Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. D i p l o m o v á p r á c e. Bc. Jan Kořínek

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci

Diplomová práce

Bc. Jan Kořínek 2012

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu veřejného sektoru

Personální management Magistrátu města Jihlavy Vypracoval: Bc. Jan Kořínek

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Jana Krbová, Ph. D.

J.Hradec, leden 2012

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma Personální management Magistrátu města Jihlavy jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

J.Hradec, leden 2012

podpis studenta

Anotace

Na základě teoretických poznatků analyzovat a zhodnotit realizaci personálního managementu na Magistrátu města Jihlavy. Práce by měla být zaměřena mj. na kompetence absolventů vysokých škol, jako potenciálních uchazečů o práci ve veřejné správě (na obecních úřadech).

leden 2012

Poděkování

Za cenné rady, náměty a inspiraci děkuji vedoucí své diplomové práce paní Ing. Janě Krbové, Ph.D.

Zvláštní poděkování patří také tajemníkovi Magistrátu města Jihlavy panu Dr. Ing. Lubomíru Dohnalovi a paní Bc. Ivaně Svobodové, vedoucí oddělení personalistiky a mezd, za věnovaný čas, poskytnuté rady a materiály.

OBSAH OBSAH ................................................................................................................................................................... 7 ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 9 I.

TEORETICKO-METODOLOGICKÁ VÝCHODISKA........................................................................ 11 1. PERSONÁLNÍ MANAGEMENT: TEORETICKÁ VÝCHODISKA ............................................................................... 11 1. 1 Management: obecná definice............................................................................................................... 11 1. 2 Personální management ........................................................................................................................ 14 1. 3 Specifikace vybraných personálních činností ........................................................................................ 26 1. 4 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců .......................................................................................................... 33 2. SPECIFIKA PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ .................................................................. 48 2. 1 Územní samospráva .............................................................................................................................. 49 2. 2 Vztah veřejné správy a územní samosprávy .......................................................................................... 52 2. 3 Specifika personálního managementu ve veřejné správě ...................................................................... 53 2. 4 Metody managementu kvality ve veřejné správě ................................................................................... 56 ZÁVĚR TEORETICKÉ ČÁSTI ................................................................................................................................. 66

II.

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT MAGISTRÁTU MĚSTA JIHLAVY .............................................. 67 1. PERSONÁLNÍ MANAGEMENT MAGISTRÁTU MĚSTA JIHLAVY .......................................................................... 67 1. 1 Charakteristika města Jihlavy ............................................................................................................... 67 1. 2 Personální řízení na Magistrátu města Jihlavy ..................................................................................... 68 1. 3 Výzkum .................................................................................................................................................. 70 1. 4 Doporučení pro úpravu výuky na FM VŠE ........................................................................................... 87 1. 5 Přijímání pracovníků a proces vzdělávání na Magistrátu města Jihlavy .............................................. 88

ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 96 Internetové zdroje......................................................................................................................................... 99 Seznam obrázků .......................................................................................................................................... 101 Seznam grafů .............................................................................................................................................. 102 Seznam tabulek ........................................................................................................................................... 102 PŘÍLOHY .......................................................................................................................................................... 103

ÚVOD Téma Personální management Magistrátu města Jihlavy mě zaujalo na první pohled a to nejen proto, že zde pracuje můj otec, ale zejména proto, že se o danou problematiku zajímám. Ve své práci se budu zabývat nejen personálním managementem a personalistikou obecně, ale zejména na vybraných příkladech souvisejících s Magistrátem města Jihlavy. Práce bude rozdělená na teoretickou a praktickou část. V první kapitole teoretické části vysvětlím několik základních a pro celou práci stěžejních pojmů jako jsou management a personální management. Určím a vysvětlím jednotlivé role personálního manažera v organizaci. Ve stručnosti se zmíním o historickém vývoji koncepcí personalistiky, tzn. jak se v průběhu let měnil pohled na personalistiku, kdy se vlastně začala personalistika nazývat personalistikou a kdy se začala měnit na řízení lidských zdrojů a jak se s vývojem společnosti a se změnou vnímání personalistů měnila i jejich práce. Dále objasním současnou roli personalistiky v organizacích a ve stručnosti se zmíním také o multifunkčním a situačním pojetí personalistiky. Druhá kapitola se bude zabývat veřejnou správou. Podrobně vysvětlím pojem veřejná správa, a čeho se týká. Dále budu specifikovat územní samosprávu a poté porovnám vzájemný vztah mezi nimi, tzn. jak se ovlivňují, doplňují či vylučují apod. Stručné vysvětlení těchto pojmů je důležité zejména pro širší chápání toho, jaké jsou rozdíly veřejného sektoru oproti sektoru soukromému a v závislosti na tom, jaká jsou specifika personálního managementu ve veřejné správě. V souvislosti s personálním managementem ve veřejné správě se zmíním i o zákonu č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, který tuto oblast výrazně ovlivňuje. V současnosti se ve veřejné správě začínají používat některé metody, které jsme dříve mohli vidět jenom v soukromých společnostech. Zaváděním těchto metod si veřejná správa slibuje zefektivnění svých činností a procesů, které zde probíhají a samozřejmě i lepší hospodaření a efektivnost při vynakládání s veřejnými prostředky. Proto jsem se i já ve své práci nemohl opomenout zmínit o metodách managementu kvality, mezi které patří certifikace dle normy ISO, model excelence EFQM, metoda sebehodnocení CAF nebo Benchmarking. Praktická část bude složena ze dvou kapitol (kap. 3 a 4). Jelikož personální management zahrnuje mnoho činností ve fungování organizace (v našem případě magistrátu v Jihlavě), rozhodl jsem se, že se zaměřím na dvě konkrétní oblasti. První z nich bude přijímání nových pracovníků se zaměřením na absolventy VŠ. V souvislosti s tím vytvořím

-9-

dotazník, prostřednictvím něhož se budu snažit zjistit, jaké šance na přijetí mají absolventi vysokých škol, kteří se ucházejí o zaměstnání na magistrátu. Druhá oblast, kterou se budu podrobněji zabývat, je oblast vzdělávání. Zaměřím se na procesy vzdělávání, které na magistrátu probíhají. Budou zde zahrnuta různá školení či požadavky na složení zkoušek z odborné způsobilosti a také se zmíním o tom, jakým způsobem se plánuje další vzdělávání pracovníků. Hlavní cíl mé práce vyplývá ze samotného zadání a to analyzovat a zhodnotit realizaci personálního managementu na Magistrátu města Jihlavy. Toto zhodnocení bych rád provedl pomocí poznatků z teorie řízení lidských zdrojů kombinovaných s konkrétními příklady z magistrátu. Jedním z dalších cílů, které bych rád realizoval, je zjištění požadovaných znalostí a dovedností, což bude hlavní náplní výzkumného dotazníku, který bude zaslán všem řídícím pracovníkům magistrátu. Vyhodnocení dotazníku bude, dle mého názoru, zvláště přínosné nejen pro mne samotného, ale zejména pro studenty a pracovníky FM VŠE, konkrétně Katedry managementu veřejného sektoru z hlediska uplatnitelnosti absolventů v institucích veřejné správy. Zjištěné poznatky vyhodnotím a pokusím se je převést do konkrétních doporučení. Byl bych rád, kdybych svou prací nejen přispěl k pochopení problematiky personálního managementu ve veřejném sektoru, ale také ukázal, že veřejný sektor má čerstvým absolventům vysokých škol se specializací na veřejnou správu co nabídnout.

- 10 -

I.

TEORETICKO-METODOLOGICKÁ VÝCHODISKA

1. Personální management: teoretická východiska 1. 1 Management: obecná definice Co přesně se skrývá pod pojmem management je odbornou, ale i laickou veřejností často vnímáno rozdílně. Velmi často dochází k záměně slova management a řízení. O řízení můžeme říci, že to je ,,účelné a cílevědomé působení řídícího subjektu na řízený objekt.“1 Odborníci jsou si vědomi toho, že management je jedna z nejdůležitějších funkcí a činností podniku. Management je ,,činnost, která se věnuje stanovení postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle organizace.“2 Je to ,,souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.“3 Vodáček (2001) definuje management jako ,,ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení soustavy cílů organizace.“4 Pojmu management nejlépe odpovídá český termín řízení. Jde o pojem americký, jehož používání se však natolik rozšířilo, že se stal běžnou součástí terminologie řízení prakticky na celém světě. Problematika řízení a vedení představuje značně specializovanou činnost, bez níž se neobejde žádná větší organizace. Nutnost vést a řídit se promítá ve všech oblastech lidské činnosti, ať již jde o výrobní podniky, neziskové organizace, armádu apod. Obtížnost definování pojmu management plyne ze skutečnosti, že slovem management můžeme označovat:

1

Kratochvíl, I.: O řízení vážně i s úsměvem. Delta Macek Kladno. 2000. ISBN 80-86091-32-5, str. 16

2

Truneček, J.: Management v informační společnosti. 1. vydání. VŠE Praha, 1997. ISBN 80-7079-201-9, str. 7-8

3

Veber, J.: Management – základy, prosperita, globalizace, 1. vydání: Management Press, Praha, 2000, ISBN

80-7261-029-5, str. 17 4

Vodáček, L. – Vodáčková, O.: Management – teorie a praxe v informační společnosti, Management Press,

Praha, 2001, ISBN 80-7261-041-4 (brož.), str. 16

- 11 -

řízení; management ve smyslu řízení charakterizujeme jako výkon funkce (činnosti), označujeme jím především řízení celé organizace (podniku, ministerstva, úřadu) či řízení konkrétní podnikové činnosti (management kvality, finanční management, management výroby...),

řídící pracovníky (tzn. označení konkrétních lidí, kteří tyto činnosti či funkce vykonávají), - jsou to pracovníci pověření řízením konkrétních úseků či oddělení, kteří realizují vybrané manažerské funkce,

vědní disciplinu a předmět studia, v kterých management stanovuje určité přístupy, jež jsou využívány manažery ,,ke zvládnutí manažerských funkcí a tím i k dosažení cílů organizace.“5

Manažery můžeme dělit do tří úrovní (TOP management, MIDDLE management a FIRSTLINE management). Následující schéma nám znázorňuje, že strategický management je zcela na vrcholu řídící pyramidy, zatímco operativní management je vespod.

Obrázek č. 1 Úrovně managementu

Zdroj: Sakslová, V., Šimková, E. 2006, str. 10 - upraveno autorem

Všeobecně můžeme jako manažera označit člověka, jež řídí a provozuje určitý podnik či organizaci jménem a v zájmu vlastníka (či vlastníků) tohoto podniku či organizace. Tento vedoucí pracovník řeší problémy, rozhoduje o jednotlivých činnostech v organizaci,

5

Sakslová, V., Šimková, E.: Základy řízení lidských zdrojů, systematický přehled základní personální

problematiky. 2. vydání. GAUDEAMUS Univerzita Hradec Králové. 2006. ISBN 80-7041-212-7, str. 10

- 12 -

rozhoduje o změnách, tvoří vizi organizace do budoucna, vede a motivuje své podřízené, realizuje úkoly, které mu byly svěřeny vlastníkem organizace atd. Činností, které manažer (vedoucí pracovník) vykonává je nepřeberné množství a liší se podle účelu a typu jednotlivých organizací. V soukromé sféře, zejména u větších podniků není výjimkou, že je oddělená řídící funkce od funkce vlastnické. V praxi to znamená, že člověk, který řídí organizaci, není jejím vlastníkem. Aby se zajistila vyšší kvalita rozhodování vrcholových manažerů a zvýšil se jejich osobní zájem na prosperitě a dobrém fungování společnosti, vlastní někteří manažeři určitý podíl v jimi řízených společnostech.6 Doporučení, která v sobě zahrnuje management jsou spíše všeobecného rázu a jsou povětšinou proměnlivá, protože jsou spojena s realitou, která se neustále mění. Právě z tohoto důvodu musí být v každé konkrétní situaci respektovány teritoriální, časové a další faktory, které mohou ovlivnit případné rozhodnutí. Management je disciplína, která vychází z mnoha různých vědních oborů jako jsou např. ekonomie, matematika, statistika, psychologie a mnoho dalších. Management v sobě obsahuje i prvky umění, které souvisí s individuálními schopnostmi manažerů. Jedná se především o organizační schopnosti, umění jednat s lidmi, vystupovat, kvalifikovaně se rozhodnout, schopnost empatie, umění předvídat, případně i v pravou chvíli riskovat.“7 Ve většině odborné literatury je management charakterizován ve vztahu k používání manažerských funkcí neboli činností. V tomto pojetí ho můžeme definovat jako proces plánování, organizování, personálního zajištění (na které se dále hlouběji zaměříme), vedení a motivování lidí, kontrolování. Tyto jednotlivé složky vedou k stanovení a dosažení cílů organizace, které si vytyčila. Typické úkoly vyplývající z těchto manažerských funkcí jsou:

6

plánování,

organizování,

personalistika,

vedení a motivování lidí,

kontrolování


problematiky. 2. vydání. GAUDEAMUS Univerzita Hradec Králové. 2006. ISBN 80-7041-212-7, str. 11 7



- 13 -

Obrázek č. 2 Manažerské funkce

Zdroj: Sakslová, V., Šimková, E. 2006, str. 12

Uvedená charakteristika managementu vychází z klasifikace manažerských funkcí podle autorů H. Koontze a H. Weihricha, kterou uvedli ve své klasické učebnici managementu. Protože je hlavním tématem této práce personální management, budeme se dále zabývat zejména řízením lidských zdrojů (personalistikou). Je ale jasné, že se zde budou prolínat i části ostatní (organizování, komunikování apod.).

1. 2 Personální management Personální management je nedílnou součástí každé organizace (ať již se jedná o ziskovou či neziskovou organizaci), která pracuje s lidskými zdroji, tzn. zaměstnává lidský kapitál za účelem vytváření určitých hodnot. Činností, které personální management v jednotlivých organizacích zajišťuje, je nespočet. Liší se zejména typem organizace, účelem jejího zřízení, dobou na kterou je organizace zřízena apod. Rád bych zde zmínil některé z činností, které může personální management zabezpečovat v závislosti na typu organizace:

vytváří prostředí, jež managementu organizace umožňuje získávat, vzdělávat a motivovat zaměstnance potřebné pro zabezpečení stávajících i budoucích pracovních činností,

rozvíjí lidský potenciál a motivuje,

posiluje vzájemné vztahy a podporuje týmovou práci,

sleduje nejnovější trendy v řízení lidských zdrojů (legislativa, metody…),

řídí změny v organizaci,

zabezpečuje poskytování služeb zaměstnancům v zájmu fungování organizace apod. - 14 -

Každá organizace by si měla být vědoma toho, že personální management je jednou z jejích nejdůležitějších součástí. Neměla by podcenit roli, kterou hraje v organizaci a měla by mu věnovat patřičnou pozornost (např. prostřednictvím správného výběru personálních manažerů).

V následujících kapitolách vás seznámím se stručným vývojem řízení lidských zdrojů od tzv. referenta pro péči o zaměstnance až po dnešní detailně propracovaný systém personálního managementu.

1. 2. 1 Stručný historický vývoj koncepcí personalistiky

O prvotní formě personalistiky jako takové mluvíme od konce 19. století v období po 1. průmyslové revoluci. V roce 1896 byl v Anglii jmenován první referent pro péči o zaměstnance. Tito zaměstnanci měli v samých prvopočátcích personalistiky na starosti pouze zlepšování fyzických pracovních podmínek. Postupem času však rostl rozsah jejich činností a tudíž i odpovědnost a proto ,,museli získat nové znalosti a dovednosti také v dalších disciplínách, jako například získávání a výběr zaměstnanců, jejich umísťování a vzdělávání.“8 Proto se z referentů péče o zaměstnance postupným procesem stali manažeři pro získávání, výběr a vzdělávání zaměstnanců. Tito staff manažeři se učili pracovat v prostředí byrokratické organizační struktury a svou činností podporovat dosažení cílů organizace. Z historických pramenů však víme, že role těchto staff manažerů byla spíše zaměřená na péči o zaměstnance a jejich pracovní prostředí a podmínky (humanitární činnost). V této době se začala používat tzv. analýza pracovních míst, která sloužila jako pomůcka pro výběr zaměstnanců. V současné době slouží jako základní a klíčový nástroj nejen pro výběr, ale i pro vzdělávání, hodnocení či řízení výkonnosti apod. V roce 1934 bylo založeno Sdružení pro řízení získávání, výběru a vzdělávání zaměstnanců, které se vyvinulo z Institutu referentů péče o zaměstnance.9

8

Němec, O., Bucman, P., Šikýř, M.: Personální management. 1. vydání. Vysoká škola ekonomie a

managementu. 2008. ISBN 978-80-86730-31-8, str. 40 9


managementu. 2008. ISBN 978-80-86730-31-8, str. 40

- 15 -

V období, které následovalo po druhé světové válce, ovlivňovaly vývoj personalistiky dva významné faktory. Prvním z nich byla relativně plná zaměstnanost. Druhým faktorem bylo masivní rozšiřování členských základen odborů. Zaměstnavatelé začali být nuceni měnit svůj postoj k zaměstnancům, protože byli vystaveni tzv.,,výzvě zespoda“ (tj. tlaku zaměstnanců směrem k zaměstnavateli). Masivní nárůst členů odborových organizací je dobře patrný z porovnání stavu v roce 1926, kdy dosahovala členská základna počtu 5 mil. osob, oproti roku 1946, kdy bylo v odborech již 9 mil. členů. Škála personálních činností se tedy rozšířila o vyjednávání s odbory.10 Od druhé poloviny šedesátých let 20. století se začal uplatňovat nový akademický přístup, tzv. organizační chování a analýza a rozvoj organizace. Zejména ve velkých podnicích se začínají objevovat poradci, kteří měří a sledují výkonnost organizace jako celku. Jedním z hlavních úkolů těchto poradců bylo nalézt a vysvětlit vztahy mezi organizační strukturou a zaměstnanci pracujícími v rámci těchto struktur. ,,Tento trend změnil zaměření personálních specialistů z dřívější administrativně pojaté personalistiky na oblast řízení organizace.“11 Personalisté (poradci) se soustředili na udržení a rozvoj klíčových skupin expertů v organizaci, jejichž vzdělání a kvalifikace byli nezbytné pro úspěch podniku v budoucnosti. Do poloviny osmdesátých let existovala role tzv. plánovače lidských zdrojů. Tato role od personalisty vyžadovala práci v oblasti kalkulací různých nákladů. Vedení podniku začalo na zaměstnance pohlížet jako na pracovní sílu či lidské zdroje. Plánování potřeby pracovních sil tedy bylo postaveno na předpovědi budoucí potřeby pracovníků a uspokojení této potřeby. Dalším úkolem bylo zajistit, aby potřebný počet kvalifikovaných lidí by na trhu získán za co nejefektivnějších podmínek. Koncept řízení lidských zdrojů dorazil do Velké Británie v polovině 80. let ze Spojených států amerických. V této době bylo řízení lidských zdrojů prosazováno jak v akademické obci, tak v praxi jako strategická disciplína s dlouhodobým výhledem do budoucna. Pojem personální řízení byl považován za administrativní a operativní záležitost...,,řízení lidských zdrojů bylo také z důvodu svého výrazného zaměření na plánování

10





- 16 -

považováno za proaktivní, na rozdíl od personálního řízení, které bylo označováno jako reaktivní“...12 V této době vznikl pojem manažer lidských zdrojů.

1. 2. 2 Současná role personalistiky v organizaci

Personální práce je důležitá součást řízení organizace. Zaměřuje se na vše, co se v pracovním procesu člověka týká. Ve vlastní personální práci jsou zahrnuty takové činnosti, jako je získávání pracovníků, jejich formování, propojování jednotlivých činností člověka, výsledků jeho práce, pracovních schopností, pracovního chování, přístupu k vykonávané práci, vztahu k organizaci a ostatním spolupracovníkům apod. a ,,rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“13 Z historie víme, že se úloha personalistiky postupně vyvíjela od první role tzv. referenta pro péči o zaměstnance až k modernímu pojetí jako manažerské disciplíny a roli tzv. manažera lidských zdrojů. Přes veškerý vývin a vývoj však ještě v devadesátých letech 20. století nebyla personalistika brána jako strategická část podniku. Ve většině podniků nebyla dostatečně vyprofilovaná a rozvinutá na potřebnou úroveň tak, aby ukázala svou strategičnost a nepostradatelnost pro chod organizace. Tento trend bohužel trvá v některých podnicích i v dnešní době, kdy je skutečná role personálních manažerů (či manažerů řízení lidských zdrojů) považována za spíše ,,administrativní a podpůrnou v tom smyslu, že pokud je nějaká záležitost, o kterou se v podniku nemá (nebo nechce) kdo postarat, předá se prostě na personální úsek.“14 Z výše uvedeného vyplývá, že se v dnešní době můžeme setkat s různými podobami personalistiky. Může to být role téměř výhradně administrativní (podpůrná), a nebo role strategická, kdy je personální manažer v podniku postaven na úroveň ostatních vedoucích funkcí přímo podřízených řediteli organizace. V praxi však záleží na konkrétním typu podniku. Proto nelze prohlásit, že jenom strategické pojetí personalistiky je to nejsprávnější a pro každou organizaci to nejlepší a administrativně-organizační personalistiku odsoudit jako zastaralou, přežitou a nemoderní. Ve většině případů dochází k určité kombinaci, ať již se 12



Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 3. vydání (dotisk). Management Press.

2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 12 14



- 17 -

vedení podniku rozhodne přiklonit se více k jednomu či druhému pojetí řízení lidských zdrojů. Víme, že primárním cílem podniku je obstát a přežít v konkurenčním boji a proto je pojetí personalistiky postaveno na různorodosti personalistických procesů a na jejich uplatnění z hlediska konkrétní situace organizace. Jedná se o multifunkční a situační pojetí.15

Multifunkční a situační pojetí personalistiky

Pro koncepci multifunkčního a situačního pojetí personalistiky jsou důležité dva předpoklady:

1) ,,Procesy a činnosti personální práce jsou natolik různorodé, že vytvářejí samostatné, specializované pracovní funkce.“16 Mezi tyto funkce můžeme zařadit péči o administrativní záležitosti, pracovně-právní problematiku, proces výběru a získávání zaměstnanců, odměňování a sociální programy, vzdělávání zaměstnanců, kariérové plánování, hodnocení a řízení pracovního výkonu zaměstnanců, podpora při tvorbě a určování strategických cílů, tvorba a realizace personální strategie, péče o kvalitu interních procesů, o firemní kulturu atd. Na trhu se pohybují společnosti různých velikostí, které mají různý počet personalistů. Například ty menší mají jednoho personalistu pro celou škálu činností, tzn. že tento pracovník musí ovládat všechny potřebné personální činnosti. Větší podniky mají více personálních specialistů, kteří se zabývají různými specializovanými činnostmi (např. specialista na vzdělávání a rozvoj pracovníků). Ať již se tedy jedná o malou či velkou organizaci, vždy je nutné a potřebné zajistit fungování celé škály procesů a jednotlivých činností řízení lidských zdrojů od pouhých administrativních úkonů až po strategické partnerství.

