Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci
Diplomová práce
Bc. Petr Cihlář 2010
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec
Diplomová práce
Bc. Petr Cihlář 2010
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry
Strategická analýza podniku
Vypracoval: Bc. Petr Cihlář
Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiří Dvořák, Ph.D.
Jindřichův Hradec, 2010
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma »Strategická analýza podniku« jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
Jindřichův Hradec, 2010
podpis studenta
Anotace
Strategická analýza podniku Cílem diplomové práce je strategická analýza Českomoravské stavební spořitelny, a.s. prostřednictvím interní a externí analýzy. Na základě získaných informací analyzovat situaci a pozici podniku na trhu a navrhnout doporučení a opatření.
Jindřichův Hradec 2010
Poděkování
Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěl poděkovat Ing. Jiřímu Dvořákovi, Ph.D. z Vysoké školy ekonomické v Praze, Fakulty managementu v Jindřichově Hradci.
Poděkování patří též Janě Cihlářové a Karlu Cihlářovi, za poskytnutí informací a uskutečněné konzultace.
Úvod ...........................................................................................................................................1 Teoreticko metodologická část ................................................................................................3 1 Základní pojmy strategické analýzy ....................................................................................3 1.1 Poslání, vize, cíle .................................................................................................................3 1.2 Strategie, strategické řízení ...............................................................................................4 2 Strategický plánovací cyklus ................................................................................................7 3 Externí strategická analýza ..................................................................................................8 3.1 Analýza makrookolí ...........................................................................................................8 3.2 Analýza mikrookolí ..........................................................................................................10 3.3 Analýza konkurenčního prostředí ..................................................................................14 4 Interní strategická analýza - analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku ..............19 4.1 Identifikace a analýza zdrojů organizace ......................................................................20 4.2 Identifikace a analýza schopností organizace ................................................................21 5 SWOT analýza .....................................................................................................................28 6 Specifické přednosti.............................................................................................................30 7 Konkurenční výhoda ...........................................................................................................30 Praktická část..........................................................................................................................32 8 Charakteristika Českomoravské stavební spořitelny, a.s................................................32 8.1 Základní informace o Českomoravské stavební spořitelně, a.s....................................32 8.2 Historie ČMSS, a.s............................................................................................................32 9 Externí strategická analýza Českomoravské stavební spořitelny...................................40 9.1 Analýza makrookolí .........................................................................................................40 9.2 Analýza mikrookolí ..........................................................................................................47 9.3 Analýza konkurenčního prostředí ..................................................................................52 10 Interní strategická analýza Českomoravské stavební spořitelny..................................60 10.1 Obecná charakteristika vnitřního prostředí organizace.............................................60 10.2 Identifikace a analýza zdrojů organizace.....................................................................65 10.3 Identifikace a analýza schopností organizace ..............................................................68 10.4. Shrnutí interní strategické analýzy..............................................................................70 11 SWOT analýza ...................................................................................................................70 12 Nástin strategie ČMSS a doporučení ...............................................................................73 Závěr ........................................................................................................................................76 Seznam použité literatury, obrázků, tabulek a grafů Přílohy
Úvod ,, Být připraven je nejdůležitější předpoklad úspěchu.“ 1
V dobách centrálně plánované ekonomiky, tj. před rokem 1990, neexistovala větší konkurence mezi podniky v tehdejší ČSR. Podniky si většinou vystačily s jednoduchými modely strategie, ve kterých šlo spíše o napodobování někoho jiného. Jejich hlavní povinností bylo především zajištění direktivně naplánované produkce a sortimentu. Po roce 1990 však došlo vlivem převratu ke vzniku naprosto odlišného prostředí, které s sebou přineslo radikální změny v ,,pravidlech hry” pro stávající podniky. Pokud firmy chtěly dále pokračovat ve své existenci nebo se dokonce rozvíjet, musely se podle toho také zařídit. Začala doba, ve které je zapotřebí neustále sledovat vývojové trendy v odvětví. Na tyto trendy je zapotřebí reagovat tím, že se jim budeme dynamicky přizpůsobovat a pokud to silné postavení firmy dovolí, je vhodné udávat určité trendy a získat tak konkurenční náskok. Zmiňovanou problematikou se v současnosti zabývají pracovníci na vedoucích postech, kteří se snaží poznat, hodnotit a racionálně uplatnit poznatky o tomto vývoji k efektivnějšímu řízení společnosti. Jak píše Miloslav Keřkovský: ,,Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení, ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80%. Je velmi obtížné o tomto čísle diskutovat. Někdy může být ještě větší, jindy bude menší. Velmi záleží na tom, o jaké podnikání se jedná, v jakém prostředí a v jaké situaci je uskutečňováno. V zásadě však platí, že strategické řízení ovlivňuje úspěšnost firmy daleko více, ať už v negativním či v pozitivním smyslu, než taktické a operativní řízení.”2 Pro svou diplomovou práci jsem si vybral firmu působící v ČR od roku 1993. Jedná se o Českomoravskou stavební spořitelnu, a.s., která se zabývá poskytováním spořitelních a bankovních služeb. Práce bude zahrnovat dvě části: teoreticko-metodologickou a praktickou. V teoreticko-metodologické části se nejprve seznámíme s problematikou strategické analýzy, uvedeme si také metody, které budou použity v praktické části. V samotné praktické části dojde k aplikaci těchto metod na Českomoravskou stavební spořitelnu, a.s. (dále jen ČMSS) a na její prostředí (interní, externí). Diplomová
práce má dva hlavní cíle. Prvním cílem je zpracování strategické analýzy
spořitelny. Druhým cílem je konečný návrh strategie a případných doporučení.
1 2
Henry Ford Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006
1
Pomocí strategické analýzy provedeme hodnocení prostředí, ve kterém organizace provádí své aktivity. Zjistíme, jak si firma celkově stojí a co může čekat v budoucnu. Zaměříme se také na zdroje a schopnosti spořitelny. Získáme tak potřebné podklady pro uskutečnění následné syntézy, která bude obsahovat příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky ČMSS. Těchto poznatků bude využito při závěrečném návrhu strategie. Pro výběr spořitelny, jsem se rozhodl na základě několika skutečností. Již řadu let jsem klientem ČMSS. Mnoholeté působení rodičů
u této stavební spořitelny, se významně
podepsalo na mé orientaci v daném odvětví. Ovšem nejsilnějším podnětem k výběru byla má ,,zvědavost“. Spořitelna totiž nikde nemá explicitně vyjádřenou svoji strategii, přesto v průběhu celé historie představuje absolutní ,,jedničku“ na trhu stavebních spořitelen. Jak je to možné? Uskutečňuje své strategické řízení pouze na základě definované a veřejně prezentované vize? Umožní současný stav příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek spořitelny naplnění této vize? Jaká by byla mnou navržená strategie? Byla by v souladu s již definovanou vizí? Především tyto otázky mě inspirovaly ke zpracování mé diplomové práce zahrnující Českomoravskou stavební spořitelnu.
2
Teoreticko metodologická část 1 Základní pojmy strategické analýzy 1.1 Poslání, vize, cíle Při vymezování poslání (mise) se identifikují základní funkce podniku a zároveň se vytyčuje smysl existence dané organizace. Často v sobě zahrnuje hodnoty, které firma uznává a také vztah k zainteresovaným skupinám3 (vlastníkům, zaměstnancům, zákazníkům, dodavatelům atd.) Pro formulaci poslání využíváme následujících otázek4: Jaké výrobky budeme vyrábět, resp. jaké služby nabízet? Proč si myslíme, že budou spotřebitelé preferovat náš produkt před konkurenčními? Kdo bude tvořit naši skupinu zákazníků? Co bude třeba udělat, abychom získali tyto zákazníky? Jaké hodnoty firma uznává, co je pro ni důležité? Vize se liší od poslání svým dlouhodobějším charakterem. Jedná se o určitou představu o budoucím stavu organizace v budoucnosti. Měla by být přesně formulována, reálná a lehce sdělitelná. Reálnost vize je možné posoudit tím, že porovnáme organizací nadefinovanou vizi s výsledky situační analýzy a předpovědí vývoje prostředí firmy. Pokud je rozdíl příliš velký, je potřeba vizi upravit. Vytyčování vizí a výběr strategií pro jejich uskutečnění, je práce vrcholového managementu. Vize zahrnuje tři hlavní cíle5: Vyjasnění obecného směru. Motivace lidí k vykročení správným směrem. Rychlá a efektivní koordinace úsilí skupiny lidí. Strategické cíle jsou formulovány na základě poslání a vize. Jedná se o určité výsledky, kterých by organizace chtěla svou činností v budoucnosti dosáhnout. Dosahování těchto cílů však musí být v souladu s hodnotami společnosti. Podle naplňování jednotlivých cílů je možné hodnotit činnost celé organizace. Za nejčastější cíle jsou považovány především6: ziskovost, růst, podíl na trhu, kvalita výrobků a služeb, spokojenost zákazníků, hospodárnost
3
V literatuře uváděno pod pojmem: Stakeholder. Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 5 Jakubíková, Dagmar, Strategický marketing. Strategie a trendy.Grada Publishing, Praha 2008 6 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 4
3
atd. Při jejich formulaci je obvykle vznesen požadavek, aby byly nositelem vlastností SMART. To znamená, že by měly být7: Stimulující k dosažení k maximálních výsledků (S- ,,stimulating”) Měřitelné z pohledu jejich naplňování (M- ,,measurable”) Akceptovatelné okolím, ale také těmi, kdo je budou naplňovat (A- ,,acceptable”) Reálné, dosažitelné (R- ,,realistic”) Určené v čase (T- ,,timed”) Jednotlivé cíle organizace jsou zpravidla ovlivňovány celou řadou faktorů viz obrázek. Obrázek 1: Nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu cílů podniku Síly v okolí
Interní vztahy
Disponibilní zdroje
FIREMNÍ CÍLE
Důležití ,,stakeholder”
Schopnosti manažerů
Minulý vývoj podniku
Zdroj: Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006
1.2 Strategie, strategické řízení Strategie představuje určitou cestu, která povede k naplnění poslání, vize a cílů organizace. ,,Moderní pojetí chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.” 8 Strategické řízení ,,Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím , k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku.“9 Na nižších úrovních se nachází také taktické a operativní řízení. Všechny tři úrovně zahrnují mix základních manažerských aktivit: plánování, organizování, vedení a kontrola. Jednotlivé úrovně se však liší proporcemi těchto aktivit. K dalším odlišnostem dochází z pohledu 7
Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 9 Sedláčková, Helena, Strategická analýza. 2. přepracované a rozšířené vydání.H. Beck, Praha 2006 8
4
časového horizontu, ve kterém jsou jednotlivé cíle realizovány, ale také například charakterem informací potřebných pro rozhodování, viz obrázek. Obrázek 2: Charakter informací a důsledky rozhodování v jednotlivých vrstvách řízení Časový horizont
Podrobnost
Dlouhý
Agregované
Zdroj Externí
Stupeň určitosti Neurčité
Frekvence výstupu Malá Top management
Top management Taktický management Taktický management Operativní management
Operativní management Krátký
Detailní
Interní
Určité
Velká
Úrovně managementu Informační charakteristiky manažerských rozhodování
Důsledky rozhodování
Zdroj:Keřkovský, M.,Vykypěl,O. Strategické řízení. Teorie pro praxi.2. vydání.C. H. Beck, Praha 2006 Všechny úrovně řízení jsou na sebe hierarchicky navázány. Liší se především kompetencemi a odpovědností při sestavování firemních cílů a jejich následném provedení. Ze strategické úrovně se vychází při sestavování cílů a úkolů pro taktickou úroveň, z taktické úrovně pak pro operativní úroveň. Strategická rozhodování, jsou doprovázena neopakovatelnými jevy, které je velmi obtížné předvídat. Rozhodnutí jsou špatně strukturalizována a jejich řešení vychází především z uplatnění intuice a kreativity. Jednotlivé postupy těchto řešení lze považovat za osobní know-how vrcholových manažerů. Naproti tomu, rozhodnutí na nižších úrovních (taktický a především operativní management), jsou více strukturované a opakující se, což umožňuje zapojení určitých algoritmů řešení. Další rozdíly mezi jednotlivými úrovněmi řízení lze spatřit v následující tabulce.
5
Tabulka 1: Rozdíly mezi jednotlivými vrstvami řízení Taktické a operativní řízení
Strategické řízení
Řešení cílů, které jsou odvozené od cílů
Definuje a hodnotí nové cíle a strategie.
vyšších úrovní.
Nově vzniklé cíle a strategie mohou být Cíle primárně ovlivňují zkušenosti s minulým
diskutabilní, sporné. Protože firma nemá
vývojem.
dostatek zkušeností týkajících se uskutečnění těchto cílů.
Jednotlivé cíle mají charakter subcílů, které jsou přiřazovány jednotlivým funkčním
Cíle mají celopodnikový význam a platnost.
jednotkám. Úzké spojení řídících pracovníků s jejich
Celopodnikový rozhled řídících pracovníků a
funkcí (popř. profesí).
jejich orientace především na okolí podniku.
Hodnocení výsledků řídících pracovníků je
Hodnocení ne/dosažení cílů je možno
možné uskutečňovat bezprostředně po
provádět až s delším časovým zpožděním.
ne/dosažení jejich cílů. Problémy jsou dobře strukturované,
Problémy jsou špatně strukturované, většinou
opakované. Pracovníci mohou při realizaci
nové, pro organizaci originální. Požadavek na
cílů využívat rutinní a osvědčené přístupy.
kreativitu a úsilí řídících pracovníků.
Zdroj: Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006
6
2 Strategický plánovací cyklus Strategický plánovací cyklus je manažery využíván jako hlavní nástroj pro tvorbu strategických plánů. Jeho základní složky jsou tvořeny: analytickou, strategickou a realizační částí. Tabulka 2: Strategický plánovací cyklus Definice poslání a cílů
Analytická část
Externí analýza Interní analýza Definice řešených problémů
Strategická část
Možnosti řešení Stanovení priorit a výběr strategie Operační plán Realizace plánu
Realizační část
Kontrola plánu a hodnocení Plán návazných činností
Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 Při tvorbě firemní strategie vycházíme nejprve z výsledků strategických analýz, které se přímo souvisí s určením poslání a vize společnosti. Vize je vymezena konkrétními podnikatelskými záměry a cíly podniku. V praxi se vyskytují situace, kdy dochází k rozporu cílů jednotlivých zainteresovaných skupin. Příkladem tomu může být vyjednávání o znění kolektivní smlouvy s odborovou organizací. Vlastníci firmy se pochopitelně budou snažit prosadit co nejnižší mzdové náklady, zástupci zaměstnanců se naopak zasadí o navýšení mezd. Pro úspěšné naplňování stanovených cílů je však zapotřebí podpory obou uvedených stran. Proto dochází k určité úpravě těchto cílů,aby došlo k názorové shodě zainteresovaných subjektů. Po takovéto úpravě mohou být cíle prakticky uskutečňovány a případná tvorba variant strategických plánů je nyní odůvodněná. Strategické analýzy jsou dále vykonávány vzhledem k prostředí, ve kterém podnik existuje a zároveň ke strategickým možnostem, zdrojům a kompetencím organizace.10
10
Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008
7
3 Externí strategická analýza11 Externí strategická analýza zahrnuje rozbor vlivů okolí firmy, které mají na její činnost podstatný dopad. Takto vytyčené prostředí je definováno jako operační prostor, který určen územně a věcně. Územní uspořádanost vnějšího prostředí je strukturována ve více úrovních a strategická analýza vnějšího prostředí by pak měla být soustředěna na tu úroveň prostředí, ve které budou probíhat strategické aktivity. Jako základní úrovně operačního prostoru jsou uváděny tyto prostředí: lokální (prvního řádu), regionální (druhého řádu), národní (třetího řádu), mezinárodní (čtvrtého řádu) a prostředí světové globalizace (pátého řádu). Při analýze vnějšího prostředí bude úspěšná pouze taková strategie, která zahrnuje podmínky určené vnějším prostředím. Tyto podmínky jsou v praxi nazývány silami makroprostředí (demografické, ekonomické, technologické, politické, legislativní, sociální a kulturní). Strategická analýza však musí sledovat též účastníky mikroprostředí (konkurenty, zákazníky, distributory, dodavatele), neboť právě oni mají zásadní vliv na trhu pro na dosahování zisku firmou. Kromě územní dimenze prostoru je možné také určit také její dimenzi věcnou, která zahrnuje věcnou podobu aktivit, realizovaných podnikem. Jedná se především o oborovou a odvětvovou podobu operačního prostoru. ,,Podnik dosáhne lepších výsledků tehdy, jestliže se mu podaří vytvořit soulad mezi jeho strategií a okolím.“12
3.1 Analýza makrookolí 3.1.1 PEST analýza13 PEST analýza (někdy také STEP, PESTE analýza) je založena na charakteristice politických, ekonomických, sociálních a technologických (popř. ekologických) složek, které samostatně nebo společně působí na vnější prostředí podniku. Jedná se o vlivy, které víceméně nemůžeme ovlivnit. Složky jednotlivých faktorů můžeme vidět v následující tabulce.
11
Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 Dedouchová, Marcela, Kvalitní strategie- předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess 1996 13 Sedláčková, Helena, Strategická analýza. 2. přepracované a rozšířené vydání.H. Beck, Praha 2006 12
8
Tabulka 3: Faktory PEST analýzy Politicko-legislativní faktory
Ekonomické faktory
Antimonopolní zákony
Ekonomický růst
Zákony na ochranu životního prostředí
Průměrné mzdy
Daňové zákony
Nezaměstnanost
Sociální politika
Míra inflace
Stabilita vlády
Úroková míra
Regulace zahraničního obchodu
Měnový kurz
atd.
Vývoj cen energií atd.
Sociální a demografické faktory
Technologické faktory
Demografický vývoj
Vládní výdaje na výzkum a vývoj
Životní styl obyvatelstva
Trendy ve vývoji výzkumu
Mobilita obyvatelstva
Míra zastarávání technologií
Úroveň vzdělávání
Celková úroveň technologií
Přístup k práci a volnému času atd.
atd.
Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 Intenzita působení jednotlivých faktorů se může lišit v souvislosti s druhem odvětví a nebo se situací, ve které se podnik nachází. Příkladem tomu může být
období 90. let, kdy se
zahraniční investoři zajímali o investice do zemí východní a střední Evropy. V té době byla hlavním kritériem výběru především politická stabilita dané země. Byla vybrána pochopitelně země s větší politickou stabilitou a ostatní faktory neměly takovou váhu. Dnes, v době politické stability v celé Evropě, vystupují do popředí jiná kritéria. Jedná se především o různá daňová zvýhodnění a státní subvence. 3.1.1.1 Politicko-legislativní faktory Politické a legislativní faktory zahrnují především politickou stabilitu v dané zemi a také členství země v určitých seskupeních zemí, například v EU. Jednotlivá legislativní omezení působí na každou organizaci, jedná se především o: daňové zákony, antimonopolní zákony, regulace exportu a importu, cenovou politiku, ochranu životního prostředí, ochranu potřebitelů či zaměstnanců atd. Přítomnost těchto omezení, které v podstatě vytváří určitý prostor pro podnikatelské aktivity, má fatální vliv na budoucnost každé organizace.
9
3.1.1.2 Ekonomické faktory Mezi ekonomické faktory lze zařadit především: míru ekonomického růstu, průměrnou mzdu, nezaměstnanost, úrokovou míru, míru inflace, měnový kurz, vývoj cen energií. Ekonomický růst vede v praxi ke zvýšení spotřeby obyvatel, což pro podnik znamená novou příležitost. Vývoj úrokové míry má za následek změnu ceny kapitálu firmy a tudíž změnu výnosnosti podniku. Zvýšená inflace působí negativně na ekonomický růst. Všechny tyto složky určitým způsobem působí na organizaci a dokonce působí sami na sebe a ovlivňují se. 3.1.1.3 Sociální a demografické faktory Obsahem sociálních a demografických faktorů jsou zejména tyto složky týkající se obyvatelstva: demografický vývoj, životní styl, mobilita, úroveň vzdělávání, přístup k práci a volnému času. Jednotlivé oblasti jsou výsledkem kulturních, demografických, náboženských, vzdělávacích a etických podmínek v životě každého člověka. 3.1.1.4 Technologické faktory Technologické faktory obsahují například: vládní podporu na výzkum a vývoj, celkovou úroveň technologií, nové objevy, míru zastarávání technologií atd. Změny, ke kterým dochází v této oblasti mohou mít naprosto zásadní vliv na vývoj každé firmy. Úspěšnost podniku je tak přímo vázána na sledování, hlavně však předvídání těchto změn.
Funkcí PEST analýzy není tvorba rozsáhlých prací zahrnujících všechny složky jednotlivých faktorů, ale výběr faktorů okolí, které daný podnik přímo ovlivňují. Je potřeba mít také na paměti, že se i jednotlivé faktory vzájemně ovlivňují. Jako příklad lze uvést legislativní nařízení vlády, které nutí firmy investovat do nových technologií chránících životní prostředí.
