VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA FINANCÍ A Ú ETNICTVÍ KATEDRA MANAŽERSKÉHO Ú ETNICTVÍ
Hlavní specializace: Bankovnictví a pojiš ovnictví
Bc. Pavel Krištof
Analýza procesu ízení pohledávek spole nosti Johnson & Johnson
Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Jana Fibírová, Csc. Rok dokon ení práce:
2011
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „ ízení pohledávek ve spole nosti Johnson & Johnson“ vypracoval samostatn . Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p iloženém seznamu literatury.
V Praze dne
..………………….. Podpis
Pod kování kuji prof. Ing. Jan Fibírové, CSc. za odborné vedení a v cné p ipomínky k diplomové práci, dále pracovník m odd lení Credit Controllingu spole nosti Johnson & Johnson, s.r.o. za spolupráci a poskytnutá data, Ing. Li Xiaokun za informace o fungování kreditních limit v bankovních institucích, Ing. Alen Smejkalové a svým rodi m za gramatické a formální ipomínky k práci.
ÚVOD ....................................................................................................................... 3 1.
SPOLE NOST JOHNSON & JOHNSON ..................................................... 5
1.1. 1.1.1 1.1.2
Johnson & Johnson ve sv ...................................................................................5 Hodnoty spole nosti .................................................................................................5 Celosv tové p sobení spole nosti Johnson & Johnson ..............................................6
1.2. 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4
sobení spole nosti Johnson & Johnson v eské republice................................6 Obchodní divize a vedení spole nosti Johnson & Johnson ........................................7 Spole enská odpov dnost a transparentní chování ....................................................8 Odd lení Credit Controllingu ....................................................................................8 Pozice kreditního odd lení v rámci spole nosti .......................................................12
2.
ÍZENÍ POHLEDÁVEK V OBLASTI ZDRAVOTNICTVÍ ............................. 15
2.1. 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5
Specifika v oblasti zdravotnictví ..........................................................................15 Pozdní platby nemocnic ..........................................................................................15 Vymáhání úrok z prodlení .....................................................................................16 Financování zdravotnických za ízení ......................................................................17 Systém úhrady dle výkon ......................................................................................18 Sou asný zp sob hrazení zdravotnické pé e ...........................................................19
2.2. 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5
Zákazníci spole nosti Johnson & Johnson ..........................................................20 Fakultní nemocnice.................................................................................................21 Distributo i zdravotnického materiálu .....................................................................22 Nestátní nemocnice.................................................................................................22 Kompletátorské spole nosti ....................................................................................22 Ostatní subjekty ......................................................................................................23
3.
NÁSTROJE POUŽÍVANÉ ODD LENÍM CREDIT CONTROLLINGU ......... 24
3.1. 3.1.1
Definice pohledávek a jejich význam v rámci podniku .......................................24 len ní pohledávek ................................................................................................25
3.2.
Preventivní nástroje..............................................................................................26
3.3. 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8
Kreditní limit ........................................................................................................28 Použití kreditního limitu .........................................................................................28 Rozdíl v používání kreditního limitu: banky vs. obchodní spole nosti .................... 31 Zp sob stanovení kreditního limitu .........................................................................32 Stanovení kreditních limit ve spole nosti Johnson & Johnson ...............................34 Klady a zápory kreditního limitu dle Johnson & Johnson ........................................35 Návrh na zlepšení používání kreditních limit ........................................................37 Nulový kreditní limit a nastavení dobírky ...............................................................38 Návrh mechanismu p echodu z dobírky na fakturaci ...............................................39
3.4.
Denní sledování stá í pohledávek.........................................................................40
4.
PROCES VYMÁHÁNÍ POHLEDÁVEK PO SPLATNOSTI .......................... 43
4.1. 4.1.1
Vymáhání pohledávek po splatnosti – kratší platební neschopnost ...................43 „Tolerované zpožd ní“ ...........................................................................................43
1
4.1.2
Telefonické vymáhání.............................................................................................44
4.2. 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6
Varianty ešení delší platební neschopnosti dlužníka .........................................44 Splátkový kalendá a další dodávání zboží ..............................................................45 Pevn stanovená platba ...........................................................................................45 Splátka dle aktuálních prodej ................................................................................46 Akce v p ípad nepln ní dohod ...............................................................................47 Odprodej pohledávek ..............................................................................................47 Soudní vymáhání ....................................................................................................48
4.3. 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6
íklad z praxe – vymáhání pohledávek ..............................................................48 Varianta . 1 – splátkový kalendá ..........................................................................49 Varianta . 2 – pevn stanovené platby ...................................................................50 Varianta . 3 – platby dle prodej v minulých m sících ..........................................51 Vyhodnocení variant ...............................................................................................52 Reálný výsledek .....................................................................................................53 Bonifikace za v asnou platbu..................................................................................54
5.
UKAZATELE PRO HODNOCENÍ KREDITNÍHO ODD LENÍ ..................... 56
5.1. 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6
Doba obratu pohledávek ......................................................................................56 Zp sob výpo tu doby obratu pohledávek ................................................................57 íklad z praxe – doba obratu pohledávek . 1 ........................................................59 íklad z praxe – doba obratu pohledávek . 2 ........................................................60 Výpo et doby obratu pohledávek ve spole nosti Johnson & Johnson ......................61 Alternativní ukazatel – pr rná doba úhrady ........................................................63 Využití ukazatele doby obratu pohledávek pro ízení ..............................................64
5.2. 5.2.1 5.2.2 5.2.3
REPORTING ........................................................................................................ 65 Nároky kladené na reporty ......................................................................................65 íklad z praxe - report ...........................................................................................66 sí ní sledování a hodnocení vývoje pohledávek .................................................69
6.
PROCES PLÁNOVÁNÍ V KREDITNÍM ODD LENÍ .................................... 72
6.1.
Plánování v kreditním odd lení spole nosti Johnson & Johnson .......................72
6.2. 6.2.1 6.2.2 6.2.3
Taktické plánování v kreditním odd lení ............................................................73 Podnikatelský cyklus v oblasti zdravotnického pr myslu ........................................74 Analýza taktického plánování kreditního odd lení ..................................................74 Návrh na úpravu taktického plánování ....................................................................78
6.3. 6.3.1
Operativní plánování v kreditním odd lení .........................................................78 íprava odhadu plateb v m síci ............................................................................78
ZÁV R ................................................................................................................... 82 SEZNAM CITACÍ A POUŽITÉ LITERATURY:....................................................... 84 SEZNAM P ÍLOH .................................................................................................. 86
2
Úvod Diplomová práce se zabývá tématikou ízení pohledávek spole nosti Johnson & Johnson, s.r.o. (dále jen spole nost Johnson & Johnson). Pozornost bude v nována specifické oblasti dodávek zboží do zdravotnických za ízení, kdy zvláštní ást se bude zabývat analýzou odlišností, které jsou specifické pro toto odv tví. Práce si klade za cíl p iblížit problematiku
ízení pohledávek ve vymezené oblasti
zdravotnictví a p edstavit hlavní problematické aspekty spojené s tímto sektorem podnikání. Pro ešení cíle je zvolena logická struktura, ve které bude nejd íve p edstaven sledovaný podnik - spole nost Johnson & Johnson spolu s kreditním odd lením, které má v rámci podniku ízení pohledávek na starosti. Dojde k vymezení p sobnosti kreditního odd lení, popsání sv ených pravomocí a umíst ní v rámci organiza ní struktury spole nosti. Dále bude pozornost v nována zákazník m kreditního odd lení, kdy se nejprve v obecné rovin
vymezí hlavní specifika spojená s úhradami ve zdravotnictví a bude nazna en
sou asný zp sob financování nemocnic. Poté budou charakterizovány jednotlivé skupiny zákazník
spole nosti Johnson & Johnson, jenž se budou
lenit dle pot eb kreditního
odd lení. Navazující kapitola se bude zabývat aktuálními zp soby ízení pohledávek ve spole nosti Johnson & Johnson se zam ením na nej ast ji využívané nástroje. Krom charakteristiky základních zp sob regulace výše neuhrazených faktur budou navrhnuty také možnosti, jak výši upravit nejpoužívan jší prost edek ízení pohledávek - kreditní limity - pro efektivn jší ízení pohledávek. Po posouzení pohledávek z pohledu jednotlivých zákazník se provede analýza agregovaného stavu pohledávek za celou spole nost a budou diskutovány nejvhodn jší varianty m ení efektivnosti kreditního odd lení p i ízení pohledávek a zp sobu vykazování výsledk odd lení. Poslední ást se zam í na odhad vývoje pohledávek, kdy budou prezentovány postupy uplat ované p i odhadování výše pohledávek jak z dlouhodobého hlediska (na jeden rok dop edu), tak na následující m síc. Bude nazna eno i propojení plánovacího procesu kreditního odd lení s p ípravou podnikových taktických plán a rozpo
.
Pro snazší pochopení problematiky budou vybrané innosti a procesy dopln ny názornými íklady. Použité hodnoty v p íkladech slouží pouze pro p iblížení situace a nejsou odrazem reality. Z d vod zachování obchodního tajemství také nejsou v práci uvedena konkrétní jména zákazník spole nosti Johnson & Johnson.
3
Hlavní p ínos této práce by m l být v analýze proces a nástroj využívaných p i ízení pohledávek ve velice specifické oblasti zdravotnictví. Také budou v rámci celé práce uvedena doporu ení na úpravu aktuálních nástroj
a inností využívaných v kreditním
odd lení spole nosti Johnson & Johnson. Za len ní navrhovaných úprav do stávajícího procesu ízení pohledávek by v praxi m lo p isp t ke zvýšení ú innosti sou asných nástroj , esn jším odhad m vývoje pohledávek a v kone ném d sledku k efektivn jšímu fungování kreditního odd lení jako celku.
4
1. Spole nost Johnson & Johnson 1.1. Johnson & Johnson ve sv Vznik spole nosti Johnson & Johnson se datuje k roku 1886, kdy brat i Johnsonovi (Robert, James a Edward) založili firmu, která se zabývala výrobou chirurgických obvaz . Stalo se tak v m st New Brunswick, oblast New Jersey, kde je dodnes hlavní sídlo spole nosti. Jako první firma na sv
se podnik bratr Johnson za al p i výrob zdravotnických obvaz
zaobírat nejen jejich sterilností ale i antisepti ností (vlastností zamezující vzniku mikrob ). Spole nost Johnson & Johnson také za ala jako jedna z prvních firem vyráb t rychle lepicí náplasti. Ty si u zákazník (na po átku 20. století hlavn z ad chirurg ) rychle získaly vysokou oblíbenost a v pr
hu n kolika let pronikly i do domácností. Již od po átku
existence firmy byl kladen d raz na kvalitu materiál a na snahu pravideln p inášet ve všech oborech podnikání inovativní postupy a výrobky. První rozší ení spole nosti mimo území Spojených stát
amerických se odehrálo v roce
1919 do Kanady a již v roce 1924 byla založena první pobo ka mimo severoamerický kontinent, konkrétn ve Velké Británii. Dnes má spole nost zastoupení po celém sv
a
prost ednictvím 250 dce iných spole ností p sobí v 60 zemích, kde zam stnává p es 110 tisíc lidí.
1.1.1 Hodnoty spole nosti Dalším významným milníkem spole nosti bylo sepsání klí ového dokumentu, kterým se spole nost Johnson & Johnson zcela odlišila od jiných podnik nejen v oblasti zdravotnictví, ale i v rámci Spojených stát amerických. V roce 1943 se Robert W. Johnson mladší, syn zakladatele spole nosti, rozhodl sepsat krédo spole nosti Johnson & Johnson, které od té doby provází všechny zam stnance firmy. Tento dokument ve svém textu p ipomíná odpov dnost firmy a zd raz uje sdílené hodnoty, které spole nost vyznává p i kontaktu se všemi subjekty, se kterými spolupracuje. Pro ilustraci uve me úvod z kréda spole nosti: „V íme, že naší prvotní odpov dností je odpov dnost k léka m, ošet ovatelkám a pacient m, matkám a otc m a všem ostatním, kdo používají naše výrobky a služby.“ (3) Tento dokument, samotným autorem pojmenovaný jako „koncept nové filozofie pr myslu“, definoval odpov dnost spole nosti nejen v i akcioná m, ale hlavn
k zákazník m,
5
zam stnanc m a celému okolí firmy. O tomto textu se tvrdí, že p edb hl svou dobu, protože up ednost ování zákazník p ed akcioná i p edstavovalo v první polovin 20. století zcela ojedin lý p ístup k ízení akciové spole nosti.
eský p eklad p vodního zn ní kréda je
uveden v p íloze . 1. Další významnou charakteristikou spole nosti Johnson & Johnson p edstavuje fakt, že od po átku vzniku je kladen d raz na rozvoj výzkumu a vývoje. V souhrnu spole nost celosv tov vynakládá na investice do výzkumu a vývoje p es 12% svého obratu. Nap íklad pro rok 2005 tato ástka inila p ibližn 6,5 miliardy USD.
1.1.2 Celosv tové p sobení spole nosti Johnson & Johnson V dnešní dob (údaje z výro ní zprávy za rok 2009) spole nost realizuje ro ní prodeje v objemu p es 61 miliard USD, p
emž p es polovinu z celkového objemu prodej
uskute uje v domovském území (Spojené státy americké). Na Evropu p ipadá p ibližn 25% z celkových tržeb, okolo 10 % objemu prodej se odehrává na asijském a africkém kontinentu a zbytek (pod 5 procent) náleží Jižní a St ední Americe. V rámci celosv tové hierarchie spole nosti se rozlišují 3 základní odv tví, na které se Johnson & Johnson specializuje. Jde o nejstarší oblast - sektor zdravotnických prost edk a ístroj , dále obor farmaceutik a obor spot ebitelských výrobk , kdy každá oblast podnikání se v souhrnu za celý sv t podílí p ibližn jednou t etinou na celkovém obratu spole nosti.
1.2. P sobení spole nosti Johnson & Johnson v eské republice Spole nost Johnson & Johnson za ala své výrobky prodávat v bývalém
eskoslovenku
ihned po pádu komunismu nejd íve prost ednictvím distributor . P ímé zastoupení bylo založeno v roce 1991. V sou asné dob
má spole nost Johnson & Johnson v eské
republice zastoupení ve všech t ech oblastech podnikání (prodej spot ebního zboží, farmaceutik a zdravotnického materiálu). V o ích široké ve ejnosti je nejznám jší divize spot ebního zboží, kdy mezi populární zna ky tohoto segmentu pat í produkty ady Listerine, Nicorette, Neutrogena a jiné. Dalším sektorem, kde spole nost Johnson & Johnson sobí, je oblast farmaceutikého pr myslu. Zde Johnson & Johnson podniká pod samostatnou právnickou osobou Jansen Cilag, s. r. o. V této práci je v nována veškerá
6
pozornost pouze odd lení zdravotnického zboží a techniky (divize Medical Devices & Diagnostic - MDD). Tato divize se v eské republice podílí na celkových tržbách spole nosti p ibližn 70 %.
1.2.1 Obchodní divize a vedení spole nosti Johnson & Johnson Spole nost Johnson & Johnson je v eské republice v oblasti zdravotního zboží a techniky zastoupena v n kolika oblastech zdravotnictví. Každý obor zast ešuje jedna divize dle následujícího rozd lení: Cordis
se zabývá oblastí lé by srde ních a cévních onemocn ní a poruch srde ního rytmu. Díky dlouhodobému výzkumu je dnes jedni kou v oboru výroby špi kových nástroj a p ístroj pro obor interven ní kardiologie, angiologie a elektrofyziologie.
Ethicon
je jedním z p edních sv tových výrobc sterilních produkt na uzavírání ran. Tato divize se specializuje na prodej zdravotnických prost edk
se
zam ením na chirurgické vst ebatelné a nevst ebatelné šicí materiály. EES
(Ethicon Endo Surgery) p sobí v oblasti chirurgických zákrok . Dodává zdravotnickým za ízením celou škálu produkt od chirurgických skalpel a jiných instrument k chirurgické lé
Depuy
používaných p i operacích až po nástroje sloužících obezity.
divize dodává široké spektrum ortopedických produkt . Prost ednictvím této zna ky se distribuují um lé ky elní, kolenní a ramenní klouby. V poslední dob zam uje svou pozornost také na lé bu onemocn ní páte e.
Obchodní editelé jednotlivých divizí jsou zárove sou ástí nejvyššího vedení spole nosti (tzv. Management Board). Další lenové tohoto orgánu jsou: finan ní editel, vedoucí odd lení lidských zdroj , manažer marketingového odd lení a generální Management Board nezodpovídá pouze za výsledky spole nosti v
editel.
eské republice, ale do
jejich p sobnosti pat í region st ední Evropy, kam se adí také Slovensko, Ma arsko a Rumunsko. Výsledky spole ností se sledují za každou zemi zvláš , zpracování ú etnictví se provádí též odd len , ale zákaznické a kreditní odd lení se sídlem v Praze poskytují své služby pro eskou republiku a Slovensko dohromady. Pro Ma arsko a Rumunsko jsou tyto interní služby zajiš ovány z Budapešti.
7
1.2.2 Spole enská odpov dnost a transparentní chování Spole nost se celosv tov v nuje rozvoji neziskového sektoru. P i výb ru institucí, které se firma rozhodne prost ednictvím dar podporovat, je kladen velký d raz na dlouhodobý výhled t chto projekt . Nejen proto je spole nost Johnson & Johnson pravideln oce ována za svou filantropickou aktivitu. Ocen ní p ebírá také proto, že oproti ostatním spole nostem, které se snaží p sobit v oblasti spole enské odpov dnosti (Corporate Social Responsibility – CSR) odvádí nepom rn vyšší ást svého zisku na podporu ob anských sdružení. Nap íklad v roce 2008 získala ocen ní Top filantrop, když v novala finan ní prost edky na podporu vybraných projekt p es 31% svého zisku. To p edstavovalo p ibližn 37 milion K . Jiné nadnárodní spole nosti odvádí maximáln 10% zisku. Neposlední aktivitou, kterou se Johnson & Johnson odlišuje od v tšiny spole ností sobících v oblasti zdravotnictví, je snaha o d slednou transparentnost p i vzd lávání zdravotnických pracovník . Nap íklad p i vysílání léka
na vzd lávací kurzy se zkoumá
el cesty a neproplácí se nap íklad vzd lávací pobyty v p ímo ských letoviscích. Program seminá
musí být minimáln z 70% napln n p ednáškami a vzd lávacími seminá i. Dále je
zcela zakázáno proplácení náklad
na doprovod rodinných p íslušník
na seminá ích.
Spole nost Johnson & Johnson byla také iniciátorem „koalice spole ností pro transparentní podnikání“. Toto sdružení si klade za cíl kultivovat podnikatelské prost edí v
eské
republice.
1.2.3 Odd lení Credit Controllingu Spole nost Johnson & Johnson p i obchodním styku se zákazníky prodává ve více než 99% (podle objemu tržeb) zboží na fakturu, kdy standardní doba faktura ní splatnosti se pohybuje mezi 30 a 60 dny. V rámci podniku proto existuje odd lení, které má na starosti ízení pohledávek. Nazývá se odd lení Credit Controllingu (CC – kreditní odd lení) a v odborné literatu e je innost tohoto odd lení nap íklad definována takto: kreditní odd lení je takové „odd lení, které ohodnocuje finan ní podmínky žadatel
o dodavatelský úv r, sleduje
splácení faktur dle jejich splatnosti. Sbírá také kreditní informace pro hodnocení zákazník v budoucnosti. V neposlední ad také poskytuje informace zákazník m spole nosti o výši dluhu.“(7) S Credit Controllingem souvisí zp sob ízení kreditního rizika (jako jednoho z podnikatelských rizik spole nosti), které je ozna ováno pojmem Credit Managment. Tento
8
zp sob ízení bývá definován jako „systém proces nastavený tak, aby zabezpe il v asné a bezproblémové získávání pen žních prost edk od zákazník “ (6) . Hlavní úkol, který odd lení Credit Controllingu sleduje p i každé jednotlivé innosti, je aktivní pé e o portfolio pohledávek spole nosti. Aktivity vedoucí ke spln ní tohoto cíle se dají rozd lit do 3 hlavních skupin: 1) zajistit co nejnižší objem faktur po splatnosti 2) zabránit vzniku nedobytných pohledávek, pop ípad vytvo it nástroje, které budou riziko jejich vzniku minimalizovat 3) aktivní podíl na podnikové politice platebních podmínek nastavených pro jednotlivé zákazníky
K napln ní t chto cíl má odd lení Credit Controllingu n kolik nástroj a pravomocí, které budou p edstaveny v následujících kapitolách. P i pln ní cíl
je pro kreditní odd lení
nezbytná pravidelná spolupráce s dalšími odd leními spole nosti. Pracovníci Credit Controllingu nej ast ji postupují v sou innosti s obchodními zástupci a velice kooperují s etním odd lením. Kreditní odd lení p sobí v rámci v rámci eské republiky a Slovenska dohromady. Tým kreditního odd lení se v sou asnosti skládá ze 4 zam stnanc , kdy za celé odd lení Credit Controllingu odpovídá Credit Control Manager. Ten ídí ostatní leny týmu, kte í se jednotliv starají o: ízení pohledávek v oblasti prodeje zdravotnického zboží v eské republice ízení pohledávek v oblasti prodeje zdravotnického zboží na Slovensku ízení pohledávek v oblasti prodeje o ních
ek (divize Vision Care) v
eské
republice i na Slovensku (pozice na áste ný úvazek).
Pro p iblížení p edstavy o objemu práce lze konstatovat, že v sektoru zdravotní techniky se jak v eské republice, tak na Slovensku se pohybuje pr
rná výše pohledávek mezi 300 až
500 miliony K (v závislosti na aktuálním m síci a úsp šnosti prodejc jednotlivých divizí), zatímco pro oblast Vision Care nep ekra uje pr
rná výše pohledávek dohromady za
eskou republiku a Slovensko 30 milion K . V souhrnu za všechny oblasti a zem se celý tým stará o portfolio p ibližn 1 000 zákazník . Další ást práce se bude v novat procesu ízení pohledávek pouze za divizi zdravotnické techniky v eské republice. Odd lení Credit Controllingu je v rámci organiza ní struktury (více viz schéma zobrazené níže) sou ástí centra sdílených služeb (Shared services), kde jednotlivé útvary poskytují
9
interní služby pro celé portfolio divizí spole nosti Johnson & Johnson. Kreditní odd lení je v centru sdílených služeb dále za azeno do skupiny Finance (více viz následující schéma modrý kroužek). Spolu s kreditním odd lením jsou do skupiny Finance za azeny také útvary Controllingu a ú etní odd lení. Jednotlivá odd lení skupiny Finance jsou pod ízena finan nímu editeli. Proto kreditní odd lení odpovídá za dosažené výsledky v oblasti ízení pohledávek práv finan nímu editeli.
