Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2007
Petra Zvyhalová -1-
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Získávání a výběr pracovníků ve zdravotní pojišťovně
Vypracovala: Petra Zvyhalová Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Jiří Kleibl, CSc. -2-
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Získávání a výběr pracovníků ve zdravotní pojišťovně“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 17. prosince 2007
Podpis -3-
OBSAH Úvod ...........................................................................................................................................5 1 Teoretická část....................................................................................................................7 1.1 Získávání pracovníků .................................................................................................7 1.1.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků.........................................................7 1.1.2 Zvážení alternativ ...............................................................................................7 1.1.3 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa .........................................8 1.1.4 Metody získávání pracovníků.............................................................................8 1.1.4.1 Metody získávání z vnějšího trhu práce .........................................................9 1.1.4.2 Získávání pracovníků z vnitřního trhu práce................................................14 1.1.5 Personální marketing ........................................................................................14 1.2 Výběr pracovníků .....................................................................................................15 1.2.1 Postup při výběru pracovníků...........................................................................15 1.2.2 Předvýběr uchazečů o zaměstnání....................................................................16 1.2.3 Metody výběru pracovníků...............................................................................17 1.2.3.1 Metody založené na zkoumání dokumentů předložených uchazečem.........17 1.2.3.2 Testy .............................................................................................................18 1.2.3.3 Výběrový pohovor........................................................................................18 1.2.3.4 Assessment centre (diagnostický program)..................................................21 1.2.3.5 Ověřování referencí ......................................................................................22 1.2.3.6 Jiné metody výběru pracovníků....................................................................22 1.2.4 Provádění konečného rozhodnutí .....................................................................23 1.2.5 Validita některých metod výběru pracovníků ..................................................23 1.2.6 Politika a zdravé zásady výběru pracovníků ....................................................24 1.2.7 Rovné a etické zacházení s účastníky přijímacího řízení .................................25 1.2.8 Hodnocení procesu přijímání nových zaměstnanců .........................................26 1.2.9 Intermezzo – mezi rozhodnutím a nástupem....................................................27 2 Získávání a výběr pracovníků ve zdravotní pojišťovně ...................................................28 2.1 Představení organizace .............................................................................................28 2.1.1 Personální činnosti organizace .........................................................................29 2.2 Analýza současného stavu získávání a výběru pracovníků ......................................31 2.2.1 Získávání pracovníků .......................................................................................31 2.2.1.1 Podmínky získávání pracovníků...................................................................32 2.2.1.2 Metody získávání z vnějšího trhu práce .......................................................33 2.2.2 Výběr pracovníků .............................................................................................36 2.2.3 Dotazníkové šetření – postoj vedoucích pracovníků k získávání a výběru pracovníků ........................................................................................................................39 2.3 Návrh úpravy systému získávání a výběru zaměstnanců .........................................55 2.3.1 Návrh interního školení pro vedoucí zaměstnance...........................................57 2.3.2 Další připomínky k systému získávání a výběru pracovníků ...........................58 Závěr.........................................................................................................................................60 Seznam literatury......................................................................................................................61 Seznam tabulek.........................................................................................................................63 Seznam grafů ............................................................................................................................63 Seznam obrázků........................................................................................................................64 Seznam příloh ...........................................................................................................................64
-4-
Úvod V důsledku globalizace, zavádění nových technologií a nových způsobů komunikace si stále více organizací uvědomuje význam kvalitního řízení lidských zdrojů. Na úspěšnost organizace má mimo jiné vliv i kvalita získávání a výběru pracovníků. Tyto personální činnosti ovlivňují budoucí postavení a konkurenceschopnost zaměstnavatele. V důsledku klesající nezaměstnanosti je pro organizace stále obtížnější zajistit dostatek kvalitních pracovních sil. Tématem této diplomové práce je získávání a výběr pracovníků ve zdravotní pojišťovně ZZP. Předmětem činnosti této organizace je výběr pojistného a úhrada zdravotní péče poskytované pojištěncům ve zdravotnických zařízeních. V důsledku politických a ekonomických podmínek dochází k významným změnám v systému zdravotního pojištění. Od 1.1.2008 budou zaváděny regulační poplatky při návštěvě lékaře. Na rok 2009 připravuje Ministerstvo zdravotnictví ve spolupráci s dalšími odborníky významné rozšíření pravomocí zdravotních pojišťoven. Pravděpodobně dojde ke změně právní formy zdravotních pojišťoven na akciovou společnost a k zavedení individuálních osobních zdravotních účtů. Rozvoj informačních technologií umožňuje postupnou digitalizaci jednotlivých oddělení. V důsledku toho se v současnosti zvyšuje poměr automatizovaných činností a pracovníci řeší především nestandardní situace, což klade zvýšené nároky na dovednosti zaměstnanců. Z výše uvedených skutečností dojde v blízké době k úpravám organizační struktury, přijímání nových pracovníků a úpravě rozsahu povinností u řady pracovních míst. Hlavním cílem této diplomové práce je analýza současného systému získávání a výběru pracovníků, jeho zhodnocení a zpracování návrhu na jeho zlepšení. V úvodní teoretické části jsou popsány metody, postupy a cíle, které uvádí odborná literatura v oblasti získávání a výběru pracovníků. Následuje stručné představení organizace a popis vybraných personálních činností. Cenné informace jsem získala na základě rozhovorů se zástupci pojišťovny. Tyto informace se týkaly zejména popisu jednotlivých fází výběrových řízení a podmínek organizace na trhu práce.
-5-
Pokusím se odpovědět na to, jaké metody získávání a výběru jsou pro organizaci vhodné, popsat zkušenosti vedoucích pracovníků s výběrovým řízením, kritéria používaná při výběru, problematické oblasti při výběrovém řízení a adaptačním procesu a propojení systému s ostatními personálními činnostmi. Na závěr jsem se pokusila navrhnout určitá zlepšení v systému získávání a výběru pracovníků. Diplomová práce vychází z hypotézy, že současný systém získávání a výběru pracovníků ve zdravotní pojišťovně je přehledný a propracovaný, nicméně existují oblasti, ve kterých mají zejména vedoucí pracovníci určité rezervy. K dosažení cílů a potvrzení či vyvrácení hypotézy byly použity následující metodické postupy: studium a analýza odborných pramenů; studium a analýza předpisů, intranetu a dokumentace ZZP; rozhovory se zástupci personálního oddělení, interním auditorem, liniovými manažery a zaměstnanci; zpracování a vyhodnocení dotazníku pro liniové manažery. Ráda bych poděkovala pracovnicím personálního oddělení ZZP, které poskytly cenné informace a interní materiály potřebné pro zpracování této diplomové práce.
-6-
1 Teoretická část 1.1 Získávání pracovníků Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst (a nezřídka i v přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v organizaci), v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích (tyto informace budou později sloužit k výběru nejvhodnějších z nich) a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností.1
1.1.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků Při rozpoznávání potřeby získávání pracovníků je třeba zohlednit strategii organizace a z ní vyplývající strategii lidských zdrojů. Vliv mají také vnější faktory – sociální prostředí, rozvoj technologie, ekonomická situaci, legislativní podmínky, kulturní prostředí. Zejména u větších organizací je nutné vytvářet průběžně analýzu vnitřních lidských zdrojů.
1.1.2 Zvážení alternativ Moderní řízení lidských zdrojů klade mimořádný důraz na hospodaření s pracovní silou a na soustavné snižování nákladů práce. Proto dříve, než budeme pokračovat v dalších krocích procesu získávání pracovníků, musíme důkladně zvážit následující alternativní možnosti: 1. zrušení pracovního místa 2. rozdělení práce mezi ostatní pracovní místa při současném zrušení těch úkolů všech zúčastněných pracovních míst, které nejsou nezbytně nutné 3. pokrytí práce formou přesčasů 4. pokrytí práce formou částečného úvazku 5. pokrytí práce formou dočasného pracovního poměru
1
KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press 2006. ISBN 80-7261-033-3
-7-
6. pokrytí práce dohodou o provedení práce nebo dohodou o pracovní činnosti 7. pokrytí práce pomocí externího dodavatele (smlouvou s jinou organizací) 8. práce vyžaduje plný úvazek 2 9. investovat do vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců 3
1.1.3 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa jsou nejčastějšími a obecně uplatňovanými výsledky analýzy práce. Popis práce definuje práci z hlediska jejího obsahu a rozsahu. Forma popisu může být rozmanitá a většinou zahrnuje informace o pracovních povinnostech a odpovědnosti, vymezení interních a externích zákazníků, pracovní zařízení, pracovní podmínky, vztahy ke spolupracovníkům a rozsah kontroly prováděné přímým nadřízeným. Specifikace práce se skládá z požadavků na znalosti, schopnosti, dovednosti a jiné charakteristiky zaměstnance potřebných k výkonu práce.4 Pro účely získávání pracovníků je vhodné do popisu pracovního místa doplnit možnosti vzdělávání a rozvoje, možnosti kariéry, mzdu či plat, zaměstnanecké výhody, zvláštní požadavky na pracovníka.5 V důsledku globalizace a tržního prostředí začíná být v posledních letech obtížné udržovat aktuální popisy a specifikace pracovního místa. Úspěšné organizace se již naučily přizpůsobovat pracovní místa aktuálním požadavkům trhu.
1.1.4 Metody získávání pracovníků Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnějšího a vnitřního trhu práce naznačují následující přehledy6:
2
KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press 2006. ISBN 80-7261-033-3 3 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 4 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Personální řízení. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze 2001. ISBN 80-2450248-8 5 ARMSTRONG, Michael: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada 2002. ISBN 80-247-0469-2 6 BEDRNOVÁ, Eva – NOVÝ, Ivan a kol.: Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press 2002. ISBN 807261-064-3
-8-
Získávání z vnitřního trhu práce Výhody:
Nevýhody:
- otevření možností postupu
- omezený výběr
(zvyšuje sepětí s podnikem,
- náklady na vzdělávání
zlepšuje podnikové klima)
- podniková slepota
- nízké náklady na získávání lidí
- zklamání kolegů, méně uznání, rivalita
- znalost podniku u uchazeče
- klikaření
- znalost spolupracovníků
- obavy z odmítnutí dlouholetého
- vědomí vlastních schopností
pracovníka
- udržení úrovně mezd a platů
- automatické povyšování
- rychlejší obsazení místa
- přeložení neřeší potřebu bez dalšího
- uvolnění místa pro mladé zájemce
vzdělávání
- průhledná personální politika - regulovatelnost personálním plánem - cílevědomé řízení personálu - zabránění fluktuaci Získávání z vnějšího trhu práce Výhody:
Nevýhody:
- širší možnost výběru
- vyšší náklady na získávání
- nové impulsy pro podnik
- zvyšování fluktuace
- příchozí je rychleji uznán
- negativní účinek na podnikové klima
(nové koště dobře mete)
- riziko zkušební lhůty
- přesné pokrytí potřeby
- neznalost podniku, seznámení potřebuje čas a peníze - obsazení místa trvá déle - stres z přechodu na nové působiště - představa vyššího platu - blokování šancí postupu
1.1.4.1 Metody získávání z vnějšího trhu práce7 Nabídka práce na místní vývěsce 7
upraveno podle KOUBEK, Josef: ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde 2000. ISBN 80-86131-25-4
-9-
Výhody: levná metoda, zobrazení podrobných informací o pracovním místě Nevýhody: omezený počet potenciálních uchazečů, metoda nevhodná pro kvalifikované odborníky
Nabídka práce prostřednictvím úřadu práce Výhody:
služby úřadů práce jsou bezplatné, úřady mohou zajistit předvýběr
Nevýhody: omezený výběr, často osoby s nižší kvalifikací či bez praxe, někteří nezaměstnaní nevyužívají služeb úřadů práce
On-line nabídka prostřednictvím job serverů, personálních agentur nebo na vlastních webových stránkách organizace Výhody:
relativně nízká cena, operativnost, zobrazení podrobných informací, interaktivní vyhledávání
Nevýhody: omezený okruh uživatelů - ve 4. čtvrtletí 2006 užívalo internet podle výzkumu Data Support celkem 3 869 000 osob (44 % z celkové populace ČR ve věku 12 79 let)8 Pracovní portály a trendy v chování uchazečů o práci Personalisté si kladou otázky – jaké inzertní možnosti nakupovat, jak efektivně vynakládat finanční prostředky. Autorka článku provedla průzkum u 234 respondentů, kteří se aktivně pohybovali na trhu práce a hledali zaměstnání během října a listopadu 2006. Je zřejmé, že lidé dávají přednost rychlému vyhledávání s pouze přibližnou volbou zaměření na obor a lokalitu. I přes zaměření pracovních portálů na vysokou míru automatizace při výběru pracovních nabídek, které stále zlepšují možnosti kombinovat základní volby (obor a lokalita) s detailními požadavky na nové zaměstnání, dávají lidé přednost širšímu a méně přesnému výběru pracovních nabídek. Následnou selekci raději provádějí sami. Tento postoj se neliší v žádné věkové ani vzdělanostní kategorii. 9
8
44 % populace ČR používá internet. Personál – časopis pro rozvoj lidských zdrojů, 2007, roč. XIII, č. 4, s. 23, ISSN 12138878 9 ČAJÁNKOVÁ, Daniela: Pracovní portály a trendy v chování uchazečů o práci. HR forum, 2007, roč. IX, č. 2, s. 8 - 9, ISSN 1212-690X
- 10 -
Tabulka č. 1:
Postoj ke způsobu prohledávání pracovních nabídek podle věku:
Věk do 25 let 26 - 45 let nad 45 let Prohledávání pomocí fulltextu - klíčová slova 11,85% 10,43% 23,08% Prohledávání pomocí výběru – obor + lokalita 85,42% 74,85% 69,24% Kombinace obou způsobů prohledávání 2,73% 14,72% 7,68% CELKEM 100,00% 100% 100% Prohledávání pomocí základních kritérií - rychlé 79,31% 79,02% 73,68% Prohledávání pomocí detailních kritérií - detailní 20,69% 20,98% 26,32% CELKEM 100,00% 100% 100%
Inzerce v tisku, rozhlase a televizi Výhody:
lidé jsou zvyklí hledat v inzerátech,
Nevýhody: možnost nevhodného umístění inzerátu, nákladná metoda
Spolupráce se vzdělávacími institucemi Výhody:
levná metoda, doporučení vhodného studenta, přehled o znalostech absolventa, absolvent zatím nemá nevhodné pracovní návyky
Nevýhody: sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání, nutnost investovat do čerstvých absolventů, zvýšená mobilita absolventů Na vysokých školách – včetně našich – se stále častěji organizují veletrhy pracovních příležitostí. Jedná se o školou nebo studentskými organizacemi organizované získávání studentů končících studium přímo na půdě vysoké školy.