2) ,,Konkrétní situace podniku určuje důležitost a prioritu personalistických procesů a činností.“17 Podnik musí neustále mapovat a analyzovat v jakém prostředí se pohybuje, sledovat svou konkurenci a pružně reagovat na měnící se podmínky, tzn. že změny, které se odehrají ve vnějším prostředí podniku by se měly projevit i ve vnitřním prostředí podniku. Velikost a rozsah těchto změn posléze ovlivňuje oblast personální práce. Může se stát, že 15







- 18 -

podnik bude muset reagovat na nepříznivý vývoj na trhu propouštěním svých zaměstnanců. V tomto případě musí být personalista schopen zvládnout danou situaci, musí být schopen zvládnout konkrétní činnosti prioritní pro tuto situaci (konkrétně v tomto případě by to byli pracovně právní, administrativní a psychologické činnosti). Dalším případem by mohl být podnik, který se neustále rozrůstá, protože o jeho výrobky je na trhu velký zájem. V tomto případě spočívají nejdůležitější činnosti personalisty ve výběru a umisťování zaměstnanců za účelem vytvoření základní firemní infrastruktury a zavádění vhodných interních politik a předpisů. Z uvedených příkladů vidíme, že je vždy důležitá konkrétní situace, abychom věděli, jaké z uvedených personalistických činností jsou nejdůležitější a prioritní ve vztahu k cílům podniku.18

1. 2. 3 Role personálního manažera v organizaci

Personální manažer je ,,pracovník, který je v podniku pověřen řízením personalistiky (tedy všech oblastí personální práce), ať už je na to sám (například v malém podniku), nebo je vedoucím personálního úseku.“19 Aby mohl personální manažer podporovat svojí činností vytyčené podnikové cíle a jejich plnění, měl by ovládat pět konkrétních rolí. Tyto role tvoří role strategického partnera, manažera kvality, psychologa organizace, interního poradce a liniového manažera (pokud je pověřen vedením samostatného personálního oddělení). Všech pět rolí tvoří komplexní celek, jež představuje znalosti a profesní vybavenost personálního manažera. Jednou z nejpodstatnějších a nejdůležitějších schopností personálního manažera je umět použít a uplatnit výše zmíněné role v závislosti na konkrétní situaci v podniku. V každodenní praxi podniku jsou většinou používány do jisté míry všechny role, avšak většinou v odlišné míře. O tom, kdy a za jakých okolností je určitá role použita více než role jiná rozhoduje uvážení personálního manažera v závislosti na konkrétní situaci, která nastane.

Strategický partner Pokud má být personální manažer skutečně výkonný a pro organizaci přínosný, měl by

se jako člen vedení podniku podílet na procesu stanovení vize, hodnot, principů, strategických

18





- 19 -

cílů, strategických procesů a akčních plánů. Personální manažer by měl jako strategický partner svou činností podporovat nejen dosahování strategických cílů, ale i zvyšování konkurenceschopnosti organizace a to tak, že bude iniciovat a řídit ,,proces budování a rozvíjení intelektuálního kapitálu podniku.“20 Průběžně zajišťuje optimalizování organizační struktury v souladu se strategickými cíli. Jeho úkolem je mimo jiné prosazovat nové postupy, metody práce, organizační změny atd. .

Manažer kvality procesů Personální manažer ovládá v organizaci i roli tzv. manažera kvality procesů. Zvládnutí

této role spočívá především v péči o udržování své odbornosti na vysoké úrovni tak, aby odpovídala nejnovějším trendům. Sleduje nejnovější postupy v oblasti řízení lidských zdrojů a průběžně si doplňuje svoje znalosti. Tyto předpoklady mu umožňují zajistit kvalitu a efektivitu všech procesů a systémů řízení lidských zdrojů vzhledem k situaci a potřebám podniku. Zvláštní pozornost věnuje analýze pracovních funkcí a řízení pracovního výkonu zaměstnanců. Angažuje se ve zkvalitňování mnoha podnikových procesů jako jsou např.: ,,styl vedení a řízení lidí, interní komunikace, vztahy s veřejností, vztahy s dodavateli služeb apod. Pokud není v podniku manažer kvality, může zajišťovat fungování systému řízení jakosti.“21

Psycholog organizace Třetí roli, kterou by měl personální manažer zvládat při svém působení v jakékoliv

organizaci je tzv. psycholog organizace. Jako takový by měl rozpoznat způsob řízení organizace a typ firemní kultury. Analyzuje vnitřní prostředí podniku a podmínky tak, aby bylo možné uplatnit procesy personálního řízení. K této činnosti je nutné, aby znal dokonale organizaci, ve které působí a to proto, aby byl schopen zachytit změny v podnikové kultuře, a nebo v pracovní atmosféře. Tyto změny mohou být jak pozitivní, tak i negativní a mohou probíhat různou rychlostí. Personální manažer by měl umět využívat poznatků z psychologie a sociologie ,,ve svých rolích interního poradce a strategického partnera (zejména pokud jde o prosazování změn).“22 20







- 20 -

Interní poradce Personální manažer vykonává v roli interního poradce jakéhosi ,,strážce“ podnikových

hodnot, principů a podnikatelské etiky. Orientuje se v problematice pracovního práva a souvisejících zákonů (včetně kolektivního vyjednávání s odborovou organizací). Je odborníkem v oblasti řízení lidí a proto koučuje ostatní vedoucí pracovníky podniku. Všichni zaměstnanci se na něj mohou obrátit pokud potřebují radu v pracovně-právních záležitostech. Jako tzv. interní poradce pro vedení podniku by mu měl poskytovat aktuální informace o situaci na trhu práce, o míře inflace, o praktikách ostatních organizací z hlediska odměn. Dále by měl být schopen poradit, jakým způsobem řešit ,,některé komplikované pracovně-právní záležitosti, koho povýšit, koho propustit, poradit při výběru kandidáta, aktualizace pracovněprávní legislativy a souvisejících zákonů atd.).“23

Liniový manažer Liniový manažer ,,je manažerem personálního oddělení a řídí podřízené zaměstnance

(případně další personalisty v maticové struktuře, pokud zastává například regionální funkci).“24 Měl by být odborníkem na personální řízení, tzn. ovládat jeho procesy z pohledu situačního pojetí.

Z výše uvedené koncepce pěti rolí, které by měl úspěšný personální manažer ovládat, nám vyplývá, že je řízení lidských zdrojů chápáno a vnímáno jako strategická podniková funkce, kterou můžeme dát na stejnou úroveň jako podnikové finance či marketing. Tato funkce je důležitá pro manažerské rozhodování, protože formuje a uskutečňuje podnikové strategie. Má samozřejmě i mezinárodní potenciál, který umožňuje personalistům pracovat bez ohledu na formální hranice mezi zeměmi. V tomto přístupu je patrná role podpory strategického partnera. V současnosti nabývá personalistika v podnicích v České republice na významu, avšak stále se můžeme setkat s mnoha podniky, kde je považována za podpůrnou a jakousi druhořadou funkci. Některé průzkumy, které byly provedeny na konci devadesátých let v Anglii, nám ukazují, že personalisté mají ke strategické roli v podnicích ještě dlouhou cestu.

23





- 21 -

Tato situace má zřejmě dvě příčiny. Na jedné straně malé zkušenosti manažerů s personalistikou (nedokážou rozpoznat její přidanou hodnotu a užitečnosti pro organizaci). Na straně druhé je to nedostatečná profesní vybavenost personalistů, kteří nedokážou nabídnout či prodat svoje služby manažerům. V některých případech je to tím, že funkci personalisty vykonávají lidé bez potřebného vzdělání, znalostí a zkušeností z praxe. ,,Zkušenost z mnohaleté personalistické praxe ukazuje, že cesta ke strategické roli personalistiky vede právě přes schopnost rozpoznat a uspokojit potřeby liniových manažerů podniku, kteří jsou pro personalistu interním zákazníkem.“25 Je důležité, aby manažer viděl konkrétní přínos práce personalisty při vyřešení nějakého problému či situace. Tímto bude docíleno rozšíření využívání personálních činností a personalistovi tím bude umožněno vytvořit si prostor pro prosazení a uplatnění dalších rolí. Personalista by v praxi měl vnímat svou úlohu poskytovatele služeb, protože tato se stejně prolíná prakticky všemi personalistickými procesy. Můžeme tedy říci, že personalistika se z větší části skládá z poskytování služeb interním zákazníkům.

1. 2. 4 Manažer a personální činnosti

Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů?

Úkoly a činnosti, které souvisejí s řízením lidských zdrojů nejsou záležitostí jen a výhradně personálního útvaru, ale také ,,neoddělitelnou součástí práce všech vedoucích pracovníků organizace, bez ohledu na jejich postavení v hierarchii řídících funkcí.“26 Každý pracovník, který řídí práci alespoň jednoho člověka, již musí vykonávat řadu personálních činností. Můžeme říci, že praktickou část personální práce vykonávají z větší části linioví či provozní manažeři, o vrcholovém vedení nemluvě. Proto je pro každou organizaci (nebo úsek či útvar organizace) důležité, aby si všichni současní nebo budoucí vedoucí pracovníci osvojili nezbytné znalosti a dovednosti potřebné pro výkon jejich činností a s tím souvisejících úkolů personální práce.

25




2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 26

- 22 -

Role vedoucích pracovníků v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů

Rád bych zde uvedl, jaké role hrají nebo by měli hrát a jaké činnosti vykonávají vedoucí pracovníci (přímí nadřízení) a zejména linioví manažeři v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů.

Personální strategie a personální politika

Aby se zajistilo, že bude personální strategie reálná a že bude realizována, měli by být všichni vedoucí pracovníci nejen seznámeni s její koncepcí, ale měli by být i jejími spolutvůrci. Vrcholové vedení by jejich názorům mělo naslouchat. To samé platí v případě personální politiky.27

Vytváření a analýza pracovních míst

,,Vedoucí pracovníci spoluvytvářejí úkoly na jim podřízených pracovních místech a mají rozhodující roli v moderním přístupu k vytváření pracovních míst (tzv. tailoring neboli šití pracovních míst na míru pracovníkům).“28 Tito vedoucí pracovníci jsou spolu s pracovníky na konkrétních místech držiteli nejdůležitějších informací o té či oné pracovní pozici např. pro potřeby analýzy těchto pozic.

Personální plánování

V tomto procesu hraje vedoucí pracovník důležitou úlohu, protože se stará o optimální strukturu pracovníků v organizaci či na určitém úseku. Optimem se rozumí potřebný počet pracovníků s požadovanými znalostmi, zkušenostmi a dovednostmi. Odhaduje, kolik pracovníků bude potřeba a jestli je možné pokrýt tuto potřebu pokrýt z vnitřních zdrojů, a nebo jestli bude nutné využít zdrojů vnějších.

Získávání pracovníků

Jednotliví vedoucí pracovníci by měli jako první identifikovat nedostatek pracovníků na určitých pozicích. Měli by být iniciátory získávání pracovníků na své úseky. Musejí přesně

27


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 27 28


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 27

- 23 -

stanovit požadavky na konkrétní pracovní pozici a říci, jaké informace je třeba od uchazečů získat pro účely jejich posouzení. Často jsou přítomni jednání s uchazeči a podílejí se na jejich výběru.

Výběr pracovníků

Pokud má být organizace dobře řízena, měli by mít vedoucí pracovníci (přímí nadřízení k obsazovanému pracovnímu místu) rozhodující roli ve výběru pracovníků. Personalisté a ostatní účastníci by měli poskytovat jenom potřebný servis a určitá doporučení. Tento postup je logický, protože tento konkrétní vedoucí pracovník odpovídá za práci na obsazovaném místě, takže by měl mít možnost vybrat si pracovníka, o kterém si myslí, že bude na danou pozici nejlepší.

Přijímání a orientace pracovníků

Každý vedoucí pracovník, do jehož oddělení či úseku se vybírá nový pracovník, by se měl osobně zúčastnit všech přijímacích procedur. Sem patří zejména vyjednávání o pracovní smlouvě. Vedoucí pracovník hraje také významnou roli při uvádění nového pracovníka na pracoviště a při jeho seznámení a zařazení do pracovního kolektivu.29

Hodnocení pracovníků

Důležitou činností v pracovní náplni každého vedoucího pracovníka je hodnocení pracovního výkonu jeho podřízených. Proto by každý manažer, ať už se jedná o nejnižší stupeň managementu nebo o ten strategický, měl mít schopnost hodnotit své podřízené. Měl by umět hodnotit objektivně a věcně-správně. Tato schopnost je jednou z klíčových způsobilostí manažera. Manažer by měl specifikovat rozvojový potenciál pracovníka...,,Součástí hodnocení podřízeného pracovníka by proto měly být závěry pro jeho další rozvoj a řízení kariéry.“30

29

Dvořáková, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck. 2007. ISBN 978-80-7179-

893-4, str. 256 30


893-4, str. 256

- 24 -

Rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků

Vedoucí pracovník navrhuje své spolupracovníky na povýšení, převedení na jinou práci či přeřazení na jinou práci či nižší funkci. Měli by být schopní navrhnout propuštění konkrétních pracovníků z organizačních nebo jiných důvodů (schvalují vyšší nadřízení). ,,Jsou rozhodujícími

vyjednavači

v souvislosti

s penzionováním

pracovníků

s pracovníky o odchodu do důchodu, resp. o setrvání v organizaci).“

(vyjednávají

31

Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Vedoucí pracovníci vyhodnocují a identifikují potřebu vzdělávání svých podřízených zaměstnanců tak, aby se zajistil neustálý rozvoj pracovních schopností mezi které patří znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti každého pracovníka. Tento proces vzdělávání v organizaci vytváří podmínky, díky nimž může docházet k neustálému zlepšování pracovního výkonu jednotlivých pracovníků, ale i pracovníků jako celku. ,,...Výrazně se tak zvyšuje použitelnost pracovníků jakožto kvalifikované a adaptabilní pracovní síly na vnitřním trhu práce (uvnitř organizace).“32 Manažer se podílí na vytvoření plánů rozvoje každého pracovníka a spoluvytváří podmínky, které zaručí úspěšné plnění těchto plánů a kontroluje jejich plnění.

Odměňování pracovníků

Protože jsou to právě vedoucí pracovníci, kteří nejlépe vědí, jak politika a systém odměňování plní své stimulační, motivační a jiné funkce, měli by se podílet na jejich vytváření. Pomocí různých typů odměn může vedoucí pracovník své podřízené motivovat. V současnosti však už nemusí být peněžní forma odměňování, jako je mzda, plat či odměna z dohod tou největší motivací. Existují i jiné formy odměn, tzv. nepeněžní, mezi které dozajista patří různé formy pochval a uznání, možnost dalšího vzdělávání či rozvoje, možnost přeřazení na zajímavější pracovní místo s vyšší autonomií práce, větší rozmanitostí či flexibilní pracovní dobou a v neposlední řadě samozřejmě povýšení (např. na manažerskou pozici v rámci oddělení).

31


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 28 32



- 25 -

Pracovní vztahy

Jedním z předpokladů přežití a úspěšného fungování organizace v náročném vnějším prostředí je pozitivní interakce pracovníků v rozhodujících činnostech a dosažení takového stavu, kdy zaměstnanci sdílí cíle a hodnoty své organizace. Na tomto procesu se významně podílí především vedoucí pracovníci, kteří svou činností vytváří zdravé pracovní vztahy (zaměstnanecké, meziskupinové, mezilidské a vztahy k veřejnosti). ,,Mimořádnou roli hrají vedoucí pracovníci v prevenci a řešení konfliktů i v komunikaci s pracovníky.“33

Péče o pracovníky

Vedoucí pracovníci se na svém úseku starají o své podřízené např. co se bezpečnosti práce a ochrany zdraví týče a kontrolují jejich dodržování. Starají se o využívání pracovní doby a o pracovní režim zaměstnanců. Iniciují a realizují určité dobrovolné formy péče o pracovníky (např. kulturní a sportovní aktivity, péče o rodinné příslušníky zaměstnanců).

Personální informační systém

,,Vedoucí pracovníci jsou zdroji řady informací pro potřeby personálního informačního systému a v souvislosti s rozšiřováním jejich role a pravomocí v personální práci jsou pak jedněmi z jeho nejčastějších uživatelů.“34

U dobře řízených organizací, které jsou si vědomy významu lidských zdrojů a role všech vedoucích pracovníků v jejich řízení jsou organizována zvláštní školení zaměřená na personalistiku.

1. 3 Specifikace vybraných personálních činností V předchozích kapitolách jsem se zabýval definováním teoretických pojmů jako je personální management, a nebo jednotlivých činnosti, které každý den provádí nejen personalisté, ale i každý řídící pracovník, který zodpovídá za své podřízené. Nyní bych rád 33


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 28 34


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 28

- 26 -

vytvořil teoretický základ pro praktickou část této diplomové práce. V praktické části se budu zabývat získáváním pracovníků, konkrétně budu zjišťovat šance absolventů vysokých škol se zaměřením na veřejnou správu, tzn. jak si stojí v porovnání s ostatními uchazeči. Dále se budu zabývat vzděláváním a rozvojem těchto pracovníků. Proto pokládám za důležité, vytvořit v této části práce teoretický základ pro pochopení později rozebírané problematiky. Kapitola 1. 3. 1 se proto bude zabývat získáváním a výběrem pracovníků a navazující kapitola 1. 3. 2 vzděláváním a rozvojem pracovníků.

1. 3. 1 Získávání a výběr zaměstnanců

,,Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas).“35 Můžeme říci, že proces získávání a výběru pracovníků je klíčová fáze v organizaci, při které se formuje pracovní síla organizace. Organizace si výběrem kvalitních pracovní zajišťuje realizaci svých vytyčených cílů, čímž částečně rozhoduje o své úspěšnosti na trhu a o své konkurenceschopnosti a z toho vyplývající prosperity. V České republice se pro proces získávání pracovníků vžil termín nábor. Dle Koubka (Koubek, 2006) se však v pojetí moderní teorie řízení lidských zdrojů tyto dva termíny dosti odlišují. Nábor totiž ve většině případů znamená přijímání pracovníků z vnějších zdrojů, zatímco získávání (dle moderní teorie řízení lidských zdrojů) usiluje o získávání pracovníků jak z vnějších zdrojů, tak i ze zdrojů vnitřních. Protože má v současnosti řízení lidských zdrojů strategické postavení v organizaci, je tedy i přijímání pracovníků rovněž výrazně strategicky orientované. Jedná se o dlouhodobé rozhodnutí s dlouhodobým vlivem (ať již kladným, či záporným v případě špatného výběru pracovníka) na organizaci. Organizace by si měla před samotným výběrem položit otázku, jak dlouho bude práci na daném pracovním místě potřebovat (tzn. časový horizont) a jak se tato práce v průběhu času může a nebo nemusí měnit. Každá moderní organizace se dnes snaží, aby si do svého kolektivu vybrala pracovníka, který s ní bude sdílet její cíle, tzn. jeho zájmy se budou ztotožňovat se zájmy organizace a jeho hodnoty nebudou v rozporu s kulturou a hodnotami organizace, bude motivovaný a

35


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 117

- 27 -

zaujatý. Jednotlivé organizace by si měli uvědomit, že to jakým způsobem se k nabídce volného místa postaví samotní zájemci (tzn. jestli na ní budou či nebudou reagovat) může ovlivnit nejvíce právě tím, jaké informace (kvalita a dostatečnost) o volném pracovním místě poskytnou. Můžeme tedy říci, že na odezvu potenciálních zájemců o místo májí vliv obsah a způsob informování organizace o volném pracovním místě, dále pak vnitřní podmínky, které souvisejí jednak se samotným pracovním místem a také s organizací a nakonec vnější podmínky, které se však organizací nedají dost dobře ovlivnit.

Zdroje pracovních sil

Organizace má při volbě kým obsadí uvolněné pracovní místo v podstatě dvě možné varianty. První z nich je čerpat z vnitřních zdrojů organizace v rámci tzv. vnitropodnikové mobility. V tomto případě se potenciálními uchazeči o volné pracovní místo mohou dle Sakslové a Šimkové (Sakslová a Šimková, 2006) stát:

pracovníci

uvolnění

v důsledku

technického

rozvoje

(tzv.

technologická

nezaměstnanost => lidská práce je nahrazena prací strojovou),

pracovníci uvolnění v souvislosti s organizačními změnami,

pracovníci, kteří mají předpoklady převzít odpovědnější funkci a s tím související náročnější práci,

pracovníci, kteří mají sami zájem o jiné místo v organizaci (ambice, nespokojenost s dosavadním pracovním zařazením apod.).

Samozřejmě, že pokud organizace hledá pracovníka na obsazení určitého místa tak ví, jaké náklady jsou spojeny se zácvikem nového pracovníka na toto místo. Proto je vyhledávání vhodných pracovníků ve vnitřních zdrojích logickou volbou. Samozřejmě kromě nízkých nákladů na získání pracovníka a rychlejší obsazení místa to má i další výhody. Může to být znalost organizace a situace v ní (prostředí, spolupracovníci apod.), mnohem rychlejší adaptace pracovníka na nové pracovní místo, ,,podpora kariéry, příznivý vliv na motivaci a stabilizaci pracovníků“, lepší informace o pracovníkovi (organizace zná silné a slabé stránky uchazeče)36 apod. 36



- 28 -

V mnoha případech však nastane situace, kdy organizace na uvolněné místo kandidáta ve svých řadách nenajde. Proto je nucena využít vnějších zdrojů a potenciálního pracovníka nalézt na trhu práce. Při vyhledávání se zpravidla zaměřuje na uchazeče o práci, kteří jsou registrovaní na úřadech práce, na absolventy škol (středních, vysokých…), na zaměstnance jiných organizací u kterých je předpoklad zájmu o změnu zaměstnání a další volné pracovní síly, dále pak na důchodce, ženy v domácnosti, studenty a nebo mohou za určitých podmínek využít pracovní síly ze zahraničí. Pokud se organizace rozhodne, že přijme pracovníka z vnějšího prostředí organizace, má určitě širší možnost výběru (než by měla, kdyby se rozhodla potřebu uspokojit z vnitřních zdrojů, které jsou leckdy dosti limitované), prostřednictvím nového pracovníka může organizace získat nové nápady, myšlenky nebo poznatky apod. Bohužel však výběr pracovníka z vnějšího prostředí nemá jenom výhody, ale i nějaké nevýhody. Mezi ně může patřit pracovníkova neznalost organizace (=> delší doba adaptace v organizaci), počáteční nejistota pracovníka, která se může projevit ve formě stresu, vyšší náklady v souvislosti s vyhledáváním pracovníka a nebo riziko odchodu po zkušební době. Hlavním předpokladem pro úspěšný proces získávání pracovníků je perfektní znalost jednotlivých pracovních míst, kterou můžeme získat díky provedení analýzy pracovních míst. Analýza pracovních míst a proces personálního plánování jsou hlavním východiskem pro získávání a výběr vhodných pracovníků (viz obrázek č. 3). Obrázek č. 3 Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků

Zdroj: Sachslová V., Šimková E., Základy řízení lidských zdrojů. 2006

- 29 -

Po provedení analýzy jednotlivých pracovních míst může organizace využít některou z metod získávání pracovníků. Efektivnost jednotlivých metod závisí zejména na požadavcích organizace na dané místo, finančních prostředcích, které má k dispozici na výběr pracovníků a době, kterou má k dispozici pro výběr nového pracovníka. Mezi nejpoužívanější metody patří:

spolupráce s úřady práce (organizace využije databázi o příslušného úřadu práce, který eviduje nezaměstnané uchazeče o volná pracovní místa, nespornou výhodou je bezplatné poskytnutí informací o uchazečích, nevýhodou může být omezený výběr, většinou se jedná o manuální pracovníky či administrativní výpomoc apod., zaměstnavatelé jsou ze zákona povinni hlásit úřadu práce volná pracovní místa),

online nabídka pracovních příležitostí prostřednictvím tzv. job serverů nebo na webových stránkách samotných organizací,

inzerce (vyšší finanční náklady, je možné oslovit širší veřejnost, je třeba zvolit vhodný sdělovací prostředek, obsah a formu inzerátu, většinou se jedná o tisk, rozhlas či televizi),

spolupráce se školami (střední, vyšší odborné či vysoké školy, organizace je v přímém kontaktu se studenty, organizace často motivují formou stipendií, stáží či odborných praxí studenty => organizace často nabídnou částečný nebo plný úvazek studentovi či absolventovi),

přihlášení osob hledajících práci (většina organizací si vede databáze žadatelů o práci a pokud se jim uvolní nějaké místo, tak tyto databáze občas využívají – tento způsob vyhledávání pracovních příležitostí praktikují zejména absolventi škol či žadatelé o manuální či administrativní práci, zájemci o práci své nabídky zasílají většinou tzv. na slepo, tzn. že nereagují na konkrétní nabídky),

veletrhy pracovních příležitostí (každým rokem se pravidelně koná mnoho veletrhů pracovních příležitostí (a to nejen v České republice), kde se prezentují desítky firem hledajících vhodné kandidáty na mnoho různých pozic, v poslední době jsou populární také tzv. virtuální veletrhy práce37),

agentury práce (jedná se o společnosti, u kterých se zájemce o práci registruje a ony mu dle jeho požadavků, jeho vzdělání apod. nabízejí jednotlivé nabídky firem, které jim posílají seznamy pozic, které chtějí obsadit, nevýhodou mohou být poměrně vysoké náklady a riziko volby neseriozní agentury),

37

Např. virtuální veletrh práce přístupný na: www.dnyprace.cz

- 30 -

dočasné přidělení zaměstnance (,,představuje obsazení pracovního místa formou najímání pracovníků od zprostředkovatelské firmy na základě písemné dohody o dočasném přidělení zaměstnance“38, používá se většinou při potřebě pracovníků na přechodnou dobu).

