VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU JINDŘICHŮV HRADEC D I P L O M O V Á P R Á C E JANA BENEŠOVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU JINDŘICHŮV HRADEC

DIPLOMOVÁ PRÁCE

JANA BENEŠOVÁ 2008

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU JINDŘICHŮV HRADEC KATEDRA MANAGEMENTU PODNIKATELSKÉ SFÉRY

KRIZOVÝ MANAGEMENT

VYPRACOVALA JANA BENEŠOVÁ

VEDOUCÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE DOC. DR.JUDR. JAN HEJDA

JINDŘICHŮV HRADEC, 2008

PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Krizový management“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.


____________________________________ podpis studenta

PODĚKOVÁNÍ

Za pomoc, ochotu a cenné rady při tvorbě diplomové práce bych chtěla poděkovat vedoucímu práce, doc. Dr. JUDr. Janu Hejdovi.

ANOTACE

KRIZOVÝ MANAGEMENT Práce se zabývá vymezením pojmů krizového managementu (v obecné rovině s aplikací do praxe – podnikatelské sféry), dále problematikou nápravy a řešení krizové situace ve vybrané organizaci. V praktické části diplomantka navrhne formou případové studie optimální řešení krizové situace.


OBSAH 1

ÚVOD ............................................................................................................................................................1

2

VÝVOJ A SOUČASNÉ POJETÍ KRIZOVÉHO MANAGEMENTU ....................................................3

3

2.1

VZNIK A HISTORIE POJMU KRIZOVÝ MANAGEMNT ................................................................................3

2.2

SOUČASNÉ POJETÍ KRIZOVÉHO MANAGEMENTU.....................................................................................4

ZÁKLADNÍ POJMY KRIZOVÉHO MANAGEMENTU .......................................................................7 3.1 3.1.1

4

Úroveň hrozby..................................................................................................................................7

3.2

RIZIKO ...................................................................................................................................................8

3.3

VZTAH POJMŮ HROZBA A RIZIKO .........................................................................................................10

3.4

KATEGORIZACE HROZEB A RIZIK .........................................................................................................11

3.4.1

Kategorie hrozeb............................................................................................................................11

3.4.2

Kategorie rizik ...............................................................................................................................12

3.5

KRIZOVÁ SITUACE ...............................................................................................................................13

3.6

KRIZOVÝ STAV ....................................................................................................................................14

3.7

KRIZE ..................................................................................................................................................14

3.7.1

Příčiny krize ...................................................................................................................................16

3.7.2

Vývojová stádia krize .....................................................................................................................17

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU ................................................................................................................21 4.1

DVA PŘÍSTUPY KE KRIZOVÉMU ŘÍZENÍ .................................................................................................22

4.1.1

Krizové řízení v užším smyslu ........................................................................................................22

4.1.2

Krizové řízení v širším smyslu........................................................................................................22

4.2

VZTAH KRIZE PODNIKU KE KRIZOVÉMU ŘÍZENÍ ...................................................................................22

4.2.1

Vnitřní a vnější rizika.....................................................................................................................23

4.2.2

Krize jako porušení rovnováhy ......................................................................................................26

4.2.3

Postup při řízení rizik.....................................................................................................................27

4.3

PROCESNÍ CHARAKTER KRIZÍ ...............................................................................................................28

4.3.1

Procesní průběh krize ....................................................................................................................28

4.3.2

Zastřená příčina a včasné odhalení krize ......................................................................................31

4.4

5

HROZBA ................................................................................................................................................7

KRIZOVÉ ŘÍZENÍ V AKUTNÍ FÁZI KRIZE ................................................................................................32

4.4.1

První fáze .......................................................................................................................................33

4.4.2

Druhá fáze......................................................................................................................................33

KRIZOVÉ SCÉNÁŘE (CRISIS MANAGEMENT PLANS) .................................................................38 5.1

KRIZOVÝ TÝM .....................................................................................................................................39

5.2

POŽADAVKY NA KRIZOVÉ SCÉNÁŘE.....................................................................................................40

6

PŘEDVÍDÁNÍ A IDENTIFIKACE KRIZÍ, SYSTÉMY VČASNÉHO VAROVÁNÍ PODNIKU ......42 6.1

PŘEDVÍDÁNÍ, PROROCTVÍ KRIZE (CRISIS FORECASTING)......................................................................42

6.1.1

Míra vlivu krize – „Crisis Impact Value“......................................................................................42

6.1.2

Pravděpodobnostní faktor – „Probability Factor“........................................................................45

6.1.3

Krizový barometr - „Crisis Barometr“..........................................................................................45

6.2

IDENTIFIKACE, ROZPOZNÁNÍ KRIZE (IDENTIFYING THE CRISIS) ...........................................................47

6.3

IZOLOVÁNÍ, ZAMEZENÍ ROZŠIŘOVÁNÍ KRIZE (ISOLATING THE CRISIS)..................................................47

6.4

SYSTÉMY VČASNÉHO VAROVÁNÍ .........................................................................................................48

6.4.1

Cíl systému včasného varování ......................................................................................................48

6.4.2

Struktura systému včasného varování............................................................................................49

6.4.3

Podnikové kontrolní systémy..........................................................................................................50

7

JOHNSON & JOHNSON: „TYLENOLOVÁ KRIZE“..........................................................................54

8

UNION CARBIDE: NEJVĚTŠÍ PRŮMYSLOVÁ KATASTROFA .....................................................64

9

ZÁVĚR........................................................................................................................................................73

10

LITERATURA ...........................................................................................................................................75

1 ÚVOD Ve své diplomové práci se zabývám krizovým managementem jak v obecné rovině – co se při vyslovení či vyslechnutí spojení těchto dvou slov vybaví většině lidí, tak v rovině podnikatelské sféry – co tento termín může znamenat pro podnik jakožto samostatný ekonomický subjekt. Krizový management již existuje několik desetiletí. Jeho kořeny sahají do druhé poloviny 20. století. Jeho „zakladatelem“ se může považovat americký prezident J. F. Kennedy, který tento termín použil jako první. Pojem se ale dále vyvíjel a dnes se používá téměř běžně. Používá se však terminologie s ním spojená správně? Známe všichni rozdíl například mezi pojmy krize, krizová situace a krizový stav? Při studiu materiálů ke své diplomové práci jsem se, především v zahraniční literatuře, setkala s dvěma téměř shodnými termíny. Jeden z nich byl „emergency management“ – český překlad „bezpečnostní management“, a druhý „crisis management“ – český ekvivalent „krizový management“. První z pojmů se váže k právě obecné rovině. Týká se všeobecného, základního procesu zvládnutí krizí spojených s bezpečností veřejnosti. Může se jednat o živelné katastrofy, politická, sociální ohrožení apod. V tomto případě nastupují složky zajišťující bezpečnost veřejnosti jako je policie, hasičský záchranný sbor, civilní obrana atd. Druhý pojem - „krizový management“, anglicky „crisis management“, se vyskytuje především v podnikatelské sféře, kdy je jím míněno zabývání se reálnou krizí podniku – ať se jedná o její prevenci, identifikaci, její řízení a následné řešení, nebo sestavování krizového týmu, tvorby krizových scénářů, zvládnutí krizové komunikace apod. Myslím, že oblast krizového managementu je pro spoustu podniků stále tabu a jeho funkci podceňují. Proto se ve své práci snažím na tuto problematiku poukázat. Zabývám se jednotlivými pojmy v této problematice používanými, krizovým řízením, pravidly při sestavování krizového týmu a při vytváření krizových scénářů. V praktické části diplomové práce představuji dvě případové studie. V první se zabývám společností Johnson and Johnson a její krizí, kterou prošla roku 1982. V září toho roku došlo ve Spojených státech Amerických k několika úmrtí, která se spojovala se společností -1-

Johnson and Johnson a jejímu léku proti bolesti – Tylenolu. Její krizové řízení a zvládnutí situace se pokládá za excelentní, za jedno z nejlepších v historii krizového managementu. S čímž souhlasím. Vedení společnosti se k události postavilo naprosto zodpovědně a snažilo se vše co nejlépe a nejrychleji vyřešit. Druhá studie krize dceřinné společnosti Union Carbide v Indii v Bhópálu naopak ukazuje, jak by se krize řešit rozhodně neměla. Hned v počátcích jejího řízení totiž došlo k základním pochybením. Společnost nedodržovala bezpečnostní pravidla a interní nařízení v jedné ze svých továren. V prosinci roku 1984 došlo k havárii – obrovskému úniku jedovatých plynů. Která měla za následek tisíce životů. Společnost však neměla vytvořený žádný interní útvar, který by se takovými nenadálými situacemi zabýval, ani krizové scénáře, které by mohly pomoci. Osoba, která se řešení ujala, udělala hned v počátcích svého jednání chybné kroky, které krizi spíše pomohly v jejím prohloubení než by čemukoliv zabránily či krizi odvrátily. Krize v Bhópálu je považována za největší průmyslovou katastrofu a obyvatelé daného území se dodnes potýkají s jejími následky. Touto prací bych chtěla poukázat na významnost a důležitost krizového řízení pro každý podnik. Ať malý nebo velký, připravený nebo nepřipravený. Každá krize může zanechat hluboké rány, které se někdy nemusí podařit úplně vyléčit, a konkrétní firmu to může negativně poznamenat na dlouhou dobu. Efektní krizové řízení pomůže společnosti překonat špatná období, neztratit sílu a udržet si věrnost a náklonnost trhu a zainteresovaných osob.

-2-

2 VÝVOJ A SOUČASNÉ POJETÍ KRIZOVÉHO MANAGEMENTU

2.1 VZNIK

A HISTORIE POJMU KRIZOVÝ MANAGEMNT

Jestliže chceme nalézt „kořeny“ vzniku pojmu „krizový management“, musíme se vrátit do šedesátých let 20. století. Termín byl poprvé použit v roce 1962 ve spojení s krizí v Karibské oblasti, když vyústil konflikt mezi Východem a Západem (USA a SSSR) kvůli skrytému rozmístění jaderných raket na ostrově Kuba. J. F. Kennedy tehdy „vytvořil“ kolektiv, skupinu lidí pojmenovanou jako „crisis management“, který měl za úkol omezovat rizika vedoucí ke vzájemné konfrontaci1. Později byl termín krizový management převzat a jeho význam se vyvíjel. Byl používán především v oblastech politiky, obrany a úsilí udržovat a zmírňovat napětí mezi zeměmi. Významným mezníkem ve změně přístupu k tomuto pojmu představoval rok 1991. V listopadu toho roku organizace NATO v Římě zveřejnila novou strategickou koncepci a Deklaraci o míru a spolupráci. To znamenalo reorganizaci a zjednodušení politických a vojenských struktur a postupů, snížení stavu ozbrojených sil, lepší připravenost vojsk v případě vykonávání nových úkolů a zvládání krizí a udržování míru při zachování kolektivní obranyschopnosti. Avšak díky zmírnění hrozby války se prohloubila vzájemná závislost ekonomik světa. Tato narůstající závislost způsobila, že se jednotlivé země staly více citlivými, náchylnými na neočekávané krize, které se už netýkaly jen ohrožení. Tyto neočekávané krize mohly a mohou mít podobu krize finanční či ekonomické, přírodní katastrofy, hladomoru, epidemie, pandemie, znečišťování a drancování zdrojů lidmi, hrozby náboženského fanatismu apod.2 A tak původní označení pro krizový management překročilo ve svém významu meze vojensko-bezpečnostního charakteru a pojem krizový management se tak stal univerzálním termínem pro označení procesů spojených se zvládáním krizových

1

Srov.: ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z.: Úvod do teorie krizového managementu I., 2.vydání. Praha: Oeconimica, 2003

2


-3-

situací jak přírodního, sociálně-společenského, ekonomického, tak podnikohospodářského charakteru. Spolu s tím lze pozorovat i posun v chápání samotné sféry bezpečnosti – samotného výrazu „bezpečnost“. Je definován její vnitřní a vnější rozměr3. Vnitřní bezpečnost je chápána jako komentování vlastní situace bezpečí, kdežto vnější bezpečnost je zakládána na ochranných složkách vojenského, ekonomického a technického charakteru. Snaha o dosažení bezpečnosti znamená pokus o kontrolu stavu v budoucnosti. Proto dochází k diverzifikaci, přesunu a definici rizik, které by mohly ohrozit jinak bezpečnou situaci. Tento proces je však velice náročný a nákladný, proto je spíše než dosahovat bezrizikovosti výhodnější dosahovat realistické a efektivní optimalizace kalkulovaných rizik.

2.2 SOUČASNÉ POJETÍ KRIZOVÉHO MANAGEMENTU Používání termínu krizový management se od jeho „vzniku“ postupně rozšířilo do mnoha oblastí (ekonomické, sociálně-kulturní, oblasti finančního řízení, státní správy apod.) a došlo tak i k jeho částečnému zprofanování. Doposud však nebyla vytvořena jednotná terminologie, ani samotná definice pojmu. Každá oblast dotýkající či zabývající se krizovým managementem si vytvořila vlastní potřebné výrazové prostředky. Ty jsou však platné jen právě pro jejich odvětví či obor činnosti. Proto se v některých případech mohou obsahově rozcházet nebo si dokonce odporovat. Například definice vycházející ze Zákona č.240/2000 Sb., o krizovém řízení zní: „Jde o souhrn řídících činností věcně příslušných orgánů zaměřených na analýzu a vyhodnocení bezpečnostních rizik, plánování, organizování, realizaci a kontrolu činností prováděných v souvislosti s řešením krizové situace.“4 Další definice, tentokráte z podnikatelsko-hospodářské oblasti: „Krizový management je prostředek pro řešení krizových situací, vzniklých v důsledku narušení podnikatelských záměrů, problémů s dodávkami materiálů, energií a služeb, problémů ve vývoji nových

3


4

Cit.: (Zákon č. 240/2000 Sb.)

-4-

výrobků, ve výrobě a odbytu, finančních nebo personálních problémů a v neposlední řadě také problémů spojených s možnostmi vzniku technologických havárií, živelných pohrom apod.“5 Ministerstvo vnitra – generální ředitelství Hasičského záchranného sboru ČR o krizovém managementu referuje takto: „Krizový management zahrnuje systém a metody řešení řízení mimořádných situací odborníky – manažery krizových situací. Krizový management plní svou funkci v přípravě a při vlastním řešení mimořádného důsledku mimořádné události, kterou může být: provozní havárie, živelná pohroma, sociální krize. Činnost krizového managementu je soustředěna zejména na: analyzování rizika; tvorbu plánů pro řešení mimořádné situace; organizování preventivních opatření k odvrácení dopadů mimořádné události; zabezpečení ukládání úkolů realizujícím orgánům, organizacím a osobám;

realizování

řízení

úkolů,

stanovených

nadřízenými,

prostřednictvím

podřízených; koordinaci činnosti všech složek směřující ke splnění stanovených úkolů; dohledávání rozdílů mezi plánovaným a skutečným stavem věcí; všestranné zabezpečení subjektů zúčastněných při řešení mimořádné situace.“6 Mezinárodní organizace NATO zase krizový management definuje jako „proces „zvládání krizí“ v širokém slova smyslu, založeném na třech vzájemně se posilujících prvcích: dialogu, spolupráci a udržování schopnosti čelit jakékoliv krizi“7. Je tedy zřejmé, že definic pro pojem krizový management může být opravdu mnoho, záleží pouze na oboru, ve kterém chceme krizové řízení uplatnit. Definice, která se opírá o základní definici managementu, rozšířena o specifikum jevu zvládání krizí, zní následovně: „Krizový management představuje ucelený soubor přístupů, názorů, zkušeností, doporučení, metod a opatření, které vedoucí pracovníci – krizoví manažeři užívají ke zvládnutí specifických činností při minimalizaci zdrojů (příčin vzniku) krizových situací (fáze prevence), při přípravě na činnost v krizových situacích (fáze

5

Cit.: ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z.: Úvod do teorie krizového managementu I., 2.vydání. Praha: Oeconimica, 2003,

str. 16 6

Cit.: Ministerstvo vnitra České republiky, 2001

7


str. 16

-5-

korekce), při bránění vzniku a eskalaci krizových situací (fáze protikrizové intervence či kontrakce), dále při redukci zdrojů krizových situací a jejich negativního působení (fáze redukce) a při odstraňování následků působení negativních faktorů krizové situace (fáze obnovy)“8. Jde tedy o eliminaci hrozby a rizika takovým způsobem, abychom byli schopni více ovlivňovat svůj vlastní osud.

8


str. 17

-6-

3 ZÁKLADNÍ POJMY KRIZOVÉHO MANAGEMENTU

Mezi základní pojmy krizového managementu patří hrozba, riziko, krizový stav, krizová situace a krize. Každý z pojmů se vyvíjel postupně v návaznosti na konkrétní situace a potřeby jeho použití v dané době. Dnes se s jednotlivými pojmy setkáváme a používáme je téměř denně, i když leckdy nesprávně. Pojmy se různě zaměňují, kombinují nebo se dokonce staví do konfrontační polohy.

3.1 HROZBA Hrozba je síla, událost, aktivita nebo osoba, která má nežádoucí vliv na bezpečnost, nebo může způsobit škodu. Může jí být požár, přírodní katastrofa, krádež zařízení, chyba obsluhy, kontrola podniku např. finančním úřadem, nebo pokles měny apod. „Hrozba (angl. threat) je libovolný subjekt, jenž svým působením (činností) může poškodit nebo zničit chráněnou hodnotu nebo zájem jiného subjektu (tzv. hrozba intencionální), nebo jev či událost jako bezprostřední příčina poškození nebo zničení konkrétní chráněné hodnoty nebo zájmu (tj. tzv. hrozba neintencionální).“9 Hrozba je vždy jevem objektivního charakteru a působí nezávisle na našich zájmech a záměrech. Subjekt, který se nachází mimo dosah působení přímých hrozeb, nebo je před nimi dobře chráněn, má tím zajištěnou svou bezpečnost.

3.1.1 Úroveň hrozby Základní charakteristikou hrozby je její úroveň10. Úroveň hrozby se hodnotí podle následujících faktorů: Nebezpečnost Jde o schopnost hrozby způsobit škodu.

