Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze
Adéla Kočová ANALÝZA ELEKTRONICKÉ APLIKACE TARGET MANAGEMENT VE SPOLEČNOSTI T-MOBILE Bakalářská práce
2009
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Analýza elektronické aplikace Target Management ve společnosti T-Mobile“ zpracovala samostatně a použila pouze zdrojů, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury.
V Praze dne…………………………..
…………………………… Adéla Kočová
OBSAH Seznam příloh.................................................................................................................... 5 Seznam obrázků ................................................................................................................ 5 Seznam tabulek ................................................................................................................. 5 1. Úvod .......................................................................................................................... 6 2. Důležité pojmy a používané zkratky ......................................................................... 8 3. Charakteristika společnosti ....................................................................................... 9 3.1 Historie firmy .................................................................................................... 9 3.2 Organizační struktura ...................................................................................... 10 3.3 Ekonomické údaje – účetní závěrka za rok 2007 ............................................ 11 3.3.1 Rozvaha ................................................................................................... 11 3.3.2 Výkaz zisků a ztrát .................................................................................. 13 4. Systém hodnocení zaměstnanců .............................................................................. 14 4.1 Hodnocení zaměstnanců ve společnosti TMCZ .............................................. 14 4.1.1 Hodnocení cílů ........................................................................................ 14 4.1.2 Hodnocení kompetencí............................................................................ 15 4.1.3 Kariérový rozhovor ................................................................................. 16 4.2 Původní formulář pro hodnocení zaměstnanců ............................................... 16 5. Elektronická aplikace Target Management ............................................................. 18 5.1 SAP R/3........................................................................................................... 19 6. Proces hodnocení v aplikaci Target Management .................................................. 20 6.1 Fáze procesu hodnocení v aplikaci ................................................................. 22 7. Podrobné představení aplikace Target Management .............................................. 23 7.1 Uživatelé aplikace ........................................................................................... 23 8. Zobrazení aplikace .................................................................................................. 24 8.1 Zobrazení pro zaměstnance ............................................................................. 25 8.2 Zobrazení pro manažera .................................................................................. 26 8.3 Operace v dokumentu s cíli ............................................................................. 26 8.3.1 Vytvořit / Upravit cíle ............................................................................. 28 8.3.2 Schválení nastavení cílů .......................................................................... 29 8.3.3 Zrušení nastavení cílů ............................................................................. 30 8.3.4 Vyhodnocení plnění cílů ......................................................................... 31 8.3.5 Schválení plnění cílů ............................................................................... 31 9. SAP R/3 backend system ........................................................................................ 32 10. Dotazník a jeho vyhodnocení .................................................................................. 35 10.1 Vyhodnocení dotazníku .................................................................................. 36 11. Návrhy na zlepšení a uživatelskou příjemnost ........................................................ 42 11.1 Formální schvalování ...................................................................................... 42 11.2 Grafické workflow .......................................................................................... 43 11.3 Nastavení hodnotícího období......................................................................... 43 11.4 Statusy cílů ...................................................................................................... 44 11.5 Technické problémy ........................................................................................ 45 11.5.1 Shrnutí návrhů ......................................................................................... 46 12. Závěr ....................................................................................................................... 48 13. Zdroje ...................................................................................................................... 50 14. Přílohy ..................................................................................................................... 52
4
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 Výpis z obchodního rejstříku[1] .................................................................... 52 Příloha č. 2 Ekonomické údaje z výroční zprávy společnosti TMCZ[4] ......................... 56 Příloha č. 3 Původní papírový formulář pro hodnocení zaměstnanců ............................ 58 Příloha č. 4 Znění dotazníku předloženého zaměstnancům společnosti TMCZ ............. 62
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Architektura aplikace Target Management ................................................... 18 Obrázek 2 Proces hodnocení zaměstnanců v aplikaci Target Management ................... 21 Obrázek 3 Fáze procesu hodnocení................................................................................. 22 Obrázek 4 Datová architektura........................................................................................ 24 Obrázek 5 Uživatelské rozhraní pro zaměstnance – úvodní obrazovka ......................... 25 Obrázek 6 Uživatelské rozhraní pro manažera – úvodní obrazovka............................... 26 Obrázek 7 Uživatelské rozhraní při vytváření / úpravě cílů ........................................... 28 Obrázek 8 Schválení nastavení cílů ................................................................................ 30 Obrázek 9 Vyhodnocení plnění cílů................................................................................ 31 Obrázek 10 Uživatelské rozhraní administrátora ............................................................ 32 Obrázek 11 Uživatelské rozhraní administrátora rozdělené do oblastí ........................... 33 Obrázek 12 Nastavení hodnotícího období ..................................................................... 44
SEZNAM TABULEK Tabulka 1 Rozvaha TMCZ.............................................................................................. 12 Tabulka 2 Výsledek hospodaření za rok 2007 a 2006 .................................................... 13 Tabulka 3 Výběr požadovaného kroku ........................................................................... 27
5
1. ÚVOD V současné době již není pochyb o tom, že jedním ze základních předpokladů úspěšného fungování podniku jsou lidé. Proto se v poslední době do popředí zájmů dostává systém řízení výkonnosti pracovníků, který umožňuje promítnout strategii společnosti do jejích výsledků. Důležitou částí řízení výkonnosti pracovníků je právě jejich hodnocení. A právě pomocí efektivně nastaveného systému hodnocení zaměstnanců je možné zaměstnance účinně motivovat, zlepšovat tím jejich pracovní výkon a podpořit odpovědnost za výsledky. Dále tento systém umožňuje plánovat profesní rozvoj, vzdělávání zaměstnanců a v neposlední řadě i spravedlivé odměňování. Pro růst výkonnosti je velmi důležité poskytnutí zpětné vazby, a to jak pozitivní, tak negativní. Právě zpětná vazba poskytnutá prostřednictvím nadřízeného je nedílnou součástí hodnocení zaměstnanců, kdy nadřízení významným způsobem dokáží ovlivnit motivaci, pracovní výkon a spokojenost svých podřízených. Poskytnutí zpětné vazby by mělo být povinností každého nadřízeného a právem zaměstnance. Z výše uvedeného vyplývá, že systém hodnocení zaměstnanců není nijak jednoduchý a jedná se spíše o „běh na dlouhou trať“. Velkým trendem při hodnocení zaměstnanců je zjednodušení agendy s tím spojené a eliminace vyplňování a shromažďování informací v papírové podobě, což je velká zátěž jak pro hodnoceného, tak pro hodnotitele. Čím dál častěji je systém hodnocení zaměstnanců součástí moderního informačního systému firmy,
například
v podobě
elektronických
formulářů,
které
mají
výhodu
v bezproblémové archivaci, odstranění administrativní zátěže a udržení systému pod kontrolou.
Na druhou
stranu,
značnou
nevýhodou
elektronického
hodnocení
zaměstnanců je určitá anonymita, kdy si řada zaměstnanců a manažerů myslí, že elektronický systém nahradí pravidelné schůzky a podávání osobní zpětné vazby. Další hrozbou je to, že se z hodnocení stane pouze zaškrtávání odpovědí a údajů v elektronické aplikaci bez osobní účasti zainteresovaných osob. Aby se tomuto všemu předešlo, je velmi důležité spojit výhody elektronického a papírového formuláře do jednoho. Elektronický formulář pro hodnocení by měl splňovat několik kritérií. Hlavním kritériem by mělo být právě snadné a intuitivní ovládání, které hodnoceného i hodnotitele neodradí a způsob provedení formuláře, který oba dva určitým způsobem provádí jednotlivými kroky hodnotícího pohovoru.
6
Právě analýzu elektronického systému pro hodnocení zaměstnanců v mezinárodní společnosti T-Mobile Czech Republic, a. s., jsem si vybrala jako téma mé bakalářské práce. Hlavním důvodem je to, že během svého studia pracuji v této společnosti a náplní mé práce je koordinace systému řízení výkonnosti zaměstnanců a podpora při správě elektronické aplikace Target Management, sloužící pro hodnocení zaměstnanců. Cílem mé bakalářské práce je analýza elektronické aplikace pro hodnocení zaměstnanců a návrhy na její zpřehlednění, protože aplikace se nepoužívá ve společnosti příliš dlouho a řada zaměstnanců považuje tuto aplikaci za poměrně složitou a náročnou na praktické používání. Bakalářská práce je rozdělena do několika částí. V první části je v krátkosti představena společnost T-Mobile Czech Republic, a. s., historie této firmy, ekonomické údaje a organizační struktura s podrobnějším popisem a úlohou úseku lidských zdrojů, které má hodnocení zaměstnanců na starosti. Aby mohla být podrobně zanalyzována aplikace Target Management, sloužící k hodnocení zaměstnanců, je třeba nejprve popsat, z jakých částí se skládá hodnocení zaměstnanců, k čemu slouží a jak celý proces probíhá. Nejdůležitější a nejobsáhlejší částí práce je analýza celé aplikace Target Management, jednotlivých kroků a operací vedoucích k úspěšnému hodnocení celkového výkonu zaměstnance. V závěru práce je zařazen dotazník, který byl předložen k vyplnění zaměstnancům společnosti. Výsledky tohoto dotazníku slouží především ke zjištění názorů konečných uživatelů na aplikaci. Na základě těchto názorů jsou zpracovány návrhy na zjednodušení aplikace a jsou navrženy i změny, které by uživatelům měly zlepšit pohyb v samotné aplikaci.
7
2. DŮLEŽITÉ POJMY A POUŽÍVANÉ ZKRATKY GSM
Global System for Mobile Communication (standard pro mobilní telefony)
TMCZ
T-Mobile Czech Republic, a. s.