Spolupráce
se
sdruženími
odborníků,
stavovskými
organizacemi,
vědeckými
společnostmi apod. a využívání jejich informačních systémů Výhody:
levná metoda, členové těchto organizací většinou odborně kvalifikovaní
Nevýhody: odborníci bývají zpravidla zaměstnáni a je nutné nabídnout jim výhodnější podmínky či zajímavější práci
Spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému Výhody:
levná metoda, udržování dobrých vztahů odbory, určitá jistota kvalifikace a schopností uchazeče
Nevýhody: omezená možnost výběru, v ČR se metoda příliš nevyužívá - 11 -
Nabídka služeb personální agentury Výhody:
agentury mají větší znalost trhu práce a někdy i vlastní databáze vhodných jedinců, dále větší zběhlost ve vyhledávání, někdy i odborníci (např. psychologové)
Nevýhody: nákladná metoda, součinnost agentury a organizace, agentury v inzerátech neuvádí název organizace, neserióznost některých agentur
Samostatné přihlášení uchazeče o zaměstnání Výhody:
levná metoda
Nevýhody: hlásí se často nevhodní uchazeči, personalisté musí být kdykoliv připraveni jednat s uchazeči
Doporučení stávajícím zaměstnancem Výhody:
levná metoda, uchazeči vhodní odborně i povahově
Nevýhody: malý
počet
uchazečů,
vytváření
klik
v organizacích,
uplatnění
spíše
subjektivních hledisek při doporučování uchazečů
Přímé oslovení vyhlédnutého jedince Výhody:
levná metoda, oslovení vhodných uchazečů
Nevýhody: možnost zhoršení vztahů s organizacemi, jimž odlákáváme pracovníky, uchazeč může požadovat vyšší odměnu
Pořádání „dnů otevřených dveří“ Firma, která má v místě působení dobré jméno, dobrý zvuk, je známá, může pořádat dny otevřených dveří, kterých se zúčastní nejen rodinní příslušníci zaměstnanců.
Výhody:
uchazeči se seznámí s činností firmy již na dnu otevřených dveří, levná metoda
- 12 -
Nevýhody: nutnost
oslovit
pro získávání
širší vysoce
okruh
potenciálních
specializovaných
spolupracovníků, či
kvalifikovaných
nevhodné profesí
či pro získávání managementu10 Netradiční metody Nedostatek lidí na trhu práce nutí firmy vymýšlet čím dál kreativnější způsoby, jak nalákat pracovníky. Roadshow použila na Vysočině na podzim 2007 firma Automotive Lighting při získávání 200 výrobních a montážních dělníků. Lidem, kteří přišli k nablýskanému americkému kamionu Kenworth, bylo nabídnuto občerstvení, obdrželi informace o práci, mohli si zasoutěžit o ceny a případně vyplnit dotazníku uchazeče. „Při běžné inzerci jsme zaměstnali kolem dvaceti lidí měsíčně, teď bereme padesát lidí měsíčně. Ohlas to mělo jednoznačně dobrý“ sdělil jednatel firmy Petr Novotný. Kampaň byla pro organizaci levnější než získávání pracovníků prostřednictvím personální agentury. Kolínská TPCA rozdávala na nádraží obaly na koblihy s výzvou, že lidé už za prací nemusí dojíždět. 11
Při získávání pracovníků v malém podniku zaměstnavatel používá především neformální a levné metody. Většinou oslovuje zdroje, které jsou v dané situaci příhodné a zaměstnavatelem přímo kontrolovatelné. Malý podnik má oproti velké organizaci větší sklon najímat mladé zaměstnance a méně kvalifikovanou sílu. K získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů uplatňuje metody, které jsou snadno dostupné, srozumitelné a účinné, tedy: • Spontánně došlé žádosti uchazečů o zaměstnání • Osobní kontakty a ústní dotazování • Doporučení stávajícím nebo dřívějším zaměstnancem • Inzeráty na místních vývěskách a v místním tisku • Spolupráce s úřadem práce • Spolupráce s místními vzdělávacími institucemi12
10
HRONÍK, František: Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno: Computer Press 1999. ISBN 80-7226-161-4
11
MF Dnes 3.10.2007 Nejsou lidi. A tak je firmy lákají dokonce i na naleštěný kamion. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2007. ISBN 978-80-7179-893-4
12
- 13 -
1.1.4.2 Získávání pracovníků z vnitřního trhu práce Získávání z vnitřního trhu práce musí být pečlivě integrováno s ostatními personálními činnostmi, jakými jsou plánování následnictví, analýza práce, výběr zaměstnanců a hodnocení pracovníka. Pro organizaci znamená nutnost investovat do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, aby byli připraveni plnit budoucí požadavky zaměstnavatele. Stinnou stránkou řízené mobility je, že vedoucí zaměstnanec nebo personální útvar zohledňuje při rozhodování o zaměstnanci nejen jeho pracovní výkon a schopnosti, ale také jiné faktory, např. osobní vztahy, které nemusí korelovat s dosavadní nebo budoucí výkonností zaměstnance. Choulostivým bodem při interní mobilitě může být negativní postoj představených k účasti podřízených na výběrovém řízení na jiná pracovní místa nebo vedoucí funkce. Řešením může být, že změnu zařazení doporučuje o jeden stupeň vyšší vedoucí zaměstnanec nebo že personální útvar vybere a vyzve vhodného kandidáta k přihlášení se do výběrového řízení.13 Pracovníci mohou být o volných místech informováni např. e-mailem, na intranetu, v podnikovém časopise nebo osobním oslovením. Mnohé firmy systematicky srovnávají popisy práce s kvalifikací a schopnostmi lidí, které mají k dispozici. Někdy kombinují analýzu práce s jejím popisem a přiřazenými kvalifikačními požadavky a takto vypracovaný materiál používají v nejrůznější podobě pro účely navázání zmíněného kontaktu se svými pracovníky.14
1.1.5 Personální marketing V rámci získávání personálu je třeba zprostředkovat také jistý image podniku, neboť personální nábor představuje v neposlední řadě důležitý nástroj personálního marketingu. Jako personální marketing jsou označovány všechny aktivity vedoucí k systematickému ovlivnění poptávky po pracovních místech s cílem udělat vlastní podnik atraktivní jak pro stávající interní zaměstnance, tak i pro potenciální zaměstnance z vnějšího trhu práce. Personální marketing může být charakterizován jako proces, který začíná u oslovení uchazečů a sahá až ke snahám o trvalé setrvání stávajících a nových pracovníků v organizaci. Opatření personálního marketingu spočívají jak v získávání pracovníků a optimalizaci, tak i v komunikaci potenciálů atraktivity a začínají při tvorbě základních dimenzí podniku – jeho kultury, strategie, organizace a personální struktury. Jsou-li opatření personálního náboru vytvořena správně, jsou schopna být rozhodujícím přínosem v komunikaci těchto potenciálů 13 14
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 STÝBLO, Jiří: Jak vybírat spolupracovníky. 1. vyd. Ostrava: MONTANEX 2000. ISBN 80-85780-06-2
- 14 -
atraktivity. Abychom zasáhli také potenciální uchazeče o místo, je důležité vytvořit opatření personálního náboru tak, že
sázejí na potřeby a záliby relevantní cílové skupiny
obsahují jasné a konkrétní informace
zprostředkovávají informace srozumitelně a věrohodně
v neposlední řadě vzbuzují pozornost a zájem
Podle různých studií vzbuzují personálně náborová opatření pozornost především tehdy, jsou-li ztvárněna živě (např. obrázky), hovoří jasně jiným konkrétním jazykem, zapůsobí určitými překvapivými efekty a když obsahují pro uchazeče osobně důležité informace.15
1.2 Výběr pracovníků Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině (týmu) i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině (týmu) i v organizaci.16
1.2.1 Postup při výběru pracovníků Každý z kroků výběru pracovníků je spojen s určitou metodou (nebo skupinou metod) výběru. Jen ojediněle stačí k výběru pracovníků použít jen jeden krok či jednu metodu. Zpravidla se používá kombinace dvou nebo více kroků (metod). Obvykle jde o následující kroky: 1. Zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazečem 2. Zkoumání životopisu
15
KASPER, Helmut, MAYRHOFER Wolfgang: Personální management. Řízení organizace. 1. vyd. Praha: LINDE 2005. ISBN 80-86131-57-2 16 KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press 2006. ISBN 80-7261-033-3
- 15 -
3. Předběžný pohovor, mající doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníku a písemných dokumentech (pokud nebyl uskutečněn již během získávání pracovníků, např. ještě před uskutečněním předvýběru) 4. Testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí tzv. assessment center (diagnostický program) 5. Výběrový pohovor (interview) 6. Zkoumání referencí 7. Lékařské vyšetření (pokud je potřebné) 8. Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče 9. Informování uchazečů o rozhodnutí Pořadí kroků se sice obvykle dodržuje a má svou logiku, ale přesto existují určité odlišnosti v postupu. Ty spočívají v tom, kdy se rozhoduje o vhodnosti nebo nevhodnosti uchazeče. Podle toho se používá buď tzv. komplexní posuzování uchazeče na základě všech použitých kroků výběru, kterému se také říká kompenzační postup, protože nepříliš uspokojivé výsledky jednoho kroku je možné kompenzovat vynikajícími výsledky kroku jiného, nebo tzv. vyřazovací postup, kdy uchazeč, jehož výsledky, v předchozím kroku nebyly dobré, již nepostupuje do kroku dalšího a je odmítnut, popřípadě se oba postupy kombinují a používá se tzv. smíšený, neboli hybridní postup.17
1.2.2 Předvýběr uchazečů o zaměstnání Tato fáze výběru pracovníků je někdy v literatuře18 zařazena do získávání pracovníků. Obsahem předvýběru uchazečů o zaměstnání je rozbor jejich materiálů. Jsou hodnoceny s cílem vytipovat užší skupinu žadatelů a pozvat je k výběrovému rozhovoru. Analýza materiálů má napovědět: • zda je uchazeč způsobilý vykonávat nabízenou práci • zda zapadne do pracovního kolektivu a organizace • jaká je uchazečova pracovní motivace a jaký zájem má o nabízenou práci19
17
KOUBEK, Josef: ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde 2000. ISBN 80-86131-25-4 Např. KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press 2006. ISBN 80-7261-033-3 19 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 18
- 16 -
1.2.3 Metody výběru pracovníků 1.2.3.1 Metody založené na zkoumání dokumentů předložených uchazečem Zkoumání dotazníku Jeho přednost spočívá v tom, že od uchazeče požaduje přesné a určité údaje a směřuje ho k odpovědím na položené otázky. Shromažďuje informace např. o stávajícím pracovním poměru, výpovědní době a termínu nástupu, o době případného závazku mlčenlivosti, o důvodech změny zaměstnání a o důvodu zájmu o nové zaměstnání, o tom, zda se již kandidát někdy ucházel o zaměstnání v dané organizaci, odkud uchazeč zná danou organizaci nebo kdo mu zaměstnání doporučil atd. Osobní dotazník má ovšem řadu nevýhod: • může být rozsáhlý (obvykle čtyřstránkový formulář A4 s velkým počtem otázek) • odpovědi bývají stereotypní a učebnicové, • kreativní a tvořivý uchazeč odmítne tento způsob sběru údajů a interpretuje ho jako projev kultury byrokratické organizace, • uchazeč, který vyplní dotazník kompletně a s metodicko důkladností, může úspěšně projít procesem výběru a být umístěn do pracovní role, pro níž se však nehodí disciplinovaná autokratická osobnost.20
Zkoumání žádosti o zaměstnání a životopisu Cílem pisatele žádosti o zaměstnání je sestavit věcný a decentní dopis, který je na prvním místě v balíčku písemností. Jeho úprava a forma má vzbudit pozornost a zájem toho, kdo žádost čte. Má být precizní odpovědí na konkrétní nabídku zaměstnání. Adresát očekává, že je napsána korektně, bez tiskových a pravopisných chyb a že se pisatel vyvaruje hesel, frází a vychvalování své osoby. Mezi ostatními materiály je jí přiznáván zvláštní význam, protože není koncipována podle zavedených schémat a nechává pisateli prostor, aby demonstroval své komunikační dovednosti a předvedl svou logiku myšlení. Může poodhalit, jaká je jeho osobnost.21 Rady pro zaměstnavatele při čtení životopisu: Dávat pozor na: • příliš dlouhý popis vzdělání 20 21
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2007. ISBN 978-80-7179-893-4
- 17 -
• chronologické mezery • příliš dlouhý seznam zájmů • zábavný životopis nebo nelogický • nadbytek nepřesných kvalifikací Zajímat se o: • profesionální dráhu s logickou strukturou • indikátory stability a orientace v profesionální kariéře • přesný popis zastávaných funkcí • realismus motivací a cílů22
1.2.3.2 Testy Při výběru zaměstnanců mohou být uplatněny: • testy zaměřené na mentální nebo kognitivní schopnosti, tzv. testy inteligence. Snaží se změřit duševní, mechanické nebo smyslové dispozice uchazeče o zaměstnání. Většina těchto testů je vyplňována za standardizovaných podmínek tužkou do připravených formulářů. Obvykle si kladou za cíl předpovědět budoucí pracovní výkon, • testy zaměřené na specifické dovednosti a schopnosti, jako jsou kancelářské dovednosti, manuální zručnost nebo psychomotorické schopnosti. Hodnotí např. koordinaci očí a rukou, smysly či mechanické dovednosti, • testy osobnosti, jejichž účelem je zjistit, zda uchazeč v sobě neskrývá nějaký rizikový faktor, který by mohl negativně působit při výkonu práce, např. kandidátovu reakci na nepřátelské jednání klienta.23
1.2.3.3 Výběrový pohovor Výběrový pohovor slouží k ověření předběžných úsudků o uchazeči, jeho předpokladech a motivaci k práci. Zaměstnavatel i uchazeč mu přisuzuje zvláštní význam. Oběma stranám přináší autentické informace, které vyhodnocují, aby posoudily, jak vzájemně ladí jejich požadavky a představy. Organizace je uchazečem hodnocena např. z pohledu, jak administrativně zvládá proces výběrového rozhovoru, jeho organizaci i etiku, protože tím vypovídá o své kultuře a úrovni řízení lidských zdrojů. Na uchazeče působí nejen organizace
22
PRAŽSKÁ, Lenka, LIVIAN, Yves Frédéric: Řízení lidských zdrojů v Evropě. 1. vyd. Praha: Agentura Krigl 1997. ISBN 80-86009-19-X 23 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2007. ISBN 978-80-7179-893-4
- 18 -
vlastního rozhovoru, ale i verbální a neverbální komunikace tazatelů a organizátorů. Znalost neverbální komunikace usnadňuje poodhalit postoje a pocity druhého a porovnávat, do jaké míry se shoduje slovní výpověď s řečí těla. V souhrnu se jedná o vlivy, které uchazeč zohledňuje při svém rozhodnutí, zda přijme či odmítne nabídku zaměstnání. Rozhovor může být strukturovaný, nestrukturovaný a polostrukturovaný.24 Grafické poznámky při pohovoru Schopnost dělat si dobré poznámky je nezbytná u každého pohovoru. Je nutné zapisovat a zároveň věnovat pozornost diskusi. Co je mnohem důležitější, tazatel musí být schopen vyhledat nějaký záznam bez ztráty koncentrace. Grafické poznámky splňují právě tento požadavek. Je třeba začít uprostřed stránky a nakreslit kruh obsahující jádro problému. Od něj nakreslit rozvětvení hlavních témat, od každého z nich pak témata na nižší a nižší úrovni. Ke každé větvi je třeba napsat klíčová slova označující, co je to za problém. Lepší tvorba poznámek umožní tazateli být při pohovoru nad věcí a dá mu schopnost opravdu naslouchat tomu, co byly řečeno; stejně tak dá schopnost vrátit se ke klíčovým otázkám. 25 Nevýhody výběrového pohovoru Výběrový pohovor již dlouho čelí tlaku kritiky. Někdy od roku 1920 demonstrují někteří psychologové a badatelé v oblasti řízení, že pohovory jsou jako predikátory (faktory předvídání) budoucího pracovního výkonu nespolehlivé a nedostatečně validní (platné, vhodné).26 Ukazují, že: • Osoby vedoucí pohovory (tazatelé) si často utvářejí své názory na uchazeče během prvních pěti minut pohovoru a – vědomě či bezděky – tráví zbytek času věnovaného pohovoru tím, že se pokoušejí ospravedlňovat svůj úsudek. • Úsudky tazatelů o uchazečích mohou být pozitivně nebo negativně ovlivněny vzhledem uchazečů, jejich způsobem řeči, pohlavím a rasou; lidé mají sklon dávat přednost těm lidem, o nichž se jim zdá, že jsou jim nějak podobní, že mají stejné přístupy k věcem, jako oni sami. • Jen málo tazatelů absolvovalo nějaké školení zaměřené na dovednosti vést efektivní pohovor.
