Voorwoord. Na een lange periode van intensief werken is dit onderzoeksrapport, als kroon op mijn opleiding, met trots afgerond. Delft, januari 2014

Voorwoord Dit onderzoeksrapport is geschreven door een student van Hogeschool Inholland Rotterdam, School of Communication & Media. De opdracht vanuit de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties, waaruit dit rapport afkomstig is, is het inzichtelijk maken van essentiële voorwaarden van een verhuurbeleid. De opdracht is tot stand gekomen door uit eigen beweging contact te zoeken met de branchevereniging. De keuze voor de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties als afstudeerplaats, is gebaseerd op dat de organisatie aansluit op mijn interesses en leergebieden. De affiniteit met het theater in zowel mijn opleidingen als in mijn werkervaring terug te vinden. De theaterwereld fascineert mij omdat het een zeer gastvrije en dynamische omgeving is om in te opereren. Met het oog op de bezuinigingen die in de toekomst worden doorgevoerd binnen de cultuursector, wilde ik graag een onderzoek verrichten naar de zakelijke programmering van theaters. Gedurende mijn prettige stage periode bij Theater de Veste in Delft, besefte ik dat er meer uit het verhuren van theaters valt te halen. Met het onderwerp ‘theaterverhuur’ belandde ik bij beleidsmedewerker Eline Kleingeld. Zij gaf koppelde mij aan een projectgroep van een zestal theaters en hielp mij het onderzoeksvoorstel op te zetten. Tijdens het onderzoek is er veel contact geweest met de praktijk. Dankzij de medewerking van de respondenten, waar ik stuk voor stuk gastvrij ben ontvangen, heeft de inhoud van dit onderzoek een sterke binding met de praktijk. Speciale dank gaat uit naar mijn vriendin welke mijn steun en toeverlaat is geweest gedurende mijn opleiding en dit onderzoek. Daarnaast wil ik graag bedanken; kennis- , netwerk- en ventileerbron Marcel Segaar, Maaike Govers voor haar taalexpertise, Mieke Janssen voor haar optimistische begeleiding en mijn lieve moeder voor de hulp bij de uitwerking van de interviews. Na een lange periode van intensief werken is dit onderzoeksrapport, als kroon op mijn opleiding, met trots afgerond.

Delft, januari 2014

Jochem Broer

Onderzoek Theaterverhuur

1

Inhoudsopgave SAMENVATTING _____________________________________________________________________________ 5 1: PROBLEEMORIËNTATIE _____________________________________________________________________ 8 1.1 AANLEIDING _____________________________________________________________________________ 8 1.2 BESCHRIJVING VAN HET BEDRIJF EN BELEID ________________________________________________________ 10 1.2.1 De Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties _________________________________ 10 1.2.2 De projectgroep ____________________________________________________________________ 10 1.3 DE ADVIESVRAAG _________________________________________________________________________ 11 1.3.1 Het probleem van de opdrachtgever ____________________________________________________ 11 1.3.2 Het onderzoeksprobleem_____________________________________________________________ 11 1.3.3 Het onderzoeksdoel _________________________________________________________________ 11 1.3.4 De onderzoeksdoelstelling ____________________________________________________________ 11 2: LITERATUURONDERZOEK ___________________________________________________________________ 13 2.2 THEORETISCH KADER _______________________________________________________________________ 13 2.3 BELEID ________________________________________________________________________________ 14 2.3.1 Beleid algemeen ___________________________________________________________________ 14 2.3.2 Strategisch beleid __________________________________________________________________ 14 2.3.3 Communicatiebeleid ________________________________________________________________ 15 2.3.4 Middelen _________________________________________________________________________ 15 2.3.5 Doelen ___________________________________________________________________________ 15 2.3.6 Doelstellingen _____________________________________________________________________ 16 2.3.7 Bouwstenen voor succes _____________________________________________________________ 16 2.4 BELEIDSVORMING ________________________________________________________________________ 17 2.5 ORGANISATIES ___________________________________________________________________________ 18 2.5.1 Organisaties algemeen ______________________________________________________________ 18 2.5.2 Organisatieproblemen _______________________________________________________________ 18 2.5.3 Organisatorische opzet ______________________________________________________________ 18 2.5.4 Personeelsformatie _________________________________________________________________ 18 2.6 CULTUUR ______________________________________________________________________________ 19 2.6.1 Organisatiecultuur__________________________________________________________________ 19 2.7 STRUCTUUR ____________________________________________________________________________ 20 2.7.1 Organisatiestructuur ________________________________________________________________ 20 2.7.2 Gezonde organisatie ________________________________________________________________ 20 2.7.3 Bedrijfseenheden ___________________________________________________________________ 20 2.8 BENCHMARKING _________________________________________________________________________ 21


2

2.8.1 Benchmarking algemeen _____________________________________________________________ 21 2.8.2 Best practice ______________________________________________________________________ 21 2.8.3 Valkuilen en succesfactoren bij benchmarking ____________________________________________ 22 2.9 MARKTOMGEVING ________________________________________________________________________ 23 2.9.1 Exploitatiegegevens theaters _________________________________________________________ 23 2.9.2 Marktsegmentatie__________________________________________________________________ 24 2.9.3 Ontwikkelingen ____________________________________________________________________ 24 2.9.4 Trend ____________________________________________________________________________ 28 2.9.5 Groei ____________________________________________________________________________ 28 2.9.6 Onderscheidend vermogen locaties ____________________________________________________ 28 2.9.7 Voorbereiden van de markt ___________________________________________________________ 28 2.9.8 Bestedingen _______________________________________________________________________ 29 2.10 VERHUUR _____________________________________________________________________________ 29 2.10.1 Succesfactoren verhuur _____________________________________________________________ 30 2.10.2 Exploitatiemodel: bijdrage en belangen ________________________________________________ 30 2.10.3 Onzekerheid voor exploitanten _______________________________________________________ 30 2.10.4 Modellen voor exploitatietaak _______________________________________________________ 30 2.11 GEBRUIK FUNCTIES GEBOUW ________________________________________________________________ 32 2.11.1 Perspectief van het gebruik __________________________________________________________ 32 2.11.2 Inkomsten uit horeca _______________________________________________________________ 34 3: ONDERZOEKSVRAGEN _____________________________________________________________________ 35 3.2 CENTRALE VRAAG _________________________________________________________________________ 35 3.2.1 Algemeen_________________________________________________________________________ 35 3.2.2 Voorwaarden ______________________________________________________________________ 35 3.2.3 Essentieel _________________________________________________________________________ 35 3.2.4 Verhuurbeleid _____________________________________________________________________ 35 3.3 DEELVRAGEN ___________________________________________________________________________ 36 3.3.1 Deelvraag 1 _______________________________________________________________________ 36 3.3.2 Deelvraag 2 _______________________________________________________________________ 36 3.3.3 Deelvraag 3 _______________________________________________________________________ 36 3.3.4 Deelvraag 4 _______________________________________________________________________ 37 4: METHODIEK _____________________________________________________________________________ 38 4.1 HET ONDERZOEK _________________________________________________________________________ 38 4.2 POPULATIE & STEEKPROEF ___________________________________________________________________ 39 4.2.1 Populatie _________________________________________________________________________ 39 4.2.1 Steekproef ________________________________________________________________________ 39 4.3 DATAVERZAMELING _______________________________________________________________________ 39


3

4.4 DATAVERWERKING ________________________________________________________________________ 41 4.5 ANALYSE ______________________________________________________________________________ 41 5: RESULTATEN _____________________________________________________________________________ 42 5.1 HOE ZIET DE HUIDIGE SITUATIE VAN DE PROJECTGROEP OP HET GEBIED VAN THEATERVERHUUR ERUIT? _________________ 42 5.2 HOE ZIET DE MARKTOMGEVING VAN THEATERVERHUUR ERUIT? ___________________________________________ 44 5.3 WELKE FACTOREN BEPALEN HET BELEID BIJ TOONAANGEVENDE THEATERS? ___________________________________ 45 5.4 WAT KAN DE PROJECTGROEP, INACHTNEMING VAN DE RESULTATEN, LEREN VAN DE BEPALENDE FACTOREN VAN DE TOONAANGEVENDE THEATERS?

__________________________________________________________________ 46

6: CONCLUSIES _____________________________________________________________________________ 48 6.1 HOE ZIET DE HUIDIGE SITUATIE VAN DE PROJECTGROEP OP HET GEBIED VAN THEATERVERHUUR ERUIT? _________________ 48 6.1.1 Product __________________________________________________________________________ 48 6.1.2 Gebrek aan plan ___________________________________________________________________ 48 6.1.3 Reactief __________________________________________________________________________ 48 6.1.4 Organisatie _______________________________________________________________________ 49 6.2 HOE ZIET DE MARKTOMGEVING VAN THEATERVERHUUR ERUIT? ___________________________________________ 50 6.3 WELKE FACTOREN BEPALEN HET BELEID BIJ TOONAANGEVENDE THEATERS? ___________________________________ 52 6.3.1 Commercieel denken ________________________________________________________________ 52 6.3.1 Imago____________________________________________________________________________ 52 6.3.1 Kwaliteit en vertrouwen _____________________________________________________________ 52 6.3.1 Relatiebeheer _____________________________________________________________________ 52 6.3.1 De acquisitie ______________________________________________________________________ 53 6.3.1 Doelen ___________________________________________________________________________ 53 6.4 WAT KUNNEN KAN DE PROJECTGROEP, INACHTNEMING VAN DE RESULTATEN, LEREN VAN DE BEPALENDE FACTOREN VAN DE TOONAANGEVENDE THEATERS?

__________________________________________________________________ 54

7: KRITISCHE TERUGBLIK _____________________________________________________________________ 56 8: AANBEVELINGEN _________________________________________________________________________ 57 LITERATUURLIJST ___________________________________________________________________________ 59 BIJLAGEN __________________________________________________________________________________ 61


4

Samenvatting Dit onderzoek richt zich op de verhuur van theaters. Hieronder wordt verstaan de verhuur aan derden van (delen van) een accommodatie en faciliteiten van het theater voor (meestal) eenmalige activiteiten in de segmenten: vergaderingen, cursussen en (bedrijfs-)presentaties; congressen/symposia en andere grotere bijeenkomsten als feesten en partijen, recepties (zakelijk en particulier), culturele (openbare) publieksactiviteiten/-voorstellingen, repetities en andere bijeenkomsten. Verhuringen zijn voor veel theaters naast alle overige inkomstbronnen, een belangrijk deel van hun exploitatie, uitstraling en reden tot bestaan. De culturele sector in Nederland heeft te maken met veranderende omstandigheden door een opeenstapeling van verschillende oorzaken. Deze veranderende omstandigheden leiden tot dalende inkomsten. Culturele instellingen zullen op zoek moeten gaan naar nieuwe en betere bronnen om hun continuïteit en bestaansrecht te waarborgen. Theaterverhuur kan een goede financieringsbron zijn om bij te dragen aan een gezonde financieringsmix van theaters. In de meeste gevallen is de zakelijke dienstverlening onvoldoende professioneel ontwikkeld en behoeft het verbetering en ondersteuning. Organisaties worden ondersteund door brancheverenigingen die juist in deze tijden van recessie van extra waarden kunnen zijn. De Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (hierna te noemen als VSCD) is zo’n organisatie. De VSCD is onder andere procesbegeleider van een groep samenwerkende theaters die de projectgroep van dit onderzoek is. De projectgroep bestaat uit zes theaters die geografisch bij elkaar zijn gelegen. Met behulp van informatie vanuit deze projectgroep wordt een duidelijk beeld gecreëerd van de huidige situatie met betrekking tot theaterverhuur. Vanuit de huidige situatie kan worden gekeken waar de projectgroep nog een verbeterslag kan maken op het gebied van theaterverhuur. Hierbij is de onderzoeksvraag “wat zijn essentiële voorwaarden van een verhuurbeleid voor theaters?” leidend.

Doel van het onderzoek is inzichtelijk maken welke essentiële voorwaarden een verhuurbeleid bevat. Met deze voorwaarden kunnen de theaters van de projectgroep, met eigen middelen en naar eigen missie een verhuurbeleid vormen en de zakelijke dienstverlening professionaliseren. Door gebruik te maken van benchmarking bij toonaangevende theaters (best practices) en literatuurstudie worden essentiële voorwaarden gebundeld. Deze voorwaarden worden weggezet tegen de huidige situatie van de projectgroep waaruit aanbevelingen voort vloeien. Bij de vorming van een beleid zijn trends, marktbewegingen, marktstructuur en marktontwikkelingen belangrijke aspecten. Deze zijn terug te vinden in het literatuuronderzoek van dit rapport en beschrijft onder andere visies uit bestaande theorieën die betrekking hebben tot het onderwerp en de probleemstelling van dit onderzoek. Het theoretisch kader is opgedeeld in de onderwerpen beleid, verhuur en marktomgeving die de hoofdstukken vormen van het kader. Het kernprobleem wat tijdens dit onderzoek aangepakt wordt, is het professionaliseren van het verhuurbeleid van de projectgroep. De onderzoeksvraag staat hierbij centraal en is daarbij verdeeld in onderwerpen als de huidige situatie van de projectgroep, de externe omgeving zakelijke dienstverlening, essentiële factoren in een commercieel beleid en het toepassen van de voorwaarden.


5

Het onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek, aangezien het de essentiële voorwaarden van theaterverhuur verkent en inzichtelijk maakt door middel van interviews. De verkenning en het inzichtelijk maken van de voorwaarden en intrinsieke motivatie, zijn gedaan door het verzamelen van kwalitatieve gegevens. Door middel van deskresearch is er onderzoek gedaan naar theorieën welke een relatie hebben met theaterverhuur. Het rapport is hierdoor gedeeltelijk een inventarisatie van beschrijvende gegevens. Het onderzoek betreft een casestudy en richt zich op een praktijksituatie, die verdiepend in kaart wordt gebracht door gebruik te maken van verschillende dataverzamelingsmethoden. De theoretische populatie van dit onderzoek zijn eindverantwoordelijken van de afdeling verhuur uit Nederlandse theaters. De eindverantwoordelijke van de verhuurafdeling van de theaters binnen de projectgroep en toonaangevende theaters, behoren tot de operationele populatie. Hierbij zijn respondenten uit de populatie doelbewust geselecteerd voor de steekproef. Het meetinstrument dat is gekozen om de huidige situatie goed inzichtelijk te maken zijn semigestructureerde interviews. Het analyseren van de gegevens uit de gesprekken is gebaseerd op het coderen van tekstfragmenten met labels. De onderzoeksvraag, onderzoeksdoelstelling en het perspectief waar vanuit het onderzoek is verricht, vormen hierbij het uitgangspunt bij de indeling en ordening van de labels. Uit de resultaten van de interviews valt op te maken dat het product theaterverhuur door de projectgroep wordt gezien als middel om inkomsten te generen, ter aanvulling op de financieringsmix van het theater. Theaterverhuur is naast alle overige inkomstbronnen ook een belangrijk deel van de exploitatie, uitstraling en reden tot bestaan blijkt uit literatuuronderzoek. Tevens blijkt dat veel theaters niet over een plan beschikken voor de verhuur. Uit de literatuur valt op te maken dat juist een strategisch beleid belangrijk is voor de continuïteit van een organisatie. Ook de toonaangevende theaters werken met plannen om doelen te realiseren. Relatiebeheer, imago en het genereren van middelen om de corebusiness te ondersteunen zijn daarbij leidend. In vergelijking met de toonaangevende theaters scoort de projectgroep op het gebied van relatiebeheer, imago en de zichtbaarheid van de afdeling minder goed. Noemenswaardig is dat de projectgroep aangeeft qua commercieel inzicht sterk te zijn, wat afwijkt van de resultaten uit de gehouden interviews. Hierin vertellen de respondenten dat de commerciële denkwijze nog niet in zijn geheel wordt omarmd, omdat de organisatiecultuur hiervan verschilt. Daarbij ziet driekwart van de respondenten de verhuurafdeling niet als een aparte bedrijfseenheid. De respondenten uit de projectgroep geven hierbij aan dat binnen de organisaties cultuur voorop staat. Theaterverhuur is volgens de toonaangevende theaters een dienst waarbij commercieel denken van belang is, wat ook uit de literatuur blijkt. Een organisatie dient afnemers te bespelen en continu met de afnemers meedenken. Dat is de kern voor winstgevende evenementen- en congreslocaties. Commerciële verhuur zou net zo belangrijk moeten zijn als de culturele functie. Op het gebied van acquisitie wordt er door de projectgroep voornamelijk reactief gewerkt. Het ontbreken aan een plan kan een oorzaak zijn van deze afwachtende houding. Want juist het opzetten en in stand houden van een actieve acquisitie is een kritische succesfactor voor commerciële verhuur. Daarbij is de basisrelatie tussen opdrachtgever en het theater tevens een belangrijke factor.