9 Cit.: ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z.: Úvod do teorie krizového managementu I., 2.vydání. Praha: Oeconimica, 2003, str. 25 10

Srov.: SMEJKAL,V., RAIS K., Řízení rizik. 1.vydání. Praha: Grada Publishing, 2003

-7-

Přístup Přístup představuje pravděpodobnost, že se hrozba svým působením dostane k aktivu (získá k němu přístup) – aktivem se zde rozumí vše, co má pro subjekt hodnotu, která může být zmenšena působením hrozby. Jendou z forem vyjádření může být i frekvence výskytu hrozby. Motivace Jedná se o zájem iniciovat hrozbu vůči aktivu. Odhad motivace spočívá v pochopení skupinových a národních záměrů i záměrů jednotlivců, jejich cílů a politiky. Odhad motivace napomáhá při tvorbě expertních stanovisek a odhadů hrozeb.

3.2 RIZIKO Pojem riziko se poprvé objevil údajně v 17. století v souvislosti s lodní plavbou. Výraz risico pochází z italštiny a označoval úskalí, kterému se plavci museli vyhnout. Následně se tím vyjadřovalo „vystavení nepříznivým okolnostem“. Až mnohem později (20. století) lze nalézt definice rizika zahrnující význam ve smyslu možné ztráty. Dnešní výklady označují riziko jako nebezpečí vzniku škody, poškození, ztráty, zničení, případně i nezdaru v podnikání. Ovšem stanovit jednu obecně platnou definici rizika je mnohem komplikovanější než v případě hrozby. Existuje kvantum různých definic a názorů. Není proto jednoduché stanovit jednoznačnou, univerzální, platnou definici. Lze ale říci, že všechny mají určité shodně charakteristické rysy

– pravděpodobnost události způsobující jistou ztrátu a

důsledky této události, pravděpodobnost ztráty a potenciál nežádoucích negativních důsledků jisté události nebo aktivity11. Neexistuje jedna obecně uznávaná definice. Pojem riziko lze definovat různě: •

11

pravděpodobnost či možnost vzniku ztráty, obecně nezdaru,

Srov.: ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z.: Úvod do teorie krizového managementu I., 2.vydání. Praha: Oeconimica,

2003

-8-

•

odchýlení skutečných a očekávaných výsledků,

•

nebezpečí negativní odchylky od cíle (tzv. čisté riziko),

•

možnost vzniku ztráty nebo zisku (tzv. spekulativní riziko),

•

neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva (tzv. investiční riziko),

•

pravděpodobná hodnota ztráty vzniklé nositeli, popř. příjemci rizika realizující scénáře nebezpečí, vyjádřená peněžních nebo jiných jednotkách, atd.

Tento výčet definic není zdaleka vyčerpávající. Každá definice má své varianty. Antušák s Kopeckým ve svém díle uvádějí definici rizika takto: „Riziko (angl. risk) je veličina spíše abstraktní (nehmotná), a pravděpodobnostně kvantitativní, sekundárně (výpočtem, úvahou) odvozená od hrozby. Představuje možnost vzniku události s výsledkem odchylným od předpokládaného cíle, a to s určitou objektivní matematickou nadějí či statistickou pravděpodobností. Je to tedy kvantifikovaná nejistota.“12 V ekonomii je pojem riziko užíván v souvislosti s nejednoznačností průběhu určitých ekonomických procesů a nejednoznačností jejich výsledků. Riziko je často chápáno jako nebezpečí vzniku určité ztráty. Finanční teorie obvykle definuje riziko jako kolísavost finanční veličiny (hodnoty portfolia, zisku atd.) okolo očekávané hodnoty v důsledku změn řady parametrů13. Riziko je vždy jevem subjektivního charakteru. Představuje výsledek rozhodovacího procesu spojeného se snahou čelit hrozbám nebo s volbou způsobů k dosahování stanovených cílů a zájmů. Každý, koho se týkají důležitá rozhodnutí a přijímá je, by měl vždy říci, jaká rizika podstoupil a jakým se naopak vyhnul.

12


str. 26 13

Srov.: SMEJKAL,V., RAIS K., Řízení rizik. 1.vydání. Praha: Grada Publishing, 2003

-9-

3.3 VZTAH POJMŮ HROZBA A RIZIKO •

Riziko je definováno jako určitý jev nebo proces, kdežto hrozba je chápána jako kvalitativní nebo kvantitativní vystupňování rizika.

•

Obecně je hrozba definována jako primární, objektivně existující kvalitativní subjekt, jev. Riziko je pak odvozenou kvantitativní veličinou stochastické povahy vyjadřující pravděpodobnost, že daná hrozba způsobí v předem stanovené míře poškození určité chráněné hodnoty nebo zájmu.

•

Hrozba je považována za součást množiny rizik, občas je ztotožňována s nebezpečím.

•

Obecně vyslovená „hrozba“ představuje libovolný subjekt, který svým působením a činností může poškodit nebo zničit určitou hodnotu nebo zájem jiného subjektu, nebo jev či událost jakožto bezprostřední příčinu poškození či zničení konkrétní hodnoty nebo zájmu. „Riziko“ je možnost vzniku události s výsledkem odchylujícím se od předpokládaného cíle. Tato možnost vzniku je určena objektivní matematickou nadějí či statistickou pravděpodobností.

Dle Antušáka a Kopeckého představují související pojmy „bezpečností hrozba“ a „bezpečnostní riziko“ základní kvalitativní ukazatele vnější a vnitřní situace pro subjekty bezpečnosti, které mohou představovat jedinec, organizace, sociální skupina, lidstvo, kontinent, aliance apod. Tyto ukazatele představují pravděpodobnost uchování či udržení rovnováhy vnitřního a vnějšího prostředí subjektu bezpečnosti, zahrnují jevy a procesy v nich probíhající14. Dle Eichlera je bezpečnostní hrozbou míněn projev, gesto, činy nebo opatření, kterými se vyjadřuje vůle způsobit někomu škody. Každá hrozba vyvolá určité obavy, strach a působí nezávisle na zájmech ohroženého. Jsou tedy projevem objektivního charakteru15.

14

Srov.: ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z.: Úvod do teorie krizového managementu I., 2.vydání. Praha: Oeconimica,

2003

15

Srov.: EICHLER, J.: Jak vyhodnocovat bezpečnostní hrozby a rizika dnešního světa. [online], 2004

- 10 -

Dále Eichler definuje bezpečnostní rizika jako sociální jevy odvozené od hrozeb. Jsou obsahem rozhodnutí a činů těch činitelů (vysoce postavených politiků, vlád, rozhodovacích orgánů atd.), jenž vyhodnocují situaci, posuzují hrozby a podle toho pak jednají. Každý z těchto činitelů při rozhodování (individuálním či kolektivním) podstupuje a bere na sebe svým činem určité riziko16.

3.4 KATEGORIZACE HROZEB A RIZIK 3.4.1 Kategorie hrozeb Eichler dělí hrozby do čtyř základních skupin podle geopolitického, časového, sektorového hlediska a podle hlediska svého původce17. Podle geopolitického hlediska rozlišujeme hrozby přímé a nepřímé. Přímé hrozby představují bezprostřední ohrožení státu, nepřímé hrozby se pak dotýkají státních spojenců nebo např. regionální stability. Jde především o nárůst bídy ve světě, diktátorské režimy a regionální či vnitrostátní ozbrojené konflikty apod. V případě časového hlediska můžeme hrozby vnímat jako naléhavé a latentní. Naléhavé hrozby, jak už z označení vyplývá, žádají neodkladnou reakci, řešení, kdežto latentní hrozby okamžitou reakci nevyžadují. Pokud by ale byly úplně ignorovány či pokud by se podceňovaly, zanedbávaly, mohly by přerůst v hrozby naléhavé. V členění hrozeb dle svého původce rozlišujeme hrozby záměrné a nezáměrné. Záměrnými hrozbami jsou agrese, teroristické útoky, ekonomické sankce, ekonomická či obchodní válka, národnostní útlak apod. Nezáměrné hrozby nejsou většinou přímým výsledkem lidské činnosti. Jde o povodně, období sucha, erupce sopek, epidemie či pandemie. V rámci lidské činnosti se může jednat o propukání ekonomické krize. Podle sektorového hlediska dělíme hrozby na politické, ekonomické, vojenské, ekologické,

sociální

a

kulturní.

Hrozby

politického

charakteru

jsou

hlavně

nedemokratické a diktátorské režimy. Ekonomické vyplývají především z nestability

16

Srov.: EICHLER, J.: Jak vyhodnocovat bezpečnostní hrozby a rizika dnešního světa. [online], 2004

17

Srov.: EICHLER, J.: Jak vyhodnocovat bezpečnostní hrozby a rizika dnešního světa. [online], 2004.

- 11 -

světových trhů a z nejistot ekonomického vývoje. Nejzávažnější vojenskou hrozbou je ozbrojená agrese jako počátek války. Dále ekologické hrozby – ty se bývají důsledkem ekonomické činnosti člověka a dotýkají se životního prostředí. Sociální hrozby doléhají na zdraví člověka a životní styl obyvatelstva (epidemie, přistěhovalecké vlny) a mezi kulturní hrozby lze zařadit národnostní a náboženskou nesnášenlivost a nenávist, fundamentalismus a fanatismus.

3.4.2 Kategorie rizik V kategorizaci rizik Eichler zohledňuje jen sektorové hledisko. V tomto členění rozlišujeme rizika politického, ekonomického, vojenského, ekologického, sociálního a kulturního charakteru. M. Tichý ve svém díle Ovládání rizika dělí rizika následovně:18 Hmotné riziko se projevuje tak, že je zpravila nějak měřitelné. Nehmotná rizika souvisejí s duševní činností či nečinností. Někdy jsou označována též jako psychologická hlediska. Spekulativní riziko je riziko podstupované s cíleným záměrem, kdy motivem je zisk z rizika. Vyznačuje se tím, že na ně žádný pojistitel nikoho nepojistí (např. možnost zisku nebo ztráty při investování). Čisté riziko je riziko, jehož realizace je vždy nepříznivá, proto se mu každý snaží vyhnout. Systematické riziko je riziko, kterému je vystaveno několik projektů určité třídy. Takové riziko se nedá regulovat diverzifikací. Nesystematické riziko se naopak vztahuje jen na jeden projekt a je na ostatních nezávislé. Dá se proto částečně přenést na jiné projekty. Dále můžeme rozlišovat pojistitelné a nepojistitelné riziko. Oba pojmy lze uplatnit tam, kde jde o úplatné přenesení rizika na třetí osoby. Strategické riziko se uplatňuje ve strategickém rozhodování. Operační riziko je prvkem operačního rozhodování.

18

Srov.: TICHÝ, M.: Ovládání rizika. Analýza a management. 1.vydání. Praha C.H.Beck, 2006

- 12 -

Odhadované riziko je riziko, které nedokážeme numericky popsat a můžeme o něm jen říci, že existuje nebo neexistuje. Jde tedy v podstatě o nebezpečí, nikoliv o riziko (riziko sněhové bouře, nebezpečí úrazu, nebezpečí náledí apod.). Je zřejmé, že riziko lze klasifikovat podle různých hledisek. Na otázku, kolik je vlastně rizik, by odpověď zněla: nekonečně mnoho.

3.5 KRIZOVÁ SITUACE Antušák a Kopecký doporučují za krizovou situaci považovat: „nepředvídatelný nebo obtížně předvídatelný průběh skutečností po narušení rovnovážných stavů přírodních, technických, technologických, ekologických, ekonomických, sociálních a společenských systémů, v důsledku kterého dochází k ohrožení životů, zdraví nebo majetku občanů, životního prostředí, veřejného pořádku, vnitřní nebo vnější bezpečnosti státu, a na řešení (zvládnutí) těchto problémů nestačí běžné kompetence a běžné disponibilní zdroje“19. Je to takové narušení života společnosti nebo podniku, kdy hrozí jejich výrazný úpadek, narušení chodu apod. Krizová situace sama o sobě ještě neznamená katastrofu. Skutečnost, že míra souladu systému překročila určitou hranici, ještě neznamená, že se už nic nedá dělat. Fungování systému je sice narušeno, systém sám vykazuje určitý stupeň neuspořádanosti, ale stále může plnit svůj účel a fungovat. Vyžaduje si však neodkladná opravná opatření – protikrizovou aktivitu manažerů. Tato činnost může mít dvě podoby. V prvním případě jsou daná opatření dostatečně rázná a intenzivní, systém se zklidní a vrátí na původní úroveň bezproblémového fungování před narušením stability. V tomto momentě lze krizovou situaci brát jako výzvu, příležitost k nápravě, k pozitivní změně ve fungování. Pokud by však manažeři tuto příležitost nevyužili, vývoj krizové situace by pokračoval v původně negativním směru a systém (jeho uspořádání) se dostane do krize. Nastává tak doba, kdy je nutno přejít k jiným metodám řízení (krizovému řízení). Je třeba vyhlásit krizový stav.

19


str. 38

- 13 -

3.6 KRIZOVÝ STAV Krizový stav je charakterizován jako „mimořádná událost, při níž je vyhlášen stav nebezpečí, nouzový stav nebo stav ohrožení státu“20. „Krizový stav je (právní) kategorie vyhlašovaná způsobilým subjektem (Parlamentem ČR, hejtmanem kraje, vedením podniku apod.) za účelem řešení krizové situace. Cílem vyhlášení krizového stavu je, kromě jiného, legalizace změn kompetencí jednotlivých orgánu krizového řízení, jakož i rozsahu způsobu a forem získávání zdrojů, potřebných k překonání dané krizové situace, popř. krize“21. Právo vyhlásit krizový stav má pouze orgán krizového řízení.

3.7 KRIZE Pojem krize má původ ve starověkém slově krino, které znamená vybírat, posuzovat, rozhodovat, nebo měřit dvěma opačnými variantami (jako úspěch – neúspěch, život – smrt…). Z něho později vzniklo slovo krisis, kterým byla označována rozhodná doba, chvíle, rozhodnutí samo či nesnáze. Obecně můžeme krizi chápat jako zlomový nebo rozhodný okamžik ve vývoji subjektu, kdy se rozhoduje o jeho další budoucnosti. Může zasáhnout jakýkoli subjekt a nijak nezáleží na jeho velikosti či struktuře – může jím být jedinec, organizace, společnost, stát, světadíl atd.22. Obecná definice krize zní: „Krize je složitá, kombinovaná krizová situace. Je to souhrnný pojem pro více krizových situací po vyhlášení krizového stavu.“23

20

Cit.: HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol.: Ekonomický slovník, 1.vydání. Praha: C.H.Beck, 2003, str.199 21


str. 41 22

Srov.: ZUZÁK, R.: Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi). 1.vydání. Praha: Professional Publishing, 2004

23


str. 41

- 14 -

V oboru medicíny je krizí označen stav pacienta, v němž dochází k obratu v jeho léčení. Tato situace je otevřená a může směřovat buď k pacientově uzdravení či jeho smrti. Podle objektu postihnutí krizí nebo příčin vzniku krize lze identifikovat následující čtyři základní oblasti24 – osobní, sociální a společenskou, v důsledku vzniku živelných pohrom a havárií a ekonomického charakteru. •

Osobní krize je stav lidského jedince, kdy jeho onemocnění nebo zdravotní stav označují lékaři jako kritický s dvojí možností dalšího vývoje. Krize jedince může být také způsobena jeho psychickým stavem ovlivněným neúspěchem, depresí, únavou apod. Velmi častou příčinou duševního strádání může být mobbing (cílená šikana ze strany spolupracovníků) na pracovišti. Tato duševní krize může dospět až k sebevraždě. Na druhou stranu – dle americké psycholožky G. Feldman může jedinec díky této osobní krizi a mobilizaci svých sil v tomto rozhodujícím období dosáhnout svých životních cílů. Bolest a deprese může být transformována do silného výrazu sebe sama a do vytvoření hodnoty podstatně vyšší dimenze. Krize tak může představovat zdroj energie pro realizaci nové příležitosti. Tuto příležitost nelze chápat jen ve vazbě na jedince, ale i na celky, které se z jedinců skládají.

•

Krize sociální a společenská představuje ohrožení stávajících sociálních a společenských forem. Krize může vzniknout na území jednoho státu, ale propojením globálního světa se může rozšířit do více zemí. Krize v rámci jedné země mohou být výsledkem boje o moc v jednom státě a následné revoluce nebo převraty. V dnešním světě se ovšem nejedná o izolovanou událost, protože okolní svět má tendence zasahovat do dění jiného státu zvenčí – ať už politicky či vojensky (př. separace Kosova v prvním čtvrtletí roku 2008). Výsledkem sociálních a společenských krizí jsou migrace obyvatelstva z ohrožených oblastí (často spojeno s pašováním lidí, embargem v zahraničním obchodě, ničením majetku, rabováním, politickým vydíráním apod.). To se následně negativně odráží i na ekonomikách jiných států.

24


- 15 -

•

Krize v důsledku živelných pohrom a havárií (povodně, zemětřesení, vichřice, prudké větry a větrné poryvy, krupobití, období sucha, požáry, epidemie…) .

•

Krize

ekonomického

charakteru

se

dělí

na

makroekonomické

a mikroekonomické. Ekonomická teorie se pod pojmem makroekonomie zabývá ekonomickou realitou z hlediska celého společenství či národa jako celku, nebo jejím předmětem zkoumání dílčích subjektů v rámci ekonomických celků – podniků, jednotlivců a domácností apod. – tato oblast ekonomické vědy představuje mikroekonomii.

3.7.1 Příčiny krize Rozeznáváme dva okruhy příčin krize – interní a externí. Interní příčiny Jedná se především o faktory, které subjekt sám musí ovlivňovat tak, aby se krizím soustavně předcházelo (např. v případě podniku se může jednat o chybu v řízení, problémy s likviditou, pokles tržeb apod.). Jde o stupeň odolnosti systému (podniku, společnosti) vůči krizím, úroveň vnitřní konsolidovanosti daného systému, flexibilitu, možnosti diverzifikace hrozeb atd. Externí příčiny Externí příčiny se týkají činitelů, za které podnik sám nemůže a těžko je ovlivní. Mají ovšem zásadní dopad na celkovou hospodářskou situaci. Jde např. o politické vlivy, ekonomiku státu, měnovou politiku, legislativní vlivy, vlivy sousedních systémů, spojenecké závazky atd.

