Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta informatiky a statistiky Obor: Podnikové informační systémy
Procesní analýza firmy Vladimír Goby PRAHA
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Helena Kučerová, VOŠIŠ Praha
Autor: Petr Bartaloš
Praha, 2009
PROHLÁŠENÍ „Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracoval samostatně, a že jsem uvedl veškerou použitou literaturu“.
Petr Bartaloš
PODĚKOVÁNÍ Děkuji PhDr. Heleně Kučerové za hodnotné rady a odborné vedení během mé práce.
Obsah 1.Úvod............................................................................................................1 1.1.Předmluva.......................................................................................................1 1.2.Motiv a cíl práce..............................................................................................1
2.Popis předmětu analýzy - firmy................................................................2 2.1.Historie vzniku firmy........................................................................................2 2.2.Firemní údaje a statistiky................................................................................3 a)Firma.........................................................................................................................3 b)Statistiky....................................................................................................................3 c)Obor činnosti.............................................................................................................3
3.Metodika vypracování................................................................................4 3.1.Analýza organizační struktury firmy, návrh možných změn............................4 3.2.Analýza organizačních cílů firmy.....................................................................4 3.3.Analýza hrozeb z podnikání v telekomunikačním odvětví..............................4 3.4.Analýza základních firemních procesů a návrh jejich vylepšení.....................4
4.Organizační struktura................................................................................5 4.1.Fáze č.1 organizačních změn.........................................................................5 4.2.Fáze č.2 organizačních změn.........................................................................6 4.3.Fáze č.3 organizačních změn.........................................................................7 4.4.Požadavky na nově obsazované pracovní pozice..........................................8 a)Operátorka................................................................................................................8 b)Technik......................................................................................................................8 c)IT administrátor.........................................................................................................9
5.Rozbor organizačních cílů......................................................................10 6.Hrozby malého podnikání v telekomunikacích.....................................11 a)Internet....................................................................................................................12 b)IPTV........................................................................................................................13 c)Závěrem..................................................................................................................13
7.Rozbor firemních procesů a návrh změn...............................................14 a)Objednávka připojení k internetu (Příloha č.1).......................................................14 b)Proces připojení zákazníka (Příloha č.2)................................................................15 c)Proces udržování plného skladu (Příloha č.3)........................................................17 d)Proces servisních zásahů (Příloha č.4)..................................................................18 e)Proces kontroly plateb (Příloha č.5)........................................................................20 f)Proces účetnictví (Příloha č.6).................................................................................21
8.Celková analýza procesů a jejich změn.................................................23
/52
8.1.Výhody stávajících procesů..........................................................................23 8.2.Nevýhody stávajících procesů......................................................................23 8.3.Přínos změny procesů..................................................................................23 8.4.Možná úskalí po změně procesů..................................................................24
9.Popis stávajícího databázového řešení.................................................25 9.1.Účetní databázový systém............................................................................25 9.2.Databáze klientů...........................................................................................25 9.3.Databáze nastavení síťových prvků..............................................................26
10.Výběr vhodného databázového systému............................................27 10.1.Definice požadavků.....................................................................................27 10.2.Omezující kritéria pro výběr........................................................................28 10.3.Výběr potencionálních reálných možností..................................................28 10.4.Metodika výběru konečného řešení............................................................29 10.5.Popis vybraných informačních systémů......................................................29 a)ISP Admin...............................................................................................................29 b)CIBS........................................................................................................................30 c)LMS.........................................................................................................................31
10.6.Výběr nejvhodnějšího Informačního systému.............................................32
11.Plán..........................................................................................................34 11.1.Finanční plán...............................................................................................34 a)Financování z vlastních zdrojů...............................................................................36 b)Financování z cizích zdrojů....................................................................................37
11.2.Časový plán.................................................................................................38
12.Závěrem..................................................................................................38 12.1.Financování z cizích zdrojů jiného druhu než banky..................................39 12.2.Přerozdělení investic ve prospěch rozšíření org. struktury firmy................39 12.3.Úspora nákladů...........................................................................................39
13.Seznam použitých zdrojů......................................................................40 14.Přílohy.....................................................................................................41 14.1.Příloha č.1...................................................................................................41 14.2.Příloha č.2...................................................................................................43 14.3.Příloha č.3...................................................................................................45 14.4.Příloha č.4...................................................................................................47 14.5.Příloha č.5...................................................................................................49 14.6.Příloha č.6...................................................................................................51
Petr Bartaloš 2009
1/52
1. Úvod 1.1. Předmluva Jako téma bakalářské práce jsem si zvolil modelování podnikových procesů. Mým objektem zájmu je malá telekomunikační firma (www.22way.cz), jež jsem společně s nynějším vlastníkem Vladimírem Gobym spoluzaložil a to před necelými třemi roky. Téma procesní analýzy je velice zajímavé a já osobně velice rád zkoumám, jak věci (procesy) fungují, proč tak fungují, kde jsou slabá místa, co je potřeba přepracovat, co je zbytečné, jak z dostupnými zdroji umožnit co nejlepší funkci systému. V tomto případě podnikatelské jednotky fungující na poli telekomuničních technologií. A proto jsem zvolil téma redesignu hlavních podnikovych procesů v již zmíněné podnikatelské jednotce (dále jen „firma“).
1.2. Motiv a cíl práce Motivací mé bakalářské práce je popsat a navrhnout optimalizaci podnikových procesů ve firmě. Identifikovat potřebné změny a navrhnout možnosti jejich implementace. Každý den se ve firmě tváří v tvář stýkám s četnými problémy jako jsou: •
jak řešit opakující se procesy
•
jak je plánovat
•
jak je optimalizovat
•
jak vše připravit s ohledem na procesy v budoucnosti navazující
Toto vše je dále omezeno nejen faktory na úrovni teorie a mého přemýšlění, či toho jak by to bylo nejlepší, ale také především na úrovni finančních, technologických i vědomostních možností, jež máme k dispozici. Práce je to velice zajímavá a pestrá, jelikož firma je velice malým hráčem na telekomunikačním poli, tudíž prakticky ve dvou lidech musíme pokrýt všechny pracovní pozice, pro něž mají velké firmy svá specializovaná oddělení a pracovníky. Budu se tedy snažit dotknout rámcově většiny oblastí, s kterými přicházíme denně do styku. Tj. optimalizace procesů na úrovni: •
komunikace směrem k novým či potencionálním zákazníkům
•
připojování nových zákazníků
•
servisních zásahů stávajících klientů, na firemní síti
•
vedení skladu
•
vedení účetnictví
Výstupem mé práce bude grafická analýza hlavních firemních procesů (ve formě procesních diagramů), kde popíši stávající stav v jakém aktuální procesy jsou a pokusím se tyto procesy optimalizovat s přihlednutím na potenciál firmy.
Petr Bartaloš 2009
2/52
2. Popis předmětu analýzy - firmy 2.1. Historie vzniku firmy Počátek myšlenky, zcela jistě ne v její finální dnešní podobě, se datuje již k začátku roku 2004, kdy cílem zájmu, nebyla přímo komerční činnost, ale pouze nápad dvou osob. Já, tedy autor této práce a můj bratranec a naším cílem bylo vzájemné propojení na bázi WiFi - za účelem hraní počítačových her. Tento vskutku „ambiciózní“ projekt jsme začali realizovat dle vzoru módy té doby – aneb plechovka od párku jako anténa, dle návodu z www.czfree.net a PCI WiFi síťové karty. Tedy cestou WiFi bezdrátové technologie, jež se pomalu začla prokousávat na scénu domácích LAN zařízení té doby. Po počátečním neúspěchu – díky obytné zástavbě, bránící přímému výhledu mezi našimi vysílači, jsme do řešení této záležitosti přizvali našeho známého – můj nynější kolega ve firmě. A naším společným cílem bylo už nejen hraní her, ale i především zpřístupnění internetu a jeho sdílení mezi nás tři a postupně více a více zájemců. Každý z nás měl v té době vytáčeného internetového připojení dost, tak jsme začli přemýšlet, jakým způsobem to vše udělat. Začali jsme s nulovými zkušenostmi - co se týče provozu WiFi zařízení. A to samé na poli aministračně/organizačních/komunikačních dovedností, nutně potřebných k zaštítění tohoto plánu - sdílet si internet. Postupem času jsme se připojili k již rozběhlému projektu CZFree.net, jehož myšlenka byla velice zajímavá – aneb vytvořit funkční nezávislou komunitní telekomunikační síť, jejímž cílem je umožňovat vzájemné propojení PC, služeb, sdílení dat apod. Náš team, dal-li se tak v té době nazvat, se nadále rozrůstal, až celé snažení vyvrcholilo založením občanského sdružení, jež příjímalo členy za primárním účelem sdílení internetové konektivity, nakupované pouze pro naše účely. Po asi roce a půl působení tímto způsobem, jsme s kolegou rozhodli jít svojí vlastní cestou. A založili jsme živnost. Od začátečních měsíců, kdy jsme pracovali s nadšením a naprosto bez možného nároku na odměnu, s cca asi 20 prvními klienty, jsme se během roku a půl dopracovali k cca 250 klientům a cca 15ti přístupovým bodům pokrývajících větší část Prahy 10 – Uhříněves.
Petr Bartaloš 2009
3/52
2.2. Firemní údaje a statistiky a) Firma Vladimír Goby (komerční název 22way) U Starého nádraží 892/5 104 00, Praha 10 - Uhříněves IČ: 74410679 DIČ: CZ8612160491 Pořadové číslo osvědčení vydané ČTU, na základě oznámení předmětu podnikání podle § 13 ZEK, je 1381.
b) Statistiky Založena: Říjen 2006 Počet klientů: 246 (ke dni 24.7.2008) Počet klientů: 397 (ke dni 12.5.2009) Oblast působnosti: Praha 10 a okolí Počet přístupových bodů: WiFi 2,4Ghz: 5 WiFi 5Ghz: 9 Objekty (optická síť + ethernet): 11 Objekty (ethernet): 8
c) Obor činnosti Předmět podnikání obecně:
Zabýváme se poskytováním telekomunikačních služeb a to připojení k síti internet a VoIP telefonie. Našimi zákazníky jsou domácnosti i firemní klientela, státní organizace. Předmět podnikání dle ČTU:
Veřejná pevná síť elektronických komunikací Služby přístupu k síti Internet Územní rozsah: Česká republika - Středočeský kraj, hl.m. Praha Služby přenosu dat Územní rozsah: Česká republika - Středočeský kraj, hl.m. Praha Petr Bartaloš 2009
4/52
3. Metodika vypracování 3.1. Analýza organizační struktury firmy, návrh možných změn Nejdříve se pokusím dotknout stávající organizační struktury firmy a naplánovat vhodné změny do budoucna. Zjistit, co tyto změny obnáší po organizační a finanční stránce. V další části práce se změny pokusím zahrnout do redesignu firemních procesů.
