VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ NA POZICI TAJEMNÍKA V INSTITUCI VEŘEJNÉ SPRÁVY METODOU POHOVORU

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY

VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ NA POZICI TAJEMNÍKA V INSTITUCI VEŘEJNÉ SPRÁVY METODOU POHOVORU

Bakalářská diplomová práce Naděžda Smékalová

Vedoucí práce: Mgr. David Surý OLOMOUC 2012

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.

…..……………………………... V Olomouci 28. 3. 2012

Naděžda Smékalová

2

PODĚKOVÁNÍ

Děkuji svému vedoucímu bakalářské práce, Mgr. Davidovi Surému, za odborné vedení této práce, za přínosné a cenné rady, připomínky, náměty a povzbuzující slova.

3

OBSAH

ÚVOD…………………………………….……….................................................

5

1.1

CHARAKTERISTIKA VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ……………………… Způsoby výběrového řízení ……………………………………...

7 8

2.1 2.2

TAJEMNÍK…………………………………………...…………... Status tajemníka…………………………………………………. Náplň práce tajemníka…………………………………………...

12 13 14

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

VOLBA KRITÉRIÍ PRO VÝBĚR TAJEMNÍKA ……………………... Kritérium formální ……………………………………………… Kritérium zákonné ……………………………………………… Kritérium osobnostních dovedností …………………………….. Kritérium sociálních dovedností ……………………………… Kritérium manažerských dovedností ……………………………

18 23 24 25 26 27

POHOVOR JAKO NÁSTROJ VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ ..……………... Cíl pohovoru ……… …………………………………………… Prvky výběrového řízení před vlastním pohovorem .…………… Příprava výběrového pohovoru ..……………………………….. Předvýběr uchazečů ..………………………………................... Třídění uchazečů ………………………………………………... Konstrukce otázek……………………………………………….. Všeobecné návody otázek u pohovoru………………………….. Zlatá pravidla při kladení otázek ………………………………...

29 30 31 31 32 32 34 35 36

SCÉNÁŘ VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ …………………..……………... Zahájení výběrového řízení ……………………………………... Fáze před výběrovým pohovorem ………………….................... Fáze během výběrového pohovoru ……………………………... 5.3.1 Ústní část …………………………………….…………………. 5.3.2 Písemná část …………...………………………………………... 5.4 Fáze po skončení výběrového pohovoru ………………………... 5.5 Fáze po skončení celého výběrového řízení …………………….

39 39 41 42 43 47 55 58

1

2

3

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3 4.3.1 4.3.2 5

5.1 5.2 5.3

ZÁVĚR…………………………………………………………………………… 60 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY………………………………………….. 62 SEZNAM TABULEK A GRAFŮ………………………………………………

66

SEZNAM PŘÍLOH……………………………………………………………… 67

4

Úvod MOTTO: „Já vím, že si myslíte, že bych měl být dobrý znalec lidí. Věřte mi, že takový člověk neexistuje. Jsou jenom lidé, kteří rozhodují o lidech dobře, a to znamená pomalu, nebo lidé, kteří rozhodují o lidech špatně, a pak se pohodlně kají. Udělali jsme méně chyb ne proto, že bychom uměli odhadnout lidi nějak lépe, ale protože jsme byli svědomití. … Rozhodování o lidech … je tím nejdůležitějším. Každý si myslí, že společnost má ‚lepší lidi‘, ale to jsou plané řeči. Jediná věc, kterou můžete udělat, je umístit lidi na to správné místo – a pak vám odvedou pořádnou práci.“ 1

Alfred Pritchard Sloan

Hlavním cílem bakalářské práce je vytvořit scénář celého výběrového řízení na pozici tajemníka v instituci veřejné správy a to od počáteční fáze výběrového řízení až po jeho ukončení. Stěžejní částí scénáře výběrového řízení je metoda pohovoru jako nástroje samotného výběrového řízení na pozici tajemníka. K tomuto hlavnímu cíli se váží následující dílčí cíle: na základě charakteristik výběrového řízení a náplně práce tajemníka vybrat a popsat základní požadavky na uchazeče podle dostupné literatury, v našem případě rozšířené o požadavky dané zákonem; zvolit vhodná kritéria výběru uchazeče jako východisko pro tvorbu konkrétního scénáře výběrového pohovoru; popsat konkrétní prvky důležité pro konstrukci pohovoru jako metody výběrového řízení a začlenit tyto prvky do samotného scénáře výběrového pohovoru. Bakalářská práce je tedy vytvoření takového scénáře, který zároveň sumarizuje teoretické poznatky výběrového řízení a metodu pohovoru aplikované na pozici tajemníka. Jsme si vědomi celé škály požadavků a námětů při realizaci výběrového řízení, my se však zaměřujeme, pro účely této bakalářské práce, pouze na ty, z našeho pohledu nejvhodnější. Scénář výběrového pohovoru obsahuje konkrétní úkoly pro uchazeče, které jsou rozčleněny na ústní otázky a na písemná cvičení. K daným úkolům je připraveno

1

Motto. Dostupné na WWW. [cit.16.1.2012]. http://managementmania.com.

5

vyhodnocení, které ukazuje na míru splněných požadavků uchazeče a které rozhoduje o tom, zda bude daný uchazeč na pozici přijat. Bakalářská práce obsahuje i přílohy, které s výběrovým pohovorem souvisejí, tj. např. požadavky na uchazeče, formuláře, tiskopisy, tabulku pořadí úkolů ve scénáři i tabulku formuláře celkového hodnocení pro jednotlivého uchazeče. V této bakalářské práci chceme druhotně poukázat i na to, že výběr vhodného uchazeče by neměl směřovat k posuzování toho, jak je uchazeč v oblasti zkušený v rámci odpracovaných let ani, zda je adekvátně kvalifikovaný na základě náplně práce, kterou vykonává nebo vykonával na základě svého vzdělání. Chceme zdůraznit, že vhodný uchazeč by měl být vhodný z hlediska svých schopností a dovedností, které jsou zárukou jeho optimálního výkonu, protože i člověk s letitou praxí nemusí ještě odvádět adekvátní výsledky. Klade se tedy důraz na manažerské, osobnostní a sociální schopnosti a dovednosti, které může rozvíjet, nikoliv na soupis certifikací dané vzděláním. Je zřejmé, že schopnosti a dovednosti jsou podmínkou pro vzdělání, kvalifikaci a zkušenosti, ale v praxi výběrových řízení se nemusejí tyto schopnosti a dovednosti projevit. Proto by se podle našeho názoru měly výběrové pohovory zaměřovat na dovednosti, které lze ověřit. Výběrové řízení by mělo tak být tvořeno a proloženo praktickými úlohami, i když již samotná komunikace může prozrazovat uchazečův potenciál. Další požadavky, důležité pro danou profesi, může uchazeč získat v rámci zkušební doby, kdy se začleňuje do pracovního procesu. Kdyby se uchazeč přijal pouze formálně, tedy na základě doručených písemností, jako je životopis, motivační dopis, soupis vzdělanostních certifikátů a dalších požadovaných dokladů, bez možnosti osobního kontaktu a celého procesu výběrového pohovoru, nebo kdyby tento pohovor byl podceněn, mohl by nastat pozdější problém s dlouhavým zapracováním uchazeče v praxi. Sám uchazeč by se potom mohl jednak potýkat s nedostačujícími schopnostmi a dovednostmi, které by mu neumožnili další rozvoj, ale mohl by i vážně ohrozit nebo omezit fungování takové instituce. Z uvedeného důvodu jsme se rozhodli prověřit uchazeče praktickými úlohami v rovině ústní i písemné se zaměřením na dovednosti osobnostní, sociální a manažerské.

6

1

CHARAKTERISTIKA VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ Výběrová

řízení

jsou

důležitým

krokem

obou

stran,

tedy

uchazeče

i zaměstnavatele. O tom se zmiňuje i Koubek, když říká, že výběr je oboustranná záležitost, organizace si sice vybírá pracovníka, ale pracovník si zároveň vybírá organizaci.2 Každý z těchto stran se na výběrové řízení připravuje jiným způsobem. Výběrová řízení mohou mít různý charakter. Záleží na tom, co je předmětem výběrového řízení. Je mnoho výběrových řízení, která jsou zaměřena na technický, materiální či jiný směr a často je označujeme jako výběrová řízení (tender) na nějakou zakázku. My se však budeme zabývat výběrovým řízením zaměřeným na lidské zdroje. Výběrová řízení zaměřena na lidské zdroje jsou součástí náplně práce zejména personálních útvarů, které se v průběhu let různě pojmenovávaly. Z historie víme, že v 80 a 90 letech dvacátého století se tyto útvary ve velkých organizacích proměňovaly na oddělení lidských zdrojů nebo řízení lidských zdrojů. Dnes tyto útvary nebo oddělení začínají být vnímány jako jeden z managementu organizace. Tento management je nutno však rozlišit ještě podle jejího hlavního zaměření a kompetencí a to zejména na personální management a management lidských zdrojů. Koubek se přiklání k důležitosti managementu lidských zdrojů, o kterém říká, že: „Řízení lidských zdrojů je rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti a tedy ekonomické úspěšnosti podniku.“3 Podobný vztah vyjadřuje například i Hroník, když říká, že: „Výkonnost firmy je dána výkonností procesů a výkonností lidí.“4 Rozdíl mezi oběma managementy přesně popisuje Dědina a Odcházel, kteří poukazují na to, že personální management pomíjí komunikaci se zaměstnanci, kolektivní vyjednávání, organizační změny, ochranu zdraví a bezpečnost (a zaměřuje se pouze na nábor, výběr, uvedení, vzdělávání, ohodnocení, plánování kariéry, ukončování atd.). Zatím co management lidských zdrojů tyto aspekty bere v úvahu a stává se tím i členem TOP managementu celé organizace.5 I když jsou oba managementy od sebe v něčem rozdílné, 2

Srov.: KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde nakladatelství s.r.o., 2000, s. 223.

3

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press s. r. o., 2007, s. 29. 4

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 13.

5

Srov.: DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 237-238.

7

oba se zabývají výběrem svých zaměstnanců a mohou mít při výběru zrovna tak i rozdílné způsoby.

1.1 Způsoby výběrového řízení Z vyjmenovaných aspektů personální činnosti, uvedených v předchozí kapitole, bude naše zaměření směřovat do konkrétní oblasti a to na získání pracovníka, na funkci tajemníka v instituci veřejné správy. „Získávání pracovníků je personální činnost, jejímž úkolem je zabezpečit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství vhodných uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (v čase). Získávání pracovníků společně s navazujícím výběrem pracovníků je klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu) a do značné míry rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. Jinými slovy řečeno, rozhoduje o tom, zda realizace cílů organizace bude zajištěna potřebnou pracovní silou. Moderní získávání pracovníků klade důraz na to, aby organizace získala nejen pracovní sílu, ale i duši a srdce pracovníka, aby to byl člověk schopný spojit své životní cíle s cíli organizace, byl jí oddán a ochotný se angažovat v jejím každodenním životě, přispívat k jejímu rozvoji a dobře ji reprezentovat na veřejnosti během pracovních i mimopracovních aktivit.“6 Proto se i my v naší práci musíme na výběrové řízení důkladně připravit, musíme zvažovat několik faktů a dokonce se můžeme potýkat i s několika problémy, které musíme vyřešit nebo posoudit. „Klíčovým problémem výběru pracovníků je posuzování míry vhodnosti každého z uchazečů pro obsazované pracovní místo. Problém spočívá v tom, že posuzujeme pracovní způsobilost člověka, tedy jeho znalosti, dovednosti a další vlastnosti, které jsou zpravidla kvalitativními a tudíž neměřitelnými charakteristikami nebo charakteristikami měřitelnými jen do jisté míry. Je proto nutné, uchylovat se k určitým klasifikacím, tedy např. k třídění uchazečů do skupin podle předem dohodnutých kritérií a používat metody výběru (jinými slovy metody posuzování pracovní způsobilosti uchazeče) těmto kritériím odpovídajících. Při výběru pracovníků si tedy musíme stále uvědomovat, že pracujeme s těžko uchopitelnými skutečnostmi, a že k posuzování uchazeče nelze přistupovat

6

KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde nakladatelství s. r. o., 2000, s. 181.

8

mechanicky a na základě nějaké šablony.“7 I když ještě dnes můžeme být svědky takového prvního výběru, o kterém se zmiňuje Matějka s Vidlařem, kteří říkají, že: „Velmi často se lze setkat se situací, kdy vstupním přijímacím pohovorem je pověřena sekretářka či asistentka ředitele společnosti, a ten se plně spoléhá na její prvotní síto.“8 V takovém případě, jde ale zejména o malé firmy, které nemají pracovníky, kteří se zabývají personální činností, nebo nemají dostatek finančních prostředků na to, aby si tyto služby nechali provést jinými firmami, které se výběrovým řízením zabývají. „Znovu je třeba zdůraznit, že neexistuje žádná absolutně spolehlivá metoda výběru pracovníků, i když některé metody se tak tváří, nebo jsou tak dokonce z komerčních či jiných zájmů prezentovány.“9 To potvrzuje i Kociánová, která říká, že: „Žádná univerzální a nejlepší metoda výběru pracovníků neexistuje, v praxi se osvědčuje kombinace více metod.“10 Mnohé firmy si za tímto účelem začínají sami zpracovávat takzvané kompetenční modely, které jsou upraveny na jejich požadavky a specifikace. „Slovo kompetence vzniklo z latinského výrazu „competere,“ jeho význam můžeme přeložit jako „být příslušný,“11 nebo jako „pravomoc.“12 Hroník se zaměřuje spíše na všeobecný výklad, když uvádí, že kompetenční model obsahuje jednotlivé kompetence, které jsou uspořádané podle určitého klíče, a dodává, že: „Tento klíč otevírá dveře různými směry.“13 Těmito tvrzeními nebo pohledy bychom se mohli inspirovat při tvorbě našeho výběrového řízení na funkci tajemníka v instituci veřejné správy a zapracovat do něj i praktická cvičení. Protože s některými požadovanými dovednostmi, znalostmi a schopnostmi by se opravdu dalo polemizovat, zda je výběrová komise může vůbec objektivně posoudit hned při výběru uchazeče, jako například flexibilita, odolnost vůči stresu, umění jednat s lidmi, ochota se vzdělávat, smysl pro

7


8

MATĚJKA, M., VIDLAŘ, P. Vše o přijímacím pohovoru: jak poznat druhou stranu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2002, s. 9. 9


10

KOCIÁNOVÁ R. Personální činnosti. 1. vyd. Praha: Mowshe s. r. o., 2007, s. 112.

11

REJZEK, J. Český etymologický slovník. 1. vyd. Voznice: Leda. 2001, s. 289-290.

12

HOLUB, J., LYER, S. Stručný etymologický slovník jazyka českého. 2. vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství. 1978, s. 235. 13

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1 vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 68- 71.

9

týmovou práci a podobně, můžeme se snažit takový klíč pro tyto aspekty najít, třeba v podobě simulačních otázek. „Zaměstnavatel zvažuje během pohovoru ještě jeden ohled. Mnozí kandidáti mohou mít přiměřenou kvalifikaci, praxi a osobnost ve vztahu k volnému místu. Co ještě může být mezi tím nejlepším kandidátem a ostatními? Mohou-li kandidáti ukázat, že přemýšleli o volném pracovním místě, zejména, že zvážili svůj přínos a způsob, jakým by měla být tato práce vykonávána, určitě udělají dojem.“14 Jedním z takových dobrých dojmů může být i to, že uchazeč dotahuje všechny úkoly až do konečného vyřešení a přitom může motivovat a zapojovat do procesu i jiné zaměstnance. „Mezi vlastnostmi, které zaměstnavatelé požadují, patří flexibilita; péče a vstřícnost ke klientům, zákazníkům a kolegům; radost práce v týmu; upravený vzhled; chuť vzít na sebe zodpovědnost za řízení lidí nebo projektů; mít pozitivní přístup v případě potíží nebo změn a projevovat nadšení pro práci.“15 Všechny tyto vlastnosti jsou vhodným vodítkem i pro volbu našich kritérií při sestavování výběrového řízení. Další způsob výběrového řízení poukazuje na to, že výběrové řízení si může organizace provést sama nebo si zprostředkuje agenturu (headhuntingové služby), assessment centra, která se výběrem zaměstnanců rovněž zabývají. Takové agentury se zaměřují hlavně na výběr zaměstnanců se středním a vysokoškolským vzděláním. S agenturou se také může organizace domluvit i na tom, zda tyto služby poskytne komplet, tzv. na klíč nebo provede jen dílčí práce.16 Někteří manažeři personálních oddělení dokonce využívají pro výběrová řízení i služeb grafologů, neboť jsou přesvědčeni, že grafologie přináší cenné výsledky. Grafologie interpretuje osobnost člověka pomocí analýzy ručně psaných písmen.17 Výběrová řízení mohou být tedy prováděna různými způsoby, jako například připravenými testy personálním útvarem nebo psychologickými testy, dále může být výběr proveden na základě zpracovaného projektu či koncepce nebo je prováděn pohovorem. My jsme zvolili metodu pohovoru. Tento pohovor jsme se rozhodli provést sami, neboť k tomu 14

CORFIELD, R. Jak úspěšně zvládnout přijímací pohovor. 1. vyd. Brno: Computer Press a. s., 2005, s. 13.

