Věrnostní programy ve společnosti Interhotel Voroněž a. s

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav marketingu a obchodu

Věrnostní programy ve společnosti Interhotel Voroněž a. s. Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Martin Souček

Bc. Hana Roupcová

Brno 2010

Ráda bych poděkovala Ing. Martinovi Součkovi. za cenné rady, pomoc a zájem, který projevoval po dobu vzniku této práce.

Poděkování patří rovněţ PhDr. Evě Lavičkové ze společnosti Orea hotel Voroněţ 1, za poskytnutí cenných rad a informací a podporu při zpracování této práce.

Prohlašuji, ţe jsem tuto diplomovou práci vyřešila samostatně s pouţitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne 28. května 2010

...................................................

Abstract Roupcova, H. Loyalty programs in the company INTERHOTEL VORONĚŢ a. s. Diploma thesis. Brno, 2010. This text is oriented on present loyalty programs in the company and creation the new one through customer interface by marketing research. The thesis takes in accoung the guests requirements, market segment and the profile of the hotel.

Key words: loyalty programs, customer interface, customer value, hotel, market segment.

Abstrakt Roupcová, H. Věrnostní programy ve společnosti INTERHOTEL VORONĚŢ a. s. Diplomová práce. Brno, 2010. Práce se zabývá současnými věrnostními programy společnosti

a, mimo jiné

na základě marketingového výzkumu, tvorbou nového věrnostního programu. Jsou zde zohledněny poţadavky hostů, trţní segment a celkové zaměření hotelu.

Klíčová

slova:

věrnostní

pro zákazníka, trţní segment.

programy,

spolupráce

se

zákazníkem,

hodnota

OBSAH 1 Úvod a cíl práce 1.1 1.2 1.3 1.4

6

Interhotel Voroněţ a. s. od historie po současnost……………….. 6 Cíl práce……………………………………………………………7 Metodika…………………………………………………………...8 Literární rešerše…………………………………………………… 11 1.4.1 Zákaznická věrnost není jen o zákaznících………………...11 1.4.2 Aktivní vztah k zákazníkům………………………………. 14 1.4.3 Věrnostní programy a jejich rozdělení……………………. 18 1.4.5 Co si přeje NÁŠ zákazník?.................................................. 22

2 Interhotel Voroněţ, a. s.

28

3 Věrnostní programy Orea hotel Voroněţ 2

30

4 Situační analýza

31

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Orea hotel Voroněţ 2***…………………………………………. 31 Značka…………………………………………………………….. 32 Hodnocení spotřebitele…………………………………………… 32 Hodnocení konkurence…………………………………………… 33 SWOT analýza……………………………………………………..33

5 Návrh nového věrnostního programu 5.1 5.2 5.3 5.4

34

Marketingový výzkum……………………………………………..34 Hlavní cíl a dílčí cíle……………………………………………… 35 Vyhodnocení dotazníků…………………………………………... 36 Nový věrnostní program………………………………………….. 49 5.4.1 Poţadavky zákazníků……………………………………... 49 5.4.2 Klíčová hodnota pro zákazníka…………………………… 49 5.4.3 Maličkost navíc…………………………………………… 50 5.4.4 Restaurace Pálava………………………………………… 50 5.4.5 Loyalty CARD…………………………………………… 50 5.4.6 „Sbírání razítek“………………………………………….. 51 5.4.7 Kalkulace…………………………………………………. 52 5.4.8 Implementace věrnostního programu Loyalty CARD…… 53

6 Závěr

57

7 Přehled literatury

59

6

1 Úvod a cíl práce 1.1 Interhotel Voroněţ a. s. od historie po současnost

Výstavba hlavní budovy – nyní hotel Voroněţ 1**** - byla ukončena v roce 1979 a od tohoto termínu se hotel nacházel ve zkušebním provozu. V poměrně krátké době došlo ke slavnostnímu otevření, a to v předvečer Mezinárodního strojírenského Veletrhu, 8. září 1979. Hotel, po otevření třídy A*, je produktem mezinárodní spolupráce, jedná se o maďarský projekt ve švédské licenci realizovaný v Československu. [6] Od roku 1980 byla upravena přilehlá budova, dosud slouţící jako ubytovna dělníků, na tříhvězdičkový hotel Voroněţ 2 a o sedm let později bylo, dle originálního projektu, vybudováno specializované gastronomické středisko Moravská chalupa. Hotelový a gastronomický komplex, podle původního záměru významné zařízení pro zajištění sluţeb vystavovatelům a návštěvníkům veletrhů, po celou dobu přispívá k poskytování kvalitních sluţeb v Brně. [6] Významným charakteristickým rysem je nepřetrţitý inovační proces technického vybavení hotelů a zvyšování kvality poskytovaných sluţeb. Jedna z nejvýznamnějších inovací byla rekonstrukce kongresové haly hotelu Voroněţ 1 s 350 místy na kongresové centrum aţ pro 700 osob s moţností členění do tří samostatných sekcí a vybavené nejmodernější konferenční technikou. Dále pak rekonstrukce ubytovací části hotelů Voroněţ 1 a Voroněţ 2, které nabízí ve své třídě bezkonkurenční kvalitu ubytovacích sluţeb v Brně a okolí. V prosinci 2006 následovala kompletní rekonstrukce recepce a vstupní haly hotelu Voroněţ 2, recepce hotelu Voroněţ 1 byla inovována o pár měsíců později. Zatím poslední rozsáhlou rekonstrukcí prošla restaurace v první patře hotelu Voroněţ 1. [6]

7

Od 1.1. 2001 se hotely staly součástí největšího českého hotelového řetězce OREA HOTELS, a to na základě franchisingové smlouvy. Díky tomuto začlenění má společnost INTERHOTEL VORONĚŢ a.s. moţnost pouţívat ochrannou známku OREA HOTELS, know-how a rezervační obchodní a informační systém hotelového řetězce s obchodním označením OREX.[6] Od 1. října 2007 je jediným akcionářem společnosti firma Philibert International Group N.V., se sídlem v Amsterodamu.[6] Důleţitým milníkem společnosti Interhotel Voroněţ a. s. je její zánik. 1. 9. 2009 dochází k fúzi společnosti Interhotel Voroněţ a. s. pod společnost Orea hotels a. s., a tedy vznikají 3 samostatné jednotky: Orea hotel Voroněţ 1, Orea hotel Voroněţ 2 a Orea hotel Santon.[6] Poslední změnou v historii společnosti je změna akciové společnosti na společnost Orea hotels s. r. o., a to k 31. 12. 2009.

1.2 Cíl práce Cílem této práce je nastínění výchozí situace společnosti a následně, na základě marketingového výzkumu, návrh nového věrnostního programu. V úvodu je práce zaměřena na teoretickou stránku, kde autorka popisuje úlohu marketingu, hodnoty pro zákazníka a především customer relationship, neboli vztah se zákazníkem. Marketing je nedílnou součástí kaţdé společnosti, stejně jako řízení vztahu se zákazníkem. Tvorba kvalitního věrnostního programu je pevně spojena s marketingovým výzkumem a následným vyhodnocením přání zákazníka. Pro nastínění situace ve společnosti bude následovat představení jednotlivých provozních jednotek a celkové uspořádání společnosti. Analýza současných věrnostních programů byla do práce zahrnuta z důvodu představení současné nabídky a zároveň moţnosti pro zlepšení. V práci jsou uvedeny původní věrnostní programy společnosti Orea hotel Voroněţ 2, partnerské věrnostní programy lze shlédnout v příloze.

8

V situační analýze je pomocí SWOT analýzy popsána současná situace z hlediska mikro- a makroprostředí. Zároveň situační analýza obsahuje značku, hodnocení spotřebitelů a analýzu konkurence. Hlavní cíl práce, návrh nového věrnostního programu, je tvořen na základě výsledků marketingového výzkumu, tedy přání zákazníků, hodnoty pro zákazníka a také po konzultaci s obchodním oddělením společnosti.

1.3 Metodika Součástí návrhu kvalitního věrnostního programu je teorie, čili literární zdroje. Níţe uvedený text uvádí literaturu týkající se marketingu všeobecně, ale především tu část marketingu zaměřující se na hodnotu zákazníka, trţní segmentaci, customer relationship a další témata vztahující se k věrnostním programům. Pro tvorbu věrnostního programu je důleţité znát nejen poţadavky společnosti, ale především potřeby zákazníků, v tomto případě hostů hotelu. Před samotným návrhem programu, a tedy vyplněním potřeb zákazníka, je nutné zhodnotit stávající situaci firmy v rámci situační analýzy. Ta vytváří pohled na moţnosti firmy, na její potenciál, který můţe nabídnout. SWOT analýza, část situační analýzy, popisuje vnější a vnitřní prostředí firmy. Objevují se zde příleţitosti a hrozby, ve vnějším prostředí a slabé a silné stránky v rámci prostředí vnitřního, které ovlivní následující kroky při tvorbě nového produktu či věrnostního programu. V rámci vnějšího, makroprostředí se nabízí i tzv. PESTE analýza. Toto prostředí je tvořeno faktory, které působí převáţně přímo na organizaci, ale na konkrétní výrobek či sluţbu působí nepřímo. Název vznikl z prvních písmen jednotlivých sloţek makroprostředí: P – politické, právní prostředí Do této kategorie spadají směry rozvoje společnosti, právní rámec, zahraniční obchod apod.

9

E – ekonomické prostředí Prostředí působí na vývoj a strukturu národního hospodářství, spadá sem i fiskální a monetární politika. Významnou roli hrají faktory ekonomického prostředí jako HDP, kupní síla koruny, inflace, státní rozpočet, atd. S – sociální prostředí Sem můţeme zařadit soiciální, demografické a kulturní faktory, a to takové, které úzce souvisí s ţivotní úrovní společnosti. Tedy počet obyvatelstva, věková a sociální struktura, migrace pracovních sil, zvyklosti, preference atd. T – technické a technologické prostředí Technické a technologické prostředí představuje především rozvoj techniky a technologie. Rozhodování manaţerů ovlivňuje modernizace výroby, produktivita práce, kvalita sluţeb atd. E – ekologické prostředí Trvale udrţitelný rozvoj je v současnosti velmi významnou oblastí, a proto je nutné počítat s případnými náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek. [8] Po zanalyzování součastné situace společnosti následuje marketingový výzkum hostů hotelu. Aby byl věrnostní program nejen kvalitní, ale zároveň úspěšný, je nutné získat informace od budoucích uţivatelů o jejich představě a poţadavcích na nový věrnostní program. Tyto informaci byly vyhodnoceny na základě dotazníků, které představují tzv. field research neboli primární marketingový výzkum, V případě primárního marketingového výzkumu, jak uvádí Foret a spol (2005, str. 63) jsou údaje získávány v rámci terénního výzkumu a přímo se týkají řešeného problému. Zjišťují se nově, jsou aktuální a relevantní, zatímco údaje sekundární byly nějakým způsobem získány dříve, v minulost a jsou někde uloţeny, a to jak v podniku, tak také mimo podnik(napříkad v agenturách zabývajících

