VOORKOMEN IS BETER DAN AANMANEN!

VOORKOMEN IS BETER DAN AANMANEN! EEN ONAFHANKELIJK ONDERZOEK NAAR KRITISCHE SUCCESFACTOREN VOOR BEDRIJVEN OM ONVERANTWOORDE VERKOPEN TE KUNNEN VOORKOMEN BIJ VERKOPEN OP AFBETALING

Hester van de Graaf, studentnummer 0033014

Universiteit van Amsterdam (UvA) Faculteit Economie en Bedrijfskunde (FEB) Master ‘Business Studies’ Strategie, Organisatie & Context Eerste beoordelaar: Dr. H.M.J.H. Banens Tweede beoordelaar: Prof. dr. J.H.J.P. Tettero

Hester van de Graaf (0033014)

Voorkomen is beter dan aanmanen

VOORWOORD Al geruime tijd valt het mij op dat er miljarden euro's omgaan in de schuldhulpverlening. Dikwijls heb ik mij afgevraagd of het nu de eigen schuld is van de consument dat die schulden zijn ontstaan of dat bedrijven misschien hun producten te verleidelijk aanbieden. Ik besloot om hiermee wat te gaan doen met mijn afstuderen. Op advies van mijn docent heb ik dit toegespitst op wat bedrijven kunnen doen om schulden bij consumenten te voorkomen. Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn Master Bedrijfskunde aan de Universiteit van Amsterdam. Bij het zoeken naar een geschikt scriptieonderwerp werd door de begeleidend docent veel vrijheid geboden na te denken over een onderwerp wat ook mijn persoonlijke interesse had, mits dit logischerwijs in bedrijfskundige kaders ingepast kon worden. Het schrijven van deze scriptie heeft mij veel voldoening gegeven. Het idee om, vanuit bedrijfkundig opzicht, iets te kunnen bijdragen de wijze waarop bedrijven kunnen functioneren heeft mij sterk gemotiveerd. Idealisme is mijn inziens een goede bron van motivatie, mits het idealisme in een realistisch kader is geplaatst. Dit onderzoek heeft mij geleerd dat idealisme gecombineerd dient te worden met het realisme: begrijpen van de belangen van alle betrokken partijen. Denken dat consumenten mogelijk in de schulden komen en hen dus met fluwelen handschoenen behandelen doet geen recht aan het belang van bedrijven die winst willen (en mogen!) maken. Aan de andere kant is voor bedrijven de grens tussen baatzucht en hebzucht vaak dun. Tussen deze twee uitersten ligt dit onderwerp. Mijn dank gaat uit naar de bedrijven die bereid waren mee te werken aan dit onderzoek. Zonder hen was dit onderzoek van minder toegevoegde waarde geweest. Verder wil ik Dr. H.M.J.H. Banens bedanken voor zijn bereidheid mij altijd van feedback te voorzien en mij op de juiste momenten bij te sturen. Zijn input en ideeën waren zeer belangrijk bij zowel het structureren van het gehele onderzoeksproces als bij het samenstellen van het theoretisch kader als bij het uitwerken van de resultaten. Aangezien het bij het theoretisch kader om theorieontwikkeling ging was dit van groot belang. Tot slot wil ik diegenen in mijn directe omgeving bedanken met wie ik kon brainstormen over mijn onderwerp, waardoor ik tot nieuwe inzichten ben gekomen. Met veel plezier kijk ik terug op de periode dat ik deze scriptie mocht schrijven. Rest mij nog u veel plezier te wensen bij het lezen van deze scriptie. Amsterdam, mei 2007 Hester van de Graaf

Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

2



AFKORTINGEN ACA AFM BKR BW CBS CKI DNB FB MVO NIBUD NVVK PE SCP SER Wfd WSNP

Audi Centrum Amsterdam Autoriteit Financiële Markten Bureau Kredietregistratie Burgerlijk Wetboek Centraal Bureau voor de Statistiek Centraal Krediet Informatiesysteem De Nederlandsche Bank Financiële Bijsluiter Maatschappelijk verantwoord ondernemen Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting Nederlandse Vereniging voor Volkskrediet Permanente educatie-eisen Sociaal Cultureel Planbureau Sociaal Economische Raad Wet financiële dienstverlening Wet Schuldsanering Natuurlijke Personen


3



SAMENVATTING Naar aanleiding van een stijging van het aantal schuldsaneringen, een toename in het aantal mensen dat producten op afbetaling koopt en een over het algemeen slecht imago van bedrijven wat producten op afbetaling verkoopt wordt in dit onderzoek gezocht naar een set van kritische succesfactoren die bedrijven die producten (prijs onder de €500) op afbetaling verkopen kunnen gebruiken om onverantwoorde verkopen te voorkomen. Hierbij speelt maatschappelijk verantwoord ondernemen een rol. In het eerste deel van het onderzoek is theorie ontwikkeld, welke is beoordeeld op aanwezigheid, effectiviteit en haalbaarheid in concrete organisaties. Er zijn drie thuiswinkelorganisaties onderzocht en daarnaast fungeerden twee bedrijven als aanvullende informatiebron. De thuiswinkelorganisaties blijken op het spoor van risicobeheersing te zitten en hebben daarnaast een compliance strategie. Er wordt gechargeerd gezegd slechts informatie verstrekt die wettelijk verplicht is. Kritische succesfactoren zijn in willekeurige volgorde: het verstrekken van informatie in de catalogus en website, een pop-up, een NIBUD-link, een FB, BKR-toetsing, inkomen vragen, krediethistorie vragen, cultuur/leiderschap/structuur gericht op verantwoordelijkheid en belang, toegang tot GBA, gebruik van Notabox, vroegsignalering. Belangrijk is dat bedrijven verder gaan dan risicobeheersing, maar zich inspannen verantwoord te ondernemen, wat het imago van het bedrijf verbetert en op termijn ook mogelijk de omzet verhoogt. Er dient een registratiesysteem te komen wat meer registreert dan het huidige BKR. De regels die de wetgever stelt zijn dikwijls ineffectief en dienen meer aangepast te worden aan de klant.

ABSTRACT Considering the fact that there is an increase in the number of debt repayments, an increase in the number of people who buy products by instalments and the fact that companies who sell products by instalments usually have a bad image, the goal of this thesis is to find a set of critical success factors which can be used by organizations who sell products (with a price below €500,-) by instalments. Corporate social responsibility is an important aspect in this thesis. In the first part of the thesis a theory is developed, which is assessed on its presence, effectiveness and attainability in specific organizations. The organizations are three home shopping companies. Two other organizations functioned as an additional source of information. The home shopping companies are focused mainly on calculating risks and have a strategy of compliance. Roughly speaking the companies give as much information as required by the law, but not more. Critical success factors for organizations who want to prevent irresponsible sales are in random order: supplying the customer with information through the catalogue or website, a pop-up, a link to NIBUD, a financial document, BKR-check, income check, history of credit, culture/leadership/organizational structure that is focused on responsibility as well as value, access to GBA, use of Notabox, early signalling based on behaviour. It is important that companies take risk management to a higher level, to that of corporate responsibility, which has positive effects on the image and in time on the sales of the company. Preferably, a registration system with more information than the BKR is established. Furthermore, the Dutch law regarding credit rules is not as effective as possible and needs to be adjusted to meet the needs of customers.


4



INHOUDSOPGAVE HOOFDSTUK 1 - INLEIDING .......................................................................................................................................7

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

AANLEIDING ............................................................................................................... 7 PROBLEEMSTELLING ................................................................................................... 8 AFBAKENING VAN HET ONDERZOEK & BEGRIPPENKADER ......................................... 8 WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE EN TYPERING VAN HET ONDERZOEK ................... 9 ONDERZOEKSMODEL .................................................................................................. 9 OPBOUW VAN DE SCRIPTIE .......................................................................................... 9

HOOFDSTUK 2 - THEORETISCH KADER – KOPEN OP AFBETALING & SCHULDEN........................................11

2.1 2.2 2.3 2.4

KOPEN OP AFBETALING ............................................................................................ 11 HUIDIGE SCHULDENPROBLEMATIEK ......................................................................... 13 TRAJECT VOOR HET OPLOSSEN VAN PROBLEMATISCHE FINANCIËLE SITUATIES .......... 14 PREVENTIE ................................................................................................................ 15

HOOFDSTUK 3 - THEORETISCH KADER – MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN ...............18

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

GESCHIEDENIS MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN .......................... 18 DEFINIËRING - DE 3 P’S ............................................................................................. 18 BEPALEN VAN DE VERANTWOORDELIJKHEID ............................................................ 20 STRATEGIEËN ............................................................................................................ 20 HET VERBAND TUSSEN MVO EN EEN POSITIEF IMAGO ............................................. 22

HOOFDSTUK 4 - KRITISCHE SUCCESFACTOREN : COMBINATIE VAN BELANG EN VERANTWOORDELIJKHEID .......................................................................................................................................23

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

BEPALEN VAN VERANTWOORDELIJKHEID ................................................................. 23 UITWISSELING VAN INFORMATIE TUSSEN BEDRIJF EN KLANT..................................... 23 BEDRIJFSCULTUUR GERICHT OP BELANGEN EN VERANTWOORDELIJKHEID................ 28 LEIDERSCHAP GERICHT OP ZOWEL BELANGEN ALS VERANTWOORDELIJKHEID.......... 29 INTEGRALE STRUCTUUR GERICHT OP BELANGEN EN VERANTWOORDELIJKHEID ....... 30 OVERZICHT THEORETISCH KADER ............................................................................ 32

HOOFDSTUK 5 - METHODISCHE VERANTWOORDING ........................................................................................35

5.1 5.2 5.3

ONDERZOEKSMETHODE ........................................................................................... 35 BETROUWBAARHEID, VALIDITEIT EN GENERALISEERBAARHEID ................................ 37 OPERATIONALISERING .............................................................................................. 38

HOOFDSTUK 6 - RESULTATEN EN ANALYSE .........................................................................................................39

6.1 6.2

ACHTERGROND ONDERZICHTE BEDRIJVEN ............................................................... 39 RESULTATEN ............................................................................................................. 41

HOOFDSTUK 7 - CONCLUSIES ..................................................................................................................................51

7.1 7.2 7.3 7.4

WAT IS DE ACHTERGROND VAN DE SCHULDENPROBLEMATIEK? ................................ 51 WAT IS MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN? ...................................... 52 WELKE KRITISCHE SUCCESFACTOREN ZIJN VANUIT DE LITERATUUR TE BENOEMEN?. 52 WAT ZIJN VOOR CONCRETE ORGANISATIES KRITISCHE SUCCESFACTOREN EN HOE

WORDEN DEZE INGEVULD MET HET OOG OP HET VOORKOMEN VAN ONVERANTWOORDE VERKOPEN? ........................................................................................................................... 52

7.5 7.6

AANBEVELINGEN VOOR DE ONDERZOCHTE BEDRIJVEN............................................ 53 WELKE KRITISCHE SUCCESFACTOREN KUNNEN ALS ALGEMEEN GELDEND GEZIEN WORDEN VOOR ALLE ORGANISATIES DIE PRODUCTEN OP AFBETALING VERKOPEN?.............. 56 Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

5



HOOFDSTUK 8 - EVALUATIE & SUGGESTIES VOOR VERVOLGONDERZOEK ..................................................58

8.1 8.2

EVALUATIE ONDERZOEK .......................................................................................... 58 SUGGESTIES VOOR VERVOLGONDERZOEK ................................................................ 59

BIJLAGEN ......................................................................................................................................................................63

BIJLAGE I TIEN TIPS VAN DE AFM................................................................................. 64 BIJLAGE II VERANDEREN VAN DE BEDRIJFSCULTUUR ..................................................... 66 BIJLAGE III GEÏNTERVIEWDE BEDRIJVEN ........................................................................ 68 BIJLAGE IV INTERVIEWVRAGEN ....................................................................................... 69 BIJLAGE V INTRODUCTIE – MAKEN VAN INTERVIEWAFSPRAAK ....................................... 71 BIJLAGE VI UITWERKING INTERVIEWS ............................................................................. 72 AUDI ..................................................................................................................................... 72 WEHKAMP ............................................................................................................................. 74 NVVK .................................................................................................................................. 77 ANONIEM – BEDRIJF X .......................................................................................................... 80 KLINGEL ............................................................................................................................... 84


6



HOOFDSTUK 1 - INLEIDING 1.1

AANLEIDING

Consumenten kunnen online bij Neckermann een Plasma-lcd televisie kopen ter waarde van 1895 euro, wat zij in één keer kunnen betalen of zij kunnen 39 maanden lang 56 euro per maand afbetalen, inclusief 16% rente.1 Reclames voor leningen zijn zeer prominent aanwezig in de reclameblokken. Leningen worden op een zeer laagdrempelige manier aangeboden. Sommigen beweren dat in die reclames lenen niets lijkt te kosten.2 Tegelijkertijd is in kranten te lezen dat de schuldhulpverlening weer extra geld nodig heeft om de schulden van mensen te saneren.3 Zou er een verband zijn tussen het laagdrempelig maken van het kopen op afbetaling enerzijds en het aangaan van leningen en schuldhulpverlening anderzijds? Een logisch verband zou zijn dat wanneer mensen té gemakkelijk kopen op afbetaling of té gemakkelijk een lening kunnen afsluiten de kans bestaat dat zij schulden maken die zij niet kunnen afbetalen en zo in de schuldhulpverlening terecht komen. Winst is voor bedrijven als zuurstof: het is noodzakelijk om te overleven.4 Winst maken is nodig om te overleven. Winstcijfers zijn van groot belang om stake- en eventuele shareholders tevreden te stellen. Echter, dit rechtvaardigt niet dat bedrijven winst maken ten koste van consumenten die in zulke grote financiële problemen komen dat zij door de samenleving weer geholpen moeten worden om van die schuld af te komen. Hier komt maatschappelijk verantwoord ondernemen (ook: MVO) van pas. Bedrijven moeten gericht zijn om te voorkomen dat mensen schulden aangaan die zij niet kunnen afbetalen en dat zijn zij deels ook wel. Bij het afsluiten van een lening wordt bijvoorbeeld een risico-inventarisatie gemaakt op basis van het salaris van de persoon die de lening aanvraagt. Echter, bij het kopen op afbetaling zijn de wettelijk voorgeschreven toetsingscriteria doorgaans minder strikt omdat het een bedrag waarvoor krediet verstrekt wordt doorgaans lager is dan bij een lening. Consumenten lopen het risico in schulden terecht te komen als zij teveel producten op afbetaling kopen, maar voor bedrijven kan het ook zeer nadelig zijn als zij in zee gaan met consumenten die over te weinig middelen bezitten om het op afbetaling gekochte product af te betalen. Dit is nadelig voor bedrijven om de volgende twee redenen. Ten eerste, elk bedrijf bezit over een afdeling die de status van betalingen bijhoudt, meestal een afdeling debiteurenbeheer genoemd. Wanneer klanten een betalingsachterstand hebben of opeens aangeven het product in zijn geheel niet meer te kunnen betalen komt dit probleem terecht bij deze afdeling. Het moge duidelijk zijn dat het geld kost om in eerste instantie bij te houden of het geld binnenkomt en vervolgens kost het ook geld wanneer blijkt dat het geld niet vloeiend binnenkomt. Het kost geld omdat er personeel binnen het bedrijf taak heeft dit geld binnen te halen. En ten tweede, niet geheel onbelangrijk, kan het imago van het bedrijf aangetast worden wanneer er veel mensen zijn die schulden hebben bij een bedrijf. Er wordt dan gesproken over die bedrijven als ‘inhalig’ en ‘ze werken met woekerrentes’.5 Dit heeft een negatieve invloed op het imago van het bedrijf. Een verslechterd imago kan klanten kosten. Maar wiens verantwoordelijkheid is het eigenlijk? De verantwoordelijkheid voor het maken van bepaalde afspraken die financiële gevolgen ligt deels bij de consument zelf. Een consument kiest er in de eerste plaats voor een product te kopen en in de tweede plaats kiest hij zelf voor een bepaalde financieringswijze, in deze scriptie voor de wijze van ‘kopen op afbetaling’. Deels ligt de verantwoordelijkheid bij een bedrijf, maar wat kunnen bedrijven eraan doen als de consument de financiële verplichting niet nakomt? In deze scriptie staat dit onderwerp centraal. Zoals in de ondertitel op de voorpagina te lezen valt betreft het een onafhankelijk onderzoek. Hiermee wordt bedoeld dat het onderzoek niet aan de morele zijde van de www.neckermann.com – 8 augustus 2006 De Volkskrant (20-10-2006), Meer mensen met schuldproblemen. 3 Dagblad van het Noorden (15-12-2005), Meer geld voor gemeentelijke schuldhulpverlening. 4 Cramer, J., Jacobs, M. & J. Jonker (2004), Ondernemen met MeerWaarde, een overzicht van de praktische resultaten van het Nationale Onderzoeksprogramma Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (2003-2004), Ministerie van Economische Zaken. 5 Opmerking van consument op forum van www.ciao-shopping.nl – 8 december 2006 1 2


7



consument zit, maar ook niet aan die van de bedrijven. Het doel is juist om kritische succesfactoren te vinden die beide groepen dienen. Hieronder wordt uiteengezet wat de probleem-, doelen vraagstelling is en worden de belangrijkste definities beschreven. 1.2

PROBLEEMSTELLING

Consumenten die producten op afbetaling aanschaffen lopen het risico deze niet meer te kunnen afbetalen. Dit kan leiden tot problemen voor de consument, maar ook voor het bedrijf, aangezien het bedrijf kosten moet maken om het geld alsnog te krijgen. Verder kunnen schulden van consumenten tot een slecht imago van het bedrijf leiden. De vraag is echter wat een organisatie, vanuit de gedachte van maatschappelijk verantwoord ondernemen, kan doen om dit te voorkomen. Op basis van deze informatie, die nog verder uitgewerkt wordt, is de doelstelling van deze scriptie als volgt: Het ontwikkelen van een set van kritische succesfactoren en de praktische invulling daarvan, breed toepasbaar voor organisaties die onverantwoorde verkopen willen voorkomen. De centrale vraagstelling, ook wel de probleemstelling genoemd, is: Wat kunnen organisaties doen om onverantwoorde verkopen te voorkomen? Daaruit voortvloeiend de subvragen: • Wat is de achtergrond van de schuldenproblematiek? • Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? • Welke kritische succesfactoren zijn er vanuit de literatuur te benoemen? • Wat zijn voor concrete organisaties kritische succesfactoren en hoe worden deze ingevuld met het oog op het voorkomen van onverantwoorde verkopen? • Welke kritische succesfactoren kunnen als algemeen geldend gezien worden voor alle organisaties die producten op afbetaling verkopen? 1.3

AFBAKENING VAN HET ONDERZOEK & BEGRIPPENKADER

Onverantwoorde verkopen bij producten op afbetaling is een redelijk complex geheel. Met spreken over onverantwoorde verkopen kom je op het terrein van schuldhulpverlening, wat veel facetten heeft en waarbij veel instanties betrokken zijn. Om hier gestructureerd mee om te gaan wordt in deze paragraaf een afbakening van het onderzoek gepresenteerd en tevens worden de belangrijkste begrippen toegelicht. In dit onderzoek wordt puur gekeken naar bedrijven die producten op afbetaling verkopen, waarbij het product in termijnen betaald wordt. Het doel is om een set van kritische succesfactoren te ontwikkelen voor bedrijven die relatief goedkope producten aanbieden. Een absoluut getal hangen aan de waarde van de ‘goedkope producten’ is lastig, maar het gaat grofweg om het totaalbedrag onder de €500,- wat een consument op afbetaling koopt. Dit is een interessante groep, omdat consumenten die een product op afbetaling kopen wat goedkoper is dan €500,- niet in aanmerking komen voor een registratie bij het Bureau Krediet Registratie (BKR). De kritische succesfactoren hebben de factor ‘succes’ in zich. Wanneer wordt er succes behaald? In dit onderzoek wordt onder succes verstaan dat een bedrijf producten op afbetaling verkoopt op een verantwoorde manier. Bij verantwoorde verkopen gaat erom dat problematische schulden op termijn worden voorkomen. Nadja Jungmann geeft in haar proefschrift een definitie die in dit onderzoek van toepassing is. Met de term problematische schulden wordt een situatie bedoeld, waarin een persoon met schulden niet meer in staat is zijn betalingsverplichtingen na te komen en dat in de nabije toekomst ook niet kan door het inkomen te laten stijgen, door te bezuinigen en/of tot een akkoord komen met schuldeisers over een gepast uitstel van betaling.6 Kortom, er kan gesproken worden van een situatie waarin iemand met schulden weinig mogelijkheden voor een oplossing heeft.

