VOORWOORD. Zorgen. De essentie van leiderschap

4

10

VAKBLAD VOOR MANAGERS VAN OPERATIEAFDELINGEN

MARLOES BOSMAN EN ERWIN VAN TIL (RODE KRUIS ZIEKENHUIS)

‘WE VORMEN EEN GOEDE COMBI’

NVLO-JAARCONGRES: SUCCESVOL MET DE HULP VAN EINSTEIN CHIRURGISCHE BRANDEN: OVER HET ONTSTAAN EN VOORKÓMEN ERVAN OK-RUIMTE TE KORT: OUTSOURCING OF TIJDELIJKE UITBREIDING? OPLEIDING HMOK: HOGER MANAGEMENT VOOR OPERATIEKAMERS VMS-THEMACONFERENTIE: VERWISSELING VAN EN BIJ PATIËNTEN

VOORWOORD

Zorgen We rollen van de ene crisis in de andere. Dachten we eerst nog dat het ons persoonlijk niet zou raken, nu weten we wel beter. Als we de regering mogen geloven, zijn we allen aan de beurt als het om bezuinigen gaat. We moeten minder doen voor hetzelfde geld. In het ziekenhuis is dat ook te merken. De kortingen die de regering de ziekenhuissector oplegt, liegen er niet om. Menig

ziekenhuis heeft moeite de begroting rond te krijgen. Om toch nog een rendabele onderneming te kunnen blijven, is het adagium: meer voor minder geld. De geldzorgen die we nu meemaken, dwingen ons om creatief om te gaan met de middelen die ons ter beschikking staan. Wat een mooie bestuurlijke zin, vindt u niet? Eigenlijk staat hier gewoon dat we niet meer alles kunnen doen wat we voorheen deden. Mijn ervaring is echter dat we op de OK nog gewoon alles doen wat we kunnen doen. En nog wel met meer geld dan voorheen. Want wat gebeurt er nu eigenlijk echt in begrotingsland? De budgetten worden gekort, maar er vindt een overschrijding van het budget plaats die fors hoger uitkomt dan verwacht. De externe inhuur van collegae gaat gewoon door, met als gevolg een forse overschrijding. Heeft u als leidinggevende al eens een compleet programma geannuleerd vanwege de geldzorgen? Heeft u uw begroting wel eens gehaald? Heeft u echt meer productie kunnen draaien met minder

geld dan vorig jaar? Kunt u op een van deze vragen ja zeggen, laat het mij dan weten. Terug naar het begin van dit stukje. Als u in uw privésituatie minder kunt doen voor hetzelfde geld, gaat u dan nog meer uren draaien, een bijbaantje zoeken of schrappen in uw activiteiten? Want ergens moet het toch gaan knellen, lijkt mij. Welke keuzes maakt uw ziekenhuis eigenlijk? Zijn er al ziekenhuizen die niet meer alles aanbieden en de patiënt voor die dure ingreep doorverwijzen naar dat andere ziekenhuis, in de hoop dat ze die daar nog wel doen? Of zijn er ziekenhuizen die besloten hebben om net als de supermarkten gewoon tot 22.00 uur nog alles aan te bieden? De zorg heeft zorgen. Heeft u die ook?

Goyen verhuren al enkele jaren regelmatig hun OK-ruimten aan specialisten die daar behoefte aan hebben. Ook OKtehuur bv verhuurt OK-ruimten, eventueel met personeel. Speciaal daarvoor is Kliniek Amstelveen opgericht. Een heel andere oplossing komt van R2innovations. Dit bedrijf importeert innovatieve producten voor de Nederlandse gezondheidszorg en vertegenwoordigt ook het Engelse Vanguard, dat verplaatsbare operatiekamerunits levert. Cadolto is leverancier van weer een ander concept, namelijk modulebouw. Het moederbedrijf is gevestigd in Duitsland en daar staan ook twee grote productiefaciliteiten. In 2007 opende het bedrijf een vestiging in Nederland. Alle ins-en outs leest u vanaf pagina 20.

Kamers (HMOK) en de tweede landelijke conferentie over verwisseling van en bij patiënten.

Eduard Monteban Voorzitter NVLO [email protected]

De essentie van leiderschap Op 23 en 24 september was het tijd voor het negentiende NVLO-jaarcongres, dat geheel in het teken stond van ‘de essentie van leiderschap’. Managementgoeroe Remco Claassen leerde de aanwezige OK-managers ‘te boren naar de bronnen van hun eigen energie.’ Voor degenen die nog nooit van hem gehoord hebben: Claassen omschrijft zichzelf als een rebelse spreker, trainer en auteur die zich richt op de (verdere) ontwikkeling van talent op het gebied van leiderschap en effectiviteit. In ieder geval wist Claassen de goede snaar te raken, en luisterden de aanwezigen geboeid naar zijn presentatie. In dit nummer leest u een uitgebreid verslag over dit boeiende NVLO-congres. In dit nummer ook aandacht voor het huren van OK-ruimte. De ‘huurtrend’ is niet nieuw. Klinieken als Medisch Centrum Jan van 2 OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010

Verder in dit nummer: informatie over de opleiding Hoger Management voor Operatie-

Ik wens u veel leesplezier. Menno Goosen bladmanager 020-520 60 77 [email protected]

INHOUD

06

12

16

20

24

26

06 ‘WAAR GA JIJ VAN KWISPELEN?’

20 HUUR EEN OPERATIEKAMER

Met Remco Claassen stond de eerste dag van het negentiende NVLOjaarcongres in het teken van ‘de essentie van leiderschap’.

Bij een tekort aan OK-ruimte is het huren van een operatiekamer een oplossing: in een kliniek, mobiel, met of zonder personeel.

12 PORTRET MARLOES BOSMAN EN ERWIN VAN TIL

24 HOGER MANAGEMENT VOOR OK’S

Samen vormen ze met de medisch manager de OK-leiding in het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk.

Een nieuwe studie leert OK-managers hun rollen als politicus, diplomaat, logistiek planner en financieel controller beter te vervullen.

26 VMS-THEMACONFERENTIE 16 BRAND OP DE OK Afdekmateriaal is wel degelijk brandbaar. Veiligheidskundige Johan Foliant over het ontstaan en voorkómen van chirurgische branden.

Ruim 80 chirurgen, managers, kwaliteitadviseurs, verpleegkundigen en operatieassistenten, uit 35 ziekenhuizen, namen 12 oktober 2010 deel aan de tweede landelijke conferentie over verwisseling van en bij patiënten.

EN VERDER: 02 COLUMNS | 04 NIEUWS | 28 BOEKEN | 31 COLOFON OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 3

NIEUWS Tekst: Menno Goosen

FOTO: VN CREATIONS

DOE MEE EN WIN! Ook een fan van de Amerikaanse ziekenhuisserie ‘Grey’s Anatomy’? Wij mogen aan één lezer van OK Management het complete zesde seizoen weggeven. Mail ons kort waarom dit jouw favoriete serie is, en wat je de grootste verschillen vindt ten opzichte van de Nederlandse ziekenhuissituatie. Wie weet win jij de box. Vergeet je adresgegevens niet! [email protected].

MAASTRICHT UMC+ WINNAAR NATIONALE PATIËNTVEILIGHEID AWARD 2010 Het medicatieproject van Maastricht UMC+ heeft de Nationale Patiëntveiligheid Award 2010 gewonnen. Met dit project heeft het Maastricht UMC+ het percentage fouten bij het klaarmaken en toedienen van medicatie met 97 procent weten terug te dringen. Het Maastricht UMC+ heeft een procesaanpak ontwikkeld voor het ‘voor toediening gereed maken van parenteralia’ op de ziekenhuisafdelingen. Dit gebeurt door een apothekersassistent. Hiermee ondervangt het de

risicomomenten en voorkomt mogelijke schadelijke fouten. Bijzonder is dat de ziekenhuisapotheek alle parenteralia voor individuele patiënten klaarmaakt. Het betreft dus niet uitsluitend hoogrisicomedicatie. Voor elke toediening is een barcode gekoppeld aan de patiënt en aan de medicatie. De barcode maakt geautomatiseerde toedieningsregistratie mogelijk en biedt de mogelijkheid voor een dubbelcheck bij het toedienen van de medicatie.

ACTIVITEITEN CBO OVER NAAR TNO Het Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg CBO maakt als aparte organisatie in afgeslankte vorm een doorstart binnen de TNO-organisatie. Vanuit een herkenbare positie in de markt zal het CBO invulling geven aan zijn innovatieve rol in de gezondheidszorg. De expertises van het CBO op het terrein van kwaliteit in de zorg sluiten sterk aan bij 4 OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010

de onderzoeksthema’s van TNO en het werkgebied van TNO Management Consultants. De doorstart volgt op het faillissement van CBO. Na een intensief traject met de curator is een definitieve overeenkomst bereikt. De projecten en programma’s die CBO momenteel in uitvoering heeft, zullen overgaan naar de nieuwe

organisatie. Met deze versterking kan TNO, dat ruim 150 medewerkers in dit domein werkzaam heeft, hoogwaardige antwoorden geven op de vele vragen vanuit de zorgsector. Tevens hoopt TNO hiermee nog beter gepositioneerd te staan om ondersteuning te bieden aan het binnenkort op te richten VWS Kwaliteitsinstituut in de Zorg.

POTENTIEEL VERMIJDBARE SCHADE BIJ ZIEKENHUISPATIËNTEN NOG NIET GEDAALD De potentieel vermijdbare schade in ziekenhuizen is tussen 2004 en 2008 niet gedaald. In 2008 kregen drie op de honderd ziekenhuispatiënten te maken met potentieel vermijdbare schade. Dit staat in het rapport Monitor Zorggerelateerde Schade 2008. Dossieronderzoek in Nederlandse ziekenhuizen van het NIVEL en EMGO+. In 2004 zijn naar schatting 1735 patiënten mede door potentieel vermijdbare schade overleden. In 2008 ging het naar schatting om 1960 patiënten. Cordula Wagner, hoogleraar patiëntveiligheid aan het VU medisch centrum en programmaleider bij het NIVEL: ‘Beide

getallen liggen binnen dezelfde statistische onzekerheidsmarge, waardoor we niet kunnen spreken van een stijging.’ Dat er geen sprake is van een daling komt wellicht door het gestegen aantal complexe patiënten en nieuwe technologische mogelijkheden. Daarnaast is het mogelijk dat artsen en verpleegkundigen steeds opener en kritischer kijken. Wagner: ‘Deze openheid is nodig om te kunnen leren en echte verbeteringen door te voeren. In de luchtvaart hebben wij jaren geleden ook gezien dat het aantal gemelde incidenten in eerste instantie toenam en dat dit later leidde tot veel verbeteringen.’

NZA STELT TARIEVEN ZIEKENHUISZORG 2011 VAST De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) heeft de prestaties en tarieven voor de ziekenhuiszorg in 2011 bekendgemaakt. De NZa stelt jaarlijks de tarieven van de dbc’s vast. Die bestaan uit een kostendeel van het ziekenhuis en een honorariumdeel voor de medisch specialisten. In de kostendelen zijn wijzigingen doorgevoerd op basis van recente kostprijzen. In de honoraria van de vrijgevestigde medisch specialisten zijn verschillende kortingen verwerkt. Zo is de overschrijding van 512 miljoen euro die de specialisten in 2008 boekten structureel in de tarieven van 2011 verrekend. Deze is per specialisme gedifferentieerd, op basis van het model dat de NZa daarvoor eerder dit jaar ontwikkeld heeft. Daarnaast is de extra overschrijding van 94 miljoen over 2009 verwerkt, die de minister van VWS in november bekendmaakte. Deze additionele overschrijding is in de honoraria niet gedifferentieerd doorgerekend en leidt tot een generieke

korting van 4,08 procent voor alle specialismen in 2011. De reden dat deze 94 miljoen niet gedifferentieerd in de tarieven is verwerkt, is dat pas in de loop van 2011 duidelijk wordt welke specialismen verantwoordelijk zijn voor deze overschrijding. Ten slotte is de compensatie voor de ondersteunend specialisten aangepast, omdat zij in 2010 te veel gekort zijn. Voor consumenten betekent dit nieuwe dbc-pakket dat zij in 2011 soms minder en soms meer gaan betalen voor zorgprestaties dan in 2010.

De verbeteracties uit die periode hebben volgens Wagner wel op specifieke onderdelen in de zorg effect gehad. ‘Doorligwonden komen minder voor, net als ondervoeding en urineweginfecties. Pas sinds 2008 wordt er binnen het landelijke veiligheidsprogramma “Voorkom schade, werk veilig” op veel grotere schaal en veel gerichter aan veiligheid in de zorg gewerkt. De resultaten hiervan kunnen over drie jaar in de derde meting zichtbaar worden.’ Minister Schippers van VWS zet het streven naar 50 procent vermindering van het aantal onnodige sterfgevallen en gezondheidsschade in ziekenhuizen in 2012 onverminderd voort. Alle instellingen moeten goede voorbeelden uit de praktijk snel invoeren. Bijvoorbeeld dat van het Universitair Medisch Centrum in Maastricht, dat onlangs de Nationale Patiëntveiligheid Award 2010 ontving.

