vzniknout kdekoliv. V souladu s modelem řetězového propojení nelze výzkum chápat jednoduše jako objevné práce, které předcházejí inovaci.    Význam zpětných vazeb v inovačním procesu vedl Gerybadzeho (2004) k doplnění obrázku řetězového propojení o tyto vazby. My navíc přidáváme vazbu na marketingové aktivity, které musí nutně procházet všemi fázemi inovačního procesu, aby tak nedošlo k tomu, že návrh nového výrobku dospěje do stadia prototypu, ale nakonec se nenajde zájemce o jeho výrobu a uvedení na trh.

44

II. Základní pojmy managementu inovací



Obr. 2.3 Upravený model „řetězového propojení“

2.2 Klasifikace inovací 2.2.1 Zjišťování intenzity inovací (řády inovací)    Při zjišťování hloubky změny nového výrobku, technologickému postupu apod. vůči stávajícímu stavu se nejčastěji používá dvoustupňová klasifikace inovací, která umožňuje vyjádřit kvalitativní stránku inovačního procesu. Inovační proces se orientuje buď na dílčí změny, vedoucí k postupnému zdokonalování výrobků, technologických či správních procesů, nebo má charakter převratných změn, které jsou doprovázeny často řádovým zvýšením parametrů výrobků, popř. technologií. Toto rozlišení intenzity inovací má zásadní význam pro řízení inovačních procesů a pro budování marketingové strategie podniku. V této souvislosti jednotliví autoři používají termíny jako evoluční, resp. revoluční změny, inkrementální a diskontinuální, zdokonalované a nové apod.    Při realizaci evolučních(inkrementálních) inovací není zpravidla zapotřebí značných investic, je možné využít kvalifikaci stávajících pracovníků a dosavadní dodavatelské a odbytové cesty. Riziko spojené s realizací těchto inovací je malé, protože jsou orientovány na známý trh. Umožňují sice zvýšit produktivitu práce a snížit náklady výroby, ale pronikavou změnu výnosů však zpravidla neumožňují. Nelze opomenout nebezpečí, že podnik bude pokračovat v drobných inovacích místo přechodu k zásadní inovaci. Bude tak sice po určitou dobu zaznamenávat přírůstky výroby, výnosů nebo jiných ekonomických veličin, ale současně se mu bude vzdalovat špičková technická úroveň.    Inovace převratného (revolučního, diskontinuálního) charakteru naproti tomu vyžadují vynaložení značných peněžních částek v oblasti výzkumu a vývoje i v investiční výstavbě. Spolu s vysokou finanční náročností jde i o značné riziko. Existuje nebezpečí, že se řešení úkolů ukáže jako technicky nereálné nebo že dojde k časovému zpoždění za předními světovými výrobci. Lze empiricky prokázat existenci výrazné závislosti cen na světových trzích na míře respektování faktoru času u převratných inovací: zpočátku značně vysoká cena nových výrobků umožněná existencí monopolu technické úrovně zpravidla po krátké době několika měsíců (výjimečně let) prudce, někdy až řádově klesá. Vede to k tomu, že výrobci, kteří se s principiálně novými výrobky opozdili, budou dosahovat výrazně nižší rentabilitu, než se kterou původně počítali.    U převratných inovací se výrazně mění požadavky na dodavatele, na pracovní síly i na odběratele. V marketingové činnosti je nezbytné počítat s tím, že pro převratně nové výrobky dosud trh neexistuje. Proto nelze v těchto případech pouze zjišťovat potřebu, ev. poptávku, ale je nutné ji aktivně vytvářet. Klíčové charakteristiky obou typů inovací vystihuje obr. 2.4(Mohr 1977).

45

II. Základní pojmy managementu inovací

Inkrementální

Radikální

• Rozšíření stávajícího produktu nebo procesu

• Nová technologie vytváří nový trh

• Charakteristiky produktu dobře definovány

• Laboratorní výzkum a vývoj

• Konkurenční nákladů

• Lepší funkční vztah než u „staré“ technologie

výhoda

nízkých

výrobních

• Specifická tržní příležitost

• Vysoká frekvence vývoje reagující na specifickou potřebu trhu

• Trh „strany nabídky“ („supply side“) • Technologie „tlačí“

• Trh „strany poptávky“(„demand side“) • Zákazník „táhne“ Obr. 2.4 Kontinuita inkrementálních a radikálních inovací

   Diferencovanější přístup k posouzení kvalitativní stránky inovací navrhl Valenta (Valenta 1969), který ve své prvotní práci kromě inovací záporného charakteru, kvantitativních a strukturálních inovací rozlišuje celkem 5 stupňů (řádů) kvalitativních změn: vnější adaptaci, varianty, generace, druhy a rody. Včasná identifikace řádu inovace je podmínkou pro úspěšnou absorpci určité inovace vnitřní strukturou toho výrobního organismu, který ji realizuje. V následujících publikacích tento autor svoji klasifikaci inovací rozšířil o další řády, jak to vyplývá z následující tabulky 2. 1. (Valenta 2001).

Tabulka 2. 1 Řády inovace

Řád -n 0

Označení degenerace regenerace

1

změna kvanta

2

intenzita

kvality a propojení

rychlost operací

3

reorganizace

kvalitativní vlastnosti

dělba činností

přesuny operací

4

kvalitativní adaptace

kvalita pro uživatele

vazba na jiné faktory

technolog. konstrukce

5 6

7 8 9

co se zachovává co se mění nic úbytek vlastností objekt obnova vlastností RACIONALIZACE všechny vlastnosti četnost faktorů

příklad opotřebení údržba, opravy další pracovní síly zrychlený posun pásu

KVALITATIVNÍ INOVACE varianta konstrukční řešení dílčí kvalita rychlejší stroj konstrukční kongenerace konstrukční řešení stroj s elektronikou cepce KVALITATIVNÍ DISKONTINUÁLNÍ INOVACE konstrukční kondruh princip technologie tryskový stav cepce rod

příslušnost ke kmeni

princip technologie

vznášedlo

TECHNOLOGICKÝ PŘEVRAT - MIKROTECHNOLOGIE kmen nic přístup k přírodě genová manipulace

46

II. Základní pojmy managementu inovací    Praktické zkušenosti s používáním řádů inovací nás vedou k závěru, že je možné vystačit s trojstupňovou klasifikací řádů inovací. První skupinu tvoří inovace do úrovně variant ve Valentově klasifikaci. Do druhé skupiny vydělujeme inovace na úrovni generací, protože právě u inovací tohoto řádu bývají manažerská rozhodnutí o jejich realizaci nejobtížnější. Pokud se rozhodneme realizovat další generaci inovací v době, kdy nazrál čas na inovaci převratného charakteru, zakódujeme si pro další rozvoj podniku výrazné opoždění oproti konkurenci. Naopak předčasné zavedení principiální inovace může znamenat pro podnik ztrátu z  neúplné realizace potenciálu stávající inovace, popř. další ztráty, vyplývající z  nepřipravenosti trhu a nedostatečně zvládnuté technické stránky převratné inovace. Souvislosti třípásmové klasifikace inovací vyjadřuje následující tab. 2.2.

Tabulka 2.2 Vliv řádu inovací

vliv, dopad produktivita práce propočty efektivnosti marketing výrobní zařízení finanční náročnost riziko pracovní síly akční radius dodavatelé, odběratelé

Inovace (řád) inkrementální radikální max. varianta generace druh- kmen větší Δ (u malý přírůstek (Δ) nenasycených často řádový Δ technologií) tradiční metody často nelze (synergie) udržovací remarketing simulační opravy, údržba nové zařízení nové zařízení (jiná technologie) minimální vysoká zpravidla velmi značná žádné malé značné lepší využití přeškolení nová kvalifikace stávajících provoz, závod podnik nadpodniková seskupení některé stávající většinou zcela jiní změny

   Tabulka zdaleka neobsahuje vyčerpávající přehled faktorů a možných dopadů v  souvislosti s  řádem realizované inovace, omezuje se pouze na typické projevy souvislostí. Jak vyplývá z tabulky, u inovací nižšího řádu nemůžeme očekávat výrazný dopad na produktivitu práce. U inovací na úrovni generace může dojít k nárůstu produktivity práce v případech, kdy je tato generace založena na relativně „mladých“ konstrukčních koncepcích a principech. V opačném případě se může stát, že další generace nezajistí očekávaný přírůstek produktivity práce a dalších efektů. Naopak často až řádový přírůstek produktivity práce můžeme zaznamenat u radikálních inovací, pokud je splněn předpoklad jejich dostatečné absorpce daným výrobním organizmem. U propočtů efektivnosti můžeme až do úrovně generace vycházet z  běžných přístupů k  jejímu zjišťování. Problémy mohou nastat u radikálních inovací, protože zvláště v  prvních fázích po implementaci těchto inovací není znám konečný rozsah jejich použití a často nejsou zcela dořešeny všechny související technické otázky. Jak ukazujeme v  kapitole o efektivnosti inovací, bývá rovněž obtížné přiřadit jednotlivé náklady a výnosy ke konkrétní inovaci. Za této situace by mohly tradiční přístupy ke zjišťování efektivnosti zcela selhat. Je proto nezbytné, aby se efekt a efektivnost těchto inovací zjišťovala v podstatně širším rozsahu na základě nefinančních ukazatelů, umožňujících posoudit např. možnosti dalšího rozvoje technologických nebo výrobkových systémů na základě stávajících technologií, míru připravenosti výrobního systému absorbovat nové technologie, situaci u konkurence apod.    U marketingu je zřejmé, že u radikálních inovací musí být zvolen diametrálně odlišný přístup než u inovací nižších řádů - potřebu, resp. poptávku po převratných produktech a technologiích a službách nelze zjišťovat, protože neexistuje, je nutno ji aktivně vytvářet. Z dosavadního výkladu vyplývá, jak je nezbytné identifikovat řád připravované inovace. U inkrementálních inovací je možné zpravidla vystačit s rutinními postupy jejich přípravy a realizace, zatímco u radikálních inovací musí přijít ke slovu specifické metody jejich výběru, posuzování a realizace.

47

II. Základní pojmy managementu inovací    U tab.2.2 na základě řádu plánované inovace vyslovujeme expektace o dopadu této skutečnosti na propočty efektivnosti, změny v dělbě práce, marketingové strategie apod. Celý pochod je ale rovněž možné obrátit ze změn v produktivitě práce, technologické náročnosti, velikosti rizika, náročnosti na dodavatele a odběratele, finanční náročnosti, požadavků na způsob řízení apod. lze učinit odhady o hloubce změny, kterou daná inovace představuje.    Tento přístup se pokusil částečně operacionalizovat Hauschildt (2004). V následující tabulce je jedním bodem ohodnocen minimální vliv daného parametru. Maximální dopad je hodnocen 7 body.

48

II. Základní pojmy managementu inovací

Tabulka 2.3 Otázky (checklisten) pro určení řádu inovace

Počet                                                                            

Oblast pozorování 1.Výrobní technologie 1.1  Technologie, na které je založena inovace, je pro nás značně nová 1.2  Nová technologie nahrazuje ve velké míře dosavadní 1.3  Nová konstrukce vychází minimálně z naší dosavadní techniky 1.4  S technickými komponenty nemáme žádné zkušenosti 2. Odbytový trh 2.1  Inovace vyžaduje odbytové kanály, s kterými nemáme žádné zkušenosti 2.2  Nemáme žádné zkušenosti s novými potřebami zákazníků 2.3  Inovace oslovuje jiné zákazníky, než máme dosud 3. Výrobní proces 3.1 Potřebné výrobní zařízení není ve značném rozsahu k dispozici 3.2 Montážní postupy se značně odchylují od dosavadních 3.3 Naše zkušenosti s výrobními postupy jsou u této inovace velmi malé 4. Zásobování 4.1 Chování dodavatelů materiálů pro inovaci je stěží předvídatelné 4.2 S materiály pro inovaci máme málo zkušeností 4.3 Můžeme se obrátit jen na málo důvěryhodných dodavatelů 5. Potřeba kapitálu 5.1 Inovace si vyžaduje marketingové náklady v dosud neznámé výši 5.2 Inovace si vyžaduje náklady na výzkum a vývoj v dosud neznámé výši 5.3 Inovace si vyžaduje výrobní investice v dosud neznámé výši 6. Formální organizace 6.1 Pro inovaci je nutno zřídit funkci odpovědného výrobkového managera 6.2 Pro inovaci je nutné zřídit samostatné oddělení nebo skupinu 7. Neformální organizace 7.1 Inovace značně změní vzájemné vztahy v podniku 7.2 Inovace změní stávající podnikovou kulturu 7.3 Inovace si vyžádá dosud neexistující sociální přístupy 7.4 Inovace vyžaduje nové manažerské schopnosti 7.5 Inovace představuje symbol hodnotových změn v podniku 7.6 Inovace vyžaduje zásadní změnu strategie ve výrobkové oblasti

Body                                                                            

   Je zřejmé, že uvedený výčet faktorů je možné s ohledem na specifika podniku doplnit. Při dosažení určitého počtu bodů by mělo padnout rozhodnutí, že řízení inovace bude probíhat podle jiných zásad, než u obvyklých rozhodovacích případů, představovaných inovacemi maximálně na úrovni generace.    V praxi je možné se setkat i s dvoustupňovou klasifikací inovací. Ve třetí kapitole této publikace je např. podrobněji analyzováno v rámci hodnocení inovačních strategií členění inovací na jednoduché a složité, kdy jednoduché inovace končí reorganizačními změnami. Jiným příkladem dvoustupňové klasifikace je dělení výrobků na nové a zdokonalované.

49

II. Základní pojmy managementu inovací 2.2.2 Disruptivní, plynulé a otevřené inovace Plynulé a disruptivní inovace    Poměrně novým konceptem managementu inovací je kategorizace zavedená Christensenem, který rozlišuje dva následující typy inovací: • Plynulé (sustainable) inovace: zaměřují se na náročné uživatele; mohou být jak přírůstkové, tak přelomové, nezáleží na tom, jak jsou technologicky náročné. Stávající konkurenti mají motivaci i zdroje uspět. • Disruptivní inovace: zavádějí výrobky a služby, které nejsou tak dokonalé jako existující, ale nabízejí jiné výhody (jsou jednodušší, levnější, snáze použitelné, ...) a jsou určeny pro nové nebo méně náročné zákazníky.    Tento koncept vychází z následujících dvou skutečností, ilustrovaných na obr. 2.5. • Na každém trhu existuje rychlost změny, kterou zákazníci mohou využít (absorbovat); • Pro každý trh je typická trajektorie zdokonalování; technologický pokrok většinou předbíhá schopnost firem využít ho. Firmy se snaží o lepší produkty, které by mohly s vyšším ziskem prodávat stále ještě neuspokojeným zákazníkům; • Díky technologickému pokroku disruptivní inovace po nějaké době přetne trajektorii potřeb náročných zákazníků a začne vytlačovat zavedené firmy, které jsou z principu neschopny adekvátní reakce, protože jsou motivovány uspět na „lepších“ trzích, ne bránit se na nových nebo „horších“ trzích .



Obrázek 2.5 Model disruptivních inovací (Christensen 2003)

   Velice názornou ilustraci toho, jak disruptivní inovace postupně vytlačuje zavedené výrobce, je příklad minihutí: tradiční ocelárny dlouho nepovažovaly minihutě za vážného konkurenta, protože kvalita jejich výrobků byla zpočátku nízká a obsazovaly tržní segmenty s malým podílem a nízkou marží. Pro tradiční ocelárny bylo výhodné tyto neatraktivní segmenty trhu uvolňovat a nasměrovat takto ušetřené zdroje do atraktivnějších výrob. A když kvalita výroby minihutí dosáhla i na ty nejatraktivnější segmenty trhu, bylo již pro tradiční ocelárny příliš pozdě na to, aby se bránily. Christensen ukazuje podobný vývoj v průmyslu pevných disků a rypadel.

50

II. Základní pojmy managementu inovací



Obr.2.6 Migrace minihutí (Christensen 2003)

   Dva základní typy disrupce jsou: • Nové trhy: soutěží s „nespotřebou“: jsou přístupnější a jednodušší, mohou je začít používat nové skupiny uživatelů (PC, tranzistorové rádio, stolní kopírky). Časem se stanou dost dobré na to, aby přetáhly uživatele z hlavních trhů, nejdřív z nižších vrstev. To neznepokojuje zavedené firmy, často jsou rády, že se jich zbaví, protože se mohou více soustředit na vyšší segmenty trhu. • Disrupce zdola: zaměřuje se na nižší vrstvy hlavních trhů (minihutě, levné sítě hypermarketů, korejské automobilky); motivují zavedené firmy k opuštění trhu (srov. obr. 2.7).



Obr. 2.7 Disrupce zdola a na novém trhu (Christensen 2003)

51

II. Základní pojmy managementu inovací    Na dalším obrázku je znázorněn vliv architektury výrobku na inovační strategii. K architektuře se vrátíme podrobněji v následující části o otevřených inovacích.



Obr. 2.8. Architektura produktu a integrace (Christensen 2003)

Otevřené inovace    Jak dokazuje H.Chesbrough v posledním desetiletí došlo k výraznému posunu paradigmatu inovací. Princip uzavřených inovací, typický pro většinu 20. století, byl založen na tom, že úspěšná inovace musí být pod kontrolou: firma musí zaměstnat nejlepší a nejchytřejší lidi, aby mohla vyhrát nad konkurencí; musí vytvářet své vlastní nápady, přivést je na trh jako první a musí pečlivě hlídat své duševní vlastnictví, aby z jejích nápadů nemohla těžit konkurence. Po většinu 20. století tento model byl úspěšný.    Takováto logika však byla ohrožena zvýšenou mobilitou vysoce kvalifikovaných lidí s velkými zkušenostmi. Rostoucí počet nových firem komercializuje výsledky externího výzkumu a úspěšně konkuruje velkým podnikům. Doba uvedení výrobků na trh se stále zkracuje a zákazníci jsou stále znalejší a náročnější.    Otevřená inovace předpokládá, že firmy užívají jak externí, tak interní nápady a jak interní, tak externí cesty na trh; rovněž je možné, aby interní nápady byly uvedeny na trh externími kanály a tak vytvářely dodatečnou hodnotu.    Kritickou roli ve vývoji nových výrobků hraje architektura, tj. hierarchie vztahů mezi různými funkcemi v systému. V raných stádiích vývoje existuje mnoho různých způsobů kombinace komponent; čím je větší počet komponent, tím je větší i počet jejich možných propojení. Často není zřejmé, který z možných způsobů je optimální. Aby bylo možné koordinovat komplexní vztahy a vyřešit nejasná místa, je nutné mít hluboké znalosti v mnoha oborech. Na obr.2.9 jsou ukázány vzájemné vztahy mezi částmi systému: komponenty A, B a C, které tvoří systém, jsou všechny vzájemně propojené; změna jedné komponenty vyžaduje změnu všech ostatních částí systému, protože vztahy mezi nimi nejsou jasné. Takovou architekturu lze nejlépe zvládnout vnitřními procesy firmy.

52

II. Základní pojmy managementu inovací



Obr. 2.9 Nezávislá architektura (Chesbrough, s. 60)

   S postupem času technologie dozrává a vztahy mezi částmi se vyjasňují. V modulární architektuře (viz obr. 2.10), se komponenty A, B nebo C mohou změnit, aniž to vyvolá změnu ostatních komponent. Modulární návrh umožňuje snadné sestavení systému z komponent s  jasně specifikovanými rozhraními. Různé firmy mohou proto inovovat komponenty a nemusí se starat o možné dopady na ostatní části systému. Hluboká vertikální integrace se může stát mlýnským kamenem na krku. Firmy se musí horizontálně otevřít a vstoupit do komplexních dodavatelských řetězců. Tento přístup otevírá nové trhy a vyžaduje zvládnutí tzv. koopetice, která je kombinací kooperace a kompetice.



Obr. 2.10: Modulární architektura (Chesbrough, s. 61)

2.2.3 Kvantitativní stránka inovačního procesu    Základním nástrojem pro vyjádření kvantitativní stránky inovačního procesu je sestavení životního cyklu inovace (výrobků, popř. technologií.).    V praxi používané konstrukce životních cyklů (inovačních křivek) se mohou od sebe lišit v závislosti na technice jejich sestavení (na základě absolutních hodnot nebo přírůstkových veličin), použitých jednotkách (naturální – kusy, hodnotové – výše zisku, tržeb), fázích reprodukčního procesu (pouze výrobní fáze, popř. všechny fáze cyklu věda – výzkum – výroba – užití, popř. rozšíření výrobku u uživatele), stupni agregace (individuální, resp. agregované, které mohou být homogenní či heterogenní povahy).    Jako užitečné se ukazuje současné sestavení několika cyklů životnosti výrobků, kde základem pro jejich konstrukci mohou být kromě objemu výroby např. údaje o zisku (ztrátě), tržbách atd. (ukázáno je to na obr.2.11).    Využití znalosti průběhu životních cyklů je možné v řadě oblastí. Patří k nim např. rozhodování o licencích (licenci bývá výhodnější prodat v závěrečné fázi životního cyklu, naopak nákup bývá výhodnější v počátečních fázích tohoto cyklu) nebo při plánování jednotlivých etap výzkumu a vývoje tak, aby byl nový výrobek připraven k uvedení na trh ve vhodné fázi životního cyklu svého předchůdce. Znalost průběhu životních cyklů je důležitá rovněž pro řízení výrobkové politiky podniku jako celku.O zdravé struktuře výrobního programu svědčí okolnost, nachází-li se většina výrobků v  I., popř. II. fázi svého životního cyklu. Pokud se většina

53

II. Základní pojmy managementu inovací výrobků naopak nachází v závěrečných stadiích životního cyklu, není vyloučen náhlý pokles tržeb a zisku Nejrozsáhlejší je ale využití poznatků o životních cyklech výrobků v marketingu při rozhodování o nasazení nástrojů marketingového mixu v jednotlivých stadiích životního cyklu výrobku. Pro tyto účely jsou na obrázku 2.11 vyznačena čtyři stadia (pásma, resp. fáze).



Obr. 2.11 Životní cyklus výrobku

Pronikání    Pro toto stadium je typický nízký odbyt a zpravidla vysoké náklady výroby na jednotku produkce. Výrobek nemá vždy definitivní podobu, někdy u něho dochází k dalším drobným změnám. Ve struktuře nákladů zaujímají značný podíl náklady na reklamu, předvádění, servis. Jestliže jde o absolutní novinku, neexistuje po určitou dobu v tomto prvním stadiu konkurence a prodejní ceny mohou být vyšší než ve stadiích dalších. Výjimku tvoří případy, kdy se podnik snaží získat co největší tržní podíl stanovením nízkých zaváděcích cen.    Pro vyšší prodejní ceny spojené se strategií “rychlého sběru smetany“ hovoří především skutečnost, že v důsledku malého výrobního množství jsou vysoké náklady výroby a prodeje, které mohou být dále zvyšovány nutností dořešit některé technické a technologické otázky a v široké míře stimulovat odbyt nových výrobků.    Naopak nízké prodejní ceny v kombinaci s výraznou podporou odbytu ostatními prostředky jsou typické pro strategii “rychlé penetrace“(tj. proniknutí).Tato strategie se používá v podmínkách velkého trhu, málo informovaného o výrobku a s velkou pravděpodobností objevení se silné konkurence.    Pro úspěch či neúspěch výrobku má největší význam druhé stadium – rozšiřování. Rozšiřování    Výrobek se po funkční a vzhledové stránce ustálil na konečné podobě, dochází k prudkému růstu jeho odbytu, cena se poněkud snižuje, obvykle začínají klesat i náklady na propagaci. Stále větší význam začínají mít obdobné, někdy i zdokonalené výrobky jiných výrobců (zvláště na zahraničním trhu). Pro některé výrobky může být toto stadium konečné. Platí to o výrobcích technicky nedořešených, u kterých se objevily podstatné funkční závady, nebo o výrobcích, o které neměli spotřebitelé dostatečný zájem z jiných důvodů.

54

II. Základní pojmy managementu inovací Ustálení    Toto stadium se projevuje dalším růstem odbytu, meziroční přírůstky však již nejsou tak vysoké jako ve stadiu předcházejícím. V grafickém vyjádření se projevuje zastavením vzestupu křivky výroby (odbytu). V tomto stadiu přicházejí výrobci s vylepšením některých nepodstatných vlastností výrobku, popř. s jeho novými variantami, které mohou navazovat na dosavadní výrobek jak v horizontálním, tak i vertikálním směru. O změnách v horizontálním směru hovoříme v případě, že dochází k rozšíření funkcí výrobku, změny ve směru vertikálním vedou ke zdokonalení funkcí.    Horizontální a vertikální zdokonalování výrobků může být částečně nahrazeno vytvářením nových možností jejich použití; existující výrobky se však samy nemění. (Jako příklad mohou posloužit výrobky chemického průmyslu, tranzistory i rozpracování nových programů pro počítače apod.).    Podniky propagují své výrobky intenzivněji, objevuje se stále více a často i dokonalejších výrobků jiných výrobců. Protože výrobek přestává být ztělesněním nejprogresivnějších vědeckotechnických poznatků, nepřekvapí další snížení jeho ceny. Pro výrobce, který nechce ztratit kontinuitu se světovým vývojem, je samozřejmé, že má již připraven nový, dokonalejší výrobek. Ústup    Posledním obdobím je stadium ústupu – odbyt výrobku začíná prudce klesat. Někdy může dojít k umělému prodlužování tohoto stadia v případě, že vnitřní trh je s to absorbovat další množství daného výrobku. Vývoz lze přesunout z náročných trhů na méně náročné. Protože výrobky jsou v tomto období již značně zastaralé, existuje zpravidla zájem na jejich urychleném vyřazení z výrobního programu.    Rozšiřování inovace podle obr. 2.11 bývá ve většině publikací uváděno jako typické pro běžný inovační proces. Pokud bychom vyšli z číselných údajů, které vedou k sestavení životního cyklu v podobě sinusoidy, potom zjistíme, že k tomuto průběhu dospějeme pouze na základě rovnoměrného rozšiřování a posléze snižování počtu vyráběných výrobků. Na katedře ekonomiky průmyslu VŠE v Praze probíhal dlouhodobý výzkum s cílem stanovit typickou podobu životního cyklu strojírenských výrobků. Z tohoto výzkumu vyplynulo, že pro úspěšně zvládnuté inovace je typický poněkud jiný průběh životního cyklu: po intenzivním nástupu nového výrobku a brzkém dosažení maximálních objemů výroby následuje fáze ustáleni na těchto maximálních objemech, která je vystřídána rychlým ukončením výroby (srov. obr. 2.12).



Obr. 2.12 Akcelerující podoba životního cyklu inovace

55

II. Základní pojmy managementu inovací    Inovační křivky, uváděné na předcházejících obrázcích jsou sestaveny pro konkrétní výrobky. V této souvislosti hovoříme o individuálních životních cyklech inovace. Z předcházejícího výkladu víme, že se konkrétní inovace uskutečňují vždy na základě určitého konstrukčního principu, koncepce, resp. že mají znaky určité generace výrobků. Pokud bychom sečetli údaje o výrobcích, majících tyto společné znaky, dojdeme k agregovaným homogenním inovačním křivkám pro celé generace, druhy popř. rody či kmeny výrobku. Na následujícím obr. 2.13 jsou znázorněny inovační křivky pro varianty výrobků. Na toto zobrazení navazuje obr. 2.14, na kterém jsou údaje za varianty agregovány do dvou křivek pro generace výrobků



Obr. 2.13 Inovační křivky pro varianty výrobků (Valenta 2001)



Obr. 2.14 Agregovaná inovační křivka pro generaci výrobků (Valenta 2001)

   Je zřejmé, že není možné směšovat individuální a agregované inovační křivky. Určitou výjimku z této zásady mohou představovat případy, kdy životní cyklus generací výrobků bývá podstatně ovlivněn jednou základní variantou. Zcela odlišná je situace v těch případech, kdy je určitá generace tvořena řadou na sebe navazujících variant, vzniklých z potřeby zdokonalovat funkční vlastnosti svých předchůdců. V těchto případech je odlišení individuálních a agregovaných křivek nezbytné. Pro konstrukci agregovaných křivek na úrovni rodu či kmenu nejsou zpravidla k dispozici potřebné údaje, protože délka vlny inovace se v těchto případech pohybuje řádově mezi desítkami či stovkami let. Příznivější bývá situace na úrovni inovačního druhu. Je tak např. možné sestavit agregovanou křivku pro černobílé a pro barevné televizory a jejich agregací i pro vývoj výroby televizorů celkem. Nejčastěji se ale s agregovanými křivkami setkáváme na úrovni generací.    Znalost průběhu agregovaných křivek může být užitečná ve dvou směrech: a) pro upřesnění odhadu průběhu individuálních inovačních křivek b) pro předpovídání pravděpodobných okamžiků objevení se nových kvalitativních inovací.    Pokud se týká první možnosti, výsledky empirického průzkumu se potvrzuje předpoklad, podle kterého je způsob rozšiřování inovací nižšího řádu závislý na tom, v jaké fázi agregované inovační křivky k tomuto rozšiřování dochází. V první fázi agregované inovační křivky mají kvalitativní inovace nižšího řádu (zpravidla variant) tendenci rozvíjet se podle schématu: prudké rozšíření-setrvání na maximu-rychlý ústup (srov. obr.

56

II. Základní pojmy managementu inovací 2.12 této kapitoly), zatímco v období pokračujícího vyčerpání prostoru, daného inovací vyššího řádu ke zdokonalování prostřednictvím inovací nižších řádů se průběh inovačních křivek pro tyto výrobky začíná blížit svým tvarem sinusoidě (Dvořák 2003).    Na průběh inovačních křivek působí kromě řádu inovace celá řada dalších faktorů. Patří k nim především skutečnost, do jaké míry výrobek vyhovuje potřebám konečného spotřebitele nebo uživatele, existence zastupitelných výrobků, které jsou ve stejném časovém období na trhu, změny v  módě, stupeň právní ochrany, poskytované výrobku, příslušnost výrobku ke skupině spotřebních výrobků nebo k průmyslovému využití, stupeň progresivity výrobku, rentabilita výrobku a další. Rogers (1983) uvádí následující veličiny, související s charakterem inovace, které mohou mít vliv na rychlost jejího rozšiřování: • relativní výhodnost inovace v porovnání s konkurenčními výrobky, popř. se stávajícími výrobky. V praxi se tato výhoda může projevit např. v nižší ceně za jednotku parametru. Důležité je, aby tato výhodnost byla objektivně prokazatelná a akceptovaná uživateli • míra shodnosti (kompatibility) inovace, vypovídající o tom, jak dalece se daná inovace shoduje s existujícími zkušenostmi zákazníků, popř. do jaké míry je slučitelná s technickým a organizačním prostředím u uživatele • srozumitelnost inovace, která vyjadřuje skutečnost, jak je inovace náročná na instalaci, na pochopení a na provozování • dělitelnost (divisibilita) inovace, jež je dána možností vyzkoušet inovaci v omezeném měřítku. Inovace, které lze takto vyzkoušet, mají naději na rychlejší rozšiřování, než „nedělitelné“ inovace • komunikovatelnost inovace, která je dána mírou, v jaké se výsledky zavádění inovace mohou šířit k ostatním členům sociálního systému. Snadno sdělitelné zkušenosti s novým výrobkem mohou urychlit tempo jeho rozšiřování • vyzrálost inovace - zvláště u inovací vyšších řádů se stává, že výrobek, technologie apod. není po technické stránce v zájmu co nejrychlejšího uvedení na trh „dotažena“po technické stránce. Vyvstává nebezpečí, že tohoto stavu využije konkurence a uvede na trh technicky vyzrálejší výrobek, kde již byly odstraněny „dětské bolesti“.    Z  dosavadního výkladu vyplývá, že existuje velké množství faktorů a okolností, které mohou ovlivnit průběh inovačních křivek. Nelze proto jednoznačně doporučit nějaký ideální model, universálně použitelný pro výrobky z různých výrobních odvětví. V každém případě je ale zapotřebí sledovat, jak se vyvíjí průběh inovačních křivek po sobě jdoucích výrobků (v tomto případě můžeme použít termín „inovační tok“) a to, zda se ve faktickém průběhu nebo při plánování náběhu inovovaného výrobku do prodeje neprojevují „patologické“ jevy, jako je např. neúměrně dlouhé období náběhu nové výroby, opakované střídání fází rozvoje a omezování výroby apod. Výskyt těchto jevů signalizuje, že efektivnost inovačního procesu bude nižší, než by to konkrétní situace umožňovala. Frekvence inovací    Datová základna neumožňuje ve všech případech zjistit údaje o objemech výroby, resp. prodejů za každý rok. Vzhledem k tomu není ani možné sestavit inovační křivky a analyzovat jejich průběh. Zpravidla však bývá možné stanovit, ve kterém roce došlo k inovaci určitého řádu. Na základě tohoto údaje můžeme zjistit frekvenci inovací, která udává, kolik let, resp. měsíců uplynulo mezi dvěma po sobě jdoucími inovacemi stejného řádu. Jak zdůrazňuje Valenta (1968), s rostoucím řádem inovace klesá jejich frekvence. Jestliže k racionalizačním změnám dochází téměř neustále, frekvence činí u variant od několika měsíců (u módních výrobků) do několika let u strojírenských výrobků. Frekvence u generace bývá mezi 5- 10 lety, u nového druhu činí zpravidla desítky let. Představu o zjišťování frekvence inovací podává následující obr. 2.15.

57

II. Základní pojmy managementu inovací

Obr. 2.15 Frekvence inovací

   Tato zjednodušená podoba vyjádření inovačního toku umožňuje vytvoření představy o frekvenci inovací na jednotlivých inovačních řádech a o tendencích její změny. Tento poznatek má mimořádnou důležitost pro plánování inovací, kdy můžeme přibližně odhadnout, v jakém roce mají být připraveny k uvedení na trh další inovace. K tomu, aby k tomu skutečně došlo je ovšem zapotřebí, aby byly s potřebným předstihem zahájeny výzkumné a vývojové práce, průzkumu trhu apod. Pokud analýza frekvence inovací odhalí tendence k jejímu zkracování, musí dojít i k urychlení těchto fází inovačního procesu. Analýzy frekvence inovací je dále možné využít k získání představy o rozsahu prostoru, vytvořeného inovacemi vyššího řádu k pronikání inovací nižšího řádu. Valenta (1969, s. 218) doporučuje této analýzy používat při „rozhodnutí o alternativě zda hledat progresivní inovaci opět mezi inovacemi toho řádu, které se uskutečňovaly dosud, nebo zda nastává aktuální možnost inovace vyššího řádu“.Četnost impulsů na jednotlivých frekvenčních hladinách nám může napovědět, jak často se např. určitá generace výrobků zdokonalovala novými variantami a zda by v daném časovém okamžiku nebylo vhodnější místo nové varianty připravovat novou generaci, popř. místo nástupu nové generace nový druh výrobků. Na obr. 2.15 je schematicky naznačena situace, kdy neúměrně dlouho trvala druhá generace výrobků. Jak vyplývá z obrázku, byla tato situace zřejmě způsobena opožděním při přípravě nového druhu výrobků. Progresivita inovací    Znalost životního cyklu umožňuje rovněž stanovit progresivitu výrobků, popř. technologií. Vychází se při tom z některého z následujících vztahů (Dvořák 1977):



popř.

kde: SP - stupeň progresivity výrobku, ts - doba, která uplynula od nástupu určité inovace v celosvětovém měřítku, tp - předpokládaná délka cyklu životnosti dané inovace, počet konkurentů již vyrábějících analogický výrobek, popř. používa jících určitou Ks technologii, Kp - předpokládaný počet konkurentů.

58

II. Základní pojmy managementu inovací Př.: Máme stanovit stupeň progresivity výrobku, který se ve světě začal prodávat před 3 lety, v okamžiku uvedení na trh domácí firmou ho již vyrábí 8 z předpokládaných 10 výrobců a před­pokládaná délka cyklu jeho životnosti je 8 let.    Řešení:

   Z výsledku vyplývá, že stupeň progresivity daného výrobku je nízký. Maximálně by totiž mohl být rovný jedné, jestliže by tento výrobek byl uveden na trh naším podnikem. Progresivita by byla nulová, kdybychom uvedli výrobek na trh v okamžiku, kdy konkurence již přišla s dokonalejším výrobkem a (nebo) daný výrobek již nabízejí všichni konkurenti.    Současně se zjišťováním stupně progresivity jednotlivých výrobků je možné zjišťovat míru respektování faktoru času pro celý výrobní program (Dvořák 1980). Podstata této metody spočívá ve zjištění, kolik let jsou ve výrobním programu zařazeny jednotlivé výrobky a jaký je jejich podíl na objemu výroby v daném roce. Výsledek je možné vyjádřit graficky. Př.: Porovnejte věkovou strukturu výrobního programu 2 podniků v r. 1998, jestliže jsou známy následující údaje:

Tabulka 2.4   Věková struktura výrobního programu

Výrobek 1. 2. 3. 4. 5.

Podnik A Rok zaPodíl ve hájení výrobním Výrobek výroby programu (%) 1998 10 1. 1995 15 2. 1994 15 3. 1993 20 4. 1992 40 5.

59

Podnik B Rok zaPodíl ve hájení výrobním provýroby gramu (%) 35 35 25 25 20 20 10 10 10 10

II. Základní pojmy managementu inovací Řešení: Porovnání je provedeno graficky v následujícím obrázku 2.16.



Obr. 2.16 Věková struktura výrobního programu ve dvou podnicích

   Z průběhu křivek vyplývá, že věková struktura je podstatně příznivější v podniku B, kde je výrazně vyšší podíl výrobků zavedených v posledních dvou letech. Další možnost analýzy faktoru času spočívá v konstrukci těchto křivek za různá časová období. Propočty je možné uskutečňovat jak na základě naturálních, tak i hodnotových ukazatelů, které je možné navzájem porovnávat.    Současně s konstruováním uváděných křivek je možné propočítat průměrné stáří výrobního programu, objemy produkce výrobků vyráběných kratší dobu než např. 3 či 5 let, popř. déle než 5, 10 let apod. Rovněž znalost těchto údajů může výrazně přispět k rozpracování strategie výrobkových inovací.    Průměrné stáří výrobního programu vypočteme jako vážený aritmetický průměr:

kde: Svp R Pi Vi

-

průměrné stáří výrobního programu, rok, ve kterém je počítáno průměrné stáří výrobního programu, podíl objemu výroby konkrétního výrobku na výrobě zboží, rok zahájení výroby konkrétních výrobků.

60

II. Základní pojmy managementu inovací Př.: Vyjděte z údajů v předcházejícím příkladě a propočtěte průměrné stáří výrobního programu v obou podnicích!    Řešení: Podnik “A“: 1998 – (1998 ´ 10 + 1995 ´ 15 + 1994 ´ 15 + 1993 ´ 20 + 1992 ´ 40) / 100 = = 1994 – 1989,55 = 4,45 let Podnik “B“: 1998 – (1998 ´ 35 + 1997 ´ 25 + 1996 ´ 20 + 1995 ´ 10 + 1994 ´ 10) / 100 = = 1998 – 1996,66 = 1,34 let    Z výsledku vyplývá výrazně kratší průměrné stáří výrobního programu v podniku “B“. Tento výsledek potvrzuje závěry učiněné v předcházejícím příkladě při analýze věkové struktury výrobního programu v obou podnicích.    V případě, že jsou k dispozici údaje o průměrném stáří výrobního programu za dostatečný počet let, je možné sestavit křivku průměrného stáří výrobního programu. Po jejím vyrovnání vhodnou matematickou funkcí je možné zjišťovat míru korelační závislosti mezi křivkou průměrného stáří výrobního programu a dalšími křivkami, modelujícími např. vývoj rentability, produktivity práce, tržeb apod.    V praxi se používá rovněž ukazatel “inovační koeficient“, který je vyjádřen jako podíl mezi objemem výrobků nově zavedených za určité období (zpravidla za posledních 5 let) a celkovým objemem výroby v určitém roce.    O dopadu stáří výrobků na výsledky podniku svědčí údaje, uváděné Kieserem (1970). Z firem, zabývajících se výrobou investičních statků, připadlo u 40 % firem 20–39 % ročního objemu tržeb na výrobky zavedené v posledních pěti letech. U 25 % firem činil tento podíl 10 % a u 15 % firem tvořil 40–60 %.

61

II. Základní pojmy managementu inovací Literatura DVOŘÁK, J (2003): Inovace a marketing. In. Synek, M. a kol.: Manažerská ekonomika. Praha, Grada, 2003 . ISBN80-247-0515-x. DVOŘÁK, J. (1980): Kdy a jak nové výrobky. Praha, Práce, 1980. ISBN 24-095-80. DVOŘÁK, J. (1977): Předpoklady algoritmizace rozhodování o výrobkových inovacích. UTRIN, Praha, 1977. GERYBADZE, A. (2004): Technologie- und Innovationsmanagement. München, Verlag Vahlen, 2004. ISBN 3-8006-3047-8. HAUSCHILDT, J. (2004): ISBN 3-8006-3075-3.

Innovationsmanagement. 3.

vyd.

München, Verlag Vahlen,

CHRISTENSEN. M. C. (2003): The Innovator´s Solution. Harvard Business Press, 2003. KIESER, A. (1970): Unternehmenwachstum und Produktinnovationen. Berlin, 1970. MOHR, H. W. (1996): Bestimmungsgründe für die Verbreitung von neuen Technologien. Berlin, 1977. Oslo Manual/Innovation. OECD, vyd. 1. 1. 1996, . Příručka Frascati, Asociace inovačního podnikání ČR. Praha, 1997. ISBN 80-86122-10-7. ROGERS, E. M. (1983): Diffusion of Innovations. 3rd edition. New York, 1983. VALENTA, F. (2001): Inovace v manažerské praxi. Praha, Velryba, 2001. ISBN 0-85860-11-2. VALENTA, F. (1969): Tvůrčí aktivita - inovace - efekty. Praha, Svoboda, 1969. ISBN 25-093-69.

62

2004.

III. Strategie managementu inovací 3.1 Charakteristika, role a druhy strategií managementu inovací    Inovační aktivity a inovační procesy firem patří z manažerského hlediska k těm nejnáročnějším činnostem. To proto, že „kreativní destrukcí“ mění nezřídka dlouho „zaběhnutý a zažitý stav věcí“, narušují „stabilitu a jistoty“, přináší neklid, až strach z neznáma, který zákonitě budí odpor. Zcela záměrně na tyto známé negativní psychologické důsledky špatně připravené a prováděné inovace upozorňujeme hned v úvodu kapitoly, která chce nabídnout ověřené a úspěšné „manažerské mechanismy a technologie“ přípravy a realizace komplexních inovačních aktivit podnikatelských a dalších ekonomických subjektů. Všechny dále uváděné strategie managementu inovací nebudou úspěšné, budou-li ignorovat tolik důležité, vesměs dobře známé zásady a postupy citlivého, tzn. s hlubokou empatií doprovázeného překonávání odporu a negativních postojů těch pracovníků, kteří jsou součástí objektů, jichž se inovace, jako změny v jejich strukturách, přímo dotýkají.    Úspěch inovačního úsilí firmy je, mimo jiné, silně závislý na včas uplatněné, správně zvolené strategii managementu inovací, přesněji, na správném mixu nejvhodnějších, tzn. adekvátních strategií managementu inovací. Adekvátnost strategie managementu inovací je, kromě řady vnějších vlivů, determinována respektováním takových faktorů, jakými např. jsou: • stav a technicko-ekonomická situace (kondice) firmy před začátkem inovací, • poslání, vize, cíle a strategie rozvoje firmy, • vyspělost podnikové kultury a proinovační klima ve firmě, • znalostní vyspělost a intelektuální kapitál firmy, a další.    Strategií managementu inovací rozumíme empirií inovační praxe prověřené, systémovým přístupem a teorií inovací podpořené a zdůvodněné, účelově koncipované postupy, metody a nástroje řízení komplexních inovačních akcí. Jejich úspěšnou realizací a správnou absorpcí inovujícím se ekonomickým subjektem (podnikem, organizací) se očekávaným způsobem pozitivně změní jeho socio-ekonomické chování v podobě růstu hospodárnosti, produktivity, efektivnosti, konkurenceschopnosti, komerční úspěšnosti, ekologické, sociální a společenské image, tedy celkové prosperity.    Systémový přístup je při všech dále uváděných strategií managementu inovací zárukou koncepčnosti a komplexnosti řešení inovačních akcí. Jádro tohoto systémového přístupu spočívá v řízení komplexních inovačních akcí ze dvou základních hledisek, a to z hlediska vnějších vazeb a z hlediska vnitřních vazeb podnikatelské jednotky. Řízení inovací z hlediska vnějších vazeb podnikatelské jednotky    Při řízení inovačních procesů v podnikatelské jednotce nelze nebrat v úvahu všechny rozhodující vlivy okolí inovovaného podnikatelského objektu jako systému. Právě ony to jsou, které tvoří nebo zásadním způsobem ovlivňují jeho celkovou racionalitu chování. Jsou vazbami vnějšího charakteru, které dokumentují sounáležitost inovovaného objektu jako systému s vyšším systémem a s rozhodujícím okolím. Je logické, že druh, charakter a četnost těchto vnějších vazeb budou závislé na druhu objektu jako systému, který je inovován. Objektivně existující vnější vazby je třeba chápat jako relativně neměnné a respektovat je jako faktory determinující a vymezující podmínky pro charakter a zaměření inovačních procesů uvnitř každé podnikatelské jednotky.    K nejdůležitějším vnějším vazbám podnikatelské jednotky jako systému, i všech jejích subsystémů vymezených z procesního a z objektově procesního hlediska, především patří:    a) Charakter a perspektivy vývoje odvětví (oboru) v němž podnikatelská jednotka podniká.    b) Tržní prostředí podnikatelské jednotky.    c) Ekonomické prostředí podnikatelské jednotky.    d) Právní prostředí podnikatelské jednotky.    e) Ekologie a region podnikatelské jednotky.

63

III. Strategie managementu inovací    Jen ty projekty inovací, které budou vycházet ze znalosti všech podmínek výše naznačených skupin vnějších vazeb a v potřebné míře je budou respektovat, jsou schopné plnit jeden z hlavních předpokladů jejich bezkonfliktní a efektivní realizace, včetně ekonomických přínosů z jejich užívání.    Řízení inovací z hlediska vnitřních vazeb podnikatelské jednotky je druhým hlediskem systémového přístupu. Charakter a četnost vnitřních vazeb podnikatelské jednotky jako inovujícího se systému jsou velmi různorodé a bohaté. Ve své podstatě obecně charakterizují nejrůznější inovační hlediska, záměry, aspekty a další charakteristiky, které inovačními aktivitami vždy specifickým způsobem naplňují různé, účelově definované cíle realizovaných komplexních inovačních procesů. Právě tato specifika řízení inovací z hlediska vnitřních vazeb podnikatelské jednotky zakládají následující druhy strategií managementu inovací, v rámci kterých existují jejich další různé varianty, resp. různé alternativy. Jsou jimi: • Strategie uplatňování odlišné složitosti inovací. • Strategie stanovení podnětné inovace. • Strategie vzniku produktových a procesních inovací. • Strategie volby konkurenčního boje. • Strategie určení druhu restrukturalizace firmy. • Strategie vnímaného stupně novosti výrobků.    Uvedené strategie managementu inovací zdaleka nepředstavují jejich konečný výčet. Každodenní inovační praxe, doprovázená inovační a ekonomickou teorií a zejména pak rychle narůstající složitost výrobně technických, obchodních, sociálně ekonomických a dalších problémů globalizujícího se světa, to vše je „živnou půdou“ a současně nutností vzniku dalších, nových druhů strategií managementu inovací, jako trvale se rozšiřujícího arsenálu znalostí a intelektuálního kapitálu využívaného pro rozvojové procesy firem a organizací. Výše uváděné strategie managementu nepředstavují jednolitý, organicky provázaný celek jako ucelený systém manažerských návodů na totální zdokonalení ekonomických subjektů typu podniků a organizací. To z naznačené charakteristiky strategie managementu inovací ani není možné očekávat. Jsou jakýmsi vějířem účelově koncipovaných manažerských postupů pro řízení inovací, které manažeři volí a využívají v závislosti na cílech inovačních záměrů, předpokládané složitosti a rozsahu inovačních aktivit a řady dalších vnitřních a vnějších podmínek důležitých pro uskutečňování inovačních procesů. Zkrátka, volí tu nejpříhodnější strategii managementu inovací nebo jejich kombinace tak, aby se s jejich pomocí co nejefektivněji zvládly inovační záměry firem a organizací.    Uvedené skupiny strategií managementu inovací jsou vysoce pragmatickými, účelově koncipovanými manažerskými metodickými nástroji strategického řízení změn ve firmě. Pro každou skupinu zvlášť je charakteristická jedna její „základní manažerská idea“, ve které se koncentruje prakticky celý manažerský koncept příčin a důvodů její existence, jako konkrétního projevu řízení inovací ze zvoleného, vždy jiného, specifického hlediska vnitřních vazeb inovované podnikatelské jednotky (organizace).

64

III. Strategie managementu inovací 3.2 Strategie uplatňování odlišné složitosti inovací    Základní manažerskou ideu, na níž je tato strategie managementu inovací založena, se dá stručně vyjádřit tak, že „řád inovace předurčuje způsob jejího řízení a provádění“. Z podstaty této základní manažerské ideje vyplývá, že půjde o strategie obecně univerzální a také v jistém smyslu obligatorní. To proto, že všechny inovační aktivity berou na sebe některou z mnoha konkrétních podob obou dále uvedených strategií členěných z hlediska této manažerské ideje, jejíž jádro je v uplatněném řádu inovací.    Řád inovace charakterizuje Valenta jako“ … rozměr, … nebo-li různou vzdálenost, o kterou se nové výrobky nebo jiné faktory výroby či jiné činnosti vzdalují od jejich původního stavu před inovací, …“ (Valenta 2001, s. 39). Dlouholetá praxe potvrzuje, že různý řád inovací pro své úspěšné manažerské zvládnutí vyžaduje:    a) odlišné metody přípravy a realizace    b) odlišné subjekty řízení a provádění    c) odlišné nároky na zdroje    d) odlišné frekvence provádění    e) odlišné doby trvání realizace.    Z odlišností řádů inovací se proto prakticky odvozují hlavní charakteristiky těchto dvou strategií managementu inovací:    A. Strategie jednoduchých inovací.    B. Strategie složitých inovací. Ad A. Strategie jednoduchých inovací    Z hlediska složitosti změn ve strukturách podnikatelských jednotek, které zakládají ty nejelementárnější a následně jednoduché manažerské aktivity, které tvoří podstatu strategie jednoduchých inovací, jsou následující řády inovací, jež ve svém celku zařazujeme do skupiny tzv. racionalizačních inovací:    Inovace O. řádu – regenerace, kterou rozumíme prostou obnovu prvků podnikatelské jednotky. Tato prostá obnova je výsledkem nejelementárnější tvořivé aktivity řídících i řízených subjektů podnikatelských jednotek, uskutečňované s cílem překonat tendence k degeneraci, kterou mají jednotlivé prvky podnikatelské jednotky, chovají-li se jen jako organismy nižších forem existence hmoty. Tak např. stroj jako kov má tendenci korodovat, pracovní síla bez obnovy znalostí a dovedností ztrácí své původní kvalifikační schopnosti, atd. Proto např. dohlížení na včasnou docházku do práce, dodržování technologické kázně či elementárního pořádku, to vše patří k typickým manažerským aktivitám, vyvolávajícím regenerační inovace v daných procesech. Regenerace tak vlastně zachovávají původní, daný stav prvků podnikatelských jednotek.    Inovace 1. řádu – intenzita, v podobě zvýšení nebo jiné změny intenzity ve využívání jednotlivých prvků podnikatelské jednotky (např. intenzita v provádění jednotlivých operací).    Inovace 2. řádu – reorganizace, ve smyslu jistých organizačních úprav výroby, jako jsou přesuny operací mezi pracovišti či jiné umístění materiálu ve skladu apod.    Z výše uvedené stručné charakteristiky tří řádů inovací, které tvoří podstatu strategie jednoduchých inovací, lze zformulovat následující princip, vystihující účel a logiku této strategie managementu inovací. Jde o proces: „předcházení a odstraňování zjevných výrobních ztrát a škod, při současném optimálním organickém spojení a účelném využívání existujících, tedy nezměněných prvků podnikatelské jednotky“. Je to manažersky řízený a organizovaný proces jakéhosi „dolaďování“ procesů probíhajících v podnikatelských jednotkách a organizacích.    Jak z předchozího odstavce vyplynulo, chápeme strategii jednoduchých inovací jako existenčně nutný a trvalý systém vnitřní adaptace procesů v podnikatelských jednotkách, který prakticky bez výdaje peněžních prostředků na jeho uskutečňování je prokazatelným zdrojem růstu tzv. přirozené produktivity práce ve výši 2,5 až 4 % za rok.    Z manažerského hlediska lze inovace nultého, prvního a druhého řádu považovat za základ a výchozí bod

65

III. Strategie managementu inovací celého managementu inovací. Pro svoji odbornou jednoduchost představují nejen možnost, ale přímo nutnost jejich nejširšího, totálního uplatňování ve všech procesech uskutečňovaných v nejrůznějších sférách produktivní lidské činnosti.    Tato strategie jednoduchých inovací je jako nepřetržitý, kontinuální inovační proces nutnou podmínkou při vytváření příznivého racionálního klima pro realizaci a plnou absorpci inovací vyšších řádů, které tvoří základ podstatnější části managementu inovací, kterou zakládá strategie složitých inovací. Zde je také nezbytnou podmínkou pro dosahování synergických efektů z inovací vyšších řádů. Jedním ze zdrojů této synergie jsou důsledky pravidla vertikálního řetězu inovací (Valenta 1969, s. 226-229).    Konkrétním projevem regeneračních, intenzifikačních a reorganizačních inovací, které jsou iniciovány a řízeny strategií jednoduchých inovací, jsou logické a racionální myšlení a jednání a tzv. základní principy racionální činnosti. Ty představují souhrn zkušeností, moudrostí a rad, kterými by se měl řídit každý při uskutečňování jakékoli produktivní činnosti, aby tato byla prováděna efektivně, s minimální námahou a nejmenší spotřebou času. K těmto základním principům racionální činnosti, jež také tvoří základy takových metodických systémů, jakými jsou např. racionalizace, kaizen, apod., především patří: • trvalý, intezifikující pořádek, • logicky a racionálně myslet, • respektovat hospodárnost a kvalitu, • vychovávat k poctivé, plynulé, přesné, vytrvalé, důsledné a systematické práci, • nedělat nic zbytečného, • lépe škodám předcházet, než je napravovat, • věnovat pozornost maličkostem, • věnovat pozornost novým poznatkům, myšlenkám a talentům, • pečovat o zdraví pracovníka, • v jednoduchosti hledat úspěch, • vytvářet ovzduší příznivého pracovního klima, • vytvářet a podporovat pocit příslušnosti k firmě, • posilovat kladné motivace k práci pocitem její užitečnosti, • správným lidem nabízet jim odpovídající správná místa, atd.    Z výčtu těchto několika základních principů racionální činnosti, kterými se realizují ty řády inovací, jež jsou předmětem zájmu strategie jednoduchých inovací, je na první pohled patrná jejich odborná nenáročnost. Avšak dosažení jejich trvalého a důsledného dodržování ve všech procesech podnikatelské jednotky prakticky patří k nejobtížnějším částem managementu inovací vůbec.    Z celkové charakteristiky této strategie jednoduchých inovací je zřejmé, že musí být pracovní záležitostí všech zaměstnanců podnikatelské jednotky, „posledním“ dělníkem počínaje a ředitelem konče. Rozhodující iniciační, motivační a donucovací roli pak zde mají manažeři všech úrovní řízení firmy. Každý v okruhu své manažerské působnosti musí dbát na trvalé a důsledné uplatňování regeneračních, intenzifikačních a reorganizačních inovací v jejich praktické jevové podobě základních principů racionální činnosti a logického, racionálního myšlení a jednání.

66

III. Strategie managementu inovací Ad B. Strategie složitých inovací    Podstatu změn docilovaných strategií složitých inovací, ke kterým počítáme tzv. inkrementální (přírůstkové) a radikální inovace, tvoří zbývajících sedm řádů Valentovy klasifikace inovací v jejich relativním pojetí (Valenta 2001, s. 39-46). Jsou to tyto inkrementální (přírůstkové) inovace:    Inovace 3. řádu – změna kvanta, představující pouze změnu množství jinak kvalitativně nezměněných prvků podnikatelské jednotky.    Inovace 4. řádu – kvalitativní adaptace, znamenající kvalitativní přizpůsobení se kvalitativním, ale i kvantitativním parametrům jiných prvků podnikatelské jednotky. Jde např. o přizpůsobení se tvaru součástek technickým parametrům stroje, na kterém jsou vyráběny. Máme na mysli tzv. zvýšení technologičnosti (vyrobitelnosti) konstrukce.    Inovace 5. řádu – nová varianta, představující změnu jedné nebo několika funkcí prvku podnikatelské jednotky.    Inovace 6. řádu – nová generace, znamenající změnu všech rozhodujících funkcí prvku podnikatelské jednotky při zachování původní koncepce jeho řešení.    K radikálním inovacím, které tvoří druhou část skupiny změn zakládajících podstatu strategie složitých inovací, patří:    Inovace 7. řádu – nový druh, přinášející změnu koncepce prvku podnikatelské jednotky při zachování původního principu jeho řešení.    Inovace 8. řádu – nový rod, představující změnu principu prvku podnikatelské jednotky, přičemž tento nový princip je koncipován na bázi určitého kmene technologií.    Inovace 9. řádu – nový kmen, znamenající zcela nový prvek podnikatelské jednotky, jenž vznikl naprosto jiným, než dosavadním přístupem k přírodě. Jde např. o uplatnění mikrotechnologií a nanotechnologií, produkujících zcela nové kmeny produktů. Dosavadní technologické principy náleží ke společnému kmeni makrotechnologií, které jsou založeny na bezprostředním působení člověka na vnější vlastnosti přírody. Mikro a nanotechnologiemi vstoupilo produktivní působení člověka přímo do vnitřní struktury neživé a živé hmoty.    Ze stručné charakteristiky podstaty změn připravovaných a řízených strategií složitých inovací plyne, že obsahově půjde o všechny myslitelné pozitivní inkrementální a radikální změny ve strukturách podnikatelských jednotek. V souladu s působením pravidla vertikálního řetězu inovací budou všechny úspěšné komplexní inovační akce, založené na řádech inovací řízených strategií složitých inovací, vždy v sobě implicitně obsahovat inovace řízené strategií jednoduchých inovací. Z povahy „anatomie a technologie“ inovace lze odvodit princip strategie složitých inovací v tom smyslu, že jde o proces: „zjišťování, vytváření a využívání vnitřních výrobních rezerv a rezerv v podobě nevyužívání již aplikovatelných poznatků vědy a techniky. Cílem je trvalý růst prosperity podnikatelské jednotky, dosahovaný také prostřednictvím maximální hodnoty pro zákazníka jako univerzální tržní kategorie“ (Vlček 2002).    Odborná stránka konkrétního uplatňování změn řízených strategií složitých inovací nabývá podoby komplexně pojatých inovačních akcí, realizovaných na základě předem zpracované projektové dokumentace. V současné době se prakticky uplatňují desítky, spíše stovky metod, metodických systémů a aplikačních disciplín, jimiž se realizují různé přístupy k inovačním procesům ve firmách. Podle povahy a charakteru jednotlivých metodických nástrojů lze rozdělit celý metodický arsenál managementu inovací do dvou základních metodických a manažerských přístupů. Jsou jimi:    a)Klasický přístup    Smyslem klasického (tradičního) přístupu v managementu inovací je „postupné a trvalé odstraňování nerovnovážných stavů neboli stavů „nenasycenosti“ mezi prvky podnikatelských jednotek“. Tyto stavy kvantitativní a kvalitativní nevyváženosti mezi prvky podnikatelské jednotky, včetně nevyužívání již realizovatelných poznatků vědy a techniky, to vše je příčinou nízké technicko-organizační úrovně podnikatelských jednotek, jejich malé produktivity a neefektivnosti.    Podstatou všech metod a metodických komplexů klasických přístupů řízených strategií složitých inovací je charakteristický pozvolný postup zdokonalování vycházející od třetího směrem k devátému řádu inovací.    Metody používané při klasickém přístupu uplatňované strategie složitých inovací jsou koncipovány v tradiční struktuře analýz a syntéz tak, aby co nejefektivněji naplnily smysl a podstatu tohoto klasického přístupu.

67

III. Strategie managementu inovací Za desítky, možná stovky konkrétních metodických nástrojů vzpomeňme alespoň průmyslové inženýrství, komplexní modernizaci, Lean Production – štíhlou výrobu, Just-in-Time, Balanced Scorecard, Benchmarking a další.    Cílem klasického přístupu strategie složitých inovací je převážně postupný růst produktivity a potom i prosperity firmy produkující a prodávající výrobky a služby s co nejvyšší hodnotou pro zákazníka.    b)Hodnotový přístup    Smyslem hodnotového přístupu uplatněného při strategii složitých inovací je nalezení způsobu, „jak ještě jinak zajistit funkce přinášející užitek analyzovaného objektu a kolik nás ten užitek bude stát“. Podstatou hodnotového přístupu při strategii složitých inovací je přesně opačný postup při využívání řádů inovací, než jaký je u klasického (tradičního) přístupu. Hodnotový přístup nejprve usiluje o inovace nejvyššího řádu (9. řád) a teprve při nereálnosti takového řešení hledá možnosti změn v nižších řádech inovací. V tomto postupu od devátého směrem ke třetímu řádu inovací je právem spatřován progresivní rys hodnotového oproti klasickému přístupu. To proto, že nabízí dramatický růst produktivity a prosperity, doprovázený radikálními ekonomickými efekty.    Metody používané při hodnotovém přístupu jsou více než půl století známé a stále moderní a aktuální. Patří k nim čtyři aplikační disciplíny hodnotového managementu, a to hodnotová analýza, hodnotové projektování, inverzní hodnotová analýza a hodnotová výrobková strategie. Svojí filosofií patří do metod dosahujících radikálních a dramatických změn také reengineering jako radikální procesní přístup při přípravě a realizaci rozsáhlých změn. Cílem hodnotového přístupu je skokovým způsobem zvyšovat produktivitu a prosperitu firmy produkující a prodávající výrobky a služby s maximální hodnotou pro zákazníka.    Metodicky a manažersky odborně náročná činnost, spojená s uplatňováním strategie složitých inovací, má příčinu ve složitosti a odborné náročnosti kvantitativních a všech kvalitativních řádů inovací, které tvoří podstatu změn touto strategií řízených. Aktivní metodickou a praktickou účast, spojenou s tvorbou námětů a následně návrhů komplexních inovačních akcí v podobě projektové prováděcí dokumentace (invence), přijímají nejčastěji formou týmové práce tvůrčí pracovníci a specialisté odborných útvarů podnikatelské jednotky a tzv. šampioni, kterými jsou invenčně talentovaní pracovníci podniku. Rozhodující manažerskou roli při převádění invencí v inovace potom mají manažeři všech stupňů řízení, mistry jako manažery první linie řízení počínaje a top manažery konče. Dělba jejich tvůrčí manažerské aktivity odpovídá struktuře tří vrstev řízení, tzn. strategickou (top management), taktickou (manažeři střední úrovně řízení) a operativní (manažeři první linie řízení).    Pro větší názornost a srozumitelnost uplatňování obou výše charakterizovaných strategií managementu inovací si uveďme následující příklad.    Firma na výrobu didaktické techniky je zaměřena převážně na produkci a prodej diaprojektorů a zpětných projektorů. Jde o produkty vyráběné převážně z kovových materiálů.    Strategie jednoduchých inovací, řídící změny založené na inovacích nultého (regenerace), prvního (intenzita) a druhého (reorganizace) řádu, by měla v souvislosti s plechem používaným na výrobu korpusů jednotlivých přístrojů tuto podobu. Již při dovezení plechu do podniku starostí manažerů první linie ve skladovém hospodářství (mistrů, vedoucích směn ve skladu atd.), ale i skladového personálu by být mnělo, aby byl plech ve skladu nejen správně uložen a zabránilo se tak jeho ohýbání, lámání, korozi či rozkrádání (elementární pořádek, což je regenerační změna, čili inovace 0. řádu), ale aby byl v prostorách skladu hned a napoprvé uložen na takovém místě, které by s ohledem na frekvenci jeho pohybu na první technologickou operaci (nástřih), a současně vzhledem k frekvenci ostatních skladových položek, byl umístěn co nejvýhodněji. Tzn. takovým způsobem a na takovém místě, aby to znamenalo optimalizaci materiálového toku, minimalizaci námahy a zkrácení průběžné doby výroby. V tomto případě již jde o tzv. intenzifikující pořádek, tedy inovace prvního (intenzita) a druhého (reorganizace) řádu, které však „v sobě“ logicky obsahují inovaci 0. řádu v podobě elementárního pořádku (viz pravidlo vertikálního řetězu inovací). Na takové inovace by prakticky nebylo nutné vynaložit žádné finanční prostředky navíc, jen důsledně uplatnit rozum, logické a racionální myšlení. Tedy manažerské nástroje a aktivity v jejich nejjednodušší podobě managementu inovací. Avšak již taková elementární manažerská aktivita by přinesla ekonomické efekty z výše uvedených výhod, které by byly následkem její realizace.

68

III. Strategie managementu inovací    Strategie složitých inovací, kterou se řídí změny, jejichž podstatu tvoří inovace třetího až devátého řádu, implicitně obsahující všechny nižší řády inovací, tj. včetně inovací nultého, prvního a druhého řádu, by mohla probíhat v podobě dvojího přístupu.    Při klasickém (tradičním) přístupu bychom touto strategií složitých inovací např. usilovali o to, aby zlepšením nástřihových plánů došlo ke snížení odpadu, a tak k lepšímu využití plechu jako základního materiálu. Za pomoci matematicko-grafických metod optimalizace nástřihových plánů a s využitím výpočetní techniky by se nám např. podařilo snížit procento odpadu z 15 % na 5 %, což je významný efekt, mající za základ inovaci čtvrtého řádu, tzv. kvalitativní adaptaci. Výsledkem klasického přístupu uplatněného při strategii složitých inovací by bylo zlepšené využití tradičně používané suroviny – plechu.    Při hodnotovém přístupu strategie složitých inovací by se řešil problém inovace plechu zcela jinak. Hlavní pozornost by se nejprve soustředila na identifikaci funkcí, jaké plech ve vyráběných výrobcích a pro zákazníka má. Následně na to by se hledaly nové, až principiálně jiné způsoby zajištění požadovaných funkcí. Přijatelná varianta nějaké umělé hmoty by se mohla stát vysoce efektivní náhradou plechu. Změna kovové substance na plastovou je změnou principu suroviny, tedy inovací 8. řádu. V souladu s teorií rozptylu efektů z pozitivní inovace je reálný předpoklad, že při adekvátní absorpci předchozí (4. řád) a této (8. řád) pozitivní inovace, budou efekty ze změny principu suroviny výrazně vyšší.    Taková je tedy logika podstaty odborné stránky strategií managementu inovací založených na řádech inovací, chápaných v jejich relativním pojetí, tzn. strategie jednoduchých inovací a strategie složitých inovací. Seznam základních orientačních otázek (checklist) pro uplatňování strategií odlišné složitosti inovací Ad A. Strategie jednoduchých inovací 1. Jsou zjevné snahy vedení firmy trvale usilovat o změny, jež by vedly ke zlepšování produkčního fungování firmy a výsledků její činnosti? 2. Jsou zaměstnanci ochotni připravovat a přijímat změny nebo se jim brání? 3. Vládne ve firmě atmosféra pořádku, příklonu k novinkám a pocitu uspokojení, že se,,věci hýbou správným směrem“ nebo naopak apatie, lhostejnost či rozladěnost a stres z hromadících se problémů a nepořádku? 4. Jsou mistři, vedoucí směn a vedoucí čet vždy připraveni radou pomoci a důsledně dbát nejen na pořádek, ale také na to, aby jejich spolupracovníci o své práci přemýšleli a v rámci toho zkoušeli, jak svoji práci dělat stále lépe,,,jak věci dělat správně“? 5. Které ze základních principů racionální činnosti, jak byly v textu uvedeny, jsou v každodenním životě firmy uplatňovány a které jen málo a zřídka a které vůbec ne? 6. Co brání uplatňování základních principů racionální činnosti? 7. Co udělat pro to, aby došlo k nápravě, kdo je kompetentní a zodpovědný za potřebnou nápravu a její trvalé včlenění do života firmy? 8. Uvědomují si manažeři vrcholového vedení, střední úrovně řízení a první linie řízení svoji odpovědnost za vytváření proinovačního prostředí a znají, resp. uskutečňují svá zcela konkrétní opatření, která vedou k dosažení a trvalému udržování takového stavu? Ad B. Strategie složitých inovací 1. Je ve firmě zaveden jednoduchý systém rychlého a trvalého hlášení zjevných neefektivností všemi zaměstnanci firmy (např. prostřednictvím písemných či ústních osobních sdělení)? 2. Je controllingový systém (útvar) firmy systémově orientován i na analýzy a odhalování skrytých (latent-

69

III. Strategie managementu inovací ních) neefektivností jako diagnostických podkladů pro navazující manažerská rozhodnutí směřující k odstraňování či alespoň zmírňování identifikovaných neefektivností adekvátními inkrementálními či radikálními inovacemi? 3. Jsou ve firmě odborné útvary či odborníci schopní, i ve spolupráci s externími spolupracovníky, týmově zpracovávat inovační projekty modernizačními metodami průmyslového inženýrství, Benchmarkingu, Just-in-Time, Lean Production, Reengineeringu a dalšími klasickými moderními nástroji přípravy a realizace inkrementálních a radikálních inovací? 4. Je ve firmě zaveden hodnotový management či některá z jeho aplikačních disciplín, jako jsou hodnotová analýza, hodnotové projektování, inverzní hodnotová analýza či hodnotová výrobková strategie jako exkluzivní metodické nástroje založené na funkčním a hodnotovém přístupu, usilujícím nejprve o radikální a následně o inkrementální inovace?

