Voorwoord Inleiding... 4

I N H O U D S O P G AV E

Voorwoord Inleiding

..................................................... 3

...................................................... 4

Hoofdstuk 1 Beoordelingssysteem algemeen 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verschillen tussen functioneringsen beoordelingsgesprek Stappenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Protocol Beoordelingssysteem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Veelgestelde algemene vragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

6 7 8 9 14

Hoofdstuk 2 Functioneringsgesprekken 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voorbereiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het functioneringsgesprek . . . . . . . . . . . . . . . . Verslaglegging en bewaking voortgang . . . . . . . . . Veelgestelde vragen over functioneringsgesprekken

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

16 17 21 25 29

Hoofdstuk 3 Beoordelingsgesprekken 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voorbereiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Het beoordelingsgesprek . . . . . . . . . . . . . . . . Verslaglegging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mogelijke reacties van de werknemer . . . . . . . . Veelgestelde vragen over beoordelingsgesprekken

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

32 33 39 41 42 43

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stappen binnen de bezwaarprocedure . . . . . . . . . . Uitkomst van de bezwaarprocedure . . . . . . . . . . . Veelgestelde vragen over de bezwaarprocedure . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

46 47 48 48

Formulier Functioneringsgesprek Algemeen . . . . . . . Formulier Functioneringsgesprek Apothekersassistent Formulier Beoordelingsgesprek Algemeen . . . . . . . . Formulier Beoordelingsgesprek Apothekersassistent . Competentieprofiel Apothekersassistent . . . . . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

51 54 57 62 68

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

76 77 78 79 80 81

Hoofdstuk 4 Bezwaarprocedure 4.1 4.2 4.3 4.4

Hoofdstuk 5 Alle formulieren op een rij " " " " "

Voorbeeld Voorbeeld Voorbeeld Voorbeeld Voorbeeld

Bijlagen 1 2 3 4 5 6

Adressenlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voorbeeld uitnodiging functioneringsgesprek . . . Toesturen verslag van het functioneringsgesprek Voorbeeld uitnodiging beoordelingsgesprek . . . . Toesturen voorlopige beoordelingsuitslag . . . . . Toesturen definitieve beoordelingsuitslag . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

Handboek Beoordelingssysteem CAO Apotheken 2004 Invoering beoordelingssysteem 1 januari 2005 KNMP (Koninklijke Nederlandse Maatschappij ter bevordering der Pharmacie) FNV Bondgenoten CNV Publieke Zaak Sociale partijen hebben de volgende in deze uitgave gepubliceerde teksten vastgesteld: " Protocol Beoordelingssysteem " Competentieprofielen " Formulieren Functioneringsgesprek " Formulieren Beoordelingsgesprek

3

Voorwoord Met genoegen bieden wij u het Handboek Beoordelingssysteem Apotheken aan. Bij de invoering van het functiewaarderingssysteem per 1 april 2003 hebben de CAO-partijen zich gerealiseerd dat de differentiatie en waardering van functies voorkomend in de openbare apotheek zou kunnen leiden tot de vraag naar een beoordelingssysteem: een systeem waarbij de werknemers op grond van de prestaties beoordeeld kunnen worden. Tot de inwerkingtreding van de nieuwe CAO Apotheken 2004 gold namelijk het zogenoemde anciënniteits- of dienstjarenbeginsel voor alle apotheken, hetgeen inhoudt dat per dienstjaar automatisch een periodieke salarisverhoging verkregen wordt, ongeacht de geleverde prestatie van de werknemer. Met de invoering van een nieuw beoordelingssysteem per 1 januari 2005 vervalt dit dienstjarenbeginsel. De invoering van het beoordelingssysteem is facultatief en derhalve niet verplicht. Maar als de werkgever voor het systeem kiest, moet hij het beoordelingssysteem voor alle werknemers vallend onder de CAO Apotheken hanteren overeenkomstig de spelregels die de CAO-partijen daarvoor hebben opgesteld. Het dienstjarenbeginsel blijft dus naast het beoordelingssysteem bestaan voor die apotheken waar geen beoordelingssysteem is ingevoerd. Het Beoordelingssysteem Apotheken is zo eenvoudig en transparant mogelijk gemaakt, zodat de werkgevers en de werknemers het goed kunnen hanteren. Het systeem past bij het in 2003 ingevoerde functiewaarderingssysteem en bij het nieuwe scholingsbeleid, zoals dat in 2004 is opgesteld. In het Beoordelingssysteem Apotheken zijn eenduidige procedures opgenomen over het jaarlijks te houden functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. Ook al wordt het beoordelingssysteem niet in de apotheek gehanteerd, dan nog is het houden van een functioneringsgesprek verplicht. Het functioneringsgesprek wordt gehouden in het eerste kwartaal van het kalenderjaar en kenmerkt zich door tweerichtingsverkeer. Dit betekent dat werkgever en werknemer bespreekpunten inbrengen en afspraken maken over de te bereiken resultaten, de attitude, de vaardigheden en de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Ook de eventueel daartoe benodigde middelen en faciliteiten, zoals bijvoorbeeld bij- en nascholing, behoren daartoe. De opleidingsbehoeften ontstaan enerzijds uit het jaarplan van de apotheek als organisatie en anderzijds vanuit de individuele behoefte van de werknemer. Aan de hand van het functioneringsgesprek en de afspraken die hierin zijn gemaakt, kan aan het einde van het kalenderjaar het beoordelingsgesprek plaatsvinden. Dit gesprek kenmerkt zich door eenrichtingsverkeer, omdat de werkgever de werknemer beoordeelt aan de hand van de voorschriften van het Protocol Beoordelingssysteem Apotheken. De werkgever kan hier vervolgens salariële consequenties aan verbinden voor de werknemer. Het Beoordelingssysteem Apotheken is een nieuw personeelsinstrument dat een belangrijke bijdrage kan bieden voor een beter functioneren van de apothekersorganisatie. Het beoordelingssysteem is procedureel en inhoudelijk gewaarborgd door eenduidige en transparante regels. Indien deze regels niet goed worden uitgevoerd of opgevolgd, kan de werknemer bezwaar aantekenen bij de Bezwaarcommissie Beoordeling, die zwaarwegend advies uitbrengt aan de werkgever. De CAO-partijen vinden het belangrijk dat het beoordelingssysteem goed wordt uitgevoerd, omdat dit salariële consequenties kan hebben voor de werknemer. Met dit systeem hopen de CAO-partijen hiervoor de nodige waarborgen geschapen te hebben. De CAO-partijen bevelen u van harte aan het Beoordelingssysteem Apotheken te introduceren in uw apotheek en wensen u veel succes met de invoering van dit systeem! Namens KNMP, FNV Bondgenoten en CNV Publieke Zaak Huub Overgaag Secretaris Onderhandelingscommissie CAO Apotheken Den Haag, november 2004

BEOORDELINGSSYSTEEM CAO APOTHEKEN

4

Inleiding Per 1 januari 2005 bestaat de mogelijkheid jaarlijks, op 1 januari, een nieuw beoordelingssysteem te introduceren in uw apotheek. Het beoordelingssysteem is opgenomen in de CAO Apotheken 2004. Dit handboek beoogt u te ondersteunen bij de introductie en uitvoering van het beoordelingssysteem. Daartoe zijn alle benodigde protocollen, een toelichting over de te nemen stappen en veelgestelde vragen opgenomen. Daarnaast treft u informatie aan over het voeren van functioneringsen beoordelingsgesprekken. Het geeft u een beeld van de voorbereiding van de gesprekken, de gespreksstructuur, de verslaglegging en de vervolgprocedure. Voor de volledigheid is tevens informatie bijgesloten met betrekking tot de bezwaarprocedure bij beoordelingsgesprekken. In dit handboek wordt regelmatig de term ‘werkgever’ gebruikt. Deze term verwijst in de meeste gevallen naar degene met de hoogste dagelijkse leiding binnen de apotheek, dan wel een door deze gevolmachtigd persoon. De term ‘leidinggevende’ verwijst naar de leidinggevende van de werknemer die belast is met de uitvoering van het beoordelingssysteem. Voor elke functie bestaat er binnen het beoordelingssysteem een bijpassend formulier, gebaseerd op de specifieke competenties van de betreffende functie. U treft in hoofdstuk 7 een algemeen formulier voor het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. Ook vindt u de specifieke formulieren voor de functie van apothekersassistent, gebaseerd op het competentieprofiel voor de functie van apothekersassistent, welke we ter informatie eveneens hebben opgenomen. Alle benodigde formulieren en competentieprofielen per functie vindt u op de websites van de SBA en KNMP. Door het gebruiken van specifieke formulieren, waarin de criteria helder beschreven zijn hopen wij het beoordelingsproces voor u te vergemakkelijken.

Praktische tips: SBA organiseert in samenwerking met de CAO-partijen de komende twee jaar workshops voor werkgevers ter introductie van het beoordelingssysteem. Het betreft workshops in het eerste kwartaal ten behoeve van de algemene systematiek en functioneringsgesprekken. Jaarlijks in het najaar zijn er workshops ten behoeve van de beoordelingsgesprekken. " Ook worden voor werknemers op diverse plaatsen in het land workshops georganiseerd. " Via de departementsbureaus vinden mogelijk extra activiteiten plaats. " Voor de werknemers is de Brochure Beoordelingssysteem CAO Apotheken beschikbaar. Attendeer uw werknemers op deze brochure en lees hem zelf ook, zodat u weet hoe zij geïnformeerd zijn. " Bij de in dit handboek opgenomen veelgestelde vragen kunt u nagaan of uw vragen al opgenomen zijn. Hier vindt u tevens de antwoorden op deze veelgestelde vragen. " Beslis zo snel mogelijk of u per 1 januari dit beoordelingssysteem wilt invoeren. U dient hiertoe vroegtijdig in overleg te treden met uw werknemers en na overleg te besluiten om het systeem voor de gehele organisatie toe te passen. En tot slot: lees dit handboek! Het geeft u inzicht in de systematiek en biedt u handvatten om die op een zorgvuldige wijze toe te kunnen passen. Hebt u vragen, dan kunt u contact opnemen met de afdeling Arbeidsvoorwaarden van de KNMP. Zij staan u graag te woord. "


Hoofdstuk 1

Beoordelingssysteem algemeen

6

1.1 Inleiding Het beoordelingssysteem is ontwikkeld met verschillende doeleinden. Het ondersteunt u bij het optimaliseren van het functioneren en renderen van de organisatie. Binnen het beoordelingssysteem nemen het functioneringsen beoordelingsgesprek een centrale plaats in. In deze gesprekken vindt er afstemming plaats tussen de individuele wensen en ideeën van de werknemer en de organisatiedoelstellingen. Het geeft u de mogelijkheid richting te geven aan het gewenste arbeidsgedrag van werknemers. Ook krijgt u de gelegenheid de capaciteiten van uw werknemers zo optimaal mogelijk te benutten. Tot slot leidt een zorgvuldige en heldere beoordelingssystematiek tot een rechtvaardige beloning. In onderstaande figuur treft u een visualisatie aan van de essentie van het beoordelingssysteem. In de hoofdstukken over de beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken wordt dit model als uitgangspunt gebruikt.

Beoordelingsgesprek Te beoordelen aspecten: ■ Resultaatgebieden ■ Kennis ■ Competenties ■ Persoonlijke ontwikkeling (POP) ■ Overig

beoordelen van het functioneren

Afspraken uitvoeren (POP)

Functioneringsgesprek Analyse functioneren

Te bespreken aspecten: ■ Resultaatgebieden ■ Kennis ■ Competenties ■ Werkomstandigheden ■ Persoonlijke ontwikkeling (POP) ■ Verzuim ■ Overig

Afspraken maken (POP)

Toenemende bijdrage van de medewerker aan de organisatiedoelstellingen

figuur A Functioneringsgesprekken voert u tenminste een keer per jaar, gedurende het eerste kwartaal. Beoordelingsgesprekken voert u in het vierde kwartaal van het jaar. Er bestaan essentiële verschillen tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. In het volgende schema worden de belangrijkste verschillen weergegeven.


7

1.2 Verschillen tussen functioneringsen beoordelingsgesprek Functioneringsgesprek Doel

" " "

Inhoud

evalueren functioneren probleemoplossend plannen van actie

Beoordelingsgesprek " "

beoordelen resultaten maatregelen opleggen

Tweegesprek over: het functioneren van de medewerker in ruime zin " in dialoog bespreken van concrete activiteit " begeleiding door de leidinggevende van de werknemer Mogelijke onderwerpen: - resultaatgebieden - kennis - competenties - werkomstandigheden - persoonlijke ontwikkeling - verzuim - overige, zoals onderdelen uit het jaarplan

Werkgever spreekt zijn waardering uit over: " resultaatgebieden " kennis " competenties " persoonlijke ontwikkeling " overige

Gerichtheid

Toekomstgericht

Verledengericht

Rol werkgever/ leidinggevende

Raadsman

Rechter

Verloop gesprek

"

Uitkomsten

Afspraken, persoonlijk ontwikkelplan

Salarisconsequenties

Frequentie

Eenmaal per jaar in het eerste kwartaal, eventueel vaker in onderling overleg

Eenmaal per jaar in het laatste kwartaal

"

"

Stimulerende rol leidinggevende Actieve rol medewerker

" "

Actieve rol werkgever Passieve rol medewerker


8

1.3 Stappenplan In onderstaand stappenplan zijn de activiteiten binnen het beoordelingsproces beknopt weergegeven en is aangegeven waar aanvullende informatie over dit onderwerp in dit handboek is te vinden.

Kwartaal

Activiteit en te nemen stappen

1e

Functioneringsgesprek Stap 1: Uitnodigen werknemer (zie voorbeeld uitnodiging) Stap 2: Bepalen van de bespreekpunten (a.d.h.v. formulier functioneringsgesprek) Stap 3: Gesprek voeren Stap 4: Maken van een gespreksverslag Stap 5: Ondertekenen en archiveren

Doorlooptijd

Aanvullende informatie in hoofdstuk

2 weken voor gesprek

2 2.2.1

1 week voor gesprek

2.2.2

1,5 uur gesprek Maximaal 2 weken Z.s.m. na ontvangst verslag

2.3 2.4 2.4

2e en 3e

Eventueel extra functioneringsgesprek Stappen idem als boven, waarbij aangetekend dat bespreekpunten in principe helder zijn

Zie boven

2.4.5

4e

Beoordelingsgesprek

Max. 9 maanden na beoordelingsgesprek Twee weken voor gesprek

3 3.2.1

Vóór gesprek gereed

3.2.2

Gesprek 1 uur Binnen een week Tot drie weken na ontvangst formulier Maximaal zes weken na ontvangst formulier (tenzij een externe bezwaarprocedure gaande is)

3.3 3.4 3.4

Stap 1: Uitnodigen werknemer (m.b.v. voorbeeld uitnodiging) Stap 2: Beoordelingsformulier gereed maken (a.d.h.v. formulier beoordelingsgesprek) Stap 3: Beoordelingsgesprek voeren Stap 4: Verwerken van aanpassingen Stap 5: Voorlopige beoordelingsuitslag Stap 6: Definitieve beoordelingsuitslag


3.4

9

1.4 Protocol Beoordelingssysteem ARTIKEL 1

UITGANGSPUNTEN BEOORDELINGSSYSTEEM "

"

"

"

"

ARTIKEL 2

De werkgever kan met ingang van 1 januari 2005 jaarlijks bij aanvang van elk kalenderjaar kiezen voor toepassing van het beoordelingssysteem. Als hij daarvoor kiest, gelden alle voorwaarden zoals gesteld in deze regeling voor alle werknemers, inclusief de bezwarenregeling. Per apotheek of apotheken wordt in overleg tussen werkgever en werknemers overeenstemming bereikt over het invoeren van dit systeem. Indien de werkgever wenst over te gaan tot invoering van het beoordelingssysteem, neemt hij daarbij de in het systeem opgenomen gezichtspunten en procedure in acht. Het betreft een eenvoudig en transparant beoordelingssysteem passend bij het in 2003 ingevoerde functiewaarderingssysteem én het in te voeren nieuwe scholingsbeleid, opgesteld door de SBA. Het verkrijgen van één periodiek of twee periodieken is afhankelijk gesteld van de prestaties van de werknemer. Als dit beoordelingssysteem wordt gehanteerd vervalt het anciënniteitsysteem of dienstjarenbeginsel waarbij de werknemer automatisch per dienstjaar werken één periodiek erbij krijgt.

PROCEDURE FUNCTIONERINGSGESPREK 1 Tenminste eenmaal per kalenderjaar, en wel in het eerste kwartaal, vindt het functioneringsgesprek plaats op basis van het Formulier Functioneringsgesprek, zoals opgenomen in de CAO Arbeidsomstandigheden Apotheken voor de apothekersassistent en voor de overige werknemers, tevens vastgelegd in het Handboek Beoordelingssysteem Apotheken. Tenminste een week voordat het functioneringsgesprek plaatsvindt, geven zowel de werkgever als de werknemer schriftelijk aan elkaar aan welke onderwerpen in het gesprek aan de orde worden gesteld. 2 Tijdens het functioneringsgesprek, aan de hand van de hieronder staande gezichtspunten, geeft de werkgever zijn mening over het functioneren van de werknemer. De werknemer heeft de gelegenheid om zelf eveneens bespreekpunten in te brengen. Aan de uitkomst van het functioneringsgesprek worden geen financiële en/of arbeidsvoorwaardelijke consequenties verbonden. 3 In het Formulier Functioneringsgesprek worden de afspraken vastgelegd die gemaakt zijn voor een periode van in de regel een kalenderjaar over de te bereiken resultaten, het gedrag, de vaardigheden en de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer die daarvoor nodig zijn en over de eventueel daartoe benodigde middelen en faciliteiten. 4 De werkgever stelt binnen twee weken na het voeren van het functioneringsgesprek het definitieve verslag op en verstrekt het ingevulde Formulier Functioneringsgesprek aan de werknemer. De werkgever en de werknemer tekenen het formulier voor akkoord. Indien werkgever en werknemer verschil van inzicht hebben over de te maken afspraken, beslist de werkgever en kan de werknemer haar zienswijze op het Formulier Functioneringsgesprek vermelden. In dat geval tekent de werknemer het formulier voor gezien. De werkgever en de werknemer behouden elk een exemplaar van dit formulier. De werkgever bewaart het Formulier Functioneringsgesprek in het dossier van de werknemer. 5 Eventueel kunnen tussentijdse functioneringsgesprekken plaatsvinden, teneinde de ontwikkeling van de werknemer en de gemaakte afspraken te evalueren. Tussentijdse afspraken worden op een nieuw Formulier Functioneringsgesprek vastgelegd.


10

ARTIKEL 3

BEOORDELINGSSYSTEEEM EN GEZICHTSPUNTEN 1 Het beoordelingsgesprek vindt plaats maximaal negen maanden na het functioneringsgesprek op grond van het bepaalde in artikel 6 lid 4 CAO Apotheken en op basis van het Formulier Beoordelingsgesprek zoals opgenomen in de CAO Arbeidsomstandigheden Apotheken voor de apothekersassistent en voor de overige werknemers, tevens vastgelegd in het Handboek Beoordelingssysteem Apotheken. 2 Het verkrijgen van een periodiek wordt afhankelijk gesteld van de prestaties van de werknemer. Hierbij gelden de volgende regels: a Indien de werknemer naar het oordeel van de werkgever met inachtneming van dit protocol haar functie voldoende of goed heeft vervuld, kent de werkgever aan de werknemer een periodiek toe. b Indien de werknemer naar het oordeel van de werkgever met inachtneming van dit protocol haar functie goed of uitstekend heeft vervuld, kan de werkgever besluiten maximaal twee periodieken toe te kennen. c Indien de werknemer naar het oordeel van de werkgever met inachtneming van dit protocol haar functie slecht of onvoldoende heeft vervuld, kan de werkgever besluiten geen periodiek toe te kennen. 3 De werkgever kan aan het in het voorgaande lid bepaalde uitsluitend toepassing geven ten aanzien van een werknemer die ten minste een jaar in dienst is. 4 Het betreffende besluit van de werkgever wordt schriftelijk gemotiveerd aan de werknemer meegedeeld, met vermelding van de voor de salariëring van de werknemer daaruit voortvloeiende gevolgen. 5 Bij de toekenning kan het maximum van de van toepassing zijnde salarisschaal worden overschreden met maximaal één periodiek, waarvoor toestemming moet worden aangevraagd aan de Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden. 6 De beoordeling van de werknemer in haar functioneren geschiedt op basis van de individuele arbeidsovereenkomst en de functiebeschrijving zoals deze voortvloeit uit het Functiewaarderingssysteem voor de CAO Apotheken (volgens de Bakkenist NMT methode) en de door CAO-partijen goedgekeurde competentieprofielen. De volgende gezichtspunten worden hierbij beoordeeld: " Resultaatgebieden " Kennis " Ontwikkeling van competenties " Persoonlijke ontwikkeling " Aanvullende afspraken Deze gezichtspunten zijn benoemd in het Formulier Beoordelingsgesprek en zijn per functie nader gespecificeerd. 7 Voor ieder van de in lid 6 genoemde gezichtspunten wordt door de hierna bij artikel 4, lid 2 sub a en b bedoelde beoordelaars een waardering gegeven op een 5-punts schaal: 1 slecht 2 onvoldoende 3 voldoende 4 goed 5 uitstekend Op het Formulier Beoordelingsgesprek staat voor elk van deze scores beschreven wat daaronder wordt verstaan.


