Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze
Jana Burianová Implementace účetního systému do firmy STAR GROUP D.S.H.S. Ltd. Bakalářská práce
2008
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Implementace účetního systému do firmy STAR GROUP D.S.H.S. Ltd.“ zpracovala samostatně a použila pouze zdroje, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury. V Praze dne 2.1.2008
Podpis:
Poděkování: Děkuji vedoucí práce PhDr. Heleně Kučerové za odborné rady, připomínky a konzultace při vypracování bakalářské práce.
OBSAH 1.
ANOTACE ....................................................................................................................... 8
2.
ÚVOD DO TEORIE........................................................................................................ 9
3.
ÚVODNÍ ANALÝZA A PŘÍPRAVA PROJEKTU.................................................... 12
3.1.
ANALÝZA FIRMY.......................................................................................................... 13
3.1.1.
DOTAZNÍK .................................................................................................................. 13
3.1.2.
ROZHOVOR ................................................................................................................ 14
3.1.3.
ANALÝZA FIREMNÍCH DOKUMENTŮ A DOKUMENTACE ............................................. 15
3.2.
VÝBĚR VHODNÉHO SYSTÉMU PRO VEDENÍ ÚČETNICTVÍ........................................... 15
3.3.
ŠKOLENÍ UŽIVATELŮ ................................................................................................... 16
4.
IMPLEMENTACE INFORMAČNÍHO SYSTÉMU ................................................. 17
5.
ZKUŠEBNÍ A ŘÁDNÝ PROVOZ ............................................................................... 18
6.
ÚVOD DO PRAKTICKÉ ČÁSTI ................................................................................ 18
7.
PŘÍPRAVNÁ FÁZE IMPLEMENTACE ................................................................... 19
7.1.
ANALÝZA SPOLEČNOSTI STAR GROUP LTD. ............................................................. 19
7.1.1.
STRUKTURA SPOLEČNOSTÍ......................................................................................... 20
7.1.2.
TECHNICKÁ A PERSONÁLNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI............................................. 21
7.2.
INFORMAČNÍ STRATEGIE PODNIKU- SWOT ANALÝZA ............................................. 25
7.3.
INFORMAČNÍ TOKY V PODNIKU .................................................................................. 27
7.4.
VÝBĚR NOVÉHO ÚČETNÍHO SYSTÉMU ........................................................................ 29
7.4.1.
PŘEDSTAVENÍ DODAVATELE ..................................................................................... 29
6
7.4.2.
PŘEDSTAVENÍ SYSTÉMU HELIOS ORANGE................................................................. 30
7.4.3.
POŽADAVKY NA TECHNICKÉ VYBAVENÍ .................................................................... 30
7.4.4.
MODULY SYSTÉMU HELIOS ORANGE ........................................................................ 32
7.5.
NÁVRH NOVÝCH INFORMAČNÍCH PROCESŮ .............................................................. 34
7.6.
ŠKOLENÍ UŽIVATELŮ ................................................................................................... 37
7.7.
NÁKUP NOVÉHO TECHNICKÉHO VYBAVENÍ ............................................................... 38
7.8.
HARMONOGRAM ......................................................................................................... 39
8.
IMPLEMENTACE........................................................................................................ 41
9.
ZÁVĚREČNÉ ZHODNOCENÍ CELÉ IMPLEMENTACE ..................................... 42
10.
SEZNAM LITERATURY: ......................................................................................... 43
10.1.
KNIHY: ....................................................................................................................... 43
10.2.
ELEKTRONICKÉ ZDROJE: ......................................................................................... 45
11.
SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................. 46
12.
SEZNAM TABULEK.................................................................................................. 46
13.
SEZNAM PŘÍLOH ..................................................................................................... 46
7
1. Anotace Tato bakalářská práce se zabývá implementací účetního informačního systému do společnosti STAR GROUP D.S.H.S. Ltd. (dále jen Star Group). Cílem mé práce je detailní popis implementace účetního systému Helios Orange. Na základě analýzy bude vyhodnocen stav firemních procesů před implementací a návrh nových informačních procesů. Budu se také zabývat popisem vybraného informačního systému a zmíním, proč byl právě tento informační systém vybrán. Jelikož jsem byla od začátku projektu u všech fází a důležitých rozhodnutí přítomna, tak hlavní metodou je pro mne pozorování a hodnocení. Při teoretickém popisu je hlavní metodou studium dokumentace a odborné literatury.
This Bachelor's thesis is focused on implementation of accountant informational system to the STAR GROUP D.S.H.S. Ltd. company (undermentioned Star Group). The aim of the thesis is thorough description of implementation of accountant system Helios Orange. On the basis of analysis will be interpreted the situation of company’s processes before the implementation and proposal for the new informational processes. I will also describe the informational system and remark why it was chosen. Because I was presented in whole project and important decisions so the main method of study will be surveying and assessment. The main method in theoretical part is studying of documentation and literature.
8
2. Úvod do teorie Informační podporu pro své činnosti potřebuje v dnešní době každá instituce. S pomocí informačních systémů je možné dosáhnout značné zvýšení efektivity práce. Jedním z prvních kroků při výběru nového systému je rozhodnutí, zda vyvíjet informační systém vlastními kapacitami podniku, nebo zvolit externího dodavatele. Obě varianty mají své výhody i nevýhody. V prvním případě, kdy si zvolíme vývoj systému vlastními silami, můžeme vytvořit systém, který bude „šitý na míru“, ale proces může trvat poměrně dlouhou dobu a nevýhodou jsou také vysoké náklady. Když si zvolíme externího dodavatele, můžeme si vybrat z palety vyzkoušených systémů, což podniku ušetří čas i peníze, ale vystavujeme se vyššímu riziku úniku interních informací. Volba několika různých dodavatelů může vést k obtížné údržbě systému. V teoretické části se budu věnovat popisu jednotlivých kroků, které jsou při zavádění nového systému potřeba. Mezi tyto kroky patří: úvodní analýza a projekt, školení koncových uživatelů, vlastní implementace, zkušební a řádný provoz. Dále se budu zabývat popisem výběru vhodného účetního systému a vhodného dodavatele, protože si společnost Star Group vybrala účetní systém od externího dodavatele.