3.3 Strategie stanovení podnětné inovace    Jak lze z názvu této strategie managementu inovací usoudit, její základní manažerskou ideou je nalézt správnou odpověď na vskutku klíčovou a velmi pragmatickou otázku, kterou je nutné zodpovědět při všech komplexně pojatých inovačních aktivitách, které vytvářejí plynulý inovační proces v podnikatelské jednotce či jiné organizaci. Ta otázka, prozrazující složitost vztahů a vazeb mezi inovovanými prvky (částmi) podnikatelské jednotky či organizace a současně naznačující i nemalou obtížnost a komplikovanost problémů, jež mají být inovacemi řešeny, zní: „kde začít a jak dál postupovat, aby bylo dosaženo maximálních efektů v požadovaném čase?“. Strategie stanovení podnětné inovace dále uváděnými způsoby vlastně představují dva, resp. tři konkrétní reálné způsoby, kterými se v podnikatelských jednotkách prakticky realizuje strategie složitých inovací (viz ad B), jak byla popsána v předešlé kapitole.    Byla to opět empirie inovační praxe, dodatečně podpořená a kreativně rozvinutá systémovou a inovační teorií, jež dovolily autorovi těchto řádek zformulovat koncepty dvou, resp. tří strategií managementu inovací, které usilují o seriózní odpovědi na výše uvedenou otázku, která ztělesňuje základní manažerskou ideu strategie stanovení podnětné inovace. Těmi třemi strategiemi stanovení podnětné inovace jsou:    C. Strategie odstraňování neefektivností.    D. Strategie inovační dominanty.    E. Souhrnná strategie inovací.    Zatím největšího uplatnění dosáhly uvedené strategie managementu inovací v podnikatelských jednotkách, které se jako objekty inovací člení z procesního hlediska na hlavní, vedlejší, pomocné a obslužné procesy a nebo z objektově procesního hlediska se rozkládají na holdingy, podniky, závody, divize a provozy, dílny a pracoviště, resp. procesy v těchto subsystémech podnikatelských jednotek probíhající. Základními prvky jako objekty elementárních inovací jsou pracovní prostředky (P), suroviny (S), pracovní síly se svojí kvalifikací (Kv), technologie (T), energie (E), výrobky a služby (K) a organizace a řízení produkčních procesů (O). Ad C. Strategie odstraňování neefektivností    Jak již samotný název napovídá, strategie odstraňování neefektivností je takovým typem zdokonalování a rozvoje podnikatelské jednotky, který se zaměřuje výlučně jen na odstraňování nebo alespoň zmírňování vzniklých negativních jevů.    Základní filosofií této strategie managementu inovací je zbavit se obtíží a problémů, které snižují hospodárnost, výkonnost, efektivitu a celkovou prosperitu firmy. Strategie odstraňování neefektivností je konkrétní inovační aktivitou sledující odstraňování nerovnováh ve využívání jednotlivých prvků podnikatelských jednotek. Je zcela konkrétním, praktickým metodologickým aparátem, realizujícím celý komplex tvůrčích aktivit řídících i řízených subjektů podnikatelských jednotek zaměřených na zjišťování, vytváření a využívání vnitř-

70

III. Strategie managementu inovací ních výrobních rezerv, včetně využívání těch rezerv, které jsou vytvářeny jako rozdíly mezi skutečným stavem podnikatelské jednotky a již aplikovatelnými poznatky vědy a výzkumu. Pro efektivní fungování firmy je tato strategie managementu inovací strategií životně nutnou v okamžicích, kdy již negativní stavy nastaly, ohrožují existenci firmy, a proto je nutné tyto neefektivnosti okamžitě odstranit a to inkrementálními, resp. radikálními inovacemi. Nelze čekat, až by se k jejich řešení dospělo cestou strategie dále popsané tj. strategie inovační dominanty. Bohaté praktické zkušenosti s touto strategií odstraňování neefektivností dovolily její operacionalizaci do podoby dále stručně charakterizované metodiky. Metodika strategie odstraňování neefektivností    1. etapa – Projev neefektivnosti    Analýzou rozdílu mezi tím „co je“ a tím „co by mělo být“, jak ve vztahu ke kvantitativní a kvalitativní stránce ostatních prvků podnikatelské jednotky (tzn. normativnímu stavu) a také tím, co by s ohledem na již aplikovatelné poznání „mohlo být“ (příležitosti), se identifikují prvky, jako projevy neefektivnosti. Např. při vysoké, nadnormativní spotřebě elektrické energie je prvkem projevu této neefektivnosti prvek „energie“ (E).    Častou chybou praxe je skutečnost, že se na projev neefektivnosti soustředí a ten se snaží, jako takový, bezprostředně řešit a odstranit. Ano, opatření směřující k zastavení dalšího rozšiřování neefektivnosti budou vždy nutná. Ovšem, většinou nepovedou k odstranění neefektivnosti „jednou provždy“. Je to podobné jako tzv. symptomatická léčba v medicíně v podobě zmírňování či tlumení projevů choroby. Taková „terapie“ je oprávněná jen např. v beznadějných, vážných onkologických onemocněních, kdy již po vyčerpání všech léčebných možností přichází neodvratný konec. Morfium, jen jako bolesti tlumící prostředek, který však chorobu neléčí, je nutné aplikovat. V ostatních případech je ošetřující lékař povinen provést vyšetření a stanovit diagnózu s určením příčiny onemocnění. Náš postup při strategii odstraňování neefektivností musí být týž, tedy stejný, jako u ošetřujícího lékaře.    2. etapa – Místo neefektivnosti    Úkolem druhé etapy strategie odstraňování neefektivnosti je zjistit „nosiče“, tedy prvek podnikatelské jednotky, který je nositelem prvku projevu neefektivnosti. Přidržíme-li se námi v 1. etapě uváděného příkladu vysoké spotřeby elektrické energie, kde projevem této neefektivnosti je prvek „energie“ (E), potom místem nositele prvku projevu neefektivnosti je prvek strojní zařízení (P), na němž byla vysoká spotřeba elektrické energie změřena. „P“ je místem, resp. nositelem prvku projevu neefektivnosti „E“. Potvrzuje se, že se nám náš problém neefektivnosti logicky přesouvá z nositele projevu na nositele místa neefektivnosti, což nás přibližuje ke zjištění původu, tedy příčiny neefektivnosti jako cíle našeho snažení.    3. etapa – Velikost neefektivnosti    V této etapě se zjišťuje kvantitativní stránka rozsahu či velikosti neefektivnosti. Tento údaj má jen pomocnou, selektivní roli. Při absenci nebo nezřetelnosti kauzality mezi mnoha neefektivnostmi, které obvykle v denní praxi podnikatelské jednotky vyšetřujeme a analyzujeme, nám velikost či rozsah neefektivnosti slouží jako kritérium pro preferenční výběr těch problémů, které způsobují největší ekonomické ztráty.    4. etapa – Příčina neefektivnosti    Tato etapa je cílovou etapou první fáze strategie odstraňování neefektivností, ve které usilujeme o zjištění prvku jako nositele vnitřní příčiny vzniku neefektivnosti. Zjištěním prvku podnikatelské jednotky, který dle dostupných a použitých analytických metod byl identifikován jako nositel příčiny neefektivnosti, končí naše úvodní analytické úsilí. Zjištěná příčina neefektivnosti, resp. prvek, který je jejím nositelem, se v další fázi strategie odstraňování neefektivností stane objektem podnětné inovace.    5. etapa – Odstranění neefektivnosti    V námi uváděném příkladu bylo jako příčina vysoké spotřeby elektrické energie zjištěno výrazné zhoršení kvality materiálu „S“, dodávaného z předcházející výrobní fáze daného podniku. Podnětná inovace bude

71

III. Strategie managementu inovací usilovat o nápravu (pozitivní změnu) prvku podnikatelské jednotky, kterou je surovina (S). Tato podnětná inovace bude, až na výjimky, vždy doprovázena celým shlukem vyvolaných inovací všech zbývajících prvků podnikatelské jednotky, jež změny vyvolané podnětnou inovací budou vyžadovat. Celý tento shluk podnětné a všech vyvolaných inovací se uskuteční v souladu s působením pravidel horizontálního a vertikálního řetězu inovací (Valenta 1969, s. 226-229) jako komplexní inovační akce. Při přípravě a provádění změn (inovací) všech prvků této komplexní inovační akce bude současně postupováno v souladu s tzv. hierarchickou posloupností prvků podnikatelské jednotky (Vlček 2002, s. 89-99), jak bude jejím autorem naznačena dále v souvislosti s výkladem strategie inovační dominanty.    Jak je z charakteristiky strategie odstraňování neefektivností patrné, prvkem podnětné inovace, čili prvkem, od kterého se bude zahajovat celý řetěz navazujících inovací ostatních prvků podnikatelské jednotky, bude vždy ten prvek, který byl identifikován jako nositel příčiny neefektivnosti. V závislosti na konkrétní situaci může být původcem tohoto negativního stavu kterýkoliv z prvků podnikatelské jednotky, pokud příčina neleží mimo danou firmu. Ad D. Strategie inovační dominanty    Strategie inovační dominanty je základním a současně moderním manažerským přístupem, pomocí kterého se koncepčním způsobem a komplexně řídí inkrementální a radikální inovace v podnikatelské jednotce. Znamená takový směr zdokonalování a rozvoje firmy, který je založen na zákaznickém resp. marketingovém přístupu ke vzniku a realizaci inovací a na respektování pravidel efektivního inovačního procesu uskutečňovaného v podnikatelské jednotce. Při této strategii jsou inovační aktivity firmy odvíjeny převážně od potřeb vnějších zákazníků a potřeb podnikatelských jednotek jako tržních subjektů. Většinou mají podobu produktových, ale i surovinových a technologických inovací, tedy změn inovačních dominant, které mají za následek nové či inovované produkty, jež efektivněji uspokojují zákazníkovy potřeby. Při strategii inovační dominanty jsou tedy inovační zásahy realizovány od inovační dominanty, tzn. od produktu nebo suroviny či technologie, v logickém sledu známé hierarchické posloupnosti prvků podnikatelské jednotky.    Objektivní existenci dominanty inovačního procesu a na ní navazující hierarchickou posloupnost prvků podnikatelských jednotek formuloval autor této kapitoly koncem sedmdesátých let dvacátého století na základě vlastních empirických poznatků a nové interpretace pravidla kontinuity vývoje podnikatelské jednotky (Vlček a kol. 1973, s. 38-41 a s. 46-51 a Vlček 2002, s. 89-99). To vše vychází ze studia a poznání vnitřních vztahů a vazeb mezi inovovanými prvky podnikatelské jednotky, které lze stručně charakterizovat následujícím způsobem.    Analýza vztahů a vazeb mezi inovovanými prvky podnikatelské jednotky potvrdila jejich určitou vnitřní orientovanost, která je objektivní povahy. Konkrétním projevem těchto orientovaných vnitřních vazeb je prosazující se posloupnost prvků podnikatelské jednotky při jejich komplexní inovaci. Vnitřní vazby mezi prvky podnikatelské jednotky tak vlastně vyjadřují vztahy mezi podnětnou a vyvolanými inovacemi a vyvolanými inovacemi navzájem. Rozumí se tím, že jedním z hlavních, resp. klíčových problémů identifikace směru působnosti těchto vnitřních vazeb je nejprve správné určení podnětné inovace.    Vztahy mezi inovovanými prvky podnikatelské jednotky jsou nesporně mnohostranné a velmi rozmanité. Inovace jednoho prvku více či méně ovlivňuje vývoj všech ostatních a směr těchto vztahů se při prvním pohledu zdá být chaotický a složitý. Přesto však hlubší empirická zkoumání a detailnější teoretické analýzy naznačily existenci jisté tendence směřující k hierarchii prvků podnikatelské jednotky při jejich inovaci, tedy stavu nadřazenosti a podřazenosti jedněch prvků druhým. Základ této hierarchie prvků podnikatelské jednotky spočívá v tom, že inovací změněná materiální stránka či jiný projev podstaty všech hierarchicky nadřazených prvků podnikatelské jednotky je svojí materiální existencí limitující skutečností, rozhodnou pro změnu, resp. inovaci materiální stránky či jiného projevu podstaty hierarchicky podřazených či závislých prvků podnikatelské jednotky. Zkoumáním těchto vzájemných vztahů dospěl autor k závěru, že obecně hierarchicky nejvyšším prvkem podnikatelské jednotky, od kterého by se měl inovační proces odvíjet, je produkt, tzn. výrobek či služba (K) ve smyslu konstrukčního nebo komponentního, resp. procesního řešení. Podoba jeho existence a její změna je limitující, tedy určující pro inovaci, čili změnu podoby existence v dané hierarchii druhého prvku

72

III. Strategie managementu inovací podnikatelské jednotky, kterým jsou pracovní předměty, tedy surovina a materiál (S). Fyzikálně chemické a jiné materiální vlastnosti suroviny, společně s konstrukčně komponentním či procesním charakterem produktu a jeho vyráběným množstvím, jsou obvykle bezprostředně limitujícími údaji pro volbu a inovaci technologického principu (T). Materializace tohoto technologického principu, uskutečňovaná s přihlédnutím k charakteru a množství vyráběné produkce a zpracovávaných surovin, nachází svůj konkrétní projev ve svém technickém řešení formou pracovních prostředků, tedy strojů a zařízení (P). Strojní zařízení zase společně s předchozími prvky podnikatelské jednotky jsou limitující pro volbu a inovaci v pořadí již pátého prvku podnikatelské jednotky, kterým je energie (E). Objem a charakter produktů, technologický princip, rozsah a technická náročnost strojů a zařízení, společně se zvoleným systémem energetického řešení, jsou určujícími prvky pro množství, strukturu a kvalifikační úroveň pracovních sil (Kv). Časové a prostorové uspořádání všech těchto prvků podnikatelské jednotky (K, S, T, P, E a Kv) nachází svůj praktický projev v hierarchicky posledním prvku podnikatelské jednotky, kterým je organizace a řízení výroby (O), tzn. že jsou pro jeho řešení a inovaci určující.    „Dominantou inovačního procesu je objektivně ten prvek podnikatelské jednotky, který je určující, tedy dominantní pro to, jak v závislosti na něm budou muset být řešeny všechny ostatní prvky podnikatelské jednotky“ (Vlček 2002, s. 96). Má tedy v celém inovačním procesu firmy rozhodující úlohu. Nejčastěji to bývá ten prvek, který v časové ose střídání inovací zaznamenává největší četnost, tedy nejvyšší frekvenci inovačního toku. Od této inovační dominanty by měly vždy začínat úvahy směřující ke komplexní inovační akci. Inovační dominanta by měla být vždy začátkem celého řetězce inovací, tedy předmětem podnětné inovace.    Teorie i praxe inovací potvrzují, že se setkáváme se třemi případy různých prvků podnikatelské jednotky jako inovačních dominant. Ve většině zpracovatelských odvětví, jako jsou strojírenství, elektrotechnický a elektronický průmysl, spotřební průmysl, stavebnictví a výroba stavebních hmot, zpracovatelská chemie a převážná část potravinářského průmyslu, ale také v důležité části odvětví služeb, zde všude je dominantou inovačního procesu produkt, tzn. výrobek nebo služba (K). Výrobek či služba (K) jako dominanta inovačního procesu se stává objektem podnětové inovace, od které se odvíjí celý řetěz vyvolaných inovací ostatních, zbývajících prvků podnikatelské jednotky v jejich následující hierarchické posloupnosti (model A):

   V podmínkách výrob organické a anorganické chemie, ale také např. v logistických procesech je dominantou inovačního procesu surovina (S). Surovina (S) je podnětnou inovací s touto hierarchickou posloupností prvků jako objektů vyvolaných inovací (model B):

   V prvovýrobě a ve výrobních procesech totožných či blízkých svými podmínkami prvovýrobě je dominantou inovačního procesu technologie (T). Až technologie (T), která je determinována produktem (K) a surovinou (S), se stává objektem podnětné inovace, na kterou navazuje řetěz vyvolaných inovací zbývajících prvků podnikatelské jednotky v této jejich hierarchické posloupnosti (model C):

   V těchto specifických podmínkách s technologií (T) jako dominantou inovačního procesu jsou produkt (K) a surovina (S), jako prvky představující CO bude produkováno v podstatě předurčeny a může se inovovat již jen to, JAK bude vyráběno. Tato realita nevylučuje dále naznačený moderní rys strategie inovační dominanty.

73

III. Strategie managementu inovací    Strategie inovační dominanty je založena na moderní filosofii přikazující nejprve tvořivě zpochybnit to, CO se má vykonat a teprve potom to, JAK se to má vykonat. Princip tohoto přístupu zcela naplňuje fenomén dominanty inovačního procesu, prvku podnikatelské jednotky, který jednoznačně determinuje to, jak budou muset být, v závislosti na něm, řešeny všechny ostatní, zbývající prvky. Pro ilustraci uveďme následující příklady. Existují dva výrobky, které naprosto shodně uspokojují zákazníkovy potřeby. U prvního z nich je konstrukční řešení založeno na téměř dvojnásobném množství součástek než u výrobku druhého. Je logické, že nároky na zdroje u prvního výrobku budou téměř dvojnásobné než zdroje nezbytné pro výrobu výrobku druhého. Náročnější u prvního výrobku bude výroba téměř dvojnásobného množství součástek vyráběných z většího množství materiálu. Téměř dvojnásobně bude pracnější jeho montáž, bude nesporně energeticky náročnější, s vyššími požadavky na pracovní síly i výrobní a skladovací prostory. V dominantě inovačního procesu, výrobku, je „prapříčina všech slastí a strastí“, které potom s jeho výrobou máme. V něm („CO“) je „klíč“ výrazně zefektivnit jeho výrobu („JAK“). Podobný účinek bude mít v kontinuálních procesech např. možnost volby mezi ztuženou a tekutou konzistencí suroviny tvořící substanci budoucího výrobku. Nároky na logistické procesy a operace u ztužené varianty budou nesrovnatelně vyšší než u varianty tekuté.    Téměř čtyřicetileté praktické zkušenosti se strategií inovační dominanty vytvořily podmínky pro její operacionalizaci do podoby metodiky, jejíž stručnou charakteristiku dále uvádíme. Metodika strategie inovační dominanty    1. etapa – Stanovení dominanty inovačního procesu    Empirickou analýzou výrobních podmínek a analýzou frekvencí inovací jednotlivých klíčových prvků výrobního procesu (K, S, T, P) se stanoví, který prvek je dominantou inovačního procesu. Základem empirické analýzy výrobních podmínek může např. být zodpovězení otázky:,, Jak dlouho současnou technologii v naší podnikatelské jednotce používáme a došlo za tu dobu ke kvalitativním změnám produktů, resp. v sortimentu námi vyráběných produktů?“ Kladná odpověď určuje produkt (K) jako dominantu inovačního procesu.    2. etapa – Výběr adekvátního modelu hierarchické posloupnosti prvků    V závislosti na stanovení dominanty inovačního procesu se vybere odpovídající model hierarchické posloupnosti prvků. Je-li dominantou inovačního procesu:

a) produkt – model A, b) surovina – model B, c) technologie – model C.

   3. etapa – Projektová prováděcí dokumentace    Pro komplexní inovační akci se zvolenými metodami se zpracuje projektová prováděcí dokumentace obsahující nejprve inovaci dominanty inovačního procesu a následně inovace všech nezbytných ostatních prvků podnikatelské jednotky (vyvolané inovace) při respektování jejich hierarchické posloupnosti a ostatních pravidel efektivně řízeného inovačního procesu. V podmínkách, kde dominantou inovačního procesu je surovina (model B) a technologie (model C) jsou jak podnětné inovace (suroviny, resp. technologie), tak všechny ostatní vyvolané inovace prováděny tak, aby ve svém komplexu zajišťovaly jen takové produkty (výrobky či služby – K), které budou přinášet maximální hodnotu pro zákazníka. Ad E. Souhrnná strategie inovací    Ve své „čisté“ podobě není schopna ani jedna z obou výše uvedených strategií zcela samostatně a dlouhodobě plnit funkci manažerského nástroje pro komplexní a koncepční řízení inovací v podnikatelské jednotce. Na základě zkušeností získaných za léta praxe v této oblasti lze tvrdit, že jedině účelným spojením obou těchto strategií vznikne tzv. souhrnná strategie inovací jako koncepčně a komplexně formulovaný manažerský nástroj pro efektivní řízení inkrementálních, resp. radikálních inovací firmy. Toto racionální spojení musí být

74

III. Strategie managementu inovací založené na trvalém a prioritním využívání strategie inovační dominanty, účelně a včas doplňované strategií odstraňování neefektivností. Organické propojení obou strategií je realizováno v logice etap aktuálně uplatňované strategie. Dovoluje to konzistentnost metodik obou strategií. Dlouholeté zkušenosti potvrzují, že trvalé, důsledné a souběžné uplatňování obou strategií, s prioritou strategie inovační dominanty, časem vede k tomu, že díky této strategii inovační dominanty se zjevně snižuje potřeba a naléhavost operativních zásahů v podobě strategie odstraňování neefektivností. Potom už většinou existují jenom ty situace a případy, kdy příčina nastalých negativních jevů neleží uvnitř, ale vně podnikatelské jednotky.

3.4 Strategie vzniku produktových a procesních inovací    Nezřídka se lze setkat s názory, které ztotožňují informační zdroje pro inovace s prvotními podněty pro tyto tvořivé změny. Dokonalé poznání a důsledné rozlišování různosti prvotních podnětů pro inovace je velmi důležité pro správné a efektivní řízení inovací. Různé informační zdroje o výsledních vědy a výzkumu, jako jsou např. knižní publikace, časopisy, internet, media, kongresy a konference, veletrhy, výstavy, intelektuální a znalostní potenciál univerzit a vysokých škol, výsledky benchmarkingu, podnikové a statistické podklady, licence, patenty, atd., připravují živnou půdu pro invence, ale prvotními podněty pro inovace nejsou. Peter Ferdinand Drucker se zmiňuje o sedmi zdrojích inovačních příležitostí. Jsou jimi neočekávaná událost, rozpor, změna procesu, struktura odvětví a trhu, demografie, změna postojů a nové znalosti. Při podrobnějším studiu těchto sedmi Druckerových zdrojů inovačních příležitostí dospíváme, v souladu s jejich autorovým pojmenováním jako,,zdrojů inovačních příležitostí“ k tomu, že u převažující části z nich, jako jsou,,rozpor, změna procesu, struktura odvětví a trhu, demografie a změna postojů“, jde o jiná označení změn potřeb různých skupin ekonomických subjektů nebo o různé události či okolnosti s potřebami souvisejícími. U zbývajících pak o významné informační zdroje pro invence (nové znalosti) či o kombinace náhod a potřeb (neočekávaná událost). Byla to velká Druckerova manažerská intuice a jeho schopnost vcítit se do pragmatického manažerského vnímání reality, které ho vedly k takové podobě bezprostředního spojení potřeb, informačních zdrojů a náhody při formulaci výše uvedených sedmi zdrojů inovačních příležitostí.    Ohlédneme-li od skutečnosti, že bezprostředním myšlenkovým vyjádřením, resp. duchovním zdrojem inovace je invence, potom skutečně reálným podnětem, jakýmsi věcně a problémově iniciujícím impulsem něco změnit, inovovat, je potřeba, přesněji nutnost či účelnost uspokojení potřeby. Vzhledem k tomu, že všeobecným prostředkem, způsobem či nástrojem uspokojení všech dále námi uváděných skupin potřeb jsou inovace, lze z této skutečnosti odvodit to, že tyto reálně existující potřeby nejrůznějších ekonomických subjektů je možné z pohledu inovující organizace považovat za inovační potřeby. Z tohoto našeho zkoumání se zdráháme vyloučit již výše vzpomínaný prvek náhody, který nikoli v rozporu, ale naopak plně v souladu s uspokojením potřeb, často iniciuje vznik inovace.    Další důležitou skutečností pro charakteristiku strategií managementu vzniku jednak produktových a jednak procesních inovací je to, že to jsou potřeby, požadavky, přání a očekávání vždy různých ekonomických subjektů, které jsou primárním podnětem, impulsem, pro vznik, tedy založení těchto produktových nebo procesních inovací. Z dosud uvedeného plyne, že „základní manažerskou ideou“, na níž jsou dále charakterizované strategie vzniku produktových a procesních inovací založeny je, že „primárním podnětem pro inovace jsou potřeby“. Z uvedeného hlediska lze odlišit tyto dva druhy strategií managementu inovací:

F. Strategie vzniku produktových inovací. G. Strategie vzniku procesních inovací. Ad F. Strategie vzniku produktových inovací

   Primárním podnětem vzniku produktových inovací jsou potřeby vnějších zákazníků a potřeby podnikatelských jednotek jako tržních subjektů. Uspokojování těchto potřeb produktovými inovacemi vlastně předsta-

75

III. Strategie managementu inovací vuje pro prosperující podnikání velmi důležitý „vnější tržní tah“, který v případě úspěšné produktové inovace přináší „dobré věci“. K těmto potřebám lze stručně poznamenat následující:    a) Potřeby vnějších zákazníků    Uspokojení této skupiny potřeb, reprezentující ty impulsy pro inovace, které přicházejí z trhu (poptávky), je úzce spojeno se samotným podnikatelským posláním firmy. Patří k prioritním, nejčastějším počátečním podnětům pro inovační aktivitu firmy. Ke konkrétním podnětům pro inovace, které vycházejí z potřeb vnějších zákazníků nebo s potřebami těchto zákazníků souvisejí, především patří trvale se zvyšující nároky a požadavky výrobních, prodejních a finálních zákazníků na nejrůznější podoby obměn stávajících potřeb či požadavky, přání a očekávání na různé míry intenzity kvantity a kvality saturace jejich uspokojení nebo na uspokojení potřeb zcela nových. K rozhodujícím informačním zdrojům o potřebách, přáních, požadavcích a očekáváních vnějších zákazníků jsou výsledky kvalitně prováděných marketingových výzkumů, jakož i aktivity podnikatelské jednotky usilující o maximalizaci hodnoty vztahů se zákazníky prostřednictvím komplexně realizovaného systému řízení vztahů se zákazníky (CRM). Zkušenosti z uspokojování potřeb vnějších zákazníků prostřednictvím produktových inovací naznačují, že tento druh potřeb je převážně podnětem pro inkrementální inovace, řidčeji i pro radikální inovace produktů.    b) Potřeby podnikatelské jednotky jako tržního subjektu    Boj s konkurencí o zákazníky v případě strategie tzv. rudých oceánů (více subkap. 5.5), resp. nezákazníky při strategii modrých oceánů (viz tamtéž), vytváří v lůně nabídky, tedy v samotných podnikatelských jednotkách, velké napětí a tlaky na vznik a nabídku stále nových a nových produktů, které ve své podstatě velmi často znamenají tzv. tržní překvapení. Jde o nabídku nových produktů, které překonávají úroveň produktů dosavadních, konkurenčních (maximalizace stávajících hodnot pro zákazníka), nebo vlastně přinášejí plnění dosud ani netušených potřeb zákazníků – nezákazníků (maximalizace nových hodnot pro zákazníka). Typickými odvětvími, ve kterých se s těmito jevy čím dále, tím více a častěji setkáváme, jsou převážně moderní obory nabízející produkty spojovací a telekomunikační techniky, informačních technologií, reprodukční rozhlasové a televizní techniky, ale i jiné obory. Hnacím motorem vysoké frekvence vzniku převážně radikálních produktových inovací jsou naléhavé potřeby tržní obrany proti hyperkonkurenci cestou expanze výše vzpomínaných „tržních překvapení“ a rozvoje „netušených potřeb zákazníků“. Tyto potřeby a z nich vznikající nové produkty, o kterých zákazníci ani nevědí, že by mohly existovat, nakonec vnější zákazníci jako pro ně výhodné většinou akceptují a osvojí si je.    Podnětnou inovací se při strategii vzniku produktových inovací zpravidla stává sám produkt. Tato strategie má naději na úspěch, bude-li se uskutečňovat plně v souladu s charakteristikou a postupy strategie složitých inovací (viz subkap. 5.2) a strategie inovační dominanty (viz subkap. 5.3). Ad G. Strategie vzniku procesních inovací    Primárním podnětem vzniku procesních inovací jsou potřeby vnitřních zákazníků, potřeby podnikatelské jednotky jako vyrábějícího subjektu a potřeby některých stakeholderů. Úspěšné uspokojování těchto potřeb procesními inovacemi znamená pro firmu významný „vnitřní technický tlak“, jehož důsledná realizace znamená „věci dělat dobře“. K charakteristice těchto potřeb uvádíme:    c) Potřeby vnitřních zákazníků    Potřeby a požadavky na vysokou technicko-ekonomickou úroveň, kvalitu, hospodárnost a včasnost předávaných výrobků, polotovarů, služeb a informací v navazujících a kooperujících vnitropodnikových výrobních, pomocných, obslužných, administrativně správních a jiných procesech představují jádro vztahů vnitrofiremních subjektů jako vnitřních zákazníků. Jejich podnikatelské chování sleduje naplnění poslání a základních cílů podnikatelské jednotky jako celku. Znamená to, že k potřebám a požadavkům všech vnitropodnikových subjektů jako vnitřních zákazníků patří jak odstraňování nedostatků a neefektivností, tak zvyšování technickoekonomické úrovně jejich organizačních struktur, procesů v nich probíhajících a výstupů z nich proto, aby v

76

III. Strategie managementu inovací rámci poslání základních cílů podniku jako celku bylo dosaženo maximálních hodnot pro zákazníka u všech směňovaných a kooperovaných vnitřních produktů firmy. Tyto potřeby vnitřních zákazníků jsou zde chápány jako potřeby a požadavky relativně autonomních vnitropodnikových procesů a procesně strukturovaných výrobních jednotek. Vytvářejí tak velmi husté předivo vnitřních inovačních potřeb, které jsou saturovány převážně procesními inovacemi.    d) Potřeby podnikatelské jednotky jako vyrábějícího subjektu    Potřeby podnikatelské jednotky jako vyrábějícího subjektu souvisejí s uspokojováním potřeb vnějších zákazníků (viz bod ad a) a potřeb podnikatelské jednotky jako tržního subjektu (viz bod ad b). Tyto potřeby vyrábějícího podniku (nabídky) zde nabývají podoby zcela intenzivního zájmu výrobce uspokojit potřeby vnějších zákazníků s co nejnižšími nároky na zdroje a při co nejvyšší možné produktivitě. Konkrétně to znamená, že autentickou potřebou výrobců, jejíž uspokojení vyžaduje inovační akce, je vyrábět a prodávat výrobky a služby v bezztrátových a hospodárných výrobních podmínkách a při vysoké produktivitě všech výrobních činitelů. V podmínkách tržní ekonomiky se rozsáhlými inovacemi produkčních procesů uspokojují potřeby výrobců jako vyrábějících subjektů, vyvolané nutností odolávat tlakům a hrozbám technologické a cenové konkurence. V praxi musí být toto výrobcovo inovační úsilí úzce spojené a harmonizované s inovacemi vyvolanými saturací potřeb vnitřních zákazníků (viz bod ad c).    e) Potřeby některých stakeholderů    Zde máme na mysli potřeby některých vnitřních i vnějších stakeholderů, jako např. zaměstnanců a manažerů, ale i obcí a státu, které vyplývají z podmínek, za jakých se jako subjekty spoluúčastní na fungování dané firmy (organizace). V souladu s požadavky racionálního, sociálního, ekologického a etického chování moderní firmy jednadvacátého století důležité postavení zaujímají ty potřeby jako podněty pro inovace, jejichž včasná a úspěšná realizace přispívá k dlouhodobě udržitelnému sociálnímu smíru. Patří sem např. požadavky na zdravotní nezávadnost, bezpečnost a eliminaci fyzicky namáhavé práce a nároky na kvalitní pracovní prostředí pro manažery a zaměstnance. Dále to jsou požadavky na dlouhodobě udržitelný rozvoj, jako jsou ekologické potřeby obcí a státu v oblasti kvality a čistoty půdy, ovzduší, vod, snížení či eliminace hluku a jiných, zdraví škodlivých exhalací apod.. Jsou to často investičně náročné, procesně orientované inovační akce, kterými se uspokojuje tato skupina potřeb.    Podnětnou inovací se při strategii vzniku procesních inovací stává kterýkoliv prvek podnikatelské jednotky, který byl identifikován jako příčina neefektivnosti. Tato strategie bude úspěšná, bude-li se současně uskutečňovat v souladu s postupy strategie složitých inovací (viz subkap. 5.2) a strategie odstraňování neefektivností (viz subkap. 5.3).    K charakteristice strategií vzniku produktových a procesních inovací je nutné uvést a zdůraznit následující skutečnosti.    Komplexní a úspěšné inovační akce, nejčastěji v podobě produktových inovací, které vznikly z podnětu maximálního uspokojování potřeb vnějších zákazníků (viz ad a) a potřeb podnikatelské jednotky jako tržního subjektu (viz ad b), by měly přinášet „dobré věci“. Tedy produkty s maximální hodnotou pro vnější zákazníky. Tyto potřeby jsou rozhodujícími, primárními podněty pro inovace, determinujícími zaměření a hlavní směry inovačních procesů v podniku. To proto, že takové inovace směřují k maximální spokojenosti pro firmu životně důležitých vnějších zákazníků, čímž bezprostředně přispívají k jednomu ze základních poslání každého podnikatelského subjektu. Tyto potřeby jsou však také informacemi, které podněcují vznik jak technologických a organizačních inovací, tak i inovací ve sféře řízení. To proto, že pozitivní změny v těchto sférách a oblastech jsou často nezbytným předpokladem pro splnění potřeb vnějších zákazníků. Zcela zřejmou je tato skutečnost v těch odvětvích a výrobních podmínkách, kde produkt není inovační dominantou. To se týká především těch podniků a firem, které podnikají zejména v těžebním průmyslu a v prvovýrobě vůbec, v některých službách apod..    Komplexní inovační akce, které usilují o maximální uspokojení potřeb vnitřních zákazníků (viz ad c), potřeb podnikatelské jednotky jako vyrábějícího subjektu (viz ad d) a potřeb některých stakeholderů (viz ad e), by měly ve svých důsledcích zajistit to, že se produkty („věci“) budou „dělat dobře“. Znamená to, že produkty budou vznikat v hospodárných, vysoce efektivních a produktivních podmínkách. Tyto potřeby

77

III. Strategie managementu inovací konkrétně vnímáme jako velmi rozmanité požadavky, např. na vyšší kvalitu a včasnost předávaných surovin, polotovarů, součástí a nakupovaných výrobků, jako požadavky na snížení pracnosti, na zvýšení produktivity práce, na modernizaci nebo zlepšení a efektivnější využití ostatních částí vloženého kapitálu, jako jsou např. suroviny, materiál, energie, stroje a zařízení, budovy a stavby, dále jako požadavky na zlepšení organizace a řízení výroby a firmy jako celku, ale také jako nároky na modernizaci za účelem snížení namáhavosti práce, zvýšení její bezpečnosti, snížení exhalací, atd., atd..    Jedním ze základních úkolů managementu inovací je, mimo jiné, organicky slaďovat uspokojování obou skupin potřeb jako prvotních podnětů pro inovace. Podstatou tohoto slaďování je harmonizace založená na prioritní, určující, tedy determinující roli uspokojování potřeb vnějších zákazníků a potřeb podnikatelské jednotky jako tržního subjektu – vnější tržní tah, kterému musí odpovídat kvalitativní, kvantitativní a časová sladěnost s uspokojením potřeb vnitřních zákazníků, potřeb podnikatelské jednotky jako vyrábějícího subjektu a potřeb některých stakeholderů – vnitřní technický tlak. Výsledkem je harmonické uplatňování obou strategií vzniku produktových a procesních inovací tak, aby se „dobré věci dělaly dobře!“ Zanedbáme-li něco v inovační strategii uspokojování potřeb, které přinášejí „vnitřní technický tlak“, potom budeme „dobré věci dělat špatně“. A naopak, polevíme-li v inovační strategii při uspokojování potřeb respektujících „vnější tržní tah“, budeme zakrátko „špatné věci dělat dobře“. To bude mít skoro takové následky, jako inovační nečinnost, která nás přivede k tomu, že budeme „špatné věci dělat špatně“.    Je však třeba varovat před necitlivou absolutizací teze o přednostním respektování potřeb vnějších zákazníků a potřeb podnikatelských jednotek jako tržních subjektů před potřebami vnitřních zákazníků, potřebami podnikatelských jednotek jako vyrábějících subjektů a potřebami některých stakeholderů při řízení inovací. Budeme jistě souhlasit se skutečností, že celá problematika o podnětech pro inovace musí vyústit v konstatování, že je to hodnota pro zákazníka, jejíž maximalizace je určujícím principem při řízení inovací již od samého počátku úvah o jejich vzniku, neboli od určení primárních podnětů pro inovace. A tak se běžně budeme setkávat s případy a situacemi, kdy dominantní roli pro určitou etapu vývoje podnikatelské jednotky budou sehrávat inovace, k nimž primární podnět daly potřeby, jejichž splnění přináší „vnitřní technický tlak“. Ve většině případů však tuto primární a determinující roli podnětů pro koncepčně řízený inovační proces bude hrát snaha po uspokojení potřeb vnějších zákazníků a podnikatelské jednotky jako tržního subjektu, tedy potřeby, které vytvářejí silný „vnější tržní tah“. Seznam základních orientačních otázek (checklist) pro uplatňování strategií vzniku produktových a procesních inovací 1. Existují v podniku propracované a prakticky zvládnuté metody výzkumu trhů, výzkumu potřeb zákazníků, včetně řízení vztahů s nimi (CRM)? 2. Existují rychlé a spolehlivé transféry výsledků těchto výzkumů trhů a výzkumu zákazníků do výzkumných a vývojových útvarů podniku? 3. Má podnik trvalý a aktuální přehled o vývoji svého postavení na trzích, síle a rychlosti konkurenčního chování ostatních výrobců shodných, resp. substitučních produktů? 4. Jsou informace o rozsahu, síle a rychlosti produktové konkurence průběžně vyhodnocovány a strategická rozhodnutí o hrozbách a příležitostech neprodleně zadávána ve formě úkolů pro výzkumně vývojové a další technické útvary podniku? 5. Jsou reálné a nadějné výsledky práce výzkumně vývojových složek podniku (viz body 2 a 4) souběžně posuzovány z hlediska efektivní vyrobitelnosti a investiční náročnosti? 6. Jsou reálné a efektivní záměry komplexních produktových inovací průběžně zařazovány do plánu inovačního rozvoje podniku a zahajovány práce na zpracování projektové dokumentace, od ideových projektů až po projektové prováděcí dokumentace? 7. Sleduje a zpracovává podnik informace o technologické vyspělosti konkurence a technologických novinkách, jako již aplikovatelných poznatcích vědy a výzkumu v daném oboru?

78

III. Strategie managementu inovací 8. Sleduje a zpracovává podnik informace o ekologických souvislostech (normách, problémech a ohroženích), jež souvisejí s jeho produkční činností? 9. Je v podniku zavedeno procesní řízení, včetně aktivit jeho zdokonalování a využívání důsledků tohoto systému řízení? 10. Jsou otázky namáhavosti, bezpečnosti a ekologičnosti práce a všech fyzikálních faktorů pracovního prostředí předmětem trvalé pozornosti a péče manažerů první linie řízení a dalších kompetentních řídících pracovníků a odborných útvarů? Stávají se jejich požadavky na zlepšení nedílnou součástí komplexních procesních inovací? 11. Jsou projekty produktových inovací doprovázeny projekty vyvolaných procesních inovací? 12. Jsou projekty procesních inovací zpracovány a realizovány tak, aby nedílnou součástí jejich přínosů bylo vedle zvýšení technicko-ekonomické a organizačně řídící úrovně inovovaných procesů především zvýšení hodnoty pro zákazníka těch produktů, které se v inovovaných procesech vyrábějí? 13. Je v inovační strategii firmy trvale sledována, respektována a realizována harmonizace provádění produktových inovací s procesními inovacemi?

3.5 Strategie volby konkurenčního boje    “Základní manažerská idea“, na níž jsou dvě dále uvedené hlavní manažerské inovační strategie vedení konkurenčního boje založené, zní: „Nad konkurencí zvítězíme tím, že jí v přímém střetu na trhu porazíme nebo se jí vyhneme chytrými produktovými inovacemi, které vytvoří nový tržní prostor.“    Překonat konkurenci a zvítězit nad ní na trzích shodných či substitučních výrobkových oborů je v podstatě možné výhodnějšími cenami a dodacími podmínkami nebo užitkovým odlišením se ve smyslu růstu nabízeného užitku či obojím způsobem současně. V každém případě jde o konkurenční střet tvrdý, nesmlouvavý, jemuž se často, ne neprávem, říká „krvavý“ a tržní prostor tohoto přímého střetu konkurentů je nazýván „krvavým, či rudým oceánem“. Jde o konkurenční strategii, jejímž cílem je porazit, zničit konkurenčního protivníka. Eskalace tvrdosti metod konkurenčního boje inklinuje k chování, které lze výstižně vyjádřit imperativem jednoho ze zákonů džungle: „Sežer, nebo budeš sežrán !“.    Označení „rudé oceány“ pro tržní prostory přímých, tvrdých konkurenčních bojů, se v odborné literatuře a v hospodářské praxi častěji objevuje až v posledních letech. V odborných kruzích, jež se zabývají strategiemi a taktikou konkurenčního boje se čím dál tím více diskutují strategie, které bez střetu s konkurencí přinášejí vítězství. Jak W. Chan Kim a Renée Mauborgne, autoři publikace „Strategie modrého oceánu“ v jejím podtitulu uvádějí, jde o „umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry“ (Chan Kim, W., Mauborgne, R. 2005). Léta uvedenými autory získávané a zpracovávané poznatky nás učí, jak vítězit nad konkurencí tím, že se jí vyhneme. To neznamená, že ustoupíme, ale že najdeme nejvyšší společný účel, smysl a cíl potřeby výrobku či služby, o jejichž prodej zákazníkům s naší konkurencí soupeříme a pro jiné splnění toho nejvyššího společného účelu, smyslu a cíle potřeby najdeme naprosto jiný, nový produkt. Např. takový, který oproti původnímu produktu bude zvýrazňovat některé jeho charakteristiky, jiné naopak utlumovat. Odvrhneme tradiční hodnoty, na kterých staví konkurence, pozvedneme to, čeho si nevšímá, co podceňuje. Tak vytvoříme nové výrobky či služby jako nové alternativy pro nové zákazníky (dřívější nezákazníky), vytvoříme nové trhy bez konkurence, tzv. modré oceány. K metodickému vybavení autorů „Strategie modrých oceánů“ patří tzv. obraz strategie, který pomocí „hodnotové křivky“, jejích faktorů a úrovní jejich nabídky znázorňuje shodu a odlišnosti nabídek různých konkurentů, včetně těch, kteří se výrazně odlišují a tím si vlastními, zcela novými produkty vytvářejí nový tržní prostor pro uspokojování nových potřeb zákazníků, resp. dřívějších nezákazníků. Jejich hodnotová křivka se výrazně odlišuje od hodnotových křivek ostatních konkurentů. Dosahují toho tak, že v zájmu naplnění „nejvyššího společného účelu, smyslu a cíle potřeby produktu“ některé jeho faktory odvrhnou, omezí nebo pozvednou či vytvoří. Přitom změnu tržního prostoru spatřují v šesti základních přístupech. Jde o „rozhlédnutí se přes alternativní odvětví, přes strategické skupiny podniků v rámci odvětví (podniky sledující podobnou strategii), dále pak rozhlédnutí se přes nové vymezení skupin zákazníků odvětví,

79

III. Strategie managementu inovací přes nabídky doplňkových výrobků nebo služeb, přes funkční či emoční orientaci produktů vlastního odvětví a rozhlédnutí se napříč časem vstříc vývojovým trendům ve vnějším okolí.“ Tak podle autorů „Strategie modrých oceánů“ vznikají „hodnotové inovace“, tzn. „zásadní, skokové změny zvyšující hodnotu pro zákazníka a současně snižující náklady“.    Obě námi dále uváděné strategie managementu inovací, respektující výše naznačené strategie konkurenčního boje, tzn. strategie „rudých oceánů“ a strategie „modrých oceánů“, jsou založené na jistých specifikách kategorie hodnoty pro zákazníka a na funkčním a hodnotovém přístupu hodnotového managementu (Vlček 2002). Jde o následující strategie managementu inovací:

H. Strategie maximalizace stávající hodnoty pro zákazníka (strategie „rudých oceánů“). I. Strategie maximalizace nové hodnoty pro zákazníka (strategie „modrých oceánů“). Ad H. Strategie maximalizace stávající hodnoty pro zákazníka (strategie „rudých oceánů“)

   Tato strategie managementu inovací je založena na hledání způsobu maximalizace stávající hodnoty pro zákazníka.    Stávající hodnotu pro zákazníka poskytují objekty (produkty), které mohou být svým provedením třeba až principiálně jiné, nové, ale jsou funkčně totožné (identické) nebo srovnatelné (substituty). Neuspokojují nové, jiné potřeby, nevytvářejí nové trhy ani nové zákazníky.    Hodnotový management, jako autentický a exkluzivní metodický nástroj zaměřený na maximalizaci stávající hodnoty pro zákazníka, je svými čtyřmi aplikačními disciplínami (hodnotová analýza, inverzní hodnotová analýza, hodnotové projektování a hodnotová výrobková strategie) desítkami let praxí prověřeným, velmi úspěšným a efektivním nástrojem zvyšování komerční úspěšnosti a konkurenceschopnosti, neboli nástrojem účinně pomáhajícím vítězit v tvrdém konkurenčním prostředí, přinášet vavříny ve vodách „rudých oceánů“. Nutno však dodat, že dnes již téměř šedesátiletá historie využívání tohoto metodického konceptu potvrzuje vznik velmi početných inovací, jež ve svých důsledcích představují vytvoření nových produktů uspokojujících nové potřeby nových zákazníků. Znamená to, že hodnotový management je vedle maximalizace stávající hodnoty pro zákazníka také prokazatelně inovačním nástrojem tvorby nových maximálních hodnot pro zákazníka neboli nových produktů uspokojujících nové potřeby nových zákazníků na nových trzích. Je „vodou živou pro tvorbu modrých oceánů“ (Vlček 2002). Ad I. Strategie maximalizace nové hodnoty pro zákazníka (strategie „modrých oceánů“)    Tato strategie managementu inovací je založena na hledání způsobu maximalizace nové hodnoty pro zákazníka.    Novou hodnotu pro zákazníka poskytují objekty (produkty), které jsou zcela jiné, nové, funkčně odlišné (neidentické) nebo nesrovnatelné. Uspokojují nové, jiné potřeby, vytvářejí nové trhy pro nové zákazníky (nezákazníky). Uspokojují jiné potřeby vytvořené z nejvyššího společného účelu, smyslu a cíle potřeb dřívějšího produktu, který se stal objektem konkurenčního střetu.    Existuje několik metodických prvků, principů a konceptů hodnotového managementu, které jsou schopné vytvářet novou maximální hodnotu pro zákazníka.    Především je to již samotný způsob formulace problému pomocí definice funkce, která formuluje potřebu nebo účel užití objektu (produktu), čili specifikuje zadání pro inovaci. Použitím nejvyššího stupně zobecnění při definování funkce se vlastně nalézá nejvyšší společný účel, smysl a cíl nové potřeby řešení problému. Např. funkce klasické židle jsou „umožňuje sezení“, „dovoluje opírání“. Avšak maximálně zobecněná funkce židle v podobě „dovoluje odpočinek“ je právě tím nejvyšším společným účelem, smyslem a cílem, který je zadáním, otevírajícím prakticky neomezenou možnost pro navrhování a nalézání celého vějíře různých zařízení bytového interiéru, které ten odpočinek zcela odlišně, než ta židle, zajišťují. Vzniknou produkty, které židli nekonkurují, jsou určené pro nezákazníky na nových trzích, které jsou zárodky „modrých oceánů“. Nebo jiný příklad. Hlavní funkcí skříňové lískové sušárny, používané pro sušení masových noků jako zavářky do dehyd-

80

III. Strategie managementu inovací rovaných polévek, je funkce: „suší teplem“. Ale z hlediska nejvyššího zobecnění definice funkce, která vyjadřuje nejvyšší, konečný účel, smysl a cíl funkce této lískové skříňové sušárny, je vlastně funkce „konzervuje potravinu“. Odstraněním vody z masových noků se docílí jejich rezistence vůči vnějšímu okolí, tedy jejich konzervace. Touto velmi obecnou definicí funkce, jako zadáním pro inovaci, se otevírají prostory pro zcela jiná řešení konzervace. Kromě odstraňování vody lze také konzervovat chemicky, sterilizací, atd.. Ovšem existuje i řada různých principů odstraňování vody, kterými jsou např. lisování, lyofilizace, vymrazování, atd., nebo různé koncepce odstraňování vody sušením, a to, kromě tepla, také infračerveným zářením, v atmosféře kyseliny sírové, silikagelu apod.. To vše představuje možné úniky z vod „rudých oceánů“, ve kterých je přetlak konkurence výrobců sušáren vytápěných parou.    Identifikace a odstraňování kritických funkcí je jádrem funkční analýzy a funkční syntézy hodnotové analýzy, jako stěžejní aplikační disciplíny hodnotového managementu. Řešení rozhodujících kritických funkcí má následující podobu. Chybějící funkce iniciují inovační aktivity v podobě: „co přidat“, „co zvýraznit“. Zbytečné funkce vyvolávají inovační reakce typu: „co eliminovat či ubrat“, „co zmírnit“. Špatně plněné funkce, tedy málo nebo naopak zbytečně moc plněné, vyvolávají inovační reakce podobné jako u chybějících funkcí, resp. jako u zbytečných funkcí. Takové inovace nezřídka vyúsťují ve zcela nové výrobky (služby) uspokojující nové potřeby nových zákazníků a tím firmu zavádějí do klidnějších vod „modrých oceánů“, trhů bez konkurence.    Inverzní hodnotová analýza je další ze čtyř aplikačních disciplín hodnotového managementu, která svým uplatněním většinou tvoří zcela nové trhy s novými produkty pro uspokojení nových potřeb nových zákazníků. To proto, že základní metodickou otázkou inverzní hodnotové analýzy je: „Jak ještě jinak, lépe a efektivněji využít funkcí analyzovaného objektu“, jakými např. jsou tržně neúspěšný výrobek, vedlejší produkt, odpad, atd.. Nalezení správné odpovědi je většinou ve větším, důraznějším a dominantním využití dosud opomíjených funkcí takového produktu či v nalezení jiného spotřebitelského chování ke stávajícím či opět významově pozměněným funkcím analyzovaného produktu. Řečeno terminologií tvůrců strategie „modrých oceánů“ – „co pozvednout a vytvořit, a současně co omezit a odvrhnout“. Tak např. nalezení nového, tržně vysoce lukrativního využití rybích (kapřích) kůží či keramického střepu metodami inverzní hodnotové analýzy jsou dokladem vzniku nových produktů pro nové zákazníky – zárodků „modrých oceánů“ (Vlček 2002, kap. 6.3 a kap. 5.5.3).    Hodnotový management je na změny z funkčně racionálního na emoční vnímání a užívání produktů a naopak dokonale metodicky vybaven díky detailnímu členění primárních funkcí na spotřební, emotivní, obslužné, obchodně servisní a sociálně ekologické funkce. Osvědčenými modelovými technikami s výše uvedenými primárními funkcemi uživatelské povahy lze spolehlivě vyprojektovat výše naznačené změny, které ve svých důsledcích vedou k produkci nových výrobků s novými uživatelskými návyky pro nové trhy nových segmentů zákazníků. Také doplňkové výrobky a služby, jako nové produkty uspokojující nové potřeby (modré oceány), jsou častými výsledky cílevědomého využití obslužných a sociálně ekologických funkcí při tvorbě nových, většinou komplementárních produktů metodami hodnotového projektování, jako další aplikační disciplíny hodnotového managementu.    Závěrem nutno zdůraznit, že střety konkurence, jako přirozeného jevu tržní ekonomiky se budou vždy uskutečňovat jak ve „vodách rudých oceánů“, tak ve „vodách modrých oceánů“. Ta druhá alternativa je vlastní těm, „kteří vytvářejí budoucnost“, ta první těm, „kteří na ní jenom reagují“.

81

III. Strategie managementu inovací Základní metodická doporučení využívající hodnotového managementu při strategiích konkurenčního boje H. Strategie maximalizace stávající hodnoty pro zákazníka (strategie rudých oceánů) 1. Pro jednu z pěti variant růstu stávající hodnoty pro zákazníka v případech zdokonalení konkurenci čelícího produktu se využije metodického postupu hodnotové analýzy (Vlček 2002, kap. 5.5.1). 2. Pro jednu z pěti variant růstu stávající hodnoty pro zákazníka v případech hledání efektivnějšího využití konkurenci čelícího produktu se využije metodického postupu inverzní hodnotové analýzy (Vlček 2002, kap. 5.5.3). I. Strategie maximalizace nové hodnoty pro zákazníka (strategie modrých oceánů) 1. Pro vytvoření nové maximální hodnoty pro zákazníka v případech vytvoření nového produktu, který uspokojuje nové potřeby, a vytváří tak nové trhy pro nové zákazníky se využije metodického postupu hodnotového projektování (Vlček 2002, kap. 5.5.2). 2.

Pro vytvoření nové maximální hodnoty pro zákazníka v případech hledání a nalezení zcela nového využití produktu (vedlejšího produktu, odpadu), který uspokojuje nové potřeby a vytváří tak nové trhy pro nové zákazníky se vhodně využije metodického postupu inverzní hodnotové analýzy (Vlček 2002, kap. 5.5.3).

3.6 Strategie určení druhu restrukturalizace firmy    Restrukturalizací rozumíme celkovou inovační rekonstrukci a přestavbu podnikatelské jednotky či jiného ekonomického subjektu. Jde o zásadní změnu struktury podnikatelské jednotky, procesů v ní probíhajících a výstupů z ní, jako projevu výrazné změny jejího chování. Restrukturalizace je nutným, často existenčním jevem, se kterým se musí vyrovnat prakticky všechny podnikatelské jednotky. To vždy tehdy, aspirují-li na svůj další vývoj, ať již v podobě dosažení vyšší prosperity nebo jen za účelem zachování své existence. Jde tak vpravdě o osudovou nezbytnost rozsáhlých restrukturalizačních změn, které přinášejí strategický obrat v podnikatelském chování firmy. Nezbytnost restrukturalizací jednoznačně potvrzují všechny významné světové osobnosti managementu.    Charakteristickým rysem a současně klíčovým momentem náročného procesu restrukturalizace podniku je okamžik jejího začátku. V podstatě jde o to, v jakém stavu, kondici, se podnik při zahájení restrukturalizačních procesů nachází. V začátku tohoto rozsáhlého a komplexního inovačního procesu firmy totiž dochází k promyšlenému a předem připravenému ukončení jejích dosavadních podnikatelských aktivit. Bezprostředně na to, v podobě jakéhosi obratu (inflexe), se přistupuje k okamžitému zahájení těch rozsáhlých změn, které ve svých důsledcích znamenají zrod vlastně již firmy nové, restrukturalizované. Inflexe, jako dramatický moment v životě firmy, tedy tvoří velmi důležité východisko restrukturalizačních procesů našich podniků. V závislosti na tom, ve které vývojové fázi podniku, čili fázi jeho životního cyklu k inflexi dochází, hovoříme o různých cestách, resp. strategiích jejich restrukturalizace, jako radikálního nástroje dosahování prosperity, resp. alespoň přežití firmy.    Teorie a praxe managementu zná pojem životního cyklu podniku. Jde o určitou analogii životního cyklu výrobku s jeho známými fázemi: 1. vzniku, 2. růstu a rozvoje, 3. rozkvětu a stabilizace, 4. ústupu a úpadku a 5. zániku. Křivka jednoho životního cyklu podniku může také cosi napovědět o zárodcích a povaze tří cest, resp. strategií restrukturalizace, jako procesu, kterým se porušuje kontinuita fází jednoho životního cyklu firmy. Z tohoto pohledu kontinuita fází životního cyklu podniku nezadržitelně vede k jeho zániku. Diskontinuita se tak stává nástrojem zajišťujícím také určitou dlouhověkost firmy. Dlouhodobá existence firmy je vnímána jako proces diskontinuity jejího vývoje, kdy okamžikem odpoutání, tj. inflexí, přechází tato firma z jednoho životního cyklu své existence do druhého a následujících. Kontinuita jejího vývoje, respektující křivku jednoho životního cyklu firmy, je v určitém okamžiku přerušena závažným, vpravdě osudovým rozhodnutím o totální

82

III. Strategie managementu inovací změně. Jde většinou o změnu radikální povahy znamenající často kvalitativní transformaci celé firmy. Tento moment, spočívající v odpoutání se od kontinuity dosavadního vývoje a nastolující zlomový okamžik diskontinuity, je oním fatálním okamžikem, zakládajícím restrukturalizaci jako jednu z možných cest dalšího vývoje firmy. Po úspěšném dokončení tohoto diskontinuálního přerodu této restrukturalizace, se potom setkáváme s velmi změněnou, v podstatě vlastně již s „jinou“ firmou.    „Základní manažerská idea“, která stojí u zrodu tří druhů strategií restrukturalizace podnikatelské jednotky a zakládá jejich odlišnosti, by se dala lapidárně vyjádřit slovy: „diskontinuitou k budoucnosti !“. Jde o tyto strategie managementu inovací:

J. Strategie prosperity. K. Strategie revitalizace. L. Strategie resuscitace. Ad J. Strategie prosperity

   Při této strategii restrukturalizace firmy dochází k inflexi ještě v době rozvoje firmy, tzn. před dosažením vrcholu jejího vývoje, čili ve 3. fázi „rozkvětu a stabilizace“. Ačkoliv jde o nejprogresivnější strategii restrukturalizace firmy, je akt rozhodnutí managementu, kterým se zahajuje její uskutečnění, nejsložitějším a nejobtížnějším ve srovnání s rozhodnutími, která určují začátky dalších alternativ restrukturalizace firmy. Jako svým způsobem „protismyslné“ musí působit rozhodnutí o opuštění až dosud progresivního vývoje a nastoupení nové, nesporně nemálo rizikové cesty další existence firmy. S takovými podobami restrukturalizace se můžeme setkat u podniků světové třídy, jakými jsou např. firmy General Electric Company, Coca-cola apod..    Naděje a šance na rychlé dosahování trvalé a vysoké prosperity při této strategii restrukturalizace má své kořeny v tzv. „delfíním efektu“. Opakování této strategie vždy s inflexí ve 3. fázi životního cyklu firmy připomíná chování delfína při jeho plavbě oceánem. Vysoké rychlosti a tedy i výborného výsledného efektu plavání dosahuje delfín tím, že účelně využívá příznivých sil vzdouvající se vlny. Těmi se nechá vynést tak, aby ještě před dosažením vrcholu vlnu opustil, skokem prorazil její hřbet a dostal se na vzdouvající se stěnu vlny další, u které stejným způsobem využil jejích sil při své elegantní a účelné plavbě. To, co je delfínovi dáno instinktem, tj. včas a v pravý okamžik opustit vlnu, která ho vynesla, to je snad nejobtížnějším a nejtěžším manévrem managementu firmy. Totiž, odhodlat se a rozhodnout o restrukturalizaci firmy ještě v době, kdy výkonnost a prosperita jdou stále ještě nahoru, kdy nedosáhly svého vrcholu. Tímto rozhodnutím opustit dosavadní pozitivní vývoj a riskovat, že očekávané vyšší prosperity nebude nakonec dosaženo. To je vskutku nesnadné rozhodnutí, zatížené velkým rizikem. Proto jen vysoká pravděpodobnost dosažení ještě vyšší prosperity může kompenzovat břímě tak velkého rizika. Jen nový, dobře připravený a vyšší prosperitu slibující podnikatelský záměr či plán, naplněný konkurenceschopným a komerčně úspěšným výrobním programem s mimořádně velkou hodnotou pro zákazníka, je schopen kompenzovat riziko takového rozhodnutí. Dále je zřejmé, že takové rozhodnutí přijme jen vysoce kvalitní, sebevědomý a odborně kompetentní management. Ten je také v případě této strategie prosperity nositelem, garantem a realizátorem celé radikální změny. Základní manažerské aktivity řídící restrukturalizaci pomocí strategie prosperity 1. Zachování dosavadního vrcholového vedení, které je plně kompetentní pro připravovanou restrukturalizaci. 2. Kvalitní podnikatelský záměr naplněný konkurenceschopným a komerčně úspěšným výrobním programem s mimořádně vysokou stávající, resp. novou hodnotou pro zákazníka, výrazně převyšujícího podnikatelské efekty dosavadního, restrukturalizací měněného výrobního programu a tím kompenzujícího vysoké podnikatelské riziko. 3. Podstupování velkého, leč dobře kalkulovaného rizika. 4. Rychlá a jasná rozhodnutí.

83

III. Strategie managementu inovací 5. Centralizace řízení, zejména v počátcích změny. 6. Přísné vedení a přímá komunikace. 7. Inovace místo tradice, vytvoření inovativního prostředí. 8. Vysoká motivace všech pracovníků ke změnám. 9. Zintenzivnění práce se zákazníky, dodavateli i s celou veřejností za účelem získání velké podpory.

Ad K. Strategie revitalizace    Při této strategii je restrukturalizace firmy zahajována v době nejvyšší nutnosti, chce-li se firma vyhnout úpadku s bankrotem a zániku s likvidací. Jde o restrukturalizaci, kterou se zahajuje a realizuje radikální a celkové ozdravění firmy, u níž se projevily „degenerativní“ znaky se všemi symptomy neprosperujícího podniku. Inflexe se odehrává ve 4. fázi „ústupu a úpadku“, tedy již v sestupné části křivky životního cyklu firmy.    Pro tuto restrukturalizaci, kterou se zahajuje radikální strategie revitalizace, jsou charakteristické následující symptomy jako znaky úpadku a vážného existenčního ohrožení firmy. Klesají tržby a náklady se svojí výší dostávají nad jejich úroveň. Podnik začíná „produkovat“ ztrátu se všemi následky, jakými jsou např. zhoršení likvidity, rostoucí zadluženost, záporný cash-flow, insolvence, atd.. Často, díky nepřipravenosti a neschopnosti vrcholového vedení, přestává podnik vykonávat svou hlavní podnikatelskou funkci. Proto, aby se ještě zachránil, začíná usilovně a často nekoncepčně snižovat náklady, tedy chaoticky „zeštíhlovat“, např. prodejem majetku, jehož ztráta likviduje naděje na oživení produkčních funkcí firmy. Firma záhy ztrácí důvěru svých dodavatelů a finančních ústavů, což se projevuje v zastavování dodávek výrobků a odmítáním dalších úvěrů. Podnik je nucen přikročit nejprve k dočasným a posléze k trvalým odstávkám výroby s následným propouštěním zaměstnanců. Pracovní morálka se rapidně zhoršuje, stupňuje se beznaděj a nastává celkový rozpad firmy.    Úspěšně opakovaná strategie revitalizace je sama o sobě schopna přinášet růst prosperity, i když ne v té míře a s takovou rychlostí, jako strategie prosperity. Základní manažerské aktivity řídící restrukturalizaci pomocí strategie revitalizace 1. Uskuteční se podstatná výměna vrcholového vedení, které zcela nebo alespoň zčásti nese vinu za vzniklou situaci. 2. Kvalitní podnikatelský záměr naplněný konkurenceschopným a komerčně úspěšným výrobním programem s vysokou hodnotou pro zákazníka, který by výší tržeb, získaných z jeho prodeje, stanovil hranice pro nezbytné, řízené „zeštíhlení“ podniku. 3. Radikální, všestranné a koncepčně řízené snížení nákladů. 4. Centralizace řízení a přesné vedení. 5. Rychlá a jasná rozhodnutí. 6. Radikální opatření směřující ke zlepšení finanční situace podniku v podobě zápočtů a odprodeje pohledávek, resp. jejich kapitalizace, racionálního odprodeje nepotřebného majetku, případně jeho pronájmu, snížení zásob, atd. 7. Pozastavení investiční činnosti. 8. Přehodnocení výzkumu a vývoje s cílem zefektivnit produktové a procesní inovace. 9. Racionalizace výroby a práce. 10. Trvalé rozvíjení a posilování inovativního prostředí.

84

III. Strategie managementu inovací 11. Vysoká motivace všech pracovníků ke změnám. 12. Zintenzívnění práce se zákazníky, dodavateli a s celou veřejností za účelem získání větší podpory.

Ad L. Strategie resuscitace    Tato strategie je třetím typem restrukturalizace firmy, při níž k inflexi dochází v 5. fázi „zániku“, tzn. po bankrotu či přesněji v procesu bankrotu firmy. Tato krajní možnost je evidentně tou lepší alternativou ve srovnání s totálním zánikem zbankrotované firmy, čili jejím zánikem s likvidací. V tom prvním, námi sledovaném případě, jde o alternativu, kterou jako určitou možnost mechanismy bankrotů v podobě zániku bez likvidace znají. Je to zjevně nejhorší alternativa ze všech tří strategií restrukturalizace firmy. Alternativa, která zahajuje novou éru firmy, která může být výrobně, tržně a personálně alespoň v něčem pokračovatelem firmy předchozí, zbankrotované.    Modelově pojatá situace opakované aplikace jen strategie resuscitace je dokladem toho, že tato strategie je schopna generovat jen takovou míru prosperity, která svojí úrovní odpovídá prosperitě dosahované ve 3. fázi „rozkvětu a stabilizace“ jen jednoho životního cyklu firmy. V reálném životě se však předpokládá, že po restrukturalizaci založené na strategii resuscitace budou následovat nejrůznější varianty restrukturalizace s rysy strategie prosperity, v horším případě pak strategie revitalizace, včetně vývojových vln v rámci jednoho životního cyklu firmy.    Konečně je třeba upozornit na to, že každá inflexe je vždy, alespoň krátce, doprovázena poklesem výkonnosti firmy. Základní manažerské aktivity řídící restrukturalizaci pomocí strategie resuscitace 1. Obvykle se změnou vlastníka přichází také jmenování zcela nového vrcholového vedení znovu se rodící firmy. 2. Kvalitní podnikatelský záměr naplněný konkurenceschopným a komerčně úspěšným výrobním programem s vysokou hodnotou pro zákazníka, který výrobkově nebo technologicky může navazovat na výrobní program a výrobu zbankrotovaného podniku, ale hlavně dodává sebedůvěru vlastníkům a management a důvěru vnějším stakeholderům v úspěch nového podnikání. 3. Centralizace řízení, alespoň v prvních fázích vzniku a rozvoje firmy. 4. Promyšlená, rychlá a jasná rozhodnutí. 5. Trvalá péče hospodárnému vynakládání všech prostředků a zdrojů podnikání. 6. Rozvíjení a posilování inovativního prostředí. 7. Vysoká motivace všech pracovníků ke změnám. 8. Zintenzivnění práce se zákazníky, dodavateli a s celou veřejností za účelem znovuzískání sebedůvěry, důvěry a podpory vnějšího okolí.    Z charakteristiky tří strategií restrukturalizace firmy, tří diskontinuálních cest k její přeměně jednoznačně vyplývá, že ve všech třech případech jde o nejsložitější a nejobtížnější aktivity v životě každého managementu firmy. Totální komplex inovací celé podnikatelské jednotky je toho příčinou. Mimořádné zatížení však restrukturalizace znamenají pro všechny pracovníky podniku. Na lidském faktoru tak leží největší zátěž spojená s úspěšnou realizací kterékoli ze tří strategií restrukturalizace, kterými se zakládá další rozvoj podniku. Současně je třeba otevřeně říci, že ve všech třech strategiích restrukturalizace firmy jde o finančně velmi nákladné aktivity, přičemž jen při strategii prosperity lze počítat s použitím alespoň části vlastních finančních zdrojů.

85

III. Strategie managementu inovací 3.7 Strategie vnímaného stupně novosti výrobků    „Základní manažerská idea“ vychází z uvědomění si manažerů podnikatelské jednotky, že „vliv důsledků inovací na novost výrobků může být výrobcem a vnějším zákazníkem vnímán odlišně“. V podstatě jde o posouzení inovace podle dvou základních kritérií, kterými jsou:    a) zákazníkem vnímaný stupeň novosti výrobku,    kdy malý, resp. nízký stupeň novosti se projevuje v poskytování jen drobných, zanedbatelných nových užitků a výhod pro zákazníka, bez potřeby změn v užívání nového výrobku. Naopak je tomu u velkého, resp. vysokého stupně novosti výrobku vnímaného zákazníkem. Čili jde o míru konečného účinku inovace na zákazníka, o její dopad v podobě intenzity zákazníkem vnímaných pocitů nových užitků a přínosů z daných výrobků,    b) výrobcem vnímaný stupeň novosti výrobku,    kdy malý, resp. nízký stupeň novosti výrobku je u výrobce často spojený jen s malými či nepatrnými nároky na změny ve výrobě, obvykle v podobě nízkých řádů technologických inovací. Naopak velký, resp. vysoký stupeň novosti výrobku vnímaný výrobcem má podle jeho představ obvykle vždy původ v technologických inovacích nejvyšších řádů. Chybí-li však dokonalá harmonizace potřeb vnějších zákazníků s představami výrobců, dochází k velkým zklamáním.    Někteří autoři dospívají k podobným závěrům, posuzují-li inovace z jiných kritérií, kterými jsou technologický rozvoj a tržní růst.    Propojením těchto dvou kritérií (viz ad a) a ad b)) vznikají čtyři kategorie výrobkových inovací, kterými jsou: inovace přírůstkové (inkrementální), technické, aplikační, resp. tržní a radikální. Tyto čtyři kategorie výrobkových inovací jsou „produkty“ čtyř strategií inovací, kterými jsou:

M. Strategie přírůstkových (inkrementálních) inovací. N. Strategie technických inovací. O. Strategie aplikačních (tržních) inovací. P. Strategie radikálních inovací. Ad M. Strategie přírůstkových (inkrementálních) inovací

   Jde o strategii, která u výrobce vyvolává potřebu jen malých, nepatrných nároků na novou technologii, ze které vystupují výrobky či služby přinášející jen drobné, malé výhody a užitky pro zákazníka. Jde o takové nepatrné inovace výrobku, které nevyžadují změny uživatelských zvyků zákazníka ve srovnání se způsobem užívání původního výrobku. Většinou jde o pouhé imitace již existujících konkurenčních výrobků, které v podstatě nejsou žádnou viditelnou inovací pro zákazníka.    Předpokládaný výskyt těchto inovací je ze všech čtyř uváděných kategorií zřejmě největší. To patrně také proto, že náklady na „kopírování“ výrobků tvoří maximálně 65 % nákladů na vznik absolutní inovace a taková změna se obvykle stihne maximálně za polovinu času potřebného na vývoj a zavedení absolutní novinky.    Z hlediska typologie výrobků jsou přírůstkové (inkrementální) inovace tvořeny převážně dvěma skupinami výrobků, a to typu „me too“ a výrobky „old, but simple money saver“.    Strategie přírůstkových inovací může snižovat ztráty z prodeje a ztráty podílu na trhu. Z výše uvedeného typu také plyne, že rovněž vyžaduje nízké náklady na výzkum a vývoj. Avšak díky nepříliš vysokým výnosům bývá návratnost případných investic poněkud delší. Výrobky vystupující z této strategie jsou určeny k vyplnění co největšího počtu mezer po dobu celého cyklu životnosti výrobku. Často jsou konkurenční nezbytností pro udržení se na trhu. Z výrobního hlediska jsou přírůstkové inovace málo riskantní, což již nelze tvrdit o jejich tržním riziku. Praxe ukazuje, že typ přírůstkových inovací patří k druhému nejméně úspěšnému typu inovací po technických inovacích. Důvod tohoto jejich „propadu“ na trhu, ve smyslu nedosažení očekávaného zisku spočívá v tom, že zákazník je často nepovažuje v ničem za lepší, než jsou již existující výrobky, na které

86

III. Strategie managementu inovací si zvykl. Neznamenají pro něj nějaký výraznější růst hodnoty pro zákazníka.    Závěrem lze konstatovat, že se firma touto strategií zaměřuje na zlepšení výrobku a kopírování konkurence. To se nejčastěji děje v době, kdy se výrobek dostal do fáze dospělosti a nebo již do sestupné fáze své životnosti. Firma tak jednoduše reaguje pouze na běžné signály od zákazníků a na chování konkurence. Pro krátké období může jít o efektivní strategii, ale v dlouhém výhledu obvykle přivodí zhoršení pozice firmy. To proto, že tato strategie nevytváří předpoklady pro rozvoj základního trhu a ani pro zvýšení technické úrovně firmy. Dříve nebo později agresivnější konkurence zbaví firmu podílu na trhu, a tím i zisku. Ad N. Strategie technických inovací    Pro tuto strategii jsou charakteristické významné technologické změny (radikální procesní inovace), které se často dotknou i technického zlepšení výrobku, ale zákazník obvykle v takových případech žádné nové, výrazně užitečné přínosy nespatřuje. Jde o typ technologických inovací vysokého řádu, které však jakoby ignorovaly zákazníka. Podstatou této skutečnosti je již vzpomínaný rozpor mezi potřebou výrobce zdokonalovat výrobu a skutečnou potřebou zákazníka. Avšak, vede-li taková radikální inovace výrobního procesu k úspoře nákladů, není marná. Snížením ceny výrobku v důsledku snížení nákladů se zřejmě oživí zájem zákazníka o takový výrobek, který v důsledku snížení nároků na zdroje má pro něj vyšší hodnotu.    Z praxe je známo, že výskyt technických inovací je nejmenší ze všech čtyř uvedených kategorií. Patrně proto, že mohou poskytnout jen malý nárůst podílu na trhu nebo objemu prodeje. Přitom vyžadují vysoké náklady na výzkum, vývoj a nové investice, což v souvislosti s malými tržními úspěchy způsobuje dlouhou návratnost investic a vysoké podnikatelské riziko. Jde o inovace s nejvyšším podílem neúspěšnosti ve smyslu ziskovosti, ve srovnání s ostatními kategoriemi inovací. Dalo by se říci, že jsou „ztrátou času a peněz“, pokud neposkytnou nějakou konkurenční výhodu. Např. v podobě vzpomínaného výrazného snížení výrobních nákladů, schopného brzy eliminovat vysoké jednorázové náklady na vývoj a zavedení technologické inovace a potom nízkými náklady konkurovat ostatním výrobcům. Odborníci většinu z nich označují za inovace představující „vnitřní technický tlak“, bez jakéhokoli „vnějšího tržního tahu“, neboli reprezentují nesoulad, disharmonii v podobě odtrženosti potřeb výrobce jako vyrábějícího subjektu od potřeb vnějšího zákazníka.    Závěrem lze tedy konstatovat, že firma s touto strategií technických inovací může prosperovat přinejmenším tak špatně, jako s dlouhodobě uplatňovanou strategií přírůstkových inovací, ne-li hůře. Je to strategie „high tech“, bez vazeb na příležitosti a potřeby trhu. Ta většinou přináší jen zklamání. Ad O. Strategie aplikačních (tržních) inovací    Podstatou této strategie jsou nové výrobky nevyžadující pro svůj vznik nových technologií u výrobce, ale které jsou často zcela nové svými užitky pro nové zákazníky, což obvykle vyžaduje změny v užívání těchto výrobků zákazníkem. Může se tak stát přenesením výrobku z jednoho tržního odvětví do druhého. Tak např. motorové saně pro rekreační použití místo dopravního prostředku pro záchranu lidí či doručování pošty, otevřely nový trh a jsou vnímány novou skupinou zákazníků jako nové výrobky s novými užitky (modré oceány). Nebo může jít o „oprášení“ staré technologie, resp. kombinace známých technologií pro výrobu nových výrobků na existujícím či novém trhu. Sonyho „walkman“ použil kombinaci dvou existujících technologií (sluchátka a kazetový magnetofon) a vytvořil zcela nové příležitosti k poslechu na existujícím trhu. Z uvedeného je zřejmé, že aplikační, resp.tržní inovace nevyžaduje technologické „průlomy“, ale „průlomy“ v oblasti marketingu při využití chytrých aplikací dosavadních nebo modifikovaných technologií.    Aplikační inovace patří hned po přírůstkových inovacích k druhým v pořadí nejčastějšího výskytu uváděných kategorií inovací. Jde o inovace s nízkými náklady na vývoj a krátkou dobu návratnosti jednorázových nákladů. To proto, že míra jejich neúspěšnosti je nejnižší ze všech kategorií inovací, čili jejich ziskovost je poměrně vysoká. Podobně jako radikální inovace představují jeden z typů ofenzivní strategie, který může přispět k vývoji primárního trhu. Jsou to vpravdě „zlaté doly“, jak je označují zahraniční odborníci, které podle parafráze našeho přísloví přinášejí „za málo peněz hodně spokojených zákazníků“. Jsou typickým představitelem „tržních tahounů“ přinášejících vysokou stávající někdy i novou hodnotu pro zákazníka.

87

III. Strategie managementu inovací    V závěrečném hodnocení této strategie lze zdůraznit ještě několik jejích rysů. Spíše než náročné vyvíjení nových technologií, využívá firma existujících technologií pro vznik výrobků, pro které nachází nové trhy (modré oceány). Výzkumně vývojová a výrobní rizika jsou nízká, zato ji doprovází vysoká náročnost na rozsah a kvalitu marketingových aktivit. Např. IBM nebyli první, kdo uvedli osobní počítač, ale byli první, kdo jej zužitkovali pro vytvoření a ovládnutí trhu dostupné kancelářské techniky. Avšak i tato strategie má svá nebezpečí a omezení. Při dlouhodobém uplatňování by mohla vést k vyčerpání technické základny, jejíž „zásobníky by doslova vyschly“. Proto musí být kombinována s jinou strategií, jak o tom bude zmínka v základních metodických doporučení uvedených v závěru této kapitoly. Ad P. Strategie radikálních inovací    Základ této strategie spočívá v realizaci vysokých řádů inovací celého výrobního procesu u výrobce, které mají za následek vznik takových výrobků, které jsou jako zcela nové vnímány jak výrobcem, tak i zákazníkem. Jak kupující, tak výrobci souhlasí, že radikální inovace znamenají nové výrobky, které se výrazně liší od předcházejících produktů. Takovým příkladem radikální inovace v automobilovém průmyslu byla např. automatická převodovka vyvinutá ve firmě General Motors v roce 1940. Jak je i z tohoto příkladu zřejmé, nové výrobky, vzniklé jako radikální inovace, vyžadují často zásadní změny v uživatelských zvycích zákazníků.    Radikální inovace nejsou tak četné. Přesto však je jejich předpokládaný výskyt o něco vyšší než u technických inovací. Radikální inovace vedou k největšímu růstu trhu a prodeje. Náklady na výzkum, vývoj a realizaci vysokých řádů inovací, často celých úseků výrobních procesů, jsou velmi vysoké. Tato kategorie inovací zahajuje nové životní cykly výrobků. Vytváří příležitosti pro technické novinky snižující náklady na inovace, což může zajisti poměrně dobrou návratnost investic. Jsou nejvýhodnější investicí do budoucnosti a budoucího zisku. Radikální inovace tím správným způsobem kombinují „vnitřní technický tlak“ s „vnějším tržním tahem“. Jsou projevem úspěšné realizace souladu potřeb výrobců jako vyrábějících subjektů s potřebami vnějších zákazníků. Výrobcovo vysoké úsilí v oblasti inovační aktivity je u těchto inovací plně v souladu s potřebami zákazníků. Nelze nevidět, že radikální inovace jsou spojené s vysokým rizikem. Zřejmě díky souladu potřeb a zájmů podniků jako vyrábějících subjektů s potřebami a zájmy vnějších zákazníků jsou radikální inovace druhou nejúspěšnější kategorií inovací hned za aplikačními inovacemi. Čili míra neúspěšnosti u nich je nižší než u přírůstkových nebo zejména technických inovací. Jsou nositeli vysoké stávající i případně nové hodnoty pro zákazníka.    Soustavné provádění jenom radikálních inovací by se mohlo zdát atraktivní, ale je to často nereálné. To proto, že radikální inovace je velmi obtížné nalézt, dále pak značně drahé vyvinout a dokonale marketingově zajistit. V plné šíři si to sotva dovolí i velké prosperující firmy. Pokud by se však přece jenom chtěly zaměřovat jen na radikální inovace, ztrácí šanci zvyšovat si ziskovost s jednoduššími aplikačními (tržními) inovacemi. Je-li radikální inovace uvedena na širší trh, začnou být nezbytnými přírůstkové a aplikační inovace, což dále akceleruje rozvoj firmy.    Naznačili jsme klady a zápory jednotlivých strategií založených na vnímaném stupni novosti výrobků zákazníkem a výrobcem. Z výkladu také vyplynulo, že nelze ani jednu z nich samostatně dlouhodobě používat pro rozvojové záměry firmy. Jedině jejich účelná kombinace může založit dlouhodobý a celkem nerušený vývoj firmy k vyšší prosperitě. V podstatě jde o nalezení a uplatňování vhodné kombinace inkrementálních inovací, které jsou produktem strategie přírůstkových inovací a strategie aplikačních, resp. tržních inovací, s radikálními inovacemi, jež vnikají inovačními aktivitami zakládanými strategií technických inovací a strategií radikálních inovací.    Konečně, nelze přehlédnout úzké vazby těchto strategií vnímaného stupně novosti výrobků se strategiemi vzniku produktových a procesních inovací a se strategiemi volby konkurenčního boje. Tak jako ve všech strategiích managementu inovací, tak i ve strategiích vnímaného stupně novosti výrobků, hrají strategie uplatňování odlišné složitosti inovací a strategie stanovení podnětné inovace obecný metodologický základ těchto strategií inovačního procesu.

88

III. Strategie managementu inovací Základní metodická doporučení pro vyváženou aplikaci strategií vnímaného stupně novosti výrobků 9. Provádí se sběr a vyhodnocení informací o podmínkách a situaci výrobního odvětví ve kterém firma podniká a jejího relevantního okolí, které jsou determinující pro volbu nejvhodnější kombinace jednotlivých strategií. Jde o informace charakterizující aktuální období rozvoje firmy, jakož i současná a očekávaná stadia vývoje celého odvětví. 10. Trvale se sledují a srovnávají strategie a chování konkurenčních firem ve snaze nalézt v odvětví chybějící kategorie inovací, které by se mohly stát výchozí úvahou o založení naší strategie. Tak např. v,,dospělém“ průmyslovém odvětví by pravděpodobně největší příležitostí byly radikální inovace, jež by byly cestou k omlazení podniku. 11. Obecnou zásadou, kterou se firma při koncipování kombinace strategií vnímaného stupně novosti výrobků musí řídit, je zajištění potřebného poměru jednotlivých kategorií výrobkových inovací. V opačném případě by firma mohla nechtěně skončit v jedné kategorii inovační strategie, která je vždy natolik nevyvážená, že by se to v dlouhodobém výhledu mohlo stát pro firmu osudné. 12. Uvažované kombinace inovačních strategií obvykle zahrnují převažující přítomnost strategie přírůstkových inovací a strategie aplikačních (tržních) inovací, tedy inkrementálních inovací. O něco řidčeji se pak implementuje strategie radikálních inovací, s minimálním, leč vhodně koncipovaným doplňkem strategie nákladově úsporných technických inovací, tedy pro rozvoj firmy důležité skupiny radikálních inovací.

89

III. Strategie managementu inovací Literatura KIM, W. CHAN - MAUBORGNE, R. (2005): Strategie modrého oceánu. Praha, Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3. VALENTA, F. (2001): Inovace v manažerské praxi. Praha, Velryba, 2001. ISBN 80-85860-11-2. VALENTA, F. (1969): Tvůrčí aktivita – inovace - efekty. Praha, Svoboda, 1969. ISBN 25-093-69. VLČEK, R. (2002): Hodnota pro zákazníka. Praha, Management Press, 2002. ISBN 80-7261-068-06. VLČEK, R. A KOL. (1973): Hodnotová analýza. Praha, SNTL, 1973. ISBN 04-307-73.