3.2 Analýza mikrookolí14 3.2.1 Analýza odvětví Při analýze odvětví se vychází z věcné podoby operačního prostoru, ve kterém dochází k podnikovým aktivitám. Uskutečňovaná analýza, která zaměřená na mikrookolí, se zabývá především klíčovými faktory ovlivňující tvorbu strategie podniku. Po nalezení hybných sil a daných faktorů, získáme určitý obraz o budoucnosti a celkové perspektivní atraktivitě odvětví. 3.2.1.1 Základní charakteristiky odvětví ,,Za odvětví v tomto případě považujeme skupinu firem, jejichž produkty mají tolik společných charakteristik, že spolu soutěží o stejného zákazníka.”15
14 15
Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008
10
Hranice odvětví se odvíjejí od nahraditelnosti nabídky a také poptávky. Jednotlivé charakteristiky a také strategické dopady jsou popsány v následující tabulce. Tabulka 4: Základní charakteristiky odvětví Faktor Velikost trhu
Geografický rozsah konkurence Konkurenti (velikost, počet)
Zákazníci
Vstupní bariéry
Výstupní bariéry Diferenciace produktů Míra hospodárnosti
Charakteristika
Strategický dopad Velké trhy přitahují velké firmy a korporace, jejichž snahou je obsadit podniky se stálou Celkový obrat pozicí v atraktivních odvětvích. Malé trhy tyto velké organizace nepřitahují. Ekonomický subjekt (včetně jeho působení) Globální, regionální, je prostorově vymezen. Zobrazeny jsou také lokální globalizační tlaky. Schopnost ovlivnit cenu mají pouze Monopol, oligopol, dominantní firmy. Jejich rozhodnutí a reakce monopolní konkurence jsou provázané. Malé firmy se musí přizpůsobit. Malý počet velkých zákazníků způsobuje velkou sílu kupujících ve vyjednávání. Tato Počet a velikost síla působí na snižování ceny u dodavatele. Legislativní úpravy, Nízko položené bariéry přitahují kapitálová náročnost, konkurenty. Vysoko položené bariéry loajalita zákazníků chrání pozice firem na daném trhu. apod. V případě vysokých bariér, dochází k velké Například provázanost rivalitě konkurentů. Ta může někdy vyústit firem či divizí až v cenovou válku (především na nasyceném trhu). Vyšší diferenciace přispívá k menší rivalitě mezi podniky. Každý podnik se snaží dosáhnout větší míry Zkušenostní efekt, hospodárnosti, což zvyšuje požadavky na využití kapacit tržní podíl a objem produkce.
Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 3.2.1.2 Struktura odvětví Struktura odvětví nám umožní bližší seznámení se s tlaky a silami, které přetvářejí odvětví, pochopení faktorů ovlivňujících atraktivitu odvětví a výhled odvětví do budoucna. Pro zkonstruování hrubého profilu odvětví je vhodné použít jeho základní charakteristiky - viz Základní charakteristiky odvětví. Posléze máme informace potřebné k tomu, abychom vyhodnotili, zda se firma nachází v automatizovaném nebo strukturovaném odvětví.
11
Obrázek 3: Struktura odvětví
Automatizované Oligopol: Konsolidované konkurenční okolí: malý počet konkurenční okolí: velký počet malých dominantníc jeden podnik (monopol) podniků, bez h podniků nebo jeden dominantní Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 Pro automatizované odvětví jsou příznačné nízké vstupní bariéry a produkty, které jsou málo diferenciované. Znakem konsolidovaného odvětví, je přítomnost malého počtu firem, které mají většinou velký tržní podíl nebo výskyt monopolu. Existují zde vstupní bariéry, produkty jsou homogenní i diferencované. Hlavní je skutečnost, že činy jedné organizace ovlivňují chování jejích konkurentů (především v případě cenové politiky). 3.2.1.3 Hybné změnotvorné síly odvětví Stejně jako například výrobek tak i odvětví má svůj životní cyklus. Pro tento cyklus má hlavní význam pohyb poptávky, neboť právě od poptávky se odráží pohyb hospodářského cyklu. Obrázek 4: Životní cyklus odvětví Poptávka
Vznik
Růst
Ustálení
Dozrávání
Úpadek
Čas Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008 Téměř každé odvětví prochází pěti stádii vývoje, které pro danou organizaci představují různé příležitosti a hrozby. Jedná se však pouze o teoretický model, v praxi na firmu působí velké množství dalších sil, které se v čase sami mění. Tyto síly se v literatuře nazývají hybné změnotvorné síly.
12
Mezi nejčastější síly patří: Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví- poptávka s dlouhodobě rostoucím trendem v odvětví přitahuje nové firmy. Pokles poptávky naopak vede k migraci firem z odvětví. Noví zákazníci a způsob užívání produktu- charakteristiky spotřebitele se mění stejně tak ,jako se často mění způsob, kterým je daný produkt užíván. Výrobkové inovace a změny technologií- růst počtu zákazníků, diferenciace. Nové formy marketingu- způsob zavádění produktů, způsob komunikace. Vstup nebo odchod významné firmy- například vytlačování malých obchodníků velkými řetězci. Rostoucí globalizace- síla nadnárodních organizací oproti domácím (menším). Změny nákladové efektivnosti-například náhlý růst nákladů na vstupu,přispívající k vývoji úspornějších technologií nebo hledání substitutů. Hybné síly plovoucí z makrookolí: politické, ekonomické, sociální, technologické, ekologické. Nejdůležitější úlohou je vybrat právě ty síly, které zásadním způsobem ovlivňují, kam se bude odvětví vyvíjet. Abychom mohli předpovídat, jak budou působit na podnik a mohli tak i navrhnout alternativní strategie (maximálně čtyři). Strategie, jenž budou představovat adekvátní reakce na dané síly. 16 3.2.1.4 Klíčové faktory úspěchu ,,Vyjadřují vztah mezi zdroji a dovednostmi firmy na jedné straně a charakteristikami odvětví na straně druhé.”17 Faktory mohou být reprezentovány určitou specifickou předností, která pochází z dovedností nebo vlastnictví vzácných zdrojů. Předností může být také stav, kterého musí organizace dosáhnout, chce-li být úspěšná. Na obecné rovině jde o tyto faktory: organizace a řízení, marketing, technologie, distribuce, výroba atd. Jejich nalezení je jeden z hlavních úkolů strategické analýzy.
Ukazují nám, čím se v odvětví zabývat a mohou nám být také
východiskem pro stanovení podnikové strategie. Je vhodné se zabývat pouze faktory, které mají významný vliv na dlouhodobý úspěch firmy. Nejčastější oblasti, ve kterých se tyto klíčové faktory nachází a několik konkrétních příkladů, můžeme vidět v následující tabulce.
16 17
Sedláčková, Helena, Strategická analýza. 2. přepracované a rozšířené vydání.H. Beck, Praha 2006 Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008
13
Tabulka 5: Klíčové faktory úspěchu Organizace a řízení Pružnost organizační struktury Zkušený management Schopnost používat moderní přístupy v řízení Informační systém
Marketing Schopnost identifikovat potřeby zákazníků, definovat segmenty Rychlý a efektivní převod požadavků zákazníků do technických specifikací Úzká spolupráce marketingového výzkumu, vývoje a výroby Zkušený prodejní personál, velikost sortimentu, účinná marketingová komunikace, práce se značkou, servis atd. Distribuce Vlastní maloobchodní distribuční síť, výhodnost umístění prodejen Velikost distribuční sítě Velikost prodejních ploch Pružnost dodávek Výše distribučních nákladů Know-how v logistice Ostatní Přístup ke kapitálu Tradice Věrní zákazníci
Technologie Odbornost v technologii Odbornost ve výzkumu a vývoji Schopnost inovace výrobku i výrobního procesu
Výroba Nákladová efektivnost Vysoká produktivita práce Dostupnost kvalitních zdrojů (např. pracovních sil) Kvalitní výrobky Rychlá reakce na přání zákazníků
Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008
3.3 Analýza konkurenčního prostředí 3.3.1 Porterův model pěti konkurenčních sil Pro efektivní vývoj podniku je důležitá jednak analýza dané firmy samotné, jednak také analýza postavení firmy v rámci prostředí, ve kterém se nachází. Soustředíme se především na hlavní faktory s podstatným vlivem na organizaci. Daný přístup umožňuje18 : Zabránit překvapení z nových strategií konkurentů v odvětví. Nalezení potenciálních konkurentů i jejich hrozeb pro organizaci. Zkrácení reakční doby na aktivity konkurence. Předběhnutí konkurence v hlavních strategických rozhodnutích. ,,Být o jeden krok napřed.“
18
Thaddeus, Mallya, Základy strategického řízení a rozhodování. Grada Publishing, Praha 2007.
14
Účinným nástrojem pro analýzu konkurenčního prostředí je Porterův model pěti konkurenčních sil. Model zkoumá vliv na firmu z hlediska: vyjednávací síly zákazníků, vyjednávací síly dodavatelů, hrozby vstupu nových konkurentů, hrozby substitutů19, rivality organizací působících na daném trhu. Mnoho autorů v současnosti k modelu přidává také vliv komplementů.20 Obrázek 5: Porterův model pěti konkurenčních sil Nově vstupující (hrozba)
Dodavatelé (vyjednávací vliv)
Konkurenční prostředí
Zákazníci (vyjednávací síla)
Substituty a komplementy (hrozba) Zdroj: Vlastní zpracování Podívejme se nyní podrobněji na jednotlivé vlivy (síly). 3.3.1.1 Vyjednávací síla zákazníků Jedná se o sílu, která dokáže působit především na cenu, za kterou daný zákazník nakupuje. Pro zákazníka vzniká prostor i pro získání dalších výhod, například nabídka kvalitnějších produktů od dodavatele, příznivějších podmínek obchodu (platebních, úvěrových, garančních). Silná vyjednávací síla zákazníka může být zajištěna zvláště v případech, kdy zákazník21: Představuje velkou poptávku po produktech firmy nebo je pro firmu významný (odběratel s dobrým image, osobnost společenského života atd.) Disponuje nízkými náklady přestupu (přestupu ke konkurenci). Je charakteristický úplnou informovaností o ceně produktu na trhu, poptávce a nabídce produktu. 19
Substituty- statky, u kterých může spotřebitel zaměňovat spotřebu jednoho statku spotřebou druhého. Spotřebitel tak reaguje na relativní ceny statků. 20 Komplementy- doplňky. Statky, které se kupují společně se statky jinými (např.automobil, palivo). 21 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006
15
Je schopen si dané produkty vyrábět sám, například při potížích v dodávkách (tzv. zpětná integrace). Má možnost náhrady substitučními produkty, které jsou široce dostupné. Je velmi citlivý na výkyvy cen produktů (vysoká cenová pružnost poptávky). Nerozlišuje kvalitu produktů mezi jednotlivými dodavateli. Minimalizuje své náklady. Přestavuje distribuční článek, který má sílu ovlivňovat další články distribuce (obchodníky, zákazníky). Jedná se především o pozici velkoobchodníka. 3.3.1.2 Vyjednávací síla dodavatelů Tato síla představuje významný ekonomický činitel, neboť podstatnou vahou ovlivňuje ziskovost podniků v daném odvětví. Dominantní dodavatelé mohou zdražováním svých produktů, které jsou pro jejich odběratele vstupem, snižovat jejich zisky. Faktory, které zásadním způsobem posilují vyjednávací pozici dodavatelů jsou22: Dodavatel představuje velkou část nabídky na trhu, nebo se jedná o významného dodavatele (s dobrým image). Na trhu se nachází malý počet dodavatelů, v extrémním případě pouze monopol. Konkrétní zákazník pro organizaci nepředstavuje významného odběratele. Zákazník podniku má vysoké náklady na přestup (ke konkurenci). Často je tato situace způsobená tím, že dodavatel nabízí diferencované produkty (specifické vlastnosti, kvalita atd.) Zákazník je charakteristický neúplnou informovaností o ceně produktu na trhu, poptávce a nabídce produktu. Zákazník není schopen si dané produkty vyrábět sám (viz zpětná integrace), ale může navíc nastat případ, ve kterém by mohlo dojít k tomu, že dodavatel začne podnikat v oboru daného zákazníka. Neexistence snadno dostupných substitutů. Odběratelé nejsou příliš citliví na výkyvy cen produktů (nízká cenová pružnost poptávky) a nejsou tlačeni k minimalizování svých nákladů. Zákazník nepředstavuje distribuční článek, který má sílu ovlivňovat další články distribuce.
22
Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006
16
3.3.1.3 Hrozba vstupu nových konkurentů Důležitost hrozby vstupu se odvíjí především od toho, jaké jsou bariéry vstupu na trh a také od očekávaných reakcí ostatních konkurentů na daný vstup. Ke snížení hrozby vstupu nových konkurentů přispívají především tyto faktory23: Fixní náklady, které je třeba vynaložit při vstupu do odvětví, jsou příliš vysoké. Je-li odvětví tvořeno přirozenými monopoly, kdy je na daném trhu například potřeba určité ,,sítě“ pro distribuci vyráběného statku (distribuce elektřiny, vody, plynu atd.) Možnost využívat úspory z rozsahu výroby v odvětví. Výhoda tvořená zkušenostmi získanými dlouhodobou existencí firem na trhu. Vysoká diferenciace výrobků, potřeba know-how. Vysoké náklady přestupu (do jiného oboru, k jinému dodavateli atd.) zákazníků i dodavatelů již existujících firem. Například v případě vysokých nákladů přestupu zákazníků, bude pro nové firmy velmi obtížné ,,odebrat“ zákazníky své konkurenci. Obtížnost napojení se na již existující distribuční kanály pro vstupy i výstupy firmy. Jedná-li se o trh, o kterém je předem známo, že podnikající firmy budou na vstup nových konkurentů reagovat agresivně (například cenovou válkou). Silná regulace trhu (banky, letecká doprava atd.) 3.3.1.4 Hrozba substitutů V případě, že dojde k relativnímu snížení cen substitučních výrobků (vzhledem k výrobkům, které substituují), nebo ke zvýšení jejich výkonů, stanou se pro odběratele více atraktivnějšími a vzroste jejich nákup. Je jisté, že na druhé straně dojde k poklesu poptávky po původních produktech, které tímto byly substituovány. Hrozbu substitutů oslabuje především případ, kdy na trhu neexistují k danému výrobku blízké substituty. Dále pak splnění následujících podmínek24: Substituty jsou vyráběny při vyšších nákladech. Nedochází k velkému navýšení nabídky substitutů (špatné distribuční kanály, omezené výrobní zdroje). Náklady přestupu, které je nutné vynaložit na spotřebu substitutu, jsou příliš vysoké. Atraktivní cena potenciálně nahrazovaného výrobku.
23 24
Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006
17
3.3.1.5 Konkurenční prostředí- rivalita na trhu Obecně se tato síla považuje za nejdominantnější z konkurenčních sil. Intenzita síly se odvíjí od úsilí, které vydávají jednotlivé konkurující si organizace při snaze získat a udržet lepší pozici na trhu. Ke zvýšení rivality firem na trhu přispívají především tyto faktory25: Existence málo rostoucího, případně zmenšujícího se trhu. Firmy se pokusí o udržení svých pozic na trhu ,,za každou cenu“. Jedná-li se o nové odvětví, v budoucnu velmi žádané. Velký počet konkurentů v odvětví. Firmy jsou nuceny maximálně vytížit své výrobní kapacity, aby pokryly vysoké fixní náklady. Nadbytek výrobních kapacit je pravidelným jevem v odvětví. Nízká ziskovost v odvětví, kdy se firmy snaží přežít. Nízký stupeň diferenciace produktů jednotlivých firem. Vysoké bariéry odchodu z odvětví. Na závěr této metody bychom měli najít potenciální hrozby (např. nová konkurence), ale také příležitosti, které může organizace využít pro odstranění hrozeb. Porterův model lze tedy použít jak pro strategickou analýzu, tak hodnocení navržené strategie. Pro její hodnocení vycházíme z odpovědí následujících otázek26: ,,Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu zákazníků firmy? Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu dodavatelů? Zvyšují zamýšlená opatření bariéry vstupu do odvětví? Snižují zamýšlená opatření hrozbu substitutů? Zlepšují zamýšlená opatření pozici firmy vůči konkurentům, případně snižují konkurenční rivalitu v odvětví?“ Uvažovaná strategie by měla být přijata v případě kladných odpovědí na všechny položené otázky.
25 26
Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006
18
4 Interní strategická analýza - analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku Interní strategická analýza představuje analýzu vnitřního stavu firmy. Vychází ze snahy nalézt konkurenční výhodu, která může být uskutečněna vlastnictvím jedinečného zdroje nebo speciální dovednosti. Z tohoto důvodu začíná analýza auditem zdrojů a rozborem zmiňovaných dovedností. Následující krok je tvořen odhadem relativní konkurenční síly. Odhad nám odkryje, zda je firma v porovnání s nejbližšími konkurenty silnější nebo slabší v rámci klíčových faktorů úspěchu. Závěry, plynoucí z této metody, můžeme aplikovat do SWOT analýzy (více viz SWOT analýza). Při konfrontaci skutečností vnitřního a vnějšího prostředí získáme totiž nejvýznamnější silné a slabé stránky podniku a také jeho příležitosti a hrozby.27 Identifikace a následná analýza zdrojů a schopností organizace tedy umožňuje nalezení její výchozí situace, ale také určitou prognózu vývoje firmy do budoucnosti. Následující obrázek nám zobrazuje, jak vypadá proces strategické analýzy. Obrázek 6: Proces strategické analýzy
Politické, ekonomické, socio-kulturní postavení, další vlivy makrookolí a globalizace
Odvětví- atraktivita, hybné síly, klíčové faktor úspěchu, strategické konkurenční skupiny
Náklady konkurentů a jejich očekávané reakce
STRATEGICKÁ POZICE PODNIKU
Specifické přednosti, dostupné zdroje, relativní konkurenční síla, silné a slabé stránky, vyváženost portfolia Zdroj: Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a management 2008
27
Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008
19
4.1 Identifikace a analýza zdrojů organizace 28 Zdroje, představující základ pro tvorbu konkurenční výhody, jsou primárním faktorem výnosnosti. Analýza těchto zdrojů probíhá ve dvou úrovních. Nejprve je třeba identifikovat individuální zdroje podniku (první úroveň). Dalším krokem je zkoumání, jak tyto zdroje přispívají k samotnému vytváření konkurenční výhody (druhá úroveň). Vhodným východiskem je základní zatřídění těchto zdrojů do čtyř skupin: 4.1.1 Hmotné zdroje Charakteristickými příklady jsou stroje a zařízení, pozemky, budovy, dopravní prostředky atd. Při identifikaci zdrojů musíme vycházet ze širšího pohledu na danou problematiku. Nejedná se o pouhý přehled majetku, ale bereme v úvahu také stáří, technický stav, spolehlivost, výrobní schopnost. Přestavba linky, která umožní flexibilnější reakce výroby na požadavky zákazníků atd. Právě tyto atributy, konkurenty často nenapodobitelné, nám dávají možnost získat konkurenční výhodu. 4.1.2 Lidské zdroje Základní informace o počtu a struktuře, s ohledem na kvalifikaci, je žádoucí rozšířit o další informace - o motivaci, adaptabilitu atd. V případě lidských zdrojů může být konkurenční výhody dosaženo především prostřednictvím vysoce kvalifikovaného personálu. Příkladem ztracené konkurenční výhody mnoha firem je likvidace jejich podnikových učilišť, ke které se uchýlily z důvodu snižování nákladů. Následek byl takový, že během několika let zasáhl regiony nedostatek kvalifikovaných dělníků. Proto dnes některé podniky tyto učiliště opět otevírají. 4.1.3 Finanční zdroje Finanční zdroje lze rozdělit na vlastní a cizí. Mají obrovský vliv na finanční strukturu a stabilitu podniku. Při analýze finančních zdrojů se zabýváme rozsáhlým předmětem zkoumání. Od obstarávání kapitálu firmou, přes velikost vlastního kapitálu, řízení pracovního kapitálu, zadluženost a tak dále, až po vztahy s dlužníky a věřiteli. Úkolem je nalezení zdrojů vhodných pro konkurenční výhodu. Příkladem je situace, kdy vlastníkem určité firmy je banka, konkurenční výhodou firmy pak je snadnější přístup ke kapitálu. 4.1.4 Nehmotné zdroje Do nehmotných zdrojů spadají například: technologie (patenty, licence, know-how), pověst podniku, ochranné známky.
Za zásadní ukazatele jsou považovány výnosy z patentů a
licencí, podíl pracovníků ve výzkumu a vývoji na celkovém počtu zaměstnanců atd. 28
Dedouchová, Marcela, Kvalitní strategie- předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess 1996
20
K nejčastějšímu prohřešku, ke kterému při analýze dochází, patří podcenění významu nehmotných zdrojů. Přitom si mnoho firem zakládá svoji konkurenční výhodu na disponování určitým patentem, či ochranou známkou (Becherovka, Coca Cola). Dalším případem jsou poradenské firmy, které svoji výhodu budují jedině na zdrojích nehmotných (znalostní databáze a schopnosti personálu).
Hlavní myšlenkou analýzy zdrojů je, že podniky jsou více než jen souhrn jejich majetku. Protože činnosti a vazby mezi jednotlivými zdroji jsou častokrát významnější než samotné zdroje. Dochází k pozitivním synergickým efektům. Svůj význam, co se týče tvorby konkurenční výhody, má i vazba na klíčové faktory úspěchu. Viz následující schéma. Obrázek 7: Vztah mezi zdroji, schopnostmi, konkurenční výhodou a klíčovými faktory úspěchu Klíčové faktory úspěchu
STRATEGIE
Konkurenční výhoda
Schopnosti
Zdroje Strategie
Nehmotné
Finanční
Lidské
Zdroj: Dedouchová, Marcela, Kvalitní strategie- předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess 1996 Při analýze bychom neměli zapomenout na vztahy s dodavateli, zákazníky, věřiteli a dalšími subjekty z okolí podniku. Kvalita daných vztahů se však odvíjí také od schopností organizace.
4.2 Identifikace a analýza schopností organizace29 Schopnost, ve smyslu využívání zdrojů organizací, patří k dalším atributům potřebným k tvorbě kvalitní strategie.
Pokud má firma dostatek významných zdrojů, ale přesto je
nedokáže využít, stávají se tyto zdroje ,,bezvýznamné“. Je proto důležité udržovat určitý poměr mezi zdroji a schopnostmi organizace.
29
Dedouchová, Marcela, Kvalitní strategie- předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess 1996
21
4.2.1 Míra využití zdrojů Míra využití zdrojů představuje vazby, které mohou být nositeli znatelných úspor v nákladech firmy nebo východiskem pro diferenciaci jejích produktů ve smyslu tvorby konkurenční výhody. Konkurence mnohokrát napodobuje strukturu zdrojů nebo konkrétní činnosti v organizaci, ale napodobení jejich vazeb je téměř nemožné. Pro zjištění využití zdrojů existuje mnoho metod, nejpoužívanější jsou: Analýza rentability. Analýza zkušenostního efektu. Finanční analýza. Hodnotový řetězec.