V praxi jednotlivé organizace většinou využívají různé kombinace těchto metod a to podle toho, jakou pracovní pozici chtějí obsadit.

Výběr pracovníků

Výběr potenciálních zaměstnanců představuje personální činnost, která plynně navazuje na získávání pracovníků. Cílem výběru je získání takových pracovníků, kteří ,,budou nejen výkonní, ale rovněž budou pro zaměstnavatele pracovat po dobu, která se u nich očekává, a nebudou jednat nežádoucím způsobem, který snižuje produktivitu práce a kvalitu.“39 Pro organizaci je důležité ,,nakolik se shoduje profil uchazeče se specifikací požadavků pracovního místa nebo s požadovanými pracovními způsobilostmi.“40 Po obdržení nabídek uchazečů o práci provede organizace tzv. předvýběr, kde zkoumá, zda je uchazeč způsobilý k výkonu nabízené práce, zda je u něj předpoklad, že ,,zapadne“ do pracovního kolektivu a jestli a jaké jsou motivace a zájem o nabízenou pracovní pozici. Uchazeč poskytne potenciálnímu zaměstnavateli všechny potřebné dokumenty (např. osobní dotazník, kopie dokladu o ukončeném vzdělání, kopie jazykových certifikátů a jiných kurzů, případně pracovní posudky, reference od minulých zaměstnavatelů apod.). Všechny tyto dokumenty pomohou organizaci vytřídit zájemce o pracovní místo z hlediska vzdělání či požadované praxe, avšak nevypovídají nic o osobnosti žadatele či o jeho motivaci. Žadatelé, kteří úspěšně projdou tímto kolem jsou většinou pozvání k výběrovému řízení (osobní pohovor). Na tomto pohovoru se osobně setkají s pracovníkem personálního oddělení, často

38




893-4, str. 138 40


893-4, str. 138

- 31 -

může být přítomen i přímý nadřízený k nabízenému pracovnímu místu. Při samotném pohovoru se používá několik různých metod41 zjišťování vhodnosti uchazeče. Jsou to:

osobní dotazník

různé formy testů (zaměřené na mentální či kognitivní schopnosti, specifické dovednosti a schopnosti nebo testy osobnosti),

assessment centre (standardizované hodnocení toho, jakým způsobem člověk jedná; řešení případových studií, hraní rolí apod.),

výběrový rozhovor (strukturovaný či nestrukturovaný dle požadavků na obsazované pracovní místo),

rozhovor jednoho s jedním

rozhovor před komisí

rozhovor určený k ověření odborných znalostí

Výše uvedené metody ukazují, že organizace mají k dispozici mnoho způsobů jak zjistit, který z uchazečů o místo je ten pravý. V praxi většinou dochází ke kombinaci těchto metod. Hodně také záleží na tom, jaký člověk či skupina lidí vedou výběrové řízení a pohovory s uchazeči. Pokud uchazeč úspěšně projde výběrem je zde předpoklad pro přijetí.

41

Podrobnější informace viz Dvořáková, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck.

2007. ISBN 978-80-7179-893-4, str. 140-142

- 32 -

1. 4 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Dle mého názoru je v současné době zřejmě nejdůležitějším úkolem personální práce péče o formování pracovních schopností pracovníků organizace. ,,Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem.“

42

Díky

rozvoji a současnému směru vývoje společnosti a také díky globalizaci se požadavky na znalosti a dovednosti člověka neustále mění. Proto je potřebné, aby si lidé zvykli na to, že je potřeba své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat. Každému člověku, kterému záleží na tom, aby byl dobrý a úspěšný ve své profesi nejen dnes, ale i zítra by mělo být jasné, že jsou dávno pryč doby, ,,kdy po celou dobu své ekonomické aktivity vystačil v podstatě s tím, co se naučil během přípravy na povolání.“43 Současný charakter prací vykonávaných v mnoha organizacích však vyžaduje nejen odborně připravené pracovníky, kteří jsou schopní osvojovat si nové znalosti a dovednosti, ale i pracovníky se žádoucími rysy osobnosti. Právě z těchto důvodů jsou již tradiční způsoby vzdělávání nedostačující a stále více se prosazují rozvojové aktivity, jež se zaměřují na formování širšího okruhu znalostí a dovedností než vyžaduje místo, na kterém pracovník aktuálně působí. Pro organizaci je důležité formovat osobnost pracovníků, jejich hodnotovou orientaci a v neposlední řadě i přizpůsobovat jejich kulturu kultuře organizace. ,,Základní vzdělávání zaměstnanců, jejich další individuální rozvoj a celkový organizační rozvoj jsou vzájemně provázané procesy“44, které se prostřednictvím zlepšení kvality lidských zdrojů coby nejcennějšího aktiva organizace snaží zlepšit její efektivitu. Z toho nám vyplývá, že pokud mají být procesy vzdělávání zaměstnanců účinné, tak nemohou být ponechány spontánnosti a náhodě, ale musí být systematicky a detailně naplánovány. Nyní bych rád uvedl několik důvodů, proč se organizace, pokud chtějí být úspěšné a konkurenceschopné, musejí věnovat vzdělávání a rozvoji svých pracovníků:

42


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 237 43


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 237 44


893-4, str. 286

- 33 -

neustále se objevují nové poznatky a vznikají nové technologie, což vede k stále rychlejšímu zastarávání informací a dovedností pracovníků,

mění se lidské potřeby, což vede k výraznější proměnlivosti trhu zboží a služeb => nezbytnost pružné reakce organizací a jejich pracovníků,

častější výměna techniky (např. nové počítače, tiskárny apod.) a zavádění nových výrobních a informačních technologií v organizacích (nové pracovní postupy…),

častější organizační změny, které zavádějí jednotlivé organizace např. kvůli zefektivnění současných výrobních postupů, a nebo poskytování služeb; lidé by měli být schopní tyto změny zvládat,

zvýšená orientace výrobců a poskytovatelů služeb na kvalitu a na službu zákazníkovi,

celosvětový trend globalizace a internacionalizace hospodářských aktivit nutí organizace k tomu, aby své činnosti přizpůsobili současným trendům mezinárodního prostředí,

globální konkurence nutí společnosti neustále snižovat náklady, aby obstály v tvrdé konkurenci a proto je nutné, aby se více využívala technická zařízení a nové technologie,

,,změny hodnotových orientací lidí a orientace na kvalitu pracovního života se projevují ve zvýšené potřebě lidí se vzdělávat“45,

organizace si díky péči o vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců vytváří dobrou pověst nejen v povědomí všech svých zaměstnanců, ale i širší veřejnosti.46

Považuji za nutné říci, že vzdělávání jako takové nemá význam jenom pro organizaci, ale i pro samotného pracovníka. Nové znalosti a dovednosti totiž mohou významně ovlivnit jeho postavení v organizaci. Dále pak mohou podporovat jeho samostatnost v plnění pracovních úkolů, protože umožňují vyšší specializaci a tím poskytují určitou míru nezávislosti a samostatnosti v rozhodování. Získané znalosti mohou usnadnit pracovníkovu participaci na řízení a rozhodování v organizaci a přebírání odpovědnosti za svěřené úkoly. Vzdělávání může samozřejmě plnit také motivační funkci, či vytvářet předpoklady pro funkční vzestup a plánování osobní kariéry. ,,Rozvoj znalostí a dovedností spolu s možností

45


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 238 46


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 238

- 34 -

lepšího uplatnění může přispívat ke zvyšování celkové kvality pracovního i osobního života a…k rozvoji sociálně psychologických dovedností pracovníka.“47 Z výše uvedených poznatků je patrné, že vzdělávání, rozvoj pracovníků a formování jejich schopností a dovedností je široce koncipovaná personální činnost, jež je propojená s ostatními personálními činnostmi. V dalších kapitolách zjistíme, že v procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců není zapojen jenom personální útvar té či oné organizace, ale všichni vedoucí pracovníci působící v organizaci (ať již se jedná o veřejnou správu či privátní organizaci).

Formování pracovních schopností člověka a pracovníka organizace Jak jsem již uvedl dříve, tak vzdělávání svých zaměstnanců je pro organizaci velice důležité, avšak je to jenom jedna z oblastí formování pracovních schopností člověka. Tyto schopnosti jsou formovány již při všeobecném školním (institucionálním) vzdělávání, ,,kdy jedinec získává základní a všeobecné znalosti a dovednosti, které mu umožňují žít ve společnosti.“48 Dále pak se rozvíjejí jeho specializované pracovní schopnosti a další potřebné a nutné vlastnosti. Oblast všeobecného vzdělávání se tedy orientuje povětšinou na sociální rozvoj jedince, tzn. na jeho osobnost. Základní všeobecné vzdělávání v České republice zabezpečuje stát a je ze zákona povinné. Na níže uvedeném obrázku je schéma systému formování pracovních schopností člověka. Oblast všeobecného vzdělávání jsem popsal v předchozím odstavci. Další oblastí je oblast odborného vzdělávání. Jde o proces tzv. trainingu či formování kvalifikace, kdy se získávají určité specifické znalosti, jejichž zaměření se orientuje na budoucí výkon konkrétního zaměstnání. ,,V rámci formování pracovních schopností pracovníků (obrázek č. 4) se organizace zpravidla angažují v plné míře při orientaci pracovníků a doškolování pracovníků, popř. i při přeškolování pracovníků, dochází-li k němu z iniciativy organizace a k uspokojení jejích potřeb.“49

47




893-4, str. 287 49


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 241

- 35 -

Obrázek č. 4: Systém formování pracovních schopností člověka

Zdroj: Koubek J. 2006, str. 240

Nyní bych rád stručně vysvětlil, čeho se konkrétně týkají jednotlivé části oblasti odborného vzdělávání (od základní přípravy na povolání až po profesní rehabilitaci) a kde k němu případně dochází.

Základní příprava na povolání

Tato příprava se většinou uskutečňuje mimo organizaci. Mnoho organizací se však podílí na přípravě učňů na budoucí povolání. Jako příklad bych zde mohl uvést celosvětově působící firmu BOSCH DIESEL s.r.o. – Jihlava, která ve svém výrobním areálu v Jihlavě - Pávově vytvořila výukové středisko, které využívá k praktickému výcviku Střední technická škola v Jihlavě. Učňovské středisko je sice umístěno přímo v areálu firmy, ale vzdělávají se zde jenom studenti střední školy. Vzdělávací procesy zde uskutečňované se tedy netýkají jejích vlastních zaměstnanců. Firma si však touto investicí zabezpečuje dostatek odborně kvalifikovaných pracovníků do budoucna.

Orientace

Při nástupu nového pracovníka do organizace pro něj začíná důležitá etapa, kdy se seznamuje s novým prostředím a získává první informace o vnitřním uspořádání organizace. Tento proces označujeme jako orientace. Orientace se skládá ze tří oblastí:

- 36 -

celopodniková orientace – cílem této oblasti je seznámit nového pracovníka s organizací, poskytnout mu informace týkající se její historie, vize a cílů do budoucna, portfolia výrobků či služeb apod.,

útvarová orientace – týká se seznámení pracovníka s ,,pracovními podmínkami a pracovním a sociálním prostředím“50(tj. strukturou pracoviště, úkolů a specifik daného úseku a nebo spolupracovníků apod.),

orientace na pracovní místo – je nezbytné seznámit nového pracovníka s jeho novými pracovními úkoly, aby jeho ,,pracovní výkon pokud možno co nejdříve dosáhl požadované úrovně.“51 Týká se např. detailního vysvětlení práce, seznámení nováčka s umístěním pracoviště, s normami pracovního výkonu (spíše u dělnických profesí), s pracovní dobou apod.

Aby byl proces orientace úspěšný jak pro organizaci, tak pro samotného pracovníka, nemělo by se jednat o improvizovanou činnost, nýbrž o předem naplánovaný (standardizovaný) proces. ,,Na jeho průběhu by měli spolupracovat vedoucí pracovníci s personálním útvarem, důležitou roli hrají také spolupracovníci.“52 Není výjimkou, že se nově příchozí pracovník v organizaci setká s tzv. systémem rotace, kdy postupně vystřídá různá oddělení za účelem detailnějšího seznámení se s chodem organizace a jejími vnitřními vazbami.

Doškolování (prohlubování kvalifikace)

Proces doškolování je prováděn u pracovníků na konkrétním pracovním místě. Jedná se o pokračování odborného vzdělávání v oboru. Protože informace a znalosti v dnešním světě rychle zastarávají, je hlavním účelem tohoto procesu přizpůsobit znalosti a dovednosti pracovníka novým požadavkům, které na něj klade vývoj ,,vyvolaný změnami techniky či

50


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 181 51


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 181 52



- 37 -

technologie, požadavky trhu, novými objevy v oboru, rozvojem metod řízení apod.“53 Doškolování je výhodné jak pro organizaci, tak i pro samotného pracovníka. U organizace totiž dochází k zvyšování pracovního výkonu pracovníka. Naproti tomu pracovníkovi tento proces přinese vyšší konkurenceschopnost nejen uvnitř organizace, ale i na trhu práce.

Přeškolování (rekvalifikace)

Proces přeškolování můžeme označovat i s pomocí anglického originálu jako retraining. Jedná se o ,,takové formování pracovních schopností člověka, které směřuje k osvojení si nového povolání, nových pracovních schopností, více či méně odlišných od dosavadních.“54 V odborné literatuře (např. Koubek, 2006) se rozeznávají dva druhy rekvalifikace, tzv. plná a nebo částečná rekvalifikace. Plná rekvalifikace je zaměřena na získání nových znalostí a dovedností v oblasti, která se liší od profese, kterou zájemce vykonával doposud. V současnosti (tj. v období ekonomické krize) jsou rekvalifikační kurzy hojně využívány zejména lidmi, kteří mají dlouhodobé problémy se sháněním nového zaměstnání ve své dosavadní profesi. Proto využívají rekvalifikační kurzy, které jim mohou pomoci získat znalosti a dovednosti ve více poptávaných oborech.55 Částečná rekvalifikace je rekvalifikace při níž se některé znalosti a dovednosti z původní profese využívají i v profesi nové. ,,Rekvalifikace zaměstnanců zaměstnavatelem se uskutečňuje v zájmu dalšího pracovního uplatnění zaměstnanců, nejčastěji v situaci, kdy by jinak museli být tito zaměstnanci uvolněni z důvodů racionalizačních opatření nebo strukturálních, popřípadě organizačních změn.“56 V době již zmiňované ekonomické krize dochází v mnoha organizacích k rozsáhlým změnám, které mají v mnoha případech za následek uvolnění velkého počtu zaměstnanců. V těchto případech mohou zaměstnavatelé využívat dohod s úřadem práce o plném nebo částečném hrazení nákladů spojených s rekvalifikací.

53


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 241 54


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 241 55

Nabídky jednotlivých rekvalifikačních kurzů jsou k dispozici např. na http://www.skoleni-kurzy.eu nebo na

www.neziskovky.cz, ale i na dalších internetových portálech či v nabídkách úřadů práce České republiky přístupných na adrese http://portal.mpsv.cz/sz/local. 56

http://www.epravo.cz/top/clanky/rekvalifikace-u-podnikatele-35135.html

- 38 -

Profesní rehabilitace

Jedná se o speciální případ rekvalifikace, jež je vytvořen pro osoby, ,,kterým jejich současný zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní zaměstnání a jemu odpovídající povolání.“57

Třetí, tedy poslední oblastí znázorněnou na výše uvedeném schématu je oblast rozvoje neboli oblast dalšího rozšiřování kvalifikace. Tato oblast je zaměřena zejména na získávání širšího okruhu znalostí a dovedností, které však nemusí být nezbytně nutné k vykonávání současné profese. Není výjimkou, že získávání nových poznatků překračuje znalostní potřeby oboru, v kterém je pracovník činný. Můžeme tedy říci, že tento druh rozvoje je spíše orientován na samotnou kariéru pracovníka než na jím momentálně vykonávanou práci. ,,Formuje spíše jeho pracovní potenciál než kvalifikaci, vytváří tak z jedince adaptabilní pracovní zdroj. V neposlední řadě formuje osobnost jedince tak, aby lépe přispíval k plnění cílů organizace a k zlepšování mezilidských vztahů v organizaci.“58 Opět můžeme říci, že rozvoj pracovníka vede k zvýšení jeho pracovního výkonu a flexibility, což je bezesporu výhoda pro organizaci. Větší přínos však má pro samotného pracovníka, protože zvyšuje jeho šance na lepší umístění v rámci organizace a zejména pak na vnějším trhu práce. V mnoha organizacích nejsou rozvojové aktivity plánovány a prováděny za účelem zvýšení kvalifikace pracovníků, ale spíše jako prostředek pro zlepšení životních podmínek pracovníků či k vytvoření podmínek pro aktivní trávení volného času. Tyto činnosti samozřejmě mohou mít pozitivní vliv na jejich pracovní výkon.

Systematické vzdělávání pracovníků v organizaci

Jak jsem již uvedl v předchozích kapitolách, vzděláváním pracovníků se v organizacích zabývají nejen personální útvary (a ve větších společnostech specializovaná oddělení či útvary na vzdělávání pracovníků), ale také všichni vedoucí pracovníci. ,,Intenzita a šíře záběru

57


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 241 58


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 242

- 39 -

vzdělávání pracovníků závisí na personální politice a personální strategii organizace.“59 U menších organizací dochází spíše k nárazovému vzdělávání pracovníků (což je většinou ovlivněno nedostatkem financí) a nebo k přijímání již odborně vzdělaných pracovníků, kteří mohou rovnou nastoupit na dané pracovní místo. U středních či velkých organizací jsou většinou vypracované vlastní koncepce vzdělávání, protože ,,nejefektivnějším vzděláváním pracovníků v organizaci je dobře organizované systematické vzdělávání.“60 V těchto organizacích jsou vyčlenění jednotlivci či skupiny pracovníků, kteří se vzděláváním přímo zabývají. Častou jsou členy těchto skupin externí odborníci. ,,Systematické vzdělávání zaměstnanců je neustále se opakující cyklus, který odráží jak specifické požadavky strategie vzdělávání a rozvoje, tak cíle generální organizační strategie.“61 U systematického vzdělávání můžeme identifikovat čtyři základní fáze. Jsou jimi:

identifikace potřeby vzdělávání,

plánování a rozpočtování (během této fáze se řeší otázky rozpočtu, časového harmonogramu, identifikují se pracovníci, kteří se budou vzdělávat a v neposlední řadě se určuje čeho či jaké oblasti se vzdělávání bude týkat),

realizace (tzn. samotné uskutečnění a provedení vzdělávání),

vyhodnocení

protože bývá vzdělávání pracovníků dosti nákladnou investicí, je tato fáze velice důležitá. Je nutné zjistit, do jaké míry byly stanovené cíle vzdělávání splněny, a zda-li a jakým způsobem se přitom osvědčily nástroje či metody používané během samotného procesu vzdělávání.62

Níže zobrazené schéma ukazuje základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace. Jak jsem již uvedl dříve, tak to jestli budou v organizaci probíhat nějaké procesy

59


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 243 60


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 244 61


893-4, str. 288 62


893-4, str. 288

- 40 -

vzdělávání záleží na strategii a politice organizace ve vzdělávání pracovníků a na tom, jestli jsou vytvořeny organizační a institucionální předpoklady pro samotné vzdělávací procesy.

Obrázek č. 5: Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace


V současné době většina společností ví, že systematické vzdělávání pracovníků má mnoho předností. Nyní bych zde rád několik hlavních předností vyjmenoval. Jsou to zejména:

odborně vybavení pracovníci, díky nimž odpadá leckdy složité vyhledávání na trhu práce,

možnost průběžného formování schopností jednotlivých pracovníků, ale i pracovníků jako celku podle specifických potřeb organizace,

zlepšování pracovního výkonu a produktivity práce => vyšší kvalita výrobků a služeb,

vzdělávání pracovníků je způsob, jak pokrýt potřebu pracovníků z vnitřních zdrojů,

- 41 -

pravidelné vzdělávání pracovníků umožňuje ,,neustálé zdokonalování vzdělávacích procesů tím, že zkušenosti z předchozího cyklu se berou v úvahu v cyklu následujícím“63,

pokud má organizace zájem na zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců, tak tím zlepšuje vztah pracovníků k organizaci a také zvyšuje jejich motivaci,

vzdělávání může být zaměstnanci vnímáno jako forma určité odměny,

pokud je o organizaci všeobecně známo, že podněcuje další vzdělávání svých zaměstnanců, tak tím bezesporu zvyšuje svojí atraktivitu na trhu práce, což může mít za následek zvýšený zájem vzdělaných a schopných lidí o práci v této organizaci,

pokud zaměstnanec ví, že má organizace zájem na jeho dalším vzdělávání (investuje do něj čas a peníze), tak se tím zvyšují jeho sociální jistoty (tzn. setrvání v této organizaci, snížení rizika ztráty pracovního místa),

vzdělávání podporované či prováděné v přímo v rámci organizace v mnoha případech přispívá ke zlepšování pracovních ale i mezilidských vztahů na pracovišti.64

Samozřejmě, že výčet jednotlivých výhod zdaleka není úplný, protože výhody, které propracovaný systém vzdělávání v jednotlivých organizacích přináší jsou v mnoha případech značně individuální a liší se podle druhu a velikosti organizace.

