Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. D i p l o m o v á p r á c e Tetyana Horshkova

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci

Diplomová práce

2010

Tetyana Horshkova

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry

Podnikatelský plán

Vypracovala: Tetyana Horshkova Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiří Dvořák Ph.D. 2010

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

Jindřichův Hradec, duben 2010

..................................................... podpis studenta

Anotace


Předmětem diplomové práce je zpracování a zhodnocení podnikatelského plánu společnosti ELK, a.s.

2010

Poděkování

Za cenné rady, náměty a inspiraci bych chtěla poděkovat Ing. Jiřímu Dvořákovi, Ph.D a Ing. Marceli Kaštovskému

Obsah Úvod ...........................................................................................................................................1 Teoreticko – metodologická část..............................................................................................3 1

2

Podnikatelský plán.............................................................................................................3 1.1

Zásady psaní podnikatelského plánu

1.2

Struktura podnikatelského plánu 1.2.1 SLEPT Analýza 1.2.2 SWOT analýza 1.2.3 Trhy podniku 1.2.4 Porterův model pěti konkurenčních sil 1.2.5 Finanční plán

3 4 8 9 11 13 14

Další použité teorie ..........................................................................................................16 2.1

Metoda LCA 2.1.1 Metoda LCA obecně 2.1.2 LCA analýza rodinných domů

16 17 18

2.2

Metoda MAP

23

2.3

Generické konkurenční strategie

23

2.4

Metoda S.M.A.R.T

25

2.5

Definice pojmů a zkratek

25

Praktická část..........................................................................................................................27 3

Podnikatelský plán...........................................................................................................27 3.1

Titulní strana

27

3.2

Exekutivní souhrn

28

3.3

Základní údaje o podniku

28

3.3.1

Historie podniku formou čísel

30

3.3.2

Organizační struktura

30

3.3.3

Statutární orgán

30

3.3.4

Mise podniku

31

3.3.5

Cíle podniku

31

3.3.6

Produkty a služby

32

3.4

Dopad na životní prostředí

32

3.5

Vnější analýza 3.5.1 SLEPT analýza 3.5.2 Porterův model pěti konkurenčních sil 3.5.3 Trhy podniku 3.5.4 Souhrn vnější analýzy

33 34 41 44 52

3.6

Vnitřní analýza 3.6.1 Personalistika 3.6.2 IS/IT 3.6.3 Výzkum a vývoj 3.6.4 Marketing 3.6.5 Výroba 3.6.6 Finanční plán 3.6.7 Souhrn vnitřní analýzy

53 53 54 55 55 55 56 58

3.7

Generická strategie dle Portera

59

3.8

Návrhová část

59

3.9

Hodnocení rizik

61

Závěr ........................................................................................................................................62 Literatura ................................................................................................................................63 Seznam obrázku......................................................................................................................66 Seznam tabulek .......................................................................................................................67 Seznam grafu...........................................................................................................................69 Přílohy......................................................................................................................................70

Úvod Při podnikání, ať už se jedná o jakýkoliv obor, musí být velká pozornost vždy věnována pečlivému plánování. Podnikatel nebo tedy manažer musí mít jasně stanovený cíl, kterého chce dosáhnout. Pro maximalizaci pravděpodobnosti dosažení tohoto cíle je důležité udělat správná rozhodnutí. Vhodným nástrojem při podnikatelském řízení je právě podnikatelský plán. Tento dokument může sloužit jak interním tak externím účelům. Často slouží jako podklad při žádostech o podnikatelský úvěr, který by měl být prostředkem pro financování podnikatelských činností. Také může být nápomocen manažerům při volbě strategie a to díky ujasnění si dosavadního vývoje a stávající situace. V této práci se zaměřím na zpracování podnikatelského plánu pro firmu ELK, a.s., která vyrábí montované nízkoenergetické a pasivní domy, dále dřevěná a dřevohliníková okna, plastová okna, dřevěné a plastové vchodové dveře. V teoretické části popíšu podnikatelský plán v obecné rovině, kdy postupně uvedu jednotlivé náležitosti a také další teorie, které zde použiji. Tento podnikatelský plán má sloužit hlavně vnitropodnikovým účelům, kdy vedení společnosti bude mít objektivní náhled na dosavadní vývoj společnosti, stávající situaci a alternativu strategie do budoucna, která by umožnila růst na českém trhu. Tím pádem tato práce může být nápomocná managementu firmy při rozhodování o další strategii. Pozornost chci věnovat nizkoenergetickým a pasivním domům, ostatní výrobky budou uvedeny pouze okrajově. Také většina analýz se bude týkat právě těchto dvou výrobků. Samotný podnikatelský plán lze rozdělit do několika části. Na začátku shrnu základní informace o společnosti a vytýčím cíl tohoto podnikatelského plánu. Dále budu pokračovat kapitolou, zabývající se dopadem na životní prostředí, kde bych chtěla poukázat na výhody NED a pasivních domů oproti klasickým stavbám. Další část bude věnována vnější analýze, která se bude skládat ze SLEPT analýzy, Porterova modelu pěti konkurenčních sil, popisu trhu a průzkumu trhu pomocí internetového dotazníku. Internetový dotazník by měl zjistit, jaké je

- 1 -

povědomí o nízkoenergetických domech, jaké jsou preference a zájem o NED. Následuje vnitřní analýza, která bude zkoumat silné a slabé stránky následujících oblastí: personalistika, IS/IT, výzkum a vývoj, marketing a výroba. Nezanedbatelnou je také kapitola, obsahující finanční plán, vyjádřený pomocí rozvahy, výkazu zisku a ztrát a cash flow. V návrhové části budou obsaženy doporučení, která by měla přispět k dosažení stanovených cílů. Závěrem této práce bych chtěla popsat poznatky z této práce vyplývající. Většinu materiálů a podkladů pro zpracování této práce mi poskytlo vedení společnosti ELK, a.s.

-2-

Teoreticko – metodologická část 1


Podnikatelský plán je „určitý vnitřní dokument, který slouží jako základ vlastního řízení firmy. Značný význam však má externí uplatnění podnikatelského plánu v případě, že firma hodlá financovat podnikatelský projekt zčásti nebo zcela pomocí cizího kapitálu, případně se uchází o některý druh nenávratné podpory.“1 V případě již existující firmy podnikatelský plán může být skvělou pomůckou pro zhodnocení stávající situace, objevení nových skutečností, které mohou ovlivnit průběh podnikání. Sestavení podnikatelského plánu může pomoci k novým nápadům. Pokud se vytváří podnikatelský plán pro interní účely, potom je instrumentem manažerů, sloužícím pro rozhodování. Dobře zpracovaný podnikatelský plán, může přesvědčit potenciální investory o úspěšnosti při realizaci investičního programu a tím zajistit potřebný kapitál pro realizaci podnikatelského záměru.

1.1

Zásady psaní podnikatelského plánu

Pokud chceme maximalizovat přínos podnikatelského plánu, měli bychom se řídit určitými pravidly. Ať už je podnikatelský plán vypracováván pro interní či externí účely, měla by být věnována jeho zpracování náležitá pozornost. Nesmíme se zamýšlet pouze nad tím, co potřebujeme my, ale musíme také zvážit, co potřebuje investor nebo banka. Podceňování byť jedné z částí by mohlo znamenat odsouzení projektu k neúspěchu. Proto při zpracování podnikatelského plánu bychom měli dbát určitých zásad2:

1

FOTR, J: Podnikatelský plán a investiční rozhodování, 1995. ISBN: 80-85623-20-X, str. 37

2

FOTR, J, SOUČEK, I: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, 2005. ISBN: 80-247-0939-2

-3-

-

Stručnost a přehlednost. Příliš rozsáhlý podnikatelský plán může být nudný, což může způsobit přehlédnutí zásadních informací.

-

Jednoduchost. Nepoužívat slangové výrazy a nezacházet do příliš odborných detailů, které pro čtenáře bez technických či technologických znalostí mohou být nesrozumitelné.

-

Výhodnost pro zákazníka. Je dobré upozornit na výhody zkoumaného projektu pro zákazníka.

-

Orientace na budoucnost. Zpracování prognóz a trendů.

-

Věrohodnost a realističnost. Neskrývat slabé stránky podniku, spíš naopak poukázat na ně. Je důležité, aby bylo zřejmé, že nepodceňujeme naši situaci.

-

Nebýt příliš ani optimistický ani pesimistický. Velký optimismus může znamenat neuvědomování si možných problémů. Na druhou stranu, pokud je příliš pesimistický, nastává otázka: proč do projektu investovat?

-

Prokázat schopnost splácet. Pokud by nebyla prokázaná schopnost splácet, je třeba přehodnotit celou situaci.

-

1.2

Náležité zpracování po formální stránce.

Struktura podnikatelského plánu

Existuje mnoho struktur dle použití, na základě kterých lze zpracovat podnikatelský plán. Podnikatelský plán může být sestaven z následujících bodů3: Titulní strana plánu má stejný význam jako kterýkoliv jiný obsáhlejší dokument a měla by mít následující náležitosti: název podniku, předmět podnikání, případně logo podniku a autor.

3

KORÁB, V, REŽŇÁKOVÁ, M, PETERKA, J: Podnikatelský plán 2007. ISBN: 978-80-251-1605-0

-4-

Obsah plánu. Do obsahu lze zahrnou jak samotný stručný obsah tak seznam příloh a také úvod, kterým hned na začátku můžeme zaujmout případné čtenáře. Definice pojmů a zkratek Pro lepší pochopení textu podnikatelského plánu je dobré již na začátku uvést používané pojmy a zkratky. Exekutivní souhrn. I přesto, že tato část se nachází na začátku, často bývá zpracovávána až po dokončení podnikatelského plánu. Jelikož tato část je stručným souhrnem celého plánu, je považována za klíčovou pro úspěch celého plánu. Měly by zde být stručně popsány následující body: -

Zakladatelé případně klíčové osobnosti

-

Zvláštnost produktů či služeb

-

Trh – vymezení jedinečnosti

-

Silné stránky podniku

-

Strategie, která by měla být použita pro dosažení stanoveného cíle

-

Klíčová finanční data

-

Potřebné finanční zdroje

Základní údaje o podniku. Je to stručné seznámení s podnikem, ve kterém by mělo být uvedeno: plné obchodní jméno, typ společnosti, sídlo, IČ a DIČ, údaje o velikosti kapitálu, případné oddělené části podniku či provozovny. Vize podniku. Vize by měla být obrazem budoucnosti, směrem chování řízených pracovníků. Vize má působit jako světlo ukazující směr a motivující pracovníky. Pokud vizí by měla být pouze prázdná slova, nemá žádný smysl ji uvádět.4

4

VEBER, J. a KOL.: MANAGEMENT Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009.

ISBN: 978-80-7261-200-0

-5-

S vizí podniku těsně souvisí i mise. Mise vyjadřuje poslání podniku, tzn., za jakým účelem byla firma vytvořena. Tento bod by v žádném případně neměl být rozsáhlý a nezáživný. Jak vize, tak mise, by měly mít formu stručného dobře zapamatovatelného sloganu, který by vyjadřoval představu podniku v budoucnosti, kterou klíčové osobnosti vnímají jako reálnou a dosažitelnou. Díky tomuto bodu mohou být seznámení s vizí a misí i lidi uvnitř podniku a tím pádem se s nimi ztotožnit a prezentovat vně podniku. Historie podniku. V historii podniku by měly být uvedené údaje o finanční a majetkové situací za minulá období, nejlépe stručnou formou pomocí čísel a tabulek, a stručný popis strategicky významných události. Tato historie by měla zasahovat do předešlých tří až pěti let. Formou tabulky by měly být vyjádřené údaje typu: -

Roční obchodní obrat

-

Přidaná hodnota

-

Provozní zisk (EBIT)

-

Čistý zisk po zdanění

-

Vývoj provozních nákladů

-

Vývoj plateb úroků a míra zadlužení

Organizace podniku a manažerský tým. Tato část slouží především k popsání vnitřních zdrojů podniku a jejich struktuře. Jedná se hlavně o popis personálních zdrojů, které umožňují realizaci podnikání a jejich organizaci. Součástí organizace podniku by mělo být také schéma základní organizační struktury. Máme zde možnost popsat efektivitu využívání personálních zdrojů. Také by zde neměl chybět seznam klíčových osobností podniku. Produkty a služby. Tato část by měla sloužit k seznámení s produktem či službou, a jelikož plán je v podstatě založen na nějakém produktu či službě, měli bychom zde být velice pečliví. Je třeba popsat, v jaké fázi se produkt nachází, dobu životnosti, zákazníka, jedinečnost a výhody oproti konkurenčním produktům, vlastnictví patentů či licenci, distribuce a marketing.