11

ARTIKEL 4

PROCEDURE BEOORDELINGSGESPREK De in acht te nemen procedure bij het beoordelingsgesprek is als volgt: 1 De werknemer ontvangt, tenminste twee weken van tevoren, een schriftelijke uitnodiging voor het beoordelingsgesprek. 2 a Het beoordelingsgesprek met de werknemer wordt door de leidinggevende voorbereid door vooraf het beoordelingsformulier zo volledig mogelijk in te vullen. Vervolgens wordt het beoordelingsgesprek gevoerd door degene die direct leidinggeeft aan de werknemer én degene die is belast met de hoogste dagelijkse leiding van de apotheek, of een door deze gevolmachtigde persoon. b Als de werknemer hierom vraagt, kan de werkgever besluiten dat het beoordelingsgesprek uitsluitend wordt gevoerd door degene die is belast met de hoogste dagelijkse leiding van de apotheek. 3 a Tijdens het gesprek kunnen, bij zwaarwegende argumenten van de werknemer, eventueel nog aanpassingen worden gedaan door de leidinggevende in het Formulier Beoordelingsgesprekken. De uitkomst van het beoordelingsgesprek wordt door de werkgever binnen een week na het gesprek schriftelijk en beargumenteerd in tweevoud aan de werknemer voorgelegd, en wordt beschouwd als een voorlopige beoordelingsuitslag. b De werknemer tekent één exemplaar van deze voorlopige beoordelingsuitslag voor ontvangst en retourneert dit binnen een week na ontvangst aan de werkgever. c Bij de sub a bedoelde voorlegging wordt de werknemer gewezen op de mogelijkheid tot indiening van bezwaar zoals bedoeld in lid 4 en op de daarvoor gestelde termijn. 4 a Als de werknemer het niet eens is met de in lid 3 bedoelde voorlopige beoordelingsuitslag, kan hij of zij binnen drie weken na ontvangst hiervan een schriftelijk en beargumenteerd bezwaar indienen bij degene die de hoogste dagelijkse leiding heeft van de apotheek of, als deze aan de beoordeling heeft deelgenomen, bij de eindverantwoordelijke van de apotheek en verzoeken om een nieuw gesprek over de voorlopige beoordelingsuitslag waarbij hij of zij zich kan laten bijstaan door een derde. b Naar aanleiding van dit ingediende bezwaar vindt er binnen één week een nieuw gesprek plaats en neemt de werkgever de voorlopige beoordelingsuitslag opnieuw in overweging. Vervolgens kan de werkgever besluiten de voorlopige beoordelingsuitslag te herzien. 5 Zo spoedig mogelijk na het verstrijken van de in lid 4 bedoelde bezwaartermijn, en in ieder geval niet later dan drie weken daarna, deelt de werkgever schriftelijk en beargumenteerd de definitieve beoordelingsuitslag aan de werknemer mee. 6 Indien de werknemer het niet eens is met de definitieve beoordelingsuitslag, kan hij of zij overeenkomstig artikel 5 lid 4 bezwaar aantekenen bij de Bezwaarcommissie Beoordelingen.


12

ARTIKEL 5

BEZWAARCOMMISSIE BEOORDELINGEN 1 Er is een Bezwaarcommissie Beoordelingen, verder genoemd ‘Bezwaarcommissie’ ingesteld door de Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden (artikel 6 CAO Apotheken). 2 Het secretariaat van de Bezwaarcommissie wordt verzorgd door een door de CAOpartijen benoemde secretaris. 3 De Bezwaarcommissie heeft tot taak werkgever en werknemer, op grond van ingediende schriftelijke stukken en hetgeen eventueel ter hoorzitting naar voren komt, schriftelijk en gemotiveerd inhoudelijk zwaarwegend te adviseren over een ingediend bezwaar gericht tegen een vastgestelde beoordeling. Zij toetst ook of de beoordeling volgens de vastgestelde procedure zorgvuldig tot stand is gekomen. De commissie kan zwaarwegend adviseren een bezwaar al dan niet ontvankelijk en al dan niet gegrond te verklaren. 4 Als de werknemer zich niet kan verenigen met een op basis van artikel 4 lid 5 tot stand gekomen definitieve beoordelingsuitslag, kan de werknemer binnen 3 weken na ontvangst van deze uitslag schriftelijk en beargumenteerd bezwaar aantekenen bij de Bezwaarcommissie, zoals bedoeld in artikel 5 lid 1 en 2. a Een bezwaar wordt ingediend door een beargumenteerd bezwaarschrift, alsmede ingevulde Formulieren Functioneringsgesprek en Beoordelingsgesprek in viervoud aan het secretariaat van de Bezwaarcommissie te sturen, te weten: KNMP, t.n.v. Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden, Postbus 30460, 2500 GL Den Haag. b De werknemer doet de werkgever tegelijkertijd een kopie van het bezwaarschrift toekomen. c De werknemer die bezwaar heeft ingediend, stort gelijktijdig met de toezending van het bezwaarschrift een bedrag van € 125,00 (zegge eenhonderdenvijfentwintig euro) op bankrekeningnummer 67.79.21.845 van de KNMP onder vermelding van Bezwaarcommissie Beoordelingen te Den Haag en vermelding van eigen naam, de naam van de werkgever en de datum van het bezwaarschrift. De Bezwaarcommissie zal het bezwaar in behandeling nemen na ontvangst van deze somma. Als de Bezwaarcommissie het door de werknemer ingediende bezwaar gegrond verklaart en als gevolg hiervan de plaatsgevonden beoordeling opnieuw moet geschieden, wordt van het sub c genoemde bedrag € 100,00 (zegge honderd euro) gerestitueerd. Het resterende bedrag van € 25,00 (zegge vijfentwintig euro) wordt in dat geval door de werkgever aan de werknemer vergoed. 5 a De werkgever doet het secretariaat, nadat het secretariaat van de Bezwaarcommissie hem daartoe verzocht heeft, binnen 3 weken een beargumenteerd verweerschrift in viervoud toekomen. b De werkgever doet de werknemer tegelijkertijd een kopie van het verweerschrift toekomen. 6 Het secretariaat van de Bezwaarcommissie kan, als dit voor de behandeling van het bezwaar wenselijk wordt geacht, de werknemer en/of werkgever opdragen binnen een bepaalde termijn, en eventueel op een voorgeschreven manier, aanvullend materiaal in te dienen. 7 a De Bezwaarcommissie kan het bezwaar ofwel schriftelijk behandelen, ofwel besluiten werknemer en werkgever in elkaars aanwezigheid te horen. b Bij de behandeling van het bezwaar door de Bezwaarcommissie kan de werknemer en/of werkgever zich door een raadsman/-vrouw laten bijstaan. 8 a Als de Bezwaarcommissie besluit tot mondelinge behandeling van het bezwaar, worden werknemer en werkgever daarvoor minstens twee weken van tevoren schriftelijk uitgenodigd. b Deze mondelinge behandeling is niet openbaar. 9 De Bezwaarcommissie neemt een beslissing in voltallige samenstelling en bij meerderheid van stemmen. Geen van de leden mag zich van stemming onthouden.


13

10 Het is de leden van de Bezwaarcommissie en hun plaatsvervangers niet toegestaan over een te behandelen bezwaar: a zich uit te laten in enig onderhoud of gesprek met de desbetreffende werknemer en/of werkgever, behalve tijdens de mondelinge behandeling; b de standpunten openbaar te maken die binnen de Bezwaarcommissie tot de genomen beslissing hebben geleid; c datgene dat hen in het kader van de uitoefening van hun functie in de Bezwaarcommissie aan informatie is toegekomen, verder bekend te maken dan strikt noodzakelijk. 11 a De Bezwaarcommissie geeft binnen vier weken na de beraadslagingen schriftelijk en beargumenteerd zwaarwegend advies. Hierbij spreekt de Bezwaarcommissie uit of de gevolgde procedure juist is geweest en/of de werkgever in redelijkheid tot haar oordeel heeft kunnen komen. b De uitspraak is gebaseerd op de ingediende schriftelijke stukken en op hetgeen bij de eventuele mondelinge behandeling naar voren is gebracht. c Het bezwaar wordt gegrond verklaard als de Bezwaarcommissie beslist dat de plaatsgevonden beoordeling niet aan (een van) de in sub a gestelde vereisten voldoet. d Als het bezwaar gegrond wordt verklaard maakt de werkgever een nieuwe beoordeling. Hierbij houdt de werkgever rekening met het zwaarwegend advies van de Bezwaarcommissie. e Het zwaarwegende advies van de Bezwaarcommissie wordt gelijktijdig aan werknemer en werkgever toegezonden.


14

1.5 Veelgestelde vragen In deze paragraaf treft u een aantal veelgestelde vragen aan die gelden voor de gehele systematiek. Veelgestelde vragen over het functioneringsgesprek treft u aan in paragraaf 2.5. Veelgestelde vragen over het beoordelingsgesprek treft u aan in paragraaf 3.5 en in paragraaf 4.4 treft u veelgestelde vragen over de bezwaarprocedure aan.

Beoordelingssystematiek algemeen Hoeveel gesprekken voer ik per jaar? In principe voert u één functioneringsgesprek en één beoordelingsgesprek per jaar. U kunt meer functioneringsgesprekken voeren, bijvoorbeeld om de voortgang van de afspraken te evalueren. Tevens kan het voorkomen dat u bepaalde zaken waarneemt die u tussentijds formeel wilt bespreken met de werknemer en waarvan u vindt dat deze niet kunnen wachten. In deze gesprekken kunt u dan ook weer aanvullende afspraken maken. Hoeveel tijd gaat het beoordelingssysteem per werknemer kosten? Het zorgvuldig uitvoeren van het beoordelingssysteem vergt een tijdsinvestering van zeker anderhalve werkdag op jaarbasis per werknemer. Reken voor het voorbereiden van het functioneringsgesprek, het voeren van het gesprek en de verslaglegging van het gesprek tenminste een dagdeel. Hetzelfde geldt voor het beoordelingsgesprek. Daarnaast zult u gedurende het jaar de voortgang in het functioneren wellicht willen bespreken met uw werknemer. Welke criteria moet ik hanteren? Het beoordelingssysteem is gebaseerd op de door de CAO-partijen goedgekeurde competentieprofielen. Deze zijn weer gebaseerd op het functiewaarderingssysteem voor de CAO Apotheken. De verschillende formulieren zijn voorzien van de hoofdcriteria voortkomend uit deze competentie-profielen. Uitgebreide informatie over deze criteria vindt u in de profielen op www.sbaweb.nl. Als voorbeeld treft u het competentieprofiel voor de functie van apothekersassistent aan in hoofdstuk 5. Daarnaast kunnen individuele afspraken meegenomen worden in het beoordelingssysteem. Hiervoor is ruimte gehouden in de formulieren. Wie maakt het functioneringsverslag en wat staat hier in? De leidinggevende maakt het functioneringsverslag na afloop van het gesprek. De werknemer kan, als hij of zij het niet eens is met de weergave, haar zienswijze op het formulier vermelden. In het verslag staat een feitelijke weergave van hetgeen is besproken en alle afspraken die met de werknemer zijn gemaakt. Hoe lang moet ik de gegevens bewaren? Verslagen van functioneringsen beoordelingsgesprekken mogen niet langer bewaard worden dan noodzakelijk voor de doeleinden waarvoor zij zijn verzameld of worden gebruikt. In de regel is een bewaartermijn van drie jaar hiervoor voldoende. De werkgever mag hiervan afwijken indien gewenst, maar gegevens mogen zeker niet langer dan tien jaar worden bewaard. Bij uitdiensttreding geldt dat de werkgever na twee jaar alle gegevens vernietigt, tenzij er sprake was van een arbeidsconflict. In dat geval blijven gegevens maximaal zeven jaar bewaard. Wie mogen de gegevens inzien? De gegevens zijn in ieder geval inzichtelijk voor de werknemer en diens leidinggevende. Daarnaast kunnen alleen diegenen die een taak hebben bij het voeren van de gesprekken, dan wel derden, na toestemming van de betreffende werknemer de gegevens inzien. Bij ontbinding van de arbeidsovereenkomst mogen gegevens die direct verband houden met de arbeidsovereenkomst en die nodig zijn voor de ontbinding van de overeenkomst, verstrekt worden aan de advocaat of rechter. Ik ben een nieuwe leidinggevende. Mag ik de gegevens gebruiken? De nieuwe leidinggevende mag de functioneringsen beoordelingsverslagen inzien. Hij brengt hiervan de werknemer op de hoogte. Hiermee wordt de leidinggevende in staat gesteld zich een beeld te vormen van de historie van de werknemer. Voor de beoordeling is van belang dat de leidinggevende afgaat op zijn eigen ervaringen met de werknemer en de gegevens slechts als achtergrondinformatie benut. Wie kan ik bellen als ik vragen heb? Als u nog vragen hebt kunt u contact opnemen met de afdeling Arbeidsvoorwaarden van de KNMP. Zij staan u graag te woord.


Hoofdstuk 2

Het functioneringsgesprek

16

2.1 Inleiding Wilt u ook de mogelijkheden van uw werknemers optimaal benutten in het licht van de organisatiedoelstellingen? Als u dit nastreeft is het zinvol regelmatig met uw werknemers te analyseren in welke mate hun functioneren wordt belemmerd, wat voor verbetering vatbaar is en welke kwaliteiten onvoldoende worden benut. Nadat u beiden het eens bent met de uitkomst van de analyse kunt u de aandachtspunten omzetten in acties, zodat knelpunten worden weggenomen, mogelijkheden beter worden benut en/of de werknemer zich verder ontwikkelt. In dit hoofdstuk wordt de rechterzijde van het onderstaande beoordelingssysteemmodel toegelicht.








figuur A In elk kalenderjaar wordt met elke werknemer in ieder geval één functioneringsgesprek gevoerd, dat plaats vindt in het eerste kwartaal. Namens de werkgever wordt het gesprek gevoerd door de leidinggevende. Indien daartoe aanleiding is kunnen gedurende het kalenderjaar meer functioneringsgesprekken worden gevoerd. Het functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek, waarin zowel leidinggevende als werknemer onderwerpen ter sprake kunnen brengen. Het gesprek resulteert in concrete afspraken voor het komende jaar, die worden vastgelegd in het persoonlijk ontwikkelplan (POP). Het Formulier Functioneringsgesprek wordt in het personeelsdossier opgeslagen. Het persoonlijk ontwikkelplan vormt de relatie tussen het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. Bij de beoordeling wordt het functioneren van de werknemer op een aantal aspecten beoordeeld. Bovendien worden de gemaakte afspraken meegenomen in de beoordeling. Waarschijnlijk voert u regelmatig met uw werknemers individueel overleg over de dagelijkse gang van zaken en het oplossen van praktische vraagstukken, of spreekt u werknemers aan op concrete gedragingen. Veel van dit soort gesprekken gaan over het functioneren van de werknemer en de apotheek en zijn zonder meer erg belangrijk. Maar de dagelijkse werkzaamheden maken het lastig boven de problematiek uit te stijgen en een goede analyse van het functioneren te maken. Daarin ligt juist de toegevoegde waarde van het functioneringsgesprek. Vaak zijn de thema’s hetzelfde als in de dagelijkse bilaterale overleggen. Het functioneringsgesprek onderscheidt zich echter van de dagelijkse bilaterale overleggen in de zorgvuldigheid waarmee het gesprek wordt voorbereid en de diepte van het feitelijke gesprek. Dit hoofdstuk bestaat uit 4 paragrafen. Paragraaf 2.3 geeft richtlijnen voor het voeren van een functioneringsgesprek. Maar omdat de kwaliteit en de toegevoegde waarde van het functioneringsgesprek vooral wordt bepaald door een goede voorbereiding en een goed vervolgtraject worden ook deze onderwerpen beschreven in respectievelijk paragraaf 2.2 en paragraaf 2.4.


17

2.2 Voorbereiding De voorbereiding is op te splitsen in een organisatorisch en een inhoudelijk deel.

2.2.1

2.2.2

Organisatorische zaken "

Vooraf aankondigen en uitnodigen Minimaal een week voordat het gesprek plaatsvindt stellen de leidinggevende en de werknemer elkaar schriftelijk op de hoogte van de te bespreken agendapunten. Om de werknemer voldoende gelegenheid te geven zich voor te bereiden en agendapunten vast te stellen raden wij aan de werknemer tijdig, liefst twee weken voordat het gesprek plaatsvindt uit te nodigen. In de uitnodiging worden in ieder geval de volgende onderwerpen opgenomen: a het doel van het gesprek b de datum, het tijdstip en de duur van het gesprek c de plaats van en de deelnemers aan het gesprek d een korte toelichting op de procedure voorafgaand, tijdens en na het gesprek

"

Agendapunten schriftelijk vaststellen De agendapunten zijn een week voor het gesprek uitgewisseld. Het eerste agendapunt is het algemene functioneren van de medewerker. Daarnaast bespreekt u nog twee of drie andere agendapunten en verzoekt u de werknemer haar twee of drie belangrijkste punten in te brengen. Mogelijk zijn er meer aspecten die het functioneren van de werknemer kunnen verbeteren. Door in het functioneringsgesprek de aandacht alleen te richten op de belangrijkste aspecten voorkomt u dat de minder belangrijke vraagstukken de hoofdzaken gaan overschaduwen.

"

Tijd reserveren Een functioneringsgesprek duurt ongeveer anderhalf uur. Bovendien hebt u tijd nodig voor de inhoudelijke voorbereiding en het maken van het gespreksverslag. Ook vergt het uitvoeren van de gemaakte afspraken tijd.

"

Kies een geschikte plek In het functioneringsgesprek worden vaak gevoelige onderwerpen besproken. Het gesprek heeft een vertrouwelijk karakter en vraagt van de werknemer en de leidinggevende volledige openheid. Voer het gesprek daarom in een omgeving waarin u en de werknemer zich op het gemak voelen, liefst in een ruimte waarin u beiden niet gestoord wordt en rustig kunt praten. U voorkomt daarmee dat het gesprek wordt verstoord en toont de werknemer dat u het gesprek serieus neemt.

Inhoudelijke voorbereiding Vaak is de voorbereiding van een functioneringsgesprek een van de weinige momenten in het jaar waarin u de tijd hebt om het functioneren van een werknemer goed te analyseren. U kunt tijd in uw agenda reserveren om het functioneringsgesprek voor te bereiden. De inhoudelijke voorbereiding is er enerzijds op gericht zelf agendapunten te selecteren. Ook kunt u zich inhoudelijk voorbereiden op de agendapunten van de werknemer.

2.2.2.a Voorbereiding eigen agendapunten Om te bepalen wat u van het functioneren vindt is het noodzakelijk dat u weet wat de werknemer doet in de dagelijkse praktijk bij het uitoefenen van haar functie. In de tweede plaats dient u over normen te beschikken waaraan u het functioneren van de werknemer kunt toetsen. Zonder norm kunt u niet vaststellen of het functioneren voor verbetering vatbaar is, zie hiervoor ook figuur A. Het verschil tussen wat u van de werknemer verwacht en het waargenomen functioneren betrekt u in uw analyse. Op basis van de analyse destilleert u twee of drie agendapunten die u met de werknemer wilt bespreken en stelt u vast wat uw standpunt is over het algemene functioneren van de werknemer.


18

1

2

Verwachting (norm)

Functioneren

3

Verschillen

4

Analyse

5

Agendapunten vaststellen

1

Functioneren Voor het gesprek probeert u een zo goed mogelijk beeld te krijgen van het functioneren van de werknemer. Daarbij beperkt u zich tot het functioneren van de afgelopen twaalf maanden, of een kortere periode als daarover duidelijke afspraken zijn gemaakt. In deze fase vormt u zich een beeld van de bespreekpunten die zonder meer aan de orde komen in het gesprek. Deze staan genoemd in het Formulier Functioneringsgesprekken en betreffen de resultaatgebieden, kennis, competenties, werkomstandigheden, persoonlijke ontwikkeling, verzuim en overig. U kunt dit formulier in de voorbereiding gebruiken als hulpmiddel. Uw beeldvorming wordt in eerste instantie bepaald door eigen waarnemingen van concreet gedrag van de werk-nemer. Het kan voorkomen dat u bij de voorbereiding van het gesprek tot de conclusie komt dat u eigenlijk heel weinig weet van de wijze waarop de werknemer haar werkzaamheden verricht, omdat u de werknemer weinig ziet en spreekt. In dat geval is het mogelijk bij directe collega’s te informeren naar het functioneren van de werknemer. Dat kan alleen als hierover vooraf overeenstemming is met de werknemer. Bovendien werkt deze aanpak alleen als collega’s daarover vooraf worden geïnformeerd en als zij het vertrouwen hebben dat er zorgvuldig met de informatie wordt omgegaan. In deze is transparantie en vertrouwen tussen alle betrokken partijen nodig om een reëel beeld te vormen van de werkelijkheid. Naast de waarnemingen over het functioneren leveren de volgende bronnen ook informatie op over het functioneren van de medewerker: " Verslagen van eerder gevoerde individuele gesprekken " Notulen of verslagen van vergaderingen waarbij de werknemer aanwezig was " Overzichten van het ziekteverzuim, gewerkte uren, vakantieperioden " Informatie die is opgenomen in het personeelsdossier " Documentatie in verband met genoten opleidingen


19

Bij deze stap is het goed uzelf de vraag te stellen of u bepaalde aspecten van het functioneren als incident moet beschouwen of als onderdeel van een patroon. In het functioneringsgesprek staan niet de incidenten maar de patronen centraal.

2

Verwachting Iedere werknemer is uniek. Om de inzet van werknemers optimaal te benutten is het raadzaam niet uit te gaan van een algemene norm die voor iedereen geldt, maar voor elke werknemer te bepalen wat u van die specifieke werknemer verwacht. Ofwel, elke werknemer wordt afgezet tegen een eigen norm. Zo hebt u waarschijnlijk andere verwachtingen van een onervaren schoolverlater dan van een ervaren werknemer die al langdurig werkzaam is binnen uw apotheek. En u zult ook hebben waargenomen dat binnen de groep ervaren werknemers verschillen zitten, waardoor u van de ene werknemer verwacht dat hij of zij zou kunnen doorgroeien naar een coördinerende functie, terwijl de ander misschien beter tot haar recht komt als hij of zij op deelgebieden de specialist binnen de apotheek wordt. De volgende documenten komen goed van pas in deze fase: " Competentieprofielen " Formulier Functioneringsgesprekken " Jaarplan Het is zinvol uw verwachtingen op langere termijn als uitgangspunt te nemen. Dit vertaalt u naar een verwachting voor het komende jaar, omdat dat de periode is waarover afspraken worden gemaakt in het functioneringsgesprek. Indien u de lange termijn in ogenschouw neemt zijn er in principe drie groeipaden mogelijk: " Verbreding: uitbreiding van het aantal taken met als gevolg dat de werknemer breder inzetbaar is. " Verdieping: specialisering op deelterreinen met als gevolg meer inhoudelijke kennis en ervaring op die deelterreinen. " Hiërarchisch: uitbereiding van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en leidinggevende en coördinerende taken.

3

Verschillen Zodra u de normen hebt vastgesteld en een beeld hebt gekregen van het feitelijke functioneren kunt u beiden tegen elkaar afzetten en de verschillen vaststellen. Daarbij gaat u na op welke aspecten de werknemer boven verwachting functioneert en waar het functioneren negatief afwijkt. Om uw boodschap in het functioneringsgesprek kracht bij te zetten kunt u uw mening onderbouwen met concrete voorbeelden. Zonder deze concrete voorbeelden kan tijdens het functioneringsgesprek een discussie met uw werknemer ontstaan over het feitelijke functioneren. Daarnaast wint uw boodschap aan overtuigingskracht indien u duidelijk kunt aangeven wat de consequenties zijn van het waargenomen functioneren en waarom u dat nu juist positief of negatief waardeert. VOORBEELD U bent van mening dat een werknemer het vastleggen van uitgevoerde zorg boven verwachting uitvoert. U hebt al enkele keren geconstateerd dat de werknemer instructies bij de eerste uitgifte van een recept voor oogdruppels uitstekend heeft vastgelegd. Daardoor heeft het hele team inzage in de verleende zorg en is elke werknemer beter in staat deze patiënt zorg op maat te verlenen. Deze werkwijze levert een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van de zorg.