90

IV. Výrobkový inovační proces 4.1 Struktura inovačních procesů 4.1.1 Modely inovací a vývoj nových produktů    Změny paradigmat managementu inovací uvedené v podkapitole 2.2.2 (Disruptivní a otevřené inovace) mají přímé důsledky na vývoj nových výrobků. Všechny tyto požadavky může sotva zvládnout i nejschopnější jednotlivec. Projektanti nových výrobků musí tedy být schopni pracovat v interdisciplinárních týmech, které zvládnou rozmanité aspekty vývoje nových výrobků. V referátu (Vacek 1999) jsme shrnuli požadavky na nové inženýry v tvrzení, že „Zítřejší inženýři musí být schopni řešit problémy, které za doby jejich studií nebyly ještě ani zformulovány.“ Nutností se stává celoživotní vzdělávání.    Paradigmata disruptivních a otevřených inovací znamenají, že organizace musí vyhledávat neuspokojené potřeby (nebo i vytvářet nové), musí hledat nové cesty tvorby přidané hodnoty pro zákazníky a musí pro nové produkty vytvářet nové obchodní modely. Technická a obchodní excelence je nutnou, ale nikoli postačující podmínkou úspěchu na trhu. Známe mnoho případů technicky vynikajících výrobků, které v tržní konkurenci neobstály. Stále roste význam technologického i obchodního průzkumu – musíme vědět co se děje i v poměrně odlehlých disciplínách, musíme předvídat potenciální disrupce a využít jich jako příležitostí; jinak se mohou stát hrozbou. Na druhé straně se musíme naučit pracovat s duševním vlastnictvím a – pokud ho nejsme schopni využit interně – vytvářet spin-off firmy nebo prodávat licence externím firmám.    Hnací silou pokroku ve zpracovatelském průmyslu v posledním čtvrtstoletí byly informační technologie, počítačová podpora, automatizace a pokročilé výrobní postupy. Procesy transformace materiálů do produktů se měnily jen přírůstkově; mechanické a konstrukční části a výrobky stále vyžadují rozdělení procesů podle funkcí. Nově vznikající technologie jako např. nanotechnologie, biotechnologie a přímá depozice materiálů představují nové výzvy pro vývoj a konstruování.    Průběžnou dobu mezi vznikem nového nápadu a uvedením výrobku na trh lze v mnoha případech výrazně zkrátit paralelizací procesů. Současné systémy však často postrádají flexibilitu a schopnost rychlé reakce na změny trhu. Výše popsané procesy otvírají nové cesty pro spolupráci universit s průmyslem, která může přinést výhody oběma stranám. V režimu otevřených inovací mohou být university zdrojem nových inovačních impulsů. Protože mívají dobrý přístup k informačním zdrojů, mohou hrát důležitou roli jako centra znalostních sítí a informační a znalostní brokeři. Zpětné vazby z průmyslu se mohou stát zdrojem nových impulsů pro university.    Úspěšné uvádění nových výrobků na trh je jedním ze základních předpokladů pro dlouhodobé přežití podniku. Zkracování životního cyklu výrobků, globální konkurenční prostředí a rychlé změny požadavků zákazníků vyvolávají potřebu optimalizace inovačního procesu.    Výsledky průzkumu Accenture (Haapaniemi 2002), kterého se zúčastnilo 350 ředitelů podniků, uvádějí, že není nedostatek nových nápadů (více než 75% respondentů odpověděla, že jejich lidé vytvářejí dostatečný počet cenných nápadů); většina podniků však komercializuje méně než 20% slibných nápadů. Asi čtvrtina firem nemá žádný motivační program pro inovace a nepoužívá žádný formální systém hodnocení inovací (tento podíl bude pravděpodobně v transformujících se ekonomikách mnohem vyšší). Pro většinu z nich je největší bariérou nedostatek schopných lidí.    Jedním z rozhodujících faktorů konkurenceschopnosti je cena výrobku, kterou musíme mít na mysli od samého počátku procesu vývoje. V (Koehler, Weissbarth 2004) se říká: „Podniky každoročně ztrácí miliardy dolarů na vývoj produktů, které zákazníci nechtějí, nejsou schopni využít nebo za ně nejsou ochotni utrácet peníze. Ve skutečnosti je většina nových výrobků příliš komplikovaná (overengineered)“. Autoři uvádějí, že při vývoji lze dosáhnout úspor nákladů 10 až 30 % využitím následujících přístupů:

91

IV. Výrobkový inovační proces • Implementace procesního řízení ve všech fázích. Je určena doba trvání každé fáze. Úspěšnost programů vývoje nových výrobků se může zvýšit o 10-30%, průběžnou dobu od nápadu po uvedení na trh lze zkrátit alespoň o 30% a zvýší se podíl projektů dokončených včas a s dodržením rozpočtu. Výsledkem jsou spokojenější zákazníci ochotní zaplatit i vyšší cenu. • Stanovení cílů, transparentní monitorování. Při stanovení cílů lze použít výsledků benchmarkingu. Musí být měřitelné, aby je bylo možné monitorovat a rychle reagovat na odchylky. • Eliminace organizačních bariér, prosazování spolupráce a kreativity. Paralelizace činností umožní zkrácení doby uvedení na trh. • Angažovanost vrcholového managementu, zmocnění týmů k přijímání a implementaci obtížných rozhodnutí, mezi něž patří např. rozhodnutí zastavit projekt v počátečních fázích, dříve, než se na něj vyplýtvají velké zdroje. 4.1.2 Strukturování inovačních procesů    Existuje řada modelů rozčleňujících inovační proces na fáze. Autoři studie (Verworn, Herstatt 2002) klasifikují procesní modely podle jejich použití a cílových skupin následovně:



Obr. 4.1 Cíle procesních modelů (podle (Verworn, Herstatt 2002))

   Deskriptivní modely popisují a vyhodnocují a klasifikují stávající praxi. Normativní modely často vycházejí z praktických zkušeností a případových studií a zobecňují úspěšné postupy do procesních modelů, které se mohou stát základem systemizace procesů v  podnicích a plní tak roli manažerských nástrojů. Poslední skupinou jsou didaktické modely, používané ve výuce.

92

IV. Výrobkový inovační proces Proces fází a bran (stage-gate)    Jedním z  nejrozšířenějších modelů používaných při vývoji nových produktů je tzv. stage-gate proces (proces fází a bran), který vznikl z procesů zavedených v NASA v šedesátých letech minulého století, jejichž základní myšlenkou bylo rozdělení procesu do fází s definovanými vstupy a výstupy, přičemž každá fáze končila rozhodnutím o pokračování projektu. Byly tak standardizovány činnosti dříve prováděné ad hoc. Tento proces přejala např. armáda USA, Hewlett Packard a další. Jedním z nedostatků tohoto modelu první generace bylo to, že se zabýval pouze vývojem, nikoliv kompletním inovačním procesem od vzniku nápadu až po jeho uvedení na trh.    Další výzkum, především v rámci kanadského projektu NewProd vedeného Cooperem, vedl k vytvoření modelů druhé generace, jehož typický představitel je zobrazen na obr. 4.2:

Pod produktem budeme v následujícím textu rozumět výrobek nebo službu; proces lze však aplikovat i na procesní inovace. 

93

IV. Výrobkový inovační proces

Obr. 4. 2 Typický stage-gate proces druhé generace (podle Cooper 1990)

94

IV. Výrobkový inovační proces    Tento model rozčleňuje inovační proces do pěti fází. Na konci každé fáze je brána, která rozhoduje o pokračování nebo zastavení projektu. Rozhodování provádí interdisciplinární tým.    Model integruje technologickou a tržní perspektivu. Jeho výhodou je strukturovanost a systematizace, usnadňující komunikaci jak mezi týmy, tak s vrcholovým managementem. Fáze    Ve fázích probíhají činnosti. Členové projektového týmu v nich získávají klíčové informace a postupují k následující bráně. Fáze jsou transfunkcionální: neexistuje fáze výzkumu a vývoje nebo fáze marketingu; každá fáze sestává z řady paralelních činností, na nichž se podílejí lidé z různých funkcionálních oblastí.    Každá fáze je nákladnější než předchozí; řízení rizika celého procesu je založeno na tom, že celý proces probíhá přírůstkově a s tím, jak se snižuje neurčitost, se povoluje zvyšování nákladů.    Standardně je proces vývoje nového produktu rozdělen do pěti fází: • Fáze 1: Předběžné posouzení tržních, technických a finančních aspektů produktu • Fáze 2: Definování: Vypracování podrobné marketingové studie, provozní a právní analýzy, předběžný průzkum vedoucí k vypracování obchodního případu: definování produktu, zdůvodnění jeho zavedení, podrobný plán postupu v dalších fázích. • Fáze 3: Vývoj: vlastní návrh a vývoj nového produktu. Mapování výrobního procesu, vypracování marketingového plánu (včetně plánu uvedení na trh), operačních a testovacích plánů pro následující fázi. • Fáze 4: Testování a ověření: interní testy, zákaznické testy, výroba a ověření prototypů, ověření marketingu, výroby a financování. • Fáze 5: Komercializace: zahájení výroby v plném rozsahu, uvedení produktu na trh; implementace marketingových a operačních plánů.    Na první pohled vypadá tento postup jednoduše, ale jde pouze o nejvyšší, koncepční úroveň skutečného podnikového procesu, v němž musí být jednotlivé kroky detailně rozpracovány do komplexního souboru činností. Pro každou fázi musí být zpracován podrobný popis aktivit, doporučené postupy a výstupy příslušné fáze. Typická struktura modelu fází a bran je uvedena v následující tabulce 4.1.

95

IV. Výrobkový inovační proces    Tabulka 4.1 Od nápadu k uvedení na trh: typický model fází a bran

   Fáze hledání nápadů • Proces vývoje nového výrobku začíná nápadem, který může pocházet z výzkumu, zásobníku nápadů, odezvy zákazníků a mnoha dalších zdrojů, jimiž se budeme zabývat později v této kapitole.    Brána 1: Počáteční hodnocení nápadů • Stojí nápad za další rozpracování? • Posouzení nápadů a zdrojů - soulad se strategií firmy, proveditelnost, apod.    Fáze 1: Předběžné posouzení (předběžná studie proveditelnosti) • Předběžné hodnocení trhu • Předběžné technické hodnocení • Předběžné finanční a obchodní hodnocení • Akční plán pro fázi 2    Brána 2: Druhé, podrobné hodnocení • Vyplatí se podrobné rozpracování nápadu?    Fáze 2: Definování, podrobné rozpracování produktu (studie proveditelnosti) • Důkladné posouzení tržní příležitosti, technických předností výrobku, konkurenční situace; finanční a právní analýza; vypracování podnikatelského plánu • Studie potřeb a požadavků zákazníků • Analýza konkurence • Definování hodnoty pro zákazníka • Hodnocení technické proveditelnosti • Provozní hodnocení • Definice produktu • Finanční analýza    Brána 3: Rozhodnutí o pokračování vývoje • Schválení specifikací výrobku • Je podnikatelský záměr proveditelný?    Fáze 3: Vývoj • Vlastní vývoj výrobku, koncepce marketingu; výstupem je laboratorně testovaný prototyp. • Technické vývojové práce • Rychlé prototypování • Předběžná reakce zákazníků • Vývoj prototypů • Interní testování

96

IV. Výrobkový inovační proces • Vypracování provozních postupů • Vypracování operačních plánů a plánu uvedení produktu na trh    Brána 4: Rozhodnutí o testování • Kontrola atraktivity a kvality výrobku • Může projekt pokračovat externím testováním?    Fáze 4: Testování a ověření • Rozšířené interní testování • Ověření v terénu (zpětná vazba od zákazníků) • Výrobní a provozní testy • Zahájení zkušební výroby • Testy trhu – zkušební prodej • Finalizace operačních plánů a plánu uvedení produktu na trh • Plán aktivit po uvedení na trh, plánování životního cyklu produktu    Brána 5: Rozhodnutí o uvedení na trh • Je produkt připraven ke komerčnímu uvedení na trh?    Fáze 5: Komercializace, uvedení na trh • Uvedení na trh, propagace a reklama • Výroba a provoz v plném rozsahu • Zahájení prodeje • Monitorování výsledků • Realizace plánu aktivit po uvedení na trh a plánu životního cyklu produktu    Hodnocení po uvedení na trh • Porovnání skutečnosti s plánovanými výsledky a vyhodnocení celého projektu po cca 6-18 měsících po uvedení na trh. • Jaký je výsledek ve srovnání s plány a předpoklady? • Co jsme se naučili?

Brány    Každé fázi předchází brána, v níž se provádí rozhodnutí o pokračování nebo ukončení projektu. Efektivita bran rozhoduje o úspěchu procesu vývoje nového produktu: • Brány jsou kontrolními body kvality: Probíhá projekt v souladu s požadavky na kvalitu? • Brány jsou body rozhodování o pokračování nebo zastavení projektu, stanoví se v nich priorita projektů. Jsou v nich postupně eliminovány horší projekty a zlepšuje se portfolio projektů. • Brána rozhoduje o postupu do další fáze a přidělení zdrojů.

97

IV. Výrobkový inovační proces    Jednání bran se zúčastní vedoucí manažeři funkčních oblastí, kteří kontrolují zdroje požadované manažerem projektu a projektovým týmem pro další fázi. Brány mají společný formát: • Výsledky: Výsledky aktivit předchozí fáze, které projektový manažer a tým předkládají na jednání. Jsou vstupem pro hodnocení a pro každou bránu je stanoven standardní obsah výstupů. • Kritéria: Otázky a metriky, podle kterých je projekt posuzován a na jejichž základě se provádějí rozhodnutí o pokračování/zastavení projektu a jeho prioritách. • Výstupy: Výstupy jednání – rozhodnutí (pokračovat/zastavit/pozastavit). Schválení akčního plánu, termínu a výsledků pro další bránu.    Brány musí být úzké: Je třeba, aby projekty byly posuzovány pečlivě a přísně a aby ty, které nedávají naději na konečný úspěch, byly včas zastaveny. Jen tak se brány mohou stát kontrolními body kvality procesu a mohou zajistit, že budou prováděny správné projekty a že budou prováděny správně.    Hodnoťte projekty a stanovte jejich priority: Aby mohli manažeři přijímat objektivní rozhodnutí, musí existovat jasná, srozumitelná a efektivní kritéria: musí být operativní (snadno použitelná), realistická (využívající dostupných informací) a diferencující (rozlišující dobré projekty od horších).    Kritéria jsou dvou typů: • musí být splněno – otázky kontrolního seznamu, sloužící k vyřazení nevhodných projektů. Jedním z kritérií v každé bráně je tzv. „červené světlo“, signalizující zásadní nesoulad (nesoulad s legislativou – např. nesplnění ekologických nebo bezpečnostních norem), vedoucí k okamžitému zastavení projektu. • mělo by být splněno – žádoucí charakteristiky, které jsou bodovány a celkové bodové hodnocení slouží ke stanovení priority projektu. Můžeme stanovit prahovou hodnotu pro celkové skóre nebo pro vybrané kritérium; pokud není dosaženo prahové hodnoty, je to signálem k zastavení projektu.    Příklady kritérií v jednotlivých branách jsou uvedeny v tabulkách 4.2 až 4.5 Je třeba si uvědomit, že zde uvedená kritéria jsou pouhým návodem a je nutné, aby součástí implementace modelu ve firmě bylo pečlivé posouzení těchto seznamů kritérií a jejich přizpůsobení konkrétní situaci.    Častou chybou je to, že se jako rozhodovací kritéria používají spíše kontroly výsledků; příklady takových nevhodných kritérií jsou např.: • Byl vypracován podnikatelský záměr? • Je produkt jasně definován? • Byl definován cílový trh? • Je jasně stanovena hodnota pro zákazníka a byla ověřena zákazníky?    Tyto otázky jsou užitečné, ale nehodí se pro stanovení priorit. Pokud by odpověď na kteroukoli z nich byla “NE”, těžko by se na základě toho rozhodlo o zastavení projektu.

98

IV. Výrobkový inovační proces

Tabulka 4.2. Kritéria hodnocení v bráně 1: Počáteční hodnocení nápadů (Stojí nápad za další rozpracování?)

   Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): • Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu)    Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10):    1. Strategie: • Přispívá nápad k řešení problému v souladu se strategií? • Zapadá do portfolia produktů?    2. Výhody nápadu: • Originalita, která může přinést tržní výhodu • Vyřešení ochrany duševního vlastnictví (např. neporušení patentových a autorských práv nebo možnost nákupu licence) • Technická proveditelnost    3. Riziko vs. návratnost: • Pravděpodobnost a velikost rizika • Odhady nákladů, návratnosti a jejich věrohodnost



Tabulka 4.3 Kritéria hodnocení v bráně 2: Druhé, podrobné hodnocení (Vyplatí se podrobné rozpracování nápadu?)

Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): • Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu) • Je zpracován Akční plán pro fázi 2 Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10): 1. Předběžné hodnocení trhu • Umístění produktu ve strategické matici – potenciál růstu 2. Předběžné technické hodnocení • Existence doplňujících kompetencí • Technická rizika 3. Předběžné finanční a obchodní hodnocení • Očekávané finanční ukazatele • Rychlost provedení projektu • Dostupnost zdrojů

99

IV. Výrobkový inovační proces

Tabulka 4.4 Kritéria hodnocení v bráně 3: Rozhodnutí o pokračování vývoje

Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): • Soulad se strategií • Přijatelná pravděpodobnost technické proveditelnosti • Vyhovuje předpisům • Kladná návratnost vs. riziko • Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu) Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10): 1. Strategie: • Stupeň souladu projektu se strategií podnikové jednotky • Strategická významnost 2. Výhody produktu: • Jedinečné výhody • Lépe splňuje požadavky zákazníků • Finanční výhodnost 3. Atraktivita trhu: • Velikost trhu • Růst trhu • Konkurenceschopnost 4. Synergie (posílení jádrových kompetencí): • Marketing • Technologie • Výroba/procesy 5. Technická proveditelnost: • Technická mezera • Komplexita. • Technická nejistota 6. Riziko vs. návratnost: • Očekávaná ziskovost (např. NPV). • Návratnost (např. IRR). • Doba návratnosti investic (bod zvratu) • Věrohodnost odhadů návratnosti a zisku • Nízké náklady • Rychlost provedení projektu

100

IV. Výrobkový inovační proces

Tabulka 4.5 Kritéria hodnocení v bráně 4: Rozhodnutí o testování

Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): • Vyhovuje předpisům • Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu) Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10): 1. Technická připravenost: • Byly vyrobeny a interně testovány prototypy • Stupeň splnění požadavků na kvalitu a bezpečnost • Komplexnost výrobní dokumentace • Zajištění dodávek technologií (stroje, nástroje, …) 2. Obchodní připravenost: • Předběžná reakce zákazníků • Konkurenceschopnost • Stupeň připravenosti marketingového plánu pro pro uvedení produktu na trh • Stupeň zajištění materiálů a subdodávek 3. Ostatní: • Připravenost kvalifikovaných pracovníků ve výrobních i obchodních útvarech • Soulad dosavadního průběhu projektu s plánem.

101

IV. Výrobkový inovační proces

Tabulka 4.6 Kritéria hodnocení v bráně 5: Rozhodnutí o uvedení na trh

Kritéria “Musí být” (kontrolní seznam — ANO/NE): • Existuje plán uvedení na trh • Jsou zajištěny zdroje • Vyhovuje předpisům • Kladná návratnost vs. riziko • Žádné “červené světlo” (signál k zastavení projektu) Kritéria “Mělo by být” (bodování na stupnici 0–10): 1. Technologie: • Interní i externí testy neprokázaly významné problémy, výrobek splňuje požadavky na kvalitu a bezpečnost • Zapracování zpětných vazeb z testování • Kompletnost výrobní dokumentace 2. Výroba: • Zkušenosti ze zkušební výroby – odchylky od plánu • Připravenost výroby na náběh v plném rozsahu • Zvládnutí výrobních a provozních testů, zapracování zpětných vazeb • Existence analýzy možností modifikací produktových řad 3. Marketing • Stupeň souladu výsledků zákaznických testů a zkušebního prodeje s předpoklady • Kvalita analýzy trhu, zapracování reakce zákazníků do přípravy výroby • Připravenost zákaznické dokumentace • Zajištění zákaznických služeb, záručního i pozáručního servisu • Připravenost marketingové kampaně, zajištěnost propagace a reklamy • Public relations 4. Ostatní: • Zajištěnost zdrojů • Příprava výrobních a obchodních útvarů - výcvik    Zapojení vedoucích manažerů: Vedoucí manažeři by se neměli zabývat mikromanagementem projektu, ale měli by rozhodovat o poskytnutí zdrojů a vytváření vhodného prostředí. Jejich specifickou rolí je role evaluátorů, kteří v branách provádějí rozhodnutí o prioritizaci projektů a přidělují jim zdroje. A protože musí pracovat jako rozhodovací tým, nikoliv jako funkční šéfové, měli by se řídit určitými pravidly, jejichž příklad je uveden v tabulce 4.7.

102

IV. Výrobkový inovační proces

Tabulka 4.7. Pravidla pro rozhodování v branách

1. Evaluátoři musí jednání uskutečnit a zúčastnit se. • Nepřipouští se odklad nebo zrušení jednání. • Pokud se nemůžete zúčastnit, předpokládá se, že vaše odpovědi jsou “ANO”. 2. Evaluátoři musí s předstihem dostat a prostudovat podklady a připravit se na jednání. • Pokud narazíte na “červené světlo”, kontaktujte facilitátora jednání nebo manažera projektu. • Na jednání nejsou přípustné překvapivé útoky. • Žádné čtení podkladů na poslední chvíli v průběhu jednání. 3. Evaluátoři nemohou vyžadovat informace, které nebyly specifikovány jako výsledky. • Jednání není příležitostí, jak ukazovat svoje postavení nebo intelektuální převahu. 4. Rozhodnutí musí být založena na kritériích stanovených pro danou bránu. • Evaluátoři musí vyhodnotit každé kritérium a přijmout závěry. • Každý vrátný musí mít hodnotící formulář. 5. Evaluátoři musí být disciplinovaní. • Žádné skryté cíle • Žádná “neviditelná” kritéria • Rozhodnutí musí být založena na faktech a kritériích – žádné emoce, osobní sympatie nebo antipatie. 6. Všechny projekty musí být hodnoceny spravedlivě a konsistentně. • Musí projít branou — žádné speciální postupy pro projekty favorizované vedením nebo projekty – mazlíčky. • Všechny projekty musí být posuzovány podle stejných kritérií a stejně přísně. 7. Musí být přijato rozhodnutí • Tentýž pracovní den • Pokud jsou předloženy výsledky, nesmí být rozhodnutí odloženo. • Systém musí být vybudován tak, aby proces probíhal rychle. 8. Projektový tým musí být informován o rozhodnutí • Okamžitě • Osobně

103

IV. Výrobkový inovační proces

Interdisciplinarita    Jiný pohled na strukturu inovačního procesu dává Ulrichův model uvedený na obrázku 4.3, který zdůrazňuje interdisciplinaritu – prolínání funkcí všemi fázemi projektu.



Obr. 4.3 Procesní model Ulricha (Ulrich et al., 1995)

104

IV. Výrobkový inovační proces Souběžnost, zpětné vazby: modely 3. generace    Nevýhodou uvedených (i jiných) modelů druhé generace je jejich sekvenčnost a poměrně malá flexibilita. Fáze vývoje se v průběhu projektu často překrývají (viz obr. 4. 4). Jejich paralelizace může celý projekt urychlit a navíc usnadňuje využití zpětných vazeb mezi různými fázemi projektu (viz model řetězového propojení v kapitole 2).



Obr. 4.4 Souběžnost fází vývoje (Crawford 1994)

   Modely třetí generace tedy používají plynulé přechody mezi fázemi a umožňují jejich částečné překrývání.    Pro zkrácení průběžné doby od nápadu do uvedené na trh Cooper (2005) popisuje několik modifikací procesu fází a bran, tzv. model NexGen Stage-Gate® (viz obr. 4.5):    Stage-Gate® XPress je vhodný pro málo rizikové projekty – především malá zlepšení, modifikace, rozšíření, tedy typické přírůstkové inovace.    Stage-Gate® Lite je určen pro velmi malé projekty – reakce na požadavky zákazníků apod.    Stage-Gate® TD pro rozvojové technologické projekty, kde je výsledkem nová znalost, poznatek nebo technologická způsobilost. Tento model je modifikací modelu TechSG (Technology stage-gate). Systémy nové generace jsou flexibilní. Projektový tým rozhoduje, které činnosti jsou potřebné a jaké výstupy budou očekávány v každé bráně. Doporučuje se využívat časných testů a na základě zpětných vazeb modifikovat návrh produktu. Můžeme např. již ve fázi 2 použít prezentace virtuálního (nebo i skutečného) prototypu a zjistit reakci potenciálních zákazníků.    Jak jsme se již zmínili, fáze se mohou překrývat: nemusíme čekat na úplné dokončení předchozí fáze. Některé činnosti, které jsou časově náročné, je vhodné přesunout do časnějších fází (příprava prodejců, výběr dodavatelů) i s tím rizikem, že projekt stále ještě může být zastaven.

NexGen Stage-Gate®, Stage-Gate® XPress, Stage-Gate® Lite a Stage-Gate® TD jsou registrovaníé ochranné známky ….. 

105

IV. Výrobkový inovační proces





Obr. 4.5.a Stage-gate Xpress

Obr. 4.5.b Stage-gate Lite

106

IV. Výrobkový inovační proces Procesní model zahrnující specifikace požadavků a funkční specifikace    V literatuře najdeme další procesní modely inovací. Z nich bychom rádi v tomto krátkém přehledu uvedli ještě jeden model, který je rozšířený v německém prostředí a který explicitně zahrnuje specifikace požadavků a funkční specifikace. Tento model je obvyklý v tradičních výrobních odvětvích a vzhledem k úzkým vazbám mnoha našich podniků na německé prostředí se s ním můžeme setkat i u nás.



Obr. 4.6 Procesní model zahrnující specifikace požadavků a funkční specifikace (Bert et al., 1992)

107

IV. Výrobkový inovační proces 4.1.3 Investiční fáze inovačního procesu Fuzzy front end jako počáteční fáze inovačního procesu    Empirické studie, např (Cooper, Kleinschmidt 1994) ukazují, že významnými podmínkami úspěchu výrobku je kvalita předvývojových fází a správná definice výrobku a projektu před zahájením vlastního vývoje. Tyto časné fáze významně ovlivňují, které projekty a jak budou realizovány, jaké budou náklady, potřebný čas a konečný úspěch. Tato fáze procesu se v anglické literatuře často nazývá „fuzzy front end“, což bychom mohli přeložit jako „mlhavá počáteční fáze“, ale raději budeme používat zkratky FFE. Někteří autoři dávají přednost názvu Front End od Innovation (FEI). V němčině se pro tuto fázi používá termín „předvývoj“ (Vorentwicklung).    Tato fáze bývá dynamická, obvykle není přesně dokumentovaná a střetává se v ní kreativita se systematizací. Zobecnění výsledků je proto obtížné. Počáteční fáze inovačního procesu v  řadě prací analyzoval P.Koen a jeho spolupracovníci. Konstatují, že v těchto fázích není vhodné uplatňovat stejné postupy jako v pozdějších, strukturovanějších fázích procesu, v nichž je vhodná tradiční metoda stage-gate. Na základě analýzy řady prací a vlastních poznatků vypracovali dva modely vhodné pro počáteční, hůře strukturované fáze inovačního procesu: model vývoje nových konceptů (NCD – New Concept Development) a technologický stage-gate proces (Technology Stage-Gate).    FFE je definován jako činnosti, probíhající před formalizovaným a dobře strukturovaným procesem vývoje nových produktů (NPD), řízeným např. některou z variant modelu fází a bran.    Hranice mezi FFE a NPD je často velice neostrá, neboť mnohé z aktivit technologického vývoje probíhají na jejich rozhraní. Na tomto rozhraní často mluvíme o technologickém procesu fází a bran.    Modely NCD a TSG jsou podrobněji popsány např. v (Koen 2001), (Koen 2002) . Zdroje nápadů (inovačních podnětů)    Inovační proces je rozvinutím výchozího inovačního podnětu, který se v dalších fázích procesu musí transformovat do konkurenčních výhod nového produktu - jeho vysoké kvality, přijatelné ceny a dobrého načasování jeho vstupu na trh.    Zdroje inovačních podnětů je třeba hledat jak uvnitř organizace, tak ve vnějším prostředí. Potenciální zdroje inovačních podnětů jsou uvedeny v tabulce 4.8.

108

IV. Výrobkový inovační proces

Tabulka 4.8 Zdroje inovačních podnětů

Vnitřní prostředí • vlastní VaV

Vnější prostředí • zákazníci

• technické útvary - projekce, konstrukce, technologie • produkce služeb)

(výroba,

poskytování

• marketing a prodej • logistika (nákup a zásobování) • záruční i pozáruční servis • vlastníci • analýza úspěchů a neúspěchů, učení se

• dodavatelé • konkurence • konzultanti, výzkumné instituce • školy, univerzity • odborné publikace, Internet • výstavy, veletrhy, odborné semináře a konference • reklamní agentury • investoři • média • autorizované agentury

zkušebny,

certifikační

• státní instituce, veřejný sektor • legislativa • globalizace, přístup k EU    Tento seznam si neklade nárok na úplnost a nesnaží se o seřazení podnětů podle jejich frekvence nebo důležitosti - pro široké spektrum organizací to ostatně ani není možné, neboť každá má svoje specifické podmínky a priority.    Na následujícím obrázku jsou shrnuty výsledky výzkumu provedeného v malých a středních podnicích v Německu.



Obr. 4.7 Nejdůležitější zdroje inovačních podnětů (podle Verworn et al. 2000)

109

IV. Výrobkový inovační proces Podněty z vnějšího prostředí    Starší nápady, které vznikly mimo podnik, mohou být skvělým zdrojem inovačních podnětů. V patentech se ukrývá spousta nápadů, které nebyly dotaženy na trh. Telefonní záznamník byl patentován v r. 1935. Byl asi 1 metr vysoký a byl založen na velice primitivní technologii záznamu. Casio uvedlo na trh první komerčně úspěšný záznamník v r. 1971. Nápad ležel v patentovém úřadě déle než 35 let, než uspěl na trhu. Bohatým zdrojem podnětů je i Internet. Existují formální i neformální sítě, diskusní skupiny, blogy, s pomocí vyhledávačů máte dnes přístup k ohromné zásobárně informací, znalostí, nápadů. Patentové úřady zpřístupňují databáze patentů online. Uveďme zde patentovou databázi http://www.espacenet.com, webové stránky Úřadu průmyslového vlastnictví ČR http://www.upv.cz, vyhledávač freepatentsonline.com.    Firmy, které vyhledávají inovační podněty, se mohou rozhodnout pro zakoupení licence, což je často levnější než vlastní vývoj. Mezi další zdroje nápadů můžeme zařadit obchodní partnery – finanční instituce, poskytovatele služeb, firmy nabízející své výrobky a služby. Mnoho nápadů vzniká i na univerzitách, které se nevěnují pouze základnímu, ale i aplikovanému výzkumu. Při přejímání inovačních podnětů z vnějšího prostředí je třeba si uvědomit, že přenos inovací přes funkční a organizační hranice nemusí být jednoduchý. Mezi faktory, které ovlivňují efektivnost takového přenosu, patří např. stupeň komplexnosti inovace, míra, v níž využívá znalosti, načasování (jak dlouho bude otevřené okno příležitosti?), ale i absorpční schopnost přijímající organizace. Zákazníci    Většina inovačních podnětů vychází od zákazníků. Chce-li firma se svými inovacemi uspět, musí znát potřeby a problémy svých zákazníků, sledovat jejich reakce a být připravena na pružnou a rychlou reakci. Pro úspěch produktu na trhu jsou často důležité zdánlivé maličkosti. Firma by měla rozvíjet a udržovat kontakty se svými zákazníky či zákaznickými sdruženími a využívat těchto kontaktů k získávání informací o tom, jak jsou její produkty zákazníky využívány, s jakými problémy se přitom zákazníci setkávají a jak se s nimi vyrovnávají. Důležité je sbírat náměty zákazníků na úpravy existujících produktů. I když obecné zásady jsou tytéž, bude pravděpodobně používat jiné postupy firma, jejíž produkty jsou určeny pro jinou firmu (obchod typu B2B - business to business) a jiné firma, jejíž produkty jsou určeny pro koncového spotřebitele (B2C - business to customer). Rozdíly mezi těmito dvěma druhy zákazníků jsou:

B2B - méně zákazníků, historie, kvalifikovanější reakce, předvídatelnější chování B2C - hodně zákazníků, často nepředvídatelné reakce.

   Po přijetí a registraci inovačního podnětu musí následovat další kroky, které by měly vést ke konečnému rozhodnutí o realizovatelnosti podnětu. Podněty, které jsou v současné době a situaci pokládány za nerealizovatelné, je však vhodné ponechat v zásobníku nápadů, často se mohou hodit později.    Při zpracování inovačního podnětu je možné uplatnit řadu inovačních technik, jejichž podrobnější charakteristiky a popisy lze najít v literatuře, jejíž seznam je uveden na konci tohoto modulu. Řada metodik, inovačních technik a podobných nástrojů byla vypracována v projektech podporovaných programy EU, např. programem Leonardo da Vinci, nebo projekty rámcových programů pro výzkum a vývoj. Zde uvedeme jen několik základních technik, které se mohou uplatnit v počátečních fázích zpracování inovačního podnětu.    Profesor von Hippel z MIT razí termín “vedoucí uživatel (lead-user)”, tj. uživatel, který vidí potřebu inovace měsíce nebo i léta předtím, než se dostane na trh. Takoví zákazníci jsou nejen laboratoří pro předpověď potřeb, ale často sami vymýšlejí výrobky a služby, např. tehdy, když zjistí nedostatek výrobku. Jako příklad mohou posloužit skupiny nadšenců, kteří vymýšlejí výrobky pro různé sporty.    Metody identifikace a sběru inovačních podnětů závisí na typu firmy a odvětví, v  němž se pohybuje. Firmy, které prodávají své produkty a služby jiným firmám, mají poměrně snadnou situaci. Mnoho podniků rozvíjí inovační partnerství se svými dodavateli, kteří už nejsou pouze dodavateli dílů, ale celých systémů,

110

IV. Výrobkový inovační proces plnících specifické funkce, které jsou podstatné pro další výrobní proces nebo konečné užití výrobku. Podniky, které využívají obchodování B2C, mohou sbírat informace přímo od zákazníků. Webové a e-mailové aplikace lze využít i ke sběru podnětů z návrhových schránek, pro zvýšení atraktivity je lze doplnit zákaznickými soutěžemi.    Některé firmy, jako např. Harley Davidson, sbírají nápady od zákazníků tak, že se samy stanou zákazníky. Manažeři se zúčastní závodů a sami jezdí na motocyklech, které firma vyrábí. Vidí tak své výrobky očima zákazníků, lépe jim rozumí a mohou využít zpětných vazeb. Podněty k inovacím mohou vycházet i ze sběru zpětných vazeb, zájmových sdružení spotřebitelů a ad hoc průzkumů a dotazníkových šetření, ale je třeba k nim přistupovat s jistou dávkou opatrnosti.    Příklady:    V 80. letech 20. století Coca Cola zjistila, že se její podíl na trhu zmenšuje ve prospěch Pepsi Coly. Ve slepých testech zákazníci, kteří ochutnávali malé pohárky nápoje, výrazně preferovali Pepsi. Na základě těchto testů firma vyvinula nový recept “New Coke,” známý také jako “Coke II.” Tento nápoj byl mnohem sladší než původní Coca Cola a chutnal skoro stejně jako Pepsi. Když byla New Coke v r. 1985 uvedena na americký trh, odezva zákazníků byla skoro jednoznačná – nechutnala jim. Coca Cola udělala několik chyb, z nichž nejvážnější byla ta, že se nadměrně spolehla na výsledky ochutnávek. Protože zákazníci ochutnávali jen malé doušky, dávali skoro vždy přednost sladšímu nápoji. 200.000 interview, které Coke provedla, bylo zkreslených, protože, jak výzkumníci posléze konstatovali, otázky ani metody hodnocení nebyly správně zvoleny. Pokud by bylo prováděno testování v reálných situacích, např. tak, že by byly vzorky rozdávány zákazníkům a byla zjišťována jejich reakce v průběhu několika týdnů, byly by výsledky jiné. Coca Cola se na americkém trhu vrátila k původní receptuře pod názvem Coca Cola Classic. Rozhodnutí změnit 99 let starou recepturu, která byla oblíbena na celém světě, je dnes považováno za jednu z největších podnikatelských chyb v historii. Co však po tomto fiasku udělala společnost Coca Cola správně – nepropustila ani nepotrestala manažery, kteří rozhodli přejít na “New Coke.” “Měli odvahu riskovat své postavení, což se ve velkých firmách málokdy stává“, řekl Herbert A. Allen, šéf výboru pro odměňování ve firmě. Roger Enrico, tehdejší president Pepsi USA, uvedl, že hromadné propouštění by vyslalo signál, že riskování u Coca Coly se nevyplácí, a způsobilo by výrazný pokles pracovního výkonu (Bastedo; Davis 1993).    Whirlpool, výrobce domácích spotřebičů, považuje průzkum reakcí zákazníků za jednu z hlavních částí procesu vývoje nových výrobků. Tím, že pozorují, jak zákazníci se spotřebiči zacházejí – jak plní myčku nádobí, perou a suší prádlo, mění filtr v kávovaru apod. – mohou týmy inženýrů, designérů a antropologů navrhovat nové výrobky, s nimiž se lépe zachází (Salter 2005).    Church & Dwight, výrobci nejrozšířenějšího prášku do pečiva v USA, stále oživují 170 let starou značku tak, že pořádají soutěže o alternativní využití a sbírají zpětné vazby. Výsledkem je to, že prášek používá 95% domácností. Marketingový tým firmy propaguje nápady zákazníků, jak používat jedlou sodu jako deodorant, čistící prostředek, antacid, apod. Nápady zákazníků byly použity k rozšíření sortimentu firmy o zubní pastu, deodorant a prací prášek na základě jedlé sody (Makely 1999).

111

IV. Výrobkový inovační proces Zákaznický test koncepční představy nového produktu    Součástí analýzy inovačního podnětu může být i předběžné zjištění potenciálu inovace na trhu, které je pak jedním ze vstupů pro zpracování studie proveditelnosti. Vybraným zákazníkům předložíme specifikaci, výkres, obrázek, model a vyžádáme si od nich vyjádření, zda produkt vzbudil jejich zájem, zda (a proč) by mu dali přednost před konkurenčními produkty, zda budou mít o produkt zájem (a za jakou cenu), eventuálně jak by se produkt mohl více přizpůsobit jejich potřebám. Doporučujeme, aby se při prezentaci produktu odpovědný pracovník firmy řídil několika zásadami: • Prezentace musí být realistická. Uvědomte si, že představa musí být nakonec realizována, neslibujte nic, co byste později nemohli splnit. • Prezentace musí být jednoduchá, názorná a přesná. Zákazník musí pochopit principy inovace, její přednosti i slabiny. Využijte k tomu všech dostupných prostředků (obrázky, grafy, modely, počítačová animace), při přípravě prezentace využijte poznatků nebo přímé spolupráce s pedagogem, psychologem, grafikem. • Volte reprezentativní vzorek zákazníků. Zákazníci, kterým prezentujete svoji koncepční představu, by měli být statisticky reprezentativními reprezentanty předpokládaného cílového trhu. • Prezentace musí být přiměřená. Je určena k posouzení prodejnosti nového produktu, potřebujete realistickou reakci zákazníka. Z prezentace nesmí čišet snaha cokoliv zákazníkovi vnucovat.    Dále je uveden příklad dotazníku určeného ke zjištění zákazníkova názoru na inovaci (viz též Pitra (2006, s.68-69)).

112

IV. Výrobkový inovační proces Tabulka 4.9 Zjištění zákazníkova názoru na inovaci

Vážený zákazníku, představili jsme vám koncepční představu nového produktu naší firmy a rádi bychom vám položili několik otázek. Prosíme vás o objektivní odpovědi, které nám umožní vyvinout produkt tak, aby v co nejvyšší míře uspokojoval vaše potřeby a požadavky. Děkujeme vám za spolupráci Jak na vás zapůsobila prezentovaná koncepce nového produktu? Zakroužkujte, prosím, hodnotu na stupnici od 0 do 9: 1a velmi negativně 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 velmi pozitivně Důvod hodnocení: 1b

2a

Jak vás koncepce nového projektu zaujala? Prosím, zaškrtněte jednu z následujících možností: vůbec ne téměř ne ne příliš částečně ano výrazně ano Důvod:

2b

3a

Jak se vám koncepce nového produktu líbí? Zakroužkujte, prosím, hodnotu na stupnici od 0 do 9: vůbec se mi nelíbí 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 velmi se mi líbí Uveďte proč:

3b

4a

S jakou pravděpodobností si nový produkt koupíte při uvedené ceně? Prosím, zaškrtněte u každé uvedené ceny jednu z možností: 10,000 Kč určitě ne asi ne možná asi ano určitě ano 15,000 Kč určitě ne asi ne možná asi ano určitě ano 20,000 Kč určitě ne asi ne možná asi ano určitě ano Uveďte důvod vašeho rozhodnutí:

4b Co pokládáte za hlavní přednost nového produktu? 5a Co pokládáte za hlavní slabinu nového produktu? 5b Co doporučujete změnit? 5c

113

IV. Výrobkový inovační proces Dodavatelé a partneři    Dodavatelé inovují svoje produkty a hledají pro ně uplatnění. Mohou se tak stát zdrojem inovačních podnětů, vycházejících z jejich inovačních výsledků.    Při sběru podnětů od dodavatelů a partnerů je velice důležitá struktura sítí propojení. Je důležité stanovit společnou strategii a rámec komunikace. Významným pokrokem může být zprovoznění portálu, který umožňuje sdílení informací a dokumentů. Spolupráci s partnery a dodavateli může podpořit i zakládání společných podniků a zařízení. Konkurence    Znalost produktů a procesů konkurence může být významným zdrojem inovačních podnětů. Můžeme jeho pojetí obohatit a díky tomu uvést na trh dokonalejší produkt, můžeme lépe specifikovat trhy nebo segmenty trhu pro své vlastní produkty. Uvědomme si však, že se stejně tak naše firma může stát zdrojem inovačních podnětů pro konkurenci.    Součástí přípravy nového nebo zdokonaleného produktu je analýza konkurence. Při ní se existující nebo očekávané konkurenční produkty porovnávají s navrhovaným produktem a vyhodnotit možné reakce konkurence na náš nový produkt, a to z následujících hledisek: • náklady a kvalita • celková ekonomická analýza • přístup k trhu (zákazníci, dodavatelé atd.).    Tuto tradiční analýzu lze doplnit benchmarkingem, při němž identifikujeme procesy, které vyžadují zdokonalení, porovnáme je s obdobnými procesy v jiných organizacích a získané poznatky využijeme ke zvýšení operativní a strategické efektivnosti firmy. Inovační podněty VaV    VaV je významným zdrojem inovačních podniků a zvláště v technologicky zaměřených firmách má nezastupitelnou úlohu. Malé a střední podniky prakticky neprovádějí základní výzkum, u kterého jsou většinou nutné velké investice, přesahující možnosti MSP, doba návratnosti investic velice dlouhá a rizikovost projektů je pro MSP příliš vysoká.    Idea, která má vést k inovaci, musí být nejdřív vyhledána. To provádí tzv. vyhledávací výzkum, jehož úkolem je monitorování vědeckotechnických a ekonomických informací a identifikace inovačních podnětů využitelných v organizaci. Je známo, že ze sta nových nápadů se komerčně zhodnotí jeden - dva nápady. Ty pak musí nejen pokrýt náklady nutné ke vzniku všech sto původních nápadů, ale vytvořit ještě rezervu. Pokud však bychom neprozkoumali těch sto původních nápadů, neobjevili bychom ani ten jeden - dva úspěšné.    Úkolem aplikovaného výzkumu je získání znalostí a prostředků využitelných ke splnění konkrétních, předem stanovených cílů.    Vývoj je procesem systematického využívání znalostí a prostředků získaných aplikovaným výzkumem pro vytvoření nového nebo zdokonalení existujícího produktu nebo pro vytvoření či modifikaci procesů.    Malé a střední podniky často nemají dostatečné kapacity a zdroje pro vlastní výzkum a vývoj. Důležitou roli má transfer know-how, tj. využití poznatků, vytvořených jinou organizací. Jako vhodné řešení se často ukazuje tzv. outsourcing, což znamená, že se provedení VaV nebo některé z jeho fází objedná u externí organizace. Firma tedy nemusí zaměstnávat pracovníky, pro které jinak nemá uplatnění nebo které nemůže využít na plnou kapacitu. Protože VaV je nákladný, sdružují stále častěji své síly a prostředky ke společné realizaci vědeckovýzkumných programů i firmy, které si jinak konkurují.    Ve všech fázích VaV a při všech výše uvedených formách spolupráce s externími organizacemi může MSP významně pomoci spolupráce s univerzitou (a univerzitě naopak může prospět spolupráce s MSP). Podrobněji

114

IV. Výrobkový inovační proces se tomuto tématu věnujeme v kapitole 6. Vnitřní podněty    Častým zdrojem inovačních podnětů jsou i podněty, vycházející z vnitřního prostředí firmy. Patří mezi ně první čtyři ze sedmi zdrojů inovací uvedených v (Drucker 1993) . Obvykle se tyto zdroje kombinují s vnějšími zdroji. Při jejich rozvíjení je možné použít kreativních nebo inovačních technik.    Inovační podněty mohou vycházet i ze starších nápadů, konceptů, výsledků VaV, pokud má firma dobře vypracovaný systém řízení znalostí. Náměty zaměstnanců    Průzkumy inovačního podnikání v MSP ukazují, že převážná většina z nich nepoužívá systematických přístupů ke sběru námětů od vlastních zaměstnanců. Náměty se sbírají náhodně a obvykle neexistuje žádný systém kritérií pro jejich hodnocení.    K nejčastější způsobům sběru námětů patří schránka nápadů, která by však měla být doplněna systémem toku informací, aby se náměty dostaly na správná místa. Tuto jednoduchou metodu lze podpořit moderními webovými technologiemi, které mohou systém zpřístupnit všem zaměstnancům, dokonce i při geografickém oddělení útvarů firmy. Software lze navrhnout tak, aby byl systém intuitivní, interaktivní, zajišťoval workflow a byly v něm zabudovány zpětnovazební mechanismy. Systém by měl poskytovat informace o tom, jaká zlepšení firma hledá, a zpřístupňovat zásobník inovačních námětů. V případě potřeby lze náměty anonymizovat. Klíčovou složkou takového systému je mechanismus rozvíjení nápadů a námětů. Rozhodovatelům by měl systém umožnit vyhledávání názorů expertů a měl by jim poskytnout analytické nástroje a podporu hodnocení a výběru nápadů pro další fáze inovačního procesu.    Existují i komerčně dostupné programové balíky pro sběr námětů. JPB Inc. nabízí systém “Jeni” včetně verze “JeniLITE” pro MSP, “JeniGov” pro veřejnou správu a “SylviaWeb Brainstorm” pro nadnárodní organizace (http://www.jpb.com/jenni/index.php).    Takto získané podněty obvykle nevedou k radikálním inovacím, ale k inovacím, které se poměrně snadno implementují, protože vycházejí z každodenních zkušeností zaměstnanců. Z nich planoucí konkurenční výhodu mohou konkurenti využít málokdy, protože je poměrně specifická pro vnitřní prostředí firmy. Riziko implementace je poměrně nízké.    Toyota je příkladem firmy, která sbírá a implementuje nápady zaměstnanců. Součástí inovační strategie jsou alespoň dvakrát ročně pořádaná jednání oobeya (překlad: velká otevřená kancelář), na nichž zaměstnanci a manažeři přezkoumávají procesy a metody používané v jejich funkční oblasti. Tato jednání vedla k výrazným úsporám založených na jednoduchých nápadech (Warner 2002). Navíc je každý zaměstnanec strategií Kaizen vázán nepřetržitě zdokonalovat svoji činnost. Od r. 1970 dostává Toyota ročně přes milion zlepšovacích návrhů. Námět zaměstnance prochází formálním procesem hodnocení, a pokud je proveditelný, je realizován. Ve firmě je takto realizováno okolo 80% zlepšovacích návrhů zaměstnanců. Zaměstnanci, kteří podávají návrhy, jsou odměněni certifikátem nebo příběhem uveřejněným v podnikových novinách a dostanou malou nepeněžní odměnu (Baumgartner 2004; Das, Puri 2003).

115

IV. Výrobkový inovační proces Evidence a vyhodnocení podnětů    Protože originální tvůrčí nápady jsou vzácné a je škoda nechat je zapadnout, je třeba v organizaci vytvořit systém práce s inovačními podněty. Základem takového systému je pověření některého pracovníka (manažera inovací) sběrem inovačních podnětů, jejich evidencí a přípravou k posouzení jejich proveditelnosti.    Při sběru podnětů a jejich evidenci můžeme s výhodou použít: • některé z vhodných kreativních technik (kreativní nástěnka, na kterou může každý umístit svůj nápad) • informačních technologií - pokud je ve firmě zaveden nějaký informační systém, lze jej použít ke sběru podnětů. Ve firemní síti (intranetu) můžeme zpřístupnit šablony formulářů nebo vytvořit aplikaci pro sběr podnětů, stačí však i elektronická pošta. Je třeba mít na vědomí, že někteří zaměstnanci nemají s IT zkušenosti, těm je pak třeba nabídnout jiné možnosti - tužku a papír, telefon, osobní rozhovor.    Při soustřeďování inovačních podnětů je třeba si uvědomit, že se uplatňují dva aspekty: • tah trhu: hledání nejlepší cesty k uspokojení nově vznikající zákaznické poptávky. Inovační podněty směřují k vylepšení existujících produktů, rozšíření existující nabídky či snížení ceny. Tah trhu většinou vede ke vzniku podnětů pro průběžné, přírůstkové inovace nebo pro inovace procesů. • tlak vědeckotechnického rozvoje: hledání komerčního uplatnění pro nové podněty vyplývající z výsledků VaV (vlastního i cizího), generování nových trhů pro koncepčně odlišné produkty. Tento typ inovačních podnětů často vede k podstatným, zlomovým inovacím. Protože se podstatné inovace zaměřují na vznik nových, dosud neprozkoumaných potřeb, jsou mnohem riskantnější, při úspěšném vstupu na trh jsou však také zdrojem vysokých zisků.    Při vyhodnocení podnětů můžeme využít formu checklistu podle tab.4.10.

116

IV. Výrobkový inovační proces

Tabulka 4.10 Hodnocení inovačního podnětu

Využitelnost podnětu

Hodnocení inovačního podnětu

okamžitě

po dopracování

zatím ne

Přinese jeho uplatnění podstatnou inovaci? Je v souladu se strategickými cíli organizace? Je podnět proveditelný z hlediska technického? Je podnět proveditelný z hlediska ekonomického, jsou k jeho rozpracování a využití k dispozici potřebné zdroje? Používá konkurence podobné řešení? Může podnět přinést podstatnou konkurenční výhodu? Může být nápad předmětem ochrany duševního vlastnictví (patent, copyright)? Je podnět zpracován komplexně?

4.2 Tržní realizace inovací produktů    Marketingové zabezpečování inovací produktů, jejich úspěšné tržní realizace, představuje složitý, bohatě strukturovaný a vysoce interdisciplinární proces.    Základem podnikatelsky úspěšné tvorby inovací produktů je správná volba (výběr) budoucích inovací produktů. Jaké konkrétní pozitivní efekty by měla daná připravovaná konkrétní produktová inovace danému podniku v budoucnosti přinést a váha, kterou má podnik jednotlivým efektům při svém rozhodování o produktových inovacích přisuzovat, závisí na řadě faktorů.    Při vyhodnocování efektů zvažovaných potenciálních inovací produktů a tedy také při výběru kriterií pro toto vyhodnocování, je třeba vycházet z celopodnikových cílů, strategií a plánů, jež si podnik vytýčil a k jejíchž naplňování mají inovace produktů přispívat. Z tohoto pohledu je třeba komplexně posuzovat, nakolik inovace produktů přispívají k realizaci těchto cílů, strategií a plánů.    Výběr kriterií pro vyhodnocování potenciálních inovací produktů je podstatně ovlivněn již samotnou věcnou povahou dané inovace produktu, konkrétní situací, v níž se podnik nachází (charakterem vnějšího a vnitřního prostředí a tedy i mírou proměnlivosti tohoto prostředí), atd..    Základními východisky při vymezování a vysvětlování podmínek a předpokladů marketingového zabezpečování tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů jsou zásady, které je nutno při tvorbě (uskutečňování) inovací produktů v podniku respektovat či dodržovat, mají-li být tyto inovace pro podnik podnikatelsky (komerčně) úspěšné.    Aplikace těchto zásad v podnikatelské praxi má současně snižovat podnikatelská rizika spojená s realizací produktových inovací. Značná část podnikatelských rizik a neúspěchů plyne z nedostatečné marketingové přípravy (marketingového zabezpečení) procesu tvorby inovací produktů. V důsledku nekvalitní marketingové přípravy dochází například k tomu, že podnik nesprávně odhadl marketingové prostředí (marketingové makroprostředí a mikroprostředí), které ovlivňuje možnosti tržní realizace produktových inovací, špatně odhadl

117

IV. Výrobkový inovační proces možnou poptávku po novém produktu, špatně konstruoval celkový marketingový mix při zabezpečování jeho komercializace, atd.. 4.2.1. Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů    Jednu z možných představ o zásadách uplatňovaných při realizaci inovací produktů dává následující obr. 4.8.



Obr. 4.8 Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů

   Komplexní přístup předpokládá, aby příslušnými složkami managementu podniku byly ve vzájemné provázanosti důsledně respektovány tyto skutečnosti: • marketingové pojetí produktů a jejich inovací • hierarchická strukturovanost inovací produktů podle stupně (míry) jejich novosti pro producenta a zákazníka • povaha a rozsah efektů, které mohou inovace produktů podniku přinést • realizace produktového mixu jako součásti celkového marketingového mixu • etapovitá strukturovanost procesu tvorby inovací produktů.    Celkovou problematikou výkladu zabezpečování komplexního přístupu při vyhodnocování inovací produktů pro potřeby manažerských rozhodování podniku prolíná požadavek, aby management podniku důsledně zvažoval a vyhodnocoval při tvorbě inovací produktů konkrétní vnější a vnitřní podmínky své podnikatelské činnosti. Prvořadou roli zde zaujímá provádění komplexní situační analýzy, aplikace jejích metodických postupů, a to ve všech etapách (fázích) tvorby inovací produktů.    Přitom komplexní přístup k vyhodnocování inovací produktu má svou strategickou, taktickou a operativní složku. Neméně významné je připomenout, že komplexní řízení inovací produktů v podniku zahrnuje všechny základní manažerské funkce: plánování inovací produktů, jejich organizační zabezpečení vhodnými organizačními strukturami, personální zabezpečení, vedení lidí (včetně oblasti motivování pracovníků, používání různých nástrojů stimulace k rozvoji jejich inovační aktivity, jejich aktivní a kvalitní účasti při vyhledávání a tvorbě inovačních námětů a při realizaci inovačních akcí) a kontrolování.    Úspěšná podnikatelská (tržní) realizace inovací produktů vyžaduje zabezpečovat těsnou součinnost aktivit různých organizačních útvarů podniku a pracovníků různého profesního zaměření. Při uskutečňování inovací produktů je třeba brát v úvahu, že jejich realizace je společným dílem, na němž se podílí a spolupracují všechny základní organizační útvary podniku.    Systematičnost při provádění hodnocení inovací produktů v podnicích (přičemž toto hodnocení předsta-

118

IV. Výrobkový inovační proces vuje organickou součást celkových činností managementu inovací) především znamená pojetí uvedeného hodnocení jako: • ustavičného, resp. stále se opakujícího hodnocení, • hodnocení, které probíhá plánovitě podle určitého stanoveného postupu (plánu, pravidel, systému).    Takto chápaná systematičnost v sobě současně zahrnuje, že hodnocení inovací a průběhu inovačního procesu nelze v podnicích iniciovat a provádět jenom jako zvláštní či jednorázovou záležitost. Například provádět toto hodnocení jenom za situace, kdy se podnik dostane do odbytových či finančních potíží, kdy klesají nebo stagnují jeho zisky či podíly na trhu a objevují se další závažné problémy. Období, v němž je docilováno podnikatelských úspěchů, podnik funguje s patřičnou rentabilitou a nachází se v příhodném konkurenčním postavení, může někdy vést k tomu, že management podniku přestává v potřebném rozsahu a míře komplexnosti hodnotit a kontrolovat svou inovační činnost (inovační aktivitu), zeslabuje se systematičnost hodnocení ve výše uvedeném pojetí.    Dynamickým pojetím zde rozumíme požadavek, aby se při analýzách inovačního procesu a jejich vyhodnocování komplexně a systematicky v podnicích pro potřeby manažerského rozhodování zkoumal: • minulý vývoj, • současná situace, • možný vývoj v budoucnu.    Lze samozřejmě dodat i další zásady, které mají být realizovány v rámci výše uvedených obecnějších principů, jako např. interdisciplinární přístup jako nezbytná podmínka zajištění potřebné komplexnosti a s tím spjaté uplatňování týmové spolupráce a tvůrčího přístupu.    Na základě aplikace výše uvedených principů či zásad je třeba marketingové zabezpečování inovací produktů provádět v rámci celkové činnosti podniku jako permanentní, vysoce odborně náročnou činnost. Jednou z prvořadých úloh managementu podniku je vytvářet k tomu potřebné organizační a tedy i personální či kvalifikační a profesní předpoklady. Týká se to samozřejmě také oblastí tvorby a využívání podnikových informačních systémů a marketingových informačních systémů jako jejich součástí. K základním úkolům fungování podnikových informačních systémů patří přinášet managementu podniku pro oblast marketingového zabezpečování inovací produktů vskutku potřebné relevantní informace. Je aktuální zdůraznit, že v podnikové praxi bývá častým jevem nedodržování zmíněných zásad, což mívá značný negativní vliv na celkovou kvalitu manažerského rozhodování a na celkovou konkurenceschopnost a prosperitu podniku. 4.2.2 Marketingové pojetí produktů a jejich inovací    Produkt představuje jeden ze základních nástrojů celkového marketingového mixu. Z tohoto pohledu je pro potřeby komplexního marketingového zabezpečení inovací produktů, jejich efektivní tržní realizaci, přínosné dostatečně široké marketingové vymezení produktu jako tzv. komplexního (resp. totálního) produktu, jeho marketingové struktury. Z hlediska marketingové struktury komplexního produktu lze rozlišit: • podstatu produktu - neboli „jádro“ produktu ve významu jeho základního užitku, pro který je produkt nakupován, • další vlastnosti, které jsou součástmi celkové struktury komplexního produktu a spolu s jeho podstatou utváří jeho celkovou spotřebitelskou užitnou hodnotu pro zákazníka. Kolem „jádra produktu“ rozprostřené jeho další vlastnosti mohou být pro koupi produktu v konkrétních kupních situacích (při nákupním rozhodování) velmi významné, pro zákazníka často i rozhodující. Je samozřejmé, že povaha a význam těchto dalších vlastností komplexního produktu pro kupní rozhodování zákazníků, možnosti jejich uplatnění v rámci celkové „konstrukce“ a tvorby komplexního produktu, závisí na tom, o jaký konkrétní

119

IV. Výrobkový inovační proces produkt se jedná. Například o jaký druh spotřebních výrobků, o jaký druh průmyslových výrobků, jakým způsobem jsou produkty distribuovány či prodávány, jaký význam se přikládá u daných produktů obalům, značení a značkám u konkrétních produktů a doprovodným službám, atd..    Při charakteristice inovací produktů z pohledu marketingu a jejich marketingového zabezpečení vycházíme z těchto obecných tezí: • Za inovaci produktu (nový produkt) z pohledu marketingu považujeme každou jeho pozitivní změnu oproti dosavadnímu produktu, která je nabízena spotřebiteli. V termínu „pozitivní změna“ je zároveň obsaženo, že: ◦ tvorba kterékoliv konkrétní inovace produktu představuje vždy zároveň také proces, kterým daný podnik vytváří svou novou konkrétní tržní nabídku, ◦ inovace produktu realizovaná příslušným podnikem jako nová tržní nabídka musí být - vycházíme-li z marketingového pohledu na produkt - spotřebiteli (trhem) vnímatelná či rozeznatelná a akceptována (přijímána) tak (v takové míře), aby tato inovace byla pro podnik efektivní, podnikatelsky přínosná, ◦ při výběru a tvorbě inovací produktů je třeba zajistit, aby jejich možný podnikatelský přínos byl podnikem posuzován a vyhodnocován komplexně, tzn. z hlediska celkového poslání (celkové funkce) dané produktové inovace v rámci celkové tržní nabídky podniku (jeho celkového produktového mixu). • Inovace produktů se mohou týkat jakýchkoliv z vlastností, které utváří daný komplexní (totální) produkt. Tzn. spolu s „jádrem“ (podstatou) produktu také všech jeho dalších úrovní či vrstev.    Tak například podle úrovní či vrstev tvořících marketingovou strukturu komplexního produktu, které jsme již výše charakterizovali, můžeme rozlišit dvě velké skupiny inovací a v rámci nich početné další podskupiny. Viz obr. 4.9 Inovační struktura komplexního produktu.



Obr. 4.9 Inovační struktura komplexního produktu

   V manažerské praxi nelze zapomínat na to, že volba a tvorba inovací produktů na bázi uvedených „přídavků“ (dalších vlastností) k základním vlastnostem produktu (k jeho podstatě či „jádru“) bývá často využívána jako velmi významný způsob diferenciace produktů od konkurenčních produktů a realizace konkurenčních výhod na tomto základě. • Inovace produktů jako jejich pozitivní změny se mohou v různé míře vzdalovat od původního stavu – tzn. jedná se o hierarchickou strukturovanost inovací produktů ve smyslu široké spektra inovací produktů drobnými vylepšeními počínaje a zásadními, principiálními změnami konče. (blíže viz následující část 4.2.3).

120

IV. Výrobkový inovační proces 4.2.3 Hierarchická strukturovanost a kategorizace inovací produktů podle stupně (míry) jejich novosti pro producenta a zákazníky    Z tohoto pohledu je pro zajišťování komplexního přístupu k vyhodnocování inovací možné vymezit následující kategorie inovací produktů: 1. Produkty zásadně (principiálně) nové - tj. nové v celosvětovém měřítku. 2. Zavedení nové produktové (výrobkové) řady v podniku. Rozumí se takové produktové řady, která je již jinými podniky na trhu uplatňována. 3. Změny v rámci v podniku již existující produktové řady (např. v rámci stávající produktové řady vznikají nové varianty či typy produktů). 4. Vylepšení daného produktu v rámci v podniku již existujících typů či variant produktů (modifikace stávajících typů či variant).    Jak vyplývá z našich předchozích úvah, při vyhodnocování potenciálních inovací produktů, rozhodování o jejich tvorbě v každé z jejich výše uvedených kategorií, je třeba komplexně vyhodnocovat příspěvek dané konkrétní zvažované inovace produktu k celkové současné i budoucí prosperitě podniku, k získávání konkurenčních výhod. To předpokládá, aby management podniku zodpovědně a všestranně posuzoval, jak zákazníci hodnotí a skutečně vnímají spotřebitelskou hodnotu inovace produktu jako nové tržní nabídky, kterou mohou získat zakoupením a užíváním nového produktu.    Kategorizace inovací produktů podle řádu jejich změny současně vyjadřuje objektivně existující jev, že praktickou realizací výše uvedených vyšších řádů inovací se - vzhledem k povaze celkového procesu difúze (šíření) inovací – zároveň otevírá často vskutku obrovský prostor pro další aplikace a inovační aktivity.    Při vyhodnocování potenciálních inovací, jejich celkových efektů, je třeba brát v úvahu, že inovacemi vyšších řádů bývají indukovány inovace nižších řádů, přičemž mohou na základě rozmanitých aplikací původních produktových inovací vznikat často velmi rozsáhle synergické efekty. Zvlášť patrné bývají synergické efekty vzniklé propojováním (zřetězením) inovací vyšších a nižších řádů v případě realizace zásadních (radikálních) inovací.    Management podniku musí zajistit, aby při manažerském rozhodování o konkrétních potenciálních inovacích produktů a jejich inovačních projektech byly všestranně a odpovědně posuzovány a vyhodnocovány souvislosti navazující na příslušný řád inovace. Marketingové přístupy používané v případě realizace inkrementálních inovací v podobě nových variant nebo generací výrobků bývají velmi odlišné od těch, které se používají při realizaci inovací převratného charakteru. 4.2.4 Efekty inovací produktů    Pro potřeby manažerského rozhodování je účelné (pokud to je možné především z hlediska přiřaditelnosti(srov. kap.8)) efekty plynoucí z inovací produktů a inovací výrobně (provozně) technické základny rozčlenit na ekonomické a mimoekonomické efekty. Velikost (míru) těchto efektů lze měřit (hodnotit) rozmanitými ukazateli (kriterii).    K měření velikosti ekonomických efektů inovací lze použít rozmanité ukazatele ekonomické efektivnosti. Ty mohou být syntetické nebo analytické povahy. (Může jít například o ukazatele rentability, nákladovosti, likvidity, produktivity práce, materiálové, energetické a mzdové náročnosti a další).    Realizace inovací produktů předpokládá vynaložení investičních prostředků. Při zvažování komerční úspěšnosti inovací produktů, výběru vhodných inovací produktů, lze proto rozsáhle aplikovat různé metody (ukazatele) hodnocení efektivnosti podnikových investic. Mohou jimi být například: ukazatel výnosnosti investice, metoda doby splacení (doby návratnosti), metoda čisté současné hodnoty, metoda vnitřního výnosového procenta, ukazatel EVA (Economic Value Added - ekonomická přidaná hodnota).    Je aktuální připomenout, že při hodnocení efektivnosti investic, které mají být vynaloženy na tvorbu ino-

121

IV. Výrobkový inovační proces vací produktů, je nezbytné pečlivě zvažovat jako kriteria hodnocení nejenom možnou budoucí výnosnost (rentabilitu) dané investice (investičního projektu) a stupeň likvidity investice (dobu splacení investice), ale i rizikovost investice.    Pokud jde o mimoekonomické efekty inovací připomeňme alespoň efekty vyplývající z odstraňování fyzicky namáhavých a monotónních prací, růstu podílu tvůrčí práce, zlepšování zdravotnicko-hygienických podmínek na pracovištích, zvyšování bezpečnosti práce, apod. Velmi významnou a speciální oblast mimoekonomických efektů inovačního procesu v podniku představují efekty ekologické.    Ukazatele a pořadí jejich důležitosti pro celkový rozhodovací proces mají být příslušnými složkami managementu podniku přísně účelově voleny. Výběr a volba konkrétních ukazatelů a stanovení váhy (významu), která je jednotlivým ukazatelům přisuzována při vyhodnocování možné celkové efektivnosti realizace zvažovaných potenciálních produktových inovačních akcí, závisí na funkci (poslání), kterou má příslušná inovace produktu plnit jako součást celkového produktového portfolia podniku, jeho celkové tržní nabídky. Je třeba také vycházet z daných možností podniku vyčíslovat relativně spolehlivě příslušné efekty. A tedy i z možností získat potřebné relevantní informace pro propočty zvolených ukazatelů efektivnosti.    To také předpokládá, aby pro komplexní posuzování a vyhodnocování potenciálních produktových inovačních akcí byly pečlivě zjišťovány rovněž relevantní údaje o věcné náplni a zdrojové náročnosti jejich tvorby v oblastech: • výzkumně vývojového řešení a provozně technické zabezpečení produktových inovačních akcí. Jedná se například o zajištění potřebných výzkumně vývojových kapacit (v rámci toho kapacit pro konstrukční přípravu a technologickou přípravu, organizační přípravu nové výroby, atd.), potřebných výrobních kapacit, zajištění zásobování, personálního zabezpečení apod.), • marketingové zabezpečení produktových inovačních akcí (marketingovou přípravu nového produktu).    Management podniku musí dbát o to, aby mezi těmito oblastmi jako součástmi celkového procesu uskutečňování produktových inovačních akcí probíhala těsná spolupráce a součinnost.    Pokud jde o zdrojovou náročnost obou vzájemně spjatých oblastí přípravy produktových inovačních akcí jako komplexních inovačních akcí, jedná se o rozmanité materiální i nemateriální složky zdrojů, které jsou nezbytné pro úspěšnou realizaci příslušné komplexní produktové inovační akce a jež musí management podniku zajistit.    Těmito složkami zdrojů jsou například finanční prostředky, kapacity (výzkumně vývojové, výrobní, skladové, distribuční atd.), personální zabezpečení (například pracovníky v potřebném počtu, v potřebné profesní a kvalifikační struktuře), materiální zabezpečení (surovinami, součástkami, atd.), energetické zabezpečení, informační zabezpečení, potřebná infrastruktura atd.    Věcné, časové, organizační a ekonomické účelové zřetězení dílčích inovací v ucelený soubor tak, aby tvořil komplexní produktovou inovační akci, bývá v podnikové praxi v závislosti na konkrétní situaci velmi rozmanité.    Může se jednat například o dílčí inovace týkající se: oblasti výzkumu, vývoje a ostatních předvýrobních etap zabezpečujících technickou přípravu nové produkce, oblasti používání nástrojů marketinkového mixu a vůbec oblasti celkového marketingového zajištění, oblasti manažerských funkcí (manažerských činností), oblasti provozně (výrobně) technické základny podniku, oblasti investiční činnosti podniku, oblasti nákupu (a uplatňování nákupního marketingového mixu), a řady dalších oblastí činnosti podniku.    Z výše uvedeného je rovněž zřejmé, že volba vhodných kriterií pro vyhodnocování a výběr budoucích inovací produktů musí také respektovat specifiku jednotlivých etap jejich tvorby, rozdílnou úroveň konkretizace či vyjasněnosti jejich konečné podoby vzhledem k náplni a posloupnosti těchto etap (blíže viz část 4.2.6). 4.2.5 Produktový mix jako součást celkového marketingového mixu    Marketing představuje složitý proces, jímž se podnik uvádí tvořivě a pro něj efektivně do vztahu k trhu. Má –li být inovace produktu komerčně úspěšná, je třeba patřičně dbát o to, aby byla komplexně zabezpečena potřebným marketingovým mixem. Příslušné složky managementu podniku musí zajistit k jednotlivým

122

IV. Výrobkový inovační proces konkrétním inovacím produktů „konstrukci“ optimálního marketingového mixu. Při výkladu těchto otázek vycházíme z koncepce (modelu) 4 P. Základními nástroji marketingu jsou podle této koncepce: produkt cena, distribuce a propagace. (Product, Price, Place, Promotion).    Jak známo, marketingovými aktivitami podnik zajišťuje, aby: Požadovaný (správný) produkt byl nabízen na správném cílovém trhu (správným cílovým skupinám zákazníků), a to: • ve správném čase • za správnou cenu • se správnou distribucí • se správnou propagací (marketingovou komunikací).    Připomeňme dále, že marketingový mix – obecně vzato představuje soubor nástrojů marketingu, které jsou optimálně kombinovány tak, aby byla zajištěna vzhledem k požadovaným cílům a dané situaci jejich co největší účinnost.    Poznámka:    Každý ze základních nástrojů marketingu má své početné dílčí nástroje, složky nebo formy uplatňování. Proto se spolu s celkovým marketingovým mixem rozlišují též tyto jeho submixy: • Produktový mix • Cenový mix • Distribuční mix • Propagační (marketingový komunikační) mix.



Obr. 4.10 Obecné schéma postavení produktu jako součásti celkového marketingového mixu

   Problematika konstrukce optimálního marketingového mixu pro danou zvažovanou či vyhodnocovanou inovaci produktu by měla prolínat všemi etapami její tvorby.