10
Schéma . 1 – organiza ní struktura spole nosti Johnson & Johnson
Zdroj: interní dokumenty spole nosti Johnson & Johnson
Pozn. modrý ovál ozna uje umíst ní kreditního odd lení v organiza ní struktu e spole nosti Johnson & Johnson
11
1.2.4 Pozice kreditního odd lení v rámci spole nosti Na tomto míst si položme otázku, zda sou asné za len ní kreditního odd lení v organiza ní struktu e podniku umož uje odd lení efektivn plnit úkol, pro který bylo z ízeno. Pomoci odpov
t na tuto otázku m že porovnání s obdobným typem spole ností využívajících
služeb kreditních odd lení. V obchodních podnicích nelze obecn vysledovat jednotné umíst ní kreditního odd lení v organiza ní struktu e. Oblast
ízení pohledávek bývá
nej ast ji pod ízena hlavnímu finan nímu editeli (CFO – Chief Financial Officer) – tedy tak, jak je tomu i ve spole nosti Johnson & Johnson. N kdy ale bývá kreditní odd lení za len no pod Treasurera (osoba, která v obchodních spole nostech „odpovídá za ízení finan ních vztah spole nosti a okolí, vyjednává o p
kách a optimalizuje úroky, strukturu
vlastního a cizího kapitálu, devizové vztahy…)“ (40). Výjime
se lze setkat s umíst ním
kreditního odd lení pod hlavního prodejního manažera, ale tento organiza ní model m že být v n kterých p ípadech problematický. Za len ní odd lení, které si klade za cíl minimalizaci výše pohledávek po splatnosti, pod vedoucího, jehož snahou je maximalizovat prodeje (a tím hodnotu pohledávek navyšovat), znamená, že v situacích, kdy mají obchodní zástupci navázánu uskute
ást odm n na výši
ných obchod (bez ohledu na dobu uhrazení faktury za zboží) a kreditní odd lení
je hodnoceno dle výše pohledávek, je pravd podobné, že m že dojít k rozpor m. I dle názoru odborník
není za len ní Credit Controllingu do obchodního odd lení zcela
optimální variantou. „Toto spojení se dá p ipodobnit k situaci, kdy by liška m la za úkol hlídat slepi í kurník. V ideálním p ípad totiž má kreditní odd lení fungovat jako nástroj k zajišt ní brzd a protivah v rámci spole nosti. Kreditní odd lení má sloužit ke kontrole, zda riziko z obchodních vztah nep esahuje p ínos, který lze získat. Nalezení rovnováhy mezi úv rovým rizikem a p ínosem je jedna z nejt žších, ale bezesporu nejd ležit jších otázek, které musí Credit Controlling ešit.“(8) Kreditní odd lení m že být úsp šn za len no do struktur prodejní divize pouze v p ípad , když obchodní zástupci budou mít spoluodpov dnost za v asnou úhradu pohledávek nemocnice. V ideálním p ípad by byla obchodním zástupc m vyplácena pohyblivá složka platu za stanovený objem prodaného zboží vyplacena až v okamžiku, kdy dojde k úhrad za toto zboží a ne již v dob , kdy je zboží dodáno zákazníkovi. P i tomto zp sobu rozd lení zodpov dnosti za úhradu faktur by pracovníci kreditního odd lení ešili pouze situace, kdy by prodejci nedokázali zajistit úhradu dodaného zboží do ur itého termínu (nap . 2 m síce
12
od stanovené splatnosti za zboží). Za této situace by nedocházelo k protikladným innostem jednotlivých odd lení a kreditní odd lení by mohlo být ízeno nejen finan ním editelem, i Tresaurerem, ale i obchodním editelem. Ten by navíc mohl zajistit, že kroky kreditního odd lení nenaruší obchodní vztahy k d ležitým zákazník m. Ve spole nosti Johnson & Johnson nastává pro obchodního zástupce konec obrátkového cyklu (období od za átku využití pen žních prost edk
na nákup zboží až po získání
pen žních prost edk za jeho následný prodej) již dodáním zboží zákazníkovi. Obchodní zástupci proto nejsou žádným zp sobem motivováni k dokon ení obrátkového cyklu (zobrazení všech bod prost edk
obrátkového cyklu viz p íloha
. 4), tedy získání pen žních
za prodané zboží. Veškerá problematika vymáhání pohledávek je již zcela
v kompetenci kreditního odd lení, a proto je nutné, aby pracovníci Credit Controllingu disponovali dostate nými pravomocemi k ízení pohledávek, a také je nezbytné, aby m lo kreditní odd lení p i svých aktivitách oporu ve vedení spole nosti. V oblasti pravomocí mají pracovníci kreditního odd lení silný nástroj v podob možnosti regulace dodávek klient m s problematickou platební schopností (detailn jší rozbor procesu regulování viz kapitola Proces vymáhání pohledávek po splatnosti) a schvalování finan ních bonus zákazník m. Druhá podmínka efektivního fungování Credit Controllingu, podpora nejvyššího vedení spole nosti odd lení kreditního p i jeho innosti, bohužel zatím není zajišt na v dostate né mí e. V p ípadech, kdy došlo k regulaci dodávek (p es opakovanou snahu pracovník
Credit Controllingu o dohodu s dlužníkem) velkých zákazník , byla
situace diskutována na setkání Management Boardu spole nosti. Kreditní odd lení bylo na tomto setkání zastoupeno finan ním editelem, ale v osmi lenném orgánu (finan ní editel, 4 zástupci obchodních divizí, marketingový editel, vedoucí odd lení lidských zdroj
a
generální editel) s polovi ním zastoupením obchodních editel bylo rozhodnuto, že „v zájmu zachování a rozvoje dosavadních obchodních vztah
…. dojde k okamžitému
uvoln ní všech pozastavených pohledávek.“ D vodem pro tento krok byla motivace vedení splnit prodejní plán, od n hož se odvíjí pohyblivá mzda nejvyššího managementu. Proto p i st etech mezi obchodním a kreditním odd lením dochází k p evážení obchodního zájmu (a dosazení cíl obchodního plánu) nad riziky, na které upozor uje Credit Controlling. V situaci, kdy kreditní odd lení m že regulovat pouze zákazníky, kte í nemají vysoké odb ry, nemohou pracovníci Credit Controllingu dostate né využít prost edky k efektivnímu ízení objemu a struktury pohledávek. Tento postoj si spole nost m že dovolit, protože v sou asné dob není tlak ze strany celosv tového vedení na snižování výše pohledávek v oblasti
13
st ední a východní Evropy. P
inou je, že ziskovost zboží v oblasti prodeje zdravotnického
materiálu v t chto zemích se pohybuje nad pr
rným celosv tovým výnosem (výjimkou
nejsou ani marže vyšší než 50%) ze zdravotnických produkt , a proto jsou spole nosti dodávající zdravotnický materiál ochotny p istoupit na delší dobu splácení. Náklady vzniklé v d sledku pozdní úhrady jsou p eváženy výší realizovaného zisku z prodeje zboží. V západoevropských zemích již dochází k tlaku na snižování t chto marží, a proto si v doty ných zemích jednotlivé pobo ky spole nosti Johnson & Johnson hlídají dodržování splatnosti. Obdobný vývoj je možné o ekávat v budoucnosti i v eské republice a kreditní odd lení by m lo mít ve své innosti zabudovány procesy, které zaru í efektivní možnosti ízení pohledávek (i když tyto mechanismy budou v sou asné dob oslabovány výjimkami ze strany nejvyššího vedení). Jinou možností, jak umožnit efektivn jší fungování kreditního odd lení p i zachování struktury nejvyššího vedení, je p esunout Credit Controlling v rámci organiza ní struktury pod generálního editele. Pod ízenost nejvyššímu p edstaviteli spole nosti (p i jeho podpo e pro nepopulární kroky kreditního odd lení) by zajistila kreditnímu odd lení podporu p i rozhodování nejvyššího managementu spole nosti v otázkách regulace dodávky zboží klí ovým zákazník m.
14
2.
ízení pohledávek v oblasti zdravotnictví
ízením pohledávek se rozumí takové jednání, které vede k optimální výši a struktu e pohledávek. P esn ji definováno: „P edm tem procesu
ízení pohledávek je: objem
pohledávek a jejich vývoj, struktura pohledávek podle r zných kritérií, rentabilita (výnosnost posuzovaná jako p ínos k istému zisku) a likvidnost pohledávek (b žné, s prošlou lh tou splatnosti, sporné, pochybné, nedobytné), subjekty pohledávek (výb r odb ratel , resp. dlužník ), rizika spojená s pohledávkami (pokles odbytu, resp. poptávky, platební neschopnost i nev le odb ratel , spekulace, resp. podvody) apod.“ (32) Tato formulace platí i pro oblast zdravotnictví, ale v tomto oboru podnikání se dodavatelé zdravotní techniky setkávají navíc se zvláštnostmi, které se v jiných odv tvích nevyskytují.
2.1. Specifika v oblasti zdravotnictví Pro efektivní ízení pohledávek v oblasti zdravotnictví je nutné detailn poznat prost edí i se všemi specifiky oboru. Nejvýzna
jší rys v eském zdravotnictví (ale i ve zdravotnictví na
Slovensku) p edstavuje dlouhodobá praxe nedodržování platebních podmínek. Není výjimkou, že zdravotnická za ízení hradí své závazky i s více jak ty
sí ním zpožd ním.
Takové jednání by bylo ve v tšin oblastí podnikání nemyslitelné, protože b žné obchodní spole nosti nemohou z d vodu dlouhodobého nedostatku likvidity (zp sobeného práv zpožd nými úhradami od odb ratel ) trvale udržovat obchodní vztahy. Proto v oblasti prodeje zdravotnické techniky a p ístroj p sobí ve v tšin p ípad pobo ky zahrani ních spole ností (krom spole nosti Johnson & Johnson nap íklad spole nosti Phillips, Siemens, Hartmann Rico, aj.), které nedostatek likvidity eší prost ednictvím dlouhodobé p
ky od
mate ského podniku. Podniky se silným zahrani ním vlastníkem také snáze získají úv r od bank.
2.1.1 Pozdní platby nemocnic Hlavní problematickou zvyklost p edstavuje práv
dlouhodob
uskute ovaná pozdní
úhrada n kterých zdravotnických za ízení. A koliv nemocnice mají v rámcových smlouvách s dodavateli zdravotnických pot eb dobu splatnosti stanovenou na 30 dní (tj. faktura ní splatnost), ve v tšin
p ípad
tuto splatnost od po átku obchodování nedodržují a
15
pohledávky jsou hrazeny n kolik m síc po dohodnuté splatnosti. Pro bližší p edstavu: dle pr zkumu spole nosti Creditreform (poskytovatele kreditních informací), se pr
rná
splatnost firem v eské republice v dubnu 2011 pohybovala okolo 48 dní (15). Naproti tomu reálná splatnost nemocnic (s výjimkou fakultních) inila (na základ jiné analýzy provedené faktoringovou spole ností
SOB Factoring taktéž v dubnu 2011) 131 dní (16), což
edstavuje rozdíl tak ka 3 m síc , oproti pr
rné splatnosti nap
obory.
Dodavatelé zdravotnického materiálu mají sice možnost domáhat se dodržování obchodních podmínek soudní cestou, ale až na výjime né p ípady tak ne iní, nebo se oprávn
obávají
edpokládané ztráty odbytišt svého zboží. Úhrada závazk se zna ným zpožd ním se dokonce stala takzvanou b žnou specialitou zdravotnictví (nebo-li odv tvovou zvyklostí), kdy toto specifikum akceptovali všichni obchodní partne i. Dokonce i když se výjime rozhodla prodávající strana vymáhat dlužnou ástku v etn úrok z prodlení soudní cestou (shodou okolností šlo o spor dvou brn nských nemocnic, ne soukromého dodavatele a zdravotnického za ízení) prvoinstan ní soud žalobu zamítl s tím, že „praxe pozdního placení oblasti zdravotnictví je zachovávána i v souvislosti s obchodní zvyklostí nežádat majetkové sankce za prodlení s úhradou ceny za dodané zboží.“ (14)
2.1.2 Vymáhání úrok z prodlení Stejného okruhu problému se týká druhé specifikum. V klasickém obchodním vztahu si prodávající v p ípad pozdního placení nárokuje krom platby za zboží také úroky za každý den, kdy byla faktura po splatnosti. Tento nárok se nazývá úroky z prodlení. Pokud není jeho výše stanovena v obecných obchodních podmínkách, kterou mezi sebou uzav eli obchodní partne i (nej ast ji formou rámcové smlouvy), postupuje se v p ípad soudního sporu dle Ob anského zákoníku, paragraf 517, kde je uvedeno, že „
itel má právo
požadovat od dlužníka vedle pln ní úroky z prodlení, není-li podle tohoto zákona povinen platit poplatek z prodlení; výši úrok z prodlení a poplatku z prodlení stanoví provád cí edpis.“ (17) Provád cí p edpis se realizuje formou na ízení vlády. Toto na ízení prošlo mnoha zm nami (27) a v sou asné dob se výpo et úroku z prodlení (není-li obchodními partnery dohodnuto jinak) po ítá dle na ízení vlády . 33/2010 Sb. Zde je stanoveno, že „výše úrok
z prodlení (úrokové sazby) bude od odpovídat ro ní výši repo sazby
NB
platné poslední den kalendá ního pololetí, které p edchází kalendá nímu pololetí, v n mž došlo k prodlení, zvýšené o sedm procentních bod .“ (18) V sou asné dob (kv ten 2011) se
16
výše úroku z prodlení rovná (p i základní výši 2T repo sazby 0,75 % a p irážce 7 %) hodnot 7,75 % (p.a.). V oblasti zdravotnictví vychází dodavatelé materiálu a zboží zdravotnickým za ízením vst íc nejen akceptací zpožd ných úhrad, ale také nepožadováním úrok z prodlení. I když rámcové smlouvy mají v tšinou uvedenu poznámku o platbách úrok z prodlení (zpravidla stanovenou v rozmezí 0,02 až 0,1 % za každý den po splatnosti), prodejci zboží tyto úroky na nemocnicích nevymáhají. N které nemocnice mají v rámcové smlouv
nap íklad
uvedeno: „faktura, v etn opravené faktury, je splatná do 30 dn od jejího vystavení… Kupující je povinen zaplatit Prodávajícímu úrok z prodlení ve výši 0,1% z dlužné ástky za každý zapo atý den prodlení. Prodávající se zárove zavazuje, že úrok z prodlení za ne po ítat až z maximálního intervalu platby od data vystavení faktur ve výši 90 dní.“ Pokud by tato nemocnice nedodržela ustanovení této smlouvy, op t není pravd podobné, že by si spole nost Johnson & Johnson i jiný podnik dodávající zboží do nemocnice tyto úroky toval. Jedinou známou výjimkou, kdy se dodavatel rozhodl požadovat úroky z prodlení, je již zmi ovaný spor dvou zdravotnických za ízení (Fakultní nemocnice sv. Anna a Nemocnice milosrdných brat í) o platbu za dodání krevních derivát v roce 2010 (14).
2.1.3 Financování zdravotnických za ízení Další problematickou oblastí zdravotnictví úzce spojenou s pozdní úhradou nemocnic, edstavuje zp sob, jakým jsou nemocnice financovány. Zdravotnická za ízení nehradí své závazky s n kolikam sí ním zpožd ním proto, že vedení nemocnic odmítá tyto závazky uznat, ale proto, že nemají k dispozici dostatek pen žních prost edk na jejich úhradu. Aby bylo možné pochopit platební zvyklosti nemocnic, je nutné poznat zp sob, jak zdravotnická za ízení získávají prost edky na svou innost. Nemocnice
erpají pen žní prost edky prost ednictvím n kolika zdroj : „Samotné
financování zdravotnických za ízení probíhá z prost edk státního rozpo tu, z rozpo zných nadací, sponzor
zdravotních pojiš oven, ze
kraj , m st a obcí, p ímými platbami obyvatel, z prost edk a dopl kovou
inností“ (28). Z výše uvedených institucí
edstavují zdravotní pojiš ovny zdaleka nejd ležit jší zdroj financování, kdy hradí ibližn
90% náklad
nemocnic. Ostatní zdroje nejsou bu
zdravotnická za ízení (ze státního rozpo tu jsou
áste
dostupné pro všechna
financovány pouze fakultní
nemocnice a n které specializované ústavy – nap íklad Institut klinické a experimentální medicíny - IKEM) nebo není výše úhrady zabezpe ena v dlouhodobém horizontu (kraje i
17
sta poskytují nemocnicím prost edky dle aktuálních možností volných prost edk
v
rozpo tech). Obyvatelé p ispívají zdravotnickým za ízením pouze v p ípad , že si zaplatí nadstandardní služby (nap íklad samostatný pokoj p i pobytu v nemocnici). Hlavní zdroj pen žních prost edk proto p ipadá na zdravotní pojiš ovny. Ty využívají dv metody, jakým zp sobem vypo ítávají výši úhrady náležící nemocnicím. Jedná se o: Paušální úhrady (vypo tené dle skute ných náklad
základního období a
souboru koeficient pro následující kalendá ní rok- nap . pro rok 2010 bylo referen ním obdobím rok 2008) Platba dle provedených úkon
vodem, pro nemohou být hrazeny pouze výkony provedené na jednotlivých pracovištích nemocnice je, že fixní náklady na provoz nemocnic tvo í až 75 % celkových náklad (33). Proto se stanoví paušální úhrada s koeficientem navýšení, jehož základ vychází z náklad edchozích let. Tento zp sob úhrady kryje p es 70% všech náklad nemocnic. Druhá ást, úhrady dle výkon , si zaslouží podrobn jší komentá .
2.1.4 Systém úhrady dle výkon V p ípad úhrady dle výkon probíhá platba na základ srovnatelných náklad na lé bu s obdobnými lé ebnými nároky na terapii na základ
existence již vykazovaných
klasifika ních skupin pro za azení pacient . V odborné literatu e se systém úhrady dle výkon ve zdravotnictví (mezinárodn známý pod pojmem systém DRG - Diagnosis Related Groups) definuje takto: „Jedná se o financování léka ské pé e tzv. za diagnózu. Tato metoda vychází z p edpokladu, že náklady na lé bu pacient se stejnou diagnózou by m la být na území jednoho státu p ibližn stejná, pokud p i lé
bude využito podobných postup .
Tento klasifika ní nástroj umož uje krom spravedlivého nastavení a stanovení úhrad také možnosti dalšího využívání p i manažerském ízení nemocnic. DRG umož uje srovnávat kvalitu a nákladovost jednotlivých p ípad . Lze jej využít pro srovnávání historických dat a také p i klinických studiích.“ (29) Tento klasifika ní systém (ur ený ke stanovení nákladové náro nosti jednotlivých lé ebných úkon ) bere v úvahu druh onemocn ní, prognózu délky lé ení, riziko úmrtí a další parametry. První pokusy o hodnocení náklad na lé bu se objevily již v 19. století na území Spojených stát amerických (první zaznamenaná snaha o implementaci DRG v roce 1852 – doktorem Florence Nightingale). Opravdový rozvoj systému DRG nastal až v 60. letech 20.
18
století op t na území USA. V té dob za aly dramaticky r st náklady na léka skou pé i (meziro ní nár st inil až 15 %) a zdravotní pojiš ovny hledaly mechanismus, který by vytvo il tlak na zdravotnická za ízení, aby se snažila lé it efektivn , a také umožnil sledovat a porovnávat náklady na lé bu mezi jednotlivými zdravotnickými institucemi. Otázka nákladovosti výkon ve zdravotnictví je v sou asné dob stále naléhav jší a proto se rozvíjí zné varianty systému DRG po celém sv
. Hlavní atributy pro posuzování náklad
spojených s lé bou ur ité diagnózy spo ívají v charakteristikách pacient
a jejich
onemocn ní. Lé ebné postupy se d lí do jednotlivých skupin dle stejných p íznak nebo klinických prvk diagnózy. Také se rozlišuje, zda pr
h lé ení byl standardní, st edn
obtížný, i obtížný. V eské republice se systém DRG zatím používá pouze „jako kontrola a áste
k placení,
ale s individuáln nastavenými parametry - nikoliv podle ur ené hladiny, nikoliv podle pr
ru v celé
R.“ (30) V roce 2011 se pro zdravotnická l žková za ízení systém DRG
používá pouze v omezené mí e, protože zatím nejsou spolehliv nastaveny základní limity celkových náklad
pro jednotlivé druhy diagnóz. V sou asné dob se po ítá s t íletým
obdobím (30), kdy se má uskute nit p echod od financování prost ednictvím individuáln nastavených paušálních plateb nemocnice (ur ené jednotlivými zdravotními pojiš ovnami pro každou nemocnici zvláš ) k 100 % využívání systému DRG. Pokud se ministerstvu zdravotnictví poda í tento zám r dokon it, získají nejen zdravotní pojiš ovny p ehled o nákladovosti stejných druh lé ení v jednotlivých zdravotnických za ízeních. Na základ chto zjišt ní budou moci zdravotní pojiš ovny sm ovat pen žní prost edky do takových za ízení, která dokáží lé it stejn kvalitn jako jiná, ale s nižšími náklady. Do té doby se bude úhrada zdravotnických za ízení také áste
odvíjet od schopnosti managementu
nemocnic vyjednat co nejvýhodn jší podmínky se zdravotními pojiš ovnami (v rámci možností stanovených vyhláškami).
2.1.5 Sou asný zp sob hrazení zdravotnické pé e Zdravotní pojiš ovny vyplácí platby zdravotnickým za ízením prost ednictvím m sí ních záloh. Základem pro výpo et úhrad je v sou asném období objem finan ních prost edk , které zdravotní instituce obdržela v minulém roce, kdy se poté na základ
n kolika
koeficient stanoví platba pro sou asný rok. Zdravotní pojiš ovny ale platí tyto zálohy asto se zpožd ním (i více jak 3 m síce po splatnosti) a také v n kterých p ípadech dochází k jednostrannému krácení záloh ze strany zdravotních pojiš oven. Zdravotnická za ízení se
19
brání odvoláním oproti tomuto rozhodnutí a asto usp jí. Ale doba od snížení záloh po úsp šné odvolání nemocnic a navrácení záloh na p vodní úrove m že trvat n kolik m síc . A protože zdravotní pojiš ovny p edstavují hlavní zdroj financování nemocnic, dostávají se tyto nemocnice za této situace do zpožd ní s úhradou svých závazk v i dodavatel m. Tato situace bývá ozna ována výrazem druhotná platební neschopnost. Nemocnice musí ešit nedostatek pen žních prost edk
nastavením priorit p i úhradách
svých závazk . Na prvním míst je zajišt ní chodu nemocnice, proto se z disponibilních prost edk vyplácí nejd íve výplata mezd zam stnanc m. Dále se vedení nemocnic snaží hradit závazky v i kriticky d ležitým partner m, bez kterých by bylo fungování nemocnice ohroženo. Tato skupina dodavatel
se vyzna uje p edevším tím, že ve svém oboru
sobnosti má monopolní postavení. Jedná se p edevším o dodavatele elektrické energie, plynu, vody aj. Až poté se zbývající pen žní prost edky použijí na úhradu dodavatel m farmaceutik a zdravotnického materiálu. Pravideln nastává situace, kdy zdravotnickým za ízením nezbývá dostatek pen žních prost edk
na úhradu všech závazk , a je proto
nezbytné, aby pracovníci kreditního odd lení volili takové zp soby a praktiky, které umožní úhradu co nejvyššího objemu neuhrazených závazk . Detailn jší popis postup , které odd lení Credit Controllingu využívá, bude p edstaveno v kapitole Proces vymáhání pohledávek po splatnosti.
