Voorstudie MJA3 Overige Industrie. De route naar de duurzaam gesloten hightech keten

3

Voorstudie MJA3 Overige Industrie De route naar de duurzaam gesloten hightech keten

4

5

Inhoud Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1. Managementsamenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3. Situatieschets hightech industrie 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4. Vergezicht 2030 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 5. De route naar een duurzame gesloten hightechketen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 6. Barrières en tools (de ene kant van de medaille) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 7. Nieuwe kansen door sluiten van keten (de andere kant van de medaille) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 8. Sluiten keten is veelal een bottom-up veranderkundig proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 9. Routekaart

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

6

7

Voorwoord De meerjarenafspraken energie-efficiency industrie zijn met het ondertekenen van het convenant MJA3 (in 2009) een nieuwe ambitieuze periode ingegaan tot aan 2020. Een innovatief spoor van het MJA3 is het uitvoeren van een voorstudie/routekaart per sector. De voorstudie is een voorfase ‘op weg naar’ een routekaart voor de sector in het kader van duurzaam ondernemen. Deze activiteit wil een bijdrage leveren aan de doorontwikkeling van de sector in de relatie met duurzaam ondernemen. Het gaat er met name om op zoek te gaan naar ‘doorbraken’ en daarmee ook naar het maximeren van winst voor de PPP’s van duurzaam ondernemen (people, planet, profit). Het is een mooie geboden kans om als sector gezamenlijk te zoeken naar de slagen die ertoe doen en de kansen te kunnen verzilveren via transitietrajecten, bijvoorbeeld in de keten.   De MJA-OI (Overige Industrie) is een van de sectoren in het MJA3. Op zich is de MJA-OI een grote heterogene bedrijvengroep (de naam zegt het al) en daardoor geen echte sector. Toch is het overtuigend gelukt om een bedrijvengroep samen te stellen uit de hightech industrie, die min of meer model staat voor een veel grotere groep bedrijven in de Nederlandse maakindustrie.  Deze groep – bestaande uit Océ Technologies, Ahrend, FEI

Electron Optics, PANalytical en Netherlands Car (NedCar) – heeft de kans aangegrepen om gezamenlijk na te denken over de visie op hun toekomst, en van daaruit actielijnen uit te zetten naar de toekomst i.c. naar een vervolg in de vorm van een routekaart.   Kortom: de dag van morgen even los te laten, de blik op de langere termijn te richten (rond 2030), elkaar daarbij te inspireren en van elkaar te leren. En dat is gelukt! De bedrijven hebben in vier bijeenkomsten van elk een hele dag geïnvesteerd; veelal met meerdere functionarissen per bedrijf. Actief deelnemen en input leveren in een open sfeer; soms even doorbijten in de middag. Waardering voor deze toch wel bijzondere investering in tijden van economische tegenspoed. Daarnaast hebben verschillende gasten hun expertise ingebracht. In het bijzonder willen wij de volgende personen bedanken: Joop Postuma (IOP), Han de Kok (TUE), Ardi Dortmans (TNO), Math de Vaan (HTSP), Willem Jan van Amersfoort (SIMS/Mirec), Hilke Brouwers (Nyenrode), Hans van Weenen (UVA/Windesheim), Piet de Vries (Frencken), Frido Smulders (TUD), Bart Velthuizen (De Loft), Ernst Worrell (UU). Positief is ook dat de deelnemende bedrijven hebben aangegeven het traject te willen doorzetten met een ambi-

8

tieuze routekaart. Met het oog op een grotere reikwijdte en uitstralingseffecten is verdere verbreding gezocht door deelname van nieuwe bedrijven uit de technologischindustriële sector (FME-lidbedrijven).  Dit rapport geeft u de resultaten van het voorstudietraject en vervolgens het uitgewerkte voorstel voor de routekaart Hightech industrie. Dank is verschuldigd aan het Ministerie van EZ (financiering), de uitvoeringsorganisatie SenterNovem (facilitering), de vele externe sprekers (inspiratie en kennisvalorisatie) en niet in de laatste plaats organisatieadviesbureau Berenschot (opdrachtnemer). Namens de bedrijvengroep spreek ik graag die dank uit.   Charlie Droste Secretaris MJA-OI Projectleider voorstudie MJA-OI Vereniging FME-CWM   Zoetermeer, september 2009

 

9

1. Managementsamenvatting Aanleiding De MeerJarenAfspraken energie efficiency is een convenant tussen de Nederlandse overheid en het Nederlandse bedrijfsleven om de energie efficiëntie in de deelnemende sectoren te verbeteren. MJA3 is de opvolger van twee eerdere convenanten en gericht op verbetering van de energie efficiëntie in de hele keten. Om de mogelijkheden te ontdekken en om de industrie strategisch voor te bereiden op de toekomst biedt het ministerie van Economische Zaken de MJA3-sectoren een voorstudie aan. Deze voorstudie is gemaakt voor de overige industrie binnen het cluster metaalelektro- en hightechindustrie en is gerealiseerd in een werkgroep met 5 innovatieve hightech bedrijven. De voorstudie geeft een beeld van de wereld in 2030 en geeft richting aan de oplossingen die voor deze sector nodig zijn om vitaal te blijven. In de voorstudie wordt tevens de werkhypothese, het realiseren van 50% energie efficiëntie in 2030, behandeld. Ambitie De ambitie van de werkgroep hightechindustrie is hoog! In 2030 wil zij een rendabele global business genereren en de

ambitie van de duurzame maatschappij echt vormgeven. Om in een dynamische wereld de duurzame ambitie vorm te geven zal de P van profit gecombineerd worden met de P van people en de P van planet. Door het slim combineren van profit, people en planet kan met duurzaamheid ook geld worden verdiend. Zowel het genereren van een rendabele global business als het realiseren van de duurzame ambitie is in de werkgroep uitgebreid aan de orde gekomen. Bedrijfseconomisch vergezicht naar 2030 De duurzame ambitie zal in de snel veranderende omgeving van de hightechindustrie moeten worden vormgegeven. Er zullen daarom strategische keuzes gemaakt moeten worden ten aanzien van lokaal of globaal aanwezig zijn, toenemende (keten)eisen en het realiseren van toegevoegde waarde, veranderende supply chain en open/eco innovatie. Lokaal of globaal In alle markten van de hightechindustrie groeit de mondiale concurrentie. Om deze race vol te houden, moet voortdurend een hogere toegevoegde waarde gerealiseerd worden, waarbij laagwaardige delen van de supply chain naar lage lonen gebieden overgebracht worden. Er wordt

10

steeds scherper gekeken welke bedrijfsonderdelen (R&D, marketing, sales, productie, service, inkoop en hoofdkantoorfuncties) waar plaats gaan vinden. Nederlandse OEM’ers (Original Equipment Manufacturers, de bedrijven die eindproducten maken) en toeleveranciers kunnen zich nu nog onderscheiden in innovatie, design en specialisatie in nichemarkten (Low volume, High Mix, High Complexity), maar de opkomende economieën lopen in. Een belangrijke kracht om de hightechindustrie in Nederland te behouden is het belang van regionale kennishubs. Het opbouwen van dit soort clusters in Nederland zal lokale kennisontwikkeling en wellicht lokale productie (van kleine series nieuwe producten) stimuleren. Een andere belangrijke kracht om de hightechindustrie in Nederland te behouden is de aantrekkelijkheid van lokale productie. De flexibiliteit wordt namelijk versterkt als toeleveranciers op armlengte zitten (niet-standaard communicatie, korte transporttijden). Toenemende eisen en toegevoegde waarde De eisen ten opzichte van de eindproducten van de hightechindustrie zullen naar 2030 sterk blijven toenemen. Producten zullen daardoor steeds functioneler en complexer worden. Dit kan zo ver gaan dat er zelflerende of zelfsturende systemen ontwikkeld worden. Technologische (product)innovaties (bijv. nanotechnologie en photonicde-

vices) zijn cruciaal voor het onderscheidend vermogen van hightech bedrijven. Ook de rol van (embedded) software wordt groter. Procesinnovaties (automatisering, robotisering en meer communicatie op afstand) zijn eveneens van groot belang om aan de toenemende eisen op het gebied van productiviteit te voldoen. Wat betreft de eisen in de keten is de verwachting dat het innovatietempo, de volumeflexibiliteit en de innovatiegraad het meest zullen toenemen. Een andere grote verandering die zich de komende decennia in de hightechindustrie zou kunnen voordoen, is de overgang van het alleen leveren van een nieuw product naar het leveren van een totaal dienstconcept. De TCoO (Total Costs of Ownership) van het product wordt dan een belangrijke manier om toegevoegde waarde te leveren. Veranderende supply chain en Ecosysteem/open innovatie De OEM’ers in de hightechindustrie schuiven steeds meer op in de keten. Daarom zal de OEM’er van de toekomst steeds minder detailkennis hebben van subprocessen, producten en technologieën. Standaardonderdelen, maar ook kritischere onderdelen of systemen, zullen vaker worden uitbesteed. De toekomst van de toelevering zou kunnen worden versterkt door steeds meer geïntegreerde systemen of modules aan te leveren. Dit kan door met OEM’ers samen nieuwe componenten te ontwikkelen, die generiek

11

zijn (en ook verkocht kunnen worden aan anderen). De OEM’er zal voornamelijk de rol van systeemontwikkelaar, systeemintegrator en ketenregisseur op zich nemen. Samenwerken op het gebied van innovatie - ‘open innovatie’- is steeds belangrijker geworden en zal naar 2030 steeds belangrijker worden. Een belangrijke reden daarvoor is al genoemd, OEM’ers zullen ook wat betreft innovatie en technologieontwikkeling steeds afhankelijker worden van hun toeleveranciers. Daarnaast is samenwerking met vele andere partijen (kennisinstituten, andere bedrijven en zzp’ers) van groot belang om voor te lopen in innovatie. Innovatie in ecosystemen - ‘ecosysteem innovatie’- zal daarom een belangrijk onderscheidend vermogen zijn. Competenties om kort en intensief kennis te delen, worden daardoor belangrijker.

Er zijn drie hoofdrichtingen uit het voorstudietraject naar voren gekomen om een duurzame hightech keten in 2030 te realiseren:

Duurzaamheid naar 2030 Duurzaamheid zal naar alle verwachting de komende decennia belangrijker worden. Consumenten en bedrijven zullen in de toekomst steeds vaker om duurzame producten vragen. Daarnaast is de toenemende schaarste van energie en materiaal een belangrijke (economische) driver om steeds duurzamer met deze grondstoffen om te gaan. Momenteel is er in de hightechindustrie aandacht voor (her)gebruik van materialen en energiezuinige productiemethoden en producten. Echter, op vele aspecten is er verbetering mogelijk.

Door deze maatregelen kan een totale energiereductie worden behaald van 25 PJ in 2030! Dit is twee maal zo groot als de 13,4 PJ die de bedrijven in de overige industrie zelf gebruiken! Met name de eerste hoofdrichting, het sluiten van de materiaalketen, is zeer uitdagend omdat er drie taken aan het eind van de keten bijkomen: inwinnen, scheiden/demonteren en herwinnen van onderdelen en materialen. De grootste barrières om de drie hoofdgedachten te realiseren liggen op het gebied van productonwikkeling en supply chain.

1. Het is van strategisch en energetisch belang om de ketencirkel van de hightechsystems te sluiten en te streven naar 100% recycling van gebruikte materialen. De belangrijkste driver is de toenemende schaarste van (een toenemend aantal) materialen die als grondstof dient voor de sector. 2. Het is van strategisch en energetisch belang om de gebruiksfase van eindproducten te beïnvloeden. 3. Het is van energetisch en economisch belang om bij de aanmaakfase en de recyclefase zo min mogelijk energie te gebruiken.

12

Onderwerp

Complexer door

Productontwikkeling

Design for dissassembly, materialen niet toxic, gebruikmaking gerecyclede materialen, beperking energiegebruik in gebruiksfase, verlenging levensduur, beperking onderhoud, beperking materiaal en energiegebruik tijdens productie en recyclefase

Supply chain

Beschikbaarheid afgedankte producten, acceptatie recyclaat, transparantiemateriaalgebruik, doorvertalen duurzaamheid in keten

Ook komen er allerlei nieuwe businesskansen voor alle ketenspelers. Op drie gebieden kan er new business worden ontwikkeld: 4. Nieuw businessmodel voor de hele keten, waarin diensten en het vervullen van hogere functies centraal staan. 5. Aanbieden van producten die over de gehele levensloop goedkoper zijn (Total Cost of Ownership is lager) of die duurzaamheid als onderscheidende USP hebben. 6. Nieuwe rollen oppakken in het nieuwe deel van de keten (inwinnen, scheiden/demonteren, herwinnen).

Om de duurzame keten te realiseren zullen er ook veranderkundige barrières overwonnen moeten worden. Het is de overtuiging van de werkgroep dat er vanuit individuele koploperbedrijven een olievlekwerking uitgaat naar werknemers van andere bedrijven. Veranderingen blijken vaak bottom-up binnen bedrijven te beginnen. Routekaart In de voorstudie zijn de ambities en de belangrijkste barrières voor het realiseren van een duurzame keten geïdentificeerd. Deze uitdagingen kunnen verder worden uitgewerkt in een routekaart. In de eerste fase van de routekaart kunnen enkele nieuwe werkwijzenontwikkeld worden om de bedrijfseconomische en technische besluitvorming binnen bedrijven veel sneller en makkelijker te laten verlopen. Op korte termijn kunnen deze werkwijzen en tools dan beschikbaar komen voor alle spelers in de ketencirkel. Het doel van de werkgroepen is dat bedrijven gezamenlijk leren hoe ze MVO (nog beter) handen en voeten kunnen geven in hun eigen bedrijf en in samenwerking met andere ketenspelers. De bedrijven die deelnemen aan de werkgroepen leren hoe ze de tools kunnen toepassen in hun eigen organisaties en hebben invloed op de ontwikkeling van de tool. De doorlooptijd van de routekaart is 1 jaar.

Change

Database

R&D

Supply chain

Strategie

13

Tools & werkwijzen

Deliverables

Inzet bedrijven

MVO tweede orde bedrijf

Tool om kosten-batenanalyse te maken van verschillende maatregelen (sluiten keten, gebruiksfase) met opnemen van milieu baten

4 dagen voor 4 workshops

MVO tweede orde keten

Tool om op ketenniveau kosten en baten van maatregelingen inzichtelijk maken

Dienst

Overzicht barrières en oplossingen om business model naar verkopen dienst

Standaardopzet MVO jaarverslag

Raamwerk voor MVO-jaarverslag opzetten

Open/closed loop

Bepalen parameters waarop open of closed loop gekozen kan worden; verdieping van parameters volumes, regie en kosten en PvA daarvoor

Duurzaam inkopen

Analyse bestaande duurzaamheid inkoop ‘meetlatten’ en eventuele verdere uitwerking daarvan en PvA daarvoor

Audit

Analyse bestaande audits (ISO 14.001 en 26.000), bepalen welke duurzaamheid indicatoren op systeem, proces en productniveau toegevoegd kunnen worden en PvA daarvoor

Trias kwadraat aanbieders

Opstellen PvA voor database waarin aanbieders/toeleveranciers worden gescoord op materiaalgebruik en energiegebruik over de keten (LCA)

Traceability/cerficering recyclaat

Opstellen PvA voor opstellen voor kwaliteitskenmerk voor recyclaat

Ecodesing/Cradle to Cradle

Bundelen alle bestaande kennis ecodesign en opstellen tool voor alle relevante onderwerpen en een PvA om dit te vullen/realiseren

4 dagen voor 4 workshops

Database inwin-scheidenterugwin data

Ontwikkelingen PvA voor opzetten van een database met welke materialen/ onderdelen goed te scheiden zijn (alla IMDS in automotive)

2 dagen voor 2 workshops

LCA open source

PvA voor open source ecodesing tool en betrekken van universiteit om dit eventueel op te zetten

Game

PvA voor ontwikkeling van een duurzaamheidsgame

4 dagen voor 4 workshops

2 dagen voor 2 workshops

14

De routekaart zal echter verder gaan dan het ontwikkelen van de werkwijzen en tools. In een open/eco innovatie omgeving wil de werkgroep de komende decennia verder op zoek gaan naar ‘doorbraken’ en daarmee ook naar het maximaliseren van winst voor de PPP’s van duurzaam ondernemen (people, planet, profit).

