VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku
3. Vytváření a analýza pracovních míst 1.Pojetí, úkoly, terminologie1 Vytváření a analýza pracovních míst je svým způsobem klíčovou personální činností, jejíž kvalita rozhoduje o efektivním vykonávání práce v organizací, o spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací a v neposlední řadě o vykonávání mnoha dalších personálních činností i o úspěšnosti personální práce v organizaci vůbec. Je jakýmsi základním kamenem, na němž je ukotvena klenba právě těch nejdůležitějších personálních činností. Práce a pracovní místa musejí být vytvořeny a analyzovány předtím, než je možné vykonávat ostatní personální činnosti. Definice Vytváření pracovních míst je proces, během něhož se definují konkrétní pracovní úkoly jedince (popř. skupiny jedinců) a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. pracovních míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb držitelů pracovních míst (pracovníků zařazených na tato pracovní místa). Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na daném pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchování a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst. Cílem analýzy je zpracování všech těchto informací v podobě tzv. popisu pracovního místa. Popis pracovního místa je pak podkladem pro odvození požadavků, které pracovní místo klade na pracovníka, tedy zpracování tzv. specifikace pracovního místa. Analýza pracovních míst však přináší nejen více či méně objektivní obraz pracovního místa, ale zároveň je rozhodujícím východiskem pro proces vytváření pracovních míst (design pracovních míst) či změnu jejich profilu, pro změnu jejich designu - tedy jejich redesign. Napomáhá při hledání optimální struktury úkolů pracovních míst, metod jejich plnění a podmínek, za nichž jsou tyto úkoly plněny. A to nejen za účelem uspokojení technologických a organizačních potřeb, ale i sociálních a personálních potřeb držitelů pracovních míst. Vytváření a analýza pracovních míst je systematickým procesem, kdy po vytvoření pracovního místa se po určité době provede analýza, při níž se nejen zpracovává popis a specifikace pracovního místa, ale v první řadě se hledají možnosti, jak práci vykonávat efektivněji. Samo1
KOUBEK, Josef.. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a dopl. vyd. Praha : Management Press, 2008. s. 43 až 45. ISBN 978-80-7261-168-3.
zřejmě se berou v úvahu i změny techniky a technologie, sortimentu, organizace práce apod. a jejich dopad na práci na pracovním místě. Nezřídka to má za následek nové definování pracovních úkolů, povinností a odpovědnosti pracovního místa, tedy jeho redesign. Nově definované pracovní místo se pak po čase opět analyzuje a celý cyklus se opakuje. V souvislosti s vytvářením a analýzou pracovních míst se používají některé pojmy, které bude nyní užitečné vysvětlit.
Elementárním prvkem práce je pohyb. Jde o jednoduchý pohyb, jakým jsou např. sáhnutí, uchopení, zvednutí, přemístění a položení nějakého předmětu. Jeden nebo více pohybů (např. všech pět uvedených pohybů) tvoří operaci (úkon), kterou lze chápat jako dokončenou jednotku práce. Klíčovou charakteristikou práce na určitém pracovním místě je pracovní úkol. Je to část práce, která se skládá z jedné či více operací a je určena svým konečným výsledkem nebo cíli. Příbuzné nebo spolu související úkoly přiřazené určitému pracovnímu místu tvoří rozsah povinností pracovního místa. Důležitým pojmem je tzv. odpovědnost pracovního místa, která je dána vazbami na jiná pracovní místa v hierarchické linii a definuje to, za co či za koho je držitel pracovního místa odpovědný a komu. Práce představuje určité množství úkolů, které jsou si navzájem dostatečně podobné, aby mohly být spojeny a přiděleny jednomu pracovníkovi či skupině pracovníků. Některé práce vyžadují ke splnění skupiny úkolů pouze jednoho pracovníka, jiné mohou být plněny skupinou pracovních míst. Pět pracovníků na pěti různých pracovních místech může prostě dělat tutéž práci. Obsah práce je dán množstvím a typy úkolů dané práce, jejich složením a propojením. V této souvislosti rozšiřování obsahu práce znamená horizontální seskupování pracovních úkolů, umožňování, aby pracovník plnil více úkolů podobné povahy. Obohacování práce pak znamená vertikální seskupování pracovních úkolů. Práce se prohlubuje a zvyšuje se míra její autonomie (autonomie práce se vztahuje k možnostem, které má pracovník pro svobodné rozhodování, pokud jde o plánování a organizování práce, možnost pracovat vlastním tempem, pohybovat se po pracovišti a komunikovat podle vlastního přání). Pracovník vykonává úkoly různých zaměstnání a třeba i platových tříd. Práce se stává komplexnější a zvyšuje se v ní význam prvku kontroly a rozhodování. Jedním z nej-obvyklejších způsobů obohacování práce je přidání pravomocí a odpovědnosti. Zpravidla se to dělá dvojím způsobem: a) Delegováním pravomocí, kdy nadřízený podle svého uvážení deleguje určité pravomoci a odpovědnosti svého pracovního místa (funkce) jednomu či více podřízeným pracovníkům. Záleží tedy na rozhodnutí nadřízeného a pravomoci jsou obvykle poskytovány spíše dočasně, účelově a podmíněně a jsou delegovány konkrétnímu jedinci. b) Posilováním pravomocí, kdy dochází k tomu, ze příslušné pravomoci a odpovědnosti jsou přeneseny na pracovní místo (funkci) a stávají se součástí popisu pracovního místa. Pravomoci a odpovědnosti se tak zvýší systémově všech pracovníků zařazených na daný typ pracovního místa. Zpravidla k tomu dochází v souvislosti s tzv. redesignem (přestavbou) pracovních míst. Pracovní místo je vlastně místo jedince v organizaci. Je nejmenším prvkem organizační struktury a představuje tedy zařazení jedince do organizační struktury a zároveň mu přiřazuje určitý okruh úkolů a odpovědnosti přiměřený jeho schopnostem (kapacitě). Zaměstnání pak tvoří skupina pracovních míst, která jsou identická z hlediska svých hlavních nebo rozhodujících úkolů a odpovědnosti a jsou si do té míry podobná, že to umožňuje používat jednotný popis a specifikaci pracovního místa, vytvořené na základě analýzy jediného pracovního místa z celé skupiny.
2. Vytváření pracovních úkolů a pracovních míst2
Při vytváření pracovních úkolů a pracovních míst je třeba zajistit, aby pracovní úkoly efektivně přispívaly k dosažení cílů organizace; přinášely uspokojení pracovníkům a motivovaly je; neměly negativní vliv na fyzické a duševní zdraví pracovníků; byly v souladu s kvalifikací a dalšími schopnostmi pracovníků; byly v souladu se zákony a dalšími předpisy.