4

Analyse In stap drie hebt u de verschillen vastgesteld tussen wat u hebt waargenomen en uw verwachtingen. Bij de analyse probeert u een beeld te vormen over wat volgens u mogelijke oorzaken zijn van het functioneren dat u waarneemt. Het is niet noodzakelijk dat u daarover een duidelijk en volledig beeld krijgt bij de analyse. In veel gevallen is dat zelfs niet mogelijk. Bijvoorbeeld omdat de oorzaken in de privé-sfeer liggen of omdat uw werknemer weinig van zichzelf bloot geeft in het werk.


20

Mogelijke oorzaken waaraan u kunt denken zijn: " Onvoldoende vaardigheden of kennis van de werknemer " Een verkeerde attitude van de werknemer " De samenwerking met een of meerdere collega’s " De omstandigheden in de privésfeer " De gezondheid van de medewerker " Uw stijl van leidinggeven " De arbeidsomstandigheden " Enzovoort Het hebben van vermoedens is voldoende om een goed functioneringsgesprek te voeren. Ook het functioneringsgesprek kent een analysefase. In deze fase probeert u samen met de werknemer een beeld te krijgen over haar functioneren. Door in de voorbereiding goed te hebben nagedacht over mogelijke oorzaken bent u in het gesprek in staat de werknemer te helpen bij de analyse.

5

Agendapunten vaststellen Het eerste agendapunt van het functioneringsgesprek is in de meeste gevallen uw mening over het algemeen functioneren van de medewerker. Bij het algemeen functioneren gaat het in essentie om de uitspraak of u tevreden of ontevreden bent en in welke mate. Daarnaast stelt u nog twee à drie andere agendapunten vast. Bij het selecteren van de meest relevante agendapunten kunt u de volgende factoren betrekken: " Het functioneren van de apotheek Een belangrijke afweging bij het selecteren van de meest relevante agendapunten is de impact op de apotheek zelf. De agendapunten met de grootste gevolgen voor de organisatie als geheel bespreekt u in ieder geval. Welke in dit geval het meest relevant zijn verschilt per functie maar ook per medewerker. Indien de administratief medewerker regelmatig een paar minuten te laat is voor een afspraak heeft dat nauwelijks gevolgen voor de apotheek. Maar als de apothekersassistent dat doet is de impact op de apotheek groter en waarschijnlijk onwenselijk, waardoor het in het functioneringsgesprek aan de orde moet komen. Maar als diezelfde apothekersassistent zich onderscheidt door regelmatig over te werken of meer weekenddiensten te draaien is het te laat komen misschien wel acceptabel. " De werknemer zelf Het is alleen zinvol agendapunten te bespreken waarin een gewenste verandering wordt beschreven die de werknemer ook kan realiseren. Goede agendapunten zijn functioneringsaspecten waarbij het ontwikkelen van kennis, vaardigheden of attitude een belangrijke rol vervult. Aspecten waarbij verandering van karakter is gewenst of het intelligentieniveau een rol speelt kunt u beter vermijden, omdat die nagenoeg onveranderbaar zijn.

2.2.2.b Voorbereiding agendapunten werknemer Naast het voorbereiden van uw eigen agendapunten is het ook raadzaam u voor te bereiden op de agendapunten van de werknemer. Het kan voorkomen dat u niet begrijpt wat een werknemer onder een schriftelijk ingebracht agendapunt verstaat. In dat geval kunt u een korte mondelinge toelichting van de werknemer vragen, zodat u beter in staat bent zich voor te bereiden op het gesprek. Voorkom dat u op dat moment in discussie gaat met de werknemer, want dan kan de schijn worden gewekt dat het functioneringsgesprek al is begonnen. Eigenlijk wilt u op dit moment alleen maar weten wat de werknemer precies bedoelt met het agendapunt. Voor het inhoudelijk voorbereiden van elk agendapunt kunt u hetzelfde model hanteren als voor de voorbereiding van uw eigen agendapunten, met uitzondering van stap 5. In essentie bereidt u de agendapunten van de werknemer voor door uzelf de volgende vragen te stellen: 1 Welke relevante functioneringsaspecten vertoont de werknemer op de ingebrachte agendapunten? 2 Wat verwacht u van de werknemer op de ingebrachte agendapunten? 3 Waar constateert u verschillen tussen uw verwachting en het functioneren en hoe waardeert u deze? 4 Wat zouden mogelijke oorzaken kunnen zijn?


21

2.3 Het functioneringsgesprek 2.3.1

Doelstelling en uitgangspunten In de voorbereiding hebt u zich een beeld gevormd van het functioneren van de werknemer en de achterliggende oorzaken van het functioneren dat u hebt waargenomen. De werknemer heeft zich op dezelfde manier voorbereid. In het functioneringsgesprek worden beide gezichtspunten uitgewisseld om op basis daarvan te komen tot gedeelde inzichten over hoe de mogelijkheden van de werknemer optimaal kunnen worden benut. Het gesprek heeft het karakter van een dialoog, waarin beide gesprekspartners op een gelijkwaardig niveau met elkaar spreken. Dus dat u hiërarchisch gezien de meerdere bent van de werknemer speelt in een goed functioneringsgesprek geen belangrijke rol.

2.3.2

Structuur en rolverdeling Het is aanbevelenswaardig een basisstructuur te hanteren. De structuur van het gesprek wordt door de agenda weergegeven. Voor het functioneringsgesprek bestaat de agenda uit de volgende punten: 1 Opening 2 Ingebrachte agendapunten vaststellen en rangschikken 3 Algemeen functioneren (het Formulier Functioneringsgesprekken) 4 Agendapunten punt voor punt bespreken 5 Afspraken maken 6 Afsluiting Omdat u de leidinggevende bent is het logisch dat u de rol van voorzitter op zich neemt. Dat betekent dat u degene bent die het proces in het gesprek bewaakt. Concreet betekent dit dat u: " het gesprek opent; " de structuur aanbrengt; " de voortgang bewaakt; " beide gesprekspartners voldoende ruimte geeft; " het gesprek afsluit. Naast een regulerende taak wordt tevens van u verwacht dat u inhoudelijk een belangrijke rol speelt in het gesprek. Enerzijds door uw visie op de zaken te geven, standpunten in te nemen en informatie te verstrekken. Anderzijds door ontvankelijk te zijn voor meningen, informatie en suggesties van de werknemer en daar samen met de werknemer inhoudelijk op voort te borduren. Ad 1 Ontvangst en opening U verzorgt de opening van het gesprek, waarbij u de volgende onderwerpen toelicht: " Het doel van het gesprek (zie protocol) " De aanleiding, een korte terugblik en het vervolgtraject (zie protocol) " De duur van het gesprek " De structuur van het gesprek " De rolverdeling in het gesprek Behalve dat u een toelichting geeft op de bovenstaande inhoudelijke punten, is het net zo belangrijk dat u bij de opening aandacht besteedt aan de sfeer. Bij de start van het gesprek wordt de toon gezet, die een sterke invloed heeft op de rest van het gesprek. Bij een wat formele start krijgt het gesprek een formeel karakter, terwijl de sfeer informeler wordt als de ontvangst en opening ook wat losser worden aangepakt. Ad 2 Agendapunten rangschikken Vooraf hebt u de agendapunten schriftelijk uitgewisseld, maar is nog geen overleg geweest over de volgorde van de te bespreken punten. Om de gelijkwaardigheid van beide gesprekspartners te benadrukken kunt u de agendapunten in overleg met de werknemer rangschikken. Het heeft de voorkeur dat u samen met de werknemer tot overeenstemming komt over de volgorde. Lukt dit niet, dan kunt u er enige structuur in aanbrengen door bijvoorbeeld om beurten een agendapunt te noe-


22

men en zo een volgorde te realiseren. Tevens is het van belang in deze fase een afspraak te maken over de werkwijze indien er onvoldoende tijd is om alle punten te bespreken. In deze gevallen is het gebruikelijk een nieuwe afspraak te plannen om de openstaande punten alsnog te bespreken. Ad 3 Algemeen functioneren De voorgaande punten zijn vooral procedureel van aard. Vanaf dit agendapunt begint het inhoudelijke deel van het gesprek. Het bespreken van het algemene functioneren is een soort inleiding naar punt 4 van de agenda. Het is gebruikelijk en aan te bevelen dat u als eerste uw visie geeft over het algemeen functioneren. Vervolgens kunt u aan de hand van de vaste aspecten die worden genoemd in het Formulier Functioneringsgesprekken gezamenlijk met de werknemer het functioneren bespreken. Door deze aanpak maakt u aan de werknemer zichtbaar dat u een open en eerlijke benadering hanteert. U zet de toon voor de wijze waarop u inhoudelijk met de werknemer het gesprek wilt aangaan, namelijk door op een gelijkwaardige manier over de zaken van gedachten te wisselen. Dit wekt vertrouwen bij de werknemer, met als gevolg dat de werknemer zich constructief en open zal opstellen in het gesprek. Een andere reden voor deze aanpak is dat werknemers het meest geïnteresseerd zijn in uw mening over het algemeen functioneren. Uiteraard vinden zij de agendapunten belangrijk, maar het belangrijkst is voor hen te weten is of u tevreden bent of niet. Door in het begin van het gesprek hierop in te gaan wordt deze vraag als eerste beantwoord en ontstaat bij de werknemer ruimte om aandacht te besteden aan de inhoudelijke verdieping. Ad 4 Punten bespreken Degene die het punt heeft ingebracht wordt gevraagd om een toelichting. Daarbij geldt dezelfde aanpak als in figuur A. 1 Feitelijke situatie bespreken 2 Verwachtingen vaststellen 3 Verschillen vaststellen 4 Oorzaken vaststellen 5 Oplossingen bespreken Het bespreken van een agendapunt bestaat in principe uit twee fasen: een fase gericht op beeldvorming over de feitelijke situatie, verwachtingen en verschillen en een fase gericht op mogelijke oorzaken en het bespreken van oplossingen. In het gesprek dient de nadruk te liggen op de tweede fase. Echter, om dit in gezamenlijkheid te doen is het van belang dat u en de werknemer beiden hetzelfde uitgangspunt hanteert. Dat wil zeggen dat u beiden hetzelfde beeld hebt over datgene wat de inbrenger van het punt bedoelt. Als het punt ‘Klantgerichter handelen’ door u wordt ingebracht wil de werknemer graag weten: " wat u verstaat onder klantgericht handelen (de norm); " welk gedrag u waarneemt bij de werknemer ten aanzien van klantgericht handelen, aan de hand van concrete voorbeelden; " welke van deze gedragingen volgens u niet aan de norm voldoen. Dezelfde vragen hebt u als de werknemer bijvoorbeeld ‘De sfeer’ als agendapunt inbrengt. De gesprekspartner die het punt heeft ingebracht zal in deze fase vooral veel vertellen, terwijl de ander vooral veel vragen stelt om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen. Zodra het beeld duidelijk is wordt in een open dialoog een analyse gemaakt van mogelijke oorzaken om vervolgens in overleg een of meerdere oplossingen vast te stellen. In deze fase stellen beide gesprekspartners vragen, doen suggesties, nemen standpunten in, vertellen en luisteren. Ad 5 Afspraken maken Tijdens het gesprek worden bij de ingebrachte agendapunten afspraken gemaakt. Bij agendapunt 5 worden de gemaakte afspraken nog even op een rij gezet. Een handige leidraad bij het maken van afspraken is het zogenaamde SMART-model (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Reëel en Tijdgebonden). Als een afspraak hierop is gebaseerd, wordt het eenvoudiger om de gemaakte afspraken daadwerkelijk na te leven en te controleren of de afspraken zijn nagekomen.


23

VOORBEELD De werkgever heeft de volgende afspraak gemaakt met de werknemer: Vanaf 1 januari 2005 wordt, gemeten over het hele kalenderjaar, bij iedere eerste uitgifte van een recept voor oogdruppels instructie gegeven conform het in de apotheek opgestelde protocol. Streefwaarde is ten minste 95%. Deze afspraak is SMART. SPECIFIEK

De afspraak is helder omschreven en afgebakend. Voorbeeld: Het protocol oogdruppelinstructie is voor iedereen bekend en toegankelijk. Hierover is geen discussie mogelijk.

MEETBAAR

Het is mogelijk te controleren of een afspraak daadwerkelijk wordt nagekomen. Voorbeeld: Aan het eind van de periode kan door middel van de actiecoderingen in het patiëntendossier geteld worden hoe vaak een oogdruppelinstructie is gegeven. Ook kan het aantal eerste uitgiften van oogdruppels/oogzalven geteld worden met behulp van de computer.

ACCEPTABEL

Het moet voor alle partijen mogelijk zijn zich achter de afspraak te scharen, zonder in gewetensnood of conflict te komen ten aanzien van andere verplichtingen. Voorbeeld: Een percentage lager dan 95% is onacceptabel, gezien vanuit het standpunt van de apotheker. Een percentage hoger dan 95 % zal voor de apothekersassistente niet acceptabel zijn, omdat zich gedurende het kalanderjaar altijd omstandigheden voordoen die het noodzakelijk maken van het protocol af te wijken.

REËEL

De afspraak moet haalbaar zijn. Voorbeeld: Door het gezamenlijk opgestelde protocol en het samen oefenen is de inhoud van deze instructie helder en uitvoerbaar. De benodigde tijd is in de nulmeting gemeten en blijkt ongeveer drie minuten te zijn. Ook dit is in de dagelijkse receptgang haalbaar.

TIJDGEBONDEN

Het opnemen van een tijdslimiet in een afspraak is noodzakelijk om te controleren of de afspraak is nageleefd. Voor zowel leidinggevende als werknemer dient duidelijk te zijn op welk moment de afspraak moet zijn geëffectueerd. Voorbeeld: Het is duidelijk over welke periode het gaat, het kalenderjaar 2005. Na de eerste proefperiode van drie maanden wordt gemeten en het resultaat in de werkbespreking aan de orde gesteld. Daarna wordt tenminste eenmaal per jaar opnieuw gemeten. Deze zorg is immers niet eenmalig, maar wordt opgenomen in de dagelijkse gang van zaken, zodat patiënten hier ook op kunnen rekenen en goed op weg geholpen worden met deze specifieke geneesmiddelen.


24

Ad 6 Afsluiting U verzorgt de afsluiting van het gesprek. Bij de afsluiting besteedt u aandacht aan de vervolgprocedure ten aanzien van de verslaglegging, de ondertekening van het verslag en de wijze waarop de voortgang van de gemaakte afspraken wordt gevolgd. Het kan zijn dat er onvoldoende tijd is geweest om alle agendapunten goed te bespreken. In dat geval kunt u met de werknemer bij de afsluiting een nieuwe afspraak maken om deze punten alsnog te bespreken. Ten slotte kunt u de afsluiting gebruiken om samen met de werknemer de sfeer en de wijze waarop het gesprek is gevoerd kort te evalueren. Het blijkt voor werknemers vaak spannend om deze gesprekken te voeren en soms komt er dan toch nog een onverwachte reactie. U geeft de werknemer hiermee de gelegenheid de gedachten te ordenen en eventuele spanning te ontladen. Het helpt de werknemer om de overgang naar het werk te maken en wellicht krijgt u nog tips of suggesties om het effect van dergelijke gesprekken te vergroten.

2.3.3

Het persoonlijk ontwikkelplan (POP) Een andere naam voor de afspraken die worden gemaakt in het functioneringsgesprek is het persoonlijk ontwikkelplan (POP). De afspraken hebben tot doel het functioneren van de werknemer te optimaliseren. Om de ontwikkeling van de werknemer te ondersteunen kunt u denken aan de volgende afspraken: " Specifieke begeleiding door de leidinggevende op te ontwikkelen punten. De leidinggevende treedt op als coach van de werknemer. " Toewijzen van een mentor die de verantwoordelijkheid neemt voor de ontwikkeling van een werknemer. Dit kan zowel de leidinggevende zijn als een ervaren collega. " Verbreding van de huidige functie door het takenpakket van de werknemer uit te breiden. " Verdieping binnen de huidige functie door enkele taken centraal te stellen en andere te laten vervallen. " Verandering van functie binnen een bepaalde termijn. Dat kan zowel in verticale (hiërarchisch) als in horizontale richting. " De werknemer een rol geven bij projecten. " De werknemer een training of opleiding aanbieden. In veel gevallen is het volgen van een opleiding (kennisontwikkeling) of training (ontwikkeling van vaardigheden, attitude) ondersteunend aan de overige afspraken die worden gemaakt in het POP. " Externe coaching inschakelen indien een individuele aanpak beter aansluit dan een opleiding of training. " (Tijdelijke) uitwisseling van personeel tussen verschillende disciplines. " Een stage/werkervaringsplaats bij andere organisaties realiseren.


25

2.4 Verslaglegging en bewaking voortgang Van elk functioneringsgesprek wordt een verslag gemaakt door de leidinggevende. Het verslag wordt gemaakt met behulp van het Formulier Functioneringsgesprekken. Voor elke functie is een apart formulier gemaakt. In hoofdstuk 7 treft u een voorbeeld van een Formulier Functionerings-gesprek Algemeen en een formulier specifiek voor de functie van apothekersassistent. Alle Formulieren Functioneringsgesprek zijn te vinden op www.sbaweb.nl en www.knmp.nl.

2.4.1

Waarom een verslag? Een goed verslag dient volgende doelen: " Correcte weergave van het gesprek Met behulp van het verslag krijgen beide partijen na het gesprek de gelegenheid na te gaan of wat ze bedoeld hebben over te brengen in het gesprek ook daadwerkelijk zo is overgekomen. Door het verslag te ondertekenen voor akkoord geven beide partijen aan dat het verslag een goede weergave is van hetgeen is besproken. " Bewaking voortgang In het gesprek worden mondelinge afspraken gemaakt die in het verslag worden vastgelegd. Zo kan men in de loop van de tijd evalueren of de gemaakte afspraken zijn nagekomen door beide partijen. " Dossiervorming Het is verstandig een goed dossier op te bouwen waarin alle rechten en plichten tussen de werkgever en werknemer zijn opgenomen. Indien het komt tot een juridische procedure is een goed dossier over het functioneren van de werknemer noodzakelijk om uw standpunten te kunnen onderbouwen met een historisch overzicht.

2.4.2

Eisen aan het verslag Om een verslag te maken dat de bovenstaande doelen ondersteunt, worden de volgende eisen gesteld aan het verslag: " Feitelijke weergave Het verslag is een feitelijke weergave van de zaken die tijdens het gesprek aan de orde zijn geweest. Een beschrijving van de sfeer van het gesprek is niet van belang. Het gaat erom dat een derde in staat is de feitelijke situatie te begrijpen en te volgen. " Hoofdzaken In het verslag wordt de meeste aandacht besteed aan de aspecten die door beide of een van de gesprekspartners van belang worden geacht. Aan bijzaken wordt in het verslag weinig aandacht besteed. Daarnaast gebeurt de verslaglegging op hoofdlijnen en is het geen letterlijke weergave van wat beide gesprekspartners hebben gezegd.

2.4.3

Verslag aan de hand van het formulier Het Formulier Functioneringsgesprek bevat de volgende onderdelen: 1 Personalia 2 Ingebrachte bespreekpunten 3 Agenda functioneringsgesprekken 4 Samenvatting en afspraken voor de komende periode 5 Ondertekening Voor elk van deze vijf onderdelen uit het formulier geven wij een korte toelichting over de wijze van verslaglegging. Ad 1 en 2 Personalia en Ingebrachte bespreekpunten De onderdelen Personalia en Ingebrachte bespreekpunten zijn voor het gesprek al duidelijk en kunnen dus ook voor het gesprek al worden ingevuld. De overige onderdelen geven een leidraad voor het maken van het gespreksverslag.


26

Ad 3 Agendapunten functioneringsgesprekken In het onderdeel Bespreekpunten van het Formulier Functioneringsgesprekken worden de hoofdzaken uit het gesprek geregistreerd. In de kolom Algemeen beeld, waarnemingen, argumenten en eventuele problemen wordt zo concreet mogelijk aan de hand van voorbeelden de situatie beschreven. Tevens wordt in deze kolom de verwachting beschreven en in hoeverre wordt voldaan aan de verwachtingen. Daarnaast wordt beschreven wat de consequenties zijn. In de kolom Conclusies en afspraken staat een beschrijving van de oorzaken en welke afspraken worden gemaakt met betrekking tot de verschillende aspecten. Het is zinvol bij het beschrijven van de afspraken nog even te checken of de afspraken SMART zijn. Ad 4 Samenvatting en afspraken voor de komende periode In de samenvatting wordt in de eerste plaats een algemene beschrijving gemaakt van het functioneren van de werknemer. Daarin worden de meest typerende aspecten van het functioneren van de werknemer, zowel in positieve als negatieve zin, beschreven. Tevens kan worden verwezen naar punt 3 uit het formulier voor een nadere toelichting op de specifieke punten die in het gesprek zijn besproken. Daarnaast worden de gemaakte afspraken die worden genoemd in punt 3 uit het formulier geconcretiseerd in een actieplan. Ad 5 Ondertekening van het verslag In het formulier bestaat de mogelijkheid aan te geven in welke maand het beoordelingsgesprek en een volgend functioneringsgesprek gaan plaatsvinden. U bent niet verplicht dit vast te stellen bij het functioneringsgesprek, maar als u beiden het maken van een afspraak van belang vindt biedt het formulier de mogelijkheid een maand in te plannen. Zoals in het Protocol Beoordelingssysteem is vastgelegd is de werknemer binnen twee weken na het gesprek in het bezit van het verslag van het functioneringsgesprek. Nadat u het verslag hebt gemaakt en voor akkoord hebt ondertekend stuurt u het naar de werknemer, met het verzoek het voor akkoord te tekenen en te retourneren. Mogelijk is de werknemer het niet eens met de wijze waarop het een en ander is verwoord in het verslag en zal dan niet direct voor akkoord tekenen. In dat geval is het raadzaam de werknemer te verzoeken in eigen bewoordingen weer te geven wat volgens hem of haar is besproken en op basis daarvan het verslag naar beider tevredenheid aan te passen. Indien u het vervolgens nog niet eens wordt kan het voorkomen dat de werknemer alleen voor gezien tekent en niet voor akkoord. Als dat het geval is wordt de werknemer verzocht haar visie op het gesprek weer te geven in de toelichting waarvoor het formulier ruimte biedt. Dit laatste gebeurt alleen in uitzonderlijke gevallen. Nadat het verslag definitief is en door beiden is ondertekend ontvangt de werknemer een kopie van de ondertekende verslagen en wordt het origineel opgenomen in het personeelsdossier van de werknemer.


