Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze

Gerasim Farafonov Návrh byznys plánu s využitím OMG Business Motivation Model Bakalářská práce

2010

1

2

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Návrh byznys plánu s využitím OMG Business Motivation Model zpracoval samostatně a použil pouze zdrojů, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury.

V Praze dne…

Podpis

Poděkování Rád bych poděkoval vedoucí své bakalářské práce Ing. Zdeně Šušákové za její čas a ochotu při konzultacích nad vznikajícím textem této práce.

3

Obsah 1. Úvod

6

2. Byznys plán

7

2.1 Obecné informace

7

2.2 Definice pojmu podnikatelský plán

7

2.3 Obecná struktura podnikatelského plánu

8

3. Business Motivation Model (BMM)

10

3.1 Úvod do BMM

11

3.2 Historie

11

3.2.1

Podniková architektura

11

3.2.2

Enterprise architecture framework

14

3.2.3

Byznys modelování

15

3.3 Hlavní elementy BMM

15

3.4 Jiné elementy BMM

16

3.5 Obchodní pravidla v BMM

17

3.6 Celkový pohled na BMM

17

4. Podnikatelský plán dle BMM

19

4.1 Hlavní prvky BMM

19

4.1.1 Koncepty cílů

19

4.1.2 Koncepty prostředků

24

4.2 Ovlivňování a hodnocení

32

4.2.1 Ovlivňování cílů a prostředků

32

4.2.2 Oceňování dopadu ovlivňování na cíle nebo prostředky

37

4.3 Celková struktura BMM

41

5. Byznys plán

43

6. Závěr

50

7. Seznam použité literatury

51

4

Abstrakt V této práci je vypracován podnikatelský plán pro e-shop, zabývající se prodejem dekoračního osvětlení domácností a automobilů, který je zpracován pomocí Byznys motivačního modelu. Na začátku této práce je také vysvětleno co je BMM, čeho je součástí a jak vznikl. Důraz je kladen na novost způsobu zpracování tohoto podnikatelského plánu a na jeho vlastnosti, které napomáhají k vytvoření optimálního funkčního celku, hotového pro další nasazení podnikového informačního systému do něj. Veškeré podklady týkající se hlavního tématu mé práce jsou v angličtině, to znamená, že v průběhu tohoto textu se snažím nalézt české ekvivalenty co nejvíce odpovídající anglickým názvům.

Klíčová slova: Business Motivation Model (Byznys motivační model), Zachman Framework (Zachmanový architektonický rámec), Enterprise Architecture (Podniková architektura), Business plan (Podnikatelský plán), Business Rule (Podnikatelské pravidlo), Business Policy (Podnikatelská politika), Goal (Záměr), Objective (Úkol), End (Cíl), Mean (Prostředky), Mission (Poslání)

5

1 Úvod V případě, že chce někdo začít s podnikáním, ale nevlastní pro to základní kapitál, jednou z možností je zaujmout investora v jakékoliv jeho podobě. Jak bankéři, tak fondy rizikového kapitálu si ale neustále stěžují na úroveň byznys záměrů a plánů, a to od jejich koncepce až po prezentaci. Podnikatelé mnohdy vůbec neuvažují o tom, co potřebuje investor, a zamýšlí se pouze nad tím, co potřebují oni. Tudy cesta k získání rizikového kapitálu opravdu nevede [1]. Neochotu investovat podporuje velmi mnoho faktorů: například špatné zkušenosti investorů s podnikatelskou morálkou a etikou nebo neprůhlednost a nekoncepčnost jejich záměrů. Ve své práci bych se však soustředil na vypracování co nejideálnějšího byznys plánu pomoci instrumentů, které poskytuje OMG, které ale nejsou využívaně v dostatečné míře. Ve druhé kapitole se pokusím o co nejpřesnější definici byznys plánu. Proberu, co správně vypracovaný plán musí obsahovat, a uvedu několik tradičních struktur pro pozdější porovnávání. Ve třetí kapitole se zaměřím na historii podnikové architektury a předchůdce Business Motivation Modelu. Dotknu se takových témat jako podniková architektura, jednoho z jejích vyjádření – podnikového architektonického rámce, byznys modelování, byznys pravidel, proč tyto pojmy se vyskytly a jaký mají mezi sebou vztah. Hlavním účelem tohoto textu je zpracování návrhu byznys plánu pro e-shop, čímž se budu zabývat ve čtvrté kapitole. Proberu celkový přístup, který nám nabízí BMM, jeho jednotlivé kapitole, relace mezi objekty a v průběhu budu definovat jednotlivé části motivačního modelu. Poslední kapitola diskutuje o vhodností použití metody BMM v tomto konkrétním případě a úvahy o celkové využitelnosti metody.

6

2 Byznys plán 2.1 Obecné informace Dobrý byznys plán může firmě přinést peníze – v případě, že přesvědčí banku či solventního investora. Protože byznys plán obsahuje všechny důležité informace týkající se firmy a podnikání, je prostředkem k tomu, jak porovnat představy o podnikání s realitou. Byznys plán je dokument, kterým podnikatel oslovuje finanční sektor v případě, že chce zaujmout investora nebo si půjčit od banky za účelem rozvoje podnikatelské myšlenky. Při jeho zpracování se podnikatel dozví objektivní informace o firmě, cílové skupině, finanční náročnosti a návratnosti. Byznys plán obsahuje všechny důležité informace týkající se různých aspektů podnikání – cíle podnikatele, financování, rizikové faktory, silné a slabé stránky konkurence či strategie vedoucí k dosažení stanovených cílů. Pomáhá lépe se orientovat jak v začátcích, tak v průběhu podnikání. Existují různé varianty, záleží tedy na podnikateli, jakou formu bude podnikatelský plán mít. [2] 2.2 Definice pojmu podnikatelský plán Podnikatelský plán je dokument, který popisuje základní smysl existence firmy, dlouhodobý cíl a cestu k jeho dosažení. Jeho úkolem je objasnit podnikatelské záměry, konkurenci a potřebnost finančních prostředků. Umožňuje také porovnat plány s realitou, a pokud se liší, identifikovat jak a proč. "Vypracování podnikatelského plánu je důležité, protože slouží začínajícímu podnikateli k orientaci v podmínkách pro zahájení podnikatelské činnosti a pro prezentaci podnikatelského záměru při jednání s bankami a dalšími institucemi v souvislosti s případnou žádostí o úvěr nebo veřejnou podporu" - tiskový mluvčí Ministerstva průmyslu a obchodu [4]. Neexistuje žádný přesný předpis, co má podnikatelský plán obsahovat a jak by měl být upraven. "Podnikatelský plán není upraven či zmiňován ani v živnostenském zákonu, ani v obchodním zákoníku. Z právního hlediska není tedy sestavení podnikatelského plánu předpokladem založení firmy" - potvrzuje tiskový mluvčí Ministerstva průmyslu a obchodu. Podnikatelé jej tedy mohou zpracovávat podle svých představ.

7

2.3 Obecná struktura podnikatelského plánu Dobře zpracovaný podrobný podnikatelský plán má tyto části: 1.

exekutivní sumář – stručný popis podnikatelského záměru, cílové skupiny zákazníků na trhu, strategie a její implementace, zhodnocení manažerských a jiných dovedností, existující a potřebné finanční prostředky

2.

popis byznysu – charakteristika odvětví podnikání v makroekonomickém prostředí, charakteristika oboru a jeho specifik, důvody pro podnikání

3.

marketing – výzkum trhu a analýza dat (potenciální zákazníci, velikost celkového trhu pro daný produkt či službu, velikost tržního podílu), analýza konkurence (kdo jsou vaši konkurenti, jejich silné a slabé stránky, charakteristika současných a budoucích dodavatelů a jejich zdrojů), marketingový plán (SWOT analýza, formulace výchozí strategie)

4.

místo podnikání – zmapování místa podnikání, vzdálenost dodavatelů, situace na trhu práce z hlediska potřeby pracovníků

5.

finanční plán – tržby (a jejich vývoj ve dvou letech), počáteční provozní prostředky, výdaje, cash flow, předběžný výkaz výnosů a nákladů, propočet základních poměrových ukazatelů, výpočet bodu zvratu (stanovení výše tržeb, od které dochází k vytváření zisku), plán financování

6.

management – klíčoví pracovníci, předpokládaná potřeba zaměstnanců, propočet mzdových prostředků, organizační struktura a postavení jednotlivých lidí v ní

7.

kritická místa – potenciální riziko nepříznivého vývoje na trhu dodavatelů, vliv konkurence, náklady vstupu na trhy EU, základní způsoby práce s jednotlivými druhy podnikatelských rizik

8.

hlavní projekty podporující podnikatelský záměr – žádosti o dotace, stav a plán vývoje nových produktů, plán změny

9.

vlivy sociální odpovědnosti na firmu – životní prostředí (kontrola znečišťování, obaly, recyklace, likvidace odpadů), energie (opatření k úspoře energií, alternativní zdroje energie), produkt (bezpečnost produktu a požadované normy), péče o pracovníky (základní sociální benefity pro zaměstnance), zapojení firmy do sociálních projektů lokální komunity (sponzoring lokálních sportovních týmů, dary vzdělávacím a kulturním institucím, účast na projektech ochrany ŽP)

10.

základní časové etapy – časový plán s nejdůležitějšími etapami jednotlivých aktivit

8

Daleko stručnější verzi podnikatelského plánu poskytuje [5]: 1.

stručné shrnutí – podnikatelská myšlenka, cíle, konkurenční výhoda, jedinečnost produktu a jeho ochrana, cílové segmenty trhu, finanční cíle, potenciální zisk

2.

popis projektu – popis produktu a jeho přínosu (zda se jedná o výrobek či službu, výhody,

jedinečnost),

identifikace

zákaznických

segmentů

(pro

koho

je

výrobek/služba určena, jaké potřeby produkt uspokojuje), ochrana duševního vlastnictví (patenty, obchodní značky, copyright a jiná práva), tým (zkušenosti, vzdělání a dosažené úspěchy členů týmu), definice cílů projektu 3.

analýzy – trh (jednotlivé segmenty, konkurenční produkty, síla konkurentů), dodavatelé, odběratelé, výrobní proces a nákladová rozvaha, výzkum a vývoj

4.

