Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2010
Petra Šauerová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Podnikatelský plán
Vypracovala: Petra Šauerová Vedoucí diplomové práce: Ing. Ivana Svobodová, Ph.D.
Prohlášení Prohlašuji, ţe diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán jsem vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloţeném seznamu literatury.
V Praze dne 5. dubna 2010
Podpis
Poděkování Děkuji Ing. Ivaně Svobodové, Ph.D. za cenné rady a připomínky při tvorbě této práce.
Obsah ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 8 I. TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................................................. 10 1.
PODNIKÁNÍ ................................................................................................................................................. 10 1.1
1.1.1
Podnikání ............................................................................................................................................ 10
1.1.2
Podnikatel ........................................................................................................................................... 10
1.1.3
Podnik ................................................................................................................................................. 12
1.2
PRÁVNÍ NORMY UPRAVUJÍCÍ OBLAST PODNIKÁNÍ ....................................................................................................... 13
1.3
PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ .................................................................................................................................. 14
1.3.1
Podnikání fyzických osob .................................................................................................................... 14
1.3.2
Podnikání právnických osob ................................................................................................................ 16
1.4
2.
VÝKLAD ZÁKLADNÍCH POJMŮ ................................................................................................................................ 10
MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY.................................................................................................................................... 19
1.4.1
Klasifikace ........................................................................................................................................... 20
1.4.2
Výhody a nevýhody malých a středních podniků ................................................................................ 20
PODNIKATELSKÝ PLÁN ................................................................................................................................ 22 2.1
OBECNÉ INFORMACE........................................................................................................................................... 22
2.1.1
Kdy podnikatelský plán zpracovat ...................................................................................................... 22
2.1.2
Zásady zpracování podnikatelského plánu ......................................................................................... 23
2.2
STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ................................................................................................................... 23
2.2.1
Titulní strana ....................................................................................................................................... 24
2.2.2
Obsah .................................................................................................................................................. 24
2.2.3
Shrnutí................................................................................................................................................. 24
2.2.4
Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy ......................................................................................... 25
2.2.5
Popis podnikatelské příležitosti ........................................................................................................... 25
2.2.6
Majetkoprávní vztahy související s projektem - sídlo společnosti ...................................................... 26
2.2.7
Provoz podniku ................................................................................................................................... 27
2.2.8
Analýza trhu ........................................................................................................................................ 29
2.2.9
Analýza konkurence ............................................................................................................................ 30
2.2.10
Marketing a prodej ............................................................................................................................. 31
2.2.11
Finanční plán ....................................................................................................................................... 33
2.2.12
PEST a SWOT analýza .......................................................................................................................... 36
2.2.13 Příloha .................................................................................................................................................. 37 2.3
REALIZACE PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ..................................................................................................................... 37
2.4
NEJČASTĚJŠÍ CHYBY A PROBLÉMY SPOJENÉ S PODNIKATELSKÝM PLÁNEM ........................................................................ 37
II. PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR - PRAKTICKÁ ČÁST ..................................................................................................... 39 3.
PODNIKATELSKÝ PLÁN CRED0, S.R.O. ......................................................................................................... 39 3.1
OBSAH ............................................................................................................................................................. 40
3.2
SHRNUTÍ........................................................................................................................................................... 42
3.3
ZÁKLADNÍ ÚDAJE ................................................................................................................................................ 43
3.3.1
Popis podnikatelské příležitosti ........................................................................................................... 43
3.3.2
Popis společnosti ................................................................................................................................. 47
3.3.3
Základní údaje o vlastnících firmy ....................................................................................................... 47
3.3.4
Cíle ...................................................................................................................................................... 47
3.4
PEST ANALÝZA .................................................................................................................................................. 48
3.4.1
Politické a legislativní okolí ................................................................................................................. 48
3.4.2
Ekonomické okolí ................................................................................................................................ 48
3.4.3
Sociální a demografické ...................................................................................................................... 51
3.4.4
Technické a technologické .................................................................................................................. 54
3.5
SWOT ANALÝZA ............................................................................................................................................... 56
3.6
PLÁN VÝROBNÍCH FAKTORŮ A PROVOZU PODNIKU .................................................................................................... 57
3.6.1
Provozovna ......................................................................................................................................... 57
3.6.2
Technicko-technologická část projektu ............................................................................................... 57
3.6.3
Personální zajištění ............................................................................................................................. 57
3.6.4
Surovinové vstupy ............................................................................................................................... 59
3.6.5
Organizace provozu ............................................................................................................................ 59
3.7
ANALÝZA TRHU ................................................................................................................................................. 60
3.8
ANALÝZA KONKURENCE ....................................................................................................................................... 62
3.8.1
Vzdálená konkurence .......................................................................................................................... 62
3.8.2
Přímá konkurence ............................................................................................................................... 64
3.8.3
Nepřímá konkurence ........................................................................................................................... 66
3.9
MARKETING A PRODEJ ........................................................................................................................................ 68
3.9.1
Produkt ............................................................................................................................................... 68
3.9.2
Price – ceny ......................................................................................................................................... 68
3.9.3
Distribuce ............................................................................................................................................ 69
3.9.4
Marketingová komunikace ................................................................................................................. 70
3.10
FINANČNÍ PLÁN ................................................................................................................................................ 73
3.10.1
Rozbor počátečních investic ................................................................................................................ 73
3.10.2
Rozbor nákladů po náběhu projektu ................................................................................................... 74
3.10.3
Rozbor nákladů z hlediska vlivu počtu prodaných porcí (1 porce = celodenní jídlo na jednu osobu) .. 77
3.10.4
Rozbor výnosů po náběhu projektu ..................................................................................................... 78
3.10.5
Přehled měsíčních hospodářských výsledků za první rok ..................................................................... 80
3.10.6
Doba návratnosti. ............................................................................................................................... 81
3.10.7
Plán hospodářských výsledků pro příští roky...................................................................................... 82
3.10.8
Cash flow ............................................................................................................................................ 83
3.10.9
Bod zvratu .......................................................................................................................................... 84
3.10.10 Čistá současná hodnota a vnitřní výnosové procento ........................................................................ 85 3.10.11 Výhled do budoucnosti ....................................................................................................................... 85 3.11
ANALÝZA RIZIK ................................................................................................................................................ 86
4.
ZÁVĚR ......................................................................................................................................................... 87
5.
POUŽITÁ LITERATURA ................................................................................................................................. 89
6.
SEZNAM TABULEK, OBRÁZKŮ A GRAFŮ ...................................................................................................... 91
7.
PŘÍLOHY...................................................................................................................................................... 93 PŘÍLOHA 1: VZOROVÝ JÍDELNÍČEK.................................................................................................................................... 93 PŘÍLOHA 2: PODROBNÝ POPIS FUNKCÍ A OBRÁZEK KONVEKTOMATU ....................................................................................... 95 PŘÍLOHA 3: VÝVOJ TRŽEB V PRVNÍM ROCE ........................................................................................................................ 97 PŘÍLOHA 4: PŘEHLED MĚSÍČNÍCH HOSPODÁŘSKÝCH VÝSLEDKŮ ZA PRVNÍ ROK ........................................................................... 99 PŘÍLOHA 5: PLÁN HOSPODÁŘSKÝCH VÝSLEDKŮ PRO PŘÍŠTÍ ROKY ..........................................................................................102 PŘÍLOHA 6: CASH FLOW ..............................................................................................................................................105
Úvod Podnikání je oblast, která mnoho lidí láká. Přitahuje je vidina být svým vlastním pánem, samostatně rozhodovat a zodpovídat se jen sám sobě, vydělat velké peníze prací, která je různorodá a zajímavá. Má to samozřejmě, jako vše na světě, i svoji druhou stránku, s moţnými vysokými zisky přichází i vysoká rizika, která není kaţdý ochotný akceptovat. Podnikání je rovněţ náročné na charakterové vlastnosti podnikatele, vyţaduje vytrvale jít za svým cílem, ale zároveň být ochoten jej aktualizovat dle měnících se podmínek, být ochoten tvrdě pracovat. Být vůdčím typem, ale zároveň umět komunikovat a spolupracovat s ostatními lidmi. Malé a střední podnikání je důleţitou součástí národního hospodářství. Zejména bych vyzdvihla jejich regionální ekonomický a sociální přínos. Výhodou malých a středních podniků oproti velkým společnostem je moţnost flexibilně a rychle se přizpůsobit měnícím se podmínkám, nicméně jsou omezeny horším přístupem ke kapitálu. Velmi důleţitým prvkem podnikatelské aktivity, ať uţ se týká rozvoje stávajících činností, či zaloţení zcela nového podniku, je podnikatelský plán. Jednat na základě intuice a nadšení se můţe někdy vyplatit, ale je to sázka do loterie. Podnikatelský plán nám umoţní utřídit si myšlenky, podívat se na náš záměr z více úhlů, zjistit, jestli je ekonomicky výhodný, zda má vůbec smysl jej realizovat. Často odhalí problémy a rizika, která jsme si v první chvíli neuvědomili. Následně můţe slouţit jako nástroj kontroly. Můţeme porovnat plán s realitou a na základě odchylek stanovit další postup. Sama jsem o podnikání v průběhu studia na Podnikohospodářské fakultě uvaţovala, proto mě velmi zaujala nabídka MUDr. Pederzoliové, napsat podnikatelský plán na projekt v oblasti zdravé výţivy, kterou se jiţ delší dobou zabývá. Pokud by se ukázal jako výhodný, bude ho se svým spolupracovníkem realizovat, je zde moţnost i mého zapojení. V oblasti zdravé výţivy se točí mnoho peněz. Jak zhubnout je otázka, která trápí mnoho lidí. Při zadání slova „hubnutí“ do googlu se za 0,12 vteřin objeví 1 780 000 odkazů. Česká republika má vysoké procento obézních lidí a stále jich přibývá. Doba zázračných diet nebo hubnoucích přípravků, slibujících zhubnout 20 kg za dva týdny uţ pomalu končí. Lidé si začínají uvědomovat, ţe jediná cesta ke zdraví a kráse je změna ţivotního stylu, zejména zvyků stravování. Náš produkt jim k tomu pomůţe. V první teoretické části zmíním základní pojmy a normy relevantní pro oblast podnikání. Uvedu, jakou právní formu si můţe podnikatel vybrat, dále výhody a nevýhody malých a střed-
8
ních podniků. Následně rozeberu, kdy, proč a podle jakých zásad se podnikatelský plán sestavuje, podrobně popíšu jeho strukturu. V druhé praktické části bude samotný podnikatelský plán, jenţ sestavuji za spolupráce MUDr. Pederzoliové a Ing. Lyska (dva hlavní aktéry tohoto projektu). Měl by pomoci utřídit si myšlenky a stanovit, zda je jeho realizace výhodná. Není sestavován pro vnějšího investora, protoţe bude financován z vlastních zdrojů. Zároveň je určen pro moji potřebu vyzkoušet si psaní podnikatelského plánu. Součástí praktické části bude PEST analýza okolí, SWOT analýza, následně podrobně rozebraná podnikatelská příleţitost, včetně popisu provozu podniku. Důleţitou součástí je i marketingový a finanční plán. V úplném závěru shrneme, zda bude výhodné projekt realizovat. Ráda bych tedy shrnula, ţe cílem mé práce je sestavit podnikatelský plán a zhodnotit jeho výhodnost. Zadavatelem je MUDr. Eva Pederzoliová, která je jedním ze dvou investorů a realizátorů projektu.
9
Teoretická část
I. Teoretická část 1. Podnikání 1.1 Výklad základních pojmů 1.1.1 Podnikání Na pojem podnikání se můţeme podívat z několika hledisek:1 Z právního hlediska: „Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní zodpovědnost za účelem dosaţení zisku.“ Z ekonomického hlediska: „Podnikání je zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Je to dynamický proces vytváření přidané hodnoty. Z psychologického hlediska: „Podnikání je činnosti motivovaná potřebou něco získat, něco dosáhnout, vyzkoušet si něco, něco splnit. Podnikání v tomto ohledu je prostředek k dosaţení seberealizace, zbavení se závislosti, postavení se na vlastní nohy apod.“ Ze sociologického hlediska: „Podnikání je vytvářením blahobytu pro všechny zainteresované, hledáním cesty k dokonalejšímu vyuţití zdrojů, vytvářením pracovních míst a příleţitostí.“ Podnikání je činnost, která nám umoţní dosáhnout našich cílů, proces, kde můţeme hodně získat i ztratit.
1.1.2 Podnikatel „Iniciátor a nositel podnikání – investuje své prostředky, čas, úsilí, a jméno, přebírá odpovědnost, nese riziko s cílem dosáhnout svého finančního a osobního uspokojení.“2 Ne kaţdý chce a má na to být podnikatelem. Podnikatel musí být samostatná cílevědomá osoba. Nečeká, aţ mu někdo řekne, co má dělat, ale je kreativní a inovativní. Práce ho musí na1
2
VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. První vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 80-247-1069-2. Str. 15 VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. První vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 80-247-1069-2. Str. 16
10
Teoretická část
plňovat a bavit, protoţe jinak by nedokázal pracovat prakticky nepřetrţitě. Podnikatel není práce od-do, kde po skončení pracovní doby na ni jiţ nemyslí. Musí se umět rozhodnout a nehroutit se z případných následků špatného rozhodnutí, ale poučit se z toho a jít dál. Podnikatel dokáţe pracovat s rizikem podnikání. Měl by mít výborné komunikační dovednosti, cit pro jednání s lidmi, protoţe na lidech je úspěch podnikání zaloţen. Efektivní práci s lidmi podpoří níţe popsaných deset vlastností „pravého vůdce“, coţ je člověk, který má nejen oficiálně danou pravomoc rozhodovat, ale i neformální autoritu. Díky ní jej lidé respektují a následují.
Deset vlastností pravého vůdce3 Vize Vůdce by měl mít jasnou a ţivou představou o budoucnosti společnosti, kam chce směřovat, čeho chce dosáhnout a také jak toho chce dosáhnout. Musí svoji vizi přiblíţit ostatním a získat je pro ni. K tomu mu pomůţe přesná a jasná komunikace, kaţdý by měl jeho vizi porozumět a pokud moţno sdílet nadšení, které pro ni manaţer má, měl by inspirovat ostatní. Integrita To co manaţer říká, by mělo odpovídat jeho činům, neměl by slevovat ze svých zásad. Pro ostatní je příjemné, pokud má předvídatelné reakce, není náladový, ovládá své emoce a jedná čestně a spravedlivě. Oddanost Svým plným nasazení manaţer inspiruje ostatní, kteří ho následují. Ušlechtilost Umí ocenit dobře odvedenou práci a dokáţe převzít odpovědnost při neúspěchu. Díky tomu ostatním zvyšuje sebevědomí a navozuje příjemnou pracovní atmosféru. Skromnost Pokud se manaţer povyšuje nad ostatní, případně si na něco hraje, ostatní to poznají a jeho autoritě to neprospěje. Místo toho by se měl snaţit o porozumění ostatním a snaţit se je rozvíjet.
3
Top manaţer - 10 vlastností pravého vůdce [online]. 2.4. 2008 [cit 2010-03-15]. Dostupné na WWW: http://www.ipodnikatel.cz/top-manazer-10-vlastnosti-praveho-vudce.html
11
Teoretická část
Otevřenost Měl by být otevřený novým poznatkům a myšlenkám, aniţ by je předem odsuzoval. Nejen jeho nápad musí být ten nejlepší, ale dá prostor i ostatním. Kreativita Schopnost manaţera podívat se na věc z jiného úhlu, přináší nový vítr do firemních aktivit a inspiruje ostatní. Spravedlnost Nejednat na základě osobních sympatií, ale na základě faktů, podívat se na věc s odstupem a pak teprve soudit. Tato vlastnost je mezi zaměstnanci vysoce ceněná. Asertivita Schopnost říci, co poţaduje, pojmenovat věci správnými jmény, nechodit okolo horké kaše, neznamená to agresivně prosazovat svoji osobu. Díky tomu je všem jasné, kdo co chce a není ve firmě mlhavá atmosféra ve smyslu – já si myslím, ţe si myslel… Smysl pro humor Tato vlastnost budí sympatie a odlehčuje situaci. Získává přátele a přináší pozitivní energii. Buduje příjemné pracovní prostředí, kde je všem dobře.
1.1.3 Podnik Nejobsáhleji je podnik definován jako „soubor prostředků, zdrojů, práv a jiných majetkových hodnot, které slouţí podnikateli k provozování podnikatelských aktivit“.4 Právně pojato je podnik „soubor hmotných, jakoţ osobních a nehmotných sloţek podnikání. K podniku náleţí věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouţí k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu slouţit.“5 Je to subjekt, kde dochází k přeměně vstupů na výstupy, s cílem splnit účel, pro který byl podnik zaloţen. Podnik je prostředek, který umoţňuje dosáhnout zisku, získat samostatnost, uznání nebo si třeba splnit dětský sen.
4
5
VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. První vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 80-247-1069-2. Str. 16 VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. První vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 80-247-1069-2. Str. 16
12
Teoretická část
1.2 Právní normy upravující oblast podnikání Velmi důleţitou ne-li nejdůleţitější podmínkou úspěšného podnikání je znalost zákonů upravujících podnikání. V České republice jsou to zejména následující dvě základní právní normy: 6
Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník
Vymezuje základní (výše zmíněné) pojmy: podnikatel, podnikání, podnik a další. Definuje právní formy podnikání (Veřejná obchodní společnost, Komanditní společnost, Společnost s ručením omezeným, Akciová společnost, Druţstvo) a upravuje obchodní vztahy.
Zákon č. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání
Upravuje ţivnostenské podnikání: druhy ţivností, rozsah ţivnostenského podnikání, vznik, změna a zánik ţivnostenského oprávnění, ţivnostenský rejstřík, ţivnostenská kontrola a pokuty. Je ale důleţité znát i další:
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce
Upravuje pracovně právní vztahy: účastníci a zásady pracovně právních vztahů, pracovní poměr, pracovní smlouva a vznik pracovního poměru, skončení pracovního poměru, práce přesčas, společná ustanovení o pracovní době a době odpočinku.
Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví
Upravuje oblast vedení účetnictví: rozsah vedení účetnictví, účetní doklady, účetní zápisy a účetní knihy, účetní závěrka, způsoby oceňování, inventarizace majetku a závazků, úschova účetních písemností.
Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů
Daně z příjmu fyzických a právnických osob, v příloze třídění hmotného majetku do odpisových skupin
6
Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, v aktuálním znění Zákon č. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání, v aktuálním znění Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, v aktuálním znění Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, v aktuálním znění Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, v aktuálním znění Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, v aktuálním znění Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, v aktuálním znění [cit 2010-03-16]. Dostupné na www: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/
13
Teoretická část
Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty
Daňové subjekty, místo plnění, zdanitelná plnění, uskutečnění plnění a daňová povinnost, daňové doklady, základ daně a výpočet daně, sazby daně, osvobození, odpočet, vracení daně apod.
Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník
Věcná práva, odpovědnost za škodu, bezdůvodné obohacení, dědění, závazkové právo. Toto samozřejmě není úplný výčet, jen výběr těch, které jsou podle mého názoru zásadní.
1.3 Právní formy podnikání 1.3.1 Podnikání fyzických osob Lze podnikat na základě ţivnostenského oprávnění nebo jiného oprávnění podle zvláštních předpisů. Existují tři následující moţnosti.
Samostatně podnikající fyzická osoba Dle § 2 zákona o ţivnostenském podnikání7 je ţivností „soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosaţení zisku“ a za podmínek stanovených tímto zákonem. Podnik vlastní jen jedna osoba, která musí splňovat následující podmínky. Všeobecné podmínky jsou dle § 6 ţivnostenského zákona:
Dosaţení věku 18 let,
způsobilost k právním úkonům,
bezúhonnost.
Druhy ţivností podle poţadavků na odbornou způsobilost: a) ohlašovací: provozovány na základě ohlášení,
řemeslné – odborná způsobilost je prokazována vyučením v oboru a praxí,
vázané – odborná způsobilost je stanovena pro kaţdou ţivnost samostatně,
b) koncesované: mohou být provozovány aţ po na základě udělení koncese, c) volné – odborná způsobilost není prokazována.
7
Zákon č. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání, v aktuálním znění. [cit 2010-03-16]. Dostupné na www: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/
14
Teoretická část
Tabulka 1: Výhody a nevýhody samostatně podnikající fyzické osoby Výhody
Nevýhody
Nízké náklady při zakládání společnosti.
Vysoké riziko – ručení celým majetkem podnikatele (můţe se negativně dotknout jeho rodiny).
Nízká administrativní a byrokratická náročnost při Vysoké nároky na osobnost manaţera. zakládání i provozu firmy. Není stanoven minimální počáteční vklad.
Omezený přístup k bankovním úvěrům.
Firma je flexibilní, samostatnost a volnost rozho- Omezená ţivotnost podniku daná délkou ţivota dování. majitele. Daňové výhody vyplývající ze zdanění fyzické osoby. Zdroj: Wupperfeld, Udo; NISSEN, Frank; HAUF, Michael. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vydání 1. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. Str. 41-42
Sdružení fyzických osob Toto sdruţení nemá právnickou subjektivitu, je upraveno občanským zákoníkem. Je to jen dohoda několika fyzických osob za určitým účelem. Tabulka 2: Výhody a nevýhody sdružení fyzických osob Výhody
Nevýhody
Jednoduchost vzniku – nemusí být ani písemná, Problematické vlastnické vztahy u společně nabynezapisuje se do obchodního rejstříku. tého majetku. Zpravidla rovnoprávnost členů, synergický efekt.
Zaloţeno na velké důvěře, mohou vznikat neshody mezi účastníky.
Sdruţování vědomostí i financí – moţnost praco- Moţný konflikt se zákonem na ochranu hospodářvat na větších projektech. ské soutěţe. Zdroj: Wupperfeld, Udo; NISSEN, Frank; HAUF, Michael. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vydání 1. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. Str. 42-43
Tiché společenství Rovněţ upravuje obchodní zákoník, tichý společník poskytuje finanční vklad do společnosti a účastní se určitým podílem na zisku, ale i ztrátě. Smlouva musí být písemná.
15
Teoretická část
Tabulka 3: Výhody a nevýhody tichého společníka Výhody
Nevýhody
Účast se nezapisuje do obchodního rejstříku.
Tichý společník se nepodílí na řízení.
Není omezeno mnoţství tichých společenství, ani Dojde-li k zveřejnění jména tichého společnívýše vkladu. ka, ručí za závazky podnikatele v plné výši. Tichý společník ručí jen do výše svého vkladu.
Podíl společníka na čistém zisku je daněn sráţkovou daní a přitom je tento zisk jiţ jednou zdaněn.
Podíl na zisku nevstupuje do celkového základu daně, tvoří samostatný základ daně. Zdroj: Wupperfeld, Udo; NISSEN, Frank; HAUF, Michael. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vydání 1. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. Str. 43-44
1.3.2 Podnikání právnických osob V obchodním zákoníku jsou definovány níţe uvedené právnické osoby. Osobní společnosti Podnikatel se osobně účastní na řízení společnosti a zpravidla ručí neomezeně celým svým majetkem za závazky společnosti.
veřejná obchodní společnost
Dva a více vlastníků, kteří ručí neomezeně celým svým majetkem. Na řízení se podílejí všichni, pokud společenská smlouva neurčí jinak. Tabulka 4: Výhody a nevýhody veřejné obchodní společnosti Výhody
Nevýhody
Není nutný počáteční kapitál.
Rizika plynoucí z neomezeného ručení.
Neomezené ručení společníků budí solidní image.
Moţné konflikty mezi společníky.
Dobrý přístup k cizímu kapitálu.
Zákaz konkurence mezi společníky.
Daní se daní z příjmu fyzických osob. Zdroj: WUPPERFELD, Udo; NISSEN, Frank; HAUF, Michael. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vydání 1. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. Str. 44-45
komanditní společnost – jeden ze společníků (komanditista) ručí do výše svého nesplaceného vkladu (minimálně 5 tis.) a druhý (komplementář) ručí neomezeně celým svým majetkem 16
Teoretická část
Tabulka 5: Výhody a nevýhody komanditní společnosti Výhody
Nevýhody
Výhoda pro kapitálově slabého společníka – můţe vloţit Administrativně náročnější – nutná spolejen 5 tis. čenská smlouva. Neplatí zákaz konkurence.
