Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Petra Holá

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2008

Petra Holá

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Analýza faktorů zvyšujících prosperitu firmy NOHEL-GARDEN

Vypracovala: Petra Holá Vedoucí diplomové práce: doc. ing. Jitka Srpová, CSc.

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Analýza faktorů zvyšujících prosperitu firmy NOHEL-GARDEN“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

Praha, 7. května 2008

.................................................... podpis studenta

Poděkování Ráda bych touto formou poděkovala paní doc. ing. Jitce Srpové, CSc. za její ochotu, cenné připomínky a odborné vedení této diplomové práce. Rovněž děkuji ing. Petru Nohelovi a jeho rodině za vstřícnost a čas, který mi věnovali, ing. Janu Rybínovi za přínosné konzultace a zaměstnancům NOHEL-GARDEN za jejich spolupráci.

Na tomto místě patří také velký dík mé rodině a přátelům za jejich trpělivost a podporu v průběhu mého studia.

OBSAH 1

ÚVOD

1

2

TEORETICKÁ ČÁST

2

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 3

PODNIKÁNÍ, PODNIKATEL A PODNIK PODNIKÁNÍ PODNIKATEL PODNIK MANAGEMENT STRATEGICKÝ CYKLUS POSLÁNÍ, VIZE, CÍLE EXTERNÍ ANALÝZA INTERNÍ ANALÝZA SWOT ANALÝZA TYPY STRATEGIÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ KONCEPCE PERSONÁLNÍ PRÁCE ÚKOLY PERSONÁLNÍHO ÚTVARU SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ FINANČNÍ ŘÍZENÍ VÝZNAM A ÚKOLY FINANČNÍHO ŘÍZENÍ ANALÝZA ABSOLUTNÍCH UKAZATELŮ ANALÝZA POMĚROVÝCH UKAZATELŮ PYRAMIDOVÉ SOUSTAVY UKAZATELŮ ALTMANOVA ANALÝZA

PRAKTICKÁ ČÁST

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3

2 2 3 4 5 6 8 9 12 17 18 22 23 24 24 25 25 26 28 31 32 33

CHARAKTERISTIKA FIRMY ZÁKLADNÍ ÚDAJE SITUACE PŘED VZNIKEM FIRMY VÝZVY KE VZNIKU FIRMY HISTORIE FIRMY SOUČASNÁ SITUACE FIRMY ZÁKAZNÍCI SORTIMENT MANAGEMENT FIRMY ÚROVNĚ MANAGEMENTU STRATEGIE FIRMY POSLÁNÍ, VIZE A CÍLE ANALÝZA MIKROOKOLÍ – PORTERŮV MODEL PĚTI SIL ANALÝZA MAKROOKOLÍ INTERNÍ ANALÝZA SWOT ANALÝZA NÁVRH MOŽNÝCH ZLEPŠENÍ V OBLASTI MANAGEMENTU LIDSKÉ ZDROJE VÝZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ VYHODNOCENÍ VÝZKUMU SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ NÁVRHY MOŽNÝCH ZLEPŠENÍ V OBLASTI ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

-I-

33 33 33 34 35 37 38 39 41 41 43 43 45 51 54 57 58 64 64 65 69

3.5 FINANČNÍ ŘÍZENÍ 3.5.1 VERTIKÁLNÍ ANALÝZA 3.5.2 HORIZONTÁLNÍ ANALÝZA 3.5.3 BILANČNÍ PRAVIDLA 3.5.4 ANALÝZA POMOCÍ POMĚROVÝCH UKAZATELŮ 3.5.5 DU PONTŮV ROZKLAD UKAZATELŮ ROE A ROA 3.5.6 ALTMANOVA ANALÝZA 3.5.7 NÁVRHY MOŽNÝCH ZLEPŠENÍ V OBLASTI FINANČNÍHO ŘÍZENÍ

71 71 75 77 80 84 84 85

4

87

ZÁVĚR

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

89

SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ A TABULEK

92

SEZNAM PŘÍLOH

93

- II -


1

Úvod M. Porter: „Ty nejúspěšnější firmy mají neustálé starosti.“

Současnost je dobou turbulentních změn, nevídaných možností, všudypřítomné konkurence. Podniky jsou v situaci, kdy musí nejen reagovat na neustále se měnící vnější okolí, ale také ustavičně iniciovat možná zlepšení uvnitř firmy, neusnout na vavřínech, být stále alespoň krok před konkurenty. Je zřejmé, že podnik nemůže externí vlivy, příznivé i nepříznivé, ovlivnit. O to zásadnější mají vliv rozhodnutí, která tvoří právě interní podmínky a prostředí daného podniku. Neexistuje žádný univerzální recept, který by díky své implementaci zaručil 100% úspěch každé firmě – existují však nástroje, které mohou „pár vyvoleným“ za přispění okolních faktorů onomu úspěchu v menší či větší míře dopomoci. Těmito nástroji jsou pak chápány oblasti a přístupy, které firmám umožňují zapojovat a efektivně využívat materiální, finanční, lidské a informační zdroje, a tak pomáhat tvořit a zvyšovat jejich prosperitu. Nejinak je tomu i ve firmě NOHEL-GARDEN, kterou se tato diplomová práce zabývá. Firma NOHEL-GARDEN, velkoobchod se zahrádkářským zbožím, od svého založení prošla dynamickým rozvojem a stala se tak i díky příznivému vývoji okolního prostředí jednou z největších a nejúspěšnějších na trhu se zahrádkářským zbožím. Cílem diplomové práce je provést analýzu managementu, řízení lidských zdrojů a finančního řízení ve firmě NOHEL-GARDEN a na základě výsledků analýzy navrhnout možná opatření ke zvýšení prosperity firmy. Svou diplomovou práci jsem zpracovávala na základě teoretických znalostí, tyto základy jsem následně obohatila praktickými podklady získanými jednak vlastním působením ve firmě, dále poskytnutými interními informacemi a v neposlední řadě také z dostupných elektronických informačních zdrojů. Diplomová práce je pak rozdělena na části teoretickou a praktickou. V první, teoretické, části jsou uvedeny především nástroje a možnosti, na jejichž základě lze popsat, analyzovat a navrhnout možná doporučení v oblasti managementu, řízení lidských zdrojů a finančního řízení. V druhé, praktické, části jsou pak tyto teoretické poznatky aplikovány na firmu NOHELGARDEN, resp. na výše uvedené oblasti.

-1-


2

Teoretická část

2.1

Podnikání, podnikatel a podnik Podniky, podnikatelé a samotné podnikání je v dnešní době neodmyslitelnou

součástí celé lidské společnosti. Ziskové podniky odvádějí daně do státního rozpočtu, díky schopným podnikatelům roste počet pracovních míst, podnikání je tedy základem prosperity státu. Na otázku, co všechno v sobě tyto pojmy skrývají, se budou snažit odpovědět následující pasáže.

2.1.1

Podnikání Podle § 2obchodního zákoníku je podnikání definováno jako „soustavná činnost

prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“1 Definici podnikání je možné rozšířit o různé úhly pojetí:

ekonomické pojetí definuje podnikání jako zapojení ekonomických zdrojů a dalších aktivit tak, aby došlo ke zvýšení jejich původní hodnoty, tj. dochází zde k vytváření přidané hodnoty;

psychologické pojetí vymezuje podnikání jako činnost motivovanou potřebou něco získat, něco dosáhnout, něco splnit. V tomto pojetí se pak podnikání stává především prostředkem seberealizace;

sociologické pojetí určuje podnikání jako vytváření blahobytu, hledání cesty k lepšímu využití zdrojů, vytváření pracovních míst a příležitostí;

právnické pojetí pak stanovuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem na vlastní jméno a vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. [VEBER, SRPOVÁ a kol., 2005]

Z definic vyplývá, že podnikání je obecně souhrn všech legálních aktivit, které vyžadují úsilí, samostatnost, motivaci, cílevědomost, odpovědnost, schopnost přijetí rizika, kreativní a proaktivní přístup, a jejichž cílem je dosažení zisku a osobního uspokojení.

1

http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obchzak/cast1.aspx

-2-


2.1.2

Podnikatel Po přiblížení činnosti podnikání je dále nezbytné, aby byla dále definována

ústřední osobnost, která podnikání iniciuje, a tedy podnikatel. Podnikatelem je podle českého práva, tedy výše uvedeného § 2 obchodního zákoníku:

„osoba zapsaná v obchodním rejstříku;

osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění;

osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů;

osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu.“2

Celistvější představu o osobě podnikatele doplní krom výše uvedeného právního vymezení také obecnější definice – ty podnikatele vidí v různém světle:

podnikatel jako osoba respektující riziko – osoba realizující podnikatelské aktivity s rizikem ztráty vlastního kapitálu;

podnikatel jako realizátor příležitostí – osoba schopna rozpoznat příležitosti, mobilizovat a využít zdroje k dosažení stanovených cílů a ochotná podstoupit příslušná podnikatelská rizika; [VEBER, SRPOVÁ a kol., 2005]

podnikatel jako osoba přijímající výzvy – podnikatel je cílevědomá a svobodná osoba s odvážnou a iniciativní povahou.3

Pro dosažení úspěšného podnikání je dále žádoucí, aby podnikatel krom cílevědomosti, schopnosti využít příležitostí a přijímat rizika byl také intelektuálně dovedný, schopný řešit problémy, být předvídavý, rozvážný, přesvědčivý a seriózní.

2 3

http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obchzak/cast1.aspx http://euroekonom.cz/podnikani-uvod.php

-3-


2.1.3

Podnik Pro komplexnost je třeba definovat ještě subjekt, který v sobě sjednocuje činnost

podnikání s osobou podnikatele, a to sice podnik. Obchodní zákoník vymezuje podnik jako „soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit.“4 Další definice zobrazuje podnik jako „uspořádaný soubor prostředků, zdrojů, práv a jiných majetkových hodnot (ať vlastních či pronajatých), které slouží podnikateli k provozování podnikatelských aktivit“ [VEBER, SRPOVÁ a kol., 2005, s. 16]. Obecnější vymezení vidí podnik jako „kombinaci výrobních činitelů, s jejichž pomocí vlastníci podniku chtějí dosáhnout konkrétních cílů.“ [SYNEK a kol., 2006, s. 19] Prostředky, díky kterým podnik dosahuje svých cílů a přidané hodnoty, se liší podle povahy činnosti podniku. Podniky lze z tohoto hlediska třídit na:

výrobní – zabývají se produkcí hmotných statků, tyto statky mohou být výsledkem prvovýroby nebo zpracovatelského průmyslu;

obchodní – soustřeďují se na velkoobchodní nebo maloobchodní nákup zboží za účelem dalšího prodeje a představují tak spojovník mezi výrobcem a konečným spotřebitelem;

poskytující služby – zde se jedná o firmy poskytující nehmotné výkony, které jsou výsledkem užitečné práce. [SYNEK a kol., 1999]

Podniky lze dále vhodně členit podle velikosti, a to na podniky mikro, malé a střední velikosti a na podniky velké. Pro určení, do jaké skupiny podnik patří, se používají většinou dva faktory, a to počet zaměstnanců a obrat, resp. výše aktiv. Rozřazení podniků do jednotlivých kategorií podléhá následujícím pravidlům:

mikro podniky zaměstnávají méně než 10 osob, jejich roční obrat nebo bilanční suma pak nepřesahuje 2 miliony EUR;

malé podniky zahrnují podniky, které mají méně než 50 zaměstnanců a jejichž roční obrat nebo bilanční suma nepřevýší 10 milionů EUR;

4

http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obchzak/cast1.aspx

-4-


střední podnik zaměstnává do 250 zaměstnanců a jeho roční obrat nepřesahuje 50 milionů EUR, bilanční suma nepřevýší 43 milionů EUR;5

velký podnik překračuje výše uvedené limity, přičemž o velmi velký podnik se jedná v situaci, kdy je zaměstnáno více jak 500 pracovníků. [VEBER, SRPOVÁ a kol., 2005]

Zvláštní skupinou v komerčním prostředí jsou pak tzv. rodinné firmy. Rodinnou firmu je možné definovat jako společnost, jež řídí a vlastní jedna nebo více rodin. Tato rodinná firma je pravidelně předávána z jedné generace na druhou. Zvláštnosti rodinných firem jsou pak především:

reinvestice zisku zpět do firmy, vyšší návratnost vloženého kapitálu;

nedostatek finančních prostředků na začátku podnikání;

neformální vazby;

silná firemní kultura;

důraz kladený na kvalitu z důvodů zachování dobrého jména firmy;

nevůle odhalovat interní informace nerodinným příslušníkům;

nedostatek strategického plánování;

workoholismus, nedelegování úkolů;

paternalismus (zakladatel soustřeďuje svoji moc ve firmě, kontroluje činnost ostatních členů rodiny a pomale předává vedoucí pozici);

nepotismus (firma namísto kvalitnějších externích pracovníků zaměstnává rodinné příslušníky, u kterých jsou pak tolerovány i vážnější profesní nedostatky);

2.2

nedostatek času pro výchovu dětí.6,7

Management K tomu, aby podniky opravdu prosperovaly, je zapotřebí, aby byly dobře

vedeny. Takovým oborem, který se snaží o definování postupů a činností vedoucích 5

http://www.czechinvest.org/definice-msp http://www.finance.cz/zpravy/finance/106251-rodinne-firmy-jsou-pateri-ekonomiky/ 7 http://www.finance.cz/zpravy/finance/110843-hula-ve-svete-se-rodinnemu-byznysu-venuje-velka-pozornost/ 6

-5-


k ziskovosti podniku, můžeme nazvat management. Podle profesora Vebera je management souhrn názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a technik, kterých vedoucí pracovníci uplatňují k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení podnikových záměrů. Obecněji lze pak management definovat jako souhrn veškerých činností, které je pro zabezpečení chodu organizace třeba udělat. Management souvisí nejen s řízením celé jednotky, ale také jejích jednotlivých částí – pak se jedná např. o personální management, finanční, kvality, apod. V podniku mají management na starosti řídící pracovníci – manažeři. Tuto skupinu zaměstnanců lze pak dělit podle úrovně řízení na skupiny:

manažeři první linie – tj. mistři, předáci, vedoucí dílen, apod., představují první stupínek nad řadovými zaměstnanci, jsou zaměřeni především na operativní řízení;

střední manažeři – tj. vedoucí jednotlivých oddělení a manažeři závodů, mezi jejich hlavní úkoly patří získávání a poskytování informací;

vrcholoví manažeři – tj. vrcholoví řídící pracovníci, usměrňují a koordinují všechny činnosti v podniku, jsou spojeni s konečnými výsledky, mezi jejich úkoly spadá zvláště tvorba koncepcí. [VEBER a kol., 2005]

Jak bylo výše uvedeno, mimo operativních úkolů je ve firmách zapotřebí také strategické usměrňování, to je téměř nezbytností úspěšného rozvoje podniku. Podle docentky Dedouchové je možné strategii vidět jako dokument, který určuje cíle podniku, stanovuje průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů, které jsou nezbytné pro splnění daných cílů. Modernější pojetí definuje strategii jako připravenost podniku na budoucnost.

Tvorba a implementace

strategie je náročný proces

plný

nejednoduchých rozhodnutí. Bližší kroky, které je třeba pro sestavení strategie učinit, přibližuje následující část.

2.2.1

Strategický cyklus Strategii, její formulaci a realizaci lze souhrnně vyjádřit v pěti krocích, viz

následující obrázek.

-6-


Obrázek 1: Strategický cyklus

Zdroj: Veber a kol. 2005. Management : Základy, prosperita, globalizace.

Základní premisy – ve fázi stanovení základních premis se jedná o definici poslání, vizí a cílů podniku. Tyto premisy pak sdělují, proč podnik existuje, kam směřuje a čeho chce dosáhnout.

Situační analýzy – metody prozkoumání okolí firmy představuje výchozí bod pro každou strategii, neboť odhaluje příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky firmy. Situační analýza se skládá z analýzy externího okolí podniku, tedy mikro a makrookolí, a analýzy interního okolí.

Určení strategie – tento krok znamená především hodnocení a následný výběr vhodné strategie z možných strategických variant. Tato fáze je tvůrčí aktivitou, která je prováděna většinou týmově, a to vrcholovým vedením organizace ve spolupráci s se statutárními orgány.

Realizace strategie – po výběru nejvhodnější varianty následuje neméně důležitá část strategického cyklu, tedy realizace strategie, která spočívá především v naplnění strategií prostřednictvím plánů či průlomových úkolů. Pro úspěšnou implementaci strategie je v této fázi také nezbytné seznámení zainteresovaných jednotek, jako jsou útvary či konkrétní pracovníci.

Kontrola strategie – na dlouholeté strategické cestě je třeba pravidelně sledovat průběh realizace strategie. V tomto případě jsou zkoumány výchozí předpoklady,

vnitřní

podmínky,

zdroje,

předpokládaná

produktivita,

dosahování dílčích cílů, existence anomálií. Vhodnými nástroji pro kontrolu strategie je controlling, interní audit či systém včasného varování. Strategický cyklus se pak v zásadě dělí na dvě základní fáze – formulace a implementace strategie. Ve fázi formulace strategie se jedná především o činnosti spojené s definováním poslání, vizí a cílů podniku, strategickou analýzu externího a interního okolí podniku a výběrem vhodné strategické varianty. Následné zavedení

-7-


vybrané strategické varianty, změna organizační struktury a kontrola strategie pak spadá pod fázi implementace strategie.

2.2.2

Poslání, vize, cíle

2.2.2.1

Poslání

Prvním krokem tvorby strategie je definování poslání podniku. Pro každý podnik je důležité odpovědět si na otázku „kdo jsme a o co usilujeme“. Poslání charakterizuje identitu podniku, vyjadřuje smysl jeho existence, vztah k ostatním subjektům, hodnoty, které firma uznává. Podle Vebera je definice poslání důležitá nejen pro vrcholový management, ale také pro běžné pracovníky: „Poslání má být inspirací pro pracovníky, má vymezovat obecný rámec běžných rozhodování, vytvářet základy pro určení dlouhodobých priorit fungování organizace.“ [VEBER a kol., 2005, s. 442] Z uvedeného je tedy patrné, že definice poslání představuje klíčový krok, který je základem pro další vývoj podniku.

2.2.2.2

Vize

Cílem vize je určit obecný směr, kterým se chce firma vydat. Veber vizí rozumí obraz budoucího stavu týkajícího se konkrétního elementu organizace. Vize v základní podobě vypovídá, co chce daný podnik v dlouhodobém horizontu poskytnout majitelům, zaměstnancům a zákazníkům. V rozšířené verzi pak slouží vrcholovému managementu ke zpřesňování jeho cílů.

2.2.2.3

Cíle

Podnikové cíle popisují, čeho chce podnik dosáhnout, dávají pak smysl stanovenému poslání a jsou jedním z pomocníků při formulaci strategie. Všeobecným cílem většiny podniků je zvyšování bohatství vlastníků, mezi další cíle patří např. dosažení většího podílu na trhu, úspora nákladů, zvýšení produktivity práce, zlepšení kvality výrobků a služeb, rozvoj manažerských dovedností, zlepšení vztahů uvnitř a vně firmy. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

-8-


2.2.3

Externí analýza Účelem externí analýzy je nalézt v okolí podniku příležitosti, které se podniku

nabízejí, a hrozby, které podnik naopak ohrožují. Podnik by se pak měl snažit využít příležitosti v okolí podniku a hrozby co nejvíce zmírnit nebo zcela eliminovat. Analýzu externího okolí lze rozdělit na dvě části, a to na analýzu mikrookolí, tj. okolí bezprostředně obklopující daný podnik, a analýzu makrookolí, tj. okolí, které vytváří obecně platné podmínky pro všechny podniky v dané ekonomice. Jednotlivé složky okolí podniku viz následující obrázek.

Obrázek 2: Okolí podniku

Zdroj: Dedouchová, M. 2001. Strategie podniku.

2.2.3.1

Analýza mikrookolí

Pro zhodnocení mikrookolí je často používán model E. Portera z Harvard School of Business Administration, který vyvinul tzv. model pěti sil. V této metodě jsou odhalovány příležitosti a hrozby plynoucí z analýzy pěti faktorů:

2.2.3.1.1

Riziko vstupu potenciálních konkurentů

Nebezpečí dané potenciálními konkurenty vyplývá z existence podniků, které v současné době v daném mikrookolí nekonkurují, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to rozhodnou. Vstup potenciálních konkurentů omezují tzv. bariéry vstupu, které podniku brání se na daném trhu prosadit.

-9-


Tyto bariéry jsou dány především oddaností současných zákazníků, kteří dávají přednost současným výrobcům a dodavatelům, a to díky reklamě, inzerci, jménu podniku, péči o zákazníky, patentové ochraně výrobků, vysoké kvalitě, inovacím nebo kvůli doprovodným službám. Mezi další zdroje bariér patří absolutní nákladové výhody, které podnikům v daném mikrookolí dávají výhodu v boji s potenciální konkurencí. Tyto výhody vyplývají z úspor díky používání dokonalejších technologií, patentů, utajených procesů, přístupu k levnějším finančním zdrojům, neboť banky mají v současné podniky větší důvěru. Nezanedbatelnou bariérou vstupu je také míra hospodárnosti – ta je charakterizována vztahem mezi nákladovými výhodami a pozicí podniku na trhu současných firem. Výhody jsou v tomto případě dány výhodnějším nákupem materiálu a polotovarů, rozpuštěním fixních nákladů do většího množství výroby, standardizací výroby a masivnější reklamou. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.3.1.2

Rivalita mezi stávajícími konkurenty

Dalším prvkem mikrookolí je počet současných konkurentů a úroveň rivality mezi nimi. Silná rivalita v mikrookolí představuje hrozbu cenové války, naopak slabá rivalita umožňuje firmám v daném okolí ceny (a tím i zisk) zvýšit. Rivalita mezi stávajícími podniky je pak dána kombinací tří faktorů:

strukturou mikrookolí – v tomto případě je řešena otázka, kolik podniků v mikrookolí působí, tedy zda je struktura odvětví monopolní, oligopolní, monopolisticky konkurenční nebo dokonale konkurenční. Vyšší počet konkurentů obvykle signalizuje vyšší rivalitu mezi nimi.

poptávkové podmínky – zde je zkoumán růst či pokles poptávky a čím jsou tyto pohyby způsobeny – většími/menšími nákupy stávajících zákazníků nebo přibýváním/ubýváním zákazníků. Snižující se poptávka pak vytváří podmínky pro růst rivality současné konkurence.

výstupní bariéry – vysoké výstupní bariéry v době poklesu poptávky představují vysokou hrozbu rivality konkurentů. Mezi výstupní bariéry patří investice do speciálních strojů a zařízení, možnost kompenzace ztráty

- 10 -


z jednoho odvětví ziskem z jiného a emocionální bariéry. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.3.1.3

Smluvní síla kupujících

Dalším determinantem analýzy mikrookolí je smluvní síla kupujících, tj. převaha kupujícího nad výrobcem. Síla kupujících je dána pozicí zákazníka, počtem zákazníků a výrobců v mikrookolí, objemem zákaznických nákupů, možností zpětného spojení zákazníka s konkurenčním výrobcem. Zákazníci pak představují hrozbu, pakliže tlačí ceny dolů, požadují vysokou kvalitu či lepší dodatečné služby. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.3.1.4

Smluvní síla dodavatelů

Čtvrtým faktorem Porterova modelu je smluvní síla dodavatelů, tedy převaha dodavatele nad zákazníkem. Tato síla je dána neexistencí substitutů dodávaných výrobků, dodavatel nepovažuje dané odvětví za důležité, závislostí zákazníka na dodavateli nebo možností dopředného spojení dodavatele s konkurenčním zákazníkem. Síla dodavatelů pak představuje hrozbu, pakliže zákazník musí respektovat zvyšování cen dodavatelem nebo akceptovat nižší kvalitu. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.3.1.5

Substituční výrobky

Existence substitutů vytváří konkurenční hrozbu, která limituje prodejní ceny a tím i ziskovost podniků v mikrookolí. Naopak, nejsou-li k dispozici žádné substituční výrobky, mají podniky příležitosti ceny a tím i výsledný zisk zvyšovat. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.3.2

Analýza makrookolí

Makrookolí podniku skýtá pro podnik řadu dalších příležitostí a hrozeb. Tato část okolí podniku nejvíce ovlivňuje poptávku a následně také podnikový zisk. Za nejdůležitější faktory makrookolí jsou považovány následující:

makroekonomické okolí – tj. míra ekonomického růstu, úroková míra, směnný kurs, míra inflace, míra nezaměstnanosti;

- 11 -


technologické okolí – zde se jedná o tempo technologických změn, zastarávání výrobků, nové výrobní možnosti, zkracování průměrného životního cyklu výrobků;

sociální okolí – analyzuje životní styl, upevňování zdraví, zlepšování životního prostředí, apod.;

demografické okolí – upozorňuje na změnu složení populace, baby-boom;

politické a legislativní okolí – informuje o legislativních omezeních, regulacích, politické stabilitě;

celosvětové okolí – rozvoj asijských ekonomik, hrozba válek, epidemií, terorismu.

2.2.4

Interní analýza Analýza interního okolí napomáhá na základě rozboru specifických předností a

hodnototvorného řetězce odhalovat silné a také slabé stránky podniku.