Dříve, než začneme seskupovat jednotlivé pracovní úkoly do pracovních míst, je třeba zodpovědět následující otázky: 1. Co? = Úkol (úkoly), který je třeba plnit. 2. Kde? = Umístění organizace a umístění pracoviště. 3. Kdy? = Časový interval během dne; čas v pracovním procesu, kdy se úkol plní. 4. Proč? = Důvod, který má organizace k tomu, aby požadovala daný úkol; cíle a motivace pracovníka. 5 . Jak? = Metody práce, jak se práce provádí. 6. Kdo? = Duševní a fyzické vlastnosti a schopnosti pracovníka. Odpověď na tyto otázky determinují charakteristiky organizace (např. povaha výrobku nebo služby, technika a technologie, cíle organizace, organizační struktura), charakteristiky pracovníků (např. znalosti a dovednosti, potřeby) a vnější faktory (např. zákony, předpisy, zvyklosti). Proces vytváření pracovních úkolů a pracovních míst lze rozdělit do čtyř fází: 1. Specifikace jednotlivých úkolů, tedy jaké různé úkoly je třeba plnit. 2. Specifikace metod (způsobu) provádění každého úkolu, tedy jak se bude každý z úkolů konkrétně provádět. 3. Kombinace jednotlivých úkolů a jejich přiřazování konkrétním pracovním místům, která pak budou přidělena jedincům, tedy jak je třeba různé pracovní úkoly seskupit, aby se vytvořilo pracovní místo. 4. Stanovení vztahu pracovního místa (práce na něm vykonávané, držitele pracovního místa) k jiným pracovním místům (jiným pracím, jiným osobám). První a třetí fáze determinují obsah práce, povinnosti pracovního místa, druhá fáze ukazuje, jak se má práce dělat, a čtvrtá fáze pak determinuje odpovědnost pracovního místa.
3.Přístupy k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst 3 V praxi se často pracovní místa vytvářejí intuitivně na základě přesvědčení nebo pocitu určitého vedoucího pracovníka či skupiny vedoucích pracovníků, že je třeba nově zajistit určitou práci, ubrat či přidat práci určitému pracovníkovi apod. Nezřídka se opomíjí potřeba důkladného zkoumání obsahu i metod práce. Pracovní místa se tak vytvářejí metodou "pokusů a omylů", zejména v rostoucích organizacích a vůbec v organizacích procházejících změnami. Mnohdy se ani příliš nepřemýšlí nad optimálním sladěním úkolů na pracovním místě, ani nad optimálním využitím schopností lidí. Často dochází k napodobování jiných organizací bez ohledu na to, že mohou mít zcela odlišné podmínky. Je třeba zdůraznit, že vytváření pracovních úkolů a pracovních míst není jen záležitostí vedoucích pracovníků, ale do procesu by měli být zapojeni i držitelé pracovních míst, kteří mnoh2
KOUBEK, Josef.. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a dopl. vyd. Praha : Management Press, 2008. s. 47 až ISBN 978-80-7261-168-3. 3 Volně podle KOUBEK, Josef.. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a dopl. vyd. Praha : Management Press, 2008. s. 57
dy sami spontánně podle svých potřeb upravují postup při provádění úkolů, pracovní prostředí, hledají příležitost ke kontaktům s jinými pracovníky apod. Jejich zkušenosti a názory mnohdy přispívají k efektivnějšímu provádění práce. Nelze zapomenout ani na osoby zabývající se zaváděním nové techniky a technologie, problematikou organizace práce a novými výrobními postupy či postupy v poskytování služeb (např. specialisté z organizací nabízejících novou techniku a technologii, specialisté na organizaci práce či specialisté na organizaci a řízení výroby), kteří mívají přece jen konkrétnější představu o tom, jak nová technika nebo nové procesy změní obsah práce a pracovní postup. V teorii se uvádí a v praxi se používá několik přístupů k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst. Každý z nich sleduje různé cíle, má různé výhody a nevýhody. V literatuře jsou navíc přístupy různě pojmenovány a klasifikovány. Mezi nejznámější přístupy patří ty, pro něž se v nejnovější literatuře stále častěji používá označení mechanistický, motivační, biologický a percepční.
3.1 Mechanistický přístup Mechanistický přístup předpokládá, že existuje jen jeden nejlepší způsob provádění dané práce a že pracovníci jsou užiteční v té míře, v jaké zapadnou do organizace tím, že vykonávají určitou jasně specifikovanou činnost. Zdůrazňuje mechaniku vykonávání práce a stanovuje, jak ji vykonávat, aby se optimálně využívaly čas, energie, suroviny, stroje apod. Konkurenční výhoda plyne organizaci z toho, jak umí co nejefektivněji vytvářet pracovní úkoly a pracovní místa, spojovat pracovníky s pracovními úkoly a motivovat je, aby dělali, co se od nich žádá. Mechanistický přístup je vhodný spíše tam, kde se organizace orientuje především na efektivnost využití zdrojů, kde se práce opakuje a je dlouhodoběji předvídatelná, kde se při práci mohou vyskytnout časté chyby, a je proto třeba dodržovat určité postupy, či kde organizace nechce příliš investovat do vzdělávání a rozvoje pracovníků. Přístup vychází z Taylorových zásad vědeckého řízení (Scientific Management) a zásad organizace a řízení práce a výroby (Industrial Engineering), zejména pak řízení procesů (Proces s Engineering). Vědecké řízení klade důraz na zvýšení produktivity tím, že pracovní úkoly a práce budou jednodušší a rutinnější. Klade tedy důraz na specializaci práce. Hlavními nástroji vytváření pracovních úkolů a pracovních míst pak jsou časové a pohybové studie. Řízení procesů zkoumá pořadí úkolů ve výrobním procesu a identifikuje způsoby, jak co nejefektivněji sestavit daný proces. Přitom se zvažuje, jaké úkoly by měli plnit lidé a jaké stroje, a specifikuje se, jaké postupy by lidé měli dodržovat, jak by měli používat zařízení a jaké je nejefektivnější uspořádání pracoviště. Nástroji řízení procesů jsou postupové a v menší míře i vývojové diagramy. Na základě nich se pak snaží zodpovědět následující otázky:
Je třeba všechny pracovní činnosti zařazené do určitého pracovního úkolu či práce zachovat? Nevykonává pracovník některé činnosti náhodně a podle svého, i když by bylo efektivnější dát jim řád a sjednotit jejich provádění? Není možné provádět některé činnosti najednou, místo toho, aby je pracovník prováděl jednotlivě pokaždé, když pobíhá daný proces? Je možné standardizovat pokyny pro řízení pracovních činností? Usnadňuje uspořádání pracoviště (včetně zařízení a zásobování materiálem a díly) provádění pracovních činností? Nebylo by vhodné některé činnosti vyžadující mnoho času a úsilí rozložit do určité sekvence dílčích činností? Je možné některé dílčí činnosti eliminovat jiným uspořádáním pracoviště nebo použitím jiného zařízení? Bylo by možné některé dílčí činnosti eliminovat nebo zkombinovat, kdyby byly prováděny v jiném pořadí?
Zvýšilo by přerozdělení činností ve skupině pracovníků produktivitu?
Odpovědi na tyto otázky pak naznačují, jak pomocí změn v postupech, zařízení, uspořádání pracoviště a dělby a strukturování práce zvýšit produktivitu.
3.2 Motivační přístup Motivační přístup vychází z toho, že práce, která pracovníka uspokojuje, je nejlepším motivátorem. Pracovníci, kteří jsou spokojeni se svou prací, mají ji rádi a považují ji za významnou, jsou motivováni k tomu, aby ji vykonávali co nejlépe. Jestliže tedy chce mít organizace vysoce motivované pracovníky, je motivační přístup k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst užitečný a vede k dosažení příznivých výsledků. Jestliže chování pracovníka signalizuje nějaký problém motivace, může tento přístup přispět k rozpoznání a řešení problému. Motivační přístup je nejčastěji založen na Herzbergově dvoufaktorové teorii motivace, na Hackmanově a Oldhamově modelu charakteristik práce a na teorii sociotechnických systémů. Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace vychází ze zkoumání příčin spokojenosti a nespokojenosti s prací a konstatuje, že spokojenost a nespokojenost nejsou přímé protiklady, ale dva různé a nezávislé faktory. Některé faktory tedy vedou ke spokojenosti a jiné k nespokojenosti. Charakteristiky související s prací, které lze považovat za faktory spokojenosti , se nazývají motivátory, zatímco charakteristiky související s prací lze považovat za faktory nespokojenosti, se nazývají hygienické faktory, nebo také udržovací faktory či dissatisfaktory. Přítomnost motivátorů vede ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost vede nutně k nespokojenosti. Přítomnost hygienických faktorů nevede nutně ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost vede k nespokojenosti.