SWOT analýza – shrnutí a vyhodnocení projektu

5.

návrhová část – cíle (definice cílů projektu v čase), strategie (produktu, ceny, distribuce, propagace, procesů a lidí)

6.

finance – náklady, předpoklad výnosů, projekce nákladů a výnosů, aktiv a pasiv a cash-flow

7.

analýza rizik – vnitřní rizika projektu (ta, která můžete ovlivnit), vnější rizika projektu (např. právní prostředí, konkurence vyvíjející podobný produkt apod.), opatření k minimalizaci rizik Rozsah podnikatelského plánu závisí do značné míry na typu a náročnosti

podnikatelského záměru. Důležitým faktorem je také etapa, ve které se záměr nachází. Půjdeli o projekt nové a začínající firmy, bude nutné podnikatelský záměr vypracovat podrobněji než u zaběhnuté firmy. S vypracováním podnikatelského plánu pomohou například komerční poradenské firmy sdružované v Národní asociaci pro podporu podnikání (NARP) [6] nebo v Asociaci pro poradenství (APP) [7]. Jednou z více možností zpracování podnikatelského plánu je využití jednoho ze standardů OMG – BMM. Chtěl bych jen zdůraznit, že po prostudování dostatečného množství způsobů a přístupů k vypracování byznys plánu, BMM se jeví jako nejperspektivnější. Dle mého názoru se BMM v krátké době bude hojně využíván.

9

3 Business Motivation Model (BMM) Slovníček Jak jsem již výše uvedl - veškeré podklady týkající se hlavního tématu mé práce jsou v angličtině, to znamená, že v průběhu tohoto textu se snažím nalézt české ekvivalenty co nejvíce odpovídajícím anglickým názvům.

End Cíl – sem patří to, čeho si přeje podnik dosáhnout Mean Prostředek - věci, které podnik použije k tomu, aby dosáhl cíle Desired Result Požadovaný výsledek - cíl, který se jeví jako stav nebo zaměření, kterého se podnik snaží udržet Goal Záměr – součást požadovaného výsledku; to, čeho si přeje podnik dosáhnout Objective Úkol - součást požadovaného výsledku; to, čeho si přeje podnik dosáhnout Vision Vize - celkový obraz, čím chce organizace být nebo bude Mission Poslání - vyjadřuje odpovídající dlouhodobý přístup – je zaměřený na dosažení vize Course of Action Postup - směřuje úsilí podniku k požadovaným výsledkům Directive Směrnice - ukazují, jak by postupy měly, nebo neměly být uskutečněny Assessment Ohodnocení - posouzení nějakého vlivu Influence Ovlivňování - cokoli, co působí bez zjevné námahy, hmatatelné síly nebo přímého příkazu, a často bez jiného úsilí nebo záměru Potential Impact Možný vliv - předměty, které ovlivňují, tvarují a formují prvky obchodních plánů Business Policy Podnikatelská politika Business Rule Podnikatelské pravidlo

10

3.1 Úvod do BMM [8] Business Motivation Model poskytuje schéma nebo strukturu pro vývoj, komunikaci, a řízení podnikatelských plánů organizovaným způsobem. Business Motivation Model vykonává následující funkce: 

Identifikuje složky, které motivují vývoj podnikatelských plánů



Určuje a definuje prvky podnikatelských plánů



Ukazuje jak všechny tyto složky a elementy spolu souvisí

Mezi těmito elementy jsou ty, které poskytují kontrolu a vedení podnikání – obchodní politika a pravidla obchodování. Pro celistvé pochopení, co BMM je a jak s ním správně zacházet je třeba se podívat na to, kam patří, kdo jsou jeho předchůdci a pro jaké potřeby byl vytvořen. 3.2 Historie 3.2.1 Podniková architektura Historie podnikové architektury sahá do 60. let. V té době si velké podniky začínaly uvědomovat, že narůstající počet jednotlivých IT systémů a aplikací navzájem provázaných se může stát brzdou pro rozvoj podniku. Bylo tedy třeba začít uvažovat nad nějakým plánováním IT systémů tak, aby jejich rozvoj odpovídal zamýšlenému rozvoji podniku. Dewey Walker, který v té době pracoval ve společnosti IBM, uvedl příručku pro plánování architektury, která později vešla ve známost jako Business Systems Planning. Tento dokument je považován za základ podnikové architektury jako samostatného oboru. Jeho žák John A. Zachman publikoval v roce 1987 [9] svou myšlenku architektonického rámce pro informační systémy (Information systems architectural framework), který byl později pojmenován po svém tvůrci – The Zachman framework. Dalším významným milníkem ve vývoji této disciplíny bylo rozhodnutí amerického ministerstva obrany (Department of Defense) vybudovat podnikovou architekturu s cílem uřídit rapidně rostoucí počet systémů používaných v rámci ministerstva. Vznikl architektonický rámec (framework) s názvem TAFIM (Technical Architecture Framework for Information Management). [10] Ten byl později předán uskupení Open Group (skupina

11

zabývající se vývojem a prosazováním otevřených standardů v IT), která pokračovala v jeho vývoji pod názvem TOGAF. [11] V roce 1996 byl v USA prosazen zákon s názvem Clinger-Cohen Act, který mj. nařizoval všem vládním úřadům a ministerstvům lépe spravovat své informační systémy, povinnost vybudovat systém kontroly rizik vývoje informačních systémů, zavést metriku pro hodnocení výkonnosti úřadů. Toto mělo za následek vybudování vládního architektonického rámce (FEA - Federal Enterprise Architecture), který byl následně použit jednotlivými ministerstvy, případně sloužil jako inspirace pro vytváření rámců pro specifické oblasti: 

Armáda - DoDAF (Department of Defense Architecture Framework)



finance - TEAF (Treasury Enterprise Architecture Framework) [12]

Obrázek 3.2. Zobrazení vývoje podnikového architektonického rámce (1987-2003). Z levé strany: The Zachman Framework 1987, NIST Enterprise Architecture 1989, EAP 1992, TISAF 1997, FEAF 1999 and TEAF 2000. Z pravé strany: POSIX, TAFIM, JTA, JTAA, TOGAF 1995, DoD TRM and C4ISR 1996, and DoDAF 2003.

12

Klíčové slovo, kolem kterého se točí celá podniková architektura, je komplexita, složitost. Je to důvod, kvůli kterému byla tato disciplína zavedena a i nadále je jejím hlavním tématem. Složitost informačních systémů v podniku má tendenci v čase narůstat a v případě, že ji podnikoví architekti nejsou schopni uhlídat, stává se z ní výrazná konkurenční nevýhoda (start-up společnosti vs. tradiční podniky). Složitost informačních systémů má původ v době, kdy byly podnikové systémy budovány „odspodu“ – inženýři začali spojovat jednotlivé granulární služby do větších celků, ovšem bez vazby na podnikový management a jeho cíle a záměry. Výsledkem toho je, že v informačních systémech jsou agregovány funkce, které jsou si blízké logicky a datově, neodpovídají ovšem jednotlivým oblastem aktivit podniku podle toho, jak jsou rozděleny rozhodnutím managementu. Způsob, jakým podnikoví architekti chtějí zvládnout a řídit vývoj informačních systémů, je začít plánování podnikových systémů podle obchodní strategie a obchodních cílů společnosti. Vývoj podnikové architektury tedy začíná „shora“ – nejdříve se definují strategie a cíle, poté se definují oblasti podnikání (tzv. Line of business – LOB) a podnikové procesy. Podle těchto procesů se posléze nastavují/vyvíjejí/kupují systémy a aplikace.

Obrázek 3.3. Úrovně Podnikové architektury.

13

3.2.2 Podnikový architektonický rámec (Enterprise architecture framework) Podnikoví architekti užívají různé byznys metodiky a nástroje k tomu, aby porozuměli a dokumentovali strukturu podniku. Přitom vytváří dokumenty a modely, společně nazvané artefakty. Tyto artefakty popisují logickou organizaci obchodních strategií, metriky, obchodní kapacity, obchodní procesy, informační zdroje, podnikové systémy a infrastrukturu sítového zapojení uvnitř podniku. Kompletní sbírka těchto artefaktů dostačující k tomu, aby popsala podnik efektivními způsoby, může být považovaná za architektonický úrovňový popis podniku, nebo zkráceně podniková architektura. Toto je definice podnikové architektury navržená populárním architektonickým rámcem TOGAF. Podnikový architektonický rámec je sbírkou nástrojů, procesových modelů a směrnic užívaných architekty k tomu, aby pomáhali při produkci organizačních architektonických popisů. [13] Tři složky podnikového architektonického rámce jsou [14]:



Pohledy: poskytují mechanismy pro komunikační informaci o vztazích, které jsou důležité v architektuře



Metodiky: poskytují pravidla pro shromažďování a organizaci dat a konstrukci pohledů způsobem, který pomáhá zabezpečit celistvost, přesnost a úplnost



Trénink/zkušenosti: podporuje použití metody a použití nástrojů Z důvodů toho, že obor podnikového inženýrství a podnikové architektury je široký, a

podniky mohou být velké a komplikované, mají doprovodné modely také sklon být velké a komplexní. Pro řízení velkého objemu informací a složitých situací, architektonický rámec poskytuje nástroje a metodiky, které mohou pomoct zaostřit pozornost na určitý cíl a poskytnout cenné artefakty v případě nejvyšší potřeby. Architektonický rámec se obvykle používá v informačních technologiích a řízení Informačních systémů. Organizace si může přát vyprodukování určitých modelů před tím, než bude návrh systému schválený. Podobně, organizace si může přát specifikaci určitých pohledů používaných v dokumentaci získaných systémů.