3.2. Analýza organizačních cílů firmy V další části práce se pokusím graficky i slovně definovat a popsat základní firemní cyklus a jeho dílčí části.
3.3. Analýza hrozeb z podnikání v telekomunikačním odvětví Další zjištění, které provedu, bude zamyšlení se nad možnými hrozbami i výhodami malého podnikání v telekomunikacích, s cílem shromáždit informace pro pozdější redesign firemních procesů.
3.4. Analýza základních firemních procesů a návrh jejich vylepšení Při samotném řešení návrhu na zlepšení firemních procesů, jež budou vycházet z popisu stávajících firemních procesů, budu přihlížet ke všem dříve nashromážděným informacím (viz. předchozí body). Výstupem práce bude grafická procesní analýza stávajících i redesignovaných procesů. Dále navrhnu řešení potřebných změn, jež jsem definoval, popsal a vyplynou z předcházejích analýz.
Petr Bartaloš 2009
5/52
4. Organizační struktura 4.1. Fáze č.1 organizačních změn
V současné době je organizační struktura firmy velice jednoduchá. Oficiální počet zaměstnanců je nula, jak je z obrázku patrné, tak je zde pouze majitel (Vladimír Goby) a já (Petr Bartaloš), v podobě tichého společníka, kdy nejsem smluvně ani jinak vázáný k firmě. Přesto firma je řízena námi dvěma. Situace byla taková, že při založení nebylo možné sehnat 200 000,- Kč (100 000,- Kč) na společnost s ručením omezeným, tudíž jsme zvolili tuto přechodnou cestu - stavící pouze na vzájemné důvěře. Všechny činnosti od reklamy, komunikaci s zákazníky, uživatelskou podporu, účetnictví, rozvoj a údržba sítě tedy musíme zvladat samy. Tato situace má své klady, kterými je volnost aneb jaké si to uděláme, takové to máme. Přesto se i toto často obrací proti nám, aneb právě co jsme si zasadili, to sklízíme.
Petr Bartaloš 2009
6/52
4.2. Fáze č.2 organizačních změn
Další fází rozvoje firmy, ve smyslu posílení personání části a tím i našich možností, je najmutí prvního zaměstnance. Jeho pozice by nám měla odlehčit od rutinních záležitostí jakými jsou uživatelská podpora, kdy technik převezme velkou část komunikace uvnitř firmy, instalace/připojování nových klientů, upgrady koncových i páteřních prvků datové sítě a další činnosti, jež jsou na denním pořádku. Tato fáze rozšíření našeho teamu nás s kolegou (jako jednatele v s.r.o.), směruje více k získávání více času a prostoru na plánování rozvoje sítě, reklamu, komunikaci s dalšími subjekty, co se týče instalací komplexů ve firmách i domácnostech, státní správě. V neposlední řadě, jak jsem již „nakousl“ o pár řádků výše, nás čeká změna podnikatelské formy z fyzické osoby na společnost s ručením omezeným. Kdy se s nynějším vlastníkem staneme oficiálně rovnocennými jednateli. Tato změna přinese více možností ohledně většího potenciálu ve vyjednávaní s dalšími stranami, subjekty, dále snížení podnikatelského rizika. Věřím, že i „nálepka“ s.r.o. lépe vypadá.
Petr Bartaloš 2009
7/52
4.3. Fáze č.3 organizačních změn
Třetí a zatím konečnou plánovanou fází rozvoje firmy, jež popisuji v této práci a jíž se budu zabývat, je rozšíření teamu spolupracovníků o IT administrátora a Operátorku. IT administrátor bude mít jako prioritní úkol dohled nad počítačovou sítí, jejím rozvojem i implementací novinek do života firmy. Pozice Technika, bude přesměrována především směrem k uživatelské podpoře a dohledem nad síti (blíže zákazníkovi), oproti IT administrátorovi, jehož zaměření bude více k jádru sítě. (dále od koncového zákazníka) Nově vzniklá pozice operátorky pokryje komukaci, sběr a předávání informací, uvnitř i navenek firmy. Odlehčí se tím technikům i jednatelům. Zaujme funkci hotline, příjem objednávek, fakturace. Obecně bude její pozice jako komunikační mezičlánek mezi zákazníky a pracovníky firmy. Operátorka částečně zastane pozici shromažďování, třídění firemních dokumentů a vedení firemních agend jako jsou účetnictví (částečně), databáze klientů, plánování činnosti techniků, spojovací článek v komunikaci s vedením a techniky apod.
Petr Bartaloš 2009
8/52
4.4. Požadavky na nově obsazované pracovní pozice a) Operátorka Pracovní náplň –
–
–
kontakt firemních zákazníků za účely: –
fakturace, reklamace, agenda
–
informování firemních zákazníků o stavu sítě, novinkách, plánovaných a neplánovaných změnách
vedení administrativy –
agenda zákazníků (práce s firemní databází, archivace, třídění dokumentů)
–
vedení agendy účetnictví (příjem a platba přijatých faktur, řešení všeho ohledně pohledávek, komunikace s úřady, zodpovědnost ve spolupráci s externím daňovým poradcem za přípravu daňového přiznání)
informační koordinace techniků s zákazníky
Kvalifikace & Požadavky –
SOU, SŠ vzdělání ekonomického směru, vhodné i pro aktivní absolventy
–
slušné a příjemné vystupování
–
velmi komunikativní typ
Druh pracovního poměru, pracovní doba –
trvalý pracovní poměr
–
pracovní doba 8 – 15hod
Hrubý plat –
23 000 Kč
b) Technik Pracovní náplň –
servisní zásahy na straně klienta (výměna hardwaru, konfigurace, odvirování PC – Hardwarová + Softwarová podpora uživatele)
–
instalace nových zákazníků (WiFi, komplexy)
–
nákup hardware a software, udržování aktuálního skladu
–
starost o zajištění funkčnosti Hardwaru a Softwaru v rámci firemní sítě
Petr Bartaloš 2009
9/52 Kvalifikace & Požadavky –
SOU, SŠ vzdělání technického směru, vhodné i pro aktivní absolventy, IT výhodou
–
dobrá znalost LAN/WAN, TCP/IP, WLAN, WiFi, VoIP, Ethernet
–
základní znalost programování, scriptování
–
praxe jako správce sítě výhodou
Druh pracovního poměru, pracovní doba –
trvalý pracovní poměr
–
pracovní doba 40hod/týdně
Hrubý plat –
28 000 Kč
c) IT administrátor Pracovní náplň –
Správa a konfigurace serverů a datové komunikace v rámci firemní sítě
–
komunikace s obchodními IT/IS partnery
–
starost o zajištění HW, SW a IT služeb
Kvalifikace & Požadavky –
SŠ/VŠ vzdělání - IT výhodou
–
praxe v oblasti správy sítí, administrace serverů, databází, groupware
–
AJ - komunikativní úroveň
–
výborná znalost LAN/WAN, TCP/IP, WiFi, VoIP, Ethernet
–
znalost programování html, xhtml, css
–
správa databází typu SQL
–
1 rok praxe jako správce sítě
–
komunikativní schopnosti, organizační a projektové dovednosti
Druh pracovního poměru, pracovní doba –
trvalý pracovní poměr
–
pracovní doba 40hod/týdně
Hrubý plat –
34 000 Kč
Petr Bartaloš 2009
10/52
5. Rozbor organizačních cílů Hlavním motivem změn v organizační struktuře a jejím plánování je optimalizace firmy jako celku, postupné docílení zefektňování funkce firmy jako celku, zrychlování všech operací, procesů uvnitř firmy i navenek, tím samozřejmě docílení většího obratu skrze naplnění potřeb klienteli a především také „zinkasovnání“ pocitu, že to co děláme, děláme dobře a lidé z toho mají radost, což věřím, že by mělo a bude jedním z velkých stimulů a motivací pro naši práci.
Petr Bartaloš 2009
11/52 V podstatě cílem několika prvních změn a posilování teamu, je zajištení obchodního cyklu ve firmě, jehož jsme v tuto chvíli jedinou součástí. Tj. Reklama, komunikace se zákazníky, připojování nových zákazníků, servis a komunikace s stávajícími klienty. Z těchto činností by jsme se postupem času rádi co nejvíce „vyvlékli“, co se týče přímého vykonávání a rádi bychom se více „navlékli“ do postů kontroli procesů, vylepšování procesů, plánování rozšiřování sítě, jak po technologické úrovni, tak po stránce geografické/vyjednávací s dalšími subjekty a samozřejmě obchodně/reklamní.
Stručně řečeno dobře nastavit fukční stroj, jehož funkci budeme kontrolovat, vylepšovat a samy již nebudeme přímo výkonnými součástkami jako je tomu teď, ale spíše jakými si plánovacími inženýry, jejichž úkolem je co nejlépe vyladit všechny části do efektivního a funkčního celku. Ještě jinak řečeno – vytvoříme management firmy + funkční administrativně výkonnou část firmy, jak ukazuje níže obrázek.