6

De ontwikkelingen in de marktomgeving zijn negatief te noemen. In tijden van laagconjunctuur of erger wordt meestal direct bezuinigd op het budget voor activiteiten en evenementen van bedrijven en instellingen, met (soms flink) negatieve gevolgen voor de vraagkant van de commerciële verhuur. Dit maakt dat het segment conjunctuurgevoelig is. Tevens zal er gezien het grote aanbod aan locaties sprake blijven van een overaanbod aan dienstverleners in de markt. Voor de projectgroep is er overigens wel mogelijkheid tot groei binnen commerciële verhuur. In 2011 genereren de VSCD-podia 55% van hun eigen inkomsten. De horecaopbrengsten, sponsoring en commerciële verhuur vullen de eigen inkomsten aan met 23%. De horecaopbrengsten, sponsoring en commerciële verhuur van de projectgroep bedragen 11%. De markt heeft behoefte aan kleinere en overzichtelijke events waarbij het aantal externe dienstverleners beperkt blijft. Voor zowel de zakelijke evenementen als de personeelsevenementen is een trend naar kleinere evenementen met minder bezoekers en lagere budgeten per bezoeker zichtbaar. Daarnaast is er een vermindering in het aantal deelnemers, gasten of genodigden. Organisaties boeken steeds later en de bijeenkomsten hebben een eenvoudiger en soberder karakter. Naar aanleiding van de uitkomsten van de confrontatiematrix en bepalende factoren zijn aanbevelingen gevormd die een indicatie geven van de essentiële voorwaarden om theaterverhuur te professionaliseren en verbeteren. Het is aan te bevelen de toekomstige ontwikkeling op het gebied van theaterverhuur planmatig vast te leggen. De vorming van een plan is belangrijk voor de continuïteit van de theaterverhuur. Het noodzakelijk dat een locatie onderscheidend in de markt staat, specifiek gericht op afgebakende doelgroepen. Het is hierbij aan te bevelen in te spelen op de ontwikkelingen die in de algemene markt zichtbaar zijn. Een product of dienst verkoopt over het algemeen zichzelf niet. Het is daarom aan te bevelen een actieve acquisitie op te zetten en deze in stand te houden. Gezien het overaanbod aan dienstverleners op de markt is het nodig om actief te (blijven) acquireren. Het gaat hierbij om het bespelen en continu meedenken van de huidige en potentiële afnemers. De strategie van relatiebeheer vastleggen in een plan is tevens aan te bevelen. Hierbij ligt het accent op het opbouwen van langetermijnrelaties met afnemers die voor de betrokken partijen een zeker waarde aan de samenwerking toevoegen. Een commerciële denkwijze wordt nog niet volledig omarmd. Een oorzaak kan zijn dat het commercieel denken verschilt met de organisatiecultuur die theaters van de projectgroep bevatten. Het opdelen van de organisatie in verschillende bedrijfseenheden kan hierbij een uitkomst zijn. Hierbij zou het concurrentiemodel van Berenschot van gehanteerd kunnen worden. Een andere denkbare manier van werken, die verandering in de organisatiecultuur behoeft, is het hanteren van het familiemodel.


7

1: Probleemoriëntatie In de probleemoriëntatie wordt gekeken naar het toekomstbeeld van de cultuursector, maar vooral naar de toekomst van theaters.

1.1 Aanleiding Algemeen gezien heeft de cultuursector het zwaar door een opeenstapeling van oorzaken als: terugloop in bezoekersaantallen door afname bestedingsmiddelen van de consument, een terugloop in sponsoring doordat bedrijven last hebben van de crisis, een terugloop op de verhuurmarkt omdat er minder extern wordt georganiseerd en een terugloop van overheidsfinanciering vanwege bezuinigingen gemeenten op podia vanwege crisis. Jarenlang wordt de cultuursector financieel ondersteund door de overheid. Maar sinds de schuldencrisis van 2007, is de overheid gedwongen te bezuinigen. Die crisis is ontstaan doordat banken in de Verenigde Staten te veel risico's hebben genomen bij het verstrekken van hypotheken. Ze verpakten deze risicovolle hypotheken in ondoorzichtige financiële producten en verkochten die wereldwijd door. Hierdoor verspreidde de crisis zich als een olievlek. Eind 2008 is er voor het eerst sprake van een recessie in de eurozone. De EU-lidstaten besluiten tot een gezamenlijke Europese aanpak van de crisis. Er moet worden bezuinigd. Zo ook binnen de cultuursector, want vanaf 2013 blijft er jaarlijks slechts € 700 miljoen beschikbaar voor cultuur. Er wordt € 200 miljoen bezuinigd. (Rijksoverheid) Huidig budget (-/-5%)

Budget 2013

Budget 2014

Budget vanaf 2015

€ 489.442.000

€ 415 miljoen

€ 390 miljoen

€ 364.445.000

Tabel 1.1 (Rijksoverheid, 2012) Om nog grotere en onnodige schade aan de cultuursector te voorkomen, dringt de Raad van Cultuur aan op fasering van de bezuinigingen. Een bedrag van € 125 miljoen plus € 75 miljoen binnen anderhalf jaar na besluitvorming korten, vraagt om ongelukken en dus schade binnen de cultuursector. De instellingen en individuele kunstenaars hebben meer tijd nodig om zich op de markt te richten en meer inkomsten te verwerven uit andere bronnen. Het ingrijpende karakter van de operatie betekent dat er tot en met 2015 sprake moet zijn van een overgangsperiode, waarin de veranderingen en bezuinigingen geleidelijk worden ingevoerd. In geld uitgedrukt betekent deze fasering: in 2013 € 74 miljoen oplopend naar € 99 miljoen in 2014 en € 125 miljoen in 2015. (Rijksoverheid, 2012, pp. 14 -15) Het budget wordt opgedeeld binnen de cultuursector. In 2011 ontvangen bijvoorbeeld de producerende podiumkunsteninstellingen in totaal ongeveer € 110 miljoen aan rijkssubsidie, de sectorinstituten krijgen in totaal ruim € 9 miljoen en het Fonds Podiumkunsten ruim € 60 miljoen. Bovendien wordt een groot deel van deze instellingen door een lokale of provinciale overheid gecofinancierd. Naast de rijkssubsidies (ongeveer 76% van het totaal) dragen de provincies in totaal bijna € 10 miljoen (4%) bij aan de rijksgefinancierde podiumkunsten; voor de gemeenten is dit bedrag ongeveer € 45 miljoen (20%). Gemeenten en provincies dragen ook op andere manieren bij aan de podiumkunsten. Zij bieden financiële ondersteuning aan festivals en producties en ondersteunen de bouw en exploitatie van podia. (Raad voor Cultuur, p. 87) Podia worden niet ondersteund door het Rijk maar door de gemeente. Dat gebeurt niet op landelijk gebaseerd beleid of regelgeving. Elke gemeente bepaalt zelf haar cultuurbeleid. Dit maakt dat theaters afhankelijk zijn van de gemeente waarin zij gevestigd zijn.


8

Berenschot (2011)heeft onderzoek gedaan naar de inkomsten van de gesubsidieerde cultuursector in Nederland. In het onderzoek analyseert Berenschot de bezuinigingsplannen van het rijk, de provincies en de gemeenten. In tabel 1.2 staan de sommen per inkomstenbron per jaar, voor 2009 en verwachtingen voor 2013. (Vinkenburg, 2011) Ontwikkeling cultuurfinanciering 2009-2013 in € mln Verschil % 2009-2013 minder Oorzaak verandering

Bron

2009*

%-deel

2013*

%-deel

Rijk Provincies Gemeenten GR's Entree

990 301 1.986 73 930

19% 6% 38% 1% 18%

753 241 1.814 62 845

16% 5% 38% 1% 18%

237 60 172 -11 -85

Overig eigen Privaat

580 390

11% 7%

626 410

13% 9%

46 20

Soort inkomsten

-24% -20% -9% -15% -9%

Kabinetsmaatregelen Provinciale bezuinigingen Gemeentelijke bezuinigingen Regionale bezuinigingen Afname van aanbod Toename commerciële 8% activiteiten 5% Aandacht private financiering

Subsidie Subsidie Subsidie Subsidie Eigen inkomsten Eigen inkomsten Eigen inkomsten

Totaal 5.250 4.750 -500 -10% Aandeel subsidies 3.350 64% 2.869 60% -481 -14% * Betekenis van de genoemde periode 2009: Relevant cijfer uit de cultuurnotaperiode 2009-2012, namelijk dat cijfer waartegen bezuinigingen worden afgezet 2013: Eindcijfer na doorvoering van alle geplande bezuinigingen vanaf 2013

Tabel 1.2 (Vinkenburg, 2011) De uitgaven van het rijk, provincies en gemeenten over kunsten en erfgoed zijn gebundeld in tabel 1.3 ‘Overheidsbestedingen’. (Vinkenburg, 2011) Bestedingen van overheden 2009 versus 2013 en verder in € mln Overheidslaag

2009

2013 en verder

% minder

Totaa l

Kunsten

Erfgoed

Overig

Totaal

Kunsten

3.350

1.585

1.654

111

2.869

1.327

Rijk

990

449

457

84

753

Provincies

301

87

187

27

Gemeenten

1.986

1.027

959

Gemeenschappelijke regelingen

73

22

51

Totaal overheden

Erfgoed

Overig

Totaal

Kunsten

Erfgoed

1.468

76

-14%

-16%

-11%

318

371

64

-24%

-29%

-19%

241

63

166

12

-20%

-28%

-11%

-

1.814

929

886

-

-9%

-10%

-8%

-

62

18

44

-

-15%

-20%

-13%

Kunsten: Podia, podiumkunsten, festivals, film, beeldende kunst, cultuureducatie, amateurkunst, overig Erfgoed: Musea, archieven, bibliotheken, letteren, monumenten, overig Tabel 1.3 (Vinkenburg, 2011)

Met het oog op de bezuinigingen (-16%) die in de toekomst worden doorgevoerd, worden andere bronnen van financiering steeds belangrijker voor theaters. Private financieringen als de Geefwet, sponsoring en fondswerving zijn van die andere financieringsbronnen. Naast deze financieringsbronnen kan de zakelijke dienstverlening (verhuur) ook een goede financieringsbron zijn om bij te dragen aan een gezonde financieringsmix van theaters. Met het verhuren van hun pand kunnen organisaties omzet genereren die bijdraagt aan de financieringsmix.


9

1.2 Beschrijving van het bedrijf en beleid 1.2.1 De Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties De Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (hierna te noemen als VSCD) is in de loop der jaren uitgegroeid tot de belangrijkste brancheorganisatie van theaters in Nederland. De vereniging is een ontmoetingsplek voor theaters en hun directies in de vorm van regio’s, secties, congressen en beurzen, prijsuitreikingen, individuele coaching en intervisie en een groot aantal informele ontmoetingen en bijeenkomsten. De VSCD hanteert de drie centrale doelstellingen:  collectieve belangenbehartiging;  individuele dienstverlening en professionalisering;  bevordering van de podiumkunsten. (VSCD) Huidige instrumenten die de VSCD inzet voor het verlenen van diensten en het professionaliseren op het gebied van zakelijke markt zijn:  training op de Academie voor podiumkunsten, gericht op de zakelijke markt;  aanwezigheid bij congressen  organisatie van congres ‘Horeca in de Podiumkunsten’.

1.2.2 De projectgroep De VSCD is procesbegeleider van een groep samenwerkende theaters. Deze projectgroep bestaat uit zes theaters die geografisch bij elkaar zijn gelegen. De projectgroep draagt de overkoepelende naam “Groep Baarn”. Met behulp van informatie vanuit de projectgroep wordt een duidelijk beeld gecreëerd van de huidige situatie met betrekking tot theaterverhuur. Vanuit de huidige situatie kan worden gekeken waar de projectgroep nog een slag kan maken op het gebied van professionaliseren. De projectgroep bestaat uit: De Fransche School in Culemborg, Theater aan de Slinger in Houten, Theater de Speeldoos in Baarn, De Poorterij in Zaltbommel, Het Klooster in Woerden en Idea in Soest. Het is een homogene groep theaters met de volgende karakteristieken. De theaters:     

bevatten tussen de 100 en 500 stoelen; bieden meer dan 75 voorstellingen per jaar; werken met professionele krachten, eventueel in combinatie met vrijwilligers; zijn gevestigd in een gemeente met ongeveer 70.000 inwoners; opereren als enige (professionele) theaterorganisatie in de gemeente. (Kleingeld, 2012)

Ook de projectgroep ondervindt eerder gestelde problemen, omdat het ook bij hen ontbreekt aan een verhuurbeleid. Zij willen het hoofd bieden aan de bezuinigingen en ervoor zorgen dat de kwaliteit en de toegankelijkheid van de podia voor de toekomst behouden kunnen worden. Met verbeteringen op de zakelijke dienstverlening (verhuur) liggen er kansen. Maar waarop moeten zij een succesvol verhuurbeleid baseren?


10

1.3 De adviesvraag 1.3.1 Het probleem van de opdrachtgever De culturele sector in Nederland heeft te maken met veranderende omstandigheden. Deze veranderende omstandigheden leiden tot dalende inkomsten. Culturele instellingen zullen op zoek moeten gaan naar nieuwe manieren om hun continuïteit en bestaansrecht te waarborgen. Theaters en schouwburgen zijn actief met private financieringen als sponsoring en fondswerving. Anders is dat bij de zakelijke dienstverlening. Er wordt vanuit het beroepenveld (Kleingeld, 2012) (Vanwersch, 2012) geconstateerd dat bij veel theaters de organisatie die benodigd is bij de zakelijke dienstverlening, niet genoeg geprofessionaliseerd is. Het schort aan een integraal verhuurbeleid, de corebusiness (programmering) valt moeilijk te combineren met de zakelijke dienstverlening (verhuur), er is minimale kennis op gebied van zakelijke dienstverlening (verhuur) en verhuurbeleid, er zijn minimale middelen voor verhuur, er wordt reactief i.p.v. proactief gewerkt, het ontbreekt aan plan/creativiteit (m.b.t. acquisitie/relatiebeheer), er is weinig tot geen kennis van afnemers, de samenwerking met andere partijen is nihil en problemen worden niet creatief opgelost. Dit resulteert in uitblijf van verhuringen.

1.3.2 Het onderzoeksprobleem De probleemschets samenvattend, kan er worden geconcludeerd dat het kernprobleem bij veel theaters is dat het er ontbreekt aan een goed verhuurbeleid en de zakelijke dienstverlening (verhuur) een verbeterslag kan maken. De volgende adviesvraag zal hiervoor worden gehanteerd: “Wat kan er worden gedaan om de projectgroep te professionaliseren op het gebied van verhuurbeleid?”

1.3.3 Het onderzoeksdoel Doel van het onderzoek is inzichtelijk maken welke essentiële voorwaarden een verhuurbeleid bevat. Door gebruik te maken van benchmarking (best practices) en literatuurstudie worden essentiële voorwaarden gebundeld. Deze voorwaarden worden weggezet tegen de huidige situatie van de projectgroep. Hieruit vloeien aanbevelingen voort die de projectgroep kan gebruiken bij het vormen van hun verhuurbeleid en die de VSCD kan gebruiken bij het faciliteren van haar overige leden. Het onderzoek zal een bijdrage leveren aan:  het professionaliseren van verhuurafdelingen van projectgroep;  het verkrijgen van inzicht in de huidige situatie bij de projectgroep;  het overzicht krijgen van succesfactoren binnen een commercieel beleid.

1.3.4 De onderzoeksdoelstelling De doelstelling: het professionaliseren van de zakelijke dienstverlening (verhuur) van de projectgroep, is gebaseerd op de centrale doelstelling ‘professionalisering’ die de VSCD hanteert. De brancheorganisatie wil inzichtelijk hebben welke essentiële voorwaarden een verhuurbeleid bevat. Met deze voorwaarden kunnen de theaters van de projectgroep, met eigen middelen en naar eigen missie, een verhuurbeleid vormen. Door het handhaven van het verhuurbeleid, zal er eenheid en richting ontstaan binnen de afdeling die zich met de zakelijke dienstverlening (verhuur) bezighoudt. Deze eenheid en richting zullen


11

bijdragen aan een succesvollere verhuur. De succesvollere verhuur zal hierop volgend weer een positieve bijdrage leveren aan de financieringsmix van de theaters.

1.3.5 De onderzoeksvraag Op grond van de vraag- en de probleemstelling is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: “Wat zijn essentiële voorwaarden van een verhuurbeleid voor theaters?”


12

2: Literatuuronderzoek Het theoretisch kader beschrijft visies uit bestaande theorieën die betrekking hebben tot het onderwerp en de probleemstelling van dit onderzoek. Het theoretisch kader is opgedeeld in de onderwerpen beleid, verhuur en de marktomgeving die de hoofdstukken vormen van het kader. De hoofdstukken zijn opgedeeld in sub topics en verwerkt per paragraaf.