Analýza portfolia. 4.2.2 Finanční analýza Finanční analýza představuje nástroj, který napomáhá při významném rozhodnutí ve firmě. Jde zpravidla o rozhodnutí týkající se tržní podílu, zavedení nových výrobních programů, investičních aktivit, majetkové a kapitálové struktury atd. Smyslem je dosažení kombinovaných efektů všech rozhodnutí dohromady. Obecně lze říci, že předmětem analýzy finančních a rozpočtových faktorů je problematika následujících dvou oblastí30: Rozbor ,,finančního zdraví“31 organizace, kdy se zabýváme současným finančním stavem. Průzkum reálnosti uvažovaného strategického rozvoje, z hlediska finančního. Metodu je možné aplikovat pro analýzu ex post ale také ex ante. Můžeme tedy posuzovat minulý vývoj podniku, větší význam, především pro strategickou analýzu, má rozbor budoucího vývoje. Obrázek 8: Časové hledisko hodnocení informací Hodnocení minulosti
Zkoumání perspektiv
Finanční plánování
Finanční poměrová analýza
čas
Zdroj: Růčková, Petra, Finanční analýza- metody, ukazatele, využití v praxi. 2. aktualizované vydání. Grada Publishing, Praha 2007
30 31
Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006 Finanční zdraví podniku- podnik netrpí potížemi včas uhrazovat splatné závazky.
22
Podkladem metody jsou především: rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz o cash flow, výroční zprávy, výroky auditora, údaje z finančního a manažerského účetnictví. 4.2.2.1 Ukazatelé finanční analýzy32 Za hlavní nástroje finanční analýzy jsou považovány tzv. finanční poměrové ukazatele, ve kterých jsou hlavní požadavky směřovány na vypovídací schopnost poměrových ukazatelů, jejich vzájemné vazby, závislosti, způsob interpretace a vyhodnocení. Ukazatel rentability Rentabilita (popř. výnosnost) vloženého kapitálu zobrazuje způsobilost firmy k vytváření nových zdrojů, zisku. Jedná se o určité znázornění míry zisku, jenž je v tržní ekonomice hlavním kritériem alokace kapitálu. Rentabilita celkového kapitálu (ROA- return on assets) Rentabilita celkového kapitálu nám znázorňuje celkovou efektivnost podniku (produkční sílu). ROA =
EBIT Z + U * (1 − d ) možno také ROA = , kde: A A
EBIT= zisk před úroky a zdaněním (provozní výsledek hospodaření). A= aktiva celkem. Z= zisk. U= úrok. d= sazba daně ze zisku.
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE- return on equity) Rentabilita vlastního kapitálu zobrazuje výnosnost kapitálu vloženého akcionáři do firmy, přičemž by toto zhodnocení mělo být minimálně tak velké, aby dokázalo pokrýt běžnou výnosovou míru a navíc také rizikovou prémii. ROE by tedy mělo být nad výnosovou mírou alokace kapitálu na finančním trhu, která je bezriziková. ROE =
EAT , kde: E
EAT= čistý zisk po zdanění (hospodářský výsledek za účetní období). E= vlastní kapitál.
Analýza platební schopnosti (likvidity)
32
Kovář, František, Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008
23
Nepřetržitá platební schopnost patří k hlavním požadavkům pro příznivý vývoj organizace. Likvidita posuzuje schopnost firmy splatit své krátkodobé závazky. Závazky jsou tvořeny současnými dluhy, ale také dlouhodobé dluhy se současnou splatností.
Běžná likvidita Běžná likvidita zobrazuje, kolikrát jsou pokryty krátkodobé závazky firmy jejími oběžnými aktivy. Prakticky jde o zjištění toho, kolikrát je daná organizace schopna uspokojit své věřitele, promění-li svá oběžná aktiva v konkrétním okamžiku za hotovost. Logicky, vyšší hodnota této likvidity vypovídá o větší platební schopnosti firmy.
Běžná _ likvidita =
oběžná _ aktiva − dlouhodobé _ pohledávky , kde: krátkodobý _ cizí _ kapitál _
Krátkodobý cizí kapitál= krátkodobé závazky+ krátkodobé bankovní úvěry.
Pohotová likvidita Na rozdíl od běžné likvidity je kritérium hodnocení u pohotové likvidity daleko přísnější. Vycházíme z předpokladu, že velký díl oběžného majetku je ve firmě vázán v podobě prostředků, které jsou nositeli nízkého nebo dokonce žádného úroku. Tato skutečnost negativně působí na rentabilitu celé organizace. Pro dostatečnou pohotovou likviditu by se měl ukazatel nacházet na intervalu (1,0-1,5). Pohotová _ likvidita =
oběžná _ aktiva − dlouhodobé _ pohledávky − zásoby krátkodobý _ cizí _ kapitál _
Okamžitá likvidita Při výpočtu okamžité likvidity, máme na paměti požadavek na organizaci ,aby měla dostatečné množství nejlikvidnějších prostředků (finanční majetek) na úhradu okamžitě splatných závazků. V ukazateli tedy dochází k porovnání finančního majetku se závazky splatnými v době do jednoho roku. Doporučená hodnota ukazatele by se měla nacházet na intervalu (0,9-1,1). Okamžitá _ likvidita =
finanční _ majetek krátkodobý _ cizí _ kapitál _
Ukazatel aktivity (obratu) Ukazatelé aktivity vypovídají o tom, jak efektivně využívá firma svá aktiva. Obrat, popřípadě rychlost obratu, zobrazuje informaci o tom, kolikrát hodnota tržeb převýší hodnotu konkrétní položky aktiv (zásoby, pohledávky). Obrat _ celkových _ aktiv =
denní _ tržby celková _ aktiva _
24
Obrat _ stálých _ aktiv =
denní _ tržby stálá _ aktiva _
Obrat _ oběžných _ aktiv =
denní _ tržby oběžná _ aktiva _
Ukazatel zadluženosti Zadluženost chápeme jako stav, kdy firma financuje svá aktiva a provoz cizími zdroji (dluhem). Financování cizími zdroji zásadním způsobem působí na výnosnost kapitálu akcionářů, také na riziko. Ukazatel _ věřitelského _ rizika =
cizí _ zdroje celková _ aktiva _
Ukazatel _ vlastního _ kapitálu =
vlastní _ kapitál celková _ aktiva _
Suma uvedených dvou ukazatelů se rovná jedné (100%). Růst ukazatele věřitelského rizika symbolizuje zadlužování firmy. Ukazatel vlastního kapitálu popisuje finanční a hospodářskou stabilitu firmy a současně s ukazatelem solventnosti je označován za nejdůležitější ukazatel, kterým je možné posuzovat souhrnnou finanční situaci organizace. Jak již bylo uvedenu výše, finanční analýzu můžeme použít také pro odhad vývoje podniku v budoucnu. Mezi nejznámější modely, které to umožňují patří Altmanův model (ze skupiny bankrotních modelů). Altmanův index finančního zdraví (Altmanův model) je tvořen součtem pěti hodnot běžných poměrových ukazatelů, ke kterým jsou přidruženy konkrétní váhy. Největší váha je přiřazena rentabilitě celkového kapitálu. Z= 1,2 X1 + 1,4 X2+ 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1 X5, kde: X1= podíl pracovního kapitálu k celkovým aktivům. X2= rentabilita čistých aktiv. X3= EBIT/aktiva celkem. X4= tržní hodnota vlastního kapitálu/celkové závazky. X5= tržby/aktiva celkem. Výsledné číslo interpretujeme dle toho, do jakého intervalu ho můžeme zařadit. V případě výsledné hodnoty vyšší než 2,99 je finanční situace pro firmu příznivá. Nachází-li se index na intervalu <1,81-2,98>, stojí firma v ,,šedé“ zóně a není o ni možné rozhodovat. Hodnota pod 1,81 varuje před možností bankrotu firmy.33 33
Růčková, Petra, Finanční analýza- metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozšířené vydání. Grada Publishing, Praha 2008
25
4.2.3 Portfolio analýza
34
Hlavní úlohou portfolio analýzy je nasměrování zdrojů organizace do takové tvorby produktů, u kterých se přepokládá příznivý vývoj trhu a také možnost využití relativní konkurenční výhody firmou. Pro analýzu portfolia se používají nejrůznější dvojrozměrné matice. Za nejznámější metodu je považována GE matice (General Electric Business) a BCG matice (Boston Consulting Group).35
4.3.3.1 BCG matice BCG matice byla vytvořena empirickými studiemi. Studie odhalily skutečnost, že výnosový potenciál produktů ovlivňují převážně dvě charakteristiky. Jedná se o tržní podíl a tržní růst. Produkty (popř. strategické podnikatelské jednotky- SPJ, více viz Dedouchová, 1996) jsou s ohledem na jejich relativní tržní podíl (tržní podíl konkrétních produktů porovnaný s tržním podílem nejbližšího konkurenta, vyjádřené v prodaných jednotkách) a tempo růstu trhu rozčleněny do čtyř polí. Zkoumané produkty (popř. SPJ) jsou promítnuty do matice jako kruhy. Velikost těchto kruhů (jejich obsah) je přímo úměrná výši tržeb z daných produktů. Jednotlivé kvadranty matice jsou pro lepší pochopení jejích jednotlivých částí pojmenovány, viz obrázek.36
Obrázek 9: BCG matice doplněná životním cyklem produktu 20 %
Hvězdy
Otazníky Růst Zavedení
Tempo růstu trhu
Zralost 10 % Úpadek Dojné krávy
Hladoví psi
10x
1x
0,1x
Relativní tržní podíl
Zdroj: Jakubíková, Dagmar, Strategický marketing. Strategie a trendy.Grada Publishing, Praha 2008 34
Dedouchová, Marcela, Kvalitní strategie- předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess 1996 Jakubíková, Dagmar, Strategický marketing. Strategie a trendy.Grada Publishing, Praha 2008 36 Pro lepší pochopení modelu uvádím bostonskou matici, ve které je také zakreslen životní cyklus produktu. Životní cyklus produktu charakterizují 4 fáze: zavedení, růst, zralost, úpadek. Jejich průběh je obdobný jako průběh životního cyklu odvětví (zjednodušeně napsáno). Konkrétněji viz Jakubíková, 2008. 35
26
Dojné krávy Dojné krávy jsou charakteristické velkým relativním tržním podílem na trhu, který je pomalu rostoucí. Vytvářejí mnohem větší objem peněžních prostředků, než je nutné do nich investovat. Tyto ,,přebytky“ jsou využívány také pro financování rozvoje hvězd a otazníků. O významu těchto produktů není pochyb, tvoří totiž hlavní zdroje zisků firmy. Konkurenční výhoda produktů v této třídě spočívá v jejich relativně nízkých nákladech, kterých je možné dosáhnout velkými objemy produkce. Doporučená strategie těchto produktů je udržení tržního podílu, případně jeho zmenšení (situace náhlé potřeby financí).
Hvězdy Jedná se o produkty s velkým relativním tržním podílem na trhu a s vysokým růstem prodejů. Hvězdy jsou velmi konkurenceschopné. Cílem firmy je udržení těchto produktů na daném místě co nejdéle, při vysokém růstu trhu je to však velmi nákladné (distribuce, reklama).
Psi Psi představují malý relativní tržní podíl s nízkým tempem růstu. Většinou se jedná o produkty na konci životního cyklu, jejich produkce je neefektivní a proto se firma snaží o jejich vyřazení (strategie opuštění trhu). Existují však výjimky, ve kterých jsou dokonce tyto produkty významnou součástí portfolia. Jde o případ, kdy jsou uvedené produkty doplňkem určitého sortimentu nebo zabraňují vstupu konkurence na trh.
Otazníky Mezi otazníky řadíme produkty s malým tržním podílem na trhu, s rostoucí tendencí. Snahou firmy je proměnit otazníky na hvězdy, tato proměna však klade nároky na velké množství zdrojů. Nejedná se pouze o finanční hledisko, nýbrž také o hledisko časové náročnosti, nároků na kreativní energii zainteresovaných osob atd. Smyslem užití BCG matice je pomoc při rozhodování o alokaci zdrojů firmy a při tvorbě strategií pro jednotlivé produkty (SPJ). Efektivní portfolio by mělo zahrnovat maximální množství hvězd, otazníků a především dojných krav (zdroje na podporu hvězd a otazníků). Výhodou metody je srozumitelnost, přehlednost a nepříliš velká náročnost na její tvorbu. Nevýhodou je skutečnost, že srozumitelnosti bylo dosaženo především omezením se pouze na dvě dimenze.
27
5 SWOT analýza Autorem SWOT analýzy je Albert Humphrey ze Stanfordovy univerzity. V průběhu šedesátých let vedl výzkum, při kterém byla použita data od pětiset nejvýznamnějších společností v Americe.37 Hlavní úloha analýzy spočívá v završení předchozích analýz, při kterém dochází k identifikaci silných stránek (Strenghts), slabých stránek (Waknesses), příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats). Přitom silné a slabé stránky charakterizují vnitřní situaci podniku, příležitosti a hrozby pak jeho vnější okolí. Při vypracování SWOT analýzy je vhodné dodržet následující principy:38
Relevantnost závěrů analýzy, analýza by měla být prováděna ve vztahu k dané problematice.
Předmětem zkoumání jsou pouze fakta, která jsou v dané problematice podstatná. Mnoho atributů totiž metodu značně komplikuje.
Je-li na SWOT nahlíženo jako na součást strategické analýzy, měla by identifikovat pouze
,,strategická“
data.
Příkladem
,,nestrategických“
dat
jsou
konflikty
v managementu firmy, které sice představují určitou slabinu firmy, ale jsou jednorázově řešitelná. Personální změny v managementu daný problém v okamžiku vyřeší. Opakem je příliš vysoká dlouhodobá fluktuace, jedná se o problém časově náročný, který je ,,strategickou“ slabinou.
Dodržování objektivity při charakteristice zkoumaného podniku i prostředí, ve kterém se podnik nachází. Dosažení tohoto stavu lze docílit například konzultací SWOT s dalšími experty, popřípadě kompetentními stakeholders.
Přihlédnutí k různým intenzitám sil prostřednictvím ohodnocení sil jednotlivých zkoumaných veličiny (silné stránky, slabé stránky apod.), bodovacím systémem nebo alespoň zvýraznění veličin s největší intenzitou sil (váhou).
37
Vlastní cesta – poradenský portál. Dostupné na www:
[28.1.2010]. 38 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006
28
SWOT analýza je významným podkladem pro tvorbu strategie. Zamýšlená strategie by měla být orientována na odstranění slabin a hrozeb prostřednictvím silných stránek a příležitostí organizace. Proto je žádoucí, aby jednotlivé hrozby a slabiny ve SWOT byly doplněny svými protipóly zastupujícími řešení jejich eliminace. Je také důležité hledat vzájemné synergie mezi jednotlivými veličinami.
Obrázek 10: SWOT analýza
Zdroj: Vlastní zpracování Po sestavení příslušného modelu, získáme čtyři strategické alternativy:
SO - využít silné stránky k získání výhody; WO - odstranit slabiny využitím příležitostí ST - využít silné stránky k čelení hrozeb; WT - minimalizovat náklady a čelit ohrožení
29
6 Specifické přednosti39 Specifické přednosti představují určitou individuální charakteristiku, resp. dovednost organizace, které tvoří konkrétní zdroj konkurenční výhody. Jedná se o využívání zdrojů a schopností firmy s cílem získat tuto výhodu, dlouhodobě jí disponovat a také z ní dostatečně
čerpat. Konkrétně mohou zahrnovat běžné činnosti, které jsou firmou prováděny efektivněji než u konkurence, ale také mnohem účinnější mimořádnou specifickou činnost, silně odlišující firmu od konkurence. Role těchto předností v organizaci je velmi důležitá, neboť právě ony zásadním způsobem přispívají k tvorbě hodnoty produktu vnímané odběratelem. Při identifikaci specifických předností vycházíme ze závěrů analýzy okolí, analýzy zdrojů a schopností organizace, dále pak z navazujícího odhadu konkurenční síly firmy. Během postupu bychom také měli rozlišovat okruhy, ze kterých pochází:
Hmotné zdroje- jejich nalezení se považuje za nejjednodušší, můžeme přitom vycházet například z rozvahy firmy. Konkrétně se jedná o: finanční zdroje, pozemky, budovy, stroje, atd. Pro konkurenci jsou tyto zdroje také nejsnadněji napodobitelné.
Nehmotné zdroje- velká část nehmotných zdrojů má pouze dočasnou hodnotu, protože závisí také na faktorech, které podnik nemůže zcela ovlivnit. Příkladem zmiňovaných zdrojů jsou: lidské zdroje, dodavatelsko-odběratelské vztahy, kultura, atd. Napodobení konkurencí je v tomto případě velmi obtížné.
Schopnosti organizace- jsou charakterizovány výjimečností při vykonávání interních procesů, odvíjí se od organizace práce ve firmě. Pro konkurenci je tento faktor nejhůře napodobitelný a pro podnik samotný představuje jeden z nejdůležitějších specifických zdrojů a schopností organizace.
7 Konkurenční výhoda40 Pokud mají být schopnosti a zdroje firmy použitelné k tvorbě konkurenční výhody, měli by být vzácné a významné ve vztahu k podnikání. V případě snadno získatelných schopností a zdrojů pro všechny konkurenty na trhu, nemohou být tyto schopnosti a zdroje kvalitním východiskem pro tvorbu konkurenční výhody. Příkladem vzácnosti zdrojů je výhodná lokalita firemní provozovny, hlavně pro situace, kdy zákazníci ocení především malou časovou náročnost potřebné k jejich návštěvě.
39 40
Sedláčková, Helena, Strategická analýza. 2. přepracované a rozšířené vydání.H. Beck, Praha 2006 Sedláčková, Helena, Strategická analýza. 2. přepracované a rozšířené vydání.H. Beck, Praha 2006
30
Významnosti zdrojů a schopností podniku je dosaženo tehdy, jsou-li napojeny alespoň na jeden klíčový faktor úspěchu v odvětví a zároveň přispívají k tvorbě hodnoty pro zákazníka. Například rozlehlá síť bankovních poboček ubývá v současnosti na významu, neboť dochází k masivnímu nárůstu využívání internetového bankovnictví a operátorských center. Udržení konkurenční výhody, resp. doba jejího trvání závisí na:
Životnosti zdrojů a schopností. Napodobitelnosti zdrojů a schopností. Mobilitě zdrojů. Životnost Trvanlivější zdroje představují pro firmu bezpečnější konkurenční výhodu, avšak především vlivem technologických změn dochází ke zkracování životnosti tohoto majetku (hmotného i nehmotného). Nezastavitelné zastarávání zařízení a technologií jsou důkazem. Existují ale aktiva, které tento problém téměř nepostihuje, neboť se dokáží v průběhu času přizpůsobovat (ochranná známka, pověst).
Napodobitelnost Možnost napodobení představuje nebezpečí pro konkurenční výhodu, a to hlavně u firem využívajících právě strategie diferenciace. Jak již bylo napsáno výše, napodobitelnost hmotných zdrojů konkurencí (popř. produktů) není nijak obtížné, naproti tomu napodobitelnost systémů a postupů (schopnosti organizace) je velmi problematické.
Mobilita Mobilita jako možnost získat zdroje a schopnosti mezi podniky (problematika přenositelnosti) zásadním způsobem ovlivňuje vlastnosti konkurenční výhody. Suroviny, stroje, finance jsou příkladem mobilních zdrojů, ale přírodní zdroje, image, speciálně kvalifikovaná pracovní síla - nejsou příliš přenositelní.
31
Praktická část 8 Charakteristika Českomoravské stavební spořitelny, a.s. 8.1 Základní informace o Českomoravské stavební spořitelně, a.s. Českomoravská stavební spořitelna, a.s Vinohradská 3218/169, P.O.Box 117, 100 17 Praha 10 Datum založení 26. června 1993 Zahájení obchodní činnosti 8. září 1993 Akcionáři Československá obchodní banka, a.s. Bausparkasse Schwäbisch Hall AG Základní jmění 1,5 miliardy Kč Aktiva celkem (k 31.12.2008) 155,54 miliard Kč Symbol liška Slogan ,,Na těchto základech můžete stavět“ IČO 49241397 DIČ CZ49241397 ČMSS je zapsána v Obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze v oddílu B, vložka 2117. Název Sídlo společnosti
8.2 Historie ČMSS, a.s. Působení ČMSS, a.s. je možné registrovat od roku 1993, v této době vznikaly na
českém trhu také ostatní stavební spořitelny. Při svém vzniku byla ČMSS členem skupiny Investiční a Poštovní banky (dále jen IPB). Zbývajících 45 % akcií držela Bausparkasse Schwäbisch Hall AG (dále jen BSH). BSH nyní představuje nejdominantnější stavební spořitelnu v Německu. V současnosti je rozložení majetku zachováno, s výjimkou akcií IPB, které převzala Československá obchodní banka. Přikláním se k názoru pana Chvátala Dalibora, který ve svém článku pro FinExpert.cz popisuje ČMSS jako konzervativní spořitelnu41, proto u ní v současnosti nenajdete mnoho technologických novinek, jako např. nahlížení na smlouvu a účet přes internet klientem (zprostředkovaně přes obchodního zástupce lze). O zavedení ,,novinek” ČMSS již uvažuje. Je nutné poznamenat, že tyto drobné slabiny se týkají především produktů přímo od ČMSS. Co se týče produktů, při jejichž uzavírání ČMSS spolupracuje například s Poštovní spořitelnou, zde jsou tyto slabiny již odstraněny (elektronické bankovnictví atd). Dobrou
41
FinExpert.cz – finanční portál. Dostupné na www:
[26.2.2010].
