VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA INFORMATIKY A STATISTIKY
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2013
Jakub Vopěnka
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA INFORMATIKY A STATISTIKY
Název bakalářské práce:
Využití metod řízení projektů při rekonstrukci kulturního centra
Autor:
Jakub Vopěnka
Katedra:
Katedra ekonometrie
Obor:
Statistika a ekonometrie
Vedoucí práce:
Ing. Jan Melechovský, Ph.D.
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Využití metod řízení projektů při rekonstrukci kulturního centra“ zpracoval samostatně. Veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály uvádím v seznamu použité literatury. V Praze dne 26. května 2013
............................... Jakub Vopěnka
Poděkování: Rád bych na tomto místě poděkoval Ing. Janu Melechovskému, Ph.D. za vedení mé bakalářské práce a za věcné připomínky, které ji obohatily. Rovněž děkuji starostovi obce Studený panu Bohumilu Buškovi, který mi poskytl podklady a informace k projektu.
Abstrakt Název práce: Autor: Katedra: Vedoucí práce:
Využití metod řízení projektů při rekonstrukci kulturního centra Jakub Vopěnka Katedra ekonometrie Ing. Jan Melechovský, Ph.D.
Tato bakalářská práce se zabývá řízením projektů. V teoretické části jsou popsány pojmy a metody, používající se při realizaci projektů. Metody jsou dále v praktické části aplikovány na již realizovaný projekt Rekonstrukce kulturního centra v obci Studený. Tato práce provede podrobnou analýzu projektu především z hlediska času a nákladů a přehledně popíše přípravu, začátek, průběh i vyhodnocení celého projektu. V závěrečné části je navíc projekt naplánován pomocí počítačového programu MS Project, který ho zobrazí pomocí Ganttova diagramu, kde je zobrazena i kritická cesta a logické návaznosti jednotlivých činností. Klíčová slova: řízení projektů, analýza, časový plán, rekonstrukce
Abstract Title: Author: Department: Supervisor:
Use managing of projects methods during reconstruction of cultural centre Jakub Vopěnka Department of Econometrics Ing. Jan Melechovský, Ph.D.
This bachelor's thesis deals with project management and its real-life applications. The theoretical part describes concepts and methods of project management. These methods are applied to a real-life project – Reconstruction of a cultural center in Studený village – which constitutes the practical part of this thesis. The work provides a detailed analysis of the project considering mainly the time and the cost. A synoptic description of preparatory phase, project beginning, process and evaluation of whole the project is also presented. Moreover the project is modeled with MS Project which displays the project’s timeline using Gantt chart. The critical path and logical sequences of individual activities are displayed in final part of this work. Keywords: Project management, Analysis, Time schedule, Reconstruction
Obsah ÚVOD .................................................................................................................................... 1 1
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ....................................................................................................... 2 1.1
PROJEKT ..................................................................................................................... 2
1.2
ŘÍZENÍ PROJEKTŮ .......................................................................................................... 2
1.2.1
Projektový trojúhelník ...................................................................................... 3
1.2.2
Oblasti znalostí ................................................................................................. 3
1.3
1.3.1
Koncepční fáze .................................................................................................. 4
1.3.2
Plán projektu .................................................................................................... 5
1.3.3
Realizace projektu .......................................................................................... 11
1.3.4
Předání a vyhodnocení projektu ..................................................................... 12
1.4
2
FÁZE ŽIVOTNÍHO CYKLU PROJEKTU ..................................................................................... 4
PC PROGRAMY PRO PLÁNOVÁNÍ PROJEKTŮ ........................................................................ 13
1.4.1
Microsoft Office Project .................................................................................. 13
1.4.2
Další programy na podporu plánování projektů .............................................. 14
REALIZOVANÝ PROJEKT ............................................................................................... 15 2.1
KONCEPT PROJEKTU ..................................................................................................... 15
2.1.1
Historie budovy .............................................................................................. 15
2.1.2
Cíl projektu ..................................................................................................... 16
2.2
PLÁN PROJEKTU .......................................................................................................... 16
2.2.1
Možnosti dotace ............................................................................................. 17
2.2.2
SWOT analýza ................................................................................................. 17
2.3
REALIZACE PROJEKTU ................................................................................................... 18
2.3.1
I. etapa rekonstrukce ...................................................................................... 18
2.3.2
II. etapa rekonstrukce ..................................................................................... 20
2.4
MICROSOFT OFFICE PROJECT ......................................................................................... 22
2.4.1
Činnosti projektu ............................................................................................ 22
2.4.2
Ganttův diagram ............................................................................................. 24
2.4.3
Náklady projektu ............................................................................................ 25
2.5
FÁZE PŘEDÁNÍ PROJEKTU A JEHO VYHODNOCENÍ.................................................................. 26
2.5.1
Analýza nákladů .............................................................................................. 26
2.5.2
Analýza času ................................................................................................... 28
2.5.3
Analýza kvality ................................................................................................ 29
2.5.4
Projektový trojúhelník .................................................................................... 29
2.5.5
Vyhodnocení provozu ..................................................................................... 30
ZÁVĚR .................................................................................................................................. 31 LITERATURA A INTERNETOVÉ ZDROJE ................................................................................. 32
Seznam tabulek a obrázků obr. 1 - projektový trojúhelník ............................................................................................... 3 obr. 2 - budova před rekonstrukcí ........................................................................................ 16 obr. 3 - průběh I. fáze rekonstrukce ..................................................................................... 19 obr. 4 - objekt v půli rekonstrukce ....................................................................................... 20 obr. 5 - budova po kompletní rekonstrukci .......................................................................... 22 obr. 6 - činnosti projektu ...................................................................................................... 23 obr. 7 - Ganttův diagram ...................................................................................................... 24 obr. 8 - náklady projektu ...................................................................................................... 25 obr. 9 - projektový trojúhelník realizovaného projektu ........................................................ 29
tab. 1 - porovnání kvantitativní a kvalitativní analýzy ............................................................. 6 tab. 2 - SWOT analýza ............................................................................................................ 6 tab. 3 - CPM analýza .............................................................................................................. 9 tab. 4 - SWOT analýza – Pozitiva .......................................................................................... 17 tab. 5 - SWOT analýza – Negativa......................................................................................... 18 tab. 6 - termíny realizace I. fáze ........................................................................................... 19 tab. 7 – termíny realizace II. fáze.......................................................................................... 21 tab. 8 - náklady projektu ...................................................................................................... 26 tab. 9 - rozdíly v nákladech .................................................................................................. 27 tab. 10 - milníky projektu ..................................................................................................... 28 tab. 11 - proběhlé akce v KD ................................................................................................ 30
Úvod Jako téma bakalářské práce jsem si vybral „Využití metod řízení projektů při rekonstrukce kulturního centra.“ Práce je rozdělena na dvě části, první část je teoretická a druhá praktická. V dnešní době je slovo projekt slyšet téměř neustále. Projekty se realizují ve všech odvětvích. Menší projekty jsou prováděny bez nutnosti podrobných analýz, ale větší až obrovské, například státní, musí být zanalyzovány dokonale. Ať už se jedná o naplánování nebo samotné realizování, potřební jsou projektoví manažeři a jejich týmy, kteří mají odborné znalosti k úspěšnému dokončení projektů. Ti při své práci používají veškeré známé metody, pomáhající projekt vytvořit a řídit. Cílem této práce je, pomocí metod řízení projektů, zanalyzovat již vyhotovený projekt Rekonstrukce kulturního centra v obci Studený, okres Benešov. V teoretické části jsou popsány pojmy, používající se při projektovém řízení. Dále je tu představeno několik metod, využívaných při analýzách, a možností grafického zobrazení projektu. Vybral jsem metody, které jsou, dle mého názoru, nejvýstižnější při analyzování projektů. Například SWOT analýza podrobně ukáže silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti, které pomáhají projektovému týmu s plánováním projektu a přípravou na možná rizika. Pomocí CPM analýzy je možno spočítat celkovou dobu trvání projektu a její kritické činnosti a jejich rezervy. V teoretické části je také popsán průběh projektu, který je rozdělen na několik fází. V jednotlivých fázích jsou vysvětleny všechny činnosti, které jsou v nich prováděné. Na konci úvodní části jsou uvedeny počítačové programy, pomáhající projektovým týmům při plánování a řízení projektu. V praktické části je analyzován projekt vytvořený OÚ Studený. V úvodních kapitolách druhé části je projekt představen, krátce je popsána historie a situace objektu před zahájením rekonstrukce. Na projekt je aplikována SWOT analýza, zobrazující jeho negativa a pozitiva, která pomohou pochopit potřebu realizace projektu. Pro lepší představu jsou v této části také fotografie rekonstruovaného objektu. Dále jsou provedeny analýzy času a nákladů, při kterých je zhodnocena úspěšnost dokončených plánů. Při nedodržení cílů jsou vypracovány příčiny a důsledky, které způsobily neplánované změny výstupů. Pomocí programu MS Project je projekt naplánován a zobrazen Ganttův diagram, který ukazuje kritickou cestu a grafické přehledy činností. V závěrečných kapitolách je provedeno celkové vyhodnocení dokončeného projektu.