- 16 -

3.7.2 Vývojová stádia krize Každá krize má svou podobu, svá vývojová stádia. Krizi podniku však můžeme nazvat jakousi nemocí. Každý lékař pak může identifikovat čtyři různé fáze nemoci. Pokud si tedy krizi podniku „ztotožníme“ s nemocí, můžeme tak převzít i její vývojová stádia25. Stádium symptomů krize, prvotní příznaky krize (Prodromal crisis stage) V tomto prvním stádiu se více či méně zřetelně projevují příznaky (signály) toho, že chod systému se stává nestabilním a že se „něco“ děje. Jde tedy především o varovnou fázi nebo jakési „předkrizové stádium“. Charakter symptomů dovoluje v této fázi krizi přehlédnout, ignorovat, zároveň však dovoluje ji postřehnout a včas se řádně připravit na její další průběh. V některých případech lze průběh krize v tomto stádiu zastavit a krizi samotnou odvrátit. Mnohem častěji se však stává, že právě tato fáze příznaků krize je úplně nepostřehnuta a management vše „vidí“ až mnohem později, zpětně, až když už krize propukne v akutní fázi. Akutní, vážné stádium krize (Acute crisis stage) Akutní stádium nastupuje ve chvíli, kdy se nesoulad mezi zájmy daného subjektu a jeho vnějšího okolí prohloubí natolik, že je zcela jasný, a v jeho důsledku dochází k zřejmému poškozování zájmu tohoto subjektu a dokonce i k ohrožení samotné jeho existence. Většinou se jedná o stav, situaci, kdy se už není možno vrátit. Jde o stav, kdy si lidé, manažeři uvědomují, že je něco v nepořádku a začnou to nazývat „krizí“. V tomto stádiu krize plně propukla, je proto nutné nasadit všechna protikrizová opatření a dostupné prostředky, aby se co nejdříve vyřešila. Klíčové v tomto momentu je řídit krizi, jak je to jen možné. Snažit se danou situaci ovládat, nenechat se krizí pohltit a přemoci. Pokud je však intenzita a rychlost krize takové, že ji manažer není schopen včas ovládnout, celá situace se dostává do další fáze – do chronického stádia.

25

Srov.: ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z.: Úvod do teorie krizového managementu I., 2.vydání. Praha: Oeconimica, 2003 a FINK, S., Crisis management: Planning for the Inevitable. United States of America: iUniverse, Inc., 2002

- 17 -

Chronické stádium krize (Chronic crisis stage) Do tohoto stavu se tedy subjekt může dostat v případě, že původní pokus zvládnutí krize nebyl dostatečný či dostatečně účinný. Krize byla sice částečně utlumena a počáteční napětí mohlo být sníženo, ale příčina nebyla správně lokalizována a odstraněna. Chronické stádium přetrvává různě dlouho. Může být nazýváno jak fází vymícení krize, časem uzdravení, tak chvílí pro gratulace úspěšnému managementu, či krachem společnosti. Vše záleží na schopnostech a dovednostech krizového managementu (v případě, že krizový management ve společnosti neexistuje, záleží na středním a vysokém managementu společnosti, jak se s krizí vyrovnal). V tomto stádiu také nastává čas, kdy se krizový management poučuje z vlastníc chyb a zdokonaluje tak následné krizové plánování, aby k podobnému stavu opět nedošlo. Každé krizové plánování a projektování každou krizi totiž maximálně zkracuje a napomáhá jejímu odhalení v co nejkratší možné době. Ve společnosti, ve které je krizové plánování dokonale propracováno, může daná krize trvat až dvakrát kratší dobu než ve společnosti, kde krizový management a krizové scénáře nejsou a nefungují. Stádium vyřešení krize (Crisis resolution stage) Jde o čtvrté, poslední stádium krize. Jde o stav, kdy pacient, v našem případě tedy společnost, je zdravý a stabilizovaný. Krize je tedy vyřešena a systém opět nabyl rovnováhy, popř. obnovy. Ale tímto vším daný proces nekončí. Management si musí dát pozor, aby se mu krize hned nevrátila – stejně jako pacient po vyléčení nemoci musí být opatrný a ještě se nějaký čas šetřit a mít „lehčí režim“. Krize se historicky vyvinuly v určité cykly, které se opakují. Jedna krize může být vyřešena, ale ve stejný čas může začínat či probíhat krize jiná, další a management tak může být v situaci, kdy není schopen rozeznat, kolik krizí, ať už velkých či bezvýznamných, právě probíhá a v jakém jsou stádiu. Skutečnou krizi je proto velmi těžké identifikovat. Krize totiž mohou být naprosto různé – mohou přijít, nastat jednotlivě nebo více najednou, společně. Nejsou jen bílé a černé, nepřicházejí jen když je management připraven, nemají vždy stejný průběh a neobsahují vždy všechna vývojová stádia.

- 18 -

Obrázek 1: Jak může vypadat průběh krize – cyklus26

Obrázek 1 ukazuje průběh krize, která prochází postupně všemi fázemi. Po prvotních příznacích a symptomech přechází do akutního stádia, kde se vše začíná prohlubovat a přicházejí první viditelné problémy. Vše se pak dostává do chronického stádia, které by mělo zahrnovat nápravné kroky a řešení a postupně by se krize měla přejít do fáze jejího vyřešení. Obrázek 2: Jak může vypadat průběh krize - skok27

Toto schéma na obrázku 2 ukazuje možnost průběhu krize, která nemá všechny čtyři vývojová stádia. Po prvních příznacích může být krize objevena, izolována a hned

26

Zdroj.: FINK, S., Crisis management: Planning for the Inevitable. United States of America: iUniverse, Inc., 2002, str. 26

27

FINK, S., Crisis management: Planning for the Inevitable. United States of America: iUniverse, Inc., 2002

- 19 -

vyřešena. Nemusí tak dojít k poškození podniku, ani k vynakládání velkého úsilí na její zvládnutí, popř. prožíváním stresu s se situací spojeným. K včasnému odhalení krize napomáhá dobře rozvinutý varovný systém a dobrá práce krizového managementu.

- 20 -

4 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU

Jakákoliv krize dopadá negativně na každého člověka. Člověk je zaměstnancem podniku nebo jiné organizace, je součástí národa a občanem státu, je příslušníkem většího mezinárodního celku a součástí lidstva. Krize, která nastává v různých subjektech, se každého více či méně přímo dotýká, a to ve větší míře, než si dokáže připustit. Ani samotný podnik není izolován od svého okolí. Je součástí ekonomického a sociálního prostředí, je tvořen jednotlivými prvky, kterými jsou lidé a technická zařízení, ať už to jsou stroje, počítače, dopravní prostředky atd28. Mezi těmito vnitřními prvky existují vazby. Vazby jsou však i mezi podnikem a jeho okolím – jak vnitřním, tak vnějším. A právě toto vše – jak vnitřní prvky podniku, tak okolí, ovlivňuje podnik jako celek. Je zde vzájemná interakce – pozitivní (příležitosti) či negativní (ohrožení). Z hlediska systémového pojetí je podnik subsystémem vyššího celku a zároveň on sám má soustavu subsystémů29. Tento velmi zjednodušený systémový pohled na podnik je důležitý nejen pro pochopení krizí podniku, ale také pro jejich řešení. Příklady propojenosti jednotlivých prvků v podniku nebo závislosti podniku na jeho okolí, které mohou vyústit v krizi, jsou: osobní krize jak řadového pracovníka, tak manažera; neodpovídající zásah do technologického procesu (může vést k havárii např. výrobní linky, k výrobě zmetkových výrobků, k výbuchu apod.); chybné rozhodnutí ředitele podniku (ovlivněné jeho osobní krizí, nedokonalou analýzou situace atd.) a další. Při krizi bývá obvykle rozhodujícím faktorem čas, ve kterém se krize prohlubuje a způsobuje stále větší škody30. Cílem postihnutých subjektů je tak snížení následků a škod způsobených krizí a minimalizace doby jejího trvání. K tomuto se používá soubor různých opatření a metod, které lze souhrnně nazvat krizové řízení, neboli krizový management.

28


29


30


- 21 -

4.1 DVA PŘÍSTUPY KE KRIZOVÉMU ŘÍZENÍ Krizové řízení je používáno v různých oblastech. I když řada postupů a metod je v nich shodná, existují dva odlišné přístupy.

4.1.1 Krizové řízení v užším smyslu Tento přístup je založen na řešení krize, která už nastala a byla identifikována. Až po této identifikaci může tedy nastat fáze jejího řešení – proces krizového řízení, který zpravidla postupuje podle obecného algoritmu: krize → identifikace vzniku krize → zahájení krizového managementu → zastavení krizového vývoje → analýza příčin krize→ stanovení postupu vedoucího k nápravě → realizace31.

4.1.2 Krizové řízení v širším smyslu Toto řízení začíná podstatně dříve než lze krizi identifikovat a než se dostane do fáze rozhodujícího zlomu, dokonce ještě dříve, než krize nastane. Krizové řízení v tomto smyslu představuje permanentní proces zahrnující preventivní opatření proti vzniku krize, vytváření systémů pro zmírnění jejího dopadu a rychlého zvládnutí této nepříznivé situace. K tomuto ovšem neexistuje žádný algoritmus, který by napomáhal. Jde spíše o schopnost předvídání a zkušenosti manažera, který preventivní opatření definuje a zavádí do běžného běhu podniku.

4.2 VZTAH KRIZE PODNIKU KE KRIZOVÉMU ŘÍZENÍ Jak je již zmíněno v úvodu této rozsáhlé kapitoly - působení každé krize má negativní důsledky jak na objekt zasažený krizí, tak na jeho okolí. Proto se všechny prvky, kterých se krize sebeméně dotýká, snaží o maximální eliminaci jejích následků a vyvedení postiženého objektu na úroveň, ve které se předtím nacházel. Jde především o zastavení negativního vývoje32.

31

Cit.: ZUZÁK, R.: Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi). 1.vydání. Praha: Professional Publishing, 2004, str. 16

32

Srov.: ZUZÁK, R.: Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi). 1.vydání. Praha: Professional Publishing, 2004, str. 15

- 22 -

Má-li být krizové řízení úspěšné a „nemocný“ podnik má krizi přežít, je třeba znát odpovědi na následující otázky: Co to krize podniku je? Co představuje pro daný podnik? Ohrožuje tato krize existenci podniku? Jak daná krize vznikla a jak se navenek projevuje? Jaké jsou celkové projevy krize, které umožňují krizi identifikovat? a mnoho dalších. Je však možné na všechny tyto otázky najít vyčerpávající odpovědi? Ze všeho nejdříve je nutné (kvůli nejednotné terminologii o oblasti krizového managementu) najít odpověď na naši první otázku: Co to krize podniku je? Po definování tohoto termínu bude pak už o něco jednodušší nalézt odpovědi na ostatní otázky. Krizí podniku zde budeme „pracovně“ chápat situaci různé časové délky, v níž se rozhoduje o tom, zda se podnik navrátí (minimálně) do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence33. Zdroji krize může být nerovnováha podniku mezi jím a jeho okolím či dysfunkce mezi vnitřními systémy podniku a jeho prvky. Prvky podniku rozumíme jeho jednotlivé pracovníky a technologie, které používají. Subsystémy jsou organizační útvary na různých stupních řízení. Vazby mezi útvary jsou informační nebo nehmotné. S velikostí podniku narůstá počet jeho vnitřních prvků a vazeb mezi nimi (diferenciace podniku), tím se zvyšuje i jeho „složitost“. Právě ta, spolu s chybějícími nebo jen špatně fungujícími informačními toky a komunikačními kanály, způsobuje nedostatky hlavně v organizování a koordinaci podnikových činností. Výsledkem je pak nízká harmonizace a spolupráce mezi jednotlivými prvky a vnitřními systémy (subsystémy) podniku, které mohou vést ke krizové situaci.

4.2.1 Vnitřní a vnější rizika Z aktivit podniku do jeho okolí a ze změn okolí, které se přímo či zprostředkovaně dotýkají podniku, a z dysfunkce mezi podnikovými systémy vyplývá velké množství rizik34. Zuzák rozlišuje devět nejvýznamnějších skupin rizik, které se chodu a řízení podniku zásadním způsobem dotýkají.

33


34

Srov.: ZUZÁK, R.: Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi). 1.vydání. Praha: Professional Publishing, 2004, str.29

- 23 -

Vnitřní a vnější ekonomická rizika Do vnitřních a vnějších ekonomických rizik se většinou promítají rizikové faktory z jiných oblastí. Podnik tak může míru jejich rizika ovlivňovat jen omezeně. Avšak má možnost působení některých faktorů předvídat, dokonce se před jejich vlivem pojistit. Mezi tato rizika patří např. vývoj nákladů a nákladovosti, platební podmínky a platební morálka, solventnost obchodních partnerů, vývoj směnných kurzů a inflace, skutečné náklady na investice a jejich efektivnost apod. Konkrétně se může jednat o snížení (popř. zvýšení) směnných kurzů vůči zemi, do které vyváží své výrobky (popř. kde nakupuje suroviny).To vede ke snížení cen (popř. zvýšení cen) vstupů. I vstup nového konkurenta do odvětví může vést ke snížení odbytu, nejspíš také ke snížení prodejních cen. Z toho by pak vyplývaly nižší úspory z rozsahu a do problému by se dostaly podniky s vysokými fixními náklady. Rizika výrobní a technická Tato rizika vyplývají převážně z nabídky výrobků nesplňujících požadované technické parametry, nebo produktů vyráběných pomocí zastaralých technologií apod. Do této skupiny lze zařadit zastarávání výrobní technologie, zásadní inovace v technologii, v použitém materiálu a výrobku, kvalitu výrobku atd. Konkrétní příklad tohoto druhu rizika – rozhodnutí vynaložit velké finanční prostředky na vývoj nového výrobku, který však na trhu neuspěl a nesplnil tak původní očekávání podniku o návratnosti investice. Dodavatelská rizika Mezi dodavatelská rizika lze zařadit nedostatečnou výrobní kapacitu dodavatele neumožňující plně uspokojit poptávku, neschopnost udržet kvalitu výrobků, nedodávání výrobků včas – v dohodnuté lhůtě, změnu politického režimu v zemi dodavatele a přerušení tak obchodních vztahů atd. Informační rizika Informační rizika se dělí na datové, softwarové a hardwarové. Tato skupina rizik vyplývá především ze selhání informačních systémů, ze zabezpečení dat či softwaru před zneužitím, ze ztráty dat apod.

- 24 -

Sociálně – pracovní rizika V sociálně-pracovních rizicích jde o jednání pracovníků jakožto odrazu vztahu zaměstnavatel – zaměstnanec nebo o pohled obyvatelstva, tedy zákazníků na podnik. Patří sem lidské selhání, smrtelný či hromadný úraz, sabotáž pracovníka, krádež, poškození zařízení, zhoršení image podniku v důsledku sociální politiky atd. V konkrétních případech se může jednat o stávku zaměstnanců nebo zastavení výroby kvůli snížení mezd, pokles nebo dokonce zastavení kvalifikačního růstu z důvodů snížení nákladů na vzdělávání pracovníků, katastrofa mající dopad na životní prostředí z důvodu selhání pracovníka či celé pracovní skupiny a mnohá další. Tržní rizika Rizika tržního charakteru pocházejí z podnikatelské činnosti podniku směrem do jeho okolí, na kterou reagují nebo nereagují zákazníci a konkurenti. Dochází tak k ohrožení podnikových záměrů s dopadem na finanční oblast podniku – trh se nevyvíjí tak, jak se předpokládalo a očekávalo (chování konečných zákazníků, distributorů, konkurentů). Např. významný konkurent výrazně snížil cenu a odstartoval velkou reklamní kampaň nebo další příklad – do odvětví, ve kterém se podnik pohybuje, vstoupil nový – kapitálově vybavený podnik, který využívá již zavedenou značku u jiných svých výrobků. Politická rizika Politická rizika jsou určena změnou politických systémů, jejich chování nebo jednáním lidí v důsledku odporu, nesouhlasu s daným politickým systémem. Legislativní rizika Tato rizika se týkají se nepříznivých změn nejen v legislativě ve vlastní zemi, ale i v zemi, s níž podnik obchoduje a má určité vztahy. Například z důvodu zavedení nových hygienických norem v zemi obchodu musí výrobce přejít na nové materiály a zavést nové postupy. Přírodní rizika Přírodní rizika plynou z přírodních katastrof jako jsou záplavy, zemětřesení, požáry, bouře s krupobitím, vichřice apod.

- 25 -

4.2.2 Krize jako porušení rovnováhy V úvodu této podkapitoly jsme si uvedli „pracovní“ verzi definice krize jakožto situace různé časové délky, v níž se rozhoduje o tom, zda se podnik navrátí (minimálně) do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence. Ovšem jako zdroj krize může být i porušení rovnováhy. Rovnováhu můžeme definovat jako okamžik přechodu z jedné nerovnováhy do jiné. K narušování rovnováhy dochází působením rizikových faktorů, z nichž nejfrekventovanějším jsou lidé, kteří formulují a realizují aktivity podniku do jeho okolí, reagují nebo nereagují na změny okolí a jsou součástí vnitřních podnikových systémů35. Snaha o dosažení rovnováhy může být proto cílem aktivit managementu podniku nebo jím může být naopak blokována. Narušení vyrovnanosti je prvotní příčinou vzniku krize (to ale neznamená, že by každé narušení mělo za následek krizi podniku). Záleží na velikosti odchylky od rovnovážného stavu. Při vzniku nerovnováhy a tím i nestability má pro podnik tři základní možnosti řešení. •

Odstranění problému způsobující nerovnováhu.

•

„Odříznutí“ části, která nerovnováhu způsobuje.

•

Připojení další „struktury“, která zabezpečí stabilitu.

Nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím také může vzniknout nevyužitím příležitostí podniku, které mu okolí nabízí. V momentě, kdy se nerovnováha prohloubí do kriticky nestabilního prostoru, vzniká krize. Ale jak toto určit? Jak firma pozná, že je odchylka od rovnováhy taková, že se nachází v krizi? Existují určité podnikové ukazatele, které však mají omezenou vypovídací schopnost. A každý manažer, který danou situaci vyhodnocuje, má svůj subjektivní pohled a názor. Pro někoho je tatáž situace běžnou, pro jiného problémovou, pro dalšího už však

35


- 26 -

může být krizovou. Pokud však vznikne nerovnováha v podniku, který je již nestabilní, pak se tento podnik dostává se situace, že není schopen tuto nerovnováhu zvládnout. Identifikace krize je pro podnik důležitým okamžikem. Jestliže přistoupíme na názor, že krizové řízení je zaměřeno na vyvedení podniku z krize, která se evidentně projevuje, respektive podnik si uvědomuje, že se v krizi ocitá, tak teprve v tomto okamžiku je možno krizové řízení zahájit. Vznikají zde však dva rozpory. Prvním je odlišnost okamžiku vzniku krize a její identifikace. Rozdíl mezi oběma časovými okamžiky může být jen několik minut, ale i několik let. Druhým rozporem je, že identifikace krize ještě neznamená její řešení. Podnikový management nebo vlastníci často otálejí s provedením jakéhokoliv opatření vedoucího k řešení vzniklé situace, domnívají se, že se nějakým „vyšším“ zásahem příznivých okolností vyřeší sama36. Pokud tedy do původní pracovní definice krize zahrneme i možnost vzniku nerovnováhy (v podniku a jeho okolí), „nová“, úplná definice bude: „Krize podniku je buď nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím, nebo dysfunkce mezi vnitřními systémy podniku ohrožující dosahování podnikových cílů, či dokonce další existenci podniku. Nerovnováha a dysfunkce jsou důsledkem projevů rizika“37.

4.2.3 Postup při řízení rizik Je nutné si uvědomit, že řízení rizik není jednorázovou akcí. Jde o permanentní proces, při kterém je třeba rizika identifikovat, sledovat jejich změny a v případě propuknutí krize ji vyřešit a dále eliminovat její návrat či prvotní vznik samotný. S řízením rizik je třeba počítat hned od začátku, připustit si, že rizika existují a mohou ohrozit každý objekt. Proto je nutné řízení rizik zahrnout už do formulací podnikových cílů, podnikové strategie a podnikatelské činnosti samotné.

36


37


- 27 -

Do přípravy podnikových cílů a rozhodnutí je třeba rizikové řízení realizovat v následujících pěti krocích:38 •

identifikace nebezpečí (zdrojů nebezpečí),

•

určení výše nebezpečí,

•

vyhodnocení a realizace rozhodnutí,

•

zavedení kontrolního systému nad rizikem, jehož cílem je identifikace změn rizika.

•

sledování vývoje rizika, vyhodnocení změn a realizace opatření

4.3 PROCESNÍ CHARAKTER KRIZÍ Většina krizí má spíše než náhlý, prudký charakter průběh pozvolnější, pomalejší. Je však více skrytý a proto nebezpečnější39. Krize, která má určitý procesní charakter, se někdy nazývá jako finanční krize – jejím vnějším projevem může být platební neschopnost podniku, neschopnost dostát svým závazkům vůči odběratelům a dodavatelům, bankám, státu apod. Toto je však až konečná fáze krize – samotná krize začíná mnohem dříve. To je však třeba včas odhalit, aby se do této konečné fáze, kdy je platebně neschopna, vůbec nedostala. Některé krize mají ale tak rychlý průběh, že je téměř nemožné její počátek rozlišit či zaznamenat.

4.3.1 Procesní průběh krize Krize většinou nastává kvůli nerovnováze. Nerovnováha se pak může prohlubovat a krize se může dostávat do různých fází – různě kritických a různě podnik ohrožujících40.

38


39


40


- 28 -

Potenciální krize Na počátku každé krize je nerovnováha. Ať už mezi podnikem a jeho okolím nebo podnikem a jeho jednotlivými systémy uvnitř41. Můžeme říct, že nerovnováha má permanentní charakter, tudíž každá nerovnováha je potenciální krizí a každý podnik se neustále v potenciální krizi nachází. Velkým problémem v tomto druhu krize je to, že projevy potenciální krize nemají podobu pravých krizových projevů, ale jedná se spíše o běžné problémy, kterým podnik čelí každý den a které je možno řešit jen rutinně. Je však důležité rozpoznávat, jak moc jsou veškeré tyto symptomy stejné, jaký mají posun oproti situacím v minulosti, jestli přetrvávají už delší dobu atd. Pokud je potenciální krize permanentním jevem a její symptomy se díky běžným rutinním opatřením nezmenšují a neustávají – spíše naopak se prohlubují, dostává se podnik do „skutečné krize“, jejíž další vývojovou fází je fáze latentní. Latentní krize V této fázi se krize pomalu ale jistě rozšiřuje a napadá další oblasti podniku. Rozjíždí se tak řetězec reakcí, které mohou být na sebe návazné a dají se spolu určitým způsobem spojovat, avšak některé dílčí části krize se mohou projevovat absolutně izolovaně a nemusí být v souvislosti s původními projevy krize. Symptomy krize, jako je například pokles výkonnosti, problémy v komunikaci, apod., jsou možné identifikovat na základě trendů ukazatelů a „měkkých“ signálů. Pokud dochází k přehlížení a nereagování na tyto trendy, popř. k odkládání řešení, nerovnováha se prohlubuje. Latentní fáze tak může trvat i měsíce, až se nakonec vyostří a prohloubí natolik, že se krize dostane do třetí vývojové fáze – akutní. Akutní krize V této fázi se nerovnováha většinou dostává do finanční oblasti. Krizi lze identifikovat – bohužel s určitým časovým zpožděním – pomocí účetních výkazů a finančních ukazatelů.

41


- 29 -

Podnik se dostává do větších a větších potíží. Například v případě finanční krize se podnik dostává do situací, kdy není schopen splácet úvěry, uhrazovat faktury, vyplácet plné mzdy zaměstnancům apod. Podnikatelský subjekt pomalu přestává být likvidním a dostává se tak do poslední vývojové fáze – nezvladatelné krize. Nezvladatelná krize Pokud se krizi do této chvíle nepodařilo zvládnout, v této vývojové fázi dochází už většinou ke katastrofálním projevům. Tato část bývá většinou dost krátká. Jde o nezvládnutí celé krize, jejímž následkem je bankrot, konec. Na následujícím obrázku jsou znázorněny všechny postupné fáze krize. První a druhá bývají nejdelší – nastartování a postupné prohlubování krize. Třetí fáze už bývá kratší. Sice dochází ke zrychlení prohlubování nerovnováhy a tedy i krize, ale zase existuje více možností, jak se s krizí vyrovnat (co lze v této třetí vývojové fázi udělat – viz kapitola 4.4. Krizové řízení v akutní fázi krize). Obrázek 3: Fáze krizového procesu42

42

Zdroj: ZUZÁK, R.: Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi). 1.vydání. Praha: Professional Publishing, 2004, str. 70

- 30 -

4.3.2 Zastřená příčina a včasné odhalení krize Aby bylo krizové řízení úspěšné, stěžejní a nejdůležitější činností je včasné odhalení krize – tedy její příčiny. V případě, že krize trvá dlouho a ve svém průběhu mění podobu, je odhalení o to složitější a náročnější. „Musí se k tomu použít kauzální analýza a postupovat zpětně po jednotlivých článcích kauzálního řetězce od symptomů k příčinám“43. Jestliže je zmíněný kauzální řetězec příliš dlouhý, tak i následné hledání příčiny krize je velice obtížné a zdlouhavé. Na níže uvedeném obrázku je znázorněn kauzální řetězec, který byl identifikován Töpferem v německém podniku. Počátečním impulsem je zde nedostatečná kvalifikace top managementu, na druhém konci pak insolventnost podniku. Obrázek 4: Lineární hierarchie příčin a následků podle Töpfera44

43


44


- 31 -

Identifikace krize v její latentní fázi a následná rychlá aplikace opravných mechanismů a nastartování procesu krizového řízení dává podniku vysokou naději na jeho uzdravení tedy na úspěšné zvládnutí krize.

4.4 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ V AKUTNÍ FÁZI KRIZE Jestliže krize není odhalena včas – tedy v průběhu potenciální či latentní vývojové fáze, přechází situace do třetí fáze – akutní. V této chvíli lze zpravidla zaznamenat projevy krize, které management upozorní, že „něco“ není v pořádku. Může se jednat o odmítnutí dodavatele dodat další materiál či upomínky banky, že není splácen úvěr apod. Jsou zde dvě možnosti zjištění – nevědomé a vědomé. První z nich představuje jen náhodné zjištění, že v podniku není něco v pořádku. Ukazuje se, že v řízení jsou vážné nedostatky nebo vyjde najevo selhání top managementu. Druhá možnost zaznamenání akutní krize vyplývá ze selhání stálého vyhodnocování výsledků pomocí finanční analýzy jako procesu ex post45. Zjištění problémů podniku v této fázi nemusí zákonitě končit „smrtí“ podniku. Pokud je vše zjištěno včas, podnik se může uzdravit. Jestliže se ale s „léčbou“ nezačne okamžitě po zjištění, „zdravotní stav“ podniku se většinou rapidně zhoršuje a pomalu spěje k bankrotu. O to více, pokud je podnik oslaben nebo je pod tlakem. Při identifikaci akutní krize je třeba nejprve provést hrubou analýzu – nalézt hlavní příčinu nebo příčiny krize – tedy ohnisko nerovnováhy46. Největší úskalí pak nastává při určování délky kauzálního řetězce a jeho rozplétání. Je však důležité si uvědomit, že samotné nalezení problému (rozpletení řetězce) ještě neznamená nalezení řešení. Každá nemoc vyžaduje léčbu a následnou rekonvalescenci organismu – v tomto případě podniku. Pokud je krize identifikována, první, co je třeba udělat, jsou taková opatření, která postupující krizi zastaví nebo alespoň zpomalí natolik, že nedochází k dalšímu těžkému

45


46


- 32 -

prohlubování symptomů a problémů v podniku. Jde především o zastavení negativního vlivu působení faktorů přednostně na finanční stránku podniku.

4.4.1 První fáze Cílem v první fázi je zjistit, jak na tom podnik je, jak moc byl krizí zasažen a co všechno je třeba co nejrychleji napravit. Nalézt hloubku krize a identifikovat její hlavní příčinu, pokusit se formulovat možnosti nápravy.

4.4.2 Druhá fáze V druhé fázi je pak nutné, na základě zjištění a identifikace z první fáze, zpracovat aktuální SWOT analýzu, která by podniku měla ukázat „cestu“ řešení. Díky definici silných a slabých stránek, ohrožení a příležitostí lze určit oblasti a směr řízení, aby právě silné stránky a příležitosti byly využity co nejvíce a naopak slabé stránky a ohrožení ukázaly na další potenciální rizika, kterým je třeba se vyhnout nebo co nejrychleji eliminovat jejich vliv. Výsledkem druhé fáze je zjištění, zda je podnik dále životaschopný či nikoliv. A následná formulace rozhodnutí „co dál“. V podstatě mohou nastat následující možnosti řešení47. Získání hodnotových peněz Pokud je podnik v takové situaci, že krize způsobila finanční potíže, úkolem krizového řízení je získat likvidní finanční prostředky. Cest, jak toho dosáhnout je několik: •

vyjednání posunutí termínů splátek – bankám, dodavatelům,

•

prodej nebo pronájem majetku,

•

prodej pohledávek,

•

prodej některých skladových zásob,

47


- 33 -

•

zvýšení základního kapitálu upsáním nových akcií, vydáním obligací, atd.

Je důležité, aby všechny získané finanční prostředky byly využity maximálně účelně. Pokud se už podaří něco získat, tak tím zbytečně neplýtvat, ale rozmýšlet, jak a kam je uplatnit, aby „přinesly“ co nejvíce48. Změna strategie podniku "Strategie podniku představuje jeho přípravu na budoucnost. Stanovuje jeho dlouhodobé cíle, průběh strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů. Podmínkou zpracování kvalitní strategie je pochopení principů strategického myšlení“49. Principy strategického myšlení jsou: •

„princip variantnosti (vypracování strategie podniku ve více variantách, protože není znám vývoj jednotlivých faktorů ovlivňující podnik),

•

princip permanentnosti (práce na strategii nikdy nekončí),

•

princip celosvětového systémového přístupu,

•

princip tvůrčího přístupu,

•

princip intedisciplinarity (využívání poznatků a metod ze všech vědních oborů),

•

princip vědomí práce s rizikem,

•

princip koncentrace zdrojů,

•

princip vědomí práce s časem“50 .

48


49

Cit.: HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol.: Ekonomický slovník, 1.vydání. Praha: C.H.Beck, 2003, str. 392 50

Cit.: HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol.: Ekonomický slovník, 1.vydání. Praha: C.H.Beck, 2003, str. 314

- 34 -

Sanace ( oživení, revitalizace) „Oživení, revitalizace podniku zahrnuje opatření k odstranění ztrátovosti a nepříznivého vývoje, který ohrožuje jeho existenci. Krize se projevuje váznoucím odbytem, růstem zásob, poklesem cash – flow, růstem zadluženosti, tlakem věřitelů na zaplacení dluhů. K předpovědi krize slouží zejména controlling. Po identifikaci příčin krize následuje vypracování sanačního plánu. K hlavnímu opatření patří omezení výroby a výdajů, zavedení úsporného režimu, omezení, popř. zastavení investic, odprodej pohledávek, nepotřebných zásob a jiného majetku, získání sanačního úvěru. Strategická (dlouhodobá) opatření jsou zaměřena na zeštíhlení firmy. K tomu slouží restrukturalizace (změna struktury ekonomického systému – obranná nebo strategická) a reengineering“51. Princip sanace spočívá ve vyhledávání ziskových a perspektivních částí a aktivit podniku. Jde o pokus záchrany další existence, o vyléčení nemocného podniku. Cílem sanace je dosažení určitého – pozitivního obratu ve vývoji a dosažení takové úrovně podniku, ve které se nacházel před krizí. Na tomto úsilí se však musí podílet všechny zainteresované osoby – od vlastníků, přes zaměstnance až po dodavatele a zákazníky, které mají zájem na přežití podniku. Fúze „Fúze podniku spočívá v dohodě podnikatelů o splynutí jejich podniků v jediný. Splynutím buď všechny podniky zanikají a vzniká nový podnik, nebo jeden podnik existuje dále a ostatní do něj vplynou. Podle obchodního práva se za fúzi považuje i dohoda, jíž jeden podnikatel nabude právní nebo faktickou možnost vykonávat kontrolu nad jiným podnikem nebo jeho částí. Fúze může být horizontální (splývají podniky, které zabezpečují stejné výrobky nebo služby), vertikální (podnik se rozšiřuje směrem ke zdrojům surovin nebo ke konečnému spotřebiteli) a konglomerátní (podniky nejsou spojeny ani horizontálně, ani vertikálně)“52.

51

Cit.: HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol.: Ekonomický slovník, 1.vydání. Praha: C.H.Beck, 2003, str. 358 a str. 341 52


- 35 -

Konsolidace Konsolidace představuje „nejjednodušší“ řešení akutní krize, pokud ještě vzniklá situace neohrozila stabilitu podniku, ale přitom zdroj nerovnováhy je jasný a zřetelný. Základem je odstranit ohnisko potíží – např. prodat část podniku, ukončit ztrátovou výrobu a tím odstranit zdroj krize apod.53. Konkurs a vyrovnání Konkurs a vyrovnání znamená „uspořádání majetkových poměrů dlužníka, který je v úpadku. Cílem konkurzu je dosáhnout poměrného uspokojení věřitelů z majetku tvořícího konkurzní podstatu. Úpadek nastává, pokud dlužník má více věřitelů a není schopen po delší dobu plnit své platné závazky, popř. je předlužen. Vypořádání dluhů dlužníka a pohledávek věřitelů je řešeno současně a mnohostranně a probíhá podle stanovených pravidel a určeným způsobem (zák.č.328/1991 Sb., o konkurzu a vyrovnání). Dlužník je konkurzem značně omezen, neboť veškeré majetkové dispozice může provádět jen správce konkurzní podstaty. Po skončení konkurzu se ruší právnická osoba dlužníka a proběhne její výmaz z rejstříku. Při vyrovnání se dlužníkovi ponechává dispozice jeho majetkem s určitými omezeními“54. Včasným vyhlášením konkurzu lze zachránit až 20 % majetku a uspokojit až 40 % věřitelů55. Likvidace podniku „Při krizovém řízení podniku jde v případě likvidace o situaci, kdy firma přestává plnit podmínky likvidity. Vstupuje do fáze likvidace a funkci statutárního orgánu přebírá soudem jmenovaný likvidátor. Vstup do likvidace i jmenování likvidátora se zapisuje do obchodního rejstříku. V průběhu likvidace je zpeněžena majetková podstata a jsou vymáhány pohledávky a vyrovnávány závazky firmy. Zůstane – li po uhrazení všech dluhů

53


54



- 36 -

likvidační zůstatek, rozdělí se mezi společníky a navrhne se výmaz společnosti z obchodního rejstříku“56. Pokud se majitel podniku rozhodne pro likvidaci, je to většinou proto, že už nedokáže zabránit zhoršující situaci a chce se vyhnout vyhlášení konkurzu ze strany věřitelů.