6

Jungmann, N. (2006), De WSNP: bedoelde en onbedoelde effecten op het minnelijk traject, Amsterdam, University Press. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

8


1.4


WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE EN TYPERING VAN HET ONDERZOEK

Dit onderzoek is voor bepaalde groepen relevant. Het onderzoek is allereerst relevant voor de samenleving. Wanneer organisaties op een andere manier met hun klanten omgaan, kan dit leiden tot minder mensen met schulden. Dat is voor de gehele samenleving nuttig omdat de schuldsanering van personen betaald wordt van belastinggeld, met andere woorden: elke burger betaalt mee aan schuldsaneringen. Verder is het onderzoek relevant voor bedrijven in brede zin. De uitkomsten van het onderzoek kunnen effect hebben op de inrichting van organisaties. Organisaties kunnen hun voordeel doen met de resultaten uit dit onderzoek. Een andere omgang met klanten leidt tot lagere uitgaven aan debiteurenbeheer en een beter imago voor de organisatie. Verder draagt het ook aan de wetenschap door een aspect te onderzoeken wat tot nu onderbelicht is in de wetenschap, namelijk de rol van maatschappelijk verantwoord ondernemen en de relatie met onverantwoorde verkopen op afbetaling. De eerste fase van het onderzoek kan getypeerd worden als theorieontwikkelend onderzoek. Vanuit de literatuur wil ik namelijk een model samenstellen wat de kritische succesfactoren zijn om onverantwoorde verkopen te voorkomen. In de tweede fase van het onderzoek wordt het model wat vanuit de literatuur gevormd is in de praktijk gecheckt wordt op de effectiviteit en realiseerbaarheid. Dit wordt gedaan aan de hand van interviews bij meerdere bedrijven. Dit gedeelte van het onderzoek is te typeren als toegepast onderzoek. 1.5

ONDERZOEKSMODEL

Onderstaand onderzoeksmodel geeft de structuur weer op basis waarvan dit onderzoek plaatsvindt. Bij het opstellen van de onderzoeksopzet is nagedacht over mogelijke onderwerpen waarna een centrale vraag is ontwikkeld, die hierboven reeds beschreven is. In het theoretisch onderzoek worden de subvragen beantwoord. Het empirisch onderzoek staat in het teken van casestudies en interviews. Vervolgens worden vanuit de analyse van de resultaten de conclusies beschreven. Theoretisch onderzoek

Onderzoeksopzet

Empirisch onderzoek

Analyse

Conclusie

Analyse resultaten

Conclusie

Schulden Centrale vraag

Verkenning

MVO

Interviews bedrijven

Succesfactoren

Figuur ‘Onderzoeksmodel’ 1.6

OPBOUW VAN DE SCRIPTIE

In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader geschetst en wordt antwoord gegeven op de eerste subvraag: Wat is de achtergrond van de schuldenproblematiek? Het antwoord op de tweede subvraag wordt uitgewerkt in hoofdstuk 3: de betekenis van maatschappelijk verantwoord ondernemen. In hoofdstuk 4 wordt het theoretisch kader met daarin de kritische succesfactoren gepresenteerd. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 besproken hoe dit theoretische kader getoetst wordt bij bedrijven, wat de methodische verantwoording wordt genoemd. De resultaten van deze toetsing en een analyse van de


9



onderzoeksresultaten zijn weergegeven in hoofdstuk 6. De algemene conclusies uit de resultaten en het verband met het model worden in hoofdstuk 7 beschreven. Tot slot wordt in hoofdstuk 8 het gehele onderzoek geëvalueerd en worden suggesties voor vervolgonderzoek gegeven.


10



HOOFDSTUK 2 - THEORETISCH KADER – KOPEN OP AFBETALING & SCHULDEN In dit hoofdstuk wordt de eerste subvraag behandeld: ‘Wat is de achtergrond van de schuldenproblematiek?’ Om deze vraag te kunnen behandelen worden de verschillende kredietvormen, de schuldenproblematiek, vormen van schuldsaneringen en preventiemogelijkheden besproken. 2.1

KOPEN OP AFBETALING

Vormen van krediet Mensen, die (duurzame) consumptiegoederen willen aanschaffen en niet in staat zijn deze uit het eigen budget te financieren kunnen kiezen uit verschillende kredietvormen. Zo wordt er onderscheid gemaakt tussen consumptief krediet en hypothecair krediet. Hypothecair krediet wordt gebruikt om duurzame goederen, zoals onroerend goed, mee te financieren. Consumptief krediet wordt gebruikt voor de aanschaf van goederen met een beperkte houdbaarheid. Het gaat bijvoorbeeld om de aanschaf van auto’s, wit- en bruingoed en kleding. De belangrijkste vormen van consumptief krediet zijn de persoonlijke lening, het doorlopend krediet en aflopend krediet. Bij een persoonlijke lening wordt de leensom in één keer uitbetaald. Er is een vaststaande looptijd en een vaststaande rente, welke worden vastgelegd in de leenovereenkomst. Deze kan niet worden gewijzigd tijdens de looptijd. Doorlopend krediet is een andere vorm van consumptief krediet. Bij een doorlopend krediet kan de leensom tijdens de looptijd geheel of gedeeltelijk worden opgenomen. Over het openstaande saldo van het krediet wordt rente berekend. De theoretische looptijd en rente worden, net als bij een persoonlijke lening, in een leenovereenkomst vastgelegd, maar het verschil tussen een persoonlijke lening en een doorlopend krediet is dat bij een persoonlijke lening de lener zonder boete extra mag aflossen waardoor de looptijd verkort wordt. Omgekeerd is het ook mogelijk weer op te nemen uit het doorlopend krediet, waardoor de looptijd wordt verlengd. In deze scriptie staat aflopend krediet, oftewel (ver)koop op afbetaling centraal. Afbetaling is een vorm van consumptief krediet, waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen kopen op afbetaling en lenen op afbetaling. De lening op afbetaling is een gewonen geldlening waarbij het geleende bedrag in stukken wordt terugbetaald. Kopen op afbetaling betekent dat een consument het product meteen krijgt, maar dat de prijs ervan in termijnen wordt betaald.7 Bij een koop op afbetaling wordt in de betalingsovereenkomst vastgelegd wat de looptijd is, wat de hoogte van de rente is en dus wat er maandelijks door de consument betaald moet worden. Wanneer een consument besluit een product op afbetaling te kopen betaalt de consument in veel gevallen een hogere rente dan bij het afsluiten van een persoonlijke lening het geval zou zijn. Onder rente wordt verstaan: de percentsgewijze periodieke vergoeding voor het lenen van geld.8 Ook wanneer een product op afbetaling betaald wordt is er sprake van aflossing. Dit houdt in dat het oorspronkelijk geleende bedrag terugbetaald moet worden waar de rente nog bovenop komt. Een ander belangrijk onderscheid bij het verkopen van een product op afbetaling is het onderscheid tussen kopen op afbetaling en huurkoop. Het verschil tussen deze twee zit in het begrip ‘juridisch eigenaar’. Bij een aankoop op afbetaling is de koper direct juridisch eigenaar van het product in tegenstelling tot huurkoop waarbij het product pas eigendom is als de laatste termijn is voldaan.9 De meningen zijn echter verdeeld over het moment waarop een consument juridisch eigenaar is bij huurkoop.10 Wet financiële dienstverlening In de Wet Financiële Dienstverlening (Wfd), die op 1 januari 2006 in werking is getreden, is vastgelegd aan welke kwaliteitskenmerken de financiële dienstverlening moet voldoen. Dit betreft bijvoorbeeld de informatieverstrekking, zoals niet-misleidende reclame, en zorgvuldig advies. Verder is in de Wfd het maximale rentepercentage opgenomen wat financiële dienstverleners mogen vragen bij het verlenen van 7 Goedhart, Mr. L.J.M. (1960), Enige opmerkingen over de economische betekenis van de koop op afbetaling, De Economist 108, Nr. 12, pp. 843-861. 8 www.vandale.nl 9 Art. 7A: 1642 BW 10 De Autoriteit Financiële Markten (AFM) stelt bij huurkoop dat het product eigendom is wanneer aan 75% van de betalingen is voldaan.


11



consumptief krediet. Momenteel is de maximale kredietvergoeding 16%.11 Dit betekent dus dat bedrijven die een product op afbetaling verkopen maximaal 16% rente mogen vragen over de prijs van het product. De Autoriteit Financiële Markten houdt toezicht op naleving van de Wfd. Het doel van de Wfd is de consument, die over het algemeen minder kennis heeft van financiële producten, te beschermen. In het kader van bescherming heeft de dienstverlener informatieplicht en dient hij bij de advisering rekening te houden met de belangen van de consument. De Wfd zorgt ervoor dat het vertrouwen van de consument in financiële dienstverleners gewaarborgd wordt. Bij een slechte reputatie van één van de dienstverleners lopen alle financiële dienstverleners schade op. Als het vertrouwen van de consument in de financiële markten beschadigd is, heeft dat een negatief effect op de economie.12 Wijzen van financiering van aflopend krediet door bedrijven Er ontstaat een schuld wanneer een consument van een ander geld leent. Schulden zijn geldbedragen die op een afgesproken moment terugbetaald dienen te worden. Op het moment dat de schuld niet op het afgesproken tijdstip wordt terugbetaald zal de schuldeiser de schuldenaar verzoeken aan zijn verplichtingen te voldoen door te dreigen met maatregelen. Deze maatregelen zijn dikwijls vastgelegd in de leenovereenkomst. In eerste instantie zal er extra rente in rekening gebracht worden (boeterente), eventueel in combinatie met een kostenbedrag ter dekking van de incassokosten. Wanneer de schuldenaar langer verzuimd de schuld terug te betalen worden de incassomaatregelen zwaarder. De schuldeiser kan een incassobureau of deurwaarder inschakelen. De extra kosten die dit met zich meebrengt, kunnen zowel contractueel als wettelijk, verhaald worden op de schuldenaar. Van problematische schulden is sprake wanneer een schuldenaar structureel niet aan zijn verplichtingen kan voldoen.13 Wanneer een consument een product op afbetaling koopt, betekent dit voor een bedrijf dat het een product op afbetaling verkoopt. Voor bedrijven heeft dit tot gevolg dat wanneer zij een product leveren zij nog niet het volledige bedrag waar zij recht op hebben in ontvangst hebben genomen. Dit gebeurt namelijk zoals gezegd in termijnen. Mr. Goedhart heeft in een artikel wat eerder aangehaald is beschreven hoe bedrijven dit financieren. Dit kunnen zij op vijf manieren doen: 1. Beleggingen liquideren en de vrijgekomen middelen gebruiken voor de financiering van de afbetalingstransacties. 2. Eigen lopende besparingen voor te gebruiken. 3. Putten uit een vroeger gevormd, roulerend kredietfonds. 4. Middelen gebruiken die eigenlijk waren bestemd voor herinvesteringen in het eigen bedrijf. 5. Toestaan dat de koopprijs in termijnen wordt afbetaald en toelaten dat de eigen kas na deze transactie kleiner is dan na een transactie waarbij de prijs onmiddellijk betaald wordt, zodat de verhouding tussen de eigen kas en de omzet wordt verkleind.14 Een zesde manier is het gebruik maken van een financieringsmaatschappij. Een financieringsmaatschappij beschikt over de middelen om een ander bedrijf weer producten op afbetaling te laten verkopen. Hierbij zijn twee systemen gebruikelijk: • Resource-systeem: Kosten van wanbetaling blijven bij de verkoper. Deze zal daarvoor een eigen voorziening moeten treffen. • Non-resources-systeem: De kosten van (mogelijke) wanbetaling zijn nu kosten voor de financieringsmaatschappij. De verkoper dient dus zelf geen verdere voorzieningen te treffen. Logischerwijs zijn de eisen die gesteld worden aan het bedrijf dat middelen ontvangt van de financieringsmaatschappij verschillend afhankelijk van het systeem wat gekozen is. In de interviews wordt gesproken over de vraag of het bedrijf met een financieringsmaatschappij werkt en wat de (financiële) gevolgen hiervan zijn.

Voor 1 juli 2006 was dit 21%. Zalm, G. (2006), Antwoorden op schriftelijke vragen over de Wet financiële dienstverlening (Wfd), Kamerstukken en besluiten, Ministerie van Financiën. 13 www.wikipedia.nl 14 Goedhart, p. 843-844. 11 12


12


2.2


HUIDIGE SCHULDENPROBLEMATIEK

Achtergrond Uit een oriënterend gesprek met SchuldHulpVerlening Direct (SHV Direct)15 bleek dat mensen die in de schuldhulpverlening terecht komen voornamelijk schulden hebben bij: • Energiebedrijven (Gas, water, licht); • Thuiswinkelorganisaties, zoals Wehkamp, Neckerman en Otto; • Reisbureaus en • Kredietinstellingen. Mensen die in de schuldhulpverlening terechtkomen hebben dus onder andere schulden bij thuiswinkelorganisaties zoals Wehkamp en dergelijke. Maar hoe komt het nu dat mensen schulden hebben? In de loop van de jaren zijn er verschillende studies verricht naar de oorzaken van problematische schulden. Door het Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (NIBUD) zijn er vier soorten van problematische schulden benoemd. De achtergrond van deze schulden is verschillend en vereist daarom ook een andere aanpak.16 Overlevingsschulden

De schuldenaar heeft te weinig inkomsten in verhouding tot zijn vaste lasten. Komt vooral voor bij mensen die rond het sociaal minimum leven.

Overbestedingschulden

De schuldenaar heeft in principe genoeg geld, maar heeft te veel kredieten afgesloten en is hierdoor in financiële problemen gekomen.

Aanpassingsschulden

De schulden zijn een gevolg van een aanzienlijke verandering aan de uitgavenof inkomstenkant. Bijvoorbeeld gevolg van scheiding, werkloosheid, etc.

Compensatieschulden

Schulden ontstaan door psychologische problemen (drugs- of koopverslaving).

Deze indeling laat zien dat de groep mensen met schulden niet homogeen is, maar bestaat uit subgroepen met elk een andere achtergrond. Zo kan een drugsverslaafde met compensatieschulden niet vergeleken worden met een persoon die net gescheiden is (aanpassingsschulden). Omvang In 2002 gaf ruim 5% van de mensen met lage inkomens aan schulden te moeten maken. In 2005 is dat bijna verdubbeld naar iets minder dan 10%. Vermoedelijk zijn er meer ‘overlevingsschulden’. Ook de ‘aanpassingsschulden’ lijken gegroeid. De stijgende werkloosheid en het gewenningsproces aan de euro spelen daarbij een rol. Er is een toename in de vraag naar schuldhulpverlening en de wettelijke schuldsanering. In 2005 steeg het aantal aanvragen naar 43.000, ten opzichte van 39.000 in 2004. De Nederlandse Vereniging voor Volkskrediet (NVVK) noemt als oorzaak een combinatie van overheidsmaatregelen zoals het bevriezen van de lonen, duurdere ziektekostenpremies en een verhoging van de eigen bijdrages. Ook hardere concurrentie op de kredietmarkt en verleidelijke reclames zijn mogelijke oorzaken. Hierdoor komen mensen die net kunnen rondkomen van hun inkomen in financiële problemen.17 Tevens is er een groei waar te nemen bij het aantal incasso-opdrachten en informatieaanvragen bij het Bureau Kredietregistratie (BKR) in Tiel. Er zijn meer huurders met een huurachterstand en huisuitzettingen en er wordt meer hulp verleend door kerken en voedselbanken. Een deel van deze ontwikkelingen hangt ook met andere factoren samen: het beleid ten aanzien van incasso, huur en uitzettingen is strenger geworden, de bekendheid met schuldhulpverlening is toegenomen, en de voedselbanken bestaan pas kort. Dit kan waarschijnlijk niet de gehele ontwikkeling verklaren: de schuldenproblematiek zelf lijkt de laatste jaren te zijn toegenomen.18 Het is lastig absolute cijfers te vinden van mensen die in de schuldhulpverlening komen als gevolg van onverantwoorde verkopen. Hieronder www.schuldhulpverleningdirect.nl www.nibud.nl 17 NVVK, Op weg naar meer kwaliteit en transparantie, Jaarverslag over 2005, p. 6. 18 www.scp.nl 15 16


13



staat weergegeven hoeveel mensen in welke leeftijdscategorie in de schuldhulpverlening terecht kwamen in 2005.19 Schuldsanering naar provincie en leeftijdsgroep Onderwerpen Schuldsaneringen Naar leeftijdsgroep Jonger dan 25 - 34 35 - 44 45 - 54 55 - 64 65 jaar en Onbekend 25 jaar jaar jaar jaar jaar ouder Regio Perioden absoluut Nederland 2005 1e 245 1 090 1 269 838 351 kwartaal 2005 2e 235 1 044 1 175 778 347 kwartaal 2005 3e 180 941 1 121 742 327 kwartaal 2005 4e 183 1 028 1 223 821 373 kwartaal 843 4 103 4 788 3 179 1 398 2005 © Centraal Bureau voor de Statistiek, Voorburg/Heerlen 2006-09-21

76

-

72

-

70

2

88

-

306

2

Dit schema laat zien dat vooral mensen tussen de 25 en 44 jaar in de schuldsanering terecht komen. Hoe dit schuldsaneringsproces precies verloopt staat in de volgende paragraaf beschreven. 2.3

TRAJECT VOOR HET OPLOSSEN VAN PROBLEMATISCHE FINANCIËLE SITUATIES

In Nederland zijn er twee wegen waarlangs mensen kunnen gaan om uit hun problematische financiële situatie te komen: het minnelijke traject en het wettelijke traject. Het minnelijke traject Bij dit traject wordt door een schuldhulpverlener gekeken wat de schuld is en hoeveel iemand in drie jaar kan aflossen. In sommige gevallen is dit minder dan de helft van de totale schuld, soms negentig procent. Wanneer de schuldeisers akkoord gaan, wordt het salaris van de schuldenaar voor drie jaar op de rekening van de Kredietbank gestort. Die houdt het bedrag apart dat maandelijks betaald dient te worden.20 Belangrijk om hier te benoemen is dat de schuldeisers de bedrijven zijn. Als de schulden niet afbetaald kunnen worden schieten bedrijven er dus bij in. Het wettelijke traject - WSNP Het minnelijke traject heeft de voorkeur boven het wettelijke traject. Wanneer één schuldeiser niet akkoord gaat met de gelden die verkregen worden vanuit het minnelijke traject komt een burger met schulden in de WSNP, wat een afkorting is voor de Wet Schuldsanering Natuurlijke Personen. In de WSNP beslist de rechter over de voortgang van de sanering en de hoogte van de aflossingscapaciteit. Ook stelt de rechter de duur van de sanering vast, welke gewoonlijk tussen de 36 en 60 maanden ligt. Verder stelt de rechter een bewindvoerder aan die de financiële middelen van de persoon gaat beheren. Deze bewindvoerder beheert de persoonlijke post van de klant en betaalt de rekeningen. Zo zorgt de bewindvoerder ervoor dat de crediteuren het meest haalbare ontvangen. Naast dat de post wordt doorgenomen komt de naam van de persoon in de WSNP in de krant en op internet.21 www.cbs.nl – 21 september 2006 Jet Mok (2005), Lenen op de grens van het toelaatbare & Schulden: terugbetalen, saneren en opnieuw beginnen, Masterscriptie Faculteit der Letteren, Universiteit Utrecht. 21 Jungmann, N. (2006), De WSNP: bedoelde en onbedoelde effecten op het minnelijk traject, Amsterdam, University Press. 19 20


14


2.4


PREVENTIE

Het NIBUD geeft logischerwijs aan dat het beter is te voorkomen dan te genezen. Daarin zijn al meerdere initiatieven genomen. 2.4.1 NORMEN VOOR AFLOSSINGEN LENINGEN EN HUUR De normen voor de hoogte van de huur, hypotheek of leningen zijn afhankelijk van het inkomen van de aanvrager. Ook de verhuurder van een woning of bank wil zekerheid dat de huur of aflossing geen probleem zal vormen. Voor de bepaling van dit soort normen bestaan ruwweg twee methoden: - Ervaringsgegevens Verhuurders, hypotheek- of leningverstrekkers weten bij welke transacties de grootste risico’s ontstaan. Op grond van inkomen, huishoudsamenstelling en dergelijke en de hoogte van de maandelijkse aflossing kan het risico zo beperkt mogelijk gehouden worden op grond van ervaringsgegevens. Wanneer in een bepaalde groep of inkomenscategorie relatief veel achterstanden in de aflossingen ontstaan dan worden de normen voor die groep aangescherpt. Het omgekeerde kan ook; wanneer er geen problemen ontstaan kunnen de normen worden verruimd. - Budgetanalyse Bij deze methode wordt berekend wat een huishouden maximaal aan huur of aflossing kan betalen. Met behulp van gemiddelde bestedingspatronen, minimumuitgaven aan noodzakelijke posten en dergelijke kan per type huishouden worden berekend wat bij een bepaald inkomen bijvoorbeeld maximaal aan hypotheeklasten kan worden uitgegeven. 2.4.2 HET BUREAU KREDIETREGISTRATIE (BKR) Om te voorkomen dat iemand op diverse plaatsen tegelijkertijd krediet kan aanvragen en zo in de problemen raakt is het BKR opgezet. Alle bedrijven die kredieten verstrekken moeten beschikken over een vergunning. Deze vergunning verplicht vergunninghouders om zich aan te sluiten bij een stelsel van centrale kredietregistratie. In Nederland is dat het BKR. Bij het BKR worden alle kredieten die in Nederland worden verstrekt geregistreerd, zoals wanneer een consument een GSM-abonnement afsluit. In deze paragraaf wordt beschreven wat de doelstelling van het BKR is, welke data zij beheren en wie deze data mogen inzien. Het aantal kredieten dat bij het BKR bekend is stijgt elk jaar. Hieronder staat een overzicht weergegeven van het aantal kredieten en het aantal consumenten waarvan de gegevens bij het BKR bekend zijn. Jaar 2005 2004 2003 2002 2001

Aantal kredieten 20,4 miljoen 18,4 miljoen 16,7 miljoen 16,1 miljoen 14,5 miljoen