2.2. Zákazníci spole nosti Johnson & Johnson Pro efektivní fungování kreditního odd lení by m lo dojít k systematickému d lení zákazník do vybraných skupin. O za azení do jednotlivých kategorií by se m lo rozhodnout na základ
spole ných vlastností zákazník . Pro ú ely
ízení pohledávek v sektoru
zdravotnictví je vhodné lenit odb ratele podle vlastnické struktury zdravotnického za ízení. Nemén d ležitý význam má, zda-li je zboží spole nosti Johnson & Johnson p i prodeji dodáváno koncovým zákazník m, nebo dochází k následnému p eprodeji. Proto by mohlo být možné len ní zákazník
pro pot eby kreditního odd lení následující:
fakultní nemocnice distributo i krajské nemocnice stské nemocnice kompletátorské spole nosti ostatní
20
2.2.1 Fakultní nemocnice i p ibližném odhadu zastoupení jednotlivých skupin v portfoliu spole nosti Johnson & Johnson vychází, že nejv tší zastoupení (dle objemu faktur) mají fakultní nemocnice (p es 40%). Tato zdravotnická za ízení jsou vlastn na p ímo ministerstvem zdravotnictví, jedná se tedy o státní zdravotnické za ízení (do kategorie státních za ízení pat í také lé ebny a specializované ústavy, kam spole nost Johnson & Johnson až na výjimky1 zboží nedodává). Fakultní nemocnice pravideln odebírají vysoké objemy zboží, mají d
ru pacient , a proto
pat í mezi klí ové zákazníky, což jim vytvá í silnou vyjednávací pozici s dodavateli zdravotnických pot eb. Proto dosahují na finan ní rabaty (slevy po ítané podle objemu odebraného materiálu), a mohou si také vyjednat výhodné obchodní podmínky (nap íklad splatnost až 120 dní). Na druhé stran pat í k stabilním obchodním partner m, kdy v tšina z fakultních nemocnic faktura ní dobu splatnosti dlouhodob dodržuje. Dle šet ení Ústavu zdravotnických informací a statistiky eské republiky (ÚZIS) tvo ily závazky po splatnosti fakultních nemocnic pouze 7% z celkové výše neuhrazených faktur (34) což oproti ostatním skupinám (detaily v p íloze . 3) zdravotnických subjekt p edstavuje nepatrnou ást. Tato celorepubliková statistika p ibližn odpovídá situaci i ve spole nosti Johnson & Johnson, kdy tato skupina zákazník pat í v oblasti úhrad k nejspolehliv jším. Pro odd lení Credit Controllingu proto p edstavují fakultní nemocnice nejd ležit jší, ale zárove nejobtížn ji iditelnou skupinu. V minulosti nebyla platební morálka fakultních nemocnic na takové úrovni, jako je dnes. V roce 2006 dle ÚZISu tvo ily závazky nemocnic po splatnosti 20% a také závazky v i spole nosti Johnson & Johnson dramaticky rostly, ale nejvyšší vedení eského zastoupení spole nosti nep ipustilo regulaci t chto klí ových zákazník . Je možné ekávat, že pokud by došlo k op tovnému zhoršení platební morálky fakultních nemocnic, Management Board by znovu rozhodl dodávky neregulovat. Proto je pro kreditní odd lení prvo adé zabezpe it aspo pasivní ízení pohledávek (pravidelné komunikace s ú etním odd lením fakultních nemocnic prost ednictvím zasílání seznamu neuhrazených faktur a prioritním ešením nesrovnalostí v evidenci faktur).
1
Nap : Institut klinické a experimentální medicíny – IKEM
21
2.2.2 Distributo i zdravotnického materiálu Druhé místo z pohledu objemu neuhrazených pohledávek zaujímají spole nosti, které zboží nakoupené od spole nosti Johnson & Johnson prodávají dále koncovým zákazník m. Jejich podíl na celkové výši nezaplacených faktur tvo í více než 20%. Distributorské spole nosti sobící ve zdravotnictví je možné rozd lit do dvou skupin: první p edstavují soukromé spole nosti, které cht jí svým zákazník m dodávat co nejširší portfolio zboží, a proto nakupují zboží od širokého spektra dodavatel zdravotnického materiálu. Druhou skupinu tvo í ú elov založené spole nosti (nej ast ji krajským zastupitelstvem), které hromadn nakupují zdravotnické zboží do krajských a m stských nemocnic v dané oblasti. Nejznám jší spole ností v eské republice je Krajská zdravotní, a.s., distributor pro sí nemocnic provozovaných v Ústeckém kraji. Tento typ distributorských spole ností je zakládán z d vodu p edpokládaných úspor p i hromadných nákupech materiálu do jednotlivých zdravotnických za ízení. Zárove tyto podniky fungují jako jediný dodavatel zboží do sít nemocnic, a proto spole nost Johnson & Johnson nemá jinou možnost, než prodávat své zboží do t chto zdravotnických za ízení pouze p es tyto distribu ní spole nosti. Protože distributo i prodávají zboží spole nosti Johnson & Johnson dále a tím nep ímo ovliv ují vnímání zna ky J&J, musí všechny distributorské spole nosti splnit oproti ostatním skupinám zákazník
jednu podmínku. Vedení distributorské spole nosti musí
podepsat dokument, v n mž se distributor zavazuje, že zboží spole nosti Johnson & Johnson nebude žádným zp sobem použito na uplácení i jiném korup ním jednání.
2.2.3 Nestátní nemocnice Do skupiny nestátních nemocnic pat í krajské a m stské zdravotní instituce. Ty mají dohromady p ibližn dvacetiprocentní podíl na celkové výši pohledávek, ale jsou to z velké tšiny p ípad klienti, se kterými kreditní odd lení pravideln
eší problematiku úhrady po
splatnosti. Tato zdravotnická za ízení jsou provozována m stskými a krajskými zastupitelstvy a krom úhrad ze zdravotních pojiš oven jsou do zna né míry závislá na dotacích od z izovatele (kraje
i m sta). U t chto subjekt
také pravideln zdravotní
pojiš ovny krátí m sí ní zálohy na provoz nemocnice.
2.2.4 Kompletátorské spole nosti Z celkového objemu faktur p ipadá na kompletátorské spole nosti pouze 5%.
Tento
speciální druh distributorských spole ností se zam uje kompletní dodávku techniky do
22
nemocnic p i ve ejných zakázkách. Ve ejné zakázky v eské republice se asto odehrávají za ne zcela transparentních podmínek a vít zi bývá pravideln
z velice úzké skupiny
ibližn 5 firem (35). Spole nost Johnson & Johnson si zakládá na své transparentnosti, a proto nevyvíjí snahu se ve ejných zakázek ú astnit jako subdodavatel t chto kompletátor .
2.2.5 Ostatní subjekty Mezi ostatní subjekty pat í taková za ízení, která nebyla za azena do p edchozích kategorií. Nej ast ji se jedná o soukromé ordinace a kliniky, centra jednodenní chirurgie, lékárny, soukromé nemocnice aj. V poslední dob ale dochází v této skupin k výraznému nár stu tržeb u plastických chirurgií a také veterinárních za ízení. Ani jedna ze skupin v sou asné dob sice netvo í podstatný podíl na prodejích, ale z pohledu kreditního odd lení jde o odb ratele s vynikající platební morálkou, nebo v obou oborech jsou operace hrazeny ímo pacienty nebo jejich vlastníky.
Pro zefektivn ní procesu ízení pohledávek by kreditní odd lení m lo vytvo it jednotný ístup uplat ovaný k jednotlivým skupinám zákazník a tento postup dodržovat i p es naléhání obchodních zástupc . Nap íklad by m ly být stanoveny r zné maximální tolerované splatnosti pro jednotlivé skupiny zákazník . Po p ekro ení této doby by m lo dojít k automatické regulaci dodávek zákazníkovi do té doby, dokud se splatnost nedostane do vymezeného asového období.
23
3. Nástroje používané odd lením Credit Controllingu Pro každou spole nost (bez ohledu na p edm t podnikání) je d ležité aktivn
ídit výši a
strukturu pohledávek. V následující kapitole se nejd íve v obecné rovin vysv tlí, pro tomu tak je, následn se na konkrétních p íkladech popíší nejpodstatn jší a nej ast ji využívané metody, jenž pracovníci Credit Controllingu spole nosti Johnson & Johnson využívají p i ízení pohledávek.
3.1. Definice pohledávek a jejich význam v rámci podniku Pod pojmem pohledávka „se všeobecn
rozumí pen žitá pohledávka, ur itý nárok na
zaplacení pen žité ástky. Tyto nároky vznikají p edevším na základ smlouvy jako nárok resp. právo na zaplacení smluvené kupní ceny, ceny za provedení díla, odm ny za obstarání záležitosti, provize za zprost edkování nebo jiné úplaty.” (1) Pohledávky tvo í ve v tšin podnik podstatnou ást aktiv. Konkrétní podíl na bilan ní sum závisí na oblasti podnikání, hospodá ském cyklu platebních zvyklostech dané zem atd., ale n které publikace uvádí, že pohledávky z obchodního styku p edstavují p ibližn „jednu t etinu z celkového objemu aktiv“
(11), a proto aktivní politika
ízení pohledávek p ispívá k finan ní stabilit
spole nosti. Schopnost pracovník podniku docílit vyšší rychlosti úhrad pohledávek má výrazný vliv na likviditu podniku. Ta je v sou asném tržním prost edí klí ová a v p ípad nepln ní platebních podmínek ze strany odb ratel nemá spole nost s vysokým pom rem pohledávek po splatnosti možnost (bez podpory finan
silného partnera - v tšinou
mate ské spole nosti) dlouhodob na trhu fungovat. Vznik pohledávky se váže k tzv. závazkovému vztahu, který je tvo en mezi dlužníkem a itelem. Dlužníkovi p i tomto vztahu vzniká závazek (povinnost uhradit) a v té samé dob vzniká v iteli pohledávka (nárok na ur ité pln ní). Pln ní mívá podobu pen žního charakteru, ale v n kterých p ípadech m že být pohledávka uhrazena i nepen žn (nap íklad poskytnutím služby). Prodej na fakturu je zárove sou ástí obchodní politiky spole nosti a parametry platby na fakturu jsou ovliv ovány nejen zvyklostmi v dané zemi ( i oblasti
24
podnikání), ale také marketingovou strategií konkrétního podniku. N které spole nosti prezentují delší než obvyklou splatnost v ur ité oblasti podnikání jako konkuren ní výhodu. vod , pro se s rozvojem obchodního styku za alo používat placení na fakturu, je n kolik a dají se shrnout do následujících bod : ekonomi nost, technické aspekty, prakti nost.
Ekonomický aspekt se projevuje v tom ohledu, že obchodní partne i preferují v naprosté tšin nižší po et obchod p i vysokých objemech nakoupeného zboží než mnoho transakcí i nízkých jednotlivých objemech. Každý jednotlivý obchod s sebou nese ur ité náklady spojené s realizací obchodu, a proto je snaha o maximalizaci objem p i každé jednotlivé transakci. Technicky je ale problematické zaplatit za zboží hned p i jeho p edání, kdy se také uskute uje kontrola množství a kvality odebraného zboží. Zahrnutí platební transakce (dle objemu a typu zboží se m že jednat i o milionové ástky) by celou proceduru p edání zboží dále prodloužilo a zkomplikovalo z d vodu p epo ítání ástky. Navíc je velmi nepraktické a také rizikové jak pro kupujícího tak následn pro prodávajícího p evážet hotovost na místo prodeje. V neposlední ad v tšina bankovních institucí vybírá od klient poplatky za výb r i vklad hotovosti na bankovní ú et, což celou transakci dále prodraží. Z praktického hlediska je nejd ležit jším d vodem pro prodej na fakturu, že p i tomto zp sobu úhrady „existuje asový nesoulad mezi p íjmem zboží, výrobk pen žních prost edk za n .“ (1)
i služeb a p ijetím
edání pen žních prost edk v jiném okamžiku než p i
edání zboží navíc bezhotovostní formou zjednoduší celý pr
h prodeje zboží a ob strany
obchodu nejsou nuceny vynaložit náklady navíc na zajišt ní obchodní operace. Z pozice dlužníka (odb ratele) je prodej na fakturu výhodný, protože takto získává bezúro ný zdroj financování ur ený k rozvoji podnikání. Pro v itele (dodavatele zboží) ale edstavuje každý prodej na fakturu riziko v podob neuhrazení zboží.
3.1.1
len ní pohledávek
Pohledávky je možné d lit dle mnoha kritérií, kdy se bere v potaz d vod, k jakému ú elu se bude klasifikace využívat. Pro pot eby této práce bude pozornost zam ena pouze na nej ast ji používané len ní pro pot eby ízení výše pohledávek. Pracovníci kreditního
25
odd lení mohou najít inspiraci v ú etním d lení pohledávek, kde se pohledávky rozlišují dle asu splatnosti na dlouhodobé a krátkodobé. Hrani ní dobou pro za azení jednotlivých faktur do jedné z uvedených skupin je délka 12 m síc do konce splatnosti faktury. Jiným hodnotícím kritériem používaným taktéž ve finan ním ú etnictví, je p
ina vzniku
pohledávky. Nej ast ji bývá vznik pohledávky spojen s obchodním vztahem (dodání zboží i služeb), ale také se m že vyskytovat pohledávka za spole níky (nap . z d vodu poskytnutí úv ru), za zam stnanci (p i zp sobení škody na majetku podniku) a další d vody len ní. Výpis všech položek souvisejících s rozd lením pohledávek ve sm rné ú tové osnov je uveden v P íloze íslo 2. Pro ú ely této práce si ale vysta íme s nej ast jším d vodem vzniku pohledávky – dodání zboží. Jiné rozd lení, pro pot eby ízení pohledávek již prakti
jší, je len ní pohledávek dle zem
vodu odb ratele (domácí, evropský, prodej do 3. zem atd.), a s tím související rozd lení pohledávek dle m ny ve které bude pohledávka hrazena (K , EUR, GBP aj.). Pro ú ely kreditního odd lení je vhodné vytvá et skupiny dle typu odb ratele. Pokud nemá spole nost vysoký po et odb ratel , m že využít základní rozd lení podle typu podnikatelského subjektu na fyzické a právnické osoby. Pro pot eby kreditních odd lení ve tších spole nostech je ale
ast jší roz len ní pohledávek dle bonity jednotlivých
zákazník (nap . bonitní, standardní a rizikové skupiny). Dalším prosp šným rozd lením pohledávek pro oblast zdravotnictví je len ní na instituce financované ze státního rozpo tu, z m stských a krajských rozpo
a soukromá
zdravotnická za ízení. Stát je v iteli obecn považován za spolehlivého partnera, u n hož je riziko bankrotu nesrovnateln nižší než u soukromé spole nosti. Neposlední možností len ní pohledávek dle odb ratel
p estavuje vytvo ení skupin dle objemu zboží, které
zákazníci nakupují (nap . jednorázoví, ob asní, pravidelní, velcí a klí oví odb ratelé).
3.2. Preventivní nástroje Spole nost Johnson & Johnson se p i prodeji svého zboží snaží vyvarovat navazování vztah se zákazníky, u kterých je pravd podobné, že by mohli v obchodním vztahu selhat a nebudou schopni i ochotni zaplatit za dodané zboží. Obvyklým postupem spole nosti Johnson & Johnson je nepožadovat v b žných obchodních p ípadech zajišt ní (z d vodu technické obtížnosti provedení obchod a také z d vodu obecných obchodních zvyklostí ve
26
zdravotnictví), které by riziko neuhrazení pohledávky minimalizovalo, musí se p i spolupráci s odb rateli volit jiné metody, které snižují kreditní riziko. Proto se ješt p ed zahájením spolupráce s potencionálním zákazníkem snaží pracovníci kreditního odd lení získat maximální množství informací, které jsou o možném obchodním partnerovi dostupné. Pracovníci Credit Controllingu se p edevším zajímají o údaje spojené s kreditní historií osob zastupujích odb ratele. Na eském trhu p sobí n kolik institucí, které nabízí zjišt ní kreditních informací o eských i zahrani ních podnicích (nap íklad zda jednatelé nep sobí ve spole nostech, které jsou v insolven ním ízení). K nejznám jším pat í spole nosti Czech Credit Bureau, Coface Czech Credit Insurance Service, DC Group a jiné. Tyto firmy za poplatek zprost edkují svým zákazník m p ístup do databáze, kde lze na základ identifikace podniku (nej ast ji prost ednictvím I O) získat informace z „mnoha neplacených i placených zdroj ,
a také z mnoha zpoplatn ných a pravideln
aktualizovaných databank“ (20) V t chto databázích je možné získat p ehled o vztazích edstavitel
spole nosti (jednatelé, prokuristé, lenové p edstavenstva aj.) v majetkov
sp ízn ných spole nostech. P ehledný výstup náhodn vybrané spole nosti m že vypadat nap íklad takto:
Schéma . 2 –
íklad zobrazení vazeb mezi spole nostmi a ídícími osobami KEPA IMPORT, s.r.o.
Zdroj: databaze Octopus – spole nost DC Group, dostupné na WWW: www.systemoctopus.com
27
V tomto p ípad by zkoumaná spole nost (Kepa Import) nemohla navázat se spole ností Johnson & Johnson spolupráci, nebo jediný vlastník spole nosti vystupuje ve t ech dalších spole nostech, o kterých jsou negativní informace (pro detailn jší d vod negativního hodnocení je nutné získat informace i o ostatních zobrazených spole nostech). Tento postup že ale odhalit pouze ty nejzjevn jší problematické obchodní spole nosti, a proto musí kreditní odd lení p i ízení pohledávek využívat i jiné nástroje.
3.3. Kreditní limit Kreditní limit (v angli tin Credit Limit, zkratka CL) je nej ast jší a nejrozší en jší nástroj pro ízení pohledávek v kreditních odd leních. Toto platí bez ohledu na oblast p sobení podnikatelského subjektu. Kreditní limit bývá za azován mezi preventivní nástroje, prost ednictvím n hož lze na denní bázi kontrolovat výši neuhrazených pohledávek pro jednotlivé zákazníky. Kreditní limit lze nap íklad definovat takto: „Kreditní limit edstavuje maximální ástku (úv ru nebo hodnoty faktur), kterou je ochoten v itel p
it
jiné osob , nebo absolutní ástku, kterou si m že uživatel kreditní karty vybrat z ú tu v daném období“. (21) Z výše uvedené definice je možné odvodit, že vznik a využívání kreditního limitu je spojeno s bankovním sektorem a do obchodních a výrobních spole ností se rozší il až následn . Mezi podniky p sobícími ve finan ním sektoru a ostatními spole nostmi panuje do dnešní doby rozdíl v tom, jakým zp sobem se s kreditní limity pracuje. Zatímco banky a poskytovatelé nebankovních úv
uplat ují kreditní limit k ur ení maximální možné výše
ky pro r zné skupiny žadatel , v nefinan ní oblasti slouží kreditní limit k ur ení ibližné výše pohledávek, které jsou spole nosti ochotny v i jednotlivým odb ratel m akceptovat.
3.3.1 Použití kreditního limitu Pro pochopení využití kreditního limitu v odd lení Credit Controllingu spole nosti Johnson & Johnson je nutné nejd íve popsat procesy spojené s dodávkou zboží, které se uskute ní od prvotního obdržení objednávky až po dodání zboží a faktury zákazníkovi. Pr
h bývá
zpravidla následující: 1) Zákaznické odd lení obdrží objednávku od zákazníka na ur ité zboží.
28
2) Po zadání objednávky zákaznickým servisem do informa ního systému spole nosti (ERP – Enterprise Resource Planning systém) provede systém kontrolu, zda hodnota neuhrazených pohledávek daného zákazníka p ekra uje kreditní limit. Následn mohou nastat dv možnosti: a. Pokud je aktuální výše neuhrazených pohledávek zákazníka nižší než nastavený kreditní limit, objednávka je zaslána do skladu spole nosti Johnson & Johnson. Zde následn dojde k expedování zboží zákazníkovi. Kreditní odd lení v tomto p ípad
zaznamená objednávku až dodate
prost ednictvím nár stu pohledávek konkrétního odb ratele. b. Jestliže by se ale uskute
ním objednávky navýšila suma neuhrazených
pohledávek p es hodnotu kreditního limitu, informa ní systém zpracování objednávky automaticky pozastaví a p esune ji do aplikace, která je zcela ve správ Credit Controllingu. Od té doby o posunu objednávky dále do skladu rozhoduje práv kreditní odd lení. Doba, do kdy se musí Credit Controlling rozhodnout o zastavení
i odeslání objednávky není definována, ale ve
standardních p ípadech se rozhoduje v ádu jednotek minut od p ijetí dotazu.
Pro v tší p ehlednost je grafický popis proces p i zpracování objednávky je zobrazen na následujícím schématu.
29
Schéma . 3 – Procesy p i zpracování objednávky znázorn né na diagramu Six Sigma
ZDROJ: Interní sm rnice spole nosti Johnson & Johnson
30
Toto schéma zobrazuje popis proces dle metodiky SIPOC (Supplier, Input, Procesess, Output, Customer), což je jeden z nástroj
využívaných v strategickém zp sobu ízení
nazvaném Six Sigma. SIPOC se snaží identifikovat všechny faktory vystupující mezi spole ností a jejími zákazníky, shrnout je do schématu s p edem stanovenými parametry a znázornit vzájemné vztahy.
Box . 1 - Strategie ízení SIX SIGMA Six sigma je zp sob ízení vyvinutý spole ností Motorola, který se dále rozvíjel také v jiných pr myslových spole nostech (Honeywell, GE) a dnes se postupy vzešlé z totho zp sobu ízení používají v širokém spektru obor pr myslu, obchodu i v oblasti služeb (nap . spole nost DHL). „Šest stup
Sigma ozna uje kvalitu výroby. Sigma jedna
edstavuje efektivitu výroby p es 31 % a Sigma šest p es 99,9 %.“ (22)
Na výše uvedeném schématu je znázorn no (pod
ervenou
arou), že p i p ekro ení
kreditního limitu dochází k jednotlivým akcím kreditního odd lení. Popisy inností, které následují po p ekro ení kreditního limitu budou uvedeny dále v kapitole Proces vymáhání pohledávek po splatnosti.
3.3.2 Rozdíl v používání kreditního limitu: banky vs. obchodní spole nosti Jak již bylo zmín no na za átku kapitoly, kreditní limity byly prvotn vytvo eny pro pot eby bankovních institucích p i posuzování žádostí klient o úv r. Poté se jejich využití rozší ilo do nefinan ních spole ností a prost ednictvím t chto limit se asto ídí výše pohledávek (tj. obchodních úv
2
). V nefinan ních spole nostech prošly kreditní limity r znými
modifikacemi, a proto mají odlišné využití a váhu p i rozhodování, než v bankovním sektoru. V nefinan ních spole nostech (nap . ve spole nosti Johnson & Johnson) slouží kreditní limit pro pot eby pracovník Credit Controllingu pouze jako orienta ní parametr p i stanovení maximální výše pohledávek pro jednotlivé zákazníky. P ekro ení této výše dává kreditnímu 2
Úv r mezi dodavateli a odb rateli, který umož uje zrychlení realizace zboží. Je výchozí formou úv ru, p i níž dodavatelé poskytují
odb ratel m odklad v placení. P ekonává rozpor vznikající tím, že výrobce má p ipraveno zboží k prodeji a kupující není v tomto okamžiku schopen zaplatit
(42)
31
odd lení pouze signál, že u zákazníka dochází k neo ekávanému vývoji pohledávek. Vyšší hodnota neuhrazených pohledávek oproti hodnot
kreditního limitu ale u t chto typ
spole ností (výrobní, obchodní) ale nemusí znamenat negativní vývoj ani automatické pozastavení odb ratelsko-dodavatelských vztah . K regulaci dodávek p istupuje kreditní odd lení až p i posouzení dalších indikátor . Proto lze konstatovat, že kreditní limit plní v kreditním odd lení spole nosti Johnson & Johnson spíše podp rnou funkci. Naopak v bankovním sektoru slouží kreditní limit jako ur ující parametr, který je p i poskytování úv ru pe liv sledován. Banky nastavují tyto limity pro jednotlivé skupiny zákazník pevn daným mechanismem, a k poskytnutí úv ru vyššího než je kreditní limit je možné pouze ve výjime ných p ípadech. Úv r vyšší než vypo tený kreditní limit musí být v rámci banky schválen osobou s vyšší rozhodovací pravomocí, alespo
manažerem pobo ky. Navíc,
zvýšené riziko spojené s poskytnutím úv ru kompenzováno vyšší úrokovou sazbou, než by byla v p ípad p
ky do výše kreditního limitu.
