Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Petra Chytilová

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2013

Petra Chytilová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management Vedlejší specializace: Finanční manažer

Název diplomové práce:

Inovace a konkurenceschopnost podniku

Autorka diplomové práce: Vedoucí diplomové práce:

Bc. Petra Chytilová

prof. Ing. Eva Kislingerová, CSc.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Inovace a konkurenceschopnost podniku“ vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Olomouci dne 12. května 2013

Podpis

Poděkování

Na

tomto

místě

bych

ráda

poděkovala

vedoucí

mojí

diplomové

práce

prof. Ing. Evě Kislingerové, CSc. za její vstřícný přístup a cenné rady při zpracování diplomové práce a Ing. Pelcovi, řediteli GZ Digital Media a.s. za poskytnuté materiály a informace o společnosti.

Diplomová práce Petra Chytilová

Název diplomové práce: Inovace a konkurenceschopnost podniku

Abstrakt: Diplomová práce se zabývá otázkami inovací v českém podniku a jejich vlivem na vlastní konkurenceschopnost. Cílem práce v první části je definice pojmů : inovace, konkurenceschopnost a poptávka a jejich vzájemné vazby. Pozornost je věnována vlivům globálního superkonkurenčního a superturbulentního světa na konkurenceschopnost českých podniků. Ukazují se očekávané základní vývojové trendy světa. Druhá část práce charakterizuje český průmyslový podnik (GZ Digital Media, a.s.) a jeho vývojové tendence za uplynulé období. Analyzuje se vývoj jeho základních ukazatelů (rentabilita, aktivita a likvidita podniku) a kvantifikuje se předpověď možnosti jeho bankrotu (Altmanův index, IN 05). Na závěr se definují faktory dosavadní úspěšnosti podniku, mezi něž patří především jeho trvalá a intenzivní inovativnost a silný vliv výrazné osobnosti v managementu podniku.

Klíčová slova: Inovace, konkurenceschopnost, poptávka, globální přístup

6.5.2013

5/92


Title of diploma thesis: Innovation and business competitiveness

Abstract: This thesis deals with issues related to innovation in the Czech company and their influence on their competitiveness. The aim of the work in the first part is the definition of terms: innovation, competitiveness and demand and their relationships. Attention is paid to the impacts of global competitive and turbulent world and the competitiveness of Czech companies. They show the expected basic trends of the world. The second part describes Czech industrial company (GZ Digital Media, Inc.) and its trends over the past year. It analyzes the development of the basic indicators (profitability, liquidity and business activity) and quantifies the prediction possibilities of bankrupt (Altman index, IN 05). Finally there are definitions of factors of the current success of the business, including its persistent and intense innovation and strong influence of leading figures in business management.

Keywords: Innovation, competitiveness, demand, global access

6.5.2013

6/92


Obsah 1

Úvod .................................................................................................................................... 9

2

Teoretická část .................................................................................................................. 11 2.1

Inovace .................................................................................................................................. 11

2.2

Pojem konkurenceschopnost ................................................................................................ 18

2.3

Konkurenceschopnost podniku ............................................................................................. 23

2.3.1

Konkurenceschopnost je podmínka přežití a rozvoje podniku ..................................... 23

2.3.2

Konkurenceschopnost malých a středních podniků...................................................... 24

2.3.3

Potenciál podniku .......................................................................................................... 25

2.3.4

Pilíře konkurenceschopnosti ......................................................................................... 26

2.4

Porovnání konkurenceschopnosti ČR a ostatních států ....................................................... 33

2.5

Klíčový význam poptávky....................................................................................................... 36

2.5.1

Otázka první................................................................................................................... 40

2.5.2

Otázka druhá ................................................................................................................. 41

2.5.3

Otázka třetí .................................................................................................................... 41

2.5.4

Otázka čtvrtá ................................................................................................................. 42

2.5.5

Otázka pátá.................................................................................................................... 42

2.5.6

Otázka šestá................................................................................................................... 43

2.5.7

Otázka sedmá ................................................................................................................ 43

2.6

2.6.1

Strategická vize .............................................................................................................. 44

2.6.2

Globální a hlavní cíle...................................................................................................... 45

2.6.3

Shrnutí ........................................................................................................................... 46

2.7

3

Koncepce podpory MSP podnikatelů na období let 2014 – 2020 ......................................... 44

Očekávaný vývoj světa a jeho trendy .................................................................................... 47

Praktická část .................................................................................................................... 51 3.1

Popis podniku ........................................................................................................................ 51

3.1.1

Historie .......................................................................................................................... 52

3.1.2

Média............................................................................................................................. 53

3.1.3

Produkty ........................................................................................................................ 55

3.2

Základní charakteristika podniku .......................................................................................... 56

3.2.1

Vlastnictví podniku ........................................................................................................ 57

3.2.2

Výrobní program ........................................................................................................... 57

6.5.2013

7/92

Diplomová práce Petra Chytilová 3.2.3

Metody managementu .................................................................................................. 63

3.2.4

Technologie ................................................................................................................... 63

3.2.5

Kvalita ............................................................................................................................ 64

3.2.6

Principy obchodní politiky ............................................................................................. 65

3.2.7

Personální politika ......................................................................................................... 65

3.2.8

Zainteresovanost a vzdělanost pracovníků ................................................................... 66

3.2.9

Životní prostředí, hygiena a bezpečnost práce ............................................................. 67

3.2.10

Shrnutí ........................................................................................................................... 68

3.3

Finanční analýza podniku ...................................................................................................... 68

3.3.1

Poměrové ukazatele ...................................................................................................... 69

3.3.2

Rok 2012 ........................................................................................................................ 72

3.4

Bonitní a bankrotní modely ................................................................................................... 72

3.4.1

Altmanův index.............................................................................................................. 73

3.4.2

Grünvaldův index........................................................................................................... 74

3.4.3

Index bonity ................................................................................................................... 75

3.4.4

IN 05 .............................................................................................................................. 76

3.4.5

Shrnutí ........................................................................................................................... 77

3.5

Závěr praktické části - faktory úspěchu ................................................................................. 77

4

Závěr ................................................................................................................................. 79

5

Literatura ........................................................................................................................... 80

6

5.1

Monografie ............................................................................................................................ 80

5.2

Skripta, studie ........................................................................................................................ 81

5.3

Články .................................................................................................................................... 82

5.4

WWW stránky ....................................................................................................................... 82

Přílohy ............................................................................................................................... 84 6.2.1

Seznam tabulek ............................................................................................................. 84

6.2.2

Seznam grafů ................................................................................................................. 84

6.2.3

Seznam obrázků............................................................................................................. 84

6.2.4

Doplňkové tabulky ......................................................................................................... 86

6.5.2013

8/92


1 Úvod Pojmy inovace, konkurenceschopnost a poptávka jsem si vybrala proto, že právě tyto tři faktory, podle mého názoru, v dnešní době nejvýznamněji rozhodují o úspěšném rozvoji českých podniků. V první - teoretické části - jsem se pokusila o přesnou charakteristiku těchto výše zmíněných pojmů. Při zpracování diplomové práce jsem totiž zjistila, že tyto, tak často´používané termíny, jsou chápány nejen laiky, ale často i ekonomickými odborníky různě. Proto jsem v rozličných zdrojích vyhledala jejich definice a vybrala ty z nich, se kterými jsem v dalším textu pracovala. Ukázalo se, že nepřesné chápání zmíněných termínů může vést až k velmi negativním důsledkům. V práci tuto skutečnost dokládám na příkladech, uvedených u popisu termínu „poptávka“ a poukazuji zde, jak na podnikové úrovni, tak na mikroúrovni vedla nesprávná interpretace tohoto termínu až ke katastrofickým důsledkům. Konkrétní příklady jsem převzala z citované literatury. V další části se zabývám problematikou malých a středních podniků. Tato skutečnost byla donedávna nejen v ekonomické literatuře, ale i v hospodářské praxi dost opomíjena. Důraz se kladl spíše na rozvoj velkých, často až nadnárodních podniků, které byly pokládány za nositele nejvyšší produktivity a nejvýznamnějších inovací. Vývoj posledních let však ukázal, že z řady důvodů, které v práci uvádím, se právě malé a střední podniky mohou stát velmi významným nositelem inovací a růstu efektivity a být celosvětově konkurenceschopné. Při zpracování své práce jsem si více než dříve uvědomila, jak je v současné době svět globální a jak na naše české podniky působí vlivy rozvoje i regionů, které se nám dosud zdály velmi vzdálené a velmi málo jsme o nich věděli. V souladu s tématem své práce, zaměřeným na inovace a konkurenceschopnost, jsem se pokusila, v rámci svých možností, seznámit se s problematikou těch států, jejichž rozvoj naše podniky nejvíce ovlivňuje. Tyto vlivy jsem do obsahu své práce rámcově zahrnula.

6.5.2013

9/92

Diplomová práce Petra Chytilová V druhé – praktické a aplikační části práce - jsem se snažila popsat problematiku podniku, který se dokázal „ze středního stát velkým“ a přitom si uchovat pozitivní rysy úspěšného středního podniku. Jde o podnik GZ Digital Media a.s. Stručně popisuji jeho vývoj od okamžiku založení až do konce roku 2012 (za rok 2013 ještě nejsou k dispozici podklady). Zaměřuji se na problémy jeho vysoké inovativnosti a konkurenceschopnosti.

6.5.2013

10/92


2 Teoretická část V této kapitole se budu zabývat popisem a definicemi slova inovace a konkurenceschopnost. Ráda bych, v zájmu definiční čistoty, tyto dva pojmy přesně vymezila, aby nedošlo k omylu při jejich používání. Nejdříve se zaměřím na inovace, díky kterým v současné době rapidně roste

konkurenceschopnost

podniku

na

trhu.

Následně

vymezím

definice

slova

konkurenceschopnost podniku, která je v dnešním superturbulentním světě nezbytná a díky které se mnoho podniků rozvíjí nebo naopak zaniká. Rozhodně nesmím opomenout faktory (mikro a makroekonomické), které konkurenceschopnost ovlivňují. V poslední části této kapitoly se budu zabývat popisem konkurenceschopnosti v jednotlivých státech, současným stavem, srovnáváním České republiky v rámci EU či celého světa, dále prognózou vývoje světa a základními vývojovými trendy.

2.1

Inovace

Přesná definice slova inovace (pocházející z latinského slova „innovare“ – obnovovat) je opět nejednoznačná a nespecifická. Podstatou tohoto slova je vždy nějaká změna, která má následně vliv na zlepšení kvality produktu či služby. Dle pyramidy znázorňující faktory konkurenceschopnosti, kterou uvidíte na obrázku č. 1 na straně 23, jsou inovace až na jejím vrcholu spolu se zkvalitňováním charakteristik podnikání. Je samozřejmé, že bez základů pyramidy (instituce, infrastruktura,…aj.) by k inovačním aktivitám vůbec nemohlo dojít, avšak v dnešní době, kdy ostatní faktory jsou spíše externí, tento interní faktor může pomoci jednotlivým firmám na vrchol svého produkčního potenciálu. Inovace jsou nástrojem, díky kterému mohou i MSP obstát v konkurenci velkých firem, protože jsou schopny se více přizpůsobit individuálním požadavkům zákazníků. Ráda bych zdůraznila, že inovační aktivity úzce souvisí s přežitím podniku na globalizovaném trhu a s konkurenceschopností. Konkrétně se projevují v nepřetržitém procesu obnovování a zdokonalování produkce výrobků a služeb, výrobního procesu a ekonomického potenciálu podniků.

6.5.2013

11/92

Diplomová práce Petra Chytilová „Inovace vyjadřuje změnu a novinky, např. zavádění vědeckého a technického pokroku, nových druhů výrobků. V důsledku inovací dochází k úsporám práce a přírodních zdrojů. Inovace znamená zdokonalení či postupný vývoj daného produktu.“ [9] Dále postupně uvádím definice inovací konkrétních autorů. Za prvního autora, který se tímto tématem zabýval, bych považovala J.A.Schumpetera, který díky své teorii položil základy moderního přístupu k inovacím. V jeho podání jsou inovace spojeny s použitím nových kombinací, které vyústí v úplně nové věci, jejichž účelem je především zaplňování mezer na trhu. Schumpeterovi následníci již za inovace považují nejenom absolutní novinky ve světě, ale i relativní změny v rámci podniku. Existuje 5 případů, které vznikají díky prosazování nových kombinací: 

výroba nového statku nebo statku nové kvality,



zavedení nové výrobní metody (základem nové výrobní metody nemusí být nový vědecký objev, může spočívat také v novém způsobu komerčního využívání statku),



otevření nového trhu (bez ohledu na to, zda tento zdroj již předtím existoval nebo ne).



získání nového zdroje surovin nebo polotovarů (bez ohledu na to, zda tento zdroj již předtím existoval nebo ne),



uskutečnění nové organizace výroby nebo nového výrobního či obchodního seskupení.

Za dalšího velmi známého odborníka v oblasti inovací je považován Peter F. Drucker, který inovace popisuje podobně jako J.A.Schumpeter. „Inovace jsou specifickým nástrojem podnikatelů, prostředkem, jehož pomocí využívají změn jako příležitostí pro podnikání v odlišné oblasti nebo poskytování odlišných služeb. Mohou být prezentovány jako teoretická disciplína, které se lze naučit a které lze prakticky využívat. Podnikatelé musejí cílevědomě hledat zdroje inovací, to znamená změny a jejich symptomy, které jsou signálem příležitostí k úspěšným inovacím. A musejí znát a umět aplikovat principy úspěšných inovací.“ [11] Za zakladatele inovační teorie v Čechách patří František Valenta. V jehož pojetí jsou inovace chápány daleko obsáhleji než u Schumpetera. Inovace popisuje jako jakoukoliv změnu ve vnitřní struktuře výrobního organismu - tedy jakýkoli přechod od původního k novému stavu. Za nejznámější členění lze považovat vymezení řádů inovací. Hlavním rozlišovacím kritériem je vývojová vzdálenost – tj. o kolik/ v jakém rozsahu se nový výrobek či služba liší

6.5.2013

12/92

Diplomová práce Petra Chytilová od původního. Jak lze vidět v tabulce č.1, řádů je celkem 11, včetně záporné inovace a inovace nultého řádu. První čtyři řády představují racionalizaci, tedy pouhé zlepšování stávajícího stavu. Zbytek reprezentuje kvalitativní změnu a inovace těchto řádů už je možno patentovat. Řád

Označení

Co se zachovává

Co se mění

Příklad

-1

Degenerace

Nic

Úbytek vlastností

Opotřebení

0

Regenerace

Objekt

Obnova vlastností

Údržba, opravy

RACIONALIZACE 1

Změna kvanta

Všechny vlastnosti

Četnost faktorů

2

Intenzita

Kvality a propojení

Rychlost operací

3

Reorganizace

Kvalitativní vlastnosti

Dělba činností

Kvalita pro uživatele

Vazba na jiné faktory

Kvalitativní

4

adaptace

Další pracovní síly Zvýšený posun pásu Přesuny operací Technologická konstrukce

KVALITATIVNÍ INOVACE 5

Varianta

Konstrukční řešení

Dílčí kvalita

Rychlejší stroj

6

Generace

Konstrukční koncepce

Konstrukční řešení

7

Druh

Princip technologie

Konstrukční koncepce

Tryskový stav

8

Rod

Příslušnost ke kmeni

Princip technologie

Netkaná textilie

Stroj s elektronikou

TECHNOLOGICKÁ PŘEVRAT - MIKROTECHNOLOGIE Kmen

9

Nic

Přístup k přírodě

Genová manipulace

Tabulka 1 – Řády inovací - zdroj: Heřman, J.: Průmyslové inovace. Praha; 2002

Podle toho, co se při těchto inovacích mění a co zůstává stejné, rozlišujeme jednotlivé řády. 

Inovace záporného řádu jsou vyvolány samovolnými degenerativními posuny.



Inovace nultého řádu je způsobena návratem k původním vlastnostem, jedná se o obnovení původního stavu a žádné změny to nepřináší.



„Inovace prvního až čtvrtého řádu představují inovace, které se vztahují pouze k výrobnímu procesu a koncového uživatele se téměř nedotýkají a nemění se zde vlastnosti výrobku.

6.5.2013

13/92

Diplomová práce Petra Chytilová o První řád představuje změnu pouze kvantitativní, jedná se o zapojení dalšího výrobního faktoru, bez zlepšení kvality výrobních operací. o Pokud zůstane stejné organizační uspořádání výroby a změní se intenzita jednotlivých operací, mluvíme o inovaci druhého řádu. o Inovace třetího řádu nastane tehdy, když se změní organizace výrobního procesu, ale zůstane stejné vzájemné přizpůsobení výrobních faktorů. o Poslední inovací, která patří do racionalizace, je inovace čtvrtého řádu, kdy se mění kvalitativní adaptace výrobních faktorů, např. snižováním pracnosti, nebo používáním speciálních přípravků. Zcela se zde mění kvalitativní stránka výrobního systému. Řešení tohoto řádu inovace je již možno patentovat, tvoří celkem 32 % z celkového množství patentovaných vynálezů. Uvedení na trh trvá v průměru 1 rok. 

Nejčastějšími inovacemi jsou kvalitativní změny, pátého a šestého řádu, nové varianty a generace, které se nejčastěji týkají samotného výrobku. V podstatě jde o kontinuální zdokonalování výrobního programu podniku. Nové varianty se v podniku objevují přibližně jednou za rok, nové generace jednou za 4 – 6 let. o Nové varianty stejné generace si zachovávají konstrukční řešení, od starších variant se liší např. snadnější obsluhou stroje, nebo vyšší produktivitou práce. Zvyšuje se zde tedy dílčí kvalita jedné nebo několika funkcí, především se zvyšují užitné funkce výrobku. Ve světové patentové bázi mají nejvyšší četnost, přibližně 45 % a jejich doba uvedení na trh je 1 – 5 let. o Nové generace stejného druhu se odlišuje od té starší změnou všech rozhodujících funkcí, jedná se tedy o zavedení úplně nového modelu výrobku při zachování konstrukční koncepce. Nové generace tvoří zhruba 20 % v patentové bázi a doba jejich uvedení na trh je 5 – 10 let. o Novým druhem stejného rodu označujeme inovace 7. řádu. V patentové bázi tvoří 4 % všech vynálezů a doba jejich uvedení na trh je přibližně 10 let. U tohoto řádu inovace se mění celková konstrukční koncepce jak u výrobku, tak u výrobního procesu. Zavádíme zde zcela nový druh výrobku při zachování principu, na kterém je založena jeho technologie. Inovace tohoto řádu je už označována jako radikální inovace, už se nejedná pouze o kontinuální zdokonalování. Při nástupu nového rodu výrobků se opouští od dosavadního principu technologie, tento řád reprezentuje ještě radikálnější inovace než bylo u předchozího řádu. V historii firmy se objevuje velice ojediněle.

6.5.2013

14/92

Diplomová práce Petra Chytilová 

Inovací, která má nejvyšší vývojovou vzdálenost, je inovace devátého řádu, nový kmen. Mění se zde celý přístup k přírodě a nezůstává zachováno vůbec nic. Demonstruje to technologický převrat při nástupu mikrotechnologií a nanotechnologií ve dvacátém století, který člověku umožňuje přímé ovládání vnitřní struktury neživé a živé hmoty“1

Všechny dosud uvedené úvahy a definice naznačují, že jejich autoři měli na mysli především inovace výrobků. V současné době je však nutno inovace chápat komplexně, tj. jako změnu všech procesů souvisejících s podnikáním. Jde tedy o inovace metod managementu, marketingu, distribučních cest, personalistiky a dalších. To do jisté míry vyjadřuje aktualizovaná metodika Eurostatu z roku 2010, podle níž „se za inovační/inovující/ podniky považují ty podniky, které v uvedeném období buď zavedly produktovou inovaci nebo procesní inovaci nebo měly probíhající nebo přerušené inovační aktivity (technické inovace), anebo zavedly marketingovou nebo organizační inovaci (netechnické inovace.)“

Obrázek 1 - Everett Rogers, 1962 Diffusion of Innovations

Everett Rogers ve své knize Diffusion of Innovations z roku 1964 definuje 5 stupňů inovačního procesu: 

Znalost - v této fázi je jedinec poprvé vystaven inovacím, o kterých však nic neví a nemá zájem si další informace hledat.

1

Převzato a upraveno z [12]

6.5.2013

15/92


Přesvědčování - jedinec jeví o inovace zájem a aktivně vyhledává informace a detaily o inovacích.



Rozhodnutí - jedinec má představu o změně a porovnává výhody a nevýhody využití inovací a rozhoduje se, zda inovaci přijmout nebo odmítnout. Nejtěžší na této fázi je se rozhodnout správně, protože toto rozhodnutí bývá nejčastěji individuální.



Implementace - jedinec využívá inovace v různé míře v závislosti na dané situaci.



Potvrzení - jedinec se rozhodne pokračovat v inovačním procesu. Dochází zde k vyhodnocení, zda jsou tyto inovace přínosné pro jedince či celou skupinu.

V platné metodice mezinárodní příručky „Oslo manuál 2005“, která vznikla z podnětu OECD v roce 2005, můžeme najít rozsáhlý popis 4 druhů inovací. Na Českém statistickém úřadu je uveden jejich stručný popis, který jsem z této stránky převzala a upravila: (http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/metodika_statistika_inovaci) 

Produktová inovace, kdy se charakteristiky či použití výrobků nebo služeb výrazně liší od předcházejícího produktu podniku. Zahrnují se zde pouze významné změny technických specifikací, komponentů a materiálu, zakomponovaného softwaru, uživatelské přístupnosti nebo ostatních funkčních charakteristik.



Procesní inovace zahrnují nové nebo zdokonalené výrobní metody, dodavatelské či distribuční systémy. Zahrnují se sem významné změny specifických technik, vybavení a/nebo softwaru za účelem zdokonalení kvality, efektivnosti nebo flexibility produkce či dodavatelské činnosti nebo snížení ohrožení (zátěže) životního prostředí.



Organizační inovace zahrnují významné změny podnikatelské praxe, organizace pracovních míst nebo vnějších vztahu s jinými podniky či institucemi s cílem zkvalitnit inovační kapacitu podniku či charakteristiky výkonnosti, jako např. kvalitu a efektivnost pracovních toků či včasnou reakci na příležitosti či krize. Organizační inovace obvykle zahrnují změny více částí dodavatelského řetězce a jsou méně závislé na technologiích jako inovace procesu.



Marketingová inovace zahrnuje významné změny způsobu obchodování s výrobky a službami, včetně změn designu a obalu. Musí být využita v rámci podniku poprvé. Například: první využití marketingové metody „product placement" na internetu pro jeden výrobek je považováno za inovaci, pro další výrobek či produktovou řadu již není považováno za inovaci (postrádá prvek novosti použití metody).