14

3.2.3 Byznys modelování Byznys modelování (modelování byznys procesů) je činnost, při které se odhalují, popisují a imitují existující byznys procesy. Byznys modelování také navrhuje nové Byznys procesy za účelem jejich následující analýzy a optimalizace. Byznys modelování se také nazývá disciplína a izolovaný sub-proces v procesu zpracování programového vybavení, v němž se popisuje činnost společnosti a definují se požadavky k systému, sub-procesy a operace, které podléhají automatizaci ve zpracovávaném informačním systému. [15] 3.3 Hlavní elementy BMM Existují dvě hlavní části Business Motivation Modelu: 

První oblast zahrnuje cíle a prostředky obchodních plánů. Mezi cíle patří to, čeho si přeje podnik dosáhnout - například, stanovené záměry a úkoly. Mezi prostředky patří věci, které podnik použije k tomu, aby dosáhl své cíle – například, strategii, taktiku, obchodní politiku a pravidla obchodování.



Druhá oblast jsou předměty, které ovlivňují, tvarují a formují prvky obchodních plánů, a hodnocení dopadů těchto vlivů na cíle a prostředky (tj. silné, slabé stránky, příležitosti, a hrozby).

Cíle, prostředky a vlivy spolu tvoří jakýsi systém, který by byl schopný získat odpovědi na dvě následující základní otázky: 1. Čeho je potřeba, aby podnik dosáhl toho, čeho si přeje dosáhnout? Tato otázka je zodpovězená rozkladem jednotlivých prvků obchodního plánů - jinými slovy, prostředky jsou nezbytné, abychom dosáhli požadované cíle.

15

2. Proč existuje každý prvek obchodního plánu? Tato otázka je zodpovězená identifikací jednotlivých cílů, které poskytuje každý z prostředků a vlivů, které tvoří základ udělaného výběru. Toto je motivace. Veškeré prvky Business Motivation Modelu jsou vyvinuté z obchodní perspektivy. Základní myšlenkou je vyvinout obchodní model pro prvky obchodních plánů před návrhem systému nebo před tím, než je zahájený technický vývoj. Tímto způsobem, obchodní plány se mohou stát základem pro aktivitu, spojující systémová řešení pevně s jejich obchodními záměry. 3.4 Jiné elementy BMM Business Motivation Model není úplný obchodní model. Například, prvky byznys plánů podrobně nepopisují nic z níže uvedeného, ale každý prvek je součásti plnohodnotného obchodního modelu. 

Byznys procesy. Byznys plány zahrnují způsoby jednání - je to to, co podnik musí udělat, aby dosáhl svých cílů - transformované do byznys procesů zahrnují aktivity, řazení, závislosti, vzájemná ovlivňování, synchronizaci obchodními událostmi, atd. Specifikace byznys procesů přesahuje meze obchodních plánů. Nicméně Business Motivation Model zahrnuje i oblast pro byznys procesy, aby zabezpečil integraci objevujících se byznys procesních standardů.



Pracovní toky. Základní funkci pracovního toku je přiřazení zodpovědností byznys procesům roli v organizaci. Návrh pracovního toku přesahuje meze obchodních plánů. Nicméně, obchodní plány mohou zahrnout strategii nebo taktiku konfigurující organizační strukturu pro dosažení efektivního pracovního toku.



Obchodní slovník. Také je zapotřebí plná specifikace podmínek a faktů nezbytných pro podporu podnikání, nicméně, obchodní plány poskytují obchodní základy pro takový vývoj - a to, koncepty a slovník užívaný v prvkách obchodních plánů, zvláště v jeho byznys pravidlech.

16

3.5 Obchodní pravidla v BMM Pravidla obchodování hrají důležitou roli ve vývoji obchodních plánů. Například, mohou sloužit následujícím účelům: 

vytváření obchodní taktiky dostatečně dobře vyvinuté proto, aby směrovaly aktuální výkon práce



poskytnutí nouzového řešení v případě, že nějaký prvek obchodního plánu selhává



vyřešení konfliktů cílů stanovených podnikem a jiných cílů 3.6 Celkový pohled na BMM Nezbytná pro Business Motivation Model je představa o motivaci. OMG myšlení je

následující: jestliže podnik předepisuje jistý přístup pro jeho obchodní činnost, měl by být schopný říci proč. Někdy je těžké odkrýt takové motivace, zvláště v provozu, který již nějakou dobu běží. OMG pochopilo, že základem jakékoliv práce by měly být motivace, snaha (vize) a plány pro dosažení svého poslání. Později OMG zveřejnilo upřesnění této myšlenky – záměry a úkoly definují vizi, strategie určuje poslání pro dosažení záměrů a taktika pro dosažení úkolů. OMG přijal obecný termín „cíl“ k tomu, aby se odkazoval na jakýkoli z konceptů snahy (vize, záměr, úkol), a pojem prostředky pro to, aby se mohl odvolávat na jakýkoli z konceptů činnostních plánů (poslání, strategie, taktika). Toto spojení cílů a prostředků – být a činit – dalo OMG hlavní koncepty modelů. Podnik není schopný operovat tímto Modelem samostatně - podnikání potřebuje vzít v úvahu početné vlivy, které mohou bránit nebo napomáhat jeho činnosti. Tyto vlivy poskytují příležitosti, které by pomáhaly podniku fungovat, stejně jako hrozby, které by tyto příležitosti mařily. Vlivy také mohou představovat působení zevnitř podniku, které by bylo možné využívat, nebo slabé stránky které by měl podnik vyvážit. Položme si otázku: jestli nějaký vliv na podnik je neodmyslitelně síla nebo slabost, jestli je to hrozba nebo příležitost? Odpověď na tuto otázku jsme schopni stanovit až po ocenění dopadu vlivu na uvedené cíle a prostředky – jakýsi odhad, který je vyvinutý ve SWOT analýze v této běžně užívané technice, vnitřní vlivy (ohodnocené jako silné a slabé stránky) a vnější vlivy (ohodnocené jako příležitosti a hrozby) jsou analyzované jako části vývoje obchodního plánu. [16] Jakmile v modulu ohodnocení určíme významné vlivy dle jejich dopadů na cíle a prostředky, můžou být směrnice (byznys politika a byznys pravidla) přiřazené k řízení a 17

vedení podnikových postupů. Směrnice drží podnik ve správném směru a zajišťuje posun směrem k jeho žádaným výsledkům. Kvůli jejich integrální roli ve vůdčích postupech, směrnice jsou zahrnuté v sadě konceptů prostředků. Byznys pravidla jsou v tomto ohledu pozoruhodné. Byznys pravidla zpřesňují taktiky, protože pravidla dělají postupy na operační úrovni konkrétnější. Byznys pravidla mohou také poskytovat určitá opatření, kdy průběh podnikání selhává, a určitá řešení pro problémové situace, které se nevyhnutelně objevují mezi cíly. Zkrátka, Byznys pravidla poskytují pákový efekt potřebný pro stavení efektivních, přizpůsobivých obchodních řešení a systémů.

18

4 Podnikatelský plán dle BMM 4.1 Hlavní prvky BMM Hlavní prvky obchodních plánů jsou jejich cíle a prostředky. Tyto základní pojmy představují jakési dvě hierarchie, jak je ukázáno na obrázcích 4.1 a 4.5. [8] 4.1.1 Koncepty Cílů Cíl je něco, čeho se podnik snaží dosáhnout. Důležitá věc pro zapamatování je, že cíl nezahrnuje žádný údaj o tom, jak bude dosažen. Při vytváření cílů je nutno zaznamenat, kdo definoval cíl a kdy by ho podnik měl dosáhnout. Je to důležité pro budoucí zhodnocení toho, které cíle byly dosaženy a které ne. Kategorie cílů

Koncepty cílů mohou být uspořádané do hierarchie, jak je ukázáno na Obrázku 4.1.

Obrázek 4.1. Hierarchie konceptů cílů (tento a následující grafy jsou zpracovány dle [8])

Cíl se může jevit buď v podobě vize nebo nějakého požadovaného výsledku (záměru nebo úkolu). Podstatou je, že toto jsou druhy cílů, kterých se podnik snaží dosáhnout. Vize je celkový obraz, čím chce organizace být nebo bude. Obvykle tento pojem zahrnuje celou organizaci a dlouhodobě existuje v její perspektivě. Požadované výsledky, na druhé straně, jsou jenom blíže specifikované záměry a úkoly, kterých se podnik, nebo nějaká jeho část, snaží dosáhnout.