9
Klíčová slova a jejich popis:
Informace: je zpráva, která nám upřesňuje určitá fakta o jevech nebo objektech reálného světa [3] Systém: výměna informací mezi dvěma nebo více účastníky včetně řízení této změny [17] Informační systém (dále IS): lze ho definovat jako soubor lidí, metod a technických prostředků zajišťujících sběr, přenos, uchovávání, zpracovávání a prezentaci dat s cílem tvorby a poskytování informací a uspokojení informačních požadavků pro koncového uživatele informačních systémů. [3] Podnikový proces: Podle normy ISO/DIS 9000:2000 se procesem rozumí systém činností, který využívá zdroje (pracovníky, materiál, zařízení, stroje, metody, postupy a prostředí) pro přeměnu vstupů na výstupy. Proces má vždy jasně vymezený začátek, určitý počet kroků (podprocesů) a jasně vymezený konec. [23] Implementace IS: proces postupného zavádění informačního systému do provozu podniku Helios Orange: účetní informační systém firmy LCS international Reengineering:
zásadní
přehodnocení
a
radikální
rekonstrukce
(redesign)
podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost. [23]
10
Business Process Model: model podnikových procesů, zobrazení procesů a jejich interakcí v systému od počátečního bodu po jeden nebo více koncových bodů. [26] Účetní jednotka: právnické osoby, zahraniční osoby podnikající, nebo provozující jinou činnost podle zvláštních právních předpisů na území ČR, organizační složky státu a fyzické osoby. [29] Projekt: posloupnost činností, které vedou k určitému výstupu. Server Message Block (SMB): je síťový komunikační protokol aplikační vrstvy, který slouží ke sdílenému přístupu k souborům, tiskárnám, sériovým portům a další komunikaci mezi uzly na síti. [30] BusinessBanking 24:
je služba určená podnikatelům a firmám k obsluze
podnikových financí prostřednictvím osobního počítače s připojením k internetu. Transakce jsou opatřeny digitálními podpisy oprávněných osob, jejichž certifikáty jsou uloženy na čipových kartách. Služba umožňuje využívat kvalifikovaný certifikát vydaný podle zákona o elektronickém podpisu. [31]
11
3. Úvodní analýza a příprava projektu Použité zdroje: [1] [8] [3] [14] [7] Zavádění informačního systému je svým rozsahem a složitostí velkým projektem a velikost rizika silně závisí na způsobu řízení tohoto projektu. Projekt musí obsahovat plán, rozpočet a zdroje, mezi které patří například čas, lidé a finance. Projekt je většinou týmová práce, má jasně stanovený cíl a musí být řízen podle důkladně promyšleného, projednaného a schváleného plánu. Plán je předpokladem naplňování cílů a zajistí, že výsledky budou včas a v rámci rozpočtu. Je také vzorem, podle kterého se řídí a koordinují jednotlivé etapy projektu. Vedení podniku ustanoví realizační tým projektu pro vrcholové vedení projektu implementace. Jeho posláním je celý projekt řídit. Realizační tým by měl v prvním kroku definovat podnikové cíle a strategický záměr, určit postup řešení a navrhnout personální zabezpečení jednotlivých postupů. V druhém kroku by se měl zaměřit na plánování procesů a podnikovou infrastrukturu. Zaměřit se na analýzu současných podnikových procesů a zmapovat funkční architekturu organizace. Dále analyzovat možnosti zlepšení podnikových procesů. Dalším úkolem realizačního týmu je sestavit hrubý plán jednotlivých úkolů, jejich harmonogram a sestrojení hrubého rozpočtu. Také má na starosti zmapování trhu a výpis výběrové řízení, ve kterém se vybere vhodný dodavatel informačního systému. Je potřeba také dopracovat podrobné struktury možných typů uživatelů podle rolí, ve kterých budou informační systém používat a stanovit podrobný harmonogram školení těchto uživatelů.
12
3.1.
Analýza firmy
Použité zdroje: [14], [7] [10] [3] [14] Analýzu současného stavu firmy můžeme rozdělit do několika etap. Jednou z etap je uživatelské hodnocení celku i jednotlivých vrstev informačního systému. Hodnocení informačního systému můžeme dosáhnout několika způsoby: • dotazníkem, • rozhovorem, • analýzou firemní dokumentace, • analýzou firemních dokumentů, • pozorováním. Další etapou analýzy je zkoumání firmy po technické stránce. Důkladně analyzovat výkonnost každé vrstvy z hlediska objemu dat a pružnost výstupu, podporu exportu a importu dat a také správu dat. Je třeba také věnovat pozornost technickému vybavení firmy. Je také nezbytné zjistit, zda stávající technika bude do budoucna novému systému vyhovovat nebo je potřeba do nového vybavení investovat. Ve druhém případě je nezbytný průzkum trhu s informační technikou.
3.1.1. Dotazník Dotazník je nejvíce strukturovaná a formální metoda sběru informací. Je velmi užitečná a zasluhovala by maximální pozornost. Cílem dotazníků je shromáždit co nejvíce důležitých informací a pochopit příčiny jednotlivých problémů. Je nutné, aby dotazníky byly dobře formulovány. Špatně zvolená úroveň dotazování, může vést ke komunikační bariéře mezi analytikem a pracovníky firmy. Pracovníci nemusí otázky správně pochopit a výsledkem jsou pak netypické odpovědi, které způsobí nesprávné závěry. Otázky proto musí být přesně definovány a uspořádány do vhodně
13
zvoleného pořadí. Mezi základní typy otázek patří otázky buď otevřené (otázky, které respondentům umožňují širokou odpověď) nebo uzavřené (s uzavřeným koncemjsou užitečné pro získání faktických informací). Na co se ptáme: • uživatelé a jejich funkční zařazení • cíle používání daného modulu informačního systému- proč je používán • stávající činnosti • klíčové vstupy a výstupy • návaznosti na další moduly • slabiny stávajícího systému a v čem se projevují • jednoduchost či složitost ovládání a řešení chybových stavů • podpora komunikace uvnitř firmy • stupeň využívání managementu pro rozhodování Z dotazníku může analytik následně zjistit, jaké typy otázek má při rozhovoru používat a na co se má při interview zaměřit.