CORRECTIE In het interview met Martin Boeve in OK Management 3-2010, pagina 11, is een fout geslopen. De zin: ‘Hierdoor waren de medewerkers nauwelijks opgeleid en bijgeschoold’ had de volgende zin moeten zijn: ‘Hierdoor was er te weinig aandacht voor opleiding en bijscholing’. Onze excuses voor deze fout. Redactie OK Management

HEEFT U NIEUWS? MAIL NAAR [email protected]. OK NIEUWS Het actueelste OK-nieuws vindt u op www.oknieuws.nl.

OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 5

SUCCESVOL MET DE HULP VAN EINSTEIN

19E NVLO-JAARCONGRES

6 OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010

CONGRES Het negentiende NVLO-jaarcongres op 23 en 24 september werd gehouden in Conferentiecentrum Woudschoten in Zeist. Het congres stond in het teken van ‘de essentie van leiderschap’. Aan de hand van een flinke dosis humor leerde ‘managementgoeroe’ Remco Claassen de aanwezige OK-managers te boren naar de bronnen van hun eigen energie. Tekst: Cindy Lammers | Foto’s: Menno Goosen

‘W

aarom hebben mannen geen cellulitis? Omdat wij dat niet zo mooi vinden. Oké, deze is voor de dames: waarom schiep God de vrouw naar de man? Hij dacht: dit moet toch beter kunnen.’ De zaal heeft nog maar net zijn bakje ochtendkoffie op en een stoel gevonden in een van de vele ruimtes in conferentiecentrum Woudschoten, of het barst al los. Laat dat maar aan Remco Claassen over. Hij is de 2010-versie in een reeks van managementbeterweters en leiderschapsgoeroes die de NVLO al eerder liet opdraven tijdens haar jaarlijkse congressen. Het recept is ook deze keer: op dag 2 luisteren naar vaktechnische informatie en op dag 1 ‘rustig aftrappen’ met wat lessen in modern (zorg)management. Wie Claassen kent, weet echter dat er geen sprake zal zijn van achteroverleunen en wachten op wat komen gaat. Al vanaf de eerste seconden trekt hij de aandacht naar zich toe met aanstekelijke humor en door iedereen te laten participeren. Simpel maar doeltreffend laat hij bijvoorbeeld de aanwezigen met elkaar kennismaken aan de hand van een ‘sta op’-spelletje. Sta op als je … vrouw bent, man, homo, hetero, getrouwd, gelukkig getrouwd, single (‘Kijk goed om je heen jongens!’), latter (‘Je weet wel: lekker geneukt en gewoon weer naar huis’), minder dan 75.000 euro verdient (bijna iedereen staat op), politiek links bent, of OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 7

rechts (de zaal blijkt vooral rechts). En, vraagt Claassen met pretogen: ‘Wie heeft er gisteren goede seks gehad?’ De zaal giert het uit. Nog meer gelach als er zes vrouwen opstaan.

‘VOMP’ Wie is Claassen eigenlijk? Hij begon ooit als ingenieur in de informaticasector en kwam via salesmanagement en personal development management ‘bij toeval’ in trainersland terecht. Inmiddels staat hij te boek als een rebelse spreker, trainer en auteur die zich richt op de ontwikkeling van talent op het gebied van leiderschap en effectiviteit. Een mix van Stephen Covey en Hans Teeuwen. Althans, zo luidt de marketingtekst in de folders. Hoe hij zichzelf omschrijft, daar komt de zaal geleidelijk achter. Zijn ‘lessen’ zijn namelijk grotendeels opgehangen aan de loop van zijn eigen leven. Het is een verhaal over de kracht van energie. ‘Toen ik bij BSO werkte, gaf ik in mijn vrije tijd lezingen aan zzp’ers. Ik merkte dat de eerste activiteit – goed voor 95 procent van mijn tijd – mij vooral energie kostte en dat die andere 5 procent me energie gaf. Vond ik gek, want ik werd toch behoorlijk gecoacht bij BSO, en men deed daar veel aan het ontwikkelen van personeel.’ Wat was er dan aan de hand? Claassen ging zelf op onderzoek uit. Las zich suf, leerde waar hij kon bijleren op gebieden als sociologie en psychologie, en ging vooral ook ‘out of the box’, over grenzen heen. Hij deed bijvoorbeeld (en doet nog steeds) reiki en verdiepte zich in hypnotherapie. Hij kwam zo tot twee fundamenten waarop volgens hem alles rust, zowel zakelijk als privé: richtingsbesef en ballen hebben. ‘Veel mensen weten niet wat ze willen, hebben geen idee welke kant ze op moeten gaan. Of ze hebben de ballen niet om te doen wat ze willen doen. Gevolg: als je geen plan maakt voor je eigen leven, word je ingezet in de plannen van anderen.’ Dat overkomt heel veel mensen. Ze worden volgens Claassen ‘gevompt’. In winkels liep het kassageld vroeger via een buizensysteem; het geld ging in 8 OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010

een koker die – ‘vomp’ – wegschoot en weer omlaag kwam met wisselgeld en kassabon – ‘vomp’, dat geluid. ‘Om je schuldgevoel af te kopen krijg je van je werkgever een salaris en een “vompie”. “Hier is de mission statement [hij doet alsof iemand bij de ander van achteren zo’n koker inbrengt – ‘vomp’] en nu aan

het werk.” Veel mensen hebben de ander nodig om gelukkig te kunnen zijn. Maar dit moet je toch echt zelf doen; energie en geluk zul je uit jezelf moeten halen. Dat betekent leiderschap tonen over je eigen leven; persoonlijk leiderschap, daar begint het in de basis mee.’

CONGRUENTIE Wat hij zelf ontdekte, is dat met al het gecoach en begeleid een belangrijke component over het hoofd werd gezien: wat voel je als je doet wat je doet? Waar krijg je energie van en wat kost energie? Daarvoor kwam hij tot het opnieuw invullen van de bekende vergelijking

van Einstein: E=MC2. E staat in dit geval nog steeds voor ‘energie’, maar de M nu voor ‘mission statement/wat je wilt’ en de twee C’s voor ‘character’ (wie je bent) en ‘competence’ (wat je kunt). Scoor je op de M en/of C’s te veel of te weinig, dan treedt er incongruentie op: je manier van leven kost je energie.

Volgens Claassen hebben we drie ‘technieken’ ontwikkeld om die incongruentie te tackelen: surrogaatgeluk (leeglopen in een week, bijkomen in je hobby); cognitieve dissonantie (alles rechtlullen, ‘Mijn buurman heeft het pas rot’) en uitstelgeluk (‘Later word ik gelukkig’). Niet bepaald efficiënt. OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 9

Wie niet concreet iets doet aan zijn incongruentie, heeft een grote kans op burn-out, weet de trainer. ‘Burn-out is een pre-death experience: het laatste sein van je lichaam naar leven.’ En dat kun je maar beter voor zijn. ‘Zorg dat je passies en talenten in optimale balans zijn; dat levert energie op.’ Uiteraard is ‘congruentietrainer’ Claassen niet te beroerd om te helpen. Van E=MC2 is het ook maar een kleine stap naar zijn voornaam: RE=MC2O. Een gelukkig en succesvol leven is geen toeval, weet Claassen. ‘Succesvolle mensen, zowel zakelijk als privé, hebben een aantal zaken gemeen’, vat hij nog eens samen. ‘Ze weten wie ze zijn, ze hebben voor ogen wat ze willen en ze zijn in

10 OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010

staat dat met hun omgeving voor elkaar krijgen. Ze realiseren zich dat ze worden ingezet in andermans plan wanneer ze zelf geen plan hebben. Ze hebben toegang tot hun eigen energie en die van anderen en bereiken zo optimaal resultaat, persoonlijk en voor de organisatie waarvoor ze werken. Als leider moet je eerst je eigen talenten laten zien, dus eerst jezelf congruent maken, en dan pas je team.’

ZOEK JE KWISPEL Congruentie is voor iedereen mogelijk, stelt Claassen. ‘Iedereen heeft vuur, passie, talenten. Je moet het niet doen om mij. Het was er allemaal al, ik heb het alleen maar verzameld’, zegt de man die

ook wel ‘kenniskliko’ wordt genoemd. ‘Maar energie is een fascinerend iets. Kijk naar acupunctuur; het zou arrogant zijn om vierduizend jaar kennis opzij te schuiven. En naar Masaru Emoto met zijn theorie over wat energie met water kan doen. Hij deed eens een experiment met twee potjes rijst. Op het ene potje stonden negatieve teksten en er werd negatief tegen gepraat; met het andere gebeurde het tegenovergestelde. De rijst in de negatieve pot was na drie, vier weken beschimmeld; die in de positieve pot was nog helemaal goed. Als energie blijkbaar zo werkt voor rijst, waarom dan niet voor mensen?’ Dergelijke opmerkingen kunnen in een zaal vol empirisch opgeleide zorgmana-

gers verkeerd vallen, maar dat gebeurt niet. Claassen weet alles met humor en onderbouwing te brengen, waardoor de boodschap aankomt. ‘Ik koppel markten aan elkaar, koppel verstand aan gevoel. Want we zijn het gevoel een beetje kwijtgeraakt en hoofdmensen geworden. De kunst is om je gevoel te checken, je staart te screenen; die vormt net als bij honden een soort antenne. Waar ga jij nou van kwispelen?’ Met die vraag en tevens opdracht worden de aanwezigen de pauze ingestuurd. Ze krijgen een lijstje met ‘kwispelwoorden’ mee – waaronder ‘liefde’, ‘avontuur’, ‘respect’, ‘openheid’, ‘harmonie’, ‘losheid’, ‘orde en netheid’ en ‘winnen’ – ter inspiratie en om zelf aan te vul-

len. Aan de lunchtafel komen naast de persoonlijke kwispels ook de praktische toepassing van Claassens relaas voorbij. ‘Tja, we hebben straks toch weer te maken met de waan van de dag’, reageert iemand. Een andere aanwezige: ‘In feite komt het neer op werken aan jezelf, aan je eigen pad. Dat kun je eigenlijk altijd doen, moet je ook doen. Wie wil er nou niet een goede energiebalans in zijn leven?’ Zoals Claassen zelf zegt: ‘IK-ologie is het beste vak op aarde dat je niet op school krijgt.’ Gelukkig geeft hij tijdens het NVLO-congres handige aanwijzingen, na te lezen op onder andere www.missionstatement.nl (zie ook het kader). ■

MEER INFORMATIE Remco Claassen schreef twee boeken over zijn theorie, die beide uitgekomen zijn bij Uitgeverij Spectrum:

Ik. Gezond egocentrisme. Meer effectiviteit ISBN 9789027423542, € 24,95, www.hetikboek.nl.

Wij. De kunst van het manipuleren ISBN 9789027457233, € 24,95, www.hetwijboek.nl. Meer informatie over de auteur is te vinden op www.remcoclaassen.nl. De site www.missionstatement.nl is een hulpmiddel bij Claassens boeken. Je krijgt er hulp en tips bij het ontdekken van je drijfveren, het formuleren van een persoonlijk mission statement en het ontwerpen van congruente leefregels en goals op pad naar een energiek levensplan. Op www.carefuel.nl lees je meer over carefuel, ‘brandstof voor betere zorg’, een traject voor leiderschap en effectiviteit in zorgorganisaties dat Claassen samen met twee leidinggevenden uit de zorg heeft opgezet.

OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 11

PORTRET MARLOES BOSMAN EN ERWIN VAN TIL

OK-ERVARING MEETS LOGISTIEKE EXPERTISE Marloes Bosman (42) en Erwin van Til (39) vormen samen met de medisch manager de OK-leiding in het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk. Hij komt uit het bedrijfsleven, zij heeft meer dan twintig jaar OKervaring als operatieassistent, teamleider en hoofd OK. Ze runnen de OK’s met strakke hand, maar ook met genegenheid voor ‘hun’ mensen.