123

IV. Výrobkový inovační proces 4.2.6 Etapovitá strukturovanost procesu tvorby inovací produktů    Takováto strukturovanost je podmíněna především tím, že proces tvorby inovací produktů – obecně vzato - je procesem transformace (přeměny) invenčních námětů na nové produkty (resp. produktových idejí jako invenčního základu budoucích inovací produktů) v produktové inovace jako reálné nové tržní nabídky. Z tohoto pohledu je třeba respektovat, že vyhodnocování inovací produktů, předpokladů a podmínek toho, jak nový produkt obstojí na trhu, musí být patřičně obsaženo ve všech etapách tvorby inovací produktů, tzn. od vyhledávání či tvorby produktových idejí až po komercializaci inovace produktu.    Volba vhodných kriterií posuzování zvažovaných inovací produktů musí kromě jiného také vycházet ze specifiky jednotlivých etap jejich tvorby a stupně konkretizace či vyjasněnosti, v němž se v době jeho posuzování příslušný inovační záměr nachází (například co se týče stupně vyjasněnosti marketingových parametrů, výzkumně vývojových parametrů, výrobně technických parametrů, ekologických parametrů, zdravotnickohygienických parametrů, atd.).    V modelovém členění lze celkový proces tvorby inovací produktů z pohledu marketingu (marketingového zabezpečení této tvorby) rozčlenit například na tyto etapy (bloky): získávání a vyhodnocování námětů na nové produkty; tvorba a hodnocení koncepce nového produktu; tvorba a ověřování prototypu nového produktu; testování nových produktů na trhu; komercializace nového produktu.    Poznámka:    Na tomto místě je aktuální připomenout, že jde o jednu z možných představ o strukturovanosti tvorby inovace produktů. Uvedené členění celkového procesu tvorby inovací produktů je zde použito k učebnicovému výkladu dané problematiky, představuje jeden z možných obecných modelů. Přípravný proces konkrétních inovací produktů (i když se vždy jedná – obecně vzato - o proces přeměny produktových idejí jako invenčního základu budoucích inovací produktů v produktové inovace jako reálné nové tržní nabídky) může být více či méně odlišný: například co se týče počtu etap (některé mohou být vynechány), vnitřní struktury a rozsahu jednotlivých etap atd. V případě potřeby se mohou jednotlivé etapy více či méně prolínat a některé jejich činnosti probíhat souběžně (simultánně), uplatňuje se zde paralelní propojení činností různých etap s cílem urychlit celkový proces vývoje nových produktů.    Uvedené odlišnosti v podobách fází (etap) procesu tvorby nových produktů jsou dány například stupněm vyjasněnosti marketingových, výrobně technických a dalších cílových parametrů budoucí inovace produktu na samém počátku zahájení její tvorby. A tedy i povahou připravované inovace produktu co se týče jejího invenčního základu, stupně originality inovace, zdrojové náročností jejího přípravného procesu, atd.. I. rozhodovací blok: má být daný námět (produktová idea) přijat k dalšímu propracování (pokračovat v procesu tvorby inovace produktu)?? II. rozhodovací blok: má být daná marketingová koncepce nového produktu přijata jako východisko (základ) pro tvorbu prototypu?? III. rozhodovací blok: má být schválen daný prototyp inovace produktu jako základ dalšího propracovávání (výrobně technického, marketingového atd.) řešení připravované inovace produktu?? IV. rozhodovací blok: má být inovace produktu (nový produkt) zaveden na běžný trh a zahájena závěrečná etapa jeho tvorby – komercializace??    Posláním každého rozhodovacího bloku (etapy) je zvážit, zda se v procesu tvorby konkrétního nového produktu bude dále pokračovat nebo zda bude přerušen či zastaven. Přitom - v závislosti na výsledcích příslušných hodnocení v jednotlivých rozhodovacích blocích - rozhodnutí o zastavení nebo přerušení tvorby nového produktu může být učiněno v kterémkoli z rozhodovacích bloků. Vedle zastavení nebo přerušení tvorby inovace produktu je další možností rozhodnout, že příslušný návrh (například zvažovaná produktová idea, návrh koncepce nového produktu, jeho prototypu apod.) bude vrácen zpět (s požadavky na jeho další upřesnění či přepracování) a následně opětovně vyhodnocen.    Při odhadech budoucí poptávky po nových produktech, zjišťování tržního potenciálu, toho, jakou má nový produkt naději na tržní úspěch, se vychází z výsledků výzkumu trhu a dalších výzkumů prováděných v rámci

124

IV. Výrobkový inovační proces celkového marketingového výzkumu. Z informací, které výzkum trhu a další složky marketingového výzkumu poskytují, se odvíjí i rozhodování o tom, zda podnik zahájí proces tvorby konkrétního nového produktu, zda se bude v této tvorbě nadále pokračovat nebo zda bude vývoj úplně zastaven či přerušen.    Poznámka:    Metody (techniky) či postupy marketingového výzkumu a tedy i výzkumu trhu (jako součásti tohoto výzkumu) je možno obsáhle využívat ve všech oblastech, které řeší otázky marketingového zabezpečení inovací produktů, jejich tržní realizace.    K vyhodnocování inovací produktů v rámci celkového procesu jejich tvorby lze použít celou řadu účelově volených testů či testovacích postupů. Jsou to například: • testování koncepce nového produktu potenciálními zákazníky, • funkční a spotřebitelské (zákaznické) testování prototypů nových produktů, • testování nových produktů laboratorními testy, testy uskutečňovanými přímo na trhu, atd.    Blíže k druhům produktových (výrobkových) testů a jejich aplikacím v procesu tvorby nových produktů viz např. Kotler (2001, s. 334) a dále Tomek, Vávrová (2001, s. 286 a dále).    Výsledky produktových testů prováděných v průběhu tvorby inovací produktů se využívají například v těchto oblastech: • v rámci výzkumu trhu - při odhadech chování různých segmentů trhu, zjišťování tržního potenciálu pro připravované nové produkty. Tyto odhady jsou prováděny také za účelem výběru cílových segmentů trhů pro zavedení nového produktu, předvídání výší budoucího prodeje. Slouží rovněž při konstrukci celkového marketingového mixu, který musí vycházet z poznání povahy chování či reakcí zákazníků daných segmentů trhu ve vztahu k nástrojům marketingu jako složkám celkového marketingového mixu. • pro další úpravy řešení připravovaného nového produktu (včetně řešení jeho obalu, značení a značky produktu a doprovodných služeb k produktu), • při cenové tvorbě nových produktů, • při výběru vhodných distribučních cest a způsobů prodeje nových produktů, volbě efektivních manipulačních prostředků a způsobů skladování pro nové produkty, • při koncipování propagačního působení v rámci podpory zavádění nového produktu na trh, atd..    V jednotlivých etapách tvorby inovací produktů jsou prováděny ekonomické analýzy, vyhodnocují se možné (předpokládané) ekonomické efekty (viz též výklad o efektech inovací produktů). V rámci ekonomických analýz (jejichž součástí jsou také finanční analýzy) se postupně, v té míře, jakou to umožňuje kvalita vstupních ukazatelů, upřesňují: • odhady poptávky a možných tržeb z nového produktu, • odhady nákladů. Upřesňují se rozpočty celkových investičních nákladů, provozních nákladů, atd. • na základě upřesňování odhadů tržeb a nákladů se upřesňují také odhady možného zisku z nového produktu, jeho přínosů pro podnik z hlediska ukazatelů rentability a cash flow (peněžního toku), atd. Odhady uvedených ekonomických parametrů umožňují rovněž provádět a zpřesňovat odhady doby návratnosti celkových investic, které by si daná inovace produktu vyžádala a propočty dalších ukazatelů hodnocení efektivnosti vynaložených investic (viz též výklad o efektech inovací produktů).    Požadavky na věcnou náplň jednotlivých etap tvorby nových produktů (tj. jaké činnosti mají jednotlivé etapy obsahovat) a jaké výsledky mají jednotlivé etapy přinést (tj. účel poslání jednotlivých etap v celkovém procesu tvorby inovací produktů) jsou determinovány (předurčeny) celkovým posláním procesu tvorby ino-

125

IV. Výrobkový inovační proces vací produktů. Tímto posláním je - jak bylo uvedeno v úvodu kapitoly – zabezpečit podnikatelsky (komerčně) úspěšné inovace produktů.    To předpokládá, aby celkový proces tvorby kterékoliv inovace produktu byl završen úspěšným průběhem jeho závěrečné etapy, kterou je komercializace inovace produktu (nového produktu). Úkolem této etapy je organizování a zajištění běžné produkce nového produktu a jeho zdárné zavedení na běžný trh.    Při provádění etap tvorby nového produktu, které předcházejí komercializaci, je proto třeba mít na paměti, že mají svými výstupy poskytovat kvalitní informace a podklady pro úspěšný průběh komercializace produktu (pojaté jako závěrečná etapa přípravy nových produktů).    Úspěšné uskutečnění komercializace předpokládá dokončit (dopracovat) tvorbu marketingového mixu pro danou produktovou inovaci a zvolený cílový trh. Marketingové zabezpečení musí odpovídat podmínkám běžné produkce daného produktu v podniku a podmínkám na běžném trhu, kde má být nový produkt realizován (tržně uplatněn).    Marketingový mix má být „šit na míru“ povaze dané produktové inovace, charakteru cílových trhů (cílových skupin zákazníků) a zvolené strategii zavádění nového produktu na trh.    V rámci komercializace inovace produktu se například: • dotváří (dolaďuje) nový produkt v jeho komplexním pojetí (viz výklad o marketingovém pojetí produktů a jejich inovací). V závislosti na charakteru produktu je třeba, aby příslušné složky managementu podniku přijaly konkrétní zásadní rozhodnutí například v těchto vzájemně propojených problémových blocích: ◦ pod jakou značkou a značením bude nový produkt zaváděn na trh, ◦ jak bude řešeno balení produktu, ◦ jaké budou doprovodné služby k novému produktu (struktura a rozsah doprovodných služeb k produktu). • uskutečňují se potřebná opatření v ostatních nástrojích marketingového mixu. Příslušné složky managementu podniku zde musí ještě před zavedením na běžný trh přijmout řadu konkrétních zásadních rozhodnutí, jako jsou např.: • jaká bude zaváděcí cena nového produktu na běžný trh (volba cenová strategie při zavádění nového produktu na trh), • jaké budou zvoleny způsoby distribuce resp.distribuční cesty, pro zavedení na běžný trh (volba distribuční strategie), • jaké budou zvoleny způsoby propagace, struktura a rozsah marketingového propagačního mixu (rozhodnutí o zaváděcí propagační strategii).    Ukončení komplexní přípravy zavedení nového produktu na trh předpokládá, aby příslušné složky managementu podniku přijaly zásadní rozhodnutí týkající se těchto oblastí: • kde (na jakém cílovém segmentu trhu) a v jakém rozsahu bude nový produkt na trh zaveden, • jaká má být velikost a struktura produkčních a dalších kapacit k zajištění vstupu nového produktu na trh v požadovaném rozsahu, • kdy bude nový produkt zaveden na trh (načasování vstupu nového produktu na trh), • jaký bude celkový marketingový mix zajišťující optimální využití nástrojů marketingu při zavádění nového produktu na trh, • dopracování (dotvoření) a schválení konečné podoby projektu (programu) realizace produktové inovace jako komplexní inovační akce. Projekt by měl mít svou věcnou dimenzi, časovou, rozpočtovou i organizační dimenzi.    Při vyhodnocování potenciálních inovací produktů v jednotlivých etapách jejich tvorby a tedy i před defi-

126

IV. Výrobkový inovační proces nitivním rozhodnutím o zavedení nového produktu na trh se zvažuje vnější a vnitřní prostředí podniku, které ovlivňuje úspěšnost tržní realizace nového produktu. K tomu lze využít řadu metod.    K těmto metodám patří například analýzy produktového (podnikatelského) portfolia (konstruované jako specifické druhy vícekriteriální analýzy), jež jsou zaměřeny na marketingová či obchodně ekonomická kriteria vyhodnocování produktů a tedy i jejich inovací. Připomeňme zde například obsáhlé aplikační pole použití (vzhledem ke konkrétním podmínkám) rozmanitých modifikací metod (modelů) typu BCG a GE.    Obsáhlé aplikační pole při uskutečňování analýz vnějšího a vnitřního prostředí podniku pro potřeby vyhodnocování potenciálních inovací produktů mají analýzy prováděné na základě využívání koncepce životního cyklu produktu. Připomeňme, že jedním ze znaků seriózního uskutečňování analýz na základě modelu BCG a na základě modelu GE je kromě jiného také provádět jako složku celkového vyhodnocování kvalifikované analýzy životních cyklů produktů.    Jednou z metod, která umožňuje racionálně usoustavnit, vyhodnocovat a integrovat výsledky analýz vnějšího a vnitřního prostředí podniku (externích a interních faktorů), prováděných v rámci komplexní situační analýzy, je metoda SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats). Tuto metodu lze obsáhle využít také při vyhodnocování potenciálních inovací produktů (jejich možných variant), při zvažování jejich tržní nadějnosti, při rozhodování o tom, zda budou podnikem realizovány nebo zamítnuty.    V uvedené oblasti aplikace metody SWOT je jejím posláním komplexně vyhodnotit (posoudit) - a tedy také dát do vzájemných souvislostí - u konkrétních zvažovaných potenciálních inovací produktů (jako nových tržních nabídek): • vnější příležitosti a hrozby (ohrožení), které jsou významné pro podnikatelskou úspěšnost (úspěšnou tržní realizaci) zvažovaných potenciálních inovací produktů, • vnitřní silné a slabé stránky podniku (jaké má předpoklady a možnosti) pro zajištění úspěšné tvorby zvažovaných potenciálních inovací produktů.    Metoda SWOT usnadňuje a zpřehledňuje praktické provádění komplexní situační analýzy a racionální vyhodnocování výsledků dílčích analýz vnějšího a vnitřního prostředí pro potřeby manažerského rozhodování.    Vzájemné kombinace, porovnávání a integrace identifikovaných hrozeb, příležitostí, silných a slabých stránek lze uspořádávat a demonstrovat prostřednictvím různě konstruovaných matic SWOT.    Také pro metodu SWOT (obdobně jako pro další analýzy či metody) platí, že by se měla aplikovat (vzhledem k proměnlivosti vnějšího a vnitřního prostředí podniku) v již zmíněném dynamickém pojetí. To předpokládá systematické a pravidelné sledování možných proměn vnějšího a vnitřního prostředí podniku v čase a vyhodnocování vlivu těchto proměn na zvažované potenciální inovace. Vzhledem ke změnám vnějších a vnitřních podmínek v čase se mohou měnit – a někdy i velmi podstatně – názory na tržní nadějnost zvažovaných či připravovaných inovací produktů, na efektivnost jejich realizace pro podnik, na možnosti jejího zajištění marketingovým mixem a potřebnými zdroji, atd.. Postavení potenciálních inovací produktů v matici SWOT se může v průběhu času – a někdy i výrazně – měnit. Může například dojít k tomu, že potenciální inovace produktu, která byla v předchozím roce z hlediska postavení (pozice) v matici SWOT hodnocena jako průměrná, se v následujícím roce stane pro podnik velmi atraktivní. A naopak: potenciální inovace produktu, která zaujímala při minulém hodnocení výbornou pozici, může při některém z příštích hodnocení retardovat do polohy pro podnik nevýhodné inovační akce.    Dalším předpokladem úspěšné aplikace metody SWOT v rámci provádění komplexní situační analýzy a syntézy při vyhodnocování inovací produktů je - vzhledem k interdisciplinárnímu charakteru řešené problematiky - zajištění potřebné týmové spolupráce. A to jak při vytypovávání konkrétních faktorů pro celkové vyhodnocování inovací produktů, stanovení významu (váhy) těchto faktorů a jejich bodového ohodnocení, tak i při syntéze a interpretaci získaných údajů pro potřeby manažerského rozhodování.    Na závěr této části zopakujme, že vyhodnocování míry tržní (podnikatelské) úspěšnosti potenciálních (zvažovaných) inovací produktů je velmi náročný proces, který se skládá z řady postupných etap (kroků).    V předchozím textu jsme uvedli některé metody, které mají při provádění tohoto vyhodnocování obsáhlé aplikační pole. Přitom každá z metod má řadu rozmanitých konkrétních variant svého uplatňování v manažerské praxi. Pokud jsou metody voleny a používány bez patřičného promýšlení či důkladného zvážení konkrét-

127

IV. Výrobkový inovační proces ního účelu hodnocení k němuž mají sloužit, konkrétních podmínek a předpokladů jejich efektivního nasazení jako nástrojů (technik) v oblasti manažerského rozhodování o inovacích produktů, dochází často k závažným chybným manažerským rozhodnutím.    Dále připomeňme, že při výběru konkrétních metod a v rámci nich používaných kriterií pro vyhodnocování potenciálních inovací produktů je třeba respektovat řadu konkrétních faktorů, o kterých jsme se rovněž zmínili v předchozím textu. Jsou to například: celopodnikové cíle, strategie a plány k jejichž realizaci má daná inovace produktu přispívat; věcná povaha inovace produktu a spektrum jejích možných efektů; charakter jednotlivých etap tvorby inovací produktů, v jejichž rámci se vyhodnocování provádí; možnosti podniku získat relevantní údaje pro použití příslušných metod vyhodnocování inovací produktů a tedy i pro provedení propočtů úrovně ukazatelů či parametrů zvolených jako kriteria hodnocení.

128

IV. Výrobkový inovační proces Literatura AJAMIAN, G. M – KOEN, P. J. (2002): „Technology Stage-Gate: A structured Process for Managing HighRisk New Technology Project., In Belliveau P., Griffin A., Sommermeyer S., eds.: The PDMA ToolBook for New Product Development. New York, John Wiley´et Sons, 2002. BOUČKOVÁ, J. a kol. (2003): Marketing. Praha, C. H. Beck, 2003. COOPER, R. G. (1999): From Experience: The invisible Succes Factors in Product Innovation. Journal of Prod. Innov. Manag., Vol. 16, 1999, p. 115-133. COOPER, R. G. (2005): Winning at New Products: Pathways to Profitable Innovation. , 2005. DRUCKER P.F. (1993): Inovace a podnikavost. Praha, Management Press, 1993. DRUCKER, P. F. (1993): Inovace a podnikavost: Praxe a principy. Praha, Management Press, 1993. FOTR, J. - DĚDINA, J. - HRŮZOVÁ, H. (2003): Manažerské rozhodování. Praha, Ekopress, 2003. HAAPANIEMI, P. (2002): Innovation: Closing the Implementation Gap, Chief Executive. , 2002. HADRABA, J. (2003): Inovace produktů v rámci celkového inovačního procesu v podniku. In. Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha, SVŠES, 2003. HADRABA, J. (2005): K problematice členění a hodnocení inovací. In. Sborník z mezinárodní konference Inovace: jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Praha, SVŠES, 2005. HADRABA, J. (2004): K problematice klasifikace a hodnocení inovací produktů. In Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha, SVŠES, 2004. HADRABA, J. (2004): Marketing: produktový mix - tvorba inovací produktů. Plzeň, Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2004. KAVAN, M. (2002): Výrobní a provozní management. Praha, Grada Publishing, 2002. KOEHLER, CH. – WEISSBARTH, R. (2004): The Art of Underengineering. , 2004. KOEN, P. J. et al. (2001): New Concept Development Model: Providing Clarity and a Common Language to the ´Fuzzy Front End´of Innovation. Research Technology Management, Vol. 44, No. 2, 2001, p. 46-55. KOEN, P. J. et al. (2002): Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools, and Techniques. In BELLIVEAU, P., GRIFFIN, A., SOMMERMEYER, S., eds.: The PDMA ToolBook for New Product Development. New York, John Wiley´et Sons, 2002. KOTLER, P. (2001): Marketing Management. Praha, Grada Publishing, 2001. PITRA, Z. (1997): Inovační strategie. Praha, Grada Publishing, 1997. PITRA, Z. (2006): Management inovačních aktivit. Praha, Profesional Publishing, 2006. SYNEK, M. A KOL. (2003): Manažerská ekonomika. Praha, Grada Publishing, 2003. TOMEK, G. - VÁVROVÁ, V. (2001): Výrobek a jeho úspěch na trhu. Praha, Grada Publishing, 2001. VACEK, J. - SKALICKY, J. - VOSTRACKY, Z. (1999): How to Educate Today the Engineers of Tomorrow. Ostrava, Proceedings ICEE´99, 1999. VACEK, J. (2001): Inovační podněty. In. Vacek, J.: Hledání inovačních příležitostí a práce s inovacemi. < http://www.kip.zcu.cz/USME/hledani.doc>, 2001, s. 45-58. VACEK, J. (2005): Innovation Management in Design Process. Proceedings MOPP, 2005, p. 286-293. VALENTA, F. (2001): Inovace v manažerské praxi. Praha, Velryba, 2001.

129

IV. Výrobkový inovační proces VEBER, J. a KOL. (2000): Management. Praha, Management Press, 2000. VERWORN, B. – HERSTATT, C. (2002): The innovation process: An introduction to process models. Working Paper, No. 12, Technical University of Hamburg, 2002. VLČEK, R. (2002): Hodnota pro zákazníka. Praha, Management Press, 2002.

130

V. Projektový management

5.1 Úvod    V současném globalizujícím se prostředí se prakticky žádná firma, která chce být konkurenceschopná, nemůže vyhnout obecným rysům světového ekonomického vývoje. Ty se projevují v celé řadě momentů – v rostoucích požadavcích zákazníků, v globalizující se konkurenci, ve zkracujících se životních cyklech výrobků, v inovačních tlacích, v expanzi informací atd. Všechny tyto skutečnosti jsou vnímány jako změny, se kterými se každá společnost musí vyrovnat.    Procesy inovace a adaptace jsou nebytné k přežití jakékoliv organizace. Zastavit se je ve skutečnosti cesta zpět, protože zde bude vždy soupeřem organizace, která míří vpřed. Produktové inovace – vývoj nových nebo zlepšených produktů – jsou velmi důležité k přežití a prosperitě moderních společností. Podle nedávné benchmarkingové studie se za posledních 50 let zkrátily životní cykly výrobků o 400 % a zároveň bylo prokázáno, že pouze 56 % firemních projektů nových výrobků dosáhlo požadovaných finančních cílů. Ve stejné studii pak bylo zjištěno, že jen 51 % inovací je zahájeno včas. Je třeba upozornit, že výsledky studie se týkají amerického trhu (Kenneth 2005).    Je na každé firmě, aby v těchto změnách nespatřovala pouze deprimující moment, na který je nutno reagovat, ale aby ve změnách hledala příležitosti, byla na ně připravena, některé sama iniciovala, nebo na ně alespoň pružně reagovala (Veber 2001). Současný vývoj ukazuje, že většina firem si již plně uvědomuje důležitost inovací a je velmi pozitivní, že přes riziko, které výrobkové inovace představují, se většina z nich snaží o jejich realizaci.    Neustálé zlepšování vyžaduje neustálý růst poznatkové základny; jak teoretické, tak praktické povahy. Proces učení, který je předpokladem procesu zlepšování, nikdy nekončí. K této problematice se váže oblast projektového řízení inovací, resp. vývoje nových výrobků, umožňující prosazování žádoucích změn. Tento systém řízení je u nás v současnosti málo známý a omezeně používaný. Spojením systematických inovací a projektového řízení, jakožto řízení prosazujícího změny by bylo možné minimalizovat neúspěch zavádění inovací, který je v současné době alarmující - 35%. Toto spojení je běžné ve vyspělém světě, kde existují různé asociace a instituce (např. Produkt Development & Management Associaton, Software Engineering Institute, Institut für Innovationsforschung, Technologiemanagement und Entrepreneurship), které se zabývají problematikou vývoje nových výrobků.    V České republice je situace velmi rozdílná. Na tomto místě je třeba předeslat, že se přístup liší především v závislosti na tom, kdo dané firmy vlastní. Pokud se jedná o firmy vlastněné zahraničním kapitálem, je tato situace odpovídající světovým trendům (jak v aplikaci inovačního, tak i projektového managementu). Avšak firmy s ryze českým kapitálem mají přístup k projektovému řízení jako nástroji pro realizaci firemních změn až na výjimky velmi neprofesionální. Tento stav je dán především tím, že se v důsledku globalizace stal velmi oblíbeným termín „projekt“ či „projektový manažer“. Tyto termíny mají v praxi někdy málo společného s projektovým managementem. Z tohoto důvodu je možné setkat se s tím, že většina firem shodně tvrdí, že realizují projekty, ale bohužel to neznamená, že je realizují v rámci zásad projektového managementu. Tyto omyly vyplývají z neznalosti a minimální osvěty v rámci projektového řízení. Situace v inovačním managementu je o poznání lepší. Většina firem, a to i těch, které jsou vlastněny ryze českým kapitálem, si dnes již uvědomuje důležitost realizace inovací v podobě vývoje nových výrobků.    Je zdokumentováno praxí, že existuje mnoho příběhů inovačních projektů, které skončily s extrémně velkými ztrátami. Z tohoto úhlu pohledu je projektové řízení nezastupitelné především v možnosti včasného odhalení budoucího neúspěchu a zastavení takovéhoto inovačního projektu. Jak praxe ukazuje, jakmile se ve firmě rozběhne určitý projekt výrobkové inovace, je krajně obtížné jej zastavit, přestože všechny aktuální informace naznačují téměř jistý debakl.    Proč firmy nedokážou zrušit projekt, který se blíží k jasnému neúspěchu? Je příčina v neuspokojivém managementu nebo v byrokratické lhostejnosti? Na základě výzkumu provedeným I. Royerem z Harvardu byl odhalen obraz příčin neúspěchů projektů.    Hlavní příčina vězí v hluboké a mezi manažery rozšířené vizi v nevyhnutelnost konečného úspěchu pro-

131

V. Projektový management jektu. Tato silná emoce většinou pochází od manažera projektu a postupně se šíří po celé organizaci až po nejvyšší příčky hierarchie. S tím, jak se šíří výš a výš se tato víra zesiluje. Výsledkem je kolektivní víra, která může přimět jinak racionální organizaci k velmi iracionálnímu chování.    Silná víra v úspěch projektu a schopnost nenechat se odradit dílčími neúspěchy je samozřejmě podmínkou, aby se projekt dotáhl do konce. Má to však také svoji temnou stánku; s tím, jak jde projekt dopředu, víra v úspěch projektu může dát projektovému týmu a dalším zainteresovaným pracovníků „klapky“ na oči, takže nebudou s to přijímat a správně vyhodnocovat znepokojující informace přicházející od výzkumníků, prodejců, partnerů a zákazníků.    Jakmile se rozšíří kolektivní víra v úspěch, má tendenci se sama pohánět. Individuální nesouhlas s projektem se pak buď ignoruje, nebo se vysvětluje nedostatkem zkušeností a informací. Vzniká iluze skupinové jednomyslnosti a nezranitelnosti. V takové atmosféře si pak každý jednotlivec s pochybnostmi o úspěchu rozmyslí, zda bude vznášet kritiku projektu nebo zda na ni zapomene (Royer 2003).    Je třeba, aby se zastavení projektu nepovažovalo apriori za neúspěch, protože včasné zastavení projektu může ušetřit firmě nemalé prostředky. Bohužel tomu tak není a zastavený projekt je v současnosti považován za neúspěšný, což také nahrává nesoudné víře v úspěch projektu.

5.2. Základní východiska projektového řízení    Západní svět považuje znalost projektového řízení za standard, který potřebuje mít každý vedoucí pracovník a používání projektového managementu je považováno za osvědčenou praktiku. Současná doba vyžaduje, abychom realizovali mnoho změn a velkých akcí ve velmi krátkých termínech, s limitovanými náklady a omezenými zdroji. Metoda pokusů a omylů je v tržním konkurenčním prostředí nepoužitelná, neboť nám tento systém neposkytne další příležitost k pokusu následnému. Východiskem je využití projektového řízení, neboť „důsledně využívá systémového přístupu k řešení problémů, kdy se věci a jevy zvažují ve vzájemných souvislostech. Přitom se postupuje od globálních cílů k detailním činnostem systematicky a strukturovaně. Systém obsahuje řady prvků, více i méně konkrétních, které mají vzájemnou vazbu a případně i vazbu na systémový kontext, a které vzájemně působí jako pracovní jednotka. Systémy mohou být relativně malé a jednoduché, nebo velké a komplexní. V tomto duchu lze projekt považovat za komplexní systém, ale zároveň se jedná o organizaci, řízení, lidské a strojní systémy.“(IPMA)    O projektovém řízení se mluví od let 2. světové války, ale dosud existují na světě díla, která dokládají, že projekty (i když se tímto slovem nepojmenovávaly) byly již v dávné historii. Důkazy v podobě egyptských pyramid, Velké čínské zdi, řeckých chrámů a římských akvaduktů a další přetrvaly tisíciletí. Když se přeneseme přes středověk do naší doby, můžeme jmenovat řadu velkých projektů, na nichž bylo uplatněno řízení projektů, například projekt Manhattan (vývoj atomové bomby v USA), projekt Apollo, Eurotunel, atd.    Projektové řízení je jednou z mála manažerských disciplin, jejíž vývoj v uplynulých 40-ti letech téměř stagnoval. Byly vytvářeny různé aplikace softwarových produktů, ale vždy se jednalo o využití základního principu plánování projektů pomocí analýzy kritické cesty. Kritická cesta je tradičně spojována s projektem vývoje nové řady amerických ponorek v 50. letech jako odpověď na jaderný arsenál tehdejšího SSSR. Metoda kritické cesty zde byla poprvé velmi úspěšně použita. Uvedený projekt se ovšem od všech ostatních projektů odlišoval nepatrnou drobností - měl kongresem USA schválené neomezené zdroje. (Goldratt 1999)    I v České republice se najdou známé a velké projekty, které byly nebo jsou řízeny podle teorie projektového řízení, např. stavba metra v Praze, stavba elektrárny v Temelíně nebo stavba dálničního obchvatu Plzně. Velké projekty se dotýkají velkého počtu obyvatel a proto velice záleží na tom, aby byly kvalitní. Poslední dva jmenované projekty jsou důkazem toho, jak moc záleží na kvalitním řízení projektů, na systémovém přístupu k jeho řízení, neboť nepříliš dobré výsledky obou projektů jsou všeobecně známy. Nejde však jen o velké projekty. I malé projekty jsou z hlediska malé nebo střední firmy důležité. Realizace strategie firmy znamená realizovat cíle, které byly strategií určeny, a to jsou pro firmu životně důležité úkoly.    Inovace výrobku není jen realizace nějakého nápadu, vyřešení technického problému, ale jsou to veškeré činnosti, které je třeba vykonat od tohoto nápadu, přes předvýrobní a výrobní etapu, včetně uplatnění inovovaného výrobku na trhu. Realizace inovace produktu nebo procesu by se měla uskutečnit pomocí projektového řízení, stejně jako každá větší změna ve firmě. Teorie projektového řízení nabízí osvědčené postupy a metody

132

V. Projektový management při řízení těchto změn. Riziko a nejistotu při realizaci něčeho nového můžeme tímto přístupem snížit na minimum.    Řízení projektů, jako realizovaných myšlenek, má tedy dlouhou historii. Tvůrci veřejně prospěšných hodnot při své plánovací a kontrolní činnosti využívali v minulosti různé fyzikální, grafické a textové modely, zejména pak projektovou dokumentaci. Různé modely umožňovaly plánovat, řídit, realizovat a sledovat významnou změnu fyzikální reality. I když člověk v současné době využívá efektivní počítačové nástroje a modely, nejdůležitějším nástrojem a dynamickým modelem pro plánování a řízení je lidský cit a rozum. Pro řízení projektů je významná dostupnost aktuálních informací, účelně strukturovaných vlastností a nástrojů, pro spolupráci na projektech.    Pokud dojde k potřebě realizovat změnu nebo zavést novou činnost, jsou podmínky realizace vždy stejné – krátké termíny, omezené náklady a limitované zdroje, přičemž každodenní život organizace a sledování jejích zájmů nedovoluje dosahovat cílů opakovanými pokusy. Tato metoda je v tržním a konkurenčním prostředí zcela nemyslitelná, protože časové a následně finanční ztráty, způsobené neodborným projektovým vedením, mohou být pro organizaci značně oslabující až kritické. Zamýšlená konkurenční výhoda se změní v nevýhodu. Kdy není vhodné používat projektové řízení    Jedná-li se o periodicky opakované činnosti, např. operativní plánování výroby, periodické prohlídky strojů, každodenní kontrolní činnosti apod., je pro tyto případy lépe použít jiné formy řízení (např. řízení podle odchylek, programové řízení, apod.). Projektové řízení se také nehodí na jednoduché, bezrizikové akce. Projektové řízení není vhodné používat v mimořádných situacích (technické katastrofy, živelné pohromy, bezprostřední válečné operace, firemní a jiné krize). Pro takové případy jsou k dispozici jiné specializované postupy, např. krizový management.    Pro aplikace projektového řízení nejsou vhodné příliš dlouhodobé akce, přesahující období dvou let. Projektové řízení se těžko prosazuje v podmínkách, kde vládne bezradnost, chaos, emoce a převládá nevzdělanost (Lacko 2004). Projekt    Projekt byl v minulosti chápán jako komplexní (projektová) dokumentace, sloužící k posouzení technickoekonomické úrovně a efektivnosti návrhu určité akce i k její realizaci. V publikacích je možné nalézt celou řadu nejrůznějších definic, které se snaží objasnit pojem projekt. Například: • Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s dobou zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům včetně omezení daných časem, náklady, zdroji (ISO 10006). • V současné terminologii je pojem projekt chápán nikoliv jako výsledek určitého úsilí, ale jako proces, a to proces plánování a řízení rozsáhlých operací (Dolanský, Měkota, Němec 1996). • Projekt je prostorově a časově ohraničený soubor technologicky a organizačně souvisejících činností, jehož účelem je dosažení stanoveného cíle při zadaném čase, zdrojích, nákladech a kvalitě (Fiala 2002). • Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení (Němec 2002). • Projekt je unikátním a jedinečným souborem činností, které se odlišují od činností rutinních nejen svým obsahem, ale i cílovým zaměřením. Projekt je tedy jedinečná aktivita, která nemá vzor v minulosti a která se dokonce ani v budoucnu nebude přesně opakovat (Rosenau 2003).    Projekt jako takový má řadu znaků, které různí autoři, např. (Heptonsall 1997, Rosenau 2000) definují různým způsobem. Pro aplikaci normy ISO jsou však stěžejní tyto znaky: management projektu, organizace, eta-

133

V. Projektový management py a procesy projektu, s tím, že projekty lze členit podle jejich obsahu, účelu a kategorií (Němec 2002), zdrojů financování (Rosenau 2000) a dalších kriterií (tj. interní/externí), protože jednotlivé projekty jsou nesrovnatelné z hlediska rozsahu, nákladů a času.    Přestože přesné znění teoretických definic se může různit, je možné vyvodit společné znaky všech definic. Společné je především to, že každý projekt sleduje určitý (konkrétní) cíl, kterého je nutné dosáhnout v omezeném a předem určeném čase s přesně vymezenými zdroji (materiálními či lidskými), bez kterých není možné dosáhnutí zvoleného cíle. Velmi důležitou složkou každého projektu je vyčíslení potřebných nákladů, tzn. určení finanční náročnosti projektu.    Z důvodu existence rozmanitého charakteru realizovaných projektů nelze určit jednoznačnou definici, která by přesně vystihla všechny aspekty projektu. Rozhodnout se k řešení určitého zadání formou projektu můžeme tehdy, pokud se jedná o úkol: • jedinečný a neopakovatelný, který nemá vzor v minulosti, • rozsáhlý, zahrnující mnoho činností a prvků, • vyžadující účast více subjektů z různých oblastí a s nejrůznějšími znalostmi a dovednostmi, • dočasný, tzn. má stanovený začátek a konec, • omezený zdroji lidskými, materiálními i finančními, • zahrnující v sobě prvky neurčitosti a rizika. (Dolanský, Měkona, Němec 1996, Němec 2002)    Ti, kdož řídí projekty nebo na nich pracují, se sdružují do organizací kvůli výměně zkušeností, vydávání odborných publikací a pořádání seminářů a konferencí. V České republice působí Společnost pro projektové řízení (http://www.ipma.cz), která je členem International Project Management Association, kde jsou organizovány především evropské země (http://www.ipma.ch). Další velkou organizací, která má přes 50 tisíc členů, je americký Project Management Institute v USA (http://www.pmi.org), který má celosvětovou působnost. Kontinuum projektu    Výše zmíněné definice rozlišují speciální jednorázové činnosti a pravidelné rutinní činnosti firmy. Běžné pracovní činnosti zahrnují obvyklá strategická rozhodnutí – někdy se však stává, že před rozhodnutím tohoto typu vznikne projektový tým, který důkladně prozkoumá návrh a předloží možnosti pro snadnější rozhodování.    Projektové řízení je možné využít v různých typech projektů. Samozřejmě v závislosti na typu projektu se liší způsob plánování i jeho řízení. Spektrum různorodosti projektů začíná od pevně daných, kdy účel a proces bývá jasný, až po flexibilní, kde kromě nasměrování činností nemusí být známo nic dalšího. Důraz je kladen na to, že vždy musí existovat určitý prostor pro pružné přizpůsobení. Příkladem pevně daného projektu je stavba mostu, tím opačným, flexibilním, je experimentální výzkum nového léku. Pro identifikaci druhu projektu existuje tzv. kontinuum, které nám pomůže popsat typy projektů.

134

V. Projektový management

Pevně dané Jasné je co a jak.

Kontinuum projektu Polopevné Poloflexibilní Jasné je co, není jasné jak. Jasné je jak, není jasné co.

Flexibilní Ani co, ani jak není jasně dané.

Obr. 5.1 Kontinuum projektu (Heptonsall 1997)

   Na jedné straně kontinua máme přesný projekt s jasnými cíli a jasně definovanými činnostmi, které je nutno zajistit. Charakterizuje je možnost říci: „Budeme vědět, kdy jsme jasně definované požadavky splnili“. Příklady tohoto typu projektu mohou být výstavba mostu nebo konstrukce nového modelu vozu. Ty je možné nazývat jako tzv. „uzavřené“, které prochází uzavřeným pořadím činností. Projektové týmy přesně ví, co chtějí uskutečnit a do značné míry i to, jak to udělat. Jelikož termín „uzavřené projekty“ by mohl vyvolávat negativní reakci, je používán místo něj termín „pevně dané projekty“. Účel a do značné míry i metoda, jsou pevně stanovené.    Na druhém konci kontinua již nelze cíl definovat jasně, je to možné pouze u směru, kterým se projekt ubírá, a nebudeme vědět, jak provést to, čeho se snažíme dosáhnout. Takové jsou některé výzkumné projekty. Člověk z firmy 3M, který vynalezl „Post-It“ (samolepící vzkazové lístečky), měl jako svůj cíl projektu vágní naději: „Musí existovat způsob, jak nalepit papír na stránku knihy tak, aby šel odstranit bez poškození stránky.“ Jak toto provést, bylo záležitostí experimentování, pokusů a omylů. A nakonec tento vynález vydělal firmě 3M miliony dolarů. Na začátku ani nebylo jasné, co by měl představovat úspěch. Tento druh projektu je také možné nazvat jako „projekt s otevřeným koncem“. Na začátku obdobného projektu si pouze můžete říct: „Dostaneme se blíž, než jsme teď. Není jasné ani co, ani jak. Vše je flexibilní a bude konkretizováno v průběhu postupu projektu.“    Mezi tímto ohraničením existují různé kombinace, jako je například polopevný projekt, u kterého víme, čeho je třeba dosáhnout, např. nový nákupní postup nebo nové schéma rozvoje řídících pracovníků, nevíme však, jak dosáhnout tohoto cíle. „CO“ je například schéma, které poskytne všem řídícím pracovníkům příležitost rozvíjet své znalosti a dovednosti, „JAK“ není jasné a práce na způsobu řešení představuje velkou část projektu.    Dále existují také poloflexibilní projekty, kde známe prostředky procesu, není však jasné, k čemu je použít. Například změna technologie znamená, že máme mnoho zbytečných strojů v dobrém stavu. K čemu je lze použít? „JAK“ je do značné míry jasné, nikoliv však „CO“. (Heptonsall 1997).    Jedinečnost projektu znamená, že je spojen s něčím novým. Na začátku projetu, dokonce i pevně daného, není přesně známo, jaké činnosti bude nutné zajistit. Nikdo nemá podrobný návod, jak se dostat k požadovaným výsledkům. Musí se naplánovat práce, která bude provedena a priority činností. Dokonce i když jsme se již účastnili podobné práce, bude nyní práce na projektu vykonávána v neznámých souvislostech, v novém prostředí, s novými lidmi. Může to znamenat, že nebude vhodné řídit se zkušenostmi z minula. Dokonce i další most bude znamenat jiný projekt – řeka, poloha, velikost, vítr a povětrnostní podmínky – vše bude jiné.    Všechny tyto úvahy znamenají, že se projektové řízení odlišuje od běžného řízení pracovních činností. Manažer v provozu řídí především úkoly, které jsou opakované každý den, týden či rok, a lidé, kteří je vykonávají, si uvědomují dopad své činnosti. Samozřejmě bude docházet i k přerušení činnosti a jedna z dovedností řízení je schopnost přizpůsobit se.    Projekt je formulován, hodnocen, vytvořen a realizován v rámci svého kontextu (prostředí), kterým je přímo či nepřímo ovlivňován. Veškeré tyto vlivy, jako jsou normy, trendy apod. působí na koncepci a vývoj projektu. Příkladem externích vlivů jsou geofyzikální, ekologické, sociální, psychologické, kulturní, politické, ekonomické, finanční, právní, kontraktační, organizační, technologické a estetické aspekty.    Dalšími atributy projektu jsou právní podmínky, vzájemná provázanost jednotlivých disciplín a rozdělení prací.

135

V. Projektový management

5.3 Kritéria úspěšnosti a neúspěšnosti projektů    Včasné předvídání a systematické monitorování široké škály positivních (podpůrných) a negativních (rušivých, interferenčních) vlivů v důsledku působení prostředí projektu jsou kritérii úspěšnosti projektu. Jedná se o předmět analýzy prováděné nositeli oprávněných zájmů (zainteresovanými osobami) a zároveň o předpoklad, který slouží k odhadnutí důsledků, přijetí kontrolních opatření, plánování a kontrole kontextu projektu pro dosažení záměrů vytýčených v rámci projektu.    Světové statistiky úspěšnosti řešených projektů dokazují, že většina započatých projektů končí neúspěšně, a to jak z pohledu věcného plnění, tak z pohledu času a vynaložených nákladů, případně úplným upuštěním od realizace.    Důvody neúspěšnosti lze ve většině případů shrnout do nepřesně nebo chybně definovaného obsahu projektu a do oblasti řízení a plánování projektů, která je historicky založena na špatných výchozích předpokladech a zásadách. Za základní chyby stávajících přístupů a předpokladů je dnes považováno: • deterministické chápání všech prvků projektu, třebaže většina součástí projektu má stochastický charakter, • absence procesů pro řízení projektů, • nedostatečné monitorování využívání všech zdrojů projektů.    Další slabou oblastí projektového řízení je chování lidí zapojených do projektů. Typické projevy jsou následující: • údaj o plánované délce činnosti zahrnuje kromě nezbytně nutné části i určitou časovou rezervu, • jen výjimečně je výsledek činnosti předáván dále před plánovaným termínem, • činnost je zahajována většinou na poslední chvíli, • lidé jsou většinou pesimisté, pokud se týče dostupnosti zdrojů v plánovaném termínu.    Cílem techniky CSF (Critical Success Factors) je nalézt ty faktory, na kterých závisí úspěch určitého projektu. Pro definované cíle (čeho chceme dosáhnout) je třeba určit faktory, na kterých je dosažení cílů závislé. Na tyto faktory je třeba zaměřit pozornost při sestavování plánů.    Technika CSF patří k technikám strategického plánování. Směřuje k definování akcí pro realizaci určitého projektu. Bez znalosti kritických faktorů úspěchu nemůže žádný manažer spolehlivě definovat priority svých projektů.    Důležitým předpokladem pro použití této techniky je přesná definice úspěchu. Čím je tato definice konkrétnější, tím přesněji lze definovat parametry vedoucí k úspěchu. Kritickým faktorem může být cokoliv (např. akce, proces, finanční limit či časový horizont), co má vliv na dosažení úspěchu. Specifikace kritických faktorů úspěchu úzce souvisí s vytvořením detailního plánu projektu (ukazuje, jakým způsobem bude zajištěn úspěch projektu).    Pro určení kritických faktorů úspěchu neexistuje přesný postup. Nalezení podstatných kritických faktorů je často otázkou manažerského citu a zkušenosti. Pro sestavení seznamu kritických faktorů se často využívá techniky brainstorming. Pro sběr prvotních údajů je možno využít i dotazníkové kampaně.    Postup je následující: • specifikuje se úspěch projektu ve formě měřitelných veličin, • sepíšou se faktory, které by mohly mít vliv na dosažení stanovených hodnot definujících úspěch, • ke každému faktoru se charakterizují i důvody, proč je daný faktor kritický, resp. v jaké negativní důsledky by mohl vyústit, • specifikují se akce směřující k postižení kritického faktoru a k zamezení nepříznivých dopadů, které by nastaly, pokud by faktor nebyl naplněn.

136

V. Projektový management

   Pro přiblížení problematiky kritických faktorů úspěchu projektu je možné uvést některé závěry ze zprávy společnosti Standish Group “1995 Chaos report”. Tento průzkum byl zaměřen na softwarové projekty, tedy na oblast poměrně dobře metodicky zvládnutou a na odhalení kritických faktorů podmiňujících jejich úspěšnost, případně identifikaci příčin jejich neúspěchů.

Tabulka 5.1 Celkové výsledky úspěšnosti projektů

Projekt byl ukončen včas, v plánovaných nákladech, se všemi specifikovanými funkcemi a vlastnostmi Projekt byl ukončen a výsledek použitelný, avšak s překročenými Typ 2 náklady, překročeným časem a problémové s nižší funkcionalitou, než byla specifikována Typ 3 Projekt byl předčasně ukončen v Zrušené průběhu realizace. Typ 1 Úspěšné



16,2 %

52,7 %

31,1 %

(Standish Group 1995)

   Z výsledků průzkumu je patrné, že více jak polovina projektů byla ukončena s použitelným výsledkem, avšak s překročenými náklady a časem a celá třetina projektů byla ukončena v průběhu své realizace.

Tabulka 5. 2 Úspěšné projekty

Kritické faktory úspěchu projektů



% respondentů

Zapojení uživatelů

15,9 %

Podpora výkonného managementu

13,9 %

Jasná definice požadavků

13,0 %

Řádné a správné plánování

9,6 %

Realistická očekávání

8,2 %

Menší a častější projektové milníky

7,7 %

Kompetentní projektový tým

7,2 %

Jasně definovaný vlastník projektu

5,3 %

Jasná vize a jasné cíle

2,9 %

Snaživý a soustředěný projektový tým

2,4 %

Jiné

13,9 %

(Standish Group1995)

137

V. Projektový management

Tabulka 5.3 Problémové projekty

Změny v projektových faktorech Nedostatečné zapojení ze strany uživatelů

12,8 %

Nekompletní požadavky a specifikace zadání

12,3 %

Změna požadavků a specifikace

11,8 %

Nedostatečná podpora vedení

7,5 %

Technologická nekompetence

7,0 %

Nedostatek zdrojů

6,4 %

Nejasné cíle

5,9 %

Nerealistická očekávání

5,3 %

Nereálný časový rámec

4,3 %

Nové technologie

3,7 %

Jiné

23,0 %



(Standish Group 1995)



Tabulka 5.4 Zrušené projekty

Projektové faktory, které byly důvodem zrušení projektu



% respondentů

% respondentů

Nekompletní, nedostatečné zadání

13,1 %

Nedostatečné zapojení uživatelů

12,4 %

Nedostatek zdrojů

10,6 %

Nerealistická očekávání

9,9 %

Nedostatek podpory vedení

9,3 %

Změna požadavků bez změny nákladů a harmonogramů

8,7 %

Nedostatečné nebo chybějící plánování

8,1 %

Absence další potřeby projektu

7,5 %

Nedostatek IT managementu

6,2 %

Technologická negramotnost

4,3 %

(Standish Group 1995)

   Z provedené analýzy vyplývá, že úspěšnost projektového řízení není dána pouze klasickou disciplínou projektového managementu, ale především kultivací projektového prostředí, dobře ustavenými procesy, správným výběrem projektů v souladu s cíli společnosti, přesnou specifikací zadání, správným a realistickým plánováním a zviditelněním všech zdrojů a aktivit na projektu. (ICCC)    U problémových projektů došlo k překročení nákladů u všech projektů, nejčastěji o 21 – 50 %. Časový harmonogram byl překročen ve všech případech, u 35,5 % projektů dokonce o 101 – 200 %. Také plánované

138

V. Projektový management požadavky byly ve 39,1 % případů překročeny o 75 – 95 %. Tato čísla vypovídají o nezvládnutí plánování projektu, zejména jeho přípravné fáze.    Za nejčastější příčinu zrušení projektu lze, na základě daného průzkumu, označit nekompletní a nedostatečné zadání projektu a také nedostatečné zapojení uživatelů projektu.    V projektovém řízení změn se často hledá záchrana pro špatně hospodařící firmy. Je nutné si uvědomit, že firmu, která nemá žádný solidní podnikatelský projekt, projektové řízení nezachrání. Kritéria úspěšnosti projektu jsou tedy kritéria, podle nichž lze posuzovat relativní úspěšnost či neúspěšnost projektu. Hlavním požadavkem je jejich jasné a jednoznačné definování. Pro každý projekt a zákazníka se nově stanovují a vyhodnocují kritéria úspěšnosti.    Existují tři základní soubory kriterií: • kriteria sponzorující organizace, t.j. vlastníka nebo uživatele, • kriteria v rámci tradičního nebo klasického řízení projektu „včas, v rámci rozpočtu, podle specifikace“, • kriteria ziskovosti stran zúčastněných na projektu.    Kriteria úspěšnosti projektu jsou vzájemně provázaná, avšak potenciálně nezávislá. Lze je průběžně dílčím způsobem měnit v závislosti na změnách podmínek trhu. Skutečnost, že nebylo dosaženo původně plánovaných záměrů projektu, nemusí nezbytně znamenat neúspěšnost projektu.    Příkladem kriterií úspěšnosti projektu je, že projekt: • vyhovuje z hlediska funkčnosti, • vyhovuje z hlediska termínů, nákladů a kvality, • představuje zisk pro kontraktora, • uspokojuje potřeby všech nositelů oprávněných zájmů, • vyhovuje předem stanoveným záměrům.    Příkladem kriterií neúspěšnosti projektu je: • překročení nákladů nebo nedodržení termínů, • nevyhovující kvalita, • nedodržení požadavků nebo nároků.

Projektový trojimperativ    Projekt je aktivitou, která má za cíl dokončení úkolů v definované specifikaci, definovaném čase a definovaných nákladech. Jakákoliv změna projektu musí být očekávána. Například, jestliže se část projektu významně zpožďuje, je pravděpodobné, že čas je možné zredukovat pouze zvýšením nákladů nebo prováděním změn ve specifikaci konečného produktu projektu. Podobně změna projektu ve specifikaci produktu projektu bude mít dopad buď na čas, nebo na náklady. Tato specifika se obecně nazývají tzv. trojimperativ. Trojimperativ tedy tvoří tři základní vzájemně propojené parametry projektu – specifikace produktu, časový harmonogram a projektové náklady.    Trojimperativu projektu se není možné vyhnout. Všichni jsou spojeni s odpovědností za projekt, a proto je třeba se předem rozhodnout, jaká bude strategie v případě potíží a ne okamžitě reagovat bez rozmyslu v případě problémů.    Průvodním faktem je magická vzájemná závislost parametrů trojimperativu, kterou je možné pozorovat ve dvou rovinách. Každý projekt má určité minimální hodnoty všech parametrů a tím stanovenou minimální „plo-

139

V. Projektový management chu“ trojimperativu. Důležitým projevem vzájemné závislosti je chování trojimperativu při změně hodnoty kteréhokoliv z jeho parametrů. Změna jednoho parametru trojimperativu automaticky vyvolá pohyb ostatních dvou. Například po snížení rozpočtu projektu by měly následovat zásahy do rozsahu specifikace (ve smyslu zjednodušení), což povede ke změně časové náročnosti projektu. Je to právě vzájemná závislost parametrů trojimperativu, která je často při dojednání smluvních podmínek a změnových řízení bagatelizována nebo opomíjena. Taková situace může vést ke snížení hodnoty projektu ať ze strany zákazníka nebo dodavatele.    Rozklad trojimperativu projektu mezi specifikaci, náklady a čas je otázkou různých verzí používaných plánů za různých předpokladů. Bude pravděpodobně snadné analyzovat náklady, ale těžší vypracovat dopady pozdějšího spuštění projektu nebo obsahové redukce specifikace projektového produktu. Manažeři většinou přesně vědí, kolik peněz bude stát další inženýr a kolik bude ztraceno profitu, jestliže společnost přesáhne cílové výrobní náklady. Zřídka však může spočítat, jaké budou ztráty spojené se šestiměsíčním skluzem ve vývojovém procesu.



Obr. 5.2 Projektový trojimperativ

   Studie ukázaly, že načasování vývoje inovačního projektu má často mnohem větší dopad na budoucí ziskovost než jakýkoliv další aspekt projektu. K tomuto přispívá několik faktorů, například redukce celkové doby prodejnosti a také redukce prostoru pro získání cenové výhody z nového výrobku na trhu. Následující příklad ilustruje výsledky studie D. Reinertena při vývoji laserové tiskárny společnosti Hewlett Packard. Tabulka ukazuje, jaký vliv mají jednotlivé faktory na redukci budoucí výnosnosti projektu za předpokladu, že je uvažováno s pětiletou životností produktu, 20 % ročním růstem trhu a 12% ročním poklesem cen.

140

V. Projektový management

Tabulka 5.5 Vliv jednotlivých faktorů na redukci výnosnosti projektu

Faktor



Redukce výnosnosti

Uvedení produktu na trh se opozdí o 6 měsíců

31%

Kvalitativní problémy redukují prodejní cenu o 10%

15%

Problémy s kompatibilitou redukují objemy prodeje o 10%

4%

10% překročení nákladů u produktu

4%

30% překročení rozpočtu při tvorbě projektu

2%

(Reinertsen 1997)

   Z tohoto názorného příkladu je možné vyvodit závěry, že nejdůležitější je otázka času uvedení produktu na trh a nejméně významné je překroční rozpočtu při tvorbě projektu. Bylo by jednoduché tyto závěry zobecnit na všechny projekty. Bohužel, není možné brát předcházející příklad jako dogma, a to z důvodu proměnlivých podmínek trhu.    Různý soubor předpokladů může vést k naprosto různým závěrům. Například, pokud se bude kalkulovat projekt s redukcí nákladů produktu o 30% v podstatě na statickém trhu se statickou cenou a s dobou životnosti produktu pět let, jsou výsledky od předchozího příkladu naprosto odlišné. V tomto případě je výnosnost projektu mnohem citlivější na kvalitu produktu a náklady než na dodržení času. Z tohoto důvodu je samozřejmě velmi důležité pochopit skutečnou citlivost každého jednotlivého projektu na sledované parametry (Goffin, Mitchel 2005).    Manažeři potřebují znát klíčové citlivosti tak brzy, jak je to jen možné, protože právě ty ovlivní celý projekt. Na příkladu vztahů mezi časem a vývojem nákladů je zřejmé, že je lepší, v naprosté většině případů, vynaložit více peněz za rychlost, jakou je projektový produkt uveden na trh. Jestliže čas je klíčovým faktorem, je nutné připomenout, že hodiny, které začínají tikat na začátku projektu, vyžadují rychlost v rozhodování jak z počátku, tak i v rámci implementace projektu. Ztracený čas v rámci realizace je stejný jako ztracený čas na začátku projektu.

5.4 Inovační projekt    Úvodem je třeba si uvědomit, že projektové řízení je určeno pro realizaci změn. Pokud bychom považovali inovace za jakékoliv změny, byli by pak všechny projekty automaticky též projekty inovačními a význam takového to třídění by vlastně zanikl. Z tohoto důvodu se za inovační projekt považuje pouze takový, který realizuje změnu kvalitativní povahy minimálně na úrovni varianty u výrobku nebo služby, dle třídění F. Valenty. (Valenta 2001)    Inovační projekty jsou v praxi považovány za nejsložitější projekty vůbec. Je třeba si uvědomit, že mají jedinečné rysy a jsou pro firmy životně důležité. Na celém světě jsou totiž inovační projekty (mezi které prioritně patří vývoj nových produktů) všudypřítomnou činností mimořádného ekonomického významu a nástroje a techniky projektového managementu jsou zvláště užitečné pro rozmanité typy projektů, které v souvislosti s realizací inovačních projektů vznikají. Inovační projekty se od jiných projektů liší v následujících bodech: 1. Dimenze „trojimperativu“ mají obvykle tyto charakteristické rysy: a. Konkurenční tlak, nejvhodnější okamžik pro využití obchodní příležitosti a podstatné výhody pro toho, kdo uvede nový produkt na trh jako první. Vedou k tomu, že nejkritičtější částí projektu je obvykle plnění plánovaných termínů. b. Požadavky na provedení jsou také důležité, ale zřídka představují absolutní důležitost. Parametry provedení jsou výsledkem marketingového kompromisu mezi odhadem času, který je k dispozici a výhodami, které má nový produkt přinést budoucím uživatelům. Obecně platí, že jednoduchý produkt lze vyvinout

141

V. Projektový management rychle, zatímco vývoj složitého produktu s náročnějšími funkcemi vyžaduje delší čas. Požadavky na provedení musí také zahrnovat cílovou prodejní cenu a hrubou ziskovou přirážku (marži), takže předpokládané výrobní náklady jsou důležité. c. Když je vypočtena a posouzena finanční návratnost vložených prostředků, skutečné náklady na vlastní vývoj jsou relativně bezvýznamné. Kritickým bodem je spíše rozdělování omezených zdrojů (hlavně lidských, ale také materiálních) mezi vzájemně si konkurující inovační příležitosti. Členové vrcholového managementu by si měli neustále klást otázku, zda další investice do konkrétního projektu představují to nejlepší (nebo alespoň nejvíce opodstatněné) využití omezených zdrojů firmy a neměli by se zaměřovat pouze na to, zda inovační projekt překračuje nebo v odpovídající výši nečerpá rozpočtové prostředky (Rosenau 2003). 2. Inovační projekty zahrnují mnoho různých druhů projektů. V první řadě je třeba si uvědomit, že za inovační projekty jsou považovány pouze změny kvalitativní povahy (od nové varianty). Racionalizační změny není vhodné označovat jako inovační projekty. 3. Inovační projekty není možné označit jako projekty pevně dané. Tyto projekty jsou v převážné většině projekty polopevné či poloflexibilní. Výjimkou nejsou ani projekty čistě flexibilní. Jsou to především projekty týkající se výzkumu a vývoje inovačního produktu.

Věcný obsah plánovacího procesu projektu    Proces projektového plánování zahrnuje určení toho, co má být, jak, v jakém pořadí a za kolik uděláno. Vlastní proces probíhá v logicky navazujících krocích od hrubého po detailní plánování. (Dolanský, Měkota, Němec 1997) Věcný obsah plánování projektu a jeho jednotlivé kroky jsou v zásadě stejné pro většinu realizovaných projektů včetně inovačních. Hloubka a podrobnost projektového plánování závisí především na druhu, velikosti a komplexnosti projektu. Na úvod je třeba poznamenat, že přestože následuje rozbor plánovacího procesu v jednotlivých krocích, v praxi se tvorba plánu uskutečňuje napříč jednotlivými kroky. Je to z důvodu, že každá úprava jakékoliv části vyvolá změnu v částech ostatních. Krok 1    Prvním krokem je stanovení účelu projektu se kterým úzce souvisí tzv. odůvodnění projektu pomocí metody SPIN (situace, problém, implikace, nutnost) nebo metody logického rámce. Jasné definování cílů projektu je možné považovat za základní stavební kámen celého projektu, proto je třeba identifikaci cílů věnovat dostatečnou pozornost. Zpravidla se stanovuje tzv. strom cílů, kde důležitou podmínkou je, že cíle musí mít vlastnosti dle metody SMART (specifické, měřitelné, aktivně ovlivnitelné, reálné a termínované). Nejasné či nedostatečně stanovené cíle vedou k plýtvání zdrojů, neefektivnímu průběhu projektu a zbytečným časovým prodlevám. Poslední důležitou součástí prvního kroku je stanovení strategií dosáhnutí jednotlivých cílů, a to nejlépe v alternativách. Krok 2    V souvislosti s realizací celého projektu je třeba přesně určit, co všechno je nutné udělat. Je zřejmé, že relativně jednoduché projekty budou zahrnovat jen několik činností. Naopak rozsáhlé, složité projekty se budou skládat z velkého množství různě rozsáhlých činností. Úkolem identifikace činností je sestavit jejich hierarchickou strukturu WBS (Work Breakdown Structure), která slouží pro budoucí naplánování projektu. Poté, co jsou činnosti identifikovány, musí být uspořádány z hlediska logické návaznosti a upřesněn jejich věcný obsah. V rámci této části se velmi podrobně definuje tzv. specifikace prací SOW (Statement of Work). Jedná se o popis prací na nejnižší hierarchické úrovni.

142

V. Projektový management Krok 3    V tomto kroku je definována organizační struktura projektu OBS (Organization Breakdown Structure) a způsob její integrace do stávajícího organizačního uspořádání celé firmy. Jsou definovány prvky organizační struktury projektu a vztahy mezi nimi. Součástí tohoto kroku je také vytvoření tzv. matice zodpovědnosti projektu. Je to proto, že nutnou součástí výchozích podmínek je delegování pravomocí a zodpovědnosti pro jednotlivé projektové úrovně. V této fázi se jedná o přesné vymezení pravomocí a zodpovědností pro jednotlivé členy projektového týmu. Krok 4    V této fázi plánovacího procesu jsou činnosti logicky uspořádány z hlediska jejich návazností. Současně jsou činnosti ohodnoceny z hlediska času, který si vyžaduje jejich realizace a následně je sestaven časový plán projektu. V rámci tohoto kroku se využívá především metody kritické cesty Krok 5    V této fázi je nutné specifikovat potřebu zdrojů jednotlivých činností a analyzovat ji z hlediska zdrojové disponibility. V případě plánování potřeby lidských zdrojů je nutné zaměřit se na jejich profesní skladbu vzhledem k potřebným znalostem a dovednostem. V rámci tohoto kroku se využívají především histogramy či S-křivky. Krok 6    V tomto kroku se zpracovává důkladný rozpočet projektu a zároveň se zde řeší zdroje financování pro projekt. Krok 7    Svou povahou výjimečnosti a jedinečnosti je každý uskutečňovaný projekt do jisté míry rizikovou záležitostí. Prostředí, v němž bude projekt realizován, má svá specifika a na úspěšnost projektu mohou působit ovlivnitelné i neovlivnitelné vnější a vnitřní vlivy. Proto je nutné podrobně identifikovat a analyzovat možné vlivy prostředí a předejít tak negativním důsledkům, které by ohrozily úspěšnou realizaci projektu. Součástí je také opatření pro zmírnění dopadů identifikovaných rizik.

143

V. Projektový management



Obr. 5.3 Proces plánování projektu

5.5 Metody a techniky projektového managementu    Základním nástrojem pro plánování a řízení projektů je síťová analýza, konkrétně metody CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique) a MPM (Metra Potential Method).    Metody síťové analýzy slouží k plánování času, nákladů a zdrojů. V poslední době se prosazuje nová metoda kritického řetězce (Critical Chain) Goldratta, založená na teorii omezení. Pro zahajování projektů je často používána metoda logického rámce (Logical Frame Method) a technika řízení podle cílů MBO (Management by Objectives). Při navrhování, ale hlavně k prezentaci časového průběhu činností projektu se používají Ganttovy diagramy. Ke zjištění potenciálních překážek úspěšnosti projektu se aplikují vybrané postupy pro analýzu rizik z rizikového inženýrství (Risk Engineering) např. RIPRAN (Risk Project Analysis) a pro zjištění podpory úspěšnosti projektu se aplikuje metoda analýzy kritických faktorů úspěchu CSFA (Critical Success Factor Analysis) a technika Ishikawových diagramů.    K vyhodnocování stavu projektu a k sestavení predikce jejich vývoje se používá metoda analýzy dosažené hodnoty (Earned Value Analysis) nebo metoda SSD grafů (Structure-Status-Deviation). Ke snížení nákladů na projekty se používají různé modifikace hodnotové analýzy (Value Analysis) a nákladového controllingu. Pro úspěšné zvládnutí týmové práce se používají různé formy porad (walkthroughs), metody skupinového řešení

144

V. Projektový management problémů (brainstorming, Dehphi, Occam´s Razor). Výčet není a nemůže být úplný, protože projektové týmy používají řadu speciálních metod pro řešení specifických problémů.    Kromě základních metod projektového řízení je samozřejmě používána celá řada dalších metod systémové a operační analýzy: metody pro podporu rozhodování, procesní modelování, počítačová simulace projektů, apod.    Téměř všechny metody jsou dnes podporovány počítačovými programy s vysokým stupněm uživatelské přívětivosti, s relativně snadnou obsluhou a s rozsáhlými možnostmi rozličných grafických výstupů pro potřeby pracovníků projektového týmu a dalších účastníků prací na projektu.

5.6 Řízení životního cyklu projektu    Úvodem k řízení životního cyklu projektu je třeba si uvědomit, že každý projekt je odlišný a jedinečný. Na straně druhé, v praxi existují vždy dva různé životní cykly projektu, které spolu navzájem spolupracují. Životní cyklus projektu zahrnuje úkoly, které musí být dokončeny k vyprodukování finálního produktu. Pro specifické produkty existují různé životní cykly, např. životní cyklus výstavby domu je velmi odlišný od životního cyklu vývoje nového výrobku. Řízení životního cyklu projektu je možné definovat jako cestu zvládnutí projektu. Je třeba předeslat, že tento proces je vždy stejný, bez ohledu na specifika konkrétního projektu.    Každý projektový manažer musí umět sladit životní cyklus specifického projektu s řízením jeho životního cyklu. Projektové úkoly a úkoly řízení projektu jsou totiž souběžné. Např. projektový rozvrh obsahuje oba životní cykly: samotný projekt a řízení projektových úkolů.    Je třeba si uvědomit, že žádné dva projekty ve své specifikaci nejsou úplně stejné. Přesto by měly všechny projekty osahovat stejných pět fází řízení projektu: 1. Zahájení projektu 2. Návrh projektu 3. Plánování projektu 4. Realizace a kontrola projektu 5. Ukončení projektu



Obr. 5.4 Průběh životního cyklu projektu

145

V. Projektový management 1. Zahájení projektu    Ve fázi zahájení projektu v počátku jednotlivec navrhne projekt vytvoření produktu nebo vývoje služby, kterou může řešit problém nebo oslovit potřebu zadávající organizace. Zadávající organizace ve spolupráci s hodnotící komisí, pak podrobí návrh procesu vyhodnocení a výběru. Jestliže je projekt vybraný, je daný projekt oprávněný k postupu do fáze návrhu projektu. Nejdůležitější procesy této fáze řízení životního cyklu projektu jsou: • Tvorba projektového záměru. Zde je vytvořen první koncept budoucího projektu včetně definice projektových parametrů. • Zhodnocení projektového záměru. Zde jsou hodnoceny přínosy a náklady a projekt je též zkoumán z pohledu vhodnosti pro realizaci. • Výběr projektu. V této části jsou vybrány projekty u kterých je odsouhlasena jejich proveditelnost a relativní význam v porovnání s ostatními projekty. Těmto projektům je udělen formální souhlas. Na závěr této části je oznámen projektový sponzor a projektový manažer.    Tabulka 5.6 ukazuje seznam všech úkolů ve fázi zahájení projektu a též výsledků či výstupů této fáze. Tabulka 5.6 Fáze návrhu projektu

Proces

Úkol

Tvorba projektového záměru Tvorba projektového záměru Vývoj navrhovaných řešení budoucího projektu Prezentace projektového záměru Hodnocení projektového Prověření projektového záměru záměru Hodnocení projektového záměru Třídění projektového záměru dle priorit Výběr projektu Výběr projektu Oznámení projektového sponzora

Výsledek Projektový záměr Navrhovaná řešení budoucího projektu Porozumění projektovému záměru Návrh na odstranění z dalšího hodnocení Hodnotící stupnice projektu Priority projektového záměru Vybraný projekt Zpráva o rozhodnutí

2. Návrh projektu    Na začátku fáze návrhu projektu je již definitivně přidělen projektový manažer. Ten pak spolupracuje s projektovým sponzorem. Ti pak společně musí rozpoznat nezbytné zdroje a množství týmových členů potřebných k vytvoření parametrů klíčového projektu – nákladů, rozsahu, rozvrhu, a kvality. Projektové týmové dokumenty představují závazek ve formě schématu projektu, které je založeno na projektovém záměru. Schválení schématu projektu projektovým sponzorem umožňuje začít počáteční plánovací úsilí.    Počáteční projektový plán se liší od projektového záměru především v úrovni detailu a validity jeho odhadů a musí být na úrovni dostačující pro získání jakýchkoliv dalších zdrojů potřebných k postupu do další fáze projektu. Návrh projektu také zahrnuje plány pro komunikaci se všemi zúčastněnými stranami, které jsou ovlivňovány projektem. Také obsahuje identifikaci počátečního souboru předvídatelných rizik, která mohou ohrozit projekt. Na závěr fáze návrhu projektu jsou zhotovené dokumenty znovu zhodnocené a je učiněno rozhodnutí buď k zastavení projektu nebo k postoupení do fáze plánování projektu.

146

V. Projektový management    Tato fáze se skládá z následujících procesů: • Příprava projektu. Zde je identifikován základní projektový tým a ve spolupráci s projektovým sponzorem je vytvořeno schéma projektu. • Definování nákladů/rozsahu/rozvrhu/kvality. Projektový manažer spolu s projektovým týmem definuje rozsah projektu a rozpracuje předběžný rozpočet, rozvrh činností a potřebné kvalitativní standardy, které jsou důležité pro daný projekt. • Identifikování rizika. Zde projektový manažer a projektový tým začíná rozpracovávat a dokumentovat veškerá rizika spojená s projektem. • Vytvoření počátečního projektového plánu. V této části se projektový manažer a projektový tým snaží rozpoznat všechny nositele oprávněných zájmů (zájmové skupiny) a následně se dokumentuje jejich účast na projektu a vytváří se způsob komunikace s nimi. Na závěr se veškeré dokumenty vytvořené během fáze návrhu projektu shrnou a vytvoří se počáteční projektový plán. • Potvrzení schválení k postupu do další fáze. Projektový manažer zhodnotí a případně upraví původní projektový záměr. V této části je velmi důležité, že před formálním souhlasem projektového sponzora musí být zabezpečeny finanční zdroje, které jsou nezbytné pro fázi plánování projektu. Na závěr projektový sponzor vyjádří svůj formální souhlas podpisem schvalovacího formuláře.    Tabulka 5.7 ukazuje všechny úkoly fáze návrhu projektu a jejich výsledky.

147

V. Projektový management Tabulka 5.7 Fáze návrhu projektu

Proces

Příprava projektu

Definování rozsahu, rozvrhu, rozpočtu a kvality

Vypracování identifikace rizik

Vývoj počátečního projektového plánu

Schválení k postupu do další fáze

Úkol Identifikace projektového týmu Zhodnocení historických informací podobných projektů Tvorba projektových oprávnění Provedení zahajovací schůzky Ustanovení projektové schránky Definování projektového rozsahu Tvorba projektového rozvrhu Identifikování kvalitativních standardů Stanovení projektového rozpočtu Identifikování rizik Dokumentace rizik Identifikování a dokumentace nositelů oprávněných zájmů Tvorba komunikačního plánu Shromáždění veškerých informací pro tvorbu počátečního projektového plánu Zhodnocení/zlepšení projektového záměru Příprava k formální akceptaci Získání písemného souhlasu projektového sponzora

Výsledek Projektový tým Zhodnocené informace Projektová oprávnění Zahajovací schůzka Projektová schránka Specifikace rozsahu Logický rozvrh Plán kvality Odhad předběžného rozpočtu Rizika a dopady Seznam rizik Popis nositelů oprávněných zájmů Komunikační plán Počáteční projektový plán Zlepšený projektový záměr Schvalovací formulář Podepsaný schvalovací formulář

3. Plánování projektu    Smyslem fáze plánování projektu je definování přesných parametrů projektu tak, aby bylo možné zajistit všechny předpoklady pro jeho úspěšnou realizaci. Fáze plánování projektu je postavena na práci, která byla vykonána ve fázi návrhu projektu. Nyní jsou přehodnocovány, zlepšovány a schvalovány aktivity projektového rozsahu, rozvrhu rozpočtu a kvality a je podrobně rozpracován odhad rizik.    Výstupy fáze návrhu projektu – projektový rozsah, rozvrh, náklady, kvalita a počáteční projektový plán – budou dále rozvíjeny, rozšiřovány, zlepšovány až do podoby konečného plánu, který bude závazný pro celý další životní cyklus projektu.    Tato fáze se skládá z následujících procesů: • Provádění přípravy k zahájení plánování. Projektový manažer zrealizuje schůzku, kde formálně zahájí projektové plánování, uvede nové týmové členy a zhodnotí projektové dokumenty a současný stav projektu. • Zdokonalení nákladů, rozsahu, rozvrhu a kvality. Zde projektový tým zdokonalí náklady, rozsah, rozvrh a kvalitativní parametry projektu tak, aby přesněji odráželi všechny dostupné informace. • Provedení odhadu rizika. V této části projektový tým a projektový manažer zhodnotí seznam identifikovaných rizik ve fázi návrhu projektu. Identifikují se nová rizika a každé riziko se zhodnotí z pohledu pravděpodobnosti výskytu, velikosti jeho dopadu a vytvoří se plán reakce na každé jednotlivé riziko.

148

V. Projektový management • Zlepšení projektového plánu. Zde jsou vytvořeny řídící procedury a plány a jsou aktualizovány a zdokonalovány veškeré dokumenty vytvořené během předchozích fází projektu. Tyto dokumenty jsou následně kompletovány do projektového plánu, který je využíván ve fázi realizace a kontroly projektu. • Potvrzení schválení k postupu do další fáze. Projektový manažer zhodnotí a případně upraví projektový záměr. V této části je velmi důležité, že před podpisem projektového sponzora musí být zabezpečeny všechny finanční zdroje potřebné pro fázi realizace a kontrola projektu.    Projektové výstupy v této fázi je možné rozčlenit do tří kategorií dle významu: • Výstupy fází – hlavní výstupy schválené projektovým sponzorem, které umožní projektu postup do další fáze. • Výstupy procesů – u návrhů hlavních výstupů nebo méně důležitých výstupů není nutné požadovat formální schválení, ale přesto musí být zhodnoceny členy projektového týmu. Zhodnocení potvrzuje postup v projektu a umožňuje projektovému manažerovi bezpečně přejít k dalšímu procesu. • Výstupy úkolů – návrhy výstupů procesů či jednotlivých pracovních postupů, které jsou schváleny projektovým týmem, mohou, ale nemusí být, zhodnoceny projektovým sponzorem. Každý úkol je ukončen vytvořením jednoho nebo více hmatatelných výstupů, které umožňují projektovému manažerovi kontrolovat projektový pokrok využíváním konkrétních a skutečných výsledků.    Následující tabulka zahrnuje veškeré úkoly a výsledky fáze projektového plánování. Počínaje projektovým rozpočtem, rozsahem, rozvrhem a kvalitativními parametry jsou všechny výstupy jednotlivých úkolů posléze zahrnuty jako součást projektového plánu.

149

V. Projektový management Tabulka 5.8 Plánování projektu

Proces

Úkol

Zorientování nových týmových členů Přezkoumání výstupů návrhu proPříprava k zahájení plánování jektu a zhodnocení projektových materiálů Zahájení projektového plánování zahajovací schůzkou Zlepšení projektového rozsahu Zlepšení projektového rozvrhu Zlepšení nákladů, rozsahu, roz- Zlepšení definovaných kvalitavrhu a kvality tivních standardů a aktivit zajištění kvality Zlepšení projektového rozpočtu Identifikování nových rizik, aktualizace stávající rizik Provedení odhadu rizika Kvantifikace rizik Vývoj plánu řízení rizik Definování procesu kontroly změn Definování problémových otázek a návrhy na jejich řízení Zlepšení komunikačního plánu Zlepšení projektového plánu Definování plánu řízení organizačních změn Ustanovení časového a nákladového směrného plánu Vývoj implementačního plánu Zhodnocení/zlepšení projektového záměru Schválení k postupu do další Příprava k formální akceptaci fáze Získání písemného souhlasu projektového sponzora

Výsledek Instruovaní členové týmu Přezkoumané projektové materiály Program zahajovací schůzky Zápis ze zahajovací schůzky Zpráva o projektovém rozsahu Projektový rozvrh Plán řízení kvality Projektový rozpočet Pracovní postup řízení rizik

Proces kontroly změn Řízení problémových otázek Komunikační plán Plán řízení organizačních změn Časový a nákladový směrný plán Implementační plán Zlepšený projektový záměr Schvalovací formulář Podepsaný schvalovací formulář

4. Realizace a kontrola projektu    Ve fázi realizace projektu je již vynaložena většina zdrojů na projekt. Primární úkol projektového manažera během fáze realizace a kontroly projektu je umožnit projektovému týmu vykonat úkoly definované v projektovém rozvrhu a vytvořit očekávaný výsledek projektu.    Cílem fáze realizace projektu je vytvoření produktu projektu (konečného výstupu projektu). Jedná se o nejdelší fázi řízení životních cyklu projektu. Tato fáze využívá veškeré plány, rozvrhy, procedury a šablony, které byly připraveny během předchozích fází. Neočekávané události a situace, které nastanou, řeší projektový manažer ve spolupráci s projektovým týmem tak, aby byl minimalizován dopad na projektové náklady, rozsah, rozvrh a kvalitu.    Na závěr této fáze je vytvořen daný projektový produkt. Za obzvláště důležité je možné pokládat vedení přesných záznamů této fáze. Tyto záznamy pak budou sloužit jako vstup do posledního stádia projektu.    Tato fáze se skládá z následujících procesů:

150

V. Projektový management • Příprava zahajovací fáze realizace a kontrola projektu. Projektový manažer řídí zahajovací schůzku, kde se projektový tým připraví na realizaci projektu a zhodnotí se projektové materiály. • Řízení realizace projektu. Zde projektový manažer musí řídit každý aspekt projektového plánu k zajištění, aby veškerá práce byla vykonána správně a včas. Musí též zvládat změny projektu z projektového rozsahu a projektového rozvrhu, implementovat nástroje pro zajištění kvality a procesu kontroly kvality dle definovaných kvalitativních standardů daného projektového produktu. Důležitá je také kontrola a řízení nákladů ustanovených v projektovém rozpočtu. • Monitorování a kontrola rizik. Projektový manažer a projektový tým využívají pracovních postupů pro řízení rizik vytvořených v předchozích fázích a jsou vytvořeny strategie pro situace, kdy rizika neočekávaně nastanou. • Konečné schválení projektu. Zde projektový manažer a projektový sponzor schvalují veškeré vyprodukované výsledky během fáze realizace a kontrola projektu.    Fáze realizace a kontrola projektu se liší od všech ostatních fází tím, že mezi stadiem zahájení a schválení se vyskytují všechny procesy a úkoly souběžně a opakovaně a pokračují téměř po celou dobu trvání fáze realizace. Nejdůležitější součástí konečného stádia projektové realizace je produkt projektu (konečný výstup projektu) a ten musí být formálně odsouhlasený projektovým sponzorem.    Následující tabulka udává všechny procesy, úkoly a jejich výstupy fáze realizace projektu. Tabulka 5.9 Realizace a kontrola projektu

Proces

Úkol

Zorientování a instruování nových týmových členů Příprava zahajovací fáze real- Přezkoumání výstupů projektových izace a kontroly materiálů z fáze plánování projektu Zahájení projektové realizace a kontroly zahajovací schůzkou Řízení projektového rozsahu Řízení rozsahu, rozvrhu, Řízení projektového rozvrhu nákladů a kvality Implementace kontroly kvality Řízení projektového rozpočtu Řízení procesu kontroly změn

Řízení realizace projektu

Monitorování a kontrola rizik

Konečné schválení projektu

Řízení sporných otázek Realizace komunikačního plánu Řízení organizačních změn

Výsledek Členové týmu připravení k práci na projektu Přezkoumané projektové materiály Program zahajovací schůzky Zápis ze zahajovací schůzky Rozsah pod kontrolou Aktualizace projektového rozvrhu Procesy kontroly kvality Aktualizace rozpočtu Aktualizace nákladů, rozsahu, rozvrhu a kvality Zpráva o stavu projektu

Zrealizovaný proces organizačních změn Řízení implementačního plánu Projektový produkt Monitorování rizik Pracovní postup řízení rizik Kontrola rizik Zpráva o stavu projektu Monitorování dopadů potenciálních Řízení nákladů, rozsahu, rozvrhu a rizik na náklady, rozsah, rozvrh a kvality kvalitu Provedení konečné schůzky Konečná zpráva o stavu projektu Získání písemného souhlasu projek- Podepsaný schvalovací formulář tového sponzora

151

V. Projektový management 5. Ukončení projektu    Ve fázi ukončení projektu projektový tým vyhodnotí výsledek projektu, stejně tak jako výkon projektového týmu a zadávající organizace. Toto hodnocení je provedeno v první řadě na bázi zpětné vazby zákazníků, projektových týmových členů a ostatních nositelů oprávněných zájmů. Primární účel tohoto hodnocení je dokumentovat nejlepší praxe při řízení projektů a zajistit tak použitelnost získaných informací pro budoucí projekty. Klíčové projektové metriky jsou též zaznamenány a umožňují zadávající organizaci srovnat a zhodnotit efektivitu projektových činností.    Tato fáze se skládá z následujících procesů: • Vytvoření post-implementační zprávy. Projektový manažer zhodnotí výsledky projektu ve spolupráci se zpětnou vazbou od členů projektového týmu a dalších nositelů oprávněných zájmů. Dále využije shromážděných informací v podobě nejlepších praktik, vzorů nebo trendů pro zpracování post-implementační zprávy. • Provedení administrativního ukončení. Zde manažer projektu formálně uzavře projekt za předpokladu, že byla získána adekvátní zpětná vazba od týmových členů a archivuje všechny informace do archivu zadávající organizace.    Hlavním výsledkem této fáze je post-implementační zpráva, která shrnuje zjištěnou zpětnou vazbu od všech zúčastněných a identifikuje nejlepší praxe pro budoucí realizaci projektů. Informace, zjištěné provedením průzkumu zpětné vazby, slouží jako základní stavební kameny pro zprávu. Nejdůležitější je přenést zjištěné nejlepší poznatky z post-implementační zprávy do projektové schránky. Konečným výstupem této fáze je archivovaná projektová schránka.    Následující tabulka ukazuje všechny procesy, úkoly a výstupy fáze ukončení projektu. Tabulka 5.10 Ukončení projektu

Proces Příprava postimplementační zprávy Příprava administrativního ukončení

Úkol

Výsledek

Vyžádání zpětné vazby Vypracování projektových odhadů Příprava post-implementační zprávy Aktualizace seznamu schopností a hodnocení zpětné vazby projektu Archivace projektových informací

Průzkum zpětné vazby Projektové odhady Post-implementační zpráva Aktualizovaný seznam schopností Zpětná vazba Archivace projektu

   Následující obrázek ilustruje každou fázi a jednotlivé úkoly v rámci řízení životního cyklu.