24
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 CLEGG, Brian: Vedení pohovoru. 1. vyd. Praha: CP Books 2005. ISBN 80-251-0616-0 26 Prof. Koubek poukazuje na to, že tato tvrzení nesouhlasí s výzkumem F. Schmidta ze Spojených států z roku 1997 – viz tabulka č. XXX 25
- 19 -
• Výzkum zaměřený na lidskou paměť ukazuje, že si pamatujeme informace, které slyšíme na začátku a na konci pohovoru, a že tedy máme sklon zapomínat důležité detaily a skutečnosti, které jsme slyšeli uprostřed pohovoru. • Pro lidský mozek je nemožné udržovat během delší doby stejnou míru soustředění; takže, provádíte-li během jednoho dne pohovory s více uchazeči, je možné, že nebudete věnovat všem těmto uchazečům stejné množství své pozornosti. • Konečně, British Psychological Society (Britská psychologická společnost) zjistila, že i dobře vedené pohovory jsou jenom o 25 % lepší než vybrat někoho tak, že se zavřenýma očima ukážeme prstem na seznam uchazečů. Navzdory všem důkazům svědčícím proti nim zůstávají pohovory nejpoužívanější metodou výběru pracovníků ze dvou důvodů. Za prvé, jsou relativně levné, a za druhé, mnoho lidí pociťuje silnou potřebu setkat se a pohovořit si s uchazečem předtím, než bude přijat. Kromě toho, výběrové pohovory mohou být pořád ještě lepší než alternativní přístupy. Existují čtyři hlavní faktory, které mohou ovlivnit úspěšnost nebo neúspěšnost výběrového pohovoru: 1. důkladnost přípravy před pohovorem 2. vedení a podoba pohovoru 3. otázky, které tazatel pokládá 4. kvalita závěrečného rozhodovacího procesu27 Tabulka č. 2:
Příklady otázek používaných při výběrovém pohovoru28
Otázky zkoumající: Osobnost Obchodní povědomí Schopnost týmové práce Dovednosti Ovladatelnost Vlastní iniciativu Kreativitu Šokující otázky Vůdčí schopnosti
27 28
Příklad otázky: Jak byste popsal sám sebe? Řekněte mi něco o naší společnosti. Popište okolnosti, kdy raději pracujete sám a kdy v týmu. Pro které oblasti tohoto místa si myslíte, že jste nejvíce kvalifikován? Kde chcete být za pět let? Mohl byste uvést nejlepší příklad, kdy jste byl iniciativní? Jak myslíte, že by měl být posuzován nezdar nového nápadu? Co z vás činí tu správnou osobu pro tuto práci? Kdybyste musel vést vysoce odborné zaměstnance, co byste použil k vybudování své autority?
THOMSON, Rosemary: Řízení lidí. 1. vyd. Praha: Aspi 2007. ISBN 978-80-7357-267-9 CLEGG, Brian: Vedení pohovoru. 1. vyd. Praha: CP Books 2005. ISBN 80-251-0616-0
- 20 -
1.2.3.4 Assessment centre (diagnostický program) Jde o metodu, která se využívá jak při výběru, tak rozmístění, povyšování, vzdělávání a rozvoji, a to nejčastěji u manažerů a specialistů. Znamená standardizované hodnocení toho, jak člověk jedná. K tomu slouží vícestranné pozorování účastníků při plnění různých cvičení, např. řešení případových studií, skupinové diskuzi bez rozdělení rolí nebo s rozdělením rolí, hraní rolí, třídění došlé pošty aj. Pozorovatelé (zároveň hodnotitelé) mají různý profesní profil a využívají řadu navzájem se doplňujících technik. Hodnocení výkonu účastníků assessment centre (dále jen AC) je podle kritérií, pro která je tato metoda vytvořena, a měří je, tj. sociální a komunikační dovednosti a charakteristiky osobnosti. Úsudky o jednání účastníků jsou formulovány na základě specificky vytvořených simulací. Tyto úsudky se dávají dohromady na setkání hodnotitelů nebo integrací statistických charakteristik. Při diskuzi o celkovém hodnocení účastníků jsou spojena dílčí hodnocení do komplexní úvahy o jednání každého účastníka a často je provedeno i jejich hodnocení, např. umístěním v pořadí.29 V posledních letech jsou také aplikovány varianty klasického AC:30 Dynamizovaná AC Pomocí různých forem dynamizace (požadavků, postupů, pozorování jakož i vyhodnocení) mohou být zachyceny změny nebo způsoby chování. Dynamizace AC metody je docíleno přes obsahové propojení jednotlivých AC cvičení, přes zásahy z vnějšku nebo přes zadání obsáhlé souborné úlohy. Výhody tohoto novějšího využití spočívají ve větší obsahové životnosti, silnějším zohlednění obsahově odborných kritérií a možnosti pozorování kritérií, která se stávají transparentní až po delším časovém úseku – flexibilita chování při různých cílových zadáních. Tato forma AC jej použitelná především pro účely rozvoje personálu. Selektivní AC metody V rámci selektivního AC procházejí všemi úlohami jen ti kandidáti, kteří v prvních úlohách byli vyhodnoceni dostatečně pozitivně, tzn. dochází k předvýběru v průběhu AC. Tento postup se volí především z důvodu efektivnosti a nákladů. Individuální AC U individuálního AC se s jednotlivým uchazečem provádí jednodenní interview a cvičení z oblasti managementu, při nichž se účastní jedena až dva pozorovatelé. Většinou je simulován pracovní den dotyčné osoby s pohovory, jednotlivými úkoly a ztvárněním 29
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 KASPER, Helmut, MAYRHOFER Wolfgang: Personální management. Řízení organizace. 1. vyd. Praha: LINDE 2005. ISBN 80-86131-57-2 30
- 21 -
různých rolí. Touto metodou lze ještě specifičtěji vstoupit do situace uchazeče a zvýšit také akceptování účastníka (žádná konkurenční situace, probíhá diskrétněji..). Obzvláště pro vedoucí síly na vyšších hierarchických úrovních se tento proces ukazuje jako metoda budoucnosti, neboť tato cílová skupina se sotva postaví klasické situaci AC.
1.2.3.5 Ověřování referencí Informace získané o uchazeči z jeho životopisu a na základě osobního rozhovoru jsou důležité nástroje k jeho poznání. Nemohou však nahradit dlouhodobější pracovní zkušenost s uchazečem. Jde-li o významnější pozici, neměli bychom nikdy přijmout nového zaměstnance bez ověření jeho zázemí. Zjišťování referencí má dva základní cíle: ověřit informace, které nám uchazeč poskytl, a získat nestranný pohled na to, jak se uchazeč v práci skutečně chová. Při kontaktování osob poskytujících reference je proto žádoucí omezit otázky jen na zjištění pracovního chování uchazeče; klást otázky týkající se osobního života uchazeče není naopak vhodné. Nejlepší reference o uchazečích jsou zpravidla ty, které se podaří získat od jejich stávajících nebo minulých bezprostředních nadřízených nebo spolupracovníků, zejména tehdy, pokud mezitím sami změnili svého zaměstnavatele. Reference získané prostřednictvím personálního oddělení naproti tomu většinou nemají jinou než formální hodnotu. V případě vyšší nebo odborně specializované pozice je referenci o kandidátech často možno získat i od členů příslušné profesní nebo manažerské asociace, tedy od osob s podobnou profesní orientací, schopných posoudit především odborné předpoklady uchazeče.31
1.2.3.6 Jiné metody výběru pracovníků Lékařské vyšetření – tato metoda je použitelná jen omezeně a spíše se nedoporučuje. Vždy je však považována za doplňkovou metodu. Ve většině případů je tato metoda považována za diskriminační postup a ve vyspělých zemích je legální jen u taxativně vyjmenovaných pracovních míst. Přijetí více uchazečů na zkušební dobu – metoda se v čisté podobě používá jen málokdy. Její různé varianty se však používají relativně často, obvykle při obsazování náročnějších pracovních míst.
31
URBAN Jan: Řízení lidí v organizaci. 1. vyd. Praha: ASPI 2003. ISBN 80-86395-46-4
- 22 -
Některé kuriózní metody – kamerová zkouška, frenologické metody, astrologické metody, metody založené na tvaru ruky a uspořádání vrásek na dlani.32
1.2.4 Provádění konečného rozhodnutí V této fázi je nutné použít všech informací o uchazeči, které byly sesbírány. Existuje tendence zaměřit se na poslední fázi procesu, která je právě prováděna, a zapomenout na nejdůležitější informace, nebo alespoň přikládat nevhodnou váhu a důležitost této poslední fázi. Je důležité nalézt určitý metodický přístup k hodnocení informací, které jsme sesbírali, umožňující seřadit kandidáty v závislosti na preferencích. Zde je několik přístupů a množství problémů, které je nutné uvážit: • rozhodnout se o procentním vyřazovacím skóre, kterého musí kandidát dosáhnout, aby byl dále brán v úvahu • rozhodnout se, která kritéria musí být splněna a které může být nahrazeno jiným • použít „fajfky“ a křížky k záznamu hodnocení kandidátů • rozhodnout o relativní váze každého hodnotícího kritéria a podle toho přidělit každému faktoru body tak, že spojíme skóre různých hodnotících metod. Spočítat celkové skóre pro každého kandidáta. Poté, co byly všechny výběrové činnosti dokončeny, by měli všichni vybírající porovnat svá seřazení kandidátů a rozhodnout se o nejlepším kandidátovi. Jsou-li nejasnosti v hodnocení, mohou tyto nejasnosti formovat základ diskuse a je-li to nezbytné, dalšího hledání informací.33
1.2.5 Validita některých metod výběru pracovníků Výzkum F. Schmidta ze Spojených států z roku 1997 je světovou odborností považován za velmi seriózní a spolehlivý. Validita je vyjádřena koeficientem korelace mezi tím, co o pracovním výkonu jedince předpověděla daná metoda výběru pracovníků, a tím, co se pak objevilo při hodnocení pracovního výkonu pracovníků. 34
32
KOUBEK, Josef: ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde 2000. ISBN 80-86131-25-4 HOOK, Caroline, FOOT, Margaret: Personalistika. 1. vyd. Brno: Computer Press 2002. ISBN 80-7226-515-6 34 KOUBEK, Josef: ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde 2000. ISBN 80-86131-25-4 33
- 23 -
Tabulka č. 3:
Validita některých metod/kritérií výběru podle F. Schmidta
Metoda / kritérium výběru Ukázka / vzorek práce Všeobecná duševní schopnost / test inteligence Pohovor strukturovaný Hodnocení spolupracovníky Test znalosti práce Zkušební výkon práce Test poctivosti / čestnosti (integrity) Pohovor – nestrukturovaný Assessment centre Zkoumání životopisných údajů Test svědomitosti Zkoumání referencí Délka praxe (v letech) Délka vzdělání (v letech) Zájmy Grafologie Věk
Validita 0,54 0,51 0,51 0,49 0,48 0,44 0,41 0,38 0,36 0,35 0,31 0,26 0,18 0,10 0,10 0,02 -0,01
1.2.6 Politika a zdravé zásady výběru pracovníků První zásadou politiky výběru pracovníků by mělo být vybírání pracovníka pouze na základě jeho schopností vykonávat úspěšně práci na obsazovaném pracovním místě. Důležité je rovněž důsledné dodržování platných zákonů. Výběr je dvoustranná záležitost. Uchazeč je rovnocenným a rovnoprávným partnerem. Všechny informace poskytované uchazečem pro účely výběru by měly být organizací považovány za důvěrné. Je třeba mít na paměti, že při výběru pracovníků nelze použít jednu metodu, ale je třeba použít kombinaci několika metod. Zejména testy nelze používat jako rozhodující, ale jen jako doplňkovou metodu. Kritéria výběru a jim odpovídající prediktory a metody výběru musejí být stanoveny a používány přiměřeně obsazovanému pracovnímu místu a povaze práce na něm. Metody a procedury výběru musejí být pro uchazeče přijatelné, nesmějí se dotýkat jejich lidských práv a důstojnosti. Velmi důležité je, aby osoby zúčastňující se výběrových procedur na straně organizace byly důkladně připravené, kvalifikované a znalé problematiky nejen výběrových metod, ale i obsahovaných pracovních míst a měly přehled o celé organizaci a jejích cílech. Osoby, které o výběru rozhodují, by se pochopitelně měly seznámit se všemi materiály týkajícími se uchazeče. Proces výběru pracovníků by měl být dobře organizovaný, nekomplikovaný a nenáročný na administrativní práce. Navzdory jiným metodám je přece jen - 24 -
nejspolehlivější pohovor s uchazečem (rozumí se důkladně připravený a vedený kvalifikovanými osobami), který by měl být neopomenutelnou součástí výběrové procedury a rozhodující metodou výběru.35 Je nutné věnovat dostatečnou pozornost příčinám, proč lidé na daném místě selhávají. Zkušenost ukazuje, že důvody, v důsledku kterých lidé na určitých místech selhávají, jsou často velmi odlišné od kritérií, která byla použita při jejich výběru. Identifikace těchto důvodů – nalezení hlavních faktorů neúspěchu – a jejich zahrnutí mezi kritéria výběrového procesu může podstatně snížit chybovost při přijímání nových kandidátů. Analýza faktorů neúspěchu je přirozeně důležitá i pro identifikaci těch faktorů, které jsou spíše na straně firmy. Ukazujeli se, že na určitém místě lidé opakovaně selhávají či z místa odcházejí, měla by se firma namísto hledání nových uchazečů zamyslet spíše nad vymezením cílů a podmínek dané pozice, případně nad schopnostmi jí nadřízeného manažera.36