56

HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol.: Ekonomický slovník, 1.vydání. Praha: C.H.Beck, 2003, str. 207

- 37 -

5 KRIZOVÉ SCÉNÁŘE (CRISIS MANAGEMENT PLANS)

Synonyma krizové scénáře, krizové plány, krizové manuály nebo havarijní plány představují dokumenty – krátké, stručné a výstižné písemné materiály, které v sobě zahrnují, popř. formulují postup při vzniku a rychlého zvládnutí krizové situace. Tyto dokumenty se mohou stát silnou psychologickou podporou pro každého, který dané krizové situaci nebo krizi musí přímo čelit. Představují pro něj určitou jistotu a návod k postupu, ukazují priority, zvyšují pravděpodobnost úspěšného zvládnutí krizové situace (krize). Každý podnik – ať velký nebo malý, veřejný či soukromý, mezinárodní či pouze lokální by měl mít krizový plán (scénář). Každá divize (industriální odvětví) dceřinné či mateřské společnosti – každý takový segment tržního sektoru, by měl mít vytvořený krizový scénář57. Každá krizová situace, popř. krize, neovlivňuje pouze jednu osobu či jednu společnost, ale celý řetězec subjektů. Pokud je za zvládnutí krize odpovědna jedna určitá osoba ve společnosti, není touto krizí zasažena a ovlivněna pouze ona. Ve skutečnosti jsou ovlivněny další osoby – jak nadřízení, kteří zodpovídají za celý podnik a mají také své nadřízené, kterým musí poskytovat zprávy o průběhu krize, tak i podřízení či rodina dané osoby, které krize „leží na bedrech“. Protože pracovník je ve stresu, po svých podřízených chce více než obvykle, domů chodí pod velkým tlakem, celá rodina je tak ovlivněna – ať vědomě či nevědomě. Řetězová reakce krize může ovšem také zasáhnout například několik podpůrných odvětví jednoho konkrétního průmyslu. Pokud nastane krize v automobilním průmyslu, nejspíše budou touto krizí následně zasaženy i oblasti jako gumárenská, skelní či kovo – výroba. Jakákoliv hlavní krize může zasáhnout velký okruh souvisejících (podpůrných) i nesouvisejících odvětví na trhu. Pokud bychom tedy chtěli spočítat všechny lidi, kteří budou nějakým způsobem jednou konkrétní krizí zasaženi a ovlivněni, je nutné si uvědomit, že nejde jen o tyto konkrétní

57

Srov.: FINK, S., Crisis management: Planning for the Inevitable. United States of America: iUniverse, Inc., 2002

- 38 -

jedince, ale o celé jejich rodiny, nadřízené, podřízené a spolupracovníky na stejné úrovni. Neexistuje tedy prostor pro spokojení se s omluvou, že prostě nebyl vytvořen žádný krizový plán, který by tomuto velkému rozšíření krize zabránil.

5.1 KRIZOVÝ TÝM Předtím, než se někdo rozhodne vytvářet krizový plán, musí vytvořit krizový tým nebo skupinu. Tento tým je pak zodpovědný za vytváření a aplikaci krizového scénáře. Měl by být jmenován a sestaven subjektem v podniku, kterému pak bude přímo odpovědný a měl by se skládat z různých pozic – čím více různých odvětví bude v týmu zastoupeno, tím širší působnost pak může „nabídnout“58. Například finanční experti na zvládnutí finanční krize, techničtí zástupci v případě krize technické povahy apod. Všem by měl být nadřízen jeden člověk, který by tento tým dával postupně dohromady a reportoval nadřízenému orgánu. Následné vytvoření krizového scénáře je pak souhrnem těch nejlepších znalostí, zkušeností a schopností každého z členů. Každý krizový tým si musí neustále pokládat otázky typu – co – když. Například „Co bychom potřebovali vědět, kdyby se stalo X?“59. Aby byl krizový tým schopen odpovědět na všechny možné otázky, musel by být ohromný. Je proto regulérní praxí, že některé členy, konzultanty či dokonce psychology má externí – na určité otázky, například z nepřímo souvisejícího, podpůrného odvětví, si najímá externí pracovníky, kteří s týmem v případě potřeby pouze spolupracují, nepracují pro tým přímo v rámci své hlavní činnosti. Pro vytvoření kvalitního a nejkorektnějšího krizového plánu pak členové využívají workshopy a briefingy a další podobné metody, kde se snaží ucelit veškerá možná rizika a zahrnout je tak s jejich řešením do krizového scénáře. Tréninky nelze zaměřovat jen na zvládání vlastní situace, ale i na fungování krizové komunikace. V krizových scénářích je učena zodpovědnost za trénink, opakování a způsob provádění, účastníci atd.

58


59


- 39 -

Předtím, než se však začnou jednotliví členové „trénovat“, je třeba dát daný krizový plán do písemné podoby a stanovit jednu osobu – mluvčího, který by pak komunikoval s veřejností. Ten musí ovládat krizovou komunikaci a být vždy o všem plně informován, aby mohl podávat kompletní a pravdivé informace o dané situaci. Krizová komunikace je zaměřena dvěma směry – jak dovnitř podniku (směrem k jeho zaměstnancům), tak i ven z podniku (tedy k obyvatelstvu a masovým médiím).

5.2 POŽADAVKY NA KRIZOVÉ SCÉNÁŘE Aby krizový plán plnil svou úlohu, měl by splňovat některé požadavky. Dobrý krizový scénář by měl být stručný, přehledný, s rychlou a úplnou vypovídací schopností60. Čím stručnější a výstižnější, tím je jednoduší si ho zapamatovat a pro dané členy je proto jednodušší jeho samotná aplikace a postup. Krizový scénář obsahuje následující informace:61 •

formulace krizové situace,

•

složení krizového týmu (funkce, pozice v podniku),

•

rozsah mimořádných pravomocí a odpovědností pro krizovou situaci,

•

všeobecné a specifické postupy v krizové situaci včetně jejich nositelů a případného časového harmonogramu,

•

důležitá telefonní čísla,

•

seznam institucí, kterým musí být nahlášena vzniklá situace,

•

zásady krizové komunikace,

•

zásady přípravy (tréninků) na vznik krizové situace jejím řešení,

60


61


- 40 -

•

rozdělovník a seznam pracovníků (pozice, funkce), kteří musí být s konkrétním krizovým scénářem seznámeni.

- 41 -

6 PŘEDVÍDÁNÍ A IDENTIFIKACE KRIZÍ, SYSTÉMY VČASNÉHO VAROVÁNÍ PODNIKU

6.1 PŘEDVÍDÁNÍ, PROROCTVÍ KRIZE (CRISIS FORECASTING) V případě předvídání krize – jejího včasného odhalení, musíme být schopni znát odpovědi na otázky typu: Co nejhoršího se může stát, co nejhoršího může nastat? Pokud se nad tímto každý opravdu zamyslí, zjistí, že se něčeho obává. Ať už jde o strach týkající se každodenních činností, o strach o rodinu, blízké, nebo o strach z toho, co se může stát v práci – v rámci odpovědnosti či pravomocí každého na jakékoliv pozici. Proto je třeba být na nejrůznější věci připraveni. Jak na ty ze soukromí, tak na různé možnosti ohrožení v rámci zaměstnání. Na to, aby bylo možné „vytvářet“ a tak i předvídat odlišné modelové situace krize, je třeba mít lidi (skupinu, sehraný tým), kteří jsou schopni tyto situace vymodelovat, mají s nimi určité zkušenosti a jsou hlavně schopni přinést odpovědi na konkrétní otázky týkajících se možností nejhorších případů a typu co – když. Tento tým se nazývá krizový – viz kapitola 5.1) Pokud tedy v možnostech případů, které mohou nastat, něco předpokládáme, je třeba, aby to byla ta nejhorší možná situace. Tak bude podnik opravdu připraven na jakoukoliv krizi.

6.1.1 Míra vlivu krize – „Crisis Impact Value“ Aby bylo možné zahrnout i tu nejhorší možnost, je třeba, aby byl podnik obecně schopen tyto možnosti nějak měřit – každé situaci přiřadit numerickou hodnotu – váhu, míru vlivu krize. K tomu je možné využít desetibodovou stupnici – „Crisis Impact Value“62, která nejnižšímu nebezpečí přiděluje hodnotu 0 a nejvyššímu hodnotu 10. Tato stupnice nám

62

Srov.: FINK, S., Crisis management: Planning for the Inevitable. United States of America: iUniverse, Inc., 2002, str. 37

- 42 -

říká, jak škodlivá krize může být, pokud by nenastala žádná intervence, zásah proti ní63. Jestliže krize vypukne, zasáhne podnik a nebude proti tomu nic podniknuto, nebude zde žádná snaha o zastavení, odvrácení či alespoň kontrolu situace, stupnice Crisis Impact Value nám dá rozumný, adekvátní odhad dopadů, následků a nákladů. Jak je toto možné? Jednoduše vykalkulujeme všechny následky a náklady ještě předtím, než nás krize zasáhne, jako kdyby nás zasáhla a my následně sčítali škody64. Úkolem nejen krizového týmu, ale i manažerů jednotlivých divizí podniku, středního a vrcholového managementu, je provést odhad škod nyní v rámci současných parametrů. A následně aby byl na základě těchto propočtů a parametrů vytvořeno subjektivní vyhodnocení nebezpečnosti zásahu a vlivu na základě zmíněné desetistupňové škály. Na základě vytvoření souboru otázek, na které se pak hledají odpovědi, je možné určit míru závažnosti krize. Otázky mohou mají následující oblast zaměření, podobu65. Stupeň intenzity •

Jakou intenzitu má krize, jak rychle se mění, roste? Jaký stupeň intenzity může podnik vydržet a jak dlouho? Kdo je schopen intenzitu krize regulovat, měnit? Atd.

Ovlivnění podniku tlakem medií a vládního zkoumání •

Do kdy – do jaké míry bude dopad krize stále v rukách, pod dohledem, kontrolou podniku? Do jaké míry toto můžou ovlivnit média, vládní regulace apod.?

Narušení běžných podnikových operací, procesů •

Jak moc by mohla nastalá krize zasahovat, ovlivňovat běžné firemní operace podniku? Bude ovlivňovat schopnost dostat produkt na trh včas? Ovlivní krize zásadním způsobem stav zásob? Je možné, že by zaobírání se řešením krize zabralo tolik času, že by nezbyl na další důležité aktivity podniku? Atd.

63


64


65


- 43 -

Ohrožení podniku kvůli změně mínění zainteresované veřejnosti •

Jsou krize, ve kterých daný podnik figuruje jako oběť, ovšem jsou i krize, ve kterých je v pozici viníka, a proto si musí položit otázku, na jaké straně se nachází. Znalost rozdílu mezi zmíněnými pozicemi pomůže podniku určit, jestli čelí ohrožení negativního pohledu veřejnosti na podnik nebo zda se těší její stálé náklonnosti.

Vliv krize na hospodářský výsledek •

A nakonec – jak moc byl ovlivněn, změněn celkový hospodářský výsledek podniku?

Každý z výše uvedených bodů je nutno ohodnotit 0 až 10 body dle míry nebezpečí, závažnosti pro podnik. Výsledek se pak vydělí 5 (pět oblastí otázek) a dostaneme hodnotu na stupnici Crisis Impact Value, která nám ukáže nebezpečnost dané situace, dané krize. Obrázek 5: „Crisis Impact Value“ – Míra vlivu krize66

66

Zdroj: FINK, S., Crisis management: Planning for the Inevitable. United States of America: iUniverse, Inc., 2002, str. 42

- 44 -

6.1.2 Pravděpodobnostní faktor – „Probability Factor“ Dále je třeba odhadnout, jaká je pravděpodobnost toho, že daná krize opravdu nastane. Podniku k tomu pomůže procentuální stupnice. 0 % představuje nemožnost příchodu krize, 100 % naopak jistotu nástupu krize. Tuto stupnici spojíme s již vytvořenou stupnicí pro měření míry zásahu krize a vznikne tak osový kříž – Grafické znázornění krize – „Crisis – Plotting Grip“67. Obrázek 6: Osový kříž pro znázornění vlivu krize68

6.1.3 Krizový barometr - „Crisis Barometr“ Pokud známe obě hodnoty, můžeme je zanést do osového kříže. Vždy se nejdříve vynáší míra zásahu krize (vertikální osa) – vysoká / nízká, pak až procentuální pravděpodobnost toho, že krize nastane (horizontální osa) – opět vysoká / nízká. Mohou tak vzniknout čtyři základní situace: vysoká / vysoká, vysoká / nízká, nízká / vysoká, nebo nízká / nízká.

67

Srov.: FINK, S., Crisis management: Planning for the Inevitable. United States of America: iUniverse, Inc., 2002, str. 44

68


- 45 -

Každá z těchto situací odpovídá jednomu ze čtyř kvadrantů osového kříže, jimž jsou přiřazeny čtyři barvy69. •

První možnost vysoká / vysoká (High / High) = červená zóna (Red Zone),

•

druhá možnost - vysoká / nízká (High / Low) = jantarová zóna (Amber Zone),

•

třetí situace – nízká / vysoká (Low / High) = šedá zóna (Grey Zone)

•

a poslední čtvrtá možnost nízká / nízká (Low / Low) = zelená zóna (Green Zone) (str.45, Fink, 2002). Obrázek 7: Krizový barometr70

Tento osový kříž pomáhá podniku určit, s patrně vyšší správností než bez tohoto schématu, jak velký úder, zásah krize bude mít a jaká je pravděpodobnost toho, zda opravdu udeří.

69


70


- 46 -

6.2 IDENTIFIKACE, ROZPOZNÁNÍ

KRIZE (IDENTIFYING THE CRISIS)

Může nastat spousta situací, které mohou ohrožovat podnik. Ne všechny ale musí představovat možnou krizi. Je důležité v rozhodném okamžiku, kdy se na podnik „valí“ určitá pohroma, rozlišit, co je krize a co ne. A proč? Zde jsou dva důvody71. •

Pouze identifikovanou – jasně rozpoznanou krizi je možné řídit.

•

Pouze po přesném určení krize bude ať už celý krizový tým či manažer sám schopen vynaložit adekvátní úsilí, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku. Pokud není krize jasně definována, může dojít ke zbytečnému plýtvání jak času, tak energie pracovníků, případně může dojít i k nezvratným škodám, které mohou nevčasným určením vzniknout.

S každou nastávající krizí přicházejí i další problémy. Úkolem především manažera nebo krizového týmu je rozlišit skutečnou, reálnou krizi. K tomuto zjišťování lze použít otázky pro určení míry vlivu krize (viz pět oblastí otázek z kapitoly 6.1.1). Pokud si na ně manažer zodpovědně a kriticky odpoví, s jistotou může říct, co je v daný moment pro podnik největším ohrožením a s čím je třeba se přednostně vypořádat.

6.3 IZOLOVÁNÍ, ZAMEZENÍ ROZŠIŘOVÁNÍ KRIZE (ISOLATING THE CRISIS) Jak už jsem poznamenala výše – krize může být brána jako nemoc. Přesněji jako nakažlivá, přenosná nemoc. A každý pacient nakažený takovou chorobou by měl být co nejdříve izolován, aby nemoc neroznášel, nerozšiřoval dále. Převedeno do podnikatelské sféry – pokud podnik zasáhne krize, je důležité ze všeho nejdřív zabránit, aby nekontaminovala cokoliv dalšího72. Jako fatální chybu lze brát názor, přesvědčení, že krize v podniku se vyřeší sama. Na krizi lze pohlížet jako na virovou, prudce nakažlivou chorobu, se kterou se dle toho musí nakládat – izolovat a agresivně léčit.

71


72


- 47 -

Veškerá nápravná opatření lze aplikovat tedy až poté, co se podniku podaří zamezit jejímu dalšímu šíření. Musí ji dostat pod kontrolu a pak teprve řešit. Jinak by se mohlo stát, že zasáhne další a další systémy, které bude složitější a náročnější „vyléčit“.

6.4 SYSTÉMY VČASNÉHO VAROVÁNÍ Z výše uvedeného je zřejmé, že úspěšnost řešení krize je závislá na jejím včasném odhalení a zahájení krizového řízení73. Ovšem nastává zde otázka, jak takovou situaci včas odhalit, jak ji zjistit ještě dříve, než krize zasáhne finanční oblast podniku, jeho likviditu a solventnost. Aby byl podnik schopen zachytit krizi ještě v její latentní fázi, je třeba, aby měl vytvořen fungující systém včasného varování. „Systém včasného varování je systémem, který na základě symptomů včasně identifikuje změny v podnikovém okolí a uvnitř podniku, z nichž hrozí podniku nebezpečí nebo obdobná situace nastane jejich nevyužitím“74.

6.4.1 Cíl systému včasného varování Systém by měl podnik včas varovat, upozorňovat ho, že se něco děje – něco, čím by se měl neprodleně a intenzivně zabývat. Cílem vytvoření systému včasného varování je:75 •

včasná registrace změn jak uvnitř, tak v okolí podniku,

•

rychlý přenos informací od místa vzniku k místu zabývajícímu se vzniklými změnami,

•

analýza a vyhodnocení změny především z hlediska jejího dopadu a dalšího vývoje,

•

příjem rozhodnutí, zda se změnou dále zabývat, identifikovat její příčinu a provést potřebná opatření.

73


74


75


- 48 -

6.4.2 Struktura systému včasného varování Pro určení struktury systému včasného varování je třeba znát symptomy nerovnováhy jak z vnitřního, tak z vnějšího prostředí. Spolu s tím musí být rozeznány signály způsobující nerovnováhu. Ty mohou být kvantifikovatelné a nekvantifikovatelné. Pokud jsou tyto informace známy, je možné sestavit matici – viz obrázek76, tedy strukturu podnikového systému včasného varování. Každý jednotlivý segment má svou charakteristiku, ale cílem je vytvoření souborného, jednotného systému varování. Obrázek 8: Struktura podnikového systému včasného varování77

Segment A V tomto segmentu jsou zahrnuty kvantifikovatelné údaje, které odrážejí minulý stav vznikající uvnitř podniku. Význam mají především takové ukazatele, které se týkají hlavně klíčových podnikových procesů majících zásadní vliv na náklady a výnosy podniku. Právě krize vznikající ve spojení s těmito klíčovými procesy podnik nejvíce ohrožují. Stejně důležité jako je znalost klíčových procesů v podniku, je důležité i identifikace jejich slabých a silných stránek78. V rámci jejich poznávání si podnik alespoň zmapuje jejich propojenost, řetězení, jejich podíl na nákladech apod.

76


77


- 49 -

Segment B Tento segment zahrnuje nekvantifikovatelné informace z podniku a je založen na tzv. měkkých údajích, slabých signálech. To představuje jen náznaky či tendence, které nejsou přímo viditelné. Ne každý si jich může všimnout a ne všichni si je mohou stejně vykládat. Může se jednat o zhoršování podnikového klimatu projevujícího se ve vztazích mezi pracovníky, častý výskyt mobbingu, vnitřní výpověď pracovníků, problémy v komunikaci mezi spolupracovníky, pokles inovační schopnosti podniku a růst rutinního jednání, nejasné stanovení kompetencí a úkolů apod.79. Segmenty C a D Segmenty C a D jsou zaměřeny na vnější okolí podniku a zaznamenávají změny ve dvou základních oblastech – u konkurentů a ve „všeobecném“ okolí80. Tyto změny může zaznamenávat jak podnik samotný, tak jeho zájmové skupiny (vlastníci podniku, dodavatelé, odběratelé, stát, banka apod.), které zde hrají významnou roli, protože jsou samy zainteresovány na prosperitě podniku a vzniklá krize může ohrozit nejen podnik, ale i je samotné.