15


16

Srov.: VAJNER, L. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 24.

17

Srov.: HODGSON, S. Psychologické a jiné výběrové testy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 14, 113.

10

máme několik důvodů. Jednak je to důvod finanční. K dalším důvodům patří i to, že úřad má svého personalistu, který vytvoří scénář pohovoru podle našich specifických požadavků. Jedním z neposledních důvodů je také ten, že chceme mít osobní kontakt s uchazeči, kteří se mohou stát našimi zaměstnanci, kolegy. Vzhledem k tomu, že se budeme zabývat výběrovým řízením na získání pracovníka na funkci tajemníka, uvedeme v další kapitole náležitosti, které jsou s touto pozicí spojeny, jedná se zejména o legislativní rámec a z něj vyplývající náplň práce.

11

2

TAJEMNÍK Funkce tajemníka se zřizuje povinně v obcích s pověřeným obecním úřadem a také

v obcích s rozšířenou působností. Tajemník se stává zaměstnancem tohoto úřadu na základě výběrového řízení, kterému předcházela veřejná výzva a do funkce je uveden, podle § 103 odst. 3 zákona 128/2000 Sb., zákona o obcích, teprve až jmenováním starosty po předchozím odsouhlasení ředitele krajského úřadu. Bez souhlasu krajského ředitele je jmenování neplatné. Veřejná výzva obsahuje:  název územního samosprávného celku;  druh práce a místo výkonu práce;  předpoklady podle § 4;  jiné požadavky územního samosprávného celku pro vznik pracovního poměru odpovídající povaze správní činnosti, kterou má zájemce vykonávat;  výčet dokladů, které zájemce připojí k přihlášce;  platovou třídu odpovídající druhu práce;  lhůtu pro podání přihlášky;  místo a způsob podání přihlášky, a adresu, na kterou se přihláška odesílá;

Zájemce podá k územnímu samosprávnému celku písemnou přihlášku. Přihláška zájemce musí obsahovat tyto náležitosti:  jméno, příjmení a titul zájemce;  datum a místo narození zájemce;  státní příslušnost zájemce;  místo trvalého pobytu zájemce;  číslo občanského průkazu nebo číslo dokladu o povolení k pobytu, jde-li o cizího státního občana;  datum a podpis zájemce.

12

K přihlášce se připojí tyto doklady:  životopis,

ve

kterém

se

uvedou

údaje

o

dosavadních

zaměstnáních

a o odborných znalostech a dovednostech týkajících se správních činností;  výpis z evidence Rejstříku trestů ne starší než 3 měsíce; u cizích státních příslušníků též obdobný doklad osvědčující bezúhonnost vydaný domovským státem; pokud takový doklad domovský stát nevydává, doloží se bezúhonnost čestným prohlášením;  ověřená kopie dokladu o nejvyšším dosaženém vzdělání.

Veřejná výzva se vyvěsí na úřední desce úřadu nejméně 15 dnů přede dnem určeným pro podání přihlášek zájemců a současně se zveřejní i způsobem umožňujícím dálkový přístup. Za splnění této povinnosti odpovídá vedoucí úřadu.18 Zaměstnávat nějakého občana v této funkci bez výběrového řízení by bylo nezákonné. Tajemník nesmí podle ustanovení § 110 odst. 6 zákona o obcích, vykonávat funkce v politických stranách a hnutích. Při zasedání zastupitelstva má hlasovací právo pouze s hlasem poradním.19 Funkce tajemníka je povolání a zastupuje určitý úřední status.

2.1 Status tajemníka Status tajemníka spočívá v plnění své role ve funkci vedoucího úředníka podle § 2 odst. 7 zákona 312/2002 Sb. o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů. Zákon dále stanoví, jaké jsou základní předpoklady úředníka. Většina z nich je ukotveny v § 4 zákona 312/2002 Sb., je to občan ČR, nebo cizinec, který má na území ČR trvalý pobyt, dosáhl věku 18 let, způsobilý, bezúhonný, ovládá jednací jazyk a splňuje další předpoklady stanovené zvláštním právním předpisem.20 V organizační struktuře, kterou mohou různé úřady znázorňovat různými způsoby je postavení tajemníka následující. Pro názornou ukázku nám poslouží organizační schéma 18

Srov.: Zákon 312/2002 Sb. o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů.

19

Srov.: Hlas poradní. Dostupné na WWW. [cit. 26.12.2011]. http://aplikace.mvce.cz/.

20

Poznámka.: Celou stať o Tajemníkovi srovnej se zákonem 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů.

13

městského úřadu Ostrov, která je veřejně dostupná na webové stránce uvedeného úřadu a znázorňuje postavení tajemníka v hierarchii úřadu, viz schéma č. 1.

Schéma č. 1: Organizační struktura

Zdroj: webová stránka MěÚ Ostrov21

2.2 Náplň práce tajemníka Tajemník plní mnoho různorodých úkolů. Mnohé vyplývají z operační činnosti úřadu a většina vyplývá přímo ze zákona. Například podle § 110 odst. 4 zákona 128/2000 Sb. vyplývají pro funkci tajemník úřadu tyto následující zákonné povinnosti: „ Odstavec (4) Tajemník obecního úřadu: a) zajišťuje výkon přenesené působnosti s výjimkou věcí, které jsou zákonem svěřeny radě obce nebo zvláštnímu orgánu obce, b) plní úkoly uložené mu zastupitelstvem obce, radou obce nebo starostou, c) stanoví podle zvláštních právních předpisů platy všem zaměstnancům obce zařazeným do obecního úřadu, 21

Organizační struktura MěÚ Ostrov. Dostupné na WWW. [cit. 5.1.2012]. http://www.ostrov.cz.

14

d) plní úkoly statutárního orgánu zaměstnavatele podle zvláštních právních předpisů vůči zaměstnancům obce zařazeným do obecního úřadu, e) vydává spisový řád, skartační řád a pracovní řád obecního úřadu a další vnitřní směrnice obecního úřadu, nevydává-li je rada obce.“22

Paragraf 21 odst. 6 zákona 312/2002 Sb. dále stanoví, že: „Vedoucí úředník, který řídí úředníky vykonávající správní činnosti stanovené prováděcím právním předpisem, prokazuje zvláštní odbornou způsobilost z obecné části a ze zvláštní části alespoň pro jednu ze správních činností stanovených prováděcím právním předpisem, vykonávaných jím řízenými úředníky, určenou vedoucím úřadu.“23 Kromě zákonem stanovených činnosti zajišťuje tajemník ještě spoustu dalších operativních, každodenních úkolů, které však souvisí s těmito zákonnými povinnostmi a každý úřad si je specifikuje jinak, ale v podstatě všichni vykovávají stejné nebo podobné činnosti. Zde uvádíme dva příklady.

První ukázka náplně práce je z MěÚ Hronov:  „podle pokynů starosty zabezpečuje plnění usnesení a dalších rozhodnutí rady města a zastupitelstva města a rozhodnutí porady vedení, ukládá jejich plnění vedoucím odborů a dalším zaměstnancům, kontroluje jejich plnění;  zajišťuje úkoly v přenesené působnosti města vyplývající ze zvláštních zákonů;  plní úkoly zaměstnavatele, podle zvláštních předpisů uzavírá a ukončuje pracovní poměr se všemi zaměstnanci města zařazenými v úřadu a stanovuje jim plat;  řídí a kontroluje činnost zaměstnanců města zařazených do úřadu;  řídí a koordinuje činnost jednotlivých odborů prostřednictvím jejich vedoucích, přímo řídí odbor organizační a vnitřních věcí;

22

Zákon 128/2000 Sb., Zákon o obci.

23

Zákon 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů.

15

 organizuje zpravidla jedenkrát týdně poradu vedení úřadu, které se zúčastňují starosta, místostarosta, vedoucí úřadu a vedoucí odborů;  sleduje, kontroluje, zabezpečuje plnění usnesení rady města a zastupitelstva města;  řídí a kontroluje činnost organizačních složek prostřednictvím jejich vedoucích;  zajišťuje agendu spojenou s výkonem trestu obecně prospěšných prací a veřejně prospěšných prací;  plní úkoly správce podle zákona č. 101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů;  koordinuje styk zaměstnanců úřadu s médii a poskytuje médiím informace za úřad;  vydává spisový řád, skartační plán, pracovní řád a vnitřní směrnice úřadu;“24

Druhou ukázku poskytla paní tajemnice z MěÚ XY:  „každodenní rutinní pracovní povinností tajemníka úřadu by měla být operativní kontrola

plnění

zadaných

úkolů

vyplývající

zejména

z usnesení

rady

a zastupitelstva, popřípadě z porady vedení;  každodenní kontrola řídících činností vedoucích odborů/oddělení;  řešení personálních a pracovněprávních záležitostí;  plnění operativních úkolů souvisejících s výkonem státní správy na MěÚ;  kontrola přípravy podkladů pro jednání orgánů města;  sledování rozpočtu mezd a OON atd.;“25

Jak je vidět, některé úřady se, z pohledu informací, více otevírají veřejnosti a jiní jsou zase stručnější. Všichni však musí plnit úkoly, které jsou jim jako tajemníkům nastaveny. Tyto úkoly mají pro občany, jako laiky, velmi všeobecný charakter. I pod těmi více upřesňujícími úkoly je ještě spousta dalších konkrétnějších, operativních, každodenních úkolů. Pro jejich zvládnutí musí mít tajemník určité předpoklady. Zda tyto předpoklady 24

Náplň práce tajemníka. Dostupné na WWW. [cit. 5.1.2012]. http://www.mestohronov.cz.

25

Poznámka.: [cit. 3.1.2012]. Informace sdělila tajemnice MěÚ XY v Olomouckém kraji (anonymita zachována).

16

má, či nemá, se pokoušíme zjistit nebo odhalit z výběrového pohovoru. Domníváme, že i na základě tohoto hrubého výčtu pracovní náplně lze specificky zvolit vhodnou volbu kritérií, která nás nasměrují na výběr uchazeče. Naprosto přesné znění náplně práce není však nikde striktně veřejně uvedeno a proto je důležité vycházet přímo ze zákona. Z toho důvodu jsou zde uvedené dvě ukázky k porovnání.

17

3

VOLBA KRITÉRIÍ PRO VÝBĚR TAJEMNÍKA Organizace, které prostřednictvím svých zástupců, provádějí výběrové pohovory,

by si měla připravovat svá kritéria. Zejména taková, která usnadní objektivnější zkoumání znalostí i odpovědí uchazečů na požadovaná místa. Vzhledem k tomu, že funkce tajemníka je činnost ve veřejné správě, zajímají nás kritéria, která jsou pro tuto funkci nezbytná, a na základě nich potom zkoumáme, do jaké míry jimi uchazeč disponuje a na jaké úrovni. Existuje literatura, v níž autoři, například Mühleisen, Oberhuberer, Lojda, označují „požadavky“ pro výběr pracovníků po terminologické stránce různě. Tito autoři hovoří tedy buď o schopnostech, nebo dovednostech, jindy o způsobilostech či kompetencích nebo komplexněji hovoří také o kompetenčních modelech. Také existuje nejednotnost v klasifikaci konkrétních „požadavků“ pod příslušnou kategorii skupiny těchto „požadavků“, například Mühleisen s Oberhuberem zařazují kreativitu do komunikačních měkkých dovedností,26 Lojda zařazuje asertivitu do manažerských dovedností.27 Není naším úkolem posuzovat správnost užívání různých pojmů, pouze se chceme inspirovat některými požadavky pro volbu kritérií pro náš výběr tajemníka. Z tohoto důvodu také rezignujeme na obsahové třídění jednotlivých pojmů. Na základě výše uvedeného bychom měli sledovat například sociální dovednosti, interpersonální dovednosti, komunikativní dovednosti, koncepční a analytické dovednosti, dovednosti týmové spolupráce i osobnostní dovednosti a podobně. Vajner například ukazuje na to, jak lze takové aspekty chování uchazeče při výběrovém řízení určit nebo poznat a popisuje je ve svém modelu způsobilosti.28 Zároveň nabízí

i

pestrou

škálu

těchto

různých

ukazatelů

v jednotlivých

dovednostech

a schopnostech, ze které je možno čerpat a přitom nemusí být vždy nezbytně nutné využívání všech najednou, ale vybrat si pouze ty, které budou příhodné pro daný pohovor. Jeho nabízený model způsobilostí se zaměřuje na mnoho atributů, které mohou být okamžitě použitelné pro mnoho profesí. Model popisuje:

26

Srov.: MÜHLEISEN, S., OBERHUBER, N. Komunikační a jiné měkké dovednosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2008. 27

Srov.: LOJDA, J. Manažérské dovednosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2011, s. 25.

28

Srov.: VAJNER, L. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 27.

18

 Komunikační dovednosti Komunikační dovednosti – charakterizuje verbální, písemná i vizuální (neverbální) komunikace, prezentace, argumentace, moderování, mediace. Sledujeme neverbální komunikaci, například mimiku, oční kontakt, gestikulaci, proxemiku (udržování vzdálenosti při komunikaci), polohy (vsedě, vstoje), intonaci a sílu hlasu atd. To vše poznáme podle:  Komunikuje přímým a otevřeným způsobem.  Sděluje týmu všechny informace potřebné k jejich práci.  Své nápady prezentuje jednoduše, konkrétně a srozumitelně.  Efektivně vede porady.  Efektivně využívá verbální, písemné a vizuální sdělení k informování druhých.

 Vedení lidí Je

zběhlý

v manažerských

pohovorech

(přijímání,

motivační,

hodnotící,

propouštěcí). Poznáme podle:  Přiděluje ostatním dosažitelné cíle.  Umí se rozhodnout.  Užívá situační styly řízení (autoritativní, participační, delegování, koučování).  Umí rozhodovat.  Dokáže přidělovat zodpovědnosti i pravomoci.

 Sociální dovednosti Má rozvinutou emoční a sociální inteligenci (zná svoje emoce a umí je ovládat; je si vědom své motivace; má rozvinutou empatii – vcítění se do druhých; aktivně vyhledává kontakt s druhými lidmi. Poznáme podle:

19



Umí řešit konflikty s lidmi adekvátním způsobem.

 Má rozvinutou sociální percepci – umí odhadnout osobnost člověka v krátké době.  Je si vědom mnoha vlivů, které na hodnocení působí (podobnost někomu; sympatie; antipatie; haló efekty; nálepky).

 Organizace práce a času Organizace práce a času – je schopnost sebe řízení a disciplíny jedince a zároveň schopnost zacházet optimálně s různými zdroji (materiálními, lidskými, časovými). Je to také schopnost podléhat či nepodléhat různým stresovým situacím. Dalšími pojmy z této oblasti jsou například priority, schopnost rychle se rozhodovat, uznalost projektového řízení – obecně řízení času. Sledujeme, zda poslal včas životopis? Přišel pozdě na pohovor? Omluvil se? Jak stíhá práci i soukromé záležitosti. Při výběrových řízení si můžeme také všímat, zda se drží tématu a zbytečně neodbočuje, zda v daném vyhrazeném čase sdělil všechny podstatné informace. Můžeme se ho zeptat na časový snímek dne – jak probíhá jeho běžný den v práci. Poznáme to podle: 

Umí si dobře zorganizovat čas.



Řídí se prioritami.



Zná, podporuje a sděluje vize.



Dokáže odhadnout příležitosti a rychle přechází do akce.



Dodržuje termíny.



Dokáže efektivně sladit jednotlivé aktivity.

 Týmová spolupráce Týmová spolupráce – je schopnost pracovat s ostatními, komunikovat s nimi, domluvit se s nimi, vnímat nejen své potřeby, ale i potřeby druhých. Sledujeme, zda se kandidát chová vstřícně, naslouchá a udržuje oční kontakt. Také zda odpovídá na otázky,

20

na které chceme slyšet odpovědi. Neskáče do řeči. Nechová se povýšeně ani poníženě. Můžeme odhadnout, jakou roli v týmu zastával (vyhledávač zdrojů, realizátor, dohazovač atd.) A to poznáme podle: 

Uvědomuje si výhody a nevýhody týmové spolupráce.