TMO
T-Mobile Organization
DTAG
Deutsche Telekom AG
UMTS
Universal Mobile Telecommunications System (3G systém standardu pro mobilní telefony)
SMS
Short Message Service (služba krátkých textových zpráv)
MMS
Multimedia Messaging Service (Multimediální zprávy)
ABS
Alternativní bonusové schéma
SBS
Standardní bonusové schéma
PMS
Performance Management System (systém pro hodnocení zaměstnanců)
TM
aplikace Target Management pro hodnocení zaměstnanců
OPC
Overall Performance Code – Celkové hodnocení výkonu zaměstnance
IDP
Individual Development Plan
8
3. CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI Dle výpisu z obchodního rejstříku[1], vedeným městským soudem v Praze, byla společnost T-Mobile Czech Republic, a. s. zapsána do obchodního rejstříku dne 15. 2. 1996 (pod tehdejším názvem RadioMobil, a.s.). Hlavním účelem založení společnosti bylo dle obchodního rejstříku „Zřizování a poskytování veřejné mobilní telekomunikační sítě“. Provoz sítě mobilních komunikací GSM zahájila společnost dne 30. září 1996 pod názvem Paegas. Společnost T-Mobile je operátorem veřejné mobilní komunikační sítě 2,5 generace GSM a mobilní sítě 3. generace UMTS. K 31. prosinci 2007 obsluhoval T-Mobile celkem 5,271 milionů zákazníků a byl tak největším operátorem v České republice[4]. Společnost nabízí jak tarifní programy, tak předplacené služby a široké spektrum služeb pro domácnosti, firmy i veřejné instituce. V současné době pokrývá síť T-Mobile 99,7% české populace[4].
3.1
HISTORIE FIRMY
Původní firma RadioMobil, a. s. byla založena v roce 1996 jako společný podnik ČESKÝCH RADIOKOMUNIKACÍ a. s. a vítěze výběrového řízení CMobil B. V., kdy ČESKÉ RADIOKOMUNIKACE měly ve společnosti RadioMobil, a. s. podíl 51% a mezinárodní konsorcium CMobil B. V. mělo podíl 49%[2]. V dubnu roku 2001 přešel majoritní balík akcií do držení společnosti CMobil B. V. a následně za rok, v dubnu roku 2002 se začala měnit značka Paegas na novou značku T-Mobile. Dne 1. května 2003 dochází ke změně názvu společnosti na T-Mobile Czech Republic a. s[3]. Mateřskou společností T-Mobile Czech Republic a. s. (dále jen TMCZ) je společnost Deutsche Telekom AG, která ovládá CMobil B. V. (v současné době s podílem 60,77%) prostřednictvím společnosti T-Mobile International AG[4]. T-Mobile International je jednou ze strategických divizí Deutsche Telecomu a byl založen
v prosinci roku
1999.
V letech
2003
a 2004
obdržel
cenu
World
Communication Award pro nejlepšího mobilního operátora na světě. V zemích, ve kterých působí, má celkem 90 milionů zákazníků.
9
3.2
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
Společnost TMCZ patří mezi velké mezinárodní společnosti a na konci roku 2007 má celkem 2643 aktivních zaměstnanců, kteří pracují ve 27 městech České republiky. Sídlo společnosti je v Praze – Roztylech, kde pracuje plných 59% všech zaměstnanců[5]. Organizační struktura je rozdělena na 6 úseků, což jsou nejvyšší organizační stupně vedené výkonnými řediteli. Každý úsek je zaměřen na určitou činnost a má svůj vlastní rozpočet a výdaje. Jednotlivé úseky jsou rozděleny na útvary vedené řediteli. Útvary se dělí ještě na menší části, což jsou oddělení, které vedou manažeři nebo specialisté. Oddělení mohou být ještě v rámci organizační struktury rozdělena na jednotlivé týmy, které vedou vedoucí týmu nebo supervizoři. V čele společnosti T-Mobile Czech Republic a. s. stojí generální ředitel Dipl. – Ing. Roland Mahler, který také vede úsek Generálního ředitele. Tento úsek obsahuje útvary Strategie, Útvar práva a regulace, Firemní komunikace, Interního auditu a Útvar řízení kvality. V úseku generálního ředitele pracují zhruba 3% všech zaměstnanců společnosti a patří k těm nejmenším. Dalšími úseky jsou: Úsek
marketingu,
pod
který
spadají
útvary
Marketingové
komunikace
a Marketingových služeb, Útvar řízení marketingu, Útvar řízení portálu a obsahu, Útvar Wholesale & Partnership a Útvar Category & Product Development. V tomto úseku pracují 4% všech aktivních zaměstnanců společnosti. Do Finančního úseku spadají útvary Účetnictví, daní a rizik, Útvar nákupu a logistiky a Útvar zákaznických financí. Pracuje zde 8% zaměstnanců. Technologický úsek patří k jednomu z největších úseků a spadají pod něj útvary Core network, Útvar Rádiových sítí, Technologického provozu, Informačních technologií, Správy služeb a Útvar Product Development. V tomto úseku pracuje celkem 26% všech zaměstnanců. Největším úsekem ve společnosti TMCZ je Úsek prodeje a služeb zákazníkům. V tomto úseku pracuje více než 57% všech zaměstnanců společnosti. Dělí se na útvary Rezidentního prodeje, Prodeje firemním zákazníkům, Provoz služeb zákazníkům, Rozvoje a zásobování CSS kanálů, Podpory prodeje & služeb zákazníkům a Prodej nehlasových služeb a služeb s přidanou hodnotou. 10
Oproti tomu, úsek Lidských zdrojů, je nejmenším úsekem ve společnosti, pracují zde necelá 2% zaměstnanců a dělí se na útvary Business Partnering, Útvar odměňování, benefitů a plánování lidských zdrojů a Útvar vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. Protože se tato práce týká oblasti, kterou má na starosti Útvar vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů v úseku Lidských zdrojů, následuje podrobnější představení tohoto útvaru. Útvar vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů je rozdělen do dvou týmů. Týmu vzdělávání lidských zdrojů a Týmu rozvoje lidských zdrojů. Úkolem obou dvou týmů je především poskytovat poradenství a servis v oblasti vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. Hlavní náplní práce týmu Vzdělávání lidských zdrojů je: •
analýza vzdělávacích potřeb
•
koncepce individuálních rozvojových plánů
•
metodická příprava a organizační zajištění interních a externích školení
•
správa e-learningového portálu
•
vzdělávání a rozvoj ředitelů
•
off-sites a teambuilding aktivity
Tým Rozvoje lidských zdrojů, kterého se tato práce týká, se především věnuje těmto oblastem: •
rozvoj zaměstnanců
•
koncepce řízení a hodnocení pracovního výkonu (PMS)
•
administrace a správa kompetenčního modelu - hodnocení kompetencí
•
nabídka a zajištění rozvojových nástrojů
•
firemní kultura a mezinárodní zaměstnanecké průzkumy
•
zahraniční a interní rotace
3.3 3.3.1
EKONOMICKÉ ÚDAJE – ÚČETNÍ ZÁVĚRKA ZA ROK 2007 ROZVAHA
Každý druh majetku, se kterým podnik hospodaří, musí být financován z určitého zdroje. Majetek z hlediska jeho konkrétní formy (majetek podniku) nazýváme aktiva. 11
Původ majetku (z čeho byl majetek pořízen) se nazývá pasiva. Tato dvojí klasifikace majetku, na které je založeno účetnictví jako systém, se nazývá bilanční princip a je základem jednoho z klíčových účetních výkazů – tzv. rozvahy[6]. V TMCZ je vykazována
rozvaha
na
konci
roku
20071
na straně
aktiv
i pasiv
ve
výši 34 040 630 000 Kč viz Tabulka 1. Podrobnější rozepsání jednotlivých položek v rozvaze je uvedeno v příloze (Příloha č. 2). ROZVAHA: AKTIVA Druh aktiva
PASIVA Netto
Druh pasiva
Dlouhodobý majetek
20 391 652 000 Kč Vlastní kapitál
Oběžná aktiva
13 608 288 000 Kč Cizí zdroje
Časové rozlišení Aktiva celkem
40 690 000 Kč Časové rozlišení 34 040 630 000 Kč Pasiva celkem
Tabulka 1 Rozvaha TMCZ Zdroj: Výroční zpráva 2007[4]
1
Rozvaha za rok 2008 nebyla v době psaní bakalářské práce k dispozici
12
Netto 25 680 719 000 Kč 7 463 030 000 Kč 896 881 000 Kč 34 040 630 000 Kč
3.3.2
VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT
Hlavní část výnosů společnosti TMCZ tvoří výnosy z hlasových služeb, výnosy za propojení hovorů, měsíční paušály zákazníků, výnosy z nehlasových služeb (což jsou zejména SMS, datové přenosy a MMS) a výnosy z prodeje telefonních přístrojů a příslušenství[4]. Tabulka 2 ukazuje vývoj výsledku hospodaření společnosti za rok 2006 a 20072. Výsledek hospodaření 2007 Provozní výsledek hospodaření Finanční výsledek hospodaření Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření před zdaněním
2006
9 989 449 000 Kč 7 435 301 000 Kč 159 113 000 Kč
160 475 000 Kč
7 822 625 000 Kč 5 701 926 000 Kč 10 148 562 000 Kč 7 595 776 000 Kč
Tabulka 2 Výsledek hospodaření za rok 2007 a 2006 Zdroj: Výroční zpráva 2007[4]
2
Výsledek hospodaření za rok 2008 nebyl v době psaní bakalářské práce k dispozici
13
4. SYSTÉM HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ 4.1
HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TMCZ
Pravidelné hodnocení zaměstnanců a tím řízení jejich výkonnosti, je velice účinná manažerská metoda, vedoucí k naplňování pracovních cílů zaměstnanců a tím i k naplňování cílů společnosti. Hodnocení zaměstnanců dále přispívá k motivování zaměstnanců, dobré komunikaci uvnitř společnosti a ke vzájemnému sdílení hodnot. V TMCZ na systém hodnocení zaměstnanců navazuje systém dalšího rozvoje, vzdělávání, kariérové plánování a odměňování[8]. Hodnocení zaměstnanců se skládá ze tří vzájemně na sebe navazujících a propojených oblastí, které spolu tvoří celkový výkon zaměstnance: •
Hodnocení cílů
•
Hodnocení kompetencí
•
Kariérový rozhovor
4.1.1
HODNOCENÍ CÍLŮ
Každý zaměstnanec přispívá plněním svých individuálních cílů k plnění cílů korporátních. Cíle všech zaměstnanců v sobě zohledňují strategii a vizi společnosti. Ve společnosti TMCZ existují dvě základní bonusová schémata – Standardní bonusové schéma a Alternativní bonusové schéma. Zaměstnanci zařazení do skupiny Standardní bonusové schéma si nastavují cíle na půlroční nebo roční období v závislosti na výši pozice. Všichni zaměstnanci si nastavují cíle elektronicky do aplikace Target Management. Nastavování cílů znamená, že se nadřízený se svým podřízeným pravidelně dvakrát nebo jednou ročně sejdou u takzvaného hodnotícího pohovoru a domluví se spolu na tom, co nadřízený očekává od svého podřízeného, vytvoří cíle, kterých by měl podřízený během 6 nebo 12 měsíců dosáhnout a zároveň vyhodnotí cíle za uplynulých 6 nebo 12 měsíců. Cíle každého zaměstnance vycházejí z jeho náplně práce.