152

V. Projektový management



Obr. 5.5 Životní cyklus projektu

(Pataki 2003)

153

V. Projektový management 5.7 Projektové role    V rámci řízení životního cyklu projektu existují specifické projektové role, které musí být účastny v různých časech trvání celého života projektu.    Projektový tým je skupina, která je odpovědná za plánování a realizaci projektu. Skládá se z projektového manažera a poměrného množství projektových členů týmu. Množství projektových členů týmu je závislé na rozsahu úkolů uvedených v projektovém rozvrhu. • manažer projektu je osoba, která je odpovědná za zabezpečení toho, že projektový tým dokončí projekt. Projektový manažer vyvine s týmem projektový plán a řídí týmové výkony v rámci projektových úkolů. Zodpovědností manažera projektu je také v zabezpečení souhlasu a schválení projektových plánů a dalších dokumentů projektovým sponzorem či nositeli oprávněných zájmů. • členové projektového týmu jsou odpovědní za provádění úkolů a produkování výstupů tak, jak je navrženo v projektovém plánu a zadáváno projektovým manažerem. Na větších projektech mohou někteří projektoví členové sloužit jako tzv. týmoví vůdci. Je to za předpokladu, že si tuto roli vyžaduje daný úkol či technická specifikace.    Projektový sponzor je manažer s prokazatelným podílem na výsledku projektu. Je odpovědný za zajištění rozdělování pravomocí a zdrojů nutných pro projekt. V ideálním případě by měl mít projektový sponzor nejvyšší možnou kvalifikaci v poměru k velikosti a rozsahu projektu. Projektový sponzor poskytuje podporu manažerovi projektu. Též schvaluje významnější výstupy a každá fáze končí jeho souhlasem. Projektový sponzor smí delegovat jakékoli povinnosti dalšímu personálu, ať již uvnitř nebo vně projektového týmu. (Pataki 2003)    Management zadávající organizace zahrnuje všechny členy z organizačního managementu, kteří mohou vynaložit úsilí a svůj vliv na projektové členy, nebo mohou být ovlivňováni a spojováni s vývojem a implementací produktu projektu. Komise, která je vytvořena na hodnocení a výběr navrhovaných projektů (ve fázi zahájení projektu), je složena z členů managementu zadávající organizace.    Interní nositelé oprávněných zájmů zahrnují všechny ty, kteří jsou nějakým způsobem ovlivněni výstupem projektu v rámci zadávají organizace. Mezi nositele oprávněných zájmů patří například projektový tým, projektový sponzor, vedení zadávající organizace, zaměstnanci.    Externí nositelé oprávněných zájmů jsou ze všech ostatních skupin mimo zadávající organizaci. Jedná se samozřejmě pouze o ty nositele, kteří jsou v jakékoli vazbě na výstup projektu.    U většiny akcí dnes není možné, aby členové projektového týmu byli plně uvolněni pro potřeby projektu. Projekty se neodehrávají mimo organizaci, ale nejčastěji uvnitř ní. Často probíhá dokonce několik projektů současně a v některých případech se na nich účastní i externí subjekty. Hlavní požadavek, který dnes před manažery projektů stojí, je optimální využití vyhrazené či získané části kapacity svých spolupracovníků. Musíme respektovat to, že tito lidé často pracují na řadě rutinních i mimořádných aktivit současně. Základním úkolem tedy je umožnit či zajistit koordinaci našich požadavků s ostatními činnostmi, které musí vykonávat. Druhým klíčovým prvkem je najít za těchto podmínek co nejúčinnější pravidla motivace (stanovení úkolu, hodnocení výkonu a přidělení odměny).

154

V. Projektový management 5.8 Inovační proces a řízení životního cyklu projektu    Nikdy nebyla potřeba výrobkové inovace větší než dnes. Životní cyklus výrobku se neustále zkracuje a nové výrobky činí své předchůdce velmi rychle zastaralými. Společnosti, kterým se inovace nedaří, nemohou v dnešním světě plném turbulentních změn a nástrah globalizace obstát. Odhaduje se, že 46 % podnětů, kterým se společnosti dále věnují, tzn. které dále přechází v nápad a prochází vývojovou fází až k finálnímu produktu, jsou velmi riskantní a obvykle končí neúspěchem; nenaleznou své místo na trhu či se na tento trh ani nedostanou (Cooper 2000).    Podniky, které jsou ve Spojených státech amerických považovány za leadery svého trhu podrobně zkoumaly svůj proces tvorby nového produktu a přesně definovaly kritické faktory úspěchu v rámci participace na výzkumu, jehož výstupem byla formulace procesu tvorby nového produktu state-gate (též proces fází a bransrov. subkapitolu 4.1.2 této publikace, kde je tento přístup podrobněji popisován a analyzován). Na základě podrobné studie asociace PDMA (Product Development & Managmenet Association) bylo shledáno, že 68 % předních amerických výrobců, kteří jsou považováni za leadery svého trhu, tento proces tvorby nového produktu ve svém podniku využívají. (PDMA)    V předchozí části bylo zmíněno, že životní cyklus samotného projektu a řízení životního cyklu musí být navzájem konzistentní a že se realizují zároveň. Bez projektového řízení nemá model state-gate odpovídající výsledky. V praxi to znamená, že inovační projekt se realizuje po dvou paralelních úrovních. Po stránce procesní, kdy se řeší jednotlivé částí inovačního procesu a následně se vyhodnocují z hlediska efektivnosti, a po stránce řízení životního cyklu, kdy se využívá pěti fází (zahájení projektu, návrh projektu, plánování projektu, realizace a kontrola projektu, ukončení projektu) tak, aby bylo zajištěno dodržení veškerých stanovených projektových parametrů.



Obr.5.6 Řízení projektů a stage-gate proces tvorby nového produktu

   Jak je patrno z předcházejícího obrázku, stage-gate proces tvorby nového produktu nesupluje projektové řízení, což se obvykle domnívá vrcholový management podniku, který chce state-gate proces implementovat. Je nutno konstatovat, že samotný state-gate proces jde s projektovým managementem ruku v ruce a bez jeho aplikace nedosahuje očekávaných výsledků. Samotné užití zdrojů v projektovém cyklu a modelu state-gate

155

V. Projektový management napovídá o určité similaritě. Lze říci, že v rámci úrovně zdrojů se tyto procesy vzájemně překrývají a potřeba zdrojů je, co do jejich množství, téměř totožná, či velmi podobná. Nejvíce zdrojů v projektu je potřeba v jeho realizační fázi, která v rámci state-gate kopíruje etapy vývoje a testování nového produktu, kde je největší potřeba zdrojů nesporná.    Analýza vztahů a vazeb mezi inovovanými prvky firmy potvrzuje jejich určitou vnitřní orientovanost, která je „objektivní“ povahy. Konkrétním projevem těchto orientovaných vnitřních vazeb je prosazující se posloupnost prvků firmy při jejich komplexní inovaci. Jde o jev, dávající odpověď na velmi praktickou a současně základní metodickou a manažerskou otázku: „Kde vůbec s inovacemi v podniku začít a jak dál postupovat, aby bylo dosaženo maximálních efektů v požadovaném čase?“ Firemní inovační cyklus můžeme chápat jako ucelený rozsah působení inovací v konkrétní firmě.    Inovace je velice rozmanitá, komplexní činnost. Je úzce provázána s dalšími činnostmi firmy a s jejími kooperačními partnery. Nelze rigidně rozčlenit inovační proces na fáze tvorby, implementace a zavedení inovovaného produktu na trh, ani striktně oddělit tyto činnosti od ostatních činností firmy.    Platí pravidlo, že čím ranější fáze výzkumu a vývoje, tím vyšší riziko. To se postupně snižuje s tím, jak se ověří myšlenka, zhotoví prototyp, ověří zájem trhu a zahájí výroba. Probíhá-li výzkum v silné firmě, nemělo by být financování výzkumu problémem. Leccos se dá zvládnout v rámci prací na projektu, při nichž vznikne myšlenka. Dle okřídleného rčení do raných fází investují tzv. 3F: family, friends and fools – rodina, přátelé a blázni. U nás je tento postup neúčinný: minulý režim nikomu nedovolil vydělat dost peněz na to, aby si mohl dovolit nezávislou existenci např. na rok a věnovat se předmětu svého zájmu. A od revoluce nebyl žádný z výzkumníků placen tak, aby si mohl vytvořit podobné rezervy. Nejsou téměř k dispozici tzv. Business Angels, kteří podnikáním v daném oboru zbohatli a jsou ochotni část svého majetku a své zkušenosti a kontakty vložit do nového nápadu.    Z ekonomického úhlu pohledu komplexní inovační cyklus poskytuje základnu pro identifikaci a rozvoj znalostí v procesu vývoje výrobku. Zahrnuje celkem tři základní fáze: fázi iniciace, fázi vývoje a fázi komerce. Tyto tři fáze nepopírají členění v předchozím modelu, ani členění v rámci řízení životního cyklu projektu. Jak je možné vidět na následujícím obrázku jedná se další možný přístup k dané problematice. Upřednostnění toho kterého členění závisí na míře organizovanosti konkrétního podniku, jeho organizační struktuře a samozřejmě organizační kultuře.

156

V. Projektový management



Obr. 5.7 Řízení projektů, state-gate- proces a inovační cyklus

   První fází inovačního cyklu je problematika iniciace námětu pro nový výrobek. Pokrývá celý postup hledání a rozpoznávání příležitostí, který vyžaduje především identifikaci zákazníkových potřeb a problémů. Tato fáze končí vydáním specifikačního dokumentu nového výrobku. Cílem této fáze je tedy zachycení myšlenek a příležitostí a jejich zhodnocení v souvislosti se stanovenou inovační strategií. Pro řízení iniciačních aktivit je možné operovat na ad hoc bázi či následovat nejlepší praktiky. Tyto iniciační vstupy zahrnují, ale nelimitují potřeby zákazníka a trhu, strategie a cíle společnosti, požadovaný portfoliový mix či technologické trendy. Výběr konečného námětu nového výrobku je nejvhodnější řídit portfoliovým managementem. Efektivní provedení však vyžaduje integraci mezi strategickým plánováním, marketingem, portfoliovým managementem, rozpočetnictvím, lidskými zdroji apod. Účelem je rozpoznat příležitosti pro zlepšení klíčových organizačních procesů a provedení a poskytují mechanizmus pro systematické zlepšení.    Klíčovou aktivitou je zde analýza dopadu projektu na další firemní projekty ve výrobkovém portfoliu firmy. Definované požadavky musí rozřešit skutečné problémy pro klíčové zákazníky a uživatele. Nejběžnější metodou měření spojenou s fází iniciace je ohodnocení námětů stupněm strategické významnosti s celkovou obchodní strategií a ohodnocení trhu a finančního potenciálu dané výrobkové inovace.    Druhá fáze nazvaná vývoj je v první řadě o uskutečnění daného námětu. Vyžaduje přesnou specifikaci, detailní řízení zdrojů a tvořivý přístup k řešení časové otázky. Tato fáze skončí až produkty dosáhnou své první komerční použitelnosti. Velmi důležité je zde zvládnutí infrastruktury vývoje nových výrobků, kdy za určující je možné považovat plánování a koordinaci zdrojů firmy založených na jejích schopnostech. Tato fáze pokrý-

157

V. Projektový management vá znalosti, nástroje a techniky nezbytných k přechodu od požadavků k specifikaci do konkrétného provedení připraveného na komerční start výrobku.    Metody měření použitelné v této fázi jsou spojené s výkonem projektu; je to např. celkový čas, celkové náklady, riziko či různá hodnotová měření (rozdíly mezi plánem a skutečností, nákladová odchylka, procento rozdílnosti, index nákladů výkonu, index plánovaného výkonu, rozpočet v dokončení). Dalšími metodami měření spojenými s procesem nového vývoje výrobku jsou např. rentabilita, ekonomická přidaná hodnota, náklady na vývoj, podíl na trhu, objemy v čase, zisky v čase, uspokojení zákazníka, procento opakovaných zákazníků, délka životního cyklu apod.    Třetí fází v inovačním cyklu je komerce, která je v první řadě o dokončení cesty nového výrobku k zákazníkovi. To pokrývá celý postup uvedení nového produktu na trh, který skončí, pokud produkty dospěly ke konci svého životního cyklu a jsou považovány na kandidáty na stažení, obnovu či zlepšení. Nástrojem k řízení této fáze může být aplikace matice BCG (Bostonské konzultační skupiny).

158

V. Projektový management Literatura About PDMA. Product development and management association. [on-line], [ cit.: 5. 10. 2006], . Control Structures of Project Management. LSU. E. J. Ourso College of Business. [on-line], [cit.: 5. 11. 2006], . COOPER, R. G. (1998): Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products. Basic Books, 1998. ISBN 0-7382-0010-7. COOPER, R. G. (2001): Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. 3rd edition. New York, Basic Books, 2001, 425 p. ISBN 0-7382-0463-3. ČSN ISO 10006: Management jakosti: Směrnice jakosti v managementu projektu. Český normalizační institut, 1999. DOLANSKÝ, V. - MĚKOTA, V. - NĚMEC, V. (1996): Projektový management. 1. vyd. Praha, Grada publishing, 1996, 372 s. ISBN 80-7169-287-5 . DUNCAN, W. R. (1996): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 1st edition. USA, PMI, 1996. ISBN 1-880410-12-5 . Extreme chaos. Standish Group. [on-line], 1994, [cit.: 21. 9. 2004], . FIALA, P. (2002): Řízení projektů. 1. vyd. Praha, Oeconomica, 2002. ISBN 80-245-0448-0. Gate Reviews. LSU. E. J. Ourso College of Business. [on-line], [cit.: 5. 11. 2006], . GOFFIN, K. - MITCHELL, R. (2005): Innovation management: Strategy and Implementation Using the Pentatlon Framework. 1st edition. New York, Palgrave Macmillan, 2005. ISBN 1-4039-1260-2. GOLDRATT, E. M. (1990): What Is This Thing Called Theory Of Constraints? Great Barrington, Nort River Press, 1990, ISBN 88427-085-8. GOLDRATT, E. M. - COX, J. (2001): Cíl. 2. vyd. Praha, Interquality, spol. s.r.o., 2001, ISBN 80-902770-2-0. HEPTONSALL, J (1997): Project management. 1. vyd. Praha, Národní vzdělávací fond, 1997. How does the State-gateProcess work? Stage-Gate©Inc. [on-line], [cit.: 5. 11. 2006], . HYNDRÁK, K. (2002): Project 98, 2000, 2002. 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0366-1. IPMA Competece Baseline version 2.0. International Project Management Association, 1999. KAHN, K. B. (2005): The PDMA Handbook of New Product Development. 2nd edition. New Persey, John Wiley & Sons, Inc, 2005, 618 p. ISBN 0-471-48524-1. KALIŠ, J. – HYNDRÁK, K. - TESAŘ, V. (2003): Microsoft Project: Kompletní průvodce pro verze 2003 a 2002. Brno, Computer Press, a.s., 2003. ISBN 80-251-0074-X. KERZNER, H. (1998): Project Managment: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New York, John Wiley&Sons, 1998. ISBN 0-471-28835-7. KLUGE, T. (2005): Najhoršie podnikatelské nápady. Mediage. 2005. LACKO, B. (2003): Projektové řízení - nástroj pro zvýšení konkurenční schopnosti. [on-line], 2003, [cit.: 29. 7. 2003], . MOORE, CH.: New Product Development: From Idea to Specification. [on-line], [cit.: 25. 4. 2006], . NĚMEC, V. (2002): Projektový management. 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 2002, 182 s ISBN 80-247-0392-0.

159

V. Projektový management PATAKI, G. E. (2003): The New York State Project Managment Guidebook, Relase 2. NY, Albany, The New York State Office for Technology. 2003. Procesní přístup v projektovém řízení. [on-line], I.C.C.C. Group, a.s., 2001, [cit.: 21. 9. 2004], . PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Sylva, North Karolina, PMI Publishing Division, 2000. PROJECT MANAGEMENT GUIDEBOOK, Method 123 empowering managers to succeed. 2003. ISBN 0-473-10445-8. REINERSEN, D. (1997): Managing the Design Factory: a produkt developer´stoolkit´. New York, London, The Free Press, 1997. ISBN 06-8-4830-011. ROSENAU, M. D. (2000): Řízení projektů. 2. vyd. Praha, Computer Press, 2000, 344 s. ISBN 80-7226-218-1. ROYER, I. (2003): Why Bad Projects Are So Hard to Kill. Harvard Business Review, 2/2003. p. 49 - 56. SCHMIDT, J. B.: Gate Decisions: The key to managing risk during new product development. In The PDMA handbook of new product development. New York, Wiley, forthcoming. ISBN 0-471-48524-1. State-gateProcess. [on-line], Product Development Institute Inc., [cit.: 5. 11. 2006], . Stages. [on-line], Product Development Institute Inc., [cit.: 5. 11. 2006], . Stage-Gate® users around the world. Innovation management U3. [on-line], [cit.: 5. 11. 2006], . STONEMAN, P.: Handbook of the Economics of Innovation and Technological Change. Blackwell Publisher. 583 p. ISBN 06-3119-774-5 . The New York State Project Management Guidebook. [on-line], New York State Office for Technology, [cit.: 19. 4. 2006], . TURNER, J. R. - SIMISTER, S. J. (2000): The Gower Handbook of Project Management, San Francisco, Gower Publishing Copany, 2000. ISBN 0566081385 . VALENTA, F. (2001): Inovace v manažerské praxi. 1. vyd. Praha, Velryba, 2001, 151 s. ISBN 80-85860-112. VOŘECHOVÁ, E. (2006): Řízení výrobkových inovací a změn v podnicích automobilového průmyslu v České republice. Disertační práce. Zlín, 2006. VEBER, J. (2000): Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha, Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VRÁBLÍK, M. A KOL. (2004): Soubor vybraných vědeckovýzkumných prací a případových studií s orientací na konkurenceschopnost českých a průmyslových výrobců. Recenzovaná monografie. 1. vyd. Zlín, CEED, 2004, 374 s. ISBN 80-903433-0-9. WEBB, A. (2000): Project Management for Successful Product innovation. 2nd edition. UK Hampshire, Gower Publishing Company, 2000, 433 p. ISBN 0-566-08262-4.

160

VI. Organizační uspořádání inovační funkce 6.1 Inovační sítě    Sítě (Networks) bývají definovány jako specifická forma vztahů mezi ekonomickými partnery, která není založena na trzích nebo na hierarchiích, ale na vzájemné závislosti a tedy na kooperaci. Nemusí být nezbytně koncentrovány geograficky, ale je to pro ně výhodou.    Malé a střední firmy reprezentují 99 % všech evropských podniků a tvoří 65 % HDP Evropské unie. Přesto často mají problém dosáhnout na subvence EU. Proto je důležité, aby existovala Národní kontaktní místa - Inovační centra, kde najdou malí a střední podnikatelé mj. informace o všech dostupných finančních instrumentech Evropské komise.    Vytvářející se evropská podnikatelská a inovační síť má spojovat jednotlivé podniky tak, aby i malé a střední podniky mohly participovat na vytváření kolektivních nebo kooperačních výzkumných programů. Na tyto aktivity středních a malých podniků vyčlenila Evropská komise v rámci probíhající čtyřletky 6. rámcového programu 430 milionů eur. Pro výzkum v prioritních oblastech, jakými jsou nanotechnologie, biotechnologie, bezpečnost potravin, čisté environmentální technologie a trvale udržitelný rozvoj, bylo pro střední a malé podniky vyčleněno dalších 1,7 miliardy eur.    Spolupráce v rámci sektoru malého a středního podnikání je hodně závislá na změnách myšlení dnešních podnikatelů, kdy mohou maximalizovat užitek se vzájemné spolupráce.    Postupné sbližování priorit a tvorbu cílů můžeme charakterizovat v několika fázích (Lederer 2004): 1. fáze = výpomoc, často vzniká při hledání nedostatečných výrobních kapacit, nahodilá spolupráce 2. fáze = společný projekt. Již prověřená spolupráce se dále prohlubuje, vede ke sjednocování cíle a názorů a k výměně zkušeností 3. fáze = zapojení dalšího subjektu. Zapojením vzniká zárodek klastru, zvyšuje se specializace zapojené jednotky. Může tak dojít ke vzniku kooperačního řetězce.    Vytváření sítí neovlivňuje právní formu společného podniku, protože zúčastněné subjekty vykonávají v tomto seskupení určitou úlohu. V rámci sítě nemusí být zapojeny jen podniky, ale i peněžní ústavy, poradci atp.    Síť tak představuje možnost spolupráce v různých oblastech, jako jsou: • marketing – výzkum, společná proexportní politika, • výzkum a vývoj – větší inovační základna, rozložení rizika inovací, • společný nákup – sleva z odebraného množství surovin, • výroba – zvýšení či optimalizace výrobní kapacity, možnost rychlejšího přístupu k novým technologiím, • financování – snadnější přístup k úvěrům, větší finanční stabilita • personál – sdílení vzdělávání, lepší rozvoj a specializovanost.    Sítě jsou účelově vytvořené, organizované a motivované.    Jak na to? - Malé podniky v daném regionu většinou vytvoří akciovou společnost (nebo jiný druh obchodní, kapitálové společnosti) a ta se napojí na síť podpůrných organizací (univerzity, odborové a zaměstnanecké asociace, instituce marketingu, výzkumu a vývoje, lokální vlády a centrální agentury).    Členové sítě pak spolupracují na transformaci členů řetězce do znalostních firem a organizací. Vytvářejí se společné zdroje, které zajišťují školení a trénink zaměstnanců i vrcholového řízení, výměnu zkušeností, zvládnutí a využití technologií, vytváření vztahů spolupráce atd. Účelem je zlepšení úrovně řízení, zvýšení

161

VI. Organizační uspořádání inovační funkce pružnosti a efektivnosti, jakož i rozvíjení mezipodnikové spolupráce. V celé Evropě dnes vznikají autonomní hospodářské regiony, jako např. Emilia-Romagna, Lombardia, Marche, Toscana, Juten (Dánsko), Baden Württembersko (Německo) a řada dalších.    Prvním krokem nové strategie jsou informace, vzdělávání a sdílení zkušeností. Druhým krokem je mobilizace lokálních zdrojů a místního ducha, nárůst místního sebevědomí. Tento proces lze začít identifikací, vyškolením a podporou regionálních vedoucích osobností, katalyzátorů procesu podnikové a podnikatelské spolupráce. (V italské Modeně se mluví o metaorganizátorech, tj. organizátorech organizátorů.)    Podle jakých principů a kritérií jsou podnikové sítě organizovány? Kritérií je celá řada a všechna by měla být v ČR uplatněna, ať už individuálně či v kombinaci:    1. Geograficky vymezený průmyslový distrikt, spoléhající na úzké propojení podniků s lokálními podnikatelskými, politickými a kulturními institucemi. Tedy např. Zlínsko, Ostravsko, jižní Morava apod. se stávají základními hospodářskými jednotkami, vedenými spoluprácí uvnitř za účelem aktivní hospodářské soutěže namířené vně.    2. Akciová společnost podniků sdílejících omezené, drahé či vysokokapacitní zdroje: znalosti, trénink a konzultace světové třídy, špičkové technologie, rizikový finanční kapitál, zastupitelské, reklamní a prodejní služby, výzkum a vývoj, apod., tj. zdroje, které si malý či střední podnik nemůže sám dovolit, ale které jsou plně dostupné síti aktivně spolupracujících podniků.    3. Ovládnutí řetězce výrobního procesu je dalším kritériem pro úspěšnou provázanost a spolupráci malých a středních podniků. Kontrola celého výrobního procesu, od zajištění surovinových vstupů až po uspokojení zákazníka, dnes představuje klíčovou konkurenční výhodu, o kterou se podniky světové třídy ucházejí. Podniková síť je tak definována procesem samým. Proces je tím pravým pojítkem, který podniky spojuje do spolupráce, sdílení a konkurenceschopnosti.    4. Oborově definovaný průmyslový distrikt, spojující podniky v daném oboru za účelem dosažení rozmanitějších, kvalitnějších, levnějších či rychlejších výrobků a služeb. Tedy sítě podniků oděvních, obuvnických, sklářských, papírenských, softwarových, cestovního ruchu atd. Mnohé nové výrobky a služby lze generovat na pomezích tradičních oborů. Např. propojení kožedělných, sklářských, nábytkářských a kovodělných distriktů může vytvořit metasíť, která uspokojuje i ty nejnáročnější světové zákazníky v originálním vybavení bytů, domů a kanceláří.    Sítě malých a středních podniků mohou vznikat samovolně a spontánně (příkladem je Itálie), nebo specificky a účelově (příkladem je Norsko). Samovolný vznik musí být rozpoznán, podchycen a podpořen, zejména na regionální úrovni. Účelový vznik musí být iniciován, rozvinut a udržen na dlouhodobé bázi. V ČR by měla být ideální kombinace účelového vzniku či iniciace s cílem následného cíle samoorganizace a plného spontánního rozvoje i funkce.    ČR v posledních deseti letech ztratila mnoho: tradiční velké a úspěšné podniky, podnikatelské sebevědomí, návyky spolupráce a sebedůvěry, konkurenceschopnost, hospodářský růst a investičního ducha. Nastolen byl princip spotřeby, spotřebitelské kultury a konzumace - tedy dlouhodobě nepoužitelných “hodnot”.    Zajistit větší efektivitu regionální ekonomiky a tím i rozvoj firem – to vše závisí na úzké spolupráci mezi jednotlivými subjekty a míře využívání regionálních zdrojů. Spolupráce závisí zejména na dobrých obchodních vztazích a ochotě spolupracovat.Jednou z aktuálních strategií regionálního rozvoje je seskupování firem v jednom odvětví a vytváření tzv. klastrů. Zde sehrává velkou roli veřejný sektor jako koordinátor a informátor v rámci připravovaného projektu.

162

VI. Organizační uspořádání inovační funkce 6.2 Klastry    Pojem klastr je v dnešní době velmi moderní, ale často je používán nesprávně. Klastry ale nejsou ničím novým, jsou naopak jevem velmi starým a přirozeným. Příkladem přirozeného klastru může být rybníkářství v jižních Čechách či sklářství z Čech severních. Jako velmi úspěšný klastr můžeme uvést Zlín ve 30. letech 20. století, kdy zde rostlo Baťovo impérium. Společným jmenovatelem je právě geografická blízkost a regionální provázanost.    Klastr je podporován jako nástroj rozvoje regionu. Jako region je přitom chápána oblast vymezitelná a ohraničitelná blízkými podmínkami přírodními, demografickými, průmyslovými apod. Podružná jsou v tomto směru rozhraní správní, například hranice států.    Jádro klastru tvoří vysoce specializované firmy působící ve stejném oboru, jejichž geografická a oborová blízkost je výzvou jak k vzájemnému soutěžení, tak i ke vzájemné spolupráci. Základem je intenzivní komunikace ve smyslu budování důvěry a osobních kontaktů, formální i neformální sítě, pevné dodavatelsko-odběratelské vazby, spolupráce na projektech. Taková skupina pak navenek působí jako velká jednotka, která je schopná spojovat výhody firem – flexibilitu malých, sílu velkých.    Na toto jádro jsou navázány specializované podpůrné firmy jako jsou dodavatelé služeb, strojů, surovin či pěstitelé (předcházející firmy v průmyslovém řetězci), ale také finančníci, účetní, právníci apod. Tyto firmy spojují úzké vazby právě na firmy jádra. Další vrstva je představována podporou “měkké” infrastruktury, což je veřejná správa, školství, vědeckotechnické parky, inkubátory, rizikový kapitál či profesní sdružení. “Obalovou slupkou” takto konstruovaných sfér kolem jádra je tzv. “tvrdá” infrastruktura“ – zejména úroveň dopravy regionu (silniční síť, letiště, železnice), ale i životně důležité zdroje – energie, voda, apod.    a) Industrial districts – předstupeň klastrů    Pojem klastru není v regionální ekonomii nový. A. Marshal se již počátkem 20. století ve svých Principles of Eonomics zabýval problematikou seskupování firem určitých odvětví („industrial districts“) ve specifických geografických oblastech. Tyto „districts“ se vyznačovaly vysokou mírou propojenosti podniků. Důvodem byly lokalizační úspory zvyšující konkurenceschopnost odvětví v oblasti, které se projevovaly: • přilákáním a rozvojem souvisejících průmyslových odvětví poskytujících specializované vstupy a služby (včetně výrobců speciálního zařízení pro daný průmysl). • vytvořením zásoby specializovaných pracovních sil se všemi dovednostmi, znalostmi a know-how potřebnými pro daný průmysl. • šířením myšlenek, znalostí a technického pokroku mezi podniky v rámci oboru. • vytvořením „průmyslové atmosféry“ s množinou formálních a neformálních pracovních praktik, zvyků, tradic, sociálních hodnot a specializovaných institucí, které umožňují danému průmyslu, aby se inovoval a efektivně fungoval.    Rozvoj těchto zdrojů (například dovedností, znalostí, dodavatelů, specializovaných institucí) je možný právě na základě kritického množství dosaženého v důsledku geografické koncentrace konkrétního průmyslu.    Teorie klastrů se stala předmětem zájmu a zkoumání také Michaela E. Portera, odborníka na konkurenceschopnost a profesora Harvard Business School, který ve své práci „Konkurenční výhoda národů“ v roce 1990 rozvinul teorii národní, státní i místní konkurenceschopnosti v kontextu globální ekonomiky. Porter zavedl pojem „průmyslový klastr“ jako nový způsob nahlížení na národní, státní, regionální a městské ekonomiky a ukázal na novou roli firem, vlád a ostatních institucí v možnostech zvyšování konkurenceschopnosti. Jeho teorie dává klastrům prominentní roli v ekonomickém rozvoji spojeném s konkrétním geografickým místem. Východiskem k tomuto závěru jsou výsledky řady amerických a evropských výzkumů dokazujících, že průmysl je často geograficky koncentrován a že existuje kritické množství až nápadné konkurenční úspěšnosti určitých oborů typických pro konkrétní zemi, region nebo metropoli. Klastr totiž umožňuje, na rozdíl od firmy nebo průmyslového odvětví, tento fakt analyzovat, nahlédnout do podstaty – do mikroekonomiky soutěže a významu geografického umístění pro konkurenční výhodu. Jestliže klastr někde existuje, znamená to, že velká

163

VI. Organizační uspořádání inovační funkce část konkurenční výhody nespočívá přímo v dané firmě nebo v daném odvětví, ale v místě, kde se podnikatelské jednotky nacházejí. V průběhu posledních deseti let došlo k dynamickému rozvoji klastrů, zejména ve vztahu ke konkurenceschopnosti. Dle Portera, a realita mu dává za pravdu, jsou geograficky koncentrované a vzájemně propojené firmy a instituce hnacím motorem národního, regionálního a místního rozvoje.    b) Definice klastrů    V roce 1998 vymezil M.E. Porter aktualizovanou definici klastru v článku v časopise Harvard Business Review „Klastry a nová ekonomika soutěže“ takto: „Klastry jsou místní koncentrace vzájemně propojených firem a institucí v konkrétním oboru. Klastry zahrnují skupinu provázaných průmyslových odvětví a dalších subjektů důležitých pro hospodářskou soutěž. Obsahují např. dodavatele specializovaných vstupů, jako jsou součásti, stroje a služby, a poskytovatele specializované infrastruktury. Klastry se často rozšiřují směrem dolů k odbytovým kanálům a společnostem v průmyslových odvětvích příbuzných z hlediska dovedností, technologií nebo společných vstupů. Mnoho klastrů také zahrnuje vládní či jiné instituce – jako např. univerzity, normotvorné agentury, výzkumné týmy či obchodní asociace – které poskytují specializovaná školení, vzdělávání, informace, výzkum a technickou podporu.“ Definice dle OECD    „Klastry jsou sítě vzájemně závislých firem, institucí produkujících znalosti, přemosťujících institucí a zákazníků propojených do výrobního řetězce, který vytváří přidanou hodnotu. Koncept klastrů je dále než síťová spolupráce firem, jelikož postihuje veškeré formy sdílení a výměny znalostí ... a také jde dále než tradiční sektorová analýza.“ Definice dle Evropské komise    „Klastry jsou skupiny nezávislých firem a přidružených institucí, které spolupracují a soutěží, které jsou místně koncentrované v jednom či několika regionech, i když tyto klastry mohou mít globální rozsah, které jsou specializované v konkrétním průmyslovém odvětví provázaném společnými technologiemi a dovednostmi, a které jsou buď znalostní nebo tradiční.“ Zpráva Evropské komise dále uvádí, že klastrování má kladný vliv na inovace a konkurenceschopnost, vytváření dovedností a informace, růst a dlouhodobou podnikatelskou dynamiku. Další definice    Klastr je geograficky blízké seskupení vzájemně provázaných firem, specializovaných dodavatelů, poskytovatelů služeb a souvisejících institucí v konkrétním oboru i firem v příbuzných oborech, které spolu soutěží, ale také spolupracují, mají společné znaky a také se doplňují. Klastr je soubor regionálně propojených společností (podnikatelů) a přidružených institucí a organizací – zejména institucí terciárního vzdělávání (VŠ, VŠO) - jejichž vazby mají potenciál k upevnění a zvýšení jejich konkurenceschopnosti. Klastry jsou efektivním prostředkem pro rozvoj spolupráce firem, vysokých škol a regionálních institucí. Úspěšný klastr by měl obsahovat zapojení všech výše uvedených subjektů, kterým přináší různé přínosy a efekty. Zúčastněné společnosti si navzájem konkurují, ale současně jsou nuceny řešit řadu obdobných problémů (vzdělávání zaměstnanců, přístup ke stejným dodavatelům, spolupráce s výzkumnými a vývojovými kapacitami, nedostatečné zdroje na výzkum apod.). Díky spolupráci v těchto oblastech mohou řadu svých omezení překonat a získat konkurenční výhodu, která se těžko napodobuje. Struktura klastrů závisí na okolních podmínkách.

164

VI. Organizační uspořádání inovační funkce 6.2.1 Klasifikace, typologie a morfologie klastrů    V odborné literatuře jsou definovány dva typy klastrů. Klastry založené na hodnotovém řetězci    Tyto klastry jsou definovány sítí dodavatelských vazeb. Například automobilový klastr je obvykle vybudován kolem páteře hodnotového řetězce spojujícího výrobce automobilů s jeho dodavateli, kteří mohou být dále spojeni s výrobci specializovaných průmyslových zařízení, elektroniky, plastů, gumy a textilu. Podpora tohoto druhu klastrů se zaměřuje na sektory a jejich nižší úrovně podél celého hodnotového řetězce v závislosti na jejich konkrétních potřebách. Klastry založené na kompetencích    Klastr založený na kompetencích se soustřeďuje na konkrétní oblast technické expertízy nebo kompetence v regionu, jako jsou například výzkumné nebo vzdělávací dovednosti. V tomto typu klastru se nejedná o klíčové dodavatelské vazby v rámci daného sektoru, ale o aplikaci samotných znalostí a expertízy často napříč velmi odlišnými hospodářskými aktivitami.    Příklad takového klastru by mohly být informační technologie a software, jejichž geografická koncentrace může být zřejmá, avšak aplikace a klienti pro tyto dovednosti jsou velmi různorodé.    Je možné se setkat i s dalšími přístupy k členění klastrů.    Vertikální výrobní řetězec (Vertical production chain) - základem klastru jsou navazující etapy výrobního řetězce. Řetězce od dodavatelů až po zákazníka lze vymezit prostřednictvím analýzy vstupů a výstupů. Seskupení propojených odvětví (Aggregation of connected sectors) - toto vymezení využívá Porter zejména pro velké agregace propojených odvětví, která jsou současně i úspěšnými vývozci. Základem klastrů jsou čtyři úrovně souvisejících odvětví nebo skupin firem: • výroba finálních výrobků • zařízení pro výrobu • speciální vstupy do výroby • navazující služby pro výrobu.    Takto definované klastry lze používat pro analýzu národních ekonomik. Jedná se přitom o klastry velkého rozsahu, které mohou překračovat i hranice jednotlivých států. Regionální klastr (Regional Cluster) - týkají se seskupení propojených odvětví v rámci určitého regionu a konkurenceschopných na světových trzích.    Průmyslový okres (Industrial district) - průmyslové okresy jsou chápány jako místní koncentrace malých a středních firem, které se specializují na jednotlivé etapy výrobního procesu. Původně byly odvozeny od iniciativ ve střední Itálii, později byla jejich definice rozšířena na firmy, které mohou dodávat více výrobním procesům; často bývají závislé na velkých firmách.    Inovační prostředí (Innovative milieu) - jedná se o vysokou koncentraci odvětví typu high-tech. O významných high - tech regionech (např. Silicon Valley v USA pro informační technologie apod.) se tvrdí, že zvláštní synergie ekonomických a institucionálních faktorů vytváří inovační prostředí, které se vyznačuje vysokou rychlostí šíření znalostí a učení. Některé z uvedených typů se překrývají a je obtížné je oddělit.

165

VI. Organizační uspořádání inovační funkce Klastry podle etapy jejich vývoje • Fungující klastry jsou ty, které již byly identifikovány a jejich členové si toho jsou vědomi a kteří produkují více, než je součet výstupů jednotlivých částí • Latentní klastry představují příležitosti, které nejsou plně využívány • Potenciální klastry mají určité podmínky pro existenci, ale postrádají některé vstupy a kritickou míru potřebných faktorů.

Klastry podle jejich vývojové etapy odvozené z životního cyklu    Podle tohoto příznaku hovoříme např. o klastrech embryonálních nebo vznikajících až po klastry v etapě rychlého růstu nebo dospělosti či zralosti. Přihlíží se přitom k dynamice zaměstnanosti v rámci klastru. Podle vývojové etapy klastru se volí konkrétní politiky pro jejich ovlivnění a podporu.    Jiným hlediskem je specializace klastrů podle odvětví, a to od jediného odvětví po skupinu různých, ale komplementárních a vzájemně provázaných odvětví. V mnoha případech existuje určitý odvětvový technologický prvek, který je základem pro identifikaci klastru - např. klastr automobilový, strojírenský, textilní apod. 6.2.2 Právní formy klastrů    Na základě požadavku CzechInvestu byla provedena analýzu právních forem, které připadají v úvahu pro konstrukci klastru. • Sdružení podle ust. § 20 f ff z č. 40/1964 Sb., Občanský zákoník    Občanský zákoník („OZ“) umožňuje ve svém ust. § 20f vytvoření zájmového sdružení právnických osob, která vzniká zápisem sdružení do registru sdružení vedeného u krajského úřadu příslušného podle sídla sdružení. Nevýhodou tohoto typu sdružení je, že umožňuje členství pouze právnickým osobám. Klastry dle ust. § 20f OZ mohou být založeny jak za účelem podnikání, tak jako nepodnikatelské subjekty. Členové sdružení z titulu svého členství neručí za jeho závazky. • Sdružení podle z.č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů    Na rozdíl od úpravy obsažené v OZ umožňuje sdružení vytvořené na základě registrace na Ministerstvu vnitra ČR podle z. č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů („ZOS“) členství nejen právnickým, ale i fyzickým osobám. Také toto sdružení je právnickou osobou. Tato sdružení jsou zpravidla vytvářena za určitým nepodnikatelským účelem, ale mohou být vhodně využita i pro formu klastru. Členové sdružení z titulu svého členství neručí za jeho závazky. • Volné sdružení (tzv. konsorcium) podle ust. § 829 ff OZ. Založením konsorcia nedochází ke vzniku samostatné právnické osoby, což je pro klastr nevýhodou, neboť nemůže vystupovat pod zvláštním fiktivním jménem a navenek samostatně jednat jako klastr. Toto volné sdružení prakticky funguje na základě určité formy „pověření“, kterou členové konsorcia opravňují „pověřeného člena“ (vybraného člena konsorcia) k jednání jejich jménem a na jejich účet. Tato osoba je tedy určitým „nositelem klastru“. Právní konsekvenci této skutečnosti je, že členové této právní formy nesou společnou a nerozdílnou odpovědnost za závazky převzaté tímto „pověřeným členem“, což vylučuje veřejné vysoké školy ze členství v takovém klastru (neplatí pro privátní VŠ). • Nadace

166

VI. Organizační uspořádání inovační funkce    Nadace je účelovým sdružením majetku. Pojmovým prvkem a posláním nadace je plnění obecně prospěšných cílů. Mezi takové by mohl patřit i rozvoj národní či regionální ekonomiky a podpora výzkumu směřujícího k rozvoji nových technologií. Účel některých klastrů může teoreticky být shodný s cílem nadace. Nicméně neexistence členského základu má podle našeho názoru za důsledek, že tato právní forma je pro klastry velmi problematická. Zakladatelé nadace neručí za její závazky. • Obecně prospěšná společnost    Obecně prospěšnou společnost („OPS“) lze založit na základě z.č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech. OPS je nezisková organizace, právnickou osobou s vlastní subjektivitou. OPS není podnikatelem ve smyslu obchodního zákoníku. Jejím zřizovatelem může být fyzická nebo právnická osoba nebo stát. OPS se zakládá zakládací listinou a vzniká dnem zápisu do rejstříku obecně prospěšných veřejnosti vedeného rejstříkovými soudy. Hlavním cílem činnosti OPS je poskytování obecně prospěšných služeb, hospodářský výsledek nesmí být použit ve prospěch zakladatelů, členů orgánů ani zaměstnanců, ale musí být využit k poskytování těch obecně prospěšných služeb, ke kterým byla OPS založena. Neexistence členského základu má za důsledek, že tato právní forma je pro klastry velmi problematická. • Obchodní společnost a družstvo    Klastr by samozřejmě mohl vzniknout také jako některá z forem obchodní společnosti: ◦ veřejná obchodní společnost (v.o.s.), ◦ komanditní společnost (k.s), ◦ společnost s ručením omezeným (s.r.o.), ◦ akciová společnost (a.s), ◦ družstva.    Tyto klastry by měly vlastní právní subjektivitu. Obchodní společnosti/družstva mohou být založeny za podnikatelským i za nepodnikatelským účelem, což je v principálním souladu s logikou klastru. U obchodních společností je zpravidla problematické vystupování a přijímání nových členů, kteří by se museli stát společníky při vstupu, eventuálně by museli zpravidla převádět svůj obchodní podíl při výstupu z klastru. To může v praxi působit nemalé potíže. Navíc u většiny obchodních společností by bylo změny třeba spojovat se zápisem do obchodního rejstříku, což je jednak zbytečně nákladné a jednak administrativně náročné. Tato právní základna tedy nemusí být pro fungování klastru zcela vhodná. Navíc společnost s ručením omezeným může mít maximálně 50 společníků.    Družstvo se sice rovněž zapisuje do obchodního rejstříku, nicméně cirkulace členů je velmi volná – nevyžaduje registraci v obchodním rejstříku. Proto se domníváme, že družstvo je pro klastr praktičtější, než některé jiné formy. Členové družstva neručí za jeho závazky. U kapitálových obchodních společností (s.r.o., a.s.) je ručení společníků omezeno výší nesplaceného vkladu. U osobních společností (v.o.s., k.s.) část společníků (u k.s. komplementáři) nebo všichni společníci (u v.o.s.) odpovídají za závazky společně a nerozdílně spolu se společností.    Z výše uvedeného tedy můžeme vybrat několik nejvhodnějších právních forem pro klastr: • sdružení podle ZOS (zejména pro nepodnikající klastry) • družstvo (i pro podnikající klastry) • sdružení podle ust. § 20f ff OZ • kapitálová obchodní společnost (společnost s ručením omezeným a akciová společnost)

167

VI. Organizační uspořádání inovační funkce Facilitátor klastru    Spolu s výběrem vhodné právní formy, která tvoří základ klastru má klíčový význam pro jeho vznik role facilitátora. Jeho úkolem je napomáhat vtahování podniků do strategických seskupení se zaměřením na rozvoj angažované spolupráce na úrovni sítí a klastrů.    Facilitátor klastru má napomáhat růstu existujících firem a přispívat k zapojení nových společností. Má vytvářet větší soulad mezi místními firmami a jejich podpůrnou infrastrukturou, včetně vzdělávacích zdrojů a výzkumných a vývojových institucí. Působení facilitátora je zaměřena na organizaci akcí založených na spolupráci a partnerství; nejedná se tedy jen o analýzy či psaní zpráv.    Mezi klíčové odpovědnosti facilitátora patří: • identifikace příležitostí pro kooperativní angažovanost, • identifikace klastrových a networkingových příležitostí v kraji, • usnadnění (facilitace) širokého, vtahujícího dialogu s účastníky klastru, komunitou, soukromými podniky a vládou.    Mezi klíčové výstupy facilitátora patří: • podpora expanze podniků, relokace či inovace v klastru; zejména zvyšování schopnosti klastru přitahovat do komunity bohatství, • založení řídicí skupiny vedené soukromým sektorem pro každý klastr ; jmenování prvního předsedajícího, proaktivní podpora těchto skupin a jejich akčních týmů, • facilitace rozvoje portfolia iniciativ s rychlými výsledky v každém klastru, • propojení předsedů klastrů pomocí založení Hospodářského rozvojového fóra, které je schopné řešit společné otázky klastrů a příležitosti, kterým daná komunita čelí, • facilitace workshopů v malých skupinách a pokrývajících celý klastr; přednášet prezentace s využitím multimediálních nástrojů, • napojení se na externí konzultanty a řízení procesu poskytování služeb a vyhodnocování těchto aktivit, • poskytování pomoci při průzkumu databází a shromažďování informací, • poskytování informací ostatním agenturám dle potřeb, • sledování rozpočtu a výdajů projektu.    Požadavky na osobu facilitátora: • musí vykazovat iniciativu, být přísně důvěrný a zodpovědný při výkonu své práce, • přispívá k efektivní komunikaci a vazbám uvnitř organizace včetně podávání zpráv zastupitelstvu, • má profesionální a diplomatický přístup ke komunikaci a jednáním s externími klienty, vládními agenturami a zástupci podniků, • nápaditě využívat místní média jako na partnery zkušenosti v příslušné oblasti na vedoucí úrovni: obchod, finance, turistický ruch, marketing nebo komunikace, • znalost týmových procesů a koncepcí spolupráce získaná buď jako konkrétní pracovní zkušenosti nebo získané v obecnějším postavení v hospodářském či komunálním rozvoji, • těsný vztah k místní podnikatelské komunitě nebo její dobrá znalost, • prokázaná schopnost jednat s externími zákazníky, podnikatelskými skupinami, podnikateli a vládními

168

VI. Organizační uspořádání inovační funkce agenturami, • schopnost jednat s majiteli malých podniků a na všech úrovních ve velkých organizacích včetně se zastupiteli, tak, aby získal jejich důvěru, a schopnost komunikovat profesionálně, důvěryhodně a taktně s kolegy a s vedením, • vysoce rozvinuté ústní komunikační dovednosti a prokázaná praxe v konání veřejných prezentací za účelem získání podpory a prodání myšlenek, • schopnost efektivně přispívat k týmovému prostředí, přijímat odpovědnost a pracovat nezávisle, • prokázaná schopnost pracovat ve stresu a neztrácet iniciativu, úsudek a nadšení, • prokázaná schopnost zaměření se na úkol a vytvoření pracovních priorit pro dosažení požadovaných výstupů v pracovním plánu, ..

Klíčové výkonové ukazatele facilitátora: • získání důvěry účastníků v každém klastru, včetně soukromého sektoru, podpůrných organizací a samosprávy, • založení řídicí skupiny klastru, akčních týmů klastru a Hospodářského rozvojového fóra; pomocí realizace přínosů udržovat průběžnou účast vedoucích členů klastru, • usměrňování zdrojů získaných na podporu klastrových iniciativ z hlediska peněz a materiálního plnění, ze soukromého sektoru, rady kraje a ostatních agentur, • identifikace spolupracujících týmových partnerství, která vznikla v návaznosti na aktivity facilitátora klastru, a dopad, jaký mají tato partnerství na místní hospodářství. Jedná se o sítě podniků, které generují nová pracovní místa / příjmy z exportu; nové investice; iniciativy specifické pro konkrétní klastr a iniciativy spolupráce mezi klastry.

6.2.3 Přednosti a slabá místa klastrů    Klastry jsou efektivním prostředkem pro rozvoj spolupráce firem, vysokých škol a regionálních institucí. Úspěšný klastr by měl obsahovat zapojení všech výše uvedených subjektů, kterým přináší různé přínosy a efekty. Přínosy pro firmy    Úspěšné klastry nabízejí zúčastněným společnostem mnoho konkrétních přínosů: • Poskytují úspory z rozsahu a snižují náklady - klastr poskytuje podnikům příležitost dosáhnout kritického množství v klíčových oblastech, což jim přináší úspěch, který by nebyl možný, kdyby pracovaly izolovaně. Spoluprací mohou firmy otevírat nové trhy a snižovat náklady. • Snižují omezení menších firem a zvyšují specializaci - klastr může sdružovat firmy z různých článků hodnotového řetězce. Umožňuje tak menším firmám, aby se specializovaly a umožňuje jim spolupracovat při konkurenci proti větším, vertikálně propojeným firmám. • Zvyšují místní konkurenci a rivalitu a tím globální konkurenční výhodu - tato rivalita podporuje ve firmách inovace, pomocí kterých se snaží zlepšit efektivitu a konkurenceschopnost, aby se udržely „ve stádu“.

169

VI. Organizační uspořádání inovační funkce • Zvyšují rychlost přenosu informací a technologií - to nastává v důsledku blízkosti firem, silných vazeb mezi nimi a vysokou konkurenční podstatou klastru. • Zvyšují moc a hlas menších firem - pomocí networkingu jsou menší firmy schopny ovlivňovat události a lobovat za zlepšení služeb a infrastruktury. • Podněcují veřejné instituce k investicím do specializované infrastruktury - díky viditelnosti klastru, jakož i díky nákladové efektivitě a vyšší návratnosti investic, které představuje klastr, jsou tyto investice snadněji zdůvodnitelné. • Umožňují efektivní propojení a partnerství - viditelnost a důležitost klastru může také podnítit reakci akademických institucí vůči vytváření partnerství s místním průmyslem.

Přínosy pro vysoké školy    Vysoké školy sehrávají významnou roli v rozvoji inovací. Pro dnešní globální trhy, ve kterých může obecné podmínky faktorů využívat kdokoliv, jsou inovace důležitým diferenciátorem konkurenční výhody. Úzká spolupráce univerzit se skupinou společností ve specializovaných sektorech nabízí možnost zdokonalování znalostí a porozumění podnikatelským postupům a potřebám. To způsobí, že absolventi univerzity jsou lépe připraveni pro průmysl a studijní plány lépe uzpůsobeny studentům.    Účast v klastru přináší vysokým školám: • znalost potřeb průmyslu • vzdělávání „na míru“ pro jejich studenty • aplikovaný výzkum (spolupráce na reálných projektech) • zisk ze společných projektů výzkumu a vývoje • transfer technologií do praxe • přístup k dalším zdrojům financování (soukromé zdroje, grantové prostředky atd.)

Přínosy pro regionální samosprávy (kraje)    Aktivní klastrování je základem růstového programu, který je typický pro klastry orientované na budování regionálního blahobytu. Klastrování poskytuje fórum pro dialog mezi klíčovými aktéry v regionu se zaměřením na růst.    Namísto obecnějšího zaměření se na zvyšování dovedností, lákání investic, rozvoj MSP atd. v regionu se specifikou každého klastru stává zaměření se na činnosti ekonomického rozvoje. Tento přístup je totiž mnohem mocnější a jeho sílu již odhalila řada vlád zemí OECD. Efektivní partnerství veřejného a soukromého sektoru, jejichž příkladem mohou být např. řídicí skupiny klastru, napomáhají úsporným nákupům ze strany veřejné sféry, která se zároveň více dozvídá o potřebách podnikatelů.    Současně s výhodami přináší zakládání klastrů určitá rizika a slabá místa. Jedno z největších nebezpečí spočívá v možné kolisi s pravidly hospodářské soutěže. Klastry a pravidla hospodářské soutěže Problematika klastrů je velmi citlivou záležitostí z pohledu hospodářské soutěže, neboť se týká spolupráce mezi konkurenty a obchodními partnery, kterou reguluje čl. 82 Smlouvy o ES(„SES“), resp. Ust. § 3 z. č.

170

VI. Organizační uspořádání inovační funkce 143/2001 Sb., o ochraně hospodářské soutěže(„ZOHS“). Obě právní úpravy obsahují demonstrativní výčet dohod a praktik, které nejsou přípustné, resp. jsou přípustné pouze ze určitých podmínek. Konkretizaci a rozšíření těchto ustanovení obsahují další právní předpisy (zejména blokové výjimky) a judikatura a rozhodovací praxe Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže(„Úřad“), Evropské komise(„Komise“) a evropských a českých soudů.    Pravidla hospodářské soutěže v obecné rovině uznávají potřebu efektivní spolupráce a výměny zkušenosti mezi soutěžiteli na trhu. Nicméně zdůrazňují, že spolupráce nesmí jít tak daleko, aby jejím výsledkem bylo narušení volné soutěže na trhu.    Klastr nese zvýšené riziko, že: • sám svými aktivitami (např. doporučováním cen, obchodních podmínek nebo nevhodným zpracováním údajů získaných od členů klastru) nebo • podporou nevhodných aktivit svých členů (kartelových dohod nebo protisoutěžních praktik) poruší pravidla hospodářské soutěže regulovaná čl. 81 SES, resp. Ust. § 3 ZOHS.    SES a ZOHS zakazují uzavírání některých dohod, resp. některé praktiky velice striktně a jednoznačně odmítají (např. dohody o společném určování cen mezi konkurenty, cenové kartely, nebo dohody o rozdělení trhů nebo zákazníků mezi konkurenty). Obdobné platí nejen pro dohody a společné praktiky účastníků, ale i pro rozhodnutí zájmových a profesních sdružení (např. klastrů). U těchto typů dohod, praktik nebo rozhodnutí je velmi vysoce pravděpodobné, že je Úřad nebo komise potrestají pokutou, aniž by blíže zkoumaly, proč a za jakých okolností k nim strany vůbec přistoupily. Tyto Praktiky se označují jako hard core restrictions, kterým se klastry musí za všech okolností vyhnout.    Souhrnnou představu o výhodách a nevýhodách klastrů dává následující SWOT analýza. Silné stránky • synergie („víc hlav víc ví“) znalostí dobrovolně sdružených členů • protiváha spolupracujících MSP proti velkým podnikům (rovnocennější postavení) • dostupnost úvěrů, exportních úvěrů apod. • lepší možnost získat kvalitní pracovníky • vyjednávací síla při nákupu (odběr ve velkém, slevy, apod.) • vyjednávací síla při prodeji (stabilnější než samostatné MSP) • rozložení nákladů a větší možnosti v oblastech: výzkum a vývoj, reklama, reklamní materiály, www prezentace, veletrhy a výstavy, poradenství, vzdělávání pracovníků, právní služby, internetové řešení, export, logistická centra – sklady, • distribuce • snížení jednotkových nákladů • využití kapacit jednotlivých členů (výrobních, kvalifikované prac. síly) • získávání větších zakázek, na které by samostatné podniky nedosáhly • rychlá reakce na požadavky trhu (zvýšení pružnosti obchodní politiky) • rychlý pohyb pracovníků mezi firmami (včetně předávání specialistů) • zvýšený transfer technologií, inovační šíře

171

VI. Organizační uspořádání inovační funkce • šíře výrobkového portfolia a záběru služeb • produkce rozmanitějších, kvalitnějších, levnějších výrobků a služeb • sdílení informací obchodních a manažerských • zjednodušuje a přeskupuje vztahy mezi dodavateli • rozšíření obzorů - uvědomění si souvislostí a hlavních cílů

Slabé stránky • současná nízká informovanost o možnostech sdružování podniků • řízení velkého množství firem • problémový výběr vhodných firem do klastru • geografické rozložení, náklady na dopravu • nová forma organizace, malé zkušenosti z touto formou organizace • pro získání dotace z podpůrného programu nutno 15 členů • vzájemná nedůvěra MSP • nedůvěra MSP vůči klastru, dlouhé a složité přesvědčování • komplikovaná státní administrativa • pokud vstoupí do klastru podnik se špatným jménem, tak to poškozuje celý klastr • nedostatek kvalifikovaných sil • v případě neúspěchu několika klastrů může dojít k nedůvěře mezi podnikateli • odpor podniků k utlumování části výroby z důvodu začlenění do klastru

172

VI. Organizační uspořádání inovační funkce Příležitosti • spolupráce s vysokým školstvím (věda a výzkum, audity, průzkumy trhu, diplomky, atd.) • spolupráce se středoškolskými organizacemi (odborné praxe, přímý výběr potencionálních zaměstnanců, možnost ovlivňování volby povolání a učňovské školství) • možnosti získávání dotací a podpor z EU pro ČR • podpora z regionu působení (regionální samospráva) • možnost očištění firmy od nepotřebných aktivit (podporuje specializaci) • vznik nových spin-off firem, spolupráce s jinými velkými podniky nebo klastry (domácí i přeshraniční spolupráce) • možnost vybudování sdíleného managementu znalostí, rychlá výměna informací • využití internetu pro B2B komunikaci – ušetření nákladu v mezifiremní komunikaci • snížení nákladů v klastru a tím i snazší prosazení se na trhu • silný klastr vytváří pracovní místa, vytvoření zákaznických míst – zapojení zákazníka do stádií vývoje výrobku apod. • MSP mohou realizovat větší investice (např. mohou si dovolit koupit potřebnou technologii) • zvýšení obchodní image u zákazníků, intenzivní komunikace (net, chaty, …; setkání, diskuse týmů, …) =>nové znalosti, nápady • společný rozvoj, vzdělávání, mohou si dovolit poradce, poradenskou firmu, právníka... • příležitosti k expanzi na nové trhy, zvýšení podílu na trhu • zlepšení dostupnosti a využití výrobních zdrojů a z toho plynoucí výrobní úspory • prezentace na internetu, vlastní www, možnosti e-businessu

Hrozby • odchod silných partnerů • spory členů uvnitř klastru, neloajální členové klastru, špatná podpora managementu (vedení) při budování, rozvíjení klastru • nutnost integrace ICT • nesplnění podmínek dotace či podpory EU • zneužití informací v rámci klastru, rozpad klastru a z toho plynoucí finanční vyrovnání • nedojde k plné spolupráci mezi MSP (utajování klíčových informací, zakázek) • problematika finančního plnění nákladů vzniklých při provozu klastru • v případě zakládání spin-off firem, příliš dlouhá doba založení • přílišná závislost na informacích (a z toho plynoucí nesamostatnost některého z podniků) • možnost ovládnutí a skoupení silnější firmou v řetězci, nutná změna organizace MSP • možnost konfliktu se zákony na ochranu hospodářské soutěže

173

VI. Organizační uspořádání inovační funkce 6.2.4 Současný stav klastrů ve světě a v ČR 6.2.4.1 Příklady klastrů ve světe a v EU    Sinos Valley na jihu Brazílie je třetím největším výrobcem obuvi na světě. V období od 1968 do 1993 zvýšilo Valley export z 350 000 párů na 200 miliónů párů, počet zaměstnanců vzrostl z 27 000 na 150 000.    Linn County v Oregonu produkuje 70% všech travních semen obchodovaných na celém světě.    Sialkot, středně velké město v Pákistánu, vyrábí asi 70% ručně šitých fotbalových míčů na světě a prodávaných pod mnoha značkami včetně Nike, Reebok, Mitre a Adidas. Dále jde o druhého největšího výrobce chirurgických nástrojů z nerezové oceli na světě s 20% světového trhu.    Kapské Město s okolím je textilním výrobním centrem pro Jižní Afriku, ve kterém se vyrábí asi 45% oděvů v celé zemi, zejména pro svou vysokou jakost a módnost. Export činí asi 10 % produkce.    Bit Valley je módní čtvrtí v Tokiu, kde sídlí 40% firem souvisejících s internetem ve městě. Německo    Mech@tronik Cham    Klastr mechatronika založený v červnu 2000 v regionu Cham je vytvářen rámcově 25 podniky pracujícími především v následujících výrobních branžích: • Strojírenství a elektrotechnika • Měřicí a regulační technika, mikrosystémy apod. • Automobilová technika a robotika • Umělé hmoty • Software, Rapid prototyping, reinženýring apod.    Mechatronika v Chemnitz    V roce 1992 byl založen ICM (Interessenverband Chemnitzer Maschinenbau) kooperační svazek strojírenských podniků, který zahrnuje více než 50 podniků s rámcově 4000 zaměstnanci. Seskupení má podobu klastru s významnou vazbou na univerzitu, výzkumná centra a komunální politiku města i Saska. Později vzniklo inovační kompetenční centrum pro strojírenství s výrazným podílem vědy a výzkumu, s vysokým podílem účasti univerzity a rychle se rozvíjejícího Frauenhoferova institutu. Následně vzniklo i sdružení Amtec Elektrotechnik, sdružující podniky z oborů elektrotechniky, elektroniky, informatiky, řízení apod.

174

VI. Organizační uspořádání inovační funkce Rakousko    Mechatronik – cluster Linec    Mechatronický klastr sjednocuje a inovačně podporuje podniky v oblastech: • Strojírenství • Stavba strojů a zařízení, pružné výrobní systémy • Přístrojové vybavení • Specielní technologie • Věda a výzkum • Vzdělávání

Dánsko    Mechatronics Cluster Dánsko    Mechatronický Cluster Dánsko nabízí inovativní prostředí, ve kterém spolu spolupracují společnosti se znalostními a vědeckými institucemi. Cílem je vývoj nových mechatronických výrobků. Je založen na schopnosti spojovat oddělené průmysly a integrovat relevantní technologie. Cluster nabízí podnikům synergii a posiluje jejich konkurenceschopnost. Klastr poskytuje:    Prezenci inovativních průmyslových společností, které řídí rozvoj klastru • Schopnost integrovat kompetence z různých oborů průmyslu • Vůli sdílet znalosti • Specifický výzkum a vzdělávání v oboru mechatronika • Zaměření na vývoj výrobku • Flexibilní a kompetentní pracovní síly

175

VI. Organizační uspořádání inovační funkce 6.2.4.2 Česká republika 6.2.4.2.1 Přehled klastrů Instituce a iniciativy pro podporu klastrů    Iniciativy pro podporu klastrů v ČR zajišťuje Ministerstvo průmyslu a obchodu a prostřednictvím svého Operačního programu pro podporu podnikání(OPPP). V rámci OPPP je realizováno několik různých programů včetně Programu Klastry. Tento program určuje základní pravidla a podmínky pro poskytování podpory formou přímých dotací na projekty, jejichž cílem je podpořit ekonomický růst a konkurenceschopnost ekonomiky rozvojem odvětvových seskupení – klastrů, které mohou být vytvořeny na regionální, nadregionální nebo přeshraniční úrovni.    V rámci Programu, který ve stávající podobě skončil v r. 2006 jsou podporovány 2 typy projektů: • Vyhledávání vhodných firem pro klastry, vyhodnocení životaschopnosti a přínosu klastru – podpora poskytována formou dotace maximálně po dobu 8 měsíců od registrace žádosti o podporu • Zakládání a rozvoj klastrů – podpora poskytována v průběhu tří let od registrace žádosti o podporu tak, aby bylo dosaženo jeho samostatného udržitelného rozvoje v období následujícím.    Správcem programu (poskytovatelem podpory) je Ministerstvo průmyslu a obchodu. Implementační agenturou Programu je Agentura pro podporu a podnikání a investic CzechInvest, příspěvková organizace Ministerstva průmyslu a obchodu. Z toho vyplývá, že institucemi, se kterými se můžeme setkat při podpoře klastrů je Ministerstvo průmyslu a obchodu a agentura CzechInvest.    Představu o tom, jak probíhá proces založení klastru dává následující příklad. Příklad nově vznikajícího klastru v ČR TECHNICKÉ PLASTY    Výrobci plastů na východě Čech usilují o vznik oborového sdružení, takzvaného klastru. Iniciátorem klastru je společnost Tanex Plasty z Jaroměře na Náchodsku. S pomocí klastru „Technické plasty“ budou výrobci nabízet úplné portfolio hmot a technologií. Zákazník tak nemusí hledat dodavatele mezi velkým počtem různě specializovaných firem a získá vše na jednom místě.    Společnost Tanex Plasty již pro první fázi vzniku klastru, tedy vyhledání vhodných firem a určení strategie, získala podporu z Operačního programu Průmysl a podnikání. Podpora může dosáhnout až 800 000 korun. Následně může klastr získat další dotaci až do výše 45 milionů korun, která bude čerpána během tří let. Sdružení musí mít nejméně deset členů. Odborným spolupracovníkem je Univerzita Pardubice a souhlas s projektem projevil Pardubický kraj.    a) Cíle budoucího klastru    Záměrem je vybudovat silné seskupení úzce spolupracujících firem • z oboru výroby a zpracování plastů • souvisejících oborů • specializovaných dodavatelů • poskytovatelů výrobních i nevýrobních služeb • výzkumných a vzdělávacích institucí tak, aby bylo možné maximálně využít efektů plynoucích z této kooperace a docílit tak zvýšení konkurenceschopnosti, inovací a ekonomického růstu členů klastru.

176

VI. Organizační uspořádání inovační funkce    Cílem budoucího klastru zaměřeného na výrobu a zpracování technických plastů je koordinace aktivit menších a středně velkých společností v oblastech vývoje, marketingu, logistiky, vzdělávání zaměstnanců i výroby v rámci klastru, jejichž vazby umožní zvýšit konkurenceschopnost, posílit inovace, podpořit export a ekonomický růst členů klastru. To ve svém důsledku podpoří také rozvoj dotčených regionů. Cílem uskupení je provázat výrobce a zpracovatele plastů, aby mohli konkurovat podobným uskupením v Evropské unii.    b) Oblasti spolupráce členů budoucího klastru: • výzkum a vývoj • monitoring světových vývojových trendů • zavádění inovací • spolupráce v oblasti recyklace plastů • spolupráce s vysokými školami • propagace • marketing • podpora exportu • zvyšování odborné a profesní způsobilosti zaměstnanců • poradenství aj.    Cílem je vytvořit inovační prostředí pro dlouhodobé vyhledávání nových možností aplikace technických plastů nejen v oblasti zcela nových technologií, ale i v oblasti jejich využití jako náhrady jiných dosud užívaných materiálů. Nezbytnou podmínkou je kooperace výrobců v oblasti vývoje společně s univerzitami a výzkumnými organizacemi.    Klastr bude reprezentovat zájmy svých členů na zahraničních trzích prostřednictvím společné účasti na zahraničních veletrzích a výstavách, přípravou cizojazyčných propagačních materiálů klastru aj. Při podpoře exportu se klastr zaměří také na mapování zahraničního trhu, na zjišťování marketingových informací o zahraničním trhu, na analýzu možnosti vstupu na zahraniční trh s cílem vyhledat nový trh a úspěšně na něj vstoupit.    c) Účastníci projektu    V současné době probíhá tzv. fáze vyhledávání vhodných firem. Cílem této fáze je: • vyhledat vhodné podniky pro založení klastru • vyhodnotit životaschopnost klastru • vyhodnotit přínos klastru    Při podání žádosti o dotaci v rámci projektu Vyhledání vhodných firem pro Klastr TECHNICKÉ PLASTY projevilo zájem 10 společností (právnické i fyzické osoby) z oblasti výroby a zpracování plastů z Pardubického a Královéhradeckého kraje a Univerzita Pardubice. Rada Pardubického kraje vyslovila souhlas s tímto projektem a společnosti TANEX PLASTY, a. s. vydala pověření pro provádění vyhledávání společností pro klastr zaměřený na TECHNICKÉ PLASTY.    d) Aktivní účastníci    AIRON Technic, a. s.    Společnost AIRON Technic byla založena v r. 2001 podpisem zakladatelské smlouvy skupinou zkušených konstruktérů s cílem vybudování vývojové a konstrukční kanceláře nového typu. Kombinace kreativity, kvality a vášně byla brzy objevena mezinárodním automobilovým průmyslem a je dnes oceněna mnohými výrobci v různých oblastech výroby.

177

VI. Organizační uspořádání inovační funkce    Airon Technic nabízí kreativní řešení využívající nejmodernějších CAx technologií v oblasti automobilového a spotřebního průmyslu. Airon Technic se stal součástí španělské společnosti Applus+.       FLÍDR plast, s. r. o.    Výrobce zemědělské a požární techniky, dodavatel PVC a PUR hadic, výrobce dílů pro automobilový a strojírenský průmysl. Dodavatel řady významných firem v oboru s garancí odbornosti a kvality, držitel certifikátů ISO 9001 a EMS 14001.    FONAK - Jaromír Knob    Předmětem podnikání je výroba forem a nástrojů.    HRONOVSKÝ, spol. s r. o.    Společnost Hronovský s.r.o. vznikla 28.11.2003. Vznik nové firmy byl logickým důsledkem spokojenosti jednoho z největších odběratelů, který po prověření schopností společnosti Josef Hronovský v oblasti montáží a výroby kabelových svazků nabídl převzetí výroby náhradních dílů pro automobilový průmysl.    JR TRADE, s. r. o.    Společnost JR TRADE s.r.o. byla založena 25. 3. 1999 jako samostatný podnikatelský subjekt na základě několikaletých zkušeností jejích zakladatelů v oblasti těžby nerostných surovin, výroby a zpracování technických plastů a obchodní činnosti. Na tyto tři oblasti jsou v současné době směřovány všechny aktivity.    Společnost se nedrží pouze tradičního využití materiálů a technologií, ale snaží se nabízet svým partnerům nové myšlenky. Tuto skutečnost dokládají různé zlepšovací návrhy a patenty registrované touto firmou.    Milan Černý - SKLOTEX-PLASTY    Jedná se o společnost, jejímž předmětem podnikání je vakuové tváření plastů.    PolyPLASTY, s. r. o.    Společnost vychází z tradic firmy TANEX, Plasty a. s. V roce 2004 se stala dceřinou společností TP HOLDING a. s. Tradice výroby zavazuje společnost PolyPLASTY, že kvalita a stabilita dodávek spolu s neustálým vývojem výrobků a služeb jsou naprostou nutností.    TANEX PLASTY, a. s.    Díky své výrobní orientaci se společnost Tanex PLASTY, a.s. rozvinula do současné podoby, kdy se zaměřuje především na technické aplikace plastů a výrobu plastů pro průmyslové použití. Vysokou kvalitu produkce dokazuje skutečnost, že velká část obratu se realizuje dodávkami do velmi konkurenčního prostředí automobilového průmyslu pro renomované výrobce automobilů a jejich dodavatele po celém světe. Tanex PLASTY je dceřinou společností firmy TP HOLDING a.s.    TIÚ-PLAST, a. s.    Společnost vznikla v roce 1976 jako Technicko inženýrský ústav. Účelová organizace koncernu Chemopetrol s cílem zajišťovat pro koncern aplikovaný vývoj a chemicko-inženýrské výpočty v oboru plastů.    Společnost se věnuje komplexnímu řešení problematiky výroby plastových výrobků. Nabízí možnosti aplikovaného výzkumu a služby v uvedeném oboru včetně konstrukce a výroby nástrojů pro jiné zpracovatele plastů.    VYVA PLAST, s. r. o.    Firma VYVA PLAST s.r.o. nabízí svým obchodním partnerům komplexní služby při řešení zpracovatelských problémů v oblasti vakuového tvarování a vytlačování profilů, se zaměřením zejména na kvalitu, design a inovaci.

178

VI. Organizační uspořádání inovační funkce Seznam založených klastrů v ČR • Klastr výrobců obalů, družstvo - OMNIPACK • Klastr technické plasty, družstvo - PLASTICOR • Klastr Envicrack, družstvo • Water Treatment Aliance, z.s.p.o. • Dřevařský klastr, občanské sdružení • Český klastr přípojných vozidel a nástaveb, družstvo • Klastr Vodárenských technologií, z.s.p.o. - CEVTECH • Klastr CLUTEX • ICT - CLUSTER • PLASTIKÁŘSKÝ KLASTR    Podrobnější představu o zaměření a cílech jednotlivých již založených klastrů dávají následující příklady    Moravskoslezský strojírenský klastr (MSSK)    MSSK vznikl dne 20. 3. 2003 v Ostravě. Cíle MSK: • zvýšení mezinárodní konkurenceschopnosti firem na území Moravsko-slezského kraje (MSK), které budou v rámci klastru působit na mezinárodních trzích • vybudování výrobních řetězců s maximální finalizací výroby • úspora transakčních nákladů • zvýšení přidané hodnoty, která bude uchována v rámci MSK a současně podpoří růst reálných mezd a růst životní úrovně v MS kraji    Klastr OMNIPACK    Klastr se zaměřením na výrobu obalů v Královehradeckém a Pardubickém kraji. Posláním klastru je podpora a rozvoj obalového průmyslu posilováním konkurenceschopnosti, inovačních aktivit a exportu a propagace regionů jako centra pro kombinované obaly jako komplexní řešení obalového systému OMNIPACK.    Klastr OMNIPACK je špičkové centrum pro rozvoj obalového průmyslu v ČR a pro podporu vývoje a výroby kombinovaných obalových a přepravních systémů značky OMNIPACK.    Klastr dřevozpracujících firem    Cílem klastru dřevozpracujícíh firem na Vysočině je zvýšit efektivitu a konkurenceschopnost významného počtu perspektivních a inovativních firem podnikajících v dřevozpracujícím průmyslu v tomto kraji a tím zvýšit ekonomický potenciál celého kraje.    I když počet klastrů v Česku narůstá, přesto tempo jejich vzniku ukazuje na existenci překážek, které tento proces brzdí. 6.2.4.2.2 Překážky rychlejšího rozvoje klastrů v Česku    Ukazuje se, že jedním z důvodů pomalého zakládání klastrů je zejména vzájemná nedůvěra mezi konkurujícími si podniky v oboru. Zástupci firem jednoduše nevidí důvod pro vzájemné spojování, netuší výhody, které jim klastr může poskytnout. V první řadě se domníváme, že je zapotřebí obeznámit potencionální členy s pojmem a funkcí klastru a dále všem objasnit možné výhody z členství v něm. Je nutná diskuze a vytvo-

179

VI. Organizační uspořádání inovační funkce ření vzájemné důvěry, ještě předtím, než se klastr začne tvořit. Otázka stanovení a naplňování (jednoty) cílů znamená vzájemnou informovanost, komunikaci a mnohdy jednotný informační systém. Současná nedůvěra a nepředávání komplexních informací ke konkrétní problematice se stává brzdou v podnikání mnoha firem, což platí zvláště pro sítě. Domníváme se, že klastr je velkou výzvou a výhodou hlavně pro sektor MSP a to ze známých důvodů: jejich nedostatečné kapitálové vybavenosti a s tím související konkrétní konkurenční schopností na globálním trhu. Klastr jim může pomoci prostřednictvím účelového spojování se a následném společném překonávání tržních překážek. Velké podniky netrpí těmito „nemocemi“ do té míry jako MSP. Právě to je důvodem jejich malé angažovanosti v klastrové problematice.    Rychlé zapojení akčních lídrů: klastrování je týmová aktivita, ne sólové úsilí. Jde o proces vtažení, ne vyloučení, a je nebezpečné, je-li tento proces ovládán několika elitními jednotlivci. Proces klastrování není zavřený obchod. Průběžné vtahování nových lidí do procesu je důležité pro rozvoj principu spolupráce a při rozšiřování zásobníku, ze kterého mohou vzejít noví lídři s energií, vizí, místními kontakty a schopností těžit z jiných zdrojů.    Klastrování není pro poražené: mezinárodní zkušenosti ukazují, že klastrová iniciativa napomáhá již úspěšným firmám k ještě většímu úspěchu. Obecně nejde o řešení pro firmy, které jsou v problémech.    Přijmout portfoliový přístup: portfolio klastrových iniciativ se musí rozvíjet souběžně, pokud však jsou zdroje omezené, je nutné stanovit priority. Při stimulaci klastrových týmů směrem k realizaci akčních plánů může hrát důležitou úlohu konkurence mezi nimi. Rivalita mezi řídicími skupinami je pozitivní faktor, ale musí být regulována tak, aby se nestala destruktivní. Paralelní práce na několika frontách umožní identifikovat problémy napříč klastrem a jejich následné řešení. U každého klastru je třeba mít připraveno počáteční portfolio iniciativ, které přinášejí přínosy velkému počtu účastníků klastru a které zajišťují rozložení rizika. Ne každá iniciativa přinese ovoce; na začátku je nutno se zaměřit na iniciativy s malým rizikem a s rychlou návratností. Větší dlouhodobější projekty je lépe zahájit až jako iniciativy druhé generace poté, co klastrový tým již dosáhl některých kladných výsledků.    Používat“neutrální koutek“ pro eliminaci překážek: Stává se, že se v dané lokalitě nachází řada „nevraživých“ podniků, které vykazují malou angažovanost či ochotu k společným aktivitám a které nechávají „seznam přání“ ležet na stole. Slepá ulička může být odstraněna pod záštitou klastrové iniciativy s neutrálním facilitátorem, který může poskytnout platformu pro otevřený dialog a uvedení akcí do chodu. Využití facilitátorů, kteří nepocházejí z dané komunity může být cenné zejména v těchto počátečních fázích.    Vytvoření důvěry, rozšíření sociálního kapitálu: Dosud nedostatečně pojmenovanou překážkou rozvoje vysoce výkonných klastrů je nepřítomnost společenských sítí. V klastru mohou existovat vztahy mezi několika vedoucími a dobře zavedenými firmami, ale s minimálním zapojením většiny. Příklady ze zahraničí jasně svědčí o tom, že vysoce výkonné klastry jsou podporovány mnohostrannými vazbami, formálními i neformálními. Z těchto vazeb se vyvíjí důvěra a dialog.    Realizovat “informační šoky”: Nové informace a analýzy mohou poskytnout zdravý klíč k zpochybnění stávajících názorů a mohou je zcela přesměrovat. Vedoucí účastníci klastru většinou ví, že na mezinárodní trendy a vznikající konkurenci převládají spíše krátkozraké názory. Dobře prezentované „informační šoky“ vycházející ze spolehlivého průzkumu mohou zaktivovat potřebné nové zacílení a akceschopnost. Společná návštěva příbuzného či konkurenčního klastru pro srovnání může tento informační šok způsobit, ale zároveň může odstartovat potřebnou akceschopnost.    Nahlížet na média jako na partnery: klastrová iniciativa vyžaduje zapojení široké komunity a média jsou klíčovým prostředkem pro jeho zajištění. Pozornost médií může rychle vyhasnout po počátečním rozruchu kolem zahájení klastrovacího programu. Často je za udržování styku s médii odpovědný člen řídící skupiny klastru, čímž se zajistí, aby tomuto aspektu komunikace byla věnována dostatečná pozornost.    Kdy má odejít facilitátor? Jestliže se klastrová iniciativa nedokáže rozjet. Může se stát, že dohodnutý akční program přinese výsledky, které jsou příliš marginální na to, aby udržely zájem vedoucích účastníků klastru, nebo je historický nedostatek dialogu / důvěry příliš velký na to, aby byl překonán v krátkém časovém rámci vymezeném politicky podporovanou iniciativou nebo dochází k předefinování priorit při měnících se okolnostech. Stává se, že vedoucí účastníci klastru jsou pasivní a čekají, kdo se chopí vedení. V takových podmínkách, kdy je postup vpřed obtížný, může být pro facilitátora lepší elegantně odejít a ponechat otevřené dveře pro možné budoucí restartování klastru nebo utlumit přísun zdrojů pro klastr. Úplný odchod může značně poškodit třeba jen zárodky důvěry, které se začaly mezi účastníky klastru tvořit.