3.1.2. Rozhovor Rozhovor nebo-li interview je formální setkání analytika s jednotlivými pracovníky firmy, kde analytik může získat potřebné informace ke zkoumání stávajícího stavu nebo ke změně či návrhu nového systému. Otázky jsou také, jako při dotazování, dvojího typu: otevřené a uzavřené.
14
3.1.3. Analýza firemních dokumentů a dokumentace Analýza firemní dokumentace je také významným zdrojem důležitých informací, která umožní analytikovi proniknout do běžných norem a obvyklému běhu firmy. Dokumenty představují formální informační toky zkoumaného systému. Analytik by měl projít vzorky všech dokumentů, listin, hlášení, faktur, formulářů atd. Podrobnosti získané z dokumentů jsou podkladem pro tvorbu datových slovníků.
3.2.
Výběr vhodného systému pro vedení účetnictví
Použité zdroje: [22], [24] Jediná cesta, jak může společnost ovlivnit kvalitu vedení svého účetnictví je výběr vhodného účetního systému a jeho správná implementace. Chybně vybraný účetní systém nebo jeho špatná implementace může způsobit tak závažné problémy, že jejich ekonomické důsledky budou s vysokou pravděpodobností převyšovat pořizovací náklady vybraného systému Je několik významným faktorů, které nám pomohou s výběrem vhodného systému. Jedním z faktorů je schopnost systému plnit funkce potřebné pro danou účetní jednotku s ohledem na její organizační strukturu, předmět činnosti, požadavky na zpracování dat, vnitřní členitost a rozmístění. Dalším důležitým faktorem ovlivňující výběr je velikost firmy měřená počtem účetních operací za účetní období. Z tohoto hlediska je možno rozdělit účetní jednotky do tří základních skupin: • malé - do 10 tisíc položek za rok, • střední - 10 až 100 tisíc položek za rok, • velké - nad 100 tisíc položek za rok. Z hlediska uživatele je také vhodné vybírat systémy, které jsou konstruovány modulárně a je možnost postupného zavádění jednotlivých modulů, či dokoupení
15
modulů dle potřeby a rozvoje účetní jednotky. Je také důležité, aby moduly na sebe navazovaly a systém byl schopen eliminovat duplicitu vložených údajů. Dalším nemálo významným faktorem pro výběr vhodného účetního systému je kvalita, rozsah a forma jeho dokumentace. Forma dokumentace je pro uživatel velice důležitá, protože pomáhá uživateli se v programu lépe orientovat a proto musí vhodně popisovat fungování, údržbu, bezpečnost a ochranu dat. Z hlediska účetnictví je nepostradatelnou funkcí zálohování a také aktuálnost, která zabezpečí průkaznost vedení účetnictví například při auditu nebo při daňové kontrole. Vzhledem k tomu, že se účetní legislativa mění, je nezbytné, aby nabízený systém respektoval aktuální stav legislativy a umožňoval aktualizace v návaznosti na změnu legislativy. Vedení při výběru systému musí dále brát v úvahu technické nároky
systému ve vztahu
k technickému vybavení společnosti a uvážit, zda je bude inovovat. S novým systémem je většinou spojena potřeba inovace technického vybavení, tudíž i nárůst nákladů celého projektu. Způsob ovládání programu je faktor, který ovlivňuje rychlost a přesnost vedení účetnictví a samozřejmě také nároky na zaškolení uživatelů.
3.3.
Školení uživatelů
Použité zdroje: [1] Školení uživatelů se zabývá konkrétními postupy nad konkrétními daty, připravenými v úvodní studii. Zaškolení uživatelů může probíhat ve školících střediscích u dodavatele a nebo přímo ve firmě. Školení uživatelů je dobré rozdělit do několika etap. V první etapě mohou být školení vrcholoví manažeři, jejichž školení probíhá nad cvičnou databází. Vrcholoví manažeři jsou většinou školeni pro obecné ovládání systému, pochopení jednotlivých modulů, tvorbu sestav atd. V druhé etapě jsou školení koncoví uživatelé. Pro jejich školení je dobré připravit již konkrétní databázi s reálními daty podniku, protože cizí data by mohla účastníky školení mást.
16
Školení koncových uživatelů je zaměřeno na specifické činnosti, podle jejich uživatelské role, proto toto školení probíhá po skupinách. V dalších etapách by se nemělo zapomínat na nově příchozí zaměstnance, kteří budou přicházet v průběhu provozu nového informačního systému. Nedoporučuje se, aby nové zaměstnance školili kolegové, může to mít za následek nekvalifikované používání systému. Součástí školení může být také ověřování znalostí, které uživatelé získali během školení.
4. Implementace informačního systému Použité zdroje: [13] Paralelně se školením obsluhy probíhá vlastní implementace systému – tj. jeho uvádění do provozu. V období implementace se testují úlohy, chody a kroky jednotlivých subsystémů i celého systému. Implementace představuje instalaci technického a programového vybavení, popřípadě úpravy tohoto vybavení. Probíhá také správné nastavení parametrů systému, případně provedení uživatelských úprav na míru. Dochází k zajištění zkušebního prostředí, což také zahrnuje implementaci souborů a databází. Podobně jako školení se implementace odvíjí od úvodní studie, ve které jsou zpravidla popsány jednotlivé aktivity včetně harmonogramu jejich provedení. V rámci implementace se zavádí všechny prostředky, které systém k realizaci svých funkcí potřebuje. Je nutné před konečným uvedením systému do provozu všechny tyto funkce důkladně otestovat. Testování systému by mělo potvrdit, že je systém jako celek schopný zabezpečit stanovené cíle. Na závěr se vypracuje zpráva o průběhu testování.
17
5. Zkušební a řádný provoz Když jsou provedeny všechny schvalovací testy a systém je schválen jako vyhovující, může být konečný proces převodu nového systému do provozu zahájen. Pro tento proces se vypracovává protokol o převzetí systému do provozu a slouží jako doklad pro dodavatele k vyúčtování nákladů nebo případnou reklamaci.