Petr Bartaloš 2009
12/52
6. Hrozby malého podnikání v telekomunikacích Než se budu dále věnovat dalšímu přemýšlení a plánování jak upravit stávající procesy, pokusím se krátce shrnout potenciál i rizika stávající organizační struktury v porovnání s obrovskými telekomunikačními firmami na poli české telekomunikační scény. Výhody malého podnikání v oblasti elektronickýck komunikací jsou především v osobním přístupu k zákazníkovi, kdy majitelelé mají doslova na dosah veškerou klientelu. Nicméně i přes tento zajímavý i motuvující faktor, musíme čelit hrozbám velkých telekomunikačních operátorů. Tyto hrozby se skládají či plynou především z kapitálové převahy, jež se projevuje v možnostech realizace větších projektů, projektů s návratovostí v delším časovém období, dále tato kapitálová hrozba souvisí i s masovostí a agresivitou reklamních kampaní. Společně s katitálovou hrozbou úzce souvisí technologická hrozba – know how. Velké společnosti mají přímější cestu k novým technologiím jako např. IPTV a další. Čerpají ze spolupráce s akademickou sférou, či dokonce mají vlatní inženýrské teamy, jež navrhujcí a realizují vlastní technologické platformy, řešení a v neposlední řadě tu je samozřejmě propojení velkých poskytovalů přímo s technologickými partnery v oblastí IT/IS, jež přináší dalsí výhody ze vzájemné spolupráce. Tento krátký výčet hrozeb jednoznačně ukazuje, že obávat se je opravdu čeho, ale i zde platí, že každá mince má dvě strany, tedy nejprve k hrozbám.
a) Internet Na poli konkurence v oblasti internetové konektivity nepociťuji tak velký tlak jako v ostatních oblastech telekomunikací, ba i naopak si troufám říci, že malé a střední firmy jsou schopny nabídnout zákazníkovi minimálně stejnou a ve většině případů rychlejší a kvalitnější nabídku internetové konektivity. Zde je možno čerpat práve z potencionálu bližšího vhledu, přístupu do konkrétní lokality, větší flexibility menších operátorů v implementaci různorodých technologických řešení oproti více systematicky, standartizovaně a hlavně více globálně pracujícím velkým operátorům. Je to i logické, že pro velké operátory by bylo velmi složité mít desítky různých ceníků k různým internetovým tarifům dle konrétních lokalit. Tzn. v případě velikosti je jakousi brzdou nutnost plošné implementace navýšení rychlosti a komplikovanost individuálního přístupu ke koncovým lokalitám. Z praktické zkušenosti je ale i tato velikost relativně dobře kompenzována kupodivu právě touto velikostí. Jedná se o výhodu konkrétně bývalého Českého telekomu, nynější společnosti Telefónica O2 Czech republic a.s., plynoucí z bývalé ale i současné monopility v oblasti telekomunikací. Tato dlouhodobá situace, kdy jediným telekomunikačním operátorem v České republice byl právě již zmíněný Český telekom, vybudovala jakýsi silný návyk u developerů jakékoliv úrovně tj. od gigantů typu Skanska až po lokální developery rodinných domečků. Tento návyk spočívá v jednoduché filozofie:“Prostě my to připravíme pro telefonní přípojku a O2 si časem dotáhne své kabely k nám.“ Tedy závěrem, když celou situaci krátce shrneme, ikdyž je O2 všude pozdě, z praxe není problém třeba rok a půl oproti malým operátorům, tak příprava ze strany developerů právě pro potřeby O2, je od začátku připravena. Petr Bartaloš 2009
13/52 Tedy podtrženo sečteno, internetová konektivita není a ani nebude pole, kde se mezi malými a velkými telekomunikačními operátory bude lámat chleba.
b) IPTV Situace na poli digitální televize je v posledních letech či měsících velice zajímavá, přinášející mnoho nového. Jednou z novějších techlonologií, s níž přicházeli nejdříve velcí operátoři jako je Telefónica O2 Czech republic a.s., Telekom Austria Czech Republic (Volny) a České Radiokomunikace a.s. je IPTV. Dalším hráčem na trhu se k výše zmíněným stal díky své velkoobchodní nabídce SLOANE PARK Property Trust, a.s, jež ve spolupráci s PRO-ZETA, spol. s r. o. spustil velkoobchodní platformu přeprodeje IPTV. Z pozice malého telekomunikačního operátora je pro nás výhodnější spíše než se snažit za každou cenu konkurovat Telefónica O2 Czech republic a.s. a dalším „drobečkům“, tak potichu fandit plošné implementaci DVB-T (digitální televize). Dále nabídce velkoobchodních služeb, či přímo služeb pro koncové zákazníky a to ve službách typu VoD (Video on Demand), PPV (pay-per-view) a další jako jsou např. Televizní archivy, online půjčovny apod. Tzn. „balíčkování“, jež větší operátoři rádi aplikují je zajisté konkurenční výhodou, kdy v jedné službě nabízí vysokorychlostní internet, digitální televizy IPTV a VoIP telefonování. Což je velice zajímavé jako komplexní multimediální řešení pro koncového uživatele. Nicméně jakási nepružnost, menší informovanost, i ne velká rozšířenost služby IPTV jí zatím řadí trošku do pozadí. Přece jenom „obyčejní lidé“, jež neřeší jak „to“ funguje, ale hlavně, že jim na televizních obrazovkách běží HBO, Eurosport a další pořady, ještě nějákou dobu zůstanou u klasických technologií (SAT TV, DBV-T). Velice zajímavé jsou možnosti právě již zmíněné služby DBV-T, jež velice plošně začne nabízet podobné služby, jimiž disponovala dříve pouze SAT TV, nyní i IPTV – tj. různé balíčky s placenými pořady, pay-per-view apod. Věřím, že právě její jednoduchost a plošnost, bude cesta k jejímu velkému využití.
c) Závěrem Když se pokusím shrnout výše napsané, tak doufám a věřím, že konkurenční výhodu v podobě IPTV na poli streamovaných multimedií budou schopny jednoduše a efektivně smazat služby SAT TV a především DBV-T. Další služby jako PPV, VoD a různé videotéky, TV archivy, už nedávají velkým operátorům konkurenční výhodu plynoucí z jejich know-how. Důvod je, že tyto služby mohou být velice snadno dostupné od dalších telekomunikačních operátorů, jež díky internetovým přípojkám dosáhnou až k jednotlivým domácnostem, pro které není problém služby využívat pomocí jejich internetové konektivity, jež budou mít např. od malých či středně velkých poskytovatelů internetu.
Petr Bartaloš 2009
14/52
7. Rozbor firemních procesů a návrh změn a) Objednávka připojení k internetu (Příloha č.1) Aktuální proces
Procesem objednávka internetového připojení se rozumí všechny kroky, jež vedou k dohodnutí termínu, času, rozsahu instalace, ceny instalace, činností/služeb navazujících na instalaci a jejich cen (smluvní podmínky). Zákazníky jsou v tomto procesu domácnosti – bytové domy, rodinné domy, či firmy a firemní komplexy, státní podniky a státní správa. Technikem jsou myšleni jeden ze dvou současných majitelů, jež vykonávají ve firmě veškeré činnosti. Realizace internetového připojení všech těchto skupin zákazníků se děje výhradně pomocí těchto technologií: •
WiFi 2,4Ghz
•
WiFi 5Ghz
•
WiFi 10Ghz
•
Ethernet 10/100Mbps
•
Optické sítě
Komunikační cesty jimiž si obě strany vyměňují nutné informace potřebné k realizování internetového připojení jsou: •
Telefonní kontakty (zákazník zjistí z lokální létákové reklamy, či může najít na webové prezentaci www.22way.cz. Další a asi nejlepší forma, jak se zákazník dostane k telefonním číslům, je dobrá reference již spokojeného zákazníka, či dokonce doporučení „z další ruky“)
•
Emailové kontakty (stejné viz. Telefonní)
•
ICQ kontakt (stejné viz. Telefonní)
•
Osobní rozhovor
V závislosti na použité technologii je nutno v komunikaci, jež probíhá mezi zákazníkem a technikem, dohodnout parametry instalace – pokusit se vyhovět přáním a požadavkům zákazníka v souladu s technickými možnostmi firmy. Standartní postup: 1. prověřit možnosti, jak internet zavédst na požadované místo pomocí technologií optických sítí, metalických vedení, WiFi a jejich kombinací 2. návrh a optimalizace místa instalace společně s návrhem konkrétního zapojení a rozvedení internetu do rodinného domu či objektu 3. kalkulace ceny dle požadovaných parametrů 4. odsouhlasení návrhu s cenou a dohodnutí termínů instalace Petr Bartaloš 2009
15/52 5. výměna nezbytných údajů/kontaktů pro objednávku instalace Z výše uvedeného postupu vyplývá, že výstupem, jež si technik zaznamenává do svých poznámek jsou: •
co objednat/nakoupit/zajistit pro potřeby instalace
•
dohodnutá cena
•
termín, místo, náročnost, druh instalace
•
základní kontaktní údaje o zákazníkovi (smlouva se vyplňuje až po zrealizování instalace)
Redesignovaný proces
Hlavní změnou oproti procesu stávajícímu je odlehčení práce technikům, jež se můžou více specializovat a koncentrovat na technické činnosti, jako jsou servisy na straně zákazníka, či přímo uvnitř firmy. Odlehčení spočívá v přesunu komunikační části, jejíž hlavní náplní je spíše administrativa a to na operátorku, jež přebírá tyto činnostil: •
přijímá objednávky
•
dohaduje termíny měření, instalací
Další novinkou je práce s novou firemní databází, jež ve stručnosti umožní vytvořit a usnadnit komunikační kanály mezi operátorkou, techniky, klienty. Databázovému řešení se budu věnovat v další části bakalářské práce.
b) Proces připojení zákazníka (Příloha č.2) Aktuální proces
Proces připojení zákazníka navazuje přímo na proces objednávky internetového připojení, z něhož čerpá potřebné informace k samotné realizaci připojení nového klienta. První kroky, jež následují po dokončení procesu objednávky jsou: •
zjištění je-li skladem potřebný hardware pro připojení klienta tento proces obnáší ověření skladových zásob, pokud je zjištěno, že potřebný hardware není „po ruce“, je nutné objednat u dodavatele. Celý tento proces obstarávají technici samy, tj. samy ověřují skladovou dostupnost, vyřizují naskladňování nových kusů
•
pokud není potřebný hardware skladem, technici zkontaktují potencionálního klienta a domluví náhradní čas instalace (tato situace se stává jen zřídka, obvykle při dlouhodobém nedostatku skladových zásob přímo u dodavatele hardwaru)
Petr Bartaloš 2009
16/52 •
pokud je vše „po ruce“, technici ve smluvený čas vyrazí na místo instalace k potencionálnímu zákazníkovi, kde se může stát, vlivem neočekávaných událostí (chyba hardwaru, problém v konkrétním řešení přímo na místě instalace – nové přání zákazníka, reálná nemožnost uskutečnění prací v naplánovaném rozsahu a další podobné situace. Zde se klient domluví opět přímo s technikem na dalším konkrétním postupu. Všechny tyto informace si technici zaznamenávají pouze do diářů.)