1.2.7 Rovné a etické zacházení s účastníky přijímacího řízení Diskriminace při výběru a přijímání zaměstnanců představuje jednu z nejčastějších forem pracovní diskriminace, které se organizace dopouštějí. Pracovní diskriminace při uplatňování práva na zaměstnání představuje jakoukoli praxi nerovného zacházení s uchazeči, opírající se o rozlišování mezi nimi na základě jejich společenských charakteristik, která vede ke znevýhodnění určité skupiny osob před jinou; tato diskriminace je sankciována zákonem (sankcí je pokuta od úřadu práce). Ke společenským charakteristikám osob, na jejichž základě zaměstnavatel nesmí uchazeče rozlišovat, patří podle § 4 zákona o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb. pohlaví, sexuální orientace, rasový nebo etnický původ, národnost, státní občanství, sociální původ, rodný jazyk, zdravotní stav, věk, náboženství či víra, majetek, manželský a rodinný stav nebo povinnosti k rodině, politické nebo jiné smýšlení členství a činnost v politických stranách nebo politických hnutích, v odborových organizacích nebo organizacích zaměstnavatelů. Zakázáno je i uplatňování diskriminačních forem náboru zaměstnanců (diskriminační nabídky zaměstnání). K tomu, aby se jednalo o diskriminaci, nemusí být tato praxe vědomá a záměrná. Diskriminace při výběru a přijímání zaměstnanců nabývá totiž často i méně zřetelných forem. Vedle přímé diskriminace a nepřímé diskriminace, vymezené a zakázané zákonem, se lze
35
KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press 2006. ISBN 80-7261-033-3 36 URBAN Jan: Řízení lidí v organizaci. 1. vyd. Praha: ASPI 2003. ISBN 80-86395-46-4
- 25 -
v praxi setkat i s diskriminací systémovou, představující spíše společenský problém, která se od předchozích odlišuje nejen svou zřejmostí, ale i úsilím, které je třeba vynaložit k jejímu odstranění. Cílem organizace při výběru a přijímání zaměstnanců by mělo být nejen respektovat zákonné požadavky zakazující diskriminaci pracovníků, ale ve vlastním zájmu dodržovat i základní etická pravidla výběrového a přijímacího řízení. Jejich opomíjení poškozuje nejen image zaměstnavatele na trhu, práce, ale i motivaci a loajalitu zaměstnanců, kteří byli do organizace přijati.37 Osoby vedoucí rozhovory s uchazeči by měly být vycvičeny tak, aby se vyhnuly diskriminaci. V každém stadiu výběrového řízení musejí být zaznamenány podrobnosti procesu do souvislého, permanentního záznamu. Takový zápis by tudíž mohl obsahovat všechny obdržené přihlášky, detaily týkající se kandidátů vybraných pro rozhovor (včetně kritérií výběru), detaily týkající se těch, kteří byli zapsáni do užšího seznamu a kritéria jejich výběru, a podrobnosti o případném úspěšném uchazeči i důvody nenabídnutí pozice jiným uchazečům z užšího seznamu. Jestliže je tento proces i zápisy pod pravidelným dohledem vysokého manažera ověřujícího zajištění toho, že nedošlo k chybám a výběr byl prováděn na základě zkušeností, dovedností a pravděpodobné schopnosti plnit požadované úkoly, mohlo by tím být zabráněno možným stížnostem na diskriminaci.38
1.2.8 Hodnocení procesu přijímání nových zaměstnanců Podobně jako jiné personální činnosti by i úspěšnost procesu získávání, výběru a přijímání nových zaměstnanců měla být, alespoň z dlouhodobějšího hlediska, v podniku hodnocena, a to nejlépe na základě určitých personálních ukazatelů. Jejich výhodou je, že umožňují nejen porovnat úspěšnost tohoto procesu za určitá období, ale i v různých částech organizace, případně s jinými podniky. Předmětem tohoto hodnocení jsou především náklady spojené se získáváním a přijímáním nových zaměstnanců, doba, kterou tento proces trvá, a úspěšnost provedeného výběru. Příkladem personálních ukazatelů hodnotících proces získávání a přijímání nových zaměstnanců (které mohou být součástí personálního controllingu podniku) jsou tyto veličiny:
37
STÝBLO Jiří, URBAN Jan, VYSOKAJOVÁ Margerita: Personalistika 2007 - 2008. 1. vyd. Praha: ASPI 2007. ISBN 97880-7357-239-6 38 MARTIN, David: Personalistika od A do Z. 1. vyd. Brno: Computer Press 2007. ISBN 978-80-251-1496-4
- 26 -
Průměrné náklady na obsazení jednoho pracovního místa (náklady na personální inzerci, personální agentury apod.).
Průměrná doba obsazení uvolněné či nově vytvořené pozice
Akceptační poměr, tj. podíl obsazovaných pracovních pozic, u kterých vybraný uchazeč přijal prvou nabídku
Podíl spontánních uchazečů o místa přicházejících bez použití inzerce
Podíl nových pracovníků odcházejících během prvého roku zaměstnání
Podíl vedoucích míst obsazených z vlastních zdrojů39
1.2.9 Intermezzo – mezi rozhodnutím a nástupem Bezprostředně po rozhodnutí výběrové komise následuje doba, která může představovat až bezmála tři měsíce než úspěšný uchazeč nastoupí do funkce. Avšak během této doby vybraný uchazeč může úspěšně absolvovat další výběrová řízení, může si rozmyslet nástup apod. Během „mezihry“ je třeba dbát, aby nenastala „hluchá místa“. Je třeba, aby firma byla s vybraným uchazečem neustále v kontaktu, různými způsoby jej motivovala a činila jej součástí sebe sama. Tak je možné budoucího zaměstnance „vtáhnout do hry“ např. pozvánkou na firemní den, sponzorovanou akci, otevřenou poradu apod. Je vhodné dobu mezi rozhodnutím o výběru a nástupem pracovníka považovat za součást vlastního procesu adaptace a zacházet s ní plánovitě, systematicky.40
39
STÝBLO Jiří, URBAN Jan, VYSOKAJOVÁ Margerita: Personalistika 2007 - 2008. 1. vyd. Praha: ASPI 2007. ISBN 97880-7357-239-6
40
HRONÍK, František: Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno: Computer Press 1999. ISBN 80-7226-161-4
- 27 -
2 Získávání a výběr pracovníků ve zdravotní pojišťovně 2.1 Představení organizace Zdravotní pojišťovna ZZP byla založena na základě zákona č. 280/1992 Sb. v roce 1994. Je jednou z osmi zaměstnaneckých a oborových zdravotních pojišťoven, které působí na území ČR. Předmětem činnosti této organizace je výběr pojistného a úhrada zdravotní péče zdravotnickým zařízením. ZZP pokrývá prostřednictvím třinácti oblastních divizí celý český trh a je otevřena všem pojištěncům, bez ohledu na jejich zaměstnaneckou či oborovou profesní příslušnost. Celkové příjmy včetně zdanitelných dosáhly v roce 2006 výše 5 008 574 tis. Kč. Celkové výdaje včetně zdanitelných dosáhly v roce 2006 výše 4 732 513 tis. Kč. Absolutní počet pojištěnců k 31. 12. 2006 činil 313 433 osob. Na strategii organizace má vliv především systém zdravotnictví v České republice, který může pojišťovna ovlivňovat jen v malé míře. ZZP se musí v první řadě řídit platnou legislativou, která má vliv na všechny oblasti – na úhradu zdravotní péče zdravotnickým zařízením i na vztahy s pojištěnci a zaměstnavateli. Strategii definují vedoucí úseků ve spolupráci s ředitelem a přihlíží k názorům liniových manažerů. Tito se přímo tvorby strategie neúčastní, ale jejich nadřízení od nich získávají důležité informace. 63,6 % účastníků veřejného zdravotního pojištění v České republice bylo ke dni 31. prosince 2006 pojištěno u Všeobecné zdravotní pojišťovny.41 U ostatních osmi zdravotních pojišťoven je pojištěno pouze 36,4 % pojištěnců. ZZP patří mezi sedm zdravotních pojišťoven, které jsou členy Svazu zdravotních pojišťoven. Toto občanské sdružení vytváří zásady společného postupu členů Svazu v systému veřejného zdravotního pojištění. Kultura organizace není řízena předpisem ani není kontrolováno chování pracovníků. Záleží proto především na přístupu jednotlivých zaměstnanců a vedoucích pracovníků. Většina liniových manažerů se snaží jít příkladem ve svém chování a způsobu práce.
41
Výroční zpráva Všeobecné zdravotní pojišťovny ČR za rok 2006; http://www.vzp.cz/cms/internet/cz/Vseobecne/Onas/Vyrocni-zpravy-VZP-CR/vyrocni-zprava-2006.pdf
- 28 -
Pro zajímavost uvádím některé informace o řízení lidských zdrojů u největší zdravotní pojišťovny v ČR. Všeobecná zdravotní pojišťovna zaměstnává 5000 zaměstnanců a vykonává personalistiku v celé její šíři. V oblasti personalistiky v současnosti dochází k určitým změnám. Organizace přechází na změnu systému odměňování a přechází na krajskou působnost. Dříve byla řízena z centrály a měla 74 územních pracovišť. Nyní se přešlo na krajskou strukturu řízení, tj. 14 krajských poboček s novým systémem řízení. Bude nutné zajistit správné metodické vedení personalistiky tak, aby pojišťovna mohla získávat taková data a informace, aby mohla lépe plánovat, provádět analýzy a controlling. Krajské pobočky mají 200 - 600 zaměstnanců a žijí vlastním personalistickým životem.42
2.1.1 Personální činnosti organizace V tomto článku se pokusím stručně popsat vybrané personální činnosti a informace, které souvisí s tématem diplomové práce. Personální činnosti provádí personální oddělení ve spolupráci s liniovými manažery. Jak je patrné z organizační struktury (obrázek č. 1), personální oddělení je štábní složkou a je podřízeno přímo řediteli pojišťovny. Na oddělení působí tři pracovníci – vedoucí, referent a mzdová účetní. Dříve zajišťoval personální činnosti v organizaci pouze jeden referent. Mzdová účetní byla v té době zařazena do účetního oddělení. Z důvodu rozšíření personálních činností bylo před pěti lety vytvořeno personální oddělení. Průměrný přepočtený počet zaměstnanců se v roce 2006 meziročně snížil o 6 zaměstnanců a dosáhl tak 175 zaměstnanců. Struktura zaměstnanců ke dni 1.9.2007 Ke dni 1.9.2007 zaměstnávala pojišťovna 190 zaměstnanců. Dosažené vzdělání pracovníků k tomuto datu bylo v této struktuře: 2 ZŠ, 130 SŠ, 3 VOŠ, 3 bakalářské studium, 49 VŠ, 2 doktorské studium, 1 MBA. 42 % pracovníků má ekonomické vzdělání, 22 % pracovníků má zdravotnické vzdělání. Pouze 30,08 % zaměstnanců je mužského pohlaví, přičemž většina mužů pracuje na úseku informatiky a na revizním oddělení. V několika odděleních je kolektiv čistě ženský. Průměrný věk pracovníků je 36 let.
42
BENDA, Ondřej: Masové propouštění se na mně podepsalo. HR forum, 2007, roč. IX, č. 10, s. 13 - 15, ISSN 1212-690X
- 29 -
120 zaměstnanců pracuje přímo v sídle pojišťovny v centru Prahy. Ostatní zaměstnanci působí jednak na 43 pobočkách, které jsou součástí oddělení koordinace provozních činností, nebo na dislokovaném pracovišti v Chomutově, které je součástí oddělení rozvoje informačních systémů. Manažer první linie má v průměru 8 podřízených. Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců probíhá pouze v neformální podobě. Vedení organizace v minulosti zvažovalo zavedení systému hodnocení zaměstnanců, ale v dohledné době se s ním nepočítá. Péče o zaměstnance Všichni zaměstnanci mají možnost čerpat několik zaměstnaneckých výhod (stravenky, příspěvky na důchodové připojištění, na jazykové kurzy, na dopravu do zaměstnání). S výjimkou referentů pobočkové sítě a podatelny využívají všichni pracovníci pružné pracovní doby. Kromě vánočního večírku se konají čtvrtletní setkání ředitele se zaměstnanci a oslava dne dětí. Vzdělávání zaměstnanců Koncepce vzdělávání je víceméně nesystematická, většinou je impulsem pro zahájení určité formy vzdělávání momentální potřeba. Na všech pracovních místech je vyžadována znalost práce s PC. Z tohoto důvodu jsou školení BOZP a PO prováděna již několik let metodou e-learningu. Linioví manažeři se často účastní vzdělávacích akcí pořádaných Institutem postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví nebo Ministerstvem zdravotnictví. Pracovníci úseku informatiky provádějí prezentace k novým programům, nově i prostřednictvím videa na intranetu. Hlavní činnosti a úkoly zajišťované jednotlivými úseky: Zdravotní úsek – smlouvy, revize a vyúčtování pro zdravotnická zařízení Ekonomický úsek – výběr pojistného od pojištěnců a zaměstnavatelů, účetnictví Provozní úsek – pobočková síť, podatelna, obálkovací linka, registr pojištěnců Úsek informatiky – správa a rozvoj informačních systémů
- 30 -
Obrázek č. 1: Organizační struktura ZZP
ŘEDITEL
PRÁVNÍ ODDĚLENÍ
ANALYTICKÉ ODDĚLENÍ
PERSONÁLNÍ ODDĚLENÍ
ZDRAVOTNÍ ÚSEK
oddělení smluvních vztahů
oddělení revizních činností
oddělení ekon. provozní
ÚSEK INFORMATIKY
oddělení správy
oddělení rozvoje
informačních
informačních
systémů
systémů
EKONOMICKÝ ÚSEK
oddělení správy a kontroly výběru pojistného pojistného
účetní oddělení
PROVOZNÍ ÚSEK
oddělení koordinace provozních
činností
oddělení technicko organiz. služeb
2.2 Analýza současného stavu získávání a výběru pracovníků 2.2.1 Získávání pracovníků Personální oddělení by mělo být o požadavku na obsazení nového pracovního místa informováno vedoucími pracovníky, kteří vyplní formulář „návrh na přijetí nového zaměstnance“. Někteří vedoucí pracovníci tento formulář nepoužívají a vyplňují jej proto pracovnice personálního oddělení. Formulář uvádím v příloze č. 1. Po schválení této žádosti ředitelem pojišťovny zahajuje personální oddělení proces získávání a výběru. - 31 -
Organizace zatím nezpracovala směrnici upravující systém získávání a výběru pracovníků.