Ve spole nosti Johnson & Johnson dochází k p ekra ování kreditního limitu pravideln , proto pracovníci Credit Controllingu vnímají p ekro ení limitu (a zárove
zobrazení
objednávky, která p ekro ení zp sobila v informa ním systému kreditního odd lení) pouze jako signál k detailn jší analýze situace zákazníka.
3.3.3 Zp sob stanovení kreditního limitu Metody stanovení kreditního limitu se liší podle typu podnik , které budou s limitem pracovat (bankovní vs. nebankovní spole nosti) tak také dle subjekt , pro které se kreditní limity stanovují (korporátní vs. retailový segment), zákazník
i na základ
oblastí podnikání
(nap . rychloobrátkové zboží vs. prodej investi ních celk ). Nap íklad v
bankovním sektoru se lze setkat s následujícími postupy p i ur ení výše kreditního limitu: 1) Pro stanovení kreditního limitu „fyzickým osobám se v p ípad
poskytnutí
spot ebního úv ru pracuje s istým p íjmem klienta. Kreditní limit bývá stanoven jako dvoj až trojnásobek istého m sí ního p íjmu klienta. Jako ur ující hodnoty jsou používány pr
rné p íjmy ov ené z výpis
ú
klienta. Tyto výpisy se
edkládají spolu se žádostí o úv r.“ (23) 2)
i ur ování maximální možné ástky provozního úv ru pro firemní klientelu se používá komplikovan jší postup a rozhodování se provádí nejen na základ tvrdých dat, ale také na základ individuálního posouzení ur itých parametr pracovníkem. Pr
úv rovým
h jednání bývá p ibližn takový: zástupce spole nosti žádající
32
úv r p i první sch zce p edstaví úv rovému specialistovy zám r, na co chce získané prost edky z úv ru použít, zodpoví dotazník týkající se situace spole nosti (stabilita managementu, existence úv
u jiných bank) a p edloží aktuální finan ní výkazy.
Poté úv rový specialista tyto informace zpracuje a ov í, zda získané údaje jsou pravdivé (ostatní úv ry v centrálním registru úv
– CRÚ, stálost jednatel
a
výkazy v obchodním rejst íku). Dále úv rový specialista prov í oblast, ve které spole nost p sobí, zda se jedná o mladou (start-up) firmu, i již spole nost existuje na trhu n kolik let. V p ípad nové spole nosti banka zpravidla požaduje oproti poskytnutí úv ru kolaterál v podob nemovitosti i sm nky. P i ur ení výše úv ru ovlivní kone nou hodnotu kreditního limitu také struktura aktiv a pasiv spolu s ukazateli finan ní analýzy; p edevším celková rentabilita, rentabilita vlastního kapitálu, podíl vlastního kapitálu na bilan ní sum
a jiné. Bankovní finan ní
analytik, Li Xiaokun, uvádí, že do stanovení výše úv ru vstupují také takzvané „soft faktory“, kdy úv rový specialista „bere v potaz vzd lání, chování a povahu ídících pracovník
spole nosti a též postavení spole nosti oproti konkurenci. Úv rový
specialista by si m l pokaždé p i poskytování úv ru odpov by to byly moje peníze, p
t na tuto otázku: Pokud
il bych je?“ (24) Po zpracování návrhu je vypo tena
maximální výše úv ru (tj. kreditního limitu). Tato hodnota je spole
s podmínkami
úv ru (úrok, m sí ní poplatky sankce atd.) následn sd lena zástupc m spole nosti. Pokud jsou p edložené podmínky akceptovány, musí parametry p
ky posoudit také
underwriter banky (nej ast ji bývá tento výraz p ekládán jako upisovatel rizik i úv rá ). Ten žádost o úv r kontroluje z technického hlediska. Pro zajišt ní maximální objektivnosti se tito pracovníci nedostávají do styku s úv rovými specialisty. Tím se zabezpe í nestranné posouzení žádostí bez osobních vazeb na žadatele i specialistu. Pokud je žádost schválena i underwriterem, klientovi již nic nebrání v erpání úv ru. Výše provozního úv ru se v závislosti na parametrech pohybuje v širokých intervalech, ale v obecné rovin lze konstatovat, že limit p
ky
korporátním klient m by nem l p esáhnout hodnotu jedné t etiny obratu pen žních prost edk provedených na bankovním ú tu v pr
hu 12 p edcházejících m síc .
33
3.3.4 Stanovení kreditních limit ve spole nosti Johnson & Johnson Ve spole nosti Johnson & Johnson se kreditní limit ur uje odlišným zp sobem než v p ípad
výpo tu limitu pro korporátní klientely v bankách. P i výpo tu se vychází
z historických dat prodej , které Johnson & Johnson o svých klientech eviduje. Prost ednictvím následujícího vzorce kreditní odd lení stanovuje pro každého zákazníka kreditní limit. Tento výpo et se provádí jednou ro
Vzorec . 1 - Výpo et kreditního limitu
CL
sales PTdd SGR 360
Zdroj: vzorec používaný spole ností Johnson & Johnson
Vysv tlení zkratek: Sales
- Sales
ro ní prodej (v etn DPH)
PTdd
- Planned Tolerated due date plánovaná tolerovaná splatnost
SGR
- Sales Growth Rate
koeficient r stu prodej
Pozn. Prodeje zákazník se vykazují v etn DPH. V tšina ukazatel finan ní analýzy využívá p i výpo tu r zných finan ních ukazatel prodeje o išt né o DPH (z d vodu zamezení meziro ního zkreslení ceny p i zm
sazby dan pop . z d vodu p esunutí
zboží do jiné da ové skupiny s odlišnou sazbou), ale p i výpo tu výše kreditních limit se da z p idané hodnoty náležící k hodnot prodej bez DPH p ipo ítává. Tímto zp sobem se zajistí, že kreditní limity nebudou podhodnocené. Druhou možností, jak provést výpo et kreditních limit , je, že se prodeje bez DPH budou pom ovat k pohledávkám, které budou o da z p idané hodnoty o išt né. Použití prvn uvedeného postupu je ale vhodn jší, nebo p i celoro ním posuzování výše pohledávek jednotlivých zákazník
se získávají hodnoty z ú etních stav
pohledávek. Ty jsou zachyceny v celkové hodnot v etn DPH. Plánovaná
tolerovaná
splatnost
v
kreditním
odd lení
spole nosti
Johnson & Johnson ozna uje maximální splatnost, kterou pracovníci Credit Controllingu akceptují u jednotlivých zákazník . Jak již bylo uvedeno,
ást
nemocnic (nej ast ji ve vlastnictví kraj a m st) se p i úhrad závazk dlouhodob
34
ídí splatností, kterou si definovaly pro jednotlivé dodavatele a dobu splatnosti uvedenou na faktu e neberou v potaz. Tyto za ízení hradí své závazky v pr
ru 2
až 3 m síce po splatnosti uvedené na faktu e (ta bývá standardn 30 dní). Reálná úhrada u t chto zdravotnických za ízení se proto v pr
ru pohybuje mezi 90 až 120
dny. Firmy dodávající zboží do nemocnic (v etn spole nosti Johnson & Johnson) toto specifikum trhu p ijaly a v zájmu udržení obchodních vztah nevyvíjejí na tato zdravotnická za ízení nátlak, aby byla faktura ní splatnost dodržována. Proto se u každého zákazníka stanovuje plánovaná tolerovaná splatnost. U odb ratel , kte í hradí své závazky dle splatnosti tolerovaná splatnost odpovídá faktura ní splatnosti. Ale zákazníci hradící své závazky dlouhodob
v ur itém období po faktura ní
splatnosti mají pro ú ely stanovení kreditních limit tolerovanou splatnost odlišnou od splatnosti faktura ní. Na druhou stranu spole nost Johnson & Johnson nechce upravovat splatnost uvedenou na fakturách tak, aby odpovídala reálnému stavu. iní tak ze dvou hlavních d vod : první spo ívá ve zp sobu, jak n která zdravotnická za ízení hradí své závazky.
ást nemocnic má systém úhrad závazk nastavený tak,
že ke splatnosti uvedené na faktu e p ipo ítá další období (nap íklad 2 m síce), a teprve poté dojde k úhrad . Proto bude platit ím delší faktura ní splatnost, tím pozd jší úhrada za zboží. Další d vod, pro se spole nost Johnson & Johnson nerozhodla upravit faktura ní splatnost tak, aby odpovídala reálnému stavu, je preventivní opat ení. Pokud se platební morálka zákazníka za ne vyvíjet výrazn
negativn
a spole nost
Johnson & Johnson se rozhodne k podání žaloby kv li nedodržování platebních podmínek, žádá v rámci soudního ízení krom úhrady jistiny také zaplacení úrok z prodlení. Výše úroku se po ítá od prvního dne po splatnosti každé jednotlivé faktury, a proto platí: ím kratší splatnost tím vyšší úrok. Koeficient r stu prodej – pro zjednodušení se stanovuje pro všechny zákazníky spole nosti jednotný koeficient r stu pro následující rok. Získání odhadu pro každého jednotlivého zákazníka by bylo p íliš náro né.
3.3.5 Klady a zápory kreditního limitu dle Johnson & Johnson Zp sob vypo tení kreditního limitu používaný kreditním odd lením Johnson & Johnson má mnoho výhod. K nim pat í p edevším:
35
Jednoduchý a jasný zp sob výpo tu Nízká náro nost získání dat z informa ního systému asov
nenáro ný zp sob výpo tu (kreditní limit se stanovuje pro všechny
zákazníky pouze jednou ro Dlouhodob osv
)
ený postup
Pro v tšinu zákazník
nep ekra uje výše kreditního limitu (p i dodržování
splatnosti) výši neuhrazených pohledávek (a
faktura ní nebo plánované
tolerované)
V obecné rovin platí, že u klient s nižšími objemy tržeb (do 100tisíc ro se stabilní ro ní výší odb
) a u odb ratel
, plní kreditní limity zcela sv j ú el. Jejich prost ednictvím se
úsp šn da í odhalit takové zákazníky, jejichž saldo vykazuje faktury po splatnosti. Díky tomu má kreditní odd lení možnost ešit zhoršenou platební situaci zákazníka hned v okamžiku vzniku tohoto problému. Tento zp sob stanovení kreditních limit
ale selhává u zákazník , kterým se oproti
edcházejícím rok m výrazn m ní objem tržeb. Pokud dojde meziro
ke skokovému
nár stu prodej , odb ratelé mohou stále hradit své závazky dle splatnosti, ale informa ní systém používaný kreditním odd lením bude u tohoto zákazníka pravideln informovat o ekro ení kreditního limitu (nastaveného na základ výsledk z minulého roku). Naopak také m že nastat situace, že zákazník, jenž u spole nosti Johnson & Johnson odebírá v sou asném období nižší objem zboží než v p edchozím roce, a zárove za al hradit faktury s delší asovou periodou než je splatnost na faktu e (pop ípad než plánovaná tolerovaná splatnost), se z d vodu p íliš vysokého kreditního limitu v informa ním systému kreditního odd lení neobjeví. Pokud by Credit Controlling nepoužíval i jiné nástroje než kreditní limit, problematický zákazník by mohl objem neuhrazených pohledávek bez povšimnutí pracovník kreditního odd lení navyšovat až do hodnoty kreditního limitu.
Stru
vyjád eno - k p ekra ování kreditního limitu dochází hlavn z t chto d vod :
a) nár st prodej p i dodržování splatnosti b) prodloužení doby úhrady faktur p i stabilním objemu prodej c) kombinace obou p edchozích faktor
36
Zp sob výpo tu kreditních limit
dle vzorce
. 1 v sob
skrývá i jiná negativa než
nerespektování vývoje prodej . K dalším problematickým okruh m pat í hlavn : 1. Problém opakování minulosti. P edpokládá se stejný vývoj prodej
jako
v p edchozím roce u všech zákazník . 2. Problém nezohledn ní bonity zákazník . P íklad: uvažujeme dva zákazníky (nap . A a B) s identickou výší prodej , kdy zákazník A má dlouhodob špatnou platební morálku a zákazník B hradí faktury vždy k datu splatnosti. P i výpo tu kreditních limit dle vzorce uplat ovaného ve spole nosti Johnson & Johnson je ale ob ma odb ratel m p azen stejný kreditní limit. 3. Problém frekvence stanovení limit . Upravení limit pouze jedenkrát ro
nemusí
reflektovat zm ny v objemu tržeb, které u odb ratel probíhají. Proto je nutné zam it se na výše uvedené problematické okruhy a nalézt zp sob, jak je odstranit.
3.3.6 Návrh na zlepšení používání kreditních limit Aby kreditní limity plnily sv j ú el efektivn ji, je vhodné: a)
Zavedení rating pro jednotlivé zákazníky
b)
Zvýšit frekvenci výpo tu kreditních limit
Zavedení rating - Aby bylo možné ud lit odb ratel m kreditní limity nejen dle objemu prodej , ale také vzít v úvahu platební morálku zákazník , za lení se do vzorce výpo tu kreditních limit
koeficient zohled ující práv tento aspekt. Koeficient by p edstavoval
rating zákazníka. V odborných publikacích bývá rating vymezen jako ukazatel, který: „vyjad uje bonitu i d
ryhodnost, to jest pravd podobnost, že p
ka bude správn a v as
splacena. M že se týkat jak emisí (cenných papír ), tak také jejich emitent - bank, firem nebo stát . Rating má rozhodující vliv na ochotu bank p íslušnému subjektu p
ovat
(p ípadn kupovat jeho závazky).“ (19)
Ratingový koeficient zohled ující platební zvyklosti zákazník by dosahoval ty hodnot v této výši: 0,5 – dlouhodob špatná platební morálka 0,8 – ob asné problémy p i úhradách faktur 1,0 – bezproblémoví zákazníci 1,2 – zákazníci s výbornou platební morálkou a o ekávaným r stem prodej
37
Pokud by se p istoupilo k používání tohoto koeficientu, v tšin zákazník by byl p irazen koeficient 1, ale u odb ratel , kte í pravideln p ekra ují kreditní limit (a už d vodu pozdních úhrad faktur i kv li rostoucím tržbám p i stabilní platební morálce), by byla situace odlišná. Díky pravidelné kontrole salda t chto zákazník má kreditní odd lení velmi dobrou znalost jejich platební morálky, a proto jim p adí správný koeficient.
Vzorec . 2 – Upravený vzorec kreditního limitu se zohledn ním platební morálky CL
sales PTdd SGR 360
rating coef .
Zdroj: vlastní úprava Vzorce . 1
Frekvence výpo tu kreditního limitu – Pro další zp esn ní kreditních limit by m lo dojít ke zvýšení periodicity, s jakou se aktualizuje výše kreditních limit pro všechny zákazníky. Aby hodnoty kreditních limit docházet ideáln
odpovídaly aktuální situaci, m lo by k p epo tu hodnot
tvrtletn minimáln však jedenkrát za 6 m síc .
Výše uvedenými úpravami by m lo dojít k p esn jšímu fungování kreditních limit a v aplikaci kreditního odd lení se m ly zobrazovat pouze objednávky t ch zákazník , kte í kreditní limity p ekra ují z d vodu pozdní úhrady faktur.
3.3.7 Nulový kreditní limit a nastavení dobírky I když odd lení Credit Controllingu spole nosti Johnson & Johnson provádí komplexní úpravu limit
u všech zákazník
pouze jedenkrát ro
, zm ny limit
u jednotlivých
zákazník m že uskute nit kdykoli b hem roku. U odb ratel se špatnou platební morálkou, kde si pracovníci kreditního odd lení p ejí sledovat vývoj pohledávek p i každé objednávce, se nastaví nulový kreditní limit. Takto jsou všechny objednávky rizikového zákazníka posuzovány kreditním odd lením a prost ednictvím ízení t chto pohledávek se vyvine tlak na snížení výše pohledávek. Jiný zp sob, jak zefektivnit fungování kreditních limit reprezentuje nastavení dobírky (tj. platba p i p edání zboží – anglicky Credit on Delivery – COD) automaticky všem novým zákazník m, o jejichž historii nemá kreditní odd lení žádné informace. Tím, že zákazník bude muset uhradit zboží hned p i p edání od dodavatelské služby, se spole nost Johnson & Johnson zcela zbaví kreditního rizika. Tento nástroj ale není možné použít u všech
38
zákazník (z d vodu technických i administrativních i obchodních zvyklostí této oblasti podnikání), a navíc také nelze tento nástroj využívat u nových zákazník po neomezen dlouhou dobu. Odb ratelé po ur ité dob pravidelných obchodních kontakt za nou vyvíjet na dodavatele zboží tlak, aby se zp sob placení zm nil z dobírky na platbu na fakturu. Spole nost Johnson & Johnson vychází t mto požadavk m vst íc, ale nemá zatím žádným zp sobem ošet eno, za jakých podmínek je možné zm nit platební podmínky z dobírky na fakturaci. Dosavadní praxe byla taková, že k p echodu placení fakturou se p istoupilo pouze na žádost zákazníka a každý požadavek byl posouzen individuáln . Skute nost, že spole nost Johnson & Johnson nemá mechanismus p echodu pevn upravený, m že na externí subjekty p sobit nestandardním dojmem. Proto by se m ly vymezit podmínky, za kterých m že dojít ke zm
z platby dobírkou na fakturaci. P i ur ení tohoto mechanismu
je nutné také nastavit podmínky pro opa nou variantu, tedy p echod z fakturace na dobírku.
3.3.8 Návrh mechanismu p echodu z dobírky na fakturaci Posuzování zm ny z platebních podmínek dobírky na fakturaci (a naopak) by se m lo provád t pravideln a nejlépe v pololetních intervalech. Aby bylo možno zm nit platební podmínky z dobírky na fakturaci, m la by být spln na minimáln jedna z následujících podmínek: a) Tržby zákazníka b hem p edcházejících 6 m síc : minimáln 60 000 K b) Minimální výše o ekávaných tržeb u zákazníka dle prodejního plánu (dodaného obchodním odd lením): 60 000 K b hem 6 m síc Perioda sledování prodej by m la být minimáln šestim sí ní, protože p i kratším období sledování prodej (nap . 3 m síce) m že být nár st zp soben pouze jednorázovým dodáním zboží a nemusí být zaru en dlouhodobý odb r zboží ve stejné výši. Pololetní období umož uje sledovat delší období a proto i snížit vliv jednorázových navýšení prodej . Navíc by bylo možné spojit zm nu kreditních limit se zm nou platebních podmínek.
Aby byly platební podmínky konkrétnímu zákazníkovi zm
ny z fakturace zp t na
dobírku, musí nastat minimáln jedna z následujících možností: a) pokles prodej b hem 6 m síc pod 30 tisíc b) evidence faktur konkrétního zákazníka po splatnosti (faktura ní
i plánované
tolerované) o více jak 1 m síc.
39
Pro snazší zavedení t chto pravidel by bylo vhodné hrani ní hodnoty otestovat. B hem zkušební periody by se ov ilo, zda výše minimálních prodej
není p íliš nízká, a na
fakturaci by se mohlo p ejít mnoho odb ratel . Pokud by k této situaci opravdu došlo, musela by se výše hrani ních hodnot upravit. P i dodržení výše uvedených postup
a
hrani ních hodnot, by diagram popisující mechanismus zm ny platebních podmínek vypadal takto:
Schéma . 4 –
echod zm ny platebních podmínek
Zdroj: interní sm rnice spole nosti Johnson & Johnson
3.4. Denní sledování stá í pohledávek Krom kontroly výše pohledávek jednotlivých zákazník prost ednictvím kreditních limit využívají pracovníci Credit Controllingu p i ízení pohledávek p ehled, ve kterém je možné souhrnn zobrazit výši neuhrazených pohledávek jednotlivých zákazník
dle délky od
splatnosti faktur. Tento report je velice p ehledný a pracovníci Credit Controllingu z n ho mohou erpat d ležité informace o aktuální situaci splatnosti pohledávek. Tento report pomáhá odhalit zákazníky, které se nepoda í zachytit prost ednictvím kreditního limitu. Navíc umož uje sledovat strukturu pohledávek dle asového období po splatnosti.
40
Na níže uvedené tabulce je p iblíženo, jak takový p ehled m že vypadat. Jména zákazník (první sloupec) jsou p epsána a hodnoty pohledávek po splatnosti jsou z d vodu obchodního tajemství upraveny, ale princip fungování denního sledování a ízení pohledávek z stává zachován.
Tabulka . 1 – Zobrazení stavu pohledávek spole nosti Johnson & Johnson k ur itému dni
Zdroj: interní databáze JnJ
i pohledu na tuto tabulku je možné vysledovat n kolik situací, které u jednotlivých zákazník
nastaly. Nap íklad zákazník ozna ený písmenem B je z pohledu kreditního
odd lení bezproblémový odb ratel, který hradí veškeré své závazky dle splatnosti. Jediná neuhrazená faktura ve výši 100 tisíc K je sice p es rok po splatnosti, ale v tomto p ípad se jedná o takzvané zádržné. Zádržné p edstavuje ur itou ást faktura ní ceny, která není uhrazena v den splatnosti faktury, ale až po uplynutí p edem stanovené doby (od rozmezí jedno m síce až po n kolik let). Uhrazení této hodnoty bývá spojeno s bezproblémovým
41
fungováním ur itého p ístroje. V p ípad , že se b hem doby do uhrazení zádržného vyskytla na p ístroji porucha zp sobená vadou výrobku, má odb ratel právo použít výši zádržného k oprav této závady. Zákazník ozna ený písmenem I p edstavuje odb ratele, se kterým byl dohodnut splátkový kalendá , a zárove došlo k ujednání, že faktury za zboží objednané od sjednání splátkového kalendá e dále budou hrazeny dle splatnosti. Podle struktury pohledávek (do splatnosti p es 100 tisíc, po splatnosti do dvou m síc nulové hodnoty a následn p ibližn 100 tisíc K v každé 30 denní period ) je možné usuzovat, že se odb rateli da í splátkový kalendá plnit a již za al hradit i aktuáln splatné faktury na zboží dodané po podepsání splátkového kalendá e. Naopak zákazník s ozna ením L za íná mít se v asnou úhradou problémy. Výše neuhrazených pohledávek do splatnosti i v jednotlivých obdobích po splatnosti nazna uje, že neprovedl n kolik m síc
úhradu a pracovníci kreditního odd lení by se na tohoto
zákazníka m li zam it. Odb ratel „M“ pravd podobn hradí své závazky dle splatnosti a je možné, že neeviduje pouze fakturu za 48 tisíc K . Zde by m li zam stnanci odd lení Credit Controllingu zákazníka kontaktovat a nejd íve zjistit, zda se evidence spole nosti Johnson & Johnson a odb ratele shodují.