6.5.2013

16/92

Diplomová práce Petra Chytilová Podle mého názoru je v současné době jednou z nejvýznamnějších oblastí inovací oblast informačních a komunikačních technologií. Jejich využití může výrazně zvýšit výkonnost kteréhokoliv podniku, jak například v poslední době ukazuje využití sociálních sítí. Na Vysoké škole ekonomické funguje přímo pod vedením garanta Prof. J.Vebera vedlejší specializace s názvem Management inovací. Tato vedlejší specializace je charakterizována pro studenty a zájemce takto: „Prakticky po celé stoleté novodobé období managementu jsou inovace vnímány jako důležitý faktor ovlivňující prosperitu firmy. Nic se na tom nemění v současnosti, navíc je zdůrazňováno, že pro-inovační kultura celé ekonomiky je důležitým faktorem její konkurenceschopnosti. „Inovací“ soudobého managementu inovací je i širší pojetí inovací, které se nevztahuje jen k výrobkům, popř. technologiím jejich výroby, ale i všem podnikovým procesům a jejich řízení, ba dokonce i k aplikaci inovací v sektoru neziskových organizací a institucí veřejné a státní správy. Ačkoliv na první pohled se může zdát, že inovace mají jednoznačný vztah k technickým disciplínám a technicky zaměřeným školám, nemusí být tomu tak, značný prostor se nabízí na makro-ekonomické úrovni při rozhodování jak iniciovat a podporovat inovační aktivity, k různým analýzám jaké finanční zdroje jsou pro financování inovačních projektů nejvhodnější, k analýzám zahraničních zkušeností z této oblasti. Ještě širší možnosti pro rozhodování o finančních zdrojích, ze kterých mohou být financovány inovační projekty, nabízí podniková úroveň. Pro komerční úspěch inovací je nutné, aby inovační projekty byly na podnikové úrovni velmi dobře řízeny. Nelze pominout i úlohu ekonomů při hodnocení inovačních projektů v různých etapách jejich záměrů, ale i retrospektivně v podobě hodnocení efektivnosti post-inovačních projektů.“[22] Když se na výše uvedený popis podíváme, vidíme, že jsou v něm shrnuty všechny základní a důležité informace, které jsem do větších detailů rozepisovala výše v této kapitole. Kromě technických inovací existují a jsou velmi důležité netechnické inovace, bez kterých by ani k těm technicky zaměřeným nemohlo dojít. Lidé se musí vzdělávat, aby mohli vytvářet nové myšlenky, které potom mohou použít pro zlepšování svého/firemního potenciálu. Na závěr této kapitoly bych ráda uvedla statistiku inovací, kterou jsem našla na Českém statistickém úřadu. Hlavním účelem této aktivity Evropské komise je zmapování inovačního

6.5.2013

17/92

Diplomová práce Petra Chytilová prostředí a inovačního potenciálu podniků v jednotlivých členských zemích EU. Nyní probíhá v rámci EU šetření o inovacích každé 2 roky s 3letým referenčním obdobím.

Obrázek 2 - Statistika inovací z http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/statistika_inovaci

Zjištěné údaje slouží jednak potřebám orgánů EU při formování společné unijní politiky, podpory inovací a konkurenceschopnosti podniků a dále pak v jednotlivých členských zemích pro formulování národních inovačních strategií a podpory zvyšování konkurenceschopnosti národních podniků v mezinárodní soutěži. V členských zemích EU slouží tato statistika jako podklad pro rozhodování a srovnání již celé desetiletí. Na obrázku č.2 lze vidět, že inovační aktivity podniků byly v letech 2006-2008 více využívány než v následujících dvou letech. Bohužel nelze zaznamenat žádný prudký růst inovačních aktivit, který by byl jistě žádoucí. Vzorem by nám mohla být Čína a další asijské státy, kde v uplynulých letech výrazně vzrostl počet patentů (v desítkách procent). Celkový podíl inovujících podniků se však neustále pohybuje kolem 50 %. Největší zastoupení mají podniky s netechnickou inovací (kolem 40 %) a poté s technickou inovací (36 %). Inovace týkající se produktů a procesů jsou již zastoupeny méně.

2.2

Pojem konkurenceschopnost

Etymologický původ slova konkurenceschopnost je v latinském „cumpetere“. Sloveso „petere“ je významem pro způsob provedení „nějaké konkrétní“ aktivity. Protože význam tohoto slova není úplně přesně definovatelný, pokládám za účelné uvést více definic od různých autorů, kde ty nejzajímavější či nejpoužívanější jsou uvedeny níže.

6.5.2013

18/92

Diplomová práce Petra Chytilová V naučném slovníku ABZ je popsána jako „schopnost prosadit se v určitém oboru v porovnání s ostatními.“ RNDr. Ludvík Čichovský,CSc,MBA na svých stránkách uvádí velmi zajímavá shrnutí tohoto pojmu z hlediska oblastí, ve kterých může být používán. Ráda bych je zde vyjmenovala a tím upozornila na rozmanitost pojmu konkurenceschopnost. (Následující text je převzat a upraven z [8] ) 1. Schopnost zapojit se úspěšně do soutěže v tržním prostředí, přičemž je důraz kladen na slovo úspěšně a na místo, kde soutěž probíhá, tedy v tržním prostředí. Uvedené pojetí znamená, že konkurenceschopnost je vlastnost soutěžících, schopných zúčastnit se soutěže, v tržním prostředí. Logicky lze odvodit, že nekonkurenceschopnost je vlastnost neúspěšných soutěžících v tomto prostředí. 2. Označení absolutního vítěze soutěže, o kterém řekneme, že má vysokou konkurenceschopnost, zatímco poražení jsou nekonkurenceschopní. 3. Zatímco předchozí dvě pojetí byla vztažena jen na člověka, třetí pojetí je zobecněno na všechny živé organismy v rostlinné a živočišné říši, kdy se konkurenceschopnost realizuje ve vztahu kontaktů jedinců a druhů či jejich společenstev. Jde o tzv. konkurenceschopnost interferenční nebo také ve vztahu k nedostatkovému zdroji. 4. Konkurenceschopnost systémů v globalizovaném prostředí - Během evolučního vývoje (nezáleží na délce) vznikají systémy, kdy subjekty místo toho, aby soutěžily samostatně se s využitím vzájemných synergií, schopností a vrstvených slučují do nejrůznějších celků a systémů. Uvedené systémy pak jsou nositelem synergických tzv. soft externalit, tedy přínosů do soutěže v pojetí Marshallových externalit2. Systém pak má konkurenceschopnost tehdy, pokud je schopný nejen efektivní existence, ale dosahuje úspěchu v soutěži zajišťující mu efektivní existenci a současně poskytuje přitom právě ony systémové přínosy pro členy systému. 5. Konkurenceschopnost podle Prof. Portera (poprvé uvedeno v r. 1994) je schopnost organizace produkující hodnoty čelit 5 hybným silám konkurence v konkurenčním prostředí, tj silám: 1/ odběratelů, 2/ dodavatelů, 3/ stávající konkurence v komoditě či odvětví, 4/ nově vstupujících subjektů a 5/ substitutů. V roce 2002 byly přidány

2

Marshall se na konci 19. století zabýval problematikou průmyslových okrsků, vztahy mezi lokalizací firem,

ekonomickou efektivností firem v seskupení a užitkem z pozitivní externality vzniklé provázáním jejich činností

6.5.2013

19/92

Diplomová práce Petra Chytilová k tomuto pojetí ještě další 2 vektorové síly: 6/ přístupnosti a mobilizace informací a 7/ přístupnost k efektivním zdrojům (finančním, lidským, energetickým aj.). Tato schopnost je bipolární ve škále konkurenceschopný – nekonkurenceschopný, při čemž mezi těmito okrajovými stupni existuje mnoho přechodových stupňů. 6. Konkurenceschopnost

jako

přitažlivost

pro

investory

-

Produkční

konkurenceschopnost je definována jako schopnost začínající v bodě, kdy je ještě organizace schopná nabídnout na trhu takové zboží a služby, aby spotřebitelé byli ochotni je kupovat za předpokladu, že jsou schopni současně plnit i své finanční závazky. Pod tímto bodem je produkční schopnost již označována jako nekonkurenceschopnost. 7. Garelliho benchmarkiongová doktrína konkurenceschopnosti: Garelli jako tvůrce multikriteriálního hodnocení konkurenceschopnosti národů a států v definování konkurenceschopnosti používá jak kvantitativní ekonomické parametry míru růstu ale i prvky měkčí jako je hodnocení vlivu vzdělání, inovací a hodnotových systémů včetně regulačních opatření států a jejich společenství. V podstatě jde o benchmarking tedy o proces srovnávání ekonomických parametrů, neekonomických ukazatelů, regulačních mechanismů jednotlivých producentů, firem, regionů a států mezi sebou a s nejlepším jako světovým standardem ukazatele nebo parametru. Výsledkem je hodnocení ve škále nejlepší – průměrný – nejhorší. Kde však je hranice mezi konkurenceschopností a nekonkurence-schopností není logicky možné určit. 8. OECD definuje konkurenceschopnost jako schopnost korporací, odvětví, regiónů, národů a nadnárodních celků generovat vysokou úroveň příjmů z výrobních faktorů a relativně vysokou úroveň jejich využití na udržitelné úrovni za současného vystavení mezinárodní konkurenci. 9. Laura D. Andrey Tyson předsedkyně ekonomických poradců prezidenta Clintona v

roce

1994

prezentovala

definici

americké

konkurenceschopnosti

jako:

„Konkurenceschopnost je naše schopnost produkovat zboží a služby, které jsou schopné úspěšně projít testem mezinárodní produkční konkurence, při čemž se naši občané budou moci těšit z rostoucí a dlouhodobě udržitelné životní úrovně.“ 10. Delorsovo a EU pojetí konkurenceschopnosti: „ Konkurenceschopnost je schopnost země poskytovat svým občanům vysokou a stále rostoucí životní úroveň a zaměstnanost všem, kdo chtějí pracovat.“ 11. Osa Prosperity a konkurenceschopnost: Nadnárodní firmy operující v EU v roce 1996 prezentovaly na konferenci v Amsterodamu poprvé teorii Osy prosperity, kde 6.5.2013

20/92

Diplomová práce Petra Chytilová se objevuje pojem konkurenceschopnost. Osa prosperity (marketing – inovace – konkurenceschopnost – prosperita) začíná marketingem a snaží se o jejich optimalizaci, pokračuje přes inovace, tedy hledání inovací generujících nové spektrum konkurenčních výhod v produktech, čímž se zvyšuje konkurenceschopnost jako pozice plnit zákazníkova očekávání a z těchto transakcí se generuje vyšší prosperita. 12. V roce 2004 na světovém ekonomickém fóru v Davosu byl poprvé prezentován Index globální konkurenceschopnosti, který porovnává na národní úrovni 90 indikátorů, z nichž 23 je statistických a 67 je auditorských, kdy hodnotitel určuje míru srovnání stavu se škálou kritéria. Státy tak mezi sebou soutěží v 90 ukazatelích o to, kdo je nejlepší, kdo horší, kdo průměrný a kdo podprůměrný a nejhorší. 13. V roce 2005 Světová banka představila svůj projekt nazvaný KAM – Knowledge Assessment Matrix (World Bank,2006-2007), který ke konkurenceschopnosti států přistupuje tak, že nejprve hodnotí potenciál a využitelnost zdrojů pro dosažení konkurenčních výhod v jednotlivých státech a následně znalostně podložené konkurenční výhody ve 4 základních oblastech, tj. inovační výkonnost ve vztahu ke zvyšování kvality lidských zdrojů. Kombinace znalostní evoluce/revoluce směrem k vyšším typům marketingové, technologické, ekonomické, finanční IT aj. gramotnosti s globalizací tržní konkurence se projevuje vyšším příspěvkem do globálního hodnotového řetězce. A právě národní příspěvek do globálního hodnotového

řetězce

a

business

inteligence

charakterizuje

národní

konkurenceschopnost. 14. Centrum výzkumu konkurenceschopnosti České republiky od roku 2007 začalo realizovat projekt empirického šetření konkurenceschopnosti podniků tak, že podniky vyplňují dotazník o svých aktivitách a takto získané údaje jsou databázově setříděny podle teritoriálního hlediska, právní formy, odvětví a velikosti. Vzniklé databáze, do kterých je zaneseno 2817 podniků v ČR, jsou statisticky zpracovány s využitím korelační,

faktorové

a

benchmarkingové

analýzy.

Výsledky

dávají

obraz

o konkurenceschopnosti českých firem z hlediska stanovení vlivu vnitřních a vnějších faktorů na konkurenceschopnost, která je vnímána jako hospodářská úspěšnost na trhu. Na Masarykově univerzitě v Brně pod Ekonomicko-správní fakultou funguje pod vedením Prof. Ladislava Blažka Centrum výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky „V základním vymezení předmětu výzkumné činnosti je centrum koncipováno jako analytické 6.5.2013

21/92

Diplomová práce Petra Chytilová pracoviště zaměřené na aplikaci sociálně-vědních poznatků v oblasti konkurenční schopnosti při hodnocení jejích předpokladů a výsledků v České republice a jejích hospodářskopolitických implikací v návaznosti na plnění cílů Lisabonské strategie. Konkurenční schopnost je analyzována a hodnocena ve vztahu ke klíčovým podmínkám úspěšného přechodu na znalostně založenou ekonomiku na pozadí tendencí makroekonomického vývoje (růstové výkonnosti a stability) ČR v mezinárodním srovnání (v rámci EU-25). Analýza a hodnocení konkurenční schopnosti české ekonomiky se v uvedeném kontextu zaměřuje na tři vzájemně provázané kvalitativní faktory dlouhodobě udržitelné růstové výkonnosti a přístupy k jejich rozvoji. První faktor zahrnuje institucionální kvalitu podnikového prostředí, jako základní podmínky efektivního fungování podnikové sféry a rozvoje kvalitativně založených aktivit s dlouhodobým výnosem, tj. zejména investic do inovací a lidských zdrojů infrastrukturních předpokladů pro rozvoj inovací a lidských zdrojů. Druhý faktor zahrnuje zdroje a výsledky inovační výkonnosti jako základní podmínky rozvoje kvalitativně založené konkurenční výhody a kvalitativně (technologicky a kvalifikačně) náročných ekonomických aktivit. Třetí faktor zahrnuje kvalitu lidských zdrojů, která je podmínkou i odrazem úrovně inovační výkonnosti, zejména ve vztahu k nabídce vysokých a specializovaných kvalifikací a obecně ve vztahu ke schopnosti přizpůsobení pracovní síly stále rychleji se měnícím kvalifikačním nárokům. Dlouhodobě udržitelná růstová výkonnost v makroekonomicky stabilním rámci institucionálně zajištěném rámci je podmínkou a současně i odrazem kvalitativně založené konkurenční schopnosti domácí ekonomiky. Uvedené kvalitativní faktory jsou na úrovni současného poznání považovány za klíčové pro dlouhodobě udržitelnou růstovou výkonnost a konkurenceschopnost.“ [13] Prof. Kislingerová ve své knize Nová ekonomika říká: „ V souvislosti s rozvojem znalostní ekonomiky lze upozornit na tři propojené síly, které mění pravidla podnikání v jednotlivých zemích a jejich konkurenceschopnost. K nim patří v první řadě proces globalizace hospodářství. S globalizací úzce souvisí intenzivní budování a rozvoj mezinárodních sítí firem a neustálé posilování otevřenosti a propojenosti jednotlivých národních hospodářství. V neposlední řadě pak o intenzitu ve využívání informací a znalostí v daných procesech.“ Podle výše jmenované publikace se v rámci nové ekonomiky3 národohospodářskou

3

Pojem nová ekonomika se velmi často používá v souvislosti se slovem znalostní, vzdělanostní a označuje stav

kooperace spojený s vysokou mírou globalizace, přidaných hodnot a dalších atributů.

6.5.2013

22/92

Diplomová práce Petra Chytilová konkurenční výhodou stává inovační potenciál, díky kterému dochází k obměně a tudíž lepší uplatnitelnosti produktů na trhu. Dalšími důležitými aspekty jsou: 

Vysoká přidaná hodnota pro zákazníky.



Agilita firem, které se díky rychlým a účinným změnám dostaly do popředí (např. tzv. gazelí firmy v arabských zemích, typické svým velmi rychlým růstem).



Informační a komunikační technologie, které pomohly zmenšit problém geografických vzdáleností.



Omezení zprostředkovatelů, které snižuje náklady na distribuci a zvyšuje rychlost pohybu zboží a usnadňuje kontakt se zákazníky.

Shrnutí Všechny výše uvedené definice konkurenceschopnosti pokládám za relevantní, domnívám se však, že pro praktické využití podnikovým managementem jsou příliš složité. Pravděpodobně lze význam tohoto slova shrnout do jedné věty. Konkurenceschopnost je schopnost jedince/podniku/skupiny při využití všech svých dostupných zdrojů prosadit se na trhu, udržet se v něm a dosáhnout přitom přiměřený zisk. Následně pomocí určitých ukazatelů můžeme tomuto slovu přiřadit číslo a porovnávat jednotlivé subjekty mezi sebou.

2.3

Konkurenceschopnost podniku

V předchozí kapitole jsem se zabývala pojmem konkurenceschopnost v obecné rovině a z mnoha definic, které jsem našla a přečetla, jsem získala jednu, se kterou budu dále pracovat. V této kapitole již tento pojem použiji ve spojení s podnikem a nutností implementace tohoto slova do dlouhodobé strategie podniku.

2.3.1 Konkurenceschopnost je podmínka přežití a rozvoje podniku Z knihy

Prof.

Součka

bych

ráda

na

úvod

vzala

definici

pojmu

celosvětová

konkurenceschopnost podniku: „Pod pojmem celosvětová konkurenceschopnost zde rozumíme schopnost podniku získat zakázky na kterémkoliv světovém trhu (včetně trhu domácího), jinými slovy prosadit se na kterýkoliv světový trh, udržet se na něm a dosáhnout přitom přiměřený zisk, resp. uspokojující krycí příspěvek. Tato schopnost ovšem musí být dosažena tak, že zaměstnanci podniku pracují za podmínek, které jsou v místě lokality podniku běžné. Dostávají tedy platy a mzdy obvyklé v této lokalitě, pracují v pracovněprávním, bezpečnostněprávním i ekologickém režimu, který je v této lokalitě běžný.“[7] . Dosažení 6.5.2013

23/92

Diplomová práce Petra Chytilová a hlavně udržení!! celosvětové konkurenceschopnosti je otázkou života a „smrti“ podniku. K hodnocení celosvětové konkurenceschopnosti pak každý autor používá jiné ukazatele – např. zisk, tržní hodnota podniku, podíl na trhu, rentabilita, likvidita, či měkké ukazatele jako – podíl spokojených zaměstnanců, míra fluktuace zaměstnanců, počet zlepšovacích návrhů.

2.3.2 Konkurenceschopnost malých a středních podniků V dnešní době stojíme před otázkou, zda velké podniky díky svým výhodám, mezi které patří: 

snadné získávání úvěrů (díky své velkosti a postavení na trhu),



úspory a výnosy z rozsahu,



možnost vysokých rezerv pro případné výkyvy trhu,



kvalitní zaměstnanci díky vyššímu platovému ohodnocení,



obsáhlá znalostní základna,



velké objemy produktů,



vysoká vyjednávací síla,…

nepohltí a neznemožní podnikání malým a středním podnikům (dále jen MSP). Na základě výše vyjmenovaných benefitů velkých podniků bychom se měli zamyslet nad tím, v čem by MSP mohly být lepší než jejich velcí konkurenti. MSP jsou především schopny rychleji a pružněji reagovat na změny ve svém okolí. Může jít o změny spotřebitelského chování zákazníků, inovace vědeckotechnického rozvoje, objevení nových trhů a další změny, typické pro současnou superturbulentní dobu. Kromě toho průběh ekonomické krize koncem a začátkem tohoto desetiletí ukázal že, jsou MSP schopny lépe reagovat na krizové situace než podniky velké. Je to dáno tím, že majitelé MSP neprovádějí příliš riskantní finanční operace, investují s rozvahou, mají vytvořené finanční rezervy, managementy těchto podniků jsou lépe spjaty s pracovníky a naopak pracovníci si zachovávají vysokou loajalitu vůči podniku i v krizové situaci. MSP také lépe a pružněji reagují na vznikající mezery na trhu. Žádný podnik není schopen obsáhnout celý trh, nikdy neuspokojí všechny zákazníky, protože každý má jiné potřeby a představy o požadovaném produktu nebo službě. Proto vznikají mezery (výklenky) na trhu, kterých by MSP měl využít a specializovat se na prodej tohoto sortimentu. Tyto mezery jsou však dočasné

6.5.2013

Této mezery si všimnou i ostatní podniky a budou do tohoto výklenku

24/92

Diplomová práce Petra Chytilová vstupovat do té doby, než se ekonomický zisk sníží na nulu. V současné době například vznikají zcela nové potřeby u stamiliónů obyvatel z nově vznikající střední třídy. Rovněž v Indii a dalších asijských státech vznikají celé nové segmenty poptávky. V Rusku vzniká téměř masová poptávka po plastických operacích. Mladá generace v celém světě požaduje zcela nové produkty, zejména z oblasti informačních a komunikačních technologií, či jiných služeb. Proto si každý podnik musí definovat své přednosti. Může jít například o: 

„kvalitu (= odpovídá požadavkům zákazníka a respektuje platné normy a zákony),



rychlost a schopnost rychlé reakce



spolehlivost dodávky



servis



cenu.(základem by měl být target costing4“ [7]

Žádný podnik ovšem nemůže dosáhnout dokonalosti ve všem a musí hledat účelnou kombinaci těchto vlastností tak, aby oslovil své zákazníky (např. McDonald´s, Baťa, Nokia, Toyota). Z těchto úvah vychází teorie tzv. superproduktů. „Superprodukt je produkt výrobek nebo služba), který má vlastnosti, které zákazník neočekával, vnímá je a je ochoten za ně zaplatit.“ [16]. Když se nad tím zamyslím, dá se říci, že v každé dobře byly všechny vynálezy superprodukty – ať už to byla Edisonova žárovka, Fordův automobil, Baťovy boty či v dnešní době Steve Jobs a jeho úspěšný marketing. Z toho vyplývá zásadní definice: podnik se musí snažit být jedinečný, specifický, mít odvahu vstupovat do rizika.

2.3.3 Potenciál podniku Od tohoto mikroekonomického faktoru se odvíjí veškerá schopnost podniku obstát mezi konkurencí. Potenciál podniku bych definovala jako vnitřní kvalitu firmy, díky které

4

„Jde o metodu, kde jsou náklady produktu odvozovány z budoucích (předpokládaných) tržních cen, tj. cen, o

nichž očekáváme, že budou v okamžiku realizace dosažitelné na trhu. Při tvorbě cen proto nerozhoduje otázka „za kolik budeme schopni produkt vyrobit (vytvořit)“, nýbrž otázka „kolik náš produkt smí stát“, aby byl v zájmových regionech v okamžiku jejich nabídky prodejný. Cílová cena, za níž produkt nabízíme, je proto odvozena od srovnání s konkurencí.“ [7]

6.5.2013

25/92

Diplomová práce Petra Chytilová pak může vytvářet konkurenceschopné produkty (čím vyšší úroveň, tím lepší výchozí pozice oproti konkurenci). Nejvýznamnější částí potenciálu podniku jsou v současné době jeho tzv. nehmotné faktory. Patří mezi ně především kvalifikace a kreativita pracovníků, pracovní morálka, produktivita, patenty, know-how, zákaznické vztahy, image podniku,… Hmotné faktory – budovy, půda a další nehrají již takovou roli jako dříve. V knize Prof. Z. Součka se píše o postupu a jednotlivých fázích, jak se hodnotí vnitřní potenciál podniku, které bych zde ráda uvedla: 

„Fáze 1: vytipování parametrů, které budou hodnoceny. Určují se ty interní parametry, které mají základní význam pro vývoj budoucích hodnototvorných činností, tj, pro rozvoj podniku.