-6-

Dopad na životní prostředí. Jelikož v poslední době životní prostředí se stálo velice často zmiňovaným tématem, a čím dal, tím víc se dostává do povědomí společnosti, je důležité zohledňovat hledisko dopadu našeho produktu na životní prostředí a to ve všech jeho fázích. K posuzování negativních vlivů životního cyklu produktu na životní prostředí slouží LCA analýza. Trhy podniku. Jde o vymezení trhu, na kterém se produkt nachází v současné době a odhad potenciálního trhu. Konkurence podniku. Aby firma byla úspěšná v konkurenčním boji, musí znát své konkurenty. SLEPT analýza. V rámci SLEPT analýzy se zkoumá jak současná situace, tak předpoklad budoucího vývoje. SWOT analýza je nástroj sloužící k identifikaci silných a slabých stránek podniku, příležitosti a hrozeb. Podniková strategie. Existuje mnoho literatury, která se zabývá pojmem strategie podniku. Stručně řečeno je to vymezení způsobu, kterým má být dosažen stanoveny cíl. Strategií se obecně rozumí předem promyšlený rozvrh složitější činnosti k dosažení vytčeného, časově spíše vzdáleného cíle.5 Tato kapitola by měla podrobněji popsat:

5

-

hlavní myšlenku, na které je postaven podnikatelský záměr

-

kroky implementace

-

konkurenční výhody a nevýhody v souvislosti se strategií

GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J.: Finanční analýza a plánování podniku, 2007. ISBN: 978-80-86929-26-2

-7-

-

očekávání, která by měla přinést realizace strategie

-

kritéria, na základě kterých bude hodnocená úspěšnost zvolené strategie

Finanční plán vyjadřuje veškeré aktivity podniku formou čísel. Hodnocení rizik. Riziko může představovat možnost dosažení velice dobrých hospodářských výsledků a také možnost úplného krachu.6 Druhy rizika: podnikatelské a čisté riziko, systematické a nesystematické, vnitřní a vnější, ovlivnitelné a neovlivnitelné, primární a sekundární, riziko ve fázi přípravy, realizace a provozu projektu. Rizika podle věcné náplně: technicko-technologická, výrobní, ekonomická, tržní, finanční, legislativní, politická, environmentální, lidský faktor, informační, zásahy vyšší moci. Uvedená struktura není přísně dána, jsou to spíše body, které by podnikatelský plán měl obsahovat. Podnikatelský plán může mít mnoho podob, důležité je aby měl logickou strukturu.

1.2.1

SLEPT Analýza

Je založena na zkoumání sociálních, legislativních, ekonomických, ale i ekologických, politických a technologických faktorů.7 Sociální faktory: -

Demografické charakteristiky (velikost populace, věková struktura, pracovní preference, geografické rozložení, etnické rozložení)

-

Makroekonomické charakteristiky (rozdělení příjmů, míra nezaměstnanosti)

-

Sociálně-kulturní aspekty (životní úroveň, rovnoprávnost pohlaví, populační politika)

-

Dostupnost pracovní síly atd.

6


7

http://www.kvic.cz/detail.asp?ID=2152

-8-

Legislativní faktory: -

Existence relevantních zákonů

-

Legislativní omezení atd.

Ekonomické faktory: -

Makroekonomická situace

-

Dostupnost finančních prostředků

-

Daňové faktory atd.

Politické faktory: -

Politická stabilita

-

Vztahy se zahraničím

-

Vliv různých politických skupin atd.

Technologické faktory: -

Technologický vývoj

-

Podpora vlády v oblasti výzkumu

-

Obecná technologická úroveň atd.

1.2.2

SWOT analýza

Silné a slabé stránky podniku jsou interní faktory, které zvyšují či snižují hodnotu podniku. Příležitosti a hrozby se odvíjí od externích faktorů, které podnik nemůže sám ovlivňovat. Podnik by měl těžit ze svých silných stránek, minimalizovat slabé stránky, využit příležitosti a eliminovat dopad hrozeb. Faktory ovlivňující silné a slabé stránky: -

Finanční situace podniku

-9-

-

Výzkum a vývoj

-

Výrobková politika

-

Lidské zdroje

-

Infrastruktura

-

Image firmy či výrobku

Oblasti ovlivňující příležitosti a hrozby -

Úroveň diferenciace v odvětví

-

Know-how používané v odvětví

-

Konkurence

-

Tempo růstu v odvětví

-

Hrozba vstupu nových konkurentů

-

Legislativa

-

Politická a ekonomická situace

Obrázek 1:

SWOT analýza

SWOT

Interní analýza

analýza

Silné stránky

Slabé stránky

S-O-Strategie:

W-O-Strategie:

Příležitosti

Vývoj nových metod, které jsou Odstranění slabin pro vznik nových vhodné

pro

rozvoj

silných příležitostí.

stránek společnosti (projektu). W-T-Strategie:

Použití Hrozby

Externí analýza

S-T-Strategie: silných

stránek

pro Vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující naše slabé

zamezení hrozeb.

stránky.

Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/SWOT

- 10 -

1.2.3

Trhy podniku

Jedná se především o segmentaci trhu, analýzu zákazníků a prognózu vývoje. Hlediska segmentace: − Geografická − Demografická − Psychografická − Socioekonomická − Etnografická − Fyziografická o Kvantitativní hledisko o Kvalitativní hledisko − Behaviorální

1.2.3.1

Marketingový výzkum

„Účelem marketingového výzkumu je pomáhat řešit a zdokonalovat marketingová rozhodnutí; vybírat optimální možnosti nebo dokonce vytvořit program pro marketingová rozhodnutí“8 Oblasti informací: -

Trh: celková velikost trhu, profil spotřebitelů a jejich požadavky, segmentace trhu, trendy – vzrůst, pokles

-

Struktura trhu: tržní podíl většinových hráčů, tržní podíl značky, struktura distribuce, trendy v zaujatých pozicích

8

HAUGE, P.: Průzkum trhu, 2003. ISBN: 80-7226-917-8. Str. 5

- 11 -

-

Představa spotřebitelů: základní potřeby, představa o značkách

-

Produkty: analýza dostupných produktů, použití výrobků a model spotřeby, rozlišování produktů, spojení produktů s trhem, inovace produkce a životní cyklus, spokojenost spotřebitelů s výrobky

-

Výroba nového produktu: přijetí nového produktu, spojení nových produktů, označení nového produktu

-

Ceny: stávající struktura ceníku, minulé trendy, citlivost cen

-

Distribuce: dosáhnout úroveň prodeje, maloobchodní prodej

-

Reklamní a propagační činnost: plánování kampaně, plánování prodejních aktivit, mediální data9

Proces marketingového výzkumu: 1. Stanovení cílů 2. Plánování 3. Sběr dat 4. Analýzy dat 5. Podání zprávy 6. Marketingová rozhodnutí Metody kvalitativního výzkumu:

9

-

Pozorování

-

Diskusní skupiny

-

Hloubková interview

HAUGE, P.: Průzkum trhu, 2003. ISBN: 80-7226-917-8

- 12 -

-

Projektivní techniky dotazování

Metody kvantitativního výzkumu: -

Pozorování

-

Dotazování

-

Experimentování

1.2.4

Porterův model pěti konkurenčních sil

Vhodným nástrojem pro ohodnocení konkurence podniku je Porterův model pěti konkurenčních sil, viz obrázek č. 2. Porterův model „umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví a tak vytvořit informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku“.10 Tento model identifikuje pět vlivných tržních sil: současní konkurenti, potenciální konkurenti, zákazníci, dodavatelé, substituční výrobky. Obrázek 2:

Porterův model pěti konkurenčních sil Nově vstupující

hrozby kupní

kupní

Konkurenční prostředí

Dodavatelé síla

Zákazníci síla

hrozby

Substituty a komplementy

Zdroj: KOVÁŘ, F: Strategický management, 2008. ISBN: 978-80-86730-33-2

10

KOVÁŘ, F: Strategický management, 2008. ISBN: 978-80-86730-33-2, str. 105

- 13 -

1.2.5

Finanční plán

Pro zpracování kvalitního finančního plánu je třeba mít k dispozici dostatek kvalitních informací. Podle časového horizontu, na který je finanční plán zpracováván, rozlišujeme dlouhodobý a krátkodobý finanční plán. Dlouhodobý finanční plán bývá zpracováván na období delší jednoho roku, většinou na tři až pět let. Před sepsáním finančního plánu by měla být provedena strategická finanční analýza podniku. Dlouhodobý finanční plán by měl obsahovat: -

Definici finančních cílů. Finanční cíl se do značné míry odvíjí od stádia životního cyklu. Obecně lze říci, že cíl podniku je růst hodnoty vlastníků tzn. růst tržní hodnoty podniku.

-

Stanovení finančních politik. Mezi finanční politika patří: cenové, úvěrové, dluhové, zásobovací, investiční politiky.

-

Prognóza vývoje prodeje. Úspěch našeho podniku je závislý na tom jak dokážeme bojovat s konkurencí. Je důležité zhodnotit faktory, které by nás mohly zvýhodnit či znevýhodnit v porovnání s konkurencí. K sestavení prognózy vývoje prodeje je možno použit různých statistických metod.

-

Plán investiční činnosti. Budoucí příjmy se odvíjí od investičních rozhodnutí, které učiníme. Investiční projekty se hodnotí metodami investičního rozhodování jako například: čistá současná hodnota (ČSH), vnitřní výnosové procento (VV%), doba návratnosti (DN).

-

Plán dlouhodobého financování. Plán dlouhodobého financování by měl sloužit, jako zlatá střední cesta mezi budoucí potřebou finančních prostředku v budoucnosti a způsobem jejich získání. V dlouhodobém hledisku by mělo být účelnější využívat vytvořený zisk k reinvestování a ne k vyplacení podílu. U dlouhodobého plánu je důležité jeho neustálé aktualizování.

- 14 -

Krátkodobý finanční plán je sestavován na období kratší jednoho roku a bývá mnohem podrobnější než dlouhodobý plán. Výsledkem krátkodobého finančního plánu bývá plán: výnosů, nákladů a zisku, rozvahy, peněžních toků, rozdělení zisku, externího financování.