15

2. Inleiding 2.1 Aanleiding De MeerJarenAfspraken energie efficiency is een convenant tussen de Nederlandse overheid en het Nederlandse bedrijfsleven. In het convenant is de ambitie afgesproken dat de deelnemende sectoren een energie efficiëntie verbetering van 2% per jaar tot 2020 zullen realiseren. Dit moet resulteren in een efficiëntie verbetering van 30% in 2020 ten opzichte van 2005. MJA3 is opvolger van twee eerdere convenanten. In deze MJA en MJA2 is al veel bereikt op het gebied van efficiëntie verbetering, vooral binnen de eigen bedrijfsvoering. Om het energie efficiëntie tempo te handhaven tot 2020 zijn innovatievere technieken nodig en zullen efficiëntie verbeteringen in de keten gezocht moeten worden. Om deze mogelijkheden te ontdekken en om de industrie strategisch voor te bereiden op de toekomst biedt het ministerie van Economische Zaken de MJA3-sectoren een voorstudie aan. Deze voorstudie geeft een beeld van de wereld in 2030 en geeft richting aan de oplossingen die voor deze sector nodig zijn om vitaal te blijven. In de voorstudie wordt tevens de werkhypothese, het realiseren van 50% energie efficiëntie in 2030, behandeld.

Bij voldoende draagvlak en potentieel zullen de resultaten van de voorstudie verder uitgewerkt worden in een sector routekaart. 2.1 Afbakening De MJA Overige Industrie is een heterogene groep bedrijven met een grote diversiteit van producten en/of diensten. De productie van verpakkingspapier, printmachines, kantoormeubilair, auto’s en vrachtwagens, bier, halfgeleiders en de dienstverlening (zoals luchtvaart en omroep) behoren bijvoorbeeld tot deze groep. Deze voorstudie is gemaakt voor de overige industrie binnen het cluster metaalelektro- en hightechindustrie. Vanaf nu zal aan deze sector worden gerefereerd met hightechindustrie, omdat alle bedrijven in minder of meerdere mate een hightechkarakter kennen. In de meeste gevallen betreft het hightechsystemen (HTS) en sluiten we aan bij het sleutelgebied-denken van het innovatieplatform. Dit geldt met name ook voor de bedrijven die deelgenomen hebben aan de sessies die zijn uitgevoerd voor de voorstudie. Hierna volgt een overzicht van deze bedrijven:

16

Tabel 1: Overzicht deelnemende bedrijven FEI FEI ontwerpt, produceert, verhandelt en onderhoudt optische apparaten (elektronenmicroscopen) voor onder andere de electronics, research, industrie en life science-markt. Océ Océ is leverancier op het gebied van document management en printen voor professionals. Het brede aanbod van Océ omvat kantoorsystemen voor printen en kopiëren, snelle digitale productieprinters en breedformaat printsystemen voor zowel technische documentatie als display graphics in kleur Panalytical Panalytical ontwerpt, produceert (onderdelen van) x-ray-/ röntgenapparaten om metingen mee uit te voeren in vele markten, zoals medical, housing, automotive, communication, environment. Nedcar Nedcar vervaardigt onderdelen en verzorgd de eindassemblage van auto’s van onder andere het automerk Mitsubishi. Ahrend Ahrend ontwerpt, vervaardigt en verhandelt meubilair en voert aanpalende diensten uit voor vele markten gericht op kantoorinrichting, verzorgsector en scholen.

Daarnaast heeft FME een actieve rol gespeeld in dit traject door enerzijds het voorzitterschap van het traject op zich te nemen en anderzijds een actieve rol te spelen tijdens de werksessies met als rol de vertegenwoordiging van alle FMEleden die in de categorie High Tech Systems (HTS) vallen.

Alle werksessies zijn bovendien bezocht door verschillende gasten uit deze hightechindustrie, gasten competent op het thema duurzaamheid. Geconcludeerd kan worden dat de deelnemers een goede vertegenwoordiging zijn van het denken vanuit het perspectief van OEM’ers (Original Equipment Manufacturers, de bedrijven die eindproducten maken) in de hightechindustrie in Nederland. 2.3 Ambitie; vitale sector in 2030 De ambitie van de hightechindustrie is hoog! In 2030 wil zij een rendabele global business en de ambitie van de duurzame maatschappij echt vormgeven. High Tech Systems and Materials is nu een sleutelgebied in Nederland en wil deze positie graag verder uitbouwen. Dit betekent dat er in de toekomst op basis van producten en diensten veel toegevoegde waarde door deze ketens gegenereerd gaat worden. Eindproducten van deze industrie worden steeds functioneler en complexer. Dit kan zo ver gaan dat er zelflerende of zelfsturende systemen ontwikkeld worden. En dat in een snel ontwikkelende omgeving waarin vele strategische keuze gemaakt moeten worden op het gebied open/ eco-innovatie, lokaal of globaal, duurzaam kenniscluster rondom Eindhoven, technologische innovaties (bijv. nanotechnologie en photonicdevices). In deze omgeving wil de hightechindustrie een bijdrage leveren aan een duurzamere maatschappij. Een steeds groter wordend deel van de hightechbedrijven kiest strategisch voor duurzaam ondernemen

17

Figuur 1: Berenschot MVO-model TOTALE KETEN

Berenschot MVO-model

Materiaal tl Grondstoffase

Product fabrikant Productiefase

Distributiefase

Klant

Recycling

Gebruikfase

Hergebruiksfase

PEOPLE

Sociaal

Veiligheid

Energie Toxiciteit

ONTWERPEN

PLANET

Materiaal

Emissie

1e orde PROFIT

en is de fase van ’doen alsof het belangrijk is’ al ver voorbij. FME zet bewust in op de kansen die duurzaamheid met zich meebrengt, door de 1001 oplossingenprogrammering (lancering in 2008). Ontwikkeling van herwintechnieken en eco-materialen spelen een belangrijke rol daarin. Maar wat houdt de ambitie om duurzaam te ondernemen precies in? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), ook wel duurzaam ondernemen genoemd, is een vorm van ondernemen gericht op duurzaamheid die de afweging tussen de drie P’s (profit, planet, people), voor zowel huidige als toekomstige generaties, in de gehele organisatie doorvoert. Duurzaamheid moet over de gehele keten bezien worden (zie figuur 1). Dit betekent dat de P van people impliceert dat alle bedrijven in de keten een afweging maken ten aanzien van welzijn, gezondheid, culturele aspecten, leeftijdspreiding, bevolkingsgroei, carrièregedrag en veiligheid. Gelijktijdig wordt rekening gehouden met de P van planet; wat is de impact van alle bedrijven in de keten op materiaal- en energiegebruik, toxiciteit en emissie? De derde P (profit) is natuurlijk altijd een randvoorwaarde voor elke beslissing in een bedrijf.

2e orde

MVO om het eigen imago te verbeteren, hoeft niet alleen een kostenpost te zijn. Door het slim combineren van planet, people en profit kan ook geld worden verdiend met duurzaamheid. Het besparen van energie en materiaal betekent in toenemende mate geld besparen (eerste orde MVO of PPP denken). Echter, duurzaamheid schept ook nieuwe kansen (tweede orde MVO of PPP denken). De kunst is dat als een new business development markt te zien de komende tien jaren. De verwachting is dat dit daarna wederom meer commodity worden.

18

Eerste orde = koppeling van geld besparen (kosten verlagen) en duurzaam omgaan met resources en omgeving. Tweede orde = koppeling van geld verdienen (opbrengst verhogen) en duurzaam omgaan met schaarse resources en omgeving. Voorbeelden eerste orde, geld besparen met duurzaamheid • Het besparen van de eigen energiebehoefte heeft minder energiekosten tot gevolg • Het besparen van de eigen materiaalbehoefte heeft minder materiaalkosten tot gevolg • In sommige gevallen is recycling van materiaal goedkoper dan nieuw materiaal produceren Voorbeelden tweede orde, geld verdienen met duurzaamheid • Een nieuwe taak spelen in het sluiten van de keten (inwinnen, scheiden of herwinnen) en daarmee geld verdienen (new business development) • Er kan een hogere prijs voor de aanschaf van het product gevraagd worden, omdat de Total Cost of Ownership (TCoO) lager is, bijvoorbeeld omdat klanten lagere energie- of onderhoudskosten hebben of omdat het product een langere levensduur kent (new business development) • Beter dan de concurrentie voldoen aan de eisen die de klant op het gebied van duurzaamheid stelt • Eigen imago verbeteren om meer klanten aan te trekken (of niet te verliezen)

Met name het vinden van een strategische en rendabele positionering (tweede orde) in dit veld, van schaarste en kansen, is een zoektocht. Deze voorstudie beoogt veel meer richting te geven aan die zoektocht en tegelijkertijd kansen aan te wijzen voor collectieve mogelijkheden in het kader van de MJA3-doelstelling. Namens de deelnemers aan de voorstudie kunnen we zeggen dat het de ambitie van het hightech cluster is om een veel grotere stap te maken dan 2% per jaar door: •• Het sluiten van de materiaalcirkel en daarmee het hergebruiken van veel meer gebruikte materialen, waardoor een energiebesparing ten opzichte van het gebruik van maagdelijke materialen mogelijk is. • Het erbij betrekken van de gebruiksfase van de systemen, omdat deze fase veel meer energie kost dan de productiefase. • Het sluiten van de materiaalcirkel op een duurzame energetische wijze te realiseren. Door deze maatregelen kan een totale energiereductie worden behaald van 25 PJ in 2030! Dit is twee maal zo groot als de 13,4 PJ die de bedrijven in de overige industrie zelf gebruiken! De berekening van de energiereductie is in de bijlage weergegeven. Deze ambitie kan worden samengevat tot het sluiten van de duurzame keten.

19

Om dit te realiseren in 2030, dient in de komende vijf jaren een aantal tools en werkwijzen ontwikkeld en geïmplementeerd te worden in de sector, waarmee inzicht wordt verkregen en barrières worden weggenomen en de Nederlandse hightechketens een strategisch voordeel behalen bij hun klanten. 2.4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt een korte schets gegeven van het belang van deze sector vandaag de dag. Hoofdstuk 3 gaat over de veranderingen die allemaal op til zijn richting 2030, en wat die teweegbrengen in de keten. Hoofdstuk 4 geeft antwoord op de vraag wat de sector zou moeten doen om in 2030 vitaal en duurzaam te ondernemen. De keten wordt een cirkel, de gebruiksfase zou langer en energiezuiger moeten worden ingericht en het energieverbruik van de cirkel moet minder en duurzamer. Het hoofdstuk gaat in op de collectieve veranderingen, maar ook op de nieuwe businesskansen (tweede orde denken). In hoofdstuk 5,6 en 7 wordt een overzicht gegeven van de werkwijzen en tools die de sector nog zou willen hebben om binnen een aantal jaren veel massaler op weg te zijn naar de duurzame keten. In hoofdstuk 8 er wordt een schets gegeven van de wijze waarop een routekaart hieraan bijdraagt.

20

21

3 . Situatieschets hightech industrie 2009 3 .1 BelANg hIghtechINDuStRIe De hightechindustrie is van zeer groot belang voor de Nederlandse economie. Het innovatieplatform onder leiding van onze premier Jan Peter Balkenende heeft in 2004 een aantal economisch zeer belangrijke clusters erkend, de zogenaamde sleutelgebieden.

De hightechindustrie (benoemd als HighTechSystems, HTS) is één van de zes sleutelgebieden van Nederland en daarmee van groot belang voor de Nederlandse economie.

DE OVERZICHTSFOTO Hoog

Clusterkarakter

Pensioenen en verzekeringen Versnellen Creatieve ind

Activiteiten van de markt

100% stuwend

uwen

Uitbo HTS

Chemie

Gemengd

F&F 100% verzorgend Water Ggrootte van de bol = aantal FTE’s actief in het cluster

Omturnen/loslaten

Uitnutten

Laag Zwak

Clusterpositie in de markt

Sterk

22

nieuwe mogelijkheden en positionering is volop gaande. Bedrijven staan open voor nieuwe kansen, de druk op vernieuwing is hoog. Daadwerkelijke out-of-pocket investeringen zijn nu lastiger, maar er is met name ruimte/tijd voor marktverkenningen en innovatieprojecten.

e

ma Bep ter er iaa k d laa e nvr aag

2 3

1

2

ik bru l rge iaa He ater m

1

zam uur ik d gie bru ener

ene Bep rgi erk eaa de nvr aag

3.2 Duurzaamheid anno 2009 Trias Energetica en Trias Mineralica als onderdeel van PPP De hightechsector heeft met name op het gebied van materiaal- en energiegebruik een grote impact. Vandaar dat deze twee onderwerpen centraal staan in dit rapport. Als uitgangspunt voor het denken over energie en materiaalgebruik worden de Trias Energetica en de Trias Mineralica gebruikt (figuur 2).

Ge

De hightechindustrie is qua aantal werkzame personen een groot cluster. Het cluster heeft bovendien hoge exportcijfers, een hoge productiewaarde en een grote toegevoegde waarde1. Gezien het exportkarakter van dit cluster (hoge exportquote naar mondiale markten) is het een zogenaamde stuwende sector voor de Nederlandse economie. De eindmarkten zijn divers en behalve grote wereldspelers behoren ook veel MKB-bedrijven tot dit cluster. Dit cluster beschouwt zich als de meest innovatieve sector van Nederland. In hoog tempo worden nieuwe en betere producten ontwikkeld, waarmee de marktpositie op de wereldmarkt verbeterd wordt. Dat gebeurt meestal in nichemarkten met een mondiaal karakter. Het is een cluster die het meest investeert in R&D en innovatie en ook de kennisdynamiek is hoog. Het cluster kent een hoge innovativiteit, clusterstructuur en marktoriëntatie, maar kan ook nog sterk verbeteren in innovatie van organisatie en marketing en samenwerking. De sterke groei van de jaren 2003-2008 is echter in het laatste jaar tot een abrupt einde gekomen. De financiële crisis, met in haar slipstream de economische crisis, zorgt voor een afname van het aantal orders binnen de industrie. Vooral in de elektrotechnische en automotive-industrie is de vraag zeer sterk gedaald, maar ook veel andere sectoren kennen een grote vraaguitval. Echter, de eerste tekenen van herstel zijn zichtbaar. Daarnaast kenmerkt dit cluster door een sterke toekomstgerichte focus. De zoektocht naar

3

Indien nodig, gebruik fossiele brandstoffen zo efficient en schoon mogelijk

Indien nodig, gebruik eindige materialen zo efficient en schoon mogelijk

Trias Energetica

Trias Mineralica

Figuur 2: Trias Energetica en Trias Mineralica

23

De ambitie van de hightechketen is het sluiten van de duurzame keten. Dit betekent dat de materiaalketen wordt gesloten door een combinatie van stap 1; beperken van de materiaalvraag, en stap 2; hergebruik van materiaal van de Trias Mineralica. Stap3 zegt dat indien er toch maagdelijke materialen gebruikt worden om dit dan schoon (zonder toxiciteit) en efficiënt (zonder afval) te doen. Energie is daarbij de belangrijkste voorwaarde. Door beperking van energie (stap 1), gebruik van duurzame bronnen (stap 2) en efficiënt gebruik van fossiele brandstoffen (stap 3) zal de benodigde energie die nodig is in de hele keten, zo duurzaam mogelijk worden gebruikt. Er is ook nog een duidelijke link tussen materiaal- en energiegebruik. Door hergebruik van materiaal treedt energiewinst op, omdat de hoeveelheid benodigde energie om ‘virgin’ grondstoffen te produceren, groter is dan de hoeveelheid benodigd voor gerecyclede grondstoffen. Huidig materiaalhergebruik Momenteel lijkt er in de industrie meer aandacht voor (her)gebruik van grondstoffen (denk aan recycling en cradle to cradle). Prof. Braungart heeft met zijn cradle to cradle-filosofie een beweging in gang gezet die nu voet aan de grond krijgt. Het besef dat mineralen uiteindelijk ook schaars zijn en uitgeput kunnen raken, landt steeds beter. In de verschillende branches wordt al veel aan recycling gedaan.

Tabel 3: Huidige focus op recycling in verschillende deelmarkten Industrie

Voorbeelden recycling

Kantoormeubelindustrie

FSC- keurmerk en invoering cradle-to-cradle

Elektrotechnische industrie

Steeds meer recycling van apparaten (gemiddeld 75%; ICT apparaten 79%)

Automotive

85% van het materiaal van een autowrak wordt hergebruikt (inclusief energieherwinning)

24

De inzameling neemt verder toe; op dit moment ontstaat in Nederland 18,5 kg E-waste (huishoudelijke apparaten, koel- en vrieskasten, IT, pc’s, consumentenapparatuur, etc.) per persoon per jaar. In Nederland wordt zo’n 13,8 kg van de 18,5 kg vrijgekomen E-waste verwerkt op een min of meer milieuvriendelijke manier.2 Dit kan sterk verbeteren, zoals in hoofdstuk 4 zal worden toegelicht. Toxiciteit wordt aangepakt door de Reach-richtlijn die vorig jaar van kracht is geworden en die het gebruik van schadelijk materialen en materiaalcombinaties wil uitbannen. Van veel chemische stoffen die in Europa op de markt zijn, zijn onvoldoende gegevens beschikbaar over schadelijkheid en risico’s. Met de invoering van REACH moeten ondernemingen op basis van informatie over eigenschappen, gebruik en blootstelling de risico’s van stoffen in kaart brengen en zo nodig zelf veiligheidsmaatregelen nemen en aan hun afnemers aanbevelen.  Het doel van REACH is bij de productie en het gebruik van chemische stoffen een hoog veiligheidsniveau te waarborgen voor mens en milieu, terwijl het concurrentievermogen van de industrie behouden blijft of verbetert. Door het REACH-systeem komt informatie over gebruikte stoffen beschikbaar. Daarnaast wordt de communicatie over stoffen in de keten van de producent tot en met de eindgebruiker verbeterd worden (zowel downstream als upstream). Reach wordt gehinderd door het feit dat veel bedrijven de samenstelling van een materiaal als strategisch zien.

