VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku
Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Téma 3: TALENT MANAGEMENT Talent management systém (TMS)
TALENT MANAGEMENT Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství rozmanitosti, podpoře kreativity a inovace, ale především je to snaha o vytvoření prostředí, které nabíjí podnik energií a v němž jsou lidí nažhavení, jen aby už mohli zaujmout své pracovní místo.[1] Podle Armstronga [2] znamená talent management používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti. Mika [3] popisuje zaměření talent managementu na jediný cíl, a to dostat z lidí vše (to nejlepší), co je možné. A dostat to z reálných lidí, kteří jsou v organizaci nebo na pracovním trhu k dispozici. V personální sféře se pojem talent objevuje aţ v druhé polovině 90. let = hovoří se o řízení talentů (talent management – TM). Talent = souhrn všech zkušeností, schopností a chování , které člověk má a vyuţívá v pracovním procesu. I další literatura pohlíţí na talent management podobně, tedy jako soubor činností, které získávají, rozvíjejí, motivují a udrţují si talentované zaměstnance s vysokým potenciálem, aby uspokojili svoje současné nebo budoucí personální potřeby. [1] THORNE, K., PELLANT, A., Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance, Brno : Computer Press, a.s., 2007. s. 152. ISBN 978-80-251-1689-0 s. 53 [2] ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy, Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. s. 789. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 327 [3] MIKA, F. Talent management :Jak podnik nepřichází o talenty, [cit. 2012-02-03]. Dostupný z www
.
OBLASTI TALENT MANAGEMENTU
vymezení potřeby získání talentů, identifikace klíčových kompetencí, vytvoření hodnotící stupnice
role firemní kultury, osobní rozvoj, řízení výkonu, odměny za zásluhy, vhodné formy hodnocení, stáţe a práce v zahraniční pobočce,
postup, metody získávání talentů, moţnosti kde talent hledat, identifikace talentů
vymezení příleţitostí, vize, ambice, cíl, odborné zaškolení, profi a mng. příprava, talent pool
STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ V PODNIKU
„Leadership“ zaměstnanci = komunikační a podniková strategie Klíčoví zaměstnanci = výhodní pro budoucnost podniku, ale jejich talent je méně zřejmý neţ u lídrů
Běţní zaměstnanci = jsou výkonní, orientovaní na krátkodobou činnost, zajišťují kaţdodenní chod podniku
Podpůrní zaměstnanci = často vnější zdroj talentů
ČINNOSTI TALENT MANAGEMENTU Talent management:
motivace, moţnosti kariérního růstu vytváření vhodného pracovního prostředí, uznání úspěchů druhých, respekt, úcta k dalším zaměstnancům, slušný, ale náročný přístup nadřízených.
Pravidla pro vítězství v boji o talenty ve firmě Vytvořit systém bonusů a odměn, = věrnostní program Zajistit úspěšný nábor = dlouhodobá náborová strategie Vyuţití pracovních záţitků, tréninkových programů a osobního vedení= růst potenciálu vedoucích
Investice do špičkových talentů, rozvoj talentů střední úrovně Středobodem tohoto přístupu je zaměření na talent = hluboké přesvědčení o vztahu konkurenční výhody a míře rozvoje talentu zaměstnanců na všech úrovních.
ZÍSKÁVÁNÍ TALENTŮ Ve vnitřních zdrojích firmy (interní marketing): doporučení nadřízených manaţerů, dle výsledků pracovního výkonu, hodnotící pohovory, hodnocení práce, efekt účasti na projektech, development centra, interní assessment,
Hledání ve vnějších zdrojích (externí marketing): veletrhy, nábor absolventů univerzit, VŠ, vyhledávání pomocí personálních agentur, výběrové řízení.
Kombinace interních a externích zdrojů externě nábor, interně development centra, tréninkové programy, podpůrné studijní programy pro interní i externí zájemce, plánování nástupnictví ve firmě, nové talenty z venku, podklady z agentur práce
PROCESY TALENT MANAGEMENTU Základ, východiska:
Nutnost:
Získat
Platné zásady a přístupy v oblasti: získávání a výběru, rozvoje a vzdělávání, odměňování a péče o zaměstnance. zajistit plnou podporu vedení podniku, stakeholder s; rozdělení rolí při vedení procesu talent managementu; sestavení reálného plánu realizace schválených opatření; prezentovat odhodlání prosadit změny v přístupu k ŘLZ; zpracovat reálný rozpočet na realizaci těchto změn.
Rozmístit
Rozvíjet
Udrţet
ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ TALENTŮ Zaměření na rozvoj talentů: proces systematického rozvoje vybraných zaměstnanců na základě předem stanovených pravidel
Vzdělávání obecné: získávání znalostí a dovedností učením v procesu výuky, vzdělávacích akcí. Platí pro všechy zaměstnance firmy.