2.2 Theoretisch kader Door ontvangen informatie vanuit primaire (Kleingeld, 2012) en secundaire bronnen (Lagroup, 2012) (Vinkenburg & Ponfoort, 2013) (Wal, 2012) (Langeveld, 2012), blijkt dat theaters meer kansen zien in het verhuren van hun pand. De opbrengsten hiervan kunnen de financieringsmix van een theater goed aanvullen. Maar uit de bronnen blijkt ook dat het nog schort aan professionaliteit op het gebied van de verhuurafdelingen. Wat is de situatie van het beleid ten aanzien van de gebreken en hoe kan hier verbetering in worden gebracht? Iedere onderneming zal vroeg of laat structuur in haar planning moeten aanbrengen. Alleen op die manier zal er grip op de dagelijkse gang van zaken zijn. Diverse oorzaken van een gebrekkig beleid zijn geordend in de punten:  planningsysteem;  organisatiecultuur;  zwak strategisch denkvermogen. Symptomen bij een organisatie zonder beleid zijn geordend in de punten:  geen perspectief  individuele doelen;  geen betrokkenheid;  gebrek aan referentiekader;  gebrek aan afstemming. (Gelderman, 2004, pp. 24 -27)

Uit primaire bronnen blijkt dat er voornamelijk reactief gewerkt wordt binnen verhuurafdelingen. (Kleingeld, 2012) Ook uit het rapport van onderzoeksbureau Lagroup (Lagroup, 2012) valt op te maken dat op het vlak van acquisitie terrein te winnen valt. Dit blijkt uit een onder bestaande en potentiële klanten uitgevoerde vraaganalyse. Het onderzoeksbureau deed een onderzoek naar kansen van commerciële verhuur. Afnemers zijn in veel gevallen niet of onvoldoende op de hoogte van de mogelijkheden van locaties. De meeste potentie lijkt op grond van de vraaganalyse te zitten in zakelijke bijeenkomsten en bedrijfsfeesten voor grotere groepen (groter dan 80 à 100 personen). (Lagroup, 2012, p. 5)


13

2.3 Beleid 2.3.1 Beleid algemeen Beleid is het stellen van doelen, middelen en een tijdpad in onderlinge samenhang. Onder beleid wordt verstaan het aangeven van de richting en de middelen waarmee een organisatie gestelde organisatiedoelen wil gaan realiseren. De koers voor het uitvoeren van plannen. Beleid is een term die op verschillende manieren wordt gebruikt. Zo staan beleid en praktijk vaak tegenover elkaar (willen versus kunnen). Ook de tegenstelling beleid versus uitvoering komt veel voor: het al dan niet loze papieren ideaal of de bestuurlijke wensdroom tegenover de alledaagse beleidsrealiteit (boardroom versus werkvloer). De tegenstelling tussen beleid als term voor wat er officieel of formeel verlangd wordt versus hoe het er in de informele uitvoeringspraktijk aan toe gaat, maakt ook dat het woord op verschillende manieren kan worden geïnterpreteerd. (Rorink & Klein, 2005) Het proces waarmee beleid handen en voeten krijgen, wordt volgens Olsthoorn en Van de Velden mede beïnvloed door de aanwezige bedrijfscultuur, organisatiestructuur en organisatiestrategie. Tussen deze organisatie-elementen bestaat dan ook een wederzijdse relatie. (Olsthoorn & van der Velden, 2007, p. 65)

2.3.2 Strategisch beleid Strategische beleidsvorming heeft betrekking op zaken die belangrijk zijn voor de continuïteit van een organisatie. Hierbij duidt de term beleidsvorming op een systematische aanpak. De strategie voor een organisatie heeft te maken met de toekomst, de algemene positionering in de marktomgeving en de kernactiviteiten van een organisatie. In een gezonde organisatie is continuïteit een zaak voor alle medewerkers en heerst er een mentaliteit, waarin voorliggende problemen en mogelijkheden daadwerkelijk worden aangepakt. Dat vereist een actieve participatie van de medewerkers. (Gelderman, 2004, p. 15) Een goede planning verhoogt de wendbaarheid van organisaties en daarvoor is een plan van belang. Een strategisch plan heeft twee belangrijke functies:  richting geven aan een organisatie (Doelen stellen);  het uitzetten van bakens. Met een strategisch beleid worden doeleinden van een organisatie expliciet vastgesteld. Het geeft aan via welke wegen en met welke middelen de organisatie haar doelen zal verwezenlijken. Een strategisch beleid bevat de volgende drie hoofdkenmerken: 1. Meerjarenplanning Een blik op de toekomst, waar wil een organisatie over drie jaar zijn? Hoe de kloof tussen wens en verwachting te dichten? 2. Effectief en efficiënt Doelmatig afstemmen op de wensen van de markt. Doelmatig in de betekenis van de optimale


14

afstemming tussen effectiviteit en efficiëntie. Hierbij is effectiviteit de doelgerichtheid van de organisatie. Strategische beleidsvorming bevordert doelgerichtheid. Met efficiëntie wordt de mate van het gebruik van mensen en middelen ter verwezenlijking van het bedrijfsdoel bedoeld. 3. Open organisatie Een strategische beleidvorming werkt alleen goed bij een open organisatie. Een open organisatie heeft de kenmerken:  heersing van mentaliteit waarin tijd voor lange termijn wordt vrijgemaakt;  openheid voor zelfkritiek;  de wil steeds beter te worden;  beschikt over topmanagement dat het strategisch plan toetst en strategische oriëntatie van de medewerker beloont;  besteedt aandacht aan de betrokkenheid van de medewerkers;  werkt met een goed functionerend managementinformatiesysteem (MIS). In het MIS worden overzichtelijk de verantwoordelijkheden vastgelegd en worden actuele resultaten periodiek getoetst. (Gelderman, 2004, pp. 18-22)

2.3.3 Communicatiebeleid Communicatie is geen zelfstandig proces binnen organisaties. Het heeft direct te maken met de aanwezige cultuur, structuur en strategische beleid. Deze organisatie-elementen zijn van invloed op de wijze waarop een organisatie kan worden gestructureerd. Communicatie met de mens als centrale factor maakt nadrukkelijk deel uit van de wijze waarop een organisatie haar beleid in de praktijk vormgeeft. (Olsthoorn & van der Velden, 2007, p. 65) Communicatiebeleid houdt zich bezig met:  het stellen van doelen;  het kiezen van middelen;  het kiezen van wegen;  het kiezen van plaatsen en tijdstippen om deze doelen effectief en efficiënt te bereiken. (Olsthoorn & van der Velden, 2007, p. 100)

2.3.4 Middelen De middelen, ook wel instrumenten genoemd, kunnen bestaan uit geld, voorlichting, wettelijke maatregelen, overleg, handhaving, inzet personeel, enzovoorts. Tussen de middelen moet samenhang bestaan. (Rorink & Klein, 2005)

2.3.5 Doelen Doelen worden vaak onderscheiden in metadoelen, tussendoelen en einddoelen.  Metadoelen : metadoelen zijn achterliggende doelen;  Tussendoelen : tussendoelen zijn de ijkpunten op weg naar het einddoel;  Einddoelen : einddoelen worden gekoppeld aan tijd en plaats (tijdpad). (Rorink & Klein, 2005)


15

2.3.6 Doelstellingen De doelstellingen van een organisatie kunnen worden onderscheiden naar economische doelstellingen, niet-economische doelstellingen en maatschappelijke randvoorwaarden. De niet-economische doelstellingen hebben betrekking op onderwerpen als ethiek, sociale verantwoordelijkheid en liefdadigheid. De maatschappelijke randvoorwaarden liggen op het terrein van werkgelegenheid, publiek imago, wetgeving et cetera. Economische doelstellingen hebben als centraal doel het maximaliseren van de winstgevendheid op lange termijn. (Ansoff, 1970) 2.3.6.1 Organisatiedoelstelling Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers. De inhoud van de doelstellingen is dan ook ingegeven door de belanghebbenden van de organisatie. Met name de vermogensverschaffers hebben een heel belangrijke stem in het kapittel. Doelstellingen zijn vaak algemeen of abstract opgeschreven, maar kunnen geconcretiseerd worden door te kijken naar de winstgevendheid, het marktaandeel, de samenstelling van het vermogen en (bedrijfs-) kosten. Niet economische doelstellingen zijn terug te vinden in de keuzes voor bijvoorbeeld continuïteit, werkgelegenheid op langere termijn, welke markten niet betreden worden of juist wel. Zoals werken aan een duurzame samenleving of een groene economie en niet in de wapenindustrie. Het onderkennen van organisatiedoelstellingen is binnen het proces van strategisch management van groot belang. (van Dam & Marcus, 2009, p. 82)

2.3.7 Bouwstenen voor succes Uit onderzoek blijkt dat verschillende elementen van een marketingstrategie bijdragen aan een doeltreffend ondernemingsbeleid. Hoe meer de diverse bedrijfsonderdelen erin slagen hun marketingdoelstellingen te bereiken, hoe groter de kans dat de organisatie succes boekt in de concurrentiestrijd. Verhage (2009) geeft dit visueel weer in een piramide (figuur 2.1) die uit verschillende bouwstenen en lagen bestaat. De bouwstenen van een marketingstrategie zijn:  het merkimago, om de producten en diensten herkenbaar en aantrekkelijk te maken in de ogen van de afnemers;  de kwaliteit van de producten en diensten, die aan de verwachtingen van de klanten moeten voldoen;  innovatie, om nieuwe en unieke voordelen bij het gebruik van het product te creëren;  een duurzame relatie met de klanten, om optimaal op hun behoeften te kunnen inspelen. (Verhage, 2009, p. 53) Figuur 2.1 (Verhage, 2009)


16

2.4 Beleidsvorming Het onderzoekstraject naar een strategisch plan verloopt volgens Drs. Ph. J. Gelderman (Gelderman, 2004) via onderstaand model 2.1. Het traject begint met het ontwerp van onderzoek en eindigt met de structuur van een strategisch plan en de opzet van een operationele planning.

Model 2.1 (Gelderman, 2004)


17

2.5 Organisaties 2.5.1 Organisaties algemeen Organiseren is het zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, goed samenwerken. Oftewel, organiseren is het regelen of tot stand brengen van iets waarbij de verschillende deelactiviteiten goed op elkaar afgestemd worden. Dit kan een tijdelijk of permanent karakter hebben. Bij permanente pogingen tot organiseren wordt al snel over organisaties gesproken. Organisaties zijn menselijke samenwerkingen die doelgericht en blijvend zijn. Organisaties kenmerken zich door menselijke samenwerking, doelgerichtheid en blijvendheid. (Kunst, Olie, & Romme, 2005, p. 14)

2.5.2 Organisatieproblemen Organisaties kunnen goede instrumenten zijn om doeleinden te vervullen. Maar organisaties hebben ook een keerzijde. Volgens Lammers (Lammers, 1993) bestaan er vier soorten organisatieproblemen, waarmee mensen binnen en buiten organisaties kunnen worden geconfronteerd. Dit zijn:  controleerbaarheid (Mate waarin werkzaamheden of beslissingen in een organisatie voor anderen controleerbaar zijn);  leefbaarheid (Het persoonlijk welzijn van mensen in organisaties);  neveneffecten (Bij het nastreven van doelen kunnen onbedoelde neveneffecten optreden);  bestuurbaarheid (Het vermogen om organisaties in een gewenste richting te sturen).

2.5.3 Organisatorische opzet Bij de organisatorische en personele opzet voor verhuur zijn kwaliteit en flexibiliteit kernwoorden. (Lagroup, 2012, p. 7) Tevens stelt Lagroup dat het beter is de horeca- en verhuurfunctie te integreren in een formatie. (Lagroup, 2012, p. 39)

2.5.4 Personeelsformatie Personeelsformaties rond de verhuurfuncties bevatten volgens Lagroup (Lagroup, 2012) taken als acquisitie, planning, afspraken/contractbeheer, coördinatie en productievoorbereiding. De uitvoerende taken (techniek, publiekservice, en de ondersteunende taken als marketing en promotie en (financiële-) administratie) op de verhuringen zelf staan hier los van. Het onderzoeksbureau noemt deze taken overhead verhuurtaken. Meer specialisme bij het verhuurpersoneel kan niet alleen een kwaliteitsverbetering betekenen, maar ook efficiënter werken (en dus urenbesparing) tot gevolg hebben. (Lagroup, 2012, p. 41)


18

Een gemiddelde verdeling van fte binnen een personeelsformatie rond verhuurfuncties ziet er volgens het onderzoek van Lagroup als volgt uit: Taak Centrale organisatie: - beleidsinitiëring - acquisitie en research - klantcontacten, afspraken, contractbeheer, planning - coördinatie productievoorbereiding Aan de kant van de partners: - planning - productievoorbereiding Totaal in fte

min. in fte

max. in fte

0,05 0,40 0,55 0,45

0,05 0,45 0,6 0,5

0,4 0,45

0,4 0,5

2.30

2,5 Tabel 2.1 (Lagroup, 2012)

2.6 Cultuur 2.6.1 Organisatiecultuur Op basis van verscheidenheid aan definities en omschrijvingen kan organisatiecultuur worden omschreven als: ‘waarden en normen, en daaruit voortvloeiend menselijk gedrag en uiterlijke verschijningsvormen’. Vereenvoudigd komt dit neer op dat organisatiecultuur de manier van denken, voelen en doen is van leden van een organisatie. Cultuur is een factor die medebepalend is voor het succesvol functioneren en voortbestaan van een organisatie. Cultuur bepaalt het denken, voelen en het hele interne en externe gedrag van een organisatie. (Olsthoorn & van der Velden, 2007, p. 79) De organisatiecultuur is het fundament van een organisatie. Een constructieve ondernemingscultuur geeft samenhang en stuwkracht aan een organisatie. Een negatieve cultuur daarentegen verlamt de besluitvorming en frustreert navenant de daadkracht. In feite is de organisatiecultuur bepalend voor de ruimte van verandering; een ruimte die positief kan worden beïnvloed door activiteiten die de cohesie (identificatie, geborgenheid, collegialiteit) versterken of de vitaliteit (initiatief, vernieuwing, prestatie) stimuleren. (Gelderman, 2004, p. 126) De organisatiecultuur beïnvloedt het functioneren van organisaties op drie manieren:  samenbinden;  coördineren;  richting geven. (Kunst, Olie, & Romme, 2005, p. 329)


19

2.7 Structuur

2.7.1 Organisatiestructuur Het begrip organisatiestructuur doelt vooral op de positieverdeling binnen een organisatie en daarin de machts- en invloedsverdeling bij de medewerkers. Sleutelbegrippen zijn taakverdeling, hiërarchie, (de)centralisatie en specialisatie. Het is de structuur van groepen mensen in organisatieverband.

2.7.2 Gezonde organisatie Een gezonde organisatie is vitaal, kan verstoringen zelf herstellen en ontwikkelt zelf nieuwe mogelijkheden. Lammers (1993, pp. 192,193) noemt deze organisationele vitaliteit dynamisme. Organisaties die hier hoog op scoren, weten krachten te bundelen om problemen aan te pakken. Ze zijn energiek en vitaal. Onderzoekers Peters en Waterman (1995) geven een profiel van de excellente onderneming die functioneert als een beeld van een gezonde en vitale organisatie. Een excellente onderneming heeft de volgende kenmerken:        

kan met dubbelzinnigheid omgaan; is actiegericht; staat dicht bij de klant; bevordert ondernemerschap; is mensgericht; legt nadruk op gedeelde waarden; beperkt zich tot haar sterke punten; heeft een eenvoudige structuur en weinig staf. (de Man & Coun, 1995, p. 232)

2.7.3 Bedrijfseenheden Bij veel ondernemingen worden samenhangende activiteiten onderverdeeld in bedrijfseenheden. Enkele kenmerken van bedrijfseenheden zijn dat ze zich met hun product- of dienstaanbod richten op duidelijk afgebakende markten. Voorts zijn bijna alle functies binnen een bedrijfseenheid terug te vinden zoals verkoop, inkoop, marketing administratie en service. Ook worden voor een bedrijfseenheid de resultaten van een activiteit geadministreerd. Samengevat kan er gesteld worden dat een bedrijfseenheid een zelfstandige onderneming binnen een concern is. Deze bedrijfseenheden worden strategische bedrijfseenheden (SBE’s) genoemd. Komende jaren zullen steeds meer ondernemingen ertoe overgaan hun onderneming op te delen in bedrijfseenheden. De SBE’s dienen daarbij wel tot de kernactiviteit van de onderneming te behoren. (van Dam & Marcus, 2009, pp. 85-86)


20

2.8 Benchmarking 2.8.1 Benchmarking algemeen Benchmarking is een continu, systematisch proces om prestaties maximaal te verbeteren door prestatieniveaus, processen en werkwijzen te vergelijken met – onder meer- organisaties die toonaangevend zijn in de samenleving. Het is een strategie om concurrentievoordeel te behalen. Benchmarking heeft als doel de ten behoeve van het resultaat uit te voeren processen en werkwijzen te vergelijken om daarmee van elkaar te leren hoe processen kunnen worden verbeterd. (de Vriend & Timmerman, 1997, p. 11) 2.8.1.1 Fases benchmarking Benchmarking bestaat uit verschillende fases, die visueel worden weergeven in model 2.2. De fases betreffen:     

definiëren; meten en vergelijken; begrijpen; veranderen/implementeren ; opnieuw beginnen. (de Vriend & Timmerman, 1997, p. 14)

2.8.1.2 Vormen van benchmarking Benchmarking kent een aantal vormen, waaronder:  competitive benchmarking: directe vergelijking met prestaties van concurrent;  comparative benchmarking: vergelijking met bedrijfsprocessen uit andere branche;  customer benchmarking: vergelijkende informatie vanuit klanten. (Gelderman, 2004, p. 113)

Model 2.2 (Gelderman, 2004)

2.8.2 Best practice De kern van benchmark bestaat uit strategie, best-in-class, world class, best practice, benchmarkingorientatie en benchmarkingkloof. Onder best practice wordt verstaan de werkwijze, de methode of het proces dat wordt gehanteerd om de best-in-class-prestatie (hoogst bereikbare niveau) neer te zetten. (de Vriend & Timmerman, 1997, p. 13) Het idee van best practice is dat een organisatie het wiel niet opnieuw hoeft uit te vinden, maar de succesvolle manieren van toonaangevende organisaties kopieert, zonder al te veel leergeld te betalen in de vorm van experimenteren en fouten maken.


21

2.8.3 Valkuilen en succesfactoren bij benchmarking Op het gebied van verbondenheid met de strategie blijken de volgende valkuilen te bestaan:  benchmarking wordt gezien als een eenmalige exercitie en niet als een strategie. Hierdoor blijft het rendement beperkt.  benchmarking wordt gezien als een nieuw speeltje in plaats van een serieuze strategie voor verbetering;  het onvoldoende koppelen van de kortetermijndoelstellingen aan de strategie.