•
po dokončení fyzické instalace následuje předvedení funkčnosti služby zákazníkovi a podpis smlouvy k vybranému druhu internetové konektivity, opět tuto činnost provádí přímo technik sámotný
•
následující činnost po dokončení instalace a podepsání smlouvy je fakturace za instalaci (pokud je tak domluveno), opět provádí technik, dle dohody s klientem je možno uhradit částku hotově, či převodem - poslat fakturu na email klienta/poštou
•
Technik také zadává údaje o již připojeném klientovi do firemní databáze klientů, jež se skládá z těchto údajů:
•
◦
jméno
◦
příjmení
◦
firma
◦
IČ
◦
DIČ
◦
adresa (ulice, město, psč)
◦
tarif (rychlost, agregace, cena)
◦
přístupový bod
◦
datum připojení
◦
poznámky
◦
IP, MAC adresa zařízení
◦
Typ zařízení (poznámky)
Podrobněji o firemní databázi se zmíním v další části této práce. Tímto je proces instalace dokončen.
Redesignovaný proces
Hlavním rozdílem oproti stávajícímu procesu připojení nového zákazníka, je zapojení operátorky do komunikační části mezi zákazníkem a firmou, tedy přebírá toto za techniky, jež dříve vykonávali veškerou fakturaci i komunikaci okolo dohadování termínu i okolo instalace. Spolupráce mezi operátorkou a techniky bude probíhat především skrze novou firemní databázi. Celá tato změna opět přispěje k vyšší specializaci uvnitř firmy.
Petr Bartaloš 2009
17/52
c) Proces udržování plného skladu (Příloha č.3) Aktuální proces
Jelikož firma pracuje s mnoha počítačovými, síťovými komponenty a jejich příslušenstvím, jež slouží nejen jako prvky, jimiž je realizováno připojení zákazníků, ale také je na nich především vybudovaná síťová infrastruktura datové sítě na bázy TCP/IP – firemní síť. Mezi často používanými kategoriemi zařízení jsou: •
•
•
ethernetové síťové komponenty ◦
síťové karty (10/100Base-Tx, 10/100/1000Base-Tx)
◦
switche (10/100Base-Tx, 10/100/1000Base-Tx)
◦
managovatelné switche (10/100Base-Tx, 10/100/1000Base-Tx)
◦
cat5, cat5e, cat6 kabeláž
optické síťové komponenty ◦
switche (10/100/1000Base-Fx)
◦
konvertory (10/100/1000Base-Fx <=> 10/100/1000Base-Tx)
◦
multimod a singlemod optické kabely
bezrátové síťové prvky ◦
WiFi 2,4Ghz ▪
◦
WiFi 5Ghz ▪
◦
•
bridge p2p páteřní spoje
síťové platformy ◦
•
bridge, Access pointy (domací klientské + p2p spoje)
WiFi 10Ghz ▪
•
bridge, Access pointy (domací klientské + p2p spoje)
routerboard (2,4/5Ghz Access pointy, p2p spoje)
operační systémy ◦
OS mikrotik (síťový operační systém pro ISP)
◦
OS linux
◦
OS Windows
klasické PC periferie, PC sestavy ◦
PC pro routry na bázi OS mikrotik
◦
PC sondy na bázi OS linux
◦
v malém prodej PC a jejich komponent přímo klientům
To jsou ve stručnosti hlavní skupiny zařízení, jež jsou povinni technici udržovat v adekvátním počtu skladem, či pružně naskladňovat pro realizaci firemních aktivit. Petr Bartaloš 2009
18/52 Kontroly dostupnosti potřebného hardwaru probíhají pravidelně cca v týdenních intervalech. Je pouze na posouzení techniků – kolik bude pravděpodobně potřeba konkrétního hardwaru na příští týdny a dle svého uvážení realizovat objednáku a naskladnit zboží. Redesignovaný proces
K změnám v tomto procesu udržování plnosti skladu došlo opět především z důvodu podpory lepší specializace uvnitř firmy. Kdy technik udržuje skladovost nejen ve své hlavě a pracuje nejen se svou intuicí a odhadováním budoucích potřeb na hardware (kdy se asi a co bude hodit), ale spolupracuje se novou firemní databází. V této nové databázi je modul umožňující ukládat skladové zboží. Operátorka může pružně a reálně domlouvat termíny instalací, jelikož bude mít přístup k informaci o skladovosti hardwaru, potřebného na konkrétní typ instalací. Technik bude mít lepší přehled o skladovém hardwaru, než jen pomocí jakési pravidelné „vizuální inventury“. A skrze právě tuto databázi, jakožto komunikační kanál mezi jím a operátorkou bude moci udržovat sklad aktuální.
d) Proces servisních zásahů (Příloha č.4) Aktuální proces
Tento proces je velice důležitým procesem, a to přímo souvisejícím se spokojeností našich zákazníků, jimž poskytujeme služby a kvalitní služba je bezesporu nejlepší naší referencí. Proto je nutné věnovat tomuto procesu pečlivou pozornost. Naší filozofií je se o zákazníky starat a pod slovem starat vidíme osobní přístup, je to i logické, nejsme gigant typu Telefónica O2 apod. a můžeme si toto dovolit. Zároveň je tato vlastnost menší firmy i naší konkurenční výhodou. Na druhou stranu to není do budoucna optimálním řešení, kdy společně s růstem firmy je vztah vedení firmy a koncových zákazníků stále vzdálenější, díky stále vychvalované specializaci – jež jde ruku v ruce s objevováním se nových pracovních míst ve firmě. Motorem tohoto procesu je stav, kdy firma jako taková není schopna poskytovat svým zákazníkům úroveň služeb, jež by chtěla, či je smluvně zavázaná (dále jen „stav“). Na komunikační úrovni vstupují přímo do tohoto procesu naši zákazníci, technici jež reagují určitými způsoby na tento stav. Ze strany zákazníka se prakticky dějí další dva procesy a to jsou: •
zákazník si všimne, že „je něco“ špatně (není spokojen s úrovní služby) a neoznámí tuto skutečnost přímo technikům Tato varianta je velice nešťastná pro firmu a to z hlediska, že zákazník předpokládá, že se stav „sám od sebe opraví“, tj. někdo z techniků si všimne závady a odstraní. Zde přichází více možností co si zákazník myslí a dle toho se samozřejmě chová (toto chování je hodně ovlivněno vlastní zkušeností zákazníka, i jeho duševní částí, charakterem, postoji a přístupy v komunikaci): ◦
myslí si, že chyba je u něj a proto radši nevolá a řeší sám (což je pro firmu výhodný postoj, kdy zbytečně nepřelévá své možné potencionální problémy na nás a nejdřív prověří své PC a software apod.)
Petr Bartaloš 2009
19/52 ◦
•
nebo pasivně čeká, většinou věříce, že když On má problém, ví to samozřejmě všichni okolo (tento přístup je asi nejvíce nešťastný, nevedoucí k žádnému řešení, snažíme se vždy vybízet klienty ať používají postup o odstavec výše)
zákazník si všimne, že „je něco“ špatně (není spokojen s úrovní služby) a oznámí tuto skutečnost přímo technikům Toto je druhé nejlepší možné řešení (nejlepší je, že technici samy napraví problém, než kdokoliv zjistí), kdy firma je vedená k prověření, ujištění se, jestli všechny činnosti fungují správně a následně se může identifikovat, na jaké úrovni problém řešit – zda u zákazníka, či ve firemní síti. Zde se můžou stát a stávají prakticky dvě možné situace: ◦
zákazník má problém na své straně
◦
firma má problém na své straně
Ať už se dostane či nedostane informace o stavu až k firemním technikům, tak paralelně a opakovaně běží další proces, jež běží přímo na straně firmy a tímto procesem je pravidelná kontrola funkčnosti sítě a to opět přímo techniky. Tento dílčí proces kontroly probíhá periodicky každý den, kdy se ověřují základní stěžejní parametry firemní počítačové sítě, od nichž lze pak analyticky dopátrat konkrétní závadu, neboli přijít stavu sítě „na zub“. Tyto příznaky, jež technici sledují jsou: •
pomalá přenosová rychlost mezi dvěma prvky sítě
•
nestabilita, nedostupnost prvků sítě
•
omezení některých služeb na síti
Pokud je tedy zjitěna závada na počítačové síti, technici začnou závadu řešit. Je-li závada delší než 60min jsou povinni standartně informovat dotčené zákazníky formou sms. Pokud je závada neodstranitelná v delším časovém úseku než 24hodin, jsou technici povinni informovat dotčené zákazníky opět formou sms a to o předpokládaném znovuobnovení služby v plném či aspoň omezeném rozsahu. Po vyřešení problémů je dalším procesem, jež dělají technici, navrhnutí a diskuze nad možnými opatřeními, která mají zamezit opakování problémového stavu na síti. Po vybrání nejvhodnějšího, tj. firmě finančně, technologicky a po stránce know-how dostupného řešení, se ihned v nejbližší době opatření zavede do života firemní sítě. Technici používají při řešení problémových stavů na síti pouze firemní databázi, kde jsou uvedeny především základní údaje o klientech (IP adresa, MAC adresa, kde jsou připojeni, typ zařízení, jímž jsou připojeni), další centrální databáze nastavení jednotlivých access pointů a p2p spojů neexistuje, jen v podobě záloh nastavení jednotlivých prvků sítě (kompletní zálohy OS Mikrotik i s konfigurací). Zde je opět vidět, že technici mají velice široký záběr, musí zvládat mnoho různorodých činností, pamatovat si mnoho nastavení, jež zatím nejsou ideálně centralizovány v rámci informací o firemní síti.