Tekst: Marieke Los | Foto’s: (incl. cover) Johannes Abeling

ij: ‘Marloes en ik zouden niet zo snel op elkaar afstappen als we elkaar in een kroeg tegen zouden komen.’ Zij: ‘Jeetje nee, hij is kaal.’ Hij: ‘Toen we drie jaar geleden begonnen als OK- en anesthesiologiemanager – zoals deze duofunctie officieel heet – spraken we elkaars taal niet. Dat leverde in het begin wel eens onduidelijkheid op.’ Zij: ‘We kunnen allebei nogal eigenwijs zijn. De onderlinge discussies die we drie jaar geleden veelvuldig hadden, gingen soms gepaard met vuurwerk. Maar we kwamen er altijd uit samen. Nog steeds, trouwens.’ Hij: ‘Voordat ik in het Rode Kruis Ziekenhuis kwam werken, had ik al een behoorlijke carrière achter de rug als logistiek en operations manager in het bedrijfsleven. Ik heb bij verschillende grote internationale bedrijven gewerkt. De ziekenhuiswereld was voor mij totaal onbekend terrein. ‘Ruim drie jaar geleden verhuisde mijn toenmalige baan van Amsterdam naar Hamburg. Ik voelde er niets voor om met mijn gezin naar Duitsland te vertrekken en nam ontslag. Ik ben toen alle vacatures met het kernwoord “logistiek” in een straal van tien kilometer rond onze woonplaats gaan googelen. Zo kwam ik de advertentie tegen van het Rode Kruis Ziekenhuis voor een hoofd OK. Helemaal onderaan in de omschrijving stond het zinnetje: we vragen mensen met lo-

H

gistieke ervaring ook te reageren. Die advertentie intrigeerde mij: wat had logistiek met operatiekamers te maken? Meer uit interesse dan omdat ik dacht dat ik mijn droombaan had gevonden, schreef ik een sollicitatiebrief. Ik werd nog uitgenodigd voor een gesprek ook.’

HECTISCHE PERIODE Zij: ‘In een eerdere sollicitatieronde, kort daarvoor, was ík al aangenomen. Ik wist bij mijn sollicitatie dat ze op zoek waren naar een tweekoppige leiding. Dat was een van de gevolgen van een grote reorganisatie van de OK’s, die toen net was afgerond. Het interim-hoofd had er een plattere organisatie van gemaakt. Daarbij was de functie “teamleider” afgeschaft. Doordat deze laag in de organisatie was verdwenen, was het te zwaar geworden voor één hoofd. Voordat ik in Beverwijk aan het werk ging, was ik al hoofd OK geweest in het Kennemer Gasthuis in Haarlem. Daarvoor had ik jaren als teamleider gewerkt in het UMC St Radboud in Nijmegen – waar ik ook mijn opleiding tot operatieassistent had gevolgd – en in het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam. In tegenstelling tot Erwin kende ik het wereldje dus van haver tot gort.’ Hij: ‘Mijn eerste kennismaking met de ziekenhuiswereld was de oeverloos lange sollicitatieperiode. In het bedrijfsleven worOK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 13

PALAMIX

®

Optimaal mengen van botcement: Eenvoudig – veilig – efƂciënt* e Bezoek d

ongres et LVO c tódens h d n a st s Heraeu

2011, februari 8 1 – 7 1 op aastricht, MECC M mer: 26 standnum

PALAMIX® – eenvoudig gebruik voor alle toepassingen * eenvoudig in slechts een paar stappen naar een homogeen en gebruiksklaar botcement * veilig betrouwbare vacuümcontrole door vacuümindicator aan het luchtslangetje * efƂciënt een systeem voor alle toepassingen in de gecementeerde prothesiologie door een keur aan patronen met verschillende afmetingen en speciale accessoires Heraeus Kulzer Benelux BV · Postbus 986 · 2003 RZ Haarlem · Nederland · Tel.: +31 (0)23 543 42 56 · www.heraeus-medical.com

den vrij snel knopen doorgehakt bij het aannemen van nieuwe mensen, zo was mijn ervaring. Bij mijn sollicitatie op de vacature in het Rode Kruis Ziekenhuis duurde het ontzettend lang voordat ik duidelijkheid kreeg. Volgens mij moesten vreselijk veel mensen uit alle geledingen van het ziekenhuis ernaar kijken, erover vergaderen en er hun mening over geven. Maar uiteindelijk was de kogel door de kerk en werd ik aangenomen. Gelukkig, want inmiddels had ik er heel veel zin in gekregen. Ik begreep ook waarom ze iemand zochten die ervaring heeft met logistiek management: gecombineerd met een collega-hoofd met OK-ervaring leek dat heel logisch. Dat bleek ook zo te zijn.’ Zij: ‘We begonnen in een lastige, hectische periode. Door de net afgeronde reorganisatie was er nogal wat reuring op de OK’s. De teamleiders waren via een sociaal plan herplaatst in een andere functie, en het OK-personeel moest van een achtnaar een negenurige werkdag. Dat was onderdeel van een nieuwe aanpak om de OK-capaciteit maximaal te benutten. Doordat de teamleiders waren weggevallen, kreeg iedereen een extra taak: specialismedeskundige, planner, opleidingscoördinator, aanspreekpunt voor de apotheek, noem maar op. We merkten dat dit alles best heftig was voor het OK-personeel; zij werden opeens bij het totale OK-proces betrokken. Omdat tot dan toe de teamleiders en clustermanagers alles regelden, hadden ze vaak niet de kans gehad om zelf met goede ideeën te komen.’

Hij: ‘Er moeten nieuwe OK-tafels komen. Daar begin ik niet aan, de regie daarvan laat ik helemaal aan Marloes over. Ik neem de regie van de bedrijfsmatige leiding, de statistieken, de bruto-nettoverhoudingen van de bezettingsgraden, de begrotingen, noem maar op.’

BOSJE BLOEMEN Zij: ‘Zo vullen we elkaar goed aan. Het personeel hebben we “verdeeld”. We houden ons beiden bezig met zaken als jaargesprekken, verzuimbeleid en coaching. Ook de specialismen en de dagelijkse leiding hebben we opgedeeld.’ Hij: ‘Gelukkig beginnen we nu pas “last” te krijgen van de personeelsschaarste. Dat komt volgens ons ook doordat hier een prettig werkklimaat heerst. Dat zit hem vaak in kleine dingen. Als er iets te vieren is, regelen Marloes en ik een borreltje of laten we bijvoorbeeld een bosje bloemen thuisbezorgen. We zijn betrokken als er privéproblemen zijn.’ Zij: ‘Ook als professional nemen we de OK-medewerkers serieus. We hebben bijvoorbeeld veel aandacht voor bij- en nascholing en zorgen ervoor dat mensen naar congressen kunnen. Wij kunnen bijna alle verzoeken over bijvoorbeeld vakanties of scholing inwilligen.’ Hij: ‘Al met al doen we het zo slecht nog niet.’ Zij: ‘En alles met een gezonde dosis humor!’ ■

GERICHT GESPREK Zij: ‘Twintig jaar geleden kwam er minder commentaar als er eens overgewerkt moest worden op de OK. Door de personeelstekorten en de bijbehorende werkdruk is daar de laatste jaren verandering in gekomen. Mensen staan meer op hun strepen. De rek is er een beetje uit.’ Hij: ‘De afgelopen drie jaar is er veel veranderd, zeker ook in de houding van het personeel. We doen het nu echt met z’n allen.’ Zij: ‘Tussen ons tweeën gaat het ook heel goed. Er is minder vuurwerk dan in het begin, hoewel we nog steeds veel discussies voeren. Maar die zijn opbouwend.’ Hij: ‘Er is een mooie balans ontstaan tussen twintig jaar OKervaring en zeventien jaar logistieke expertise. Die twee kolommen zijn verweven tot een goede samenwerking. Daarvoor hebben we ons moeten aanpassen en moeten loslaten.’ Zij: ‘Zo heb ik van Erwin geleerd om minder af te gaan op aannames. Als vroeger een dokter naar me toe kwam met de mededeling dat hij een wachtlijst had en dus behoefte had aan meer OK-tijd, nam ik dat van hem aan. Ik sloeg dan aan het regelen. Erwin kijkt bij zo’n verzoek in de computer en ziet na één druk op de knop dat er maar vijf patiënten wachten op een operatie. Niks wachtlijst dus.’ Hij: ‘Je haalt de emotie weg, dat is het mooie. Als je iets met cijfers kunt onderbouwen, is de discussie een gericht gesprek.’ Zij: ‘Bij medische of OK-zaken heeft Erwin mij weer nodig. Ik houd me dan ook vooral bezig met projecten, werkgroepen, de IGZ, het VMS Veiligheidsprogramma, nieuwe investeringen, enzovoorts.’ OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 15

INZICHT IN CHIRURGISCHE Wist u dat de kleur van materiaal de brandveiligheid beïnvloedt? En dat afdekmateriaal wel degelijk brandbaar is? Veiligheidskundige Johan Foliant over het ontstaan en voorkómen van chirurgische branden. Tekst: Johan Foliant (*) | Foto: Jeffery Vincent

J

aarlijks vinden in de Verenigde Staten 550 tot 650 chirurgische branden plaats. Daarvan hebben er twintig tot dertig blijvend letsel of invaliditeit tot gevolg. Eén of twee branden zijn fataal. Meestal zijn dit luchtwegbranden. Hoe vaak een Nederlandse OK te maken krijgt met brand, is niet bekend. Ik kwam in publicaties vier branden tegen (zie kader). Ook over de oorzaken van chirurgische branden en preventieve maatregelen is niet veel bekend. Daarom besloot ik mijn eindscriptie voor de studie Hogere Veiligheidskunde hierover te schrijven. 16 OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010

Branden ontstaan als zuurstof, een ontstekingsbron en brandbaar materiaal samenkomen. Bij ongeveer 70 procent van de branden is diathermieapparatuur de ontstekingsbron, blijkt uit de Amerikaanse cijfers. Laser veroorzaakt 10 procent van de branden. De overige branden hebben diverse ontstekingsbronnen, zoals scopen, elektrocauterisatie en argoncoagulatie. Defibrillatoren, boren en zagen (die kunnen vonken) zijn zelden een ontstekingsbron. Als ze brand veroorzaken, is dat altijd in combinatie met een zuurstofverrijkte atmosfeer.

Johan Foliant, veiligheidskundige bij de Arbo- en Milieudienst van de Radboud Universiteit en het UMC St Radboud; hij onderzocht het ontstaan van chirurgische branden voor zijn eindscriptie voor de studie hogere veiligheidskunde.

ZUURSTOF Of een materiaal ontbrandt en blijft branden, hangt af van de zuurstofconcentratie in de omringende lucht. Zuurstof is in de omgevingslucht aanwezig en wordt door het plenum aangevoerd. Door lekkage tijdens de anesthesie kan vooral in het gebied van het hoofd tot de hogere borst een zuurstofverrijkte atmosfeer ontstaan. Daarvan is sprake bij een zuurstofconcentratie boven de 21 procent. In een dergelijke atmosfeer is de ontbrandingstemperatuur dusdanig verlaagd, dat moeilijk ontvlambare en zelfs brandwerende materialen kunnen ontvlammen. Omdat bij buitensporige lekkages tijdens de beademing onmiddellijk door de anesthesioloog wordt ingegrepen, is buiten het gebied van het hoofd tot de hogere borst geen zuurstofverrijkte atmosfeer te verwachten. Bij intubatie heerst in de tube vanzelfsprekend wel een zuurstofverrijkte atmosfeer. Vuur in een zuurstofverrijkte omgeving is heter, krachtiger en intenser dan in omgevingslucht, en verspreidt zich sneller. Het ontstekingsrisico bij het gebruik van lachgas is gelijk aan het risico van zuurstofgebruik. Vanwege de schadelijke effecten

Ook door de hitte van een laserstraal kan brand ontstaan. Zo kan de straal de – zuurstofrijke – tube raken en een zogeheten luchtwegbrand veroorzaken. Ook kan door laser afdekmateriaal in brand vliegen. Of dat gebeurt, hangt onder andere af van de sterkte van de laserstraling, de hoek van de bundel, de bestralingsduur en de absorptie van de laserstralen in het materiaal.

BRANDBAAR MATERIAAL OK-medewerkers denken vaak ten onrechte dat afdekmaterialen en operatiejassen niet kunnen branden. De eisen in de norm voor deze materialen, EN 13795, zeggen echter niets over brandbaarheid. Ze hebben vooral betrekking op infectiepreventie, materiaalsterkte en vloeistofpenetratie.

Afdekmateriaal en onderleggers

voor de gezondheid wordt in het UMC St Radboud echter geen lachgas meer gebruikt voor de anesthesie.

Om een beeld te krijgen van het brandgedrag van de afdekmaterialen en de celstofonderleggers heb ik een aantal indicatieve brandproeven uitgevoerd. Hieruit blijkt dat de groene doeken makkelijk ontvlambaar zijn. De vlam verplaatst zich bij dit afdekmateriaal met hoge snelheid. Daardoor is het materiaal moeilijk te blussen. Na tien tot vijftien seconden is de brand zo groot, dat afdekken moeilijk is. Er kan alleen nog worden geblust als een blusmiddel onder handbereik is. Het brandgedrag van het celstofmateriaal is gunstiger. Dit materiaal is minder snel ontvlambaar en heeft een zeer lage vlamuitbreiding. Als tijdig wordt ontdekt dat een onderlegger van celstofmateriaal in brand staat, is de brand te doven door de onderlegger af te dekken of met CO2 te blussen.