2.2.4.1

Specifické přednosti

Specifické přednosti představují odlišnost dané organizace od konkurence. Zdroji takových předností jsou schopnosti a dovednosti podniku a jeho manažerů a podnikový majetek, a to hmotný, tj. pozemky, budovy, stroje a zařízení, a nehmotný, tj. jméno podniku, pověst, patenty, technologické nebo marketingové know-how. Lze říci, že specifické přednosti jsou silnější, pokud podnik vlastní unikátní majetek v kombinaci s unikátními schopnostmi tento majetek využít. Okolní firmy se, v případě přítomnosti specifické přednosti, snaží danou přednost napodobit – imitování však mohou znesnadnit tzv. bariéry napodobení. Obecně platí, že hmotný majetek či technologické know-how lze časem poměrně snadno napodobit, naopak napodobení nehmotného majetku jako např. jména podniku nebo dovedností a schopností podniku je zpravidla daleko těžší. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.4.2

Hodnototvorný řetězec

Dalším zdrojem silných a slabých stránek je tzv. hodnototvorný řetězec. Řetězec se skládá z hlavních a podpůrných funkcí, které společně vytvářejí celkovou hodnotu – - 12 -


ta je měřena množstvím peněz, které jsou zákazníci ochotni za výrobky či služby zaplatit, je proto někdy označována jako zákazníkem vnímaná hodnota. Pod hlavní funkce patří výroba, která utváří fyzickou podobu daného výrobku, a marketing společně s prodejem, který se pak stará o prodej a servis. Mezi podpůrné funkce patří materiálové hospodářství, vědeckotechnický rozvoj, personální funkce, informační systém a podniková infrastruktura – tyto podpůrné činnosti zajišťují vstupy pro funkce hlavní. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.4.2.1

Výrobní funkce

Cílem podniku je vyrábět s nízkými náklady konkurenceschopné a pro zákazníka hodnotné výrobky – jestliže firma tento cíl splní, pak je jeho výrobní funkce považována za silnou. Silnou či slabou výrobní funkci, tedy silné a slabé stránky, ovlivňují především následující faktory:

míra hospodárnosti – definováno výše, viz bod 2.2.1.4.1.1 Riziko vstupu potenciálních konkurentů.

zkušenostní efekt – zde se jedná o redukci nákladů na jednotku při kumulovaném nárůstu produkce, tzn. že díky získaným zkušenostem lze každý další výrobek vyprodukovat s nižšími náklady. Nižší nákladovosti lze dosáhnout díky efektivitě a pracovní specializaci zaměstnanců, inovaci výrobních postupů, lepším využitím produkčního zařízení, změnou struktury zdrojů, výrobkovou standardizací

nebo změnou konstrukce výrobků za

použití levnějšího materiálu.

efekt životního cyklu produkčního procesu – vychází ze vztahu mezi produkčním procesem a produktovou strukturou. Efektivnost produkčního procesu bude optimální, jestliže jeho předmětem bude odpovídající produkční struktura.

flexibilní výrobní technologie – ve flexibilní výrobní technologii je kombinována možnost standardizace společně s reakcí na specifická přání - je využívána výhoda nízkých nákladů hromadné výroby a schopnost kusové výroby přizpůsobit produkt konkrétním požadavkům zákazníků. Flexibilní výrobní technologie funguje za pomocí výpočetní techniky tak, aby byl zajištěn plynulý časový rozpis zvyšující využití strojů, snížena doba na - 13 -


technickou přípravu výroby a zlepšena kontrola kvality na všech pracovištích výrobního procesu. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.4.2.2

Marketing

Marketing se v rámci hodnototvorného řetězce zabývá marketingovou strategií a rozvojem marketingových schopností, tyto aktivity jsou rozděleny na činnosti:

výběr tržního segmentu, na kterém bude firma působit;

navržení marketingového mixu (prodejní cena, výrobek, prodejní místo, vč. distribuce, propagace-komunikace) a marketingového komunikačního mixu (reklama, podpora prodeje, osobní prodej, přímý marketing, public relations), který stanovuje, jak bude podnik na daném trhu konkurovat;

implementace stanovené strategie.

Podnik, který dobře zvládne výše uvedené oblasti, si může vytvořit tržní výhodu oproti konkurenci, tedy marketing se může stát jeho silnou stránkou. V případě znalostí zákaznických potřeb může podnik zvolit tři tržní strategie:

nediferencovaný trh – různé skupiny zákazníků mají stejné potřeby, podnik tak může zasáhnout jedním marketingovým mixem různé zákaznické skupiny;

diferencovaný trh – trh lze rozdělit na několik skupin zákazníků, podnik pak může prostřednictvím odlišného marketingového mixu a speciálních výrobků zasáhnout všechny tyto skupiny;

cílený marketing – se vyznačuje cíleným obsluhováním pouze jedné zákaznické skupiny [DEDOUCHOVÁ, 2001].

Jednou z možností, jak systematicky sledovat a uspokojovat potřeby zákazníků, a tím i zařadit marketing mezi silné stránky, je tzv. CRM, nebo-li péče o zákazníky. „Obecně lze CRM definovat jako formu a způsob chování organizace ve vztahu k zákazníkovi, jde tedy zejména o její strategii či o aktivity zaměřené na větší uspokojení potřeb zákazníka.“8 Tímto způsobem lze vytvořit strategie šité přímo na míru 8

http://www.crms3start.cz/aboutcrm/default.asp

- 14 -


konkrétním zákazníkům, dochází tak k efektivnějšímu využívání zdrojů a zvyšování konkurenceschopnosti na trhu.9

2.2.4.2.3

Materiálové hospodářství

Materiálové hospodářství řídí tok matriálu od koupě přes skladování, jeho zpracování až po distribuci konečných výrobků zákazníkům. Materiálové hospodářství si pak klade za cíl zajistit logistiku uvnitř podniku a koordinovat ji s logistikou vnější, tak aby byly požadavky odběratelů uspokojeny v co nejkratší možné době. Materiálové hospodářství značně ovlivňuje výši nákladů, prostřednictvím kvality vstupů pak také kvalitu hotových výrobků a tím také zisk podniku. Nižších nákladů lze docílit díky lepšímu uspořádání materiálových a informačních toků uvnitř firmy – to je základ pro zavedení koncepce just in time, tedy kdy jsou vstupy do podniku dopravovány právě tehdy, kdy jsou třeba. Vyšší kvalita vstupů a tím i výrobků napomáhá podniku zlepšovat svoji pověst a může napomoci k vyššímu podílu na trhu a tím i vyšším ziskům. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.4.2.4

Vědeckotechnický rozvoj

Vědeckotechnický rozvoj pracuje na vývoji nových technologií a výrobků. Díky vývoji nových technologií vznikají atraktivnější výrobky, které pak generují vyšší přínos podniku. Existují tři hlavní strategie vědeckotechnického rozvoje:

strategie výrobkové inovace – zde je cílem vyvinout výrobky, které konkurenti nemají;

strategie vývoje výrobku – za hlavní cíl je zde považováno zlepšení kvality současných produktů;

strategie procesní inovace – zde se podnik snaží dosáhnout nižších nákladů s vyšší kvalitou produktů.

Sloučení vědeckotechnického rozvoje s výrobou vyžaduje, aby vyvinuté výrobky byly snadno vyrobitelné, poněvadž takové produkty jsou spojeny s nižšími

9

http://www.mandk.cz/view.php?cisloclanku=2006080010

- 15 -


náklady a vytvářejí menší prostor pro možné chyby při jejich zpracování. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.4.2.5

Lidské zdroje

Dalšími možným místem pro hledání silných a slabých stánek jsou lidské zdroje. Bez správných lidí na správném místě nemůže existovat jakákoli strategie. Cílem firmy by proto mělo být využít co nejlépe potenciálu svých zaměstnanců tak, aby bylo docíleno co nejvyšší produktivity práce a sladit zájmy zaměstnanců a podniku z krátkodobého i dlouhodobého hlediska. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.4.2.6

Informační systém

Aplikace informačních systémů a využití informačních technologií jsou mnohostranné a zasahují jak do hlavních, tak i do vedlejších funkcí hodnototvorného řetězce podniku. V současnosti je díky informačním systémům pokryta většina procesů jednotlivých funkcí podniku. Informační systémy tak usnadňují proces rozhodování, zvyšují efektivitu zaměstnanců a umožňují snižování nákladů. Informační technologie, tedy především internet, pak podnikům nabízí další využití potenciálu, snížení nákladů a zefektivnění komunikace díky:

propojení podnikových sítí;

mobilnímu přístupu k informacím;

intranetu– internet pro vnitropodnikové využití;

extranetu – business to business a business to customers obchod, tedy spolupráce s obchodními partnery, dodavateli, odběrateli, distributory a konečnými zákazníky;

komunikaci přes internet – telefonování a elektronická pošta;

zlepšování marketingu a zrychlení obchodní transakce.

Internet je nejvíce používaným nástrojem hlavně v marketingu a prodeji. Elektonické obchodování, tedy B2B a BC2 obchody, umožní zákazníkům využívat nové možnosti jako je globalizace obchodní nabídky a výběru, personalizaci produktů a

- 16 -


služeb, zrychlení reakce na požadavky zákazníka, zlevnění obchodních transakcí a rozvoj nových výrobků a služeb. Poskytnutí těchto služeb umožní firmám vytvářet nové silné stránky, naopak zanedbávání informačního systému a informačních technologií bude znamenat vznik slabých stránek. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.4.2.7

Podniková infrastruktura

Další oblastí hledání silných a slabých stránek je podniková infrastruktura, která představuje poslední část v hodnototvorném řetězci. Tvoří ji aktivity, které se dotýkají všech hlavních a podpůrných činností. K těmto aktivitám patří strategické řízení, právní záležitosti, plánování, finance, účetnictví, vztah k vládě a okolí. Obecnějšími, ale též významnými aktivitami, jsou pak podniková kultura, organizační struktura a vnitřní řídící systém. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

2.2.5

SWOT analýza Smyslem vnější a vnitřní analýzy, tzv. strategické analýzy, je nalézt příležitosti a

ohrožení v okolí podniku a identifikovat silné a slabé stránky podniku. Jako každá jiná analýza musí i strategická analýza vyústit v závěry, které se stanou podkladem pro vytvoření strategie. K tomu je třeba zmapovat vzájemné vztahy výsledků analýzy vnějšího a vnitřního prostředí – pro tento účel se používá tzv. SWOT analýza, kde „S“ (strenghts) jsou silné stránky firmy, „W“ (weaknesses) slabé stránky, „O“ (opportunities) příležitosti a „T“ (threats) jsou hrozby pro firmu. Výsledky analýzy jsou pak porovnávány v tabulce, kde v řádcích jsou silné a slabé stránky, ve sloupcích pak příležitosti a hrozby. Znaménko „+“ se používá tehdy, když silná stránka umožní zužitkovat příležitosti nebo zažehnat hrozbu, nebo když bude slabá stránka vyvážena pozitivní změnou v okolí. Znaménko „-„ vyjadřuje situaci, kdy silná stránka bude redukována zvratem v okolí podniku, dále v případě že slabá stránka znemožní vyhnout se hrozbám nebo význam slabé stránky bude změnou v okolí ještě zdůrazněn. Znaménko „0“ je použito v případě, že mezi zkoumanými faktory neexistuje vztah. [DEDOUCHOVÁ, 2001]

- 17 -


Podle povahy odvětví a kombinací vnitřních i vnějších stránek pak lze volit jeden ze čtyř zjednodušených přístupů [VEBER a kol., 2005]:

S-O (převaha silných stránek, příležitostí): organizace by měla využívat silných stránek a příležitostí;

W-O (převaha slabých stránek, příležitostí): firma by se měla snažit více eliminovat své slabé stránky také díky příležitostem v okolí;

S-T (převaha silných stránek, hrozeb): organizace by měla využívat svých siných stránek pro eliminaci hrozeb;

W-T (převaha slabých stránek, hrozeb): zde by měly snahy vést k vyřešení znepokojivého stavu, a to i za cenu likvidace organizace.

2.2.6

Typy strategií

2.2.6.1

Konkurenční strategie

Podniky formují strategii s úmyslem získat konkurenční výhodu, která bude mířit ke zneškodnění protivníků a dosažení tvorby výjimečné hodnoty. K udržení konkurenční výhody v daném mikrookolí je ale nutné zvolit vhodnou strategii.

2.2.6.1.1

Ansoffova matice čtyř strategií

Ansoffův model určuje základní vztahy výrobek – trh, výsledkem je pak výrobkově tržní matice, ve které jsou definovány čtyři možné strategie pro zlepšení konkurenčního postavení podniku:

strategie pronikání na trh – podnik se i nadále soustřeďuje na své současné produkty a trhy, avšak usiluje o podstatné zvýšení objemu prodeje. Takového růstu lze dosáhnout tím, že zřídí nová prodejní místa na stávajícím trhu, zvýší počet prodejců a zintenzivní propagaci stávajících produktů. Takový podnik používá intenzivní distribuci a tím se snaží možný nákup co nejvíce usnadnit.

strategie rozvoje trhu – podnik se zde snaží rozšířit své marketingové aktivity na nové trhy a nabízí současné výrobky v těchto nových teritoriích. Jedním z důvodů pro toto rozhodnutí je silná konkurence na daném trhu. Firma může

- 18 -


krom vstupu na zcela nové trhy hledat také nové segmenty, nové způsoby využití stávajících produktů, nové distribuční kanály nebo způsoby komunikace se zákazníky.

strategie vývoje nového výrobku – zde je snaha podniku zaměřena na lepší obsluhu stávajícího trhu. Podnik zde věnuje pozornost marketingovému výzkumu a vývoji nových výrobků, důraz je přitom kladen na zlepšování kvality, modifikaci výrobků a dobrou komunikaci se stávajícími zákazníky.

strategie diverzifikace – podnik se zaměřuje na zavádění nových výrobků na nové trhy. Předností této strategie je možnost rozptýlení podnikatelského rizika a kompenzace případných ztrát. Nevýhodu zde pak představuje nemožnost dosáhnout nejlepší úrovně u všech nabízených produktů. [FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK, 2003]

Obrázek 3: Ansoffova matice čtyř strategií

Zdroj: Upraveno podle Veber a kol. 2005. Management : Základy, prosperita, globalizace.

2.2.6.1.2

Porterovy základní konkurenční strategie

Porterův přístup znázorňuje rozdílnost v přitažlivosti odvětví pro podnikatelské aktivity, v rámci jednoho odvětví jsou pak definovány tři typy strategií, které jsou označovány jako tzv. generické konkurenční strategie, jedná se o:

strategii vedoucího postavení nízkých nákladů – tedy strategii, kdy firma usiluje o využití všech cest, které jí umožní vyrábět levněji než konkurenti a získat tak vysoký tržní podíl na masovém trhu. Strategie nízkých nákladů - 19 -


chrání podnik před konkurenty, substitučními výrobky i před silnými dodavateli a odběrateli, navíc nízké náklady tvoří vysokou vstupní bariéru pro potenciální konkurenty. Na druhou stranu je tato strategie snadno napodobitelná.

strategii diferenciace – diferenciace směřuje k vytváření odlišností od konkurence a nabízet tak různorodým segmentům trhu dokonalejší výrobek a služby. Diferenciace může být docíleno např. prostřednictvím zcela nových výrobků, novými technologiemi, poskytováním lepšího distribučního systému a servisu nebo marketingovými aktivitami. Tato strategie chrání podnik před konkurenty díky dobrým vztahům se zákazníky a stává se tak významnou bariérou pro potenciální konkurenty. Podnik si díky své diferenciaci může účtovat cenovou prémii, avšak je stále nutné, aby byly bedlivě sledovány i náklady, které snižují zisk.

strategii úzkého zaměření - cílená strategie se zaměřuje na výhodu nízkých nákladů nebo diferenciaci zpravidla pro jeden úzký segment trhu. Nízké náklady jsou zajištěny především zkušenostním efektem, pomocí diferenciace může být podnik úspěšný díky znalosti svých zákazníků.[VEBER a kol., 2005], [DEDOUCHOVÁ, 2001].

Obrázek 4: Porterovy základní konkurenční strategie


- 20 -


2.2.6.2

Investiční strategie v etapách životního cyklu mikrookolí

Další pohled na tvorbu strategie je pohled investiční. Zde se jedná o volbu strategie, která odpovídá dané etapě odvětví – tj. fázi vzniku, růstu, ustálení, dospívání nebo úpadku mikrookolí:

strategie pro etapu vzniku mikrookolí – zde je důraz kladen na rozvoj specifických předností, vybudování podílu na trhu, úspěch pak závisí na získání cizího kapitálu.

strategie pro etapu růstu mikrookolí – zde firmy upevňují svou konkurenční pozici, dochází ke zvyšování tržních podílů, vstupují noví inovující konkurenti, dochází k rozšiřování segmentů. V této fázi se nachází prostor pro diferenciaci a nízké náklady, u podniků se slabou konkurenční pozicí je pak řešením orientace na cílovou strategii.

strategie pro etapu ustálení mikrookolí – ve fázi ustálení poptávka roste pozvolna, jsou zde nutné investice do zvětšení tržního podílu, dochází ke snahám o snižování nákladů. Při diferenciaci je dbán důraz především na výrobky a služby, které lépe uspokojují potřeby zákazníků. Podniky se slabou pozicí volí strategii sklizně a likvidace.

strategie pro etapu dospívání mikrookolí – trh v této fázi roste pomalu, firmy méně reinvestují a dochází tak ke zhodnocování investic, podniková strategie závisí na úrovni konkurence v daném mikrookolí, firmy musí bránit své specifické přednosti a podporovat konkurenční výhody. Podniky v této fázi musí kombinovat jak strategii zaměřenou na náklady, tak i diferenciační strategii.

strategie pro etapu úpadku mikrookolí – poptávka v odvětví klesá, dochází ke ztrátám specifických předností, klesá počet segmentů i zákazníků. Podnik by se měl orientovat na sklizňovou strategii, tedy snížení majetku a omezení nových investic do podnikatelských aktivit, případně z mikrookolí zcela odejít.

- 21 -


Obrázek 5: Životní cyklus mikrookolí podniku


2.2.6.3

Růstová strategie – vertikální integrace

Význam této růstové strategie spočívá v tom, že umožňuje vytvářet větší hodnotu prostřednictvím posílení podnikatelské aktivity. Vertikální integrací se rozumí, že si podnik buďto svoje vstupy sám vyrobí, tj. zpětná integrace, nebo se svými výstupy disponuje, tj. dopředná integrace. Zpětná integrace je vhodná pro podniky, v jejichž okolí existují silní dodavatelé a tlačí na vysoké ceny za dodávky, naopak dopřednou integraci volí firmy, jejichž silní odběratelé prostřednictvím nižších cen snižují firemní zisky. Díky zdařené vertikální integraci lze vytvořit větší hodnotu, a to díky snížení výrobních nákladů, snížení nákladů na oběh, je zde lepší ochrana kvality výrobků a unikátní technologie. [DEDOUCHOVÁ, 2001].

2.3

Řízení lidských zdrojů Organizace dobře funguje, povede-li se jí shromáždit, propojit a využívat čtyři

základní zdroje, a to zdroje materiálové, finanční, lidské a informační. Nepřetržitá činnost s těmito zdroji je tedy základním úkolem řízení každé organizace. Lidé jsou pak prostředkem uvádění ostatních zdrojů do pohybu, pro organizaci tedy představují nejhodnotnější a zpravidla také nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti. Pro přiblížení rozsahu personalistiky je uvedena následující definice: „Personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, - 22 -


výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“ [KOUBEK, 2007, s. 13]

2.3.1

Koncepce personální práce Zde je možné se setkat se třemi pojmy, koncepcemi, které v praxi často splývají,

avšak z teoretického hlediska tomu tak není – jedná se o koncepci personální administrativy, personálního řízení a řízení lidských zdrojů.

2.3.1.1

Personální administrativa

Personální

administrativa

představuje

nejstarší

koncepci

personalistiky.

Personální práce je zde chápána jako služba, která zajišťuje v první řadě administrativní práce a procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se pracovníků a poskytováním těchto informací řídícím složkám firmy. Tato koncepce tedy tvoří podpůrnou, spíše pasivní roli. [KOUBEK, 2007]

2.3.1.2

Personální řízení

V tomto přístupu se personální práce projevuje aktivním a profesionálnějším způsobem – vedení firem si uvědomuje, že zdrojem prosperity a konkurenceschopnosti jsou právě zaměstnanci. Specializované personální útvary zde mají již poměrně velkou autoritu a pravomoc k samostatnému rozhodování. Tato koncepce však věnuje nedostatek pozornosti strategickým otázkám řízení pracovních sil v organizaci. [KOUBEK, 2007]

2.3.1.3

Řízení lidských zdrojů

Doposud poslední koncepcí je řízení lidských zdrojů, které se stává jádrem řízení organizace a nejdůležitější úlohou všech manažerů. Je zde vyjádřen význam zaměstnance jako nejvýznamnějšího vstupního zdroje a motoru činností organizace. „Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako - 23 -


jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů.“ [ARMSTRONG, 2002, s. 27] Součástí této koncepce je také zaměření se na kvalitu pracovního života a spokojenost zaměstnanců ve firmě, sounáležitost pracovníků s organizací, důraz na tvorbu žádoucí firemní kultury a zdravých vztahů na pracovišti a v neposlední řadě je také důležité vytváření dobré zaměstnavatelského jména organizace. [KOUBEK, 2007]

2.3.2

Úkoly personálního útvaru Z výše uvedeného vyplývá, že personální útvar hraje v organizaci důležitou roli.

Zajišťuje především odbornou stránku personální práce – tedy činnosti koncepční, metodologické, poradenské, usměrňovací, organizační a kontrolní. Do práce personálního útvaru patří také tzv. specifické úkoly, které spočívají především ve formování, návrzích a prosazování personální strategie, dále v poskytování

rad

vedoucím

pracovníkům,

realizaci

personální

politiky

nebo

v předkládání návrhů týkajících se zásadních záležitostí personální práce. [KOUBEK, 2007]

2.3.3

Spokojenost zaměstnanců Vzhledem k tomu, že lidské zdroje tvoří dnes již opravdu nejdůležitější firemní

zdroj, je důležité, aby jednotliví zaměstnanci byli spokojeni a motivováni k dalším pracovním výkonům. Pracovní spokojenost úzce souvisí s motivací zaměstnanců, je závislá na potřebách (jejich charakteru a důležitosti), pracovních podmínkách a náplni práce, odměňování a vztazích ke kolegům a řídícím pracovníkům. Charakteristiky práce a pracovního prostředí jsou přitom důležité nejen sami o sobě, ale také v tom, jak je konkrétní zaměstnanci vnímají a jaký je jejich konstantní sklon k pracovní spokojenosti nebo nespokojenosti. Dále je důležitý fakt, že pracovní výkonnost a spokojenost spolu souvisejí. Vyšší spokojenost zaměstnanců nemusí přímo vést k jejich vyšší výkonnosti, avšak vyšší výkonnosti nelze v dlouhodobém horizontu dosahovat v podmínkách pracovní nespokojenosti nebo dokonce za cenu snížení pracovní spokojenosti zaměstnanců. Nespokojený zaměstnanec má k tomu tendenci z práce učinit méně významnou část

- 24 -


svého života, pravděpodobně se nebude příliš snažit a nebude usilovat o zvýšení svých pracovních schopností. [STÝBLO, URBAN, VYSOKAJOVÁ, 2007]

2.4

Finanční řízení

2.4.1

Význam a úkoly finančního řízení Finanční řízení je nezbytnou součástí činností podniků. Finanční management se

tak na základě cílů podniku a pro zaručení dlouhodobého fungování podniku (tzv. Going Concern Princip) zabývá následujícími úkoly:

získávání kapitálu potřebného ke krytí finančních potřeb (běžných i mimořádných);

rozhodování o vhodné alokaci kapitálu;

rozhodování o rozdělení vytvořeného výsledku hospodaření;

řízení hospodářské činnosti tak, aby byla zabezpečena finanční stabilita.

Finanční řízení je ale také ovlivněno hlavně dvěma následujícími faktory:

faktorem rizika – několik možných variant s určitou pravděpodobností úspěchu;

faktorem času – dnešní rozhodnutí ovlivňují budoucí toky peněz. [SYNEK a kol., 2006]

Hlavním iniciátorem finančního řízení je finanční manažer. Mezi jeho úkoly, které se mimo jiné odvíjejí také od velikosti podniku, patří především sestavení finančních plánů, rozbor hospodářských výsledků, návrhy daňové optimalizace, controlling, řízení pracovního kapitálu, hotovosti, příprava podkladů pro rozhodování o úvěrech nebo příprava a zpracování finanční analýzy. [KISLINGEROVÁ a kol., 2007] Důležitý nástroj finančního řízení podniku je finanční analýza - poskytuje důležité informace, pomocí nichž je možné určit finanční zdraví podniku. Profesorka Kislingerová uvádí, že finanční analýzu můžeme definovat jako souhrn činností, jejichž účelem je zjistit a vyhodnotit finanční situaci podniku. Finanční analýza tvoří základ pro - 25 -


rozhodování každého finančního manažera – získané informace však neslouží pouze jemu, mezi další uživatele finanční analýzy patří [KISLINGEROVÁ a kol., 2007]:

vnější uživatelé - investoři, banky a další věřitelé, stát a jeho orgány, obchodní partneři, manažeři, konkurence, apod.;

vnitřní uživatelé - manažeři, odboráři, zaměstnanci.

Pro vypracování finanční analýzy jsou zapotřebí účetní závěrky zkoumané firmy, mezi než patří rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz cash flow a příloha k účetní závěrce. K dalším zdrojům pak patří vývoj makroekonomické situace v zemi a ekonomická statistika, vývoj podnikání v daném odvětví, firemní statistiky, interní zprávy vedoucích pracovníků, auditorů, odborný tisk, apod. Při tvorbě finanční analýzy jsou používány většinou dvě techniky, a to tzv. procentní rozbor a tzv. poměrová analýza. Procentní rozbor se zabývá rozborem absolutních hodnot, dále vertikální a horizontální analýzou vstupních údajů. Poměrová analýza se zabývá buďto soustavou paralelních ukazatelů, která považuje všechny ukazatele za rovnocenné, nebo tzv. pyramidovou soustavou, kde je důležité, které prvky mění vrchol pyramidy. Finanční analýzu mohou dále doplňovat tzv. predikční modely, které na základě několika skupin ukazatelů zjistí, v jaké situaci se podnik nachází.

2.4.2

Analýza absolutních ukazatelů

2.4.2.1

Horizontální analýza

Horizontální analýza zkoumá absolutní a procentní změny absolutních ukazatelů v čase. Porovnáním jednotlivých položek se zjišťuje, o kolik se konkrétní položka v běžném a předcházejícím období změnila oproti období základnímu. Toto srovnání položek výkazů je prováděno po řádcích, tedy horizontálně. Analýza si klade za cíl identifikovat pohyby jednotlivých položek a změřit jejich intenzitu. [KISLINGEROVÁ a kol., 2007]

- 26 -


2.4.2.2

Vertikální analýza

Vertikální analýza se na rozdíl od té předchozí zabývá pouze jedním obdobím. Zde pak zjišťuje dílčí podíl jednotlivých položek výkazů na zvolené veličině. U rozvahy touto veličinou většinou bývají celková aktiva, u výsledku zisků a ztrát pak celkové výnosy nebo tržby. Cílem analýzy je mimo zjištění podílu položek na celku také, při existenci údajů z více období, identifikaci pohybů např. v majetkovém nebo kapitálovém portfoliu. [KISLINGEROVÁ, 2001]

2.4.2.3

Bilanční pravidla

Vedle horizontální a vertikální analýzy je možné zjistit, zda podnik uplatňuje tzv. bilanční pravidla. Těmi se rozumí souhrn doporučení, které by měl finanční management firmy, pokud má být zajištěna dlouhodobá finanční rovnováha, respektovat. Jsou rozlišovány čtyři základní pravidla, a to [KISLINGEROVÁ, 2001]:

Zlaté bilanční pravidlo financování – pravidlo říká, že je důležité sladit časový horizont majetkových částí s časovým horizontem zdrojů financování, z toho vyplývá, že stálá aktiva by měla být financována z vlastních nebo dlouhodobých cizích zdrojů, krátkodobé majetkové složky pak ze zdrojů krátkodobých.

Zlaté pravidlo vyrovnání rizika – toto pravidlo sleduje vývoj na straně pasiv a říká, že vlastní zdroje by měly převyšovat zdroje cizí, v krajním případě se pak mohou rovnat.

Zlaté pari pravidlo – zde jde o vztah dlouhodobého majetku a vlastních zdrojů – podnik k financování svého majetku často používá také cizí zdroje, proto skupina dlouhodobého majetku ve většině případů převyšuje složku vlastních zdrojů.

Zlaté poměrové pravidlo – zde je pohled zaměřen na vztah mezi tempem růstu tržeb a tempem růstu investic. Podle tohoto pravidla by tempo růstu investic nemělo ani v krátkém období předstihnout tempo růstu tržeb.