Neomezené ručení u komplementáře.
Komanditista oprávněn nahlíţet do účetních knih.
Moţné rozpory v přístupu k riziku na základě rozdílného ručení.
Komanditista daněn sráţkovou daní, komplementář daní z příjmu FO. Zdroj: WUPPERFELD, Udo; NISSEN, Frank; HAUF, Michael. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vydání 1. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. Str. 46
Kapitálové společnosti Společníci ručí jen do výše svého nesplaceného vkladu
společnost s ručením omezeným
Základní kapitál (alespoň 200 tis.) tvořen vklady společníků (alespoň 20 tis.). Společnost ručí celým svým majetkem, společník (FO i PO) do výše svého nesplaceného vkladu. Nejvyšším orgánem valná hromada, která jmenuje jednatele. Zisk společnosti je zdaněn daní z příjmu právnických osob, musí vést podvojné účetnictví. Příjmy společníků jsou zdaněny daní z příjmu fyzických osob. Nutné sepsat notářsky ověřenou společenskou smlouvu. Tabulka 6: Výhody a nevýhody společnosti s ručením omezeným Výhody
Nevýhody
Omezené ručení společníků.
Nutný počáteční kapitál.
Pro většinu rozhodnutí není nutný souhlas všech spo- Kvůli způsobu ručení méně důvěryhodné lečníků. image neţ osobní obchodní společnost. Vklad lze splatit v lhůtě 5 let.
Administrativněji náročnější zaloţení i chod společnosti.
Lze ustanovit kontrolní orgán – dozorčí radu.
Zisk společnosti daně daní z příjmu PO a vyplacené podíly na zisku ještě sráţkovou daní.
Podíly na zisku vyplacené společníkům nepodléhají pojistnému sociálního pojištění. Zdroj: WUPPERFELD, Udo; NISSEN, Frank; HAUF, Michael. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vydání 1. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. Str. 48
17
Teoretická část
akciová společnost
Základní kapitál rozdělen mezi akcie o určité nominální hodnotě. Společnost odpovídá za své závazky celým svým majetkem, ale akcionář jen do výše svých akcií. Nejvyšším orgánem je stejně jako u s.r.o. valná hromada, společnost řídí představenstvo, kontroluje jej dozorčí rada. Můţe být zaloţena minimálně jednou právnickou nebo dvěma fyzickými osobami. Základní kapitál je minimálně 2 mil. Kč., pokud jsou akcie obchodovatelné na burze, minimálně 20 mil. Kč. Koná se ustanovující valná hromada. Sestavuje se zakladatelská smlouva (listina) a stanovy společnosti. Pro svoji velkou náročnost zaloţení a provozu se akciové společnosti mezi malými a středními podniky vyskytují zřídka. Tabulka 7: Výhody a nevýhody akciové společnosti Výhody
Nevýhody
Akcionář ručí jen akciemi, které nakoupil.
Vysoký základní kapitál.
Má image solidnosti a stability.
Omezující právní podmínky, vysoká administrativní náročnost zaloţení a řízení společnosti.
Relativně snadný přístup k cizímu kapitálu.
Nemůţe zaloţit jedna fyzická osoba.
Dividendy nepodléhají odvodu pojistného Účetní závěrka musí být ověřena auditorem, její posociálního pojištění. vinné zveřejňování. Je zakázána konkurence mezi členy představenstva. Povinné sestavování výroční zprávy. Zisk společnosti je zdaněn daní z příjmu PO, následně jsou dividendy ještě zdaněny sráţkovou daní. Zdroj: WUPPERFELD, Udo; NISSEN, Frank; HAUF, Michael. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vydání 1. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. Str. 51
Družstva Druţstvo je sdruţením osob za nějakým konkrétním účelem (podnikání, zajištění hospodářských či sociálních potřeb svých členů). Musí jej zaloţit nejméně pět fyzických osob nebo dvě právnické osoby. Druţstvo odpovídá za své závazky celým svým majetkem, členové za závazky druţstva neručí. Základní kapitál je minimálně 50 tis.. Orgány druţstva tvoří členská schůze, představenstvo a kontrolní komise. Základním dokumentem jsou stanovy druţstva.
18
Teoretická část
Tabulka 8: Výhody a nevýhody družstva Výhody
Nevýhody
Flexibilita při přijetí nových členů a při vystoupení Je zakázaná konkurence pro členy představenz druţstva. stva a kontrolní komise. Členové neručí za závazky druţstva.
Tvoření nedělitelného fondu.
Relativně nízký základní kapitál.
Dvojí zdanění jako v předchozích případech.
Rovné postavení členů. Zdroj: WUPPERFELD, Udo; NISSEN, Frank; HAUF, Michael. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vydání 1. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. Str. 52
1.4 Malé a střední podniky Malé a střední podniky jsou velmi důleţitou součástí ekonomiky kaţdého státu. Velkou mírou přispívají k její stabilizaci. Přináší kapitál do dané oblasti, protoţe jsou většinou regionální, na rozdíl od nadnárodních firem, u kterých zisk často proudí za hranice. Přinášejí pracovní místa i tam, kde by se větším firmám podnikat nevyplatilo. Rovněţ je díky nim na trhu různorodá nabídka. Dokáţou se flexibilně přizpůsobit poptávce.8 Podnikatel se účastní téměř všech aktivit ve firmě a je zároveň i investorem a manaţerem. Ve firmě je často téměř rodinná atmosféra, blízké vztahy mezi pracovníky (pokud jsou přátelské) jsou často důvodem proč pracovat v malé firmě. Motivačním faktorem je, ţe pracovníci přímo vidí, jaký přínos pro firmu mají. Malé firmě se často daří pokrývat mezery na trhu, které nejsou pro velké firmy zajímavé, nebo nejsou dost flexibilní, aby tuto příleţitost vyuţily. Pokud se ale malá firma dostane do oblasti, kde začíná konkurovat velké, často prohrává. Český statistický úřad uvádí, ţe: „Přínos drobných podniků (do deseti zaměstnanců) je v tuzemsku významný a rostoucí, dokonce významnější neţ v jiných zemích. Na druhou stranu platí opak pro tzv. malé firmy (do 50 zaměstnanců), jejichţ počet klesá. Mikropodniky jsou pruţnější, dokáţí lépe reagovat na potřeby zákazníka. Osvojily si klientský přístup, vyuţívají mezer na trhu, kam se velké firmy nedostanou. Své místo upevňují tedy především díky tomu, ţe o jejich pozice nemají velké firmy zájem,“ uvedl prezident Hospodářské komory ČR Jaromír Drábek.9 Totéţ však podle něho nelze říci o středně velkých subjektech, jejichţ zakázky jsou zajímavé i pro velké společnosti.
8 9
SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikatelský plán. Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1. Str. 8-10 Počty malých a středních firem rostou hlavně v trţních sluţbách. [cit 2010-03-16]. Dostupné na WWW: http://www.komora.cz/hk-cr/hlavni-zpravy/art_23005/pocty-malych-a-strednich-firem-rostou-hlavne-v-trznichsluzbach.aspx
19
Teoretická část
„V konkurenčním boji pak častěji vítězí právě tyto firmy a menší subjekty musí ustoupit. To se projevuje v jejich výkonnosti, respektive klesajícím počtu,“ dodal Drábek.10 V následujícím textu popíši jejich klasifikaci, funkce a na závěr pak jejich výhody a nevýhody v porovnání s větší firmou.
1.4.1 Klasifikace Způsobů klasifikace malých a středních podniků je mnoho. Nejčastěji se rozdělují podle počtu zaměstnanců, výši ročního obratu, celkové hodnoty aktiv nebo hodnoty majetku (pokud podnikatel vede daňovou evidenci a ne účetnictví), popř. i dle podílu kapitálu a vlastnických práv. Toto rozdělení hraje velkou roli při ţádání o dotace, z tohoto důvodu je důleţité nařízení Evropské komise, které stanovuje následující klasifikaci11:
Drobný podnikatel - Méně neţ 10 zaměstnanců. - Aktiva/majetek nebo obrat/příjmy nepřesahují korunový ekvivalent 2 milionů EUR.
Malý podnikatel - Do 50 zaměstnanců. - Aktiva/majetek nebo obrat/příjmy nepřesahují korunový ekvivalent 10 milionů EUR.
Střední podnikatel - Do 250 zaměstnanců. - Aktiva/majetek nepřesahují korunový ekvivalent 43 milionů EUR nebo obrat/příjmy nepřesahují korunový ekvivalent 50 milionů EUR.
1.4.2 Výhody a nevýhody malých a středních podniků Výhody Zaloţení podniku není tak administrativně a finančně náročné. Malému podniku stačí jednoduchá organizační struktura, která není nositelem tak vysokých nákladů jako u velkých byrokratických společností. Malý podnik umoţňuje efektivní komunikaci – existuje zde přímý kontakt me10
Počty malých a středních firem rostou hlavně v trţních sluţbách. [cit 2010-03-16]. Dostupné na WWW: http://www.komora.cz/hk-cr/hlavni-zpravy/art_23005/pocty-malych-a-strednich-firem-rostou-hlavne-v-trznichsluzbach.aspx
11
Malé a střední podniky (MSP). [cit 2010-03-16]. Dostupné na WWW: http://www.podnikatel.cz/rozjezd/zacinajici-podnikatel/male-a-stredni-podniky-msp/
20
Teoretická část
zi majitelem firmy a pracovníky a blízký kontakt se zákazníkem. Díky tomu podnik dokáţe pruţně reagovat na trţní změny, přání zákazníků a vyplňovat mezery na trhu. Malý podnik je velmi flexibilní a dokáţe více improvizovat, kteráţto vlastnost je Čechům velmi blízká. Malý podnik má niţší nároky na energii, suroviny a i administrativní zátěţ je niţší.12
Nevýhody Kvůli horšímu přístupu k cizímu kapitálu se nemohou pustit do větších investic. Snadněji se dostanou do platební neschopnosti, pokud odběratelé včas neplní své pohledávky. Mají velmi nesnadný přístup ke státním zakázkám, a pokud se dostanou na trhu do konkurence s větší firmou, často prohrávají. Nemají peníze na to zaměstnat špičkové odborníky, mají niţší stupeň technologického rozvoje, horší dostupnost informací a niţší trţní podíl.13 Pokud bychom to chtěli krátce shrnout, jde zde o flexibilitu versus velké finanční moţnosti. Přirozeným vývojem je postupný přerod malého podniku ve velký. Důleţitým faktorem je rychlost růstu, neměl by být zbytečně pomalý, pod své moţnosti. Na druhou stranu příliš rychlý růst přináší vysoká rizika, ţe jej firma nezvládne a dostane se do platební neschopnosti, coţ by mohlo vést k jejímu zániku. I zde platí pořekadlo, ţe „zlatá střední cesta“ je nejlepší řešení. Na druhou stranu velký risk můţe přinést velký úspěch. Jakou cestou se podnikatel vydá, záleţí na jeho vztahu k riziku.
12
13
Malé a střední podniky (MSP). [cit 2010-03-16]. Dostupné na WWW: http://www.podnikatel.cz/rozjezd/zacinajici-podnikatel/male-a-stredni-podniky-msp/ Malé a střední podniky (MSP). [cit 2010-03-16]. Dostupné na WWW: http://www.podnikatel.cz/rozjezd/zacinajici-podnikatel/male-a-stredni-podniky-msp/
21
Teoretická část
2. Podnikatelský plán Podnikatelský plán je plán budoucího vývoje. Podnikatel má v hlavě určitou představu budoucnosti, kterou by ale měl zpracovat písemně, aby si utřídil myšlenky a podíval se na svůj záměr z různých úhlů, získal k němu optimální mnoţství informací a zjistil jeho reálnost. Zkoumá moţnosti financování, poptávku, konkurenci, silné a slabé stránky projektu, legislativní podmínky apod. Podnikatelský plán popisuje, čeho chceme dosáhnout a jakým způsobem, je to písemné vyjádření cílů a strategií, jiţ existujícího nebo budoucího podniku, podnikatelského záměru. Při realizaci je zároveň prostředkem kontroly – snadno můţeme sledovat odchylky od plánu a včas se dle toho zachovat.
2.1 Obecné informace 2.1.1 Kdy podnikatelský plán zpracovat14
Při zakládání podniku.
Při plánování rozvoje podniku, při zásadních změnách.
Při ţádání o bankovní úvěry, dotace a podpory.
Při vstupu nových investorů, případně vlastníků, apod.
Jiţ při sestavování podnikatelského plánu je důleţité vědět, pro koho jej vytváříme, jestli pro interní potřeby, kdy jde hlavně o výše zmíněné utřídění myšlenek, jestli je projekt reálný a výhodný z finančního hlediska. Trochu jinak jej vytváříme, pokud jej chceme předloţit externím uţivatelům: bance při ţádost o úvěr, investorům a případně novým potenciálním společníkům.
14
Tvorba podnikatelského plánu. [cit 2010-03-16]. Dostupné na WWW: http://bfco.eu/podnikatelsky-businessplan.php
22
Teoretická část
2.1.2 Zásady zpracování podnikatelského plánu15 Orientace plánu na trh Přesně vědět, komu a v jakém mnoţstevním i geografickém rozsahu (místní, národní, mezinárodní trh) budeme naše výrobky prodávat a proč si jej zákazníci budou kupovat, jakou má náš výrobek komparativní výhodu Srozumitelnost a uvážená stručnost Vyjádřit své myšlenky co nejvýstiţněji a nejstručněji, ale tak, aby to nebylo na úkor srozumitelnosti, náš záměr by měl být formulován jasně, tak aby mu kaţdý rozuměl, dobrou pomůckou jsou grafická znázornění (tabulky, grafy, schémata). Pravdivost a reálnost Vše by mělo být podepřeno objektivními údaji, cíle by měly být reálné a dopodrobna popsáno, jak jich chceme dosáhnout, plán by měl mít logickou návaznost, bude tak lépe pochopitelný. Respektování rizika Riziko by mělo být do plánu zapracováno, ukazujeme tím, ţe s ním počítáme a investor vidí, jaké výsledky můţe mít jeho investice v nejlepším či nejhorším případě, je dobré vypracovat tzv. optimistickou, pesimistickou a reálnou variantu.
2.2 Struktura podnikatelského plánu Níţe v textu je kaţdý z bodů podrobně rozepsán16
Titulní strana,
obsah,
shrnutí, cíl projektu,
15
16
SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikatelský plán. Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1, Str. 30-31 SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikatelský plán. Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1, Str. 11-30 KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Maria. Podnikatelský plán. Vydání první. Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1605-0, Str. 36-38
23
Teoretická část
profesní a osobní údaje o vlastnících firmy,
popis podnikatelské příleţitosti,
majetkoprávní vztahy související s projektem - sídlo společnosti,
technicko-technologická část projektu,
vstupy projektu – materiálové vstupy a energie,
lidský kapitál,
produkt,
analýza trhu, konkurence,
marketing – mg. mix, odbyt,
výrobní a provozní plán,
finanční plán,
SWOT analýza,
příloha.
2.2.1 Titulní strana Obsahuje základní informace o podnikatelském plánu. Je zde uveden název organizace, obor podnikání, kontaktní informace apod.
2.2.2 Obsah Je důleţitý pro orientaci v textu. Měl by být přehledný, maximálně tříúrovňový, přibliţně na jednu A4. Lepší kratší neţ delší, aby se v něm dalo snadno orientovat a uţivatel nepotřeboval obsah obsahu.
2.2.3 Shrnutí Stručně popsané nejdůleţitější body podnikatelského plánu. Je to první věc, kterou investoři čtou, snaţíme se jim náš plán prodat. Formulujeme jej tak, aby to bylo ihned snadno pochopitelné a investoři byli naším podnikatelským plánem zaujati a přečetli si ho celý. Pokud dělám podnikatelský plán jen pro sebe, je tato část také přínosná – kdyţ to uvidím takto shrnuté v bodech, ještě jednou si uvědomím, proč svůj plán realizovat. Předpokladem úspěchu je i podnikatelovo
24
Teoretická část
osobní přesvědčení, ţe úspěch nastane, pokud by on sám vnitřně pochyboval, neměl by se do dané věci pouštět.17 Shrnutí by mělo obsahovat18:
Podnikatelský záměr – krátce popsat předmět podnikání, nabízené produkty, případně zamýšlené inovace a příslušné trhy (trhy, kde chceme svůj produkt prodávat, jejich velikost a významnost).
Faktory úspěchu – uvést, proč náš podnikatelský plán bude úspěšný, kde je hlavní myšlenka a konkurenční výhody, jaký uţitek náš produkt přináší pro zákazníka, doporučuje se uvést i osobní předpoklady managementu.
Podnikové cíle – popsat, čeho chceme dosáhnout, moţností růstu, stanovit optimistickou, ale i realistickou variantu budoucího vývoje.
Ekonomické cílové veličiny a potřeba kapitálu – popsat podnikové cíle číselně, uvést cílový obrat a zisk, mnoţství potřebného kapitálu a jeho předpokládané následné zhodnocení.
2.2.4 Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy Jednou z nejdůleţitějších součástí úspěchu podnikatelského plánu jsou správní lidé na správném místě. Při hodnocení podnikatelských plánů se investoři a banky dívají na to, kdo daný projekt bude realizovat. Pokud uvidí schopný tým lidí, je větší pravděpodobnost, ţe do investice půjdou. I sebelepší plán je bez kvalitních pracovníků odsouzen k zániku. Proto je důleţité detailně nejdůleţitější osobnosti, které za projektem stojí, zejména vedení, klíčové zaměstnance, případně poradce (například v oblasti, daní, legislativy či reklamy). Zapojení profesionálů v těchto oblastech dodává projektu důvěryhodnost.
2.2.5 Popis podnikatelské příležitosti Zde podrobně popíšeme, v čem spočívá objevená podnikatelská příleţitost, zda jsme objevili mezeru na trhu, přišli na novou technologickou inovaci, uspokojíme potřebu zákazníků novým způsobem apod. Měli bychom popsat výrobek, který chceme prodávat či sluţbu, kterou budeme poskytovat a zdůraznit konkurenční výhodu oproti produktům konkurence. Popsat, jaký uţitek náš produkt přináší zákazníkům, kterou potřebu uspokojuje.
17
18
SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikatelský plán. Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1, Str. 12 SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikatelský plán. Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1, Str. 12
25
Teoretická část
Popis výrobku Výrobek by měl být popsán v komplexním chápání:19
Jádro produktu – tj souhrn základních fyzikálních a chemických charakteristik, které jsou objektivně měřitelné a které zajišťují základní funkci produktu.
Vnímatelný produkt – značka, obal, provedení, styl, kvalita.
Rozšířený produkt (služby) – instalace, poprodejní sluţby, záruky, podmínky dodávky a úvěrování.
Popsat celkový účel výrobku, jestli je jiţ prodávaný nebo nový (případně o jaký stupeň inovace se jedná). Podrobné technické dokumentace nechat do přílohy, výrobek popsat tak, aby tomu rozuměl i laik
Popis služby V čem spočívá, jak funguje. Jak, kdy a kde bude poskytována, co je k ní potřeba (zařízení, vybavení, prostory).
Užitek pro zákazníka a konkurenční výhody Ptát se, jaký uţitek náš produkt zákazníkovi přinese, jakou potřebu uspokojujeme. Je na trhu podobný výrobek či sluţba, kterou chceme poskytovat? Jestli ano, v čem jsme lepší? V technickém provedení, v doprovodných sluţbách, v designu? Proč zákazník přijde právě k nám? Abychom na tyto otázky mohli odpovědět, potřebujeme detailně znát našeho cílového zákazníka. Pokud zdánlivě na trhu neexistuje konkurence, musíme zkoumat, jestli jsme nepřehlédli nepřímou konkurenci – co ještě kromě našeho produktu můţe danou potřebu uspokojit? Není to nakonec pro zákazníka výhodnější, bude náš produkt vůbec poptávat? V čem je lepší náš produkt neţ nalezený substitut? Pokud na všechny tyto otázky dokáţeme uspokojivě odpovědět, máme naději na úspěch.
2.2.6 Majetkoprávní vztahy související s projektem - sídlo společnosti Volba sídla společnosti je v některých případech jeden z nejdůleţitějších prvků rozhodování. Vţdy záleţí na předmětu našeho podnikání. Pokud jsme firma podnikající přes internet, na umís-
19
BOUČKOVÁ, Jana a kol. Marketing. 1. Vydání. Praha: C.H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1. Str. 138
26
Teoretická část
tění našeho sídla zase aţ tolik nezáleţí. Pokud poskytujeme sluţby přímo v místě sídla, je jeho poloha přímo klíčová. Při produkci výrobků (které na rozdíl od sluţeb lze skladovat a převáţet) je ale místo výrobny a skladů také důleţité, je dobré za pomoci metod operačního výzkumu stanovit nejvýhodnější pozici vzhledem k dodavatelům a odběratelům. Pokud budovu sami nevlastníme, zváţíme, jestli je pro nás výhodnější vhodný objekt koupit, pronajmout či zapojit do podnikání společníka, který vhodnou budovu vlastní. Shrneme-li úvahy ohledně objektu pro podnikání, je důleţité soustředit se na to, zda:20
Jde o vhodný objekt pro naše podnikání, splňuje všechny podmínky.
Je na správném místě.
Je v dobrém technickém stavu.
Jaké budou jeho provozní náklady.
Není zatíţen věcným břemenem.
Je cena odpovídající objektu a pro nás přijatelná apod.
2.2.7 Provoz podniku Technicko-technologická část projektu Základní principy výroby, popsat jednotlivé fáze výrobního procesu, jaké zařízení pro něj bude potřeba, kolik bude stát, co je potřebné pro jeho uvedení do provozu. Nezacházet do přílišných technických detailů, tyto nechat do přílohy. Rovněţ by zde měla být informace o výrobní kapacitě. Čím je omezená, jestli vyuţíváme jen své nebo i cizí kapacity. Pokud je pro provoz potřebná investiční výstavba, je zde nutné uvést, kdo, kdy a v jakých návaznostech nám ji nainstaluje a zprovozní. Kolik to přesně bude stát. Všechny aktivity musí dobře navazovat a být správně koordinovány, pro přehlednost je dobré je zpracovat například pomocí Ganttova digramu, síťové analýzy nebo PERT diagramů, umoţňujících identifikovat kritickou cestu projektu realizace podnikatelského plánu (na které části procesu bychom si měli dát pozor) apod.21
20 21
SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikatelský plán. Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1, Str. 14 KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Maria. Podnikatelský plán. Vydání první. Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1605-0. Str. 85
27
Teoretická část
Lidské zdroje Klíčové osobnosti byly zmíněny na začátku podnikatelského plánu, zde uvedeme podrobnou organizační strukturu podniku, včetně popisů pracovních míst a poţadavků na příslušné zaměstnance (osobnostních a odborných). Kolik lidí budeme potřebovat a na jaký pracovní úvazek.
Vstupy projektu – materiálové vstupy a energie Je třeba stanovit, jaké vstupy pro náš projekt potřebujeme – všechny základní suroviny a materiály, polotovary a komponenty, pomocné materiály, náhradní díly, energie aj. S důrazem na ty, jejichţ špatná kvalita by mohla významně hrozit výslednou kvalitu výrobku, případně jejich nedostatek by znamenal vysoké náklady z nedostatku.22 Měli bychom se zejména zaměřit na následující aspekty:
Kvalita versus cena: zde záleţí, jak moc se jednotlivé materiály a suroviny v kvalitě liší a jak se projeví jejich kvalita na výsledném výrobku, musíme vědět, pod jakou kvalitu jiţ nesmíme jít. Zároveň se vţdy dívat na vztah kvality a ceny a z tohoto pohledu ohodnotit výhodnost jednotlivých nabídek a vybrat si.