42
4. Proces vymáhání pohledávek po splatnosti Hlavním cílem kreditního odd lení v jakékoli spole nosti je snaha minimalizovat výši pohledávek po splatnosti. Proto p i zjišt ní, že n kdo z odb ratel nehradí své závazky dle splatnosti, musí pracovníci kreditního odd lení na nastalou situaci reagovat. Prvotní inností nej ast ji bývá telefonní hovor do ú etního odd lení zákazníka. Zde se ov í, zda je sledovaná faktura vedená i u odb ratele. asto totiž dochází k situacím, kdy ú etní odd lení zdravotnického za ízení nemá faktury v evidenci, protože da ový doklad (dodávaný spole
se zbožím) je p ebírán zástupcem zákazníka (nej ast ji zdravotnickým personálem
odd lení nemocnice), ale ten fakturu nep edá na ú etní odd lení k zaú tování. Na tento problém se p ijde až v dob , kdy je faktura po splatnosti a kreditní odd lení za ne požadovat úhradu. Aby k t mto administrativním problém m nedocházelo, pracovníci Credit Controllingu zasílají vybraným zákazník m jedenkrát týdn
automaticky generovaný
seznam všech neuhrazených faktur dle evidence spole nosti Johnson & Johnson. Tato služba je zákazníky pozitivn p ijímána a dochází ke zvyšování po tu odb ratel , kte í si tuto službu žádají.
4.1. Vymáhání pohledávek po splatnosti – kratší platební neschopnost K situacím, kdy protistrana nedisponuje fakturami za dodané zboží dochází pom rn kreditní odd lení v nuje dohledávání t chto doklad
asto a
ást své asové kapacity, ale v další
ásti kapitoly bude v nována pozornost pouze p ípad m, kdy zákazníkovi žádné faktury neschází a výše neuhrazených faktur je obchodními partnery evidována ve stejné hodnot . nujme pozornost tomu, jaké metody lze použít, aby zákazník splatil sv j závazek.
4.1.1 Tolerované zpožd ní úhrad Než se kreditní odd lení rozhodne urgovat úhradu faktur po splatnosti, doporu uje se nechat zákazníkovi ur itý as navíc na úhradu v pozd jším datu. Každá spole nost má toto období ne innosti jinak dlouhé. Záleží na kultu e spole nosti, zvyklostech v dané zemi i na nepsaných pravidlech oblasti trhu, kde se firma pohybuje. Spole nost Johnson & Johnson (ale i jiné spole nosti podnikající ve zdravotním pr myslu) provádí první kontakt nejd íve po 14 dnech od splatnosti faktury (reálné nebo tolerované).
43
4.1.2 Telefonické vymáhání Po ov ení s ú etním odd lením daného zdravotnického za ízení, že pohledávky jsou evidovány ve stejné výši, dojde ke kontaktování osoby, která zodpovídá za platby. V p ípad zdravotnických za ízení se o úhrady dodavatel m stará ekonomický nám stek, pop ípad hlavní ú etní. Po informování t chto osob o výši neuhrazených faktur a dob po splatnosti následují nej ast ji tyto p ípady: Zákazník pouze ekal, až se za ne v itel hlásit ke svým pohledávkám a po telefonickém kontaktu dává p íkaz k okamžité úhrad faktur po splatnosti. Zákazník tvrdí, že v sou asné dob nemá dostatek pen žních prost edk
na
úhradu závazku. Pokud dlužník objednává pravideln , je mu oznámeno, že v p ípad další objednávky m že nastat do asná regulace zboží. Tato regulace skon í ihned poté, co dojde k uhrazení všech faktur po splatnosti. Tato strategie se z historických zkušeností jeví úsp šn nep ijímají zcela negativn . Díky jednozna
a odb ratelé regulaci dodávek stanoveným pravidl m, za kterých
je možné obnovit odb ratelsko-dodavatelské vztahy, mohou na nastalou situaci reagovat. Zákazník nemá aktuáln zdroje na úhradu, ale tvrdí, že v blízké budoucnosti (doba nej ast ji do jednoho m síce) je získá a dojde k úhrad
všech
nezaplacených faktur po splatnosti. Pokud se jedná o výjime ný p ípad, dodávání zboží bude pokra ovat bez p erušení s tím, že po datu, kdy by m l zákazník již disponovat takovými prost edky, aby mohl uhradit závazky po splatnosti, prob hne kontrola, zda se uhrazení faktur opravdu uskute nilo. Jestliže k zaplacení nedojde, nastává op t regulace dodávek do vy ešení situace. Odb ratel informuje, že do asn není schopen dostát svým závazk m a tato nep íznivá situace bude trvat déle jak jeden m síc. V tomto p ípad se otvírá kolik zp sob
ešení, které sníží hodnotu pohledávek a zárove
umožní
pokra ovat v obchodu.
4.2. Varianty ešení delší platební neschopnosti dlužníka Pracovníci Credit Controllingu zpravidla nabízí odb ratel m spole nosti Johnson & Johnson kolik variant, jak vy ešit situaci, když zákazníci nedisponují krátkodob prost edky na
44
úhradu zboží. V následující
ásti budou popsány nej ast jší ešení a dopad uplatn ní
jednotlivých nástroj na vývoj pohledávek. U vybraných p íklad dojde i k aplikaci návrhu v reálné situaci i s grafickým vyjád ením vývoje pohledávek. Postupy uplat ované v t chto situacích budou popsány od nejjednodušších pro ob strany až k jednostrannému ukon ení obchodního vztahu v podob soudního sporu.
4.2.1 Splátkový kalendá a další dodávání zboží Po konzultaci se zákazníkem se navrhne splátkový kalendá na dlužné faktury. Tato metoda se používá u zákazník , kte í odebírají nepravideln a dohoda o splátkovém kalendá i se nemusí zaobírat možnými objednávkami, které by se objevily v pr
hu splácení. Výhodou
tohoto ešení je zcela jasné zadání. Z hlediska dodržování dohod je d ležité, aby byl splátkový kalendá
edem projednán s dlužníkem. V p ípad nedodržení termín úhrad se
protistrana nem že bránit tvrzením, že se objevila neo ekávaná situace, která znemož uje pln ní jednostrann stanovených podmínek splátkového kalendá e. Tento zp sob ešení není možné použít za situace, když se jedná o zákazníka, který odebírá pravideln . V p ípad dohody splátkového kalendá e na staré pohledávky vznikne nový problém v podob úhrad faktur na zboží dodaných dlužníkovi b hem splácení (tj. od sepsání splátkového kalendá e dále). Aby se na nové faktury nemusel vytvo it další splátkový kalendá , uzav e se spolu se splátkovým kalendá em také dohoda, že nové faktury budou spláceny dle splatnosti (op t a už faktura ní i dohodnuté tolerované). Také je možné vyjít odb rateli vst íc a dohodnout se s ním na p echodném období, kdy bude splatnost nov vystavených faktur prodloužena. Do asné prodloužení splatnosti se poskytuje proto, aby dlužník získal prostor pro „nabrání sil“, když bude platit jak soubor faktur po splatnosti v podob m sí ních splátek, tak i nov splatné faktury. i uzav ení takto strukturované dohody dojde k situaci, že výše pohledávek bude po dobu splácení pouze splátkového kalendá e r st. Ale poté, co zákazník za ne hradit jak jednotlivé splátky, tak aktuáln splatné faktury, nastane postupný pokles výše závazk .
4.2.2 Pevn stanovená platba Jinou možnost, jak ešit faktury po splatnosti, p edstavuje dohoda, kdy se dlužník zaváže hradit každý m síc pevn stanovené ástky. Výše úhrady by m la p evyšovat pr prodeje za ur ité období (nap . pr
rné
r za 1 rok). Toto ešení má obtížn p edvídatelný vliv
na vývoj výše pohledávek. Pokud se poda í dojednat takový zp sob se zákazníky, u nichž
45
obchodní odd lení o ekává snížení dodávky zboží, Credit Controlling dosáhne svého cíle. Ale v p ípad , že odb ratel za ne nakupovat v tší objemy zboží než v minulosti, nastane op tovný nár st pohledávek. Oproti o ekávání je v praxi tento zp sob ešení u zákazník asto p ijímán p ízniv . Ekonomi tí nám stci mají tuto variantu v oblib , protože jim umož uje jednoduše plánovat výdaje nemocnic v dlouhodobém horizontu. Nemusí každý síc zjiš ovat objem nákup jednotlivých odd lení, kam spole nost Johnson & Johnson dodává se zboží, ale pracují pouze s informací, že v každém m síci vy lení stejnou ástku na úhradu faktur tomuto dodavateli. Pokud se dohody o úhrad pevn stanovených plateb dosáhne u problematického dlužníka, kreditní odd lení bere takový výsledek pouze jako díl í úsp ch. Hrazení tímto zp sobem je z dlouhodobého hlediska pro kreditní odd lení neudržitelné a je nutné dohodu v budoucnu upravit, aby byl v budoucnu dán jednozna ný trend ke snižování pohledávek.
4.2.3 Splátka dle aktuálních prodej Další z fungujících model
se uplat uje hlavn
u odb ratel , kte í mají problémy
s dodržováním dohod. Vztahy mezi kreditním odd lením a zákazníkem nejsou ale natolik problematické, aby se spolupráce ukon ila úpln . P i této variant dochází k uvoln ní objednávek až poté, kdy je na bankovní ú et spole nosti Johnson & Johnson p ipsána ástka od sledovaného dlužníka. Kreditní odd lení následn
uvolní pouze takový objem
objednávek, který odpovídá p edem stanovenému pom ru „odb r : úhrady“. Koeficient vyjad ující pom r se ve v tšin p ípadu pohybuje v rozmezí 1 : 1,2 až 1 : 1,5 ve prosp ch úhrad. P i takovém modelu dochází ke kontrole každé jednotlivé objednávky, a proto má zákazník nastaven nulový kreditní limit. Použití této varianty je vhodné prodiskutovat s obchodními zástupci divizí dodávajících své zboží problematické nemocnici. Díky detailní znalosti situace dokáží prodejci odhadnout ekávaný vývoj prodej . Pokud by obchodní zástupci p edpokládali, že objem prodej tomuto zákazníkovi bude v budoucím období spíše klesat, bude i úbytek výše pohledávek po splatnosti pozvolný. V extrémním p ípad , kdy zákazník p estane odebírat produkty spole nosti Johnson & Johnson úpln , je nutné p ejít na jiný zp sob vymáhání pohledávek (už se zapojením právních zástupc spole nosti).
46
4.2.4 Akce v p ípad nepln ní dohod V p ípad , že pracovníci kreditního odd lení uzav ou jakoukoli z výše uvedených dohod, musí mít s protistranou odsouhlasena pravidla, která budou uplat ována v p ípad nedodržení t chto dohod. Pokud dojde ke zpožd ní dojednaných plateb a kreditní odd lení nebude o tomto opožd ní informováno, i dojde k porušení podmínek n kolikrát po sob , klient si musí být v dom sankcí, jenž budou automaticky následovat (regulace dodávek, tování úrok z prodlení i právní ešení sporu).
4.2.5 Odprodej pohledávek Tak jako v jiných oblastech pr myslu, i v sektoru zdravotnictví p sobí spole nosti, které se zabývají
cesí,
nebo-li postoupením
pohledávek.
V oblasti zdravotnictví
má
ve
st edoevropském regionu dominantní postavení firma Medfinance s.r.o., která své aktivity rozvíjí nejen v eské republice, ale také na Slovensku, Polsku a Ma arsku. (26) Tato spole nost, ale i další podniky zam ené na postoupení pohledávek od dodavatel zdravotnických za ízení, nabízejí odkup pohledávek za jmenovitou hodnotu poníženou o diskont (procento z ceny pohledávek). P i posuzování, zda je podnik ochoten pohledávky zdravotnického za ízení odkoupit a s jak vysokým diskontem, se analytici t chto spole ností zam ují na následující parametry: Celková velikost pohledávek Stá í pohledávek Pov st a sou asná finan ní situace zákazníka Vlastníci dlužnické spole nosti (soukromé osoby, stát, kraj aj.) Rizikovost klienta
Diskontní sazba se p i postoupení pohledávek se ve zdravotnickém pr myslu pohybuje v rozmezí 5% až 20%. To je v porovnání s jinými oblastmi pr myslu (nap íklad stavebnictví) nižší sazba. Úhrada zbylé ásti nominální hodnoty pohledávek po odprodeji nastává ve tšin p ípad od 90 do 180 dn od uskute
ní cese pohledávek.
vodem, pro zdravotnická za ízení vstupují do dohod s t mito nebankovními finan ními institucemi je, že jsou schopny p istoupit i na n kolikaletý splátkový kalendá , který by obchodní spole nosti odmítly. Na druhou stranu, spole nosti zabývající se odkupem pohledávek mají v podmínkách krom úrok z prodlení také sank ní úroky za nedodržení
47
splátkového kalendá e. Z vyjád ení ekonomických nám stk vyplývá, že tyto spole nosti ímo po ítají s tím, že se zdravotnickým za ízením nepoda í splátkový kalendá dodržet. Pokud se spole nost Johnson & Johnson rozhodne využít služeb tohoto typu spole nosti, vždy uvažovaný odprodej p edjedná se zdravotnickým za ízením, jehož pohledávky p ejdou na jinou instituci (i když dle zákona toto není nutné). Tímto aktem se spole nost Johnson & Johnson snaží minimalizovat negativní dopady tohoto rozhodnutí.
4.2.6 Soudní vymáhání V moment , kdy již selhaly všechny možnosti dohod s dlužníkem a spole nosti zabývající se odkupem pohledávek nemají zájem o cese neuhrazených faktur odb ratele, nezbývá kreditnímu odd lení jiná možnost, než p edat vymáhání dluhu advokátní kancelá i. Jestliže dojde k vymáhání pohledávek prost ednictvím soudu, jedná se vždy o poslední možnost vymožení pohledávek, kdy si spole nost Johnson & Johnson uv domuje, že po tomto aktu pravd podobn již nedojde k pokra ování odb ratelsko-dodavatelských vztah . Proto kreditní odd lení p edává vymáhání pohledávek právním zástupc m spole nosti Johnson & Johnson pouze v krajních p ípadech a po opakovaném selhání standardních postup . Pracovníci Credit Controllingu si jsou také v domi, že vymáhání prost ednictvím soud
je zdlouhavé a výsledek sporu m že být oznámen až v horizontu jednoho roku.
Dalším d vodem, pro se kreditní odd lení snaží nalézt jiné zp soby ešení platební nev le odb ratele než prost ednictvím soudního sporu, p edstavují náklady na soudní zastoupení. Ty mohou v n kterých p ípadech p evýšit i vymáhanou ástku. Aby byly náklady spojené s vedením soudního sporu co nejnižší, pracovníci Credit Controllingu za ali v t chto p ípadech spolupracovat s advokátní kancelá í, která si ú tuje služby až v okamžiku vymožení pohledávky. Spole nosti Johnson & Johnson je uhrazena jistina a úroky z prodlení spole
s náhradou za soudní výdaje vyinkasuje advokátní
kancelá .
4.3.
íklad z praxe – vymáhání pohledávek
V následující
ásti budou p edvedeny jednotlivé zp soby dohod p i ízení pohledávek
(splátkový kalendá , pevná ástka, platby dle prodej ) na reálné situaci, kterou pracovníci kreditního odd lení mohou ešit. Na grafech bude p edstaven dopad jednotlivých variant na
48
výši a vývoj objemu neuhrazených pohledávek. Uvedené hodnoty vychází z reality a pat í st edn velkému zdravotnickému za ízení krajského významu. Výše pohledávek:
2 617 318 K
-
1 943 119 K (74 %)
z toho po splatnosti:
Ro ní prodej (odhad):
4 650 000 K
Splatnost faktur:
90 dní
Doba obratu pohledávek
304 dní
Výchozí období
únor 2011
Do výchozího období se udály tyto d ležité události: Zákazník po n kolik let vykazoval meziro ní r st tržeb. Bohužel se mu taktéž dlouhodob neda ilo plnit odpovídající výší úhrad za zboží, a proto se dostal do situace, kdy reálná splatnost inila 270 dn , což edstavovalo 6 m síc po splatnosti. Kreditní odd lení se již jednou s dlužníkem dohodlo na fixních platbách ve výši 300 tisíc K m sí
. Dlužník tuto dohodu dodržoval pouze po
kolik m síc , poté nedokázal hradit celou výši každý m síc. Protože zákazník je ochoten jednat o snížení svých závazk , pracovníci Credit Controllingu neuvažovali o ešení situace ani soudní cestou ani odprodejem pohledávek. ed setkáním kreditního manažera se zástupci nemocnice, kdy se bude diskutovat o dalším postupu p i ízení pohledávek tohoto zákazníka, musí pracovníci kreditního odd lení provést analýzu, která by m la ur it nejvhodn jší variantu vedoucí ke snížení objemu neuhrazených faktur po splatnosti. Následn bude záležet na vyjednávacích schopnostech hlavního Credit Controllera, zda dokáže tyto zájmy prosadit. i analýze je nutné získat z obchodních divizí o ekávanou výši prodej
v pr
hu
následujících m síc . Pro tento p íklad se bude vycházet z p edpokladu, že obchodní zástupci všech divizí dodávajících danému zákazníkovi zboží, mají v plánu r st tržeb oproti minulému roku o 20 %.
4.3.1 Varianta . 1 – splátkový kalendá Návrh na uzav ení splátkového kalendá e se vztahuje na všechny neuhrazené faktury v 10 splátkách do konce roku 2011. Pr
rná výše m sí ní splátky bude init 262 tisíc K . Dále
se dohodne úhrada faktur vystavených od b ezna 2011 ve faktura ní splatnosti 90 dní + tolerance 30 dní (plánovaná tolerovaná splatnost = 120 dní).
49
Graf . 1 - Vývoj pohledávek p i uzav ení splátkového kalendá e
Zdroj: interní data spole nosti Johnson & Johnson
i této dohod
by došlo v prvních m sících od uzav ení dohody k dalšímu nár stu
pohledávek (kdy se budou splácet pouze m sí ní splátky stanovené splátkovým kalendá em) až do doby, kdy dlužník bude muset platit i faktury vystavené v b eznu 2011 dále. Ty jsou splatné v ervenci. V tomto m síci také dojde ke zlomu ve vývoji pohledávek (viditelnému také na výše zobrazeném grafu) a výše celkového dluhu, objem pohledávek po splatnosti za ne postupn klesat. V p ípad dodržení dohody ze strany zákazníka a za situace, že vývoj tržeb bude odpovídat odhadu obchodních zástupc , by se na konci roku celkové pohledávky snížily na 40 % oproti výchozímu stavu (únor 2011). Doba obratu pohledávek ke konci roku 2011 by poklesla na hodnotu 104 dní.
4.3.2 Varianta . 2 – pevn stanovené platby V tomto p ípad se stanoví platba, která by m la být vyšší než pr
rné platby v nedávné
minulosti a pokud možno p evyšovat nedávné prodeje. Ve sledovaném p ípad se platby obvykle pohybovaly ve výši 190 tisíc (zaokrouhlený pr evyšovaly 250 tisíc (op t pr
r za 6 m síc ) a prodeje
r za 6 m síc ). Aby se pohledávky dále nezvyšovaly, musí
Credit Controller trvat na m sí ní ástce v minimální hodnot 310 tisíc K (p i správném odhadu vývoje tržeb). Pak by hodnota celkových pohledávek na konci roku
inila
2 540 000 K .
50
Aby nastal výrazný pokles pohledávek, je nutné trvat na m sí ní úhrad v minimální výši 400 tisíc K . V tom p ípad by vývoj pohledávek probíhal takto:
Graf . 2 - Vývoj pohledávek v p ípad pevn stanovené platby (400 tisíc K /m)
Zdroj: interní data spole nosti Johnson & Johnson
U sledovaného zákazníka byly již jednou dojednány pevn stanovené platby ve výši nižší než v modelovém p ípad (300 tisíc), je možné o ekávat, že by vedení nemocnice nebylo tomuto ešení naklon no a pravd podobn by tento návrh nep ijalo. V p ípad akceptace pevných splátek ve výši 400 tisíc by obratu pohledávek na konci roku 2011 dosáhla 167 dní. To p edstavuje o více jak dva m síce delší splatnost pohledávek než v porovnání s variantou splátkového kalendá e.
4.3.3 Varianta . 3 – platby dle prodej v minulých m sících V p ípad využití tohoto zp sobu úhrad dojde k úprav varianty splácení dle prodej v daném m síci. Jelikož jak dlužník, tak obchodní zástupci spole nosti Johnson & Johnson mají zájem na prohlubování spolupráce, nebudou se b hem m síce regulovat objednávky dle výše plateb. Dojde k úprav metody platby dle aktuálních prodej tak, že zákazník na po átku každého m síce dostane informaci (i se seznamem faktur) o hodnot zboží, které bylo
v p edcházejícím
m síci
zákazníkovi
dodáno.
Hodnota
celkových
tržeb
51
v p edcházejícím m síci se vynásobí dohodnutým koeficientem (budeme v tomto p ípad uvažovat 1 : 1,3 ve prosp ch úhrad). P i dodržování pravidel by byl vývoj pohledávek do konce roku následující:
Graf . 3 - Vývoj pohledávek p i úhrad na základ tržeb v p edcházejícím m síci
Za této situace bude docházet taktéž k setrvalému poklesu pohledávek. Celkové pohledávky na konci roku klesnou na 55 % oproti hodnot v dob uzav ení dohody (únor 2011) a objem všech faktur se splatností delší jak 90 dní se dokonce sníží na jednu t etinu. Doba obratu pohledávek bude mít na konci roku hodnotu 146 dní.
4.3.4 Vyhodnocení variant Z výše uvedených variant vychází pro spole nost Johnson & Johnson nejlépe hned první volba, tedy ešení pohledávek po splatnosti stanovením splátkového kalendá e. Dle odhadu pracovník
kreditního odd lení bude ešení akceptovatelné i pro dlužícího zákazníka.
vody, pro lze tento návrh považovat za p ijatelný pro ob strany, jsou: „Prostor pro nadechnutí“:
Z po átku budou na dlužníka kladeny menší požadavky na úhradu (p i splácení pouze splátkového kalendá e). Po 4 síce bude docházet k r stu pohledávek a odb ratel bude
52
mít
as ke konsolidaci prost edk
na pozd jší zvýšené
úhrady.
edvídatelnost:
Platby budou vedení nemocnice známé minimáln 4 m síce dop edu (pevn stanovený splátkový kalendá + splatnost nov
vystavených faktur po 120 dnech). P i variant
s koeficientem prodej k p edchozímu m síci nelze plánovat pohyb pen žních prost edk dlouhodob dop edu.