3.3 Biologický (ergonomický) přístup Biologický přístup je dalším pokusem, jak překonat některé nedostatky mechanického přístupu. Negativním rysem mechanického přístupu je totiž to, že pracovníci se stanou jakousi součástí či doplňkem strojů zařízení používaného v pracovním procesu a že s nimi bude jako se součástí mechanismu zacházeno. Lidé však nejsou stroje. Mají své vrozené schopnosti, zájmy, potřeby, názory, pocity a city. Mezi potřebami souvisejícími s prací dominují u pracovníků potřeby bezpečnosti a pohodlí. Při vytváření pracovních úkolů a pracovních míst by se tedy mělo dbát na to, aby se pracovníci fyzicky dobře cítili a aby se v maximální možné míře omezilo riziko úrazů či onemocnění souvisejících s prací. A právě na otázky pohodlí a bezpečnosti se soustřeďuje biologický přístup k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst. Signálem k tomu, aby organizace obrátila svůj zájem na biologický přístup k vytváření nebo přetváření (redesignu) pracovních míst, může být výskyt pracovních úrazů, onemocnění, některých chyb jasně souvisejících s fyzickými požadavky práce či pokusů pracovníků zvýšit si pohodlí při vykonávání práce. Zejména je třeba si všímat různých spontánních úprav pracoviště, nábytku či tak častého přinášení různých věcí z domova, zvyšujících pohodlí při práci. Teoretickým východiskem biologického přístupu k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst je ergonomie, a proto se pro tento přístup používá také název ergonomický přístup. Ergonomie je vědní disciplina, která zkoumá interakce mezi fyziologií člověka a jeho prací a pracovními podmínkami v nejširším slova smyslu, tedy designem nástrojů a strojů, podobou operací a pracovním prostředím. Biologický čili ergonomický přístup se při vytváření pracovních úkolů a pracovních míst opírá o biomechaniku, fyziologii práce a pracovní lékařství. Cílem je strukturovat pracovní úkoly a vytvořit pracovníkovi takové pracovní prostředí, které by minimalizovalo námahu. Jinými slovy řečeno, zaměřuje se na fyzické požadavky práce. Při biologickém přístupu k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst se soustřeďujeme na zmírnění nebo eliminaci takových problémů, jako je fyzická únava, bolest a další zdravotní obtíže. Přitom je třeba zodpovědět zejména následující otázky: Fyzická síla: Nevyžaduje práce příliš mnoho svalové síly?
Zvedání břemen: Nevyžaduje práce příliš mnoho zvedání, popř. nejde o zvedání těžkých břemen? Doba zátěže: Nevyžaduje práce dlouhotrvající fyzickou zátěž? Jednostrannost zátěže: Nejsou prací zatěžovány jen některé části těla, je možné střídat pohyby nebo operace? Pracovní poloha: Nevyžaduje práce zcela nebo zčásti nepřirozenou polohu těla, je možné střídat pracovní polohu? Sezení: Jsou podmínky pro sezení při práci přiměřené (dostatečně velká židle nebo pohodlné křeslo, vhodné nebo nastavitelné opěradlo apod.)? Přizpůsobení tělesné velikosti: Umožňuje pracoviště práci lidem různé tělesné velikosti (z hlediska dosažitelnosti nástrojů a dalších potřeb pro práci, ovládání strojů a zařízení, prostoru pro nohy, vzdálenosti pracovní plochy od výše očí apod.)? Levorukost: Jsou nástroje a zařízení vhodné pro to, aby s nimi pracovallevoruký člověk? Pohyb rukou (zápěstí): Nevyžaduje práce přílišné zatížení a přílišné pohyby rukou (zápěstí)? Hluk: Není pracoviště nadměrně hlučné? Ovzduší: Má pracoviště vhodnou teplotu a vlhkost vzduchu a není znečištěno prachem, dýmem a výpary? Přestávky v práci: Mají pracovníci v souladu s požadavky práce dostatečné množství času na přestávky v práci? Pracovní režim: Nevyžaduje práce směno vou práci, práci ve dnech pracovního klidu nebo příliš mnoho přesčasů? Měnící se pracovní podmínky: Vykonává se práce ve stabilním pracovním prostředí nebo se pracovní podmínky mění (pohyblivé pracoviště)? Klimatické vlivy: Vykonává se práce v prostorech chráněných před klimatickými vlivy nebo jde o práci venku? Cestování: Není s výkonem práce spojeno nadměrné cestování?
Je důležité, aby do celé záležitosti byli zapojeni pracovníci, a to nejen při hledání odpovědí na předchozí otázky, ale i při hledání řešenÍ. Obvyklým řešením při biologickém (ergonomickém) přístupu k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst je pořízení židlí, stolů a dalšího zařízení umožňujícího nastavení více poloh, instalace vhodného osvětlení, odstranění hluku, odsávání kouře a výparů, zajištění náležité teploty a vlhkosti ovzduší a v neposlední řadě odstranění jednostranné nebo dlouhotrvající fyzické zátěže organismu, např. rozšířením obsahu práce nebo střídáním operacÍ. Biologický přístup k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst má pozitivní dopad nejen na pracovníky, ale i na organizaci. Jde především o úsporu nákladů, které by mohla vyvolat nedostatečná pozornost vůči potřebám bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, o lepší využívání fondu pracovní doby v souvislosti s nižší mírou pracovní neschopnosti pro nemoc či úraz. Avšak i zvýšení pohodlí pracovníků při vykonávání práce má motivující účinek a odstraňování příčin únavy a zlepšování pracovního prostředí vede ke zvýšení pracovního výkonu.
3.4 Percepční přístup Percepční přístup k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst bere v úvahu schopnost vnímání (percepce) a vůbec duševní schopnosti lidí a jejich hranice. Na rozdíl od biologického (ergonomického) přístupu, který se zaměřoval na fyzické požadavky práce, se percepční přístup zaměřuje na duševní požadavky práce. Cílem tohoto přístupu je omezit požadavky práce na zpracování informací, tedy její duševní náročnost, jinými slovy zjednodušit práci. Předpokládá, že když je práce dostatečně jednoduchá, aby ji mohl vykonávat nejméně schopný pracovník, budou pracovníci vykonávat tuto práci bezpečněji a spolehlivěji. Přetěžování duševních schopností může vést a vede k častým chybám (například požadavek, aby pracovník sledoval a vnímal informace zprostředkované řadou přístrojů), a proto zejména u takových prací, kde jde o sledování panelů s měřicími a kontrolní-
mi přístroji, je percepční přístup vhodný. Uplatní se však i v organizacích, které mají potíže s nalezením a získáním pracovníků majících znalosti, dovednosti a schopnosti pro výkon určité práce.
Duševní náročnost práce lze snížit například omezením množství informací, které je třeba si zapamatovat; poskytováním jasných instrukcí; zavedením zařízení se snadnější a jednodušší obsluhou; zavedením srozumitelnějších a přehlednějších měřicích a kontrolních přístrojů; zavedením zařízení snižujících nároky na duševní práci (např. čárové kódy a jejich snímače napojené na automatickou pokladnu snižují duševní náročnost práce pokladních, výpočetní technika umožňující kontrolu pravopisu, automatický výpočet různých tabulek a ukazatelů, tvorbu grafů, konstrukční a designerské práce apod.); omezením množství měřicích a kontrolních přístrojů, které je třeba sledovat; vytvořením kontrolních seznamů bodů, podle kterých je třeba postupovat; vytvořením grafických postupových schémat apod.