Huidig energiegebruik Wat alle bedrijven die bij het MJA Overige Industrie zijn aangesloten betreft, is er een energieverbruik van 13,4 PJ in 2007. De energie-efficiencyverbetering in deze sector is 13,1% ten opzichte van het referentiejaar 1998. Met name sectoroverstijgende thema’s, zoals ketenefficiency (en inkoop) van duurzame energie, hebben bijgedragen aan deze energiebesparing. De hightechindustrie heeft vaak al efficiënte en up-to-date productieprocessen. Energiebesparing in het productieproces is nog wel mogelijk (zoals zal worden toegelicht in hoofdstuk vier), maar heeft nog maar een beperkte impact. Daarom is een voorstudie extra op haar plaats, om te kijken of er kansen in de totale keten en levenscyclus van het product liggen.

25

4 . Vergezicht 2030 Dit hoofdstuk beschrijft de belangrijkste ontwikkelingen die de hightechindustrie de komende decennia fundamenteel zullen doen veranderen. Dit is aan de hand van een aantal toekomstscenario’s onderzocht. Op verschillende

fronten zal de toekomst veranderen (figuur 3). Sommige ontwikkelingen zijn al gaande, anderen zullen later in de tijd belangrijk worden.

Figuur 3: Overzicht belangrijkste ontwikkelingen hightechindustrie

Sociale innovatie Kerncompetentie Open innovatie Duurzaamheid tweede orde obv schaarste Wet-en regelgeving

Productinnovatie Nanotechnologie Software vervangt Hardware Photonic devices Materiaalontwikkeling

Diensteninnovatie Service diensten TCoO diensten Subsitutie diensten

Procesinnovatie

Organisatorische innovatie

Precisietechnologie Recycleprocessen CAE systemen Communicatie op afstand

Global footprint/internationalisatie Taakverdeling Eisen in de ketens Adaptievermogen van de professionaliteit (competentieontwikkeling) Nieuwe inrichting keten

26

4.1 Versnelde globalisering en belang opkomende markten Toenemende mondiale concurrentiestrijd In alle markten van de hightechindustrie groeit de mondiale concurrentie. En naar verwachting zal die de komende decennia alleen maar verder toenemen. Naast de bekende landen als de VS, West-Europese landen en Japan, zijn landen in Azië, met name China en India, en Oost-Europese landen belangrijke concurrenten. Tekenen wijzen erop dat Aziatische landen zelfs veel eerder uit de mondiale crisis zullen geraken dan de westerse landen, hetgeen de voorspelling alleen maar versneld.

Nederlandse OEM’ers en toeleveranciers kunnen zich nu nog onderscheiden in innovatie en design, maar de opkomende economieën lopen in. Investeringen in samenwerking, dienstverlening (die lokaal nodig is) en specialisatie in nichemarkten kunnen de concurrentiepositie van Nederlandse bedrijven versterken. Ook is de concurrentiepositie van Nederlandse bedrijven in sommige sectoren concurrerend door steeds meer automatisering (manarme productie) en andere efficiencybevorderende maatregelen. Het idee dat lagelonenlanden alleen high volume/low mix en hogelonenlanden alleen low volume/high mix doen, moet worden losgelaten. Evenals het idee dat Nederlandse bedrijven Nederlands zijn. De Nederlandse vliegtuigbouwketen is bijna geheel in handen van niet-Nederlandse moederbedrijven.

27

De mondiale concurrentie verschilt per markt: Tabel 4: Mondiale concurrentie per markt

Industrie

Concurrentie naar 2030

Apparaten en machines

Nederland zal haar sterktes moeten uitbouwen: systeemontwerp en engineering Nederland heeft meerdere parels in deze markt die tot de wereldwijde top 5 behoren, maar zal haar uiterste best moeten doen deze parels te behouden; kenniscluster zijn daarvoor cruciaal Nederland zal nieuwe parels moeten genereren om vooruitstrevend te blijven Sterke opkomst Azië ook in systeemmarkten; er worden steeds complexere producten ontwikkeld door toename van kennis en ondernemerschap Het is lastig in te schatten of de dollar/euro verhouding in komende decennia sterk zal wijzigen; een sterke euro zal meer productie in dollarlanden tot gevolg hebben

High volume Electronics industrie

Beperkt meer aanwezig in Nederland door hogere prijsdruk en dollarkoers. Grotendeels in Azië (China) aanwezig. Alleen in segmenten waar innovatie de doorslag geeft kan Nederland concurrerend zijn, bijvoorbeeld Photonic Devices: vervanger van elektronica door middel van lichtschakelingen Produceren met slimme machine die hoge output leveren om arbeidskosten te compenseren is ook een manier om blijvend concurrerend te zijn

Medische systemen

Nederland heeft in deelgebieden een groot aandeel, maar we zijn in de breedte een kleine speler We verliezen langzaam terrein, onder andere vanwege onvoldoende gekwalificeerd personeel De VS loopt voorop in innovatie, mede vanwege innovatieve academische ziekenhuizen

Automotive

Nederland heeft in de personenauto-industrie alleen name toeleveranciers, waaronder een proces supplier, in de truck- en bussenbouw zijn er wel OEM’ers Nederland zal zich moeten toeleggen op innovatie. De OEM’ers kunnen dat doen door een kop-staartstructuur; in Nederland worden innovatieve producten ontwikkeld en interantionaal vermarkt. De productie vindt elders (Oos-Europa, Azië) plaats

Kantoormeubelen

Beperkte mondiale concurrentie omdat locale aanwezig voor dienstverlening gewenst is; dienstverlening rond product is belangrijk, denk aan kantoorinrichtingsprojecten Innovatieve en klantspecifiekoplossingen, en (Dutch) design manieren om onderscheidend te zijn Productie (zeker van bulk) geoutsourced en geoffshored

28

Outsourcing De toenemende mondiale concurrentiestrijd zal de huidige trend van outsourcing waarschijnlijk versterken. Top 3-posities zijn noodzakelijk om in vele markten succesvol te zijn. Om deze race vol te houden, moet voortdurend een hogere productiviteit gerealiseerd worden, waarbij laagwaardige delen van de supply chain naar lagelonengebieden overgebracht worden. Er wordt steeds scherper gekeken welke bedrijfsonderdelen (R&D, marketing, sales, productie, service, inkoop en hoofdkantoorfuncties) waar plaats gaan vinden. Op deze wijze wordt een sterke groei in productiewaarde en export gerealiseerd met een beperkte of geen groei in banen. Ook wordt voortdurend arbeid doorgeschoven naar de dienstensectoren en wordt arbeid vervangen door intelligente systeemoplossingen. Vraag uit opkomende landen De opkomende economieën vergroten de mondiale concurrentie. Echter, ook de vraag naar goederen en diensten is in Azië en Oost-Europa toegenomen. Dit biedt kansen voor bedrijven die aanwezig zijn in deze landen. De afzetmarkt in deze landen neemt sterk toe. In ditzelfde perspectief is het van belang dat bedrijven tijdig hun markt opbouwen in emerging economies. Anders ontstaat daar een nadeel in plaats van een voordeel ten opzichte van concurrenten uit andere landen en nieuwkomers.

Figuur 4: Toeleveranciers van de Tato Nano verwachten een grote groei

Tegenkrachten: lokalisering Er zijn ook tegenkrachten (zie figuur 5), die juist lokalisering in de hand werken. Dit kan de aantrekkelijkheid van Nederland als toekomstig vestigingsland versterken. De eerste kracht is het belang van regionale kennishubs. Concurrentie wat kennis en technologieontwikkeling betreft, is primair mondiaal, echter het belang van regionale hubs met gespecialiseerde competenties wordt steeds belangrijker. Het opbouwen van dit soort clusters in Nederland kan van essentieel belang zijn voor de concurrentiepositie van de hightechindustrie. Meer lokale kennis-

29

ontwikkeling en wellicht lokale productie (van kleine series nieuwe producten) worden dan gestimuleerd. Daarnaast kunnen Nederlandse bedrijven (zoals net al is aangegeven) concurrerend zijn door dienstverlening (lokaal georiënteerd) en onderscheid op het gebied van innovatie en design in nichemarkten. Figuur 5: Tegengestelde krachten wereldwijd ten opzichte van regionale markt Wereldwijde concurrentie Regionale concurrentie Kennis

Kennis en technologie ontwikkeling mondiaal

Technologie als onderscheidend vermogen tussen regio’s/regionale hubs Regionale gespecialiseerde competenties (silicon valley)

Concurrentie

Globale competitie en netwerken Mondiaal ketenbeheer wordt belangrijker

Regionale markten leiden, productontwikkeling focus op behoeften lokale klant Onderscheiden op innovatie en design in nichemarkten

Productie

Mondiale supply chains, veel productie in lage lonen landen

Locale logistiek te prefereren productieradius steeds scherper bekeken

Ontwikkelingen

Verdergaande ontwikkeling mondiale supply chains

Protectionisme (meer regels) met als gevolg globale spanningen

Welvaartsshift van West naar Oost

Lokalisering

Azië: Productie/Engineering Westen: Productontwikkeling/Creatief

30

De tweede kracht betreft de aantrekkelijkheid van lokale productie door afname van het prijsverschil (door bijvoorbeeld hogere logistieke kosten bij energieschaarste) en de voordelen, zoals de kwaliteitsperformance en flexibiliteit. In onder andere China is sprake van stijgende lonen, stijgende invoer- en vervoerskosten en stijgende milieukosten. In combinatie met kwaliteitsproblemen is er daarom al een tendens van ‘insourcing’ zichtbaar, met name van de kleine toeleveranciers. Ook de flexibiliteit wordt versterkt als toeleveranciers op armlengte zitten (niet-standaard communicatie, korte transporttijden).

innovatie van product en proces kan dit worden opgevangen. Kortom, producten zullen in 2030 integraal zijn ontworpen, nieuwe en verbeterde functionaliteiten hebben, kwalitatief hoogwaardig en soms zelfs zelflerend zijn en de emotie en zintuigen prikkelen. En dat tegen een zo laag mogelijke prijs. De top 3 van de toenemende keteneisen geven aan dat creativiteit, holistisch denken en flexibiliteit in de vorm van aanpassingsvermogen belangrijke elementen zijn om antwoorden te vinden. Over het algemeen worden deze eigenschappen van Nederlandse bedrijven mondiaal geroemd, maar dienen nog verder te worden uitgebouwd.

4.1 Toenemende hightech keteneisen In 2030 zal de wereld er anders uitzien. Ook de markteisen zullen veranderd zijn. Kosten, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit, innovatie en time-to-market zijn nu al eisen waar alle leveranciers en OEM’ers in hoge mate aan moeten voldoen. In 2030 zullen de eisen waarschijnlijk verder toenemen. Dit betekend dat bedrijven uit de hightechindustrie in toenemende mate aan deze eisen zullen moeten voldoen. De verwachting is dat de eisen wat het innovatietempo, de volumeflexibiliteit en de innovatiegraad betreft, het meest zullen toenemen (zie figuur 6). De eisen ten aanzien van de levertijd, kostprijs en marktprijs zullen het minst sterk stijgen, maar die zijn nu al zeer hoog. De specificaties zullen dus steeds hoger worden voor eenzelfde of een lagere prijs. Door

Figuur 6: Toename eisen tot 20303

*Kostprijs

*Marktprijs

*Levertijd

*Time-to-market

Omzet per bedrijf

Omzet per medewerker

Toegevoegde waarde

Afleverkwaliteit

Leverbetrouwbaarheid

*Energieverbruik

Innovatiegraad

Innovatietempo

*Materiaalverbruik

*Betreft eisen waarbij afname juist betekent een toename aan eisen aan het bedrijf. Daarvoor is 10-score genomen

8 7 6 5 4 3 2 1 0

Volume flexibiiliteit

Gemiddelde

TOENAME EISEN 2030

31

4.3 Onderscheidend vermogen: totaal dienstconcept en open innovatie De mondiale concurrentiestrijd en de toenemende eisen zorgen ervoor dat bedrijven in de hightech industrie intensief moeten blijven zoeken naar onderscheidend vermogen. Creativiteit, holistisch denken en flexibiliteit in de vorm van aanpassingsvermogen zal resulteren in ontwikkelen van innovatieve producten of door het aanbieden van een totaal dienstconcepten.

en de andere Aziatische tijgers, kan dit belangrijk zijn, want zij kunnen op dit moment nog niet een snelle wereldwijde service organiseren. Figuur 7: Vermarkten van diensten is de next step Customization

Customization

Totaal dienstconcept De grootste verandering in de komende decennia in de hightechindustrie zou de overgang van alleen het leveren van een nieuw product naar het leveren van een totaal dienstconcept kunnen zijn. In hoofdstuk 6 zal dit verder worden toegelicht. Het voordeel van het leveren van diensten is dat de concurrentiepositie van Nederlandse bedrijven verbetert. In de veelal mondiale vestigingsdynamiek voor ontwikkeling en productie van hightechbedrijven, leidt dit tot samengestelde organisatiemodellen, waarbij een centrale ontwikkel- en engineeringafdeling nauw samenwerkt met over de wereld verspreide service-units (die lokaal aanwezig moeten zijn) van eigen bedrijf of van derden. Als het systeembedrijf bijvoorbeeld een wereldwijde succesvolle serviceorganisatie heeft, is dit niet alleen een bron van inkomsten, maar tevens een stevige entry barrières voor toetreders. Vooral in de concurrentie tegen China

Customization

Transformations

Experiences

Comoditization

Services

Goods

Commodities

Comoditization

Comoditization

Alle fasen van de keten worden belangrijk! Om diensten te ontwikkelen moet het denken van de OEM-er niet stoppen bij het afleveren van het product. De gebruiksfase maar ook de recyclefasen zijn dus wezenlijke elementen om iets over Total Cost of Ownership te zeggen en dus ook over diensten die iets toevoegen in dit bereik.

32

Hoe creativiteit, holistisch denken en flexibiliteit in de vorm van aanpassingsvermogen te organiseren? Uit de voorgaande paragrafen blijkt keer op keer dat innovatie en technologieontwikkeling de belangrijkste concurrentiefactoren voor de hightech industrie is. Zonder innovatie van organisatie, product of proces zullen Nederlandse bedrijven in deze sector niet kunnen overleven. Organisatorische innovatie: open innovatie Samenwerken op het gebied van innovatie, ‘open innovatie’, is steeds belangrijker geworden en zal naar 2030 steeds belangrijker worden. Een belangrijke reden daarvoor is al genoemd, OEM’ers zullen ook wat betreft innovatie en technologieontwikkeling steeds afhankelijker worden van hun toeleveranciers. Daarnaast zijn fundamentele researchonderzoeken vaak zo kostbaar dat het loont om dit met anderen te doen. Het is de verwachting dat bedrijven daardoor nog meer ‘open’ worden in de komende decennia. Er komen steeds meer kleine bedrijven/zzp’ers, die afhankelijk van onderwerp en tijd kort en heftig samenwerken met grote OEM’ers. Competenties om samen kennis te delen, maar ook weer af te sluiten, worden daardoor belangrijker. Op dit moment wordt open innovatie met name toegepast in het voortraject van het innovatieproces. In de toekomst kunnen samenwerkingsverbanden echter verdergaan dan productontwikkeling alleen en kunnen nieuwe businessmodellen voor continue korte samenwerkingsverbanden

ontstaan. Nieuwe organisatievormen en methodieken (organisatorische innovaties) zullen ontstaan om dit proces goed te kunnen managen. Indien OEM’ers zich meer als dienstverlener gaan positioneren, zal dit ook organisatorische innovaties met zich meebrengen, innovaties die in ieder geval nieuw zijn voor het bedrijf zelf. Er zullen meer dienstverlenende taken en functies bijkomen. Productinnovaties en nieuwe groeimarkten De hightech industrie kent een grote verscheidenheid van markten en producten. Wat precies de belangrijke innovaties voor de komende decennia zijn, is natuurlijk moeilijk te voorspellen. Niemand zou twintig jaar geleden de huidige producten en processen hebben kunnen voorspellen. Er zijn echter wel duidelijk trends aanwezig, die naar alle waarschijnlijkheid zullen doorzetten. Per markt zijn enkele belangrijke trends hieronder samengevat.