6. Úvod do praktické části V období před rokem 2007 byla ve společnosti Star Group řešena oblast účetnictví externí účetní firmou, pomocí účetního programu Stereo, jehož kapacita postupem času nedostačovala aktuálním potřebám společnosti. Systém pracoval v prostředí DOS a neumožňoval tedy využití moderních informačních a komunikačních možností. S rozvojem společnosti Star Group se posléze čím dál naléhavěji projevovala potřeba zavedení manažerského účetnictví a integrace účetnictví jako celku. V roce 2006 jsem pracovala jako účetní v externí účetní firmě, která vedla účetnictví právě pro společnost Star Group. Když se vedení společnosti Star Group rozhodlo pro implementaci nového účetního systému přímo ve své společnosti, požádali externí účetní firmu, aby vybrala nový účetní systém, který by vyhovoval potřebám společnosti. Účetní firma měla také vybrat potřebný personál, který by vedl projekt celé implementace. Byla jsem pro tento projekt vybrána společně s účetním poradcem externí firmy. S novým systémem se také vybírala hlavní účetní, která bude pro společnost pracovat. Od září roku 2006 jsem oba začali na projektu pracovat. Měla jsem na starosti postupné přípravy na implementaci nového systému, samotnou implementaci, školení zaměstnanců a konfiguraci systému. Přechod na nový systém byl naplánován na 1.1.2007.
18
7. Přípravná fáze implementace
7.1.
Analýza společnosti Star Group Ltd.
Společnost Star Group se zabývá realitní činností. Sídlo společnosti Star Group je v Izraeli. Společnost Star Group je 100% vlastníkem české společnosti Star Prague Holding s.r.o. Ostatní společnosti jako Star Prague, Hloubetínský park, Sun Prague, Chabry Development jsou dceřiné společnosti Star Prague Holding a také se zabývají realitní činností. Výjimku tvoří společnost Star Prague, která je společností servisní. Společnosti v České republice mají sídlo v Klimentské ulici na Praze 1. Každá z dceřiných společností (kromě Star Prague) představuje jeden projekt, jak ukazuje obrázek č. 1.
19
7.1.1. Struktura společností Star Group Ltd. společnost registrovaná v Izraeli 100%-ní vlastník SPH
Star Prague Holding s.r.o. (SPH) mateřská společnost
Star Prague s.r.o.
Chabry
Sun Prague s.r.o.
Hloubětínský park
servisní společnost
Development s.r.o.
bytový projekt ve
s.r.o.
pronájem
výstavbě v Praze 9
bytový projekt ve
dceřiná společnost
nebytových prostor
výstavbě v Praze 9
SPH
v D. Chabrech
dceřiná společnost
dceřiná společnost
dceřiná společnost
SPH
SPH
Obrázek 1- Struktura společností
20
7.1.2. Technická a personální struktura společnosti O všechny společnosti v České republice se stará společnost Star Prague s.r.o. Dále se budu zabývat popisem této společnosti, protože se stará o chod ostatních společností a jako jediná má personální strukturu. Společnost Star Prague s.r.o. má 4 zaměstnance, kteří se starají o chod všech 5 společností, včetně marketingu, inženýrských služeb, administrativy a přípravy podkladů pro účetnictví. Komunikace ve firmě probíhá v anglickém jazyce. Každý zaměstnanec má k dispozici jeden počítač a dvě síťové tiskárny, jednu pro barevný tisk a druhou pro černobílý tisk. Schéma personální a technické struktury ukazuje obrázek č. 2. Popis personální struktury: Generální ředitel společnosti Star Group – dohlíží na chod všech společností, má podpisové právo. Ředitel společnosti- má na starosti chod všech společností, jedná s obchodními partnery, uzavírá kontrakty, je jednatelem společnosti a má podpisové právo. Inženýr-jeho hlavním úkolem je dohled nad projekty, komunikace s architekty a stavebním podnikem. Manažerka kanceláře- dohlíží na chod celé kanceláře, je hlavní asistentkou ředitele, připravuje veškeré obchodní a účetní podklady, vystupuje jako překladatelka při schůzkách s klienty, má pod sebou týmovou asistentku.
21
Týmová asistentka – stará se o administrativní záležitosti kanceláře, zvedá telefony, přijímá klienty, obstarává kancelářské potřeby, přispívá k týmové práci, sjednává obchodní schůzky pro inženýra, manažeru kanceláře a pro ředitele.
Popis technické struktury: Server v kanceláři je značky ACER Altos a má tyto parametry: Procesor Intel Xeon s frekvencí 3,2 GHz, 800 MHz FSB, 2 MB L2 cache , 4 sloty pro paměťové moduly DDR2 400, velikost paměti 8 GB DDR2 400, Operační systém Windows 2003 server. Ředitel používá ke své práci notebook IBM Lenovo Thinkpad T61, který má tyto parametry: procesor Intel Core 2 Duo s frekvencí 2,2 GHz, 2GB RAM, 160 GB HDD, barevný LCD display s rozlišením 1680 x 1050, mechanika DVD±RW, napájení Li-Ion baterie, wifi karta, Bluetooth, grafická karta NVIDIA se 128 MB paměti, integrovaná čtečka otisků prstů, operační systém Windows XP. Notebook je zhruba půl roku starý. Manažerka i inženýr používají ke své práci notebooky stejné značky s těmito parametry: model IBM model R60, procesor 1.66GHz, 512MB RAM, 60GB HDD, barevný LCD display s rozlišením 1024x768 , 6c Li-Ion baterie, grafická karta 64MB ATI Radeon, mechanika DVD±RW, wifi karta, Bluetooth, integrovaná čtečka otisků prstů, operační systém Windows XP . Notebooky jsou přes dva roky staré a uživatelé s nimi nejsou spokojeni.