Petr Bartaloš 2009
20/52 Redesignovaný proces
Změny v tomto procesu se týkají opět nové posily v organizační struktuře firmy a to jest nová pozice operátorky. S touto novou pozicí vzniká opět lepší specializace a přenáší se většina komunikační části mezi techniky a klienty na ní. Celý tento přenos komunikace se děje skrze již zmíněnou novou firemní databázi. Kdy operátorka sbírá informace od klientů o problémových stavech na firemní síti a zadává je s konkrétním popisem do nové firemní databáze, do které mají přístup i technici. Zde můžou vidět (technici) co se stalo, bez toho, aniž by byli nutně zatěžováni právě samotnou komunikací a tím můžou efektivněji řešit danné konkrétní problémy, a to dle priorit naléhavosti. Technici také zadávají data do této nové databáze a to o stavu v jakém se nacházejí tyto již nahlášené chybové stavy sítě, také přidávají stavy sítě, na něž přisli samy, či plánované údržby spočívající ve výměně, odstávce některých segmentů firemní sítě. Operátorka skrze novou databázi informuje aktivně dotčené klienty o stavu, v jakém se ta či ona chybová entita nachází. Či je připravena podat přesnou informaci o žádaném aktuálním/starším stavu sítě, pokud je veden jeho záznam v databázi. Další výhody plynoucí z rozdělení dalších rolí, neboli specializace uvnitř firmy, se hodně dotýkají i psychologické stránky. Kdy je pro techniky o dost příjemnější se věnovat přímo konkrétnímu problému, jež je definovaný v databázi, než někdy naštvanému (běžně i zbytečně, kdy chyba je na straně klienta) klientovi, jež většinou nění sám, kdo má na srdci vědět, co se děje a proč mu nejde služba tak jak je domluveno, či si představuje. Asi není težké si představit situaci, kdy se snažíte něco opravit a několik desítek lidí Vám do toho volá a každému říkate to samé – pracujeme na tom. To moc na soustředění se na danou práci nepřidá. Nespornou další výhodou jsou záznamy v databázi, z nichž se může vytěžit mnoho informací o síti samotné, kde se hromadí problémy častěji, kde je klid, jaké jsou nejčastější závady způsobené klienty, či použitým hardwarem apod. Toto je bezesporu další velký přínos pro přehled informací o zdraví celé firemní sítě. Tedy novou firemní databází se otvírají další možnosti pro analýzu firmy z hlediska její firemní sítě a vytváření množství statistik, z nichž můžou vzniknout další hodnotné ukazatele do budoucna.
e) Proces kontroly plateb (Příloha č.5) Aktuální proces
Dalším zajímavým procesem je proces kontroly plateb – tržeb od klientů firmy, které klienti zasílají na firemní bankovní účet a to většinou ke 20. dni každého kalendářního měsíce. Společně s těmito pravidlenými měsíčními platbami se na bankovním účtě objevují platby nepravidelné - instalační a další vystavované faktury (instalace služeb, aktivace služeb, prodej hardware).
Petr Bartaloš 2009
21/52 Systém kontroly plateb probíhá způsobem, který se skládá ze tří základních procesů kontroly. Kontroly probíhají pravidelně zhruba okolo začátku kalendářního měsíce. Je zjištěn seznam klientů, jež zapoměli poslat fakturovanou částku, či částku za pravidelné služby placené na základě smlouvy. Tento seznam vytváří přímo technici, kteří poté upozorní v první fázi dotyčné klienty formou emailové zprávy. Pokud při další kontrole stejní klienti opět neuhradí dlužnou částku – následuje varování formou klasické doporučené pošty. A pokud se zjistí, že klient i nadále ignoruje svůj závazek hradit smluvené částky či částku, tak je mu zamezen přístup ke smluvené službě a to odpojením od firemní sítě. Celý proces zařizují přímo technici a využívají pouze jednoduchých databází ve formě tabulek OpenOffice. Redesignovavý proces
Stěžejní změnou tohoto procesu je převzetí komunikační části, mezi firemními zákazníky a firmou jako takovou, operátorkou, která opět výraznou měrou odlehčí opět technikům. Role techniků zůstane v tomto procesu pouze pro odpojení neplatícího zákazníka, který už dostal dvě upozornění (první email, druhé doporučený dopis) a přesto neuhradil, co měl. Interní komunikace mezi operátorkou a techniky probíhá opět hlavně na úrovni databázového modulu plánování práce techniků.
f) Proces účetnictví (Příloha č.6) Aktuální proces
Proces účetnictví nevykazuje u telekomunikační firmy žádné speciální či unikátní procedury, tedy věřím, že je podobný jiným odvětvím a skládá se tedy z: •
určitých definic, jak budeme účtovat – jaký způsob vedení účetnictví zvolíme (především vedení zásob, zboží – průběžné, periodická evidence) - v náší konrétní firmě používámě periodický systém, kdy po čase inveturou zjistíme přesná čísla
•
jaké nástroje/metodiku zvolíme pro samotný záznam finančních údajů - v minulém účetním období firmy bylo použito pouze tabulkových procesorů OpenOffice, ač firma vlastní účetní/skladový program Helios Red) - definují se číselníky dokladů
•
pravidelný příjem pohledávek a jejich platby
•
pravidelné vystavování pohledávek
•
kontrola placení vystavených pohledávek
•
vše výše uvedené je spojeno s průběžnou archivací všech dokumentů, ať už v papírové podobě, či archivace účetních dat v elektronické podobě, scanování
•
a celý proces každoročně vrcholí tvorbou daňového přiznání
Petr Bartaloš 2009
22/52 V naší sledované firmě opět tuto činnost, tak jako všechny činnosti ve firmě, vykonávají zatím naši technici. Od příjmu a plateb faktur, po vystavování a zaúčtování faktur, definice účetního systému, kontroly a tvorby daňového přiznání, to vše zabezpečují technici. Jak je zde opět vidět, nabízí se zde řešení, jež popíši v poupravneném popisu tohoto procesu. Redesignovaný proces
Jak už jsem naznačil v popisu procesu, z něhož tento vychází, změna se týká opět posílení organizační struktury pozicí operátorky, jež přebere prakticky celou roli v účetnictví, od vystavování, plateb faktur až po realizaci a dohled nad tvorbou daňového přiznání. Operátorka tedy přebere kontrolu a výkon nad činnostmi: •
definic, jak se bude účtovat
•
jaké nástroje/metodiku zvolíme pro samotný záznam finančních údajů
•
pravidelný příjem pohledávek a jejich platby
•
pravidelné vystavování pohledávek
•
kontrola placení vystavených pohledávek
•
archivaci všech dokumentů
Jediná činnost týkající se účetnictví, jež nebude operátorka vykonávat přímo svépomocí, bude tvorba daňového přiznání, jež bude přesunuta na specializovného daňového poradce – tedy tato část účetního cyklu bude vyřešena formou částečného outsoursingu. Z výše zmíněného vyplývá, že naši technici budou zbaveni skoro veškerých účetních činností, jež doposud zastávali, až na spolupráci skrze novou firemní databázi, kde budou pracovat se skladovými daty a další činností bude forwardování informací o tom komu, co, kdy a jak fakturovat – jež do konečné podoby faktur a jejich rozesílaní, kontroly provede operátorka. Všechny tyto úpravy a přesun zodpovědností uvnitř účetnictví by měly přinést tyto výhody: •
vyšší specializace
•
daňové přiznání bude dělat odborník na příslušnou oblast i se na něj přesune zodpovědnost za legislativní správnost tohoto dokumentu
•
technici budou mít opět o několik aktivit méně a tím větší možnost soustředěnosti na technické záležitosti
•
lepší přehled o skladových zásobách díky nové firemní databázi
•
bude k dispozici specialista, jež bude mít přehled nad účetnictvím, bude hlavní komunikační linku uvnitř i navenek firmy
Petr Bartaloš 2009
23/52
8. Celková analýza procesů a jejich změn 8.1. Výhody stávajících procesů ●
finanční nenáročnost, kdy prozatím technici jsou schopni pokrýt jak technické náležitosti, tak i administračně-komunikační, tj. objednávat a být komunikačním kanálem s novými zákazníky, řešit fakturace, účetnictví, platby, reklamace, objednávky, shromažďovat a třídit informace, dohlížet a řídit na tok zboží na skladě, vylepšovat datovou síť, navrhovat a implementovat změny atd.
●
nízká složitost – není nutné nastavovat systém vzájemné spolupráce, technik vede přímo komunikaci se zákazníkem/klientem, ví přímo co se kde a jak dějě a sám si tvoří denní pracovní harmonogram
●
technici mají dohled skrze celou firmu, vidí do všech oblastí života firmy
●
lepší porozumění firmě jako celku, její komplexnosti
8.2. Nevýhody stávajících procesů ●
Možnost přetížení techniků v době, kdy je nutno se věnovat technickým věcem – př. výpadek počítačové sítě, vede k situaci, kdy je nutno se koncentrovat na mnoho procesů – komunikace se zákazníky/uživateli, náprava vzniklého problému
●
technik, viz. bod výše, nemusí být vždy dostupný pro možnost objednávek => může védst k „nevrlím“ zákazníkům, tvorba nedobré pověsti - „To jsou ti, co ani pořádně nekomunikují...“ apod.
●
Souhrně řečeno, technici jsou zbytečně přetíženi administrativní-komunikační stránkou, rutinními opakovanými procesy a není tolik prostoru na obchod, rozvoj, plánování vývoje firmy – s růstem firmy dochází k nemožnosti pokrýt všechny vznikající potřeby firmy a jejich partnerů
8.3. Přínos změny procesů ●
možnost většího zaměření se jednotlivých pracovníků – uplatnění vyšší specializace, operátorka se může plně věnovat komunikaci se zákazníky, fakturaci, platbám, správě toku informací uvnitř i navenek firmy, technici jsou od této komunikace odlehčeni a mají více prostoru na řešení, implementaci, plánování potřebného v oblasti počítačové sítě
●
zkvalitnění přístupu k zákazníkovi
●
posílení specializace uvnitř firmy
●
možnost zrychlování připojovacího procesu, kdy operátorka je schopna vyřídit více objednávek a technici můžou naopak investovat více času do realizace připojení
●
s bodem výše se pojí i možnost spouštění globálnější reklamní kampaně – kdy firma má větší potenciál zvládat zakázky v kratším horizontu
Petr Bartaloš 2009
24/52 ●
s novými posty v pozici managementu, je více možností plánování, obchodní činnosti, projektování atd.