Identifikace potřeby vzdělávání a plánování vzdělávání pracovníků Dle Koubka (Koubek, 2006) je velice obtížné identifikovat potřebu organizace v oblasti formování kvalifikace a vzdělávání. ,,Obtížně se stanovují kvalifikační požadavky jednotlivých pracovních míst, obtížně se měří a stanovuje soulad mezi požadavky pracovního místa a pracovními schopnostmi pracovníka a neméně obtížné je rozpoznávat a kvantifikovat vztah mezi kvalifikací pracovníka a výsledky jeho práce.“65 Proto se v praxi hodnotí a posuzuje

63


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 245 64


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 245 65


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 246

- 42 -

dosažené vzdělání podle stupně dokončeného vzdělání (základní, středoškolské s maturitou či bez maturity, a nebo vysokoškolské) a dosažené praxe. Jsou ovšem spousty dovedností nebo znalostí, které nijak změřit neumíme. Může to být např. talent, schopnost řešit problémy, postoje apod. Obecně je ,,potřeba v oblasti kvalifikace a vzdělání představována jakoukoliv disproporcí mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému na straně pracovníka a tím, co požaduje pracovní místo nebo co vyplývá z organizačních nebo jiných změn.“66 Z těchto důvodů je nutné provést kvalitní analýzu vzdělávacích potřeb, která je nezbytným předpokladem pro vytvoření úspěšného a efektivního programu zaměřeného na vzdělávání či rozvoj zaměstnanců. Tato analýza však není úkolem jenom pro určitého zaměstnance či pro personální útvar, ale pro všechny vedoucí zaměstnance, kteří by měli identifikovat potřebu vzdělávání. Vycházejí při tom ze čtyř základních skupin údajů: údaje týkající se celé organizace (celkový počet zaměstnanců, struktura organizace, cíle a vize organizace apod.), údaje týkající se pracovních míst (tzn. popis a specifikace jednotlivých pracovních míst), údaje týkající se zaměstnanců (např. vzdělání a kvalifikace apod.) údaje týkající se okolí organizace (,,profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů, dosavadní zkušenosti se získáváním zaměstnanců, aktivity jiných organizací působící na tomtéž trhu“67…)

Všechny výše uvedené údaje nám umožní vytvořit si určitý přehled o ,,současné a potenciální disproporci mezi kvalifikací a vzděláním pracovníků organizace na jedné straně a požadavky pracovních míst na straně druhé.“68 Dle Dvořákové (Dvořáková, 2007) lze pro samotnou analýzu použít následující postup:

66


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 246 67


893-4, str. 290 68


2006. ISBN 80-7261-033-3, str. 247

- 43 -

integrovat identifikaci potřeb do plánování (identifikovat potřeby ve všech útvarech organizace tak, aby nedocházelo k duplicitám a tím k zbytečnému plýtvání s finančními prostředky a časem), předvídat problémy a nedostatky (např. při zavádění nových technologií může zaměstnavatel předpokládat, že vznikne potřeba vzdělávání u zaměstnanců, kteří budou tuto technologii používat), vyvinout techniky sledování (může to být např. dotazování při hodnotícím rozhovoru, dotazování zaměstnanců a zákazníků, analýza dotazníků a jiných forem zjišťování názorů a postojů pracovníků týkajících se vzdělávání, monitorování výsledků porad a diskuzí, kde se řeší současné či budoucí pracovní úkoly a problémy), myslet v širších souvislostech a očekávat i neočekávané problémy (např. důvod vysoké fluktuace pracovníků ve slévárně nemusí být (jak se nám v první chvíli zdálo) kvůli těžké práci či nedostatečnému finančnímu ohodnocení, ale např. kvůli nevhodnému jednání manažera určitého úseku apod.=> tento typ problému asi těžko vyřešíme školením), identifikovat úrovně potřeby vzdělávání (tzn. jestli je potřeba vzdělávání jenom u určitého pracovníka nebo u více pracovníků, většinou však postihuje všechny tři úrovně (zaměstnance, pracovní místo, celou organizaci), vytvořit realizační plán (návrh plánu vedoucím pracovníkem či pověřenou osobou, jakým způsobem by vzdělávání mělo probíhat).69

Výstupem analýzy by měla podle Dvořákové (Dvořáková, 2007) být odpověď na dvě základní otázky a sice:

Kdo by měl být vzděláván? V čem by měl být vzděláván?

Již v samotné fázi identifikace potřeby vzdělávání se začínají rýsovat určité návrhy plánů a z nich vyplývající formulace prvních úkolů a priorit ve vzdělávání => návrhy programů a rozpočtů. Pokud úspěšně provedeme analýzu identifikace potřeby vzdělávání, můžeme přejít k fázi plánování vzdělávání. Pro organizaci je nutné porovnat zjištěnou potřebu vzdělávání

69


893-4, str. 290

- 44 -

s jejími možnostmi jí pokrýt. Samotné realizaci vzdělávacího programu ještě předchází registrace zájemců či výběr účastníků. Tento výběr je většinou proveden ve spolupráci personálního útvaru, útvaru či osob pověřených vzděláváním a jednotlivých manažerů. Následující schéma znázorňuje, co by měl obsahovat dobře strukturovaný plán vzdělávání pracovníků v organizaci.

Obrázek č. 6: Na co by měl odpovídat dobře vypracovaný plán vzdělávání pracovníků?


Vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu

Vyhodnocování výsledků vzdělávání je dosti problematická činnost, protože jak máme vyčíslit či nějak kvantifikovat přínos či dopad konkrétního programu na vyšší výkonnost zaměstnance? Kvalifikace i vzdělání jsou totiž kvalitativní charakteristiky, jejichž úroveň či velikost lze zjistit jen nepřímo. Právě z těchto důvodů je potřebné, aby byla dopředu stanovena určitá kritéria, pomocí nichž se úspěch či neúspěch určitých vzdělávacích programů

- 45 -

bude vyhodnocovat. Dle Koubka (Koubek, 2006)70 bychom mohli použít následující kritéria či způsoby hodnocení:

porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího programu,

monitorování vzdělávacího procesu a programu (např. hodnocení práce vzdělavatelů),

kvantifikování praktického přínosu vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů (např. zvýšení produktivity práce nebo zvýšení kvality výrobků či služeb apod.),

definice výsledků, kterých má školení dosáhnout,

transformace výsledků v cíle (SMART viz. Dvořáková, 2007),

zajistit, aby každý kdo se školení účastní znal od začátku cíl této činnosti,

vyhodnocení okamžitého a dlouhodobého přínosu,

využití výsledků (pro příští vzdělávací cyklus).

Z výše uvedeného je patrné, že samotné vyhodnocování jednotlivých výsledků vzdělávání a efektivnosti samotného programu je dosti obtížně uchopitelné. V odborné literatuře se většinou proces hodnocení rozčlení na řadu dílčích hodnocení, kde se zkoumá, jestli byly při vzdělávání použity adekvátní nástroje (časový plán, technické vybavení apod.), zkoumá se odezva, postoje a názory účastníků, míra osvojení nových znalostí (většinou formou testování účastníků), míra uplatnitelnosti nových znalostí a dovedností v praxi, tzn. při výkonu své práce.

70

Protože je prostor na tuto problematiku omezený rozsahem teoretické části, neuvádím zde dopodrobna, čím se

jednotlivé metody zabývají. V případě zájmu o tuto problematiku je možné nahlédnout např. do: Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 3. vydání (dotisk). Management Press. 2006. ISBN 807261-033-3, str. 258-260 a nebo do: Dvořáková, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck. 2007. ISBN 978-80-7179-893-4, str. 294-296.

- 46 -

Shrnutí 1. kapitoly

První kapitola byla důležitá zejména z hlediska objasnění si některých důležitých pojmů a termínů. Definovali jsme si pojem management. Seznámili se s jeho úrovněmi a identifikovali manažerské funkce a jejich obsah. Jelikož se má práce zabývá personálním managementem, tak se většina 1. kapitoly zabývá právě řízením lidských zdrojů. Důležitou podkapitolou byl zejména historický vývoj koncepcí personalistiky a její současná role v organizacích. Z toho vyplynuli role personálních manažerů, tzn. jakým způsobem řídí a ovlivňují lidské zdroje v organizaci. Protože je tato problematika dosti obsáhlá a přesáhla by rámec diplomové práce rozhodl jsem se, že se zaměřím jenom na oblast získávání a výběru zaměstnanců a jejich vzdělávání. Tyto podkapitoly jsou důležité vzhledem k zaměření mé praktické části a výzkumného dotazníku.

- 47 -

2. Specifika personálního managementu ve veřejné správě Veřejná správa je ,,záměrná činnost nebo soubor takových činností, které sledují dosažení určitého cíle, jímž je udržení nebo obnovení určitého žádoucího stavu a současně jde i o zajištění těch procesů, jimiž se správa uskutečňuje. Tyto činnosti jsou vykonávány v organizovaném rámci a zaměřeny na regulaci jeho fungování, tj. výběr prostředků k dosažení cílů, které jsou stanoveny řídícími orgány.“71 Správa se všeobecně dělí na správu soukromou a na správu veřejnou. My se pro naše účely budeme zabývat pouze správou veřejnou. Veřejná správa je správa veřejných záležitostí, která je realizována jako projev moci výkonné ve státě. Pro moc výkonnou je charakteristické, že se jedná především o moc veřejnou, kterou disponuje jednak stát a jednak jím pověřené subjekty, jež se dále účastní správy veřejných záležitostí. Pomocí prostředků státní moci chrání stát veřejný zájem a to buď přímo, a nebo prostřednictvím dalších subjektů na něž přenesl některá ze svých oprávnění. Pověřené subjekty pak označujeme jako správní orgány. Mezi subjekty patří zejména orgány moci výkonné, orgány územních samosprávných celků nebo osoby, kterým bylo svěřeno rozhodování o sporu, jiné věci či v oblasti veřejné správy (ministerstva (vnitra, zemědělství, obrany atd.), stavební úřady a další. Veřejná správa tedy poskytuje konkrétní státem garantované služby. Tyto se definují jako služby vytvořené, organizované nebo regulované orgánem veřejné správy k tomu, aby tyto byly poskytovány způsobem, který lze považovat za nezbytný pro uspokojení společenských potřeb.72 V současné době existují pokusy o hodnocení veřejné správy stejnými metodami, jakými je hodnocen privátní sektor. Myšlenka srovnávání veřejné správy a privátního sektoru pomocí stejných metod vznikla zejména kvůli tradiční efektivnosti privátního sektoru v souvislosti s hospodařením s peněžními prostředky (malé finanční ztráty). Hlavním argumentem proti používání těchto metod hodnocení i u veřejného sektoru je to, že se soukromý sektor zaměřuje vždy jen na oblasti, kde může být efektivní a činnostem, u kterých efektivity dosáhnout nemůže, se vyhýbá. Naproti tomu veřejný sektor se věnuje zejména neziskové činnosti, a i když jsou některé služby poskytované za úplatu, tak jde spíše o pokrytí 71

Vacek, J. (editor): Moderní management ve veřejné správě. 1. vydání Západočeská univerzita v Plzni 2006.

ISBN 80-7043-501-1, str. 23 72


ISBN 80-7043-501-1, str. 23

- 48 -

nákladů než o tvorbu zisku a maximalizaci zájmů vlastníka tak jak je tomu v soukromém sektoru. Jedním z hlavních důvodů neefektivnosti veřejného sektoru je jeho závislost na politických rozhodnutích, která však většinou nejsou v souladu s požadavky trhu. Veškerá rozhodnutí jsou většinou omezena na období od voleb do voleb (politický cyklus). Proto je nasnadě, že neexistuje jednotný pohled na způsob měření výkonnosti u veřejného sektoru. ,,Další diference spočívá ve vázanosti posuzovaných subjektů právem. Zatímco soukromý sektor je vázán principem ,,co není zakázáno, je dovoleno“, veřejná správa musí jednat na základě a v mezích zákona (secundum et intra legem) ve smyslu ,,co není povoleno, je zakázáno.“73 Tato rozdílnost je pro manažery jednotlivých institucí rozhodující a podstatným způsobem ovlivňuje jejich rozhodování.

Zejména v posledních letech je širokou i odbornou veřejností vnímána potřeba kvalitního managementu ve veřejné správě, který v mnoha ohledech nesplňuje všeobecně zavedená a vnímaná kritéria pro kvalitní zabezpečení řídících a rozhodovacích funkcí v organizaci veřejného sektoru.

2. 1 Územní samospráva ,,Samospráva je zpravidla oprávnění určitého společenského organismu obstarávat určitý, právem vymezený okruh záležitostí samostatně, relativně nezávisle na širším společenském organismu, jehož je součástí.“74 V územní samosprávě neexistuje vertikální hierarchická struktura a proto není nižší samosprávný orgán podřízen vyššímu. Obecně závazné právní předpisy, které vydávají ústřední orgány státní správy, by se neměli týkat výkonu vlastní samosprávné činnosti (samosprávný orgán se ve své činnosti řídí závaznými právními předpisy). Hlavní funkcí samosprávy je spravování záležitostí určitého společenství a reprezentování a prezentování zájmů tohoto společenství. Na těchto činnostech se podílí členové příslušného společenství. Územní samospráva se z hlediska výkonu funkcí veřejné správy podstatně odlišuje např. od samosprávy zájmové či profesní. Od státní správy se samospráva liší nejenom rozdílností subjektů, ale i formami výkonu veřejné správy, protože

73


ISBN 80-7043-501-1, str. 25 74


ISBN 80-7043-501-1, str. 24

- 49 -

používá prostředky, jež nemají státně mocenskou povahu. Státní správa však přenáší některé kompetence na samosprávu (princip subsidiarity). Územní samospráva je v některých ohledech podobná soukromé správě, protože se zaměřuje pouze na vlastní činnosti a záležitosti. Je zde však patrná i podobnost se státní správou, protože i obecní záležitosti náležejí do pole působnosti veřejné správy. K základním územním samosprávným celkům patří obce a k těm vyšším kraje.75 V Ústavě ČR je zakotveno, že jsou obce základními samosprávnými celky (Ústavní zákon č. 1/1993 Sb. Ústava České republiky, ve znění pozdějších předpisů). Vyššími územně samosprávnými celky jsou kraje. Právo na samosprávu mají obce a kraje, které jsou územním společenstvím občanů. Kraj může být vytvořen či zrušen jen ústavním zákonem. Obec i kraj jsou samostatně spravovány zastupitelstvy. ,,Územní samosprávné celky jsou veřejnoprávními korporacemi, které mohou mít vlastní majetek a hospodaří podle vlastního rozpočtu.“76 Jestliže to vyžaduje ochrana zákona, tak může stát zasahovat do činnosti územních samosprávných celků, ale jen způsobem stanoveným zákonem. Jestliže to stanový zákon, lze výkon státní správy svěřit orgánům samosprávy. Ve věcech samosprávy rozhoduje zastupitelstvo obce, jestliže rozhodování není zákonem svěřeno zastupitelstvu kraje. Zastupitelstvo je voleno na čtyři roky a jeho působnost může být stanovena zákonem. Na základě všeobecného, rovného a přímého volebního práva jsou pomocí tajného hlasování voleni členové zastupitelstva. ,,Samospráva je územním samosprávným celkům zaručena článkem 8 Ústavy ČR, přičemž základními územními samosprávnými celky jsou obce (čl. 99), jež jsou územními společenstvími občanů, která mají právo na samosprávu (č. 100).“77 Územní samospráva je charakteristická tím, že má některé společné znaky jak se státní správou, tak i se správou soukromou. Na jedné straně se podobá soukromé správě v tom, že vykonává správu vlastních záležitostí, na straně druhé mají tyto záležitosti stejně jako ve státní správě veřejnosprávní charakter. Můžeme tedy říci, že územní samospráva je veřejná správa vyznačující se orientací na vlastní záležitosti, jejichž rozsah je odvozen od území samosprávného celku. Při pojmovém vymezení samosprávy bývá rozlišován politický a 75


ISBN 80-7043-501-1, str. 25 76

Novotný, V.: Územní samospráva České republiky. 1. vydání. CEVRO Institut, o.p.s. Praha. 2007. ISBN 80-

86816-22-2, str. 11 77

Novotný, V.: Územní samospráva České republiky. 1. vydání. CEVRO Institut, o.p.s. Praha. 2007. ISBN 80-

86816-22-2, str. 11

- 50 -

právní pojem samosprávy. ,,Právní pojem samosprávy vyjadřuje, že samosprávu vykonává od státu odlišný veřejnoprávní subjekt, zatímco politickým pojmem samosprávy se rozumí podstata samosprávy jako formy realizace veřejné správy občany.“78 Územní samospráva je forma činnosti, jejímž posláním je realizace vlastní samosprávné moci. Tato samosprávná moc je odvozena od rozsahu veřejné moci, která jí byla svěřena a kterou disponuje. Obsah samosprávné moci je tvořen:

pravomocí k tvorbě vlastních mocenských aktů,

výkonem vlastních mocenských aktů samosprávného subjektu,

výkonem obsahu zákonů státu.

Státní správa se odlišuje od územní samosprávy tím, že zahrnuje pouze pravomoc k výkonu obsahu zákonů, jakožto aktů orgánu státní moci. Autonomie územní samosprávy je limitována možností státu zasahovat do působnosti samosprávy. Při těchto zásazích je nutno vycházet z Ústavy, která umožňuje zásah do činnosti územních samosprávných celků, jen vyžaduje-li to ochrana zákona, a jen způsobem stanoveným zákonem.79

Protože v současné době žijeme ve společnosti informací, v které dochází k neustálému vývoji a rozvoji, vlády vyspělých zemí zkoumají způsoby, jak přizpůsobit těmto trendům výkon moci, jež jim byla poskytnuta jejich občany. Jedná se např. o demografické změny, sílící trend globalizace a s ním spojenými problémy s nadnárodními korporacemi. Je nutné si uvědomit, že většina těchto problémů již dávno překročila hranice jednotlivých států a pro je k jejich řešení potřeba přistupovat jinak, např. prostřednictvím nadnárodních institucí (např. Evropská unie).

78

Průcha, P.: Správní právo, obecná část, (učebnice). 7. doplněné a aktualizované vydání. Brno: MU Brno -

Doplněk Brno, 2007. ISBN 978-80-210-427, str. 65 79

Průcha, P.: Správní právo, obecná část, (učebnice). 7. doplněné a aktualizované vydání. Brno: MU Brno -

Doplněk Brno, 2007. ISBN 978-80-210-427, str. 65

- 51 -

2. 2 Vztah veřejné správy a územní samosprávy

,,Územní samospráva v rámci veřejné správy představuje správu veřejných záležitostí prostředky nestátního charakteru. Jedná se tedy o výkon vymezených úkolů správy státu samostatnými veřejnoprávními subjekty aprobovanými státem.“80 Subjektům územní samosprávy jsou svěřovány takové úkoly, které bezprostředně souvisí s jejich územním aspektem. Díky tomu dochází k decentralizování některých částí správy státu na veřejnoprávní korporace. Aby byl proces přenesení veřejné moci na subjekty nestátního charakteru možný a hlavně úspěšný, je nezbytné, aby ve státě panovalo demokratické státní zřízení, které je založeno na pluralitě společenských a politických zájmů. V tomto případě stát a veřejnoprávní korporace totiž vedle sebe fungují relativně nezávisle a je nutné, aby stát plně respektoval danou autonomii územní samosprávy. Jelikož veřejná moc ve státě je pouze jedna, je zřejmé, že s přenesením části veřejné moci na územní samosprávné celky dochází k určitému sebeomezení státu. Podle Z. Koudelky ,,sebeomezení státu ve prospěch samosprávy vždy vyžaduje důvěru politické reprezentace na ústřední úrovni vůči správnosti teorie dělby moci obecně a vůči samosprávě zvlášť.“81 Z uvedeného dle mého názoru vyplývá, že pokud panuje nedůvěra mezi veřejnou správou a územní samosprávou, tak dochází k zhoršení přenosu veřejné moci na samosprávu a tento proces ztrácí svůj základní smysl. Můžeme říci, že vztah vlády a územní samosprávy je svým způsobem konkurenční a to kvůli tomu, že samospráva existuje poměrně nezávisle na vládě a v podstatě omezuje moc vládní byrokracie. V některých případech mohou být zájmy vlády a územní samosprávy protichůdné a tudíž není vyloučen vzájemný konflikt. Územní samosprávu můžeme vnímat jako čtvrtou moc ve státě, která omezuje moc výkonnou a tím podporuje dělbu moci ve státě a zároveň zabezpečuje větší míru svobody jedince.82 Určitá míra konkurence státní správy a územní samosprávy však rozhodně neznamená, že stojí proti sobě. Jelikož se jedná v obou případech o veřejnou správu tak platí, že

80

Průcha, P.: Správní právo, obecná část, (učebnice). 7. doplněné a aktualizované vydání. Brno : MU Brno -

Doplněk Brno, 2007. ISBN 978-80-210-427, str. 65 81

82

Koudelka, Z.: Samospráva. 1. vydání. Linde Praha. 2007. ISBN 978-80-7201-665-5, str. 22 Grospič, J. a kol.: Úvod do regionálních věd a veřejné správy. Plzeň: Aleš Čeněk 2004 80-86473-80-5, str.

239

- 52 -

samospráva i státní správa jsou ovládány stejnými základními principy a jejich hlavní cíl v podobě dobré správy je v zásadě také totožný. Klíčové pro chod veřejné správy jako celku je racionální rozložení kompetencí mezi státní správu a samosprávu tak, aby byl jejich výkon co nejefektivněji zajištěn. V otázce jaké kompetence vyhradit samosprávě a jaké státní správě se v evropském kontextu nejvíce vychází z principu subsidiarity. Princip subsidiarity ve veřejné správě představuje ,,požadavek racionálního uspořádání úkolů a kompetencí vyšších stupňů a center správy pouze v záležitostech, které mohou být účinněji a hospodárněji řešeny a rozhodovány na vyšším nebo ústředním stupni správy a nemohou být obstarávány silami a prostředky nižšího nebo základního stupně veřejné správy.“83

2. 3 Specifika personálního managementu ve veřejné správě V posledních letech došlo a neustále dochází k postupné modernizaci veřejné správy v České republice. Aplikují se zde některé principy převzaté ze soukromé sféry, které slouží především ke zdokonalování organizace a jednotlivých činností veřejné správy. Je to především strategický management, který se stává neodmyslitelnou součástí příprav a realizování rozvoje území a to nejen na úrovni obcí, ale i krajů a celé ČR. Dochází zde k postupnému odklonu od dosud hojně užívaného administrativního pojetí k cílově orientovanému řízení veřejné správy. Oblast personálního managementu v dnešní době představuje jednu z nejdůležitějších součástí řízení orgánů veřejné správy a regionálního rozvoje. Tato činnost zahrnuje plánování a akvizici lidských zdrojů (výběr a nábor nových zaměstnanců, jejich rozvoj, adaptaci, motivování, další profesní vzdělávání-trénink, kariérní růst, hodnocení a odměňování). Především ve veřejné správě tento proces tradičně směřuje k integraci pracovníka do organizace tak, aby se postupně identifikoval s daným správním orgánem nebo celým systémem správy a byl loajální vůči zaměstnavateli a odpovědný vůči veřejnosti. Veřejná správa je závislá na finančních prostředcích, které jsou na její činnost uvolňovány z veřejných rozpočtů. Proto je důležité, aby splňovala požadavky na kvalitu, rychlost a hospodárnost plnění. V České republice jsou tato kriteria vymezena v zákoně č. 320/2001 Sb., o vymezení uspořádání a rozsahu finanční kontroly vykonávané mezi orgány

83

Grospič, J. a kol.: Úvod do regionálních věd a veřejné správy. Plzeň: Aleš Čeněk 2004 80-86473-80-5, str.