Vzdálenost: zkoumáme, jestli budeme muset nějaký materiál dováţet, zda třeba nenajdeme podobný v bliţším okolí.
Dostupnost: je to jen sezónní záleţitost, nebo je materiál za stejnou cenu dostupný celý rok? Budeme se muset předzásobit? Bude dostupný celou dobu, kdy bude projekt probíhat?
Možnost substituce: pokud z nějakého důvodu vybraný materiál nebude dostupný, existuje nějaký rovnocenný substitut?
Míra rizika: pokud je vysoká míra rizika, ţe materiál nebude dodán v poţadovaném mnoţství, kvalitě a včas, je nutné tuto míru sniţovat vyššími zásobami apod., nicméně to zvyšuje celkové náklady, musíme hledat optimální cestu pomocí teorie zásobování.
Zvláštní pozornost je třeba věnovat spotřebě energie, která je v dnešní době cen energií velmi podstatným faktorem a dost často se na tento aspekt zapomíná. Důleţité je nalézt vhodného dodavatele, s nímţ si vybudujeme dlouhodobou, oboustranně výhodnou spolupráci. Dodavatele, který má kvalitní produkty, spolehlivé dodávky, zodpovědné jednání a odpovídající ceny. Zásadní a častou chybou je vybírání dodavatele jen na základě ceny a to ještě často pokaţdé jiného. 22
SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikatelský plán. Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1, Str. 15
28
Teoretická část
2.2.8 Analýza trhu Zde provádíme analýzu toho, kdo jsou naši cíloví zákazníci. Bez dostatečně ziskového trhu nemá význam se do podnikání pouštět, je to základní faktor, na který se musíme zaměřit. Nejprve definujeme celkový trh – to jsou všechny moţnosti vyuţití našeho výrobku nebo sluţby. Ne všichni zákazníci z celkového trhu budou náš produkt poptávat. Musíme se zaměřit na cílový trh obsahující jen zákazníky, kteří23:
Mají z našeho produktu významný uţitek.
Náš produkt je pro ně prostorově i cenově dostupný.
Jsou za něj ochotni platit.
Segmentací trhu podle pro nás vhodných kritérií (muţi, ţeny, věk, ţivotní styl, příjem, geografické rozmístění apod.) dosáhneme segmenty, v jejichţ rámci mají zákazníci podobné kupní chování a reakce na marketingové podněty. Z těchto segmentů si následně vybereme jeden nebo více, které jsou pro nás z hlediska zisku zajímavé, a na ty se budeme orientovat. Nikdy nemůţeme oslovit všechny, specializace je výhodnější, segmenty vybíráme z hlediska velikosti, stability, ziskovosti, růstu a budoucích perspektiv, stupni zájmu o náš produkt – zda uspokojuje jejich potřeby, logistická dostupnost zákazníků a jaká je na trhu konkurence. Cílový trh musíme ještě podrobněji z těchto hledisek analyzovat, abychom mohli předpokládat budoucí vývoj trţeb.
Zdroje informací pro analýzu trhu Pokud analyzujeme jiţ známý trh, můţeme vyuţít sekundární (jiţ někde zjištěné) informace. Existuje mnoho zdrojů sekundárních informací: statistické záznamy, odborné publikace, údaje vládních organizací, bank, dodavatelů, odběratelů, vědeckých a ekonomických organizací, internetových zdrojů, veletrhy, telefonní seznamy apod. Někdy jsou ale sekundární data spojeny s problémy, jako je:24
Nedostupnost potřebných dat,
nedostatečná úroveň podrobnosti,
nízká úroveň přesnosti dat,
nedostatek srovnatelnosti dat,
častá zastaralost dat.
23
24
WUPPERFELD, Udo; NISSEN, Frank; HAUF, Michael. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vydání 1. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. Str. 64 Zdroje dat. [cit 2010-03-18]. Dostupné na WWW: http://www.skolatextilu.cz/marketing/index.php?page=14
29
Teoretická část
Nejprve si ujasníme, co potřebujeme vědět a podrobně a přehledně si to napsat. Dále zjistíme, co nám mohou nabídnout sekundární data a ty pak doplnit o primární výzkum, který můţeme buď zadat externí firmě, nebo provést sami. Toto je zejména potřeba, pokud se pouštíme na nový ještě neprozkoumaný trh. Na primární data se můţeme zeptat přímo potencionálních zákazníků (ptáme se spíše na krátkodobý aţ střednědobý horizont), dodavatelů, odběratelů nebo expertů (odhad zákaznického chování do vzdálenější budoucnosti).
2.2.9 Analýza konkurence Kvalitní analýza konkurence je pro podnik velmi důleţitá, i sebeatraktivnější trh můţe být neperspektivní, pokud je přesycen nabídkou. Podnik by měl zmapovat počet konkurentů stávajících i potencionálních, ty pak rozdělit na konkurenty hlavní a vedlejší. Hlavní konkurenti jsou ti, kteří mají velký podíl na trhu nebo prodávají velmi podobný produkt tomu našemu. Je třeba myslet i na nepřímou konkurenci – musíme zkoumat, jak ještě jinak lze uspokojit potřeby, na které míříme se svým produktem. Náš produkt by měl mít oproti těmto substitutům konkurenční výhodu, aby měli zákazníci důvod si ho vybrat. Následně bychom měli konkurenci detailně prozkoumat a to nejen, z našeho úhlu pohledu, ale zejména z úhlu pohledu zákazníka, protoţe na něm záleţí. Následující tabulka uvádí, jaké informace bychom měli o konkurenci zjistit.
Tabulka 9: Informace o konkurenci Oblast
Co je třeba zkoumat
Výrobky
Výrobní program, sortiment. Jakost výrobků, technologie, design. Věková struktura výrobků.
Výroba
Struktura provozu, zařízení. Řízení výroby, plánování.
Výzkum a vývoj
Vývojové aktivity, patenty, know how.
Prodej
Cílové skupiny. Organizace prodeje, reklama, sluţby, cena.
Zaměstnanci
Struktura, vzdělání, motivace.
Finance
Vlastní kapitál. Moţnost získání cizích zdrojů.
30
Teoretická část
Tabulka 9: Pokračování Oblast
Co je třeba zkoumat
Všeobecná informace o konkurenci.
Sídlo, právní forma. Obrat. Podíl na trhu.
Zdroj: VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. První vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 80-247-1069-2. Str. 20-21
Základem je postihnout slabé a silné stránky konkurence v porovnání s našimi slabými a silnými stránkami. Ptát se, kde je naše konkurenční výhoda, z čeho budeme těţit. Zároveň ale případně neusnout na vavřínech, ale orientovat se na budoucnost.
2.2.10 Marketing a prodej Na základě cílů podniku, analýzy trhu a analýzy konkurence stanovíme strategický plán marketingu, nejen do blízkého období, ale měl by obsahovat i moţné scénáře do budoucnosti. Nástrojem marketingu je marketingový mix, skládající se z tzv. 4 P: Product – produkt (v komplexním pojetí), Price – ceny, Place – distribuce, Promotion – marketingová komunikace Produkt Které aspekty našeho výše popsaného výrobku v komplexním chápání chceme zdůraznit, ještě jednou si ujasnit konkurenční výhodu Marketingová komunikace Jakým způsobem chceme dát o našem podniku / výrobku vědět, jak vzbudit zájem a docílit toho, aby si náš produkt zákazníci koupili. To, jestli jej zakoupí opakovaně, následně záleţí na tom, jestli produkt (komplexně chápán) a jednání organizace splní jejich očekávání. Je nutnost vypracovat komunikační strategii, nemělo by se postupovat náhodně, bez uceleného přístupu a sledování zpětné vazby na naše jednání. Zváţit zapojení reklamy (vhodně zvolit některé z níţe uvedených nosičů reklamy), podpory prodeje, osobního prodeje a public relations. Vţdy se vychází z toho, jaký produkt nabízíme, jak jej distribuujeme a komu ho prodáváme (záleţí i na velikosti cílové skupiny). Limit je dán finančními prostředky, které máme k dispozici. Je důleţité myslet na dobré image podniku, protoţe chybné kroky v tomto směru se těţko a časově náročně opravují.
31
Teoretická část
Prostředky a nosiče reklamy:25
Tisk: noviny, odborné časopisy, inzertní listy, apod., pozitivem je oslovení velké cílové skupiny (dle druhu tisku můţeme vybrat, kterou cílovou skupinu chceme oslovit), negativem vysoké náklady.
Elektronická média: televize, rozhlas, reklama v kinech, internet. Televizní reklama je velmi nákladná.
Přímá reklama: nutnost znalosti kontaktních údajů zákazníků, coţ není vţdy zjistitelné.
Reklama na ulicích: billboardy, vitríny, reklamní plochy.
Speciální reklamní akce.
Reklamní dárky.
Telemarketing.
Účast na veletrzích a vystoupení na konferencích a odborných seminářích.
Příspěvky v novinách a odborných časopisech.
Distribuce Na základě charakteru našeho produktu zvolíme typy a počet distribučních mezičlánků. Zvolíme co nejefektivnější uspořádání distribučních cest. Struktura prodejního útvaru by zde měla být konkrétně popsána, v případě spolupráce s dalšími subjekty, popsat i je. Důleţitým bodem je propočítat prodejní náklady. Zkoumáme, jestli nemůţe být forma distribuce další konkurenční výhodou. Jestli nám produkt a situace neumoţňuje zvolit novou originální cestu, kterou zatím ještě konkurence neobjevila. Případně spojit distribuci s nějakou doprovodnou sluţbou, která potencionální zákazníky naláká. Kreativita je ve světě podnikání jedním z nejdůleţitějších faktorů. Cena Správné stanovení ceny je základním kamenem úspěchu. Má ambivalentní charakter, takţe špatně je stanovit příliš nízkou i příliš vysokou. Jsou tři základní úhly pohledu na cenovou kalkulaci:
Cena zaloţená na nákladech plus zisková přiráţka.
Cena zaloţená na hodnotě pro zákazníka.
Cena zaloţená na cenové hladině konkurence.
25
WUPPERFELD, Udo; NISSEN, Frank; HAUF, Michael. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vydání 1. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. Str. 98-99
32
Teoretická část
To ale nejsou jediné aspekty, na které musíme brát ohled, dále musíme zohlednit celkovou marketingovou strategii pro daný výrobek a celý podnik, v jakém stádiu ţivotního cyklu se nachází, jestli je to sezónní produkt, cenu brát i s ohledem na výrobkovou řadu a celý sortiment apod. Důleţité je vnímání ceny ve vztahu ke kvalitě, s vyšší cenou je předpoklad a očekávání vyšší kvality. Je důleţité ji stanovit s ohledem na cílovou skupinu zákazníků, kterou chceme oslovit. Důleţitým pojmem v oblasti cenového rozhodování je cenová elasticita, kdy v převáţné většině případů platí, ţe s rostoucí cenou klesá poptávané mnoţství. Při stanovení ceny nám mohou pomoci tzv. cenové testy:26
Testování vnímané ceny: respondent přiřazuje cenu běţnému produktu, produktu vyšší kvality a superpremium produktu, zároveň je tázán, jakou cenu přisuzuje našemu výrobku a výrobkům konkurenčním (neví, který je který), test umoţňuje odvodit, jak spotřebitel testovaný výrobek pozicionuje.
Testování kvality produktu: můţe mít formu párových srovnávání, řazení, škálového nebo bodového ocenění, obvykle se porovnává skóre kvality s cenovou relací.
Testování akceptovatelných cen (cenové prahy): zákazníci jsou na stupnici tázáni na nejvyšší únosnou cenu, sledujeme cenové prahy, tj zlomy, ve kterých dochází k výraznému poklesu.
Vnímání cenových relací: jaká cena je přisuzována produktu, jestliţe je cena referenčního produktu pevně stanovena.
Price Sensitivity Test: zkoumají se dimenze, kdy je produkt podezřele levný; levný; drahý; nepřijatelně drahý.
Metody MAM: sleduje cenu, jako jeden z testovaných atributů, základním principem je Fishbeinova teze, která říká, ţe „vnímaná hodnota produktu je rovna součtu ocenění vybraných znaků násobených vahou, která je jim přisuzovaná“.
2.2.11 Finanční plán Finanční plán je klíčově důleţitá část podnikatelského plánu. Zde se ukáţe, jak bude (pokud dojde v budoucnosti ke splnění předpokladů) podnikatelský záměr výnosný a jestli je vůbec výhodné jej realizovat. Zároveň finanční plán ukazuje reálnost podnikatelského záměru.
26
BOUČKOVÁ, Jana a kol. Marketing. 1. Vydání. Praha: C.H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1. Str. 186-196
33
Teoretická část
Neměl by být sestavován přehnaně optimisticky, ale spíše střízlivě. Pokud chceme vidět různé moţné varianty budoucího vývoje, je dobré sestavit optimistickou, pesimistickou a reálnou variantu. Finanční plán by měl zahrnovat dlouhodobý (strategická část) a krátkodobý finanční plán. Při začátku podnikání je rovněţ nutné sestavit zahajovací rozvahu. Dlouhodobý finanční plán Je sestavován na období delší neţ rok, zpravidla na tři aţ pět let, je sepisován v agregované podobě, obsahuje souhrnné cílové ukazatele. Obsah dlouhodobého finančního plánu27 Definování finančních cílů pro zvolený časový horizont - cíl je ovlivněn tím, ve kterém stádiu ţivotního cyklu se podnik nachází. Dílčími finančními cíly mohou být: výše dosahovaných trţeb, výše zisku, objem investic, zisková marţe, výnosnost investovaného kapitálu, návratnosti investovaných zdrojů atd. Tyto ukazatele se počítají z provozního výsledku hospodaření, který se upravuje o náklady financování, na něj by se tudíţ firma měla zaměřit. Jako základní cíl se uvádí růst hodnoty vlastníků neboli EVA – Ekonomická přidaná hodnota. Stanovení finančních politik podniku – tj. základní principů, podle kterých se podnik řídí. Např. cenové, úvěrové, dluhové, zásobovací, investiční politiky apod. V daném časovém horizontu a návaznosti na definované cíle. Smyslem definování politik je zabezpečení realizovatelnosti stanovených cílů. Prognóza vývoje prodeje – pro jednotlivé roky i sumárně za celé období. Prognóza vývoje prodeje je východiskem finančního plánu, je nutné sladit prognózu výroby a prodeje. Nutnost vzít v úvahu i konkurenci, pro její tvorbu se mohou pouţít různé prognostické metody: ekonometrické modely, statistická analýza časových řad, korelační analýza, případně expertní modely. Plán investiční činnosti – Velmi důleţitý prvek, protoţe budoucí příjmy jsou závislé na dnešních investicích. Plán investiční činnosti musí vycházet z technologických změn, vývoje poptávky a současné kapacity podniku. Plán dlouhodobého financování – slaďuje budoucí potřebu finančních zdrojů a jejich získávání. Základním zdrojem je budoucí zisk, který je doplněn externím financováním. Alespoň v začátku podnikání by mělo mít přednost investování do budoucnosti před okamţitou spotřebou.
27
KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Maria. Podnikatelský plán. Vydání první. Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1605-0. Str. 142
34
Teoretická část
Krátkodobý finanční plán Je tvořen pro horizont kratší neţ jeden rok. Vychází rovněţ z plánu trţeb a je relativně podrobný. Ukazuje, jak si za první rok podnik finančně povede a ţe se v průběhu roku nedostane do platebních problémů. Během roku pak díky němu můţeme kontrolovat odchylky skutečnosti od plánu a ihned je začít řešit. Výstupem krátkodobého finančního plánu je:28
Plán výnosů, nákladů a tvorby zisku,
plánovaná rozvaha,
plán peněţních toků – který je zároveň základem krátkodobého plánu,
plán rozdělení zisku,
plán externího financování. V kratším horizontu neţ jeden rok je základem finančního plánu plán peněţních toků
– příjmů a výdajů. Ten se můţe sestavit buď nepřímou metodou (očekávaný zisk se upravuje o poloţky nevyvolávající pohyb peněz a naopak) nebo přímou metodou. To v případě, pokud plánujeme peněţní tok na období čtvrtletí, měsíců nebo ještě kratší. Při tvorbě finančního plánu je doporučeno provést finanční analýzu, která nám ukazuje různé finanční stránky projektu pomocí poměrových ukazatelů:
Ukazatele likvidity (schopnost uhrazovat splatné závazky),
ukazatele aktivity (efektivnost vyuţití majetku podniku k dosahování trţeb),
ukazatele rentability (poměr vygenerovaného zisku a zdrojů podniku, jichţ bylo pouţito k dosaţení zisku),
ukazatele zadluţenosti (ukazují v jakém rozsahu je projekt financován cizím kapitálem),
ukazatele provozní výkonnosti (podíl jednotlivých nákladových poloţek na trţbách).
Dále je dobré provést analýzu bodu zvratu, analýzu provozní páky – procentní změna zisku vyvolaná jednoprocentní změnou prodaného mnoţství.
28
KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Maria. Podnikatelský plán. Vydání první. Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1605-0. Str. 143
35
Teoretická část
2.2.12 PEST a SWOT analýza Předpokladem úspěšného podnikání je znalost svého okolí. Jeho současného stavu, ale i předpokládaného vývoje. Analýza PEST dělí makrookolí podniku do čtyř základních oblastí:
Politické a legislativní – např. stabilita politické situace, členství v mezinárodních a nadnárodních organizacích, legislativní podmínky a omezení, regulace daného odvětví.
Ekonomické – např. vývoj základních ekonomických veličin (hrubý domácí produkt, inflace, nezaměstnanost, vyrovnanost platební bilance).
Sociální a demografické – např. ţivotní úroveň, platební síla, vzdělanost, demografická struktura a vývoj, ochrana ţivotního prostředí.
Technické a technologické – např. stupeň technologické vyspělosti, inovace.
Cílem PEST analýzy není analyzovat všechny sloţky jednotlivých oblasti, ale vyhledat takové, které mají pro podnik význam. Ptáme se, co nás můţe ohrozit, nebo kde bychom mohli najít příleţitost, kterou bychom mohly vyuţít. PEST analýza úzce souvisí se SWOT analýzou, která se skládá z hodnocení následujících aspektů:
S – Strenghts (silné stránky): je dobré si uvědomit, v čem spočívají naše silné stránky, v čem je naše konkurenční výhoda a umět to vyuţít, naší silnou stránkou můţe například být dobrý management, kvalita výrobků, efektivní procesy v organizaci apod.
W – Weaknesses (slabé stránky): podnik by měl znát své slabiny, investoři si jich pravděpodobně všimnou a je dobré je v podnikatelském plánu zmínit. Ukáţeme tím, ţe je vedeme v patrnosti a ţe je chceme a víme jak řešit. Samozřejmě je nemapujeme jen kvůli potencionálním investorům, ale zejména kvůli sobě. Vědět o svých slabinách nám umoţňuje je odstranit, nebo alespoň zmírnit, rozhodně není dobré je podceňovat.
O – Opportunities (příležitosti): příleţitosti, které můţeme vyuţít v náš prospěch, někdy se objeví ze strany, ze které by je nikdo nečekal (legislativa, technologický a technický pokrok, cla, zaváhání konkurence apod.).
T – Threats (hrozby): podnik by měl stále sledovat vývoj okolí, aby jej nezaskočila změna, která by ho mohla negativně ovlivnit.
36
Teoretická část
Důleţité je, aby na SWOT analýze pracovala skupina lidí z různých vertikálních i horizontálních úrovní podniku, aby byla ve výsledku komplexní, nebyla tvořena jen z jednoho úhlu pohledu.
2.2.13 Příloha Příloha obsahuje vše, co je důleţité, aby podnikatelský plán obsahoval, ale příliš podrobné, aby se to zařadilo do hlavního textu. Někdy můţe mít aţ padesát stran. Jsou to například: podrobné technické popisy výrobních a provozních zařízení, technické popisy a obrázky výrobků, důleţité smlouvy, ţivotopisy vedoucích pracovníků, výpis z obchodního rejstříku, analýzy trhu, certifikáty, podrobné tabulky apod.
2.3 Realizace podnikatelského plánu Při realizaci podnikatelského plánu jsou velmi důleţité dvě skutečnosti. První je nutnost sledování měnících se vnitřních i vnějších podmínek, ty je nutné vyhodnocovat a podle nich pruţně plán v případě potřeby upravit. Druhá důleţitá aktivita je neustále porovnávat plán s realitou, věcně i časově stanovit kontrolní body a sledovat odchylky. Vţdy hledat příčiny proč tyto odchylky nastaly. Stanovit odpovědné osoby za tuto činnost.
2.4 Nejčastější chyby a problémy spojené s podnikatelským plánem Dle Korába a kol. patří mezi nejčastější důvody neúspěšného plánu tyto chyby:29
Odložení plánu na zítřek – podnikatel zpracovává podnikatelský plán aţ na poslední chvíli a nemá na něj dostatek času, coţ se můţe odrazit na kvalitě.
Nedbalé cash-flow – často se zaměňuje zisk za hotovost, i zisková společnost můţe mít platební problémy, důleţité zaměřit se na cash-flow.
Inflace podnikatelské myšlenky – dobrý nápad není všechno, je nutný čas peníze, vytrvalost a zdravý rozum, nové podnikatelské myšlenky je ve srovnání s běţnými mnohem těţší prodat, lidé nevěří, ţe budou fungovat, je nutné je pro svoji myšlenku získat.
29
Strach a obavy – strach a obavy ze sloţitosti sestavování podnikatelského záměru KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Maria. Podnikatelský plán. Vydání první. Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1605-0. Str. 123-125
37
Teoretická část
(zejména u začínajících podnikatelů), moţnost poučit se z příslušné literatury na trhu nebo se obrátit na poradenskou firmu.
Vágní cíle – někteří manaţeři si dávají cíle typu „být nejlepší“ a zapomínají na to, ţe cíle musí být SMART: specifické, měřitelné, realistické, dosaţitelné v obsahu i čase.
Jedna velikost se hodí pro všechno – pouţití univerzálního plánu pro všechny účely a pro všechny uţivatele.
Zředěné priority – v podnikatelském plánu by měly být tři aţ čtyři priority, tzv. „stay focus“, soustředit se na nejdůleţitější věci, nenechat svoji pozornost rozptýlit ne aţ tak důleţitými věcmi (dodrţet princip jednoduchosti, přesnosti, reálnosti a komplexnosti).
Naslepo nastřelené cesty růstu – nastavit mírnější růst, který jde lépe řídit, rychlý růst přináší vysoká rizika.
Podnikatelský plán předložený nesprávným lidem – podnikatelský plán musí být vţdy zpracováván s jasným účelem pro určitou skupinu lidí (investoři, bankéři, manaţeři pro vnitřní potřebu), nikomu jinému jej nedávat.
Nekompletní exekutivní souhrn – část podnikatelského plánu, kterou investor čte jako první, musí být napsán poutavě, stručně a obsahovat tyto prvky: příleţitost, řešení, management, velikost trhu a odhadovaný podíl, finanční potřeby a strategii ukončení.
Slabý management – tuto část podnikatelského plánu sledují zejména investoři, investují hlavně do lidí, pokud podnikatel nemá dostatek zkušeností, měl by si najmout někoho, kdo je zkušenější.
Velikášství – podnikatel by neměl přeceňovat moţnosti firmy, reálně odhadnout své hranice je základem úspěchu. I přes kvalitní sepsání podnikatelského plánu, můţe podnikání selhat, například z následu-
jících důvodů:30
Podnikatel si vytyčí nepřiměřené cíle.
Nedostatek zkušeností v oblasti plánování.
Chybějící smysl pro potencionální ohroţení nebo slabé stránky svého podniku.
Nezjištěný zájem zákazníků o nabízený produkt nebo sluţbu, apod.