Aantal consumenten 9,9 miljoen 9,1 miljoen 8,4 miljoen 8,1 miljoen 7,1 miljoen

De doelstelling van het BKR is het voorkomen van overkreditering van consumenten. Tot de jaren zestig hield elke financiële dienstverlener zijn eigen klantgegevens bij. Het was in die tijd gebruikelijk om navraag te doen bij de werkgever, familie of bekenden wanneer krediet werd verleend. Dit was echter onvolledig. Vervolgens is besloten om één centraal register bij te gaan houden. Dit register is het Centraal Krediet Informatiesysteem (CKI) en wordt beheerd door het BKR. Dankzij de informatie uit het CKI wordt een tweeledig doel gediend: enerzijds worden consumenten geholpen door hen niet leningen aan te gaan die zij niet kunnen afbetalen, anderzijds wordt zo een bijdrage geleverd aan de risicobeperking van financiële dienstverleners.22 In het CKI staat precies welk krediet of GSM-abonnement iemand op zijn naam heeft. De data die het BKR beheert zijn als volgt te onderscheiden23:

22 BKR (2005), De verbindende functie, BKR Jaarverslag. 23 http://www.bkr.nl/feiten_en_cijfers/f2.html Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

15


Aflopend krediet (AK) Doorlopend krediet (RK) Overige obligo's (RO) Verzendhuiskrediet (VK)


Hypotheek (HY) Schuldregeling (SR) Telecommunicatievoorziening TC)

Aflopend krediet is hetzelfde als verkopen op afbetaling. Een consument wordt krediet verstrekt waarbij de termijn afloopt. Van elk krediet komen in het CKI de volgende kredietgegevens voor: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

het geleende bedrag of het bedrag dat u maximaal mag besteden het moment waarop het krediet afgesloten werd de maand waarin volgens afspraak het krediet volledig moet zijn afgelost de maand waarin het krediet daadwerkelijk is beëindigd de kredietsoort eventuele bijzonderheden gedurende de looptijd van het krediet

Niet alle financiële gegevens zijn bekend bij het BKR. Zaken als inkomen, huurschuld, belastingschuld of onbetaalde energierekeningen en studiefinancieringen van de Informatie Beheer Groep zijn niet bekend bij het BKR. Het BKR werkt volgens een systeem van deelnemers. Deelnemers zijn bedrijven die kredieten verstrekken in de vormen zoals hierboven beschreven. Deelnemers zijn verplicht aan het BKR door te geven welk krediet aan een consument verstrekt is en welke betalingsachterstanden een klant heeft. Alleen deelnemers kunnen informatie over een consument opvragen. In de bijlagen staat vermeld welke bedrijven zich als deelnemer bij het BKR hebben aangesloten. Het BKR informeert hen over kredieten en GSM-abonnementen die aan consumenten zijn verstrekt. Deze worden gemeld volgens de BKR-regels: • het krediet heeft een looptijd van tenminste drie maanden, • het geleende bedrag is minimaal € 500 en maximaal € 125.000, • het krediet is verstrekt aan een natuurlijk persoon24. Belangrijk is dat het minimum € 500 is en dat natuurlijke personen in staat zijn meerdere producten op afbetaling te kopen als deze maar onder de € 500 blijven. De voorwaarde die verder aan een aanvraag is gesteld zijn dat een aanvrager geregistreerd moet zijn bij het BKR. De persoons- en kredietgegegevens die door het BKR worden geregistreerd worden gedurende een periode van vijf jaar bewaard nadat een krediet is beëindigd. Na deze bewaartermijn worden de data automatisch uit het systeem verwijderd. Wanneer een deelnemer bij het BKR informatie opvraagt over een klant ziet naast persoonsgegevens (naam, adres, geboortedatum, woonplaats) en kredietgegevens de eventuele bijzonderheden gedurende de looptijd van een krediet. Met bijzonderheden wordt bedoeld of een consument bepaalde schulden nog open heeft, of een vordering opeisbaar is gesteld, of dat een kredietnemer onbereikbaar blijkt. De deelnemer ziet dus een overzicht van de klantgegevens, de kredietgegevens en de bijzonderheden. Belangrijk om te beseffen is dat het BKR geen advies geeft aan deelnemers om wel of niet een krediet te verstrekken. Het BKR heeft een puur informerende rol en laat het beslissen over de verstrekking van een krediet dan ook geheel aan een deelnemer over. 2.4.3 HET NIBUD Het BKR en het NIBUD werken nauw samen. De verhouding tussen deze twee instanties ligt in het feit dat het BKR registreert welke kredieten er op welke naam staan. Het NIBUD heeft de rol van het voorkomen van schulden. Beiden streven ernaar te voorkomen dat consumenten teveel financieel hooi op hun vork nemen. Het NIBUD probeert, zoals hieronder meer uitvoerig besproken wordt, consumenten te versterken in hun eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van financiële besluiten. Het BKR is met één zetel vertegenwoordigd in het NIBUD-bestuur en één zetel in de adviesraad van het NIBUD.

24 Met een natuurlijke persoon wordt een consument bedoeld, maar ook bedrijven waarbij de eigenaar hoofdelijk aansprakelijk kan worden gesteld. Bijvoorbeeld bij een éénmanszaak. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

16



Budgetvoorlichting en het NIBUD Op landelijk niveau is het NIBUD de instelling die zich bezighoudt met het geven van voorlichting met betrekking tot budget. Het NIBUD is een onafhankelijke stichting die het budgetteren propageert als hulpmiddel om de inkomsten en uitgaven binnen een particulier huishouden op elkaar af te stemmen, ook op langere termijn. Het NIBUD ondersteunt onder andere intermediairs, bijvoorbeeld schuldhulpverleners, bijvoorbeeld door het aanbieden van diverse uitgaven (BudgetHandboek), opleidingen en advisering. Voorlichting op lokaal niveau Bovenstaande vormen van preventie zijn van vrij algemene aard. Er zijn ook meer directe vormen van preventie aan bepaalde doelgroepen. Dit gebeurt vooral op lokaal niveau. Hier zijn vormen zoals het wijzen van de consument op mogelijke tegemoetkomingen, zoals huursubsidie en tegemoetkoming in de studiekosten. In dit hoofdstuk is duidelijk geworden wat (ver)koop op afbetaling is, wat middelen zijn om dit te financieren en wat de gevolgen zijn voor bedrijven. Verder is laten zien dat afgelopen jaren het aantal mensen met schulden toegenomen is en dat mensen met schulden grofweg in te delen zijn in vier groepen. Voor het oplossen problematische financiële situaties zijn er verschillende strategieën denkbaar, maar het beste lijkt het voorkomen van schulden. Het volgende hoofdstuk staat in het teken van maatschappelijk verantwoord ondernemen.


17



HOOFDSTUK 3 - THEORETISCH KADER – MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN De tweede subvraag wordt in dit hoofdstuk behandeld: Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Deze vraag zal behandeld worden aan de hand van het bespreken van de geschiedenis van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), definiëring, het bespreken van verantwoordelijkheidsbepaling, strategieën en het verband tussen MVO en een positief imago. 3.1

GESCHIEDENIS MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN

Rond 1900 ontstond in de Verenigde Staten begon er een beweging van grootschalige liefdadigheid. Dat was het gevolg van het idee dat de rijkeren zorg konden dragen voor de mensen met minder middelen. Met de opkomst van grootschalige industrialisatie werd in Nederland geld uitgetrokken om de eigen werknemers en hun families te ondersteunen, onder meer door de bouw van woningen en voorzieningen voor scholing, sparen en ontspanning. Deze liefdadigheid werd ‘sociaal ondernemerschap’ genoemd.25 In het begin van de eenentwintigste eeuw lijkt er een hernieuwde interesse in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Volgens Globus, het instituut voor globalisering en sustainable development, zijn er vier redenen voor deze toegenomen belangstelling. Dankzij de nieuwe media en informatietechnologie is er in de eerste plaats sprake van een snelle verspreiding van informatie. Relatieve buitenstaanders kunnen zo gemakkelijker inzicht krijgen in wat zich afspeelt binnen bedrijven en kunnen ze gemakkelijker invloed hebben. In de tweede plaats gaan bedrijven als het gevolg van globalisering steeds meer relaties aan in binnen- en buitenland. Dat heeft tot gevolg dat de vraag gesteld wordt wie verantwoordelijk is voor de hele productieketen. Een voorbeeld hiervan is dat producten die bijvoorbeeld gemaakt worden door kinderen in India en vervolgens verkocht worden in Nederland. Is de Nederlandse verkoper dan verantwoordelijk voor kinderarbeid in India? Ten derde zijn organisatiestructuren in toenemende mate platter geworden, waardoor verantwoordelijkheid gemakkelijker te verdelen is. En tot slotte is er sprake van verschuivingen tussen de rollen van de overheid, de private sector en maatschappelijke organisaties. In toenemende mate worden bedrijven ook gezien als zelfverantwoordelijk voor de producten die zij verkopen, wat verder kan gaan dan de normen die de wet stelt.26 3.2

DEFINIËRING - DE 3 P’S

De Sociaal Economische Raad (SER) definieert maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen als het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op lange termijn waardecreatie in drie dimensies: Profit (het economische rendement), People (de gevolgen voor de mens, binnen en buiten de onderneming) en Planet (de effecten op het natuurlijk leefmilieu).27 Maatschappelijk ondernemen is gericht op de een evenwicht in aandacht voor alle drie de aspecten. De drie P’s, Profit, People en Planet, zijn de pijlers van MVO: - People: Bij deze pijler van MVO horen prestaties op sociaal-ethisch gebied. Hoe gaat een organisatie om met haar personeel en wat presteert zij op het gebied van sociale cohesie? Belangrijke thema’s hierbij zijn: behartiging van mensenrechten, omkoping en fraude, kinderarbeid, man-vrouw verhoudingen. - Planet: Hierbij horen prestaties op het gebied van milieu. Hoe vat een organisatie haar verantwoordelijkheid op ten aanzien van belasting van het milieu, de natuur en het landschap? - Profit: Hier horen niet alleen de puur financiële prestaties van de organisatie (winst, omzet, etc.), maar gaat het om thema’s als werkgelegenheid, politieke betrokkenheid, uitbesteding, economische effecten van de diensten en producten. Ook sponsoring, medewerkerparticipatie, winstbestemming en dergelijke vallen onder Profit. Zoals te zien is omvat MVO een groot aantal aspecten. In 1999 al sprak de Sociaal Economische Raad (SER) van maatschappelijk ondernemen als een ‘containerbegrip’: het omvat een scala aan beleidsvelden, Kolk, A. (2004), MVO vanuit bedrijfskundig en beleidsmatig perspectief, M&O, nr. 4/5, pp. 112-126 Maessen, R., Bastmeijer, K., Rijckevorsel, E. van & P. van Seters (2005), Maatschappelijk verantwoord ondernemen en de globalisering van de Civil Society, Globus Institute for globalization and sustainable development, Tilburg University. 27 www.ser.nl 25 26


18



zoals grote-stedenbeleid, allochtonenbeleid, duurzaam ondernemen (water, licht, bodem), gehandicapten, werklozen, buurtwerk. In 1999 had de SER al een definitie van MVO geformuleerd: ‘een bedrijf neemt een zichtbare rol in de maatschappij op zich die verder gaat dan de core business en dan waartoe de wet verplicht, én die leidt tot toegevoegde waarde voor het bedrijf en de maatschappij’.28 Een aantal aspecten uit deze definitie zijn belangrijk om te noemen: • Zichtbare rol – De reden dat dit belangrijk is komt voort uit de wil van bedrijven om een goed imago op te bouwen. Wanneer zichtbaar is dat het bedrijf een ‘verantwoord bedrijf’ is zijn de stakeholders meer tevreden wat positieve effecten heeft voor het bedrijf zelf. • Rol gaat verder dan de core business – De rol die het bedrijf op zich neemt gaat verder dan zorgdragen voor het primaire proces. Logischerwijs kost het dus tijd, energie en geld om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. • Rol gaat verder dan waartoe de wet verplicht – De wetgever heeft redelijk wat zaken omtrent MVO vastgelegd, maar veel van deze wetgeving is gericht op milieu. Echter, stakeholders verwachten vaak meer van een bedrijf dan de wet voorschrijft. • Rol leidt tot toegevoegde waarde voor het bedrijf en de maatschappij – Met bedrijf en maatschappij worden hier de stakeholders benoemd, waar hieronder nog verder op ingegaan wordt. Wat nu belangrijk is: de stakeholders willen logischerwijs zien dat het bedrijf een rol inneemt die meer waarde toevoegt dan wanneer bijvoorbeeld het bedrijf slechts gericht is op de core business. De hierboven beschreven drie pijlers spelen een rol wanneer een organisatie maatschappelijk verantwoord wil ondernemen. Deze scriptie heeft echter minder te maken met prestaties van bedrijven op gebied van milieu en meer met de andere twee pijlers: Profit en People. Hieronder staat een overzicht hoe de twee pijlers in een organisatie uitgewerkt kunnen worden. Zoals bij Profit te lezen is gaat het niet puur om prestaties, maar ook om hoe er aan de winst gekomen is. Wanneer een groot aantal mensen in de schulden komen in hoeverre is de behaalde winst van een bedrijf nog een maatschappelijk verantwoorde winst te noemen? Deze sluit ook aan op de pijler People in de zin dat er met onverantwoorde verkopen sociaal-ethische vragen naar boven komen. Vragen als ‘In hoeverre kan een bedrijf wegkomen met een sales-afdeling die sterk gericht is op verkoop waarna vervolgens de schulden van de afnemers groot zijn?’ zijn hierbij van belang. Zoals uit onderstaande lijst blijkt gaat het bij de People-pijler om de zorg voor mensen zowel intern als extern. Intern in het zorg dragen voor zaken als gezonde werkrelaties en loopbaanperspectieven. Aandacht voor de gevolgen van keuzes van de organisatie voor mensen buiten de keuzes, de maatschappij, extern. Een organisatie kan ook veel doen om de pijler Profit goed uit te werken. Hierbij gaat het erom dat het bedrijf op een goede manier inkomsten genereert, maar ook op een verantwoorde manier weer uitgeeft. Een aantal voorbeelden is hieronder opgesomd. People Mogelijkheden voor parttime werk, kinderopvang, etc. Relatie werknemers onderling met aansturing, leiderschap Ontwikkelingen en loopbaanperspectieven Voorkomen van dwangarbeid Respecteren van vrijheden van meningsuiting, levensovertuiging Voorkomen van sociale onrust Aandacht aan gezondheid, veiligheid, etc. van gemeenschap Aandacht maatschappelijke gevoeligheden bij besluitvorming

Profit Vergoedingen bij ziekte, arbeidsongeschiktheid, etc. Investeringen in machines, gebouwen, etc. Uitgaven aan opleiding, training, etc. Geen monopolypositie nastreven Geen kartelafspraken maken Het nakomen van afspraken Belangeloos geld schenken aan derden Kwaliteit en variëteit van beschikbare banen

Uit dit overzicht blijkt dat een organisatie meerdere zaken kan doen. Maar waar is een organisatie verantwoordelijk voor? Wat is precies de verantwoordelijkheid van een bedrijf? Wie bepaalt dat? 28

Maessen, p. 4. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

19


3.3


BEPALEN VAN DE VERANTWOORDELIJKHEID

Centraal in de term MVO staat zowel letterlijk als figuurlijk het woord ‘verantwoord’. Verantwoordelijkheid en het bepalen daarvan ligt namelijk aan het hart van MVO. Van Dale omschrijft de term ‘verantwoordelijkheid’ als een verplichting om te zorgen dat iets goed functioneert, verloopt en om daar rekenschap van te geven.29 In deze definitie zit iets subjectiefs. Zorgen dat iets ‘goed’ functioneert kan op meerdere manieren ingevuld worden. Vandaar dat dit begrip in dit gedeelte uitgewerkt wordt Of een bedrijf ‘goed’ functioneert is zoals gezegd subjectief. Wie bepaalt wat goed is? Aandeelhouders (shareholders) kijken anders aan tegen de verantwoordelijkheden van de organisatie dan vakbonden. Grof gesteld wil een aandeelhouder winst zien op korte termijn, terwijl een vakbond eerder denkt aan bescherming van werknemers bijvoorbeeld in de vorm van ontslagbescherming. Zowel de aandeelhouder als de vakbonden vallen in de categorie stakeholders. Stakeholders zijn mensen die het behalen van de doelen van het bedrijf kunnen beïnvloeden, zowel in positieve als negatieve zin.30 Een overzicht van stakeholders die een organisatie kan hebben31: Klanten/consumenten/afnemers Aandeelhouders Leveranciers Business partners (b.v. joint-venture partners) Werknemers Concurrenten

Lokale omgeving (buurt, wijk, regio…) Samenleving in het algemeen Politiek, overheid Milieu- en gezondheidsorganisaties Vakbonden Media

Belangrijk om te vermelden bij deze rij stakeholders is dat de invloed die de stakeholders afzonderlijk hebben verschilt, maar ook niet een vaststaand gegeven is. De invloed die een klant bijvoorbeeld heeft kan veranderen wanneer hij gaat samenwerken met de media, een andere stakeholder. Ook van belang met betrekking tot stakeholders is dat zij geen uniforme groep zijn. Elke stakeholder kan anders denken over een bepaalde kwestie. Dit maakt het zeer lastig om in een organisatie met multipele stakeholders keuzes te maken over de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Binnen MVO nemen de stakeholders een belangrijke plaats in. Verantwoording afleggen en inspelen op hun wensen en belangen in besluiten is hét uitgangspunt van MVO. Tegenwoordig is niet alleen de aandeelhouder een belangrijke stakeholder, maar kunnen ook andere groepen stakeholders invloed uitoefenen. Het is daarom van belang dat met alle stakeholders rekening gehouden wordt bij het nemen van een beslissing. In de literatuur over stakeholders wordt beschreven dat er pogingen gedaan zijn om een methode te vinden, waarbij een soort van berekening wordt gemaakt van de maatschappelijke gevolgen van een beslissing. De effecten op alle stakeholders worden bekeken en gewaardeerd, de belangen gewogen en uiteindelijk is het resultaat een ‘maatschappelijk saldo’. Bij een positief saldo kan het besluit doorgevoerd worden, bij een negatief saldo niet. Deze methode blijkt niet erg effectief, maar het idee erachter (nadenken over de gevolgen voor stakeholders) is nuttig.32 3.4

STRATEGIEËN

Wanneer bedrijven MVO willen vormgeven kunnen zij gebruik maken van verschillende benaderingen, te weten de nalevingstrategie of de waardestrategie.33 De eerste strategie, de nalevingsstragie, is gericht op compliance, waarbij de nadruk ligt op het naleven van de weten regelgeving. De waardestrategie, de andere strategie, heeft daarnaast ook als doel het definiëren en in de praktijk brengen van de basiswaarden van een organisatie. Deze aanpak, waarbij waarden centraal staan, wordt ook wel de strategie van het

www.vandale.nl/opzoeken/woordenboek Freeman, E. (1980), Planning for the business environment of the 1980s, The Journal of Business Strategy, Vol. 1, no. 2, pp. 9-19. 31 MKB-Nederland. 32 Nijboer, M. (2002), Verantwoord ondernemen in Fryslan, Wetenschapswinkel voor Economie, Groningen. 33 Sharp Paine, L. (1994), Managing for Organizational Integrity, Harvard Business Review 72(2), 106-117. 29 30


20



stimuleren genoemd34 of integrity strategy.35 De waarden en overtuigingen geven richting aan de organisatiestructuur en aan het gedrag van de werknemers. Hierdoor ontstaat een gemeenschappelijk referentiekader voor het ethisch gedrag. “Waarden verwijzen naar collectieve veronderstellingen en doen uitspraken over goed en kwaad.”36 Volgens de SER moet het onderscheid tussen beide strategieën niet te veel benadrukt worden. In de praktijk kunnen de strategieën naast elkaar bestaan en lopen ze in veel gevallen in elkaar over. Daarom stellen Hummels en Karssing een combinatie van de twee genoemde strategieën voor met een derde strategie: die van het faciliteren. Deze strategie ziet MVO als een leerproces, gericht op een dialoog met stakeholders. Door de drie strategieën te combineren ontstaat een proces waarin het belang en de verantwoordelijkheid van elke stakeholder wordt meegenomen. Er wordt dus gezocht naar een middenweg tussen het belang en de verantwoordelijkheid van alle stakeholders. Crane en Matten stellen dat niet alleen stakeholders, maar ook bedrijven een eigen morele verantwoordelijkheid bezitten. Hiervoor zijn twee redenen. Allereerst is een bedrijf in staat om morele besluiten te nemen. Elke organisatie heeft een interne beslissingsstructuur die de organisatie in staat stelt besluiten te nemen op basis van vooraf gestelde doelen. Ten tweede bestaat bezit elk bedrijf een organisatiecultuur: een eigen set van waarden en nomen die het gedrag bepalen. De bedrijfscultuur bepaalt in sterke mate wat de waarden, opvattingen, overtuigingen, taal en gedragspatronen zijn die op zich zelf weer bepalen wat wel of niet kan binnen een organisatie.37 In literatuur over MVO ligt de nadruk op waarden en normen van bedrijven en zijn er bovendien praktische handvatten te vinden om normen voor kernwaarden zoals oprechtheid, integriteit en respect te vertalen naar gedragscodes en beleidstukken, maar er is minder te vinden in de literatuur over hoe bedrijven MVO in hun organisatie kunnen vertalen naar de eigen context en eigen normen en waarden. Ieder bedrijf geeft een eigen invulling aan MVO.38 Ondanks dit gebrek aan literatuur wordt een poging gedaan om een algemene norm voor de implementatie van MVO in een organisatie uiteen te zetten. Weick stelt dat de implementatie van MVO gezien kan worden als een organisatieverandering die verloopt via een proces van betekenisverlening (sensemaking). Het creëren van betekenis speelt een belangrijke rol bij de inrichting van de veranderingsprocessen binnen organisaties. Werknemers en stakeholders weten dikwijls niet hoe zij om moeten gaan met een onderwerp als MVO. Zij kunnen onzeker worden over de rol en invulling van MVO doordat ze te weinig weten van het onderwerp of zij raken verward door een overschot aan informatie met betrekking tot MVO. Pas als mensen hebben bepaald wat de inhoud van een term als MVO is kunnen zij er mee gaan werken. Het samenstellen van die inhoud gebeurt in een subjectief betekenis creërend denkproces, waarbij verschillende mensen eenzelfde begrip op verschillende manieren inhoud kunnen geven. Het is dus van groot belang dat er aandacht is voor het mentale proces waarbij de focus ligt op het gezamenlijk, contextgebonden invullen van de waarden en uitgangspunten van MVO. Dit vraagt dus om interactie tussen mensen waarbij uitwisseling plaatsvindt van de verschillende subjectieve beelden. Hierdoor wordt gezamenlijk betekenis gegeven aan MVO.39 Het is van groot belang dat de stakeholders zoveel mogelijk betrokken worden bij het bepalen van de verantwoordelijkheden van het bedrijf. Stakeholders denken vaak verschillend over de mate waarin een bedrijf maatschappelijk zou moeten ondernemen en in hoeverre zij dat nu al op een goede manier doen. Het is een illusie te denken dat alle stakeholders tevreden gesteld kunnen worden wat betreft de wijze waarop MVO ingevuld wordt, maar er kan gezocht worden naar een compromis. Ook al komen de

34 Hummels, H. en E. Karssing (2000), Ethiek organiseren. Bedrijfsethiek een goede zaak. R. J. M. Jeurissen. Assen: Van Gorcum & Comp. 35 Sharp Paine, ibid. 36 Verlinde, V. M. M. en J. A. J. Luijten (2002), Op weg naar excellentie: zingeving als sleutel tot resultaatgericht veranderen. Amsterdam: Dutch University Press. 37 Crane, A. and D. Matten (2004). Business ethics: a European Perspective. Managing Corporate Citizenship and Sustainability in the Age of Globalization. Oxford (UK): Oxford University Press. 38 Elkington, J. (1999), Cannibals with Forks. The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford: Capstone Publishing Ltd. 39 Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage Publications.