Fáze 2: Hodnocení vývoje vytipovaných parametrů podniku v minulém období a jejich současný stav.



Fáze 3: Srovnání vytipovaných parametrů s analogickými podniky (zejména konkurenty). Výsledkem je zjištění, co je silnou/slabou stránkou resp. specifickou předností podniku.



Fáze 4: Zpracování závěrů o významu jednotlivých parametrů pro rozhodnutí o zaměření strategie.



Fáze 5: Určení jaké hodnoty musí mít hodnocené parametry v budoucnosti, má-li podnik být celosvětově konkurenceschopný.“

Na základě vyhodnocení velikosti svého potenciálu by se pak podnik měl zaměřit na ta místa, která může zlepšovat a orientovat se na své přednosti. Díky tomu pak může být více konkurenceschopný.

2.3.4 Pilíře konkurenceschopnosti V této části na chvíli opustíme hodnocení konkurenceschopnosti z hlediska podniku a podívám se na tento pojem z hlediska státu. Hodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých států je v současné době prováděno celou řadou institucí. Ze všech těchto hodnocení vyplývá, že podnikohospodářská sféra v České republice je z hlediska svého řízení na relativně dobré úrovni, avšak pořadí konkurenceschopnosti Česko republiky je negativně ovlivňováno fungováním vlády, justice a nesrozumitelnou a složitou legislativou. Tuto skutečnost lze doložit tím, že podnikohospodářská sféra dokázala po sociálně-politických změnách a ztrátě tzv. východních trhů po roce 1989 celkem rychle a pružně změnit své výrobní programy,

6.5.2013

26/92

Diplomová práce Petra Chytilová obrátit tok svých produktů z východu na západ, podstatně zvýšit efektivitu a osvojit si řadu nových manažerských metod. Cenová konkurenceschopnost Definice cenové konkurenceschopnosti podle M. Mejstříka zní takto: „České firmy mohou mezinárodně

konkurovat

při

dané

kvalitě

cenou

–

nazvěme

to

cenovou

konkurenceschopností“ [1] Podle mého názoru toto tvrzení obecně neplatí, protože součástí ceny jsou nezbytně mzdové náklady a při jejich současné hladině v České republice u mnoha – možná většiny – nelze v oblasti mzdových nákladů konkurovat s asijskými zeměmi. V nedávné době se tato skutečnost ukázala na krachu velkých Oděvních podniků Prostějov, které ještě nedávno byly největším oděvním podnikem ve střední a západní Evropě. Cenově konkurenceschopné jsou pouze vybrané skupiny českých výrobků. Patří mezi ně například výrobky produkované na robotizovaných pracovištích, kde přímé mzdové náklady jsou minimální. Příkladem může být podnik ALCAN STROJMENTAL vyrábějící hliníkové výkovky pro západoevropské špičkové automobilky. Dalším příkladem mohou být některé podniky, které dokáží produkovat zcela unikátní výrobky jako například radar schopný identifikovat i tzv. neviditelná letadla (výrobky Tamara, Vera a její nástupci). „Cenová konkurenceschopnost je důležitým ukazatelem pro malou otevřenou ekonomiku s vlastní měnou a volně plovoucím kursem. Případné oslabení měny či udržení růstu nákladů na mzdy v souladu s produktivitou může pomoci domácím firmám rozšířit jejich podíl na světovém trhu, zvyšuje atraktivitu země z hlediska umístění výroby a podporuje tak ekonomický růst. Cenová konkurenceschopnost české ekonomiky vůči ostatním zemím je měřena reálným efektivním měnovým kursem (REER). Další měření je možné přes Lafay index (Lafay, 1992), případně lze použít Krugmanův specializační index (Krugman, 1991), anebo Balassovu projevenou komparativní výhodu (Balassa, Bela, 1965).“ [1] REER v sobě zahrnuje vývoj jednotkových pracovních nákladů vzhledem k zahraničí, včetně vývoje vlastního směnného kurzu. Díky tomu konkurenceschopnost můžeme vyjádřit jedním číslem. Do výpočtu se také zahrnuje produktivita práce, protože z produkční funkce odvozujeme funkci nákladovou. Necenová konkurenceschopnost

6.5.2013

27/92

Diplomová práce Petra Chytilová Bohužel ne všechny faktory mající vliv na konkurenceschopnost lze vyjádřit jedním souhrnným číslem tak, jako cenovou konkurenceschopnost. V případě, že firma přestává mít komparativní výhodu z hlediska cen, lze tento nedostatek nahradit jinými necenovými faktory. Dle Světového ekonomického fóra (World Economic Forum) se Index globální konkurenceschopnosti (WEF GCI Index) skládá z 12 pilířů konkurenceschopnosti: 1. „Základní požadavky pro rozvoj založené na vývoji faktorů a. Instituce b. Infrastruktura c. Makroekonomické prostředí d. Zdraví a základní vzdělání 2. Předpoklady pro rozvoj založený na růstu efektivnosti a. Vyšší vzdělávání a výcvik b. Efektivnost trhu se zbožím a službami c. Efektivnost trhu práce d. Rozvoj finančního trhu e. Technologická připravenost f. Velikost trhu 3. Klíčové předpoklady pro růst založený na inovacích a intelektuální kultivaci a. Zkvalitňování charakteristik podnikání b. Inovace“ [1]

6.5.2013

28/92


Obrázek 3 - Zjednodušená pyramida pro Českou republiku dle Global competitiveness index za rok 2011.

Když se podíváme na pyramidu na obrázku č.3, můžeme vidět, že bez základních stavebních faktorů jako je infrastruktura či instituce by stát a vlastně i podnik vůbec nemohl rozvíjet faktory efektivní a inovační. V následující části bych se pokusila více dopodrobna rozepsat některé důležité pilíře.

Instituce Do tohoto pilíře se zahrnuje exekutiva, justice (včetně obchodního a občanského práva) a legislativa. Tvoří, jak lze vidět na obrázku č.3, základní stavební kámen celé pyramidy. V dnešní době, kdy dochází ke zrychlování všech procesů, by veřejné instituce měly být velmi flexibilní a podporovat rozvoj inovací a podnikání. Mezi klíčové problémy v dané oblasti v rámci České republiky patří: 

„Vlastnická práva



Etika a korupce



Nedovolené ovlivňování



Neefektivní vládnutí

6.5.2013

29/92


Bezpečnost – policie a důvěra veřejnosti



Korporátní etika



Korporátní odpovědnost



Nakládání s veřejnými prostředky“ [1]

Díky těmto a dalším problémům, jako neprůhlednost státních zakázek, zastaralé právní úpravy základních vztahů, problémy ve fungování vlastnických práv, klientelismus, korupce, ilegální aktivity, přemíra regulace a na druhou stranu nedostatečná kontrola, neefektivní komunikace mezi veřejnými institucemi a veřejností, se české podniky potýkají s problémy, díky kterým se zpomaluje jejich růst a efektivnost. Mezi základní cíle, ke kterým by měly instituce směřovat v oblasti konkurenceschopnosti patří tyto: 

„Odstranění nadměrné a špatné regulace a modernizace práva



Reforma veřejných institucí



Zrychlení vymáhání práva



Posílení pozice ČR na mezinárodní úrovni



Ostatní opatření (modernizace právních předpisů, opatření proti korupci,…)“[1]

Vzdělanost Na čem stojí každý podnik, ať už živnost nebo korporace? … na lidech! Zde se hodí citát od Tomáše Baťi: „Továrna bez lidí je jen hromada železa a cihel.“ Proto s růstem vzdělanosti a znalostní základny zaměstnanců i zaměstnavatelů roste produktivita práce. To je doprovázeno růstem inovací, snižováním nákladů. Podnik roste a stává se rychleji konkurenceschopným. Proto by mělo být v zájmu každého podnikatele, aby najímal a vzdělával své pracovníky i sám sebe. Vyspělé země se musí trochu zajímat o rostoucí vzdělanost a kvalitní vzdělávací systém, aby rostla produktivita a HDP a stát se tudíž stával více konkurenceschopnější vůči ostatním státům. Technologická připravenost V současné době se do centra pozornosti dostávají nanotechnologie, biotechnologie a hlavně informační a komunikační technologie. Proto klíčovou roli hraje připravenost země a podniků na využití těchto nových a inovovaných technologií, na kterých jsou systémy s vysokou přidanou hodnotou založeny. Měly by se zaměřovat na inovace interních procesů a následné zvyšování výkonnosti.

6.5.2013

30/92

Diplomová práce Petra Chytilová Zkvalitňování charakteristik podnikání Do tohoto pilíře můžeme zahrnout mnoho charakteristik – např. kvalitu a kvantitu místních dodavatelů, marketing, originální inovace, mezinárodní distribuci, kvalitnější výrobní proces, zboží a další oblasti rozvoje podnikání. Jak lze vidět na obrázku č.4, s růstem HDP by se státy měly zaměřovat na nové oblasti rozvoje podnikání. V rozvojových zemích by se měly zaměřit na vytváření základních podmínek pro fungování trhu. Země s vyšším HDP by měly nastolit nákladově efektivní ekonomiku. Ve vyspělých zemích, mezi které se řadí i Česká republika, k dosažení ekonomického růstu je nutné rozšiřovat a plně využívat inovační potenciál.

Obrázek 4 - Schéma mixu rozvoje založeného na rozvoji faktorů, na jejich efektivnosti a na inovacích. Zdroj: [1] autoři v návaznosti na strukturu GCI WEF

6.5.2013

31/92

Porovnání ČR z hlediska jednotlivých pilířů

Obrázek 5 - Global Competitiveness Index pro ČR. Zdroj: World Economic Forum

Na obrázku č.5 lze vidět postavení ČR v rámci jednotlivých faktorů v roce 2010-2011. Ze sloupce pořadí lze vyčíst, že ze 139 sledovaných zemí se celkově v jednotlivých skupinách faktorů pohybujeme v první třetině, bohužel v rámci prvního pilíře – institucí jsme až v polovině. Vedle na spider grafu lze vidět srovnání ČR v rámci průměrně rostoucí ekonomiky, kde se pohybujeme na hranici či pod její hranicí. To mě přivádí na myšlenku, že by se firmy měly začít více přizpůsobovat světovým trendům (např. informatizace, genetizace, miniaturizace, ekologizace). Vzhledem k špatnému hodnocení České republiky v oblasti institucí by mělo dojít k podstatné změně v legislativě, zejména pokud jde o její zjednodušení a zpřehlednění (viz. přílepky k zákonům). Podstatně by se také měl zdokonalit boj s korupcí a měly by se změnit přístupy manažerů k jejímu využívaní. Myslím si, že zvyšování mezinárodní konkurenceschopnosti České republiky by mělo být v jejím samotném zájmu a měly by se o tuto problematiku více zajímat všechny její instituce – parlament, vláda, ministerstva, soudy, police a samozřejmě i podniky.


2.4

Porovnání konkurenceschopnosti ČR a ostatních států

Prof. Blažek na svém serveru říká: „Česká republika vykazuje značné zaostávání za většinou stávajících členských zemí EU a v souhrnu dlouhodobě nižší růstovou výkonnost ve srovnání s ostatními přistupujícími tranzitivními zeměmi, navíc ve fázích oživení provázenou i prohlubující se makroekonomickou nerovnováhou (v podobě narůstajících deficitů veřejných financí a běžného účtu platební bilance). Příčinou tohoto stavu není jen rozsah adekvátních zdrojů pro růst konkurenceschopnosti, ale jejich rozložení, jehož změna je blokována neadekvátním institucionálním uspořádáním. Změna tohoto stavu vyžaduje dlouhodobě zaměřenou a koordinovanou hospodářsko-politickou podporu, jejíž účinnost je současně rozhodující měrou závislá na kvalitě objektivní analýzy stávajícího stavu i vývojových trendů v jednotlivých oblastech.“ [13] Prof. M.Mejstřík ve svém Rámci strategie konkurenceschopnosti píše, že v roce 2005 přijala vláda historicky první dlouhodobější „Strategii hospodářského růstu ČR na léta 2005–2013“, která Českou republiku směřovala na „znalostně-technologické centrum Evropy s rostoucí životní úrovní a vysokou zaměstnaností. Cílem této strategie bylo „významným způsobem přiblížit ČR ekonomické úrovni hospodářsky vyspělých zemí EU při respektování principů udržitelného rozvoje. Měřeno ukazatelem HDP na jednoho obyvatele tento cíl kvantifikovala tak, že „je v silách země dosáhnout v roce 2013 průměru EU“. [1]. Přestože tento materiál velmi dobře identifikoval řadu závažných problémů, nedokázal vyvolat odezvu k jejich řešení. Protože se neustále zadlužujeme (jak píše v předchozím odstavci Prof. Blažek), i když se v posledních letech toto nadměrné zadlužování zastavilo, může se Česká republika jen „uklidňovat“ tím, že se zhoršuje situace i v ostatních zemích Eurozóny (hlavně na jihu) a východní Evropy.

6.5.2013

33/92


Obrázek 6 - Hrubé národní úspory 1997 - 2010, zdroj: [1]

Na obrázku č.6 vidíme, jak se Česká republika v ukazateli hrubého národního důchodu5 pohybuje nad průměrem Evropské unie. Je zde také vidět, jak se Řeckou celou dobu pohybuje hluboko pod tímto průměrem a ukazatel neustále klesá až na rok 2010, kdy mírně roste. Důvodem byl nekvalitní hospodářský růst V ukazateli HDP Řecko rostlo více než Česká republika, avšak jeho růst nebyl zapříčiněn úsporami, ale půjčkami. Samozřejmě že růst, který je založen na půjčkách není dlouhodobě udržitelný, o čemž náš přesvědčila velká řecká dluhová krize (která započala v letech 2009, 2010 a pokračuje dodnes, kdy je schodek státního rozpočtu 8,1 % HPD a nezaměstnanost kolem 30 %)

Když se podíváme

na produktivitu práce (která také odráží přidanou hodnotu), Česká republika se pohybuje v průměru na 50 % vyspělých zemí Eurozóny – viz obrázek č.7.

Obrázek 7 - Produktivita v roce 2009, zdroj [1]

5

Je to ta část hrubého národního disponibilního důchodu, který může být použit na investice a ne na spotřebu.

6.5.2013

34/92

Diplomová práce Petra Chytilová Důvodem, proč jsem v předchozím odstavci srovnávala Řecko a Českou republiku vyplývá z obrázku č.8, kde je znázorněna úroveň zemí měřená tzv. Human development index (HDI) Tento index je používán Organizací spojených národů a představuje nový způsob měření rozvoje zemí a to na základě kombinace ukazatelů – hlavními jsou střední délka života, vzdělání a příjmy (celkem se počet kritérií pohybuje kolem 100). Tato zpráva je vždy vydávána zpětně po dvou letech, až jsou známy definitivní statistické údaje jednotlivých zemí. V tomto žebříčku jsou pak země rozděleny do 4 skupin: 

země s velmi vysokou úrovní lidského rozvoje,



země s vysokou úrovní lidského rozvoje,



země se střední úrovní lidského rozvoje,



země s nízkou úrovní lidského rozvoje.

Na obrázku č.8 lze vidět, že se Česká republika v roce 2010 pohybovala v první oblastí - zemí s velmi vysokou úrovní lidského rozvoje, a to na 28.místě a právě paradoxem je Řecko, které je hned za ní, přestože jak jsem psala výše, jeho HND je velmi pod úrovní EU a nezaměstnanost se pohybovala kolem 12 % s rostoucí tendencí.

Obrázek 8 - Human development index 2010, zdroj: [17]

6.5.2013

35/92


2.5

Klíčový význam poptávky

Poptávka má pro jakoukoliv instituci klíčový význam. Neexistuje-li poptávka po výstupech jeho aktivit, nemá tato instituce nárok na existenci. Přes tento klíčový význam poptávky pro rozvoj jakékoliv instituce je poptávka v nejrůznějších encyklopediích a odborných učebnicích definována různě a poměrně neurčitě. Obecně je poptávka definována jako vyjádření zájmu spotřebitele o množství a sortiment zboží. Je regulována cenou, kterou musí spotřebitel za požadované zboží zaplatit. Pro podnikového manažera je však tato definice příliš obecná. Manažer musí pracovat s podstatně členěnými kategoriemi, které jsou definovány dále. Rozdíly mezi těmito kategoriemi je nutno důsledně rozlišovat. Nepochopení rozdílu může vést ke katastrofálním důsledkům. Potenciální poptávka je tvořena všemi spotřebiteli, kteří v daném regionu projevují v daném regionu zájem o koupi určitého produktu (výrobku nebo služby). Dostupná poptávka je část potenciální poptávky, tvořená potencionálními spotřebiteli, kteří mají nejen zájem, ale i dostatečné finanční zdroje a přístup k určité tržní nabídce. Obsluhovaná nebo-li cílená poptávka je ta část dostupné poptávky, o kterou se podnik rozhodl usilovat. Představuje tedy celkové množství, které může koupit určitá skupina (segment) spotřebitelů v určitém regionu, v určité době, v určitém marketingovém okolí a při určité marketingové činnosti podniku. Při úvahách o poptávce se musí brát v úvahu všechny tři skupiny poptávky. Jejich nedostatečné rozlišení může vést k velmi negativním důsledkům. Poptávka potenciální, dostupná a cílená se dále člení na tyto skupiny: 

Poptávka současná (někdy označovaná jako „normální“ či „běžná“) a



Poptávka strategická (nebo-li „budoucí“). Strategickou poptávku je ještě nutné rozdělit na další dvě skupiny: o Poptávka autonomní tj. taková, která vznikne bez aktivní snahy podniku

6.5.2013

36/92

Diplomová práce Petra Chytilová o Poptávka aktivně vyvolaná tj, taková, kterou podnik vyvolá svými aktivitami. Lze ji ještě rozdělit na dvě skupiny. Jsou to: 

Poptávka na nové produkty (výrobky nebo služby) a



Poptávka na nových trzích.

Rozlišení těchto skupin poptávky je velmi důležité, i když hranice mezi nimi nejsou zcela ostré. Dále uvedu několik příkladů. První dva z nich jsem převzala z literatury.

Příklad č.1 „Před několika lety vznikl v České republice záměr vyrábět laserové zubní vrtačky. Jejich vývoj a uvedení do provozu by si vyžádalo vysoké náklady (ve stamiliónech). Proto byl proveden výzkum poptávky. Použila se běžná dotazníková metoda založená na položení této otázky „Koupíte si přístroj za stanovanou cenu? - určitě ano, určitě ne, spíše ano, spíše ne“ Byli osloveni prakticky všichni zubní lékaři - tehdy asi 6 tisíc). Výsledek byl jednoznačný. Téměř všichni sdělili, že si vrtačku koupí „určitě ano“ nebo „spíše ano“. Hlubší prozkoumání problému poptávky však ukázalo zcela jiné výsledky. Ukázalo se totiž, že laserová vrtačka nemá takové parametry, jaké se původně předpokládaly a nemá takové specifické přednosti, které by opravňovaly její poměrně vysokou cenu a eliminovaly její nevýhody (obavy lékařů i pacientů z této metody, nemožnost ošetřovat amalgánové plomby a tudíž nutnost duplicitního vybavení ordinace, náklady na zaškolení lékařů, personálu, atd.), Výsledky průzkumu poptávky provedeny neadekvátní metodou vedly k nesprávným závěrům a mohly vyvolat značné ztráty. Projekt zkolaboval.“ [7]

Příklad č.2 Jeden významný český podnik disponující velkými finančními rezervami se rozhodl diverzifikovat své aktivity do zcela nového oboru. Velmi správně se orientoval na zavedení výroby dvou vědeckých přístrojů. Jeden z nich byl vyvinut na jednom českém špičkovém vědeckovýzkumném pracovišti. Šlo o unikátní přístroj dosahujících světových parametrů. Cena každého přístroje se předpokládala v řádu několika miliónů Kč. Úspěch se zprvu zdál nesporný a zcela jistý. Realizace však narazila na značné problémy. Poptávka v České republice však činila asi pět kusů. Předpokládalo se však, že poptávka v zahraničí bude

6.5.2013

37/92

Diplomová práce Petra Chytilová představovat desítky až stovky kusů, což by znamenalo tržby ve výši stovek miliónů, možná i miliard Kč. Zisk se očekával vysoký, protože materiálové a ostatní výrobní náklady byly velmi nízké a základní hodnota přístroje spočívala v know-how, respektive inovačním řešení, tedy ve znalostech českých vědců. Při detailním zpracování predikce poptávky se však ukázala celá složitost této problematiky. Při pokusu uvést výrobek na trh vznikly tyto problémy: 

Podnik dosud v daném oboru nepodnikal a vstoupil na trh jako zcela nový hráč, poznamenaný navíc stigmatem „východoevropského“ výrobce. Vstoupil by tak do konkurence s vysoce renomovanými světovými společnostmi.



K tomu, aby se uvedl na trh, musel by alespoň několika (kolem deseti) významným potencionálním zákazníkům poskytnout nejméně na jeden až dva roky daný přístroj zdarma do užívání a zajistit jeho dokonalý servis (využití 24 hodin denně, absolutně bezporuchový provoz). To by vyžadovalo aspoň 100 miliónovou investici do zdarma poskytnutých přístrojů plus vysoké náklady na servis.



Potenciální konkurenci byli současně dodavateli celých souborů příbuzných přístrojů používaných u potenciálních zákazníků (převážně nemocnic). Uživatelé byli už na tyto značky (respektive dodavatelské firmy) zvyklí, měli trvalé kontakty s jejich pracovníky, možná byli i jinak zainteresování na existenci těchto vazeb. Servis daných přístrojů konkurenti poskytovali souběžně s množstvím jejich jiných, již instalovaných přístrojů, čímž se servis velmi zlevnil.

Po dokonalém zvážení všech těchto skutečností se došlo k závěru, že reálná (tzv. dostupná respektive i cílená) poptávka na dané výrobky ve skutečnosti neexistuje. Bublina očekávaných obrovských zisků splaskla. Tento skutečný příběh má současně smutné i šťastné finále. Podnik, který chtěl zavést nový produkt, svůj záměr neuskutečnil. Chybu udělal v tom, že se hned v počátečním stádiu dostatečně komplexně nevěnoval otázkám poptávky a řešil spíše technické a právní problémy. Dobrý konec má pro české vědce – tvůrce daného přístroje. Spojili se s velkou zahraniční firmou, která ovládá velkou část celosvětového trhu onoho unikátního přístroje. Poskytly svoje know-how a patenty této nadnárodní firmě, která v současné době dokonce přesouvá do České republiky podstatnou část této sofistikované výroby založené na znalostech a vysoce kvalifikované práci. Výrobek ponese jméno renomované nadnárodní firmy, využije její distribuční a servisní síť. Globalizace opět pokročila. Naše české renomé ovšem bohužel zmizí. [7]

6.5.2013

38/92

Diplomová práce Petra Chytilová Příklad č.3 Jedna významná zájmová organizace vypracovala dlouhodobou předpověď poptávky po pracích z oblasti dopravní infrastruktury. Vyšla ze zasíťování nejvyspělejších evropských zemí, přepočítala tyto údaje na rozlohu České republiky a vyšla jí poptávka ve výši asi 3,5 biliónu Kč. Zdánlivě tedy byl dlouhodobě zajištěn rozvoj českých podniků orientovaných na práce v oblasti dopravní infrastruktury. Tvůrci uvedené předpovědi bohužel nevzali v úvahu rozdíl mezi potenciální, dostupnou a cílenou poptávkou (viz výše). V daném případě šlo pouze o poptávku potenciální, protože uvedený problém nebyl kryt dostatečnými finančními zdroji, a to ani zdroji ze státního/krajských/místních rozpočtů, ani ze zdrojů soukromých získaných metodou PPP (priváte Partnership Product). Důsledky této zdánlivě pouze metodické chyby byly velmi nepříznivé, stavební podniky nastavili své kapacity na velké objemy poprávky a poté, co bylo zjištěno, že jde o poptávku pouze potenciální a nikoliv dostupnou tj. zajištěnou finančními zdroji, došlo k prudkému poklesu stavební výroby a stavební podniky museli propustit tisíce zaměstnanců se všemi ekonomickými a sociálními důsledky, které z toho v důsledku tzv. dominového efektu vyplývají.“ [16] Domnívám se, že tato skutečnost je jednou z vážných příčin současné recese české ekonomiky.