33

Tabel 5: Belangrijke trends per marktgebied die op het gebied van productinnovaties Sector

Trends op het gebied van productinnovaties

Elektrotechnische industrie

Nieuwe producten door technologieontwikkeling op gebied van microsysteemen nanotechnologie, mechatronica, elektronica en photonica Snelheid en nauwkeurigheid vergroten van machines en apparaten Nieuwe producten in medische markt door ontwikkeling biotechnologie Multifunctionele producten (meer functionaliteiten in kleinere producten, systems on a chip/foil), die reconfigureerbaar zijn, op een platform/modulair ontworpen Producten die meten (bv. x-ray) voor health markt (ook voor thuismarkt; lab on a chip) en environment (o.a. water) Groei van veiligheidsproducten Papierloos kantoor icm dienstconcepten

Consumentenproducten

Customization (custom-fit, aangepast aan lichaam) Statusverhogende producten, bijvoorbeeld door mooi design Verdergaande eisen qua luxe, welzijn, duurzaamheid, veiligheid, gezondheid (sport en lifestyle) en transparantie Gebruiksvriendelijke technologie, geïntegreerd in huis (domotica) of slimme kleren (sensoren geïntegreerd) waarbij serviceability en monitoring zijn ingebouwd

Kantoorinrichtring

Overal kunnen werken door aanwezigheid mobiele telecommunicatie waardoor kantoor ontmoetings-, vergader- en brainstormplek wordt Meer intelligentie in stoelen en tafel: comfort, arbo en efficiëntiebevorderend. Bevordering communicatie en sfeer. Papierloos kantoor Kantoor in huis voor zzp’ers

Automotive

Overgang van fossiele brandstof naar elektriciteit, waterstof (brandstofcel) of biogas/ethanol Belangrijkste eisen blijven veiligheid (traceability), design, technologische prestaties

34

Procesinnovaties Procesinnovaties zijn ook van groot belang voor de concurrentiepositie van de Nederlandse bedrijven. Wellicht ontstaat er de komende decennia weer een grote hernieuwde aandacht voor efficiency (hoewel daar ook nu aandacht voor is). Dit is noodzakelijk om concurrerend te blijven ondanks de hogere lonen. De drie belangrijkste trends op het gebied van procesinnovatie zijn hieronder samengevat.

Tabel 6: Voorbeelden van belangrijke procesinnovaties die belangrijker worden naar 2030 Procesinnovatie

Beschrijving

Gebruikmaking (hightech)productiemethoden

Snelheid en nauwkeurigheid machines verhogen en meer procescontrole door sensoren Rapid manufacturing (laagsgewijs one offs produceren)

Automatisering en robotisering

Manarm produceren door toepassen robots in productieproces en verdergaande automatisering

Communicatie op afstand

Online netwerken, teleconferences, beeld-spraak-files Overal en altijd informatie, meer transparantie in de keten Zelfdenkende systemen

35

4.4 De nieuwe supply chain Toekomstige rolverdeling in de supply chain Door de veranderende eisen in de ketens komen er ook andere taakverdelingen tot stand. Een trend die al is ingezet en naar alle waarschijnlijk in de komende decennia zal doorzetten, is het kerncompetentiedenken. OEM’ers zullen steeds meer taken uitbesteden. Het gevolg daarvan is dat toeleveranciers in toenemende mate kunnen richten op kennis- en technologieontwikkeling. De OEM’er van de toekomst zal steeds minder detailkennis hebben van subprocessen, producten en technologieën. Standaardonderdelen, maar ook kritischere onderdelen of systemen, zullen vaker worden uitbesteed. OEM’ers richten zich steeds sterker op marketing, sales en meer op applicatie R&D dan op ontwerpen en produceren van (hoogwaardige) onderdelen. De toeleverancier zal steeds meer geïntegreerde systemen of modules aanleveren. Daarnaast zullen toeleveranciers vaker service kunnen leveren. De OEM’er zal voornamelijk de rol van integrator op zich nemen. Dat betekend dat de verschillende modules worden geïntegreerd inclusief de embedded software. De toeleverketen zal steeds grotere concentraties kennen. Deze ontwikkeling kan ervoor zorgen dat de toeleverancier meer macht krijgt in de keten krijgen. In figuur 8 wordt in detail aangegeven wat de verwachting is van de toekomstige taakverdeling. De OEM’er in 2030 nog een grote rol zal hebben in het conceptueel ontwerp

en het specificeren van het product, hoewel toeleveranciers een rol kunnen spelen in dit proces. Daarnaast zullen de afname/het goedkeuren, de service en distributie primair door de OEM’ers worden gedaan. De andere ketenspelers spelen daarbij een beperkte rol. Het productieproces zal echter primair door de (proces)leverancier worden gedaan, met een beperkte rol voor de andere spelers (waaronder de OEM’er). Het specificeren van de supply chain zal deels door de OEM’er worden gedaan, maar ook door de systeemintegratoren (al dan niet in samenwerking met de OEM’er). Producttoeleveranciers zullen zich vooral toeleggen op de aanmaak van onderdelen, terwijl het assembleren door de OEM’er, producttoeleverancier of systeemintegrator zal worden gedaan.

36

Figuur 8: Verwachte taakverdeling in 20304 Conceptueel ontwerp Product specificeren Productieproces specificeren

OEM’ers

Supply Chain specificeren

Procesleveranciers

Aanmaak onderdelen

Producttoeleveranciers

Assembleren

Systeeminnovatoren

Afname/goedkeuren

Systeemintegratoren Recyclers

Service

Materiaaltoeleveranciers

Distributie Retourstroom Disassembleren Herwinnen 0%

0%

0%

0%

In bovenstaande figuur zijn ook de rollen retourtstroom, dissambleren en herwinnen toegevoegd. Die zullen in het volgende hoofdstuk verder worden beschreven.

0%

37

4.5 Competentieontwikkeling in de toekomst Genoemde ontwikkelingen, zoals globalisering, veranderende keteneisen en dienstverlening en innovatie, hebben impact op de competenties die worden gevraagd van de verschillende ketenspelers. In tabel 7 is weergegeven in welke mate de verschillende

competenties naar verwachting zullen moeten toenemen in de komende decennia. Strategieontwikkeling tot en met projectmanagement zijn managementcompetenties. Engineering tot en met inname zijn functionele competenties. Uit de tabel blijkt dat er veel meer behoefte is aan de ontwikkeling in managementcompetenties dan in functionele competenties.

Tabel 7: competentieontwikkeling komende decennia5  

OEM

Procesl

Productl

Strategieontwikkeling Ondernemerschap Samenwerking in de keten PPP-management Performancemanagement Projectmanagement Engineering/productontwikkeling Kwaliteit Productie Logistiek Inkoop Marketing/sales Distributie/inname -

0

+

++

+++

Systeeminno

Systeeminter

38

Strategisch samenwerken in de keten (open innovatie) De OEM’ers in de hightechindustrie schuiven steeds meer op in keten. Van toeleveranciers wordt daarom verlangd dat ze steeds meer in Engineering en innovatie gaan investeren. Daarom is samenwerking tussen OEM’ers en toeleveranciers op het gebied van innovatie belangrijker geworden. Er worden steeds vaker gezamenlijk generieke componenten ontwikkeld door gebruik te maken van elkaars kennis. De Nederlandse toeleverende bedrijven zullen in toenemende mate kennis moeten ontwikkelen en moeten investeren in samenwerking om hun nieuwe rol waar te kunnen maken. Op dit moment kennen de toeleverende bedrijven wel een grote uitwisselbaarheid. De toekomst van de toelevering zou kunnen worden versterkt door met OEM’ers samen nieuwe componenten te ontwikkelen, die generiek zijn (en ook verkocht kunnen worden aan anderen). Toeleveranciers zijn gemiddeld minder mondiaal georiënteerd dan de OEM’ers. Het is van belang dat de kopgroep internationaliseert om ook niet-Nederlandse OEM’ers te kunnen bedienen. Value sourcing is een goede manier om deze samenwerking organisatorisch in te bedden, omdat het inkopen via multiple sourcing (tegen low costs) innovatie bij toeleveranciers kan tegenwerken. Er is steeds vaker concurrentie tussen ketens, waardoor veiligstelling van de afzonderlijke schakels belangrijker wordt. De keten dient alle competenties af te dekken en

aangezien niet iedereen beschikt over alle competenties, is samenwerking van groot belang. Ketenregie Doordat in de toekomst concurrentie tussen ketens nog belangrijker wordt, is ketenregie een belangrijke competentie, die in de komende decennia alleen maar belangrijker wordt. Elke keer moet de zwakste schakel geholpen worden of eruit gehaald worden. De vraag is of een OEM’er innovatiesnelheid, flexibiliteit tegen lage kosten, in zijn keten kan realiseren. Echter, het besturen en regisseren van de keten worden steeds lastiger. Het aansturen van de eigen toeleveranciers is goed mogelijk, maar door het opschuiven in de keten zullen er meer 2nd en 3th toeleveranciers ontstaan. In toenemende mate zullen OEM’ers ook hun eigen toeleveranciers moeten aansturen op innovatiesnelheid. Patentmanagement In toenemende mate is het hebben van belangrijke (applicatie) patenten belangrijk om onderscheidend te zijn. Het strategisch omgaan met patenten wordt dus de komende decennia nog belangrijker. Het leren waarderen en “dealen” met patenten kan een snelle implementatie van innovaties bevorderen. Het kunnen omgaan met ‘semiopen innovatie’ is dus erg belangrijk.

39

PPP-management in combinatie met sluiten van de keten Ook duurzaamheid wordt als een belangrijke eis gezien in de verschillende hightech markten. Consumenten en bedrijven zullen in de toekomst steeds vaker om duurzame producten vragen. In het volgende hoofdstuk zal dit onderwerp verder worden beschreven.

40

41

5. De route naar een duurzame gesloten hightechketen Uit het voorgaande hoofdstuk is gebleken dat de komende decennia veel in de hightech industrie zal veranderen. Hierin staat dat het betrekken van de gebruiksfase en de recylcefase van strategisch economisch belang is om nieuwe producten en nieuwe diensten te ontwikkelen. Er is nog een zeer belangrijke ontwikkeling die deze beweging verder versterkt en nog niet is beschreven is nl duurzaamheid. Dit onderwerp zal in de komende hoofdstukken worden beschreven. 5.1 Drivers die duurzaamheid bevorderen Duurzaamheid zal de komende decennia belangrijker worden. Een belangrijke driver is toenemende schaarste van energie en materiaal. Driver: schaarste van energie en materiaal Van materialen staat vast dat ze schaarser worden. Van sommige materialen zal de voorraad al in de komende decennia op kunnen raken. Andere grondstoffen, waar nog wel grote voorraden van aanwezig zijn, zouden ook schaarser kunnen worden, omdat ze moeilijk te delven zijn.

Schaarste betekent ook dat de prijzen van grondstoffen zullen gaan stijgen. De geopolitieke spanningen rond landen met veel grondstoffen zullen daardoor naar alle waarschijnlijkheid toenemen. Al deze ontwikkelingen dragen eraan bij dat sluiting van de keten interessanter wordt. De schaarste van energie zou de komende decennia ook sterk kunnen toenemen. Door een toenemende vraag en het opraken van bronnen zouden geopolitieke spanningen kunnen ontstaan en een verdere stijging van de prijs. Afgelopen jaren (voor de crisis) was dit zichtbaar in stijgende olie- en energieprijzen. Energiebesparende oplossingen en investeringen in duurzame energie zijn daardoor ook erg interessant. Zelfs als in 2030 de transitie naar een duurzame opwekking van energie (gedeeltelijk) is gemaakt, zullen energiebesparende maatregelen interessant zijn, omdat er direct geld mee wordt bespaard. De belangrijkste conclusie van de voorstudie is dat het sluiten van de duurzame keten het meest op kan leveren voor de hightechketen wanneer de drie P’s worden gecombineerd. De route naar een duurzame gesloten hightechketen (of cirkel) is ambitieus, maar kan ook veel opleveren. Een goed imago, kansen voor new business development (MVO

42

tweede orde) en besparing in de hele keten van energie en materiaal (MVO eerste orde). Er zijn drie hoofdlijnen om de keten op een duurzame manier te sluiten, die in dit hoofdstuk verder worden beschreven: 1. De materiaalketen volledig sluiten. 2. Energiegebruik tijdens de levensfase beperken. 3. Energiegebruik in de productie- en recyclefase beperken. 5 .2 het SluIteN VAN De keteN hoe kan de materiaalketen gesloten worden? Herwinnen van grondstoffen van groot belang, zoals net is aangegeven. In overeenstemming met de cradle to cradlegedachte zal de keten zo volledig mogelijk moeten worden ‘gesloten’. Dit houdt in dat (bijna) alle materialen en onderdelen volledig zijn her te gebruiken voor nieuwe producten of biologisch afbreekbaar zijn. Bij hergebruik mag geen downcycling optreden, wat betekent dat de eigenschappen van het gerecyclede materiaal niet minder zijn dan de virgin materialen. Bij biologisch afbreekbaar betreft het materialen die in de natuur (relatief) snel kunnen worden aangemaakt. Het is de verwachting dat het eind van de keten, het inwinnen, scheiden en herwinnen belangrijker wordt. Op dit moment wordt er al veel gerecycled zoals is aangegeven in paragraaf 2.2. Toch zijn er nog vele verbeteringen mogelijk op het gebied van hergebruik. Inzameling van materialen kan verbeteren. Daarnaast zijn downcycling en

verbranding zijn nog steeds belangrijke toepassingsgebieden van het recyclaat. Een betere scheiding kan resulteren in een grotere toepassing van gerecycled materiaal in de producten van de hightechsector en daardoor voor een extra energiebesparing zorgen. Na een aantal keer toegepast te zijn in een hoogwaardigere toepassing, is downcycling namelijk nog steeds een optie. Het streven is om de materiaalketen te sluiten en gaat uit van 0% feed in nieuwe materialen: Verkoop Eindfabrikant

Gebruik

Toeleverancier

Inwinnen

Materiaal

Demonteren

Basismateriaal

Herwinnen

Feed in nieuwe materialen: 0% Figuur 10: Sluiten van de materiaalketen

43

Er zijn twee belangrijke voorwaarden die ‘geregeld’ moeten worden om dit te realiseren (samengevat in tabel 7 op de volgende pagina). Productontwerp Om de keten te sluiten, zal bij het productontwerp al rekening gehouden moeten worden met het hergebruik van het product. Er zullen materialen gebruikt of ontwikkeld moeten worden (door de materiaalleverancier) die volledig zijn her te gebruiken en ook goed te detecteren zijn. Dit betekent dat (nieuwe) pure/zuivere grondstoffen of gemakkelijk te scheiden combinaties van materialen worden gebruikt. Daarnaast zullen productontwikkelaars het product zo moeten opbouwen dat het gemakkelijk uit elkaar te halen is. Een andere manier om de keten te sluiten, is gebruikmaken van biodegradeerbare producten. Dit zijn producten die composteerbaar zijn (hoewel de composteertijd soms lang is). Indien gebruik wordt gemaakt van deze producten, is er sprake van een gesloten keten, want de materialen worden teruggegeven aan de natuurlijke kringloop. Nieuw deel van de keten Inwinnen: Na gebruik moet het product efficiënt kunnen worden ingezameld. Dit kan door een aparte gescheiden retourlogistiek of door een efficiënte onttrekking uit de totale afvalstroom (wat voor consumentenproducten

meestal het geval zal zijn). OEM’ers houden zich vaak niet bezig met het eind van de keten; dat lost het recyclebedrijf wel op. Er zijn enkele grote mondiale recyclebedrijven en veel regionale partijen die meestal ook inwinner zijn (bijvoorbeeld Van Ganzewinkel). Omdat de rol van inwinnen strategisch van belang kan worden zou de OEM’er deze rol meer naar zich toe kunnen trekken. Samenwerking is ook een goede mogelijkheid; vanuit de scheidingstechnologie gedacht, zou inwinnen ook door OEM kunnen (met name bij hoogwaardige producten met veel klantcontact). Ook toeleveranciers kunnen verantwoordelijk worden voor afdanking van hun product/onderdeel en deze ook zelf terugnemen. De recycler richt zich vaak mondiaal op het inwinnen van andere producten. Indien de recycler voor afval betaalt, zal het interessanter zijn voor andere partijen om in te winnen. Scheiden: Na inwinning zal het product uit elkaar gehaald moeten worden. Het product zal daarom worden gedemonteerd (eventueel kunnen onderdelen direct worden hergebruikt) en vervolgens worden gescheiden (tot op materiaalniveau). Het demonteren en scheiden van zeer specifieke materialen/producten of producten met een hoog stuklijstniveau, zal waarschijnlijk door de OEM’ers worden gedaan, de rest door recyclingbedrijven. Herwinnen: Uiteindelijk zal het materiaal herwonnen moeten worden. Het herwinnen van materiaal zal waarschijnlijk door recyclebedrijven en materiaalleveranciers

44

gedaan worden, maar deze rol zou een OEM’ er ook naar zich toe kunnen trekken. Materiaalleveranciers van virgin materialen kunnen een andere rol pakken door over te schakelen naar herwinprocessen van gerecycled materiaal. Tabel 7: Voorwaarden om de keten ‘technisch’ te sluiten

Aanpassingen

Productontwerp (voor nieuwe producten)

Nieuw deel van de keten (voor nieuwe en bestaande producten)

Materiaal

Productontwerp

Inwinnen

Demonteren/scheiden

Herwinnen

Nieuwe (pure) of gemakkelijk te scheiden grondstoffen en transparantie naar rest keten

Gemakkelijk demonteren en identificeren (voor inwinning) o.a. door modulairiteit

Aparte retourstroom (ophalen) of efficiënt ontrekken uit totale afvalstroom

Nog verder uit elkaar halen van producten en meer onderdelen hergebruiken

Materiaalherwinning uit (sub)onderdelen

Naast het productontwerp en het sluiten door inrichting van het nieuwe deel van de keten, zijn er nog belangrijke randvoorwaarden die ‘geregeld’ dienen te worden om de keten te sluiten, ook al is dit sluiten ‘technisch’ mogelijk. Deze barrières en de oplossingen ervoor worden in de volgende twee hoofdstukken behandeld. Belangrijkste drivers: prijs en technologie De twee belangrijkste drivers voor het sluiten van de keten zijn prijs en technologie. Het is de verwachting dat door toenemende scheidingstechnologie (gestimuleerd door

nano- en biotechnologie) de materialen efficiënter kunnen worden herwonnen uit de retourproducten. Daarnaast kan productontwikkeling ervoor zorgen dat nieuwe producten gemakkelijker gescheiden en herwonnen kunnen worden, waardoor met name de closed loop mogelijk wordt. De prijs om producten te scheiden, zal daardoor ook verder kunnen dalen. Daarnaast zou door schaalvergroting in retourlogistiek, demonteren/scheiden en herwinning economies of scale kunnen ontstaan, die de prijs verder laten zakken.