21



belangen van de stakeholders niet altijd overeen met de belangen van de organisatie, het is belangrijk dat organisaties zich bewust is van de stakeholders en hun verwachtingen.40 3.5

HET VERBAND TUSSEN MVO EN EEN POSITIEF IMAGO

Een belangrijke aanname in dit onderzoek is dat bedrijven in hun eigen belang maatschappelijk verantwoord zouden moeten ondernemen. Met MVO bezig zijn uit zich in een positief imago. Maar hoe werkt dit? Waar wordt dit door veroorzaakt? Met welke zaken dient een bedrijf zich maatschappelijk verantwoord te gedragen wil het leiden tot een positief imago? Bedrijven zijn er bij gebaat bekend te staan als een bedrijf met een positief imago. Het belang van een positief imago kan opgesplitst worden in een intern en extern aspect. Om met het laatste aspect te beginnen: Het externe aspect van een positief imago heeft betrekking op de klanten waar het bedrijf mee te maken heeft. Wanneer een bedrijf een positief imago heeft leidt dit tot vertrouwen van klanten in het bedrijf. Een positief imago zegt iets over het bedrijf omtrent de manier waarop zij handelt. Een positief imago geeft blijk van de afwezigheid van negatieve verhalen, waardoor het bedrijf blijkbaar betrouwbaar is. Zo kan een positief imago, en daarmee de verhoogde betrouwbaarheid, leiden tot hogere verkopen van het bedrijf. Het interne aspect van een positief imago heeft betrekking op de medewerkers van het bedrijf. Een bedrijf met een positief imago trekt nieuwe mensen aan. Mensen willen graag werken bij een bedrijf dat goed bekend staat. Verder zijn medewerkers die reeds werkzaam zijn bij een dergelijk bedrijf er trots op te werken bij het bedrijf, wat leidt tot een betere motivatie.41 Maar hoe krijgt een bedrijf een positief imago? Hier gaat maatschappelijk verantwoord ondernemen een rol spelen. Wat maatschappelijk verantwoord is wordt bepaald door de stakeholders, bijvoorbeeld door de overheid in de vorm van wetgeving. Communicatie speelt een belangrijke rol bij MVO. Een bedrijf moet transparant zijn met betrekking tot MVO. Daarnaast is het zaak niet alleen mooie woorden omtrent MVO te communiceren, maar deze zaken ook uit te voeren: Practice what you preach. Wanneer het bedrijf (volgens de stakeholders) met goede zaken bezig is en hier transparant over is zal het bedrijf naar alle waarschijnlijkheid een positief imago hebben.

Cooymans, p. 88 e.v. Cooymans, M. & E. Hintzen (2000), Winst en waarden: maatschappelijk verantwoord ondernemen als onderdeel van kwaliteit, Samson/INK, p. 14. 40 41


22



HOOFDSTUK 4 - KRITISCHE SUCCESFACTOREN : COMBINATIE VAN BELANG EN VERANTWOORDELIJKHEID

Op basis van bovenstaande informatie kan een model van kritische succesfactoren worden samengesteld waardoor de volgende subvraag beantwoord kan worden: ‘Wat zijn voor organisaties kritische succesfactoren en hoe worden deze ingevuld met het oog op het voorkomen van onverantwoorde verkopen?’ 4.1

BEPALEN VAN VERANTWOORDELIJKHEID

Zoals reeds beschreven is verantwoordelijkheid een kern van MVO. Aan de stakeholders wordt verantwoordelijkheid afgelegd, maar wie de stakeholders zijn verschilt per bedrijf. Als kritische succesfactor kan gesteld worden dat een bedrijf dient te weten wie de belangrijkste stakeholders zijn en wat hun belangen zijn. Ook dient hun mate van mogelijke invloed vastgesteld te worden evenals hun wil om deze invloed toe te passen.42 4.2

UITWISSELING VAN INFORMATIE TUSSEN BEDRIJF EN KLANT

Een belangrijke kritische succesfactor om onverantwoorde verkopen te voorkomen is het uitwisselen van informatie tussen enerzijds het bedrijf en de klant anderzijds. In deze paragraaf worden enkele aspecten van het uitwisselen van informatie toegelicht. Het gaat steeds om tweerichtingsverkeer: informatie van het bedrijf naar de klant of andersom, informatie van de klant naar het bedrijf. Financiële bijsluiter Een instantie die zich richt op het voorkomen van schulden bij consumenten is de Autoriteit Financiële Markten (AFM). De AFM controleert bedrijven die actief zijn op het gebied van financiële dienstverlening. De Autoriteit Financiële Markten verplicht financiële instellingen, die ingewikkelde producten, zoals een beleggingsverzekering of beleggingsfonds verkopen, om een financiële bijsluiter (FB) beschikbaar te stellen. De FB is een document dat kosteloos vóór de aankoop van een financieel product informatie geeft aan de consument over rendementen, risico’s en kosten. Deze informatie zorgt ervoor dat de consument begrijpt wat het product inhoudt en zo in staat is een verantwoordelijke beslissing te nemen bij de aanschaf van het product. De FB wordt alleen verplicht gesteld bij complexe producten zoals levensverzekeringen, combinatiehypotheken en beleggingsobjecten. Een FB zou echter ook zeer nuttig kunnen zijn bij andere bedrijven die financiële relaties aangaan met klanten. In de bijlage I staat een overzicht van tips die een bedrijf zou kunnen verstrekken aan een klant om de eigen verantwoordelijkheid te versterken. Wfd: Overkreditering voorkomen In een brochure van de AFM staat beschreven welke eisen er gesteld worden aan financieel verkeer.43 In Nederland is het financiële toezicht opgesplitst in prudentieel toezicht en gedragstoezicht. De Nederlandsche Bank (DNB) is verantwoordelijk voor het prudentieel toezicht, wat betekent dat DNB erop toeziet of partijen op de financiële markten in staat zijn aan hun financiële verplichtingen te voldoen. De AFM is verantwoordelijk voor het gedragstoezicht. Dit houdt in dat de AFM toezicht houdt op het gedrag van en de informatieverstrekking door alle partijen op de financiële markten in Nederland. De AFM werkt onder andere met gedragscodes voor kredietverstrekking waar bedrijven zich aan dienen te houden. Begin 2007 heeft de AFM met de NTO (Nederlandse Thuiswinkel Organisatie) dat bij krediet vanaf 250 euro in aanvulling op de huidige credit scoringssystemen informatie over het inkomen en vaste lasten wordt opgevraagd. Bedrijven zijn bij aankopen boven de 250 euro verplicht de klant simpele vragen te stellen als: ‘Denkt u dat u het product kunt afbetalen?’. Bij krediet met een totaalbedrag boven de 1000 euro wordt een schriftelijk contract naar de klant gestuurd. De eisen die de AFM stelt omtrent een FB zijn Johnson, G. Scholes, K. & R. Whittington (2005), Exploring corporate strategy, Prentice Hall, London. Autoriteit Financiële Markten (2005), Wet Financiële Dienstverlening (WFD) – Achtergrondinformatie voor financieel dienstverleners, Instutionele brochure. 42 43


23



aanvullend op de Wet financiële dienstverlening (Wfd). Een aantal door de Wfd gestelde eisen, die hieronder toegelicht worden, zijn: ¾ deskundigheid44 ¾ adequate bedrijfsvoering45 ¾ zorgplicht46 ¾ transparantie47 Deskundigheid duidt op het feit dat medewerkers in staat moeten zijn om te gaan met de producten die zij verkopen én dat zij in staat zijn de klanten te informeren door middel van hun kennis van deze producten. De Wfd stelt verder dat het bedrijf dient te beschikken over een zodanig aantal feitelijk leidinggevenden (managers die het verkoopproces en het klantcontact inhoudelijk en effectief kunnen sturen en beïnvloeden) met een voldoende mate van bekwaamheid. Dit alles met het doel dat de kwaliteit van de dienstverlening aan de klant gewaarborgd wordt. Concreet betekent dit dat medewerkers, die direct contact met klanten hebben (sales), over voldoende kennis of diploma’s beschikken. Voor leidinggevenden betekent dit concreet dat eveneens beschikken over de juiste kennis en diploma’s en dat zij daarnaast een structuur opzetten die de kwaliteit van de dienstverlening waarborgt. Naast de diplomaeisen gelden er ook permanente educatie-eisen (PE). PE houdt in dat medewerkers zich in die mate laten bijscholen zodat hun kennis up-to-date is. Met een adequate bedrijfsvoering wordt bedoeld dat het bedrijf maatregelen neemt om te voorkomen dat werknemers niet betrokken raken bij strafbare feiten die het vertrouwen schaden in het bedrijf zelf. Daarom dient er een incidentenregeling te bestaan waarin wordt bijgehouden wat voor incidenten er plaatsvinden. Ernstige incidenten moeten worden gemeld binnen het bedrijf zelf en aan de AFM (meldplicht). Verder dienen bedrijven die producten op afbetaling verkopen een kredietprospectus beschikbaar stellen. Zorgplicht houdt in dat de bedrijven overkreditering dienen te voorkomen en dat zij een klachtenprocedure dienen te hebben. Onder zorgplicht valt ook de procedure omtrent het adviestraject. Dit traject is het traject waarbij het bedrijf de klant informeert over de mogelijkheden van kopen op afbetaling. De Wfd schrijft voor dat er bij ‘impactvolle producten’ een zogenaamd klantenprofiel gemaakt moet worden. Onder de impactvolle producten vallen onder andere kredieten waarbij de kredietsom meer dan € 1000,-bedraagt. Echter, kredieten onder de € 1000 (totale kredietsom) vallen er niet onder. Dit is een gemis, aangezien klanten, zoals reeds beschreven, meerdere producten op afbetaling kunnen kopen waarbij het afzonderlijke bedrag van de kredietsom lager is, maar het totaal van de meerdere producten wél boven de € 1000,- uitkomt. Voor deze groep zou ook een klantenprofiel gemaakt moeten worden. Een klantenprofiel beschrijft de antwoorden op vragen als ‘wat is de financiële ervaring en kennis van de klant?’, ‘wat is de financiële positie van de klant?’, ‘wat is zijn risicobereidheid?’, ‘wat zijn de doelstellingen van de klant?’. Met transparantie wordt bedoeld dat de het bedrijf voorafgaand aan het maken van concrete afspraken ‘de informatie verstrekt die redelijkerwijs relevant is voor een adequate beoordeling van het product’. Wat lastig is om te bepalen is wat redelijk is. Bedrijven willen zelf namelijk het geheel wel zó blijven voorstellen dat een klant uiteindelijk een aankoop doet. Bedrijven zijn in elk geval verplicht aan de klant te vertellen wat de aard van de financiële dienstverlening is, dat er een klachtenprocedure is en dat het bedrijf aangesloten is bij de AFM. De Wfd schrijft voor waar kredietverleners zich aan moeten houden. Zo zijn zaken als deskundigheid, een adequate bedrijfsvoering, zorgplicht en transparantie van belang.

Artikel 27, Wfd. Artikel 28, Wfd. 46 Artikel 43, Wfd. 47 Artikel 30, Wfd. 44 45


24



Informatie via BKR Onder het motto ‘voorkomen is beter dan aanmanen’ en 'een klant telt pas mee als zijn betaling binnen is' kan een organisatie proberen alleen klanten binnen te halen met een zuivere betalingsgeschiedenis.48 Een organisatie kan informatie inwinnen bij het BKR. Het nadeel is echter dat het BKR kredieten pas vanaf €500,- registreert. Wat gebeurt er met kredieten en kopen op afbetaling onder dat bedrag? Een aantal producten die bedrijven op afbetaling verkoopt zijn van een bedrag lager dan €500,-. Dit is een probleem voor het adequaat registreren van aangegane betalingsverplichtingen. Wanneer de ondergrens op €500,ligt bestaat het gevaar dat consumenten bij meerdere bedrijven producten kopen die onder de €500,liggen, waarna vervolgens de kans bestaat dat een cumulatie van schulden (schulden bij meerdere bedrijven) ontstaat. Een kritische succesfactor is dat BKR kredieten beginnend vanaf € 250,- registreert. Verder worden bij het BKR geen hypotheek-, huur- en energieachterstanden geregistreerd. Dit zorgt ervoor dat er geen totaalplaatje gemaakt kan worden van de financiële positie van een klant. Een succesfactor is dus dat het BKR informatie verstrekt omtrent dit type achterstanden. Het BKR registreert momenteel kredieten (op afbetaling) met een minimum van €500,-. Idealiter zou dit een minimum van €250,- geregistreerd worden. Verder is het wenselijk dat het BKR huur-, hypotheeken energieachterstanden registreert. Informatie vanuit de klant – inspelen op risicogroepen Naast het ontvangen van informatie vanuit het BKR is een andere mogelijkheid informatie te ontvangen van de klant die een product op afbetaling wil kopen. Dit wil ik aanmerken als ‘inspelen op risicogroepen’. Een klant die een product op afbetaling koopt maakt hiertoe zelf de keus. De klant heeft de vrijheid om een product te kopen en dient na de aankoop ook zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor die aankoop en de daaraan verbonden betalingsverplichtingen. Maar in hoeverre zijn klanten zich bewust van deze keuzevrijheid en verantwoordelijkheid? Is iedere klant in staat om op een adequate manier met deze vrijheid en verantwoordelijkheid om te gaan? Het is niet in het belang van het bedrijf dat klanten verplichtingen aangaan die zij niet kunnen nakomen. Wat kan een organisatie doen om de verantwoordelijkheid van klanten te versterken? Mensen (lees: klanten) kunnen veel zelf. Vrijheid, eigen initiatief en het zelf nemen van verantwoordelijkheid is waardevol en dient behouden te worden. Veel mensen zijn in staat hier op een goede manier mee om te gaan. Er is echter ook een groep mensen die het moeilijk vindt met die vrijheid om te gaan en die niet in staat is verantwoordelijkheid nemen. Die laatste groep dient gesteund te worden in het omgaan met de geboden vrijheden en verantwoordelijkheden. Bedrijven kunnen hierbij ondersteuning bieden. Het doel daarbij is steeds dat een klant in staat wordt gesteld goede keuzes te maken, waardoor de verantwoordelijkheden genomen kunnen worden. Maar hoe kan een bedrijf hierbij ondersteuning bieden? Zoals gezegd komen schulden voort uit verschillende bronnen. Er is onderscheid te maken in verschillende typen schulden: overlevings-, overbestedings-, aanpassings- en compensatieschulden. Deze categorieën zijn voor bedrijven van belang, omdat er per categorie stappen genomen kunnen worden om de eigen verantwoordelijkheid te versterken. Per categorie wordt een beeld gegeven van de klanten die daaronder vallen en wat bedrijven kunnen doen om de klant te helpen geen verplichtingen aan te gaan die zij niet kunnen nakomen. Deze vier categorieën zijn al eerder benoemd bij het toelichten van de achtergronden van de schuldenproblematiek. Overlevingsschulden Een persoon met overlevingsschulden heeft te weinig inkomen in verhouding tot de vaste lasten. Dit komt voornamelijk voor bij mensen die rond het sociaal minimum leven. Een persoon die in deze categorie valt heeft nog altijd de vrijheid om producten op afbetaling te kopen, maar het zou niet verstandig zijn. Er zijn namelijk al te weinig middelen om de vaste lasten mee te betalen. Een bedrijf dat in contact komt met een klant met deze achtergrond zou de klant duidelijk moeten informeren over de verantwoordelijkheden die een aankoop op afbetaling met zich mee brengen. Een mogelijkheid hiervoor is dat bedrijven het kopen op afbetaling in hun marketingbeleid minder voorstellen als een zeer simpele manier om producten te kopen, maar meer als een manier die wel verplichtingen met 48

Blom, R. (2002), Omgaan met debiteuren, Graydon. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

25



zich meebrengt. Dit kan door de reclames op een andere manier in te richten. De reclames dienen ook aandacht te geven aan wat de verplichtingen zijn bij een aankoop op afbetaling. De afdeling marketing maakt naast reclames ook een catalogus met informatie over producten die het bedrijf verkoopt. In de catalogus kan aandacht gegeven worden aan de precieze gevolgen van het aankopen van een product op afbetaling. Ook wordt de website ingevuld door de afdeling marketing. Hier geldt hetzelfde principe als voor de catalogus: er dient concrete informatie gegeven te worden over de precieze inhoud van kopen op afbetaling. De afdeling sales kan de klant informeren door een financiële bijsluiter te verstrekken waarin de verplichtingen die een aankoop op afbetaling met zich meebrengen toegelicht worden. De sales-afdeling kan ook, wanneer een aankoop via het internet wordt gedaan, een ‘tool’ inbouwen op internet. Hiermee bedoel ik dat in het aankoopproces gebruik gemaakt wordt van een zogenaamde pop-up waarbij aan de consument gevraagd wordt of de betalingsverplichting die de klant aan het aangaan is wel haalbaar (lees: afbetaalbaar) is. Deze pop-up springt dan in beeld wanneer een consument bezig is in het aankoopproces. Het heeft dan de vorm van een standaardpop-up met een kader met daarin de vraag: ‘Denkt u goed na of u de betalingsverplichting die u nu aangaat kunt nakomen!’ Bij zo’n pop-up kan eventueel ook een link staan naar het Nibud, waar een consument een schema kan invullen met alle inkomsten en uitgaven en zo kan bekijken of het verstandig is een nieuwe betalingsverplichting aan te gaan. Hieronder staat een voorbeeld van een pop-up, zij het met de verkeerde tekst erin.

Voorbeeld pop-up Een bedrijf kan de eigen verantwoordelijkheid van een klant met overlevingsschulden versterken door de sales-afdeling te laten informeren naar het inkomen van een klant. Wanneer deze rond het sociaal minimum ligt kan de klant afgewezen worden om op afbetaling een product te kopen. Het lastige van deze manier is wel dat sommige klanten het vervelend kunnen vinden dat er naar hun inkomen wordt gevraagd. Daar is niet iedereen van gediend. Een bedrijf kan verder ook aan een klant vragen of er eerder kredieten zijn verstrekt aan deze persoon en of hierbij wel eens betalingsachterstanden zijn opgetreden. Ook dit is niet altijd prettig voor een consument, maar wel noodzakelijk om onverantwoorde verkopen te voorkomen. Met deze strategieën neem je dus de vrijheid en verantwoordelijkheid weg bij de klant. Het bedrijf bepaalt dat het niet verstandig is voor een klant om een nieuwe verplichting aan te gaan. Klanten met overlevingsschulden kunnen door een bedrijf gesignaleerd worden door informatie in te winnen (door sales) en door informatie te verstrekken (sales en marketing). Overbestedingschulden Een persoon met overbestedingschulden heeft in principe genoeg geld, maar heeft teveel kredieten afgesloten en komt hierdoor in financiële problemen. Hoe kan een bedrijf de eigen verantwoordelijkheid van deze groep klanten versterken? De oplossing is van dezelfde aard als bij de overlevingsschulden. Er dient informatie te worden verstrekt aan de klant (financiële bijsluiter, pop-up met vraag of de verplichting na te komen is, link naar Nibud-schema). Het is zeer waarschijnlijk dat een persoon met overbestedingschulden vermeld staat bij het BKR.