19

Vize Vize popisuje budoucí stav podniku, bez ohledu na to jak tento stav bude dosažen. Je to konečný, možná nedosažitelný, stav podniku, ke kterému se společnost snaží přiblížit. Vize je často spíše obecné vyjádření, než soustředění se na jeden specifický aspekt obchodního problému. Záměr, na rozdíl od vize, by měl být obecně dosažitelný a měl by být více orientovaný na vybraný aspekt obchodního problému. Vize je podporovaná (je účinná díky) úlohám. Je také zesílena (podpořena) záměry.

Obrázek 4.2. Vize

Na základě obecné analýzy jednotlivých prvků tohoto systému, naformulují návrh konkrétních opatření pro větší názornost v samostatných rámečcích, které oddělí část teoretickou a vymezí aplikaci teorie.

Vize Být největším dodavatelem dekoračního osvětlení v ČR. Asociovat se u lidí se slovem osvětlení, dekorace.

Požadovaný výsledek Požadovaný výsledek je cíl, který se jeví jako stav nebo zaměření, kterého se podnik snaží udržet. Požadovaný výsledek je silně podporován postupy.

20

Kategorie Požadovaných výsledků

Požadovaný výsledek zahrnuje následující koncepty: 

záměr



úkol

Obrázek 4.3. Požadované výsledky - Záměry a Úkoly

Ve srovnání s úkolem, záměr má sklon mít delší termín trvání, být spíše kvalitativní všeobecný a trvající. Ve srovnání se záměrem, úkol má sklon být krátkodobý, spíše kvantitativní, specifický a přesahuje hranice své životnosti (které mohou být cyklické). Úkoly se liší od záměrů tím, že úkoly by měly vždy být časově cílené a měřitelné. Záměry, na rozdíl od toho, nejsou určité v těchto měřítkách. Požadované výsledky jsou podporovány postupy, které se mohou jevit buď jako strategie nebo taktika. Obecně, záměry jsou podporované strategii, a úkoly jsou dosažené díky taktice. Záměr Záměr je definice podmínky nebo stavu podniku, které by měly zapůsobit jednou nebo působit trvalé během vykonávání určité funkce. Záměr posiluje vizi - definuje podmínky, které by měly být splněny, aby vize byla efektivně dosažena. Záměr by měl být omezený – dost konkrétní na to, aby mohl být popsán úkolem. Vize, na rozdíl od toho je příliš široký nebo abstraktní pojem na to, aby byl přímo specificky změřen úkolem. Určování zda sdělení je vize nebo záměr je často nemožné bez podrobné znalosti souvislostí a záměru obchodních plánovačů.

21

Záměr Být obchodem a společnosti vysoké kvalty. Být na úrovní Alza.cz a Mall.cz. Poskytovat nejlepší na trhu služby zákazníkům. Prodávat velmi kvalitní, hezké a prestižní zboží. Být co nejvíce k dispozici pro zákazníka a poskytovat největší pohodlí při nákupu. Snažit se získat co nejvíce zákazníků – přetáhnout od konkurující společnosti.

Úkol Úkol je definice dosažitelného, cíleného a časově změřitelného cíle, o dosažení kterého podnik usiluje, aby mohl dosáhnout svých záměrů. 

Dosažitelný. Je samozřejmé, že úkol by měl být dosažitelný. Jestli úkoly nejsou obchodní plány jsou nereálné a pravděpodobně selžou.



Časově cílený. Veškeré úkoly by měly být časově cílené. Toto znamená, že musí existovat buď časová hranice absolutní ("do 1. ledna 2007") nebo relativní ("během dvou let") a měla by být zahrnuta v každém úkolu. Tato časová hranice označuje, kdy proběhne dosažení úkolu.



Měřitelný. Úkoly by měly být měřitelné. To znamená, že musí zahrnovat některé explicitní kritéria pro určování, zda se s úkolem setkáme v praxi. Tato kritéria mohou být docela přísná ("uskutečněné nějakého Cíle včas v 95% případů"). V bodě minima, kritéria musí poskytovat základy pro vykonávání "jdi/stůj" rozhodnutí. Taková kritéria mohou být základem pro jistý byznys pravidla, vytvořené speciálně pro vypočítání nebo odvození relevantních vyhodnocení.

Porozumění OMG pojmu úkol se shoduje s populárními "SMART" kritérii o tom, co úkol je: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Based.

22

Úkol kvantitativně určuje záměr - poskytuje základy pro určení zda záměr je dosažený. Na druhé straně záměr je kvantifikovaný těmito měřitelnými úkoly.

Úkol Do jednoho měsíce od otevření obchodu se zaregistrovat na serverech, sdružujících informace o e-shopech (http://www.heureka.cz/, http://www.seznamzbozi.cz/, http://www.srovnanicen.cz/, http://www.onlineshopy.com/). Do tří měsíců od otevření obchodu si udělat certifikát kvality například od APEK (http://www.apek.cz/). Rozmístit reklamu a bannery takovým způsobem, aby již první měsíc obchod měl 30 000 unikátních návštěvníků. Z toho aby se uskutečnilo 300 transakcí. Z toho aby nebylo více než 5% reklamací.

Fakta, které organizují cíle Potřebujeme logická spojení (tj. druhy faktů), kromě zmíněných výše, pro plnohodnotnou organizaci cílů. Tato logická spojení poskytují dodatečnou strukturu mezi prvky cílů. Souvislosti požadovaných výsledků

Jeden požadovaný výsledek může zahrnovat další požadované výsledky; také může být zahrnutý v nějakém dalším požadovaném výsledku. Toto spojení by mělo být využíváno pouze pro spojování podobných instancí; například, záměry s jinými záměry a úkoly s jinými úkoly.

23

Obrázek 4.4. Vzájemný vztah požadovaných výsledků

Exploze součástek požadovaných výsledků se stává v případě dekompozice některých záměrů (nebo úkolu) vyšší úrovně na záměry (nebo úkoly) nižší úrovně. Taková dekompozice nastává, když prvky obchodních plánů jsou vytvářené na jedné úrovni managementu a jsou dále předávány nižší organizační úrovni pro detailnější plánování nebo implementaci. Tento jev vytváří 'rekurzivitu' mezi elementy, z vyšší úrovně na úroveň nižší. Například, záměr "Mít spokojené zákazníky" je složený z pomocných záměrů "Doručovat zboží v co nejkratším možném času" a "Dodávat kvalitní zboží". [8] 4.1.2 Koncepty prostředků Prostředky reprezentují jakýkoliv nápad, schopnost, režim, techniku, omezení, činnost, nástroj nebo metodu, které mohou být vyvolané, aktivované, nebo vynucené pro dosažení cíle. Mějme však na vědomí, že prostředky nedefinují kroky (obchodní procesy a pracovní toky), které musí být nezbytně využity, ani odpovědnost za takovéto úkoly, ale spíše schopnosti, které mohou být využité k dosažení požadovaného cíle. Kategorie prostředků

Koncepty prostředků mohou být uspořádaný v hierarchii, ukázané na obrázku 4.5.

24

Obrázek 4.5. Hierarchie konceptů prostředků

Prostředky se mohou jevit buď jako poslání, postup (strategie nebo taktika) nebo směrnice (podniková politika nebo obchodní pravidlo). Poslání, stejně jako jeho analogická vize, vyjadřuje odpovídající dlouhodobý přístup – je zaměřené na dosažení vize. Stejně jako vize, poslání není konkrétní; je široce uvedené v rámci celkové funkce podniku. Nehledě na základní úlohu podniku, prostředky Business Motivation Modelu jsou pečlivě organizované do postupů a směrnic. Z jednoho určitého pohledu jsou postupy z těchto dvou pojmů důležitější. S ohledem na jejich základní přírodu. Postupy mají sklon být spíše hrubými nástroji; potřebují Směrnice k tomu, aby měly nějakou skutečnou šanci na úspěch. Na rozdíl od postupů, směrnice nemůžou existovat sami o sobě. Existují proto, aby přidaly postupům jasné tvary – jinými slovy, aby zajistily efektivní aplikaci postupů uvnitř hranic toho, co je přijatelné nebo optimální pro podnik. Směrnice představují sepsané znalosti a vědomosti, které zajišťuji nejvyšší možné šance na úspěch pro postupy. Směrnice je vždy spojená s ovládáním nebo řízením. Postup, na rozdíl od směrnice, určuje účinný přístup k efektivnímu posunu podniku směrem k cíli. Postup je vždy ovládaný činnosti (je činnostně orientovaný). Poslání Poslání indikuje pokračující operační činnosti podniku. Mimo toho popisuje, co byznys dělá nebo bude dělat, jeho každodenní činnost.

25

Poslání dělá vizi účinnou – to znamená, že nepřímo ukazuje na probíhající aktivitu, která uskutečňuje vizi. Poslání je plánováno prostřednictvím strategie.

Obrázek 4.6. Poslání (zpracováno dle BMM, OMG)

Definice Poslání by se měla skládat pouze z následujících tři položek a měla by být utvořená pomoci krátkých výkazů o nich. 1. Činnostní část.

Například, "poskytovat"

2. Část produktů nebo služeb.

Například, "produkt"

3. Část trhu nebo zákazníků.

Například, "studenti"

Sdělení poslání by mělo být zaměřeno na každodenní operace, dost všeobecné na to, aby bylo schopné pokrýt veškeré strategie, a dost široké, aby pokrylo kompletní oblast všech operací.