4.3.5 Reálný výsledek Po provedení výše popsané analýzy a vyhodnocení nejvhodn jší varianty došlo k setkání vedoucího pracovníka Credit Controllingu a ekonomického nám stka zdravotnického za ízení. Na konci jednání a diskusi ekonomického nám stka s dalšími
leny vedení
nemocnice, byl podán upravený protinávrh na prodloužení splátkového kalendá e z 10 na 11 síc a tolerovanou splatnost faktur vystavených od po átku b ezna 2011 dále nastavit na 150 dní (s výhledem, že od roku 2012 se splatnost sníží na p vodn navrhovaných 120 dní). Vedoucí Credit Controllingu nakonec na tento návrh p istoupil, protože i p es mén výhodné parametry úhrad se výše pohledávek sníží (p i p edpokládaném r stu tržeb) do konce roku na 60 % p vodní hodnoty a neuhrazené faktury po splatnosti klesnou také o 40%. Výsledek v grafickém vyjád ení bude vypadat takto:
Graf . 4 - Vývoj pohledávek p i dodržení uzav ené dohody
53
Dalším z d vod , které nakonec manažera kreditního odd lení p esv
ilo k p ijetí tohoto
návrhu, bylo že se s vedením nemocnice dohodlo podepsání splátkového kalendá e a do rámcové smlouvy byl v len n odstavec o vyplácení finan ních bonus (slevy navázané pouze na výši prodaného zboží) pouze v p ípad , že bude dodržován jak splátkový kalendá , tak také, že nedojde k p ekro ení splatnosti faktur p es 150 dní.
4.3.6 Bonifikace za v asnou platbu Výše uvedené metody vymáhání pohledávek po splatnosti m ly prozatím jednu spole nou vlastnost. Hlavní motivace dlužníka pro pln ní dohod byla snaha uniknout sankcím v podob regulace dodávek zboží, i dokonce ešení sporu prost ednictvím soudu. Credit Controlling ale m že použít i nástroje opa ného charakteru. Vybraným zákazník m lze nabídnout slevu za úhradu zboží do ur itého data. Sleva za p ed asné splacení se odborn nazývá diskont a p edstavuje snížení ceny, na kterou má odb ratel nárok, pokud uhradí zboží dodané na fakturu d íve než ve stanovený den splatnosti. Takto se n které spole nosti snaží docílit nižší výše pohledávek. Výše diskontu se m ní na základ po tu dní zbývajících do splatnosti faktury. Výše slevy v procentním vyjád ení se vypo ítá pomocí následujícího vzorce
Vzorec . 3 – Výpo et procenta obchodního diskontu
iT = (iR / 360) * T kde:
iT.......................... výše diskontu v procentech pro daný po et dní p ed splatností iR ......................... ro ní výše diskontu T .......................... po et dní úhrady faktury p ed splatností
Zdroj: Horský, M., Proces ízení pohledávek (diplomová práce VŠE), 2007, str 21
Spole nost Johnson & Johnson používá modifikovaný zp sob práce s diskontem. Vybraným zákazník m nabídne, že v p ípad , že uhradí do ur itého po tu dní (nap íklad p i faktura ní splatnosti 60 dní úhrada do 30 dní), vznikne jim nárok na slevu ve výši n kolika procent (obvykle do 5 %). Výše poskytnuté slevy se nevyplácí za každou uhrazenou fakturu zvláš ,
54
ale na konci tvrtletí dojde k výpo tu celkové výše diskontu za celé období. Tato ástka je poté zapo tena s neuhrazenými pohledávkami. Bohužel tato nabídka není pro zdravotnická za ízení p íliš lákavá, protože mnohem výrazn jší slevy (až do výše 20%) mohou získat prost ednictvím finan ních slev, které se zákazníci mohou získat pouze na základ výše odebraného zboží, bez ohledu na skute nost, zda došlo k úhrad
i nikoliv.
55
5. Ukazatele pro hodnocení kreditního odd lení Pro efektivní ízení pohledávek musí mít kreditní odd lení stanoveny parametry, které bude sledovat v pr
hu asu. Každé odd lení v rámci jakéhokoli podniku by m lo mít ur eny
ukazatele, dle kterých bude hodnocena úsp šnost p i ro ním hodnocení odd lení. Ukazatele hodnotící úsp šnost jednotlivých odd lení se nazývají klí ové ukazatele výkonnosti (Key Performance Indicators – KPI). Tyto ukazatele mohou být finan ního i nefinan ního charakteru a platí, že pro úsp šné využití t chto ukazatel
je nutné, aby spl ovaly
následující požadavky: srozumitelnost pro uživatele, smysluplnost hodnot a jednozna nou itelnost. Pro m ení výkonnosti obchodních odd lení se používají nap íklad tyto ukazatele: „po et nových zákazník , míra opušt ní, status stávajících zákazník , obrat na zákazníka, zisk na zákazníka“ (31), ale pro ú ely posuzování úsp šnosti kreditního odd lení je nutné nalézt jiné ukazatele. T mi mohou být nap íklad: meziro ní zm na výše pohledávek, pom r sumy faktur po splatnosti k celkovým neuhrazeným pohledávkám, doba obratu pohledávek, výše nedobytných pohledávek a jiné. Využití klí ových ukazatel výkonnosti se ve v tšin p ípad ve spole nosti Johnson & Johnson aplikuje agregovan na všechny zákazníky, ale n které ukazatele mohou být úsp šn aplikovány i na hodnocení jednotlivých odb ratel .
5.1. Doba obratu pohledávek Doba obratu pohledávek (DSO – Days of Sales Outstanding) pat í k nejpoužívan jším ukazatel m pro hodnocení úsp šnosti podniku p i ízení pohledávek. Také ve spole nosti Johnson & Johnson je tento ukazatel brán jako hlavní kritérium, podle kterého se provádí každoro ní hodnocení práce odd lení. Dobu obratu pohledávek lze charakterizovat n kolika zp soby: pr
rný po et dní, za který se uzav e období od prodeje zboží až po jeho zaplacení,
jak dlouho v pr „udává pr
ru trvá, než zákazníci zaplatí za zboží od jeho dodání,
rný po et dní, které uplynou mezi vystavením faktury za prodej zboží i
služeb a okamžikem p ipsání hotových prost edk na ú et“(9).
56
i analýze vývoje pohledávek v rámci podniku má srovnání doby obratu pohledávek vyšší vypovídací schopnost než prosté mezim sí ní porovnání absolutní výše pohledávek. vodem je, že p i samostatném posuzování hodnoty neuhrazených faktur se nezohled uje vliv prodej na výši pohledávek. Názorným p íkladem, kdy pouhé hodnocení výše pohledávek nemusí vést ke hodnocení, je situace, kdy se spole nosti (nap íklad. A a B) v pr
hu n kolika období prodávají stejné
zboží. Splatnost faktur mají ob spole nosti stejnou (60 dní). V období 0, 1 a 2 ob spole nosti uskute ní tržby v hodnot 100. V období 3 se ale spole nosti A poda í prodat vyšší objem zboží (nap . 200) zatímco spole nost B utrží za stejné období op t 100. Ob spole nosti po celé období dodržovaly splatnost 60 dn . P i posuzování spole ností pouze z pohledu výše pohledávek se jeví lépe spole nost B, protože má nižší hodnotu neuhrazených pohledávek (200) oproti spole nosti A (výše pohledávek 300). Je ale logické, že (p i dodržování splatnosti) by m ly být ob spole nosti hodnoceny stejn , proto interpretace: navýšení objemu neuhrazených faktur = neúsp šné ízení pohledávek, není p esná.
5.1.1 Zp sob výpo tu doby obratu pohledávek Pro výpo et doby obratu pohledávek je možné použít n kolik zp sob . Vždy se ale dodržuje princip, že se aktuální stav pohledávek pom uje oproti tržbám. V odborných publikacích se pro výpo et doby obratu pohledávek nej ast ji uvádí následující vzorec :
Vzorec . 4 – Výpo et doby obratu pohledávek . 1
DSO
AR INVOICED YEAR SALES 360 DAYS
Zdroj: wikiCFO.COM http://www.wikicfo.com/Wiki/Default.aspx?Page=Daily%20Sales%20Outstanding%20Formula
kde:
DSO – Days of Sales Outstanding – doba obratu pohledávek AR – Accounts Receivable – výše pohledávek INVOICED YEAR SALES – ro ní tržby
V tomto p ípad se z výsledku dozvíme, kolik pr obsaženo v aktuálních neuhrazených pohledávkách. Pr
rných denních tržeb by mohlo být rné denní tržby (jejich hodnota je
vypo tena z pom ru celkových tržeb za období ku po tu dní v období – mod e zvýrazn no)
57
se v tomto vzorci po ítají z ro ního základu (pop ípad za 12 p edcházejících m síc ). V podstat stejný vzorec, jen s voln ji definovaným základem pro výpo et pr
rných
denních tržeb, ur uje dobu obratu pohledávek (DSO) takto:
Vzorec . 5 – Výpo et doby obratu pohledávek . 2
DSO
AR INVOICED SALES IN PERIOD DAYS IN PERIOD
Zdroj: http://www.investopedia.com/terms/d/dso.asp
Pom rem tržeb za zvolené období oproti dn m ve vybraném období se vypo te pr
rná
denní výše tržeb. P i volb základního období pro výpo et doby obratu pohledávek (m síc, lrok, i jiná hodnota) se volí takový základ, který vyhovuje pot ebám podniku. Ale p i stanovení této periody je nutné mít na pam ti, že p íliš krátká doba pro výpo et pr denních prodej
rných
m že zp sobit nep esnosti p i výpo tu (více viz P íklad doba obratu
pohledávek . 1). Další variace základního vzorce spo ívá ve zohledn ní tržeb, které se do zvýšení hodnoty pohledávek v bec neprojeví. K takové situaci dochází v p ípad dodání zboží na dobírku. Vzorec má poté následující podobu.
Vzorec . 6 – Výpo et doby obratu pohledávek . 3
DSO
AR ( INVOICED SALES IN PERIOD DAYS IN PERIOD
C.O.D.)
C.O.D. – Cash on Delivery – hodnota prodej na dobírku ve sledovaném období Zdroj: Fibírová, J., Repoting - moderní forma hodnocení výkonnosti uvnit firmy, str. 36
V p ípad spole nosti Johnson & Johnson tvo í tržby zákazník s nastavenou platbou na dobírku mén než 0,1% z celkového objemu tržeb a kreditní odd lení by p i výpo tu doby
58
obratu pohledávek tímto zp sobem prodej na dobírku z celkových tržeb nevyjímalo, protože zkreslení výsledku doby obratu pohledávek by bylo zanedbatelné.
5.1.2
íklad z praxe – doba obratu pohledávek . 1
Jak bylo výše uvedeno, hodnota doby obratu pohledávek m že být ovliv ována délkou periody, ze které se vychází p i zjišt ní doby obratu pohledávek. Otázkou je, pro se tak je. Na následujícím p íkladu se pokusíme najít odpov
. V níže uvedené tabulce jsou
zaznamenány m sí ní tržby vybraného zákazníka v K b hem jednoho roku.
Tabulka . 2 – M sí ní tržby zákazníka XYZ MESIC
Tržby
1.mesic
162 902
2.mesic
91 837
3.mesic
155 635
4.mesic
292 157
5.mesic
140 053
6.mesic
204 891
7.mesic
401 319
8.mesic
57 269
9.mesic
377 870
10.mesic
251 621
11.mesic
426 633
12.mesic
233 205
Zdroj: interní databáze spole nosti Johnson & Johnson
Výše pohledávek na konci 12. m síce inila 2 499 173 K . Pro zjednodušení výpo tu se bude pracovat s p edpokladem, že každý m síc trvá 30 dní. Otázka zní: jaká je výše doby obratu pohledávek? Na tento dotaz existuje n kolik r zných odpov dí a záleží pouze na tom, jak dlouhé období se bude používat jako základ pro výpo et pr pr
rných denních tržeb. V p ípad , že se
rné denní tržby budou po ítat z údaj za p edchozí 3 m síce, doba obratu pohledávek
bude odpovídat 247 dn m. Pokud ale budou pr
rné denní tržby stanoveny z p lro ního
období, doba obratu pohledávek vzroste na 268 dní. Pro standardní výpo et (tržby za 12 síc ) doba obratu pohledávek dokonce dosáhne až 321 dn . Rozdíl mezi nejvyšší a nejnižší vypo tenou hodnotou p estavuje 74 dní tj. cca. 2,5 m síce. Na tomto p íkladu je prezentováno, že p i výpo tu doby obratu pohledávek hraje d ležitou roli ur ení základního období, pro které se stanoví pr
rné denní tržby. Rozdílná doba
59
obratu pohledávek je zp sobena výraznými rozdíly m sí ních tržeb v pr
hu roku, kdy
nejvyšší objem tržeb se u sledovaného zákazníka odehrál v posledním tvrtletí (9. až 12. síc). Ze zp sobu výpo tu plyne, že ím vyšší je pr
rná výše denních tržeb, tím menší
bude doba obratu pohledávek. Proto je p i výpo tu doby obratu pohledávek prost ednictvím pr
rných denních tržeb hodnota tohoto ukazatele ovliv ována sezónními výkyvy.
Na tomto míst je vhodné si položit otázku: jaký je nejlepší základ pro ur ení pr doby obratu pohledávek? Má být pro výpo et využito pr
rné
rných denních tržeb získaného z
krátkého období (nap . 3 m síc )? V tomto p ípad by došlo k výrazným mezim sí ním výkyv m doby obratu pohledávek a mezim sí ní srovnání vývoje by bylo problematické. Proto by se pro výpo et pr
rných denních tržeb nem lo volit p íliš krátké období. Jelikož
dochází k sezónním výkyv m, pr
rné denní tržby by se m ly volit tak, aby sledovaná
perioda zahrnovala celý podnikatelský cyklus daného podniku. Tím bude zajišt no, že sezónní vlivy budou p i výpo tu potla eny a doba obratu pohledávek bude odpovídat pr
rné reálné splatnosti. Pro výpo et doby obratu pohledávek ve spole nosti Johnson &
Johnson by se m la využít varianta s pr
rnými denními tržbami za období 12 m síc
(více viz kapitola Podnikatelský cyklus v oblasti zdravotnického pr myslu).
5.1.3
íklad z praxe – doba obratu pohledávek . 2
Jelikož se ukazatel doby obratu pohledávek využívá nejen pro hodnocení konkrétního zákazníka, ale hlavn
v agregované podob
pro celkové hodnocení ízení pohledávek
podniku, následující p íklad nazna í, jaký vliv má ur ení období pro výpo et pr
rných
denních tržeb na dobu obratu pohledávek spole nosti Johnson & Johnson. Tabulka níže uvádí m sí ní tržby b hem roku (údaje v tisících K ). Výše m sí ních tržeb neodpovídá skute nosti spole nosti Johnson & Johnson, ale tyto hodnoty jsou upraveny tak, aby byly zachyceny sezónní výkyvy, a aby pr sí
rné m sí ní tržby vycházely na 100 milión K
.
60
Tabulka . 3 – Celkové prodeje spole nosti Johnson & Johnson síc
Tržby
1.
100 361
2.
97 414
3.
132 740
4.
109 560
5.
98 894
6.
113 030
7.
72 935
8.
80 340
9.
95 065
10.
90 602
11.
86 550
12.
104 103
Zdroj: interní databáze spole nosti Johnson & Johnson
Jestliže budeme uvažovat výši pohledávek na konci 12. m síce ve výši 400 milion K , doba obratu pohledávek dosáhne p i použití pr
rné výše prodej z :
3 m síc 128 dní 6 m síc 136 dní 12 m síc 122 dní Odlišné hodnoty doby obratu pohledávek nejsou tak výrazné (rozdíl mezi nejnižší a nejvyšší hodnotou je pouze 14 dní) jako v p edchozím p íklad . Vyšší konzistentnost výsledk je zp sobena nižší variabilitou celkových tržeb podniku v pr
hu roku.
5.1.4 Výpo et doby obratu pohledávek ve spole nosti Johnson & Johnson Do této chvíle byly p i výpo tu doby obratu pohledávek používány obecn známé zp soby výpo tu. Spole nost Johnson & Johnson nicmén
používá pro výpo et pozm
ný
mechanismus. Základní myšlenka pom ování aktuálního stavu pohledávek oproti tržbám stává zachována, ale postup pro zjišt ní výsledku je odlišný. Rozdíl spo ívá v tom, že vzorec výpo tu doby obratu pohledávek nepracuje s pr vzorce se dosazují skute
rnými denními tržbami, ale do
dosažené tržby za jednotlivé m síce. Dále se místo kalendá ních
síc používají tzv. „korporátní m síce“. Ty byly ve spole nosti Johnson & Johnson zavedeny, aby bylo možno srovnávat výsledky mezi jednotlivými pobo kami po celém sv
. V rámci procesu sjednocování pro ú ely
61
celosv tového ízení spole nosti byla také ur ena jednotná délka m síc a tvrtletí, kdy hem každého tvrtletí platí, že první a druhý m síc mají 28 dní a poslední m síc každého kvartálu má 35 dní (tj. 4 týdny, 4 týdny a 5 týdn ). Tento zp sob stanovení jednotlivých období má vliv na výsledky dosahovaných na konci každého kvartálu. Díky tomuto rozložení dochází ve 3., 6., 9. a 12. m síci ke zvýšení tržeb i ke zlepšení absolutní výše úhrad. Jiné rozložení dn v m síci má vliv i na výpo et doby obratu pohledávek. Princip tohoto výpo tu dá nejjednodušeji popsat takto: od hodnoty aktuáln neuhrazených pohledávek se postupn od ítají m sí ní tržby. Pokud po tomto ode tení vyjde kladná výše zbylých pohledávek, do doby obratu pohledávek se zapo ítá celý m síc a pokra uje se ode tením tržeb dalšího m síce. Pokud ale vyjde po ode tení tržeb záporná hodnota pohledávek, do doby obratu pohledávek se z daného m síce zapo ítá pouze pom rná ást síce odpovídající podílu mezi z statkem pohledávek a výší tržeb daného m síce. Pro lepší pochopení bude tento zp sob výpo tu popsán na stejném p íklad nemocnice jako výše v textu (tabulka . 1).
Tabulka . 4 – Výpo et doby obratu pohledávek dle metodiky spole nosti Johnson & Johnson síc
Tržby
Po et dn
Pohledávky - tržby
1.m síc
162 902
x
2.m síc
91 837
X
3.m síc
155 635
-41 480
4.m síc
292 157
114 155
5.m síc 6.m síc
140 053 204 891
406 312 546 365
7.m síc
401 319
751 256
8.m síc
57 269
1 152 575
9.m síc
377 870
1 209 844
10.m síc
251 621
1 587 714
11.m síc
426 633
1 839 335
12. m síc
233 205
2 265 968
X Celkem Zdroj: interní databáze Johnson & Johnson
X X 25,67 28 28 35 28 28 35 28 28 35 298,67
Do p edchozí tabulky byly p idány informace o výši pohledávek po ode tení tržeb za edcházející m síce (t etí sloupec) a o po tu dní v daném m síci zapo ítaném do doby obratu pohledávek ( tvrtý sloupec - korporátní m síce). P i stejné výši pohledávek jako v p edchozím p ípad (2 499 173 K ) bude na konci roku doba obratu pohledávek podle metodiky používané ve spole nosti Johnson & Johnson init 299 dn . Tolik dní v pr
ru
trvá sledovanému zákazníkovi než uhradí své závazky. Na tomto míst je ale vhodné
62
upozornit,
že
k nejproblemati
odb ratel,
jehož
tržby a
výše
pohledávek
byly použity,
pat í
jším zákazník m spole nosti Johnson & Johnson a výše doby obratu
pohledávek okolo 300 dn p edstavuje v portfoliu zákazník v eské republice výjimku.
5.1.5 Alternativní ukazatel – pr
rná doba úhrady
Pro hodnocení úsp šnosti ízení pohledávek je možné použít i jiné indexy než dobu obratu pohledávek. Jedním z nich je ukazatel pr
rné doby úhrady (Average Collection Period –
ACP). Ten funguje na obdobném principu jako ukazatel doby obratu pohledávek, jen místo pr
rných denních tržeb pracuje s pr
rnými denními platbami. Proto vzorec pr
rné
doby úhrady vypadá takto:
Vzorec . 7 – Vzorec pr
rné doby úhrady
AR CREDIT SALES (12 MONTHS PERIOD} ACP 360 ( DAYS ) Credit sales - platby za odebrané zboží b hem 12 m síc Zdroj: http://www.accountingformanagement.com/average_collection_period.htm
Tento ukazatel by m l ur it, za jak dlouho dokáže zákazník uhradit závazky, které má u podniku. Na první pohled by se mohlo zdát, že hodnoty doby obratu pohledávek a pr
rné
doby splatnosti by m ly dosahovat podobných hodnot, ale toto tvrzení nemusí být pravdivé. Použití toho ukazatele m že být v ur itých p ípadech problematické, protože výsledky pr
rné doby úhrady mohou být nesprávn interpretovány.
Problematická vypovídací schopnost tohoto ukazatele se projevila v oblasti zdravotnictví na Slovensku. Zde dochází pravideln k situaci, kdy velké fakultní nemocnice odebírají vysoké objemy zboží, ale jsou schopny hradit dodavatel m pouze ást tržeb (do 40% hodnoty odebraného zboží). Hodnota pohledávek proto pravideln nar stá. Se zhruba dvouletou periodicitou se slovenská vláda rozhodne, že tato zdravotnická za ízení oddluží. Hlavní ideou oddlužení je, že poté, co nebudou fakultní nemocnice zatíženy dluhy z minulosti, budou moci provozovat svou innost bez starých závazk a nové vedení nemocnic dokáže zajistit stabilní provoz a financování instituce. Bohužel ve skute nosti vždy došlo k tomu, že zdravotnická za ízení op t nedokázala plnit své závazky v i dodavatel m. Proto všechny
63
zainteresované subjekty (nemocnice, dodavatelé zdravotnického materiálu, zdravotní pojiš ovny atd.) spoléhají na to, že v blízké dob prob hne další kolo oddlužení. Poslední oddlužení slovenských nemocnic se odehrálo na konci roku 2009 a na ú et slovenské pobo ky Johnson & Johnson p išlo p es 10 milion Eur. Tato ástka p edstavovala tak ka ¾ všech úhrad za celý rok.