45

Ketenregie in het nieuwe deel van de keten:closed, open of semi-closed loop De rol die de OEM’er in het sluiten van de keten speelt, kan verschillen. De keten kan gesloten worden door middel van een closed, open en semi-closed loop. Figuur 11: Closed, semi-closed en open loop Verkoop Eindfabrikant

Gebruik

Toeleverancier

Inwinnen

= ketenregisseur kiest voor ketenspeler en schrijft voor

CLOSED Verkoop Demonteren

Materiaal

Eindfabrikant Basismateriaal

= ketenregisseur laat activiteit aan vrije markt over

Gebruik

Herwinnen Toeleverancier

SEMI CLOSED

Feed in Materiaal

Inwinnen Verkoop Demonteren Eindfabrikant

Basismateriaal

Gebruik

Herwinnen Toeleverancier

Inwinnen

OPEN

Feed in Materiaal

Demonteren

Basismateriaal Feed in

Herwinnen

46

De keuze voor een open, gesloten of semi-closed loop zal per product of bedrijf kunnen verschillen. Sommige ketens zullen regionaal gesloten worden, andere zullen op een mondiaal niveau gesloten dienen te worden. In onderstaande tabel worden de voordelen van de verschillende loops voor de OEM’ers beschreven. Tabel 8: Closed, open en semi-closed loop en voordelen Soort loop

Beschrijving

Voordeel voor OEM

Closed loop

OEM haalt zelf producten terug door direct klantcontact en houdt regie over dit deel (selecteert zelf partijen die keten sluiten) blijft transparant voor OEM’er wat er met materialen gebeurt

Klantcontact aan eind levenscyclus product (commercieel voordeel) Regie over waardevolle materialen NEXT life van componenten en subsystemen

Open loop

Geen regie door OEM’er over hergebruik van producten, wordt door gebruiker afgevoerd en door andere partijen/deelregisseurs her gebruikt of verschot, voor (goedkope) consumentproducten wellicht een economisch interessante optie

OEM’er hoeft niet investeren in (internationale) inwinning Er kunnen regionale economies of scale ontstaan omdat een afvalverwerker in een regio alle producten verwerkt met als bijkomstig voordeel beperkt transport

Semi-closed loop

OEM’er heeft belangrijke regierol, maar niet over volledige OEM’er heeft wel een regierol materiaalstroom, bijvoorbeeld scheiden en herwinnen door Meer flexibiliteit en mogelijkheid voor economies of scale een andere partij gedaan en materialen niet terug naar OEM’er

Energieopbrengsten Het volledig sluiten van de keten in 2030 zorgt ervoor dat materialen duurzaam worden gebruikt. De hightechbedrijven maken voor hun producten ook gebruik van schaarse

47

edelmetalen. Hergebruik zorgt ervoor dat deze stoffen niet opraken en/of in milieuvervuilende omstandigheden gewonnen dienen te worden. Echter, ook wat energie betreft, zullen er grote opbrengsten worden gegenereerd. De winning en productie van deze materialen is namelijk energie-intensief (gebaseerd op de GER6-waarden). Hergebruik zal altijd energie kosten, maar kan opwegen ten opzicht van het gebruik van virgin materialen. Het sluiten van de keten kan resulteren in een energiebesparing van 4,9 PJ per jaar7. Dit is als volgt berekend. Het maken van staal uit schroot kost ongeveer 45% minder energie dan het maken van staal uit ijzererts8. De GERwaarde van virgin staal (APS) is 34,33 MJ/kg9. De GERwaarde van gerecycled staal zou dan 15,45 MJ/kg zijn. Voor de recycling van PP en PE geldt dat 10% van het materiaal verloren gaat en 15,3 MJ/kg nodig is voor transport en het recyclageproces. Bij virgin GER-waarden van respectievelijk 72,5 en 72,9 MJ/kg en de GER-waarden van het gerecyclede materiaal van 22,5 en 22,6 MJ/kg kost het maken van deze plastics uit gerecycled materiaal 69% minder energie dan het maken van deze plastics uit virgin materiaal10. Het niet-energetisch finaal verbruik11 afkomstig van aardoliegrondstof en -producten van de hightechsector was in 2008 17,82 PJ12. Een toepassing van een ambitieuze 100% kunststof recyclaat (met een energiebesparing van 69%) resulteert dan in een jaarlijkse besparing van 12,3 PJ. Het gebruik van ferro en non-ferro metalen en de uitstra-

ling naar andere sectoren is dan nog buiten beschouwing gelaten. Behalve recycling kunnen subsystemen en componenten soms technisch een NEXT life ondergaan. Daarnaast kunnen gehele producten worden hergebruikt. Dit kan door producten uit de markt terug te nemen, op te knappen en weer te verkopen. Door deze manieren van hergebruik kan een grotere energiewinst behaald wordt dan slechts materiaalrecycling. In sommige studies wordt aangegeven dat remanufacturing kan leiden tot een reductie van energie en materiaalconsumptie met een factor 313. 5.3 Het product in zijn gebruiksfase Energiereductie tijdens de gebruiksfase en verlenging van de gebruiksfase zijn de tweede belangrijke manier waarop de hightechsector kan bijdragen aan een duurzamere wereld en tegelijkertijd kan onderscheiden t. o. v de concurrenten Energiegebruik van producten De gebruiksfase van een product duurt vele malen langer dan de productiefase (figuur 12). Het energiegebruik in de gebruiksfase is ook vele malen groter dan dat in de productie- en recyclefase. Energiewinst kan dus met name in deze fase worden gerealiseerd. Veel nieuwe machines en apparaten (denk bijvoorbeeld aan wasmachines en auto’s) kennen een veel lager energiegebruik dan oude machines. Deze lijn zal doorgezet kunnen worden voor alle hightech-

48

producten. Het beperken van de stand-bytijd van apparaten en machines is daarnaast een goed voorbeeld van de wijze waarop een aanzienlijke energiebesparing op een relatief eenvoudige manier bereikt kan worden. Daarnaast zijn er producten in ontwikkeling die de benodigde energie uit de omgeving halen (energy scavenging). Figuur 12: De gebruiksfase is in tijd gezien de belangrijkste fase in de totale levenscyclus Gebruik

Verkoop Eindfabrikant ToeMateriaal leverancier BasisHerwinnen Inwinnen materiaal Demonteren

Oprekken van de gebruiksfase De (verlenging van de) levensduur van een object/systeem speelt ook een belangrijke rol in de beperking van de materiaalvraag. Door met minder (schaarse) materialen de levensduur van een product te verlengen, is ook minder materiaal nodig om een bepaalde functie te realiseren. Het verlengen van de gebruikstijd kan naast productontwerp ook gestimuleerd worden door reparatie of hergebruik van product(onderdelen). Daarnaast kan gebruik van duurzame materialen, duurzaam in de zin dat ze lang meegaan, bijdragen aan de verlening van de levensduur van een product. Energieopbrengsten Het produceren van energiezuinige producten kan veel energie besparen. Het jaarlijkse elektriciteitsverbruik van huishoudens in Nederland was in 2007 24,3 TWh. Dit komt overeen met 218,7 PJ primair energiegebruik. Als aangenomen wordt dat 50% van dit gebruik veroorzaakt wordt door consumentenelektronica en witgoed én dat door energiezuinige productontwikkeling een besparing mogelijk is van 10% in het gebruik, heeft dit een potentieel van 11 PJ. En dat geldt dan alleen nog maar voor Nederland. Energiegebruik door apparaten binnen het bedrijfsleven en de overheid is dan nog buiten beschouwing gelaten.

49

5.4 Trias Energetica in andere fasen: aanmaak- en recyclefase Het sluiten van de keten en het ontwikkelen van energiezuinige machines en apparaten zullen de meeste impact hebben qua energiebesparing (en op andere fronten). De energie die nodig is om het materiaal en product te produceren (embodied energie) en om het product uiteindelijk te recyclen (disembodied energie), is beperkt in vergelijking met de energie die wordt gebruikt tijdens de gebruiksfase. Dit neemt niet weg dat het toepassen van de Trias Energetica in de andere fasen ook nog besparingen op het gebied van planet en profit kan opleveren. Zowel in het eigen productieproces, in de levensfase van het product als in de keten is dus energiebeperking mogelijk. In tabel 8 is dit weergegeven aan de hand van de Trias Energetica.

50

Tabel 8: Trias Energetica toegepast op eigen productieproces, product(gebruik) en keten (met bold is het sluiten van de keten en de gebruiksfase aangegeven) Trias Energetica

Productieproces

Product(gebruik)

Keten

Stap 1: Beperk energievraag

Isolatie, energiezuinige verlichting gebouw Gebruik restwarmte Energiezuinige distributie Energiezuinige machines/preventief onderhoud machines

Energiezuinige producten (par. 4.2)

Sluiten van keten (par. 4.1) Optimalisatie logistieke keten

Stap 2: Gebruik duurzame bronnen

Inkopen duurzame energie Eigen duurzame energie productie

Producten kunnen duurzame Andere ketenspelers bronnen gebruiken (zonnepanelen maken ook gebruik van of auto’s op duurzame bronnen) duurzame bronnen

Stap 3: Gebruik fossiele brandstoffen zo efficiënt en schoon mogelijk

Optimalisatie productie: lean, volcontinue productie Minder verspilling materiaal en grondstoffen

Langere levensduur (par. 4.2)

Het meenemen van deze 3 punten in het strategisch denken maken een aantal issues complexer (Hoofdstuk 6) maar genereren ook allerlei new business kansen. (Hoofdstuk 7)

Vervoerders gebruiken schone en efficiënte motoren Lean in de keten

51

6. Barrières en tools (de ene kant van de medaille) Het realiseren van een gesloten keten is niet eenvoudig. Het wordt nog complexer door de randvoorwaarde dat de producten en productie- en recycleprocessen energiezuinig moeten zijn. In dit hoofdstuk zullen de barrières om de duurzame gesloten keten te realiseren, worden beschreven. De twee belangrijkste barrières zijn: 1. Product- en procesontwerp worden complexer door de extra eisen ten aanzien van duurzaamheid en het sluiten van de keten. 2. De supply chain wordt complexer door de extra eisen ten aanzien van duurzaamheid en het sluiten van de keten.

6.1 Het ontwerpproces wordt complexer De grootste uitdaging voor het sluiten van de duurzame keten ligt waarschijnlijk in het product-, proces- en supply chain-(her)ontwerp. De grootste uitdaging bestaat eruit dat duurzaamheid als extra eis aan het ontwerp wordt toegevoegd, terwijl alle functie(s) en overige eisen ook toenemen. Daardoor neemt de complexiteit voor de ontwer-

pers enorm toe en wordt het speelveld van compromissen nog kleiner. Methode van de Kroonenberg Deze methode (figuur 13) wordt vaak gebruikt bij ontwerpprocessen van objecten (lees hier producten, zoals een auto). Het object heeft altijd een hoofdfunctie en subfuncties. Aan de hand van deze functieboom wordt een conceptoplossing gekozen die het beste deze functies kan gaan vervullen (auto met vier wielen voor personenvervoer en voorwielaandrijving, etc.). Daarna worden allerlei eisen geformuleerd, bijvoorbeeld bij de auto het vermogen en het maximaal laadgewicht. Duurzaamheid leidt bij objecten niet tot nieuwe functies, maar tot nieuwe concepten door de extra eisen. Tijdens het ontwerpproces zal dus extra rekening gehouden moeten worden met de duurzaamheidsimpact van het product over de hele keten (van grondstof tot recyclefase). Dit houdt in dat men tegelijkertijd moet nadenken over het product, de wijze waarop het gemaakt en verwerkt moet worden en met welke ketenpartners dit het beste kan geschieden.

52

Figuur 13: Methode van de Kroonenberg

Object Probleemdefinierende fase

maken. De hogere functie hier is bijvoorbeeld analyses maken. OEM’ers kunnen dan eventueel standaardanalyses als dienst gaan aanbieden in plaats van elektronenmicroscopen verkopen die sporadisch gebruikt worden bij de eindgebruiker (duurzamere oplossing). Hoofdstuk 6 beschrijft hoe dit extra kansen schept op het gebied van business development.

Functie Werkwijze bepalende fase Concept Vormgevende fase Object Een object is vaak een oplossing voor een hogere functie. Bijvoorbeeld een auto heeft als hoofdfunctie personen vervoeren. De hogere functie is bijvoorbeeld mensen ontmoeten (je reist om iemand te spreken). Deze hogere functie kan op een andere wijze vervuld worden, bijvoorbeeld door videoconferencing. Dit is een veel duurzamere oplossing voor dezelfde functie. Een ander voorbeeld is een elektronenmicroscoop met de hoofdfunctie een afbeelding

LCA Een manier waarop rekening gehouden wordt met de extra eisen op het gebied van duurzaamheid is gebruikmaken van een levenscyclusanalyse (LCA). LCA is een methode om de totale milieubelasting van een product te bepalen gedurende de hele levenscyclus, dat wil zeggen winning van de benodigde grondstoffen, productie, transport, gebruik en afvalverwerking. Door gebruikmaking van de LCA kan het energie- en materiaalgebruik van het product over de gehele keten inzichtelijk worden gemaakt. Het is daarmee een belangrijke tool om een goede afweging te maken tijdens het productontwerp door alle relevante aspecten te integreren. Extra producteisen Het ontwerpproces wordt complexer. De extra producteis ten aanzien van duurzaamheid zal doorvertaald worden naar de volgende aandachtpunten tijdens productontwerp (tabel 9).

53

Tabel 9: Aandachtspunten voor duurzaam/eco design Sluiten van de keten

Gebruiksfase

Design voor dissassembly: tijdens productontwerp rekening houden met hergebruik (tot materiaalniveau) dus demontabel en identificeerbaar en gebruikmaking van materialen die volledig mogelijk scheidbaar of biologisch afbreekbaar zijn of onderdelen die herbruikbaar zijn

Energiegebruik beperken in de gebruiksfase: Minimaliseren gebruikmaking energie en rekening houden energiegebruik product, door materiaal in productiefase: voorbeelden bijvoorbeeld minimaliseren stand by of lager in vorige paragraaf genoemd energiegebruik, energie van machines en apparaten hergebruiken (WKK) of opwekking van duurzame energie door machine of apparaat

Materialen niet toxic: indien materialen bekendstaan als zeer schadelijk voor het milieu en nog niet verboden zijn, zal intensief naar alternatieven gezocht moeten worden

Gebruiksfase verlengen; technische levensduur en economische levensduur verlengen, terwijl product upgradeable is

Gebruikmaking van gerecyclede materialen: tijdens de product-, proces- en supply chain-ontwikkeling zal de mogelijkheid om gerecyclede materialen te gebruiken, moeten worden onderzocht. Daarmee wordt de vraag naar gerecyclede materialen gegeneerd

Beperking onderhoud: beperkt onderhoud vermindert energie- en materiaalgebruik bijvoorbeeld door zelfreinigende producten

Tools en werkwijzen gaan helpen de complexiteit te tackelen De complexiteit van het productontwikkelingsproces zal sterk toenemen door rekening te houden met alle zeven aandachtspunten tijdens de productontwikkeling. Des te meer omdat producten in de hightechindustrie vaak al erg complex zijn en uit vele verschillende onderdelen bestaan.