14
Používané typy cílů: §
Individuální individuálního
cíle:
což
jsou
pracovního
cíle
místa,
zaměřené strategické,
na klíčové funkční
zodpovědnosti a operační
cíle
jednotlivých oddělení. §
Strategické iniciativy: tyto cíle jsou specifikovány většinou vedením společnosti nebo řediteli a manažery příslušného úseku / útvaru / oddělení.
§
Speciální projekty: jedná se o volitelný cíl. Tento typ cíle se využívá pro nestandardní projekty či agendu, pokud se považuje za žádoucí tyto aktivity formálně zahrnout mezi cíle zaměstnance.
Poté co se nadřízený s podřízeným dohodnou na jednotlivých cílech, nastaví jejich váhu a zanesou je do elektronické aplikace Target Management. 4.1.2
HODNOCENÍ KOMPETENCÍ
Společnost TMCZ se nesoustředí pouze na vysoké plnění cílů, ale zaměřuje se i na kvalitu provedení a celkově na způsob plnění cílů. Zajímá se tedy jak zaměstnanci plní své cíle, jak se chovají mezi sebou a jak se chovají k externímu zákazníkovi. Všichni zaměstnanci (s výjimkou skupiny ředitelů) hodnotí v rámci pravidelného hodnocení cílů také úroveň svých kompetencí. Kompetence ve společnosti TMCZ je chápána jako soubor znalostí, dovedností, postojů a hodnot potřebných k dosažení určité životní role nebo pozice – tedy konkrétní projevy chování požadované jednak společností TMCZ a jednak specifickými požadavky pracovní pozice. Hodnocení kompetencí je manažerský nástroj, který slouží zejména k identifikaci rozvojových potřeb zaměstnance a je nedílnou součástí hodnocení celkového výkonu zaměstnance. Celkové hodnocení kompetencí se zaznamenává do aplikace Target Management. Kompetenční model v TMCZ je soubor šesti, respektive sedmi kompetencí, které jsou společné pro všechny zaměstnance: •
Orientace na zákazníka
•
Zaměření na rozvoj a inovace
•
Zaměření na výsledky 15
•
Efektivní komunikace
•
Týmová spolupráce
•
Řízení sebe a druhých (Vedení rozhovoru se zákazníkem - specifické pro určité pozice)
Kompetence jsou přesně definované pro každou pracovní pozici. Popis kompetencí vytváří tzv. Kompeteneční model, kterým se určuje optimální projev chování zaměstnance. Součástí hodnocení zaměstnance je tedy také hodnocení (jak samotného zaměstnance, tak manažera) o úrovni ovládání kompetencí dle požadavků definovaných společností TMCZ, konkrétní pracovní pozicí a manažerem zaměstnance. Hodnocení kompetencí se zaznamenává do elektronické aplikace IDP. V nejbližší době se plánuje začlenění do aplikace Target Management a to z toho důvodu, aby jednotlivé části, ze kterých se skládá celkový výkon zaměstnanců, byly pohromadě v jedné aplikaci. Ustoupí se tak od zbytečného přepisování výsledků z jedné aplikace do druhé a s tím souvisejícím možným selháním lidského faktoru. 4.1.3
KARIÉROVÝ ROZHOVOR
Cílem kariérového rozhovoru je zjistit kariérové představy zaměstnanců, poskytnout k nim
zpětnou
vazbu
a případně
usměrnit
nereálná
očekávání
zaměstnanců
v oblasti možného kariérového postupu ve společnosti TMCZ. S výsledky tohoto rozhovoru může manažer pracovat při plánování individuálního rozvoje a vzdělávání zaměstnanců a přihlíží se k nim i v případě interních přestupů a povýšení. Kariérový rozhovor probíhá pouze jedenkrát za rok. Výsledky kariérového rozhovoru se zatím zaznamenávají do aplikace IDP. V nejbližší době se také plánuje začlenění kariérového rozhovoru do aplikace Target Management.
4.2
PŮVODNÍ FORMULÁŘ PRO HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
Donedávna se místo elektronické aplikace Target Management využíval pro hodnocení zaměstnanců papírový formulář – Příloha č. 3. Formulář byl vytvořen v Excelu, aby byl co nejjednodušší na používání. Vše probíhalo tak, že hodnocený zaměstnanec spolu s nadřízeným vyplnili cíle, popisy cílů a jejich váhy, při hodnocení nadřízený vyplnil procentní hodnocení jednotlivých cílů a výkonnostní kód zaměstnance – tzv. OPC, poté vše podepsal jak nadřízený, tak 16
zaměstnanec a formulář zaslali do oddělení lidských zdrojů v tištěné podobě spolu s podpisy a elektronicky. V oddělení lidských zdrojů se všechny formuláře shromažďovali. Podepsané papírové formuláře se archivovaly ve skladu a na základě elektronických dokumentů se poté vypočítávaly bonusy zaměstnancům a výsledky hodnocení se ručně nahrávaly do systému SAP. Celý proces s papírovými formuláři nebyl příliš efektivní. Kompletování, manuální kontrolování a nahrávání do systému SAP bylo velice zdlouhavé a náročné. Často docházelo k chybám a nesrovnalostem mezi elektronickým formulářem a vytištěným a podepsaným formulářem. Občas došlo i ke ztrátě formuláře. Z těchto důvodů začal vývoj elektronické aplikace nazývané Target Management, která by v celém koncernu DTAG nahradila původní Excelovské formuláře pro hodnocení zaměstnanců.
17
5. ELEKTRONICKÁ APLIKACE TARGET MANAGEMENT Elektronická aplikace Target Management slouží pro nastavování, vyhodnocování cílů a archivaci výsledků hodnocení zaměstnanců pro potřeby manažera. Celá aplikace je součástí systému SAP R/3 modulu Personalistika. Systémová architektura aplikace se skládá ze tří částí: •
Enterprise portal – přístup do aplikace Target Management je zabezpečen pomocí Employee one Portálu. Tento portál zabezpečuje tzv. prezentační vrstvu.
•
Portal backend system – web application server zahrnující grafické rozhraní
•
Local HR backend systém – zahrnuje business logiku aplikace uvnitř SAP HR backend Systému, který poskytuje přístup k personálním datům jako např. číslo zaměstnance, organizační zařazení zaměstnance a další důležité údaje.
Architektura této aplikace je znázorněna na následujícím obrázku:
Obrázek 1 Architektura aplikace Target Management
18
5.1
SAP R/3
SAP R/3 je softwarový produkt společnosti SAP, který slouží pro řízení podniku a skládá se z následujících modulů: •
Finance – FI (Finanční účetnictví), AM (Správa majetku), CO (Controlling), TR & CFM (Treasury & Cash-flow Management), PS (Řízení projektů), SL (Special Ledger)
•
Logistika – MM (Materiálové hospodářství), SD (Prodej a distribuce), PM (Údržba a opravy)
•
Personalistika – HR (Řízení lidských zdrojů, Target Management)
•
Cross Applications – WF (Workflow), IS (Industry Solutions)
•
Báze – programování ABAP a správa báze SAP
SAP R/3 je client/server aplikace využívající třívrstvý model. Komunikace uživatele s portálem, tedy Prezentační vrstvou, je uskutečňován pomocí tenkého klienta. Aplikační vrstva obsahuje business logiku i databázovou vrstvu, která zpracovává a ukládá všechny prováděné transakce. Tato vrstva obsahuje také konfigurační data aplikace. „Funkčnost systému SAP R/3 je programována vlastním jazykem ABAP (Advanced Business Application Programming). ABAP, neboli ABAP/4, je jazykem čtvrté generace (4GL) umožňujícím vytvářet jednoduché, ale výkonné programy. R/3 obsahuje také kompletní vývojové prostředí, které umožňuje vývojářům modifikovat existující programový kód SAPu nebo vytvářet vlastní funkčnost, od reportů až po transakční systémy s využitím SAP Frameworku. ABAP komunikuje s databází pomocí SQL dotazů, které umožňují vybírat, měnit a mazat data. Dále umožňuje vytvářet grafická uživatelská rozhraní a middleware pro integraci s jinými systémy[7].“
19
6. PROCES
HODNOCENÍ
V
APLIKACI
TARGET
MANAGEMENT Jak již bylo řečeno v jiné části této práce, hlavním důvodem pro zavedení elektronické aplikace Target Management bylo nahrazení papírových formulářů. Elektronická aplikace pokrývá tyto hlavní kroky: •
Nastavení cílů Každý zaměstnanec si se svým nadřízeným stanoví 1 – 5 cílů, které vycházejí z náplně práce zaměstnance. Tyto cíle se zaznamenají do aplikace Target Mangement. Jedná se o formální potvrzení ústní dohody mezi zaměstnancem a nadřízeným, kdy na základě této dohody jsou zaměstnanci na předem stanovenou dobu buď šesti, nebo 12 měsíců nastaveny cíle, kterých by měl zaměstnanec během této doby dosáhnout. Formálním schválením cílů potvrzuje jak zaměstnanec, tak jeho nadřízený svůj souhlas s nastavením cílů.