2.2.1.1 Podmínky získávání pracovníků V tomto odstavci zmíním některé podmínky či okolnosti, které ovlivňují získávání pracovníků v ZZP. Další podmínky, které se vztahují obecně k celé organizaci, zmiňuji ve článku 2.1. Cca 60 % zaměstnanců pracuje v pražské centrále. Získávání pracovníků v této oblasti stěžuje nízká míra nezaměstnanosti a nejvyšší průměrná mzda v ČR. Naopak v Ústeckém kraji, kde pracuje 16 zaměstnanců je vysoká míra nezaměstnanosti a nízká průměrná mzda. Míra nezaměstnanosti 15+ letých ve 3. čtvrtletí 2007 činila v Praze 2,3 %, v Ústeckém kraji 9 %, v celé ČR 5,1 %.43 Regionální statistika ceny práce44: Průměr hrubé měsíční mzdy v podnikatelském sektoru ve 2. čtvrtletí 2007 Praha
35 295 Kč
Ústecký kraj
21 611 Kč
Průměr hrubého měsíčního platu v nepodnikatelském sektoru ve 2. čtvrtletí 2007 Praha
26 000 Kč
Ústecký kraj
21 766 Kč
Ve 2. čtvrtletí 2007 činila průměrná hrubá měsíční nominální mzda v ČR 21 462 Kč.45 ZZP nemůže v oblasti mezd konkurovat podnikatelskému sektoru. Na druhou stranu zde nejsou stanoveny platové podmínky zákonem, jak je tomu u veřejné správy. Náklady na mzdy jsou součástí nákladů na provoz, které mohou tvořit maximálně 3 % příjmů pojišťovny. Z toho vyplývá, že kvalitní odborníci mohou být v případě účelného hospodaření organizace odměněni lépe než ve státním sektoru. Organizace zaměstnává v souladu s písmenem a) § 81 zákona č. 435/2004 nejméně 4 % zaměstnanců se zdravotním postižením. Charakter práce u většiny pracovních míst umožňuje zaměstnávat osoby zdravotně postižené.
43
Český statistický úřad - Vývoj ekonomické aktivity obyvatelstva; http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/czam110207.doc 44 Ministerstvo práce a sociálních věcí - Regionální statistika ceny práce; http://portal.mpsv.cz/sz/stat/vydelky 45 Český statistický úřad – Mzdy – 2. čtvrtletí 2007; http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpmz083007.doc
- 32 -
Pracovní prostředí je podle mého názoru příznivé. Centrála organizace i jednotlivé pobočky se nachází v centru větších měst, kde je příznivá dopravní dostupnost. Pražské kanceláře jsou umístěny v cihlovém domě, jsou dostatečně prostorné a v jedné kanceláři pracují maximálně tři zaměstnanci. Organizace plánuje, že po dokončení procesu digitalizace dokumentů bude některým skupinám zaměstnanců umožněna práce z domova. Zvážení alternativ Zřídkakdy dojde organizace k závěru, že uvolněné pracovní místo nebo nový druh činnosti budou zajištěny jinak než novým pracovníkem. Pokrytí práce externím dodavatelem využívá zejména úsek informatiky při vytváření či úpravě programů. U několika pracovních míst došlo k obohacování pracovních úkolů. Další alternativní možnosti uvedené v odst. 1.1.2 se v ZZP nevyužívají.
2.2.1.2 Metody získávání z vnějšího trhu práce ZZP využívá téměř všechny vnější zdroje pracovníků - volné pracovní síly na trhu práce, čerstvé absolventy škol, zaměstnance jiných organizací, ženy v domácnosti, důchodce studenty. Oblast zdravotního pojištění je natolik specifická, že většina uchazečů nemůže mít praxi na obdobné pozici. Řada pracovních míst je i z tohoto důvodu vhodná pro čerstvé absolventy škol. Nicméně je výhodou, že u uchazečů s praxí je možné využít pracovních návyků z předchozích zaměstnání. Organizace používá následující metody získávání z vnějšího trhu práce. Metody jsou seřazeny podle četnosti používání. On-line nabídka prostřednictvím job serverů a na vlastních webových stránkách organizace Organizace zveřejňuje všechny nabídky práce na dvou místech – webových stránkách organizace a serveru Jobs.cz. U všech pozic je požadována základní znalost práce s PC. Z tohoto důvodu není překážkou, jako tomu bývá u jiných typů organizací, že okruh uživatelů PC nezahrnuje všechny potenciální uchazeče. Webové stránky Na webových stránkách je nabídka volných míst umístěna v sekci „O nás“.
- 33 -
Inzerce na job serveru Tabulka č. 4: Měsíc
Náklady na inzerci na serveru Jobs.cz v roce 2006
Cena inzerátu (s DPH)
Leden Únor Květen Červen Červen červenec Září Říjen Říjen Říjen Celkem
Tabulka č. 5:
Typ inzerátu
Pozice
ref. pobočky Budějovice 5 831 Kč běžný/2 týdny revizní asistentka 9 282 Kč zvýrazněný/1 měsíc ref. oddělení SKVP 7 021 Kč běžný/1 měsíc revizní asistentka 5 831 Kč běžný/2 týdny programátor 7 021 Kč běžný/1 měsíc ref. back office 7 021 Kč běžný/1 měsíc ref. oddělení SKVP 9 282 Kč zvýrazněný/1 měsíc ref. pobočky Zlín 9 282 Kč zvýrazněný/1 měsíc spojovatelka 7 021 Kč běžný/1 měsíc ref. pobočky Praha 75 208 Kč 7 616 Kč
Ohlas Vybrán Pracuje 59
1
1
42 10 30 9 41 55 189 114 41
2 1 1 2 1 1 1 2 1 13
0 1 0 2 0 1 1 1 0 7
Náklady na inzerci na serveru Jobs.cz leden – listopad 2007
Cena inzerátu (s Typ inzerátu Pozice Ohlas Vybrán Pracuje DPH) Leden 7 021 Kč běžný/1 měsíc mzdová účetní 14 1 1 Leden 9 282 Kč zvýrazněný/1 měsíc ref. administr. činností 41 2 0 Únor 9 282 Kč zvýrazněný/1 měsíc referent pobočky Praha 50 2 2 Únor 7 021 Kč běžný/1 měsíc ref. smluvních činností 20 2 1 referent registru 15 1 1 Březen 8 211 Kč běžný/2 měsíce ref. oddělení SKVP 24 1 0 Květen 8 211 Kč běžný/2 měsíce (samostatný) tech. ref. 6 0 0 Květen 7 021 Kč běžný/1 měsíc ref. registru+pořizovač 24 2 2 Květen 7 021 Kč běžný/1 měsíc ref. EPO 25 1 1 Květen 7 021 Kč běžný/1 měsíc ref. pobočky Ústí 125 1 0 červenec 1) ref. pobočky ČB 69 1 1 červenec 2) revizní asistentka 21 0 0 Říjen 15 2 2 23 800 Kč Běžný/1 měsíc/5ks 3) ref. oddělení SKVP Říjen 4) ref. pobočky Ústí n.L 125 1 1 5) ref. smluvních 25 1 1 Říjen činností 1) ref. oddělení SKVP 15 neuzavřeno 2) ref. pobočky listopad 45 220 Kč běžný/1 měsíc/10ks 80 neuzavřeno Šumperk 3)-10) zatím neprobíhá výběrové řízení 18 13 Celkem 139 111 Kč Měsíc
- 34 -
Na serveru Jobs.cz je nabídka ZZP umístěna v sekci Státní a veřejná správa zdravotnictví a lázeňské služby. Přibližně 90 % všech uchazečů zasílá žádosti o pracovní místo právě tímto způsobem. V pátek umísťuje své nabídky na Jobs.cz většina personálních agentur. ZZP se proto snaží inzeráty zveřejňovat ve dnech sobota, neděle a pondělí, protože pak jsou její nabídky práce delší dobu na první straně všeobecné nabídky. Z tabulek náklady na inzerci na serveru Jobs.cz je patrné, že v roce 2007 vzrostly ve srovnání s rokem 2006 celkové náklady na inzerci i počet nabízených pracovních míst. Tento trend bude podle personalistů pokračovat i roce 2008. Organizaci se v roce 2007 podařilo snížit náklady na některé inzeráty tím, že využila množstevní slevu. Například v listopadu 2007 při zveřejnění 10 nabídek pojišťovna ušetřila 2499 Kč na jeden inzerát. Ohlas uchazečů, kteří se hlásí tímto způsobem, závisí především na regionu. Velký ohlas měla pozice spojovatelky, kde nejsou kladeny vysoké nároky na vzdělání a dovednosti. V příloze č. 2 je ukázka inzerátu na referentku pobočky. Tento inzerát byl v října 2007 zveřejněn na serveru Jobs.cz. Nabídka práce prostřednictvím úřadů práce Pražské úřady práce evidují malé množství často nedostatečně kvalifikovaných pracovníků. Tato metoda výběru je tudíž účinnější u mimopražských pracovních míst, především v oblastech s vysokou nezaměstnaností. Úřady práce poměrně často nabízejí uchazeče, kteří nesplňují požadavky uvedené v inzerátu. Nejčastěji se jedná o nedostatečné znalosti práce s PC. Doporučení stávajícím či dřívějším zaměstnancem V organizaci je dodržováno nepsané pravidlo, že pracovníci v příbuzenském vztahu nepracují na stejném oddělení. Samostatné přihlášení uchazeče o zaměstnání Nejčastěji se jedná o čerstvé absolventy škol v letních měsících. Některé pozice jsou velmi vhodné pro tyto uchazeče a organizace se při tvorbě nových pracovních míst snaží absolventské pozice zřizovat v tomto období. Dále projevují zájem o práci ve zdravotní pojišťovně pracovníci se zkušenostmi z různých zdravotnických institucí, např. ze zdravotnických zařízení či z Ministerstva zdravotnictví. Nabídka služeb personální agentury - 35 -
Při hledání specialistů, liniových manažerů či programátorů, se tato metoda osvědčila. Z finančních důvodů není metoda vhodná při získávání řadových zaměstnanců. Inzerce v tisku, rozhlase a televizi Před masovým rozšířením internetu byla inzerce v regionálním tisku nejčetnější metodou získávání pracovníků. Revizní lékaře a další specializované zdravotnické profese ZZP v současnosti vyhledává prostřednictvím inzerce v odborném časopise Zdravotnické noviny. Další metody získávání z vnějších zdrojů, uvedené v teoretické části této práce, organizace nepoužívá. Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů Formalizovaný systém povyšování a kariérního růstu organizace zatím nezavedla. Pro důležitá pracovní místa není vytvářen seznam možných nástupců. Protože v roce 2008 proběhne zplošťování organizační struktury, počet vedoucích pracovníků klesne. Zároveň na vedoucích místech je téměř nulová fluktuace, tudíž existuje jen malá šance na kariérní růst. Stávající pracovníci se mohou hlásit do výběrových řízení, která jsou uveřejňována na intranetu organizace.
2.2.2 Výběr pracovníků Předvýběr Předvýběr pracovníků po rozboru jejich materiálů provádí pracovníci personálního oddělení. U uchazečů z úřadu práce je tato činnost časové náročnější. Nejprve navštíví uchazeč organizaci a pracovnice personálního oddělení potvrdí doručenku z úřadu práce. Často je již v této fázi uchazeč odmítnut, protože nesplňuje nezbytné požadavky. Poté teprve uchazeči zasílají žádost o zaměstnání s životopisem. Dotazník Pro personalisty je z důvodu geografické vzdálenosti náročné zajišťovat výběrové řízení pracovníků pro pobočkovou síť. Z tohoto důvodu nahrazuje ve většině případů první kolo výběrového pohovoru na tyto pozice dotazník. Vzor dotazníku uvádím v příloze č. 3 této práce. Testy Testování
uchazečů
neprobíhá u
všech
výběrových
řízení.
Použití záleží
na konkrétním pracovním místě či časových možnostech. Stává se, že personalista během - 36 -
výběrového rozhovoru začne pochybovat o schopnostech uchazeče a teprve v této době rozhodne o použití testu. Nejčastěji je jako ukázka práce testována schopnost práce na PC v programu MS Word. Uchazeč dostane za úkol vytvořit a napsat například motivační dopis podle přesných pokynů. U referentských pozic se používají jednoduché logické testy. Testy znalostí a případové studie jsou vytvářeny ve spolupráci s vedoucími pracovníky. Uplatňují se u programátorů, účetních či u revizních lékařů. Pohovor Jak již bylo uvedeno při popisu dotazníku, pohovor probíhá ve dvou kolech u pražských pozic, u mimopražských pozic je první kolo nahrazeno dotazníkem. První kolo probíhá za účasti uchazeče a pracovníka personálního oddělení. Ve 2. kole je dále přítomen vedoucí pracovník bezprostředně nadřízený obsazovanému pracovnímu místu, u vybraných pozic i ředitel úseku. Pohovor na běžnou referentskou pozici trvá 45 – 60 minut. Mezi jednotlivými pohovory se osvědčila přestávka 15 minut. Jednotliví uchazeči se vzájemně nesetkávají a nemohou se informovat o průběhu schůzky. Maximální počet pohovorů na jeden den je sedm. Vždy probíhají pohovory pouze k jednomu volnému místu – ostatní výběrová řízení jsou v tu dobu v jiných fázích. Pro výběrové pohovory je vyčleněna samostatná kancelář. Vybavení místnosti bylo vybráno přímo pro účel výběrových pohovorů. Uchazeči mají pocit rovnoprávného postavení, protože pohovor probíhá u kulatého stolu. Součástí vybavení místnosti je počítač, na kterém uchazeči vyplňují testy. Jediným nedostatkem kanceláře je její umístění v posledním patře. Personalisté proto tráví několik minut doprovázením uchazečů na místo pohovoru. Části výběrového pohovoru 1. Uvítání V této části je uchazeč krátce uvítán. Představí se jednotliví účastníci pohovoru a personalista popíše harmonogram pohovoru. 2. Otázky na uchazeče Jedná se o polostrukturovaný pohovor. Všichni uchazeči dostávají jednak stejné otázky dle předem připraveného seznamu a dále specifické otázky, které jsou buď předem připraveny nebo vyplynou ze situace. Ukázka často používaných otázek: - 37 -
Řekněte nám ve stručnosti něco o svých pracovních zkušenostech, zejména z posledního zaměstnání (vyzdvihněte to podstatné pro tuto pozici). Kdybyste si mohl/a vybrat mezi samostatnou a týmovou prací, kterou byste volil/a? A proč? Popište mi pracovní vztah, který vám vyhovuje s nadřízeným? Máte již takovou zkušenost? Kdy jste se naposledy naučil/a něco nového a co to bylo? Co nebo kdo byl podnětem? Řekněte mi 3 faktory, které jsou pro vás v práci nejdůležitější, aby jste byl/a v práci spokojený/á? Kam směřujete v oblasti pracovní kariéry, jaké máte plány na období následujících 3-5 let? Co byste chtěl/a dokázat? Co si myslíte, že získáte zaměstnáním v naší společnosti? Kdy je z vaší strany možný nástup? Máte nějaké konkrétní nabídky? Jaká kritéria používáte pro vyhodnocení nabízených míst? Uveďte 3 slova, které vás nejlépe charakterizují. Co obvykle děláte v době vašeho volna? Jak odpočíváte – kde čerpáte novou energii? Máme mnoho zájemců o tuto pozici, proč bychom měli zaměstnat právě vás? 3. Představení organizace a pracovního místa Stručně je popsán předmět činnosti organizace. Pracovní místo je popsáno podrobněji. Následují informace o zaměstnaneckých výhodách, mzdových podmínkách a procesu adaptace. Někdy je možné tuto fázi pohovoru zaměnit s předchozí fází, ale uchazeč pak není příliš spontánní. 4. Uchazečovy otázky Nejčastěji se uchazeči zajímají o vzdělávání na pracovišti a o možnosti povyšování. Dotazy k pracovnímu místu je vhodnější pokládat při druhém kole pohovorů, kdy je přítomen potenciální přímý nadřízený. 5. Testování uchazeče 6. Ukončení pohovoru Personalista poděkuje uchazeči za účast a informuje ho o dalším postupu, především o tom, kdy a jakou formou bude sděleno rozhodnutí.