8.4. Možná úskalí po změně procesů ●
zvýšení komunikační složitosti mezi techniky a operátorkou, nutnost vybudování kvalitního komunikčního kanálu mezi nimi – ideální řešení je informační systém, kde operátorka zadává informace od klientů, technici přebírají a řeší, tvoří reporty, jež opět může operátorka používat při komunikaci se zákazníky a to samé mezi managementem a ostatními (technikci, operátorka)
●
nutnost větší disciplíny, zavádění standardů komunikace a delegace práce
●
vyšší finanční náročnost – dva až tři nový zaměstnanci
●
nárůst administrativní náročnosti (zaměstnanci)
Petr Bartaloš 2009
25/52
9. Popis stávajícího databázového řešení Žádná firma se v dnešní době neobejte bez systému, jež shromažďuje, třídí, ukládá a prezentuje informace, jež firma při svém životu nutně potřebuje a tímto systémem jsou systémy databázové. Ani naše firma není výjimkou ač její aktuální řešení je z větší části přizpůsobené finančním a časovým možnostem z doby vzniku a v tomto duchu se i databázový systém vyvíjel do stávající podoby. V konečné podobě nelze ani mluvit o jednom komplexním celku, jež propojuje všechny aktivity firmy, ale spíše o postupně zavedených subčástech, které se s trochou nadsázky a dobré víry, dají nazvat databázovým systémem firmy. Databázový systém by se dal rozdělit do tří základních skupin a to jsou: •
účetní databázový systém
•
databáze klientů
•
databáze nastavení síťových prvků
9.1. Účetní databázový systém Účetní databázový systém se skládá z: •
pokladní knihy (vedená formou tabulkového procesoru OpenOffice Calc)
•
vystavených faktur (vytvářené v předpřipravené šabloně Openoffice Writer)
•
papírových dokumentů tříděných dle data do šanonů (přijaté faktury)
Jak jsem se již zmínil, firma vlastní účetní systém Helios Red, jenž ale nikdy nebyl zaveden do chodu firmy. Tento používaný systém vedení agendy účetnictví, ač je velice triviální, přesto doposavaď vyhovující, vznikl z potřeby bez žádných nákladů zajistit právě tuto evidenci a proto se nabídl kancelářský balík OpenOffice, jež plně tuto potřebu pokryl. Se stávajícími nároky a množství generovaných dokumentů, požadavků na statistické přehledy, se ale postupně jeví tento systém jako nevyhovující. A proto se dále budu věnovat výběru nového databázového řešení, jež by opět s přihlédnutím k možnostem firmy, pokryl v co největším rozsahu informační potřeby firmy a byl finančně i implementačně dostupný.
9.2. Databáze klientů Databáze našich zákazníků je postavena opět na kancelářském balíku OpenOffice, kde využíváme modulu OpenOffice Base. Zde jsou uvedeny informace o našich klientech jako jsou: Údaje potřebné pro smlouvu, fakturace, komunikaci s klienty •
jméno, příjmení, firma, IČ, DIČ, poznámky
•
adresa, ulice, město, psč
•
internetový tarif rychlost, tarif agregace, tarif cena
Petr Bartaloš 2009
26/52 •
email, telefonní čísla (pevná, mobilní telefon, fax)
Údaje potřebné pro technické záležitosti: •
přístupový bod, kam je zákazník připojen
•
datum připojení
•
IP, MAC adresa zařízení zákazníka
•
Typ zařízení (poznámky)
Výhoda této databáze je její jednoduchost a že je zdarma. Nevýhodou je její horší distribuce/dostupnost pro potřeby dalších zaměstnanců a její aktualizace/sdílení, jež se stane problémem právě při zapojení více lidí do teamu.
9.3. Databáze nastavení síťových prvků Opět ve firmě není žádná celistvá databáze nastavení, či technický dohledový systém nad síťovými operačními systémy (OS Mikrotik, Linux, Windows), jež by krom monitoringu uměl agregovat data a dokonce i měnit – distribuovat je v podobě konrétních nastavení na příslušné síťové prvky. Když si tedy „odmyslíme“ toto rozhraní nad konkrétními síťovými OS, které tu není :-) zbývá nám pouze jednotlivá nastavení přímo na aktivních síťových prvcích. (bridge, routry apod.). Jediná část, jež by se dala nazvat databází těchto nastavení, jsou pravidelné zálohy těchto nastavení, jež jsou agregovány na jedno místo v podobě záloh, pro případ havárií a jim podobným neočekávaným stavům.
Petr Bartaloš 2009
27/52
10. Výběr vhodného databázového systému 10.1. Definice požadavků Při volbě nového databázového řešení je potřeba zohlednit především tyto níže uvedené faktory. Všechny se týkají samozřejmě profese, oboru - zaměření firmy a to jest odvětví telekomunikací a ještě konkrétněji – internetových služeb v telekomunikacích. Požadavky na nový databázový systém můžeme rozdělit do několika skupin a to dle tématických okruhů, jež se dané vlastnosti týkají: •
Administrace síťových prvků z jednoho místa – administrační rozhraní pro jejich konfiguraci
•
Přehled o činnosti síťových prvků (dohledový systém)
•
•
◦
Je na síti síťový prvek aktivní? (ano/ne)
◦
Kdy bylo naposled aktivní? (čas)
◦
Datové přenosy (množství dat)
◦
Uptime (čas)
◦
Dostupnost (%)
Systém na záznam o činnostech/událostech na firemní síti, pracovní kalendář, plánování činnosti zaměstnanců ◦
kdo, kdy, kdo a co kde udělal nastavil (log činností)
◦
informace o stavu, rozsahu, času vyřešení různých událostí na sítí jako jsou: ▪
nahlášení problému od zákazníka
▪
pokyn pro techniky od operátorky, vedení a naopak •
instalace
•
odpojení klienta
•
servisní zásahy
▪
pracovní kalendář
▪
plánování činnosti zaměstnanců
Hromadné emailové/sms rozesílání stavových informací o firemní síti
Z účetního/administrativního hlediska •
Databáze klientů
•
Fakturace (emailová, tisk, přehledy a databáze vystavených faktur)
•
Vedení skladů
•
Kontrola zaplacení vystavených faktur (možnost kontroly exportů z bankovního účtu)
Petr Bartaloš 2009
28/52 •
Statistický přehled o platební morálce zákazníků
•
Hromadné emailové rozesílání vystavených faktur
Z manažerského hlediska •
•
Agregační ukazatele firemní sítě (čísla, grafy) ◦
poruchovost/stabilita síťových prvků dle výrobce
◦
statistiky připojování/odpojování klientů v čase
Finanční ukazatele ◦
nepředpokládám, že by jimy vybrané systémy disponovaly
10.2. Omezující kritéria pro výběr Hlavním omezujícím kritériem je rozpočet a dalším neméně důlžitým kritériem je náročnost na implementaci a s tím pak související správu celého systému. Rozpočet
Jednorázově max. 100 000,- Kč s dph Pravidelně měsíčne max. 2500,- Kč s dph
10.3. Výběr potencionálních reálných možností Z výše zmíněných kritérií a požadavků je zřejmé, že hledáme software, jež bude již předpřipravený a účelově řešený pro poskytovatele internetu. A to z důvodu omezených finančních možností, kdy úprava nastavitelných či doprogramovatelných modulů renomovaných „balíčkových“ informačních systémů typu SAP apod. není dostupná a najmutí si firmy, jež by zajistila od analýzy našich požadavků až po navrhnutí celého systému, také nepřipadá v úvahu. Tedy hledáme hotové řešení, jež by se co nejvíce krylo s našimi požadavky malé telekomunikační firmy. Po nějákém čase vyhledávání (internet) tohoto tíženého informačního systému, jsem dospěl k těmto potencionálním favoritům: •
ISP Admin od NET service solution, s.r.o.
•
CIBS Orange & Green Resal spol. s r. o.
•
LMS Opensource
Petr Bartaloš 2009
29/52
10.4. Metodika výběru konečného řešení Pro metodiku výběru jsem zvolil bodovací metodu s váhami (klasifikační bodovací metoda), kdy všem podstatným vlastnostem informačního systému přidělím váhy (v celkovém součtu 1 a poté přidělím každé vlastnosti určitý počet bodů. V mém případě volím bodouvou škálu 1-10 (1 - nevyhovuje danné vlastnosti, 10 - maximálně vyhovuje danné vlasnosti) Pokud nebylo možné obodovat relevantně určitou vlastnost, dostává počet bodů nula.
10.5. Popis vybraných informačních systémů a) ISP Admin ISP Admin je komplexní informační systém od firmy NET service solution, s.r.o., orientovaný pro účely internetových providerů. „Informační systém ISP Admin umožňuje administraci, monitoring koncových klientů včetně grafů, FUP, monitoring routerů, hlášení výpadků, plánování činnosti techniků. ISP admin provádí automatické nastaveni firewallů, shapingu, QOS. Plně podporuje routery se systémy Linux a Mikrotik. Aplikace dále podporuje poskytování internetu po rozvodech kabelové televize (CATV). V tomto případě systém zabezpečuje management CMTS i kabelových modemů. Na routerech Mikrotik podporuje ISP admin automatické updaty firewallu, mangle a QueueTree.“ (ISP Admin)
Zajímavé moduly systému ISP Admin:
Podpora systému Mikrotik, jež je v naší firmě rozsáhle nasazen a zatím splňuje vše, co od síťového operačního systému potřebujeme. Podpora CATV, která slibuje snadnější nasazení této potencionální technologie v budoucnu a tím tedy možnost rozšíření portfólia nabízených služeb. Modul fakturace, jež každý měsíc se provede automatické vystavení faktur všem klientům. Faktury jsou následně ve formátu PDF odeslány emailem. Systém kontroly úhrady faktur podle importovaného bankovního výpisu, jež v případě prodlení úhrady automaticky provede pozastavení služby klienta. Celkový přehled modulů systému ISP admin (ISP Admin): •
administrace a správa uživatelů
•
administrace a správa routerů
•
administrace a správa modemů
•
monitoring sítě, hlášení výpadků
•
nastavení vlastních služeb (tarify, informační stránky, smlouvy)
•
statistiky provozu klientů, routerů a zařízení
Petr Bartaloš 2009
30/52 •
plánování úkolů, servisních zásahů, montáží
•
fakturace a evidence plateb klientů
•
informační zprávy
•
hromadné rozesílání emailů
•
zálohy
•
export uživatelů
Požadavky systému
Server vyhovující pro OS Debian, MySql, PHP
b) CIBS “Informační systém CIBS od firmy ORANGE & GREEN je opět specializovaným informačním systémem, jež nabízí své služby především pro poskytovatele internetového připojení. CIBS platforma je soubor nástrojů a služeb zajišťující pro subjekt poskytující nejen technické služby (přenos dat, Internet, VoIP, TV), všechny běžně prováděné úkony ve své infrastruktuře s potřebnými vstupy a výstupy pro jeho zákazníky, servisní partnery atp. Cílem platformy CIBS je zajistit nástroje a informace potřebné k jeho činnosti a možnost řízení jemu svěřených funkcí a to prakticky odkudkoliv. Toto řešení je ve vysoké míře obecné, aby zajistilo možnost rekonfigurace při změnách v libovolně složité infrastruktuře sítí zákazníka. Dodavatelem platformy CIBS je zajištěna kontinuita systému, jeho servis a další vývoj.“ (Informační systém CIBS) Platforma CIBS je řešena jako klient / server systém s využitím SQL clusteru coby úložiště dat. Zaměstnanci a zákazníci do systému přistupují pomocí prohlížeče html stránek přes HTTP a zabezpečený HTTPS protokol, na základě svého přihlašovacího jména a hesla, což přináší hlavně výhody v dostupnosti odkudkoliv ze sítě Internet, centralizaci databáze na jedno místo.“ (tamtéž) Celkový přehled modulů systému ISP admin: •
evidence zákazníků, jejich struktury a jim poskytovaných služeb
•
obecné účtování libovolných datových, hlasových, televizních a dalších služeb, předplacené služby uniCredit
•
zajištění administrativních úkonů a výstupů
•
management účtování, evidence plateb (SIPO, fakturace, trvalé příkazy, import bankovních výpisů), párování plateb, placení pomocí terminálu iXpos
•
generování a archivace dokumentů (smlouvy, protokoly, upomínky, atd.)
