Voortdurende gecontroleerde aanpassing aan de veranderende vraag

62

Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk

5.2 Atern Deel I van de beschrijving van DSDM Atern is geschreven door Jeroen Venneman. Dit deel is gereviseerd en geautoriseerd door Edgar Hildering, auteur van het boek DSDM – Een introductie, en Peter Coesmans, co-auteur van de officiële DSDM Atern manual.

DEEL I In de eerste druk van dit boek was de methode DSDM (Dynamic Systems Development Method) opgenomen. Deze methode heeft na versie 4.2 een ingrijpende ‘make over’ ondergaan en gaat verder onder de naam Atern V2. In dit hoofdstuk noemen wij de methode kortweg Atern.

5.2.1 Definitie project Een initiatief gericht op de ontwikkeling en ingebruikname van een product vanuit een balans tussen mensen en techniek. 5.2.2 Kern van Atern Voortdurende gecontroleerde aanpassing aan de veranderende vraag. 5.2.3 Historie DSDM als voorloper van Atern is ontstaan in 1994, in Groot-Brittannië. Verschillende bedrijven brachten hun slimste mensen bij elkaar in een consortium om het hoofd te bieden aan de voortdurende mislukking van ICT-projecten. De methode is expliciet gebaseerd op de ervaringen van de ontwikkelaars en vervolgens uitgeprobeerd bij verschillende organisaties. Negen maanden later kwam versie 2 uit op basis van de opgedane ervaringen. Die versie is nog steeds de basis voor latere versies en daarmee ook voor Atern. Het DSDM Consortium is medeoprichter van de Agile2-beweging en is binnen die beweging nog steeds het meest gericht op management en organisatie. Het consortium is ook de beheerder van de methode en ontwikkelt haar verder. 5.2.4 Scope Atern is een methode die wordt toegepast in projecten waarbij het uitgangspunt is dat alle veranderingen en alle besluiten voortdurend zijn aan te passen vanwege veranderende omstandigheden of veranderde inzichten. Projectopdracht, opleveringsdatum en budget worden niet aangepast. Om dat te kunnen waarmaken, biedt Atern specifieke managementtechnieken. 5.2.5 Uitgangspunten Elk project moet gekoppeld zijn aan helder gedefinieerde strategische doelen en gericht zijn op de snelle en tijdige oplevering van de werkelijke businesswaarde.

5 Projectmanagementmethoden

63

Dit vereist: • betrokkenheid en samenwerking van alle benodigde stakeholders met voldoende beslissingsbevoegdheid en bekendheid met de doelstellingen; • focus op direct bruikbare (deel)resultaten met daarbij een voortdurende aanpassing aan de veranderende vraag door middel van het prioriteren van organisatiedoelstellingen en timeboxing.

5.2.6 Beschrijving van de methode Basisprincipes/filosofie Atern is gebaseerd op de volgende basisfilosofie: • Focus op de bedrijfsbehoefte. • Lever op tijd. • Werk samen. • Compromisloze sturing op kwaliteit • Ontwikkel iteratief. • Werk incrementeel vanuit een stevige basis. • Communiceer duidelijk en continu. • Toon aan dat je in controle bent. Het proces, de mensen, de producten en de technieken geven vervolgens de handvatten voor de effectieve toepassing in de praktijk. Mindshift Traditional Approach

Features

Atern Approach

Fixed

Time

Cost

Quality Quality?

Time

Cost

Variable

Features

Figuur 5.2.1 Mindshift (p. 14 brondocument)

Het meest in het oog lopende verschil in aanpak tussen Atern en meer traditionele/lineaire methoden is afgebeeld in figuur 5.2.1. In een traditionele/lineaire aanpak worden projecten gemanaged op tijd en kosten, terwijl features wordt vastgezet. Kwaliteit wordt hier vaak vanwege de tijdsdruk ook een variabele. Atern gaat uit van een vaststaand budget en een vaste deadline. De nadruk ligt dus op de beheersing van functionaliteit. Dit vergt een ‘mindshift’ bij degenen die een traditionele/lineaire aanpak gewend zijn.