Percepční přístup k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst však má i určitá rizika. Hlavní riziko spočívá v tom, že snižování duševních požadavků může vést k tomu, že práce bude pro pracovníka méně zajímavá a bude se snižovat jeho uspokojení z ní. Může mít také pocit nevyužití své kvalifikace a svých schopností či osobní degradace, protože při práci již nemůže tolik prokazovat svou odbornost, chlubit se svými dovednostmi, být na ně hrdý. Jinými slovy řečeno, práce se pro něj stane méně atraktivní a nebude jej tolik motivovat. Proto by měl být percepční přístup používán spíše jen tehdy, kdy pracovníci sami ocení snížení duševní náročnosti práce nebo kde jsou případné chyby způsobené selháním člověka příliš drahé, popř. kdy je třeba z důvodu nedostatku náležitě kvalifikovaných pracovníků zařadit na práci méně kvalifikované či nekvalifikované pracovníky a vzbudit u nich dostatečnou sebedůvěru, že práci zvládnou. Shrneme-Ii, pak:
Mechanistický přístup je spíše inženýrským přístupem a sleduje cíle produktivity a efektivnosti využívání prostředků, tedy zájmy organizace, často však poněkud zapomíná na zájmy pracovníka. Motivační přístup je spíše psychologickým přístupem a sleduje zájmy organizace nepřímo, přes uspokojování potřeb pracovníků souvisejících s prací, prostřednictvím vytváření podmínek pro to, aby lidé pracovali efektivně. Biologický (ergonomický) přístup se zaměřuje na fyzické stránky práce a snaží se zmírnit nebo eliminovat její negativa pro pracovníka, a tím přispět k zvýšení produktivity a kvality práce a k odstranění některých negativních důsledků obtížné fyzické práce jak na pracovníka, tak jeho prostřednictvím na organizaci. Percepční přístup se zaměřuje na duševní stránky práce a snaží se zmírnit nebo eliminovat ty negativní účinky na práci, a tím i na organizaci, které souvisejí s hranicemi duševních schopností člověka.
4. Proces analýzy pracovních míst a jeho kroky Při provádění analýzy pracovních míst je užitečné postupovat podle předem určeného plánu a dodržovat určité kroky. Osvědčil se následující postup: 4 1. Určit účel a cíle analýzy s přihlédnutím k potřebám dalších personálních činností. 2. Předložit hrubý plán akce vedení podniku, firmy, organizace 4
COLE, G.A." Personnel Management. Theory and Praktice. London, D.P. Publicationos 1988, s.122 až 113.
3. Získat podporu vedoucích jednotlivých útvarů organizace. 4. Prodiskutovat plán s liniovými manažery a specialisty a v případě potřeby jej upravit. 5. Snažit se získat představitele pracovníků (odborové předáky či jakési přirozené autority mezi pracovníky) pro spolupráci. 6. Sestavit podrobný plán s časovým rozvrhem. 7. Vybrat a vy školit osoby, které budou analýzu provádět - pokud je to zapotřebí (velké organizace mívají v personálním útvaru již specializované analytiky). 8. Informovat všechny pracovníky, na jejichž pracovní místa se analýza zaměří. 9. Realizovat pilotní (ověřovací) krok analýzy. 10. Kontrola výsledků a prodiskutování případných problémů. 11. Realizovat plánovanou akci v plné šíři. 12. Kontrola a vyhodnocování výsledků. 13. Zpracování popisů a specifikací pracovních míst. Nejdůležitějším momentem celého procesu je získání důvěry držitelů pracovních míst a zajištění si jejich spolupráce. Situaci usnadní, získáme-li předem pro spolupráci odbory či jiné organizace zaměstnanců.
5. Zdroje informací potřebných pro analýzu pracovních míst Úspěšnost analýzy a na ní založeného vytváření či lépe řečeno přetváření (redesign) pracovních míst závisí v první řadě na kvalitě informací o pracovních místech. Proto obvykle bývá této záležitosti věnována mimořádná pozornost a prvním problémem, který je třeba rozhodnout, je výběr zdroje či zdrojů informací o pracovním místě. Nejčastějším zdrojem informací bývá držitel pracovního místa. Má zpravidla nejpodrobnější a nejpřesnější znalosti o vykonávané práci. Jeho informace ale mohou být poněkud subjektivně zkresleny v závislosti na tom, jak svou práci vidí. Objektivita informací získaných od držitele pracovního místa závisí také do značné míry na jeho ochotě spolupracovat, tedy na tom, jak a v čem držitel vidí účel analýzy svého pracovního místa. Analýza pracovního místa je často spojována s pokusy vedení organizace přidat pracovníkovi práci. Jakmile převládne takový pocit, stává se tento zdroj informací o pracovním místě poněkud nespolehlivým. Držitel pracovního místa může být nejen bezprostředním zdrojem informací, ale může poskytovat informaci i zprostředkovaně prostřednictvím pozorovatele jeho práce. Školený a zkušený pozorovatel může na jedné straně zjistit spoustu užitečných informací, na druhé straně však může jeho přítomnost vyvolat u držitele pracovního místa snahu dělat práci jinak. To opět závisí na tom, jak držitel vidí účel analýzy a co od ní očekává či čeho se v souvislosti s ní obává. Často bývá jako zdroj informací využíván i bezprostřední nadřízený pracovního místa, někdy ovšem má jen povšechné či povrchní znalosti o práci na tomto pracovním místě. Je však v postavení, v němž může nejlépe determinovat práci, kterou je třeba udělat ke splnění úkolů svého týmu či oddělení. I u něj se mohou objevit určité vědomé či bezděčné obavy z nárůstu vlastních úkolů i úkolů jeho podřízených, což může vyústit v podávání nepřesných a zavádějících informací. Někdy se informace o pracovním místě získávají i tak, že práci na něm pro účely analýzy vykonává specialista na analýzu pracovních míst. Podmínkou je, aby tento specialista byl dostatečně kvalifikován pro práci požadovanou pracovním místem. I tak jeho zpravidla nedostatečná praxe v této práci může přinést značná zkreslení, zejména pokud jde o časovou dimenzi plnění úkolů. Poněkud lepším řešením může být, když informace poskytuje nezávislý odborník na danou práci, který nebude případnými změnami na pracovním místě dotčen. Může jím být např. pracovník, který vykonává stejnou práci v jiné organizaci. Informace o pracovním místě je možné získat i od spolupracovníků či podřízených. Ti sice nemohou být zdrojem všech detailních informací, mohou však vidět práci na pracovním místě z
poněkud jiného úhlu a přispět k úplnosti obrazu. Tento zdroj informací je tedy spíše zdrojem doplňkovým a lze jej použít jen spolu s jinými zdroji. Zdrojem informací mohou být i další odborníci, především techničtí experti, kteří znají úkoly vyplývající z postavení pracovního místa v organizačním systému organizace a z techniky a technologie používané na pracovním místě. V těchto případech mohou posloužit i odborníci z podniků dodávajících stroje a jiná zařízení, jimiž je pracovní místo vybaveno. Konečně mohou být zdrojem informací (spíše doplňkovým) o pracovním místě existující písemné materiály, např. původní popisy a specifikace pracovních míst, pracovní deníky, plány pracovišť a jejich vybavení, informace o technologickém postupu, organizaci výroby a práce, klasifikace zaměstnání či kvalifikační katalogy, informace o výkonu a výrobě, o kontrole kvality výrobků či služeb, spotřebě materiálu, odpadovosti materiálu, výsledky organizační analýzy atd. Jak již bylo naznačeno, při zjišťování informací o pracovních místech a práci na nich mohou vzniknout určité problémy. Některé z nich vyplývají z povahy lidského chování, jiné z povahy procesu analýzy pracovních míst. Je běžné, že se pracovníci obávají čehokoliv nového nebo čehokoliv, čemu ne zcela plně rozumějí. Proto je třeba před započetím procesu důkladně každému držiteli pracovního místa celou záležitost objasnit (účel a důvody), aby se pak nedivil, proč je jeho práce tak důkladně zkoumána. Je mu třeba také důkladně vysvětlit a zdůvodnit všechny závěry a opatření, které z analýzy pracovních míst vyplynou. Existuje však i možnost, že analýza pracovních míst povede k neúplnému či do- konce nepřesnému obrazu práce i tehdy, kdy jsou zjišťování informací a další činnosti prováděny co nejsvědomitěji a všichni zúčastnění se snaží ze všech sil. Lidé prostě nevidí stejnou situaci přesně stejně. Jiná příčina chyb je v tom, že se mnohé práce a způsob jejich provádění mění v průběhu času i u jednoho a téhož pracovníka, odlišnosti v provádění bývají i u různých pracovníků. To souvisí s diferenciací a změnami dovednosti a zkušenosti pracovníků i se změnami pracovních postupů či vybavení. Proto je třeba získávat a konfrontovat informace od většího počtu držitelů pracovních míst stejného druhu (na nichž se vykonává stejná práce) a kromě toho je třeba periodicky prověřovat popisy pracovního místa a zajistit, aby byly aktuální a přesně zobrazovaly obsah příslušné práce.