22
Týmová asistentka používá ke své práci počítač značky ACER, který má tyto parametry: procesor Intel Celeron s frekvencí 1,6 GHz, 512 MB DDR, 160 GB RAM, mechanika DVD±RW, LCD monitor značky ASUS. Počítač je zhruba jeden rok starý. V kanceláři je k dispozici jedna barevná tiskárna značky Epson Stylus Photo R 300 a černobílá tiskárna značky HP LaserJet 3380. Obě tiskárny jsou síťově přístupné ze všech počítačů v kanceláři. Telefony v kanceláři jsou značky Panasonic. Ředitel používá bezdrátový model stejné značky. Všichni zaměstnanci mají k dispozici jeden scanner, který je součástí černobílé tiskárny. Scanner je připojen pouze na počítač týmové asistentky. Pokud by chtěl některý se zaměstnanců scanner používat, musí požádat o naskenování asistentku, čímž její práci zpomaluje. Scanner je velmi pomalý a dokumenty špatně zpracovává. Kancelář je připojena k internetu pomocí služby ADSL Gold od firmy IPEX. Webhosting zajišťuje firma Salud. IT služby zajišťuje externí firma 24U s.r.o., se kterou má Star Prague servisní smlouvu. IT technik chodí na pravidelné kontroly všech zařízení v kanceláři.
23
Ředitel společností v České republice notebook, tiskárna
Inženýr
Manažerka kanceláře
notebook, tiskárna
notebook, tiskárna
Týmová asistentka PC, tiskárna, scanner
Obrázek 2- Technické a personální organizační schéma
24
7.2.
Informační strategie podniku- SWOT analýza
Silné stránky:
Slabé stránky:
• velká nabídka produktů
• vysoká míra zadlužení
• vysoká kvalifikace prodejců
• zaměření na úzký segment trhu
• silné vedení, dlouholeté zkušenosti v
• zastaralé technické vybavení
oboru
• nedokonalá komunikace subjektů
• přátelské klima ve firmě
společnosti
• výhodná poloha sídla firmy
• špatná motivace zaměstnanců
• široká síť dodavatelů
• dlouhá pracovní doba zaměstnanců
• rychle dostupná nabídka produktů na
• málo kvalifikovaných zaměstnanců
internetu
Příležitosti:
Hrozby:
• expandovat na zahraničním trhu
• pokles zájmu o nemovitosti
• rozvoj firmy- více zakázek, více
• příchod silné konkurence
poboček • zvýšit počet odborných zaměstnanců
• kolaps info systému • nedokonalost marketingové
• motivace zaměstnanců
komunikace
• větší propagace
• nestabilita výrobce
• nákup nového technického vybavení
• legislativní změny • pokles odbornosti personálu s novými pracovníky
25
SO strategie – posilování silných stránek příležitostmi 1. mapování nových oblastí rozvoje, 2. hledání nových dodavatelů a výrobců, 3. školení pracovníků, 4. účast na veletrzích, 5. sledování nových trendů, 6. nábor kvalifikovaných zaměstnanců. WO strategie – zlepšování slabých stránek příležitostmi 1. hledání investora, mediálního partnera, 2. využití motivačních nástrojů- stravenky, ice- breaking, poukázky na sportovní kulturní aktivity, 3. billboardy, reklama v rádiu, reklama v realitních časopisech, 4. služební automobil a služební telefon pro zaměstnance, 5. zavedení nového informační systém.
ST strategie – ochrana silných stránek proti hrozbám 1. udržování kvality personálu s nově příchozími zaměstnanci, 2. sledování konkurence a její síly, 3. pěstovat marketingovou strategii, 4. efektivní financování projektů, 5. komunikace se staviteli, sledování jejich prosperity. WT strategie – předcházení zhoršování slabých stránek hrozbami 1. komunikace s bankou o úvěru a splátkovém kalendáři, 2. motivace zaměstnanců, 3. školení zaměstnanců, 4. pravidelné zálohování a kontrolování funkčnosti systému – protokolárně, 5. mapování konkurence.
26
7.3.
Informační toky v podniku
Jak již bylo řečeno, společnost Star Group si pro vedení účetnictví zvolila externí účetní firmu, která účetnictví společnosti vedla v systému Stereo. O účetní podklady se starala společnost Star Prague, která je zasílala do externí firmy vždy, když bylo potřeba zpracovat -mzdy, daňové přiznání, účetní závěrku, pokladnu a faktury. Platby dodavatelům a výplaty zaměstnancům prováděla společnost sama formou platebních příkazů, které psala v excelu. Naskenované a podepsané ředitelem je pak posílala na schválení do Izraele. Proces platby mezd ukazuje obrázek č. 3. Při takto složitém systému schvalování a podepisování bylo poměrně zdlouhavé, než se platební příkaz podepsal a proplatil. S platbou dodavatelských faktur byl proces ještě náročnější. Jelikož společnost neměla svůj účetní systém, vedla si všechny záznamy v excelu. Platby se prováděly vždy v k 25. dni v měsíci a příprava faktur na schválení trvala nejméně jeden celý pracovní den. Každá faktura se musela ofotit, schválit, orazítkovat podpisovou košilkou. K takto připraveným fakturám se přikládala tabulka s popisem faktur v anglickém jazyce a platební příkaz. Pokud se proplácely faktury v cizí měně, musel se vypsat pro každou fakturu speciální příkaz k úhradě. Faktury na schválení se všemi přílohami pak čekaly na podpis ředitele. Jelikož k jakékoli bankovní transakci byly potřeba podpisy dva, všechny faktury a platební příkazy se posílaly na schválení a podpis do Izraele pomocí skeneru nebo faxu. Z Izraele pak vše schválené a podepsané faxovali zpět. Když se po dlouhém procesu dvojitého schvalování, podepisování a faxování faktury zaplatily, zanesl se tento záznam do tabulky v excelu, která obsahovala seznam všech faktur, které společnost v účetním období obdržela. Zaplacené faktury se pak vytučnily a celková cena každé zaplacené faktury se překopírovala do sloupce zaplaceno. Jelikož se v tabulce faktur vyskytovaly chyby, musela být tabulka neustále kontrolována. Chyby byly způsobeny častým kopírováním údajů.
27
Obrázek 3- Proces platby mezd
28
7.4.