•
evidence topologie sítě, evidence koncových zařízení a kompletní monitoring, mapy sítí
•
automatická konfigurace zařízení, zálohování zařízení
•
komunikace s koncovými zákazníky, řízení call centra, možnost využití hotline (s dostupností až 24 x 7 s přímou vazbou na CIBS informační systém)
Petr Bartaloš 2009
31/52 •
evidence servisních událostí, plánování a evidence práce techniků
Požadavky systému
Žádné – plně outsourcing
c) LMS LMS (LAN Management System) je opensource balíček aplikaci pro správu a management sítí typu LAN/WAN. LMS je orientovaný na poskytování informačních služeb svým zákazníkům a uživatelům, volně přístupný komukoliv. LMS je napsán v PHP, Perl, C a umí používat MySQL či PostgreSQL databáze. Celkový přehled modulů systému LMS: •
Správa fakturací (automatické účtování)
•
Databáze zákazníků a síťová zařízení
•
Správa e-mailových zpráv zákazníkům
•
Hosting a vedení účtů
•
Systém sledování chyb (helpdesk)
•
Organizátor času (časový harmonogram)
•
Uživatelské rozhraní pro zákazníky
Požadavky systému •
Web Server
•
PHP Interpret
•
Databázový server
•
Smarty knihovna
•
Perl
Petr Bartaloš 2009
32/52
10.6. Výběr nejvhodnějšího Informačního systému Jak z níže umístěné tabulky vyplývá, nastavení vah bylo děláno subjektivně a základem pro přidělování konkrétních vah byla osobní zkušenost s danou oblastí a její důležitostí v denním životě firmy.
Dohledový systém Plánování činnosti zaměstnanců
Parametr
Váha
ISP Admin
CIBS
LMS
ISP Admin
CIBS
LMS
Přehlednost
0,09000
7
8
7
0,630
0,720
0,630
Funkčnost
0,11100
6
4
4
0,666
0,444
0,444
Reference
0,08000
8
5
7
0,640
0,400
0,560
Přehlednost
0,05000
5
6
5
0,250
0,300
0,250
Funkčnost
0,08200
8
6
7
0,656
0,492
0,574
Reference
0,01000
7
7
7
0,070
0,070
0,070
Přehlednost
0,07000
6
7
6
0,420
0,490
0,420
Fakturace
Funkčnost
0,09000
8
8
5
0,720
0,720
0,450
Reference1
0,01000
9
5
5
0,090
0,050
0,050
Rozesílání stavových informací o firemní síti
Přehlednost
0,05000
6
5
3
0,300
0,250
0,150
Funkčnost
0,06000
7
6
8
0,420
0,360
0,480
Reference
0,01000
9
2
6
0,090
0,020
0,060
Přehlednost
0,09000
9
9
6
0,810
0,810
0,540
Funkčnost
0,09500
8
8
6
0,760
0,760
0,570
Reference
0,01000
8
2
8
0,080
0,020
0,080
Databáze klientů
Přehlednost
0,01000
0
0
0
0,000
0,000
0,000
Vedení skladů
Funkčnost
0,03000
0
0
0
0,000
0,000
0,000
Reference
0,00500
0
0
0
0,000
0,000
0,000
Statistický přehled o platební morálce zákazníků
Přehlednost
0,00800
7
7
4
0,056
0,056
0,032
Funkčnost
0,00800
7
8
8
0,056
0,064
0,064
Reference
0,00100
7
2
7
0,007
0,002
0,007
Agregacni ukazatele firemní sítě (čísla, grafy)
Přehlednost
0,01000
2
3
0
0,020
0,030
0,000
Funkčnost
0,01900
3
5
0
0,057
0,095
0,000
Reference
0,00100
2
3
0
0,002
0,003
0,000
1,00000
139
116
109
4,14
3,69
3,45
Hodnocení celkem
Nejvyšší pozornost při výběru se dostává těmto vlastnostem databázového systému: 1. Dohledový systém (28,1%) - této vlastnosti informačního systému byla dána největší pozornost, jelikož při růstu firmy, potencionální možnosti střídání zaměstnanců, musí know-how o firemní datové síti zůstat uvnitř podniku a to nejen pouze či především v hlavách stávajících vlastníků, jež mají kompletní přehled napříč celou firmou, dále tato vlastnost systému zkvalitní statistický přehled o funkci firemní datové sítě i jejich segmentů, přinese či posune práci s firemní datovou síti více od řešení vzniklých problémů k predikci a prevenci těchto problémů...
Petr Bartaloš 2009
33/52 2. Databáze klientů (19,5%) - velice důležitou součástí informačního systému je samotná databáze údajů o klientech, s níž pracuje a v budoucnosti zajisté bude pracovat prakticky každý zaměstnanec firmy, proto její přehlednost, snadnost editace, možnost vytváření přehledů je velmi důležitá 3. Fakturace (17%) - možnost fakturace je další důležitou částí informačníh systému, jelikož s růstem počtu klientů, vzrůstá nutnost automatizace rozesílání periodicky opakujících se faktur, rostou požadavky na přehlednost a agregování výstupních dat pro daňové účely, proto této vlastnosti patří třetí místo v míře relevance 4. Plánovaní činnosti zamětnanců (14,2%) - s budoucím plánovaným nabíráním zaměstnanců porostou nároky na jejich koordinaci a vzájemnou komunikaci, proto tato vlastnost informačního systému je vlastností nezbytnou 5. Rozesílání stavových informací o firemní síti (12%) - potřeba komunikace se zákazníky nejen na úrovni fakturace, je také velice důležitá, např. při změnách, jež se týkají všech, či většiny klientů (změna SMTP serveru, plánované údržby firemní datové sítě, hlášení aktuálních problémů, či reklamaní činnost – změna služeb, nové služby) 6. Vedení skladů (4,5%) - je užitečnou vlastností do budoucna, jež zatím prakticky není potřeba v tuto chvíli 7. Agregační ukazatele (3%) - v současné době neklademe důraz na výpočty finančních a dalších ukazatelů a to z důvodu z jednoduchosti přístupu k celému podnikání, přesto si uvědomuji určitou relevanci této vlasnosti do budoucna 8. Statistický přehled o platební morálce zákazníků (1,7%) - této vlastnosti jsem přidělil vlastní místo i relevanci, jelikož je velice užitečnou vlastností, periodicky používanou, kdy kontrola exportovaných dat z bankovního účtu a následný import do informačního systému obrovsky ulehčí práci s kontrolou platební bilance klientů Z tabulky vyplývá jako vítěz informační systém ISP Admin, druhý za ním skončil outsoursingovaný informační systém CIBS a na poslední místě se umístil opensource LMS.
Petr Bartaloš 2009
34/52
11. Plán 11.1. Finanční plán Jak už jsem uvedl výše, každá z těchto změn v organizační struktuře s sebou nese i změnu v podobě zvýšených výdajů. Z výše uvedených hrubých platů pro nové zaměstnance vyplývají tyto náklady na pozici [1]: Operátorka
Hrubý plat: 23 000,- Kč Zdravotní pojištění
1 035 Kč
Sociální pojištění
1 495 Kč
Superhrubá mzda
30 900 Kč
Sleva na dani
2 070 Kč
Záloha na daň
2 565 Kč
Čistá mzda
17 905 Kč
Mzdové náklady zaměstnavatele
30 820 Kč
Technik
Hrubý plat: 28 000,- Kč Zdravotní pojištění
1 260 Kč
Sociální pojištění
1 820 Kč
Superhrubá mzda
37 600 Kč
Sleva na dani
2 070 Kč
Záloha na daň
3 570 Kč
Čistá mzda
21 350 Kč
Mzdové náklady zaměstnavatele
37 520 Kč
Petr Bartaloš 2009
35/52 IT administrátor
Hrubý plat: 34 000,- Kč Zdravotní pojištění
1 530 Kč
Sociální pojištění
2 210 Kč
Superhrubá mzda
45 600 Kč
Sleva na dani
2 070 Kč
Záloha na daň
4 770 Kč
Čistá mzda
25 490 Kč
Mzdové náklady zaměstnavatele
45 560 Kč
Dalšími finanční náklady, o nichž jsem se již zmínil v bodu 5.2 této práce, jsou fixní a variabilní náklady plynoucí z nákupu nového informačního systému ISP Admin. Náklady systému se samořejmě vejdou do rozpočtového omezení definovaného v bodu 5.2. ISP Admin
Vybranný systém ISP admin 25 000,- Kč (300 klientů základ) 2x 5000,- Kč (5000 za kažých 100 klientů nad základ) 5000,- Kč (instalace) -----------------------------40 000,- Kč (celkem bez dph) 6 000,- Kč (15% z konečné ceny technická podpora/ročně) -----------------------------46 000,- Kč (bez dph) -----------------------------------------------------------------------------------------54 740,- Kč (s dph 19%) - jednorázově 6 000,- Kč – ročně (+ pokud dojde k navýšení počtu klientely) -----------------------------------------------------------------------------------------Toto jsou tedy pouze vyčíslené náklady, jež firma bude muset nutně hradit, pokud bude chtít obsadit nové pozice a nakoupit nový informační systém. Firma je samozřejmě omezena svými možnostmi v investování a hrazení těchto nákladů a proto je nutné vypracovat konkrétní plán, kdy budou všechny tyto změny zavedeny do života firmy.