6. Metody zjišťování informací o pracovních místech Metod používaných při zjišťování informací o pracovních místech či jejich variant existuje poměrně mnoho a někdy se pro stejnou metodu či variantu používají i různá označenÍ. V řadě případů lze dokonce stejné metody použít různým způsobem. Například podle stejné metody může postupovat držitel pracovního místa zpracovávající samostatně informace o práci na svém pracovním místě nebo jiná osoba (pozorovatel), např. bezprostřední nadřízený nebo školený pracovník zabezpečující získávání informací o pracovním místě. Uveďme alespoň jakési skupiny metod a zmiňme se o některých z jejich nejpoužívanějších variant. Pozorování je jednoduchá metoda, která může být použita samostatně nebo společně s jinými metodami. Osoba analyzující pracovní místo pozoruje pracovníka nebo pracovníky vykonávající práci a zaznamenává si informace popisující práci. Tyto informace obsahují: co se dělá, jak se to dělá, jaký čas to zabírá, jaké jsou pracovní podmínky a pracovní prostředí, jaké zařízení a pomůcky jsou používány apod. Nevýhodou metody je to, že je poněkud omezena na práce mající krátký a opakující se cyklus. Složité práce a práce, které nemají takový cyklus, vyžadují takové množství času na pozorování, že přímé pozorování prakticky není možné použít. Pozorování však může být v těchto případech použito pro vytvoření představy o určité práci a pak je pro účely analýzy pracovních míst lze kombinovat s jinou metodou. Pozorovatel musí být pečlivě proškolen, aby věděl, co hledat, na co se dívat a co zaznamenávat. Je někdy vhodné použít určitý formulář se standardními druhy informací, které musejí být při pozorování práce získány. Zajišťuje se tak to, aby základní potřebné informace nebyly opo-
menuty. Pozorovatelem může být i držitel pracovního místa (může se od něj žádat např. volný popis toho, co dělá, jak to dělá, komu je odpovědný atd.). Někdy je užitečné tímto způsobem zdvojit pozorování a získat informace, které je pak možné konfrontovat. Pohovor osoby analyzující pracovní místo s držitelem pracovního místa zpravidla probíhá na pracovišti a může být strukturovaný nebo nestrukturovaný. Strukturovaný (předem připravený a probíhající podle určitých bodů, které je třeba dodržet) má tu výhodu, že zajišťuje, aby byly zjištěny všechny důležité aspekty práce. Usnadňuje porovnávání informací získaných od různých lidí vykonávajících tutéž práci. Nevýhodou je, že může být dosti časově náročný (příprava postupu, včetně přípravy formuláře pro strukturovaný pohovor + čas na pohovor). Lze ušetřit čas, jestliže se provádí hromadný pohovor se skupinou pracovníků. Nebezpečí pohovoru spočívá i v tom, že se nemusí vždy podařit zachytit úplný obraz práce (častěji při nestrukturovaném pohovoru, ale i při nikoliv zcela pečlivě připraveném strukturovaném pohovoru). Pohovor je možné uskutečnit nejen s držitelem pracovního místa, ale i s jeho bezprostředním nadřízeným. Pohovor s bezprostředním nadřízeným může být použit jako jediný způsob získání informací o pracovním místě, ale častěji se používá k ověřování či doplnění informací získaných od držitele pracovního místa nebo pozorováním práce na pracovním místě. Dotazníková metoda má značné množství variant podle toho, na jakou práci se analýza zaměřuje, či podle toho, kdo je zdrojem informací. Dotazníky mohou mít různý rozsah a mohou obsahovat jak objektivní otázky, popř. otázky, které je možné zodpovědět alternativně (ano, ne), tak i otázky s otevřeným koncem, umožňující subjektivní výpověď. Dotazník vyplňuje zpravidla držitel pracovního místa, obvykle však bývá revidován jeho bezprostředním nadřízeným. Vhodné je také požádat o současné vyplnění dotazníku jak držitele pracovního místa, tak jeho bezprostředního nadřízeného. Jestliže analyzovaná práce je nová, vyplňuje dotazník bezprostřední nadřízený. Jestliže je analyzované pracovní místo volné, ale má obdobu v jiné části organizace, dotazník vyplňuje držitel stejného místa jinde. O vyplnění dotazníků lze požádat i nezávislé experty, jejich informace je však vhodné používat v kombinaci s jinými zdroji. Výhodou dotazníkové metody je to, že umožňuje získat informace od mnoha držitelů během relativně krátké doby. Používá se proto tehdy, je-li třeba shromáždit množství informací a čas a náklady jsou limitujícím faktorem. Existuje však nebezpečí, že jeden či více respondentů zkreslí informaci (neporozumí otázce či záměrně). Příprava dotazníků je náročná na čas a schopnosti těch, kteří dotazník sestavují. Na druhé straně dotazníky je možné používat dlouhodobě a postupem času je vylepšovat. Dotazníky mají mnoho variant a jsou zpravidla dosti rozsáhlé.
7. Metody používané k analýze pracovních míst Informace zjištěné o jednotlivých pracovních místech se za účelem zpracování popisu a specifikace určitého typu pracovních míst následně analyzují. Metod analýzy je opět celá řada. Již některé metody zjišťování informací mohou zároveň představovat určitou formu analýzy (metody zajišťující určitou standardizaci informací, např. strukturovaný pohovor, dotazníkové metody), resp. mohou obsahovat již záměr umožňující běžnou strukturální a srovnávací analýzu. Některé metody analýzy informací o pracovních místech jsou univerzální a použitelné téměř pro každé pracovní místo, jiné se hodí pouze pro pracovní místo určité kategorie. Funkční analýza pracovních míst je metoda vyvinutá v USA původně pro potřeby služeb trhu práce. Bývá považována za univerzální metodu. Používá standardizované popisy činností,' odpovědností a požadavků pracovního místa, na jejichž základě se pak vytváří obraz obsahu práce na pracovním místě. Zpravidla se opírá o nějakou klasifikaci (či katalog) zaměstnání obsahující základní charakteristiky práce v těchto zaměstnáních. Metoda vychází z následujících skutečností: 1. Musí se principiálně rozlišovat mezi tím, co se má udělat, a mezi tím, co pracovníci dělají, aby to bylo uděláno. Například řidič autobusu nevozí cestující, spíše řídí autobus a vybírá jízdné.