30
KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Maria. Podnikatelský plán. Vydání první. Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1605-0. Str. 126
38
Praktická část
II. Podnikatelský záměr - Praktická část 3. Podnikatelský plán CRED0, s.r.o. Název organizace: zpočátku bude projekt v rámci MILK TRADE, s.r.o., v budoucnu se zaloţí CRED0, s.r.o. Obor podnikání: Oblast zdravého ţivotního stylu, komplexní dietologické vyšetření a lékařský dohled, rozvoz kaloricky a nutričně vyváţeného jídla aţ domů Sídlo společnosti: provozovna Pierot, Ostrava – Zábřeh Kontaktní osoba: Eva Pederzoliová Webové stránky: www.strava-credo.cz E-mail:
[email protected] Stručné shrnutí Potřebná investice
202 125 Kč
Doba návratnosti
Maximálně 5 měsíců
VVP
140-530 %
Průměrný čistý roční zisk v prvních pěti letech 1 072 299 Kč (reálná varianta)
„Všechny údaje tohoto podnikatelského plánu jsou důvěrné. Rozmnožování a předávání třetím osobám je dovoleno jen se souhlasem autorky.“31
31
VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6, str. 100
39
Praktická část
3.1 Obsah 3.2
SHRNUTÍ........................................................................................................................................................... 42
3.3
ZÁKLADNÍ ÚDAJE ................................................................................................................................................ 43
3.3.1
Popis podnikatelské příležitosti........................................................................................................... 43
3.3.2
Popis společnosti ................................................................................................................................. 47
3.3.3
Základní údaje o vlastnících firmy ....................................................................................................... 47
3.3.4
Cíle ...................................................................................................................................................... 47
3.4
PEST ANALÝZA .................................................................................................................................................. 48
3.4.1
Politické a legislativní okolí ................................................................................................................. 48
3.4.2
Ekonomické okolí ................................................................................................................................ 48
3.4.3
Sociální a demografické ...................................................................................................................... 51
3.4.4
Technické a technologické .................................................................................................................. 54
3.5
SWOT ANALÝZA ............................................................................................................................................... 56
3.6
PLÁN VÝROBNÍCH FAKTORŮ A PROVOZU PODNIKU .................................................................................................... 57
3.6.1
Provozovna ......................................................................................................................................... 57
3.6.2
Technicko-technologická část projektu ............................................................................................... 57
3.6.3
Personální zajištění ............................................................................................................................. 57
3.6.4
Surovinové vstupy ............................................................................................................................... 59
3.6.5
Organizace provozu ............................................................................................................................ 59
3.7
ANALÝZA TRHU ................................................................................................................................................. 60
3.8
ANALÝZA KONKURENCE ....................................................................................................................................... 62
3.8.1
Vzdálená konkurence .......................................................................................................................... 62
3.8.2
Přímá konkurence ............................................................................................................................... 64
3.8.3
Nepřímá konkurence ........................................................................................................................... 66
3.9
MARKETING A PRODEJ ........................................................................................................................................ 68
3.9.1
Produkt ............................................................................................................................................... 68
3.9.2
Price – ceny ......................................................................................................................................... 68
3.9.3
Distribuce ............................................................................................................................................ 69
3.9.4
Marketingová komunikace ................................................................................................................. 70
3.10
FINANČNÍ PLÁN ................................................................................................................................................ 73
3.10.1
Rozbor počátečních investic ............................................................................................................... 73
3.10.2
Rozbor nákladů po náběhu projektu .................................................................................................. 74
3.10.3
Rozbor nákladů z hlediska vlivu počtu prodaných porcí (1 porce = celodenní jídlo na jednu osobu) . 77
3.10.4
Rozbor výnosů po náběhu projektu .................................................................................................... 78
3.10.5
Přehled měsíčních hospodářských výsledků za první rok ................................................................... 80
3.10.6
Doba návratnosti. .............................................................................................................................. 81
3.10.7
Plán hospodářských výsledků pro příští roky...................................................................................... 82
40
Praktická část
3.10.8
Cash flow ............................................................................................................................................ 83
3.10.9
Bod zvratu .......................................................................................................................................... 84
3.10.10 Čistá současná hodnota a vnitřní výnosové procento ......................................................................... 85 3.10.11 Výhled do budoucnosti ........................................................................................................................ 85 3.11
ANALÝZA RIZIK ............................................................................................................................................... 86
4.
ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 87
8.
PŘÍLOHY ............................................................................................................................................................. 93 PŘÍLOHA 1: VZOROVÝ JÍDELNÍČEK.................................................................................................................................... 93 PŘÍLOHA 2: PODROBNÝ POPIS FUNKCÍ A OBRÁZEK KONVEKTOMATU ....................................................................................... 95 PŘÍLOHA 3: VÝVOJ TRŽEB V PRVNÍM ROCE ........................................................................................................................ 97 PŘÍLOHA 4: PŘEHLED MĚSÍČNÍCH HOSPODÁŘSKÝCH VÝSLEDKŮ ZA PRVNÍ ROK ........................................................................... 99 PŘÍLOHA 5: PLÁN HOSPODÁŘSKÝCH VÝSLEDKŮ PRO PŘÍŠTÍ ROKY ..........................................................................................102 PŘÍLOHA 6: CASH FLOW ..............................................................................................................................................105
41
Praktická část
3.2 Shrnutí Náš projekt spadá do oblasti zdravé výţivy. Spočívá v kaţdodenní ranní dováţce nutričně vyváţeného jídla na celý den aţ do domu či do práce. Cílovou skupinou budou dle průzkumu trhu zejména ţeny mezi 25-35, druhou nejpočetnější cílovou skupinou jsou ţeny mezi 35-45 lety. Produkt budeme rozváţet v téměř celém Moravskoslezském kraji. Hodnotou pro klienta je dodání tělu veškeré důleţité látky, které potřebuje, přesně v takovém mnoţství v jakém je potřebuje. Díky němu budou naši klienti štíhlejší a zdravější. Do ruky nám hraje ideál krásy moderní doby a to, ţe uţ si lidé začínají uvědomovat, ţe jinak neţ změnou stravovacích návyků a pravidelným cvičením svého ideálu nedosáhnou. Navíc náš produkt přináší zákazníkovi maximální pohodlí a úsporu času, který můţe věnovat něčemu případně někomu jinému, nebo si prostě udělat jen čas pro sebe. Čas navíc je v dnešní uspěchané době velkým přínosem. Přímá konkurence zatím existuje v okolí jen jedna, ale zákazníci s ní často nejsou spokojeni (dle průzkumu MUDr.. Pederzoliové), tudíţ máme zatím velký prostor na trhu. Celý projekt zastřešuje z lékařské stránky MUDr. Pederzoliová, hlavní specializací kardioloţka, ale jiţ delší dobu věnující se obezitologii. Ekonomickou stránku má na starosti zkušený podnikatel Ing. Lysek, který jiţ v gastronomii podniká, a proto má k dispozici hmotné, personální i informační zdroje pro náš projekt. Cílem vytvořit si stálou spokojenou klientelu a svým dílem přispět k zdraví českého národa. Inspirovat lidi, aby ţili zdravě. Ekonomické cíle jsou dosáhnout čistého ročního zisku alespoň 1 mil. a dosáhnout rentability alespoň 10 %. Finanční plán ukázal, ţe pokud se bude poptávka odvíjet dle reálné varianty, cíle projekt dosáhne. Pokud nastane pesimistická varianta, bude se zisk pohybovat pouze kolem 500 tis. Kč, ale rentabilita stále několikrát předčí rentabilitu poţadovanou. Proto můţu realizaci projektu doporučit. Počáteční investice bude třeba jen ve výši 202 125 Kč, díky tomu, ţe budou vyuţity noční kapacity lahůdkářské provozovny Pierot. Tato investice bude financována ze soukromých zdrojů obou hlavních aktérů, a to rovným dílem, stejně tak se bude dělit i zisk. Návratnost investice je jen několik měsíců, coţ je velkým kladem tohoto projektu. 42
Praktická část
3.3 Základní údaje 3.3.1 Popis podnikatelské příležitosti Úvod Co je obezita V České republice je 17 % lidí obézních a 35 % lidí s nadváhou. Podíl tuku v těle je dán pohlavím, u ţen je v normě obsah tuku v těle do 30 % hmotnosti a u muţů do 25 %. Zároveň je důleţité, kde se tuk ukládá. Pokud se tuk hromadí převáţně na hýţdích a stehnech – tvar těla připomíná hrušku (gynoidní typ), je to méně nebezpečné, neţ kdyţ lidské tělo připomíná jablko a (androidní typ) a většina tuku je rozloţena v oblasti hrudníku a břicha. Tento typ je spojen s vyšším výskytem metabolických a kardiovaskulárních komplikací obezity. Svoje rizika v této oblasti lze snadno zjistit změřením svého pasu, viz následující tabulka.32 Tabulka 10: Obvod pasu určující zvýšené a vysoké riziko metabolických a kardiovaskulárních komplikací Zvýšené riziko
Vysoké riziko
muţi
Větší neţ 94 cm
Větší neţ 102 cm
ţeny
Větší neţ 80 cm
Větší neţ 88 cm
Zdroj: NutriCare, viz. seznam pouţitých zdrojů
Dalším moţným způsobem je vypočítat si index tělesné hmotnosti Body Mass Index. Tabulka 11: Zdravotní rizika podle BMI, BMI = hmotnost (kg) / výška2 (m) BMI
Kategorie podle WHO
Zdravotní rizika
18,5 – 24,9
Normální rozmezí
Minimální
25 – 29,9
Nadváha
Nízká aţ lehce zvýšená
30 – 34,9
Obezita 1. stupně
Vysoká
35 – 39,9
Obezita 2. stupně
Vysoká
Větší neţ 40
Obezita 3. stupně
Velmi vysoká
Zdroj: NutriCare, viz. seznam pouţitých zdrojů
32
NutriCare, Str. 10, viz. seznam pouţitých zdrojů
43
Praktická část
Současný vývoj Zdravý ţivotní styl a boj s nadváhou je poslední dobu ve vyspělých zemích velmi často objevující se téma a business, ve kterém se točí velké mnoţství peněz. Mnoţství nabízených „zázračných“ diet a přípravků pro hubnutí je nekonečné. Nicméně rychlé diety či přípravky pro hubnutí nefungují, pokud by fungovali, nebylo by na světě tolik obézních lidí. Ideál krásy médií v kombinaci s jídlem, které je člověku vnucováno na kaţdém kroku, dostává lidi do nekončícího koloběhu období, kdy se drasticky omezují v jídle, střídající se obdobím, kdy se nekontrolovaně přejídají. Ani v jednom období nejsou lidé šťastni, v prvním trpí nedostatkem a těší se, aţ dieta skončí a budou se moci opět najíst. Naopak při přejídání si jídlo vůbec neuţijí. Uţ v průběhu jeho konzumace si jej vyčítají a trpí poklesem sebeúcty a sebedůvěry. Celý tento proces vede k jojo efektu, lidské tělo je v období strádání informováno, ţe si má více ukládat, proto po opětovném návratu k nezdravé stravě nabírá tuky dvojnásobnou rychlostí. Lidé jiţ začínají přicházet na to, ţe jediná cesta ke zdraví a kráse vede pohybem a nutričně vyváţeným jídlem.
Naše řešení Někdy uţ člověk můţe být zmatený, neví, co má jíst, nebo ho neustálé přemýšlení o tom, co má jíst unavuje, případně na jeho přípravu nemá čas. Na všechny tyto problémy je řešením náš krabičkový systém, kdy se ráno klientovi zaveze jídlo na celý den, rozdělené do pěti aţ šesti krabiček, s doporučeným časem, kdy jednotlivé porce zkonzumovat. Výrobek a služby s ním související Celý proces spočívá v tom, ţe klient přijde za dietologem, který provede následující vyšetření:33
Vyšetření anamnézy: soubor informací o prodělaných nemocech klienta, jeho rodiny, subjektivních potíţích, sociálních podmínkách apod. (prodělané nemoci, operace, současný zdravotní stav, léky, vývoj hmotnosti během let, ţivotní styl, zaměstnání, výţiva, pitný reţim, stravovací zvyklosti, dosavadní pohybové aktivity), důleţité nic nezatajovat.
Interní fyzikální vyšetření: zváţení, změření, posouzení stavby těla, změření krevního tlaku, kontrolu štítné ţlázy, vyšetření břišní krajiny, posouzení případných otoků na končetinách, známek artrózy, koţní problémy.
33
NutriCare: DIVIŠOVÁ, M.; HUF, D.; KOPECKÝ, J.; KUNOVÁ, V.; MÁLKOVÁ, I.; SCHAFFEROVÁ, M.; VAVŘINA, J.; KROUŢKOVÁ, P. Z. Tlustá kniha (nejen) o hubnutí. Vydání první. Praha: Reader’s Digest Výběr, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7406-047-2, Str. 27
44
Praktická část
Kompletní biochemická vyšetření: informace o zdravotním stavu a o chybách ve stravování – odběr krve: srdeční a cévní onemocnění, metabolické choroby, onemocnění způsobená hormonálními poruchami.
Vyšetření tělesného složení (procentuální hmotnost svalstva, kostí, tuku a vody) a rozloţení tuku (gynoidní typ versus androidní typ) pomocí speciální váhy Tanity.
Rozbor stravovacích návyků: 24 h zpětné dotazy na jídelníček, 3-7 denní záznamy jídla. Následně se pomocí programu NutriMaster vypočte aktuální denní kalorický příjem a po-
rovná se s doručeným denním kalorickým příjmem. Mnoţství a sloţení jídla, které lékař doporučí, záleţí na osobním cíli klienta. Firma CRED0, s.r.o. bude poskytovat následující programy:
Redukční (zde se doporučený kalorický příjem vypočítá jako hodnota bazálního metabolismu mínus 2000 kg, při tomhle sníţení dochází k redukci 0,5 kg tuku za týden),
pro aktivní ţivotní styl,
pro sportovce,
pro manaţery,
pro seniory,
pro nastávající a kojící matky,
zdravé obědy.
Jídelníček pro všechny stejný, ale zeptáme se, jaká jídla klient nemá rád, na co má alergii a tyto suroviny a jídla nahradíme jinou alternativou. Jídelníčky se řídí doporučeními Světové zdravotnické organizace (WHO). Základem je jídlo nízkokalorické, ale vyváţené, obsahuje 30 % bílkovin, 30 % tuku ve prospěch nenasycených mastných kyselin a 40 % sacharidů (typ, který tělo dlouho tráví a nemá vysoký glykemický index (GI). I tyto hodnoty jsou upravovány dle zvoleného programu. Například u sportovce se zvýší procento bílkovin na 35-40 % na úkor sacharidů.34 Nízký glykemický index zajišťuje delší pocit sytosti, naopak pokud má jídlo vysoký GI, vede to k vyplavení velkého mnoţství inzulinu do krve, přetvoření zvýšeného cukru v krvi v tukové zásoby a rychle člověk znovu dostává hlad. Dostatek bílkovin zaručuju zachování a budování svalové hmoty. Čím větší má člověk mnoţství svalové hmoty, tím více potom spaluje
34
NutriCare: DIVIŠOVÁ, M.; HUF, D.; KOPECKÝ, J.; KUNOVÁ, V.; MÁLKOVÁ, I.; SCHAFFEROVÁ, M.; VAVŘINA, J.; KROUŢKOVÁ, P. Z. Tlustá kniha (nejen) o hubnutí. Vydání první. Praha: Reader’s Digest Výběr, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7406-047-2, Str. 11
45
Praktická část
v klidovém stavu. Dostatek čerstvé zeleniny a ovoce dodává potřebné mnoţství vitamínů, minerálních látek a dalších tzv. fytonutričních látek v přirozeném stavu. Jídlo obsahuje dostatečné mnoţství vlákniny, která má na organismus očišťující vliv. Jídelníček zahrnuje dostatečné mnoţství kysaných mléčných výrobků a nízkotučných sýrů pro dostatek vápníků. Vše je vařeno v konvektomatu, speciální parní troubě, která umoţňuje připravování jídla bez zbytečného tuku a zachovává větší mnoţství vitamínů neţ ostatní způsoby přípravy. Obsah námi produkovaného jídla dodá energii, lidé nebudou tolik unaveni, budou produktivnější v práci i ţivotě. Zlepší se jim současný zdravotní stav a kvalitní stravou budou působit preventivně proti mnoha onemocněním. Efekty na váhu a vzhled budou velmi pozitivní, patrné na první pohled. Je to způsob, jak zhubnout bez hladovění a pomocí síly metabolismu, změnit ţivotní styl nejen se nárazově trápit. Pokud klient vydrţí stravovat se s námi po určitou dobu (u kaţdého jinak dlouhá), nebude mu jiţ nezdravé jídlo ani chutnat a chybět. Klienti jsou o výše uvedených výhodách informováni, coţ by je mělo přesvědčit, aby si objednali zkušební týden, dostanou kaţdý den 5, někdy 6 porcí, zatavených v krabičce ve folii, krabička je vhodná do mikrovlnky. Jídlo je naprosto čerstvé, protoţe se vaří při noční směně. Zákazníci si mohou určit čas dodání (domů nebo do práce) mezi šestou a osmou hodinou ranní, aby si mohli první krabičku dát uţ k snídani a další s maximálně tří hodinovým odstupem. Na kaţdé krabičce je napsáno, jestli je daná porce určena ke snídani, obědu, večeři nebo ke které svačině. Ukázka jídelníčku je uvedena v příloze 1. Tento systém zaručuje maximální uţivatelské pohodlí, klient se vůbec nemusí o jídlo starat, coţ přináší velkou časovou úsporu. Pokud si jídlo do práce připravuje doma, je to velmi časově náročné, stejně tak chození po hospodách přináší nemalou spotřebu času. Pokud si jídlo objedná celá domácnost, nemusí se jídlo domů vůbec kupovat, odpadá starost o nákupy a řešení, co zítra uvařím. Kdyţ se stravuje celá domácnost pomocí našeho systému má to další výhodu a to tu, ţe je neláká nakoupené nezdravé jídlo ostatních. Za týden přijde zákazník na kontrolu, a pokud je spokojen, můţe si objednat dalších minimálně 14 dní aţ tři měsíce. Po celou dobu stravování je podroben lékařským kontrolám, kde se sledují jeho úspěchy, co se týče mnoţství tuku a tělesného sloţení (svalů na úkor tuků).
Užitek pro zákazníka, konkurenční výhody Celkově můţeme uţitek pro zákazníka shrnout do následujících bodů:
Přináší zdraví, energii a krásu, coţ nám pomůţe dosáhnout našich ţivotních cílů a mít ze sebe dobrý pocit. 46
Praktická část
Úspora času a energie vkládané do obstarávání jídla, tento čas pak můţu vloţit do jiných aktivit.
Vše bez starostí, v naprostém pohodlí.
Nenásilnou podobou si klient zvykne na zdravý ţivotní styl.
3.3.2 Popis společnosti Zkušební provoz nejprve proběhne v rámci společnosti MILK TRADE, s.r.o. (provozovna Pierot, Ostrava - Zábřeh), vlastněnou panem Ing. Lyskem Miroslavem. obor působnosti MILK TRADE, s.r.o.:
Výroba a zpracování mléka, sýrů a sýrových specialit.
Výroba a prodej teplých jídel (5-7 druhů jídel), saláty, lahůdky.
Smlouvou o spolupráci je zajištěna kooperace s MUDr.. Evou Pederzoliovou. Pokud vše půjde dle plánu, vznikne společnost CRED0, s.r.o., kde budou oba výše zmiňovaní jednatelé společnosti. Oborem činnosti CRED0, s.r.o. bude výroba a rozvoz zdravého jídla domů či práce.
3.3.3 Základní údaje o vlastnících firmy MUDr. Eva Pederzoliová - rok narození: 1955, - kardiolog, internista, obezitolog a nutriční poradce, - kardiologická ambulance, zaměstnaná v DIKa centrum, Havířov. Ing. Lysek Miroslav - rok narození: 1963, - soukromý podnikatel, zabývá se výrobou a zpracováním mléka (ovčího i kravského), sýrů a sýrových specialit.
3.3.4 Cíle
Dosáhnout stálé spokojené klientely v Ostravě a okolních městech.
Rozšířit svoji působnost i do vzdálenějších měst a do Polska.
Svým dílem přispět ke zdraví a spokojenosti společnosti.
Ekonomické cíle: čistý roční zisk alespoň 1 mil. a dosáhnout rentability alespoň. 10 %. 47
Praktická část
3.4 PEST analýza 3.4.1 Politické a legislativní okolí Pro podnikání v oblasti jídla je zejména důleţité sledovat vývoj daní, které se mohou negativně odrazit na zisku a změny právních norem. Mnoho změn bylo spojeno s harmonizací norem EU s normami platnými v České republice. Kromě v teoretické části uvedených zákonů, společných pro veškeré podnikání, je nutné v oblasti gastronomie sledovat ještě následující normy:
Zákon č. 63/1986 Sb. o České zemědělské a potravinářské inspekci,
Zákon č. 634/1992 Sb. o ochraně spotřebitele,
Zákon č. 110/1997 Sb. o potravinách a tabákových výrobcích,
Zákon č. 258/2000 Sb. o ochraně veřejného zdraví,
Zákon č. 125/1997 Sb. o odpadech,
Hygienické předpisy pro provozování pohostinských sluţeb:
např. Vyhlášku č. 137/2004 Sb. o hygienických poţadavcích na stravovací sluţby a zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závadných.
dále brát v potaz: - systém řízení jakosti - ISO 9001, - systém řízení ochrany ţivotního prostředí - ISO 14001 a - systém zabezpečování zdravotní nezávadnosti potravin – HACCP.
3.4.2 Ekonomické okolí Poslední dva roky je nejvýraznějším milníkem ekonomického okolí světová finanční krize. Vlivy finanční krize se projevily i v České republice, probereme si, jak to můţe ovlivnit náš projekt. Produkce podniků klesla (HDP), protoţe klesla poptávka v důsledku obav lidí, kdyţ klesne poptávka, je podnik nucen opustit plánované investice a sníţit výrobu, coţ často vede ke sníţení potřeby zaměstnanců a k propouštění. Tím se zvyšuje míra nezaměstnanosti a lidé utrácejí ještě méně. Celkově je to spirála vedoucí ekonomiku dolů. Zároveň je to ale očistný proces a přeţijí jen ty nejefektivnější podniky produkující kvalitu. Ti pak budou mít při opětovném oţivení ekonomiky dobrou startovací pozici, protoţe se zbavili konkurence. Zároveň jsou ceny některých 48
Praktická část
statků v hospodářské recesi levnější (viz níţe), tudíţ není špatným nápadem začít v tomto období podnikat. Je ale dvojnásobně nutné zváţit reálnost a výhodnost podnikatelského záměru. Pro náš projekt jsou důleţité následující ekonomické aspekty.
Nezaměstnanost I v míře nezaměstnanosti je zřetelně vidět vliv finanční krize, v prvním měsíci v roce 2010 dosáhla svého vrcholu za poslední dva roky. K 28. únoru 2010 bylo bez práce téměř 600 tis. lidí. Dle ČSÚ je míra nezaměstnanosti v Moravskoslezském kraji ještě o dvě procenta vyšší, neţ je průměr za celou Českou republiku.35 Náš projekt se ale nezaměřuje na zaměstnance s nízkými mzdami, proto je reálné předpokládat, ţe vysoká míra nezaměstnanosti náš projekt sice zasáhne, ale ne v takové míře, protoţe jsou propouštěni hlavně zaměstnanci na niţších postech, kteří by o náš produkt neměli zájem, ani kdyby o práci nepřišli. Graf 1: Míra nezaměstnanosti v České republice v %
Zdroj: Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2010. [cit 2010-03-28]. Dostupné na WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/
35
Mzdy - vývoj mezd, průměrné mzdy 2010. [cit 2010-03-28]. Dostupné na WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/mzdy/
49
Praktická část
Míra inflace Míra inflace je vyjádřená průměrným indexem spotřebitelských cen. V období hospodářské recese má míra inflace tendenci klesat, coţ je vidět i na následujícím grafu. Náš projekt ovlivní zejména sníţení cen některých potravin, coţ nám sníţí cenu vstupů. Celkově je sniţování míry inflace prospěšný jev. Graf 2: Meziroční inflace v České republice v %
Zdroj: Inflace - 2010, míra inflace a její vývoj v ČR. [cit 2010-03-28]. Dostupné na WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/inflace/
Sazba daně z příjmu právnických osob Jak je vidět na následujícím grafu, daň z příjmu právnických osob stále klesá. V roce 2010 se dostala na 19 %. Tento vývoj je pro podnikání velmi pozitivní, protoţe se sniţováním daně z příjmu právnických osob, se zvyšuje čistý zisk, který firmě zůstane.