1
1 Projektové řízení V úvodní části bakalářské práce jsou vysvětleny pojmy, které budou v dalších kapitolách použity. Dále je tu představeno několik metod, používající se při projektovém řízení. Tyto metody jsou aplikovány ve druhé části práce na realizovaný projekt.
1.1 Projekt Pojem projekt může být popsán mnohými definicemi. (Fiala, 2004) uvádí jednu z nich: „Projekt je prostorově a časově ohraničený soubor technologicky a organizačně souvisejících činností, jehož účelem je dosažení stanoveného cíle při zadaném čase, zdrojích, nákladech a kvalitě.“ Literatura popisuje také pojmy z této definice: Činnost – časově ucelená transformace vstupů činnosti (suroviny, materiál, lidské nebo finanční zdroje atd.) na výstupy činnosti (výrobky, služby) Technologické vazby – vyvolány technologickou návazností jednotlivých činností na sebe Organizační vazby – dány časovým a prostorovým uspořádáním omezených zdrojů
1.2 Řízení projektů Řízení projektů neboli také projektové řízení je proces, ve kterém jednotlivci nebo organizace využívají své zdroje k realizaci projektů.1 Projekt musí mít jasně definovaný začátek a především cíl, ke kterému se snaží dostat. Předmětem projektového řízení je dosáhnout naplánovaného cíle pomocí zdrojů, které jsou k dispozici, a v naplánovaném čase a nákladech. Většina projektů má své omezené zdroje, kterým se musí přizpůsobit. Je tedy jasné, že ne každý projekt dosáhne svého vytyčeného plánu, protože zdroje nejsou nevyčerpatelné. Projekty řídí projektový tým, který vede svými schopnostmi zkušený projektový manažer. Častou podmínkou pro nástup do této pozice je získání Certifikace projektového manažera2.
1 2
http://www.allion.cz/index.php/cs/treti-strana (cit. 02.05.2013) http://www.projectman.cz/clanky/1845/detail (cit. 02.05.2013)
2
1.2.1 Projektový trojúhelník Každý projekt má svůj trojúhelník, zobrazující preference k dosažení úspěšného dokončení projektu. Rozhoduje se mezi těmito body: náklady, čas a kvalita. Nejde změnit upřednostnění jednoho faktoru bez toho, aby se také změnil alespoň jeden další. Musí se najít takový vztah, vyhovující všem podmínkám. Projektový tým vybere jednu z mnoha možností trojúhelníku. Tuto situaci znázorňuje obrázek 1.
obr. 1 - projektový trojúhelník
Ve většině projektů je alespoň jeden faktor fixní a nelze ho měnit. Mnoho z projektů naráží na rozpočtové omezení nebo na čas dokončení projektu. Pokud v projektu jsou všechny faktory proměnlivé, je na manažerech projektu, aby se rozhodli, který z bodů se bude upřednostňovat. Jestliže manažer chce projekt kvalitnější, musí více zaplatit nebo počítat s tím, že bude dokončen později. Pokud potřebuje dřívější dokončení, opět zaplatí více nebo vyhotovení nebude tak kvalitní. A jestliže chce na projektu ušetřit, projeví se to na kvalitě projektu nebo na pozdější realizaci. Informace o této kapitole jsem čerpal z internetových stránek3 a obrázek jsem použil z knihy (Fiala, 2004).
1.2.2 Oblasti znalostí Podle internetových stránek projectman.cz4 se řízení projektů rozděluje do 9 základních oblastí znalostí: Řízení dodavatelů – procesy, které zahrnují výběr správných dodavatelů pro externí služby nebo nákup produktů
3 4
http://office.microsoft.com/cs-cz/project-help/projektovy-trojuhelnik-HA010351692.aspx (cit. 02.05.2013) http://www.projectman.cz/ (cit. 02.05.2013)
3
Řízení integrace – procesy a činnosti, mající za úkol identifikovat, definovat, sjednocovat a koordinovat různé procesy a činnosti (např. vytvoření plánu projektu) Řízení komunikace – úkol včas zjišťovat, sbírat, ukládat, distribuovat a uspořádat veškeré informace o projektu Řízení kvality – činnosti projektového týmu, které monitorují, zda projekt je vytvářen tak, aby uspokojil potřeby, kvůli kterým byl vytvořen Řízení lidských zdrojů – procesy řízení, organizace a vedení projektového týmu Řízení nákladů – aktivity, které vytvářejí odhady nákladů projektu, sledují jejich využívání v průběhu a zkontrolují finance i po dokončení projektu Řízení rizik – týká se identifikace, analýzy, řízení a kontroly rizik projektu Řízení
rozsahu
–
kontrola
naplánovaných
činností
potřebných
k
úspěšnému vyhotovení projektu Řízení času – procesy kontrolující časové omezení projektu, aby byl projekt dokončen včas podle plánu
1.3 Fáze životního cyklu projektu Projekt se dělí na několik fází. Podle délky a rozsáhlosti projektu rozlišujeme čtyři až osm období. V následujících kapitolách jsou uvedeny čtyři základní fáze projektu, popsané podle literatury (Fiala, 2004).
1.3.1 Koncepční fáze Počáteční fáze projektu, kdy se zjistí problém a existuje potřeba jednotlivce nebo skupiny ho vyřešit. Utvoří se představa, čeho má být dosaženo, vytvoří se tým a strategie. Vyhodnotí se veškerá rizika projektu a odhadnou požadavky na zdroje. Jestliže je více možností jak projekt provést, vybere se nejlepší varianta podle vícekriteriálního hodnocení. Nejvýhodnější projekt se vybírá podle: Finančních ukazatelů Míry rizika Časových ukazatelů Nákladových ukazatelů Nároků na zdroje Ukazatelů kvality Tato fáze by měla končit tím, že projektový tým bude mít již stanovený cíl a navržen hlavní postup k úspěšnému dokončení projektu. 4
1.3.2 Plán projektu Tato fáze je část, kdy se připraví podrobný plán celého projektu. Určí se činnosti, vedoucí k dokončení, jejich vzájemné návaznosti a sestaví se rozpočet. Pokud to projekt vyžaduje, vybere a podepíše se smlouva s dodavatelem. Již dopředu se počítá s různými riziky a proto jsou vypracovány scénáře pro tyto situace. Dále jsou stanoveny veškeré termíny (zahájení projektu, důležité milníky, dokončení projektu atd.). Projekt může být zobrazen Ganttovým diagramem nebo síťovým grafem (o zobrazování plánu viz níže). V plánu projektu se také vypracují analýzy nákladů, času, zdrojů a kvality. Vyhodnotí se pravděpodobnost úspěšného dokončení projektu, tedy zda je skutečně efektivní projekt realizovat a jako posledním krokem, po vypracování analýz, jsou konečné úpravy plánu.
Analýza rizika Manažeři nejprve musí rizika identifikovat a určit, zda jsou malého rázu nebo zda mohou ovlivnit podobu celého projektu. Hrozby mohou mít negativní, ale i pozitivní následek. Projektový tým si připraví případné scénáře situací, kdyby se hrozba vyplnila. Musí se rozhodnout, jaká analýza se bude provádět. (Korecký, 2011) uvádí tři základní druhy analýz rizik: Kvantitativní analýza, Kvalitativní analýza a Hodnocení rizik z hlediska jejich priorit a rozdělení na rizika, které je možné akceptovat a kterým je nutné se vyvarovat. Po dokončení některé z analýz se musí posoudit velikost rizik a zda není nebezpečné projekt zahájit. Rizika se zjišťují samozřejmě i v průběhu celého projektu. Analýza hodnocení rizik z hlediska jejich priorit není tolik vypovídající jako zbylé dvě, proto se používá jen v případě, kdy projekt zjišťuje, která rizika se budou zkoumat, řešit a na která nebude brán ohled. V této práci nebude tato technika více popisována, protože je nejméně užívaná. Při kvalitativní analýze je možno použít matici hodnocení rizika a při kvantitativní analýze se mohou využít techniky jako rozhodovací matice, rozhodovací stromy, analýza citlivosti nebo simulace. Kvantitativní analýzou se vypočítává pravděpodobnost, že dané riziko nastane nebo se stanoví celková výše škody projektu v peněžních jednotkách. Kvalitativní analýzou se odhadne riziko slovně (např. vysoké, střední a nízké) nebo číselně. V porovnání obou analýz je kvantitativní náročnější na zdroje a její vypracování trvá mnohem delší dobu. Důvod delšího zpracování je ten, že možnou škodu musí projektový tým vypočítat, což u větších projektů znamená rozsáhlejší práci. Oproti tomu: „Vyjádření škody ve finančních jednotkách však umožňuje jednodušší rozhodování ve fázi zvládání rizik, kdy vybíráme vhodná opatření.“5
5
http://www.cleverandsmart.cz/analyza-rizik-kvantitativni-vs-kvalitativni/ (cit. 02.05.2013)
5
Tabulka 1 ukazuje klady a zápory obou analýz.