- 27 -


2.4.3

Analýza poměrových ukazatelů Po analýze absolutních ukazatelů následuje výpočet poměrových ukazatelů – ty

pokrývají všechny složky výkonnosti firmy, uspořádání, počet i konstrukce se liší s ohledem na cíl analýzy a okruh uživatelů. Poměrové ukazatele lze rozdělit do pěti skupin: ukazatele rentability, ukazatele likvidity, ukazatele aktivity, ukazatele zadluženosti, ukazatele kapitálového trhu.

2.4.3.1

Ukazatele rentability

Ukazatele rentability vyjadřují výnosnost neboli návratnost – poměřují výstup, zisk, k nějakému vstupu. Rentabilita je formou vyjádření ziskovosti, která v tržní ekonomice

funguje jako důležité kritérium pro investování kapitálu. Ukazatele

rentability obecně uvádějí, kolik zisku připadá na 1 korunu vstupu. Mezi nejdůležitější ukazatele rentability patří [KISLINGEROVÁ a kol., 2007]:

rentabilita aktiv – základní měřítko rentability, udává, jaký efekt připadá na jednotku majetku zapojeného do podnikání. Tento ukazatel můžeme vyjádřit jako zisk/aktiva.

rentabilita vlastního kapitálu – ukazatel vyjadřuje výnosnost vlastního kapitálu, tento ukazatel je zvláště důležitý pro vlastníky, kteří tento kapitál do podnikání vkládají. ROE je vyjádřena vztahem zisk/vlastní kapitál.

rentabilita tržeb – neboli jádro efektivnosti podniku, je dána vztahem zisk/tržby.

rentabilita investovaného kapitálu – ROI vyjadřuje výnosnost dlouhodobě investovaného kapitálu a je dána poměrem zisk/investovaný kapitál.

2.4.3.2

Ukazatele likvidity

Likvidita podniku vyjadřuje schopnost přeměnit aktiva na peněžní prostředky a těmi pak krýt splatné závazky. Likvidita je tak nezbytnou podmínkou po dlouhodobé fungování podniku. Existují tři základní vyjádření likvidity, a to [KISLINGEROVÁ a kol., 2007]:

- 28 -


likvidita běžná – tento ukazatel měří, kolikrát pokrývají oběžný majetek krátkodobé závazky podniku a tím i kolikrát je podnik schopen uspokojit pohledávky

věřitelů.

Běžnou

likviditu

lze

vyjádřit

jako

oběžná

aktiva/krátkodobé závazky, doporučené, tedy relativně ideální, hodnoty pro tuto skupinu se pohybují mezi 1,6 a 2,5.

likvidita pohotová – je přesnějším ukazatelem schopnosti hradit krátkodobé závazky, neboť z ukazatele je vyloučena nejméně likvidní část oběžného majetku, a to zásoby. Pohotovou likviditu je možné vyjádřit poměrem (oběžná aktiva – zásoby)/krátkodobé závazky, doporučeným intervalem pro tuto skupinu je 0,7-1,0.

likvidita okamžitá – vyjadřuje souhrn všech pohotových platebních prostředků, tj. peníze v pokladně, na bankovních účtech, patří sem také krátkodobé cenné papíry a šeky. Okamžitou likviditu lze vyjádřit pomocí vztahu peněžní prostředky/krátkodobé závazky, doporučenou hodnotou je zde 0,2.

2.4.3.3

Ukazatele aktivity

Ukazatele aktivity jsou podnikem používány k vyjádření, kvantifikaci a analýze využití aktiv podniku, jsou tedy nástrojem pro řízení této majetkové složky. Ukazatele aktivity jsou jedním ze základních faktorů efektivnosti, mající vliv na rentabilitu aktiv i rentabilitu vlastního kapitálu. Aktivitu lze vyjádřit buďto počtem obratů nebo dobou obratu. Nejdůležitějšími ukazateli aktivity jsou [KISLINGEROVÁ a kol., 2007]:

obrat aktiv – zobrazuje efektivitu využívání celkových aktiv, tj. kolikrát se celková aktiva za rok obrátí. Zde je možné říci, že hodnota by pro tento ukazatel měla být alespoň rovna jedné. Obrat aktiv je možné vyjádřit pomocí poměru tržby/aktiva celkem.

obrat dlouhodobého majetku – tento ukazatel vyjadřuje míru využívání budov, strojů a dalších dlouhodobých zařízení, udává, kolikrát se dlouhodobý majetek za rok obrátí – tvoří tak podklady pro úvahy o dalších investicích. Tuto efektivitu pak můžeme vyjádřit vztahem tržby/dlouhodobý majetek.

- 29 -


obrat zásob – obratovost zásob ukazuje, kolikrát se zásoby během roku prodají a opětovně naskladní. V případě existence potřebných údajů, je pak přínosné tento ukazatel vyjádřit pro jednotlivé položky zvlášť. Obrat zásob je vztah tržby/zásoby.

doba obratu zásob – ukazatel zachycuje průměrný počet dnů, po které jsou zásoby v podnikání vázány, tedy jak dlouho tento oběžný majetek v podniku stráví než bude prodán (pokud jde o zboží) nebo spotřebován (v případě materiálu nebo surovin). Dobu obratu zásob můžeme vyjádřit poměrem zásoby/(tržby/360).

doba splatnosti pohledávek – hodnota zaznamenává, kolik uplyne dní, během nichž jsou podnikové tržby zachyceny v pohledávkách. Ukazatel také poskytuje obraz platební morálky odběratelů. Hodnoty je možné získat poměrem pohledávky/(tržby/360).

doba splatnosti krátkodobých závazků – ukazatel vyjadřuje počet dní, po které získává bezplatný obchodní úvěr díky neuhrazeným krátkodobým závazkům. Výsledek lze získat poměrem krátkodobé závazky/(tržby/360).

2.4.3.4

Ukazatele zadluženosti

Většina podniků používá ke svému financování krom vlastních zdrojů také zdroje cizí. Využívání cizího kapitálu zvyšuje výnosnost kapitálu vlastníků, ale také podnikatelské riziko. Zadluženost podniku vyjadřují především následující ukazatele [KISLINGEROVÁ a kol., 2007]:

věřitelské riziko – zde platí, že vyšší hodnota tohoto ukazatele upozorňuje na vyšší zadluženost a tím také vyšší riziko věřitelů. Hodnotu lze získat poměrem celkové cizí zdroje/celková aktiva.

poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv – ukazatel vyjadřuje, jaká část aktiv

je financována

vlastním

kapitálem. Zde platí

vztah

vlastní

kapitál/aktiva.

úrokové krytí – hodnota vypovídá o tom, kolikrát jsou úrokové platby pokryty celkovým efektem reprodukce. Ukazatel je dán vztahem EBIT/celkový nákladový úrok.

- 30 -


zadluženost dlouhodobá – jak název vypovídá, ukazatel vyjadřuje dlouhodobou zadluženost podniku, hodnota pak vzniká poměrem dlouhodobé cizí zdroje/aktiva celkem.

2.4.3.5

Ukazatele kapitálového trhu

Ukazatele kapitálového trhu zobrazují, jak je minulá činnost a budoucnost podniku hodnocena trhem. Tyto údaje jsou významné především pro investory a potenciální investory, kteří chtějí mít informace o možné návratnosti jejich investic, a dále pak pro samotné podniky, které chtějí získat finanční zdroje z kapitálového trhu. Mezi nejdůležitější ukazatele patří [KISLINGEROVÁ a kol., 2007]:

čistý zisk na akcii – informuje o výši zisku připadající na 1 akcii, který by mohl být akcionářům vyplacen ve formě dividendy. Tento zisk můžeme vyjádřit poměrem čistý zisk/počet akcií.

výplatní poměr – ukazatel vyjadřuje, jak velká část zisku je po zdanění vyplacena akcionářům a jaký podíl je do firmy zpět reinvestován. Hodnota je dána vztahem dividenda na akcii/čistý zisk na akcii.

aktivační poměr – výsledek tohoto ukazatele zachycuje zisk, který je zpět reinvestován do podniku. Hodnotu získáme rozdílem 1-dividenda/čistý zisk na akcii.

2.4.4

Pyramidové soustavy ukazatelů V pyramidových soustavách je vždy jeden činitel považován za nejdůležitější a

pyramidový rozklad pak slouží k tomu, aby identifikoval a také kvantifikoval ukazatele, které mají na tento vrchol největší vliv. V této pyramidě má tedy každý činitel své přesné místo.

2.4.4.1

Du Pontův rozklad rentability vlastního kapitálu

Analýza pomocí Du Pontova rozkladu rentability patří mezi základní druhy pyramidových soustav ukazatelů. Klíčovou roli zde hraje rentabilita vlastního kapitálu, který dále rozkládáme - ROE = čistý zisk/tržby * tržby/aktiva * aktiva/vlastní kapitál. [KISLINGEROVÁ a kol., 2007] - 31 -


Obrázek 6: Du Pontův rozklad

Zdroj: Upraveno podle Kislingerová, E. 2007. Manažerské finance.

2.4.5

Altmanova analýza Mimo výše popsaných ukazatelů lze souhrnně vyjádřit finanční situaci podniku

také pomocí tzv. Altmanovy analýzy. Firemní situace je zobrazena tzv. „Z“ skórem, které v sobě zahrnuje nejpodstatnější složky finančního zdraví podniku, tj. rentabilitu, zadluženost, likviditu i strukturu. Jednotlivým složkám jsou navíc přiřazeny váhy, které vyjadřují významnost daného činitele. „Z“ skóre pro firmu, která není obchodována na kapitálovém trhu vypadá následovně [KISLINGEROVÁ, 2001]:

Z=

zisk před úroky a zdaněním (EBIT/aktiva) x 3,107 + tržby/aktiva x 0,998 + tržní hodnota vlastního kapitálu/účetní hodnota dluhu 0,420 + zadržené výdělky/aktiva x 0,847 + čistý pracovní kapitál (WC/aktiva x 0,998. Z > 2,90 – jedná se o finančně zdravý podnik; 1,21 < Z < 2,89 – podnik je v tzv. „šedé zóně“; Z < 1,2 – podniku hrozí nebezpečí bankrotu. [KISLINGEROVÁ, 2001]

- 32 -


3

Praktická část

3.1

Charakteristika firmy

3.1.1

Základní údaje

Obchodní jméno: Ing. Petr Nohel NOHEL-GARDEN

Právní forma: Fyzická osoba podnikající na základě živnostenského listu

Sídlo firmy: Budínek 80, 263 01 Dobříš, Středočeský kraj

IČO: 409 033 20

DIČ: CZ 6410 110 366

Předmět podnikání: Koupě zboží za účelem dalšího prodeje

Firma NOHEL-GARDEN je největším velkoobchodníkem se zbožím pro zahrádkáře v České a Slovenské republice. Mezi její zákazníky patří drobní maloobchodní odběratelé i velké nadnárodní společnosti, díky kterým firemní obrat vysoko přesahuje 0,5 mld. Kč. NOHEL-GARDEN zaměstnává 250 zaměstnanců, z toho 30 % tvoří technickohospodářští pracovníci a 30 jsou externisté pracující na živnostenský list.

3.1.2

Situace před vznikem firmy Situace před vznikem firmy NOHEL-GARDEN se dělí na dvě etapy, tj. do roku

1989 a období po převratu. Před rokem 1989 byl trh se zahrádkářskými potřebami značně rigidní. Zboží pro zákazníky v celé republice zajišťovalo několik málo firem, které se svým charakterem mnohdy blížily monopolům. Jedním z dodavatelů byl státní podnik Sempra Praha a jeho odštěpené regionální závody, jehož hlavní činností bylo šlechtění a semenářství zeleniny, ovoce a okrasných rostlin. Prostřednictvím svého závodu v Kroměříži dodávala Sempra Praha také částečně i chemii, plasty, fólie, nářadí a keramiku. Chemické výrobky dodávaly také Zemědělské nákupní a zásobovací - 33 -


podniky (ZNZP), CHEMA Horní Počernice a v neposlední řadě také národní podnik Spolana Neratovice. Společnými znaky tehdejší sítě dodavatelů byla nepružnost, komplikovanější spolupráce, nezřídka také nedostatečná kvalita sortimentu. Obzvláště složitá situace byla s balením výrobků – osiva a chemické výrobky byly podniky často dodávány pouze ve velkoobchodním balení, což pro maloobchodníka znamenalo značnou práci navíc – osiva bylo nutné rozvážit, přebalit a označit potřebnými údaji, chemické výrobky pak byly přebalovány do malospotřebitelského balení bez potřebného povolení a použití ochranných prostředků. Po roce 1989 nastaly v dosud centrálně plánovaném hospodářství výrazné změny. Trhu zahrádkářských potřeb se to dotklo zánikem nebo mnohdy neúspěšnou privatizací významných velkododavatelů. Jedním z takových podniků byla i výše zmíněná Sempra Praha – některé z jejích odštěpených závodů se osamostatnily a pod jiným firemním jménem dále více či méně úspěšně pokračovaly ve stávající činnosti, ze zbytku pak v r. 1992 vznikla Sempra Praha, a. s., která dodnes pokračuje ve šlechtitelství a výrobě sadby.10 Na druhé straně tržní podmínky nahrávaly vzniku nových maloobchodníků, tj. květinářství, drogérií a domácích potřeb s nabídkou zboží pro zahrádkáře. Vzhledem k upadající velkoobchodní síti bylo pro nové i stávající maloobchodníky velmi problematické shánění vhodného dodavatele – zákazníci byli často nuceni nakupovat přímo od výrobce. Maloobchodníci měli také problémy s dopravou, neboť prodejci ve většině případů nezajišťovali dopravu, současně nabízené zboží bylo jednotvárné, trh byl obsluhován starými zásobami a nové výrobky nebyly inovovány. Spolupráce se zahraničními dodavateli byla v počátcích svého vývoje, pakliže už na trhu bylo zboží ze zahraničí, bylo nabízeno za nepřijatelně vysoké ceny.

3.1.3

Výzvy ke vzniku firmy Ing. Petr Nohel po ukončení studií na Vysoké škole zahradnické pracoval rok

jako výzkumný pracovník a poté se stal vedoucím zahradnického úseku v JZD Starosedlský Hrádek. Po převratu hledal možnosti další seberealizace a díky častým kontaktům s maloobchodníky zjistil, že zde existuje jistá mezera na trhu, kterou by mohl zaplnit. 10

www.sempra.cz

- 34 -


Výše popsaná situace po roce 1989 byla tedy jedním z důležitých impulzů pro vznik firmy NOHEL-GARDEN. Trh se na jedné straně vyznačoval rostoucí poptávkou ze strany přibývajících maloobchodníků, avšak nabídka zboží byla špatně dostupná a jednotvárná. Zde spatřoval ing. Petr Nohel svou příležitost a výzvu pro zahájení úspěšného podnikání. S tím také úzce souvisela touha zkusit postavit se na vlastní nohy a zvládnout nesnáze podnikatelského prostředí. Samozřejmě jako ve většině případech i zde byla jednou z dalších neméně důležitých výzev finanční stránka podnikání - tedy v případě úspěchu dlouhodobá jistota finančního zabezpečení sebe i své rodiny.

3.1.4

Historie firmy

3.1.4.1

Etapa č. 1: 1991 – 1993

Po nezbytném průzkumu poptávky na regionálním trhu založil ing. Petr Nohel v srpnu roku 1991 na živnostenský list firmu NOHEL-GARDEN. Prvním nabízeným sortimentem byla tabletová a tekutá hnojiva, stimulátory růstu a travní směsi. Podmínky pro začátek podnikání nebyly úplně vyhovující – hotovost 35 000 Kč, automobil Škoda 120, skladové prostory v garáži rodinného domu a minimální nebo povrchní kontakty na trhu. Doprava zboží k zákazníkům zpočátku probíhala svépomocí, to však mělo výhodu zpětné vazby. Rozšiřování sortimentu tak probíhalo na základě požadavků zákazníků. S růstem sortimentu, zákazníků a obratu bylo nezbytné přijmout první zaměstnance, za první bankovní úvěr 200 000 Kč bylo pořízeno dodávkové auto. Firma musela řešit nedostatek finančních prostředků, neboť banky nebyly ochotny bez záruky úvěry doposud ne zcela známému podnikateli poskytnout – firma si veškeré skladovací prostory pronajímala (ACHP Rybníky, Chirana, ZD Svaté Pole), avšak žádnými vlastními prostory ručit nemohla. Právě také částečně z důvodů finanční záruky byl v Budínku č.p. 80 postaven první sklad o rozloze 300 m2 s dvěma administrativními kancelářemi. Jak bylo výše uvedeno, zahrádkářský trh byl zásobován neinovovaným jednotvárným zbožím, bylo třeba odlišit se od ostatních dodavatelů a získat tak vyšší zisky prostřednictvím atraktivnějšího zboží. Firma tedy postupně navazovala kontakty se zahraničními dodavateli. Výsledkem této zpočátku nelehké spolupráce byl první dovoz zboží ze zahraničí.

- 35 -


3.1.4.2

Etapa č. 2: 1994 – 1999

Spolupráce se zahraničím probíhala i v následujících letech a díky odlišnosti sortimentu za přijatelné ceny docházelo k rozšiřování tuzemské odběratelské základny. V roce 1995 vstoupila na český trh německá společnost OBI a nabídla NOHELGARDEN spolupráci. Přes prvotní obavy se firma narozdíl od konkurence chytla šance a natrvalo se usadila v dnes nejoblíbenějším hobby marketu v ČR.11 S příchodem nových řetězcových zákazníků začala firma rozšiřovat své pole působnosti v této oblasti, vymezila se vůči skeptické konkurenci a upevnila si pozici na dynamicky se rozvíjejícím trhu. V této době začal také firemní branding. Ing. Petr Nohel ve spolupráci s českou firmou Moravoseed zařadil do sortimentu také osiva, která poprvé pod vlastní značkou nabídl českým zákazníkům. Design nového zboží byl odlišen díky praktickým informacím, jako byla např. klíčivost, období růstu, vhodné podmínky pro pěstění a cenová skupina, která veškerá semena dělila do několika málo cenových intervalů (což dalším obchodníkům značně usnadnilo evidenci). Ve stejném duchu byl proveden branding holandských cibulnatých a hlíznatých rostlin. V roce 1997 byl z důvodu neustálého rozvoje firmy dokončen víceúčelový sklad, který znamenal rozšíření skladových kapacit na 7000 m2. Díky platební neschopnosti

obchodních

partnerů

obohatila

firma

svůj

majetek

o

některé

velkoobchodníky, jednalo se např. o Salvii Olomouc, Iris Přerov, Semena Týniště nad Orlicí. To firmě umožnilo regionální účast – firma otevřela první regionální sklady, tj. kromě centrálního skladu v Budínku to byly ještě sklady v Olomouci, Přerově a Spačicích, což znamenalo přiblížení se zákazníkům a další nárůst obratu. Obrat firmy nově zvyšovaly také první exportní dodávky do slovenské firmy Haker a dvě vlastní maloobchodní prodejny ve Slaném a Berouně.

3.1.4.3

Etapa č. 3: 2000 – 2006

S rozšiřováním regionální působnosti pokračovala firma i v dalších letech sklady se usídlily nakonec celkem v sedmi městech, a to v Brně, Českých Budějovicích, Frýdku Místku, Karlových Varech, Klatovech a ve výše zmíněné Olomouci a Přerově. Postupem času však přestal být provoz regionálních skladů efektivní – firma měla 11

http://www.obi.cz/cz/company/cz/firma/o_nas/index.html

- 36 -


většinu prostor pronajatých a nutné rekonstrukce objektů, které byly v cizím vlastnictví, nepovažovalo vedení NOHEL-GARDEN za šťastné, proto byly tyto sklady, s výjimkou Olomouce, zrušeny. Pro potřeby dalších skladových kapacit byla zahájena výstavba dalších dvou víceúčelových skladových hal v centrále firmy. V této době firma pokračovala v expanzi do zahraničí – krom dosavadního přímého vývozu byla v roce 2000 ve slovenských Lužiankách založena vlastní pobočka - NOHEL-GARDEN, s. r. o. - která dodnes zásobuje početné slovenské maloobchodníky i (díky dobré zkušenosti s NOHEL-GARDEN v České republice) řetězcové zákazníky. Firma pronikala i na další zahraniční trhy, např. v roce 2004 zařadila svůj sortiment do maďarského Baumaxu a estonského Akone, v r. 2005 do polského Tesca a v r. 2006 do rakouského a slovinského Baumaxu. V České republice pak firma v roce 2005 realizovala převzetí výrobního podniku Lovela Terezín, s. r. o, jehož předmětem činnosti je výroba chemických prostředků pro zahrádkáře. Firma poprvé zahájila také svoji marketingovou prezentaci – svépomocí byly vytvořeny firemní internetové stránky a v roce 2004 následovaly první tištěné inzerce ve vybraných odborných časopisech.

3.2

Současná situace firmy V současné době NOHEL-GARDEN pokračuje v příznivém vývoji. V roce 2007

byly dokončeny výše zmíněné skladové haly o rozloze celkem 9000 m2, které tak spolu s víceúčelovým skladem dokončeným r. 1997 tvoří hlavní zázemí firmy. Firma se dále snaží pronikat na zahraniční trhy (jako např. v roce 2007 do maďarského Bauhausu) a prohlubovat spolupráci se stávajícími zákazníky. NOHEL-GARDEN

se

dále

připravuje

na

možnost

svého

rozvoje

prostřednictvím vlastní sítě zahradních center, kde by krom „neživého“ sortimentu bylo nabízeno také živé zboží, tj. květiny, stromky, apod. Maloobchodní zákazníci by tak měli možnost opět v blízkosti svého sídla pohodlně nakupovat zboží svého oblíbeného dodavatele. Firma se dále snaží nabízet stále větší množství zboží pod svou značkou, což vytváří povědomí o firmě také mezi konečnými spotřebiteli – to na druhou stranu také klade vyšší nároky na kvalitu a inovativnost zboží.

- 37 -


Jak je patrné z předchozího textu, firma se vyvíjela v převážně pozitivním duchu - to mimo stále se rozrůstajícího a modernějšího hmotného zázemí dokládá téměř každoroční nárůst počtu zaměstnanců a obratu, viz níže.

Graf 1: Vývoj počtu zaměstnanců firmy v letech 1991 – 2007 250 200 150 100 50 0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Počet zaměstnanců

Graf 2: Vývoj obratu firmy v letech 1991 – 2007 (v mil. Kč) 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Obrat firmy

3.2.1

Zákazníci Na příznivě navyšujícím se obratu měli samozřejmě největší zásluhu firemní

zákazníci. Těch je v současné době ve firemní databázi registrováno okolo 3 tisíc, aktivních je z toho zhruba polovina. Zákazníky firmy NOHEL-GARDEN lze rozdělit do dvou skupin – na tzv. řetězcové a neřetězcové. Pod první skupinu se řadí nadnárodní a české sítě marketů, tedy Ahold, Bauhaus, Baumax, Billa, COOP, Globus, Hornbach, Kaufland, Makro, Norma, OBI, Penny Market, Plus – Discount, Spar a Tesco. Zákazníci druhé skupiny jsou pak maloobchodní prodejny květin, drogistického zboží, domácích potřeb, zahradnická centra, zahradnictví a další drobné velkoobchody. Podobné členění lze použít i na zahraniční zákazníky – kdy řetězcové zákazníky tvoří

- 38 -


Bauhaus (Maďarsko), Baumax (Maďarsko, Rakousko, Slovinsko) a Tesco (Polsko), neřetězcovým zákazníkem je pak estonský velkoobchod Akone. Významnost jednotlivých zákaznických skupin zobrazuje následující grafika.

Graf 3: Podíl jednotlivých skupin zákazníků na celkovém obratu firmy 6%

Neřetězcoví zákazníci Zahraniční zákazníci Řetězcoví zákazníci Ostatní

58%

34% 2%

3.2.2

Sortiment Vývoj zaznamenala také struktura nabízeného zboží - dnes je v sortimentu firmy

NOHEL-GARDEN přes 8500 aktivních položek, což představuje velmi široký sortimentní rozsah. Firma mimo tuzemských výrobků dováží zboží z Itálie, Německa, Francie, Španělska, Polska, Slovenska, Finska, Holandska, Vietnamu, Číny a Thajska, přičemž podíl importovaného zboží tvoří okolo 50% z celkového obratu firmy. NOHEL-GARDEN spolupracuje se 150 dodavateli – tj. 110 českých a 40 zahraničních – přičemž u 20 dodavatelů má firma pro Českou republiku výhradní zastoupení. NOHEL-GARDEN se zabývá koupí a prodejem následujícího sortimentu:

chemie: hnojiva, přípravky proti chorobám rostlin, přípravky proti mechu a plevelům, přípravky proti škůdcům rostlin, ostatní chemické přípravky a pomůcky;

substráty: standardní řada, speciální řada, mulče, dekorační materiály, zeminy, soli;

zahrádkářské potřeby: krycí materiály, ruční nářadí, nářadí střižné a řezné, zavlažování, rohože, zástěny a ploty, grily, žebříky, ostatní zahrádkářské potřeby – přírodní, ostatní zahrádkářské potřeby – umělé;

- 39 -


dekorační předměty: Vánoce, Velikonoce, dušičky, ozdoby, svíčky, aranžovací potřeby, plastové výrobky, nádoby na vodu, nádoby na zeminu – standardní, nádoby na zeminu – dekorační, profi plasty;

nábytek a příslušenství: plastový, kovový, dřevěný, podušky, slunečníky, pavilony, domácí potřeby;

keramika: keramika hliněná (terakota) – standard, keramika hliněná (terakota)- ozdobná, keramika glazovaná, keramika zahradní, minikeramika, fontány, keramické doplňky, užitková keramika;

osiva: osiva zelenin (sáčky, výsevné pásky), osiva léčivých a aromatických rostlin (sáčky), osiva květin (dvouletky, trvalky, skleníkové rostliny, okrasné rostliny), osiva travních směsí a technických plodin;

sazenice a sadba: cibulnaté rostliny, hlíznaté rostliny, sazečka, trvalky;

ostatní.

Jak je z výčtu sortimentu patrné, firma se snaží alespoň trochu zmírnit sezónnost zboží – do sortimentu jsou stále více zařazovány dekorační předměty na Vánoce a Velikonoce, aranžovací materiály, svíčky, hřbitovní lampičky, vonné oleje, krmivo pro ptactvo, apod. Graf níže uvádí podíl jednotlivých složek sortimentu.

Graf 4: Struktura sortimentu firmy

22%

27%

Chemie a substráty Zahradní fólie a ostatní zahrádkářské položky Cibuloviny Keramika Zahradní nářadí

13% 9%

17% 6%

6%

Plasty Osiva a travní směsi

Zdroj: Webová prezentace firmy Ing. Petr Nohel NOHEL-GARDEN

Firma NOHEL-GARDEN je v současnosti strukturována do několika oddělení, je to především oddělení nákupu, řetězců, neřetězců, finančního řízení (včetně

- 40 -


„pododdělení“ IT), řízení lidských zdrojů, investic a rozvoje, exportu (pod nějž spadá dozor nad slovenskou pobočkou) a logistiky (tj. objednávky, doprava, příjem a expedice, fakturace, reklamace, sklad chemie, průmyslového zboží, semínek a cibulovin). NOHEL-GARDEN se i přes vysoký obrat a počet zaměstnanců stále řadí mezi tzv. malé a střední podniky, a co je důležitější, od svého vzniku až po současnost je také čistě rodinnou firmou – velikost a vlastnictví firmy již nyní naznačuje oblasti možného bližšího zkoumání, ty nejzásadnější pak budou rozvedeny v následujícím textu.