26



Bedrijven kunnen mensen met overbestedingschulden signaleren door informatie in te winnen (vragen naar inkomen, eerder afgesloten kredieten, BKR) en de klanten dienen goed geïnformeerd te worden (pop-up, FB, Nibud-link). Aanpassingsschulden Zoals het woord al zegt zijn personen in deze groep in de schulden terechtgekomen doordat zij zich moesten aanpassen aan een verandering aan de uitgavenof inkomstenkant. Bijvoorbeeld als gevolg van een scheiding, werkloosheid of arbeidsongeschiktheid. Het kan zo zijn dat een persoon die een product op afbetaling koopt op het moment van de aankoop nog genoeg middelen heeft, maar dat de situatie verandert door bovengenoemde oorzaken. Dit is voor een bedrijf moeilijk te voorkomen. Het is onmogelijk om aan een klant te vragen of in de toekomst een scheiding, werkloosheid of arbeidsongeschiktheid te verwachten is. Wanneer een klant een product wil kopen nadat de aanpassing zich heeft voorgedaan is kan de groep worden vergeleken met de groep klanten in de categorie overlevingsschulden. Er zijn dan te weinig middelen om de uitgaven mee te financieren. Om onverantwoorde verkopen te voorkomen moeten bedrijven het weten zodra er een verandering plaatsvindt aan de uitgavenof inkomstenkant van een klant. Mensen met aanpassingsschulden dienen het bedrijf gelijk op de hoogte te stellen van veranderingen in hun financiële mogelijkheden. Compensatieschulden Deze schulden ontstaan door psychologische problemen zoals drugs- of koopverslaving. Deze groep dient gesteund te worden in het nemen van hun eigen verantwoordelijkheid, want bij deze personen is gebleken dat zij moeilijk met de geboden vrijheden en verantwoordelijkheden kunnen omgaan. Echter, het bedrijf staat volledig in haar recht om deze personen als klant te weigeren. Om dit te kunnen doen hebben ze voldoende informatie (zoals loon) van de klant nodig. Bij personen met een drugsverslaving kan het zijn dat de groep meer te vergelijken is met de groep met overlevingsschulden. Iemand koopt bijvoorbeeld zoveel drugs dat dit het inkomen overstijgt. Dan geldt dezelfde aanpak als bij overlevingsschulden. Bij een koopverslaving helpt het niet om een persoon te informeren over de mogelijke risico’s bij het aangaan van een betalingsverplichting. De koopverslaafde wil en zal immers producten kopen. Het bedrijf dient deze persoon tegen zichzelf te beschermen door te vragen naar het inkomen en of er eerder betalingsverplichtingen zijn aangegaan en of daarbij wel eens achterstanden zijn opgelopen. Klanten met compensatieschulden vormen een gevaarlijke groep voor bedrijven. Het bedrijf dient zoveel mogelijk informatie te verstrekken over de betalingsverplichting en dient verder informatie in te winnen bij BKR en bij de klant zelf. Alle categorieën Het lastige bij al deze vier groepen is dat een bedrijf niet direct kan zien of een klant in één van deze vier categorieën valt. Het bedrijf dient een uniforme aanpak te hebben die zowel de klanten die genoeg middelen hebben als de klanten die dat niet hebben recht doet. Daarom is het voor bedrijven altijd verstandig om zoveel mogelijk te checken of een klant de verplichtingen aankan door zijn status te checken bij het BKR. Samenvattend kan gezegd worden dat bedrijven een aantal zaken zouden kunnen aanpakken om onverantwoorde verkopen te voorkomen. Deze liggen op twee gebieden informatie geven en informatie ontvangen, welke in onderstaand schema zijn weergegeven. Informatie geven Informatie over kopen op afbetaling in catalogus Informatie op de website

Informatie ontvangen Naar het inkomen van de klant vragen Vragen naar eerder afgesloten kredieten en betalingsachterstanden daarbij

Financiële bijsluiter

Check bij het BKR

Pop-up Link naar Nibud-schema


27


4.3


BEDRIJFSCULTUUR GERICHT OP BELANGEN EN VERANTWOORDELIJKHEID

ROL VAN BEDRIJFSCULTUUR Binnen een onderneming speelt een bedrijfscultuur een belangrijke rol. De reden hiervan wordt hieronder toegelicht. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld meer maatschappelijk verantwoord wil ondernemen en dat wil doen door zich beter aan gemaakte afspraken te houden kan dit ingrijpende gevolgen hebben voor de cultuur van een bedrijf. De cultuur van een bedrijf wordt gedefinieerd als de collectieve mentale programmering, die de leden van de ene groep onderscheidt van die van een andere.49 Misschien lijkt cultuur niet heel belangrijk. In het hierboven gegeven voorbeeld zou als oplossing gezegd kunnen worden dat mensen binnen het bedrijf zich simpelweg beter aan hun afspraken moeten gaan houden, maar in de praktijk blijkt dit gedrag lastig te veranderen. Wanneer het hele bedrijf doordrenkt is van het slechte gedrag waarbij afspraken niet nagekomen worden komt dit terug in meerdere zaken. Het heeft bijvoorbeeld invloed op de samenwerking tussen collega’s, waarbij het zo zou kunnen zijn dat er niet eens meer echt gerekend wordt op elkaar, omdat men er vanuit gaat dat afspraken toch niet of slechts ten dele worden nagekomen. Een klassieker in de literatuur over organisatiecultuur is het boek van Edgar Schein.50 Hij stelt dat cultuur eigendom is van een groep en dat wanneer een groep voldoende ervaring heeft opgedaan zich een cultuur begint te vormen. Wanneer iemand wil proberen een cultuur te begrijpen waarschuwt Schein voor het gevaar van simplificering. Cultuur is meer dan ‘de wijze waarop we hier dingen doen’. Cultuur is op verschillende niveaus aanwezig. Hieronder is een afbeelding gegeven van de niveaus die door Schein worden herkend. In de afbeelding hieronder is goed te zien hoe de impliciete basiswaarden grote invloed uitoefenen, het meest direct op de normen, maar ook op de organisatiestructuur.

Afbeelding ‘Bedrijfscultuur volgens Schein’ De kern van het model vormen de basiswaarden. Deze zijn het meest van invloed binnen een organisatiecultuur en ook het moeilijkst te veranderen. De basiswaarden hebben invloed op de normen, die weer invloed uitoefenen op de codes, symbolen en huisstijl, welke weer hun weerslag hebben op de gedragspatronen van medewerkers binnen de organisatie.

49 50

Hofstede, G. (1991), Allemaal andersdenkenden: omgaan met cultuurverschillen, Amsterdam, Uitgeverij Contact. Schein. E.H. (1999), The corporate culture survival guide: sense and nonsense about cultural change, Indianapolis, Jossey-Bass. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

28



EEN BEDRIJFSCULTUUR GERICHT OP BELANGEN EN VERANTWOORDELIJKHEID Het belang van een bedrijfscultuur is reeds toegelicht. Deze cultuur heeft namelijk onder andere invloed op de normen en waarden, het gedrag en de structuur. Binnen een organisatie die onverantwoorde verkopen wil voorkomen is een bedrijfscultuur gewenst waarin medewerkers zich bewust zijn van het belang van de organisatie en hun verantwoordelijkheden. Er moet bij medewerkers het besef leven dat, ondanks dat er bepaalde belangen (zoals winst) behaald dienen te worden, klanten beschermd moeten worden producten op afbetaling te kopen die zij niet kunnen afbetalen. Met de afbeelding van Schein in het achterhoofd is de kern van de bedrijfscultuur een combinatie van zowel belangen als verantwoordelijkheid. Dit komt dus in de binnenste ring van de afbeelding te staan. Dit heeft grote invloed op de ringen daaromheen. Het heeft allereerst invloed op de normen. Het wordt dus normaal om als medewerkers gericht te zijn op het belang van de organisatie en de belangen van de stakeholders, maar het wordt ook normaal om als medewerkers de verantwoordelijkheid van het bedrijf in het achterhoofd te hebben. De normen hebben weer invloed op de laag daaromheen: die van de codes, symbolen en huisstijl. Wanneer de kern van de bedrijfscultuur gevormd wordt door de combinatie van belang en verantwoordelijkheid kan dit bijvoorbeeld tot uiting komen in een symbool en dan meer specifiek: in het aanwijzen van een bepaald type held. Een held binnen een dergelijke cultuur kan dan een persoon zijn die op de marketing-afdeling zich inzet voor een duidelijke informatieverschaffing voor klanten over de nadelen van kopen op afbetaling. De laatste laag van de weergave van Schein is die van de gedragspatronen. Belangen en verantwoordelijkheid dringen ook door in het gedrag van medewerkers. Zij zullen zich bijvoorbeeld op teamvergaderingen hard maken voor zowel de winst als het ontvangen van informatie van het BKR. Het kost veel moeite, tijd en geld om een cultuur te veranderen. De manier waarop een bedrijf een cultuurverandering kan aanpakken staat beschreven in de bijlagen. Wat belangrijk is om te noemen is het feit dat cultuur de beslisstructuur beïnvloedt, maar dat ook geldt dat de cultuur beïnvloed kan worden door mensen binnen de organisatie. Leiderschap kan belangrijke invloed uitoefenen op wie er als helden benoemd worden, wat symbolen zijn voor de cultuur van de organisatie. De bedrijfscultuur dient in al haar facetten gericht te zijn op zowel het belang van de organisatie (het maken van winst) als op haar verantwoordelijkheid als organisatie (het voorkomen van onverantwoorde verkopen). 4.4

LEIDERSCHAP GERICHT OP ZOWEL BELANGEN ALS VERANTWOORDELIJKHEID

DE INVLOED VAN LEIDERSCHAP Binnen veel commerciële organisaties worden medewerkers steeds meer aangestuurd op output, dikwijls ondersteund door een vorm van prestatiebeloning. Prestatiebeloning komt in veel verschijningsvormen voor, maar komt in principe steeds neer op het idee dat (een deel van) de beloning die een medewerker ontvangt afhankelijk is van de prestaties die hij levert. LEIDERSCHAP GERICHT OP ZOWEL BELANGEN ALS VERANTWOORDELIJKHEID Wanneer prestatiebeloning ingezet wordt als middel om mensen aan te sturen dient dit zeker de belangen van de organisatie. Immers, medewerkers zullen eerder klanten binnenhalen wanneer dit gekoppeld is aan de beloning die zij zelf ontvangen. Echter, het gevaar hierbij is dat er klanten worden binnengehaald die niet hun afspraak kunnen nakomen. Er bestaat dus een fragiele balans tussen zoveel mogelijk klanten binnenhalen en daarnaast verantwoordelijkheid nemen als maatschappelijk verantwoorde onderneming. Idealiter stuurt het management medewerkers aan op zowel belangen als verantwoordelijkheid, maar het is niet moeilijk voor te stellen dat de belangen van de organisatie voorop gesteld worden. Daarom moeten managers zich bewust zijn van hun verantwoordelijkheid en misschien minder gericht zijn op prestaties. Dit lijkt niet goed te zijn voor de organisatie zelf, immers er worden minder klanten binnengehaald, maar zoals eerder gesteld worden de belangen van de organisatie ook niet gediend als blijkt dat klanten hun schulden niet kunnen afbetalen en daarmee de afdeling debiteurenbeheer meer werk moet leveren.


29



Het leiderschap van de organisatie dient gericht te zijn op zowel belang als verantwoordelijkheid. Zo dienen medewerkers niet aangestuurd en beloond te worden op hun prestaties, want dit brengt het risico met zich mee dat medewerkers minder gericht zijn op het voorkomen van onverantwoorde verkopen, aangezien zij hun eigen beloning proberen te maximaliseren.

4.5

INTEGRALE STRUCTUUR GERICHT OP BELANGEN EN VERANTWOORDELIJKHEID

BELANG VAN STRUCTUUR De cultuur heeft tevens invloed op de organisatiestructuur. Structuur is namelijk niet een vaststaand geheel, maar het gevolg van keuzes die (ooit) zijn gemaakt. Schein maakt onderscheid tussen de invloed die de cultuur heeft op de organisatie- en processtructuur. Er is al wat gezegd over de processtructuur, maar het belang van het onderscheid tussen beide ‘typen’ structuren is het waard om verder uitgediept te worden. Zowel een proces- als een organisatiestructuur zijn noodzakelijk in een organisatie om te overleven. Processen zijn keten van activiteiten. De activiteiten zijn logisch gestructureerd en gericht op het bereiken van resultaten, dus gericht op de output.51 Wanneer een organisatie namelijk alleen een processtructuur zou hebben zou er geen aandacht zijn voor de inrichting van organisatie-eenheden en de personele- en functiestructuur. Aan de andere kant zou een organisatie met alleen een organisatiestructuur geen integraal inzicht hebben in de manier waarop met activiteiten, mensen en middelen bepaalde resultaten behaald kunnen worden. Beide structuren zijn dus nodig en moeten als één geheel ontworpen worden. Echter, het lastige is dat binnen organisaties de twee structuren apart van elkaar ontworpen zijn. Daan Dorr heeft een schematische weergave opgesteld om beide structuren af te beelden, welke hieronder staat.52

51 52

Nieuwenhuis, M.A. (2006), The Art of Management. Dorr, D. (2002), Presteren met processen – procesmanagement voor dienstverlenende organisaties, Kluwer, Deventer. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

30



Zoals gezegd zijn processen ketens van activiteiten. De belangrijkste keten van activiteiten binnen een organisatie wordt het primaire proces genoemd. Het voert te ver om het gehele primaire proces bij organisaties te beschrijven, maar de belangrijkste afdelingen worden genoemd. Daarbij worden ook de knelpunten en de ideale situatie geschetst. De marketingafdeling Het woord marketing draagt het doel al in zich: marketing richt zich op de markt. Bij marketing gaat het om het planmatig bij elkaar brengen van bestaande of potentiële producenten van een product of dienst met bestaande of potentiële klanten.53 Bij de afdeling marketing worden plannen gemaakt om een product in de markt te zetten. Hierbij wordt dikwijls van de marketingmix gebruik gemaakt. Dit is een door McCarthy bedachte combinatie van bedrijfsvariabelen om een product zo goed mogelijk in een markt te plaatsen, te weten prijs, product, promotie en plaats, ook wel de vier P’s genoemd (niet te verwarren met de drie P’s van MVO!).54 Elk aspect, elke ‘p’ wordt zo aangepast dat het optimaal bij klanten aansluit. Zo moet de prijs bijvoorbeeld niet te hoog zijn, het product passen bij de doelgroep wat ook geldt voor de promotie en daarnaast moet de plaats (ook wel: distributie) het product naar de klant kunnen brengen. De salesafdeling Wanneer een klant besluit een product aan te schaffen komt de klant in contact met een sales-afdeling. Zo’n afdeling kan verschillende vormen aannemen. Zo kan een sales-afdeling ingevuld worden met het doel face-to-face contact te hebben. Daar bedoel ik mee dat een sales-medewerker face-to-face contact heeft met een klant, bijvoorbeeld in een winkel waar mobiele telefoons worden verkocht. Een klant spreekt rechtstreeks met een verkoper en sluit het contract aldaar af. Een sales-afdeling kan ook telefonisch een klant benaderen. Een voorbeeld is het bellen van consumenten om verzekeringen te verkopen. Een klant heeft dan geen face-to-face contact met een verkoper. Een andere vorm waar een sales-afdeling in gegoten kan worden is internetverkoop. Hierbij gaat een klant naar de website van een bedrijf en kan daar terplekke een aankoop doen. Soms is hierbij nog telefonisch contact tussen een klant en een sales-afdeling, maar dat is niet persé altijd het geval. Veel bedrijven die verkopen doen via het internet beschikken over steeds betere manieren om het een klant gemakkelijk te maken via internet aankopen te doen. Hoe een sales-afdeling ook is ingericht bij deze afdeling wordt altijd de aankoop vastgelegd. Er wordt een product verkocht waar onmiddellijk voor wordt betaald of er wordt een andere betalingsafspraak gemaakt. Debiteurenbeheer De afdeling debiteurenbeheer houdt bij hoeveel geld het bedrijf nog van hun debiteuren krijgt. Wanneer zij signaleren dat een debiteur zich niet aan de afspraak houdt, doordat het beloofde geld niet binnen is gekomen sturen zij eerst een herinnering en vervolgens een aanmaning. Mocht een persoon totaal niet meer in staat zijn te betalen dan komt deze persoon in het eerder beschreven minnelijke traject. Voor de afdeling debiteurenbeheer is het belangrijk dat de debiteuren in staat zijn hun financiële verplichtingen na te komen. Samenhang tussen de afdelingen en mogelijke knelpunten Kort gezegd zorgt de marketingafdeling ervoor dat een klant een product opmerkt. De salesafdeling regelt vervolgens de daadwerkelijke verkoop. Bij deze verkoop kan het zijn dat het product op afbetaling wordt gekocht waarbij een betalingsafspraak met de klant wordt gemaakt. De afdeling debiteurenbeheer zorgt ervoor dat de klant zich aan deze afspraak houdt. Deze drie afdelingen dienen goed op elkaar te zijn ingespeeld. Er kunnen namelijk, wanneer dit niet zo is, een aantal knelpunten ontstaan. Bijvoorbeeld, wanneer een marketingafdeling een rooskleurig beeld geeft van het kopen van een product op afbetaling is dit niet handig voor de afdeling debiteurenbeheer. Zo kan het zijn dat kopen op afbetaling wordt voorgesteld als de meest handige manier van financieren, waarbij voor het gemak even vergeten wordt dat er een maandelijks rentepercentage van 16% aanhangt. Een klant maakt dan een afspraak met de salesafdeling en komt, wanneer de verplichtingen niet voldaan kunnen worden, in contact met de afdeling debiteurenbeheer. Dit zorgt ervoor dat de organisatie veel mankracht moet inzetten op de afdeling 53 54

Johnson, G., Scholes, K. & R. Whittington (2005), Exploring Corporate Strategy, FT Prentice Hall, Londen. McCarthy, J. (1960), Basic Marketing: A managerial approach, Irwin, Homewood Illinois. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

31



debiteurenbeheer, omdat er veel geregeld moet worden wanneer een klant schulden heeft bij de organisatie. De ideale situatie De volgende situatie zou beter zijn, voor zowel de klant als de organisatie. De marketingafdeling moet een goed beeld geven van het product en de kosten die daarbij horen. De sales-afdeling dient vervolgens in staat te zijn goed te kunnen besluiten of een klant een bepaalde betalingsafspraak kan nakomen. Hierbij dient een klant ook geïnformeerd te worden over de bijkomende kosten, zoals de wettelijk vastgestelde maximale rente van 16%. Wanneer een klant goed geïnformeerd is en deze klant ook nog eens als een financieel solide persoon is gekenmerkt door de sales-afdeling maakt dit het gemakkelijker voor de afdeling debiteurenbeheer. Er zijn dan naar verwachting minder mensen die hun betalingsafspraak niet kunnen nakomen. Het voordeel voor de klant is dat hij weet wat de verplichtingen zijn waar hij zich aan verbindt. Het voordeel voor de organisatie is dat er veel geld bespaard wordt op de afdeling debiteurenbeheer. Door een meer realistische verkoop, dus alleen verkopen aan klanten waarvan (bijna) zeker is dat zij kunnen afbetalen, hoeft er minder mankracht ingezet te worden op de afdeling debiteurenbeheer. De organisatiestructuur dient faciliterend te werken voor het proces. Verder dient er een besef aanwezig te zijn van verantwoordelijkheid van de afdeling marketing en de afdeling marketing, een feedbackmechanisme voor sales en goede informatievoorziening voor sales en marketing vanuit debiteurenbeheer. 4.6

OVERZICHT THEORETISCH KADER

Op basis van eerder beschreven factoren kan een schema geformeerd worden. Dit schema staat hieronder weergegeven. Als uitgangspunt in het model wordt het proces gebruikt. Zoals gezegd is het proces zelf een kritische succesfactor. De structuur van de organisatie dient faciliterend te werken voor het proces. In het proces zelf moeten de onderlinge afdelingen hun verantwoordelijkheden beseffen. Hiermee doel ik op het feit dat een afdeling sales sterk gericht kan zijn op het behalen van targets en minder op de verantwoordelijkheid naar klanten toe. De beloningsstructuur is daarbij van groot belang. Daarom dient het management na te denken over hoe sales-medewerkers beloond worden. Verder is een feedbackmechanisme voor sales vanuit debiteurenbeheer een noodzaak. Debiteurenbeheer heeft inzicht in klanten die hun afspraken slecht of niet nakomen. Deze informatie dient teruggekoppeld te worden naar sales. Verder heeft elke afdeling contact met de klant, hetzij op geheel verschillende wijze. Elke afdeling dient dus ook op een andere manier omgaan met de klant. De afdeling marketing dient vooral gericht te zijn op het verstrekken van informatie, terwijl de afdeling sales juist informatie dient te ontvangen, van zowel klanten als BKR als van de afdeling debiteurenbeheer. Daarnaast dienen de medewerkers en hun leidinggevenden over de juiste kennis te beschikken met betrekking tot de producten die zij verkopen. Het verstrekken van informatie bestaat uit het geven van informatie in de catalogus omtrent betalingsmogelijkheden en de regels die daaraan vastzitten. Diezelfde informatie, eventueel wat uitgebreider, kan in een financiële bijsluiter verstrekt worden aan de klant. Verder kan er op de website van het bedrijf een link geplaatst worden naar de Nibud-site, waarop de klant zelf de eigen financiële situatie kan invullen zodat de klant een beter besluit kan nemen of het wijs is een (nieuwe) financiële verplichting aan te gaan. Tot slot kan informatie gegeven worden in een pop-up die naar voren komt in het daadwerkelijke aankoopproces op de website van het bedrijf. Op die pop-up kan dan gewaarschuwd worden voor het aangaan van teveel betalingsverplichtingen of voor het aangaan van zo’n verplichting terwijl het inkomen laag is. Het ontvangen van informatie gebeurt bij de afdeling sales. Deze hebben informatie nodig omtrent de financiële situatie van de klant. Intern komt dit vanaf de afdeling debiteurenbeheer. Debiteurenbeheer heeft zoals gezegd inzicht in de klanten die slecht of niet betalen. Verder kan BKR gebruikt worden als informatiebron. Nadeel daarbij is dat BKR alleen kredieten registreert vanaf €500,- en het kan dus zijn dat klanten meerdere kredieten hebben afgesloten, maar waarbij de producten onder de €500,- bleven. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

32



Daarom kan het bedrijf vragen naar eerder afgesloten kredieten en ook naar het inkomen van de klant. Deze informatie kan allemaal bijdragen aan het maken van een goede beslissing voor de sales-medewerker al dan niet een product op afbetaling te verkopen. De afdeling debiteurenbeheer houdt zoals eerder beschreven bij of de betaling in termijnen van de klant binnengekomen is. De functie van deze afdeling kan in principe alleen bijdragen aan het voorkomen van onverantwoorde verkopen door het geven van informatie aan de afdeling sales. Tot slot speelt ook de organisatiecultuur een rol, welke lastig is weer te geven in het overzicht. Echter, zoals gezegd dient er een cultuur ontwikkeld te worden die gericht is op zowel belangen als verantwoordelijkheid.