V roce 2010 se p i setkání zástupc
velkých spole ností
dodávajících zdravotních za ízení porovnávala úsp šnost v ízení pohledávek práv podle ukazatele pr
rné doby úhrady (s dvanáctim sí ní periodou pro výpo et pr
rné denní
úhrady). Spole nost Johnson & Johnson prezentovala oproti ostatním spole nostem nadpr
rn dobré výsledky po celý rok 2010. Zásadní zlom p išel na po átku roku 2011,
kdy uplynul rok od oddlužení. Jakmile se do úhrad p estaly po ítat jednorázov získané prost edky od státu p i oddlužení, a byly zapo ítány pouze platby získané p ímo od nemocnic, došlo ke skokovému nár stu pr Johnson se v žeb
ku hodnocení pr
rné doby úhrady a spole nost Johnson &
rné doby úhrady propadla na poslední místo. Na
základ této zkušenosti sice nelze tvrdit, že ukazatel pr
rné doby úhrady není vhodné
používat, ale jeho využití má smysl pouze v takových oblastech podnikání, kde není možné ekávat zapojení t etí strany (nap íklad státu) do úhrad nejd ležit jších subjekt
5.1.6 Využití ukazatele doby obratu pohledávek pro ízení Záv rem ásti v nované ukazateli doby obratu pohledávek by bylo vhodné se zamyslet, který z prezentovaných ukazatel doby obratu pohledávek má v tší vypovídací schopnost. Je to všeobecn používaný vzorec (doba obratu pohledávek .1) nebo výpo et používaný spole ností Johnson & Johnson? Pro klasický zp sob výpo tu doby obratu pohledávek hovo í jednoduchost, s jakou je možné jeho výši vypo ítat, ale dle mého názoru má vyšší vypovídací schopnost vzorec používaný spole ností Johnson & Johnson, nebo p i jeho použití nedochází k zpr
rování tržeb. Používání tržeb, ze kterých se aktuální pohledávky
skládají, nem že zkreslit výsledek jednorázovým výkyvem objemu tržeb. Dále je nutné položit si otázku, jak by bylo možné využít ukazatel doby obratu pohledávek k jiným ú el m, než k analýze historického vývoje pohledávek. Ukazatel je možné použít jako nástroj k ízení pohledávek, kdy se jeho prost ednictvím mohou stanovit maximální možné hranice doby obratu pohledávek. P i stanovení t chto limit
by se nejd íve
zanalyzovaly historické hodnoty doby obratu pohledávek a následn se ur ily hrani ní hodnoty jak pro jednotlivé odb ratele, tak také pro každou skupinu zákazník . P ekro ení
64
kritické doby obratu pohledávek by automaticky znamenalo regulaci dodávek. Doba obratu pohledávek by navíc mohla posloužit lépe než kreditní limit, protože zohled uje vývoj výše pohledávek ve vztahu k uskute
ným tržbám. Proto by nebylo pot eba limit doby obratu
pohledávek upravovat tak asto, jako výše kreditních limit . Navíc, p i úsp šné komunikaci s obchodními zástupci, kdy by jim bylo v p edstihu oznámeno, že se konkrétní zákazník blíží k hrani ní hodnot , m že obchodní zástupce ve svém zájmu pomoci p i snížení neuhrazených faktur. Nevýhoda tohoto p ístupu (v porovnání s ízením pohledávek prost ednictvím kreditních limit ) m že být v menší flexibilit
užití tohoto ukazatele.
Zatímco kreditní limit je možné sledovat na denní bázi, k vyhodnocení doby obratu pohledávek by docházelo pravd podobn pouze jedenkrát m sí
p i hodnocení výsledk
minulého m síce.
5.2. REPORTING V obchodních spole nostech bývá zvykem, že všechna odd lení podniku p edkládají výsledky své innosti nejvyššímu vedení. Za shromaž ování výsledk jednotlivých sekcí spole nosti a jejich další zpracování do formy podklad pro nejvyšší vedení zodpovídá odd lení Controllingu. Pro pot eby vyhodnocení výsledk spole nosti vytvá í pravidelné sí ní podklady a dle pot eby i aktuální p ehledy. Dle odborných publikací má odd lení Controllingu zajiš ovat následující funkce: -
„Plánovací (koordina ní a poradenskou),
-
Informa ní (zjiš ovací, dokumenta ní a kontrolní),
-
Reporting“ (36).
Reporting lze definovat jako „systém, jenž se snaží vystihnout pozici spole nosti, její provozní výkonnost, p esuny finan ních prost edk
prost ednictvím finan ních dat
vysv tlujících komentá “ (37). K postihnutí sou asné pozice podniku slouží široké spektrum ukazatel hodnotících nejen vývoj „podniku jako celku, ale v takových díl ích ástech a pohledech, které jsou z hlediska ízení rozhodující.“ (36)
5.2.1 Nároky kladené na reporty Výstupy reportingu (obecn nazývané reporty) mají spl ovat specifické požadavky, které jsou na tyto dokumenty kladeny ze strany jejich uživatel . Ti s t mito výstupy budou dále
65
pracovat, a proto je nutné p i vytvá ení report (pop . p i jejich úprav ) zjistit od budoucích uživatel
(obchodní zástupci, marketingové odd lení, nad ízení, atd.), co všechno od
konkrétních report
o ekávají. Aby bylo zabezpe eno, že uživatelé budou informace
v reportech správn interpretovat a využívat jako podklady k rozhodnutím o sm ování podniku, musí být p i tvorb report dodržováno n kolik pravidel: Reporty by nem ly zahlcovat uživatele nadm rným množstvím dat. Reporty by m ly být p ehledn strukturovány. asový vývoj sledovaných veli in je vhodné prezentovat prost ednictvím graf . Vývoj souvisejících veli in by m l být sledován ve stejné délce. Reporty by se m ly být p edkládány pouze t m uživatel m, kte í obsažené informace budou používat. Uživatelé by m li mít možnost data v reportu jednoduše upravovat.
5.2.2
íklad z praxe - report
V rámci reportingu kreditního odd lení ve spole nosti Johnson & Johnson se pro sledování vybraných zákazník
používal report, který obsahoval v tšinu výše vyjmenovaných
nedostatk . Náhled tohoto reportu je níže.
66
Tabulka . 5 – Zobrazení starého reportu o vývoji pohledávek vybraného zákazníka
Zdroj: interní soubor spole nosti Johnson & Johnson
Tento dokument byl v rozporu s v tšinou pravidel zmín ných výše. Nejv tší problém edstavovalo zahlcení ísly. Uživatel byl od první chvíle odrazován od studování p ehledu emírou dat umíst ných na jednom list . Další nedostatek spo íval v áste né nefunk nosti kterých dat. V dokumentu se nena ítaly ro ní plány tržeb zákazníka ( erven ozna eno). Dále si neodpovídala asová období sledovaných veli in (tržby - 3 m síce, platby pouze aktuální výše od po átku m síce + pr
r za p edchozí rok, pohledávky – 13 m síc ).
Popsané hodnoty jsou vyzna eny mod e. Jinou nedokonalost lze spat it absenci graf , které by report zp ehlednily. Dokument p sobí zmate výraz
také kv li st ídání anglických a eských
(zvýrazn no žlut ). Pro uživatele reportu bylo také problematické, že všechny
hodnoty, které se netýkaly aktuálního m síce, byly zobrazeny pouze v komentá ích, což zabra ovalo dalšímu zpracování dat. V neposlední ad
se reporty zasílaly obchodním
zástupc m v týdenní period . Prodejci tento report nepoužívali nejen kv li jeho nep ehlednosti, ale také proto, že dostávali p ehled o zákazníkovi p íliš asto. V d sledku této kritiky se kreditní odd lení rozhodlo zcela zm nit parametry a vzhled reportu. Jeho sou asná podoba je vyobrazena níže.
67
Tabulka . 6 – Nová verze reportu o jednotlivých zákaznících
Zdroj:interní soubor spole nosti Johnson & Johnson
V tomto p ehledu jsou všechny sledované hodnoty (tržby, úhrady i stav pohledávek) vztaženy ke stejnému období 13 m síc (z d vodu meziro ního porovnání hodnot). Jak vývoj veli in, tak i aktuální stav neuhrazených faktur (kolá ový graf) jsou p evedeny do grafické podoby a zdrojové tabulky se nalézají vedle grafu. V neposlední ad je v celém reportu používána pouze angli tina, takže s daty v reportu mohou pracovat také zahrani ní pracovníci spole nosti. P i úprav reportu byli ke spolupráci p izváni i obchodní zástupci,
68
kterým je tento p ehled ur en a p ipomínky, které byly z jejich strany vzneseny, byly zapracovány do finální podoby reportu. Dále byla upravena periodicita zasílání reportu. Informace o vybraných zákaznících jsou zasílány jednou m sí
a pouze t m obchodním
zástupc m, kte í o report projeví zájem.
5.2.3
sí ní sledování a hodnocení vývoje pohledávek
Report sledující vývoj pohledávek u konkrétního zákazníka není nejd ležit jší p ehled, který kreditní odd lení používá p i hodnocení jednotlivých zákazník . Hlavním výstupem kreditního odd lení je report informující o celkovém vývoji v oblasti pohledávek. Tento souhrn je každý m síc p edkládán nejvyššímu spole nosti a informace obsažené v tomto reportu jsou využívána p i strategickém rozhodování. Report se nazývá AR DAYS (AR – Accounts Receivable – pohledávky) a sleduje vývoj celkových pohledávek a doby obratu pohledávek spole nosti Johnson & Johnson jak za eskou republiku, tak za Slovensko. Pro každou zemi zvláš a následn dohromady se hodnotí úsp šnost ízení pohledávek na základ vypo tené doby obratu pohledávek za daný m síc. Ta je porovnávána s hodnotami zanesenými do plánu pro kreditní odd lení na celý rok. Pro hodnocení innosti kreditního odd lení p edstavuje klí ovou hodnotu výše doby obratu pohledávek na konci roku, ale již v pr
hu roku je nutné disponovat informacemi, zda se pracovník m Credit Controllingu
da í plnit plán, nebo jsou hodnoty v pr
hu roku vyšší, než se o ekávalo. Proto je vývoj
pohledávek sledován každý m síc. Report zobrazující vývoj pohledávek za celý segment zdravotnické techniky vypadá takto:
69
Tabulka . 7 – Vývoj pohledávek v roce 2010 v eské republice a na Slovensku
Zdroj: interní soubory spole nosti Johnson & Johnson
Poznámky: -
Zelen ozna ené bu ky informují, že doba obratu pohledávek nep ekro ila pro daný m síc hodnotou zanesenou v plánu vývoje pohledávek na celý rok.
-
erven ozna ené bu ky zna í p ekro ení plánované doby obratu pohledávek v konkrétním síci.
-
Doba obratu pohledávek se po ítá dle metodiky používané v kreditním odd lení spole nosti Johnson & Johnson.
-
Pro p epo et výše pohledávek a tržeb na Slovensku z EUR do K se používá kurz stanovený centrálou v USA.
i zkoumání výše uvedené tabulky je možné sledovat, že doba obratu pohledávek v eské republice se pohybovala po celý rok okolo hodnoty 90 dní. Výrazný meziro ní úbytek pohledávek (pokles o cca 60 milion
K ) nebyl zp soben efektivn jším výb rem
pohledávek, nebo doba obratu pohledávek se ve srovnání s lednem 2010 nepatrn zvýšila o 3 dny. Pokles absolutní výše pohledávek musel být p evážn zap Pr
in n poklesem prodej .
rná výše pohledávek v eské republice (230 milion K ) byla p ekra ována pouze
70
v první polovin roku. P i konstantních hodnotách doby obratu pohledávek lze p edpokládat, že platební morálka eských zdravotnických za ízení se v pr
hu roku zásadním zp sobem
nem nila a zákazníci spole nosti Johnson & Johnson hradili v rámci stanovených limit . Naproti tomu na Slovensku byl po celý rok patrný r stový trend jak absolutní výše pohledávek, tak i doby obratu pohledávek. Pr
rný m sí ní nár st pohledávek
ibližn 8 milion K a doba obratu pohledávek se mezim sí
inil
zvyšovala o jeden týden.
Tendence r stu pohledávek byla zp sobena problematickou platební morálkou nejv tších slovenských zdravotnických za ízení, kte í jsou zárove nejv tšími zákazníky spole nosti Johnson & Johnson. Zárove
Management Board rozhodl, že v zájmu zachování
odb ratelsko-dodavatelských vztah
nebude docházet do konce roku 2010 u klí ových
slovenských zákazník k regulaci pohledávek. Toto oznámení podpo ilo snahu obchodních zástupc uskute nit do konce roku maximální množství prodej . Tato snaha se následn projevila ve výrazném nár stu pohledávek v druhé polovin roku. Pracovník m kreditního odd lení spole nosti Johnson & Johnson se až do posledního tvrtletí roku 2010 da ilo plnit m sí ní plán doby obratu pohledávek za ob
zem
dohromady, ale v d sledku zhoršeného vývoje pohledávek na Slovensku byla plánovaná hodnota na konci roku (145 dní) p ekro ena a odd lení Credit Controllingu nesplnilo vyty ený cíl ani na Slovensku, ani v souhrnu za ob zem .
71
6. Proces plánování v kreditním odd lení Úkony spojené s odhadem budoucnosti jsou sou ástí procesu plánování, p
emž v odborné
literatu e je k tomuto pojmu uvedeno následující: „Plánování se chápe jako obecný proces formulování cíl a cest k jejich dosahování bez významného rozlišení subjektu nebo úrovn ízení.“ (5) Plánování v obchodních spole nostech (bez rozdílu zam ení) slouží jako nástroj k napl ování firemních cíl . V prvním kroku procesu plánování se stanoví pouze naturáln vyjád ené cíle. Jedná se nap íklad o po et prodaných kus jednotlivých druh ( i skupin) výrobk . Tento zp sob plánování se vztahuje zpravidla k dlouhodobému horizontu (až 5 let dop edu). A každý rok dochází na základ
aktuálního vývoje a nových informací
k zp es ování t chto hodnot. V následující fázi se naturáln
vyjád ené cíle stanoví na
následující podnikatelský cyklus (nej ast ji 1 rok), k jednotlivým skupinám odhadovaných prodaných kus zboží se p adí p ibližné prodejní ceny a dojde tak k p epo tu na peníze. V tomto okamžiku se již za íná hovo it o rozpo tování.
6.1. Plánování v kreditním odd lení spole nosti Johnson & Johnson Odd lení Credit Controllingu již z podstaty své innosti odhaduje budoucí vývoj pohledávek pouze v pen žních jednotkách, a proto bude pojem plán v této kapitole ozna ovat jak plán (formalizovaný výstup plánování vyjad ující v cn stanovené cíle, respektive prost edky jejich dosažení), tak i rozpo et („nástroj, který se zam uje na hodnotovou stránku podnikatelského procesu“ (41)). Pracovníci Credit Controllingu mají každoro
stanoven úkol, aby vypracovali výhled
vývoje pohledávek spole nosti pro další rok. Jelikož plánování výše pohledávek na nadcházející rok se uskute uje již na p elomu t etího a tvrtého tvrtletí, musí zam stnanci kreditního odd lení p i odhadování výše pohledávek ur it budoucí hodnotu n kolika klí ových veli in (finan ních i nefinan ních). P i procesu celopodnikového stanovení plán a rozpo
se odd lení Credit Controllingu podílí krom p ípravy na ásti rozpo tové
rozvahy (v podob odhadu vývoje pohledávek) také áste
na plánování rozpo tu cash-
flow, kdy odhaduje vývoj p ír stk pen žních prost edk od dodavatel za zakoupené zboží. Zde m že kreditní odd lení pom rn
p esn
ur it (p edevším na základ
zkušeností
z minulých let), jaké množství pen z bude p ipsáno na ú et spole nosti Johnson & Johnson
72
v jednotlivých m sících. Na p íprav rozpo tu pen žních tok se podílí také další odd lení spole nosti, nebo
vývoj pen žních prost edk
je ovliv ován dalšími skute nostmi, o
kterých nemá kreditní odd lení p ehled. Jde nap íklad o další p ír stky pen žních prost edk v podob odprodeje majetku, výplaty dividend dce iných spole ností, úv Naopak jsou pro následující rok o ekávány takové akce, které zap
od bank atd.
iní odliv pen žních
prost edk (výdaje na platbu nájemného, výplaty mezd a odm n, provozní výdaje aj.). Pro bližší p edstavu o sestavování celopodnikových plán a rozpo takticky orientovaných podnikových plán ispívá k tvorb rozpo
a rozpo
je níže zobrazen systém
. Oblasti, kde kreditní odd lení
, jsou vyzna eny ervenou barvou.
Schéma . 6 – Systém takticky orientovaných podnikových plán a rozpo
Zdroj: Král B., prezentace k p ednášce kurzu 1MU403 – Manažerské ú etnictví 2
6.2. Taktické plánování v kreditním odd lení Pro taktické plánování m že být stanoven r zn dlouhý horizont plánovacího období. Obecn platí, že „v podmínkách eské republiky je období taktického plánování vázáno na kalendá ní rok, ve sv
na p irozenou délku podnikatelského cyklu“ . (9) Na tomto míst je
73
vhodné si položit otázku, jak dlouhé je p irozená délka podnikatelského cyklu ve spole nostech, které podnikají v oblasti zdravotnictví.
6.2.1 Podnikatelský cyklus v oblasti zdravotnického pr myslu Pro oblast dodávek zdravotnického zboží je délka obchodního cyklu navázána na podnikatelský cyklus zdravotnických institucí. Nemocnice a jiná zdravotní za ízení plánují své rozpo ty na kalendá ní rok. Z pohledu kreditního odd lení p edstavuje zajímavou informaci skute nost, že nemocnice ve vlastnictví kraj a m st nemají jistotu, že prost edky, které dokáže vedení nemocnice ušet it b hem roku, budou moci být využity i v následujícím rozpo tovém období. Protože hlavní metodou stanovení o ekávaných náklad edstavuje metoda indexování náklad
nemocnic
(více viz oddíl Financování zdravotnických
za ízení), m že nastat situace, kdy zdravotnické za ízení v d sledku lepšího hospoda ení v pr
hu roku disponuje v posledních m sících vyššími pen žními prost edky než se
ekávalo a vedení nemocnice proto povolí vybraným odd lením, aby v záv re ných sících odebralo vyšší objemy materiálu a p ístroj , než odd lení aktuáln pot ebují (dojde k takzvanému p edzásobení).
ást t chto zvýšených odb
bude uhrazena ješt do konce
roku z neo ekávan držených pen žních prost edk na bankovním ú tu. Pro pracovníky Credit Controllingu je d ležitý také další jev, který se odehrává v nemocnicích na samém konci roku, kdy zdravotní pojiš ovny posílají úhrady za zdravotnickou pé i až k poslednímu dni m síce, a proto dochází k situacím, že v poslední den roku pracovnice ú etního odd lení nemocnic zadávají úhrady na ú ty dodavatel m, u kterých mají dlouhodob faktury po splatnosti. Tím docílí op t minimálního z statku na bankovních ú tech a také se sníží závazky v i dodavatel m. Bohužel snížení pohledávek v i t mto zdravotnickým institucím se v ú etnictví spole ností dodávajících zdravotní materiál projeví až v prvních dnech následujícího roku.
6.2.2 Analýza taktického plánování kreditního odd lení i p íprav tvorby taktického plánu, dle n hož se vypo ítá doba obratu pohledávek na konci kalendá ního roku, si odd lení Credit Controllingu nejprve vyžádá od obchodních divizí odhadovanou výši tržeb na sledované období. Poté se na základ zkušeností pracovník
historických dat,
kreditního odd lení a dostupných informací o vývoji financování
zdravotnictví odhaduje agregovaný vývoj úhrad od všech zdravotnických za ízení, kam
74
spole nost Johnson & Johnson dodává své zboží. Informace, které ovliv ují schopnost nemocnic hradit své závazky, jsou nap íklad: snižování/zvyšování úhrad zdravotních pojiš oven za poskytovanou zdravotní pé i, r st náklad
nemocnic (nap íklad v podob
zvýšení náklad na mzdy), i r st dan z p idané hodnoty. Pro nemocnice p edstavuje jakékoli zvýšení sazby DPH zvýšení náklad ve stejné výši, protože „nemocnice si nem že, i když je plátcem DPH, uplatnit odpo et DPH p i po ízení jakéhokoli zboží i dlouhodobého majetku, pokud je používán pro ú ely zdravotní pé e“ (38). Další faktory, které ovliv ují výši náklad nejen v sektoru zdravotnictví, p edstavují zm ny cen elektrické energie, tepla, plynu, vody a jiných nezbytných služeb. Všechny vyjmenované faktory by m ly být za len ny do odhadu vývoje výše úhrad nemocnic b hem jednotlivých m síc . i ur ení odhadovaného z statku pohledávek na konci aktuálního roku, odhadu m sí ních tržeb (se zapo ítáním o ekávané výše dan z p idané hodnoty na zdravotnické zboží), a pravd podobné celkové výše úhrad v jednotlivých m sících, je možné tyto parametry dosadit do tabulky, následn dopo ítat výši pohledávek v jednotlivých m sících a poté prost ednictvím vzorce používaného spole ností Johnson & Johnson ur it odhadovanou doby obratu pohledávek pro jednotlivé m síce roku. Hodnota doby obratu pohledávek na konci roku zárove
p edstavuje cílovou hodnotu, kterou by m lo kreditní odd lení
dosáhnout. Takto vypracovaný výhled se následn p edá k posouzení finan nímu editeli. Ten má právo cílovou hodnotu obratu pohledávek dále upravit. Výsledný odhad vývoje pohledávek m že vypadat nap íklad takto.
75
Tabulka . 8 – plánovaný vývoj pohledávek pro rok 2011 december 2010 Month
200 000
Sales 2011 "Payments" 2011 * Receivables 2011 DSO
January
79 000
80 000
199 000
83
February
93 000
80 000
212 000
76
March
127 000
95 000
244 000
73
April
95 000
80 000
259 000
76
May
94 000
80 000
273 000
81
June
116 000
80 000
309 000
89
July
74 000
82 000
301 000
94
August
65 000
83 000
283 000
96
September
106 000
95 000
294 000
104
October
99 000
80 000
313 000
105
November
108 000
90 000
331 000
99
December
144 000
115 000
360 000
92
1 200 000
1 040 000
Total
Zdroj: interní výpo ty spole nosti Johnson & Johnson
Pozn. Tržby jsou upraveny tak, aby jejich pr
rná m sí ní výše byla p esn 100 tisíc K .
erven ozna ené íslo (92), ozna uje dobu obratu pohledávek, která je stanovená jako cíl pro kreditní odd lení v oblasti zdravotních p ístroj v
eské republice. V pr
hu roku
dochází ke zp es ování výhledu tak, že pracovníci Credit Controllingu každý m síc aktualizují plánovaný vývoj pohledávek o skute né tržby a úhrady v daném období. Navíc se v polovin roku provádí korekce odhadu vývoje celkových tržeb (na základ podklad od obchodních divizí). Pro p ípravu plánu vývoje pohledávek v roce 2011 byl jako základ použit vývoj plateb v roce 2010. Ten je nazna en v následujícím grafu.
76
Graf . 5 – Vývoj plateb spole nosti Johnson & Johnson v roce 2010
Zdroj: interní výpo et dat spole nosti Johnson & Johnson
Pozn. V grafu jsou platby v jednotlivých m sících ozna eny jako procento z celkových plateb za rok 2010.
Z uvedených hodnot je z etelné, že na konci každého tvrtletí dochází ke zvýšení úhrad. Jak již bylo uvedeno, tento nár st je zp soben n kolika faktory, kdy je za nejd ležit jší považováno vyú tování tvrtletních finan ních bonus . Dále se obchodní zástupci snaží ke konci každého tvrtletí splnit plánovanou výši prodej k danému termínu. K výraznému nár stu úhrad na konci roku navíc p ispívá snaha ekonomických nám stk nemocnic mít minimální sumu disponibilních prost edk na ú tech zdravotnických za ízení. Naopak nižší úhrady b hem prvních m síc roku je možné vysv tlit tím, že si management zdravotních za ízení z po átku roku vytvá í p edstavu o struktu e výdaj v pr
hu roku, a proto je
vyvíjena snaha neutrácet pen žní prost edky hned od po átku roku. Srpnové nízké platby je možné zd vodnit nižším po tem operací b hem dovolených, kdy pacienti odkládají neakutní operace na podzimní m síce a zdravotni tí pracovníci si vybírají dovolenou. Proto je v t chto m sících (kv ten – ervenec) odebráno mén zboží a na období srpna p ipadá úhrada faktur za toto zboží.