10

se marketingovým výzkumem, v archivech a v nejrůznějších publikacích centrálních orgánů, statistických úřadů, hospodářských komor atd). Před samotným výzkumem je nutné stanovit trţní segment, pro který bude dotazník určen, dále hlavní cíl marketingového výzkumu a stejně tak dílčí cíle. Na základě těchto cílů muţe být sestaven dotazník, který obsahuje 14 otázek. Je nutné aby dotazník nebyl příliš obsáhlý a otázky byly kladeny jasně, s určeným způsobem odpovědi. Pro tuto práci byl zvolen trţní segment hostů hotelu v období Stavebního veletrhu IBF 2010 a následně lékařského kongresu Brněnské onkologické dny 2010. Dotazníky byly hostům rozdávány přímo na recepci hotelu při jejich příjezdu s poţadavkem na vrácení vyplněného dotazníku na recepci. Vyplněné dotazníky se vrátily v počtu 98, ovšem 7 dotazníků bylo neúplných, a proto musely být z výzkumu vyřazeny. Následné vyhodnocení dotazníků je provedeno pomocí programu MS Office Excel 2007, kdy jsou jednotlivá vyhodnocení otázek pro přehlednost vyjádřena pomocí grafů. Analýza dotazníků a její vyhodnocení je prvním krokem pro tvorbu nového věrnostního programu, ve kterém byly zjištěny poţadavky hostů hotelu. Z dotazníků lze vyčíst jaký typ klientů nějčastěji navštěvuje Orea hotel Voroněţ 2, jaká je jejich průměrná délka pobytu či jakou mají představu o novém věrnostním programu. Na základě výsledků marketingového výzkumu je moţné vytvořit první návrh věrnostního programu. Nelze však opomenout další skutečnosti, a to především trţní segment hotelu, spokojenost hostů se sluţbami hotelu, vyuţívání současných věrnostních programů a v neposlední řadě moţnosti nabídky doprovodných sluţeb, kterou má hotel k dispozici. Po zahrnutí výše uvedeného je moţné vytvořit návrh nového věrnostního programu. Posledním krokem je samotná implementace věrnostního programu. Nejdříve je nutné vytvořit kalkulaci, tedy veškeré předpokládané náklady spojené s programem. Následuje zanesení věrnostního programu do příslušných částí informačního systému podniku, včetně nového kódování. Aby mohl být věrnostní

11

program nabízen zákazníkům kvalifikovaným způsobem, je nutné vyškolit pracovníky, kteří jsou v bezprostředním kontaktu s hostem. Aby byl věrnostní program úspěšný, musí být informace o něm co nejblíţe hostům hotelu. Veškeré informace o výhodách členství, sluţbách zdarma i slevě na ubytování a stravování budou zaneseny do informačního letáku velikosti A4. Letáky budou rozmístěny na viditelných místech recepce hotelu a také na jednotlivých pokojích. Tisk letáků zajistí odborná firma, v první fázi bude objednáno 500 ks letáků. Ve spodní části letáku bude prostor pro sběr razítek za ubytování a stravování dle podmínek věrnostního programu. Zároveň je nezbytné zajištění plastových karet pro členy věrnostního programu. Tyto budou opět objednány u odborné firmy. Samotná objednávka proběhne vţdy po odevzdání vyplněného informačního letáku s údaji hosta. Veškerá

činnost

implementace

věrnostního

programu

bude

v reţii

obchodního oddělení společnosti.

1.4 Literární rešerše 1.4.1

Zákaznická věrnost není jen o zákaznících Zákaznická věrnost a s ní spojené umění si zákazníka udrţet je pro mnohé

firmy velkou neznámou. Jak uvádí E. Horrel (2007, str. 7), důleţité je zákazníka ohromit. Ve své knize uvádí příklady přímo z oblasti hotelnictví, konkrétně ze společnosti Ritz – Carlton. „Chtějí hosty ohromovat: při kaţdém kontaktu a do té míry, ţe jim ostatní hotely nebudou sahat ani po kolena.“ V současné době je pro mnoho společností velmi typické, ţe nejsou schopny si vytvořit svůj originální postoj v oblasti zákaznických sluţeb. Pro většinu manaţerů je stěţejní jejich operační systém, plynulý tok

objednávek

a

podobné

technické

záleţitosti,

ovšem

zcela

opomíjí

své zaměstnance, kteří právě v hotelech přichází do styku se zákazníkem nejvíce.

12

Z vlastní zkušenosti mohu říci, ţe je velmi těţké v současné době, označované za krizi, ohromit zákazníka. A to přesto, ţe na recepci odvádíme dobrou práci, zákazníci jsou spokojeni, tak nelze zaručit, ţe je svou ochotou a milým přístupem „získáme“. V hotelu je mnoho částí, kterými zákazník „prochází“, a jestliţe jedna odvede skvělou práci, ale druhá na to jiţ nemá prostředky, tak je celkový efekt nulový. „Chovej se k ostatním tak, jak bys chtěl, aby se oni chovali k tobě.“ (E. Horel, 2007, str. 11) Toto pravidlo je naprosto vyuţitelné i v běţném ţivotě, ale v oblasti sluţeb platí dvojnásob. Je to především z důvodu přímého kontaktu se zákazníkem, který očekává milé, příjemné a zaujaté vystupování vůči své osobě. A tak přesto, ţe má zaměstnanec osobní problémy nebo prostě jen nemá svůj den, nemůţe si dovolit být nepříjemný nebo dokonce vulgární. Vstřícný a milý projev vůči zákazníkovi nemusí být na druhou stranu vţdy opětován, a proto zde přichází na řadu umění asertivního chování, tzv. umění „jít na balkón“ (napočítat si do deseti) apod. Na téma „ Jak vycházet s hosty“ jsem absolvovala několik školení a musím říci, ţe především díky skvěle odvedené práci naší školitelky, jsem se dozvěděla mnoho zajímavých rad a způsobů jak s milým úsměvem na tváři vyřešit jakýkoliv spor s hostem. Zaměstnanci jsou v oblasti sluţeb, ale netvrdím, ţe jen tam, velkým kapitálem společnosti. Pokud si toto „otřepané klišé“ společnost uvědomí, má napůl vyhráno. Pro kaţdého zaměstnance je důleţité, aby cítil, ţe si ho zaměstnavatel váţí, ţe o něj pečuje a má o něj zájem. Proto jsou školení, kurzy, ale i firemní oslavy velmi důleţitou součástí personální politiky. Spokojený zaměstnanec „vytváří“ spokojené zákazníky, a to proto, ţe ví co je cílem společnosti a snaţí se pro úspěch společnosti udělat vše, jelikoţ jej povaţuje i za svůj osobní úspěch. E. Horrel (2007, str. 11) zmiňuje jakousi inventuru zaměstnanců. „Je to revize kaţdého zaměstnance s ohledem na jeho zásady a postoje v porovnání s vnitřními hodnotami a postoji uvnitř společnosti.“ Je zde uvedeno několik základních otázek, které si má manaţer poloţit, jak uvádí E. Horrel (2007, str. 11):

13

1.

Jsem pyšný na to, ţe zrovna tento zaměstnanec pracuje v mé společnosti?

2.

Svěřil bych tomuto zaměstnanci klíče od celé společnosti?

3.

Kdybych věděl, jak se tento zaměstnanec vyjadřuje o mé společnosti po pracovní době, byl bych na to hrdý?

4.

Líbilo by se mi, kdyby všichni zaměstnanci v mé společnosti byli stejní jako tento?

5.

Je tento člověk ohleduplný k ostatním zaměstnancům?

6.

Respektuje lidi jiné rasy, pohlaví, kultury a věku?

7.

Je tento zaměstnanec poctivý? Rozhodně je velice vhodné, aby si kaţdý manaţer po určitém období udělal

osobní přehled a zjistil, zda jsou všichni zaměstnanci spolehliví, ochotní a zda má cenu vkládat do nich nejen úsilí, ale i investice. V knize E. Horrela, Zákaznická věrnost, autor zmiňuje mnoho zajímavého. Mimo jiné je velmi poutavá část nazvaná „Zaměstnání jako poslání“. Autor zde pojednává nemocnici ve Spojených státech amerických a o jejich zaměstnancích, kteří přesně vědí, proč je jejich práce potřebná. A jak zde autor uvádí:“ Ne všechny pracovní pozice v oblasti sluţeb mají zakotvenou záchranu ţivotů, ale všechny mohou lidské ţivoty ovlivnit.“ Dle Horrela je velmi důleţité pro zaměstnance, aby : 1.

„Znal poslání společnosti.“ Tedy co společnost dělá, v čem se snaţí být nejlepší.

2.

„Věděl, jak jeho pozice podporuje poslání společnosti.“

3.

„Hovořil s nadřízeným o důleţitosti své práce.“ Jestliţe zaměstnanci znají poslání společnosti a jsou si vědomi toho, ţe i oni jsou pro společnost „potřební“, tak budou spokojenými zaměstnanci spokojené společnosti.

14

1.4.2

Aktivní vztah k zákazníkům

Aby společnost nabízela sluţby, ale i výrobky, které zákazníci opravdu chtějí a potřebují, je velmi důleţité získávat od svých, i potenciálních, zákazníků informace. V lepším případě si dokáţe společnost se svými zákazníky vytvořit i jakýsi vztah. Tento vztah, který je prospěšný a dlouhodobý je součástí tzv. Customer Relationship Management (CRM), čili Řízení vztahu se zákazníky. Jak uvádí H. Wessling(2002, str. 16) komunikace se zákazníkem je zajištěna vhodnými technologiemi, které pro akcionáře, ale i zaměstnance představují samostatné procesy s přidanou hodnotou. „První úkolem je shromáţdění cenných informací

do

jedné

databáze.

Dále

zajištění

přístupu

k informacím

tam, kde je to zapotřebí. CRM v institucionálním smyslu přestavuje organizační jednotku podniku, ve které dochází k plánování, řízení a kontrole celého sledu interakcí.“ Jak uvádí také Lošťáková(2009, str. 14) vývoj podnikatelského prostředí v posledních letech vedl k tomu, ţe jsou manaţeři nucení vnímat kaţdého zákazníka individuálně, tedy rozvíjet tzv. individualizovaný marketing. V tomto případě dochází opět k aplikaci některé ze strategií řízení vztahů s jednotlivými zákazníky, tedy Customer Relationship Management. Kaţdá společnost, která se co nejvíce snaţí přiblíţit přáním svých zákazníků musí nabízet vţdy něco více neţ ostatní, a to především takové sluţby, které zákazník opravdu vyţaduje a nebo je dokonce mile překvapený, ţe dostal „něco navíc“. Jak uvádí E. Horrel(2007, str. 17), sluţby, které lze označit za vynikající jsou výsledkem výborné znalosti zákaznických potřeb. „Společnosti, které to pochopily vědí, ţe touhy svých zákazníků v kanceláři neodhalí.“ Není důleţité, aby nabízené sluţby vypadaly tak, jak chceme my, ale na tom, abychom se svých zákazníků ptali jak chtějí, aby o ně bylo pečováno. Jde o tzv. feedback (zpětnou vazbu), kdy nejlépe zjistíme, co přesně zákazník poţaduje a s čím není spokojený. Vůbec prvním krokem k získání zpětné vazby od zákazníků je samotné odhodlání k získávání informací, ať uţ se jedná o průzkumy prostřednictvím dotazníků, obesílání vybraných skupin zákazníků nebo o individuální schůzky s jednotlivými klienty. Velmi důleţité

15

je ujistit zákazníky, ţe jste si vědomi hodnoty jejich času. Vyšší úspěch mívají anonymní dotazníky, jelikoţ se dotazovaní mohou „schovat“ za velkou skupinu lidí. Součástí aktivního vztahu k zákazníkům je mimo jiné přístup zaměstnanců, jejichţ prioritou by měl být vţdy spokojený zákazník, který se rád vrátí. To přesně vystihuje věta dle E. Horrela(2007, str. 23): Zákazníci si při vzpomínce na danou společnosti nepředstaví výkonného ředitele, vedení nebo akcionáře, ale právě osobu, která je se zákazníkem v přímém kontaktu, tedy technika, asistentku nebo recepční. Z vlastní zkušenosti vím, ţe si vedení společnosti uvědomuje důleţitost milého přístupu k zákazníkovi, a tak máme mnoho zásad a postupů zakotvených ve standardech společnosti. Jedná se především o uvítání hosta (check - in), telefonní hovory, asertivnost, rozloučení se s hostem (check – out), ale také o pozdrav, jelikoţ vţdy to musíme být právě my, kdo pozdraví jako první. Bohuţel však vím, ţe pro mnoho lidí jsou tyto standardy pouhými body, které musí dodrţovat, a to samozřejmě host okamţitě pozná. Moţným důvodem proč zaměstnanci neplní standardy podle představ vedení společnosti můţe být pocit méněcennosti. V případě, ţe zaměstnanec odvede dokonalou práci, je to povaţováno za samozřejmost. V opačném případě, tedy uděláli zaměstnanec malou chybu, trest pocítí okamţitě. Proto je velmi důleţité, aby především zaměstnanci věděli, ţe jsou pro společnost důleţití a představují důleţitou součást. 1.4.2.1 Strategie CRM a její typy CRM se snaţí vytvořit vyšší hodnotu pro zákazníky pomocí individuální péče formou individuální komunikace, přizpůsobením produktu, ceny a dalších podmínek. Je zde tedy poţadována vyšší úroveň marketingového úsilí a marketingových výdajů. Celková snaha, zahrnutá do kvalitní strategie CRM, by měla vést ke zvýšení hodnoty pro zákazníka a tedy i zvýšení hodnoty zákazníků pro podnik. Pokud k tomuto dojde, má řízení vztahu se zákazníku důvod. Cílem CRM je budovat dlouhodobé vztahy se zákazníky, které budou dlouhodobě zvyšovat zisk podniku, jak uvádí Lošťáková (2009, str. 18).