50
Praktická část
Graf 3: Vývoj sazby daně z příjmu právnických osob v České republice
Zdroj: Sazba daně z příjmu právnických osob. [cit 2010-03-28]. Dostupné na WWW: http://www.euroekonom.cz/grafy-data.php?type=cesko-dpo-rok
Nicméně ekonomové jsou ohledně vývoje ekonomické budoucnosti optimističtí, situace by se údajně měla během tohoto roku začít zlepšovat.
3.4.3 Sociální a demografické Rádius rozvozu krabiček je zobrazen na následující mapě. Prvotní záměr zhruba odpovídá Moravskoslezskému kraji s následným plánovaným rozšířením i do pohraniční oblasti Polska. Obrázek 4: Rádius rozvozu krabiček
Zdroj: Mapy.cz
51
Praktická část
Obrázek 5: Moravskoslezský kraj
Zdroj: ČSÚ. Kraje a okresy České republiky. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.czso.cz/xa/edicniplan.nsf/t/2C0049F54A/$File/kraje_okresy_cr.jpg
Následující tabulka ukazuje současnost a prognózu vývoje počtu obyvatelstva Moravskoslezského kraje. Je vidět, ţe stále bude pohybovat kolem 1,250 mil. Tabulka 12: Současnost a prognóza vývoje počtu obyvatelstva Moravskoslezského kraje
Celkem
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
1 250 255
1 250 348
1 250 475
1 250 485
1 2504 16
1 250 255
1 249 986
Zdroj: ČSÚ. Projekce obyvatelstva v krajích a oblastech ČR do roku 2065. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/p/4021-10
Z toho je kolem 950 tis. lidí ve věku 15- 69 let, jak je vidět z následující tabulky. Tito lidi jsou relevantní pro náš produkt. Je vhodný pro děti od 12 let, ale předpokládáme, ţe dítě bude mít zájem o zdravý ţivotní styl a svůj vzhled aţ v o něco vyšším věku, přibliţně kolem puberty. Naopak většina českých seniorů by na něj neměla finance, a i kdyby ano, nebyla by pravděpodobně ochotna tolik za jídlo platit. Raději si jej připravují doma, nebo vyuţívají pouze donášky levných obědů.
52
Praktická část
Tabulka 13: Prognóza vývoje počtu obyvatel v relevantním věku pro náš projekt Věk 15-69
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
954 597
953 064
947 714
942 271
937 022
930 512
923 872
Zdroj: ČSÚ. Projekce obyvatelstva v krajích a oblastech ČR do roku 2065. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/p/4021-10
Dle zdroje ČSÚ je z tohoto počtu přibliţně 500 tis. ţen, nejen ale zejména ţeny se zajímají o zdravý ţivotní styl a svoji váhu. Celkově je zdravý ţivotní styl trendem poslední doby, coţ je pro nás velmi pozitivní jev. I kdyby člověk tyto informace nevyhledával, působí na něj ze všech médií. Stále nové pořady o tom, jak zhubnout, jak zdravě vařit, velké mnoţství časopisů zabývajících se touto tématikou, reklamy v rádiu a celkový kult mládí a krásy člověka podvědomě ovlivňuje. Důleţitým faktem pro náš projekt je otázka, kolik lidí z předchozích údajů je výdělečně činných. Zdroj ČSÚ uvádí, ţe „počet osob s jediným nebo hlavním zaměstnáním dosáhl v Moravskoslezském kraji ve 3. čtvrtletí 2009 celkem 555,4 tis. osob, z toho bylo 314,4 tis. muţů (56,6 %) a 240,9 tis. ţen (43,4 %). V porovnání se stejným obdobím předchozích let došlo ke zlomu v růstu zaměstnanosti, tato byla poprvé od roku 2003 niţší neţ v předchozím roce. Souběţně se svým hlavním zaměstnáním pracovalo v druhém a dalším zaměstnání 6,6 tis. osob, 28,5 tis. osob je zaměstnaných na zkrácenou pracovní dobu.“36 Průměrná měsíční hrubá nominální mzda fyzické osoby byla v loňském roce 20 113 Kč. V porovnání výše měsíční mzdy patří Moravskoslezskému kraji 5. místo (v průměru jsou lépe placeni v Hl. m. Praze, kraji Středočeském, Plzeňském a Jihomoravském), meziroční nárůst pak patří mezi ty nejniţší. Tyto údaje jsou optimistické, protoţe z přibliţně 950 tis. osob, které bychom naším produktem mohli oslovit, z nich 550 tis. pracuje na plný úvazek, a tudíţ by mnoho z nich bylo schopno zaplatit náš produkt. Samozřejmě záleţí na výši jejich platu a osobních preferencích, průměrná mzda ukazuje, ţe na tom v rámci republiky nejsou špatně, tudíţ by podnikání v tomto kraji mohlo být slibné. Podrobnější deskripce cílové skupiny je uvedena v kapitole 4.6 v analýze trhu.
36
ČSÚ. Shrnutí základních tendencí sociálního a ekonomického vývoje Moravskoslezského kraje v 1. – 3. čtvrtletí 2009. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.czso.cz/xt/redakce.nsf/i/shrnuti_zakladnich_tendenci _moravskoslezskeho_kraje_v_1_3_ctvrtleti_2009
53
Praktická část
3.4.4 Technické a technologické Moderní doba přináší mnoho inovací a to i v oblasti kuchařského umění. Současné přístroje usnadňují práci, sniţují náklady na čas, energii a suroviny. Jedná se o konvektomaty, šokéry, speciální velkooběmové multifunkční ledničky, myčky, drtiče odpadu, stroje na zpracování masa a zeleniny, apod. Nové technologie umoţňují zpracovávat jídlo tak, aby se zachovalo co největší mnoţství vitamínů a dalších důleţitých látek, které jsou v jídle obsaţeny, ale nešetrným zpracováním se ničí.
Konvektomat Pro naše podnikání bude potřeba dokoupit výše uvedený konvektomat, coţ je multifunkční kuchyňské zařízení, ve kterém lze vařit, péci, smaţit, sušit, udrţovat a ohřívat veškeré druhy pokrmů za zachování minerálních látek obsaţených v potravinách. Jeho výhodou je rovněţ nízká spotřeba elektrické energie a vody. Jeho pořízení je nutné, protoţe umoţňuje připravit jídla zdravým a zároveň chutným způsobem, coţ je základ našeho podnikání. Váha tanita Tato váha je dalším prvkem technologického pokroku hodící se pro naše podnikání. Dokáţe změřit podíl svalové hmoty, hmotnost kostí, viscerální tuk (tuk v břišní dutině, který obklopuje vnitřní orgány), bazální metabolickou spotřebu, metabolický věk, celková fyzická kondice (porovná tělesný tuk a svalovou hmotu, určí tzv. rozmezí zdravého tělesného tuku.
Internetová a softwarová podpora V dnešní době, která firma nemá internetové stránky, jako by neexistovala. Proto je nutné nechat vytvořit reprezentativní webové stránky. Důleţité je pouţít optimalizace SEO, díky níţ se objevíme na přednějších stránkách internetových vyhledavačů.
Nutrimaster Tento program usnadňuje analýzu současného jídelníčku klienta. Ukáţe, jaké je nutriční sloţení jeho kaţdodenního jídla a porovná jej se ţádoucím stavem. Rovněţ umoţňuje vytvořit databázi zákazníků s jejich osobními údaji, záznamy o jejich jídelníčku a dosaţených úspěších co se týče váhy a tělesného sloţení.
54
Praktická část
Program také pomůţe při tvoření receptů od jídelníčku pro klienty, díky němu lze snadno ohlídat správné sloţení potravin, co se týká tuků, sacharidů, bílkovin, minerálů a vitamínů. V následujících dvou tabulkách je vidět, jak přehledně a efektivně lze tento program pouţít na analýzu klientova jídelníčku. Tabulky jsou vystřiţeny z ukázkové verze programu. Tabulka 14: Ukázka funkcí programu Nutrimaster
Jídlo, které klient sní za jeden pro něj typický den, co se týká stravování.
Zdroj: Nutrimaster
Nutriční analýza typického dne.
Zdroj: Nutrimaster
55
Praktická část
V druhé tabulce vidíme, co znamenalo snědené jídlo pro klientův organismus. Denní kalorický příjem překročil o 36 %. Kritické je mnoţství snědených tuků na úkor sacharidů, jejichţ konzumaci by měl zvýšit apod. Zde je vidět, jak je tento program uţitečný. Zároveň jsem to tu prezentovala, aby bylo vidět, jak silná je toto přesvědčovací taktika, aby si klient objednal náš produkt. Pokud vidí tato čísla černá na bílém, je těţké říci, ţe to je v pořádku, já to tak nechám být a dál si budu ničit své tělo a konzumovat dvojnásobek tuku neţ mé tělo zvládne zpracovat. Nedostatkem vitamínu C přitahovat veškeré nemoci a tím, ţe nekonzumuji vlákninu v potřebném mnoţství, riskovat rakovinu střev, která je v České republice velmi častá.
3.5
SWOT analýza
SWOT analýza nám umoţní shrnout si naše silné a slabé stránky, připomenout, ve směru kterých příleţitostí by se měl ubírat náš budoucí vývoj a na jaké aspekty okolí si máme dát pozor, co by mohlo náš projekt ohrozit. Tabulka 15: SWOT analýza Silné stránky
Slabé stránky
- Kvalitní suroviny. - Chutnost jídla.
- Relativně pasivní marketing.
- Viditelné efekty na zdraví, stálý odborný lékař- - Vysoké náklady za dopravu (moţné ovlivnit přesností nabízeného intervalu rozvozu jídla). ský dohled. - Vyuţití volných kapacit stávající provozovny - Cena jídla objektivně nízká, ale subjektivně se tzn. nízké investiční náklady. lidem můţe zdát vysoká.
Příležitosti
Hrozby
- Spoléhání na kladné slovo z úst.
- Neustále monitorovat konkurenci, nepodcenit ji.
- Časová úspora a pohodlí pro zákazníka.
- Ekonomická situace obyvatelstva (finanční krize omezila utrácení za jídlo).
- Levná pracovní síla v Moravskoslezském kraji.
- Zákazníky neoblíbená konkurence – moţnost - Relativně malé procento lidí, kteří jsou ochotni dlouhodobě jíst zdravě. přetáhnutí jejích zákazníků. - Moţnost většího rozvinutí programů (více se - Sezónní výkyvy v poptávce (léto – dovolené a prosinec – Vánoce). zaměřit na poskytování jednotlivých jídel, například jen obědů nebo večeří, uvaţovat o cate- - Růst cen nakupovaných surovin, sezónnost ringové činnosti). jejich cen (v zimě je zelenina a ovoce draţší). Zdroj: Vlastní
56
Praktická část
3.6 Plán výrobních faktorů a provozu podniku 3.6.1 Provozovna Jídlo se bude vyrábět v provozovně Piero, Ostrava – Zábřeh. Majitel Ing. Lysek Miroslav, jeden z budoucích jednatelů nově zakládané společnosti CRED0, s.r.o. ji pro podnikání poskytl. Ţádné stavební ani jiné rekonstrukční úpravy nebyly potřeba, protoţe provozovna jiţ slouţí pro výrobu sýrů a lahůdek, proto je pro náš podnikatelský záměr vhodně dispozičně uzpůsobena. Zahrnuje kuchyň (součástí kuchyně je i velkoobjemová lednička pro skladování nespotřebovaných surovin) a přípravnu se zařízením. Velké sklady nejsou potřeba, protoţe se nakupují čerstvé potraviny kaţdý den.
3.6.2 Technicko-technologická část projektu Veškeré potřebné vybavení je jiţ na místě, jen je potřeba dokoupit následující zařízení:
Výše zmiňovaný konvektomat,
ledničku s velkým objemem,
prostorný stůl do přípravny,
přístroj na foliování krabiček,
formy na fóliování (krabičky jsou různě velké).
3.6.3 Personální zajištění Pro realizaci našeho projektu jsou zapotřebí následující lidské zdroje:
1 provozní a nákupčí v jedné osobě,
2 kuchařky na plný úvazek (8h) a jedna na poloviční (4) – noční směny,
3-4 řidiči,
lékař – MUDr. Eva Pederzoliová.
57
Praktická část
Výše uvedené lidské zdroje jsou uspořádány do následujícího organizačního schématu: Graf 6: Organizace lidských zdrojů
MUDr. Eva Pederzoliová
Ing. Miroslav Lysek
provozní
2 kuchařky
3 řidiči
1 pomocná síla Zdroj: Vlastní
Na kaţdé jednotlivé osobě velmi záleţí. Výhodou je, ţe se nemusejí kromě jednoho řidiče a pomocné síly shánět noví zaměstnanci, ale byli pro tento projekt vyčleněni ze stávající firmy MILK TRADE, s.r.o. Toto bylo moţné z důvodu, ţe kuchařky nebyly v provozovně Pierot plně vytíţeny, proto mohly být tři vyčleněny pro noční provoz a jejich práci zastanou, ty co v denním provozu zůstaly. To je v dnešní době propouštění běţná praxe. Sniţuje se počet zaměstnanců a zbývajícím se zvyšuje mnoţství práce. Je to výhodné pro podnikatele, zaměstnancům zbývá doufat, ţe se svět z ekonomické krize dostane a zase se firmy budou muset více snaţit, aby si lidi udrţely. Kromě vrcholového managementu bych zdůraznila zásadní důleţitost i ostatních jednotlivých pracovníků: Provozní Musí být schopná, spolehlivá, zodpovědná a samostatná osoba, která je schopná okamţitě řešit případné problémy nebo nesrovnalosti při provozu. Měla by mít schopnost dobře jednat a komunikovat s lidmi, protoţe ona bude tvořit velkou měrou atmosféru na pracovišti. Jestli se bude vše řešit v klidu a přátelských podmínkách nebo nastolí autokratický reţim. Zároveň jakoţto nákupčí rozhoduje kde a jaké suroviny nakoupit. S kvalitními surovinami náš podnikatelský plán stojí a padá, pokud bude nákupčí upřednostňovat cenu před kvalitou, ztrácí celý projekt svůj smysl. 58
Praktická část
Musí ale rovněţ přihlíţet k poměru cena/výkon, aby se marţe na jednu krabička nesníţila na nevýnosnou úroveň. Rovněţ by měla být kreativní ve smyslu koupení všeho co je na seznamu a případné improvizace, kdyţ je nějaké zboţí zrovna nedostatkové nebo nabízené ve špatné kvalitě. Kuchařka Osoba, která určuje, jestli bude jídlo zákazníkům chutnat, veškeré typy restaurací a stravovacích zařízení jsou na kuchařích závislí, jejich maximální důleţitost je nezpochybnitelná. Při přijetí je dobré zeptat se na předchozí reference, v tomto případě je dobré, ţe neriskujeme a kuchařky budou také vzaté z interních personálních zdrojů. Řidič Nejdůleţitější je jeho spolehlivost a čestnost ohledně vykazovaných najetých kilometrů. Dále jeho pečlivost, jeho uţ nikdo nekontroluje, jestli dal správné jídlo správným lidem.
3.6.4 Surovinové vstupy Suroviny se budou nakupovat v Makru, protoţe má pro podnikatele výhodné ceny a zboţí je čerstvé. Dalším dodavatelem bude Novako (chlazené maso, ryby, zelenina a mléčné výrobky). Nakupuje se den předem a čerstvé, vţdy kvalitní potraviny. Maso pouze chlazené nikdy mraţené. Základními surovinami budou: ovoce a zelenina, rybí, kuřecí a králičí maso, celozrnná mouka a výrobky, olivový olej, nízkotučné sýry a mléčné výrobky (nízkotučné ne light, které obsahují škodlivé modifikované škroby), těstoviny ze semoliny, brambory, rýţe indiánská nebo natural apod. Nikdy uzeniny, tučná masa, knedlíky, bílé pečivo apod.
3.6.5 Organizace provozu Noví zájemci budou přicházet přes MUDr. Pederzoliovou, která eviduje, kolik porcí a v jakém mnoţství (jaký program si zákazníci objednají) bude třeba vyrobit. Tyto informace zadává do systému vytvořeným v Excelu. Zároveň i vytváří jídelníček. Provozní dostane daný jídelníček týden dopředu, minimálně den dopředu obdrţí počet a druh klientů. Podle něj ten den nakoupí.
59
Praktická část
Jedna kuchařka se stará o studenou kuchyni, druhá o teplou. Začínají vařit v deset večer a jídlo je hotové přibliţně kolem druhé hodiny ranní, hodinu aţ hodinu a půl chladne. Následně ho kuchařka s pomocným personálem dává do krabiček (označených, jestli je to snídaně, oběd, večeře, nebo která je to svačina). Krabičky pro kaţdou osobu na den se dají do igelitky, na igelitce bude štítek se jménem zákazníka a počet kilojoulů, které jídlo pro něj na celý den obsahuje. V 5:30 je to hotové, dorazí řidiči. Kaţdý dostane svůj seznam rozváţek od provozní den předem. Budou mít k dispozici jméno, telefonní číslo, adresu a údaj v kolik tam mají být.
3.7
Analýza trhu
Jak jsme jiţ popisovali v demografii obyvatelstva, v Moravskoslezském kraji ţije v současnosti (i s podobnou prognózou do budoucnosti) kolem 1, 250 mil. lidi. Z toho 950 tis. je ve věku vhodném pro náš záměr (15-69 let). Kde přibliţně 500 tis. jsou ţeny. Tento počet se samozřejmě nerovná naší cílové skupině. Předpokládáme, ţe lidé v určitém věku budou mít o produkt různý zájem. Rovněţ je důleţitá příjmová skupina, cílíme na vyšší střední třídu, která si náš produkt můţe dovolit platit. Průměrná hrubá mzda je v Moravskoslezském kraji 21 524 Kč, coţ je několik tisíc pod průměrem České republiky, nezaměstnanost je o téměř dvě procenta vyšší, neţ je průměr České republiky. V Praze by tedy byly podmínky pro začátek podnikání z těchto důvodů lepší, jenţe by tu zase figurovala větší konkurence a náklady na zbudování nebo pronajímání provozovny. Dle ČSÚ je v Moravskoslezském kraji 10 % lidí z celkového počtu, kteří si náš produkt mohou dovolit. V Moravskoslezském kraji je 16 měst nad 10 tis. obyvatel, náš projekt se bude zaměřovat zejména na ně nebo na menší města na trase mezi nimi, aby se vyplatily náklady na dopravu a figurovaly úspory z rozsahu. Výzkum zájmu o náš produkt uskutečnila MUDr. Pederzoliová mezi klienty své obezitologické ambulance, kardiologické ambulance a mezi známými, celkově oslovila přibliţně 200 lidí. V obezitologické ambulanci projevilo zájem jen 7 lidí, je to státní zařízení, tak se zde nepohybují příliš movití lidé. Stejně tak i na kardiologické ambulanci, kde je největší procento důchodců, kteří si náš produkt nemohou finančně dovolit. Z kardiologické ordinace vzešel zájem jen 2 lidí. Mezi známými uţ byl zájem větší, předběţně projevilo zájem 20 lidí. Zde proběhl výzkum metodou snowball sampling. Celkově se z jejího průzkumu ukázalo, ţe předběţný zájem má 29 lidí z čehoţ bylo 5 muţů a 24 ţen. Potvrdil s tedy předběţný předpoklad, ţe náš produkt osloví zejména ţeny. 60
Praktická část
Pro přehlednost uvádím grafy odhadů sloţení naší cílové skupiny. Graf 7: Cílová skupina – rozložení mužů a žen 17%
muži ženy
83%
Zdroj: Vlastní
Graf 8: Cílová skupina – věkové složení 14%
48%
25-35 let 36-45 let 46-60 let
38%
Zdroj: Vlastní
Na grafech je vidět, ţe ţen je v naší cílové skupině téměř 80 %. Největší skupina, která projevila o náš produkt zájem, je mezi mladými pracujícími lidmi (25-35), kteří svůj vzhled řeší nejvíce a zároveň uţ mají peníze na to si jej dovolit. Hned druhá s 38 % byla skupina o něco starší. Mezi padesátníky a výše uţ byl zájem výrazně niţší. 61
Praktická část
Na základě tohoto průzkumu můţeme odhadnout, kolik zájemců v prvních týdnech budeme mít, neţ zapůsobí i marketingová strategie. Pokud budeme brát v úvahu, ţe třetina z lidí, kteří projevili zájem, odřekne, zůstane nám dvacet lidí, tudíţ 600 porcí pro první jeden aţ tři měsíce. S tímto číslem tedy budeme kalkulovat v propočtech plánovaných výnosů. Zároveň z určení cílové skupiny, můţeme vycházet při tvorbě marketingové komunikace.
3.8 Analýza konkurence Zde bych chtěla analyzovat tři druhy konkurence:
Vzdálená,
přímá,
nepřímá.
3.8.1 Vzdálená konkurence Myšleno konkurence v Praze, která nás přímo neohroţuje. Spíš zde existuje potenciální moţnost, ţe by nás klienti s ní mohli srovnávat a stěţovat si, ţe nenabízíme stejnou kvalitu produktu a sluţeb. Jsou to zejména následující dvě společnosti.
NutriCare, s.r.o. Obrázek 9: Firma NutriCare, s.r.o., webové stránky
Zdroj: http://www.nutricare.cz/
62
Praktická část
Společnost NutriCare se sídlem v Praze poskytuje podobné produkty, které jsme zvolili i my:
NutriCare VIP Slim – redukce váhy,
NutriCare VIP Active - pro sportovce nebo lidi, kteří vynakládají více energie,
NutriCare VIP Fresh - pro lidi, kteří chtějí jíst a ţít zdravě,
NutriCare VIP Mama - Výţiva pro těhotné a maminky,
NutriCare VIP Basic - snídaně, oběda a večeře,
NutriCare Lunch – jen oběd,
NutriCare Jídelníček Online – online rady pro ty, kteří si chtějí uvařit sami.
My jsme se rozhodli poskytovat pouze celodenní program, nebo obědy pro více lidí z jedné společnosti, aby se nám vyplatil drahý rozvoz po Moravskoslezském kraji. Rozvoz plánujeme ještě v přesnějším půlhodinovém intervalu neţ NutriCare, který jej má v hodinovém rozmezí po Praze (6:00 – 10:00) a v dvouhodinovém rozmezí do okolí Prahy (6:008:00 nebo 8:00-10:00). Kaţdý den do 16 h (do 15 h u NutriCaru) si můţe klient ještě změnit místo a čas dodání na druhý den. Na rozdíl od NutriCaru budeme doporučovat spíše zkušební týden neţ den, za týden na sobě člověk jiţ pocítí rozdíly ve stravování. Jídelníček bude zaloţen na stejných zásadách zdravé výţivy jako u NutriCaru. Cena NutriCaru se pohybuje okolo 450 Kč v závislosti na zvoleném typu programu, tato cena zahrnuje i dopravu. My zvolíme cenu odpovídající cenám a platům v Moravskoslezském kraji. Celkově je NutriCare rozsáhlejší projekt (dokonce jiţ napsali svoji knihu) spolupracující se mnoha firmami a známými osobnostmi, například Davidem Hufem. Naším záměrem je poskytovat sluţby stejné kvality.
Firma Christin CZ s.r.o. – Dieta do domu Tato firma má sídlo v Brně a rozváţí pouze po Brně (zahrnuto v ceně) a blízkém okolí (přiráţka k ceně), takţe pro nás také není přímou konkurencí.