27

Voorbeeld van een uitwerking op het Formulier Functioneringsgesprek Apothekersassistent. Het betreft alleen het aspect competenties en de afspraken die daarover zijn gemaakt. 3 Agenda functioneringsgesprek Er is er een aantal vaste bespreekpunten bij het functioneringsgesprek. Bespreek de verschillende onderwerpen en beschrijf voor elk bespreekpunt wat het besprokene is en welke actiepunten afgesproken zijn. Bespreekpunten

Algemeen beeld, waarnemingen, argumenten en eventuele problemen

Conclusies en afspraken

Competenties " Cliëntgerichtheid " Beoordelingsvermogen " Kwaliteitsgerichtheid " Mondelinge communicatie " Organiseren van het eigen werk " Integriteit " Samenwerken " Stressbestendigheid

Werknemer beschikt in het algemeen over voldoende competenties om de functie zelfstandig uit te voeren. Werknemer onderscheidt zich in positieve zin op cliëntgerichtheid. In alles wat werknemer doet staat het cliëntenbelang voorop. De overdracht naar collega’s is voor verbetering vatbaar. Regelmatig neemt de werknemer te weinig tijd voor de overdacht aan collega’s bij wisseling van de dienst. Het gevolg is dat toezeggingen die door de werknemer worden gedaan niet conform afspraak worden nagekomen.

Werknemer komt vaak in tijdnood aan het eind van haar dienst. Werknemer plant onvoldoende tijd in, specifiek voor het verzorgen van de overdracht. In het vervolg wordt het laatste kwartier van haar dienst alleen benut voor het verzorgen van de overdracht.

4 Samenvatting en afspraken voor de komende periode Afspraken voor de komende periode Maak vervolgens de bovengenoemde conclusies en afspraken zo concreet mogelijk. Vul zonodig aan met extra afspraken die het algemeen functioneren optimaliseren. Dit resulteert in een persoonlijk ontwikkelplan (POP). Denk hierbij na over te ontwikkelen competenties. Met behulp van welke opleiding, training en ondersteuning kan dit bereikt worden? Zijn er aanvullende praktische afspraken gemaakt ter ondersteuning van de werknemer? Actiepunt

Doelstelling Afgesproken aanpak

Tijdspad

Actie door

1

Verbetering Werknemer gebruikt het laatste van de kwartier van haar dienst voor de overdracht overdracht. Leidinggevende zal dit kwartier in de planning verwerken.

Per 1 april wordt dit kwartier in de planning opgenomen. Vanaf 1 april gaat werknemer de overdracht conform planning uitvoeren. Op 1 juni vindt overleg plaats waarbij dit punt wordt geëvalueerd.

Leidinggevende

Werknemer

Leidinggevende en werknemer


28

2.4.5

Vervolgprocedure In de loop van de tijd kunt u de voortgang volgen, om zeker te weten dat de afspraken gerealiseerd zijn. Het beoordelingsgesprek is een formeel evaluatiemoment. Onderdeel van de beoordeling is namelijk de mate waarin de afspraken die zijn gemaakt in het functioneringsgesprek zijn nagekomen. Maar misschien vindt u en/of de werknemer het van belang een eerder moment te kiezen om de voortgang te evalueren. U kunt daarover in het functioneringsgesprek al een afspraak maken. Als u (of de werknemer) een dergelijk gesprek een formeel karakter wilt geven waarbij de reeds gemaakte afspraken worden gewijzigd, aangevuld of komen te vervallen kunt u dat op een nieuw formulier vastleggen. U kunt ook later nog besluiten een tussentijds functioneringsgesprek te voeren.


29

2.5 Veelgestelde vragen over functioneringsgesprekken Wat is de aard van het functioneringsgesprek? Het functioneringsgesprek is een formeel gesprek waarin zowel leidinggevende als werknemer onderwerpen ter sprake kan brengen. Het beoogt het functioneren van de werknemer te optimaliseren en persoonlijke ontwikkeling te bevorderen. Het gesprek resulteert in concrete afspraken voor het komende jaar, die worden vastgelegd. De afspraken voortvloeiend uit het functioneringsgesprek worden meegenomen in de beoordeling aan het einde van het jaar. Wanneer moet ik meer dan één functioneringsgesprek houden? U kunt meer functioneringsgesprekken voeren, bijvoorbeeld om de voortgang van de afspraken te evalueren. Tevens kan het voorkomen dat u bepaalde zaken waarneemt die u direct wilt bespreken met de werknemer en waarmee u niet wilt wachten tot het volgende formele functioneringsgesprek. Ook kan een werknemer vragen om een extra functioneringsgesprek, als hij of zij daar behoefte aan heeft. Het doel van het extra functioneringsgesprek is het volgen van de gemaakte afspraken, en eventueel nieuwe afspraken te maken voor de komende periode. Wat is een POP? Een POP is een persoonlijk ontwikkelplan. Hierin staan de afspraken die werknemer en leidinggevende maken om de persoonlijke ontwikkeling van een werknemer te stimuleren. In het plan staat niet alleen wat de beoogde doelen zijn, maar ook wie verantwoordelijk is voor het ten uitvoer brengen van de actiepunten en langs welke weg de doelen bereikt gaan worden. Het persoonlijk ontwikkelplan wordt jaarlijks bijgesteld tijdens het functioneringsgesprek. Moet ik alle onderwerpen bespreken? Ja, tijdens het functioneringsgesprek bepaalt u vooraf specifieke bespreekpunten. Deze onderwerpen komen tijdens het gesprek uitgebreid aan bod. Daarnaast bespreekt u globaal de andere bespreekpunten, zoals deze in het formulier zijn opgenomen. Het kan zijn dat deze punten slechts kort aan de orde zijn, aangezien er geen bijzonderheden zijn voor beide gesprekspartners. Dit wordt dan tevens opgenomen in het gespreksverslag. Mag ik ook mijn mening uitspreken tijdens het gesprek? U kunt tijdens het functioneringsgesprek uw mening geven over het algemeen functioneren van uw werknemer. Vaak vinden werknemers het belangrijk uw mening tijdens dit gesprek te horen. Het kan de werknemer helderheid geven, geruststellen, dan wel enthousiasmeren om te horen hoe u denkt over haar prestaties. Wel is het van belang dat het functioneringsgesprek niet ontaardt in een beoordelingsgesprek, maar dat de werknemer vooral aan kan geven welke aspecten gewenst of noodzakelijk zijn om zo goed mogelijk te kunnen functioneren. Tellen de afspraken die zijn gemaakt in het functioneringsgesprek mee in het beoordelingsgesprek? Ja. Het is daarom van belang dat de afspraken helder omschreven zijn en dat duidelijk is wie welke actie dient te ondernemen. Bij de beoordeling gaat het vooral om de uitvoering van de gemaakte afspraken en in hoeverre de gemaakte afspraken hebben geleid tot het gewenste resultaat.


Hoofdstuk 3

Het beoordelingsgesprek

32

3.1 Inleiding In het laatste kwartaal van elk kalenderjaar wordt met elke werknemer een beoordelingsgesprek gevoerd. Het beoordelingsgesprek is een eenrichtingsgesprek, waarbij de werkgever haar waardering uitspreekt over het functioneren van de werknemer in het kalenderjaar waarover het gesprek wordt gevoerd. Als norm voor de beoordeling worden de omschreven resultaatgebieden, competenties, kennis, persoonlijke ontwikkeling en eventueel andere zaken gebruikt die bij werkgever en werknemer bekend zijn. Het gesprek resulteert in het aan de werknemer toekennen van geen, één of twee periodieken vanaf 1 januari van het volgende kalenderjaar. De essenties van een beoordeling worden samengevat in de volgende zaken: " Terugkijken Bij de beoordeling wordt alleen het functioneren van het afgelopen kalenderjaar beoordeeld. " Bekend veronderstelde vastgelegde normen Alleen die aspecten worden beoordeeld die vanaf het begin van de beoordelingsperiode bekend zijn bij de werknemer. " Maatregelen opleggen In beoordelingsgesprekken worden maatregelen opgelegd. Bijvoorbeeld één periodiek bij een voldoende prestatie, geen loonsverhoging als de werknemer onvoldoende heeft gepresteerd of twee periodieken indien juist het omgekeerde het geval is. " Beter functioneren Op basis van de toelichting bij de beoordeling weet de werknemer hoe deze haar functioneren kan verbeteren. Het toepassen van maatregelen kan ook leiden tot verbeteringen in het functioneren: het verkrijgen van een periodiek duidt op voldoende prestaties. Door een extra periodiek toe te kennen wordt goed functioneren gestimuleerd en door het onthouden van een periodiek wordt een duidelijk signaal afgegeven dat verandering van functioneren gewenst is. In dit hoofdstuk wordt de linker zijde van het model beoordelingssysteem toegelicht.








figuur A Dit hoofdstuk bestaat uit vier paragrafen. Paragraaf 3.3 geeft richtlijnen voor het voeren van een beoordelingsgesprek. In het gesprek wordt de werkgever in ieder geval vertegenwoordigd door de leidinggevende. Indien een ander persoon dan de leidinggevende is belast met de hoogste dagelijkse leiding zal ook die persoon de werkgever vertegenwoordigen in het gesprek. De kwaliteit en de toegevoegde waarde van het beoordelingsgesprek worden vooral bepaald door een goede voorbereiding. Hierover gaat paragraaf 3.2. De voorbereiding wordt gedaan door de leidinggevende. Het vervolgtraject komt in paragraaf 3.4 aan de orde. Ten slotte komen in paragraaf 3.5 de meest gestelde vragen bij beoordelingen aan de orde. BEOORDELINGSSYSTEEM CAO APOTHEKEN

33

3.2 Voorbereiding De voorbereiding bestaat uit een organisatorisch en een inhoudelijk deel. De leidinggevende verzorgt de voorbereiding van het beoordelingsgesprek.

3.2.1

Organisatorische voorbereiding " Vooraf aankondigen en uitnodigen Zoals in het Protocol Beoordelingssysteem staat beschreven, wordt de werknemer minimaal twee weken voordat het gesprek plaatsvindt schriftelijk uitgenodigd. In de uitnodiging worden de volgende onderwerpen opgenomen: a het doel van het gesprek b de datum, het tijdstip en de duur van het gesprek c de plaats van en de deelnemers aan het gesprek d de criteria waarop u de werknemer beoordeelt e een korte toelichting op de procedure voorafgaand, tijdens en na het gesprek " Tijd reserveren Houdt u er rekening mee dat een beoordelingsgesprek al snel een uur duurt. Bovendien hebt u ruim tijd nodig voor de inhoudelijke voorbereiding en de vervolgprocedure. Het succes van het beoordelingsgesprek staat of valt met een goede voorbereiding. " Kies een geschikte plek Net als bij het functioneringsgesprek dient de ruimte gelegenheid te bieden een vertrouwelijk gesprek te voeren dat niet wordt gestoord.

3.2.2

Inhoudelijke voorbereiding Het belangrijkste van de procedure is de inhoudelijke voorbereiding van het gesprek. In de voorbereiding stelt u uw beoordeling vast. In het gesprek brengt u de werknemer op de hoogte van uw mening. Bij de voorbereiding maakt u gebruik van het beoordelingsformulier en het competentieprofiel van de betreffende functie. Voor elke functie is een apart beoordelingsformulier gemaakt. U treft in hoofdstuk 5 een Formulier Beoordelingsgesprek Algemeen en een Formulier Beoordelingsgesprek Apothekersassistent en het competentieprofiel voor de functie van apothekersassistent. Op www.sbaweb.nl en www.knmp.nl (afd. Arbeidsvoorwaarden) staan alle beschikbare formulieren en competentie-profielen beschreven. Het resultaat van de voorbereiding legt u vast op het Formulier Beoordelingsgesprekken. In principe bestaat de voorbereiding uit de volgende stappen: 1a

Norm per criterium

1c

Waardering per criterium

1d

Waardering per onderdeel

1b

Functioneren per criterium

2

Totaal oordeel

3

Maatregel


34

Zoals op het formulier staat aangegeven beoordeelt u de werknemer op vijf onderdelen: " Resultaatgebieden " Kennis " Competenties " Persoonlijke ontwikkeling " Overige In de eerste plaats vormt u een waardering per onderdeel. Vervolgens telt u de oordelen van alle onderdelen bij elkaar op en komt u tot een eindoordeel. Bij het eindoordeel selecteert u een passende maatregel. Daarbij gaat u als volgt te werk.

1

Waardering per onderdeel Om per onderdeel tot een waardering te komen hebt u twee zaken nodig: criteria waarop u beoordeelt en een beeld van het functioneren van de werknemer op de vastgestelde criteria. In dit systeem is gekozen voor een genuanceerde en zorgvuldige benadering door voor elk onderdeel meerdere criteria te gebruiken. De competentieprofielen zijn daarbij als uitgangspunt gekozen. In vier stappen vormt u een waardering per onderdeel.

1a

Norm per criterium De criteria en normen die gelden voor de resultaatgebieden, kennis en competenties zijn opgenomen in het beoordelingsformulier. De criteria en normen die gelden voor de persoonlijke ontwikkeling haalt u uit het verslag van het functioneringsgesprek. Deze staan vermeld onder punt 4, Samenvatting en afspraken voor de komende periode, van het Formulier Functioneringsgesprek. Het onderdeel Overige is van belang indien u met de werknemer afspraken hebt gemaakt over zaken die in de beoordeling meewegen, maar niet standaard in het formulier zijn opgenomen. Het is van belang dat u en de werknemer het eens zijn over de criteria waarop u beoordeelt en de normen die u daarbij hanteert. Het heeft de voorkeur deze afspraken schriftelijk vast te leggen.

1b

Functioneren per criterium In deze fase probeert u zich een beeld te vormen van het functioneren van de werknemer aan de hand van de criteria waarop u de werknemer beoordeelt. Daarbij beperkt u zich tot het functioneren vanaf het moment dat het laatste beoordelingsgesprek heeft plaatsgevonden. Het is niet reëel de werknemer over een langere periode te beoordelen, omdat dit in het vorige beoordelingsgesprek is gedaan en omdat werknemers zich kunnen verbeteren. Bij elk criterium op het formulier beschrijft u datgene wat u hebt waargenomen aan de hand van voorbeelden. U vult dit in bij de toelichting van het betreffende criterium. Daarbij is het niet noodzakelijk de voorbeelden volledig uit te schrijven. Een verwijzing naar enkele momenten met de effecten van het handelen is voldoende. Een toelichting kunt u in het gesprek geven.

1c

Waardering per criterium Als u voor elk criterium hebt vastgesteld welke concrete waarnemingen u hebt gedaan, zet u dat af tegen de norm en komt u tot een waardering. Er zijn vijf mogelijkheden die op het formulier worden toegelicht, te weten: slecht; onvoldoende; voldoende; goed; uitstekend. " Slecht: Werknemer voldoet niet aan de basisverwachtingen die binnen de functie gesteld worden. Kerndoelstellingen worden niet bereikt. Constant richting geven is vereist. " Onvoldoende: Werknemer komt dicht bij het vereiste niveau binnen de functie, maar er is nog verbetering en ontwikkeling nodig. Enkele doelstellingen zijn niet bereikt. Functioneren dient te verbeteren. De situatie vereist nauwlettende supervisie en begeleiding. " Voldoende: Ervaren, competent in eigen werkgebied. Resultaten voldoen aan de eisen of overtreffen die in sommige gevallen. Resultaten en de manier waarop deze worden behaald zijn naar tevredenheid. Heeft potentieel en vraagt normale aansturing.


35

" Goed: Erkende expertise op eigen gebied binnen de organisatie. De resultaten voldoen aan of overtreffen voortdurend de eisen. Heeft weinig begeleiding nodig. Prestaties overtreffen verwachtingen. " Uitstekend: Buitengewoon/voortdurend superieure prestaties. Werknemer wordt erkend als een autoriteit op haar gebied binnen de organisatie. Werkt zonder begeleiding. De resultaten overtreffen ruimschoots de eisen. Het kan voorkomen dat u eigenlijk van mening bent dat u voor een bepaald criterium te weinig weet van de werknemer. In dat geval is het raadzaam geen waardering te geven op dat criterium en in de toelichting aan te geven dat u onvoldoende weet van de werknemer. In dergelijke situaties staan leidinggevenden in de verleiding de middelste score in te vullen, maar daarmee doet u de waarheid geweld aan. Het kan zelfs zo uitpakken dat de werknemer dit aangrijpt om de gehele beoordeling in twijfel te gaan trekken.

1d

Waardering per onderdeel Uw totale waardering over een onderdeel wordt gevormd door het gemiddelde van de scores op elk criterium. Op het formulier treft u onderaan elk onderdeel een tabel met toelichting aan, waarin u de gemiddelde score kunt berekenen. Op de volgende pagina treft u een voorbeeld aan van een beoordeling op één onderdeel.

2

Eindoordeel Nadat u een waardering per onderdeel heeft vastgesteld bent u in staat een eindoordeel te vormen. In het formulier staat onder punt 4 een tabel met toelichting, volgens welke rekensom u tot een eindoordeel komt. In de tabel wordt de gelegenheid geboden de verschillende onderdelen niet even zwaar te wegen in uw eindoordeel. Onder twee voorwaarden kunt u gebruik maken van deze mogelijkheid: 1 In de eerste drie kalendermaanden van het jaar bent u dit overeengekomen met de O.R., het voltallige personeel of de personeelsvertegenwoordiging. 2 Het verschil in weging geldt voor alle werknemers van dezelfde functie op dezelfde manier. In het onderstaande voorbeeld is er vanuit gegaan dat meer waarde wordt gehecht aan Resultaatgebieden dan aan de overige onderdelen. Dat is zichtbaar omdat Resultaatgebieden de weegfactor 2 heeft meegekregen. Dat betekent dat Resultaatgebieden tweemaal zo zwaar meetelt als alle overige onderdelen. Voorbeeld van het Eindoordeel: Punt 4 van het Formulier Beoordelingsgesprek Bepaal hierbij het eindoordeel, gebruikmakend van de eerder gegeven waardering ten aanzien van Resultaatgebieden, Kennis, Competenties, Persoonlijke ontwikkeling en eventueel Overige. Eventueel kunnen op ondernemingsniveau vooraf afspraken gemaakt worden specifieke onderdelen zwaarder of lichter te laten wegen. Dit dient dan binnen de eerste drie maanden van het kalenderjaar helder te zijn en besproken en overeengekomen te zijn in het werkoverleg, de personeelsvertegenwoordiging of de ondernemingsraad. Zonder voorafgaand overleg is geen onderscheid mogelijk in de zwaarte van de verschillende onderdelen van beoordeling. Het eindoordeel dient een afgewogen resultaat te zijn van alle vijf de onderdelen: één onderdeel kan niet bepalend zijn voor het eindoordeel. Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een eindoordeel. " Het totaaloordeel dat u over elk gezichtspunt hebt gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de kolom Beoordeling. " In de kolom Score vult u voor elke beoordeling het getal in dat overeenkomt met die beoordeling die u net in de kolom Beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend = 5). " Indien niet alle gezichtspunten even zwaar wegen, kunt u in de kolom Weegfactor per gezichtspunt aangeven hoe zwaar het meetelt (een getal tussen de 1 en 2). Indien alle gezichtspunten even zwaar wegen, vult u in deze kolom telkens het cijfer 1 in.


36

" Van elk gezichtpunt gaat u de score vermenigvuldigen met de weegfactor. Het getal dat hier uit komt vult u in de kolom Product in. " De weegfactoren telt u bij elkaar op. Hetzelfde doet u met de producten. Deze getallen zet u onderin de betreffende kolommen. " Vervolgens deelt u de som van de producten door de som van de weegfactoren. Het getal dat hier uit komt vult u rechts onderaan de tabel in bij Eindscore. " Dit getal kunt u weer omzetten in een beoordeling. (slecht <1,5; onvoldoende >1, 5 en = < 2,5 ; voldoende > 2,5 en <= 3,5; goed >3,5 en <=4,5; uitstekend = >4,5). Tussenbeoordeling Resultaatgebieden Kennis Competenties Persoonlijke ontwikkeling Overige

Beoordeling (S/O/V/G/U) V O G O V

Score

Weegfactor

3 2 4 2 3 Totalen

2 1 2 2 1 8 Eindscore

Product 6 2 8 4 3 23 2,9

Druk uw eindoordeel uit in een waardering slecht/onvoldoende/voldoende/goed/uitstekend (zie definities). Eindoordeel: Voldoende Toelichting eindoordeel: Er zijn grote verschillen tussen de beoordeling op aspecten. De werknemer beschikt over goede competenties en voldoende resultaten. Het ontbreekt de werknemer aan voldoende kennis om voldoende zelfstandig haar werk te doen. De werknemer valt terug op collega’s indien haar kennis tekort schiet. Ook heeft de werknemer een opleiding niet afgerond, terwijl dat wel was afgesproken in het persoonlijk ontwikkelplan. Deze opleiding was juist ingezet om het kennisniveau te vergroten. Op basis hiervan beoordeel ik het functioneren van de werknemer als voldoende. Ik heb de indruk dat de werknemer beschikt over potentie een dragende kracht te worden binnen de apotheek gezien haar competenties en resultaten. Het ontbreekt aan voldoende kennis, maar dat is relatief eenvoudig bij te spijkeren. Werknemer komt wel/niet in aanmerking voor één/twee periodiek(en) per 1 januari 2006 (datum)

3

Maatregel De beoordeling heeft onder andere tot doel een rechtvaardig salaris vast te stellen voor het kalenderjaar dat volgt. Het beoordelingssysteem geeft u de mogelijkheid de salarisverhoging te koppelen aan uw beoordeling van de werknemer. Het systeem geeft een richtlijn over het toepassen van de maatregelen. Er zijn drie mogelijkheden: " Indien de beoordeling slecht of onvoldoende is kunt u er voor kiezen geen periodiek toe te kennen. " Indien de beoordeling voldoende is moet u de werknemer één periodiek toekennen. " Bij een goede of uitstekende beoordeling moet u de werknemer minimaal één periodiek toekennen maar kunt er voor kiezen twee periodieken toe te kennen. U hebt de mogelijkheid het maximum van de salarisschaal te overschrijden met maximaal één periodiek. Daartoe dient u wel toestemming aan te vragen bij de Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden. Op het formulier onder punt 4, de laatste regel, vult u de maatregel in die u voornemens bent te nemen.