2. Vykonávané práce se týkají informací, lidí a věcí. 3. Pokud jde o věci (předměty), pracovníci na sebe berou podobu fyzických zdrojů, pokud jde o informace, pracovníci na sebe berou podobu duševních zdrojů a pokud jde o lidi, berou na sebe pracovníci podobu interpersonálních (sociálních) zdrojů. 4. Všechny práce vyžadují, aby pracovníci věnovali pozornost informacím, lidemi věcem (předmětům). 5. Ačkoliv chování pracovníků a jejich úkoly mohou být popsány mnoha způsoby, existuje jen málo rozhodných funkcí, které pracovníci vykonávají. Například pokud jde o stroje, pracovníci zajišťují přísun materiálu, kontrolují je, pečují o ně, řídí je, obsluhují a opravují. Ačkoliv každá z těchto funkcí může mít širokou škálu obtížnosti a obsahu, v podstatě každá na sebe bere podobu relativně úzkého a specifického okruhu charakteristik a kvalifikace pracovníků podobného druhu a úrovně. 6. Úroveň obtížnosti vyžadovaná při práci s informacemi, lidmi a věcmi je hierarchická a může být uspořádána podle pořadí. Tabulka 2.2 udává úroveň obtížnosti jednotlivých funkcí, pokud jde o práci vztahující se k informacím, lidem a věcem. Informace
Lidé
Věci
O Syntéza 1 Kombinování 2 Analyzování 3 Sestavování 4 Počítání 5 Zaznamenávání 6 Porovnávání
O Radění O Sestavování, opravování 1 Vyjednávání 1 Seřizování 2 Instruování 2 Řízení a kontrolování 3 Kontrolování 3 Provozování (obsluhování) 4 Rozptylování (bavení) 4 Manipulování 5 Přesvědčování 5 Pečování 6 Sdělování (signalizování) 6 Vkládání (přísun) materiálu 7 Obsluhování (sloužení) 7 Nošení 8 Přijímání instrukcí - pomáhání Tabulka 2.2 Úroveň obtížnosti funkcí pracovníků ve funkční analýze pracovních míst Pramen: U.S. Department of Labor, Employment and Training Administration: Handbook for Ana1yzing Jobs. Washington, U.S. Government Printing Office 1972.
Funkční analýza vychází z toho, že každá práce obsahuje vykonávání některých z funkcí uvedených v tabulce 2.2. Kromě funkcí člení tato analýza každou práci podle tzv. oblastí práce (v USA se používá asi 100 různých oblastí, např. sváření, zdění, tisknutí, dopravování, psaní, učení aj.), které jsou definovány určitými klíčovými slovy, popř. základním nástrojovým a strojovým vybavením. Používá se také třídění podle zpracovávaných surovin, druhu výrobků či služeb, popř. předmětné vymezení práce (např. umění, přírodní vědy, společenské vědy apod.). Pomocnou klasifikací, která se používá, je i klasifikace požadovaných charakteristik pracovníka (obsahuje takové charakteristiky jako vzdělání, schopnosti, temperament, zájmy, fyzické požadavky, odolnost proti určitým vlivům prostředí). Pomocí všech těchto rozlišovacích znaků se funkční analýza pracovních míst obohacuje a zpřesňuje. Výhodou metody je jistá univerzálnost, nevýhodou náročnost na přípravu a přece jen určité omezení na pouhé tři aspekty pracovního výkonu. Metoda PAQ (Position Analysis Questionnaire) je dalším příkladem takové univerzální metody (je dokonce univerzálnější než funkční analýza, kterou překonává i v jiných ohledech), založené na určité kategorizaci činností pracovníka. Používá se v ní šest hlavních kategorií činností a 194 deskriptorů (zvaných prvky práce), popisujících detailně těchto šest kategorií. Každý deskriptor je posuzován z hlediska míry používání při dané práci. Metoda používá k analýze standardní dotazník, který je ovšem poněkud dlouhý. Stručnou informaci o struktuře dotazníku poskytuje tabulka 2.3.
Kategorie činností Informační vstupy
Popis Kde a jak dostává pracovník informace nezbytné pro výkon práce? Jaké myšlení, rozhodování, plánování, organizování a zpracování informací je Duševní procesy nezbytné pro výkon práce? Fyzické činnosti Jaké fyzické činnosti musí pracovník vykonávat a jaké nástroje, stroje a prostředky přitom používá? V ztahy s ostatními Jaké vztahy s ostatními lidmi (spolupracovníky, nadřízenými, zákazníky apod.) existují nebo se vyžadují při výkonu práce? Pracovní prostředí V jakém fyzikálním a sociálním prostředí se práce vykonává? Jaká je pracovní doba a pracovní režim? Jiné souvislosti Jaké činnosti, podmínky či charakteristiky - kromě již uvedea charakteristiky ných - (např. rozvrh práce, způsob odměňování, odpovědnost, požadavky na pracovníka atd.) souvisejí s pracovním místem? Tabulka 2.3 Kategorie činností pracovníka používané v PAQ
Metoda umožňuje porovnávat obsah práce i požadavky jednotlivých pracovních míst. Nedostatkem Je její pracnost plynoucí ze značného množství používaných deskriptorů. Metoda MPDQ (Management Position Description Questionnaire) může být naopak příkladem metody analýzy vhodné pro určitou kategorii pracovních míst. Jde o vysoce strukturovaný dotazník navržený speciálně pro analýzu manažerských pracovních míst. Má 208 položek týkajících se manažerské odpovědnosti, pravomocí, požadavků na držitele a jiných charakteristik funkce. Těchto 208 položek je seskupeno do 13 kategorií. Vyžaduje - stejně jako PAQ - od analytika, aby prověřil, zda každá položka je přiměřená analyzované práci. Informace o jednotlivých kategoriích manažerské práce poskytuje tabulka 2.4. Jde opět o dosti pracnou metodu analýzy pracovních míst. Souvisí to s množstvím položek, které je nutné posuzovat. Je však považována za velmi vhodnou metodu pro analýzu manažerských pracovních míst. Kromě uvedených metod existuje řada dalších (např. metoda AET, Hay, metoda kritických případů a mnohé jiné).
8. Analýza pracovních míst a redesign pracovních míst Flexibilita a připravenost na změny jsou alfou a omegou úspěšného fungování jakékoliv organizace. Rychle se měnící požadavky trhu, změny v technice a technologii, změny v organizačních strukturách organizací a koneckonců i změny sociálních potřeb lidí a jejich pracovního chování vyvolávají potřebu soustavných změn obsahu i metod práce na jednotlivých pracovních místech (redesign pracovních míst).