6.4.3 Podnikové kontrolní systémy Téměř každý podnik má své kontrolní systémy, které mu pomáhají včas identifikovat změny a pracovat s nimi. Může se jednat o nejrůznější nástroje – controlling, vnitřní kontrolu,

audit, atd. Systém podnikové kontroly se tak může stát fungující součástí

systému včasného varování. Vnitřní kontrola Vnitřní kontrola představuje samostatné kontrolní mechanismy v rámci organizace. „Pomocí vnitřní kontroly manažeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají

78


79

Srov.: ZUZÁK, R.: Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi). 1.vydání. Praha: Professional Publishing, 2004, str. 106

80


- 50 -

plánovaným. Kontrola může být efektivní, je-li možné stanovit měřitelné standardy pro sledované proměnné, má-li potřebné informace a mohou-li manažeři použít korekční akce. Preventivní vnitřní kontrola zjišťuje kvantitativní a kvalitativní odchylky zdrojů používaných organizací. Průběžná kontrola zajišťuje, zda operace probíhají v souladu s cíli. Uplatňují ji zejména provozní manažeři. Kontrola zpětnou vazbou je zaměřena na konečné výsledky, korekční opatření jsou směřována na používané zdroje nebo operace. Vychází z historických výsledků, které jsou podkladem pro budoucí korekční aktivity“81. Pokud pracovníci zjistí nějaké nedostatky, jejich povinností je o nich bezprostředně informovat kompetentní vedoucí pracovníky. Interní audit Interní audit je základním prvkem kontrolního systému – nenahrazuje jej, ale ověřuje, zda kontrolní mechanismy v organizaci působí. „Interní audit je nezávislá, objektivní, ujišťovací a konzultační činnost zaměřená na zdokonalování procesů v organizaci. Interní audit přináší systematický metodický přístup k hodnocení a zlepšování efektivnosti řízní rizik, řídících a kontrolních procesů a správy a řízení organizace. Audit může být v podniku podřízen vrcholovému managementu, představenstvu nebo dozorčí radě, ta si může zřídit výbor pro audit. Základní požadavek na interní audit je nezávislost – interní auditoři mají být nezávislí na činnostech, které auditují. Nezávislost umožňuje interní audit činit nestranné a nezaujaté úsudky“82. Interní audit vykonává ty činnosti, které by měl vykonávat management organizace, kdyby na ně měl dostatek času. Protože tento čas nemá, využívá služeb interního auditu. Přitom zůstává rozdílný pohled na věcnou podstatu řešených problémů83. Moderní audit se zaměřuje na následující typy auditu: •

činností – audit sleduje vybraný proces od začátku do konce,

81


Cit.: HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol.: Ekonomický slovník, 1.vydání. Praha: C.H.Beck, 2003, srov. 22 83

Srov.: DVOŘÁČEK, J., KAFKA, T.: Interní audit v praxi, 1.vydání. Brno: Computer Press, 2005

- 51 -

•

organizační – spolu s činnostmi organizace jsou auditované i mechanismy řízení a kontroly těchto činností,

•

rozbory a konzultace – interní auditor vystupuje v roli vnitropodnikového poradce,

•

programů – audity jsou zaměřeny na prověrky probíhajících programů, o výběru těchto programů rozhoduje interní auditor nebo vedení organizace,

•

kontraktů – prověřují se aktivity, které nejsou součástí běžných činností organizace,

•

integrovaný audit – spojuje finanční audit s auditem výkonnosti.

Audit používá Standardy pro praxi interního auditu, což jsou doporučení, jejichž respektování dovádí auditory ke zhruba stejným závěrům, pokud zkoumají a porovnávají stejná fakta. Controlling „Controlling

je

způsob

aktivního

ekonomického

řízení

podniku

orientovaného

do budoucnosti. Je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objeví nebezpečí, vyžadující v řízení příslušná opatření“84. Hlavním úkolem controllingu jako takového v případě systému včasného varování je prevence a včasná signalizace nebezpečí, na které je třeba okamžitě reagovat. Manažerské účetnictví Manažerské účetnictví je uživatelsky vymezený subsystém účetnictví. „Jde o způsob účetního zobrazení reprodukčního procesu, jehož smyslem je poskytnout informace pracovníkům na různé úrovni podnikového vedení. Na rozdíl od účetnictví finančního a účetnictví daňového, kde tlak uživatelů na jednotný výklad a srovnatelnost vede ke sjednocení pojmového aparátu, obsah účetních informací určených manažerům není

84


- 52 -

předmětem mimopodnikové regulace. Proto manažerské účetnictví není jednotně vymezeno, co se týče cíle, obsahu a struktury“85. Six Sigma Metoda Six Sigma je jedna z novějších, modernějších nástrojů v řízení podniku. „Metoda představuje

celostní

a

flexibilní

systém,

zaměřený

na

dosahování,

udržování

a maximalizaci podnikatelského úspěchu. Princip je založen na porozumění potřeb zákazníků a naplnění jejich očekávání na základě disciplinovaného využívání faktů, dat a statistické analýzy zároveň při pečlivém přístupu k řízení podniku, zaměřenému především na podnikové procesy“86.

85



- 53 -

7 JOHNSON & JOHNSON: „TYLENOLOVÁ KRIZE“

Společnost Johnson & Johnson je největší společnost na světe věnující se „zdraví lidí“. Nabízí výrobky pro zdravotní péči a poskytuje s nimi i komplexní služby v oblasti zdravotnických prostředků a diagnostiky, volně prodejných přípravků a léků na předpis. Roku 1943 bylo synem zakladatele Roberta Wooda Johnsona Robertem W. Johnsonem mladším sepsáno krédo (dodnes plní funkci obecného krizového plánu). Jeho obsah deklaruje odpovědnost společnosti Johnson & Johnson k lékařům, ošetřovatelkám a pacientům, matkám a otcům a všem ostatním, kdo používají jejich výrobky a služby. Vše, co dělá k uspokojení jejich potřeb musí být vysoce kvalitní. Společnost je dále odpovědná svým zaměstnancům, kteří s ní pracují po celém světě, a společnostem, v nichž všichni žijeme a pracujeme. Krédo si mezi obchodním řediteli a v médiích vysloužilo pověst dokumentu, který předběhl svou dobu, a veřejností bylo přijato s nadšením. Nejpatrnější síla tohoto dokumentu byla během krizí s lékem Tylenol, v roce 1982 a 1986, kdy došlo ke smíchání výrobku dceřinné farmaceutické společnosti McNeil Consumer & Speciality Pharmaceuticals s kyanidem a k jeho vážnému zneužití. Tváří v tvář hrozbě ztráty dobrého jména Johnson & Johnson učinili manažeři i zaměstnanci společnosti nespočet rozhodnutí, jež se inspirovala právě filozofií vyjádřenou v tomto krédu. V říjnu roku 1982 byl jeden z nejprodávanějších léků proti bolesti ve Spojených státech – Tylenol smíchán s napohled identickými tabletami kyanidu, které v Chicagu zabily nejméně sedm lidí. Daná záměna – smíchání se stala až po tom, co byl výrobek dodán na trh. Někdo krabičky s léky koupil, vyměnil kapsle a pak výrobek zase vrátil do regálů v obchodech a samoobslužných lékárnách. V roce 1982 ovládal tento lék přes 37 % trhu s volně dostupnými medikamenty proti bolesti s výnosem okolo $ 1,2 milionu. Tylenol na trh dodávala společnost McNeil Consumer & Speciality Pharmaceuticals, což byla dceřinná společnost koncernu Johnson & Johnson. Po úmrtích pak se pak společnost rozhodla stáhnout všechen Tylenol z prodeje. To však bylo více než 31 milionů lahviček s tímto lékem a ztrátu více než $ 100 milionů. Navíc firma investovala do reklamy, aby byli lidé – potenciální konzumenti Tylenolu varování a nedošlo tak k dalším úmrtím. Ale to bychom předcházeli. Vezměme to všechno pěkně od začátku. - 54 -

Klíčové osoby v této kauze byly: •

James E. Burke – president, nejvyšší výkonný pracovník organizace („chairman and chief executive of Johnson & Johnson“)

•

David R. Clare – president výkonného oddělení společnosti („president and chairman of Johnson & Johnson executive commitee“)

•

David E. Collins – předseda společnosti McNeil, vice-předseda výkonného oddělení společnosti Johnson & Johnson („chairman of McNeil, vice chairman of Johnson & Johnson executive commitee“)

•

Joseph R. Chiesa – president společnosti McNeil Consumer Product

•

Lawrence G. Foster – vice – president spol. Johnson & Johnson, PR („Johnson & Johnson´s corporate vice president, public relations“)

•

Robert Kniffen – ředitel PR oddělení („Director of Public relations, Johnson & Johnson“)

Den 30. září roku 1982 začal pro Roberta Kniffena jako každý jiný. Ale pak mu jeden z jeho podřízených pracovníků oddělení PR Jim Murray řekl o zvláštním telefonátu, který ten den ráno měl. Volal mu člověk, který se představil jako reportér chicagského Tribune a ptal se na úplně základní věci týkající se Tylenolu, společnosti Johnson & Johnson a jejího vztahu ke společnosti McNeil Consumer Products Company. Ovšem tyto všeobecně známe věci by měl každý „business“ reportér znát. Bylo to oběma velice podivné, a proto se Kniffen rozhodl zavolat zpět na to číslo, aby zjistil, o co šlo. Jenže tento rozhovor a následná zjištění mu změnily život. Reportér vyšetřoval podezření chicagského lékařského kontrolora týkající se vztahu mezi nedávnými úmrtími a prášky Tylenol. Kniffen okamžitě volal svému nadřízenému. Larry Foster, vice-president společnosti pro PR, byl doma, když obdržel telefonát o vzniklé situaci. Na nic nečekal a hned informoval svého nadřízeného – Jima Burkeho. Foster si nejdřív myslel, že došlo k nějakému pochybení v továrně a obával se všech možných následků, které ho na cestě – bez dalších bližších informací k tomu, co se děje, napadaly. Doufal, že vše je jen nedorozumění.

- 55 -

Dave Collins byl na své pozici nový. Byly to jen dva týdny, co ukončil své tříleté působení na pozici presidenta McNeil Pharmaceuticals a nastoupil do funkce vice-presidenta výkonného oddělení do Johnson & Johnson, aby řídil chod závodu společnosti v Latinské Americe. Spolu s Kniffenem byl okamžitě svolán do kanceláře Jima Burkeho. Jim Burke už komunikoval se společností McNeil, které už také reportéři volali. Vypadalo to, že ať se stalo cokoliv, neuvěřitelně rychle se to šířilo. Vše, co v té době vedení společnosti Johnson & Johnson vědělo, byly neurčité pomluvy a fámy, že v Chicagu existuje spojení mezi Johnson & Johnson a jejími prášky Tylenol, které způsobily smrt. Ovšem společnost Johnson & Johnson není žádná hazardující chemická firma, která by někdy byla označena například znečišťovatelem životního prostředí, nebo snad někým, kdo zabíjí. Už v té době byla na vedoucí pozici v oblasti zdravotní péče (health – care). Byla to společnost, která životy zachraňovala a zachraňuje a ne je ničí. Burke se po tom, co tam měl všechny, které chtěl, ujal slova (ještě dříve, než si všichni stačili sednout). Collinsovi a Kniffenovi řekl, co do té doby věděl a zjistil. Kniffen věděl přibližně to samé, ale Collins byl šokován. Neměl o ničem ani zdání. Ještě před chvíli seděl ve své kanceláři a hovořil se zástupci firmy v Latinské Americe a ze své nové funkce, na základě nově svěřených kompetencí a odpovědností řešil operace na trhu a chod společnosti v dané oblasti. A najednou seděl v kanceláři svého nadřízeného a slyšel slova jako smrt, zabíjení a otrávení. Všichni z toho byli velice zmatení. Burke neplýtval časem, aby Collinsovi a Kniffenovi vše podrobně vysvětloval. Informací nebylo mnoho a oba se velice snadno a rychle sami orientovali. Burke zajistil helikoptéru – představující rychlý spoj mezi kancelářemi ředitele společnosti McNeil ve Fort Washingtonu v Pennsylvanii a tamějším ředitelstvím v New Brunswicku v New Jersey (sousedícím s Rutgerskou universitou). Burke nechtěl plýtvat ani časem, ani slovy. Všichni si uvědomovali vážnost chvíle. Burke se jen podíval do Collinsových očí a řekl: „Ujmi se vedení.“ O devadesát minut později – Dave Collins a Bob Kniffen museli čelit jednomu z nejohavnějších zločinů a strašné krizi, jak z pohledu kriminologie, tak obchodu. Zastavme však na chvilku, abychom si uvědomili, co se stalo, co vyšlo najevo. Tato tylenolová krize ve společnosti Johnson & Johnson byla označena jako jedna z nejlépe

- 56 -

zvládnutých korporátních krizí v historii. A to navzdory tomu, že si v počátku společnost myslela, že její krizový management na takovouto situaci nebyl „připraven“. Společnost Johnson & Johnson nikdy neprojektovala, neplánovala podobný druh nepředvídatelných situací. Myšlenka produktu porušujícího standardy kvality nepřišla nikdy nikomu na mysl. Ačkoliv zde stále byla možnost, že zařízení může selhat a jeho výstupem může být vadný výrobek. To však bylo důvodem pro vysokou kontrolu kvality, na kterou se společnosti velice dbalo. Nastalá krize neměla žádnou fázi příznaků, prvotních symptomů. V jeden okamžik si společnost budovala pověst na zdraví a zdravotní péči a najednou byla násilně zasažena nemocí kriminální povahy, která ohrožovala stabilitu celé firmy. Ať je společnost jakkoliv vyspělá a připravena na téměř cokoliv – velice těžko se může připravit na útok nevyzpytatelného psychopata. Jak bylo řečeno v kapitolách výše – krize může zasáhnout jak připravené, tak nepřipravené, podniky velké i malé a to s varováním i bez. Ale ať se objeví prvotní symptomy nebo ne, krize je pouze rozhodující okamžik, který se může stát buď příležitostí nebo fatálním ohrožením. V případě společnosti Johnson & Johnson se vše pak obrátilo ve vítězství a úspěch. Podívejme se nyní, čeho všeho bylo lidmi v Johnson & Johnson dosaženo během první hodiny a půl krize. A to bez dosažení dalších informací, pouze na základě toho, co bylo zmíněno výše. Společnost neztrácela čas tím, že by se situací zaobíral pouze a sám předseda společnosti. Ten totiž podnikl tyto kroky: •

stanovil zkušeného výkonného pracovníka, který měl všechny jiné události odsunout a zaobírat se především krizí – ujmout se jejího vedení a zjistit, co se stalo – identifikovat krizi, izolovat ji, vyčlenit osobu nebo tým, který bude krizi řídit,

•

nasměroval krizového manažera tak, aby se dostal „do obrazu“ – shromáždění potřebných informací,

•

dál pokyn profesionálovi PR, aby doprovázel krizového manažera a pomáhal mu – zajištění krizové komunikace,

•

požadoval, aby byl stále informován o nových skutečnostech týkajících se krize – také krizová komunikace – zajištění jejích kanálů. - 57 -

V dané situaci si Burke nemohl vybrat a řízením akutní krize pověřit lepšího člověka než byl Dave Collins. Collins dokonale znal Chicago – narodil se a vyrůstal zde. Jako první věc, kterou udělal, ještě než začal krizi nějakým způsobem řešit, bylo zavolání právníkovi, který se vyznal v Chicagu, aby mu na policii, FBI a u koronera zjistil vše, co se dá. A dále – Collins znal McNeil. Jakožto člověk zajišťující chod dceřinné společnosti McNeil Pharmaceutials, znal svého bývalého opozičního partnera – Joea Chiseau, presidenta společnosti McNeil Consumer. Collins se pokusil nalézt důvod vzniku situace. Napadly ho tyto: vše je jen velké nedorozumění, pokud ne, pak se někdo pokusil společnost úmyslně poškodit. Následně pak formuloval tři prioritní cíle: •

zastavit zabíjení,

•

přijít na důvod zabíjení,

•

poskytnout pomoc a podporu lidem, kteří jsou kvůli situaci v nesnázích.

Pokud by se potvrdily úvahy o tom, že příčina úmrtí vznikla uvnitř podniku, zastavení zabíjení by představovalo identifikaci podstaty krize. Jestliže by selhala část strojního zařízení a způsobila tak vadný výrobek, nebo jestliže by selhala pracovní síla a toto by bylo odhaleno, krize by bylo identifikována a mohla by tak následovat nápravná nařízení. Ale jak bylo o několik dní později zjištěno – produkt byl do obchodů dopraven naprosto v pořádku. Tudíž za jeho poškození mohl někdo zvenčí. Zastavení zabíjení tak bylo mimo kontrolu společnosti Johnson & Johnson, protože s tím ona sama nemohla nic udělat. Odpovědnost za to tak padala na policii, případně na FBI a další příslušné orgány. Ale toto společnost Johnson & Johnson zatím nevěděla. Nevěděla, jak se situace bude vyvíjet, jestli bude narůstat počet mrtvých a jak vše ovlivní strach. Strach zde měl veliký vliv na chování celého národa Spojených států amerických. Velice rychle se šířil, protože nikdo si nebyl jist, co přesně se dělo. Jen přicházely zprávy, že Johnson & Johnson – nejsilnější a nejoblíbenější společnost ve svém oboru (výrobě a dodávání léků) je nějak spojena s otrávenými lidmi na středo-východě. Klíčovou osobou zajišťující komunikaci s veřejností a médii byl Larry Foster. Ve svých projevech vždy zastupoval zájmy společnosti. A vždy říkal pravdu. Tím byl velice - 58 -

uznávaný a vážený a věřilo se mu. Tudíž se věřilo i celé společnosti. Při jeho vlastních analýzách a úvahách, proč si společnost během a po akutní fázi krize u veřejnosti stála tak dobře, dospěl k závěru, že to bylo díky tomu, že firma: •

byla k tisku naprosto otevřena,

•

byla ochotna za jakýkoliv nákladů stáhnout všechen Tylenol z prodeje,

•

a ve smyslu amerického „fair play“ se od veřejnosti otevřeně „dožadovala“ důvěry.