•
Revize cílů Revize cílů se používá v průběhu období, pokud je třeba na základě nějakých okolností (např. organizační změny v průběhu hodnotícího období) zrevidovat cíle zaměstnance. Revidování cílů používají také manažeři vyšších úrovní pro neformální
půlroční
hodnocení
cílů,
které
mají
nastavené
na období
dvanácti měsíců. •
Vyhodnocení cílů Na konci hodnotícího období zaměstnanec se svým nadřízeným vyhodnotí cíle. Každý cíl je hodnocen v procentech v rozmezí 0 – 150%. Konkrétní plnění daného cíle je zaznamenáno v aplikaci. Formálním vyhodnocením cílů potvrzuje zaměstnanec i jeho nadřízený svůj souhlas s vyhodnocením.
Celý proces zaznamenání hodnocení zaměstnanců je znázorněn na obrázku dále (Obrázek 2).
20
Obrázek 2 Proces hodnocení zaměstnanců v aplikaci Target Management
21
6.1
FÁZE PROCESU HODNOCENÍ V APLIKACI
V aplikaci není nastaven automatický systém workflow – nahrazuje jej následující lišta „stav dokumentu“, podle které je možné zjistit, ve které fázi se proces nachází.
Obrázek 3 Fáze procesu hodnocení
Jednotlivé fáze procesu jsou vyjádřeny statusy formuláře s cíli: •
Cíle nejsou nastavené – zaměstnanec nemá nastavené žádné cíle v aplikaci
•
Cíle jsou rozpracované – na nastavení cílů zaměstnance se pracuje, nebo chybí formální schválení obou zúčastněných (zaměstnance i manažera)
•
Cíle jsou schválené – proces nastavování cílů je ukončen, dokument s nastavenými cíli je schválen jak zaměstnancem, tak manažerem
•
Cíle jsou revidovány – v průběhu roku došlo k revizi nastavených cílů, revize je schválena jak zaměstnancem, tak manažerem
•
Cíle vyhodnoceny – formální vyhodnocení cílů zaměstnance schválené jak samotným zaměstnancem, tak manažerem
•
Výsledky odeslány automaticky – dokument s výsledky hodnocení je archivován
•
Vynětí (MD) – zaměstnanec není aktivní (cíle se nevyhodnocují) z důvodu dlouhodobé nepřítomnosti (například při odchodu na mateřskou nebo rodičovskou dovolenou)
22
7. PODROBNÉ
PŘEDSTAVENÍ
APLIKACE
TARGET
MANAGEMENT 7.1
UŽIVATELÉ APLIKACE
V aplikaci jsou jen tři skupiny uživatelů, mezi něž patří administrátor, hodnocený zaměstnanec a nadřízený zaměstnance. Každý typ uživatele má jiná práva. 1) Práva zaměstnance Zaměstnanec může v aplikaci vytvářet, editovat a schvalovat své cíle. 2) Práva manažera Manažer může v aplikaci vytvářet, editovat, schvalovat a vyhodnocovat cíle pro skupinu zaměstnanců, která je přímo podřízená danému manažerovi – to znamená pouze v organizační jednotce, jíž je nadřízený. Manažer také může v aplikaci jmenovat zástupce, který má stejná práva jako on. Toho se využívá v případě dlouhodobé nepřítomnosti manažera. 3) Práva administrátora Administrátor má kromě zmíněných práv vytvoření, editace, schválení a vyhodnocení cílů i další práva plynoucí z jeho titulu. Může cíle úplně vymazat, k dispozici má také celou řadu reportingových nástrojů s hodnocením všech zaměstnanců a s možností daná hodnocení ukládat. Administrátor má přístup k aplikaci pomocí SAP GUI – portal backend systému.
23
8. ZOBRAZENÍ APLIKACE
Obrázek 4 Datová architektura
Každý zaměstnanec má vytvořen dokument s cíli, který obsahuje několik cílů, které má na dané období nastavené. Tento dokument funguje na stejném principu, jako již zmiňované papírové formuláře viz Příloha č. 3. Dokument s cíli je vlastně jakýmsi kontejnerem pro jednotlivé cíle. Doporučuje se minimálně jeden a maximálně pět cílů. Počet cílů v dokumentu není technicky nijak omezen. Uživatelské rozhraní jak pro manažera, tak pro zaměstnance je podobné. Rozdíl je pouze v uživatelských právech a náhledech, které mají k dispozici. Manažer má kromě svých cílů přístupné i cíle všech svých přímo podřízených zaměstnanců a může je editovat nebo smazat. Zaměstnanec má náhled pouze na své cíle, které může editovat, ale nikoli smazat. Vše je přehledně uspořádáno do tabulek, kde jsou zobrazeny detaily jako například: jméno zaměstnance, jeho PIN, aktuální status dokumentu s cíli atd. 24
8.1
ZOBRAZENÍ PRO ZAMĚSTNANCE
Uživatelské rozhraní pro zaměstnance:
Obrázek 5 Uživatelské rozhraní pro zaměstnance – úvodní obrazovka
25
8.2
ZOBRAZENÍ PRO MANAŽERA
Uživatelské rozhraní pro manažera:
Obrázek 6 Uživatelské rozhraní pro manažera – úvodní obrazovka
8.3
OPERACE V DOKUMENTU S CÍLI
Výběr hodnotícího období: Vzhledem k tomu, že cíle se nastavují a vyhodnocují v závislosti na bonusovém schématu zaměstnance, které může být buď půlroční anebo roční, musí být i tato období zohledněna v nabídce. Z toho důvodu musí aplikace pracovat se třemi různými období v daném roce. Období jsou rozdělena vždy na 1 – 6 200X, 7 – 12 200X a 1 – 12 200X. Aby uživatelé měli přístupnou historii svých cílů, zobrazuje se kromě aktuálního roku i období 2 roky zpět. V roce 2009, tak bude v nabídce hodnotícího období kromě roku 2009 zobrazen i rok 2008 a 2007. Standardně je aplikace nastavena tak, že se primárně zobrazuje aktuální rok s nabídkou hodnotícího období 1 – 12 200X.
26
Výběr zaměstnance (funkce pouze pro manažery): Dokument s cíli konkrétního zaměstnance (přímo podřízeného daného manažera) se vybere pomocí zaškrtávacího políčka. Výběr požadovaného kroku: Požadovaný krok – neboli co chceme u konkrétního zaměstnance s danými cíli provést, se vybere pomocí drop down list boxu (rolovací seznam položek). Tento seznam má následující nabídku: Co chcete udělat?
Popis
Zobrazit cíle
Zobrazí náhled dokumentu s nastavenými cíli
Vytvořit / upravit cíle
Otevře dokument s cíli pro editaci – nastavení cílů
Zrušit nastavení cílů
Umožní ukončit a vyhodnotit cíle v průběhu hodnotícího období (k dispozici pouze pro manažery)
Schválit nastavení cílů
Umožní zaměstnanci/manažerovi schválit nastavení cílů
Provést revizi cílů
Průběžné hodnocení cílů v pololetí
Schválit výsledek revize
Schválení výsledků průběžného hodnocení cílů manažerem/zaměstnancem
Vyhodnotit plnění cílů
Vyhodnocení cílů manažerem/zaměstnancem
Schválit plnění cílů
Schválení výsledků plnění cílů manažerem / zaměstnancem
Zobrazit zrušené cíle
Zobrazí náhled dokumentu s cíli, který byl ukončen v průběhu hodnotícího období
Vytisknout cíle ve formátu .pdf
Vytiskne cíle v daném formátu
Vytvořit kopii cílů pro další hodnotící období
Nastavené cíle v určitém hodnotícím období je možné zkopírovat a použít pro další hodnotící období
Tabulka 3 Výběr požadovaného kroku
Poznámka: Nabídka v aplikaci neobsahuje popis jednotlivých částí.
27
8.3.1
VYTVOŘIT / UPRAVIT CÍLE
Výběrem kroku „Vytvořit / upravit cíle“ se vytvoří dokument s cíli, nebo je možné dokument s rozpracovanými cíli upravit. Uživatelské rozhraní při vytvoření / úpravě cílů vypadá následovně:
Obrázek 7 Uživatelské rozhraní při vytváření / úpravě cílů
1. Hodnoty vyplňované do dokumentu s cíli: Název cíle Zde se zadá název jednotlivých cílů, které se danému zaměstnanci nastavují. Cílů může být několik. Bonus relevant Zaškrtnutím políčka Bonus relevant zvolíme, zda se jedná o cíl relevantní pro bonus (má vliv na výplatu variabilní složky mzdy) nebo není relevantní pro bonus (nemá vliv na výplatu variabilní složky mzdy).