- 38 -
Assessement centre Tato metoda byla v posledních pěti letech použita pouze jedenkrát při výběru ředitele úseku. Z finančních důvodů je možné použití této metody pouze u nejvyšších manažerských pozic. Zkoumání referencí V letošním roce se poprvé při výběrových rozhovorech vyžadovali kontakty na osobu, která by mohla podat o uchazeči reference. Tato metoda se osvědčila a personální oddělení uvažuje o jejím rozšíření. Provádění konečného rozhodnutí Konečné slovo při určení vítěze výběrového řízení mají vedoucí pracovníci. Personální útvar napomáhá při stanovení kritérií výběru a jejich vah, zajišťuje časový plán i administrativní stránku procesu a kontroluje dodržování zásad výběru pracovníků.
2.2.3 Dotazníkové šetření – postoj vedoucích pracovníků k získávání a výběru pracovníků Účelem dotazníku bylo zjistit názory vedoucích pracovníků na získávání a výběr zaměstnanců, pojmenovat problematické oblasti a zjistit, zda mají vedoucích pracovníci zájem o o školení. Dotazník byl odeslán e-mailem 32 vedoucím pracovníkům na všech stupních řízení. Vyplněný dotazník odevzdalo 23 respondentů, návratnost činí 72 %. Dotazník byl odeslán 5.11.2007 a do dotazníkového šetření byly zahrnuty vyplněné dotazníky, které byly vráceny do 11.11.2007. Dotazník, který tvoří přílohu č. 4 této práce, obsahoval celkem 14 otázek. Byly použity otázky otevřené, uzavřené i škály. Otázky č. 7 – 11 byly zaměřeny pouze na vedoucí pracovníky, kteří již mají zkušenosti s výběrovým řízením pracovníků v ZZP. Tyto otázky zodpovědělo 20 respondentů. Do vyhodnocení byly zařazeny odpovědi všech respondentů, protože všechny dotazníky byly řádně vyplněny. Otázka č. 1: Údaje o vedoucím pracovníkovi Touto otázkou jsem zjišťovala strukturu respondentů podle pohlaví, věku a vzdělání a dále údaje o zařazení do útvarů v rámci společnosti, počet přímo podřízených pracovníků a praxi na současném pracovním místě.
- 39 -
Na dotazník odpovědělo 11 mužů (tj. 48 %) a 12 žen (tj. 52 %). Ve vedoucích funkcích v ČR v roce 2006 působilo 29 % žen46. Počet žen ve vedoucích funkcích v organizaci je tedy mnohem vyšší než je průměr v ČR. Nejvíce respondentů, celkem 39 %, bylo ve věku 30 – 39 let. Do této věkové skupiny patří dokonce 50 % žen. Pouze 1 respondent je mladší 30 let (tj. 4 %), 7 (tj. 30 %) odpovídajících ve věku 40 – 49 let, 5 (tj. 22 %) ve věku 50 – 59 let a opět pouze 1 respondent (tj. 4 %) je starší než 59 let. Graf č. 1: Věk a pohlaví respondentů 14
12
více než 59 let; 0 50 - 59 let; 2 více než 59 let; 1
Počet respondentů
10
více než 59 let
50 - 59 let; 3 8
40 - 49 let; 4
50 - 59 let 40 - 49 let 30 - 39 let
6
40 - 49 let; 3
méně než 30 let
4 30 - 39 let; 6 30 - 39 let; 3
2
méně než 30 let; 1 méně než 30 let; 0 ženy
0 muži Pohlaví
Nejvíce respondentů, celkem 10 (tj. 43 %), pracuje na provozním úseku. Tento úsek má nejvíce vedoucích pracovníků v ZZP, protože zahrnuje mimo jiné i vedoucí jednotlivých oblastních divizí.
46 ČSÚ Zaměstnaní v NH http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/tab/6C0028FC98
podle
- 40 -
klasifikace
zaměstnání
KZAM
(VŠPS);
Graf č. 2: Rozdělení respondentů podle úseku
13%
Oddělení přímo podřízené řediteli
9%
Provozní úsek
13%
Ekonomický úsek 43%
Úsek informatiky
22%
Zdravotní úsek
Zajímavý je poměrně vysoký šedesátiprocentní podíl vedoucích pracovníků se středoškolským vzděláním u provozního úseku. Je způsoben charakterem činností, které tento úsek zajišťuje.
Počet respondentů
Graf č. 3: Úsek a dosažené vzdělání respondentů 12 10 8 6 4 2 0
VŠ VOŠ SŠ
Oddělení přímo Provozní úsek podřízené řediteli
Ekonomický úsek
Úsek informatiky
Zdravotní úsek
Úsek
57 % (tj. 13) vedoucích pracovníků má vysokoškolské vzdělání, 4 % (tj. 1) pracovníků vyšší odborné vzdělání a 39 % (tj. 9) středoškolské vzdělání. Struktura vedoucích pracovníků v organizaci je podle mého názoru vyrovnaná ve všech zkoumaných oblastech – vzdělání, věk a pohlaví. Ke vzdělání bych ještě dodala, že několik vedoucích pracovníků si dobrovolně ve svém volném čase zvyšuje kvalifikaci studiem vysoké školy.
- 41 -
Graf č. 4: Počet přímo podřízených pracovníků
5; 22%
1-3
10; 43%
4-9 10 a více 8; 35%
Z grafu je zřejmé, že nejvíce respondentů (43 %) vede 3 a méně pracovníků, 35 % respondentů 4 - 9 pracovníků a 22 % respondentů vede 10 a více pracovníků. Graf č. 5: Počet přímo podřízených pracovníků a počet let na pracovním místě
Počet přímo podřízených pracovníků
15 10
3 2 2
10 a více
6
4-9
6
4
1-4 roky
5 a více let
5 0
0 méně než 1 rok
1-3
Počet let na pracovním místě
Ukončení pracovního poměru vedoucího pracovníka se v organizaci děje spíše výjimečně. Dokladem toho je, že dokonce 57 % (tj. 13) vedoucích pracovníků působí na stávajícím pracovním místě 5 a více let.
- 42 -
Otázka č. 2: Domníváte se, že je nutné při výběrovém řízení aktualizovat popis a specifikaci obsazovaného pracovního místa? Graf č. 6: Úsek vs. nutnost aktualizovat popis a specifikaci obsazovaného pracovního místa 12
Počet respondentů
10 8 zřídka 6
příležitostně často
4 2 0 Ekonomický úsek
Oddělení přímo podřízené řediteli
Provozní úsek
Úsek informatiky
Zdravotní úsek
Úsek
70 % respondentů se domnívá, že je nutné příležitostně či často aktualizovat popis a specifikaci obsazovaného pracovního místa (příloha č. 5 diplomové práce). V pojišťovně dochází ke změnám pracovních činností zejména z důvodu častých změn legislativy, které se týkají oblasti zdravotního pojištění. Dalším důvodem změn jsou úpravy v činnosti jednotlivých oddělení.
Otázka č. 3: Jakým způsobem oznamujete personálnímu oddělení potřebu obsazení pracovního místa? V této otázce jsem chtěla zjistit, zda jsou všichni vedoucí pracovníci informováni o existenci formuláře Návrh na přijetí nového zaměstnance. Tento dokument je k dispozici na intranetu v sekci personální oddělení. 59 % (tj. 13 respondentů) by použilo e-mailovou nebo telefonickou žádost. 5 % (tj. 1 respondent) by osobně navštívil personální oddělení. Pouze 36 % (tj. 8) respondentů by použilo předepsaný formulář. To znamená, že vedoucí pracovníci nejsou dostatečně seznámeni s postupem hlášení nového pracovního místa. - 43 -
Graf č. 7:
Způsob oznámení potřeby obsazení pracovního místa
e-mailová nebo tel. žádost
36%
osobní návštěva na personálním oddělení 59% 5%
Graf č. 8:
vyplnění formuláře "Návrh na přijetí nového zaměstnance"
Způsob oznámení potřeby obsazení pracovního místa vs. zkušenosti s výběrem pracovníků
10 9 8 7 6
0 7
5 1 0
4 3
0
6
2
4 3
1
1 1 0 žádné zkušenosti
vybíral méně než 3 pracovníky
vybíral 3-10 pracovníků
vybíral více než 10 pracovníků
vyplnění formuláře "Návrh na přijetí nového zaměstnance" osobní návštěva na personálním oddělení e-mailová nebo tel. žádost
- 44 -
Z grafu č. 8 je patrné, že zejména respondenti s menšími zkušenostmi (výběr méně než 3 pracovníků) nebyli informováni o existenci formuláře „návrh na přijetí nového zaměstnance“
Respondentů absolutně
Respondentů relativně
On-line nabídka prostřednictvím job serverů, personálních agentur nebo na vlastních webových stránkách organizace
100% 100% 100% 100% 100%
23
100,0%
Doporučení stávajícím či dřívějším zaměstnancem
100%
80%
20
87,0%
Nabídka práce prostřednictvím úřadu práce
100%
80% 100%
0% 100%
18
78,3%
Metoda získávání
Nabídka služeb personální agentury
Provozní úsek
Zdravotní úsek
Úsek informatiky
Ekonomický úsek
Oddělení přímo podřízené řediteli
Otázka č. 4: Označte, které metody získávání pracovníků jsou podle Vašeho názoru pro ZZP vhodné. Tabulka č. 6: Metody získávání pracovníků vhodné pro ZZP
80% 100% 100%
50%
70%
80% 100% 100%
18
78,3%
100%
60%
60%
67% 100%
16
69,6%
Inzerce v tisku
50%
60%
80%
67%
67%
15
65,2%
Spolupráce se vzdělávacími institucemi
50%
40%
40% 100%
33%
11
47,8%
Samostatné přihlášení uchazeče o zaměstnání
50%
50%
40%
33%
67%
11
47,8%
Nabídka práce na místní vývěsce
50%
70%
20%
0%
33%
10
43,5%
Veletrh pracovních příležitostí
50%
30%
20%
67%
33%
8
34,8%
Přímé oslovení vyhlédnutého jedince
0%
20%
40%
33%
33%
6
26,1%
Spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému
0%
10%
40%
0%
0%
3
13,0%
Pořádání „dnů otevřených dveří“
0%
20%
20%
0%
0%
3
13,0%
Spolupráce se sdruženími odborníků, stavovskými organizacemi, vědeckými společnostmi apod. a využívání jejich informačních systémů
Všichni respondenti označili jako vhodnou metodu „on-line nabídku zaměstnání“. To znamená, že nejčastěji využívaná metoda je dle vedoucích pracovníků zároveň metodou nejvhodnější. Ze srovnání jednotlivých úseků nevyplývají značné rozdíly ve vhodnosti u většiny metod výběru. Nutno podotknout, že tato skutečnost může být ovlivněna rozdílným počtem a strukturou respondentů na jednotlivých odděleních. Respondenti úseku informatiky úplně zavrhli nabídku práce na místní vývěsce a nabídku práce prostřednictvím úřadu práce. Naopak všichni uvádějí vhodnost metody „spolupráce se vzdělávacími institucemi“. - 45 -
Otázka č. 5: Označte metody výběru pracovníků vhodné pro výběr Vašich podřízených a zda je možné tyto metody použít nikdy, zřídka, příležitostně či často. Tabulka č. 7:
Metody výběru pracovníků vhodné pro ZZP zřídka
příležitostně
často
nikdy
zřídka
příležitostně
často
relativně
nikdy
absolutně
Zkoumání životopisu Zkoumání dotazníku Výběrový pohovor Testy znalostí a dovedností Testy inteligence Assessment centre Zkoumání pracovních posudků a referencí
0 0 0 0 0 20 0
0 8 0 3 14 3 14
0 4 0 9 9 0 8
23 11 23 11 0 0 1
0% 0% 0% 0% 0% 87% 0%
0% 35% 0% 13% 61% 13% 61%
0% 17% 0% 39% 39% 0% 35%
100% 48% 100% 48% 0% 0% 4%
Přijetí více uchazečů na zkušební dobu
23
0
0
0
100%
0%
0%
0%
Metoda výběru
U respondentů došlo k úplné shodě u tří metod výběru. Nikdy by nezvolili „přijetí více uchazečů na zkušební dobu“, často by použili „zkoumání životopisu“ a „výběrový pohovor“. To znamená, že názor vedoucích pracovníků koresponduje se současnými nejpoužívanějšími metodami výběru (zkoumáním životopisu a výběrovým pohovorem). 11 respondentů (tj. 48 %) označilo, že je často vhodné používat dotazník. Z toho 7 respondentů má zkušenosti s výběrem více než 10 pracovníků. Otázka č. 6: Jaké jsou Vaše zkušenosti s výběrovým řízením zaměstnanců v ZZP Pokud respondent odpověděl „nemám žádné zkušenosti“, pokračoval dále otázkou č. 12. Pouze 3 respondenti (tj. 13 %) nemají žádné zkušenosti s výběrovým řízením zaměstnanců v ZZP. 6 respondentů (tj. 26%) vybíralo méně než 3 pracovníky, 5 respondentů (tj. 22 %) vybíralo 3 – 10 pracovníků, 9 respondentů (39 %) vybíralo více než 10 pracovníků. Respondenti mají poměrně velké zkušenosti s výběrem pracovníků. Vliv má i to, že 57 % (tj. 13) vedoucích pracovníků působí na stávajícím pracovním místě 5 a více let.