32
zprávou pro analyzovanou spořitelnu je relativní charakter technické zaostalosti v těchto konkrétních případech, tzn. jedná se o porovnání se zahraničními subjekty
na trhu se
stavebním spořením, proti kterým v tomto ohledu lehce zaostává. Vztáhneme-li tuto problematiku na tuzemské stavební spořitelny, je ČMSS vždy o krok před svými konkurenty. Spořitelna vsází především na kvalitní obchodní službu a individuální přístup ke klientům. Spojení se skupinou ČSOB přináší významné výhody, kde ČMSS těží z nově vzniklé spolupráce s Poštovní spořitelnou. Vlivem této události je u obchodních zástupců (finančních poradců) možné sjednat si i nové produkty a služby, které poskytuje Poštovní spořitelna (více viz produktové portfolio). Hospodaření ČMSS lze charakterizovat jako každoroční růst společnosti, jak lze spatřit na následujícím grafu.
Graf 1: Hospodářský výsledek ČMSS v letech 2002-2008 (čisté zisky)
Hospodářský výsledek ČMSS v letech 2002-2008 1475
1600 1400
1220
HV (mil. Kč)
1200
902
1000 800
759
680
600
382
384
2003
2004
400 200 0 2002
2005
2006
2007
2008
Rok
Zdroj: Internetové stránky ČMSS. Dostupné na www: < http://cmss.cz/cs/info/ospolecnosti/vyrocni-zpravy/vz2008.html> [22.2.2010].
8.3 Produktové portfolio Základní produkty ČMSS jsou představovány stavebním spořením, úvěry ze stavebního spoření a překlenovacími úvěry (tzv. meziúvěry). Obchodní zástupci ČMSS mohou zprostředkovávat také další produkty z rodiny ČSOB, jedná se především o penzijní připojištění (Penzijní fond Progres a Stabilita), rizikové životní pojištění (R+V42), bankovní služby a spotřebitelské úvěry (Poštovní spořitelna). V současné době velmi oblíbené jsou také podílové fondy, které jsou poskytovány pod záštitou ČSOB a belgického seskupení KBC, ale také podílové fondy silné německé finanční skupiny Union Investment. Zjednodušené schéma 42
Německá pojišťovna, jedna z největších v Evropě.
33
nabídky ČMSS, odvíjející se od spolupráce s jejími partnery, je možné shlédnout na následujícím obrázku.
Obrázek 11: Obchodní pole stavebních spořitelen
Zdroj: Vlastní zpracování vycházející z podkladů od ČMSS, a.s.
8.3.1 Stručná charakteristika produktů43 Stavební spoření Stavební spoření představuje stěžejní produkt, který ČMSS nabízí. Hlavním důvodem jeho existence je možnost spoření pro potřebu financování bydlení Klienti mohou také využít nabídku čerpání úvěru ze stavebního spoření nebo překlenovacího úvěru. Svou atraktivitu produkt získal především tím, že pomáhá řešit ,,problém“, který téměř každý musí ve svém životě řešit. Dalšími výhodami jsou: Získání státní podpory, zhodnocení vkladů až 6,94 % ročně, osvobození těchto výnosů od daně z příjmů, pojištění vkladů (ze zákona), možnost prodloužení spořícího cyklu, získání Karty klienta (slevy ve více než 1000 obchodech v a firmách) atd.
43
Internetové stránky ČMSS. Dostupné na www: [28.3.2010].
34
Závislost mezi spořícím klientem, státem, spořitelnou, klientem splácejícím úvěr a fondem stavebního spoření je zobrazena níže.
Obrázek 12: Peněžní toky v systému stavebního spoření
Zdroj: HLAVA, P. Instruktážní sešit ČMSS, a.s. – Stavební spoření, únor 2006
Meziúvěr (překlenovací úvěr) Překlenovací úvěr umožňuje určitou pomoc při financování bydlení v situaci, kdy klient stále nesplňuje podmínky nutné k získání řádného úvěru ze stavebního spoření. Na jeho získání však nemá klient právní nárok. Rozhodnutí, zda bude poskytnut, záleží pouze na spořitelně.
Úvěr Úvěr představuje jednu z největších předností stavebního spoření. Po splnění všech smluvních podmínek, může každý účastník stavebního spoření čerpat tento úvěr při nízké roční úrokové sazbě. Úvěr však může být použit pouze pro financování bytových potřeb účastníka na území
ČR. Veškeré události musí proběhnout v souladu se Zákonem o stavebním spoření č. 96/1993 Sb., v platném znění. Průběh využívání již zmíněných produktů v čase a jejich pojistnou ochranu, prezentuje následující schéma44.
44
Cílová částka- potřeba finančních prostředků v budoucnosti k realizaci bytových potřeb. Zahrnuje naspořenou částku, státní podporu a úvěr.
35
Obrázek 13: Pojistná ochrana u rizikového životního pojištění
Zdroj: Vlastní zpracování vycházející z: VOJTÍK, T. Instruktážní sešit ČMSS, a.s. – Rizikové životní pojištění, červenec 2007
Penzijní připojištění Dalším finančním produktem, na jehož rozšíření má zájem i stát, je právě penzijní připojištění. Zjednodušeně řečeno, se jedná o shromažďování finančních prostředků na období poproduktivního věku, ve kterém obvykle dochází ke znatelnému poklesu disponibilních příjmů.
Čerpání těchto prostředků může probíhat formou: Penze: starobní, výsluhová, invalidní. Jednorázového vyrovnání. Odbytného- při předčasném ukončení penzijního připojištění. Zabezpečení blízkých osob- pozůstalostní dávka. Nyní se podívejme, jaké faktory se mohou podílet na zhodnocení daného připojištění.
36
Obrázek 14: Zhodnocení penzijního připojištění Podíl na zisku fondu
Státní příspěvek
Čtyři faktory zhodnocující příspěvek klienta
Daňové úlevy
Příspěvek zaměstnavatele
Příspěvek klienta Zdroj: Internetové stránky ČMSS. Dostupné na www: < http://wiacmss.multimedia.cz/produkty/penzijni_pripojisteni/penzijni_pripojisteni> [28.2.2010].
Rizikové životní pojištění Rizikové životní pojištění (dále jen RŽP) slouží jako nástroj pro skupinové pojištění rizika úmrtí způsobené jakoukoliv nenadálou událostí včetně smrti následkem úrazu. RŽP tvoří dvě fáze:
Fáze úvěrová- pojištění kryje nesplacenou částku úvěru nebo překlenovacího úvěru (meziúvěru).
Fáze spořící- pojištění kryje částku, kterou je nutné ještě dospořit do výše cílové částky. RŽP je možné sjednat ve věku 18-65 let, na minimální dobu dvanácti měsíců. Minimální výše pojistné částky je 100000 Kč.
Hypoteční úvěr Především pro případy, kdy dojde k překročení požadavků na zákonem omezené možnosti stavebního spoření, je vhodným produktem hypoteční úvěr (např.:garáž, chata atd.)
Podílové fondy Podílové fondy mohou být nositeli vyšších výnosů, než například bankovní a termínované účty. Ovšem jak tomu na finančních trzích obvykle bývá,
vyšší výnosy jsou zpravidla
doprovázeny většími riziky. Existuje tedy určitá pravděpodobnost, že těchto výnosů nemusí
37
být také nikdy dosaženo. Snížení této pravděpodobnosti je možné docílit diverzifikací rizika, která bývá zpravidla prováděna tvorbou smíšených fondů. Grafické znázornění vztahu výnosu a rizika jednotlivých druhů fondů je možné vidět na následujícím schématu.
Obrázek 15: Podílové fondy- vztah výnosu a rizika Výnos
Smíšený- dynamický Smíšený- konzervativní Zajištěné fondy Fond peněžního trhu
Riziko
Zdroj: Internetové stránky ČMSS. Dostupné na www: [28.2.2010]. Fondy jsou opečovávány profesionálním správcem ČMSS na základě předem stanovených pravidel a omezení. Dostupnost fondů je vysoká. Investujeme-li do fondů po dobu delší než 6 měsíců, výnosy nepodléhají dani z příjmu fyzických osob.
Postžirový účet Postžirový účet je efektivním nástrojem, zprostředkujícím zprávu osobních, popřípadě rodinných financí. V závislosti na segmentaci zákazníků, jsou nabízeny různé mutace produktu (Mini, Junior, Klasik, Plus, Senior a Handicap). S účtem je v současné době možné disponovat pomocí finančních center Poštovní spořitelny (více než 3300 v ČR), prostřednictvím služeb Elektronického bankovnictví Poštovní spořitelny telefonem, případně počítačem. Zavedení těchto služeb a jejich využívání v rámci postžirového účtu je zdarma.
Spotřebitelský úvěr Spotřebitelský úvěr je pro klienta vhodný v případě, že potřebuje finančních prostředků pro osobní účely (k nepodnikatelským účelům). Jako doplňkový produkt je možné sjednat si pojištění proti neschopnosti splácet.
38
ČMSS rozlišuje dvě základní modifikace spotřebitelských úvěrů: Neúčelový úvěr- není vyžadováno sdělení účelu použití finančních prostředků. Účelový úvěr- na bydlení- jednou z podmínek jeho získání je sdělení účelu použití finančních prostředků. Jako účely použití ČMSS akceptuje: koupi rekreačního zařízení, rekonstrukci/modernizaci rekreačního zařízení, koupi garáže, koupi vybavení bytu. Nutnost doložení účelu úvěru je pochopitelně kompenzována vyšší maximální výší úvěru a delší dobou splatnosti, než je tomu u úvěru neúčelového.
Červené konto Červené konto představuje spořící účet, zhodnocující vložené finanční prostředky. Zřízení, vedení a zrušení účtu je zcela zdarma. Účet zaručuje rychlou likviditu, neboť není zatížen výpovědní lhůtou. Manipulaci s finančními prostředky je možné provádět prostřednictvím klientského poradce, počítače s připojením na internet, telefonu.
Liška plus Kombinace produktů (výhod) stavebního spoření a penzijního připojištění nese název Liška plus.
Zelená úsporám Zelená úsporám patří k nejnovější nabídce společnosti. Žádosti o dotace na energetické úspory, je možné podávat u ČMSS. Klienti prostřednictvím dotací mají možnost pokrýt podstatnou část nákladů. Program je určen vlastníkům rodinných a bytových domů. Vlastník rovněž musí být fyzická osoba- nepodnikatel. Program byl vytvořen na pomoc opatřením, ohleduplným k přírodě a také pro úsporu energie.
39
9 Externí strategická analýza Českomoravské stavební spořitelny V následující části práce se zaměřím zpracování strategické analýzy nejsilnějšího ,,hráče“ na trhu stavebního spoření v České republice. Nejdříve provedu analýzu makrookolí, především použitím PEST analýzy. Později se, prostřednictvím analýzy konkurence a Porterova modelu, zaměřím na mikrookolí. Závěry metody budou aplikovány do SWOT analýzy.
9.1 Analýza makrookolí 9.1.1 PEST analýza Podívejme se nyní na rozbor makroekonomických faktorů, které silně působí na firmu, ale firma tyto faktory nemůže přímo ovlivnit. Pro rychlejší reakci organizace na tyto faktory je nutné, aby o nich organizace věděla a byla na ně připravená.
9.1.1.1 Politicko-legislativní faktory Česká republika představuje relativně stabilní prostředí pro bankovní sektor. Nepředpokládá se, že by zde mělo dojít k ozbrojeným konfliktům, znárodňování majetku nebo dokonce k revoluci. Podnikatelské aktivity, odehrávající se na území našeho státu, nejsou tedy vystaveny riziku tohoto druhu.
Činnost ČMSS je upravována především Zákonem o bankách (č. 21/1992 Sb.), Zákonem o stavebním spoření a státní podpoře o stavebního spoření č.96/1993 Sb., Obchodním zákoníkem, Zákonem o ochraně osobních údajů. Jelikož je Českomoravská stavební spořitelna dceřinou společností Československé obchodní banky a německé Bausparkasse Schwäbisch Hall, je vystavena politicko-legislativním tlakům direktiv Evropské unie. Vláda ČR svými aktivitami vytváří podmínky, které výrazně ovlivňují situaci na finančním trhu a tedy i na trhu stavebních spořitelen. Již při založení stavební spořitelny, v případě dostačující kapitálové základny, musí získat daná instituce povolení Ministerstva financí. Aby mohla provozovat svoji činnost i v budoucnu, je povinna jednat v souladu s požadavky vznesenými bankovním dohledem . Tato část analýzy se však bude zabývat především možnými zákonnými návrhy, které by mohly určitým způsobem stimulovat poptávku po produktech firmy, případně by vedly k obměně produktového portfolia.
Snížení, případně zrušení státní podpory Státní podporou, která výrazně přispívá ke zhodnocení stavebního spoření, se snaží stát přispět k řešení bytových potřeb ve společnosti. Zmiňované opatření vytváří přidanou hodnotu produktu, čímž ho činí více atraktivním. Snížení nebo zrušení této podpory státem by vedlo s nejvyšší pravděpodobností k poklesu poptávky po stavebním spoření. Pokles poptávky by byl způsoben především klienty, kteří stavební spoření uzavírají především pro
40
účely uložení finančních prostředků a zhodnocení vkladů. Z historie: 1. ledna 2004 došlo ke snížení státní podpory ze 4500 Kč na 3000 Kč, což mělo za následek výrazný pokles objemu nově uzavřených obchodů spořitelnami v tomto roce. Jak je vidě v následující tabulce, bylo dosaženo dokonce minima ve sledovaném období. Naopak v roce 2003 byl zaznamenán maximální objem obchodů, více než dvojnásobek průměru předchozích let. Tento boom byl způsoben masivním uzavíráním smluv klienty, neboť tak měli poslední možnost získat smlouvu s doposud stávajícími podmínkami (tzn. se státní podporou 4500 Kč).
Tabulka 6: Stavební spoření- celková produkce stavebních spořitelen jako nový obchod v letech 1997 – 2007 Rok
1997
1998
1999
Nově uzavřené smlouvy o stavebním spoření (počet)
530176
638232
906867
Průměrná cílová částka u nově uzavřených smluv o stavebním spoření u fyzických osob (objem v tis. Kč)
143
145
144
2000
2001
1115926 1373258
139
136
Stavební spoření- nový obchod45 75921,2 92735,1 130770,2 155560,1 187999 (objem v mil. Kč)
2002 1293890
146
189813,7
Rok
2003
2004
2005
2006
2007
-
Nově uzavřené smlouvy o stavebním spoření (počet)
2097338
314650
430233
516385
579730
-
Průměrná cílová částka u nově uzavřených smluv o stavebním spoření u fyzických osob (objem v tis. Kč)
200
222
227
235
284
-
Stavební spoření- nový obchod 420516,3 70104 (objem v mil. Kč)
98050,1 121763,6 165165,1
-
Zdroj: Český statistický úřad. Od roku 2005 nabral vývoj obchodů opět rostoucí trend. V případě zrušení státní podpory v plné výši, by byl výkyv pravděpodobně silnější. Citlivost poptávky na snížení státní podpory oslabuje existence určité skupiny potenciálních klientů. Jedná se subjekty, které považují stavební spoření i nadále výhodné, například vzhledem k výši úroků z vkladu, osvobození výnosu od srážkové daně, možnosti snížit základ daně o zaplacené úroky z úvěru. Za hlavní ,,zbraň” stavebního spoření, kterou se může bránit účinkům poklesu poptávky, při snížení státní podpory, osobně vidím možnost přijetí úvěru ze stavebního spoření. Vždyť právě možnost vzít si úvěr bývá často stimulem pro uzavření smlouvy. 45
Stavební spoření- nový obchod bylo vypočítáno jako násobek počtu nově uzavřených smluv a průměrné cílové částky u nově uzavřených smluv.
41
Nebezpečí zdaňování výnosů vlivem nařízení Ministerstva financí Zdaňování výnosů představuje hrozbu téměř pro všechny produkty poskytované ČMSS. Tato změna by se pochopitelně zasadila o snížení jejich atraktivity. Velikost změny poptávky po jednotlivých produktech by se odvíjela od síly daňového zatížení výnosů, ale také od existence dalších ,,výhod” daného produktu. Určitou výhodu by tedy měl produkt se silným portfoliem výhod, které přispívá k diverzifikaci rizika. Na rozdíl od produktu, těžícího pouze z jedné výhody, který se stává neatraktivní, v případě její ztráty.
Zrušení možnosti odpisů úroku z úvěru a meziúvěru z daní Opět změna, která by ubrala na objemu uzavřených obchodů vlivem snížení atraktivity produktu.
Prodloužení spořícího cyklu Prodloužení cyklu, po který musí klient spořit, vede ke snížení likvidity produktu. V případě, že tento pokles likvidity není kompenzován například vyšším výnosem, dochází automaticky k poklesu atraktivity produktu.
Poskytování ,, účelových půjček na studia ” spořitelnami Uzavíráním půjček na studia, získají spořitelny možnost oslovit specifickou skupinu klientů. Výsledný efekt by se odehrával ve dvou rovinách. Za prvé dojde, vlivem těchto půjček, k růstu objemu uzavřených obchodů, tržního podílu. Za druhé, spořitelna rozšíří základnu klientů o skupinu, u které dojde v blízké době (po ukončení studií) k navýšení disponibilního důchodu. Pro zmiňovanou skupinu klientů je také charakteristické, že z velké části budou řešit bytové potřeby. Tyto skutečnosti představují příležitosti pro uzavírání dalších produktů spořitelny. Druhá rovina úvah, je postavena na základním marketingovém pravidle, které říká: ,,Náklady na získání nových zákazníků jsou až desetkrát vyšší, než udržení stávajících”. Diskutovaný návrh financování studia byl již v minulosti jednou Senátem odmítnut a poslanci tento návrh nedokázali prosadit.
Nařízení vlády o povinnosti penzijního připojištění Sledování vládního projednávání povinnosti každého občana ČR od určitého věku uzavřít si penzijní připojištění.
9.1.1.2 Ekonomické faktory Mezi hlavní makroekonomické ukazatele patří především hrubý domácí produkt (HDP). Osmiletý vývoj HDP je možné spatřit v následující tabulce.
42
Tabulka 7: Vývoj HDP v letech 2001-2008 Rok 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 HDP (mld. Kč) 2 352,2 2 464,4 2 577,1 2 814,8 2 983,9 3 222,4 3 535,5 3 689,0 Růst HDP 1,9 3,6 4,5 6,3 6,8 6,1 2,5 (reálné procentní 2,5 vyjádření) Zdroj: BusinessInfo.cz – oficiální portál pro podnikání a export. Dostupné na www: < http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/analyzy-statistiky/hlavni-makroekonomicke-ukazatelecr/1000431/49089/#hdpnaobyv> [3.3.2010]. Rok 2007 lze charakterizovat jako období, od kterého docházelo k postupnému oslabování národního hospodářství ČR. Zpomalování ekonomického růstu bylo v roce 2008 již mnohem razantnější, než tomu bylo v roce předchozím. Ve čtvrtém čtvrtletí tohoto roku se ekonomický růst dostal do útlumu, který v roce 2009 přešel do stádia ekonomické deprese. Podle předběžného odhadu Českého statistického úřadu pro čtvrté čtvrtletí 2009, dosáhl růst HDP záporných hodnot, konkrétně -4,3 %. Popsaná skutečnost je obrazem zhoršující se situace u drtivé většiny firem v tomto nepříznivém období. Jedná se především o firmy závislé na spotřebě domácností, která momentálně klesá (vlivem poklesu HDP). Zatímco některé podniky ,,bojují o přežití”, ČMSS v tomto období, konkrétně v roce 2008, dosáhla dle obchodní bilance nejlepších výsledků hospodaření v historii spořitelny46. Pozitivní vliv tohoto období na obchod, byl zaznamenán také u ostatních spořitelen. Hlavními ,,tahouny” byly pochopitelně stavební spoření a úvěry (ze stavebního spoření, překlenovací). Naopak značný pokles obchodu zaznamenaly především podílové fondy a spotřebitelské úvěry. Manfred Koller47 k vynikajícím výsledkům firmy konstatoval: ,,Důvodem velkého růstu jsou i systémové výhody stavebního spoření, které jsou znatelné právě na pozadí světové finanční krize: stabilita, spolehlivost a transparentnost.” Je patrné, že lidé v této nejisté době hledají produkty, které představují alespoň relativní jistotu. Stavební spoření k tomu má dobré dispozice: zákonné pojištění vkladů, státní podpora garantuje výnos. Naspořené prostředky jsou, stejně jako vklady v bankách, pojištěny ze zákona, v současné době v plné míře a do 50 tisíc EUR. Finanční portál Finance.cz48 informuje, že vzhledem k současné nejisté situaci, schválila vláda ČR zvýšení těchto limitů z 50 tisíc EUR na 100 tisíc EUR. Změna by měla platit od roku 2011. Je jasné, že tím dojde opět k navýšení důvěry ve spořící produkty. Dle
46
Porovnáním údajů o spořitelně a výsledků hospodaření k 30.9. v letech 2008 a 2009, lze předpokládat, že rok 2009 by mohl být pro spořitelnu také velmi úspěšný. 47 Místopředseda představenstva ČMSS. 48 Finance.cz – finanční portál. Dostupné na www: < http://finweb.ihned.cz/c1-39480870-pojisteni-vkladu-vbankach-se-zvysuje-z-50-tisic-az-na-100-tisic-eur> [10.3.2010].
43
výzkumu společnosti SC&C49 z roku 2008 pro ČMSS, vyplývá, že 73% obyvatel ČR pokládá stavební spoření za nejbezpečnější finanční produkt na českém trhu. Objem úvěrových obchodů zaznamenal také nejlepší výsledky v historii spořitelny. Meziroční nárůst téměř 3,2 miliardy Kč přispěl k maximu, kterého bylo dosaženo v roce 2008, a to 33,4 miliardy Kč.