239

- 53 -

veřejné správy, mezi orgány veřejné správy a žadateli nebo příjemci veřejné finanční podpory a uvnitř orgánů veřejné správy. V písmenech l, m, n, a o je vymezeno, že:

správností finanční a majetkové operace je její soulad s právními předpisy a dosažení optimálního vztahu mezi její hospodárností, účelností a efektivností,

hospodárnost je takové použití veřejných prostředků k zajištění stanovených úkolů s co nejnižším vynaložením těchto prostředků, a to při dodržení odpovídající kvality plněných úkolů,

efektivnost je takové použití veřejných prostředků, kterým se dosáhne nejvýše možného rozsahu, kvality a přínosu plněných úkolů ve srovnání s objemem prostředků vynaložených na jejich plnění,

účelnost je takové použití veřejných prostředků, které zajistí optimální míru dosažení cílů při plnění stanovených úkolů (Zákon č. 320/2001 Sb., § 2, písmeno l, m, n, o).

Nadměrné čerpání finančních prostředků souvisí i s managementem lidských zdrojů (human resources management – HRM). Jednou z metod, která ve veřejné správě zjišťuje především duplicitu ve výkonu funkcí a nadbytečnost zaměstnávaných úředníků je personální audit. Tento politiky kladně hodnocený postup však většinou naráží jednak na nedostatek profesionálů, kteří znají danou správní problematiku a jednak na odpor kontrolovaných, kteří se velmi často snaží o zrušení takové akce. V této problematice je patrná jakási trvalá převaha byrokracie (tzn. pracovníků byrokratického aparátu) nad nadřízenými zřizovacími orgány, která vychází z modelu Principal – Agent (model zadavatel – vykonavatel). ,,Podle tohoto modelu existuje výrazná informační asymetrie mezi profesionálními funkcionáři správy a formálně vyšší instancí politické decize.“84 To vede velmi často k tomu, že úředníci přesvědčí politiky, aby jim poskytli více finančních prostředků oproti původně slíbeným. Obhajují to tím, že potřebují více peněz k výkonu správy. V procesu modernizace veřejné správy jsou používány základní principy tržních mechanismů a moderního ekonomického managementu. Tyto procesy nezasahují zásadně do podstaty systému, ale spíše mění způsob jeho fungování. Mezi důvody, které vedou ke zvyšování kvality veřejné správy patří:

84

http://www.smocr.cz/data/fileBank/d4649f67-1e83-497e-a70b-8bdcff3213f4.pdf

- 54 -

neustále rostoucí poptávka po veřejných službách (ovšem bez ekvivalentního nárůstu zdrojů na pokrytí těchto služeb),

zvyšující se náročnost uživatelů veřejné správy a jejich sklon k porovnávání služeb veřejného sektoru se službami, které poskytuje sektor soukromý,

tlak na větší transparentnost využívání veřejných prostředků (souvisí s korupcí) a dokumentování výkonu veřejné správy,

hledání nových nástrojů k dosažení lepších výsledků při současném nenavyšování se stávajících rozpočtů.85

2. 3. 1 Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů

Tento zákon říká a upravuje:

pracovní poměr úředníků územních samosprávných celků a jejich vzdělávání.

že na pracovněprávní vztahy úředníků územních samosprávných celků se vztahuje zákoník práce, nestanoví-li tento zákon jinak.

že se nevztahuje na zaměstnance územního samosprávného celku a) zařazené v jeho organizačních složkách (§ 23 a násl. zákona č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních samosprávných celků), b) zařazené jen v jeho zvláštních orgánech (např. zákon č. 254/2001 Sb., o vodách a o změně některých zákonů (vodní zákon), ve znění zákona č. 76/2002 Sb) c) kteří vykonávají výhradně pomocné, servisní nebo manuální práce nebo kteří výkon takových prací řídí.

Zákon je tvořen paragrafy §1 - §48, které vymezují např.: předpoklady pro vznik pracovního poměru, předpoklady pro jmenování vedoucího úřadu, převedení na jinou práci, odvolání z funkce, vstupní vzdělávání, průběžné vzdělávání, zvláštní odbornou způsobilost apod.

85


- 55 -

2. 4 Metody managementu kvality ve veřejné správě Nyní bych zde rád uvedl několik metod managementu kvality, které přebírá veřejný sektor od sektoru soukromého za účelem zvýšení kvality, hospodárnosti a efektivnosti. Uvedení těchto metod do praxe se projevuje ve všech oblastech veřejné správy a samosprávy, tzn. i v řízení lidských zdrojů (tj. např. ve výkonnosti, ale i vzdělávání a odbornosti jejich zaměstnanců), což je především hlavním předmětem této diplomové práce. Jednotlivé metody managementu kvality hrají významnou roli v procesu modernizace veřejné správy.

2. 4. 1 Certifikace dle normy ČSN EN ISO 9001:2009

Certifikace dle normy ČSN EN ISO 9000:2009 souvisí především s kvalitou a rozvojem služeb veřejné správy. Název ISO znamená zkratku z anglického Organization for Standardization, což je mezinárodní organizace pro normalizaci. Dříve používaná norma 9001:2000 byla v nedávné době nahrazena novou 9001:2009, která je však shodná s dřívější (liší se jenom v několika detailech). Obsahem této normy je řešení systému managementu kvality procesním přístupem. Všechny organizace, které mají zaveden a certifikován tento systém musí uplatňovat tento přístup. K základním požadavkům provozování systému patří neustálé zlepšování a trvalá spokojenost zákazníků. Tyto požadavky pomohou organizaci identifikovat a uspořádat veškeré činnosti a stanovit jasné pravomoci a odpovědnost při řízení těchto činností činností. Přispívají také k celkovému zprůhlednění fungování organizace.86 ISO 9001 zavádí v organizaci systém managementu kvality, který je určen všem typům organizací jakékoliv velikosti či zaměření. Systém je vhodný nejen pro použití ve všech sférách podnikání (výrobní podniky, ale i vzdělávací či zdravotnická zařízení), ale také pro použití v institucích veřejné správy. ISO 9001 je vhodný pro organizace, které chtějí zlepšit a zefektivnit fungování procesů, zprůhlednit jednotlivé činnosti a nastavit jasná pravidla. K přínosům, které přinese zavedení systému ISO 9001:2009 do organizace patří zejména:

86

celkové posílení stávajícího systému managementu organizace,

zvýšení konkurenceschopnosti,

plnění požadavků zákazníků a zvyšování jejich spokojenosti,

zvýšení hodnoty organizace,

http://www.mbk.cz/iso-9001

- 56 -

zlepšení image organizace,

snížení organizačních nákladů,

lepší úspěšnost ve výběrových řízeních,

zvýšení exportních možností,

efektivnější alokace zdrojů,

aplikace principu neustálého zlepšování,

podstatné snížení reklamací a nákladů plynoucích ze zjištěných neshod,

zvýšená ochrana dat a informací,

lepší interní komunikace,

zvýšení spokojenosti zaměstnanců.87

,,Systém managementu kvality se týká činností, které jsou prováděny v organizaci k uspokojení očekávání občanů, vztahujících se ke kvalitě.“88 Aby občané věděli, že je v organizace uplatňován systém kvality, dostane daná organizace certifikát, který vydává nezávislá organizace, jež je oprávněná provést certifikační audit. Daný audit zjišťuje, zda-li zavedený systém kvality odpovídá požadavkům systému kvality podle ISO 9001. Pokud organizace veřejné správy či samosprávy plní požadavky, dané normou ISO znamená to, že je schopna produkovat takové služby, které budou občanům vyhovovat.

2. 4. 2 Model EFQM

Model EFQM (European Foundation for Quality Management) je duševním vlastnictvím Evropské nadace pro management kvality. Hlavní a nosnou myšlenkou modelu EFQM je to, že každá organizace potřebuje ke své činnosti vytvořit vhodnou strukturu managementu. Model excelence EFQM používají organizace různým způsobem:

jako nástroj sebehodnocení, kterým zjišťují, kde jsou na cestě k excelenci, nástroj, který jim pomáhá pochopit mezery a následně podněcuje k řešením,

jako základ pro společný slovník a způsob myšlení o organizaci (struktuře), který se společně používá ve všech útvarech (funkcích),

87

http://www.mbk.cz/iso-9001

88


- 57 -

jako příručka pro identifikaci příležitostí pro zlepšování rozmísťování existujících iniciativ, odstraňování duplicit a identifikování mezer,

jako strukturu pro systém managementu organizace89

Komplexní model EFQM byl v roce 2003 upraven do podoby pro použití v institucích veřejné správy a samosprávy. Tato podoba je dostupná u České společnosti pro jakost, která je národní partnerskou organizací EFQM. Takto upravený model se skládá z devíti kritérií. Pět z nich se zabývá předpoklady a další čtyři výsledky organizace. Každé z těchto devíti kritérií je rozpracováno do dalších podrobnějších subkritérií, která jsou složena z řady otázek. Na tyto otázky poté určená pracovní skupina hledá potřebné odpovědi. K hodnocení se využívá logický systém RADAR (R – results = výsledky, A – approach = přístup, D – deployment = přerozdělování, rozšíření, A – assesment = posuzování, R – review = přezkoumávání). ,,Logika typu RADAR vychází z předpokladu, aby organizace dosáhla pozitivních výsledků, musí naplánovat a navrhnout vhodné přístupy – to znamená metody a postupy, uplatňovat je napříč celou organizací a systematicky posuzovat a přezkoumávat s cílem dalšího zlepšování.“90

Model excelence usiluje a zabývá se:

hodnocením managementu uvnitř organizace, jeho zlepšováním, což však závisí na jeho politickém postavení a roli,

spokojeností zákazníků veřejných institucí (občané, podnikatelské subjekty...), kteří jsou příjemci aktivit, produktů, nařízení a nebo služeb orgánů státní správy či samosprávy,

vztahy mezi zákazníky organizací působících ve veřejném sektoru, protože ty mohou být odlišné od vztahů mezi zákazníky v soukromém sektoru například proto, ,,že veřejné služby mohou plnit monopolistickou, obligatorní nebo omezující funkci“91

prioritami zaměřenými na potřeby zákazníků (kterými jsou u veřejné správy a samosprávy občané, firmy...) či společnosti jako celku, tzn. že se politika a strategie bude zabývat především interní kulturou, strukturou a fungováním správních orgánů,

89

http://www.csq.cz/cs/centrum-efqm.html

90

http://dspace.knihovna.utb.cz/bitstream/handle/10563/12076/ma%C5%A1%C3%ADn_2010_dp.pdf?sequence=1

91


- 58 -

organizací veřejného sektoru, která je však definována zákony nebo vládou v podobě určitých omezení (v managementu lidí nebo v řízení finančních zdrojů).92

Obrázek č. 7 Model excelence

Zdroj: http://www.csq.cz/cs/model-excelence-efqm.html

Šipkami je zdůrazňován jednak dynamický charakter modelu EFQM a zároveň inovace a učení se, které napomáhají zlepšovat předpoklady, které vedou k lepším výsledkům. Model EFQM lze charakterizovat jako nástroj pro komplexní zlepšování výkonnosti organizace, který vychází z filozofie TQM (= Total Quality Management). 2. 4. 3 Sebehodnocení CAF

Zkratka CAF znamená Common Assessment Framework (společný hodnotící rámec). Model CAF vychází z modelu excelence EFQM a je s ním tudíž kompatibilní. CAF je oproti modelu excelence zjednodušený a to zejména pokud jde o systém hodnocení. Je složen z devíti kritérií, které však mají stejnou váhu a pro hodnocení používá sebehodnocení. Jedná se o volně šiřitelný nástroj, který pomáhá organizacím veřejného sektoru v jejich efektivním fungování93. Hlavním rozdílem mezi modely EFQM a CAF je, že model CAF je více zaměřen na státní či ústřední veřejnosprávní organizace a to hlavně pokud se jedná o kritéria a metody měření, zatímco model ,,EFQM je ucelenější pro začínající organizace, např. samosprávy

92


93


- 59 -

menších obcí.“94 Má-li organizace zájem o zlepšení svého fungování, neměla by používat tyto modely jako jediný nástroj řízení. Model CAF vznikl díky spolupráci ministrů EU odpovědných za veřejnou správu. Z jejich iniciativy vznikl Evropský institut pro veřejnou správu (European Institute of Public Administration – EIPA) v Maastrichtu. Hlavním cílem bylo dát orgánům veřejné správy k dispozici model, díky němuž pomocí sebehodnocení lépe poznají a pochopí vlastní činnosti, což vede ke zvýšení výkonnosti a kvality práce a to nezávisle na typu organizace. Mezi hlavní cíle a přínosy modelu sebehodnocení CAF patří:

podchycení jedinečných vlastností organizací veřejného sektoru,

funkce nástroje pro zlepšení výkonnosti organizací veřejné správy,

působit jako ,,most“ mezi modely, které jsou používány v managementu jakosti,

usnadnit použití benchmarkingu mezi organizacemi veřejného sektoru (viz kap 2. 5. 4)

Model CAF byl navržen tak, aby ho bylo možné používat ve všech částech veřejného sektoru, tzn. jak v organizacích veřejné správy na národní, regionální či místní úrovni. Můžeme ho rovněž použít v mnoha situacích jako část systematického programu reformy a nebo ,,jako základ pro cílené zlepšování v organizacích veřejných služeb.“95 Existují případy, zejména pokud jde o velké organizace, kdy se může sebehodnocení provádět jenom v určité části této organizace jako je oddělení či úsek.

94


95


- 60 -

Obrázek č. 8 Model CAF

Zdroj: Společný hodnotící rámec (model CAF 2004) – 2. aktualizované vydání, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha

Model CAF poskytuje:

hodnocení založené na důkazu,

prostředek pro dosažení důsledného řízení a konsensu o tom, co je zapotřebí udělat pro zlepšení organizace,

hodnocení podle souboru kritérií, která byla ve velké míře přijata v celé Evropě,

prostředky pro měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení,

vazbu mezi cíli a podpůrnými strategiemi a procesy,

prostředek pro zaměření činnosti zlepšování tam, kde je to nejvíce zapotřebí,

příležitosti pro prosazování a sdílení správné praxe v různých oblastech organizace a s jinými organizacemi,

prostředek pro vytváření nadšení mezi pracovníky a to jejich zapojením do procesu zlepšování,

příležitosti pro identifikování pokroku a vynikajících úrovní úspěchu,

prostředek pro začlenění různých iniciativ v oblasti jakosti do běžných činností.96

Použitím tohoto modelu organizace získá výkonný rámec pro vytváření procesu neustálého zlepšování. 96


- 61 -

2. 4. 4 Benchmarking

Vzpomeňme si, že se všechny organizace v komerční sféře musejí přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám a požadavkům trhu. To samé však platí i pro organizace veřejné správy, státní správy, kraje, města a obce, které jsou nuceny přizpůsobovat veřejné služby nejen změnám legislativním, ale rovněž změnám ve vnímání veřejných služeb. Již v předchozích kapitolách jsme si řekli, že klienty institucí veřejné správy jsou občané i právnické osoby, kteří vyžadují hlavně rychlé, dostupné a kvalitní služby. Veřejná správa a samospráva je však omezená finančními prostředky, které jsou jí poskytnuty na provoz. Poměr mezi kvalitou veřejných služeb a náklady na jejich poskytování bychom mohli jednoduše vyjádřit jako CENA/VÝKON. ,,Robert C. Camp, jedna z vůdčích osobností v oblasti benchmarkingu definuje benchmarking lapidárně jako "...hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům."97 Existují dva druhy benchmarkingu. Prvním je výkonový benchmarking, který je založen na srovnávání se s konkurencí. Druhým je náročnější, ale účinnější procesní benchmarking, který se týká procesů a postupů (nejlepších praktik), které vedou k dosažení vynikajících výsledků. Benchmarking přináší odpovědi na tyto otázky:

Jsou naše náklady vysoké? = CENA

Jsme dostatečně výkonní v porovnání s ostatními? = VÝKON

Poskytujeme kvalitní služby efektivně? = KVALITA

Zavedení benchmarkingu může mít na organizaci mimořádný dopadl. ,,Boří zaběhlá paradigmata, pomáhá organizacím udržovat se ve stavu připravenosti k akci a poskytuje modely směřující ke znamenitosti (excelenci).“98 Účelem benchmarkingu je stanovit cíle pro to, aby mohl být v organizaci nastartován realistický proces zlepšování. Je důležité, aby organizace porozuměla změnám, jež jsou k takovému zlepšování nutné. Zlepšení, které může zavedení benchmarkingu organizaci veřejné správy či samosprávy přinést:

vedení úřadu si uvědomí reálné schopnosti, ale i nedostatky a tím otevře cestu ke změnám,

97

http://www.benchmarking.cz/o_benchmarkingu.asp

98


- 62 -

soustřeďuje, analyzuje a využívá informace o nejlepším a zjišťuje, jak tohoto stavu dosáhnout,

zajišťuje orientaci

na

vnější

prostředí,

pomáhá odbourávat

vnitřní

odpor

(zaměstnanců) ke změnám, pozitivně působí na motivování lidí ke zlepšování,

umožňuje navázat na úspěchy jiných institucí veřejné správy či samosprávy a učit se od nich (přináší zdynamizování procesu zlepšování a nalezení nových možností),

,,převzetím nejlepších možných praktik se úřad ocitá v situaci, kdy sám chce dosáhnout ještě vyšší úrovně.“99

Jak již bylo řečeno výše, existují dva modely benchmarkingu a sice výkonový a procesní. Rád bych se zde zmínil o procesním modelu, který se všeobecně považuje za daleko účinnější a pro veřejnou správu a samosprávu je i vhodnější. Tento model se jmenuje model se čtyřmi kvadranty. Byl vyvinut čtyřmi organizacemi (Boeing, Digital Equipment, Motorola a Xerox), které se benchmarkingem intenzivně zabývají. ,,Tato "šablona" ustavuje obecné souvislosti pro tvorbu procesního modelu, který vyjadřuje specifickou posloupnost kroků a činností pro provedení benchmarkingu.“100 Obrázek č. 9 Procesní model benchmarkingu

Zdroj: http://www.benchmarking.cz/o_benchmarkingu.asp

Šablona má čtyři kvadranty, které jsou spojeny procesem shromažďování a analýzy dat. Co se děje v každém kvadrantu je možné zjistit nastolením otázek pro každý z těchto kvadrantů.

99


100


- 63 -

Pokud chceme, aby měl benchmarking pro organizaci (úřad) co největší efekt, je nutné, aby byl do organizace zaveden shora, tzn. od vrcholového managementu. Tito vrcholoví manažeři nemusí být zapojeni do všech benchmarkingových procesů, je však žádoucí, aby uplatnili vůdčí roli v benchmarkingovém programu. Proto, aby se stal benchmarking stálou součástí systému strategického plánování je třeba vytvořit vhodnou infrastrukturu.

- 64 -

Shrnutí 2. kapitoly

V druhé kapitole jsem vysvětlil pojmy veřejná správa a územní samospráva. Dále pak vzájemný vztah a rozdíly mezi nimi. Velmi důležitá byla podkapitola, která navazovala na kapitolu č. 1. V této podkapitole jsem vymezil specifika personálního managementu ve veřejné správě a některé jeho odlišnosti oproti sektoru soukromému. Protože se zde bavíme o řízení lidských zdrojů v orgánech územní samosprávy (Magistrát města Jihlavy), seznámili jsme se alespoň obecně se zákonem č. 312/2002 Sb. o úřednících samosprávných celků a o změně některých zákonů, který personální management ovlivňuje v mnoha směrech. Protože se v dnešní době neustále mluví o efektivnosti nejen v soukromém, ale i veřejném sektoru (což se prolíná i do personálního managementu), rozhodl jsem se, vysvětlit některé metody, které se právě pro hodnocení efektivnosti používají (např. benchmarking, metoda sebehodnocení CAF atd.)

Myslím si, že jsem jak v první, tak i v druhé kapitole vytvořil dostatečný teoretický základ k tomu, abych s danými pojmy a termíny mohl pracovat v části praktické. Tato část bude složena z výzkumného dotazníku (týká se výběru a přijímání pracovníků) a z kapitoly týkající se procesu vzdělávání. Obojí se bude týkat Magistrátu města Jihlavy, jak již je uvedeno v názvu mé práce.

- 65 -

Závěr teoretické části Každá instituce, ať se již jedná o privátní organizaci či organizaci veřejné správy by si měla uvědomit, že její životodárnou silou jsou právě její zaměstnanci, kteří vytvářejí hodnoty této organizace. Proto by měla přistupovat odpovědně k výběru vhodných zaměstnanců. Měla by o zaměstnance pečovat po celou dobu jeho práce pro organizaci, např. prostřednictvím dalšího vzdělávání což se v konečném důsledku projeví nejen spokojeností daného zaměstnance, ale také např. zvýšením jeho pracovního výkonu. Měli bychom si uvědomit, že pomocí vzdělávání dosáhneme určitého rozvoje pracovníka a to nejen po stránce odborné, ale i po stránce osobnostní, proto je při procesu vzdělávání důležitým prvkem osobní zainteresovanost pracovníka a jeho ochota vzdělávat se. Je pochopitelné, že vzdělávání je pro organizaci nemalým finančním nákladem, avšak vzdělaní a schopní pracovníci tuto nevýhodu dle mého názoru zaručeně vyváží, nehledě na to, že si organizace, které záleží na vzdělávání svých pracovníků, vytváří dobrou pověst nejen mezi zaměstnanci, ale zejména u široké veřejnosti. Myslím si, že jsem v této části své práce dostatečně vysvětlil teorii k pojmům, které jsou důležité pro pochopení problematiky personálního managementu ve veřejném sektoru. Vysvětlení těchto teoretických pojmů bude základem pro praktickou část mé diplomové práce, která se bude týkat konkrétní instituce, a sice Magistrátu města Jihlavy.

- 66 -

II.

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT MAGISTRÁTU MĚSTA JIHLAVY

1. Personální management Magistrátu města Jihlavy 1. 1 Charakteristika města Jihlavy Jihlava je historické statutární město ležící na pomezí Čech a Moravy v tzv. Českomoravské vrchovině (viz obrázek č. 6). První zmínka o Jihlavě pochází z roku 1233, v té době bylo město v majetku řádu německých rytířů. Ve 13. století zde začala těžba stříbra, městu Jihlava byla Václavem I. přiznána městská práva svobodného horního města, jako prvnímu ve střední Evropě, které se velmi rychle rozvíjelo. Ve 14. století byly vytěženy nejmocnější stříbrné žíly, hornictví ustupovalo do pozadí, začal rozvoj soukenictví, které se stává nejdůležitějším odvětvím. Za třicetileté války Jihlavu okupovali Švédové, kteří po sobě zanechali zničené a vypleněné město. Významný rozvoj města znovu započal v 18. a 19. století, během průmyslové revoluce. Jihlava se, zásluhou Marie Terezie, která do města pozvala nizozemské soukeníky, stává hlavním centrem textilní výroby habsburské monarchie, obývané převážně Němci. Ekonomická prosperita města přispěla k jeho rozvoji. Historické jádro, vyhlášené r. 1982 památkou, spojuje architekturu gotiky, renesance a baroka. Od roku 2000 je krajským městem kraje Vysočina. V roce 2004 zde byla založena Vysoká škola polytechnická Jihlava, která vznikla transformací z Vyšší odborné školy. V Jihlavě a okolí sídlí významní zaměstnavatelé, ke kterým jistě patří nadnárodní společnost Bosch, GmbH či Automotive Lighting, s.r.o. Obrázek č. 10 Mapa České republiky, poloha města Jihlavy

Zdroj: http://www.karpaty.net/morava/morava.htm (upraveno autorem)

- 67 -

Město Jihlava má rozlohu 78,85 km². K 1. 1. 2009 zde bylo nahlášeno k trvalému pobytu 51 143 obyvatel. Vlajku i znak města Jihlava tvoří kombinace českého lva, který symbolizuje příslušnost města k Čechám, a symbolu Jihlavy ježka.