Kvantitativní analýza
Kvalitativní analýza
- náročnější na výpočet
+ jednodušší na výpočet
+ transparentní
- diskutabilní
- celkově dražší
+ celkově levnější
- náročná na prog. vybavení
+ nenáročná na prog. vybavení
- náročná na lidské zdroje
+ nenáročná na lidské zdroje
- časově velice náročná
+ časově nenáročná
+ lepší kontrola nákladů
- horší kontrola nákladů
+ poměrně přesná
- méně přesná tab. 1 - porovnání kvantitativní a kvalitativní analýzy
U srovnání obou analýz je vidět, že se vzájemně doplňují. V praxi analýza rizik záleží na tom, kolik času na ni je. Pokud je nutné určit velikost rizik co nejrychleji, použije se kvalitativní analýza. Po vypracování analýzy a zvládnutí problému se rizika mohou zkoumat mnohem podrobněji, tzn. vypracuje se analýza kvantitativní. Pro tuto podkapitolu bylo čerpáno z internetových stránek cleverandsmart.cz6 a literatury (Korecký, 2011).
SWOT analýza K analýze rizik patří také SWOT analýza, pomocí které projektový tým vytváří analýzu rizik a příležitostí, někdy také analýzu příležitostí a hrozeb. Ve SWOT analýze je seznam silných stránek, příležitostí, slabých stránek a hrozeb. Každá z těchto položek je důležitá, protože projektový tým může například zjistit slabé stránky a snaží se je odstranit nebo zjistí příležitosti a snaží se jich využít. SWOT analýza může vypadat jako v tabulce 2.
SWOT analýza
současnost
budoucnost
Pozitiva
Silné stránky
Příležitosti
Negativa
Slabé stránky
Hrozby
tab. 2 - SWOT analýza (zdroj: (Doležal, 2009))
6
http://www.cleverandsmart.cz/analyza-rizik-kvantitativni-vs-kvalitativni/ (cit. 02.05.2013)
6
Analýza kvality Podle knihy (Doležal, 2009) je to míra naplnění požadavků. Při nedostatku kvality hrozí projektu problémy, které povedou k nespokojenosti. Rozlišují se dvě hlediska: kvalita procesů projektu a kvalita produktů projektu. Projektový manažer nese zodpovědnost za kvalitu celého projektu, tudíž za výsledky, kterých má být dosaženo, a tedy i za postupy, vedoucí k jejich naplnění. V případě nedodržení požadované kvality odstraňuje příčiny, způsobující špatné výsledky. Řízení kvality je u vedení projektů neméně důležité jako řízení nákladů, zdrojů a času.
Analýza zdrojů Při realizaci projektu se čerpají zdroje, které je nutné předem naplánovat. Tedy dopředu rozvrhnout práci pracovníkům, využívání nástrojů nebo dodržování rozpočtu. Ostatní zdroje jsou samozřejmě také důležité, naplánováno musí být používání všech zdrojů, aby nedošlo k jejich přečerpání či zbytečnému šetření. Zdroje můžeme dále dělit takto: o Lidské zdroje
o Nástroje
o Suroviny
o Výrobní zařízení
o Materiály
o Finanční prostředky
o Výrobky
o Ostatní
Analýza provádí rozvrhování zdrojů a sumarizaci zdrojů. Sumarizace je výpočet časového čerpání zdrojů a rozvrhování je metoda, hledající nejkratší možnou dobu realizace projektu při nepřekročení kapacit zdrojů. Pro rozvrhování zdrojů se využívají různé metody: o Sériová heuristická o Paralelní heuristická o Paralelní heuristická s dynamickými prioritami Tyto metody nejsou v práci použity, proto nebudou více rozepsány. Informace k této podkapitole jsou čerpány z literatury (Fiala, 2004).
Finanční a nákladová analýza Cílem nákladové analýzy je vybrat nejvýhodnější postup, ve vztahu času a nákladů, pro realizaci projektu. Připraví se plán průběhu nákladů a krytí nákladů. Oproti tomu finanční analýza uvažuje výdaje projektu i po jeho dokončení, tedy využívání či provoz cílového výstupu. Zpracovává se analýza cash flow, pomáhající se rozhodnout mezi více projektovými možnostmi, kterou z nich si vybrat k realizaci. Porovnává je v čase podle příjmů a výdajů. 7
Cena projektu vychází z předběžného rozpočtu, vypracovaného právě v této fázi. Všechny projekty se samozřejmě hodnotí podle více kritérií, nejvíce rozšířené dle (Fiala, 2004) jsou: o Bod zvratu – v projektech se počítá kvůli nalezení bodu, kdy zisk dosahuje nulové hodnoty o Doba návratnosti – často používaná jednoduchá metoda pro hodnocení projektů; vypočítá dobu, za kterou se vrátí investované prostředky zpět, ale nebere v úvahu časovou hodnotu peněz o Čistá současná hodnota – oproti době návratnosti metoda, která využívá i budoucí hodnotu peněz; výsledkem je hodnota projektu v přítomnosti
Analýza času Časová analýza stanoví veškeré termíny projektu a činností. Pomocí některé z metod a zadaných časů jednotlivých činností se zjistí jejich nejdříve možné i nejpozději přípustné začátky a konce. Dále se určí časové rezervy činností a tím pádem také kritická cesta projektu.
Kritická cesta Dokončení poslední činnosti kritické cesty je zároveň termínem dokončení projektu. Cesta ukazuje činnosti, které jsou pro daný projekt důležité z hlediska dodržení termínu. Při prodloužení některé z kritických činností o několik jednotek, se prodlouží o stejný počet jednotek i celý projekt. Ostatní činnosti mají rezervu alespoň jednu jednotku. Jednotky se liší podle druhu projektu, může být v minutách, hodinách, dnech nebo i delších časových úsecích. Kritická cesta se může v průběhu realizace projektu měnit7. Mění se především ze dvou důvodů. Prvním je dřívější dokončení některé z kritických činností a druhým důvodem je opoždění úkolů v jiné posloupnosti, která se posléze stane novou kritickou cestou. V každém projektu je totiž právě jen jedna kritická cesta.
Časové rezervy Rezervy ostatních činností se dělí na celkové a volné8. Celková časová rezerva uvádí, o kolik jednotek se může zpozdit činnost, aniž by se opozdilo dokončení celého projektu. Volná časová rezerva ukáže, o kolik se může zpomalit začátek činnosti, aniž by se posunul termín zahájení činnosti na ni navazující. Někteří autoři, např. (Fiala, 2004), uvádí ještě další členění. K celkové a volné přidává navíc závislou a nezávislou časovou rezervu.
7 8
http://office.microsoft.com/cs-cz/project-help/kriticka-cesta-HP001040434.aspx (cit. 03.05.2013) http://etext.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=77&idkapitola=61 (cit. 03.05.2013)
8
Ganttův diagram Využívá se pro zobrazení časové náročnosti a posloupnosti jednotlivých činností projektu9. Slouží jako grafický přehled a může zobrazit i kritickou cestu. Udává časové období, ve kterém projekt probíhá, a v něm uzly a hrany činností. Hrany představují jednotlivé práce a uzly jsou spojeny hranami z počátečního bodu projektu do posledního.
Metoda CPM Jedna z nejstarších a nejznámějších metod, používaných pro časovou analýzu. Metoda vypočítá délku projektu za pomoci kritické cesty. Ovšem za předpokladu, že známe přesně délky všech činností. Využívá se např. v dopravě, logistice nebo stavebnictví, protože tam jsou doby činností poměrně přesné díky zkušenostem z předchozích projektů. Možnosti vypracování metody popisuje (Fiala, 2004). Způsoby výpočtů jsou v matici, tabulce nebo přímo v grafu. V praktické části je využit způsob výpočtu tabulkou, proto je zde popsán detailněji: Tabulka 3 je rozdělena na sedm sloupců. Řádků je tolik, kolik je činností. První dva sloupce obsahují údaje, které jsou v projektu známy. Zbylé sloupce se vypočítávají pomocí vzorců.