64

Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk

Beheersing De traditionele beheersmethoden worden ook in Atern gebruikt. Atern voegt daaraan speciale methoden toe om op resultaten te kunnen managen. Besluitvorming Besluitvorming is van cruciaal belang als besluiten voortdurend kunnen wijzigen. Het voortdurend scherper stellen van de scope, het voortdurend leren van besluiten in het verleden, vergt een bijzondere projectorganisatie. Atern onderkent drie besluitvormingsniveaus: • binnen het projectteam; • binnen het project, over teams heen; • in de stuurgroep. Op al deze niveaus komen steeds drie rollen terug: • de probleemhebber/inhoudelijk deskundige; • de oplosser/technisch deskundige; • de voortgangsbevorderaar/organisator. Het is aan te bevelen om de rollen zo te verdelen dat er geen personen zijn die twee of meer rollen vervullen. De belangen per rol verschillen en het is voor de uitvoering van het project van belang dat deze belangen goed en onafhankelijk worden afgewogen. De gebruikersorganisatie maakt in de rol van probleemhebber/inhoudelijk deskundige op alle niveaus deel uit van de projectorganisatie. Gebruikers zitten in het projectteam. Hun rol wordt de ‘business ambassador’ genoemd. Ook in de aansturing zit een gebruikersvertegenwoordiger, de ‘business visionary’. Ten slotte hebben we natuurlijk de opdrachtgever, de ‘business sponsor’. Atern kent een vergelijkbare stuurgroep als PRINCE2. Het feit dat de gebruikersorganisatie een integraal onderdeel is van de projectorganisatie biedt voordelen op het gebied van draagvlak, implementatie door de gebruikersorganisatie zelf en besluitvaardigheid. Een belangrijke voorwaarde is dat alle mensen op het juiste niveau bevoegd zijn tot het nemen van besluiten. Een teamgrootte van ongeveer zes personen wordt aangeraden. Atern is strikt in deze organisatievorm en biedt hulpmiddelen om deze verder uit te werken voor specifieke soorten projecten en projectgroottes. Management van scope Actief managen van de scope, functionaliteit en kwaliteit gebeurt door middel van timeboxing. Timeboxing is een managementtechniek waaraan de voortdurende besluitvorming middels de MoSCoW-criteria ten grondslag ligt. Omdat tussentijdse producten tot aan de oplevering voortdurend kunnen veranderen is een goede interne communicatie en een flexibel configuratiemanagement noodzakelijk.

5 Projectmanagementmethoden

65

MoSCoW Het stellen van prioriteiten geschiedt binnen Atern aan de hand van de MoSCoW-criteria. Gangbare definities hiervan zijn: • Must have: anders is aan de bedrijfsdoelstelling niet voldaan. • Should have: anders is aan de bedrijfsdoelstelling niet voldaan, maar er is een eventuele work around beschikbaar. • Could have: is belangrijk en van toepassing, maar zonder deze eis wordt de bedrijfsdoelstelling wel gehaald. Mag (dus) wegvallen zonder escalaties. • Won’t have: belangrijk maar wordt in het huidige increment niet opgeleverd; buiten scope. Managen van complexiteit Grote projecten komen vaak om in de complexiteit. Atern lost dat op door de opdeling in incrementen: het opsplitsen van een project in kleine, vrijwel onafhankelijke, vaak parallelle deelprojecten. Een deelproject moet ook daadwerkelijk een deelresultaat opleveren. Werken met incrementen vergt een goede en flexibele architectuur, en vaak moet een aantal taken meerdere keren worden uitgevoerd. Dat laatste betaalt zichzelf terug door een snellere implementatie waarbij de terugverdientijd eerder begint. Atern beschrijft een ‘voorkeursfasering’, inclusief de op te leveren producten per fase en per iteratie, maar geeft ook aan onder welke omstandigheden er beter voor een variant gekozen kan worden. Door de aard van Atern zijn er steeds overgangen mogelijk naar een eerdere fase. De fasen van Atern geven aan waar men zich bevindt, niet welke weg men aflegt, Atern is immers een niet-lineaire aanpak. Buiten de geschetste fasen besteedt Atern ook aandacht aan wat er gebeurt voor en na het project (preproject en postproject). Atern gaat overal uit van een productgebaseerde planning. Niet de projectmanager, maar het team plant per week de benodigde activiteiten en stelt deze bij in ‘Daily Achievement Meetings’. Er is op projectniveau wel een PBS, maar geen WBS. Een snelle oplevering van producten maakt verdere implementaties eenvoudig en laat de gebruikersorganisatie leren. Een indicatie voor de oplevertijd van incrementen: minimaal één week, normaal zes weken, maximaal twaalf weken. Binnen de hiervoor genoemde fasering biedt Atern een uitgebreide risicomanagementaanpak, waarbij een product/risk list voortdurend de risico’s bewaakt en de projectmanager of zijn team indien nodig maatregelen kunnen nemen. Naast de genoemde beheersing is een projectmanager vooral bezig met de menselijke aspecten van het project: teambuilding, regelingen om de teams voortgang te laten maken en besluitvorming te faciliteren. Op het gebied van de projectkwaliteit bewaakt hij naast de standaardaspecten de kwaliteit van het empowerment. De Atern-projectmanager zul je weinig achter een planningssheet zien: (doorloop)tijd en budget staan immers grotendeels vast.

Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk

66

PRE-PROJECT

Feasibility Foundations

Deployment

Exploration

Engineering POST-PROJECT

Figuur 5.2.2 Het Atern Lifecycle Process (p. 30 brondocument)

Ten slotte besteedt de gehele aanpak veel aandacht aan (interne) communicatie. Door de keuze voor kleine teams is informele communicatie het belangrijkst. Ook worden er veel workshops georganiseerd voor zowel interne als externe (tweerichtings)communicatie.

5.2.7 Beschikbaarheid Atern is een open methode. Iedereen heeft toegang tot het handboek. Leden van het DSDM Consortium hebben toegang tot aanvullende materialen en templates. 5.2.8 Toepassingsgebied DSDM, de voorloper van Atern, is ontwikkeld voor systeemontwikkeling in de automatisering (ICT). Projectmanagementtechnieken van DSDM/Atern zijn later ook succesvol toegepast in projecten buiten de ICT. De aanpassingen in Atern ten opzichte van DSDM, zoals de naam, de beschrijving van de fasering, de rollen en de producten vereenvoudigen een bredere toepassing buiten de ICT. Vanwege de geschetste mindshift besteedt Atern uitgebreid aandacht aan cultuurverandering. Bovendien wordt er aandacht besteed aan de succesvolle implementatie van Atern als standaardmethode in een organisatie. 5.2.9 Beheer van de methode De methode is vastgelegd in: DSDM Consortium. (2008). DSDM Atern Handbook version 2.0. ISBN 0954482227 Dit document is te vinden op: http://www.dsdm.org/atern-handbook/flash.html. De hard copy is te bestellen via de website. Het handboek is gebruikt als brondocument bij de vergelijking met andere de methoden.

5 Projectmanagementmethoden

67

Literatuur Hildering, E. en L. Peters. (2008). DSDM – Een introductie (DSDM versie 4.2, Atern versie 1). Van Haren Publishing. ISBN 9789077212738 DSDM Atern Pocketbook (verkrijgbaar via DSDM international). Richards, K. (2007). Agile Project Management: Running PRINCE2 Projects with DSDM Atern. TSO. ISBN9780113310586. Stapleton, J.(ed.). (2003). DSDM, business focussed development, 2th edition. Addison Wesley. ISBN 03211122 45 Beheerder van de methode DSDM Consortium (www.dsdm.org). Opleidingen Opleidingen worden verzorgd door Accredited Training Organizations, te vinden via www. dsdm.org.

DEEL II 5.2.10 Onderscheidende kenmerken Categorie

Kenmerk

Aanpak

Gemeenschappelijke ontwikkeling met gebruikers en ontwikkelaars; mensgerichtheid staat voorop.

Projectopzet

Iteratief en incrementeel. Vaste fasering met verschillende beschreven alternatieven.

Besluitvorming

Op drie niveaus, met operationele besluitvorming decentraal binnen bevoegd team.

Meetbare resultaten

Resultaat per fase gedefinieerd.

Bewaking en beheersing

Timeboxing, MoSCoW, incrementen, workshops, configuration management, naast de gebruikelijke sturingsparameters.

Kwaliteit

Expliciet beheerst.

Beschikbaarheid

Open methode, boeken, opleiding en certificering beschikbaar.

5.2.11 Sterke kanten en valkuilen bij het gebruik van de methode Sterke kanten

Valkuilen

Resultaatgeoriënteerd.

Aanpasbaarheid en geboden vrijheid geeft ook verplichtingen. Deze moeten wel goed ingevuld worden. Daarvoor is praktisch toepasbare kennis noodzakelijk.

Biedt samenhangende filosofie, zet aan tot nadenken.

Biedt weinig houvast voor minder ervaren teams, inclusief de projectmanager.

Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk

68

5.2.12 Atern vergeleken Door het brondocument DSDM Atern Handbook version 2.0 te scoren volgens het PMVergelijkingsmodel komen we tot de volgende scores van Atern: Opvallend is de hoge score voor interne communicatie. In het brondocument wordt onder andere uitgebreid ingegaan op de manier waarop met workshops de communicatie binnen het project kan worden georganiseerd. We hebben twee elementen uit Atern geselecteerd als ‘krenten in de pap’, namelijk timeboxing en MoSCow (zie hoofdstuk 8). Atern Besturing 3 Doel / resultaat

Contextmanagement 2 Contextanalyse

1

Plannen

0 Team

Meten en Bewaken

Leiderschap

Risico Interne communicatie

Figuur 5.2.3 De score van Atern op de verschillende aspecten van projectmanagement