Příklad č.4 „Tento příklad je ze současné doby. Souvisí s vybudováním Protonového centra v Praze. Podstata

spočívá

v tom,

že

dva

podnikatelé

vybudovali

pomocí

získaného

několikamiliardového úvěru centrum určené k léčení nádorů pomocí speciálních, údajně velmi efektivních, avšak velmi nákladných metod. Po uvedení do provozu vznik problém související právě s existencí poptávky. Podnikatelé postupovali se záměrem vytvořit nový segment poptávky u pacientů, kteří dosavadními metodami používanými v české republice nemají šanci na vyléčené, Je ovšem otázka, kdo tuto léčbu bude hradit a v současné době probíhá složitý spor mezi pojišťovnami, uvedenými podnikateli a úvěrujícími bankami. Celá problematika je právě problematikou správného pochopení jednotlivých kategorií poptávky uvedené výše.“ [16]

Závěr z příkladů:

6.5.2013

39/92

Diplomová práce Petra Chytilová Výše uvedené příklady ukazují na skutečně klíčový význam nejen zkoumání ale i správného predikování poptávky. Existence budoucí poptávky je základním východiskem úspěšného vývoje a konkurenceschopnosti podniku. Dobré podniky přitom poptávku zjišťují, vynikající firmy ji aktivně vytvářejí. Nejvyšší guru marketingu P.Kotler jednoduše říká: „Nasycený trh neexistuje.“ Při zkoumání existence budoucí poptávky si manažer musí položit několik otázek. V následující části vždy položím otázku, následně na ni odpovím a poté uvedu jeden (někdy i více) příkladů. Tyto příklady budou nejčastěji z oblasti zdravotnictví, protože v této oblasti dochází k současné době k největším inovacím a změnám.

2.5.1 Otázka první Bude

v budoucnosti

existovat

poptávka

po

současných

produktech

na

současných trzích, při současném modelu podnikání, současných metodách marketingu, současných distribučních sítích a současné ceně?

Doufání ve věčnou existenci dosavadní poptávky nesmí být strategickým směrem českých manažerů u žádného produktu. Platí to i u produktů se zdánlivě věčnou a stabilní poptávkou. Příklad Určité zdravotní potíže a metody jejich léčení budou možná velmi stabilní. Zdá se však, že jich nebude mnoho. Například i chřipka nebo tuberkulóza mají stále nové typy, z nichž na některé dosavadní metody léčení nepůsobí. Poptávka po chlebu se zdá být při povrchním sledování stabilní. Ve skutečnosti však v posledních letech podstatně klesla.

6.5.2013

40/92


2.5.2 Otázka druhá Bude existovat poptávka po současných v postatě stejných produktech, ale při určitém rozšíření nebo změně jejich některých méně podstatných užitných vlastností? Některé podniky zaměřené na tradiční produkty se snaží zachovat zásadní podstatu svých produktů, ale vylepšit jejich vlastnosti. Příklady Rehabilitační ústav Kladruby zavedl novou metodu rehabilitace „rozpohybování“ pacienta, kdy využívá jakousi umělou kostru umožňující dosud nepohyblivému pacientovi (po těžkém úrazu) se narovnat a postupně začít chodit. Coca Cola reaguje na výše zmíněný trend obezity tím, že vyrábí limonády se stejnou chutí, avšak bez obsahu cukru.

2.5.3 Otázka třetí Bude existovat poptávka po v zásadě stejných produktech, ale při podstatném snížení ceny?

Příklad Tuto situaci lze očekávat u některých léků určených na léčení AIDS, malárie, TBC. Potenciálních zákazníků jsou stamilióny, nemají však peníze na nákup léků, dostupná poptávka v tomto rozsahu však neexistuje. Jde o významný problém pro farmaceutické firmy i světové organizace zabývající se otázkou zdraví. Téměř jistě lze tento vývoj očekávat u výrobků z oblasti elektroniky a elektrotechniky (počítače, přehrávače, tlumočnické přístroje, chytré mobily a mnoho dalších produkt, které toto odvětví průmyslu neustále přináší.). Významným segmentem tohoto typu určitě budou lékařské diagnostické přístroje určené pro rychle se rozvíjející se státy.

6.5.2013

41/92


2.5.4 Otázka čtvrtá Bude existovat poptávka po v podstatě stejných produktech, ale pouze tehdy, jestliže se výrazně změní jejich užitné hodnoty?

Příklad Příkladem mohou být některý výkony z oblasti kardiochirurgie, neurochirurgie nebo plastické chirurgie. Známé jsou například výsledky českého plastického chirurga, který dosáhl unikátních výsledků při transplantaci celého obličeje, nebo operace s vyjmutím srdce apod. Zajímavým příkladem mohou být také potravinové výrobky, které dostaly nové vlastnosti.

2.5.5 Otázka pátá Zvýší se významně poptávka, použijí-li se jiné distribuční sítě nebo metody marketingu?

Každý podnik musí počítat s tím, že se zákazníci mění. Jsou stále vzdělanější, informovanější, náročnější. Někteří výrazně zbohatli - například v Číně vznikla střední třída zahrnující dnes asi 700 miliónů lidí. Jiní zchudli – to se projevuje zejména ve střední třídě v západní Evropě a USA. Příklad: Poptávka po plastických operacích v Rusku se výrazně zvýšila s metodou propojení private banking (průkopníkem byla česká firma PPF miliardáře Petra Kellnera). Poptávka po některých lécích, farmaceutických a hygienických prostředcích se v Indii výrazně zvýšila zavedením nového, menšího balení.

6.5.2013

42/92


2.5.6 Otázka šestá Bude nutné přejít ke zcela novému portfoliu produktů a s tím souvisejícímu modelu podnikání, novým metodám mark etingu a možná i novým metodám managementu?

Příklad: Tento příklad je podrobněji ilustrován v aplikační části této práce, kde se ukazuje vývoj portfolia v podniku GZ Digital Media a.s.

2.5.7 Otázka sedmá Není vhodné nebo dokonce nutné změnit strategii podniku, nebo alespoň některé její podstatné části?

Tento problém musela řešit většina českých podniků po roce 1989 a zdá se, že jej bude muset řešit znovu v následujících letech. Příklad: Ústřední vojenská nemocnice, která dříve byla zaměřena výhradně na potřeby ozbrojených složek se otevřela potřebám civilních občanů a je nyní špičkovou nemocnicí nejen pro potřeby armády, ale i pro civilní obyvatelstvo. Metrostav, který byl vybudován jako specializovaný podnik na výstavbu metra se stal významným dodavatelem pozemního a průmyslového stavitelství.

6.5.2013

43/92


2.6

Koncepce podpory MSP podnikatelů na období let 2014 – 2020

Materiál z roku 2012, který vydalo Ministerstvo průmyslu a obchodu, představuje zásadní strategický dokument, který vymezuje a stanovuje prioritní oblasti podpory MSP, jejichž cílem je efektivita a celkový rozvoj podnikatelů a tudíž celé národní ekonomiky. Tato podpora bude financována ze strukturálních fondů EU a národních prostředků. „ Podpora malých a středních podnikatelů v rámci programovacího období 2014-2020 bude klást důraz na posilování jejich konkurenceschopnosti prostřednictvím vytváření a šíření inovací, inovační podnikání MSP je tudíž jednou z největších priorit a v souladu je také s národními a evropskými cíli.“ [14]

2.6.1 Strategická vize Jak jsem psala již výše, klíčová role v oblasti růstu HDP, zaměstnanosti i zahraničního obchodu se bude čím dále tím více přesouvat z velkých korporátních firem právě na MSP. Proto se zde do popředí dostávají opět dříve popsané inovace, díky kterým MSP mohou dosahovat značné konkurenční výhody. Proto byla MPO stanovena následující strategická vize koncepce: „český podnikatel = nápady, sebevědomí, konkurenceschopnost a prosperita" Strategická vize této Koncepce MSP 2014+ představuje českého malého a středního podnikatele jako ekonomický subjekt, který má svou konkurenceschopnost založenou na: 

kvalitních a konkurenceschopných výrobcích a službách;



kontinuálním zvyšování inovační kapacity;



schopnosti produkovat nové nápady a větším uplatňování ochrany duševního vlastnictví;



schopnosti využívat znalostí a výsledků výzkumu vytvořených především v domácích výzkumných organizacích;



schopnosti reagovat pružně na požadavky zákazníků a promítat je do inovovaných produktů;



uplatnění dovedností vyplývající z efektivního využívání internetu a ICT;



kvalitativní i cenové výhodě;



schopnosti prosadit se na mezinárodním trhu a dále kvalitativně a kvantitativně expandovat;



účinné přeshraniční spolupráci.“ [15]

6.5.2013

44/92


2.6.2 Globální a hlavní cíle Globálním cílem Koncepce podpory malých a středních podnikatelů na období let 2014-2020 je kontinuální posilování konkurenceschopnosti a ekonomické výkonnosti malých a středních podnikatelů založené na kvalitním podnikatelském prostředí, na využití a rozvoji jejich inovačního potenciálu, znalostech a vzdělávání (upgrading malých a středních podniků k podnikání založenému na inovační konkurenční výhodě a posunu výše v hodnotových řetězcích), internacionalizaci vyplývající z vnitřního trhu EU a perspektivních trhů ve třetích zemích a celkovém snižování energetické náročnosti podnikání. [15]

Hlavní cíle Jak lze vidět v tabulce č.2, hlavními cíli MPO je zlepšení postavení MSP, jejich konkurenceschopnosti díky zkvalitňování podnikatelského prostředí a zvyšování kvality poradenských služeb pro MSP, včetně zvýšení atraktivity technického a přírodovědného vzdělávání, posílení a rozvoje technické inteligence. Následně posílení a podpora inovačních aktivit a v neposlední řadě pak snižování energetické a materiálové náročnosti při podnikání. Plnění těchto hlavních cílů bude sledováno pomocí indikátorů. Tyto indikátory jsou přesně vymezené v každém hlavním cíli a patří mezi ně např. podíl MSP na HDP, přidaná hodnota MSP, tržby u produktově inovujících podniků, vyrobená energie z obnovitelných zdroj, podíl exportu MSP na celkovém exportu…aj.

Hlavní cíle Posílení postavení malých a středních podnikatelů v české ekonomice a růst konkurenceschopnosti malých a středních podnikatelů v evropském a světovém kontextu.

Indikátor  

    

6.5.2013

Podíl MSP na HDP Postavení ČR v rámci konkurenceschopnosti podle Světového ekonomického fóra Počet podpořených projektů MSP (počet podniků) Přidaná hodnota ( % přírůstek přidané hodnoty) Počet exportních MSP Podíl exportu MSP na celkovém exportu Počet exportních MSP do zemí mimo EU

45/92

Diplomová práce Petra Chytilová Rozvoj a zkvalitňování podnikatelského prostředí a zvyšování kvality poradenských služeb pro MSP, včetně zvýšení atraktivity technického a přírodovědného vzdělávání, posílení a rozvoje technické inteligence.

     



Posílení inovační schopnosti a efektivního nakládání s duševním vlastnictvím malých a středních podnikatelů a rozvoj podnikatelské a inovační infrastruktury.



     

Snižování energetické a materiálové náročnosti při podnikání malých a středních firem.

    

Počet podniků usazených ve VTP a inkubátorech Počet podniků zainvestovaných rizikovým kapitálem Počet podpořených projektů MSP (počet podniků) Přidaná hodnota MSP ( % přírůstek přidané hodnoty) Počet studentů technických oborů SŠ (zejména odborných učilišť), VŠ Realizovaná spolupráce firem a SŠ či VŠ (počet SŠ, VŠ zapojených do spolupráce) Počet dní a výše nákladů pro založení podnikání Počet udělených patentů, ochranných známek, zapsaných užitných a průmyslových vzorů Komerční využití ochrany duševního vlastnictví (příjmy z licencí apod.) Podíl podniků s inovačními aktivitami Tržby u produktově inovujících podniků Podíl výdajů podnikatelských subjektů na VaV na HDP Počet podpořených projektů MSP Přidaná hodnota ( % přírůstek přidané hodnoty) Úspora energie (GJ)/rok Instalovaný výkon (MW) Vyrobená energie z obnovitelných zdrojů (MWh/rok) Podíl energie z OZE na hrubé konečné spotřebě energie Počet podpořených projektů MSP

Tabulka 2 - Indikátory hlavních cílů podpory MSP - zdroj:MPO

2.6.3 Shrnutí Celým materiálem, který se zabývá finanční a strategickou podporou MSP, se prolíná slovo konkurenceschopnost a inovace (ať už technické či netechnické podoby). Na inovační potenciál je zde kladen velký důraz díky tomu, že hraje důležitou roli ve schopnosti prosadit se na zahraničních trzích (díky zavedení nových či vylepšených výrobků, služeb, procesů, organizace,…). Ráda bych zdůraznila, že za inovacemi stojí lidská mysl, takže by se nemělo

6.5.2013

46/92

Diplomová práce Petra Chytilová zapomínat na podporu vzdělávání a poradenských služeb pro zaměstnance/zaměstnavatele. Zásadním kamenem pro rozvoj podnikání bude podpora výzkumu a vývoje, jež můžou poskytnout inovační konkurenční výhodu.

2.7

Očekávaný vývoj světa a jeho trendy

Konkurenceschopnost každého podniku do značné míry závisí na tom, jak podnik dokáže předvídat budoucí vývoj světa a základní trendy, které v něm probíhají. Předvídání budoucího vývoje se stalo jedním ze základních úkolů top managementu. Zkušenosti ukazují, že předvídání je nejen nutné, ale i možné. Má ovšem svá omezení. To lze dokumentovat například na hodnocení předpovědí, které byly v USA provedeny v 80.letech minulého století pro následujících 20 let, tj. prakticky pro období, které již skončilo. Lze tedy dobře vyhodnotit, které předpovědi se splnily a které byly naopak chybné. Kdybychom tuto problematiku stručně shrnuli, lze říci zhruba toto: 

Rozvoj techniky, zejména techniky komunikační a informační, zhruba odpovídá předpovědím, lze dokonce říci, že skutečnost předčila tehdejší očekávání.



Rozvoj lékařských oborů nedosáhl takového stupně, jaký byl předvídán a teprve v těchto letech dosahuje té úrovně, která byla předvídána pro první desetiletí 21. století.



Rozvoj Číny daleko předstihl očekávání.



Oslabení Ruska a tzv. socialistického bloku bylo daleko razantnější než se předpokládalo –úplný rozpad SSSR předpověď neuvažovala.

Obecně se ukazuje, že je-li předvídání věnována dostatečná pozornost a použijí-li se kvalifikované metody, jsou výsledky daleko lepší, než tvrdí skepticky uvažující odborníci. Ukázalo se například, že nedávná katastrofální havárie japonské jaderné elektrárny Fukušima byla předvídána, avšak management předpovědím nevěnoval pozornost. Rovněž katastrofální zemětřesení ve střední Itálii bylo seismology předpovězeno, avšak správní orgány zprávám nepřikládaly velký význam. Je zajímavé, že za to byli dokonce soudně potrestáni. Z uvedeného tedy vyplývá, že předpovědi o budoucnosti management podnik musí věnovat daleko větší pozornost než dosud. Předvídání by se dokonce mělo stát jednou z hlavních aktivit top managementu. Specifikou je to, že doslova každý podnik (dokonce i podnik s lokální působností) je ovlivňován globálním vývojem celého světa. Proto podnikoví 6.5.2013

47/92

Diplomová práce Petra Chytilová manažeři musí věnovat pozornost předpovědím celosvětového vývoje. Této problematice je například věnována studie Global Trends 2025 zpracovaná americkou zpravodajskou agenturou The U.S. Intelligence Community. Do zkrácené verze byla přepracována na Moravské vysoké škole ekonomické Prof. Součkem. Zde uvedeme pouze 4 základní scénáře očekávaného vývoje světa. Podle amerických zvyklostí mají barvitá označení: 

„Svět bez Západu o Podle tohoto scénáře USA ustoupí do pozadí, Mezinárodní systém bude členitější.

Nové

rozložení

mezinárodních

sil

povede

ke

zpomalení

hospodářského růstu a k provádění méně účinných opatření při řešení takových celosvětových problémům jako jsou klimatické změny, energetická bezpečnost nebo růst politické nestability. 

Říjnové překvapení o K zabránění další devastující krize je třeba, aby se USA zhostily své dosavadní vedoucí role mnohem lépe než dosud a aby nadnárodní instituce získaly mnohem silnější postavení. Špatné ekonomické úvahy a jejich nepřesvědčivé prezentace budou mít závažné politické následky. Pro USA a další mocnosti bude

mnohem

obtížnější

nalézt

a

implementovat

plány

vedoucí

k hospodářskému růstu. 

Krach BRIC o Mocenské soupeření mezi Indií a Čínou vyústí v otevřený konflikt. USA díky tomu opět upevní své postavení, nicméně vojenský střet vyvolá nebezpeční nacionalistické vášně.



Politika již není lokální o V některých otázkách jako je například životní prostředí dojde ke značnému přesunu vlivu z vládních organizací na nevládní. Většina voličů bude považovat nevládní organizace za schopné lépe se vypořádat s problémy týkajícími se celé planety. Vláda bude muset tyto názory respektovat. To se však netýká všech oblastí politiky. Například tradiční témata jako národní bezpečnost či etnické otázky zůstanou doménou vlád a jednotlivých zemí.“ [23]

Vývoj jde ovšem dále i v oblasti předvídání, takže od doby zpracování výše uvedené studie se již projevují některé další jevy. Seznam nejvíce se rozvíjejících se států označených výše jako BRIC (Brazílie, Rusko, Indie, Čína) se rozšířil na BRICS – přibyla Jihoafrická republika –

6.5.2013

48/92

Diplomová práce Petra Chytilová South Africa. V nejnovějších prognózách jsou mezi nejvíce se rozvíjejícími se státy uváděny také Mexiko, Indonésie, Jižní Korea a Turecko. Dynamicky se také začínají rozvíjet některé státy v jižní Africe, které byly dosud pokládány za „spící“. Stále významnější roli začínají také hrát tzv. gazelí firmy v arabských státech. Zvětšilo se také nebezpečí jaderné války – napětí mezi Iránem a Izraelem se neustále stupňuje, podstatně se vyostřil konflikt v Severní Koreji, výbušná je situace v Sýrii, Egyptě a Libyi. Velmi významné je pro rozvoj, inovace a udržení konkurenceschopnosti podniku schopnost předvídat základní budoucí vývoj. Obecně jsou za tyto základní trendy pokládány tyto směry celosvětového rozvoje: 

změna hospodářské mapy světa,



superkonkurence,



superturbulence,



intelektualizace,



terorismus a militantnost,



genetizace,



prohlubování rozdílů,



ekologizace vs. devastace,



meteorologické změny,



a demografické posuny.

V poslední době však byly jako nejdůležitější tendence k všeobecnému údivu veřejnosti uváděny obezita a deprese. Statistické údaje tuto skutečnost potvrzují. Předvídání těchto trendů otevřelo možnosti mnoha českým i zahraničním firmám, které těchto trendů využívají. Mnoho firem nabízí nové rehabilitační, relaxační, dietetické, psychologické a psychiatrické služby. Mementem pro každý český podnik je změna hospodářské mapy světa a zvýšení superkonkurence. I v oblasti terorismu a militantnosti naše podniky reagují. Stali jsme se opětovně jedním z významných dodavatelů zbraní, ale vyrábíme i vysoce úspěšné produkty z oblasti protiteroristické ochrany (radary sledující tzv. neviditelná letadla, sledovací kamery, protichemické prostředky,…).

6.5.2013

49/92

Diplomová práce Petra Chytilová Obecně řečeno - předvídavý top management může na nastupující trend buď „naskočit“ nebo naopak provést taková opatření, jimiž bude negativním důsledkům trendů čelit.

6.5.2013

50/92


3 Praktická část Příklad GZ Digital Media dokumentuje, jak se ze středního podniku může stát podnik velký a přitom jak si může zachovat pozitivní vlastnosti podniku středního. Bylo toho dosaženo tím, že – jak bude ukázáno dále – v podniku byly cíleně a trvale prováděny pozitivní změny (inovace). V první části popíši vývoj firmy a pokusím se přiblížit jednotlivé pozitivní inovační změny (hlavně ve výrobním sortimentu), ke kterým od roku 1989 došlo. Mým záměrem bylo tyto změny podložit i číselnými ukazateli – poměrové ukazatele a bonitní a bankrotní modely, avšak výroční zprávy podniku mám pouze od roku 2007. Proto v rámci finanční analýzy, který následuje po popisu podniku a jeho výrobků, ukážu číselný růst všech ukazatelů po inovační změně, ke které došlo v roce 2008 (změna techniky kompletačních služeb a poté výroba multimediálních knih). V poslední části – bonitních a bankrotních modelech – popíši společnost z hlediska finančního zdraví a případně se pokusím předpovědět její bankrot, pokud by k nějakému mělo dojít a uvedu faktory úspěchu, díky kterým se společnost patří mezi celosvětově uznávané.

3.1

Popis podniku

Obrázek 9 - GZ Media, zdroj: http://gzmedia.eu

Podnik byl pod názvem Gramofonové závody založen již před více než 60ti lety. Ve své dnešní podobě je zapsán na serveru justice.cz jako firma GZ Digital Media, a.s. a byla zapsána do obchodního rejstříku 20. září 2005 a je vedena pod spisovou značkou B 10185 u Městského soudu v Praze. 

Sídlo: Loděnice, Tovární 340, PSČ 267 12



Identifikační číslo:

6.5.2013

273 80 068 51/92


Právní forma: Akciová společnost



Statutární orgán - představenstvo:

předseda představenstva:

o Ing. Zdeněk Pelc, CSc., dat. nar. 15. března 1951 Kladno - Kladno, Jos. Černohorského 2333, PSČ 272 01 den vzniku funkce: 30. června 2010 den vzniku členství: 30. června 2010 Hlavním předmětem činnosti GZ Digital Media, a.s. je rozmnožování záznamu zvuku a obrazu na nosičích CD nebo DVD. Tato činnost vytváří před 90 % celkových tržeb společnosti. V posledních letech se více a více dostává do popředí polygrafická výroba a společnost obnovila výrobu černých desek. Mezi vedlejší činnosti společnost zahrnuje koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje, silniční motorová doprava, hostinská činnost, chemigrafie, provoz mechanizačních prostředků, mezinárodní zasilatelství, ubytovací služby, vydavatelská a nakladatelská činnost, strojírenská výroba a opravy.