- 15 -

2

Další použité teorie

2.1

Metoda LCA

„Zvýšené povědomí o důležitosti ochrany životního prostředí a možných dopadech spojených jak s vyráběnými, tak spotřebovávanými produkty zvýšily zájem o vývoj metod pro lepší pochopení a určení těchto dopadů“11. ISO normy k posuzování životního cyklu: -

ČSN EN ISO 14040:2006 Environmentální management – Posuzování životního cyklu – Zásady a osnova

-

ČSN EN ISO 14044:2006 Environmentální management – Posuzování životního cyklu – Požadavky a směrnice

-

ČSN ISO/TR 14047:2004 Environmentální management – Posuzování životního cyklu – Příklady aplikace ISO 14042

-

ČSN ISO/TS 14048:2003 Environmentální management – Posuzování životního cyklu – Formát dokumentace údajů

-

ČSN ISO/TR 14049:2001 Environmentální management – Posuzování životního cyklu – Příklady aplikace ISO 14041 pro stanovení cíle a rozsahu inventarizační analýzy

Tato metoda je založena na tom, že životní prostředí je ovlivňováno látkami a energií, které jsou do něj vnášeny, nebo z něj čerpány, viz obrázek č. 3. Pokud známe charakter a množství těchto látek a energií potom na základě řetězce příčin a následků, které ovlivňují životní prostředí, můžeme zjistit, jaké změny zkoumaný výrobkový systém vyvolá. Dle normy ČSN

11

ČSN EN ISO 14040, Environmentální management – Posuzování životního cyklu – Zásady a osnova,

Listopad 2006. Str. 7

- 16 -

EN ISO 14040 výrobkovým systémem je: „soubor materiálově a energetický propojených jednotkových procesů, které vykonávají jednu nebo více definovaných funkcí.“ Obrázek 3:

Životní cyklus výrobku a jeho fáze.

Zdroj: CIR - Centrum inovací a rozvoje, http://www.cir.cz/prirucka-lca

2.1.1

Metoda LCA obecně

Metoda LCA vznikla na základě metody „Zdroje a profilová analýza z hlediska životního prostředí“ anglický název: „Resource and Environmental Profile Analysis“ – REPA, která byla vyvíjena v USA na přelomu 60-tých a 70-tých let. Impulsem pro vývoj této analýzy byla ropná krize. V té době zájem byl věnován spíše energetickým a surovinným zdrojům. V současnosti větší pozornost je věnovaná dopadu na životní prostředí. „LCA bere v úvahu úplný životní cyklus produktu, od těžby a získávání surovin, přes produkci energie, výrobu a zpracování materiálu, užití, úpravu po skončení životnosti a konečné odstraňování. Díky tomuto systematickému přehledu a perspektivě je možné identifikovat a následně se vyvarovat posunu potenciální environmentální zátěže mezi fázemi životního cyklu nebo jednotlivými procesy.“12 LCA je iterativní metodou, což znamená, že jednotlivé její fáze využívají výsledky ostatních fází.

12

ČSN EN ISO 14040, Environmentální management – Posuzování životního cyklu – Zásady a osnova,

Listopad 2006. Str. 15

- 17 -

Tato metoda může být nápomocná při hledání životních cyklů s minimálním negativním dopadem na environmentální prostředí, při zhodnocení vývoje produktů s ohledem na dopad na životní prostředí a také pro marketing při tvorbě environmentálního prohlášení nebo ekoznačení.13

2.1.2

LCA analýza rodinných domů

Nízkoenergetické domy svou technologii a využívaným materiálem výrazně šetří náklady a energií na vytápění a tím pádem i životní prostředí. Energetické zátraty na provoz budov ve vyspělých státech tvoří 30-40 % celkové spotřeby energie a proto také mají výrazný vliv na životní prostředí. Škodliviny, ovlivňující environmentální prostředí, vznikají v průběhu celého životního cyklu výrobku: těžba surovin, výroba materiálu, montáž, distribuce, používání výrobku, údržba a servis, likvidace nebo případná recyklace. Vhodným nástrojem, pro porovnání alternativ životního cyklu s minimálním dopadem na životní prostředí, je LCA analýza. Tato analýza umožňuje nalézt nejvhodnější životní cyklus, ale také může být využitá při vývoji nových produktů, při tvorbě podnikového marketingu, pro zvolení vhodného způsobu likvidace atd. Životní cyklus domu je velice rozsáhlý, pro stavbu budovy jsou používané různé materiály a energetické vstupy. Další materiály a energie jsou používány v průběhu provozu. Nezanedbatelnou položkou je velké množství odpadu, které vzniká v důsledku demolice. Všechny tyto souvislosti jsou zobrazeny na obrázku č. 4.

13

www.lca.cz v deklaraci přijaté na konferenci Eco-labelling for a Sustainable Future, Berlin, 1998, bylo přijato

doporučení používat metodu LCA v ekolabelingových programech hlavně z důvodu, že je tak možné co nejlépe odhalit příčiny negativních vlivů na životní prostředí a jejich odstraněním je možné zvýšit účinnost a preventivní působení ekolabelingových programů.

- 18 -

Obrázek 4:

Životní cyklus budovy – materiálové a energetické toky

Zdroj: SVOBODOVÁ, J.: Nízkoenergetické stavby v České republice, str. 21

Obrázek 5:

Potřeba energie na vytápění (150m2)


Z výše uvedeného obrázku je vidět jaké jsou rozdíly v potřebě energie na vytápění mezi starým domem, současným domem a nízkoenergetickým domem. Další srovnání variant rodinných domů umožňuje následující obrázek. - 19 -

Obrázek 6:

Srovnání spotřeby energie podle typu domu

Zdroj: Ekologický institut Veronica: Pasivní dům, zkušeností z Rakouska a české začátky, 2004, str. 5

Následující data si dovolím převzít z práce Ing. Jany Svobodové na téma „Nízkoenergetické stavby v České republice“. Ing. Svobodová ve své práci se zabývá LCA analýzou konkrétního rodinného domu, který porovnává s minimální standardní variantou rodinného domu. Jedná se o nízkoenergetický dům, který se nachází na pozemku o výměře 770 m2, o zastavěné ploše 84 m2 s čistou podlahovou plochou místnosti 152 m2. Větší prosklené plochy jsou směrem na jihozápad, je nainstalován systém stínění pro letní období. Na vytápění je používán kotel na peletky. V domě se také nachází krbová kamna.

2.1.2.1

Fáze výstavby domu

Ve fázi výstavby negativní dopad na životní prostředí je způsobován použitými materiály a energii.

- 20 -

Tabulka 1:

Varianta

Svázaná produkce emisí, energie a materiálů konstrukcí domu

CO2 ekv.14

SO2 ekv.15

[100 kg]

[kg]

TOPP ekv.16

CER-nr17

CMR-nr18

[MWh]

[t]

[10 kg] Nízkoenergetická 528,71

217,82

81,44

126,68

166,93

Standardní

723,75

331,96

89,04

181,15

257,10

Porovnání v %

137

152

109

143

154


Z uvedené tabulky je zřejmé, že všechny sledované veličiny jsou nižší pro nízkoenergetickou variantu.

2.1.2.2

Fáze provozu

Během užívání domu jsou spotřebovávány energie spojené s vytápěním, ohřevem TUV a samozřejmě svícením a provozem elektrických spotřebičů. Použitý zdroj této energie ovlivňuje množství škodlivin, které jsou vypouštěny do životního prostředí. Množství těchto škodlivin vylučovaných během jednoho roku je uvedeno v následující tabulce. U minimální varianty standardního domu je zvažován plynový kotel.

14

Emisní ekvivalenty CO2 jsou plyny, způsobující skleníkový efekt.

15

Emisní ekvivalenty SO2 jsou plyny, které způsobují acidifikaci, což je proces zvyšující kyselost v dané složce

prostředí. 16

Emisní ekvivalenty TOPP jsou látky, které mají vliv na tvorbu přízemního ozonu.

17

CER-nr je zkrátka pro kumulovanou potřebu energie z neobnovitelných zdrojů, jedná se o čerpání energie

především z neobnovitelných zdrojů. 18

CMR- nr je zkrátka pro kumulovanou potřebu materiálu z neobnovitelných zdrojů

- 21 -

Tabulka 2:

Roční produkce svázaných emisí

CO2 ekv

SO2 ekv.

TOPP ekv.

[kg]

[kg]

[10 kg]

Nízkoenergetická 4721,4

17,4

33,1

Standardní

11051,9

15,2

29,8

Porovnání v %

234

87

90

Varianta


Tyto veličiny z větší části jsou negativně ovlivňovány používáním elektrické energie. Jak je vidět v tabulce č. 2, výrazný rozdíl v produkci svázaných emisí během provozu je u emisních ekvivalentů CO2. Ze studie, provedené Ing. Janou Svobodovou, po srovnání emise SO2 a TOPP tudíž vyplývá, že ekologičtější je používat plynový kotel. Na druhou stranu pelety jsou z obnovitelných zdrojů, kdežto plyn ne.

2.1.2.3

Celková zátěž

Tabulka 3:

Srovnání hlavních kritérií po 40 letech životního cyklu

(20 let pro náklady na vytápění a ohřev TUV) Varianta

Produkce CO2 ekv. [t]

Produkce SO2 ekv. [10kg]

Produkce TOPP ekv. [10kg]

Potřeba energie na provoz [MWh]

Potřeba primární energie [MWh]

Náklady na vytápění a ohřev TUV [tis. Kč]

Nízkoenergetická

241,7

91,4

213,8

784,1

910,9

523,6

Standardní

514,4

94,1

208,4

1151,4

2156,4

595,3

Porovnání v %

213

103

97

147

237

114


Jak vyplývá z uvedené tabulky největší rozdíl mezi standardní a nízkoenergetickou variantou je v produkci CO2 ekvivalentů. Je vidět, že nízkoenergetická varianta je mnohem ekologičtější a také potřeba primární energie a energie na provoz je u NED příznivější. Během celého životního cyklu NED většinou jsou využívány obnovitelné zdroje.

- 22 -

2.2

Metoda MAP

Metoda MAP umožňuje zkoumat vnější analýzy pomocí tří navazujících fází: 1.

Identifikace faktorů, relevantních pro navrhovanou strategii

2.

Analýza dosavadního vlivu těchto faktorů

3.

Predikce vývoje

Díky MAP přístupu vnější analýza dostává systematičnost a řád. Název této metody je odvozen z počátečních písmen anglických slov: Monitor, Analyse, Predict. Český překlad také odpovídá počátečním písmenům: Monitoruj, Analyzuj, Předpovídej.19

2.3

Generické konkurenční strategie

Porter vycházel z předpokladu, že produkty či služby jsou obecně stejně dostupné a zákazník se rozhoduje buď podle ceny nebo podle vnímané přidané hodnoty. Na těchto předpokladech jsou založeny jednotlivé generické strategie.20 Kombinace těchto strategií jsou zobrazeny na následujícím obrázku.