63
Praktická část
Obrázek 10: Firma Christin CZ s.r.o., webové stránky
Zdroj: http://www.dieta-dodomu.cz/
Tato firma jiţ nemá tak komplexní sluţby jako NutriCare. Má jen jeden program (případně si můţe člověk objednat jídlo bez svačin nebo jen oběd) a liší se pouze mnoţství jídla pro muţe a ţeny, ale jiţ neberou ohled na to, ţe ţena, která váţí 120 kg, potřebuje jiné mnoţství jídla, neţ ţena váţící 80 kg. Cena pro ţenu je 200-230 Kč za den a pro muţe 230-250 Kč, podle toho, jestli si objednají jídlo na měsíc nebo tři. Jak je vidět, je to radikálně niţší cena neţ v Praze. Nevýhodou je, ţe na víkendy vaří jen obědy a večeře, kompletní program je jen ve všední dny. Zdravotní vyšetření není automatické, ale spolupracují s firmou ViaFit, která jim ho zajišťuje. Tuto sluţbu si na rozdíl od diety do domu u nás klienti platit nemusí, ale je v ceně.
3.8.2 Přímá konkurence Přímá konkurence je taková, která firmu přímo ovlivňuje, firma ji musí brát v potaz při téměř všech svých strategických i taktických rozhodnutích. Pro náš projekt je to zatím pouze následující firma.
64
Praktická část
Změna stravy, Ostrava Obrázek 11: Změna stravy, Ostrava, webové stránky
Zdroj: http://www.zmenastravyostrava.cz/
Je to nově vzniklá konkurence. Cena je 270 Kč a zahrnuje dopravu po Ostravě, plus příplatek za vzdálenější dovoz. Naše cena je 230 pro ţeny a 250 pro muţe v základním mnoţství, příplatek 20 Kč za kaţdých 1 tis. Kj navíc, plus příplatek 50 Kč za dopravu. Celkově je tedy cena přibliţně stejná. Dle našich informací ale není kvalitní, jejich zákazníci uvádějí následující problémy:
Jídlo firma vaří den dopředu (ne při noční směně jako my) a pouţívají hodně sojové výrobky, vegetariánské produkty, pomazánky a saláty se zálivkou, tyto jídla za prvé nejsou mezi lidmi příliš oblíbené a za druhé do druhého dne v krabičkách zapáchají.
Vaří rovněţ jako předchozí firma pouze ve všední dny, naproti tomu, my budeme poskytovat stravu i přes víkend, v pátek v noci navaříme na dva dny. Přičemţ budeme plánovat jídlo tak, aby bylo vhodné pro skladování v krabičkách po dva dny. Například jídlo sloţené z kuřete a dušené zeleniny se nijak nerozteče a nebude druhý den v krabičce nevzhledné ani zapáchat.
Nutriční specialista se musí rovněţ platit, stejně jako v předchozích případech, my jej poskytujeme zadarmo.
Kaţdá ţena dostane 5 tis. Kj a muţ 6 tis. Kj bez ohledu na jejich váhu, coţ je špatný přístup.
65
Praktická část
Navíc bych dodala, ţe jejich webové stránky, jak je vidět na výše uvedeném obrázku působí neprofesionálním dojmem.
3.8.3 Nepřímá konkurence Nepřímou konkurencí je všechno, co uspokojuje stejnou lidskou potřebu a tou je hlad. Tudíţ nám konkurují restaurace a jídlo, které si připravují potencionální klienti doma.
Cena celodenního jídla vyrobeného doma Uvedeme si srovnání třech kalkulací, první vychází z předpokladu, ţe jídlo bude připravené v mnoţství a sloţení dle zásad zdravé výţivy, aby bylo porovnatelné s jídlem připraveným firmou CRED0. Druhá bere v úvahu nezdravý ţivotní styl, kdy člověk jí málo často (typické pro člověka, který je celý den na cestách) a navštěvuje fastfoody. Třetí zahrnuje i jídlo v restauraci (typické pro člověka sedícího v kanceláři, který přes pauzu na oběd jde do restaurace). Tabulka 16: Zdravé jídlo vytvořené doma – cena jídlo
Cena/den (Kč)
snídaně:
celozrnný chléb (1 plátek), sýr cottage (polovina),60g rajče a 100g okurky
22
svačina:
70g hroznové víno s 100g polotučným tvarohem
12
oběd:
chili con carne, brambory
40
svačina:
rajče + mozzarela
26
večeře:
zelen. salát, kuřecí prsa,
45
celkem
145
Zdroj: Vlastní
Tabulka 16 ukazuje, kolik by denně stálo jídlo člověka, který by si ho chtěl sám připravovat dle zásad zdravé výţivy. 145 Kč není tolik, ale obnáší to věnovat přípravě jídla hodně času. Jen krájení zeleniny je časově náročné, dále se to musí vše zabalit, donést do práce, nádoby přinést zpět domů, umýt je (i do myčky je někdo musí dát). Neustále přemýšlet, co budu další den či týden jíst, myslet na to, jestli mám doma veškeré potřebné suroviny. Je to časově velmi náročný proces, který většinu lidí přestane bavit a uchyluje se ke stravě, která je blízká následujícím modelům. Cenově vychází tento model nejlépe, ale pokud bychom ocenili svůj čas, který je se zrychleným moderním světem stále cennější, moţná bychom zjistili, ţe je zdaleka nejdraţší. 66
Praktická část
Tabulka 17: Jídlo vytíženého člověka jedené tzv. za pochodu jídlo snídaně:
koláč u pumpy
Cena/den (Kč) 30
svačina: oběd:
4 chlebíčky nebo oběd u KFC
svačina:
někdy jogurt s rohlíkem
8
večeře:
2 jitrnice s chlebem
43
celkem
60 nebo 100
133 až 181
Zdroj: Vlastní
Tento druhý model je typický pro mnoho podnikatelů, kteří svůj ţivot tráví na cestách. Pokud odhlédneme od zdraví, které je neocenitelné a misku vah by velmi vychýlilo, je tato varianta ještě draţší neţ jídlo připravené doma. Cenově vychází podobně, jako kdyţ se bavíme o člověku sedícím v kanceláři, který si v poledne zajde na menu do restaurace, kde je přinucen koupit si i drahé pití. Tabulka 18: Jídlo člověka pracujícího v kanceláři jídlo snídaně:
kobliha (koupená v pekárně cestou do práce
Cena/den (Kč) 8
svačina: oběd:
polední menu v restauraci + pití
110
svačina:
sušenka z automatu
10
večeře:
chleba se 3 noţičkami párků (vídeňské se sýrem)
29
celkem
157
Zdroj: Vlastní
Pokud zprůměrujeme předchozí tři typy, vychází nám průměrná přibliţná cena za jednodenní stravování 153 Kč, coţ je průměrně o 140 Kč více neţ by klient dal za náš produkt. (Někteří klienti uspoří ještě více, protoţe dostávají stravenky, nebo mají dotované jídlo v práci, to je ale zase často vykoupeno niţší mzdou, neţ by dostávali, kdyby stravenky neměli.) Za měsíc to utvoří částku 4 200 Kč, kterou do sebe navíc investujeme. Nejsou to malé peníze, ale je vţdy důleţité s čím to porovnáváme. Například kuřák, který kouří krabičku denně za 60 Kč (coţ není nijak vysoká cena) utratí měsíčně 1 800 Kč. Cena je lehkým úskalím našeho produktu, ale jeho 67
Praktická část
konkurenční výhodou je naprosté pohodlí, kdy si necháme jídlo donést aţ domů čí práce a zaručené pozitivní efekty na zdraví, vzhled a ţivotní energii.
3.9
Marketing a prodej
3.9.1 Produkt Znovu shrneme, jaký produkt nabízíme – jde o celodenní zdravé jídlo, doručené ráno klientovi domů nebo do práce. Jídlo je úhledně zabalené, kaţdá porce zvlášť do krabiček, přes které je zavařená fólie znemoţňující vysypání jídla. Zdravé stravování doplňuje lékařský dohled nad ozdravným případně hubnoucím procesem klienta.
3.9.2 Price – ceny Cena musí být taková, aby pokrývala výrobní náklady a odpovídala cenám konkurence. Cena z pohledu nákladů Hrubou představu o ceně nám poskytne následující kalkulace. Tabulka 19: Přímé náklady na kalkulační jednici Přímé náklady 1. Suroviny (dle velikosti porce a jídelníčku daného dne) 2. Obalový materiál (dle počtu porcí, počtu obalů) Celkem
Cena na 1 porci = celodenní jídlo pro 1 osobu 47-53 14 61-67
Zdroj: Vlastní
Cena muţské porce je 250 Kč, tudíţ příspěvek na úhradu muţské porce je 250-67 = 183 Kč. Cena ţenské porce je 230 Kč, příspěvek na úhradu ţenské porce je 230-61 = 169 Kč. Větší porce je kompenzovaná vyšší cenou (o 20 Kč za 1 000 Kj), tudíţ nelze říci, ţe by produkt s větším mnoţstvím byl výhodnější či naopak. Cena by nikdy neměla klesnout pod výši přímých nákladů, dokud produkt přispívá alespoň na část fixních nákladů, můţeme krátkodobě uvaţovat o zachování jeho prodeje.
68
Praktická část
Cena ve srovnání s konkurencí Z tohoto pohledu by neměla být výrazně vyšší neţ přímá konkurence v Ostravě (naopak klientům můţeme zdůraznit srovnání s Prahou, kde je cena téměř dvojnásobně vyšší). Coţ znamená přibliţně 270 Kč s dopravou po městě plus příplatek za delší vzdálenosti. Můţeme si dovolit lehce vyšší cenu, ale ne více neţ 10-20 Kč, více uţ by to bylo citelné a klienti by mohli upřednostnit konkurenční firmu i přes zmiňované nevýhody. Tabulka 20: Srovnání ceny s konkurencí muži
ženy
230-250
200-230
(dle mnoţství objednaných měsiců)
(dle mnoţství objednaných měsiců)
2. Přímý konkurent: Změna stravy
270
270
3. CRED0
250
230
1. Vzdálený konkurent: Dieta do domu
Zdroj: Vlastní
Cenu jsme stanovili na 230 Kč pro ţeny v základním mnoţství 5 000 Kj a 250 Kč pro muţe v základním mnoţství 6 000 Kj. Za kaţdých dalších 1 000 Kj se připlácí 20 Kč. Plus zatím pro jednoduchost pro všechny stejná cena 50 Kč za dopravu. Bonus je základní lékařské vyšetření zdarma (pokud si klient objedná alespoň zkušební týden), které je u všech konkurentů placené. Celkově tedy bude stát jídlo pro ţenu na celý měsíc včetně dopravy 8 400,- Kč a pro muţe 9 000 Kč v základním mnoţství.
3.9.3 Distribuce Distribuční článek se neplánuje ţádný. Dopravu přímo od výroby k zákazníkovi zajistíme sami. Okolí Ostravy (východní část Moravskoslezského kraje) obsáhnou tři řidiči, jejich přibliţná spádová oblast je vyznačena na následujícím obrázku. Řidiči dostanou od provozní den předem seznam, kde a v kolik mají druhý den být, aby si mohli naplánovat trasu. Náklady jsou 6 Kč na ujetý kilometr, proto je důleţité, aby jejich trasy byly efektivní, co nejkratší. Navrhovala bych zavést zpětnou kontrolu trasy, řidič by ji měl zaznamenat a pak předloţit vedení.
69
Praktická část
Lidé si budou moci určit půlhodinový interval doručení krabiček. Po začátku provozu se musí zváţit, jestli se tento interval v rámci úspory za dopravu nezvýší, případně jednat s lidmi o čase tak, aby v jednom městě vyšel přibliţně stejný čas dodání. Obrázek 12: Spádová oblast jednotlivých řidičů při rozvozu krabiček
Zdroj: Vlastní (mapy.cz)
3.9.4 Marketingová komunikace Sdělení, které chceme předat naším potenciálním zákazníkům je takové, ţe jim pomůţeme nenásilnou cestou ke zdravému ţivotnímu stylu. Pohodlně a příjemně.
Word of mouth Produkt je nabízen v obezitologické a kardiologické ambulanci. Pacienti paní doktorku znají a věří jí, proto je pravděpodobné, ţe tuto důvěru přenesou na produkt. Nicméně jak jiţ bylo zmíněno, z hlediska příjmu většinou nepatří do naší cílové skupiny. Existuje zde ale šance, ţe informaci o produktu řeknou svým známým a ti naši nabídku třeba vyuţijí. V dalších letech projektu budeme spoléhat hlavně na tento způsob šíření známosti.
70
Praktická část
Internetové stránky Internetové stránky jsou v dnešní době nutností, která společnost je nemá, jako by neexistovala. Jejich vzhled, kvalita a přehlednost obsahu dávají první signály o firmě. Na níţe uvedeném obrázku vidíte design budoucích stránek firmy CRED0. Jejich obsah zatím ještě nebyl vyplněn. Obrázek 13: Internetové stránky firmy CRED0
Zdroj: http://www.strava-credo.cz/
Letáky Bude vytištěno10 000 letáků. Tyto budou dodány zejména do fitnesscenter, dále pak do velkých podniků, zdravotnických zařízení a na ostatní místa pro veřejnost (magistrát, pošta apod.). Návrh letáku je na následujícím obrázku.
71
Praktická část
Obrázek 14: Leták firmy CRED0
Zdroj: CRED0
Přednáška s rautem V plánu jsou během prvního roku 2-3 přednášky s rautem ve fitness centrech. Zde budou potencionální klienti moci ochutnat námi připravené jídlo a MUDr. Pederzoliová poskytne přednášku o zdravém, versus nezdravém ţivotním stylu a jeho dopadech na zdraví.
Smlouva se společností Just (http://www.just.cz/) Firma JUST bude externím partnerem firmy CRED0. „Firma JUST je členem mezinárodního i českého sdruţení přímého prodeje, coţ ji zavazuje ke způsobu prodeje prostřednictvím odborně školených poradců. Naši poradci k Vám přicházejí s podrobnými a konkrétními informacemi, aby Vás v pohodlí domova informovali o účinkách a pouţití výrobků.“37
Při svých obchodech rozdávají naše letáky.
Za kaţdého člověka, kterého k nám pošlou, dostanou 300 Kč, 500 Kč, pokud bude odebírat naši stravu měsíc, aţ 800 Kč, pokud objedná náš program na 3 měsíce.
37
JUST. [cit 2010-04-01]. Dostupné na WWW: http://www.just.cz/produkty
72
Praktická část
3.10 Finanční plán V následující části budeme zkoumat finanční výhodnost projektu, stanovíme finanční nákladnost počátku podnikání a zdroj financování. Následně stanovíme výši provozních a sloţení nákladů, které porovnáme s předpokládanými výnosy, jejichţ velikost zaloţíme na odhadu počtu zákazníků, tento odhad provedeme v optimistické, pesimistické i reálné variantě. Vše zaneseme do plánovaného výnosu zisku a ztrát. V další části provedeme analýzu projektu z hlediska bod zvratu, doby návratnosti, vnitřního výnosového procenta a cash flow.
3.10.1 Rozbor počátečních investic Náš projekt má výhodu, ţe vyuţije noční kapacity provozovny jiţ zaběhlé firmy, tudíţ není potřeba vysokých počátečních investic. Pokud bychom tuto moţnost neměli, bylo by nutné koupit nebo pronajmout vhodné prostory a pořídit veškeré nákladné zařízení nutné pro podnikání v gastronomii. Takto bylo jen třeba dokoupit zařízení, která jsou pro tento projekt potřeba navíc. Například auto bude třeba dokoupit jen jedno, ostatní jiţ firma v provozu má. Letáky rozdala paní Pederzoliová a pan Lysek sami, takţe v tomto směru náklady nevznikly. Nutné počáteční investice jsou přehledně vyčísleny v následující tabulce. Tabulka 21: Přehled počátečních investic cena (Kč) zařízení lednice
40 000
Přístroj na foliování krabiček
40 000
Formy na foliování
20 000
Stůl do přípravny
5 000
Starší Auto Pickap s chladícím zařízením
60 000
Váha tanita
10 000
náklady na marketing tvorba internetových stránek
12 500
tisk letáků
5 000
Rezerva (5 % pořizovacích nákladů)
9 625
celkem
202 125
Zdroj: Vlastní
73
Praktická část
Program NutriMaster dostala zadarmo MUDr. Pederzoliová v rámci obezitologického školení. Pro začátek podnikání bude nutno vynaloţit 202 125 Kč. Cizí zdroje nejsou nutné, Ing. Lysek a MUDr. Pederzoliová budou tento projekt financovat z vlastních zdrojů.
3.10.2 Rozbor nákladů po náběhu projektu
a) mzdové náklady
Mzdové náklady
Čistá Sociální a zdraSuperhrubá mzda/měsíc votní pojištěmzda/měsíc (Kč) (Kč) ní/měsíc (Kč)
kuchařka plný úvazek (8h)
16 100
10 500
5 400
kuchařka plný úvazek (8h)
16 100
10 500
5 400
7 600
5 000
2 844
12 100
8 000
4050
Mzda za organizaci, tvorbu jídelníčku a lékařská vyšetření vedená MUDr. Pederzoliovou
8 100
5 070
2 970
Zdravotní sestra v ordinaci (16 h měsíčně)
1 080
800
360
61 080
39 870
21 024
Kuchařka na 4 hodinový úvazek = pomocná síla - jedna do 1500 porcí, nad 1500 bude potřeba ještě jedna, (superhrubá mzda) Provozní a nákupčí v jedné osobě
Celkem
Pokud přesáhne počet porcí za měsíc 1 500, bude potřeba ještě jedna pomocná síla na částečný úvazek, plnění krabiček je relativně časově náročná činnost. Vývoj mezd v budoucích letech vychází z čísel statistického úřadu, která uvádí, ţe růst mezd byl od roku 2005 do roku 2008 sedmiprocentní, následně se vývoj zpomalil kvůli hospodářské krizi. V plánu pro budoucí roky budeme uvaţovat 5% meziroční růst mezd. V následujícím shrnutí jsou další náklady obezitologické ordinace, která bude pro klienty fungovat 4 dny v měsíci v DIKa centrum s.r.o. v Havířově.
74
Praktická část
b) náklady provozu obezitologické ordinace Náklady provozu obezitologické ordinace (4 dny v měsíci) nájem
Kč/měsíc 1 180
elektřina, úklid, vodné, stočné
760
telefon - pevná linka
200
účetnictví, administrativa
1 400
celkem
3 540
c) náklady provozovny Pierot Některé náklady jsou tvořeny pouze nočním provozem, na některých nákladech se podílí i denní provoz. Pro přehlednost jsou barevně odlišeny: Náklady, na kterých se podílí i denní provoz Náklady tvořené pouze nočním provozem
Spotřeba energií
Kč/měsíc
elektřina
6 400
plyn
1 000
voda + další poplatky
6 600
Tyto energie jsou výsledkem rozpočítání celkových nákladů na provozovnu Pierot, uvedené částky jsou spotřebovány během nočního provozu, i tato částka se bude s časem postupně zvyšovat, jedna s mnoţstvím porcí (to například způsobí zvýšení spotřeby vody) a hlavně s předpokládanou zvyšující se cenou těchto zdrojů.
Odpisy
Kč/měsíc
odpisy pořizovaného zařízení + opravy
1 250
odpisy stávajícího zařízení
2 500
1000 odpis auta na pět let, zbytek pořizovaného majetku byl do 40 000 Kč, tudíţ se neodepisuje. V průměru 250 Kč měsíčně je plánováno na drobné opravy. Do nákladů se započítávají i odpisy stávajícího zařízení, které slouţí i pro denní provoz. 75
Praktická část
Telefon
Kč/měsíc
Náklady na telefon (pevná linka a mobil)
2 000
Tyto náklady jsou zejména na komunikaci MUDr. Pederzoliové s provozní ohledně počtu klientů a jejich zvolených programů a míst dovozu. Případně komunikaci s klienty.
Marketing
Kč/měsíc
raut (2x únor a duben)
2 x 4 000
správa webových stránek
500
V marketingu se bude zejména spoléhat na word of mouth, ale přesto se pravidelně vyčlení částka pro tyto účely, aby se obnovila známost a připomněl náš produkt.
Nákup nákup surovin a obalového materiálu
Kč/porce Ţena = 47 + 14 Kč = 61 Kč Muţ = 53 + 14 Kč = 67 Kč
61 a 67 Kč se vynásobí počtem porcí za měsíc (1 porce = jedno celodenní jídlo na jednu osobu) a výsledek jsou celkové náklady na nákup surovin a obalového materiálu, neboli přímé náklady. U cen potravin budeme na základě informací z portálu busineesinfo.cz předpokládat tříprocentní meziroční růst.38
Ostatní
Kč/měsíc
úklid 2h denně
2 500
internet
500
účetní
2 000
ztráty potravin (odpad ze zeleniny, maso, šunka)
1 000
Náklady zahrnují i podíl nákladů ze stávajícího denního provozu, nový provoz se podělí o odpisy (uvedeno výše), úklid i internet, i zde bude zakalkulován meziroční růst cen.
38
Indexy spotřebitelských cen - inflace (listopad 2009). [cit 2010-01-05]. Dostupné na WWW: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/as-inflace/indexy-spotreb-cen-inflace-listopad-2009/1001561/55671/
76
Praktická část
Náklady na dopravu
6 Kč/km
V těchto 6 Kč je rozpočítáno i povinné ručení, pojištění a silniční daň. V prvních měsících se očekává postupné zvyšování nákladů na dopravu, v měsíci květnu by se tyto náklady měly ustálit, protoţe se zvyšuje počet osob, ale jiţ ne počet měst, do kterých se jezdí. Proto jsou po zváţení okruhu, kde se bude jezdit, stanoveny měsíční náklady na dopravu (v druhé polovině roku, aţ se ustálí) přibliţně 55 000 Kč – 60 000 Kč, v následujících letech se bude muset za novými zákazníky jezdit dále (zdroje z okolí jiţ budou vyčerpány), proto budou náklady na dopravu ještě vyšší. Plus počítáme se zvýšením mzdových poţadavků řidičů.
3.10.3 Rozbor nákladů z hlediska vlivu počtu prodaných porcí (1 porce = celodenní jídlo na jednu osobu) Tabulka 22: Fixní a variabilní náklady fixní náklady Voda, elektřina, plyn,
13 900
mzdy zaměstnanců (superhrubá)
61 080
správa webových stránek a internet
1 500
telefon
2 200
Odpisy + rezerva na opravy
3 750
Nájem ordinace
1 180
Ostatní (úklid, účetnictví, odpady)
7 000
Celkem fixní náklady
90 610
variabilní náklady Cena obalového materiálu + suroviny na jednu porci Doprava
61 (ţenská porce) nebo 67 (muţská porce) 55 000
Zdroj: Vlastní
Doprava se někdy s novou porcí mění, někdy ne (pokud ji řidič veze do stejného domu, kde jiţ zákazníka máme. V kalkulacích je počítáno s náklady na dopravu, měnících se skokem. 55 000 Kč je průměrná hodnota.