1. 2 Personální řízení na Magistrátu města Jihlavy Magistrát města Jihlavy (obrázek č. ) sídlí na Masarykově náměstí 97/1 v Jihlavě. Plní úkoly a povinnosti dané zákonem o obcích.101 V jeho čele stojí již druhé volební období primátor pan Ing. Jaroslav Vymazal102. Magistrát se člení na jednotlivé odbory a oddělení103 (viz. příloha).

Obrázek č. 11: Budova Magistrátu města Jihlavy

Zdroj: http://www.vysocina-news.cz/data/40799/preface/full.jpg

Řízením lidských zdrojů se na Magistrátu města Jihlavy primárně zabývá Oddělení personalistiky a mezd, které vede paní Bc. Ivana Svobodová104 a sekundárně samozřejmě každý vedoucí pracovník, protože jak jsem již uvedl v teoretické části své práce, každý manažer je svým způsobem personalistou. Oddělení personalistiky a mezd má včetně vedoucí p. Svobodové pět personalistek. Toto oddělení zajišťuje veškeré personální činnosti spjaté s fungováním jednotlivých odborů či oddělení a samozřejmě i magistrátu jako celku. Nemohu 101

http://portal.gov.cz/wps/portal/_s.155/701?l=128/2000

102

http://www.jihlava.cz/vismo/o_utvar.asp?id_org=5967&id_u=38582&p1=49304

103

http://www.jihlava.cz/organizacni-schema-magistratu/d-463945/p1=49324

104

http://www.jihlava.cz/bc-ivana-svobodova/o-106/p1=50298

- 68 -

zde samozřejmě vyjmenovat úplně všechny činnosti, kterými se oddělení zabývá, ale jenom ty hlavní a stěžejní. Mezi ty hlavní a stěžejní patří zejména:

vedení personální a mzdové agendy zaměstnanců statutárního města Jihlavy a uvolněných členů zastupitelstva města,

zpracování pracovních smluv, jmenovacích dekretů, dohod o provedení práce a pracovní činnosti,

vedení agendy zápočtů praxe a zpracování platových výměrů zaměstnanců dle pokynů tajemníka magistrátu města, případně primátora,

vypracování dokumentů a předávání dokladů při skončení pracovního poměru,

podíl na zabezpečení organizace výběrových řízení, vedení

dokumentace o

výběrových řízeních,

vedení agendy zájemců o zaměstnání u statutárního města Jihlavy,

vypracování návrhů systému adaptace, vzdělávání a výcviku zaměstnanců,

podíl na zpracování individuálních plánů vzdělávání úředníků,

zajišťování organizace adaptačního procesu a vzdělávacích akcí pro zaměstnance zařazené do magistrátu města včetně kontroly dokladů k finančnímu zabezpečení vzdělávacího procesu,

výpočet a odvod pojistného na všeobecné zdravotní pojištění a sociální zabezpečení, výpočet a odvod daně z příjmů fyzických osob ze závislé činnosti,

vystavování mzdových listů a evidenčních listů důchodového pojištění zaměstnanců a uvolněných členů zastupitelstva města,

vedení statistiky průměrných výdělků zaměstnanců pro potřeby ústředních orgánů,

zpracování statistických výkazů v oblasti personalistiky a mezd,

vedení agendy zaměstnanců se zdravotním postižením,

vedení agendy srážek z platů zaměstnanců a z odměn členů zastupitelstva,

vedení agendy lustračních osvědčení zaměstnanců statutárního města Jihlavy,

zpracování návrhu rozpočtu mzdových prostředků, vč. podávání informací o mzdovém vývoji a čerpání mzdových prostředků tajemníkovi magistrátu města a řediteli MP,

zpracování návrhu rozpočtu finančních prostředků na vzdělávání zaměstnanců zařazených do magistrátu města, podíl na sledování jeho čerpání,

podle pokynů tajemníka magistrátu města a ředitele MP zpracování návrhů do rady města o změně organizační struktury zaměstnavatele, - 69 -

zpracování návrhů do zastupitelstva města v oblasti odměňování neuvolněných členů zastupitelstva města,

vypracování návrhů vnitřních norem zaměstnavatele v oblasti pracovněprávní, sociální a kolektivního vyjednávání, např. organizačního řádu, pracovního řádu, statutu a přílohy statutu sociálního fondu, návrhu kolektivní smlouvy,

zpracování podkladů pro výplatu příspěvků zaměstnavatele ze sociálního fondu,

podíl na zpracování návrhů projektů a žádostí o dotace včetně podílu na jejich realizaci,

podíl na elektronickém vedení evidence docházky zaměstnanců zařazených do magistrátu, vedení evidence docházky zaměstnanců v přímé řídící působnosti tajemníka a primátora,

vedení personálního informačního systému,

spolupráce při přípravě a zajišťování průběhu voleb a referend a spolupráce s ČSÚ při sčítání lidu, domů a bytů.105

1. 3 Výzkum Téma mého výzkumu je zaměřeno na zjištění kompetencí absolventů vysokých škol jako potenciálních uchazečů o práci ve veřejné správě. Když jsem přemýšlel o tom, jakou výzkumnou metodu zvolit, musel jsem vzít v úvahu několik faktorů či řekněme problémových situací, které by mohli nastat. První z nich byla ochota (či neochota) zaměstnanců veřejné správy se dobrovolně zúčastnit mého výzkumu (díky podpoře tajemníka magistrátu a vedoucí personálního oddělení se případná neochota vedoucích pracovníků participovat se na výzkumu dle mého názoru významně snížila). Druhým faktorem byla časová náročnost, tzn. kolik času dotazovaní stráví odpovídáním na mé otázky (bylo podmíněno p. Svobodovou kvůli nedostatku času vedoucích pracovníků). A v neposlední řadě samozřejmě mé časové možnosti, které byli do jisté míry také omezeny. Po konzultacích s vedoucí personálního oddělení magistrátu p. Svobodovou a vedoucí práce Dr. Krbovou jsem se rozhodl, že zvolím metodu výzkumného dotazníku (internetovou formu), která je nejméně náročná pro všechny zúčastněné strany.

105

http://www.jihlava.cz/vismo/o_utvar.asp?id_org=5967&id_u=202&p2=1&p1=50306

- 70 -

1. 3. 1 Výzkumné cíle

Jelikož je má práce zaměřena mimo jiné na kompetence absolventů vysokých škol, jako potenciálních uchazečů o práci ve veřejné správě, vytvořil jsem příslušný dotazník a provedl jsem výzkum mezi vedoucími pracovníky Magistrátu města Jihlavy. Tento postup jsem zvolil z toho důvodu, protože si myslím, že většina studentů ví, co by měla umět a znát po ukončení studia VŠ, avšak málokdo z nás ví, jestli to skutečně koresponduje s požadavky konkrétního zaměstnavatele, v našem případě Magistrátu města Jihlavy, který je zde reprezentován svými řídícími pracovníky. Před vytvořením samotného výzkumného dotazníku jsem si identifikoval pět hlavních cílů. Jsou to tyto:

Zjistit, jaké šance mají absolventi při výběrových řízeních na Magistrátu v Jihlavě.

Identifikovat silné a slabé stránky absolventů VŠ.

Zjistit osobní zkušenosti vedoucích pracovníků s absolventy FM VŠE.

Identifikovat typické pracovní pozice vhodné pro absolventy VŠ.

Zjistit možnosti získání praxe na magistrátu.

Kromě těchto pěti hlavních cílů se pokusím dle dat, které získám prostřednictvím výzkumného dotazníku a informací, které získám osobními konzultacemi s vedoucí personálního oddělení p. Svobodou, prokázat spojitost mezi absolvováním VŠ studia (konkrétně FM VŠE) se zaměřením na veřejnou správu a vyššími šancemi na získání pracovního místa na Magistrátu města Jihlavy.

Konečná forma dotazníku mi byla schválena jak vedoucí mé diplomové práce Dr. Janou Krbovou, tak i tajemníkem Magistrátu města Jihlavy Dr. Ing. Lubomírem Dohnalem a vedoucí oddělení personalistiky a mezd magistrátu Bc. Ivanou Svobodovou.

1. 3. 2 Metodika výzkumu

1) Čas realizace Šetření probíhalo od 25. 4. 2011 do 6. 5. 2011. Časové rozmezí pro realizaci cca 10 dní jsem zvolil proto, jelikož je prokázáno, že pokud respondenti nevyplní výzkumný dotazník do 5 dnů, nevyplní ho vůbec.

- 71 -

2) Místo realizace Magistrát města Jihlavy, Masarykovo náměstí 97/1, 58601 Jihlava, Česká republika

3) Způsob realizace Dotazník jsem vytvořil v elektronické formě pomocí služby vyplnto.cz, která se zabývá online průzkumy a poskytuje jak placené, tak neplacené služby. Placené služby využívají většinou privátní organizace a jsou určeny pro složitější průzkumy. Já jsem pro svůj dotazník využil tzv. FREE služby tzn. neplacené. Dotazník jsem spolu s průvodním komentářem odeslal na emailové adresy vybraných korespondentů (viz příloha č. 2). . Dotazník byl složen z 15 otázek. Některé otázky se vylučovaly podle typu odpovědi. Např. pokud respondent odpověděl na vybranou otázku ano, následovala otázka týkající se této odpovědi

4) Etapy realizace vytvoření předběžné verze dotazníku (únor-březen 2011) schválení podoby dotazníku (březen-duben 2011) realizace výzkumu (25. 4 . 2011 – 6. 5. 2011) vyhodnocení výzkumu (květen-červen 2011) 5) Způsob výběru probandů Protože se ve své práci zabývám personálním managementem, který na magistrátu provádí v praxi nejen oddělení personalistiky a mezd, ale i všichni řídící pracovníci (viz kap. 1. 2. 4), zvolil jsem si jako skupinu respondentů všechny vedoucí odborů a vedoucí jednotlivých oddělení v rámci těchto odborů. Do výzkumu bylo zahrnuto 14 odborů a jedno oddělení. Následující tabulka ukazuje, kolik vedoucích odborů a oddělení se mého výzkumu zúčastnilo.

- 72 -

Tabulka č. 1 Seznam dotazovaných respondentů

Instituce Správní odbor Ekonomický odbor Obecní živnostenský úřad Kancelář tajemníka Stavební úřad Odbor dopravy Odbor školství, kultury a tělovýchovy Odbor informatiky Úřad územního plánování Odbor rozvoje města Majetkový odbor Odbor životního prostředí Odbor sociálních věcí Odbor správy realit Oddělení personalistiky a mezd Celkem

Vedoucí odboru

Vedoucí oddělení 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 14

2 3 2 4 3 2 1 2 0 2 3 5 4 4 1 38 Zdroj: vlastní

Celkem se tedy jednalo o 52 řídících pracovníků. Z tohoto počtu bylo 14 pracovníků vedoucích odborů a 38 pracovníků vedoucích oddělení.

1. 3. 3 Výsledky výzkumu a jejich interpretace

Jak jsem již uvedl, dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 52 respondentů. Z tohoto počtu mi dotazník vyplnilo 34 dotazovaných, což je 74, 5 % návratnost. Pokud se jedná o genderové rozdělení, z těchto 34 osob jich bylo 17 ženského a 17 mužského pohlaví (otázka č. 15). 10 pracovníků zastává funkci vedoucího odboru a zbylých 24 osob jsou vedoucí jednotlivých oddělení (otázka č. 14). Otázky č. 14 a 15 již dále vyhodnocovat nebudu, protože se týkají rozdělení respondentů na muže a ženy a vedoucí odboru a oddělení, což jsem uvedl výše. Při vyhodnocování uvedu vždy otázku a k ní můj osobní komentář a závěr, který bude podpořen výsledky získané prostřednictvím dotazníku. Nyní bych rád přešel k samotnému vyhodnocení.

1. Je podle Vás výhodou, pokud má uchazeč o zaměstnání na Magistrátu města Jihlavy vysokoškolské vzdělání se zaměřením na management veřejné sféry a regionálního rozvoje?

Touto otázkou jsem se snažil zjistit, jestli mají absolventi magisterského stupně vedlejší specializace Management veřejné sféry a regionálního rozvoje Fakulty managementu VŠE - 73 -

nějakou výhodu, pokud chtějí získat pracovní pozici na Magistrátu města Jihlavy. Ze získaných odpovědí vyplývá, že to může být výhodou (41, 18%), ale že se to liší podle oddělení (44, 12%), kde by chtěli získat místo. Po konzultacích s vedoucí personálního oddělení Ivanou Svobodou jsem dospěl k závěru, že tito absolventi jsou vhodní např. na odbor rozvoje města, ale pokud se jedná o odbor informatiky či stavební úřad vyžaduje se vzdělání v příslušném oboru, což potvrzuje získaný výsledek (44, 12%).

Graf č. 1 Grafické zobrazení k otázce č. 1

Zdroj: http://personalni-management-magist.vyplnto.cz

2. Myslíte si, že jsou takto vzdělaní absolventi lépe připravení pro výkon referenta/ referentky na vašem oddělení/odboru/úřadu?

Tato otázka souvisí s otázkou č. 1. Získané výsledky v podstatě korespondují s výsledky předchozí otázky. 41, 18% korespondentů nedokáže posoudit, zda jsou absolventi se vzděláním zaměřeným na veřejnou sféru lépe připravení pro výkon referenta. To může být dle mého názoru způsobeno dvěma faktory. Prvním faktorem by mohla být neznalost kompetencí a znalostí, které by měli mít absolventi VŠ po vystudování vysoké školy, tzn. vedoucí pracovníci nemají informace o tom, co všechno znají a umí absolventi VŠ. Druhým faktorem může být skutečnost, že se v této skupině nacházejí vedoucí pracovníci ze specializovaných odborů (odbor dopravy, informatiky apod.), kteří vyžadují od svých podřízených odborné

- 74 -

vzdělání v oboru. Z toho vyplývá, že respondenti, kteří odpověděli ano (tj. 38, 24%) jsou zřejmě z odborů, u kterých je vzdělání se zaměřením na veřejnou správu dostatečné. Zbylí respondenti zřejmě nedokážou odhadnout, zda-li to je či není výhoda.



3. Máte nějaké předchozí zkušenosti s absolventy Fakulty managementu Vysoké školy ekonomické v Praze?

Na tuto otázku odpovědělo 100% respondentů napříč celým Magistrátem města Jihlavy záporně, tzn. že dosud nemají žádnou zkušenost s absolventy Fakulty managementu Vysoké školy ekonomické. Pro mě osobně je to překvapivé zjištění vzhledem k umístění fakulty cca 70 km od Jihlavy. Dalo by se předpokládat, že některý z bývalých studentů byl z Jihlavy nebo okolí a mohl by tudíž pracovat na některém oddělení na magistrátu. Možná je to způsobeno tím, že si vedoucí pracovníci nevybaví jména a umístění škol, které studovali jejich podřízení.

4. Pokud ano, tak jaké?

Tato otázka byla postavená tak, aby na ní odpovídali jenom respondenti, kteří otázku č. 3 zodpoví kladně, tzn. mají předchozí zkušenosti s absolventy Fakulty managementu VŠE. Protože žádný z respondentů neodpověděl kladně, nebyla otázka zodpovězena ani jedním respondentem.

- 75 -

5. Je pro Vás absolvent vysoké školy se zaměřením na veřejnou správu zajímavý, a nebo dáte raději přednost člověku z praxe s jinak zaměřeným vzděláním?

Zdali je či není pro vedoucí pracovníky absolvent VŠ se zaměřením na veřejnou správu zajímavý odpovědělo 44, 12% respondentů tak, že se rozhodují až podle konkrétního zájemce o místo. Pokud se podíváme na výsledky druhé odpovědi, tak 29, 41% respondentů odpovědělo, že vzdělání zaměřené na veřejnou správu u nich nehraje zásadní roli, protože se spíše rozhodují dle jiných kritérií. Jestliže si tyto dvě uvedené odpovědi vzájemně porovnáme, tak z toho dle mého názoru vyplyne závěr, že vzdělání zaměřené na veřejnou správu může být výhodou, avšak rozhodně se nejedná o rozhodující fakt při výběru pracovníků. Poslední odpovědí byla tzv. jiná odpověď, která byla určena pro respondenty, kterým nevyhovovala ani jedna z předchozích odpovědí. Jeden dotazovaný se ještě žádného výběrového řízení osobně nezúčastnil a druhý odpověděl, že takovéto vzdělání se zřejmě požaduje u pracovníků na odboru sociálních věcí. Graf č. 3 Grafické zobrazení k otázce č. 5


- 76 -

6. Jaké pozice na Vašem oddělení/odboru/úřadu jsou vhodné pro absolventy vysokých škol se zaměřením na veřejnou správu? Uveďte prosím příklad.

Otázka č. 6 byla vyplňovací, a proto měl každý z dotazovaných možnost napsat konkrétní místo podle odboru či oddělení kde pracuje. Vyhodnocení takovéto otázky je dosti problematické, protože se nedá procentuelně vyjádřit, kolik respondentů například odpovědělo, že vhodnou pozicí na jeho odboru je referent či administrativní pracovník. Proto jsem se rozhodl, že tuto otázku vyhodnotím vypsáním několika typových pozic (či oblastí), které jsou dle dotazovaných vhodné pro absolventy VŠ. Jsou to např. tyto oblasti či pracovní pozice:

úředník na úseku sociálních věcí – tiskový mluvčí,

oddělení personalistiky a mezd (dle vedoucí tohoto oddělení by v rámci magistrátu mělo být cca 40 pracovních pozic vhodných pro absolventy VŠ),

ochrana ovzduší či odpadové hospodářství,

pracovník ve spisovně,

pracovník matriky,

projektový manažer,

pracovník na oddělení dopravně správních agend (přestupky),

referent společné státní správy a samosprávy,

referenti pracující na pozicích, kde se vyžaduje splnění zvláštní odborné způsobilosti ve smyslu zákona č. 312/2002 Sb. např. referentr správního odboru, referent odboru dopravy apod.,

referentské pozice na odboru rozvoje města, správním odboru, ...

rozpočtář, analytik,

odbor kanceláře tajemníka,

odbor školství, kultury a tělovýchovy.

Mnoho odpovědí bylo formulováno tak, že je na většině odborů požadováno specializované vzdělání např. stavebního či přírodního směru a vzdělání zaměřené na veřejnou správu je spíše nevýznamnou výhodou.

Jeden z respondentů také uvedl, že záleží na rychlosti

zapracování a zájmu toho konkrétního pracovníka. Některé odbory také vyžadují vzdělání právního směru. Pro ně je dle odpovědí vzdělání se zaměřením na veřejnou správu spíše jen vítanou nadstavbou k požadovanému právnímu vzdělání.

- 77 -

Pokud bych měl tuto otázku vyhodnotit, tak jsem díky ní zjistil několik typových pozic a oblastí, kde by se mohl absolvent FM uplatnit. Jedná se vesměs o pozice, kde je potřebné ekonomicko-manažerské vzdělání.

7. Jaké pozice naopak pro absolventy nejsou vhodné? Uveďte prosím příklad.

Otázka č. 7 byla také vyplňovací. Zde jsem zjišťoval, jaké pozice nejsou pro absolventy VŠ se zaměřením na veřejnou správu vhodné. Protože je opět dosti problematické vyhodnotit tuto otázku procentuelně, rozhodl jsem se tak jako u předešlé otázky vytipovat několik nevhodných pozic či oblastí. Většina odpovědí se týkala odborů či pracovních pozic, u kterých je požadováno odborné vzdělání (stavební úřad, odbor informatiky apod.) Mnoho respondentů odpovědělo, že pro absolventy VŠ nejsou vhodné pozice, kde není možný žádný kariérní postup či kde se požaduje jenom středoškolské vzdělání (řidič, referenti bez rozhodovacích pravomocí nebo pracovník na pokladně). Z informací poskytnutých mi p. Svobodovou by tyto pozice byli značně demotivující pro samotné absolventy a byly by zde zbytečně vysoké časové a finanční nároky na zaškolení a absolvování zákonných vzdělávacích aktivit – absolvent by si logicky ve velmi krátkém čase hledal pracovní pozici odpovídající své kvalifikaci, protože by ho pozice profesně neuspokojovala.

8. Umožňujete studentům vysokých škol získat na Vašem oddělení/odboru/úřadu praxi při studiu?



- 78 -

Tato otázka je dle mého názoru velice důležitá zejména s přihlédnutím k budoucí uplatnitelnosti absolventů VŠ a k usnadnění nalezení vhodného místa v oboru studia. V současné době požaduje většina zaměstnavatelů nějakou praxi v oboru studia. Výjimkou není ani Magistrát města Jihlavy, avšak není to podmínkou u všech pozic. U pozic určených přímo pro absolventy tento požadavek není, ale dosavadní praxe může být výhodou, která nakonec rozhodne ve prospěch uchazeče o zaměstnání. Proto je jistě pozitivní, že se 94, 12% respondentů vyslovilo kladně, tzn. že na svých odborech či odděleních umožňují praxe studentům vysokých škol. Vedoucí personálního oddělení p. Svobodová mi sdělila, že tohoto hojně využívají především studenti Vysoké školy polytechnické v Jihlavě. Zbylí respondenti jsou zřejmě vedoucí pracovníci ze specializovaných odborů, kde se pracuje s důvěrnými informacemi, a tudíž není možné, aby zde vykonávali praxi osoby z venku.

9. Jestliže ano, o jakou pozici(e) se většinou jedná?

Tato otázka byla třetí a zároveň poslední vyplňovací otázkou v mém dotazníku. Snažil jsem se určit, o jaké pozice se v případě praxe na magistrátu většinou jedná. Z uvedených odpovědí vyplývá, že se jedná především o administrativní pozice, tzn. zpracovávání statistik, vkládání údajů do počítače nebo praktické práce v terénu s GPS (zaměřování nových výsadeb stromků). Dále se jedná o různé ,,nárazové“ činnosti např.: archivování ukončených spisů, pomocné a kompletační práci při vyřizování agendy, práce v městském a turistickém informačním centru. Bylo zde zmíněno i několik pozic, které by se dali označit jako tzv. stínování manažerů (manager shadowing = zapojení se do pracovního procesu, seznámení se s manažerskou prací v praxi a získávání množství zajímavých informací a zkušeností, které pak mohou studenti porovnat se svými teoretickými znalostmi. Manažeři se na druhou stranu mají možnost setkat s novým pohledem na svou práci, s novými talenty a potenciálními zaměstnanci nebo pracovními partnery.)106. Je to např. spolupráce s projektovými manažery s odboru rozvoje města nebo odbornější práce či asistence v souvislosti s oborem studia pod dohledem kmenového pracovníka. Některé odbory také praktikantům umožňují si v rámci praxe projít a postupně vyzkoušet všechny činnosti v rámci všech oddělení daného odboru. Jak mi bylo sděleno, tak studenti absolvující praxi na nějakém odboru mají větší šanci, že zde získají své budoucí uplatnění, protože vedoucí pracovníci si je tzv. ,,oťukají“ a již ví, jestli

106

http://www.csr-online.cz/NewsDetail.aspx?p=3&id=924

- 79 -

jsou nebo nejsou pro danou práci vhodní. Na některých odděleních samozřejmě praxe možná není a to z důvodu práce s citlivými údaji.