19

KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O.: Strategické řízení, 2006. ISBN: 80-7179-453-8

20

KOVÁŘ, F: Strategický management, 2008. ISBN: 978-80-86730-33-2

- 23 -

Obrázek 7:

Generické strategie dle Portera

vysoká

S. diferenciace S. cílené diferenciace

Hybridní s. 4

3

Vnímaná přidaná hodnota

S. nízké ceny

5

2 6 1 7 8

S. nízké ceny a nízké př. hodnoty

Neúspěšné strategie

nízká nízká

CENA

vysoká

Zdroj: KOVÁŘ, F: Strategický management, 2000. str. 40

Pro úspěšnou realizaci generických strategií dle Portera je potřeba si ujasnit následující: -

Cílová skupina zákazníků

-

Definice potřeb zákazníků a jimi vnímaný zdroj přidané hodnoty

-

Informace o možnostech konkurentů, jejich nákladů a konkrétní konkurenční výhody

-

Rozhodnutí o použití strategie na základě cílů

-

Zvážení, zda zvolená strategie není v rozporu se zainteresovanými subjekty

- 24 -

2.4

Metoda S.M.A.R.T

Metoda S.M.A.R.T představuje přístup používány při stanovování cílů. S.M.A.R.T je souhrn pravidel, která pomáhají efektivně definovat rámec či cíl programu.21 Tato zkrátka vznikla z počátečních písmen anglických slov:

2.5

-

Specific – navrhovaná řešení by měla být přesně popsány

-

Measurable – způsob měření, jak poznáme že řešení bylo úspěšné

-

Aligned – navrhované řešení by mělo odpovídat potřebám příjemce

-

Realistic – řešení musí být realistické

-

Timed – časový rámec pro realizaci v praxi

Definice pojmů a zkratek

ADMD – Asociace dodavatelů montovaných domů CER-nr – kumulovaná potřeba energie z neobnovitelných zdrojů CMR- nr – kumulovaná potřeba materiálů z neobnovitelných zdrojů CO2 – oxid uhličitý ČSN – česká technická norma EBIT – earnings before interest and taxes – zisk před odečtením úroků a daní EPD – energetický pasivní dům LCA – Life Cycle Assessment tj. posuzování životního cyklu NED – nízkoenergetický dům PENB – průkaz energetické náročnosti budov

21

Definice cíle SMART, zdroj: http://www.finance-

management.cz/080vypisPojmu.php?IdPojPass=39&X=Definice+cile+SMART+Project+Management

- 25 -

PR – public relations RD – rodinný dům ROA – return on assets – návratnost aktiv ROE – return on equity – kapitálová návratnost ROS – return on sales – rentabilita tržeb SBU – strategic business unit – strategická obchodní jednotka SO2 – oxid siřičitý TOPP – látky, které mají vliv na tvorbu přízemního ozonu

- 26 -

Praktická část 3 3.1

Podnikatelský plán Titulní strana

Podnikatelský plán ELK, a.s.

vypracovala: Tetyana Horshkova Kontaktní údaje na autora E-mail: [email protected]

- 27 -

3.2

Exekutivní souhrn

Společnost ELK a.s. je součástí skupiny ELK Fertighaus, AG, Schrems, zakladatelem které je rodina Weichselbaumů. ELK je jedním ze čtyř leaderů na českém trhu, které nabízejí montované domy, součástí sortimentů jsou také okna a vchodové dveře. Cílem tohoto podnikatelského plánu je navrhnout strategii, která by umožnila posílení pozice a růst na českém trhu. Dosažení těchto cílů by umožnilo zmírnit závislost na koncernu. V horizontu deseti až patnácti let by společnost ELK nabízela „domy pro život“ i na východních trzích. Silné stránky podniku jsou: image společnosti, rostoucí produktivita, kvalitní výrobky, silné postavení na trhu, výzkum a vývoj a členství v ADMD. Internetový dotazník, výsledky kterého budou ovlivňovat navrhovanou strategii, bude sestaven s využitím poznatku o dopadu na životní prostředí a energetických úsporách, které umožňují NED. Tabulka 4:

Klíčová finanční data

Ukazatele (v tis. Kč) Výnosy z hlavních činností Aktiva celkem Základní kapitál Cizí kapitál Počet zaměstnanců Provozní výsledek hospodaření Čistý zisk po zdanění Míra zadluženosti

3.3

2004 685 574 341 252 52 600 70 585 248 40 266 25 593 26,1%

2005 518 431 330 800 52 600 56 865 194 31 824 24 639 20,8%

2006 529 202 321 296 52 600 43 060 242 35 719 24 689 15,5%

2007 516 404 339 695 52 600 87 940 247 16 588 15 098 34,9%

Základní údaje o podniku

Název společnosti:

ELK, a.s.

Sídlo:

Strkovská 297, Planá nad Lužnicí, 391 11

IČ:

00475076

- 28 -

2008 543 862 347 900 52 600 134 533 253 18 455 14 067 63,1%

ELK a.s. Planá nad Lužnicí vznikla dne 5. července 1989 zápisem do Obchodního rejstříku, vedeném Krajským soudem v Českých Budějovicích oddílu B, vložce číslo 2. Hlavním předmětem podnikání je výroba montovaných domů. Předmětem podnikání podle výpisu z obchodního rejstříku je: -

Truhlářství

-

Tesařství

-

Nákup zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

-

Provádění staveb včetně jejich změn, udržovacích prací na nich a jejich odstraňování

-

Montáž, oprava, údržba a revize vyhrazených elektrických zařízení a výroba rozvaděčů nízkého napětí

-

Zámečnictví

-

Výroba, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů

-

Výroba plastových výrobků

Je to rakouský podnik, jediným vlastníkem, kterého je rodina Weichselbaumů. ELK byl založen v roce 1979 se sídlem v Schremsu, Rakousko, kde také byla zahájena výroba montovaných domů. V roce 1989 začala působit na českém trhu výrobou domů a oken pro koncernové partnery. Ve stejném roce se ve Schremsu začaly vyrábět také sruby. V posledních letech ELK a.s. působí na českém trhu dřevostaveb. ELK má pět závodu, v Rakousku, Německu a České republice na výrobu montovaných domů, jeden závod na výrobu srubových domů v Rakousku, pilu v Německu. Výroba oken a dveří probíhá v České republice.

- 29 -

3.3.1

Historie podniku formou čísel

Tabulka 5:

Analýza trendů

Ukazatele (v tis. Kč) Výnosy z hlavních činností Aktiva celkem Základní kapitál Vlastní kapitál Cizí kapitál Přidaná hodnota Počet zaměstnanců Přidaná hodnota na pracovníka Nákladové úroky Provozní výsledek hospodaření Čistý zisk po zdanění Míra zadluženosti

3.3.2

2004 685 574 341 252 52 600 270 667 70 585 182 111 248 734 713 40 266 25 593 26,1%

2005 518 431 330 800 52 600 273 935 56 865 150 796 194 777 480 31 824 24 639 20,8%

2006 529 202 321 296 52 600 278 236 43 060 157 360 242 650 11 35 719 24 689 15,5%

2007 516 404 339 695 52 600 251 755 87 940 147 062 247 595 271 16 588 15 098 34,9%

2008 543 862 347 900 52 600 213 367 134 533 161 576 253 639 2 455 18 455 14 067 63,1%

Organizační struktura

Organizační strukturu podniku tvoří následující střediska: 100 – Nákup 300 – Výroba o dřevěná okna o plastová okna o výroba domů o výroba lamel 700 – Obchodní oddělení 800 – Technické centrum 900 – Správa

3.3.3

Statutární orgán

Představenstvo akciové společnosti: -

Předseda představenstva

Ing. Vratislav Blaha

- 30 -

-

Místopředseda představenstva

Karl Schindl

-

Člen představenstva

Ing. Marcel Kaštovský

Ředitelem akciové společnosti je Ing. Vratislav Blaha Dozorčí rada: -

Předseda

Artur Braun

-

Člen

Erich Weichselbaum

-

Člen

Radek Kotápiš

Společnost ELK a.s. je součásti skupiny ELK Fertighaus, AG, Schrems

3.3.4

Mise podniku

Vizí podniku ELK je „vyrábět „domy pro život“, ve kterých se jejich obyvatelé budou cítit stále dobře. Jsou to domy, které nabízejí prostor pro často bouřlivý rodinný život, pro individuální a soukromou sféru, pro bezpečnost a jistotu vlastních čtyř stěn.“22 Vize podniku je totožná s misi.

3.3.5

Cíle podniku

Cíle společnosti ELK bych rozdělila na krátkodobé a dlouhodobé. Krátkodobé cíle jsou stanoveny v horizontu dvou až pěti let a dlouhodobé v horizontu pěti až deseti let. Krátkodobé cíle: -

Upevnění stabilní pozice na trhu

-

Růst na českém trhu

-

Zvýšení povědomí o výrobcích

Dlouhodobé cíle:

22

http://www.elk.cz/index.php?id=86

- 31 -

-

Nabízet kvalitní „domy pro život“

-

Odklon od výroby na rakouský trh

-

Vstup na východní trhy

3.3.6

Produkty a služby

Původně ELK a.s. byl založen jako posila pro ELK Fertighaus a měl vyrábět okna a vchodové dveře. Důvodů pro otevření výrobního závodu v České republice bylo několik. Okna a dveře tvoří podstatnou část hodnoty domů, a díky otevření závodu bylo dosaženo ne jen snížení nákladů, ale také zvýšení kvality těchto výrobku. Jelikož se závod v Plané nad Lužnicí osvědčil, nakonec byl využit i k rozšíření výrobních kapacit montovaných domů. V současné době v ELK a.s. se vyrábí: -

Okna a vchodové dveře

-

Montované domy

Pro bližší popis nabízených produktů a služeb viz příloha č. 1

3.4


Ekologicky uvažující podniky se často zaměřují na vývoj a modernizaci výrobků. Také spotřebitelé začínají vyhledávat ekologické výrobky, které bývají výkonnější, bezpečnější a kvalitnější. Počáteční cena těchto výrobku sice bývá relativně vyšší, ale v konečném důsledku jsou často levnější. Co se týká budov, výrazný rozdíl při porovnání nízkoenergetických a standardních domů, bývá zaznamenáván hlavně v nákladech na vytápění. Což je dáno použitým materiálem, konstrukci domů, systémem vytápění a systémem větrání. Tyto vlastnosti NED umožňují šetřit nejen peníze ale také životní prostředí. Porovnání různých staveb podle součinitele postupu tepla je vidět na obrázku č. 6.

- 32 -

Obrázek 8:

Typické parametry stavebních konstrukcí

Zdroj: EkoWATT

Výrobky ELK jsou prezentovány jako nízkoenergetické. Zvláštním případem jsou pasivní domy23, které ELK také nabízí. Jak nízkoenergetické tak pasivní domy jsou stavěny s využitím materiálu z obnovitelných zdrojů, oproti běžným stavbám vylučují do ovzduší menší množství škodlivin a potřeba energií na provoz je také nižší.

3.5

Vnější analýza

U vnější analýzy využiji přístupu MAP, který znamená monitoruj, analyzuj a predikuj. Tento přístup umožňuje zkoumat každý faktor a následně zhodnotit, zda z něj vyplývají příležitosti či hrozby. V analýze se zaměřím na domy, kterých by se také měly týkat vyplývající návrhy.

23

„Pasivní dům (z německého Passivhaus, v Česku používán i termín energeticky pasivní dům, česká zkratka

EPD) je stavba, která splňuje dobrovolná, ale přísná kritéria energetických úspor při provozu domu. Koncepce pasivního domu není architektonický styl nebo stavební systém, ale dílčí kapitola při navrhování a projektování novostaveb nebo rekonstrukcí“ http://cs.wikipedia.org/wiki/Pasivní_dům

- 33 -

3.5.1

SLEPT analýza

3.5.1.1

Sociální faktory

Obrázek 9:

Absolutní roční počty narozených a zemřelých, ČR 1785-2008)

Zdroj: Český statistický úřad Jak je vidět z výše uvedeného grafu silné populační ročníky jsou ze sedmdesátých let dvacátého století. Tento nárůst je přisuzován pro-populační politice té doby a silným ročníkům poválečného období. „Husákovy dětí“, jak se říká ročníkům sedmdesátých let, v současné době jsou již dospělé a zakládají vlastní rodiny a hledají již vlastní bydlení, což je dobrou příležitosti pro prodej domů. Stárnutí obyvatelstva je sice v tomto směru nevýhodou, ale na druhou stranu lidé ve starším věku již dávají přednost poklidnému bydlení v rodinném domu, místo bydlení v hlučném městě. Životní úroveň a míra vzdělanosti obyvatelstva v posledních dvaceti letech výrazně vzrostly, čímž narůstá dostupnost vlastního bydlení.

- 34 -

Tabulka 6:

SLEPT – Sociální faktory

Ovlivňující

Analýza

faktory

dosavadního vývoje

„Husákovy děti“

Silné ročníky jsou ve

Předpoklad vývoje

Hrozba nebo příležitost

Větší zájem o rodinné domy

Příležitost

Starší lidé netíhnou k novým

Hrozba

věku zakládání rodin Věk obyvatelstva

Obyvatelé stárnou

domům Vzdělanost

Vzdělanost roste

Požadavky zákazníků rostou

Hrozba

Internet

Internet se rozmáhá

Snadná dostupnost informací

Příležitost

pro potenciální zákazníky Životní úroveň

3.5.1.2

Životní úroveň roste

Větší zájem o rodinné domy

Příležitost

Legislativní faktory

Relevantní zákony: -

Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon)

-

Směrnice ES č. 2002/91/ES o energetické náročnosti budov. Tato směrnice upravuje následujících pět oblasti: průkaz energetické náročnosti budov, kontroly kotlů a klimatizací, odborníci oprávnění zpracovávat PENB a provádět kontroly kotlů a klimatizací, výpočetní metodika, požadavky na energetickou náročnost budov24.