77
Praktická část
3.10.4 Rozbor výnosů po náběhu projektu Výnosy zcela záleţí na počtu získaných klientů. Na základě průzkumu trhu byl stanoven následující odhad vývoje trţeb v prvním roce. Mnoţství muţských porcí bylo dle průzkumu stanoveno přibliţně čtvrtinové aţ pětinové neţ porcí objednaných ţenami. Pro náš provoz bude typická sezónnost. Je zahrnuta v odhadech počtu prodaných porcí v následujících tabulkách. Od ledna očekáváme postupné zvyšování počtu zákazníků, s ohledem na rozšiřující se známost naší firmy. V lednu si mnozí objednají v hubnoucí euforii na tři měsíce, ale ne všichni to vydrţí, takţe v dubnu pravděpodobně lehce opadne zájem. Pokusíme se získat nové zákazníky dalším rautem a letáky. Zejména spoléháme na to, ţe vidina plavek k nám přitáhne lidi zpět. Přes léto a letní dovolené lze rovněţ očekávat pokles počtu prodejů, ale dále by se naše známost měla rozšiřovat a prodeje od září zvyšovat. K opětovnému sníţení dojde pravděpodobně v prosinci s vidinou Vánoc. V lednu dalšího roku je předpokládaný zájem vysoký – zákazníci jiţ naši firmu budou znát a při lednových předsevzetích si na ni vzpomenou. Ale jinak bude cyklus dalších let obdobný - největší zájem v lednu a před létem, oţivení po letní pauze v září a říjnu, největší pokles v prosinci. Byly stanoveny tři varianty, optimistická, pesimistická a reálná. Optimistická varianta je o 20 % vyšší neţ reálná a naopak pesimistická odhad je reálná varianta bez 20 %. Přičemţ reálná varianta byla stanovena bez optimistického nádechu. Nejvyšší počet porcí za měsíc je zde 1 320. Coţ pro lepší představu znamená 44 lidí, kteří by si náš produkt objednali na celý měsíc. Tržby jsou vypočítány dle vzorce: Trţby = počet ţenských porcí x 230 (cena za celodenní jídlo tj. porci) + počet muţských porcí x 250 Druhá část trţeb jsou: platby za dopravu jídla = počet všech porcí x 50 ¨
78
Praktická část
Graf 15: Sezónnost počtu porcí (jednodenních jídel pro jednu osobu) v jednotlivých měsících prvního roku 1 800 1 600 1 400 1 200 1 000 800 600 400 200 0
reálná varianta
optimistická varianta
pesimistická varianta
Zdroj: Vlastní
V předchozím grafu je vidět, jak se bude pravděpodobně projevovat zmiňovaná sezónnost prodeje. Je to graf pro první rok, v následujících letech bude lednová poptávka jiţ vyšší, díky tomu, ţe naše firma bude známá a lidé, kteří v průběhu tohoto roku od zdravého stravování upustí, si na nás díky novoročním předsevzetím 2011 zase vzpomenou. Pokles se předpokládá během letních dovolených (v září se prodeje opět zvýší, ale jiţ nedosáhnou mnoţství, které se prodalo před létem) a nejvyšší sníţení poptávky nastane v prosinci vlivem vánoc. Vysoká poptávka bude v lednu a před létem. Konkrétní čísla a přehled kolik z toho bude ţenských a muţských porcí je uvedeno v příloze 3.
79
Praktická část
Graf 16: Vývoj tržeb v prvním roce 500 000 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 1
2
3
měsíční tržby celkem
4
5
6
7
8
měsíční tržby celkem
9
10
11
12
měsíční tržby celkem
Zdroj: Vlastní
Vývoj trţeb v prvním roce kopíruje mnoţství prodaných porcí, nejniţší trţba se blíţí 1 mil. Kč a nejvyšší 4,5 mil. Kč. Podrobná čísla jsou uvedena v příloze 3.
3.10.5 Přehled měsíčních hospodářských výsledků za první rok Hospodářské výsledky jsou rovněţ jako trţby počítány ve třech variantách. Graf 17: Vývoj nezdaněných zisků v prvním roce 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 -50 000 -100 000 -150 000 -200 000 reálná varianta
optimistická varianta
pesimistická varianta
Zdroj: Vlastní
80
Praktická část
Počáteční náklady se odrazí do měsíce ledna. Následné měsíční zisky jsou jiţ v kladných číslech. Pohybují se od 20 tis. Kč v nejméně ziskovém měsíci nejhorší varianty aţ po 197 tis. Kč v květnu a červnu optimistické varianty. Stejně vysoká čísla se očekávají i v lednu dalších let. V prosinci se reálná a pesimistická varianta dostávají do záporných čísel, v nejhorším případě by to činilo - 44 tis. Kč. V případě reálné a optimistické varianty tvoří roční zisk zajímavou částku pohybující se mezi 800 tis. Kč a 1,3 mil. Kč. Důleţité je vţdy zváţit důsledky nejhoršího stavu světa. Pesimistická varianta vykázala 275 691 Kč nezdaněného zisku, tudíţ 223 310 Kč čistého zisku, coţ není moc vysoké číslo. V průměru je to 18 610 Kč měsíčně pro dva jednatele, tedy přibliţně 9 300 Kč pro kaţdého. MUDr. Pederzoliová dostává ještě částku 5 070 Kč za vyšetření pacientů, organizaci a tvorbu jídelníčků. Nicméně si myslím, ţe pokud by se finanční situace vyvíjela ve směru pesimistické varianty, uvaţovali by jednatelé o ukončení projektu. Na druhou stranu panu Lyskovi tento projekt pomáhá rozpustit některé náklady denního provozu, coţ je výhodný aspekt. A 14 tis. Kč čistého měsíčně je pro MUDr. Pederzoliovou příjemná částka, takţe pokud by projekt nepřinášel přílišné časové nároky, pravděpodobně by také o pokračování alespoň uvaţovala. Podrobnější údaje o nákladech a zisku jsou v tabulkách v příloze 4. Finanční stránku dále rozebereme výpočtem doby návratnosti, vnitřního výnosového procenta a bodem zvratu. Rovněţ si uvedeme výhled nákladů, výnosů a zisku pro další roky. 3.10.6 Doba návratnosti. Počáteční investice byla 202 125 Kč. Z výše uvedených tabulek lze kumulativní metodou spočítat, ţe doba návratnosti je v různých variantách následující. Tabulka 28: Doba návratnosti varianta
Doba návratnosti
Reálná
4 měsíce – do dubna
Optimistická
3 měsíce – do března
pesimistická
5 měsíců – do května
Zdroj: Vlastní
Tato nízká doba návratnosti je umoţněna tím, ţe byly vyuţity stávající kapacity jiţ existující provozovny a tudíţ projekt není zatíţen vysokými počátečními investicemi.
81
Praktická část
3.10.7 Plán hospodářských výsledků pro příští roky V následujícím grafu jsou vidět plánované čisté zisky na příštích pět let ve všech třech variantách. Graf 18: Vývoj čistých zisků v prvních pěti letech 2 000 000 1 800 000 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 2010
2011 čistý zisk
2012 čistý zisk
2013
2014
čistý zisk
Zdroj: Vlastní
Reálná a optimistická varianta počítá s 20% nárůstem poptávky v roce 2011, v roce 2012 jiţ jen 10% a pak bude poptávka víceméně stagnovat na průměrně 250 muţských porcí a 1160 ţenských porcí za měsíc. Coţ je pro představu 47 lidí, kteří si objednají jídlo na celý měsíc. Čistý zisk by měl v pátém roce podnikání přesáhnout milion korun ročně přibliţně o 275 tis. Kč. Je to střízlivá reálná varianta, spíše se předpokládá, ţe by poptávka mohla být vyšší. Optimistická varianta předpokládá podobný procentní růst poptávky, ale ve vyšších číslech. Zisk by mohl dosáhnout aţ 1, 729 mil. Kč, pokud by si přibliţně 56 lidí objednávalo pravidelně kaţdý den. S největší pravděpodobností se ale toho nedosáhne. Pesimistická varianta nepředpokládá další výrazný nárůst poptávky. Pouze v roce 2011 se poptávka zvýší o 10 %, protoţe lidé znají naši firmu uţ od ledna, kdy se předpokládá největší nárůst objednávek. V dalších letech se poptávka zvyšuje jen o 5 % s předpokládaným zlepšováním ekonomické situace lidí a větším zájmem o zdravou výţivu. Zisk by se drţel pouze přibliţně okolo 300 - 400 tis. Kč za rok. Poptávka by byla přibliţně 30 lidí objednávajících si pravidelně jídlo na celý den. 82
Praktická část
Podrobná čísla hospodářských výsledků pro prvních pět let uvádí příloha 5. Pro zjednodušení se stále hovoří o jídlu na celý den, ale je moţné, ţe si nějaká firma objedná pouze obědy, marţe z tohoto produktu bude přibliţně stejná. S největší pravděpodobností se bude zisk drţet reálné varianty, pokud by se lišil, tak spíše směrem k optimistické. Zisk se bude dělit rovným dílem mezi oba jednatele.
3.10.8 Cash flow Pro kaţdý projekt je vysoce důleţité sestavit plánovaný cash flow neboli reálný tok peněz. Často se můţe stát, ţe podnik vykazuje vysoké zisky, ale reálně v často v pokladně nemá dost peněz na placení svých závazků. Proto je důleţité sledovat, jak korespondují výdaje s příjmy v rámci jednotlivých období. Nicméně náš projekt má výhodu, ţe zákazníci platí předem a proto budeme mít v kaţdém období dostatek hotovosti pro provoz. Rovněţ nemáme vázané prostředky v zásobách, protoţe se nakupuje denně. Pokud by poptávka z ničeho nic klesla na nulu, nebyl by to příliš velký problém, protoţe by se operativně náš projekt mohl zastavit a navíc oproti původnímu zařízení lahůdek, které by dál provozovaly svoji činnost, by nám zůstalo jen několik movitých věcí (lednice, konvektomat, zařízení na foliování), které bychom mohli snadno prodat. Pro kontrolu, jestli budeme mít dostatek peněţních prostředků i v obdobích, kdy se projeví sezónní výkyv poptávky, jsem sestavila zjednodušený cash flow u pesimistické varianty. Vidíme, ţe cash flow dosahuje záporných hodnot jen v lednu a v prosinci. V lednu jej rezerva vytvořená v roce 2009 nedokázala pokrýt, rozdíl je 7 903 Kč. Záporný cash flow v prosinci (-35 620 Kč) je pokryt kladným zůstatkem z předchozích období. Je tedy zřejmé, ţe firma se nedostane do platebních potíţí ani v případě pesimistické varianty v prvním roce podnikání, kdy je poptávka nejniţší. Tabulka 33: Cash flow – pesimistická varianta rok 2010 leden
únor
březen
duben
květen
červen
počáteční zůstatek
9 625
-7 903
8 045
41 105
114 589
206 457
Cash flow - měsíc
-17 528
15 948
33 060
73 484
91 868
91 868
Konečný zůstatek ke konci měsíce
-7 903
8 045
41 105
114 589
206 457
298 325
83
Praktická část
Tabulka 33: Pokračování pesimistická varianta rok 2010
červenec srpen
září
říjen
listopad
prosinec
počáteční zůstatek
298 325
322 721
347 117
405 585
464 053
511 561
Cash flow - měsíc
24 396
24 396
58 468
58 468
47 508
-35 620
Konečný zůstatek ke konci měsíce
322 721
347 117
405 585
464 053
511 561
475 941
Zdroj: Vlastní
3.10.9 Bod zvratu Důleţité je znát bod zvratu, vědět, při jakém prodaném mnoţství se firma dostává na nulový zisk. Bod zvratu = fixní náklady / (cena – variabilní náklady) Bod zvratu (pouze muţské porce) = 145 610 / (300-67) BZ (muţi) = 625 Bod zvratu (pouze ţenské porce) = 145 610 / (280-61) BZ (ţeny) = 665 Pokud zprůměrujeme ţenský a muţský bod zvratu zjistíme, ţe pro dosaţení měsíčního nulového (účetního) zisku je nutno prodat měsíčně přibliţně 645 celodenních jídel = porcí. Coţ potvrzuje předchozí závěr cash flow, ţe v měsíci lednu a prosinci bychom se mohli dostat pod bod zvratu. Nicméně další měsíce tuto ztrátu vykompenzují. Údaje pro propočet bodu zvratu Fixní náklady jsou kaţdý měsíc jiné (nelze vyčíslit, jak se mění cena za dopravu s jedním kusem, tak je její výše měněna skokem), proto jsem je zprůměrovala, celkem jsou průměrné měsíční fixní náklady 145 610 Kč. Průměrné variabilní náklady na jedno celodenní jídlo (suroviny a obalový materiál) tj. jednu porci jsou 61 Kč pro ţenu a 67 Kč pro muţe. Cena je 300 Kč (250 + 50 Kč) pro muţe a 280 (230 + 50 Kč) pro ţeny tj. cena za jídlo plus cena za dopravu.
84
Praktická část
3.10.10 Čistá současná hodnota a vnitřní výnosové procento Poţadovaná výnosnost byla stanovena na minimálně 10 % v porovnání s výnosností stávajícího provozu. Čistou současnou hodnotu a vnitřní míru výnosu za prvních pět let podnikání spočteme pro všechny tři varianty poptávky.
Reálná varianta ČSH = - 202 125 + 652 435 / (1+0,1)^1 + 1 000 276 / (1+0,1)^2 + 1 190 905 / (1+0,1)^3 + 1 257 474/ (1+0,1)^4 + 1 275 403 / (1+0,1)^5 = 3 763 213 Kč VVP je přibliţně 360 %
Optimistická varianta ČSH = - 202 125 + 1 057 098 / (1+0,1)^1 + 1 384 925 / (1+0,1)^2 + 1 628 784 / (1+0,1)^3 + 1 693 455 / (1+0,1)^4 + 1 729 976 / (1+0,1)^5 = 5 358 000 Kč VVP je přibliţně 530 %
Pesimistická varianta ČSH = - 202 125 + 239 510 / (1+0,1)^1 + 332 375 / (1+0,1)^2 + 368 418 / (1+0,1)^3 + 406 791 / (1+0,1)^4 + 426 984 / (1+0,1)^5 = 1 110 067 Kč VVP je přibliţně 140 % U všech variant čistá současná hodnota dosahuje vysokých kladných hodnot a vnitřní výnosová míra je daleko vyšší neţ poţadovaná míra výnosnosti, tudíţ lze realizaci tohoto projektu doporučit.
3.10.11 Výhled do budoucnosti Pokud bude projekt úspěšně nastartován a provoz bude fungovat, zaloţí se pro tyto účely společnost s ručením omezeným CRED0, s.r.o. Pokud by poptávka přesáhla 6 000 porcí za měsíc (tzn. 2x vyšší neţ je optimistická varianta), bylo by nutné zaloţit novou provozovnu. S největší pravděpodobností ale bude stačit dosavadní. Ve vzdálených úvahách se rýsuje moţnost dovozu do Prahy, kde je vyšší konkurence, ale i větší potenciál poptávky. Naše levná výroba by mohla konkurovat cenou. 85
Praktická část
3.11 Analýza rizik Riziko
Řešení
Rizika týkající se snížení poptávky - jídlo z kvalitních surovin, chutné pestré. Nespokojenost s jídlem
Zákazníci odejdou ke konkurenci
- dát do mzdy kuchařkám variabilní částku, která se bude odvíjet od chuti a estetiky jídla (hodnocení zákazníky). - sledovat aktivity a vývoj konkurence a proaktivně na ní reagovat.
- podpořit reklamou, zdůraznit vliv na zdraví Zákazníci nebudou mít chuť ţít zdravě nebo peníze a krásu (pomáhá trend poslední doby - zdraví na náš produkt a krásy a začátek zlepšování ekonomického stavu země). Další rizika Sankce za nedodrţení předpisů
- dodrţovat veškeré legislativní předpisy (zejména týkajících se hygieny), souvisejících s naším podnikáním. - do kalkulací bylo zabudováno 3% meziroční zvyšování cen vstupů.
Riziko zvýšení cen vstupů
Sezónnost
- sledování cen jednotlivých dodavatelů, volit nejvýhodnější kombinaci kvality a ceny za předpokladu dodrţení minimální úrovně kvality. - poptávkově nedostatečné měsíce (prosinec, léto) kompenzují měsíce ostatní.
- důraz na kvalitní komunikaci. Vznik konfliktů mezi lidmi spolupracujícími na - všichni zúčastnění musí mít pocit spravedlivého projektu jednání. - zvýšit platy kuchařkám denním provozu. Příliš nízké mzdy kuchařek (v denním provozu, kde - uvaţovat i o zvýšení platu kuchařkám v nočním se jim zvýšilo mnoţství práce, ale ne plat) provozu. Zdroj: Vlastní
86
Praktická část
4. Závěr První část diplomové práce popisuje problematiku podnikání, jaké nároky podnikatelský svět klade, ať uţ legislativní nebo na osobní vlastnosti člověka. Uvedla jsem, mezi jakými formy podnikání si má podnikatel moţnost vybrat a zmínila výhody a nevýhody kaţdé z nich, protoţe toto rozhodnutí je jedno z nejdůleţitějších. Do práce jsem, vzhledem k ekonomickému a sociálnímu významu malého a středního podnikání v České republice, zahrnula i klasifikaci malých a středních podniků a jejich výhod i nevýhod. Důleţitá část teoretické stránky diplomové práce se týká tvorby podnikatelského plánu. Jeho účelu, zásad tvorby a doporučené struktury. Můţeme shrnout, ţe podnikatelský plán je vhodné vytvořit, pokud se chystáme rozšířit aktivity stávajícího podniku nebo zaloţit nový. Je to důleţitý nástroj strategického rozhodování, který umoţňuje podívat se na projekt z více úhlů, odhalit moţná úskalí, která někdy vyplynou aţ při podrobnější analýze, zhodnotí reálnou výhodnost projektu z ekonomické stránky. Zároveň umoţňuje zpětnou kontrolu při realizaci projektu, zda se vše vyvíjí, podle plánu. Zjistíme náznaky moţných hrozeb, dokud je čas. V praktické části jsem vypracovala na základě metodologie vlastní podnikatelský plán budoucí firmy CRED0, s.r.o. Spolupracovala jsem s budoucí jednatelkou společnosti MUDr. Pederzoliovou, na jejíţ zadání byl plán vytvořen. Cílem bylo zpracování konceptu projektu a posouzení jeho ekonomické výhodnosti. Rovněţ jsem ho psala pro sebe. Jiţ delší dobu mě podnikání láká a díky této práci jsem zjistila, jak se podnikatelský plán tvoří, coţ se mi bude v budoucnu hodit. Je moţné, ţe budu spolupracovat i na tomto projektu, proto bylo důleţité, abych pronikla do jeho jednotlivých podrobností. Rozvoz zdravého jídla na celý den je zaloţen na několika trendech západního světa poslední doby. Přebytek nezdravého jídla na kaţdém rohu, únava, nedostatek času a kult krásy a štíhlosti. Toto hraje v prospěch našeho projektu, protoţe všechny tyto aspekty řeší. Z podnikatelského plánu vyplynulo, ţe tento podnikatelský plán bude mít zelenou. Z PEST analýzy by jej mohla ohrozit pouze hospodářská a finanční krize, kvůli které by si potencionální zákazníci náš produkt nemohli dovolit, nicméně dle analýzy sociálního okolí a průzkumu trhu vyplynulo, ţe nás aţ tolik nezasáhne a prognózy do budoucnosti jsou pozitivní. Vývoj daně z příjmu pozitivně ovlivní budoucí zisky a nové technologie kvalitu a úspornost provozu. Ze srovnání s konkurencí náš produkt vychází vítězně, ale je důleţité nepodcenit situaci a konkurenci dále sledovat. Cena jídla vychází v porovnání se stravováním v restauraci, nebo vařením doma dráţ, ale ne drasticky dráţ. Byla uzpůsobena ekonomické situaci Moravskoslez-
87
Praktická část
ského kraje. Dalším kladem projektu je, ţe budou vyuţity volné kapacity jiţ fungující provozovny, coţ přináší nízkou počáteční investici a kompetentní jiţ vyzkoušený personál. Co se týká ekonomických cílů, minimálně 1 mil. Kč ročně – průměrný čistý roční zisk reálné varianty je přibliţně 1 mil. Kč. Nicméně tuto výši přesáhne aţ ve třetím roce podnikání. Pokud by nastala pesimistická varianta, byl by zisk méně neţ poloviční, nicméně stále by se ještě dalo uvaţovat o pokračování v projektu. Pozitivní hodnocení dostal projekt i z hlediska doby návratnosti, bodu zvratu, čisté současné hodnoty a vnitřního výnosového procenta. Velkou výhodou projektu jsou zákaznické platby předem, takţe firmě nehrozí, ţe bude svádět boj se zpoţděnými nebo nedobytnými pohledávkami.
88
5. Použitá literatura [1]. BOUČKOVÁ, Jana a kol. Marketing. 1. Vydání. Praha: C.H. Beck, 2003. ISBN 80-7179577-1 [2]. KORÁB, Vojtěch; PETERKA, Jiří; REŢŇÁKOVÁ, Maria. Podnikatelský plán. Vydání první. Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1605-0. [3]. NutriCare: DIVIŠOVÁ, M.; HUF, D.; KOPECKÝ, J.; KUNOVÁ, V.; MÁLKOVÁ, I.; SCHAFFEROVÁ, M.; VAVŘINA, J.; KROUŢKOVÁ, P. Z. Tlustá kniha (nejen) o hubnutí. Vydání první. Praha: Reader’s Digest Výběr, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7406-047-2. [4]. SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikatelský plán. Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 97880-245-1263-1. [5]. VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. První vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 80-247-1069-2. [6]. VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. [7]. WUPPERFELD, Udo; NISSEN, Frank; HAUF, Michael. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vydání 1. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9.