28
Váha Váha cíle se udává v procentech. Celková váha všech cílů v dokumentu s cíli musí být dohromady 100%. Typ cíle Pomocí drop-down list boxu se vybere typ cíle (Individuální cíl, Strategická iniciativa nebo Speciální projekty) Popis cíle Zde se uvede očekávané plnění cíle. Metriky cílů by měly být definovány pro hodnoty plnění 0%, 100% a 150%. Pokud to povaha cíle nedovoluje – například jedná-li se o projekty, definuje se splnění cíle na 100%. 2. Ovládací prvky v uživatelském rozhraní: Ovládací prvky v uživatelském rozhraní jsou v podstatě souborem práv umožňující práci s dokumentem s cíli. Přidat cíl Pokud je třeba do dokumentu s cíli přidat další cíl, provádí se toto pomocí tlačítka „Přidat cíl“. Váha za bonus relevantní cíle (Individuální cíle a Strategické iniciativy) musí být 100%. Celková váha za cíle, které nejsou bonus relevantní (Speciální projekty) musí být také 100%. Uložit Tímto se provede uložení celého dokumentu s cíli do lokálního backend systému a je možné opustit celý dokument. Zrušit Kliknutím na tlačítko „Zrušit“ opustíme celý dokument s cíli bez uložení. Vytisknout dokument s cíli Tímto se vytvoří PDF dokument s danými cíli, který je možné uložit nebo vytisknout. 8.3.2
SCHVÁLENÍ NASTAVENÍ CÍLŮ
Aby byl dokument s cíli správně nastaven, je třeba formálně schválit nastavení cílů. Formální schválení je formálním souhlasem jak zaměstnance, tak manažera 29
s nastavením cílů. Je to náhrada za podpis, kdy v původním Excelovském formuláři jak zaměstnanec, tak manažer svým podpisem stvrzovali, že s nastavením cílů souhlasí. Uživatelské rozhraní v tomto případě vypadá podobně jako v případě „Vytvoření / upravení cílů“, pouze na konci dokumentu je tabulka, kde postupně zaměstnanec i manažer zaškrtnou příslušné pole „Schválení zaměstnancem / Schválení manažerem“, kdy nejdříve schválí dokument s cíli manažer (po jeho odsouhlasení je dokument uzamčen pro úpravy) a poté schválí stejným způsobem dokument zaměstnanec. V případě, že dokument nejdříve schválí zaměstnanec, může manažer dokument s cíli měnit. V tomto případě je původní souhlas zaměstnance vymazán a je nutné schválit cíle znovu. Po schválení dokumentu manažerem i zaměstnancem, je proces nastavení cílů u konce. Dokument s cíli se přepne do statusu „Cíle jsou schváleny“.
Obrázek 8 Schválení nastavení cílů
8.3.3
ZRUŠENÍ NASTAVENÍ CÍLŮ
Tato funkce je k dispozici pouze manažerům, kdy je možné vymazat cíle z již schváleného formuláře s nastavenými cíli. Používá se v případech, kdy dojde k organizačním změnám (změně pracovní pozice, povýšení nebo přestupu).
30
8.3.4
VYHODNOCENÍ PLNĚNÍ CÍLŮ
Procentní výsledky hodnocení každého cíle se zapíší do kolonky Skutečné plnění – Obrázek 9.
Obrázek 9 Vyhodnocení plnění cílů
8.3.5
SCHVÁLENÍ PLNĚNÍ CÍLŮ
Jednou z podmínek pro výplatu variabilní složky mzdy je formální schválení plnění cílů. Formální schválení plnění cílů je souhlasem zaměstnance i manažera s plněním cílů a s tím, že hodnoty zadané ve formuláři jsou správné. Výsledky plnění cílů musí být schváleny jak zaměstnancem, tak manažerem. Formální schválení plnění cílů probíhá podobně jako u schválení nastavení cílů, kdy v dokumentu s cíli zaškrtne jak manažer, tak zaměstnanec příslušné políčko „Schválení zaměstnancem / Schválení manažerem“. Nejdříve schválí plnění cílů manažer (po jeho odsouhlasení je dokument uzamčen pro úpravy) a poté schválí stejným způsobem dokument zaměstnanec. V případě, že dokument nejdříve schválí zaměstnanec, může manažer dokument s cíli měnit. V tomto případě je původní souhlas zaměstnance vymazán a je nutné schválit plnění cílů znovu. Po schválení dokumentu manažerem i zaměstnancem, je proces schválení plnění cílů u konce. Status dokumentu se změní na „Cíle vyhodnoceny“. 31
9. SAP R/3 BACKEND SYSTEM Aplikace je designována pomocí jednoduché logiky, která využívá několika kroků. Prvním krokem rozumíme uchovávání dat v lokálních databázích vybrané země, především z důvodů bezpečnosti dat a místních legislativních opatření. Druhým krokem pak rozumíme fakt, že k těmto datům je přistupováno pouze pomocí grafického rozhraní tenkých klientů, nebo lokálních klientských aplikací (SAP GUI). Administrátorské prostředí aplikace umožňuje procházet jednotlivé dokumenty s cíly uložené v systému. Procházet lze nejen individuální dokumenty zaměstnanců, ale je možné zobrazit i dokumenty vybrané organizační jednotky. Dále je možné zasahovat do formuláře s cíli. To znamená, že administrátor má právo zasahovat do jednotlivých formulářů zaměstnanců. Může změnit názvy cílů, popis cílů, změnit nebo vymazat plnění cílů a OPC. Dále může formulář schválit ze strany zaměstnance nebo manažera, případně formulář úplně vymazat. Uživatelské rozhraní administrátora vypadá následovně:
Obrázek 10 Uživatelské rozhraní administrátora
32
Rozhraní je rozděleno do čtyř oblastí:
Obrázek 11 Uživatelské rozhraní administrátora rozdělené do oblastí
Oblast pro vyhledávání: Tato oblast je umístěna na levé horní obrazovce. Administrátor zde může vyhledávat buď konkrétního zaměstnance, nebo celou vybranou organizační jednotku. Výsledky vyhledávání se zobrazují v oblasti pro výběr. Oblast pro výběr: Zde může administrátor vybírat organizační jednotku (konkrétního zaměstnance ve vybrané organizační jednotce), všechny zaměstnance ve vybrané organizační jednotce, nižší organizační jednotku vybrané organizační jednotky, případně konkrétního zaměstnance. Dokument s cíli vybraného zaměstnance se zobrazuje v oblasti pro zobrazení.
33
Oblast pro zobrazení: V této oblasti se zobrazí konkrétní dokument s cíli vybraného zaměstnance. Kromě dokumentu s cíli je zde zobrazen i status cílů, váha jednotlivých cílů, výsledné plnění a základní údaje o zaměstnanci např. (jméno, jméno nadřízeného, pozice, období atd.). Oblast pro výkon: Administrátor v této oblasti vykonává různé akce například: Schvaluje dokument, případně může dokument s cíli transportovat do tabulkového procesoru.
34
10. DOTAZNÍK A JEHO VYHODNOCENÍ Ke zhodnocení náročnosti práce a pohybu v aplikaci Target Management z pohledu uživatelů byl sepsán dotazník, který se tázal na různé problémové oblasti týkající se aplikace. Dotazník byl předložen vybranému vzorku zaměstnanců a manažerů napříč jednotlivými úseky. Samotný dotazník tvořilo jedenáct otázek, kdy respondenti odpovídali formou zaškrtávání jedné z nabídnutých variant a na konci byl věnován prostor ke slovnímu hodnocení a dalším připomínkám k aplikaci. Zaškrtávací metoda byla zvolena z toho důvodu, že je jednoduchá na vyplňování, doba vyplňování je poměrně krátká a dotazovanou osobu na první pohled neodradí. Z celkového počtu 200 rozeslaných dotazníků bylo získáno zpět 128 dotazníků, což je pro účely bakalářské práce dostatečné. Znění dotazníku je uvedeno v Příloha č. 4. Cílem průzkumu je potvrdit či vyvrátit následující nulové hypotézy: H01 = Nadpoloviční většina zaměstnanců někdy v minulosti vybrala špatné hodnotící období H02 = Žádný zaměstnanec neabsolvoval e-learningový kurz k aplikaci Target Management H03 = Polovinu zaměstnanců obtěžuje formální schvalování cílů H04 = Dvěma třetinám zaměstnanců se plete pojmenování jednotlivých statusů cílů H05 = Dvě třetiny zaměstnanců nevědí, že v aplikaci existuje grafické workflow
35
10.1 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU 1)
Víte, k čemu slouží aplikace Target Management?
0%
Ano Ne
100%
Všichni dotázaní vědí, k čemu aplikace Target Management slouží. Je to pravděpodobně z toho důvodu, že téma hodnocení zaměstnanců je v poslední době velmi diskutovaným tématem a oddělení lidských zdrojů dbá na to, aby všichni zaměstnanci měli o aplikaci dostatek informací. 2)
Víte, kde aplikaci Target Management naleznete?
0%
Ano Ne
100%
Všichni zaměstnanců vědí, kde aplikaci naleznou.
36
3)
Zaznamenali jste někdy problémy s přihlášením do aplikace Target Management?
21%
Ano Ne
79%
Převážná většina dotázaných problémy s přihlášením do aplikace nezaznamenala. Ti, kteří problémy zaznamenali, nejčastěji uváděli, že zapomněli heslo nebo nevěděli, v jakém formátu mají zadat uživatelské jméno. Při problémech s přihlášením nebo zapomenutím uživatelského jména a hesla existuje v úvodní obrazovce s přihlašovacími údaji jednoduchá a srozumitelná nápověda, která uživatelům říká, jakým způsobem mají postupovat. 4)
Zaznamenali jste v minulosti technické problémy v aplikaci TM, se kterými jste si nevěděli rady?