Zná principy fungování efektivního týmu.



Umí sestavit tým na základě týmových rolí.



Umí technicky moderování a vedení týmu.



Využívá synergie týmu.



Je týmovým hráčem.

 Analytické dovednosti Analytické dovednosti – jsou schopnosti logického myšlení, schopnost rozčlenit celek na smysluplné části při vědomí celku. Člověk s analytickými schopnostmi má rozvinutý smysl pro detail a logiku posloupnosti. Je to schopnost z částí sestavit celek. Sledujeme - V pracovním životopise si můžeme všímat jeho struktury, členění na části, celkové úpravy, dodržování standardních úprav (například poslední zaměstnání je napsáno jako první). Celkově by na nás měl pracovní životopis působit svojí přehledností a dobře dávkovanou informovaností. Kandidát mluví k věci, dávkuje informace přiměřeně a v rozsahu, který je adekvátní situaci. Dokáže vystihnout podstatné ze své pracovní zkušenosti. Zbytečně dopodrobna nepopisuje situace, které s předmětem rozhovoru nesouvisejí. Má připraven seznam otázek. Jeho otázky jsou také jasné, stručné, výstižné a k věci. Dále poznáme podle: 

Má dostatečnou intelektovou kapacitu.



Je schopen analyticko-syntetického myšlení.



Umí pracovat s detaily při vědomí celku.



Je schopen logického myšlení.



Umí používat matematické a statistické nástroje.

21

 Kreativita Kreativita (Tvořivost) – je soubor několika schopností, například flexibility (pružnosti), originality (výjimečnosti, původnosti), flance (plynulosti), redefinice (schopnosti vidět problém z jiné perspektivy), senzitivity (citlivosti – například na různé situace, které kreativní jedinci poté mění) a elaborace (schopnost rozvést myšlenku; dotvořit nápad do uchopitelného detailu pro ostatní; vypracovat detaily řešení). V tvořivosti se uplatňuje také fantazie, imaginace, intuice a smysl pro humor. Sledujeme - Uchazeč je sebejistý. Každou realizovanou pracovní zkušenost popisuje s nadšením, které je na něm vidět. Má rád změnu. Nelekne se žádné výzvy. Často zdůrazňuje, že nemá rád stereotyp a že se rád učí nové věci. Má smysl pro humor. Popisuje širokou škálu svých koníčků a mimopracovních aktivit, které často směřují jen k získání zkušeností a poté je jedinec opouští. Dosti často se vyjadřuje v duchu – pokud mne přijmete – fajn, pokud ne – také fajn, já se ve světě neztratím. Dále poznáme podle: 

Změna je pro něj pozitivní výzva.



Sám aktivně podněcuje změny.



Je otevřený k novým nápadům a řešením.



Vytváří prostředí, které napomáhá změnám.



Povzbuzuje členy týmu, aby hledala nejlepší řešení.29

Vajnerův model způsobilosti bohatě vystačí i pro naše kritéria. Jeho teoretický základ budeme prokládat a spojovat s praktickými otázkami. V naší práci, na základě náplně práce tajemníka, volíme tedy kritéria: formální, zákonné, osobnostní, sociální a manažerské. Z toho kritérium formální a zákonné, budou podmiňující, protože se rozhoduje, zda se vyřadí hned nebo budou uchazeči pozvání k pohovoru, zbývající tři kritéria, osobnostní, sociální a manažerské jsou zastoupena v percentuálním poměru, který znázorňuje graf č. 1.

29

Srov.: VAJNER, L. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 27-36.

22

Graf č. 1. – Rozložení kritérií 25%

osobnostní 56%

sociální manažerské

19%

Graf: autorka

3.1 Kritérium formální Při hledání formálního kritéria se můžeme inspirovat tím, co nabízí Faerber a Stowe, který se přiklání k rozdělení na kategorie: Kategorie A (uchazeče, který splňuje kritéria, můžeme pozvat k pohovoru), kategorie B (uchazeče, který splňuje pouze některá kritéria, lze zařadit do výběrového řízení pouze z hlediska, toho, že je z nějakého důvodu zajímavý), kategorie C (uchazeče, který nesplňuje téměř žádná kritéria, ihned odmítáme).30 Z formálního hlediska bychom, v našem případě, potom posuzovali, zda uchazeč:

30



Poslal všechny požadované doklady.



Poslal doklady v čas.



Doklady jsou platné.



Doklady obsahují požadované informace.

Srov.: FAERBER,Y., STOWE, Ch. Vedení lidí v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 24.

23

3.2 Kritérium zákonné U zákonných požadavků musíme nutně vycházet z toho, co stanoví zejména § 4 a § 5 zákona 312/2002 Sb.31, o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů. Ze zákonného hlediska budeme posuzovat, zda fyzická osoba – uchazeč splňuje: Paragraf 4 

Dosáhl věku 18 let; Je občanem ČR nebo je osoba, která je cizím státním občanem a má v České republice trvalý pobyt;



Je způsobilý k právním úkonům, je bezúhonná, ovládá jednací jazyk;



Splňuje další předpoklady pro výkon správních činností stanovené zvláštním právním předpisem; Nebyl pravomocně odsouzen;



Pracovní smlouvu k výkonu činnosti úředníka lze uzavřít jen s fyzickou osobou;



vedoucího úředníka se vyžaduje též splnění dalších předpokladů stanovených zvláštním zákonem.

Paragraf 5 

Vedoucím úřadu se může stát fyzická osoba, která splňuje předpoklady podle § 4 a má nejméně tříletou praxi  jako vedoucí zaměstnanec, nebo  při výkonu správních činností v pracovním poměru k územnímu samosprávnému celku nebo při výkonu státní správy v pracovním nebo služebním poměru ke státu;  ve funkci člena zastupitelstva územního samosprávného celku dlouhodobě uvolněného pro výkon této funkce;

31

Srov.: Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů.

24



Délka praxe podle odstavce 1 musí být splněna v průběhu 8 let bezprostředně předcházejících jmenování do funkce.

3.3 Kritérium osobnostních dovedností Dalším kritériem pro naše účely je kritérium osobnostních dovedností. Lojda říká, že: „Dovednosti osobního charakteru je poznání sebe sama, schopnost reflexe a sebereflexe, popřípadě schopnost sebe-řízení.“32 Do tohoto kritéria jsme zařadili taková, která nás budou zajímat nejvíce. Jsou to kreativita a analyticko-syntetické dovednosti, viz Vajner.33 Kreativita Hospodářová popisuje kreativitu takto: „Kreativní je takové jednání, které je originální, správné, aplikovatelné, hodnotné a přínosné.“34 Všeobecně je známo, že slovo kreativní je vlastně chápáno jako tvořivý. Naše otázky a cvičení zaměřené na kritérium kreativity sledují například počet nápadů na vytvoření různých aplikací nebo originálnost argumentů a podobně.

Analyticko-syntetické schopnosti Ty lze pojímat jako analytické myšlení. Slovník pojmů se v této souvislosti vyjadřuje následovně: „ Najdete-li v inzerátu požadavek analytického myšlení, jedná se zpravidla v nejširším slova smyslu o schopnost rozpoznat a řešit problémy. Tento proces se skládá ze tří kroků. Nejprve musí být provedena analýza, pochopení problému, následuje prozkoumání jednotlivých aspektů problémové situace, které pak vede k řešení daného problému.“35 Stručnější výklad o synteticko-analytickém myšlení podávají Hartenstein s Arnscheidem, kteří říkají, že jde o rozložení děje a že záleží na tom, jak rychle poznáme

32

LOJDA, J. Manažérské dovednosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2011, s. 19.

33

Srov.: VAJNER, L. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 27-36.

34

HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2008, s. 40.

35

Analytické myšlení. Dostupné na WWW. [cit. 9.1.2012]. www.lli.vutbr.cz.

25

komplexní souvislosti.36 V této souvislosti naše cvičení směřuje například k poznání, jak uchazeč popíše, vystihne podstatné a důležité věci a v jakém pořadí. Nepostradatelným kritériem pro výběr uchazeče jsou i sociální dovednosti, neboť pozice tajemníka předpokládá nejen práci s interními pracovníky, ale i s širší veřejností.

3.4 Kritérium sociálních dovedností Cipro říká o sociálních dovednostech, že:

„Sociální dovednosti patří mezi

specifické schopnosti, které má člověk v různé míře a jsou závislé na vlivu prostředí, které je buď kultivuje, nebo naopak nerozvíjí.“37 Pletzer zmiňuje v této souvislosti, že sociální dovednost: „Zahrnuje především dva aspekty, vaši schopnost rozpoznat vlastní pocity, řídit je a cíleně je uplatňovat a také vaši schopnost vnímat druhé s jejich pocity a potřebami a umět s nimi zacházet.“38 Umět s nimi zacházet vnímáme, že je umíme i prezentovat na venek.

Z toho důvodu jsme zařadili pro nás nejdůležitější aspekty i z velké škály

komunikativních dovedností. Komunikovat efektivně není jen brilantně, jasně a srozumitelně prezentovat své názory jiným, ale i rozvíjet vztahy s ostatními lidmi a správný manažer by je měl umět všechny vzájemně propojit. Důležitou roli v těchto situacích, případě potom hraje verbální i neverbální komunikace, jako například řeč těla, která však musí být zároveň v souladu s obsahem sdělení.39 V komunikaci se také můžeme setkat s termínem měkké dovednosti (Soft sklills) a tvrdé dovednosti (hard skills).

36

Srov.: HARTENSTEIN. M., ARNSCHEID. R. Publishing a. s. 2007, s. 79.

Testy u přijímacího pohovoru. 1. vyd. Praha: Grada

37

CIPRO, M. Delegování jako způsob manažerského myšlení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s. 2009, s. 81. 38

PLETZER, M. A. Emoční inteligence. Jak ji rozvíjet a využívat. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2009, s. 118. 39

Srov.: FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2010, s. 20.

26

Měkké dovednosti ukazují na to, jak se člověk dokáže vypořádat nejen se svými vlastnostmi a chování, ale i s vlastnostmi a chováním jiných. Patří sem umění komunikace, empatie, umět zvládat kritické situace, být asertivní a spousta dalších vlastností.40 Tvrdé dovednosti se podle Folwarczné zaměřují hlavně na strategický management i řízení změny.41 Tvrdé dovednosti lze také popsat jako: „Specifické odborné znalosti a dovednosti, které se dají poměrně snadno změřit a je možné osvojit si je studiem. Patří mezi ně například počítačové dovednosti, právní znalosti, znalost bezpečnosti práce, účetnictví, finančnictví apod.“42 Komunikačním dovednostem se lze do jisté míry naučit, když člověk chce a hlavně když ví jak. V profesním životě je to velmi důležitý aspekt a u výběrových pohovorů je požadováno, aby uchazeč tyto dovednosti ovládal.43 Bělohlávek doporučuje, aby se při výběrovém pohovoru, při zjišťování dovedností, používalo také situačních a nepřímých otázek. Situační jsou takové, které modelují určité události a uchazeč na ně odpovídá svými různými návrhy na řešení. Taková otázka může například začínat slovy: „Co by, kdyby.“44 Na toto spojení si můžeme vymyslet řadu otázek, které budou souviset s výběrovým řízením na danou pozici. Například bychom se mohli zeptat, co byste udělal jako první, kdybyste měl vyřešit pracovní spor mezi dvěma zaměstnanci. Tím zároveň zjistíme i jeho manažerské dovednosti.

3.5 Kritérium manažerských dovedností Stejně jako komunikativní dovednosti jsou i dovednosti manažera velmi rozsáhlé. Folwarzna definuje schopnost manažera takto: „Schopnost manažera představuje jeho způsobilost vykonávat určitou funkci nebo soubor funkcí a dosahovat přitom požadovanou úroveň.“45 To se neobejde bez celkového nebo komplexního myšlení i vzhledem k tomu, že náš svět je stále složitější a je tedy potřeba být neustále flexibilní. Musíme stále myslet 40

Srov.: KÜHLINGER, G. P., JOHN, F. Komunikační a jiné měkké dovednosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 13-17. 41

Srov.: FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2010, s. 214.

42

Tvrdé dovednosti. Dostupné na WWW. [cit. 6.1.2012]. http://www.andra.cz.

43

Srov.: PLŇAVA, I. Průvodce mezilidskou komunikací. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005, s. 82.

44

BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2009. s. 15,18. 45

FOLWARZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2010, s. 30.

27

více dopředu a hlavně všechno se musíme snažit vnímat v širších souvislostech a z různých úhlů, abychom dospěli k trvalým řešením. K tomu jsou nutné široké znalostí, které můžeme získat jen jejich komplexním budováním a rozvojem myšlení. 46 Podle Folwarczné, považuje systémové myšlení za důležité i Senge, který říká, že je pilířem učící se organizace. Díky takovému způsobu uvažování dokáže manažer motivovat své spolupracovníky.47 Pod manažerské dovednosti patří i koncepční dovednosti. „Koncepční dovednosti jsou o pracování s koncepty a idejemi. Koncepční dovednosti zahrnují myšlení nebo poznávací (kognitivní) aspekty vůdcovství.“48 Součástí práce tajemníka je i v menší míře týmová práce, pouze však nebo zejména ve vztahu ke starostovi a místostarostovi, protože tajemník je hlavně vedoucí a nadřízený všech zaměstnanců. Myslet týmově znamená uvědomovat si, jak fungují jednotlivé procesy a dokázat oddělit příčiny od následků. Praxe ukazuje, že většina pracovních problémů je způsobena nefungujícími systémy, nikoli lidmi. Lidské chování je potom pouze následek systémové příčiny.49 Šmída zdůrazňuje, že tým je především autonomní – tedy nezávislý. Rozhoduje sám za sebe a má k tomu i své nástroje, které mu pomáhají při řešení operativních problémů.50MěÚ, kde působí tajemník, však není autonomní, tedy nezávislý. Je závislý na řadě dalších aspektů od zákonů, norem, předpisů a nařízení až po různá vyjednávání a přistupování na různé kompromisy koaličních partnerů čí opozice. Abychom mohli ve výběrovém pohovoru zjistit, má-li uchazeč předpoklady pro danou práci, tedy abychom zjistili, zda splňuje naše vybraná kritéria, pokládáme otázky, které se tomuto zjištění budou přibližovat. Všechna tato, námi navržená kritéria, shrneme do kriteriální tabulky a hodnotící tabulky, které obdrží všichni členové výběrové komise pro každého uchazeče samostatně a které budou součástí výběrového pohovoru. 46

Srov.: STENGER. CH. Jak si vybudovat fantastickou paměť. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2011, s. 18. 47

Srov.: FOLWARZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2010, s. 30.

48

STEIGAUF, S. Vůdcovství aneb Co vás na Harwardu nenaučí. 1 vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2011, s. 235-236. 49

Srov.: FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2010, s. 20. 50

Srov.: ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj personálního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2010, s. 202.

28

4

POHOVOR JAKO NÁSTROJ VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ Výběrový pohovor bude tedy nástroj i našeho výběrového řízení. Kociánová v této

souvislosti nabízí i jiné nástroje či metody, když se zmiňuje o firemním dotazníku, testy způsobilostí, lékařské vyšetření, výběrový pohovor, grafologie, AC – assessment centra a podobně. 51 Pro naše účely, tedy pro výběrové řízení v instituci veřejné správy, je nejvíce vhodná metoda pohovoru. Kociánová píše, že jejich výhodou je to, že je pružný, můžeme pokládat otázky více do hloubky a snadno si ho zorganizujeme, ale je nevýhodný z pohledu časové náročnosti.52 Důležité je pozastavit se u délky rozhovoru, který vesměs trvá ne déle jak hodinu. „Ve většině případů ne déle než hodinu.“53 Kociánová délku trvání vysvětluje u rozhovoru, což se domníváme, že obdobný příklad, když říká, že: „Pokud se týká délky výběrového rozhovoru, platí, že čím je obsazované pracovní místo odpovědnější, tím bývá rozhovor náročnější a vyžaduje více času. U méně kvalifikovaných pracovních míst bývají rozhovory kratší, cca 30 minut, a méně zaměřené na podrobnosti. V žádném případě by neměl rozhovor přesáhnout jednu hodinu.“54 Obsahové vymezení pohovoru je rozmanité. Například Corfield definuje pohovor podle slovníku, který uvádí, že je to osobní schůzka za účelem konzultace a že organizace, společnosti a instituce využívají tuto metodu, aby si vybraly nejlepší kandidáty. Pohovory jsou moderní záležitostí a vzhledem k tomu, že náklady na takovou inzerci jsou velmi vysoké, měly by být také brány velmi vážně. 55 Nierenberg zase uvádí, že: „Pohovor je jako stolní hra – všichni hráči začínají ze stejného startovního bodu a vítězem se stává hráč, který cestou nasbírá nejvíce bodů. Pravidla jsou jednoduchá. Tázací uspořádá schůzku v kanceláři, kde probíhá přátelská konverzace dvou lidí. Tázací přebírá vedoucí úlohu a kandidátovi klade sérii otázek, především ohledně jeho způsobilosti práci vykonávat. Tázací hodnotí každou odpověď 51

Srov.: KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti. 1. vyd. Praha: Mowshe s. r. o., 2007, s. 112.