Poslání Mít nejširší nabídku dekoračního osvětlení a dodávat zboží po celé České republice za nejkratší dobu. Poskytovat nejlepší na trhu servis pro zákazníky.

26

Postupy Postup je přístup nebo plán pro konfiguraci některých aspektů podniku zahrnujícího věci, procesy, lokality, lidi, časové nastavení nebo motivace, vytvořený pro dosažení požadovaných výsledků. Jinými slovy, postup směřuje úsilí k požadovaným výsledkům. Postupy jsou řízené směrnicemi. Postupy, které zahrnují strategii a taktiku, představují základní prvky všeobecného plánu nebo celkového řešení - jinými slovy, celkového přístupu. Podnik musí přijmout celkový přístup, aby dosáhl svých požadovaných výsledků. Je důležité si pamatovat, že postupy nejsou byznys procesy; spíše, postupy mohou být realizované pomoci byznys procesů - jinak řečeno, stávají se funkčními díky byznys procesům. Kategorie postupů Postupy zahrnují následující koncepty: 

strategie



taktika

Obrázek 4.7. Postup

Ve srovnání s taktikou, strategie má sklon být zaměřena na delší dobu a být širší v rozsahu. Strategie je implementovaná taktikou. Strategie obvykle směruje úsilí spíše směrem k záměrům než k úkolům. Ve srovnání se strategií, taktika má sklon mít kratší dobu a být užší v rozsahu. Taktiky implementují strategie; způsoby jednání podporuji tyto strategie. Taktika obecně směřuje úsilí spíše směrem k úkolům než k záměrům.

27

Určování, zda postup je strategie nebo taktika, může být nemožné bez podrobné znalosti souvislosti a záměrů obchodních plánovačů. Během rozvoje a analyzování obchodních plánů však některé elementy mohou změnit kategorii vlivem toho, jak je cílový problém lépe zpracován. Například, prvek původně definovaný jako taktika může být následovně transformován do strategie. Také se může stát i opak; obchodní plány se budou postupně rozvíjet směrem k větší přesnosti ve specifikaci, stejně jako větší spojitosti a úplnosti. Strategie Strategie je jedna komponenta plánu pro poslání. Strategie představuje náležitý postup pro dosažení cíle - především záměrů. Strategie obvykle řídí úsilí směrem k těmto záměrům. Strategie je více než pouze zdroj, schopnost, nebo kompetence, kterou podnik může vyvolat. Strategie je spíše přijímána společností jako pravý přístup k dosažení svých záměrů, stanovených tlaky a riziky prostředí.

Strategie Zaujmout co nejširší skupinu lidí pomocí reklamy na internetu. Definovat naváděcí pravidla pro: výběr dodavatele, stanovení počtu dodavatelů, od kterých budeme stále nakupovat zboží, výběr nejvhodnějšího způsobu dodávání zboží zákazníkům, nejpohodlnější způsob reklamace pro zákazníka. Nákup seznamu e-mailů od jiného e-shopu.

Taktika Taktika je postup, který představuje část detailního popisu strategii. Taktika realizuje strategii. Například, taktika "osobní obvolávání stávajících klientů" realizuje strategii "Zvyšování opakovaného obchodu." Taktiky obecně směrují úsilí k úkolům. Například, taktika "Doprava produktů zdarma" vede úsilí směrem k úkolu "Během šesti měsíců, zvýšit o10 % objem uskutečněných prodejů" 28

Taktika Zaujmout klienta rozmístěním bannerů na serverech které svým zaměřením odpovídají požadované cílové skupině jako například: facebook (pro mladé) novinové servery (pro dospěle). Placené články v mediích o úsporných výhodách neonových světel, nebo světel sestrojených pro úsporné žárovky. Každou skupinu oslovit odpovídajícím produktem. Širokou nabídkou neonových světel do aut pro mládež, stylové osvětlení s možností změny barev pro dospělé. Dovážet pouze kvalitní zboží od prověřených dodavatelů (které mají dobré reference) za co nejnižší ceny (udělat důkladný průzkum trhu). Snažit se objednávat zboží od co nejmenšího počtu dodavatelů – snížení ceny za dopravu, tím se snižuje konečná cena, tím jsme více konkurenceschopný.

Směrnice Jak jméno napovídá, směrnice ukazují, jak by postupy měly, nebo neměly být uskutečněny – jinými slovy, směrnice určují postupy. Výslovně směrnice definují, omezují nebo zrovnoprávňují určité aspekty podniku. Jejich cílem je uplatňování obchodní struktury, ovládání nebo ovlivňování chování obchodu. Definují se v deklaratorní formě.

29

Obrázek 4.8. Souvislost směrnic s postupy a cíle

Směrnice regulují postupy. Například pravidlo obchodování "Zboží nesmí být doručováno mimo území České republiky" se řídí strategii "Doručování zboží do místa určeného zákazníkem." Tyto regulace také platí i pro taktiku. Taktika "Podpora flexibility podávání objednávek" podléhá podnikové politice "Příjem objednávek po telefonu". Je očekáváno, že veškeré postupy by měly být řízené určitými směrnicemi, zvláště v průběhu vývoje obchodních plánů a měly by se stát více souvislými a kompletními. Jakýkoliv postup neřízený směrnicí by měl být pečlivě prozkoumaný k objevení možných opominutí. Na druhé straně, příliš mnoho směrnic se může stát nadmíru omezující. Správná rovnováha v důsledku toho může být určena pouze s hloubkovou znalosti souvislosti a záměrů byznys lidí podílejících se na plánování. Kategorie směrnic

Směrnice zahrnuje následující koncepty: 

podniková politika



pravidla obchodování

30

Podniková politika má, ve srovnání s pravidly obchodování, sklon být méně uspořádaná a méně diskrétní – to znamená, že není zaměřená na jednotlivý aspekt ovládání nebo řízení. Také ve srovnání s pravidly obchodování, má podniková politika sklon být méně vyhovující standardním obchodním slovníkům a je méně formálně spojená. Na rozdíl od podnikové politiky, je pravidlo obchodování uspořádané. Je pečlivě vyjádřeno v rámci standardního slovníku. Pravidlo obchodování by mělo být diskrétní a atomické - to znamená, že by mělo reprezentovat jen jediný aspekt kontroly nebo řízení. [8] Existuje 6 úrovní vymahatelnosti pravidel, které lze samozřejmě kombinovat: 

absolutní pravidlo. Pokud je porušení pravidla zjištěno, vždy automaticky následuje trest.



vyšší rozhodnutí. Porušení pravidla je oznámeno pracovníku s vyšší pravomocí a ten má právo udělit trest.



oprávnění k porušení. Pracovník se specifickým oprávněním může pravidlo porušit.



výjimky. Pracovník může v konkrétním případě výjimečně rozhodnout, že pravidlo poruší.



zdůvodnění. Pracovník může pravidlo porušit, ale musí toto porušení zdůvodnit.



doporučení. Pokud pracovník porušuje pravidlo, je mu to připomenuto. Obchodní politika poskytuje širší ovládání, které není přímo žalovatelné. Pravidla

obchodování poskytují určitou, žalovatelnou kontrolu nebo řízení pro realizaci byznys metod. Žalovatelný - znamená, že osoba, která rozumí pravidlům obchodování, může sledovat důležitou situaci (včetně jeho/jejího vlastního chování) a přímo rozhodnout jestli se byznys shoduje s pravidly nebo ne.

Byznys politika Platba za zboží musí být provedena a peníze za zboží musí být na účtu společnosti před tím, než je zboží vysláno zákazníkovi. Zboží musí být zkontrolováno před tím, než je vysláno zákazníkovi. Zboží nemůže být vysláno za hranice ČR. Představitel společnosti musí kontaktovat každého zákazníka, který poslal stížnost.

31

Společnost a zboží, které prodává, musí vyhovovat veškerým ekologickým evropským standardům.

Byznys pravidla Zboží musí být 100% funkční a bez jakýchkoli vnějších viditelných závad před tím, než je vysláno zákazníkovi. Před nákupem zboží od továrny je třeba zkontrolovat, jestli chemické složení veškerých součástek vyhovuje všem ekologickým normám EU. Před nákupem zboží od továrny je třeba zkontrolovat, jestli továrna nevyužívá dětské práce. Zboží nesmí být vysláno zákazníkovi v případě, že je nefunkční nebo je viditelně poškozené. V případě, že zákazník chce doručit zboží za hranice ČR, musíme tuto objednávku zamítnout.

4.2 Ovlivňování a hodnocení Pro úplné porozumění prvků obchodních plánů, je nezbytné identifikovat vlivy, které ho formují. Toto napomáhá ke spojení záměrů prostředků a cílů vysvětlováním souvislostí. Ovlivňování jsou neutrální - existují do té doby, než někdo udělá vyhodnocení toho, jaký dopad budou pravděpodobně mít na nějaký cíl nebo prostředek. Vliv by vždy měl být definován neutrálním, faktickým způsobem. 4.2.1 Ovlivňování cílů a prostředků Ovlivňování Ovlivňování může být cokoli, co působí bez zjevné námahy, hmatatelné síly nebo přímého příkazu, a často bez jiného úsilí nebo záměru. Ovlivňování, které se přímo týká obchodního plánu, je to, které může mít účinek na činnosti podniku, prostředky nebo dosažení cílů. Toto působení má vliv, který je posuzován v kapitole hodnocení. Během vyhodnocení vlivů je nutno si pamatovat, že popisování je vždy neutrální a musí být ohodnoceno pro určení významu pro obchodní plány. Uvažujte pro příklad o sdělení "Firemní barva je modrá." Toto vede přímo k pravidlům obchodování "Každá obrazovka webové stránky muset obsahovat firemní modrou barvu." 32

Kategorie ovlivňování

Podnik může určit jakékoliv kategorie ovlivňování, které je třeba definovat. Podniky, které nemají preferovanou sadu kategorií, mohou si vybrat pro použití standardní soupravu, modifikovat a rozvíjet jí tak jak je potřeba. Tato standardní sada je užívaná pro příklady a jednání v dokumentu BMM od OMG. Poskytuje: 

dvě široké kategorie ovlivňování: externí ovlivňování a vnitřní ovlivňování,



sada hlavních kategorií.