3.3

Management firmy

3.3.1

Úrovně managementu Management firmy NOHEL-GARDEN je klasicky rozdělen do tří úrovní, tj. top

management, manažeři střední a první linie.

3.3.1.1

Vrcholový management

Do první kategorie v podstatě spadá pouze vlastník firmy, ing. Petr Nohel, který mimo vlastnické role zastává funkci generálního ředitele. Ing. Nohel má typické znaky podnikatele (kterými se tato skupina většinou liší od vrcholových manažerů), tj. vizionářství, schopnost odhalit nové tržní příležitosti, intuici, inovativnost, charisma, schopnost strhnout okolí pro svůj nápad. Druhou stranou jedné mince je ale snaha stále si ponechávat všechny více či méně důležité kompetence, pravomoci a „mít vše pod kontrolou“, tzn. na majiteli závisí většina (byť běžných operativních) firemních rozhodnutí, jejichž množství zásadně zvyšují jeho zaneprázdněnost. Další omezení, které vychází z rozhodnutí top managementu, je doposud používaná právní forma podnikání – NOHEL-GARDEN je stále fyzickou osobou, což pro společnost takové velikosti přináší značná rizika v podobě neomezeného ručení, donedávna zbytečně vysokého daňového zatížení a absolutní závislosti na jediné osobě – živnostníkovi. Jedním z důležitých faktů je také odbornost dosažená vzděláním majitele – ten je hlavním garantem odborné způsobilosti firmy, což opět zvyšuje závislost firmy. Mimo všechny výše uvedené povinnosti je ing. Nohel také jediným společníkem firem Lovela

- 41 -


Terezín, s. r. o. a NOHEL-GARDEN SR, s. r. o. a tím pádem také osobou minimálně dohlížející na chod těchto firem. Z uvedeného vyplývá, že činnosti v NOHEL-GARDEN jsou řízeny v podstatě jednou osobou, která je zaneprázdňována ještě dozorem chodu dalších vlastněných firem. Majitel je zahlcen operativou, přičemž strategická rozhodnutí a realizace vizí ustupují do pozadí.

3.3.1.2

Střední management

Druhou skupinu managementu NOHEL-GARDEN tvoří manažeři (a jejich zástupci) jednotlivých oddělení, viz níže uvedené organizační schéma.

Obrázek 7: Organizační schéma firmy

Zdroj: Upraveno podle webové prezentace firmy Ing. Petr Nohel NOHEL-GARDEN

Střední management firmy je významně ovlivněn majitelem firmy. Jak bylo výše uvedeno, většina rozhodnutí závisí na ing. Nohelovi, což střední management do značné míry svazuje. Manažeři některých oddělení pak vykonávají úkoly spíše řadových zaměstnanců než samostatného středního managementu. To je patrné také v obchodním jednání – střední management ve většině případů nejedná s obchodním partnerem (který spadá do působnosti oddělení) bez přítomnosti majitele firmy, to opět snižuje samostatnost a skutečnou významnost této skupiny managementu. Práce této, byť schopné, skupiny lidí pak nemusí být v jistém smyslu úplně motivující – manažerům není poskytnut dostatečný prostor pro vlastní řešení a nápady. Ambicióznější manažeři

- 42 -


pak mohou být navíc demotivováni v podstatě nemožností kariérního postupu. V NOHEL-GARDEN také neexistuje systematické dodatečné vzdělávání manažerů – např. kurzy zaměřené speciálně na problematické oblasti středního managementu nebo práci s lidmi. Pro střední management není dále koncipována paleta nefinančních benefitů, které by přispívaly ke zvýšené spokojenosti zaměstnanců této skupiny. Na druhou stranu loajalitu středního managementu NOHEL-GARDEN nově zvyšují zavedená transparentní hodnotící kritéria pro roční finanční odměňování.

3.3.1.3

Manažeři první linie

Pod funkci manažera první linie jsou zařazeni pracovníci jednotlivých úseků spadajících pod oddělení logistiky, včetně té skladové. Jedná se především o vedoucí oddělení přijmu, expedice, dopravy, reklamací a mistry skladů. Tito zaměstnanci nemají klíčové pravomoci, jsou především spojením mezi středním managementem a řadovými zaměstnanci.

3.3.2

Strategie firmy Co se týče strategie - firma NOHEL-GARDEN funguje podle pokynů shora,

které mají, jak bylo také uvedeno výše, spíše operativní charakter, úvahy nad strategickými otázkami jsou pak posouvány do pozadí. Pro dlouhodobě úspěšné fungování firmy je ale nezbytné alespoň rámcovou strategii definovat – k tomuto nelehkému úkolu se samozřejmě pojí analýzy interního a externího okolí, kde jsou odhaleny silné stránky a příležitosti, ale také slabé stránky a hrozby. Krom těchto analýz je dále důležité vymezit poslání a vize firmy, což slouží jako základ jakékoli strategie.

3.3.3

Poslání, vize a cíle Jasné vize, poslání a cíle jsou důležité nejen pro management firmy, ale také pro

zaměstnance. Ti by měli být (alespoň prostřednictvím svých přímých nadřízených) informováni, proč firma existuje, kam směřuje a jaká je jejich role při dosahování úspěchů firmy. Řadový zaměstnanec pak, v případě jasného sdělení poslání, ví, že firma má chuť pokračovat ve svém rozvoji i do budoucna a cítí větší odpovědnost za dosažení stanovených firemních cílů.

- 43 -


Ve firmě NOHEL-GARDEN neexistuje žádný oficiální dokument, který by poslání a vizi firmy definoval a stanovil způsob, jakým by firma vytyčených cílů měla dosáhnout. Není však pravdou, že by majitel nevěděl, jakým směrem by se podle něj měla firma do budoucna vydat. Níže uvedené úryvky jsou vyňaty z neoficiálního, tedy zaměstnancům nesděleného a zaměstnanci nesdíleného, dokumentu „Mise-vizeposlání“, který byl vytvořen ing. Nohelem na jaře loňského roku. Cíle firmy lze pak odvodit z firemní webové prezentace.

3.3.3.1

Poslání

Seriózní

a zdravá rodinná firma nabízející nadstandardní služby, široký

sortiment zboží pro zahrádkáře v přiměřené ceně a kvalitě, až po značkové výrobky exkluzivního designu. [Ing. Petr Nohel: Mise-vize-poslání. 2007]

Zde je jasně stanovený účel firmy, co je možné od ní očekávat a v jaké kvalitě. Zde je však nutno podotknout, že v budoucnu, tj. s dalším rozšiřováním sortimentu o výše zmíněné dekorační předměty, svíčky a jiné, by mohla mít firma se svým posláním problém, neboť se v něm zaměřuje pouze na úzký okruh – zahrádkáře, ale sortiment jasně naznačuje zaměření také na „volný čas“.

3.3.3.2

Vize

Být jedničkou v ČR, SR a střední a východní Evropě, a minimálně na úrovni konkurenčních firem v západní Evropě, případně v ostatních částech světa. Tohoto dosáhnout ne za každou cenu, ale nápaditostí, aktivitou, s lehkostí a grácií. Vytvořit takové zázemí pro pracovníky firmy, aby byli spokojeni, slušně ohodnoceni, mohli se seberealizovat a byli hrdí na to, že mohou pro firmu pracovat. Značky, služby a zboží distribuované firmou NOHEL-GARDEN by měly být synonymem serióznosti, odbornosti, kvality, slušného chování, to vše za rozumnou cenu minimálně s působností ve střední a východní Evropě. [Ing. Petr Nohel: Mise-vizeposlání. 2007]

- 44 -


Z vize výše uvedené vize vyplývá, že firma chce dále pokračovat v úspěšném rozvoji a expanzi v zahraničí. Pro zaměstnance je dozajista pozitivní, že firma chce zvýšit jejich spokojenost a zajistit dlouhodobou stabilitu pracovního místa.

3.3.3.3

Cíle

Pro volbu strategie je dále nezbytné definovat si cíle, kterých chce firma vlastně dosáhnout: „Cílem firmy NOHEL-GARDEN je poskytovat kompletní služby spojené s prodejem zahrádkářských potřeb.“12

3.3.4

Analýza mikrookolí – Porterův model pěti sil Porterův model pomáhá odhalit příležitosti a ohrožení, které se v mikrookolí

firmy vyskytují. Tato analýza je důležitá z toho hlediska, že zkoumá nejen současnou úroveň konkurence v okolí firmy, ale také potenciální konkurenty, dodavatele, odběratele a zákazníky [DEDOUCHOVÁ, 2001].

3.3.4.1

Rizika vstupu potenciálních konkurentů

Riziko vstupu potenciálních konkurentů je hodnoceno na základě tzv. bariér vstupu, které brání nově vstupujícím subjektům prosadit se na trhu se zahrádkářským zbožím. Jedná se především o bariéru v podobě oddanosti současných maloobchodníků a řetězcových zákazníků, absolutní nákladové výhody a míru hospodárnosti.

3.3.4.1.1

Oddanost zákazníků

Oddanost zákazníků se dá rozdělit do dvou rovin – na oddanost řetězcových a neřetězcových zákazníků. První skupina, kterou tvoří různé hobby markety a potravinové řetězce, je svým dodavatelům poměrně oddaná – spolehliví dlouhodobí dodavatelé, se kterými mají markety dobré zkušenosti, jsou upřednostňováni před neznámými, nově začínajícími firmami. Řetězcoví zákazníci požadují atraktivní zboží za dobré ceny, hladkou spolupráci, bodem k dobru jsou samozřejmě také nadstandardní služby, které dodavatelé pro spokojenost zákazníka poskytují. Z toho vyplývá, že pro začínající firmu, která by své zboží chtěla protlačit do sortimentu řetězcových

12

www.nohelgarden.cz

- 45 -


zákazníků, je tato bariéra v podobě zkušenosti a spokojenosti se stávajícími dodavateli značná. Druhou skupinou jsou neřetězcoví zákazníci, tj. květinky, drogérie, různé domácí potřeby, zahradnictví a zahradní centra s nabídkou zboží pro zahrádkáře. Ti většinou nepotřebují nadstandardní služby typu dispo (objednávka zboží dealerem) či full (objednávka a založení zboží do regálů) servisu, neboť objednávku a doplnění menšího množství zboží jsou schopni zvládnout vlastními silami. Tento segment je ale za určitých podmínek citlivější na výhodnou cenu (na rozdíl od marketů odebírají daleko menší množství, tomu také odpovídají ceny) – tu jsou nově vstupující firmy schopny zajistit, a to díky většinou nízkým fixním nákladům (vlastní dostačující skladovací prostory, nízké personální náklady, nízké náklady na vybavení, apod.). Zde se tedy nachází šance pro nově vstupující firmy, ale s tím, že tito podnikatelé většinou nemají dostatečné kontakty na trhu a svoji neznámost musí většinou kompenzovat právě nízkou cenou zboží. NOHEL-GARDEN je dodavatelem obou těchto skupin zákazníků a je snahou firmy, aby její zákazníci byli spokojení a tím pádem věrní. Firma poskytuje řetězcovým i neřetězcovým zákazníkům nadstandardní služby svých obchodních zástupců, atraktivní zboží za přiměřenou cenu a široký sortimentní výběr, propagaci zboží v odborných časopisech, řetězcovým zákazníkům pak možnost vrácení 100 % zboží. Samozřejmostí je také zajišťování dopravy až k zákazníkovi.

3.3.4.1.2

Absolutní nákladové výhody

Absolutní nákladové výhody na trhu zahrádkářského zboží lze spatřovat v přístupu k levnějším finančním zdrojům – ty jsou ve většině případů pro nově vstupujícího podnikatele důležité, ale také daleko dražší než pro zavedené podniky. Druhým

faktorem

absolutních

nákladů

je

používaná

technologie

a

standardizované procesy, a to především v oblasti vychystávání a logistiky zboží – firmy s delší zkušeností hledají nové způsoby, jakými by ušetřily náklady a zvýšili „průtok“ zboží. Zde se tedy jedná o různé manipulační přístroje a skladové softwary, díky kterým je zboží lépe dostupné a tedy snadněji vychystatelné. NOHEL-GARDEN se v tomto ohledu neustále snaží modernizovat své zázemí zařízeními, které člověku šetří čas a námahu. Snímače čárových kódů, vysokozdvižné

- 46 -


vozíky, moderní patrové skladové haly – to jsou „drobnosti“, které do značné míry zrychlují a zkvalitňují práci firmy.

3.3.4.1.3

Míra hospodárnosti

Míra hospodárnosti firmy je ovlivňována podílem firmy na trhu a nákladovými výhodami. Na trhu zahrádkářského zboží se míra hospodárnosti projevuje především ve výhodnějších nákupních cenách, které jsou ovlivněny vyjednávací pozicí dané firmy. Dominantní firmy s velkými odběry zboží znamenají pro výrobce jistotu, která je odměněna slevami, rabaty a různými bonusy. Dalším faktorem hospodárnosti je rozpuštění vysokých fixních nákladů do většího množství sortimentu. Pro nově začínajícího podnikatele je také inzerce sortimentu poměrně drahá, neboť i ta vychází ze zkušeností a předchozí spolupráce firmy s inzertním subjektem. NOHEL-GARDEN patří mezi vedoucí firmy na českém trhu – může tedy čerpat výhod, které z této pozice vyplývají, tedy uvedené výhodné nákupy zboží, což firmě umožňuje nabízet sortiment za dobré ceny s vyšší marží. Z pozice a tradice firmy také vyplývají výhodnější ceny inzerce sortimentu.

3.3.4.2

Rivalita mezi stávajícími konkurenty

Trh se zbožím pro zahrádkáře je rozdělen mezi několik druhů subjektů. První jsou samotní výrobci, kteří své výrobky zároveň distribuují větším zákazníkům, tj. marketům a významnějším neřetězcovým odběratelům. Druhou skupinu tvoří drobní podnikatelé, kteří nakoupené zboží dodávají zákazníkům podobné velikosti. Třetí skupinu pak tvoří několik málo velkoobchodů, které nabízejí zboží významným i drobným zákazníkům. Zde nastává situace, kdy výrobce může být jak obchodním partnerem, pakliže prodává své výrobky velkoobchodníkovi, tak i významným konkurentem, v případě že výrobky dodává přímo zákazníkovi. Z širšího porovnání nejdůležitějších českých firem (tj. výrobců i velkoobchodů, viz příloha), které působí na trhu se zahrádkářským zbožím, vyplývá, že firma NOHELGARDEN zaujímá druhé místo v kategorii čistý zisk. Prvenství pak náleží výrobci Agro CS, s. r. o., který se však mimo výroby potřeb pro zahrádkáře zabývá také strojírenstvím (5 % tržeb), agroslužbami (35 % tržeb) a výrobou obalů (5 % tržeb). Zisk firmy je tedy ve výsledku zkreslen o 45 % pro tuto analýzu nerelevantních tržeb. Co se týče dalšího - 47 -


srovnání, Agro CS dodává své výrobky širokým skupinám zákazníků (zahradnická centra,

zahradnictví,

velkoobchodní

a maloobchodní

sítě,

řetězcové sítě) i

prostřednictvím distribuční sítě firmy NOHEL-GARDEN, která tak umožňuje realizovat část zisku tohoto výrobce. U dalších nejziskovějších firem v „závěsu“, tedy Moravoseed, s. r. o. a Oseva Uni, a. s., je situace velmi podobná. V užším srovnání, tj. srovnání velkoobchodníků s širokým sortimentem, pak NOHEL-GARDEN jednoznačně vítězí. Jak je z porovnání patrné, na trhu jsou dvě silné firmy, které jsou ale částečně obchodními partnery. Vysoké zisky leaderů jsou způsobené přítomností v síti řetězcových obchodníků. Většina zbývajících firem dodává pouze neřetězcovým zákazníkům, kteří neuskutečňují takové objemy nákupů. Rivalita mezi stávajícími konkurenty je tedy v oblasti maloobchodního prodeje silnější než v případě dodávání do nadnárodních marketů – sem dodává několik málo českých firem, zbytek je doplněn zbožím ze zahraničí. Je zřejmé, že podmínky, za kterých je možné do marketů dodávat jsou tvrdé. Jak bylo ale uvedeno výše, pokud je řetězcový zákazník spokojen, své dodavatele nemění. Na druhou stranu drobní maloobchodníci často nezískají tak výhodné podmínky, proto nejsou vůči své dodavatelské firmě 100% loajální (výběr drobných dodavatelů s výhodnými obchodními podmínkami je poměrně velký), to se projevuje i v rivalitě mezi dodavatelskými firmami. Poptávka na trhu roste, je to způsobeno především většími nákupy stávajících zákazníků, ale také přibýváním zákazníků nových. V současné době je zahrádkaření společenským trendem – navíc s rostoucím počtem rodinných domků („hypotékový boom“) napovídá, že tento trend bude dále pokračovat. Lidé se chtějí odreagovat na svých zahradách, zkrášlují je nebo zakládají. To je lákadlem jednak pro firmy, které na trh chtějí vstoupit, a jednak pro již působící firmy, kterým tato situace umožňuje zvyšovat tržní podíl a zisky. Trh je připraven na větší objem zboží bez značné rivality mezi firmami. Výstupní bariéry, které se objevují při poklesu poptávky, jsou na trhu se zahrádkářským zbožím opět rozděleny mezi dvě skupiny. Pro výrobce zboží jistě není lehké přejít na jinou výrobu – jedná se především o speciální technické zařízení pro těžbu a výrobu, které je hůře použitelné pro jiný trh. Část firem také svoji činnost

- 48 -


diverzifikuje, tzn. krom výroby pro zahrádkářský trh se zabývá jinými aktivitami, proto ztráta z jedné činnosti může být vykompenzována těmi ziskovými. Na druhou stranu jsou zde obchodní firmy, tedy i NOHEL-GARDEN, jejichž technické zařízení je použitelné téměř na jakékoli zboží. V této skupině je problém spíše s emocionálními důvody setrvání na trhu. Výše uvedené je signálem toho, že s klesající poptávkou vzroste díky poměrně významným výstupním bariérám rivalita mezi stávajícími konkurenty.

3.3.4.3

Smluvní síla kupujících

Sílu kupujících lze, stejně jako u oddanosti zákazníků, rozdělit na dvě skupiny. Řetězcoví zákazníci, kteří dodavatelským firmám přinášejí velké odběry a tím také vysoké zisky, mají silnou vyjednávací pozici. Zákazník zde tlačí nejen na výhodnost ceny, ale též na atraktivitu zboží, design, kvalitu a poskytovaný servis. Naproti tomu drobní zákazníci takovou sílu nemají, neboť se svým odebíraným množstvím ani zdaleka nepřibližují řetězcovým odběratelům. Tito malí odběratelé většinou nemohou diktovat podmínky svému dodavateli a v případě změny dodacích podmínek nebo zdražení zboží většinou dodavatelů nezbývá skoro nic jiného, nežli novou situaci přijmout anebo hledat dodavatele v zahraničí. NOHEL-GARDEN má dobré tržní postavení, proto vyjednávací síla drobných zákazníků není vysoká. Naopak vůči nadnárodním řetězcovým firmám je stále v pozici „toho slabšího“, neboť markety mohou poměrně rychle nalézt náhradního dodavatele (tj. zcela nový dodavatel nebo rozšíření spolupráce se současnými konkurenty NOHELGARDEN).

3.3.4.4

Smluvní síla dodavatelů

Dodavatele firem působících na trhu zahrádkářského zboží je opět možné rozdělit na dodavatele s velkou smluvní silou a dodavatele, kteří mají slabší vyjednávací pozici. Dodavatelé velkoobchodních firem jsou ve většině případů samotní výrobci, a to domácí či zahraniční. Velcí výrobci, kteří dodávají do více velkoobchodů nebo přímo maloobchodníkům a mají tak zajištěny značné odběry svých výrobků, jsou díky své silné pozici ne často ochotni ustupovat ze svých podmínek. Je dokonce možné, že

- 49 -


výrobce požaduje, aby se jeho výrobky ve všech prodejních místech prodávaly za stejné ceny. Na druhou stranu jsou zde menší výrobci nebo výrobci, kteří dodávají několika málo velkoobchodníkům nebo maloobchodníkům, a ti jsou pak ve slabším postavení. Někteří výrobci s nižší vyjednávací pozicí, danou především vysokými odběry velkoobchodníka, dovolí svému distributorovi, aby jeho výrobky nabízel pod svou velkoobchodní značkou. Menší vyjednávací pozicí se také vyznačují spíše čeští výrobci oproti těm zahraničním (míněno pro výrobce ze „západu“). Je to způsobeno především atraktivitou a kvalitou zboží, a pak také tradicí výrobce. Nově vstupující firmy by tedy zřejmě nebyly schopny výrazným způsobem snížit vyjednávací sílu dodavatelů. Pro tyto firmy se nachází nákupní příležitost na východním trhu, kde jsou výrobky nabízeny v nižších cenových relacích než ve střední a západní Evropě. To s sebou na druhou stranu přináší jistá rizika a dodatečné náklady. Jak bylo uvedeno výše, NOHEL-GARDEN má na domácím trhu dobrou vyjednávací pozici (kterou však ne vždy plně využívá), ta je ale v porovnání s tradičními zahraničními výrobci s působností v několika zemích stále ještě slabší. Proto pokud chce NOHEL-GARDEN distribuovat výrobky známých firem, občas pak musí dodržovat podmínky, které si firma stanoví – ty se většinou týkají ceny a prezentace zboží. Naopak silné postavení vůči menším nebo méně známým výrobcům umožňuje NOHEL-GARDEN distribuovat některé zboží pod vlastní značkou.

3.3.4.5

Hrozba substitutů

Na trhu se zbožím zahrádkáře je v současné době široká paleta mnoha druhů výrobků. Nalézt přímé substituty tedy není snadné – přesto – např. pro substituci osiv jsou zde obchody s vypěstovanou zeleninou, ovocem, květinami. Další alternativou by mohly být zacílené služby – tj. zákazník si nemusí kupovat zahradní nářadí, protože si může najmout pracovníka, který práci udělá s vlastním vybavením. Substituci v širším slova smyslu pak tvoří všechny volnočasové aktivity zahrádkářů.

- 50 -


3.3.5

Analýza makrookolí Z externí analýzy makrookolí vyplývají další důležité příležitosti a hrozby , které

je třeba vzít při tvorbě strategie v úvahu – vývoj makrookolí nejvíce ovlivňuje zákaznickou poptávku a tím i zisk konečný firmy.

3.3.5.1

Makroekonomické okolí

Základní makroekonomické ukazatele se vyvíjejí odlišným směrem – míra ekonomického růstu roste (v posledních třech letech se růst pohyboval okolo 6 %), navíc podle předpovědi ČNB bude HDP i v dalších letech růst mezi 4 – 7 %. Pro firmy to znamená, že se ekonomika a tím pádem také poptávka bude vyvíjet příznivým směrem. Ne zcela dobře vyvíjejícím se ukazatelem je míra inflace, ta se v posledních třech letech postupně zvyšovala a s tím se znehodnocovaly také firemní zisky. Výhled není příznivý ani pro tento rok – začátkem roku rostla inflace 3,9% tempem, v současné době se pohybuje už okolo 7 %.13 Obdobně se vyvíjí také úroková míra, kterou stanovuje ČNB - podobně jako inflace roste (v únoru 2008 byla ČNB stanovena na výši 3,75), což má za následek zdražování bankovních úvěrů a tím i nesnadnější přístup firem k investičním prostředkům. Růst úrokové sazby však nahrává vyšším ziskům pro vkladatele, kterým se takto finance lépe zhodnotí. Nezanedbatelným ukazatelem je také vývoj nezaměstnanosti – ta je v posledních měsících velmi nízká, pohybuje se okolo 5 – 6 %, firmy prosperují a pro svoji další expanzi potřebují nové a nové zaměstnance.14 Posledním zkoumaným ukazatelem je vývoj směnného kurzu – ten se v současné době jeví příznivě pro importéry, neboť koruna vůči ostatním měnám posiluje a tím se dovážené zboží stává levnějším. Naopak exportéři z této situace zřejmě nejsou nadšeni, neboť o jejich výrobky a zboží v zahraničí zdražují. Grafy zobrazující vývoj jednotlivých ekonomických veličin jsou k nahlédnutí v příloze. Pro firmu NOHEL-GARDEN znamená současná situace poměrně dobré „podhoubí“ pro další vývoj – poptávka bude i nadále růst, směnný kurz je pro firmu také spíše příznivý, neboť objem importu značně převyšuje objem exportu. Úroková míra se firmy příliš nedotkne, neboť svůj rozvoj financuje především z vlastních zdrojů, 13 14

http://www.finance.cz/ekonomika/ceny/cpi/ http://euroekonom.cz/analyzy-clanky.php?type=jl-nezamestnanost07

- 51 -


které ale budou ovlivněny rostoucí inflací. Firma by se však měla zabývat klesající mírou nezaměstnanosti – v jejím okolí (Střední Čechy, 35 km od Prahy – nezaměstnanost se v této části ČR v posledním čtvrtletí 2007 pohybovala od 2,2 % v Praze do 2,7 % ve Středočeském kraji15) je řada prosperujících firem, které se mohou pokusit o přetažení zaměstnanců NOHEL-GARDEN.

3.3.5.2

Technologické okolí

U technologického okolí je typické, že se neustále mění - technologie se inovují, zlepšují, podrobují přáním klientů. Je samozřejmé, že jistým způsobem je technologiemi ovlivněna také firma NOHEL-GARDEN – nové, efektivnější způsoby skladování a distribuce zboží, komunikace s externími dealery, apod. Avšak jako obchodní firma není na nových technologiích životně závislá. Revoluční technologie by se mohly dotknout spíše výrobců, kteří NOHEL-GARDEN svými výrobky zásobují – to by mohlo znamenat „druhotné“ ohrožení, protože pokud by výrobci z řad obchodních partnerů NOHEL-GARDEN dodávali díky používané technologii „zaostalé“ výrobky, mohl by také prodej takových výrobků upadat.