52

Srov.: KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti. 1. vyd. Praha: Mowshe s. r. o., 2007, s. 21.

53

Délka pohovoru. Dostupné na WWW. [cit. 9.1.2012]. http://www.onlineprace.cz.

54

KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti. 1. vyd. Praha: Mowshe s. r. o., 2007, s. 51.

55

Srov.: CORFIELD, R. Jak úspěšně zvládnout přijímací pohovor. 1. vyd. Brno: Computer Press a. s., 2005, s. 5.

29

a posuzuje, zda má kandidáta pozvat k užšímu jednání. Uchazeč je přesvědčený, že na všechny otázky musí odpovídat zcela pravdivě. Jakékoli lži uvedené v životopise nebo vyslovené před tázacím povedou k okamžité diskvalifikaci. Pokud nepravou informaci odhalí později, po nástupu do práce, s největší pravděpodobností ho vyhodí.“56 Výše uvedené skutečnosti nás nutí k zamyšlení: Co to pro nás ale znamená a jak se na pohovor připravit? Jaká pravidla musíme nastavit?

4.1 Cíl pohovoru Za velmi významnou přípravu před vlastním pohovorem a takovým předem nastaveným pravidlem je stanovení si cílů, kterých chceme nebo musíme dosáhnout na konci celého procesu.57 Stanovení pravidel a priorit našich cílů se vzájemně prolíná. Primárně je naším cílem vybrat optimálního uchazeče, který splňuje námi zvolená kritéria, neboť ty jsou volena tak, aby reprezentovaly potřebné vlastnosti uchazeče pro pozici tajemníka. Tzn., že dílčími cíli jsou: analyzovat množství údajů o uchazeči získaných formálními doklady a navodit prostřednictvím otázek a cvičení takové situace, ve kterých uchazeč může své schopnosti, dovednosti a zkušenosti představit, dále pak vyhodnotit získané údaje a konečně vybrat uchazeče, který se nejvíce přibližuje námi stanovenému profilu. Do této úvahy nám vstupují slova Jaye s Templarem, kteří říkají: „Chcete přece toho nejvhodnějšího uchazeče nejzkušenějšího.“

58

– nikoli toho s nejlepší kvalifikací nebo toho

K tomu pohledu na výběr toho nejvhodnějšího kandidáta nás může

navést i sdělení Corfielda, který uvádí, že: „Většina zaměstnavatelů nemá čas přemýšlet o specifických podrobnostech každého místa ve své organizaci. Chtějí přijmout lidi, kteří mohou vykonávat tuto práci dobře za ně a přinést čerstvé nápady a energii.“59 A to může opravdu jen schopný, samostatný odborník, takže pochopitelně, že chceme nejen toho

56

NIERENBERG, A. H. Přijímací pohovor do zaměstnání. 1. vyd. Brno: CP Books a. s., 2005, s. 10.

57

Srov.: JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2006, s. 23. 58

JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2006, s. 24. 59


30

nejvhodnějšího, ale zároveň a to hlavně, chceme schopného odborníka, který bude už více méně samostatný. Stejný pohled má i Kociánová, která říká, že, cílem organizace je zajistit, aby nový pracovník co nejdříve vykonával všechny činnosti spojené s jeho pracovní náplní a začal co nejdříve uplatňovat vědomosti, schopnosti i dovednosti, pro které byl vybrán,60 a Hroník zdůvodňuje proč, protože další výběr pracovníků by přineslo jen další výdaje a finance s tím spojené.61 Zdůvodnění toho, že budeme užívat soubor otázek a zejména rozmanitých cvičení u pohovoru, nám umožňuje Faerber se Stowem, kteří říkají, že můžeme získat informace nejen pomocí otázek, ale také i v důsledku pozorování uchazeče, zejména se zaměřením se na jeho chování a vystupování, jak se sám prezentuje. Na základě tohoto pozorování můžeme docela snadno odhadnout například i jeho přesvědčivost, schopnost vcítit se, jak je odborně zdatný nebo také sledovat jeho temperament.62 V této chvíli máme připravený cíl, kritéria a pravidla a je potřeba nahlédnout na problematiku výběrového řízení také z organizačního a administrativního hlediska.

4.2 Prvky výběrového řízení před vlastním pohovorem 4.2.1 Příprava výběrového pohovoru Cenné informace získáme, až přijde řada na osobní setkání s uchazeči. Do té doby musíme provést ještě několik dílčích kroků a provést i několik nejen organizačních záležitostí, neboť pohovor obnáší mnohem více než jen to, že jedna strana klade otázky a druhá strana odpovídá. Vzhledem k tomu, že se výběr zaměstnanců, jak interních tak i externích, provádí převážně pohovorem, měli bychom si na něj, podle doporučení Faerbera a Stowena, udělat dostatek času.63 Ten musíme věnovat dalším přípravám.

60

Srov.: KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. yyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2010, s. 131. 61

Srov.: HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno: Motiv Press s. r. o., 2007, s. 336. 62

Srov.: FAEBER,Y., STOWE, Ch. Vedení lidí v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 39.

63

Srov.: FAERBER,Y., STOWE, Ch. Vedení lidí v praxi. 1.vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 16.

31

Jednou z prvních příprav je úvaha, z jakých zdrojů můžeme uchazeče na danou pozici získat. K dispozici se nabízejí dvě možnosti. Mohli by připadat v úvahu uchazeči z vlastních zdrojů, v rámci kariérního růstu nebo uchazeči ze zdrojů externích jako jsou Úřady práce nebo inzerce. Vždy však musíme zohledňovat zákonné hledisko a na takový post přijmout pouze uchazeče, který absolvuje výběrové řízení, protože takto nám to ukládá zákon. Přihlášené adepty do výběrového řízení musíme nějak seřadit, utřídit, takzvaně selektovat.

4.2.2 Předvýběr uchazečů Faerber spolu se Stowem vzájemně říkají, že tato selekce je zpočátku velmi důležitá. Je nutno provést pragmatický, ale velmi cílený výběr, kde nám první vodítko při výběru poskytne životopis s přehledem o odborné kvalifikaci.64 Další vodítko nám může poskytnout motivační dopis. Stejně tak i Corfield poukazuje na to, že: „Významnou fází získávání pracovníků je tzv. předvýběr. Během něho se z celého souboru uchazečů, zpravidla na základě jimi předložených dokumentů, vybírají ti, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru. Dělá se to tak, že se porovnává způsobilost uchazečů vyplývající z předložených dokumentů s požadavky obsazovaného pracovního místa, zpravidla se však uchazeči neporovnávají mezi sebou. To je až úkolem výběru pracovníků.“65 Je nám tedy jasné, že této části musíme věnovat náležitou pozornost, která se nám později může vyplatit v podobě ušetřeného času v redukci pozvaných uchazečů k pohovoru.

4.2.3 Třídění uchazečů Protože si nemůže dovolit mařit náš čas ani čas uchazečů, kteří se na danou práci vyloženě nehodí, měli bychom si žádosti roztřídit minimálně na dvě části, jak radí Jay 64


65

CORFIELD, R.. Řízení lidských zdrojů. 4. rozšířené a doplněné vyd. Praha: Management Press s. r. o., 2007, s. 153.

32

spolu s Templarem a to na: žádosti od lidí, které pozveme k pohovoru a na žádosti od lidí, které k pohovoru nepozveme.66 Omezíme tím počet uchazečů, kteří splňují kritéria a mohou být k pohovoru pozváni.67 Tento vyřazovací způsob je velice vhodný i pro náš výběrový pohovor a proto jej využijeme ve formálním vyřazovacím kritériu. V této selekci se budou bedlivě posuzovat takzvaná tvrdá data, mezi něž patří, jak popisuje Faerber se Stowem, například vzdělání, praxe i znalosti cizích jazyků.68 Existuje několik variant a kritérií jak třídit data, ale nejznámější a nejúčinnější je zajisté takové řešení, které nám nabízí Faerber se Stowem, kteří doporučují: „Vytvořte si přehled nejdůležitějších kritérií, které byste mohli použít pro předběžný výběr uchazečů. Přehled pro předběžný výběr kandidátů by mohl obsahovat následující body:  Dosažené ukončené vzdělání.  Další vzdělávání a zvyšování kvalifikace.  Znalosti z oboru.  Profesní zkušenosti a jiná praxe.  Úplnost životopisu.  Shoda životopisu s údaji na vysvědčeních.  Formální kvalita podkladů uchazeče.“69

Tato selekce dokladů je hodně využívaná a i pro nás je tedy standardní, a proto bude součástí našeho předvýběru u formálního a zákonného kritéria. Velmi důležitým dalším úkolem a možná jedním z nejtěžších je konstrukce otázek, protože nám mohou významně pomoci při výběru pracovníka.

66




69

FAERBER,Y., STOWE, Ch. Vedení lidí v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 24.

33

4.3 Konstrukce otázek Otázky bychom měli dobře promyslet a zvolit takové, které nám pomohou při rozhodování. Zároveň však musíme zvažovat, jaké otázky můžeme položit a jaké už položit nesmíme. Pro každou oblast kritérií si na podkladě teorie, ze které budeme vycházet, ale i na základě praktických požadavků, které doplníme, připravíme otázky, které nám mohou pomoci tyto znalosti, schopnosti a dovednosti odhalit. To nám potvrzuje i Corfield, který se rovněž domnívá, že právě kladení otázek je tou nejdelší částí každého přijímacího pohovoru. To bývá rovněž i příčinou velkého napětí, protože zaměstnavatel má velmi krátkou dobu na to, aby se rozhodl, který kandidát je ten nejlepší. Jestliže uchazečům je položena stejná nebo podobná otázka, aby se odpovědi mohly porovnat, musí existovat seznam připravených otázek.70 Jay se Stowem však zastávají jiný pohled. Sice nepopírají, že kladení otázek může být nejdelší části pohovoru, jak tvrdí Corfield,71 ale zároveň se domnívají, že: „nad výběrem otázek nemusíme trávit dlouhé hodiny. Stačí, když si, třeba na dotazník uchazeče uděláte poznámku, na co byste se právě jeho chtěli zeptat“.72 Podle našeho názoru si takovou přípravu mohou dovolit již zkušení personalisté, kteří jsou v této oblasti již erudovaní a mají v tom letitou praxi, neboť se touto oblastí často zabývají. Musí vědět na jakou pozici a jaké otázky položit. Zoufat však jistě nemusí ani málo zkušený pracovník, který ve výběrových pohovorech není tak rutinní, protože si jednak může v termínu prostudovat různé návody nebo může otázky získat z jiné organizace či jiných zdrojů, kde se danou problematikou již zabývali nebo kdo tyto otázky zpracoval za jiným účelem, ale jemu mohou docela dobře posloužit. Jako například ty,

70

Srov.: CORFIELD, R. Jak úspěšně zvládnout přijímací pohovor. 1.vyd. Brno: Computer Press a. s., 2005, s. 47. 71

Srov.: CORFIELD, R. Jak úspěšně zvládnout přijímací pohovor. 1.vyd. Brno: Computer Press a. s., 2005, s. 47. 72

JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2006, s. 35.

34

které jsou součástí této přílohy, které sestavila Kubíčová ve své bakalářské práci (viz příloha č. 3).73 My se však důkladnou přípravou na kladení otázek zabývat budeme.

4.3.1 Všeobecné návody otázek u pohovoru Jakou otázkou by náš pohovor však měl začít? Faerber se Stowem říkají, že všeobecnou, například: „Popište nám stručně nejdůležitější body svého dosavadního profesního životopisu. V první řadě nás přitom zajímají hlavní osobní zkušenosti, které jste získal.“74 Je to však uvolňující otázka nebo otázka, kterou hodláme již hodnotit? Je ponecháno na každém tazateli, jaký způsob otázek zvolí, samozřejmě, že otázky by se měly vybírat s přihlédnutím na povahu a charakter výběrového řízení na danou pozici pracovního místa či pracovní funkce. Jay s Templarem napomáhají při volbě dalších kladených otázek a odpovědi uchazečů a tyto otázky nám potom mohou usnadnit konečné rozhodnutí o přijetí kandidáta či nepřijetí. V knize uvádějí tyto další návody:  „Začněte minulostí – Vyptejte se jich na vzdělání, první zaměstnání a sledujte, jak se při hovoru uvolňují.  Nechte je, aby se rozhovořili – Vašim cílem by mělo být, aby 75-80% hovoru obstarali uchazeči. Řeknete-li jim příliš mnoho nabízené práci, přizpůsobíte odpovědi tomu, co si myslí, že byste chtěli slyšet. Ale vy chcete, aby mluvili o sobě.  Klaďte otevřené otázky – Nedávejte mu jednoznačné otázky, na které se dá odpovědět jen ano, ne.  Buďte empatičtí – Přecházíte-li od jedné odpovědi k další otázce, chovejte se lidsky a projevte určité pochopení.

73

Srov.: KUBÍČOVÁ, S. Kvalitativní úrovně personální práce – porovnání v několika firmách. Praha [Bakalářská práce]. 2010. Příloha č. IV. 74

FAERBER,Y., STOWE, Ch. Vedení lidí v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 31.

35

 Nevyjadřujte názory – jestliže jim sdělíte, že se vám nelíbí nový zákon týkající se vašeho oboru činnosti a pak se jich zeptáte, co si myslí o tom oni, jaká asi bude jejich odpověď?  Snažte se dostat hlouběji – Vy tyto otázky položit musíte, jinak nezjistíte, zda je uchazeč pro nabízené místo vhodný.“ 75

Mnohé z této nabídky se dají použít i pro naše účely, jen bychom například v otázkách směřující na bývalé zaměstnaní mohli volit jinou formu, protože v dnešní době to mohou být pro některé uchazeče bolestivé vzpomínky. Třeba z toho důvodu, že byl propuštěn, což je dnes velmi častý důvod, proč si lidé hledají nová zaměstnání a absolvují různá výběrová řízení. Vyhnout se takové nepříjemné záležitosti nám může dopomoci znalost jak klást otázky nebo znát pravidla, kterým se říká zlatá, právě proto, že apelují i na lidskou stránku pohovoru.

4.3.2 Zlatá pravidla při kladení otázek Jak jsme se již zmínili, při provádění pohovorů vznikla celá řada různých pravidel a doporučení. Ve své torbě se o nich zmiňují i různí autoři a každý z nich předkládá právě to své zlaté pravidlo. Nám se hodí většina z nich, protože jsou velmi významná. Použijeme ale pouze čtyři pravidla avšak od pěti autorů, protože tato přímo vyplývají z legislativy, etiky nebo z praxe a která se dají shrnout do následujících čtyř zlatých pravidel. Páté pravidlo, které přidáme, je výjimečné a jak se říká, výjimka potvrzuje pravidlo. První pravidlo nám říká, abychom kladly otázky více do hloubky a získali tak co nejvíce informací při pozdějším rozhodování. To můžeme uskutečnit také různým cvičením nebo tím, že si ho zkrátka vyzkoušíme.76 Toto pravidlo využíváme v našem výběrovém pohovoru při písemném cvičení.

75

JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2006, s. 45. 76


36

Druhé pravidlo nám říká, abychom sledovali nejen to, co říká, ale jak to říká.77 I tohle pravidlo máme v kriteriích zakomponováno, zejména při prezentaci a dalších otázkách, u kterých sledujeme komunikaci. Třetí pravidlo nám říká, abychom nekladli zakázané otázky, které by mohly vést k diskriminaci uchazeče a jsou zakázané nejen z etického hlediska, ale hlavně ze zákona (náboženství, plánované mateřství, jakákoliv orientace).78 Podle našeho názoru by se toto pravidlo mohlo nazývat také etické pravidlo. Čtvrté pravidlo nám připomínají Matějka s Vidlařem, kteří říkají: „Mějme na paměti jedno ze zlatých pravidel úspěšného přijímacího pohovoru: jsou si při něm všichni rovni.“79 Velkou snahou při uplatňování tohoto pravidla bude pro nás eliminovat subjektivní pohled na uchazeče. Páté pravidlo jsme se dověděli od Hartensteina a Arnscheida, kteří řekli, že jej vyslovil irský spisovatel a nositel Nobelovy ceny Shaw, který řekl, že: „Neexistuje žádné zlaté pravidlo.“80 Pochopitelně, protože pravidla můžeme pojmenovávat různými přídavnými jmény a pro každého je důležité to jeho takzvané zlaté pravidlo. V každém případě

a

v našem

především,

musíme

dodržovat

zákonná

pravidla,

lidský

a morální přístup.