43%
Ano Ne
57%
Více než polovina dotázaných technické problémy nezaznamenala. Ti, kteří technické problémy zaznamenali, nejčastěji uváděli „zamrznutí“ aplikace, neuložení dat v aplikaci
37
a různé typy chybových hlášení, kdy dotázaní nevěděli, co mají napravit. Někteří dotázaní uvedli, že technické problémy rovnou konzultovali se zaměstnanci z oddělení lidských zdrojů, kteří pomohli problémy odstranit. Pouze jeden dotázaný uvedl, že na odstranění problému čekal několik dnů. 5)
Stalo se Vám někdy, že jste vybrali špatné hodnotící období?
11%
Ano Ne
89%
Téměř 90% dotázaných uvedlo, že někdy v minulosti vybrali špatné hodnotící období. Jedná se o poměrně vysoké číslo, které je způsobené pravděpodobně tím, že standardně je v aplikaci nastaveno hodnotící období na 1 – 12 200X, čehož si většina zaměstnanců nevšimne. Byla tak potvrzena hypotéza H01, kdy nadpoloviční většina (téměř 90%) zaměstnanců někdy v minulosti vybrala špatné hodnotící období. 6)
Absolvovali jste e-learningový kurz k aplikaci Target Management?
5%
Ano Ne
95%
38
Pouze velmi malá část dotázaných – 5% e-learningový kurz absolvovala. Toto malé číslo bude způsobeno pravděpodobně tím, že o e-learningovém kurzu většina zaměstnanců vůbec neví a pokud ví, velmi neradi s tímto typem kurzu pracují. Dalším možným důvodem proč tento typ kurzu absolvovala pouze tak malá část dotázaných bude pravděpodobně ten, že o existenci kurzu se příliš neví a zaměstnanci nevědí, kde ho naleznou. Hypotéza H02 tak byla potvrzena. 7)
Zapomněli jste někdy na formální schválení nastavení nebo vyhodnocení cílů?
Ano
49%
51%
Ne
Odpovědi u této otázky jsou téměř vyrovnané, přesto větší část dotázaných (51%) na formální schválení někdy v minulosti zapomněla. 8)
Obtěžuje Vás formální schvalování nastavení cílů a vyhodnocení cílů?
48%
52%
Ano Ne
Více jak polovině dotázaných – plných 52% formální schvalování cílů nevadí. Je vysoce pravděpodobné, že si na tento typ schvalování již zvykli, přesto existuje celá 39
řada dotázaných - 48%, které formální schvalování obtěžuje. Názor na formální schvalování u dotázaných tak není jednotný a je rozdělen na dva tábory. Hypotéza H03 tak byla potvrzena. 9)
Myslíte si, že jednotlivé statusy cílů jsou pojmenovány dostatečně srozumitelně? („Cíle jsou schváleny“, „Cíle jsou vyhodnoceny“, „Cíle nejsou nastavené“…)
32% Ano Ne 68%
Převážná většina dotázaných uvedla, že statusy cílů nejsou pojmenovány dostatečně srozumitelně. Jedná se o poměrně velké číslo, takže bude vhodné se nad jednotlivým pojmenováním zamyslet a uvažovat o případné změně. Hypotéza H04 byla potvrzena. 10) Spletl se Vám někdy status cílů „Cíle jsou schváleny“ a „Cíle vyhodnoceny“?
44%
Ano 56%
Ne
Zde je vidět, že více než polovině dotázaných – plným 56%, se plete status cílů „Cíle jsou schváleny“ a „Cíle vyhodnoceny“. Čímž se znovu potvrzuje hypotéza H04. 40
11) Pomáhá vám grafické workflow v aplikaci?
7%
21%
Ano Ne Grafického workflow jsem si nevšiml/a
72%
Plných 72% zaměstnanců si grafického workflow vůbec nevšimla a dalším 21% zaměstnanců workflow vůbec nepomáhá, čímž se potvrzuje hypotéza H05. 12) Vaše připomínky k aplikaci. Shrnutí připomínek uživatelů: -
Chybí návod k aplikaci
-
Aplikace je pomalá, zejména na konci hodnotícího období
-
Snížit počet klikání a různých schvalování
-
Zlepšení přehlednosti, nikdy nevím, jestli už jsem u konce nebo musím ještě něco dál schvalovat
-
Zamezit možnosti nastavení cílů na špatné hodnotící období
-
Zrychlit odezvu aplikace
-
Proškolení práce se systémem
-
Zrušit schvalování
-
Není ošetřen nesouhlas zaměstnance
-
Netušil jsem, že existuje e-learning
41
11. NÁVRHY
NA
ZLEPŠENÍ
A
UŽIVATELSKOU
PŘÍJEMNOST Jak vyplynulo z dotazníku, většina zaměstnanců oceňuje, že hodnocení probíhá elektronicky, přesto s elektronickou aplikací nejsou příliš spokojeni. Často se opakovala připomínka, že pohyb v aplikaci je poměrně složitý a než hledat pomoc v návodu k této aplikaci, je jednodušší zavolat do oddělení rozvoje lidských zdrojů, kde poradí jak postupovat. Navrhuji znovu a přehledněji zpracovat návod k aplikaci, který by byl snadno k nalezení. Ačkoli existuje k aplikaci e-learningový kurz, většina respondentů odpověděla, že e-learnig neabsolvovala. E-learningový kurz by měl být více propagován a měl by naučit zaměstnance tento typ kurzu více využívat. Pro nově nastoupivší zaměstnance by mohl být e-learningový kurz zařazen do povinného vstupního školení. Při podrobném prozkoumání odpovědí z dotazníku vyplynulo celkem pět oblastí, které vidí zaměstnanci jako problémové. Jednotlivým oblastem bych se chtěla podrobněji věnovat v následujících podkapitolách.
11.1 FORMÁLNÍ SCHVALOVÁNÍ Jako nejpalčivější problém celé aplikace vidím formální schvalování nastavení cílů a jejich vyhodnocení. Jedním z nejčastějších problémů je ten, kdy zaměstnanec nebo manažer zapomene na formální schválení a to nastavení cílů, nebo častěji vyhodnocení cílů. Toto formální schválení (zakliknutí schválení příslušného tlačítka zaměstnancem nebo manažerem – viz Obrázek 8) nahrazuje podpisy obou a, je to formální souhlas buď s nastavením cílů, nebo s jejich vyhodnocením, případně revizí. Problém u zaměstnanců a manažerů je v tom, že většinou nechápou, proč dokument s cíli musí ještě schvalovat. A tento krok považují často za nadbytečný. Bohužel, odstranění schvalování není možné a to z toho důvodu, že je to jediná možnost jak zajistit souhlasy manažera a zaměstnance. Mohlo by pomoci například automatické generování mailů, kdy by manažer i zaměstnanec obdrželi speciální e-mailové upozornění s informací, o schválení nebo vyhodnocení cílů zaměstnancem či manažerem. Zaměstnanec i manažer by tak měli přehled o tom, co se s formulářem děje a nemuseli by se neustále jeden na druhého obracet s otázkou, zda už formulář s cíli schválili nebo sledovat schválení online. Naprogramování e-mailových upozornění, dle 42
zjištění problém není. Jediné úskalí vidím v tom, že musí být vhodně zvolen text do těchto e-mailových upozornění, aby bylo jasné, jakou akci má zaměstnanec či manažer provést a co ve formuláři s cíli bylo změněno a uloženo. Další alternativou jak upozornit zaměstnance a manažery na nutnost schvalování, je zpřehlednění grafického workflow. Grafické workflow je další oblast, které bych se chtěla věnovat.
11.2 GRAFICKÉ WORKFLOW Ačkoli v aplikaci grafické workflow (viz Obrázek 3) existuje, většina dotázaných ho vůbec nezaregistrovala. Pravděpodobnou příčinou je to, že toto workflow neboli „lišta se stavem dokumentu“, je příliš malá, nevýrazná a zobrazuje se pouze v úvodní obrazovce. Bylo by vhodné tuto lištu zvýraznit, zvětšit a zobrazovat při každém kroku v aplikaci. Z tohoto workflow je jasně patrné v jaké fázi se proces hodnocení nachází a jaký má být další krok. Je škoda této nápovědy pro uživatele nevyužít a naučit uživatele s touto lištou více pracovat.
11.3 NASTAVENÍ HODNOTÍCÍHO OBDOBÍ Další problémovou oblastí v aplikaci je správné nastavení hodnotícího období. Jak je patrné z Obrázek 12, implicitně je v aplikaci nastaveno vždy období 1-12 200X, ačkoli zhruba 80% uživatelů nastavuje a vyhodnocuje cíle pouze v půlročních intervalech – tedy 1 – 7 200X a 7 – 12 200X. Toto implicitní nastavení bez jakéhokoli upozornění vede k tomu, že řada uživatelů, aniž by si všimla, nastavuje cíle na roční období a nejsou na to nijak upozorněni. Zde by pomohlo například pop-up okno, které by upozornilo uživatele, na jaké období cíle nastavují, protože většina uživatelů zapomíná na to, že správné hodnotící období musí vybrat oni sami. Bohužel aplikace technicky neumožňuje automatické propojení uživatele s jeho bonusovým schématem tak, aby sama aplikace vybrala správného hodnotícího období. Tento krok by byl naprosto ideální.