33

Management

Beloningstructuur Mgmt -> kennis

Marketing

Sales

Productie, logistiek, etc.

Klant

Klant

Informatie geven: Catalogus Pop-up Nibud-link FB

Informatie ontvangen: Van BKR geschiedenis klant Vragen naar inkomen Vragen naar eerder afgesloten kredieten Informatie vanuit debiteurenbeheer

Transparantie Zorgplicht

Kennis v

Figuur ‘Overzicht theoretisch kader’

BKR

Sales

Debiteurenbeheer

Klant

Contact met klant over status betaling Bepaalde klanten mogen niets meer kopen, wat teruggekoppeld wordt aan sales.

HOOFDSTUK 5 - METHODISCHE VERANTWOORDING Dit hoofdstuk staat in het teken van de werkwijze die ten grondslag ligt aan dit onderzoek. De keuzes die gemaakt zijn rondom de onderzoeksmethode worden in de eerste paragraaf besproken. De tweede paragraaf geeft aan hoe de betrouwbaarheid en validiteit gewaarborgd zijn en komt de generaliseerbaarheid van het onderzoek ter sprake. Tot slot wordt in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk de operationalisering beschreven. De inhoud van het boek van Baarde en de Goede vormt grotendeels de basis voor dit hoofdstuk.55 5.1

ONDERZOEKSMETHODE

In het onderzoek worden een aantal bedrijven onderzocht. Hierbij is gekozen voor een kwalitatief onderzoek, omdat dit type ingaat op aard en eigenschappen van een probleem of verschijnsel.56 Bij kwalitatief onderzoek wordt ingegaan op vragen die betrekking hebben op het ‘wat’ en ‘hoe’. Bijvoorbeeld wat kan een afdeling ‘sales’ doen om onverantwoorde verkopen te voorkomen? En hoe verloopt het verkoopproces? Hoe wordt een klant geïnformeerd over kopen op afbetaling? Op deze manier, met dit type vragen, wordt het probleem van verkopen op afbetaling uitgediept en wordt er ruimte gemaakt voor oplossingen. In het theoretisch kader is antwoord gegeven op de subvragen ‘wat is de achtergrond van de schuldenproblematiek?’ en ‘wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?’. Er is gezocht naar kritische succesfactoren en deze zijn zo goed mogelijk vanuit de literatuur benoemd. Het doel van deze scriptie is succesfactoren te formuleren die bruikbaar zijn in de praktijk. Daarom is nadenken over succesfactoren niet voldoende: ze moeten getoetst worden in de praktijk. 5.1.1

METHODE

Er zijn verschillende methoden beschikbaar voor het uitvoeren van kwalitatief onderzoek: participerende observatie, casestudies, open interviews en het verzamelen van documenten.57 In dit onderzoek is gekozen voor casestudies. Bij casestudies worden de organisaties meer uitgebreid bestudeerd. Per bedrijf wordt een korte schets gegeven van de aard van de werkzaamheden van het bedrijf en overige relevantie informatie. Als dataverzamelingsmethode wordt gebruik gemaakt van interviews en wel om twee redenen. De eerste reden is dat met interviews kwalitatief waardevolle informatie achterhaald kan worden. Er zou namelijk ook een enquête opgesteld kunnen worden, maar daarbij is het nadeel dat de onderzoeker niet in kan gaan op zaken die door een persoon worden ingevuld, wat bij interviews wel mogelijk is. Er kunnen gerichte vragen worden gesteld en er kan doorgepraat worden over bepaalde aspecten die naar voren komen tijdens het interview. Een tweede reden is dat het onderzoek zich op relatief nieuw terrein bevindt en daarom moet er nog veel informatie vergaderd worden, wat bij interviews zoals gezegd heel goed mogelijk is. De interviews hebben een halfgestructureerd karakter. De interviews worden namelijk gehouden aan de hand van een vragenlijst waarbij de antwoordmogelijkheden niet vastliggen.58 De vragen zijn vooraf geformuleerd. De bedrijven die geïnterviewd worden zijn beschreven in bijlage III. 5.1.2

DOEL INTERVIEWS

Om geen onduidelijkheden te laten bestaan over het doel van het empirisch model wordt dat hier herhaald. Het doel van de af te nemen interviews is meerledig. Uitgangspunt is steeds het theoretisch model, zoals reeds geformuleerd. Het eerste doel is bekijken in hoeverre de gesuggereerde aanbevelingen al aanwezig zijn bij het bedrijf. Het tweede doel is bekijken of de aanbevelingen effectief zijn. Daarmee bedoel ik dat de aanbevelingen wel nuttig moeten zijn, met andere woorden: zorgen de factoren er echt voor dat onverantwoorde verkopen voorkomen worden? Het derde doel is evalueren of (succesfactoren 55 Baarda, D.B., M.P.M. de Goede, J. Teunissen (2001): Basisboek; Kwalitatief onderzoek. Groningen: WoltersNoordhoff. 56 Ibid, p. 25. 57 Ibid, p. 17. 58 Ibid, pp. 232-235.



uit) het theoretisch model haalbaar zijn. Dit houdt in dat de succesfactoren zoals beschreven in het theoretisch model voor bedrijven wel mogelijk moeten zijn om in te voeren. Hierbij gaat het om de mogelijkheid om de aanbevelingen op korte termijn in te voeren. Kortom, in de interviews wordt ingegaan op de aanwezigheid, effectiviteit en haalbaarheid van het theoretisch model. De interviews zijn allen face-to-face gehouden. In bijlage IV staan de gebruikte interviewvragen. De interviewvragen vormen de rode draad van het interview, maar per interview kan de precieze inhoud van het gesprek verschillen, aangezien bedrijven ook verschillen. Er dient flexibel ingespeeld te worden op de antwoorden die de geïnterviewden geven. Vandaar dat de vragen de rode draad vormen, maar niet bindend zijn. In bijlage VI staan de resultaten van de interviews per bedrijf uitgewerkt. Als interviewer heb ik tijdens het interview de hoofdlijnen kort en bondig opgeschreven, waardoor ik mij compleet kon richten op de inhoud van het gesprek. Na het voeren van het interview zijn de resultaten zo snel mogelijk uitgewerkt. Verder zijn de interviews niet woordelijk uitgewerkt. Wel zijn de hoofdlijnen uit elk gesprek in de bijlage ‘Uitwerking interviews’ weergegeven. Dit heeft twee redenen. Allereerst kost het veel tijd om een interview geheel woordelijk uit te typen en ten tweede voegt het weinig toe aan de inhoud. De hoofdlijnen geven voldoende houvast voor een gedegen analyse. 5.1.3

POPULATIE

Aangezien er bij meerdere bedrijven producten op afbetaling verkocht worden is de groep bedrijven waar onderzoek gedaan kan worden groot. Zoals gezegd in de paragraaf met betrekking tot generalisatie worden niet alle bedrijven die producten op afbetaling verkopen onderzocht. De selectie van bedrijven die wél onderzocht worden komt met name tot stand door de mogelijkheid om bij deze bedrijven interviews af te nemen. De afspraken voor de interviews zijn tot stand gekomen via zowel mijn eigen netwerk als via ad random bellen naar bedrijven die producten op afbetaling verkopen. Met afspraken die ik heb geregeld via mijn eigen netwerk doel ik op bedrijven die ik ken via werkervaring en waarvan ik weet dat ze producten op afbetaling verkopen. Het andere deel van de afspraken heb ik gemaakt door via internet te zoeken naar bedrijven die producten op afbetaling verkopen. Vervolgens heb ik deze bedrijven gebeld, heel kort uitgelegd wat mijn onderzoek inhoudt en gevraagd of zij bereid zijn door mij geïnterviewd te worden. In bijlage V staat beschreven wat mijn standaardintroductie was. De populatie van vijf geïnterviewde bedrijven bestaat uit drie thuiswinkelorganisaties, een autodealer en een kredietbank die zowel kredieten verstrekt als schuldsaneringen regelt. De drie thuiswinkelorganisaties en de autodealer verkopen alle vier producten die de klant in termijnen kan afbetalen. Groot verschil tussen de thuiswinkelorganisaties en de autodealer is de prijs van de verkochte producten. De prijzen van producten bij de autodealer zijn niet te vergelijken met de prijzen van de thuiswinkelorganisaties. Desondanks is de autodealer een interessante case, omdat juist door de hoge prijs van producten te verwachten is dat er nog meer gedaan wordt aan het voorkomen van onverantwoorde verkopen. De NVVK verkoopt zelf geen producten op afbetaling. Ze verstrekken wel kredieten, maar een andere taak van hen is consumenten te helpen in schuldsaneringtrajecten. In dit onderzoek fungeert de NVVK niet als case, als bedrijf waarbij onverantwoorde verkopen voorkomen kunnen worden, maar als informatiebron om kritische succesfactoren te vinden die onverantwoorde verkopen kunnen voorkomen. De kern van het onderzoek ligt dus bij de drie cases van de thuiswinkelorganisaties die producten op afbetaling verkopen. Er is een groei waar te nemen van bedrijven die hun producten via het internet verkopen. Het aantal webwinkels groeide tussen 2002 en 2006 naar 5100 winkels. De gezamenlijke omzet van thuiswinkelorganisaties is € 3,7 miljard, wat een stijging van 13,2% ten opzichte van 2005 is.59 De grote stijging zal zich naar alle waarschijnlijkheid doorzetten. Dit betekent dat consumenten nog meer online producten (op afbetaling) zullen gaan kopen. De prijs van de producten speelt hierbij ook een rol om hierboven genoemde redenen.

59

Persbericht Thuiswinkelorganisatie, 9 mei 2007. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

36


5.2


BETROUWBAARHEID, VALIDITEIT EN GENERALISEERBAARHEID

Deze paragraaf staat, zoals gezegd, in het teken van de betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid van het onderzoek. Het eerste begrip, betrouwbaarheid, houdt in dat wanneer onder gelijke omstandigheden gegevens worden verzameld en geanalyseerd deze bij herhaling leiden tot dezelfde uitkomst. Wanneer een onderzoek dus herhaald zou worden en de uitkomsten gelijk zijn duidt dit op een grote betrouwbaarheid. Dit vereist van het onderzoek dat het de mogelijkheid biedt tot navolgen en controleren van de methodische stappen.60 In dit kwalitatieve onderzoek wordt gebruik gemaakt van interviews. Wanneer de interviews door een ander op dezelfde manier herhaald zouden worden en wanneer blijkt dat de uitkomsten gelijk zijn is er dus een grote betrouwbaarheid. Echter, er zit een lastig aspect aan het gebruiken van interviews als onderzoeksmiddel. Het grote nadeel is namelijk dat de interviewer grote invloed kan hebben op de resultaten. Er zijn een groot aantal onbedoelde gevolgen die een rol spelen bij het afnemen van interviews. Hoogstraten noemt een aantal voorbeelden, waaronder ‘sociaal wenselijk antwoorden’, waarbij geïnterviewden een voorkeur kunnen (en blijken te) hebben voor antwoordalternatieven die in sociaal opzicht algemeen als het meest wenselijk gelden.61 In dit onderzoek worden vijf bedrijven nader bekeken. De bedrijven zijn gelijkwaardig in de zin dat zij allen kennis hebben van het verkopen van producten op afbetaling. Aangezien tijdens de interviews naar zeer concrete zaken wordt gevraagd verhoogt dit de betrouwbaarheid. Zo wordt er in dit onderzoek gevraagd aan de bedrijven of ze samenwerken met BKR en op welke wijze. De kans is groot dat als iemand mijn onderzoek herhaalt hetzelfde antwoord verkregen wordt. Het onderzoek is redelijk betrouwbaar te noemen. De validiteit is het tweede begrip wat belangrijk is om te bespreken. Een onderzoek is valide wanneer gemeten wordt wat beoogd wordt te meten.62 De validiteit is met name een probleem wanneer een abstract en complex begrip gemeten wordt. In dit onderzoek wordt onderzocht welke concrete zaken een bedrijf kan aanpakken om onverantwoorde verkopen te voorkomen. Dat zijn dus concrete en geen abstracte zaken. Dat maakt het onderzoek dus meer valide. Echter, een probleem komt is wel dat in het model gevraagd wordt naar de mogelijke effectiviteit van bepaalde aanbevelingen. Het gaat hier om een inschatting van de mate van effectiviteit. Dat gaat dus ten koste van de validiteit, aangezien je niet zeker weet of je meet wat je wilt meten. Algemeen gezegd is het onderzoek redelijk valide. De generaliseerbaarheid van het onderzoek is eveneens van belang. Wanneer onderzoeksresultaten generaliseerbaar zijn hebben ze meer waarde. Een onderzoek is generaliseerbaar wanneer de conclusies van het onderzoek ook in andere gevallen toepasbaar zijn.63 In dit onderzoek wordt onderzoek gedaan bij meerdere organisaties die producten verkopen op afbetaling. Echter, niet alle bedrijven die producten op afbetaling in hun assortiment hebben worden onderzocht. De geïnterviewde bedrijven zijn echter een selecte groep. Dientengevolge is het interessant of de resultaten van de onderzochte bedrijven generaliseerbaar zijn naar alle overige bedrijven. Doordat er drie bedrijven onderzocht worden die qua karakter sterk op elkaar lijken is de generaliseerbaarheid naar vergelijkbare organisaties groot. Hiermee doel ik op de thuiswinkelorganisaties. De resultaten van het onderzoek zijn generaliseerbaar naar andere thuiswinkelorganisaties die qua productprijs in dezelfde range liggen. Het doel van het onderzoek staat in het teken van het samenstellen van een set van kritische succesfactoren die overdraagbaar zijn naar alle bedrijven. De succesfactoren hebben dan ook de eigenschappen in zich dat zij over te nemen zijn door andere bedrijven. Daarom kan gesteld worden dat de onderzoeksresultaten generaliseerbaar zijn.

60 Baarda, D.B., M.P.M. de Goede, J. Teunissen (2001): Basisboek; Kwalitatief onderzoek. Groningen: WoltersNoordhoff., pp. 192-195. 61 Hoogstraten, J. (1999), De machteloze onderzoeker, Boompers drukkerijen, Meppel, p. 59. 62 Baarde & De Goede, pp. 195-197. 63 Ibid, p. 132


37


5.3


OPERATIONALISERING

Operationalisering houdt in dat een begrip of concepten onderzoekbaar gemaakt worden. Dit betekent dat de gebruikte begrippen zodanig gedefinieerd worden zodat iedereen weet wat eronder verstaan wordt.64 De definitie moet weergeven wat er wel en wat er niet gemeten gaat worden. Eerder in deze scriptie zijn al definities gegeven van de gebruikte begrippen, maar in dit gedeelte worden de begrippen nog concreter beschreven. Dat is zeker van belang bij het begrip ‘onverantwoorde verkoop’, omdat dit geen bestaand begrip is. Een definitie van een begrip is echter nog geen operationalisatie. Bij operationalisatie gaat het namelijk om de manier waarop het begrip wordt opgesplitst. Aan de hand van een aantal indicatoren kan een begrip in de praktijk opgemerkt en gemeten worden. Maatschappelijk verantwoord ondernemen: Het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op lange termijn waardecreatie in drie dimensies: People, Planet en Profit. Deze waardecreatie is van toegevoegde waarde voor het bedrijf én de maatschappij. Verder is voor de maatschappij zichtbaar dat het bedrijf een rol op zich neemt die verder gaat dan de core business en dan waartoe de wet verplicht. Om dit begrip te operationaliseren wordt tijdens het onderzoek aandacht gegeven aan de vraag of er beleid aanwezig is (‘bewust richten’ in de definitie) en in hoeverre de cultuur MVO-georiënteerd is en op welke vlakken zich dit afspeelt (‘drie dimensies’). Onverantwoorde verkoop: Een verkoop die tot gevolg heeft dat de persoon die de aankoop heeft gedaan op termijn in de schulden komt. Een lastig punt aan dit begrip is zijn de woorden ‘op termijn’. Wanneer een bedrijf een product op afbetaling verkoopt is het zeer lastig om te kunnen voorspellen of het aankopen van het product bijdraagt aan schulden in de toekomst. Echter, bedrijven hebben de mogelijkheid zo goed mogelijk schulden op termijn te voorkomen, zoals reeds aangestipt in het theoretisch kader. Operationalisering van dit begrip leidt tot aandacht voor een terugkoppeling van informatie op langere termijn terug naar de verkopers. Dit komt ook in de vragen naar voren. Kritische succesfactoren: Een kritische succesfactor is een variabele die van significant belang is voor het bijdragen aan een bepaald doel. Binnen dit onderzoek zijn kritische succesfactoren die van significant belang zijn bij het voorkomen van onverantwoorde verkopen. Wat betreft operationalisering van dit begrip kan gezegd worden dat er in de vragen aandacht is voor wat het belangrijkste is voor bedrijven om onverantwoorde verkopen te voorkomen, dus wat de kritische succesfactoren zijn.

64

Ibid, p. 178 Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

38



HOOFDSTUK 6 - RESULTATEN EN ANALYSE In dit hoofdstuk worden de resultaten vanuit de interviews weergegeven en geanalyseerd. Zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven zijn de interviews niet woordelijk uitgewerkt, maar zijn de belangrijkste aspecten weergegeven. De uitwerking van de interviews vormt de basis van dit hoofdstuk. Verder worden de resultaten gekoppeld aan het theoretisch model. Wat zijn overeenkomsten en verschillen? Op welke aspecten blijkt het theoretisch model goed te kunnen werken en in welke aspecten is het vrij beperkt? Waarmee kan het model aangevuld worden? Belangrijk om hier te herhalen is dat het doel van het gehele onderzoek (en dus ook het doel van dit hoofdstuk) is om tot een set kritische succesfactoren te komen die onverantwoorde verkopen kunnen voorkomen. 6.1

ACHTERGROND ONDERZICHTE BEDRIJVEN

De zaken die in de interviews besproken zijn staan beschreven in de bijlage. Per bedrijf wordt kort achtergrondinformatie gegeven, waarna de resultaten van het interview te besproken worden. Achtergrond onderzochte bedrijven AUDI CENTRUM AMSTERDAM Audi Centrum Amsterdam (ACA) is een vestiging van het landelijk concern Audi Nederland, wat weer een onderdeel is van Audi Deutschland. Vanaf de jaren zeventig neemt in Nederland de verkoop van Audi’s een vlucht, voornamelijk met de verkoop van de Audi 80 en Audi 100. De introductie van de Audi A4 in 1994 bracht het merk in een sterkere stroomversnelling.65 Op wereldschaal brengt Audi Nederland in 2005 zo’n 10 procent van de totale omzet binnen.66 WEHKAMP Opgericht in 1952 is Wehkamp een bedrijf met al meer dan een halve eeuw ervaring op het gebied van thuiswinkelen. Momenteel heeft de organisatie een omzet van 326 miljoen euro (ex BTW), een klantenbestand van 3,5 miljoen huishoudens en 5,5 miljoen zendingen per jaar. Wehkamp heeft 1025 medewerkers.67 NVVK De Nederlandse Vereniging voor Volkskrediet (NVVK) behartigt de belangen van hun leden op het gebied van kredietverlening aan particulieren, schuldhulpverlening en budgetbeheer en treedt op als tussenpersoon voor gemeentelijke kredietbanken en overheden en andere private instellingen die op eerder genoemd gebied werkzaam zijn. Momenteel zijn er 38 gemeentelijke kredietbanken lid van de NVVK. Daarnaast zijn er 29 particuliere instellingen als geassocieerd lid aangesloten. In notulen van een meeting68, wordt kort gesproken over de waarde van de aandacht voor het effect van preventie in de schuldhulpverlening. Het onderwerp van deze scriptie, het voorkomen van onverantwoorde verkopen, past geheel in de doelen van de NVVK. De NVVK wil namelijk voorzien in de behoefte aan financieel en maatschappelijk verantwoorde dienstverlening die is gericht op het voorkomen en oplossen van financiële problemen.69 ANONONIEM – BEDRIJF X Een bedrijf dat anoniem wil meewerken valt onder een groot wereldwijd thuiswinkelconcern. Het van oorsprong niet-Nederlandse bedrijf is vertegenwoordigd in legio landen verspreid over meerdere continenten. Wereldwijd heeft het concern duizenden mensen in dienst, waarvan een paar honderd in Nederland.70 www.audi.nl www.audi.de 67 www.thuiswinkel.org 68 NVVK-notulen d.d. 12 oktober 2006 onder de titel ‘Expertmeeting Overleg Integrale Schuldhulpverlening’. 69 NVVK, Op weg naar meer kwaliteit en transparantie, Jaarverslag NVVK over 2005, p. 3. 70 www.thuiswinkel.org 65 66