3.1.1 Historie Historie GZ Digital Media sahá až do roku 1951, kdy v Loděnicích vyrobili první gramofonovou desku. V roce 1988 pak tehdejší Gramofonové závody vylisovaly první CD a v roce 2001 i první DVD ve střední Evropě.

Obrázek 10 - Pozdrav z Loděnice, zdroj: http://gzmedia.eu

6.5.2013

52/92

Diplomová práce Petra Chytilová V roce 2007 došlo ke sloučení zanikající společnosti GZ Digital Media, a.s. s nástupnickou společností EG Investments, a.s. Při tomto sloučení nedošlo prakticky k žádným změnám v řízení společnosti, jen ke změně vlastnické struktury. V roce 2010 je účetní závěrka konsolidovaná a zahrnuje 3 dceřiné společnosti - GZ Recordable s.r.o., GZ Digital Media UK Ltd. a o skupinu Thomson Litho Holdings Ltd. Ve všech je 100 % vlastníkem. V listopadu roku 2011 došlo ke vzniku požáru, který způsobil v konečném důsledku ztrátu 40 miliónů korun. Požár vznikl v budově, kde se vyskytují lepidla a hořlavé látky nedbalostí jednoho z pracovníků. Kromě již zmíněné ztráty došlo k obnovení provozu až za 10 dní. Na závěr bych ráda uvedla stručný souhrn historie, který lze nalézt na internetových stránkách společnosti: „Společnost GZ Digital Media, a.s. navázala na více než padesátiletou tradici Gramofonových závodů a od svého vzniku v roce 1999 stále rozšiřuje nabídku produktů a služeb. Za přispění amerického kapitálu a pod vedením českých manažerů se rozrostla v moderní podnik, který celosvětově patří k nejvýznamnějším ve svém oboru. Replikace CD a DVD, výroba vinylů (gramofonových desek), bohaté zkušenosti v polygrafické výrobě a současný špičkový zákaznický servis oceňují tisíce spokojených zákazníků po celém světě.“

3.1.2 Média V roce 2011 vyšel z rukou České tiskové kanceláře článek o Gramofonových závodech Tento článek byl napsán při příležitosti oslavy 60 let od vylisování první gramofonové desky, kdy firmu navštívil prezident Václav Klaus.

6.5.2013

53/92


Obrázek 11 - 60. výročí založení GZ Media Digital, zdroj: muzikus.cz

„Společnost GZ Media Digital, dříve známá jako Gramofonové závody Loděnice, loni vykázala zisk 430 milionů korun, což je nejvíc v novodobé historii. Generální ředitel společnosti Zdeněk Pelc předpokládá, že letos zisky opět porostou. Mohly by se pohybovat kolem 450 milionů korun, řekl dnes ČTK. Podle prezidenta se firma proměňuje v čase a dokáže reagovat na rostoucí poptávku, což je hlavním důvodem toho, že se jí daří. „Obdivuji to, že se firma dokázala obměňovat, že nezůstala strnule u toho, s čím začala. Kdyby u toho zůstala, tak by dávno zahynula,“ prohlásil Klaus. S tím Pelc souhlasí. Společnost se podle něj nezaměřuje jen na výrobu CD, DVD nebo vinylových desek. Hlavním zdrojem obchodu je tiskárna, kde se vyrábějí nejrůznější obaly a manuály, nebo komplementační centrum, vysvětlil. Za pozitivní ekonomické výsledky podle představitelů firmy paradoxně může celosvětová hospodářská krize. Finanční ředitel společnosti Vladimír Modrý ČTK řekl, že kvůli ní firmy na západě musely začít šetřit a česká společnost díky tomu získala významné zákazníky. „Naše výroba roste také kvůli konkurenčnímu boji. Konkurence pomalu odpadává a my jejich trhy pomalu přebíráme,“ upřesnil Pelc.“

6.5.2013

54/92

Diplomová práce Petra Chytilová V současné době se firma opět vrací k výrobě gramofonových desek (meziroční růst v letech 2010/2011 cca o 5 %), protože se opět dostávají do módy díky své odlišnosti od současných digitálních technologií.

3.1.3 Produkty Společnost GZ Media se orientuje na tři zásadní oblasti, jimiž jsou tiskové služby, výroba CD/DVD/BD a výrobu vinylových desek. 6 Tiskové služby V této oblasti se může pochlubit kompletní paletou nejrůznějších polygrafických výrobků a širokým okruhem činností. Snaží se vyhovět individuálním přáním zákazníků a poradit jim při řešení jejich projektů. Veškerá činnost se odehrává ve vlastních výrobních prostorách, takže zákazník je velmi flexibilně a na jednom místě obsloužen. Důraz je kladen na velmi vysokou kvalitu výrobku. Společnost láká zákazníky na tyto kvalitní služby: 

Digitální, archový, rotační ofsetový tisk, sítotisk



Široká nabídka povrchových úprav - UV lakování, laminace (lesk, mat, speciální), ražba fólií, slepotisk, parciální UV



Šitá vazba, lepená vazba, pevná knižní vazba



Výseky, falcování, lepení



Výroba kašírovaných produktů



Tiskové stroje špičkové kvality – Heidelberg, Bobst, Muller Martini, Emmeci a další



Provoz zajištěn 24/7/365



ISO 9001:2000 a ISO 14001:2004; FSC certifikace



Výrobky: plakáty a letáky, manuály a brožury, media knihy, kartonové obaly, balení pro nosiče CD/DVD, kašírované výrobky, plastové obaly,…

Výroba CD/DVD/BD Hlavní a klíčové slovo v této oblasti je bezpečnost. Jejich strategie je založena na plné certifikaci veškerých replikačních služeb. Zajistit precizní ochranu duševních vlastnických práv jejich zákazníků je pro ně prioritou a jednou z nejsilnějších stránek. Nepřekvapí, že se v této souvislosti připojili k „protipirátské“ společnosti CDSA a jejich Anti-Piracy Certification Programu. Díky jejich důrazu na bezpečnost jsou autorizováni jako jeden z klíčových

6

Popisy produktů a činností jsou převzaty a upraveny z oficiálních stránek společnosti http://gzmedia.eu

6.5.2013

55/92

Diplomová práce Petra Chytilová replikátorů CD a DVD pro společnosti jako Microsoft, Symantec a další giganty ve svých oborech. Historie výroby optických nosičů se ve společnosti datuje do roku 1988. Je tradičním výrobcem a spolehlivým dodavatelem CD, DVD a BD. Jejich výrobní kapacita činí 600.000 nosičů denně. Vinyl V roce 2011 podnik oslavil kulaté výročí GZ Vinylu. Bylo tomu právě šedesát let od okamžiku, kdy brány podniku opustila první černá deska. Firma je považována za světovou jedničku a lídra trhu v tomto oboru – výrobě vinylových desek. Snaží se neustále zlepšovat a optimalizovat procesy, aby zákazníci byli naprosto spokojení, že mají doma skutečný hudební či sběratelský unikát. Společnost také nabízí špičkové služby v balení vinylů, kvalitní servis a flexibilitu zahrnující například kompletaci, skladování či dodání požadovaného produktu dle přání zákazníka. Na individuální požadavky zákazníka je kladen veliký důraz.

3.2

Základní charakteristika podniku

Jak vyplývá ze všech informací o GZ Digital Media je tento podnik charakterizován především vysokou inovativností. Během uplynulých 25 let (tj. od okamžiku změny sociální a politické situace v České republice) se v podniku ve skutečnosti změnilo vše. Změnily se: 

vlastnictví



výrobní program,



metody managementu,



technologie,



kvalita,



principy obchodní politiky,



personální politika,



zainteresovanost pracovníků,



a péče o životní prostředí.

6.5.2013

56/92


3.2.1 Vlastnictví podniku Podnik prošel složitým procesem privatizace, který vyústil v zakoupení podniku významnými americkými investory. Pod těmito vlastníky dosáhl významných ekonomických výsledků, které umožnily, aby původní vklad amerických investorů jim byl několikanásobně splacen. V následující etapě došlo k další změně vlastnické struktury. Podnik se vrátil zpět do českých rukou a majoritním majitelem se stal tehdejší a současný český generální ředitel. V jeho majoritním vlastnictví zůstal podnik dosud. Podnik je tudíž jedním z významných českých podniků, který je výhradně v českých rukou.

3.2.2 Výrobní program Portfolio podniku se za sledované období rovněž výrazně změnilo. Od původního portfolia zaměřeného prakticky výhradně na tzv. „černé“ tj. vinylové desky podnik přešel k výrobě jiných nosičů – CD a DVD, kde se stal významným hráčem na českém i světovém trhu.

• Vylisována první gramofonová deska

1951

• Gramofonová deska neboli gramodeska je médium používané od konce 19.století do 80.let 20.století pro analogový záznam zvuku. • První typ gramodesek se vyráběl z šelaku, měl hrubší dážky, potřeboval hlubší jehlu a rychlost 78 otáček za minutu. Jedna strana desky mohla obsahovat maximálně 3 minuty zvuku. [24]

Obrázek 12 - Gramofonová deska, zdroj: wikipedia.org

6.5.2013

57/92


• Začátek výroby audiokazet (MC)

1972

• Audiokazeta je zvukový nosič obsahující magnetickou pásku, na kterou lze zaznamenat zvuk a data napříkla v kazetových magnetofonech nebo diktafonech. • Audiokazety jsou buď analogové nebo digitální. [25]

Obrázek 13 - Audiokazety, zdroj: http://kultura.idnes.cz

• Zahájena výroba CD

1988

• Kompaktní disk je optický disk určený pro ukládání digitálních dat.[26] • V GZ Digital Media, a.s. výroba CD probíhá ve dvou velikostech CD 12cm a 8cm. Vyelký výběr CD formátů (CD AUDIO, CD-ROM, CDExtra, Mixed Mode, VIDEO CD). Možnost reslizace CD vizitek (informace o společnosti v digitální podobě).[27]

• Zahájena výroba DVD

2001

6.5.2013

• DVD je formát digitálního optického datového nosiče, který může obsahovat filmy ve vysoké obrazové a zvukové kvalitě nebo jiná data. Při vývoji byl kladen důraz na kompatibilitu s CD. [28] • V GZ DigitalMedia, a.s. lze volit z DVD 5, DVD 9 či DVD 10, ale i DVD Video či DVD ROM. [27]

58/92


• DVD authoring-zřízení studia

2004

• Ve firmě GZ Digital Media, a.s. je zákazníkům k dispozici speciální upravené studio pro přepis, stříhání a následné zpracování videa a prostorového zvuku. Akustický návrh byl vytvořen na základě doporučení pro prostorový poslech podle Dolby Digital.[27]

Obrázek 14 - CD, DVD, zdroj: gzmedia.eu

6.5.2013

59/92

Diplomová práce Petra Chytilová V další etapě podnik rozšířil své portfolio o polygrafické a kompletační výrobky. V této oblasti dosáhl špičkové úrovně, vyznačující se především pružností, rychlostí a spolehlivostí. Jistým paradoxem je to, že v posledním období podnik do svého portfolia opětovně zařadil „černé“ desky a stal se jejich velkým výrobcem na světě.

• Rozšíření tiskových kapacit

2008

• Firma GZ Digital Media, a.s. je jedna z mála tiskáren na trhu, která nabízí široký okruh činností společně s pestrou a komplexní paletou nejrůznějších polygrafických výrobků. Počínaje tiskem do formátu B1, přes široké spektrum povrchových úprav a knižních vazeb, až po výseky a lepení kartonových boxů. [27]

Obrázek 15 - Tiskové kapacity, zdroj: gzmedia.eu

Obrázek 16 - Kniha, zdroj:gzmedia.eu

6.5.2013

Obrázek 17 - MINTpack, zdroj:gzmedia.eu

60/92


• Zahájena výroba multimediálních knih

2009

• Firma GZ Digital Media, a.s. dokáže kombinovat audiovizuální obsah s grafickou formou. Jedná se o ideální řešení pro luxusní hudební série, filmové edice či firemní prezentace. [27]

Obrázek 18 - Multimediální kniha, zdroj:gzmedia.eu

• Nový unikátní mastering vinylu

2010

• Firma GZ Digital Media, a.s. je jedničkou ve výrobě vinylových desek. • Změna této technologie se dá přirovnat k posunu z fotografování na film k digitální fotografii. • Nový mastering poskytuje zvuk bez výrazního zkreslení a poskytuje tak vyšší kvalitu zvuku pro zákazníka. [27]

Obrázek 19 - Vinyl, zdroj:gzmedia.eu

6.5.2013

61/92


• Nové moderní kompletační a logistické centrum

2011

• Na 12 000 metrech čtverečných a 10 000 paletových místech nabízí svým zákazníkům kompletační, skladovací a distribuční služby. Důraz kladou na flexilbilitu, bezpečnost a efektivnost nabízených služeb. • Zkoordinují pro své zákazníky jak materiálové, tak informační toky a bezpečnost jejich výrobků. [27]

Obrázek 20 - Kompletační a logistické centrum, zdroj:gzmedia.eu

• Zahájení výroby kašírovaných výrobků

2011

• Výroba dostatečně pevných a ekologicky balených výrobků s denní kapacitou 100 000 produktů. • Firma GZ Digital Media, a.s. disponuje moderní a plně automatizovaným pracovištěm pro výrobu boxů z potahované kartonáže. [27]

Obrázek 21 - Kašírované výrobky, zdoj:gzmedia.eu

6.5.2013

Obrázek 22 - Kašírované výrobky, zdroj:gzmedia.eu

62/92


3.2.3 Metody managementu Metody managementu se v průběhu sledovaného období výrazně změnily. V počátečním stádiu tohoto období management přirozeně používal metody obdobné všem tehdejším podnikům - tzn. funkcionální organizaci, hierarchickou strukturu rozhodování a další tehdy obvyklé metody odpovídajícímu tehdejšímu centrálnímu řízení ekonomiky státu. Výrazným rysem managementu bylo již na počátku sledovaného období to, že podnik byl úzce spjat se zahraničním trhem, takže byl nucen využívat takové metody, které mu umožnily na zahraniční trh pronikat a efektivně se zde udržet. K významným změnám došlo po příchodu amerického manažera. Za poznámku snad stojí to, že americký investor v důsledku své počáteční nedůvěry k českému managementu jmenoval do podniku „amerického spoluředitele“, který zde zřejmě měl hrát úlohu „jakéhosi kontrolora“ českého managementu. Během krátké doby se však americký investor (velmi významný podnikatel a finančník Ken Brody) přesvědčil, že role“amerického spoluředitele“ je zbytečná. Odvolal ho a vedení plně přešlo do rukou českých pracovníků. Dalším klíčovým posun v metodách managementu byla skutečnost, že generální ředitel podniku se ve svých padesáti letech rozhodl absolvovat dlouhodobý kurz pro nejvyšší topmanagement na Harvardské univerzitě v USA. Tři jednoměsíční pobyty v jednoročních intervalech mu přirozeně otevřely nové obzory řízení a umožnily mu také navázat kontakty s velmi významnými osobnostmi na všech kontinentech. Své poznatky ze studia okamžitě přenášel do řízení podniku. Každý, kdo podnik navštíví, se zde s těmito stopami setká na každém kroku.

3.2.4 Technologie Technologie podniku se v průběhu výtažném změnila. Podnik měl mimořádné štěstí v tom, že již na konci 80. let měl možnost zakoupit švýcarskou automatickou linku, která tehdy představovala špičku v tehdejší technologii nosičů zvuku. Podnik se tím posunul o významný krok vpřed oproti ostatním výrobcům a stal se ve svém oboru světově konkurenceschopný. Do technologie byly i v následujících letech investovány značné částky, takže i v nejnovějším oboru současného podnikání – polygrafické výrobě- je podnik vybaven nejnovějšími stroji od nejprogresivnějších výrobců. O tomto vývoji se také píše v následujícím článku: 6.5.2013

63/92

Diplomová práce Petra Chytilová „Pelc porazil konkurenci ve Středočeském kraji a Praze. Jeho společnost GZ Digital Media je světovou jedničkou ve výrobě vinylových desek i přesto, že vinylům i jejich nástupcům v podobě CD a DVD už skoro odzvonilo. O kvalitě práce jeho firmy vypovídá i to, že si u něho nechají lisovat vinyly světové hvězdy, jako nepříklad Madonna, Rolling Stones a U2. "Když má Madonna novou desku, má statisíce CD a k tomu deset tisíc vinylů. Náš největší zákazník na vinyly je Universal Music," popsal při příležitosti šedesátého výročí firmy její marketingový ředitel Petr Levenec. Ovšem i tak společnost na úpadek zájmu o cédečka, dévédečka a vinyly reagovat musela. Jejím hlavním zdrojem obchodu se stala především tiskárna, kde se vyrábějí nejrůznější obaly a manuály. "Kdybychom nehledali nové příležitosti a nový typ výrob, dopadli bychom stejně jako většina evropských firem. V tom našem byznysu každý druhý krachuje a ti zbylí sotva přežívají," poznamenal Pelc. Kromě Universal Music patří mezi

tiskárny i EMI, Sony Music,

BlackBerry, Samsung, Symantec, LG nebo IKEA.“[29]

3.2.5 Kvalita Jak lze vidět na obrázku č.23 - vysoká, dokonce špičková kvalita je jedním ze základních předpokladů úspěchu proniku. Pro GZ Digital Media je samozřejmostí, protože se neustále pohybuje v prostoru tvrdé celosvětové konkurence. Kvalita je zde chápána komplexně, nejen jako soubor technických parametrů. Její nedílnou a nesmírně významnou součást tvoří absolutní spolehlivost dodávek a dalších parametrů požadovaných zákazníkem.

6.5.2013

64/92


Obrázek 23 - Politika integrovaného systému kvality a životního prostředí 21.4.2013, zdroj:gzmedia.eu

3.2.6 Principy obchodní politiky Management podniku věnuje a vždy kladl velký důraz na rozvoj svých obchodních aktivit. Rozvinul všechny známé a účelně využitelné metody moderního marketingu a obchodních aktivit. V cizině udržuje v řadě států svá vlastní obchodní zastoupení, vychází z toho, že obchod v dané komoditě může nejlépe a nejúspěšněji provádět pouze příslušník státu daného teritoria. Podnik se dokázal přizpůsobit požadavkům světového trhu a ve všech teritoriích, kde podnik operuje je plně konkurenceschopný. To dokazují ekonomické efekty uvedené dále ve finanční analýze.

3.2.7 Personální politika Vedení podniku si je plně vědomo, že základem jeho úspěchu jsou kvalifikovaní a zainteresovaní pracovníci. Východiskem této personální politiky je dlouhodobé sepětí současného generálního ředitele a majoritního vlastníka podniku s podnikem a jeho pracovním kolektivem. Současný generální ředitel je podle dostupných údajů „služebně nejstarším“ ředitelem podniku v České republice, pracuje v této funkci již tři desítky let. Osobně zná velký počet svých spolupracovníků (včetně dělnických profesí). Ví o jejich osobních a rodinných problémech a je vždy ochoten jim pomoci a problémy řešit. Velmi často chodí do výrobních provozů („walking and talking“ provádí v praxi), hovoří s lidmi, ptá se na jejich názory. Jak se ukázalo v řadě příležitostí

- např. při oslavě 60.letého výročí –

zaměstnanci oceňují jeho velký přínos k uchování a rozvoji podniku. Spolupracovníci to vidí

6.5.2013

65/92

Diplomová práce Petra Chytilová hlavně jako jeho osobní zásluhu a uznávají, že pracuje nejvíce ze všech zaměstnanců podniku. To mu umožňuje vyžadovat i vysoce náročné úkoly – nepřetržitý provoz, vysokou kvalitu výroby, apod. (Tyto informace byly zjištěny osobními rozhovory s pracovníky podniku.) Vztahy mezi top managementem a pracovníky plně odpovídají nejmodernějším požadavkům tzv. sociální zodpovědnosti podniku CSR (Corporate Social Responsibility). V plném rozsahu se to týká i vztahů s velkým množstvím zahraničních pracovníků, kteří jsou současné době v podniku zaměstnáni. Jedním z projevů této sociální odpovědnosti je například zavedený systém výběru nejlepšího pracovníka roku. Tento pracovník kromě určité finanční odměny má privilegium pracovat v podniku, až do té doby, kdy se sám rozhodne, že z podniku odejde. Ani při poklesu své výkonnosti není donucen k odchodu z podniku. Je to výraz vážnosti managementu k „lidem práce“.

3.2.8 Zainteresovanost a vzdělanost pracovníků Generální ředitel podniku věnuje velkou pozornost zainteresovanosti svých pracovníků. Členové nejvyššího vedení jsou zainteresováni zvláštní metodou akciové účasti na vlastnictví podniku. Odměny ostatních členů top managementu jsou přiznávány na základě středně a dlouhodobých výsledcích podniku. Metoda této zainteresovanosti je v podniku pokládána za důvěrnou. V podniku existuje systém celoživotního vzdělávání. Přirozeně nejvíce je uplatňován v situacích, kdy dochází k zásadním změnám technologie (viz rok 2008 a 2009). "Jednodušší by bylo pracovníky některých odvětví propustit a nabrat nové, ale to odmítáme. Pokud tady například někdo pracoval 15 let jako lisař CD, dostane možnost se naučit něco jiného," uvedl Pelc. [20]

Systém vzdělávání a adaptace zaměstnanců firmy GZ Digital Media 7 V roce 2010 obdržela společnost Rozhodnutí Ministerstva práce a sociálních věcí ČR o poskytnutí dotace na vzdělávání a adaptabilitu jejich zaměstnanců. Dotace byla schválena v

7

Převzato a upraveno z www.gzmedia.eu (Štědrá ruka Evropské Unie nám pomáhá financovat vzdělávání

našich zaměstnanců)

6.5.2013

66/92

Diplomová práce Petra Chytilová maximální výši cca 6,8 milionu a byla poskytována průběžně po dobu dvou let až do dubna 2012. Vzdělávání bylo poskytnuto celé společnosti a rozděleno do čtyř klíčových aktivit: 

Školení ze zákona



Podnikové vzdělávací programy



Odborné vzdělávání



Vybavení školících místností nábytkem a IT zařízením.

Logicky bylo jako první zahájeno rekonstruování a vybavování místností určených pro vzdělávání jejich zaměstnanců. Nově vybaveny byly učebny IT, velký sál za jídelnou a školící pracoviště na DTP. Jen úprava místností a jejich vybavení stály téměř 800.000 Kč. Provádění školení vyžaduje zapojení a spolupráci všech dotčených zaměstnanců, zejména vedoucích pracovníků, protože školení bylo prováděno tzv. „za pochodu“ a muselo být koordinováno společně s jejich produkcí. Od června 2010 až do konce dubna tohoto roku již proběhla školení topičů, jeřábníků, vazačů, řidičů systémových a motorových vozíků, řidičů referentských vozidel a vstřelovačů. Dále se zaměstnanci zúčastnili programů pro získání obchodních a komunikačních dovednosti, školení účetních a pracovníků spedice, úspěšně pokračovala výuka angličtiny a francouzštiny pro obchodní složky a vrcholný management, proběhlo školení pro interní auditory ISO. Odborné interní školení probíhá zejména v Obchodním úseku a intenzivně pokračovala především v první polovině roku 2011. Vzdělávání

je

pro

moudrého

člověka

procesem,

který

nikdy

nekončí.