Míra inflace se nyní nachází na velmi nízké úrovni (rok 2009 pouhé jedno procento). Nízká inflace představuje pozitivní stimul pro uzavírání produktů spořícího charakteru. Důvody k tvrzení jsou následující. V případě poklesu míry inflace, při konstantním důchodu, vlastní spotřebitel relativně více finančních prostředků, které může investovat. Nízká míra inflace vede k vyššímu reálnému výnosu dané investice. Úvěrové produkty jsou, v případě nízké inflace, znevýhodňovány (z pohledu dlužníka).
Tabulka 8: Vývoj inflace v letech 2001-2009 Rok
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Inflace
4,7
1,8
0,1
2,8
1,9
2,5
2,8
6,3
1,0
Zdroj:Český statistický úřad Výše byla popsána aktuální situace, zahrnující inflační vlivy na ,,výhodnost” produktů spořitelny. Osobně si myslím, že prognózovat budoucnost bude velmi obtížné. Nelze vycházet pouze z časových řad, protože zde existuje velmi zásadní otázka: ,,Pro jaké opatření se stát rozhodne při řešení veřejného dluhu?”. Jedním z možných nástrojů je právě monetizace veřejného dluhu, která by vedla velkému růstu míry inflace.
Úrokové sazby se momentálně nachází v období úrokového minima. Pro rok 2007 byla úroková hladina, vyhlašovaná Českou národní bankou (ČNB), ve výši 2,5 %. Rok 2008 byl charakteristický jejím pomalým snižováním. Od konce prosince 2009, se úrokové sazby drží na hodnotě 1 %. Jedná se o stejnou hodnotu, jakou vyhlásila Evropská centrální banka (ECB). Nízké sazby, vyhlášené ČNB, umožňují spořitelnám nabízet nízké úročení veškerých úvěrů v portfoliu, čímž se produkty stávají více atraktivními. Další snižování úrokových sazeb není v blízké budoucnosti pravděpodobné. Dle analýzy, na portálu Kurzy.cz50, je pravděpodobné, že ECB bude udržovat úrokové sazby kolem 1 % až do roku 2011. Kdy dojde k jejich opětovnému zvýšení (vlivem stahování ekonomických stimulů).
Růst nezaměstnanosti, která ve čtvrtém čtvrtletí 2009 dosáhla hodnoty 7,3 %, vede ke snižování disponibilních příjmů obyvatelstva. Snížení těchto příjmů, znamená úbytek 49
SC&C, s r.o.- firma nabízející komplexní výzkumné služby, marketingový a sociologický výzkum, průzkum trhu, výzkum veřejného mínění, analýzu a zpracování dat. 50 Kurzy.cz – finanční portál. Dostupné na www: [10.3.2010].
44
prostředků, vhodných k investování do produktů spořitelen. Na druhé straně, vyšší nezaměstnaností, roste základna potenciálních spolupracovníků spořitelny.
9.1.1.3 Sociální a demografické faktory Zvyšování pohodlnosti obyvatelstva, představuje problém pro spořitelny, ve smyslu hledání aktivních spolupracovníků, kteří si plní své povinnosti. V mnoha případech nezabírají ani nejrůznější motivační plány a vytváření vhodných stimulačních podmínek.
Nový životní styl ve společnosti- ,,život na dluh”, se projevuje především ve dvou rovinách: Růst objemu produktů úvěrového charakteru. Pokles množství uzavřených obchodů u produktů spořícího charakteru. Uvedený styl je možné vyčíst také přímo z produktu- stavební spoření, konkrétně z poměru mezi úvěry ze stavebního spoření a naspořenou částkou ze stavebního spoření. Jak je vidět v následující tabulce, poměr každoročně roste. Osobně si tento jev vysvětluji každoročním nárůstem ochoty zadlužovat se.
Tabulka 9: Poměry úvěrů a naspořených částek ze stavebního spoření k 31.12.2009 Rok 2000 2001 2002 Úvěry celkem / naspořená částka 28,1 27,8 25,7 51
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
26,9
29,3
32,8
37,6
46,6
56,7
64,4
(poměr v %) Zdroj: Ministerstvo financí. Dostupné na www: [8.3.2010].
Problém stárnutí obyvatelstva, představuje pro spořitelnu existenci menšího množství potenciálních klientů, kteří řeší bytové potřeby. Úbytek mladých lidí ve společnosti, znamená postupný úbytek aktivně pracujících. Aktivně pracující mají zpravidla vyšší disponibilní důchod než obyvatelé neaktivní. Poklesem jejich základny, dojde k poklesu finančních prostředků v celé společnosti a tedy i ke snížení poptávky po produktech stavebních spořitelen.
9.1.1.4 Technologické faktory Finanční sektor je charakteristický vývojem a využíváním informačních technologií (IT). Jedná se především o nástroje, jejichž primárním účelem je poradenská podpora, zprostředkování obchodu, efektivnější komunikace. Při vývoji a implementaci nových technologií, se ČMSS nechává inspirovat institucemi z německého bankovního sektoru, především svou mateřskou společností Bausparkasse Schwäbisch Hall AG. Uvedená
51
Úvěry celkem zahrnují úvěry ze stavebního spoření, včetně překlenovacích úvěrů. Jsou počítány jako celek za dané období. Naspořená částka je počítána v celkové výši, za dané období.
45
spolupráce je pro ČMSS značnou výhodou, neboť umožňuje dřívější a snadnější implementaci technologických inovací. ČMSS takto získává vždy ,,o jeden krok” náskok před svými konkurenty, kteří se naopak inspirují u ČMSS, ale již se zpožděním. Neustále je však co k vylepšovat, některé technologické nedostatky ČMSS lze spatřit v elektronickém bankovnictví. Jako klient, bych především uvítal možnost nahlédnout na svoji smlouvu přes internet. V současné době je tato činnost prováděna pouze zprostředkováním přes obchodního zástupce.
9.1.1.5 Shrnutí PEST analýzy Česká republika je relativně stabilním prostředím pro bankovní sektor. ČMSS by měla pečlivě sledovat projednávané zákonné návrhy, neboť některé představují pro firmu v budoucnu potenciální příležitosti nebo hrozby. Předběžné sledování těchto potenciálních příležitostí a hrozeb, umožní firmě rychlejší reakce na tyto faktory, čímž může podnik získat konkurenční náskok. Pokles výkonnosti ekonomiky, vede k úbytku disponibilního důchodu obyvatelstva a tedy k poklesu obchodů pro většinu firem. Uvedený případ se však netýkal ČMSS. Spořitelna zaznamenala v tomto maximální obchodní úspěch. Důvodem dobrých výsledků stavebních spořitelen v tomto nejistém období, je existence systémových výhod produktu-stavební spoření. Lze tedy usuzovat, že efekt snížení poptávky vlivem úbytku disponibilního důchodu, byl převýšen efektem ,,opatrnostním“, který přispívá k nárůstu poptávky po zajištěných produktech. Nízká míra inflace podporuje uzavírání produktů spořícího charakteru a jejich vyšší reálný výnos. Úvěrové produkty, jsou nízkou mírou inflace naopak znevýhodňovány (z pohledu dlužníka). Pro vývoj inflace v budoucnu, bude také zásadní otázka- řešení veřejného dluhu (případná monetizace dluhu). Úrokové sazby, vyhlašované ČNB, jsou na svém minimu. Tento stav, umožňuje poskytovat spořitelnou, nízké úročení všech druhů úvěru, v nabízeném portfoliu výrobků. Růst nezaměstnanosti, má za následek snížení disponibilních příjmů obyvatelstva, ale také rozšíření základny potencionálních spolupracovníků spořitelny. Mezi hlavní sociální faktory, lze zařadit
nový životní styl ve společnosti. Projevuje se
především tendencí méně spořit a nárůstem ochoty zadlužovat se. Problém stárnutí populace je globálním problémem. Pro ČMSS představuje pokles poptávky, vlivem snížení disponibilního důchodu ve společnosti a také úbytkem mladých lidí, které mají potřebu řešit bytové potřeby.
46
Spolupráce ČMSS se svou mateřskou společností Bausparkasse Schwäbisch Hall AG, umožňuje získání technologické konkurenční výhody na tuzemském trhu. Technologické nedostatky u ČMSS, je i nadále možné spatřit především v souvislosti s elektronickým bankovnictvím.
9.2 Analýza mikrookolí 9.2.1 Analýza odvětví V této části práce se pokusím alespoň o základní charakteristiku odvětví, v němž stavební spořitelna provozuje své aktivity a která je tak důležitá při definování strategie podniku.
9.2.1.1 Základní charakteristiky odvětví Mezi základní charakteristiky odvětví lze zařadit: velikost trhu, geografický rozsah konkurence, analýzu konkurence, analýzu zákazníků, vstupní a výstupní bariéry, diferenciaci produktů a míru hospodárnosti. Nyní se na jednotlivé charakteristiky podívejme podrobněji.
Velikost trhu Podle dat poskytnutých Asociací českých stavebních spořitelen52, bylo v roce 2009 uzavřeno přibližně 575000 nových smluv o stavebním spoření, s celkovou hodnotou 183 miliard Kč. Celkový počet úvěrů nabyl k 31.12. 2009 počtu 988000, v souhrnném objemu 267 miliard Kč. Jak nám právě ukázala čísla, jedná se o odvětví s obrovským obratem. Pro přesnější odhad by bylo nutné přičíst objem obchodů z dalších produktů, nabízených spořitelnami. Pro naši představu, nám však stačí zaměření se na hlavní produkty
spořitelen, jejichž podíl na
celkových obchodech spořitelen je dominantní. Ačkoliv ČR není velkým státem, z hlediska příležitostí, vyjádřených vysokým obratem v odvětví, je však velmi atraktivním trhem. Strategický dopad pro velké trhy, může být představován vstupem velkých firem a korporací, s cílem obsadit organizace se stálou pozicí v daném odvětví.
Geografický rozsah konkurence Na trhu se stavebním spořením, mají zastoupení následující spořitelny:
Českomoravská stavební spořitelna, a.s. Stavební spořitelna České spořitelny, a.s. Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s. Raiffeisen stavební spořitelna, a.s. Wüstenrot stavební spořitelna, a.s.
52
Dostupné na http://www.acss.cz/cz/novinari-a-odbornici/vyvoj-statistik/.
47
HYPO stavební spořitelna, a.s. (na podzim roku 2008 byla dokončena fúze s Raiffeisen stavební spořitelnou) Všechny uvedené spořitelny provádí své aktivity na celém území ČR, bez přesahování hranic. Například ČMSS je rozdělena do dvou základních oblastí: sever a jih. Každá oblast se dále dělí na devět dalších podoblastí, které jsou nazývány regiony soukromého servisu klientů (SSK). Přesto, že jsou spořitelny přesně prostorově vymezeny svou územní působností, působí na ně vlivy, které tyto hranice zdaleka překračují. Jedná se o určité globalizační tlaky. Určitý druh projevu těchto tlaků může být představován pronikáním zahraničního kapitálu do odvětví. Dalším projevem je například inspirování populace ČR západním způsobem života (trend půjčování si). Mohl bych pokračovat: technologické tlaky, politické, sociální atd53. Trh stavebního spoření v ČR má oligopolní charakter, existuje zde malé množství organizací, nabízejících tyto produkty. Rozhodnutí a reakce jednotlivých spořitelen jsou často vzájemně provázané. Organizace sledují nabídku konkurentů a reagují na ni obměnami ve svém produktovém portfoliu. Popsaná provázanost vede ke ztrátě diferenciace produktů. Ačkoliv produkty nabízené spořitelnami nejsou zcela identické, jednotlivá specifika jejich nabídek se vzájemně kompenzují a nabídka všech spořitelen je pro konečného spotřebitele téměř stejně atraktivní. ČMSS si toho je vědoma, proto se snaží získat konkurenční výhodu především na základě neustálé zvyšování úrovně klientského servisu.
Zákazníci Potenciálními zákazníky ČMSS jsou fyzické osoby, které splňují v době uzavírání smlouvy tyto podmínky:
Občan České republiky. Občan Evropské unie, kterému bylo vydáno povolení k pobytu na území ČR a přiděleno rodné číslo příslušným orgánem ČR.
Fyzická osoba, která má trvalý pobyt v ČR a má přidělené rodné číslo příslušným orgánem ČR. V případě, že je účastník nezletilý, smlouvu za účastníka uzavírá jeho zákonný zástupce, který je současně oprávněn nakládat se smlouvou až do dosažení zletilosti účastníka (tj. do 18 let věku). Zákonným zástupce je rodič nebo soudem určená osoba (opatrovník, poručník). Stavební spořitelny v ČR, si váží široké klientské základny, která se ve svém procentním vyjádření vzhledem k velikosti populace, přibližuje ,,ideálu“ trhu stavebního spořeníRakousku. Podívejme se nyní na srovnání ukazatelů stavebního spoření ve vybraných zemích.
53
Rozbor některých uvedených vlivů, byl již proveden v rámci PEST analýzy.
48
Z následující tabulky je možné částečně odvodit ,,popularitu“ stavebního spoření, v mezinárodním srovnání. Považuji za nutné zdůraznit fakt, že se jedná o počty platných smluv.
Pro
přesnější
porozumění
skutečnosti,
je
třeba
přihlédnout
také
k
odlišným průměrným cílovým částkám v daných zemích.
Tabulka 10: Podíl platných smluv o stavebním spoření k počtu obyvatel (k 31.12. 2008) Stát Počet obyvatel Stav platných smluv ve fázi spoření Podíl smluv
ČR 10 246 522
Rakousko 8 233 306
Německo 82 501 000
Slovensko 5 379 455
Maďarsko 10 035 000
5 070 510
5 037 688
30 520 602
1 028 657
610 085
49%
61%
37%
19%
6%
Zdroj: Vlastní zpracování vycházející z podkladů od ČMSS, a.s. Nejvyšší průměrné cílové částky mají naopak klienti z Německa, Rakouska a překvapivě i Slovenska, viz níže.
Tabulka 11: Průměrná CČ na spořící smlouvu (k 31.12. 2008) Stát Průměrná CČ (Kč)
ČR 280 364
Rakousko 472 547
Německo 665 247
Slovensko 311 637
Maďarsko 190 083
Zdroj: Vlastní zpracování vycházející z podkladů od ČMSS, a.s. Nyní se dostáváme k úvěrové části stavebního spoření, respektive k mezinárodnímu srovnání z hlediska úvěrů ze stavebního spoření, viz níže.
Tabulka 12: Objem úvěrů ze stavebního spoření na 1 obyvatele státu (k 31.12. 2008) Stát Objem úvěrů (mld. Kč) Objem úvěrů na 1 obyvatele (Kč)
ČR
Rakousko
Německo
227
450
2 600
51
2
22 195
54 662
31 509
9 533
196
Slovensko Maďarsko
Zdroj: Vlastní zpracování vycházející z podkladů od ČMSS, a.s. Podle statistiky vyplývá, že každý občan ČR přijal úvěr ze stavebního spoření v průměru ve výši 22195 Kč. Pro Rakousko je tato částka více než dvojnásobná. Některé části této kapitoly, jako například: detailnější rozbor konkurence, vyjednávací síla zákazníků, vstupní bariéry, byly úmyslně vynechány, neboť budou analyzovány později v Porterově modelu pěti sil.
49
9.2.1.2 Struktura odvětví Při konstrukci hrubého profilu odvětví a výhledu odvětví do budoucna využijeme poznatky u předchozí kapitoly. Uvážíme atraktivitu odvětví, jistíme, zda se ČMSS nachází v odvětví konsolidovaném nebo v automatizovaném.
Konsolidované odvětví Na základě charakteristik odvětví je zjevné, že se ČMSS pohybuje v prostředí s konsolidovanou strukturou, především z následujících důvodů:
Přítomnost malého počtu firem, které mají zároveň velký tržní podíl. Existence vstupních bariér. Činy jedné organizace ovlivňují chování jejích konkurentů! Atraktivita odvětví Odvětví, ve kterém stavební spořitelny vyvíjí své aktivity je velmi atraktivní. Důkazem jsou několikasetmiliardové obchody v jednotlivých letech. Nutno podotknout, že objemy obchodů v jednotlivých letech, mají převážně rostoucí trend. Občasné výkyvy produkce jsou způsobeny především politicko-legislativními zásahy nebo ekonomickou situací ve společnosti. K navýšení atraktivity odvětví, přispívá také možnost nabízet širokou škálu produktů, která firmě odkrývá více příležitostí k obchodu. Hlavní výhodu široké palety produktů, vidím hlavně v její možnosti krytí podnikatelského rizika. V případě, že se jeden produkt dostane do ztráty, může být pokryt výnosy z dalšího produktu. Jedná se tedy o určitou ,,pojistku“ proti výkyvu v obchodech. Uvedená pojistka má velmi pozitivní vliv na dlouhodobé udržení se na trhu. Příkladem ze současnosti, je markantní pokles poptávky po podílových fondech. Vzhledem k nejistotě, které vládne na finančních trzích, jsou klienty vyhledávány především ze zákona pojištěné produkty, se státní garancí výnosu (státní podpora). Taková kritéria splňuje nejvíce stavební spoření, jehož obchody se tímto zvýšily. V současné době často skloňovaný podíl pohledávek za klienty se selháním54 na celkovém objemu úvěrů, dosáhl u stavebních spořitelen podle ČNB hodnoty 1,77 procent pro prvé pololetí 2009 (koncem roku 2008 byl tento podíl 1,33 procent). Sektor bank, bez stavebních spořitelen, si v tomto ukazateli vedl hůře. Pro prvé pololetí 2009 bylo dosaženo podílu 4,79 procent (pro konec roku 2008 byl podíl 3,49 procent). Uvedená čísla potvrzují, že sektor stavebních spořitelen je stabilní, zdravý a jeho růst je udržitelný i v dobách hospodářského útlumu. O ziskovosti sektoru přesvědčí následující tabulka.
54
V literatuře často označováno jako toxická aktiva.
50
Tabulka 13: Čistý zisk stavebních spořitelen Ukazatel Čistý zisk pro rok 2009, stav k 30.9. 2009 (v tis. Kč) Čistý zisk pro rok 2008, stav k 31.12. 2008 (v tis. Kč)
ČMSS
StS ČS
Modrá Raiffeisen pyramida
Wüstenrot
1 391 556 1 176 130
583 542
627 753
265 968
1 475 290 1 464 622
580 255
760 448
214 836
Zdroj: Vlastní zpracování vycházející z podkladů od ČMSS, a.s.
9.2.1.3 Hybné změnotvorné síly odvětví Odvětví, ve kterém se nachází ČMSS, je často vystavováno mnoha silám a faktorům, jenž jej ovlivňují. Mezi nejvýznamnější lze považovat uvedené níže.
Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví Trh stavebního spoření má v České republice poměrně krátkou historii. První tuzemské stavební spořitelny vznikaly v roce 1993, přesto již od svého založení prošly řadou změn. Nyní jsou spořitelny téměř na stejné úrovni jako její ,,západní kolegové“. Poptávka po produktech stavebních spořitelen v ČR vykazuje, až na občasné výkyvy, rostoucí trend. K udržení tohoto trendu, i v případě vlivu negativních sil okolí, přispělo široké portfolio produktů (viz Atraktivita odvětví výše).
Noví zákazníci a způsob užívání produktu Společnost se snaží neustále reagovat na potřeby svých klientů. Zdokonalení soukromého servisu klientů, pomůže v ,,přiblížení“ se klientovi, a tím k sestavení jeho efektivnějšího individuálního plánu. Firma neustále pracuje na přizpůsobování marketingové komunikace směřující ke klientům.
Nové formy marketingu Společnost si je vědoma stále většího významu internetu, proto neustále zdokonaluje své internetové stránky. Reklamy jsou šířeny prostřednictvím televizního a rádiového vysílání, tiskovin, internetu. Novinkou pro ČMSS je implementace elektronického pořizování smluv o stavebním spoření. Zatím se jedná o pilotní projekt, který byl spuštěn 8. prosince 2009 a účastní se ho tři desítky obchodních zástupců. Konec projektu je naplánován na duben 2010, kdy bude vyhodnocena jeho úspěšnost a efektivita.
51
9.2.1.4 Klíčové faktory úspěchu Nyní se pokusíme identifikovat faktory, které mohou být základem pro konkurenční výhodu. Faktory, které jsou z hlediska dlouhodobé prosperity pro firmu nezbytné.
Organizace a řízení Z hlediska organizace a řízení je nezbytné vyzdvihnout schopnost firmy využívat moderní přístupy v řízení, často inspirované německým bankovním trhem. Dále využívání informačního systému a moderních softwarových podpor.
Distribuce ČMSS má nejrozsáhlejší distribuční síť na celém trhu stavebního spoření v ČR, jejímž cílem je zajištění vysokého standardu při obsluze všech klientů. Spolupráce s Poštovní spořitelnou se významně projevila na rozsáhlosti distribuční sítě.
Marketing Školení kvalitních prodejních profesionálů s důrazem na schopnost identifikovat potřeby zákazníků! Opečovávání stávajících klientů, nazýváno též jako následná péče, je na velmi vysoké úrovni. Prostřednictvím zdokonalování služeb, chce spořitelna naplňovat svoji vizi. Firma dbá na účinnou marketingovou komunikaci se zaměřením na všechny věkové skupiny.
Další výhody ČMSS představuje kapitálově nejsilnější stavební spořitelnu na trhu, oporou je jí silná finanční skupina. Klienti firmy jsou charakterističtí svou věrností, často po uzavření jednoho produktu, následují produkty další. Nebo dochází k opětovnému uzavírání stejných produktů. Velmi silnou výhodou je samotný název spořitelny a její image.
9.3 Analýza konkurenčního prostředí Analýza konkurenčního prostředí umožňuje prozkoumat konkurenci v konkrétním odvětví. Odkrývá síly, které mají vliv na pozici firmy na trhu a také její úspěšnost. Oblíbeným nástrojem k identifikaci těchto sil - je Porterův model pěti konkurenčních sil.