3.3.5.3

Sociální okolí

Sociální okolí vyjadřuje sociální a lifestylové trendy a změny. Tento faktor se pro NOHEL-GARDEN vyvíjí příznivě - zahrádkaření a činnosti typu „do it yourself“ jsou v současné době „v kurzu“ - z průzkumu agentury Market & Media & Lifestyle vyplynulo16, že vlastní nebo pronajatou zahradu k (aktivnímu) odpočinku využívá téměř polovina Čechů. Většina z těchto lidí se věnuje zahrádkaření, lidé nejčastěji pěstují květiny, zeleninu a ovocné stromy. Přibývá také počet čistě okrasných zahrad, které plní obytnou a estetickou funkci.17,18,19 Krom toho roste počet obyvatel s rodinným domkem, se kterým jsou zahradnické práce více či méně spojené – to zapojuje do zahrádkaření i mladší ročníky obyvatel. Příznivá je také informace, že zahrádkáři na svém koníčku nešetří - výdaje obyvatel v hobby marketech za rok 2004 činily v průměru 18 tis. Kč na

15

http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/1e01747a199f30f4c1256bd50038ab23/3ddb8f4645502d3dc12571da004962eb/ $FILE/czam020108.doc 16 http://www.mobchod.cz/index.php?itemid=1647&results=4 17 http://mam.ihned.cz/index.php?p=100000_d&&article[id]=23963710&article[what]=zahr%E1dk%E1%F8i 18 http://mam.ihned.cz/3-14476900-zahr%E1dka%F8en%ED-100000_d-0a 19 http://www.novinky.cz/clanek/114031-cesti-zahradkari-na-svem-konicku-nesetri.html

- 52 -


domácnost.20 Výše uvedené skutečnosti firmě signalizují pozitivní vývoj poptávky a tím i možnost dalšího růstu.

3.3.5.4

Demografické okolí

Současné a budoucí demografické okolí firmě NOHEL-GARDEN také „hraje do karet“. Mimo tradiční skupiny zahrádkářů ve věku 30-45 let21 roste také počet starších lidí (viz přílohová tabulka „Struktura populace podle pohlaví a věkových skupin“), kteří mnohdy odcházejí do důchodu „plní síly“ a mají tak možnost věnovat se ve větší míře svým koníčkům – tedy i zahrádkaření. V současné době jsou starší lidé věrnými, avšak ne nejrentabilnějšími zákazníky na trhu zahrádkářského zboží. S rostoucí životní úrovní důchodců však i tato skupina více utrácí za kvalitní zboží.

3.3.5.5

Politické a legislativní okolí

Politické a zvláště legislativní okolí firmu NOHEL-GARDEN ovlivňují jak pozitivně, tak negativně. Pozitivní změny jsou spojené se zjednodušováním daňové legislativy, snižováním daní, sbližováním se zeměmi Evropské unie a tím zjednodušování obchodování. Negativní vývoj je pak spojen především se zpřísňováním předpisů o skladování zboží, např. hnojiv, podmínkami minimální klíčivosti osiv a jejich uvádění do oběhu. Většina těchto zákonů je určena především pro výrobce, avšak nepříznivé dopady spadají následně i na distributora.

3.3.5.6

Světové okolí

Světové okolí firmu NOHEL-GARDEN také poměrně silně ovlivňuje. Například neustálý růst ropy zatěžuje výrobce plastových výrobků a umělých dekorací a to se samozřejmě promítá do konečné ceny výrobků. Také růst čínské ekonomiky je pro NOHEL-GARDEN významný – na jednu stranu jsou zde potenciální dodavatelé firmy, na druhou stranu také silní konkurenti, kteří mohou dodávat levné výrobky přímo zákazníkovi bez prostředníka. Jsou zde také příležitosti v podobě nových odbytišť, hrozba čínské konkurence a růstu cen výrobků je však převažující.

20 21

http://www.mobchod.cz/index.php?itemid=1647&results=4 http://mam.ihned.cz/index.php?p=100000_d&&article[id]=23963710&article[what]=zahr%E1dk%E1%F8i

- 53 -


3.3.6

Interní analýza Po odhalení příležitostí a hrozeb z mikro a makro okolí firmy NOHEL-

GARDEN následuje analýza silných a slabých stránek z interního prostředí firmy – silné a slabé stránky lze nalézt v (ne)existenci specifických předností a v hodnototvorném řetězci. Výsledkem zjištění silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb je SWOT analýza.

3.3.6.1

Specifické přednosti

Specifické přednosti jsou činnosti, zdroje, znalosti, apod., kterými se NOHELGARDEN liší od konkurence. Úkol pro firmu je, aby si tyto specifické přednosti udržela a uchránila je před konkurenty. NOHEL-GARDEN se stejně jako ostatní firmy v jejím mikrookolí snaží nějakým způsobem odlišovat, tedy mít přednosti, které jiné firmy nemají. Mezi tyto přednosti určitě patří jméno firmy, které je synonymem atraktivního designu zboží, nadstandardních služeb, spolehlivosti. Toto jméno je budováno od roku 1991 a za dobu své existence se usídlilo v povědomí a sortimentu zhruba 3 tis. odběratelů. Další specifickou předností NOHEL-GARDEN je sám majitel firmy – tedy top management. Přes neochotu více delegovat pravomoci a odpovědnost na své podřízené je to stále osoba, která dokáže spolehlivě objevit příležitosti na trhu a využít je (viz vstup NOHEL-GARDEN do řetězcových marketů). Ing. Nohel neustále inovuje nabízený sortiment a tím se snaží odlišit od konkurence – nabízet vždy něco navíc, a to i co se týče služeb. Obě výše uvedené přednosti není možné jinou firmou snadno napodobit. V odvětví také existují firmy s dlouholetou tradicí, ale jak se ukázalo ve srovnání konkurence (viz příloha), přesto nejsou tak úspěšné. I druhou specifickou přednost nelze jednoduše „převzít“ – příležitosti může vycítit každý v jiném směru, a ne vždy je intuice správná. Proto jsou, dle mého názoru, bariéry napodobení vysoké.

3.3.6.2

Hodnototvorný řetězec

Hodnototvorný řetězec je soubor hlavních a podpůrných činností, které tvoří hodnotu výrobku nebo služby. Jedná se tedy oblasti, kde firmy dále nacházejí své specifické přednosti.

- 54 -


3.3.6.2.1

Výrobní funkce

NOHEL-GARDEN je vzhledem ke své pozici na trhu schopna nabízet designově přitažlivé zboží v dobré kvalitě a díky své vyjednávací síle vůči dodavatelům také za dobrou cenu. Fakt, že je NOHEL-GARDEN jedním z významných dodavatelů náročných nadnárodních firem, dokazuje, že nabízené zboží a nadstandardní služby s ním spojené jsou na vysoké úrovni. Zákazníci tak obdrží konkurenceschopné zboží s vysokou hodnotou.

3.3.6.2.2

Marketing

Z analýzy mikrookolí vyplynulo, že NOHEL-GARDEN patří mezi leadery na trhu se zahrádkářským zbožím a díky využití tržních příležitostí se firma ustálila v nabídce vysoce ziskových a věrných řetězcových zákazníků. Je tedy výsledkem příznivého vývoje, že mezi dlouhodobě udržitelné konkurenční výhody NOHELGARDEN patří rozsáhlá distribuční síť (distribuce jako jedno ze základních 4P marketingového mixu), která je dále podporována službami obchodních zástupců firmy, jiné oblasti marketingu jsou ale podobně jako celková strategie firmou podceňovány. To ukazuje, že právě marketing je jednou ze slabých stránek firmy - na jednu stranu je zde ona zmiňovaná distribuční síť a atraktivní design zboží (především osiv a cibulovin), což je ale základem úspěchu firmy a tedy aktivity spojené s těmito oblastmi jsou považovány za „nezbytné zlo“. Na druhou stranu činnosti spadající pod marketingovou podporu jsou zanedbávány a realizovány až v případě nutnosti (tedy v reakci na marketingové aktivity konkurence). Oblasti jako stanovení dlouhodobých marketingových cílů a kontrola jejich plnění, pozorování konkurence, zhodnocení efektivity sortimentu a zákazníků nebo trvalá péče o zákazníky, nejsou ve firmě vážněji diskutovány.

3.3.6.2.3

Materiálové hospodářství

V oblasti materiálového hospodářství je zkoumána vnitropodniková logistika, tedy nákup zboží, jeho příjem a expedici, cílem je pak koordinovat tyto činnosti s dodavateli a zákazníky. V NOHEL-GARDEN jsou v této oblasti patrné jisté rezervy – ty se týkají především nákupu a předzásobení zbožím. NOHEL-GARDEN nemá s většinou dodavatelů dojednané flexibilní dodávky, je tedy např. z důvodů

- 55 -


nespolehlivosti některých výrobců nutné, aby firma v předstihu nakupovala někdy zbytečné vysoké objemy zboží, které se k zákazníkům dostanou až za několik měsíců. Dalším nedostatkem je skladování hůře prodejných položek zboží. V době sezóny je také častým problémem zvládnutí koordinace vnitropodnikové logistiky se zákazníky, a to z důvodů limitního „průtoku“ zboží za den. Naproti tomu lze říci, že soulad vnitropodnikové a vnější logistiky značně usnadňuje výhodná poloha NOHEL-GARDEN – firma sídlí 3 km od rychlostní silnice R4, 35 km od Prahy.

3.3.6.2.4

Vědeckotechnický rozvoj

NOHEL-GARDEN se co se týče vědeckotechnického rozvoje vydala cestou procesní inovace – tedy prostřednictvím zavedení nových technologií a softwaru a tím zefektivnění a zkvalitnění lidské práce.22 Vlastní výzkumná činnost firmy pak není z důvodu obchodní povahy firmy relevantní, avšak NOHEL-GARDEN se přesto alespoň finančně zúčastňuje při vývoji nových výrobků, kterými se pak liší od konkurence.

3.3.6.2.5

Lidské zdroje

Mezi další zkoumané oblasti patří také lidské zdroje. V NOHEL-GARDEN existuje poměrně vysoká fluktuace zaměstnanců – pracovníci jsou de facto rozděleni do tří skupin – loajální, nově příchozí a skupina mezi oběma póly. První skupina zaměstnanců je ve firmě zaměstnána několik let, někteří lidé pracují v NOHELGARDEN již od počátků existence. Tito zaměstnanci cítí, že úctyhodné pozice firma dosáhla i díky jejich práci a vytrvalosti. Na druhé straně jsou nově příchozí zaměstnanci, mezi kterými se vyskytuje právě ona vysoká fluktuace. Tito „neziskoví“ pracovníci většinou odcházejí ve zkušební době a firma musí vynakládat opět náklady a čas na získávání nových zaměstnanců (pro představu, za rok 2007 činily náklady na inzerci nových pracovních míst 102 997 Kč, přičemž 22,5 % nově přijatých zaměstnanců ve zkušební době z NOHEL-GARDEN odešlo). Třetí kategorie zaměstnanců jsou ti, kteří se svou loajalitou řadí více či méně k oběma výše uvedeným skupinám, zde však vyvstává hrozba daná současnou nízkou nezaměstnaností. Druhým problémem v této oblasti je také jistá nesamostatnost (nedefinována hranice pravomocí 22

http://www2.czso.cz/csu/2006edicniplan.nsf/o/9605-06-v_roce_2005-metodicke_vysvetlivky

- 56 -


a odpovědnosti) zaměstnanců a managementu, což vychází jednak z výše uvedené závislosti na rozhodování jedné osoby, a jednak na konkrétní osobnosti manažera nebo zaměstnance.

3.3.6.2.6

Informační systém a informační technologie

Otázce informačního systému je v poslední době ve firmě NOHEL-GARDEN věnována velká pozornost. Firma byla okolnostmi donucena k volbě efektivnějšího a kapacitně vhodnějšího informačního systému. Ten je nyní ve fázi čerstvého spuštění spíše přítěží, avšak do budoucna, po zaškolení všech zaměstnanců, bude znamenat zkvalitnění informovanosti managementu, snazší vyhodnocování prodejů jednotlivých položek zboží a celkové ulehčení práce s daty firmy. Podobná situace se týká i nového evidenčního systému zavedeného ve skladových halách. Informační technologie dnes již nelze nevyužívat, proto internetové připojení a e-mailová komunikace je na denním pořádku firmy. Na druhou stranu firma dosud nevyužívá výhod intranetu jako firemní nástěnky, extranetu jako místo pro B2B a B2C obchod [DEDOUCHOVÁ, 2001].

3.3.6.2.7

Podniková infrastruktura

Oblast podnikové infrastruktury je takovým celkovým souhrnem aktivit, které se týkají hlavních i podpůrných činností firmy. Zde se jedná o oblasti jako je strategické řízení, plánování a organizační struktura [DEDOUCHOVÁ, 2001]. V NOHELGARDEN vyvstává mnoho problémů z neaktuální organizační struktury a nejasně definovaných procesů – tím pádem nejsou dostatečně zřejmé ani pravomoci a s tím související odpovědnost. Co se týče strategického řízení a plánování, již výše bylo uvedeno, že tomuto tématu není ve firmě věnován dostatečný prostor.

3.3.7

SWOT analýza Z výše vypracovaných analýz vnějšího a vnitřního prostředí firmy vyplynuly

následující příležitosti a hrozby a silné a slabé stránky firmy NOHEL-GARDEN:

příležitosti: posilování koruny, růst HDP, socio-demografický vývoj, vysoká oddanost zákazníků, vyjednávací pozice vůči dodavatelům; - 57 -


hrozby: inflace, nízká nezaměstnanost, ceny ropy, čínští konkurenti, vyjednávací pozice marketů;

silné

stránky:

rozsáhlá

distribuční

síť,

jméno

firmy,

vizionářský

management, poloha firmy, atraktivní zboží;

slabé stránky: nákup, fluktuace zaměstnanců, neodbornost managementu, marketingové aktivity, organizační struktura.

Z tabulky, která zkoumá vztah silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (viz příloha), vyplývá, že nejvýraznější silnou stránkou firmy je její jméno (a tedy také pověst s ním spojená), dále přínosy plynoucí z rozsáhlé distribuční sítě a vizionářství managementu. Tyto silné stránky jsou však také negativně ovlivněny hrozbami z okolí, a to především vysokou vyjednávací pozicí marketů a nebezpečím čínské konkurence. Nejslabšími stránkami je pak fluktuace zaměstnanců, nedostatky vyplývající ze zastaralé organizační struktury (a s tím související absence pravomocí a odpovědnosti) a nedostatečných marketingových aktivit. Slabé stránky jsou nejvíce „zmírňovány“ vysokou oddaností řetězcových zákazníků. Mezi největší příležitosti pak patří právě oddanost řetězcových zákazníků a růst HDP a s ním spojenou poptávku obyvatel. Ostatní příležitosti nejsou dostatečně využívány kvůli slabým stránkám firmy. Poslední zkoumanou oblastí jsou hrozby, ze kterých je nejsilnější vyjednávací pozice řetězcových zákazníků, současné nebezpečí čínské konkurence a nízká nezaměstnanost,

která

odlákává

zaměstnance

NOHEL-GARDEN

k jiným

zaměstnavatelům. Hrozby, které firmu z venčí ohrožují, jsou pak zjemněny silnou stránkou „jméno firmy“ a naopak zvýrazněny slabými stránkami v podobě neodbornosti managementu a absencí marketingových aktivit.

3.3.8

Návrh možných zlepšení v oblasti managementu

3.3.8.1

Krátké období

Na základě výše analyzovaného vnějšího a vnitřního prostředí a spolu s definicí vizí, poslání a cílů je nyní možné vytvořit alespoň předobraz strategie firmy NOHELGARDEN. Vytvořená strategie může být pak také základem pro jasnější alokaci

- 58 -


personálních zdrojů – tedy jasnou dělbu pravomocí a odpovědnosti zaměstnanců ve firmě. Z Porterovy analýzy mikrookolí vyplynulo, že v odvětví existuje vysoká oddanost náročných řetězcových zákazníků a také značné množství konkurenčních firem, které by v případě zákazníkovy nespokojenosti mohly NOHEL-GARDEN postupně nahrazovat. Trh v současné době vstupuje do fáze ustálení - roste především díky větším nákupům stávajících řetězcových zákazníků, proto by se firma měla zaměřit na oslabení konkurence a zvýšení nákupů (a samozřejmě také spokojenosti a tím i loajality) současných zákazníků. Jako vhodné řešení se zde nabízí nastoupit cestu intenzivního růstu díky širšímu pronikání na trh a vývojem nových výrobků pro současné trhy. Konkurenční strategie by se měla orientovat na diferenciaci zboží, služeb a komunikace ve srovnání s ostatními firmami, a tak si udržet stávající a přetáhnout klíčové zákazníky od konkurence.

3.3.8.1.1

Konkurenční strategie – diferenciace

Pod strategií diferenciace je možné nalézt několik směrů, kterými by se mohla firma NOHEL-GARDEN vydat a tím si udržet vedoucí pozici mezi velkoobchodníky. 3.3.8.1.1.1

Diferenciace zboží

Firma NOHEL-GARDEN se již v současné době snaží odlišovat od konkurence atraktivitou zboží a vlastním brandingem – tyto snahy by bylo vhodné nadále podporovat a zvyšovat, avšak především u zboží s vlastní značkou by měla být v zájmu zachování dobrého jména firmy zaručena určitá standardní kvalita zboží (to klade vyšší nároky na výběr obchodního partnera, dodávané zboží, jeho přejímku, manipulaci s ním a konečnou prezentaci v prodejnách). Firma by, jako tržní leader, měla jako první na trhu přicházet s novinkami (tedy ne až v reakci na konkurenční kroky), které by pak také první nabídla svým věrným zákazníkům. Možným návrhem obměny stávajícího zboží oproti

konkurenci na trhu by

mohly být užitečné doplňky, jako např. informační štítky u osiv a cibulovin (s názvem a vyobrazením odrůdy), které se dají umístit do země – zahrádkář má pak jasno, co a kam

- 59 -


zasadil. Dalším lákadlem by mohly být ochranné rukavice nebo respirátor k prodávaným chemickým prostředkům. 3.3.8.1.1.2

Diferenciace služeb

S diferenciací samozřejmě také souvisí úroveň a množství poskytovaných služeb. Jak bylo výše uvedeno, NOHEL-GARDEN zajišťuje prostřednictvím obchodních zástupců merchandisingové služby svým zákazníkům – ty by měly být do budoucna zaměřeny především na velké řetězcové zákazníky tak, aby tyto služby byly vždy spojené s včasností (a tedy vyšší četností návštěv obchodních zástupců u zákazníků) a kvalitně odvedenou prací. Pro neřetězcové zákazníky je pak z hlediska úspory času obchodních zástupců (kteří by tak mohli věnovat více času péči o řetězcové zákazníky) a nákladů firmy možným řešením zavedení vysoce automatizovaného B2B servisu, tedy internetového obchodu pro obchodní partnery – mezi standardy B2B obchodu dnes patří např. on-line přehledy vydaných dokladů, prohlížení stavu zakázek, skladové dostupnosti, či automatická tvorba objednávek. Tímto způsobem by byl efektivně nahrazen poruchový objednávkový systém Ordis, navíc B2B obchod by pak mohl být přínosný z hlediska péče o zákazníky (počátek zavádění CRM, věrnostních programů) – tj. analýza historie nákupů, zjišťování růstových či poklesových tendencí, analýza prodávaného zboží a ziskovosti zákazníků, možnost on-line zasílání informací o novinkách a akcích (což by u některých neřetězcových zákazníků nahradilo dnes používanou fyzickou distribuci firemních letáků). Řetězcoví zákazníci by pak také měli být pravidelně a včas informováni o novinkách v sortimentu (a jejich přínosu pro konečného spotřebitele) a plánovaných akcích (a jejich propagační podpoře) na dané období.23 3.3.8.1.1.3

Diferenciace komunikace

Dalším možným nástrojem diferenciace služeb je komunikace s koncovými zákazníky (a prokázání tak nadstandardní služby přímým zákazníkům). Mimo současné inzerce v odborných časopisech by firma měla koncové zákazníky na koupi zboží lákat také informačními letáčky, které by byly v různém ročním tématicky zaměřeny – např. 23

http://www.shopcentrik.cz/cz/slovnik/art_113/b2b.aspx

- 60 -


pěstování zeleniny a květin ze semínek, sázení jarních a podzimních cibulovin, hnojení, péče o trávník, hubení škůdců, příprava zahrady na zimu, péče o domácí zimní zahrady, dušičkové zboží, vánoční dekorace, apod. Zákazník by krom cenných rad nebo tipů obdržel v podstatě „nákupní seznam“ zboží NOHEL-GARDEN, které je třeba si pro daný účel obstarat. Tyto letáčky by mohly být doplněny také soutěží o zboží NOHELGARDEN, otázky by podle potřeby mohly být zaměřeny buďto na zvýšení povědomí o firmě nebo na novinkový sortiment, propagačně podpořeny by měly být také speciální akce firmy – např. zboží umístit do netradičních stojanů atraktivního designu. Dalším nástrojem podpory je pak rozdávání propagačních předmětů ve vybraných řetězcích (k nákupu praktický nožík, taška nebo kalendářík s rozpisem zahradních prací s logem NOHEL-GARDEN zdarma). Jiný (netradiční) způsob upoutání na zboží by mohly být propagační stánky přímo na marketech – např. NOHEL-GARDEN zařazuje do svého sortimentu dřevokazné houby, které se dají pohodlně pěstovat v jakémkoli sklepě – profesionální hostesky by mohly nabízet ochutnávku např. houbové polévky nebo jiného pokrmu s přidáním těchto druhů hub. Variací by pak mohla být ochutnávka nových druhů rajčat, paprik, mrkve, rozdávání vypěstovaných květin, apod. V současné době existuje také řada oblíbených TV pořadů (Rady ptáka Loskutáka, Recepty prima nápadů, Zahrada je hra), které jsou zaměřené na zahradu a kutily. Pro firmu NOHEL-GARDEN by bylo jistě velmi přínosné, kdyby se svým sortimentem (např. novinkami) snažila do těchto pořadů více proniknout. Konečný zákazník by pak prostřednictvím PR příspěvku obdržel cenné a přesvědčivé informace o kvalitách a přednostech produktu. Pro koncové zákazníky (ale také možné budoucí obchodní partnery) jsou velmi důležité také internetové stránky firmy – to je oblast, kterou by firma určitě už dále neměla zanedbávat, neboť by se tento nedostatek mohl negativně odrazit na image firmy. Stránky by měly projít radikální funkční i designovou změnou, dostupné by měly být aktuální informace o sortimentu a prodejních místech zboží NOHEL-GARDEN. Na stránkách by bylo přínosné vyvěsit výše zmíněné letáčky a videa z uvedených TV pořadů společně s radami a tipy pro dané roční období. Doplňkem by mohl být speciální vestavěný program, díky němuž by si lidé po zaregistrování mohli sami navrhovat své okrasné zahrady (nebo jejich části) podle barev, výšky a vegetační doby jednotlivých druhů rostlin. Výsledkem by byl návrh společně s kalkulací ceny za použití zboží

- 61 -


NOHEL-GARDEN. Jednodušší verzí by mohla být pouze cenová kalkulačka, která by zákazníkovi spočítala cenu např. pro založení trávníku a poradila by mu nejbližší možné prodejní místo.

3.3.8.1.2

Interní prostředí firmy

K úspěšné realizaci výše uvedené strategie diferenciace zboží, služeb a komunikace je nutné, aby změny zasáhly i vnitřní prostředí NOHEL-GARDEN. Zde se jedná především o oblast marketingu a managementu. 3.3.8.1.2.1

Marketing

V NOHEL-GARDEN by bylo vzhledem k narůstajícímu významu vhodné zavést samostatné marketingové oddělení s jasným marketingovým plánem a rozpočtem - to by pak samostatně zajišťovalo činnosti jako výzkum trhu (tedy konkurence, jejich cen a celkové nabídky, včetně služeb), zadávání průzkumu poptávky (výzkumným specialistům), kreativní tvorbu výše zmíněných letáčků a inzerce do odborných časopisů, správu propagačních předmětů, tvorbu katalogů, vyhodnocování prodejů řetězcových (společně s informacemi od obchodních zástupců) a neřetězcových zákazníků, analýzu efektivnosti jednotlivých položek sortimentu a jednotlivých neřetězcových zákazníků, sledování kroků konkurence, apod. Co se týče sortimentního a neřetězcového zákaznického portfolia, z firemní databáze je nutné vyřadit neprodejné položky, neřetězcové zákazníky pak analyzovat podle jejich ziskovosti, četnosti nákupů a porovnat jejich přínosy s firemními náklady - z této analýzy pak identifikovat klíčové a naopak ztrátové zákazníky a podle toho jim také poskytovat služby a slevy. 3.3.8.1.2.2

Management

Druhou zásadní oblastí pro realizaci změn je managementu firmy. Zde by měly snahy vést ke zvýšení odbornosti a samostatnosti středního managementu, k jasnému definování cílů jednotlivých oddělení, procesů, povinností a odpovědnosti manažerů, a tím také k zavedení aktualizované organizační struktury. V dalším kroku by se měl top management zásadně oprostit od operativního řízení a více se zabývat se možnými směry vývoje NOHEL-GARDEN.

- 62 -


3.3.8.2

Dlouhé období

3.3.8.2.1

Strategie získávání zákazníků

V dlouhém období, tedy s výhledem do pěti let, by se firma NOHEL-GARDEN vedle výše navrhnuté strategie diferenciace mohla začít soustředit také na koncové zákazníky, tedy pomocí strategie rozvoje trhu, a to prostřednictvím plánované sítě vlastních zahradnických center. Možným dalším způsobem zaujmutí samotných zahrádkářů by mohl být také B2C obchod na webových stránkách firmy a věrnostní program oddaným zákazníků spojený se slevami, zasíláním aktualit, novinek ze sortimentu, rad a tipů jak zahrádkařit. Druhým směrem získávání zákazníků je další rozšiřování za zahraniční trhy expanzi jistě zažijí zajímavé východní trhy, na které budou postupně vstupovat i řetězcoví zákazníci. Zde by se firma měla snažit (po analýze reálnosti) proniknout a zajistit si tak účast a další zisk.

3.3.8.2.2

Strategie vertikální integrace

Další možnou strategií je zpětná nebo dopředná vertikální integrace. Firma by tak mohla ovládnout další výrobní podniky ve strategických oblastech, tak aby došlo ke snížení nákladů a většímu pokrytí trhu. Dopředná integrace by pak mohla vytvořit základy pro onu zmiňovanou vlastní síť zahradních center.

3.3.8.2.3

Spokojenost zákazníků

Firma by se dál prostřednictvím profesionality svých zaměstnanců měla snažit také o spokojenost stávajících zákazníků - zavést naplno systém péče o klíčové zákazníky, rozvíjet s nimi dlouhodobé vztahy, plnit jejich nevyřčené žádosti (možný způsob budování vztahů viz např. „Rozvojový plán pro klíčové zákazníky“, k nahlédnutí v příloze).