Firma GZ Digital Media, a.s. si váží toho, že Evropské sociální fondy v České republice jim při profesním vzdělávání výrazně materiálně pomáhají.

3.2.9 Životní prostředí, hygiena a bezpečnost práce Podnik investuje velké částky do řešení otázek životního prostředí, bezpečnosti a hygieny práce. Neustálé zavádění nových technologií vede ke stálému zvyšování kultury práce a její bezpečnosti. Pracovní úrazy a vznik nemocí z povolání jsou v podniku výjimkou.

6.5.2013

67/92


Obrázek 24 - Politika integrovaného systému kvality a životního prostředí 21.4.2013, zdroj:gzmedia.eu

3.2.10

Shrnutí

Z obsahu této kapitoly vyplývá, že management chápe pojem inovací skutečně moderním způsobem – tj. tak, že inovace představují neustálou změnu všeho. Pokusila jsem se ukázat, že v průběhu sledovaného období se změnilo opravdu všechno, o čem jsem výše mluvila.

3.3

Finanční analýza podniku

Pro finanční analýzu podniku byly použity údaje z rozvahy a výsledovky. Rok 2012 ještě není schválen, ale pro dokumentaci vývoje jsem použila i tato přibližná čísla. V této kapitole bych ráda v rámci číselné analýzy zdokumentovala růst tržeb a všech ostatních klíčových ukazatelů nejen po změně vlastníka, ale následně také po inovaci a rozšíření kapacit podniku v roce 2008 a 2009, Tento skokový růst bych jako první ráda dokumentovala na růstu tržeb, jak vidíte na grafu č.1.

Tržby, EBIT 2 500 000 2 000 000 1 500 000 Kč

Tržby

1 000 000

EBIT 500 000 0

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Roky Graf 1 - Vývoj tržeb a EBIT 2007-2012, zdroj: vlastní výpočty autorky

6.5.2013

68/92

Diplomová práce Petra Chytilová Z grafu č.1 lze vyčíst, že s růstem tržeb roste i zisk. Ráda bych se zastavila u roku 2009, který je z hlediska inovací pro společnost velmi důležitý. V tomto roce došlo ke změně zaměření společnosti. Podnik se přestal orientovat pouze na výrobu nosičů, ale vybudoval další tiskárenské a komplementační kapacity, aby se stal ještě více „prozákaznický“. Nespornou konkurenční výhodou společnosti je výroba vinylových desek, kterých se ročně vyrobí zhruba pět milionů kusů. O tomto skokovém růstu se dokonce psalo v médiích, ráda bych zde část z jednoho článku citovala: Společnost GZ Digital Media, dříve známá jako Gramofonové závody Loděnice, vykázala v loňském roce čistý zisk 313 milionů korun, největší ve své novodobé historii. Tržby jednoho z největších výrobců CD a DVD ve střední a východní Evropě loni činily 1,55 miliardy Kč, přibližně stejně jako v roce předchozím. V roce 2008 byl však zisk 175 milionů Kč. Uvedl to finanční ředitel GZ Digital Media Vladimír Modrý. Generální ředitel GZ Digital Media Zdeněk Pelc uvedl, že se změnou původního výrobního programu, který nyní vedle produkce optických nosičů obsahuje také potisk CD a DVD, tiskárnu, knihárnu nebo automatické balení, souvisí nutnost rekvalifikace zaměstnanců.[20]

3.3.1 Poměrové ukazatele Ukazatele rentability Rentabilitou rozumíme měřítko schopnosti podniku vytvořit nové zdroje či dosáhnout zisku pomocí použití již investovaného kapitálu. Ukazatele rentability vychází ze dvou základních výkazů společnosti a to z rozvahy a výsledovky. Ukazatele rentability (výnosnosti)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

0,016

0,111

0,257

0,153

0,166

0,224

Rentabilita tržeb (EBIT/T)

0,019

0,110

0,212

0,136

0,172

0,215

Obrat celk. aktiv (T/AKT)

0,847

1,013

1,213

1,128

0,967

1,039

2 ROCE - Rentabilita kapitálu (EAT / (VK+Dl.K))

-0,012

0,181

0,394

0,297

0,286

0,384

3 ROE - Rentabilita vl. kapitálu (ČZ / VK)

-0,018

0,226

0,423

0,297

0,286

0,384

Rentabilita tržeb (ČZ/T)

-0,008

0,101

0,199

0,125

0,151

0,194

Obrat celk. aktiv (T/AKT)

0,847

1,013

1,213

1,128

0,967

1,039

Finanční páka (AKT/VK)

2,617

2,198

1,754

2,110

1,968

1,908

-0,008

0,101

0,199

0,125

0,151

0,194

1 ROA - Rentabilita celk. aktiv (EBIT / AKT)

4 ROS - Rentabilita tržeb ( EAT / T)

Tabulka 3 - Ukazatele rentability, zdroj: vlastní výpočty autorky

6.5.2013

69/92

Diplomová práce Petra Chytilová Rentabilitou celkového vloženého kapitálu, nebo jinak nazývané rentability aktiv (ROA), rozumíme produkční sílu společnosti nebo také její celkovou efektivnost. Měří efektivitu jedné jednotky majetku zapojené do činnosti podniku. Ukazatel ROA tedy vyjadřuje celkovou výnosnost aktiv bez zohlednění skutečnosti, z jakého zdroje vložený kapitál pochází. V tabulce č.3 lze vidět, že jedna koruna aktiv přinese např. v roce 2009 0,25Kč čistého zisku. Když se podívám na celý probůh tohoto ukazatele v jednotlivých letech, lze nejprve vidět jeho růst, poté od roku 2010 pokles a následně v roce 2012 opět růst. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) vyjadřuje výnosnost pro vlastníky společnosti z vloženého kapitálu. Měří, kolik zisku připadne na jednu korunu vlastního kapitálu. Díky ukazateli rentability vlastního kapitálu mají vlastníci možnost zjistit, jestli je vložený kapitál reprodukován v náležitém množství, které odpovídá riziku dané investice. Rentabilita naší společnosti je velmi vysoká a od roku 2009 se pohybuje na hodnotě 0,3 – tj. jedna koruna vlastního kapitálu vloženého společníky, přináší 0,3 Kč zisku. Rentabilita tržeb (ROS) vyjadřuje, kolik podnik dokáže vyprodukovat zisku na jednu korunu tržeb, neboli jinak řečeno, kolik podnik vytvoří zisku při určité výši tržeb. Hodnota tohoto ukazatele se pohybuje v rozmezí 0,13 – 0,2. Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity říkají, jak je společnost schopna využívat své investované finanční prostředky. Čím vyšší hodnota obratu dostaneme, tím je to lepší – tím rychleji se nám daní aktiva obrací a vytvářejí vyšší přidanou hodnotu. Minimální hodnota by však měla být 1. Opačnou hodnotou je pak dobra obratu, která nám vyjadřuje přesný počet dní, za která se daná aktiva obrátí. Výpočty jsou využívány hlavně pro zásoby, pohledávky, fixní a oběžná aktiva a také pro celková aktiva společnosti. Ukazatele aktivity (doby obratu)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

0,85

1,01

1,21

1,13

0,97

1,04

21,20

19,17

29,02

26,37

23,43

21,06

3 Obrat pohledávek ( T / pohledávky )

3,67

4,24

4,61

4,26

3,03

4,18

4 Obrat kr.závazků ( T/ kr.závazky )

3,26

4,66

13,84

23,06

246,24

221,17

3 Doba obratu aktiv (AKT / (T/360))

425,16

355,24

296,78

319,23

372,44

346,39

4 Doba obratu zásob (ZÁS. / (T/360))

16,98

18,78

12,40

13,65

15,37

17,09

5 Doba inkasa pohledávek (POHL / (T/360))

98,04

84,84

78,07

84,47

118,93

86,10

150,33

115,30

101,23

148,03

193,24

95,39

1 Obrat aktiv (T / AKT) 2 Obrat zásob (T / zásoby)

6 Doba splatnosti krátk. závazků (KZ / (T/360))

Tabulka 4 - Ukazatele aktivity, zdroj: vlastní výpočty autorky

6.5.2013

70/92

Diplomová práce Petra Chytilová Doba obratu aktiv společnosti se pohybuje kokem 300 dní, to znamená, že se obrátí pouze 1x za rok, což lze vidět v ukazateli obratu aktiv. Doba obratu zásob se pohybuje v průměru kolem 15 dní, což je příhodné pro produkty, jako jsou CD/DVD, obaly a tiskařské produkty, které by se měly opravdu „rychle točit“. Ukazatele likvidity Likvidita je schopnost podniku dostát včas všem svým platebním závazkům. Jestliže společnost čelí nedostatku likvidity, není schopna využívat ziskových příležitostí, potažmo nemůže hradit veškeré své splatné závazky. Na druhou stranou příliš vysoká likvidita se střetává s rentabilitou, jelikož aby byl podnik vysoce likvidní, váže své finanční prostředky v oběžných aktivech jako například zásobách, pohledávkách, penězích na účtu atd. Vysoké vázání finančních prostředků tedy způsobuje horší vývoj rentability. Likviditu dělíme na likviditu běžnou, pohotovou a peněžní. Běžná likvidita je nejširší vymezení likvidity. Vstupují do ní veškerá oběžná aktiva společnosti dělená krátkodobými závazky. Doporučená hodnota běžné likvidity se pohybuje v rozmezí 1,5 až 2,5. Peněžní likviditou rozumíme běžnou likviditu očištěnou o nejméně likvidní zásoby. Doporučená hodnota této likvidity je 1 až 1,5. Poslední likviditou je peněžní likvidita, do které zahrnujeme z oběžných aktiv pouze krátkodobý finanční majetek. Hodnota peněžní likvidity by neměla být nižší než 0,2.

Ukazatele platební schopnosti (likvidity)

2007

2008

2009

2010

2011

2012

1 Běžná likvidita ( OA / (KZ + KBU + KFVYP))

0,82

0,85

1,19

0,79

0,92

1,65

2 Pohotová likvidita (( OA - Z) / (KZ + KBU + KFVYP))

0,73

0,73

1,09

0,71

0,84

1,47

3 Peněžní likvidita (FM / (KZ + KBU + KFVYP))

0,20

0,17

0,40

0,18

0,23

0,57

Tabulka 5 - Ukazatele likvidity, zdroj: vlastní výpočty autorky

Společnost GZ Digital Media a.s. se v běžné likviditě pohybuje ve vymezeném rozmezí – tj. byla by schopna v relativně krátkém čase uhradit své závazky. U pohotové likvidity se však dostáváme do problémů – nad hranici doporučených čísel. Tento výkyv je způsoben vysokými hodnotami pohledávek, ve kterých má společnost vázáno velmi mnoho neuhrazeného kapitálu. Peněžní likvidita je už opět v nad doporučenou hodnotu, tzn. společnost je peněžně likvidní.

6.5.2013

71/92

Diplomová práce Petra Chytilová Shrnutí poměrových ukazatelů Ve všech tabulkách lze vidět, že společnost GZ Digital Media, a.s. se od roku 2007 pohybuje ve velmi dobrých hodnotách. Když se podíváme na náš primárně sledovaný rok 2008 a 2009, kde došlo k velkým inovacím, tak společnost dosahuje výborných až velmi nadprůměrných výsledků.

3.3.2 Rok 2012 Kromě již zmíněných let 2008/2009, kdy došlo k velkým inovacím, změně výrobních metod a rozšíření výrobní kapacity, bych zde zaměřila svou pozornost na roky 2011/2012. Když se podívám do přílohy a doplňkových tabulek, vidím, že v roce 2012 došlo k poklesu bilanční sumy, poklesu výkonů a ke změně kapitálové struktury. Změna kapitálové struktury souvisí s novinkou a to vydanými dluhopisy a to konkrétně ve výši 400 000 000Kč. Dalším zajímavým postupem firmy GZ Digital Media, a.s. v roce 2012 je její akvizice dvou konkurenčních firem z Itálie a Británie. Ing. Zdeněk Pelc se v rozhovoru pro motejlek.tv vyjádřil takto:„Chceme ale jenom jejich technologii, samotné firmy nechceme. Rozšíříme svou kapacitu a omezíme konkurenci.“ Tyto dvě výše zmíněné události by se také daly považovat za inovace v jiných oblastech, než na které jsou klasické definice aplikovány, a jsou příkladem flexibility a zvyšování konkurenceschopnosti firmy v období poklesu ekonomiky.

3.4

Bonitní a bankrotní modely

Na závěr bych ráda firmu GZ Digital Media a.s. zanalyzovala z hlediska bonitních a bankrotních modelů. Cílem práce je předpovědět bankrot společnosti a posouzení finančního zdraví podniku. V této části se budu zabývat praktickým použitím pěti vybraných modelů, které slouží k hodnocení celkové finančně - ekonomické situace podniku a jeho výkonnosti vyjádřené jedním číslem. Tak zvané bonitní indikátory mají odrážet kvalitu firmy podle její výkonnosti, jsou orientovány na vlastníky a investory, kteří nemají podklady a informace pro ocenění firmy běžnými 6.5.2013

72/92

Diplomová práce Petra Chytilová metodami oceňování. Bankrotní indikátory charakterizují schopnost firmy dostát svým závazkům a jsou důležité zejména pro věřitele. V naší praxi se používá několik modelů, nejznámější jsou Altmanovy modely.[19] V této části použiji již zmíněný Altmanův index, dále Grünwaldův model, Index bonity a Index 05. V této části použiji pouze výstupy z jednotlivých analýz, číselné postupy jsou pak uvedeny v příloze. Jednotlivé indexy vždy popíšu i jako celek, protože jednotlivé ukazatele, ze kterých se indexy skládají (jako ROA, tržby,…) jsou již rozebrány výše ve finanční analýze, případně se zmíním o hodnotách, které jsem ve výše provedené analýze nepopisovala.

3.4.1 Altmanův index Výsledek Z-score horní mez šedé zóny dolní mez šedé zóny

2007 1,175 3,0 1,8

2008 2,045 3,0 1,8

2009 3,418 3,0 1,8

2010 2,376 3,0 1,8

2011 2,529 3,0 1,8

2012 3,003 3,0 1,8

Tabulka 6 - Altmanův index, zdroj: vlastní výpočty autorky

Altmanova analýza 4,000 3,500

Hodnoty

3,000 2,500 2,000

Z-score

1,500

horní mez šedé zóny

1,000

dolní mez šedé zóny

0,500 0,000 2007

2008

2009

2010

2011

2012

Roky

Graf 2 - Altmanova analýza, zdroj: vlastní výpočty autorky

Z tabulky a grafu je patrné, že v celém šestiletém sledovaném období (kromě prvního roku 2007, kdy se pohybuje v bankrotní oblasti) se podnik nachází nad dolní hranicí šedé zóny. V roce 2009 se dostal dokonce nad horní hranici šedé zóny, tj. je schopen přežít případnou finanční krizi. Tento růst byl způsoben růstem tržeb, jak už jsem zmínila výše ve finanční

6.5.2013

73/92

Diplomová práce Petra Chytilová analýze. V roce 2012 lze pozorovat růst až na hranici horní šedé zóny, lze tedy předpokládat, že v následujících letech by se podnik opět mohl dostat do oblasti dobrého zdraví. V tomto indexu je zahrnut ukazatel ČPK/A. Ten je ve všech obdobích (kromě roku 2009) záporný. Tento stav způsobuje záporná hodnota čistého pracovního kapitálu, která převyšuje hodnotu oběžných aktiv. Dále pak Ukazatel ZPL/T který říká, jak není podnik schopen platit své závazky včas a v plné výši. Tento ukazatel má hodnotu rovnu nule, protože jsem bohužel neměla k dispozici přílohy k VZZ a rozvaze, takže tyto hodnoty mi nejsou známy. Tento ukazatel má velmi výraznou vypovídací schopnost pro případné investory a také hodnotu Altmanova Z-skóre snižuje.

3.4.2 Grünvaldův index Výsledek G horní mez šedé zóny dolní mez šedé zóny

2007 -2,096 1,0 0,9

2008 13,952 1,0 0,9

2009 78,488 1,0 0,9

2010 68,197 1,0 0,9

2011 15,072 1,0 0,9

2012 23,998 1,0 0,9

Tabulka 7 - Grünwaldův index, zdroj: vlastní výpočty autorky

Grünwaldův index 90,000 80,000 70,000 Hodnoty

60,000 50,000

G

40,000


30,000


20,000 10,000 0,000 -10,000

2007

2008

2009 2010 Roky

2011

2012

Graf 3 - Grünwaldův index

Hodnota Grünwaldova indexu se z hlediska posouzení bonitního/bankrotního podniku se ve všech letech pohybovala ve velmi dobrých číslech - považuji podnik za velmi bonitní a prosperující. V roce 2009 opět tato hodnota stoupne až nadprůměrně. Jde vidět, že inovační procesy se opravdu projevují ve všech indexech.

6.5.2013

74/92


3.4.3 Index bonity Výsledek IB extrémně dobrá dobrá extrémně špatná

2007 0,230 3 1 -2

2008 2,034 3 1 -2

2009 4,789 3 1 -2

2010 2,890 3 1 -2

2011 3,140 3 1 -2

2012 4,064 3 1 -2

Tabulka 8 - Index bonity, zdroj: vlastní výpočty autorky

Index bonity 6,000

5,000 4,000

Hodnoty

3,000 IB

2,000

extrémně dobrá

1,000

dobrá

0,000 -1,000

2007

2008

2009

2010

2011

2012

extrémně špatná

-2,000 -3,000

Roky

Graf 4 - Index bonity, zdroj: vlastní výpočty autorky

V celém sledovaném období se podnik pohybuje kolem hranice extrémně dobrá bonita. V roce 2007 se nacházel pod "dobrou hranicí" ovšem v následujících dvou letech index rapidně rostl. Rok 2009 je zde opět extrémem a je zde zaznamenán růst v roce 2012.

6.5.2013

75/92


3.4.4 IN 05 Výsledek IN 05 horní mez šedé zóny dolní mez šedé zóny

2007 0,588 1,6 0,9

2008 1,339 1,6 0,9

2009 4,424 1,6 0,9

2010 4,505 1,6 0,9

2011 2,555 1,6 0,9

2012 3,853 1,6 0,9

Tabulka 9 - IN 05, zdroj: vlastní výpočty autorky

IN 05 5,000

4,500 4,000

Hodnoty

3,500

3,000 2,500

IN 05

2,000


1,500


1,000 0,500

0,000 2007

2008

2009

2010

2011

2012

Roky Graf 5 - IN 05, zdroj: vlastní výpočty autorky

Index bonity je nejsložitějším ukazatelem ze všech. Jak lze vidět v příloze využívá data z rozvahy a výsledovky velmi detailně. Z grafu i číselných hodnot indexu 05 lze vidět, že se podnik v roce 2007 nacházel v oblasti bankrotu, v roce 2008 se dostal do šedé zóny a od roku 2009 se pohybuje nad horní hranicí šedé zóny, tj. podnik tvoří hodnotu.

6.5.2013

76/92


3.4.5 Shrnutí Model/Rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Altmanův model bankrot šedá zóna dobré zdraví šedá zóna šedá zóna šedá zóna Grünwaldův churavění pevné zdraví pevné zdraví pevné zdraví pevné zdraví pevné zdraví model podnik nespěje k podnik nespěje k podnik nespěje k podnik nespěje k podnik nespěje k Taflerův model šedá zóna bankrotu bankrotu bankrotu bankrotu bankrotu Index bonity bonitní extrémě bonitní extrémě bonitní extrémě bonitní extrémě bonitní extrémě bonitní podnik netvoří podnik tvoří podnik tvoří podnik tvoří podnik tvoří IN 05 šedá zóna hodnotu hodnotu hodnotu hodnotu hodnotu

Tabulka 10 - Indexy shrnutí, zdroj: vlastní výpočty autorky

Na těchto modelech jsem chtěla ukázat, že veškerá data, která jsem v rámci finanční analýzy popsala, se projevují v indexech, které předpovídají bankrotní vývoj podniků. Chtěla jsem také číselně a graficky podložit tvrzená fakta, že od změny vlastníka se firmě daří ve všech ohledech. Největší růst zaznamenala samozřejmě ze začátku, kdy všechny ukazatele v modelech rostou do dobrých a velmi dobrých čísel Tento skok je způsoben velkou inovací a rozšířením tiskařských kapacit a následnou výrobou multimediálních knih.

3.5

Závěr praktické části - faktory úspěchu

Je všeobecně známé, že ve sledovaném období zbankrotovalo velké množství českých podniků. Mnoho kdysi slavných českých podniků přešlo do zahraničního vlastnictví nebo zcela zmizelo ze scény. Proto je nutné si položit otázku: Proč, z jakých příčin GZ Digital Media nejen přežily, ale dynamicky se rozvinuly? (viz graf. č.1 strana 65). Tato otázka byla položena Ing. Pelcovi na zasedání Klubu mladých manažerů na VŠE. Ing. Pelc na ni odpověděl, svým osobitým způsobem – jeho odpověď zde doslova cituji: „Zaprvé nesnáším kolem sebe pitomce.“ „Zadruhé stále se dívám do Ameriky, protože to, co se stane v Americe, stane se po čtyřech letech také u nás.“ Lze potvrdit, že tyto zásady Ing. Pelc skutečně dodržuje. V top managementu pracují skutečně odborníci, kteří nejen dokonale zvládají svou profesi, ale jsou i vysoce loajální k firmě. Vesměs zde pracují dlouho řadu let. Je zajímavé, že Ing. Pelc do managementu nepovýšil nikoho ze svých příbuzných, kteří v podniku pracují – profesionalita převládá nad těmito vazbami. Současně však věnuje velkou pozornost odborné i osobnostní přípravě svých nástupců. Pro funkci generálního ředitele je připraven pracovník středního věku a Ing. Pelc 6.5.2013

77/92

Diplomová práce Petra Chytilová veřejně prohlásil, že v dohledné době (přesně určil termín, který zde nebudu uvádět) tento pracovník nastoupí do funkce ředitele a Ing. Pelc si zachová spíše pozici předsedy představenstva. Tím bude zajištěna kontinuita dosavadních aktivit a doufejme i dosavadních úspěchů. Nedojde tak k ohrožení podniku v důsledku výrazné personální změny v jeho top managementu. Pokud jde o profesionalitu a schopnost Ing. Pelce využívat nejmodernější metody managementu lze citovat Kena Brodyho /bývalý poradce amerických prezidentů/, který na zasedání klubu Stratég pronesl tato slova“ „Mistr Plec by mohl být generálním ředitelem kteréhokoliv amerického podniku.“ Uveďme ještě nějaké další faktor úspěchu. Citujme opět Ing. Pelce:“ V mém podniku se nikdy nehlasuje. Každého vyslechnu, ale rozhodnu sám.“ Teorie některých personalistů rozmělňující odpovědnost nejvyššího „šéfa“ neuznává. Pracovníci jednoznačně uznávají nejvyšší kvalifikaci a autoritu svého ředitele. Citujme jednoho vedoucího oddělení: „Stačí, aby šéf prošel po chodbě a všechno to, co dosud nešlo, najednou jde. Náš generální ředitel má pořád nové geniální nápady.“ Zdá se mi, že toto jsou základní faktory úspěchu. Pokud bych citovala z literatury [21], splňuje Ing. Pelc základní podmínky úspěšného top manažera, za něž se pokládá: 

Neukojitelná zvědavost



Schopnost tvůrčího kreativního myšlení



Využívání získaných poznatků k formulaci konkrétních nápadů



Posedlost touhou zavádět nové poznatky do praxe



Být statečný a mít odvahu



Být ochoten a podstupovat rizika



Být schopen odhadnout komplexní!!! důsledky každého nápadu, každí změny, kterou chce realizovat



Být všestranně vzdělaný a orientovaný na budoucnost



Vyvážit snahu o stabilitu strategie podniku s nutností aktualizovat ji v souladu s vývojem okolí i s aktivitami svého podniku.