9.3.1 Porterův model pěti konkurenčních sil 9.3.1.1 Hrozba vstupu nových konkurentů Trh stavebního spoření v ČR je charakteristický obrovským potenciálem k růstu. Téměř každoroční nárůst obchodů stavebních spořitelen je dostačujícím podnětem k navýšení atraktivity odvětví. Důležitou skutečností je pozvolný růst obchodů i během finanční krize55. Tato relativní stabilita přispívá k určitému zatraktivnění popisovaného odvětví oproti odvětvím, které finanční krize zasáhla negativně. Trh stavebního spoření by tak mohl vést 55
Viz PEST analýza, faktory ekonomické.
52
k přílivu především zahraničního kapitálu. Velká atraktivita trhu je však vyvážena relativně vysokými vstupními bariérami. Výchozí podmínkou při vstupu na trh je minimální základní kapitál ve výši 500 milionů Kč, získání povolení Ministerstva financí, splnění nařízení, vydaných regulatorními zákony a vyhláškami. Stavební spořitelna je povinna dodržovat tyto pravidla i nadále, během své
činnosti. Kontrolu dodržování nařízených pravidel a vyvozování důsledků při jejich porušení provádí bankovní dohled. Vysoké nároky jsou vznášeny také na zaměstnance v tomto sektoru, především na management vznikající spořitelny. Vedení je povinno prokázat svoji bezúhonnost a odbornou způsobilost - získanou několikaletou praxí v oboru. Nízká diferenciace produktů, nabízených jednotlivými stavebními spořitelnami, naopak zvyšuje hrozbu vstupu konkurentů na trh. Po zvážení předchozích údajů můžeme usuzovat, že hrozba vstupu nových konkurentů je poměrně vysoká.
9.3.1.2 Hrozby substitutů Bankovní sektor je charakteristický pestrou nabídkou nejrůznějších produktů spořícího nebo úvěrového charakteru. Toto zjednodušené rozdělení nám pomůže při hledání substitutů. Substitutem spořících produktů spořitelny, může být jakýkoliv produkt stejného charakteru nebo produkt využívaný pro stejný účel (zhodnocení prostředků), který je nabízen nejen v daném odvětví. Mezi substituty lze tedy zařadit například různé spořící účty, podílové fondy, ale také investice do nemovitostí, drahých kovů atd. Substitut úvěrových produktů spořitelny, lze také identifikovat na základě jeho charakteru, popřípadě účelu (získání prostředků). Jedná se především o hypotéky, nejrůznější druhy úvěrů atd. Z tohoto pohledu je hrozba substitučních produktů vysoká. Pro bankovní sektor obecně, je typická vysoká hrozba substitutů a často také nízká diferenciace nabídky subjektů na trhu. Přestože produkty stavebních spořitelen nejsou zcela identické, jejich jednotlivá specifika se však vzájemně kompenzují. Ve svém důsledku je nabídka všech spořitelen pro konečného spotřebitele téměř stejně atraktivní. Za hlavní prostor, vhodný pro diferenciaci produktu, lze považovat kvalitu nabízených služeb. Neboť produkt je tvořen také doprovodnými službami. Právě rozdíly mezi službami u jednotlivých konkurentů, jsou spotřebiteli nejvíce vnímané. V tomto ohledu je klienty vyžadována především dostupnost, rychlost, profesionalita a schopnost porozumět individuálním potřebám klienta. ČMSS si toho je vědoma, proto podniká rozsáhlá opatření 53
s cílem zajistit vysoký standard obslužnosti všech klientů. O důležitosti tohoto přístupu svědčí samotný fakt, že spořitelna na uvedeném přístupu ,,postavila“ svoji vizi56. Dostupnosti je dosahováno prostřednictvím nejrozsáhlejší distribuční sítě, významný vliv má spolupráce s Poštovní spořitelnou. Rychlost je umožněna velikostí distribuční sítě, internetovým bankovnictvím a také interními procesy v organizaci. Profesionalita a schopnost porozumět klientům je podporována systémem nepřetržitých školení napříč celou společností.
9.3.1.3 Vyjednávací síla zákazníků Na tuzemském trhu se stavebním spořením, je možné vybírat z produktů pěti stavebních spořitelen. Nabídka jednotlivých konkurentů, až na doprovodné služby, není příliš diferencovaná. Přesto klienti disponují jen velmi malou vyjednávací silou, zajištěnou především substitučními možnostmi. Nízká vyjednávací síla jednotlivých zákazníků pramení z jejich malé kupní síly.
9.3.1.4 Vyjednávací síla dodavatelů V případě, že nahlížíme na spořitelnu jako na organizaci, obchodující s různou formou peněz, obstarávají její dodavatelskou funkci klienti. Jedná se především o klienty spořící a investující. Vyjednávací síla klientů je poměrně vysoká. Na trhu existuje mnoho finančních institucí, do kterých mohou dodavatelé likvidity uložit své prostředky. Spořitelny a banky jsou tak nuceny poskytovat atraktivnější produkty, pro odlišení se od konkurence. Určitým dodavatelem je také Ministerstvo financí, které stavebním spořitelnám přispívá státní podporou ze stavebního spoření. Stát uplatňuje svůj vliv pochopitelně jinak než spotřebitel. Jedná se především o přistoupení spořitelen, na některé státem stanovené podmínky, například účel užití produktu.
9.3.1.5 Konkurenční prostředí- rivalita na trhu Konkurenční prostředí Na trhu stavebního spoření v ČR, provádí své aktivity pět následujících stavebních spořitelen:
Českomoravská stavební spořitelna, a.s. Stavební spořitelna České spořitelny, a.s. Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s. Raiffeisen stavební spořitelna, a.s. Wüstenrot stavební spořitelna, a.s.
56
Viz Corporate identity.
54
Nejsilnějšími ,,hráči“ jsou: Českomoravská stavební spořitelna, Stavební spořitelna České spořitelny a Modrá pyramida stavební spořitelna. Ve své práci se však zaměřím na všechny jmenované spořitelny. Důvody k rozhodnutí jsou následující:
Všechny uvedené stavební spořitelny provádí své aktivity na celém území ČR, bez přesahování hranic.
Nabídka produktů stavebních spořitelen je velmi málo diferencovaná. Podniky si snadno konkurují.
,,Slabší“ hráči mohou v budoucnu představovat silnou konkurenci. Ať už se jedná o příliv kapitálu do spořitelny nebo fúzi s jinou finanční institucí57. Nyní si, alespoň ve stručnosti, představíme konkurenty ČMSS.
Stavební spořitelna České spořitelny, a.s. K založení organizace došlo roku 1994, minoritním vlastníkem se stala německá Bayerische Landesbank Girozentrale se svými 39,5 procenty akcií. V současné době drží 95 procent
Česká spořitelna, zbývajících 5 procent náleží rakouskému vlastníkovi České spořitelny. Základní kapitál představuje částku ve výši 750 milionů Kč. Symbol: buřinka. Slogan: ,,Financujeme lepší bydlení pro každého.“
Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s Komerční banka (KB), Česká pojišťovna a německá BHW Holding GmbH založily Modrou pyramidu v roce 1993. Současný název firmy je v platnosti od roku 2005. V roce 2006 držela KB ,,pouze“ 40 procent akcií, 50 procent vlastnila německá Postbank, která akcie převzala od BHW. Zbývajících 10 procent patřilo České pojišťovně. V říjnu 2006 se situace změnila. Komerční banka odkoupila ostatní podíly přibližně za 4,2 miliardy Kč a stavební spořitelnu tak zcela ovládá. Základní kapitál je v současnosti 500 milionů Kč. Symbol: pyramida. Slogan: ,,Váš rodinný poradce.“
Raiffeisen stavební spořitelna, a.s. Na trhu bylo možné spořitelnu vidět již od roku 1993. V té době však byla pojmenována AR stavební spořitelna, a.s. Zakladateli byly rakouská Raiffeisen Bausparkasse GmbH a Agrobanka Praha, a.s. V roce 1998 navýšila Raiffeisen Bausparkasse GmbH svůj podíl na 75
57
Jako tomu bylo například s HYPO stavební spořitelnou, která na podzim roku 2008 dokončila fúzi s Raiffeisen stavební spořitelnou, čímž došlo k rozšíření distribuční sítě, navýšení kapitálové základny, obecně tedy k zlepšení pozice na trhu
55
procent všech akcií, zbývajících 25 procent převzala Raiffeisenbank, a.s. Reakcí na tuto událost, bylo přejmenování AR stavební spořitelny na Raiffeisen stavební spořitelnu, a.s. Během roku 2008 byla uskutečněna fúze Raiffeisen stavební spořitelny s HYPO stavební spořitelnou. Současný podíl Raiffeisen Bausparkassen Holding GmbH v Raiffeisen stavební spořitelně, a.s. představuje 90 procent a podíl Raiffeisenbank, a.s. je 10 procent. Základní kapitál činí 650 milionů Kč. Symbol: specialista. Slogan: ,,Specialisté na moderní bydlení.“
Wüstenrot stavební spořitelna, a.s. Od svého vzniku (1992) ji vede německé společenství Wüstenrot. Minoritním vlastníkem byl Svaz českých a moravských bytových družstev a pojišťovna Kooperativa. Nyní vlastní Wüstenrot prostřednictvím svých dvou dceřiných organizací (Wüstenrot & Württembergische AG, Stuttgart 55,92 procent a Wüstenrot Verwaltungs – und Dienstleistungen GmbH, Salzburg 43,5 procent) přes 99 procent akcií, Svaz českých a moravských bytových družstev vlastní 0,4 procenta a SBD Hradec Králové 0,18 procenta akcií. Současný základní kapitál je 820,364 milionů Kč. Symbol: střecha. Slogan: ,,Řešení Vašeho bydlení.“ Podívejme se nyní na produkci stavebních spořitelen uskutečněné od 1.1. do 30.9. 2009. Omezíme se pouze na produkt- stavební spoření a s ním spojený úvěr ze stavebního spoření a meziúvěr.
Tabulka 14: Stavební spoření- nové obchody v období 1.1. – 30.9. 2009 Ukazatel
ČMSS
StS ČS
Modrá pyramida
Počet nových smluv58
215 808
126 525
108 180
94 915
47 737
Tržní podíl
36,4 %
21,3 %
18,2 %
16,0 %
8,1 %
92 124
20 730
25 518
31 041
14 345
50,1 %
11,3 %
13,9 %
16,9 %
7,8 %
426,9
163,9
235,9
327,0
300,5
Suma cílových částek (v mil. Kč) Tržní podíl Průměrná cílová částka nových smluv (tis. Kč)
Zdroj: Vlastní zpracování vycházející z podkladů od ČMSS, a.s.
58
Počet spořících smluv včetně zvýšení CČ za období 1.1.-30.9. 2009
56
Raiffeisen Wüstenrot
Ve sledovaném období uzavřely stavební spořitelny celkem 593165 nových smluv včetně navýšení. V porovnání s předchozím rokem se jedná o pokles o přibližně 13 procent. Vzhledem ke skutečnosti, že rok 2008 byl pro ČMSS historicky nejúspěšnějším rokem, považuje rok 2009 také za velmi úspěšný, i když došlo k mírnému poklesu obchodů. Naopak z hlediska tržního podílu59, dosáhla ČMSS nejlepších výsledků právě v roce 2009 a to 50,1 procent. Nutno zdůraznit, že ČMSS si svůj tržní podíl stabilně drží nad hranicí 40 procent. Pro přehlednost zobrazím tržní podíly spořitelen v následujícím grafu.
Graf 2: Tržní podíl stavebních spořitelen za období 1.1. – 30.9. 2009, dle sum cílových částek Wüstenrot Raiffeisen
ČMSS Modrá Pyramida StS ČS Zdroj: Vlastní zpracování vycházející z podkladů od ČMSS, a.s. Úvěrové obchody přinesly ve stejném období (1.1. - 30.9. 2009) určité ,,vítězství“ pro stavební spořitelny co se týče financování potřeb bydlení pro obyvatelstvo. Ve třetím čtvrtletí překonaly stavební spořitelny v počtu i objemu poskytnutých úvěrů hypoteční banky. Konkrétní výsledky jednotlivých spořitelen jsou zobrazeny níže.
59
Určeného ze sum cílových částek v daném období.
57
Tabulka 15: Stavební spoření (úvěry)- nové obchody v období 1.1. – 30.9. 2009 Ukazatel
ČMSS
StS ČS
Modrá pyramida
Počet nových úvěrových smluv60
47 420
18 585
12 110
14 176
6 928
Tržní podíl
47,8 %
18,7 %
12,2 %
14,3 %
7,0 %
Výše nově poskytnutých úvěrů (mil. Kč)
24 675
5 408
7 746
7 499
5 080
Tržní podíl
48,9 %
10,7 %
15,4 %
14,9 %
10,1 %
Průměrná výše nově poskytnutých úvěrů (tis. Kč)
520,4
291,0
639,6
529,0
733,3
Raiffeisen Wüstenrot
Zdroj: Vlastní zpracování vycházející z podkladů od ČMSS, a.s.
ČMSS v daném období posílila svoji úvěrovou pozici oproti konkurenci na 48,9 procent. Graf 3: Tržní podíl stavebních spořitelen za období 1.1. – 30.9. 2009, dle výše poskytnutých úvěrů Wüstenrot
Raiffeisen ČMSS
Modrá Pyramida StS ČS Zdroj: Vlastní zpracování vycházející z podkladů od ČMSS, a.s. Jak je patrné z grafu, ČMSS má mezi stavebními spořitelnami dominantní postavení i z hlediska poskytovaných úvěrů. Pro určitý obraz postavení spořitelen
na trhu, jsem použil data o produkci stavebních
spořitelen uskutečněné od 1.1. do 30.9. 2009. Aktuálnější data jsem v tomto rozsahu neměl k dispozici. Pro zajímavost uvedu v příloze č. 1 stejné porovnání i pro rok 2008 (výsledky za celý rok). Ačkoliv došlo k prvnímu výraznému poklesu růstu HDP, růstu nezaměstnanosti, krachům firem. Pro stavební spořitelny bylo toto období naopak velmi úspěšné 60
Počty úvěrů ze stavebního spoření a překlenovacích úvěrů celkem v daném období.
58
Rivalita na trhu Rivalita na trhu je obecně považována za nejdominantnější sílu z konkurenčních sil, platí to i pro trh se stavebním spořením. Rivalita se v praxi projevuje ve dvou rovinách. Konkurující si spořitelny svádí boj o potenciální klienty, především zvýšením atraktivity produktů a vytvářením jejich přidaných hodnot. Spořitelny také vytváří vhodné stimuly pro získání nových spolupracovníků. Na druhé straně jsou v praxi občas aplikovány metody, jejichž provozování je z etického hlediska diskutabilní. Jedná se o ,,přetahování“ klientů a spolupracovníků konkurenčním spořitelnám. Je ovšem nutné si uvědomit, že tato problematika se týká všech odvětví. Rivalitu mezi současnými stavebními spořitelnami je možné shrnout následovně:
ČMSS se pohybuje v konsolidovaném odvětví, ve kterém činy jedné organizace ovlivňují chování jejích konkurentů.
Ačkoliv bylo uvedeno, že odvětví zahrnuje několikasetmiliardové roční obchody, je třeba si uvědomit, že se jedná o trh pomalu rostoucí. Spořitelny se tak pokusí udržet stávající pozice ,,za každou cenu“.
Existence relativně malého počtu firem s velkým tržním podílem. Vzhledem k atraktivitě odvětví, lze s určitou pravděpodobností předpokládat vstup dalšího ,,hráče“ na trh, i přes velké vstupní bariéry nebo fúzi ,,slabších hráčů“.
Nízký stupeň diferenciace produktů přispívá také ke zvýšení rivality. Rivalita způsobená touto příčinou je však potlačována přidanou hodnotou daných produktů. Výše uvedené skutečnosti přispívají k nárůstu soupeření mezi jednotlivými organizacemi. Při posouzení rivality rozliším dva případy. Prvním případem bude posouzení situace pouze mezi konkurenty ČMSS a druhý případ bude zahrnovat také ČMSS. Konkurenti naší analyzované spořitelny mají přibližně stejný tržní podíl, jsou nuceni se dělit o polovinu trhu mezi sebou. Diferenciace jejich nabízených produktů je velmi nízká. Tento fakt, spolu s argumenty uvedenými výše, umožňuje vznik silné rivality.
ČMSS si dlouhodobě udržuje téměř poloviční tržní podíl, což jí výrazně zvýhodňuje před jejími konkurenty. Jelikož spořitelna v ČR plní funkci ,,průkopníka“ v inovacích a vynakládá značné prostředky pro tvorbu přidané hodnoty produktů, je docíleno alespoň určité menší diferenciace jejích produktů. Především tyto okolnosti mají za následek existenci průměrné rivality mezi ČMSS a jejími konkurenty.
59
9.3.1.6 Shrnutí Porterova modelu pěti konkurenčních sil Z Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil vyplývá, že největší sílu mají hrozby vstupu konkurentů na trh, substitutů a vyjednávací vliv klientů. Vstup konkurentů na trh nemůže analyzovaná spořitelna nijak ovlivnit, ale může se na tuto hrozbu připravit a také, že je připravena. Téměř poloviční tržní podíl a nejrozsáhlejší distribuční síť, vytváří spořitelně silné zázemí pro boj s konkurencí. Pokud bude spořitelna provádět své aktivity v souladu se svou vizí, udělá maximum pro odstranění všech těchto uvedených hrozeb. Uskutečňování vize hodlá organizace provádět prostřednictvím zajištění vysokého standardu obslužnosti všech klientů. Jak jsem již uvedl, produkty sami o sobě nejsou příliš diferencované, jednotlivé výhody se vzájemně kompenzují. Velkou příležitostí k jejich diferenciaci je zkvalitnění doplňkových služeb, s důrazem na dostupnost, rychlost, profesionalitu a schopnost porozumět individuálním potřebám klienta. Právě tato diferenciace ve svém důsledku povede ke snížení hrozby nových konkurentů, substitutů a zatraktivnění nabídky pro potencionální klienty.
10 Interní strategická analýza Českomoravské stavební spořitelny Zaměřme se nyní na analýzu vnitřního prostředí organizace. Nejdříve se pokusíme o obecnou charakteristiku tohoto prostředí. Posléze identifikujeme strategicky významné zdroje a schopnosti firmy, ze kterých můžeme těžit při hledání konkurenčních výhod. Závěry metody budou aplikovány do SWOT analýzy.
10.1 Obecná charakteristika vnitřního prostředí organizace K obecnému popisu tohoto prostředí použiji informace ze své seminární práce, která se touto problematikou zabývala. Seminární práce tvořila výstup z předmětu Management organizací, jehož garantem a také přednášejícím byl doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D. Proto se část následujícího textu, také opírá o tyto přednášky61. Seminární práce vznikla také na základě konzultací se zástupci ČMSS.
10.1.1 Corporate Identity Corporate identity zprostředkovává obraz společnosti prostřednictvím filozofie firmy62, zásad, historie, vedení organizace. Ačkoliv historie firmy není dlouhá, přesto se na ní spořitelna
61
Jedná se především o zjednodušené teoretické popisy jednotlivých komponent a použití vazeb mezi komponenty v praktické části. 62 Filozofie je pevně zakotvena v Etickém kodexu firmy, obecné znění: ,,Každý spolupracovník ČMSS jedná a pracuje podle svého nejlepšího vědomí a svědomí. ” Kodex je dále rozdělen do 14 morálních zásad.
60
často odvolává. Důvodem tomu je především fakt, že právě ČMSS byla v historii průkopníkem nejrůznějších ,,novinek” na trhu stavebního spoření v České republice. Organizace využívá vlastního loga, firemních barev a symbolu lišky jako ztvárnění chytrosti. K tvorbě corporate identity přispívají také motivační programy pro zaměstnance, kurzy, školení, firemní akce (plesy, koncerty, sportovní akce), zaměstnanecké časopisy atd.
Vize ,,Chceme směřovat od vedoucího postavení v oblasti stavebního spoření a financování k vedoucí pozici poskytovatele finančních služeb.“63
10.1.2 Corporate Image Corporate Image představuje: ,,obraz organizace v částech veřejnosti, vytvářený souborem identifikačních znaků, které veřejnost akceptuje v negativním nebo pozitivním smyslu.“64
ČMSS pro veřejnost známou a oblíbenou spořitelnou. Často byla nositelem nejrůznějších ocenění: Nejlepší stavební spořitelna roku 2006 na základě ankety měsíčníku Osobní finance, společně internetovým deníkem FinExpert.cz, Nejoblíbenější stavební spořitelna roku 2006 (anketa Zlatý měšec), ocenění Zlatá koruna 2008 za nejlepší produkt v kategorii stavebního spoření atd. Manfred Koller65 na Výročním zasedání spolupracovníků firmy v lednu roku 2010 řekl: ,,Výsledky výzkumu dokazují, že pokud se dnes zeptáme, u které společnosti by chtěli Češi spořit nebo investovat peníze, tak zní odpověď 44 % dotázaných, že by chtěli spořit u ČMSS nebo-li s Liškou.” Tyto faktory mají pochopitelně pozitivní vliv na existenci firmy. Vedení společnosti si toho je vědomo a proto jsou nadále vynakládány prostředky na rozvoj značky a prezentaci firmy na trhu a zlepšení komunikace s okolím. Těchto cílů je dosahováno především prostřednictvím profesionálů z řad stavební spořitelny, kteří si jsou vědomi důležitostí dlouhodobého osobního kontaktu se zákazníkem a schopností odhalit individuální potřeby každého klienta. K posílení image také velmi přispívají rozsáhlé internetové stránky, reklama v TV a zdarma zasílaný zákaznický časopis Liška66, jehož náklad jednoho vydání přesahuje milion výtisků.