Stejně tak, kromě těchto pravidel, by mohlo být pro organizaci velmi nebezpečné, pokud by etické zásady nebyly dostatečně pevné a noví zaměstnanci by byli vybráni nesprávně, třeba tím, že by rozhodovalo, zda to jsou příbuzní, známí nebo pokud by komise byla úplatná dárky či jinými pozornostmi.81

77

Srov.: EVANGELU, J. E. Diagnostické metody v personalistice. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2009, s. 40. 78

Srov.: BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2009, s. 35. 79

MATĚJKA, M., VIDLAŘ, P. Vše o přijímacím pohovoru: jak poznat druhou stranu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2002, s. 56-59. 80

HARTENSTEIN. M., ARNSCHEID. R. Testy u přijímacího pohovoru. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 6. 81

Srov.: WILLIAM, B. WERTHER, J. KEITH D. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing a. s., 1992, s. 206.

37

Při kladení otázek je pochopitelné, že málo kdy se setkáme s někým, kdo zodpoví úplně na všechny otázky stoprocentně. Proto bychom měli umět potenciál uchazeče více méně odhadnout, což je z položených otázek docela dobře možné, pokud máme již nějakou praxi v provádění pohovorů nebo se na výběrový pohovor pečlivě připravíme i my. Předpokládá se totiž, že i my musíme disponovat určitými znalostmi, dovednostmi a

schopnostmi,

abychom

mohli

rozhodovat,

aby

mohla

vzniknout

nějaká

nejpravděpodobnější škála hodnocení. Eliminují se tím různé i psychologické aspekty jako haló efekt (chyba prvního dojmu, která na základě jednoho znaku může zastínit všechny ostatní)82 a také eliminujeme subjektivní názory, kterých se nemůžeme zcela oprostit. Po všech potřebných teoretických informací a rad, které se váží k pohovoru a výběrovému řízení jako celku, vytvoříme scénář výběrového řízení, který je praktickou ukázkou se všemi náležitostmi. To je organizační a administrativní příprava, zohlednění pozice funkce a pozice tajemníka, výběr kritérií, které odpovídají zvoleným otázkám i cvičením s jejich výsledným vyhodnocením. Tento scénář lze aplikovat na výběrová řízení tohoto typu, je možné jej ale i upravit či doplnit podle potřeb zadavatele té či které instituce veřejné správy.

82

Srov.: BILINSKI, W. Velká kniha rétoriky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2011, s. 46.

38

5

SCÉNÁŘ VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ Scénář výběrového řízení můžeme rozdělit na několik fází. My jsme si ho rozdělili

na pět fází. Fáze výběrového řízení:  Zahájení výběrového řízení.  Fáze před výběrovým pohovorem.  Fáze během výběrového pohovoru.  Fáze po skončení výběrového pohovoru.  Fáze po skončení celého výběrového řízení.

5.1 Zahájení výběrového řízení Výběrovému řízení předchází úvaha nebo rozhodnutí o přijmutí zaměstnance, v našem případě přijmutí zaměstnance na pozici tajemníka. Po tomto kladném rozhodnutí musíme provést několik kroků nebo fází, které rozdělíme na takové, které zařizuje vedoucí úřadu a které zařizuje komise.

Povinnosti vedoucího úřadu: Výběrové řízení vyhlašuje vedoucí úřadu dle §7, odst. 3 zákona 312/2002 Sb.83 Výběrovému řízení předchází veřejná výzva (viz příloha č. 2), která musí splňovat formální zákonné náležitosti dle §6 odst. 2 zákona 312/2002 Sb.84 Co všechno veřejná výzva obsahuje, jsme se zmínili již v kapitole 2, takže můžeme přejít přímo na doručování přihlášek. V průběhu doručování přihlášek do výběrového řízení, provede vedoucí úřadu dle §7 odst. 6 zákona 312/2002 Sb. první formální selekci, kde se zaměřuje především na požadavky doručení všech dokumentů. Nemá-li přihláška náležitosti nebo nejsou-li

83

Srov.: Zákon 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů.

84


39

přiloženy doklady, vyzve uchazeče, aby náležitosti v přiměřené lhůtě doplnil.85 O vytřídění došlých žádostí, takzvanou selekci, se zmiňují i Faerber a Stowe,

86

Corfield,

87

nebo Jay

s Templarem.88 Po uplynutí lhůty, která byla stanovena pro doručení přihlášek a všech dokumentů předá vedoucí úřadu, dle § 7 odst. 7 stejného zákona, došlé přihlášky s dalšími doklady výběrové komisi.89

Složení komise: Předsedu a členy výběrové komise jmenuje a odvolává předseda úřadu dle § 8, odst. 2, téhož zákona. Komise je minimálně 3 členná, kde aspoň 1/3 členů komise jsou úředníci územního samosprávného celku, který výběrové řízení vyhlásil. 90 My bychom pro výběr tajemníka doporučovali, aby komisi tvořilo 5-7 členů. Domníváme se, že větší počet členů nám při hodnocení a sumarizaci zajistí lepší možnost výběru, protože zvětší úhel pohledu v konečném rozhodování při porovnávání výsledků všech uchazečů.

Komise zařizuje: Po předání došlých přihlášek a dokladů komise zařizuje podle § 9, odst. 1, zákona 312/2002 Sb., zda uchazeč předložil úplnou přihlášku a doklady a zda splňuje všechny předpoklady a pozve všechny, kteří předpoklady splnili k jednání.91 Komise pořídí, dle §9, odst. 2, zákona 312/2002 Sb., o posouzení uchazečů písemnou zprávu, kde uvede složení komise, seznam uchazečů, kteří předložili přihlášky a seznam uchazečů, kteří splnili

85


86

Srov.: AERBER,Y., STOWE, Ch. Vedení lidí v praxi. 1.vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007, s. 21, 23, 24. 87

Srov.: CORFIELD, R. Řízení lidských zdrojů. 4. rozšířené a doplněné vyd. Praha: Management Press s. r. o., 2007, s. 153. 88



90


91


40

požadavky.92 Všichni členové komise zápis podepíší a předají vedoucímu úřadu, dle § 9, odst. 3, zákona 312/2002 Sb.93 Po skončení těchto nutných formalit se komise začne zabývat organizací a přípravě vlastního výběrového pohovoru.

5.2 Fáze před výběrovým pohovorem Pro vlastní výběrový pohovor si připravíme kritéria na pozici tajemníka a podřídíme jim otázky. Všichni členové komise projdou školením nebo seznámením se s harmonogramem a průběhem celého výběrového pohovoru, kde určíme, který člen komise položí uchazeči určenou otázku a v jakém pořadí budou otázky následovat a zároveň určíme, jaký čas bude jednotlivým otázkám věnován. Každý člen komise si bude zaznamenávat své poznámky do připravených podkladů, které budou sloužit pro vyhodnocení jednotlivých kandidátů i pro celkové vyhodnocení výběrového pohovoru. V profesi na pozici tajemníka nás zajímají nejen odborné schopnosti, dovednosti, práce s PC ale i požadované schopnosti (týmová práce, komunikační dovednosti, manažerské dovednosti). Pohovor strukturujeme do časového rozpětí necelé jedné hodiny. Abychom dodrželi nejen čas, ale také abychom zjistili, zda jsou otázky validní nebo se o to aspoň snažili, provedli jsme cvičně zodpovězení úkolů u členů komise a u dvou dobrovolníků. Validita, co by platnost, může být totiž i v personálních otázkách ještě velký problém.94 My jsme testování úkolů tedy provedli za účelem porovnání hlediska proveditelnost jednak času, zda dodržíme limit do jedné hodiny a jednak i zodpovězení na zadané úkoly. Na základě tohoto jsme určili, že PowerPointová prezentace bude trvat 10 minut, každá z ústních otázek, které se skládají z úkolu č. 2-7 bude trvat v rozsahu 2-3 minut. Písemná část bude spojená v jeden celek, kde na zodpovězení písemné části, skládající se z úkolů č. 8-13 bude mít uchazeč vcelku 20 minut. Zbývající čas je rozložen do úvodu a závěrečného ukončení pohovoru s uchazečem. Zjistili jsme, že čas byl dodržen a dokonce 92


93


94

Srov.: KOCIÁNOVÁ R. Personální činnosti. 1. vyd. Praha: Mowshe s. r. o., 2007, s. 110.

41

vznikla i časová rezerva 10 minut. To vše za předpokladu, že bude pohovor přesně organizován, neselže technika a nebude dán prostor pro rozvláčnou, neřízenou a nekonstruktivní diskuzi. Protože se však mohou stát nezamýšlené důsledky, je pověřen jeden člen komise, zpravidla předseda, který hlídá organizaci času, ale i jiné technické záležitosti, jako například, že zrovna nepůjde elektrický proud, když budeme potřebovat výpočetní techniku a podobně. Pokud se do výběrového řízení přihlásilo více uchazečů, sestavíme si také pořadník těchto uchazečů a stanovíme rozpis dne i hodin, kdy uchazeče na pohovor pozveme. Máme-li vše řádně připravené, zašleme uchazečům, kteří splnili požadavky pro výběrové řízení, pozvánky k účasti na jednání k výběrovému pohovoru. Do času konání pohovoru ještě připravíme vhodné, prostorné a dobře větratelné místnosti, ve které bude materiální (tužky, papíry) i technické vybavení (PC).

5.3 Fáze během výběrového pohovoru Když máme vše řádně připravené, můžeme začít s pohovorem. Při příchodu se s uchazečem pozdravíme, ukážeme mu, kam se má posadit a představíme sebe i náš úřad. Stručně mu zopakujeme, za jakým účelem byl uchazeč pozván, a seznámíme ho s průběhem pohovoru. Výběrový pohovor bude probíhat podle navrženého scénáře. Úkoly, které budeme zadávat uchazečům, jsme rozdělili na písemnou část, která se bude promítat v podobě různých cvičení a na část ústní, která je postavena na kladení otázek. 95 S tímto plánem seznámíme i uchazeče. Úkoly jsme sestavili tak, aby nepůsobily stereotypně. Scénář výběrového pohovoru je přehledně uveden v tabulce č. 18, přílohy č. 4. Zde je patrné pořadí úkolů, které se dělí na ústní otázky a písemná cvičení.

95

Poznámka: O kladení otázek se zmiňujeme v kapitole o všeobecném návodu kladení otázek i ve „Zlatých“ pravidlech při kladení otázek.

42

5.3.1 Část ústní Ústní část pohovoru se týká otázek, které nás zajímají z interpersonálního hlediska, kde se snažíme vnímat celkovou osobnost uchazeče. Po zahájení pohovoru položíme uchazeči takzvané uvolňující otázky nebo otázky na odstranění psychických bariér, které nejsou součástí hodnocení, a zeptáme se:  Jakou jste měl cestu?  Našel jste naší organizace snadno?

Po těchto otázkách, které se domníváme, že mohou uchazeče aspoň částečně uvolnit, se jej zeptáme, zdali si sebou přinesl svoji prezentaci (PPT), která byla předem v požadavcích požadována jako součást výběrového pohovoru. Pomůžeme uchazeči s technikou a zadáme úkol č. 1 v podobě cvičení č. 1, viz níže. V této fázi máme již všichni před sebou tabulku kritérií i tabulku hodnocení, týkající se tohoto úkolu a nejenže pečlivě vnímáme uchazečovu prezentaci, ale zároveň při tom provádíme naše záznamy podle zadaných kritérií. Připomínáme, že sledujeme a hodnotíme i pravidla PowerPointu- (heslovité; bez dlouhých vět; zaujmout na první pohled; 1 obrázek – název, autoři (bez titulů); může být datum; místo konání; při světlém pozadí- černé písmo; většinou jednotná barva pozadí na celé prezentaci; u 10 minutové prezentaci – max. 6 obrázků (3-6) na grafu; na 1 diapozitivu max. 5-7 řádku textu; na 1 řádek max. 6-7 slov).96

96

Srov.: MEŠKO, D.,KATUŠČÁK, D. a kol. Akademická príručka. Osveta, spol. s. r. o., Martin. 2004, s. 59.

43

ÚKOL Č. 1 CVIČENÍ Č. 1 - POWERPOINT ZADÁNÍ:

Představte se pomocí PowerPointové prezentace v časovém rozsahu 10

minut. Zdůvodnění: PowerPointová prezentace je důležitá zejména pro to, abychom uchazeče vnímali komplexně při prezentování problematiky na určité téma. Sledujeme tedy zejména komunikativní dovednosti a celkové vystupování. Rovněž sledujeme způsob, jakým uchazeč dokáže zaujmout, příp. dovednost pracovat s tímto programem (s vědomím, že ho za něj mohl připravit někdo jiný). Podle Hartensteina a Arnscheida poukazuje volba slov na vyjadřovací schopnosti. 97 V tabulce č. 1 poukazujeme na to, které z dovedností v tomto cvičení sledujeme.

Tabulka č. 1: Tabulka kritérií cvičení č. 1

Kritéria analyticko-syntetické dovednosti kreativní dovednosti verbální, neverbální komunikativní dovednosti Sociální dovednosti argumentační komunikativní dovednosti Manažerské dovednosti organizační a řídící dovednosti koncepční dovednosti Zdroj: autorka

Zastoupení

Osobnostní dovednosti

97

X X

X

Srov.: HARTENSTEIN. M., ARNSCHEID. R. Testy u přijímacího pohovoru. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing a. s., 2007, s. 56-57. ISBN 978-80-247-1798-2.

44

Tabulka č. 2: Tabulka hodnocení cvičení č. 1 HODNOCENÍ KREATIVNÍ DOVEDNOSTI VERBÁLNÍ, NEVERBÁLNÍ KOMUNIKATIVNÍ DOVEDNOSTI

KONCEPČNÍ DOVEDNOSTI

ANO NE grafika (barevnost, obrázky) nápaditost ve způsobu zpracování zda se uvede pozdravem vystupuje uvolněně komunikuje plynule užívá parazitní slova užívá ventilová slova udržuje oční kontakt dodržel čas 10 minut vystupuje důvěryhodně vhodnost oděvu dokázali splnit úkol pořadí slejdů odpovídá logické struktuře může být max. 10 slejdů

Zdroj: autorka

Hodnocení: Z prezentace vypozorujeme mnoho aspektů, jak je patrno již z názorné tabulky hodnocení. Tím, že má uchazeč 10 minutový prostor, zjistíme, jak komunikuje, vysvětluje, jaký má styl, grafiku, jak rozumí PC (i když jen krátce), jestli dodržel a zná pravidla PowerPointu, jak se chová, jak vystupuje, jak na nás působí celkovým dojmem atd. Volili jsme taková kritéria, která jsou převážně měřitelná, abychom minimalizovali subjektivní pocit. Výsledky pak počítáme jako součty variant ANO, NE.

Po tomto cvičení uchazeči poděkujeme a vyzveme ho, aby se posadil. Přejdeme na fázi kladení otázek.

45

ÚKOL Č. 2 OTÁZKA Č. 1 Zadání: Na co jste ve svém pracovním životě nejvíce hrdý, že se Vám opravdu podařilo? Tabulka č. 3: Tabulka kritérií a hodnocení otázky č. 1 Otázka č. 1 Na co jste ve svém pracovním životě nejvíce hrdý, že se Vám opravdu podařilo? A: Obsah odpovědi Dokázal odpovědět (+) - (-) ANO NE B:

Způsob odpovědi

1.

Působí uvolněně

Působí velmi strnule

2.

Má pohotové reakce, odpovědi

Má rozpaky (trému) cítí se zaskočen

3.

Vyjadřuje se plynule

4.

Užívá příliš parazitních slov

ANO

NE

5.

Užívá příliš ventilových slov

ANO

NE

6.

Udržuje oční kontakt

ANO

NE

7.

Dokáže používat argumenty

ANO

NE

8.