- 46 -
Graf č. 9:
Zkušenosti s výběrovým řízením zaměstnanců v ZZP
13%
39% žádné zkušenosti vybíral méně než 3 pracovníky 26%
vybíral 3-10 pracovníků vybíral více než 10 pracovníků
22%
Otázka č. 7: Uveďte u následujících kritérií hodnocení uchazečů, zda je pro Vás obtížné dané kritérium na základě informací z pohovoru a dokumentů uchazeče posoudit (zcela, částečně či vůbec). Jednotlivým kritériím přiřaďte dle jejich důležitosti váhu. Všeobecný rozhled má váhu 1. Tabulka č. 8:
Obtížnost jednotlivých kritérií při výběru pracovníků zcela
Schopnost učit se Motivace k práci Pracovní výkon Zapadnutí do kolektivu Charakterové vlastnosti Všeobecný rozhled
Počet respondentů částečně vůbec 14 14 13 9 3
5 4 6 10 12
1 2 1 1 5
1
9
10
- 47 -
Graf č. 10:
Obtížnost jednotlivých kritérií při výběru pracovníků
Všeobecný rozhled5,00%
Charakterové vlastnosti
45,00%
50,00%
15,00%
Zapadnutí do kolektivu
60,00%
25,00%
45,00%
Pracovní výkon
50,00%
65,00%
30,00%
Motivace k práci
70,00%
Schopnost učit se
70,00%
0,00%
20,00%
5,00%
5,00%
20,00% 10,00%
25,00%
40,00%
60,00%
80,00%
5,00%
100,00%
120,00%
Podíl respondentů zcela
částečně
vůbec
Největší problémy mají vedoucí pracovníci u tří kritérií. 70 % (tj. 14 respondentů) má „zcela“ problém při posouzení kritérií schopnost učit se a motivace k práci. 65 % (tj. 13) respondentů má „zcela“ problém při posouzení kritéria pracovní výkon. Tři respondenti dále uvedli další kritéria: • ochota cestovat • odolnost vůči stresu • schopnost zvládat nerovnoměrné pracovní zatížení. Tabulka č. 9:
Váhy jednotlivých kritérií
Oblast Schopnost učit se Motivace k práci Pracovní výkon Zapadnutí do kolektivu Charakterové vlastnosti
Interval váhy - podíl respondentů méně než 1 1-1,5 1,6-2 2,1-2,5 0,00% 15,00% 5,00% 45,00% 0,00% 20,00% 25,00% 55,00% 0,00% 5,00% 15,00% 45,00% 25,00% 20,00% 20,00% 30,00% 15,00%
50,00%
- 48 -
35,00%
0,00%
2,6-3 35,00% 0,00% 35,00% 5,00% 0,00%
Nejnižší váhy ve srovnání s všeobecným rozhledem mají kritéria „zapadnutí do kolektivu“ a „charakterové vlastnosti“. Největší váhy označila většina respondentů u kritérií „schopnost učit se“ a „pracovní výkon“. Tři nejobtížněji posouditelná kritéria mají zároveň nejvyšší váhu. Otázka č. 8: Označte oblasti, které Vám v roli tazatele při výběrovém pohovoru činí problémy: Tabulka č. 10:
Problematické oblasti pro tazatele při pohovoru
Oblast
určitě ano
spíše ano
spíše ne
určitě ne
schopnost naslouchat dodržování časového plánu nonverbální komunikace formulace otázek předjímání
45% 45% 5% 55% 15%
40% 30% 25% 25% 35%
15% 15% 55% 15% 35%
0% 10% 15% 5% 15%
působení sympatií či antipatií a předsudků
45%
55%
0%
0%
Graf č. 11:
Problematické oblasti pro tazatele při pohovoru
8% 34%
23%
určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne
35%
Tento graf zobrazuje zastoupení jednotlivých odpovědí (určitě ano, spíše ano, spíše ne a určitě ne) ve všech oblastech. 69 % všech odpovědí bylo „určitě ano“ nebo „spíše ano“. Z toho vyplývá, že vedoucím pracovníkům činí výběrový pohovor problémy. Pokud porovnáme poměr odpovědí „určitě nebo spíše ano“ s odpověďmi „spíše nebo určitě ne“, zjistíme, že největší problémy jsou v oblasti „působení sympatií či antipatií a předsudků“. Jako nejméně problematickou oblast pak respondenti označili „nonverbální komunikaci“. Čtyři respondenti uvedli další problematické oblasti • rozmluvit uchazeče • opomenutí zeptat se na důležité informace • neschopnost zjistit znalosti, motivaci a pracovitost uchazeče - 49 -
• problém stihnout poznamenat si všechny důležité informace a zároveň sledovat uchazečův projev. Bylo zjištěno, že respondenti, kteří vybírali více než 10 pracovníků, označili výrazně častěji než respondenti s menšími zkušenostmi odpověď „spíše ne“ nebo „určitě ne“ u schopnosti naslouchat, dodržování časového plánu a formulace otázek. Z toho vyplývá, že tyto oblasti jsou méně problematické při větších zkušenostech tazatelů. Otázka č. 9: Jaké problémy se u nových pracovníků ve Vašem oddělení objevily v průběhu adaptace: Tabulka č. 11:
Problematické oblasti v průběhu adaptace Počet respondentů Oblast
nedostatečné znalosti či dovednosti neochota vzdělávat se zrušení pracovního poměru ve zkušební době ze strany pracovníka po uplynutí zkušební doby se zhoršil výkon pracovníka zhoršení mezilidských vztahů na pracovišti
Graf č. 12:
zřídka 5 6 10 8 9
nikdy 1 2 5 9 11
Problematické oblasti v průběhu adaptace
zhoršení mezilidských vztahů na pracovišti 0%
45%
po uplynutí zkušební doby se zhoršil 15% výkon pracovníka
Oblast
často 14 12 5 3 0
55%
40%
45%
často zrušení pracovního poměru ve zkušební době ze strany pracovníka
25%
50%
25%
zřídka nikdy
neochota vzdělávat se
60%
nedostatečné znalosti či dovednosti
30% 10%
70%
0%
25% 5%
20% 40% 60% 80% 100% 120% Respondentů
- 50 -
Z výše uvedené tabulky a grafu je zřejmé, že v průběhu adaptace se „často“ vyskytují problémy především s neochotou nových pracovníků vzdělávat se (60 % respondentů) a s nedostatečnými znalostmi a dovednostmi nových pracovníků (70 % respondentů). Odpověď „často“ označili především pracovníci ekonomického úseku (44 % všech odpovědí) a zdravotního úseku (40 % všech odpovědí). Všichni respondenti, kteří označili za vhodné používat často testy znalostí a dovedností, zároveň uvedli, že měli často problémy s nedostatečnými znalostmi či dovednostmi. Otázka č. 10: Domníváte se, že je systém výběru a získávání efektivně propojen s adaptačním programem, personálním informačním systémem, vzděláváním pracovníků, odměňováním pracovníků a zaměstnaneckými výhodami, rozmisťováním pracovníků a ukončováním pracovního poměru? Graf č. 13:
Propojení systému získávání a výběru pracovníků s jinými oblastmi personální činnosti
Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru
25%
Odměňování pracovníků a zaměstnanecké výhody
65%
40%
10%
60%
0%
zcela Personální informační systém
60%
40%
0%
částečně vůbec
Adaptační program
65%
Vzdělávání pracovníků
35%
70%
0%
20%
- 51 -
40%
0%
30% 0%
60%
80% 100% 120%
Tabulka č. 12:
Propojení systému získávání a výběru pracovníků s jinými oblastmi personální činnosti Počet respondentů částečně
zcela Adaptační program Personální informační systém Vzdělávání pracovníků Odměňování pracovníků a zaměstnanecké výhody Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru
vůbec
13 12 14 8
7 8 6 12
0 0 0 0
5
13
2
Z odpovědí respondentů je zřejmé, že v oblastech vzdělávání pracovníků, adaptační program a personální informační systém je většina vedoucích pracovníků zcela spokojena s propojením těchto oblastí se systémem získávání a výběru zaměstnanců. Co se týče oblasti odměňování pracovníků a zaměstnaneckých výhod, 40 % respondentů je spokojeno částečně a 60 % respondentů zcela. Nejhorší propojení se objevuje u oblasti rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru. 10 % respondentů se domnívá, že „vůbec“ nedochází k propojení těchto oblastí. 65 % respondentů označilo propojení jako „částečné“ a pouze 10 % respondentů uvedlo odpověď „zcela“. Otázka č. 11: Jste celkově spokojen se současným systémem získávání a výběru pracovníků v ZZP? Celková spokojenost se systémem získávání a výběru pracovníků Graf č. 14:
10%
15%
ano spíše ano spíše ne
75%
- 52 -
Z celkového počtu respondentů (20) odpovědělo 75 % (tj. 15) ano, 15 % (tj. 3) spíše ano, 10 % (tj. 2) spíše ne. Odpověď ne nebyla označena. Tabulka č. 13:
Celková spokojenost se systémem získávání a výběru pracovníků vs. zkušenosti s výběrem
Zkušenosti vybíral jsem méně než 3 pracovníky vybíral jsem 3-10 pracovníků vybíral jsem více než 10 pracovníků
ano 50,00% 80,00% 88,89%
Podíl respondentů spíše ano spíše ne 16,67% 33,33% 20,00% 0,00% 11,11% 0,00%
ne 0,00% 0,00% 0,00%
Příznivé je, že dokonce 88,89 % (tj. 8) respondentů, kteří vybírali více než 10 pracovníků, označilo úplnou spokojenost se získáváním a výběrem. Odpověď „spíše ne“ označili pouze vedoucí pracovníci, kteří vybírali méně než 3 pracovníky. Jejich nespokojenost může plynout z nedostatečných zkušeností a bylo by vhodné prověřit, z jakého důvodu nejsou spokojeni. Otázka č. 12: Zúčastnil jste se v posledních 5 letech vzdělávacího kurzu v oblasti získávání a výběru pracovníků? 26,09 % (tj. 6) pracovníků se v posledních 5 letech zúčastnilo vzdělávacího kurzu v oblasti získávání a výběru pracovníků. Z toho čtyři pracovníci v rámci MBA studia, jeden pracovník v rámci bakalářského a jeden v rámci magisterského studia. Tito pracovníci mají menší problémy při pohovoru než pracovníci, kteří se vzdělávání nezúčastnili. Vzdělávaní pracovníci označili u otázky č. 8 41,67 % (tj. 15) odpovědí „určitě ne“ či „spíše ne“ z celkového počtu odpovědí těchto pracovníků. Nevzdělávaní pracovníci označili u otázky č. 8 25 % (tj. 21) odpovědí „určitě ne“ či „spíše ne“ z celkového počtu odpovědí těchto pracovníků. Otázka č. 13: Uvítal/a byste interní školení pro vedoucí pracovníky na téma „Výběr zaměstnanců“?
- 53 -
Graf č. 15:
Zájem o interní školení na téma „Výběr zaměstnanců“ Počet respondentů
13%
9%
ne ano, jednodenní skupinové školení e-learning
78%
Drtivá většina respondentů (91 %) má zájem o interní školení. Z toho 78 % (tj. 18) o formu jednodenní skupinové školení (workshop), 13 % (tj. 3) o školení formou e-learningu. E-learning organizace běžně používá při školení BOZP a PO a pracovníci jsou s touto formou spokojeni. Nicméně pro výběr pracovníků se více hodí jednodenní skupinové školení. Otázka č. 14: Další připomínky k systému získávání a výběru pracovníků: Respondenti uvedli následující připomínky: • umožnit ve větší míře interní pohyb pracovních sil – pokud např. zaměstnanec na jednom útvaru není spokojený nebo nemá dostatečné schopnosti, nabídnout jej jinému útvaru. • v některých případech umožnit třetí kolo pohovoru • vytvoření pravidelně aktualizovaného přehledu volných pracovních míst a nabízet zaměstnancům, kteří mají zájem o rozvázání pracovního poměru, tato místa • zjišťovat ve větší míře reference na uchazeče, především od předchozích zaměstnavatelů • u některých obdobných pozic spojit výběrové řízení více pozic na jednou – klesly by náklady • testovat více uchazečů ze znalosti práce na PC, protože již několik nových zaměstnanců mělo v této oblasti značné nedostatky • uvítala bych, kdyby personální oddělení zpracovalo směrnici na získávání a výběr zaměstnanců
- 54 -
• některým zaměstnankyním na mateřské dovolené bychom mohli nabídnout práci z domova. Neztratily by kontakt s prací a nebylo by nutné hledat zástup po dobu jejich nepřítomnosti. • uvažoval bych o zavedení nových či o úpravě stávajících zaměstnaneckých výhod. • pro zlepšení mezilidských vztahů na pracovišti bych kromě vánočního večírku a dne dětí pořádal více akcí s různým zaměřením (např. i v rámci jednotlivých oddělení). • zpracování dokumentu s všeobecnými informacemi o ZZP pro zaměstnance v době adaptace • není mi jasné, kde bych zjistil, na které oblasti se nesmím uchazeče tázat (např. počet dětí, koníčky apod.)
2.3 Návrh úpravy systému získávání a výběru zaměstnanců Na základě rozhovorů s personalisty a vyhodnocení dotazníků od vedoucích pracovníků se pokusím navrhnout některé úpravy systému získávání a výběru zaměstnanců. 70 % respondentů se domnívá, že je nutné příležitostně či často aktualizovat doklad „Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa“. To však neodpovídá zkušenostem personálního oddělení. Jen u 6 % výběrových řízení konaných v roce 2007 bylo požádáno o aktualizaci popisu a specifikace pracovního místa. Aktuálnost tohoto dokumentu mají na starosti vedoucí pracovníci, ale evidentně se o ni nezajímají. Doporučila bych do formuláře „Návrh na přijetí nového zaměstnance“ doplnit položku „Nutnost úpravy popisu a specifikace pracovního místa: ANO/NE“. Zejména respondenti s menšími zkušenostmi (výběr méně než 3 pracovníků) nemají ponětí o existenci formuláře „Návrh na přijetí nového zaměstnance“. To souvisí s celkovou neznalostí postupu při získávání a výběru pracovníků u liniových manažerů, na kterou poukazují personalistky. Bylo by vhodné zpracovat směrnici na získávání a výběr pracovníků, která by popisovala povinnosti jednotlivých účastníků a postupy při této personální činnosti. Metody získávání pracovníků Na webových stránkách pojišťovny je nabídka volných míst umístěna v sekci „O nás“. Podle mého názoru by bylo výhodnější odkaz uvést přímo na úvodní stránku. Například pozice revizních lékařů jsou inzerovány dlouhodobě a pracovníci ve zdravotnictví tyto stránky navštěvují často, například při předávání faktur či vyhledávání různých informací.