180

VI. Organizační uspořádání inovační funkce

6.3 Systém inovačního podnikání v ČR    Systém inovačního podnikání v ČR je od založení Asociace inovačního podnikání ČR (dále AIP ČR) základem pro její činnost jako nevládní organizace pro oblast inovačního podnikání v ČR. Tvoří základní know-how AIP ČR, byl založen a dále rozvíjen v průběhu praktické činnosti AIP ČR v tuzemsku a se zahraničními partnery. AIP ČR je od zahájení svojí činnosti iniciátorem a v součinnosti se svými členy a partnery hlavním subjektem Systému inovačního podnikání v ČR a vytváření Inovační infrastruktury ČR. AIP ČR tím naplňuje svoji základní funkci občanského sdružení. 6.3.1 Vývoj systému inovačního podnikání    Dosavadní vývoj Systému inovačního podnikání v ČR od roku 1993 lze rozdělit na tři etapy: • I. etapa - ustavení Systému (1993) • II. etapa - rozvoj Systému (1994 - 2000) • III. etapa - zkvalitňování a další rozvoj Systému (od r. 2001) • IV etapa – (od r. 2007)    a) Ustavení Systému inovačního podnikání v ČR    S registrací AIP ČR jako občanského sdružení na MV ČR dne 23. 6. 1993 byl do 30. 11. 1993 praktickou činností AIP ČR ustaven Systém inovačního podnikání v ČR. Tvořily ho hlavní partneři, ústřední orgány státní správy, sdružení ustavená dle zákona 83/90 Sb., nadace a podnikatelské subjekty.    V době ustavení Systému ho vytvářela AIP ČR spolu se svými třemi zakládajícími členy - Společností vědeckotechnických parků, Českou společností pro nové materiály a technologie a Společností pro podporu transferu technologií.    b) Rozvoj Systému v letech 1994 - 2000    Na počátku tohoto období řešila AIP ČR dva významné projekty v rámci programu PHARE. Výsledky obou projektů potvrdily AIP ČR jako nevládní organizaci pro oblast inovačního podnikání, vědeckotechnických parků a transferu technologií a další rozvoj Systému inovačního podnikání v ČR.    V závěru tohoto období připravila AIP ČR návrh Inovační strategie ČR, Inovační politiky ČR a Zákona o inovacích. Členem AIP ČR se postupně stalo dalších 16 organizací (srov. obr. 6.1). Postupné změny kompetenčního zákona ovlivnily strukturu Systému.    c) Zkvalitňování a další rozvoj Systému od 1. 1. 2001    Do konce roku 2000 vymezila AIP ČR se svými partnery inovační proces v jednotě jeho invenční a inovační části. Z tohoto důvodu je Systém inovačního podnikání v ČR od 1. 1. 2001 dále zkvalitňován a rozvíjen na principech, přijatých 23. 6. 1993. Inovační infrastrukturu ČR - strukturu Systému inovačního podnikání v ČR - tvoří 4 základní skupiny partnerů: Hlavní partneři, Vybrané ústřední orgány státní správy, Sdružení dle zákona 83/90 Sb. a další partneři - členové AIP ČR, Podnikatelské subjekty.    Od roku 2007 vytvoří AIP ČR předpoklady pro další rozvoj Systému v návaznosti na programovací období 2007 – 2013. Hlavním cílem bude vytvořit předpoklady pro fungující inovační trh a úspěšný průběh inovačních procesů v tuzemsku včetně spolupráce tuzemských subjektů tohoto Systému se zahraničními partnery. Aktuální stav Systému inovačního podnikání v ČR je umístěn na webu AIP ČR – www.aipcr.cz. a v následujícím obr. 6.1.

181

VI. Organizační uspořádání inovační funkce

Obr. 6.1 Systém inovačního podnikání v České republice

182

VI. Organizační uspořádání inovační funkce    Vývoj členské základny AIP ČR znázorňuje tab. 6.1.

Tabulka. 6.1 Členská základna AIP ČR

Členská základna AIP ČR v letech 1993 - 2005 s výhledem do roku 2006 počet členů počet fyzických osob v Počet právnických osob rok (subjektů) působnosti AIP ČR v působnosti AIP ČR 1993 3 320 220 1994 6 14 800 415 1995 9 27 000 450 1996 12 39 000 470 1997 14 50 000 485 1998 16 60 000 500 1999 19 70 000 700 2000 21 72 000 780 2001 24 78 000 800 2002 25 80 000 850 2003 25 81 000 880 2004 26 82 000 900 2005 27 82 500 950 předp. 2006 28 83 000 950    AIP ČR realizuje svůj program INOVACE XXI, připravuje Inovační strategii ČR, Národní politiku inovací a Zákon o inovacích. Její strukturu tvoří Informační centrum pro inovace a transfer technologií (dále ICITT), Centrum výzkumu a vzdělávání (dále CVV), Inovační agentura (dále IA) a Mezinárodní inovační centrum (dále MIC). 6.3.2 Program INOVACE XXI    Cílem tohoto programu, vyhlášeného AIP ČR je zajistit, aby výzkumný, vývojový a inovační potenciál ČR byl schopen dokončit vývoj nových produktů (výrobků, technologií a služeb) do komerční zralosti a umístit je na tuzemský a zahraniční trh. Dosud nesplněným předpokladem ke splnění tohoto cíle je aktivní vládní politika výzkumu a vývoje a fungující systém podpory inovačního podnikání.    Strukturu programu INOVACE XXI tvoří opatření v oblasti technické tvůrčí práce, přípravy odborníků, legislativy, financování a významné projekty.    Mezi významné projekty patří Národní síť vědeckotechnických parků (od 1.1.1995), Národní transferová síť (od 1.1.2000), Technologické regiony (po dohodě s regionálními orgány jsou postupně připravovány inovační regiony v jednotlivých krajích, od roku 2002 plní AIP ČR metodickou a koordinační funkci při přípravě Regionálních inovačních strategií a při rozvoji regionální inovační infrastruktury) a Cena Inovace roku (od roku 1996). Mezi nejdůležitější opatření v oblasti financování patří účast AIP ČR na přípravě a průběhu programů na podporu inovačního podnikání TECHNOS, PARK a další programy (od 1.1.1995) a podíl na vytvoření tuzemského rizikového kapitálu k financování technologických a inovačních projektů (od 1.1.1996).    V oblasti legislativy se jedná o novelu kompetenčního zákona v oblasti inovačního podnikání, transferu technologií a vědeckotechnických parků (od roku 1993), o Zákon o inovacích (příprava byla zahájena na semináři v Poslanecké sněmovně Parlamentu ČR v roce 1993) a o opatření k další ochraně tuzemského trhu (příprava byla zahájena). Příprava odborníků se soustřeďuje na výchovu k inovačnímu podnikání (koncipován nový obor Inovační podnikání, ukončen 1. běh nástavbového studia, příprava odborníků v podmínkách 10 univerzit v ČR), zapojení do zahraničních technologických programů (průběžně) a zkvalitňování oboru technologický marketing (prů-

183

VI. Organizační uspořádání inovační funkce běžně), vydání publikace “Základy inovačního podnikání” v roce 2002.    V oblasti technické tvůrčí práce (inovační trh) jde o potřebu probudit zájem podnikatelů o inovace a moderní technologie (průběžně), zvýšit nabídkovou aktivitu výzkumu a vývoje (ihned) a zajistit fungování informačního centra pro inovace a transfer technologií AIP ČR (průběžně).    Za aktivní účasti uvedených subjektů budou vytvářeny předpoklady pro kvalitní funkci inovační infrastruktury ČR s cílem zvýšit konkurenceschopnost našich výrobků, technologií a služeb na tuzemském a zahraničním trhu. Při plnění těchto úkolů bude AIP ČR i nadále plnit funkci hlavního iniciátora budování inovační infrastruktury ČR, Systému inovačního podnikání v ČR i systému podpory inovačního podnikání v ČR jako nevládní organizace pro tuto oblast. Příprava odborníků pro oblast inovačního podnikání    AIP ČR dosud ukončila 4 etapy přípravy odborníků: • I. etapu v letech 1993 - 1995 • II. etapu v letech 1996 - 1997 • III. etapu v letech 1998 – 2000 • IV. etapa v letech 2001 - 2002 • V. etapa v letech 2003 – 2006 • VI. etapa od roku 2007    V I. etapě byl posouzen cíl nástavbového studia, návrh studijního programu včetně harmonogramu a podmínek studia na Stavební fakultě ČVUT.    Ve II. etapě hodnotila AIP ČR způsoby uplatnění absolventů v oblasti inovačního podnikání. Poznatky potvrdily, že se absolventi stali kvalitními členy projektových týmů se schopností řešit úspěšně složité úkoly inovačního procesu.    Současně se ukázalo, že základní zaměření na inovační firmy a vědeckotechnické parky není dostatečné, že chybí řada dalších podmínek a specifických prostředí ve výzkumu, vývoji a inovacích. Proto v závěru této etapy přistoupila AIP ČR na základě vlastních poznatků a na návrh zástupců 10 univerzit ČR k přípravě komplexnějšího řešení.    Ve III. etapě bylo nejvýznamnější skutečností ustavení pracovního týmu AIP ČR k přípravě odborníků pro oblast inovačního podnikání.    Pracovní tým vyhodnotil uplatňované metody a způsoby přípravy odborníků pro tuto oblast v podmínkách 10 univerzit ČR, vyjadřoval se ke studijním materiálům, které zpracovali jeho členové a postupně vytvářel podmínky pro přípravu publikace “Základy inovačního podnikání” s využitím všech pozitivních zkušeností.    Na nejrůznějších setkáních, konferencích a seminářích se utkávaly dvě základní koncepce: • příprava a akreditace nového oboru Inovační podnikání spolu s rozhodnutím o tom, že Inovační podnikání se stane vázanou živností (obdobný systém jako Česká komora autorizovaných inženýrů a techniků činných ve výstavbě; AIP ČR by plnila obdobné úkoly jako ČKAIT). Tento způsob lze doporučit, neboť inovační projekty jsou obdobné investičním projektům minimálně ze dvou hledisek - značná finanční náročnost a vysoká míra rizika. • příprava odborníků pro oblast inovačního podnikání formou celoživotního vzdělávání (volná živnost) s využitím poznatků AIP ČR a v součinnosti s univerzitami.    Pracovní tým AIP ČR se shodl na tom, že bez ohledu na uskutečňování první nebo druhé koncepce bude nutné připravit publikaci “Základy inovačního podnikání”.

184

VI. Organizační uspořádání inovační funkce    Od počátku IV. etapy v roce 2001 pracoval šestičlenný autorský tým připravované publikace pod vedením Pavla Švejdy. Pracovní tým využíval obsahové, formální a provozní tuzemské zkušenosti svých členů. Současně analyzoval poznatky zahraničních partnerů, zejména v rámci mezinárodního programu vědeckotechnické spolupráce KONTAKT. Publikace Základy inovačního podnikání se setkala s mimořádně kladným ohlasem a proto dále uvádíme článek recenzenta doc. PhDr. Miroslava Pittnera, DrSc., uveřejněný v ip tt 4/2002, str. 27:    „Lze …. uvítat podnětný počin kolektivu autorů, kteří pod vedením ing. Pavla Švejdy, CSc., generálního sekretáře AIP ČR, předkládají odborným kruhům i ostatním zájemcům první ucelené zpracování problematiky inovačního podnikání v našich podmínkách pod názvem Základy inovačního podnikání . Do tohoto souborného díla jsou vtěleny poznatky a zkušenosti AIP ČR z inovačního podnikání u nás z 90. let minulého století, zahraniční zkušenosti včetně přístupů dalších vyspělých zemí k přípravě odborníků pro oblast inovačního podnikání. Publikace, v níž autoři postupují od obecného pojetí inovace, ke konkrétním námětům a doporučením pro inovační podnikání, obsahuje deset kapitol a deset příloh, které dokumentují postup inovačního podnikání v rámci ČR a aktivní podíl AIP ČR na tomto procesu.    V první kapitole jsou vymezeny základní pojmy – pojetí inovace, inovační podnikání, transfer technologií, vědeckotechnický park a inovační firma. Jejím smyslem bylo přispět k ujasnění používaných kategorií a i k tomu, aby pro pracovníky z různých oborů měly pojmy stejný obsah a usnadnila se tak komunikace mezi nimi. Druhá kapitola – Přehled teorie inovace – je věnována řádům, rodům, druhům inovací, jejich frekvencím a hospodářským cyklům. Zabývá se Schumpeterovým přínosem, významem Kondratěvových vln, inovačním ziskem i úlohou zavedených a nových odvětví. Třetí kapitola poskytuje zasvěcený pohled na systém inovačního podnikání v ČR, na jeho funkce, subjekty, které jej tvoří, na inovační strukturu a potenciál ČR. Čtvrtá kapitola analyzuje podnikové interní a externí zdroje financování inovačního procesu a připomíná důležitost jeho přímé a nepřímé podpory z veřejných zdrojů. Pátá kapitola – Ochrana duševního a průmyslového vlastnictví – pojednává o úloze autora i uživatele a specifikuje základní legislativní formy (patenty, užitné vzory, ochranné známky) a upozorňuje na význam a využívání patentových informací. Šestá kapitola pojednává o transferu technologií, jeho organizačních formách, pracovištích, sítích a o technologickém poradenství. Sedmá kapitola rozebírá celý soubor otázek spojených se zakládáním a činností vědeckotechnických parků, s jejich úkoly, funkcemi, typy zakladatelů, kritérii pro přijetí do VTP, akreditací VTP, národní sítí VTP v ČR i spoluprací se zahraničními partnery. Tyto dvě poslední kapitoly by si, dle našeho soudu, zasloužily mimořádnou pozornost vedení zejména malých a středních inovačně zaměřených firem. Ovšem i další kapitoly – osmá, zdůrazňuje význam komplexního systému podnikového managementu, inovační politiky a firemní strategie, adekvátních forem vedení podnikového osazenstva, práce se zákazníkem, obchodního modelu, marketingu, hodnocení efektivnosti inovace i tvorby a realizace inovačních zadání, dále devátá o dynamickém inovačním podnikání, i desátá o projektování inovačního podnikání, jeho řízení, využití, způsobem hodnocením, přípravě podnikatelského záměru i projektu VTP, by neměly být opomenuty, chce-li čtenář získat ucelený obraz o systému inovačního podnikání, o jeho problémech, možných východiscích i postupech při jeho efektivním uskutečňování v naší zemi.“    Současně je využívána publikace M. Pittnera a P. Švejdy: Řízení inovací v podniku, kterou vydala AIP ČR v roce 2004.    V V. etapě plní významnou úlohu vysoké školy, jejichž zástupci se zúčastnili činnosti Pracovního týmu AIP ČR pro přípravu odborníků v oblasti inovačního podnikání.    Pro VI. etapu připraví autorský kolektiv pod vedením P. Švejdy publikaci „Inovační podnikání“, která naváže na výše uvedenou publikaci Základy inovačního podnikání, vydanou v roce 2002 a dále ji rozšíří.

185

VI. Organizační uspořádání inovační funkce

6.3.3 Shrnutí desetiletého působení AIP ČR    AIP ČR plnila v uplynulém období úkoly v souladu se svým posláním nevládní organizace pro oblast inovačního podnikání v ČR.    Rozsah úkolů a jednotlivé výsledky jsou uvedeny v následujícím přehledu:    VÝZKUM • Systém inovačního podnikání v ČR (od roku 1993) • Informační systém pro inovační podnikání (od roku 1993) • Transformace výzkumu a vývoje (od roku 1995) • Inovační politika ČR (od roku 1998) • Regionální inovační strategie a regionální inovační infrastruktura (od roku 2002)    VZDĚLÁVÁNÍ • Nástavbové studium Inovační podnikání (1993 - 95) • Specializace, obor Inovační podnikání (od roku 1996)    TRANSFER TECHNOLOGIÍ • Transferové dny AIP ČR (od roku 1995) • Klub inovačních firem AIP ČR (od roku 1995) • Transferové dny TII (od roku 1995)    KONFERENCE, SEMINÁŘE • METAL Ostrava (1995 - 2001) • INOVACE Praha (od roku 1994) • Ochrana průmyslového vlastnictví (od roku 2000) • Inovace a technologie v rozvoji regionů (od roku 2002) • Inovační potenciál ČR (od roku 2002)    VÝSTAVY • URBIS Brno (od roku 1994) • Inovační pavilon Brno (1994) • Podnikatelský inkubátor Brno (1995 - 1996) • TOP INOVACE Brno (1997) • INOVACE Praha (od roku 1994) • CZECH CONTRACT (1998) • Inovační veletrh Lipsko (1995 - 1998)

186

VI. Organizační uspořádání inovační funkce • BiK Lipsko (1999) • EUREGIA Lipsko (2000, 2002, 2004, 2006) • Baufach Lipsko (2001, 2003) • FOR ARCH Praha (od roku 2003) • Salon inovací a investic Moskva (od roku 2002) • Z-2005, Z-2006 Lipsko • ITM Poznaň (od roku 2005) • SMAU Milan (od roku 2005)    VYDAVATELSKÁ ČINNOST • Časopis ip & tt (od roku 1993) • Nabídky a poptávky technologií (od roku 1993) • Katalog Inovace roku (od roku 1996) • Publikace Základy inovačního podnikání (2002) • Příručky EUREKA (od roku 2001) • CD-ROM Technologický profil ČR (od roku 1999) • INFO KONTAKT (od roku 2002)    SPECIFICKÉ PROJEKTY A ČINNOSTI • Soutěž o Cenu Inovace roku (od roku 1996) • TOP INOVACE CZ (od roku 2001) • Národní transferová síť (od roku 1996) • Národní síť vědeckotechnických parků (od roku 1995) • Technologický region Severní Morava (1995) • Technologický profil ČR (od roku 1998) • Public relations programu EUREKA (1996-2000) • Podpora programu EUREKA v ČR (od roku 2000) • Příprava předsednictví ČR programu EUREKA (od roku 2004) • Zabezpečení předsednictví ČR v programu EUREKA (2005-2006) • Mezinárodní inovační centrum (od roku 2000) • Oborové kontaktní centrum (od roku 2000) • KONTAKT SRN (1997 - 2003) • KONTAKT se zeměmi SEI a Řeckem (1999 - 2003) • KONTAKT Francie (2000 - 2003) • KONTAKT SRN, Francie, země Beneluxu, země SEI a Řecko (od roku 2003)

187

VI. Organizační uspořádání inovační funkce • Projekty INGO - TII, UNCTAD, ICC (od roku 1999) • Odborné poradenství (technologické projekty, inovační projekty, od roku 1993) • Etický kodex (od roku 1996)

188

VI. Organizační uspořádání inovační funkce Literatura BITTNER, M. - ŠVEJDA, P. (2004): Řízení inovací v podniku. Praha, AIP ČR, 2004. Green paper on Innovation. [on-line], Luxembourg, 1996, ISBN 92-827-6084-7, , resp., www.AIP.cz>. KŘENEK, P. - CHVOJKA, M. - BRÁBNÍKOVÁ, Š. (2003): Česká republika v evropském výzkumném prostoru. Praha, MZV ČR, 2003. ISBN 80-86345-35-1. LEEDER, E. a KOL. (2004): Klastry a jejich role při zvyšování konkurenceschopnosti MSP. Plzeň, ZČU, 2004. PRNKA, T. - HRONEK, F. - ŠTERLINK, K. (2003): Evropská unie a inovace. Praha, Česká společnost pro nové materiály a technologie, 2003. ISBN 80-7329-042-1. ŠVEJDA, P. a KOL. (2002): Základy inovačního podnikání. Praha, AIP ČR, 2002. ISBN 80-903-1531-3 White Paper on the Challenges and Way Forvard into the 21st Century. COM (93) 700, ISB92-77-62689-4. ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation/docs/innovation_readiness_final_2005.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_2004_en_report.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/innobarometer_2004_merit_analysis.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_summary_en_2003.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_report_en_2003.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_report_en_2002.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_summary_en_2001.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_report_en_2001.pdf

189

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo 7.1 Pojem a systém práva duševního vlastnictví a jeho funkce v inovačních procesech1 7.1.1 Pojem a systém práva duševního vlastnictví    Právo duševního vlastnictví tvoří ucelený soubor právních norem, které upravují společenské vztahy týkající se nehmotných statků jako předmětů právní ochrany. Systém nehmotných statků a práva duševního vlastnictví je chránících tvoří:    a) Autorské právo (včetně ochrany počítačových programů a databází) a práva s ním související (práva výkonných umělců, výrobců zvukových záznamů, výrobců zvukově obrazových záznamů, rozhlasových a televizních vysílatelů), práva pořizovatelů databáze a úprava kolektivní správy práv autorských a s ním souvisících. Dříve byla pouze tato skupina označována jako duševní vlastnictví (tzv. duševní vlastnictví v užším smyslu), dnes se používá k označení celého oboru nehmotných statků, jež jsou výsledkem duševní činnosti nebo s ní souvisejí (duševní vlastnictví v širším smyslu – v dalším textu používáme tento pojem jen v tomto širším smyslu).1    b) Průmyslové vlastnictví zahrnuje práva k výsledkům tvůrčí činnosti v oblasti technicko-hospodářské (k vynálezům, užitným vzorů, průmyslovým vzorů, topografiím polovodičových výrobků, odrůdám rostlin), k ochranným označením (ochranným známkám, obchodním firmám2, označením původu a zeměpisným označením) a k dalším nehmotným statkům, k nimž zákon stanoví zvláštní ochranu (zlepšovací návrhy, obchodní tajemství). V praxi se používá i termín „průmyslová práva“. Průmyslové vlastnictví je tak podskupina duševního vlastnictví.    c) Nehmotné statky nechráněné zvláštní právní úpravou, lze je však chránit v rámci ochrany proti nekalé soutěži (know-how, goodwill, nechráněná loga, jednotlivá data nechráněná zvláštním právem sui generis k databázi, doménová jména aj.).    Někdy se k duševnímu vlastnictví v širokém smyslu řadí i ochrana osobnosti fyzické osoby nebo názvu a dobré pověsti právnické osoby a ochrana osobních údajů. 7.1.2 Funkce práva duševního vlastnictví v inovačních procesech    Nehmotné statky mají pro rozvoj ekonomiky rozhodující význam, protože výzkum a vývoj má povahu strategického nástroje zajišťujícího významné postavení daného podnikatele, popř. i státu. Právní ochrana nehmotných statků a přísný postih pirátství je svou stimulační povahou pro inovační procesy velmi významná. Tím, že zakládá dočasné výlučné postavení tvůrce invence, resp. podnikatele, který ji zavádí, podporuje hospodářskou soutěž a tvůrčí aktivitu, protože nutí další tvůrce k nalézání jiných řešení, která nejsou předmětem dosavadní právní ochrany, a také podnikatele k jejich rychlému zavádění (Boháček, Jakl 2002, s. 20). Je přitom umožněno rychlé rozšíření nehmotného statku prostřednictvím licenčních smluv za úplatu, čímž se

Autorem subkapitol 7.1, 7.2 a 7.3 je Doc. JUDr. Martin Boháček, CSc., vedoucí katedry právních disciplin a veřejné správy Vysoké školy veřejné správy a mezinárodních vztahů a člen katedry podnikového a evropského práva Vysoké školy ekonomické v Praze. 1

Ochrana obchodní firmy zahrnuje podle § 8-12 obchodního zákoníku název či jméno podnikatele (právnické či fyzické osoby) zapsaného do obchodního rejstříku. Nezapsaní podnikatelé nemají firmu, ale jméno (osoby fyzické) nebo název (osoby právnické), které jsou chráněny v §§ 11-16 a 19b občanského zákoníku. „Firma“ tedy v právu není výraz pro subjekt, ale jen pro jeho označení (podle obchodního práva formulace „firma uzavírá smlouvu“, „firma podniká“ aj. je nesprávná a může vést k neplatnosti smlouvy, kde je použita). 2

190

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo tvůrcům i podnikatelům nejen vrátí vynaložené nemalé investice a práce, ale pokud jsou úspěšní, inovace se jim vyplatí. Právo má i nástroje, které umožní žadateli přístup k licenci, když ji majitel práva odmítá udělit (soutěžní právo, nucená licence, ovšem vždy za úplatu). Názory, které popírají potřebu silné právní ochrany duševního vlastnictví v ekonomice jsou chybné, jak vyplývá z katastrofických důsledků jejího podcenění na úkor hmotné výroby v éře tzv. socializmu, kdy se prosazovala idea, že vynálezy mají být volně použitelné všemi „socialistickými organizacemi“, ale ty nebyly ochotny riskovat zavádění inovace, když neměly výlučná práva, která by jim umožnila mít z toho zisk, ale jen náklady a organizační komplikace. Nebyla ani uznávána autorskoprávní ochrana počítačových programů. Vedlo to k ekonomickému i technickému zaostávání celé země.    S širokým uplatněním informační společnosti se ovšem zvyšuje nejen rozsah a rychlost tvorby i uplatnění inovací ve společnosti, ale též riziko snadnějšího porušení práv duševního vlastnictví, a proto zejména autorské právo reaguje na tuto situaci novými nástroji ochrany. Tvůrci i podnikatelé by se měli naučit využívat výhody právní ochrany duševního vlastnictví, ale zároveň i vyvarovat se porušení duševního vlastnictví jiných osob, neboť to je stále v této zemi vlivem povědomí z nedávné neblahé historie podceňováno.

7.2. Inovace a autorské právo a práva s ním související 7.2.1 Funkce autorského práva v inovacích    Pro účastníky inovačních procesů mohou být informace o autorských právech a právech s nimi souvisejících a o kolektivní správě těchto práv praktické zásadně ze dvou důvodů: především sami mohou být autory nebo mohou implementovat autorská díla v podniku, např. pokud vytvoří počítačový program, databázi, projekt stavby nebo informačního systému, výzkumnou zprávu, článek v časopisu nebo na vědecké konferenci, webové stránky, informační či propagační brožurku, film či zvukový záznam na CD, specificky uspořádaný interiér provozoven, grafické logo, reklamní spot aj.) a budou je moci autorským právem ochránit před napodobením či jiným neoprávněným užitím ze strany jiné osoby (konkurenční podnik, zaměstnanec aj.).3 Často mohou být účastníci inovačních procesů uživateli cizího autorského díla (také v právě uvedených případech, je-li jejich pozice opačná, např. jedná-li se o počítačový program jiné osoby aj., ale i při zařazení hudebního díla či jeho záznamu, k němuž má právo jiná osoba, do své reklamy nebo pokud provozují v prodejnách, restauracích aj. zvukové záznamy či rozhlasové nebo televizní vysílání, videofilmy aj.) a aby se nedostali do rozporu s autorským právem, budou muset toto užívání autorských děl a práv souvisejících vypořádat s autory samými nebo s kolektivními správci4 (tj. získat jejich svolení, zaplatit odměnu aj.).    Obecně je třeba si uvědomit, že autorské právo na rozdíl od práv průmyslových nechrání vlastní myšlenku, tj. obsah informace, ale jen její formu, resp. způsob vyjádření. Pokud by tedy např. autor zveřejnil svůj vynález v časopise, mohl by kdokoliv jeho myšlenku využít i bez souhlasu autora. Pokud by ale jeho článek opsal a uvedl, že je jeho autorem nebo pokud by okopíroval počítačový program (k tomu při jeho spuštění vždy dojde), k němuž nemá užívací právo, okopíroval cizí dílo do své webové stránky aj., porušil by autorské právo.

Pro některé tyto předměty může využít i jinou formu ochrany před napodobením jinou osobou, a to průmyslově právní - prostřednictvím průmyslového vzoru (tj. chráněného designu výrobků), ochranné známky (logo) nebo pomocí postihu nekalé soutěže (žalobou o vyvolání nebezpečí záměny dle § 47 obchodního zákoníku). 3

Kolektivní správou však nelze řešit všechny zde uvedené případy, např. nelze to při napodobení díla jiné osoby v logu podnikatele nebo převzetí cizího textu do informační brožurky. 4

191

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo 7.2.2 Rozdíly v pojetí autorského práva, jeho ochrana v mezinárodním právu a v EU    Pojetí autorského práva je v jednotlivých zemích ve světě tradičně rozdílné, zejména americké pojetí (např. za autora lze pokládat i právnickou osobu, osobnostní práva mají malou ochranu, autorská práva lze převádět, původně vznikalo autorské právo až registrací u federálního Copyright Office, pramenem práva jsou i precedenty aj.) a pojetí zemí tzv. kontinentální Evropy (podobné českému právu), přičemž platí tzv. princip teritoriality, tj. na území určitého státu platí jeho autorské právo a nelze zvolit cizí právo jako rozhodné ani ve smlouvě, což se uplatňuje i při řešení sporů či postihů vznikajících z neoprávněného užití autorských děl na internetu (Boháček 1996).    Tyto rozdíly jsou mnohdy překážkou přeshraniční spolupráce při inovacích, zejména jedná-li se o mezinárodní týmy, nadnárodní společnosti či společnou aktivitu několika států, a proto se je již od druhé poloviny 19. století mezinárodní právo snaží překlenout v řadě úmluv, zavazujících státy, aby vnitrostátně jednotně přijaly některé dohodnuté principy autorského práva, zejména v Revidované úmluvě bernské z 1886 (obvyklá česká zkratka názvu je RÚB)5, ve Všeobecné úmluvě o právu autorském z r. 19526, v Římské úmluvě z r. 19617, v Dohodě TRIPS z r. 19948 a ve dvou „internetových“ smlouvách – WCT a WPPT z r. 19969 ; ČR je účastníkem všech výše citovaných úmluv a jejich zásady ve svém právu zavedla. Přes úspěšnou snahu o sblížení řady otázek v právních úpravách autorského práva rozdíly mezi nimi stále zůstávají v mnoha dalších otázkách.    Zcela je odstranit se nepodařilo ani v právu EU, ač zde byla přijata řada směrnic, které ještě hlouběji a důrazněji zajišťují harmonizaci národních právních úprav (zejména o počítačových programech z r. 1991, o právech souvisejících s autorskými právy a o právu na pronájem a půjčování z r. 1992, o harmonizaci doby ochrany z r. 1993, o databázích z r. 1996, o aspektech autorského práva a práv s ním souvisejících v informační společnosti z r. 2001, o odměně za opětný prodej uměleckého díla z r. 2002, o dodržování práv duševního vlastnictví z r. 2004). Právní úprava autorského práva tedy zůstává na úrovni práva členských států (nejedná se o jednotné komplexní právo na úrovni EU, jako je tomu např. u tzv. Ochranné známky společenství) a i když došlo ke sjednocení či sblížení mnoha aspektů národních právních úprav, zdaleka to neznamená, že by celé autorské právo bylo v jednotlivých zemích EU stejné, jednotné. K zajištění jednotné interpretace autorského práva v otázkách upravených v uvedených směrnicích má významnou kompetenci Evropský soudní dvůr.

Nejvýznamnější úmluva v autorském právu, uzavřená v Bernu, mnohokrát od svého přijetí revidovaná, tj. novelizovaná, její administraci provádí Mezinárodní úřad duševního vlastnictví se sídlem v Ženevě, stejně jako administraci Pařížské unijní úmluva na ochranu průmyslového vlastnictví z r. 1883. K úpravě spojení této administrace v jednom úřadu došlo na základě Světové organizace duševního vlastnictví (WIPO) z r. 1967, nejvýznamnější mezinárodní organizace v oblasti duševního vlastnictví, aktivizuje další rozvoj veškerého práva duševního vlastnictví, nejen práva autorského. 5

Uzavřená v Ženevě, také revidovaná, její význam poklesl tím, že se jejími členy staly i USA a Rusko, upravuje mimo jiné tzv. Copyrightovou doložku - ©) 6

Týká se příbuzných, resp. souvisejících práv s právem autorským

7

Jedná se o Dohodu o obchodních aspektech práv duševního vlastnictví (Trade Related Aspects of Intellectual Properte Rights), uzavřenou v Marakéši, jež má postavení zvláštní dohody ve vztahu ke Světové obchodní organizaci, ale i k RÚB a k Římské úmluvě a podobně jako WIPO se vztahuje nejen na autorské právo, ale i na průmyslové vlastnictví a řeší i možnost odejmutí výhody doložky nejvyšších výhod dané zemi, neposkytuje-li úrovně ochrany duševního vlastnictví stanovenou v dohodě TRIPS. 8

WCT je zvláštní smlouva WIPO o autorských právech (WIPO Copyright Treaty), WPPT je zvláštní smlouva WIPO o výkonech výkonných umělců a o zvukových záznamech (WIPO Performances and Phonograms Treaty); obě se zabývají aspekty informační společnosti a internetu v autorském právu. 9

192

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo 7.2.3 Prameny autorského práva a autorské dílo – pojem, druhy a vznik jeho ochrany    Pramenem autorského práva v ČR je autorský zákon č. 121/2000 Sb., který byl významně novelizován v r. 2006 a dále prováděcí vyhláška č. 488/2006 Sb.    Předmětem ochrany autorského práva je autorské dílo, jímž je dílo literární a jiné dílo umělecké a dílo vědecké, které je jedinečným výsledkem tvůrčí činnosti autora a je vyjádřeno v jakékoliv objektivně vnímatelné podobě včetně podoby elektronické, trvale nebo dočasně, bez ohledu na jeho rozsah, účel nebo význam. Autorskoprávní ochrana vzniká neformálně již vytvořením díla, není třeba rozhodnutí státního orgánu o udělení ochrany (např. registrace), jak je tomu u průmyslového vlastnictví. K poskytnutí ochrany jako autorskému dílu výjimečně není třeba naplnit požadavek jedinečnosti u počítačového programu, struktury databáze a fotografie, které ale musí být alespoň původní, tj. musí to být autorův vlastní duševní výtvor.    Můžeme rozlišit různé druhy děl, zejména dílo slovesné (i vědecký článek), hudební, dramatické, fotografické, audiovizuální (film, televizní dílo – např. televizní inscenace, video), výtvarné (malířské, grafické, sochařské, architektonické včetně díla urbanistického - např. architektonické řešení parku nebo sídliště) a kartografické. Počítačový program je chráněn jako dílo literární, struktura databáze jako dílo souborné. Autorské právo chrání dílo dokončené, ale i jeho fáze a části (i tzv. vnitřní strukturu díla, např. v počítačovém programu). Je jím chráněno i tvůrčí zpracování jiného díla, včetně překladu do jiného jazyka (nikoliv tedy automatické strojové překlady) – zpracování i překlad však je zároveň užitím původního díla a vyžaduje to proto souhlas jeho autora. Dílo může být i zařazeno do souboru (např. do databáze, časopisu, výstavy aj.), resp. užito spolu s tímto tzv. souborným dílem jako jeho součást, popř. užití může spočívat ve spojení s jiným dílem (např. text s fotografií) a k zařazení či spojení musí dát autor svolení.    Autorským dílem není sama myšlenka, jak už bylo uvedeno, námět, jednotlivá data ani metoda, princip či vědecká teorie (ale může jím být konkrétní formulace jako způsob jejího vyjádření, např. ve vědeckém článku), matematický vzorec, statistický graf či jiný obdobný předmět sám o sobě. Tyto nehmotné statky však mohou být předmětem ochrany proti nekalé soutěži, popř. patentu na vynález, celý obsah databáze nebo jeho podstatná část je chráněna právem k databázi. Autorskoprávní ochranu postrádá tzv. úřední dílo – právní předpisy, rozhodnutí, veřejná listina, veřejně přístupný rejstřík a sbírka jeho listin, úřední návrh úředního díla i jeho úřední překlad, symbol státu a územní samosprávy (jejich užití je však vymezeno zvláštními předpisy) 7.2.4 Autor a spoluautoři    Autorem podle českého práva může být jen osoba fyzická, která dílo vytvořila vlastní tvůrčí prací, v některých zemích se však za autora pokládá i právnická osoba, např. zaměstnavatel. Autor nemusí své autorství prokazovat, platí zákonná domněnka autorství, že je to ten, kdo je uveden obvyklým způsobem na díle (např. na obálce či titulní straně knihy) nebo v rejstříku předmětů ochrany vedeném příslušným kolektivním správcem. Domněnka padá, je-li prokázáno, že autorem není. O dílo spoluautorů jde tehdy, vznikne-li společnou tvůrčí činností více autorů dílo jediné a jeho části nejsou způsobilé samostatného užití. Autorské právo přísluší všem spoluautorům společně a nerozdílně, o nakládání s dílem rozhodují jednomyslně, ale ochrany díla se může domáhat každý z nich samostatně.

193

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo 7.2.5 Obsah autorského práva - osobnostní a majetková práva    Obsah autorského práva zahrnuje práva osobnostní a majetková, která patří výlučně autorovi. Mezi výlučná osobnostní autorská práva patří právo rozhodnout o zveřejnění díla, osobovat si autorství včetně uvedení jeho autorství při užití díla, je-li to obvyklé (např. v reklamách to obvyklé není). Je to i právo na nedotknutelnost díla – zejména udělit svolení k zásahům do díla i ochrana toho, aby dílo nebylo užito tak, že je snížena jeho hodnotu (např. při spojení textu s nekvalitní fotografií aj.). Autor má nad tím právo dohledu, např. ve formě autorského dozoru na stavbě nebo autorské korektury při vydávání publikace. Osobnostní práva nelze převádět ani se jich vzdát. Smrtí autora sice zanikají, ale zároveň vzniká časově neomezené právo na ochranu autorství a nedotknutelnosti díla osobě, jež je autorovi blízká, ale i příslušnému kolektivnímu správci a právnické osobě sdružující autory.10    Autorská práva majetková jsou výlučné právo dílo užít v původní nebo zpracované podobě, samostatně, v souboru nebo ve spojení s jinými díly (např. ve sborníku z konference) a dále právo udělit jiné osobě smlouvou licenci. V některých případech stanoví autorský zákon výjimky z těchto práv – omezení autorského práva ve prospěch uživatele, kdy lze užít dílo i bez souhlasu autora a bez zaplacení odměny.11 Autor má i právo požadovat na vlastníku hmotného nosiče díla (např. obrazu, sochy, interiéru stavby), aby mu je zpřístupnil, např. za účelem pořízení jejich kopie pro chystanou publikaci, reklamu aj.; vlastník mu není povinen věc vydat, ale musí pořídit na žádost a náklady autora fotografii díla.    Výlučné užití díla spočívá v jeho rozmnožování (včetně kopií elektronických) a dále v šíření díla ve hmotné podobě – tzv. rozšiřování (dílo je zpřístupněno jiné osobě převodem vlastnictví k hmotnému nosiči díla, např. výtisku knihy), pronájmu (výdělečně), půjčování (nevýdělečně) a vystavování díla (nikoliv na webu, ale na vědeckých výstavách, veletrzích aj.). Autor má i právo na výlučné šíření díla v podobě nehmotné, tzv. sdělování veřejnosti – živé provozování díla (např. koncerty), provozování díla ze záznamu (např. na diskotékách), vysílání rozhlasem nebo televizí včetně šíření po kabelu nebo pomocí družic a přenos takového vysílání. Zahrnuje to i provozování rozhlasového nebo televizního vysílání dalším osobám pomocí přístroje k příjmu, tj. televizních či rozhlasových přístrojů v restauracích, v prodejnách, veřejných dopravních prostředcích aj., avšak platí výjimka pro zpřístupňování vysílání na pokojích v hotelu a ve zdravotnických zařízeních, kde uživatel nemusí mít svolení. Sdělování veřejnosti zahrnuje i výlučné právo na šíření počítačovou sítí, takže internet v žádném případě není kybernetický prostor, kde by snad neplatilo žádné právo a z pouhého umístění díla na internetu ještě nelze dovozovat, že je jeho užití volné, protože se může jednat i o umístění na server bez souhlasu autora díla jinou osobou, než je autor.    Ve všech těchto případech je k užití díla oprávněn pouze autor, nestanoví-li výjimky zákon a podmínky užití i odměnu řeší s uživatelem v licenční smlouvě individuálně autor nebo kolektivně kolektivní správce jako výkon kolektivní správy povinné nebo dobrovolné.    Ani majetková práva nejsou převoditelná a autor se jich nemůže vzdát (v licenční či jiné smlouvě o užití díla nesmí být proto formulace, že se autorská práva převádějí nebo postupují nebo se jich autor vzdává, byla by to neplatná smlouva; lze však je poskytnout do užívání, resp. k výkonu práva - udělit licenci). Nelze je postihnout výkonem rozhodnutí a jsou předmětem dědictví. Není-li dědic, připadají státu tzv. odúmrtí; dílo se v takovém případě nestane volným, na rozdíl od předchozího autorského zákona z r. 1965). Majetková práva trvají po dobu života autora a 70 let po jeho smrti. U děl anonymních a pseudonymních, není-li pravé jméno autora všeobecně známo nebo neprohlásí-li se autor veřejně, trvají 70 let od oprávněného zveřejnění díla (to může mít význam u počítačových programů, výzkumné dokumentace aj.). U díla audiovizuálního trvají od smrti poslední přeživší z těchto osob: režisér, autor scénáře, autor dialogů a skladatel hudby zvlášť vytvořené pro užití v tomto díle. U díla spoluautorů trvají práva od smrti posledního přeživšího spoluautora. Doba trvání běží od 1. ledna roku následujícího po události rozhodné pro její počítání (smrti autora aj.).

Práva těchto osob tedy platí i po uplynutí majetkových práv autora V některých z těchto případů však stanoví povinnost zaplatit autorovi a nakladateli tzv. „náhradní odměnu“, např. za potenciální možnost pořízení kopií zvukových a zvukově obrazových záznamů pro osobní potřebu na tzv. prázdné nosiče (nenahrané kazety, CD aj.) nebo za potenciální možnost pořízení tiskových kopií děl na kopírovacích přístrojích za úplatu či za opětný prodej originálů uměleckých děl. 10 11

194

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo    Po uplynutí doby ochrany se z něj z hlediska majetkových práv stává tzv. volné dílo a každý je může užívat, nesmí ale narušit autorova práva osobnostní. Výjimkou je dílo, které je poprvé zveřejněno až po uplynutí celé doby trvání majetkových práv (např. utajené vědecké statě, bál-li se autor, že v daném stavu vývoje lidstva mu více mohou ublížit než pomoci). Pak vznikají již ze zákona výlučná majetková práva jeho prvnímu zveřejniteli (v rozsahu jak by je měl autor díla) a trvají po dobu 25 let od zveřejnění díla. 7.2.6 Zákonné omezení práva autora ve prospěch uživatele    Zákon vyrovnává nerovnováhu mezi autorem a uživatelem, která plyne z výlučných práv autora – a umožňuje v určitých případech přístup veřejnosti k užití díla i bez svolení autora, a to tím, že stanoví tzv. zákonné výjimky, které představují omezení práv autora, kdy uživatel může dílo užít i bez souhlasu autora a bez zaplacení odměny. Platí to jen v zákonem výslovně uvedených případech a uživatel je nesmí zneužít v rozporu s běžným způsobem užití díla a nesmí tím být nepřiměřeně dotčeny oprávněné zájmy autora.12    Mezi tyto zákonné výjimky patří tzv. volné užití díla - pro osobní potřebu fyzické osoby (záznam, kopie či napodobenina díla), s výjimkou počítačového programu, elektronické databáze, zhotovení rozmnoženiny či napodobeniny architektonického díla stavbou a pořízení záznamu audiovizuálního díla při jeho provozování ze záznamu (např. záznamem kamerou v kině z filmového plátna). Protože to však představuje potenciální ztrátu autora a nakladatele, platí výrobce či dovozce nenahraných nosičů (kazet, CD aj.) a přístrojů (videopřístrojů, hudebních věží aj.) kolektivnímu správci tzv. náhradní odměnu, která je stanovena částečně v příloze v autorskému zákonu a dále v prováděcí vyhlášce č. 488/2006 Sb. Uživatel sám za pořízení jednotlivé kopie zvukového či zvukově obrazového záznamu náhradní odměnu neplatí. Podobně je autorovo právo omezeno při pořizování tiskových rozmnoženin (např. na kopírovacích přístrojích), jež zákon umožňuje fyzické osobě pro její osobní potřebu i právnické osobě a podnikající fyzické osobě pro její vlastní vnitřní potřebu (náhradní odměnu kolektivní správce vybírá od výrobců či dovozců kopírek a od provozovatelů tiskových rozmnoženin za úplatu. Omezení práv autora je stanoveno i pro případ předvádění či opravy přístrojů prodejcem či opravářem zákazníkovi. Žádná náhradní odměna v tomto případě stanovena není.    Dalším typem zákonné výjimky jsou tzv. zákonné bezúplatné licence, které se od předchozích případů liší tím, že při užití je třeba obvykle uvést autora, název díla, popř. pramen. Náhradní odměny v těchto případech zákon nestanoví (s výjimkou půjčování knihovnami). Patří mezi ně z hlediska užití v inovačních procesech zejména citace (zejména za účelem kritiky, recenze, vědecké či odborné tvorby a při vyučování nebo vědeckém výzkumu, jejichž účelem není dosažení hospodářského či obchodního prospěchu), propagace výstavy nebo prodeje uměleckých děl (katalogy aj.), úřední, mediální a zpravodajská licence, užití díla školního (vytvořeného žákem nebo studentem ke splnění školních povinností - škola ho může využít jen nevýdělečně k výuce nebo vlastní vnitřní potřebě, způsob zveřejnění diplomových a jiných kvalifikačních prácí je však upraveno speciálně v § 47b zákona o vysokých školách), licence pro zdravotně postižené (a zvláště slovní vyjádření audiovizuálního díla v jeho zvukové složce pro nevidomé), pro sociální zařízení (záznam vysílaných děl pro osoby umístěné v zdravotnickém zařízení či věznici, které nejsou zřízené za účelem zisku).    Pro inovace je významná i knihovní zákonná licence (nejen pro veřejné knihovny, ale i pro školy, vysoké školy, muzea, archivy, galerie a jiná nevýdělečná školská a vzdělávací zařízení) ke zhotovení kopie díla pro archivní a konzervační účely (zejména tzv. digitalizace knihovních fondů), kopie díla, jehož rozmnoženina byla poškozena nebo ztracena (např. čtenářem knihovny), není-li nabízeno dílo nabízeno k prodeji (v prodejnách knih, antikvariátech), k půjčování obhájených diplomových, rigorózních, disertačních a habilitačních prací na místě samém, nevyloučil-li to autor (zveřejnění kvalifikačních prací je však upraveno zvláštní úpravou v zákoně o vysokých školách, jak uvedeno) a ke zpřístupnění díla, které je součástí jeho sbírek, jednot-

Uvedená obecná formulace v § 29 autorského zákona umožňuje postihnout toho, kdo by se snažil obejít právní ochranu zneužitím zákonných výjimek; omezení autora nelze vykládat rozšiřujícím způsobem. Nezakládá se tím právo uživatele na daný způsob využití, který by mohl proti autoru vynucovat, autor je však nesmí uživateli zakázat ve smlouvě, ledaže by mu to dikce zákona umožňovala, např. formulací „není-li dohodnuto jinak“. 12

195

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo livcům ze strany veřejnosti prostřednictvím terminálů umístěných v jeho objektech, a to výhradně pro účely výzkumu nebo soukromého studia, zamezí-li se zhotovit rozmnoženinu a není-li jeho užití upraveno ve smlouvě s poskytovatelem licence (k elektronickým knihovním fondům) či s prodejcem (při nákupu knih a časopisů aj.). Do rámce knihovní licence patří též půjčování originálů či rozmnoženin vydaných děl (zejména knih, časopisů), za něž platí za všechny veřejné knihovny náhradní odměnu stát prostřednictvím Národní knihovny kolektivnímu správci (0,50 Kč za jednu výpůjčku). Do knihovní licence patří i možnost uvádět rozmnoženinu tematického obsahu v knihovním katalogu sbírek. 7.2.7 Zvláštní právní režim počítačových programů a dalších druhů autorských děl    Některé typy autorských děl mají zvláštní úpravu. Je to zejména zaměstnanecké dílo, které autor vytvořil ke splnění povinností z pracovněprávního či služebního vztahu nebo ze vztahu mezi družstvem a jeho členem (včetně dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr). Zaměstnavatel má oprávnění k výlučnému výkonu majetkového práva zaměstnance k takovému dílu, a to svým jménem a na svůj účet, např. i ve formě poskytování licencí, ledaže se dohodne se zaměstnancem jinak. Toto právo na výkon může zaměstnavatel převést (na rozdíl od vlastního majetkového práva autora-zaměstnance, které je nepřevoditelné), ale potřebuje k tomu svolení autora, ledaže se tak děje při prodeji podniku nebo jeho části, kdy jeho svolení nepotřebuje (např. vydavatelství). Zaměstnanec nesmí takové dílo sám využívat nebo s ním disponovat – udělovat licence třetí osobě, protože tím by porušil výlučné právo zaměstnavatele, může však požadovat, aby mu k tomu zaměstnavatel poskytl za obvyklých podmínek licenci, provádí-li výkon majetkových práv nedostatečně nebo vůbec, ledaže má zaměstnavatel závažný důvod licenci odmítnout (např. pro obchodní tajemství).    Osobnostní práva autora zůstávají nedotčena, ale podstatné je, že zaměstnavatel může i bez svolení autora dílo zveřejnit, upravit i přeložit, spojit s jiným dílem a zařadit do díla souborného, uvést na veřejnost pod svým jménem a dokončit nehotové dílo, a to i když vztah se zaměstnancem skončil nebo je důvodná obava, že zaměstnanec nedokončí dílo řádně a včas v souladu s potřebami zaměstnavatele. Zaměstnanec nemá za vytvoření díla nárok na zvláštní dodatečnou odměnu (je to kryto mzdou), ledaže se jeho mzda dostane do zjevného nepoměru k zisku z jeho využití (dodatečná odměna má pak být přiměřená), nedohodnou-li se jinak. Práva zaměstnavatele zůstávají nedotčena i po skončení právního vztahu se zaměstnancem. Režim zaměstnaneckých děl platí i pro díla vytvořená ve vztahu mezi obchodní společností (či jinou právnickou osobou) a autorem, který je jeho statutárním orgánem nebo jeho členem nebo členem jiného orgánu společnosti nebo společníkem veřejné obchodní společnosti či komplementářem komanditní společnosti.    Zvláštním typem díla je i dílo vytvořené na objednávku externím autorem na základě smlouvy o dílo. Objednatel je oprávněn užívat dílo k účelu vyplývajícímu ze smlouvy, není-li sjednáno jinak - je tedy velmi důležité účel smlouvy, resp. rozsah užívání objednatele ve smlouvě vymezit. Kdyby pak mělo být užíváno nad rámec takového účelu či dohody, musí mít objednatel od autora licenci. Další dispozice s dílem takto vytvořeným má autor – může poskytnout licenci třetí osobě, není-li sjednáno jinak, nesmí to však být v rozporu s oprávněnými zájmy objednatele. Tento režim platí obdobně i pro dílo soutěžní (vytvořené autorem jako soutěžícím ve veřejné soutěži).    Výjimkou z tohoto režimu je počítačový program, databáze či kartografické dílo (jež není kolektivním dílem), jsou-li vytvořeny na objednávku - pro tato díla platí režim zaměstnaneckých děl a objednatel se považuje za zaměstnance, i když byly vytvořeny externím autorem na základě smlouvy o dílo (autor však nemá právo na dodatečnou odměnu ani když původně sjednaná odměna je ve zjevném nepoměru se ziskem objednatele z využití práv k takovému dílu). Uvedené úpravy platí, je-li smluvní stranou smlouvy o dílo jako zhotovitel sám autor.Často však bude v postavení zhotovitele ve smlouvě o dílo zaměstnavatel autora (např. podnikatel) a ne sám autor (zaměstnanec zhotovitele) a smlouva o dílo mezi zhotovitelem a objednatelem díla se bude řídit pouze podle občanského zákoníku (nebudou-li obě strany podnikateli) nebo obchodního zákoníku (mezi podnikateli při jejich podnikatelské činnosti). Režim zaměstnaneckých děl se nevztahuje ani na počítačové programy či databáze, které byly vytvořeny z iniciativy autora – mimo zaměstnanecký či jiný smluvní vztah.    Zvláštní režim má i dílo audiovizuální (film, televizní dílo – např. televizní inscenace, video), které tvoří celek, jehož autorem je jeho režisér. V tomto celku jsou však zakomponována díla audiovizuálně užitá (např. scénář, dialogy, hudba, kostýmy, scéna, filmové stavby, ale i kamera) i umělecké výkony výkonných umělců

196

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo (herců, zpěváků aj.), popř. další dílčí složky, které již nemají autorskoprávní ochranu (např. běžné věci, exteriér ulice či krajiny, zvířata aj.). Autoři audiovizuálně užitých děl nejsou chápáni jako spoluautoři audiovizuálního díla, jejich díla do něj ale mohou být zařazena jen s jejich svolením v licenční smlouvě s výrobcem (producentem). Zvláštní režim má i dílo kolektivní (na jeho tvorbě se podílí více autorů, ale pod vedením a z podnětu fyzické či právnické osoby a je uváděno na veřejnost pod jejím jménem, přičemž jednotlivé příspěvky v díle nejsou schopny samostatného užití - typicky u encyklopedických slovníků).    Zvláštní úpravu a odchylky od obecného režimu autorského díla má též počítačový program, který je pokládán za dílo literární, přičemž autorské právo nechrání myšlenky, na nichž je program postaven – algoritmy (ty by mohly být chráněny patentem nebo utajením jako obchodní tajemství). Jeho projev vůči uživateli (tzv. „obrazovky“) mohou být chráněny i samostatně jako dílo výtvarné, audiovizuální aj. Oprávněný uživatel programu si může i bez svolení autora pořídit záložní (archivní) kopii, ovšem jen tehdy, je-li to nezbytné pro jeho užívání. Může zkoumat a zkoušet funkčnost programu za účelem zjištění myšlenek, na nichž je program založen, ale to může činit jen při chodu programu, z čehož autorským právem nechráněné algoritmy zřejmě nezjistí (tzv. interpretace). Mnohem nebezpečnější pro možné zneužití těchto nechráněných algoritmů autora je tzv. dekompilace, tj. zpětná analýza, rozklad programu, a proto ji zákon připouští jen za přísných podmínek: jen za účelem zjištění myšlenek nutných k propojení s jiným programem a jen té části programu, která je k propojení nutná (rozhraní), nejsou-li ovšem tyto informace jinak snadno a rychle dostupné.13 Zjištěné autorským právem nechráněné myšlenky nesmí uživatel poskytnout jiným osobám ani využít k jiným účelům, zejména ne k vývoji a obchodnímu využití konkurenčního počítačového programu. 7.2.8 Práva souvisící s autorským právem    Autorské právo se netýká jen autorských děl, ale také nehmotných statků s nimi souvisejících – uměleckých výkonů výkonných umělců, zvukových záznamů (na audio CD, kazetách), zvukově obrazových záznamů (na videokazetách, CD a DVD aj.) a rozhlasového a televizního vysílání, v širším smyslu i obsahu databáze (na rozdíl od její struktury, která je chráněna jako autorské dílo souborné). S výjimkou první skupiny (tj. uměleckých výkonů) se nejedná o výsledky tvůrčí činnosti fyzické osoby, ale technické, produkční či organizační činnosti, a proto nositelem práv k nim může být (a v praxi většinou bývá) i osoba právnická, mají pouze majetkovou povahu a mohou být převedena na třetí osobu (výkon těchto práv může být ale také poskytnut licencí). Dříve se pro celou tuto skupinu používalo označení „práva příbuzná k autorskému právu“.    Výlučná práva výkonných umělců k jejich uměleckým výkonům (herce, hudebníka, zpěváka, dirigenta, divadelního režiséra aj.) se týkají nejen provádění uměleckých děl, ale i výtvorů tradiční lidové kultury a výkonů artisty. Uměleckým výkonem není přednáška nebo referát na vědecké konferenci, ale mohou splňovat znaky díla vědeckého. Obsahem práv výkonného umělce jsou práva osobnostní a majetková, obdobná právu autora, včetně bezplatných zákonných výjimek z těchto práv. Autorský zákon stanoví zvláštní úplatnou zákonnou licenci k vysílání zvukového záznamu uměleckého výkonu vydaného k obchodním účelům rozhlasem nebo televizí a k jeho přenosu, takže umělec má právo na odměnu. Majetková práva výkonného umělce trvají 50 let po vytvoření výkonu a je-li v té době záznam výkonu zveřejněn, 50 let od jeho zveřejnění.    Výlučná práva ke zvukovému záznamu a podobně i práva ke zvukově obrazovému záznamu příslušejí jeho výrobci – tomu, kdo na svou odpovědnost poprvé učiní zmíněný zvukový nebo zvukově obrazový záznam nebo pro něhož to z jeho podnětu učiní jiná osoba. Jsou to pouze práva majetková, která mohou být převedena na třetí osobu (nebo k nim poskytnuta licence). Také trvají 50 let, zákon také u nich stanoví bezúplatné zákonné výjimky. Úplatná zákonná licence, která je stanovena pro výkonné umělce, platí i pro výrobce zvukových záznamů, ne však pro výrobce zvukově obrazových záznamů.    Výlučná práva rozhlasového nebo televizního vysílatele k jeho vysílání spočívají pouze v majetkových právech, která mohou být převedena na třetí osobu (nebo k nim poskytnuta licence) a také trvají 50 let.

Producenti počítačových programů v poslední době tyto informace zpřístupňují, čímž uživateli znemožňují udělat dekompilaci.

13

197

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo 7.2.9 Právo k databázi    Databáze je vymezena v § 88 autorského zákona jako soubor nezávislých děl, údajů nebo jiných prvků, systematicky nebo metodicky uspořádaných a individuálně přístupných elektronickými nebo jinými prostředky, bez ohledu na formu jejich vyjádření. Rozlišuje se pak ochrana její struktury a obsahu. Struktura databáze je vymezena v § 2 odst. 2 a 5 autorského zákona jako způsob výběru nebo uspořádání obsahu, obvykle jednotlivých dat, tzv. autorská databáze, je autorským dílem, splňuje-li jeho pojmové znaky nebo je alespoň chráněna jako autorské dílo, je-li původní, tj. autorovým vlastním duševním výtvorem a je zařazena mezi díla souborná. Obsah databáze (tzv. neautorská databáze) je chráněn právem sui generis (tj. svého druhu, specificky) v § 88a a násl. autorského zákona, pokud pořízení, ověření nebo předvedení obsahu představuje kvalitativně nebo kvantitativně podstatný vklad. I když se jedná jen o dva různé aspekty téže databáze, autorské právo v užším smyslu (právo autora ke struktuře databáze) i právo sui generis (právo pořizovatele k obsahu) patří obvykle různým osobám a vzájemně se nepodmiňují.    Protože obsah databáze (na rozdíl od její struktury) není výsledkem tvůrčího činu, ale technicko-organizační a ekonomické činnosti pořizovatele, může jím být osoba fyzická i právnická a obsahem jeho práv jsou pouze práva majetková, která mohou být převedena na třetí osobu (nebo k nim poskytnuta licence). Pořizovatelem databáze je fyzická nebo právnická osoba, která na svou odpovědnost pořídí databázi (čímž se míní její obsah) nebo pro kterou tak z jejího podnětu a na její náklady učiní jiná osoba. Obsahem práv pořizovatele je výlučné právo na vytěžování (tj. trvalý nebo dočasný přepis celého obsahu nebo jeho podstatné části na jiný podklad) a na zužitkování (tj. jakýkoliv způsob zpřístupnění veřejnosti celého obsahu nebo jeho podstatné části rozšiřováním hmotných rozmnoženin, pronájmem i nehmotným šířením on-line či jiným přenosem) celého obsahu databáze nebo její podstatné části. Právo pořizovatele trvá 15 let od prvního pořízení databáze, je-li však v této době zpřístupněna, trvá 15 let od takového zpřístupnění. Ochrana může být prodloužena vždy o dalších 15 let, dojde-li k novému kvalitativně či kvantitativně podstatnému vkladu do databáze, např. v doplnění, zkrácení, změně typu dat či k jiným úpravám. 7.2.10 Nástroje ochrany při porušení autorského práva    Při porušení autorského práva vznikají autorovi určité možnosti domáhat se jeho ochrany podle autorského zákona, zejména domáhat se určení autorství, dále proti třetí osobě zákazu ohrožení autorského práva (výrobou padělků aj.), právo na sdělení údajů o původu padělku a o osobách, které se neoprávněného užití účastní, na odstranění následků zásahu do práva včetně stažení z obchodování a zničení padělku, na zákaz poskytování služby, která je využívaná k porušování práva autora, na přiměřené zadostiučinění (omluvu či peněžní částku), na uveřejnění rozsudku na náklady účastníka, který ve sporu neuspěl, na náhradu škody (ušlého zisku i ve výši obvyklé licenční odměny) a na vydání bezdůvodného obohacení ve výši dvojnásobku odměny, která by byla za takovou licenci obvyklá. Tyto nástroje (tzv. aktivní legitimaci k žalobám) mohou použít v některých případech jen nabyvatelé výhradní licence nebo zaměstnavatel u zaměstnaneckých děl, v ostatních sám autor, popř. někde i oba.    Vedle právní ochrany může autor použít i tzv. technické brzdy, které např. zablokují počítačový program, je-li užíván neoprávněným uživatelem či způsobem, popř. v spočívají i v tom, že je dílo upraveno šifrováním či kódováním. Jejich odstraňování či obcházení je také pokládáno za porušení autorského práva. Podobnou ochranu má elektronická informace o správě práv k dílu (tj. identifikace díla, autora, údaje o podmínkách užití díla, z níž lze i zjistit, která konkrétní rozmnoženina byla neoprávněně dál kopírována aj.). Významné posílení ochrany přinesla novela autorského zákona ohledně součinnosti autora s celními orgány a orgány státní statistiky na základě směrnice ES o dodržování práv duševního vlastnictví z r. 2004, zejména právo požadovat od nich informace o dovozu a vývozu zboží, které je rozmnoženinou jeho díla a nahlížet do celních a statistických dokumentů. Celní úřad může zajistit věc, u níž je podezření, že neoprávněně zasahuje do autorských práv. Když pak autor či jiný nositel práv do 15 dnů neoznámí, že hodlá uplatnit nárok na ochranu práva u soudu, vrátí celní úřad zajištěné věci osobě, jíž byly zajištěny. Tato osoba nemá nárok na náhradu majetkové újmy vůči státu. Pokud však nositel práv podá u soudu žalobu a bude úspěšný, předá mu celní úřad na základě

198

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo pravomocného rozhodnutí soudu zajištěné věci na náklady osoby, které byly zajištěny. Pokud podal nositel práv návrh soudu na zajištění důkazu, soud zboží, popř. materiál a nástroje k jeho výrobě zajistí, ale navrhovateli – nositeli práv může uložit, aby složil jistotu až do výše 100 tisíc Kč pro případ, že jeho návrh nebude odůvodněn a osobě, které bylo zboží a další předměty zajištěny, z toho vznikne škoda. Před zahájením řízení může soud také na návrh nositele práv nařídit předběžné opatření a pak o něm rozhodnout do 7 dnů, např. aby povinný nenakládal s věcmi nebo s právy.    Vedle soukromoprávních nástrojů ochrany má oprávněná osoba i možnost domáhat se postihu za úmyslné porušení autorských práv podle trestního zákona a v autorském zákoně je nově stanoven postih za přestupky a správní delikty s mnohem přísnějšími a vyššími sankcemi, než jaké byly stanoveny dosud. Významnou ochranu proti prodeji, nabídce i skladování zboží, které porušuje práva duševního vlastnictví v obchodě, stanoví zákon na ochranu spotřebitele.

7.3 Smlouvy v oblasti duševního vlastnictví    V oblasti duševního vlastnictví se při inovačních procesech používá několik druhů smluv, jejichž zákonná úprava je pro strany závazná, pokud si nesjednají něco jiného. Především je to licenční smlouva, kterou nositel (majitel) práva duševního vlastnictví jako poskytuje nabyvateli právo na užití nehmotného statku (resp. k výkonu práva). Touto smlouvou se proto právo duševního vlastnictví nepřevádí ani nepostupuje, jen je nabyvateli zřízeno právo na užití, podobně jako v nájemní smlouvě ohledně věci (hmotné). Může to být licence výhradní či výlučná (pak nehmotný statek může užívat jen nabyvatel licence a poskytovatel sám ji užívat nesmí a ani ji nesmí poskytnout dalším osobám), sólová (pak ji mohou užívat oba, autorský zákon ji pokládá za podtyp výhradní licence) nebo nevýhradní či nevýlučná (poskytovatel může licence poskytovat i dalším nabyvatelům, např. u masově používaného software). Nevyplývá-li typ licence ze smlouvy, je nevýhradní.    Může to být i křížová (cross) licence (protihodnotou je jiná licence poskytnutá naopak nabyvatelem poskytovateli) nebo sdružená (package) licence, kterou je poskytován soubor nehmotných statků a práv k nim (např. „balík“ počítačových programů), shrink-wrap licence (uzavřená protržením plastikového obalu produktu, pod nímž mohl nabyvatel pročíst licenční podmínky – po novele autorského zákona v r. 2006 je v ČR platná), click-on licence (uzavřená formou kliknutí vyjadřující souhlas na příslušnou ikonu webové stránky, novela autorského zákona umožňuje oproti obecné úpravě občanského zákoníku podání návrhu na uzavření smlouvy i vůči neurčitému okruhu osob, např. návrh poskytovatele na webové stránce, že poskytne zájemci licenci).    Podle typu nehmotného statku se může jednat o licenci autorskoprávní (se zvláštními pravidly pro licenci nakladatelskou), známkovou, patentovou, vzorovou, firemní (např. v rámci franchisingu), na obchodní tajemství či know-how, nechráněné logo aj. (licence na označení původu a zeměpisné označení je vyloučena). Podle rozsahu se může jednat o licenci omezenou (časem, množstvím vyrobených či prodaných výrobků či výtisků, územím, počtem kopií pořízených z elektronického dokumentu vystaveného na internetu aj.) nebo neomezenou, úplatnou nebo bezplatnou. V českém právu existují dvě výslovné úpravy licenční smlouvy – v obchodním zákoníku pouze pro vztah mezi podnikateli k předmětům průmyslového vlastnictví (zde je předepsána písemná forma), v autorském právu pouze pro nehmotné statky chráněné autorským právem a ve vztahu mezi autorem nebo jiným původním nositelem práva na straně jedné a uživatelem na straně druhé (zde je předepsána písemná forma jen pro výhradní licenci). Právo z licence může nabyvatel převést na třetí osobu (smlouvou o cessi) nebo si je ponechat a poskytnout z něj třetí osobě podlicenci (sublicenci), v obou případech jen se svolením poskytovatele.    Oproti licenci, kterou se právo nepřevádí, existuje smlouva o převodu práva duševního vlastnictví, např. ochranné známky, patentu, právo sui generis k obsahu databáze aj. (autorské právo a právo k uměleckému výkonu jsou nepřevoditelné), která má povahu smlouvy nepojmenované a blíží se smlouvě kupní (převod obchodní firmy je možný jen spolu s podnikem nebo jeho částí, tedy v rámci smlouvy o prodeje podniku).    Velmi častá je v inovačních procesech i smlouva o dílo, kterou si objednatel zajišťuje vytvoření autorského díla, zvukového záznamu, databáze, výzkumného úkolu či vývoje, ochranné známky aj., popř. implementace výsledku výzkumu nebo standardního počítačového programu do specifických podmínek svého podniku. Jedná se sice o výsledek duševní činnosti, ale musí být hmotně zachycený, tj. na hmotném nosiči (dokumentace, CD aj.), jinak se bude jednat o smlouvu mandátní, příkazní nebo pracovní (např. poskytují-li se odborné

199

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo rady nebo zaškolení personálu – tzv. technická pomoc, kdy nehmotné statky jsou sdělovány osobně a nejsou poskytovány na hmotném nosiči). Kromě požadavků na budoucí nehmotný produkt i jeho hmotnou formu je ve smlouvě o dílo třeba řešit i licenční prvek ohledně duševního vlastnictví, zejména k čemu, popř. v jakém rozsahu bude smět objednatel dílo využít (zejména formulací účelu ve smlouvě), kdo bude smět šířit dílo a udělovat licence třetím osobám, zda bude zhotovitel dílo také smět užívat, kdo a jak bude smět dílo inovovat aj. V ceně by mělo být rozlišeno, jaká její část je za vytvoření a jaká za poskytnutí práva objednateli na užití, resp. šíření díla. Smlouvu o dílo upravuje občanský i obchodní zákoník.    V inovačních procesech se používají i další typy smluv ohledně duševního vlastnictví, např. smlouva o sdružení (při společném výzkumu a tvorbě nadnárodních výzkumných týmů a projektů), smlouva o outsourcingu (je to smlouva nepojmenovaná), zástavní smlouva, smlouva o obecné spolupráci (kooperaci) ve výzkumu, opční smlouva (zajišťuje seznámení s utajovaným know-how jako předpoklad zájmu o licenci), právo prvního odmítnutí (obdoba předkupního práva) aj.

7.4 Právní ochrana průmyslového vlastnictví14    Právní ochrana předmětů průmyslového vlastnictví, tedy vynálezů, užitných vzorů, průmyslových vzorů, topografií polovodičových výrobků, nových rostlinných odrůd a plemen zvířat a práv na označení, tj. ochranných známek a označení původu zboží resp. zeměpisných označení, má značný význam pro celou podnikatelskou sféru, zejména průmysl, sféru služeb a drobného podnikání a rovněž i pro obchodní styky, zejména se zahraničím. V souvislosti s významem průmyslově právní ochrany pro podnikatelskou sféru nelze pominout ani ochranu autorsko-právní.    Zatímco význam průmyslově právní ochrany při výměně zboží a služeb a transferu technologií uvnitř jednotlivých zemí až do konce devatenáctého století spočíval především na její výlučnosti, v rámci rozvíjejícího mezinárodního obchodu na přelomu devatenáctého a dvacátého století vystupují v souvislosti s rozvojem vědy a techniky a globalizací trhu další nároky na její funkci. To vyžadovalo zavedení celé řady nových prvků oproti tehdy existujícím národním legislativním úpravám, které měly umožnit pohyb zboží a služeb mezi různými zeměmi, bez větších rizik, která tehdy vyplývala z různých národních nebo dokonce jen místních úprav práv k průmyslovému vlastnictví. Dosažení tohoto cíle nebylo v silách jednotlivých zemí.    V rámci Světové organizace duševního vlastnictví byla ve dvacátém století připravena a uzavřena celá řada mezinárodních multilaterálních smluv, které již vycházely zejména z požadavku mezinárodního obchodu, rozšiřujícího se i mimo hranice Evropy. Patří mezi ně především Smlouva o patentové spolupráci-PCT, která podstatným způsobem v rámci celosvětovém umožňuje získání patentové ochrany na technická řešení.    V rámci Evropského hospodářského společenství byla připravena a uzavřena Smlouva o patentové spolupráci a Úmluva o udělování evropských patentů a vydány dokumenty o ochranné známce Společenství a průmyslovém vzoru (designu) Společenství.    Zásadní význam měla pro oblast průmyslově právní ochrany ve vztahu k zahraničnímu obchodu jednání o Všeobecné dohodě o clech a obchodu (General Agreement on Tariffs and Trade - GATT) z roku 1948. Základním cílem této dohody bylo odstranění diskriminace v mezinárodním obchodě a uvolňování obchodu redukcí celních a jiných překážek. Dohoda o obchodních aspektech práv duševního vlastnictví (Trade Related Intellectual Property Rights - TRIPS), která byla uzavřena v rámci tzv. Uruguayského kola, tvoří nedílnou část smluvních závazků členů Světové obchodní organizace, mezi něž patří i Česká republika. Dohoda TRIPS vychází ze zásady, že ochrana práv k duševnímu vlastnictví, jejichž podstatnou částí jsou práva průmyslová, jsou základní podmínkou mezinárodního obchodu bez překážek.

Autorem této subkapitoly je Prof.Ing.Ladislav Jakl, CSc., prorektor a vedoucí katedry průmyslového vlastnictví Vysoké školy veřejné správy a mezinárodních vztahů a člen katedry podnikového a evropského práva Vysoké školy ekonomická v Praze . 14

200

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo 7.4.1 Obecné podmínky pro udělení průmyslově právní ochrany    Na rozdíl od autorsko právní ochrany, kdy tato ochrana nastává vytvořením díla a jeho vyjádřením v jakékoliv objektivně lidskými smysly vnímatelné podobě, průmyslově právní ochrana je podmíněna podáním žádosti o udělení této ochrany, vydáním rozhodnutí o jejím vzniku a zpravidla i placením příslušných poplatků, zejména poplatků za její udržování. Délka průmyslově právní ochrany je, až na jednu výjimku (u označení původu a zeměpisných označení), časově omezena. Pro vydání rozhodnutí o udělení průmyslově právní ochrany, například pro udělení patentu na vynález, nebo pro zápis ochranné známky, je však nutno splnit zákonem stanovené podmínky. I když v průběhu posledních desetiletí došlo ke značnému sjednocení těchto podmínek (harmonizací předpisů), existují přeci jen mezi jednotlivými státy, zejména mimoevropskými, určité rozdíly. Tato práce se bude převážně zabývat jen těmi základními, které mají obecnou platnost. 7.4.1.1 Podání žádosti o udělení průmyslově právní ochrany    Jak již bylo uvedeno, průmyslově právní ochrana nevzniká automaticky, ale je podmíněna podáním žádosti o její udělení zvláštnímu úřadu. Tyto úřady se v průběhu dvacátého století vytvořily ve formě „Patentových úřadů“, „Patentových a známkových úřadů“, „Úřadů průmyslového vlastnictví“, „Úřadů na ochranu duševního vlastnictví“ a podobně (dále též jen „úřad“)15 . Tyto úřady jsou zpravidla organizovány jako samostatné státní úřady nebo jako součásti různých ministerstev.    Takový úřad musí zajistit možnost podávání přihlášek, jak pro přihlašovatele z vlastní země, tak ze zahraničí a jejich příjímání na předem stanoveném místě a předem stanoveným způsobem.    Úřad při přijetí přihlášky na ní vyznačí datum, popřípadě hodinu a minutu, kdy přihláška došla do Úřadu a přidělí ji pořadové číslo, aby bylo možno kdykoliv spolehlivě zjistit prioritu přihlašovatele z jejího podání. Úřad také při podání přihlášky zkontroluje, zda přihláška obsahuje předepsané náležitosti, které podmiňují podání pokládat za přihlášku. Pokud to stanoví zákon, zkoumá Úřad, zda předmět přihlášky nepodléhá utajení podle zvláštních předpisů.    Řízení o přihlášce probíhá podle obecně platných předpisů (u nás podle zákona o správním řízení), pokud zvláštní zákon, například zákon o ochranných známkách, nestanoví jinak. Řízení o přihlášce se zahajuje jejím podáním, pokud zákon zahájení řízení nepodmiňuje dalšími skutečnostmi, například zaplacením přihlašovacího poplatku.    Náležitosti přihlášky jsou stanoveny platnými předpisy. Pro usnadnění a zjednodušení řízení vydávají úřady formuláře pro podávání těchto přihlášek, kteréžto formuláře obsahují předtištěné rubriky pro uvedení předepsaných údajů. Takové formuláře vydávají jak jednotlivé úřady, tak i mezinárodní úřad i regionální úřady. V současné době jsou tyto formuláře k dispozici i na Internetu ve formě pro vyplnění.    Přihlášky se mohou podávat osobně v podatelně úřadu, poštou, faxem a u většiny úřadů elektronicky (i když je dosud takové podání většinou podmíněno dodáním přihlášky v papírové formě).    Po podání přihlášky vzniká přihlašovateli tak zvané právo přednosti, které znamená, že od okamžiku podání přihlášky vzniká přihlašovateli právo přednosti na udělení právní ochrany před všemi, kteří mají toto právo z pozdější. Výjimku tvoří patentový systém USA, který právo na udělení patentu přísluší tomu, kdo daný vynález vytvořil nejdříve. 7.4.1.2 Průzkumové systémy při udělování právní ochrany    Předtím, než došlo k harmonizaci patentového práva a tím i k harmonizaci provádění průzkumu, zda přihlašované předměty splňují podmínky pro udělení právní ochrany, například patentu, existovaly v různých zemích různé systémy jako soustava britská, Spojených států amerických, francouzská a německá.