16

„ V posledních patnácti letech se postupně začaly uplatňovat tři typy strategie CRM, a to nejdříve strategie masové personalizace, posléze strategie masové kastomizace a pak strategie diferencované kastomizace.(Best 2005)“ (H. Lošťáková, 2009, str. 18) 

Masová personalizace: jednotliví zákazníci jsou rozpoznáváni dle jména a adresy, popř. dle předchozího nákupního chování. Na základě těchto informací je vytvořen systém individuální marketingové komunikace s cílovými zákazníky. Vzniká zde dojem, ţe je o zákazníky individuálně pečováno, přestoţe jsou mu nabízeny standardní produkty. Masová personalizace se vyuţívá především v bankách, zásilkových obchodech apod.



Masová kastomizace: je uplatňována na základě ochoty kaţdého zákazníka platit více za zvláštní péči navíc. Základem je spoluvytváření produktu zákazníky, kdy dle individuálních potřeb zákazníka je sestaven produkt, ovšem ze standardních komponentů. Strategie masové kastomizace je vyuţívána např. výrobci nábytku.



Diferencovaná kastomizace: zde jsou respektovány rozdílné poţadavky jednotlivých zákazníků a produkt je tvořen tzv. na míru, včetně sluţeb, způsobu distribuce apod., tedy celý marketingový mix. Diferencovaná kastomizace je vyuţívána především na trzích B2B. V současnosti je velmi účelné pouţívat v jednom oboru všechny tři typy

strategií. „Pro významné zákazníky je vhodná strategie diferencované kastomizace, pro středně významné zákazníky strategie masové kastomizace a pro méně významné zákazníky strategie masové personalizace. Tuto kombinovanou strategii CRM budeme nazývat strategie diferencovaného CRM.“(H. Lošťáková, 2009, str. 19). Nyní se zaměřím na oblast sluţeb a na diferenciaci řízení vztahů se stávajícími zákazníky dle jejich hodnoty pro podnik. V oblasti sluţeb je dobré, jak uvádí Lošťáková(2009, str. 29) diferencovat obsluhu jednotlivých zákazníků: 

nabídkou výrobků, novinek, za účelem zvýšení zájmu zákazníků,

17



dalšími sluţbami,



exkluzivními podmínkami,



kvalitní péčí,



poskytováním speciálních sluţeb,



různou frekvencí kontaktů se zákazníkem,



různou úrovní cen, uplatňováním slev,



různými platebními podmínkami,



počtem a postavením osob poskytujících sluţby a pečujících o zákazníka,



pořádáním zvláštních akcí,



způsobem reakce na reklamaci,



rozsahem konzultací,



sortimentem sluţeb poskytovaných během prodeje,



způsobem komunikace,



rychlostí vyřízení objednávky,



rozsahem předprodejních sluţeb,



způsobem výměny informací. Řízení vztahů se zákazníky lze diferenciovat také dle loajality, a to na loajální

a neloajální, popř. i na velmi loajální. Toto dělení uţ závisí na konkrétní firmě. U neloajálních zákazníků je pak důleţité: 

pravidelně komunikovat, formálně i neformálně,



nabízek výrobky a sluţby, které jim nejvíce vyhovují,



poskytovat jim důvěrnější a přesnější informace,



poskytovat speciální sluţby,



zavádět programy loajality,



nabízet tzv. kříţové nabídky (více produktů za výhodných podmínek, např. ubytování se slevou na stravu v restauraci apod.).

18

1.4.3

Věrnostní programy a jejich rozdělení

Věrnostní programy(loyality programs) si společnosti vytvářejí proto, aby odměnily své zákazníky za věrnost, tedy za to, ţe se staly trvalými zákazníky. Tyto programy mají za cíl získat zákazníka tak, aby se neustále vracel, nakupoval výrobky nebo spotřebovával sluţby. Podstatou věrnostních programů mohou být známky, kupony, čárové kódy, účtenky, ale i odbydlené noci v hotelu. Společnost si tak se svým zákazníkem vytváří dlouhodobý vztah. Věrnostní programy lze dle charakteru rozdělit na: 

Dárkové věrnostní programy: dárky či vzorky zdarma



Slevové věrnostní programy: sleva na další nákup, zvýhodněná nabídka, poukázka na odběr zboţí v určité ceně, produkty za sníţené ceny, prémie



Rabatové věrnostní programy: sleva za odběr zboţí v určité hodnotě



Kombinované věrnostní programy: spotřebitel obdrţí věrnostní kartu, která ho zařadí do klubu. Na kartu sbírá body za které si můţe vybrat dárek, uplatnit slevu nebo je pouţije k dalšímu nákupu

Věrnostní programy jsou směřovány dvěma směry:

1)

na zákazníka: Zákaznické věrnostní programy(consumer loyality programs)

2)

na obchodníka: Distributorské věrnostní programy(trade loyality programs)

19

Obrázek č. 1: Věrnostní programy [11] Přínosy věrnostních programů 

posílení dobrých vztahů se stávajícími zákazníky



vybudování důvěry a trvalých obchodních vztahů s odběrateli



získání nových zákazníků, kteří jinak nejeví zájem o produkty



zvýšení motivace spotřebitele k nákupu a následné podpoření prodeje produktů



upevnění pozice na trhu



získání konkurenční výhody

Při plánování věrnostních programů musíme vycházet z hmatatelných výsledků marketingového výzkumu nebo podrobné analýzy trhu. Ještě před samotnou realizací je nutné ověřit ideový záměr věrnostního programu, abychom předešli případným neshodám s předpokládanými reakcemi klientů. 1.4.3.1 Zákaznické věrnostní programy Jsou zaměřeny na dlouhodobou podporu prodeje a motivaci cílové skupiny. Jestliţe se náš zákazník zapojí do věrnostního programu získá moţnost čerpat určité výhody ve formě dárku, slevy, ubytování zdarma či sníţení ceny. Předpokladem je však dlouhodobá spotřeba daného výrobku či sluţby.

20

Zákaznické věrnostní programy dělíme do dvou skupin:

1.

Zákaznické věrnostní kluby: zákazník po registraci obdrţí zákaznickou kartu, která jej opravňuje ke členství. Při nákupech produktů dané společnosti získává body, které pak můţe směnit za různé výhody.

2.

Sdruţené řetězce: více nekonkurenčních, maloobchodních řetězců se zapojí do jednoho věrnostního programu

1.4.4

Segmentace trhu

Kaţdá společnosti vytváří svůj originální produkt, který se svým jádrem, vlastním produktem, ale i rozšířeným produktem odlišuje od ostatních. Cílem kaţdé firmy je vytvořit takový produkt, který budou zákazníci kupovat, bude splňovat jejich poţadavky. Ale jelikoţ člověk je velice vybíravý a má mnoho poţadavků, tak se nelze jedním výrobkem zavděčit celé společnosti. Proto, aby byl výrobek úspěšný, musí firma během svého marketingového výzkumu přistoupit také k segmentaci trhu. Jako nástroj plánování nabývá segmentace trhu celopodnikového významu. Jak popisuje M. Palatková(2006, str. 92) segmentace trhu představuje rozdělení zdrojového trhu destinace do relativně homogenních skupin, cílových trhů destinace, podle společných charakteristik(věk, vzdělání, národnost apod.). V současné době se provádí segmentace méně často podle klasických třídních mechanismů a naopak je patrná snaha uplatňovat nové přístupy zaměřené na tzv. multiopčního klienta. Nelze u něj zcela jednoznačně vymezit homogenní skupiny, jelikoţ klient konzumuje sluţby příleţitostně a bez dodrţení norem a struktur. „V dnešní situaci multiopčního klienta upozorňují Bieger a Laser na omezenou vyuţitelnost sociodemografických segmentačních kritérií a jako vhodnější doporučují psychografická kritéria, zejména motivaci a segmentaci podle informačního zdroje, strategického faktoru úspěchu produktu.“ Sociodemografická kritéria jsou pouţívána aţ posléze k popisu segmentů zjištěných na základě kombinace motivace a informačního zdroje. Přes existenci multiopčního klienta

21

je klasická segmentace stále významným nástrojem strategického marketingu. „Prvotním segmentačním znakem zdrojového trhu je sklon k cestování, poměřující počet cestujících osob na území státu, regionu nebo v jinak vymezené skupině k celkovému počtu obyvatel státu, regionu.“ Vyšší sklon k cestování mají lidé s vyšším vzděláním a příjmem, lidé ţijící ve městech, s jedním nebo více automobily. „Nejvyšším sklonem k cestování se podle Goodalla se vyznačují tři hlavní segmenty – mladí lidé bez rodiny, rodiny s dětmi a senioři.“ Správný segment by měl být měřitelný a početně přijatelný, kohezní, s vykázáním společných významných charakteristik. Segment musí být svým rozměrem a charakterem přijatelný pro národní(regionální) turistickou organizaci a rovněţ přístupný a dosaţitelný efektivními komunikačními prostředky. „Podle Morrisona pak musí být ještě udrţitelný ve smyslu opakování návštěv destinací a trvalý, tedy nepodléhat v nepřiměřeném rozsahu krátkodobým módním vlivům.“

Smith (1990, str. 37,38) pak vymezil 2 kategorie segmentace: Segmentace podle druhu cest 1. Rekreační cesty – jsou ve středu zájmu destinačního marketingu, dále se pak segmentují dle země původu, způsobu rezervace, formy organizace, typu paketu, nákladů apod. 2. Obchodní cesty – klient si volí destinaci dle obchodního zájmu, místa konference,

veletrhu

apod.

Jedná

se

tedy

částečně

o

dobrovolnou

i nedobrovolnou cestu. U obchodních cest se setkáváme s kratším pobytem klienta, ovšem denní výdaje jsou zde mnohem vyšší. Obchodní cesty nepodléhají sezónním výkyvům. 3. Návštěvy příbuzných a známých – spojeno s tzv. etnickým turismem, kdy emigranti cestují za svými známými do rodné země. Segmentace podle druhu zákazníka 1. Sociodemografický rozbor – dle sociálního zařazení, dle věku a pohlaví 2. Teorie ţivotního cyklu rodiny 3. Věk a pohlaví

22

4. Geografická analýza – proud návštěvnosti ze zdrojových do cílových zemí 5. Geodemografické sledování – lidé ţijící v jedné oblasti vykazují obdobné spotřební chování 6. Psychografická analýza a analýza ţivotního stylu – charakter osobnosti, postoje, motivace a aktivity. 7. Analýza přínosů a četnosti cest – zabývá se příčinami klientova rozhodnutí a porovnáním četnosti cest s cílem rozdělení klientů na občasné, průměrné a časté Segmentace podle načasování – načasování po měsíci, dnech nebo hodinách. „Segmentace je významným nástrojem pro tvorbu marketingové strategie, zaloţeným zejména na kvantitativních datech, má však svá omezení. Segmentace dává zprávu o tom co se děje, ne však proč se to děje, dále o tom co se děje, ale ne co by se mohlo dít. Nesprávné pouţití segmentace by také mohlo vést k falešným závěrům a rozhodnutím.“

1.4.5

Co si přeje NÁŠ zákazník?