3.3.8.2.4

Management

Co se týče oblasti managementu, zde by bylo do budoucna vhodné vychovat si schopný nástupnický top management. Ing. Petr Nohel by tímto zcela opustil „vody operativního řízení“ a stal naplno „pouhým“ vlastníkem, tedy hlavním konstruktérem vizí a strategického vývoje firmy. - 63 -


3.4

Lidské zdroje Další analyzovanou oblastí je řízení lidských zdrojů – problematika byla již

naznačena v interní analýze firmy, avšak vzhledem k významnosti (která se projevila také výsledkem SWOT analýzy) bude rozvedena v následujícím textu. Zaměstnanci jsou jedním z nejdůležitějších faktorů úspěchu firmy – jsou hlavními činiteli kvality poskytovaných služeb, ať už se jedná o příjem a vyskladnění zboží, správné přijetí objednávky nebo vyřízení reklamace. Zaměstnanci jsou tedy také hlavním nástrojem realizace jakékoli strategie. Z tohoto důvodu je důležité, aby byli lidé ve firmě spokojeni a motivováni k dalším kvalitním výkonům. Současná situace v NOHEL-GARDEN není v tomto směru úplně příznivá. Firma svým zaměstnancům nabízí řadu výhod - stabilní zaměstnání, vstřícnost k zaměstnancům ve smyslu uvolňování z práce z rodinných důvodů, příjemný pracovní kolektiv, zaměstnanecké slevy na zboží, stravování a příspěvek na penzijní připojištění to však v době velmi nízké nezaměstnanosti a vysoké poptávky po schopných pracovnících není dostačující. NOHEL-GARDEN se tak potýká se s poměrně vysokou fluktuací nově přijímaných pracovníků, navíc z řad dlouhodoběji zaměstnaných se stále častěji ozývají ohlasy nespokojenosti.

3.4.1

Výzkum spokojenosti zaměstnanců Pro možná do budoucna efektivnější řízení lidských zdrojů bylo tedy vhodné

danou oblast blíže prozkoumat – pro tyto účely, tedy zjištění (ne)spokojenosti zaměstnanců firmy NOHEL-GARDEN, bylo použito metody anonymního dotazování (konečná verze dotazníku viz příloha). Pracovníci odpovídali celkem na deset otázek, přičemž sedm sloužilo ke zjištění spokojenosti (kombinace otázek směřovala do oblastí financí, pracovního vytížení a dalších faktorů tvořících spokojenost) a zbytek zkoumal strukturu dotazovaných. Firma v současné době zaměstnává 250 zaměstnanců, z toho 30 pracovníků jsou externí obchodní zástupci, dalších 20 osob jsou brigádníci, 30 pracovníků zaměstnává regionální pobočka v Olomouci, 10 zaměstnanců centrály v Budínku bylo v době dotazování v pracovní neschopnosti nebo na dovolené. Dotazování se tedy ve výsledku týkalo 160 zaměstnanců centrály a 30 zaměstnanců olomoucké pobočky. Návratnost od zaměstnanců byla v Budínku i v Olomouci téměř shodná – 56 a 57 %. V samotném

- 64 -


vyhodnocení výsledků byla centrála od pobočky oddělena, neboť přes stejného vlastníka na obou pracovištích panují rozdílné podmínky. Mimo rozdíl v počtu zaměstnanců je zde patrná odlišnost především ve vedení – pobočka v Olomouci není přímo řízena ing. Nohelem, nýbrž manažerem střední úrovně, panem Falcmanem, který zároveň dohlíží na chod slovenské pobočky - NOHEL-GARDEN, s. r. o.

3.4.2

Vyhodnocení výzkumu spokojenosti zaměstnanců První otázka v dotazníku měla za cíl zjistit, co si jednotliví pracovníci myslí o

své práci. Nejčastější odpovědi byly, že práce je pro firmu užitečná a pro zaměstnance naplňující – tuto odpověď zaškrtly převážně ženy ve věku 21-30 a 31-40 (počtem odpovědí skladoví pracovníci mírně převážili THP), což vypovídá o důležitosti samotného smyslu práce pro tuto skupinu zaměstnanců. Na druhou stranu pro 22 % zaměstnanců centrály je také práce stresující, pro 4 % pak dokonce demotivující a domnívají se o ní, že je zbytečná - tuto odpověď nejčastěji volili muži ve věkových intervalech 31-40 a 41-50.

Graf 5: Otázka č. 1 – O své práci se domníváte, že je? Budínek

Olomouc

Naplňující

53%

4%

Pro firmu užitečná 38%

Demotivující (zbytečná) 22% 19%

1% 1%

Stresující

62%

Nevím Jiné

Druhá otázka poměřovala finanční ohodnocení s vytížením zaměstnanců. Pracovníky Budínku i Olomouce byla nejčastěji volenou odpovědí, že finanční ohodnocení není v rovnováze s pracovním vytížením – s touto odpovědí se v centrále nejčastěji ztotožnily ženy, naopak v Olomouci převažovali muži, přičemž poměr odpovědí THP vs. skladoví pracovníci byl vcelku vyrovnaný. Rovnováhu pak zvolilo 24 % zaměstnanců centrály a 35 % pobočky v Olomouci - tuto odpověď volily spíše ženy. 13 % pracovníků centrály a 6 % zaměstnanců pobočky nedokázalo odhadnout, zda jejich mzdy a platy korespondují s vynaloženým pracovním výkonem – zde opět převažovaly odpovědi žen a skladových pracovníků.

- 65 -


Graf 6: Otázka č. 2 – Myslíte si, že je Vaše finanční ohodnocení v rovnováze s Vaším pracovním vytížením? Budínek

Olomouc

63%

24%

Ano

35%

Ne Nevím 13%

59% 6%

Další otázka byla zaměřena přímo na míru pracovního vytížení. Z níže uvedených grafů vyplývá, že 63 % pracovníků v Budínku a 82 % pracovníků v Olomouci považují své pracovní vytížení za průměrné, tj. svoji práci zvládají přesně v termínu jejího požadování – v respondentech převažovali ženy a skladoví pracovníci. Druhá nejčastější volba ale pro 36 a 18 % byla, že zaměstnanci považují své pracovní vytížení za vysoké a svoji práci časově nezvládají – tuto odpověď shodně volili muži i ženy, THP i skladoví pracovníci. 1 % lidí zaměstnaných v centrále pak odpovědělo, že nejsou pracovně vytížení. Graf 7: Otázka č. 3 – Co si myslíte o Vašem pracovním vytížení? Budínek

Olomouc Jsem velmi vytížen(a)

1%

0% 36%

63%

18%

Jsem průměrně vytížen(a) Nejsem pracovně vytížen(a)

82%

Váhu finančního ohodnocení pak řeší otázka č. 4. Pro většinu zaměstnanců, tedy pro 57 a 71 %, finanční ohodnocení hraje velkou roli, a to především pro zaměstnance ve věku 31-40. To je pochopitelné, neboť lidé v tomto věku většinou zakládají (nebo už mají) rodinu a chtějí ji také finančně zabezpečit. Pro 33 a 29 % zaměstnanců hraje pak finanční ohodnocení poměrně velkou roli, z podobných důvodů jako u první skupiny. 9 % zaměstnanců centrály, většina ve věku 21-30, odpovědělo, že finanční ohodnocení pro ně hraje poměrně malou roli – lidé tohoto věku většinou ještě nejsou plně spojeni s obživou mladé rodiny, proto nejsou u této skupiny finance tak důležité.

- 66 -


Graf 8: Otázka č. 4 – Jakou roli u Vás hraje finanční ohodnocení při výkonu Vašeho zaměstnání? Olomouc

Budínek Velkou

1%

9%

0%

Poměrně velkou

29%

Poměrně malou 33%

57%

Malou 71%

Další otázka zkoumala, které faktory činí zaměstnance ve firmě spokojenými. Pracovníci centrály i pobočky se shodli, že jsou nejvíce spokojeni se svými kolegy, s pracovním prostředím a pracovní náplní. U pobočky v Olomouci pak tvořilo významnou část spokojenosti také vedení – jak bylo výše uvedeno, vedením v Olomouci není myšlen top management firmy, nýbrž manažer pobočky. S ním může menší kolektiv snáze vycházet, a tak přispívat k zaměstnanecké spokojenosti. Jednotlivé skupiny faktorů tvořících spokojenost zaměstnanců zobrazuje grafika níže.

Graf 9: Otázka č. 5 – S čím jste ve firmě spokojeni? Olomouc

Budínek Prac.náplň 5% 11%

3%

0% 21%

Kolegové

0%

Prac.prostředí

0%

Vedení

3%

23%

25%

Fin.ohodnocení 26%

Fir.benefity 34%

20%

29%

Jiné

Následující otázka využívá stejných možností k odpovědi, jako předchozí, tak aby byly zjištěny faktory, které činí zaměstnance ve firmě naopak nespokojenými. Z dotazování vyplynulo, že největší nespokojenost zaměstnanců způsobuje finanční ohodnocení, firemní benefity, pracovní prostředí a v centrále pak také vedení firmy. Skupina „jiné“ se pak z největší části skládala ze stížností na komunikaci ve firmě a na zmatečné zadávání pracovních úkolů.

- 67 -


Graf 10: Otázka č. 6 – S čím jste ve firmě naopak nespokojeni? Budínek

Prac.náplň 15%

36%

11%

Kolegové

0%

Prac.prostředí

0%

Vedení 4% 13%

11%

10%

Olomouc

12%

0% 48%

4%

Fin.ohodnocení Fir.benefity

36%

Jiné

V sedmé otázce se pak zaměstnanci mohli svěřit se svými připomínkami a náměty. Zde odpovědělo 14,5 % zaměstnanců centrály (v Olomouci se této otázky žádný zaměstnanec nezúčastnil), přičemž nejčastějším návrhem bylo 5 týdnů dovolené, připomínky se pak týkaly vedení firmy. Otázky 8, 9 a 10 zjišťovaly strukturu dotazovaných zaměstnanců, a to z hlediska pohlaví, věku a pracovního zařazení. Jak je vidět z grafů níže, v odpovědích v Budínku převažovaly ženy, v Olomouci naopak, nejvíce zastoupenými byly skupiny pracovníků ve věku 21-30, 31-40 a 41-50, což zhruba odpovídá věkovému složení všech zaměstnanců firmy. Dotazované pak tvoří především skladoví pracovníci – pro vysvětlení - THP jsou celkově ve firmě zastoupeni zhruba 30 %.

Graf 11: Otázka č. 8 – Pohlaví dotazovaných zaměstnanců Olomouc

Budínek 6% 30%

Muž Žena Neodpovědělo

64%

- 68 -

47% 53%


Graf 12: Otázka č. 9 – Věkové složení dotazovaných zaměstnanců Olomouc

Budínek -20 30

21-30

25

31-40

20 41-50

15

51-60

10 5

61-

0 Věkové složení

8 6 4 2 0 Věkové složení

Neodpovědělo

Graf 13: Pracovní zařazení dotazovaných zaměstnanců Olomouc

Budínek

Neodpovědělo 100%

Skladový pracovník

50%

100% 50%

THP 0%

0%

Z výsledků dotazníku tedy vyplývá, že zaměstnanci na jednu stranu mají svoji práci rádi, i když je občas stresující a díky pracovnímu „zavalení“ ji časově nezvládají, avšak jsou dosti nespokojeni s finančním ohodnocením a nedostačujícími firemními benefity. Navíc finanční ohodnocení považuje většina dotazovaných za velmi důležité, což ještě více zvyšuje váhu nespokojenosti s obdržovanými platy a mzdami. Zajímavé jsou také názory na vedení – oproti vcelku vysokým sympatiím v Olomouci je zde patrná nezanedbatelná nespokojenost v Budínku. Z vyhodnocených dotazníků je tedy jasné, že by firma svým zaměstnancům měla věnovat daleko větší pozornost – hrozí zde nebezpečí, že firma za současných podmínek nejen že nenaláká kvalifikované odborníky, ale co je horší, může i ztratit část svých, byť nespokojených, ale schopných zaměstnanců.

3.4.3

Návrhy možných zlepšení v oblasti řízení lidských zdrojů Výše vyhodnocené dotazníky společně s interní analýzou ukázaly, že je třeba na

personální oblast zaměřit větší pozornost – tedy postupně změnit tuto činnost z tzv. personální administrativy na skutečné řízení lidských zdrojů, kdy jsou zaměstnanci

- 69 -


považováni za jádro organizace [KOUBEK, 2007], zvýšit spokojenost stávajících zaměstnanců a být přitažlivým zaměstnavatelem pro schopné pracovníky zvenčí. V prvním kroku by měla být definována personální strategie firmy – tj. jaké zaměstnance chce NOHEL-GARDEN zaměstnávat, jaké pracovníky získávat a odkud, jaké podmínky bude zaměstnancům poskytovat. Dalším krokem je analýza jednotlivých pracovních pozic – zjistit, co všechno zaměstnanci vlastně dělají, zda nejsou přetíženi a definovat, jaké úkoly by měly být s pracovní pozicí spojené tak, aby i do budoucna byly pracovní povinnosti jasné. Třetím krokem by vzhledem k poměrné nespokojenosti zaměstnanců s mzdami a platy (na základě srovnání osobních nákladů s firmami v okolí, s průměrnou mzdou v ČR pro dané pracovní pozice a nezbytné analýzy firemních finančních prostředků) mělo být zvýšení finančního ohodnocení alespoň na úroveň firem v okolí (tak aby nedocházelo k přetahování zaměstnanců z firmy NOHELGARDEN). Pro možné nadstandardní odměňování by pracovníci měli být pravidelně hodnoceni, jejich výkon by měl být systematicky sledován. Nezanedbatelná je také oblast dalších benefitů firmy, ty jednak zvyšují spokojenost a loajalitu, ale také mohou přilákat nové zaměstnance.24 Firma by krom důchodového připojištění, zaměstnaneckých slev a stravování (což je dnes zaměstnanci považováno téměř za samozřejmost) mohla navíc zavést např. 5 týdnů dovolené, častěji poskytovat víceúčelové poukázky, které by každý zaměstnanec mohl využít na výběr volnočasových benefitů podle svého vkusu (sport, kultura, koníčky, apod.). Možným dalším směrem zvýšení spokojenosti řadových zaměstnanců jsou pak také příspěvky na dovolenou nebo na dětské tábory. Střednímu managementu by pak ke zvýšení loajality jistě přispěl krom služebního telefonu také služební automobil nebo v současné době oblíbené poukázky na netradiční zážitky. Vedení by mělo také se zaměstnanci častěji komunikovat, odstraňovat bariéry, motivovat je, zjišťovat jejich názory a možné připomínky, přiblížit se lidem ve firmě, utužovat firemní kulturu, zvyšovat loajalitu, dát zaměstnancům najevo, že jejich práce je pro firmu důležitá a že si jí management váží.

24

http://mam.ihned.cz/3-22437290-spokojenost+zam%ECstnanc%F9-100000_d-18

- 70 -


3.5

Finanční řízení Finanční řízení je jednou z nejdůležitějších činností každého podniku. Stejně je

tomu tak i ve firmě NOHEL-GARDEN. Finanční situace informuje nejen o současné kondici firmy, o možných rizicích, ale také do značné míry ovlivňuje rozhodování do budoucnosti, kterými jsou ve firmě např. strategické investice, další rozšiřování působnosti v tuzemsku i v zahraničí nebo růst mezd. Ve firmě NOHEL-GARDEN je finanční řízení zajišťováno samostatným oddělením, které mimo běžné účetní „rutiny“ zajišťuje také kontrolu a reporting finanční situace majiteli firmy. Ten je na výsledcích firmy zainteresován nejen jako běžný investor, ale také jako fyzická osoba, která z firmy čerpá finance na své živobytí. Základem pro hodnocení úspěšnosti finančního řízení je finanční analýza. Pro tyto účely slouží finanční výkazy firmy za období 2005 – 2007, jejichž znění je součástí přílohy.

3.5.1

Vertikální analýza

3.5.1.1

Vertikální analýza rozvahy

NOHEL-GARDEN je obchodní firmou, není tedy překvapující, že aktiva firmy, v současné době přesahující 388 milionů Kč, jsou z velké části tvořeny oběžným majetkem. Ten se stabilně pohybuje okolo 90 % celkových aktiv, stálá aktiva pak znamenají zbytkových zhruba 10 % majetku firmy. Strukturu oběžných aktiv pak od roku 2006 z jedné třetiny tvoří zásoby zboží a ze dvou třetin krátkodobé pohledávky. Tento významný podíl pohledávek je způsoben především sezónností firemní činnosti, neboť v době sestavování účetních výkazů nakupují zboží na jarní sezónu největší řetězcoví zákazníci s vysokou, 90denní, lhůtou splatnosti. Ostatní složky oběžného majetku, tj. krátkodobý finanční majetek a časové rozlišení, tvoří jen velmi malou část struktury aktiv firmy, tj. mezi 1 - 2 %. Vývoj struktury oběžných aktiv v průběhu sledovaného období přehledně vyjadřuje následující grafika.

- 71 -


Graf 14: Struktura oběžných aktiv v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč) 250 000 200 000

Pohledávky Zásoby Krátkodobý finanční majetek

150 000 100 000 50 000 0

2005

2006

2007

Stálá aktiva firmy jsou tvořena ze zhruba 90 % dlouhodobým hmotným majetkem, tj. především nemovitostmi. V posledních dvou letech je ale také patrný zvyšující se podíl dlouhodobého nehmotného majetku ve stálých aktivech – v roce 2007 tvořil dlouhodobý nehmotný majetek 11 % stálých aktiv. Tento růst je způsoben nákupem a provozem softwarového vybavení firmy v podobě nového informačního systému Byznys, objednávkového systému Ordis a aplikace pro správu a tisk čárových kódů Barco. Dlouhodobý finanční majetek ve firmě není zastoupen v žádném ze sledovaných tří období.

Graf 15: Struktura stálých aktiv v letech 2005-2007 (v tis. Kč) 50 000 45 000 40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0

Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek

2005

2006

2007

Zdrojovou část rozvahy, pasiva, tvoří z 50 – 60 % vlastní kapitál a ze 40 – 50 % cizí zdroje. Vlastní kapitál je tvořen pouze dvěmi složkami, a to základním kapitálem (64 – 85% podíl) a hospodářským výsledkem běžného období (15 – 36% podíl). Cizí zdroje jsou nejvíce ovlivněny krátkodobými závazky, které stabilně tvoří zhruba 50 % - 72 -


cizích zdrojů. Druhou největší položkou v této skupině jsou bankovní úvěry a výpomoci, ty byly za roky 2005-2006 tvořeny pouze krátkodobými úvěry, v roce 2007 přibyly také dlouhodobé úvěry, které představují 4 % celkových pasiv NOHELGARDEN. Poslední výraznější skupinu cizích zdrojů vytvářejí rezervy. Vývoj struktury cizích zdrojů v porovnání s celkovými pasivy přehledně zobrazuje následující graf.

Graf 16: Struktura cizích zdrojů v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč) 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 2005

Rezervy

3.5.1.2

2006

Bankovní úvěry a výpomoci

Krátkodobé závazky

2007

Pasiva celkem

Vertikální analýza výkazu zisku a ztrát

Ve struktuře výsledovky tvoří stabilně nejdůležitější položku tržby za prodej zboží. Jejich výše se během celého sledovaného období ustálila na 99 % celkových výkonů firmy. To ovšem vzhledem k obchodnímu charakteru firmy není opět překvapující. Druhou největší výnosovou skupinou jsou ostatní provozní výnosy, jejichž hodnota se v letech 2005 – 2007 pohybovala mezi 7 až 9 miliony Kč. Poslední významnější částí výnosů jsou tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb, ty byly největší v roce 2007, kdy tvořily zhruba 6 milionů Kč. Ostatní výnosové položky tvoří zanedbatelnou část firmy. Vývoj tří největších skupin v průběhu sledovaného období vyjadřuje následující graf.

- 73 -


Graf 17: Struktura tržeb v průběhu let 2005 – 2007 (v tis. Kč)

Nákladová strana výsledovky je oproti výnosové o poznání členitější. Největší položkou nákladů jsou náklady vynaložené na prodané zboží. Tyto pravidelně „spotřebují“ okolo 70 % stěžejních výnosů - tržeb za prodané zboží. Mezi další významné náklady se řadí výkonová spotřeba, tedy spotřeba materiálu a energie a služeb. Služby ve skupině výkonové spotřeby převažují - představují okolo 86 % spotřeby a zhruba 8 - 9 % hodnoty celkových výkonů firmy. Neméně důležitou položku výsledovky tvoří také osobní náklady – ty se v průběhu sledovaného období pohybovaly mezi 40 – 50 miliony Kč a tvořily tak zhruba 7 % hodnoty celkových výkonů. Dalším významnějším nákladem jsou ostatní provozní náklady, které se podílejí 3 – 5 % na hodnotě celkových výkonů firmy, absolutně vyjádřeno to znamená okolo 23 milionů Kč v roce 2007. Vývoj struktury nákladů v porovnání s růstem nejvýznamnější výnosové složky vyjadřuje následující graf.

Graf 18: Struktura nákladů v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč)

- 74 -


3.5.2

Horizontální analýza

3.5.2.1

Horizontální analýza rozvahy

Rozvaha firmy NOHEL-GARDEN působí za sledované období 2005 - 2007 poměrně dynamicky, a to jak ve smyslu růstu, tak i poklesu. Ve stálých aktivech jsou patrné investice do rozvoje dlouhodobého hmotného i nehmotného majetku firmy. Dramatický nárůst v tomto směru proběhl v roce 2006 a 2007. V roce 2006 rapidně vzrostla položka software, a to z původních 161 000 na 3,5 milionu Kč – v roce 2007 pak tato majetková skupina ustálila na současných 5,2 milionu Kč. Co se týče dlouhodobého hmotného majetku, zde byl v roce 2007 patrný růst u majetkové složky stavby – dokončené skladové haly zapříčinily zhruba 220% růst této skupiny. Nezanedbatelný je i růst samostatných movitých věcí – z původních 96 % v roce 2006 na 148 % v roce 2007 - tyto investice z převážné části představovaly vybavení nových skladových hal a nezbytnou obměnu vozového parku a administrativního zázemí firmy. U oběžných aktiv jsou patrné zmíněné výkyvy směrem nahoru i dolů – přestože jako skupina působí oběžná aktiva vcelku konzistentně. Největší rozdíly ve vývoji zaznamenaly poskytnuté zálohy na zásoby – ty se v roce 2006 zvýšily z původních 438 tis. na 8 milionů Kč, což znamenalo 1826% nárůst. V dalším období pak skupina rostla daleko pomalejším tempem – 125%. Zvýšení poskytnutých záloh souvisí se sezónním předzásobením za výhodnější nákupní ceny. Druhým výrazným skokem je pokles pohledávek vůči státu – ty nejprve vzrostly z 59 tis. Kč v roce 2005, následoval růst na 1,5 mil. a pokles na 1,2 mil. v roce 2007 – to znamenalo pokles z 2542 % na 80 % tento pokles je pro firmu pozitivního rázu. Relativně příznivý vývoj zaznamenala také skupina pohledávky z obchodních vztahů, která v absolutních číslech rostla, avšak v procentuálním vyjádření její růst klesl – z původních 148 % v roce 2006 na 123% v roce 2007. Značný pokles je patrný i u krátkodobého finančního majetku – především v podskupině účty v bankách. Ty z 6 milionů v r. 2006 poklesly na 100 tisíc Kč v r. 2007 – to souvisí jednak s uvedeným předzásobením a dopředu poskytnutými zálohami, dále s růstem absolutní i procentuální hodnoty zásob v roce 2007- a tím vyššími nároky na finanční zdroje. Vývoj aktiv zobrazuje následující graf.

- 75 -


Graf 19: Vývoj stálých, oběžných a celkových aktiv za období 2005 – 2007 (v tis. Kč)

U pasiv je patrný růst vlastního kapitálu, který se v průběhu let 2005 – 2007 téměř zdvojnásobil na současných 236 733 milionů Kč. Tento vývoj je příznivý především vzhledem k poměrně vysokému podílu cizích zdrojů. Ve skupině vlastní kapitál rostl nejrychleji základní kapitál, avšak pro firmu byl zajímavější přírůstek hospodářského výsledku. Zisk v roce 2006 skokově narostl – z původních téměř 20 na 62 mil. Kč, což je způsobeno jednak získáním nových zákazníků a jednak prodloužením sezóny (velcí zákazníci začali z důvodu teplé zimy a dřívějšího příchodu jara nakupovat zásoby již v prosinci). V roce 2007 nebyl pak 11% růst zisku už tak dramatický, pro firmu je však tento výsledek stále velmi příznivý. Na druhé straně cizí zdroje zaznamenaly pokles, a to především díky snížení krátkodobých závazků – ty se mezi roky 2006 a 2007 snížily téměř o 20 milionů Kč. Pomalejší růst zaznamenaly také závazky k zaměstnancům, závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění a závazky vůči státu. Klesly také krátkodobé bankovní úvěry – jejich pokles byl ale vykompenzován novým dlouhodobým bankovním úvěrem.

3.5.2.2

Horizontální analýza výkazu zisku a ztrát

Jak bylo výše zmíněno, hlavní složku příjmů firmy tvoří tržby za prodej zboží. Pro NOHEL-GARDEN je příznivé, že za celé sledované období rostly. Největší přírůstek byl patrný mezi roky 2005 – 2006, kdy se tržby za zboží zvýšily o zhruba 100 milionů Kč. Pozitivní byl i růst v roce 2007, kdy došlo k přírůstku o 50 milionů Kč. Rostly také tržby za prodej vlastních výrobků a služeb, z původních zhruba 3, 2 milionů došlo mezi roky 2005 – 2007 k růstu o celkem 3 miliony.

- 76 -


Náklady v období rostly také, největší přírůstek byl zaznamenán u nákladů vynaložených na prodané zboží – ty se od r. 2005 do konce r. 2007 zvýšily o zhruba 100 milionů Kč. Téměř v celku o 10 mil. Kč vzrostly i mzdové náklady, přičemž zásadní nárůst proběhl v období 05/06, kdy se mzdy zvýšily o 8 mil (32% růst), období 06/07 pak zaznamenalo 2milionový růst mezd na konečných 38 mil. Kč. Prudký nárůst se z důvodu 100milionového zvýšení tržeb za prodané zboží v období 05/06 týkal také provozního zisku, ten se více než zdvojnásobil a dosáhl 108% růstu. V období 06/07 nebyl jeho 15% růst také zanedbatelný, avšak ne již tak převratný jako v letech předcházejících, pozitivní vývoj firmy je však patrný. Mimo stabilně záporného finančního výsledku hospodaření a nízkého nebo záporného mimořádného výsledku hospodaření je provozní zisk pravidelně upraven zhruba o 20-25milionovou daň z příjmů. Takto vysoké zdanění je způsobeno právní formou podniku, tj. při danění je použita sazba pro fyzické osoby, která byla donedávna při vysokých ziscích velmi nevýhodná – v letech 2005 – 2007 by firma na daních při změně právní formy ušetřila zhruba 30 milionů Kč, které by mohla využít např. na investiční rozvoj. Vývoj základních skupin výsledovky zobrazuje níže zobrazený graf.

Graf 20: Vývoj tržeb, nákladů a hospodářského výsledku v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč)

3.5.3

Bilanční pravidla

3.5.3.1

Zlaté bilanční pravidlo financování

Dlouhodobý majetek firmy NOHEL-GARDEN je dle zlatého bilančního pravidla financování financován z dlouhodobých zdrojů. Je tedy sladěn časový horizont trvání majetkových částí s časovým horizontem zdrojů. Toto pravidlo nezohledňuje - 77 -


složení cizích zdrojů, zde je vhodné podotknout, že firma financuje majetek z velké části vlastními zdroji – v roce 2005 nejsou mimo rezerv využívány žádné dlouhodobé zdroje – firma nemá žádné dlouhodobé závazky a nepoužila ani žádné dlouhodobé úvěrové prostředky z banky. Situace se mění v roce 2006, kdy dlouhodobé závazky dosáhly částky 308 tis. Kč, a v roce 2007, kdy firma mimo zmíněných dlouhodobých závazků a rezerv využila také 17milionového bankovního úvěru.