1
2
3
4
5
6
7
(i,j)
tij
ti(0)
tj(0)
ti(1)
tj(1)
RCij
tab. 3 - CPM analýza (zdroj: autor)
i,j ..................... činnost projektu, vedoucí z uzlu i do uzlu j tij ..................... doba trvání činností z i do j ti(0) ................... termín nejdříve možného zahájení činnosti v i tj(0) ................... termín nejdříve možného ukončení činnosti v j ti(1) ................... termín nejpozději možného zahájení činnosti v i tj(1) ................... termín nejpozději přípustného ukončení činnosti v j RCij .................. celková časová rezerva činnosti Jak je zmíněno výše, první dva sloupce tabulky jsou v projektu známé. Sloupec (3) obsahuje termíny nejdříve možného zahájení činnosti v uzlu i. Tzn. činnosti, které začínají v prvním uzlu, mají nejdříve možný začátek činnosti 0. Sloupec (4) je součtem sloupců (2) a (3). Další termíny ve sloupci (3) se určí jako maximální číslo sloupce (4). Podmínka tohoto výběru je, že se vybere z činností, končících v uzlu, v kterém právě začíná tato činnost. 9
http://lorenc.info/3MA381/graf-ganttuv-diagram.htm (cit. 03.05.2013)
9
Činnostem, končícím v posledním uzlu j se přiřadí do sloupce (6) celková doba projektu. Sloupec (5) je rozdíl sloupců (6) a (2). Další termíny sloupce (6) se definují jako minimální číslo sloupce (5). Výběr je opět s podmínkou, vybírá se z činností, začínajících v uzlu, ve kterém právě končí tato činnost. Poslední sloupec, tedy celková časová rezerva činnosti, se vypočítá jako rozdíl sloupců (6) a (4) nebo (5) a (3). Kritické činnosti se v CPM analýze poznají tak, že jejich rezerva je rovna 0.
Metoda CPM/COST Tato technika je rozšíření metody CPM o analýzu nákladů. Předpokládá ale, že lze měnit dobu trvání jednotlivých činností s ohledem na náklady. Vychází z toho, že zvýšením výdajů lze snížit čas potřebný k realizaci činností. Pokud to situace nabízí, analýza CPM/COST může být velmi výhodná. Existuje šance, že v projektovém trojúhelníku, se pro určitý projekt nalezne ještě výhodnější bod. Záleží ovšem na podmínkách projektu, protože ne vždy je možné zvýšit výdaje. U některých ani nemusí být preferováno rychlejší dokončení na úkor výdajů.
Metoda PERT Rozdíl oproti metodě CPM je ten, že PERT nezná přesné doby trvání činností. Předpokládá,
že
jednotlivé
časy
jsou
náhodné
veličiny
s určitým
rozdělením
pravděpodobnosti. Předpokladem pro výpočty této metody jsou tři odhady délek trvání činností. Jedná se o optimistický odhad aij, udávající nejkratší možnou dobu trvání činností, pesimistický odhad bij, určující nejdelší možnou dobu trvání, a nejpravděpodobnější odhad mij. S využitím těchto odhadů se mohou spočítat základní statistické ukazatele projektu, tedy střední doba trvání projektu a její rozptyl.
aij 4mij bij
Průměrná doba trvání projektu:
t ij
Rozptyl:
bij aij t ij 6 2
6
2
Čím vyšší se rozptyl vypočítá, tím se s vyšší pravděpodobností průměrná doba trvání bude lišit od svého výpočtu. Metoda PERT je popsána dle internetových stránek etext.czu.cz10.
10
http://etext.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=77&idkapitola=33 (cit. 24.05.2013)
10
1.3.3 Realizace projektu Pokud je projekt řádně připraven a jsou doladěny všechny detaily, je výhodné vytvořit směrný plán11, pomáhající při sledování průběhu projektu. Poté může začít fáze samotného realizování, probíhající přesně podle vytvořeného plánu. V plánu jsou odhadnuta data dokončení činností, náklady a zdroje, které může manažer sledovat a kontrolovat tak jejich plnění.
Kick-off meeting (Doležal, 2009) uvádí, že je vhodné zahájení projektu doprovodit tzv. kick-off meetingem. Je to jakási schůzka všech stran zúčastněných v projektu, na které se rekapituluje plán řízení a harmonogram projektu. Nejdůležitějším bodem programu je především oznámení o začátku realizace projektu. U větších projektů je tato schůzka brána jako společenská událost, využívána pro symbolické odstartování prací (např. položení základního kamene atd.). Následující podkapitola je popsána podle článku, volně dostupného na internetových stránkách12.
Kontrola realizace Dohled na projekt má na starosti projektový manažer, který musí zvládat kontrolu směrem: Dozadu – zda již ukončené činnosti opravdu směřují ke stanoveným cílům Dopředu – musí předvídat problémy a případně jim předcházet Další faktory, ovlivňující kvalitu projektu, které se musí také kontrolovat, jsou okolní prostředí projektu, projektový tým, ale i vlastní činnosti manažera. Konečná podoba projektu závisí na postupu týmu a jeho vedoucího. Manažer si musí být jistý, že on i jeho tým dělají, pro dosažení cíle projektu, nejlepší možnou práci. Mezi nejdůležitější priority při kontrole realizace projektu patří body, které při porušení či nedodržení, mohou prodloužit, změnit nebo úplně pokazit záměr projektu. K těmto bodům patří: Dodržování stanovených termínů Kvalita prováděných prací Disponibilita požadovaných zdrojů 11 12
http://etext.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=77&idkapitola=64 (cit. 04.05.2013) http://clanky.rvp.cz/clanek/s/Z/2698/ABECEDA-MANAGEMENTU---RIZENI-PROJEKTU.html/ (cit. 04.05.2013)
11
Skutečné využívání naplánovaných zdrojů Zajištění plánovacích finančních prostředků Skutečné čerpání rozpočtových nákladů Změny předpokladů a jejich zásadní vliv na realizaci projektu
1.3.4 Předání a vyhodnocení projektu Proces ukončení projektu začíná ve chvíli, kdy jsou k závěrečnému schválení dokončeny plánované výstupy projektu. Tento proces má dvě části, uzavření kontraktu a posléze projektu.
Uzavření kontraktu Jedná se o vyúčtování konečné fakturace s dodavatelem a splnění všech zbývajících podmínek, stanovených ve smlouvách. Proběhne převzetí výstupu projektu zákazníkem a začne příprava výsledného produktu k další fázi, tedy k praktickému užívání.
Uzavření projektu Tato fáze obsahuje vytvoření závěrečných zpráv, dokumentů, popisující průběh projektu a celkové administrativní uzavření projektu, což znamená například uzavření účetních agend. Je to cílová rovinka projektu, kde hlavním účelem je: Ukončení všech běžících procesů projektového týmu Předání všech výstupů projektu a oficiální uzavření spolupráce s dodavatelem (v rámci projektu) Vyhodnocení práce projektového týmu a jeho následné rozpuštění Zastavení používání finančních, lidských a materiálních zdrojů Vytvoření závěrečných dokumentů projektu (závěrečná zpráva, hodnotící dokumenty atd.) Archivace veškerých spisů projektu
Vyhodnocení projektu Ve chvíli, kdy projekt dosáhl svého cíle, tedy kdy jsou veškeré práce i administrativní kroky uzavřené, zbývá jediné, zhodnotit realizovaný projekt. Vypracuje se závěrečné vyhodnocení projektu. To slouží jako informace o úspěšnosti dosažených cílů. Stává se, že všechny plánované cíle projektu nemohly být realizovány. To ovšem nemusí být na škodu. Jestliže se vypracuje kvalitní analýza neúspěšných prací, bude projektovému týmu sloužit jako zkušenost pro další projekty. Na podobné situace se dá připravit mnohem podrobněji a 12
už se nemusí žádný neúspěch opakovat. Pokud se analýza chyb nevypracuje, mohou se stejné chyby objevovat i v budoucích projektech. Proto jsou závěrečné vyhodnocení tolik důležité. Dalším bodem závěrečných hodnocení je srovnání plánovaných a skutečných výsledků. Porovnávají se plánované výdaje se skutečnými nebo se kontroluje splnění termínů realizace. Z vypočítaných změn se provádí taktéž analýza toho, co za změnami stojí. Používá se pro plánování dalších podobných projektů. Za ukončením celého projektu je ještě poslední činnost a to archivace dokumentů, týkajících se projektu. Kapitola Předání a vyhodnocení projektu je popsána podle knihy (Svozilová, 2006).
1.4 PC programy pro plánování projektů 1.4.1 Microsoft Office Project Asi nejrozšířenějším a nejznámějším programem na podporu plánování projektu je MS Project. Nabízí celou řadu nástrojů, pomocí nichž a také češtiny v programu můžeme namodelovat projekt téměř dokonale. Do programu se zadávají veškeré informace, které jsou o projektu dostupné. Začátek realizace, zdroje, materiál, pracovníci, náklady, požadavky na dokončení, veškeré činnosti, doby jejich trvání, jejich posloupnost a mnoho dalšího. Program vytváří síťový graf nebo Ganttův diagram, díky kterým je projekt perfektně graficky znázorněn. V nich jsou zobrazeny kritické cesty a důležité milníky projektu. Při nenadálých změnách je možné zadat do programu nové údaje a MS Project ukáže všechny položky, které změna ovlivní. Dokáže také kontrolovat naplánovaný rozpočet a náklady. Náklady se dají přiřadit i ke konkrétním úkolům. Jsou rozděleny na fixní (použití stavebních strojů) a časové (hodinová mzda). Ke každé činnosti je přiřazen zdroj, může být lidský (pracovník) nebo materiální (spotřeba materiálu). MS Project zobrazuje plánované dokončení projektu, průběžné využívání zdrojů, nákladů, ale i rezervy jednotlivých činností atd. Program je vybaven výbornými funkcemi, usnadňujícími práci projektovým týmům. Pomocí něj je pro manažery o mnoho snažší, řídit realizaci projektu. Kapitolu o MS Projectu jsem popisoval podle internetových stránek13.