37

3.2.3

Oordeelsvorming Het vormen van een oordeel is niet eenvoudig. Bij elke beoordelaar spelen persoonlijke factoren een rol die de kwaliteit van de beoordeling kunnen beïnvloeden. Het is moeilijk deze factoren uit te schakelen omdat deze passen bij u als persoon. Echter, door u bewust te zijn van mogelijke valkuilen bij uw wijze van beoordeling bent u beter in staat een genuanceerde beoordeling te maken. Een of meerdere van de volgende valkuilen zult u misschien herkennen. Tendens tot neutraliteit Binnen het beoordelingssysteem betekent dit de neiging de medewerker op veel aspecten als voldoende (3) te beoordelen. Dat betekent dat u veelal de neiging hebt een gemiddelde score toe te kennen en weinig positieve en negatieve waarderingen toekent. Een nadeel van deze stijl is dat minder genuanceerd wordt ingegaan op de aspecten en ontwikkelingskansen blijven liggen. Tip: 1 Vergelijk per aspect het functioneren met de norm 2 Stel het verschil vast 3 Geef dit verschil een waarde HORN/HALO-effect De beoordelaar laat een negatief, dan wel positief aspect uitstralen over alle andere aspecten. In dit systeem betekent het bijvoorbeeld dat u uw waardering ten aanzien van Resultaatgebieden erg belangrijk vindt. Dit maakt dat dit uw beoordeling op Kennis, Competenties, Persoonlijke ontwikkeling en Overige in positieve dan wel negatieve zin beïnvloedt. Als gevolg hiervan doet u geen recht aan de waarheid. In principe staat de score op elk onderdeel, maar ook op elk aspect binnen dat onderdeel, los van de scores op alle andere onderdelen. Het is bijvoorbeeld heel goed mogelijk op Kennis Uitstekend te scoren, terwijl bij Resultaatgebieden de score Slecht van toepassing is. Tip: Beoordeel elk aspect afzonderlijk. Niet weten en ‘horen zeggen’ U geeft als beoordelaar een waardering over aspecten waarover u eigenlijk geen waardering kunt geven omdat u te weinig weet over de werknemer. Een veel voorkomende fout is dat de beoordelaar toch een score toekent op basis van informatie van anderen. Het is heel goed mogelijk dat de score dan wordt gebaseerd op (eigen) vooroordelen of ongefundeerde uitlatingen. Het verdient de voorkeur in deze gevallen geen beoordeling toe te kennen. Tip: Stel bij elk aspect vast of u 100% overtuigd bent van het beeld dat u van de werknemer hebt. Doelredenering Bij deze wijze van beoordelen wordt de beoordeling vooral gebaseerd op de salarisconsequentie die de beoordelaar graag wil toekennen en niet op het werkelijk functioneren. Een voorbeeld is dat de beoordelaar graag één periodiek wil toekennen. Om dat te onderbouwen kan de beoordelaar er bijvoorbeeld voor kiezen het functioneren op de diverse onderdelen als voldoende te waarderen. Immers, bij voldoende functioneren wordt één periodiek toegekend. Tip: Volg de beoordelingsprocedure zoals beschreven in paragraaf 3.2.2 nauwgezet. 1 Eerst aspecten beoordelen 2 Op basis daarvan de onderdelen waarderen 3 Een algemeen oordeel vormen op basis van de beoordeelde onderdelen 4 Maatregel vaststellen aan de hand van het eindoordeel Zichzelf als voorbeeld stellen Bij deze vorm van beoordelen gaat de beoordelaar zijn eigen functioneren tot norm verheffen. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn als de beoordelaar een apotheker is en zijn kennisniveau als norm gebruikt voor het beoordelen van de kennis van de assistent. Daarmee hanteert de beoordelaar een andere norm dan de norm die is gesteld in het beoordelingssysteem. Tip: Gebruik de competentieprofielen als vastgelegde normen van het beoordelingssysteem.


38

Functieniveau De beoordelaar geeft de werknemers met een hoge functie een positieve beoordeling. Vaak is dit een gevolg van de redenering dat iemand in een hogere functie als vanzelfsprekend over voldoende capaciteiten zou moeten beschikken om die functie te vervullen. In feite wordt een weinig kritische benadering gekozen. Tip: Beoordeel elke werknemer even kritisch en objectief volgens de normen die gelden voor de van toepassing zijnde functie. Vorige beoordeling De beoordelaar beperkt haar oordeel niet tot de laatste beoordelingsperiode, maar laat zich leiden door eerdere beoordelingen. De kracht van het beoordelingssysteem is dat werknemers zich kunnen verbeteren. Door elk jaar het functioneren te beoordelen, zonder rekening te houden met voorgaande beoordelingen, wordt zo objectief mogelijk inzichtelijk gemaakt hoe het functioneren zich heeft ontwikkeld ten opzichte van voorgaande jaren. Bovendien is het niet rechtvaardig eerdere beoordelingen mee te wegen, omdat werknemers dan in feite twee keer worden beoordeeld over één periode. Tip: Beoordeel het functioneren van de werknemer vanaf het moment dat de vorige beoordeling heeft plaatsgevonden.


39

3.3 Het beoordelingsgesprek 3.3.1

Doelstelling en uitgangspunten In de voorbereiding hebt u uw beoordeling opgesteld aan de hand van het Formulier Beoordelingsgesprek. Het gesprek heeft tot doel uw beoordeling aan de werknemer kenbaar te maken en toe te lichten, waardoor de werknemer begrijpt waarop uw mening is gebaseerd. Daardoor heeft het beoordelingsgesprek in essentie een informatief karakter. De werknemer hoeft het niet eens te zijn met uw beoordeling. Als gevolg hiervan kent het beoordelingsgesprek een heel andere dynamiek dan het functioneringsgesprek. In het beoordelingsgesprek zult u veel aan het woord zijn om uw waardering toe te lichten en zal de werknemer zich als toehoorder gedragen. Er is dus geen sprake van een dialoog op gelijkwaardig niveau, maar van een uiteenzetting van u als leidinggevende. De werknemer kan wel vragen om verduidelijking of toelichting van wat u vertelt, maar bij een beoordelingsgesprek vindt een inhoudelijke discussie niet plaats. Indien de werknemer een andere mening is toegedaan neemt u dit ter kennisgeving aan. In principe staat uw oordeel vast en wordt die niet aangepast naar aanleiding van het gesprek. Alleen in de volgende gevallen kan het gesprek leiden tot een aanpassing van uw oordeel: " In het gesprek krijgt u informatie waarover u nog niet eerder beschikte. " De werknemer kan aantonen met concrete resultaten en voorbeelden dat uw waardering op een of meerdere onderdelen niet klopt.

3.3.2

Structuur en rolverdeling De agenda van het beoordelingsgesprek bestaat uit de volgende punten: 1 Ontvangst en opening 2 Eindoordeel en maatregel toelichten 3 Bespreken van elk onderdeel uit het beoordelingsformulier 4 Afsluiting Namens de werkgever nemen de leidinggevende en indien dat een ander persoon is degene met de hoogste dagelijkse leiding binnen de apotheek deel aan het gesprek. Indien de werkgever door twee personen wordt vertegenwoordigd maakt u liefst vooraf afspraken over de rolverdeling. Er zijn twee rollen te verdelen: de rol van voorzitter en de rol van beoordelaar. In paragraaf 2.3.2 staat de rol van voorzitter toegelicht. De inhoudelijke rol bestaat voornamelijk uit het innemen van standpunten en het onderbouwen daarvan aan de hand van concrete voorbeelden, met als leidraad het beoordelingsformulier. Indien de werkgever door één persoon wordt vertegenwoordigd zal deze persoon beide rollen op zich nemen. De meest voor de hand liggende verdeling is dat de leidinggevende de rol van beoordelaar neemt en de persoon met de hoogste dagelijkse leiding de rol van voorzitter. Dit ligt voor de hand omdat de leidinggevende de voorbereiding heeft gedaan. Bovendien kan de leidinggevende de beoordeling vermoedelijk beter onderbouwen met voorbeelden, omdat deze de werknemer dagelijks ziet functioneren. Daarnaast is het logisch dat degene met de hoogste dagelijkse leiding de rol van voorzitter op zich neemt. Deze persoon staat vanuit zijn functie boven de partijen en kan vanuit een neutrale houding de voortgang van het gesprek bewaken. Ad 1 Ontvangst en opening Degene met de rol van voorzitter verzorgt de ontvangst en de opening van het gesprek. Voor de ontvangst en opening gelden dezelfde aandachtspunten als bij het functioneringsgesprek (zie paragraaf 2.3.2). Ad 2 Eindoordeel en maatregel toelichten Het verdient aanbeveling dat de leidinggevende begint met zijn eindoordeel en de maatregel die hij wil nemen, omdat de werknemer daarin het meest is geïnteresseerd. Pas nadat de werknemer hierover is geïnformeerd ontstaat bij de werknemer voldoende ruimte om naar de beoordeling op onderdelen te luisteren. Geef de werknemer de gelegenheid de boodschap te laten bezinken voordat u verder gaat met het toelichten van de verschillende onderdelen van de beoordeling.


40

Ad 3 Bespreken van elk onderdeel uit het beoordelingsformulier Elk onderdeel (Resultaatgebieden, Kennis, Competenties, Afspraken en Overige) is opgebouwd uit meerdere criteria. Feitelijk licht de leidinggevende bij dit agendapunt toe wat hij op het formulier bij elk criterium heeft opgeschreven. Dus hij geeft aan welke concrete zaken zijn waargenomen, welke norm hij heeft gehanteerd en tot welke waardering dat heeft geleid. Nadat alle criteria zijn besproken, licht hij toe hoe hij tot een waardering is gekomen op het onderdeel als geheel. Nadat een toelichting is gegeven op een criterium en op het onderdeel als geheel krijgt de werknemer de gelegenheid te reageren. De leidinggevende gaat er serieus op in, maar verandert in principe niet van mening. Indien de werknemer en/of de leidinggevende een verschil van inzicht hoog opneemt is het raadzaam bij de afsluiting een afspraak te maken om hierover op een ander moment in discussie te gaan. Ad 4 Afsluiting De voorzitter verzorgt de afsluiting van het gesprek. Bij de afsluiting is in ieder geval aandacht voor de vervolgprocedure ten aanzien van verslaglegging, ondertekening van het verslag en de bezwarenprocedure. Daarnaast kunnen bij de afsluiting afspraken worden gemaakt over zaken die tijdens het gesprek aan de orde kwamen maar nog niet voldoende zijn uitgediept. Ten slotte kan de afsluiting worden gebruikt om samen de sfeer en de wijze waarop het gesprek is gevoerd kort te evalueren. Veel werknemers vinden het voeren van dit soort gesprekken erg spannend. Door een evaluatiemoment krijgt de werknemer de gelegenheid de spanning te ontladen. Daardoor wordt het gemakkelijker om direct na het gesprek de draad van het werk weer op te pakken. Bovendien kan het tips en suggesties opleveren over de wijze waarop u dit soort gesprekken voert.


41

3.4 Verslaglegging Het verslag van het beoordelingsgesprek is in de voorbereiding al gemaakt. Naar aanleiding van het gesprek hoeft het beoordelingsformulier niet te worden aangepast, tenzij de beoordeling is veranderd als gevolg van het besprokene. Dit gebeurt alleen in uitzonderlijke gevallen, zoals is opgemerkt in paragraaf 3.3.1. Maximaal een week na het gesprek ontvangt de werknemer het ingevulde beoordelingsformulier in tweevoud. De beoordeling heeft dan een voorlopige status. Vervolgens ondertekent de werknemer één exemplaar en retourneert dit aan de werkgever. Voordat de beoordeling definitief wordt krijgt de werknemer gedurende minimaal drie weken de gelegenheid bezwaar aan te tekenen. Als de werknemer daar geen gebruik van maakt, zal de werkgever zo spoedig mogelijk na het verstrijken van deze termijn aan de werknemer de definitieve beoordeling kenbaar maken. Dat doet de werkgever door schriftelijk te bevestigen dat de voorlopige beoordelingsuitslag de definitieve status heeft gekregen. Indien de werknemer wel bezwaar indient, geldt eerst de interne procedure, zoals die in artikel 4 van het Protocol beoordelingssysteem is vastgelegd: " Binnen 3 weken na ontvangst van de voorlopige beoordeling dient de werknemer schriftelijk bezwaar in. " Het bezwaar is beargumenteerd en wordt gericht aan degene die de hoogste dagelijkse leiding heeft van de apotheek. Als de eindverantwoordelijke van de apotheek bij het gesprek aanwezig was kan het bezwaar ook naar diegene worden gestuurd. " In het bezwaar verzoekt de werknemer de werkgever een nieuw gesprek te voeren. In het gesprek kan de werknemer zich laten bijstaan door een derde. " Binnen een week na indiening van het bezwaar vindt een nieuw gesprek plaats en neemt de werkgever de voorlopige beoordeling opnieuw in overweging. " Zo spoedig mogelijk, maar uiterlijk drie weken na het beoordelingsgesprek, deelt de werkgever de definitieve beoordelingsuitslag aan de werknemer mee. Indien de werknemer het niet eens is met de definitieve beoordelingsuitslag bestaat de mogelijkheid bezwaar aan te tekenen bij de Bezwaarcommissie. Hierover gaat het volgende hoofdstuk. Alle schriftelijke stukken die worden uitgewisseld tussen de werkgever en werknemer worden in het personeelsdossier opgenomen.


42

3.5 Mogelijke reacties van de werknemer In de meeste gevallen reageren werknemers positief op beoordelingen. Echter, de volgende reacties zijn ook mogelijk. " Defensieve opstelling De werknemer stelt de beoordeling ter discussie of verdringt informatie. Het kan leiden tot het verslechteren van de relatie met de beoordelaar. De wijze waarop de beoordeling wordt gecommuniceerd door de leidinggevende kan een belangrijke oorzaak zijn van een defensieve reactie. Deze reacties treden vooral op indien de beoordeling te kritisch of onvoldoende onderbouwd wordt gebracht. " Verslechtering van de werkresultaten Voor de werknemer met een laag zelfvertrouwen kan een negatieve beoordeling als een bevestiging of een versterking werken: het werk blijft slecht of wordt nog slechter. Deze reactie kunt u reduceren door in het eerstvolgende functioneringsgesprek afspraken te maken over wat de werknemer kan doen om haar prestaties te verbeteren. " Overdreven beoordelingsoriëntatie De werknemer is meer op de beoordeling ingesteld dan op het bereiken van algemene organisatiedoelen. Indien u bij een werknemer een dergelijk patroon herkent kunt u dat proberen te beïnvloeden door aan het begin van het jaar afspraken te maken op het beoordelingsformulier bij het onderdeel Overige. " Manipulatie van de beoordelaar De werknemer probeert bij de leidinggevende in een goed blaadje te komen. Dat kan bijvoorbeeld doordat de werknemer een positieve persoonlijke relatie met de beoordelaar probeert op te bouwen met als doel een goede beoordeling, of de werknemer geeft slechts een beperkt deel van de beschikbare informatie, waardoor bepaalde aspecten van situaties onderbelicht blijven. Door zo objectief mogelijk te beoordelen, zonder aanzien des persoons, sluit u de invloed van dergelijke manipulaties zoveel mogelijk uit. " Afkeer van het systeem Door zich af te zetten tegen het beoordelingssysteem legt de werknemer de oorzaak van een slechte beoordeling bij het systeem en niet bij het eigen functioneren. Door uw beoordeling met overtuiging en zoveel mogelijk in eigen woorden te brengen kunt u een dergelijke reactie voorkomen.


43

3.6 Veelgestelde vragen over beoordelingsgesprekken Hoe beoordeel ik de werknemer? U beoordeelt de werknemer aan de hand van de criteria zoals deze zijn vermeld in het beoordelingsformulier voor de betreffende functie. Voor elk criterium is een norm gesteld. De normen voor de resultaatgebieden, kennis en competenties treft u aan in het competentieprofiel van de functie. De norm over de persoonlijke ontwikkeling zijn de afspraken die u hebt gemaakt met de werknemer in het functioneringsgesprek en zijn vastgelegd in het persoonlijk ontwikkelplan. Eventueel kunt u, mits dit in het begin van het jaar is overlegd, aanvullende criteria opnemen. Voorafgaand aan het beoordelingsgesprek stelt u uw beoordeling op aan de hand van de gezichtspunten. Vervolgens bespreekt u het beoordelingsverslag met uw werknemer. Eventueel kunt u op basis van dit gesprek aanpassingen doen in het beoordelingsverslag. De werknemer krijgt binnen een week het beoordelingsverslag, tekent dit voor ontvangst en retourneert het verslag binnen een week aan de werkgever. Wie voert het beoordelingsgesprek? Het gesprek wordt gevoerd door de leidinggevenden en degene die is belast met de hoogste dagelijkse leiding van de apotheek, of een door deze gevolmachtigde persoon. Op basis van dit uitgangspunt kunnen een of twee mensen namens de werkgever het gesprek voeren. Indien de leidinggevende tevens degene is met de hoogste dagelijkse leiding of daarvoor is gevolmachtigd wordt de werkgever vertegenwoordigd door één persoon. Dit is bijvoorbeeld het geval als de apotheker eigenaar is van de apotheek en tevens de dagelijkse leiding heeft over alle werknemers. De werkgever wordt door twee personen vertegenwoordigd als de leidinggevende een andere persoon is dan degene met de hoogste dagelijkse leiding van de apotheek. Bijvoorbeeld indien een farmaceutisch manager de leidinggevende is van de assistenten en de apotheker de hoogste dagelijkse leiding heeft nemen beide deel aan het beoordelingsgesprek met de assistenten. Op verzoek van de werknemer kan het gesprek ook uitsluitend gevoerd worden door degene met de hoogste dagelijkse leiding van de apotheek. Moet ik met iedereen een beoordelingsgesprek voeren? Het beoordelingssysteem geldt voor alle werknemers binnen de organisatie. U voert dus ook met alle werknemers beoordelingsgesprekken. Slechts zwaarwegende factoren kunnen het mogelijk maken van deze regel af te wijken. Bij een werknemer die langdurig ziek is, is het bijvoorbeeld niet mogelijk een mening te vormen over het functioneren. Wat moet ik doen als de werknemer het niet eens is met de beoordeling? Het kan gebeuren dat een werknemer zich niet kan vinden in de beoordeling. Dan kan de werknemer in eerste instantie een bezwaar indienen bij degene die hoogste leiding heeft binnen de apotheek. Leidt dit toch niet tot een bevredigend resultaat, dan kan de werknemer een bezwaar indienen bij de Bezwaarcommissie. Wat kunnen effecten zijn van een slechte beoordeling? Een slechte beoordeling kan in eerste instantie leiden tot het onthouden van een periodieke salarisverhoging. Indien een werknemer meerdere slechte beoordelingen heeft gekregen, kan dat reden zijn tot een ontslagaanvraag door de werkgever. Dit zal altijd ondersteund moeten worden door aanvullende gespreksverslagen, zoals functioneringsgesprekken. Kan ik werknemers ontslaan op basis van één slechte beoordeling? Het is niet mogelijk een werknemer te ontslaan op basis van één slechte beoordeling. Op het moment dat een werknemer een langere periode, ondanks gerichte begeleiding, slecht blijft functioneren, kan dat een reden zijn voor ontslag. Dit zal dan onderbouwd worden door meerdere beoordelingsverslagen waaruit blijkt dat de werknemer slecht presteert. Het is raadzaam direct in overleg te treden met een advocaat zodra u voornemens bent juridische stappen te ondernemen. Mag ik ook twee keer per jaar een salarisaanpassing doen? Het is niet mogelijk twee keer per jaar een salaris aan te passen. Het beoordelingssysteem is zo opgebouwd dat de beoordelingen plaatsvinden in het vierde kwartaal en de resultaten van de beoordeling leidend zijn bij salariële aanpassingen.


44

Welke salariële consequenties (kunnen) zijn verbonden aan het beoordelingssysteem? Bij voldoende of goed functioneren kent de werkgever één periodiek toe. Bij een goede of uitstekende functievervulling kan de werkgever besluiten twee periodieken toe te kennen. Bij een slechte of onvoldoende uitvoering van de functie kan de werkgever besluiten geen periodiek toe te kennen.


Hoofdstuk 4

Bezwaarprocedure

46

4.1 Inleiding Het beoordelingssysteem beoogt op een zorgvuldige en heldere wijze te komen tot een afgewogen oordeel. Dit gebeurt enerzijds doordat in het beoordelingssysteem duidelijke criteria zijn benoemd waarop de beoordeling is gebaseerd, anderzijds omdat het proces van beoordelen duidelijk is omschreven. Als de werknemer zich niet kan vinden in de voorlopige beoordelingsuitslag, kan deze binnen drie weken een bezwaar indienen. Dit gebeurt bij degene die de hoogste dagelijkse leiding heeft binnen de apotheek, danwel de eindverantwoordelijke van de apotheek. Desondanks kan het voorkomen dat een werknemer zich niet kan verenigen met de tot stand gekomen definitieve beoordelingsuitslag. Wellicht heeft de apotheker zich niet gehouden aan de procedurele stappen zoals deze benoemd zijn in het beoordelingssysteem. Het kan ook gebeuren dat deze stappen wel genomen zijn, maar dat de werknemer zich niet kan vinden in de wijze waarop deze zijn uitgevoerd. Er is een bezwaarprocedure ontwikkeld om de werknemer in de gelegenheid te stellen het bezwaar op een objectieve wijze te laten afwegen en te komen tot een zwaarwegend advies aan de apotheker.