6.5.2013

78/92


4 Závěr V úvodu práce jsem si stanovila za cíl definovat v teoreticko-metodické části pojmy konkurenceschopnost, inovace a poptávka a ukázat jejich problémy v současné ekonomice. V druhé části jsem se pokusila popsat vývoj jednoho z mimořádně úspěšných českých podniků a příčiny této úspěšnosti. Při zpracování diplomové práce jsem využila dostupné zdroje z odborné literatury, internetu a především

z osobních

rozhovorů

s odborníky

z VŠE,

dalších

institucí

i

z

GZ Digital Media a.s. Za největší přínos své práce pokládám to, že jsem si sama ujasnila řadu problémů, upřesnila si své znalosti některých důležitých pojmů, pochopila některé souvislosti mezi globálními celosvětovým vývojem a řízením českého podniku. Za mimořádný přínos pro sebe pokládám to, že jsem poprvé v životě měla možnost hlouběji poznat život jednoho z našich podniků, vztahy mezi jeho managementem a jeho pracovníky, složitost problémů, který současný podnik musí řešit. Na závěr bych ráda napsala několik důvodů, proč je konkurenceschopnost důležitá: 

K tomu, aby Česká republika uspěla v globální soutěži, nestačí, aby využívala svou výhodnou geografickou polohu a potenciál jednotného evropského trhu.



Musíme se snažit vytěžit maximum ze svých předností, ale zároveň si uvědomovat své slabé stránky a nedostatky proměnit v příležitosti.



Ve

světovém

měřítku

ztrácí

v

posledních

deseti

letech

Evropská

unie

konkurenceschopnost. - Česká republika se proto nemůže poměřovat pouze s průměrem EU, ale musí usilovat o to, aby byla mezi nejlepšími a obstála i v konkurenci s nejdynamičtěji se rozvíjejícími mimoevropskými státy. I když jsem věnovala zpracování diplomové práce hodně úsilí, jsem si vědoma toho, že jsem nenapsala nic objevného. Avšak, ať již moje diplomová práce bude ohodnocena jakkoliv, pro můj další profesionální život bude určitě přínosem.

6.5.2013

79/92


5 Literatura 5.1

Monografie

DRUCKER, Peter F. Inovace a podnikavost, Praxe a principy. Praha: Management Press, 1993. 1.vydání. ISBN 80-85603-29-2. [11] KISLINGEROVÁ, Eva a kol. Nová ekonomika: Nové příležitosti?. 1.vydání. Praha: C. H. Beck, 2011. ISBN 978-80-7400-403-2. [4] KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vydání. Praha: C.H.Beck, 2010. ISBN 97880-7400-194-9. [30] MEJSTŘÍK, Michal a kolektiv NERV. Rámec strategie konkurenceschopnosti: Národní ekonomická rada vlády. 1. upravené vydání. Praha: Úřad vlády České republiky, 2011. ISBN 978-80-7440-050-6. [1] SLANÝ, A. Konkurenceschopnost a stabilita. Brno: Masarykova univerzita, 2010. ISBN 97880-210-5336-6. [5] SOUČEK, Zdeněk, Kateřina ČAPKOVÁ a Daniela NAVRÁTILOVÁ. MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC, o.p.s. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě: Díl I – Základní zásady. 1. vydání. Brno: Tribun EU s.r.o., 2010. ISBN 97880-87240-18-2. [22] SOUČEK, Zdeněk, Kateřina ČAPKOVÁ a Daniela NAVRÁTILOVÁ. MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC, o.p.s. Strategické řízení podniku v superturbulentním světě: Díl IV - Od snů k realitě. 1. vydání. Brno: Tribun EU s.r.o., 2011. ISBN 978-80-87240-89-2. [7]

6.5.2013

80/92

Diplomová práce Petra Chytilová SOUČEK, Zdeněk, Kateřina ČAPKOVÁ a Daniela NAVRÁTILOVÁ. MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC, o.p.s. Strategické řízení podniku v superturbulentním světě: Díl V – Aktivně vytvořit budoucnost. 1. vydání. Brno: Tribun EU s.r.o., 2011. ISBN 978-8087240-97-7. [16] WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha: Grada Publishing a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2924-4. [2]

5.2

Skripta, studie

BÁRTOVÁ, Tereza. Inovační management: Diplomová práce. Brno, 2008, 104 s. [12]

COMMISION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES, 2007. Raising productivity growth: key messages from the European Competitiveness Report. [3] MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU. Koncepce podpory malých a středních podnikatelů na období let 2014-2020. Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2012, 131 s. [14]

[10] Oslo Manual: The Measurement of Scientific and Technological Activities [online]. Paříž, 2005 [cit. 2013-04-27]. ISBN 92-64-01308-3; 92 2005 11 1 P. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/oslo_manual_2005_v_anglickem_originale/$File/oslo_ manual_2005_oecd.pdf SOUČEK, Zdeněk a Daniela KOŘENÁ. Světové vývojové tendence do roku 2025. Olomouc, 2010. Propagační brožura. Moravská vysoká škola Olomouc,o.p.s. [6] SOUČEK, Zdeněk a Michaela VANĚČKOVÁ,. Úsvit nového podnikání v ČR. Časopis Moderní řízení, Praha, březen 2013 [21] SOUČEK, Zdeněk, MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC, o.p.s. Interní studie [23] SYNEK, Miloslav; 2003; Ekonomická analýza (skripta) [19]

6.5.2013

81/92


5.3

Články

ČICHOVSKÝ,

Ludvík.

Konkurenceschopnost

a

její

různá

pojetí

v

marketingu

konkurenceschopnosti. In: Http://cichovsky.blog.vsem.cz/2011/02/28/konkurenceschopnost-ajeji-ruzna-pojeti-v-marketingu-konkurenceschopnosti/ [online]. VŠEMblog, 28.02.2011 [cit. 2013-04-14]. [8] FOJČÍKOVÁ, Zuzana. Podnikatelem roku ve středních Čechách je výrobce vinylů Madonny i U2. 5.2.2013. Dostupné z: http://praha.idnes.cz/podnikatel-roku-je-podnikatel-zdenek-pelcfgo-/praha-zpravy.aspx?c=A130205_174725_praha-zpravy_eb [29] ČESKÁ TISKOVÁ KANCELÁŘ. Loděnické gramozávody měly loni rekordní tržby.: Klaus je pochválil, že nezůstaly u desek. [online]. 3.5.2011 [cit. 2013-04-29]. Dostupné z: http://www.mediar.cz/lodenicke-gramozavody-mely-loni-rekordni-trzby/ [18]

Human development reports. UNITED NATIONS - THE HUMAN DEVELOPMENT REPORT TEAM. Human Development Index (HDI) [online]. 2013 [cit. 2013-04-29]. Dostupné z: http://hdr.undp.org/en/statistics/hdi/ [17] Koncepce podpory MSP 2014-2020. MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU. [online]. Praha, 11. 1. 2013 [cit. 2013-04-29]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/koncepce-politiky-msp-2014-2020-27913.html [15] STRATEGIE.CZ. Rekordní zisk GZ Digital Media. [online]. 6.8.2010 [cit. 2013-05-03]. Dostupné z: http://zpravy.kurzy.cz/237966-rekordni-zisk-gz-digital-media/ [20]

5.4

WWW stránky

Audiokazeta. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Audiokazeta [25]

DVD. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikipedia Foundation [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/DVD [28]

6.5.2013

82/92

Diplomová práce Petra Chytilová Management inovací: Vedlejší specializace Management inovací. KATEDRA MANAGEMENTU. Vysoká škola ekonomická [online]. Praha [cit. 2013-05-03]. Dostupné z: http://km.fph.vse.cz/pro-studenty/vedlejsi-specializace/management-inovaci/ [22] Gramofonová deska. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Gramofonová_deska [24] GZ Digital Media, a.s. [online]. Dostupné z: http://gzmedia.eu [27] Inovace. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. 2013. vyd. [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Inovace [9] Kompaktní disk. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Kompaktní_disk [26] Základní vymezení předmětu výzkumné činnosti. MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ. Ekonomicko správní fakulta: Centrum výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky [online].

Brno,

9.

červenec

2007

[cit.

2013-04-27].

Dostupné

z:

http://www.econ.muni.cz/t229/ [13]

6.5.2013

83/92


6 Přílohy 6.2.1 Seznam tabulek Tabulka 1 – Řády inovací - zdroj: Heřman, J.: Průmyslové inovace. Praha; 2002 .................. 13 Tabulka 2 - Indikátory hlavních cílů podpory MSP - zdroj:MPO ........................................... 46 Tabulka 3 - Ukazatele rentability, zdroj: vlastní výpočty autorky ........................................... 69 Tabulka 4 - Ukazatele aktivity, zdroj: vlastní výpočty autorky ............................................... 70 Tabulka 5 - Ukazatele likvidity, zdroj: vlastní výpočty autorky .............................................. 71 Tabulka 6 - Altmanův index, zdroj: vlastní výpočty autorky .................................................. 73 Tabulka 7 - Grünwaldův index, zdroj: vlastní výpočty autorky .............................................. 74 Tabulka 8 - Index bonity, zdroj: vlastní výpočty autorky ........................................................ 75 Tabulka 9 - IN 05, zdroj: vlastní výpočty autorky ................................................................... 76 Tabulka 10 - Indexy shrnutí, zdroj: vlastní výpočty autorky ................................................... 77

6.2.2 Seznam grafů Graf 1 - Vývoj tržeb a EBIT 2007-2012, zdroj: vlastní výpočty autorky ................................ 68 Graf 2 - Altmanova analýza, zdroj: vlastní výpočty autorky ................................................... 73 Graf 3 - Grünwaldův index ...................................................................................................... 74 Graf 4 - Index bonity, zdroj: vlastní výpočty autorky .............................................................. 75 Graf 5 - IN 05, zdroj: vlastní výpočty autorky ......................................................................... 76

6.2.3 Seznam obrázků Obrázek 1 - Everett Rogers, 1962 Diffusion of Innovations.................................................... 15 Obrázek 2 - Statistika inovací z http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/statistika_inovaci ...... 18 Obrázek 3 - Zjednodušená pyramida pro Českou republiku dle Global competitiveness index za rok 2011. .............................................................................................................................. 29 Obrázek 4 - Schéma mixu rozvoje založeného na rozvoji faktorů, na jejich efektivnosti a na inovacích. Zdroj: [1] autoři v návaznosti na strukturu GCI WEF .......................................... 31 Obrázek 5 - Global Competitiveness Index pro ČR. Zdroj: World Economic Forum ............. 32 Obrázek 6 - Hrubé národní úspory 1997 - 2010, zdroj: [1]...................................................... 34 Obrázek 7 - Produktivita v roce 2009, zdroj [1]....................................................................... 34 Obrázek 8 - Human development index 2010, zdroj: [17] ....................................................... 35 6.5.2013

84/92

Diplomová práce Petra Chytilová Obrázek 9 - GZ Media, zdroj: http://gzmedia.eu ..................................................................... 51 Obrázek 10 - Pozdrav z Loděnice, zdroj: http://gzmedia.eu .................................................... 52 Obrázek 11 - 60. výročí založení GZ Media Digital, zdroj: muzikus.cz ................................. 54 Obrázek 12 - Gramofonová deska, zdroj: wikipedia.org ......................................................... 57 Obrázek 13 - Audiokazety, zdroj: http://kultura.idnes.cz ........................................................ 58 Obrázek 14 - CD, DVD, zdroj: gzmedia.eu ............................................................................. 59 Obrázek 15 - Tiskové kapacity, zdroj: gzmedia.eu .................................................................. 60 Obrázek 16 - Kniha, zdroj:gzmedia.eu Obrázek 17 - MINTpack, zdroj:gzmedia.eu ............................................................................. 60 Obrázek 18 - Multimediální kniha, zdroj:gzmedia.eu .............................................................. 61 Obrázek 19 - Vinyl, zdroj:gzmedia.eu ..................................................................................... 61 Obrázek 20 - Kompletační a logistické centrum, zdroj:gzmedia.eu ........................................ 62 Obrázek 21 - Kašírované výrobky, zdoj:gzmedia.eu Obrázek 22 - Kašírované výrobky, zdroj:gzmedia.eu

................................................... 62

Obrázek 23 - Politika integrovaného systému kvality a životního prostředí 21.4.2013, zdroj:gzmedia.eu ...................................................................................................................... 65 Obrázek 24 - Politika integrovaného systému kvality a životního prostředí 21.4.2013, zdroj:gzmedia.eu ...................................................................................................................... 68 Obrázek 25 - VZZ GZ Digital Media, a.s. 2006-2012, zdroj: vlastní výpočty autorky ........... 86 Obrázek 26 - Rozvaha –aktiva GZ Digital Media a.s. 2006-2012, zdroj: vlastní výpočty autorky ...................................................................................................................................... 87 Obrázek 27 - Rozvaha –pasiva GZ Digital Media a.s. 2006-2012, zdroj: vlastní výpočty autorky ...................................................................................................................................... 88 Obrázek 28 - Altmanova analýza, zdroj: vlastní výpočty autorky ........................................... 89 Obrázek 29 - Grünwaldův index, zdroj: vlastní výpočty autorky ............................................ 90 Obrázek 30 - Index bonity, zdroj: vlastní výpočty autorky ...................................................... 91 Obrázek 31 - IN 05, zdroj: vlastní výpočty autorky ................................................................. 92

6.5.2013

85/92


6.2.4 Doplňkové tabulky GZ Digital Media a.s. výroční zpráva 2006 - 2012 Účetní závěrka k X.X.XXXX

Výkaz zisku a ztráty v plném rozsahu (v tis. Kč) 2006 2007 2008 2009 2010 I. 1 Tržby za prodej zboží 0 2 363 1 916 49 54 A. 2 Náklady vynaložené na prodané zboží 0 2 107 1 738 44 47 + Obchodní marže 0 256 178 5 7 II. Výkony 0 1 463 152 1 588 900 1 612 623 1 751 937 II. 1 Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 0 1 358 951 1 581 634 1 919 448 1 752 678 2 Změna stavu zásob vlastní činnosti 0 3 008 6 541 -7 090 -1 184 3 Aktivace 0 1 193 725 265 443 B. Výkonová spotřeba 1 406 1 164 829 1 309 492 1 177 870 1 324 337 B. 1 Spotřeba materiálu a energie 0 511 367 517 414 494 713 594 299 B. 2 Služby 1 406 653 462 792 078 683 157 730 078 + Přidaná hodnota -1 406 298 579 279 586 434 758 427 567 C. Osobní náklady 0 220 827 2 574 447 264 909 301 688 C. 1 Mzdové náklady 0 163 303 191 400 188 870 213 603 C. 2 Odměny členům orgánů společnosti a družstva 0 15 0 0 0 C. 3 Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění 0 56 806 65 336 63 383 73 858 C. 4 Sociální náklady 0 703 711 12 656 14 227 D. Daně a poplatky 0 652 1 610 491 753 E. Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku 0 54 338 64 649 50 893 55 518 III. Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu 0 61 470 58 298 23 009 40 385 III. 1 Tržby z prodeje dlouhodobého majetku 0 2 280 2 746 50 403 2 Tržby z prodeje materiálu 0 59 190 55 552 22 959 39 982 F. Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu 0 42 509 55 132 16 366 23 503 F. 1 Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku 0 336 14 880 0 114 F. 2 Prodaný materiál 0 42 173 40 252 16 366 23 389 G. 1 Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období 0 1 527 30 125 7 259 3 990 IV. 2 Ostatní provozní výnosy 0 3 837 1 076 3 242 5 746 H. 1 Ostatní provozní náklady 0 7 297 5 763 7 500 22 454 V. 2 Převod provozních výnosů 0 0 0 0 0 I. 1 Převod provozních nákladů 0 0 0 0 0 * Provozní výsledek hospodaření -1 406 36 736 -75 766 113 591 65 792 VI. 1 Tržby z prodeje cenných papírů a podílů 0 0 0 0 0 J. 1 Prodané cenné papíry a podíly 0 0 0 0 0 VII. Výnosy z dlouhodobého finančního majetku 0 0 250 000 300 000 200 000 VII. 1 Výnosy z podílů ovládaných a řízených osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem 0 0 0 0 0 2 Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů 0 0 0 0 0 3 Výnosy z ostatního dlouhodobého majetku 0 0 250 000 300 000 200 000 VIII. 1 Výnosy z krátkdobého finančního majetku 0 0 0 0 0 K. 2 Náklady z finanančního majetku 0 0 0 0 0 IX. 1 Výnosy z přecenění cenných papírů a derivatů 0 0 0 2 430 0 L. 2 Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů 0 0 8 314 118 -2 814 M. 1 Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti 0 0 0 0 0 X. 1 Výnosové úroky 8 4 233 3 745 506 1 359 N. 2 Nákladové úroky 0 34 133 22 323 5 944 2 888 XI. 1 Ostatní finanční výnosy 0 69 678 99 896 61 708 37 598 O. 2 Ostatní finanční náklady 3 540 84 790 95 417 71 972 69 165 XII. 1 Převod fiančních výnosů 0 0 0 0 0 P. 2 Převod finančních nákladů 0 0 0 0 0 * Finanční výsledek hospodaření -3 532 -45 012 227 587 286 610 169 718 Q. Daň z příjmu za běžnou činnost 0 2 557 -8 477 18 240 17 074 Q. 1 - splatná 0 7 838 6 19 733 12 901 Q. 2 - odložená 0 -5 281 -8 483 -1 193 4 173 ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost -4 938 -10 833 160 298 381 961 218 436 XIII. 1 Mimořádné výnosy 0 0 0 0 0 R. 2 Mimořádné náklady 0 0 0 0 0 S. 1 Daň z příjmů z mimořádné činnosti 0 0 0 0 0 S. 1 - splatná 0 0 0 0 0 S. 2 - odložená 0 0 0 0 0 * Mimořádný výsledek hospodaření 0 0 0 0 0 1 Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-) 0 0 0 0 0 *** Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) -4 938 -10 833 160 298 381 961 218 436 **** Výsledek hospodaření před zdaněním -4 938 -8 276 151 821 400 201 235 510

2011 2012 53 55 46 50 7 5 2 034 169 1 824 650 2 029 988 1 823 261 3 718 -470 463 1 859 1 053 124 1 228 144 730 871 640 749 7 772 253 587 396 531 052 596 510 344 819 387 224 246 360 278 570 0 0 82 865 91 806 15 594 16 958 9 444 1 178 61 033 71 744 42 014 38 290 2 582 470 39 432 37 820 18 519 22 693 2 363 339 16 156 22 354 37 235 18 355 15 691 0 0 113 180 0 0 200 000

11 231 19 143 20 409 0 0 139 354 0 0 250 000

0 0 200 000 0 0 0 -108 0 618 10 612 69 943 35 680 0 0 224 377 31 953 33 429 -1 476 305 604 0 0 0 0 0 0 0 305 604 337 557

0 0 250 000 0 0 0 -5 948 0 2 376 6 799 40 726 45 876 0 0 246 376 32 096 32 096 0 353 634 0 0 0 0 0 0 0 353 634 385 730

Obrázek 25 - VZZ GZ Digital Media, a.s. 2006-2012, zdroj: vlastní výpočty autorky

6.5.2013

86/92

Diplomová práce Petra Chytilová GZ Digital Media a.s. výroční zpráva 2006 - 2012 Účetní závěrka k X.X.XXXX

Rozvaha v plném rozsahu (v tis. Kč) 2006 2007 2008 2009 2010 AKTIVA CELKEM 262 511 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 A. POHLEDÁVKY ZA UPSANÝ ZÁKLADNÍ KAPITÁL 0 0 0 0 0 B. DLOUHODOBÝ MAJETEK 262 290 1 033 160 989 133 862 871 924 663 B. I. Dlouhodobý nehmotný majetek 0 3 934 4 789 2 397 2 621 B. I. 1 Zřizovací výdaje 0 0 0 0 0 2 Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje 0 0 0 0 0 3 Software 0 3 393 4 511 2 254 2 466 4 Ocenitelná práva 0 441 278 143 86 5 Goodwill 0 0 0 0 0 6 Jiný dlouhodobý nehmotný majetek 0 0 0 0 0 7 Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek 0 0 0 0 69 8 Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek 0 0 0 0 0 B. II. Dlouhodobý hmotný majetek 0 434 914 396 893 372 667 386 151 B. II. 1 Pozemky 0 2 837 2 835 2 835 2 952 2 Stavby 0 76 680 74 793 70 722 67 403 3 Samostatné movité věci a soubory movitých věcí 0 17 743 24 296 41 044 82 331 4 Pěstitelské celky trvalých porostů 0 0 0 0 0 5 Základní stádo a tažná zvířata 0 0 0 0 0 6 Jiný dlouhodobý hmotný majetek 0 0 0 0 0 7 Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek 0 1 002 573 1 495 13 688 8 Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek 0 630 4 597 1 164 1 167 9 Oceňovací rozdíl k nabytému majetku 0 336 022 289 799 255 407 218 610 B. III. Dlouhodobý finanční majetek 262 290 594 412 587 451 487 807 535 891 B. III. 1 Podíly v ovládaných a řízených osobách 262 290 594 412 587 451 487 807 535 891 2 Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem 0 0 0 0 0 3 Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly 0 0 0 0 0 4 Půjčky a úvěry - ovládající a řídící podstatný vliv 0 0 0 0 0 5 Jiný dlouhodobý finanční majetek 0 0 0 0 0 6 Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek 0 0 0 0 0 7 Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek 0 0 0 0 0 C. OBĚŽNÁ AKTIVA 1 221 573 003 567 399 724 176 625 131 C. I. Zásoby 0 64 211 82 627 66 134 66 472 C. I. 1 Materiál 0 37 838 50 887 40 667 42 829 2 Nedokončená výroba a polotovary 0 24 981 30 633 24 477 22 764 3 Výrobky 0 1 383 1 098 984 871 4 Zvířata 0 0 0 0 0 5 Zboží 0 9 9 6 8 6 Poskytnuté zálohy na zásoby 0 0 0 0 0 C. II. Dlouhodobé pohledávky 0 0 0 0 0 C. II. 1 Pohledávky z obchodních vztahů 0 0 0 0 0 2 Pohledávky - ovládající a řídící osoba 0 0 0 0 0 3 Pohledávky - podstatný vliv 0 0 0 0 0 4 Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení 0 0 0 0 0 5 Dlouhodobé poskytnuté zálohy 0 0 0 0 0 6 Dohadné účty aktivní (nevyfakturované výnosy) 0 0 0 0 0 7 Jiné pohledávky 0 0 0 0 0 8 Odložená daňová pohledávka 0 0 0 0 0 C. III. Krátkodobé pohledávky 0 370 723 373 184 416 274 411 247 C. III. 1 Pohledávky z obchodních vztahů 0 317 691 314 364 365 864 329 239 2 Pohledávky - ovládající a řídící osoba 0 0 0 0 23 286 3 Pohledávky - podstatný vliv 0 0 0 0 0 4 Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení 0 0 0 0 0 5 Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění 0 0 0 0 0 6 Stát - daňové pohledávky 0 8 548 11 317 8 308 14 604 7 Krátkodobé poskytnuté zálohy 0 9966 10 300 4 256 6 322 8 Dohadné účty aktivní (nevyfakturované výnosy) 0 32653 37 193 37 257 37 369 9 Jiné pohledávky 0 1 865 10 589 427 C. IV. Krátkodobý finanční majetek 1 221 138 069 111 588 241 768 145 594 C. IV. 1 Peníze 0 1085 1 423 1 393 1 340 2 Účty v bankách 1 221 136 984 110 165 240 375 144 254 3 Krátkodobé cenné papíry a podíly 0 0 0 0 0 4 Pořizovaný krátkodobý finanční majetek 0 0 0 0 0 D. OSTATNÍ AKTIVA - PŘECHODNÉ ÚČTY AKTIV 0 1 536 6 091 5 354 6 274 D. I. Časové rozlišení 0 1 536 6 091 5 354 6 274 D. I. 1 Náklady příštích období 0 1 536 6 091 5 354 5 846 2 Komplexní náklady příštích období 0 0 0 0 0 3 Příjmy příštích období 0 0 0 0 428