U nás je to Úřad průmyslového vlastnictví se sídlem v Praze 6- Bubenči, Antonína Čermáka 2a, který je ústředním orgánem státní správy, blíže viz www.upv.cz 15

201

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo    Tyto patentové systémy jsou postupně nahrazovány, zejména francouzský a německý, v rámci harmonizace legislativy a harmonizace a integrace průzkumu před udělením patentu, novou legislativou a rozhodovací praxí, zejména v členských státech Evropské unie. Určité pozůstatky se dosud projevují ve Velké Británii, zejména v samotné průzkumové praxi.    Svůj charakter si zachovává soustava USA, která, jak již bylo uvedeno, setrvává na principu „first to invent“, tedy odvozujícího právo na udělení patentu nikoliv pro toho, kdo vynález první přihlásí „first to file“, jak je tomu prakticky na celém zbytku světa, ale pro toho, kdo jej první koncipoval respektive vytvořil. Podstatné rozdíly je třeba spatřovat v požadavcích na zpracování a obsah popisu a nároků americké patentové přihlášky, na specifické otázky vyskytující se v udělovacím řízení a při uplatňování práv z udělených patentů. I když v posledních letech došlo v legislativě i praxi USA ke značným posunům, jimiž dochází ke sbližování jejich soustavy se soustavou zejména evropskou, přetrvávají dosud podstatné rozdíly pramenící zejména z rozdílného principu práva na patent a z rozdílů ve vlastním udělovacím řízení, jak bude probíráno v navazujícím pojednání.    Koncem dvacátého století se ve většině zemí ustálil průzkumový systém, který spočívá v tom, že po podání přihlášky se provede formálně právní průzkum a poté věcný průzkum, tj. zda předmět přihlášky splňuje zákonem stanovené podmínky pro udělení právní ochrany. V některých zemích a u některých předmětů ochrany se provádí jen tak zvaný formální průzkum, jehož provedení nevyžaduje srovnání s existujícími předchozími právy a u vynálezů a vzorů i se stavem techniky před prioritou přihlašovatele.    U patentových přihlášek se v evropských zemích v rámci předběžného průzkumu odstraní i případné formulační vady popisu vynálezu a patentových nároků, bez omezování jejich rozsahu vzhledem ke stavu techniky před prioritou. Poté se přihláška zpřístupní veřejnosti, zpravidla po 18 měsících od vzniku práva přednosti. Pokud přihlašovatel požádá o provedení úplného věcného průzkumu (mohl to učinit již při podání přihlášky) a zaplatí za jeho provedení stanovený poplatek, provede úřad rešerši na stav světové techniky a na jeho základě zpravidla dojde k požadavku, aby přihlašovatel omezil rozsah patentových nároků, aby nezahrnovaly ji známá řešení a popřípadě aby nezasahovaly do již udělených patentů. Po provedeném úplného průzkumu a po případném vymezení patentových nároků a popisu ve vztah ke známému stavu techniky a dříve uděleným právům, úřad udělí patent a vydá patentovou listinu s popisem vynálezu a patentovými nároky. Patent platí 20 let od podání přihlášky. Po udělení patentu je nutno platit stanovené udržovací poplatky.    U užitných vzorů není průzkumový systém tak jednotný jako u patentů. Některé země podrobují přihlášky se žádostí o udělení právní ochrany na užitný vzor jeho zápisem do rejstříku nejen formálnímu průzkumu, ale i průzkumu věcnému opírajícímu se o rešerši na stav techniky.Jiné země, včetně České republiky, u užitných vzorů zavedly jen tak zvaný registrační systém a provádějí jen tak zvaný formální průzkum, který nevyžaduje rešerši na stav techniky a je tudíž řízení podstatně kratší než u patentové ochrany. Nutno však poznamenat, že nejde doslova jen o formální průzkum, ale tento průzkum zahrnuje i zkoumání podmínek pro právní ochranu užitného vzoru, které jsou obsaženy v zákoně a nevyžadují porovnání se známým stavem techniky. Tak například, pokud zákon vylučuje z právní ochrany užitným vzorem postupy a počítačové programy, jako je tomu například u nás, musí úřad zkoumat, zda přihláška nenárokuje ochranu výrobního nebo jiného postupu nebo ochranu počítačového programu a jiných předmětů, které zákon z ochrany užitným vzorem vylučuje.    Doba ochrany užitných vzorů je kratší než u ochrany patentové a zpravidla činí 10 let od podání přihlášky(u nás 4+2x 3 roky prodloužení).    U ochrany průmyslových vzorů rovněž není ani v Evropě průzkumový systém jednotný, některé země zavedly jen tak zvaný registrační princip, jiné provádějí i věcný průzkum, který vyžaduje provedení rešerše na dosud známé vnější úpravy výrobků.    Doba ochrany u průmyslových vzorů je v různých zemích odlišná. U nás činí 5 let s možností prodloužení o 4x pět let.    U ochranných známek již většina zemí zavedla před zápisem do rejstříku věcný průzkum. To znamená, že po provedení formálního průzkumu zápisný úřad zkoumá, zda označení obsažené v přihlášce vyhovuje pojmu ochranné známky ve smyslu zákona, zejména zda vykazuje tak zvanou rozlišovací způsobilost a je graficky

202

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo znázornitelné. V posledních letech bylo v rámci harmonizace zavedeno tak zvané námitkové řízení spočívající ve zveřejněné přihlášky, aby oprávněné osoby mohly uplatnit proti zveřejněné přihlášce námitky, pokud by zápisem ochranné známky mohla být dotčena jejich práva. 7.4.1.3 Podmínky pro udělení právní ochrany na technická řešení    V této části práce nebudou probírány požadavky, které kladou zákony v jednotlivých zemích na udělení patentu; ty budou pojednány odděleně, ale pouze zásady, které je třeba obecně brát v úvahu při přihlašování vynálezů do zahraničí a které platí obecně.    V prvé řadě je při úvaze o právní ochraně vynálezu patentem nebo i jen užitným vzorem vzít v úvahu, že musí vyhovovat pojmu vynálezu, který je zpravidla nepřímo v právním předpise dané země určen tak zvanými podmínkami patentovatelnosti. Ty pojem vynálezu podmiňují těmito základními znaky: • -musí jít o řešení, jehož výstupem je hmotný výstup, nebo, jak se obvykle • uvádí, že musí jít o technické řešení daného problému, • -musí jít o řešení světově nové, • -musí se jednat o řešení, které je výsledkem vynálezecké činnosti a • -musí jít o řešení opakovatelně proveditelné, nebo slovy zákona průmyslově využitelné.    Splnění těchto podmínek je třeba vždy vzhledem k předpisům platným v dané zemi zvážit. Současně je nutno respektovat předepsaný způsob podání patentové nebo užitně vzorové přihlášky (dále jen „patentová přihláška“).    Za vynálezy patentové zákony se zpravidla nepovažují objevy, vědecké teorie a matematické metody, pouhé vnější úpravy výrobků, plány, pravidla a způsoby vykonávání duševní činnosti, programy pro počítače a pouhé uvedení informace. Jak již bylo dříve naznačeno, prosazuje se v posledních letech tendence vylučovat z patentovatelnosti takovéto předměty pouze jako takové (as such).    Z patentování jsou vyloučeny i vynálezy, které jsou v rozporu s obecnými zájmy, zejména se zásadami lidskosti a veřejné morálky. Způsoby prevence, diagnostiky a léčení lidí a zvířat, odrůdy rostlin a plemena zvířat a biologické způsoby jejich pěstování a šlechtění jsou obvykle chranitelné podle samostatných předpisů.    V řadě zemí se však prosazuje tendence patentování některých rostlinných odrůd, jak tomu je například u nás stanoveno zákonem č. 217/2000 Sb., který nabyl účinnosti od 1. října 2000 a kterým se stanoví, že je možno u Úřadu průmyslového vlastnictví podat přihlášku vynálezu se žádostí o udělení patentu na vynález, který sestává z biologického materiálu nebo obsahuje biologický materiál nebo se týká způsobu, kterým se vyrábí, zpracovává nebo využívá biologický materiál.Tyto materiály a tento způsob se souhrnně označují jako biotechnologické vynálezy.    Tímto zákonem se rozšiřují v České republice možnosti právní ochrany rostlinných odrůd, které byly v § 4 patentového zákona č. 527/1990 Sb. limitovány pouze na ochranu průmyslových produkčních mikroorganismů a postupů biotechnologických a produktů získaných jejich pomocí.    V souladu s harmonizací patentových zákonů většina zemí již upustila od dřívější výluky ochrany patentem u chemicky vyrobených látek, léčiv, poživatin, průmyslových produkčních mikroorganizmů. 7.4.1.3.1 Technický charakter přihlašovaného řešení    Většina patentových zákonů od řešení schopného patentové ochrany požaduje, aby mělo technický charakter. S ohledem na rozšiřující se pojetí možností patentové ochrany právní předpisy většiny zemí tento požadavek vyjadřují obecněji, než tomu bylo například v našem dřívějším zákonu, v němž se za vynález pokládalo vyřešení technického problému. V současné době se tento požadavek interpretuje jako poznatek aplikovaný na technickou oblast a představující návod, jak docílit technického respektive hmotného výstupu. V souvislostí s řešením otázky patentovatelnosti programů pro počítače se za takový hmotný výstup například

203

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo v USA a Japonsku někdy pokládá i jeho zhmotnění na disku počítače nebo na disketě.    Převládá tendence podobná řešení vylučovat z patentovatelnosti jen tehdy, jestliže jde o pravidla, způsoby vykonávání duševní činnosti, hry, obchodní činnosti a programy pro počítače jako takové (as such). Tato tendence našla vyjádření i v novele českého patentového zákona, která nabyla účinnosti dne 10.května 2000. Nelze však vyloučit, že v budoucnu bude výluka takovýchto řešení z patentování zcela odstraněna. 7.4.1.3.2 Novost přihlašovaného řešení    Přihlašovat do zahraničí má smysl jen v případě, že jde o řešení nové. Lze konstatovat, že všechny země, až na veliké výjimky, požadují od řešení schopného právní ochrany patentem nebo i užitným vzorem, aby bylo světově nové.    Obecně jsou prakticky ve všech zemích na závadu novosti jednak veřejnosti přístupné publikace a jednak veřejnosti přístupné užívání.    Pod přístupností veřejnosti se míní, že k danému řešení byl umožněn přístup neomezenému okruhu osob. Ve většině zemí se činí rozdíl mezi zveřejněním v obecně přístupné publikaci, jako jsou noviny, časopisy, televize, rozhlas, Internet aj. a mezi veřejnosti přístupným užíváním. Zveřejnění v obecně dostupné publikaci je na závadu novosti bez ohledu na to, kdo publikaci uskutečnil a kde k ní došlo. 7.4.1.3.3 Úroveň přihlašovaného řešení    Aby bylo řešení schopné právní ochrany, vyžadují od něj právní předpisy určitou úroveň řešení nebo jak uváděl dřívější český patentový zákon, aby přinášelo oproti dříve známým řešením téhož problému pokrok, projevující se novým nebo vyšším účinkem.    Úmluva o udělování evropských patentů tuto podmínku vyjadřuje tak, že o takové patentování schopné řešení jde, jestliže je výsledkem vynálezecké činnosti, nebo jinými slovy, jestliže představuje vynálezecký krok. To se projevuje tím, že pro odborníka nevyplývá zřejmým způsobem ze stavu techniky. Při posuzování vynálezecké činnosti tato úmluva nebere v úvahu dříve podané evropské patentové přihlášky. Průzkumové směrnice Evropského patentového úřadu vysvětlují pojem zřejmosti tak, že jde o něco, co nevybočuje z normálního technologického vývoje a vyplývá z dosavadního stavu techniky.    V rozhodovací praxi přichází v úvahu posuzování zřejmosti nejčastěji u tak zvaných zvláštních řešení problémů, tj. u agregace, přenesení známého řešení z jednoho oboru do jiného, záměny materiálu, dimenzování, ekvivalence a u kinematického obrácení. Posouzení, zda jde o patentovatelné řešení či nikoliv je zpravidla odvislé od toho, zda se použitím tohoto zvláštního řešení dosáhne pouze toho účinku, který je pro něj znám, či se dosáhne nějakého účinku nového, nebo vyššího, někdy též označovaného jako nevídaného účinku. Míra účinku resp. jeho velikost však patentovatelnost řešení nepodmiňuje. Typickým příkladem je posuzování spojení více prvků. Dosáhne-li se jejich spojením pouze součtu jejich jednotlivých účinků, pokládá se takové řešení za nepatentovatelnou agregaci. Pokud ano, pak se pokládá za ochrany schopnou kombinaci. 7.4.1.3.4 Průmyslová využitelnost    Pod průmyslovou využitelností se v právních předpisech obvykle rozumí, zda předmět vynálezu může být opakovatelně vyráběn nebo využíván v jakémkoliv odvětví průmyslu, včetně zemědělství.    Za průmyslově využitelný se obvykle pokládá vynález, který může být opakovaně využíván při hospodářské činnosti. To znamená, že se za průmyslově využitelné vynálezy nepokládají vynálezy, u nichž se neprokáže možnost jejich opakovatelné realizace, a dále vynálezy, např. projekty, které jsou vázány na neopakovatelné přírodní podmínky. Nemíní se okamžitá opakovatelnost, ale i opakovatelnost v budoucnu.

204

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo 7.4.2 Specifické podmínky pro zápis práv na označení    Mezi práva na označení se obvykle řadí práva k ochranným známkám, práva k označení původu a zeměpisným označením, práva k nezapsaným označením, údaje o provenienci zboží a specifická označení, jako jsou puncovní značky, jakostní označení, erby, vlajky aj. V rámci tohoto pojednání se budeme zabývat jen obecně platnými podmínkami zápisné způsobilosti ochranných známek a označení původu a zeměpisných označení. 7.4.2.1 Podmínky zápisné způsobilosti ochranných známek    Označení schopné zápisu do rejstříku ochranných známek, vedeného u nás Úřadem průmyslového vlastnictví, musí splňovat základní podmínky obsažené v zákonu o ochranných známkách. Takové označení však nesmí být tímto zákonem vyloučeno z možnosti zápisu do tohoto rejstříku a musí splňovat i ostatní podmínky, které jsou uvedeny v tomto zákonu.    Vlastníky ochranných známek mohou být fyzické nebo právnické osoby způsobilé k právním úkonům.    Ochrannou známkou může být, při splnění podmínek stanovených známkovým zákonem, jakékoliv označení schopné grafického znázornění, zejména slova, včetně jmen, barvy, kresby, písmena, číslice, tvar výrobku nebo jeho obal, popřípadě jejich kombinace. To však za podmínky, že je takové označení způsobilé odlišit výrobky nebo služby jednoho podniku od výrobků či služeb jiných podniků.    Tato obecná definice ochranné známky16 uvádí podmínky, které musí označení splňovat, aby mohlo být zapsáno do rejstříku ochranných známek (Jakl 2002, s.14). Jelikož definuje obecně pojem ochranné známky, musí být vzata v úvahu při rozhodování o zápisu nebo při výmazu ochranné známky vždy, to znamená, že ochrany schopné označení musí splňovat všechny podmínky, které jsou v ní obsaženy. Vždy tedy musí dané označení splňovat podmínku rozlišovací způsobilosti a musí být vázáno na určité výrobky nebo služby, k jejichž rozlišení má sloužit. Tuto obecnou definici je nutno mít na zřeteli při aplikaci v zákoně dále uváděných ustanovení zejména v případech výkladu v zákonu dále uváděných ustanovení pro zápisnou způsobilost označení do rejstříku, popřípadě při výmazovém či nově ve zrušovacím řízení již zapsané ochranné známky. Tyto podmínky musí dané označení splňovat již ke dni podání přihlášky, resp. její priority. Z ní by se tedy mělo vždy vycházet při rozhodovací praxi v řízení o ochranných známkách.    Označení není jako ochranná známka schopné ochrany samo o sobě, ale vždy jen ve spojitosti s určitými výrobky či službami. Při posuzování zápisné způsobilosti přihlašovaných označení přicházejí v úvahu nejčastěji dále uváděné druhy označení:    a) Slovní označení    Tento druh označení zahrnuje fantazijně vytvořená slova nebo více slov, jména, příjmení, obchodní názvy aj. Slovní označení se vyjadřují zpravidla běžným písmem. Pokud nejde o běžné písmo, považuje se označení za kombinované, tj. kdy slovní označení je kombinováno s jeho grafickou úpravou. Proto se slovní označení uváděná v jiném než běžném písmu, nebo označení jinak graficky ztvárněná, nazývají též slovními grafickými označeními.    b) Označení tvořená jedním či více písmeny nebo číslicemi    Názor, že označení tvořená jedním či více písmeny nebo číslicemi, popřípadě jejich kombinací, nejsou zápisu schopná, je nesprávný. Zjednodušující názor, že tato označení nemají rozlišovací způsobilost, neobstojí. Dokazuje to světová praxe registrace takových označení, jako např. mezinárodně registrovaná ochranná známka „4711“ pro parfémy, „IBM“ pro kancelářské zařízení, „GM“ pro motorová vozidla apod.

označená též jako „generální klauzule“

16

205

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo    Naše rozhodovací praxe17, v souladu se světovým vývojem, vychází ze zásady, že při posuzování zápisné způsobilosti označení, sestávajícího z kombinace několika písmen, resp. prvků, které jednotlivě nejsou schopné ochrany, je třeba zkoumat, zda takto vytvořené označení nemá druhotný význam, zejména k přihlašovateli nebo daným výrobkům či službám. Dále je třeba zkoumat, zda daná kombinace písmen, resp. číslic, popřípadě v kombinaci s grafickým ztvárněním, může spotřebiteli napomoci k tomu, aby odlišil výrobky nebo služby pocházející od různých podnikatelů.    Při použití jediného písmena nebo číslice, jako označení určeného k registraci, se zpravidla jedná o jejich kombinaci s grafickým prvkem.18 V rozhodovací praxi se vyskytují nejčastěji kombinace písmen tvořících všeobecně známé ochranné známky (BBC) nebo označení mající vztah k přihlašovateli (GM, IBM). U těchto označení nevzniká zpravidla pochybnost o jejich rozlišovací způsobilosti. U označení, která nejsou tohoto druhu, se pak v průběhu průzkumu zápisné způsobilosti vyžaduje průkaz o jejich tzv. vžitosti.    c) Fantazijní označení    Fantazijní, resp. smyšlená označení tvořená slovy, náčrty, obrázky a symboly, patří zpravidla mezi označení mající dobrou rozlišovací způsobilost a jsou proto obvykle schopná zápisu do rejstříku. V literatuře se za jednu z nejhodnotnějších fantazijních slovních ochranných známek pokládá označení „KODAK“. Mezi našimi fantazijními označeními vyniká například obrazové označení tvořené okřídleným šípem firmy Škoda.    d) Barevná označení    Barevná označení zahrnují zpravidla slova, písmena, číslice, obrázky a jejich kombinace. Barevná označení jsou často přihlašována k zápisu do rejstříku ochranných známek souběžně s černobílým provedením označení, jímž se chrání jak černobílé, tak barevné provedení označení. Černobílé provedení přihlášeného označení chrání pouze jeho grafické ztvárnění bez specifikace barvy. Proto je toto označení možno používat v libovolném barevném provedení. Pokud přihlašovatel přihlašuje souběžně s černobílým označením v samostatné přihlášce ochranné známky jeho barevné provedení, činí tak zpravidla proto, aby si dané označení důkladněji chránil proti pozdějšímu přihlášení podobného nebo zaměnitelného označení jiným přihlašovatelem, popř. aby byl v jistější pozici při podání návrhu na výmaz své ochranné známky nebo při podání námitek proti zápisu označení do rejstříku.    Barva sama o sobě se zpravidla nepokládá za registrovatelné označení. Některé země (Anglie, Francie) připustily po případném průkazu příznačnosti registraci pouze přesně specifikovaného odstínu, nikoliv však základní barvy jako takové. Možnost ochrany označení tvořeného pouze barvou bude v souladu s evropskou rozhodovací praxí, za předpokladu rozlišovací způsobilosti výrobků a služeb svého vlastníka od těchto produktů jiných osob resp. soutěžitelů na trhu, omezena jen na přesně specifikovaný odstín podle mezinárodně uznávaných vzorníků barev.19 Takovou ochrannou známku musí její vlastník užívat pouze v zapsaném barevném odstínu.    Pokrývá-li barva celý předmět (obrazec nebo trojrozměrný předmět), pak je předmětem ochrany a tedy chráněným označením, nikoliv barva sama o sobě, ale kombinace této barvy s tímto předmětem. Jinými slovy, chráněným označením je znázorněný barevný obrazec nebo barevný trojrozměrný předmět.    e) Prostorová označení    Prostorová, resp. trojrozměrná označení jsou zpravidla vytvořena ve tvaru výrobku nebo jeho obalu. Mezi prostorová označení se zahrnují i holografická označení. Jak uvádí § 5 odst. 1 písm. c) známkového zákona, u prostorového označení musí přihlašovatel předložit současně s přihláškou jeho plošné vyobrazení. Toto vyob-

viz např. konečné rozhodnutí Úřadu č. 88 ze dne 23. 8. 1993, publikované ve Sbírce správních rozhodnutí ve věcech průmyslových práv, I. díl, L. Jakl, ÚPV, Praha 1996, dále jen „Sbírka“ 17

viz např. Sbírka II, rozh. 202

18

důvodová zpráva k novému známkovému zákonu uvádí jako příklady vzorníků barev Pantone, Cmyk a barevnou stupnici Ral

19

206

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo razení může být tvořeno náčrtem nebo reprodukce schopným obrázkem. Podle dosavadní praxe může Úřad požadovat, aby přihlašovatel prostorového označení předložil další vyobrazení, umožňující jasné rozlišení podrobností přihlášeného označení, nebo jeho slovní popis, popřípadě jeho vzorek.    Některá označení, přestože by jinak vyhovovala podmínkám definice ochranné známky, jsou ze zápisu do rejstříku ochranných známek vyloučena. Jsou to jednak označení, která jsou vyloučena ze zápisu do rejstříku ochranných známek ustanovením zákona, které uvádí tzv. absolutní překážky zápisné způsobilosti. Z hlediska těchto absolutních překážek zkoumá Úřad přihlášená označení ještě před jejich zveřejněním a před zápisem do rejstříku. Mezi absolutní podmínky zápisné způsobilosti patří, zda přihlašované označení spadá do pojmu ochranné známky ve smyslu známkového zákona a dále pak, zda není přihlášené označení vyloučeno ze zápisu do rejstříku ochranných známek.    Dále jsou ustanovením známkového zákona vyloučena ze zápisu do rejstříku označení, která jsou v kolizi s právy třetích osob. Jde o tzv. relativní překážky zápisné způsobilosti. V průběhu průzkumu Úřad ve vztahu k relativním překážkám zápisné způsobilosti pouze zkoumá, zda nejde o označení, které je shodné, nebo označení obsahující prvky, které by mohly vést k záměně s dřívější ochrannou známkou, jež byla přihlášena nebo zapsána pro jiného majitele pro stejné či podobné výrobky nebo služby. Splnění ostatních relativních podmínek zápisné způsobilosti zkoumá Úřad až na základě námitek, jež však mají možnost podat proti zápisu označení do rejstříku jen oprávněné osoby, nebo na základě připomínek kterékoliv osoby, která však není účastníkem řízení o podané připomínce. 7.4.2.2 Podmínky zápisné způsobilosti označení původu a zeměpisných označení    Právní úprava označení původu výrobků a zeměpisných označení je v České republice upravena zákonem č. 452/2001 Sb., o ochraně označení původu a zeměpisných označení a o změně zákona na ochranu spotřebitele, který nabyl účinnosti 1.dubna 2002.    Tento zákon upravuje podmínky, za nichž lze získat ochranu označení původu, popřípadě zeměpisného označení pro zboží, jakož i právní účinky této ochrany.    Pojem označení původu výrobků je definován zákonem jako název oblasti, určitého místa nebo země („území“), používaný k označení zboží pocházející z tohoto území.Přitom kvalita nebo vlastnosti tohoto zboží jsou výlučně nebo převážně dány zvláštním zeměpisným prostředím s jeho charakteristickými přírodními a lidskými faktory. Podmínkou je, že výroba, zpracování a příprava takového zboží probíhá ve vymezeném území. U zemědělských výrobků nebo potravin se za označení původu pokládají i tradiční zeměpisná nebo i nezeměpisná označení pro zboží pocházejícího z vymezeného území, pokud takové zboží vykazuje ostatní znaky označení původu.    Zeměpisným označením je dle tohoto zákona název území používaný k označování zboží pocházejícího z tohoto území, jestliže toto zboží má určitou kvalitu, pověst nebo jiné vlastnosti, které lze přičíst tomuto zeměpisnému původu. Podmínkou je, že výroba nebo zpracování anebo příprava tohoto zboží probíhá na tomto území.    Formou právní ochrany označení původu a zeměpisného označení je jejich zápis do rejstříku Úřadu průmyslového vlastnictví.    Český zákon č. 452/2001 Sb., o označení původu a zeměpisných označení počítá i se situací po připojení České republiky k Evropské unii. V hlavě VII proto začlenil, v souladu s nařízením Rady (EHS) z roku 1992, ustanovení o ochraně zeměpisných označení a označení původu zemědělských výrobků a potravin.    Žádost o ochranu těchto označení v Evropské unii se podává u českého Úřadu průmyslového vlastnictví, který ji po případném odstranění vad postoupí Komisi20 k dalšímu řízení o zápisu označení do rejstříku chráněných označení původu a chráněných zeměpisných označení vedeného Komisí.    Zápis označení zapsaných do rejstříku Komise má v České republice stejné účinky jako zápis takových označení do rejstříku, který vede český Úřad průmyslového vlastnictví.

článek 211 až 219 Smlouvy o založení Evropského společenství

20

207

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo 7.4.2.3 Nezapsaná označení    Vedle označení, jejichž zvláštní ochrana je zajišťována samostatným předpisem, jako jsou ochranné známky, označení původu zboží a zeměpisná označení, jsou označení, jejichž ochrana je zajišťována v rámci obecnějších předpisů, zejména obchodního zákoníku a jeho ustanovení o nekalé soutěži. Mezi ně patří tak zvaná nezapsaná označení, jako je údaj o provenienci.    Údaj o provenienci, jako například „Made in Czech Republic“, „Made in Germany“ aj., nesmí být falešný nebo klamavý. Tento údaj u nás zvláštní ochranu nemá, ale jeho zneužití je postižitelné v rámci ochrany proti nekalé soutěži, resp. proti klamavému označování zboží.

208

VII. Inovace, duševní vlastnictví a autorské právo Literatura BOHÁČEK, M. – JAKL, L. (2002): Právo duševního vlastnictví. Praha, VŠE, 2002. BOHÁČEK, M. a KOL. (1996): Právo průmyslového a jiného duševního vlastnictví. Praha, VŠE, 1996. JAKL, L. (2002): Ochranné známky a označení původu. Praha, ÚPV Praha, 2002.

209

VIII. Financování a podpora inovací 8.1. Zvláštnosti financování a podpory inovačního procesu    Omezený rozsah prostředků, které může společnost, popř. jednotlivé firmy věnovat na financování výzkumu, vývoje a inovací spolu s nepřeberným množstvím námětů na inovace staví do popředí problematiku financování inovačního procesu jak v jeho invenční, tak i v inovační fázi. Jen výjimečně je předmětem financování inovační proces v celém jeho rozsahu. Zpravidla jsou řešeny otázky financování výzkumu a vývoje a odděleně otázky financování zavedení výsledků výzkumu a vývoje do praxe, tedy vlastní inovace. Tento přístup se projevuje mj. i v české legislativě, kde v základní právní normě (Zákon č.130/2002 Sb., o podpoře výzkumu a vývoje z veřejných prostředků a o změně některých souvisejících zákonů - zákon o podpoře výzkumu a vývoje, je řešena, a to pouze v omezeném rozsahu pouze problematika podpory výzkumu a vývoje. Omezenost této právní normy kromě toho, že se vůbec nezabývá inovacemi spočívá mj. v tom, že podporu výzkumu a vývoje omezuje pouze na přímé formy této podpory a zcela opomíjí i další možnosti jejího poskytování.    Gerybadze (2004 s. 290) vypočítává řadu okolností, které je zapotřebí při řešení problematiky financování brát do úvahy. Patří k nim mj. informační asymetrie, spočívající v tom, že dostatečně podrobné údaje a kvalifikované znalosti o inovačních procesech má k dispozici jen omezený počet účastníků rozhodovacího procesu. Ti, co mají konec konců při řešení otázek financování rozhodující slovo nemusí zdaleka těmito znalostmi a informacemi disponovat.Význam má i faktor času v inovačním procesu, který může trvat i více než 10 let a teprve po uplynutí této doby je možné očekávat ekonomický přínos z realizované inovace. Již dříve jsme uvedli, že investice do výzkumu, vývoje a inovací se vyznačují vysokou mírou rizika a nejistoty, což dále redukuje možný počet zájemců o financování inovačních a výzkumných projektů. Z etapovitosti inovačního procesu vyplývá nezbytnost často opakovaně hledat zdroje financování jednotlivých stadií inovačního procesu, kdy navíc etapu od etapy stoupá náročnost na výši těchto prostředků. Vzhledem ke komplexnosti inovačního procesu, na kterém se může podílet značné množství útvarů, organizací a institucí vzniká i problém přiřaditelnosti nabíhajících nákladů a později zisků jednotlivým subjektům (tzv. problém externality).    Již z tohoto stručného úvodu vyplývá, že k řešení problematiky financování inovačního procesu je možné přistupovat z celé řady hledisek. V této publikaci se soustředíme na financování inovačního procesu podle původu zdrojů financování.

8.2. Zdroje financování inovací    Představu o hlavních zdrojích financování inovací dává následující obr. 8.1. Prvotní rozčlenění údajů je na zdroje poskytované veřejnou a soukromou sférou. V globálním vyjádření jsou ovšem k dispozici zpravidla nikoliv celkové prostředky, vynakládané na inovační proces, ale pouze na jeho invenční část, tj.na výzkum a vývoj. I když je známý výrazně rozdílný přístup k financování výzkumu a vývoje v USA a v evropských zemích, přesto lze konstatovat, že v Česku je tento podíl nízký a nedává záruku, že bude splněno doporučení z Barcelony, aby v r. 2010 tento podíl činil 2 % HDP. Na těchto globálních ukazatelích se projevuje skutečnost, že podniky v USA, resp. ve vyspělých zemích evropské unie dávají na vědu a výzkum podstatně vyšší podíl z obratu (3-5 % i více, podle charakteru odvětví), než podniky české, které podle výsledků průzkumu Svazu průmyslu a dopravy vynakládají na tyto činnosti jen O,5 – l % svého obratu.

210

VIII. Financování a podpora inovací

Obr. 8.1 Zdroje financování inovací

   Tato skutečnost může být způsobena řadou příčin. Patří k nim mj.:    a) důsledky privatizace    Privatizace se v Československu uskutečňovala na základě zásad, že nejsou důležité její výnosy, nejsou hledáni koneční vlastníci a rozhodující je rychlost. Za této situace se skutečně podařilo dosáhnout toho, že zvláště díky tzv. kupónové privatizaci bylo k 31.12.1995 zprivatizováno cca 90 % majetku průmyslových podniků. Především vysoké tempo privatizace vedlo k tomu, že došlo na jedné straně ke značnému rozptylu nových vlastníků a na druhé straně se poměrně značný majetek koncentroval v rukách bank, resp. jejich fondů, ve kterých stát vlastnil 40 – 60 % akcií. Další část privatizace majetku se dostala do portfolia neinvestičních fondů. Noví vlastnící vzešlí z tohoto privatizačního procesu tak de facto neměli zájem na investičním a inovačním rozvoji podniků, které se dostaly do jejich vlastnictví. Pokud by i tento zájem v určitých případech mohly mít, stály jim v cestě další překážky. První z nich byl nedostatek kapitálových zdrojů, především však zdrojů dlouhodobě disponibilních. Pokud došlo k privatizaci tzv.“českou cestou“, to znamená do rukou stávajícího managementu, popř. jiných českých subjektů, prakticky veškeré finanční prostředky byly použity na získání privatizačních úvěrů, popř. na úhradu závazků z předcházejícího období a na rozvojové investice již prostředky nezbývaly. Dalším problémem se ukázal nedostatek kvalifikovaných pracovníků, který znemožnil především investičním fondům efektivně spravovat majetek získaný v privatizaci.    b) Spolu s proběhlou privatizací se na nezájem o prosazování inovací projevilo extenzivně orientované nastavení některých makroekonomických agregátů, zvláště pak výrazně podhodnocený kurz československé koruny. Tento tzv. „transformační polštář“ měl podnikům umožnit postupně se přizpůsobit tržnímu prostředí a dosáhnout konkurenceschopnosti v evropském, popř. světovém měřítku. Ve skutečnosti však vedl k tomu, že podniky začaly odkládat racionalizační, investiční a inovační aktivity, protože podhodnocený kurz měny jim umožnil existovat i bez těchto aktivit. Fakticky se tak jednalo o dodatečné rozšíření prostoru pro extenzivní rozvoj, navíc doplněného u některých komodit rozšířením prostoru pro export technicky průměrných až podprůměrných výrobků do teritorií, kam to do r. 1990 nebylo možné z politických důvodů.    c) Jedním ze základních předpokladů pro fungování tržního mechanismu je existence relevantního právního rámce a tržní infrastruktury. I v této oblasti se v československém a později v českém prostředí projevily závažné nedostatky – nedokonalé zákonodárství v oblasti konkurzu a vyrovnání, obchodního zákonodárství, zákonech o kapitálovém trhu apod. vedly k tomu, že nedocházelo k dostatečně účinnému a rychlému vylučování neúspěšných subjektů z trhu, ke zneužívání akcionářských práv, k ochraně před korupcí, praní špinavých peněz apod. To zřetelně oslabovalo celkový zájem o uplatňování se na trhu díky inovacím a jejich rychlé realizaci.    Kromě právního rámu je důležitá i fungující tržní infrastruktura projevující se mj. ve vymahatelnosti práva, rychlém a účinném soudnictví, v dostatečných znalostech tržních subjektů a zásadách tržního chování apod. Pro Českou republiku je v této oblasti příznačná situace na kapitálovém trhu, který byl po řadu let v podstatě nefunkční a který se ani v současné době nestal zdrojem kapitálu a místem pro umísťování úspor a jejich transferu na kapitál.

211

VIII. Financování a podpora inovací

   d) Rovněž konkrétní opatření v oblasti hospodářské politiky mohou stimulovat nebo naopak destimulovat inovační proces. Zde máme na mysli především daňovou oblast, a to jak z hlediska celkového daňového zatížení, tak i z hlediska konkrétního dopadu jednotlivých součástí daňového režimu na inovační chování podniků. Z hlediska celkového daňového zatížení se Česká republika pohybuje v průměru zemí Evropské unie (cca 30 % u právnických osob), ale některé země, jak např. Irsko, které se v poslední dekádě rozvíjí mimořádně rychlým tempem má daňovou zátěž podstatně nižší (20 % v r. 2001), což vytváří předpoklady pro vyšší investice do inovací.    I když budeme v dalším textu hovořit o nezastupitelné úloze prostředků z veřejných zdrojů, přesto platí, že základním článkem financování inovačního procesu musí být podniky, protože jinak budou v tržním prostředí v kratší či delší perspektivě odsouzeny k zániku. 8.2.1 Soukromé zdroje financování 8.2.1.1 Podnikové interní a externí zdroje    Pro financování inovací mohou podniky využít jak svých interních, tak i externích zdrojů. U interních zdrojů připadá do úvahy především zisk v rámci tzv. samofinancování. Především v raných fázích inovačního procesu může být vzhledem k rizikovosti inovačních projektů zisk jediným dostupným finančním zdrojem. Proto je důležité sledovat míru zdanění zisku podniku, protože lze očekávat, že při nižším zdanění bude růst zájem podniků investovat do inovací. Na výši čistého zisku má kromě procentní sazby daně vliv i rozsah daňově uznatelných nákladů, ke kterým patří mj. i další potenciální interní zdroj financování, tj. odpisy. Proto některé podniky spíše než výši daňové sazby preferují možnost zahrnout do nákladů vyšší podíl odpisů. Mimořádný význam má z tohoto hlediska možnost, aby podniky uplatňovaly odpočet od základu daně z příjmu ve výši 100 % výdajů vynaložených při realizaci projektů výzkumu a vývoje.    Externím vlastním zdrojem financování inovací mohou být prostředky, získané emisí podnikových akcií. V podmínkách českého hospodářského a právního prostředí není použití tohoto zdroje prozatím příliš rozšířeno. Po roce 1990 došlo jen výjimečně k emisi primárních akcií a i v současné době nejsou podniky nakloněny tomuto způsobu získávání prostředků pro další rozvoj. Lze ale očekávat, že postupně s konsolidací českého kapitálového trhu bude stoupat jeho význam i pro získávání prostředků na inovace.    Především u velkých podniků má důležitý význam způsob rozhodování a disponování s podnikovými prostředky, určenými na inovace. Zpravidla se při tomto rozhodování hledá odpověď na následující otázky: (1) čím se zabývá konkurence, (2) jaké náklady jsou spojeny s projekty, doporučovanými vlastními výzkumníky (3) co si můžeme dovolit .V literatuře jsou popsány tři generace přístupů, jak může být na podnicích organizováno financování inovací (Littl 1991).    Pro první generaci přístupů, která byla převažující cca do r. 1980 je příznačná existence centrálních výzkumných a vývojových laboratoří financovaných z celopodnikových zdrojů. Pro druhou generaci (80-90. léta) je příznačná značná decentralizace rozhodování o financování inovací, kdy dochází k přesunu rozhodování až o 80-90 % nákladů na divize, vnitropodnikové strategické jednotky apod. a pouze zbývající část je financována z celopodnikových zdrojů. Jak ukazuje řada autorů (Brockhoff 1999, Rubenstein 1989 a další), tento „kaskádovitý“ přístup často vedl k inkrementalismu, kdy přemíra dílčích projektů, organizovaných divizemi znesnadňovala realizaci strategicky významných celokoncernových záměrů. V reakci na nedostatky tohoto přístupu k financování inovací se postupně utváří tzv. třetí generace financování inovací, která je založena na následujících principech:

212

VIII. Financování a podpora inovací * princip dekompozice, vyžadující aby se o výběru inovačních projektů a jejich financování rozhodovalo na těch místech v podnikové hierarchii, kde jsou k dispozici nejlepší a nejspolehlivější informace * princip subsidiarity, podle kterého by rozhodování mělo proběhnout na nejnižším článku v podniku, který má k dispozici potřebné údaje a prostředky * princip kompatibility (kongruence), který požaduje, aby ten, kdo rozhoduje o realizaci a cílech projektů současně nesl odpovědnost za výdaje a příjmy s tímto projektem spojené. * princip integrace, který předpokládá, že existují projekty, které přesahují možnosti dílčích podnikových jednotek a musí být proto řešeny na celokoncernové úrovni.    V souladu s těmito principy tak mohou být v koncernu řešeny úkoly, které se plně nacházejí v kompetenci vnitrokoncernových jednotek spolu s úkoly, řešenými na celkoncernové úrovni, ale financované vnitrokoncernovými jednotkami, popř. jejich uskupeními a úkoly, financovanými a řešenými na celokoncernové úrovni. Je rovněž možné, že koncern poskytne své organizační jednotce prostředky na řešení určitého projektu. Gerybadze (2005, s. 303) uvádí příklad struktury rozpočtu výdajů na výzkum a technologie u firmy DaimlerChrysler, ve které v r. 2000 49 % prostředků připadalo na koncernem financovaný dlouhodobý výzkum, 43 % na výzkum v kompetenci vnitropodnikových jednotek, 4 % na výzkum pro externí zákazníky a 4 % na projekty, financované z prostředků EU, státu apod. 8.2.1.2 Banky    Z hlediska inovačního procesu běžné komerční banky vystupují vůči podnikům především jako poskytovatelé externího cizího kapitálu v podobě dlouhodobých bankovních úvěrů. Zvláštnosti české privatizace vedly k tomu, že na rozdíl od okolních zemí byla u českých podniků značná poptávka po bankovních úvěrech. To ani tak nesouviselo s okolností, že cizí kapitál je zpravidla levnější, než kapitál vlastní (protože to platí i u sousedů), ale se zásadou, že cizí kapitál nezakládá nárok na spoluúčast na řízení podniku. O tuto spoluúčast, která by byla nevyhnutelná v případě získávání prostředků na kapitálovém trhu však vlastnické struktury, vytvořené privatizací nestály. I když rozsah bankovních úvěrů podnikové sféře překročil 1 bilion Kč, částky věnované z tohoto objemu na inovace byly minimální. I v českých podmínkách se u bank projevila zvýšená citlivost na nejistotu a riziko, které může být u inovací mimořádně vysoké. Inovační projekty bývají značně náročné v technické oblasti, které nejsou pracovníci banky schopni vyhodnotit a jejich posouzení externími experty by bylo pro banku finančně značně náročné. České banky se navíc v devadesátých letech vyčerpaly svou angažovaností ve velkých, často předlužených podnicích a na poskytování úvěrů na nadějné inovační projekty, předkládané malými firmami jim nezbývaly ani prostředky, ani odhodlání. Podobná situace se ostatně projevila i v Německu, kde byla angažovanost bank ve vlastnictví velkých podniků považována za jednu z příčin německé inovační krize v devadesátých letech minulého století (Deutschlands Innovationskrise 1995).    Neochota bank angažovat se při financování inovací je zvláště významná ve vztahu k malým a středním podnikům, které zpravidla nemohou poskytnout bance dostatečné záruky za přijímaný úvěr. Příznačná je v této souvislosti i výrazná informační asymetrie, kdy MSP má podrobné informace o technické stránce projektů, ale bance chybí většinou další informace ekonomického charakteru, důležité pro poskytnutí úvěru. Pokud nakonec by banka byla ochotna úvěr poskytnout, není MSP zpravidla finanční a cenové požadavky banky schopen akceptovat. Laník a Vokáč (2006) uvádějí závěry studie European Guarantee Association (AEMC) z r. 2003, podle které jsou hlavními důvody odmítnutí financování inovativních společností: • vysoká míra rizika projektu obvykle spojeného s jedinou osobou nebo malým pracovním týmem • nepředpokládané formy rizika, jako nemoci, konflikty apod. • nízká hodnota základního kapitálu vlastníka(ů) společnosti • neprůhlednost vlastního kapitálu společnosti (chybí vymezení majetku, používaného soukromě a pro

213

VIII. Financování a podpora inovací vlastní podnikání) • nadprůměrná míra zadlužení společnosti, ohrožující její solventnost a omezující její pracovní kapitál • neschopnost poskytnout financující instituci dostatečné záruky za úvěr • nekompletní nebo nejasné údaje v účetní dokumentaci • nedostatečné manažerské kapacity pro přípravu a prosazení projektu • nedostatečný strategický výhled, orientace pouze na okamžitou situaci.    V podmínkách Česka podle (Krchová, Vořechová 2005) patří k dalším bariérám úvěrování podnikatelů (které nesouvisí pouze s financováním inovací) nedostatečná ochrana práv věřitele, nefunkční úpadkové právo, nedostatek kvalitních informací o finanční situaci MSP a nízká kvalita podnikatelských záměrů. Obecně platí, že je pro banky výhodnější poskytnout jeden větší úvěr než řadu úvěrů menších, protože pracnost s přípravou úvěru je téměř nezávislá na jeho velikosti. V případě podnikatelského nezdaru je u projektu MSP často ohrožen celý podnik, který se může dostat do konkurzního řízení. Možnost získání poskytnutých prostředků je v tomto případě pro banku minimální. Pokud ztroskotá projekt u velkého podniku, potom zpravidla nedochází k ohrožení jeho existence.    Skutečnost, že banky preferují poskytování úvěrů na projekty, které mají spíše čistě investiční nebo provozní charakter se projevuje i v nabídce úvěrových produktů jednotlivých bankovních domů. Některé banky nabízejí podnikům kromě provozního a investičního financování spolupráci při realizaci exportu např. tím, že poskytnou exportní financování, usnadní úvěrové řízení, popř. zajistí inkaso plateb. Zajištění exportu přitom může být jednou z podmínek pro realizaci určité inovace. Ještě těsnější vazbu na inovační proces mají ty bankovní produkty, které usnadňují podnikům žádosti o dotace ze zdrojů EU. Podle dosud platných pravidel může podnik prostředky ze strukturálních fondů EU získat až po úspěšném dokončení projektu a po předložení příslušných dokladů prokazujících výši nákladů. Proto některé banky umožňují podnikům získat tzv. úvěrový příslib, který umožňuje při podání žádosti o dotaci prokázat finanční připravenost projekt realizovat. Další možnost spočívá v tzv. předfinancování dotace, (t. j. úhrady výdajů, které budou pokryty dotací) v době mezi termíny plateb a obdržením dotace. Nedotované části projektů je posléze možné uhradit pomocí střednědobého nebo dlouhodobého investičního úvěru. Některé banky se kapitálovou účastí podílejí na fungování fondů rozvojového a rizikového kapitálu ( srov.rovněž subkapitolu 8.2.1.3).    Zvláštní postavení v bankovní soustavě zaujímá Českomoravská záruční a rozvojová banka, jejíž působení je mimořádně závažné i pro oblast financování inovací. Banka zprostředkovává např. bankovní záruky pro malé a střední podnikatele a angažuje se rovněž v poskytování zvýhodněných úvěrů, a to včetně projektů, které jsou spolufinancovány z prostředků EU. Posláním České exportní banky, a.s. je poskytnout domácím vývozcům takovou finanční podporu, jaká je obvyklá v jiných vyspělých zemích světa. Kriteriem pro hodnocení její činnosti tedy není objem dosaženého zisku, ale objem podpořeného vývozu. K produktům ČEB patří např. přímé vývozní úvěry sloužící k překlenutí období od expedice předmětu vývozu do okamžiku inkasa plateb nebo úvěry na financování výroby pro vývoz, včetně případného rozšíření výrobních kapacit. Součástí systému státní podpory exportu je i Exportní garanční a pojišťovací společnost, a.s. (EGAP), která nabízí pojištění rizik spojených se splácením úvěrů a vystavováním záruk souvisejících s finančním zabezpečením vývozu. EGAP pojišťuje úvěry a záruky proti kombinaci teritoriálních (politických) a tržně nezajistitelných komerčních rizik i proti samostatným teritoriálním nebo dlouhodobým komerčním rizikům. Význam tohoto produktu pro financování inovací spočívá v tom, že komerční banky mohou být ochotnější poskytnout úvěry na takto pojištěné výstupy z realizace jednotlivých projektů.

214

VIII. Financování a podpora inovací 8.2.1.3 Private Equity-Venture Capital    V příručce CVCA (Czech Venture Cupital Association) k investování soukromého a venture kapitálu se uvádí, že anglický pojem private equity znamená střednědobé až dlouhodobé financování poskytované za získání podílu na základním kapitálu podniků, jejichž akcie nejsou obchodovány na burze a které mají potenciál pro tvorbu hodnoty v budoucnu. Podle některých definic se tento pojem týká pouze odkupů firem, ale v některých evropských zemích se pro všechny fáze tohoto typu investování používá pojem „venture kapitál“, který je tak de facto synonymem private equity. V USA se ale pojem „venture kapitál“ používá pouze pro investice do začínajících a expandujících podniků. Němečtí autoři Leopold, Frommann, Kühr (1993) svou publikaci o těchto formách financování nazvali tak, jak je uvedeno v záhlaví této subkapitoly, tj. „ Private Equity-Venture capital“. U těchto pojmů zůstaneme i v dalším textu, kde budeme hovořit o dvou podobách financování soukromým kapitálem rizikového charakteru, tj. prostřednictvím tzv. Business Angels (BA) a Venture Capital (VC) fondů . Venture Capital    V překladu do češtiny tento termín znamená projekt nebo dobrodružství. V této souvislosti se pro tento druh kapitálu vžilo české označení „rizikový kapitál“, popř. je možné se setkat i s označením „rizikový a rozvojový kapitál“. Laník a Vokáč (2006) charakterizují rizikový kapitál jako kapitál, vkládaný prostřednictvím rizikového fondu do základního kapitálu zpravidla veřejně neobchodovatelných firem s cílem financovat počáteční činnost firmy, popř. projekty rozvojového a inovačního charakteru.Současné pojetí VC financování má ještě širší záběr. Může se jednat o následující případy financování rizikovým kapitálem:    a) seed-financig, které je zaměřeno na financování nákladů výzkumu a vývoje vznikajícího produktu nebo na financování prvních kroků v podnikání. Riziko je v tomto případě abnormálně vysoké a doba návratnosti značná. Z desítek fondů aktivních v Česku se na tento druh financování nespecializuje žádný.    b) start-up-financing se zaměřuje na zakládání podniků popř. na další vývoj výrobků až do stádia výrobní zralosti a na pořízení výrobních faktorů. Rovněž o tuto formu financování je mezi fondy rizikového kapitálu v Česku minimální zájem. V (Krchová, Vořechová 2005) se hovoří o třech fondech v Česku ochotných financovat takto zaměřené investice.    U financování zaměřeného na inovační proces představují další typy financování First-stage financing, second-stage- financing a third-stage financing, které se zaměřují na jednotlivé etapy komercionalizace inovovaného výrobku od uvedení na trh do vyčerpání tržního potenciálu. U rizikového kapitálu směřujícího na financování firmy v jednotlivých fázích jejího životního cyklu se vyskytuje bridge-financing, resp. development- financing, umožňující financování dalšího rozvoje podniku, resp. přípravu uvedení jeho akcií na burzu. V těchto případech je již riziko spojené s podnikáním podstatně menší a menší je i doba návratnosti takto investovaného kapitálu. Proto je tento způsob financování v popředí zájmu fondů rizikového kapitálu. U podniků, kterým hrozí ukončení jejich činnosti popř. prohlášení konkurzu je možné se setkat s tzv. záchranným financováním (rescue cupital). V případech kdy se podnik dostane do krátkodobé ztráty a má naději na znovuvytvoření dostatečného cash-flow může dojít k profinancování dluhů (debt replacement), který sice zabraňuje dalšímu nesplácení dluhů a velkému úvěrovému zatížení podniku, kdy ale venture kapitálový investor náhradou za proplacení dluhů firmy v ní získává majetkový podíl. Rizikový kapitál může být rovněž použit na nákup jiných firem popř. na převzetí vlastní firmy jejím managementem, resp. managementem z mimopodnikového okolí (acquisition capital).    Proces vstupu rizikového kapitálu probíhá zpravidla podle následujícího scénáře: rizikový fond si vyhledá firmu, u které uvažuje s kapitálovým vstupem (popř. firma, poptávající rizikový kapitál osloví fond), poté následuje hloubkové prověřování firmy (tzv. Due Diligence), kterým VC fond zpravidla pověří některou renomovanou poradenskou firmu s cílem shromáždit relevantní informace o firmě, včetně stavu aktiv, pasiv, závazcích, duševním vlastnictví, způsobu organizace a řízení apod. Teprve poté následuje rozhodnutí o formě kapi-

215

VIII. Financování a podpora inovací tálové angažovanosti, zpravidla formou odkupu minoritního podílu akcií, často ale s výhradou majoritních práv v určitých oblastech. U krachujících podniků může investor VC trvat na změně managementu firmy, u inovujících podniků se zpravidla spokojí např.. s pozicí v dozorčí radě. Po určité době (zpravidla 3-7 let) dojde k exitu (vystoupení) fondu VC z firmy. Tento exit se může uskutečnit formou prodeje akcií jinému podniku (prodej podílu) popř. může dojít ke zpětnému odkupu akcií danému podniku nebo jeho managementu (zpětný odkup). Může dojít rovněž k odkupu akcií investora soukromého kapitálu jiným investorem (refinancování) nebo ke vstupu na burzu formou primární nabídky akcií na tuzemské nebo zahraniční burze (IPO).Posledně jmenovaný způsob je v českých podmínkách naprostou výjimkou. Fond rizikového kapitálu si svůj zisk zpravidla vytváří na základě rozdílu mezi nákupní cenou akcií při svém vstupu do firmy a prodejní cenou akcií při prodeji podílu nebo při zpětném odkupu.    Již z těchto příkladů a fungování procesu rizikového financování vyplývá, že existují rozdíly mezi získáním kapitálu z fondů rizikového kapitálu a z bankovních úvěrů. Fond VC neposkytuje podniku zpravidla úvěr, ale vlastní kapitál. Přijímající firma proto není zatěžována splácením úroků a umořováním dluhů, naopak dochází ke zvýšení její kapitálové vybavenosti, což může zvýšit její kreditibilitu pro případ zájmu o bankovní úvěry. VC investor může získat detailnější informace o hospodaření firmy a může zasáhnout do jeho průběhu, popř. může v případě potíží najmout externí experty nebo dále kapitálově podpořit projekt, pokud se projeví nedostatek finančních prostředků. Pozitivně se může rovněž projevit lepší znalost podnikatelského prostředí v daném oboru a schopnost navázat potřebné kontakty.    Přes uváděné nesporné přednosti financování rizikovým VC není tato forma financování inovačního procesu příliš rozšířena . Jedním z hlavních důvodů jsou požadavky VC společností na očekávanou rentabilitu realizovaných projektů, které se pohybují zpravidla na úrovni 20-30 %. Je zřejmé, že projektů, které by slibovaly tak vysokou rentabilitu je minimum. Uvádějí se i další důvody odmítání této formy financování (Láník, Vokáč 2006): • nechuť vlastníka-manažera společnosti sdílet řízení projektu s externími partnery • malá manažerská kapacita potřebná pro přípravu projektu • vysoké náklady spojené s duo diligence • omezené možnosti exitu z projektu    Určité shodné rysy s využitím některých forem VC (především u zadlužených podniků) má tolling. Jeho princip je založen na využití dodatečných cizích zdrojů financování, které ale banka neposkytuje přímo často zadlužené výrobní firmě, ale tollingové organizaci, která je zavázána poskytnuté prostředky financující instituci splatit. Tollingová firma ze zdrojů poskytnutých financující institucí (a tou mohou být i VC fondy) nakupuje od dodavatelů materiálové a energetické vstupy potřebné pro výrobu a od výrobce si z nich nechává za zpracovatelskou odměnu vyrobit hotové výrobky, které potom na vlastní účet prodává odběratelům. Tímto způsobem jsou financující institucí poskytnuté prostředky chráněny pro případ konkurzu výrobce, protože vlastníkem vstupů i hotových výrobků není výrobce, ale tollingová firma. Podrobněji viz (Vlachová, Kruliš 2006). Business angels    Některá slabá místa spojená s fungováním fondů rizikového kapitálu odstraňuje poskytování rizikového kapitálu prostřednictvím tzv. business angels, též označovaných jako „ kmotři podnikatelů“. Za tímto označením zpravidla vystupují kapitálově silní jedinci, často s vlastními rozsáhlými zkušenostmi z podnikání, kteří jsou ochotni použít vlastní kapitál pro investice do pro ně zajímavých nápadů či podniků. Kapitálový vstup uskuteční zakoupením minoritního podílu ve firmě s očekáváním, že po určité době (zpravidla 3-5 let) tento svůj podíl odprodají a na základě rozdílu mezi nákupní a prodejní cenou svého podílu realizují zisk. Tento kapitálový vstup se na rozdíl od VC uskutečňuje zpravidla anonymně. Rozdíl oproti VC spočívá často v tom, že business angels se osobně angažuje ve firmě, do které investoval. Může v ní vystupovat jako poradce a přinášet své obchodní a oborové zkušenosti, popř. v ní být zaměstnán na pracovní úvazek. Jestliže si uvědomíme, že nedostatek manažerských zkušeností bývá velmi často příčinou krachu začínajících firem, je tento přínos velmi významný. Tato angažovanost ovšem může přinášet i určitá rizika v podobě konfliktů mezi stávajícími

216

VIII. Financování a podpora inovací majiteli a managementem a „podnikatelským kmotrem“.    Hlubší znalosti business angelů o technických, manažerských i obchodních otázkách v daném oboru vedou k tomu, že business angels jsou ochotni se v podstatně větší míře angažovat i v počátečních fázích inovačního procesu poskytnutím seed a start-up kapitálu. Láník a Vokáč (2005) uvádějí, že např. v USA se business angels desetkrát více angažují v ve start-up fázi než fondy rizikového kapitálu. Cca 400 000 business angels investovalo 30-40 mlrd. USD do 50 000 společností a tím vlastně umožňovali překlenout období, kdy převažovalo financování z vlastních zdrojů, úspor rodiny apod. do momentu, kdy začaly být reálné další zdroje financování, včetně VC fondů.    I když v Česku byla již v r. 2001 založena organizace „Business Angels Czech“ (BA Czech), která zastupuje roli nezávislého a autonomního servisu pro zájemce o tuto podobu rizikového kapitálu, tato forma financování je u nás rozšířena minimálně. Na jedné straně to je nedostatek jedinců s potřebným finančním zázemím, schopných vystupovat v roli business angels, na druhé straně není příliš firem, které by byly schopny pozitivně odpovědět na následující otázky, které BA Czech doporučuje všem zájemcům o tuto formu financování: • Má moje podnikání potenciál dosáhnout podstatného obratu a zisku v průběhu následujících 3 -5 let ? • Jsem připraven přenést tento růstový potenciál do reality prostřednictvím financování na základě podmínek, které sníží můj podíl na základním jmění společnosti ? • Jsem schopen demonstrovat případným investorům, že moje podnikání má unikátní prodejní argumenty nebo komerční výhody, které rozlišují mé produkty od konkurence ? • Mohu přesně demonstrovat kvůli čemu jsem hledal kapitál privátního investora (business angels) a k čemu bude tento kapitál použit ? • Mohu pomoci investorovi dosáhnout návratnosti investice ? Jsem schopen navrhnout podmínky odstoupení- exitu, které mohou zahrnovat prodej společnosti nebo zpětný odkup akcií ? • Jsem připraven akceptovat vstup investora do managementu mé společnosti ?    Investice rizikového charakteru bez ohledu na konkrétní formu realizace musí přinášet vysokou rentabilitu, převyšující 20 procent, aby byly investory akceptovatelné. V některých zemích se používá daňových nástrojů, umožňujících snížit daňové zatížení z výnosu kapitálu a tím současně umožnit snížení požadavků na požadovanou rentabilitu jednotlivých projektů. 8.2.2 Veřejné zdroje financování 8.2.2.1 Financování inovačního procesu ze státního rozpočtu    I když podnikové zdroje musí představovat hlavní součást financování inovačního procesu, je nezbytné, aby byly podnikové zdroje doplněny prostředky ze státního rozpočtu a dalších veřejných zdrojů. Jak vyplývá z vývoje výše této podpory od r. 1993, ukazuje se, že tato forma podpory byla podceněna. Teprve v r. 1996 byl zastaven pokles těchto částek s tím, že v r. 2002 měla státní podpora výzkumu a vývoje činit 0,7% HDP, což je mírně pod průměrem zemí Evropské unie. Skutečný vývoj ale ukazuje, že se této hodnoty nepodařilo dosáhnout. Rovněž v dalších letech se výše prostředků ze státního rozpočtu vyvíjela zcela nedostatečně a již dnes je zřejmé, že se nepodaří splnit výzvu EU, aby podíl prostředků ze státního rozpočtu na vědu a výzkum činil v r. 2010 1 % HDP.

217

VIII. Financování a podpora inovací Přímá finanční podpora ze státního rozpočtu    Přímá finanční podpora může být podle zákona o podpoře výzkumu a vývoje z veřejných prostředků poskytována ve formě účelové, popř. institucionální podpory.    Účelová podpora může být poskytnuta pouze na základě výsledků veřejné soutěže ve výzkumu a vývoji na grantové projekty z výdajů Grantové agentury České republiky, programové projekty základního a aplikovaného výzkumu, realizující Národní program výzkumu a nebo na projekty aplikovaného výzkumu a vývoje z výdajů na výzkum a vývoj rozpočtových kapitol příslušných správních úřadů. Dále je možné účelovou podporu poskytnout na programy výlučně určené pro potřeby státu nebo územních samosprávních celků. Projekty a výzkumné záměry (s výjimkou průmyslového výzkumu a vývoje) mohou získat podporu až do výše 100 % celkových uznaných nákladů, u projektů průmyslového výzkumu může podpora činit nejvýše 50 % a u projektů vývoje maximálně 25 % celkových uznaných nákladů.    Z hlediska rozsahu podpory se předpokládá, že cca 11% celkové státní podpory výzkumu a vývoje směřuje do oblasti neorientovaného výzkumu, podporovaného prostřednictvím Grantové agentury ČR a Grantové agentury Akademie věd ČR, okolo 9 % státní podpory je směřováno na podporu výzkumu na vysokých školách, souvisejícího s vzdělávacím procesem. Zbývající část, to znamená cca tři čtvrtiny státní podpory, jsou cíleně směřovány na jednotlivé projekty Národního projektu orientovaného výzkumu (na účelové i institucionální financování).    Z hlediska užití podpory je důležité, jak jsou definovány uznané náklady. Jedná se o takové náklady, které poskytovatel schválí jako nutné pro řešení úkolu a které budou vynaloženy během jeho řešení. Zpravidla do nich patří osobní náklady, náklady na přístroje a prostory, na konzultace, nakoupené patenty, režijní náklady a další provozní výdaje vyvolané přímo jako výsledek výzkumné aktivity. Podle našeho názoru by mělo být možné do této kategorie uznaných nákladů zařazovat i náklady, spojené s marketingovým ověřováním situace na trhu a u potenciálních odběratelů výsledku řešení úkolu. Tím by se mohlo do značné míry zabránit tomu, že úkol bude sice úspěšně vyřešen, ale o jeho výsledky nebude v praxi zájem.    Pro efektivní využívání prostředků má zásadní význam způsob hodnocení návrhů projektů a záměrů ucházejících se o podporu. Toto hodnocení by mělo být uskutečňováno maximálně objektivními, transparentními a nezávislými postupy. Cíle musí být stanoveny konkrétně, nemělo by docházet k jejich překrývání s jinými programy a měly by mít dostatečný rozsah.    Nejčastějším nástrojem pro vyhodnocování návrhů projektů je ohodnocovací soustava. Při její konstrukci jsou definovány rozhodovací parametry, kritéria, stanovena jejich váha a stanoven maximální počet bodů, který může každý parametr získat. Celkové bodové ohodnocení projektu je potom zjištěno jako součet součinů váhy parametrů a jejich bodového ohodnocení.    Účelová podpora se poskytuje zpravidla jako dotace právnickým a fyzickým osobám pro financování projektů. Jejich výsledky jsou určeny ke zveřejnění, pro potřeby orgánů státní správy nebo pro více uživatelů. Jinou formu představuje návratná finanční výpomoc (tj. půjčka) právnickým a fyzickým osobám, jejichž výsledky jsou určeny pro jednoho uživatele.    Vedle účelové podpory se státní podpora výzkumu a vývoje uskutečňuje formou institucionálního financování, tj. podporou výzkumných organizací, zřízených zákonem nebo ústředními orgány. Z těchto prostředků jsou na základě hodnocení výsledků jejich činnosti financovány jejich investice, mzdy, programy apod.    Určitým problém financování výzkumu a vývoje ze státního rozpočtu v Česku představuje skutečnost příliš vysokého podílu institucionálního financování, které nevytváří dostatečný tlak na řešení konkrétních úkolů, včetně snahy o jejich urychlenou realizaci v praxi. Neuspokojivá je rovněž struktura těchto prostředků ve vazbě na jednotlivé etapy inovačního procesu. Částky směřující do základního výzkumu činí v Česku 40 % prostředků na výzkum a vývoj, zatímco v ostatních zemích EU se jedná cca o 20 %. Naopak je v Česku příliš nízký podíl prostředků, směřujících do aplikovaného výzkumu a vývoje, což podvazuje možnosti realizace inovací.

218

VIII. Financování a podpora inovací Nepřímá finanční podpora ze státního rozpočtu    Kromě podnikových prostředků a přímé podpory z veřejných zdrojů se může významným nástrojem stimulace inovačního procesu stát i nepřímá podpora ze státního rozpočtu. Jestliže přímá podpora spočívá v poskytování prostředků z veřejných rozpočtů, nepřímá podpora se uskutečňuje formou snížení předepisované sazby celních, daňových a jiných sazeb, dávek a poplatků, které jsou součástí příjmu těchto rozpočtů. Závažná je přitom skutečnost, že např. snížení daňové sazby nemusí automaticky znamenat i snížení rozpočtového příjmu, protože nižší procentní sazba může být vykompenzována absolutním nárůstem zdaňovaných aktivit. Podobně snížení celní sazby může vést k vyššímu výnosu z cel, jestliže dojde u dané komodity v důsledku nižšího cla k nárůstu clu podléhajícímu importu.    Zvláště v zemích s vysokým celním a daňovým zatížením, mezi něž patří i Česká republika, se může nepřímá podpora stát důležitou součástí mechanismu financování inovačního procesu. Jedna z předností tohoto způsobu spočívá v tom, že nenarušuje na rozdíl od přímé podpory konkurenční prostředí, protože tento způsob podpory může získat každý, kdo splní příslušná kritéria. Vzhledem ke všem těmto okolnostem je výše využívání této podpory v Česku ve výši cca 1 % z objemu přímé podpory naprosto nedostatečná a nesrovnatelná se situací v zemích EU, kde dosahuje 5-20%.    Kromě odečitatelnosti veškerých výdajů na výzkum a vývoj od příjmů, podléhajících dani, se v zemích EU resp. OECD používají zejména následující daňové úlevy a další zvýhodnění pro komerčně orientovaný výzkum a vývoj, z nichž některé se v omezené míře začínají používat i v Česku. V publikaci AVO (2004) jsou uváděny především následující nástroje:    Daňový dobropis / daňová sleva/ (tzv. tax credit).    Je to procentuálně stanovená odčitatelná částka od vypočtené a splatné daně. Používá se buď jako paušální sazba (tzv. flat rate) z objemu nákladů na výzkum a vývoj nebo se stanoví z výše přírůstků výdajů na výzkum a vývoj v daném roce (tzv.incremental rate) oproti příslušně vymezenému období či stanovenému základu (předchozí rok, fixní rok v minulosti, průměr z výdajů posledních dvou nebo tří let, poslední nejvyšší výdaje). Daňový dobropis vztahující se na přírůstky výdajů se může týkat veškerých výdajů na výzkum a vývoj (s výjimkou pořízené nemovitosti pro tyto účely) nebo jejich části. V posledních letech lze sledovat tendenci k růstu sazby daňových dobropisů.    Urychlené odpisování investičních výdajů na výzkum a vývoj    Jde o možnost odepsat již v prvním roce z příslušného pořízeného investičního majetku celých 100 % hodnoty nebo procentuálně poměrně vysokou částku, resp. se navíc používají tzv. mimořádné odpisy hmotného investičního majetku. Urychlené odpisování přispívá k rychlému pořízení nových progresivních přístrojů a techniky.    Různé speciální daňové pobídky    Prvním okruhem jejich uplatnění je podpora lidského faktoru ve výzkumu a vývoji. Jde např. o daňové slevy orientované na podporu vytváření nových pracovních příležitostí ve výzkumu a vývoji. Nebo je vždy pro daný rok stanovena výše speciální slevy z daně ze mzdy a z příspěvku na sociální pojištění pro výzkumné a vývojové pracovníky. Použití daňových dobropisů se též spojuje se zaměstnáváním mladých doktorandů apod. Dalším okruhem uplatnění speciálních daňových pobídek je např. ve firmách podpora zavádění a využívání high-tech.    Daňové úlevy pro malé a střední podniky    Tyto firmy, pokud jsou orientované na high-tech, využívají výsledky výzkumu a vývojové aktivity, jsou v některých zemích v určitých případech a na určitou dobu osvobozeny od daně.    Daňová stimulace rizikového kapitálu    Je stimulací rizikového kapitálu v případě jeho použití na podporu výzkumu a rozvoje technologií. Jsou využívána daňová opatření v podobě osvobození od daně z výnosu kapitálu, nižšího zdanění příjmů akcionářů společností rizikového kapitálu, subvencované úvěry, přímá účast státu ve fondech rizikového kapitálu.

219

VIII. Financování a podpora inovací

   Snížení odvodů sociálního pojištění zaměstnavatele za výzkumné a vývojové pracovníky    Tento nástroj umožňuje zvýšit zájem podnikatelské sféry zaměstnávat tvůrčí pracovníky    Mechanismy garancí    Prostřednictvím státních garancí je možné účinněji zajistit přístup k cizímu kapitálu, a to zvláště pro malé a střední podniky, které zpravidla nemají dostatečný majetek pro ručení za úvěry. V Česku již tyto formy podpory existují, ale nevztahují se explicitně pouze na projekty spojené s výzkumem, vývojem a inovacemi.    Zvýhodněné úvěry    V Česku je tato forma již využívána směrem k MSP a spočívá obvykle v subvencování úroků nebo nízké pevné úrokové sazby. Tato forma je využitelná i směrem k inovacím v rámci programu Inovace.    V Česku má průlomový charakter možnost daná zákonem č. 669/2004 Sb., podle kterého je s účinností od 1.1.2005 umožněno, aby podniky uplatňovaly odpočet od základu daně z příjmu ve výši 100 % výdajů vynaložených při realizaci projektů výzkumu a vývoje. Pro uplatnění tohoto nároku je nutné, aby byl sestaven projekt výzkumu a vývoje, ve kterém se mj. uvádí cíle projektu, doba jeho řešení, předpokládané výdaje (náklady) a způsob kontroly. Pro posouzení, zda se jedná o výzkum a vývoj je nutné najít a prokázat ocenitelný prvek novosti. Předmětem zvýhodnění může být např. výroba funkčního vzorku či prototypu produktu, ověření prototypu, projekční nebo konstrukční práce, výpočty nebo návrhy technologií, sloužící k vývoji nebo inovaci výrobků nebo výrobních procesů. Za výdaje (náklady) vynaložené na realizaci projektů lze pro tyto účely považovat např. osobní výdaje na výzkumné a vývojové zaměstnance, odpisy majetku, používaného v přímé souvislosti s řešením projektu, cestovní náhrady a další provozní výdaje. Odpočet naopak nelze uplatnit např. na zpracování studie proveditelnosti nebo záměrů podnikatelské činnosti, na standardní vývoj softwaru nebo na úhradu činností, které jsou pořizovány od jiné osoby jako služba. (Podrobněji viz Pokyn D-288 Ministerstva financí k jednotnému postupu při uplatňování ustanovení § 34 odst. 4 a 5 zákona č. 586/1992., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů). Z formulace tohoto zákona a navazujících prováděcích předpisů je zjistitelná obava ze zneužití tohoto nástroje v důsledku např. nepřesných formulací, nedostatečných vazeb na účetnictví a mezer ve statistickém výkaznictví (Kovaříková 2006).    Kromě prostředků státního rozpočtu narůstá na významu možnost podílet se na financování inovačního procesu z regionálních zdrojů, a to jak v přímé, tak i v nepřímé podobě. Regionální orgány mohou poskytovat dotace popř. zvýhodněné půjčky inovačním firmám, popř. klastrům, mohou jim poskytovat zdarma nebo za zvýhodněných podmínek potřebnou infrastrukturu apod. 8.2.2.2 Financování a podpora inovačního procesu v Evropské unii    V rámci orientace na vytvoření Evropského výzkumného a inovačního prostoru a podstatného zvýšení konkurenceschopnosti svých členů věnuje EU stále rostoucí prostředky na financování a podporu inovačního procesu. I když je těžké oddělit, do jaké míry přispívají k intenzifikaci inovačního procesu částky, věnované např. na rozvoj vzdělávání nebo informačních technologií, přesto můžeme vydělit následující tři směry, kterými se ubírá rozhodující část specifické podpory inovačního procesu z prostředků EU. Jedná se o financování inovačních projektů z rámcových programů, ze strukturálních fondů a prostřednictvím Evropské investiční banky (EIB). Nefinanční podpora inovačního procesu ze strany EU se v současné době uskutečňuje v rámci programu EUREKA.

220

VIII. Financování a podpora inovací Financování z rámcových programů EU    Obecným cílem rámcových programů je zlepšit koordinaci výzkumu a vývoje v rámci Evropské unie. První rámcový program vznikl v letech 1984-1987 s rozpočtem 4,5 mld ECU.Omezená účast Česka, resp. Československa byla možná od 3. rámcového programu, ale teprve od 6. rámcového programu je možné účast České republiky považovat za plnohodnotnou, včetně spoluúčasti při jeho přípravě a řízení. 6. rámcový program na léta 2002-2006 s rozpočtem 16,270 miliard € byl koncipován tak, aby v maximální míře přispěl k naplnění tzv. Lisabonské strategie (dosáhnout toho, aby se Unie do r. 2010 stala nejkonkurenceschopnější a dynamickou ekonomikou založenou na poznatcích a Barcelonského cíle (aby podíl výdajů na výzkum a vývoj v EU činil v r. 2010 průměrně 3 % HDP). Vlastní program se zaměřuje na tři oblasti: • soustředění a integrace výzkumu společenství (komunitární výzkum) • strukturování Evropského výzkumného prostoru • posilování základů Evropského výzkumného prostoru.    Mezi prioritami rámcového programu najdeme mj. orientaci na technologie informační společnosti, nanotechnologie a nanovědy a udržitelný rozvoj. Pro financování z tohoto zdroje platí, že EU finančně přispívá pouze určitým procentem z celkových nákladů projektu. Účastníci projektu proto musí použít své vlastní zdroje, popř. si je vypůjčit např. od Evropské investiční banky resp. získat jiným způsobem. Podle principu subsidiarity musí být projekty nadnárodní, s tím, že jeden z účastníků konsorcia vystupuje v roli koordinátora, kterému Evropská komise převede svůj příspěvek a ten ho dále rozdělí mezi všechny účastníky.    Pro období 2007-2013 je s rozpočtem 73 mld. € připraven sedmý rámcový program Evropské unie, který směřuje do 4 specifických programů: spolupráce, myšlenky, lidé a kapacity. Jádro programu a největší finanční prostředky směřují do oblasti Spolupráce (Cooperation)- více než 62 % prostředků. Mezi tematickými prioritami najdeme podobně jako v předcházejícím programu informační a komunikační technologie, nanovědy a nanotechnologie, a dále např. dopravu, bezpečnost a kosmický výzkum a další. Novinkou je Rámcový program pro konkurenceschopnost a inovace – The Competitivenes and Innovation Framework Programme (CIP), jehož těžiště spočívá v realizaci a co nejširší komercionalizaci nově získaných poznatků. Financování ze strukturálních fondů EU    Strukturální fondy tvoří jádro regionální a strukturální politiky EU, která se zaměřuje na snižování rozdílů v úrovni rozvoje jednotlivých regionů členských států a snižování jejich zaostalosti. Z těchto fondů mohou být spolufinancovány např. přímé investice do vytváření nových pracovních příležitostí, služby pro malé firmy (poradenství, zahájení podnikání, marketing, certifikace atd.), základní hospodářská infrastruktura, infrastruktura pro vzdělávání a zdravotnictví apod. Z hlediska potřeb financování inovačního procesu je důležité, že jednou z oblastí, kam tyto prostředky směřují je výzkum, rozvoj a inovace.    Pro období do r. 2006 (s možností čerpání až do r. 2008) směřují prostředky z Evropského fondu regionálního rozvoje (European Development Fond- ERDF) do Česka prostřednictvím tzv. operačních programů. Těchto operačních programů je celkem pět. Pro oblast inovací má klíčový význam Operační program průmysl a podnikání (OPPP).    Prostředky z tohoto programu mají přispět mj. k posílení konkurenceschopnosti podniků, zvyšování jejich hospodářské výkonnosti, realizaci strukturálních změn v průmyslu, snižování nákladů, restrukturalizaci podniků, oborů a odvětví a k podpoře inovačních aktivit. Pro jednotlivé programy v rámci tohoto OPPP je alokováno cca 260,85 mil. €, které jsou doplněny 80,950 mil. € ze státního rozpočtu (Průvodce fondy Evropské unie 2004).    OPPP se dělí na dvě priority, které se dále člení na dílčí programy (opatření). Priorita 1 Rozvoj podnikatelského prostředí sestává z dílčích programů PROSPERITA, REALITY, ŠKOLÍCÍ STŘEDISKA a KLASTRY. V rámci Priority 2 existují programy START, KREDIT, ROZVOJ, MARKETING, INOVACE, ÚSPORY ENERGIE a OBNOVITELNÉ ZDROJE ENERGIE. Podpora se u většiny programů realizuje formou nevratné dotace, u programů Start a Kredit lze získat zvýhodněné úvěry a program Inovace umožňuje kombinaci

221

VIII. Financování a podpora inovací obou přístupků . Platí zásada, že pro podnikatelské subjekty v této prioritě může dotace činit maximálně 46 % uznatelných nákladů projektu. Určitým handicapem je nutnost profinancovat celý projekt z vlastních prostředků. Teprve po ukončení projektu po ověření, zda bylo splněno zadání je poskytnut příspěvek z fondů EU. Pro podniky tak vyvstává potřeba najít zdroje financování nejenom pro část projektu, kterou financují samy, ale i zajistit dočasné financování pro zbývající část projektu. Pro tyto účely nabízí většina komerčních bank překlenovací financování. Z těchto podmínek je zřejmé, že účast při řešení operačních programů předpokládá finančně konsolidovaný podnik, který je schopen splnit jak náročné požadavky samotného programu, tak i zajištění jeho předfinancování.    Pro období 2007-2013 bylo stanoveno 9 operačních programů, z nichž jeden má charakter integrovaného programu a jeden sdružuje regionální operační programy. Ze zbývajících operačních programů mají nejtěsnější vazbu na inovační proces programy Podnikání a inovace, Výzkum a vývoj pro inovace a Vzdělávání pro konkurenceschopnost.    Operační program Podnikání a inovace (OPPI) je zaměřen na zvýšení konkurenceschopnosti průmyslu a podnikání, udržení přitažlivosti Česka pro investory, na urychlené zavádění výsledků výzkumu a vývoje do praxe, na podporu podnikatelského ducha a růst hospodářství, založeného na znalostech. V rámci tohoto operačního programu bylo definováno 22 pracovních verzí programu, z nichž část navazuje na současné programy a část byla definována zcela nově. Oproti stávajícím programů dochází ke zvýhodnění v podobě vyšší míry veřejné podpory (u malých podniků až o 20 %). Rovněž předkladatelé časově náročnějších projektů spojených se stavebními pracemi mohou vyčkat se žádostí o podporu až na vyhlášení nových programů, které je nebudou svazovat nutností podat žádosti o platbu za celý projekt do poloviny r. 2008, jak je tomu v rámci OPPP.    Řídícím orgánem OPPI je stanoveno ministerstvo průmyslu a obchodu. V rámci tohoto programu jsou stanoveny tři priority: Podnikání a inovace, Prostředí pro podnikání a inovace a Služby pro rozvoj podnikání. V rámci první priority je definováno celkem 13 dílčích programů. Jmenujme z nich např. program INKUBÁTOR, který se zaměřuje na podporu infrastruktury nově vzniklých firem s inovačním potenciálem, zejména charakteru start-up a spin-off. Realizaci podnikatelských projektů malých a středních podnikatelů pomocí zvýhodněných bankovních záruk má program ZÁRUKA. Podporu aktivit směřujících k realizaci inovačních projektů v podniku sleduje program INOVACE. Inovace se může týkat jak produktu, tak i procesů, organizačního uspořádání a zavedení nových prodejních kanálů (marketingová inovace). Podporovat nelze prostou obměnu výrobku, technologií, strojů a zařízení a racionalizaci výroby. Z tohoto výčtu je zřejmé, je podporované inovace mohou mít různý stupeň novosti- od varianty až po radikální změny. Existuje proto nebezpečí, že prostředky podpory budou rozmělněny na množství inovací nižších řádů místo koncentrace na inovace zásadnější.    V prioritě 2 se v rámci programu SPOLUPRÁCE budou podporovat vznik klastrů, technologických platforem a kooperačních projektů na regionální, nadregionální i mezinárodní úrovni. V rámci programu PROSPERITA II bude podporováno zakládání, rozvoj a činnost vědeckých a vědeckotechnických parků a center pro transfer technologií.    V prioritě 3 jsou zařazeny programy PORADENSTVÍ, INTERNACIONALIZACE, TRENDY a další, které představují služby pro rozvoj podnikání.    Na OPPI navazuje operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OPVpK), v jehož rámci jsou definovány 4 dílčí programy. Z nich např. program EDUCA směřuje k prohloubení kvalifikace zaměstnanců v podnicích a rozšíření jejich znalostí a dovedností pomocí obecného a specifického vzdělávání. Rozvoji personálního řízení v podnicích má sloužit program ZAVÁDĚNÍ MODERNÍCH FOREM ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Tento operační program řídí MŠMT.    Třetím operačním programem, který je rovněž řízen MŠMT je OP Výzkum a vývoj pro inovace (OP VaVpI). U tohoto programu jsou stanoveny čtyři priority: Rozvoj kapacit výzkumu a vývoje, Rozvoj spolupráce veřejného sektoru se soukromým ve výzkumu a vývoji pro inovace, Posilování kapacit vysokých škol v terciárním vzdělávání pro inovace a Technická asistence. U tohoto OP se jedná o prostředky, které musí být realizovány mimo hl.m. Prahu. Minimálně 90 % nákladů musí činit investice, nejedná se tedy o prostředky na vlastní výzkumnou činnost. Předpokládá se, že prostředky budou poskytovány zálohově od počátku řešení úkolu (z rozpočtové kapitoly MŠMT), podle pravidla n+3, což znamená, že úkol musí být do tří let splněn, jinam se musí poskytnuté příspěvky vracet. Předpokládá se 100 % úhrada z veřejných zdrojů (85% EU a 15% státní rozpočet). Největší podíl prostředků (cca 47%) se předpokládá vynaložit na prioritu 1 Rozvoj kapacit

222

VIII. Financování a podpora inovací výzkumu a vývoje a v jejím rámci na opatření Rozvoj kapacit cíleného výzkumu a vývoje pro inovace v neprůmyslových odvětvích a regionech, jehož cílem je posílení kapacit ve VaV v regionech a zajištění jejich rychlého a efektivního využití na regionální, národní i evropské úrovni. Na zbývající dvě priority se počítá s 27, resp. s 24% z celkového rozpočtu tohoto OP.    Vzájemné vazby všech tří operačních programů podle stavu k 12.5.2006 znázorňuje následující obr. 8.2.