13
http://www.microsoft.com/cze/project/produkty/project-professional-2007.aspx (cit. 07.05.2013)
13
1.4.2 Další programy na podporu plánování projektů MS Project není jediným programem, zvládající plánování projektu. Poměrně srovnatelný program je OpenProj, který je volně dostupný. Je také v češtině a disponuje podobnými funkcemi, např. Ganttovým diagramem. Dalším programem je Spider Project, využívaný především v Rusku. Ten umožňuje zpětné plánování, monitorování nákladů a výdajů, finanční omezení nebo rozpis struktury nákladů. Bohužel není přeložen do češtiny. Za zmínku jistě stojí i GanttProject, umožňující exportovat i importovat projekty z různých formátů. V tomto programu se ale mohou zadat jen lidské zdroje, chybí funkce sledování nákladů a je celkem problematická výměna dat s MS Projectem. Informace o ostatních programech jsem čerpal z internetových stránek lorenc.info14.
14
http://lorenc.info/3MA382/podklady-ke-cvicenim.htm (cit. 07.05.2013)
14
2 Realizovaný projekt V této části aplikuji metody, které jsem popsal v první kapitole. Použiji je na projekt, zpracovaný Obecním úřadem Studený v okrese Benešov, Rekonstrukce kulturního centra. Projekt musel být rozdělen na dvě části, protože obec neměla dostatečné finanční prostředky a tudíž dokončení záviselo na dotační podpoře od kraje. První fáze projektu proběhla v roce 2009, kdy se budova bývalé základní školy podrobila celkové rekonstrukci a ve druhé fázi, dokončené v roce 2012, se objekt přeměnil na multifunkční Spolkový dům. Podklady k tomuto projektu jsem získal od starosty obce pana Bohumila Buška, který mi poskytl tyto dokumenty: Závěrečné vyhodnocení akce (fáze I. - 2010), Závěrečné vyhodnocení akce (fáze II. - 2012), Krycí list rozpočtových nákladů (2008), Projektovou dokumentaci (2008) a Stavební deník k II. fázi (2011 – 2012). Pomocí stavebního deníku a závěrečného vyhodnocení akce (fáze II.) jsem mohl 2. část rekonstrukce přenést do Microsoft Office Projectu, kde bylo možné zobrazit kritickou cestu či náklady na jednotlivé činnosti.
2.1 Koncept projektu Začátek projektu spadá již do roku 2007. Obec se rozhodovala mezi dvěma scénáři, rekonstruovat nebo prodat budovu bývalé základní školy, která byla v katastrofálním stavu. Obecní zastupitelstvo se rozhodlo na svém zasedání v srpnu 2007 pro rekonstrukci. Důvod byl zřejmý, nikdo nechtěl zažít den, kdy se budova, postavená již 14. listopadu 1881, bude muset zbourat pro nebezpečí zřícení. Dalším důvodem bylo získat obecní prostory, které v obci chyběly jak pro kulturní a společenský život, tak i pro sportovní využití.
2.1.1 Historie budovy Budova stojí v obci již přes více než 130 let a jedná se v podstatě o její „kulturní dědictví“. Naposledy se bývalá škola řádně využívala v roce 1976, kdy se v místní pětiletce přestalo vyučovat a žáci museli přestoupit do jiných škol v okolí. Škola se ještě v příštích pár letech používala jako klubovna SSM, ale od té doby začala chátrat (školu ve zdevastovaném stavu ukazuje obrázek 2). Informace o historii bývalé školy, ale i ostatní informace o projektu
15
a obci, jsem získal z internetových stránek obce15, kde jsou volně dostupné například zprávy ze zastupitelstva nebo obecní zpravodaj.
obr. 2 - budova před rekonstrukcí16
2.1.2 Cíl projektu Výsledkem má být nový multifunkční – Spolkový dům, který poskytne zázemí pro obecní spolky (Sbor dobrovolných hasičů nebo Divadelní spolek), kulturní a společenské akce, ale i pro obecní úřad či knihovnu. Dále tu bude možnost provozování sportovní činnosti v prostorách společenského sálu, jako stolní tenis či aerobic, nebo pořádání vzdělávacích přednášek apod.
2.2 Plán projektu Bylo jasné, že obec ze svých zdrojů budovu nezvládne rekonstruovat a tak jí nezbylo v podstatě nic jiného než požádat o dotaci. Následovaly nezbytné administrativní kroky k získání potřebných dokumentů k realizaci jako např. získat stavební povolení a poté zažádat o dotaci. Projektovou dokumentaci a Rozpočet nákladů projektu vypracoval pan Antonín Vít, autorizovaný stavitel. Rozpočet nákladů projektu ukázal, že na celkovou rekonstrukci bude
15 16
http://studenskyobcasnik.webgarden.cz (cit. 26.04.2013) http://studenskyobcasnik.webgarden.cz/rubriky/spolkovy-dum-studeny/fotografie-z-12-8-2009 (cit. 26.04.2013)
16
potřeba celkem 9 720 430,00 Kč včetně DPH. Nejdůležitějším krokem bylo vybrat některou z nabízených dotačních příležitosti.
2.2.1 Možnosti dotace Obec si vybrala možnost zažádat o dotaci Středočeský kraj, který nabízel možnost dotace v Programu obnovy venkova, ale žádost byla v roce 2008 zamítnuta. Druhým a již úspěšným pokusem byla žádost ve Středočeském Fondu rozvoji obcí a měst. Tento fond je určen pro obce s méně než 5 000 obyvateli s tím, že obec bude hradit alespoň 5% veškerých nákladů. Podmínky tohoto programu jsou zobrazeny v dokumentu Pravidel pro poskytování dotací17, volně dostupných na internetových stránkách. Středočeský kraj udělil obci v roce 2009 dotaci ve výši 2 500 000,00 Kč a tak mohla začít první etapa přestavby staré školy na kulturní centrum. Po dokončení první etapy obec zažádala znovu Středočeský kraj v tomto fondu a opět úspěšně, tentokrát dostala v roce 2011 dotaci ve výši 3 474 727,00 Kč, čímž získala prostředky i na realizaci druhé části rekonstrukce Spolkového domu.
2.2.2 SWOT analýza Projekt se zanalyzuje a jsou zobrazeny silné a slabé stránky projektu, příležitosti a hrozby. Ty mohou připravit projektový tým na možná rizika, ohrožující výsledek projektu, ale také na příležitosti, kterých se může využít a zlepšit s nimi nějakou slabou stránku projektu. SWOT analýza projektu Rekonstrukce kulturního centra je zobrazena v tabulce 4 a 5.
Pozitiva Silné stránky Historická památka Prostory pro obecní spolky Zázemí pro obecní úřad Pořádání společenských a kulturních akcí Znovuzaložení divadelního spolku Sportovní vyžití Příležitosti Zvýšení povědomí v okolí o obci Zlepšení společenských možností pro obyvatele Možnost obdržení dotace tab. 4 - SWOT analýza – Pozitiva 17
http://www.khkstrednicechy.cz/pravidla.pdf (cit. 26.04.2013)
17
Negativa Slabé stránky Stará kamenná budova Náklady na provoz Závislost na obdržení dotace Nutná nová pracovní pozice - správce budovy Hrozby Vandalismus Neschopnost organizace spol. akcí Malé využívání budovy - chátrání objektu Neobdržení dotace - nemožnost realizace projektu Vznik nenadálých problémů či nákladů při realizaci 18
tab. 5 - SWOT analýza – Negativa
Ve SWOT analýze vidíme, že silných stránek je více než slabých. To je zřejmě hlavní důvod, proč se obecní zastupitelstvo rozhodlo projekt realizovat. Na druhou stranu je zřejmé, že případné neobdržení dotace, by projekt úplně překazil.
2.3 Realizace projektu 2.3.1 I. etapa rekonstrukce V první etapě byla provedena oprava venkovních zdí a fasády, vnějších omítek, okapů a střechy, výměna dřevěných oken za plastová a výměna dveří. Tyto práce znázorňuje obrázek 3. Byly odstraněny podlahy a zahnilé trámy, které nahradily železné nosníky, shozeny stropy v I. patře, ale také vybourány příčky a rekonstruováno schodiště. V okolí objektu byly odstraněny křoviny a pomocí stavebních strojů se zarovnala hornina. Tuto etapu realizovala firma AGOS stavební a.s. Pelhřimov, která byla vybrána na základě výběrového řízení.