„Prodej nepovaţuji za uzavřený, dokud zákazník není spokojený, přestoţe uţ je zboţí obnošené“(L. L. Bean) V této větě je obsaţena základní myšlenka věrnostních programů. Kaţdý zákazník, který nakoupí zboţí, tedy uspokojí svoji spotřebu, ještě nemusí být spokojený. Tento pocit se dostaví aţ v průběhu uţívání daného výrobku, mluvíme-li o produktech dlouhodobější spotřeby. V případě, ţe je zákazník i v průběhu uţívání spokojen, stává se z něj „náš“ zákazník, který se vţdy rád vrací. Tento stav však není věčný, kaţdá firma musí o své zákazníky neustále pečovat, neustále si je znovu a znovu získávat kvalitním zboţí, zajímavou nabídkou a v České republice především správnou cenou. A co je správná cena? Kaţdé zboţí má svoji hodnotu, a proto nelze nastavit cenu příliš nízko, abychom daný produkt

23

nepodhodnotili, ale zároveň ne příliš vysoko, abychom jej dokázali prodat. Cenová politika je však mnohem komplikovanější a nelze ji shrnout do pár řádků. Jak uvádí Spáčil (2003, str. 18) existují určité principy péče o zákazníky, které musím dodrţovat, chceme-li o zákazníky pečovat kvalitně v prostředí Sevuction1.

1.

Otevřenost

K zákazníkům musíme být otevření, jelikoţ reagují recipročně. Jestliţe jej budeme otevřeně informovat o situaci, bude k nám i on upřímný a otevřený.

2.

Proaktivita

Součástí péče o zákazníka je i schopnost odhalit předem, co zákazníka trápí a jaké má potřeby. Toto přímo navazuje na předchozí bod. Jestliţe zákazníkovi neumoţníme, aby se otevřel, těţko o něm zjistíme vše podstatné.

3.

Férovost

Kaţdý vztah si zaslouţí přímé jednání bez kliček a skrytých „ale“. Jestliţe třeba jen jednou zákazníka vyuţijeme, rozhodně to nebude brát jako krátkodobou záleţitost. Samozřejmě to platí i v opačném směru, a proto dodrţení této zásady nám přinese jistotu, ţe zákazník nezneuţije našeho právě nevýhodného postavení.

4.

1

Znalost zákazníka

Před vstupem ČR do Evropské unie uvádí Spáčil(2003, str. 15): „Dva důvody, proč

v České republice roste sektor sluţeb v neprospěch výroby, a přesto nedosáhne úrovně Evropské unie. 1)Arogantní tradicionalismu: „dobrý výrobek se prodá vţdy“, „nepotřebujeme zjišťovat, co zákazník chce, my to víme“. 2) Absence skutečné hyperkonkurence: zahraniční společnosti přinášejí hyperkonkurenci skokem, na který čeští podnikatelé nejsou připraveni. Vlna globalizace zahubí ty, kteří si jasně neuvědomí, kde jsou jasné marketingové výhody, které mohou přinést na trh.“

24

„Je nesmírně důleţité znát toho, kdo od vás kupuje, a to po jednotlivcích, mikrosegmentech i segmentech.“

1.4.6

Hodnota pro zákazníka

Koncept hodnoty, jak uvádí Lošťáková (2009, str. 42) byl objeven v devadesátých letech 20. Století, kdy představoval součást diferencovaného řízení vztahu se zákazníky. Jednalo se o dosud neobjevený přístup a marketingovou strategii zaměřenou na zvyšování spokojenost a loajality zákazníků. Hodnota přestavuje pro zákazníka „vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji pouţitými pro dosaţení tohoto uspokojení“, jak uvádí Vlček (2002, str. 11). Jestliţe do tohoto vztahu přidáme moţnost kvantifikace, vzniká nám vztah, který uvádí Vlček (2002, str. 12) následovně: velikost užitku Hodnota = celkové náklady

Hodnota je v literatuře označována různými pojmy ve spojení s potřebami zákazníka. „Všechny uvedené pojmy hodnoty pro zákazníka lze povaţovat za výsledek vnímání zákazníka s tím, ţe předmět nebo způsob se můţe lišit, a tudíţ se liší i obsah, resp. význam hodnoty pro zákazníka (Sánchez-Fernandez, IniestaBonillo, 2006): 

Podle objektu, jenţ je předmětem hodnocení, lze mluvit o hodnotě výrobku, sluţeb, prodejny nebo o hodnotě vztahu.



Z hlediska porovnání přínosu a nákladů (rozdíl nebo poměr představuje tzv. čistou hodnotu, hodnotu za peníze, hodnotu za cenu nebo dokonce celkovou hodnotu).



Podle preferenčního úsudku (hodnota názoru úsudku)



Ve vztahu k různým okamţikům v čase odráţející určitou dynamiku jako např. výměnná hodnota, spotřební, resp. spotřebitelská hodnota, získaná

25

hodnota, před a po nákupní hodnota. Tyto hodnoty lze zařadit do dvou kategorií: očekávaná nebo poţadovaná hodnota (hodnota před nákupem) a obdrţená nebo vnímaná hodnota spojená s uţitím produktu nebo získanou zkušeností po nákupu. 

Podle účelu, jehoţ chce zákazník uspokojit spotřebou produktu(uţitná hodnota, funkční hodnota, vlastnická hodnota, tj. hodnota vyplývající z vlastnictví produktu).



Hodnota vyplývající ze srovnání (komparativní hodnota, relativní hodnota).



Podle zaměření nebo podstaty konceptu (hodnota pro zákazníka pouţívaná pro potřeby strategického marketingu, hodnota pro spotřebitele vycházející ze spotřebitelského chování).“ (H. Lošťáková, 2009, str. 44) Jestliţe chceme maximalizovat hodnotu pro zákazníka, musíme si uvědomit,

ţe potřeby a finanční zdroje jsou u kaţdého zákazníka různé. Hodnota je velmi subjektivní, kaţdý zákazník má jiné představy, ale taky jiné moţnosti. Navzájem se liší ve svých nárocích a ve finančních moţnostech nákupu výrobků či sluţeb. Tímto je pak určeno i vnímání velikosti hodnoty pro zákazníka. Kaţdý zákazník si přeje maximalizovat svoji hodnotu, tedy aby za své peníze získal co největší uţitek. Zároveň zde existují jistá omezení do kterých řadíme, jak uvádí Vlček (2002, str. 13): 

příliš vysokou nebo příliš nízkou velikost uţitku, který zákazník poţaduje,



velikost kupní síly zákazníka. Důleţitou roli na cestě k prosperující firmě hraje její komerční prospěšnost.

„Je-li firma komerčně úspěšná, znamená to, ţe se jí daří se ziskem prodávat své výrobky či sluţby a z trţních segmentů, na kterých podniká, vytěsňuje své konkurenty, nebo je k nim indiferentní, v úspěšném podnikání jí nevadí.“ (Vlček, R., 2002, str. 14) Komerčně úspěšný výrobek nebo sluţba najdou svého solventního zákazníka, který je ochotný a schopný za ně zaplatit cenu, která je oboustranně přijatelná.

26

Z pohledu zákazníka je oboustranně přijatelná cena závislá na dvou faktorech: a) velikost uţitku, čili míra spokojenosti zákazníka b) kupní síla zákazníka, tedy mnoţství peněz, které má zákazník k dispozici Výrobce povaţuje za oboustranně přijatelnou cenu takovou, která uhradí náklady výrobce a ještě mu v daném odvětví přinese přiměřený zisk. Aby tedy produkce byla konkurenceschopná a komerčně úspěšná, je nutné dosáhnout

optimální

spokojenosti

zákazníka,

tedy maximalizovat

hodnotu

pro zákazníka. Velmi důleţitým ekonomickým jevem současnosti je globalizace. Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj ji definuje jako: „proces zvyšující závislost trhů a národních ekonomika, který je vyvolaný vysokou dynamikou obchodu se zboţím, kapitálem, sluţbami a transferem technologií a know how“. To, co představuje hlavní důvod globalizace, jakýsi exogenní faktor, je stále náročnější zákazník. Poţadavky dnešního zákazník jsou stále naléhavější, můţeme sem zařadit: 

komplexní užitek, tedy nejen uţívání výrobku, ale především uţitek při objednávání, obsluze, renovaci, údrţbě, ale také při likvidaci(recyklaci),



kastomizace, coţ představuje přizpůsobení se specifickým potřebám jednotlivých zákazníků, výrobky a sluţby „šité na míru“,



rychlost, především zkrácení dodacích lhůt,



adaptabilita a pružnost, rychlá a přesná reakce na nejrůznější přání zákazníka,



agilnost, vysoká inovativnost výrobků a sluţeb dle poţadavků zákazníků,



bezchybnost a spolehlivost, nejdůleţitější podmínka pro udrţení stávajících zákazníků a především pro přilákání nových. Ve spojení s hodnotou pro zákazníka byl vytvořen obor speciálního

managementu, tzv. hodnotový management. Hlavním úkolem je zvyšování hodnoty

27

pro zákazníka. Jedná se o ucelený manaţerský nástroj inovací, který je univerzální pro všechny oblastí, kde existuje nutnost inovace, tedy lépe a efektivněji uspokojovat lidské potřeby. Aby hodnotový management plnil svou funkci, tedy zvyšoval hodnotu zákazníka, je nutné respektovat čtyři klíčové principy. a) Styl managementu Skládá se z několika na sebe navazujících přístupů, sloţených tak, aby vedly k maximalizaci hodnoty pro zákazníka, jak uvádí Vlček (2002, str. 107). Soustředění se na zákazníka – zjišťování a uspokojování potřeb zákazník je centrem pozornosti. Maximalizace hodnoty pro zákazníka – hodnota pro zákazníka a její růst je stěţejním motivem a cílem hodnotového managementu. Uplatnění pojmu funkce – funkce, projev chování inovovaného objektu je klíčová pro aplikační disciplíny hodnotového managementu. Kreativita – prostor pro nalezení různých variant řešení. Kvantitativní hodnocení – objektivní hodnocení změn hodnoty pro zákazníka, kvantifikace uţitku. b) Lidská dynamika „Nejdůleţitějším a také nejhodnotnějším zdrojem tvůrčí aktivity a kreativity jsou lidé“ (Vlček, R., 2002, str. 107). Tato věta přesně vystihuje, jaký by měly být vztahy v kaţdé společnosti. Jedině díky kvalitní komunikaci, týmové spolupráci, vzájemnému naslouchání a synergii lze dosáhnout kvalitního hodnotového managementu. c) Respektování prostředí Prostředí, které působí na kaţdou společnost lze rozdělit na vnější a vnitřní (viz. SWOT analýza). V kaţdém z těchto dvou odlišných prostředí můţeme najít kladné i záporné atributy, které ovlivňují mimo jiné i hodnotový management. Ve vnějším prostředí můţe docházet k omezení z hlediska legislativy, náboţenství, atd. Stejně tak tyto stejné atributy mohou působit kladně. Ve vnitřním prostředí můţe být hodnotový management podporován, ale i omezován např. podnikovou kulturou či politikou.

28

d) Metody a nástroje Čtvrtý princip představuje dva metodologické soubory, dle Evropské normy ČSN EN 12 973, jak uvádí Vlček (2002, str. 108). -

Postup přípravy a zpracování projektů, resp. plánů studií hodnotového managementu.