Productie- en recyclefase

Minimaal gebruikmaking energie en materiaal in recyclefase: energie blijft een belangrijke randvoorwaarde bij het sluiten van de keten

54

Om de complexiteit te beheersen kunnen de volgende tools, eventueel in het begin van een routekaarttraject, ontwikkeld worden. Box voor eventueel te ontwikkelen productontwikkeling tools en werkwijzen 1. Ecodesign; eenvoudige tools (software) die de zeven genoemde randvoorwaarden aan het ontwerp voor ontwerpers inzichtelijk maken. Met name materiaalselectie en de consequenties daarvan voor het sluiten van de keten zouden helder moeten worden. Op dit moment is de (chemische) kennis van de herbruikbaarheid van materialen nog vaak beperkt. Maar ook de kennis van energiezuinige producten en processen. De tools geven de eco-footprint op het gebied van energie en materiaal weer, maar kunnen ook alternatieven en best practices aanreiken. Ook voor complexe producten, die bestaan uit veel onderdelen (wat in de hightechindustrie vaak voorkomt), zullen deze tools geschikt zijn. Energiezuinige concepten zouden bijvoorbeeld in de vorm van een TRIZ-handboek verwerkt kunnen worden. De inkoopafdeling kan deze tool gebruiken voor de inkoop van onderdelen. 2. Database inwin-scheiden-terugwin data; in deze database zal informatie beschikbaar zijn over welke materialen goed te scheiden zijn of welke onderdelen goed her te gebruiken zijn. Ook zou er informatie over welke materialen in het product zitten, beschikbaar moeten zijn, wat nu vaak niet het geval is. Dit zou geregeld kunnen worden zoals nu in de automotive gedaan wordt via IMDS. Daarin wordt door alle toeleveranciers aangegeven welke materialen in de onderdelen zijn verwerkt. Daarnaast zou de database informatie over de kwaliteit (performance) van gerecycled materiaal kunnen weergeven. 3. LCA open source; op dit moment kan een LCA worden gebruikt als ecodesign tool. Deze zou verder ontwikkeld en voor iedereen laagdrempelig beschikbaar gemaakt kunnen worden door een LCA open source te ontwikkelen (bijvoorbeeld beheerd door een universiteit). De LCA open source bezit informatie over de impact van materiaalselectie op het milieu, bijvoorbeeld CO2-emissie of andere eco-punten die als wereldwijde standaard dienen. Ook zijn de systeemgrenzen duidelijk weergegeven. De LCA open source is gemakkelijk te gebruiken en materialen kunnen op alle relevante duurzaamheidskenmerken snel onderling worden vergeleken.

55

6.2 De supply chain wordt complexer Naast het vormgeven en ontwikkelen van de product-, proces- en supply chain, zal aansturen van een duurzame gesloten keten complexer worden. Meer ketenschakels, andersoortige partijen dan nu, toeleveranciers ook laten scheiden of niet etc… Duurzaamheid zal in de hele keten doorvertaald moeten worden in nieuwe taal, tools en werkwijzen. Ook in het nieuwe deel van de keten, het inwinnen scheiden/demonteren en herwinnen, zullen verschillende supply chain issues opgelost dienen te worden. Tabel 10: Supply chain issues voor het sluiten van de keten Onderwerp

Issues

Beschikbaarheid afgedankte producten

Er moet voldoende feed in materiaal zijn en dat is met name afhankelijke van de mater van inwinning. Open loop als er onvoldoende beschikbare producten zijn. Er zou een inleverfee- concept voor vele producten ontwikkeld kunnen worden. Economies of scale Lekstromen

Acceptatie van recyclaat

Er zijn juridische obstakels (er mogen alleen ‘nieuwe’ grondstoffen gebruikt worden) en aannames dat recyclaat een minder goede kwaliteit heeft (qua functionele eisen en levensduur). Oplossing zou een goed kwaliteitssysteem voor recyclaat kunnen zijn

Transparantie materiaalgebruik

Op dit moment is er vaak onbekendheid over materialen in (toegeleverde) onderdelen. Alle ketenspelers kunnen materiaalgebruik documenten. Dit wordt al toegepast in automotive met het IMDS database

Doorvertalen duurzaamheid

Er zou aan de hand van een objectieve duurzaamheidsmeetlat een keuze gemaakt kunnen worden voor toeleveranciers die professioneel aan PPP-management doen. Energieverbuik van deze nieuwe stappen.

56

Ketenregie Een belangrijke vraag voor de toekomstige supply chains is wie de ketenregie over het laatste deel van de keten (inwinnen, demonteren/scheiden, herwinnen) op zich gaat nemen. Op zichzelf is dit al een lastige vraag; volledige ketenregie bestaat eigenlijk niet. Veel eerder is er sprake van een veelheid van cirkels van zowel OEM’ers als andere ketenspelers, die op elkaar afgestemd dienen te worden. De initiatorrol kan door verschillende partijen opgepakt worden, maar wie betaalt, bepaalt uiteindelijk. Zoals in de vorige paragraaf al is aangegeven kan door samenwerking en een goede taakverdeling het nieuwe deel van de keten worden ingericht. Een belangrijke extra rol is wellicht weggelegd voor de recycler en de materiaalleverancier. Ze zouden bij de productontwikkeling betrokken dienen te worden, juist om de impact van de keuzes daar op de recyclebaarheid te kunnen beïnvloeden. OEM’ers zouden daarom meer moeten samenwerken met toeleveranciers, maar ook transparantie moeten eisen (bijvoorbeeld met betrekking tot materiaalgebruik) en hun duurzaamheideisen kunnen toetsen (audit).

Tools en werkwijzen Het ontwerpen van de supply chain wordt complexer door eisen ten aanzien van duurzaamheid en materiaaltransparantie en door het extra stuk keten. Om deze complexiteit te beheersen, zouden de volgende tools en werkwijzen, eventueel in het begin van een routekaarttraject, ontwikkeld worden.

57

Box voor eventueel te ontwikkelen supply chain tools en werkwijzen 1. Open loop – closed loop: er zou een tool ontwikkeld kunnen worden waarmee de volumes, regie en kosten voor open en closed loops inzichtelijk worden gemaakt. De vraag is welke parameters bepalen wanneer er beter voor een open of een closed loop gekozen kan worden. 2. Duurzaam inkopen: ontwikkeling van een uniforme duurzaamheidsmeetlat, waar de inkoopafdeling de leverancier (naast prijs en kwaliteit) op kan selecteren. Voor de P van planet kunnen de Trias Energetica (energiegebruik over de keten) en de Trias Mineralica (materiaalgebruik over de keten) als uitgangspunt dienen. 3. Audit: naast de duurzaamheidsmeetlat voor inkoop kunnen ook in de audit van toeleveranciers duurzaamheidseisen worden meegenomen. 4. Traceability/certificering recyclaat: er zou een uniform, herkenbaar keurmerk voor recyclaat moeten worden ontwikkeld, dat dient als (onbetwist) kwaliteitskenmerk. Daarmee kunnen de verantwoording en daardoor de acceptatie van het gebruik van recyclaat vergroot worden. 5. Trias kwadraat aanbieders: er zou een database ontwikkeld kunnen worden waarin alle aanbieders worden gescoord op materiaalgebruik en energiegebruik over de keten (dus zowel hun eigen proces als het onderdeel/product over de keten; LCA).

58

59

7. Nieuwe kansen door sluiten van keten (de andere kant van de medaille) De vraag of de keten gesloten zal worden hangt wellicht het meest af van de economische haalbaarheid (profit). Dit zal in dit hoofdstuk aan de orde komen. Het duurzaam sluiten van de keten biedt new business development kansen voor bedrijven, waarvoor aanpassing van het business model soms gewenst is. Dit zal in de eerste paragraaf behandeld worden (6.1). De vraag naar duurzame producten van klanten is een belangrijke randvoorwaarde daarbij (maar niet de enige; er kan ook geld verdiend worden met duurzaamheid zonder dat een klant er expliciet om vraagt) en komt in paragraag 6.2 aan de orde. 7.1 New business development mogelijkheden Op drie gebieden kan er new business worden ontwikkeld (figuur 14): 1. Nieuw businessmodel voor de hele keten, waarin diensten en het vervullen van hogere functies centraal staan. 2. Aanbieden van producten die over de gehele levensloop goedkoper zijn (Total Cost of Ownership is lager) of die duurzaamheid als onderscheidende USP hebben.

3. Nieuwe rollen oppakken in het nieuwe deel van de keten (inwinnen, scheiden/demonteren, herwinnen). Figuur 14: Drie vormen van new business development Dienst/ hogere functies

TCO Duurzame producten

Verkoop Eindfabrikant

Gebruik

Toeleverancier

Inwinnen

Materiaal

Demonteren

Basismateriaal

Herwinnen

NBD sluiten keten

60

Dienstverlening en hogere functies Het in toenemende mate aanbieden van diensten zou een van de grote veranderingen in de komende decennia in de hightechindustrie kunnen zijn. Dit betekent dat niet alleen een product wordt aangeboden, maar de klant ook verder wordt ‘ontzorgd’. Dit kan op het gebied van logistiek, service, onderhoud, upgrading, afschrijving, vervanging en recycling van het product. De klant hoeft deze zaken dus niet meer zelf te regelen. Ook zouden OEM’ers en toeleveranciers adviserende taken op zich kunnen nemen. De toegevoegde waarde voor de klant wordt dan steeds meer door dienstverlening geboden in plaats van het product alleen. Het business- en verdienmodel van de hele hightechindustrie verandert daardoor ingrijpend (figuur 15).

In de westerse wereld is dienstverlening al geruime tijd de belangrijkste economische activiteit. Indien OEM’ers dienstverlenende taken naar zich toe willen trekken, zullen ze nieuwe concurrenten krijgen, de dienstverleners. OEM’ers zullen dus scherp moeten bepalen welke diensten in eigen beheer aangeboden worden. Er zijn drie oplopende stappen van soorten diensten die aangeboden kunnen worden: •

Stap 1: Aanbieden van service. Veel OEM’ers bieden al diensten aan op het gebied van service en onderhoud. In business to businessmarkten wordt de installed base vaak door de eigen serviceafdeling van een OEM’er onderhouden. Het aanbieden van service biedt kansen om duurzaamheid te integreren. Bij klanten kan bewustwording van het energiegebruik worden gerealiseerd. Goede service kan ook zorgen voor een langere levensduur en tevens kan inname van gebruikte producten worden gefaciliteerd.

•

Stap 2: Andere diensten rond het product aanbieden. In de toekomst kunnen (nog) meer diensten worden aangeboden rond het product. Al genoemde voorbeelden daarvan zijn: logistiek, service, onderhoud, upgrading, afschrijving, vervanging en recycling van het product en advisering rond het product. Naast het realiseren van meer toegevoegde waarde kent verdere

Toegevoegde waarde

Figuur 15: In de toekomst wordt meer waarde toegevoegd door dienstverlening in de hightechindustrie Product

Product Dienst

Dienst 2009

2030

61

dienstverlening rond het product ook voordelen op het gebied van duurzaamheid. Het grote voordeel van deze toenemende dienstverlening rond het product, is dat de OEM’ers zelf achter de schermen alle duurzaamheidsafwegingen kunnen maken. Dat kan omdat de OEM’er eigenaar kan blijven en het product dan per unit/tijd verhuurt aan de klant (leaseconstructie). Een product dat bijvoorbeeld duurder wordt omdat het na gebruik goed te scheiden en her te gebruiken is, hoeft dan niet voor een hogere prijs aan de klant verkocht te worden. De OEM’er kan zelf berekenen hoeveel de goede scheidbaarheid oplevert door bijvoorbeeld verkoop van materialen, en daarom voor dezelfde prijs dit totaalconcept aanbieden. •• Stap 3: Zoeken naar hogere functies (zie ook hoofdstuk 5) en die aanbieden. Elk hightechobject vervult een functie binnen de processen van de klant. Bijvoorbeeld een elektronenmicroscoop is bedoeld om afbeeldingen te maken binnen een onderzoek, meting, etc. De OEM’er zou dus in plaats van microscopen de service kunnen aanbieden van het maken van die afbeeldingen voor de klant. Bij het zoeken naar hogere functies kunnen weer andere duurzaamheidsafwegingen worden geïntegreerd. Er kunnen bijvoorbeeld oplossingen geboden worden voor gedeeld gebruik in de gebruiksfase (sharing van equipment).

Total Costs of Ownership en aanbieden duurzame producten De Total Costs of Ownership (TCoO) betreffen de totale kosten over de hele levenscyclus van een product. In toenemende mate worden de TCoO door inkopers belangrijker gevonden. Ook consumenten letten meer op TCoO (hoewel minder dan bedrijven), met name voor investeringsgoederen, maar ook voor bijvoorbeeld spaarlampen. Indien er meer op de totale levenkosten wordt gelet, kan een hogere aanschafprijs worden verantwoord, doordat het product in zijn levenscyclus (aantoonbaar) goedkoper is. Bijvoorbeeld omdat minder service(beurten) nodig is (zijn), er minder uitval is door een hogere kwaliteit, of de levensduur langer is. TCoO kunnen goed gekoppeld worden aan duurzaamheid. Producten met een langere levensduur, minder energiekosten, minder storing en onderhoud zijn zowel vanuit economisch als uit duurzaamheidsoptiek interessant. Een uitdaging voor OEM’ers is om te bewijzen dat de TCoO daadwerkelijk lager zijn. Dit gaat niet op indien een product wordt geleased, want dan komen zoals net beschreven, de TCoO bij de OEM’er zelf te liggen. Verduurzaming wordt door veel hightechbedrijven als een kans gezien. Daarop wordt ingesprongen door duurzame producten aan te bieden. Dit kunnen dezelfde producten met dezelfde functies zijn, die echter duurzamer zijn over de levenscyclus (energiezuinige, cradle to cradle-producten) of duurzamer geproduceerd. Daarnaast kunnen r producten

62

worden ontwikkeld die duurzaamheidsproblemen oplossen. Een goed voorbeeld daarvan zijn opwekkers van duurzame energie (zonnepanelen, windmolens, biovergistingsinstallaties). Die zullen (gedeeltelijk) door deze industrie worden geproduceerd (componenten, productiemachine en apparaten toegeleverd) en verder ontwikkeld. New business development en sluiten van de keten Er komt een deelketen bij (inwinning, scheiding, herwinning), die deels door de OEM’ers en deels door nieuwe spelers, zoals inwinners en recyclers, zal worden ingericht. Op dit moment is dit deel van de keten al aanwezig, maar die kan belangrijker worden als de productontwikkeling en supply chain issues die in het vorige hoofdstuk zijn beschreven, worden opgelost. Het inwinnen, scheiden/demonteren en herwinnen worden dan interessanter, omdat er meer geld verdiend kan worden in dit deel van de keten. Dit kan worden versterkt door stijgende grondstofprijzen en dalende kosten door economies of scale en productontwikkeling in proces-/scheidingstechnologie in dit deel van de keten. Ook re-use van producten zal economisch interessanter worden. Er zijn dus meer mogelijkheden om new business development-kansen te pakken in het sluiten van de keten. De taak om een cradle to cradle- of energiezuinig product te ontwikkelingen, is een kans voor OEM’ers, al dan niet in samenwerking met toeleveranciers en recyclers. Maar ook de (nieuwe) taken in het nieuwe deel van de

keten zullen vele kansen voor OEM’ers en andere partijen bieden.

63

Tools en werkwijzen De verkenning van new business-mogelijkheden die duurzaamheid kunnen integreren, is nog een veelal onontgonnen gebied. Om dit gebied verder te ontginnen, zouden de volgende tools, eventueel in een routekaarttraject, ontwikkeld kunnen worden. Box voor eventueel te ontwikkelen new business development tools en werkwijzen 1. MVO tweede orde eigen bedrijf: er zou een goede kosten-batenanalyse van verschillende (typen) maatregelen moeten komen en gevolg voor verdienvermogen, marktaandeel, concurrentiepositie, maar ook gekeken moeten worden naar de grootste milieuopbrengst. In deze kosten-batenanalyse zou rekening gehouden moeten worden met energie- en grondstofprijzen: wanneer zijn de prijzen zo hoog dat het economisch kan (ROI)? 2. MVO tweede orde keten: economische modellen voor ketens zijn anders dan voor puur individuele bedrijven. Organisatorische innovaties zijn noodzakelijk om systeemkaders te verleggen van bedrijfs- naar ketenniveau. Om de keten te sluiten, van zand tot klant, moeten beslissingscalculaties worden herzien voor de hele keten. Dus waar zullen maatregelen voor extra kosten gaan zorgen en waar kunnen extra opbrengsten (tweede orde) worden gegeneerd? Ook het goed kunnen doorrekenen van de milieuvoordelen (wat energie- en materiaalgebruik betreft) over de keten is daarbij een belangrijk onderwerp. Dit moet toekomstbestendig zijn, dus rekening houdend met de energie en materiaalprijzen over tien of twintig jaar. 3. Dienst: er zou een gezamenlijke verkenning kunnen plaatsvinden naar nieuwe businessmodellen door nieuwe diensten aan te bieden om controle over de levenscyclus van een product te houden en te optimaliseren, in combinatie met duurzaamheidsvoordelen. Het huidige businessmodel is gericht op het verkopen van objecten in plaats van op het aanbieden van diensten.