63
Hrubý, Petr. Liška je jednička - časopis pro OZ ČMSS. Graficky zpracoval Smetana Petr. Vydání č.4/2009. 22 s. Budoucnost je v potenciálech, s. 10. 64 Pirožek, Petr. Přednášky z předmětu – Management organizací, 2009, VŠE Jindřichův Hradec 65 Místopředseda představenstva ČMSS. 66 Dvakrát do roka zasílaný, adresář odběratelů zohledňuje princip ,,jedna Liška do rodiny”.
61
10.1.3 Organizační struktura 10.1.3.1 Organizační řád Organizační řád představuje základní organizační normu společnosti. Prostřednictvím struktury vymezuje ucelený soubor organizačních útvarů, zároveň určuje vnitřní pravomoci a odpovědnost firmy a z toho plynoucí vztahy nadřízenosti a podřízenosti.
Obrázek 16: Organizační schéma ČMSS, a.s.
Zdroj: Internetové stránky ČMSS. Dostupné na www: < http://cmss.cz/cs/info/ospolecnosti/zakladni-udaje.html> [1.3.2010].
10.1.3.2 Kompetence organizace Vychází z pohledu klasického managementu, tzn. dochází ke zmocnění osoby pro výkon rozhodnutí na základě pracovní pozice v dané organizační struktuře.
Jednotlivým pozicím je přiřazena pravomoc a odpovědnost, jejich potvrzení je uskutečňováno především prostřednictvím Pracovní smlouvy, Manažerské smlouvy, Smlouvy v obchodním zastoupení, Zprostředkovatelské smlouvy.
Každý pracovník je odpovědný svému přímému nadřízeném. Vedení společnosti má odpovědnost za chod celé organizace. Rozhodování je z části decentralizované (rutinní procesy na jednotlivých postech) a z části centralizované (vrcholové vedení- řešení strategických otázek).
62
10.1.3.3 Tvorba organizační struktury Organizační struktura vychází z klasického evropského pojetí, tzn. struktura:
Je formálně vymezena. Opírá se o organizační řád, který je vzhledem k velikosti organizace nezbytný. o Výhoda: přesné vymezení pracovní pozice a nároků na počet zaměstnanců, předcházení vzniku konfliktů vzniklých z nejasně definovaných pravomocí a povinností.
o Nevýhoda: striktní dodržování organizačního řádu vede v mnoha případech k rigiditě organizace. Vzhledem k velikosti firmy však není možné uplatnit některou z forem pružné organizační struktury.
10.1.4 Kultura organizace ,, Systém společných hodnot a přesvědčení členů organizace, který podstatně určuje, jak se chovají “67. Zdravá kultura organizace je považována za jeden z hlavních předpokladů pro její úspěšné fungování.
10.1.4.1 Prvky kultury Sdílené hodnoty Dle mého názoru, jsou zaměstnanci ČMSS charakterističtí především tím, že se ztotožňují s cíly firmy a usilují o kvalitu nabízených služeb, k maximální spokojenosti zákazníka. Někteří zaměstnanci považují práci jako koníčka, protože je práce s lidmi naplňuje. Pocit prospěšnosti svým klientům je také výrazným motivem k provozování této profese.
Zvyky a rituály O organizaci je známo, že pro své zaměstnance pořádá velké množství akcí nejrůznějšího charakteru: sportovní turnaje, plesy, rauty, večírky atd. Zvykem se také stalo vyhlašování a oceňování nejlepších pracovníků, kteří jsou odměňovány hodnotnými dary, ale také často dary vtipným a originálními. V rámci subkultur se jedná především o oslavu narozenin, přijímání ,,nováčků”, tyto oslavy mají pochopitelně individuální charakter.
Příběhy a jazyk organizace Příběhy a jazyk v organizaci se odvíjí od jednotlivých subkultur. Nejčastějším námětem příběhů jsou legrační situace na schůzkách s klienty. Slang má také široké uplatnění, především při rozhovoru mezi spolupracovníky68.
67
Pirožek, Petr. Přednášky z předmětu – Management organizací, 2009, VŠE Jindřichův Hradec Slang obchodního zástupce: ,,cílovka“= cílová částka, ,,penzijko“= penzijní připojoštění, ,,lišák“= zaměstanec firmy, ,,Liška“= ČMSS, a.s., atd.
68
63
10.1.4.2 Zaměření kultury Spořitelna je ziskovou společností, její kultura je orientována na výsledky. Dochází zde ke sledování produktivity na jednotlivých postech. Firemní kultura má neformální charakter, podstatnou roli v ní hrají konkrétní interpersonální schopnosti manažera a složení daného kolektivu.
10.1.4.3 Dimenze kultury Informace k této problematice byly získány na základě konzultací se spolupracujícími obchodními partnery ČMSS a také z časopisu Liška je jednička69. Při popisu následující problematiky je nutné rozdělení do dvou časových hledisek, období před Regionalizací II, ke které došlo 1.1.2010 a období po Regionalizaci. Důvod bude vysvětlen v závěru této podkapitoly.
a) Období před Regionalizací II (1993 - 1.1.2010) Dimenze kultury v organizaci je střední až silná, důkazem je:
Vysoká loajalita zaměstnanců k firmě. Identifikace zaměstnanců s organizací. Velmi nízká fluktuace zaměstnanců, někteří dokonce vykonávají svoji činnost v důchodovém věku.
Formální úprava základních hodnot organizace (Etický kodex ČMSS). Většina hodnot je šířena neformální cestou, přesto jsou obecně sdíleny a respektovány.
Ve firmě existují formální i neformální vztahy. Velikost organizace umožňuje vznik subkultur, které vznikají:
Strukturalizací organizace do dílčích jednotek. Například týmy obchodních zástupců v čele s obchodním ředitelem. Existencí různých profesních sdružení v organizaci. a) Období po Regionalizací II (od 1.1.2010) Regionalizace II, která bývá také označována heslem: ,,Budoucnost je v potenciálech”, má být nástrojem pro vytvoření srovnatelných regionů. Srovnatelných ve smyslu počtu ředitelů, obchodních zástupců a jimi spravovaných klientů. Vedení si od této inovace slibuje vyšší výtěžnost ,,kmene”70. Vychází z předpokladu, že pokud existuje X obchodních ředitelů, musí každý vést přesně Y obchodních zástupců, z nichž každý opečovává přesně Z klientů, pak bude dosaženo nejlepšího výsledku. Jednoduchá optimalizační úloha, která však nebere v potaz lidský faktor. Úloha, která nebere 69 70
Liška je jednička č.4/2009 - časopis pro OZ ČMSS. Kmen= skupina opečovávaných klientů vztažená k jednomu obchodnímu zástupci.
64
v potaz rozdílnou produkci konkrétních osob. Vliv těchto změn na hospodaření firmy bude patrný až postupem času, jiné následky je patrné vidět již nyní. Při ,,přerozdělování” lidských zdrojů dochází také k přetrhání pout uvnitř jednotlivých pracovních týmů. S touto změnou se těžko vyrovnávají především starší spolupracovníci, kteří se mnohdy rozhodli pro ukončení spolupráce s ČMSS. Častější důvod pro ukončení spolupráce je pravděpodobně nešťastný způsob samotného ,,přerozdělování” Odchod se netýká pouze obchodních zástupců, ale také obchodních ředitelů, byl zaznamenán také případ odchodu regionálního ředitele. Aby bylo možné vyrovnat stavy, je nutné vzít část spravovaných osob těm, kteří se na jejich získání zasadili71. Naopak lidem méně aktivním při získávání spolupracovníků, popřípadě klientů nebo nově příchozím, kteří tímto pochopitelně měli nižší stavy, je tato odebraná skupina přidělena. Tento proces, který byl zjednodušen pro lepší pochopení situace, vidím jako hlavní příčinu negativních změn kultury v organizaci.
ČMSS odhaduje odchod jedné třetiny zaměstnanců vlivem této inovace. Na událost velmi rychle reagovala konkurence, která automaticky nabízí spolupráci již odešlým, ale také stále pracujícím osobám u ČMSS. Otázkou je- jakou hrozbu představují bývalí zaměstnanci spořitelny s kontakty na její stávající klienty. Kolem roku 2003 proběhla Regionalizace I, měla však odlišný charakter a její následky, především fluktuace zaměstnanců, nebyly tak silné.
10.2 Identifikace a analýza zdrojů organizace 10.2.1 Hmotné zdroje Dle rozvahy z roku 2008, vlastní ČMSS dlouhodobý hmotný majetek téměř za 835 milionů Kč, z toho pozemky a budovy pro provozní činnost přibližně za 740 milionů Kč. Tato částka představuje centrálu spořitelny, která sídlí v Praze. Charakteristickým rysem společnosti je, že krom této centrály nevlastní pro provozní činnost žádné další pobočky. Partneři v obchodním zastoupení, pro tvorbu distribuční sítě, uzavírají zpravidla smlouvu o nájmu kancelářských prostor na vlastní jména. V případě, že prostory splňují spořitelnou nastavená kritéria, přispívá firma na provoz těchto prostor. Stejné metody jsou aplikovány také u konkurentů, jedná se o určitý celosvětový trend, který přispívá ke zvýšení flexibility a snížení nákladů. Vyšší flexibilita je zajištěna rychlejšími reakcemi nájemců prostor na potřeby trhu.
71
Nutno poznamenat, že v případě snížení stavu obchodních zástupců u obchodních ředitelů, nebyla ředitelům spořitelnou poskytnuta žádná kompenzace za finanční prostředky, které vložili ředitelé do svých obchodních zástupců.
65
10.2.2 Lidské zdroje Průměrný počet zaměstnanců firmy je 614, k tomu je nutné připočíst přibližně tři tisíce partnerů v obchodním zastoupení. Vedení si je vědomo vlivu svých zaměstnanců a spolupracovníků na hospodaření firmy. Z tohoto důvodu vytváří nejrůznější formy odměňování jejich výkonů, na výročních zasedáních jsou tito lidé vedením často nazýváni ,,srdce firmy“. Pro rozvoj kvalifikace a upozornění na současné změny, jsou zaměstnancům a spolupracujícím osobám průběžně pořádány školící kurzy. Zpětnou vazbou bývají výsledky z následujících testů, jenž mají školené osoby povinnost absolvovat. Zkoušky se týkají především prodejních/manažerských schopností (dle postu osoby), práce se softwarem a znalosti nových produktů. Dalším nástrojem, který pomáhá naplňovat vizi firmy, je již několik let úspěšně realizovaný tzv. ,,systém následné péče“. Některé konkurenční firmy tento systém teprve zavádějí, ostatní systém zatím neplánují. Zjednodušeně lze říci, že je konkrétní klient každoročně kontaktován a seznámen s aktuální nabídkou spořitelny. Dochází tak udržení standardu obslužnosti klienta a zároveň k posílení vazby mezi klientem a zprostředkovatelem. Firma dodržování následné péče systému vyžaduje a kontroluje.
10.2.3 Finanční zdroje ČMSS je kapitálově nejsilnější tuzemskou stavební spořitelnou. Určitý prostor pro získání kapitálu, jsou každoročně rostoucí hospodářské výsledky72, nerozdělený zisk, rezervy k tomu určené. Jako většina finančních institucí je charakteristická disponováním s ,,cizími“ peněžními prostředky. Drtivá většina těchto prostředků pochází od klientů spořitelny. Z celkových cca 155,5 miliard v pasivech, tvoří závazky vůči klientům cca 145 miliard, z toho závazky splatné na požádání ,,pouhý“ 125 milionů Kč. Jako finanční instituce má tedy spořitelna relativně snadný přístup ke kapitálu. Další velkou výhodou je skutečnost, že za ČMSS stojí kapitálově silní akcionáři.
10.2.4 Nehmotné zdroje Dlouhodobý nehmotný majetek spořitelny představuje pro rok 2008 částku téměř 148 milionů. Pro potřeby této interní analýzy se zaměříme na jiné zdroje. Zdroje, které je velmi obtížné peněžně vyjádřit.
72
Viz Historie ČMSS, a.s., graf1.
66
Image společnosti Relativně dlouhá historie společnosti, systém individuálního přístupu ke klientovi a účinná marketingová komunikace, přispěly k výraznému posílení image společnosti a také znalosti trhu. Stává se téměř pravidlem, že ČMSS vyhrává nejrůznější soutěže o nejoblíbenější a nejznámější stavební spořitelnu73. Image společnosti je pro činnost firmy obrovskou konkurenční výhodou.
Know-how firmy Vedení společnosti tvoří lidé s dlouholetými zkušenostmi v tomto odvětví. Pro organizaci je charakteristické, že je na tuzemském trhu často viděna jako průkopník při zavádění ,,novinek“. Inovativní přístup je umožněn především moderním způsobem řízení společnosti a také kooperací s ČSOB a Bausparkasse Schwäbisch Hall AG. Přesto, že je ČMSS v porovnání se západními stavebními spořitelnami z technologického hlediska lehce pozadu, na tuzemském trhu má však před konkurenty náskok. Jako další významné faktory, odvíjející se od know-how firmy, vidím tvorbu distribuční sítě, systém vzdělávání zaměstnanců a spolupracovníků, vysoký standard oblužnosti klienta, včetně systému následné péče.
73
Viz Corporate Image.
67
10.3 Identifikace a analýza schopností organizace 10.3.1 Finanční analýza Pro posouzení finanční situace ČMSS, použiji v následující části práce některé poměrové ukazatele. Pro získání dat byly použity výroční zprávy v adekvátním období.
Tabulka 16: Poměrové ukazatele ČMSS, a.s. ( vždy k 31.12., v %) Ukazatel/rok 2002 2003 2004 2005 2006 Čistý zisk 680 382 384 759 902 (v mil. Kč) Kapitálová 14,58 14,75 9,36 9,74 9,37 přiměřenost ROAA74 1,09 0,47 0,38 0,65 0,69 ROAE 19,92 8,73 10,15 20,06 22,60 Aktiva na jednoho 136 546 152 437 185 787 208 367 221 195 zaměstnance75 (v tis. Kč) Správní náklady na jednoho 1 618 1 736 1 324 1 344,14 1 432 zaměstnance (v tis. Kč) Čistý zisk na jednoho 1 329 683 645 1 256,27 1 469 zaměstnance (v tis. Kč)
2007
2008
1220
1475
12,36
16,88
0,87 27,05
0,98 27,76
228 731
236 378
1 447
1 609
1 904
2 242
Zdroj: Výroční zprávy ČMSS, a.s. Každoroční růst čistého zisku přispívá k zlepšení rentability aktiv a vlastního kapitálu. Až na výjimky rostl zisk meziročně v řádech stamilionů Kč a to až do roku 2008. Dle nejnovějších zveřejněných dat, dosáhla ČMSS skvělého výsledku také v roce 2009. I přes nepříznivou ekonomickou situaci ve světě, dosáhla spořitelna k 30.9. 2009 čistého zisku téměř 1,392 miliardy Kč. Na konci roku 2008, nabyla kapitálová přiměřenost ČMSS svého maxima, činila 16,88 procent. Vysoce převyšovala průměr trhu stavebních spořitelen, který byl 13,7 procent. Přiměřenost kapitálu byla dokonce více než dvakrát vyšší než byl minimální požadavek ČNB.
74 75
ROAA= rentabilita průměrných aktiv. ROAE= rentabilita průměrného vlastního kapitálu. Jedná se o zaměstnance na centrále ČMSS, členy představenstva a dozorčí rady.
68
10.3.2 BCG matice Pro pochopení přínosu jednotlivých produktů portfolia pro ČMSS, jsem použil základní charakteristiky složek BCG matice. Jedná se tedy o určitý zjednodušený model, který se odvíjí od dvou základních kritérii a to: růst trhu a relativní podíl na trhu.
10.3.2.1 Dojné krávy Za dojné krávy lze jednoznačně považovat stavební spoření a úvěry ze stavebního spoření. Tyto produkty představují pro spořitelnu největší objem obchodů. Jejich další charakteristikou pro firmu, je jejich velký relativní tržní podíl. Spořitelně přináší dlouhodobé příjmy, které mají rostoucí trend. Představují nabídku, pro kterou byly původně stavební spořitelny zakládány a také v současnosti jsou pro spořitelny nepostradatelné.
10.3.2.2 Hvězdy Hvězdou lze nazvat především meziúvěry. V souvislosti s růstem obchodů se stavebním spořením, rostou pochopitelně také obchody s meziúvěry. Pro spořitelnu představují jeden z hlavních příjmů. Velkých příjmů z meziúvěrů je dosahováno prostřednictvím jejich relativně vysokých úrokových sazeb. Tyto sazby jsou podstatně vyšší, než jaké jsou u klasického úvěru ze stavebního spoření. ČMSS sazby pozorně sleduje u svých konkurentů a téměř okamžitě na ně reaguje. Jedním z cílů firmy, je mít tyto sazby na trhu vždy nejnižší.
10.3.2.3 Otazníky Do skupiny otazníků lze umístit: penzijní připojištění, podílové fondy, spotřebitelské úvěry a rizikové životní pojištění. V současné době zaujímají produkty spořitelny pouze malý tržní podíl. U penzijního připojištění, existuje pravděpodobnost, že se v budoucnu stane hvězdou a to bez nutnosti vynaložit spořitelnou velké množství zdrojů. Stalo by se tak v případě uzákonění povinnosti penzijního připojištění, viz Politicko-legislativní faktory PEST analýzy. Proměna ostatních uvedených produktů na hvězdy, již klade větší nároky na zdroje firmy.
10.3.2.4 Psi Mezi psy lze zařadit postžirový účet a červené konto. Produkty jsou charakteristické svým nízkým tržním podílem a velmi nízkým tempem růstu. Pro firmu nepředstavují významný zdroj příjmů, přesto jsou a pravděpodobně budou nadále nabízeny. Uvedené produkty slouží k rozšíření sortimentu spořitelny. Spořitelna tak hodlá získat
(popřípadě udržet) klienty
pestrou nabídkou svých služeb. V případě stažení produktů, získají ostatní spořitelny vůči
ČMSS konkurenční výhodu, neboť ony uvedené produkty nabízí také.
69
10.4. Shrnutí interní strategické analýzy Největší položkou hmotných zdrojů Českomoravské stavební spořitelny je budova centrály a přilehlé pozemky. Aktivity firmy jsou uskutečňovány prostřednictvím poboček, které jsou najímány partnery v obchodním zastoupení. Jedná se celosvětový trend, který firmě ušetří podstatnou část nákladů. Další pozitivum je rychlejší reakce na potřeby trhu. Za jedno z největších ,,bohatství“ firmy považuji kvalitní lidské zdroje, jejichž potenciál je neustále rozvíjen průběžnými kurzy. Na výkonnost těchto zdrojů má obrovský vliv kultura v organizaci. Její stabilizace je možná prostřednictvím intenzivní interní komunikace, především v době zavádění nových procesů. Systém ,,následné péče“ pomáhá k zachování vysokého standardu obslužnosti klienta a posílení klientské věrnosti. Představuje takto obrovské příležitosti k získání konkurenční výhody. Jelikož jsou produkty velmi málo diferencované, je téměř jedinou možností jejich diferenciace nabídka kvalitních služeb. Image společnosti a její know-how významně přispívají k dosahování úspěšných výsledků. Především oblíbenost spořitelny a její moderní přístup řízení, jsou významnou konkurenční výhodou.
ČMSS je kapitálově nejsilnější stavební spořitelnou v ČR. Velkou oporou spořitelny jsou také její ,,silní“ akcionáři. Spořitelna vykazuje rostoucí zisky, včetně zvýšení rentability aktiv a vlastního kapitálu.
11 SWOT analýza Nyní se dostáváme do fáze, ve které shrneme informace zjištěné v interní a externí analýze. K tomuto účelu nám poslouží SWOT analýza. Uvádím pouze podstatné faktory působící na
ČMSS. Přičemž identifikace příležitostí a hrozeb společnosti vychází z analýzy externí, silné stránky a slabé stránky naopak z analýzy interní. Faktory budou dále ohodnoceny podle důležitosti. Hodnocení proběhne na bipolární pětibodové škále. Maximální působení síly na spořitelnu je označeno pěti body (popřípadě –5), minimální působení bude ohodnoceno bodem jedním (popřípadě –1). Jedná se však pouze o subjektivní hodnocení autora práce. Není příliš důležitý konkrétní počet bodů při hodnocení, ale uvědomění si jaké faktory mají na spořitelnu podstatný vliv a vycházet z toho při návrhu strategie.
70
Tabulka 17: SWOT analýza Českomoravské stavební spořitelny, a.s. S - SILNÉ STRÁNKY (34) Konkurenční náskok v IT/IS. (2)
W - SLABÉ STRÁNKY (-11) Nedostatky v elektronickém bankovnictví. (-1).
Nové formy marketingu. (2)
Delší doba vyřizování úvěrů než například u hypoték. (-3)
Nejrozsáhlejší distribuční síť. (4) Kvalitní prodejní profesionálové. (3)
Neprofesionální přístup určitého procenta spolupracovníků, kteří přesto prošli testováním své profesní způsobilosti. (-3)
Systém vzdělávání zaměstnanců a spolupracujících osob. (3) Systém opečovávání stávajících klientů, včetně následné péče. (5)
Pokles firemní kultury, ztráta motivace některých spolupracujících osob, odchod často kvalitních profesionálů vlivem Regionalizace II. (-4)
Kapitálově nejsilnější stavební spořitelna v ČR, člen silné finanční skupiny. (4) Největší tržní podíl. (4) Image spořitelny. (4) Věrnost klientů ČMSS. (3) O - PŘÍLEŽITOSTI (21) Poskytování účelových půjček na studia- v případě schválení vlády. (4)
T - HROZBY (-24) Snížení, případně zrušení státní podpory. (-3)
Povinnost penzijního připojištění pro občany ČR- v případě nařízení vlády. (4)
Zdaňování výnosů- nařízení Ministerstva financí. (-2)
Pokračující růst poptávky po stavebním spoření a úvěru ze stavebního spoření. Vlivem stability a spolehlivosti produktu na pozadí světové finanční krize.76 (4)
Zrušení možnosti odpisů úroku z úvěru a meziůvěru z daní. (-2) Prodloužení spořícího cyklu. (-3) Vyhlášení vyšších úrokových sazeb ČNB. (-2)
Vysoké vstupní bariéry do odvětví. (2)
Růst nezaměstnanosti. (-2)
Reakce na poptávku po nových produktech, rozšíření portfolia. (2)
Atraktivita odvětví, vstup další konkurence. (-2)
Regionalizace II. (2)
Nízká diferenciace samotných produktů. Existence velkého množství substitutů. (-4)
Stárnutí obyvatelstva. (-1)
Rozšíření základny spolupracujících osob. (3)
Fuze ,,slabších hráčů“. (-3) Zdroj: Vlastní zpracování
76
73 procent obyvatel ČR považuje stavební spoření za nejbezpečnější finanční produkt na českém trhu (výzkum společnosti SC&C z roku 2008).