ONTSTEKINGSBRONNEN

Kleur

Bij monopolaire diathermie kunnen vonken ontstaan en kan ontsteking plaatsvinden. Dit probleem doet zich meestal voor met herbruikbare monopolaire kabels die zijn aangesloten op een actieve elektrode. Bij bipolaire diathermie is ontsteking door het lage vermogen onwaarschijnlijk. De kans op ontsteking is aanzienlijk groter als de kabels van de diathermieapparatuur zijn beschadigd. Ze kunnen op vele manieren beschadigd raken, bijvoorbeeld door schuren of door beknelling tussen wielen van karren. Oppervlakkige schade aan de isolatie zal weinig problemen opleveren. Bovendien kan zulke schade door de medewerkers worden ontdekt. Bij een inwendige kabelbreuk is de kans op vonkvorming of verbranding van de kabels echter enorm.

De kleur van materiaal kan ook van belang zijn voor de brandveiligheid. Bij blootstelling aan zichtbare laserstraling of laserstraling met frequenties in de buurt van zichtbaar licht bepaalt die welke temperatuur wordt bereikt. Stichting Laserveiligheid in de Gezondheidszorg heeft dit uitgebreid onderzocht. Meestal is de temperatuurstijging in een gegeven materiaal geringer naarmate een groter deel van de laserstraling wordt gereflecteerd. De temperatuurstijging van donkergroen katoen bij bestraling met laser blijkt ruim 8 keer zo hoog te zijn als die van wit katoen. Tussen donkergroen en wit polyester is dezelfde verhouding gevonden. Bij donkergrijs pvc bleek de temperatuurstijging 31 keer zo hoog te zijn als bij wit pvc, en bij zwart

BRANDEN

OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 17

Hoogwaardige gebouwen - Modulair op maat

Europees marktleider in permanente hoogwaardige modulaire bouw. Gespecialiseerd in gezondheidszorg en laboratoria. 'EREALISEERDEĠPROJECTENĠINĠ.EDERLAND Tjongerschans ziekenhuis, Heerenveen ĠĠ/PERATIECOMPLEXĠĠ)NTERIMĠ ĠOPERATIEKAMERSĠĠRECOVERYĠCAĠM

Viecuri Medisch Centrum, Venlo ĠĠ/PERATIECOMPLEXĠĠ)NTERIMĠ ĠOPERATIEKAMERSĠENĠRECOVERYĠCAĠĠM

VU Medisch Centrum, Amsterdam ĠĠ/PERATIECOMPLEXĠĠ)NTERIMĠ ĠOPERATIEKAMERSĠMETĠOPDEKĠĠRECOVERYĠENĠ NEVENRUIMTEĠCAĠM Shell, Amsterdam ĠĠ/NDERZOEKSLABORATORIUMĠĠ0ERMANENTĠ (OOGWAARDIGĠONDERZOEKSLABĠMETĠ#4ĠSCANNERĠCAĠĠM

Sint Jans Gasthuis, Weert ĠĠ/PERATIECOMPLEXĠĠ0ERMANENTĠ ĠOPERATIEKAMERSĠMETĠOPDEK ĠINLEIDING ĠRECOVERYĠENĠ NEVENRUIMTENĠCAĠĠM

VU Medisch Centrum, Amsterdam ĠĠ/PERATIECOMPLEXĠĠ)NTERIMĠ ĠOPERATIEKAMERSĠĠNEVENRUIMTE ĠĠVERDIEPINGENĠ CAĠM

Ziekenhuis Bernhoven, Veghel Ġ/PERATIECOMPLEXĠĠ)NTERIMĠ ĠOPERATIEKAMERĠCAĠM

VU Medisch Centrum, Amsterdam ĠĠSHORTĠSTAYĠAFDELINGĠĠPERMANENTĠ "EDDENKAMERSĠENĠNEVENRUIMTEĠCAĠM

Crucell, Leiden 2006 / Laboratorium /Permanent ĠVERDIEPINGENĠGEKWALIFICEERDĠLABĠCAĠĠM

Groene Hart ziekenhuis, Gouda ĠĠ-2)ĠCOMPLEXĠĠ0ERMANENTĠ Ġ-2)lSĠĠNEVENRUIMTEĠCAĠM

Groene Hart ziekenhuis, Gouda ĠĠĠOPERATIEKAMERSĠENĠOPDEKRUIMTEN PERMANENTĠCAĠM

Twenteborg Ziekenhuis, Almelo ĠĠ/PERATIECOMPLEXĠĠ)NTERIMĠ ĠOPERATIEKAMERSĠCAĠM

Medisch Spectrum Twente, Enschede ĠĠ)#ĠCOMPLEXĠĠPERMANENT ĠGESLUISDEĠ)#ĠKAMERSĠĠNEVENRUIMTEN Ġ ĠVERDIEPINGENĠCAĠĠM

Atrium Medisch centrum parkstad, Heerlen ĠĠ/PERATIECOMPLEXĠĠ0ERMANENT ĠOPERATIEKAMERSĠMETĠOPDEKĠĠRECOVERYĠENĠ NEVENRUIMTEĠCAĠM

Diaconessenhuis, Meppel ĠĠ/PERATIECOMPLEXĠĠ)NTERIMĠ ĠOPERATIEKAMERSĠCAĠM

Streekziekenhuis Midden-Twente, Hengelo ĠĠ/PERATIECOMPLEXĠĠ)NTERIMĠ ĠOPERATIEKAMERSĠĠRECOVERYĠCAĠM

IJsselmeer Ziekenhuizen, Lelystad ĠĠ/PERATIECOMPLEXĠĠ0ERMANENTĠ ĠOPERATIEKAMERSĠĠRECOVERYĠCAĠMĠ

Cadolto Benelux BV ĠoĠĠWWWCADOLTONLĠĠoĠĠINFO CADOLTONL

acrylaat bleek de temperatuurstijging vele malen groter dan bij wit acrylaat. De geteste donkere materialen absorberen laserstraling dus veel sterker dan lichtgekleurde materialen van dezelfde samenstelling.

Reflectie Laser kan door reflectie in een ongewenste richting gaan en brandbare materialen ontsteken. De reflectie van materiaal dat tijdens laserbehandeling in de nabijheid van het werkgebied gebruikt wordt, dient daarom zo gering en zo diffuus mogelijk te zijn.

Desinfectiemiddel Desinfectiemiddel bestaat voor 70 procent uit alcohol. Het vlampunt van alcohol, de minimumtemperatuur waarbij voldoende vloeistof verdampt om deze te ontsteken, is 21 graden. Een brand die begint bij de ontbranding van desinfectiemiddelen wordt niet direct opgemerkt. Als desinfectiemiddelen tot ontbranding komen, zijn namelijk geen vlammen zichtbaar omdat ze volledig verbranden. De vlammen worden pas zichtbaar op het moment dat ook het afdekmateriaal in brand raakt. Dan ontstaat ook rook.

dient de zuurstoffractie tijdens het gebruik van apparatuur in dit gebied zo laag mogelijk te worden gehouden. Schade aan apparatuur kan ontstaan doordat medewerkers ertegenaan stoten. Door bij de inrichting van de OK voor voldoende bewegingsruimte rondom de patiënt te zorgen, wordt dit risico beperkt. Door stoten kunnen ook bedieningsfouten ontstaan. Zo kan diathermieapparatuur bijvoorbeeld per ongeluk op afdekmateriaal worden gericht. Er dienen eisen te worden gesteld aan de ontvlambaarheid, vlamuitbreiding en rookproductie van afdekmateriaal en operatiejassen. Vooral een lage vlamuitbreiding is van groot belang om blussen door de OK-medewerkers mogelijk te maken. Tot slot dient in calamiteitentrainingen voor OK-medewerkers aandacht te worden besteed aan het ontstaan, het voorkomen en het bestrijden van chirurgische branden. Hopelijk kunnen deze aanbevelingen chirurgische branden voorkomen. Zeker tijdens een operatie geldt immers: voorkomen is beter dan blussen. ■

LITERATUUR • Laserveiligheid in de gezondheidszorg. Stichting Laserveiligheid in de Gezondheidszorg, 2006. • Surgical fire prevention guide, ECRI Health Devices, 2009.

Geringe kans Op een OK zijn de elementen brandstof en zuurstof altijd aanwezig. Deze factoren kunnen niet worden weggenomen. Het is mogelijk om materialen minder makkelijk ontvlambaar te maken, maar in een zuurstofverrijkte atmosfeer zullen ook deze materialen ontstoken kunnen worden. De kans op het ontstaan van een chirurgische brand is echter zeer gering. Als een operatie normaal verloopt, worden de brandbare materialen niet ontstoken en ontstaat geen brand. Er ontstaat uitsluitend brand indien sprake is van falende apparatuur of een bedieningsfout.

AANBEVELINGEN Het is van belang dat apparatuur periodiek wordt onderhouden door deskundigen. Kortsluiting in apparatuur of een zuurstoflek kan namelijk het gevolg zijn van onvoldoende of verkeerd onderhoud. Op apparatuur moet door middel van stickers voor OK-medewerkers duidelijk zichtbaar zijn wanneer het laatste onderhoud heeft plaatsgevonden en voor welke datum het volgende onderhoud moet worden uitgevoerd. Voorafgaand aan elke operatie dient de operatieassistent de apparatuur op een goede werking en instelling te controleren. Een aantal apparaten, waaronder diathermieapparatuur, heeft een groot aantal instellingsmogelijkheden. Dit vergroot de kans op het maken van fouten. Bij twijfel over de juiste instelling dient er een controlemogelijkheid te zijn. Door het apparaat te voorzien van een korte instructiekaart kunnen de instellingen worden gecontroleerd en wordt de kans op fouten en (dodelijke) slachtoffers verkleind. Omdat in het gebied rond het hoofd, het gezicht, de hals of de hogere borst een zuurstofverrijkte atmosfeer kan ontstaan,

(*) Voor vragen over de scriptie kunt u contact opnemen met Johan Foliant op [email protected].

OK-BRANDEN IN NEDERLAND • 2001. Bij een 74-jarige man raakt tijdens laserchirurgie van de larynx de cuff van de beademingstube in brand. De patiënt overlijdt na 26 dagen op de intensive care, ten gevolge van onderliggend trauma. • Januari 2002. Tijdens een operatie leiden de vonken van een diathermieapparaat en de alcoholdampen van het desinfectans tot een brandbaar mengsel. Binnen enkele seconden ontstaat er een brand en loopt de patiënte eerste- en tweedegraads brandwonden op, waarvan zij snel herstelt. • September 2006. Tijdens een operatie in het Twenteborgziekenhuis in Almelo ontstaat een niet te blussen brand in een anesthesiezuil en komt een patiënt om het leven. • Augustus 2007. In het academisch ziekenhuis Maastricht woedt tijdens een operatie een korte brand in de buikholte van een patiënt. In de operatiekamer is per ongeluk zuurstof toegediend in de holte, waardoor plotseling een vonk in een vlam verandert. De ‘brand’ duurt zo kort dat de patiënt, een oudere vrouw, er geen verwondingen aan overhoudt.

OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 19

OK-RUIMTE TE KORT:

OUTSOURCING OF TIJDELIJKE Bij een tekort aan OK-ruimte is het huren van een operatiekamer een oplossing: in een kliniek, mobiel, met of zonder personeel. Een ziekenhuis met een IC in de buurt is wel wenselijk in verband met eventuele calamiteiten. Tekst: Leonore Pulleman

D

e ‘huurtrend’ is niet nieuw. Klinieken als Medisch Centrum Jan van Goyen verhuren al enkele jaren regelmatig hun OK-ruimten aan specialisten die daar behoefte aan hebben. Daarnaast verricht het centrum zijn eigen patiëntenbehandelingen. Manager Algemene Zaken Nicolet Groen vertelt: ‘Met die verhuur zijn we begonnen toen er meer zelfstandige klinieken zonder operatiefaciliteit ontstonden en de lange wachtlijsten in de ziekenhuizen toenamen.’ Medisch Centrum Jan van Goyen verhuurt alleen aan vaste partijen waarmee vooraf een overeenkomst is aangegaan. Het gaat om plastisch chirurgen, orthopeden en urologen die veel ervaring hebben met de ingreep die ze uitvoeren. Net als andere artsen zijn artsen die een ruimte huren verantwoordelijk voor de behandelzorg van een patiënt. In verband met de veiligheid voor de patiënt levert Medisch Centrum Jan van Goyen de materialen en het ondersteunende personeel, zodat de kwaliteit optimaal gegarandeerd is.

VERHUREN ALS COREBUSINESS Ook OKtehuur bv verhuurt OK-ruimten, eventueel met personeel. Speciaal daarvoor is Kliniek Amstelveen opgericht. Het initiatief komt van Refaat Karim (medisch directeur), Mimoen Ahmidi (operationeel directeur) en Peter Kwakernaak (financieel directeur), overigens functies die de eigenaren onbezoldigd vervullen. Ahmidi: ‘Refaat en ik werkten allebei in het Slotervaartziekenhuis, hij als plastisch chirurg en ik als OK-manager.’ ‘In eerste instantie stelden we ons beschikbaar als mediator, om te bemiddelen tussen vraag naar en aanbod van operatiekamers. Daar bleken de ziekenhuizen nog niet klaar voor te zijn. We hebben toen een businessplan gemaakt en een gebouw gekocht. Zo is Kliniek Amstelveen ontstaan.’ Ahmidi en zijn partners van OKtehuur hebben plannen om ook op andere plekken in het land zo’n huurkliniek te openen. ‘We werken nu voor specialisten in het hele land en hebben bijvoorbeeld een klant uit Eindhoven. Die arts acquireert daar zijn patiënten en komt ze dan hier opereren. Maar ik ben ook gevraagd om op andere plaatsen een vergelijkbare kliniek op te zetten.’