Petr Bartaloš 2009
36/52 Nákup informačního systému ISP Admin není záležitost, kde firmě vznikají velké pravidelné náklady, tudíž zde nebude problém, systém pořidit a zavédst brzy do provozu. Ale co se týče najmutí tří nových zaměstnanců, zde už bude nutný postupný plán, kdy budou postupně zaměstnanci přibráni, z jakých zdrojů budou jejich platy financovány s ohledy na další investice firmy. Tedy firma má dvě možnosti, jak docílit chtěných změn ve své struktuře: •
ze svých zdrojů (financovat změny postupně ze svých narůstajících zdrojů)
•
úvěrově (sehnat věřitele a provédst změny skokově)
a) Financování z vlastních zdrojů •
Firma poskytuje služby k datu 12.5.2009 celekm pro 397 klientů.
•
Celkový měsíční obrat činí 182 317,- Kč
•
Průměrný příjem na jednoho klienta je cca 460,- Kč/měsíc
Hrubá struktura odsouhlaseného rozdělení celkového obratu je: •
50% daně, rezervy, platby, ostatní
•
25% výplaty
•
25% investice do rozvoje firemní sítě
Pro další výpočty nás tedy hlavně zajímá, zmíněných 25% z obratu. V současné době činí 25% z obratu 45 579,- Kč a z toho je již vypláceno 2 x 16 000,jakožto plat dvou zaměstnanců (vlastníků). Tedy v současné době zbývá 13 579,- na další výplaty. Pokud tedy máme zájem rozšířit team o tři zmiňované nové pozice, tak v pořadí již uvedených fází změn, bude potřeba rozšířit řady klienteli tímto způsobem: Technik
37 520 Kč (náklady na pozici Technik) 13 579 Kč (již možná uvolnitelná část obratu) -----------------------------------------------------------23 941 Kč (potřebná část z obratu, jež zatím není k dispozici) Tedy pokud je průměrný příjem na jednoho klienta je cca 460,- Kč/měsíc, výplaty činí 25% z celkového obratu za měsíc, potřebná částka pro přijetí pozice Technika je 23 941 Kč měsíčně, pak je zapotřebí rozšířit klientelu o 208 klientů. Potřebný přírůstek obratu celkem (x): 0,25x = 23 941 => 95 764,- Kč = x Potřebný přírůstek klienteli (v průměru):
Petr Bartaloš 2009
37/52 x / 460 [Kč] = 95 767 / 460 = 208 klientů Pro obsazení nové pozice technika bude potřeba podepsat smlouvy a připojit v průměru 208 dalších zákazníků. Další výpočet financí, potřebných pro najmutí dalších dvou zaměstnanců, se nám zjednoduší na navýšení obratu o částku rovnající se 4x platu příslušné pozice.
Potřebný přísrůstek obratu pro pozici Operátorka:
4 x 37 520 Kč = 150 080,- Kč = 326 nových klientů Potřebný přísrůstek obratu pro pozici IT Administrátor:
4 x 45 560 Kč = 182 240,- Kč = 396 nových klientů Potřebný přísrůstek obratu pro pozici Technik:
95 764,- Kč = 208 nových klientů Pokud bychom uvazovali lineární trend přísunu nových zaměstnanců, jež můžeme vypočítat z výše uvedené statistiky (24.7.2009 – 246 klinetů, 22.5.2009 – 397 klientů). Tjn. za 302 dní – 151 nových klientů, tedy každý druhý den je připojený v průměru jeden klient. Plán bude vycházet od data 22.5.2009.
Potřebný čas, pro obsazení nových pozic ve firmě:
Pro Technika potřebujeme: 208 * 2 = 416 dní (předpokládané zvýšení produktivity - 30%) Pro Operátorku potřebujeme: (326 * 2) * 0,7 = 456 dní (předpokládané zvýšení produktivity - 20%) Pro IT Administrátora potřebujeme: (396 * 2) * 0,8 * 0,7, = 444 dní
b) Financování z cizích zdrojů Financování zaměstnanců z cizích zdrojů není v současné ani blízké době možné z důvodu financování značného množství prvků páteřní firemní sítě a to právě tímto způsobem – půjčka, úvěr. Ostatně i financovat zaměstnance z cizích zdrojů mě osobně přijde značně rizikové.
Petr Bartaloš 2009
38/52 Jediná možnost, co by připadala v potaz, je přibrání investora v podobě společníka, jež by dodal potřebný kapitál a zajistil tím možnost rozšíření celého teamu. Což v současné době není ani v žádné fázi jednání.
11.2. Časový plán Z výše uvedených výpočtů, jež nám ukázaly kolik obnáší najmutí dalších zaměstnanců po nákladové – finanční stránce, se zde pokusím vypočítat, v jakém časovém úseku by bylo reálné počítat při postupném záváděním zmíněných změn v organizační struktuře firmy. Pozice
Počátek navyšování obratu pro obsazení nové pozice
Obrat navýšen pro obsazení nové pozice
Počet dnů navyšování obratu pro obsazení nové pozice
Technik
1.6.2009
26.12.2009
208
Operátorka
26.12.2009
27.3.2011
456
IT Administrátor
27.3.2011
23.6.2012
444
12. Závěrem Pokusím se tedy shrnout výše zjištěné informace, jež čerpají z analýzy hlavních procesů ve sledované firmě. Všechny uvedené změny procesech vznikají i směřují k potřebě změny a to změny v organizační struktuře, kdy firma potřebuje růst a zdrojem k růstu je najmutí nových zaměstnanců. Pokud se pozorně podíváme na tabulku, kde jsem provedl výpočet doby potřebné k navýšení obratu a tím tedy i umožnění přijmutí tří nových zaměstnanců, tak dle mého názoru vidím moc veliká čísla. Doba, po kterou musí firma doslova čekat a ve stávajícím stavu postupně šetřit - pro umožnění přijmutí dalších zaměstnanců, je velice dlouhá. V tomto čase se může stát hodně a jak je z čísel vidět, v naší firmě se naopak hodně nestane. Zákazníci nečekají na to, až je firma připojí, ale chtějí využívat kvalitních služeb za rozumné ceny a pokud přijde, do oblasti působnosti sledované firmy, další telekomunikační firma s větším kapitálem a tudíž i možnostmi a to především možnostmi rychle připojovat klienty, tak naše firma začne čelit nemalému tlaku, či spíše doslova vytlačování. Proto výše zmíněné postupné nabírání zaměstnanců nevidím jako optimální řešení. Nabízí se několik možností, jež ale vyžadují proaktivní přístup v hledání dalších způsobů financování a to: •
financování z cizích zdrojů jiného druhu než banky
•
přerozdělení obratu ve prospěch rozšíření organizační struktury firmy
Petr Bartaloš 2009
39/52
12.1. Financování z cizích zdrojů jiného druhu než banky Po financování pomocí vypůjčených prostředků od bankovního sektoru, se ještě nabízí získat věřitele v podobě jiných soukromých subjektů jako jsou: •
soukromníci či firmy vlastnící přebytečný kapitál
•
soukromníci či firmy s nimiž by jsme mohli navázat spolupráci ve formě: ◦
sdílet personál pro standartní firemní procesy
◦
sdílet společné jméno
◦
sdílet dodavatele hardware, služeb
◦
kompletní spojení firem do nového subjektu
Vsechny tyto zmíněné možnosti závisí na spolupráci s dalšími subjekty, ve které naše firma bude sdílet pracovní síly, zdroje s dalšími subjekty a tím můžeme dosáhnout zajímavých úspor z rozsahu.
12.2. Přerozdělení investic ve prospěch rozšíření org. struktury firmy Další možností jak rychleji dosáhnout rozšíření zaměstnaneckého teamu, je omezit část výdajů a to těch investičních. A soustředit se především na rozšíření organizační struktury o pozici technika, jež přinese navýšení produktivity firmy v podobě možnosti připojovat rychleji nové zákazníky. Tím, že krátkodobě omezíme investice, se otevře možnost najmutí pozice technika ihned. V krátkodobém horizontu (< 6 měsíců), je i tato varianta reálná. Kdy do stávající sítě, bez toho aniž by se nějak významně rozšiřovala, posilovala, připojíme díky posile mnohem více klientů a tím se začnou mnohem rychleji kumulovat prostředky na další pozice. V dlouhodobém horizontu (> 9 měsíců) není tato varianta moc reálna, jelikož by se firma pomalu, ale jistě dostávala do nekonkurence schopnosti v kvalitě nabízených služeb – především po rychlostní stránce internetových připojeni.
12.3. Úspora nákladů Standartním postupem jak nalézt finanční prostředky uvnitř firmy, je optimalizace nákladů. Jež je proveditelná a nenese žádné větší časové, či invetiční náklady.
Petr Bartaloš 2009
40/52
13. Seznam použitých zdrojů Mzdový kalkulátor 2009 [online]. 2009. 2009 [cit. 2009-05-18]. Dostupný z WWW:
. Informační systém CIBS [online]. 2009. 2009 [cit. 2009-01-01]. Dostupný z WWW:
. Lan Managament system LMS [online]. 2009. 2009 [cit. 2009-01-01]. Dostupný z WWW:
. ISP Admin [online]. 2009. 2009 [cit. 2009-01-01]. Dostupný z WWW:
. Komunita CZFree [online]. [2009] [cit. 2009-05-24]. Dostupný z WWW: <www.czfree.cz>. KUČEROVÁ, Helena. Business Process Model [online]. 1.5.2008. 2008 , 1.5.2008 [cit. 2009-06-23]. Dostupný z WWW:
.
Petr Bartaloš 2009
41/52
14. Přílohy 14.1. Příloha č.1
Petr Bartaloš 2009
42/52
Petr Bartaloš 2009
43/52
14.2. Příloha č.2
Petr Bartaloš 2009
44/52
Petr Bartaloš 2009
45/52
14.3. Příloha č.3
Petr Bartaloš 2009
46/52
Petr Bartaloš 2009
47/52
14.4. Příloha č.4
Petr Bartaloš 2009
48/52
Petr Bartaloš 2009
49/52
14.5. Příloha č.5
Petr Bartaloš 2009
50/52
Petr Bartaloš 2009
51/52
14.6. Příloha č.6
Petr Bartaloš 2009
52/52
Petr Bartaloš 2009