Valkuilen ten aanzien van de gehele aanpak van procesverbetering:  het onvoldoende werken met doelstellingen;  het niet gestructureerd werken volgens een plan;  onvoldoende inzicht in het wijzigen van activiteiten in afdelingen

Een valkuil ten aanzien van de algehele aanpak is dat benchmarking wordt gebruikt zonder dat het eigen proces wordt geanalyseerd. Naast de valkuilen omschrijven de Vriend en Timmerman (de Vriend & Timmerman, 1997) de volgende succesfactoren bij benchmarking:         

begin simpel; zorg voor voldoende communicatie en training; zorg voor ondersteunend leiderschap bij het plannen en organiseren; zorg ervoor dat de resultaten van benchmarking goed worden begrepen en geaccepteerd; moedig het standpunt aan dat benchmarking de manier is waarop effectiever werken kan worden bevorderd; integreer de resultaten van benchmarking in de doelstelling van de organisatie, prestatiebeoordeling en operationele planprocessen; realiseer dat het gaat om verbetering, niet om veranderen; voer verbeteringen snel in; communiceer om betrokkenheid te creëren. (de Vriend & Timmerman, 1997, pp. 65-68)


22

2.9 Marktomgeving De marktomgeving is het speelveld van de organisaties. Het speelveld van kansen en bedreigingen, waar de organisaties een duurzame bestaansbasis moeten zien te werven, te versterken, dan wel te handhaven. Dit vergt een houding van voortdurende aandacht voor zelfverbetering. (Gelderman, 2004, p. 36)

2.9.1 Exploitatiegegevens theaters Exploitatiegegevens (in miljoen €) Omzet Inkomsten voorstellingen

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2011

249

318

373

458

457

532

583

565

564

65

105

119

128

128

165

194

156

149

25

21

19

25

30

Inkomsten culturele verhuur Inkomsten commerciële verhuur/ horeca/sponsoring Bijdrage gemeenten

65

73

108

115

71

105

127

128

127

117

143

142

183

183

200

222

216

210

31

49

40

40

41

48

Bijdrage rijk/provincie/fondsen/overig Programmakosten

67

99

104

132

132

162

187

163

156

Gebouw en huisvestingkosten

62

73

93

93

104

127

133

135

138

Personeelskosten podiumfunctie

72

89

104

143

144

158

170

174

172

Publiciteit en organisatiekosten

17

25

34

55

42

46

52

52

54

Horeca-inkoop en -personeel

27

29

30

38

30

38

43

41

43

Tabel 2.2 (Kleingeld, 2012) 2.9.1.1 Inkomsten In 2011 bleef de totale omzet van alle VSCD-podia nagenoeg gelijk met 564 miljoen blijkt uit tabel 2.2. De VSCD-podia genereren 55% van hun eigen inkomsten. De eigen inkomsten komen uit kaartverkoop en theatrale verhuur samen goed voor 32%. De horecaopbrengsten, sponsoring en commerciële verhuur vullen de eigen inkomsten aan met 23%. Ten opzichte van 2010 daalden de opbrengsten uit kaartverkoop licht met 1,1%. Ook de inkomsten uit verhuur, horeca en sponsoring daalden met 1%. De financiële bijdrage van gemeenten bedraagt gemiddeld 37%, dit is een lichte daling ten opzichte van 2010 toen dit nog 38% van de totale omzet bedroeg. De totale gemeentelijke financiering is sinds 1996 meer dan verdubbeld, maar als percentage van de omzet is deze tot 2006 aanzienlijk gedaald, om daarna rond de 37% te blijven. De gemeentelijke bijdrage per bezoeker bleef in 2011 nagenoeg gelijk op € 17,51. Als bijdrage per inwoner daalde deze voor het derde jaar op rij licht, zowel als alleen naar de inwoners van de ‘eigen’ gemeenten wordt gekeken als naar het totale inwonertal van Nederland. Financiële bijdragen van provincies, rijk en fondsen bedroegen in 2011 € 48 miljoen, 8% van de totale exploitatie. Dat aandeel is constant vanaf 2002 (het eerste jaar dat dit is gevraagd). 2.9.1.2 Uitgaven De absolute programmakosten daalden in 2011 met ruim 7 miljoen, de personeelslasten namen af met 2 miljoen. Kosten voor huisvesting stegen met 2%, net als de uitgaven voor publiciteit. De programmaen personeelskosten maken 59% uit van de totale uitgaven. (Kleingeld, Podia 2011 Cijfers en kengetallen, 2012)


23

2.9.2 Marktsegmentatie Om de totale markt van verhuur op te splitsen is marktsegmentatie een goede strategie. Het spilt de markt voor een product op in kleinere groepen afnemers met dezelfde behoefte of een vergelijkbaar gedrag. Hier kunnen vervolgens strategieën op worden afgestemd. (Verhage, 2009, p. 245)

2.9.3 Ontwikkelingen Strategisch adviesbureau NIDAP (Wal, 2012) stelt in een onderzoek over de markt voor zakelijke en personeelsevenementen vast, dat bij de evenementenprofessionals naast minder geld (60%) ook de versobering en efficiency (40%) de belangrijkste veranderingen zijn. Circa 17% stelt dat er minder evenementen worden georganiseerd. 14% stelt dat er juist meer evenementen worden georganiseerd in vergelijking met voor de recessiejaren. In het onderzoek is echter te zien dat het aantal deelnemers, gasten of genodigden de afgelopen jaren flink is gedaald. Een meerderheid stelt dat de beschikbare budgetten per event zijn veranderd. Voor 2012 werd er een daling waargenomen van circa 4% in de totale bestedingen aan zakelijke evenementen en 7% bij personeelsevenementen. Als derde wordt door bijna 60% het aantal events per jaar genoemd als verschil met voor de recessiejaren. In 2012 nemen zowel personeels- als zakelijke evenementen frequent af. Ook volgens Lagroup (2012) is de markt voor commerciële verhuringen door de huidige economische crisis momenteel lastig. Indien de economie echter weer aantrekt, zal de vraag waarschijnlijk ook weer aantrekken. In 2012 is een scherpe daling in kleine en grote relatieontvangsten en de organisatie van binnenlandse beurzen te zien. Een sterk herstel is te zien bij de zakelijke incentives en in mindere mate ook perspresentaties en aandeelhoudersvergaderingen. De overige evenementtypen laten bescheiden stijging zien. Volgens NIDAP (2012) lijkt het erop dat er wel meer bedrijven en organisaties een zakelijk evenement organiseren. NIDAP (Wal, 2012) vroeg aan organisaties waar deze zouden staan anno 2012, als het gaat om grote en middelgrote evenementen. Hierin is een tweedeling te zien. De helft van de eventprofessionals houdt nog de hand op de knip in 2012, waarvan 3% alles on hold. Een derde stelt dat alles weer mogelijk is, aangevuld met een groepje van 12%, dat stelt dat er weer wat meer mogelijk is. Maar 46% stelt dat er heel selectief events doorgaan. Bij de markt voor personeelsevenementen valt een scherpe daling bij seizoensgebonden evenementen op. Er is herstel te zien bij openingen, kick off meetings en sportieve evenementen. Groei is te zien bij personeelsfeesten en bedrijfsjubilea, gepensioneerdendagen en zoals bij zakelijke evenementen aangegeven, de incentives. De binnen- en buitenlandse business meetings waarbij externe toeleveranciers worden betrokken, worden door één op de vijf organisaties gehouden. (Wal, 2012, p. 9) De bestaande druk op de marges zal leiden tot verdere shake out in de sector en samenvoeging van de nog zelfstandige middelgrote toeleveranciers. Vanwege de lage marges en de continuïteitsrisico’s, en


24

daarmee de kleinere kans op grote opdrachten, zullen organisatiebureaus en andere toeleveranciers zich verder samenvoegen stelt NIDAP. Daarbij zullen een aantal van hen zich specialiseren en expertise opbouwen op het gebied van events met een centrale rol van social media, bijvoorbeeld gericht op het contact laten maken van bedrijven met hun nieuwe generatie klantdoelgroepen, het oprichten en faciliteren/continueren van kenniskringen. Mogelijk zal er ook meer markt zijn voor multiclient events (branding events, network events) waarbij er wel maximale ruimte is voor de eigen identiteit van de opdrachtgever en waar gelijkgestemde doelgroepen elkaar kunnen ontmoeten volgens NIDAP. (Wal, 2012, pp. 2-3)

2.9.3.1 Marktontwikkelingen commerciële verhuur culturele instellingen Er is veel concurrentie op de markt van commerciële verhuur. Bovendien is dit segment nogal conjunctuurgevoelig. In tijden van laagconjunctuur of erger wordt meestal direct bezuinigd op het budget voor activiteiten en evenementen van bedrijven en instellingen, met (soms flink) negatieve gevolgen voor de vraagkant van de commerciële verhuur. Grotere evenementen worden kleiner, organisaties boeken steeds later en de bijeenkomsten hebben een eenvoudiger en soberder karakter dan vóór de krediet- en eurocrisis. Het beeld van de afgelopen jaren in de markt voor bijeenkomsten bevestigt deze conjunctuurgevoeligheid: veel culturele instellingen hebben op de markt voor bijeenkomsten in 2010 en 2011 (soms aanzienlijk) minder resultaten geboekt, hetgeen meer dan evenredige financiële consequenties heeft gehad. Ook de eerste resultaten over 2012 laten zien dat de markt voor bijeenkomsten nog steeds in moeilijke tijden verkeert. De meeste podiumvoorzieningen in Nederland gebruiken hun accommodatie ook voor deze commerciële verhuur. Met name vanuit financieel oogpunt, maar ook voor de ontmoetingsfunctie en het in beeld brengen van de instelling bij een bredere publieksgroep. Voor podiumvoorzieningen is de commerciële verhuur niet de corebusiness. Uit hoofde van onder meer cultureel ondernemerschap zou commerciële verhuur in de bedrijfsvoering echter wel belangrijker gemaakt moeten worden dan nu vaak het geval is bij culturele instellingen. Gelet op de grote concurrentie, de conjunctuurgevoeligheid en de financiële risico’s zouden de culturele instellingen zich echter financieel niet teveel afhankelijk moeten maken van (de resultaten van) de commerciële verhuur. (Lagroup, 2012, pp. 20, 21)


25

2.9.3.2 Ontwikkeling zakelijke evenementen 2008-2012 In de onderstaande tabel 2.3 worden per type zakelijk evenement de kerncijfers op het gebied van de inkoop van de afgelopen jaren weergegeven.

Tabel 2.3 (Wal, 2012) Voor de zakelijke markt blijkt uit de cijfers van tabel 2.3 dat:  het aantal organisaties dat zakelijke events organiseert stabiel blijft;  de frequentie per jaar afneemt;  het aantal bezoekers per evenement aanzienlijk lager ligt dan voorgaande jaren;  de budgetten per genodigde dalen of gelijk blijven. Dit kan betekenen dat de markt behoefte heeft aan kleinere overzichtelijke events waarbij het aantal externe dienstverleners beperkt blijft. (Wal, 2012)


26

2.9.3.3 Ontwikkeling personeelsevenementen 2008-2012 In de onderstaande tabel 2.4 worden per type personeelsevenement de kerncijfers op het gebied van de inkoop van de afgelopen jaren weergegeven.

Tabel 2.4 (Wal, 2012) Uit de cijfers van tabel 2.4 blijkt voor de markt voor personeelsevents dat:  het aantal bedrijven dat ‘externe’ personeelsevenementen organiseert iets toeneemt;  de frequentie negatief is (met name personeelsfeesten & zakelijke incentives);  het aantal bezoekers per evenement zich hier wel positief ontwikkelt;  de budgetten per genodigde op een laag recessieniveau blijven. Uit genoemde punten valt op te maken dat er geen teken van herstel in de inkoopcijfers is. Daarnaast blijven de budgetten per bezoeker/genodigde op een recessieniveau. Gezien het grote aanbod aan locaties en ook aan cateringcapaciteit zal er sprake blijven van een overaanbod aan dienstverleners in de markt. (Wal, 2012)


27

2.9.4 Trend Uit het onderzoek van Berenschot (2013) blijkt dat de markt voor congressen en evenementen over zijn top (2008) heen is. Marktpartijen voorzien niet dat de rendementen uit het verleden zullen terugkomen. De corporate markt en de overheidsmarkt zijn hard geraakt door de recessie. Daarnaast is het gezien het economisch tij onacceptabel grote feesten en partijen te organiseren. Dit maakt dat het perspectief voor de komende jaren somber is. Voor zowel de zakelijke evenementen als de personeelsevenementen is een trend naar kleinere evenementen met minder bezoekers en lagere budgeten per bezoeker zichtbaar. Hoe de trend zich in de toekomst zal ontwikkelen is niet bekend. Het lijkt dat de evenementenbranche zal meebewegen met de economische conjunctuur. Zolang de economie zich niet herstelt, zal de markt onder druk blijven staan en zullen aanbieders van evenementenlocaties hun best moeten doen zich te onderscheiden. (Vinkenburg & Ponfoort, 2013, p. 7) Daarnaast stelt van der Wal (2012) dat in tijden van verandering, reorganisatie en klantenverlies binding hetgeen is wat bij uitstek door middel van een event kracht kan worden bijgezet. (Wal, 2012, p. 3)

2.9.5 Groei In een vergelijking die Lagroup (Lagroup, 2012) onder theaters doet, blijkt dat de omzetten uit zaalhuur van de diverse theaters vrij dicht op elkaar liggen. Volgens hen kan dit feit een indicatie zijn dat er echter wel ‘grenzen aan de groei zijn’. (Lagroup, 2012, p. 5)

2.9.6 Onderscheidend vermogen locaties In Nederland is er overcapaciteit in locaties voor congressen en evenementen. Een nieuwe faciliteit moet dus echt onderscheidend vermogen bieden, om te voorkomen dat het gebouw kannibaliseert op de bestaande locaties. Bij de beoogde kwaliteit van het gebouw is het een meerwaarde om duurzaamheid en het maatschappelijk verantwoord ondernemen in het ontwerp en gebruik mee te nemen. (Vinkenburg & Ponfoort, 2013, p. 16)

2.9.7 Voorbereiden van de markt De community van potentiële klanten moeten organisaties bespelen en er moet continu met de afnemers worden meegedacht. Dat is de kern voor winstgevende evenementen- en congreslocaties. Het moet in het DNA van een organisatie zitten, dat commerciële verhuur net zo belangrijk is als de culturele functie. De community zal zich moeten inzetten ten behoeve van de exploitatie: als sponsor, als leverancier, als co-host en/of als medeorganisator van een evenement. Daarmee kunnen de kosten voor de klant worden verlaagd, terwijl het onverwachte extra exposure aan een onderneming geeft. In dergelijke relaties moet worden geïnvesteerd, om deze op een later moment uit de kast te kunnen trekken. (Vinkenburg & Ponfoort, 2013, p. 16)


28

2.9.8 Bestedingen 2.9.8.1 Ontwikkeling gemiddeld budget zakelijke events 2008-2012 Op basis van de gemiddelde zakelijke event budgetten van organisaties met 100 of meer werknemers, is de verwachting dat in 2012 de budgetten voor zakelijke evenementen verder dalen met circa 4%. Dit vertaalt zich gemiddeld in onderstaande budgetgrafiek 2.1.

Grafiek 2.1 (Wal, 2012)

2.9.8.2 Ontwikkeling gemiddeld budget personeel events 2008-2012 Op basis van de gemiddelde budgetten voor personeelsevents van organisaties met 100 of meer werknemers, is de verwachting dat in 2012 de budgetten voor personeelsevenementen verder dalen met circa 7%. Dit vertaalt zich gemiddeld in onderstaande budgetgrafiek 2.2.

Grafiek 2.2 (Wal, 2012)


29

2.9.9 Budget verdeling Onderstaande verhoudingverdelingen geven een overzicht over de verdeling van het budget van zakelijke en personeelsevenementen. 2.9.9.1 Zakelijke event

2.9.9.2 Personeelsevent

NIDAP (Wal, 2012) volgt al enkele jaren de verdeling van het zakelijke evenementen budget bij externe toeleveranciers. Er is de afgelopen jaren een vaste verhouding te zien. Circa een derde van het zakelijke budget gaat naar cateraar en nog eens een derde naar de locatie (figuur 2.2).

Binnen de personeelsevents is de rol van organisatie verhoudingsgewijs belangrijker dan bij zakelijke events. Alleen de bestedingen per genodigde liggen bij personeelsevents een stuk lager. In de afgelopen jaren is het aandeel in het budget voor de organisatie van personeelsevents teruggelopen van circa 30% naar 24%. De rol van de locatie nam juist toe van circa 25% naar 30% (figuur 2.3).

Figuur 2.2 (Wal, 2012)

Figuur 2.3 (Wal, 2012)


30

2.10 Verhuur Verhuur valt te omschrijven als het in gebruik geven van een roerende of onroerende zaak voor een bepaalde periode aan een huurder, tegen periodieke betaling. (Slot Webcommerce, 2013) Theaterverhuur is het verhuren van een locatie. Dit valt weg te zetten onder zakelijke dienstverlening. Dit valt onder de zakelijke markt die beter bekend staat als business-to-business markt (B2B). Deze markt bestaat uit producenten, handelsbedrijven, dienstverleners, instellingen en overheid. Het is een fascinerende markt met een enorme omvang. (Verhage, 2009, p. 185) Het begrip zakelijke dienstverlening is een aanduiding voor een bepaalde groep dienstverlenende bedrijven. Het CBS onderscheidt dit in tien verschillende bedrijfstakken. Theaterverhuur valt onder de bedrijfstak horeca. (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2013) Horeca is in het Nederlandse bestemmingsplan een officiële bestemming, dat wil zeggen een door de wet toegestaande uitoefening van activiteit in de aangewezen ruimte. Het bestemmingsplan maakt onderscheid tussen vijf verschillende categorieën horeca met elk hun verstrekkende bevoegdheid in exploitatie. Theaterverhuur is hierbij te categoriseren in ‘Horeca 2’: nachtzalen, zalenverhuur, dancings, discotheken, nachtcafés en sociëteiten. (Koninklijke Horeca Nederland, 2013) De dienstverlening van de verhuur bevat twee aspecten:  het leveren van het product (de verhuring van de locatie met bijbehorende faciliteiten);  het aanbieden van een kwalitatieve dienst (het gehele verhuurproces). Naast alle overige inkomstbronnen, zijn voor veel theaters verhuringen een belangrijk deel van hun exploitatie, uitstraling en reden tot bestaan. De theaters zijn en worden steeds meer dan een plek voor alleen podiumkunsten. Hierin is een ontwikkeling te zien. De filosofie die uit het verleden stamt, was dat het publiek snel het gebouw en de zaal moest kunnen verlaten. Oude theaters bezaten geen extra ruimtes als bijvoorbeeld foyers. Gebouwen van latere datum kregen deze ruimtes wel steeds vaker. Theaters verhuren de aanwezige ruimtes voor vergaderingen, studiedagen en congressen: de zogenaamde zakelijke verhuur. Naast de zakelijke verhuur is er sprake van culturele verhuur. Dit betreft verhuur aan amateurgezelschappen of voorstellingen en concerten georganiseerd door derden. Bij culturele verhuringen aan derden kan er worden gedacht aan culturele minderheden of commerciële partijen als promotors van popconcerten. Theaters en concertzalen kennen veel verhuringen aan amateurgezelschappen, maar weinig aan professionele organisatoren. Organisatoren weten dat podia over subsidie beschikken waar zij graag van meeprofiteren. Zij zullen eerst trachten een voorstelling of concert tegen gunstige condities te verkopen aan een zaal. (Langeveld, 2012, pp. 175-177)


29

2.10.1 Succesfactoren verhuur Kritische succesfactoren voor commerciële verhuur volgens Lagroup (2012):  het opzetten en in stand houden van een actieve acquisitie. Gezien de zeer grote concurrentie binnen het aanbod van voorzieningen is het nodig om actief te (blijven) acquireren;  een kwalitatieve horeca. De inzet van een gespecialiseerd en kwalitatief goed horecabedrijf is nodig. Dat kan zowel de eigen horeca zijn, een externe partij, of de horeca-entiteit van een van de partners die daar goed in hoort te zijn;  een volledige horecavergunning zonder beperkingen voor horeca en commerciële verhuur.