18
SWOT analýza je vypracovaná autorem
18
obr. 3 - průběh I. fáze rekonstrukce19
Časová a finanční analýza I. etapy V následující tabulce 6, která je použita ze Závěrečného vyhodnocení akce (I. část), jsou zobrazeny termíny realizace.
Termíny realizace akce:
Předpoklad
Skutečnost
Zahájení realizace
Srpen 2009
Srpen 2009
Ukončení realizace
Prosinec 2009
Duben 2010
Leden 2010
Červen 2010
Závěrečné vyhodnocení
tab. 6 - termíny realizace I. fáze
Zahájení realizace projektu proběhlo podle plánu, ale předpoklad ukončení a tím pádem i závěrečné vyhodnocení byly ukončeny s prodlením čtyř respektive pěti měsíců. Podle starosty obce mohlo za zdržení především nepříznivé počasí, kdy dodavatel musel odložit vnější opravu budovy. Jiná rizika, která také hrozí prodloužením realizace projektu, jsou uvedeny v dalších kapitolách. Celkové náklady této etapy přestavby byly vyčísleny na 2 635 576,00 Kč. Dotace od Středočeského kraje činila 2 500 000,00 Kč a obec doplatila zbývající částku, tedy 135 576,00 Kč, ze svých zdrojů. Úhradou této částky obec splnila podmínku smlouvy se Středočeským
19
http://studenskyobcasnik.webgarden.cz/rubriky/spolkovy-dum-studeny/fasada (cit. 26.04.2013)
19
krajem, která zavazuje zaplatit minimálně 5% výše celkových nákladů. Platba od obce je asi 5,14% z celkové výše.
Vyhodnocení I. fáze Po první fázi rekonstrukce je nejviditelnější část hotova (obrázek 4), budova je stabilizována a již zapadá do venkovského prostředí. Samozřejmě nejde hodnotit přínos pro obec v polovině rekonstrukce, celkový přínos se pokusím zhodnotit po celkové přestavbě budovy. Všechny informace o I. fázi projektu jsem získal ze Závěrečného vyhodnocení akce (I. část).
obr. 4 - objekt v půli rekonstrukce20
2.3.2 II. etapa rekonstrukce Ve druhé části rekonstrukce bylo dosaženo cíle, který byl na začátku projektu stanoven. Byly provedeny změny uvnitř objektu, kde je nyní společenský sál s podiem (přestavba sálu je znázorněna obrázkem) a šatnou, sociální zařízení v obou patrech, šatna, klubovna, kancelář a salonek s kuchyňkou. Udělaly se celkové rekonstrukce hydroizolací a obvodových stěn. Byla položena dřevěná podlaha v sále a dlažba v ostatních místnostech. Vybudovalo se centrální topení, postavila se přístavba, kde je nyní umístěn kotel, který vytápí celou budovu. Dále proběhly práce kompletní rekonstrukce elektroinstalace včetně omítek, zateplení stropů, všechny místnosti byly vymalovány, byla zabudována nová odpadní jímka a
20
http://studenskyobcasnik.webgarden.cz/rubriky/spolkovy-dum-studeny/fasada (cit. 26.04.2013)
20
proběhla přestavba sociálních zařízení. Před vchodem je k silnici položena zámková dlažba a objekt je ohraničen novým plotem. Nyní budova odpovídá plně funkčnímu kulturnímu domu. Druhou etapu rekonstrukce prováděla firma BDS Benešov s. r. o., která vyhrála výběrové řízení pro tuto část přestavby.
Časová a finanční analýza Jako u první fáze jsou zde uvedeny termíny realizace. Tabulka 7 byla použita ze Závěrečného vyhodnocení akce (II. část).
Termíny realizace akce:
Předpoklad
Skutečnost
Zahájení realizace
Září 2011
Září 2011
Ukončení realizace
Červen 2012
Květen 2012
Závěrečné vyhodnocení
Srpen 2012
Červen 2012
tab. 7 – termíny realizace II. fáze
Z tabulky je vidět, že zahájení realizace proběhlo podle plánu. Tentokrát skutečné ukončení realizace projektu nemělo žádné prodlení, ba naopak. Projekt byl dokončen o měsíc dříve, než se původně předpokládalo. Závěrečné vyhodnocení akce bylo podepsáno dokonce o dva měsíce před původním plánem. Toto rychlejší dokončení je přičteno větší časové rezervě, kterou dodavatel dostal. Celkové náklady II. etapy jsou 3 657 719,00 Kč. Jak již bylo zmíněno, Středočeský kraj poskytl dotaci ve výši 3 474 727,00 Kč, což znamená, že obec musela ze svých zdrojů zaplatit 182 992,00 Kč. Tato částka opět přesně plní podmínku stanovenou ve smlouvě se Středočeským krajem, a to 5% výší z celkových nákladů.
Vyhodnocení II. fáze Druhá fáze projektu zajistila, že nyní může objekt plnit všechny své předem plánované funkce. Zabránilo se dalším škodám na budově, bylo rozšířeno a vylepšeno zázemí. Teď už může začít nová éra budovy bývalé základní školy. Informace k II. etapě rekonstrukce jsem získal ze Závěrečného vyhodnocení akce (II. část). Objekt po kompletní rekonstrukci ukazuje obrázek 5.
21
obr. 5 - budova po kompletní rekonstrukci21
2.4 Microsoft Office Project Druhá část rekonstrukce budovy je pomocí Stavebního deníku zpracovaná v programu MS Project. Ve Stavebním deníku jsou rozepsané pracovní činnosti za každý den. Musel jsem si domyslet logické návaznosti všech činností, abych mohl zobrazit průběh projektu. Do MS Projectu jsou zapsány jednotlivé činnosti rekonstrukce, doby jejich trvání a návaznosti jednotlivých prací. Program má i mnoho dalších využití při zadávání činností. Časové omezení činnosti, jako např. dokončit přesně do data, zahájit po dni a jiné, nebo jednotlivým činnostem přiřadit nákladový zdroj, ze kterého bude činnost čerpat. Já jsem však tyto možnosti využití nemohl použít, ve Stavebním deníku není popsáno využívání zdrojů a bohužel ani plánované dokončení činností.
2.4.1 Činnosti projektu Data, zadaná do MS Projectu, znázorňuje následující obrázek 6.
21
http://studeny.rajce.idnes.cz/Spolkovy_dum_Studeny_-_slavnostni_otevreni_27._4._2012/#100_4678.jpg (cit. 26.04.2013)
22
obr. 6 - činnosti projektu22
Z obrázku je zřejmé, který den přesně jednotlivé činnosti začínají, kdy končí a které činnosti je předcházejí. Ze souhrnu všech pracovních činností lze snadno zjistit, že rekonstrukce budovy trvala přesně 143 pracovních dní. Do MS Projectu nejsou totiž započítány víkendy a státní svátky. 22
Zdroj: Stavební deník, MS Project - autor
23
2.4.2 Ganttův diagram Po zadání činností, jejich návazností a délky, vypracuje program MS Project Ganttův diagram. Ten ukazuje grafické znázornění činností, tzn. uzly a hrany, které je spojují, a kritickou cestu projektu, která je vyjádřena červenou barvou. Diagram je vypracován na obrázku 7.
obr. 7 - Ganttův diagram23
Z Ganttova diagramu je patrné, že kritickými činnostmi projektu jsou stavba přístavby, bourání betonů, dozdívání, elektro práce, štukování, fasáda, úklid lešení a úklid celého objektu. Při prodloužení některé z těchto činností by se posunula i doba dokončení projektu. Ostatní práce mají alespoň jednodenní časovou rezervu.
23
Zdroj: Stavební deník, MS Project - autor
24
2.4.3 Náklady projektu Do MS Projectu by bylo možné zadat mzdové tarify pracovníků, zapůjčení stavebních strojů a v podstatě všechny ostatní výdaje, ale zakázku dělala dodavatelská firma a ta si všechny náklady započetla do faktur, které jsou součástí Závěrečného vyhodnocení akce (II. část). V dokumentech není jasně definováno, k jakým činnostem náklady patří. Abych mohl údaje zadat do programu, přiřadil jsem částky k jednotlivým činnostem sám. Fixní náklad představuje jak práci na činnosti, tak i materiál a ostatní náklady. Rozložení nákladů činností je znázorněno na obrázku 8.
obr. 8 - náklady projektu24
24
Zdroj: Závěrečné vyhodnocení akce (fáze II.), MS Project - autor
25
2.5 Fáze předání projektu a jeho vyhodnocení Bohužel nebylo možné provést analýzu zdrojů, protože jsem k ní neměl potřebné údaje. Zdroje si řídily samy dodavatelské firmy, které zakázku dostaly. Ostatní analýzy jsou ovšem vypracované v následujících kapitolách.