71
Po klasifikaci faktorů ve SWOT analýze, jsme zjistili převahu silných stránek a hrozeb. Firma by tedy měla využít přístupu S-T. To znamená využít svých silných stránek pro eliminaci hrozeb, respektive jejich následků a oslabení konkurence. Vzhledem ke skutečnosti, že síla příležitostí je téměř stejně velká jako síla hrozeb, je nutné vzít v potaz také tyto příležitosti, ze kterých může firma později těžit. (S-O). Příkladem z praxe ČMSS je skutečnost, že když jsem psal svou bakalářskou práci, uvedl jsem v příležitostech: ,,Zaměření na klienty, kterým končí spoření (vyřizování úvěrů, nových smluv).“ Nyní, když stejný případ řeším v diplomové práci, vidím, že již tuto příležitost spořitelna přeměnila ve svou silnou stránku. Jedná se o systém opečovávání stávajících klientů, včetně následné péče, který byl oproti původní příležitosti dále rozvinut pro zvýšení oblužnosti klientů a posílení zákaznické věrnosti. Osobně se domnívám, že tento přístup může být jedním z hlavních nástrojů pro naplnění vize společnosti. Neustálý proces odstraňování slabých stránek povede k prohloubení konkurenční výhody.
Obrázek 17: Určení strategie Příležitosti
WO strategie
SO strategie
Slabé stránky
Silné stránky
WT strategie
ST strategie
Hrozby Zdroj: Vlastní zpracování
72
12 Nástin strategie ČMSS a doporučení Současný trh stavebních spořitelen je charakteristický nízkou odlišností jednotlivých nabízených produktů. Spořitelny musí také čelit substitučním tlakům ze strany dalších institucí v bankovním sektoru. Jestliže nějaký subjekt přijde s novým produktem, nebo obměnou stávajícího, konkurence rychle zareaguje stejným opatřením. I přes tyto skutečnosti bych ČMSS navrhoval razit strategii diferenciace. Jelikož v portfoliu produktů není příliš prostoru pro získání požadované odlišnosti, soustředil bych pozornost na uskutečnění diferenciace prostřednictvím kvalitního servisu, včetně interaktivní komunikace s klientem. Strategie postihuje veškeré aktivity, které jakýmkoliv způsobem ovlivňují zachování vysokého standardu oblužnosti klientů. Přičemž obslužnost je uskutečňována profesionály, s ohledem na dostupnost, rychlost, profesionalitu a schopnost porozumět individuálním potřebám klienta. Kvalita poskytovaných služeb je klientem často vnímaná více, než samotná specifika produktu. Napodobení produktů je relativně snadné, napodobení procesů však nikoliv. Pochopitelně by tato strategie byla uskutečňována paralelně s průběžnými změnami specifik produktů, pro jejich udržení, v nejhorším případě, na úrovni konkurence. Pro udržení vysokého standardu obslužnosti klientů a udržení konkurenčního náskoku, je třeba využít předností organizace a pracovat na odstraňování nedostatků organizace konkrétně:
Systém opečovávání stávajících klientů, včetně systému následné péče nejen, že výrazně přispívá ke zdokonalení obslužnosti klientů a získání určité konkurenční výhody, ale také se znatelně podílí na růstu obchodů a posílení klientské věrnosti.
ČMSS ke svým aktivitám využívá nejrozsáhlejší distribuční síť. Spoluprací s Poštovní spořitelnou je zajištěna obslužnost klientů na celém území ČR. Najímáním kancelářských prostor partnery v obchodním zastoupení je zajištěna pružná reakce na potřeby trhu. Obě uvedené možnosti tvorby článků distribuční sítě, se výrazně podílí na snížení nákladů spořitelny. Ušetřené prostředky mohou být dále investovány do lidského kapitálu, marketingové komunikace, vývoje IS/IT.
Logicky strukturovaný systém vzdělávání zaměstnanců a spolupracujících osob je cestou k jejich profesnímu rozvoji. Pro takto kvalifikované síly, je obvyklá vyšší výkonnost a jsou tak značnou konkurenční výhodou. Pro plnění strategie společnosti, spatřuji hlavní význam ve schopnosti identifikovat potřeby jednotlivých zákazníků těmito profesionály. Identifikaci potřeb je nutné provádět na více úrovních. Od marketingového průzkumu trhu, až po kvalitně vyškolené prodejní profesionály (OZ),
73
kteří přizpůsobují nabídku individuálním potřebám klienta. Obchodní zástupce by přitom měl jako zpětná vazba sbírat relevantní informace a zkušenosti z praxe.
Využíváním nových forem marketingu , s ohledem na interakci s klientem, obohatí spořitelna zpětnou vazbu (pomoc při návrhu nových produktů) a posílí také svoji image a věrnost klientů. ,,Nový“ marketing tak přispěje k plnění diferenciační strategie.
ČMSS by se měla nadále zasadit o udržení své tržní dominance, s cílem získat výhody pro ,,boj“ s konkurencí.
Skutečnost, že je ČMSS kapitálově nejsilnější stavební spořitelnou v ČR a členem silné finanční skupiny, nabízí možnosti pro udržení a rozvoj předností firmy, ale také přináší prostředky pro odstranění slabin. Prostředky mohou být finanční , ale také nefinanční.
Například
-
spolupráce
s mateřskou
společností
v Německu.
Prohloubením této spolupráce by tak mohlo dojít mimo jiné k odstranění nedostatků v elektronickém bankovnictví.
Společnost by měla v budoucnu brát v potaz určité kompenzace, v případě finančních ztrát zúčastněných osob, při zavádění nových systémů. Zesílení interní komunikace, především při zaváděním těchto přístupů, by mělo být samozřejmé. Předcházelo by se tak v určité míře konfliktům, fluktuaci spolupracovníků a negativním důsledkům na firemní kulturu. Strategie společnosti by se měla zaměřit také na příležitosti v budoucnu. Především by se firma měla soustředit na potřeby klientů a sledovat trend ve světě, pro rozšíření svého produktového portfolia. Spořitelna by také měla sledovat politické dění v ČR, nyní především projednávané legislativní změny v oblasti penzijního připojištění a studentských půjček. Připravenost firmy, pro případ schválení zákona, je nutností pro získání náskoku před konkurencí, při uzavírání nových obchodů. ,,Zdravým“ růstem základny spolupracujících osob, bude dosaženo větších obchodů. Je však nutné v tomto stádiu vybírat pouze kvalitní spolupracovníky! Masový nábor spolupracovníků by totiž vedl ke značným nárokům na finanční prostředky, ale také na úsilí při zaškolování. Hlavní nebezpečí masového náboru však vidím ve zvýšené pravděpodobnosti přijetí osob, které svým neprofesionálním přístupem nenaplňují úroveň obslužnosti klientů, tedy strategii. Navíc poškozují image společnosti. Obrovskou příležitostí jsou také nové obchody, vlivem pokračujícího růstu poptávky po stavebním spoření a úvěru ze stavebního spoření, v důsledku stability a spolehlivosti produktu na pozadí světové finanční krize 74
Uvedená diferenciační strategie těží především ze silných stránek společnosti. Snahou strategie také je ,aby společnost dokázala čelit hrozbám, v určitých případech alespoň eliminovala důsledky těchto hrozeb , a to lépe než konkurence. Vycházíme-li z hrozeb obsažených ve SWOT analýze, týkají se všech spořitelen na trhu a v převážné většině působí na:
Snížení atraktivity produktů. Růst konkurence. Pokles diferenciace produktů. V případě snížení atraktivity některého produktu, může spořitelna diverzifikovat riziko ztráty, nabídkou široké palety dalších produktů. Tím dochází ke krytí v poklesu obchodů z jednotlivých produktů77. Hlavní nabízené produkty jsou výhodné i v případě uskutečnění uvedených hrozeb. Problém je v tom, že ostatní kvality produktů nejsou tolik veřejností známé. Proto by měla marketingová komunikace vyzdvihnout také tyto přednosti produktů již v současné době. Neboť v případě, že situace nastane, veřejnost bude již seznámena s ostatními výhodami produktu a nemusí dojít k tak markantnímu poklesu obchodů78. Slabý pokles atraktivity produktu, může být navíc částečně kompenzován ,,atraktivitou“ kvalitních služeb. Růst konkurence a pokles diferenciace produktů eliminuje navržená strategie také. Nabídkou kvalitního servisu se ČMSS pozitivně ,,vyčleňuje“ a jelikož jsou služby vázané na produkty, dochází k určité diferenciaci také produktů samotných. Jelikož strategii ČMSS není možné nikde dohledat, je téměř jisté, že firma svoji strategii nemá přesně definovanou. U takto velkého podniku by však strategie měla být definována a prezentována, především spolupracujícím osobám spořitelny. Určitá inspirace a nasměrování spolupracovníků jsou zajištěny tím, že vedení při různých zasedání spořitelny, sděluje podnikovou vizi. Přesto existuje velká skupina spolupracovníků, která tyto zásadní strategické otázky nevnímá. Zesílení interní komunikace, s ohledem na sdělování základního postoje firmy, umožní efektivnější naplňování vizí spořitelny.
77
V současnosti se tento rychlý pokles obchodů týká především podílových fondů. Jako v roce 2004, kdy došlo obrovskému poklesu obchodů ze stavebního spoření, vlivem snížení státní podpory. 78
75
Závěr Cílem práce bylo zpracovat strategickou analýzu Českomoravské stavební spořitelny, a.s. K řešení jsem použil především interní a externí analýzy. Některé části analýzy jsem pojal úžeji, jiné naopak rozšířil. Rozhodl jsem se tak s úmyslem- lépe zobrazit danou problematiku. Analýza vnějšího prostředí odkryla faktory, které pro firmu v budoucnu představují příležitosti, ale také hrozby. V tomto ohledu je nutné, aby spořitelna byla na tyto případy připravena a dokázala se s nimi vypořádat, případně jich využít. Jedná se především o potřebu neustále sledovat projednávané legislativní změny, které se mohou zasadit o rozšíření nabídky spořitelen. Současná ekonomická situace má paradoxně na celkové hospodaření stavebních spořitelen pozitivní vliv. Mezi zásadní hrozby lze zařadit změny, v důsledku kterých dochází k poklesu atraktivity produktů, růstu konkurence a eliminování již tak nízké diferenciace nabídek jednotlivých spořitelen. Rivalita mezi konkurenty v tomto konsolidovaném odvětví je silná, ale vzhledem k dominantnímu postavení ČMSS na trhu, má spořitelna v tomto ,,boji“ obrovskou výhodu. Interní strategická analýza nám byla pomocníkem při hledání předností, ale také nedostatků společnosti. Z těchto skutečností jsme také vycházeli při návrhu strategie. Za nejdůležitější přednosti firmy, lze považovat především know-how firmy, image, kvalitní lidský kapitál, dominance firmy a rozsáhlost distribuční sítě. V závěrečné části práce došlo ke spojení těchto analýz a hledání vazeb mezi jednotlivými
částmi SWOT analýzy. Jednalo se o poslední krok před návrhem strategie a určitých doporučení. Navržena byla strategie diferenciace, která by byla uskutečňována prostřednictvím nabídky kvalitních služeb. Cílem takovéto strategie je zajištění vysokého standardu obslužnosti klientů. Obslužnost přitom musí být uskutečňována vyškolenými profesionály a s ohledem na dostupnost, rychlost, profesionalitu a schopnost porozumět individuálním potřebám klienta. Přestože ČMSS nemá přesně definovanou svoji současnou strategii, nelze se zbavit pocitu, že spořitelna ke své činnosti určitý druh strategie využívá, i když není přesně vymezena. Současná vize, spolu s aktivitami firmy a rozložením harmonizuje se strategií, která byla mnou doporučena.
76
jejích silných stránek, zcela
Seznam použité literatury Tištěné zdroje 1. Cihlář,
Petr.
Stavební
spořitelny
a
lidské
zdroje
jako
jejich
faktor
konkurenceschopnosti. Jihlava, 2008. 71 s. Bakalářská práce na Vysoké škole polytechnické Jihlava na katedře finance a řízení. Vedoucí diplomové práce Ing. Libuše Měrtlová Ph.D. 2. Dedouchová, Marcela. Kvalitní strategie - předpoklad úspěchu firmy. Praha: Profess 1996. 3. HLAVA, P. Instruktážní sešit ČMSS, a.s. – Stavební spoření, únor 2006. 4. Jakubíková, Dagmar. Strategický marketing. Strategie a trendy.Grada Publishing, Praha 2008. 5. Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. C. H. Beck, Praha 2006. 6. Kovář, František. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu 2008. 7. Liška je jednička č.3/2009 - časopis pro OZ ČMSS. 8. Koller, Manfred. Liška je jednička - časopis pro OZ ČMSS. Graficky zpracoval Smetana Petr. Vydání č.3/2009. 22 s. Stavební spoření nabízí lepší variantu, s. 4. 9. Liška je jednička č.4/2009 - časopis pro OZ ČMSS. 10. Hrubý, Petr. Liška je jednička - časopis pro OZ ČMSS. Graficky zpracoval Smetana Petr. Vydání č.4/2009. 22 s. Budoucnost je v potenciálech, s. 10. 11. Koller, Manfred. Liška je jednička - časopis pro OZ ČMSS. Graficky zpracoval Smetana Petr. Vydání č.4/2009. 22 s. Stojím za naším konceptem, s. 4. 12. Liška je jednička - SPECIÁL 2010 - časopis pro OZ ČMSS. 13. Staňura, Vladimír. Liška je jednička – SPECIÁL 2010 - časopis pro OZ ČMSS. Graficky zpracoval Smetana Petr. 27 s. Jste srdce naší firmy, s. 11. 14. Pirožek, Petr. Přednášky z předmětu – Management organizací, 2009, VŠE Jindřichův Hradec 15. Růčková, Petra. Finanční analýza- metody, ukazatele, využití v praxi. 3. rozšířené vydání. Grada Publishing, Praha 2008. 16. Sedláčková, Helena. Strategická analýza. 2. přepracované a rozšířené vydání.H. Beck, Praha 2006. 17. Thaddeus, Mallya. Základy strategického řízení a rozhodování. Grada Publishing, Praha 2007.
18. VOJTÍK, T. Instruktážní sešit ČMSS, a.s. – Rizikové životní pojištění, červenec 2007.
Internetové zdroje 1. Asociace českých stavebních spořitelen. Dostupné na www: <www.acss.cz> [21.2.2010]. 2. Asociace
českých
stavebních
spořitelen.
Dostupné
na
www:
<
http://www.acss.cz/cz/novinari-a-odbornici/vyvoj-statistik/> [21.2.2010]. 3. BusinessInfo.cz – oficiální portál pro podnikání a export. Dostupné na www: [3.3.2010]. 4. Českomoravská stavební spořitelna. Dostupné na www: <www.cmss.cz> [23.2.2010]. 5. Český statistický úřad. Dostupné na www: < http://www.czso.cz/> [21.2.2010]. 6. Finance.cz – finanční portál. Dostupné na www: [10.3.2010]. 7. FinExpert.cz
finanční
–
portál.
Dostupné
na
www:
[26.2.2010]. 8. Internetové
ČMSS.
stránky
Dostupné
na
www:
cmss.multimedia.cz/produkty/sporeni> [28.3.2010]. 9.
Internetové
ČMSS.
stránky
Dostupné
na
www:
<
http://wia-
cmss.multimedia.cz/produkty/penzijni_pripojisteni/penzijni_pripojisteni> [28.2.2010]. 10. Internetové
stránky
ČMSS.
Dostupné
na
www:
[28.2.2010]. 11. Internetové stránky - ČMSS. Dostupné na www: < http://cmss.cz/cs/info/ospolecnosti/zakladni-udaje.html> [1.3.2010]. 12. Internetové stránky - ČMSS. Dostupné na www: < http://www.cmss.cz/cs/info/ospolecnosti/vyrocni-zpravy/vz2008.html > [2.3.2010]. 13. Internetové stránky - Modrá pyramida stavební spořitelna. Dostupné na www: [25.2.2010]. 14. Internetové
stránky
-
Raiffeisen
stavební
spořitelna.
Dostupné
na
www:
[25.2.2010]. 15. Internetové stránky - Stavební spořitelna České spořitelny. Dostupné na www: [25.2.2010].
16. Internetové
stránky -
Wüstenrot
stavební
spořitelna.
Dostupné
na
www:
[25.2.2010]. 17. Kurzy.cz – finanční portál. Dostupné na www: [10.3.2010]. 18. Ministerstvo
financí.
Dostupné
na
www:
[8.3.2010]. 19. Vlastní
cesta
–
poradenský
portál.
Dostupné
na
www:
[28.1.2010]. 20. Výroční
zprávy
2002
–
2008
-
ČMSS,
a.s.
Dostupné
na
www:
[22.2.2010].
Seznam obrázků Obrázek 1: Nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu cílů podniku Obrázek 2: Charakter informací a důsledky rozhodování v jednotlivých vrstvách řízení Obrázek 3: Struktura odvětví Obrázek 4: Životní cyklus odvětví Obrázek 5: Porterův model pěti konkurenčních sil Obrázek 6: Proces strategické analýzy Obrázek 7: Vztah mezi zdroji, schopnostmi, konkurenční výhodou a klíčovými faktory úspěchu Obrázek 8: Časové hledisko hodnocení informací Obrázek 9: BCG matice doplněná životním cyklem produktu Obrázek 10: SWOT analýza Obrázek 11: Obchodní pole stavebních spořitelen Obrázek 12: Peněžní toky v systému stavebního spoření Obrázek 13: Pojistná ochrana u rizikového životního pojištění Obrázek 14: Zhodnocení penzijního připojištění Obrázek 15: Podílové fondy- vztah výnosu a rizika Obrázek 16: Organizační schéma ČMSS, a.s. Obrázek 17: Určení strategie
Seznam tabulek Tabulka 1: Rozdíly mezi jednotlivými vrstvami řízení Tabulka 2: Strategický plánovací cyklus Tabulka 3: Faktory PEST analýzy Tabulka 4: Základní charakteristiky odvětví Tabulka 5: Klíčové faktory úspěchu Tabulka 6: Stavební spoření- celková produkce stavebních spořitelen jako nový obchod v letech 1997 – 2007 Tabulka 7: Vývoj HDP v letech 2001-2008 Tabulka 8: Vývoj inflace v letech 2001-2009 Tabulka 9: Poměry úvěrů a naspořených částek ze stavebního spoření k 31.12.2009 Tabulka 10: Podíl platných smluv o stavebním spoření k počtu obyvatel (k 31.12. 2008) Tabulka 11: Průměrná CČ na spořící smlouvu (k 31.12. 2008) Tabulka 12: Objem úvěrů ze stavebního spoření na 1 obyvatele státu (k 31.12. 2008) Tabulka 13: Čistý zisk stavebních spořitelen Tabulka 14: Stavební spoření- nové obchody v období 1.1. – 30.9. 2009 Tabulka 15: Stavební spoření (úvěry)- nové obchody v období 1.1. – 30.9. 2009 Tabulka 16: Poměrové ukazatele ČMSS, a.s. ( vždy k 31.12., v %) Tabulka 17: SWOT analýza Českomoravské stavební spořitelny, a.s.
Seznam grafů Graf 1: Hospodářský výsledek ČMSS v letech 2002-2008 (čisté zisky) Graf 2: Tržní podíl stavebních spořitelen za období 1.1. – 30.9. 2009, dle sum cílových částek Graf 3: Tržní podíl stavebních spořitelen za období 1.1. – 30.9. 2009, dle výše poskytnutých úvěrů
Přílohy Příloha 1: Porovnání hlavních finančních ukazatelů stavebních spořitelen k 31.12. 2008 Stavební spoření- nové obchody v období 1.1. – 31.12. 2008 Ukazatel
ČMSS
StS ČS
Modrá pyramida
Počet nových smluv
366 106
284 983
161 257
156 183
72 505
Tržní podíl
35,2 %
27,4 %
15,5 %
15,0 %
6,9 %
142 743 Suma cílových částek 872 (v tis. Kč) Tržní podíl 45,8 % Průměrná cílová 389,9 částka nových smluv (tis. Kč) Zdroj: Interní data ČMSS, a.s.
Raiffeisen Wüstenrot
64 839 375 39 002 453 41 763 409 23 152 806
20,8 %
12,5 %
13,4 %
7,5 %
227,5
241,9
267,4
319,3
Stavební spoření (úvěry)- nové obchody v období 1.1. – 31.12. 2008 Ukazatel
ČMSS
StS ČS
Modrá pyramida
Počet nových úvěrových smluv
65 997
34 786
17 788
16 916
9 420
Tržní podíl
45,5 %
24,0 %
12,3 %
11,7 %
6,5 %
Výše nově poskytnutých úvěrů (tis. Kč)
33 422 065
Tržní podíl
45,4 %
Průměrná výše nově 506,4 poskytnutých úvěrů (tis. Kč) Zdroj: Interní data ČMSS, a.s.
Raiffeisen Wüstenrot
13 579 572 11 206 791 8 854 857
6 581 867
18,5 %
15,2 %
12,0 %
8,9 %
390,4
630,0
523,5
698,7