Internetové zdroje [1]. Co je to konvektomat. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.gastrozeho.cz/index.php?disp=aktuality&shw=100006&sess=8d43db9b814af8 0139bbf912c1d8d84e [2]. ČSÚ. Kraje a okresy České republiky. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.czso.cz/xa/edicniplan.nsf/t/2C0049F54A/$File/kraje_okresy_cr.jpg [3]. ČSÚ. Projekce obyvatelstva v krajích a oblastech ČR do roku 2065. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/p/4021-10 [4]. ČSÚ. Projekce obyvatelstva v krajích a oblastech ČR do roku 2065. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/p/4021-10 [5]. ČSÚ. Shrnutí základních tendencí sociálního a ekonomického vývoje Moravskoslezského kraje v 1. – 3. čtvrtletí 2009. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.czso.cz/xt/redakce.nsf/i/shrnuti_zakladnich_tendenci _moravskoslezskeho_kraje_v_1_3_ctvrtleti_2009 [6]. HDP 2010. vývoj hdp v ČR. [cit 2010-03-28]. Dostupné na WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/l [7]. HDP 2010. vývoj hdp v ČR. [cit 2010-03-28]. Dostupné na WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/l [8]. Inflace - 2010, míra inflace a její vývoj v ČR. [cit 2010-03-28]. Dostupné na WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/inflace/ [9]. JUST. [cit 2010-04-01]. Dostupné na WWW: http://www.just.cz/produkty 89
[10]. Malé a střední podniky (MSP). [cit 2010-03-16]. Dostupné na WWW: http://www.podnikatel.cz/rozjezd/zacinajici-podnikatel/male-a-stredni-podniky-msp/ [11]. Malé a střední podniky (MSP). [cit 2010-03-16]. Dostupné na WWW: http://www.podnikatel.cz/rozjezd/zacinajici-podnikatel/male-a-stredni-podniky-msp/ [12]. Malé a střední podniky (MSP). [cit 2010-03-16]. Dostupné na WWW: http://www.podnikatel.cz/rozjezd/zacinajici-podnikatel/male-a-stredni-podniky-msp/ [13]. Mapy.cz [14]. Mzdy - vývoj mezd, průměrné mzdy 2010. [cit 2010-03-28]. Dostupné na WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/mzdy/ [15]. Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2010. [cit 2010-03-28]. Dostupné na WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/ [16]. Počty malých a středních firem rostou hlavně v trţních sluţbách. [cit 2010-03-16]. Dostupné na WWW: http://www.komora.cz/hk-cr/hlavni-zpravy/art_23005/pocty-malych-astrednich-firem-rostou-hlavne-v-trznich-sluzbach.aspx [17]. Sazba daně z příjmu právnických osob. [cit 2010-03-28]. Dostupné na WWW: http://www.euroekonom.cz/grafy-data.php?type=cesko-dpo-rok [18]. Top manaţer - 10 vlastností pravého vůdce [online]. 2.4. 2008 [cit 2010-03-15]. Dostupné na WWW: http://www.ipodnikatel.cz/top-manazer-10-vlastnosti-praveho-vudce.html [19]. Tvorba podnikatelského plánu. [cit 2010-03-16]. Dostupné na WWW: http://bfco.eu/podnikatelsky-business-plan.php [20]. Zdroje dat. [cit 2010-03-18]. Dostupné na WWW: http://www.skolatextilu.cz/marketing/index.php?page=14 [21]. Základní charakteristika konvektomatu 10xGN1/1. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.gastroform.cz/konvektomat-retigo-1011/ [22]. Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, v aktuálním znění [23]. Zákon č. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání, v aktuálním znění [24]. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, v aktuálním znění [25]. Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, v aktuálním znění [26]. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, v aktuálním znění [27]. Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, v aktuálním znění [28]. Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, v aktuálním znění [29]. Zákon č. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání, v aktuálním znění. [cit 2010-03-16]. Zákony dostupné na www: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/ Ukázky internetových stránek http://www.dieta-dodomu.cz/ http://www.nutricare.cz/ http://www.strava-credo.cz/ http://www.zmenastravyostrava.cz/
90
6. Seznam tabulek, grafů a obrázků Seznam tabulek TABULKA 1: VÝHODY A NEVÝHODY SAMOSTATNĚ PODNIKAJÍCÍ FYZICKÉ OSOBY ................................................ 15 TABULKA 2: VÝHODY A NEVÝHODY SDRUŽENÍ FYZICKÝCH OSOB ......................................................................... 15 TABULKA 3: VÝHODY A NEVÝHODY TICHÉHO SPOLEČNÍKA .................................................................................. 16 TABULKA 4: VÝHODY A NEVÝHODY VEŘEJNÉ OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI .............................................................. 16 TABULKA 5: VÝHODY A NEVÝHODY KOMANDITNÍ SPOLEČNOSTI ......................................................................... 17 TABULKA 6: VÝHODY A NEVÝHODY SPOLEČNOSTI S RUČENÍM OMEZENÝM ........................................................ 17 TABULKA 7: VÝHODY A NEVÝHODY AKCIOVÉ SPOLEČNOSTI ................................................................................ 18 TABULKA 8: VÝHODY A NEVÝHODY DRUŽSTVA .................................................................................................... 19 TABULKA 9: INFORMACE O KONKURENCI ............................................................................................................ 30 TABULKA 10: OBVOD PASU URČUJÍCÍ ZVÝŠENÉ A VYSOKÉ RIZIKO METABOLICKÝCH A KARDIOVASKULÁRNÍCH KOMPLIKACÍ .......................................................................................... 43 2
TABULKA 11: ZDRAVOTNÍ RIZIKA PODLE BMI, BMI = HMOTNOST (KG) / VÝŠKA (M) .......................................... 43 TABULKA 12: SOUČASNOST A PROGNÓZA VÝVOJE POČTU OBYVATELSTVA MORAVSKOSLEZSKÉHO KRAJE ......... 52 TABULKA 13: PROGNÓZA VÝVOJE POČTU OBYVATEL V RELEVANTNÍM VĚKU PRO NÁŠ PROJEKT ........................ 53 TABULKA 14: UKÁZKA FUNKCÍ PROGRAMU NUTRIMASTER ................................................................................. 55 TABULKA 15: SWOT ANALÝZA .............................................................................................................................. 56 TABULKA 16: ZDRAVÉ JÍDLO VYTVOŘENÉ DOMA – CENA ..................................................................................... 66 TABULKA 17: JÍDLO VYTÍŽENÉHO ČLOVĚKA JEDENÉ TZV. ZA POCHODU ............................................................... 67 TABULKA 18: JÍDLO ČLOVĚKA PRACUJÍCÍHO V KANCELÁŘI ................................................................................... 67 TABULKA 19: PŘÍMÉ NÁKLADY NA KALKULAČNÍ JEDNICI ..................................................................................... 68 TABULKA 20: SROVNÁNÍ CENY S KONKURENCÍ .................................................................................................... 69 TABULKA 21: PŘEHLED POČÁTEČNÍCH INVESTIC .................................................................................................. 73 TABULKA 22: FIXNÍ A VARIABILNÍ NÁKLADY ........................................................................................................ 77 TABULKA 28: DOBA NÁVRATNOSTI ...................................................................................................................... 81 TABULKA 33: CASH FLOW – PESIMISTICKÁ VARIANTA ROK 2010 ......................................................................... 83
91
Seznam obrázků a grafů GRAF 1: MÍRA NEZAMĚSTNANOSTI V ČESKÉ REPUBLICE V % ............................................................................... 49 GRAF 2: MEZIROČNÍ INFLACE V ČESKÉ REPUBLICE V % ......................................................................................... 50 GRAF 3: VÝVOJ SAZBY DANĚ Z PŘÍJMU PRÁVNICKÝCH OSOB V ČESKÉ REPUBLICE................................................ 51 OBRÁZEK 4: RÁDIUS ROZVOZU KRABIČEK ............................................................................................................ 51 OBRÁZEK 5: MORAVSKOSLEZSKÝ KRAJ ................................................................................................................ 52 GRAF 6: ORGANIZACE LIDSKÝCH ZDROJŮ ............................................................................................................. 58 GRAF 7: CÍLOVÁ SKUPINA – ROZLOŽENÍ MUŽŮ A ŽEN .......................................................................................... 61 GRAF 8: CÍLOVÁ SKUPINA – VĚKOVÉ SLOŽENÍ ...................................................................................................... 61 OBRÁZEK 9: FIRMA NUTRICARE, S.R.O., WEBOVÉ STRÁNKY ................................................................................ 62 OBRÁZEK 10: FIRMA CHRISTIN CZ S.R.O., WEBOVÉ STRÁNKY .............................................................................. 64 OBRÁZEK 11: ZMĚNA STRAVY, OSTRAVA, WEBOVÉ STRÁNKY.............................................................................. 65 OBRÁZEK 12: SPÁDOVÁ OBLAST JEDNOTLIVÝCH ŘIDIČŮ PŘI ROZVOZU KRABIČEK ............................................... 70 OBRÁZEK 13: INTERNETOVÉ STRÁNKY FIRMY CRED0 ........................................................................................... 71 OBRÁZEK 14: LETÁK FIRMY CRED0 ....................................................................................................................... 72 GRAF 15: SEZÓNNOST POČTU PORCÍ (JEDNODENNÍCH JÍDEL PRO JEDNU OSOBU) V JEDNOTLIVÝCH MĚSÍCÍCH PRVNÍHO ROKU .................................................................................................................................... 79 GRAF 16: VÝVOJ TRŽEB V PRVNÍM ROCE .............................................................................................................. 80 GRAF 17: VÝVOJ NEZDANĚNÝCH ZISKŮ V PRVNÍM ROCE ..................................................................................... 80 GRAF 18: VÝVOJ ČISTÝCH ZISKŮ V PRVNÍCH PĚTI LETECH ..................................................................................... 82 OBRÁZEK 19: KONVEKTOMAT .............................................................................................................................. 96
92
7. Přílohy Příloha 1: Vzorový jídelníček Pondělí
snídaně: celozrnná houska + drůbeţí šunka + zelenina - ředkvičky, rajče, salát, kedluben, paprika
svačina: ovocné špízy - kostičky jablka, kuličky hrozna a kiwi
oběd: vařené brambory + plátek kuřecích prsou, dušená mrkev, kukuřice a hrášek, čerstvá zelenina jako obloha
svačina 2: bílý jogurt Activia
večeře: ryba - losos v ořechové krustě + zeleninový salát
Úterý
snídaně: celozrnný rohlík, Cottage sýr s paţitkou + zelenina - ředkvičky, rajče, salát, kedluben
svačina: nízkotučný tvaroh s ovocem - maliny a ostruţiny
oběd: celozrnné těstoviny, tofu, kuřecí kousky, zeleninový salát
svačina: Aktivia nápoj s 0 % tuku
večeře: Mozzarela prokládána rajčaty, zeleninový salát
Středa snídaně: celozrnná houska, sýr Eidam 30%, zelenina - rajče, ředkvičky, salát, kedluben., paprika, rukola
svačina: Jogurt s příchutí - Aktivia nízkotučný + ovoce
oběd: rýţe indiánská, telení plátek na kari, zeleninový salát
svačina: jablko
večeře: zeleninový salát, kuřecí prsa
93
Čtvrtek
snídaně: jogurt nízkotučný + ovesné vločky + ovoce + med
svačina: ovoce
oběd: čočka s vajíčkem, zeleninový salát
svačina: šunka + špalíčky zeleninové
večeře: pangasius v páře s bylinkami + špenát
Pátek
snídaně: celozrnná houska + šunka + zelenina, tvarohová pomazánka
svačina: ovoce
oběd: plněné ţampiony s lilkem, brambory + salát
svačina: nízkotučný jogurt + ovoce
večeře: zapečená brokolice, zelenina
Sobota
snídaně: celozrnný chléb, budapešťský krém, zelenina
svačina: ovoce s tvarohem
oběd: chili con carne, brambory
svačina: rajče + mozzarela
večeře: dietní segedínský guláš z krůtího masa
Neděle
snídaně: vločky ovesné + nízkotučný jogurt + ovoce
svačina: šunka plněna křenovou pomazánkou - rolky
oběd: tofu s těstovinami a salátem, zeleninová obloha
svačina: nízkotučný jogurt
večeře: rychlá čína se zeleninovým salátem
94
Příloha 2: Podrobný popis funkcí a obrázek konvektomatu Konvektomat má následující přednosti39
Konvektomat je multifunkční kuchyňské zařízení, lze v něm vařit, péci, smaţit, sušit, udrţovat a ohřívat veškeré druhy pokrmů.
Při přípravě v konvektomatu zůstávají minerální látky obsaţeny v potravině.
Díky nízké spotřebě elektrické energie, vody, času a náhradě mnohých kuchyňských zařízení ušetří nemalé finanční prostředky.
Moţnost vaření zcela odlišných druhů pokrmů (např. jablečný závin a grilované kuře) najednou, bez promísení chutí a pachů.
Veškeré hodnoty při vaření potraviny jsou hlídány pomocí mikroprocesoru, díky kterému lze dosáhnout vynikajících výsledků vaření.
Moţnost nahrání 200 programů.
Teplotní sonda měřící aktuální teplotu v jádře potraviny. Tyto hodnoty jsou důleţité, má-li být dodrţena analýza kritických bodů – zvaná HACCP.
Pro účely kontroly hodnot připravovaného jídla je vytvořen RETIGO software. Konvektomat lze připojit k jakémukoliv počítači, hodnoty přípravy potravin jsou ukládány a konvektomat lze počítačem i kontrolovat na dálku.
Tří základní reţimy: HORKÝ VZDUCH - ROZSAH TEPLOT 30-280°C -
horký vzduch, rovnoměrně cirkulující v celém varném prostoru
-
vyuţití: pečení a grilování kuřat, minutková kuchyně, smaţení řízků, pečení buchet, moučníků, croissantů a baget.
KOMBINOVANÝ REŢIM - ROZSAH TEPLOT 50-280°C -
spojení horkého vzduchu a páry
-
vyuţití: příprava masa (minimalizuje váhové ztráty) a zapékání těstovin, francouzských brambor, ţemlovek.
PARNÍ REŢIM - ROZSAH TEPLOT 30-130°C -
39
pára
Co je to konvektomat. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.gastrozeho.cz/index.php?disp=aktuality&shw=100006&sess=8d43db9b814af80139bbf912c1d8d84e
95
-
vyuţití: vaření brambor, knedlíků, rýţe, zeleniny, vajec, hovězího a uzeného masa, vhodné také pro BIO vaření, neboli šetrné vaření v rozsahu nízkých teplot, při kterých jsou minimalizovány váhové ztráty, potraviny neztrácejí vůni, barvu, minerály, vitamíny a výţivnou hodnotu.
Obrázek 19: Konvektomat
Zdroj: Základní charakteristika konvektomatu 10xGN1/1. [cit 2010-03-29]. Dostupné na WWW: http://www.gastroform.cz/konvektomat-retigo-1011/
96
Příloha 3: Vývoj tržeb v prvním roce Reálná variant – rok 2010 leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
Srpen
září
říjen
listopad
prosinec
celkem
celkem porcí
630
770
900
1210
1320
1320
940
940
1130
1130
1070
600
11960
počet muţských porcí
130
170
200
210
220
220
140
140
210
210
170
100
2120
počet ţenských porcí
500
600
700
1000
1100
1100
800
800
920
920
900
500
9840
měsíční trţby za jídlo
147500
180500
211000
282500
308000
308000
219000
219000
264100
264100
249500
140000
2793200
31500
38500
45000
60500
66000
66000
47000
47000
56500
56500
53500
30000
598000
179000
219000
256000
343000
374000
374000
266000
266000
320600
320600
303000
170000
3391200
duben
květen
červen
červenec
Srpen
září
říjen
listopad
prosinec
celkem
měsíční trţby za dopravu měsíční tržby celkem Zdroj: Vlastní
Optimistická varianta – rok 2010 leden
únor
březen
celkem porcí
756
924
1080
1452
1584
1584
1128
1128
1356
1356
1284
720
14352
počet muţských porcí
156
204
240
252
264
264
168
168
252
252
204
120
2544
počet ţenských porcí
600
720
840
1200
1320
1320
960
960
1104
1104
1080
600
11808
měsíční trţby za jídlo
177000
216600
253200
339000
369600
369600
262800
262800
316920
316920
299400
168000
3351840
37800
46200
54000
72600
79200
79200
56400
56400
67800
67800
64200
36000
717600
214800
262800
307200
411600
448800
448800
319200
319200
384720
384720
363600
204000
4069440
měsíční trţby za dopravu měsíční tržby celkem Zdroj: Vlastní
Pesimistická varianta – rok 2010 leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
Srpen
září
říjen
listopad
prosinec
celkem
celkem porcí
504
616
720
968
1056
1056
752
752
904
904
856
480
9568
počet muţských porcí
104
136
160
168
176
176
112
112
168
168
136
80
1696
počet ţenských porcí
400
480
560
800
880
880
640
640
736
736
720
400
7872
měsíční trţby za jídlo
118000
144400
168800
226000
246400
246400
175200
175200
211280
211280
199600
112000
2234560
25200
30800
36000
48400
52800
52800
37600
37600
45200
45200
42800
24000
478400
143200
175200
204800
274400
299200
299200
212800
212800
256480
256480
242400
136000
2712960
měsíční trţby za dopravu měsíční tržby celkem Zdroj: Vlastní
Příloha 4: Přehled měsíčních hospodářských výsledků za první rok Reálná varianta – rok 2010 leden náklady
únor
březen
duben
květen
červen
297 945 172 600 186 710 219 680 227 450 227 450
červenec
srpen
září
říjen
listopad prosinec
203 790 203 790 220 800 220 800 216 900
celkem
187 810 2 585 725
voda, elektřina, plyn,
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
166 800
mzdy zaměstnanců (superhrubá)
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
732 960
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
14 160
17 500
4 000
správa webových stránek a internet
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
18 000
telefon
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
26 400
nákup zásob
39210
47990
56100
75070
81840
81840
58180
58180
70190
70190
66290
37200
742 280
132 625
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
209 625
25 000
30 000
40 000
50 000
55 000
55 000
55 000
55 000
60 000
60 000
60 000
60 000
605 000
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
45 000
179000
219000
256000
343000
374000
374000
266000 266000
320600
320600
303000
170000 3 391 200
-118 945
46 400
69 290 123 320 146 550 146 550
62 210
99 800
99 800
86 100
-17 810
nájem ordinace marketing
ostatní (úklid, účetnictví, odpady) doprava odpisy (plus rezerva na opravy) výnosy nezdaněný zisk Zdroj: Vlastní
4 000
25 500
62 210
805 475
Optimistická varianta – rok 2010 leden náklady
310 787
únor
březen
duben
květen
červen
187 198 202 930 234 694 251 418 251 418
červenec
srpen
září
říjen
listopad prosinec
215 426 215 426 234 838 234 838 230 158
celkem
195 250 2 764 381
voda, elektřina, plyn,
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
166 800
mzdy zaměstnanců (superhrubá)
61 080
61 080
61 080
61 080
68 680
68 680
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
748 160
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
14 160
17 500
4 000
správa webových stránek a internet
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
18 000
telefon
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
26 400
nákup zásob
47052
57588
67320
90084
98208
98208
69816
69816
84228
84228
79548
44640
890 736
132 625
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
209 625
30 000
35 000
45 000
50 000
55 000
55 000
55 000
55 000
60 000
60 000
60 000
60 000
620 000
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
45 000
výnosy
214800
262800
307200
411600
448800
448800
319200
319200
384720
384720
363600
204000 4 069 440
nezdaněný zisk
-95 987
75 602 104 270 176 906 197 382 197 382
103 774 103 774 149 882 149 882 133 442
8 750 1 305 059
nájem ordinace marketing
ostatní (úklid, účetnictví, odpady) doprava odpisy (plus rezerva na opravy)
Zdroj: Vlastní
4 000
25 500
Pesimistická varianta – rok 2010 leden náklady
únor
březen
duben
květen
červen
290 103 163 002 175 490 204 666 211 082 211 082
červenec
srpen
září
říjen
listopad prosinec
192 154 192 154 201 762 201 762 198 642
celkem
175 370 2 417 269
voda, elektřina, plyn,
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
13 900
166 800
mzdy zaměstnanců (superhrubá)
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
61 080
732 960
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
1 180
14 160
17 500
4 000
správa webových stránek a internet
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
1 500
18 000
telefon
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
2 200
26 400
nákup zásob
31368
38392
44880
60056
65472
65472
46544
46544
56152
56152
53032
29760
593 824
132 625
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
7 000
209 625
25 000
30 000
40 000
50 000
55 000
55 000
55 000
55 000
55 000
55 000
55 000
55 000
585 000
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
3 750
45 000
nájem ordinace marketing
ostatní (úklid, účetnictví, odpady) doprava odpisy (plus rezerva na opravy) výnosy nezdaněný zisk Zdroj: Vlastní
4 000
25 500
143 200 175 200 204 800 274 400 299 200 299 200 -146 903
12 198
29 310
69 734
88 118
88 118
212 800 212 800 256 480 256 480 242 400 20 646
20 646
54 718
54 718
43 758
136 000 2 712 960 -39 370
295 691
Příloha 5: Plán hospodářských výsledků pro příští roky Reálná varianta 2010
2011
2012
2013
2014
2 585 725
2 834 532
3 006 131
3 147 766
3 266 637
voda, elektřina, plyn, ostatní poplatky
166 800
171 804
176 958
182 267
187 735
mzdy zaměstnanců (superhrubá)
732 960
785 568
832 826
890 428
942 929
nájem ordinace
14 160
14 585
15 022
15 473
15 937
marketing
25 500
26 265
27 053
27 865
28 700
správa webových stránek a internet
18 000
18 540
19 096
19 669
20 259
telefon
26 400
27 192
28 008
28 848
29 713
nákup zásob
742 280
917 458
1 009 204
1 059 664
1 091 454
ostatní (úklid, účetnictví, odpady)
209 625
86 520
89 116
91 789
94 543
doprava
605 000
741 600
763 848
786 763
810 366
45 000
45 000
45 000
45 000
45 000
3 391 200
4 069 440
4 476 384
4 700 203
4 841 209
Nezdaněný zisk
805 475
1 234 908
1 470 253
1 552 437
1 574 572
Daně (19 %)
153 040
234 633
279 348
294 963
299 169
čistý zisk
652 435
1 000 276
1 190 905
1 257 474
1 275 403
kumulované zisky
652 435
1 652 710
2 843 615
4 101 089
5 376 493
náklady
odpisy (plus rezerva na opravy) Výnosy
Zdroj: Vlastní
Optimistická varianta 2010
2011
2012
2013
2014
2 749 381
3 173 543
3 360 816
3 549 559
3 673 679
voda, elektřina, plyn, ostatní poplatky
166 800
171 804
176 958
182 267
187 735
mzdy zaměstnanců (superhrubá)
748 160
817 488
858 362
949 161
996 619
nájem ordinace
14 160
14 585
15 022
15 473
15 937
marketing
25 500
26 265
27 053
27 865
28 700
správa webových stránek a internet
18 000
18 540
19 096
19 669
20 259
telefon
26 400
27 192
28 008
28 848
29 713
nákup zásob
890 736
1 100 950
1 211 045
1 271 597
1 309 745
ostatní (úklid, účetnictví, odpady)
209 625
86 520
89 116
91 789
94 543
doprava
605 000
865 200
891 156
917 891
945 427
45 000
45 000
45 000
45 000
45 000
Výnosy
4 069 440
4 883 328
5 371 661
5 640 244
5 809 451
Nezdaněný zisk
1 305 059
1 709 785
2 010 845
2 090 685
2 135 773
247 961
324 859
382 061
397 230
405 797
čistý zisk
1 057 098
1 384 925
1 628 784
1 693 455
1 729 976
kumulované zisky
1 057 098
2 442 023
4 070 807
5 764 262
7 494 238
náklady
odpisy (plus rezerva na opravy)
Daně (19 %)
Zdroj: Vlastní
Pesimistická varianta 2010
2011
2012
2013
2014
2 417 269
2 573 916
2 678 632
2 787 932
2 894 607
voda, elektřina, plyn, ostatní poplatky
166 800
171 804
176 958
182 267
187 735
mzdy zaměstnanců (superhrubá)
732 960
769 608
808 088
848 493
890 917
nájem ordinace
14 160
14 585
15 022
15 473
15 937
marketing
25 500
26 265
27 053
27 865
28 700
správa webových stránek a internet
18 000
18 540
19 096
19 669
20 259
telefon
26 400
27 192
28 008
28 848
29 713
nákup zásob
593 824
672 803
706 443
741 765
771 435
ostatní (úklid, účetnictví, odpady)
209 625
86 520
89 116
91 789
94 543
doprava
585 000
741 600
763 848
786 763
810 366
45 000
45 000
45 000
45 000
45 000
2 712 960
2 984 256
3 133 469
3 290 142
3 421 748
295 691
410 340
454 837
502 211
527 141
56 181
77 965
86 419
95 420
100 157
čistý zisk
239 510
332 375
368 418
406 791
426 984
kumulované zisky
239 510
571 885
940 303
1 347 093
1 774 077
náklady
odpisy (plus rezerva na opravy) Výnosy Nezdaněný zisk Daně (19 %)
Zdroj: Vlastní
Příloha 6: Cash flow Reálná varianta – rok 2010 leden počáteční zůstatek
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
srpen
září
říjen
listopad prosinec
9 625
-7 903
8 045
41 105
114 589
206 457
298 325
322 721
347 117
405 585
464 053
511 561
voda, elektřina, plyn,
-13 900
-13 900
-13 900
-13 900
-13 900
-13 900
-13 900
-13 900
-13 900
-13 900
-13 900
-13 900
mzdy zaměstnanců (superhrubá)
-61 080
-61 080
-61 080
-61 080
-61 080
-61 080
-61 080
-61 080
-61 080
-61 080
-61 080
-61 080
-1 180
-1 180
-1 180
-1 180
-1 180
-1 180
-1 180
-1 180
-1 180
-1 180
-1 180
-1 180
-17 500
-4000
správa webových stránek a internet
-1 500
-1 500
-1 500
-1 500
-1 500
-1 500
-1 500
-1 500
-1 500
-1 500
-1 500
-1 500
telefon
-2 200
-2 200
-2 200
-2 200
-2 200
-2 200
-2 200
-2 200
-2 200
-2 200
-2 200
-2 200
-31 368
-38392
-44880
-60056
-65 472
-65 472
-46 544
-46 544
-56 152
-56152
-53032
-29760
-7 000
-7 000
-7 000
-7 000
-7 000
-7 000
-7 000
-7 000
-7 000
-7 000
-7 000
-7 000
doprava
-25 000
-30 000
-40 000
-50 000
-55 000
-55 000
-55 000
-55 000
-55 000
-55 000
-55 000
-55 000
trţby za jídlo
118 000
144 400
168 800
226000
246400
246400
175200
175200
211280
211280
199600
112000
trţby za dopravu
25200
30800
36000
48400
52 800
52 800
37 600
37 600
45 200
45200
42800
24000
Cash flow -měsíc
-17 528
15 948
33 060
73 484
91 868
91 868
24 396
24 396
58 468
58 468
47 508
-35 620
-7 903
8 045
41 105
114 589
206 457
298 325
322 721
347 117
405 585
464 053
511 561
475 941
nájem ordinace marketing
nákup zásob ostatní (úklid, účetnictví, odpady)
Konečný zůstatek ke konci měsíce Zdroj: Vlastní
-4000