Johnson & Johnson si tak získala důvěru a loajalitu a to jednoduše tím, že k veřejnosti byla upřímná a fér. Larry Foster byl sjednocujícím prvkem v celého krizového týmu v New Brunswicku. On osobně byl podřízen Burkemu a o několik dní později – po návratu z McNeil se k němu připojil i Collins. Burke měl mimo Chicago svého člověka – Boba Andrewse, který se stal jeho „očima a ušima“. Dokázal získat potřebné informace, které pak pomohly zjistit, co přesně se stalo děje a jak získané informace využít k řízení krize. Během trvání krize se v novinách objevilo na 80 000 článků vztahujících se k události, byly natočeny stovky hodin do televizního a rádiového vysílání a operátoři v Johnson & Johnson odpověděli na více než 2 000 telefonátů žádajících informace o úmrtí a jejich spojení se společností. Zpětně se pak ukázalo, že o záměně kyanidu za Tylenol se během prvního týdne krize dozvědělo přibližně 90 % americké populace. Foster se vždy snažil potvrdit či vyvrátit konkrétní tvrzení či teorii, se kterou například reportér přišel. Většinou mu zabralo několik dní, než danou možnost vyšetřil a mohl se k tomu pravdivě a s jistotou vyjádřit. Ať už šlo o teorii, že kyanid se dostal do lahviček s Tylenolem z výrobního zařízení, kdy Foster vyšetřoval, jestli se kyanid při výrobě tylenolových tablet vůbec vyskytuje, či zda šlo o sabotáž některého ze zaměstnanců během dopravy Tylenolu na trh apod. Během let činnosti si společnost vybudovala pověst subjektu, který jedná se svými zákazníky fér. Stejně tak s médii. To se jim maximálně vyplatilo právě v této krizi. Pokud společnost musela čelit jakémukoliv nepodloženému negativnímu osočení a nařčení a Foster ve svém vyjádření k tomu vyslovil žádost o důvěru ve společnost Johnson & Johnson, jak média, tak veřejnost (zákazníci) výroku věřili a málokdo pochyboval o - 59 -

pravdivosti jejich slov. A dokonce to došlo tak daleko, že mezi Fosterem a Associated Press vznikla jakási tichá dohoda o tom, že Associated Press nevytiskl článek týkající se Johnson & Johnson, dokud se k tomu Foster nevyjádřil. Jeho slova se pak považovala za „pravdu“. Společnosti se prostě a jednoduše věřilo. Vyšetřování událostí následně přineslo dvě zprávy – jednu dobrou a jednu špatnou. Ta dobrá byla, že společnost Johnson & Johnson neměla nic společného s otravou lidí kyanidem. Kyanid se k tabletám nemohl dostat ani při výrobě, ani během dopravy léků na trh – do jednotlivých obchodů a lékáren. Johnson & Johnson byla tedy nevinná. Ta špatná však byla, že někde existuje psychopat, který koupil lahvičky s lékem, odnesl je domů, kde lék zaměnil za smrtící jed a zase tyto lahvičky vrátil do regálů. Skutečná krize nemohla být identifikována a izolována, dokud nebylo přesně ujasněno, co se stalo a „nestalo“. Teprve zpětně se ukázalo, jak „zbytečné“ bylo trávení času Fostera, Collinse a Kniffena nad obhajováním společnosti, vyšetřování a odhalování jednotlivých hypotéz, které přicházeli na mysl a se kterými přicházeli jednotliví reportéři. Ne, že by to bylo přímo plýtvání času. Ale úmrtí byla způsobena externím činitelem – psychopatem, kterého společnost sama ovlivnit nemohla. Nemohla tomu nijak zabránit. Psychopat si „jen“ vybral jejich výrobek – Tylenol, který se stal v tuto chvíli obětí sabotáže. Až nyní se krizový management dostal do situace, kdy musel skutečně řešit problém, který zněl: může být ještě Tylenol zachráněn? Celou dobu se vědělo, že hlavní roli v této krizi má právě Tylenol. Ale až nyní bylo možné se zaměřit na toto ohnisko krizové záležitosti. Průzkumy trhu z následujícího dne ukázaly, že lidé Tylenolu stále více přestávají důvěřovat. Během prvního týdne krize společnost McNeil založila přes 800 bezplatných informačních linek, které odpovídali na otázky týkající se bezpečnosti tylenolových tablet, které byly na trhu. Na těchto linkách bylo během listopadu zaznamenáno přes 300 000 telefonátů. Společnost pokoušející se udržet Tylenol „naživu“, nechala v nejvýznamnějším deníku 12.listopadu

1982

otisknout

celostránkový dokument

nabízející záměnu

názvu

poškozených kapslí za tablety. Tím se dalo předejít zakoupení dalších možných infikovaných lahviček léku. Šlo o záchranu značky Tylenol.

- 60 -

Po prvním týdnu krize, po zjištění záměny kyanidu za lék, přiletěl Jim Burke do McNeilu ve Fort Washingtonu, kde si nechal do kavárny svolat všechny zaměstnance, ke kterým následně promluvil. Jen tak improvizovaně, bez přípravy. Byla to velice emotivní řeč, kde „svým“ lidem oznámil, že Tylenol se “vrací“. Všichni v ten moment nepochybovali o tom, že to tak opravdu bude. Že nejznámější značka proti-bolestivého léku na americkém trhu bude zachráněna a na trhu udržena. Všichni věřili, protože i Jim Burke věřil. Lidé v továrně McNeil byl po dobu krize bez práce. Na týden byla pozastavena výroba Tylenolu a oni jen čekali, co bude dál. A toto setkání jim zase vrátilo elán a chuť do práce. Ve své firmě byli spokojeni a toto znamenalo, že továrna se nezavře a že budou mít práci. Navíc se téměř odstoupilo od automatizované výroby a vše se vrátilo k manuálnímu systému. Vše se zase dělalo ručně. To pro zaměstnance znamenalo, že se jim věří, že jejich práci nenahradí jen stroje. Pro celou dceřinnou společnost McNeil a hlavně její zaměstnance to také znamenalo, že mateřská společnost Johnson & Johnson za nimi stojí, že je „nehodila přes palubu“. Že se prostě jde dál. Díky této události si nejen společnost Johnson & Johnson, ale i FDA (Úřad pro kontrolu potravin a léků), kongresoví vyšetřovatelé a další společnosti uvědomily, že na pultech s léky se už nemůže dále objevovat něco, co se dá v jakémkoliv množství nakoupit, otevřít a zase vrátit do regálů, aniž by si tohoto „zásahu“ nikdo nevšiml. Nastala tak nová doba Johnson & Johnson okamžitě nalezla jiný systém v balení svých léků – nejen pro Tylenol zavedla neporušitelné balení. Krizový management byl přesvědčen o tom, že značka Tylenol byla stále považována za důvěryhodnou a tak mohla být ještě zachráněna a na trhu udržena. Stále zde však byla otázka, co se všemi vyexpedovanými lahvičkami Tylenolu – dodanými jak odběratelům, tak i koncovým zákazníkům v rámci několika posledních dodávek, které mohly být kyanidem infikovány. Šlo o množství léku za přibližně $ 1 milion. Konečnému rozhodnutí řešení, jak se vypořádat s potencionálně kontaminovanou dodávkou lahviček, předcházela spolupráce s FBI za účelem najít motivy zločinu a případně i viníka samotného. Všechny možnosti byly přezkoumány – nespokojený zaměstnance, nedávno vyhozený pracovník atd. Souvislost se tak začala hledat vně podniku – u obětí. Jak jednotlivé oběti spolu souvisí, jestli měly něco společného nebo jestli je všechny spojuje nějaká jedna určitá osoba apod. FBI dokonce zvažovala, že pouze jedna jediná oběť byla zabita - 61 -

úmyslně, ostatní pouze náhodně, jen kvůli zakrytí skutečného zločinu. Nic z toho však nebylo potvrzeno. Jediným možným vysvětlením se jevilo poškození velké společnosti jako byla a je Johnson & Johnson, od které by pak bylo možné vymáhat peníze, aby zabíjení a další útoky skončily. Tylenol se stal snadným cílem kvůli jeho dostupnosti, systému balení a kvůli jeho popularitě (jednoznačně vedoucí značka na trhu). FBI se ujala dopadnutí zločince a Johnson & Johnson se ujala své úlohy v řízení krize. Vypořádání se s konkrétním psychopatem už totiž nebylo v jejích kompetencích. Ačkoli publicita okolo tohoto případu pomohla společnosti v tom, že veřejnost ji viděla jako oběť a stála na její straně, nic z toho jí nemohlo pomoci v rozhodnutí a nalezení řešení, co udělat se vším Tylenolem na trhu. Během vyšetřování případu apelovali William Webster (ředitel FBI) a Arthur Hayes (komisař FDA) na Johnson & Johnson, aby rozhodně nestahovala Tylenol ze všech obchodů a lékáren (nechtěli, aby se ustoupilo zločinci – potenciálnímu teroristovi či teroristické skupině, která za výměnou mohla stát). Ovšem Burke a Collins se rozhodli pro stažení veškerého Tylenolu z trhu. Jak FBI, ta FDA byly proti. Ale jestliže se vzala v potaz ochrana zdraví a celkový prospěch uživatelů tohoto léku, byla to jediná možnost. Produkt se začal stahovat 5.října – pět dní po tom, co začala akutní fáze krize. Tímto činem akutní fáze skončila a nastoupila fáze chronická. Došlo tak k navrácení všech tylenolových tablet zpět do továrny, kde byly zkontrolovány, znovu zabaleny – do bezpečnějších obalů a znovu uvedeny na trh. Nové – trojnásobně zabezpečené balení léků bylo trhu představeno 11.října 1982. Aby se Tylenol dostal zpět na trh co nejdříve, Burke toho dne na konferenci oznámil, že lidé mohou buď v reklamní inzerci nebo na základě telefonátu na speciálně zřízenou linku získat kupón na slevu $ 2,50 při nákupu tylenolových tablet. Během následujících tří týdnů využilo možnosti získat tuto slevu pomocí telefonátu přes 210 000 lidí, z toho 136 000 volalo v prvních jedenácti dnech. Nově – bezpečněji balený Tylenol se do obchodů a lékáren dost během deseti týdnů po jeho předchozím stažení. Společnosti Johnson & Johnson se podařilo znovu oslovit a získat zpět přibližně stejné procento trhu jako před krizí.

- 62 -

Dne 13.prosince roku 1982 byl New York City díky FBI zatčen James W.Lewis, který do Johnson & Johnson poslal dopis, kde se snažil společnost vydírat (chtěl peníze, aby bylo zastaveno zabíjení lidí kyanidem). Byl uznán vinným a byl odsouzen na 20 let ve federálním vězení. On však dodnes svou vinu a jakékoliv spojení se zločinem popírá.

- 63 -

8 UNION CARBIDE: NEJVĚTŠÍ PRŮMYSLOVÁ KATASTROFA

Union Carbide je americká společnost působící v chemickém průmyslu, která vznikla na počátku 20. století. V současné době zaměstnává tisíce lidí a vlastní několik významných průmyslových technologií. Její hlavní činností je výroba umělé hmoty a chemikálií, které jsou pak dodávány do výroby dalších společností (systém business to business) nebo přímo koncovým zákazníkům (systém business to customer) v podobě barev, nátěrů, obalů, drátů atd. Společnost Union Carbide se negativně „proslavila“ díky velké průmyslové katastrofě v indickém městě Bhópál v roce 1984. V brzkých ranních hodinách dne 3.prosince roku 1984 se Bhópál, kde byla umístěna dceřinná společnost Union Carbide Corporate továrna na pesticidy Union Carbide India, Ltd, probudil do děsivého rána. V továrně došlo k úniku více než 40 tun smrtelného plynu methylisokyanátu, kyanovodíku a jiných nebezpečných plynů, které se zde vyráběly. Toto neštěstí představovalo (a stále představuje) nejhorší průmyslovou katastrofu v lidské historii. Havárie si tenkrát vyžádala více než 2 000 mrtvých (plyny lidem spálily tkáně očí a plic, poškodily vnitřní systémy) a více než 200 000 zraněných a postižených. „Štěstím“ v tomto případě bylo zemřít ve spánku. Lidé, kteří se jedu nadýchali například během dne, či byli při vědomí, umírali v křečích a svíjející se v bolestech – jako hmyz postříkaný insekticidem. Zásah plynu byl tak rozsáhlý a fatální, že lidé umírali po stovkách každou hodinu. V následném řízení krize měly zásadní úlohu dvě osoby společnosti: Warren M.Anderson – předseda a prezident společnosti Union Carbide, a Jackson B.Browning – ředitel oddělení pro zdraví, bezpečnost a environmentální aspekty. V daný den – 3.prosince 1984 ve 4,30 hodin ráno byl reportérem z CBS rádia probuzen tiskový mluvčí společnosti Union Carbide Edward Van Den Ameelen, aby se k této události vyjádřil. Zatím se jen vědělo, že na daném místě v Indii zemřeli nějací lidé, za jejichž smrt by měla být odpovědná právě společnost Union Carbide. Bohužel, tiskový mluvčí o tom v tu chvíli slyšel poprvé, tudíž se k tomu nemohl nijak relevantně vyjádřit.

- 64 -

Jen během tohoto rozhovoru reportéra a mluvčího společnosti a jeho následné cestě z domova do kanceláře zemřelo více jak 200 lidí (v oblasti o rozloze cca 67 hektarů). A číslo o počtu mrtvých se stále zvyšovalo neuvěřitelnou rychlostí. Pouze na základě minima informací, bez jakýkoliv jiných hlubších dat, zpráv či diskusí s pracovníky společnosti v Bhópálu, či bez jistoty, že bude moci danou cestu vykonat – promlouval prezident společnosti Warren Anderson na tiskové konferenci, která se uskutečnila do 48 hodin od prvních zpráv o nehodě.Zde přislíbil, že se do Indie neprodleně vydá, aby situaci vyřešil a osobně dohlédl na vyšetřování úniku jedovatého plynu, který pak způsobil tak vysokou ztrátu na životech. Ovšem z pohledu krizového managementu – Andersenovo unáhlené cestování na druhý konec zeměkoule bylo jím samotným nerozumné a špatně načasované. Sice to vše ukazovalo spousty odvahy, ale ne příliš rozumného jednání. Šlo spíše pózu vůči veřejnosti a o snahu ovlivnit situaci tak, aby společnost Union Carbide předešla neodvratnému, nevyhnutelnému soudnímu řízení. Sám byl ale přesvědčen, že svou cestou danou situaci vyřeší. Ovšem na základě čeho by se jeho rozhodnutí pro cestu tam dalo podpořit? Jak si být jistý, že toto rozhodnutí bylo v danou chvíli správné a rozhodné? Pojďme se podívat, proč toto rozhodnutí nebylo správné a v čem se W.Anderson pochybil v rámci pozice krizového manažera hned na počátku. •

K tomu, aby cestu plně ospravedlnil a obhájil, neměl ve chvíli jeho prohlášení a rozhodnutí dostatek relevantních informací a podkladů. Nebyl důvod, proč by tam měl jezdit.

•

Vlastně ani nevěděl, jestli tu cestu vůbec bude moci vykonat, jestli dostane povolení do oblasti cestovat.

•

Neměl podklady, důkazy k tomu, že svou cestou tam bude schopen splnit, co zamýšlel, co si předsevzal.

•

Komunikace s Bhópálem a vedením v USA byla tak špatná, že nebylo vůbec jisté, že bude schopen odtud podávat nějaké zprávy a mít zpětnou vazbu, aby mohl cokoliv zajistit či ovlivnit. - 65 -

•

Ignoroval hrozbu toho, že by mohl být zatčen indickou vládou (což se stalo). Před cestou tam byl již informován, že někteří manažeři indické pobočky v Bhópálu byli zatčeni a vězněni. Jeho následné zatčení způsobilo omezení způsobilostí a schopností jakožto krizového manažera po dobu, co byl ve vazbě.

•

A na závěr, když to shrneme a vezmeme v potaz uvedené body výše – W. Anderson nebyl schopen v rozhodný čas udělat opatrné, relevantní rozhodnutí v pohodlí jeho kanceláře a zázemí společnosti, není proto důvod domnívat se, že bude schopen udělat správná, lepší a důležitá rozhodnutí v Indii – v situaci tváří v tvář devastaci, kterou „jeho společnost“ způsobila.

Takže co měl v danou chvíli, kdy se měl ke vzniklé situaci vyjádřit, správně udělat a jak se měl správně zachovat? Co by byly správné kroky krizového manažera? •

Jako první věc, kterou si krizový manažer musí zajistit a kterou potřebuje, jsou relevantní informace – co se stalo, děje a co se může udělat.

•

Místo toho, aby se tam Anderson sám vydával, přičemž se na cestu přibližně týden vypravoval a tím ztrácel důležitý čas, měl bezprostředně sestavit krizový tým, který by danou situaci z americké základny řešil.

•

Do postižené oblasti měl poslat spolehlivé osoby (kolik by bylo třeba), které by shromažďovaly informace a předávaly je jemu a jeho týmu, který by pak na jejich základě byl schopen dělat efektivní a relevantní rozhodnutí.

•

Komunikaci s médii a indickou vládou nemusel zajišťovat na místě a osobně, ale mohl ji řídit jedním z následujících způsobů: mohl využít některých z již existujících zpravodajských kanálů, které v oblasti působí, mají tam své základny a zpravodaje (mohl se např. s jedním z kanálů dohodnout, že bude zprostředkovávat jeho – jejich výstupy, vyjádření apod., dohodnout se na exkluzivitě atd.); některá svá prohlášení mohl učinit skrz jiného důvěryhodného člověka - jakožto prezident velké mezinárodní společnosti měl své kontakty v jiných společnostech, které také na daném území provozují svou činnost, na které se mohl obrátit a požádat o pomoc.