2.5.1 Analýza nákladů Původní plán projektu, tedy cena celkem 9 720 430,00 Kč včetně DPH, nebyl realizován kompletní. Cena projektu byla, po odstranění některých položek z plánu, celkem 6 293 295,00 Kč včetně DPH (z toho I. fáze 2 635 576,00 Kč a II. fáze 3 657 719,00 Kč). Středočeský kraj poskytl obci dotace v celkové výši 5 974 727,00 Kč. Obec doplatila částku 318 568,00 Kč. Přehled nákladů je uveden v tabulce 8.
Realizovaný projekt Výdaj obce
Dotace
Cena celkem
I.
fáze
135 576,00 Kč
2 500 000,00 Kč
2 635 576,00 Kč
II.
fáze
182 992,00 Kč
3 474 727,00 Kč
3 657 719,00 Kč
318 568,00 Kč
5 974 727,00 Kč
6 293 295,00 Kč
CELKEM
25
tab. 8 - náklady projektu
Obec získala ze Středočeského Fondu pro rozvoj obcí a mšst z rozpočtu Středočeského kraje dotaci ve výši 95% celkových nákladů projektu.
Skutečné náklady projektu Jak bylo zmíněno výše, Krycí list rozpočtových nákladů vytvořil, ještě před žádostí o dotaci, pan Antonín Vít. Tento dokument byl nutný k žádosti o dotaci. Pan Vít vytvořil rozpočtové náklady na celý projekt, tedy na rekonstrukci objektu včetně úprav okolí i přístavby kotelny. V následující tabulce 9 je sepsáno porovnání nákladů projektu v Krycím listě a skutečných nákladů. Skutečné náklady na projekt jsem použil z faktur od dodavatelů ze Závěrečných vyhodnocení akce. Náklady jsou uvedeny bez DPH, protože při první fázi projektu v roce 2009 a na Krycím listu rozpočtových nákladů je daň z přidané hodnoty ještě 19%, kdežto v druhé fázi projektu 20%. Proto by srovnání nebylo věrohodné. Tato analýza může sloužit pro budoucí plánování podobných projektů. 25
Závěrečné vyhodnocení akce (fáze I. a II.)
26
Druh nákladů
Krycí list
Náklady Náklady celkem celkem / Krycí list (v %)
Zemní práce Základy a základové konstrukce
125 248,79 Kč 67 420,23 Kč
41 637,90 Kč 68 646,80 Kč
33,2% 101,8%
Svislé a kompletní konstrukce
400 031,98 Kč
318 647,68 Kč
79,7%
Vodorovné konstrukce
508 742,50 Kč
411 996,70 Kč
81,0%
Úpravy povrchů vnitřní
460 244,89 Kč
594 417,50 Kč
129,2%
Úpravy povrchů vnější
597 983,71 Kč
-
Podlahy a podlahové konstrukce
98 914,33 Kč
88 268,22 Kč
89,2%
Osazování výplní otvorů
36 833,92 Kč
26 340,24 Kč
71,5%
Ostatní konstrukce a práce
581 312,05 Kč
578 697,10 Kč
99,6%
Lešení
241 691,65 Kč
63 198,56 Kč
26,1%
1 494 138,63 Kč
579 136,00 Kč
38,8%
Přesun hmot HSV
110 475,05 Kč
110 407,20 Kč
99,9%
Izolace proti vodě
108 338,91 Kč
139 071,88 Kč
128,4%
Konstrukce tesařské
115 271,34 Kč
149 895,05 Kč
130,0%
Konstrukce klempířské
78 517,34 Kč
69 817,20 Kč
88,9%
Konstrukce truhlářské
754 714,80 Kč
673 824,74 Kč
89,3%
Konstrukce zámečnické
75 119,80 Kč
4 532,00 Kč
6,0%
Podlahy z dlaždic
172 955,80 Kč
78 774,00 Kč
45,5%
Podlahy vlysové a parketové
238 879,80 Kč
228 320,00 Kč
95,6%
Podlahy syntetické
108 873,70 Kč
-
Obklady keramické
86 442,52 Kč
59 822,50 Kč
69,2%
Nátěry
10 454,00 Kč
4 530,80 Kč
43,3%
Malby
64 222,30 Kč
77 754,00 Kč
121,1%
Zdravotechnická instalace
297 600,00 Kč
189 000,00 Kč
63,5%
Ústřední topení
574 000,00 Kč
403 000,00 Kč
70,2%
Elektroinstalace
370 000,00 Kč
193 240,00 Kč
52,2%
Sadové úpravy, drobná architektura
185 000,00 Kč
58 360,00 Kč
31,5%
Vedlejší rozpočtové náklady
205 000,00 Kč
51 049,50 Kč
24,9%
5 262 385,57 Kč
64,4%
Bourání a podchycování konstrukcí
CELKEM
8 168 428,04 Kč
-
-
26
tab. 9 - rozdíly v nákladech
26
Krycí list rozpočtových nákladů a Závěrečné vyhodnocení akce (fáze I. a II.)
27
Ze souhrnného řádku tabulky je patrné, že skutečné celkové náklady na projekt jsou pouze 64,4% z plánovaných nákladů projektu, což dělá rozdíl 2 906 042,47 Kč. Není to ale z důvodu snížení reálných nákladů, nýbrž z důvodu výše obdržené dotace. Jak je zmíněno v kapitole Plán projektu, obec Studený nemá dostatečné finanční prostředky, aby projekt mohl být uskutečněn v plánovaných nákladech. Rekonstrukce proto nemohla být realizována do konečné podoby, z plánovaných činností projektu se musely některé vypustit.
Rozdíly v nákladech Z Krycího listu jsem vybral nejvyšší položky, které z důvodu velkých nákladů nebyly použity. Např. velmi kvalitní zateplovací systém, pod dlažby se nepoužily anhydritové samonivelační potěry a ani nebyla použita chemická injektáž zdiva proti vlhkosti. Tyto tři položky činí z rozdílu asi 45%, protože cena materiálu je asi 1 300 000,00 Kč. Následek vynechání těchto položek je popsán v kapitole Analýza kvality. Největší podílový rozdíl je u činností Lešení, kde se ušetřilo na době používání, dále Konstrukce zámečnické, kde bylo rozhodnuto o nepořízení konstrukce pro hrazdu a stojanu ke kladině, a Vedlejších rozpočtových nákladech, kdy je položka Projekt skutečného provedení v Krycím listě kvůli dalším nákladům o 100 000,00 Kč vyšší než na faktuře.
2.5.2 Analýza času Jak je uvedeno v kapitole Vznik projektu, obec měla jediný plán - rekonstruovat kulturní dům. Nebylo pro ni nutné přestavbu provést do konkrétního data. Kulturní dům nebyl v době vzniku projektu pro obecní život nikterak důležitý. Obecní zastupitelstvo nicméně dobře vědělo, že pokud se nezačne realizovat rekonstrukce objektu v nejbližších letech, nemusí se provést, kvůli velmi špatnému stavu objektu, již nikdy. Časová stránka projektu nebyla pro Studený hlavním bodem tématu, obec neměla důvod proč spěchat. V tabulce 10 je seznam nejdůležitějších termínů z realizovaného projektu.
Datum
Důležité milníky projektu
srpen 2007 Zasedání obecního zastupitelstva na téma Rekonstrukce budovy srpen 2009 Zahájení realizace akce - část 1. červen 2010 Závěrečné vyhodnocení akce - část 1. září 2011 Zahájení realizace akce - část 2. duben 2012 Slavnostní otevření Spolkového domu červen 2012 Závěrečné vyhodnocení akce - část 2. tab. 10 - milníky projektu (zdroj: autor)
28
K nejdůležitějším datům projektu pro obec patří srpen roku 2007, kdy začala dlouhá cesta k dokončení projektu, a jistě duben roku 2012, kdy se občané dočkali slavnostního otevření Spolkového domu. Kompletní projekt trval čtyři roky a deset měsíců.
2.5.3 Analýza kvality Hlavní požadavek pro obec bylo zvládnutí rekonstrukce po stránce nákladů. Projekt byl sice naplánován na částku téměř 10 mil. Kč, ale realita byla jiná. Vše záleželo na dotaci, kterou obec získala z fondu Středočeského kraje. Takto velké dotace se nejspíš přidělují jen zřídkakdy. Obec proto musela z některých ze svých plánů upustit a to se bohužel projevilo na kvalitě rekonstrukce. Nemám znalosti architekta, abych stavbu mohl posoudit z odborné stránky, ale pokusím se o to svými silami. Dodavatelům, kteří prováděli rekonstrukci budovy, se nemůže vytknout vůbec nic. Ti odvedli, podle mého názoru, velmi kvalitní práci. Ale obec se potřebovala nákladově vejít do částky přidělené od Středočeského kraje a tak se nemohly použít materiály, které by budově dodaly to, co jí bude v budoucnu nejspíš chybět. Za všechny případy uvedu ten nejviditelnější. Chemická injektáž zdiva proti vlhkosti, která byla původně v plánu, se musela z úsporných důvodů vynechat. Nyní, po více jak roce otevření a používání, jsou některé zdi vlhké natolik, že se na nich tvoří plíseň. Vlhkost je způsobena tím, že zdi jsou staré a dlouhou dobu chátraly v budově, kde se vůbec netopilo. Plíseň se musí likvidovat chemickými přípravky, které stojí obec další výdaje na provoz objektu.