47

4.2 Stappen binnen de bezwaarprocedure De bezwaarprocedure is samen te vatten in vijf stappen: Stap 1 Indienen bezwaar Stap 2 Verweerschrift/aanvullende informatie Stap 3 Behandeling van het bezwaar Stap 4 Besluit van de Bezwaarcommissie Stap 5 Zwaarwegend advies Ten aanzien van elke stap vindt u hieronder een nadere toelichting. Stap 1 De werknemer moet binnen drie weken na ontvangst van de definitieve beoordelingsuitslag een bezwaar indienen bij de Bezwaarcommissie. Het bezwaar voldoet tenminste aan de volgende voorwaarden: " Het bezwaar wordt schriftelijk ingediend, voorzien van argumentatie waarom de werknemer zich niet kan vinden in de definitieve beoordeling. Dit gebeurt zo volledig mogelijk. " De werknemer voegt in viervoud de verslagen van functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken toe van de afgelopen twaalf maanden. Eventueel kunnen andere verslagen meegestuurd worden ter verheldering van het bezwaar. " De Bezwaarcommissie neemt het bezwaar alleen in behandeling na ontvangst van een storting van € 125,00 door de werknemer ten name van de Bezwaarcommissie. " De werknemer voorziet de werkgever van een kopie van het bezwaarschrift, zodat deze volledig op de hoogte blijft van de bezwaarprocedure. Stap 2 Na ontvangst van het bezwaar vraagt de Bezwaarcommissie aanvullende informatie bij de werkgever. De werkgever stuurt binnen drie weken na het schriftelijke verzoek een beargumenteerd verweerschrift naar het secretariaat van de Bezwaarcommissie. De werknemer ontvangt hiervan een kopie van de werkgever. Het kan zijn dat de Bezwaarcommissie verzoekt om aanvullend materiaal van zowel apotheker als werknemer. Stap 3 De Bezwaarcommissie zal vervolgens het bezwaar behandelen. Dit kan schriftelijk gebeuren, maar men kan ook besluiten de zaak mondeling te behandelen in een hoorzitting. In dat geval krijgen beide partijen twee weken van tevoren een schriftelijke uitnodiging. De werknemer kan zich bij de behandeling van het bezwaar laten bijstaan door een raadsman/-vrouw. Als er bij de behandeling van een bezwaar sprake is van persoonlijke betrokkenheid van een van de commissieleden, dan zal de betreffende persoon zorgdragen voor een plaatsvervanger. Tijdens de behandeling kan zowel werkgever als werknemer haar standpunten nader toelichten op basis van de vragen van de Bezwaarcommissie. Alles wat besproken wordt tijdens de hoorzitting zal op een vertrouwelijke wijze behandeld worden door de leden van de Bezwaarcommissie. Zij zullen geen bijzonderheden van het besprokene openbaar maken. Slechts de informatie die strikt noodzakelijk is in het kader van hun functie-uitoefening als lid van de Bezwaarcommissie wordt kenbaar gemaakt. Stap 4 De Bezwaarcommissie behandelt een bezwaar in voltallige aanwezigheid. Het besluit wordt genomen bij meerderheid van stemmen. Alle leden van de Bezwaarcommissie brengen een stem uit.


48

Stap 5 Nadat de Bezwaarcommissie een besluit heeft genomen, zal zij binnen vier weken een schriftelijk en beargumenteerd zwaarwegend advies uitbrengen aan werknemer en werkgever. Het betreft een zwaarwegend advies, gebaseerd op de ingebrachte schriftelijke informatie en hetgeen eventueel tijdens de hoorzitting is besproken. De bezwaarcommissie zal een bezwaar gegrond verklaren als: " de gevolgde procedure onjuist is geweest en/of " de werkgever niet in redelijkheid tot haar oordeel heeft kunnen komen.

4.3 Uitkomst van de bezwaarprocedure Op het moment dat het bezwaar gegrond wordt verklaard maakt de werjgever een nieuwe beoordeling. Hierbij dient hij rekening te houden met het zwaarwegend advies van de Bezwaarcommissie. Tevens zal de werkgever € 25,00 overmaken op de rekening van de medewerker. De Bezwaarcommissie maakt € 100,00 over op de rekening van de werknemer. Als de bezwaarcommissie het bezwaar niet gegrond verklaart vindt er geen terugbetaling plaats van het overgemaakte bedrag van de werknemer à € 125,00.

4.4 Veelgestelde vragen over de bezwaarprocedure Hoe lang duurt de totale bezwaarprocedure? De totale bezwaarprocedure duurt maximaal 10 weken. Hierbij laten we de tijd die gemoeid is met het interne bezwaar buiten beschouwing. De bezwaarprocedure gaat in vanaf het moment dat de werknemer een schriftelijk bezwaar heeft ingediend bij de Bezwaarcommissie dat voldoet aan alle verplichte criteria, inclusief het storten van het een bedrag van € 125,00. Kan ik weigeren dat mijn werknemer in bezwaar gaat? Het indienen van een bezwaar is een recht van de werknemer. U kunt dit de werknemer niet verhinderen. Van u wordt vervolgens eveneens verwacht dat u voldoet aan alle verzoeken van de Bezwaarcommissie, zodat zij een goede afweging kan maken op basis van de beschikbare feiten. Wanneer kan ik salariële stappen zetten als mijn werknemer in bezwaar is gegaan? Het is raadzaam geen salariële stappen te zetten voordat de Bezwaarprocedure is afgerond. Wat gebeurt er als ik me niet houd aan het zwaarwegend advies van de Bezwaarcommissie? U kunt het zwaarwegend advies van de Bezwaarcommissie naast zich neerleggen. Mocht u echter in een conflictsituatie met uw werknemer terecht komen, waarin ontslag tot de mogelijkheden behoort, dan zal het zwaarwegend advies meetellen voor de rechter. Dit zal op dat moment in uw nadeel werken.


Hoofdstuk 5

Formulieren

50

5 Alle formulieren op een rij " " " " "

Formulier Functioneringsgesprek Algemeen Formulier Functioneringsgesprek Apothekersassistent Formulier Beoordelingsgesprek Algemeen Formulier Beoordelingsgesprek Apothekersassistent Competentieprofiel Apothekersassistent

In dit hoofdstuk treft u voorbeelden aan van de formulieren bij het beoordelingssysteem. U vindt hier een algemeen, blanco formulier en een formulier voor de functie van apothekersassistent. Voor iedere functie is een apart Formulier Functionerings- en Beoordelingsgesprek ontwikkeld. De formulieren zijn gebaseerd op de competentieprofielen, zoals deze door de CAO-partijen in 2004 zijn vastgesteld. Ook van de competentieprofielen is een voorbeeld toegevoegd, eveneens van de functie van apothekersassistent. Als er wijzigingen zijn in de competentieprofielen, zullen ook de Formulieren Functionerings- en Beoordelingsgesprek aangepast worden. Het verdient daarom aanbeveling de laatste versie van de formulieren te hanteren zoals deze gepubliceerd zijn op www.sbaweb.nl en www.knmp.nl, Arbeidsvoorwaarden.


51

FORMULIER FUNCTIONERINGSGESPREK ALGEMEEN Het Formulier Functioneringsgesprek Algemeen is bestemd voor alle functies binnen de CAO Apotheken, met uitzondering van de functie van apothekersassistent, conform artikel 6 lid 3 CAO Apotheken. De nadere specificering van het Formulier Functioneringsgesprek is per functie weergegeven in het Handboek Beoordelingssysteem Apotheken. Het functioneringsgesprek is bedoeld om het persoonlijk functioneren van de werknemer te optimaliseren en eventuele knelpunten bij het functioneren te verminderen. Tenminste één keer per jaar voeren werkgever en werknemer een functioneringsgesprek. In dit formulier legt de leidinggevende vast welke zaken besproken zijn, op welke terreinen verbeteringen gewenst zijn en wat de gemaakte afspraken zijn. Eén en ander levert input voor het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP).

Het formulier bestaat uit de volgende onderdelen: 1

PERSONALIA.

2

INGEBRACHTE BESPREEKPUNTEN.

3

AGENDAPUNTEN FUNCTIONERINGSGESPREK: A

R E S U LTA AT G E B I E D E N .

B

KENNIS.

C

O N T W I K K E L I N G VA N C O M P E T E N T I E S .

D

W E R K O M S TA N D I G H E D E N .

E

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING.

F

VERZUIM.

G

OVERIGE.

4

S A M E N VAT T I N G E N A F S P R A K E N V O O R D E K O M E N D E P E R I O D E .

5

O N D E RT E K E N I N G .

1

PERSONALIA " " " " " " " "

2

Naam werknemer: Functie werknemer: Datum in dienst: In huidige functie: Apotheek/afdeling: Naam leidinggevende: Functie leidinggevende: Datum gesprek:

INGEBRACHTE BESPREEKPUNTEN

Tijdens het functioneringsgesprek is er een aantal vaste bespreekpunten. Daarnaast kunnen zowel werknemer als leidinggevende extra bespreekpunten inbrengen. Benoem deze bespreekpunten bij aanvang van het gesprek. Specifieke onderwerpen die aan bod dienen te komen: Bespreekpunt Ingebracht door werknemer Ingebracht door leidinggevende 1 2 3 4 5 3

AGENDA FUNCTIONERINGSGESPREK

Daarnaast is er een aantal vaste bespreekpunten bij het functioneringsgesprek. Bespreek de verschillende onderwerpen en beschrijf voor elk bespreekpunt wat het besprokene is en welke actiepunten afgesproken zijn.

FUNCTIONERING ALGEMEEN 1

52

BESPREEKPUNTEN

ALGEMEEN BEELD,

CONCLUSIES EN AFSPRAKEN

WA A R N E M I N G E N , A R G U M E N T E N EN EVENTUELE PROBLEMEN R E S U LTA AT G E B I E D E N

-

Resultaatgebied Resultaatgebied Resultaatgebied Resultaatgebied

1 2 3 4

KENNIS

-

Kennisgebied Kennisgebied Kennisgebied Kennisgebied

1 2 3 4

COMPETENTIES

-

Competentie Competentie Competentie Competentie

1 2 3 4

W E R K O M S TA N D I G H E D E N

-

Ondersteuning leidinggevende Werkdruk Werktijden Werkoverleg Fysieke omstandigheden Veiligheid en gezondheid

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

- Gevolgde scholing - Wensen m.b.t. opleiding en training - Effect van training/opleiding - Toekomstbeeld van werknemer - Visie leidinggevende op ontwikkeling VERZUIM

- Frequentie verzuim - Percentage verzuim - (Gedeeltelijke) arbeidsongeschiktheid - Evt. reïntegratie OVERIGE

Bespreekpunten ingebracht door werknemer/leidinggevende bijvoorbeeld afspraken t.a.v. onderdelen uit het jaarplan, verbeterpunten uit kwaliteitszorgsystemen, verbetertraject apotheekorganisaties, projecten


53

4

S A M E N VAT T I N G E N A F S P R A K E N V O O R D E K O M E N D E P E R I O D E

Korte samenvatting Onderstaand vult de leidinggevende een totaalbeeld van het algemeen functioneren van de werknemer in, op basis van bovengenoemde onderwerpen.

Afspraken voor de komende periode Maak vervolgens de bovengenoemde conclusies en afspraken zo concreet mogelijk. Vul zonodig aan met extra afspraken die het algemeen functioneren optimaliseren. Dit resulteert in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Denk hierbij na over te ontwikkelen competenties. Met behulp van welke opleiding, training en ondersteuning kan dit bereikt worden? Zijn er aanvullende praktische afspraken gemaakt ter ondersteuning van de werknemer? Actiepunt

Doelstelling

Afgesproken aanpak (bv. volgen van training, cursus, begeleiding, ondersteuning leidinggevende, regelmatig overleg)

Tijdspad

Actie door

1 2 3 4 5 5

O N D E RT E K E N I N G

Overeengekomen door:

Naam werknemer

Naam beoordelaar

Datum

Voor akkoord/gezien Voor akkoord Handtekeningen

Maand volgende functioneringsgesprek (onder voorbehoud van gewijzigde omstandigheden)

Maand volgende beoordelingsgesprek

Toelichting werknemer Indien werknemer en werkgever verschil van inzicht hebben over het besprokene en de gemaakte afspraken, kan de werknemer haar zienswijze hier vermelden.


54

FORMULIER FUNCTIONERINGSGESPREK APOTHEKERSASSISTENT Het functioneringsgesprek is bedoeld om het persoonlijk functioneren van de werknemer te optimaliseren en eventuele knelpunten bij het functioneren te verminderen. Tenminste één keer per jaar voeren werkgever en werknemer een functioneringsgesprek. In dit formulier legt de leidinggevende vast welke zaken besproken zijn, op welke terreinen verbeteringen gewenst zijn en de gemaakte afspraken. Eén en ander levert input voor het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP). Het formulier bestaat uit de volgende onderdelen: 1

PERSONALIA.

2

INGEBRACHTE BESPREEKPUNTEN.

3

AGENDAPUNTEN FUNCTIONERINGSGESPREK: A


B

KENNIS.

C


D

W E R K O M S TA N D I G H E D E N .

E


F

VERZUIM.

G

OVERIGE.

4

S A M E N VAT T I N G E N A F S P R A K E N V O O R D E K O M E N D E P E R I O D E .

5


1

PERSONALIA " " " " " " " "

2


INGEBRACHTE BESPREEKPUNTEN

Tijdens het functioneringsgesprek is er een aantal vaste bespreekpunten. Daarnaast kunnen zowel werknemer als leidinggevende extra bespreekpunten inbrengen. Benoem deze bespreekpunten bij aanvang van het gesprek. Specifieke onderwerpen die aan bod dienen te komen: Bespreekpunt Ingebracht door werknemer Ingebracht door leidinggevende 1 2 3 4 5 3

AGENDA FUNCTIONERINGSGESPREK

Daarnaast is er een aantal vaste bespreekpunten bij het functioneringsgesprek. Bespreek de verschillende onderwerpen en beschrijf voor elk bespreekpunt wat het besprokene is en welke actiepunten afgesproken zijn.

FUNCTIONERING APOTHEKERSASSISTENT 1

55

BESPREEKPUNTEN

ALGEMEEN BEELD,

CONCLUSIES EN AFSPRAKEN

WA A R N E M I N G E N , A R G U M E N T E N EN EVENTUELE PROBLEMEN R E S U LTA AT G E B I E D E N

- Afhandeling van recepten - Voorlichting en begeleiding van geneesmiddelengebruikers - Handverkoop - Logistiek - Overig resultaatgebied KENNIS

- Farmacotherapie - Wet- en regelgeving - Vergoedingsregelingen - Nederlands taal in woord en geschrift - Apotheek informatiesysteem COMPETENTIES

- Cliëntgerichtheid - Beoordelingsvermogen - Kwaliteitsgerichtheid - Mondelinge communicatie - Organiseren van het eigen werk - Integriteit - Samenwerken - Stressbestendigheid W E R K O M S TA N D I G H E D E N

- Ondersteuning leidinggevende - Werkdruk - Werktijden - Werkoverleg - Fysieke omstandigheden - Veiligheid en gezondheid PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

- Gevolgde scholing - Wensen m.b.t. opleiding en training - Effect van training/opleiding - Toekomstbeeld van werknemer - Visie leidinggevende op ontwikkeling VERZUIM

- Frequentie verzuim - Percentage verzuim - (Gedeeltelijke) arbeidsongeschiktheid - Evt. reïntegratie OVERIGE

Bespreekpunten ingebracht door werknemer/leidinggevende bijvoorbeeld afspraken t.a.v. onderdelen uit het jaarplan, verbeterpunten uit kwaliteitszorgsystemen, verbetertraject apotheekorganisaties, projecten


56

4

S A M E N VAT T I N G E N A F S P R A K E N V O O R D E K O M E N D E P E R I O D E

Korte samenvatting Onderstaand vult de leidinggevende een totaalbeeld van het algemeen functioneren van de werknemer in, op basis van bovengenoemde onderwerpen.

Afspraken voor de komende periode Maak vervolgens de bovengenoemde conclusies en afspraken zo concreet mogelijk. Vul zonodig aan met extra afspraken die het algemeen functioneren optimaliseren. Dit resulteert in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Denk hierbij na over te ontwikkelen competenties. Met behulp van welke opleiding, training en ondersteuning kan dit bereikt worden? Zijn er aanvullende praktische afspraken gemaakt ter ondersteuning van de werknemer? Actiepunt

Doelstelling

Afgesproken aanpak (bv. volgen van training, cursus, begeleiding, ondersteuning leidinggevende, regelmatig overleg)

Tijdspad

Actie door

1 2 3 4 5 5



Naam werknemer

Naam beoordelaar

Datum


Maand volgende functioneringsgesprek (onder voorbehoud van gewijzigde omstandigheden)

Maand volgende beoordelingsgesprek

Toelichting werknemer Indien werknemer en werkgever verschil van inzicht hebben over het besprokene en de gemaakte afspraken, kan de werknemer haar zienswijze hier vermelden.


57

FORMULIER BEOORDELINGSGESPREK ALGEMEEN Het Formulier Beoordelingsgesprek Algemeen is bestemd voor alle functies binnen de CAO Apotheken, met uitzondering van de functie van apothekersassistent, conform artikel 6 lid 3 CAO Apotheken. De nadere specificering van het Formulier Beoordelingsgesprek is per functie weergegeven in het Handboek Beoordelingssysteem Apotheken. Dit formulier is bedoeld om de beoordeling van het persoonlijk functioneren van de werknemer in het afgelopen jaar en de evaluatie van het Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP) vast te leggen. Deze evaluatie is gebaseerd op een periode van maximaal 12 maanden voorafgaand aan de evaluatie. De beoordelingsaspecten zijn gebaseerd op de individuele arbeidsovereenkomst en de functiebeschrijving zoals deze voortvloeit uit het Functiewaarderingssysteem voor de CAO Apotheken (volgens de Bakkenist NMT methode) en de door CAO partijen goedgekeurde competentieprofielen. Het formulier bestaat uit de volgende onderdelen: 1

PERSONALIA.

2

V E R K L A R I N G VA N S C O R E S VA N B E O O R D E L I N G .

3

BEOORDELING, OPGEBOUWD UIT 5 ONDERDELEN: A


B

KENNIS.

C


D


E

OVERIGE.

4

EINDOORDEEL.

5


1

PERSONALIA " " " " " " " "

2


V E R K L A R I N G VA N S C O R E S VA N B E O O R D E L I N G

Slecht: Werknemer voldoet niet aan de basisverwachtingen die binnen de functie gesteld worden. Kerndoelstellingen worden niet bereikt. Constant richting geven is vereist. Onvoldoende: Werknemer komt dicht bij het vereiste niveau binnen de functie, maar er is nog verbetering en ontwikkeling nodig. Enkele doelstellingen zijn niet bereikt. Gedrag dient te verbeteren. De situatie vereist nauwlettende supervisie en begeleiding. Voldoende: Ervaren, competent in eigen werkgebied. Resultaten voldoen aan de eisen of overtreffen die in sommige gevallen. Resultaten en de manier waarop deze worden behaald zijn naar tevredenheid. Heeft potentieel en vraagt normale aansturing. Goed: Erkende expertise op eigen gebied binnen de organisatie. De resultaten voldoen aan of overtreffen voortdurend de eisen. Heeft weinig begeleiding nodig. Prestaties overtreffen verwachtingen. Uitstekend: Buitengewoon/Voortdurend superieure prestaties Werknemer wordt erkend als een autoriteit op haar gebied binnen de organisatie. Werkt zonder begeleiding. De resultaten overtreffen ruimschoots de eisen. 3

BEOORDELING BEZORGER

De navolgende beoordeling is opgebouwd uit vijf onderdelen: A


B

KENNIS.

C

COMPETENTIES.

D


E

OVERIGE.

BEOORDELING ALGEMEEN 1

58

Evalueer de vijf onderdelen volgens bovenstaande definities. Geef vervolgens per item een toelichting waarin de feiten en het gedrag worden benoemd die hebben geleid tot dit oordeel. Wees hierbij zo concreet mogelijk. Verzamel vervolgens de resultaten van de tussenscores en kom tot een eindoordeel. De eindscore wordt verkregen door de vijf afzonderlijke onderdelen te waarderen en te vertalen in een eindwaardering. De verschillende onderdelen wegen even zwaar, tenzij op ondernemingsniveau overeenstemming is bereikt om bepaalde onderdelen zwaarder of lichter te laten wegen. Deze afstemming vindt plaats binnen de eerste drie maanden van het kalenderjaar. A

R E S U LTA AT G E B I E D E N

Onderstaande resultaatgebieden zijn afkomstig uit de competentieprofielen. Geef per resultaatgebied aan welke bijdrage de werknemer heeft geleverd. Zie voor een nadere invulling de beschrijvingen in het competentieprofiel. Resultaatgebied 1 Beschrijving resultaatgebied 1 Slecht Toelichting:

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend

Voldoende

Goed

Uitstekend

Voldoende

Goed

Uitstekend

Voldoende

Goed

Uitstekend

Resultaatgebied 2 Beschrijving resultaatgebied 2 Slecht Toelichting:

Onvoldoende


Onvoldoende


Onvoldoende

Overige resultaatgebieden Hier kunt u aanvullende resultaatgebieden beschrijven die voor de werknemer van belang zijn. Vermeld helder wat het resultaat dient te zijn, geef ook hier uw oordeel en een korte toelichting op uw oordeel. Resultaatgebied: Beschrijving: Slecht Toelichting:

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend

Totaaloordeel resultaatgebieden Benoem hierbij het totale oordeel over het functioneren van de werknemer op de resultaatgebieden. Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een totaaloordeel op het gezichtspunt resultaatgebieden. - Het oordeel dat u op elk resultaatgebied heeft gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de kolom beoordeling. - In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in dat overeenkomt met die beoordeling die u in de kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend = 5) - Deze scores telt u bij elkaar op en dit getal kunt u invullen achter totaal. - Vervolgens deelt u dit getal door het aantal resultaatgebieden. Het getal dat hieruit komt kunt u invullen achter eindscore. - Dit getal kunt u weer omzetten in een beoordeling. (slecht <1,5; onvoldoende = < 2,5 en >1,5; voldoende < 3,5 en > 2,5; goed = <4,5 en >3,5; uitstekend = >4,5).


59

Resultaatgebied Resultaatgebied 1 Resultaatgebied 2 Resultaatgebied 3 Resultaatgebied 4 Overig resultaatgebied

Beoordeling

Score

Totaal Eindscore Slecht B

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend

KENNIS

Werknemer heeft de benodigde kennis om de functie op een goede wijze uit te kunnen oefenen. De specifieke benodigde kennis is hier per functie benoemd. Slecht Toelichting: C

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend

COMPETENTIES

Onderstaande competenties zijn essentieel voor het op een goede wijze uitoefenen van de functie. Geef aan per onderwerp in hoeverre de competentie bij de werknemer is ontwikkeld. Maak eventueel gebruik van de gedragsvoorbeelden, zoals genoemd in het competentieprofiel voor de functie. Competentie 1 Beschrijving competentie 1 Slecht Toelichting:

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend

Voldoende

Goed

Uitstekend

Voldoende

Goed

Uitstekend

Voldoende

Goed

Uitstekend

Competentie 2 Beschrijving competentie 1 Slecht Toelichting:

Onvoldoende


Onvoldoende


Onvoldoende

Totaalbeoordeling Competenties Benoem hierbij het totale oordeel over in hoeverre de werknemer beschikt over de benodigde competenties. Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een totaaloordeel op het gezichtspunt competenties. - Het oordeel dat u over elke competentie hebt gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de kolom beoordeling. - In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in wat overeenkomt met die beoordeling die u in de kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend = 5) - Deze scores telt u bij elkaar op en dit getal vult u in achter totaal. - Vervolgens deelt u dit getal door het aantal competenties. Het getal dat hieruit komt kunt u invullen achter eindscore. - Dit getal kunt u weer omzetten in een beoordeling. (slecht <1,5; onvoldoende = < 2,5 en >1,5; voldoende < 3,5 en > 2,5; goed = <4,5 en >3,5; uitstekend = >4,5).