- 55 -
Při dnešním nedostatku vhodných uchazečů způsobeném nízkou nezaměstnaností by organizace měla uvažovat o rozšíření metod získávání o způsoby, které v současnosti nevyužívá. Následující metody sice nepřinesou velký počet uchazečů, ale mohlo by se jednat o uchazeče kvalitní. • Spolupráce se vzdělávacími institucemi – zdravotnické, ekonomické a IT – řada pozic je vhodná pro čerstvé absolventy. Zájem o tuto metodu projevili podle dotazníku především vedoucí pracovníci úseku informatiky. • Spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému – zaměstnanci sice nejsou členy Odborového svazu zdravotnictví a sociální péče České republiky, nicméně spolupráce s touto institucí by mohla být přínosná. • Spolupráce se sdruženími odborníků – Česká lékařská komora, Česká onkologická společnost apod. pro profese revizních lékařů Metody výběru pracovníků Zkoumání dotazníku označilo jako vhodnou metodu výběru 7 z 9 respondentů, kteří mají řadu zkušeností s výběrem, protože již vybírali nejméně 10 pracovníků. 48 % respondentů se domnívá, že je „často“ vhodné testovat znalosti a dovednosti uchazečů. Tito respondenti zároveň uvedli, že měli často problémy s nedostatečnými znalostmi či dovednostmi v průběhu adaptace. Personální oddělení uvažuje o rozšíření referencí. Jeden respondent navrhl rozšíření referencí v otázce číslo čtrnáct. Organizace by se mohla pokusit o použití dotazníku, referencí a o testování uchazečů při více výběrových řízeních. Tyto metody mohou být pro personalisty časově náročné. Po určité době by proto pojišťovna měla vyhodnotit, zda se rozšíření těchto metod osvědčilo. Propojení systému získávání a výběru pracovníků s jinými personálními činnostmi Propojení s rozmisťováním pracovníků a ukončování pracovního poměru je podle vedoucích pracovníků nejhorší. Přesné důvody bohužel není možné z dotazníku zjistit, bylo by vhodné tuto problematiku s vedoucími pracovníky blíže rozebrat. Domnívám se, že zlepšení by bylo možné například zvýšením vnitřní mobility pracovníků. Strategie odměňování a zaměstnaneckých výhod by měla být více zaměřena na pracovní výkon, což by přivítali nejen vedoucí pracovníci, ale i uchazeči o zaměstnání. Souhlasím s respondentem, který v otázce číslo čtrnáct uvedl, že pro zlepšení mezilidských vztahů na pracovišti může být přínosem pořádání společenských akcí v rámci jednotlivých oddělení. - 56 -
V dotazníku jsem záměrně neuvedla propojení s formalizovaným systémem hodnocení, protože tento systém v organizaci nebyl dosud zaveden. V souvislosti s tím, že po zploštění organizační struktury vzrostou v příštím roce nároky na jednotlivá pracovní místa, bude nezbytné hodnocení pracovníků alespoň v omezené míře zavést. V současnosti je obtížné hodnotit efektivnost získávání a výběru pracovníků a úspěšnost adaptace nového pracovníka.
2.3.1 Návrh interního školení pro vedoucí zaměstnance Vedoucí pracovníci, kteří se v posledních pěti letech zúčastnili vzdělávacích kurzů v oblasti získávání a výběru pracovníků, mají menší problémy při výběrovém rozhovoru než vedoucí pracovníci, kteří nebyli v této oblasti vzděláváni. Drtivá většina respondentů (91 %) má zájem o interní školení. Z těchto důvodů si dovolím navrhnout interní školení pro vedoucí zaměstnance na téma získávání a výběr pracovníků. Pracovnice personálního oddělení již mají zkušenosti se školením vedoucích pracovníků ve dvou oblastech personální práce - odměňování pracovníků a analýza pracovních míst. Předchozí školení proběhla k plné spokojenosti účastníků. Zároveň mají personalistky v oblasti získávání a výběru rozsáhlé zkušenosti a znají podmínky organizace. Z těchto důvodů bych doporučila, aby personalistky připravily školení na toto téma. Školení by mělo být provedeno v několika skupinách, aby se školitelé mohli jednotlivým účastníkům intenzivně věnovat. V jednotlivých skupinách by mělo být cca 8 liniových manažerů, kteří vybírají pracovníky na podobná pracovní místa. Tím by bylo možné i jednotlivá školení přizpůsobit potřebám účastníků. Hlavním cílem školení je zlepšit dovednosti vedoucích pracovníků při získávání a výběru pracovníků. Co se týče kritérií výběru, tři nejobtížněji posouditelná kritéria mají zároveň pro vedoucí pracovníky nejvyšší váhu – schopnost učit se, motivace k práci, pracovní výkon. Při školení by měli personalisté vedoucím pracovníkům poradit druhy otázek, které umožní tyto schopnosti u uchazečů rozpoznat. Z dotazníku vyplynulo, že v oblastech schopnost naslouchat, dodržování časového plánu a formulace otázek mají tazatelé menší problémy při větších zkušenostech s výběrovým řízením. Tyto dovednosti by mohly být zlepšeny při ukázkách vzorových pohovorů.
- 57 -
Vedoucí pracovníci mají podle personalistů určité rezervy při představování pracovního místa při výběrovém rozhovoru. Používají často odborné termíny, které mohou uchazeče bez předchozích zkušeností ze zdravotnictví odradit. Vedoucí pracovníci by si měli vyzkoušet na určitém konkrétním pracovním místě jeho popis a pokusit se nalézt nesrozumitelné oblasti pro uchazeče. V průběhu adaptace se poměrně často objevují problémy v oblastech nedostatečné znalosti či dovednosti, neochota vzdělávat se, zrušení pracovního poměru ve zkušební době ze strany pracovníka a to především u ekonomického a zdravotního úseku. Při školení by bylo vhodné dotknout se i těchto oblastí. Při školení by personalisté získali další podněty od vedoucích pracovníků ke zlepšení systému získávání a výběru pracovníků. Po každé části školení je možné zavést diskuzi k určitému tématu. Příručka pro interní školení vedoucích zaměstnanců ZZP Pro školení by bylo vhodné připravit příručku, sestavenou přímo na míru organizace. V teoretické části by měly být stručně popsány teoretické poznatky z oblasti získávání a výběru zaměstnanců. Především by měly být zdůrazněny oblasti, ve kterých mají vedoucí pracovníci rezervy. Součástí příručky by měl být i pracovní sešit, který by obsahoval otázky a úkoly seřazené obdobně jako teoretická část. Důležitou částí příručky mohou být i přílohy – formulář popisu a specifikace pracovního místa, vzor motivačního dopisu a dotazníku, vzor otázek pro výběrový pohovor. Příručka by měla být účastníkům kurzu zaslána několik dní předem, aby se i pracovníci, kteří nemají zatím žádné zkušenosti s výběrem pracovníků, mohli do problematiky uvést. Po skončení školení je důležité zhodnotit jeho okamžitý přínos, například pomocí dotazníku či testu. Dlouhodobý přínos školení je možné posoudit například předložením dotazníku vedoucím pracovníkům po jednom roce od školení.
2.3.2 Další připomínky k systému získávání a výběru pracovníků Některé připomínky již byly zahrnuty do výše uvedených doporučení. Organizace by mohla uvažovat i o následujících připomínkách, které respondenti uvedli u otázky č. 14:
- 58 -
• vytvořit pravidelně aktualizovaný přehled volných pracovních míst a nabízet zaměstnancům, kteří mají zájem o rozvázání pracovního poměru, tato místa • u některých obdobných pozic spojit výběrové řízení více pozic na jednou – klesly by náklady • zpracování dokumentu s všeobecnými informacemi o ZZP pro zaměstnance v době adaptace
- 59 -
Závěr Hlavní cíl této diplomové práce, analýza systému získávání a výběru pracovníků ve zdravotní pojišťovně ZZP, byl podle mého názoru splněn. Většina personálních činností včetně získávání a výběru pracovníků je prováděna v souladu s moderními přístupy k řízení lidských zdrojů. Na základě rozhovorů se zástupci pojišťovny a na základě dotazníkové šetření jsem zjistila, že pojišťovna zavedla a používá fungující systém získávání a výběru pracovníků a že se snaží o jeho průběžné zdokonalování. Při posuzování celého systému se neobjevily zásadní nedostatky. V závěrečné části jsem se pokusila navrhnout určité změny, které by mohly napomoci ke zvýšení efektivnosti systému. Vedoucí pracovníci projevili zájem o vzdělávání v oblasti získávání a výběru pracovníků. Z tohoto důvodu bude na začátku roku 2008 provedeno interní školení. Personalisté očekávají, že při této příležitosti získají další důležité podněty k vylepšení systému získávání a výběru pracovníků. Vedoucí pracovníci budou díky proškolení důkladně připraveni na výběrová řízení na nová pracovní místa, která je čekají v nejbližších měsících z důvodu úprav v systému zdravotního pojištění. Pokusila jsem se popsat témata a metody školení a navrhnout obsah příručky pro tuto vzdělávací akci. Na závěr bych si dovolila podotknout, že pro personalisty je největším uznáním jejich práce celková spokojenost vedoucích pracovníků se systémem získávání a výběru zaměstnanců.
- 60 -
Seznam literatury Publikace 1. ARMSTRONG, Michael: Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha: Grada 2002. ISBN 80247-0469-2 2. BEDRNOVÁ, Eva – NOVÝ, Ivan a kol.: Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press 2002. ISBN 80-7261-064-3 3. CLEGG, Brian: Vedení pohovoru. 1. vyd. Praha: CP Books 2005. ISBN 80-251-0616-0 4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 5. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol.: Personální řízení. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze 2001. ISBN 80-245-0248-8 6. HOOK, Caroline, FOOT, Margaret: Personalistika. 1. vyd. Brno: Computer Press 2002. ISBN 80-7226-515-6 7. HRONÍK, František: Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno: Computer Press 1999. ISBN 80-7226-161-4 8. KASPER,
Helmut,
MAYRHOFER
Wolfgang:
Personální
management.
Řízení
organizace. 1. vyd. Praha: LINDE 2005. ISBN 80-86131-57-2 9. KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press 2006. ISBN 80-7261-033-3 10. KOUBEK, Josef: ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde 2000. ISBN 8086131-25-4 11. MARTIN, David: Personalistika od A do Z. 1. vyd. Brno: Computer Press 2007. ISBN 978-80-251-1496-4 12. PRAŽSKÁ, Lenka, LIVIAN, Yves Frédéric: Řízení lidských zdrojů v Evropě. 1. vyd. Praha: Agentura Krigl 1997. ISBN 80-86009-19-X 13. STÝBLO, Jiří: Jak vybírat spolupracovníky. 1. vyd. Ostrava: MONTANEX 2000. ISBN 80-85780-06-2 14. STÝBLO Jiří, URBAN Jan, Vysokajová Margerita: Personalistika 2007 - 2008. 1. vyd. Praha: ASPI 2007. ISBN 978-80-7357-239-6 15. THOMSON, Rosemary: Řízení lidí. 1. vyd. Praha: Aspi 2007. ISBN 978-80-7357-267-9
- 61 -
16. MF Dnes 3.10.2007 Nejsou lidi. A tak je firmy lákají dokonce i na naleštěný kamion. http://ekonomika.idnes.cz/firmy-lakaji-zamestnance-na-zabavu-a-koblihy-fm3/ekonomika.asp?c=A071002_202544_ekonomika_zra
Odborné články 1. BENDA, Ondřej: Masové propouštění se na mně podepsalo. HR forum, 2007, roč. IX, č. 10, s. 13 - 15, ISSN 1212-690X 2. ČAJÁNKOVÁ, Daniela: Pracovní portály a trendy v chování uchazečů o práci. HR forum, 2007, roč. IX, č. 2, s. 8 - 9, ISSN 1212-690X 3. 44 % populace ČR používá internet. Personál – časopis pro rozvoj lidských zdrojů, 2007, roč. XIII, č. 4, s. 23, ISSN 1213-8878
Ostatní zdroje 1. Interní informační systém ZZP 2. Internetový portál ZZP
- 62 -
Seznam tabulek Tabulka č. 1 Postoj ke způsobu prohledávání pracovních nabídek podle věku: Tabulka č. 2 Příklady otázek používaných při výběrovém pohovoru Tabulka č. 3 Validita některých metod/kritérií výběru podle F. Schmidta Tabulka č. 4 Náklady na inzerci na serveru Jobs.cz v roce 2006 Tabulka č. 5 Náklady na inzerci na serveru Jobs.cz leden – listopad 2007 Tabulka č. 6 Metody získávání pracovníků vhodné pro ZZP Tabulka č. 7 Metody výběru pracovníků vhodné pro ZZP Tabulka č. 8 Obtížnost jednotlivých kritérií při výběru pracovníků Tabulka č. 9 Váhy jednotlivých kritérií Tabulka č. 10 Problematické oblasti pro tazatele při pohovoru Tabulka č. 11 Problematické oblasti v průběhu adaptace Tabulka č. 12 Propojení systému získávání a výběru pracovníků s jinými oblastmi personální činnosti Tabulka č. 13 Celková spokojenost se systémem získávání a výběru pracovníků vs. zkušenosti s výběrem
Seznam grafů Graf č. 1
Věk a pohlaví respondentů
Graf č. 2
Rozdělení respondentů podle úseku
Graf č. 3
Úsek a dosažené vzdělání respondentů
Graf č. 4
Počet přímo podřízených pracovníků
Graf č. 5
Počet přímo podřízených pracovníků a počet let na pracovním místě
Graf č. 6
Úsek vs. nutnost aktualizovat popis a specifikaci obsazovaného pracovního místa
Graf č. 7
Způsob oznámení potřeby obsazení pracovního místa
Graf č. 8
Způsob oznámení potřeby obsazení pracovního místa vs. zkušenosti s výběrem pracovníků
Graf č. 9
Zkušenosti s výběrovým řízením zaměstnanců v ZZP
Graf č. 10
Obtížnost jednotlivých kritérií při výběru pracovníků - 63 -
Graf č. 11
Problematické oblasti pro tazatele při pohovoru
Graf č. 12
Problematické oblasti v průběhu adaptace
Graf č. 13
Propojení systému získávání a výběru pracovníků s jinými oblastmi personální činnosti
Graf č. 14
Celková spokojenost se systémem získávání a výběru pracovníků
Graf č. 15
Zájem o interní školení na téma „Výběr zaměstnanců“
Seznam obrázků Obrázek č. 1 Organizační struktura ZZP
Seznam příloh Příloha č. 1
Návrh na přijetí nového zaměstnance
Příloha č. 2
Ukázka inzerátu – JOBS.CZ
Příloha č. 3
Dotazník pro uchazeče
Příloha č. 4
Dotazník pro vedoucí pracovníky ZZP
Příloha č. 5
Popis a specifikace pracovního místa
- 64 -