-

Metody (techniky) používané při zpracování projektů, resp. studií hodnotového managementu.

2 Interhotel Voroněţ, a. s. Akciová společnost INTERHOTEL VORONĚŽ se sídlem v Brně, na ulici Kříţkovského 47 je od 1.1.2001 součástí hotelového řetězce OREA HOTELS. Díky tomuto začlenění má společnosti INTERHOTEL VORONĚŢ a.s. moţnost pouţívat ochrannou známku OREA HOTELS, know-how a rezervační obchodní a informační systém hotelového řetězce s obchodním označením OREX. OREA HOTELS je největším českým hotelovým řetězcem, který provozuje společnost OREA HOTELS a.s. V současné době jej tvoří více neţ 30 hotelů po celé České republice ve více neţ 10 lokalitách (Praha, Brno, Karlovy Vary, Mariánské Lázně, Luhačovice, Jiţní Čechy, Krkonoše, Šumava, Českomoravská vrchovina, Český ráj) a jeden hotel na Slovensku v Bratislavě. [6] Společnost INTERHOTEL VORONĚŢ a.s. poskytuje své sluţby v oblasti ubytování, stravování a v doplňkových sluţbách .[6] INTERHOTEL VORONĚŢ a. s. tvoří integrovaný komplex čtyř budov ve městě Brně 

hotel Voroněţ 1 s označením H **** (provoz zahájen v roce 1979),



hotel Voroněţ 2 s označením H *** (provoz zahájen v roce 1980)



Moravská chalupa (provoz zahájen v roce 1987)

29



hotelu Santon s označením H ** na Brněnské přehradě, který společnost převzala v roce 1999. Hotel Santon byl po opravě a modernizaci v roce 2001 zařazen do kategorie H***. [6] Hotel Voroněţ 1 nabízí svým klientům 692 lůţek ve 369 pokojích. V nabídce

jsou pokoje jednolůţkové, dvoulůţkové – ve třídě standard a ekonomy, dále pak

suite (apartmá) a business suite (business apartmá). Všechny pokoje jsou

vybaveny koupelnou, WC, televizí, telefonem, přípojkou pro PC, minibarem a barevnou TV.[6] Hotel Voroněţ 1 je mimo jiné zaměřen na kongresovou turistiku. Pro hotelové hosty jsou zde k dispozici: Kongresová hala A, B, C

aţ pro 800 osob

Kongresová hala D

aţ pro 180 osob

4 salonky

pro 10 – 60 osob

Hotel Voroněţ 2 je kapacitně menší, má 110 pokojů se 220 lůţky. V nabídce jsou pokoje jednolůţkové, dvoulůţkové a 1 pokoj typu suite. Vybavení pokojů: koupelna, WC, barevná televize, telefon, vysoušeč vlasů. [6] Hotel Santon se nachází u brněnské přehrady, je zaměřen především na odpočinek hostů, nově je zde vybudováno wellnes centrum Infinit, nabízející veškerý luxus. Hotel Santon disponuje 105 dvoulůţkovými pokoji 5 apartmány. Kaţdý pokoj má vlastní lodţii s výhledem do rekreační oblasti.[6] Restaurant Moravská chalupa je atypickým gastronomickým střediskem, které se nachází v těsné blízkosti hotelu Voroněţ 1 a Voroněţ 2. V pivnici s kuţelnou, kde je 120 míst u stolu, jsou nabízeny typická jídla moravské a české kuchyně spolu s nejznámějšími druhy piv. Ve vinárně se 100 místy u stolu hraje denně cimbálová muzika a na jídelním lístku jsou vynikající jídla naší i mezinárodní kuchyně a široká nabídka moravských vín. [6]

30

Za téměř 30 let působnosti na české trhu si společnost vybudovala stabilní pozici na trhu a je stále vyhledávána stávajícími i novými klienty. Akciová společnost zaměstnává téměř 300 zaměstnanců, mimo jiné také umoţňuje praktickou výuku učňovským střediskům v oboru „kuchař-číšník“ . [6]

3 Věrnostní programy Orea hotel Voroněţ 2 Společnost OREA HOTELS s. r. o. vytvořila program OREA HOTELS PLUS, ve kterém členové získávají řadu exklusivních výhod, mají moţnost získat výhodné slevy či zajímavé nabídky a jistě budou překvapeni nadstandardním servisem. Výhody a slevy lze vyuţívat přímo v hotelech OREA HOTELS, neplatí u cestovních kanceláří a jiných zprostředkovatelů. Pro získání členství stačí pouze vyplnit přihlášku, tuto odevzdat v recepci hotelu, kde je host ubytovaný a do zbylé bílé části broţury sbírat potvrzení o zrealizovaném pobytu. Za 10 nocí v síti OREA HOTELS (za nedělní noc jsou započítány 3 noci), které host sám rezervuje a sám platí, obdrţí po odeslání vyplněné bílé části broţury, členskou kartu programu OREA HOTELS PLUS, která ho opravňuje k vyuţití slevy 20% na ubytování a stravování. Tuto slevu nelze dále kombinovat s jinými slevami, tzv. balíčky nebo jiţ zlevněnými nabídkami. Obdobným typem věrnostního programu je karta OREA HOTEL SENIOR, která je poskytování hostům starším 55 let. Zde však není podmínka odbydlení 10-ti nocí v řetězci. Host pouze vyplní určenou část broţury, kterou pak odešle na adresu OREA HOTELS. Posléze obdrţí taktéţ kartu, která ho opravňuje k získání slevy 20% na ubytování a stravu. Výše uvedené slevové karty jsou produktem společnosti OREA HOTELS s. r. o., a tedy se k nim Orea hotel Voroněţ 2 pouze připojil. Původním věrnostním program bývalé společnosti INTERHOTEL VORONĚŢ a. s., a tedy dnes také Orea hotelu Voroněţ 2, je tzv. Card d´Honeur, která opravňuje drţitele karty k vyuţití slevy 20 %.

31

4 Situační analýza Úkolem situační analýzy je podrobně identifikovat firmu, její činnost, sluţby které poskytuje, její dosavadní postavení na trhu, stávající a potenciální zákazníky a konkurenci, která ohroţuje její činnost. Body situační analýzy 

charakteristika vlastní společnosti (pozice firmy, finanční moţnosti)



vyhodnocení sluţby (existence a postavení značky, kvalita, jedinečnost)



hodnocení spotřebitele (segmentace spotřebitelů, analýza ABC, loajalita spotřebitelů)



hodnocení konkurence (sluţby, síla a komunikační strategie konkurence)



externí faktory (legislativní prostředí v oblasti marketingové komunikace, etické kodexy profesních sdruţení, míra oblíbenost a vyuţití médií v dané oblasti)

4.1 Orea hotel Voroněţ 2*** Orea hotel Voroněţ 2 (dále jen Voroněţ 2) je součástí řetězce OREA HOTELS s. r. o., k tomuto přímému provázání došlo k 1.9.2009, kdy tímto zanikla společnost INTERHOTEL VORONĚŢ a. s. Voroněţ 2, se sídlem na ulici Kříţkovského 49 v Brně, je provozován jiţ od roku 1980. Od této doby prošel celkovou postupnou rekonstrukcí vnitřního vybavení a splňuje standardy společnosti OREA HOTELS s. r. o. Dle klasifikace Asociace hotelů a restaurací spadá Voroněţ 2 do kategorie Standard (***). Svou polohou, v těsné blízkosti Brněnského výstaviště, a dobrou dostupností z centra města se řadí k vyhledávaným cílům především manaţerů a zaměstnanců na sluţební cestě. Samozřejmě mezi hosty patří i turisté či turistické skupiny, ale větší část tvoří právě firemní klientela.

32

V průběhu 30-ti let své existence si Voroněţ 2 upevnil postavení na trhu a také získal stálou klientelu, která uvítá příjemné prostředí téměř „rodinného“ hotelu za dostupné ceny. Celkově lze tedy říci, ţe Voroněţ 2 má svým klientům co nabídnout, coţ dokazují i průběţné statistiky obsazenosti.

4.2 Značka Společnost OREA HOTELS s.r.o. provozuje největší český hotelový řetězec OREA HOTELS. V současné době jej tvoří více neţ 20 hotelů po celé České republice v těch nejatraktivnějších lokalitách. Hotely operují pod značkou OREA HOTELS EXCLUSIVE a OREA HOTELS CLASSIC. Vize

společnosti:

„Vytvoření

středoevropského

hotelového

řetězce

se zaměřením na domácí, ale i zahraniční klientelu, poskytující ubytovací, stravovací a související sluţby, odpovídající mezinárodním standardům ve střední cenové kategorii.“ Značka OREA HOTELS je na trhu jiţ od roku 1992 a jak bylo zmíněno výše, zastupuje největší český hotelový řetězec.

4.3 Hodnocení spotřebitele Z vlastní zkušenosti vím, ţe se k nám hosté rádi vracejí a ve většině případů bývají spokojení. Snaţíme se od nich získat tzv. „feedback“, a to nejen pří check-out pouhým rozhovorem, ale mají také moţnost vyplnit „dotazníky spokojenosti“, které jsou na všech pokojích. Další moţností, jak zjistit přání a stíţnosti hostů, jsou webové stránky zprostředkovatelů, kam pravidelně nahlíţíme. Zde uvádím jeden z příkladů: „V tomto hotelu jsem se cítil velmi dobře. V kaţdém ohledu splňuje moje očekávání. Vţdycky bych jej doporučil.“ (www.hrs.com)

33

4.4 Hodnocení konkurence Mezi konkurenty Voroněţe 2 lze zařadit hotel Austerlitz, hotel Continental, hotel Slavia, ale také hotel Avanti. Tyto hotely se řadí do kategorie „Standard“, stejně jako Voroněţ 2, ovšem ne všechny jsou situovány v blízkosti brněnského výstaviště. V současné době se jako přední konkurenční výhoda jeví cena, která je také neustále sledována a přizpůsobována dle období, dle obsazenosti a v neposlední řadě dle ochoty zákazníka. Stanovování cen v oblasti hotelnictví je velmi specifické a zabývá se jím tzv. Revenue management.

4.5 SWOT analýza Pro určení výchozí situace z hlediska tvorby nového produktu je nedílnou součástí tzv. SWOT analýza. Marketingové prostředí můţeme rozdělit na makroa mikroprostředí. Mikroprostředí přestavuje podnik, zaměstnance, zákazníky, dodavatele, marketingové zprostředkovatele, veřejnost a také konkurenty. Naopak do makroprostředí řadíme vnější vlivy, tedy prostředí ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní. V rámci

mikroprostředí

analyzujeme

tzv.

silné

a

slabé

stránky,

makroprostředí je pak tvořeno příleţitostmi a hrozbami. Makroprostředí zároveň odpovídá STEPE analýze. Silné stránky 

Kvalitní personál



Ocenění



Poloha hotelu



Zavedený chod firmy



Příjemné prostředí



Kvalitní vybavení hotelu



Rekonstrukce hotelu



24 hodinový provoz recepce



Kvalitní customer relationship

34



Stálí hosté



Jednací místnosti

Slabé stránky 

Vnější vzhled budovy



Malá nabídka sluţeb



Propady v měsíčních hospodářských výsledcích

Příleţitosti 

Dobrá dostupnost centra



Dlouhodobě stabilní postavení na trhu



Propojení s řetězcem OREA HOTELS



Široký trţní segment



Globalizace

Hrozby 

Ekonomická krize



Období víkendů a prázdniny – nízká obsazenost



Sniţující se počet účastníků veletrhů

5 Návrh nového věrnostního programu 5.1 Marketingový výzkum Marketingový výzkum byl prováděn pomocí dotazníkového šetření. Dotazník obsahoval 14 otázek, vztahujících se k hlavnímu a dílčím cílům výzkumu. Respondenti, tedy hosté hotelu, obdrţeli dotazník při příjezdu, a to přímo na recepci hotelu. Při předání byli informováni o anonymitě výzkumu a samozřejmě o hlavním důvodu šetření, tedy zkvalitnění sluţeb společnosti Orea hotel Voroněř 2.