Působí důvěryhodně přesvědčivě

Dělá v mluveném projevu pausy, odmlčuje se,odpovídá zkratkovitě

Působí zmateně, nejistě součet odpovědi

(+)-(-)

⇒

Zdroj: autorka

Z tabulky je patro, co sledujeme a jak hodnotíme. Tedy nejde nám primárně o obsah sdělení, ale o reakci na položenou otázku. Teprve druhotně sledujeme význam

46

odpovědi uchazeče, neboť jeho odpověď nám může o něm leccos prozradit. Výsledky pak počítáme jako součty variant ANO, NE. Je možné převést varianty ANO, NE i na body v posledním sloupci. Součet bodů, nám dá okamžitý a rychlý výsledek v každé z otázek. Ne vždy je kladná odpověď (ano) přínosným bodem. Jde nám o odstranění stereotypu. A proto i komise musí být soustředěná. (Připomínáme, že komise prošla patřičným školením). Tímto způsobem plynule postupujeme až po úkol č. 7 včetně, přičemž si vedeme stále poznámky do připravených tabulek. Protože každá z ústních otázek má stejnou tuto tabulku kritérií a hodnocení, nebudeme je všechny na tomto místě uvádět, protože její vzor jsme uvedli výše. Pouze vypíšeme otázky, které se této ústní části týkají v pořadí, v jakém jsou uchazečům pokládány. Po této otázce následuje sled dalších otázek (otázky č. 1 – č. 5 jsou převzaty od Kubíčové)98. 

ÚKOL Č. 3 - OTÁZKA Č. 2:  Jaké byly povinnosti na Vaší poslední pozici?



ÚKOL Č. 4 - OTÁZKA Č. 3:  Jak byste popsal svůj pracovní styl?



ÚKOL Č. 5 - OTÁZKA Č. 4:  Jak by se Vám pracovalo pro někoho, kdo ví méně než Vy?



ÚKOL Č. 6 - OTÁZKA Č. 5:  Kdybyste se tázal někoho na tuto pozici, jaké vlastnosti byste hledal?



ÚKOL Č. 7 - OTÁZKA Č. 6:  Vyjmenujte aspoň jeden zákon, který se této práce týká.

5.3.2 Písemná část V písemné části jsme vyhledali taková cvičení, tj. úkol č. 8 – 13, která odpovídají námi zvoleným kritériím pro volbu na pozici tajemníka. Uchazeč na ně bude mít 20 minut. Uchazeče posadíme k samostatnému stolečku, kde již budou připravené psací potřeby i s nadepsanými úkoly. Po zodpovězení na všechny ústní otázky dáme uchazeči prostor, 98

Srov.: KUBÍČOVÁ, S. Kvalitativní úrovně personální práce – porovnání v několika firmách. Praha [Bakalářská práce]. 2010. Příloha č. IV.

47

aby zpracoval další sadu úkolů tj. č. 8 – 13, jedná se o cvičení č. 2 – 7. Jaká mají tato cvičení zadání, co tím sledujeme a jaká kritéria hodnotíme, na co se zaměřujeme, představíme nyní v zobrazení každého cvičení podrobněji. ÚKOL Č. 8 CVIČENÍ Č. 2 – JMÉNO ZADÁNÍ: Napište na papír své jméno (nemyslíme příjmení) a ústně na každé písmeno Vašeho jména utvořte přídavné jméno, které by Vás mohlo charakterizovat.

Zdůvodnění: Tímto cvičením sledujeme, jestli je uchazeč pohotový a zda je schopen vymyslet přídavná jména s odpovídajícími vlastnostmi a zároveň, zda prezentace vlastností je nějakým způsobem originální vzhledem ke slovní zásobě uchazeče nebo zda jde o výčet běžně užívaných přídavných jmen. Na základě uvedeného přídavného jména, také usuzujeme druhotně na vlastnosti uchazeče. V tabulce č. 4 poukazujeme na to, které z dovedností v tomto cvičení sledujeme. Tabulka č. 4: Tabulka kritérií cvičení č. 2

Kritéria

Zastoupení

analyticko-syntetické dovednosti kreativní dovednosti verbální, neverbální komunikativní dovednosti Sociální dovednosti argumentační komunikativní dovednosti Manažerské dovednosti organizační a řídící dovednosti koncepční dovednosti Zdroj: autorka Osobnostní dovednosti

X X

Tabulka č. 5: Tabulka hodnocení cvičení č. 2 HODNOCENÍ KREATIVNÍ DOVEDNOSTI VERBÁLNÍ, NEVERBÁLNÍ KOMUNIKATIVNÍ DOVEDNOSTI

ANO NE používá slovní zásobu, která není běžná dokázal odpovědět, splnil zadání má pohotové reakce, odpovědi nebo má rozpaky

Zdroj: autorka

48

Hodnocení: U tohoto cvičení sledujeme, zda uchazeč dokázal na každé písmeno svého jména uvést dané přídavné jméno, pak teprve úkol splnil. Následně se zaměřujeme na to, zda jsou přídavná jména běžná či originální, zde je kreativita přínosem. V neposlední řadě sledujeme pohotovost uchazeče.99

ÚKOL Č. 9 CVIČENÍ Č. 3 - ŘEČ SPATRA ZADÁNÍ: Zamyslete se písemně nad následujícím problémem: Proč by v naší obci měla vést cyklostezka? Své odpovědi zdůvodněte a svá tvrzení formulujte v následujícím pořadí: úvod – stať – závěr.

Zdůvodnění: Tímto cvičením uchazeč poukáže na to, které aktivity jsou podle něj pro tuto činnost důležité a zda je umí adekvátně zdůvodnit. Zaměřujeme se na pozorování, zda uchazeč dokáže vypsat několik důvodů, které ho v tu chvíli napadnou v souvislosti s řešením problematiky, sledujeme, jakou mají koncepční úroveň (počet argumentů a posloupnost argumentů). V tabulce č. 6 poukazujeme na to, které z dovedností jsou v tomto cvičení přesně sledovány.


Kritéria analyticko-syntetické dovednosti kreativní dovednosti verbální, neverbální komunikativní dovednosti Sociální dovednosti argumentační komunikativní dovednosti Manažerské dovednosti organizační a řídící dovednosti koncepční dovednosti Zdroj: autorka

Zastoupení

Osobnostní dovednosti

99

X

X X

Poznámka: Tímto cvičením jsme se inspirovali na kurzu komunikativních dovedností.

49

Tabulka č. 7: Tabulka hodnocení cvičení č. 3 HODNOCENÍ KREATIVNÍ DOVEDNOSTI ARGUMENTAČNÍ KOMUNIKACE KONCEPČNÍ DOVEDNOSTI

ANO NE uvádí inspirující varianty- málo běžné sečte se počet argumentů dodržuje pořadí zadání (úvod, stať, závěr)

Zdroj: autorka Hodnocení: Hodnocení je patrné ze záznamu v tabulce. Sledujeme, zda uchazeč vůbec úkol dokázal splnit (pokusil se o řešení), zda uvádí inspirující varianty, dodržuje pořadí a ostatní uvedená kritéria v tabulce. Celkový součet odpovědí bude ukazatelem míry splnění uvedeného cvičení. Toto ohodnocení pak bude součástí dalších úkolů. Celkový součet bude ukazovat na míru celkové způsobilosti uchazeče vůči uchazečům ostatním (stejně jako ve všech cvičeních). Tímto cvičením jsme se nechali inspirovat Belzem a Siegristem.100 Uvedené cvičení je upravené podle našich potřeb a aplikované na pozici tajemníka.

ÚKOL Č. 10 CVIČENÍ Č. 4 - TUŽKA ZADÁNÍ: Napište několik způsobů, k čemu jinému použít tužku, než ke psaní.

Zdůvodnění: Tímto cvičením sledujeme množství možných variant, které uchazeč vymyslí na zadané téma. Zajímá nás nejen počet, ale i jakékoliv originální způsoby užití, viz tabulka č. 8. Kreativita je v profesi tajemníka důležitá i pro řešení tzv. nepředvídatelných situací, které jsou potřeba řešit v rámci krizového managementu.

100

Srov.: BELZ, H., SIEGRIST, M. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení. 1. vyd. Praha: Portal, 2001.

50


Kritéria

Zastoupení

analyticko-syntetické dovednosti kreativní dovednosti verbální, neverbální komunikativní dovednosti Sociální dovednosti argumentační komunikativní dovednosti Manažerské dovednosti organizační a řídící dovednosti koncepční dovednosti Zdroj: autorka Osobnostní dovednosti

X

Tabulka č. 9: Tabulka hodnocení cvičení č. 4 počet

HODNOCENÍ KREATIVNÍ DOVEDNOSTI

sčítáme počet způsobů

Zdroj: autorka Hodnocení: Sledujeme, jak uchazeč dokázal vyřešit úkol co do počtu způsobů užití. Opět jednoduše sečteme počet variací. Tímto cvičením jsme se inspirovali Kubíčovou, viz příloha č. 3.101 Uvedené cvičení je upravené a aplikované podle našich potřeb.

ÚKOL Č. 11 CVIČENÍ Č. 5 – MOJE ROLE Zadání: Jaká si myslíte, že by byla vaše role v pozici tajemníka? Neboli, co si myslíte, že tato funkce obnáší? Vypište. Zdůvodnění: Cvičením sledujeme, zda uchazeč má aspoň základní přehled o práci tajemníka. Také jestli dokáže uvažovat o škále činností, které by mohly být spojeny s touto pozicí a zda dokáže vystihnout podstatu náplně práce.

101

Srov.: KUBÍČOVÁ, S. Kvalitativní úrovně personální práce – porovnání v několika firmách. Praha [Bakalářská práce]. 2010. Příloha č. IV.

51


Kritéria analyticko-syntetické dovednosti kreativní dovednosti verbální, neverbální komunikativní dovednosti Sociální dovednosti argumentační komunikativní dovednosti Manažerské dovednosti organizační a řídící dovednosti koncepční dovednosti Zdroj: autorka Osobnostní dovednosti

Zastoupení X X

Tabulka č. 11: Tabulka hodnocení cvičení č. 5 HODNOCENÍ

Počet

KREATIVNÍ DOVEDNOSTI

sčítáme počet činností

ANALYTICKO-SYNTETICKÉ Posloupnost, spojení, znalost

DOVEDNOSTI

Zdroj: autorka Hodnocení: Při hodnocení se zaměřujeme na počet různých činností, které uchazeč dokázal uvést. Při sepisování činností sledujeme i možnou posloupnost mezi činnostmi, nějaké kriteriální spojení a znalost podstaty práce tajemníka. Ve výhodě budou tedy ti uchazeči, kteří mají s danou pozicí nějakou zkušenost. Tímto cvičením jsme se nechali inspirovat Belzem a Siegristem.102 Uvedené cvičení je upravené podle našich potřeb a aplikované na pozici tajemníka. ÚKOL Č. 12 CVIČENÍ Č. 6 – STRUKTURNÍ STROM Zadání: Co musíte všechno zařídit, kdybyste měli vydat kalendář města? Na papír namalujte strom a své odpovědi vepište do jeho jednotlivých částí. Zdůvodnění:

Tímto cvičením prokáže uchazeč, které aktivity jsou pro tuto činnost

důležité. Vycházíme z předpokladu, že čím větší bude mít představu, jaké kroky musí 102


52

podniknout, tím bude jeho výklad pestřejší. Zároveň zde má prostor pro nápadité prvky v řešení úkolu. Vlivem struktury stromu sledujeme i jeho koncepční dovednosti a také zda si dokáže uvědomit organizační a časový plán související s přípravou úkolu. Tabulka č. 12: Tabulka kritérií cvičení č. 6


Zastoupení X X

X X

Tabulka č. 13: Tabulka hodnocení cvičení č. 6 počet/Ano

HODNOCENÍ ANALYTICKÉ DOVEDNOSTI KREATIVNÍ DOVEDNOSTI

KONCEPČNÍ DOVEDNOSTI ORGANIZAČNÍ A ŘÍDÍCÍ

sčítáme počet činností, které vymyslí novost, něco výjimečného, odlišného vyřešil problém - odpovídá realitě pořadí činnosti odpovídá schématu (kořen, kmen, koruna)

Zdroj: autorka

Hodnocení: U uchazeče sledujeme, jak přemýšlí o daném tématu a v jakých souvislostech. Tzn., jaké aktivity navrhuje a v jakém pořadí. Logiku jeho uvažování lze postřehnout v tom, jak bude celý proces strukturován (posloupně, nahodile). Dále nás zajímá jeho tvůrčí činnost (nějaké inovace v tvorbě kalendáře), organizační schopnosti (co všechno je s úkolem spojeno, koho oslovit) a zda jeho řešení odpovídá možné realitě. Tímto cvičením jsme se nechali inspirovat Belzem a Siegristem.103 Uvedené cvičení je upravené podle našich potřeb a aplikované na pozici tajemníka.

103


53

ÚKOL Č. 13 CVIČENÍ Č 7. ČASOVÝ MANAGEMENT Zadání: Uprostřed papíru je věta: „Zorganizujte poradu“. Kolem této věty napište jednotlivé aktivity, které podle Vás s danou činností souvisejí.

Zdůvodnění: Tímto cvičením uchazeč poukáže na to, které aktivity jsou pro tuto činnost důležité a co s nimi souvisí. Vycházíme z předpokladu, že čím větší bude mít zkušenost, tím více aktivit napíše. To znamená, že sledujeme i odbornou znalost dané problematiky. Pokud uchazeč dané zkušenosti nemá, přesto může toto cvičení splnit, neboť se dotýká těch dovedností, které by jako pracovník měl ovládat z logiky věci.



Zastoupení X

X

Tabulka č. 15: Tabulka hodnocení cvičení č. 7 počet/Ano

HODNOCENÍ ANALYTICKÉ DOVEDNOSTI

ORGANIZAČNÍ A ŘÍDÍCÍ Zdroj: autorka

sčítáme počet aktivit odpovídají pořadí realizace

Hodnocení: Uvedená tabulka stanovuje, zda požadavky dané cvičením uchazeč splnil nebo nesplnil. V tomto případě, pokud uchazeč napsal minimálně 5 aktivit, potom

54

považujeme úkol za splněný. Stejně tak rozhodujeme o pořadí těchto aktivit na základě logiky. Tím, že úkol dokáže uchazeč rozčlenit na jednotlivé aktivity, poukazuje na analyticko-syntetické dovednosti. Pořadím daných aktivit zase prokazuje svoje řídící a organizační dovednosti. Uvědomujeme si, že uchazeč může na základě zkušeností nebo na základě svých schopností uvést více aktivit a jejich pořadí. V tomto případě nad limit aktivit se hodnotí jako plus body a pořadí priorit se uznává v rozmezí logiky. Tímto cvičením jsme se nechali inspirovat Belzem a Siegristem.104 Uvedené cvičení je upravené podle našich potřeb a aplikované na pozici tajemníka.

Po skončení poslední písemné části, tedy v závěru pohovoru je dán prostor pro dotazy uchazeče, kde se mu položí otázka:  Máte vůči nám nějaké dotazy?

Pokud dotazy má, zodpovíme je. Pokud tomu tak není, poděkujeme mu za projevený zájem pracovat v naší organizaci a za čas, který věnoval zúčastnění se pohovoru a seznámíme ho s dalším postupem pro oznámení výsledku pohovoru s uvedení předběžné lhůty pro jeho doručení.105 Podáním ruky se s uchazečem rozloučíme. Po rozloučení a ukončení celého výběrového pohovoru nás čeká fáze vyhodnocování.

5.4 Fáze po skončení výběrového pohovoru Při celkovém hodnocení po skončení výběrového pohovoru si musíme dávat pozor na naše subjektivní pocity. Tomu se neubráníme, je to lidské. Na určitou dávku sympatií či antipatií nás upozorňuje i Bělohlávek, který tvrdí, že při posuzování a standardizaci mají tazatelé své určité požadavky na uchazeče a zaměstnance a do těchto požadavků tedy

104


105

Srov.: JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2006, s. 46.

55

vkládají své představy.106 A snaží se toto popsat v procesu při rozhodování, kde přesně uvádí toto: „Podle jednoho by to měl být především zdatný odborník s hlubokými znalostmi svého oboru, podle druhého zase hlavně schopný praktický organizátor, systematický a důsledný a podle třetího člověk pružný a kreativní. Dohoda v komisi je pak velmi obtížná.“107 Proto je velmi důležité, aby komise posuzovala co možná nejobjektivněji a zbavila se, pokud možno těchto předsudků. Protože to však není zcela možné, byla nastavena v našem řízení taková pravidla při objektivním posuzování, která se promítají již v různých kritériích či modelech nebo v kvalitě i odbornosti a charakterových vlastnostech samotných tazatelů, abychom toto riziko minimalizovali. Také mnoho ústních otázek a písemných cvičení se dají proto i snadno prokázat tím, že se jednoduše spočítají, ověří, zjistí, takzvaně změří. Snažíme se do výběrového pohovoru vkládat co nejméně subjektivních pohledů, tedy nerozhodovat, zda se mi líbí, či nelíbí, ale zda napsal nebo podal správnou odpověď. Z toho důvodu je na místě vzpomenou rovněž i etiku jednotlivých členů komise. Vyhodnocování má několik fází.