Výběr nového účetního systému
Hlavní úkol účetního poradce spočíval ve výběru vhodného účetního systému, který by splňoval podmínky vedení. Hlavní důraz byl kladen na kvalitu kontroly účetnictví, tvorbu přehledných kontrolingových výstupu, možnost sledování nákladů a výnosů jednotlivých středisek, komplexnost řešení, rychlý přístup k informacím, export dat do více formátů, dvojjazyčné ukládání textů, modulární systém s možností dokoupení modulů dle potřeby společnosti. Systém měl naplňovat potřeby vedení účetnictví včetně návaznosti na internetové bankovnictví a daňový portál. Poradce také vybíral vhodného dodavatele, který by zaručoval budoucí spolupráci a zajištění kvalitních služeb.
7.4.1. Představení dodavatele Použité zdroje: [27] Výběrové řízení vyhrál systém Helios Orange od firmy LCS International, neboť nejvíce naplňoval potřeby společnosti Star Group. Společnost LCS International byla založena v roce 1990 a zaměřuje se na vývoj kvalitních informačních systémů, zajištění technické a poradenské podpory. Dnes má společnost LCS okolo 200 zaměstnanců a její roční obrat překračuje 233 mil. Kč. Společnost LCS International má celkem pět poboček, z čehož jsou tři pobočky v Čechách a dvě v zahraničí. Kromě systému Helios Orange nabízí Lcs International ještě systém pro podnikatele a menší firmy s názvem Helios Red a pro velké společnosti systém s názvem Helios Green. LCS International pro své klienty nabízí také řadu návazných služeb, mezi které patří například pohotovostní služba Hot-line, dále pak finanční služby ve formě splátkového prodeje, konzultační služby a hardwarové služby.
29
7.4.2. Představení systému Helios Orange Použité zdroje: [27] Helios Orange je systém zaměřený na středně velké firmy, kterým nabízí množství návazných řešení, které ve firmě pokryjí řadu procesů v různých oborech a odvětvích. Systém umožňuje přizpůsobení specifickým potřebám a požadavkům, které firmy vyžadují. Helios Orange je vybudován na technologii client/server a poskytuje dostatečnou stabilitu a bezpečnost dat. MS SQL server zajišťuje rychlost a neomezenou práci s uloženými daty.
7.4.3. Požadavky na technické vybavení Použité zdroje: [27] Aplikace Helios Orange je určena pro provoz v systémovém prostředí firmy Microsoft. Doporučený operační systém pro PC uživatele je MS Windows XP Professional a vyšší. Doporučený operační systém serveru je MS Windows Server 2000, Windows 2003, výjimečně MS Windows XP Professional (pro < 5 uživatelů). Doporučený databázový server je MS SQL Server 2000 nebo 2005. Požadavky na lokální verzi •
MS SQL Express 2005 SP1
•
paměť 512 MB
•
operační systém nejméně MS Windows 2000 Professional
•
procesor C600 MHz Pentium III nebo lepší
30
Požadavky na síťovou verzi do 5 uživatelů a velikost databáze do 500 MB •
MS SQL Express 2005 SP1
•
paměť 512 MB
•
operační systém nejméně MS Windows 2000 Professional
•
procesor C600 Mhz Pentium III nebo lepší
Požadavky na síťovou verzi do 10 uživatelů a velikost databáze do 2 GB •
MS SQL Express 2005 SP1
•
paměť 1GB
•
operační systém nejméně MS Windows 2000 server
•
procesor 1,5 GHz Pentium III nebo lepší
Požadavky na síťovou verzi do 10 uživatelů a velikost databáze do 5 GB •
MS SQL 2005 standard SP1
•
paměť 3 GB
•
operační systém nejméně MS Windows 2003 server
•
procesor nejméně 1,5 GHz Pentium IV, AMD Opteron, AMD Athlon
31
7.4.4.
Moduly systému Helios Orange
Účetní systém je sestaven z jednotlivých samostatně fungujících modulů, které vycházejí z jednotné datové základny. Jednotlivé moduly mohou být používány samostatně či být propojeny do funkčních celků podle konkrétních požadavků. V přehledné tabulce č. 1 je výpis jednotlivých modulů, které byly vybrány pro firmu Star Group, přičemž moduly Manažerské vyhodnocování a Řízení projektů budou implementovány až v druhé etapě implementace v roce 2008. Tabulka také ukazuje cenu jednotlivých modulů při nákupu jedné licence. Jedna licence je maximálně pro 3 uživatelé. V našem případě je v 1. etapě potřeba dvou licencí a v 2. etapě je také potřeba dvou licencí.
K systému Helios je také potřeba přikoupit licence k
databázovému serveru MS SQL. Společnost LCS International, díky partnerství se společností Microsoft, nabízí licence pro MS SQL za zvýhodněné ceny. Licence pro 5 uživatelů stojí zhruba 27 780 Kč Ceny uvedené v tabulce č. 1 jsou dle platného ceníku společnosti LCS International.
32
Název modulu Jádro systému
Lidské zdroje Ekonomika a finance
Styk se zákazníky
Popis
Cena
- kontace, Workflow - anglický jazyk , český jazyk - nástroje přizpůsobení
38 800 Kč
- mzdy
8 800 Kč
- účetnictví - související dodatečné náklady - pokladna - majetek
35 000 Kč
- fakturace a pošta - pokladní prodej
16 400 Kč
- manažerské rozhraní - Business Intelligence sales - řízení peněžních toků - finanční analýza - účetní výkazy - kalkulace
41 000 Kč
Řízení projektů
- řízení projektů - klient pro zadávání dat
13 800 Kč
Celková cena v 1. etapy
pro 2 licence
192 800 Kč
Celková cena v 2. etapy
pro 2 licence
109 600 Kč
Manažerské vyhodnocování
Celková cena obou etap
302 400 Kč Tabulka 1- Moduly systému
33
7.5.