MODULAIR OPERATIEPAKKET Kliniek Amstelveen opende in juni 2010 officieel haar OK-deuren. Ahmidi legt uit hoe de formule werkt. ‘Wij bieden een mo20 OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010

dulair pakket voor operaties aan. Een chirurg kan hier bijvoorbeeld komen opereren en zijn eigen team meenemen. Wij screenen dit team wel van tevoren. Hij of zij huurt dan een dag(deel) onze ruimte, gaat daarna weer weg en klaar. Het is ook mogelijk om onze ruimte én ons operatieteam te gebruiken. Voor een dagdeel of een maand. Ze kunnen ook een contract afsluiten voor vijf jaar, waarin ze de frequentie van opereren vastleggen. Wat de dokter wil, gebeurt hier ook. Onze kliniek is zelfs in het weekend en ’s avonds beschikbaar, maar wij hebben géén artsen in dienst en we acquireren ook géén patiënten.’ Naast twee klasse I-operatiekamers heeft Kliniek Amstelveen ook een behandelruimte/poliklinische OK, twee spreekkamers en een recovery. Ahmidi stelt dat elke ingreep er kan plaatsvinden. Mits dat medisch verantwoord in de kliniek kan gebeuren, want er is natuurlijk geen IC of hart-longmachine aanwezig. Zo nodig kan een patiënt hier ook overnachten en nazorg krijgen. Daarvoor zijn een zesbeds recovery en een wachtruimte aanwezig. Op dit moment draait één OK en is de bezettingsgraad ruim 35 procent. Binnenkort gaat ook de tweede OK draaien. Chirurgen komen nog niet vanuit ziekenhuizen – er is wel overleg met een drietal ziekenhuizen – maar vooral vanuit zbc’s (zelfstandige behandelcentra).

ALLES IS NIEUW Kliniek Amstelveen heeft een zbc-vergunning als extra service voor artsen die willen dat de instelling voor hen declareert bij de zorgverzekeraar. ‘Maar we zijn geen zbc, wij huren geen artsen in en worden geen eigenaar van de patiënten. Uiteraard voldoen we aan alle eisen waaraan een kliniek dient te voldoen op het gebied van OK-luchtkwaliteit, elektriciteit en logistiek. Technisch zijn we state-of-the-art, want alles is nieuw en recentelijk gebouwd. We hebben op de OK’s een plenum van negen vierkante meter, een sluisfunctie én een calamiteitenregeling zoals brandmelding.’ Bij calamiteiten tijdens operaties is alles voor een eerste opvang aanwezig en ook daarna is het team bereikbaar. ‘Het opererend team is 24 uur lang beschikbaar. Bij grotere calamiteiten wordt de patiënt natuurlijk overgebracht naar het ziekenhuis. In principe regelt de opererende chirurg, die vaak verbonden is aan ziekenhuis, zelf de achterwacht.’

UITBREIDING? KLEINE INGREPEN UITBESTEDEN De prijzen zijn net als het aanbod modulair opgebouwd. Ahmidi noemt ze zeer concurrerend. Hij zegt veel overheadkosten te kunnen schrappen die andere ziekenhuizen wel hebben. ‘We hebben bijvoorbeeld bijna geen wisseltijden. Wij denken acht uur snijtijd, tussen 8.00 en 16.00 uur, te kunnen aanbieden onder de ziekenhuisprijs. Dat is inclusief twee uur recovery tot 18.00 uur, met een team van twee operatieassistenten, een anesthesieassistent, een recoveryverpleegkundige en een anesthesist.’ Volgens de OK-manager ligt de gemiddelde dagprijs in een ziekenhuis al gauw tussen de 9.000 en 10.000 euro. Hij is van mening dat OKtehuur een van de trends is die aan het ontstaan zijn vanuit de toenemende marktwerking in de zorg. ‘Wat je gaat zien, is het outsourcen van handelingen, het concentreren van expertise, het ontstaan van nichemarkten. Ziekenhuizen die kleine ingrepen en dagbehandelingen outsourcen, kunnen grotere ingrepen in huis houden. Voordeel voor patiënten is daarbij onze kleinschaligheid. Ons concept is gebaseerd op “zorg met ziel”; dokter en patiënt staan centraal. Alles is nieuw en oogt goed. Ook belangrijk: we zijn niet massaal. De patiënt voelt zich bij ons geen nummer.’

BINNEN KANTOORUREN

goed samenwerkende teams. Hij werkt met een vaste pool mensen die elkaar goed kennen. ‘Ik heb één fte OK-personeel in dienst. Veel andere mensen uit de pool komen uit mijn eigen netwerk, sommige huur ik in bij detacheringsbureaus. Mensen werken vaak deels voor een ziekenhuis en willen daarnaast iets voor zichzelf doen. Voor het OK-personeel is dit een aantrekkelijke werkplek. We opereren binnen kantooruren en in de pool kunnen ze onderling zelf hun tijden regelen. Bovendien is het salaris goed. Er stromen hier open sollicitaties binnen. De chirurgen die ervoor kiezen om hier te opereren, stellen zich flexibel op tegenover ons OK-personeel. Ze staan open voor een vlotte samenwerking met het team. De sfeer is altijd gemoedelijk.’ Wat Ahmidi ook opvalt, is dat veel leveranciers geïnteresseerd zijn in het leveren van producten. ‘We worden gezien als een soort proeftuin van producten. We hebben hechtmiddelen van Ethicon en een deel van de disposables van Kimberly-Clark. De chirurgen die hier komen opereren, gebruiken onze spullen. Als die bevallen, sturen ze misschien ook in hun eigen ziekenhuis aan op aanschaf van die producten. Zelf let ik erop dat we leveranciers hebben die met ons willen meegroeien, flexibel zijn en niet de hoofdprijs vragen. Het bekende verhaal van een goede prijs-kwaliteitverhouding.’

Als een van de krachten van zijn concept noemt Ahmidi de

OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 21

MOBIELE UITKLAPUNITS Een heel andere oplossing komt van R2innovations. Dit bedrijf importeert innovatieve producten voor de Nederlandse gezondheidszorg en vertegenwoordigt ook het Engelse Vanguard, dat verplaatsbare operatiekamerunits levert. Commercieel directeur Rob van Liefland vertelt dat de units ongeveer tien jaar geleden geïnitieerd werden door de Engelse National Health Service om de operatiewachtlijsten te reduceren. In Engeland zijn volgens Van Liefland nu circa veertig van dergelijke units in gebruik. Dit mobiele concept is overgewaaid naar Europa. Sinds april heeft Vanguard een vestiging in Nederland. Van Liefland legt uit hoe de verplaatsbare OK’s werken. ‘Met een dieplader zetten we een unit van 15 bij 3 meter neer op een aangewezen plek op een ziekenhuisterrein. Hier schuiven we hem uit. Daardoor ontstaat een operatiekamer met aan de voor- en achterkant een separate voorbereidingsruimte en uitslaapkamer. De totale oppervlakte is 120 vierkante meter. We lijnen de unit zorgvuldig uit, stellen hem trillingsvrij op en verbinden hem met een sluis aan het ziekenhuis.’ De unit kan stand-alone werken. Voor een compleet OK-complex kunnen meerdere OK-units gekoppeld worden. Uitbreiding is mogelijk met extra uitslaapkamers of bijvoorbeeld werkkamers voor de chirurgen.

CERTIFICAAT OK OKÉ Een unit kan een week tot één of twee jaar op een plek staan, bijvoorbeeld om tijdelijke capaciteitsproblemen op te lossen. Of om de geplande operaties van een afgekeurde OK op te vangen. Rob van Liefland: ‘Stel dat een ziekenhuis gaat renoveren, dan is het ideaal als een tijdelijke OK op een nabijgelegen stofvrije en veilige plek staat. Ook wanneer je als ziekenhuis een heel nieuwe business – zoals een kniestraat – wilt opzetten, zijn deze units een prima hulpmiddel. Voordat je de hele tent gaat verbouwen, kun je de nieuwe dienstverlening met onze units enkele maanden uitproberen. Zo kun je testen of je businessplan en logistiek kloppen. Daarna kun je dan beslissen over eventuele definitieve bouw.’ De units kunnen vrij snel worden geplaatst. Van Liefland: ‘Stel dat je ons vrijdags om 10.00 uur belt, dan staat er zaterdag om 10.00 uur een unit. In theorie kan er vervolgens binnen drie uur in de unit geopereerd worden. Maar in de praktijk duurt dit ongeveer 48 uur vanwege de kwaliteitscontroles die we eerst willen uitvoeren.’

LVO-VOORZITTER: ‘PERSONEELSTEKORT’ Charmaine Betzema, voorzitter van de Landelijke Vereniging van Operatieassistenten (LVO). ‘Wij hebben niets tegen het verhuren van operatiekamers of tegen mobiele OK-units, maar verwachten wel dat dit het personeeltekort in de hand zal werken. Het is aan de ziekenhuizen om goed met deze ontwikkelingen om te gaan.’

Van Liefland voegt toe dat in overleg met het betreffende ziekenhuis technisch dienstverlener Cofely na elke plaatsing een uitgebreide validatie kan uitvoeren, volgens het keurmerk OK Oké. ‘Zij testen de units op onder andere lucht- en waterkwaliteit, om precies te zijn op 12 hoofd- en 78 subpunten. Zaken als de relatieve vochtigheid, de temperatuur, de verlichting en de brandveiligheid worden ook gekeurd. Als zo’n operatiekamer in orde is, dan komt er een sticker op: OK Oké. Wij zijn de eerste in Nederland die dat certificaat gekregen hebben.’ De units voorzien niet in disposables. Volgens Van Liefland leert de ervaring dat ziekenhuizen meestal liever met de hun bekende merken werken. ‘Wel kunnen we alle basisapparatuur meeleveren, zoals een OK-tafel, anesthesieapparatuur en een microscoop.

BEZICHTIGINGSUNIT De prijs van een mobiele OK-unit hangt van een aantal factoren af. De duurste, volledig uitgeruste unit kost minder dan 20.000 euro per week. De prijs kan bijvoorbeeld afwijken bij afname van meerdere units tegelijkertijd of bij afname voor langere tijd. R2innovations heeft de units getoond tijdens de chirurgendagen in Veldhoven en de OK-dagen in Amsterdam. Van Liefland: ‘Je merkt dat de aanvankelijke scepsis snel verdwijnt en mensen geïnteresseerd raken.’ Begin volgend jaar worden waarschijnlijk vijf units neergezet bij een ziekenhuis dat met een groot renovatieproject bezig is. ‘In Engeland wordt ook personeel bij de unit geleverd: OK-personeel, anesthesisten en zelfs chirurgen. Het streven is om dit op termijn ook in Nederland aan te bieden. Want je kunt natuurlijk wel roepen: “Over drie dagen staat er een extra unit”, maar als er vervolgens niet genoeg personeel beschikbaar is, dan is dat de showstopper. Daarom zijn we nu in gesprek met diverse detacheringsbureaus.’ Op dit moment staat een van de units als showcase bij De Meeuw Bouwsystemen in Oirschot. Deze firma kan de – op zich complete – units aanvullen met oplossingen die ze flexibeler maakt, en ze uitbouwen tot een compleet operatiekamercomplex. Via de site R2innovations.nl is na het aanklikken van ‘Vanguard’ een filmpje te bekijken dat de units vanbinnen toont.