Obrázek 4.9. Koncepty odrážející ovlivňování

Jak jména naznačují, rozdíl mezi kategoriemi je založený na tom, zda ovlivňování působí z vně organizačního pole (a z toho důvodu vně jeho přímého řízení) nebo uvnitř jeho pole.

33

Externí ovlivňování Externí ovlivňování se nachází vně podnikové organizační hranice a mohou dopadat na činnost podniku, prostředky nebo dosahování cílů. Kategorie zahrnují následující. 

Konkurent. Soupeřící podnik v zápase o výhodu nad předmětem podnikání.



Zákazník. Role, kterou hrál jednotlivec nebo podnik který vyhledává, objednává, přijímá, nebo platí za produkty nebo služby od předmětového podniku.



Prostředí. Souhrn okolních podmínek nebo vlivy působící na existenci nebo vývoj podniku.



Partner. Podnik, který sdílí rizika a zisk s předmětovým podnikem (nebo je přidružený předmětovému podniku pro sdílel rizika a zisk) protože toto je vzájemně výhodné.



Nařízení. Pořádek předepsaný autoritou jako orgán státní správy nebo management podniku.



Dodavatel. Role, kterou má jednotlivec nebo podnik, který může zásobovat nebo poskytovat produkty nebo služby předmětovému podnik.



Technologie. Role technologii, včetně jejích vývojových trendů a omezení - mohou vzniknout nezbytné předpoklady pro použití technologie; může to být podnikatelská činnost, kterou technologie umožňuje nebo omezuje.

34

Externí ovlivňování Na trhu se nachází několik internetových obchodů nabízejících dekorační osvětlení

Konkurence

Tyto obchody mají širokou nabídku zboží Naše společnost se orientuje na několik kategorií zákazníků – několik věkových kategorii, společnosti a soukromé osoby Z těchto kategorii se naše společnost zaměřuje na zákazníky, které

Zákazník

preferují kvalitu Celní úřad Daňový úřad Konkurenční obchody nabízejí stejný sortiment, v případě uvedení na trh výrazně lišících se produktů naše společnost bude mít výhodu

Prostředí

Ceny na dekorační osvětlení v kamenných obchodech jsou příliš vysoké Úřad kontrolující dodržování veškerých norem obchodem Poskytovatel domény je schopný nabídnout připravený systém pro otevření internetového obchodu Logistické společnosti jako PPL mají své schémata pro dodání

Partner

zboží, které nemusíme vyvíjet samostatně a tento úsek naše společnost může outsource’ovat Živnostenský úřad

Nařízení

Obchodní soud Továrny nacházející se v Číně jsou schopné nabídnout kvalitní výrobek za bezkonkurenční cenu

Dodavatel

Pojišťovací společnosti On-line sledování stavu zaslaného zboží Systémy poskytující celkové zastřešení správy peněz a objednávek

35

Technologie

Vnitřní ovlivňování Vnitřní vlivy působí zevnitř podniku, mohou ovlivňovat nasazení prostředků nebo dosažení cílů. Kategorie zahrnují následující. [8] 

Prognóza.



Korporační hodnota. Vzor, klientela, nebo instituce, kterou podnik podporuje nebo se kterou souhlasí (buď pozitivní, nebo negativní). -

Explicitní hodnota. Korporační hodnota explicitně vyhlášená a deklarovaná.

-

Implicitní hodnota. Korporační hodnota deklarovala implicitně, nicméně je porozuměná některými nebo všemi lidmi v podniku.



Obyčej. Obvyklá praxe nebo použití.



Infrastruktura. Hlavní základová konstrukce nebo rysy systému.



Sporná otázka. Věc, o kterou jde nebo otázku která je v sporu mezi soutěžícími partnery.



Výsada Managementu. Právo nebo privilegium vykonávaný z důvodu vlastnictví nebo pozice v podniku.



Zdroj. Zdroje dostupné pro provedení byznysu podniku, zvláště jeho kvality.

Vnitřní ovlivňování E-shop se musí rozšiřovat rok od roku

Prognóza

Poskytovat čím dál, tím větší sortiment Snažit se o rozvoj směrem k již velkým společnostem (internetové

Korporační hodnota

obchody) Nezopakovávat jejich chyby a přebírat jen ty nejlepší nápady V průběhu fungování obchodu monitorovat dostupné systémy pro

Infrastruktura

správu e-shopů Stálá optimizace informačních toků a snížení času pro vyřizování objednávek Zboží vysoké kvality

Zdroj

36

4.2.2 Odhad dopadu ovlivňování na cíle nebo prostředky Odhad je neutrální – existuje do té doby, než někdo udělá ohodnocení, jako působí na cíle nebo prostředky. Takovýto odhad znázorňuje pohled na ovlivňování s ohledem na jeho dopad na cíle nebo prostředky.

Obrázek 4.10. Koncepty pro hodnocení ovlivňování cílů nebo prostředků

Ohodnocení Ohodnocení je posouzení nějakého vlivu. Jinými slovy, ohodnocení vyjadřuje logické spojení mezi ovlivňováním a cílem či prostředky obchodních plánů. Tímto způsobem ohodnocení označuje, které ovlivňování se týká kterých cílů nebo prostředků. Ohodnocení může poskytovat impulsy pro směrnice, které řídí postupy nebo podporují dosažení cílů. Jinými slovy, směrnice je založena na ohodnocení. Hodnocení také může využít předchozích hodnocení – dochází k řetězení. Tyto asociace pak mohou být užívané k mnoha účelům, například: 

podpora rozhodování pro tvoření nových hodnocení



audit shod - obhájení udělaných rozhodnutí

Obrázek 4.11. Ohodnocení a podniková politika

37

Kategorie ohodnocení

Business Motivation Model podporuje hlavní strukturu kategorizace pro ohodnocení. SWOT – silná stránka, slabá stránka, příležitost, hrozba – je to často užívaná sada kategorií pro ohodnocení. V případě, že podnik nemá jinou preferovanou sadu, SWOT je spolehlivý standard i přesto, že existují i další přístupy. SWOT je používaný jako ilustrační přístup pro analýzu a příklady ve zbytku této práce. Při použití SWOT pro vytvoření vyhodnocení, jsou tato Hodnocení roztříděný tímto způsobem: 

Silná stránka



Slabá stránka



Příležitost



Hrozba

Obrázek 4.12. Kategorie ohodnocení

Silná stránka Tato kategorie vyhodnocení ukazuje nějakou výhodu nebo oblast uvnitř podniku přiblíženou k dokonalosti, která může ovlivnit dosažení prostředků nebo dosažení cílů.

Silná stránka Poloha v Praze má spoustu geografických výhod Samotný koncept e-shopu nevyžaduje velkých investic Také je velmi dobrá dostupnost ke všem partnerům – nápř. logistické společnosti, ke všem úřadům

Zrychlení procesů vyřizování

Možnosti najít konkurence schopné zboží jak cenou, tak i Dopad na množství a kvalitou

spokojenost zákazníků

38

Slabá stránka Tato kategorie ohodnocení ukazuje nějakou slabou oblast uvnitř podniku, která může ovlivnit dosažení cílů.

Slabá stránka Málo zkušenosti v tomto oboru

Může zpomalit vývoj

Nízký základní kapitál

Může ovlivnit první měsíce práce – malý sortiment zboží

Příležitost Tato kategorie ohodnocení ukazuje, že nějaké ovlivňování může mít příznivý dopad na dosažení podnikem prostředků nebo cílů. Například, krach významného konkurenta naší společnosti na Moravě může být ohodnoceno jako příležitost, která působí na záměr "Zvýšení podílu na trhu."

Příležitost Pomalý vývoj konkurujících společností Příliš

dlouhá

doba

dodání

Možnost „přetáhnout

produktů

konkurujícími zákazníky společností

společnostmi Slabé nebo žádné reklamní kampaně Vysoké ceny na stejnou produkci v kamenných obchodech

39

“

konkurujících

Hrozba Tato kategorie ohodnocení signalizuje, že nějaký vliv může mít nepříznivý dopad na dosažení podnikem prostředků nebo cílů. [16]

Hrozba Rizika nepochopení při dorozumívání s představiteli továren v

Poblémy s manipulaci

Číně

zboží mohou zbrzdit

Hrozba vysokého výskytu vadných výrobku

vývoj e-shopu

Jako začínající podnik by naše společnost musela potýkat se spoustou problémů, které konkurující společnosti mají vyřešené

Možný vliv Vyhodnocení vlivu (nebo potenciálního možného vlivu) na nějaký určitý cíl nebo prostředky v rámci možných vlivů. Odhad identifikuje některé možné vlivy, které jsou významné pro ten odhad. Každý možný vliv je vyhodnocení, které stanoví množství nebo objem některých aspektů ohodnocení v užších termínech, typech nebo rozměrech. Možný vliv, významný pro ohodnocení může poskytovat impulsy pro směrnice, které řídí postupy nebo podporují dosažení cílů. Ovlivňování může vést k vytvoření podnikové politiky pouze skrz ohodnocení, které bylo uskutečněno pro rozpoznání určitého možného vlivu.