35

Celkem odpovědělo 98 respondentů, z toho 7 dotazníků však bylo neúplných, a proto musely být vyřazeny. Dotazníky byly rozdávány v období 1 měsíce, a to mimo jiné během Stavebního veletrhu IBF 2010 a lékařského kongresu Brněnské onkologické dny 2010. Celkově však lze říci, ţe 90% respondentů byly právě účastníci výše uvedených akcí.

5.2 Hlavní cíl a dílčí cíle Hlavní cíl:

Tvorba nového věrnostního programu

Dílčí cíle:

Zjistit návštěvnost Orea hotelu Voroněţ 2 Zjistit trţní segment Orea hotelu Voroněţ 2 Zjistit míru spokojenosti hostů Orea hotelu Voroněţ 2 Analyzovat délku pobytu hostů Analyzovat informovanost hostů o stávajících věrnostních programech Identifikovat poţadavky hostů v rámci věrnostních programů Shromáţdit návrhy nového věrnostního programu

Hlavním cílem marketingové výzkumu je tvorba věrnostního programu, tedy zjištění poţadavků hostů Orea hotelu Voroněţ 2 na nový věrnostní program. Aby bylo efektivně dosaţeno hlavního cíle, bylo zvoleno i několik dílčích cílů, které napomáhají k upřesnění cíle hlavního. Samotný dotazník obsahoval 14 otázek různého typu, a tedy byl velmi nenáročný na vyplnění. Marketingový průzkum byl anonymní, v dotaznících se objevuje pouze otázka týkající se bydliště a pohlaví respondenta.(viz příloha č. 4).

36

5.3 Vyhodnocení dotazníků 1. Jaký je účel Vaší návštěvy v Orea hotelu Voroněţ 2?

90

81

80 70 60 50 40 30 20

10

10 0 pracovní

Obr. č. 2: Účel návštěvy hosta

pobytový

Zdroj: vlastní výpočty

Dle prvního grafu je zřejmé, ţe většina dotázaných navštívila Voroněţ 2 v rámci pracovního pobytu. Tento výsledek není nijak zvláštní, jelikoţ hotel navštěvují především tzv. kongresoví turisté, tedy účastnici různých kongresů či návštěvníci veletrhů. Vţdy se tedy jedná o pracovní cesty. Nový věrnostní program bude tedy zaměřen především na kongresové turisty a jejich specifické poţadavky.

37

2. Jaká je předpokládaná délka Vašeho pobytu?

50 45

43

41

40 35 30 25 20 15 10 4

3

3 noci

4 noci

5 0

1 noc

2 noci

Obr. č. 3: Předpokládaná délka pobytu

Zdroj: vlastní výpočty

Co se týká délka pobytu hostů, z grafu č. 2 můţeme vyčíst, ţe značná část respondentů trávila v hotelu maximálně 2 noci. Toto je dáno opět typem turistů, kteří do hotelu jezdí. Jelikoţ se jedná o pracovní cesty, o výše zmiňovanou kongresovou turistiku, hosté nestráví v hotelu mnoho času. Většinou vyřídí nutné pracovní schůzky nebo absolvují naplánované přednášky, jestliţe se jedná o účastníky kongresů. Tuto zkušenost je opět nutné zohlednit

v rámci

navrhovaného

věrnostního

programu.

Host,

který celý

den absolvuje náročné pracovní jednání bude mít jistě velký zájem o příjemný odpočinek.

38

3. Jste ve Voroněţi 2 poprvé? 60 52 50 39

40 30 20 10 0

ano

ne

Obr. č. 4: První návštěva hotelu

Zdroj: vlastní výpočty

V období Stavebního veletrhu a Brněnských onkologických dnů byla většina hostů v hotelu Voroněţ 2 poprvé. Jedná se tedy o klienty, kteří by se mohli stát stálými hosty hotelu. Připravovaný program by pro ně byl jistě velmi zajímavou moţností, jak získat sluţby zdarma navíc. 4. Při jaké příleţitosti jste jiţ navšítivil/a Orea hotel Voroněţ 2? 60 52 50 40 32 30 20 10

6 1

0

pracovní cesta

veletrh

Obr. č. 5: Předchozí účel návštěvy

přílet letadla ze Španělska

poprvé

Zdroj: vlastní výpočty

39

Na dalším grafu pak vidíme, ţe z výše uvedených 39 respondentů, kteří jiţ v předchozí době navštívili Voroněţ 2, zde bylo 32 hostů právě kvůli pracovní cestě. Opět se tedy setkáváme s výsledkem, kde převaţuji tzv. kongresoví turisté. 5. Proč jste se rozhodl/a pro Voroněţ 2? (1 – nejdůleţitější, 5 – nejméně důleţité) 4,00

3,52

3,50 3,00 2,50

2,27

2,24 1,76

2,00

1,65

1,50 1,00 0,50 0,00

poměr cenaxkvalita

dobrá dostupnost

blízko centra

Obr. č. 5: Důvody výběru hotelu Voroněţ 2

v těsné blízkosti brněnského výstaviště

předchozí zkušenost

Zdroj: vlastní výpočty

Následující graf nám nastíní důvod, proč se hosté vrací právě do Voroněţe 2. Zde platí, ţe čím niţší číslo, tím bylo dané kritérium pro hosta důleţitější. Je evidentní, ţe nejvíce si hosté cení polohy v těsné blízkosti brněnského výstaviště. Dále následuje dobrá dostupnost, tedy především z dálnice D1 a také poloha poblíţ centra. Předchozí zkušenost se objevuje na posledním místě především z toho důvodu, ţe většina respondentů navštívila Voroněţ 2 poprvé, a proto neměli ţádnou předchozí zkušenost, tedy byla pro ně nejméně důleţitá. Poloha v těsné blízkosti výstaviště opět nepřekvapila, pro návštěvníky veletrhů je to jistě jedním z nejdůleţitějších kritérií. Je také evidentní, ţe většina hostů do hotelu přijíţdí právě od dálnice D1, a proto by bylo velmi efektní umístit k dálnici nový billboard či jiný typ reklamy. Jestliţe směřujeme od Prahy, je zde sice reklama na hotel, ovšem je velmi nevýrazná a zastaralá.

40

6. Souhlasíte/nesouhlasíte s níţe uvedenými tvrzeními týkající se hotelu Voroněţ 2? 1 – silně souhlasím 2 – souhlasím 3 – nesouhlasím 4 – silně nesouhlasím a) Se sluţbami hotelu jsem spokojen/a a rád/a se vrátím 50 45

44

43

40 35 30 25 20 15 10 3

5

1

0

silně souhlasím

souhlasím

Obr. č. 6: Spokojenost se sluţbami hotelu

nesouhlasím

silně nesouhlasím Zdroj: vlastní výpočty

Otázka č. 6 byla pro přehlednost při vyhodnocování rozdělena na 4 samostatné otázky. Na první otázku týkající se spokojenosti se sluţbami hotelu odpovědělo 43 respondentů silně souhlasím a 44 souhlasím, tedy 95,6% respondentů je se sluţbami hotelu spokojeno.

41

b) Vzhled pokoje je dle mých představ (vybavení, čistota, apod.) 45

41

42

40 35 30 25 20 15 10

7

5

1

0

silně souhlasím

souhlasím

nesouhlasím

Obr. č. 7: Spokojenost se vzhledem pokoje

silně nesouhlasím Zdroj: vlastní výpočty

Co se týká vzhledu pokoje, opět podstatná většina, 91,2% respondentů, je spokojena se vzledem pokoje. c)

Úroveň sluţeb odpovídá ceně (recepce, restaurace, úklid pokojů, apod.) 45

41

40

40 35 30 25 20 15 9

10 5

1

0

silně souhlasím

souhlasím

Obr. č. 8: Spokojenost s úrovní sluţeb

nesouhlasím

silně nesouhlasím Zdroj: vlastní výpočty

Sluţby, které jsou v hotelu nabízeny, hodnotí 89% respondentů kladně, zde se však objevuje i 9 respondentů, kteří nejsou spokojeni se sluţbami hotelu.

42

d) V hotelu mi chybí fitness centrum

35

31 28

30 25 20

17

15 15 10 5 0

silně souhlasím

souhlasím

nesouhlasím

Obr. č. 9: Potřeba fitness centra Opačná

situace

pak

nastává

silně nesouhlasím Zdroj: vlastní výpočty

v případě

poţadavku

na

fitness

centrum.

64,8% respondentů nepostrádá v hotelu Voroněţ 2 fitness centrum. Z předchozích čtyř grafů je patrné, ţe se sluţbami hotelu jsou hosté spokojeni, stejně tak jako s čistotou pokoje a cenou. Tato skutečnost je velmi pozitivní pro aplikaci nového věrnostního programu. 95,6% spokojených hostů je opravdu velký úspěch a zároveň velká příleţitost pro získání stálých spokojených klientů.

43

7. Doporučil/a byste Voroněţ 2 ostatním (známým, kolegům, rodině, apod.)? 60 48

50 40 40 30 20 10

3

0

0 spíše ano Obr. č. 10: Doporučení hotelu

ano určitě

spíše ne

určitě ne Zdroj: vlastní výpočty

Velmi pozitivně lze hodnotit, ţe 88 respondentů by doporučilo Voroněţ 2 svým známým, rodině apod. Jestliţe by kaţdý z 88 respondentů doporučil Voroněţ 2 alespoň 2 lidem, hned bychom měli nových 176 potenciálních členů věrnostního programu.

44

8.

Vyuţíváte některý z následujících věrnostních programů Voroněţ 2? 100

Orea

hotelu

89

90 80 70 60 50 40 30 20 10

1

1

0

Orea hotel Plus Card

Orea hotel Seinor Card

Carte d´Honeur

0

ţádný

Obr. č. 11: Členství v současných věrnostních programech Zdroj: vlastní výpočty Věrnostní programy které nyní společnost Orea hotel Voroněţ 2 nabízí, vyuţívají pouze 2 respondenti. Tato situace mě velice překvapila, jelikoţ informace o věrnostních programech jsou k dispozici na mnoha místech v hotelu. V další otázce však najdeme vysvětlení. 9.

Z jakého důvodu jste se dosud nepřipojil/a do věrnostního programu? 70 60

59

50 40 30

19

20

11

10

2

0 nejsem stálý klient

nevyuţil/a bych nebyl/a jsem o nabízené slevy něm informována

Obr. č. 12: Důvody nečlenství

jsem členem věrnostního programu

Zdroj: vlastní výpočty

45

Nyní se tedy dostáváme k důvodu, proč téměř ţádný z respondentů není členem věrnostního programu. Hlavním důvodem u 64,8% respondentů je skutečnost, ţe nejsou stálými klienty hotelu. Poté náseduje neinformovanost o věrnostních programech. Obě dvě skutečnosti by se jistě mohli změnit, právě díky novému věrnostnímu programu.

10. Jakou změnu byste uvítal/a u nabízených věrnostních programů 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

89

2

0

0

vyšší slevy za věrnost

menší počet poţadovaných přenocování

větší rozsah sluţeb v rámci uplatnění slevy

Obr. č. 13: Změny v současných věrnostních programech

nejsem členem věrnostního programu

Zdroj: vlastní výpočty

Jelikoţe pouze 2 respondenti měli důvod odpovídat na výše uvedenou otázku, jsou členy věrnostního programu, nelze toto povaţovat za směrodatné.