2.10.2 Exploitatiemodel: bijdrage en belangen Welk model ook wordt gekozen, de exploitant zal veel aandacht moeten besteden aan commerciële verhuur en daar een dedicated sales force op moeten zetten. Het is zeker een troef als de exploitant zelf ook ingangen heeft naar medeorganisatoren, leveranciers en wellicht sponsors. Vooral in praktijk zal moeten worden bewezen dat commercie een serieuze plek heeft in de organisatie. Tot 2018 zullen marktpartijen zich vanwege de grote onzekerheden niet verbinden aan in contracten vastgelegde exploitatieresultaten. Wel willen partijen nu al meedenken over het programma van eisen. Berenschot beveelt aan om als gemeente goed de verschillende modellen te verkennen en op korte termijn een keus te maken over het toekomstige exploitatiemodel. (Vinkenburg & Ponfoort, 2013, p. 15) 2.10.3 Onzekerheid voor exploitanten In de marktconsultatie uit het onderzoek van Berenschot (2013) is gebleken dat de resultaten van toekomstige exploitatie onzeker zijn. De markt voor evenementen met 500 of meer bezoekers is door de negatieve marktontwikkelingen niet groot. Een locatie moet in die markt bovendien tegen minimaal vier van de vijf aanvragen ja kunnen zeggen.

2.10.4 Modellen voor exploitatietaak Berenschot (2013) sprak met verschillende partijen over modellen voor het verdelen van taken en verantwoordelijkheden voor de culturele en de commerciële exploitatie. Op basis van de expertise van Berenschot, zijn er drie modellen ontwikkeld, namelijk:  het familiemodel;  het concurrentiemodel;  het third party-model. 2.10.4.1 Het familiemodel In het familiemodel is elk lid van de familie even belangrijk en is een organisatie bereid om waar nodig en wenselijk, ruimte te maken voor elkaar. Natuurlijk zijn er wel eens ruzies of tegengestelde belangen, maar de broers proberen er samen uit te komen en vragen daarbij soms advies aan de ouders. In het geval van theaters zou dit betekenen dat commerciële en culturele exploitatie in het DNA van de familie zit, en beide onderdelen bereid zijn af en toe een stapje opzij te doen voor de ander. Komen de organisaties er af en toe niet uit, dan wordt door de aandeelhouders de knoop doorgehakt. Daarbij is


30

het dus van belang dat ook de culturele tak daadwerkelijk betrokken is en zijn best wil doen om de commerciële tak te laten bloeien. Bij veel theaters ligt in de beleving van betrokkenen het primaat bij de culturele bestemming. Een andere manier van werken, die een cultuuromslag behelst, is derhalve een voorwaarde voor het hanteren van dit model. 2.10.4.2 Het concurrentiemodel In het concurrentiemodel fungeren de culturele en de commerciële exploitatie als aparte bedrijfseenheden van een bedrijf. Het bovenliggende management is als directie bevoegd knopen door te hakken in zaken waar de bedrijfseenheden zelf niet uitkomen. De gedachte achter dit model is dat de centrale directie het noodzakelijk acht om de verschillende bedrijfseenheden in huis te hebben, en voor elk van hen een specifieke rol in de organisatie weggelegd ziet ten dienst van het realiseren van de doelen van de organisatie, zowel op cultureel als commercieel gebied. Afhankelijk van de positionering van de verschillende bedrijfseenheden heeft de directie een andere rol. Wanneer beide bedrijfseenheden zich op geheel gelijke wijze willen positioneren, kan de directie daarbij meer naar buiten treden en als business developer optreden. Wanneer de bedrijfseenheden zich op volledig verschillende wijze willen positioneren, fungeert de directie als geldverstrekker. 2.10.4.3 Het third party-model In dit model kiezen organisaties ervoor om ‘wezensvreemde’ of niet tot de kerntaken behorende activiteiten uit te besteden aan een professionele derde partij: third party. Deze partij krijgt vervolgens op basis van een service level agreement de taak en verantwoordelijkheid een bepaald resultaat te behalen. De uitbestedende organisatie bemoeit zich niet of nauwelijks met de werkwijze van de third party. (Vinkenburg & Ponfoort, 2013, pp. 12 - 14)


31

2.11 Gebruik functies gebouw Berenschot (2013)deed onder marktpartijen onderzoek naar voorwaarden en succesfactoren voor commerciële exploitatie. Naast de markt, het ontwerp en het exploitatiemodel, werd er ook onderzoek gedaan naar de gebruiksfuncties van een gebouw voor zowel culturele als commerciële functies. De partijen zijn gevraagd in hoeverre het dubbele gebruik een kans is dan wel een belemmering voor commerciële exploitatie.

2.11.1 Perspectief van het gebruik In het rapport wordt geconcludeerd dat marktpartijen er nu automatisch van uitgaan dat het gebouw primair wordt bedoeld voor cultureel gebruik en programmering. Als dit zo zal zijn, dan kan dit de commerciële exploitatie in de weg zitten. Grootste valkuil volgens alle gesproken marktpartijen, is een onbalans tussen de culturele programmering en commerciële exploitatie. Een voorwaarde voor optimale commerciële exploitatie is dat dit niet op het tweede plan komt na het culturele gebruik. In de praktijk moet de commerciële klant een gelijkwaardig belang ervaren. Er wordt ingegaan op de succesfactor beschikbaarheid en op de succesfactor klantgerichtheid. Beide succesfactoren bepalen volgens Berenschot (2013) de flexibiliteit in het gebruik die de marktpartijen wensen.

2.11.1.1 Succesfactor Beschikbaarheid De beschikbaarheid van de locatie is een cruciale voorwaarde voor commerciële exploitatie. Bij het bepalen van de beschikbaarheid speelt de termijn waarop de activiteiten worden gepland een grote rol. Enkele indicaties van planningstermijnen zijn:  meerdaagse congressen (drie tot vijf jaar tevoren);  culturele programmering (anderhalf tot drie jaar tevoren);  evenementen (een half tot anderhalf jaar tevoren). Grote, meerdaagse congressen worden drie tot vijf jaar tevoren gepland en vastgelegd. Het gebouw moet voor die congressen een aantal dagen aansluitend exclusief beschikbaar zijn. Er mag dan geen belemmering zijn vanwege culturele programmering, maar op die termijn ligt die nog niet vast, dus hieraan kan wel tegemoet worden gekomen. Het marktsegment eendaagse commerciële verhuur voor zakelijke en personeelsevenementen, wordt op kortere termijn gepland en er worden veel locaties benaderd om te kijken of het in de agenda past. Daarvoor geldt dus dat er een half tot anderhalf jaar tevoren nog veel ruimte in de agenda moet zijn om aan de wensen van de klanten van de congresbureaus te kunnen voldoen. Locaties die congressen gebruiken om de gaten te vullen, zijn onwerkbaar voor de marktpartijen. Marktpartijen stellen dat een klant die een aanvraag doet bij vier van de vijf pogingen in principe terecht zou moeten kunnen bij een gebouw. Het is een randvoorwaarde dat in de commerciële markt de perceptie ontstaat dat het gebouw vaak beschikbaar is voor evenementen naast de culturele programmering. Of dit dan daadwerkelijk leidt tot een boeking hangt af van het commerciële spel. Echter, als klanten direct al in een groot deel van de gevallen te horen krijgen dat de locatie niet beschikbaar is vanwege de culturele programmering, dan


32

zingt het in de markt snel rond dat de locatie ‘nooit’ beschikbaar is. In dat geval wordt niet voldaan aan een van de cruciale voorwaarden voor commerciële exploitatie. Een manier om de beschikbare capaciteit te verhogen, is het gebruik maken van zalen en zaaltjes bij gebouwen in de omgeving. Dit kan wellicht een uitkomst bieden wanneer het aantal sub-zalen te gering is, of voor vaste bespelers als uitwijkmogelijkheid dienen. Die locaties zullen wel moeten worden gehuurd en daarmee levert deze oplossing geen of nauwelijks dekking van de exploitatie op. Deze optie werd ook voorgelegd aan de marktpartijen in het onderzoek van Berenschot (Vinkenburg & Ponfoort, 2013) en aan de culturele instellingen als vaste bespelers. Als alternatief voor het hebben van te weinig sub-zalen schrikt dit idee de marktpartijen af, omdat bezoekers dan het gebouw tijdens het congres of evenement moeten verlaten. Wanneer deelnemers moeten lopen naar andere gebouwen is minder effectief te programmeren en loopt een organisatie het risico gasten te verliezen tijdens de transities. Het alternatief om de vaste bespelers te vragen zich flexibel op te stellen en soms van externe zalen gebruik te maken, wordt door de vaste bespelers niet toegejuicht. Het is onpraktisch en soms planningstechnisch nauwelijks mogelijk.

2.11.1.2 Succesfactor Klantgerichtheid Het is van groot belang dat de exploitatieorganisatie echt wil snappen wat de klant wil en daar goed op kan inspelen. De ervaring van marktpartijen met culturele locaties is dat een partij voelt dat de kunsten hoger worden geacht dan de evenementen. De exploitatieorganisatie doet evenementen erbij, en dat werkt negatief. Locaties zullen moeten uitblinken in klantgerichtheid, inclusief organisatorische flexibiliteit. De klant moet zich echt welkom voelen. De dutymanager en het team van de locatie moet met de klant meedenken, evenementen mede kunnen vormgeven en beloftes kunnen waarmaken. Catering moet te allen tijde beschikbaar zijn als dat gewenst wordt. Tijdens het evenement moeten de gastheren van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat klaarstaan voor de klant. Klant en organisator moeten zich ontzorgd voelen. Het model voor exploitatie speelt bij klantgerichtheid een belangrijke rol. (Vinkenburg & Ponfoort, 2013, pp. 10, 11) Een manier om de gelijkwaardigheid tussen de culturele en de commerciële functie van het gebouw zowel intern als extern te onderstrepen is het benutten van zogenaamde ‘wild cards’. Dit houdt in dat de exploitant ten behoeve van de commerciële exploitatie een beperkt aantal keren per jaar een of enkele zalen kan claimen die in principe waren toebedeeld of zijn gereserveerd voor de culturele programmering. Natuurlijk moet daarbij een set van afspraken worden vastgesteld, maar veel flexibiliteit is wel te organiseren, als een organisatie maar wil. (Vinkenburg & Ponfoort, 2013, p. 15)


33

2.11.2 Inkomsten uit horeca De horeca wordt inhoudelijk steeds een belangrijker onderdeel van de dienstverlening van theaters. Voorstellingen met een nazit, themadiner, speciale dranken et cetera, nemen toe. Dit is het gevolg van meer welvaart en vrije tijd. De meeste theaters houden de exploitatie van de horecavoorzieningen in eigen hand om zo de eigen identiteit eraan te kunnen geven. Dit is de beste garantie dat de uitstraling en de kwaliteit van de horeca in overeenstemming is met de culturele uitstraling van het theater. Om transparant te zijn naar hun gemeente, hebben diverse theaters de horeca-activiteiten ondergebracht in een aparte juridische entiteit. Er zijn theaters die de sores niet willen hebben van een horeca-afdeling of waarvan de gemeente vindt dat gesubsidieerde instellingen geen horeca-activiteiten mogen ontplooien. Deze besteden de horeca uit. (Langeveld, 2012, p. 175) Horeca in die ruimte zal de grootste financiële drager moeten worden en juist daar liggen belangrijke (omgevings)knelpunten. (Lagroup, 2012, p. 7) In het onderzoekrapport van Lagroup stelt Lagroup dat de partners van het cultuurgebouw voorstanders zijn om ook op het vlak van horeca meer samen te werken. Dit voor een hogere kwaliteit en betere (financiële) resultaten. Er wordt daartoe momenteel een horecaplan opgesteld. Een dergelijke horeca kan de beoogde verhuurdoelstellingen versterken en omgekeerd. (Lagroup, 2012, p. 37)


34

3: Onderzoeksvragen In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de onderzoeksvragen die binnen afzienbare tijd, goede en nuttige antwoorden zullen verschaffen op de gestelde probleemstelling.

3.2 Centrale vraag 3.2.1 Algemeen Het kernprobleem wat tijdens dit onderzoek aangepakt wordt, is het professionaliseren van het verhuurbeleid van de projectgroep. Maar hoe kunnen de theaters hun verhuurbeleid professionaliseren? Door de centrale vraag op te delen in deelvragen, zullen er stapsgewijs antwoorden komen. Op deze wijze zal duidelijk worden welke voorwaarden essentieel zijn in een verhuurbeleid voor de theaters van de projectgroep. Om structuur in het onderzoek aan te brengen is het verdeeld in de onderwerpen;  de huidige situatie van de projectgroep;  de externe omgeving zakelijke dienstverlening;  essentiële factoren in een commercieel beleid;  het toepassen van de voorwaarden. Deze onderwerpen staan centraal in dit onderzoek en vormen samen de onderzoeksvraag: “Wat zijn essentiële voorwaarden van een verhuurbeleid voor theaters?”

3.2.2 Voorwaarden Er is gekozen voor het zoeken naar voorwaarden in plaats van kenmerken. Kenmerken verwijzen naar karakteristieken van voorwerpen, onderdelen of eenheden. Het woord leent zich goed om iets te beschrijven, maar is vaak voor de hand liggend en niet kwantificeerbaar volgens een vastgestelde norm. Een voorwaarde daarentegen, legt vast en omschrijft dat het er ook daadwerkelijk aan moet voldoen. Het geeft aan dat het bepalend en een noodzaak kan zijn om een verandering succesvol door te laten voeren. Iets wat goed bij de resultaten van dit onderzoek past. 3.2.3 Essentieel De voorwaarden die worden gezocht gedurende het onderzoek, zullen onmisbaar en belangrijk zijn in een goed verhuurbeleid voor de theaters. De bepalingen vormen een basis waar vanuit de projectgroep kan werken. Dit maakt dat de voorwaarden van essentieel belang zijn voor een verhuurbeleid. 3.2.4 Verhuurbeleid Het verhuurbeleid is het sturingsmiddel waarmee de organisaties van de projectgroep de werkzaamheden afstemmen op de missie. De missie wordt vertaald in algemene en concrete doelstellingen. Organisaties van de projectgroep omschrijven zelf in hun verhuurbeleid hoe beschikbare mensen en middelen worden ingezet om deze doelstellingen te realiseren.


35

3.3 Deelvragen De centrale vraag (zoals beschreven in paragraaf 3.2) is opgedeeld in verschillende onderwerpen. De onderwerpen zijn gekoppeld aan deelvragen, die stuk voor stuk antwoorden zullen geven op de probleemstelling. Antwoorden op de deelvragen zijn verkregen door gebruik te maken van bronnen uit microniveau. Deelvragen 1.

Hoe ziet de huidige situatie van de projectgroep op het gebied van theaterverhuur eruit?

2.

Hoe ziet de marktomgeving van theaterverhuur eruit?

3.

Welke factoren bepalen het beleid bij toonaangevende theaters?

4.

Wat kunnen kan de projectgroep, inachtneming van de resultaten, leren van de bepalende factoren van de toonaangevende theaters?

3.3.1 Deelvraag 1 Hoe ziet de huidige situatie van de projectgroep op het gebied van theaterverhuur eruit? Om er achter te komen wat de sterktes en zwaktes op het gebied van de zakelijke dienstverlening (verhuur) van de projectgroep zijn, is het belangrijk te weten wat de huidige situatie van de projectgroep is. Door middel van een situatieanalyse wordt er op een kwalitatieve manier onderzoek gedaan. Ieder theater uit de projectgroep zal worden bezocht, waar tijdens het bezoek informatie zal worden ingewonnen door het afnemen van een semi-gestructureerd interview. Met de informatie kan worden gekeken waarop de theaters nog een verbeterslag kunnen maken.

3.3.2 Deelvraag 2 Hoe ziet de marktomgeving van theaterverhuur eruit? Het is een streven om de marktomgeving van theaterverhuur op mesoniveau te onderzoeken. Het verzamelen en analyseren van secundaire gegevens zal ertoe bijdragen dat trends, marktbewegingen, de marktstructuur en marktontwikkelingen inzichtelijk worden gemaakt. De uitvoering van deskresearch kan relevante informatie opleveren, die kan worden omgezet in kansen en bedreigingen voor de projectgroep.