Obrázek 4.13. Ohodnocení a možné vlivy

40

Kategorie možného vlivu

Možné vlivy jsou roztříděné tímto způsobem: 

riziko



potenciální odměna Rizika jsou typicky považovaná za negativní faktor, zatímco odměny jsou považované

za pozitivní.

41

4.3 Celková struktura BMM Na obrázku 4.14 jsou zobrazeny základní koncepty BMM a vztahy mezi nimi.

Obrázek 4.14. Základní koncepty Business Motivation Modelu

42

5 Byznys plán Úvod Po předcházející analýze BMM nyní shrnu všechny dílčím způsobem předložené návrhy do souhrnné podoby byznys plánu. Při vypracování návrhu podnikatelského plánu jsem se zaměřil na projekt e-shopu, zabývající se prodejem dekoračního osvětlení domácností a automobilů. Soustředil jsem se na oblast osvětlení z několika důvodů. Na českém trhu je malé množství e-shopu nabízejících kompletní sortiment, kde by zákazník mohl nakoupit jak osvětlení domácností, zahrady, tak i tunikové doplňky do automobilu. Konkurence má dlouhé dodací lhůty, které bych na svojí straně mohl značně zkrátit. Také chci nabídnout možnost platby PayPal pro zrychleni a zjednodušení provádění peněžních transakcí. Zpracovat tento projekt dle metodiky BMM jsem se rozhodl proto, že BMM poskytuje schéma nebo strukturu pro vývoj, komunikaci, a řízení podnikatelských plánů organizovaným způsobem. Pomůže mi co nejefektivněji naplánovat a řídit budoucí podnik a jeho činnosti. Cíle = Ends Mezi cíle patří to, čeho si podnik přeje dosáhnout. Vize = Vision Vize popisuje budoucí stav podniku, bez ohledu na to jak tento stav bude dosažen. Je to konečný, možná nedosažitelný stav, ke kterému se společnost snaží přiblížit. V mém případě zvoleného předmětu podnikání jako vzor a inspiraci pro mě jsou dva e-shopy, a to Alza.cz a Mall.cz, to znamená, že mojí vizi může být snaha o dosažení stejné úrovně poskytovaných služeb, škály nabízených produktů, v první fázi pouze sektoru osvětlení. Poté by nastálo rozšíření do sektorů elektroniky, bílého zboží a počítačů. Záměr = Goal Mým záměrem je být obchodem a společnosti vysoké kvality, být na úrovní Alza.cz a Mall.cz. Poskytovat nejlepší na trhu služby zákazníkům. Prodávat velmi kvalitní, hezké a prestižní zboží. Být co nejvíce k dispozici pro zákazníka a poskytovat největší pohodlí při nákupu, protože zákazník ocení, pochválí, poradí známým. V tomto případě nejlevnější a nejlepší marketing je dobrá pověst. Snažit se získat co nejvíce zákazníků – odlákat je od konkurující společnosti. 43

Úkol = Objective Úkol je definice dosažitelného, cíleného a časově změřitelného cíle, o dosažení kterého podnik usiluje, aby mohl dosáhnout svých záměrů. Abych dosáhl záměru „být obchodem a společnosti vysoké kvalty“, jako úkoly můžu zvolit dodávání kvalitního zboží (minimální množství vadných kusů, minimální počet reklamací = vyšší spokojenost zákazníků). Dosáhneme toho výběrem vhodného dodavatele už před zahájením prodeje. Také je nutné zřízení interního systému řízení objednávek, plateb a expedici zboží, také před zahájením prodeje. Získat co nejvíce zákazníků mohu několika klasickými způsoby – reklamou v internetu nebo cílenou reklamou na určité věkové skupiny, kterou by vykonala najatá společnost. Do jednoho měsíce od otevření obchodu registraci na serverech, sdružujících informace o e-shopech (http://www.heureka.cz/, http://www.seznamzbozi.cz/, http://www.srovnanicen.cz/, http://www.onlineshopy.com/). Do tří měsíců od otevření obchodu získáním certifikátu kvality například od APEK (http://www.apek.cz/). Rozmístěním reklamy a bannerů takovým způsobem, aby již první měsíc obchod měl 30 000 unikátních návštěvníků. Z tohoto počtu návštěvníků se má uskutečnit 300 transakcí. Z toho by nemělo být více než 5% reklamací. Prostředky = Means Prostředky reprezentují jakýkoliv nápad, schopnost, režim, techniku, omezení, činnost, nástroj nebo metodu, které mohou být vyvolané, aktivované, nebo vynucené pro dosažení cíle. Definují schopnosti, které mohou být využité k dosažení požadovaného cíle. Prostředky se mohou jevit buď jako poslání, postup nebo směrnice. Jednotlivé části popisují níže. Poslání = Missions Jak jsem uváděl výše, definice poslání by se měla skládat pouze z následujících tři položek a měla by být utvořená pomoci krátkých výkazů o nich - činnostní část, část produktů nebo služeb, část trhu nebo zákazníků. V našem případě můžeme stanovit následující poslání poskytovat nejlepší na trhu servis pro zákazníky. Mít nejširší nabídku dekoračního osvětlení. Dodávat zboží po celé České republice. Dodávat zboží za nejkratší dobu. Postup Postup je přístup nebo plán pro konfiguraci některých aspektů podniku zahrnujícího věci, procesy, lokality, lidi, časové nastavení, nebo motivace, vytvořený pro dosažení

44

požadovaných výsledků. Postupy se skládají ze strategii a taktiky, představují základní prvky všeobecného plánu nebo celkového řešení. Strategie Jako strategii přesně pro náš případ bych, například určil definici naváděcích pravidel pro: výběr dodavatele, stanovení počtu dodavatelů, od kterých budeme stále nakupovat zboží, výběr nejvhodnějšího způsobu dodávání zboží konečným zákazníkům, nejpohodlnější způsob reklamace pro zákazníka. Zaujetí reklamou v internetu co nejširší skupiny lidí. Nákup seznamu e-mailů od jiného e-shopu. Taktika Taktika je postup, který představuje část detailního popisu strategii. Taktika realizuje strategii. V našem případě taktika "osobní obvolávání stávajících klientů" realizuje strategii "Zvyšování opakovaného obchodu". Zaujetí reklamou v internetu co nejširší skupiny lidí můžeme rozmístěním bannerů na takových serverech jako facebook (pro mladé) a novinových serverech (pro dospěle). Také zaujmout další zákazníky můžeme proplácením zpráv do novin o úsporných výhodách neonových světel, nebo světel sestrojených pro úsporné žárovky. Na konci takovýchto článků může být odkaz na naše stránky. Cílenou propagaci můžeme uskutečnit tím, že každou skupinu oslovíme odpovídajícím produktem. Širokou nabídkou neonových světel pro auta pro mládež, stylové osvětlení s možností změny barev pro dospěle. Kvalitu zajistíme objednáváním zboží pouze od prověřených dodavatelů (které mají dobré reference) za co nejnižší ceny (udělat důkladný průzkum trhu). Snažit se objednávat zboží od co nejmenšího počtu dodavatelů – snížení ceny za dopravu, tím se snižuje konečná cena, tím jsme více konkurenceschopný. Směrnice Jak jméno napovídá, směrnice ukazují, jak by postupy měly, nebo neměly být uskutečněny. Směrnice regulují postupy. Například, pravidlo obchodování "Zboží nesmí být doručováno mimo území České republiky" se řídí strategii "Doručování zboží do místa určeného zákazníkem." Tyto regulace také platí i pro taktiku. Například, taktika "Podpora flexibility podávání objednávek" podléhá podnikové politice "Příjem objednávek po telefonu". Další možné směrnice jsou uvedené v levé části tabulky. Existuje 6 úrovní vymahatelnosti pravidel – pravá strana tabulky.

45

Továrna dodávající zboží poslala několik vadných výrobku – upozornit továrnu, při opakování ukončit spolupráci Společnost dodávající produkty (třetí strana) konečným spotřebitelům porušuje ekologické normy (např. ) - upozornit společnost, při opakování ukončit spolupráci Zákazník, který si 3 krát objednal zboží a nevyzvedl ho, se dostává na černou listinu zákazníků. Pracovník, který vědomě vyslal poškozené zboží konečnému zákazníkovi, musí být propuštěný. Společnost dodávající produkty (třetí strana) konečným spotřebitelům nedodržuje termíny dodání/poškozuje zboží při dopravě - upozornit společnost, při opakování ukončit spolupráci

Absolutní pravidlo Vyšší rozhodnutí Výjimky Absolutní pravidlo Vyšší rozhodnutí

Byznys politika V našem případě můžu definovat následující příkladové pravidla: Platba za zboží musí být provedena a peníze za zboží musí být na účtu společnosti před tím, než je zboží vysláno zákazníkovi. Zboží musí být zkontrolováno před tím, než je vysláno zákazníkovi. Zboží nemůže být vysláno za hranice ČR. Představitel společnosti musí kontaktovat každého zákazníka, který poslal stížnost. Společnost a zboží, které prodává, musí vyhovovat veškerým ekologickým evropským standardům. Byznys pravidla Pravidla obchodování poskytují určitou kontrolu nebo řízení pro realizaci byznys metod a (na rozdíl od podnikové politiky) je uspořádané, je pečlivě vyjádřeno v rámci standardního slovníku. Znamená to, že v této části pravidla budou specifikovaná přesněji, a to následujícím způsobem: Zboží musí být 100% funkční a bez jakýchkoli vnějších viditelných závad před tím, než je vysláno zákazníkovi. Před nákupem zboží od továrny je třeba zkontrolovat, jestli chemické složení veškerých součástek vyhovuje všem ekologickým normám EU. Před nákupem zboží od továrny je třeba zkontrolovat, jestli továrna nevyužívá dětské práce (k tomu může napomoci řada certifikátů, zavedených v celém světě). Zboží nesmí být vysláno zákazníkovi v případě, že je nefunkční nebo je viditelně poškozené. V případě, že zákazník chce doručit zboží za hranice ČR, musíme tuto objednávku zamítnout.