-

Zákon č. 177/2006 Sb. o hospodaření s energií. Tento zákon zapracovává příslušné předpisy Evropských společenství a stanoví25: o některá opatření pro zvyšování hospodárnosti užití energie a povinnosti fyzických a právnických osob při nakládání s energií,

24

http://www.mpo.cz/dokument38862.html

25

http://www.sagit.cz/pages/sbirkatxt.asp?zdroj=sb06177&cd=76&typ=r

- 35 -

o pravidla pro tvorbu Státní energetické koncepce, Územní energetické koncepce a Národního programu hospodárného nakládání s energií a využívání jejích obnovitelných a druhotných zdrojů. -

Vyhláška č. 148/2007 Sb. o energetické náročnosti budov26: o požadavky na energetickou náročnost budov, porovnávací ukazatele a výpočtová metoda stanovení energetické náročnosti budov, o obsah průkazu energetické náročnosti budov a způsob jeho zpracování včetně využití již zpracovaných energetických auditů, o rozsah přezkušování osob z podrobností vypracování energetického průkazu budov.

-

Norma ČSN 730540:2. „Norma stanovuje tepelně technické požadavky pro navrhování a ověřování budov s požadovaným stavem vnitřního prostředí při jejich užívání, které podle stavebního zákona zajišť ují hospodárné splnění základního požadavku na úsporu energie a tepelnou ochranu budov“27

-

Norma ČSN EN 832. Norma obsahuje výpočet potřeby tepla na vytápění obytných budov.

26

http://www.infoenergie.cz/web/root/energy.php?nav01=594

27

http://www.mojeenergie.cz/cz/csn-730540-2

- 36 -

Tabulka 7:

SLEPT – Legislativní faktory

Ovlivňující

Analýza dosavadního

faktory

vývoje

Předpoklad vývoje


Nedají se očekávat žádné

Katastrální zákony Nemožnost zápisu rozestavěné montované

Hrozba

změny

stavby do katastru nemovitosti Dotace z EU

Program „Zelená úsporám“

Výhody pro zákazníky

Příležitost

NED Volební program

Změny v oblasti daní

Zavedení progresivní

Hrozba

daně pro lidí s příjmem

ČSSD

nad 1,2 mil. Kč ročně

3.5.1.3

Ekonomické faktory

Obecně vzato současná ekonomická krize probouzí v lidech opatrnost. Lidé začínají mít strach, že můžou příjít o práci a tím i o stalý příjem, ze kterého by mohli splácet úvěry. Tím, že produkty nabízené ELK, jsou určeny spíše pro vyšší střední vrstvu, tento faktor ztrácí na významu. U domů ELK se jedná o dlouhodobou investici, která může být splacená v horizontu 20 až 30 let. A ekonomická krize zdaleka není jediným faktorem, který může ovlivnit schopnost splácet takto dlouhodobé úvěry.

- 37 -

Tabulka 8:

SLEPT – Ekonomické faktory

Ovlivňující


Předpoklad vývoje

faktory

vývoje

Ekonomická

Finanční krize stále

Ekonomická krize nemá

krize

přetrvává

významný vliv na prodej

Hrozba nebo příležitost Neutrál

luxusních domů Míra

Nezaměstnanost roste

nezaměstnanosti Úrokové sazby

Díky vysoké nezaměstnanosti

Příležitost

není třeba zvyšovat mzdy Úrokové sazby v době

Dá se očekávat nižší úrokové

ekonomické krize jsou

náklady

Příležitost

nižší Ceny energií

Ceny energií rostou

Rostoucí cena energie může

Příležitost

znamenat zvýšení zájmu o NED Ceny stavebního

Ceny stavebního

materiálu

materiálu zůstávají na

Konkurenční boj

Hrozba

stejně vysoké úrovni

3.5.1.4

Politické faktory

Politická stabilita či nestabilita má vždy výrazný vliv na podnikání v jakémkoliv oboru. Co se týká stavebnictví, hrozbou se zde jeví zvýšení DPH u sociálních domů na 20%, což by znamenalo nárůst cen o 10%. Příležitost vyplývá z ekologických programů, zaměřených na ekologicky úsporné bydlení. Jedním z těchto ekologických programů je program Zelená úsporám.

- 38 -

„Program Zelená úsporám je zaměřen na podporu instalací zdrojů na vytápění s využitím obnovitelných zdrojů energie, ale také investic do energetických úspor při rekonstrukcích i v novostavbách. V Programu bude podporováno kvalitní zateplování rodinných domů a bytových domů, náhrada neekologického vytápění za nízkoemisní zdroje na biomasu a účinná tepelná čerpadla, instalace těchto zdrojů do nízkoenergetických novostaveb a také výstavba v pasivním energetickém standardu.“28 Program Zelená úsporám je členěn do tří základních oblastí: -

Úspora energie na vytápění (celkové zateplení, dílčí zateplení)

-

Výstavba v pasivním energetickém standardu

-

Použití obnovitelných zdrojů energie pro vytápění a přípravu teplé vody (zdroje na biomasu, solárně-termické kolektory)

Oprávnění žadatelé o podporu: -

Fyzické osoby podnikající i nepodnikající

-

Společenství vlastníků bytových jednotek

-

Bytová družstva

-

Města a obce

-

Podnikatelské subjekty

-

Případně další právnické osoby

Tabulka 9:

SLEPT – Politické faktory

Ovlivňující


faktory

vývoje

Sazba DPH

Zdanění rodinných

Možnost zrušení výjimky 10%

domů 10% sazbou DPH

sazby DPH pro rodinné domy

28

Předpoklad vývoje


http://www.zelenausporam.cz/sekce/470/popis-programu/

- 39 -

Hrozba

Pro-ekologické

Program „Zelená

Atraktivnost NED pro

programy

úsporám“

zákazníky

3.5.1.5

Technologické faktory

Příležitost

ELK, a.s. je jednou ze čtyř společností, které udávají směr v tomto odvětví. Žádná z těchto společnosti nemá výrazný náskok. Novinkou posledních let jsou pasivní domy, které jsou ještě o krůček dál, než klasické nízkoenergetické domy. Technologie výstavby nízkoenergetických domů není nijak náročná a proto tyto rodinné domy může začít stavět v podstatě kdokoliv. Při pohledu na dosavadní vývoj hardwaru a software je vidět, že tempo růstu je velmi vysoké. Tabulka 10:

SLEPT – Technologické faktory

Ovlivňující


faktory

vývoje

Vlastnosti

Vnímání výhod NED

Rostoucí zájem o NED

Příležitost

Jednoduchost

Rostoucí počet firem

Ohrožení dobrého jména

Hrozba

technologií

nabízejících

NED nekvalitními výrobky

Předpoklad vývoje


nízkoenergetických domů

nízkoenergetické domy Hardware

Vývoj rychlejších

Pokles cen

Příležitost

Potřebnost nových investic

Hrozba

technologií Software

Vyskytující se problémy s kompatibilitou

- 40 -

3.5.2

Porterův model pěti konkurenčních sil

Konkurenční prostředí ELKu se dá zařadit mezi odvětví se slabými bariérami vstupu, kdy v tomto oboru může podnikat v podstatě kdokoliv. Významnější konkurenty ELK jsou: RD Rýmařov (bývalý OKAL), HAAS Fertigbau, Atrium Horažďovice. Ostatní výrobci, kteří jsou také v ADMD ČR, nemají tak široký sortiment a mají slabé výrobní kapacity.29 Pro popis konkurenčního prostředí podniku použiji Porterův model pěti konkurenčních sil.

3.5.2.1

Nově vstupující

Používané technologie jsou dobře známé a také existuje mnoho firem, které již mají knowhow. Proto je také důležité udržovat dobrou image společnosti. ELK je členem Asociace dodavatelů montovaných domů (ADMD), kde je celkem 23 členů. V roce 2009 společnost obdržela certifikát jakosti, v souladu s národní kvalitou ADMD ČR. Negativně mohou působit malé a nezkušené firmy, které by mohly poškodit dobré jméno montovaných dřevostaveb. 30

29

KAŠTOVSKÝ, M.: Marketingová strategie

30

KAŠTOVSKÝ, M.: Strategie SBU – Prodej nízkoenergetických domů v ČR

- 41 -

Tabulka 11:

Porterův model – Nové vstupující

Ovlivňující


Předpoklad vývoje

faktory

vývoje

Zahraniční

V současné době zastoupení

Dá se očekávat snahu

konkurenční

zahraničních firem v ČR je

vstupu zahraničních firem

firmy

slabé

Malé domácí

Velké množství malých firem, Zhoršení vnímané kvality

konkurenty

ve většině případů,

Hrozba nebo příležitost Hrozba

Hrozba

NED obecně

nabízejících méně kvalitní výrobky Vliv nově vstupujících firem je zde významný a představuje pro společnosti hrozbu a to ať už se jedná o vliv ze strany potenciálních významných konkurentů, nebo o vliv ze strany firem, nabízejících výrobky horší kvality.

3.5.2.2

Zákazníci

Jelikož zákazník platí peníze a to za produkt, který bude používat nejspíš do konce života, má naprosto oprávněně vysoké požadavky. Zákazník je na prvním místě, a to hlavně proto, že jeho doporučení jsou velice cenná. Vyjednávací síla zákazníků je vysoká.

- 42 -

Tabulka 12:

Porterův model – Zákazníci

Ovlivňující


faktory

vývoje

Zákazník

Neexistuje jediný silný

Firma ELK je schopná vyhovět i Příležitost

zákazník

nejnáročnějším zákazníkům

3.5.2.3

Předpoklad vývoje


Substituty a komplementy

V důsledku ekonomické krize, ohrožení substituty vzniká ze strany panelových bytů, které jsou levnější a také preference bydlení v nájmu, místo osobního vlastnictví. Větší vliv na konkurenční prostředí zde mají byty, jako levnější varianta bydlení. Tabulka 13:

Porterův model – Substituty a komplementy

Ovlivňující


Předpoklad vývoje

faktory

vývoje

Klasická

Klasická novostavba je

Volba energeticky a ekologicky

novostavba

v ČR běžným

výhodnější varianty

Hrozba nebo příležitost Příležitost

standardem Byt

Byt je levnější varianta

Volba podstatně levnější

Hrozba

varianty

3.5.2.4

Dodavatelé

Žádný z používaných materiálů není nijak vzácný a je běžně dostupný na trhu, tudíž ani vyjednávací síla dodavatelů není nijak vysoká.

- 43 -

Tabulka 14:

Porterův model – Dodavatelé

Ovlivňující


faktory

vývoje

Dodavatelé

Rostoucí počet

Předpoklad vývoje


Nedá se čekat zásadní nárůst cen

Příležitost

Cena se určuje pomocí

U dodávek z koncernů se nedají

Neutrál

přirážky k nákladům

čekat žádné zásadní změny

potenciálních dodavatelů Koncern

3.5.2.5

Konkurenční firmy

Tabulka 15:

Ovlivňující

Porterův model – Konkurenční firmy

Analýza dosavadního vývoje

faktory

Předpoklad

Hrozba nebo

vývoje

příležitost

Atrium

Nabízí široký výběr levných domů

Vývoj není jistý

Hrozba

Haas

Je výrobcem rodinných a bytových domů Vývoj není jistý

Hrozba

halových staveb, střešních konstrukcí a dalších výrobků ze dřeva RD Rýmařov

Nabízí hodně levné domy, otázkou však

Vývoj není jistý

Hrozba

je kvalita Konkurenční rivalita v odvětví panuje hlavně mezi výše uvedenými podniky. Avšak jelikož ELK, a.s. se pohybuje na jiné úrovni, než zmiňované konkurenty, nepovažuji jejich vliv na tvorbu ceny za významný.