46

11. Co byste očekával/a od kvalitního věrnostního programu v oblasti hotelnictví a gastronomie ve Voroněţi 2? 70

60

60 50 40 30

23

20 10

4

4

0

vysoké slevy(40% a více)

dárky za věrnost sluţby zdarma

Obr. č. 13: Očekávané bonusy u věrnostních programů

vstupenku na veletrh dle vlastního výběru

Zdroj: vlastní výpočty

Zde se dostáváme jiţ k nejdůleţitějšímu výsledku, a to je právě poţadavek hostů na nový věrnostní program. Jasně je vidět, ţe 65,9% respondentů by uvítalo sluţby zdarma, 23,3% pak vysoké slevy a se stejným podílem 4% respondentů byly vyhodnoceny dárky za věrnost a vstupenka na veletrh dle vlastního výběru. Evidentně, sluţby zdarma by uvítalo nejvíce hostů, a proto z toho výsledku budu také vycházet v dalších krocích návrhu nového věrnostního programu.

47

12.

Pohlaví respondenta 70

60

59

50 40

32

30 20 10 0 ţena Obr. č. 14: Pohlaví respondentů

muţ Zdroj: vlastní výpočty

13. Věk Průměrný věk respondentů: 42,7 let Z vyhodnocení předchozích dvou otázek je vidět, ţe většina respondentů byly ţeny, a to 64,8% a průměrný věk respondentů dosáhl 42,7 let. Jelikoţ jsem průzkum prováděla právě v období Stavebního veletrhu a Brněnských onkologických dní, dal se předpokládat vyšší průměrný věk. Samozřejmě se mezi zástupci firem i lékaři najdou mladší věkové skupiny, ale je zřejmé, ţe většina spadá do kategorie 40+.

14. Místo bydliště U této otázky byla poţadována celá adresa bydliště, tedy ulice, č. p., město i PSČ. Jelikoţ jsem tyto kritéria nezvolila příliš dobře, jednalo se o anonymní šetření, většina respondentů uvedla pouze město. Proto jsem jednotlivá města rozdělila dle krajů a teprve poté jsem provedla vyhodnocení.

48

30,00% 25,27% 25,00% 20,00% 15,38% 15,00% 9,89%

10,00%

7,69% 6,59%

5,49% 5,00%

5,49% 3,30%

2,20%

6,59%

3,30% 1,10%

3,30%

4,40%

0,00%

Obr. č. 15: Místo bydliště

Zdroj:vlastní výpočty

Z hlediska místa bydliště hostů nelze říci, ţe by do hotelu pravidelně jezdili obyvatelé Moravskoslezského kraje více neţ lidé z Pardubického kraje. Tento výsledek je pouze přibliţný. Přesněji bych toto mohla říci, kdybych marketingový průzkum prováděla např. 2 roky. Jediné co by však zůstalo stejné, alespoň dle mého názoru, je velká návštěvnost obyvatel Prahy. To je opět zapříčiněno kongresovou turistikou a

veletrhy,

kde

se

přece

jen

neţ např. z Moravskoslezského kraje.

častěji

objevují

větší

firmy

z Prahy

49

5.4 Nový věrnostní program Při návrhu nového věrnostního programu budu vycházet nejen z teorie, ale především

z informací zjištěných marketingovým výzkumem a vlastních

zkušeností, jelikoţ jiţ 3 roky pracuji v Orea hotelu Voroněţ 2 na pozici recepční. Jak je uvedeno v literární rešerši, kvalitní věrnostní program zohledňuje poţadavky zákazníků dané společnosti, uvědomuje si hodnotu pro zákazníka a zároveň se snaţí zákazníkovi nabídnout něco navíc, něco neočekávaného co zákazníka potěší a způsobí, ţe se stane stálým zákazníkem. Kvalitní věrnostní program vytvoří jakýsi pevný vztah mezi zákazníkem a danou společností. Nový věrnostní program bude zahrnovat všechny tři poţadavky, budou v něm zohledněny jak poţadavky zákazníků na základě marketingového výzkumu, tak klíčová hodnota pro zákazníka a v neposlední řadě něco nečekaného, maličkost navíc.

5.4.1

Poţadavky zákazníků

Dle výše uvedeného marketingového výzkumu navštěvují Orea hotel Voroněţ 2 hosté na pracovní cestě, která většinou netrvá déle neţ 2 dny. Právě tento typ turistů, tedy kongresoví turisté, představují největší procento hostů hotelu. Je evidentní, ţe jejich přáním nejsou dárky či vstupenka na veletrh zdarma, ale sluţby zdarma v rámci jejich pobytu. Celý den absolvují setkání s obchodním partnery v rámci veletrhů, a proto poté velmi rádi přijmou masáţ či saunu zdarma.

5.4.2

Klíčová hodnota pro zákazníka

Jak je uvedeno výše, kongresoví turisté nejvíce hodnotí odpočinek a z osobní zkušenosti mohu říci, ţe o masáţ a saunu, které jsou poskytovány na Orea hotelu Voroněţ 1, je velký zájem právě v období kongresů či veletrhů.

50

Věřím, ţe kdyby si měl účastník veletrhu vybrat mezi vstupenkou do sauny a na veletrh, jistě pro něj bude hodnotnější odpočinek v sauně. Zároveň můţe Voroněţ 1 nabídnou zpříjemnění pobytu ve formě masáţí. To vše bude zahrnuto také v novém věrnostním programu, ale pro stálého a věrného klienta hotelu samozřejmě zdarma.

5.4.3

Maličkost navíc

Stejně jako saunu či masáţ hosté rádi uvítají slevu 10% slevu na ubytování a stravování. Je sice jisté, ţe jako zaměstnanci smluvních firem mají v Orea hotelu Voroněţ 2 ubytování za smluvní ceny, ovšem kaţdý zaměstnanec můţe přijet do Brna jako soukromá osoba, a právě v tuto chvíli, vyuţije-li členství nového věrnostního programu, předloţí na recepci slevovou kartu, díky které okamţitě obdrţí mimo jiné slevu na ubytování a stravu.

5.4.4

Restaurace Pálava

Nový věrnostní program by měl také přispět k nárůstu trţeb restaurace Pálava. Jedná se o stravovací středisko umístěné v Orea hotelu Voroněţ 2, které v nedávné době prošlo kompletní rekonstrukcí. Prostor restaurace působí velmi vzdušně a moderně. V restauraci Pálava jsou servírovány také snídaně pro hotelové hosty. Celkově je návštěnost restaurace především určena obsazeností hotelu, tedy mnoţstvím bydlících hostů. A proto je v rámci programu Loyalty CARD jednou z věrnostních podmínek konzumace právě v hotelové restauraci.

5.4.5

Loyalty CARD

Přenocování v hotelu a konzumace v restauraci, to tedy budou podmínky pro hotelové hosty k získání výhod nového věrnostního programu. Přesněji řečeno, pět přenocování

a pět konzumací v restauraci Pálava v minimální výši 200Kč.

51

Odměnou bude poukázka na vstup do sauny a 20-ti minutová masáţ ZDARMA, navíc hosté dostanou 10% slevu na ubytování a stravu v restauraci Pálava v rámci kaţdého příštího pobytu po určenou dobu. Veškeré bonusy budou „zakódovány“ v tzv. Loyalty card, v barvách společnosti, modrá, ţlutá, bílá. Na kartě bude uvedeno jméno hosta, identifikační číslo karty a platnost. Karta bude platná po dobu 2 let, poté bude karta hostovi opět vystavena, v případě, ţe zůstane stálým klientem hotelu a vyţádá si obnovení karty.

5.4.6

„Sbírání razítek“

Nyní se dostáváme ke konkrétnímu postupu plnění podmínek věrnostního programu. V rámci informačních letáků, které budou zmíněny níţe, bude host sbírat i razítka hotelu či restaurace. Ve spodní části informačního letáku bude tabulka, rozdělena na 2 části, ubytování a stravování. Toto tedy bude část určená pro sbírání razítek, za které host obdrţí Loyalty CARD. Tedy za kaţdé přenocování obdrţí razítko, popř. za konzumaci v restauraci nad 200Kč. Např. Pan Novák se ubytuje v Orea hotelu Voroněţ 2 v období 3. – 5. 8. 2010. Na konci svého pobytu obdrţí razítko hotelu, jako potvrzení a zároveň zde recepční uvede, ţe host bydlel 2 noci. Tedy pro splnění podmínek věrnostního programu mu zbývají jiţ jen 3 noci strávené v hotelu. V případě, ţe pan Novák navštíví i hotelovou restauraci a utratí zde 450Kč, opět obdrţí razítko od zaměstnance restaurace, kde bude uvedena i částka 450Kč. Opět panu Novákovi stačí jiţ jen 3 konzumace v restauraci nad 200Kč. Nejdůleţitější část, především pro hosta, je předání vyplněné tabulky. Toto můţe host provést osobně, kdy předá leták na recepci, popř. zašle vyplněný formulář na adresu hotelu. Na základě vyplněného letáku včetně údajů o klientovi bude posléze vystavena Loyalty CARD.

52

5.4.7

Kalkulace

Po konzultaci s obchodním oddělení společnosti Orea hotel Voroněţ 2 je kalkuce počítána v prodejních cenách. Východiskem je předpoklad splnění podmínek věrnostního programu, tedy ubytování na 5 nocí a konzumace v restauraci 5krát ve výši 200Kč. Náklady jsou počítány opět pro případ 5-ti přenocování, stejně tak konzumace v restauraci i sluţby zdarma. Výnosy i náklady jsou počítány na 1 osobu a předpoklad je, ţe host bude čerpat sluţby zdarma při kaţdém pobytu. Reţijní náklady nelze přesně odhadnout dopředu, ovšem 500 ks letáků bylo povaţováno na začátek za dostačující, stejně tak 500 ks plastových karet. Plastové karty by samozřejmě nebyli objednávávny okamţitě, ale aţ v průběhu, dle zájmu hostů. Ceny letáků i plastových karet jsou reálné. Ceny ubytování jsou určeny dle běţné ceny jednolůţkového pokoje v Orea hotelu Voroněţ 2. Tato cena byla zvolena s přihlédnutím na různá cenová období (dle veletrhů apod.), ale zároveň je zde zahrnuta současná situace výrazných slev v období prázdnin apod.

1) Výnosy Ubytování (5x 2.720Kč) Strava

(5x 200Kč)

13.600Kč 1.000Kč 14.600Kč

Celkem 2) Náklady Sauna

(5x 50Kč)

250Kč

Masáţ

(5x 200Kč)

1.000Kč

Sleva na ubytování (5x 272Kč) Sleva na stravování (5x 20Kč) Celkem

1.360Kč 100Kč 2.710 Kč

3) Reţijní náklady Tisk letáků (500 ks)

7. 050 Kč

Plastové karty (500 ks á 14Kč)

7. 000 Kč

Celkem

14. 050 Kč

53

Na obchodním oddělení společnosti Orea hotel Voroněţ 2 mi byly poskytnuty údaje o počtu současných drţitelů věrnostních karet Carte d´Honeur, celkem je to tedy 172 osob. Carte d´Honeur neobsahuje však ţádné bonusy navíc pro hosty nepředstavuje, pouze slevu 20% na ubytování a stravování. Jak jsem zjistila v rámci marketingového průzkumu, 65,9% hostů z 91 dotázaných by uvítalo v nového věrnostním programu sluţby zdarma. 91 hostů, kteří svědomitě vyplnily dotazníky, přijelo do Orea hotelu Voroněţ 2 zhruba během 14 dnů. Jestliţe bychom předpokládali minimálně 90 hostů za 14 dnů, dostaneme se na číslo 1.080 osob za rok, z toho 65,9% představuje 712 hostů, kteří by se stali drţiteli nové Loyalty CARD. To by představoval výnos ve výši 10.395.200Kč. Dle statistik však Orea hotel Voroněţ 2 navštívilo během posledního roku 18 300 osob, a proto je předpoklad, ţe by výnos mohl být i mnohonásobně vyšší. Jelikoţ však v počtu 18 300 jsou zahrnuti i zahraniční hosté, turistické skupiny apod., jako pravděpodobnější se mi jeví předpoklad 712 hostů.