Hier moesten met behulp van een 1200-tons rupskraan vijf OKmodules met nevenruimtes in de patio tegen de tweede verdieping van het Groene Hart Ziekenhuis geplaatst worden. Op deze manier kon de OK-uitbreiding in korte tijd en met weinig overlast worden gerealiseerd. Over de voordelen van hun bouwwijze hoeft Van Thiel niet lang na te denken. ‘Het belangrijkste is dat er geen concessies gedaan hoeven te worden aan bijvoorbeeld de plafondhoogte of inblaasplenums. Binnen sta je in een gewone operatiekamer. Onze oplossingen zijn snel geplaatst en de plaatsing veroorzaakt weinig overlast. Verder biedt modulaire bouw veel flexibiliteit voor de toekomst.’ ■

NVLO-VOORZITTER: ‘EEN VOORDEEL VOOR ZIEKENHUIZEN’

MODULAIRE BOUW Cadolto is leverancier van weer een ander concept, namelijk modulebouw. Het moederbedrijf is gevestigd in Duitsland en daar staan ook twee grote productiefaciliteiten. In 2007 opende het bedrijf een vestiging in Nederland. Peter van Thiel van Cadolto: ‘Wij leveren hoogwaardige modulaire bouw ten behoeve van gezondheidszorg en laboratoria. De modules worden volgens klantspecificaties gebouwd en kunnen tot 20 meter lang, 5,5 breed en ruim 4 meter hoog zijn.’ Het transport vindt zowel over water als over de weg plaats. Bij het transport op diepladercombinaties tot wel 35 meter lang worden soms stoplichten verwijderd en rotondes platgelegd. De OK’s worden geleverd inclusief technische installaties en hoeven alleen aangesloten te worden op voorzieningen als water, stroom en medische gassen. Van Thiel: ‘Maar alles wat op wieltjes rijdt – zoals de anesthesievoorzieningen – levert de klant zelf. Hoewel wij de nodige metingen verrichten, dient de klant voor gebruik ook altijd een onafhankelijke veiligheidskeuring te laten uitvoeren.’ Cadolto kent meerdere mogelijkheden; 90 procent betreft permanente bouw, maar vanwege het modulaire concept bestaat ook de mogelijkheid om de huisvesting tijdelijk in te zetten. Zo werden in de afgelopen jaren ruim dertig operatiekamers verhuurd in Nederland; na calamiteiten, bij interne verbouwingstrajecten of om tijdelijk de capaciteit uit te breiden. Er is geen kwaliteitsverschil tussen de tijdelijke en de permanente gebouwen van Cadolto. Een operatiekamer is te huur vanaf 15.000 euro per maand. Bij langdurige huur zijn ook klantspecifieke oplossingen mogelijk. Bij het VU medisch centrum in Amsterdam zijn twaalf OK’s modulair geplaatst. Naast diverse andere gebouwen zijn inmiddels veertien permanente operatiekamers in Nederland gebouwd.

GEEN CONCESSIES

Eduard Monteban, voorzitter van de NVLO, bevestigt dat OK-huur in de vorm die Kliniek Amstelveen hanteert, uniek is. ‘Ze leveren een OK, met alle faciliteiten én personeel op een vaste locatie. In tegenstelling tot een zelfstandig behandelcentrum – privékliniek – hebben ze zelf geen chirurgen in dienst en verzorgen ze geen patiëntenbegeleiding, en de nazorg zal beperkt zijn tot enkele uren na de ingreep.’ Monteban is van mening dat deze trend wel patiënten aan de reguliere ziekenhuizen onttrekt. ‘De patiënten worden immers in het algemeen eerst gezien in een ziekenhuis en vervolgens elders geopereerd.’ Ook ziet hij beperkingen bij de huur-OK’s: ‘Het blijft beperkt tot de relatief eenvoudige ingrepen. Want je huurt een OK binnen kantooruren. Al is er de mogelijkheid om er na de ingreep enkele uren of zelfs een nacht te verblijven, langere opnames zijn toch niet de bedoeling. Eigenlijk kun je deze ontwikkeling dus ook zien als een voordeel voor de reguliere ziekenhuizen. Door het kleinere werk uit te besteden, kunnen ze zich zelf richten op de grotere ingrepen.’ Kanttekening daarbij is dat in regio’s waar minder mensen wonen, een dergelijke kliniek niet zo snel zal kunnen draaien; er zijn dan te weinig patiënten. Ook dient er wel een groter ziekenhuis in de buurt te zijn voor het geval er complicaties optreden. Monteban concludeert: ‘Gezien de marktwerking en de lengte van de wachtlijsten is deze trend goed te begrijpen. Bovendien is in de meeste landen om ons heen privatisering en outsourcing al een veel normaler verschijnsel.’ Over de mobiele OK’s die R2innovations aanbiedt, zegt Monteban: ‘Deze kunnen van grote betekenis zijn als een ziekenhuis de OK’s wil renoveren en toch de productiecapaciteit op peil wil houden. Dit is reeds bewezen toen het Diaconessenhuis Meppel in 2007 zijn OK geheel verbouwde. Er is destijds een jaar lang geopereerd in mobiele units, deze waren overigens van Cadolto. Ook de Isala klinieken hebben deze units een tijd lang gebruikt.’

Dit jaar was de OK-uitbreiding in Gouda een bijzonder project. OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 23

JACQUES HENKELMAN:

‘HMOK-STUDIE BIEDT BEDRIJFS OK-managers zijn politicus, diplomaat, logistiek planner en financieel controller tegelijkertijd. Tijdens de opleiding Hoger Management voor OperatieKamers (HMOK) leren ze al die rollen naar behoren te vervullen. Jacques Henkelman is een van de initiatiefnemers: ‘Belangrijk is het antwoord op de vraag wie de klant is.’ Tekst: Linda van Pelt | Foto: Valentijn Brandt

I

n alle ziekenhuizen heerst hetzelfde doel: mensen beter maken. ‘Toch schuilt er een wereld aan tegengestelde belangen achter de wijze waarop die doelstelling wordt bereikt’, nuanceert Jacques Henkelman, die heeft gewerkt als verpleegkundige, operatieassistent, anesthesiemedewerker en hoofd OK in verschillende ziekenhuizen. Aan de OK-manager de lastige taak om een consensus te bereiken. Hiervoor is een diplomatiek en politiek spel nodig, dat niet iedereen van nature gegeven is. Daarom nam Jacques Henkelman, samen met onder andere NVLO-voorzitter Eduard Monteban, het initiatief tot Hoger Management voor OperatieKamers. Tijdens deze nieuwe opleiding leren OK-managers omgaan met de verschillende belangen op het OK-complex. Dat deze belangen contrasteren, wijt Henkelman voornamelijk aan het Nederlandse zorgstelsel, met enerzijds de professionals in loondienst van het ziekenhuis (OK-hoofden en -assistenten) en anderzijds de specialisten met een eigen maatschap (chirurgen en anesthesiologen). ‘Neem de operatieplanning. Een specialist wil best nog opereren aan het einde van de dag, in aansluiting op het polispreekuur. De patiënt wordt dan snel en door de “vertrouwde” specialist geholpen. De OK-manager is hiervan echter geen voorstander, want dit past niet goed in de logistieke planning van de operatiekamer. Bovendien brengt het hiervoor benodigde overwerk van medewerkers extra kosten met zich mee. Zijn voorkeur gaat uit naar het voorkomen van leegstand in de operatiekamers tijdens de reguliere uren, want een ongebruikte OK kost geld. Maar dat “gat” sluit vaak

24 OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010

niet goed aan op het tijdschema van de specialist.’ Een ander belangenconflict wordt veroorzaakt door de enorme stijging van de kosten van de Nederlandse gezondheidszorg. ‘Zo’n 85 miljard euro per jaar op landelijke schaal en circa 12.000 euro per huishouden. Dat is bijna niet meer op te brengen’, illustreert Henkelman. Terwijl de specialisten pleiten voor de nieuwste middelen en materialen, letten de ziekenhuizen noodgedwongen op de budgetten. ‘En de OK-manager bungelt daar een beetje tussenin’, zucht Henkelman.

STATUS-QUO DOORBREKEN Tijdens bestaande opleidingen wordt te weinig aandacht besteed aan het bedrijfsmatige aspect van het managen van een OK-complex, is de ervaring van Henkelman. ‘De ziekenhuizen van nu zijn veranderd van klinieken in bedrijven.’ Het idee voor de nieuwe opleiding ontstond vier jaar geleden tijdens een NVLO-congres waarop het dramatisch hoge verloop onder OK-hoofden weer eens ter sprake kwam. Henkelman: ‘Slechts 30 procent is een vaste kern. De overige aansturing gebeurt met veel wisselingen.’ Doordrongen van het feit dat dit consequenties heeft voor de continuïteit in de operatiekamer en hoge detacheringskosten met zich meebrengt, filosofeerden Henkelman en Monteban over een manier om een positieve kentering in die status-quo te bereiken. Aan OK-leidinggevenden werd gevraagd waar ze in de praktijk tegen aanlopen en op welke gebieden ze hun capaciteiten willen ontwikkelen. Ook contacten met opleidings-

KUNDIGE ONDERBOUWING’ instituten en bedrijfsleven werden aangeboord. Het resultaat presenteerden Henkelman en Monteban eind september, opnieuw tijdens een NVLO-congres: de tweejarige post-hbo-studie Hoger Management voor OperatieKamers (HMOK). Het opleidingstraject is ontwikkeld door EXPOSZ (onderdeel van de Vrije Universiteit van Amsterdam), HMOZ (Hoger Management Oplossingen voor Ziekenhuizen), Van Straten Medical, Biomet en Interster.

PRAKTIJKGERICHT De inschrijving voor de HMOK-studie startte officieel 1 november, maar al tijdens het NVLO-congres in september gaven gegadigden zich op. Henkelman vindt die belangstelling plezierig. ‘Dat betekent dat dit opleidingstraject voorziet in actuele behoeften. Wij hebben er ook bewust voor gekozen zo dicht mogelijk op de praktijk aan te sluiten.’ Leiderschap in de moderne operatiekamer vergt onder meer een bedrijfskundige onderbouwing, en deze krijgt veel aandacht tijdens de HMOK-studie. Leiderschap, beleid en beheer, humanresourcesmanagement, logistiek management, financieel management, kwaliteit- en riskmanagement: stuk voor stuk zaken die bij de studiebijeenkomsten aan de orde komen. ‘In veel ziekenhuizen loopt het reilen en zeilen in het OK-complex gelukkig in goede harmonie en met onderlinge collegialiteit’, benadrukt Henkelman. ‘Maar ook in die gelukkige situaties voorziet het HMOK-traject in een behoefte. De aansturing van een operatieafdeling is nu eenmaal dynamisch en gecompliceerd, en onderbouwing met managementkennis is daarbij onontbeerlijk.’

WIE IS DE KLANT? Een belangrijke meerwaarde van de exclusief voor OK-managers ontwikkelde opleiding ziet Jacques Henkelman in het samenbrengen van professionals die in hun werk allemaal met dezelfde problematiek geconfronteerd worden. ‘Hoofden van operatiekamers hebben maar een klein klankbord om zichzelf aan te spiegelen: de NVLO. Het HMOK-traject stelt hen in staat om vanuit identiek perspectief hun ervaringen en oplossingen uit te wisselen’, belicht hij de formule van kruisbestuiving. Wat tijdens de opleiding zeker aan de orde komt, is de precieze rol van de OK-manager als intermediair tussen specialisten, OK-medewerkers, ziekenhuisbestuur, ziekenhuisdirectie en patiënten. Henkelman: ‘Belangrijk is het antwoord op de vraag wie de klant is. Op de keper beschouwd is niet de patiënt de klant van de OK-manager, maar de specialist. Die huurt de OK en bijbehorend personeel in om zijn werk te kunnen doen en

mag eisen mag stellen aan de wijze waarop dit verzoek wordt gehonoreerd. Maar uiteraard blijft de OK-manager de spil.’

WARMDRAAIEN De doelgroep van de HMOK-studie varieert van net afgestudeerden tot ervaren rotten in het vak. ‘Je kunt bij wijze van spreken twintig jaar ervaring hebben en al net zo lang tegen steeds weer dezelfde problemen aanlopen’, redeneert Jacques Henkelman. ‘Moeilijke gesprekken, onderhandelen, conflicthantering: al die praktische vaardigheden komen tijdens de training aan bod. Hernieuwde kennisoverdracht en de stimulans om zaken eens vanuit een ander perspectief te bekijken, zijn vaak net voldoende om een vicieuze cirkel te doorbreken.’ De HMOK-docenten zijn mensen met uitgebreide praktijkervaring, zowel in de ziekenhuisbranche als in het bedrijfsleven. ‘Het bedrijfsleven zorgt behalve voor vakinhoudelijke kennisoverdracht ook voor financiële ondersteuning van het HMOKinitiatief’, vertelt Jacques Henkelman. ‘Daar zijn we uiteraard blij mee, want dat maakt de het studie redelijk betaalbaar.’ Een belangrijk onderdeel van studieprogramma is individuele coaching van de deelnemers. Henkelman: ‘De personal coach verzorgt maatwerkbegeleiding, gericht op de persoonlijke ontwikkeling van de manager. Dit complementeert het proces. De HMOK-studie is een uitstekende manier om te voorkomen dat OK-managers voortijdig stuklopen in de operatiekamer. Ze kunnen zich zo juist warmdraaien voor een succesvolle manier van leidinggeven.’ ■ Meer informatie over de opleiding is te vinden op: www.exposz.nl/zorg/hoger-management-voor-operatiekamers

DE OPLEIDINGSMODULES Het eerste traject van Hoger Management voor OperatieKamers start in het voorjaar van 2011. De studie duurt twee jaar en wordt verzorgd op een locatie van de VU in Amsterdam. De studieopbouw is als volgt: • module 1 beleid en beheer van het OK-complex; • module 2 leiderschap op het OK-complex; • module 3 kwaliteit en riskmanagement op het OK- complex; • afsluiting eerste studiejaar; • module 4 financiën en inkoop op het OK-complex; • module 5 logistiek op het OK-complex; • module 6 bedrijfskundig handelen op het OK-complex.

OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 25

VMS-THEMACONFERENTIE:

VERWISSELING VAN EN BIJ PATIËNTEN Ruim 80 chirurgen, managers, kwaliteitsadviseurs, verpleegkundigen en operatieassistenten, uit 35 ziekenhuizen, namen 12 oktober 2010 deel aan de tweede landelijke conferentie over verwisseling van en bij patiënten. Tekst: Georgette Lageman, communicatieadviseur VMS Veiligheidsprogramma & Astrid Verkaar, adviseur patiëntveiligheid tien thema’s.

VMS VEILIGHEIDSPROGRAMMA Chirurg en voorzitter van het expertteam rond verwisseling dr. Marja Boermeester benoemde tijdens de VMS-themaconferentie de verschillende verwisselingen: verkeerde zijde (side), plaats/niveau (site), patiënt, interventie, benodigdheden en patiëntenmateriaal. Verder vertelde ze dat experts en wetenschappelijke en beroepsverenigingen verschillende doelstellingen hebben geformuleerd voor het operatieve traject. De hierin genoemde interventies vinden plaats in zes fasen (zie kader ‘Interventies’). De doelstellingen luiden: 1. Voor december 2012 is het aantal verwisselingen van patiënt, plaats, zijde en interventie gedaald. Bij electieve ingrepen wordt daarbij gestreefd naar nul verwisselingen. 2. Voor december 2012 vindt in alle ziekenhuizen een systematische identificatie plaats van de patiënt en verificatie van de gegevens tijdens de verschillende fasen van het operatieve proces om verwisseling van en bij patiënten te voorkomen. 3. Voor december 2012 vindt in alle ziekenhuizen voor de start van de anesthesie ten minste bij alle electieve interventies een gezamenlijke time-out plaats.

SCHADECLAIMS Senior riskadviseur Lilian Knol van MediRisk sprak over de claims die de verzekeringsmaatschappij binnenkrijgt. Deze zijn vermoedelijk slechts het topje van de ijsberg. Daaronder ligt een aanmerkelijk grotere hoeveelheid aan klachten en incidenten. Knol gaf aan dat de verzekeringsmaatschappij in de afgelopen zeventien jaar een databank heeft opgebouwd van de ontvangen schadeclaims. Het blijkt dat jaarlijks gemiddeld 26 verwisselingclaims worden ontvangen. Vrijwel alle verwisselingen worden erkend of minnelijk geschikt, aangezien hier altijd verwijtbare elementen in op te merken zijn die vermijdbaar waren geweest. Knol sloot haar lezing af met een opmerkelijk gegeven, namelijk dat het in 25 procent van de verwisselingen gaat om de linksrechtsverwisselingen.

EYEOPENER VOOR ANESTHESIOLOGIE Anesthesioloog en intensivist Koopman-van Gemert gaf een lezing over problemen met verwisselingen van status, identi26 OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010

ficatie van patiënt en zijden in het peroperatieve traject. Zij vertelde over haar onderzoek. Daaruit blijkt dat checks voor de opname erg zinvol zijn. Verder kan geconcludeerd worden dat registreren van alle gegevens en de uitgevoerde controles veel inzicht geeft. De resultaten bespreken met het personeel geeft ook veel inzicht en motiveert mensen om verbeteringen door te voeren. Voor de vakgroep anesthesiologie waren de resultaten een enorme eyeopener. De lezing van Koopman was doorspekt met praktische en herkenbare situaties: de markering die bij het desinfecteren verdwijnt, de markering van het juiste been die niet meer zichtbaar is als de patiënt zich op zijn buik draait en de dossiers waarbij twee patiënten met eenzelfde naam en geboortedatum volledig verwisseld zijn.

TEAMWORK Prof. dr. Jan Maarten Schraagen vertelde hoe intuïtieve en analytische systemen in het menselijk brein het handelen van mensen beïnvloeden, en daarmee de fouten en vergissingen die zij kunnen maken. Uit onderzoek van de senior onderzoeker bij TNO Defensie en Veiligheid, en tevens bijzonder hoogleraar Toegepaste functieleer aan de Universiteit Twente, is gebleken dat de fundamentele oorzaak voor links-rechtsverwisselingen niet is weg te nemen. Schraagen heeft bij congenitale kinderhartchirurgie onderzoek gedaan naar de relaties tussen non-routine events, teamwork en patiëntenuitkomsten. Hieruit blijkt dat zich zelfs in succesvolle operaties een substantieel aantal non-routine events voordeden. In routinesituaties zijn procedures en checklists absoluut nodig. Hierdoor ontstaat voor het brein ruimte om zich bezig te houden met de gecompliceerdere niet-routinematige zaken. In complexe situaties helpt het als teamleden goed op elkaar letten, anticiperen, elkaar helpen, zaken opmerken en dit communiceren. Dit proces moet echter voortdurend verbeterd worden, ook al zijn de uitkomsten van het team goed. ■ Op de themaconferentie ‘Verwisseling van en bij patiënten’ zijn veel lezingen gehouden. Alle informatie is na te lezen op www.vmszorg.nl.

INTERVENTIES Namens het VMS Veiligheidsprogramma heeft het expertteam ‘Verwisseling van en bij patiënten’ aan de hand van een operatief proces zes fasen gedefinieerd met interventies om preventie van verwisseling van en bij patiënten te voorkomen. Deze interventies hebben betrekking op identificatie en verificatie gedurende het traject voorafgaand aan een operatie. Het expertteam adviseert de interventies per fase schriftelijk te laten vastleggen door de verantwoordelijke met naam en handtekening. Het gaat om: FASE 1 Op de polikliniek checkt de operateur samen met de patiënt: • juiste patiënt; • juiste plaats en zijde; • juiste interventie. FASE 2 Bij de preoperatieve screening checkt de anesthesioloog samen met de patiënt: • juiste patiënt; • juiste plaats en zijde; • juiste interventie; • juiste anesthesietechniek.

FASE3A Bij de opname op de afdeling checkt de verpleegkundige samen met de patiënt: • juiste patiënt; • juiste plaats en zijde; • juiste interventie. Bij de opname checkt de operateur samen met de patiënt: • juiste markering. FASE 3B Op de dag voor de operatie of aan het begin van de operatiedag controleert de operateur de: • juiste prothese; • juiste donororgaan; • specifieke materialen voor deze patiënt. FASE 4 Op de holding, voordat de patiënt naar de operatiekamer wordt gebracht, controleren de verpleegkundige en de holdingmedewerker: • juiste patiënt; driepuntsidentificatie door de - (wakkere) patiënt of wettelijke vertegenwoordiger, het EPD/de status en

HET VMS VEILIGHEIDSPROGRAMMA Patiëntveiligheid staat binnen de Nederlandse politiek en de zorgsector hoog op de agenda. Inmiddels doen 93 Nederlandse algemene en academische ziekenhuizen mee aan het VMS Veiligheidsprogramma. Dit is ontstaan naar aanleiding van het EMGO/NIVEL-rapport ‘Onbedoelde schade in Nederlandse ziekenhuizen’ uit 2007. Daaruit bleek dat jaarlijks ruim 1700 patiënten potentieel vermijdbaar overlijden. De initiatiefnemers van het Veiligheidsprogramma willen de onbedoelde vermijdbare schade in de ziekenhuizen met 50 procent reduceren. De initiatiefnemers zijn: de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra, de Orde van Medisch specialisten, de Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland en het Landelijk Expertisecentrum Verpleegkundigen & Verzorgenden.

TIEN THEMA’S Het doel van de deelnemende ziekenhuizen is het reduceren

het identificatiebandje; - verpleegkundige van de afdeling; - medewerker van holding; • juiste markering; • juiste EPD/status bij de juiste patiënt. FASE 5 Bij de start van de operatie checken de operateur, anesthesioloog, operatieassistent en anesthesiemedewerker in de time-out: • juiste patiënt; • juiste plaats en zijde; • juiste interventie; • juiste benodigdheden. FASE 6 Aan het eind van de operatie checkt de operateur samen met de operatieassistent: • juiste patiëntmaterialen: identificatie en markering van het patiëntmateriaal van de interventie (bijvoorbeeld biopten, kweekmateriaal of PA-preparaat); • juiste en complete formulieren.

van vermijdbare onbedoelde schade. Hiertoe moeten ziekenhuizen per 31 december 2012 in het bezit zijn van een gecertificeerd/geaccrediteerd veiligheidsmanagementsysteem (VMS) en moeten de doelstellingen van tien inhoudelijk thema’s zijn behaald. Bij elk van de thema’s worden themaconferenties georganiseerd. Partijen uit het veld kozen op basis van het EMGO/NIVEL-rapport de volgende thema’s, omdat daar nog veel verbetering op te behalen is: 1. Voorkomen van wondinfecties na een operatie 2. Voorkomen van lijnsepsis en behandeling van ernstige sepsis 3. Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt 4. Medicatieverificatie bij opname en ontslag 5. Kwetsbare ouderen 6. Optimale zorg bij acute coronaire syndromen 7. Vroege herkenning en behandeling van pijn 8. High risk medicatie; klaarmaken en toedienen van parenteralia 9. Verwisseling van en bij patiënten 10. Voorkomen van nierinsufficiëntie bij intravasculair gebruik van jodiumhoudende contrastmiddelen

OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 27

Tekst: Menno Goosen

‘Boeken!’ besteedt aandacht aan uitgaven op het gebied van chirurgie, coaching, team- en managementvaardigheden en de gezondheidszorg in het algemeen. Recensie-exemplaren kunt u samen met een persbericht sturen naar: OK Management, Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam.

ALS LEIDINGGEVEN JE VAK IS MANAGEMENTVAARDIGHEDEN VOOR ZORG EN WELZIJN

HOE JE EEN GEBOREN LEIDER WORDT ROLMODELLEN, STRIPHELDEN EN WERELDLEIDERS

Anton van den Dungen, Coen Dirkx en Ron Groothuis Thema ISBN: 9789058716620 € 22,95

Frank Schaper Scriptum ISBN: 9789055946471 € 29,50

Delegeren, samenwerken, motiveren, plannen en ook nog eens zelf op de hoogte blijven en bijleren ... Als moderne leidinggevende in de zorg moet je een alleskunner zijn, en dat is nogal wat. Want hoe doe je dit allemaal tegelijk, efficiënt en zonder jezelf uit het oog te verliezen? Als leidinggeven je vak is laat zien hoe het werkt. Met speciaal op de zorgsector afgestemde adviezen, praktijkvoorbeelden en modellen brengen de auteurs de belangrijkste managementvaardigheden aan de orde. Met dit boek willen de auteurs vooral ook bijdragen aan jouw eigen ontwikkeling. Het is belangrijk om af en toe stil te staan bij je sterke en minder sterke kanten en na te denken over vragen als: wat is binnen mijn zorgorganisatie het hardst nodig; past dat bij mij; en hoe zorg ik er zelf of via anderen voor dat zaken verbeteren?

28 OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010

Prachtig geïllustreerd hardcover boek waarin ex-KLM-manager Frank Schaper de kiem van zijn leiderschap herleidt tot zijn vader en de striphelden uit zijn jeugd. Met behulp van spiegelneuronen en avatars verklaart Schaper hoe ieder van ons als geboren volger openstaat voor levende en fictieve rolmodellen, vooral tijdens onze eerste twintig levensjaren. De geboren leider leeft een onbewust script, geschreven door zijn vroege voorbeelden. De beeldvorming in de ogen van zijn volgers doet de rest. Schaper projecteert zijn hypothese op het leiderschap van onder anderen Mandela, Sarkozy, Churchill, paus Johannes Paulus II, Stalin, Mao, Bush en Saddam Hoessein, en gaat daarvoor op zoek naar hun rolmodellen.

HET CHECKLIST MANIFEST OVER DE JUISTE MANIER VAN WERKEN

IK BEN OKÉ JIJ BENT EEN SUKKEL OMDENKEN IN ZAKELIJKE EN PERSOONLIJKE RELATIES

Atul Gawande Nieuwezijds ISBN: 9789057123238 € 19,95

Berthold Gunster A.W. Bruna ISBN: 9789022993781 € 19,95

Ondanks onze gigantische knowhow blijven we in ons werk vermijdbare fouten maken. De reden is simpel: de omvang en complexiteit van onze kennis zijn zó groot, dat we die niet altijd juist en veilig kunnen toepassen. We zijn langer in opleiding, specialiseren ons meer en meer, gebruiken steeds geavanceerdere technologieën ... en toch blijven we fouten maken. Chirurg Atul Gawande, verbonden aan de Harvard Medical School en leider van het Safe Surgery Saves Lives-programma van de WHO, pleit voor de checklist als bescheiden maar efficiënte methode om fouten in het werk te voorkomen. Checklists staan aan de basis van de lastigste opgaven, van elke taak die een balans vereist tussen vrijheid en discipline, vakwerk en protocol, individueel specialisme en teamwork. Het checklist manifest is een zoektocht naar de juiste manier van werken aan de hand van bijzondere anekdotes.