3.5.3

Trhy podniku

ELK, a.s. se dá rozdělit do čtyř strategických obchodních jednotek: -

Prodej oken a vchodových dveří v ČR

-

Prodej nízkoenergetických domů v ČR

-

Prodej pasivních domů v ČR - 44 -

-

Prodej kompaktních domů na export

Jelikož zahraniční trhy jsou zastřešovány exportním oddělením koncernu, o exportu jako takovém se mluvit snad ani nedá. Na druhé straně ELK, a.s. kapacitně vypomáhá koncernu. Jak je vidět i podle názvu ostatních strategických obchodních jednotek ELK, a.s. vyrábí pro český trh. „V současné době se v České republice postaví ročně cca 14 tisíc nových rodinných domů. Z čehož je 800 dřevostaveb. Tržní podíl je tedy 6%. Meziroční nárůst prodeje dřevostaveb mezi léty 2007-2008 činil (550-800) 45%. Potenciál tohoto trhu je velký, protože v západoevropských zemích (Skandinávie, Rakousko, Německo, Velká Británie) dosahují dřevostavby podílu na trhu od 30-70%.“31 Zákazníky ELK, a.s. jsou náročnější osoby ve středním věku z vyšší střední vrstvy, často již usazené s rodinou. Zákazník, který je ochoten zaplatit vyšší cenu za kvalitní, spolehlivý, úsporný výrobek na celý život. Strategie je založená na cílové diferenciaci. V roce 2009 na českém trhu bylo prodáno cca 70 montovaných rodinných domů a srubů.

3.5.3.1

Průzkum trhu

Pomoci dotazníkové služby na http://www.vyplnto.cz/ jsem provedla internetový průzkum na téma „Zájem o nízkoenergetické rodinné domy“. Tento průzkum byl proveden pomocí dotazníku, který se skládal z deseti otázek. Otázky byly sestaveny na základě poznatků o dopadů na životní prostředí, které jsou uvedeny v teoretické části. Základní informace o dotazníku jsou uvedeny v následující tabulce.

31


- 45 -

Tabulka 16:

Základní údaje k dotazníku „Zájem o nízkoenergetické rodinné domy“

32

Autor průzkumu:

Tetyana Horshkova

Šetření:

25.03.2010-01.04.2010

Délka průzkumu:

168 hod

Počet respondentů:

301

Vypovídací hodnota33:

Velmi dobrá

Počet otázek:

10

Návratnost dotazníku34:

90,2%

Průměrná doba vyplňování:

00:02:16

Výsledky šetření jsou zobrazeny pomoci následujících grafů.

32

http://www.vyplnto.cz/realizovane-pruzkumy/zajem-o-nizkoenergeticke-rodinne-domy/#aa

33

Vypovídací hodnota je počítána pouze na základě počtu respondentů, nikoli jejich struktury. Sledujte vždy

segmentační otázky a výsledky průzkumu vztahujte pouze na skupiny obyvatel, které se průzkumu skutečně zúčastnily. 34

Návratnost dotazníků je dána poměrem vyplněných a zobrazených dotazníků. Jedná se o orientační údaj, který

nebere v potaz ty oslovené respondenty, kteří ani nezobrazili úvodní text (neklikli na odkaz na dotazník).

- 46 -

Graf 1

Znáte výhody nízkoenergetických domů?

Z výše uvedeného grafu je vidět, že informovanost o NED je poměrně vysoká. Graf č. 2 ukazuje, že o existenci pasivních domů ví necelých 57% respondentů, což nepovažuji za dostatečnou informovanost. Graf 2

Víte o existenci pasivních domů?

- 47 -

Graf 3

Bydlí někdo z Vašeho blízkého okolí v nízkoenergetickém

domě?

Na základě odpovědí na otázku č. 3 je vidět, jak málo v České republice jsou rozšířené nízkoenergetické domy. Což mě vede k názoru, že znalosti o skutečných výhodách NED nejsou tak známé. Znalost skutečnosti, že NED mají o 50% nižší provozní náklady a pořizovací náklady jsou o 10-15% vyšší by vedla k preferování NED.

- 48 -

Graf 4

Dali byste přednost nízkoenergetickému domu…?

Graf 5

Dáváte přednost výrobkům šetrným k životnímu prostředí?

Přes 60% respondentů dává přednost výrobkům šetrným k životnímu prostředí, zbývající část respondentů buď nedává přednost, nebo jim na tom nezáleží. Otázky jsou pokládány v teoretické rovině, ale jak ukazuje graf č. 6 60% by volili NED. - 49 -

Graf 6

Jakou variantu rodinného domů byste volili?

Otázka číslo sedm byla následující: V jaké míře jsou pro Vás rozhodující následující faktory při rozhodování o volbě rodinného domu a jeho provozu? Označte prosím na stupnici od 1 do 5, kdy 1 je nejméně důležitá a 5 nejdůležitější. Odpověď na tuto otázku je uvedená v tabulce č. 8. Z této tabulky vyplývá, že větší význam je přikládán přibližně ve stejné míře provozním pořizovacím nákladům. Tabulka 17:

Zhodnocení odpovědí na otázku č. 7

Podotázka

Průměr

Rozptyl

Pořizovací náklady

4.079

1.073

Provozní náklady

4.252

0.97


3.026

0.92

Použití materiálu z obnovitelných zdrojů 2.685 Použití energií z obnovitelných zdrojů

2.944

Recyklace nebo znovu použití stavebních 2.55 materiálů Vzhled domu

4.106 - 50 -

1.083 1.179 1.135 0.962

Graf 7

V jakém kraji bydlíte?

Graf 8

Kolik je Vám let?

- 51 -

Graf 9

Jaké je Vaše maximální dosažené vzdělání?

Z výsledků provedeného šetření lze usoudit, že v současné době povědomí o NED a tím spíše o pasivních domech je slabé. Rozhodujícími faktory při volbě domu jsou pořizovací náklady, provozní náklady a také vzhled. Významná je skutečnost, že 90% respondentů by volili NED za předpokladu, že potřeba energie na vytápění je o 50% nižší a pořizovací náklady o 10-15% vyšší.

3.5.4

Souhrn vnější analýzy

Na závěr vnější analýzy bych chtěla zopakovat příležitosti a hrozby, které z ní vyplynuly. Tabulka 18:

Příležitosti a hrozby

Příležitosti

Hrozby

„Husákovy děti“

Věk obyvatelstva

Internet

Vzdělanost

Životní úroveň

Katastrální zákony

Dotace z EU

Volební program ČSSD

Míra nezaměstnanosti

Ceny stavebního materiálu

- 52 -

Příležitosti

Hrozby

Nižší úrokové sazby

Sazba DPH

Rostoucí ceny energií

Jednoduchost technologií

Pro-ekologické programy

Zahraniční konkurenční firmy

Klesající ceny hardwaru

Problémy s kompatibilitou softwaru

Vlastnosti nízkoenergetických domů

Malé domácí konkurenty

Dodavatelé – převis nabídky

Levnější byty

Klasická novostavba

Konkurenční podniky: Atrium, Haas, RD Rýmařov

3.6

Vnitřní analýza

3.6.1

Personalistika

V roce 2008 bylo v ELK, a.s. zaměstnáno celkem 253 zaměstnanců. Věkovou strukturu a strukturu vzdělanosti bych znázornila v následujících tabulkách. Tabulka 19:

Vzdělanost zaměstnanců

Dělníci

THP

Základní

7,18%

0%

Vyučen

72,25%

13,92%

Vyučen s maturitou

3,83%

3,8%

Střední odborné

13,40%

49,37%

Všeobecné střední

0,96%

11,39%

Dis,

0%

5,06%

Vysokoškolské

0%

15,19%

- 53 -

Tabulka 20:

Věková struktura zaměstnanců

Dělníci

THP

Věk 20-30

18,18%

16,46%

Věk 31-40

32,54%

44,30%

Věk 41-50

28,23%

20,25%

Věk 51-60

18,66%

16,46%

Věk 61+

2,39%

2,53

Personální oddělení je v současné době zastoupeno mzdovou účetní, která je zároveň i personalistkou a dalším pracovníkem tohoto oddělení. Jejích přímým nadřízeným je finanční ředitel. Za silnou stránku lze považovat to, že je jasně vymezená organizační struktura s jasně stanovenými náplněmi práce. Nedostatkem však je neexistence personální strategie a kritérii hodnocení, takže motivací pro zaměstnance jsou relativně vysoké mzdy na daný region.

3.6.2

IS/IT

Oddělení IT spadá pod finančního ředitele. IS z větší míry je převzat od mateřské společnosti. Složky, specifické pro ELK, a.s., jsou vyvíjeny přímo zde. IS vyvíjeny přímo v ELK, a.s. by měly být navrženy tak, aby plnily svou funkci, byly přehledné a srozumitelné pro uživatele, provázané

napřič

podnikem,

aktuální,

bez

duplicit

a

v maximální

možné

míře

automatizované. Je zde využívaná databáze Oracle. Používanými systémy jsou FOX-PRO a ELK-AB. Bohužel ne všechny tyto složky jsou naplněny a tyto nedostatky bych zařadila mezi slabé stránky. Jelikož zde neexistuje žádný manuál pro nové uživatele, je těžké se naučit tento systém ovládat. O aktuálnosti dat se také mluvit nedá, velice často jsou zadávána se zpožděním. Jako další slabinu bych zmínila skutečnost, že IS není využíván v plné míře a

- 54 -

často se vyskytuje papírová evidence. Dalšími slabinami jsou nekompatibilní výstupní formáty a nedostatečná záloha dat. Za silnou stránku považuji fakt, že výsledky z IS jsou spolehlivé a to díky nastaveným kontrolním mechanismům. Jako další silné stránky bych uvedla kvalitní hardwarové zabezpečení a vlastní e-mailový sever.

3.6.3

Výzkum a vývoj

Realizace výzkumu a vývoje je prováděna mateřskou společnosti, která dceřiné společnosti předává know-how. Dva zaměstnanci ELK, a.s. byli pověřeni úkolem vyhledávat příležitosti na českém trhu a následný návrh aplikace na výrobky ELK. Jelikož výzkum a vývoj ze strany mateřské společnosti je na vysoké úrovní, zařadila bych jej mezi silné stránky.

3.6.4

Marketing

Výše tržeb, které podnik dosahuje je důkazem kvalitního marketingu. V posledních letech byly postaveny vzorové domy a jsou využívány služby PR agentury, která přispívá k zviditelňování v tisku a pomocí venkovní reklamy. Investice do marketingu v posledních letech přesahuji 5 milionů ročně. Výše uvedené důvody mě vedou k tomu, abych zařadila marketing mezi silné stránky.

3.6.5

Výroba

Halová výroba stavebních prvků umožňuje nabízet kvalitní výrobky po celý rok a není závislá na počasí. V průmyslové hale je možné vyrábět stěnové elementy o délce až 12,5 m. Díky používané technologii jsou stěny připravené k malbě ihned po montáži. K výrobě je používán ekologicky nezávadný materiál, který nabízí kvalitní bydlení i pro alergiky a navíc jsou to materiály z obnovitelných zdrojů. Výrobu bych také zařadila mezi silné stránky podniku.