64

Imago en duurzaamheid Behalve de vraag naar duurzaamheid en new business development is er nog een belangrijke reden om te investeren in duurzaamheid: het imago van een bedrijf. Door imagoverbetering op dit gebied kan een bedrijf zich onderscheiden en wellicht meer klanten naar zich toetrekken (tweede orde MVO). Het is wel de verwachting dat onderscheiden op het gebied van duurzaamheid alleen de komende tien jaar interessant zal zijn, daarna zal het waarschijnlijk door de meeste bedrijven geïmplementeerd zijn. Er zijn drie hoofdvragen die beantwoord dienen te worden: •• In welke mate willen we ons imago verbeteren door als duurzaam bedrijf te boek te staan en hoeveel willen we daarin investeren? • Hoeveel moeten we investeren in MVO om niet in de toekomst klanten te verliezen of door wetgeving te worden verrast? • In welke mate investeren we in MVO omdat we het zien als onze maatschappelijke functie? Een belangrijk onderdeel van de communicatie van het MVO-beleid is het MVO-jaarverslag. Het MVO-jaarverslag zou een eerlijke weergave moeten zijn van de bereikte resultaten en de toekomstige ambitie ten aanzien van de drie P’s.

Toolbox voor imago 1. Standaardopzet MVO-jaarverslag: er zou een standaardopzet van het MVO-jaarverslag afgesproken kunnen worden, zodat een wereldwijde standaard kan ontstaan.

65

8. Sluiten keten is veelal een bottom-up veranderkundig proces Het sluiten van de duurzame hightechketens kent verschillende barrières en kansen, zoals in de voorgaande hoofdstukken is weergegeven. Het is de overtuiging van de werkgroep dat er vanuit individuele koploperbedrijven een olievlekwerking uitgaat naar werknemers van andere bedrijven. Veranderingen blijken vaak bottom-up binnen bedrijven te beginnen. Deze enthousiastelingen dienen geholpen te worden met tools en werkwijzen om alle barrières te overwinnen en kansen te benutten. Top-downvoorbeelden zijn nog zeldzaam. Gelukkig namen er 2 bedrijven deel in de werkgroep die dit langs deze weg doorlopen hebben. Een belangrijke barrière die overwonnen moet worden, maar nog niet aan bod is gekomen, is het overtuigen van de interne organisatie dat er geïnvesteerd moet worden in kansen horende bij duurzaamheid en het sluiten van de keten. Er zijn verschillende managementparadoxen die overwonnen moeten worden, onder andere door het kweken van bewustwording, belichten kansen en het aandragen van oplossingen voor barrières. Daarnaast zal er een organisatieverandering nodig zijn. Deze onderwerpen worden in dit hoofdstuk verder beschreven. Ook zullen de

RvC’s meer aandacht moeten vragen van deze onderwerpen waardoor een betere strategische aanpassing binnen de bedrijven mogelijk wordt. 8.1 Te overwinnen managementparadoxen Uit figuur 16 blijkt dat de volgende managementparadoxen essentieel zijn om de duurzame keten te sluiten: •• Korte termijn (huidige productie draaien) versus lange termijn (overleven, aanpassing) • Regelgeving (stimulering door overheid) versus zelfregulering • Integrale optimalisatie (van hele keten) versus individuele belangen (bedrijf) • Duurzaam product versus goedkoop product • Consensus op management- en aandeelhoudersniveau versus geen consensus • Efficiency (reductie gebruik materiaal/ energie) versus effectiviteit (doorgaande duurzame kringlopen materiaal/energie) • Ketenconcurrentie versus ketensamenwerking

66

• Duurzaamheid issue voor klanten versus geen issue • Hergebruik van componenten versus nieuwe productontwikkeling

niveau versus geen consensus. Beide hebben te maken met het belang dat door de organisatie aan duurzaamheid wordt gehecht. Dit kan worden versterkt door communicatie en organisatieverandering.

MANAGEMENTPARADOXEN 14 12 10 8 6 4 2

Noodzaak/stimuleren

Terugtrekken...

Politieke wil versus...

Investeren vs...

Level playing field vs...

Lage olieprijs door...

Investeringskosten...

Nieuw vs hergebruik

Duurzaamheid...

Hergebruik van...

Efficiency vs...

Ketenconcurrentie...

Unanimiteit en...

Integrale...

Duurzaam product...

Korte termijn vs...

0

Regelgeving vs zelf...

Aantal keer genoemnd

Figuur 16: Belangrijkste managementparadoxen voor het sluiten van de duurzame keten

De meeste van deze paradoxen zijn al benoemd en dienen als uitgangspunt voor een eventuele routekaart (paradoxen 2, 3, 4, 7 en 8) of de paradoxen kunnen juiste heel goed samengaan (6 en 9). De twee belangrijke paradoxen die niet eerder zijn behandeld, zijn korte termijn versus lange termijn en consensus op management- en aandeelhouders-

8 .2 cOMMuNIcAtIe eN ORgANISAtIeVeRANDeRINg Belang duurzaamheid communiceren naar de rest van de organisatie In veel organisaties bestaat (nog) geen gedeelde visie op duurzaamheid. Er zijn veel verschillen tussen de afdelingen. De betrokkenheid van de gehele organisatie (in beleid, mensen en middelen) is nog beperkt. Communicatie speelt een cruciale rol om alle medewerkers over duurzaamheid te informeren en dient dicht bij hun belevingswereld en invloedssfeer aan te sluiten. Met name de communicatie naar de bedrijfsleiding/raden van bestuur is van groot belang. De communicatie naar alle interne medewerkers moet eenvoudig zijn. Daarnaast is communicatie naar stakeholders en klanten van belang. Organisatieverandering Zonder een sense of urgency komt een verandering zelden tot stand. De sense of urgency met betrekking tot duurzaamheid moet dus eerst gevoeld worden. Klimaatcrisis, maar ook schaarste van grondstoffen en fossiele brand-

67

stoffen (en de stijgende kosten daarvan) kan de sense of urgency doen versterken. Ook klanteneisen op het gebied van duurzaamheid, kunnen daaraan bijdragen. Als de sense of urgency wordt gevoeld door de bedrijfsleiding/raden van bestuur kan een visie ontwikkeld worden op duurzaamheid. Ook bottom-up kan dit versterkt worden. Indien er intern draagvlak ontstaat voor duurzaamheid, kan er stapje voor stapje worden gewerkt aan het sluiten van de duurzame keten. Door het aanstellen van b.v. MVO functionarissen cq .ambassadeurs kan blijvende aandacht worden gegeven om de lijnorganisatie te blijven triggeren ondanks de dagelijkse operationele druk.

(korte heftige samenwerkingsverbanden) zal toenemen, evenals het belang van netwerken, ook met kleinere gespecialiseerde bedrijven. Het is voor de hightechbedrijven van groot belang samenwerkingscompetenties (verder) te ontwikkelen. Ook vernieuwing in financieringsvormen en brokerfuncties voor innovatie kan belangrijker worden.

8.3 Interne organisatie Complexer ontwikkelingsproces en open innovatie Er is als geconstateerd dat het ontwikkelingsproces complexer zal worden. In de beginfase zal het zoekproces breder worden. Exploratie, los van de operatie, zal belangrijker zijn. Er zijn veel interfaces en feedback loops naar interne en externe (internationale) partijen nodig om zo veel mogelijk kennis te absorberen om de keten te sluiten. Dit vraag om nieuwe vormen van open innoveren. Er zal (nog) meer moeten worden samengewerkt. Het belang van kennisnetwerken zal toenemen, gestimuleerd door ICT-ontwikkelingen, zoals online kennisuitwisseling, communities, netwerken, platforms. De snelheid van samenwerking

Opleiding Opleiding is een belangrijk onderwerp. Het leven lang leren blijkt in steeds meer bedrijven belangrijk, omdat functies binnen bedrijven vaker wijzigen. Voor alle niveaus zou er de mogelijkheid moeten zijn om door te leren naar nieuwe functies. Dit is een belangrijk uitgangspunt voor de P van people. Ook voor het sluiten van de duurzame keten is opleiding belangrijk. De ‘oude’ generatie ontwerpers heeft nog beperkt kennis van en ervaring met ecodesign. Verdere opleiding op dit gebied is dus gewenst. Dit zal versterkt kunnen worden door bewustwording en kennis van en ervaring met ecodesign bij jongeren.

Organisatievorm De organisatievorm van het bedrijf moet deze integrale aanpak faciliteren. Het bedrijf wordt meer projectgedreven. Flexibele en dynamische organisaties, die veel gebruikmaken van netwerken, zullen beter in staat zijn de keten te sluiten.

68

Tools en werkwijzen Voor de veranderkundige kant van het sluiten van de keten zouden de volgende tools en werkwijzen, eventueel in een routekaarttraject, ontwikkeld kunnen worden. Box voor eventueel te ontwikkelen change tools en werkwijzen 1. Trias open innovatie: een tool ter versterking van netwerking rond het thema sluiten van de keten. Ook het organiseren van een ‘MVO-café’, waarin deskundigen en geïnteresseerden van gedachten kunnen wisselen, zou een uitkomst kunnen zijn van deze tool. Gebruik van b.v. het ISCE waarbij in tentoonstellingen voorbeelden vanuit verschillende takken van industrie worden getoond of waar men de weg kan vinden naar geschikte partners of ondersteuning (subsidies). 2. Game: ontwikkeling van een game, om op een leuke en laagdrempelige wijze medewerkers en stakeholders kennis te laten maken met duurzaamheid. Ook kan de tool leren op welke aspecten gelet moet worden om de duurzame keten te sluiten. Dit kan gekoppeld worden aan een wedstrijd op internet. MVOambassadeurs kunnen de game in de eigen organisatie begeleiden en daarmee veel barrières en oplossingen naar boven halen.

69

9. Routekaart 9.1 De routekaartaanpak De routekaartaanpak is een gezamenlijk traject waarin de huidige deelnemers aan de voorstudie en andere partijen kunnen deelnemen. In de routekaart wordt de strategische visie voor 2030 weergegeven, die inzichtelijk maakt welke technologische en niet-technologische aspecten mogelijk invulling kunnen geven aan de werkhypothese van 50% energie-efficiencyverbetering binnen het bedrijf en in de keten in 2030 ten opzichte van 2005. In eerste instantie zullen de markt- en sectoranalyse, marktverkenning en visieontwikkeling zoals weergegeven in deze voorstudie, worden getoetst. Daarna zullen de prestatie-indicatoren scherper worden bepaald (hoeveel PJ kan bespaard worden?). Uiteindelijk zal in het routekaarttraject worden bepaald welke maatregelen en actieprogramma’s zullen worden opgezet voor de periode 2010-2020. De routekaartaanpak ondersteunt de bottom-upaanpak en olievlekwerking, vanuit de koplopers naar individuen binnen andere organisaties. De routekaart voorziet in het maken, massaal verspreiden en toegepast trainen van belangrijke nieuwe taal, tools en werkwijzen binnen de hightechindustrie in Nederland.

FME heeft via FME-branches een bereik van in totaal 6.000 bedrijven in de Nederlandse technologisch industriële sector (jaaromzet 84 miljard; daarvan 60% export). Initiatieven als de NVMP (terugname wit- en bruingoed), de Stibat (terugname batterijen), het verpakkingenconvenant e.d. hebben een zeer sterke betrokkenheid van FME gekend (oprichting e.d.). Gebleken is dat in deze tijden – naast een kopgroep - een groot deel van de lidbedrijven zich bewust zijn van de noodzaak om verdergaande aandacht te besteden aan duurzaamheid, maar zich daarop nog wel oriënteert ‘hoe dit te doen’ (inclusief de kansen). FME ziet de deelname en uitkomsten van de routekaart als een van de middelen om bij een zo groot mogelijk deel van de achterban de aandacht te vergroten en de bedrijven te ‘enthousiasmeren’ en te faciliteren. Alleen door het collectief omswitchen naar deze nieuwe werkwijzen zullen de duurzaamheidsdoelstellingen worden gehaald. Om in 2030 de MJA3 werkhypothese te halen, moeten deze werkwijzen snel wijzigen en moeten de meeste tools kunnen in de komende 5 jaar ontwikkeld worden. Als projectleider van het routekaarttraject is door FME

70

gezocht naar nieuwe (extra) deelnemers die kunnen worden gezien als relatieve koplopers uit de FME-achterban en die worden gekenmerkt als OEM-er dan wel eerstelijns hoog gekwalificeerde toeleverancier in de keten (geen jobbers). De deelnemers hebben daardoor een (krachtige) stem c.q. taak in de productontwikkeling, supply chain en zo mogelijk het eind van de keten. Dat biedt de beste kansen voor verdieping tijdens het project, succesvolle aansprekende resultaten en communicatie over de resultaten na afloop van het project (verbreding; ambassadeurs). In de deelnemerslijst is een korte typering/beschrijving per deelnemer opgenomen (geen onderdeel van dit rapport). De deelnemers kunnen worden gezien als een goede dwarsdoorsnede van de technologische industrie in het ‘MKB-plus’. Toelichting FME: FME zet bewust in op het thema duurzaamheid. Met het intern FME-duurzaamheidsprogramma is dit thema een van de FME speerpunten (al vanaf 2008). Daarbij gaat het om uitvoering duurzaamheidsagenda industrie, participatie in het VROM-traject Samenwerken op Maat aandacht voor (innovatie) 1001 klimaatoplossingen, oprichting Cleantech Platform, samenwerking met WNF voor een sterkere Cleantech industrie (FME-lid won onlangs de eerste WNF Cleantech Award), communicatie met achterban (bijeenkomsten milieu en energie), projecten energiebe-

sparing, awareness ecodesign, branche activiteiten zoals m.b.t. Energy Using Products, duurzaam inkopen, elektrische auto etc. etc. Ook de MVO-visie wordt doorontwikkeld. FME rekent zich al jaren een sterke faciliterende en stimulerende functie toe naar haar lidbedrijven en branches(-besturen) en blijft dat doen naast haar rol als belangenbehartiger. Ook communicatie over allerlei ontwikkelingen (inclusief kansen en bedreigingen) zal alleen maar belangrijker worden. 9.2 Nut en noodzaak Het doorvoeren van deze werkwijzen levert een enorme potentiële energiebesparing. Zie paragraaf 2.3. Het sluiten van de duurzame keten is een bedrijf overstijgend thema. Er is veel samenwerking voor nodig. De OEM’ers zullen met toeleveranciers en materiaalleveranciers moeten samenwerken om de product-, proces- en supply chain issues op te pakken. Daarnaast zal samengewerkt moeten worden tussen deze partijen en inzamelaars en recyclers om de taken inwinnen, scheiden en herwinnen te organiseren. Een gezamenlijke aanpak is dus van groot belang. 9.3 Nieuwe werkwijzen: welke eerst? Tijdens de voorstudie zijn verschillende voorstellen voor het ontwikkelen van tools en werkwijzen geïdentificeerd voor het sluiten van de keten, zoals in hoofdstuk 5, 6 en 7

71

is weergegeven. Tijdens de routekaart zal dit verder worden verfijnd. Er kunnen tools en werkwijzen bijkomen, maar ook afvallen. De tools en werkwijzen kunnen worden ingedeeld naar vijf hoofdonderwerpen: strategie, supply chain management, R&D, database en change. Tabel 13: Werkwijzen per onderwerp Onderwerp

Tools & Werkwijzen

Strategie

MVO tweede orde eigen bedrijf MVO tweede orde keten Dienst Standaardopzet MVO-jaarverslag Lobby naar overheid Beïnvloeden gedrag consumenten

Supply chain management

Open loop/closed loop Duurzaam inkopen Audit toeleveranciers Traceability/certificering recyclaat Trias kwadraat aanbieders

R&D

Ecodesign incl cradle-to-cradle

Database

Database inwin-scheiden-terugwin data LCA open source

Change

Game

9.4 Overallplanning en eisen en belangen van routekaart Er zal eerst een strategie ontwikkeld moeten worden op productniveau. Er zal een MVO-strategie moeten worden bepaald rond de huidige producten Als die is bepaald, zullen de databases ontwikkeld dienen te worden die nodig zijn voor de R&D- en supply chain tools. Ook zal gelijktijdig de rest van de organisatie ‘meegenomen’ moeten worden. Op dat moment kunnen de SMC- en R&D-tools ontwikkeld worden om het sluiten van de keten uiteindelijk te kunnen implementeren. De verwachting is dat de ontwikkeling van de tools en werkwijzen eerst op het leveren van producten gericht zal moeten zijn, vervolgens op het leveren van functionaliteiten en na 2020 zal een derde slag moeten worden gemaakt voor diensten. Rond 2015 zou 50% van de keten gesloten kunnen zijn, in 2025 is dat rond de 100%. Technologieontwikkelingen voor herwinnen maken het mogelijk om vanaf 2015 metalen als volledig recycleerbaar (levelgrading) te beschouwen . Materialen zoals kunststoffen zullen dat pas in 2020 zijn. Electronica lijkt nog het verste weg maar moet opgelost zijn voor 2025 om de high tech systems ketens te sluiten in 2025.