Op het NVLO-congres in 2009 sprak Berthold Gunster over de kunst van het omdenken, en inmiddels is zijn vierde boek uit. Na Ja-maar wat als alles lukt?, Huh?! en Omdenken is hij terug met een boek over een onderwerp dat iedereen zal aanspreken: relaties. We hebben er elke dag mee te maken. Ze kunnen een bron zijn van stress en verdriet, maar goede relaties maken ons ook vrolijk en gelukkig. In Ik ben oké jij bent een sukkel past Berthold Gunster de theorie van het omdenken toe op relaties, zowel in zakelijke als in privésituaties. Het doel is om een voor beide partijen waardevolle relatie te creëren. Al kan dat in sommige gevallen betekenen dat de relatie beter kan worden beëindigd. Betweterige schoonzus, bemoeizuchtige baas of onhandelbaar kind? Stop ermee hen te veranderen. Ze zijn wie ze zijn. En dat zal altijd zo blijven. Is dat erg? Nee. Denk het om. Ze zijn je goudmijn.

BOEKEN

INTEGRAAL BESTUREN IN DE ZORG BESTURINGSFILOSOFIE EN MANAGEMENT CONTROL IN ZORGINSTELLINGEN

NAVIGEER JE TEAM NAAR SUCCES GROEPEN AANSTUREN MET HET TEAMKOMPAS

J.J. Zuurbier en F.G.H. Hartmann Elsevier Gezondheidszorg ISBN: 9789035231559 € 19,95

Rupert Spijkerman en Bregje Spijkerman Pearson Education ISBN: 9789043020466 € 24,95

Op basis van onderzoek in samenwerking met Vereniging HEAD (vereniging van financials in de zorg) draagt dit boek een aantal ideeën en concrete voorbeelden aan om het interne financiële management en de resultaatverantwoordelijkheid van organisatieonderdelen in de zorg verder vorm te geven. In het boek komen de volgende onderwerpen aan bod: de noodzaak tot beter financieel management in zorginstellingen; het belang van een goede organizational architecture binnen zorginstellingen; de samenhang tussen de verschillende onderdelen van een management control-systeem; en de stand van zaken op het gebied van integraal besturen en resultaatverantwoordelijkheid.

Als manager en professional ben je de helft van je werkweek kwijt aan samenwerken met collega’s: vergaderen, projecten uitvoeren, brandjes blussen. Dat is nogal wat! Veel energie gaat verloren in teamprocessen die we eigenlijk niet begrijpen. Wat is het geheim van een goed team? De manier waarop je samenwerkt. Gek genoeg besteden we hier nauwelijks aandacht aan. Met het teamkompas heb je een instrument in handen om je teamproces eenvoudig in kaart te brengen: scoor de vier onderdelen van de vragenlijst in het boek en je hebt een complete evaluatie van je team. In dit praktijkboek lees je hoe je teams het best kunt aansturen en hoe je teamcommunicatie op gang kunt brengen. Het teamkompas is onder meer gebaseerd op een wetenschappelijke analyse van groepsdynamische processen in teamverband.

FLIPNOSIS DOORTASTEND OPTREDEN IN EXTREME SITUATIES Kevin Dutton De Bezige Bij ISBN: 9789023458364 € 16,95

Stel je een extreme situatie voor: een zelfmoordterrorist die dreigt een vliegtuig op te blazen of een bankovervaller die een bankemployee bedreigt met een pistool. Er zijn mensen die in dergelijke omstandigheden in een flits, instinctief, het juiste weten te doen en in staat zijn de angel te halen uit vrijwel elk explosief conflict. Het is een gave die voorkomt bij boeddhistische monniken, grote krijgsheren en politieke genieën, maar ook bij psychopaten, seriemoordenaars en oplichters. In zijn zeer toegankelijke boek Flipnosis ontleedt Kevin Dutton een type overtuigingskracht dat bijvoorbeeld onderhandelaars bij gijzelingen, juristen en speciale eenheden van het leger enorm goed zouden kunnen gebruiken. En passant verstrekt hij nuttige en praktische kennis over de techniek van het overtuigen, waarmee iedereen direct zijn voordeel kan doen.

EINSTEIN EN DE KUNST VAN ... CONFLICTMANAGEMENT EEN ZOEKTOCHT Jannie Lammers en Elise Luijcx SWP ISBN: 9789088500640 € 17,90

Einstein en de kunst van ... conflictmanagement is voor iedereen die conflicten en de eigen rol daarin beter wil begrijpen. Het boek is ook bedoeld voor iedereen die conflicten niet wil laten escaleren maar juist op een kansrijke manier wil gebruiken. In het boek is in het bijzonder aandacht voor de rol die de leidinggevende heeft in effectief conflictmanagement. De boodschap van dit boek is dat conflicten eerder kansen zijn dan bedreigingen. Een kans om de diversiteit van je omgeving te benutten om verder te komen dan alleen maar uitgaan van je eigen perspectief. Een kans om te groeien door andere inzichten te verkennen en ze je eigen te maken.

OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 29

Behandel meer patiënten XccfYZÃW]„bhYfYncf[

ProcedurePak® trays, BARRIER® afdekmateriaal en operatiejassen - Oplossingen die een cumulatief effect creëren Mölnlycke Health Care biedt kwaliteitsproducten aan met een volledige serviceoplossing. Ons unieke aanbod is cd[YVcikXfcbXcbnY. ŒDfcWYXifY!gdYW]ÃY_YdfcXiWhYb  ŒHfU]b]b[YbcbXYfghYib]b[  Œ9ZÃW]„bhYVYjccffUX]b[Yb`c[]gh]Y_ Samen maken die elementen dat u tijd, inspanning en kosten bespaart. Hierdoor komen waardevolle middelen vrij Yb_UbYZÃW]„bhYfkcfXYb[YkYf_h ncXUhiaYYfdUh]„bhYb_ibhVY\UbXY`YbXccfYZÃW]„bhYfYncf["

www.molnlycke.com Aë`b`mW_Y
Complex repairs demand crosslinked durability

Permacol™ Biological Implant Experience a Better Biologic Permacol™ biological implant gets crosslinking right for proven durability. Permacol™ implant technology: crosslinked, strong and durable

Permacol™ injection Rectocele repair for faecal incontinence

Prone APE perineal repair

Complex abdominal wall repair

www.covidien.com/hernia COVIDIEN, COVIDIEN with logo, Covidien logo and positive results for life are U.S. and internationally registered trademarks of Covidien AG. Other brands are trademarks of a Covidien company. © 2010 Covidien.

Covidien Nederland B.V. Hogeweg 105, 5301 LL Zaltbommel | Postbus 2205, 5300 CE Zaltbommel Telefoon +31 (0) 418 57 6600 | Fax +31 (0) 418 57 6793 | [email protected] | www.covidien.nl

Adverteren in de operatievakbladen van Y-Publicaties? OK OK 3 E JAARGANG,

NR. 4, JUNI 2008

MAGAZIN

3 E JAARGANG,

E VOOR O P E R AT I

NR. 5, SEPTEMBER

Timeme-ou outt Briefe efen n voor veiligh lighei eid d Overt ertille illen n Belast asting ing van transf sfers ers omlaa omla Hyste aag g rectomie Laparoscopis ch of toch open? Cytostatica Veilig werke n bij HIPEC

OK Operationeel is hét officiële verenigingsvakblad van de LVO voor operatieassistenten en anesthesiemedewerkers. OK Operationeel verschijnt acht keer per jaar en wordt gericht verspreid onder 6.000 zorgprofessionals werkzaam als operatieassistenten, anesthesiemedewerkers, hoofden en teamleiders OK. Het vakblad ligt op alle operatiekamers en wordt tevens naar alle leden van de LVO gestuurd.

2008

EASSISTE

MAGAZIN

NTEN EN ANESTHE

E VOOR O P E R AT I

SIEMEDE

EASSISTE

WERKER S

NTEN EN ANESTHE

SIEMEDE

WERKER

S

Diane van Door Collega: n verzorgt rgt cursussen gyna verzo ecologie

Collega Roe

‘Een mens is 05_OKO_juli_2008_ DEF.indd

1

l de Jong:

niet een ding dat je repareert ’

OK Management is hét officiële verenigingsvakblad van de NVLO gericht op het management van operatieafdelingen. OK Management verschijnt vier keer per jaar en wordt gericht verspreid onder 1500 zorgprofessionals werkzaam als unitcoördinatoren, teamleiders, hoofden OK en managers. Het vakblad ligt op alle operatiekamers in Nederland en wordt tevens naar alle leden en relaties van de NVLO gestuurd. Voor meer informatie over adverteren in beide bladen kunt u contact opnemen met Cross Advertising op telefoonnummer 010 - 742 10 22 of [email protected]

VVAKBLAD AKBLAD VOOR

MANAGERS VAN

OPERATIEAFDE LINGEN

VAKBLAD VOOR

CHERRY PONSEN

(KLINIEK KLEIN

MANAGERS VAN

OPERATIEAFDE LINGEN

ROSENDAEL)

‘SOMS MIS IK HET BLO ED OP DE MUU R’ MIMOEN AH AHMIDI HMIDI ((SLOTE SLOTERVA OT RVAART ARTZIE ZIEKEN

KENHU HUIS) IS) ‘DEZ DEZE BAA BAA AAN IS EEN GOEDE LEERS RSC SCHOO SC HOO OOL’

TOEKOMSTVI SIE NVLO-B ESTUUR VEILIGHEIDSMA NAGEMENT OP DE OK PROFESSOR LANGE OVER TEAMWORK

UITBESTEDEN VAN DE CSA TNO KEURT OK’S OP VEILIGH EER IN HET EID GROENE HART ZIJN MEDIRI ZIEKENHUIS SKS VANGNETCRIT ERIA

MAGAZIJNBEH OKM_02_2008.indd 1

04-

1-4 liggend okm-oko47hoog.indd 1

9/20/10 10:28 AM

COLOFON OK Management is het vakblad voor het management in de operatiekamer. Het wordt gemaakt in nauwe samenwerking met de NVLO, de Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling, en fungeert als forum en platform voor informatie-uitwisseling tussen NVLO-leden. OK Management verschijnt vier keer per jaar. OK Management biedt nieuws over het management van de OK in de meest brede zin. 3e jaargang nummer 4-2010. Redactieadres Y-Publicaties / OK Management Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam Telefoon: 020-5206060 E-mail: [email protected] Web: www.y-publicaties.nl

Uitgever: Ralf Beekveldt Bladmanager: Menno Goosen [email protected] Eindredactie: Marloes van Hoorn Tekstcorrectie: Marijn Mostart Beeldredactie: Menno Goosen Vormgeving: Annelies van Turnhout Druk: BalMedia

Fotografen: Johannes Abeling, Valentijn Brandt, Jos Heijnen, Eric van Nieuwland, Goedele Monnens, Henk Veenstra (Henx), Edwin Wiekens en Ivonne Zijp. Advertenties: Cross Advertising Telefoon: 010- 7421022 E-mail: [email protected]

Vaste medewerkers: Corina de Feijter, Abonnementen en adreswijzigingen Jan van Helsdingen, Cindy Lammers, SP Abonneeservice Marieke Los, Astrid van Pelt, Linda van Postbus 105, 2400 AC Alphen a/d Rijn Pelt, Leonore Pulleman, Pieter Pulleman. Telefoon: 0172-476085 E-mail: [email protected] NVLO-voorzitter: Eduard Monteban NVLO-redactieraad: Marianne van Toezending van OK Management is voor Dongen & Jeannette Ronchetti NVLO-leden gratis onderdeel van hun lidmaatschap. Meer informatie is te vinden op www.nvlo.nl

Voor niet-leden gelden de volgende abonnementsprijzen: Jaarabonnement: € 80 Losse nummers: € 20 Abonnementen buiten Nederland: € 95 Alle prijzen zijn incl. btw en verzendkosten. Prijswijzigingen voorbehouden. Opzegging betaalde abonnementen: schriftelijk, uiterlijk twee maanden voor afloop van de abonnementsperiode. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. © 2010 OK Management Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd door middel van boekdruk, foto-offset, microfilm of welke methode dan ook zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

OK MANAGEMENT 4, DECEMBER 2010 31

VERN

OK nieuws.nl

IEUW

D!

Ontwikkelingen in de wereld van de OK volgen elkaar in snel tempo op. OKnieuws.nl, de nieuwssite voor de OK, is per 1 november 2010 nóg informatiever en nóg leuker, met onder meer:

• Het allerlaatste OK-nieuws • Leuke en leerzame filmpjes (nieuw!) • Loopbaannieuws en vacatures • Uitspraken van het tuchtcollege (nieuw!)

• Weblog en Mijn dag: collega’s over hun werk (nieuw!)

• Agenda, vakevenementen (nu met foto’s!)

oor de v p o Geef u digitale gratis ef en ontsbri w eken u e w i e n e w elke t -nieuws g n a v te OK ox. s t a a l het mailb w u in

OKnieuws.nl is dé nieuwssite voor d de O OK: K:: van K van o operatieassistentt tot anesthesiemedewerker en van OK-manager tot chirurg.