3.3.3 Deelvraag 3 Welke factoren bepalen het beleid bij toonaangevende theaters? Het wiel hoeft niet opnieuw te worden uitgevonden. Er zijn voldoende theaters waarbij de zakelijke dienstverlening (verhuur) op orde is. De toepassing van benchmarking bij deze deelvraag, geeft mogelijk antwoorden op welke factoren bepalend zijn bij een verhuurbeleid. Het onderdeel best practises van benchmarking, zal bij deze deelvraag kwalitatief worden onderzocht. Dit gebeurt door het afnemen van semi-gestructureerde interviews met de tot voorbeeld strekkende theaters. Tijdens het interview wordt gezocht naar de bepalende factoren binnen hun verhuurbeleid. Antwoorden uit de interviews met de toonaangevende theaters kunnen de projectgroep helpen in het professionaliseren van hun verhuurbeleid.


36

3.3.4 Deelvraag 4 Wat kan de projectgroep, inachtneming van de resultaten, leren van de bepalende factoren van de toonaangevende theaters? Met de resultaten uit deze deelvraag, worden aanbevelingen voor de projectgroep gevormd. Om tot een antwoord op deze deelvraag te komen, is de afronding van voorgaande deelvragen vereist. Deze deelvraag maakt daarom gebruik van zowel deskresearch als kwalitatief onderzoek. Eerdere beantwoorde deelvragen geven de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen weer. Deze verzamelde data zullen worden ingevoerd in een confrontatiematrix. Binnen de confrontatiematrix worden de aspecten tegenover elkaar gesteld. De confrontatiematrix maakt inzichtelijk wat de belangrijkste zwakten en sterkten met daarnaast de meest relevante kansen en bedreigingen zijn. Vanuit dit inzicht kunnen aanbevelingen voor een strategie vorm worden gegeven.


37

4: Methodiek In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de methoden en werkwijzen waarmee de benodigde informatie voor het onderzoek is verworven.

4.1 Het onderzoek Het onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek, aangezien het de essentiële voorwaarden van theaterverhuur verkent en inzichtelijk maakt door middel van interviews. De verkenning en het inzichtelijk maken van de voorwaarden en intrinsieke motivatie, zijn gedaan door het verzamelen van kwalitatieve gegevens. Deze gegevens zijn door direct contact met de praktijk verkregen en zijn gericht op een kleine groep waarbij de diepte is ingegaan. Dit maakt het onderzoek explorerend. Vanuit het oogpunt van de respondenten zijn belevingen, ervaringen en meningen in kaart gebracht. Door middel van deskresearch is er onderzoek gedaan naar theorieën welke een relatie hebben met theaterverhuur. Het rapport is hierdoor gedeeltelijk een inventarisatie van beschrijvende gegevens. De nadruk bij dit empirisch onderzoek ligt op het verbeteren van de theaterverhuur. Omdat er zowel gegevens vanuit de praktijk als bestaande theorieën gebruikt worden, valt het onderzoeksdoel te omschrijven als: een stukje theorie toevoegen aan de praktijk. De onderzoeksmethode die wordt toegepast op het onderzoek betreft een casestudy. Het onderzoek richt zich op een praktijksituatie, die verdiepend in kaart wordt gebracht door gebruik te maken van verschillende dataverzamelingsmethoden. De casestudy is meervoudig te noemen, omdat bepaalde verschijnselen uit de praktijk met elkaar worden vergeleken (huidige situatie projectgroep versus situatie toonaangevende theaters).


38

4.2 Populatie & steekproef 4.2.1 Populatie De theoretische populatie van dit onderzoek zijn eindverantwoordelijken van de afdeling verhuur uit Nederlandse theaters. De benaming per functieprofiel verschilt per theater, maar kan in zijn algemeen worden samengevat als hoofd commerciële activiteiten en serviceverlening. Deze is verantwoordelijk voor organisatie en uitvoering van optimale bedrijfseconomische en organisatorische exploitatie van de accommodatie op het terrein van commerciële activiteiten, budgetbeheer, acquisitie, offertebeleid, contracten, personeelsplanning, invoeren en handhaven voorschriften, administreren inkoop/verkoop/verhuur, controle bedrijfsmiddelen en ruimte, contacten met externe dienstverleners en leveranciers. De eindverantwoordelijke van de verhuurafdeling van de theaters binnen de projectgroep en toonaangevende theaters, behoren tot de operationele populatie. Zij zijn de respondenten van dit onderzoek.

4.2.1 Steekproef Respondenten uit de populatie zijn doelbewust geselecteerd voor de steekproef. De steekproef berust hierdoor niet op toeval en maakt dat het een selecte steekproef is. In het onderzoek worden de gekozen organisaties met elkaar vergeleken. Er wordt in het onderzoek een specifieke eenheid uit de populatie getrokken. Dit maakt dat de steekproef doelgericht is. De bruto steekproef bestaat uit respondenten uit de projectgroep en toonaangevende theaters. Door non respons van het Luxor Theater Rotterdam en De Poorterij te Zaltbommel bleef er een netto steekproef over, bestaande uit; De Fransche School Culemborg, Theater aan de Slinger Houten, Theater de Speeldoos Baarn, Het Klooster Woerden en Idea Soest. Voor de toonaangevende theaters betreft dat; het Circus Theater Scheveningen, de Koninklijke Schouwburg Den Haag en het Chassé Theater Breda.

4.3 Dataverzameling Gezien het feit dat er weinig tot geen gegevens bekend zijn over specifiek een verhuurbeleid, is er gekozen om semigestructureerde interviews af te nemen. Bovendien leent het gekozen meetinstrument zich goed om de huidige situatie inzichtelijk te maken. Om de betrouwbaarheid te verhogen, is het interview afgenomen bij een controle groep. Diverse aanpassingen zijn hierna verricht. Naast de half gestructureerde vragen, bevat het interview ook twee aanvullende gesloten vragen om een zeer beperkte nuance aan te brengen. De afgenomen interviews zijn face-to-face uitgevoerd. De gesprekken vonden plaats op de vestigingslocaties van de theaters in een rustige ruimte. Hiervoor is bewust gekozen om de validiteit van het meetinstrument te verhogen.


39

Ondanks dat benaderde respondenten voorafgaand op de hoogte waren van het gespreksonderwerp, werd ieder interview beknopt ingeleid. De opbouw van het interview bestaat uit kernbegrippen, die zijn voort gekomen uit deskresearch. De topic-lijst is gevormd rondom bepaalde thema’s, waarin gedurende het gesprek de respondent gevolgd werd en er rond de topics werd doorgevraagd. Enkele topics die het interview bevatten zijn; visie, doelstelling, strategie, financiën, missie, structuur, staf, systemen, sleutelvaardigheden, cultuur, subsidie en productie.


40

4.4 Dataverwerking Tijdens de interviews met de respondenten zijn er van opvallende uitspraken en overige bijzonderheden aantekeningen gemaakt. Daarnaast zijn de gesprekken na instemming van de respondent, opgenomen met een Apple iPhone om het vervolgens zo letterlijk mogelijk te kunnen verwerken. Na de digitale verwerking van de teksten in een format, zijn de gegevens gereduceerd door het schrappen van tekst, welke niet relevant zijn voor het onderzoek. Hierbij is de onderzoeksvraag bepalend geweest bij het zuiveren van de gegevens. De overgebleven teksten zijn opgedeeld in fragmenten. De fragmenten zijn gelabeld met steekwoorden en vormen hierdoor de analyse-eenheden. Gedurende het labelen is er op gelet, dat een fragment één onderwerp betrof.

4.5 Analyse Het analyseren van de gegevens is gebaseerd op het coderen van tekstfragmenten met labels. De onderzoeksvraag, onderzoeksdoelstelling en het perspectief van waaruit het onderzoek is verricht, vormen hierbij het uitgangspunt bij de indeling en ordening van de labels. De geselecteerde tekstfragmenten zijn expliciet en weloverwogen voorzien van een indicatie (naam, omschrijving, onderwerp of andere code). Dit fragmentarisch coderen vergemakkelijkt het zoeken naar antwoorden op de deelvragen. De labels komen onder andere voort uit de gebruikte topics van het interview. Andere labels zijn tijdens de gevoerde gesprekken tot stand gekomen. De vragen van het interview zijn gebaseerd op de topics en zorgen dat de inhoud van een fragment aansluit op een label. De gehandhaafde voorwaarde bij het labelen is, dat duidelijk te zien is waar een label betrekking op heeft. Er is hiermee geprobeerd een label zo dichtmogelijk bij de inhoud van het tekstfragment te houden. Gedurende het analyseren van de gesprekken lag de focus op het vinden van de kenmerken van processen en de voorwaarden van succesfactoren in een verhuurbeleid. De onderzoeksvraag vormt hierbij het uitgangspunt bij het analyseren van het materiaal. Tevens is de doelstelling meegenomen bij het analyseren. Het uiteindelijke doel van de analyse is een structuur aan te brengen in de verzamelde gegevens, om zo te komen tot een zinvolle en herkenbare ordening.


41

5: Resultaten In dit hoofdstuk worden de deelvragen beantwoord met de resultaten van de respondenten. De resultaten zijn onderwerp uitgewerkt om meer overzicht te creëren.

5.1 Hoe ziet de huidige situatie van de projectgroep op het gebied van theaterverhuur eruit? Commerciële verhuur wordt door de projectgroep unaniem gezien als dienst om inkomsten te generen, ter aanvulling op de financieringsmix. Het wordt gezien als één van de diensten die het theater biedt. Tevens zien de theaters de dienst als het bieden van een podium aan derden, wat wordt omschreven als culturele verhuur. Respondenten gaven aan ervan op de hoogte te zijn, dat commerciële verhuur essentieel en cruciaal is om het voortbestaan van het theater te waarborgen. Er werd dan ook gesproken over de noodzakelijkheid van het product. “Theaterverhuur is een product, of in dit geval natuurlijk een dienst. Het is een noodzakelijk kwaad, met kwaad tussen haakjes.” (Respondent 1)

Respondenten gaven aan dat de theaterverhuur jarenlang een ondergeschoven kindje is geweest omdat de urgentie er niet naar was. De theaters hadden in zekere mate voldoende aan de subsidie die de overheid hun toekende. Nu deze inkomstenbron wordt gereduceerd, gaven respondenten aan zich ervan bewust te zijn dat de expertise van theaterverhuur opgevoerd zal moeten worden. “Wie moet meer van geld weten, de arme man die geen cent te makken heeft of de rijke stinkerd die onbeperkt budget heeft? Wij behoren tot de eerste categorie dus wij moeten ontzetten goed weten wat dingen kosten. Wat we binnen krijgen, wat we uitgeven en wat onze visie is.” (Respondent 1)

Opvallend is dat een enkeling maar aan de hand van een verhuurbeleid werkt. Er bestaat bij het overgrote deel van de projectgroep geen plan met daarin een de gewenste toekomst situatie. Tevens blijkt uit de gesprekken dat er ook geen plan op het gebied van acquisitie wordt gehanteerd. De werving van afnemers gebeurt bij merendeel van de projectgroep door reclame die door consumenten onderling gemaakt wordt. De zogenoemde mond-tot-mondreclame. Daarnaast werken de organisaties met een brochure en beschikken diverse theaters over een website met betrekking tot de verhuur. Het verhuurproces is bij veel theaters op orde. Er wordt gewerkt aan de hand van standaard documenten als offertes en contracten. Tevens worden verhuringen voorbereid en vastgelegd in een draaiboek. “Hoe minder ervaren de afnemers, hoe ervarende wij dienen te zijn, hoe beter de voorbereiding.” (Respondent 3)


42

Naast de juiste voorbereidingen, wordt er over het algemeen ook aan kwaliteitscontrole gedaan. “Kwaliteitscontrole is een heel belangrijk onderdeel van je acquisitie want het geeft je de mogelijkheid om die deur van de klant nog op een kier te zetten voor een volgende keer. “(Respondent 2)

Binnen de organisaties wordt opvallend veel met vrijwilligers gewerkt, welke voornamelijk de horecamedewerkers betreffen. Functies met meer verantwoordelijkheden zijn toebedeeld aan vaste werknemers. Uit de gesprekken kwam duidelijk naar voren dat de theaters de commerciële denkwijze nog maar gedeeltelijk omarmen, gezien de organisatiecultuur hiervan verschilt. In de branche blijkt het taboe om over winst te spreken. “Winst in overdrachtelijke zin, want wij zijn natuurlijk een stichting, wij kunnen geen winst maken maar hebben het nodig voor andere zaken. Gek genoeg is de theaterbranche niet een branche, of tenminste heel lang niet, waarin dat gezegd durfde te worden.” (Respondent 1)

Ongeveer driekwart ziet de verhuur afdeling niet als een aparte bedrijfseenheid. Het overige deel ziet de afdeling als aparte bedrijfseenheid, maar dan wel als een onderdeel van de gehele organisatie. “Theaterverhuur is wel echt een geïntegreerd onderdeel en dat moet het ook zijn wil het succesvol zijn. Het put namelijk uit dezelfde bron als programmering.” (Respondent 2)

De organisaties zien het als een voordeel dat zij klein zijn. De lijnen zijn korter, wat de samenwerking en communicatie ten goede komt. Om de communicatie te verbeteren gaf merendeel aan een beter management informatie systeem tot de beschikking te willen hebben. Met dit systeem hopen dat respondenten ook de beschikbaarheid van de locatie inzichtelijker wordt. Tevens is de beschikbaarheid van de locatie een gecompliceerde kwestie volgens diverse respondenten. De beschikbaarheid voor theaterverhuur is namelijk sterk afhankelijk van de programmering.


43

5.2 Hoe ziet de marktomgeving van theaterverhuur eruit? Trends, marktbewegingen, marktstructuur en marktontwikkelingen worden voornamelijk inzichtelijk gemaakt door bestaande gegevens die terug te vinden zijn in het literatuuronderzoek. Enkele resultaten met betrekking tot de marktomgeving komen voort uit de afgenomen interviews. Uit de gesprekken kwam naar voren dat zowel binnen de projectgroep als de toonaangevende theaters, segmentatie plaats vindt onder de afnemers. Er wordt duidelijk onderscheid gemaakt in culturele en commerciële klanten. Op basis van deze categorisering berekenen de theaters hun verhuurprijs. Diverse theaters uit de projectgroep brengen naast de commerciële en culturele afnemers, ook lokale afnemers en scholen onder in een categorie. Om de verhuurprijs marktconform te houden wordt door diverse respondenten gekeken naar de concurrentie. Hieronder vallen zowel theaters als overige locaties en dienstverleners die hun pand ter beschikking stellen. “De prijsstelling moet markt conform zijn. Daar begint eigenlijk al het nadenken over de commerciële activiteiten. Dat is prijs en dienstverlening.” (Respondent 1)

Er is een enorme diversiteit aan soorten verhuringen. Het is sterk van de locatie afhankelijk welke soort verhuringen er het meeste plaatsvinden. Het ene theater zet meer zijn zinnen op het bieden van podium voor amateurgroepen, een ander verhuurd de locatie vaker ten behoeve van bruiloften of vergaderingen. Volgens diverse respondenten is de theaterbranche niet direct een branche waarbij zakelijke dienstverlening past. Een theater blijft volgens hen een organisatie waarbij cultuur voorop staat.


44

5.3 Welke factoren bepalen het beleid bij toonaangevende theaters? Er worden naast de algemene doelen van het theater, duidelijke doelen gesteld binnen de verhuurafdeling. Partnership en het genereren van middelen om de corebusiness te ondersteunen zijn daarbij leidend. Om gestelde doelen te realiseren, werken de prestigieuze theaters met verschillende plannen. Over het algemeen betreft dit een salesplan en marketingplan. Inhoudelijk bevatten deze plannen een maand- en jaarplan en een categorisering met betrekking tot de afnemers. Het maandplan dient voor statische gegevens, het jaarplan voor de aanpak over het gehele theaterseizoen. Uit de statische gegevens valt op te maken welke dagen bijvoorbeeld populair zijn bij afnemers. Daar kan ook rekening mee worden gehouden in de programmering voor een volgend seizoen. De toonaangevende theaters werven afnemers door actief te zijn op de markt. Dit gebeurt zowel door interne als externe acquisitie. Ze proberen altijd ‘top of mind’ te zijn bij de afnemers. “Het altijd proberen van top of mind te blijven bij de afnemers. Dat gebeurt bijvoorbeeld door onze nieuwsbrief of een uitnodiging voor een relatiebijeenkomst.” (Respondent 9)

De respondenten stellen dat de basis tussen opdrachtgever en het theater belangrijk is. Mede hiervoor wordt door de toonaangevende theaters veel aan relatiebeheer gedaan. De organisaties combineren bijvoorbeeld besprekingen en evaluaties met een voorstelling voor de opdrachtgever. Tevens worden er relatiebijeenkomsten voor de relaties georganiseerd. “Partnership is ook een doel. Uiteindelijk is de basis tussen ons de opdrachtgevers het belangrijkste. “ (Respondent 8)

Respondenten gaven aan dat diverse evenementen zo nu en dan belangrijk voor de naamsbekendheid en het imago van het theater zijn. Er worden afwegingen gemaakt als het dusdanige mediawaarde heeft en het op commercieel gebied minder interessant is. Het draagt bij aan de waardigheid van het theater. Kwaliteit leveren is wat hoog in het vaandel staat bij de toonaangevende theaters. De theaters trachten altijd het beste te bereiken. De accountmanager die aan de opdrachtgever gekoppeld is, gaat door het stof en is altijd het directe aanspreekpunt voor de opdrachtgever. Zo willen de organisaties een vertrouwensband opbouwen tussen het theater en de afnemer. “Wij proberen een hele goede kwaliteit af te leveren. Het is toch heel vaak mond tot mond reclame binnen de evenementenbranche. Als iets verkeerd is dan wordt het heel snel door gebabbeld, maar als het goed is hoor je dat ook heel snel doorgebabbeld.” (Respondent 8)

Theaterverhuur is volgens diverse respondenten een dienst waarbij commercieel denken van belang is. “Het wegzetten van een commerciële activiteit tijdens een voorstelling is wel het risico wat je als theater moet nemen. En als je heel strikt zegt; ik wil niet dat mijn artistieke gast geen uiting ziet van een commercieel evenement, dan beperk je jezelf. (Respondent 7)


45

5.4 Wat kan de projectgroep, inachtneming van de resultaten, leren van de bepalende factoren van de toonaangevende theaters? Respondenten konden na afloop van het interview twee omschrijvingen kiezen welke de meeste overeenkomst met hen afdeling betrof. Hierbij was alleen de omschrijving zichtbaar waardoor er niet direct een link met het gekoppelde doel zichtbaar was. Tabel 5.1 weergeeft de resultaten van de meting naar de doelstellingen. Doel

Omschrijving

Belangenevenwicht

Wij zijn een betrouwbare partner voor onze afnemers, aandeelhouders, personeel en leveranciers'. Wij streven ernaar onze diensten winstgevend te maken voor onze afnemers en onszelf'.