- 55 -

3.6.6

Finanční plán

Tento finanční plán je založený na předpokladu, že prodej domů by se zvýšil meziročně o 7% v průběhu tří let. O prostoru k růstu na českém trhu nasvědčuje rozdíl v podílu NED na celkovém počtu stavěných rodinných domů v západoevropských státech a v České republice. Předpokládaný prodej po letech zobrazují následující tabulky. Tabulka 21:

Prodej domů 2011 Prodej domů 2011

Leden Počet domů Tržby tis. Kč

Únor

Březen

Duben

Květen

Červen

Červenec

Srpen

Září

Říjen

Listopad

Prosinec

Celkem

5

5

6

4

7

10

8

7

7

4

1

0

64

21926

21926

26312

17541

30697

43853

35082

30697

30697

17541

4385

0

280657

Září

Říjen

Listopad

Prosinec

Celkem

Tabulka 22:



Únor

Březen

Duben

Květen

Červen

Červenec

Srpen

5

5

7

6

7

10

8

8

7

4

2

0

69

21049

21049

29469

25259

29469

42098

33679

33679

29469

16839

8420

0

290480

Září

Říjen

Listopad

Prosinec

Celkem

Tabulka 23:



Únor

Březen

Duben

Květen

Červen

Červenec

Srpen

5

6

7

6

8

10

9

8

8

5

2

0

74

20314

24377

28440

24377

32502

40628

36565

32502

32502

20314

8126

0

300647

3.6.6.1

Rozvaha

Tabulka 24:

Rozvaha

ROZVAHA (BILANCE AKTIV A PASIV) v tis. Kč AKTIVA

2011

2012

2013

0

0

0

225 341

219 401

221 814

341

376

409

225 000

219 025

221 405

0

0

0

132 070

144 965

153 098

57 000

63 400

69 740

A.

POHLEDÁVKY ZA UPSANÝ KAPITÁL

B.

STÁLÁ AKTIVA

B.I.

Nehmotný dlouhodobý majetek

B.II.

Hmotný dlouhodobý majetek

B.V.

Finanční dlouhodobý majetek

C.

OBĚŽNÁ AKTIVA

C.I.

Zásoby

C.II.

Dlouhodobé pohledávky

70

65

58

C.III.

Krátkodobé pohledávky

63 000

68 000

69 000

- 56 -

C.IV.

Finanční majetek

D.

OSTATNÍ AKTIVA AKTIVA

P ASIV A

12 000

13 500

14 300

1 700

1 630

1 800

359 111

365 996

376 712

2011

2012

2012

224 111

228 646

237 312

52 600

52 600

52 600

0

0

0

11 800

13 000

13 900

145 722

148 112

153 581

13 989

14 934

17 231

135 000

137 350

139 400

0

0

0

A.

VLASTNÍ KAPITÁL

A.I.

Základní kapitál

A.II.

Kapitálové fondy

A.III.

Fondy ze zisku

A.IV.

Hospodářské výsledky minulých let

A.V.

Hospodářský výsledek běžného období

B.

CIZÍ ZDROJE

B.I.

Rezervy

B.II.

Dlouhodobé závazky

12 000

11 300

11 000

B.III.

Krátkodobé závazky

82 000

83 800

85 200

B.IV.

Bankovní úvěry a výpomoci

41 000

42 250

43 200

B.IV.

1. Bankovní úvěry dlouhodobé

11 000

10 250

9 000

2. Běžné bankovní úvěry

30 000

32 000

33 000

0

0

0

359 111

365 996

376 712

C.

OSTATNÍ PASIVA PASIVA

3.6.6.2

Výkaz zisku a ztrát

Tabulka 25:

Výkaz zisku a ztrát

VÝKAZ ZISKU A ZTRÁTY v tis. Kč 2011

2012

2013

Tržby za prodej zboží

1 650

1 700

1 980

Náklady na prodej zboží

1 500

1 630

1 800

150

70

180

561 313

580 959

601 293

543 613

562 640

582 332

17 700

18 320

18 961

394 102

407 896

422 172

337 616

349 433

361 663

56 486

58 463

60 509

Přidaná hodnota

167 361

173 133

179 301

C.

Osobní náklady celkem

131 939

136 557

141 336

D.

Daně a poplatky

290

290

295

E.

Odpisy dlouhodobého majetku

16 662

16 300

15 647

Jiné provozní výnosy

7 000

7 500

8 100

Jiné provozní náklady

6 300

7 050

7 050

I. A.

Obchodní marže

+ II.

Výkony 1 Tržby za prodej výrobků a služeb 2 Změna stavu zásob a aktivace

B.

Výrobní spotřeba 1 Spotřeba materiálu a energie 2 Služby

+

- 57 -

+

+

Provozní hospodářský výsledek

19 170

20 437

23 072

Finanční výnosy

14 000

14 500

15 000

Finanční náklady

15 900

16 500

16 800

Finanční hospodářský výsledek

-1 900

-2 000

-1 800

3 281

3503

4041,68

Daň z příjmů ++

Hosp. výsledek za běžnou činnost

13 989

14 934

17 231

+

Mimořádný hospodářský výsledek

0

0

0

Převod podílů na hosp. výsledku

0

0

0

+++

Hosp. výsledek za účetní období

13 989

14 934

17 231

+++

Hospodářský výsledek před zdaněním

17 270

18 437

21 272

3.6.6.3

Cash Flow

Tabulka 26:

Cash Flow 2011 po měsících

Přehled CASH FLOW v tis. Kč Stav na počátku období

Leden

Únor

Březen

Duben

Květen

Červen

Červenec

Srpen

Září

Říjen

Listopad

Prosinec 11839

10520

10609

10473

10421

10540

10673

10777

10799

11172

11320

11705

Provozní činnost

1523

1777

1980

2031

2285

1777

2031

2285

2538

2107

2285

2767

Investiční činnost

-699

-931

-990

-931

-1048

-815

-978

-931

-1164

-838

-1048

-1269

Finanční činnost

-736

-981

-1042

-981

-1104

-858

-1030

-981

-1226

-883

-1104

-1337

Čisté zvýšení/snížení prostředku Stav na konci období

89

-135

-52

118

133

104

23

372

148

386

133

161

10609

10473

10421

10540

10673

10777

10799

11172

11320

11705

11839

12000

Tabulka 27:

Cash Flow

Přehled CASH FLOW v tis. Kč Stav na počátku období Provozní činnost Investiční činnost Finanční činnost Čisté zvýšení/snížení prostředku Stav na konci období

3.6.7

2011

2012

10520 25384 -11642 -12262 1480 12000

12000 26519 -10360 -14659 1500 13500

2013 13500 27135 -18060 -8275 800 14300

Souhrn vnitřní analýzy

Tabulka 28:

Silné a slabé stránky

Silné stránky

Slabé stránky

Jasně vymezená organizační struktura

Neexistence personální strategie

Jasně stanovené náplně práce

Neexistence kritérií hodnocení

IS

(spolehlivé

výsledky,

kvalitní

zabezpečení, vlastní e-mailový server)

hardwarové

IS (chybějící manuál, neaktuálnost, nedostatečné zálohování, nekompatibilita formátu)

Výzkum a vývoj

- 58 -

Silné stránky

Slabé stránky

Marketing Výroba

3.7

Generická strategie dle Portera

Po zvážení všech poznatků bych zvolenou strategii identifikovala jako strategii cílené diferenciace. Cílem této strategie je získat zákazníky, kteří jsou ochotni zaplatit za výrobky ELK vyšší než konkurenční cenu. Cílovým tržním segmentem zde je vyšší střední vrstva. Nabízené výrobky a poskytované služby jsou v té nejvyšší kvalitě, díky čemuž je podnik schopen vyhovět i těm nejnáročnějším zákazníkům.

3.8

Návrhová část

Výsledky provedeného internetového průzkumu mě utvrdily v názoru, že je třeba se více zaměřit na prezentaci rodinných domů ELK jako domů nízkoenergetických a hlavně domů pasivních. Dle mého názoru společnost ELK je v současné době vnímaná jako výrobce montovaných domů, což nevyjadřuje výhody, které tyto stavby poskytují. Na základě skutečnosti, že v západoevropských státech podíl dřevostaveb na klasických stavbách je mnohem vyšší, bych si dovolila tvrdit, že potenciál českého trhu je velký. Jak bylo uvedeno výše podíl dřevostaveb na celkovém počtu postavených rodinných domů v České republice se pohybuje kolem 6%. V západoevropských státech tento podíl je 30-70%. Cílem ELK, a.s. je růst na českém trhu a jak je vidět tento prostor zde je. Pro využití potenciálu, který má trh s dřevostavbami, bych navrhovala se vydat cestou cílené diferenciace. Zákazníky by měly být rodiny z vyšší střední vrstvy, které budou ochotní zaplatit vyšší cenu za vysoce kvalitní výrobek a související služby. K růstu na českém trhu by měla přispět nová marketingová strategie. Realizace navrhované strategie by měla umožnit navýšení prodejů NED o 7%, což by znamenalo po třech letech narůst prodejů o cca 20%.

- 59 -

Realizaci této marketingové strategie by měla být pověřená PR agentura. Nezanedbatelnou součásti je výstavba nových vzorových domů v lukrativních oblastech a také školení obchodních zástupců. Navrhovanou část strategii bych shrnula do následujících bodů: -

Propagace ELK, a.s jako výrobce nízkoenergetických a pasivních domů

-

Zacílení na vyšší střední vrstvu

-

Zveřejnění na webových stránkách provozních nákladů NED

-

Seznámení potenciálních zákazníků s konkrétními čísly, které vyjadřují úspory plynoucí z provozu NED

-

Provedení LCA analýzy na pasivní dům společnosti ELK a následná prezentace dat

-

Vytvoření a šíření různých propagačních předmětů

-

Výstavba tří vzorových domů v horizontu tří let

-

Školení obchodních zástupců

Navržená strategie by měla být hodnocená v horizontu dvou až pěti let od počátku realizace. Je potřeba zajistit finanční prostředky, které by umožnily realizaci podnikatelské strategie: -

Výše nákladu potřebná k propagaci domů ELK jako NED a zacílení na vyšší střední vrstvu je odhadovaná na 1 000 000,- Kč

35

-

Zpracování LCA analýzy – 130 000,- Kč35

-

Výroba a distribuce propagačních předmětu – 40 000,- Kč

Výše nákladu na provedení LCA analýzy je odhadem na základě údajů o realizaci projektu VŠB – TU Ostrava

na téma Zhodnocení energetických a materiálových toků jaderné elektrárny pomocí metody „posuzování životního cyklu“ (LCA – life-cycle assessment). Zdroj: http://www.vsb.cz/okruhy/veda-vyzkum/soutezsv/projekty/detaily?detail=14431

- 60 -

-

Výstavba pasivních vzorových domů – 24 000 000,- Kč

-

Školení obchodních zástupců 100 000,- Kč

Celková potřeba finančních prostředků: 25 270 000,Pro posílení faktoru, které pomoci analýz byly ohodnoceny jako slabé stránky bych navrhovala: -

investovat do vylepšení softwarového vybavení alespoň 60 tisíc ročně

-

vypracovat personální strategii

-

nastavit kritéria hodnocení, což by mělo vést k motivaci pracovníků

Realizace navrhované části by měla umožnit dosažení stanovených cílů, to znamená upevnění a růst na českém trhu a následné zvýšení nezávislosti na koncernu. Tuto strategii bych považovala za úspěšnou pokud prodej NED a pasivních domů v následujících třech letech vzrostly o 15%. Což by znamenalo navýšení počtu prodaných domů ze současných 60 na 69 domů. Pokud by byl dosažen úspěch mohlo by se pracovat na vstupu na východní trhy, v první řadě na slovenský a dále na ukrajinský, ale toto již je výhled na následujících deset až patnáct let.