46

Ovlivňování Ovlivňování může být cokoli, co působí na podnik. Standardní sada kategorií pro definici vlivů poskytuje dvě široké kategorie ovlivňování: externí ovlivňování a vnitřní ovlivňování; a sadu hlavních kategorií. Externí ovlivňování Externí ovlivňování se nachází vně podnikové organizační hranice a může dopadat na činnost podniku, prostředky nebo dosahování cílů. Uvádím zde 7 kategorii ze standardní sady a příklady vlivů ke každé kategorii. Na trhu se nachází několik internetových obchodů nabízejících dekorační osvětlení Tyto obchody mají širokou nabídku zboží Naše společnost se orientuje na několik kategorií zákazníků – několik věkových kategorii, společnosti a soukromé osoby Z těchto kategorii se naše společnost zaměřuje na zákazníky, které preferují kvalitu Celní úřad Daňový úřad Konkurenční obchody nabízejí stejný sortiment, v případě uvedení na trh výrazně lišících se produktů naše společnost bude mít výhodu Ceny na dekorační osvětlení v kamenných obchodech jsou příliš vysoké Úřad kontrolující dodržování veškerých norem obchodem Poskytovatel domény je schopný nabídnout připravený systém pro otevření internetového obchodu Logistické společnosti jako PPL mají své schémata pro dodání zboží, které nemusíme vyvíjet samostatně a tento úsek naše společnost může outsource’ovat Živnostenský úřad Obchodní soud Továrny nacházející se v Číně jsou schopné nabídnout kvalitní výrobek za bezkonkurenční cenu Pojišťovací společnosti On-line sledování stavu zaslaného zboží Systémy poskytující celkové zastřešení správy peněz a objednávek

Konkurence

Zákazník

Prostředí

Partner

Nařízení Dodavatel Technologie

Vnitřní ovlivňování Na rozdíl od externích, vnitřní vlivy působí zevnitř podniku, mohou ovlivňovat nasazení prostředků nebo dosažení cílů.

47

E-shop se musí rozšiřovat rok od roku Poskytovat čím dál, tím větší sortiment Snažit se o rozvoj směrem k již velkým společnostem (internetové obchody) Nezopakovávat jejich chyby a přebírat jen ty nejlepší nápady V průběhu fungování obchodu monitorovat dostupné systémy pro správu e-shopů Stálá optimizace informačních toků a snížení času pro vyřizování objednávek Zboží vysoké kvality

Prognóza Korporační hodnota Infrastruktura

Zdroj

Ovlivňování jsou neutrální - existují do té doby, než někdo udělá vyhodnocení toho, jaký dopad budou pravděpodobně mít na nějaký cíl nebo prostředek. Ohodnocení Ohodnocení je posouzení nějakého vlivu, poskytuje impulsy pro směrnice, které řídí postupy nebo podporují dosažení cílů. BMM používá standardní kategorie SWOT pro ohodnocení vlivů: silná, slabá stránka, příležitost a hrozba. Silná stránka Ukazuje nějakou výhodu nebo oblast uvnitř podniku, která může ovlivnit dosažení prostředků nebo dosažení cílů. V tabulkách jsou uvedené vlivy a jejich ohodnocení. Poloha v Praze má spoustu geografických výhod Samotný koncept e-shopu nevyžaduje velkých investic Také je velmi dobrá dostupnost ke všem partnerům – např. Zrychlení procesů logistické společnosti, ke všem úřadům vyřizování Možnosti najít konkurence schopné zboží jak cenou, tak i Dopad na množství kvalitou spokojenost zákazníků

a

Slabá stránka Ukazuje nějakou slabou oblast uvnitř podniku. Málo zkušenosti v tomto oboru Nízký základní kapitál

Může zpomalit vývoj Může ovlivnit první měsíce práce – malý sortiment zboží

Příležitost Tato kategorie ukazuje, že nějaké ovlivňování může mít příznivý dopad na dosažení podnikem prostředků nebo cílů.

48

Pomalý vývoj konkurujících společností Příliš dlouhá doba dodání produktů konkurujícími společnostmi Slabé nebo žádné reklamní kampaně Vysoké ceny na stejnou produkci v kamenných obchodech

Možnost „přetáhnout “ zákazníky konkurujících společností

Hrozba Tato kategorie signalizuje, že nějaký vliv může mít nepříznivý dopad na dosažení podnikem prostředků nebo cílů. Rizika nepochopení při dorozumívání s představiteli továren v Číně Hrozba vysokého výskytu vadných výrobku Jako začínající podnik by naše společnost musela potýkat se spoustou problémů, které konkurující společnosti mají vyřešené

49

Poblémy s manipulaci zboží mohou zbrzdit vývoj e-shopu

6 Závěr V této bakalářské práci je vypracován návrh byznys plánu s použitím metody OMG Business Motivation Model. Jelikož tento byznys plán bude použit v reálném životě, využíval jsem veškerých praktických a teoretických znalostí z oblastí e-shopů a snažil jsem se tento návrh co nejvíce přiblížit skutečnosti. Jsem si jistý, že po rozšíření a prohloubení, tento model bude velice použitelný a života schopný. Velkou výhodou tohoto přístupu k vypracování byznys plánu je to, že se jeví jako jediné schéma, které je velmi jasné a srozumitelné, ve kterém je jasně vidět jaká část ovlivňuje jinou. Díky tomu už jenom ve fázi plánování, se můžeme vyvarovat spoustě chyb a slepým směrům vývoje e-shopu. Domnívám se, že na základě tohoto modelu je možné vytvořit návrh nosné struktury pro fungování středně velkého a velkého podniku. Dle mého názoru se standardy poskytované skupinou OMG budou v blízké budoucnosti hojně využívané nejen kvůli všem kladným stránkám, které jsem uváděl výše; budoucnost všech společnost je v rychlosti, flexibilitě, adaptabilitě podmínkám trhu a možnostech využití kapacit k rychlému rozšíření, nebo začlenění se do větších celků, optimalizaci informačních toku a nakonec implementaci moderních informačních technologii pro dosažení maximální efektivnosti chodu společnosti. To vše může být s jistotou vybudováno na základě standardů OMG pro vytvoření moderního a perspektivního podniku.

50

7 Seznam použité literatury [1] Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest, 2006 http://www.businessinfo.cz/cz/rubrika/podnikatelsky-plan/1001521/#pp1 [2] Business plan, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Business_plan [3] Business server www.podnikatel.cz [4] Tomáš Bartovský. Tiskový mluvčí Ministerstva průmyslu a obchodu. [5] Jihomoravské inovační centrum, http://www.jic.cz/ [6] Národní asociaci pro podporu podnikání (NARP), http://www.narp.cz/ [7] Asociaci pro poradenství (APP), http://www.komora.cz/zs/asocpor/default.aspx [8] Business Rules Group, 2009, The Business Motivation Model http://www.businessrulesgroup.org/bmm.shtml [9] A framework for information systems architecture, John A. Zachman, The IBM systems Journal, vol. 26, number 3, 1987 [10] Department of Defense (1996). Technical Architecture Framework for Information Management. Vol. 1. April 1996 [11] Welcome to TOGAF Version 9 -- The Open Group Architecture Framework Accessed 03 Feb 2009. http://www.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/ [12] Podniková architektura, http://cs.wikipedia.org/wiki/Podnikov%C3%A1_architektura#cite_note-1 [13] Enterprise architecture, http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_architecture#cite_note-0 51

[14] Stephen Marley (2003). Architectural Framework. NASA /SCI. Retrieved 10 Dec 2008. http://aiwg.gsfc.nasa.gov/esappdocs/RPC/RPC_Workshop_Architecture_Framework.ppt [15] David M. Bridgeland, Ron Zahavi (2009). Business Modeling: A Practical Guide to Realizing Business Value [16] Neal Fishman, "SWOT Assessment," DataToKnowledge Newsletter, Volume 27, No. 6 (November/December 1999), str. 3-4. [17] ECO, Umberto. Jak napsat diplomovou práci. Olomouc : Votobia, 1997. 271 s. ISBN 80-7198-173-7 [18] PAUKNEROVÁ, Daniela. Zpracování a obhajoba projektu. Praha : Vysoká škola ekonomická, 1998. 83 s. ISBN 80-7079-405-4 [19] KUČEROVÁ, Helena. Definice informace. Data – informace – znalosti. [online] Poslední aktualizace: 12.11.2008 Dostupné z: http://info.sks.cz/users/ku/ZIZ/inform1.htm [20] Charles Edwards, 26th June 2007, Version 1.3. Using UML guided by BMM to model Business Motivation

52