Návrh nových informačních procesů
S novým systémem vyvstala nutnost provést kompletní reengineering firemních procesů. Jelikož Helios umožňuje spolupráci s internetovým bankovnictvím, zavedl se proto systém Business Banking, který usnadňuje placení příkazů k úhradě viz. obrázek č. 4 , 5 a 6. Odbouraly se také tabulky v excelu, protože veškerá účetní agenda bude vedena v Heliosu. Nová technika také přispěla ke zrychlení a zkvalitnění celého procesu, především nová multifunkční tiskárna, která umožňuje skenování přes SMB. Proces placení faktur se nyní velice zjednodušil, jak ukazuje obrázek č. 7.
Obrázek 4 - Příjem dat [31]
34
Obrázek 5 - Autorizace příkazu [31]
Obrázek 6 - Odeslání příkazu [31]
35
Obrázek 7- Proces platby faktur
36
7.6. název
Školení uživatelů uživatelé
popis školení
Cena
Místo školení
Obchod
Já
konfigurace systému
1 900 Kč
LSC Int.
Evidence
Asistentka
obecné ovládání systému, 1 900 Kč práce s číselníky, vedení pošty
LSC Int.
obecné ovládání systému, 3 800 Kč práce s přehledy - tvorba sestav, tisky, převod dat do MS Excel., fakturace, pokladna zadávání zaměstnanců, 1 900 Kč výpočet mezd, tisk mzdových sestav a dokumentů 9 500 Kč
LSC Int.
školení 1. etapa
pošty Ekonomika Hlavní účetní Manažerka
Mzdy
Hlavní účetní
Celková cena v 1. etapy 2. Etapa
bude se realizovat v roce 2008
Finanční
Manažerka
analýza
Ředitel
finanční ukazatele, reporty, řízení peněžních toků, plánování, BI
6 000 Kč
Hlavní účetní Řízení
Inženýr
projektů
obecné ovládání systému, 1 900 Kč práce s modulem
Celková cena v 2. etapy
7 900 Kč
Celková cena obou etap
17 400 Kč Tabulka 2- Školení uživatelů
37
LSC Int.
Kancelář společnosti, školení probíhá v anglickém jazyce LCS Int.
Školení uživatelů jsem rozdělila do dvou etap, jak ukazuje tabulka č. 2. V první etapě byli proškoleni uživatelé modulů obchod, evidence pošty, mzdy a ekonomika. V druhé etapě, která se bude realizovat až v roce 2008, budou proškoleni uživatelé ostatních dvou modulů a to modulů Manažerské vyhodnocování a Řízení projektů. Celková cena obou etap činní 17 400 Kč. Dále byli všichni zaměstnanci proškoleni ohledně nových procesů ve firmě. Toto školení proběhlo v kancelářích společnosti.
7.7.
Nákup nového technického vybavení
Stěžejní záležitostí byl nákup multifunkční tiskárny, která je pro práci zaměstnanců nepostradatelná. Vybrala se profesionální tiskárna od firmy Xerox, která umožňuje barevný i černobílý tisk, skenování a faxování. Dalším nezbytným krokem byl nákup nových notebooků pro manažerku, inženýra a novou účetní. Nákup technického vybavení s celkovými náklady zobrazuje tabulka č. 3.
uživatelé
vybavení
Manažerka,
3x notebook- IBM Lenovo 78 057 Kč Intel Core 2 Duo s frekvencí 2 GHz, grafická karta NVIDIA 128 MB, 1 GB RAM, 160 HDD, wifi karta, Bluetooth barevná multifunkční 83 000 Kč tiskárna Xerox WorkCentre 7132 161 057 Kč
Inženýr, Hlavní účetní všichni zaměstnanci Celková cena
cena
Tabulka 3- Nákup technického vybavení
38
7.8.
Harmonogram
Celý projekt se skládá z několika částí: • úvodní analýza, • školení koncových uživatelů, • vlastní implementace, • zkušební a řádný provoz. • 2. etapa implementace v roce 2008
Činnost úvodní studie
Doba trvání
Ceny v Kč
3 měsíce
150 000
Dodání HW+SW- 1. etapa
381 637
Nábor pracovních sil
1 měsíce
školení 1. etapa
100 000 9 500
Implementace IS
1 měsíce
50 000
Zkušební provoz
1 měsíc
50 000
celkem
741 137
2. etapa v roce 2008
117 500
Celková cena
858 637 Kč Tabulka 4 - Celkové náklady
39
Jelikož byl provoz systému naplánován na 1.1. 2007, měli jsme na celý projekt pouze čtyři měsíce. Obrázek č. 8 ukazuje harmonogram jednotlivých kroků.
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
zahájení projektu analýza firmy návrh koncepce řešení projektu analýza trhu s hw + sw nábor pracovních sil objednání hw + sw školení koncových uživatelů implementace IS zkušební provoz
4
1
2
6
3
8
5
7
Obrázek 8 - Harmonogram projektu
40
9
8. Implementace Prvním krokem implementace bylo nainstalování databázového serveru MS SQL a systému Helios pro všechny uživatele. Tento krok jsme ponechali odborníkům z firmy 24U, která společnosti Star Group zajišťuje IT servis. Dalším krokem byla konfigurace celého systému. Jednalo se o vytvoření: • konstant všech modulů, • číselníků všech modulů, • saldokontních skupin, • uživatelů, • funkcí a práv pro uživatele, • účtů, • kontací, • středisek, • databází pro jednotlivé společnosti. Následovalo testování správného nastavení, k tomu sloužila testovací databáze, ve které byly fiktivní data. Po testování správného nastavení a kontrole, že vše probíhá v pořádku, jsme začali plnit počáteční stavy všech potřebných účtů. Počáteční stavy se bohužel musely naplnit ručně, protože se nám nepodařilo přenést data z účetního programu Stereo do systému Helios. Od 2. ledna 2007 začal zkušební provoz v systému Helios. Ve zkušebním provozu jsme zejména kontrolovali dodržování nově stanovených firemních procesů a správnou konfiguraci všech modulů v Heliosu.
41
9. Závěrečné zhodnocení celé implementace Implementace systému Helios Orange proběhla úspěšně. Společnost Star Group je s účetním systémem Helios Orange spokojená a v roce 2008 bude tento systém ještě rozšiřovat o další dva moduly, které by měly také přispět k zefektivnění celého procesu. Výhledově tento projekt bude znamenat růst zisků, jelikož zrychlil toky informací a zjednodušil vedení a kontrolu celého účetnictví. Řízení podniku je snazší, rychlejší a účelovější. Do budoucna bych určitě doporučila, alespoň jedenkrát ročně, audit celého systému.