Graf 21: Zlaté bilanční pravidlo financování 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 2005

2006 Dlouhodobý majetek

3.5.3.2

2007 Dlouhodobý kapitál

Zlaté pravidlo vyrovnání rizika

Pravidlo, že by cizí zdroje neměly převyšovat zdroje vlastní, plní NOHELGARDEN pouze částečně. Ačkoliv je výše uvedeno, že v roce 2005 firma neměla mimo rezerv žádné dlouhodobé závazky, její krátkodobé závazky tvořily celkem 119 milionů Kč, tj. 43 % celkových pasiv firmy. Spolu s rezervami, které se po celé sledované období pohybují okolo 20 milionů Kč, převyšovaly pak cizí zdroje vlastní kapitál, a to značných 8 milionů Kč. V roce 2006 se situace zlepšila a vlastní zdroje převýšily zdroje cizí o zhruba 7 milionů Kč, v roce 2007 jde pak už o 17milionovou převahu vlastních zdrojů nad cizími – to představuje zhruba 40% zatížení cizími zdroji. Vývoj vlastních a cizích zdrojů sleduje níže uvedený graf.

Graf 22: Zlaté pravidlo vyrovnání rizika

- 78 -


250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 2005

2006

Vlastní kapitál

3.5.3.3

2007

Cizí kapitál

Zlaté pari pravidlo

Pari pravidlo vyjadřuje vztah mezi vlastními zdroji a dlouhodobým majetkem – ten je obvykle financován částečně i cizími zdroji, proto by suma dlouhodobého majetku měla převyšovat sumu vlastních zdrojů, což ale v případě NOHEL-GARDEN není splněno ve sledovaném období ani jednou – to je způsobeno především charakterem firmy – firma neinvestuje do dlouhodobého majetku v takové míře, jakou roste velikost vlastního kapitálu. Necelých 90 % firemních zdrojů je vázáno v oběžných aktivech, což svědčí o nižší významnosti dlouhodobého majetku. Pakliže firma investuje do stálých aktiv, realizují se tyto investice převážně z vlastních zdrojů. Graf 23: Zlaté pari pravidlo 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 2005

2006

Dlouhodobý majetek

3.5.3.4

2007

Vlastní kapitál

Zlaté poměrové pravidlo

Podobně jako předchozí pari pravidlo, také zlaté poměrové pravidlo, které říká, že tempo růstu investic nemá přesahovat tempo růstu tržeb, není firmou NOHEL-

- 79 -


GARDEN splněno ani v jednom roce ze sledovaného období 2005 – 2007. Mohlo by se zdát, že mimořádně investované prostředky, dosahující 57% tempa růstu, korespondují s absolutně vynaloženou částkou – ta se v období 05/06 vyšplhala na téměř 13 milionů Kč, avšak u tržeb znamenal 19% růst částku převyšující 100 milionů Kč. V podobném duchu se situace vyvíjí i v období 06/07. Lze tedy konstatovat, že ačkoli tempo růstu investic vysoko převyšuje tempo růstu tržeb, firma není touto nerovností ohrožena ani v krátkém ani v dlouhém období. Do budoucna firma plánuje současný stav dlouhodobého majetku udržovat, tzn. příliš neměnit, naopak tržby jsou odhadovány na zhruba 5 – 7 % růst – do budoucna by tedy mělo být zlaté poměrové pravidlo splněno. Graf 24: Zlaté poměrové pravidlo 200% 160% 120% 80% 40% 0% 2006/2005

2007/2006

Růst investic

3.5.4

Růst tržeb

Analýza pomocí poměrových ukazatelů K analýze vzájemných vazeb mezi jednotlivými absolutními hodnotami

uvedenými ve finančních výkazech rozvaha a výsledek zisku a ztrát je v následujícím textu použito poměrových ukazatelů, a to ukazatelů rentability, aktivity, likvidity a zadluženosti.

3.5.4.1

Ukazatele rentability

Jak je vidět níže v tabulce, vybrané ukazatele rentability dosahují poměrně vysokých hodnot, což značí o dobrém hospodaření firmy. Rentabilita vlastního kapitálu v průměru dosáhla hodnoty 27 %, což je pro firmu a jejího majitele příznivá zpráva – každá koruna vložená do podnikání přináší 15-36% zhodnocení. Ukazatel ROA u firmy NOHEL-GARDEN vychází také příznivě. Míra zhodnocení celkově vložených prostředků do firmy se pohybuje mezi 7 – 19 %. Dalším zkoumaným ukazatelem je

- 80 -


rentabilita tržeb – ta je, stejně jako již zmíněné ukazatele ROE a ROA, pro firmu pozitivní – dosahuje 4 – 10% růstu – firma tedy z každé koruny tržeb získá 0,04 – 0,1 Kč čistého zisku. U všech výše zmíněných ukazatelů rentability je při výpočtu použit čistý zisk, tzn. rentabilita je „snížena“ o relativně vysoké daňové zatížení firmy.

Tabulka 1: Ukazatele rentability pro období 2005 – 2007 Ukazatel ROE ROA ROS

2005 15% 7% 4%

Doplňkem

k výše

2006 36% 19% 9%

2007 29% 17% 10%

uvedenému

ukazateli

rentability

tržeb

je

ukazatel

nákladovosti. Vzhledem k obchodnímu charakteru firmy je zajímavé porovnání provozních výnosů a nákladů. Ukazatel provozní nákladovosti se v období 2005 – 2007 pohybuje okolo 90 %, což je poměrně velké nákladové zatížení. Ukazatel nákladovosti porovnávající klíčové tržby s klíčovými náklady – tedy náklady vynaložené na prodané zboží ku tržbám za prodané zboží – dosáhl zhruba 70 %, to představuje stále poměrně velké nákladové zatížení hlavního zdroje příjmů.

Tabulka 2: Ukazatele nákladovosti pro období 2005 – 2007

Ukazatel Nákladovost provozní Nákladovost výkonová

3.5.4.2

2005 93% 69%

2006 87% 68%

2007 86% 68%

Ukazatele aktivity

Dalšími zkoumanými ukazateli jsou vybrané ukazatele aktivity. Ty informují, jak efektivně firma NOHEL-GARDEN využívá své majetkové části. Ukazatele nejsou jednoznačně ani pozitivní ani negativní. Jedním z dobře se vyvíjejících je obrat aktiv – ten vysoko převyšuje doporučenou hodnotu 1, majetek firmy se za rok obrátí téměř dvakrát. Obrat dlouhodobého majetku je také poměrně vysoký, avšak v období 2005 – 2007 klesl skoro o polovinu, což signalizuje, že firma začala svůj majetek využívat méně efektivně – tato neefektivnost souvisí také s nově postavenými skladovými halami, které zvýšily majetek firmy, avšak donedávna nebyly plně vytíženy. [KISLINGEROVÁ a kol, 2007] - 81 -


Další z ukazatelů, obrat zásob, se vyvíjel také žádoucím směrem – hodnota ukazatele vzrostla o jednotku, což znamená, že za rok se zásoby obrátily téměř šestkrát. Doba obratu zásob jde také správnou cestou, ale zdaleka ještě není v cíli: doba obratu se snižuje, avšak přestože se v průběhu let počet dnů, po které jsou zásoby vázány na skladě a následně prodány, snížila o zhruba 16 dnů, zásoby stále neefektivně zabírají skladové místo přes dva měsíce. Naopak nepříznivě se vyvíjí doba splatnosti pohledávek. Tento ukazatel ve sledovaném období vzrostl, a to celkem o 25 dnů. To je způsobeno tím, že zhruba 90 % firemního obratu tvoří prodej zboží řetězcovým zákazníkům, kteří vzhledem ke své vysoké vyjednávací pozici požadují 90denní splatnost. Ne zcela příznivým směrem se vyvíjí také doba splatnosti krátkodobých závazků – ta se snížila o 20 dní, to znamená, že firma platí své závazky o 52 dní dříve než obdrží platbu za prodané zboží a výrobky. Výsledky ukazatelů aktivity za jednotlivé roky zobrazuje následující tabulka.

Tabulka 3: Ukazatele aktivity pro období 2005 – 2007

Ukazatel Obrat aktiv Obrat dlouhodobého majetku Obrat zásob Doba obratu zásob Doba splatnosti pohledávek Doba splatnosti krátkodobých závazků

3.5.4.3

2005 1,97 24,39 4,52 79,58 85,34 79,27

2006 1,95 18,48 5,76 62,51 98,93 79,17

2007 1,79 14,01 5,62 64,02 110,59 58,98

Ukazatele likvidity

Mezi další ukazatele, které zhodnocují finanční situaci firmy, jsou ukazatele likvidity. Firma NOHEL-GARDEN dle níže uvedených hodnot likvidity volí spíše konzervativnější přístup řízení likvidity. Běžná likvidita se během sledovaného období zvýšila z hodnoty dvě téměř na tři, přičemž doporučené hodnoty pro tuto skupinu likvidity jsou mezi 1,6- 2,5. Oběžná aktiva NOHEL-GARDEN tedy téměř třikrát převyšují krátkodobé závazky firmy, což zajišťuje dobrou solventnost firmy. Druhým ukazatelem je pohotová likvidita, ta již vylučuje zásoby, které jsou považovány za méně likvidní - ukazatel opět vysoko převyšuje doporučené hodnoty 0,7 – 1,0, tento fakt dokazuje, že i přes vysoký podíl „nelikvidních“ zásob je firma stále vysoce solventní. Nepřísnějším ukazatelem v této skupině je likvidita okamžitá. Zde již firma doporučenou hodnotu nesplňuje ani v jednom analyzovaném roce – výsledky - 82 -


dosahují nejvyšší hodnoty 0,05 v roce 2006, v roce 2007 dosáhla dokonce jen 0,01. Tato čísla svědčí o tom, že firma má v oběžných aktivech velký podíl zásob a krátkodobých pohledávek, avšak nízký podíl hotových prostředků – tento závěr je možný odůvodnit již několikrát uvedenou sezónností firmy, kdy se finanční výkazy sestavují v období, kdy firma

nejvíce

čerpá

své

hotovostní

a

bezhotovostní

finanční

zdroje.

[KISLINGEROVÁ a kol, 2007]

Tabulka 4: Ukazatele likvidity pro období 2005 – 2007 Ukazatel Likvidita běžná Likvidita pohotová Likvidita okamžitá

3.5.4.4

2005 2,12 1,11 0,04

2006 2,09 1,30 0,05

2007 2,97 1,88 0,01

Ukazatele zadluženosti

Firma obecně využívá cizí zdroje v hojné míře, převahu pak tvoří krátkodobé cizí zdroje – ty společně s rezervami dokonce převýšily v roce 2005 zdroje vlastní. Věřitelské riziko je i v dalších letech poměrně vysoké – přijatelné 39% hodnoty firma dosáhla až v roce 2007. Tuto z počátku ne zcela příznivou situaci zobrazuje také druhý zkoumaný ukazatel – poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv, vlastní kapitál přesáhl 50 % až v roce 2006. Na druhou stranu po celou dobu příznivý je ukazatel úrokového krytí. EBIT pokryje celkové úroky firmy v průměru třicetkrát. Takto vysokou hodnotu úrokového krytí je možné vysvětlit tím, že firma využívá úročené finanční prostředky v daleko menší míře než neúročené krátkodobé závazky - tím jsou úroky firmy minimální a tedy i snadno uhraditelné. Posledním sledovaným ukazatelem je dlouhodobá zadluženost firmy – výsledky pouze dokazují, že firma využívá při financování své činnosti převážně krátkodobé cizí zdroje, pro dlouhodobé investování jsou pak využívány vlastní zdroje.

Tabulka 5: Ukazatele zadluženosti pro období 2005 – 2007 Ukazatele Věřitelské riziko Poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv Úrokové krytí Zadluženost dlouhodobá

- 83 -

2005 50% 47% 28,15 0%

2006 49% 51% 38,01 0%

2007 39% 61% 30,04 5%


3.5.5

Du Pontův rozklad ukazatelů ROE a ROA

3.5.5.1

Rozklad ukazatele ROE

Du Pontův rozklad umožňuje zjistit, jaké faktory se u firmy NOHEL-GARDEN nejvíce podílely na rentabilitě vlastního kapitálu. Z níže uvedené tabulky rozkladu ROE je patrné, že největším dílem se na vysoké rentabilitě podílela finanční páka a obrat celkových aktiv. Oba tyto ukazatele však v průběhu let klesaly, přičemž důvodem poklesu u obratu celkových aktiv byl rychlejší růst celkových aktiv nežli tržeb, u finanční páky pak rychle se zvyšující hodnota vlastního kapitálu. Rentabilita tržeb, která tvoří nejmenší část ROE, rostla po celé sledované období, přičemž v roce 2007 se vyšplhala téměř na 10 %.

Tabulka 6: Rozklad ukazatele ROE Ukazatel ROE ROS Obrat celkových aktiv Finanční páka

3.5.5.2

2005 14,89% 3,53% 2,00 2,11

2006 36,38% 9,37% 1,98 1,96

2007 28,69% 9,59% 1,82 1,64

Rozklad ukazatele ROA

Stejně jako rozklad ROE i rozklad ROA umožňuje sledovat faktory, které mají vliv na hodnotu tohoto ukazatele. I zde lze spatřovat největší podíl na rentabilitě vloženého kapitálu v obratu celkových aktiv – stejně jako v předchozím případě je klesající obrat celkových aktiv vykompenzován zvýšením rentability tržeb.

Tabulka 7: Rozklad ukazatele ROA Ukazatel ROA Obrat celkových aktiv ROS

3.5.6

2005 7,07% 2,00 3,53%

2006 18,57% 1,98 9,37%

2007 17,49% 1,82 9,59%

Altmanova analýza Celkovou finanční situaci firmy NOHEL-GARDEN lze vyjádřit také pomocí

souhrnné Altmanovy analýzy. Z pěti poměrových ukazatelů je možné zjistit, zda je - 84 -


firma zdravá, v šedé zóně, nebo na pokraji bankrotu. Z tabulky níže vyplývá, že je firma podle Altmanovy metody zcela zdravá, neboť její „Z“ skóre výrazně převyšuje doporučenou hodnotu pro zdravou firmu 2,9. Pozitivní je též vývoj „Z“ skóre v čase – hodnota v letech 2005 – 2007 stabilně rostla až na téměř 4 body. Zajímavé je, že těchto hodnot firma dosáhla i přes nulový výsledek významně váženého ukazatele nerozdělený zisk ku celkovým aktivům – NOHEL-GARDEN celý svůj vytvořený zisk dále reinvestuje, tudíž neexistuje rozvahová položka „nerozdělený zisk minulých let“. [KISLINGEROVÁ, 2001]

Tabulka 8: Altmanova analýza Ukazatele EBIT/Aktiva Tržby/Aktiva Vlastní kapitál/Cizí zdroje Nerozdělený zisk/Aktiva Pracovní kapitál/Aktiva Z skóre NOHEL-GARDEN

3.5.7

Váha 3,107 0,998 0,420 0,847 0,998 X

2005 0,462 1,962 0,396 0,000 0,482 3,302

2006 0,786 1,943 0,438 0,000 0,464 3,630

2007 0,769 1,789 0,656 0,000 0,576 3,790

Návrhy možných zlepšení v oblasti finančního řízení Z provedené finanční analýzy je patrné, že firma NOHEL-GARDEN je v dobré

finanční situaci. Vývoj v letech vykazuje dobrý růstový potenciál, vysoká rentabilita vlastního kapitálu je dobrým signálem i pro majitele firmy, že se jím vložené prostředky dobře zhodnocují. Navíc také Altmanův model prokázal, že jsou firemní finance v dobré kondici. Avšak nic není pouze černobílé a i v této části se nachází několik činitelů, jejichž vývoj je třeba bedlivě sledovat. Mezi tyto faktory patří především vývoj cizích zdrojů, zde je pro firmu do budoucna

důležité,

aby

jejich

velikost

nepřesáhla

výši

zdrojů

vlastních.

Nezanedbatelnou oblastí je také výše firemních nákladů, ty dle mého názoru až příliš zatěžují příjmy firmy. Přestože výsledné zisky jsou stále velmi vysoké, firma by měla hledat možné směry efektivního snižování nákladů, avšak nikoli na úkor kvality práce, či poskytovaných služeb. Jednou z možností je outsourcovat některé služby nebo díky poměrně silné vyjednávací pozici vůči dodavatelům tlačit na ceny zboží, popřípadě hledat i možné nové dodavatele. Dalším způsobem snížení nákladů je také zkrácení - 85 -


doby obratu zásob. NOHEL-GARDEN díky strategii předzásobení nevyužívá ekonomicky své skladové prostory - zde by firma opět měla využít, tam kde je to možné, své silné pozice a tlačit na dodavatele, aby jejich dodávky byly flexibilnější, avšak při stejné ceně. Dalším faktorem ke sledování je jistě také doba splatnosti pohledávek a krátkodobých závazků. Zde by se firma měla pokusit alespoň stabilizovat zvyšující se dobu splatnosti pohledávek, avšak díky faktu, že v zákaznickém portfoliu hrají značnou roli řetězcoví zákazníci, nebude tento úkol zcela jednoduchý. Firma by tedy měla využít své vysoké vyjednávací síly a prodloužit alespoň splatnost krátkodobých závazků, tak aby se tato doba alespoň přibližovala době splatnosti pohledávek.

- 86 -


4

Závěr Cílem diplomové práce bylo provést analýzu managementu, řízení lidských

zdrojů a finančního řízení ve firmě NOHEL-GARDEN a na základě výsledků analýzy navrhnout možná opatření ke zvýšení prosperity firmy. NOHEL-GARDEN, velkoobchod se zahrádkářským zbožím, působí na trhu již sedmnáct let a za tuto dobu firma úspěšně obsadila vedoucí pozici mezi konkurenty a stala se vyhledávanou mezi zákazníky. Na základě provedené analýzy v oblasti managementu jsem zjistila, že největší problém je v téměř absolutní závislosti firmy na jejím majiteli, který se snaží kontrolovat a rozhodovat o většině firemních aktivit. Přemíra operativních úkolů pak neumožňuje věnovat dostatečný časový prostor úvahám o možné strategii, jejíž neexistenci považuji za druhý problém oblasti managementu. Analýza externího a interního okolí odhalila početné příležitosti a silné stránky, avšak také silné hrozby a slabé stránky. Tyto situační analýzy společně s definicí základních premis, tedy poslání, vizí a cílů mi umožnily navrhnout možné budoucí strategie firmy NOHEL-GARDEN. Tato strategie se soustředí v krátkém časovém horizontu na péči a spokojenost stávajících maloobchodních a velkoobchodních zákazníků, diferenciaci firmy od konkurence prostřednictvím odlišení zboží, služeb a komunikace s konečnými spotřebiteli. V rámci vnitřního prostředí firmy navrhuji pozornost zaměřit na zvýšení odbornosti a samostatnosti středního managementu a tímto majiteli ponechat větší prostor pro úvahy o možných variantách budoucího vývoje firmy. V delším časovém horizontu se pak navrhuji, aby se firma soustředila na získávání nových zákazníků, a to mezi koncovými spotřebiteli prostřednictvím vybudování vlastní sítě zahradních center. Dále navrhuji zvážit realizaci vertikální integrace. Co se týče managementu NOHELGARDEN, firma by si měla vychovat následnický top management, majitel firmy by pak měl prostor především pro rozhodování týkající se vizí, strategie a objevování nových příležitostí v okolí. Ve druhé oblasti, tedy řízení lidských zdrojů, jsem se zaměřila na dotazníkový výzkum spokojenosti zaměstnanců. Ten byl zvolen především v reakci na projevy nespokojenosti současných pracovníků a fluktuaci zaměstnanců ve zkušební lhůtě. Na základě této analýzy pak navrhuji stanovit personální strategii firmy, zavedení hodnocení zaměstnanců, zvýšení mezd a platů zaměstnanců alespoň na úroveň firem - 87 -


v okolí, aby nedocházelo k přecházení pracovníků, dále širší paletu finančních a nefinančních benefitů a utužování silné firemní kultury. Poslední zkoumanou oblastí bylo finanční řízení firmy, tam jsem se zaměřila na finanční analýzu finančních výkazů z let 2005 – 2007. Z této finanční analýzy vyplynulo, že se NOHEL-GARDEN nachází v dobré kondici, avšak je třeba sledovat vývoj poměru cizího kapitálu ku kapitálu vlastnímu, dále se snažit, tam kde je to možné, o snižování nákladů, např. prostřednictvím flexibilnějších dodávek zboží od dodavatelů, využitím své vyjednávací síly ke snížení cen nakupovaného zboží, outsourcingem nebo vyhledáním nových dodavatelů. Firma by měla stabilizovat zvyšující se dobu splatnosti pohledávek a pokusit se naopak zvýšit dobu splatnosti krátkodobých závazků. NOHEL-GARDEN zaujímá jistě silnou pozici na trhu, navíc v České republice jsou činnosti spojené se zahrádkařením velmi oblíbené. Firma má tedy jistě řadu příležitostí k dalšímu růstu a rozvoji, a to také díky vizionářství a dobré intuici majitele firmy, ing. Petra Nohela. Je obdivuhodné, jakou cestu firma za dobu své existence ušla, pro další běh je ale také nezbytné chytit ten správný druhý dech. Jsem proto potěšena, že jsem měla tu možnost zpracovat svoji diplomovou práci právě zde, a možná tak alespoň částečně napomoci k dalšímu úspěšnému fungování firmy NOHEL-GARDEN.

- 88 -


Seznam použitých zdrojů Bibliografické zdroje [1] [2] [3] [4] [5] [6]

[7] [8] [9] [10] [11]

ARMSTRONG, M. 2002. Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha : Grada, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. BURNETT, K. 2002. Klíčoví zákazníci a péče o ně. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-655-1. FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. 2003. Marketing : Základy a principy. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2003. 199 s. ISBN 80-722-6888-0. KISLINGEROVÁ, E. 2001. Oceňování podniku. 2. přepracované a doplněné vyd. Praha: C.H.Beck, 2001. 367 s. ISBN 80-7179-529-1. KISLINGEROVÁ, E. a kol. 2007. Manažerské finance. 2. přepracované a doplněné vyd. Praha : C.H.Beck, 2007. 745 s. ISBN 978-80-7179-903-0. KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 4. rozšíření a doplněné vyd. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978,807261-168-3. STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. 2007. Meritum PERSONALISTIKA 2007 - 2008. Praha : Aspi, 2007. ISBN 978-80-7357-239-6. SYNEK, M. a kol. 1999. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 1999. 456 s. ISBN 80-7179-228-4. SYNEK, M. a kol. 2006. Manažerská ekonomika. 3. přepracované a aktualizované vyd. Praha : Grada, 2006. 472 s. ISBN 80-247-0515-X. VEBER, J. a kol. 2005. Management : Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd (dotisk). Praha : Management Press, 2005. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VEBER, J.; SRPOVÁ, J. a kol. 2005. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha : Grada , 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2.

Interní zdroje firmy NOHEL-GARDEN [12] [13] [14]

Finanční výkazy firmy NOHEL-GARDEN za období 2005 – 2007. Ing. Petr Nohel: Mise-vize-poslání. 2007. Ing. Jan Rybín: Finanční rozbor konkurenčních firem.

Elektronické zdroje [15] [16]

[17]

[18]

DRTINA, E.. Co je CRM a k čemu slouží? [online]. [2008] [cit. 2008-04-28]. Dostupný z WWW: . JELÍNKOVÁ, M.. Moderní přístupy ke vnímání a implementaci CRM na globálních trzích [online]. 2006 [cit. 2008-04-28]. Dostupný z WWW: . KOPŘIVA, Tomáš. Jaké jsou trendy v oblasti zaměstnaneckých benefitů? [online]. 2007 [cit. 2008-04-19]. Dostupný z WWW: . LACINA, Jiří. Desetileté ohlédnutí za nezaměstnaností v ČR [online]. 2007 [cit. 2008-04-12]. Dostupný z WWW: .

- 89 -


[19]

[20]

[21] [22]

[23] [24] [25]

[26] [27]

[28] [29]

[30]

[31]

[32] [33] [34] [35] [36]

ŠINDELKA, Vladimír. Rodinné firmy jsou páteří ekonomiky [online]. 2007a [cit. 2008-04-20]. Dostupný z WWW: . ŠINDELKA, Vladimír. Hůla: Ve světe se rodinnému byznysu věnuje velká pozornost [online]. 2007b [cit. 2008-04-20]. Dostupný z WWW: . B2B [online]. [2008] [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . ČTK. Téměř polovina národa využívá zahrádky [online]. 2004 [cit. 2008-04-13]. Dostupný z WWW: . Definice malého a středního podnikatele [online]. c1994-2008 [cit. 2008-04-20]. Dostupný z WWW: . Demografický vývoj [online]. 2005 [cit. 2008-04-13]. Dostupný z WWW: . General Economic Background [online]. [2007] [cit. 2008-04-12]. Dostupný z WWW: . Index spotřebitelských cen (CPI) a míra inflace [online]. 2008 [cit. 2008-04-12]. Dostupný z WWW: . Inovace v ČR - Metodické vysvětlivky ČSÚ [online]. 2006 [cit. 2008-04-08]. Dostupný z WWW: . Kdo je individuální podnikatel? [online]. [2008] [cit. 2008-04-20]. Dostupný z WWW: . Market&Media&Lifestyle - TGI - Výdaje na zahrádkaření rostou [online]. 2004 [cit. 2008-04-13]. Dostupný z WWW: . Míra nezaměstnanosti klesla na 4,9 % [online]. 2008 [cit. 2008-04-23]. Dostupný z WWW: . Novinky, ČTK. Čeští zahrádkáři na svém koníčku nešetří [online]. 2007 [cit. 2008-04-13]. Dostupný z WWW: . Obchodní zákoník [online]. 1998-2008 [cit. 2008-04-20]. Dostupný z WWW: . OBI dnes [online]. 2008 [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Sempra Praha, a. s. [online]. [2008] [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Ing. Petr Nohel - NOHEL-GARDEN [online]. [2008] [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Oficiální server českého soudnictví [online]. [2008] [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: .

- 90 -


[37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50]

Webová prezentace firmy Agro CS, a. s. [online]. [2008] [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Agro Bio, a. s. [online]. 2007 [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Forestina, s. r. o. [online]. [2008] [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Ing. Karel Piskáček [online]. [2008] [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy M.A.T Group, s. r. o. [online]. [2008] [cit. 2008-0416]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Moravoseed, s. r. o. [online]. c2006 [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Oseva Agro Brno, s. r. o. [online]. [2008] [cit. 200804-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Oseva Uni, a. s. [online]. 2003-2006 [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Semena Veleliby, a. s. [online]. c2002 [cit. 2008-0416]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Semo, s. r. o. [online]. c2007 [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Semos CZ, s. r. o. [online]. c2005 [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy Robert Pavlík [online]. c2006 [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Webová prezentace firmy ZC, s. r. o. [online]. [2008] [cit. 2008-04-16]. Dostupný z WWW: . Zahrada: práce i radost a relax II. [online]. 2008 [cit. 2008-04-13]. Dostupný z WWW: .