43
Obrázek 12 Nastavení hodnotícího období
11.4 STATUSY CÍLŮ Jak vyplynulo z dotazníkového šetření, řada zaměstnanců má problém jasně identifikovat statusy cílů. Případně neví, jakému statusu přiřadit konkrétní krok v aplikaci. Nejčastěji uživatelé zaměňují status „Cíle jsou schváleny“ a „Cíle vyhodnoceny“. Řada uživatelů si pod statusem „Cíle jsou schváleny“ představuje to, že je proces vyhodnocování cílů u konce. Slovíčko „schváleny“ je v tomto případně opravdu zavádějící, protože tento status znamená, že jsou cíle v pořádku nastaveny. Až status „Cíle vyhodnoceny“ znamená, že proces vyhodnocování cílů je u konce. Ačkoli si už řada uživatelů na pojmenování zvykla, určitě bych se nebránila přejmenování alespoň statusu „Cíle jsou schváleny“. Pro některé uživatele by to možná bylo zmatečné, když už si na jednotlivé statusy zvykli, ale myslím si, že většina uživatelů by přejmenování tohoto zavádějícího pojmenování ocenila. Eliminoval by se tím počet případů, kdy zaměstnanci začali své cíle vyhodnocovat, ale neschválili je. V tomto případě má dokument s cíli stále status „Cíle jsou schváleny“, což někteří uživatelé vnímají tak, že proces vyhodnocování je u konce a dokument s cíli je správně ukončen. V případě že by se status cílů „Cíle jsou schváleny“ přejmenoval například na „Cíle jsou nastaveny“, určitě by se těmto zmatkům předešlo. 44
Dle mého názoru, ostatní statusy dokumentu s cíli jsou pojmenovány dostatečně jasně a není tedy třeba je přejmenovávat.
11.5 TECHNICKÉ PROBLÉMY Jedna z otázek v dotazníku se tázala uživatelů, zda zaznamenali v minulosti nějaké technické problémy. Nevím, zda to bylo tím, že si respondenti na žádné technické problémy nevzpomněli nebo opravdu žádné nebyly, ale na tuto otázku větší část respondentů odpověděla, že nezaznamenali. Pouze několik respondentů uvedlo jako technický problém neuložení dat v aplikaci. S touto situací se opravdu zaměstnanci úseku rozvoje lidských zdrojů v poslední době několikrát setkali. Při konzultaci s IT oddělením jim bylo sděleno, že k této situaci dochází pouze výjimečně v případech, kdy uživatelé nechají aplikaci dlouho otevřenou a nic v ní neprovádějí. Předejít této situaci se dá dvěma způsoby. První způsob je velice jednoduchý. Upozornit uživatele, aby aplikaci nenechávali dlouho otevřenou a v případě, že s ní nepracují, tak aby raději práci s aplikací ukončili. Druhý způsob je o něco složitější a vyžadoval by větší technický zásah. Po určitém časovém úseku, kdy by se v aplikaci nepracovalo, by vyskočilo popup okno s upozorněním, že uživatel v aplikaci nepracuje a bude automaticky odhlášen. Zde by se ale musel velmi pečlivě vybrat správný časový úsek, po kterém by došlo k automatickému odhlášení. V případě vybrání příliš krátkého časového úseku by mohlo docházet k nechtěnému odhlášení a řadě uživatelů by to tak paradoxně práci v aplikaci naopak zkomplikovalo. Další připomínkou několika uživatelů k aplikaci bylo neošetření případu, kdy zaměstnanec nesouhlasí s nastavením nebo vyhodnocením cílů. V případě, že k této situaci dojde, postupuje se tak, že zaměstnanec záměrně nezaškrtne políčko s formálním schválením dokumentu s cíli a svůj nesouhlas oznámí v oddělení lidských zdrojů, kde se tento nesouhlas dále řeší s nadřízeným vyšší úrovně nebo s ředitelem útvaru. Než je informováno oddělení lidských zdrojů o nesouhlasu zaměstnance, dochází často k velké časové prodlevě. Celé řešení nesouhlasu je také časově náročné. Aby se zkrátila časová prodleva mezi nesouhlasem zaměstnance a informováním oddělení lidských zdrojů, mohlo by zde být nějaké tlačítko, které by zaměstnanec zaškrtl, a oddělení lidských zdrojů by bylo okamžitě informováno.
45
11.5.1 SHRNUTÍ NÁVRHŮ Shrňme si tedy jednotlivé připomínky a návrhy na jejich zlepšení: •
Návod – navrhuji vytvořit velmi podrobný návod pro práci v aplikaci, který by byl umístěn na vhodném místě (například přímo v aplikaci) nebo vytvořit přímo v aplikaci systém nápovědy. Dále je třeba vytvořit přehledné intranetové stránky, které se budou aplikaci a celému systému hodnocení podrobně věnovat a kde uživatelé najdou i podrobné návody k řešení specifických problémů.
•
E-learningový kurz – protože je vytvořen e-learningový kurz, navrhuji ho více propagovat, aby se dostal do povědomí uživatelů. Pro nové zaměstnance by mohl být e-learningový kurz povinný. Uživatelé aplikace by odkaz na elearningový kurz měli nalézt buď v nápovědě u aplikace, nebo přímo v samotné aplikaci.
•
Formální schvalování – protože formální schvalování nemůže být odstraněno, navrhuji zavést e-mailové upozornění s vhodným textem, které by uživatele informovaly co se s jejich dokumentem s cíli děje a jaké mají následovat další kroky.
•
Elektronické workflow – aplikace obsahuje vkusně graficky upravenou lištu se stavem dokumentu, ale řada uživatelů si jí nevšimla, navrhuji tuto lištu více zvýraznit, aby na první pohled zaujala uživatele a bylo jim naprosto jasné, jaké další kroky mají následovat. Určitě bych lištu zvětšila, použila větší písmo a zvýraznila barvy. Lišta by měla být u každého kroku, který zaměstnanec v aplikaci udělá dostatečně viditelná.
•
Hodnotící období – aby se předešlo vybráním špatného hodnotícího období, navrhuji vytvoření pop-up okno s informací o tom, na jaké období uživatel cíle nastavuje.
•
Statusy dokumentu s cíli – velká část uživatelů uvedla v dotazníku nejednoznačné pojmenování statusu dokumentu s cíli. Navrhuji tedy přejmenovat status dokumentu „Cíle jsou schváleny“ tak, aby lépe vystihoval situaci, ve které se dokument s cíli nachází. Status by mohl mít například název „Cíle nastaveny“. Najít vhodné slovíčko pro zvolený status by mohli i sami zaměstnanci pomocí ankety, kde by pojmenování sami vymysleli.
46
•
Technické problémy – zavést automatické odhlášení po určitém časovém úseku, kdy se s aplikací nepracuje, čímž by se eliminovala chyba nepřepisování dat.
47
12. ZÁVĚR Řízení výkonnosti zaměstnanců jejich pravidelným hodnocením slouží k tomu, aby společnost mohla pružně reagovat na turbulentní prostředí trhu a dosahovala tak strategických cílů. Systém řízení výkonnosti ve společnosti TMCZ funguje již celou řadu let a je vnímán jako jeden z klíčových témat v oblasti řízení lidských zdrojů. Poslední dva roky je tento systém plně elektronický, což představuje celou řadu výhod oproti původní papírové podobě, ale nese s sebou i některé nevýhody. Protože neexistuje univerzální systém hodnocení, který by byl aplikovatelný na všechny společnosti, je třeba, aby každý systém byl vytvořen přesně na míru dané společnosti, jako tomu bylo v případě aplikace Target Management. Ačkoli se jedná o poměrně sofistikovanou aplikaci, stále je to pouze technika, která není dokonalá a je třeba ji vylepšovat. Plně elektronické hodnocení je velice obtížná úloha a to jak z procesu hodnocení samotného, tak i z hlediska využití správných aplikací. Není to něco, co by se dalo vytvořit ze dne na den, ale zavedení trvá několik let a vzhledem k tomu, že hodnocení většina zaměstnanců nemá příliš v oblibě, tak ani pořízení aplikace na tom nic nezmění. Až v průběhu užívání se přichází na řadu maličkostí, které by práci v aplikaci zjednodušily a usnadnily uživatelům její používání. A právě toto bylo cílem mé bakalářské práce. Aby bylo možné vůbec navrhnout zpřehlednění a zvýšit tím uživatelskou příjemnost aplikace, bylo nejdříve zapotřebí celou aplikaci zanalyzovat, vysvětlit jak funguje a představit i celý systém hodnocení zaměstnanců, který funguje ve společnosti TMCZ. Aplikace byla představena velice podrobně včetně reálných obrázků z aplikace tak, aby si čtenář mohl celou aplikaci a její fungování velmi dobře představit. Další částí práce bylo vytvoření dotazníku pro uživatele aplikace, pomocí kterého byly vyvráceny nebo potvrzeny nulové hypotézy týkající se aplikace Target Management a identifikováno celkem pět problémových oblastí při práci s aplikací. Jednotlivé oblasti byly podrobně zanalyzovány a bylo navrženo řešení, které by práci v aplikaci zaměstnancům zpříjemnilo. Všechna řešení byla navrhována s ohledem na jejich snadnou proveditelnost a tak, aby nebylo třeba příliš velkých technických zásahů do aplikace. Dle mého názoru jsou návrhy snadno realizovatelné a nejsou nijak technicky náročné, jak bylo zjištěno při konzultacích. 48
Dále bylo na základě dotazníku zjištěno, že chybí podpůrné nástroje při práci v aplikaci. Navrhuji tedy více využívat již vytvořeného e-learningového kurzu pro práci v aplikaci, protože téměř nikdo z dotázaných tento kurz neabsolvoval. Dalším mým návrhem je vytvoření podrobného návodu a přehledných intranetových stránek, které by se práci v aplikaci podrobně věnovaly. Ačkoli aplikace dle mé zkušenosti není nijak uživatelsky náročné a existují aplikace na užívání daleko náročnější, stále jsou jejími uživateli lidé, kteří jsou omylní. Někteří zaměstnanci, ačkoli se to zdá neuvěřitelné, nejsou příliš technicky zdatní, mají nechuť učit se novým věcem a zejména pak novému elektronickému systému. Tyto obavy se dají snadno odnaučit trpělivým vysvětlováním a názornými ukázkami pohybu v aplikaci, k čemuž je ideální e-learningový kurz, který si každý zaměstnanec může projít v rychlosti, jaká mu vyhovuje a v případě potřeby se k němu vrátit. Odstranit obavy zaměstnanců z práce v této aplikaci je pouze na oddělení rozvoje lidských zdrojů. Spolu s použitím mých návrhů na zlepšení by mohla být aplikace vnímána zaměstnanci daleko lépe než dosud a práce v ní by pro všechny zaměstnance mohla být daleko příjemnější. Zda se tomu tak opravdu stane, je pouze na společnosti T-Mobile.