39



KLINGEL Me Klingel Nederland, gevestigd in Capelle a/d IJssel, is onderdeel van het van oorsprong Duitse Klingelconcern. Sinds 1993 is Klingel op de Nederlandse markt actief.71 NVVK De rol van de NVVK wijkt af van de rol van de andere geïnterviewde bedrijven. De overige bedrijven zijn bedrijven die daadwerkelijk zelf verkopen op afbetaling doen en kunnen dus gebruikt worden als bedrijven waar de kritische succesfactoren van toepassing zouden kunnen zijn. De NVVK echter verkoopt zelf geen producten op afbetaling en het is daarom niet mogelijk de kritische succesfactoren bij hen in te voeren. Echter, de NVVK heeft dermate veel kennis en ervaring op het gebied van schulden, schuldhulpverlening en de samenhang met verkopen op afbetaling dat de NVVK als nuttige informatiebron dient. Range van producten en prijzen De producten die de onderzochte bedrijven verkopen liggen in diverse categorieën: van fashion tot auto’s tot hardware. De prijzen van de producten verschillen dus ook. De thuiswinkelorganisaties verkopen producten op afbetaling tussen de 10 en 2000 euro en Audi verkoopt auto’s met een prijs beginnend bij ongeveer € 14 850.72 Wijze van financiering Audi verzorgt bij zowel nieuwe als gebruikte auto’s de financiering niet zelf, maar besteedt dit uit aan DFM. In het theoretisch kader van deze scriptie werd beschreven dat er een onderscheid bestaat tussen het resourcesysteem, waarbij de kosten van wanbetaling bij de verkoper blijven liggen, en het nonresources-systeem, waarbij de kosten van wanbetaling bij de financieringsmaatschappij liggen. Audi maakt in de samenwerking met DFM gebruik van het non-resources-systeem. Dit heeft gevolgen voor de manier waarop de financiële afhandeling plaatsvindt. Wanneer een klant bij ACA komt wordt hij inhoudelijk geadviseerd over de auto. Voor de financiën wordt de klant echter doorverwezen naar DFM. Door DFM wordt de hoogte van het krediet vastgesteld, waardoor de klant dus weet of de uitgekozen Audi wel of niet gekocht kan worden. Wanneer dit het geval is betaalt de klant aan ACA het aanbetalingbedrag, waarna de auto meegenomen mag worden. Vervolgens betaalt DFM het restbedrag, dus totale bedrag minus de aanbetaling, aan ACA. De verdere afhandeling, zoals het innen van het geld bij de klant, wordt door DFM geregeld. Alle vestigingen van Audi in Nederland werken met DFM. In het verleden is wel met andere financieringsmaatschappijen gewerkt, maar de ervaringen waren dermate slecht dat gekozen is voor DFM. Wehkamp heeft een aparte structuur opgezet om alles te financieren. Wehkamp werkt namelijk met een aparte structuur van vennootschappen. Eén april 2006 heeft Wehkamp zich opgesplitst in Wehkamp BV, verantwoordelijk voor inkoop, distributie, marketing en sales, en Wehkamp Finance, verantwoordelijk voor de financiering en handling en eveneens de BV van waaruit kredieten tot een maximum van € 5000,verstrekt worden. Het risico van de financiering ligt dus bij Wehkamp Finance BV en niet bij Wehkamp BV. Credit scoringssystemen Om goed te kunnen begrijpen hoe het tweerichtingsverkeer werkt is wat verder informatie nodig over de thuiswinkelorganisaties. Deze werken namelijk met een credit scoringssysteem. Wehkamp beschrijft op de website: ‘Credit scoring is een geautomatiseerde methode waarmee de kredietwaardigheid van een persoon indirect kan worden beoordeeld aan de hand van bepaalde persoonsgegevens, gecombineerd met statistische en demografische gegevens, zoals bijvoorbeeld woonplaats en leeftijd. Deze gegevens worden gecombineerd met informatie over mogelijk eerdere bestel- en betaalgedrag en met de economische ervaringsgegevens van Wehkamp. Daarnaast speelt de informatie die Wehkamp opvraagt bij het Bureau Kredietregistratie een rol bij de vraag of de klant de bestelling in maandelijkse termijnen aan Wehkamp kan voldoen.’73 In hoofdstuk 2.4.1 wordt onderscheid gemaakt tussen ervaringsgegevens en budgetanalyse om onverantwoorde verkopen te voorkomen. Bij credit scoringssystemen wordt duidelijk gebruik gemaakt

Ibid. http://www.audi.nl/index/home/gebruikte_audis/, 5 februari 2007. 73 www.wehkamp.nl 71 72


40



van zowel ervaringsgegevens als budgetanalyse. Budgetanalyse is echter lastiger, aangezien niet alle vaste lasten in kaart gebracht kunnen worden door het bedrijf. 6.2

RESULTATEN

In deze paragraaf wordt besproken wat de belangrijkste zaken uit de afzonderlijke interviews waren, waarna vervolgens in de volgende paragraaf beschreven wordt welke punten de interviews gemeenschappelijk hadden. Om het bespreken van de resultaten overzichtelijk te houden wordt de structuur aangehouden van het theoretisch kader en worden achtereenvolgens de volgende zaken besproken: - Bepalen van verantwoordelijkheid - MVO - Uitwisselen van informatie tussen bedrijf en klant - Bedrijfscultuur gericht op belangen en verantwoordelijkheid - Leiderschap gericht op zowel belangen als verantwoordelijkheid - Integrale structuur gericht op belang en verantwoordelijkheid - Overzicht kritische succesfactoren Bij het bespreken van de kritische succesfactoren is met de bedrijven gesproken over in hoeverre de succesfactor reeds aanwezig is bij het bedrijf, of het een effectieve succesfactor is en of het haalbaar is de succesfactor in te voeren. In het overzicht hieronder staat per bedrijf weergegeven of een succesfactor aanwezig is, en of deze als effectief en haalbaar wordt beoordeeld.

Bepalen van verantwoordelijkheid - MVO

In het theoretisch kader is beschreven dat verantwoordelijkheid de kern is van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Aan de stakeholders wordt verantwoordelijkheid afgelegd. De kritische succesfactor is, zoals reeds beschreven, dat een bedrijf dient te weten wie de belangrijkste stakeholders zijn en wat hun belangen zijn. Daarnaast dient de mate van mogelijke invloed van de stakeholders vastgesteld te worden evenals hun wil om deze invloed toe te passen. Gevraagd naar hun activiteiten omtrent MVO melden alle bedrijven dat zij zich hier mee bezig houden. Het is bij elk bedrijf wel verschillend hoe het ingevuld wordt. Bedrijf X zoekt het juiste evenwicht tussen commercieel belang én risicobeheer. Klingel heeft een groot scala aan activiteiten ontplooid: van verantwoord inkopen tot milieuaspecten tot logistieke aspecten. Wehkamp, Klingel en bedrijf X werken met een credit scoringssysteem, waarbij op grond van vastgestelde business rules wordt bepaald voor welk bedrag een klant op afbetaling kan kopen. Door te werken met een credit scoringssysteem nemen bedrijven hun verantwoordelijkheid: enerzijds naar de klant toe (overkreditering kan worden voorkomen) en anderzijds naar de belanghebbenden van het bedrijf (risicobeheer: voorkomen dat schulden niet betaald worden). Bij het interview met Wehkamp legde de geïnterviewde het verband tussen MVO en een positief imago. Wehkamp heeft naar eigen zeggen een naamsbekendheid van 99% onder de Nederlandse bevolking. Volgens Wehkamp beschouwen hun klanten het als een betrouwbaar bedrijf. Zij houden zich, naar eigen zeggen, aan alle wettelijke normen en regels. En toch komt Wehkamp vaak negatief in de media naar voren. Uitwisselen van informatie tussen bedrijf en klant Een belangrijke kritische succesfactor is het uitwisselen van informatie tussen bedrijf en klant wat een tweerichtingsverkeer betreft: van het bedrijf naar de klant en omgekeerd. Financiële bijsluiter (FB) Voor bedrijven die ingewikkelde financiële producten verkopen is de Financiële Bijsluiter (FB) verplicht. Echter, voor bijvoorbeeld thuiswinkelorganisaties is dat niet het geval. Toch zou een FB een middel kunnen zijn om als bedrijf de klant te informeren over de gevolgen van een aankoop op afbetaling. Bedrijf X noemt hierbij niet verplicht te zijn tot het gebruik van een FB. Bedrijf X gebruikt niet een financiële bijsluiter in de traditionele vorm, dus wordt er geen gebruik gemaakt van een apart document waarin de klant wordt geïnformeerd, maar wordt er een folder/flyer gevoegd bij de rekeningoverzichten. De klant van Bedrijf X krijgt dus informatie over het financiële product wanneer er al een betalingsafspraak is gemaakt. Bedrijf X ziet het gebruik van een FB als een succesfactor met een redelijke effectiviteit en als een haalbare succesfactor. Wehkamp heeft wel een apart document waarin klanten geïnformeerd worden


41



alvorens een aankoop te doen, maar merkt op dat de effectiviteit niet heel hoog kan zijn, aangezien het onduidelijk is of mensen het lezen. De taal van zo’n document kan nogal juridisch en technisch van aard zijn waardoor het lastig wordt voor mensen om te begrijpen. Klingel twijfelt ook over de effectiviteit van een FB. Klingel heeft wel een FB, maar twijfelt of mensen het wel lezen. Klingel legt uit dat een FB op zich handig kan zijn, maar veel geld kost. De AFM verplicht organisaties al tabellen in de catalogus op te nemen, welke klein zijn, maar toch extra pagina’s in beslag nemen. Hierdoor wordt de catalogus dikker, wat weer geld kost. Als een FB daar nog eens bijkomt wordt het nog duurder. Verder is Klingel bang dat met een FB klanten er een extra blokkade komt voor klanten om een product niet meer te kopen. De NVVK vult aan dat een FB effectief kan zijn, wanneer deze wel begrijpelijk gemaakt wordt voor de klant. De taal die vaak gebruikt wordt in financiële bijsluiters is te formeel en wordt onvoldoende begrepen door de klant. Een financiële bijsluiter kan dus dienen als informatiemiddel om de klant te informeren over de gevolgen van het kopen van een product op afbetaling. De onderzochte bedrijven beschikken over een FB, maar belangrijke twijfels zijn of het document (in welke hoedanigheid dan ook) wel gelezen wordt door de formele en juridische taal. Verder is het bijvoegen van een FB bij de catalogus een kostbare zaak, aangezien extra pagina’s geld kost en daarnaast kan het een extra blokkade zijn voor klanten om een product op afbetaling te kopen. Een FB effectief kan zijn mits het in begrijpelijke taal geschreven is, deze niet te duur wordt om te verspreiden en geen blokkade oplevert om een product te kopen. Wet financiële dienstverlening (Wfd) Alle financiële dienstverleners dienen zich te houden aan de Wet financiële dienstverlening (Wfd). Een doel van de Wfd is overkreditering voorkomen door een aantal eisen te stellen aan de bedrijfsvoering: deskundigheid, adequate bedrijfsvoering, zorgplicht en transparantie. Wat betreft deskundigheid kan gezegd worden dat de thuiswinkelorganisaties werken met een credit scoringssysteem, waarbij de deskundigheid van de verkopers niet groot hoeft te zijn. Een klant belt simpelweg op met de vraag een product op afbetaling te kopen. Zodra de verkoper de naam van de klant in het systeem ingevoerd heeft kan hij zien voor welk bedrag de desbetreffende klant een product op afbetaling mag kopen. Hierbij is dus niet veel deskundigheid nodig. Bij Audi wordt de financiering uitbesteed aan DFM. Eén van de redenen hiervan is dat de Wfd veel eisen aan de deskundigheid van medewerkers stelt. De benodigde diploma’s dienen behaald te zijn en medewerkers dienen hun deskundigheid bij te houden. Audi wil zich bezig houden met de core business: auto’s verkopen. Vandaar dat de financiering is uitbesteed. Met de eis van adequate bedrijfsvoering in de Wfd wordt bedoeld dat een medewerker van het bedrijf niet betrokken mag raken bij een strafbaar feit die het vertrouwen in het bedrijf kunnen schaden. Door te werken met een credit scoringssysteem waar verkopers mee moeten werken is de kans klein dat medewerkers kredieten verkopen aan mensen die niet kredietwaardig zijn, bijvoorbeeld wanneer zij als vriendendienst een krediet verstrekken aan een familielid welke niet kredietwaardig is. Zorgplicht raakt de kern van dit onderwerp: bedrijven dienen volgens de Wfd overkreditering te voorkomen, dienen een klachtenprocedure te hebben en zij dienen het een adequaat adviestraject te hebben. De Wfd vereist dat bij impactvolle producten een klantenprofiel gemaakt wordt. Zo’n profiel beschrijft in hoeverre een klant ervaring heeft met kredieten, wat zijn financiële positie is. De geïnterviewde bedrijven maken met behulp van het credit scoringssysteem zo’n profiel. Hierin wordt een profielschets van de klant gemaakt op basis van eerder genoemde kenmerken, maar ook met feiten zoals het inkomen, BKR-data, burgerlijke staat, etc. Een andere eis die de Wfd stelt is transparantie. Een bedrijf dient een klant in zoverre te informeren dat een adequate beoordeling van het product mogelijk is. Zoals gezegd in het theoretisch kader is het lastig te beoordelen hoeveel informatie een klant verstrekt moet worden. De Wfd stelt in elk geval verplicht dat in de catalogus van de thuiswinkelorganisaties een overzicht opgenomen wordt van de hoogte van het aankoopbedrag, de effectieve rente en de looptijd. Er rijzen wel vragen in hoeverre de verplichte informatie begrijpelijk is voor een klant. De geïnterviewde thuiswinkelorganisaties houden zich hier echter wel allemaal aan.


42



Elke financiële dienstverlener dient zich aan de Wfd te houden. Bedrijven zijn het soms oneens met de invulling van de voorschriften van de Wfd (zoals het verplichte overzicht in de catalogus), maar houden zich er wel aan. Informatie via BKR Zowel de thuiswinkelorganisaties als DFM, de financieringsmaatschappij van Audi, werken met de gegevens die het BKR verstrekt. Over de informatie die het BKR verstrekt hebben de geïnterviewde bedrijven een vrij eenduidige mening. Alle bedrijven vinden de BKR-gegevens een onmisbare bron van informatie. De BKR-data wordt meegenomen in het credit scoringssysteem, dus als een klant bij BKR achterstanden heeft staan gaat er een alarm af in het systeem. Achterstanden bij de thuiswinkelorganisaties worden ook doorgegeven aan BKR. Wel zouden de thuiswinkelorganisaties en ook de NVVK graag zien dat BKR gaat werken met een lagere ondergrens. Nu ligt deze grens op €500,-. Dit zou verlaagd kunnen worden naar €250,-. Dan worden er dus klanten geregistreerd die een krediet afsluiten met een bedrag vanaf €250,-. Verder zouden de thuiswinkelorganisaties en de NVVK graag zien dat meer gegevens bij het BKR worden geregistreerd. Zo registreert het BKR niet wat een klant aan huur- en hypotheekachterstanden heeft of achterstand bij energiebedrijven. Wanneer bedrijven deze informatie meenemen is een bedrijf beter in staat te beoordelen of een klant in staat is een product op afbetaling te kopen. Alle geïnterviewde bedrijven blijken aangesloten te zijn en informatie in te winnen bij het BKR. Zij zien dit over het algemeen als zeer effectief om onverantwoorde verkopen te voorkomen. Daarbij dient wel aangevuld te worden dat het wenselijk is de ondergrens te verlagen van €500,- naar €250,- en daarnaast is het wenselijk dat BKR ook andere betalingsachterstanden meeneemt als huur- en energieschulden. Informatie van de klant – inspelen op risicogroepen Zoals beschreven in het theoretisch kader zijn er vier risicogroepen waar te nemen: mensen met overlevings-, overbestedings-, aanpassings- en compensatieschulden. Het is lastig voor een bedrijf om snel waar te nemen of een klant in een risicogroep valt. Mensen met overlevingsschulden hebben een te laag in komen in verhouding tot een vaste lasten. Bedrijven kunnen hier mee omgaan door naar het inkomen van de klant te vragen, te vragen naar eerder afgesloten kredieten en een BKR-check doen. De thuiswinkelorganisaties en Audi doen dit alles. Echter, het kan zijn dat het inkomen wel hoog is, maar de vaste lasten nog hoger. Daarom dient een bedrijf een klant te faciliteren om een verantwoorde keuze te maken, wat kan door de klant goed te informeren zodat deze zelf in staat is in te schatten of de betalingsverplichting aangegaan kan worden. Hieronder wordt uitgewerkt welke informatie verstrekt kan worden om een klant met overlevingsschulden adequaat te informeren. Mensen met overbestedingschulden hebben teveel kredieten afgesloten. Het is zeer waarschijnlijk dat zo’n klant bij BKR geregistreerd staat, waardoor een bedrijf een klant met een overbestedingschuld gemakkelijk kan herkennen. De geïnterviewde bedrijven maken gebruik van BKR en kunnen dus dit type klanten herkennen. Een klant met aanpassingsschulden heeft een verandering gezien in de inkomsten of uitgaven, bijvoorbeeld als gevolg van een scheiding. Dit is voor bedrijven een lastige groep. Een klant kan op het moment van het kopen van het product kredietwaardig zijn, maar dat na verloop van tijd niet meer zijn. Hierbij is ook het verstrekken van informatie een belangrijke factor om onverantwoorde verkopen te voorkomen. Hieronder wordt dat verstrekken van informatie verder uitgewerkt. De laatste risicogroep is die van compensatieschulden, mensen met psychologische problemen zoals een koopverslaving. Deze groep zal zich niet laten beïnvloeden door informatie die op de website en in de catalogus staat, aangezien dit type klanten persé een product wil kopen. Het bedrijf dient daarom alle informatie in te winnen die te verkrijgen is, zoals het checken van het BKR. Hieronder staat beschreven in hoeverre de geïnterviewde bedrijven de beschreven kritische succesfactoren invullen. Informatie in catalogus De Wfd verplicht bedrijven een overzicht in de catalogus op te nemen met daarin de gevolgen van de aankoop op afbetaling. Bedrijven dienen onderstaand overzicht op te nemen.