1. Plánování výrobní, marketingové a finanční strategie. 2. Koordinace s ostatními útvary a pracovníky organizace. 3. Vnitropodniková kontrola. 4. Odpovědnost za výrobu a služby. 5. Vztahy k veřejnosti a zákazníkům. 6. Konzultování vyšší úrovně. 7. Autonomie činností. 8. Schvalování finančních závazků. 9. Služby poskytované zaměstnancům. 10. Vedení a kontrola pracovníků. 11. Složitost práce a stres. 12. Zvýšená finanční odpovědnost. 13. Široká odpovědnost v oblasti personální práce. Tabulka 2.4 Kategorie MPDQ Pramen: Tornov, W. W. - Pinto, P R.: "The Development of a Managerial Job Taxonomy: A Systém for Describing, Classifying and Evaluating Executive Positions." Journal of Applied Psychology, 61, 1976, Č. 4, s. 414.
9. Vztah vytváření a analýzy pracovních míst k jiným personálním činnostem Vytváření a analýza pracovních míst je klíčovou personální činností a péče jí věnovaná výrazně ovlivňuje efektivnost celé personální práce v organizaci a řízení organizace vůbec. Personální plánování, v první řadě plánování potřeby pracovníků, úzce souvisí s vytvářením pracovních míst a opírá se o popis a specifikaci pracovních míst. Jinak by nemohlo odpovědět na otázky, kolik a jakých pracovníků bude organizace potřebovat ke splnění svých úkolů. Plánování zdrojů pokrytí potřeby pracovníků vycházející z analýz a prognóz pracovní síly organizace i vnějšího trhu práce může mít naopak vliv na redesign a restrukturalizaci pracovních míst. Někdy je totiž třeba přizpůsobovat cíle a pracovní úkoly organizace situaci v oblasti pracovních zdrojů. Redesign pracovních míst je také jedním z nástrojů hledání vnitřních rezerv pracovních sil. Podoba pracovních míst, jejich popis a specifikace mají výraznou vazbu na získávání pracovníků. Aby bylo získávání efektivní, musejí být povaha a požadavky pracovního místa dostatečně přesně stanoveny a pracovní místa musejí svou povahou vzbuzovat zájem potenciálních uchazečů. Popis a specifikace napomáhají stanovení typů pracovníků, kteří mají být získáni. Vychází se z nich při rozhodování, zda se organizace zaměří na vnitřní či vnější zdroje pracovníků, je třeba k nim přihlížet i při volbě metod získávání pracovníků. Mají klíčový význam pro formulování nabídky zaměstnání (např. inzerátu) a opírá se o ně i předvýběr. Na druhé straně však zkušenosti se získáváním pracovníků, signalizující buď situaci na trhu práce, nebo neatraktivnost nabízených zaměstnání, mohou být impulsem pro redesign pracovních míst a změny požadavků kladených pracovními místy na pracovníky. Výběr pracovníků si bez popisu a zejména specifikace pracovního místa téměř nelze představit. Specifikace poskytuje základnu pro volbu kritérií výběru a analýza příslušného pracovního místa poskytuje určitá vodítka pro získání představy o validitě a spolehlivosti těchto kritérií. Bez pečlivě zpracované specifikace pracovního místa je výběr pracovníků spíše intuitivní a nemůže být efektivní. Výběr je ovšem dvoustranná záležitost, tzn. že během něho si také pracovník vybírá zaměstnavatele. Proto součástí výběrového pohovoru je i detailní informování ucha-
zeče o požadavcích a povaze práce na pracovním místě. Realistická prezentace pracovního místa organizací přitom není možná bez dobře zpracovaného popisu a specifikace pracovního místa. Problémy výběru pracovníků mohou signalizovat potřebu změny obsahu práce, metod práce, pracovních podmínek a požadavků pracovních míst a mohou být tedy podnětem k redesignu. Profil pracovního místa determinuje proces i obsah orientace nových pracovníků, tedy řízení jejich adaptace na práci na konkrétním pracovním místě. Zkušenosti s průběhem procesu orientace pak mohou být brány v úvahu jak při zvažování potřeby redesignu, tak při redesignu samém. Popis a specifikace pracovního místa vytváří základnu pro hodnocení pracovníků a jejich pracovního výkonu. Jen tehdy je možné provádět spravedlivé hodnocení pracovníků, je-li zcela jasné to, co má pracovník dělat, jaké výsledky a kvality se od něj očekávají. Výsledky hodnocení pracovníků mohou být naopak důvodem k zamyšlení se nad tím, zda pomocí redesignu pracovních míst by nebylo možné zvýšit motivaci pracovníků, a tím i jejich pracovní výkon. V této souvislosti se naskýtá příležitost odhalit i problémy v oblasti využívání pracovních schopností pracovníků (především využívání kvalifikace a plnění kvalifikačních požadavků pracovního místa, ale i využívání fondu pracovní doby) a podniknout kroky k jejich odstranění právě pomocí redesignu pracovního místa. Také rozmísťování pracovníků a ukončování pracovního poměru se neobejde bez popisu a specifikace pracovních míst. Spojovat nebo rozpojovat pracovníka s pracovním místem nelze bez porovnání požadavků pracovníků místa s charakteristikami a výkonem pracovníka. Některé problémy rozmísťování pracovníků (neochota pracovníků přejít na jiné pracovní místo, zejména pokud jde o vyšší funkci), častá potřeba přeřazování pracovníků na nižší funkci či dokonce propouštění pracovníků z důvodu nedostatečného plnění pracovních úkolů, nehledě už na časté rozvazování pracovního poměru iniciované zaměstnanci, jsou jevy, které by naopak měly obrátit pozornost k pracovním místům a jejich profilu. Popis a specifikace pracovního místa jsou i vodítkem pro rozhodování o tom, zda současný či potenciální držitel pracovního místa potřebuje dodatečné vzdělávání. Rozpoznat potřebu a stanovit cíle vzdělávání nelze bez analýzy pracovního místa. Analýza pracovních míst také napomáhá odhalit, zda vyskytnuvší se problém potřebuje ke svému vyřešení vzdělávání nebo má jinou příčinu. Tendence ve změnách obsahu práce na pracovních místech a v požadavcích pracovních míst na pracovníky mohou být vodítkem pro formování obsahu a výběr oblastí vzdělávání pracovníků v zájmu vyšší míry připravenosti na budoucí změny. Je třeba si také uvědomit, že současná orientace na motivační přístupy k vytváření pracovních míst má za následek zvýšenou potřebu vzdělávání pracovníků, mechanistický přístup pak potřebu vzdělávání spíše snižuje. Vzdělávání pracovníků tím, že formuje pracovní schopnosti a pracovní chování pracovníků i charakteristiky jejich osobnosti, se může naopak projevit v potřebě redesignu pracovních míst, především v potřebě obohacování práce, v potřebě orientovat se např. na motivační přístupy k vytváření pracovních míst. Pokud jde o řízení personálního rozvoje pracovníků, pak manažeři a personalisté jsou v lepším postavení při jednání s pracovníky o jejich možné kariéře v případě, že znají důkladně povahu pracovních míst v organizaci. Podobně pracovníci mohou lépe ocenit možnosti své kariéry, vědí-li o požadavcích ostatních pracovních míst. Způsob vytváření pracovních míst a struktura pracovních míst v organizaci spoluvytvářejí podmínky pro personální rozvoj pracovníků a nezřídka sami pracovníci vytvářejí v zájmu svého personálního rozvoje určitý tlak na redesign pracovních míst a jejich struktury v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst pomáhají zajistit spravedlivé odměňovánÍ. Analýza je prvním krokem k hodnocení práce, tj. ke stanovení relativní hodnoty práce ve vztahu k jiným pracím v organizaci tím, že odhaluje úroveň obtížnosti práce, její podmínky, povinnosti a odpovědnost, požadovanou kvalifikaci a schopnosti. Jakmile je stanovena hodnota práce ve vztahu k ostatním pracím, může být zavedeno spravedlivé odměňování. Musíme si také uvědomit, že podoba pracovních míst ovlivňuje výkon pracovníků, a tím i odměnu na něm založenou. Úroveň