72

Figuur 17: Overallplanning routekaart 100% gesloten keten (open/closed)

50% gesloten keten (open/closed) Metalen 2010

STRATEGIE

2015

Kunststoffen 2020

Elektronica 2025

2030

Wetgeving Klanten

SCM

R&D

DATABASE

CHANGE

Product

Functionaliteiten

Dienst

73

De tools en werkwijzen moeten zowel collectieve als individuele belangen dienen. De volgende eisen worden aan de tools en werkwijzen gesteld en het proces waarin de tools en werkwijzen worden ontwikkeld: Tabel 14: Individuele en collectieve belangen en eisen Welke individuele belangen? • Leren van anderen, bijvoorbeeld door het delen van methodieken, best practices en tools. Het delen van inspiratie en transpiratie werkt versterkend en waarom zou alles door het bedrijf zelf ontdekt moeten worden? • Platform om tot gemeenschappelijke beeldvorming te komen. • Combineren van resources. • Gezamenlijk optrekken heeft een goede signaalwerking naar eigen en andere organisaties.

Welke collectieve belangen? • Uitwisselen kennis en ervaring waardoor synergieeffecten ontdekt kunnen worden. • De algemene problematiek is voor iedereen dezelfde, dus gezamenlijk optrekken heeft voordelen. • Elkaar motiveren en gezamenlijk optrekken zullen de hele branche versterken. • Gezamenlijk optrekken is van belang om een signaal aan de overheid te geven en ook voor het verkrijgen van ondersteuning. • Door verbetering van energie-/milieuprestaties op grote schaal zal de beeldvorming over de maakindustrie beter kunnen worden.

Welke individuele eisen? • De routekaart moet zo concreet mogelijk worden en heldere keuzes en prioriteiten stimuleren. Voor elk bedrijf moeten er heldere kosten/baten aan de routekaart zitten. • Onderzoeksprogramma’s rond nieuwe materialen ontwikkelen. Nieuwe scheidingstechnieken, etc zouden ook opgenomen kunnen worden. • Er moet een door meerdere partijen gedragen projectenprogramma uitkomen, waarbij commitment van de deelnemers geëist is. • Uitlegbaar voor meerdere lagen in de organisatie.

Welke collectieve eisen? • Inspirerende voorbeelden en praktische uitwerkingen. • Open, toegankelijk en laagdrempelig. • Halen en brengen en open uitwisseling van kennis; IPR-overstijgend. • Start van een continu proces. • Bewustwording creëren. • Heldere keuzes met prioriteiten.

74

Om een vliegende start te maken met de routekaart is verspreiding van de resultaten van de voorstudie van belang immers de groep van bedrijven moet van 5 naar minstens 15 deelnemers gaan. De volgende opzet is daarvoor gemaakt. Tabel 15: Communicatie resultaten voorstudie Niveau

Communicatiemiddelen en doelgroepen

Bedrijf

Presentatie of management summary aan board en andere groepen tijdens meetings Terugkoppeling aan MVO-(project)groep/ MVO-ambassadeurs/sustainability forums/ SH&E-functionaris binnen eigen organisatie Top-downcommunicatie (cascade) tot in taakgroepen Onorthodoxe methoden: virals, flyers, t-shirts, etc.

Branche

Branchevereniging (website, presentaties en bijeenkomsten) MJA (SenterNovem) Beursen met gezamenlijke stands van ‘deelgenoten’ Communicatie naar toeleveranciers

Achterban

Interne presentatie (duurzaamheid integreren) Vakbladen (Link) Link leggen met Philips (Apptech) Communicatie naar kennisinstellingen en studieprojecten mogelijk maken

Land

Via website van communities of van SenterNovem Seminars en congressen Kranten of tijdschriften

9.5 Organisatie routekaarttraject De organisatie van de routekaart zal worden georganiseerd rond het open MVO innovation platform (zie figuur 18). In dit platform wordt erop toegezien dat de kennisuitwisseling tussen de werkgroepen goed verloopt. In dit platform wordt ook in eerste instantie bepaald welke tools en werkwijzen eerst worden uitgewerkt, wat er afvalt en welke andere zaken nog verder uitgewerkt moeten worden. Er zal ook een totaalplan voor na de routekaart worden ontwikkeld; hoe er op een gestructureerde manier verder gewerkt kan worden aan het realiseren van de ambitie.

75

Figuur 18: Opzet en planning voor de organisatie van het routekaarttraject

ROUTEKAART AANPAK (1 JAAR) Open MVO innovation platform 1 jaar doorlooptijd

FME: routekaartleidng > 15 bedrijven

Open strategie werkgroep start 1e maand tot 2e maand

> 5 bedrijven

Open SCM werkgroep 5e maand tot 8e maand

> 5 bedrijven

Open R&D werkgroep 5e maand tot 8e maand

> 5 bedrijven

Open database werkgroep start 3e maand – 4e maand

> 5 bedrijven

Open change werkgroep

> 5 bedrijven

Taken platform: • Uitwisseling totaal en WG’en • Totaal plan na routekaart • Communicatieplan richting sector Taken werkgroepen: • Wereldwijde scan methodieken • Keuze methodiek of opstellen pve • Projectplan maken (tijd en geld) • Projecplan verspreiden (tijd en geld) • Communicatieplan richting sector

76

Het MVO platform zal door de FME worden voorgezeten. De FME zal de continuïteit van het platform bewaken. Voorstel is om 4 keer per jaar met het platform bijeen te komen. In tabel 16 is het overzicht van de werkzaamheden van het MVO platform weergegeven (doorlooptijd 1 jaar).

MVO platform

Tabel 16: Overzicht werkzaamheden MVO platform (doorlooptijd 1 jaar) Taken

Deliverables

Inzet bedrijven

Facilitering

Verdiepen marktanalyse

Verdieping van het rapport door analyse en aanscherping van de marktstudie en veranderende markteisen en eisen aan routekaarttraject

1 kick off workshops (hele dag) Elke 3 maanden 1 platform bijeenkomst

Keuze tools en bezetting werkgroepen

Definitieve keuze voor tools en werkwijzen en eisen daaraan die in werkgroepen uitgewerkt kunnen worden. Ook bepalen welke bedrijven deelnemen in welke werkgroepen

Voorbereiden en faciliteren kick off workshops (4 dagen) Stuurgroep voorbereiden en voorzitten (10 dagen) door FME Communicatie & vervolg (6 dagen) (3 Berenschot en 3 FME) en communicatiebureau

Stuurgroep

Voortgang bewaken en bijsturen werkgroepen. Kennisuitwisseling tussen werkgroepen faciliteren.

Communicatie en vervolg

Maken en uitvoeren communicatieplan en PvA voor structurele inbedding van MVO platform

In de werkgroepen zullen de tools en werkwijzen worden uitgewerkt. In tabel 17 is een opzet voor het uitwerken weergegeven. In deze werkgroepen zal kennis openlijk worden gedeeld, kan men dus leren van anderen en zal men elkaar kunnen inspireren en motiveren. De brancheorganisatie zal de stuurgroepen secretarieel ondersteunen. Het doel van de werkgroepen is dat bedrijven gezamenlijk leren hoe ze MVO (nog beter) handen en voeten kunnen geven in hun eigen bedrijf en in samenwerking met andere ketenspelers. De bedrijven die deelnemen aan de werkgroepen leren hoe ze de tools kunnen toepassen in hun eigen organisaties en hebben invloed op de ontwikkeling van de tool. De doorlooptijd van de routekaart is 1 jaar

77

Strategie

Tabel 17: Opzet tools en werkwijzen (doorlooptijd 1 jaar) Tools & werkwijzen

Deliverables

MVO tweede orde bedrijf (new business development, par. 7.1)

Tool om kosten-batenanalyse te maken van Sluiten keten 4 dagen voor Voorbereiden en verschillende maatregelen (sluiten keten, Oprekken gebruiksfase 4 workshops faciliteren kick off gebruiksfase) met opnemen van milieu baten Trias energetica workshops (3 dagen) Oprekken gebruiksfase Stuurgroep voorbereiden Trias energetica en voorzitten (6 dagen) Ondersteunen uitwerken Tool om op ketenniveau kosten en baten Sluiten keten tools (4 dagen) van maatregelingen inzichtelijk maken Oprekken gebruiksfase Communicatie & Trias energetica vervolg (3 dagen) Uitzoeken door Overzicht barrières en oplossingen om Sluiten keten expert bureau business model naar verkopen dienst Oprekken gebruiksfase kosten-baten analyse Trias energetica milieumaatregelen Raamwerk voor MVO-jaarverslag opzetten MVO doelstellingen (5 dagen)

MVO tweede orde keten (new business development, par. 7.1) Dienst (new business development, par. 7.1) Standaardopzet MVO jaarverslag (new business development, par. 7.1)

Draagt bij aan doelstelling

Inzet bedrijven

Facilitering

Supply chain

78

Tools & werkwijzen

Deliverables

Draagt bij aan doelstelling

Open/closed loop (supply chain, par 6.2)

Bepalen parameters waarop open of closed loop gekozen kan worden; verdieping van parameters volumes, regie en kosten en PvA daarvoor

Sluiten keten

Duurzaam inkopen (supply chain, par 6.2)

Analyse bestaande duurzaamheid inkoop ‘meetlatten’ en eventuele verdere uitwerking daarvan en PvA daarvoor

Audit (supply chain, par 6.2)

Analyse bestaande audits (ISO 14.001 en 26.000), bepalen welke duurzaamheid indicatoren op systeem, proces en productniveau toegevoegd kunnen worden en PvA daarvoor

Trias kwadraat aanbieders Opstellen PvA voor database waarin (supply chain, par 6.2) aanbieders/toeleveranciers worden gescoord op materiaalgebruik en energiegebruik over de keten (LCA) Traceability/cerficering recyclaat (supply chain, par 6.2)

Opstellen PvA voor opstellen voor kwaliteitskenmerk voor recyclaat

R&D

Ecodesing/Cradle to Cradle Bundelen alle bestaande kennis (productontwikkeling, ecodesign en opstellen tool voor par 6.1) alle relevante onderwerpen en een PvA om dit te vullen/realiseren

Inzet bedrijven

Facilitering

4 dagen voor Voorbereiden en 4 workshops faciliteren kick off workshops (3 dagen) Stuurgroep voorbereiden en voorzitten (6 dagen) Sluiten keten Ondersteunen uitwerken Oprekken gebruiksfase PvA (6 dagen) Trias energetica Communicatie & vervolg (3 dagen) Sluiten keten Oprekken gebruiksfase Trias energetica

Sluiten keten Oprekken gebruiksfase Trias energetica Sluiten keten

Sluiten keten 4 dagen voor Voorbereiden en Oprekken gebruiksfase 4 workshops faciliteren kick off Trias energetica workshops (4 dagen) Stuurgroep voorbereiden en voorzitten (6 dagen) Ondersteunen PvA (6 dagen) Communicatie & vervolg (3 dagen) Scan van bestaande kennis ecodesign (10 dagen)

Change

Database

79

Tools & werkwijzen

Deliverables

Draagt bij aan doelstelling

Database inwinscheiden-terugwin data

Ontwikkelingen PvA voor opzetten van een database met welke materialen/ onderdelen goed te scheiden zijn (alla IMDS in automotive)

Sluiten keten

LCA open source (productontwikkeling, par 6.1)

PvA voor open source ecodesing tool en betrekken van universiteit om dit eventueel op te zetten

Game (change, par 8.3)

PvA voor ontwikkeling van een duurzaamheidsgame

Inzet bedrijven

Facilitering

2 dagen voor Voorbereiden en 2 workshops faciliteren kick off workshops (4 dagen) Stuurgroep voorbereiden en voorzitten (6 dagen) Sluiten keten Ondersteunen uitwerken Oprekken gebruiksfase tools (6 dagen) Trias energetica Communicatie & vervolg (3 dagen) Scan van bestaande databases (10 dagen)

MVO doelstellingen

2 dagen voor Voorbereiden en 2 workshops faciliteren 2 workshops (2 dagen) Uitwerken (2 dagen) Communicatie (1 dag)

Om maatwerk te leveren aan alle individuele bedrijven, zodat de tools ook op een goede manier geïmplementeerd kunnen worden in de bedrijfsspecifieke omgeving, zal er als voorbereiding een bezoek aan alle deelnemende bedrijven worden gebracht (van een halve dag). Ook zal er een maatwerk rapport per bedrijf worden gemaakt aan het eind van het routekaarttraject. Bovengenoemde werkzaamheden zullen voor circa 85% worden uitgevoerd door het ondersteunend bureau en circa 15% door de brancheorganisatie (FME). Voor FME is een belangrijke rol voorzien in het doen functioneren van de stuurgroep, actieve inbreng in organisatie en bij workshops, contacten naar bedrijven en instellingen toe, netwerkvorming en communicatie naar FME achterban (met name in eindfase over resultaten en vervolg). Directe FME betrokkenheid vindt plaats door G. Huizinga (voorzitter stuurgroep en inbreng tijdens workshops) en C. Droste (projectleider en alle overige).

80

81

Bijlage: berekening energiebesparing Energieopbrengsten sluiten van de keten Het volledig sluiten van de keten in 2030 zorgt ervoor dat materialen duurzaam worden gebruikt. De hightechbedrijven maken voor hun producten ook gebruik van schaarse edelmetalen. Hergebruik zorgt ervoor dat deze stoffen niet opraken en/of in milieuvervuilende omstandigheden gewonnen dienen te worden. Echter, ook wat energie betreft, zullen er grote opbrengsten worden gegenereerd. De winning en productie van deze materialen is namelijk energie-intensief (gebaseerd op de GER14-waarden). Hergebruik kan ook een significante energiebesparing betekenen, mits op een energiezuinige wijze gedaan. Het sluiten van de keten kan resulteren in een energiebesparing van 12,3 PJ per jaar15. Dit is als volgt berekend. Het maken van staal uit schroot kost ongeveer 45% minder energie dan het maken van staal uit ijzererts16. De GERwaarde van virgin staal (APS) is 34,33 MJ/kg17. De GERwaarde van gerecycled staal zou dan 15,45 MJ/kg zijn. Voor de recycling van PP en PE geldt dat 10% van het materiaal verloren gaat en 15,3 MJ/kg nodig is voor transport en het recyclageproces. Bij virgin GER-waarden van respectievelijk 72,5 en 72,9 MJ/kg en de GER-waarden van het gerecyclede materiaal van 22,5 en 22,6 MJ/kg kost het maken van deze

plastics uit gerecycled materiaal 69% minder energie dan het maken van deze plastics uit virgin materiaal18. Het nietenergetisch finaal verbruik19 afkomstig van aardoliegrondstof en -producten van de hightechsector was in 2008 17,82 PJ20. Een toepassing van een ambitieuze 100% kunststof recyclaat (met een energiebesparing van 69%) resulteert dan in een jaarlijkse besparing van 12,3 PJ. Het gebruik van ferro en non-ferro metalen en de uitstraling naar andere sectoren is dan nog buiten beschouwing gelaten. Behalve recycling kunnen subsystemen en componenten soms technisch een second life ondergaan. Daarnaast kunnen gehele producten worden hergebruikt. Dit kan door producten uit de markt terug te nemen, op te knappen en weer te verkopen. Door deze manieren van hergebruik kan een grotere energiewinst behaald wordt dan slechts materiaalrecycling. In sommige studies wordt aangegeven dat remanufacturing kan leiden tot een reductie van energie en materiaalconsumptie met een factor 321. Energieopbrengsten betrekken gebruiksfase Het produceren van energiezuinige producten kan veel energie besparen. Het jaarlijkse elektriciteitsverbruik van

82

huishoudens in Nederland was in 2007 24,3 TWh. Dit komt overeen met 218,7 PJ primair energiegebruik. Als aangenomen wordt dat 50% van dit gebruik veroorzaakt wordt door consumentenelektronica en witgoed én dat door energiezuinige productontwikkeling een besparing mogelijk is van 10% in het gebruik, heeft dit een potentieel van 11 PJ. En dat geldt dan alleen nog maar voor Nederland, hoewel er natuurlijk in Nederland ook producten worden gebruikt uit het buitenland afkomstig. Energiegebruik door apparaten binnen het bedrijfsleven en de overheid is dan nog buiten beschouwing gelaten. Totale energiereductie De totale energiereductie van de twee maatregelen zal dus kunnen uitkomen op 23,3 PJ per jaar. Een verdere energiereductie in de eigen processen kan leiden tot een totale reductie van 25 PJ. Dit is twee maal zoveel als