3.9

Hodnocení rizik

Každé podnikání s sebou nese i jistou míru rizika. Úspěch či neúspěch podnikání záleží na podnikatelských rozhodnutích. Často také nejvýnosnější činnosti bývají nejrizikovější a realizace nové strategie je spojená s vynaložením nákladů. Realizace navržené podnikatelské strategie by měla přinést růst podniku na českém trhu a následné snížení míry závisti na koncernu. Neúspěch strategie by znamenal, že vynaložené náklady nepřinesly žádoucí efekt. Tento neúspěch by mohl být buď důsledkem špatného odhadu spotřebitelského chování na základě dotazníku a nebo také špatnou formou, která byla zvolena pro realizaci projektu. Pro minimalizaci je ztrát je velice důležité průběžné hodnocení výsledků. V případě, že by nastala nečekaná riziková situace, řešení této situaci by měl na starosti krizový management. - 61 -

Závěr Hlavním cílem této diplomové práce bylo vytvořit podnikatelský plán zaměřený na růst podniku ELK, a.s. na českém trhu a tím pádem i zmírnění závislosti na mateřské společnosti. V teoretické části byly shrnuté všeobecné poznatky, získané během přípravy na zpracování praktické části. Na začátku praktické části jsou uvedené základní informace o podniku. Dále následují vnější analýzy: SLEPT analýza, Porterův model pěti konkurenčních sil a průzkum trhu. Průzkum trhu byl proveden pomocí internetového dotazníku a výsledky měly zjistit, jaké je povědomí o NED a jaké jsou preference při volbě rodinného domu a jaký je zájem o NED. Ve vnitřní analýze, která následuje jsou popsány silné a slabé stránky podniku podle jednotlivých oblasti: personalistika, IS/IT, výzkum a vývoj, marketing a výroba. Finanční plán zobrazuje očekávaný objem prodeje domů v jednotlivých letech. Očekávaný vývoj hospodaření podniku je zobrazený pomocí finančních výkazů. V návrhové části jsou uvedeny kroky, které by měly přispět k dosažení stanovených cílů, jak krátkodobých, tak dlouhodobých. Návrhová část byla sestavena s ohledem na výsledky vnitřních a vnějších analýz a na výsledcích vyhodnoceného internetového dotazníku. Pokud stanovené cíle budou splněny, může podnik, jako další krok, směřovat na zahraniční východní trhy a i tam nabízet kvalitní výrobky. Dle mého názoru, díky současné silné pozici podniku a příležitostem, které vyplynuly z vnějších analýz, má ELK, a.s. velké šance na úspěch. Samozřejmě jako při každém podnikání se musí počítat s jistou mírou rizika. Velký důraz musí být kladen na průběžnou kontrolu a v případě špatných výsledků je třeba zavést nápravná opatření.

- 62 -

Literatura [1]

„ENB“, Národní kalkulační nástroj – „NKN“: Hodnocení energetické náročnosti budov, (on-line) [26.03.2010] http://tzb.fsv.cvut.cz/projects/nkn/

[2]

CIR - Centrum inovací a rozvoje: HANUS R., KOUBSKÝ J., KRČMA M.: Inovace výrobků a jejich systémů, 2004. (on-line) [26.03.2010] http://www.cir.cz/prirucka-lca

[3]

ČSN EN ISO 14040, Environmentální management – Posuzování životního cyklu – Zásady a osnova, Listopad 2006.

[4]

Economic Wizard, v.o.s: Ekonomický slovník, (on-line) [18.03.2010]: http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=22

[5]

Ekologický institut Veronica: Pasivní dům, zkušeností z Rakouska a české začátky, 2004. ISBN: 80-239-3048-6

[6]

EkoWATT -Centrum pro obnovitelné zdroje a úspory energie: BERANOVSKÝ J., HUDCOVÁ L., KAŠPAROVÁ M., MACHOLDA F., SRDEČNÝ K., TRUXA J.: Zásady

výstavby

nízkoenergetických

domů,

2007.

(on-line)

[05.04.2010]

http://www.ekowatt.cz/ [7]


[8]

FOTR, J: Podnikatelský plán a investiční rozhodování, 1995. ISBN: 80-85623-20-X

[9]

GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J.: Finanční analýza a plánování podniku, 2007. ISBN: 978-80-86929-26-2

[10]

HAUGE, P.: Průzkum trhu, 2003. ISBN: 80-7226-917-8

[11]

Hospodaření energií : Vyhláška č. 148-2007 o energetické náročnosti budov, (on-line) [24.03.2010] http://www.infoenergie.cz/web/root/energy.php?nav01=594

[12]

KAŠTOVSKÝ, M.: Funkční finanční strategie

[13]

KAŠTOVSKÝ, M.: Marketingová strategie

- 63 -

[14]


[15]

KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O.: Strategické řízení, ISBN: 80-7179-453-8

[16]

KORÁB, V, REŽŇÁKOVÁ, M, PETERKA, J: Podnikatelský plán 2007. ISBN: 97880-251-1605-0

[17]

KOVÁŘ, F: Strategický management, 2008. ISBN: 978-80-86730-33-2

[18]

Ministerstvo průmyslu a obchodu: Směrnice 2002/91/ES o energetické náročnosti budov, (on-line) [22.03.2010] http://www.mpo.cz/dokument38862.html

[19]

Ministerstvo životního prostředí České republiky: Environmentální politika a nástroje, (on-line) [27.03.2010] http://www.mzp.cz/cz/index

[20]

Moje energie: ČSN 730540-2 Tepelná ochrana budov, (on-line) [01.04.2010] http://www.mojeenergie.cz/cz/csn-730540-2

[21]

Oficiální

stránky

společnosti

ELK:

Společnosti

(on-line)

[15.03.2010]

http://www.elk.cz/ [22]

REMTOVÁ, K: Posuzování životního cyklu – METODA LCA. Ministerstvo životního prostředí, 2003. ISBN 80-7212-232-0.

[23]

Sagit nakladatelství ekonomické a právní literatury Ostrava: Zákon č. 406/2000 Sb., o hospodaření energií, (on-line) [8.04.2010] http://www.sagit.cz/pages/sbirkatxt.asp?zdroj=sb06177&cd=76&typ=r

[24]

Středoevropské centrum pro finance a management: Definice cíle SMART, (on-line) [28.03.2010] http://www.financemanagement.cz/080vypisPojmu.php?IdPojPass=39&X=Definice+cile+SMART+Proje ct+Management

[25]

SVOBODOVÁ, J.: Nízkoenergetické stavby v České republice, 2008.

[26]

SYNEK, M. a KOL.: Podniková ekonomika, 2006. ISBN: 80-7179-892-4

[27]

SZENDIUCH, I.: Úvod do strategie návrhu ekologických výrobků.

- 64 -

[28]

Technická zařízení budov: Strategie nízkoenergetického stavění, udržitelný rozvoj a dřevostavby, (on-line) [18.03.2010] http://www.tzb-info.cz/t.py?t=2&i=1029

[29]

VEBER, J. a KOL.: MANAGEMENT Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, 2009. ISBN: 978-80-7261-200-0

[30]

VŠB technická univerzita: Zhodnocení energetických a materiálových toků jaderné elektrárny pomocí metody „posuzování životního cyklu“ (LCA – life-cycle assessment), (on-line) [5.04.2010]: http://www.vsb.cz/okruhy/veda-vyzkum/soutezsv/projekty/detaily?detail=14431

[31]

ZBÍRAL, R: Příručka psaní seminárních a jiných vysokoškolských odborných prací, 2009. ISBN: 978-80-7201-779-9

[32]

Zdravotní ústav se sídlem v Brně: Zátěž základních složek životního prostředí a jejich vliv na zdraví obyvatel, (on-line) [29.03.2010] http://www.zubrno.cz/studie/kap03.htm

- 65 -

Seznam obrázků Obrázek 1:

SWOT analýza..............................................................................................10

Obrázek 2:

Porterův model pěti konkurenčních sil.........................................................13

Obrázek 3:

Životní cyklus výrobku a jeho fáze. .............................................................17

Obrázek 4:

Životní cyklus budovy – materiálové a energetické toky.............................19

Obrázek 5:

Potřeba energie na vytápění (150m2) ...........................................................19

Obrázek 6:

Srovnání spotřeby energie podle typu domu ................................................20

Obrázek 7:

Generické strategie dle Portera.....................................................................24

Obrázek 8:

Typické parametry stavebních konstrukcí ....................................................33

Obrázek 9:

Absolutní roční počty narozených a zemřelých, ČR 1785-2008) ................34

- 66 -

Seznam tabulek Tabulka 1:

Svázaná produkce emisí, energie a materiálů konstrukcí domu...................21

Tabulka 2:

Roční produkce svázaných emisí .................................................................22

Tabulka 3:

Srovnání hlavních kritérií po 40 letech životního cyklu ..............................22

Tabulka 4:

Klíčová finanční data....................................................................................28

Tabulka 5:

Analýza trendů..............................................................................................30

Tabulka 6:

SLEPT – Sociální faktory.............................................................................35

Tabulka 7:

SLEPT – Legislativní faktory.......................................................................37

Tabulka 8:

SLEPT – Ekonomické faktory......................................................................38

Tabulka 9:

SLEPT – Politické faktory............................................................................39

Tabulka 10:

SLEPT – Technologické faktory ..................................................................40

Tabulka 11:

Porterův model – Nové vstupující................................................................42

Tabulka 12:

Porterův model – Zákazníci..........................................................................43

Tabulka 13:

Porterův model – Substituty a komplementy ...............................................43

Tabulka 14:

Porterův model – Dodavatelé .......................................................................44

Tabulka 15:

Porterův model – Konkurenční firmy...........................................................44

Tabulka 16:

Základní údaje k dotazníku „Zájem o nízkoenergetické rodinné domy“ ....46

Tabulka 17:

Zhodnocení odpovědí na otázku č. 7............................................................50

Tabulka 18:

Příležitosti a hrozby......................................................................................52

Tabulka 19:

Vzdělanost zaměstnanců ..............................................................................53

Tabulka 20:

Věková struktura zaměstnanců.....................................................................54

Tabulka 21:

Prodej domů 2011.........................................................................................56

Tabulka 23:

Prodej domů 2013.........................................................................................56 - 67 -

Tabulka 24:

Rozvaha ........................................................................................................56

Tabulka 25:

Výkaz zisku a ztrát .......................................................................................57

Tabulka 26:

Cash Flow 2011 po měsících........................................................................58

Tabulka 27:

Cash Flow.....................................................................................................58

Tabulka 28:

Silné a slabé stránky .....................................................................................58

- 68 -

Seznam grafů Graf 1

Znáte výhody nízkoenergetických domů?................................................................47

Graf 2

Víte o existenci pasivních domů?.............................................................................47

Graf 3

Bydlí někdo z Vašeho blízkého okolí v nízkoenergetickém domě? .........................48

Graf 4

Dali byste přednost nízkoenergetickému domu…?..................................................49

Graf 5

Dáváte přednost výrobkům šetrným k životnímu prostředí? ...................................49

Graf 6

Jakou variantu rodinného domů byste volili?...........................................................50

Graf 7

V jakém kraji bydlíte? ..............................................................................................51

Graf 8

Kolik je Vám let? .....................................................................................................51

Graf 9

Jaké je Vaše maximální dosažené vzdělání? ............................................................52

- 69 -

Přílohy Příloha 1

Výrobky a služby společnosti ELK

Příloha 2

ELK – přehled termínů

Příloha 3

Dotazník na téma Zájem o nízkoenergetické domy

Příloha 4

Rozvaha k 31.12.2008/31.12.2007

Příloha 5

Výkaz zisku a ztrát 2008/2007

Příloha 6

Cash Flow 2008/2007

Příloha 7

Základní finanční ukazatele

Příloha 8

Poměrové a rozdílové finanční ukazatele za rok 2007 a 2008

- 70 -

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. D i p l o m o v á p r á c e Tetyana Horshkova

Recommend Documents