 Vyhodnocení jednotlivce Prvním rozhodovacím krokem je sumarizace zaznamenaných poznámek každého jednotlivého uchazeče samostatně za každého člena komise zvlášť. To znamená, že nejdříve každý člen komise ve svých záznamech udělá výsledek pro každého jednotlivého uchazeče, viz tabulka č. 19, příloha č. 5. Druhý krok spočívá v tom, že všichni členové své zhodnocené záznamy za každého uchazeče spojí v jeden výsledek do tabulky č. 16. Stejný postup se provede všech uchazečů. V případě, že máme výběrový pohovor rozložen na více dní, protože se přihlásilo hodně uchazečů, můžeme si zatím zpracovat ty uchazeče, kteří výběrovým pohovorem již prošli.

106

Srov.: BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2009, s. 35. 107

BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2009, s. 25.

56

Tabulka č. 16: Souhrn všech bodů pro jednotlivé uchazeče

BODY otázka č. uchazeč 1 1 2 3 4 5 6 cvičení č. 1 2 3 4 5 6 7 součet

uchazeč 2

uchazeč 3

uchazeč 4

uchazeč 5

Zdroj: autorka

 Tabulka umístění všech uchazečů Třetím krokem je zaznamenání výsledků všech uchazečů do jedné souhrnné tabulky, viz tabulka č. 17, ze které bude jasně vyplývat, jak se uchazeči na základě kritérií umístili. Umístění uchazečů bude seřazeno vzestupně od nejlepšího hodnocení po hodnocení uchazeče, který obdržel na základě splnění požadavků nejméně bodů.

Tabulka č. 17: Pořadí umístění

Vyhodnocení Pořadí umístění 1 2 3 4 5

uchazeč jeho číslo nebo jméno

body/hodnocení

Zdroj: autorka

57

Může se stát, že na základě posuzování, dojde komise ke dvěma nebo více shodným výsledkům. V takovém nerozhodném případě má komise minimálně dvě možnosti. Pozve uchazeče, kteří mají shodný počet bodů na předběžný pohovor do druhého kola, nebo mu prostě jen zavolá a ověří pro ni další rozhodné skutečnosti pouze telefonicky. Telefonický hovor už by měl sledovat pouze komunikaci na úrovni organizační, pro nějaké doplnění údajů a jeho názoru na možný nástup nebo ujasnění si nějakého nerozhodného řešení. Nebo ponechá rozhodnutí na vedoucím úřadu. Záleží na rozhodnutí komise a vedení úřadu jaká volba bude vyhovující.

 Zápis pohovoru Na závěr vyhotovíme zápis nebo protokol o výběrovém pohovoru. Souhrnnou tabulku spolu se zápis a ostatními materiály předáme vedoucímu úřadu, kde se posléze založí.

5.5 Fáze po skončení celého výběrového řízení Celé výběrové řízení končí tím, že se vítěznému uchazeči odešle sdělení o úspěšném vykonání pohovoru a přiloží se výzva k dalšímu jednání s cílem uzavření pracovního poměru a dojednání dalších podrobností. V případě se obě strany dohodnou, je tento uchazeč uveden do funkce, podle § 103 odst. 3 zákona 128/2000 Sb., zákona o obcích, jmenováním starosty po předchozím odsouhlasení ředitele krajského úřadu. A také podle § 9 odst. 4 zákona 312/2002 Sb., který říká, že do funkce vedoucího úřadu nebo vedoucího úředníka může být jmenován jen uchazeč uvedený v seznamu podle odst. 2 písm. c)108. Bez souhlasu krajského ředitele je jmenování neplatné. V případě nedohody se zváží, jestli se dá šance kandidátovi, který se umístil na dalším pořadí. Pokud nebude dohoda obou stran naplněna, zvažujeme, do jakého pořadí ještě budeme dávat šanci ostatním uchazečům, kteří se umístili posloupně níže nebo zda rozhodneme o vypsání dalšího výběrového řízení. Neúspěšným kandidátům odešleme 108


58

sdělení o výsledku pohovoru spolu s poděkováním a vrácením jimi zaslaných materiálů do výběrového řízení. Úkolem organizace je zajistit, aby nový pracovník co nejdříve vykonával všechny činnosti spojené s jeho pracovní náplní a začal co nejdříve uplatňovat vědomosti, schopnosti i dovednosti, pro které byl vybrán,109 protože další výběr pracovníků by přineslo jen další výdaje a finance s tím spojené. 110 A jak konstatuje Branham, nastoupení do zaměstnání je stejně vážné rozhodnutí jako jakékoli jiné důležité rozhodnutí.111

109

Srov.: HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2007, s. 336. 110

Srov.: KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2010, s. 131. 111

Srov.: BRANHAM, L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. 1.vyd. Brno: Computer Press a. s., 2004, s. 144.

59

ZÁVĚR Problematika výběrových řízení je velmi aktuální a rozšířený znak této moderní, byrokratické společnosti. Soudobá společnost vykazuje známky velké sociální nejistoty a strachu z budoucnosti a je opředena finančními nejistotami, kam pochopitelně strach ze ztráty zaměstnaní patří a je vlastně tím největším problémem. Snaha najít si nové místo, nové zaměstnaní, novou práci je spojena především s absolvováním různých výběrových řízení, pohovorů, rozhovorů, sepisováním různých motivačních dopisů, vypracováváním konceptů, analýz apod. Jde o zákonné hledisko, ale našim cílem není posuzovat a hodnotit do jaké míry je bráno skutečně objektivně za účelem spravedlivého výběru či je to pouze formální záležitost. Otázkou by mohlo být, co to je spravedlivé. S vědomím i této otázky jsme pečlivě zvažovali volbu kritérií výběru uchazeče, která se promítala do tvorby otázek a cvičení, tedy taková, která budou co nejvíce ověřitelná. Těmito úkoly jsme chtěli minimalizovat subjektivní pocity komise při hodnocení a rozhodování. V práci jsme se snažili zohledňovat všechny aspekty výběrového řízení, které by v danou chvíli mohly připadat v úvahu. Na základě tohoto jsme vytvořili a popsali jeden z mnoha možných způsobů výběrového pohovoru. Jeden z mnoha proto, neboť je důležité na jakou pozici se výběrové pohovory provádějí a do jaké míry se musí přizpůsobovat požadavkům na určité pracovní místo. Existuje mnoho variant, jak takový výběrový pohovor sestavit, protože záleží i na komisi, jaká si určí pravidla a kritéria, na co zaměří svoji pozornost, co bude zkoumat a sledovat v souvislosti s pracovní pozicí a do jaké hloubky si svůj model propracuje. Naše propracování jsme vložili do scénáře výběrového řízení v konkrétní fázi výběrového pohovoru, který je směřován na pozici tajemníka. Každý úkol (v podobě ústní otázky nebo písemného cvičení) má k dispozici tabulku, z níž je patrná volba kritérií na uchazeče a tabulku, která poukazuje na aspekty, které se mají hodnotit u uvedených kritérií. Výsledky ze všech tabulek se potom vyhodnotí pro každého uchazeče zvlášť a nakonec se výsledky zapíší do jednotné tabulky za všechny uchazeče. Takto koncipovaný scénář dokonce ukázal, že z celého výstupu výběrového pohovoru můžeme nejen vybrat vhodného kandidáta, ale na víc můžeme písemně doložit, proč byl vybrán. Nemusíme čelit námitkám, že se při rozhodování schováváme za neobjektivní

ústní

hlasování.

Takto

získaná

fakta

z pohovoru

jsou

totiž

i kdykoli připravena ke kontrole, jak výběrový pohovor proběhl s jakými výsledky a navíc

60

jsou zjevně prokazatelná. Tudíž podle nás i objektivnější. Chtěli jsme představit jednu možnost výběrového pohovoru, kde jsou nejen ústní otázky, ale rovněž i písemná cvičení, což u výběrových řízení není moc běžný fakt. Přičemž u písemných variant může být objektivita hodnocení mnohem vyšší než při ústních otázek. Také jsme si vědomi toho, že může nastat takové riziko, kdy výběr nemusí být zcela ideální, protože lidé v pracovním procesu mohou odvádět kvalitní nebo méně kvalitní práci bez ohledu na to, jak působili ve výběrovém řízení na komisi. Rovněž podotýkáme, že jsme řešili problémem, kde dohledat konkrétní náplň práce tajemníka. Veškeré dostupné zdroje odkazovaly pouze na zákony uvedené v práci. Rozhodli jsme se tedy oslovit konkrétní osoby pracující v této oblasti a vyhledat i bližší informace na webu. Dalším okruhem limitů bylo velké množství teoretických informací o „způsobilostech“ uchazeče uvedených pod pojmy schopnosti, dovednosti, kompetence, kompetenční modely apod. Proto jsme se snažili vybrat kritéria výběru uchazeče v závislosti na zákonných požadavcích a v inspiraci kritérií podle Vajnera, abychom eliminovali terminologickou rozmanitost. Základní kritéria výběru byla shrnuta do třech velkých kategorií. Jednalo se o dovednosti osobnostní, které považujeme za důležité z hlediska prezentace své osobnosti, dále dovednosti sociální z důvodu práce s lidmi v rámci pozice, která reprezentuje instituci veřejné správy a dovednosti manažerské vlivem organizační a řídící činnosti související s náplní práce tajemníka. Naší snahou bylo vytvořit obecný postup při výběru tajemníka, který může posloužit prakticky, ale i jako inspirace ostatním organizacím. Zejména stěžejní část scénáře výběrového řízení, která je velmi variabilní a je možno jej přizpůsobovat různým požadavkům i jiných výběrových řízení. Další snahou bylo ukázat, že lze vytvořit docela pestré a zajímavé scénáře přijímacích pohovorů, které se dají kdykoli předložit a nestojí pouze na subjektivním závěrečném shrnutí komise, které vyjadřují spíše jejich momentální názory a pocity. V tomto kontextu byly cíle bakalářské práce splněny. Přínosem práce je využití scénáře pro výběrové řízení na pozici tajemníka v instituci veřejné správy všeobecně, v našem konkrétním případě na městském úřadě XY (anonymita byla přislíbena). Zároveň se scénář může stát inspirací pro metodický postup tvorby scénáře a také inspirací pro jiná výběrová řízení při volbě kritérií výběru uchazeče a v neposlední řadě při volbě ústních otázek a písemných cvičení, kterých jsme s odkazem na literaturu použili.

61

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY MONOGRAFIE: 1. BĚLOHLÁVEK,

F.

Jak

vést

rozhovory

s podřízenými

pracovníky.

1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2009. ISBN 978-80-247-2313-6. 2. BELZ, H., SIEGRIST, M. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení. 1. vyd. Praha: Portal, 2001. ISBN 80-7178-479-6. 3. BILINSKI, W. Velká kniha rétoriky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2011. ISBN 978-80-247-3905-2. 4. BRANHAM, L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. 1. vyd. Brno: Computer Press a. s., 2004. ISBN 80-251-0223-7. 5. CIPRO, M. Delegování jako způsob manažerského myšlení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2009. ISBN 978-80-247-2945-9. 6. CORFIELD, R. Jak úspěšně zvládnout přijímací pohovor. 1. vyd. Brno: Computer Press a. s., 2005. ISBN 80-251-0688-8. 7. CORFIELD, R. Řízení lidských zdrojů. 4. rozšíř. a doplněné vyd. Praha: Management Press s. r. o., 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. 8. DĚDINA. J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. ISBN 978-80-247-2149-1. 9. EVANGELU, J. E. Diagnostické metody v personalistice. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2009. ISBN 978-80-247-2607-6. 10. FAERBER,Y., STOWE, Ch. Vedení lidí v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 978-80-247-2009-8. 11. FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2010. ISBN 978-80-247-3067-7. 12. HARTENSTEIN. M., ARNSCHEID. R. Testy u přijímacího pohovoru. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. ISBN 978-80-247-1798-2.

62

13. HODGSON, S. Psychologické a jiné výběrové testy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. ISBN 978-80-247-1945-0. 14. HOLUB, J., LYER, S. Stručný etymologický slovník jazyka českého. 2. vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1978. ISBN 80-04-23715-0. 15. HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2008. ISBN 978-80-247-1737-1. 16. HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno: Motiv Press s. r. o., 2007. ISBN 978-80-254-0698-4. 17. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. ISBN 978-80-247-1457-8. 18. JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1.vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2006. ISBN 80-247-1279-2. 19. KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. 20. KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti. 1. vyd. Praha: Mowshe s. r. o., 2007. ISBN 978-80-239-9211-3. 21. KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde nakladatelství s. r. o., 2000. ISBN 80-86131-25-4. 22. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press s. r. o., 2007. ISBN 97-8807-2611683. 23. KÜHLINGER, G. P., JOHN, F. Komunikační a jiné měkké dovednosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. ISBN 978-80-247-2145-3. 24. LOJDA, J. Manažérské dovednosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2011. ISBN 978-80-247-3902-1. 25. MATĚJKA, M., VIDLAŘ, P. Vše o přijímacím pohovoru : jak poznat druhou stranu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2002. ISBN 80-247-0215-0 26. MEŠKO, D.,KATUŠČÁK, D., a kolektiv. Akademická príručka. Martin: Osveta spol. s. r. o., 2004. ISBN 80-8063-150-6.

63

27. MÜHLEISEN, S., Oberhuber, N. Komunikační a jiné měkké dovednosti.1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2008. ISBN 978-80-247-2662-8. 28. NIERENBERG, A. H. Přijímací pohovor do zaměstnání. 1. vyd. Brno: CP Books, a. s., 2005. ISBN 80-251-0804-X. 29. PLETZER, M. A. Emoční inteligence. Jak ji rozvíjet a využívat. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2009. ISBN 978-80-247-3057-8. 30. PLŇAVA, I. Průvodce mezilidskou komunikací. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2005. ISBN 80-247-0858-2. 31. REJZEK, J. Český etymologický slovník. 1. vyd. Voznice : Leda, 2001. ISBN 8085927-85-3. 32. STEIGAUF, S. Vůdcovství aneb Co vás na Harwardu nenaučí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2011. ISBN 978-80-247-3506-1. 33. STENGER. CH. Jak si vybudovat fantastickou paměť. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2011. ISBN 978-80-247-3776-8. 34. ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj personálního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2010. ISBN 478-80-247-1679-4. 35. VAJNER, L. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. ISBN 978-80-247-1739-5. 36. WILLIAM, B. WERTHER, J. KEITH, D. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing a. s., 1992. ISBN 80-85605-04-X.

LEGISLATIVNÍ DOKUMENTY 37. Zákon o obci 128/2000 Sb., zákon o obci. 38. Zákon 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů.

64

JINÉ ZDROJE 39. KUBÍČOVÁ, S. Kvalitativní úrovně personální práce – porovnání v několika firmách. Praha [Bakalářská práce]. 2010. Příloha č. IV.