- 91 -


Seznam obrázků, grafů a tabulek Seznam obrázků Obrázek 1: Strategický cyklus..................................................................................................... 7 Obrázek 2: Okolí podniku ........................................................................................................... 9 Obrázek 3: Ansoffova matice čtyř strategií............................................................................... 19 Obrázek 4: Porterovy základní konkurenční strategie............................................................... 20 Obrázek 5: Životní cyklus mikrookolí podniku ........................................................................ 22 Obrázek 6: Du Pontův rozklad .................................................................................................. 32 Obrázek 7: Organizační schéma firmy ...................................................................................... 42

Seznam grafů Graf 1: Graf 2: Graf 3: Graf 4: Graf 5: Graf 6:

Vývoj počtu zaměstnanců firmy v letech 1991 – 2007................................................ 38 Vývoj obratu firmy v letech 1991 – 2007 (v mil. Kč) ................................................. 38 Podíl jednotlivých skupin zákazníků na celkovém obratu firmy................................. 39 Struktura sortimentu firmy .......................................................................................... 40 Otázka č. 1 – O své práci se domníváte, že je?............................................................ 65 Otázka č. 2 – Myslíte si, že je Vaše finanční ohodnocení v rovnováze s Vaším pracovním vytížením? ................................................................................................. 66 Graf 7: Otázka č. 3 – Co si myslíte o Vašem pracovním vytížení? ......................................... 66 Graf 8: Otázka č. 4 – Jakou roli u Vás hraje finanční ohodnocení při výkonu Vašeho zaměstnání?.................................................................................................................. 67 Graf 9: Otázka č. 5 – S čím jste ve firmě spokojeni?............................................................... 67 Graf 10: Otázka č. 6 – S čím jste ve firmě naopak nespokojeni? .............................................. 68 Graf 11: Otázka č. 8 – Pohlaví dotazovaných zaměstnanců ...................................................... 68 Graf 12: Otázka č. 9 – Věkové složení dotazovaných zaměstnanců ......................................... 69 Graf 13: Pracovní zařazení dotazovaných zaměstnanců............................................................ 69 Graf 14: Struktura oběžných aktiv v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč) ......................................... 72 Graf 15: Struktura stálých aktiv v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč) ............................................. 72 Graf 16: Struktura cizích zdrojů v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč) ............................................. 73 Graf 17: Struktura tržeb v průběhu let 2005 – 2007 (v tis. Kč) ................................................. 74 Graf 18: Struktura nákladů v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč) ..................................................... 74 Graf 19: Vývoj stálých, oběžných a celkových aktiv za období 2005 – 2007 (v tis. Kč).......... 76 Graf 20: Vývoj tržeb, nákladů a hospodářského výsledku v letech 2005 – 2007 (v tis Kč)...... 77 Graf 21: Zlaté bilanční pravidlo financování............................................................................. 78 Graf 22: Zlaté pravidlo vyrovnání rizika ................................................................................... 78 Graf 23: Zlaté pari pravidlo ....................................................................................................... 79 Graf 24: Zlaté poměrové pravidlo.............................................................................................. 80

Seznam tabulek Tabulka 1: Ukazatele rentability pro období 2005 – 2007 ........................................................ 81 Tabulka 2: Ukazatele nákladovosti pro období 2005 – 2007 .................................................... 81 Tabulka 3: Ukazatele aktivity pro období 2005 – 2007 ............................................................ 82 Tabulka 4: Ukazatele likvidity pro období 2005 – 2007 ........................................................... 83 Tabulka 5: Ukazatele zadluženosti pro období 2005 – 2007..................................................... 83 Tabulka 6: Rozklad ukazatele ROE .......................................................................................... 84 Tabulka 7: Rozklad ukazatele ROA .......................................................................................... 84 Tabulka 8: Altmanova analýza.................................................................................................. 85

- 92 -


Seznam příloh Příloha 1: Příloha 2:

Porovnání konkurenčních firem působících na trhu se zbožím pro zahrádkáře Vývoj základních makroekonomických ukazatelů české ekonomiky pro období 2000-2007 Příloha 3: Struktura populace podle pohlaví a věkových skupin Příloha 4: Vztah silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb Příloha 5: Rozvojový plán pro klíčové zákazníky Příloha 6: Dotazník pro zjištění spokojenosti zaměstnanců firmy NOHEL-GARDEN Příloha 7: Vertikální analýza rozvahy Příloha 8: Vertikální analýza výsledku zisku a ztrát Příloha 9: Horizontální analýza rozvahy Příloha 10: Horizontální analýza výsledku zisku a ztrát

- 93 -


Příloha 1: Porovnání konkurenčních firem působících na trhu se zbožím pro zahrádkáře

Ukazatel/Firma

Agro Bio, s. r. o.

2005

Předmět činnosti

2006

Výroba a prodej chemie, hnojiv, travních směsí

Agro CS, a. s.

2005

2006

Výroba a prodej substrátů, hnojiv, chemie, travních směsí

Forestina, s. r. o.

2005

2006

Ing. Petr Nohel NOHEL-GARDEN 2005

2006

Velkoobchod distribuce širokého sortimentu zahrádkářského zboží i pod vlastní značkou

Výroba a prodej zahradních hnojiv

Ing. Karel Piskáček

M.A.T. Group, s. r. o.

2005 Velkoobchod distribuce keramických květináčů, obalů, dekoračních předmětů, umělých rostlin

2006

Velkoobchod distribuce železářských výrobků, potřeb pro kutily, zahradu a domácí potřeby

Moravoseed, s. r.o.

2005

2006

Výroba a prodej osiva

72 290

695 803

694 321

62

22 241

550 345

655 492

484 533

74 259

76 584

1 223

61

58 004

55 476

103

147

4 256

6 500

14 368

36 574

42 304

Vlastní kapitál

13 354

16 337

388 061

496 999

-83

-1 588

130 650

168 803

82 245

128 062

130 817

Závazky

3 341

2 622

209 472

219 721

310

9 233

69 149

91 892

7 808

5 183

0

5 850

23 165

12 458

22 132

11 554

30%

15%

61 806

Úvěry Provozní výsledek hospodaření

0

1 811

272 411

172 927

0

3 530

50 000

50 000

3 475

2 970

124 303

160 894

-173

-1 872

40 500

84 191

HV po zdanění

2 340

2 983

83 276

116 929

-174

-1 504

19 450

61 416

ROS Doba obratu zásob Doba splatnosti pohledávek

3%

4%

12%

17%

-281%

-7%

4%

10%

103

99

204

191

0

173

80

63

39

172

181

14

12

78

83

912

22

85

198

36

101

63

- 94 -

2 204

Údaje nejsou k dispozici

70 447

Finanční zdroje


Tržby

12 717 8 242 2%


Ukazatel/Firma

Oseva Agro Brno, s. r. o. 2005

Předmět činnosti

2006

Výroba a prodej osiva, travních směsí, chemie

Oseva Uni, a. s.

2005

2006

Výroba a prodej osiva, travních směsí

Semena Veleliby, a. s.

2005

Semo, s. r. o.

Zahrádkářské Semos CZ, s. r. potřeby Robert o. Pavlík

2006

Výroba, výkup, zpracování a prodej osiva

Zahradní centrum JH, s. r. o. 2005

Velkoobchod distribuce širokého Výroba a prodej sortimentu osiva zahrádkářského zboží i pod vlastní značkou

Velkoobchod distribuce širokého sortimentu zahrádkářského zboží

2006

Velkoobchod distribuce širokého sortimentu zahrádkářského zboží i pod vlastní značkou

634 066

744 495

46 994

21 733

122 246

128 249

Finanční zdroje

11 118

13 215

2 468

2 815

1 723

467

216

702

Vlastní kapitál

15 654

16 741

233 848

252 197

50 031

35 020

4 796

6 948

Závazky

145 356

149 167

25 990

65 928

39 082

22 670

17 327

11 233

61 886

53 199

355

250

19 715

19 324

1 259

3 699

793

2 882

1%

2%


323 642


318 984


Tržby

Úvěry Provozní výsledek hospodaření

0

0

5 324

5 458

23 054

28 358

-17 638

-14 286

HV po zdanění

3 579

3 859

14 317

19 059

-17 453

-15 007

ROS Doba obratu zásob Doba splatnosti pohledávek

1%

1%

2%

3%

-37%

-69%

31

26

64

58

301

483

69

57

64

63

34

47

208

151

11

13

Zdroj: Upraveno podle finančního rozboru konkurenčních firem Ing. Jana Rybína

- 95 -


Příloha 2: Vývoj základních makroekonomických ukazatelů české ekonomiky pro období 2000-2007 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00

7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2000

Vývoj HDP

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Vývoj úrokové míry

5,00

12 10 8 6 4 2 0

4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 -1,00

2001

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Vývoj nezaměstnanosti

Vývoj inflace

40 35 30 25 20 15 10 5 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Vývoj směnného kurzu Eura vůči Koruně

Zdroj: Oficiální stránky Eurostatu - http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_ pageid=1996,45323734&_dad=portal&_schema=PORTAL&screen=welcomeref&open =/&product=STRIND_ECOBAC&depth=2

- 96 -


Příloha 3: Struktura populace podle pohlaví a věkových skupin

Počet obyvatel (tis.osob) Věková struktura (v %) Muži: 0-19 20-54 55-64 65Ženy: 0-19 20-54 55-64 65Obě pohlaví: 0-19 20-54 55-64 65-

2003

2010

2020

2030

2040

2050

2065

10 214

10 305

10 404

10 376

10 231

10 065

9 716

100,0 23,0 53,5 12,4 11,1 100,0 20,7 49,7 12,9 16,7 100,0 21,8 51,6 12,7 14,0

100,0 21,2 51,4 14,3 13,2 100,0 18,9 47,9 14,7 18,5 100,0 20,0 49,6 14,5 15,9

100,0 21,1 48,3 12,3 18,2 100,0 18,7 45,0 12,3 23,8 100,0 19,9 46,7 12,3 21,1

100,0 20,3 44,8 14,1 20,8 100,0 17,9 41,8 14,0 26,4 100,0 19,1 43,3 14,0 23,7

100,0 19,4 42,1 14,4 24,1 100,0 17,3 38,6 14,6 29,6 100,0 18,3 40,3 14,5 26,9

100,0 19,8 40,4 12,8 27,1 100,0 17,7 36,9 12,6 32,8 100,0 18,7 38,6 12,7 29,9

100,0 19,8 40,5 12,1 27,7 100,0 17,8 37,3 11,6 33,3 100,0 18,8 38,9 11,8 30,5

Zdroj: Ministerstvo práce a sociálních věcí - http://www.mpsv.cz/files/clanky/2237/ srovnani-demografie.pdf

Socio-demografický vývoj

Vysoká oddanost zákazníků

Vyjednávací pozice vůči dodavatelům

Inflace

Nízká nezaměstnanost

Ceny ropy

Čínští konkurenti

Vyjednávací pozice marketů

Suma +

Suma -

Rozsáhlá distribuční síť Jméno firmy Vizionářský management Poloha Atraktivní zboží Nákup Fluktuace zaměstnanců Neodbornost managementu Marketingové aktivity Organizační struktura Suma + Suma -

Růst HDP

Silné a slabé stránky/Příležitosti a hrozby

Posilování koruny

Příloha 4: Vztah silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb

0 0 0 0 + + 0 0

+ + + + + 0 0

+ + + 0 + 0 0 0

+ + + + + + 0 +

+ + 0 0 + + 0 -

0 + 0 0 0

+ 0 0 0 -

0 + 0 0 0 0

+ + 0 0 -

0 0 -

5 7 4 2 5 3 0 1

2 2 1 1 4 4 3 4

0 0 2 0

0 6 2

4 2

+ 0 8 0

0 4 2

0 1 4

0 1 5

0 0 1 2

0 2 5

0 8

1 0 x x

5 4 x x

- 97 -


Příloha 5: Rozvojový plán pro klíčové zákazníky

Rozvojový plán

pro klíčového zákazníka:

Plánované období Datum poslední aktualizace

Koordinátor zákazníka: …………………………………

Vztahy se zákazníkem Znázorněte graficky mapu vztahů mezi vašimi organizačními jednotkami/odděleními a různými odděleními nebo pobočkami zákazníka. Zaměřte se na zmapování současných kontaktů i potenciálních relevantních kontaktů. Pro odlišení použijte různé barvy a pokud to lze, uveďte u každého vztahu i jméno kontaktní osoby na straně vaší i zákazníka.

- 98 -


Profil zákazníka Zákazník Adresa pro fakturaci Další adresy (pobočky, dodací adresy) Telefon/Fax/Webová adresa Obor podnikání zákazníka Velikost (počet zaměstnanců, obrat) Jeho klíčoví zákazníci Konkurence zákazníka v jeho oboru Klíčové rozhodovací jednotky a osoby Další kontaktní osoby Nákupní politika Citlivé oblasti Naši hlavní konkurenti Platební a další podmínky Dodací podmínky (požadavky) Technologie Další technické údaje Podíl v srdci (%)

Shrnutí pro management

Podíl v mysli (%)

Podíl na podnikání (%)

Trend obchodování Předminulý rok

Minulý rok

Předpověď

Trend

Obrat za zákazníka

Zisk za zákazníka

Současný roční objem spotřeby a výdajů zákazníka pro daný typ (za všechny dodavatele)

Naše firma hodnota

Konkurent č. 1 %

- 99 -

hodnota

Konkurent č. 2 %

hodnota

%


Tříletá historie obchodů Hlavní produkty

Předminulý rok

Minulý rok

Současný rok

Celkem

Vysvětlení odchylek ve výsledcích Mezi minulým rokem a předminulým rokem Mezi současným rokem a minulým rokem Hlavní trendy ve vztazích s námi a s dalšími dodavateli

Kontrola výsledků Hlavní body, které vyplynuly z minulé kontroly výsledků

Dohodnuté akce

Cíle, akce a mezníky Zákazník Celkový obchodní cíl Konkrétní cíl (realizovatelný) Akce

Kdo?

Mezníky (kontrolní body)

Kdy?

- 100 -


Zdroje nutné pro dosažení plánu Popis

Kvantifikace

Zdroj: BURNETT, K. 2002. Klíčoví zákazníci a péče o ně.

- 101 -


Příloha 6: Dotazník pro zjištění spokojenosti zaměstnanců firmy NOHELGARDEN 1. O své práci se domníváte, že je (možno více odpovědí): Naplňující Pro firmu užitečná Demotivující (zbytečná) Stresující Nevím Jiné (prosím uveďte) 2. Myslíte si, že je Vaše finanční ohodnocení v rovnováze s Vaším pracovním vytížením? Ano Ne Nevím 3. Co si myslíte o Vašem pracovním vytížení? Jsem pracovně velmi vytížen - svoji práci časově nezvládám. Jsem pracovně průměrně vytížen – zadanou práci stihnu přesně v termínu. Nejsem pracovně vytížen - svoji práci stihnu před termínem. 4. Jakou roli u Vás hraje finanční ohodnocení při výkonu Vašeho zaměstnání? Velkou (ze 75 až ze 100 %) Poměrně velkou (z 50 až ze 74 %) Poměrně malou (z 25 až ze 49 %) Malou (asi z 25 %) 5. S čím jste ve firmě spokojeni (možno více odpovědí)? Pracovní náplň Kolegové Pracovní prostředí Vedení Finanční ohodnocení Firemní benefity Jiné (prosím, uveďte) 6. S čím jste naopak ve firmě nespokojeni (možno více odpovědí)? Pracovní náplň Kolegové Pracovní prostředí Vedení Finanční ohodnocení Firemní benefity Jiné (prosím, uveďte) 7. Vaše náměty a připomínky? Pohlaví Věk Pracovní zařazení

Muž do 20 THP

Žena 21-30 31-40 41-50 51-60 61a více Skladový pracovník

- 102 -


Příloha 7: Vertikální analýza rozvahy Rozvaha AKTIVA AKTIVA CELKEM Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Software Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Stavby Samostatné movité věci a soubory movitých věcí Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Jiné pohledávky Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Stát - daňové pohledávky Ostatní poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách Časové rozlišení Náklady příštích období Příjmy příštích období PASIVA PASIVA CELKEM Vlastní kapitál Základní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Rezervní fondy, nedělitelný fond a ost.fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Hospodářský výsledek běžného úč.období Cizí zdroje Rezervy Rezerva na daň z příjmů Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Krátkodobé závazky

Absolutní hodnoty 2005 2006 2007 275 225 330 695 388 404 22 190 34 841 49 705 707 4 186 5 250 161 3 550 5 250 546 636 0 21 483 30 655 44 455 17 249 17 763 39 000

Vertikální analýza 2005 2006 2007 100% 100% 100% 8% 11% 13% 0% 1% 1% 0% 1% 1% 0% 0% 0% 8% 9% 11% 6% 5% 10%

3 845

3 692

5 455

1%

1%

1%

389

9 200

0

0%

3%

0%

0 252 131 119 614 119 176 438 0 0 0 128 268 105 156 59 5 270 3 410 14 373 4 256 979 3 277 897 95 802 2005 275 225 130 650 111 200 111 200 0

0 295 224 111 800 103 800 8 000 3 324 1 999 1 325 173 600 155 300 1 500 2 400 400 14 000 6 500 500 6 000 630 600 30 2006 330 695 168 803 107 387 107 387 0

0 338 269 123 800 113 800 10 000 3 324 1 999 1 325 210 545 190 545 1 200 3 000 800 15 000 600 500 100 430 400 30 2007 388 404 236 733 168 803 168 803 0

0% 92% 43% 43% 0% 0% 0% 0% 47% 38% 0% 2% 1% 5% 2% 0% 1% 0% 0% 0% 2005 100% 47% 40% 40% 0%

0% 89% 34% 31% 2% 1% 1% 0% 52% 47% 0% 1% 0% 4% 2% 0% 2% 0% 0% 0% 2006 100% 51% 32% 32% 0%

0% 87% 32% 29% 3% 1% 1% 0% 54% 49% 0% 1% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2007 100% 61% 43% 43% 0%

0

0

0

0%

0%

0%

0% 7% 50% 7% 0% 7% 0% 0% 25%

0% 19% 49% 6% 6% 0% 0% 0% 28%

0% 17% 39% 5% 5% 0% 0% 0% 19%

0 0 0 19 450 61 416 67 930 138 495 161 892 151 671 19 346 20 000 20 000 0 20 000 20 000 19 346 0 0 0 308 308 0 308 308 69 149 91 584 74 063

- 103 -

Analýza faktorů zvyšujících prosperitu firmy NOHEL-GARDEN Závazky z obchodních vztahů Závazky k zaměstnancům Závazky ze sociál. Zabezpečení a zdrav.pojištění Stát-daňové závazky a dotace Dohadné účty pasivní Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úvěry Časové rozlišení Výdaje příštích období

58 992 2 060

83 000 2 950

64 763 3 100

21% 1%

25% 1%

17% 1%

1 070

1 534

1 600

0%

0%

0%

2 032 2 686 2 309 50 000 0 50 000 6 080 6 080

2 600 1 500 0 50 000 0 50 000 0 0

2 900 1 700 0 57 300 17 300 40 000 0 0

1% 1% 1% 18% 0% 18% 2% 2%

1% 0% 0% 15% 0% 15% 0% 0%

1% 0% 0% 15% 4% 10% 0% 0%

Zdroj: Finanční výkazy firmy NOHEL-GARDEN za období 2005 – 2007, vlastní analýza. Příloha 8: Vertikální analýza výsledku zisku a ztrát Výkaz zisků a ztrát Text Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Výkony celkem Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku Změna stavu rezerv a opr.pol.v prov.obl.a kompl.nákl.příštích odb. Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní hospodářský výsledek Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady

Absolutní hodnoty 2005 2006 2007 537 895 637971 690000 371 846 437010 466000 166 049 200961 224000 3 210 5856 6200 3 210 5856 6200 541 105 643827 696200 55 041 58072 64200 7 873 8302 9000 47 168 49770 55200 114 218 148745 166000 37 096 48953 51620 27 227 35978 38000

Vertikální analýza 2005 2006 2007 99% 99% 99% 69% 68% 67% 31% 31% 32% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 100% 100% 100% 10% 9% 9% 1% 1% 1% 9% 8% 8% 21% 23% 24% 7% 8% 7% 5% 6% 5%

9 656

12674

13300

2%

2%

2%

213 145

301 230

320 250

0% 0%

0% 0%

0% 0%

1 851

2221

3800

0%

0%

1%

107 107

350 350

100 100

0% 0%

0% 0%

0% 0%

37

0

0

0%

0%

0%

37

0

0

0%

0%

0%

16 929

0

0

3%

0%

0%

7 124

8500 22000 84191 0 15 2200 2500 890

9000 23000 96430 0 0 3200 2800 950

1% 5% 7% 0% 0% 0% 0% 0%

1% 3% 13% 0% 0% 0% 0% 0%

1% 3% 14% 0% 0% 0% 0% 0%

24 891 40 500 0 24 1 453 1 312 1 284

- 104 -

Analýza faktorů zvyšujících prosperitu firmy NOHEL-GARDEN -1 401

Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmu za běžnou činnost - splatná - odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti - splatná - odložená Mimořádný výsledek hospodaření Výsledek hospodaření za účetní období

20 000 20 000 0 19 099 673 322 0 0 0 351 19 450

-575 20000 20000 0 63616 300 2500 0 0 0 -2200 61416

-1350 25000 25000 0 70080 350 2500 0 0 0 -2150 67930

0% 4% 4% 0% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4%

0% 3% 3% 0% 10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10%

0% 4% 4% 0% 10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10%

Zdroj: Finanční výkazy firmy NOHEL-GARDEN za období 2005 – 2007, vlastní analýza. Příloha 9: Horizontální analýza rozvahy Rozvaha AKTIVA AKTIVA CELKEM Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Software Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Stavby Samostatné movité věci a soubory movitých věcí Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Jiné pohledávky Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Stát - daňové pohledávky Ostatní poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách Časové rozlišení Náklady příštích období Příjmy příštích období

Absolutní hodnoty 2006 2007 275225 330695 388404 22190 34841 49705 707 4186 5250 161 3550 5250 546 636 0 21483 30655 44455 17249 17763 39000 2005

Horizontální analýza 2006/2005 2007/2006 120% 117% 157% 143% 592% 125% 2205% 148% 116% 0% 143% 145% 103% 220%

3845

3692

5455

96%

148%

389

9200

0

2365%

0%

0 252131 119614 119176 438 0

0 295224 111800 103800 8000 3324 1999 1325 173600 155300 1500 2400 400 14000 6500 500 6000 630 600 30

0 338269 123800 113800 10000 3324 1999 1325 210545 190545 1200 3000 800 15000 600 500 100 430 400 30

0% 117% 93% 87% 1826% 0% 0% 0% 135% 148% 2542% 46% 12% 97% 153% 51% 183% 70% 632% 4%

0% 115% 111% 110% 125% 100% 100% 100% 121% 123% 80% 125% 200% 107% 9% 100% 2% 68% 67% 100%

0 0 128268 105156 59 5270 3410 14373 4256 979 3277 897 95 802

- 105 -

Analýza faktorů zvyšujících prosperitu firmy NOHEL-GARDEN PASIVA PASIVA CELKEM Vlastní kapitál Základní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Rezervní fondy, nedělitelný fond a ost.fondy ze zisku Výsledek hospodaření minulých let Hospodářský výsledek běžného úč.období Cizí zdroje Rezervy Rezerva na daň z příjmů Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztahů Závazky k zaměstnancům Závazky ze sociál. Zabezpečení a zdrav.pojištění Stát-daňové závazky a dotace Dohadné účty pasivní Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci Bankovní úvěry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úvěry Časové rozlišení Výdaje příštích období

275225 130650 111200 111200 0

2005

2006 330695 168803 107387 107387 0

2007 388404 236733 168803 168803 0

2006/2005 2007/2006 120% 117% 129% 140% 97% 157% 97% 157% 0% 0%

0

0

0

0%

0%

0 19450 138495 19346 0 19346 0 0 69149 58992 2060

0 61416 161892 20000 20000 0 308 308 91584 83000 2950

0 67930 151671 20000 20000 0 308 308 74063 64763 3100

0% 316% 117% 103% 0% 0% 0% 0% 132% 141% 143%

0% 111% 94% 100% 100% 0% 100% 100% 81% 78% 105%

1070

1534

1600

143%

104%

2032 2686 2309 50000 0 50000 6080 6080

2600 1500 0 50000 0 50000 0 0

2900 1700 0 57300 17300 40000 0 0

128% 56% 0% 100% 0% 100% 0% 0%

112% 113% 0% 115% 0% 80% 0% 0%

Zdroj: Finanční výkazy firmy NOHEL-GARDEN za období 2005 – 2007, vlastní analýza. Příloha 10: Horizontální analýza výsledku zisku a ztrát Výkaz zisků a ztrát

Absolutní hodnoty 2005 537 895 371 846 166 049 3 210 3 210 541 105 55 041 7 873 47 168 114 218 37 096 27 227 9 656 213 145

Výkaz zisků a ztrát Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Výkony celkem Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky

- 106 -

2006 637971 437010 200961 5856 5856 643827 58072 8302 49770 148745 48953 35978 12674 301 230

2007 690000 466000 224000 6200 6200 696200 64200 9000 55200 166000 51620 38000 13300 320 250

Horizontální analýza 2006/2005 119% 118% 121% 182% 182% 119% 106% 105% 106% 130% 132% 132% 131% 141% 159%

2007/2006 108% 107% 111% 106% 106% 108% 111% 108% 111% 112% 105% 106% 105% 106% 109%

Analýza faktorů zvyšujících prosperitu firmy NOHEL-GARDEN Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku Změna stavu rezerv a opr.pol.v prov.obl.a kompl.nákl.příštích odb. Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní hospodářský výsledek Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmu za běžnou činnost - splatná - odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti - splatná - odložená Mimořádný výsledek hospodaření Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům Výsledek hospodaření za účetní období

1 851 107 107 37 37

2221 350 350 0 0

3800 100 100 0 0

120% 327% 327% 0% 0%

171% 29% 29% 0% 0%

16 929

0

0

0%

0%

7 124 24 891 40 500 0 24 1 453 1 312 1 284 -1 401 20 000 20 000 0 19 099 673 322 0 0 0 351 0 19 450

8500 22000 84191 0 15 2200 2500 890 -575 20000 20000 0 63616 300 2500 0 0 0 -2200 0 61416

9000 23000 96430 0 0 3200 2800 950 -1350 25000 25000 0 70080 350 2500 0 0 0 -2150 0 67930

119% 88% 208% 0% 63% 151% 191% 69% 41% 100% 100% 0% 333% 45% 776% 0% 0% 0% -627% 0% 316%

106% 105% 115% 0% 0% 145% 112% 107% 235% 125% 125% 0% 110% 117% 100% 0% 0% 0% 98% 0% 111%

Zdroj: Finanční výkazy firmy NOHEL-GARDEN za období 2005 – 2007, vlastní analýza.

- 107 -

Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Petra Holá

Recommend Documents