Obr.8.2 Vazby tříoperačních programů (stav k 12.5.2006)

Pramen:Blažka, M.:Návrh operačního programu „Výzkum a vývoj pro inovace“.-www.msmt.cz

Ostatní zdroje financování a podpory inovací v EU    Významným nástrojem podpory inovací je program EUREKA, který byl vyhlášen v r. 1985. Česko se k tomuto programu připojilo v r. 1995. Cílem tohoto programu je podporovat nadnárodní spolupráci mezi průmyslovými podniky, vysokými školami a výzkumnými ústavy a díky tomu dosahovat zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti evropského výzkumného prostoru. Kriteria pro zapojení do tohoto programu jsou následující: • spolupráce podniků a výzkumných organizací nejméně ze dvou členských zemí • dosažení znatelného pokroku (inovace vyššího řádu) u výrobku nebo procesu • pro výsledky řešení projektu musí existovat komerční využití a uplatnění na trhu • účastníci projektu musí mít technické, finanční a řídící kompetence pro jeho řešení.    Program EUREKA nestanovuje tematické úkoly a necentralizuje financování ani výběr projektů. Díky tomu je projekt EUREKA méně administrativně náročnější, rychleji realizovatelný a dostupný i pro menší podniky. Návrhy na řešené programy vycházejí zdola (tzv. princip bottom up), od jednotlivých podniků a výzkumných institucí. Podpora EU v dosavadním vývoji nespočívala v poskytování finančních dotací, ale v tom, že sekretariát programu se sídlem v Bruselu zajišťuje všechny potřebné činnosti pro koordinaci programu (např. cirkulaci nových projektů, vyhledávání vhodných zahraničních partnerů pro spolupráci, vydávání informačních materiálů, správu veřejné databáze apod.). Finanční zabezpečení projektů se uskutečňuje z prostřed-

223

VIII. Financování a podpora inovací ků navrhovatelů, které jsou zpravidla doplněny z národních prostředků určených na výzkum a vývoj. V Česku může tato finanční podpora jednotlivým řešitelským subjektům činit až 50% finančních nákladů projektu, a to až do výše 4 mil. Kč v případě účasti více českých řešitelů v jednom projektu. K slabším stránkám tohoto programu patří nedostatečná synchronizace veřejné podpory zahraničních partnerů, změny strategií partnerů a změny na trhu. Pozitivní změna spočívá v tom, že v období 2007-2013 bude možné spolufinancování projektů z prostředků EU v rámci programu EUROSTARS. Příprava tohoto programu byla jednou z prioritních aktivit českého předsednictví v programu EUREKA v letech 2005-2006. Program EUROSTARS mění stávající podmínky financování tak, že kombinuje princip bottom up (tj. vytváření projektů ze spodu nahoru) a komerční zajištění jejich výstupů a zároveň předpokládá společné financování z národních prostředků a ze zdrojů Evropské komise prostřednictvím 7. rámcového programu. Předpokládá se, že takto bude sdruženo více než 400 mil. Euro a v období sedmi let bude řešeno kolem 400 projektů (Halada 2006).    Pro financování určitých typů investičních projektů, které mohou být zaměřeny mj. na inovace hraje důležitou úlohu Evropská investiční banka (EIB).Tato banka byla založena jako nezisková organizace na základě prostředků poskytnutých akcionáři, kterými jsou členské státy EU. Ve své činnosti využívá především prostřednictvím půjček na finančních trzích, které získává díky nejvyššímu možnému ratingu (AAA) za velmi výhodných podmínek a může je posléze investovat do jednotlivých projektů, jakými jsou např. zvyšování konkurenceschopnosti evropských průmyslových odvětví a malých podniků, budování transevropských sítí, podpora sektoru informační technologie apod. Toto financování se u menších projektů uskutečňuje prostřednictvím národních komerčních bank (v Česku např. Česká spořitelna a ČSOB), zatímco půjčky větším projektům s celkovými náklady minimálně 25 mil. € poskytuje přímo prostřednictvím programu SFF (Structured Finance Facility). EIB je také majoritním akcionářem Evropského investičního fondu, jehož cílem je financovat investice do malých a středně velkých podniků a některé riskantnější projekty. Pro období sedmého rámcového programu se připravuje nový nástroj financování pod názvem Risk-Sharing Finance Facility (RSFF). V zásadě se jedná o peníze EU depozitované u Evropské investiční banky, jež pokrývají náklady banky na rozšíření půjček o další inovativní projekty s vyšší mírou rizikovosti a na částečné krytí případných ztrát. Podle předpokladu dá Evropská komise pro období 2007-2013 k dispozici jednu miliardu €, která umožní poskytnout rizikové půjčky v hodnotě 4-6 mlrd. € (Kolman 2006).

8.3. Nefinanční podpora inovačního procesu    Všeobecně by se dalo říci, že všechna opatření, která podporují podnikatelské prostředí jsou významná i pro podporu inovačních činností. Například nově zakládané malé a střední podniky přicházejí s náměty na nové výrobky a služby a proto veškerá opatření, která směřují k omezení administrativy MSP, popř. přispívají k jejich rychlejšímu zakládání podporují inovace. Aby podniky mohly určité inovace realizovat, musí je umět prodat, a to jak na domácím, tak i na zahraničním trhu. Proto nástroje podpory marketingu nebo exportu rovněž nepřímo podporují inovační proces. Totéž bychom mohli říci ve vztahu k lepšímu přístupu k inovacím, uplatnění informačních technologií, vzdělávání a poradenství. Průzkumy prováděné na katedře ekonomiky podniku VŠE v Praze naznačují, že se na podnicích stále častěji jako bariéra inovačního procesu projevuje nedostatečné vzdělání technických pracovníků i manažerů. Proto podporu inovačního procesu ať přímou či nepřímou, finanční nebo nefinanční nemůžeme vidět pouze v oblastech, které bezprostředně souvisí s inovačním procesem.

224

VIII. Financování a podpora inovací Literatura AVO, o.p.s.: Studie Nepřímé nástroje podpory výzkumu a vývoje. Praha, 2004. ARTUR, D. L. (1991): Management der F&E-Strategie. Wiesbaden, 1991. BLAŽKA, M.: Návrh operačního programu: Výzkum a vývoj pro inovace. [on-line], . BROCKHOFF, K. (1999): Forschung und Entwicklung. 5.vyd. München, 1999. Deutschlands Innovationskrise. In. WZB-Mitteilungen 68. Juni 1995. GERYBADZE, A. (2004): Technologie- und Innovationsmanagement. München, Verlag Valen, 2004. KOLMAN, D. (2006): Risk-Sharing Finance Facility. In. Akademický bulletin, únor 2006. KOVAŘÍKOVÁ, H. (2006): Výzkum a vývoj, inovace. In. Účetnictví v praxi 6/2006. KRCHOVÁ, H. - VOŘECHOVÁ, E. (2005): Firemní inovační politika. Zlín, 2005. ISBN 80-7318-363-3. LEOPOLD, G.- FROMMANN, H. - KÜHR, T. (2003): Private Equity-Venture Capital. 2. vyd. München, 2003. RUBENSTEIN, A. H. (1989): Managing Technology in the Dezentralized Firm. New York, 1989. VLACHOVÁ, A. - KRULIŠ, K.: Jak zachránit firmu před úpadkem. In. EURO No. 28, 2006. http://www.vokac.cz/finInovaMsp_1.html

225

IX. Efektivnost inovačního procesu 9.1 Inovace jako investice    Značné částky, vynakládané na úrovni podniků i národního hospodářství na inovační procesy nezbytně vyvolávají otázku efektivnosti a hospodárnosti vynakládání těchto prostředků. Na úrovni invenční části inovačního procesu jde především o to, zda došlo k posunu k poznání, zda nově získané poznatky umožnily rozpracovat nové technologie, tržně úspěšné výrobky, popř. zda přispějí ke snížení výrobních nákladů. U vlastních inovací je poté nutné zjišťovat, jaký ekonomický přínos přinesly nové výrobky popř. jaké úspory přinesly realizované procesní inovace a v jakém poměru jsou tyto přínosy k vynaloženým nákladům. Jak uvádí Gerybadze (Gerybadze 2004, s.6), v nejdůležitějších odvětvích zpracovatelského průmyslu se na účely výzkumu a vývoje vynakládá 4-10 % obratu a v technologicky intenzivních odvětvích je toto procento ještě značně vyšší. S realizací inovací jsou spojeny i další náklady, proto je účelné zjišťovat i ukazatel „celkové náklady na inovace“ (Total Cost of Innovation), které v závislosti na odvětví činí až 10-20 % z obratu. Průměrný podíl nákladů na inovační aktivity v porovnání s investičními výdaji činí v evropském zpracovatelském průmyslu 32 %.    Zjišťování efektivnosti inovací má mnoho společného se zjišťováním efektivnosti investic. Podobně jako u investic se jedná zpravidla o vynakládání značných částek, které až po určité době mohou přinést určitý efekt. Podobně jako investice mohou tento efekt přinést až ve vazbě na ostatní podnikové faktory.Současně má posuzování efektivnosti inovací celou řadu specifik .    Zásadní z nich je, že inovace mají až do okamžiku zhotovení prototypu nemateriální charakter a mohou proto být předmětem zvláštní právní ochrany např. v podobě patentu, ochranné známky apod. I když i investice jsou spojovány s určitou mírou nejistoty a rizika, tato míra je zvláště u inovací vysokých řádů nesrovnatelně větší. Zvláště u inovačních projektů, založených na výzkumu a vývoji není v počátečních fázích zřejmé, jakým způsobem se bude další řešení ubírat, jaké varianty budou vyhodnoceny jako slibné pro další realizaci popř. zda se neobjeví okolnosti, vedoucí k zastavení projektu. Tato vysoká míra nejistoty přináší sebou i značné riziko, které nespočívá jenom v tom, zda bude projekt ukončen včas, ale především v tom, zda vůbec dospěje k realizovatelným výsledkům. U investicí máme předem zjištěno, v jakém přibližně rozsahu a pro jaké trhy budou určeny díky investici vyráběné výrobky, zatímco u inovací je jednou z nejproblematičtějších fází inovačního procesu zajištění realizace inovace na trhu. Z těchto důvodů musí být při realizaci inovací podstatně vyšší tolerance k případnému neúspěchu a případný neúspěch nemůže být chápán jako totální selhání, ale jako jedna z logicky možných situací, ke kterým může vzhledem k rizikovosti projektu dojít. Na základě početných empirických výzkumů uvádí Cooper (Cooper 2001, 1. kapitola), že pouze asi jedna polovina projektů, zaměřených na nové výrobky se prosadí na trhu. 46 % výdajů je investováno do ztrátových projektů. Ještě vyšší je ztrátovost u selekce námětů na nové výrobky, kdy ze sedmi námětů se pro další vývoj prosadí pouze jeden. Z projektů, které prošly fází vývoje jich třetina ztroskotá při uvádění na trh.    Dalším podstatným znakem inovačních projektů je jejich etapovitost, počínaje shromažďováním námětů na nové výrobky, jejich selekcí, výzkumem, vývojem a navazujícím uvedením na trh. V každé z těchto etap musí být kladena otázka, zda má smysl pokračovat v dalším řešení úkolů, a to nejen z technického hlediska, zda se podaří dosáhnout stanovených parametrů, ale i z marketingového hlediska, totiž zda bude mít inovace šanci uplatnit se na trhu. Tato šance se může v průběhu řešení inovační projektu zvyšovat, ale může nastat i situace opačná, kdy hrozí nebezpečí, že trh ztratí o připravovaný výrobek zájem. V literatuře se nejčastěji hovoří o „branách“, kterými posuzování projektů prochází . První z nich je na závěr výběru a selekce námětů na inovace, čili na závěr exploratační části inovačního procesu, kdy bývá vynaloženo 15-20 % nákladů na inovaci. Další etapu tvoří ukončení vývojových prací, kdy se výrobek dostává do stadia prototypu. U projektů, které prošly úspěšně i touto branou následuje uvedení na trh nebo-li exploatace. Tato část inovačního procesu na sebe váže 40-60 % z celkových nákladů na inovaci (srov. rovněž kap. 4. této publikace).    Mimořádně závažná je problematika přiřaditelnosti nákladů a efektů ke konkrétnímu inovačnímu projektu. Jako závažný problém se v této souvislosti ukazuje, že účetní systémy nejsou schopné dostatečně adekvátně jak náklady, tak i výnosy konkrétní inovační akce zobrazit. Inovační proces probíhá po řadu let v jednotlivých etapách, ale účetní výkazy nepočítají s kumulovanými veličinami a účetní období nejsou totožná s etapami inovačního procesu . Některé nehmotné investiční statky, využívané při řešení určité inovace nepod-

226

IX. Efektivnost inovačního procesu léhají odepisování. Předpokladem přiřaditelnosti nákladů a efektů je dále požadavek, aby inovační projekt byl od samého počátku jednoznačně věcně a časově definován. Tomuto požadavku ale nelze často vyhovět v počátečních fázích inovačního procesu, kdy probíhá generování a selekce námětů na inovace. Důsledkem je stav, o kterém referuje Hauschildt, podle kterého bylo možné pouze u třech čtvrtin projektů provést jejich isolaci od ostatních podnikových aktivit a u těch projektů, kde toto vyčlenění bylo možné se uskutečnilo již ve fázi selekce námětů jen u 37 % podniků (Hauschild 2004, s. 521). Podobně Littkemann zjišťoval, do jaké míry bylo možné u jednotlivých projektů propočítat výsledek daného projektu a uskutečnit komplexní porovnání nákladů. Dospěl k veličině 13 %, zatímco ve 25 % případů nebylo možné účetně vypreparovat náklady spojené s určitou inovací.    Co nejpřesnější zjišťování nákladů vynaložených na výzkum a vývoj nabylo na významu v Česku v souvislosti s tím, že zákonem č. 669/2004 Sb. bylo s účinností od 1.1.2005 umožněno, aby podniky uplatňovaly odpočet od základu daně z příjmu ve výši 100 % výdajů vynaložených při realizaci projektů výzkumu a vývoje. Pro uplatnění tohoto nároku je nutné, aby byl sestaven projekt výzkumu a vývoje, ve kterém se mj. uvádí cíle projektu, doba jeho řešení, předpokládané výdaje (náklady) a způsob kontroly.    Skepticky se k možnosti zjistit efektivnost konkrétní inovace staví rovněž Valenta (Valenta 2001, s. 51), který poukazuje na to, že lepší hospodářské výsledky podniku, obecně tedy změna ekonomického chování podniku vůči okolí, je produktem nejen inovačních akcí ve výrobě, nýbrž je také produktem inovací nevýrobních, uskutečňovaných v řídících a obslužných činnostech podniku a také je silně ovlivněna okolím, například změnami v cenách nakupovaných komponentů a investičních statků a také tím, zda se podniku podaří dosáhnout při prodeji vlastních výrobků příslušných objemů a tržních cen, s jakými ve smyslu ideálního efektu počítal při rozhodování o jisté inovační akci ve výrobě. Podle tohoto autora různé účetní operace s jinými provozními a finančními výnosy a náklady mohou pozitivní efekty z úspěšných inovačních akcí ve výrobě vylepšit nebo zhoršit, nemohou však natrvalo převracet záporný efekt z pasivity a neúspěšných výrobních inovací v ziskový hospodářský výsledek podniku. Například prodeje majetku nebo operace s rezervami a opravnými položkami mohou pouze na rok nebo na dva roky zastřít negativní efekty neúspěšných výrobních inovačních akcí, velmi brzy se však tyto jejich negativní efekty projeví také ve ztrátovém hospodářském výsledku podniku podle Z těchto důvodů výkaz zisků a ztrát poskytuje možnost získat pouze velmi hrubou představu o vlivu souhrnného inovačního procesu ve výrobě na hospodářské výsledky, který by mohl sloužit jako negativní zpětná vazba ve smyslu nositele informace o akceptování inovačního procesu tržním okolím (hodnocení “ex post”).Vzhledem k tomu, že výkaz zisku a ztrát je členěn do druhových položek, kdy například v položce osobních nákladů jsou zahrnuty veškeré osobní náklady a v položce výrobní spotřeby veškeré materiálové náklady a nakupované služby, nelze ekonomický efekt výrobních inovačních akcí zjistit s využitím tohoto finančního výkazu. Problém je v tom, že pokles nákladů na nezměněné výrobky a vliv nového výrobku na cenu se nepromítá do přírůstku zisku (popř. na jeho základě konstruovaných dalších ukazatelů, jako např. hodnota přidaná zpracováním, produktivita práce apod.) bezprostředně, protože mezi snížením nákladů a hospodářským výsledkem stojí řada dalších nákladových a výsledkových položek, které ovlivňují výsledný čistý zisk. Sem patří další položky výkonové spotřeby, osobních nákladů, odpisů, nákladů administrativy, saldo finančních výnosů a nákladů popř. mimořádných hospodářských výsledků.    Skepse, spojená se zjišťováním efektivnosti inovací se projevila i ve studiích organizovaných mezinárodním ústavem aplikované systémové analýzy (IIASA, 1982–1985) v Laxenburgu. Z těchto studií vyplynulo, že četné podnikatelsky orientované firmy inovační aktivitu nehodnotí izolovaně, nýbrž většinou celkově posuzují, jak realizace inovací přispěla k plnění základních cílů podniku, vyjádřených např. časovými řadami růstu zisku, hodnoty apod.    Rovněž zkušenosti z USA ukazují, že ze souboru 57 podnikatelů jich pouze méně než polovina byla schopna vyčíslit podíl jednotlivých výrobků na zisku. R. Kaplan, profesor účetnictví na Harvard Business School tvrdí: “Nikdy jsem nebyl v závodě, ve kterém by se vědělo, kolik vlastně stojí produkované výrobky“. Největší zdroj nepřesností je zpravidla v chybném rozvrhování režijních nákladů . Podobně J. B. Quinn (1985) dochází k závěru, že “Každý, kdo si myslí, že může kvantitativně zdůvodnit své rozhodnutí (v oblasti zásadních výrobkových inovací – pozn. aut.), je buď lhářem nebo hlupákem… Je zde příliš mnoho neznámých a proměnných. Nakonec každý musí využít intuici, komplexní přístup, který se získává pouze zkušenostmi“ .    S tímto autorem lze souhlasit v tom, že možnost a věrohodnost vyčíslení přínosů, spojených s realiza-

227

IX. Efektivnost inovačního procesu cí konkrétních inovací je v přímé závislosti na hloubce realizované inovace. Zatímco u inovací evolučního charakteru může být takovýto propočet poměrně spolehlivý, u revolučních inovací jsou tyto propočty velmi nereálné, často i neuskutečnitelné. Praktické zkušenosti ukazují, že podniky nejsou schopny dostatečně přesně odhadnout ani náklady na vyřešení a zavedení inovace, ani výši efektů, které v souvislosti s touto inovací vznikají, a to mj. proto, že se v momentu zahájení programu nedaří odhadnout všechny možnosti aplikací, které mohou často vést ke vzniku synergického efektu. U radikálních inovací se tak projevuje značná časová, nákladová a tržní nepředvídatelnost, v některých případech mohou mít tyto inovace i nahodilý charakter, neboť mohou představovat vedlejší výstup jiného projektu. Mohou vznikat i situace, že daný projekt je možné vymezit až ve fázi vývoje, kdy již není možné spolehlivě zachytit náklady vynaložené do tohoto stadia.    Za této situace existuje několik způsobů, jak přistupovat k posuzování úspěšnosti řešení inovačních projektů. První z nich spočívá ve snaze vyjádřit, zda existují bariéry inovačního procesu, které by mohly úspěšnost projektů buď výrazně redukovat nebo dokonce by mohly tyto projekty úplně znemožnit. Naopak projekty bez výrazných bariér mají šanci na to být efektivní. Další přístupy spočívají ve snaze hodnotit (evaluovat) jednotlivé fáze inovačního procesu a na základě konstatování, že je v průběhu řešení dosaženo určitých výsledků, popř. stavů rozhodovat o tom, zda má řešení pokračovat. Konečně někteří autoři navrhují posuzovat efektivnost inovací na základě analogických ukazatelů, jako např. při hodnocení efektivnosti investic (čistá současná hodnota, výnosnost, doba návratnosti, vnitřní výnosové procento apod.). Apriorní zjišťování těchto ukazatelů ovšem naráží především na problémy se zjišťováním vynaložených nákladů a věrohodností odhadu rozsahu realizace, postpriorní přístup může sice poskytnout určité informace, využitelné při řešení jiných analogických projektů, ale ve vztahu k danému projektu je využitelné pouze v omezeném rozsahu. Existují i firmy, které si otázku efektivnosti inovačních procesů nekladou a které přistupují k výdajům na inovace jako k nákladovým položkám, které dokumentují jejích progresivitu a které se za určitých okolností v budoucnosti mohou jevit jako ziskové příležitosti. Jednotlivými přístupy se budeme v dalším výkladu zabývat podrobněji, a to na základě metodického rámce, publikovaného Hauschildtem (Hauschildt 2004, 12. kapitola) a přejímaného řadou dalších autorů.

9.2. Metodické přístupy ke zjišťování úspěšnosti inovací    V souvislosti se zjišťováním úspěšnosti inovací Hauschildt původně hovoří o měření a zjišťování úspěchu inovací (Hauschildt 2003, 11. kapitola). Teprve v posledním vydání své publikace z r. 2004 je odpovídající kapitola nazvána „Evaluace inovačních procesů“, což podle našeho názoru lépe vyjadřuje jednotlivé přístupy ke zjišťování úspěšnosti inovací.    Především je nutné řešit otázku, na jaké úrovni dochází k evaluaci. V této práci se budeme zabývat především zjišťováním úspěšnosti jednotlivých projektů, to znamená mikroúrovní. Některé firmy agregují údaje za příbuzné výrobky do úrovně „výrobkové rodiny“. V automobilce je tak možné zjišťovat úspěšnost jak konkrétního projektu, směřujícího k zavedení nové generace osobního automobilu, tak i úspěšnost inovací, směřujících do výroby osobních automobilů v dané firmě celkem. Makroúroveň začíná na podnikové úrovni, kde můžeme agregovat údaje za všechny výrobkové linie dané firmy, to znamená např. za výrobu osobních a nákladních automobilů. Na úrovni odvětví je možné např. zjišťovat počet inovací, vztažený na 1000 pracovníků určitého odvětví, jak to najdeme např. u Acse a Audretsche (Acs, Audretsch 1992). Konečně na celostátní úrovni můžeme zjišťovat takové charakteristiky inovačního procesu, jako je podíl high-tech výrobků na celkovém exportu apod. Souhrnnou představu o úrovních evaluace dává obr. 9.1.

228

IX. Efektivnost inovačního procesu



Obr. 9.1 Úroveň evaluace Pramen: Hauschildt,2004

   Pro zjišťování úspěšnosti inovací je dále nezbytné zvolit druh kriterií, která budou pro toto zjišťování využívána. Hauschildt doporučuje uskutečňovat evaluaci inovací na základě třech druhů kriterií: technických, ekonomických a ostatních. (Hauschildt 2004, s.507). Vyhodnocení inovace na těchto třech úrovních je posléze předpokladem pro zjištění celkové úspěšnosti inovace.    U technických kriterií posuzujeme úspěšnost inovace na základě specifických parametrů technické povahy, jako je např. energetická náročnost, spotřeba paliva, odpor vzduchu apod. Tyto parametry je možné označit jako přímé charakteristiky. Kromě nich můžeme v technické oblasti zjišťovat i nepřímé charakteristiky (efekty). Patří k nim např. získání zkušeností, transfer know-how, poznání slabých míst, zlepšení spolupráce v rámci řešitelského týmu apod. To, do jaké míry tyto nepřímé efekty mohou skutečně přispět ke zvýšení efektivnosti se ovšem prokáže až v průběhu řešení dalších projektů.    Rovněž ekonomické efekty můžeme rozčlenit na přímé a nepřímé. U přímých efektů existuje v první řadě snaha zjistit výši zisku nebo příspěvku na úhradu fixních nákladů a zisku, resp. hrubého rozpětí. Vzhledem k problémům, které popisujeme v předcházející subkapitole není vyčíslení těchto ukazatelů především v počátečních fázích inovačního procesu zpravidla buď vůbec možné nebo je krajně nespolehlivé. V těchto případech je možné zjišťovat např. ukazatel obratu nebo tržního podílu a vycházet při tom z předpokladu, že výrobek, který je pozitivně přijat trhem má šanci být efektivní i z hlediska rentability nebo hrubého rozpětí. Tento přístup má své opodstatnění u výrobkových inovací. U procesních inovací se snažíme zjistit, zda realizace těchto inovací povede ke snížení nákladů díky zvýšení kvality, snížení zmetkovitosti apod. Za nepřímý efekt můžeme považovat dopad na konkurenci, pokud se nám např.podaří díky inovaci získat licenci, jejíž pořízení by vedlo ke zvýšení nákladů u konkurence nebo omezení tržního podílu a obratu u konkurence.    Ostatní efekty mohou mít systémový nebo individuální charakter. Systémový záběr může mít např. dopad inovace na životní prostředí nebo na dosažení určitých humanitárních cílů. Na individuální úrovni se může jednat např. o dosažení vědeckého uznání, získání prestižních cen, zvýšení publikační aktivity apod.

229

IX. Efektivnost inovačního procesu    Souhrn všech tří kategorií úspěšnosti inovací znázorňuje obr. 9.2.



Obr. 9.2 Druhy efektů

Pramen: upraveně podle Hauschildt,2004

   Výběr evaluačních kriterií bude do značné míry závislý na časovém okamžiku, ke kterému se bude evaluace uskutečňovat. Zjišťování skutečně dosažené rentability nebo tržního podílu je zásadně možné (pokud je vůbec s přihlédnutím k předcházejícím výhradám možné) teprve po uvedení nového produktu na trh nebo po využití nové technologie v praxi. I zde ale zůstává otevřena otázka, po kolika letech od uvedení výrobku na trh se má efektivnost zjišťovat. Má to být po jednom roce nebo po třech nebo pěti letech ? O velmi časném okamžiku evaluace můžeme hovořit ve stadiu eliminace námětů na inovace, dále se evaluace zpravidla provádí při rozhodování o zahájení vývoje, po dokončení prototypu a při rozhodování o uvedení výrobku na trh. Vzhledem k tomu, že teprve postupně přibývají informace o možnostech tržního uplatnění výrobku, o předpokládaných nákladech, výrobních postupech a technologiích, je zřejmé, že čím více se budeme na časové ose přibližovat počátečním fázím inovačního procesu, tím více bude stoupat počet kriterií spíše technické, resp. nefinanční povahy, které podle míry své naplněnosti svědčí o tom, že inovace má šanci být po svém dokončení rentabilní.    Další otázkou metodické povahy je, s čím budeme získané údaje porovnávat. Jednou z možností je porovnání se stávajícím stavem, kdy budeme zjišťovat např. míru pokroku v technických parametrech, míru růstu nebo přírůstku u ekonomických veličin typu výše zisku, obratu, příspěvku na úhradu nebo tržního podílu. Porovnání je dále možné s alternativními inovacemi jak vlastní, tak i konkurenční provenience nebo s cíli virtuální povahy. Zřejmě nejsprávnější bude porovnání s předem stanovenými cíli, samozřejmě za předpokladu, že byly stanoveny realisticky a současně dostatečně náročně.    Závěrem této části je možné konstatovat, že zjišťování úspěšnosti inovace je velmi náročný proces, sestávající z celé řady kroků. V počátečních fázích inovačního procesu se evaluace uskutečňuje na základě převážně technických parametrů, které jsou postupně podle míry narůstání poznatků o technickém řešení inovace a vývoji poptávky rozšiřovány o kriteria finanční povahy. Pokud se nepodaří uspokojivě vyřešit problém s přiřaditelností jednotlivých nákladových a výnosových položek ke konkrétnímu projektu, posuzování úspěšnosti řešení se uskutečňuje převážně na základě semikvantitativních ukazatelů, umožňujících probíhající procesy posoudit nejčastěji na základě „checklistů“ popř. různě konstruovaných multikriteriálních ohodnocovacích soustav. Počet kladně zodpovězených otázek z checklistů popř. počet bodů z ohodnocovacích soustav napovídá o míře úspěšnosti řešení projektu. Různorodost inovačního procesu znemožňuje navrhnout všeobecně využitelný jednotný systém evaluačních kriterií. V další části této kapitoly se proto budeme zabývat vybranými relevantními veličinami, které mohou mít vliv na úspěšnost inovací a které by bylo možné po doplnění využít při evaluaci konkrétního inovačního projektu. Současně se budeme zabývat nejčastěji se vyskytujícími překážkami (bariérami) inovačního procesu, které buď inovační proces v některých případech zcela paralyzují nebo ho podstatně znesnadňují.

230

IX. Efektivnost inovačního procesu 9.3 Bariéry inovačního procesu    Již J. Schumpeter (1912, s. 118- 120) poukazoval na nebezpečí protitlaku, se kterým musí počítat každý, kdo chce měnit své hospodářské chování. Je „psychicky těžké dělat něco, co nikdo dosud nedělal“.Překážky kladené inovačnímu procesu jsou předmětem intenzivního výzkumu jak v jednotlivých zemích, tak i v rámci celé EU. V úvodních částech této publikace citovaná „Zelená kniha inovací“ vidí překážky inovačního procesu především v následujících oblastech: • nedostatečná orientace výzkumu na inovace • obtížné podmínky financování, spojené mj. s nejistotou a omezeními financování z veřejných zdrojů a nepříliš příznivým daňovým prostředím • právní a společenskopolitické prostředí (nedostatečná právní ochrana, soustava norem a certifikací, obtížné administrativní formality, nedostatečné právní formy z hlediska evropské kooperace).    Rovněž v tzv. Manuálu Oslo je věnována velká pozornost bariérám inovací. Jako nejdůležitější faktory, omezující inovační činnost jsou zde uváděny:    Ekonomické faktory: • rizika, která firma vnímá jako extrémní; • příliš vysoké náklady; • nedostatek patřičných finančních zdrojů ; • příliš dlouhé období návratnosti inovace.    Faktory podnikové: • nedostatečný inovační potenciál (VaV, design, atd.); • nedostatek odborného personálu; • nedostatek informací o technice; • nedostatek informací o trzích; • obtížně kontrolovatelné inovační výdaje; • neochota ke změnám ve firmě; • obtížně dostupné externí služby; • nedostatek příležitostí pro kooperaci.    Jiné příčiny: • nedostatek technických možností; • nedostatečná infrastruktura; • neexistence potřeby inovovat vzhledem k předchozím inovacím; • nedostatky v oblasti vlastnických práv; • legislativa, právní normy, předpisy, technické normy, daňový systém; • zákazníci nereagující na nové výrobky a procesy.    Vahs a Burmester (2005) dělí brzdy inovací na exogenní a endogenní. Do první skupiny řadí tržní rizika,

231

IX. Efektivnost inovačního procesu státní regulaci, inovační slabost u odběratelů, chybějící rizikový kapitál a nejasné politické preference ohledně inovací. Mezi endogenními faktory zmiňuje finanční omezení, nekompetentní management, nesystematické inovační procesy, chybějící inovační kultura, filosofie „naléhavé vytěsňuje potřebné“.    Pokus o systematické utřídění inovačních bariér najdeme u Hauschildta (2004). Technolog ické bariéry mohou být odůvodňovány argumenty typu „Inovace je předčasná“, „Inovace nepřinese to, co se tvrdí“ nebo „Technické okolí není ještě zralé pro inovaci“. U odbytových bariér se hovoří o nedostatečné poptávce, o obtížích najít vhodné partnery pro kooperaci, inovace jsou označovány za požírače cash flow ze stávajícího výrobního programu, zdůrazňuje se neznalost nového konkurenčního prostředí. Finanční a výkonnostní argumenty zdůrazňují rizikovost inovací, nemožnost je profinancovat, spokojenost s dosavadním stavem, nebezpečí, že nezdařené inovace budou dražší, než ztráty event. Spojené s pokračováním v dosavadních trendech. K ekologickým argumentům se řadí tvrzení, že inovace mohou mít dosud nepoznaný ekologický dopad. Za mimořádně významné překážky považuje Hauschildt (2004, s. 177-178) bariéru znalostní a bariéru chtění. První bariéra přichází do úvahy tehdy, kdy pracovníci odpovědní za průběh inovačního procesu nejsou schopni intelektuálně zvládnout nároky, spojené s inovací (např. nedostatečné jazykové, systémové a rozhodovací kompetence). Odpor k inovacím může být vyvolán např. pocitem ohrožení při realizaci inovace nebo pocitem, že jiné akce jsou důležitější. Inovační bariéry mohou být zesíleny reakcemi podnikového vedení, např. v podobě tvrzení, že vzhledem k novosti tento problém nikomu nepřísluší nebo že je ho nutné řešit na vyšší hierarchické úrovni. V některých podnicích existují útvary, které jsou vstřícnější k inovacím, ale kromě nich existují i útvary s vlažným postojem k inovacím. V tomto případě může docházet k nekomplexnímu řešení inovací, které má za následek snížení efektivnosti inovačních procesů.    V českých podmínkách se otázkami inovačních bariér zabýval ve své disertaci Turek (2002). Jeho empirický průzkum z r. 2001 zahrnul 28 podniků z 10 odvětví. Za nejvýznamnější překážky inovací byl podniky uveden chybějící vlastní kapitál (50 % podniků), personální problémy při vyhledávání vhodných pracovníků na pracovním trhu pro oblast výzkumu a vývoje (34,6 %), dále příliš malé zisky, plynoucí z inovací, neboť vývoj trhu je příliš nejistý (34,6 %) a existence příliš dlouhé časová periody, než začne být inovace efektivní (30,8 % podniků). V kategorii jiné překážky byla označena špatná vymahatelnost práva u dlužníků.    Při porovnání s výsledky šetření o překážkách inovací německého průmyslu z let 1990-1997 došel Turek k závěru, že výrazným omezujícím faktorem pro české podniky byly personální problémy při vyhledávání vhodných pracovníků na pracovním trhu pro oblast výzkumu a vývoje a dále příliš malé zisky, plynoucí z inovací, neboť vývoj trhu je příliš nejistý. Důležitost této překážky se u podniků v nových německých spolkových zemích v čase vyvíjela ze 70 % v r. 1990 na 30 % v r. 1993- a 18 % v r. 1996.    Rovněž z šetření Českého statistického úřadu „Inovace v České republice v roce 2005“ vyplývají podobné faktory, omezující inovační aktivitu, k jakým dospěl Turek. Za významný dominující omezující faktor označily podniky nedostatek finančních prostředků, vysoké inovační náklady, nejistou poptávku, nedostatek kvalifikovaných pracovníků a nedostatek financí ze zdrojů mimo podnik.    Z dosavadního rozboru vyplývá značný počet bariér inovačního procesu i faktorů, které mohou působení těchto bariér zeslabovat nebo naopak fortifikovat. Existence bariér bude různá v různých odvětvích, zemích nebo regionech. Je zřejmé, že intenzivní působení bariér může výrazně snížit nebo dokonce znemožnit realizaci inovací. Při rozhodování o inovacích je možné doporučit tento postup: 1. vytipovat nejdůležitější bariéry inovačního procesu 2. stanovit jejich závažnost (váhu) v rozhodovacím procesu 3. ohodnotit (např. počtem bodů ze stupnice 1-10 bodů) intenzitu působení každého faktoru 4. u každého parametru stanovit jeho minimální kritickou výši, jejíž překročení znamená ukončení rozhodovacího procesu a zamítnutí nebo odložení posuzovaného projektu bez ohledu na bodové ohodnocení dalších posuzovaných bariér 5. stanovit celkovou minimální výši bodového ohodnocení, při jejímž nedosažení je projekt ukončen a není nutné se zabývat dalšími aspekty posuzování jeho efektivnosti.

232

IX. Efektivnost inovačního procesu 9.4 Faktory úspěšnosti inovací    Od osmdesátých let uplynulého století se začaly objevovat četné studie, založené na empirických výzkumech, které si kladly za cíl identifikovat faktory, pozitivně působící na úspěšnost inovací. Patří k nim výzkumy Coopera s Kleinschmiedem (1995), Balachandry a Friara (1997) a Henarda a Szymanského (2001). Z novějších studií uveďme výzkumy Holgera (2003) a Walterové (2004). Balachandra a Fiar (1997, s. 276287) na základě 19 empirických studií rozčlenili faktory úspěšnosti do tří kategorií- tržně, technologicky a organizačně podmíněné. U tržně podmíněných faktorů se v 35 případech ukázalo jako důležité zdůrazňování marketingu a v 31 případě schopnost vytvářet trhy. U technologických faktorů měla nejvyšší zastoupení pravděpodobnost technologického úspěchu (70) a rovnováha mezi technologickou a obchodní strategií (56). Silná pozice u technologie a marketingu se projevila ve 42 případech. U faktorů organizační povahy se ukázala jako významná komunikace mezi spolupracovníky, vhodné načasování a plánování projektu, podpora se strany top-managementu a angažovanost řešitelného týmu. Celkem bylo u faktorů organizační povahy zaregistrováno 234 impulzů.    V novější studii Henarda a Szymanského (2001), vycházející z 60 výzkumných studií jsou jako nejvýznamnější skupiny faktorů úspěšnosti jmenovány vlastnosti výrobků (a v jejich rámci převaha nad konkurenčními výrobky, řád inovace a kapacity a zdroje), strategické faktory (technologický potenciál a marketingová synergie), procesní vlastnosti (orientace na trh a na zákazníky) a charakteristiky trhu. Je zřejmé, že oproti předcházející studii je v tomto výzkumu zpochybněna významnost organizačních faktorů. I přes tuto dílčí odlišnost je výsledky obou studií možné shrnout v tom smyslu, že pro úspěšný inovační proces je důležité přijít s technicky vyspělým výrobkem, kterým jsme předstihli konkurenci, pro který je k dispozici nebo byl vytvořen dostatečný trh, na který je tento výrobek na základě marketingových přístupů ve vhodném časovém okamžiku uveden.    Trend posuzovat očekávanou efektivnost inovace na základě faktorů úspěšnosti pokračuje i v současné době. Jeden z námětů v podobě přehledu otázek (checklistů) najdeme u Vahse a Burmestera (Vahs, Burmester 2005, s.392): • existuje vnitropodniková soustava kriterií, které se zabývají identifikací příčin úspěchu či selhání inovací ? • jaké zvláštní silné, resp. slabé stránky v inovačním procesu lze opakovaně identifikovat? • Je možné u vlastního výrobku definovat parametry, vhodné pro operacionalizaci, které by umožnily posoudit výhodnost vlastních výrobků oproti konkurenci ? • Jsou využívány nástroje pro zvýraznění výrobkových vlastností ? • Uskutečňuje se při vývoji nových výrobků zjišťování využitelnosti nových výrobků zákazníky a vlastní schopnosti tyto výrobky vyrobit ? • Poskytuje podnik dostatek možností potenciálním zákazníkům vyzkoušet si nové výrobky (např. prostřednictvím marketingu, tržních testů apod.) ? • Jak podnik zajišťuje co nejvyšší stupeň zralosti inovace před jejím uvedením na trh ? • Jsou průběžně sledovány relevantní údaje o trhu (absolutní, popř. relativní tržní podíl, struktura a dynamika trhu, aktivity konkurence apod.)? • Využívá podnik znalosti a zkušenosti svých zákazníků, dodavatelů a konkurence prostřednictvím různých kooperací, jako např. strategické aliance, Joint Ventures apod. ? • Využívá podnik svých dosavadních zkušeností s inovacemi pro přípravu nových inovací ? • Má podnik k dispozici dostatečné finanční prostředky pro stávající a budoucí inovační projekty ? • Jsou nositelé rozhodnutí o inovacích dostatečně seznámeni s veličinami, ovlivňujícími úspěšnost inovací ?

233

IX. Efektivnost inovačního procesu • Jak je ohodnocována a oceňována schopnost a připravenost k realizaci inovací u zaměstnanců a jaká opatření ke zlepšení situace v těchto pro úspěšnost inovace rozhodujících oblastí jdou realizována.    Podobné „přehledy otázek“, kde míra jejich kladného zodpovězení naznačuje naději inovace být efektivní najdeme i u dalších autorů, resp. i v učebních programech na vysokých školách. Při podrobném studiu těchto checklistů je možné dojít k poznatku, že se zde ve značné míře objevují snahy ocenit formou dotazů naději inovace na efektivnost již ve stadiu jejich přípravy a při rozhodování o realizaci inovací. Tím se vlastně problém měření efektivnosti inovací částečně transformuje na problém zjišťování předpokladů, aby inovace byla efektivní, popř. na vyloučení, resp. minimalizaci faktorů, které snižují nebo dokonce efektivnost inovace eliminují.    Jednu z nejnovějších klasifikací faktorů úspěšnosti inovací (s orientací na radikální inovace) najdeme u Hinze a Schroedera (2005). Absorpční faktory jsou rozděleny celkem do 7 skupin a obsahují 36 dílčích kriterií:    Podnikové faktory 1. výše disponibilních zdrojů 2. již existující všeobecné znalosti a zkušenosti ohledně dané pionýrské strategie 3. vysoká strategická flexibilita 4. přednosti v oblasti výrobkového a podnikového image    Technologické faktory 5. značná kontinuita technologického vývoje 6. značná šíře využitelnosti technologického know-how 7. schopnost realizovat vývojové práce v krátké době 8. minimální nebo žádné nevýhody v nákladové oblasti v porovnání s následovníky 9. schopnost realizovat přednosti v nákladové oblasti v porovnání s následovníky na základě velikosti podniku 10. žádná, resp. pouze minimální nekontrolovaná difuze pionýrského know-how 11. možnost vytvořit na základě vedoucí pozice v technologické oblasti bariéry vůči potencionálním následovníkům 12. nízká komplexnost technologického vývoje    Výrobkové faktory 13. těsná vazba nového výrobku na stávající výrobní program 14. značná relativní výhodnost inovace v porovnání s předchozím řešením problému 15. vysoká a dlouhodobě dosahovaná funkční kvalita pionýrského produktu v porovnání s produkty následovníků 16. dobrá sdělitelnost relativní výhodnosti nového výrobku 17. možnost, aby se pionýrský produkt stal průmyslovým standardem, resp. synonymem nové kategorie výrobků

234

IX. Efektivnost inovačního procesu 18. značná kompatibilita nového produktu se stávajícími hodnotami, zkušenostmi, materiálovými strukturami a pociťovanými potřebami se strany cílové zákaznické skupiny 19. nízké nároky na zajištění komplexnosti při využívání pionýrského produktu 20. dobrá možnost k ověřovacímu užívání nového výrobku se strany potenciálních uživatelů    Konkurenční faktory 21. dlouhodobé trvání monopolního stadia pionýrského produktu    Poptávkové faktory 22. vysoké stávající preference na straně poptávky 23. příznivý vztah k riziku u uživatelů 24. značná věrnost zákazníků vůči pionýrskému výrobku 25. značná kontinuita ve vývoji potřeb odběratelů 26. vysoký podíl známých odběratelů na obratu nového výrobku    Tržní faktory 27. nízké náklady, spojené s otevřením trhu pro nový výrobek 28. možnosti obsadit stávající dodavatelské kanály 29. možnosti obsadit stávající odbytové kanály 30. možnost obsadit s příznivými náklady všechny lukrativní tržní segmenty 31. malá možnost pro následovníky, aby se podíleli na tržních aktivitách pionýrské organizace 32. rychle rostoucí tržní objemy 33. značný potenciál v oblasti marketingu 34. značná remanence odbytových a výrobkově-politických opatření    Právně-politické okolí 35. vysoká transparentnost a dobrá předvídatelnost národního a mezinárodního zákonodárství 36. podpora rozšiřování nového výrobků ze státních míst

235

IX. Efektivnost inovačního procesu    Jak vyplývá z jednotlivých otázek, dotazník je zaměřen na tzv. pionýrské inovace, to znamená na inovace v Schumpeterově smyslu slova. Rovněž není řešena otázka posuzování úrovně jednotlivých parametrů. Obě tyto otázky mohou být předmětem dalšího výzkumu, to znamená posoudit použitelnost jednotlivých faktorů i ve vztahu k „ nepionýrským“ inovacím a navrhnout metriky pro posouzení míry naplněnosti jednotlivých faktorů.    Výčet faktorů, uváděný oběma autory není vyčerpávající a je možné ho v jednotlivých skupinách dále doplnit. Jako mimořádně závažnou považujeme první skupinu faktorů, zabývající se vnitropodnikovým prostředím. Zde vidíme možnost dále tento faktor doplnit o další otázky, které by umožnily charakterizovat celkovou připravenost organizace na realizaci inovací . V dotazníku ZČU Plzeň (2001) se navrhuje vyhodnocování následujících otázek: 1. sledování aktuálních vývojových trendů na trhu a) marketingové aktivity se neplánují a provádějí se spíše živelně jako okamžitá reakce na změny trhu b) pro marketingové plánování má společnost k dispozici pouze dílčí znalosti o vývoji trhu c) společnost se snaží sledovat vývoj trhu a očekávaný trend bere v úvahu při přípravě marketingových aktivit d) vývoj trhu se pečlivě sleduje, zjištěné trendy jsou rozhodující pro plánování dlouhodobých marketingových aktivit

2. hodnocení tržní konkurenční pozice a) vyhodnocování tržní konkurenční pozice se ve společnosti neprovádí b) trh se sleduje jen tehdy, když se objeví problémy a je třeba zjistit, v jaké je společnost skutečně pozici c) existuje přehled o konkurenci na trhu a průběžně, i když ne zcela pravidelně a plánovaně, se sleduje tržní pozice společnosti d) díky systematickému sledování situace na trhu je tržní konkurenční pozice společnosti v každém okamžiku přesně známa a přitom lze i odhadnout další záměry konkurentů

3. orientace společnosti na zákazníka a) společnost je přesvědčena, že vlastnosti produktu uspokojují potřeby zákazníka a není proto třeba plýtvat časem na další průzkumy b) marketingové otázky řeší management s obchodníky, kteří ze své praxe vědí, co zákazníci potřebují c) společnost sleduje a analyzuje požadavky zákazníků a získané poznatky uplatňuje při přípravě marketingových aktivit d) společnost plánovitě a pravidelně sleduje potřeby zákazníků, vyhodnocuje informace o nich a výsledky využívá v marketingu i při tvorbě strategie

236

IX. Efektivnost inovačního procesu 4. sledování postojů zákazníků k produktu společnosti a) zákaznické postoje se cíleně nesledují, protože negativní odezva se rychle objeví sama b) společnost provedla v tomto směru několik nahodilých akcí c) spokojenost zákazníků se sleduje nepravidelně, zejména tehdy, když je třeba využít tyto informace pro další aktivity společnosti d) ve společnosti existuje a využívá se propracovaný systém pravidelného získávání názorů od zákazníků a tyto informace se zpětně promítají do aktivit společnosti

5. způsob přenášení tržních informací ve společnosti a) existující poznatky z praxe jsou dostatečné a známé všem kompetentním pracovníkům, proto není zapotřebí se dalším získáváním a zpracováváním informací systematicky zabývat b) informace o trhu, zákaznících a konkurenci si obvykle zaznamenávají kompetentní pracovníci, pro další využití ve firmě nejsou systematicky sdíleny c) informace o trhu se evidují informačním systémem ve společnosti, pracovníci je optimálně nevyužívají d) společnost má kvalitní informační systém, který využívají kompetentní pracovníci

6. marketing a finanční řízení a) marketing není propojen s finančním plánováním b) marketing je součástí finančního plánování, ale nevyhodnocuje se efektivita jednotlivých marketingových činností c) existuje krátkodobý marketingový plán, který je průběžně vyhodnocován z marketingového a finančního hlediska d) společnost na základě dlouhodobé marketingové strategie vyhodnocuje jednotlivé aktivity a provádí operativně změny ve finančním a marketingovém plánu    Další náměty pro sestavení ohodnocovacích soustav, využitelných při posuzování námětů na inovace uvádí Gerybadze. Ve své publikaci (Gerybadze 2005) navrhuje sestavování metrik v oblasti zdrojů pro výzkum a vývoj, výzkumných kompetencí a konkurenční a technologické pozice. U jednotlivých faktorů předpokládá jejich ocenění 1- 5 body .    Jednotlivé metriky mají následující podobu: Metrika pro posouzení intenzity nasazení zdrojů v oblasti výzkumu a vývoje • vynakládá podnik přiměřené finanční prostředky v oblasti VaV ? • jsou disponibilní prostředky vynakládány optimálně • jsou tyto prostředky adekvátně rozděleny na jednotlivé útvary a priority VaV • je doloženo, že finanční prostředky jsou rychle a flexibilně mobilizovány na nejlepší a nejnadějnější

237

IX. Efektivnost inovačního procesu projekty ? • stav kapacit v oblasti VaV s ohledem na technickou úroveň, přístrojové vybavení, infrastrukturu budov apod. • ohodnocení z hlediska benchmarkingu

Metrika posouzení výzkumné způsobilosti (kompetence) • výdaje na výzkum v porovnání s relevantními konkurenty, resp. institucemi • podíl a význam výzkumu ve vztahu k výdajům na výzkum a vývoj v podniku • schopnost cíleně a přesně zpracovat výsledky výzkumu • schopnost absorbovat a převzít externí výzkumné práce a výsledky • kvalita a slučitelnost výzkumného portfolia • publikace a citační index v dané výzkumné oblasti • evaluace od nejdůležitějších institucí v dané výzkumné oblasti • relativní postavení v patentní oblasti

Metrika pro evaluaci relativní technologické pozice • relativní postavení u klíčových technologií • relativní postavení u průlomových technologií • relativní technologické postavení u základních technologií • relativní postavení u technologií nacházejících se v embryonálním stadiu • jméno podniku u nejdůležitějších expertů v dané oblasti • relativní patentová situace u důležitých klíčových a průnikových technologií

Metrika pro posouzení relativního konkurenčního postavení • stupeň naplnění faktorů úspěšnosti relativně k hlavním konkurentům • relativní postavení výrobku (porovnání cena/parametry s nejdůležitějšími konkurenty) • relativní tržní podíl • jméno podniku (postavení značky) zvláště ve vztahu k inovacím • přístup do distribučních kanálů a systémů v zájmu rychlého prosazení výrobku, resp.. služby na trhu    Posouzení obsahu jednotlivých parametrů a především jejich ocenění je záležitostí pro další výzkum. Je zapotřebí vycházet z toho, že jednotlivé představené ohodnocovaní soustavy jsou v podstatě pouze návodem k sestavení ohodnocovacích systémů, které budou nutně diferencované s přihlédnutím k charakteru výrobku, technologie, okolního prostředí apod. Tak jako vlastní inovační proces má objevný charakter a je spojen s hle-

238

IX. Efektivnost inovačního procesu dáním nových, dosud nevyzkoušených postupů, tak i posuzování efektivnosti těchto procesů se nemůže stát pouhou rutinou a použití předem připravených vševyčerpávajících schémat. Předcházející příklady, přehledy otázek a ohodnocovaní soustavy mají sloužit jako zdroj inspirace, jak k posuzování efektivnosti inovací přistupovat. Bude záležet na každém konkrétním inovačním projektu, jaká podoba hodnotících faktorů a v jaké podobě bude zvolena, aby co nejvýstižněji mohla přiblížit úspěšnost inovace.

239

IX. Efektivnost inovačního procesu Literatura ACS, Z. J.- AUDRETSCH, D. B. (1992): Innovation durch kleine Unternehmen. Berlin, Sigma Verlag, 1992. BALACHANDRA, R. - FRIAR, J. H. (1997): Factors for success in R&D projects and new produkt innovation. In. IEEE Transactions on Engineering Management, Jg. 44(3), 1997. COOPER, R. G. (1999): From Experience: The invisible Succes Factors. In. Product Innovation. Journal of Prod. Innov. Manag., No. 16, 1999. COOPER, R. G. (2001): Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Lunch. Cambridge, 2001. COOPER, R. G. - KLEINSCHMIDT, E. J. (1995): Performance Typologie of New Product Projects. In. Industrial Marketing Management, No. 24, 1995. GERYBADZE, A. (2004): Technologie- und Innovationsmanagement. München, Verlag Vahlen, 2004. HAUSCHILDT, J. (2003): Innovationsmanagement. 2. vyd. München, Verlag Vahlen, 2003. HAUSCHILDT, J. (2004): Innovationsmanagement.- 3. vyd. München, Verlag Vahlen, 2004. HENARD, D. H. - Szymanski, D. M. (2001): Why Some New Products are More Successful than Others. In. Journal of Marketing Research, No. 38, 2001. HINZ - SCHROEDER (2005): Die Bewertung von Pionierstrategien. In. TIM, Erfurt, 2005. HOLGER, E. (2003): Erfolgsfaktoren neuer Produkte. Köln, Deutscher Universitäts-Verlag, 2003. LITTKEMANN, J. (1997): Innovationen und Rechnungswesen. Wiesbaden, 1997. QUINN, J. B. (1985): Large Scale Innovation: Managing Chaos. Tuck Today, June 1985. VAHS, D. - BURMESTER, R. (2005): Innovationsmanagement. Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2005. VALENTA, F. (2001): Inovace v manažerské praxi. Praha, Velryba, 2001. WALTHER, S. (2004): Erfolgsfaktoren von Innovationen in mittelständischen Unternehmen. Berlin, Peter Lang, 2004.

240

Použitá literatura About PDMA. Product development and management association. [on-line], [ cit.: 5. 10. 2006], . ACTA OECONOMIKA PRAGENSIA. Vědecký časopis Vysoké školy ekonomické v Praze, 6/2002. Globalizace. Praha, VŠE, 2002. ISSN 0572-3043. AJAMIAN, G. M – KOEN, P. J. (2002): „Technology Stage-Gate: A structured Process for Managing HighRisk New Technology Project., In Belliveau P., Griffin A., Sommermeyer S., eds.: The PDMA ToolBook for New Product Development. New York, John Wiley´et Sons, 2002. ARTUR, D. L. (1991): Management der F&E-Strategie. Wiesbaden, 1991. AVO, o.p.s.: Studie Nepřímé nástroje podpory výzkumu a vývoje. Praha, 2004. BALACHANDRA, R. - FRIAR, J. H. (1997): Factors for success in R&D projects and new produkt innovation. In. IEEE Transactions on Engineering Management, Jg. 44(3), 1997. BITTNER, M. - ŠVEJDA, P. (2004): Řízení inovací v podniku. Praha, AIP ČR, 2004. BLAŽKA, M.: Návrh operačního programu: Výzkum a vývoj pro inovace. [on-line], . BOHÁČEK, M. – JAKL, L. (2002): Právo duševního vlastnictví. Praha, VŠE, 2002. BOHÁČEK, M. a KOL. (1996): Právo průmyslového a jiného duševního vlastnictví. Praha, VŠE, 1996. BROCKHOFF, K. (1999): Forschung und Entwicklung. 5.vyd. München, 1999. BOUČKOVÁ, J. a kol. (2003): Marketing. Praha, C. H. Beck, 2003. Control Structures of Project Management. LSU. E. J. Ourso College of Business. [on-line], [cit.: 5. 11. 2006], . COOPER, R. G. (1999): From Experience: The invisible Succes Factors in Product Innovation. Journal of Prod. Innov. Manag., Vol. 16, 1999, p. 115-133. COOPER, R. G. (2005): Winning at New Products: Pathways to Profitable Innovation. , 2005. COOPER, R. G. (1998): Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products. Basic Books, 1998. ISBN 0-7382-0010-7. COOPER, R. G. (2001): Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. 3rd edition. New York, Basic Books, 2001, 425 p. ISBN 0-7382-0463-3. Cooper, R. G. (2001): Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Lunch. Cambridge, 2001. COOPER, R. G. (1999): From Experience: The invisible Succes Factors. In. Product Innovation. Journal of Prod. Innov. Manag., No. 16, 1999. COOPER, R. G. - KLEINSCHMIDT, E. J. (1995): Performance Typologie of New Product Projects. In. Industrial Marketing Management, No. 24, 1995. ČSN ISO 10006: Management jakosti: Směrnice jakosti v managementu projektu. Český normalizační institut, 1999. ČSÚ: Roční národní účty. Praha, Český statistický úřad, 2005. ČSÚ: Statistická ročenka vědy a technologií. Praha, Český statistický úřad, 2005. Deutschlands Innovationskrise. In. WZB-Mitteilungen 68. Juni 1995. DOLANSKÝ, V. - MĚKOTA, V. - NĚMEC, V. (1996): Projektový management. 1. vyd. Praha, Grada publishing, 1996, 372 s. ISBN 80-7169-287-5 . DRUCKER, P. F. (1993): Inovace a podnikavost: Praxe a principy. Praha, Management Press, 1993. DUNCAN, W. R. (1996): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 1st edition. USA, PMI,

241

1996. ISBN 1-880410-12-5 . DVOŘÁK, J (2003): Inovace a marketing. In. Synek, M. a kol.: Manažerská ekonomika. Praha, Grada, 2003. ISBN80-247-0515-x. DVOŘÁK, J. (1980): Kdy a jak nové výrobky. Praha, Práce, 1980. ISBN 24-095-80. DVOŘÁK, J. (1977): Předpoklady algoritmizace rozhodování o výrobkových inovacích. UTRIN, Praha, 1977. Extreme chaos. Standish Group. [on-line], 1994, [cit.: 21. 9. 2004], . FIALA, P. (2002): Řízení projektů. 1. vyd. Praha, Oeconomica, 2002. ISBN 80-245-0448-0. FOTR, J. - DĚDINA, J. - HRŮZOVÁ, H. (2003): Manažerské rozhodování. Praha, Ekopress, 2003 Gate Reviews. LSU. E. J. Ourso College of Business. [on-line], [cit.: 5. 11. 2006], . GERYBADZE, A. (2004): Technologie- und Innovationsmanagement. München, Verlag Vahlen, 2004. ISBN 3-8006-3047-8. GOFFIN, K. - MITCHELL, R. (2005): Innovation management: Strategy and Implementation Using the Pentatlon Framework. 1st edition. New York, Palgrave Macmillan, 2005. ISBN 1-4039-1260-2. GOLDRATT, E. M. (1990): What Is This Thing Called Theory Of Constraints? Great Barrington, Nort River Press, 1990, ISBN 88427-085-8. GOLDRATT, E. M. - COX, J. (2001): Cíl. 2. vyd. Praha, Interquality, spol. s.r.o., 2001, ISBN 80-902770-2-0. Green paper on Innovation. [on-line], Luxembourg, 1996. ISBN 92-827-6084-7. , resp., <www.AIP.cz>. HAAPANIEMI, P. (2002): Innovation: Closing the Implementation Gap, Chief Executive. , 2002. HADRABA, J. (2003): Inovace produktů v rámci celkového inovačního procesu v podniku. In. Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha, SVŠES, 2003. HADRABA, J. (2004): K problematice klasifikace a hodnocení inovací produktů. In Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha, SVŠES, 2004. HADRABA, J. (2004): Marketing: produktový mix - tvorba inovací produktů. Plzeň, Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2004. HADRABA, J. (2005): K problematice členění a hodnocení inovací. In. Sborník z mezinárodní konference Inovace: jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Praha, SVŠES, 2005. HAUSCHILDT, J. (2004): ISBN 3-8006-3075-3.

Innovationsmanagement. 3.

vyd.

München, Verlag Vahlen,

2004.

HAUSCHILDT, J. (2003): Innovationsmanagement. 2. vyd. München, Verlag Vahlen, 2003. HAUSCHILDT, J. (2004): Innovationsmanagement. 3. vyd. München, Verlag Vahlen, 2004. How does the State-gateProcess work? Stage-Gate©Inc. [on-line], [cit.: 5. 11. 2006], . VON HAYEK, F.A. (2002): The Use of Knowledge in Society. American Economic Review, September 1945. Podle HOLMAN, R.: Mikroekonomie: středně pokročilý kurz. C. H. Beck, 2002. HEILBRONER, R. (2003): The Wordly Philosophers. New York, Simon & Schuster, 1953, s. 238. Podle REICH, B. R.: V pasti úspěchu: Diagnóza kapitalismu 21. století. Prostor, 2003, s. 59. HENARD, D. H. - SZYMANSKI, D. M. (2001): Why Some New Products are More Successful than Others. In. Journal of Marketing Research, No. 38, 2001. HEPTONSALL, J (1997): Project management. 1. vyd. Praha, Národní vzdělávací fond, 1997.

242

HINZ - SCHROEDER (2005): Die Bewertung von Pionierstrategien. In. TIM, Erfurt, 2005. HOLGER, E. (2003): Erfolgsfaktoren neuer Produkte. Köln, Deutscher Universitäts-Verlag, 2003. HURNÍK, J. (2005): Potential Output: What Can the Production Function Approach Tell Us ? Economic Research Bulletin, May 2005, No 1. Prague, Czech National Bank. HYNDRÁK, K. (2002): Project 98, 2000, 2002. 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0366-1. CHRISTENSEN. M. C. (2003): The Innovator´s Solution. Harvard Business Press, 2003. IPMA Competece Baseline version 2.0. International Project Management Association, 1999. JAHN, M. (2005): Zahraniční investice: cesta k prosperující ekonomice. In. Proč skomírá evropská ekonomika, č. 36, Centrum pro ekonomiku a politiku, 2005. JAKL, L. (2002): Ochranné známky a označení původu. Praha, ÚPV Praha, 2002. KADEŘÁBKOVÁ, A. (2005): Ročenka konkurenceschopnosti České republiky. Praha, LINDE nakl. s.r.o., 2005. ISBN 80-86131-64-5. KADEŘÁBKOVÁ, A. (2002): Úvod do ekonomické analýzy. 1. vyd. Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze, 2002. ISBN 80-245-0280-1. KADEŘÁBKOVÁ, A. - SPĚVÁČEK, V., ŽÁK, M. (2003): Růst, stabilita a konkurenceschopnost: aktuální problémy české ekonomiky na cestě do EU. Praha, LINDE nakl. s.r.o., 2003. ISBN 80-86131-35-1. KADEŘÁBKOVÁ, A. - SPĚVÁČEK, V. ŽÁK, M. (2004): Růst, stabilita, konkurenceschopnost II. Praha, LINDE nakl. s.r.o., 2004, 383 s. ISBN 80-86131-49-1. KAHN, K. B. (2005): The PDMA Handbook of New Product Development. 2nd edition. New Persey, John Wiley & Sons, Inc, 2005, 618 p. ISBN 0-471-48524-1. KALIŠ, J. – HYNDRÁK, K. - TESAŘ, V. (2003): Microsoft Project: Kompletní průvodce pro verze 2003 a 2002. Brno, Computer Press, a.s., 2003. ISBN 80-251-0074-X. KAVAN, M. (2002): Výrobní a provozní management. Praha, Grada Publishing, 2002. KERZNER, H. (1998): Project Managment: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New York, John Wiley&Sons, 1998. ISBN 0-471-28835-7. KIESER, A. (1970): Unternehmenwachstum und Produktinnovationen. Berlin, 1970. KIM, W. CHAN - MAUBORGNE, R. (2005): Strategie modrého oceánu. Praha, Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3. KINCL, M. (2003): Investiční pobídky jako forma veřejné podpory. Praha, LINDE nakl. s.r.o., 2003. ISBN 80-86131-48-3. KLUGE, T. (2005): Najhoršie podnikatelské nápady. Mediage. 2005. KOEHLER, CH. – WEISSBARTH, R. (2004): The Art of Underengineering. , 2004. KOEN, P. J. et al. (2002): Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools, and Techniques. In BELLIVEAU, P., GRIFFIN, A., SOMMERMEYER, S., eds.: The PDMA ToolBook for New Product Development. New York, John Wiley´et Sons, 2002. KOEN, P. J. et al. (2001): New Concept Development Model: Providing Clarity and a Common Language to the ´Fuzzy Front End´of Innovation. Research Technology Management, Vol. 44, No. 2, 2001, p. 46-55. KOLMAN, D. (2006): Risk-Sharing Finance Facility. In. Akademický bulletin, únor 2006. KOTLER, P. (2001): Marketing Management. Praha, Grada Publishing, 2001. KOVAŘÍKOVÁ, H. (2006): Výzkum a vývoj, inovace. In. Účetnictví v praxi 6/2006. KRCHOVÁ, H. - VOŘECHOVÁ, E. (2005): Firemní inovační politika. Zlín, 2005. ISBN 80-7318-363-3. KŘENEK, P., CHVOJKA, M., BRÁBNÍKOVÁ, Š. (2003): Česká republika v evropském výzkumném prostoru. Praha, MZV ČR, 2003. ISBN 80-86345-35-1.

243

LACKO, B. (2003): Projektové řízení - nástroj pro zvýšení konkurenční schopnosti. [on-line], 2003, [cit.: 29. 7. 2003], . LEEDER, E. a KOL. (2004): Klastry a jejich role při zvyšování konkurenceschopnosti MSP. Plzeň, ZČU, 2004. LEOPOLD, G.- FROMMANN, H. - KÜHR, T. (2003): Private Equity-Venture Capital. 2. vyd. München, 2003. LITTKEMANN, J. (1997): Innovationen und Rechnungswesen. Wiesbaden, 1997. MF ČR: Makroekonomická predikce České republiky. Praha, Ministerstvo financí ČR, říjen 2005. MOHR, H. W. (1996): Bestimmungsgründe für die Verbreitung von neuen Technologien. Berlin, 1977. MOORE, CH.: New Product Development: From Idea to Specification. [on-line], [cit.: 25. 4. 2006], . NĚMEC, V. (2002): Projektový management. 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 2002, 182 s. ISBN 80-247-0392-0. NOVOTNÝ, F. (2004): Analýza finančních toků platební bilance. In. KADEŘÁBKOVÁ, E. – SPĚVÁČEK, V.: Růst, stabilita, konkurenceschopnost II. Linde, nakl. s.r.o., 2004. Oslo Manual/Innovation. OECD, vyd. 1. 1. 1996, . PATAKI, G. E. (2003): The New York State Project Managment Guidebook, Relase 2. NY, Albany, The New York State Office for Technology. 2003. PETŘÍČEK, M. (2006): Inovační svítání. Ekonom. Týdeník vydavatelství economia, říjen 2006, roč. L, č. 20, s. 38. Praha, ECONOMIA a.s., 2006. ISSN 1210-0714. PETŘÍČEK, V. (2003): Vývoj investičního prostředí v České republice. 1. vyd. Praha, CORONA s.r.o., 2003. ISBN 80-903363-0-2. PITRA, Z. (1997): Inovační strategie. Praha, Grada Publishing, 1997. PITRA, Z. (2006): Management inovačních aktivit. Praha, Profesional Publishing, 2006. PRNKA, T. - HRONEK, F. - ŠTERLINK, K. (2003): Evropská unie a inovace. Praha, Česká společnost pro nové materiály a technologie, 2003. ISBN 80-7329-042-1. Procesní přístup v projektovém řízení. [on-line], I.C.C.C. Group, a.s., 2001, [cit.: 21. 9. 2004], . PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Sylva, North Karolina, PMI Publishing Division, 2000. PROJECT MANAGEMENT GUIDEBOOK, Method 123 empowering managers to succeed. 2003. ISBN 0-473-10445-8. Příručka Frascati, Asociace inovačního podnikání ČR. Praha, 1997. ISBN 80-86122-10-7. QUINN, J. B. (1985): Large Scale Innovation: Managing Chaos. Tuck Today, June 1985. REICH, B. R. (2003): V pasti úspěchu: diagnóza kapitalismu 21. století. Praha, Prostor, 2003. REINERSEN, D. (1997): Managing the Design Factory: a produkt developer´stoolkit´. New York, London, The Free Press, 1997. ISBN 06-8-4830-011. ROGERS, E. M. (1983): Diffusion of Innovations. 3rd edition. New York, 1983. ROSENAU, M. D. (2000): Řízení projektů. 2. vyd. Praha, Computer Press, 2000, 344 s. ISBN 80-7226-218-1. ROYER, I. (2003): Why Bad Projects Are So Hard to Kill. Harvard Business Review, 2/2003. p. 49 - 56. RUBENSTEIN, A. H. (1989): Managing Technology in the Dezentralized Firm. New York, 1989. SCHMIDT, J. B.: Gate Decisions: The key to managing risk during new product development. In The PDMA handbook of new product development. New York, Wiley, forthcoming. ISBN 0-471-48524-1. SCHUMPETER, J. A. (1950): Capitalism, Socialism and Democracy. New York, Harper & Row, 1950.

244

SPĚVÁČEK, V.: Makroekonomická rovnováha České Republiky v letech 1995 – 2002. In. KADEŘÁBKOVÁ, A. – SPĚVÁČEK, V. – ŽÁK, M.: Růst, stabilita, konkurenceschopnost II. Linde, nakl. s.r.o., 2004. Stage-Gate® users around the world. Innovation management U3. [on-line], [cit.: 5. 11. 2006], . Stages. [on-line], Product Development Institute Inc., [cit.: 5. 11. 2006], . STONEMAN, P.: Handbook of the Economics of Innovation and Technological Change. Blackwell Publisher. 583 p. ISBN 06-3119-774-5 . State-gateProcess. [on-line], Product Development Institute Inc., [cit.: 5. 11. 2006], . SYNEK, M. A KOL. (2003): Manažerská ekonomika. Praha, Grada Publishing, 2003. ŠVEJDA, P. a KOL. (2002): Základy inovačního podnikání. Praha, AIP ČR, 2002. ISBN 80-903-1531-3 The New York State Project Management Guidebook. [on-line], New York State Office for Technology, [cit.: 19. 4. 2006], . TOMEK, G. - VÁVROVÁ, V. (2001): Výrobek a jeho úspěch na trhu. Praha, Grada Publishing, 2001. TURNER, J. R. - SIMISTER, S. J. (2000): The Gower Handbook of Project Management, San Francisco, Gower Publishing Copany, 2000. ISBN 0566081385 . URBAN, L. (2005): Opravdu skomírá evropská ekonomika? In. Proč skomírá evropská ekonomia. Praha, Centrum pro Ekonomiku a politiku, č. 36, 2005. ISSN 1213-3299. VACEK, J. (2001): Inovační podněty. In. Vacek, J.: Hledání inovačních příležitostí a práce s inovacemi. < http://www.kip.zcu.cz/USME/hledani.doc>, 2001, s. 45-58. VACEK, J. (2005): Innovation Management in Design Process. Proceedings MOPP, 2005, p. 286-293. VACEK, J. - SKALICKY, J. - VOSTRACKY, Z. (1999): How to Educate Today the Engineers of Tomorrow. Ostrava, Proceedings ICEE´99, 1999. VAHS, D. - BURMESTER, R. (2005): Innovationsmanagement. Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2005. VALENTA, F. (2001): Inovace v manažerské praxi. 1. vyd. Praha, Velryba, 2001, 151 s. ISBN 80-85860-11-2. VALENTA, F. (1969): Tvůrčí aktivita - inovace - efekty. Praha, Svoboda, 1969. ISBN 25-093-69. VALENTA, F. (2001): Inovace v manažerské praxi. Praha, Velryba, 2001. ISBN 0-85860-11-2. VALENTA, F. (2001): Inovace v manažerské praxi. Praha, Velryba, 2001. VEBER, J. (2000): Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha, Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VEBER, J. a KOL. (2000): Management. Praha, Management Press, 2000. VERWORN, B. – HERSTATT, C. (2002): The innovation process: An introduction to process models. Working Paper, No. 12, Technical University of Hamburg, 2002. VINTROVÁ, R. (2006): Jsme dál, než jsme čekali. Ekonom. Týdeník vydavatelství ekonomia, únor 2006, roč. L, č. 5, s. 62. Praha, ECONOMIA a.s., 2006. ISSN 1210-0714. VINTROVÁ, R. (2006): Odkud se vzal český boom. Ekonom. Týdeník vydavatelství economia, červen 2006, roč. L, č. 22, s. 71. Praha, ECONOMIA a.s., 2006. ISSN 1210-0714. VLACHOVÁ, A. - KRULIŠ, K.: Jak zachránit firmu před úpadkem. In. EURO No. 2006/28. VLČEK, R. A KOL. (1973): Hodnotová analýza. Praha, SNTL, 1973. ISBN 04-307-73. VLČEK, R. (2002): Hodnota pro zákazníka. Praha, Management Press, 2002. ISBN 80-7261-068-06. VOŘECHOVÁ, E. (2006): Řízení výrobkových inovací a změn v podnicích automobilového průmyslu v České republice. Disertační práce. Zlín, 2006. VRÁBLÍK, M. A KOL. (2004): Soubor vybraných vědeckovýzkumných prací a případových studií s orientací na konkurenceschopnost českých a průmyslových výrobců. Recenzovaná monografie. 1. vyd. Zlín, CEED, 2004, 374 s. ISBN 80-903433-0-9.

245

WALTHER, S. (2004): Erfolgsfaktoren von Innovationen in mittelständischen Unternehmen. Berlin, Peter Lang, 2004. WEBB, A. (2000): Project Management for Successful Product innovation. 2nd edition. UK Hampshire, Gower Publishing Company, 2000, 433 p. ISBN 0-566-08262-4. White Paper on the Challenges and Way Forvard into the 21st Century. COM (93) 700. ISBN 92-77-62689-4. http://www.cnb.cz/ http://www.czso.cz http://www.mfcr.cz/ Makroekonomická predikce/Komentář (Duben 2006) http://www.vokac.cz/finInovaMsp_1.html ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation/docs/innovation_readiness_final_2005.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_2004_en_report.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/innobarometer_2004_merit_analysis.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_summary_en_2003.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_report_en_2003.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_report_en_2002.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_summary_en_2001.pdf ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/innovation-smes/docs/f_innobarometer_report_en_2001.pdf

246

Název

Management inovací

Autoři

Prof. Ing. Jiří Dvořák, DrSc. a kol.

Vydavatel

Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky

Určeno

pro studenty bakalářského a magisterského studia VŠ a postgraduálních kurzů

Náklad

400 výtisků

Počet stran

246

Vydání

první

Tiskárna

Gprint

Sazba

autor

Č. publikace

2006008

Tato publikace neprošla jazykovou úpravou ISBN 80-86847-18-7