odměňování (ať už souvisí s organizací či vnějšími vlivy) může naopak představovat určitý tlak na změnu obsahu práce a požadavků pracovních míst na pracovníka. Povaha pracovního místa, jeho popis a specifikace mají značný význam pro pracovní vztahy. Tím, že přesně determinují povinnosti a odpovědnost pracovníka, determinují i role v organizaci a omezují výskyt konfliktů mezi podřízeným a nadřízeným či konfliktů mezi odbory a vedením organizace, výskyt stížností či pracovních sporů řešených soudy. A to zejména tehdy, jestliže popisy a specifikace pracovních míst byly odsouhlaseny v procesu kolektivního vyjednávání. Na druhé straně odbory prostřednictvím kolektivního vyjednávání o mzdových a jiných pracovních podmínkách mohou do jisté míry ovlivňovat profil práce a požadavky pracovních míst. Ale i další problémy v pracovních vztazích lze vyřešit nebo alespoň zmírnit redesignem pracovních míst či jejich vhodnějším uspořádáním v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst mají značný význam i pro péči o pracovníky, především v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Povaha práce na pracovním místě by se v každém případě měla projevit v diferenciaci péče o pracovníky. Tím, že se vytváření a analýza pracovních míst zaměřují na to, jak se práce dělá, odhalují nebezpečné praktiky a pracovní podmínky. Přispívají ve svých důsledcích (prostřednictvím systematického redesignu) i k zvýšení spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací. Mimořádný význam má přesný a aktuální popis pracovního místa pro práci liniových manažerů a pro jejich vztahy s podřízenými i nadřízenými. Usnadňuje jim situaci při přijímání a ukládání pracovních úkolů, usnadňuje organizování práce a další jejich aktivity směřující k zvýšení produktivity práce. Sami by měli mít určité pravomoci k vytváření pracovních úkolů šitých na míru pracovníkovi a samozřejmou součástí jejich role by mělo být delegování pravomocí podřízeným v zájmu obohacování jejich práce. Nelze zapomínat ani na výhody plynoucí z pečlivého popisu a specifikace pracovního místa pro držitele pracovního místa samého. V první řadě získává jasnou představu o svých povinnostech, pravomocích a odpovědnosti. Poskytuje mu i určité argumenty pro případ, že bude usilovat o jakékoliv změny v obsahu své práce, např. o změnu profilu pracovního místa (redesign), o změnu pracovního postupu, popř. o změnu svých pracovních podmínek (pracovní doba, pracovní režim aj.). O popis a specifikaci svého pracovního místa pracovník může opřít i své záměry týkající se personálního rozvoje (např. doškolování), znalost popisu a specifikace ostatních pracovních míst (zejména výše postavených v hierarchii funkcí v organizaci) mu umožňuje racionalizovat představy o své kariéře a lépe plánovat své kroky směřující k realizaci osobních cílů v zaměstnání. Jasný popis práce dává pracovníkovi představu, pokud jde i o možné oblasti hodnocení jeho pracovního výkonu, a zlepšuje jeho postavení při hodnotícím rozhovoru. V neposlední řadě mu popis pracovního místa umožňuje i lépe plánovat jeho mimopracovní aktivity. V neposlední řadě má analýza pracovních míst a její produkty značný význam pro zefektivnění organizačních struktur organizace, vytváření týmů, formulování politiky a strategie organizace, reagování na potřeby trhu, plánování činnosti a technického rozvoje, rozdělování úkolů organizace a pro mnohé jiné oblasti.
10. Úloha vedoucích pracovníků a úloha personálního útvaru Při analýze pracovních míst a zpracovávání popisů a specifikací pracovních míst hrají rozhodující roli personální útvar a personalisté, popř. jimi najatí externí odborníci. Plánují a organizují celý proces a v podstatě rozhodují o volbě zdrojů informací o pracovních místech, o volbě metod získávání informací i metod analýzy těchto informací. Do jejich kompetence patří i rozhodování o formální a do značné míry i obsahové stránce popisů a specifikací pracovních míst. Analýza pracovních míst je totiž vysoce specializovaná práce, kterou musí provádět odborník. Odbornou činností je samozřejmě už samo zjišťování informací a příprava jemu sloužících nástrojů (plánů pohovoru, formulářů), o kontrole, analyzování a vyhodnocování informací nemluvě. Personalisté na závěr analýzy pracovních míst zpracovávají a předkládají doporučení pro případný redesign pracovních míst.
Vedoucí pracovníci úzce spolupracují se specialisty při vytváření pracovních míst a v dobře řízených organizacích mívají i určité pravomoci provádět drobné úpravy v podobě práce na pracovních místech. V souvislosti s analýzou pracovních míst bývají konzultováni ve fázi plánování procesu, ve fázi rozhodování o zdrojích a metodách získávání informací a ve fázi zpracování popisů a specifikací pracovních míst. Také se snaží formovat pozitivní postoje svých podřízených potřebné k úspěšnému průběhu získávání informací o práci a pracovních místech. V procesu získávání informací slouží jako zdroj informací, popř. prověřují informace poskytované jejich podřízenými. Významnou roli pak mají v konečné fázi přijímání doporučení a opatření ke zlepšení situace. Při vytváření pracovních míst, jemuž do značné míry analýza pracovních míst slouží, se v praxi objevují dvě tendence. V některých organizacích hrají hlavní roli specialisté na tyto otázky (např. specialisté na organizaci práce a řízení procesů), kteří jsou stále častěji specialisty personálního útvaru. Úzce přitom spolupracují s vedoucími pracovníky. V jiných organizacích hrají rozhodující roli vedoucí pracovníci. Personální útvar a personalisté hrají zpravidla nanejvýš roli konzultantů. Tato role se poněkud rozšiřuje, je-li v personálním útvaru specialista na vytváření a analýzu pracovních míst nebo dovede-li personální útvar prosadit a zajistit specialistu externího. Mnohé záleží i na určité osvětě a propagaci systematicky prováděné v této oblasti personálním útvarem a akceptované vedoucími pracovníky. Personální útvar mívá obvykle významnou roli v případě změny (redesignu) profilu pracovních míst. Jakmile totiž nastávají určité problémy, otevírá se prostor pro odborníky, zejména pokud umějí dostatečně svou odbornost a vhodná řešení nabízet. Odborná role personalistů spočívá v tomto případě v odhalování nedostatků v profilu pracovních míst a v navrhování změn. Je k tomu ovšem třeba, aby personální útvar disponoval dostatečně podrobnými popisy a specifikacemi pracovních míst a předkládal přesvědčivé argumenty a návrhy přijatelné pro vedoucí pracovníky i držitele pracovních míst. To ovšem nelze bez důkladné znalosti pracovních úkolů a používané technologie. Významnou roli pak hraje personální útvar při plánování a organizování redesignu pracovních míst. Otázky k zamyšlení 1. Je efektivnější metodou obohacování práce delegování pravomocí nebo posilování pravomocí? 2. Proč se ustupuje od čistě mechanického přístupu k vytváření pracovních míst a upřednostňuje se motivační přístup? 3. Jaký je vztah vytváření pracovních míst a analýzy pracovních míst? 4. Které personální činnosti nelze efektivně provádět, aniž bychom měli k dispozici pečlivě zpracované popisy a specifikace pracovních míst, a proč? KOUBEK, Josef.. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a dopl. vyd. Praha : Management Press, 2008. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.