2011 2012 2 100 179 1 754 402 0 0 1 090 675 1 054 896 3 080 2 431 0 0 0 0 2 003 12 555 29 0 0 0 0 0 1 048 1 176 0 0 527 837 492 507 2 963 2 963 180 411 180 269 140 871 143 102 0 0 0 0 0 0 15 025 14 063 4 134 1 751 184 433 150 358 559 758 559 958 559 758 559 958 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 005 564 797 824 86 661 86 567 58 715 59 106 27 637 27 047 302 406 0 0 7 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 670 663 436 068 375 929 265 784 202 162 75 618 0 0 0 0 0 0 41 025 40 685 8 834 5 900 38 883 27 256 3 850 20 825 248 220 275 189 1 833 1 915 246 387 273 274 0 0 0 0 3 940 1 682 3 940 1 682 3 033 1 682 0 0 907 0

Obrázek 26 - Rozvaha –aktiva GZ Digital Media a.s. 2006-2012, zdroj: vlastní výpočty autorky

6.5.2013

87/92

Diplomová práce Petra Chytilová PASIVA CELKEM 262 511 1 607 699 1 562 623 1 592 401 1 554 250 A. VLASTNÍ KAPITÁL 95 804 614 374 710 807 902 250 736 614 A. I. Základní kapitál 100 742 100 742 105 376 105 376 105 376 A. I. 1 Základní kapitál 100 742 100 742 105 376 105 376 105 376 2 Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly 0 0 0 0 0 3 Změny základního kapitálu 0 0 0 0 0 A. II. Kapitálové fondy 0 338 418 331 456 232 379 252 062 A. II. 1 Emisní ážio 0 0 0 0 0 2 Ostatní kapitálové fondy 0 106418 106418 106418 106418 3 Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků 0 232 000 225 038 125 961 145 644 4 Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách 0 0 0 0 0 A. III. Rezervní fondy a ostatní fondy ze zisku 0 0 16 282 24 361 28 343 A. III. 1 Zákonný rezervní fond 0 16 319 9 272 17 287 21 075 2 Statutární a ostatní fondy 0 9272 7 010 7 074 7 268 A. Výsledek hospodaření minulých let 0 1 047 97 395 158 173 134 846 IV. 1 Nerozdělený zisk minulých let 0 169 728 113 166 158 173 134 846 2 Neuhrazená ztráta minulých let 0 174 666 -15 771 0 0 A. V. Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) -4 938 -4 938 160 298 381 961 217 987 B. CIZÍ ZDROJE 167 707 993 325 851 577 690 085 815 598 B. I. Rezervy 0 6 865 0 8 310 16 591 B. I. 1 Rezervy podle zvláštních právních předpisů 0 0 0 8 310 16 591 2 Rezerva na důchody a podobné závazky 0 0 0 0 0 3 Rezerva na daň z příjmů 0 0 0 0 0 4 Ostatní rezervy 0 6 865 0 0 0 B. II. Dlouhodobé závazky 0 15 223 11 081 8 864 11 999 B. II. 1 Závazky z obchodních vztahů 0 0 4 341 3 317 2 279 2 Závazky - ovládající a řídící osoba 0 0 0 0 0 3 Závazky - podstatný vliv 0 0 0 0 0 4 Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení 0 0 0 0 0 5 Dlouhodobé přijaté zálohy 0 0 0 0 0 6 Vydané dluhopisy 0 0 0 0 0 7 Směnky k úhradě 0 0 0 0 0 8 Dohadné účty pasivní (nevyfakturované dodávky) 0 0 0 0 0 9 Jiné závazky 0 0 0 0 0 10 Odložený daňový závazek 0 15 233 6 740 5 547 9 720 B. III. Krátkodobé závazky 0 568 448 507 167 539 736 720 706 B. III. 1 Závazky z obchodních vztahů 0 470 797 414 108 349 499 435 066 2 Závazky - ovládající a řídící osoba 0 0 0 0 0 3 Závazky - podstatný vliv 0 0 0 0 0 4 Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení 0 16017 2 737 52 737 203 570 5 Závazky k zaměstnancům 0 10 122 12 193 12 681 14 316 6 Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění 0 5 872 6 802 7 097 8 357 7 Stát - daňové závazky a dotace 0 4 760 1 758 17 322 5 917 8 Krátkodobé přijaté zálohy 0 15988 14 790 19 302 13 881 9 Vydané dluhopisy 0 0 0 0 0 10 Dohadné účty pasivní (nevyfakturované dodávky) 0 444 710 48 034 76 414 37 785 11 Jiné závazky 0 182 6 745 4 717 1 814 B. IV. Bankovní úvěry a výpomoci 167 707 402 789 333 329 133 142 66 302 B. IV. 1 Bankovní úvěry dlouhodobé 167 707 270 538 176 348 66 571 0 2 Krátkodobé bankovní úvěry 0 132 251 156 981 66 571 66 302 3 Krátkodobé finanční výpomoci 0 0 0 0 0 C. OSTATNÍ PASIVA - PŘECHODNÉ ÚČTY PASIV 0 0 239 66 38 C. I. Časové rozlišení 0 0 239 66 38 C. I. 1 Výdaje příštích období 0 0 239 0 2 2 Výnosy příštích období 0 0 0 66 36

2 100 179 1 854 402 1 067 321 919 726 105 376 105 376 105 376 105 376 0 0 0 0 275 292 275 929 0 0 106418 106418 169 511 169 511 0 0 28 579 28 353 21 075 21 075 7 504 7 278 351 833 156 434 351 833 179 872 0 -23 438 305 604 353 934 1 032 090 923 912 13 958 32 100 13 958 0 0 0 0 32 100 0 0 9 463 408 709 1 219 465 0 0 0 0 0 0 0 0 0 400 000 0 0 0 0 0 0 8 244 8 244 1 089 669 483 103 703 644 334 106 0 0 0 0 202 737 73 028 15 508 18 002 9 227 10 205 20 370 5 839 12 900 17 401 0 0 42 250 23 801 2 033 721 0 0 0 0 0 0 0 0 768 10 764 768 10 764 722 10 762 46 3

Obrázek 27 - Rozvaha –pasiva GZ Digital Media a.s. 2006-2012, zdroj: vlastní výpočty autorky

6.5.2013

88/92

Diplomová práce Petra Chytilová Altmanova analýza modifikace analýzy na české podniky Váhy Složky (+ Provozní výsledek hospodaření + Finanční výsledek hospodaření + Mimořádný výsledek hospodaření 3,3 +) Nákladové úroky / Aktiva celkem EBIT / A Váhy

Složky (+ Tržby za prodej zboží +) Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 1 / Aktiva celkem T/A

Váhy

Složky + Vlastní kapitál (resp. TZK, resp. ZK) 0,6 / Cizí zdroje VK / CZ Složky (+ VH běžného účetního období + VH minulých let 1,4 +) Statutární a ostatní fondy / Aktiva celkem NZ / A

2007 2008 2009 2010 2011 2012 36 736 -75 766 113 591 65 792 113 180 139 354 -45 012 227 587 286 610 169 718 224 377 246 376 0 0 0 0 0 0 34 133 22 323 5 944 2 888 10 612 6 799 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 2 100 179 1 754 402 0,016 0,111 0,257 0,153 0,166 0,224 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2 363 1 916 49 54 53 55 1 358 951 1 581 634 1 919 448 1 752 678 2 029 988 1 823 261 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 2 100 179 1 754 402 0,847 1,013 1,213 1,128 0,967 1,039 2007 614 374 993 325 0,619

2008 710 807 851 577 0,835

2009 902 250 690 085 1,307

2010 2011 736 614 1 067 321 815 598 1 032 090 0,903 1,034

2012 919 726 923 912 0,995

Váhy

2007 2008 2009 2010 2011 2012 -10 833 160 298 381 961 218 436 305 604 353 634 1 047 97 395 158 173 134 846 351 833 156 434 9 272 7 010 7 074 7 268 7 504 7 278 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 2 100 179 1 754 402 0,000 0,169 0,346 0,232 0,317 0,295

Váhy

2007 2008 2009 2010 2011 2012 573 003 567 399 724 176 625 131 1 005 564 797 824 568 448 507 167 539 736 720 706 1 089 669 483 103 132 251 156 981 66 571 66 302 0 0 0 0 0 0 0 0 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 2 100 179 1 754 402 -0,079 -0,062 0,074 -0,104 -0,040 0,179

Váhy

2007 2008 2009 2010 2011 2012 0 0 0 0 0 0 2 363 1 916 49 54 53 55 1 358 951 1 581 634 1 919 448 1 752 678 2 029 988 1 823 261 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Složky (+ Oběžná aktiva - Krátokodobé závazky - Krátkodobé bankovní úvěry 1,2 -) Krátkodobé finanční výpomoci / Aktiva celkem ČPK / A Složky + Závazky po lhůtě splatnosti / (+ Tržby za prodej zboží -1 +) Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb ZPL / T (resp. ZPL / V) Výsledek Z-score horní mez šedé zóny dolní mez šedé zóny

2007 1,175 3,0 1,8

2008 2,045 3,0 1,8

2009 3,418 3,0 1,8

2010 2,376 3,0 1,8

2011 2,529 3,0 1,8

2012 3,003 3,0 1,8

Obrázek 28 - Altmanova analýza, zdroj: vlastní výpočty autorky

6.5.2013

89/92

Diplomová práce Petra Chytilová Grünwaldův index Složky (+ Provozní výsledek hospodaření + Finanční výsledek hospodaření + Mimořádný výsledek hospodaření +) Nákladové úroky / Aktiva / Průměrná úroková míra z úvěrů EBIT/A/průměrná úroková míra z úvěrů

2007 2008 2009 2010 2011 2012 36 736 -75 766 113 591 65 792 113 180 139 354 -45 012 227 587 286 610 169 718 224 377 246 376 0 0 0 0 0 0 34 133 22 323 5 944 2 888 10 612 6 799 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 2 100 179 1 754 402 0,085 0,067 0,045 0,044 0,000 0,000 0,190 1,664 5,749 3,521 0,000 0,000

Složky + Čistý zisk / Vlastní kapitál / Zdaněná průměrná úroková míra z úvěrů ČZ/VK/zdaněná průměrná úroková míra z úvěrů

2007 -10 833 614 374 0,064 -0,274

2008 160 298 710 807 0,053 4,263

2009 381 961 902 250 0,036 11,853

2010 2011 218 436 305 604 736 614 1 067 321 0,035 0,000 8,405 0,000

2012 353 634 919 726 0,000 0,000

Složky (+ Dlouhodobý finanční majetek + Krátkodobý finanční majetek + ) Krátkodobé pohledávky / ( + Krátkodobé závazky + Krátkodobé úvěry + ) Krátkodobé finanční výpomoci / 1,2 (FM+KPHL)/KCK

2007 594 412 138 069 370 723 568 448 132 251 0 1,2 1,312

2008 587 451 111 588 373 184 507 167 156 981 0 1,2 1,345

2009 487 807 241 768 416 274 539 736 66 571 0 1,2 1,575

2010 2011 535 891 559 758 145 594 248 220 411 247 670 663 720 706 1 089 669 66 302 0 0 0 1,2 2,2 1,157 0,617

2012 559 958 275 189 436 068 483 103 0 0 3,2 0,822

Složky (+ Oběžná aktiva - Krátokodobé závazky - Krátkodobé bankovní úvěry -) Krátkodobé finanční výpomoci / Zásoby / 0,7 ČPK / ZÁS

2007 573 003 568 448 132 251 0 64 211 0,7 -2,841

2008 567 399 507 167 156 981 0 82 627 0,7 -1,673

2009 724 176 539 736 66 571 0 66 134 0,7 2,546

2010 2011 625 131 1 005 564 720 706 1 089 669 66 302 0 0 0 66 472 86 661 0,7 1,7 -3,479 -0,571

2012 797 824 483 103 0 0 86 567 2,7 1,347

+ Cash flow / Dlouhodobé úvěry / 0,3 CF/DÚV

2007 0 270 538 0,3 0,000

2008 0 176 348 0,3 0,000

2009 0 66 571 0,3 0,000

2010 0 0 0,3 0,000

2011 0 0 0,3 0,000

2012 0 0 0,3 0,000

Složky (+ Provozní výsledek hospodaření + Finanční výsledek hospodaření + Mimořádný výsledek hospodaření +) Nákladové úroky / Nákladové úroky / 2,5 EBIT/NÚ

2007 36 736 -45 012 0 34 133 34 133 2,5 0,303

2008 -75 766 227 587 0 22 323 22 323 2,5 3,120

2009 113 591 286 610 0 5 944 5 944 2,5 27,331

2010 65 792 169 718 0 2 888 2 888 2,5 33,019

2011 113 180 224 377 0 10 612 10 612 3,5 9,374

2012 139 354 246 376 0 6 799 6 799 4,5 12,830

2007 -2,096 1,0 0,9

2008 13,952 1,0 0,9

2009 78,488 1,0 0,9

2010 68,197 1,0 0,9

2011 15,072 1,0 0,9

2012 23,998 1,0 0,9

Složky

Výsledek G horní mez šedé zóny dolní mez šedé zóny

Obrázek 29 - Grünwaldův index, zdroj: vlastní výpočty autorky

6.5.2013

90/92

Diplomová práce Petra Chytilová Index bonity Váhy

Složky (+ VH běžného účetního období +) Odpisy 1,5 / Cizí zdroje CF / CZ

Váhy

Složky

+ Aktiva celkem 0,08 / Cizí zdroje A / CZ Složky (+ Provozní výsledek hospodaření + Finanční výsledek hospodaření 10 +) Mimořádný výsledek hospodaření / Aktiva celkem Z/A

2007 -10 833 54 338 993 325 0,044

2008 160 298 64 649 851 577 0,264

2009 381 961 50 893 690 085 0,627

2010 2011 218 436 305 604 55 518 61 033 815 598 1 032 090 0,336 0,355

2012 353 634 71 744 923 912 0,460

2007 2008 2009 2010 2011 2012 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 2 100 179 1 754 402 993 325 851 577 690 085 815 598 1 032 090 923 912 1,619 1,835 2,293 1,906 2,035 1,899

Váhy

2007 2008 2009 2010 2011 2012 36 736 -75 766 113 591 65 792 113 180 139 354 -45 012 227 587 286 610 169 718 224 377 246 376 0 0 0 0 0 0 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 2 100 179 1 754 402 -0,005 0,097 0,253 0,152 0,161 0,220

Váhy

2007 2008 2009 2010 2011 2012 36 736 -75 766 113 591 65 792 113 180 139 354 -45 012 227 587 286 610 169 718 224 377 246 376 0 0 0 0 0 0 2 363 1 916 49 54 53 55 1 463 152 1 588 900 1 612 623 1 751 937 2 034 169 1 824 650 61 470 58 298 23 009 40 385 42 014 38 290 3 837 1 076 3 242 5 746 18 355 19 143 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 250 000 300 000 200 000 200 000 250 000 0 0 0 0 0 0 0 0 2 430 0 0 0 4 233 3 745 506 1 359 618 2 376 69 678 99 896 61 708 37 598 69 943 40 726 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -0,005 0,076 0,200 0,116 0,143 0,177

Váhy

2007 2008 2009 2010 2011 2012 64 211 82 627 66 134 66 472 86 661 86 567 2 363 1 916 49 54 53 55 1 463 152 1 588 900 1 612 623 1 751 937 2 034 169 1 824 650 61 470 58 298 23 009 40 385 42 014 38 290 3 837 1 076 3 242 5 746 18 355 19 143 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 250 000 300 000 200 000 200 000 250 000 0 0 0 0 0 0 0 0 2 430 0 0 0 4 233 3 745 506 1 359 618 2 376 69 678 99 896 61 708 37 598 69 943 40 726 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,040 0,041 0,033 0,033 0,037 0,040 14,40486 14,84443 11,88293 11,74717 13,19068 14,32675

Váhy

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2 363 1 916 49 54 53 55 1 463 152 1 588 900 1 612 623 1 751 937 2 034 169 1 824 650 61 470 58 298 23 009 40 385 42 014 38 290 3 837 1 076 3 242 5 746 18 355 19 143 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 250 000 300 000 200 000 200 000 250 000 0 0 0 0 0 0 0 0 2 430 0 0 0 4 233 3 745 506 1 359 618 2 376 69 678 99 896 61 708 37 598 69 943 40 726 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 2 100 179 1 754 402 0,998 1,282 1,266 1,311 1,126 1,240

Složky (+ Provozní výsledek hospodaření + Finanční výsledek hospodaření +) Mimořádný výsledek hospodaření / (+ Tržby za prodej zboží + Výkony + Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu + Ostatní provozní výnosy + Převod provozních výnosů 5 + Tržby z prodeje cenných papírů a podílů + Výnosy z dlouhodobého finančního majetku + Výnosy z krátkodobého finančního majetku + Výnosy z přecenění CP a derivátů + Výnosové úroky + Ostatní finanční výnosy + Převod finančních výnosů +) Mimořádné výnosy Z/V

Složky + Zásoby / (+ Tržby za prodej zboží + Výkony + Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu + Ostatní provozní výnosy + Převod provozních výnosů + Tržby z prodeje cenných papírů a podílů 0,3 + Výnosy z dlouhodobého finančního majetku + Výnosy z krátkodobého finančního majetku + Výnosy z přecenění CP a derivátů + Výnosové úroky + Ostatní finanční výnosy + Převod finančních výnosů +) Mimořádné výnosy ZÁS / V (resp. ZÁS / VÝK) dní Složky (+ Tržby za prodej zboží + Výkony + Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu + Ostatní provozní výnosy + Převod provozních výnosů + Tržby z prodeje cenných papírů a podílů + Výnosy z dlouhodobého finančního majetku 0,1 + Výnosy z krátkodobého finančního majetku + Výnosy z přecenění CP a derivátů + Výnosové úroky + Ostatní finanční výnosy + Převod finančních výnosů +) Mimořádné výnosy / Aktiva celkem V / A (resp. VÝK / A) Výsledek IB extrémně dobrá dobrá extrémně špatná

2007 0,230 3 1 -2

2008 2,034 3 1 -2

2009 4,789 3 1 -2

2010 2,890 3 1 -2

2011 3,140 3 1 -2

2012 4,064 3 1 -2

Obrázek 30 - Index bonity, zdroj: vlastní výpočty autorky

6.5.2013

91/92

Diplomová práce Petra Chytilová IN 05 Váhy

Složky

+ Aktiva celkem 0,13 / Cizí zdroje A / CZ Váhy

Složky (+ Provozní výsledek hospodaření + Finanční výsledek hospodaření + Mimořádný výsledek hospodaření 0,04 +) Nákladové úroky / Nákladové úroky EBIT / Nákladové úroky Složky (+ Provozní výsledek hospodaření + Finanční výsledek hospodaření + Mimořádný výsledek hospodaření 3,97 +) Nákladové úroky / Aktiva celkem EBIT / A

2007 2008 2009 2010 2011 2012 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 2 100 179 1 754 402 993 325 851 577 690 085 815 598 1 032 090 923 912 1,619 1,835 2,293 1,906 2,035 1,899 2007 36 736 -45 012 0 34 133 34 133 0,758

2008 -75 766 227 587 0 22 323 22 323 7,801

2009 113 591 286 610 0 5 944 5 944 68,329

2010 65 792 169 718 0 2 888 2 888 82,548

2011 113 180 224 377 0 10 612 10 612 32,809

2012 139 354 246 376 0 6 799 6 799 57,733

Váhy

2007 2008 2009 2010 2011 2012 36 736 -75 766 113 591 65 792 113 180 139 354 -45 012 227 587 286 610 169 718 224 377 246 376 0 0 0 0 0 0 34 133 22 323 5 944 2 888 10 612 6 799 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 2 100 179 1 754 402 0,016 0,111 0,257 0,153 0,166 0,224

Váhy

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2 363 1 916 49 54 53 55 1 463 152 1 588 900 1 612 623 1 751 937 2 034 169 1 824 650 61 470 58 298 23 009 40 385 42 014 38 290 3 837 1 076 3 242 5 746 18 355 19 143 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 250 000 300 000 200 000 200 000 250 000 0 0 0 0 0 0 0 0 2 430 0 0 0 4 233 3 745 506 1 359 618 2 376 69 678 99 896 61 708 37 598 69 943 40 726 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 607 699 1 562 623 1 582 401 1 554 250 2 100 179 1 754 402 0,998 1,282 1,266 1,311 1,126 1,240

Složky (+ Tržby za prodej zboží + Výkony + Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu + Ostatní provozní výnosy + Převod provozních výnosů + Tržby z prodeje cenných papírů a podílů + Výnosy z dlouhodobého finančního majetku 0,21 + Výnosy z krátkodobého finančního majetku + Výnosy z přecenění CP a derivátů + Výnosové úroky + Ostatní finanční výnosy + Převod finančních výnosů +) Mimořádné výnosy / Aktiva celkem V/A

Váhy

Složky + Oběžná aktiva / (+ Krátkodobé závazky 0,09 +) Krátkodobé bankovní úvěry OA / Krátkodobé závazky a krátkodobé bankovní úvěry Výsledek IN 05 horní mez šedé zóny dolní mez šedé zóny

2007 573 003 568 448 132 251 0,818

2008 567 399 507 167 156 981 0,854

2009 724 176 539 736 66 571 1,194

2007 0,588 1,6 0,9

2008 1,339 1,6 0,9

2009 4,424 1,6 0,9

2010 2011 625 131 1 005 564 720 706 1 089 669 66 302 0 0,794 0,923 2010 4,505 1,6 0,9

2011 2,555 1,6 0,9

2012 797 824 483 103 0 1,651 2012 3,853 1,6 0,9

Obrázek 31 - IN 05, zdroj: vlastní výpočty autorky

6.5.2013

92/92

Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Petra Chytilová

Recommend Documents