77
6.2.3 Návrh na úpravu taktického plánování Kreditnímu odd lení se da í odhadovat pom rn p esn výši úhrad ve všech m sících krom síc na konci tvrtletí. D vodem jsou finan ní bonusy vystavené zákazník m. Ty jsou vyú továny zákazník m prost ednictvím dobropis
a jejich výše se odvíjí od objemu
odebraného zboží b hem tvrtletí. P i p íprav ro ního plánu vývoje pohledávek by proto li pracovníci kreditního odd lení za lenit do plánovacího procesu také odhad hodnoty chto bonus . Nárok na finan ní bonusy má pouze n kolik klí ových odb ratel . Jestliže se z obchodních divizí poda í získat plánovanou výši prodej t mto konkrétním zákazník m, a pracovníci kreditního odd lení dokáží p ibližn
odhadnout procento pr
rné sazby
finan ního bonusu (na základ výše bonus z p edchozích let), bude možné zp esnit výše úhrad i v m sících na konci každého tvrtletí.
Vzorec . 12 – Výše vyplácených bonus za každé tvrtletí
Fin .rebate Pozn.
sales in period
pts. rate of rebate
Fin. Rebate – výše finan ního bonusu Sales in period – výše prodej v období vybraných zákazník Pts. Rate of rebate – odhadovaná sazba finan ního bonusu
6.3. Operativní plánování v kreditním odd lení Pro ur ení o ekávaného výb ru plateb od zákazník
v nejbližším m síci pracovníci
kreditního odd lení up es ují odhad výše plateb z taktického plánu. Vytvá í se report, kde je možné sledovat úhrady za každý den a kde jsou zaznamenány odhady nejd ležit jších zákazník . S výstupy tohoto reportu pracují zam stnanci kreditního odd lení na denní bázi po celý m síc, kdy sledují p esnost svých odhad . Proto tento report pat í k nejd ležit jším analytickým nástroj m, které Credit Controlling používá.
6.3.1
íprava odhadu plateb v m síci
i tvorb odhadu plateb na následující m síc využívají pracovníci kreditního odd lení takzvaného „Paretova principu“. Ten zasahuje do mnoha oblastí lidské innosti inností a ve stru nosti ho lze vyjád it následující v tou: „80% d sledk je zp sobeno 20 % p
in“ (39).
78
Pro oblast pohledávek je možné p edchozí v tu p eformulovat takto: 20% zákazník vytvá í 80 % pohledávek. Jak je vid t na následujícím grafu, ve spole nosti Johnson & Johnson toto pravidlo platí zcela p esn .
Graf . 6 – Rozložení hodnoty pohledávek na po et zákazník Johnson & Johnson
Zdroj: interní výpo ty
Kreditní odd lení tohoto fenoménu využívá tím zp sobem, že na za átku každého m síce detailn odhadne výši plateb u nejd ležit jších zákazník . Odhad se provede na základ aktuálních neuhrazených pohledávek, kdy se p edpokládá, že zákazníci budou plnit své platby jako v minulém m síci, nebo se do výpo tu úhrady pohledávek zahrnou dohodnuté splátkové kalendá e. Krom nejd ležit jších odb ratel se do tohoto souboru zahrnují také dlouhodob
problemati tí zákazníci. V obou p ípadech se krom
odhadu plateb
zaznamenává také reálná splatnost nejstarší neuhrazené faktury. Jelikož sledovaných zákazník
je p ibližn
40, tvorba tohoto reportu bývá
asov
náro ná, ale po jeho
vypracování mají pracovníci Credit Controllingu možnost p esného sledování splatnosti pohledávek v rámci dlouhé asové ady. Pro zp ehledn ní reportu vývoje pohledávek se zhoršení reálné splatnost ozna ují oranžovou (v kritické situaci až ervenou) barvou. Tímto je možné b hem okamžiku posoudit situaci daného zákazníka v porovnání s minulými síci. Pro bližší p edstavu je níže zobrazen vzhled tohoto reportu.
79
Tabulka . 9 – Report plánování prodej pro nejbližší m síc
Zdroj: interní data spole nosti Johnson & Johnson
80
Na grafu je erveným kruhem ozna en sloupec, kde pracovníci kreditního odd lení odhadují výši plateb daného zákazníka v následujícím m síci. Sloupec ozna ený fialovým kruhem udává, v jaké výši jsou skute né platby od po átku m síce a prost ední sloupec (zelený kruh) dopo ítá ástku, která schází do napln ní odhadu. Modrou barvou je ozna ena ta ást plateb, která se odhaduje pro zbytek zákazník . Tato hodnota se získala na základ dlouhodobého pozorování a celková výše plateb od zákazník , které kreditní odd lení spole nosti Johnson & Johnson jednotliv nesleduje, se v pr
hu roku výrazn nem ní.
Po vytvo ení reportu a následné analýze jeho výstup si pracovníci Credit Controllingu ur í priority inností. Dojde k identifikaci zákazník , u kterých je nezbytné podrobn sledovat vývoj, pop ípad na vývoj situace reagovat telefonickým kontaktem i osobní sch zkou. Zárove se v tomto reportu také sleduje dodržování dohodnutých splátkových kalendá . Pokud se zjistí, že uzav ené dohody nejsou pln ny, je nezbytné tato ujednání ekonomickým nám stk m p ipomenout a v p ípad dalšího negativního vývoje za ít regulovat dodávky zboží do t chto nemocnic. Dále je možné prost ednictvím tohoto reportu ur it jak pr
rnou splatnost sledovaných
zákazník na základ reálných splatnosti v jednotlivých m sících, tak také pro ú ely ízení pohledávek stanovit maximální a nep ekro itelnou hranici pro sledované zákazníky vycházející z historie zákazníka.
81
ZÁV R Hlavním cílem této diplomové práce bylo p iblížit proces ízení pohledávek v oblasti zdravotnictví na konkrétní spole nosti a popsat postupy využívané odd lením, které se ízením pohledávek zabývají. Krom popisu jednotlivých aktivit kreditního odd lení byly v práci uvedeny nám ty, jak obohatit stávající procesy o úpravy, které by mohly proces ízení pohledávek zefektivnit. V práci byl kladen d raz na ur ení hlavních problematických oblastí a specifik, které se v takové mí e neobjevují v žádné jiné oblasti podnikání. Jedná se p edevším o zvyk rozší ený v celém spektru odb ratel
zdravotnického materiálu hradit své závazky
s n kolikam sí ním zpožd ním a všeobecná akceptace tohoto stavu ze strany obchodních partner . ást práce analyzovala financování zdravotnických za ízení, kdy bylo možné dojít k záv ru, že dlouhodobé nedodržování platebních podmínek ze strany zdravotnických za ízení nemusí být ve všech p ípadech zp sobeno pouze odmítavým postojem vedení nemocnice k v asné úhrad
závazk , ale také nep ehledným a každoro
se m nícím systémem úhrad
zdravotních pojiš oven. Ty spolu s opožd nou výplatou záloh za poskytovanou zdravotní pé i nedávají ekonomickým odd lením n kterých nemocnic jinou možnost, než hradit závazky n kterým dodavatel m dlouho po faktura ní splatnosti. Se zp sobem financování zdravotnických za ízení je spojen další problém, kdy se úhrada zdravotních pojiš oven neodvíjí od výkon , které se v nemocnici uskute ní, ale je realizována prost ednictvím paušálu vypo ítaného ze skute ných výdaj referen ního období a upravovaného r znými koeficienty. Ukon ení stavu dlouhodobé druhotné platební neschopnosti n kterých nemocnic je možné o ekávat b hem t í let, kdy by m ly být náklady zdravotnických za ízení hrazeny p edevším na základ provedených lé ebných úkon
(prost ednictvím systému
známým pod pojmem DRG) a bude možné rozlišit, která zdravotnická za ízení dokáží lé it ur ité diagnózy stejn kvalitn , ale s nižšími náklady. i
denním
ízení
pohledávek
(p edevším
prost ednictvím
regulace
dodávek
problematickým odb ratel m) musí pracovníci kreditního odd lení po ítat se situací, že v p ípad regulace objednávek zákazníka s vysokým pravidelným objemem odebíraného zboží, m že být innost tohoto odd lení oslabena ze strany nejvyššího vedení. To m že z d vodu preference spln ní obchodního plánu oproti nebezpe í r stu pohledávek
82
rozhodnout o zrušení regulace. T mto situacím je možné zabránit jedním ze t í možných ešení. V prvním p ípad by mohlo být kreditní odd lení v organiza ní struktu e za azeno ímo pod generálního editele a zárove bude mít jeho podporu pro nepopulární regulace problematických zákazník . Druhá možnost je zainteresovat obchodní zástupce na procesu ízení pohledávek (prost ednictvím navázání pohyblivé složky platu na prodané a zárove již uhrazené zboží). Poslední možnost, která by se nedotkla ani stávající organiza ní struktury, ani by nem nila dosavadní zp sob odm ování obchodních zástupc spole nosti, by motivovala p ímo odb ratele k brzké úhrad zboží. P i úhrad splatnosti (maximáln do 60 dní) by byl odb rateli poskytnut výrazný finan ní bonus. Pokud se ale nejvyšší management spole nosti nerozhodne situaci v oblasti
ízení
pohledávek jakkoli m nit, budou muset pracovníci kreditního odd lení využít dosavadních nástroj . Proto by bylo vhodné rozd lit zákazníky do n kolika skupin na základ spole ných charakteristik d ležitých pro kreditní odd lení. Jednotlivým skupinám by se stanovily maximální hodnoty doby obratu pohledávek, které by žádný zákazník v dané kategorii nemohl p ekro it. Stanovení hranice dle doby obratu pohledávek má oproti kreditnímu limitu tu výhodu, že tento ukazatel bere v potaz pouze absolutní výši pohledávek, ale také vývoj tržeb, a tak se nemusí stanovené hodnoty upravovat na základ
zm ny objemu
odebraného zboží. Aby bylo zajišt no efektivní ízení pohledávek prost ednictvím limit pro jednotlivé skupiny, je nezbytné, aby se stanovené limity a postupy dodržovaly a nedocházelo k oslabování tohoto zp sobu ízení výjimkami u vybraných zákazník . Kreditní limity mají v procesu ízení pohledávek sv j význam a plní sv j ú el p i každodenním ízení pohledávek. Pokud se do aktuálního mechanismu výpo tu kreditních limit integruje také koeficient vyjad ující bonitu jednotlivých klient , je možné o ekávat, že se jejich význam p i ízení pohledávek dále zvýší.
Z celkové analýzy dané problematiky vyplývá, že kreditní odd lení spole nosti Johnson & Johnson má správn nastavené procesy, ale s využitím výše uvedených návrh by mohlo toto odd lení dosáhnout ješt vyšší efektivnosti p i ízení pohledávek.
83
Seznam citací a použité literatury: (1) Horský, Milan, 1981, Proces ízení pohledávek [elektronický zdroj], DP práce VŠE 2007,
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
(8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15)
(16) (17) (18) (19)
dostupné v knihovna VŠE a z WWW: http://library.vse.cz/F/G3CV6I8AP5N7KSUIPLA7X2ML934D9CI18CDVBRKGMVH75N U8RM-67015?func=full-set-set&set_number=068625&set_entry=000002&format=037 Macek, J. – Tomsa, M.: Jak vymáhat pohledávky v obchodních vztazích?. Ostrava, Montanex, a. s., 1994. s. 5, ISBN 80-85780-15-1, str 5 Krédo spole nosti Johnson & Johnson, eská verze, citováno 19-04-2011, dostupné z: http://www.jnj.cz/text-spol-kredo.html FINNERTY, John D., EMERY, Douglas R., Debt management : a practitioner’s guide. Boston : Harvard Business School Press, c2001, ISBN: 0-87584-617-3, str 79 KRÁL, Bohumil, FIBÍROVÁ, Jana, ŠOLJAKOVÁ, Libuše, MENŠÍK Michal, WAGNER, Jaroslav, ZRALÝ Martin: Manažerské ú etnictví. Praha, Management Press, 2006,. ISBN 80-7261-141-0, str 264 Qfinance.com, Credit management definition (online), 2011, (cit. 2011-04-01), dostupný z WWW: http://www.qfinance.com/dictionary/credit-control Kupeg.cz, ízení pohledávek jako významného zdroje firmy (online), Hejnová, J, 2009 (cit. 2011-04-01), dostupný z WWW: http://www.kupeg.cz/tiskoveinformace/creditmanagement-rizeni-pohledavek-jako-vyznamneho-zdrojefinancovanifirmy.doc?sec=56&doc=178. Dennis, M.C, Credit-Department-and-Organizational-Structure, www.encyclopediaofcredit.com (Online), (cit. 2011-04-11), dostupné z WWW: http://www.encyclopediaofcredit.com/Credit-Department-and-Organizational-Structure. Král, B., Manažerské ú etnictví, Praha : Management Press, 2006, ISBN 80-7261-141-0 B lonožník, P., Problémy mezipodnikového srovnání z hlediska finan ního (na p íklad pivovar v eské republice) (bak. Práce), 2007, str12 ez áková, M., Možnosti minimalizace platebního rizika, mmspektrum.com, (online), (cit. 2011-05-02), dostupné na WWW: http://www.mmspektrum.com/clanek/moznostiminimalizace-platebniho-rizika FINNERTY, J.D., EMERY, D.R., Debt management : a practitioner’s guide,. Boston, Harvard Business School Press, 2001, ISBN: 0-87584-617-3, str 22 Collateral definition, investorwords.com (online), cit. 2011-05-02, dostupné na WWW: http://www.investorwords.com/929/collateral.html Fránek, J., I za krev se má platit v as, zdravotnictví není vyjímka, aktuáln .cz (online), (cit 2011-03-10), dostupné na WWW: http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/penize/clanek.phtml?id=697299 Mediafax, eské firmy musí ekat na úhradu faktur v pr ru 48 dní. Jak jsou na tom okolní zem ?, nasepenize.cz (online), (cit 2011-05-10), dostupné na WWW: http://www.nasepenize.cz/ceske-firmy-musi-cekat-na-uhradu-faktur-v-prumeru-48-dni-jakjsou-na-tom-okolni-zeme-6574 Horák, J., Opožd hrazených faktur p ibývá, csobfactoring.cz (online), (cit 2011-04-12), dostupné na WWW: http://www.csobfactoring.cz/o-nas/tiskove-zpravy/probehla-tiskovakonference/ Ob . zákoník, § 517 – prodlení dlužníka (online), (cit. 2011-05-15), dostupné na WWW: http://www.podnikatel.cz/zakony/zakon-c-40-1964-sb-obcansky-zakonik/cele-zneni/#p-517 Pondikatel.cz, Bude výpo et úrok z prodlení skute jednodušší? (online), (cit 2011-0401), dostupné na WWW: http://www.podnikatel.cz/clanky/bude-vypocet-uroku-z-prodleniskutecne-jednodussi/ VINŠ, Petr; LIŠKA, Václav. Rating. Praha : C. H. Beck, Praha 2005. ISBN 80-7179-807-X.
84
(20) Dcgroup.cz, Prov ování firem (online), (cit 2011-07-17), dostupné na WWW: http://www.dcgroup.cz/index.php/proverovani_firem/articles/proverovani_firem.html Credit Limit (online),(cit 2011-07-18), dostupné na WWW: http://www.creditorweb.com/definition/credit-limit.html George, Mike, Rowlands, Dave, Kastle, Bill, Co je to Lean Six Sigma?, SC&C Partner Brno 2005, ISBN 80-239-5172-6. Lowyat.net, Credit limit Calculation (online), (cit 2011-04-02), dostupné na WWW: http://forum.lowyat.net/topic/675169 Xiaokun L., finan ní analytik v oblasti bankovnictví, rozhovor (cit 2011-04-24) cnb.cz Výpo et úrok z prodlení (online), (cit 2011-03-23), dostupné na WWW: http://www.cnb.cz/cs/faq/faq_uroky_z_prodleni.html medfinance.cz, Postoupení pohledávky (online), (cit. 2011-03-21), dostupné na WWW: http://www.medfinance.cz/index.php?page=postpohl&m=2 Ku erová, D., Bude výpo et úrok z prodlení jednodušší? (online), (cit 2011-07-29), dostupné na WWW: http://www.podnikatel.cz/clanky/bude-vypocet-uroku-z-prodleniskutecne-jednodussi/ Katalog-doktoru.cz, Financování zdravotnických institucí a za ízení a kontrola hospoda ení (online), (cit 2011-07-29), dostupné na WWW: http://www.katalogdoktoru.cz/zajimavosti/45-financovani-zdravotnickych-instituci-a-zarizeni-a-kontrolahospodareni/ Stávková A., Financování eského zdravotnictví a reformní snahy o jeho stabilizaci (elektronický zdroj), DP VŠE - Fakulta managementu (2010), (cit. 2011-07-29) dostupné na WWW: https://isis.vse.cz/auth/lide/clovek.pl?id=59446;zalozka=7;lang=cz Selucký J., Zdravotnictví - Diagnosis Related Group - DRG - platba za diagnozu (online), (cit 2011-07-29), dostupné na WWW: http://selucky.blog.idnes.cz/c/184540/ZdravotnictviDiagnosis-Related-Group-DRG-platba-za-diagnozu.html Klein, Š., Klí ové ukazatele výkonnosti (online), (cit. 2011-07-30), dostupné na WWW: http://www.uctoprozisk.cz/index.php/problemy Valach, J.. Finan ní ízení podniku,. Praha 2003,: Ekopress, s.r.o., str 136, ISBN 80-8611921-1. Skripová Z., Právní regulace financování zdravotnictví (elektronický zdroj), DP Právnická fakulta MU (2006), (cit 2011-07-31), dostupné na WWW: http://is.muni.cz/th/61234/pravf_m/Zdravotnictv1.txt Aktuální informace, ÚZIS, Ekonomické výsledky nemocnic k 31. 12. 2010 (elektronický zdroj), (cit. 2011-07-31), dostupné na WWW: http://www.uzis.cz/rychleinformace/ekonomicke-vysledky-nemocnic-31-12-2010 Pokorný M., podivné obchody za ty i sta milion , Hospodá ské noviny, 9.3.2009, dostupné na WWW: http://hn.ihned.cz/c1-35462860-podivne-obchody-za-ctyri-sta-milionu Fibírová, J, Reporting :moderní metoda hodnocení výkonnosti uvnit firmy, Praha : Grada, 2003, IN ISBN - 80-247-0482-X str. 11 – 12 Allbusiness.com, Financial reporting (online), (cit. 2011-03-31), dostupné na WWW: http://www.allbusiness.com/glossaries/financial-reporting/4951111-1.html Pelcl, L., DPH ve zdravotnictví (online), (cit. 2011-08-01), dostupné na WWW: http://www.i-poradce.cz/SubPages/OtvorDokument/Clanok.aspx?idclanok=86610&zor=1 Koch, R., The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less (2001), London: Nicholas Brealey Publishing, str. 3 Barrons finance dictionary, Treasurer definition (online), (cit 2011-08-04), dostupné na WWW: http://www.answers.com/topic/treasurer KRÁL, Bohumil, FIBÍROVÁ, Jana, ŠOLJAKOVÁ, Libuše, MENŠÍK Michal, WAGNER, Jaroslav, ZRALÝ Martin: Manažerské ú etnictví. Praha, Management Press, 2006,. ISBN 80-7261-141-0, str 602
(21) Creditorweb.com, (22) (23) (24) (25) (26) (27) (28)
(29) (30) (31) (32) (33) (34) (35) (36) (37) (38) (39) (40) (41)
85
(42) cojeco.cz,
Obchodní úv r (online), (cit. 2011-08-11), dostupné na WWW: http://www.cojeco.cz/index.php?detail=1&id_desc=66440&title=obchodn%ED%20%FAv% ECr&s_lang=2
Seznam p íloh íloha . 1 – Krédo spole nosti Johnson & Johnson íme, že naší prvotní odpov dností je odpov dnost k léka m, ošet ovatelkám a pacient m, matkám a otc m a všem ostatním, kdo používají naše výrobky a služby. Vše, co láme k uspokojení jejich pot eb, musí být vysoce kvalitní. Musíme neustále usilovat o snížení náklad , abychom udrželi p im ené ceny. Objednávky našich zákazník musí být vy izovány rychle a p esn . Naši dodavatelé a distributo i musí mít p íležitost dosáhnout im eného zisku. Jsme odpov dni našim zam stnanc m, muž m a ženám, kte í s námi pracují po celém sv
.
Každý musí být posuzován jako jednotlivec. Musíme respektovat jejich d stojnost a uznat jejich zásluhy. Všichni zam stnanci musí mít pocit jistoty ve svém zam stnání. Odm na musí být spravedlivá a p im ená, pracovní prost edí isté, bezpe né a uspo ádané. Musíme dbát na to, jak pomáhat našim zam stnanc m plnit jejich rodinné povinnosti. Zam stnanci musí mít možnost svobodn podávat návrhy a stížnosti. Pro ty, kte í jsou kvalifikováni, musí být stejná p íležitost k zam stnání, profesionálnímu vývoji a postupu. Musíme poskytnout kompetentní vedení, jehož innost musí být spravedlivá a etická. Jsme odpov dni spole nostem, v nichž žijeme a pracujeme, a rovn ž celosv tovému spole enství. Musíme být dobrými ob any, podporovat dobrou práci, dobro innost a nést sv j spravedlivý díl daní. Musíme podporovat spole enský pokrok, zdravotnictví a vzd lávání. Musíme správn spravovat majetek, který máme právo užívat, chránit životní prost edí a p írodní zdroje. V neposlední ad jsme odpov dni svým akcioná m. Podnikání musí mít spolehlivý zisk. Musíme využívat nové nápady, pokra ovat ve výzkumu, vyvíjet nové programy a odpovídat za omyly. Musíme nakupovat nová za ízení, obstarávat nové objekty a uvád t na trh nové výrobky. Musíme vytvá et rezervy pro nep íznivá období. Pokud budeme pracovat podle chto zásad, m li by mít akcioná i zaru en spravedlivý zisk.
86
íloha . 2 - Sm rná íslová osnova - Ú tová t ída 31 – Pohledávky 311 – Odb ratelé 313 – Pohledávky za eskontované cenné papíry 314 – Poskytnuté zálohy – dlouhodobé i krátkodobé 315 – Ostatní pohledávky
35 – Pohledávky za spole níky, za ú astníky sdružení a za leny družstva 351 – Pohledávky - ovládající a ídící osoba 352 – Pohledávky – podstatný vliv 353 – Pohledávky za upsaný základní kapitál 354 – Pohledávky za spole níky p i úhrad ztráty 355 – Ostatní pohledávky za ostatními spole níky a leny družstva
37 – Jiné pohledávky a závazky 371 – Pohledávky z prodeje podniku 372 – Závazky z koup podniku 373 – Pohledávky a závazky z pevných a termínovaných operací 374 – Pohledávky z pronájmu 375 – Pohledávky z emitovaných dluhopis 376 – Nakoupené opce 377 – Prodané opce 378 – Jiné pohledávky 379 – Jiné závazky
87
íloha . 3 – p ehled závazk po splatnosti nemocnic dle z izovatele
íloha . 4 – Obrátkový cyklus
88