- 66 -

A celkově rozumnější vyjádření a přístup W.Andersona by bylo oficiální veřejné prohlášení, že jakmile bude mít lepší a konkrétnější představu o tom, co se v Indii v Bhópálu stalo a momentálně děje, a bude si jist, že bylo uděláno všechno, co bylo v silách jeho samotného a společnosti celkově, osobně se tam případně vydá, aby se podílel na vyšetřování tragédie, což by se mohlo odehrát nejdříve za cca 30 dní. Nyní se vraťme k události – co se stalo po Andersenově odcestování do Bhópálu, které osobně nazval „krizovým řízením a řešením“. Krize se zatím od chvíle, kdy mohla být řešena, velice prohloubila. V továrně se už dříve objevovaly problémy, které nyní k prohloubení krize přispěly. V interních zprávách z minulých období již byla zmíněna možná selhání a katastrofické poruchy, které mohly vést k tragédii. Ale kvůli chabě propracovanému krizovému managementu a přehlížení varovných symptomů se všemu nevěnovalo dost pozornosti a nesnažilo se dalším selháním vyhnout či zcela zabránit. V osudnou noc se stalo to, že do nádrží s methylisokyanátem se dostala voda, která následně způsobila agresivní reakci a obrovský únik toxického plynu. Dle soudu nese vinu za havárii společnost Union Carbide, která toto však už tehdy odmítala a dodnes odmítá. Zde jsou však jen některé ze závěrů vyšetřování: •

když zaměstnanci Union Carbide zjistili v 11,30 v noci 2.prosince 1984 únik plynů z nádrží, rozhodli se situaci řešit až po pauze, která jim právě začínala a měla končit 40 minut po půlnoci – tedy až za více než hodinu;

•

v červnu roku 1984 – víc než pět měsíců před nehodou - zmrazovací zařízení zajišťující snižování teploty methyisokyanátu, preventivního opatření proti jeho úniku, bylo vypnuto. To představovalo zásadní pochybení ze strany Union Carbide;

•

pracovníku, který nebyl řádně poučen o možných reakcích a nebezpečí daného plynu, bylo nařízeno omytí trubky vedoucí tento nebezpečný plyn, která byla v té době opravována. Bohužel, oprava nebyla provedena precizně a závady nebyly úplně odstraněny. Voda se tak dostala do trubky a agresivní reakci napomohla;

- 67 -

•

signalizační světlo, které mělo být neustále v povozu a upozorňovat na případný únik plynu, bylo také vypnuto. Přestože se tím porušovala nejostřejší interní nařízení;

•

náhradní, záložní nádrž pro nebezpečné látky měla být prázdná, ale nebyla. V případě potřeby či nebezpečí, měla být původní nádrž přečerpána do této záložní, ale tím, že nebyla prázdná, tak to bylo nemožné;

•

kvůli snižování výdajů byla významně omezena školení a tréninky týkající se informací o tomto nebezpečném plynu a práce s ním (viz nepoučenost pracovníků a jejich nebezpečné jednání a chování);

•

varovný systém byl silně neodpovídající vnitřnímu uzpůsobení továrny – případný zvukový signál nebyl nijak odlišný od běžných zvuků, které byly na denním pořádku chodu továrny, ve vnějších prostorách varovný systém chyběl úplně.

Řádné dodržování bezpečnostních a interních nařízení by mohlo zabránit katastrofě. Pokud by například fungovalo chladící zařízení, trvalo by přibližně dva dny, než by došlo k reakci plynu a vody a jeho fatálnímu rozšíření. Bylo by tak dost času tomuto rozšíření zabránit. Navíc nebyli lidé žijící v okolí továrny nijak poučeni, jak se mají v případě úniku jedovatého plynu chovat. Jaká jsou ochranná opatření. Stačilo lidem včas říci, že zabránit vdechování plynu mohou tím, že si dají vlhký kus látky (mokrou utěrku) před obličej. Mohly se tak zachránit stovky životů. Jakmile byl prezident společnosti Union Carbide z Indie vyhoštěn a vrácen zpět do Spojených států, jeho výroky a prohlášení byly mnohem méně formální, než měly být. Ve svých stanoviscích ohledně Bhópálu byl velice neprofesionální. Ve věcech spojených s indickou továrnou úplně distancoval jak sám sebe, tak americký podnik Union Carbide od tragédie. Warren Anderson byl totiž, dle nejrůznějších spekulací, po návratu z Indie proškolen skupinou právníků společnosti za účelem distancování se od pobočky v Indii a vyhnutí se tak odpovědnosti a soudnímu řízení. Výsledkem pak však bylo, že zástupci mateřské společnosti začali vystupovat velice hloupě a nerozumně a velice často se úplně zdržovali projevů a vysvětlení – například odmítli vysvětlit vztah Union Carbide Corporation (mateřská společnost se sídlem v USA) a Union Carbide India, Ltd (dceřinná společnost - 68 -

v Indii, kde se havárie stala). Ovšem velice brzy se vyjasnilo a potvrdilo, že Union Carbide Corporation vlastní 50,9 % Union Carbide India, Ltd.. Tudíž společnost nesla plnou zodpovědnost za veškeré operace dceřinné společnosti v Indii a tak i za havárii samotnou. Jedno se základních pravidel krizové komunikace je, že každý řečník, mluvčí vyjadřující se ke konkrétní krizi, musí být vždy plně informován a musí být důvěryhodný. V případě Jacksona Browninga – ředitele pro zdraví, bezpečnost a environmentální aspekty, který se měl také několikrát k dané situaci vyjádřit, tomu tak však nebylo. O probíhající krizi neměl vždy relevantní informace a tudíž ztrácel důvěryhodnost – a to nejen ve svou osobu, ale také důvěryhodnost v celou společnost Union Carbide.

Jeho zprávy byly nepřesné

a klamné. Browning, který měl na starosti zajištění bezpečnosti ve společnosti a všech jejích částí, byl dle všeho ve svých zprávách o havárii přesvědčen, že se v tu noc v továrně v ničem nepochybilo a že veškerá bezpečnostní nařízení a jejich zajištění byla pořádku. Ani on, ani W. Anderson neviděli (nebo na veřejnosti nikdy nepřiznali) nedostatky a mezery v zajištění bezpečnosti při práci a manipulaci s tak nebezpečnými látkami, jako jsou kyanáty a kyanidy, které se v továrně v Indii vyráběly a denně se s nimi manipulovalo. W. Anderson byl později za svůj přístup a názory ze své pozice sesazen. Rekapitulujme si tedy, co bylo špatně na řízení krize společnosti Union Carbide v Bhópálu: •

společnost selhala v prvotní fázi – v identifikaci krize,

•

tím, že nedokázala krizi určit, nemohla ji pak izolovat a úspěšně řídit,

•

Union Carbide neměla (a dodnes stále nemá) vytvořený krizový plán, který by jí mohl eventuálně pomoci a díky kterému mohla být na situaci alespoň částečně připravena,

•

protože její pracovníci nebyli schopni situaci zvládnout, snažili se pak vše utajit, popírali chybu na straně společnosti i svá selhání,

•

byla zde nezvládnutá krizová komunikace – neposkytovala pravdivé a relevantní informace, nekomentovala, nepotvrzovala, ale ani nevyvracovala různá tvrzení

- 69 -

týkající se havárie, společnost v souvislosti s událostí neposkytovala rozhovory a obecná interview, •

veřejnost se spíše než s relevantními vysvětleními setkávala s falší, vrtkavostí a nejrůznějšími odvoláními svých výroků ze strany Union Carbide,

•

kdyby měla společnost precizně vypracované krizové řízení, věděla by, že náklady spojené s případnou prevencí tragédie by byly mnohem nižší než náklady vynaložené na následné soudní procesy a odškodnění.

Union Carbide pak na základě havárie měla nejen tyto výdaje: hned po havárii vložila $ 2 miliony do fondu zřízeného za účelem primární pomoci obětem a pozůstalým okamžitě a soustavně poskytovala lékařská zařízení a odbornou pomoc, financovala účast indických lékařských specialistů na nejrůznějších setkáních svolávaných za účelem výzkumu léčby obětí havárie, poskytla $ 2,2 milionu grant na vybudování a personálně-technické vybavení centra Arizona State University v Bhópálu, nabídla původní částku $ 10 milionů na vybudování bhópálské nemocnice, ale tato částka pak byla snížena, Červenému kříži v Indii poskytla částku ve výši $ 5 milionů, společnost založila nezávislý charitativní fond pro bhópálskou nemocnici, sama do něj investovala $ 20 milionů a po prodeji svého podílu v Union Carbide India Ltd. a na základě soudního nařízení vložila dalších $ 90 milionů do charitativního fondu nemocnice. Pokud by společnost původně investovala do bezpečnostního ohlašovacího systému, který v té době nabízela firma Safer Emergency System. Ltd. a který byl schopen identifikovat přítomnost plynu v ovzduší a na základě dat o aktuálním počasí vymodelovat například posun, přemístění tohoto plynového mraku, mohla mít tehdy vzniklou situaci mnohem více

- 70 -

pod kontrolou a mohla včas varovat lidi, na které se valil smrtící mrak. Po této události firma Safer Emergency System zažila neuvěřitelný boom, protože každá firma zabývající se činností v chemickém podniku a pracující s nebezpečnými látkami a plyny, chtěla zajistit vyšší bezpečnost pro své pracovníky a pro lidi žijící v bezprostřední blízkosti jejich podniku a nechala si tak instalovat zmíněný systém. Náklady na něj byly v případě srovnání nákladů Union Carbide spojenými s řešením krize naprosto minimální. Instalace systému by stála jen $ 80 000. Zamořená oblast dodnes nebyla vyčištěna a na následky otravy z půdy a vody umírají stále další lidé. Společnost Union Carbide si myslí, že za havárii nenese zodpovědnost, a proto nepodniká žádné další kroky, aby lidem v daném území nějak pomohla. Obě uvedené případové studie představují dva naprosto odlišné možnosti „řešení“ krize. O řešení však můžeme hovořit jen v tom prvním případě – u společnosti Johnson & Johnson. Po zjištění několika úmrtí a jejich spojení se společností se její vedení okamžitě snažilo nastalou situaci řešit, identifikovalo ohnisko krize, vytvořilo krizový tým a určilo osobu, která tým vedla, jednotlivý pracovníci spolupracovali a tím se jim podařilo krizi dostat pod kontrolu a úspěšně zvládnout. A to i přesto, že za smrt lidí sama společnost nemohla. Stala se obětí psychopata, který měl svůj motiv. Johnson & Johnson se od tragédie nikdy nedistancovala, na své náklady stáhla všechen Tylnol, který mohl být infikovaný, z trhu a zavedla nový – bezpečnější systém balení léků. Stála vždy za svými pracovníky a ze všech sil se snažila udržet zákazníky, které se jí do té doby podařilo získat. Oproti tomu společnost Union Carbide udělala chyby hned v počátcích. Největší chybou bylo podcenění bezpečnosti v továrně. Nedodržovala základní bezpečnostní nařízení, což mělo za následek obrovský únik jedovatých plynů, který vraždil. Po tomto zjištění vedení nesestavilo krizový tým, nemělo ani připravené krizové scénáře, které by mu v danou chvíli pomohly. Jeden z nejvyšších pracovníků společnosti se snažil situaci řešit sám. A to velice neuváženě a zbrkle. Vydal se na cestu z USA do Indie, neměl však zjištěné potřebné informace a v Indii byl zatčen. Nemohl tak nic dělat – ani o situaci reportovat na základnu v USA, ani osobně nic podniknout. Po návratu do USA pak se snažil sebe i společnost od havárie distancovat. Zodpovědnost se snažil přenést na dceřinnou společnost Union Carbide India. Tímto však společnost ztrácela důvěru veřejnosti. Soud pak rozhodl, že za havárii je zodpovědná společnost Union Carbide, a uložila ji peněžní pokutu, kterou musela zaplatit. Společnost tak nakonec měla mnohem vyšší výdaje, než kdyby dodržovala - 71 -

bezpečnostní nařízení a měla například nainstalovaný varovný systém. Union Carbide v tomto případě krize stála na straně viníka.

- 72 -

9 ZÁVĚR

Krizi nelze vidět. Krize se nelze dotknout, není možné ji ochutnat, ani ji cítit, ani ji nemůžeme slyšet přicházet. Jak pak ale můžeme předcházet, identifikovat nebo řídit? Je nutné si uvědomit, že krize se stala každodenní součástí našich životů. Jediný možný způsob, jak se s tím vyrovnat, je naučit se krizi včas rozpoznat a naučit se ji řídit. I sebemenší včasně a správně rozpoznaný signál krize může vést k její snadnější identifikaci a tak i k jejímu zamezení. Na nejrůznější havárie a krizové situace se dá dopředu připravit. Díky krizovému manažeru nebo celému krizovému týmu se mohou modelovat nejrůznější situace a podmínky, ve kterých se podnik může ocitnout. Pokud si takto firma uvědomí, jak se krize může vyvinout a kam až může zajít, je pro ni pak jednodušší určit možné eventuality následků, náklady apod. Může se na to dopředu připravit tím, že si vytvoří krizový plán, který ji pak pomůže krizi zvládnout. Každá krize pro podnik většinou znamená nějakou pohromu, které následuje vynaložení úsilí, aby se událostí dokázala vyrovnat. Krize se však může stát i novou příležitostí ke změně, jako výzvou k novým cílům. Její řešení nutí firmu zamyslet se například nad kontrolními mechanismy uvnitř podniku, nad náklady, nad organizační strukturou, nad konkrétními lidmi, které zaměstnává, nad obecnými cíli, které si stanovila, nad pochody a činnostmi podniku atd. Pokud se pak zjištěný nedostatek řeší s rozvahou a podnik k dosažení lepšího stavu rozumně využije své zdroje, popř. i cizí pomoc, může původně nepříjemná událost či nepříjemné zjištění přinést i milou změnu a vylepšení, může identifikovat nové cíle a společnost posílit a upevnit její postavení na trhu vůči konkurenci. Krize jen málokdy představuje neřešitelnou situaci, kde jsou šance na záchranu minimální. Bez naděje a víry v její řešení mohou být jen lidé, kteří se s ní bojí vypořádat. Záleží jen na tom, jak se k tomu hned na počátku postaví a jak moc budou chtít vzniklou situaci změnit. A aby se jim to podařilo, musí být připraveni – musí vědět, kdo bude v krizovém týmu, kdo bude vše a všechny řídit, musí být určena osoba pro krizovou komunikaci, musí

- 73 -

se co nejdříve rozpoznat, co je ohnisko krize a společně se snažit toto ohnisko izolovat a zamezit dalšímu šíření nežádoucího stavu. Je třeba mít vytvořený funkční krizový plán, podle něhož se pak dá postupovat. A hlavně se nikdy nevzdat. Podporovat a povzbuzovat lidi řešící krizi, být jeden druhému oporou a věřit ve „šťastný konec“.

- 74 -

10 LITERATURA

ANTUŠÁK, E., KOPECKÝ, Z.: Úvod do teorie krizového managementu I., 2.vydání. Praha: Oeconimica, 2003. ISBN 80-245-0548-7, 97 stran. DVOŘÁČEK, J., KAFKA, T.: Interní audit v praxi, 1.vydání. Brno: Computer Press, 2005. ISBN 80-251-0836-8, 236 stran. FINK, S., Crisis management: Planning for the Inevitable. United States of America: iUniverse, Inc., 2002. ISBN 978-0-595-09079-2, 245 stran. HINDLS, R., HOLMAN, R., HRONOVÁ, S. a kol.: Ekonomický slovník, 1.vydání. Praha: C.H.Beck, 2003. ISBN 80-7179-819-3, 519 stran. KRÁL, B. a kol.: Manažerské účetnictví, 2.vydání. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-141-0, 622 stran. MERNA, T., AL-THANI, F.,F.:Risk management. 1.výdání. Praha: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1547-3, 194 stran. REGESTER, M., LARKIN, J.: Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Parctice, 3.vydání. United States of America: Kogan Page, 2005. ISBN 0-7494-4382-0, 236 stran. SMEJKAL,V., RAIS K., Řízení rizik. 1.vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0198-7, 270 stran. TICHÝ, M.: Ovládání rizika. Analýza a management. 1.vydání. Praha C.H.Beck, 2006. ISBN 80-7179-415-5, 396 stran. ZUZÁK, R.: Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi). 1.vydání. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-74-6, 179 stran.

- 75 -

ČT 24 Kalendárium, 1984: Průmyslová katastrofa v chemické továrně společnosti Union Carbide, [online], 3.12.2008. (cit.3.12.2008), url: http://ct24.cz/kalendarium/37804prumysova-katastrofa-v-chemicke-tovarne-spolecnosti-union-carbide/ EICHLER, J.: Jak vyhodnocovat bezpečnostní hrozby a rizika dnešního světa. [online], 2004. (cit. 2.12.2007), url: http://www.defenceandstrategy.eu/cs/archiv/rocnik-2004/22004/jak-vyhodnocovat-bezpecnostni-hrozby-a-rizika-dnesniho-sveta.html Greenpeace,

Tragédie

v Bhópálu.

[online],

2004,

(cit.

3.12.2008),

url:

http://old.greenpeace.cz/bhopal/fakta/html MALLENBAKER.NET, Companies in Crisis – What to do when it all goes wrong: Johnson

&

Johnson

and

Tylenol.

[online],

2006.

(cit.

20.11.2008).

url: http://www.mallenbaker.net/csr/CSRfiles/crisis02.html Ministerstvo vnitra České republiky, Hasičský záchranný sbor ČR, [online], 2001, (cit. 18.3.2008) url: http://www.mvcr.cz/hasici/aktualit/2001/15_10.html Wikipedia,

Union

Carbide,

[online],

(cit.

20.11.2008)

url:

http://cs.wikipedia.org/wiki/Union Carbide Effective Cisis Management: The Tylenol Crisis, 1982. [online Crisis triggered brilliant PR response],

4.12.2002

(cit.

20.11.2008)

url:

http://iml.jou.ufl.edu/projects/Fall02/

/Susi/tylenol.htm

JOHNSON & JOHNSON, Historie společnosti, Krédo společnosti. [online], 2008, (cit. 20.11.2008), url: www.jnjcz.cz Union Carbide, About Us, Bhopal Tragedy, The Incident, Response, and Settlement. [online], 2008, (cit. 3.12.2008) url: www.unioncarbide.com

- 76 -

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MANAGEMENTU JINDŘICHŮV HRADEC D I P L O M O V Á P R Á C E JANA BENEŠOVÁ

Recommend Documents