Obecně platí: • formy vzdělávání na pracovišti (on-the-job training), • formy vzdělávání mimo pracoviště (off-the-job training Účinnost forem vzdělávání
Metody vzdělávání
75% učení se od jiných
pasivní
90% učení jiných
50% diskusní skupiny
10% čtení 5% mluvené slovo
aktivní
20% audiovizuální prezentace
Přednáška Seminář E-learning Případové studie Development centrum Outdoor training Coaching Mentoring Asistování Instrukce při výkonu práce
ROZDÍLY MEZI TALENTY Nadšenci pro značku
Chtějí pracovat pro firmu se silnou pověsí a značkou
Kariéristé
Chtějí rychle postupovat po kariérním řebříčku
Spojovací články
Uţívají si sociální aspekty práce, oceňují přátelské prostředí
Zájemci o osobní rozvoj Hledači příleţitostí
Plánovači
Chtějí, aby je zaměstnavatel poznal, respektoval a rozvíjel
Chtějí postupovat vzhůru, nehledají vyšší status, ale náročnější výzvy
Váţí si dobrých vztahů se zaměstnavatelem, který chápe jejich hodnoty a potřeby. Chtějí jasný kariérní plán, nemusí vţdy počítat s povýšením.
Zaměstnavatel by měl tyto talenty od sebe odlišovat, naslouchat jejich potřebám a podle toho zvolit způsob řízení jejich kariéry.
TALENT - POOL
Talent pool
Etapy vzniku talent poolu
Přínosy
Skupina zaměstnanců ve firmě = mají dobrý potenciál připravit se na převzetí vyšších nebo klíčových pozic. Vysoce odborný přístup na zajištění klíčových kompetencí zaměstnanců pro práci ve firmě. databáze zaměstnanců, které firma cíleně připravuje, sleduje jejich motivovanost pro práci a rozvoj ţádoucím směrem.
identifikovat klíčové pozice, pro které bude třeba připravovat nástupce rozvoj zaměstnanců: individuální plán rozvoje, účasti v projektovém týmu, koučink monitorig zaměstnanců udrţení nejlepších zaměstnanců ve firmě = dlouhodobá investice, plánování nástupnictví = kontinuita na klíčových pozicích, projev dlouhodobého zájmu firmy = posílení loajality, talent management =posílení konkurenceschopnosti
SPECIFICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU Cíl: mise a hodnoty; podíl na vytváření obchodního modelu. globální uplatnění; zodpovědný vztah k regionu
Značka: vynikajícím pověst, přední světová firma, inspirující vedení,
Kompaktní řešení
Příleţitost: náročná práce, rychlejší kariéra, neustálé vzdělávání a rozvoj, motivujícím plat
Kultura: autenticita, meritokracie, vazby, soustředěnost na talenty
SPECIFICKÉ VÝZVY Výše uvedené principy = nutnost dodrţet kaţdou firmou na kaţdém trhu.
Nově vznikající trhy = nové, specifické výzvy:
Není vhodné uplatňovat (exportovat) strategii, která funguje pro „domácí“ talenty. Doma úspěšná strategie nemusí na novém trhu (v rozvojových zemích) fungovat. Vytvořit skupinu „místních“ talentů – popř. lidí s dlouhodobými zkušenostmi a znalostmi teritoria vznikajícího trhu. Při výběru nových talentů je nutná trpělivost = dlouhodobý proces. Přílišné spoléhání na angličtinu (jako „oficiální jazyk“) můţe být na překáţku při rozpoznávání skutečných talentů = někteří z nejslibnějších nemusí mluvit plynně. Není snadné pěstovat různorodost. V řadě teritorií je nutno místní talenty teprve vychovávat. Respektovat princip hierarchické společnosti = společenský postup je spojen rodinnými konexemi, společenským postavením, věkem, sluţebními roky.
MANAŢER 21. STOLETÍ - DOVEDNOSTI Realita dneška
svět práce se dramaticky změnil; firmy jsou stále globálnější, zaměstnanecké týmy diverzifikovanější, organizační struktury méně hierarchické, kanceláře stále více propojeny sítěmi.
První krok:
Uvědomit si výzvy, se kterými má manaţer co do činění: představa o participaci podřízených nesmí bránit v uplatňování tvrdého řídícího stylu;
Druhý krok:
Manaţer musí přizpůsobit své chování tak, aby zmírnil svůj stres: provést malé, ale smysluplné úpravy = odpovídají novému prostředí; nutno upravit chování tak a tam, kde se prvky obou kultur prolínají;
Třetí krok:
Ocenit význam přepínání: nutno zjistit, jak poţadovaný výsledek je v souladu s osobními hodnotami manaţera; jaký je rozpor v samotném chování navenek.
Být kulturně tvárný znamená být schopen vstoupit do nového prostředí, zvládnout jeho pravidla a cítit se přitom příjemně.
Jak přilákat talenty ? – příslibem
Jak udrţet talenty? – dodrţet sliby