Winstgevendheid

Totaal aantal Totaal aantal Totaal aantal respondenten respondenten respondenten projectgroep toonaangevende 5

3

8

2

2

4

Kwaliteit

Elk van ons levert foutloze, perfecte dienst af en helpt onze afnemers op tijd'.

0

0

0

Effectiviteit en efficiency

Wij moedigen ons personeel aan mee te werken aan het vaststellen van targets en het plannen hoe deze het beste kunnen worden bereikt'.

2

0

2

Imago

Wij zijn een toonaangevende leverancier van diensten'. Wij werken gedisciplineerd en houden ons aan ons woord'.

1

1

2

0

1

1

Gedragsregels

Tabel 5.1 Uit de interviews stellen respondenten van de toonaangevende theaters, te werken met plannen en targets. Opmerkelijk is dat dit doel juist niet door hen is verkozen. Even als het zijn van een toonaangevende leverancier van het verhuurproduct. Uit tabel 5.1 is tevens af te lezen dat alle respondenten belangenevenwicht als doel verkiezen voor hen afdeling, gevolgd door het de winstgevendheid.


46

Respondenten konden binnen functionele gebieden aangeven of zij dit een sterke, zwakke of neutrale toepassing vinden hebben op hun afdeling. Tabel 5.2 weergeeft de resultaten van de performancemeting. Totaal aantal respondenten

Sterk

Zwak

Neutraal

Sterk

Personeel

Neutraal

Organisatorisch

Zwak

Doel

Sterk

Klantgerichtheid

Totaal respondenten toonaangevende

Neutraal

Afdeling

Totaal respondenten projectgroep

Zwak

Functionele gebieden

Eigen imago van de afdeling

1

4

3

1

3

1

0

1

2

Kwaliteit van dienstverlening

0

1

7

0

1

4

0

0

3

Zichtbaarheid van de afdeling

2

5

1

2

3

0

0

2

1

Relatiebeheer

1

5

2

1

4

0

0

1

2

Bereikbaarheid

0

2

6

0

1

4

0

1

2

Betrokkenheid

0

0

8

0

0

5

0

0

3

Flexibiliteit

0

0

8

0

0

5

0

0

3

Resultaatgerichtheid

1

2

5

0

2

3

1

0

2

Commercieel inzicht

0

1

7

0

1

4

0

0

3

Leiding geven

0

2

5

0

0

4

0

2

1

Planproces (planning)

0

3

5

0

2

3

0

1

2

Communicatief

0

3

5

0

1

4

0

2

1

Stressbestendigheid

0

1

7

0

0

5

0

1

2

Doorzettingsvermogen

0

2

6

0

2

3

0

0

3

Flexibiliteit

0

1

7

0

0

5

0

1

2

Aanpassingsvermogen

0

3

5

0

1

4

0

2

1

Deskundigheid van personeel

0

2

6

0

2

3

0

0

3

Onderhandelingsvaardigheden

0

4

4

0

2

3

0

2

1

Klantgerichtheid

1

0

7

1

0

4

0

0

3

Tabel 5.2 De performancemeting laat zien dat de projectgroep in vergelijking met de toonaangevende theaters, op relatiebeheer en het imago en de zichtbaarheid van de afdeling minder scoort. Noemenswaardig is dat de projectgroep aangeeft qua commercieel inzicht sterk te zijn, wat afwijkt van de resultaten uit de gehouden interviews. Hierin vertellen de respondenten dat de commerciële denkwijze nog niet in zijn geheel wordt omarmd, omdat de organisatiecultuur hiervan verschilt.


47

6: Conclusies 6.1 Hoe ziet de huidige situatie van de projectgroep op het gebied van theaterverhuur eruit? 6.1.1 Product Het product theaterverhuur wordt door de projectgroep gezien als middel om inkomsten te generen ter aanvulling op de financieringsmix van het theater. Volgens Langeveld (2012) is theaterverhuur naast alle overige inkomstbronnen een belangrijk deel van de exploitatie, uitstraling en reden tot bestaan. De theaters zijn en worden steeds meer dan een plek voor alleen podiumkunsten. Hierin is een ontwikkeling te zien. De filosofie die uit het verleden stamt dat het publiek snel het gebouw en de zaal moet kunnen verlaten is niet meer van deze tijd (Langeveld, 2012). Hieruit kan worden opgemaakt dat het product theaterverhuur meer dan alleen een inkomstenbron is. Het levert tevens een bijdrage aan het imago en reden tot bestaan van het theater. 6.1.2 Gebrek aan plan Uit de resultaten blijkt dat veel theaters niet over een plan beschikken voor de verhuurafdeling. Er wordt geopereerd zonder een richting te hebben bepaald. Gelderman (2004) stelt juist dat een strategisch beleid betrekking heeft op zaken die belangrijk zijn voor de continuïteit van een organisatie, waarbij de term beleid op een systematische aanpak duidt. De strategie heeft te maken met de toekomst, de algemene positionering in de marktomgeving en de kernactiviteiten van een organisatie. Een goede planning verhoogt de wendbaarheid van organisaties, daarvoor is een plan van belang. Met een strategisch plan worden bakens uitgezet en kan richting worden gegeven aan een organisatie doormiddel van het stellen van doelen. Met een strategisch beleid worden doeleinden van een organisatie expliciet vastgesteld. Het geeft aan welke wegen en met welke middelen de organisatie haar doelen zal verwezenlijken (Gelderman, 2004). 6.1.3 Reactief Op het gebied van acquisitie wordt er door de projectgroep voornamelijk reactief gewerkt. Het ontbreken aan een plan kan een oorzaak zijn van deze afwachtende houding. Want juist het opzetten en in stand houden van een actieve acquisitie is volgens Lagroup (2012) een kritische succesfactor voor commerciële verhuur. Door de zeer grote concurrentie binnen het aanbod van voorzieningen is het nodig om actief te acquireren. Dat vereist een actieve participatie van de medewerkers stelt ook Gelderman (2004).


48

6.1.4 Organisatie In een gezonde organisatie is continuïteit een zaak voor alle medewerkers en heerst er een mentaliteit, waarin voorliggende problemen en mogelijkheden daadwerkelijk worden aangepakt. Daarbij is ook een commerciële denkwijze een belangrijk aspect voor een verhuurafdeling. De community van potentiële klanten moeten organisaties bespelen en continu met de afnemers meedenken. Dat is de kern voor winstgevende evenementen- en congreslocaties stellen Vinkenburg & Ponfoort (2013). Het moet in het genen van een organisatie zitten, dat commerciële verhuur net zo belangrijk is als de culturele functie. Vooral in praktijk zal moeten worden bewezen dat commercie een serieuze plek heeft in de organisatie. De theaters omarmen deze commerciële denkwijze nog niet volledig. Uit de resultaten van de interviews blijkt dat driekwart van de respondenten de verhuurafdeling niet ziet als een aparte bedrijfseenheid. Echter stellen van Dam & Marcus (2009) dat de komende jaren steeds meer ondernemingen ertoe zullen overgaan hun onderneming op te delen in bedrijfseenheden. Bij die ondernemingen worden samenhangende activiteiten onderverdeeld in bedrijfseenheden. Enkele kenmerken van bedrijfseenheden zijn dat ze zich met hun product- of dienstaanbod richten op duidelijk afgebakende markten. Hierbij dienen de strategische bedrijfseenheden (SBE’s) wel tot de kernactiviteit van de onderneming te blijven behoren. (van Dam & Marcus, 2009, pp. 85-86) Respondenten uit de projectgroep geven aan dat binnen de organisaties cultuur voorop staat. De grootste valkuil volgens alle gesproken marktpartijen uit het onderzoek van Berenschot (2013), is de onbalans tussen de culturele programmering en commerciële exploitatie. Voor een optimale commerciële exploitatie is het van belang dat dit niet op het tweede plan komt na het culturele gebruik. Commerciële verhuur zal in de bedrijfsvoering echter wel belangrijker gemaakt moeten worden dan nu vaak het geval is bij culturele instellingen, stelt ook Lagroup (2012). Uit de performancemeting blijkt dat respondenten zichzelf sterk vinden op het gebeid van flexibiliteit en de kwaliteit van de aangeboden diensten. Lagroup (2012) geeft aan dat bij de organisatorische en personele opzet voor verhuur, kwaliteit en flexibiliteit belangrijke kernwoorden zijn. Tevens stelt Lagroup (2012) dat het verstandig is de horeca- en verhuurfunctie te integreren in één formatie. De beschikbaarheid van de locatie een gecompliceerde kwestie gezien dit sterk afhankelijk van de programmering volgens de respondenten. Berenschot (Vinkenburg & Ponfoort, 2013) geeft aan dat beschikbaarheid van de locatie een cruciale voorwaarde is voor commerciële exploitatie. Bij het bepalen van de beschikbaarheid speelt de termijn waarop de activiteiten worden gepland een grote rol.


49

6.2 Hoe ziet de marktomgeving van theaterverhuur eruit? Er wordt door de respondenten duidelijk onderscheid gemaakt in culturele en commerciële klanten. Op basis van deze categorisering berekenen de theaters hun verhuurprijs. Om de verhuurprijs marktconform te houden wordt door diverse respondenten gekeken naar de concurrentie. Hieronder vallen zowel theaters als overige locaties en dienstverleners die hun pand ter beschikking stellen.

Exploitatiegegevens (in miljoen €)

1996

Omzet

1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010

2011

249

318

373

458

457

532

583

565

564

65

105

119

128

128

165

194

156

149

25

21

19

25

30

71

105

127

128

127

Inkomsten voorstellingen Inkomsten culturele verhuur Inkomsten commerciële verhuur/ horeca/sponsoring

65

73

108

115

Tabel 6.1 (Kleingeld, 2012) In 2011 genereren de VSCD-podia 55% van hun eigen inkomsten zoals te zien in tabel 6.1. De eigen inkomsten komen uit kaartverkoop en theatrale verhuur samen goed voor 32%. De horecaopbrengsten, sponsoring en commerciële verhuur vullen de eigen inkomsten aan met 23%. De horecaopbrengsten, sponsoring en commerciële verhuur van de projectgroep bedragen 11% blijkt uit de cijfers van tabel 6.2. Dit is ruim de helft minder vergeleken met die van de overige VSCD-podia (Kleingeld, 2012).

79

9

2

90

430

30

20

106

0

127

823

Thea ter De Fra ns che School

84

22

29

20

13

62

529

Het Kl oos ter

105

76

6

5

7

18

560

Thea ter Aa n de Sl i nger

227

54

65

25

0

90

1101

Totaal

795

204

199

166

21

387

3.443

ns t

re l Cu ltu

In ko m

Th ea t

ve Di e

rle

ni ng In ko m ho st e re n ca ve /s rh po uu ns r or Om in g ze t

en st ko m

Ve rh uu r

22

234

Co m m

145

Thea ter de Speel doos

ste

Thea ter De Poorteri j

er

Sp on so r in

er cie

er hu ur eV

le

lli vo or ste n

projectgroep (x 1000 €)

ng en

Exploitatiegegevens

Tabel 6.2 (Kleingeld, 2012)


50

Respondenten uit de projectgroep gaven aan dat de theaterbranche niet direct een branche is waarbij zakelijke dienstverlening past. Volgens Lagroup (2012) zouden organisaties zouden zich niet teveel financieel afhankelijk moeten maken van (de resultaten van) de commerciële verhuur. Desalniettemin stelt het onderzoeksbureau dat commerciële verhuur in de bedrijfsvoering echter wel belangrijker gemaakt moeten worden dan nu vaak het geval is. Binnen de markt voor zakelijke en personeelsevenementen zijn de belangrijkste veranderingen versobering en efficiency en het beschikken over minder geld. Naast grote concurrentie en financiële risico’s, is de commerciële verhuurmarkt een segment wat behoorlijk conjectuurgevoelig (gevoelig voor economische wisselingen) is. In tijden van laagconjunctuur of erger wordt meestal direct bezuinigd op het budget voor activiteiten en evenementen van bedrijven en instellingen, met negatieve gevolgen voor de vraagkant van de commerciële verhuur. Ook volgens Lagroup (2012) is de markt voor commerciële verhuringen door de huidige economische crisis momenteel lastig. Indien de economie echter weer aantrekt, zal de vraag waarschijnlijk ook weer aantrekken. In het onderzoek van NIDAP (Wal, 2012) te zien dat het aantal deelnemers, gasten of genodigden de van evenementen afgelopen jaren flink is gedaald. In 2012 nemen zowel personeels- als zakelijke evenementen frequent af. Groei is te zien bij personeelsfeesten en bedrijfsjubilea, gepensioneerdendagen en bij zakelijke evenementen de incentives. De binnen- en buitenlandse business meetings waarbij externe toeleveranciers worden betrokken, worden door één op de vijf organisaties gehouden. (Wal, 2012, p. 9) Daarnaast stelt van der Wal (2012) dat in tijden van verandering, reorganisatie en klantenverlies binding hetgeen is wat bij uitstek door middel van een event kracht kan worden bijgezet. (Wal, 2012, p. 3) Voor de zakelijke markt blijkt uit de cijfers van NIDAP (Wal, 2012) dat het aantal organisaties dat zakelijke events organiseert stabiel blijft. Hierbij blijven de budgetten per genodigde gelijk of daalt dit enigszins. Tevens valt op dat het aantal bezoekers per evenement aanzienlijk lager ligt dan voorgaande jaren. Van Wal (2012) stelt dat dit kan betekenen dat de markt behoefte heeft aan kleinere overzichtelijke events waarbij het aantal externe dienstverleners beperkt blijft. Uit de cijfers van NIDAP (Wal, 2012) voor de markt voor personeelsevents blijkt dat het aantal bedrijven dat ‘externe’ personeelsevenementen organiseren iets toeneemt. Hierbij ontwikkelt het aantal bezoekers per evenement zich wel positief. De budgetten per genodigde blijven daarbij op een laag niveau. Tevens is frequentie van het aantal keer dat een evenement per jaar wordt georganiseerd negatief. Hieruit maakt Van Wal (2012) op dat er geen teken van herstel in de inkoopcijfers is. Daarnaast blijven de budgetten per bezoeker/genodigde op een recessieniveau. Gezien het grote aanbod aan locaties en ook aan cateringcapaciteit zal er sprake blijven van een overaanbod aan dienstverleners in de markt stelt Van Wal. (2012)


51

6.3 Welke factoren bepalen het beleid bij toonaangevende theaters? 6.3.1 Commercieel denken Respondenten van diverse toonaangevende theaters stellen dat theaterverhuur een dienst waarbij commercieel denken van belang is. Ook Berenschot (Vinkenburg & Ponfoort, 2013) stelt dat commerciële verhuur net zo belangrijk is als de culturele functie en dat dit in het DNA van een organisatie moet zitten. Vooral in de praktijk zal moeten worden bewezen dat commercie een serieuze plek heeft in de organisatie, want de kern voor winstgevende evenementen- en congreslocaties ligt volgens Berenschot (Vinkenburg & Ponfoort, 2013) bij het bespelen en meedenken van de afnemers. 6.3.1 Imago Verhuring van het theater draagt volgens respondenten bij aan de waardigheid van het theater. Respondenten gaven aan dat diverse evenementen zo nu en dan belangrijk voor de naamsbekendheid en het imago van het theater zijn. Het imago is ook volgens Verhage (Verhage, 2009) een bouwsteen voor succes om producten en diensten herkenbaar en aantrekkelijk te maken in de ogen van de afnemers. 6.3.1 Kwaliteit en vertrouwen Het leveren van kwaliteit is een belangrijk aspect bij de toonaangevende theaters. De organisaties streven altijd naar het beste. Dit komt overeen met de bouwstenen voor succes die Verhage (Verhage, 2009) aanduidt. De kwaliteit maakt onderdeel uit van een marketingstrategie. Hierbij dient de kwaliteit van de producten en diensten aan de verwachtingen van afnemers te voldoen. De toonaangevende theaters verwezenlijken de verwachtingen door te allen tijde klaar te staan voor de opdrachtgever. De organisaties willen klantgericht zijn. Klantgerichtheid is een factor voor succes volgens Berenschot (Vinkenburg & Ponfoort, 2013). De beschikbaarheid en klantgerichtheid bepalen de flexibiliteit in het gebruik die marktpartijen wensen. 6.3.1 Relatiebeheer De toonaangevende theaters stellen dat de basis tussen opdrachtgever en het theater belangrijk is. De aan de opdrachtgever koppelde contactpersoon is het vaste aanspreekpunt voor de afnemer. Op deze wijze willen de organisaties een vertrouwensband opbouwen tussen het theater en de afnemer. Om de relatie warm te houden wordt door de toonaangevende theaters veel aan relatiebeheer gedaan. Onderzoekers Peters en Waterman (1995) geven in een profiel van een excellente onderneming aan, dat dicht bij de klant staan één van de kenmerken van een gezonde en vitale organisatie is. Van Wal (Wal, 2012) stelt dat binding hetgeen is dat in tijden van verandering, reorganisatie en klantenverlies kracht kan bijzetten. Daarnaast is relatiebeheer tevens één van de bouwstenen van een marketingstrategie. Verhage (Verhage, 2009) stelt hierbij dat een duurzame relatie met de afnemers nodig is om optimaal op de behoeften van een opdrachtgever in te kunnen inspelen.