5.4.8

Implementace věrnostního programu Loyalty CARD

Zavedení nového věrnostního programu nebude vůbec náročné a sloţité. Jedná se o vylepšení a zatraktivnění současných věrnostních programů s tím rozdílem, ţe Loyality CARD bude původní věrnostní program pro společnost Orea hotel Voroněţ 2, případně Orea hotel Voroněţ 1. Současné věrnostní programy jsou platné v celé společnosti OREA HOTELS, a proto nemají aţ takový dopad pouze na výše zmiňované hotely. Přestoţe byl marketingový výzkum proveden pouze v Orea hotelu Voroněţ 2, lze nový věrnostní program vyuţít i v Orea hotelu Voroněţ 1. Taktéţ se jedná o hotel navštěvovaný převáţně kongresovými turisty, rozdílem je, ţe Orea hotel Voroněţ 1 spadá do kategorie First Class (****).

54

1) Zavedení programu do systému EPITOME Hotelový software Epitome, vytvořený firmou HOTEL INFORMATION SYSTEM

je nyní pouţíván ve většině hotelů společnosti OREA HOTELS.

V hotelech Voroněţ 1 a Voroněţ 2 byl poprvé zaveden v roce 2005. Před úplným zprovozněním softwaru prošli všichni zaměstnanci několikadenním školením, které bylo uzavřeno zkouškou dokazující schopnost kaţdodenního vyuţití programu v praxi. Epitome spojuje činnost několika středisek podniku. Nejvíce je vyuţíván v recepci, mnoho informací z něj však získává i fakturační oddělení, obchodní oddělení a je také úzce spojen s účetním softwarem Vision32. Tento program je moţné spustit pomocí softwaru Microsoft Windows. [6] V programu EPITOME se nový věrnostní program objeví ve dvou částech při elektronické rezervaci hosta. Ať uţ host provede rezervaci po telefonu, emailem či osobně, vţdy je nutné jeho poţadavek zadat právě do softwaru EPITOME v části rezervací. a) „Track“, pole pro slevové karty, které je nutné vyplnit při zadání rezervace hosta do programu EPITOME. Zde se tedy objeví i nový věrnostní program s kódem „LC“. Příklad: Přijede-li do hotelu p. Novák, drţitel karty Loyalty CARD, okamţitě bude tato skutečnost zanese recepčním do příslušné části rezervace hosta pod kódem „LC“. b) Druhý případ představuje zanesení speciálního ceníku pro věrnostní program Loyalty CARD, a to opět do rezervace. Právě díky speciálním kódům ceníků je společnost schopna monitorovat pohyb hostů vyuţívajících nový věrnostní program. Ceník bude mít kód „LC10“,

při

jeho

zadání

se

okamţitě

promítne

sleva

10% na ubytování. Výše uvedené kódy budou samozřejmě předem zaneseny do celého systému EPITOME, a to odpovědnou osobou z obchodního oddělení společnosti.

55

2) Tisk informačních letáků Při implementaci nového věrnostního je velmi důleţitá infomovanost hostů. Informace budou hostům k dispozici v rámci letáků, které budou umístěny na recepci hotelu a také na jednotlivých pokojích. Letáky budou na viditelných místech. Při odjezdu hosta bude povinností kaţdé recepční seznámit hosta s novým věrnostním programem a veškerými výhodami. Nezbytnou součástí implementace nového věrnostního programu bude seznámení s Loyalty CARD všemi zaměstnaci, kteří přichází do bezprostředního kontaktu s hostem. Aby host projevil zájem o program, musí o něm dostat kompletní informace, a to právě od výše uvedených osob. Letáky budou tištěny oboustranně, ve velikosti A4 a budou poskládány na třetiny. Text bude obsahovat především veškeré informace o novém věrnostním programu, výhody pro drţitele karty, ale zároveň zde bude část určená pro razítka, jak bylo zmíněno výše a část pro údaje o hostovi, tedy jméno a příjmení, adresa bydliště, datum narození, národnost a kontakty. Na základě těchto údajů bude, po vyplnění příslušné části razítky, hostovi vystavena věrnostní karta. V této podobě budou letáky vystaveny na recepci hotelu ve speciálním stojanu na viditelném místě. Na pokojích budou umístěny ve sloze společně s ostatními propagačními materiály hotelu. 3) Plastové karty Součástí programu Loyalty CARD budou také samotné plastové karty pro členy. Tyto karty, jak bylo jiţ zmíněno výše, budou v barvách společnosti OREA HOTELS a bude na nich uvedeno jméno drţitele karty, identifikační číslo karty a platnost. Cena za 1 takovou kartu při odběru 500 ks by byla 14Kč/kus. Samozřejmě nelze dopředu říci, kolik bude potřeba těchto karet ročně, ale v kalkulaci je uvedeno právě 500 kusů.

56

Při implementaci nového věrnostního programu bude nejvíce aktivní obchodní oddělení společnosti. To zabezpečí především tisk letáků a zároveň zajistí komunikaci se správci informačního systemu EPITOME. Jak bylo zmíněno výše, bude nezbytné vytvořit nové kódy pro slevovou kartu a také ceník. Letáky budou postupně distribuovány do hotelu Voroněţ 2, popř. Voroněţ 1 a rozmístěny po pokojích, stejně tak jako do předem určených stojanů na recepci. Vedoucí jednotlivých provozních jednotek budou mít za úkol zaškolení odpovědných pracovníků. Školení mohou probíhat společně pro zaměstnance obou hotelů, tak aby bylo moţné zajistit chod recepce a ostatních provozů během školení. Po vyškolení pracovníků a rozmístění letáků bude následovat aktivní komunikace recepčních a obchodního oddělení s hosty hotelu. Nový věrnostní program nabízí kongresovým turistům úţasné moţnosti odpočinku, ovšem je nutné tuto skutečnost hostům hotelu předat. Informace o novém věrnostním programu budou k dispozici na kaţdém kroku.

57

6

Závěr

Hotel Voroněţ 2 se hostům poprvé otevřel v roce 1980 a ať uţ patřil pod společnost INTERHOTEL VORONĚŢ a. s. nebo pod řetězec OREA HOTELS, vţdy byl oblíbeným hotelem návštěvníků veletrhů i turistů. Za svoji dlouhodobou kariéru si vydobil pevné postavení na trhu a mnoho hostů má k němu velmi kladný vztah. Přesněji řečeno, veškeré zásluhy nesou zaměstnanci hotelu, jejich milý a všímavý přístup, snaha vyhovět hostovi a známé heslo: Náš host, náš pán. I tento typ společnosti však potřebuje inovaci, změnu, něco nového, co hosta znova a znova zaujme či potěší. Orea hotel Voroněţ 2 má předpoklady pro všechno, prošel celkovou rekonstrukcí pokojů a v nedávné době revitalizací a modernizací vstupní haly a recepce. Poslední částí rekonstrukce byla přestavba restaurace Pálava. Hosté převáţně přijíţdí do hotelu opakovaně a vţdy velmi pozitivně reagují na sluţby hotelu. Nikde však není psáno, ţe nemůţe dojít ke změně. V současné krizové době nastává výrazný pokles v návštěvnosti brněnských veletrhů, a to samozřejmě pro hotel představuje velkou hrozbu. A proto je nutná neustálá snaha o získání nových hostů, nových firem a samozřejmě nových členů věrnostních programů. Zavedení nového věrnostního programu je jednou z moţností jak získat nové stálé klienty, kteří se budou opětovně vracet na místo, kde na ně čeká milá pozornost navíc. Nedílnou součástí k získání stálých klientů je také milý personál, všímaví recepční, pozorná obsluha v restauraci, ale i vstřícná pokojská. Nejen dobrá kalkulace a kvalitní příprava zaručí, ţe bude aplikace nového věrnostního programu úspěšná. Věrnostní program Loyalty CARD bude obsahovat vše, co by si mohl kongresový turista přát. Sluţby zdarma, slevy na ubytování a stravu a v neposlední řadě milý personál. To vše je podstatné. Pro návštěvníky veletrhů, kteří tvoří většinu hostů v hotelu, je samozřejmostí uklizený, čistý pokoj, s minibarem či s balkonem dle přání, ale jistě je velmi příjemně překvapí moţnost sauny či masáţe zdarma. Po tak náročném dni si rádi najdou chvíli na příjemný odpočinek, aby nabrali síly na nový den.

58

Jelikoţ bude věrnostní program vytvořen dle přání hostů hotelu, věřím, ţe bude úspěšný. Nedílnou součástí úspěchu bude samozřejmě i informovanost klientů zaručená především zaměstnanci recepce, ale i letáky, které budou mít hosté k dispozici na kaţdém kroku. Loyalty CARD, odpočinek po náročném dni.

59

7 Přehled literatury [1] SPÁČIL, A. Péče o zákazníky. Grada, 2003, Stran: 116, ISBN: 80-247-0514-1 [2] HORRELL, E. Zákaznická věrnost : jak zvýšit počet zákazníků a udržet si je : jak dovést zákaznický servis k dokonalosti. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 152 s. ISBN 978-80-251-1905-1. [3] PALATKOVÁ, M. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu: jak získat více příjmů z cestovního ruchu. Grada 2006, Stran: 341, ISBN: 80-2471014-5 [4] VAŠÍTKOVÁ, M. Marketing služeb efektivně a moderně. Grada: 2008, Stran: 232, ISBN: 978-80-247-2721-9 [5] VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. Management press Praha 2002, Stran: 439, ISBN:80-7261-068-6 [6] ROUPCOVÁ, H. Informační systémy v hotelovém komplexu. Bakalářská práce. Brno).:MZLU Brno 2008. [7] LOŠŤÁKOVÁ, H. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Grada: 2009, Stran: 272, ISBN: 978-80-247-3155-1 [8] FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing, základy a principy. Computer Press a. s., Brno: 2005, Stran:145, ISBN: 80-251-0790-6

[9] BUTCHER, S. A. Customer loyalty programms and clubs. Gower Publishing limited, Burlington: 1998, Stran: 210, ISBN: 0-566-08451-1

60

[10] SWOT analýza [online]. c2005-2009. [cit. 2010-03-15]. Dostupný z WWW: http://www.finance-management.cz [11] Výroba plastových karet [online]. c2007. [cit. 2010-04-20]. Dostupný z WWW: http://www.printkart.cz [12] Výroba reklamních letáků [online]. c 2006-2010. [cit. 2010-04-20]. Dostupný z WWW: http://www.vyroba-reklamy.cz

[13]

Věrnostní

programy

[online].

[cit.2009-15-11].

Dostupný z

WWW:

http://www.vladimirmatula.zjihlavy.cz [14] Věrnostní programy [online]. [cit. 2009-15-11]. Dostupný z WWW: http://www.vernostniprogramy.cz

[15]

NEAL, C., QUESTER, P G., HAWKINS, D. I.

Customer behaviour:

implications for marketing strategy. McGraw-Hill Educatin, 2004, Stran: 668, ISBN: 0-074-713-493 [16] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. MZLU v Brně, Brno: 2002, Stran: 156, ISBN: 80-7157-633-6 [17] LEHTINEN, J. Aktivní CRM: řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Grada, Praha: 2007, Stran: 158, ISBN: 978-80-247-1814-9 [18] DONAL, J. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Grada, Praha: 202, Stran: 161, ISBN: 80-247-0401-3

[19] PEEL, J. CRM: Redefining customer relationship management. Elsevier Science, Woburn: 2002, Stran: 203, ISBN: 1-55558-263-X

61

[20] Uživatelská příručka, Hotelový software Epitome [21] Interní dokumenty společnosti Orea hotel Voroněž 2 [22] Orea hotel Voroněž 2 [online] c2007 [cit. 2009-15-11]. Dostupný z WWW: http://www.orea.cz