60

Competenties Competentie 1 Competentie 2 Competentie 3 Competentie 4

Beoordeling

Score

Totaal Eindscore Slecht D

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend


Evalueer hier de resultaten van het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Welke competenties heeft werknemer verder ontwikkeld, met behulp van welke opleiding, training en ondersteuning? Actiepunt

Afgesproken aanpak (bv. volgen van training, cursus, begeleiding)

Actie afgerond (JA/NEE + datum, indien niet afgerond: reden)

Verbetering gerealiseerd?

Extra ondersteuning gewenst?

1. 2. 3. 4. Persoonlijke ontwikkeling Werkt continu aan verbetering en ontwikkeling van persoonlijke competenties en eigen professionaliteit. Investeert aandacht en tijd in trainings- en opleidingsactiviteiten. Slecht Toelichting: E

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend

OVERIGE

Evalueer hier aanvullende afspraken die gedurende het jaar gemaakt zijn met de werknemer in het kader van haar te behalen resultaten en functioneren, bijvoorbeeld afspraken ten aanzien van onderdelen uit het Jaarplan, verbeterpunten uit kwaliteitszorgsystemen, verbetertraject apotheekorganisaties, projecten. Omschrijving van de afspraken Afspraak 1 Afspraak 2 Afspraak 3 Slecht Toelichting: 4

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend

E I N D O O R D E E L VA N A L L E A S P E C T E N

Bepaal hierbij het eindoordeel, gebruik makend van de eerder gegeven waardering ten aanzien van resultaatgebieden, kennis, competenties, persoonlijke ontwikkeling en eventueel overige. Eventueel kunnen op ondernemingsniveau vooraf afspraken gemaakt worden om specifieke onderdelen zwaarder of lichter te laten wegen. Dit dient dan binnen de eerste drie maanden van het kalenderjaar helder te zijn en besproken en overeengekomen te zijn in het werkoverleg, de personeelsvertegenwoordiging of de ondernemingsraad. Zonder voorafgaand overleg is geen onderscheid mogelijk in de zwaarte van de verschillende onderdelen van beoordeling. Het eindoordeel dient een afgewogen resultaat te zijn van alle vijf onderdelen, één onderdeel kan niet bepalend zijn voor het eindoordeel.


61

Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een eindoordeel. - Het totaaloordeel dat u over elk gezichtspunt hebt gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de kolom beoordeling. - In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in dat overeenkomt met die beoordeling die u net in de kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend = 5). - Indien niet alle gezichtspunten even zwaar wegen, kunt u in de kolom weegfactor per gezichtspunt aangeven hoe zwaar het meetelt (een getal tussen de 1 en 2). Indien alle gezichtspunten even zwaar wegen, vult u in deze kolom alleen eentjes in. - Van elk gezichtpunt gaat u de score vermenigvuldigen met de weegfactor. Het getal dat hier uit komt vult u in de kolom product in. - De weegfactoren telt u bij elkaar op. Hetzelfde doet u met de producten. Deze getallen zet u onderin de betreffende kolommen. - Vervolgens deelt u de som van de producten door de som van de weegfactoren. Het getal dat hier uit komt vult u rechts onderaan de tabel in bij eindscore. - Dit getal kunt u weer omzetten in een beoordeling. (slecht <1,5; onvoldoende = < 2,5 en >1,5; voldoende < 3,5 en > 2,5; goed = <4,5 en >3,5; uitstekend = >4,5). Tussenbeoordeling

Beoordeling (S/O/V/G/U)

Score

Weegfactor

Product

Resultaatgebieden Kennis Competenties Persoonlijke ontwikkeling Overige Totalen Eindscore Druk uw eindoordeel uit in een waardering slecht/onvoldoende/voldoende/goed/uitstekend (zie definities). Eindoordeel:

Toelichting eindoordeel:

Werknemer komt wel/niet in aanmerking voor één/twee periodieken per ……. (datum) 5



Naam werknemer

Naam beoordelaar

Datum


2e Beoordelaar (indien van toepassing

Naam en functie

Handtekening

Datum

Maand volgende beoordeling

Indien de werknemer het niet eens is met de beoordeling bestaat de mogelijkheid van een bezwarenprocedure (zie Protocol Beoordelingssysteem, bijlage 9 van de CAO Apotheken, artikel 5).


62

FORMULIER BEOORDELINGSGESPREK APOTHEKERSASSISTENT Dit formulier is bedoeld om de beoordeling van het persoonlijk functioneren van de werknemer in het afgelopen jaar en de evaluatie van het Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP) vast te leggen. Deze evaluatie is gebaseerd op een periode van maximaal 12 maanden voorafgaand aan de evaluatie. De beoordelingsaspecten zijn gebaseerd op de individuele arbeidsovereenkomst en de functiebeschrijving zoals deze voortvloeit uit het Functiewaarderingssysteem voor de CAO Apotheken (volgens de Bakkenist NMT methode) en de door CAO-partijen goedgekeurde competentieprofielen. Het formulier bestaat uit de volgende onderdelen: 1

PERSONALIA.

2

V E R K L A R I N G VA N S C O R E S VA N B E O O R D E L I N G .

3

BEOORDELING, OPGEBOUWD UIT 5 ONDERDELEN: A


B

KENNIS.

C


D


E

OVERIGE.

4

EINDOORDEEL.

5


1

PERSONALIA " " " " " " " "

2


V E R K L A R I N G VA N S C O R E S VA N B E O O R D E L I N G

Slecht: Werknemer voldoet niet aan de basisverwachtingen die binnen de functie gesteld worden. Kerndoelstellingen worden niet bereikt. Constant richting geven is vereist. Onvoldoende: Werknemer komt dicht bij het vereiste niveau binnen de functie, maar er is nog verbetering en ontwikkeling nodig. Enkele doelstellingen zijn niet bereikt. Gedrag dient te verbeteren. De situatie vereist nauwlettende supervisie en begeleiding. Voldoende: Ervaren, competent in eigen werkgebied. Resultaten voldoen aan de eisen of overtreffen die in sommige gevallen. Resultaten en de manier waarop deze worden behaald zijn naar tevredenheid. Heeft potentieel en vraagt normale aansturing. Goed: Erkende expertise op eigen gebied binnen de organisatie. De resultaten voldoen aan of overtreffen voortdurend de eisen. Heeft weinig begeleiding nodig. Prestaties overtreffen verwachtingen. Uitstekend: Buitengewoon/Voortdurend superieure prestaties Werknemer wordt erkend als een autoriteit op haar gebied binnen de organisatie. Werkt zonder begeleiding. De resultaten overtreffen ruimschoots de eisen. 3

BEOORDELING BEZORGER

De navolgende beoordeling is opgebouwd uit vijf onderdelen: A


B

KENNIS.

C

COMPETENTIES.

D


E

OVERIGE.

Evalueer de vijf onderdelen volgens bovenstaande definities. Geef vervolgens per item een toelichting waarin de feiten en het gedrag worden benoemd die hebben geleid tot dit oordeel. Wees hierbij zo concreet mogelijk.

BEOORDELING APOTHEKERSASSISTENT 1

63

Verzamel vervolgens de resultaten van de tussenscores en kom tot een eindoordeel. De eindscore wordt verkregen door de vijf afzonderlijke onderdelen te waarderen en te vertalen in een eindwaardering. De verschillende onderdelen wegen even zwaar, tenzij op ondernemingsniveau overeenstemming is bereikt om bepaalde onderdelen zwaarder of lichter te laten wegen. Deze afstemming vindt plaats binnen de eerste drie maanden van het kalenderjaar. A


Onderstaande resultaatgebieden zijn afkomstig uit de competentieprofielen. Geef per resultaatgebied aan welke bijdrage de werknemer heeft geleverd. Zie voor een nadere invulling de beschrijvingen in het competentieprofiel. Afhandeling van recepten Draagt zorg voor de afhandeling van de recepten binnen de apotheek volgens protocol, opdat de cliënt tevreden en met de juiste medicatie naar huis gaat. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting: Voorlichting en begeleiding van geneesmiddelengebruikers Adviseert geneesmiddelengebruikers volgens protocol en standaarden, opdat zij met de passende informatie naar huis gaan. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting: Handverkoop Adviseert cliënten met behulp van de WHAM-vragen en de standaarden van de KNMP, opdat zij met een juist advies of product naar huis gaan. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting: Logistiek Houdt de voorraad bij en bewaakt deze, zodat aan de vraag van cliënten kan worden voldaan. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting: Overige resultaatgebieden Hier kunt u aanvullende resultaatgebieden beschrijven welke voor de werknemer van belang zijn. Vermeld helder wat het resultaat dient te zijn, geef ook hier uw oordeel en een korte toelichting op uw oordeel. Resultaatgebied: Beschrijving: Slecht Toelichting:

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend

Totaaloordeel resultaatgebieden Benoem hierbij het totale oordeel over het functioneren van de werknemer op de resultaatgebieden. Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een totaaloordeel op het gezichtspunt resultaatgebieden. - Het oordeel dat u op elk resultaatgebied heeft gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de kolom beoordeling. - In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in dat overeenkomt met die beoordeling die u in de kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend = 5) - Deze scores telt u bij elkaar op en dit getal kunt u invullen achter totaal. - Vervolgens deelt u dit getal door het aantal resultaatgebieden. Het getal dat hieruit komt kunt u invullen achter eindscore. - Dit getal kunt u weer omzetten in een beoordeling. (slecht <1,5; onvoldoende = < 2,5 en >1,5; voldoende < 3,5 en > 2,5; goed = <4,5 en >3,5; uitstekend = >4,5).


64

Resultaatgebied Afhandeling van recepten Voorlichting en begeleiding van geneesmiddelengebruikers Handverkoop Logistiek Overig resultaatgebied

Beoordeling

Score

Totaal Eindscore Slecht B

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend

KENNIS

Werknemer heeft de benodigde kennis om de functie op een goede wijze uit te kunnen oefenen, denk hierbij aan kennis t.a.v. (zelfzorg) geneesmiddelen, farmaceutische producten, verbandmiddelen, relevante weten regelgeving, Nederlandse taal in woord en geschrift, het apotheek informatiesysteem, vergoedingsregels. Slecht Toelichting: C

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend

COMPETENTIES

Onderstaande competenties zijn essentieel voor het op een goede wijze uitoefenen van de functie van apothekersassistent. Geef aan per onderwerp in hoeverre de competentie bij de werknemer is ontwikkeld. Maak eventueel gebruik van de gedragsvoorbeelden, zoals genoemd in het competentieprofiel apothekersassistent. Cliëntgerichtheid Signaleert wensen en behoeften van de cliënt, toont inlevingsvermogen en stemt eigen werkwijze hierop af. Geeft hoge prioriteit aan service en klanttevredenheid. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting: Beoordelingsvermogen Trekt op basis van beschikbare informatie de juiste conclusies en maakt keuzes. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting: Kwaliteitsgerichtheid Stelt continu hoge eisen aan de kwaliteit van het afgeleverde werk door accuraat te handelen. Werkt volgens procedures en werkafspraken en draagt actief bij aan het verbeteren hiervan. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting: Mondelinge communicatie Maakt ideeën, meningen en informatie aan anderen duidelijk, gebruik makend van duidelijke taal, non-verbale communicatie en relevante middelen, hierbij rekening houdend met de gevoelens van anderen. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting: Organiseren van het eigen werk Organiseert het eigen werk effectief door activiteiten te plannen, dusdanig dat de beschikbare tijd en energie is gericht op hoofdzaken en acute problemen. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting: Integriteit Hanteert en handhaaft algemeen aanvaarde en bedrijfsnormen en -waarden op zowel sociaal en ethisch als op professioneel vlak. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting:


65

Samenwerken Draagt bij aan een gezamenlijk resultaat, door het maken van werkafspraken en collega’s te helpen en te ondersteunen. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting: Stressbestendigheid Blijft effectief presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. Slecht Onvoldoende Voldoende Goed Uitstekend Toelichting: Totaalbeoordeling Competenties Benoem hierbij het totale oordeel over in hoeverre de werknemer beschikt over de benodigde competenties. Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een totaaloordeel op het gezichtspunt competenties. - Het oordeel dat u over elke competentie hebt gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de kolom beoordeling. - In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in wat overeenkomt met die beoordeling die u in de kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend = 5) - Deze scores telt u bij elkaar op en dit getal vult u in achter totaal. - Vervolgens deelt u dit getal door het aantal competenties. Het getal dat hieruit komt kunt u invullen achter eindscore. - Dit getal kunt u weer omzetten in een beoordeling. (slecht <1,5; onvoldoende = < 2,5 en >1,5; voldoende < 3,5 en > 2,5; goed = <4,5 en >3,5; uitstekend = >4,5). Competenties Cliëntgerichtheid Beoordelingsvermogen Kwaliteitsgerichtheid Mondelinge communicatie Organiseren van het eigen werk Integriteit Samenwerken Stressbestendigheid

Beoordeling

Score

Totaal Eindscore Slecht D

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend


Evalueer hier de resultaten van het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP). Welke competenties heeft werknemer verder ontwikkeld, met behulp van welke opleiding, training en ondersteuning? Actiepunt

Afgesproken aanpak (bv. volgen van training, cursus, begeleiding)

Actie afgerond (JA/NEE + datum, indien niet afgerond: reden)

Verbetering gerealiseerd?

Extra ondersteuning gewenst?

1. 2. 3. 4. Persoonlijke ontwikkeling Werkt continu aan verbetering en ontwikkeling van persoonlijke competenties en eigen professionaliteit. Investeert aandacht en tijd in trainings- en opleidingsactiviteiten. Slecht Toelichting:

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend


66

E

OVERIGE

Evalueer hier aanvullende afspraken die gedurende het jaar gemaakt zijn met de werknemer in het kader van haar te behalen resultaten en functioneren, bijvoorbeeld afspraken ten aanzien van onderdelen uit het jaarplan, verbeterpunten uit kwaliteitszorgsystemen, verbetertraject apotheekorganisaties, projecten. Omschrijving van de afspraken Afspraak 1 Afspraak 2 Afspraak 3 Slecht Toelichting: 4

Onvoldoende

Voldoende

Goed

Uitstekend

E I N D O O R D E E L VA N A L L E A S P E C T E N

Bepaal hierbij het eindoordeel, gebruik makend van de eerder gegeven waardering ten aanzien van resultaatgebieden, kennis, competenties, persoonlijke ontwikkeling en eventueel overige. Eventueel kunnen op onderne-mingsniveau vooraf afspraken gemaakt worden om specifieke onderdelen zwaarder of lichter te laten wegen. Dit dient dan binnen de eerste drie maanden van het kalenderjaar helder te zijn en besproken en overeengekomen te zijn in het werkoverleg, de personeelsvertegenwoordiging of de ondernemingsraad. Zonder voorafgaand overleg is geen onderscheid mogelijk in de zwaarte van de verschillende onderdelen van beoordeling. Het eindoordeel dient een afgewogen resultaat te zijn van alle vijf onderdelen, één onderdeel kan niet bepalend zijn voor het eindoordeel. Met behulp van de onderstaande tabel komt u tot een eindoordeel. - Het totaaloordeel dat u over elk gezichtspunt hebt gegeven neemt u over in de onderstaande tabel in de kolom beoordeling. - In de kolom score vult u voor elke beoordeling het getal in dat overeenkomt met die beoordeling die u net in de kolom beoordeling heeft ingevuld (slecht = 1; onvoldoende = 2; voldoende = 3; goed = 4; uitstekend = 5). - Indien niet alle gezichtspunten even zwaar wegen, kunt u in de kolom weegfactor per gezichtspunt aangeven hoe zwaar het meetelt (een getal tussen de 1 en 2). Indien alle gezichtspunten even zwaar wegen, vult u in deze kolom alleen eentjes in. - Van elk gezichtpunt gaat u de score vermenigvuldigen met de weegfactor. Het getal dat hier uit komt vult u in de kolom product in. - De weegfactoren telt u bij elkaar op. Hetzelfde doet u met de producten. Deze getallen zet u onderin de betreffende kolommen. - Vervolgens deelt u de som van de producten door de som van de weegfactoren. Het getal dat hier uit komt vult u rechts onderaan de tabel in bij eindscore. - Dit getal kunt u weer omzetten in een beoordeling. (slecht <1,5; onvoldoende = < 2,5 en >1,5; voldoende < 3,5 en > 2,5; goed = <4,5 en >3,5; uitstekend = >4,5). Tussenbeoordeling

Beoordeling

Score (S/O/V/G/U)

Weeg-

Product factor

Resultaatgebieden Kennis Competenties Persoonlijke ontwikkeling Overige Totalen Eindscore Druk uw eindoordeel uit in een waardering slecht/onvoldoende/voldoende/goed/uitstekend (zie definities). Eindoordeel:

Toelichting eindoordeel:

Werknemer komt wel/niet in aanmerking voor één/twee periodieken per ……. (datum)


67

5



Naam werknemer

Naam beoordelaar

Datum


2e Beoordelaar (indien van toepassing

Naam en functie

Handtekening

Datum

Maand volgende beoordeling

Indien de werknemer het niet eens is met de beoordeling bestaat de mogelijkheid van een bezwarenprocedure (zie Protocol Beoordelingssysteem, bijlage 9 van de CAO Apotheken, artikel 5).


68

COMPETENTIEPROFIEL APOTHEKERSASSISTENT 1

D O E L VA N D E F U N C T I E

De apothekersassistent verricht werkzaamheden met betrekking tot het klaarmaken of bereiden, mede bewaken, controleren en ter hand stellen van genees- en zelfzorgmiddelen en het geven van voorlichting/ advies daarover, zodanig dat wordt bijgedragen aan een cliëntgerichte foutloze dienstverlening. 2

O R G A N I S AT O R I S C H E C O N T E X T

De apothekersassistent: " Ontvangt hiërarchisch leiding van de apotheker, farmaceutisch manager of teamleider " Ontvangt functionele richtlijnen van de apotheker " Geeft geen leiding aan andere apothekersassistenten " Geeft aanwijzingen en werkbegeleiding aan stagiaires en algemeen ondersteunende medewerkers 3

B E N O D I G D E K E N N I S E N VA A R D I G H E D E N

Van de apothekersassistent wordt verwacht dat zij bij instroom in de functie de volgende kennis en vaardigheden bezit: " Bouw en functie van het menselijk lichaam " (Zelfzorg)geneesmiddelen en farmaceutische producten (namen, werkzame bestanddelen, sterktes, toedieningswegen en farmaceutische vormen, hulpstoffen, gebruik, werking, dosering, indicaties, contra-indicaties, interacties, ongewenste groepen, dubbelmedicatie, bijwerkingen, bewaarcondities, prijs/kosten/vergoedingen) " Verbandmiddelen en medische hulpmiddelen (namen, werking en gebruik) " Zelfzorgstandaarden KNMP " Wet- en regelgeving (Opiumwetgeving, Wet BIG, Nederlandse Apotheek Norm (NAN), Nederlandse Ziekenhuis Apotheek Norm (ZAN) en Wet Op Geneesmiddelenvoorziening (WOG)) " Kenmerken en vergoedingregels van de verzekeringsvormen ziekenfonds en particulier " Communiceren met cliënten " Bereiden van geneesmiddelen " Systematisch werken " Werken met Word, e-mail en internet " Mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden in de Nederlandse taal " Rekenkundig inzicht " Kennis hebben van een apotheekinformatiesysteem 4

BENODIGDE PERSOONLIJKHEIDSKENMERKEN

Van de apothekersassistent wordt verwacht dat zij bij instroom in de functie: " Veerkrachtig op stress reageert en kalm, evenwichtig en zelfverzekerd is " Zich tolerant ten opzichte van anderen opstelt, een teamspeler is en vriendelijk, sociaal, behulpzaam is " Zich doelgericht gedraagt en verantwoordelijk, besluitvaardig, nauwkeurig, zorgvuldig, ordelijk en stipt is 5

ONTWIKKELINGEN IN HET WERK

Recente ontwikkelingen in het werk van een apothekerassistent zijn: " Intensievere patiëntenvoorlichting " Meer aandacht voor kwaliteitszorg: er wordt meer eigen bijdrage van de apothekersassistent verwacht " Meer mondige cliënten " Meer nadruk op klantgerichtheid " Minder bereidingen " Toename vereiste geneesmiddelenkennis " Verhoging van de werklast (door protocol en communicatie) " Meer parttimers " Meer bijzondere medicijnbereidingen; " Toename diversiteit van groepen cliënten, zoals allochtonen en ouderen " Meer automatisering


69

6


De apothekersassistent wordt aangesproken op de volgende resultaatgebieden: AFHANDELING VAN RECEPTEN

Draagt zorg voor de afhandeling van recepten binnen de apotheek volgens protocol, opdat de cliënt tevreden en met de juiste medicatie naar huis gaat. Kernactiviteiten: " Aannemen van een recept " Aanschrijven in de computer " Afhandelen van de cliëntgebonden melding " Toepassen van medicatie bewaking " Eventueel vragen om toelichting van de cliënt " Eventueel vragen om hulp van de voorschrijver of apotheker " Klaarmaken of bereiden " Controleren van de medicatie " Ter hand stellen van de medicatie " Verstrekken van relevante informatie " Vastleggen van wijzigingen in cliëntgegevens VOORLICHTING EN BEGELEIDING VAN GENEESMIDDELENGEBRUIKERS

Adviseert geneesmiddelengebruikers volgens protocol en standaarden, opdat zij met de passende informatie naar huis gaan. Kernactiviteiten: " Communiceren met de cliënt over medicatie en hulpmiddelen " Begeleiden van cliënten bij een eerste en tweede uitgifte " Begeleiden van cliënten tijdens thema-avonden of -weken HANDVERKOOP

Adviseert cliënten met behulp van de WHAM-vragen en de standaarden van de KNMP, opdat zij met een juist advies of product naar huis gaan. Kernactiviteiten: " Adviseren over zelfzorggeneesmiddelen met behulp van de WHAM-vragen en standaarden van de KNMP " Verkopen van zelfzorggeneesmiddelen aan de cliënt " Toepassen van medicatiebewaking via de computer volgens richtlijnen van de apotheker LOGISTIEK

Houdt de voorraad bij en bewaakt deze, zodat aan de vraag van cliënten kan worden voldaan. Kernactiviteiten: " Controleren van de voorraad op aantallen, vervaldatum en doorlooptijd " Bestellen van benodigde producten bij de groothandel " Controleren en administratief verwerken van de binnengekomen voorraad " Opbergen van nieuw binnengekomen voorraad " Bijhouden van veranderingen in het assortiment 7

K R I T I S C H E B E R O E P S S I T U AT I E S

De apothekersassistent krijgt dagelijks te maken met lastige ofwel kritische situaties, waarbij bepaald gedrag juist wel wordt verwacht en ander gedrag beslist niet. Deze kritische beroepssituaties zijn: "