10. Myslíte si, že jsou absolventi vysokých škol se zaměřením na veřejnou sféru dostatečně teoreticky a prakticky vybavení? V této otázce jsem žádal po respondentech jejich subjektivní názor, který může či nemusí být podložen nějakou zkušeností z praxe. Většina odpovídajících (tj. 70, 59%) se vyslovila v tom smyslu, že neví nebo nedokáže posoudit teoretickou či praktickou vybavenost absolventů. Tento výsledek mě poněkud překvapil, protože jsem toho názoru, že každý vedoucí pracovník má určitou představu co by měl či neměl absolvent umět (jde mi o určité znalosti a dovednosti, které manažeři automaticky očekávají od absolventa vysoké školy), aby mohl vykonávat tu či onu pozici na konkrétním oddělení a tuto představu poté porovnat s realitou. Otázka byla postavena tak, aby respondenti, kteří odpoví ANO, byli odkázání na otázku č. 11 a respondenti, kteří odpoví NE na otázku č. 12. Jenom tři vedoucí pracovníci (tj. 8, 82%) jsou přesvědčeni, že jsou absolventi dostatečně teoreticky a prakticky vybavení. Zbytek (tj. 20, 59%) pracovníků si myslí, že absolventi na tom nejsou dobře se znalostmi a praktickými dovednostmi.



- 80 -

11. Pokud ano, tak v jakých směrech převyšují ostatní uchazeče o zaměstnání? Zkuste označit ty nejpodstatnější dle Vašeho názoru či zkušeností z praxe.

Z vyhodnocení otázky č. 10 vyplývá, že na otázku o lepší vybavenosti absolventů VŠ odpověděli kladně pouze tři respondenti. V této otázce mohli respondenti zvolit více odpovědí podle svého názoru. Všichni tři se shodně vyjádřili v tom smyslu, že absolventi VŠ převyšují ostatní uchazeče o zaměstnání především v teoretických znalostech a ve znalostech informačních technologií (internet či klasické kancelářské aplikace jako je MS Office). Jeden respondent navíc označil jako výhodu lepší jazykovou vybavenost absolventů VŠ.



12. Pokud ne, tak jaké znalosti, dovednosti či vlastnosti jim většinou chybí? Zaškrtněte prosím ty, které dle Vašeho názoru či zkušeností z praxe absolventi nejvíce postrádají.

V otázce č. 10 uvedlo 20, 59% respondentů (tj. 7 osob), že absolventi VŠ nejsou dostatečně teoreticky a prakticky vybavení. V této otázce mohli zaškrtnout více odpovědí podle svého názoru či zkušenosti (stejně jako v otázce č. 11). Proto jsem je požádal o určení těchto chybějících znalostí, dovedností či vlastností. Respondenti určili následujících 7 jako ty nejdůležitější.

- 81 -



Nejvíce frekventovanou byla položka praktických dovedností, kterou označilo jako nedostatek 6 respondentů. Pět ze sedmi respondentů uvedlo jako velký nedostatek neschopnost či nedostatečná schopnost komunikace s ostatními lidmi a špatné pracovní návyky. Určit čím může být způsobena špatná komunikace s ostatními lidmi či identifikovat špatné pracovní návyky bohužel nejsem schopen (mohu se pouze domnívat na základě svých zkušeností, že jde o nedostatek zkušeností např. z letních brigád, které dle mého názoru pomáhají vytvářet správné pracovní návyky a učí mladé lidi jak pracovat a komunikovat s ostatními). K osvětlení těchto nedostatků by bylo třeba udělat specializovaný výzkum. Dva respondenti označují jako nedostatky: chybějící elán, chuť do práce, absenci nových nápadů či neschopnost řešit problémy. Neschopnost týmově spolupracovat či nedostatek teoretických znalostí byli jako nedostatky označeny shodně u vždy u jednoho respondenta. Myslím si, že z uvedených odpovědí by se dalo všeobecně říci, že vedoucí pracovníci u absolventů nejvíce postrádají praktické dovednosti a umění komunikovat s lidmi, tzv. soft skills (dovednosti, které pomáhají pochopit sebe i ostatní, usnadňují a zkvalitňují spolupráci s druhými lidmi, komunikační a prezentační schopnosti, týmová spolupráce, zvládání konfliktů…)107. Zde bychom mohli jenom hádat, co je příčinou těchto nedostatků. Může to být právě chybějící praxe či nedostatečný počet prakticky zaměřených předmětů na jednotlivých školách či absence předmětů, které by právě tolik kýžené soft skills pomáhali rozvíjet. Myslím si, že by na toto téma nebylo špatné vypracovat odbornou studii (což samozřejmě není účelem této práce), která by pomohla objasnit příčinu nedostatku soft skills 107

http://www.softskills.wz.cz/html/soft%20skills.html

- 82 -

(pokud zde nějaký nedostatek existuje, což by studie měla prokázat) a navrhnout případné kroky jak nedostatek napravit.

13. Spolupodílíte se na výběru nového pracovníka na svém odboru/oddělení nebo necháváte výběr na svém nadřízeném případně na personálním oddělení?

Otázka č. 13 měla za cíl prokázat důležitost subjektivních či objektivních názorů jednotlivých vedoucích pracovníků Magistrátu města Jihlavy a to proto, jelikož se 82, 35% vedoucích pracovníků (tj. 28 osob) osobně účastní výběru nových zaměstnanců. Dle mého názoru to znamená, že pokud by chtěl budoucí absolvent VŠ zlepšit své šance na získání pracovního místa nejen na magistrátu, ale např. i na ostatních úřadech veřejné správy, měl by zapracovat na získání znalostí a dovedností potřebných pro danou pracovní pozici a zaměřit se právě na znalosti a dovednosti, které byli zmíněny jako největší nedostatek.



1. 3. 4 Závěry výzkumu

Při vytváření otázek výzkumného dotazníku jsem vycházel zejména z anotace své diplomové práce a z osobních konzultací s vedoucí práce p. Dr. Krbovou. Proto jsem si stanovil pět konkrétních cílů, z kterých vzešly jednotlivé otázky použité v praktickém výzkumu, tzn.

- 83 -

v dotazníku zaslaném jednotlivým vedoucím pracovníkům Magistrátu města Jihlavy. Nyní bych rád vyhodnotil, zda byli jednotlivé cíle pomocí dotazníku splněny, a nebo nikoliv. Byli to tyto cíle:

Zjistit, jaké šance mají absolventi při výběrových řízeních na Magistrátu v Jihlavě.

Na splnění tohoto cíle se podílelo několik otázek. Byly to otázky č. 1, 2, 5 a 13. Dotazník jsem sestavil takovým způsobem, že se obsah jednotlivých otázek vzájemně prolíná či překrývá a tudíž se i odpovědi vzájemně doplňují. Z odpovědí respondentů vyplývá, že může být určitou výhodou vysokoškolské vzdělání zaměřené na veřejnou správu, ale že se to dosti liší podle toho na jaké místo se daný absolvent hlásí. Jako příkladem může být pozice referenta na odboru rozvoje města, kde je takové vzdělání výhodou, avšak naproti tomu na odboru informatiky se upřednostňují absolventi s odborným vzděláním (= informatický směr). Značné procento respondentů se také vyjádřilo v tom smyslu, že se při výběrových řízeních rozhodují spíše podle jiných kritérií, tzn. absolventi s takovým zaměřením u nich nemají žádnou výhodu. Ze zjištěných skutečností by se dalo dle mého názoru usuzovat, že většinou záleží vždy na konkrétním uchazeči, jakým způsobem se bude prezentovat a jak se dokáže tzv. ,,prodat“.

Identifikovat silné a slabé stránky absolventů VŠ.

Na tento výzkumný cíl jsem se snažil odpovědět pomocí otázek č. 10, 11 a 12. Z vyhodnocení otázky č. 10 mi vyplynulo, že 70% respondentů nedokáže říci, zda jsou absolventi vysokých škol se zaměřením na veřejnou sféru dostatečně teoreticky vybavení. Kladně na tuto otázku odpověděli pouze 3 vedoucí pracovníci, kteří se posléze pomocí otázky č. 11 vyslovili v tom smyslu, že absolventi VŠ se zaměřením na veřejnou sféru převyšují ostatní uchazeče o zaměstnání zejména v teoretických znalostech, ve schopnosti pracovat s informačními technologiemi a v jazykových znalostech. Ostatní respondenti (tj. 7 vedoucích pracovníků) odpověděli záporně a to tak, že absolventům chybí zejména praktické dovednosti, umění komunikovat s lidmi, pracovní návyky (kde jsem jako příklad uvedl umění efektivně využívat pracovní dobu). Jeden či dva respondenti určili jako chybějící vlastnosti či schopnosti elán, chuť do práce a nové nápady, nedostatečné teoretické znalosti, schopnost řešit problémy či schopnost týmové spolupráce. Dle mého názoru se dá předpokládat, že vedoucí pracovníci vyjádřili své zkušenosti nejen s absolventy, kteří pracují na jejich odděleních, ale také se - 84 -

studenty některých vysokých škol, kteří byli nebo jsou na praxi na magistrátu (což může znamenat, že právě např. studenti Vysoké školy polytechnické Jihlava postrádají tyto znalosti a dovednosti, zatímco absolventi FM VŠE je mohou mít-vzpomeňme si na otázku, kde 100% respondentů odpovědělo, že nemají zkušenosti s absolventy FM VŠE). Pokud bych měl tedy pomocí výsledků zjištěných pomocí výzkumného dotazníku učinit nějaký závěr, tak by to byl všeobecný nedostatek praktických zkušeností a dovedností u studentů vysokých škol a překvapivě nedostatečné komunikační dovednosti a pracovní návyky absolventů vysokých škol.

Zjistit osobní zkušenosti vedoucích pracovníků s absolventy FM VŠE.

Jak jsem již uvedl u vyhodnocení otázky č. 3, která se zabývala zjištěním osobních zkušeností jednotlivých vedoucích pracovníků na magistrátu, byl jsem překvapen, že žádný z vedoucích pracovníků nemá osobní zkušenost s absolventem ať již bakalářského, a nebo magisterského stupně studia naší fakulty. No, a protože mezi korespondenty průzkumu byla i vedoucí oddělení personalistiky a mezd (která se také vyjádřila ve smyslu, že žádné předchozí zkušenosti s absolventy FM VŠE nemá) dá se předpokládat, že žádný ze současných či bývalých studentů se nikdy nezúčastnil praxe na žádném z odborů Magistrátu města Jihlavy. Myslím si, že v tomto směru by naši studenti měli více využívat nabízejících se možností, zvláště pak studenti specializace zaměřené na veřejný sektor na magisterském stupni studia, kteří dle mého názoru mohou např. oproti studentům Vysoké školy polytechnické nabídnout hlubší znalosti a dovednosti vzhledem k jejich specializaci108 (škola nenabízí jediný obor nebo specializaci, který by byl zaměřen výhradně na veřejnou sféru, navíc jsou nabízeny jenom bakalářské studijní programy) a vzhledem k tomu, že se jedná o magisterský stupeň studia, což VŠPJ nemůže nabídnout.

Identifikovat typické pracovní pozice vhodné pro absolventy VŠ.

Jelikož byl dotazník směřován přímo k vedoucím pracovníkům magistrátu, kteří se spolu s oddělením personalistiky a mezd podílejí na výběru pracovníků, tak se mi podařilo získat u mnoha z nich konkrétní názvy pracovních pozic, kde mohou pracovat čerství absolventi. Někteří z dotazovaných odpověděli spíše všeobecně, ale i tak je dle mého názoru hodnota 108

https://www.vspj.cz/

- 85 -

těchto informací z pohledu budoucích zájemců o pracovní uplatnění vysoká. Tento výzkumný cíl byl naplněn zodpovězením otázky č. 6. Jde o následující pozice:

úředník na úseku sociálních věcí – tiskový mluvčí,

oddělení personalistiky a mezd,

ochrana ovzduší či odpadové hospodářství,

pracovník ve spisovně,

pracovník matriky,

projektový manažer,

pracovník na oddělení dopravně správních agend (přestupky),

referent společné státní správy a samosprávy,

referenti pracující na pozicích, kde se vyžaduje splnění zvláštní odborné způsobilosti ve smyslu zákona č. 312/2002 Sb. např. referent správního odboru, referent odboru dopravy apod.,

referentské pozice na odboru rozvoje města, správním odboru, ...

rozpočtář, analytik,

odbor kanceláře tajemníka,

odbor školství, kultury a tělovýchovy.

Samozřejmě skutečnost, jestli zájemce z řad absolventů práci získá nebo ne, nezáleží jenom na tom, jestli má vystudovanou specializaci zaměřenou na veřejný sektor. Z nedostatků, kterými trpí absolventi vysokých škol je patrné, že zájemce musí mít celou řadu požadovaných a v mnoha případech nezbytně nutných soft skills.

Zjistit možnosti získání praxe na magistrátu

Prostřednictvím dotazníku se mi podařilo zjistit, že studenti vysokých škol (ať již se jedná o bakalářský, a nebo magisterský stupeň studia přičemž nejfrekventovanější jsou studenti bakalářských oborů VŠPJ Jihlava vzhledem k umístění školy) mohou vykonávat praxi na vybraných odborech a odděleních Magistrátu města Jihlavy. Příklady jednotlivých pozic jsou uvedeny ve vyhodnocení otázky č. 9.

Myslím si, že se mi prostřednictvím výzkumného dotazníku podařilo naplnit cíle, které jsem si stanovil na začátku a kvůli jejichž splnění jsem dotazník vytvořil. - 86 -

1. 4 Doporučení pro úpravu výuky na FM VŠE Výše jsem zhodnotil naplnění jednotlivých výzkumných cílů mého dotazníku. Díky tomu se mohu pokusit vyhodnotit některá doporučení jak obohatit výuku na FM, která by v budoucnu mohla pomoci absolventům v získání místa na Magistrátu města Jihlavy nebo na jiných úřadech veřejné správy. Bohužel se mi nepodařilo prokázat spojitost mezi absolvováním vysokoškolského studia se zaměřením na veřejnou správu (např. FM VŠE) a vyššími šancemi na získání pracovního místa oproti ostatním uchazečům s vysokoškolským vzděláním avšak odlišnou specializací. Rád bych zde nyní uvedl závěry, které dle mého názoru plynou z mého výzkumu a které významně ovlivní má doporučení, co se týče případné úpravy výuky na FM VŠE. 1) Z výzkumu jasně vyplynulo, že ani jeden z vedoucích pracovníků (respondentů, kteří se zúčastnili výzkumu) Magistrátu města Jihlavy nemá žádnou předchozí zkušenost s absolventy Fakulty managementu Vysoké školy ekonomické v Praze. Tuto skutečnost jsem si potvrdil i při ústních jednáních s vedoucí personálního oddělení p. Svobodovou.

2) Zjistil jsem, že většina studentů, kteří se účastní praxe na magistrátu, se rekrutuje z Vysoké školy polytechnické Jihlava.

3) Vysoká škola polytechnická Jihlava nabízí vysokoškolské vzdělání jenom bakalářského stupně, zatímco Fakulta managementu i magisterské a doktorské. Navíc v komparaci s FM nemá VŠPJ jediný obor zaměřený na veřejnou správu.

4) Při svém výzkumu jsem se ptal respondentů, které kompetence, znalosti a dovednosti nejčastěji postrádají u studentů, kteří vykonávají praxi na magistrátu. Bylo zmíněno: práce v týmu, nedostatečné komunikační dovednosti, neschopnost komunikace s ostatními spolupracovníky, schopnost řešit problémy apod.

Pokud shrnu výše uvedené, tak nemohu uvést nedostatky v kompetencích, znalostech a dovednostech studentů či absolventů Fakulty managementu VŠE, protože se mi ani nepodařilo prokázat, že se někteří z nich účastnili praxe na Magistrátu města Jihlavy. Vzhledem k tomu, že účastnicí se studenti jsou studenty již zmíněné VŠPJ, mohl bych tyto nedostatky přisoudit právě jim.

- 87 -

Doporučil bych, aby se ve výuce na Fakultě managementu kladl důraz nejenom na teoretické znalosti, ale zejména na znalosti praktické, schopnost řešit vzniklé problémy a rozvoj tzv. soft skills, které později výrazně ovlivňují úspěšnost absolventů v pracovním prostředí (jak vyplynulo z mého výzkumu). Dále si myslím, že bylo jistě výhodné jak pro studenty, tak pro Katedru managementu veřejného sektoru Fakulty managementu Vysoké školy ekonomické navázat spolupráci s Magistrátem města Jihlavy vzhledem k blízké lokaci a nabídce míst pro vykonávání praxe při studiu. Myslím si, že studenti magisterského studia FM se zaměřením na veřejnou sféru toho mohou nabídnout více, než studenti bakalářského studia VŠPJ, kteří navíc nestudují specializaci na veřejný sektor.

1. 5 Přijímání pracovníků a proces vzdělávání na Magistrátu města Jihlavy Jak jsem již uvedl v teoretické části své diplomové práce, na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je v dnešním globalizovaném světě kladen zvláštní důraz. Pokud organizace chtějí obstát v tvrdé konkurenci, musejí se starat o to, aby znalosti a schopnosti jejich zaměstnanců odpovídali situaci na trhu a oni tak byli schopní relevantně plnit úkoly a cíle organizace. Pochopitelně se tento vývoj netýká jenom soukromých organizací, ale i organizací veřejného sektoru, které poskytují služby a statky občanům, což jsou vlastně jejich zákazníci, kteří za poskytnuté služby či statky platí prostřednictvím daní, a nebo správních poplatků. V teoretické části jsem se všeobecně věnoval důležitosti vzdělávání a vůbec samotnému procesu vzdělávání. Vysvětlil jsem, jakými způsoby by organizace měli přistupovat k procesu vzdělávání, co vlastně samotnému procesu vzdělávání předchází či jakým způsobem by se mělo vzdělávání plánovat, na co je dobré dávat si pozor apod. Jak již vyplývá z názvu této kapitoly, budu se zabývat vzděláváním na Magistrátu města Jihlavy. Protože se nejedná o soukromou organizaci, ale o celek územní samosprávy – statutární město Jihlava, odpovídají tomu určitá specifika ve vzdělávání. Prvním specifikem je skutečnost, že se vzdělávání v institucích územně samosprávných celků řídí zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků. Hlava č. 4, tohoto zákona pojednává o vzdělávání úředníků. Je zde přesně vymezeno jakým způsobem mohou být úředníci vzděláváni, jakým procesem vzdělávání musí projít od nástupu do práce, je zde definována odborná způsobilost nebo instituce, které se mohou vzděláváním úředníků zabývat a podmínky, které pro tento účel musí splnit.

- 88 -

1. 5. 1 Výběrové řízení

Zájemce, který by chtěl pracovat v některém z odborů či oddělení Magistrátu města Jihlavy, musí nejprve úspěšně projít výběrovým řízením (konkrétní příklad oznámení o výběrovém řízení v příloze č. 7) a stát se zaměstnancem magistrátu, protože to je základní předpoklad pro vzdělávání se v rámci této instituce. Zadání výběrového řízení by mělo obsahovat109:

název územního samosprávného celku,

druh práce a místo výkonu práce,

platovou třídu odpovídající druhu práce,

předpoklady dle § 4 zákona o úřednících samosprávných územních celků,

jiné požadavky územního samosprávného celku pro vznik pracovního poměru odpovídající povaze správní činnosti, kterou má zájemce vykonávat,

lhůtu pro podání přihlášky,

místo a způsob podání přihlášky,

adresu, na kterou se přihláška spolu s doklady odesílá,

výčet dokladů, které zájemce připojí k přihlášce.

Dle příslušného zákona je výběrové řízení podmínkou pro vznik pracovního poměru úředníka či pro jmenování vedoucího úřadu či vedoucího úředníka do funkce. Na Magistrátu města Jihlavy vyhlašuje výběrové řízení, v souladu se zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů v platném znění, tajemník magistrátu. Oznámení o konání výběrového řízení je umístěno na úřední desce magistrátu a dále na jeho internetových stránkách.110 Protože jsou podle zákona zaměstnavatelé povinni hlásit uvolněná pracovní místa na úřad práce, tak i Magistrát města Jihlavy posílá oznámení o konání výběrového řízení na pobočku Úřadu práce v Jihlavě.111

109

Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů

110

http://www.jihlava.cz/vyberova-rizeni/p1=49348

111

http://www.e-urad-prace.cz/jihlava/

- 89 -

1. 5. 2 Tvorba individuálních plánů vzdělávání

Nyní bych rád popsal systém, který funguje při tvorbě individuálního vzdělávání na magistrátu. Základem je popis funkčního místa (pracovní náplň) ve vazbě na katalog prací a nařízení vlády č. 564/2006 Sb., kde jsou v § 2 vymezeny kvalifikační předpoklady vzdělání. Dále se bere v úvahu Zákoník práce a to především zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících ÚSC včetně prováděcích předpisů a speciální právní předpisy platné např. pro pracovníky na úseku územního plánování a sociální péče. Při samotné tvorbě plánu dochází ke spolupráci pracovníků Oddělení personalistiky a mezd a to především s vedoucími příslušných odborů či oddělení magistrátu a s konkrétními zaměstnanci (nově přijatými), pro které je plán vzdělávání sestavován. Pokud jde o časové rozpětí, tak plány jsou koncipovány na 3 roky. Od začátku do konce (tzn. do uplynutí 3 let od počátku) je vzdělávání průběžně sledováno a vyhodnocováno pracovníky personálního oddělení, a nebo nadřízeným vedoucím pracovníkem. Příklady dvou individuálních vzdělávacích plánů jsem umístil do příloh č. 4 a 5. Příloha č. 4 obsahuje vzdělávací plán, který je určen novému zaměstnanci pracujícímu na Úřadu územního plánování, Oddělení státní památkové péče na Magistrátu města Jihlavy. Příloha č. 5 obsahuje vzdělávací plán, který je určen odbornému referentovi Odboru rozvoje města. Jak je vidět v hlavičce obou plánů, tak jsou skutečně vytvořeny na tři roky. Protože každý z pracovníků vykonává jinou agendu v rámci svého působení, liší i typy vzdělávacích aktivit, které je povinen absolvovat během následujících tří let po nástupu na pracovní místo. Např. referent z odboru rozvoje města je povinen absolvovat celkem 8 různých vzdělávacích aktivit jako jsou kurzy:

veřejná podpora, dotace z veřejných rozpočtů, vnitřní kontrolní systém, projektové řízení, veřejné zakázky, kurzy výpočetní techniky, kontrola prostředků ze strukturálních fondů, rozvoj regionů a měst.

- 90 -

Oproti tomu úředník Úřadu územního plánování, Oddělení státní památkové péče musí v průběhu tří let absolvovat tyto kurzy:

vstupní vzdělávání, ZOZ – obecná část (zvláštní odborná způsobilost), Anglický jazyk – konverzace intenzivní, správní řízení se zaměřením na správní řád a zákon o státní památkové péči, stavební zákon, památková péče. Všechny individuální plány vzdělávání jsou, jak jsem již uvedl výše, schvalovány tajemníkem magistrátu a průběžně kontrolovány. Na konci tříletého období je plán vyhodnocen a podepsán vedoucím odboru a konkrétním zaměstnancem.