52

6.3.1 De acquisitie De toonaangevende theaters werven afnemers door actief te zijn op de markt. Dit gebeurt zowel door interne als externe acquisitie. Binnen het aanbod van locaties is de concurrentie zeer groot. Lagroup (2012) stelt hierbij dat het daarom essentieel is om een actieve acquisitie op te zetten en te onderhouden en actief te blijven acquireren. 6.3.1 Doelen De relatie met werknemers en de omgeving van een organisatie worden weergegeven in organisatiedoelstellingen. Inhoudelijk worden deze doelstellingen gevormd door de belanghebbende van een organisatie stellen Van Dam & Marcus (van Dam & Marcus, 2009, p. 82). Binnen de toonaangevende theaters worden er naast de algemene doelen van het theater, doelen gesteld binnen de verhuurafdeling. Om de gestelde doelen te realiseren, werken de prestigieuze theaters met verschillende plannen. Een plan is volgens Gelderman (Gelderman, 2004) van belang voor een organisatie, omdat het de wendbaarheid verhoogt. Met een goede planning kan door middel van doelen richting worden gegeven aan een organisatie.


53

6.4 Wat kunnen kan de projectgroep, inachtneming van de resultaten, leren van de bepalende factoren van de toonaangevende theaters? Als een organisatie zich wil ontwikkelen, wil groeien en ambitieuze doelstellingen verwezenlijken met een plan, mag het hierbij de realiteit niet uit het oog verliezen. De haalbaarheid moet dan ook worden gebaseerd op de sterke en zwakke punten van de organisatie en de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen stelt Verhage (2009). Deze punten komen voort uit de resultaten en zijn verwerkt in een SWOT-analyse (bijlage 1). De uitkomsten van de SWOT-analyse zijn in de confrontatiematrix (bijlage 2) tegenover elkaar gezet. Op deze manier kunnen richtlijnen worden opgesteld voor toekomstige strategieontwikkelingen. Uit de confrontatiematrix komen de volgende aandachtspunten naar voren:    

betrokken bij afnemer; reactief; binding met afnemer; overaanbod aan dienstverleners op de markt.

Om de prestaties op het gebied van theaterverhuur te verbeteren zullen de aandachtspunten worden gecombineerd met de bepalende factoren van de toonaangevende theaters. Deze factoren zijn:     

het stellen van doelen; een plan maken om deze doelen te realiseren; actief zijn op de markt; investeren in de juiste relaties; commercieel durven te denken.

Voor het implementeren van de factoren is het noodzakelijk dat de aspecten op een juiste wijze worden geïnterpreteerd en er wordt ingezien waarom de factoren van meerwaarde kunnen zijn. De Vriend & Timmerman (1997) stellen dat op deze manier de huidige werkwijze die wordt gehanteerd, op een hoger niveau kan worden gebracht. De aandachtspunten, gecombineerd met de bepalende factoren van de toonaangevende theaters, kunnen als volgt worden geformuleerd: uit de exploitatiegegevens van de VSCD (Kleingeld, 2012) blijkt dat er voor de projectgroep op het gebied van theaterverhuur ruimte voor groei is. Doordat er op het gebied van theaterverhuur reactief wordt gewerkt, blijft groei uit. Bij de toonaangevende theaters is het actief zijn op de markt een bepalende factor voor een succesvolle theaterverhuur. Door pro-activiteit op de markt in te zetten als groeistrategie, kan verhuur toenemen. De betrokkenheid met de afnemer kan tevens worden ingezet als groeistrategie. Binding blijkt van belang te zijn stelt Van Wal (2012). Tevens geven de toonaangevende theaters en Verhage (2009) aan dat het investeren in juiste relaties belangrijk is. De markt is conjectuurgevoelig en er is een overaanbod aan dienstverleners. Relatiebeheer kan worden ingezet groeistrategie. Als een organisatie er in slaagt het klantaandeel bij afnemers te verhogen, zal de omzet en het en marktaandeel stijgen. Belangrijk is hierbij de segmentatie van afnemers. Wie zijn de meest interessant afnemers, hoe blijft deze groep volkomen tevreden en hoe kan de organisatie de afnemer aan zich binden zijn bij de segmentatie belangrijke aspecten om mee te nemen stelt Burgers (2003).


54

De strategie van relatiebeheer wordt bij toonaangevende theaters vastgelegd in een plan. In dit plan worden ook doelen gesteld. Uit zowel het theoretisch kader (Gelderman, 2004) (Rorink & Klein, 2005) (Verhage, 2009) als de gesprekken met de toonaangevende theaters, komt naar voren dat het stellen van doelen belangrijk is voor het volgen van een bepaalde koers. Door dit doel vast te leggen in een plan wordt er richting gegeven aan een organisatie.


55

7: Kritische terugblik Terugblikkend op het onderzoekproces valt er vast te stellen dat het een zeer leerzame periode is geweest. Gedurende het proces zijn doorzettingsvermogen, zelfstandigheid, kennis en ervaringen flink aan de tand gevoeld. Het plegen van een onderzoek en dit gestructureerd verwerken was nieuw, maar daardoor extra leerzaam. Zeker gezien het feit er inhoudelijk geen terugval mogelijkheid op medestudenten was, zoals er in voorgaande grote projecten tijdens de studietijd wel die mogelijkheid was. Dit maakt de onderzoeker geheel op zichzelf aangewezen was, wat naar mijn inzien een enorme bijdrage heeft geleverd aan de ontwikkeling. Gedurende het onderzoeksproces kwam het zoeken naar de juiste literatuur moeizaam op gang. Het aanbod van literatuur is enorm, waardoor het zoeken werd naar de juiste spelden in de hooiberg. Via contacten uit het netwerk en beroepenveld kon er meer worden gekaderd, wat uiteindelijk passende literatuur opleverde. Tijdens het vergaren van de data was het moeilijk te beslissen wanneer er voldoende data verzameld was. Veel literatuur was interessant om te lezen wat het selecteren van bruikbare data gecompliceerd maakte. Het verzamelen van data in de praktijk was een hoogtepunt in het onderzoeksproces. Alle meewerkende theaters waren zeer gastvrij en spraken openlijk, wat een positieve bijdrage heeft geleverd aan dit onderzoek. Jammerlijk was de non-respons van diverse theaters. Dit heeft ertoe geleid dat de respondenten tot een minimum aantal behoren. Gebleken is dat het afnemen en verwerken van een interview lang niet gemakkelijker is vergeleken met het afnemen van een enquête. In het verwerken en analyseren van de gesprekken gaat veel tijd zitten. Gezien de sluitingsperiode rondom de zomer, was het noodzakelijk de gesprekken voor deze sluiting te voeren. Wellicht was het beter geweest de gesprekken in een later stadium plaats te laten vinden, zodat er nog meer kennis uit de literatuur meegenomen kon worden in de interviews. Het in kaart brengen van de marktomgeving is ook complex gebleken. De interviews bleken hiervoor niet het meest geschikte meetinstrument. Met die reden zijn bestaande gegevens gebruikt om de marktomgeving voor een gedeelte in kaart te brengen. Daarnaast liggen de theaters uit de projectgroep geografisch bij elkaar, maar verschilt de directe marktomgeving per theater. Naar aanleiding hiervan is gekozen de algemene marktomgeving in kaart te brengen. Alles bij elkaar genomen is het onderzoek bruikbaar om de projectgroep op weg te helpen met de eerste stap in het professionaliseren van de theaterverhuur. Het onderzoeksproces heeft er toe geleid dat er voor de projectgroep de eerste koersbepaling ligt en het voor de onderzoeker een zeer leerzame periode heeft gebracht.


56

8: Aanbevelingen Naar aanleiding van de uitkomsten van de confrontatiematrix en bepalende factoren van de toonaangevende theaters zijn aanbevelingen gevormd. De aanbevelingen geven een indicatie van de essentiële voorwaarden en perspectieven die voorhanden zijn om theaterverhuur te professionaliseren en verbeteren. Aanbeveling voor een plan Het is aan te bevelen de toekomstige ontwikkeling op het gebied van theaterverhuur planmatig vast te leggen. De vorming van een plan is belangrijk voor de continuïteit van de theaterverhuur. De term vorming duidt hierbij op een systematische aanpak. Op het gebied van theaterverhuur dient in het plan de toekomst van de organisatie, de algemene positionering in de marktomgeving en de kernactiviteiten beschreven te worden. Hoe de organisatie er over vijf jaar uit ziet en wat er vandaag moet gebeuren om dat gewenste toekomstbeeld te realiseren, zijn aspecten die bij de vorming ingevuld kunnen worden. Als er een toekomstvisie wordt uitgezet is het verstandig daarbij een meerjarenplan toe te voegen om de kloof tussen wens en verwachting te dichten. Het plan zal bakens uitzetten en richting geven. Daarbij worden doeleinden van een organisatie expliciet vastgesteld. Het geeft aan via welke wegen en met welke middelen de organisatie haar doelen zal verwezenlijken. Het geven van richting is hierbij belangrijker dan het bereiken van een gesteld doel. Het uitzetten van bakens zorgt voor toezicht op de koers die is ingezet. Aanbeveling ten behoeve van onderscheidend vermogen Het noodzakelijk dat een locatie onderscheidend in de markt staat, specifiek gericht op afgebakende doelgroepen. Het is hierbij aan te bevelen in te spelen op de ontwikkelingen die in de algemene markt zichtbaar zijn. Ontwikkelingen als evenementen die kleiner en overzichtelijker worden, organisaties die steeds later een bijeenkomst boeken en de bijeenkomsten die eenvoudiger zijn en een soberder karakter hebben. Sterkten als de beschikking hebben over een kleinere locatie, het flexibel zijn en betrokkenheid bij de afnemer zijn zeer geschikte factoren voor een onderscheiden vermogen. Met een onderscheidend vermogen dient een locatie ervoor te zorgen dat het niet kannibaliseert op andere locaties. Het is daarom tevens aan te bevelen de optimale positionering nader te onderzoeken. Dit kan doormiddel van een afnemersanalyse. Dit verschaft een organisatie verder inzicht in de kansen en bedreigingen die de directe externe omgeving met zich meebrengt. Dit stelt een organisatie in staat haar strategie hierop af te stemmen en hierdoor effectief in te spelen op haar omgeving.


57

Aanbeveling ten behoeve van acquisitie Een product of dienst verkoopt over het algemeen zichzelf niet. Het is daarom aan te bevelen een actieve acquisitie op te zetten en deze in stand te houden. Gezien het overaanbod aan dienstverleners op de markt is het nodig om actief te (blijven) acquireren. Het gaat hierbij om het bespelen en continu meedenken van de huidige en potentiële afnemers. Als de afnemer wordt ingezet ten behoeve van de exploitatie als bijvoorbeeld: sponsor, leverancier, co-host en/of medeorganisator van een evenement, kunnen hiermee de kosten voor de afnemer worden verlaagd, terwijl het onverwachte extra exposure geeft. Dit zal de kern zijn voor een winstgevende exploitatie van de locatie. Hierbij dient gelet te worden op dat de commerciële exploitatie geen bijproduct is, maar net zo belangrijk wordt geacht als de culturele functie. Vooral in praktijk zal moeten worden bewezen dat commercie een serieuze plek heeft in de organisatie. Aanbeveling voor relatiebeheer De strategie van relatiebeheer vastleggen in een plan is tevens aan te bevelen. Hierbij ligt het accent op het opbouwen van langetermijnrelaties met afnemers die voor de betrokken partijen een zeker waarde aan de samenwerking toevoegen. Een uitstekende service naar de afnemer is hierbij een onderscheidend vermogen. Om een goede betrekking met afnemers te onderhouden dient er te worden geanticipeerd op de wensen en behoeften van afnemers, er zinvolle informatie te worden verstrekt over de producten en diensten, het gebruik van de producten gemakkelijk te worden gemaakt voor de afnemers, nagegaan of de afnemers tevreden zijn over de geleverde diensten en klachten of problemen van afnemers zo goed mogelijk oplossen op korte termijn. De extra inspanningen om een afnemer tevreden te stellen kunnen op deze manier belangrijke concurrentiewapens zijn. Juist bij een kleine organisatie is de betrokkenheid groter en wordt er eerder resultaat gezien van de eigen inspanningen. Service naar de afnemer vormt dan de externe uitstraling van de gehanteerde kwaliteitsnorm. De essentie is dat iedere afnemer serieus wordt genomen en tevreden is. Een tevreden klant zal trouw zijn en zal herhalingsaankopen doen en zal positieve mond-tot mond-reclame uitspreken wat voor meer nieuwe klanten kan zorgen. Aanbeveling over het exploitatiemodel Een commerciële denkwijze wordt nog niet volledig omarmd. Een oorzaak kan zijn dat het commercieel denken verschilt met de organisatiecultuur die theaters van de projectgroep bevatten. Het opdelen van de organisatie in verschillende bedrijfseenheden kan hierbij een uitkomst zijn. Binnen de organisatie kunnen alle samenhangende commerciële activiteiten onderverdeeld worden in één bedrijfseenheid. Zo vindt er een scheiding plaats tussen de culturele en commerciële functie die naar eigen aanpak collectief de corebusiness van het theater ondersteunen. Hierbij zou het concurrentiemodel van Berenschot van gehanteerd kunnen worden. Deze werkwijze moet goed worden gemanaged op basis van wederzijds begrip en draagvlak. Een andere denkbare manier van werken, die verandering in de organisatiecultuur behoeft, is het hanteren van het familiemodel.


58

Literatuurlijst  Ansoff, H. (1970). Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill.  Burgers, J. (2003). Relatiebeheer als groeistrategie. Kluwer.  Centraal Bureau voor de Statistiek. (2013). Zakelijke dienstverlening. Opgeroepen op augustus 12, 2013, van CBS voor uw bedrijf: http://www.cbsvooruwbedrijf.nl/index.aspx?Chapterid=461  de Man, H., & Coun, M. (1995). Kennismaking met de organisatiekunde. Utrecht: Lemma.  de Vriend, G., & Timmerman, A. (1997). Benchmarking - Een strategie om concurrentievoordeel te behalen. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie.  Gelderman, P. J. (2004). Instrumenten voor strategisch beleid : een praktische aanpak. Groningen: Stenfert Kroese.  Kleingeld, E. (2012, december 4). Beleidsmedewerker VSCD. (J. Broer, Interviewer)  Kleingeld, E. (2012). Podia 2011 Cijfers en kengetallen. Amsterdam: Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties.  Koninklijke Horeca Nederland. (2013). Opgeroepen op augustus 13, 2013, van KHN.nl: https://www.khn.nl/  Kunst, P., Olie, R., & Romme, A. (2005). Over management en organisatie. Utrecht: ThiemeMeulenhoff.  Lagroup. (2012). Kansen (Commerciële) verhuur Cultuurgebouw Hoofddorp. Hoofddorp: Stichting Beheer Cultuurgebouw.  Lammers, C. (1993). Organiseren van bovenaf en van onderop: een beknopte inleiding in de organisatiescoiologie. Utrecht: Het Spectrum.  Langeveld, C. (2012). Zaken van zalen.  Olsthoorn, A., & van der Velden, J. (2007). Elementaire communicatie, strategie-beleid-uitvoering. Utrecht: ThiemeMeulenhoff.  Raad voor Cultuur. (sd). Cultuur.nl. Opgeroepen op februari 2013, van Sectoranalyse Podiumkunsten: http://www.cultuur.nl/Upload/Docs/sectoranalyse%20podiumkunsten.pdf  Rijksoverheid. (2012). Samenvatting Advies Bezuiniging Cultuur 2013 – 2016.


59

 Rijksoverheid. (sd). Kunst- en cultuurbeleid. Opgeroepen op februari 9, 2013, van Website van Rijksoverheid: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/kunst-en-cultuur/kunst-en-cultuurbeleid  Rijksoverheid. (sd). Schuldencrisis. Opgeroepen op februari 9, 2013, van Website van Rijksoverheid: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/schuldencrisis/ontstaan-schuldencrisis  Rorink, F., & Klein, H. (2005). Verandermanagement: een plan van aanpak voor integrale organisatieverandering en innovatie. Amsterdam: Pearson Education Uitgeverij.  Slot Webcommerce. (2013). Begrip. Opgeroepen op augustus 12, 2013, van Encyclo.nl: http://www.encyclo.nl/begrip/verhuur  van Dam, N., & Marcus, J. (2009). Organisatie en Management. Houten: Noordhoff Uitgevers.  Vanwersch, R. (2012, november). Bedrijfsleider Theater de Veste afd. Horeca & Verhuur. (J. Broer, Interviewer)  Verhage. (2009). Grondslagen van de marketing. Houten: Noordhoff Uitgevers.  Vinkenburg, B. (2011). De omvang van de kunsten cultuursector: inkomsten in 2009 en verwachtingen voor 2013. Berenschot.  Vinkenburg, B., & Ponfoort, O. (2013). Voorwaarden voor optimale commerciële exploitatie. Berenschot.  VSCD. (sd). Wat is de VSCD. Opgeroepen op februari 12, 2013, van VSCD: http://vscd.nl/organisatie/24/Wat_is_de_VSCD_/  Wal, P. v. (2012). Evenementen onderzoek 2012. NIDAP.


60

Bijlagen

BIJLAGE 1: TOPICLIJST BIJLAGE 2: INTERVIEW SITUATIEANALYSE BIJLAGE 3: ANALYSE INTERVIEW BIJLAGE 4 : SWOT ANALYSE BIJLAGE 5: CONFRONTATIEMATRIX BIJLAGE 6: CONFRONTATIEMATRIX GRAFIEKEN


61

Voorwoord. Na een lange periode van intensief werken is dit onderzoeksrapport, als kroon op mijn opleiding, met trots afgerond. Delft, januari 2014

Recommend Documents