ONGERUSTE/ TWIJFELENDE CLIËNT

Van de apothekersassistent wordt verwacht dat zij de ongerustheid of twijfel bij de cliënt wegneemt. Bij merkbare aarzeling van de cliënt, checkt de apothekersassistent of alles duidelijk is voor de cliënt. Zij beantwoordt vragen. Zij gebruikt kennis over de werking van het medicijn om de cliënt gerust te stellen. Zij overtuigt de cliënt van de werking van het medicijn en het verwachte positieve effect op de klachten. Wanneer het niet lukt om de ongerustheid weg te nemen, roept de apothekersassistent de hulp in van een collega of van de apotheker. Van de apothekersassistent wordt beslist niet verwacht dat zij geen aandacht geeft aan aarzelingen of ongerustheid van de cliënt, of de cliënt de boodschap geeft dat deze zich aanstelt. COMPETENTIEPROFIEL APOTHEKERSASSISTENT 2

70

"

ONVOLLEDIG, ONDUIDELIJK OF VERKEERD VOORGESCHREVEN RECEPT

In deze situatie wordt van de apothekersassistent verwacht dat zij rustig en vriendelijk vragen stelt over het recept, naar de cliënt luistert en zonodig begrip toont. Zij legt de situatie uit en komt samen met de cliënt tot een oplossing. Verder wordt verwacht dat zij de resterende onvolkomenheden oplost in overleg met collega’s, de apotheker of eventueel de voorschrijver. Van de apothekersassistent wordt beslist niet verwacht dat zij het lastige recept onder op de stapel legt en denkt dat iemand anders het wel oplost. "

FOUTEN RONDOM DE BEHANDELING VAN EEN RECEPT

In deze situatie wordt van de apothekersassistent verwacht dat zij nagaat wat er fout is gegaan en waarom, en dat zij deze fout zo snel mogelijk herstelt conform de afspraken hierover in de apotheek, eventueel in overleg met de apotheker (bijvoorbeeld wanneer een recept verkeerd is afgeleverd). Het is de bedoeling dat de fouten (liefst schriftelijk) gemeld worden aan collega’s, zodat het team ervan kan leren. Van de apothekersassistent wordt beslist niet verwacht dat zij de fout ontkent en er onverschillig mee omgaat. "

ONBEGRIP OF BOOSHEID VAN EEN CLIËNT

In deze situatie wordt van de apothekersassistent verwacht dat zij rustig en vriendelijk blijft, de cliënt laat uitrazen, luistert en begrip toont. Zij legt de situatie uit en komt samen met de cliënt tot een oplossing. Tot slot gaat de apothekersassistent na of de cliënt tevreden is. Wanneer dit niet het geval is, roept de apothekersassistent de hulp in van de apotheker. Van de apothekersassistent wordt beslist niet verwacht dat zij in de verdediging gaat, boos wordt, de cliënt niet serieus neemt of kortaf en onverschillig is. "

HOGE WERKDRUK

In deze situatie wordt van de apothekersassistent verwacht dat zij prioriteiten stelt, kalm en geconcentreerd blijft doorwerken en waar mogelijk in overleg met cliënten een (later) tijdstip van aflevering afspreekt. Bij langdurige of structurele werkdruk wordt van de apothekersassistent verwacht dat zij dit doorgeeft aan de apotheker. Van de apothekersassistent wordt beslist niet verwacht dat zij gehaast, gestresst of chaotisch gaat werken, moppert of onbeleefd wordt tegen cliënten. "

SLECHTE OVERDRACHT VAN EEN COLLEGA

In deze situatie wordt van de apothekersassistent verwacht dat zij slecht overgedragen werk toch uitvoert en probeert op te lossen. Het laten liggen van het werk zou deze situatie alleen maar erger maken. Op een later tijdstip is het zaak dat de apothekersassistent het voortouw neemt om (opnieuw) werkafspraken te maken met collega’s. "

BEREIDING VAN NIET-GESTANDAARDISEERDE GENEESMIDDELEN

Bij het bereiden van een niet-gestandaardiseerd geneesmiddel overlegt de apothekersassistent met de apotheker. Om zo een bereidingsprotocol op te stellen. Het is niet de bedoeling dat de apothekersassistent berust in ervaring en zonder overleg actie onderneemt of zonder protocol werkt. 8

COMPETENTIES

De apothekersassistent bezit de volgende competenties: CLIËNTGERICHTHEID

Signaleren van en inleven in wensen en behoeften van de cliënt en werkwijze hierop afstemmen. Hoge prioriteit geven aan service en cliënttevredenheid. BEOORDELINGSVERMOGEN

Op basis van beschikbare informatie juiste conclusies trekken en keuzes maken. KWALITEITSGERICHTHEID

Continu hoge eisen stellen aan de kwaliteit van het afgeleverde werk door accuraat handelen. Werken volgens procedures en werkafspraken en actief bijdragen aan het verbeteren hiervan.


71

MONDELINGE COMMUNICATIE

Ideeën, meningen en informatie aan anderen duidelijk maken, gebruik makend van duidelijke taal, nonverbale communicatie en relevante middelen, hierbij rekening houdend met de gevoelens van anderen. ORGANISEREN VAN HET EIGEN WERK

Effectief het eigen werk organiseren door het plannen van activiteiten om zo beschikbare tijd en energie te richten op hoofdzaken en acute problemen. INTEGRITEIT

Het hanteren en handhaven van algemeen aanvaarde en bedrijfsnormen en -waarden op zowel sociaal en ethisch als op professioneel vlak. SAMENWERKEN

Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, door het maken van werkafspraken en collega’s te helpen en te ondersteunen. STRESSBESTENDIGHEID

Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. 9

CONCRETE GEDRAGSVOORBEELDEN

COMPETENTIE CLIËNTGERICHTHEID

RESULTAATGEBIED: AFHANDELING RECEPTEN

HANDVERKOOP

Groet de cliënt. Houdt de aandacht bij de cliënt tijdens het gesprek. Informeert de cliënt over de voortgang bij receptafhandeling. Maakt in overleg met de cliënt een vervolgafspraak of laat gevraagde producten thuisbezorgen. Reageert adequaat in conflictsituaties. Loopt pas weg als het contact met de cliënt is afgerond.

Stelt WHAM-vragen om de behoefte van de cliënt helder te krijgen bij een klachtvraag. Houdt de aandacht bij de cliënt tijdens het gesprek. Herkent (in)directe wensen van de cliënt. Biedt eventueel een alternatief aan voor het gevraagde product. Loopt pas weg als het contact met de cliënt is afgerond.

VOORLICHTING EN BEGELEIDING

LOGISTIEK

Geeft indien gewenst mondelinge of schriftelijke instructie over hulpmiddelen of medicijnen, zonodig in een aparte ruimte. Past duur en intensiteit voorlichting aan de behoefte van de cliënt aan. Biedt de cliënt aan om bij vragen contact op te nemen. Beantwoordt (telefonische) vragen.

Stemt het assortiment af op de vraag van cliënten en voorschrijvers binnen de randvoorwaarden of in overleg met leidinggevende. Adviseert een alternatief wanneer door cliënt gevraagde product niet op voorraad is. Vraagt informatie op voor de cliënt.

COMPETENTIE BEOORDELINGSVERMOGEN


HANDVERKOOP

Signaleert probleemrecepten en meldt dit bij de leidinggevende. Beoordeelt recept op combinatie met overig medicijngebruik en (indien bekend) ook met elders gehaalde medicijnen. Beoordeelt de meldingen die de computer geeft. Treedt bij twijfel in contact met de cliënt, apotheker of voorschrijver. Kan prioriteiten binnen de werkzaamheden stellen.

Bepaalt of de cliënt de werkelijke behoefte heeft verteld. Weegt af of doorverwijzing naar zorgverlener nodig is. Biedt alternatief aan bij vermoeden dat een ander middel geschikter is. Raadt gebruik van een middel af indien noodzakelijk.


72


LOGISTIEK

Treedt bij twijfel in contact met de cliënt, apotheker of voorschrijver. Stemt informatie af op de situatie en de behoefte van de cliënt. Weegt af of verwijzing naar zorgverlener nodig is.

Signaleert afwijkende producten of aantallen in de bestelling. Weegt af welk alternatief kan worden besteld wanneer de gewenste producten niet in voorraad zijn bij de groothandel.

COMPETENTIE KWALITEITSGERICHTHEID


HANDVERKOOP

Controleert gegevens op het recept. Vult ontbrekende gegevens in. Voert medicatiebewaking uit. Controleert via een afleversysteem. Voert nacontrole uit op eigen bereiding. Zorgt voor tweede controle voor recept. Controleert de kwaliteit van het eindproduct. Legt wijzigingen in de medicatie vast. Registreert klachten en interne fouten in het Elektronisch Medisch Dossier (EMD). Legt informatie en afspraken vast in het Elektronisch Medisch Dossier (EMD). Zorgt dat ook bij drukte de balie en de werkplek netjes blijven. Onderhoudt kennis en vaardigheden.

Stelt WHAM-vragen om de klacht van de cliënt helder te krijgen. Voert zonodig medicatiebewaking uit. Adviseert volgens de standaarden voor zelfzorg van de KNMP. Legt informatie en afspraken vast in Elektronisch Medisch Dossier (EMD). Zorgt dat ook bij drukte de balie en de werkplek netjes blijven. Onderhoudt kennis en vaardigheden.


LOGISTIEK

Werkt volgens protocollen en procedures. Geeft relevante informatie mee. Legt informatie en afspraken vast in Elektronisch Medisch Dossier (EMD). Zorgt dat ook bij drukte de balie en de werkplek netjes blijven. Onderhoudt kennis en vaardigheden.

Zorgt dat het assortiment op peil is. Kijkt vervaldatum na met behulp van een systeem. Stelt een minimumvoorraad vast in overleg met de leidinggevende. Telt de voorraad. Legt informatie en afspraken vast in Elektronisch Medisch Dossier (EMD). Onderhoud kennis en vaardigheden.

COMPETENTIE MONDELINGE COMMUNICATIE


HANDVERKOOP

Spreekt correct en begrijpelijk Nederlands. Laat de cliënt uitpraten. Stelt vragen wanneer gegevens in het recept ontbreken of onduidelijk zijn. Gaat na of alles duidelijk is voor de cliënt. Past gespreksvolume aan situatie aan. Informeert cliënt over reden van vertraging.

Spreekt correct en verstaanbaar Nederlands. Stelt WHAM-vragen om de klacht van de cliënt helder te krijgen. Vraagt door wanneer de WHAM-vragen niet voldoende zijn beantwoord. Formuleert een helder advies. Gaat na of alles duidelijk is voor de cliënt.


LOGISTIEK

Spreekt correct en verstaanbaar Nederlands. Stelt vragen over wat de informatiebehoefte is van de cliënt. Geeft duidelijke instructie. Gaat na of alles duidelijk is voor de cliënt. Legt informatie en/of afspraken vast.

Spreekt correct en verstaanbaar Nederlands. Wisselt telefonisch informatie uit met de leveranciers over bestellingen. Legt afspraken met leveranciers vast.


73

COMPETENTIE ORGANISEREN VAN EIGEN WERK


HANDVERKOOP

Werkt volgens het rooster. Geeft prioriteit aan urgente zaken. Draagt zorg voor een goede overdracht aan collega’s. Evalueert werkwijze in het werkoverleg.

Werkt volgens het rooster. Draagt zorg voor een goede overdracht aan collega’s. Evalueert werkwijze in het werkoverleg.


LOGISTIEK

Werkt volgens het rooster. Draagt zorg voor een goede overdracht aan collega’s. Evalueert werkwijze in het werkoverleg.

Werkt volgens het rooster. Draagt zorg voor een goede overdracht naar collega’s. Evalueert werkwijze in het werkoverleg.

COMPETENTIE INTEGRITEIT


HANDVERKOOP

Behandelt de cliënt en collega’s respectvol. Past gespreksvolume aan situatie aan. Noemt productnamen niet hardop. Brengt geen informatie van cliënten naar buiten. Houdt rekening met de herkenbaarheid van privacygevoelige producten.

Vraagt alleen naar relevante informatie. Gebruikt alleen relevante informatie in het advies. Noemt privacygevoelige productnamen niet hardop.


LOGISTIEK

Behandelt de cliënt en collega’s respectvol. Zorgt voor voldoende privacy bij privacygevoelige onderwerpen of wanneer de cliënt daartoe signalen uitzendt.

-

COMPETENTIE SAMENWERKEN


HANDVERKOOP

Controleert recept van collega’s. Laat het recept daar waar nodig controleren door een collega. Overlegt zonodig met derden. Vraagt hulp aan collega’s indien nodig. Helpt collega’s wanneer zij vragen hebben. Valt in voor collega bij afwezigheid. Valt in bij de balie bij drukte.

Ondersteunt collega’s indien mogelijk bij drukte. Vraagt hulp aan collega’s indien nodig. Helpt collega’s wanneer zij vragen hebben.


LOGISTIEK

Verdeelt samen met de collega’s de voorlichtingstaken. Schakelt collega in aan de balie bij drukte. Schakelt collega in om instructie te geven. Vraagt hulp aan collega’s indien nodig. Helpt collega’s wanneer zij vragen hebben. Zorgt voor kennisoverdracht bij werkoverleg.

Overlegt met leveranciers over aanlevering van geneesmiddelen.


74

COMPETENTIE STRESSBESTENDIGHEID


HANDVERKOOP

Gaat indien nodig flexibel om met de werkplanning. Blijft rustig, zorgvuldig en nauwkeurig werken bij drukte. Maakt bij drukte een leveringsafspraak met de cliënt.

Gaat indien nodig flexibel om met de werkplanning. Blijft bij drukte de WHAM-vragen stellen.


LOGISTIEK

Gaat indien nodig flexibel om met de werkplanning. Blijft bij drukte voorlichting geven of maakt afhankelijk van de cliëntsituatie bij drukte een afspraak om op een later tijdstip voorlichting te geven.

Bestelt alternatief wanneer gevraagd product niet in voorraad is.


Bijlagen

76

Bijlage 1 Adressenlijst Stichting Bedrijfsfonds Apotheken Veenwal 134 Postbus 219 3430 AE NIEUWEGEIN T: 030 600 85 20 F: 030 600 85 30 E: [email protected] www.sbaweb.nl Contactpersoon: de heer P. Georgopoulos Koninklijke Nederlandse Maatschappij ter bevordering der Pharmacie Alexanderstraat 11 Postbus 30460 2500 GL DEN HAAG T: 070 373 72 71 F: 070 365 24 78 E: [email protected] www.knmp.nl (Arbeidsvoorwaarden) Contactpersoon: de heer Mr. H.C.J. Overgaag Bezwaarcommissie KNMP, t.n.v. Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden Postbus 30460 2500 GL DEN HAAG Bankrekeningnummer 67.79.21.845 Regio-adviseurs SBA Monique Bomers (06 10 90 70 35 of [email protected]) Annette Janssen (06 10 90 70 36 of [email protected]) Saskia Meere (06 10 90 70 34 of [email protected]) Netty Roersma (06 10 90 70 14 of [email protected]) Leonie Zuger (06 20 87 90 08 of [email protected])


77

Bijlage 2 Voorbeeld uitnodiging functioneringsgesprek Geachte heer/mevrouw ....., Graag nodig ik u uit voor een functioneringsgesprek dat op ..... dag ..... januari/februari/maart om ..... uur zal plaatsvinden met ..... Ik wil u vragen ruim een uur te reserveren voor dit gesprek. Het functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek waarin gezamenlijk wordt besproken hoe u op dit moment functioneert, welke zaken u belemmeren in het werk en welke verbeterpunten er zijn binnen de apotheek. Ook is er tijdens dit gesprek ruimte om uw wensen ten aanzien van opleiding en eventuele loopbaanontwikkeling te bespreken. Het gesprek wordt gevoerd aan de hand van het Formulier Functioneringsgesprek, dat bij deze uitnodiging is gevoegd. Ik stel het op prijs als u me uiterlijk een week voorafgaand aan het functioneringsgesprek een lijst met bespreekpunten wilt toesturen. Deze punten zal ik vervolgens meenemen in het gesprek. Ik zal zelf ook een week voorafgaand aan het gesprek mijn eigen bespreekpunten aan u doorgeven. Na afloop van het gesprek zal ik een verslag maken van het besprokene. Ook zullen we de gemaakte afspraken vastleggen en uitvoeren. Ik zie uit naar een prettig gesprek.

Vriendelijke groet,

Bijlage: Formulier Functioneringsgesprek


78

Bijlage 3 Toesturen verslag van het functioneringsgesprek Geachte heer/mevrouw ....., Enkele dagen terug hebben wij een functioneringsgesprek gevoerd. Ik heb het als een zinvol/openhartig/prettig/constructief/positief/ gesprek ervaren. Ik heb getracht een volledige en duidelijke samenvatting te maken van het gesprek aan de hand van het Formulier Functioneringsgesprek. Deze heb ik in tweevoud bijgevoegd. Ik wil u verzoeken dit verslag en vooral de afspraken die we hebben gemaakt kritisch te lezen. Deze afspraken worden namelijk aan het eind van het jaar meegenomen in uw beoordeling. Als u het eens bent met dit verslag verzoek ik u beide verslagen te ondertekenen voor akkoord en aan mij te retourneren. Indien u het niet eens bent verzoek ik u contact met mij op te nemen om dit te bespreken. Nadat we beiden hebben ondertekend ontvang/ontvangt u een exemplaar en zal ik een exemplaar opnemen in uw personeelsdossier.

Vriendelijke groet,

Bijlage: Verslag van het functioneringsgesprek


79

Bijlage 4 Voorbeeld uitnodiging beoordelingsgesprek Geachte heer/mevrouw ....., Graag nodig ik u uit voor een beoordelingsgesprek dat op ..... dag ..... oktober/november om ..... uur zal plaatsvinden met ..... Ik wil u vragen een uur te reserveren voor dit gesprek. Het beoordelingsgesprek is een gesprek waarin ik zo concreet en duidelijk mogelijk zal aangeven hoe ik uw functioneren van het afgelopen kalenderjaar waardeer. Tevens zal ik in het gesprek aangegeven wat deze beoordeling voor salariële consequenties zal hebben. Uiteraard krijgt u in het gesprek de gelegenheid uw eigen mening te geven over uw eigen functioneren. Het gesprek wordt gevoerd aan de hand van het Formulier Beoordelingsgesprek, dat bij deze uitnodiging is gevoegd. Met betrekking tot de beoordeling van uw persoonlijke ontwikkeling wil ik u wijzen op de afspraken die wij hebben vastgelegd in het persoonlijk ontwikkelplan (zie bijlage). Eventueel Over de beoordeling van de overige aspecten hebben wij tevens afspraken gemaakt die zijn vastgelegd. Een kopie van de afspraken is bijgevoegd. Na het beoordelingsgesprek stuur ik u in tweevoud de voorlopige beoordeling. De voorlopige beoordeling krijgt na enige weken de definitieve status als u een exemplaar hebt ondertekend en naar mij terugstuurt.

Vriendelijke groet,

Bijlagen: - Voorbeeld van een Formulier Beoordelingsgesprek - Kopie van het persoonlijk ontwikkelplan - Kopie van de afspraken over overige te beoordelen aspecten


80

Bijlage 5 Toesturen voorlopige beoordelingsuitslag Geachte heer/mevrouw ....., Enkele dagen terug hebben wij een beoordelingsgesprek gevoerd. Bijgevoegd treft u in tweevoud de voorlopige beoordelingsuitslag aan. Ik wil u vragen een exemplaar voor gezien te ondertekenen en binnen een week aan mij terug te sturen. Na drie weken krijgt de voorlopige beoordeling de definitieve status, tenzij u bezwaar gaat maken. Zonder bezwaar zal ik u na die drie weken per brief laten weten dat de beoordeling definitief is geworden. Indien u het niet eens bent met het eindoordeel hebt u tot drie weken na ontvangst van de voorlopige beoordelingsuitslag de tijd bezwaar aan te tekenen. Als u bezwaar wilt aantekenen verzoek ik u binnen deze termijn van drie weken een schriftelijk met argumenten onderbouwd bezwaar in te dienen bij ..... Tevens verzoek u om een nieuw gesprek over de voorlopige beoordelingsuitslag. Vervolgens vindt binnen een week een nieuw gesprek plaats met ….. en wordt de beoordeling opnieuw in overweging genomen. Mogelijk leidt dat tot aanpassing van de voorlopige beoordeling. In ieder geval wordt binnen een week na het gesprek de definitieve beoordeling schriftelijk aan u meegedeeld. Als u het ook dan nog oneens bent kunt u bezwaar aantekenen bij de Bezwaarcommisie Beoordelingen. In het Protocol Beoordelingssysteem staat beschreven hoe u dat doet.

Vriendelijke groet,

Bijlage: Voorlopige beoordelingsuitslag


81

Bijlage 6 Toesturen definitieve beoordelingsuitslag Geachte heer/mevrouw, Op ..... jongstleden heb ik u de voorlopige beoordelingsuitslag toegestuurd. Deze hebt u voor gezien ondertekend en naar mij teruggestuurd. Hierbij bevestig ik dat u het afgelopen jaar ..... hebt gefunctioneerd. Dit resulteert in een handhaving van uw huidige salaris/toekenning van 1 periodiek/2 periodieken met ingang van 1 januari - ..... Minder goede beoordeling: Ik verwacht dat u het komende jaar op basis van goede afspraken goede resultaten zult kunnen behalen en ik zal u hierbij zoveel mogelijk ondersteunen. Goede beoordeling: Ik wil u hartelijk danken voor de inzet die u getoond hebt in het afgelopen kalenderjaar en zie uit naar een prettige voortzetting van onze samenwerking.

Vriendelijke groet,


82


COLOFON Teksten KNMP FNV Bondgenoten CNV Publieke Zaak groep Apotheken Mercer Schnitker en Voortman Productie en eindredactie Stichting Bedrijfsfonds Apotheken (SBA), Nieuwegein Vormgeving Opera ontwerpers, Breda Fotografie Tim Eshuis, Breda Druk PlantijnCasparie, Eindhoven Oplage 2100 exemplaren Deze publicatie is een uitgave van de sociale partijen (KNMP, FNV Bondgenoten en CNV Publieke Zaak) betrokken bij de CAO Apotheken. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de KNMP, afdeling arbeidsvoorwaarden, Postbus 30460, 2500 GL Den Haag. Bij overname is bronvermelding verplicht. Deze uitgave is tot stand gekomen door een financiële bijdrage van de SBA. Nieuwegein, november 2004

Voorwoord Inleiding... 4

Recommend Documents