1. 5. 3 Rozpočet na vzdělávání

Konkrétní nabídky kurzů od všech vzdělávacích agentur jsou přístupné všem zaměstnancům na interní síti intranet. Přihlášky ke konkrétním vzdělávacím akcím, které jsou doručeny na oddělení personalistiky a mezd jsou zhodnoceny a posouzeny z finančního hlediska a samozřejmě také podle stavu plnění plánu vzdělání. Zde se bere v úvahu zákonem stanovený počet 18 dní vzdělávání za 3 roky. Pokud je tedy přihláška doporučena příslušným vedoucím odboru, dává oddělení personalistiky a mezd podnět a doporučení k podpisu přihlášky tajemníkem magistrátu. Jestliže je tajemníkem schválena, personální oddělení se postará o vlastní přihlášení u akreditované vzdělávací instituce, která nabídla magistrátu příslušný vzdělávací kurz a provede platbu. Pro příklad zde uvádím rozpočet na vzdělávání pro rok 2011 (Zdroj: Dana Králová).

- 91 -

Tabulka č. 2 Výdaje na vzdělávání – rozpočet 2011

Výdaje na jazykové vzdělávání individuální kurzy AJ (započítány vratky od zaměstnanců) celkem Kč

Kč 152 000,00 152 000,00

Výdaje na zvláštní odbornou způsobilost (ZOZ) 10 x ZOZ celkem Kč

Kč 214 000,00 214 000,00 Kč 10 000,00

Výdaje na vzdělávání vedoucích úřed. Výdaje na ostatní průběžné vzdělávání Krátkodobé aktualizační kurzy ECDL kurzy e-learning celkem Kč

Kč 950 000,00 100 000,00 150 000,00 1 200 000,00 Kč

Předpokládané výdaje na vzdělávání r. 2011 Zaokrouhleno

1 576 000,00 1 600 000,00

Po absolvování vzdělávací akce vyžadujeme od zaměstnanců zpětnou vazbu ve formě evaluačního dotazníku, jehož vzor jsem umístil do přílohy č. 6. Příslušný zaměstnanec se zde vyjadřuje k tomu, jakým způsobem byly podle něj naplněny cíle vzdělávacího kurzu, jak jim vyhovoval lektor kurzu, žádá se po něm vlastní zhodnocení vzdělávací akce a případné připomínky, náměty či doporučení. V poslední době je, vlivem nedostatku financí spojeným s úspornými opatřeními ve státních institucích či institucích územní samosprávy, řada vzdělávacích akcí realizována přímo na magistrátu prostřednictvím uzavřených kurzů. Tato forma vzdělávání má výhody zejména ve spojitosti s menší finanční a časovou náročností. Samozřejmě zde existují i nevýhody v podobě omezených znalostních zdrojů. Dále pak je v souvislosti s moderními trendy využíváno i vzdělávání formou e-learningu (vzdělávací portál vytvořený ve spolupráci s firmou RENTEL, a. s.). V současnosti jsou vzdělávací aktivity omezeny jenom na ty ze zákona povinné a na ty nezbytně nutné a to zejména vlivem nedostatku finančních prostředků.

- 92 -

1. 5. 4 Projekt Most k partnerství

Obrázek č. 12 Logo projektu

Zdroj: https://most.vspj.cz/aktivity/vzdelavaci-a-treninkove-metody, upraveno autorem

Statutární město Jihlava také spolupracuje na projektech, které se zabývají posílením konkurenceschopnosti prostřednictvím vzdělávání. Cílem projektu112 je posílení vztahů mezi Vysokou školou polytechnickou Jihlava a krajem Vysočina, statutárním městem Jihlava, Krajskou hospodářskou komorou kraje Vysočina, Mendelovou univerzitou v Brně, Soukromou vyšší odbornou školou sociální, o.p.s. Jihlava a Soukromou vysokou školou ekonomickou Znojmo, s.r.o. za účelem kvalitnějšího přenosu poznatků a praktické spolupráce mezi institucemi terciárního vzdělávání a aplikační sférou.

Klíčové aktivity projektu: webový portál kontaktní centrum semináře/panelové diskuse a konference vzdělávací a tréninkové moduly pracovní stáže Obrázek č. 13 Účastníci projektu

Zdroj: https://most.vspj.cz/aktivity/vzdelavaci-a-treninkove-metody, upraveno autorem

112

https://most.vspj.cz/projekt/cil-projektu

- 93 -

Vzájemná provázanost jednotlivých aktivit vede ke sladění obsahu výuky s potřebami zaměstnavatelů ze soukromého a veřejného sektoru. Předpokládá se, že tím vzroste počet řešených analýz, studií a projektů aplikovaného výzkumu pro subjekty praxe. Zároveň se zvýší míra zapojení odborníků z praxe do výuky a přiblíží se obsah prakticky zaměřených předmětů aktuálním potřebám praxe. Inovativnost projektu spočívá zejména v konkrétním a cíleném zapojení odborníků z praxe a expertů na definování podoby série tréninkových modulů (metodik), které umožní cílovým skupinám vzdělávat se podle potřeb praxe. Studenti si při výuce osvojují v praxi potřebné a využitelné kompetence.potřebné Udržitelná a kvalitně nastavená výměna informací mezi vzdělávací a aplikační sférou a její konkrétní využívání ve výuce, při odborných stážích i při vzájemné spolupráci ve vědecké a výzkumné činnosti je v rámci projektu unikátní a inovativní. Na realizaci projektu se podílí:

partneři s finanční spoluúčastí: Kraj Vysočina Statutární město Jihlava Krajská hospodářská komora kraje Vysočina

partneři bez finanční spoluúčasti: Mendelova univerzita v Brně Soukromá vyšší odborná škola sociální, o. p. s. Jihlava Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo, s. r. o.

- 94 -

Tabulka č. 3 Základní údaje o projektu

Název projektu:

Most k partnerství – VŠPJ tvoří síť

Název projektu anglicky:

The Bridge to Partnership – the College of Polytechnics Jihlava Creates the Network

Datum zahájení projektu:

1.1.2010

Předpokládané datum ukončení projektu:

31.12.2012

Registrační číslo projektu:

CZ.1.07/2.4.00/12.0115

Číslo operačního programu: CZ.1.07 Název operačního programu: OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Číslo prioritní osy:

7.2

Název prioritní osy:

Terciální vzdělávání, výzkum a vývoj

Číslo oblasti podpory:

7.2.4

Název oblasti podpory:

Partnerství a sítě

Žadatel projektu:

Vysoká škola polytechnická Jihlava Zdroj: https://most.vspj.cz

Statutární město Jihlava (Magistrát města Jihlavy) se na tomto projektu podílí jako účastník v tom smyslu, že poskytuje možnost třítýdenní praxe pro vybrané akademické pracovníky či studenty vysokých a vyšší odborné školy.

- 95 -

ZÁVĚR Cílem mé práce bylo na základě teoretických poznatků analyzovat a zhodnotit realizaci personálního managementu na Magistrátu města Jihlavy. Ve zpracování jsem se měl zaměřit zejména na kompetence absolventů vysokých škol, jako potencionálních uchazečů o práci ve veřejné správě (např. na obecních úřadech). V teoretické části jsem objasnil všeobecné pojmy (např. management, veřejnou správu apod.), které jsou důležité pro pochopení dané problematiky. Zmínil jsem se také o manažerských metodách, které jsou ve veřejné správě v posledních letech používány či jsou do ní nově zaváděny. Vysvětlil jsem specifika veřejné správy a územní samosprávy. Protože je oblast činností personálního managementu natolik široká, že jí nelze zcela obsáhnout v této diplomové práci, rozhodl jsem se zabývat se pouze oblastí přijímání zaměstnanců (konkrétně absolventů) a vytvářením individuálních vzdělávacích plánů s čímž souvisí přijímání pracovníků. Snažil jsem se vystihnout základní teoretické znalosti, které jsem pokládal za důležité vzhledem k zaměření praktické části. V praktické části jsem vytvořil výzkumný dotazník, který se stal její stěžejní částí. Protože bylo mým cílem zaměřit se na přijímání absolventů, byl dotazník zaměřen právě na tuto oblast. Hlavním účelem bylo najít odpovědi na pět výzkumných cílů. Myslím si, že se mi to v rámci omezených možností podařilo. Objevili se totiž nečekané potíže ohledně toho, abych vůbec mohl dotazník na Magistrátu města Jihlavy udat a žádat o jeho vyplnění vedoucí pracovníky. V poslední době jsou dotazníky ohledně bakalářských či diplomových prací doslova zavaleni a proto často odmítají jejich vyplňování. Nakonec vše dobře dopadlo a můj dotazník byl doporučen k vyplnění panem tajemníkem Dr. Lubomírem Dohnalem. Díky tomu se mi podařilo shromáždit data přímo ,,z terénu“ od lidí, kteří se pohybují v daném prostředí a podílejí se na příslušných rozhodnutích a nebo přímo rozhodují. Návratnost více jak 74% dotazníků považuji za velmi slušnou. Je to dle mého názoru dostatečný počet dat, aby se z nich dali vyvozovat určité závěry či aby tato data podnítila další nové myšlenky, které souvisí s oblastmi přijímání absolventů a dalšího vzdělávání. Díky výborné spolupráci s vedoucí Oddělení personalistiky a mezd p. Ivanou Svobodovou se mi podařilo sestavit postup při tvorbě individuálního vzdělávání pracovníků, který se v praxi na Magistrátu města Jihlavy skutečně používá. Získal jsem také dva vzorové formuláře, které jsou vytvořené pro dva nové pracovníky. Jedná se o formuláře vstupního vzdělávání pro Odbor rozvoje města a pro Státní památkovou péči. Na nich je vidět, že noví

- 96 -

pracovníci projdou úplně rozdílným vstupním vzděláváním závislým na specifikách činností, které jsou obsahem jejich pracovního zařazení. Dle mého názoru je hlavním přínosem této práce nejen zjištění reálných možností absolventů naší fakulty při ucházení se o práci na obecních úřadech (zde konkrétně na Magistrátu města Jihlavy), ale také nedostatků, které všeobecně absolventi vysokých škol mají. Nepodařilo se mi prokázat, že se tyto nedostatky týkají konkrétně studentů, či absolventů Fakulty managementu VŠE, ale i přesto jsem byl schopen navrhnout všeobecná doporučení či alespoň náměty k diskusi. Pro mě osobně byla práce přínosem hlavně v tom smyslu, že jsem se seznámil s personálním managementem v orgánech územní samosprávy.

- 97 -

Literatura Dvořáková, Z. a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck. 2007. ISBN 978-80-7179-893-4

Grospič, J. a kol.: Úvod do regionálních věd a veřejné správy. Plzeň: Aleš Čeněk 2004 8086473-80-5

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 3. vydání (dotisk). Management Press. 2006. ISBN 80-7261-033-3

Koudelka, Z.: Samospráva. 1. vydání. Linde Praha. 2007. ISBN 978-80-7201-665-5

Kratochvíl, I.: O řízení vážně i s úsměvem. Delta Macek Kladno. 2000. ISBN 80-86091-32-5

Němec, O., Bucman, P., Šikýř, M.: Personální management. 1. vydání. Vysoká škola ekonomie a managementu. 2008. ISBN 978-80-86730-31-8

Novotný, V.: Územní samospráva České republiky. 1. vydání. CEVRO Institut, o.p.s. Praha. 2007. ISBN 80-86816-22-2

Pomahač, R., Vidláková, O. Veřejná správa. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2002. ISBN 807179-748-0

Průcha, P.: Správní právo, obecná část, (učebnice). 7. doplněné a aktualizované vydání. Brno : MU Brno - Doplněk Brno, 2007. ISBN 978-80-210-427

Sakslová, V., Šimková, E.: Základy řízení lidských zdrojů, systematický přehled základní personální problematiky. 2. vydání. GAUDEAMUS Univerzita Hradec Králové. 2006. ISBN 80-7041-212-7

Truneček, J.: Management v informační společnosti. 1. vydání. VŠE Praha, 1997. ISBN 807079-201-9

- 98 -

Vacek, J. (editor): Moderní management ve veřejné správě. 1. vydání Západočeská univerzita v Plzni 2006. ISBN 80-7043-501-1

Veber, J.: Management – základy, prosperita, globalizace, 1. vydání: Management Press, Praha, 2000, ISBN 80-7261-029-5

Vodáček, L. – Vodáčková, O.: Management – teorie a praxe v informační společnosti, Management Press, Praha, 2001, ISBN 80-7261-041-4 (brož.)

Internetové zdroje Česká společnost pro jakost, Benchmarking, (online 8. 3. 2011) přístupné z:

Česká společnost pro jakost, o. s, (online 6. 3. 2011), přístupné z:

Business Leaders Forum, (online 3. 3. 2012), přístupné z:

Kořínek, J. – Personální management Magistrátu města Jihlavy (výsledky průzkumu), 2011. Dostupné online na

Mašín, J.: Diplomová práce: Nové metody řízení Policie ČR, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta humanitních studií, Institut mezioborových studií Brno, Brno 2010 (online 6. 3. 2011) přístupná z:

MBK consulting, s. r. o, (online 6. 3. 2011), přístupné z:

Ministerstvo financí ČR (online 6. 3. 2011), přístupné z:

- 99 -

Internetový portál e-pravo.cz, (online 20. 5. 2011) přístupné z:

Online: 5. 3. 2011, přístupné z:

Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), (online 8. 5. 2011) přístupné z:

Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, (online 12. 3. 2011) přístupné z:

- 100 -

Seznam obrázků Obrázek č. 1 Úrovně managementu ..........................................................................................12 Obrázek č. 2 Manažerské funkce ..............................................................................................14 Obrázek č. 3 Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků .................................................................................................................29 Obrázek č. 4: Systém formování pracovních schopností člověka ............................................36 Obrázek č. 5: Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace .................41 Obrázek č. 6: Na co by měl odpovídat dobře vypracovaný plán vzdělávání pracovníků? .......45 Obrázek č. 7 Model excelence ..................................................................................................59 Obrázek č. 8 Model CAF ..........................................................................................................61 Obrázek č. 9 Procesní model benchmarkingu ..........................................................................63 Obrázek č. 10 Mapa České republiky, poloha města Jihlavy ...................................................67 Obrázek č. 11: Budova Magistrátu města Jihlavy ....................................................................68 Obrázek č. 12 Logo projektu ....................................................................................................93 Obrázek č. 13 Účastníci projektu ..............................................................................................93

- 101 -

Seznam grafů Graf č. 1 Grafické zobrazení k otázce č. 1 ................................................................................74 Graf č. 2 Grafické zobrazení k otázce č. 2 ................................................................................75 Graf č. 3 Grafické zobrazení k otázce č. 5 ................................................................................76 Graf č. 4 Grafické zobrazení k otázce č. 8 ................................................................................78 Graf č. 5 Grafické zobrazení k otázce č. 10 ..............................................................................80 Graf č. 6 Grafické zobrazení k otázce č. 11 ..............................................................................81 Graf č. 7 Grafické zobrazení k otázce č. 12 ..............................................................................82 Graf č. 8 Grafické zobrazení k otázce č. 13 ..............................................................................83

Seznam tabulek Tabulka č. 1 Seznam dotazovaných respondentů .....................................................................73 Tabulka č. 2 Výdaje na vzdělávání – rozpočet 2011 ................................................................92 Tabulka č. 3 Základní údaje o projektu ....................................................................................95

- 102 -

Přílohy

Příloha č. 1 Organizační schéma Magistrátu města Jihlavy

- 103 -

Příloha č. 2 E-mailové adresy vedoucích odborů a oddělení [email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

- 104 -

Příloha č. 3 Výzkumný dotazník v papírové podobě

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec

Dotazník k diplomové práci

Personální management Magistrátu v Jihlavě

Vypracoval: Bc. Jan Kořínek - 89 -

Hlavní cíle tohoto průzkumu:

a. b. c. d. e.

Zjistit, jaké šance mají absolventi při výběrových řízeních na Magistrátu v Jihlavě. Identifikovat silné a slabé stránky absolventů VŠ. Zjistit osobní zkušenosti vedoucích pracovníků s absolventy FM VŠE. Identifikovat typické pracovní pozice vhodné pro absolventy VŠ. Zjistit možnosti získání praxe na magistrátu.

1. Je podle Vás výhodou, pokud má uchazeč o zaměstnání na Magistrátu města Jihlavy vysokoškolské vzdělání se zaměřením na management veřejné sféry a regionálního rozvoje?

ano ne liší se podle oddělení nedokážu posoudit

2. Myslíte si, že jsou takto vzdělaní absolventi lépe připravení pro výkon referenta/referentky na vašem oddělení/odboru/úřadu?

ano ne nedokážu posoudit

3. Máte nějaké předchozí zkušenosti s absolventy Fakulty managementu Vysoké školy ekonomické v Praze?

ano, mám ne, nemám

4. Pokud ano, tak jaké?

pozitivní spíše pozitivní neutrální (není rozdíl mezi nimi a ostatními) spíše negativní negativní

5. Je pro Vás absolvent vysoké školy se zaměřením na veřejnou správu zajímavý a nebo dáte raději přednost člověku z praxe s jinak zaměřeným vzděláním? - 90 -

je pro mě zajímavý raději dám přednost člověku z praxe s jinak zaměřeným vzděláním tato skutečnost pro mě nehraje zásadní roli, rozhoduji se dle jiných kritérií rozhoduji se až podle konkrétního zájemce o místo

6. Jaké pozice na Vašem oddělení/odboru/úřadu jsou vhodné pro absolventy vysokých škol se zaměřením na veřejnou správu? Uveďte prosím příklad.

7. Jaké pozice naopak pro absolventy nejsou vhodné? Uveďte prosím příklad.

8. Umožňujete studentům vysokých škol získat na Vašem oddělení/odboru/úřadu praxi při studiu?

ano, umožňujeme ne, neumožňujeme

9. Jestliže ano, o jakou pozici(e) se většinou jedná?

10. Myslíte si, že jsou absolventi vysokých škol se zaměřením na veřejnou sféru dostatečně teoreticky a prakticky vybavení?

ano ne nedokážu posoudit

11. Pokud ano, tak v jakých směrech převyšují ostatní uchazeče o zaměstnání? Zkuste označit ty nejpodstatnější dle Vašeho názoru či zkušeností z praxe.

teoretické znalosti praktické dovednosti jazykové znalosti znalosti informačních technologií (internet, kancelářské aplikace MS Office,...) elán, chuť do práce, nové nápady schopnost řešit problémy schopnost týmové spolupráce umění komunikovat s lidmi pracovní návyky (např. schopnost efektivně využívat pracovní dobu,...)

- 91 -

12. Pokud ne, tak jaké znalosti, dovednosti či vlastnosti jim většinou chybí? Zaškrtněte prosím ty, které dle Vašeho názoru či zkušeností z praxe absolventi nejvíce postrádají.

teoretické znalosti praktické dovednosti jazykové znalosti znalosti informačních technologií (internet, kancelářské aplikace MS Office,...) elán, chuť do práce, nové nápady schopnost řešit problémy schopnost týmové spolupráce umění komunikovat s lidmi pracovní návyky (např. schopnost efektivně využívat pracovní dobu,...)

13. Spolupodílíte se na výběru nového pracovníka na svém odboru/oddělení nebo necháváte výběr na svém nadřízeném případně na personálním oddělení?

ano, účastním se výběru nových pracovníků ne, neúčastním se výběru nových pracovníků pokud mám zájem, tak se výběru zúčastnit mohu, pokud ne, nemusím nové zaměstnance vybírá můj nadřízený nové zaměstnance vybírá můj nadřízený ve spolupráci s personálním oddělením

14. Jste vedoucí odboru nebo oddělení?

vedoucí odboru vedoucí oddělení

15. Jste muž nebo žena?

muž žena

- 92 -

Příloha č. 4 Individuální plán vzdělávání – Státní památková péče

- 93 -

Příloha č. 5 Individuální plán vzdělávání – Odbor rozvoje města

- 94 -

Příloha č. 6 Zhodnocení vzdělávací akce zaměstnancem

- 95 -

Příloha č. 7 Příklad oznámení o výběrovém řízení

Statutární město Jihlava se sídlem v Jihlavě, Masarykovo nám. 1, PSČ 586 28 Jihlava Tajemník magistrátu města Jihlavy v souladu se zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů v platném znění vyhlašuje

výběrové řízení na obsazení funkce „vedoucí kanceláře tajemníka“, odboru Magistrátu města Jihlavy

-

místo výkonu práce Jihlava

-

pracovní poměr na dobu neurčitou

-

předpokládaný termín nástupu prosinec 2007 až leden 2008

-

platová třída 12 dle zákona platných právních předpisů

Předpoklady: -

vzdělání: vysokoškolské

-

dle § 4 zák. č. 312/2002 Sb.: státní občanství ČR, příp. cizí státní občan s trvalým pobytem v ČR, starší 18 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost, ovládání jednacího jazyka, negativní lustrační osvědčení

-

dle § 16 odst. 3 a 4 zák. č. 312/2002 Sb.

-

možnost vysílání na pracovní cesty, pracovní úvazek 40 hod. týdně (pondělí a středa do 17.00 hod.)

Požadavky: -

znalost problematiky veřejné správy

-

znalost zákona o obcích vítána

- 96 -

-

výborné organizační a řídící schopnosti, flexibilita

-

výborné komunikační schopnosti

-

samostatnost při řešení problémů

-

vysoká zodpovědnost a důslednost při vykonávání práce

-

týmová práce

-

odolnost vůči stresu, vysoké pracovní nasazení

-

dobrá znalost práce na PC

-

řidičský průkaz sk. B vítán

Písemná přihláška do výběrového řízení -

musí obsahovat: jméno, příjmení a titul zájemce, datum a místo narození zájemce, státní příslušnost, místo trvalého pobytu zájemce, číslo občanského průkazu nebo číslo dokladu o povolení k pobytu, jde-li o cizího státního příslušníka, datum a podpis zájemce,

-

k přihlášce zájemce připojí: životopis s uvedením údajů o dosavadních zaměstnáních a o odborných znalostech a dovednostech týkajících se výše uvedené funkce, výpis z evidence Rejstříku trestů ne starší 3 měsíců, u cizích státních příslušníků též obdobný doklad osvědčující bezúhonnost vydaný domovským státem, pokud takový doklad domovský stát nevydá, doloží cizí státní příslušník bezúhonnost čestným prohlášením, úředně ověřenou kopii dokladu o nejvyšším dosaženém vzdělání, negativní lustrační osvědčení,

-

přihlášku s označením VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ na obálce doručí zájemce na oddělení personalistiky a mezd Magistrátu města Jihlavy, Masarykovo nám. 1, PSČ 586 28 Jihlava s označením „výběrové řízení“ na obálcenejpozději 26. 11. 2007 do 12:00 hod.

-

Nevyžádané osobní údaje budou ihned po skončení výběrového řízení skartovány.

Informace o pracovní pozici viz internetové stránky města http://www.jihlava.cz/archiv/o_utvar.asp?d=1&u=5967&id_org=5967&id_u=28441 a osobně podá tajemník magistrátu města Dr.Ing. Lubomír Dohnal tel.č. 567167140, případně vedoucí oddělení personalistiky a mezd Bc. Ivana Svobodová tel.č. 567167160.

- 97 -

- 98 -

- 99 -

- 100 -

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. D i p l o m o v á p r á c e. Bc. Jan Kořínek

Recommend Documents