2.5.4 Projektový trojúhelník Informace z předchozích kapitol jsou dostačujícím důkazem, že projektový trojúhelník, který zobrazuje preference projektu, vypadá jako na obrázku 9. Obec musela v projektu upřednostnit náklady oproti času a kvalitě.
obr. 9 - projektový trojúhelník realizovaného projektu (zdroj: autor)
29
2.5.5 Vyhodnocení provozu Od slavnostního otevření 27. dubna 2012 uběhlo více než rok a Spolkový dům je využíván v plné míře. Studený má k 31.12.2012 trvale hlášených 99 obyvatel (údaj z obecních zpráv27), ale i v tak malé vesnici se budova využívá více než v leckterých městech. OÚ zajistil pomocí další dotace vybavení skromné posilovny a stůl na stolní tenis. Dvakrát týdně chodí do sálu ženy z obce i z okolí cvičit aerobic. Klubovna v přízemí budovy slouží jako zázemí pro Sbor dobrovolných hasičů Studený. V kulturním domě proběhly za pouhý rok tyto akce: -
divadelní představení
-
setkání důchodců
-
silvestrovská zábava
-
společenský ples
-
cirkusové divadlo
-
MDŽ
tab. 11 - proběhlé akce v KD (zdroj: autor)
V obci byl také znovuzaložen Divadelní spolek, který tu má velmi bohatou historii, a do dnešního dne (27.04.2013) odehrál vždy ve vyprodaném sále (cca 150 lidí) již 9 představení. Z prodaných lístků si obec vydělává na provoz kulturního domu. Na internetových stránkách obce jsem zjistil, že v roce 2007 občané ani nedoufali, že by se s opravou budovy bývalé školy mohlo někdy začít, natož aby byla rekonstrukce úspěšně dokončena. Kdyby si při slavnostním otevření Spolkového domu přečetli článek z místního zpravodaje z března roku 2007, museli by se jen pousmát. V článku stálo toto28: „Těžko říci, jaký osud dnes budovu školy čeká. Sehnat peníze a školu opravit je při výši potřebných finančních prostředků nemožné. Zbývá jediné, nabídnout školu k odprodeji...“ Život ve vsi se díky otevření Spolkového domu stal živější a místní obyvatelé mají nyní více možností jak si „povyrazit“. Celkový přínos hodnotím jen a jen pozitivně. Středočeský kraj, který poskytl dotaci z fondu pro rozvoj obcí a měst, se opravdu zasloužil o rozvoj venkova. Myslím si, že tato politika Středočeského kraje přispívá k zlepšování životních podmínek malých obcí v České republice. Občané ve Studeném se stali součástí nové éry obce, která díky kulturnímu centru nabízí obrovskou příležitost posunout jejich možnosti o stupeň výš.
27 28
http://media0.webgarden.name/files/media0:515549946facd.pdf.upl/so%2026.pdf (cit. 26.04.2013) http://media1.webgarden.name/files/media1:51097c52bc0cf.pdf.upl/SO%20%C4%8D.%202_%28b%C5%99ezen%202007%29.pdf (cit.
26.04.2013)
30
Závěr Při psaní teoretické části jsem čerpal z odborné literatury popisující řízení projektů a z internetových odkazů, ve kterých jsem vyhledal články o projektovém řízení. Popsal jsem pojmy, které jsou v práci užívány, a metody, které jsem poté použil v praktické části na již realizovaný projekt. Cílem práce bylo zanalyzovat projekt pomocí metod řízení projektů, prováděný OÚ Studený. Projekt jsem nejprve v praktické části představil a zdůvodnil potřebu jeho realizace. K tomu jsem využil SWOT analýzu, kterou jsem v teoretické části nejprve popsal a která nebyla vůbec OÚ Studený provedena. Ta mi ukázala velké množství příležitostí, které projekt nabízel, ale také hrozeb, které projektu hrozily. Provedl jsem časovou analýzu, kde jsem zhodnotil rozdíly v plánovaných a skutečných termínech dokončení, a nákladovou analýzu, kde jsem zjistil, že skutečné a plánované rozdíly se výrazně liší. Ty jsem zanalyzoval v tabulce, pomocí které jsem vysvětlil nákladové změny. Tyto změny se bohužel výrazně promítly do kvality projektu. Proto jsem vytvořil i analýzu kvality projektu, kde jsem vypracoval důsledky zredukovaných výdajů. Projekt jsem pomocí programu MS Project zobrazil v Ganttově diagramu. Graf zobrazil kritickou cestu, na níž jsem zjistil, které činnosti jsou pro projekt důležité z hlediska dodržení termínu. V programu jsem zobrazil i rozložení nákladů na jednotlivé činnosti. Provedl jsem konečné vyhodnocení již hotového projektu, tedy jeho výstupu a také jeho následného užívání. Obecní úřad Studený při realizaci projektu nepoužil žádnou metodu ani analýzu. Byl pouze vypracován Krycí list rozpočtových nákladů, který, po obdržení menší dotace než se předpokládalo, nemohl krýt všechny plánované náklady. Projekt jsem přesto vyhodnotil jako velmi úspěšný. Pro malou obec bylo nejdůležitější obdržení dotace, pomocí které se projekt mohl realizovat alespoň z větší části. Hlavní cíle projektu byly splněny a většina hrozeb se neplní, protože obec využívá v plné míře všechny silné stránky projektu. Kdyby obec dotaci neobdržela, projekt by nemohl vůbec začít. Byl to tedy hlavní bod úspěchu. Moje práce bude sloužit Obecnímu úřadu Studený jako podrobné vyhodnocení projektu Realizace kulturního centra, protože obec nemá podobnou zprávu. Je to v podstatě soupis veškerých dokumentů, které mi obec poskytla. Tato práce může být také příkladem pro ostatní malé obce, které uvidí, že pomocí dotačních příležitostí lze dosáhnout zvládnutí větších projektů. Pomocí odvážných lidí, vhodné strategie, vypracovaného plánu a s trochou štěstí mohou dokázat všechny obce podobných úspěchů jako obec Studený. 31
Literatura a internetové zdroje [1]
Doležal, J., Máchal, P., Lacko, B. a kolektiv: Projektový management podle IPMA. Praha : Grada Publishing, a. s., 2009. ISBN 978-80-247-2848-3.
[2]
Fiala, P.: Projektové řízení - modely, metody, analýzy. Praha : Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-24-X.
[3]
Korecký, M., Trkovský, V.: Management rizik projektů se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. Praha : Grada Publishing, a. s., 2011. ISBN 978-80-247-32213.
[4]
Svozilová, A.: Projektový management. Praha : Grada Publishing, a. s., 2006. ISBN 80247-1501-5.
[5]
Krycí list rozpočtových nákladů. Obecní úřad Studený, 2008.
[6]
Projektová dokumentace. Obecní úřad Studený, 2008.
[7]
Stavební deník k II. fázi. Obecní úřadu Studený, 2012.
[8]
Závěrečné vyhodnocení akce (fáze I.). Obecní úřad Studený, 2010.
[9]
Závěrečné vyhodnocení akce (fáze II.). Obecní úřad Studený, 2012.
[10]
ALLION, dostupné z: http://www.allion.cz/ [cit. 02.05.2013]
[11]
Clever and smart, dostupné z: http://www.cleverandsmart.cz/ [cit. 02.05.2013]
[12]
Krajská hospodářská komora Střední Čechy, dostupné z: http://www.khkstrednicechy.cz/ [cit. 26.04.2013]
[13]
Metodický portál, dostupné z: http://rvp.cz/ [cit. 04.05.2013]
[14]
Miroslav Lorenc, dostupné z: http://lorenc.info/ [cit. 03.05., 07.05.2013]
[15]
Office 365, dostupné z: http://office.microsoft.com/ [cit. 02.05., 03.05., 07.05.2013]
[16]
Projectman, dostupné z: http://www.projectman.cz/ [cit. 02.05.2013]
[17]
Skripta ČZU, dostupné z: http://etext.czu.cz/ [cit. 03.05., 04.05., 24.05.2013]
[18]
Studenský občasník, dostupné z: http://studenskyobcasnik.webgarden.cz/ [cit. 26.04.2013]
32