49
13. ZDROJE [1] Oficiální server českého soudnictví. : Obchodní rejstřík [online]. Ministerstvo spravedlnosti ČR, Vyšehradská 16, 128 10 Praha 2 Česká republika, 2008 [cit. 2009-0322]. Dostupný z WWW:
. [2] Finanční zprávy T-Mobile: Výroční zpráva 1998 [online]. ©2004-2009 [cit. 200903-29]. Dostupný z WWW: http://t-mobile.cz/FileStorage/Vyrocni_zprava_98.pdf [3] Finanční zprávy T-Mobile: Výroční zpráva 2003 [online]. ©2004-2009 [cit. 200903-29]. Dostupný z WWW: http://t-mobile.cz/FileStorage/AnnualReport_CZ2003.pdf [4] Finanční zprávy T-Mobile: Výroční zpráva 2007 [online]. ©2004-2009 [cit. 200903-29]. Dostupný z WWW: http://t-mobile.cz/FileStorage/Annual_report_2007CZ.pdf [5] SIDÓ, Michael. Úseky a útvary. [online]. 2004-2009 , [cit. 2009-04-10]. Dostupný z WWW:
http://intranet.cz.tmo/Intranet/Divisions/Index.htm.
[Neveřejný
zdroj
dostupný z firemního intranetu] [6] KOVANICOVÁ, Dana. Abeceda účetních znalostí pro každého. 8. aktualiz. vyd. Praha: Polygon, leden 1998. 340 s. ISBN 80-85967-68-5. [7] MRÁZEK, Petr. CDC Enterprise [online]. 2004-2009 , 16. 4. 2009 [cit. 2009-0419]. Dostupný z WWW: . [Neveřejný zdroj dostupný z firemního intranetu] 50
[8] Směrnice hodnocení zaměstnanců – PMS, [Neveřejný zdroj dostupný v TMCZ] [9] Manažerská příručka, Praha, 2007. 38 s. [Neveřejný zdroj dostupný v TMCZ] [10] SIDÓ, Michael. Firemní kultura. [online]. 2004-2009 , 1. 4. 2008 [cit. 2009-04-10]. Dostupný z WWW: http://intranet.cz.tmo/Intranet/OSpolecnosti/FiremniKultura/zamereni-navykonnost.htm. [Neveřejný zdroj dostupný z firemního intranetu] [11] MINÁROVÁ, Martina. Útvar vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. [online]. 20042009, 7. 4. 2009 [cit. 2009-04-10]. Dostupný z WWW: [Neveřejný zdroj dostupný z firemního intranetu] [12] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. [13] GÁLIKOVÁ, Mária. Hodnocení výkonu a kompetencí: Target Management elektronické PMS formuláře [online]. 2004-2009, [cit. 2009-04-16]. Dostupný z WWW: . [Neveřejný zdroj dostupný z firemního intranetu] [14] Kompetenční model T-Mobile. 20 s. [Neveřejný zdroj v TMCZ] [15] Manager‘s desktop at EOP User Guide. Příručka pro práci se systémem SAP. [Neveřejný zdroj v TMCZ] [16] DUŠEK, Stanislav. Enterprise Resource Planning [online]. 2004-2008 , 5. 3. 2008 [cit. 2009-04-29]. Dostupný z WWW: . [Neveřejný zdroj dostupný z firemního intranetu] [17] KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních podnicích. 3. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007. 261 s. Manažer. Management. ISBN 978-80-247-2202-3. 51
14. PŘÍLOHY Příloha č. 1 Výpis z obchodního rejstříku[1] Výpis z obchodního rejstříku, vedeného Městským soudem v Praze oddíl B, vložka 3787
Datum zápisu:
15.února 1996
Obchodní firma:
T-Mobile Czech Republic a.s.
Sídlo:
Praha 4, Tomíčkova 2144/1, PSČ 149 00
Identifikační číslo: 649 49 681 Právní forma:
Akciová společnost
Předmět podnikání: - Výroba, rozmnožování, nahrávání a distribuce zvukových a zvukově-obrazových záznamů - Koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej. - Zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu a služeb. - A) zřizování a provozování: i) sítě elektronických komunikací na základě kmitočtových přídělů pro sítě GSM, UMTS a 872 MHz, na základě generálních oprávnění a na základě jakýchkoli dalších oprávnění vydaných v budoucnosti Českým telekomunikačním úřadem; ii) veřejné pevné sítě elektronických komunikací včetně veřejné pevné telefonní sítě B) poskytování veřejně dostupných služeb elektronických komunikací, včetně veřejně dostupné telefonní služby; - poskytování leasingu - pronájem průmyslového a spotřebního zboží - poskytování telekomunikačních služeb - Poradenská činnost v oblasti telekomunikací - Vydavatelské a nakladatelské činnosti - Reklamní činnost a marketing
52
- Poskytování software a poradenství v oblasti hardware a software - Poradenská činnost v oblasti informační technologie - Realitní činnost - Správa a údržba nemovitostí - Montáž, údržba a servis telekomunikačních zařízení Statutární orgán člen představenstva:
představenstvo: Roland Mahler, dat. nar. 28.05.1949 Praha, Dejvice, Na Míčance 1040/47, PSČ 160 00 den vzniku členství v představenstvu: 6.listopadu 2000
člen představenstva:
Craig Nimrod Butcher, dat. nar. 18.02.1964 Budapešť, Pafranykert 1, PSČ 1025 Maďarská republika den vzniku členství v představenstvu: 16.února 2007
místopředseda
Terrence Edward Valeski, dat. nar. 25.09.1964 Tuscon,
představenstva:
7281 E. Ventana Canyone Drive, Arizona 85750 Spojené státy americké den vzniku funkce: 23.března 2007 den vzniku členství v představenstvu: 16.února 2007
člen představenstva:
Ing. Otakar Král, dat. nar. 03.10.1966 Praha 4, Věkova 1621/39, PSČ 142 00 den vzniku členství v představenstvu: 16.února 2007
předseda představenstva: Michael Günther, dat. nar. 27.11.1944 Rheinbreitbach, Rheinblickstr. 122, PSČ 536 19 Spolková republika Německo den vzniku funkce: 23.března 2007 den vzniku členství v představenstvu: 16.února 2007 53
Katharina Elisabeth Hollender, dat. nar. 12.07.1966
člen představenstva:
Gladbeck, In der Dorfheide 6, PSČ 459 64 Spolková republika Německo den vzniku členství v představenstvu: 16.února 2007 Murat Erkurt, dat. nar. 05.10.1968
člen představenstva:
London, W8 5AN, De Vere Gardens 25, Flat 9 Spojené království Velké Británie a Severního Irska den vzniku členství v představenstvu: 16.února 2007 Jménem
společnosti ve
dvěma svými členy
všech
společně,
místopředseda představenstva.
věcech z
nichž
jedná
představenstvo,
jedním
Není-li předseda nebo
je
vždy
které
jedná
předseda nebo
místopředseda zvolen,
pak
jménem společnosti jednají všichni členové představenstva společně. Podepisování jménem společnosti se děje tak, že k napsanému nebo vytištěnému obchodnímu jménu společnosti připojí svůj podpis člen představenstva, který je oprávněn jednat jménem společnosti. Dozorčí rada: člen dozorčí rady:
Frank Stoffer, dat. nar. 13.05.1959 Königswinter, Pleiserhohn, Zur Sandkaule 21a Spolková republika Německo den vzniku členství v dozorčí radě: 27.června 2008
člen dozorčí rady:
Mgr. Monika Vobořilová, dat. nar. 11.06.1975 Praha 3, Žižkov, Zelenky Hájského 1937/4, PSČ 130 00 den vzniku členství v dozorčí radě: 14.listopadu 2006
člen dozorčí rady:
Tomáš Svoboda, dat. nar. 03.06.1976 Praha 6, Tobrucká 714, PSČ 160 00 den vzniku členství v dozorčí radě: 14.listopadu 2006
54
místopředseda dozorčí rady: Barna Pápay, dat. nar. 22.11.1970 Budapešť, Godolloi Utca 39, PSČ 1141 Maďarská republika den vzniku funkce: 23.srpna 2007 den vzniku členství v dozorčí radě: 20.června 2007 Antonius Joseph Zijlstra , dat. nar. 02.03.1941
člen dozorčí rady:
Koppelenburgerweg 22, 6971 AM Brummen Nizozemské království den vzniku členství v dozorčí radě: 27.června 2008 Holger Quade, dat. nar. 14.02.1970
člen dozorčí rady:
Bonn, Kapellenweg 1, PSČ 531 79 Spolková republika Německo den vzniku členství v dozorčí radě: 12.listopadu 2008 Pan Holger
Quade
byl
na mimořádné
valné
hromadě
Společnosti, která se konala dne 12.listopadu 2008, zvolen do funkce člena dozorčí rady Společnosti. Akcie: 520 000 ks kmenové akcie na jméno ve jmenovité hodnotě 1 000,- Kč Akcie jsou v zaknihované podobě. Převoditelnost akcií je omezena.
Základní kapitál:
520 000 000,- Kč
Splaceno:
100%
55
Rozvaha
56
Příloha č. 2 Ekonomické údaje z výroční zprávy společnosti TMCZ[4]
Výkaz zisku a ztráty
57
Příloha č. 3 Původní papírový formulář pro hodnocení zaměstnanců
58
59
60
61
Příloha č. 4 Znění dotazníku předloženého zaměstnancům společnosti TMCZ
62
63