INTERNETOVÉ ODKAZY: 40. http://aplikace.mvce.cz/ 41. http://www.ostrov.cz 42. http://www.mestohronov.cz 43. http://www.andra.cz 44. http://www.onlineprace.cz 45. www.lli.vutbr.cz 46. http://managementmania.com

65

SEZNAM TABULEK A GRAFŮ Graf č. 1 – Rozložení kritérií Tabulka č. 1 – Tabulka kritérií cvičení č. 1 Tabulka č. 2 – Tabulka hodnocení cvičení č. 1 Tabulka č. 3 – Tabulka kritérií a hodnocení otázky č. 1 Tabulka č. 4 – Tabulka kritérií cvičení č. 2 Tabulka č. 5 – Tabulka hodnocení cvičení č. 2 Tabulka č. 6 – Tabulka kritérií cvičení č. 3 Tabulka č. 7 – Tabulka hodnocení cvičení č. 3 Tabulka č. 8 – Tabulka kritérií cvičení č. 4 Tabulka č. 9 – Tabulka hodnocení cvičení č. 4 Tabulka č. 10 – Tabulka kritérií cvičení č. 5 Tabulka č. 11 – Tabulka hodnocení cvičení č. 5 Tabulka č. 12 – Tabulka kritérií cvičení č. 6 Tabulka č. 13 – Tabulka hodnocení cvičení č. 6 Tabulka č. 14 – Tabulka kritérií cvičení č. 7 Tabulka č. 15 – Tabulka hodnocení cvičení č. 7 Tabulka č. 16 – Souhrn všech bodu pro jednoho uchazeče Tabulka č. 17 – Pořadí umístění Tabulka č. 18 – Pořadí úkolů ve scénáři – viz příloha č. 6 Tabulka č. 19 – Vyhodnocení jednoho uchazeče – viz příloha č. 7

66

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha č. 1 – Žádost o vystavení Lustračního osvědčení Příloha č. 2 – Veřejná výzva Příloha č. 3 – 100 otázek u pracovního pohovoru Příloha č. 4 – Pořadí úkolů ve scénáři Příloha č. 5 – Vyhodnocení jednoho uchazeče

67

PŘÍLOHA Č. 1 ŽÁDOST O VYDÁNÍ LUSTRAČNÍHO OSVĚDČENÍ (tuto žádost je potřeba nejdříve odeslat na Ministerstvo a obdržíte originální Lustrační osvědčení)

KOLEK (200 Kč – správní poplatek) ŽÁDOST o vystavení lustračního osvědčení podle zákona č. 451/1991 Sb.

titul, jméno, příjmení: …………………………………………………… všechna dřívější jména a příjmení:………………………………………… datum narození: ………………………………… místo narození: …………………………………………………………. rodné číslo: ……………………………………… adresa bydliště: …………………………………………………………………………… PSČ: ………………….…………………………. Tímto současně prohlašuji, že jsem nositelem státního občanství České republiky.

datum: ………………………………………….………………………….. (úředně ověřený podpis žadatele) Žádost zašlete na adresu: Ministerstvo vnitra, P.O.BOX 627, 170 00 Praha 7

68

PŘÍLOHA Č. 2 VEŘEJNÁ VÝZVA – VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ Město XYX vyhlašuje v souladu s § 7, odst. 1, písm. a) zák. č. 312/2002 Sb., o úřednících samosprávných celků a o změně některých zákonů, v platném znění, výběrové řízení na obsazení funkce Tajemníka MěÚ Zájemci musí splňovat následující požadavky: 

Státní občanství České republiky, popř. trvalý pobyt v ČR



Dosažení věku 18 let



Bezúhonnost, Způsobilost k právním úkonům



Libovolná praxe ve veřejné správě



Znalost práce na PC (World, Excel, Internet)



Znalost AJ výhodou



Ukončené vysokoškolské nebo středoškolské vzdělání



Očekáváme zodpovědnost, samostatnost, flexibilitu, komunikativní dovednosti, schopnost práce v týmu, vysokou pracovní morálku a vysoké pracovní nasazení

V písemné přihlášce uveďte: (Jméno a příjmení, datum narození, státní příslušnost, místo trvalého pobytu, číslo občanského průkazu, telefonní spojení, datum a podpis) Dále doložte: 

Životopis



Motivační dopis



Ověřenou kopii o nejvyšším dosaženém vzdělání



Výpis z evidence rejstříku trestu (ne starší než 3 měsíce)



Lustrační osvědčení



Čestné prohlášení podle § 4 odst. 3, zákona 451/1991 Sb.

Termín pro podání přihlášky včetně všech příloh je do dne xx.xx.xxxx.

69

Uvedené doklady doručte: Na adresu: K rukám: S označením hesla „Tajemník“ Pro případný kontakt uvádíme: Telefon, email, mobil Požadované dokumenty k výběrovému řízení na místo tajemníka 

451/1991 Sb. Lustrační zákon



Čestné prohlášení podle § 4 ofdst.3 zákona č. 451/1991 Sb.



Výpis z evidence Rejstříku trestů



Souhlas s nakládáním s poskytnutými osobními údaji dle zákona č.101/2000 Sb.

Další požadované dokumenty 

Curriculum vitae (Životopis)



Cover letter (Motivační dopis)



Ověřenou kopii dokladu o středoškolském nebo Vysokoškolské vzdělání



Písemnou přihlášku



Vyplněný dotazník – pokud jej organizace sama přiložila k inzerci



Případně další dokumenty, certifikace, osvědčení – pokud si je organizace vyžádá

70

PŘÍLOHA Č. 3 100 MOŽNÝCH OTÁZEK U PRACOVNÍHO POHOVORU 1. „Povězte mi něco o sobě. 2. Jaké jsou Vaše silné stránky? 3. Jaké jsou Vaše slabé stránky? 4. Kdo byl Váš oblíbený manažer a proč? 5. S jakým druhem osobnosti se Vám pracuje nejlépe a proč? 6. Proč chcete tuto práci? 7. Kde byste chtěl být ve své kariéře ode dneška za pět let? 8. Povězte mi o svém úspěchu, na který jste nejpyšnější. 9. Pokud byste byl na obchodním obědě a objednal byste si krvavý steak a oni by Vám přinesli propečený, jak byste reagoval? 10. Kdybych Vám dal plat, který žádáte, nastiňte mi Váš popis práce na další rok, jaký by byl? 11. Proč jsou chlupy na tenisovém míčku? 12. Jak byste postupoval, abyste si u týmu rychle získal důvěryhodnost? 13. Neexistuje správná nebo špatná odpověď, ale kdybyste teď mohl být kdekoli na světě, kde byste byl? 14. Jak by se Vám pracovalo pro někoho, kdo ví méně než Vy? 15. Byla ve Vaší předchozí kariéře osoba, která byla naprosto odlišná od Vás? 16. Jaká je Vaše ideální firma? 17. Co Vás přivedlo do této společnosti? 18. Na co jste nejvíce pyšný? 19. Co hledáte ve vztahu k rozvoji kariéry? 20. Jaký je Váš vztah ke kultuře ? 21. Co byste rádi dělali? 22. Uveďte mi příklady nápadů, které jste měl a které jste implementoval. 23. Jaké jsou Vaše celoživotní sny? 24. Čím se rozhodně chcete stát? 25. Jak byste popsal svůj pracovní styl?

71

26. Jaké auto řídíte? 27. Povězte mi, kdy jste musel řešit konflikt v zaměstnání. 28. Jaká je poslední kniha, kterou jste četl? 29. Jaké časopisy máte předplacené? 30. Jaká je Vaše ideální pracovní situace? 31. Proč bychom Vás měli přijmout? 32. Co jste měl nejméně rád na svém zaměstnání? 33. Co si myslíte o svém předchozím šéfovi? 34. Jak si myslíte, že hodnotím jako tazatel? 35. Máte vůči mně nějaké dotazy? 36. Kdy jste byl ve své práci nejspokojenější? 37. Co můžete pro nás udělat narozdíl od jiných kandidátů? 38. Jaké jsou tři pozitivní věci, které by o Vás mohl Váš poslední šéf říci? 39. Jaké jsou tři negativní věci, které by o Vás mohl Váš poslední šéf říci? 40. Kdybyste byl zvířetem, kterým zvířetem byste chtěl být? 41. Jaký plat očekáváte? 42. Jaká je Vaše platová historie? 43. Jak se chcete zlepšit v dalším roce? 44. Jaké byly povinnosti na Vaší poslední pozici? 45. Co víte o tomto průmyslu? 46. Co víte o naší společnosti? 47. Jak dlouho Vám bude trvat, než se začleníte do chodu firmy? 48. Jste ochotný se přestěhovat? 49. Jaký byl poslední projekt, který jste vedl a jaký byl jeho výsledek? 50. Jaké cíle by Vás napadly, kdybyste dostal tuto práci? 51. Dejte mi příklad, kdy jste šel za hranici svých povinnosti v práci, než bylo třeba. 52. Co byste udělal, kdybyste vyhrál v loterii? 53. Můžete popsat dobu, kdy byla Vaše práce kritizována? 54. Už jste byl někdy v týmu, kde se někdo neustále prosazoval? Jak jste se s tím vyrovnal? 55. Jaké je Vaše osobní krédo?

72

56. Řekněte mi, kdy jste musel podat obtížnou zpětnou vazbu. Jak jste se s tím vyrovnal? 57. Jaké bylo Vaše největší selhání a co jste si z toho odnesl? 58. Co Vás na jiných lidech rozčiluje a jak se s tím vyrovnáte? 59. Čeho se nejvíce bojíte? 60. Co Vás ve Vaší kariéře nejvíce ovlivnilo a jak? 61. Co vidíte, že budete dělat v prvních 30 dnech ve své práci? 62. Co považujete za nejdůležitější, co jste se naučil ve škole? 63. Jaké tři vlastnosti by Vaši přátelé použili, aby Vás popsali? 64. Co budete postrádat na Vaší současné/poslední práci? 65. Kdybyste se tázal někoho na tuto pozici, jaké vlastnosti byste hledal? 66. Vymyslete pět slov, které popisují Váš charakter. 67. Jaký je Váš největší mimopracovní úspěch? 68. Prodejte mi tuto tužku. 69. Kdybych byl Váš nadřízený a požádal Vás, abyste udělal něco, s čím byste nesouhlasil, co byste udělal? 70. Myslíte si, že vůdce by se měli všichni bát nebo jej mít rádi? 71. Jaké bylo nejobtížnější řešení, které jste udělal v posledních dvou letech? 72. Co rád děláte pro radost? 73. Proč opouštíte svou současnou práci? 74. Co děláte ve svém volném čase? 75. Jak se cítíte, když Vám někdo odpoví „ne“? 76. Jaké bylo Vaše nejobtížnější období v životě a jak jste se s ním vyrovnal? 77. Jaká je Vaše oblíbená vzpomínka na dětství? 78. Dejte mi příklad, kdy jste udělal něco špatně. Jak jste se s tím vypořádal? 79. Řekněte mi jednu věc o sobě, kterou byste nechtěl, abych věděl. 80. Řekněte mi rozdíl mezi dobrým a výjimečným. 81. Proč jste si vybral svůj hlavní předmět studia? 82. Jaké jsou kvality dobrého vůdce? Špatného vůdce?

73

83. Čeho nejvíce litujete a proč? 84. Jaké jsou tři pozitivní charakterové vlastnosti, které nemáte? 85. Co Vás na jiných lidech rozčiluje a jak se s tím vyrovnáváte? 86. Kdybyste zjistil, že Vaše společnost dělá něco protiprávního jako je třeba podvod, co byste udělal? 87. Kolikrát se ručičky hodin za den překrývají? 88. Jak byste zvážil letadlo bez použití vah? 89. Jaký úkol byl pro Vás příliš obtížný a jak jste vyřešil problém? 90. Kdybych se zeptal Vaší poslední nadřízené, aby Vám poskytla další školení, co by navrhla? 91. Kdybyste si mohl zvolit sílu jednoho super hrdiny, co by to bylo a proč? 92. Jaký byl nejlepší film, který jste v posledním roce viděl? 93. Popište, jak byste řešil situaci, kdyby Vás žádali, abyste dokončil několik úkolů do konce dne a bylo by nemožné je dokončit. 94. Jaké techniky a nástroje používáte, abyste byl organizovaný? 95. Kdybyste se měl zbavit jednoho z amerických států, který z nich by to byl a proč? 96. Máte zavřené oči, řekněte mi krok za krokem, jak si zavázat boty. 97. Kdybyste si měl vybrat, vybral byste si pro sebe portrét celé osoby nebo portrét detailu? 98. Kdybyste byl na tuto pozici vybrán, můžete popsat svou strategii na prvních devadesát dní? 99. Kdo jsou Vaši hrdinové? 100. Řekněte mi 10 způsobů, k čemu jinému použít tužku, než ke psaní.“ 112

112

KUBÍČOVÁ, S. Kvalitativní úrovně personální práce – porovnání v několika firmách. Praha [Bakalářská práce]. 2010. Příloha č. IV.

74

PŘÍLOHA Č. 4

TABULKA Č. 18: POŘADÍ ÚKOLŮ VE SCÉNÁŘI

"Pořadí úkolů ve scénáři" Úvod

Otázky na odstranění psychických bariér ▪ Jakou jste měl cestu? ▪ Našel jste naší organizace snadno?

Úkol Otázka cvičení

č.2

1.

Otázky a cvičení Představte se pomocí PowerPointové prezentace v rozsahu 10 minut. Na co jste ve svém pracovním životě nejvíce hrdý, že se Vám opravdu podařilo?

č.3

2.

Jaké byly povinnosti na Vaší poslední pozici?

č.4

3.

č.5

4.

č.6

5.

č.7

6.

Jak byste popsal svůj pracovní styl? Jak by se Vám pracovalo pro někoho, kdo ví méně než Vy? Kdybyste se tázal někoho na tuto pozici, jaké vlastnosti byste hledal? Vyjmenujte aspoň jeden zákon, který se této práce týká. Napište na papír své jméno (nemyslíme příjmení) a na každé písmeno Vašeho jména utvořte přídavné jméno, které by Vás mohlo charakterizovat.

č.1

1

č.8

2.

č.9.

3.

č.10

4.

č.11

5.

č.12

6.

Proč by v naší obci měla vést cyklostezka. Řekněte mi x (několik) způsobů, k čemu jinému použít tužku, než ke psaní. Jaká si myslíte, že by byla vaše role v pozici tajemníka. Co musíte všechno zařídit, kdybyste měli připravit vydání kalendáře města.

č.13

7.

Zorganizujte poradu.

Závěr

Prostor pro dotazy uchazeče ▪ Máte vůči nám nějaké dotazy?

Zdroj: autorka

75

PŘÍLOHA Č. 5 TABULKA Č. 19 – VYHODNOCENÍ JEDNOHO UCHAZEČE HODNOCENÍ - UCHAZEČ Č.1 CVIČENÍ Č. 1 Součet všech členů komise grafika (barevnost, obrázky) nápaditost ve způsobu zpracování vystupuje uvolněně (ano nebo ne) Pozdrav komunikuje plynule užívá parazitní slova užívá ventilová slova udržuje oční kontakt dodržel čas 10 minut vystupuje důvěryhodně vhodnost oděvu dokázali splnit úkol pořadí slejdů odpovídá logické struktuře může být max. 10 slejdů CVIČENÍ Č.2 používá slovní zásobu, která není běžná dokázal odpovědět, splnil zadání má pohotové reakce, odpovědi nebo má rozpaky CVIČENÍ Č.3 uvádí inspirující varianty- málo běžné dokázal odpovědět, splnil zadání vystupuje uvolněně udržuje oční kontakt vyjadřuje se plynule sečte se počet argumentů dodržuje pořadí zadání (úvod, stať,závěr) CVIČENÍ Č.4 sčítáme počet způsobů CVIČENÍ Č.5 sčítáme počet činností CVIČENÍ Č.6 sčítáme počet činností, které vymyslí novost, něco výjimečného,odlišného vyřešil problém - odpovídá realitě pořadí činnosti odpovídá schématu (kořen, kmen, koruna) CVIČENÍ Č.7 sčítáme počet aktivit Odpovídají pořadí realizace součet počet bodů celkem : rozdíl (plus - mínus) =

počet počet plus

mínus

ANO NE

ANO

NE

ANO

NE

počet počet počet

počet

⇒

Zdroj: autorka

76

ANOTACE NÁZEV PRÁCE:

Výběrové řízení na pozici tajemníka v instituci veřejné správy metodou pohovoru

PŘÍJMENÍ A JMÉNO:

SMÉKALOVÁ Naděžda

FAKULTA, KATEDRA:

Filozofická fakulta, Katedra sociologie a andragogiky

OBOR:

Andragogika v profilaci na personální management

VEDOUCÍ PRÁCE:

Mgr. David SURÝ

POČET STRAN:

61

POČET POUŽITÝCH ZDROJŮ: 46 POČET TABULEK:

19

POČET GRAFŮ:

1

POČET PŘÍLOH:

5

ROK OBHAJOBY:

2012

ABSTRAKT: Práce představuje problematiku výběrového řízení na pozici tajemníka v instituci veřejné správy. V teoretické rovině poukazuje na charakteristiky výběrového řízení, náplň práce tajemníka podle legislativního rámce a také na volbu kritérií výběru. Dále zdůrazňuje poznatky pro tvorbu pohovoru jako nástroje výběrového řízení. V praktické rovině propojuje tyto teoretické poznatky za účelem sestavení scénáře výběrového řízení na uvedenou pozici tajemníka s konkrétním organizačním a administrativním průběhem celého výběrového řízení a s jeho dílčím obsahem (tj. soubor otázek a cvičení pro uchazeče). KLÍČOVÁ SLOVA:

Výběrové řízení, tajemník, metoda pohovoru, dovednosti komunikativní, sociální, analytické a kreativní.

ABSTRACT: The thesis deals with the issues of a selection procedure for the position of a secretary at an administration institution. The theoretical part is focussed on the attributes of a selection procedure, the contents of a secretary work according to legislative ambit and also on the choice of the selection criteria. The practical part of the thesis connects these theoretical pieces of knowledge together in order to form a selection procedure scenario for the secretary position. It incorporates concrete organizational and administrative progress of the whole selection procedure and includes a set of questions and exercises for the applicants. KEY WORDS:

selection procedure, secretary, method of interview, communicative, social, analytic and creative skills

77

VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ NA POZICI TAJEMNÍKA V INSTITUCI VEŘEJNÉ SPRÁVY METODOU POHOVORU

Recommend Documents