42
10. Seznam literatury: 10.1. Knihy: [1] VRANA Ivan a RICHTA Karel. Zásady a postupy zavádění podnikových informačních systémů. 1. vyd. Praha Grada Publishing, 2005 [2] BASL, J. Podnikové informační systémy. Praha: Grada, 2002. [3] TVRDÍKOVÁ, M. Zavádění a inovace IS ve firmách. Praha: Grada, 2000 [4] MOLNÁR, Zdeněk. Efektivnost informačních systémů. Praha: Grada, 2000 [5] MACHALOVÁ, Jitka. Prostorově orientované systémy pro podporu manažerského rozhodování. Praha: C. H. Beck 2007 [6] POKORNÝ Jaroslav a ŽEMLIČKA, Michal. Základy implementace souborů a databází. Praha: Karolinum, 2004 [7] HORNÝ, Stanislav. Analýza a návrh systémů. Vysoká škola ekonomická, 1999 [8] ŘEPA, Václav. Podnikové procesy-Procesní řízení a modelování Praha :Grada, 2006 [9] VODÁČEK, Leo a ROSICKÝ, Antonín. Informační management : Pojetí, poslání a aplikace. Praha : Management Press, 1997. [10] TOMAN, Miloš. Řízení změn. Praha: Alfa Publishing s.r.o., 2005 [11] BRUCKNER, Tomáš ;DOUCEK,Petr a SKLENÁK Vilém. Informační systémy v podniku. 1.vyd.Praha
43
[12] KAJZAR, Dušan. Tvorba informačních systémů. 1.vyd.Opava 2005 [13] VLASÁK Rudolf a BOULÍČKOVÁ Soňa. Základy projektování informačních systémů. 1. vyd. Praha :Karolinum, 2003 [14] MALÝ Jaroslav a MOZGA Jaroslav. Metody analýzy instituce před zavedením IS/IT. Gaudeamus,1999 [15] DOHNAL Jan a POUR Jan. Architektury informačních systémů v průmyslových a obchodních podnicích 1. vyd.Praha : EKOPRESS, 1997. [16] KUČEROVÁ, Helena. Projektování informačních systémů. Praha: Vyšší odborná škola informačních služeb, 2007 [17] DOUČEK Petr a BÉBR Richard. Manažerské informační systémy a jejich ekonomika. 1. vyd.Praha : Oeconomica, 2002. [18] HAMMER, M a CHAMPY, J. Reingeneering - radikální proměna firmy. Management Press, Praha 2000 [19] KLEČKA, Jiří a MATĚJKA, Marcel. Nové podnikové systémy. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2005 [20] CARDA, Antonín a KUNSTOVÁ, Renáta. Workflow : Řízení firemních procesů. Praha:Grada,2001. [21] CHLÁPEK, Dušan; ŘEPA, Václav a STANOVSKÁ, Iva. Techniky a nástroje vývoje informačních systémů. Praha : Vysoká škola ekonomická, 2000. [22] MEJZLÍK, Ladislav: Účetní informační systémy
44
Praha : Vysoká škola ekonomická, 2006.
10.2. Elektronické zdroje: [23] Ekonomický on-line slovník Dostupné z: http://ewizard.cz/logistika-slovnik.php [24] Vztah podnikové strategie, systému řízení a informačního systému Dostupné z: http://si.vse.cz/archiv/clanky/1999/tax.pdf [25] Jak sladit firemní IS s firemními procesy. Dostupné z: www.dcit.cz/files/konzultace/IT_FiremniProcesy.pdf [26] Kučerová, H.: Projektování informačních systémů, Sylaby ke kurzu, Praha, 2005 Dostupné z: http://info.sks.cz/users/ku/DOKUMENTY/pri_syl.pdf [27] Informační systém Helios- Oficiální stránky informačního systému Dostupné z: www.lsc.cz [28] Star Group Ltd.: Webová prezentace společnosti Star Group Ltd. Dostupné z: www.stargroup.cz [29] Business center: Zákony a výkladový slovník z oblasti podnikání Dostupné z: http://business.center.cz/ [30] Wikipedie: Internetová encyklopedie Dostupné z: http://cs.wikipedia.org [31] Československá obchodní banka- webová prezentace Dostupné z: www.csob.cz
45
11. Seznam obrázků OBRÁZEK 1- STRUKTURA SPOLEČNOSTÍ................................................................................................. 20 OBRÁZEK 2- TECHNICKÉ A PERSONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ SCHÉMA ........................................................... 24 OBRÁZEK 3- PROCES PLATBY MEZD ....................................................................................................... 28 OBRÁZEK 4 - PŘÍJEM DAT [31] ............................................................................................................... 34 OBRÁZEK 5 - AUTORIZACE PŘÍKAZU [31] .............................................................................................. 35 OBRÁZEK 6 – ODESLÁNÍ
PŘÍKAZU [31] ................................................................................................. 35
OBRÁZEK 7- PROCES PLATBY FAKTUR ................................................................................................... 36 OBRÁZEK 8 - HARMONOGRAM
PROJEKTU ............................................................................................. 40
12. Seznam tabulek TABULKA 1- MODULY SYSTÉMU ............................................................................................................ 33 TABULKA 2- ŠKOLENÍ UŽIVATELŮ ......................................................................................................... 37 TABULKA 3- NÁKUP TECHNICKÉHO VYBAVENÍ ...................................................................................... 38 TABULKA 4 - CELKOVÉ NÁKLADY ......................................................................................................... 39
13. Seznam příloh Příloha č. 1 – Okno přihlášení do systému Příloha č. 2 – Okno konfigurace Příloha č. 3 – Výběr databáze Příloha č. 4 – Okno záloh
46
Příloha č. 1 – Okno přihlášení do systému
47
Příloha č. 2 – Okno konfigurace
48
Příloha č.3 - Výběr databáze
49
Příloha č. 4 – Okno záloh
50