43



voor een kunt u kopen tot effectieve rente kredietvergoeding maandbedrag van een limiet van (1) op jaarbasis (2/4) in maanden

theoretische looptijd (3)

totale kosten van het krediet

10,00

300,00

16%

1,2445%

38

377,89

15,00

500,00

16%

1,2445%

44

649,90

20,00

600,00

16%

1,2445%

38

755,78

30,00

1000,00

16%

1,2445%

44

1299,81

Echter, de geïnterviewde bedrijven ervaren dit overzicht als vrij onduidelijk voor de klant. Alle informatie staat er wel in, maar het is in vrij formele en juridische taal, waardoor het kan zijn dat de klant het niet begrijpt. Voor mensen die werken met financiële producten is dit een duidelijk overzicht. Echter, voor klanten kan het minder begrijpelijk zijn. De thuiswinkelorganisaties gebruiken bovenstaande tabel en ook Audi heeft een link naar een financial calculator om een klant te helpen met het maken van de berekening. Klingel merkt daarbij op dat het opnemen van zo’n kolom in de catalogus ruimte inneemt, waardoor de catalogus dikker wordt, wat weer extra kosten met zich meebrengt. De thuiswinkelorganisaties zijn van mening dat met het opnemen van bovenstaande kolom geen onverantwoorde verkopen worden voorkomen. Alle geïnterviewde bedrijven zien het als een haalbare succesfactor, maar de effectiviteit wordt niet hoog geacht. Alleen de NVVK ziet er nog wel wat in, mits de informatie toegankelijker wordt gemaakt voor de klant. Het moet begrijpelijk zijn voor elke consument. Opties hierbij zijn het verstrekken van financiële informatie in meerdere talen of in de vorm van een strip, waarin met beelden op de een simpele manier uitgelegd wordt wat voor gevolgen een aankoop op afbetaling heeft. Een voorbeeld is het visualiseren van een persoon die kleding koopt, waarna in een aantal plaatjes getoond wordt dat hij meerdere maanden aan het betalen is, waarbij de totale kosten hoger zijn dan de prijs van het krediet. Bedrijven zouden voor het maken van een dergelijke strip gebruik kunnen maken van de diensten van CentiQ, een organisatie die zich richt op het vertalen van lastige informatie naar begrijpelijke taal. CentiQ zou kunnen kijken naar de verschijningsvormen van de verschillende financieringsvormen, wat de voor- en nadelen zijn en wat past bij de situatie van een klant. Informatie op de website In het verlengde van het verstrekken van informatie in de catalogus ligt informatie aanbieden op de website van het bedrijf. Audi heeft een link naar een site van DFM met een financiële calculator. Hiermee kan aan de hand van het gewenste type Audi het totale te financieren bedrag berekend worden. Dit geeft dus een duidelijk inzicht in de totale kosten. De thuiswinkelorganisaties hebben op hun website het zelfde overzicht wat ook in hun catalogus vermeld staat. Verder hebben de thuiswinkelorganisaties hun voorwaarden duidelijk op de website vermeld. Hierbij geldt echter hetzelfde principe als bij informatie in de catalogus in de zin dat de bedrijven dikwijls grote hoeveelheden tekst hebben vermeld wat niet altijd gemakkelijk door een klant begrepen kan worden. Hierbij moet ik wel vermelden dat ik uitga van een klant die een gemiddeld of benedengemiddeld opleidingsniveau heeft en dus meer moeite zal hebben lastige materie omtrent financiën te begrijpen. De Wfd stelt voorwaarden aan de informatie die verstrekt wordt aan consumenten. Bedrijven houden zich aan deze voorwaarden, maar aandachtspunt is de begrijpelijkheid voor de klant. Een bedrijf als CentiQ zou bedrijven kunnen helpen lastige materie begrijpelijk te maken. Ook kan het verstrekken van informatie in meerdere talen of in een simpele vorm als een strip helpen om de consument in staat te stellen een verantwoorde aankoop te doen. Pop-up Geen van de geïnterviewde bedrijven maken gebruik van een pop-up waarin aan de klant gevraagd wordt of hij is staat is de betalingsverplichting na te komen. Bedrijf X merkt op dat deze pop-up aangepast kan worden aan de concrete aankoop die een klant doet. Wanneer een klant bijvoorbeeld een printer van €200,- op afbetaling wil kopen met een looptijd van 10 maanden kan in de pop-up verschijnen dat hij maandelijks €23,20 moet afbetalen.74 Ook kan een achterstand van bijvoorbeeld €60,- worden meegenomen in de pop-up, zo merkt bedrijf X op. Wehkamp en Klingel zien echter minder in een dergelijke pop-up. Het is volgens hen bedrijfseconomisch onverstandig om een pop-up te gebruiken, 74

Uitgaande van een rentepercentage van 16%. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

44



omdat het een extra drempel voor de klant opwerpt een product daadwerkelijk aan te schaffen. Klingel vult daarbij aan dat wanneer een pop-up gebruikt wordt voor een meer concrete bevestiging van de betalingsafspraak dit wel zou kunnen werken. Hierbij wordt dus een pop-up ingevuld met een regel in de trant van ‘als u dit product op afbetaling koopt kost u dat per maand dit bedrag’, waarbij niet aan de klant wordt gevraagd of hij in staat is dit te betalen. De NVVK vult aan dat een pop-up effectief zou kunnen zijn ware het niet dat mensen dikwijls een hekel hebben aan pop-ups en deze al wegklikken voordat het goed gelezen is. Een meer bruikbare optie zou kunnen zijn om in het aankoopproces (winkelwagentje) een aparte pagina te geven met informatie omtrent de gevolgen van de aankoop. De geïnterviewde bedrijven maken geen gebruik van een pop-up. De effectiviteit wordt over het algemeen als laag beoordeeld. Het is de vraag of een pop-up wel gelezen wordt en daarnaast of het bedrijfseconomisch wel verstandig een extra drempel in het aankoopproces te plaatsen. Wanneer er in een pop-up echter niet gewaarschuwd wordt voor een eventueel niet nakomen van de betalingsverplichting, maar ingespeeld wordt op de concrete aankoop van de klant en het een bevestiging vormt van de afspraak, zien bedrijven er meer heil in. Link naar Nibud Op de website van het Nibud kan een overzicht worden ingevuld zodat een klant kan bekijken in hoeverre het mogelijk is een nieuwe aankoop op afbetaling te financieren. De thuiswinkelorganisaties hebben allen een dergelijke link op hun website. De effectiviteit wordt als hoog tot zeer hoog beschouwd. Klingel merkt wel op dat een link het verkoopproces wel weer trager maakt, waardoor het zelfde gevaar ontstaat als bij de pop-up, dat is het gevaar dat mensen uit het verkoopproces stappen. Bedrijf X heeft een link op de website om zo duidelijk en helder te zijn in de communicatie richting de klant. Wehkamp heeft een soortgelijke opvatting. De NVVK beschouwt de Nibud-link als een goede succesfactor om onverantwoorde verkopen te voorkomen, vooral als een klant net op het punt staat tot de aankoop van een product over te gaan. Op dat moment kan het nuttig zijn de klant te wijzen op het feit dat hij overzicht dient te houden over zijn financiën. Een link naar het Nibud wordt door de geïnterviewde bedrijven haalbaar en middelmatig-hoog effectief beschouwd. De thuiswinkelorganisaties beschikken over zo’n link. Echter, de bedrijven zijn wel bang dat een klant uit het verkoopproces stapt wanneer de link het verkoopproces trager maakt. Naar inkomen vragen Alle geïnterviewde bedrijven vragen naar het inkomen van de klant. De effectiviteit wordt van hoog tot zeer hoog beoordeeld. Uit de interviews blijkt dat inkomen een interessante kritische succesfactor is. Inkomen is een belangrijke factor in credit scoring systemen. De AFM stelt verplicht dat er naar inkomen gevraagd wordt. Wehkamp beschouwt het vragen naar inkomen als de meest kritische succesfactor om onverantwoorde verkopen te voorkomen. Inkomen bepaalt tot op zekere hoogte wat een klant te besteden heeft. Maar er zijn ook andere kanten aan het vragen naar inkomen. Zo merkt Bedrijf X op dat vragen naar inkomen toegestaan en zinvol is, maar dat het een momentopname blijft. Het inkomen kan morgen weer anders zijn, wat het een onbetrouwbare succesfactor maakt. Verder dient het om besteedbaar inkomen te gaan, zo merken alle geïnterviewde bedrijven op. Bedrijf X wil weten of klanten bijvoorbeeld alimentatie krijgen, verder of ze kinderen hebben, zodat uitgerekend kan worden wat het besteedbaar inkomen van de klant is. Besteedbaar inkomen is ook om een andere reden van belang. Zo kan het zijn dat mensen met een laag inkomen zuinig leven en daardoor meer te besteden hebben dan mensen met een hoger inkomen, maar met hogere lasten. Bedrijven dienen dus niet naar het totale inkomen maar naar besteedbaar inkomen te vragen. Echter, de producten van de thuiswinkelorganisaties bevinden zich in een dusdanige prijsklasse dat het soms lastige situaties oplevert naar inkomen te vragen. Wanneer een klant bijvoorbeeld een paar truien wil kopen en vervolgens naar het inkomen gevraagd wordt kan dat voor een klant een drempel opwerpen op afbetaling te kopen. In een winkel kan een klant namelijk een paar truien kopen zonder naar het inkomen gevraagd te worden. Bedrijf X merkt tenslotte op dat (besteedbaar) inkomen niets zegt over de betalingsmoraal. Een klant kan een hoog besteedbaar inkomen hebben, maar vervolgens een slecht betalende klant zijn.


45



Alle geïnterviewde bedrijven vragen naar het inkomen van de klant en zien dit als een effectieve en haalbare succesfactor. Aandachtspunten bij deze succesfactor zijn dat het dient te gaan om besteedbaar inkomen, dat het lastig is klanten te vragen naar hun inkomen wanneer zij producten kopen die geen hoge prijs hebben en daarnaast zegt inkomen niets over de betalingsmoraal van een klant. Naar eerder afgesloten kredieten vragen Alle geïnterviewde bedrijven vragen de klant of deze reeds eerder kredieten heeft afgesloten. Het wordt als een haalbare succesfactor gezien met een hoge tot zeer hoge effectiviteit. Er kan verschil gemaakt worden in enerzijds kredieten die een klant heeft afgesloten bij het bedrijf waar hij nu een product op afbetaling wil kopen en anderzijds kredieten die de klant bij een ander bedrijf heeft afgesloten. Kredieten bij het eigen bedrijf worden in het credit scoringssysteem meegenomen, waardoor er een correcte beoordeling kan plaatsvinden van de kredietwaardigheid van de klant. Krediet dat bij een ander bedrijf is afgesloten kan achterhaald worden door een BKR-check te doen en het aan de klant te vragen. Wat klanten eerder aan kredieten hebben afgesloten wordt doorgaans ook bij BKR geregistreerd, maar het kan zijn dat het bedrag van het afgesloten krediet onder de €500,- waardoor het niet bij het BKR vermeld staat. Het is desalniettemin interessante informatie voor het bedrijf. Vragen naar eerder afgesloten kredieten is een nuttige bron van informatie. Het vindt plaats door het BKR te checken en door het aan de klant zelf te vragen. Door deze informatie kan een bedrijf de kredietwaardigheid van een klant adequaat beoordelen. Het wordt meegenomen in het credit scoringsysteem. Bedrijfscultuur gericht op belangen en verantwoordelijkheid Een kritische succesfactor die niet ligt op het gebied van het uitwisselen van informatie is een bedrijfscultuur die gericht is op zowel belangen als verantwoordelijkheid. In het theoretisch kader is beschreven dat in de kern van de bedrijfscultuur het besef moet zijn dat winst maken belangrijk is maar dat daarnaast het bedrijf verantwoordelijkheid moet nemen. Bedrijf X meent dat iedereen binnen hun organisatie zich bewust is van het feit dat onverantwoorde verkopen voorkomen dienen te worden. Dit gebeurt door het screenen van klanten (BKR-toetsing, credit scoring). De focus ligt bij Bedrijf X sterk op risicobeheer. Wehkamp vindt het lastig te bepalen in hoeverre een cultuur gericht is op verantwoordelijkheid. Wehkamp vertelt dat zij hun mensen richten op het voorkomen van onverantwoorde verkopen door te werken met een systeem van Business Rules. Deze Business Rules worden in het credit scoringssysteem meegenomen. Hierdoor kunnen medewerkers niet anders dan verantwoordelijke keuzes maken. Bedrijf X vult aan dat het in de bedrijfscultuur steeds gaat om een de combinatie van commercieel belang én risicobeheer, waarbij het steeds belangrijk is duidelijkheid te scheppen voor de klant en zonodig de klant tegen zichzelf te beschermen. Leiderschap gericht op zowel belangen als verantwoordelijkheid In het verlengde van een bedrijfscultuur die gericht is op zowel belangen als verantwoordelijkheid ligt een leiderschapsstijl die daar eveneens op gericht is. Leiders in de organisatie dienen medewerkers aan te sporen onverantwoorde verkopen te voorkomen, maar ook om winst te maken. Een belangrijk punt hierbij is de vraag of leidinggevenden hun medewerkers belonen om het aantal verkopen. Bij de thuiswinkelorganisaties worden medewerkers niet beloond op grond van hun verkoopaantallen. Bij Audi is dit wel het geval. Daar wordt gewerkt met teamdoelstelling voor alle verkopers en daarnaast een persoonlijke doelstelling voor elke individuele verkoper. Sturen op verantwoordelijkheid en belang wordt als een belangrijke succesfactor gezien. Integrale structuur gericht op belang en verantwoordelijkheid In het theoretisch kader is reeds beschreven dat een integrale structuur een kritische succesfactor is. Dit houdt in dat de afdelingen op een dusdanige wijze zijn geïntegreerd dat onverantwoorde verkopen optimaal kunnen worden voorkomen. Een voorbeeld is de terugkoppeling van informatie vanuit debiteurenbeheer naar de afdelingen marketing en sales. Wanneer de afdeling debiteurenbeheer merkt dat een bepaalde klant een wanbetaler is dient dit teruggekoppeld te worden naar de afdeling sales. De geïnterviewde thuiswinkelorganisaties hebben allemaal een afdeling marketing, sales en debiteurenbeheer. Audi heeft afdeling marketing en sales, maar geen debiteurenbeheer, aangezien dit uitbesteed is aan DFM.


46



Om de contacten tussen de diverse afdelingen te structuren dient eerst duidelijk te zijn hoe het primaire proces precies verloopt. Bij de geïnterviewde bedrijven zijn er zowel overeenkomsten als verschillen te benoemen in hoe dit proces gestructureerd is. Rol van marketing Alle onderzochte bedrijven maken gebruik van de website als marketinginstrument. Het verschil tussen de bedrijven is dat thuiswinkelorganisaties de website en de catalogus gebruiken als winkel. De producten kunnen online besteld worden en er kan via de website een betalingsregeling getroffen worden. Bij Audi daarentegen wordt de website meer gebruikt als middel om de klant van informatie te voorzien over de diverse producten. De klant gaat uiteindelijk zelf naar de Audi-dealer toe om het product aan te schaffen. Alle onderzochte organisaties maken gebruik van catalogi om hun producten te laten zien. Door zoveel mogelijk transparant te communiceren in de catalogus hopen de onderzochte bedrijven onverantwoorde verkopen te voorkomen. In de catalogus staat vermeld wat wettelijk voorgeschreven is door de Wfd. Zo is er het overzicht met kolommen waarin wordt aangegeven wat de looptijd, rentepercentage, etc. is. De klanten van Bedrijf X en Wehkamp bezoeken vaak eerst de website voordat ze een aankoop doen. Bij Klingel hebben klanten in de catalogus al gezien welke producten ze willen aanschaffen. Vervolgens bestellen Klingel-klanten hun producten veelal via telefoon, fax of via een schriftelijk bestelformulier. Dat dit bij Klingel afwijkt komt door het feit dat de klanten voornamelijk ouderen zijn die minder gebruik maken van internet. Bij Bedrijf X en Wehkamp komen klanten voornamelijk binnen via de website met behulp van de catalogus. Bij Wehkamp kan een klant zich aanmelden via de website, waardoor Wehkamp gelijk kan zien of een klant bekend is bij Wehkamp. Er wordt dan gelijk bekeken wat de betalingsmogelijkheden voor de klant zijn. Dat gebeurt met behulp van credit scoring. Hierbij wordt gekeken naar leeftijd, events (wat in verleden gekocht en waardering van betaalgedrag), uitstaande facturen. Het systeem van credit scoring staat in verbinding met andere systemen, zoals die van het BKR. Wehkamp heeft als organisatie veel ervaring met het opstellen van business rules die bij het credit scoring het toekomstig gedrag van een klant kunnen voorspellen op basis van eerder vertoond gedrag. Bij Klingel komt het bepalen van de kredietwaardigheid pas in de volgende fase, dus bij sales, aan de orde. Deze marketingtechnische verschillen bepalen ook hoe er met het voorkomen van onverantwoorde verkopen omgegaan kan worden. Zo richt Klingel zich meer op het aanbieden van informatie op het bestelformulier en Bedrijf X en Wehkamp richten zich meer op een correcte informatievoorziening op de website en in de catalogus. Alle geïnterviewde organisaties houden zich aan de voorschriften die de Wfd stelt en zetten dus op de website en in de catalogus de verplichte kolommen waardoor een klant kan zien hoeveel een product op afbetaling kost inclusief effectieve rente. Klingel zet eveneens op het bestelformulier de vraag of een klant denkt in staat te zijn het product af te betalen. De klant dient dan te markeren of hij verwacht dit wel of niet te kunnen doen. Een opmerking hierbij is dat het ‘verwerken van zo’n kruisje’ administratief veel lasten met zich meebrengt terwijl het effect discutabel is. Klanten zullen waarschijnlijk niet invullen dat ze het niet kunnen afbetalen of zij kunnen hierover liegen. Rol van sales De volgende stap in het primaire proces is de rol van sales. Sales is verantwoordelijk voor het te woord staan van de klant, desgewenst deze van informatie te voorzien om vervolgens tot het sluiten van de koop en de daarbij behorende betalingsafspraken. Aangezien Audi met de financieringsmaatschappij DFM werkt hoort het maken van de betalingsafspraak niet tot de verantwoordelijkheid van sales. Bij de thuiswinkelorganisaties is dat wel het geval: zij informeren, sluiten de koop en betalingsafspraken. Bij Klingel vindt eveneens bijverkoop plaats. Wehkamp, Bedrijf X en Klingel werken met een systeem van credit scoring. Concreet houdt dit in dat wanneer sales-medewerkers een klant aan de telefoon hebben zien ze in hun computerscherm hoeveel de betreffende klant (op afbetaling) mag kopen. Verder krijgen sales-medewerkers bij Klingel, Wehkamp en Bedrijf X teruggekoppeld welke klanten wanbetalers zijn. Dit is namelijk opgenomen in het credit scoring-systeem. De thuiswinkelorganisaties maken onderscheid of een klant nieuw is of al bestaand. Dit heeft invloed op hoeveel een klant op afbetaling mag kopen. Nieuwe klanten krijgen een standaardbedrag wat zij op afbetaling mogen kopen. Verder wordt bij nieuwe klanten een BKR-check gedaan. Bij bestaande klanten wordt ook nog onderscheid gemaakt. Zo spreekt Klingel van slapende en actieve klanten. Slapende


47



klanten hebben al enige tijd geen producten bij Klingel gekocht. Bij klanten die langer dan drie jaar slapend zijn wordt opnieuw een BKR-check gedaan. Bij actieve klanten wordt gekeken naar welke producten in het verleden door de klant gekocht zijn en wat de netto-omzet van de klant was. Als hun betaalgedrag in het verleden correct was wordt hen opnieuw een product op afbetaling aangeboden. Bij bedrijf X wordt het betaalgedrag uit het verleden eveneens meegenomen. Bedrijf X biedt naar eigen zeggen de klant de vrijheid om te bepalen hoe hij het gewenste product wil betalen. In sommige gevallen dient er vooruitbetaald te worden (voorafgaand aan de levering), bijvoorbeeld als bekend is dat een klant weinig bestedingsruimte heeft. Of een klant kredietwaardig is wordt door Bedrijf X bepaald door het systeem van credit scoring Variabelen hierbij zijn: leeftijd, aankoop, betalingsgedrag, inkomen, BKRtoetsing, etc. Hierbij speelt ook de door de AFM voorgeschreven wetgeving een rol in de vorm van de zorgplicht. Het wordt namelijk voor bedrijven die producten op afbetaling verkopen steeds belangrijker om de klant te beschermen. Het gevolg hiervan is dat bij een verkoop sneller aan de klant gevraagd moet worden of hij in staat is aan zijn betalingsverplichting te voldoen. De AFM verplicht de thuiswinkelorganisaties bij aankopen boven de 250 euro eenvoudige vragen te stellen. Dit zijn vragen als: ‘Denkt u het product te kunnen afbetalen?’. Bij producten boven de 1000 euro wordt een schriftelijk contract gestuurd. De geïnterviewde bedrijven staan achter laatstgenoemde eis, maar hebben serieuze vragen of de ‘eenvoudige vragen’ die ze moeten stellen bij producten tussen de 250 en 1000 euro wel hun doel dienen. Zoals al hierboven beschreven is kan een klant niet eerlijk zijn of nu wel in staat zijn het te betalen, maar op langere termijn (door bijvoorbeeld meerdere producten op afbetaling te kopen) niet meer in staat zijn te betalen. Ook kan de situatie van de klant veranderd zijn door bijvoorbeeld een scheiding of het verlies van een baan. Ook van belang bij het bespreken van de sales-afdeling is het feit of medewerkers beloond worden om het aantal verkopen. Dit kan namelijk invloed hebben op hoe gemakkelijk zij over belemmeringen bij de klant heen stappen en een krediet verstrekken aan een klant die niet in staat is het af te betalen. Bij de geïnterviewde bedrijven is gebleken dat de thuiswinkelorganisaties niet belonen op grond van het aantal verkopen. Klingel doet wel aan bijverkoop aan de telefoon, maar dat heeft geen invloed op de beloning van de medewerker. Audi daarentegen beloont haar medewerkers wel op grond van prestaties. Het bedrijf heeft een verkoopdoelstelling voor de hele vestiging welke omgezet wordt in een teamdoelstelling en een persoonlijke doelstelling voor elke verkoper. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat de verkopers bij Audi de financiering niet zelf regelen, aangezien deze wordt uitbesteed aan DFM. Verkopers willen echter wel een zo duur mogelijke auto aan de klant verkopen, maar het wordt aan DFM overgelaten of een klant in staat is deze te betalen. Rol van debiteurenbeheer De rol van debiteurenbeheer is zorgen dat de betalingsafspraken die de klanten hebben gemaakt nagekomen worden. Wanneer het geld op de afgesproken termijn binnenkomt is er geen probleem. Is dat niet het geval dan wordt er achtereenvolgens een herinnering, een aanmaning en eventueel een deurwaarder gestuurd. Ook koppelt debiteurenbeheer informatie omtrent wanbetalers terug aan sales. Bij Audi is geen afdeling debiteurenbeheer. Zorgen dat de betalingsafspraken worden nagekomen wordt afgehandeld door DFM. Wanbetalers worden wel teruggekoppeld aan Audi. Dit gebeurt op het moment dat een wanbetaler weer een auto wil kopen. Bij Klingel, Wehkamp en Bedrijf X is wel een afdeling debiteurenbeheer. De afdeling heeft bij deze drie bedrijven de opzet zoals boven beschreven. Wehkamp ervaart bij 80% van de transacties dat het proces geheel vlekkeloos verloopt: het geld komt in die gevallen op de afgesproken termijn binnen. Bij zo’n 15% moet een herinnering gestuurd worden en bij de overige 5% ontstaat een achterstand van meer dan een maand. Bij een zeer klein deel ziet Wehkamp het gehele bedrag niet. Vanuit debiteurenbeheer wordt teruggekoppeld naar sales welke klanten een betalingsachterstand hebben, zodat in de toekomst het bedrag wat klanten op afbetaling kunnen lenen verlaagd wordt. (Wanneer alle schulden vereffend zijn, wordt het bedrag wat geleend kan worden weer langzaam opgehoogd.) De afzonderlijke afdelingen marketing, sales en debiteurenbeheer worden per bedrijf redelijk identiek ingevuld. Debiteurenbeheer blijkt een belangrijke bron van informatie omtrent het voorkomen van onverantwoorde verkopen. De informatie die deze afdeling heeft wordt teruggekoppeld aan sales.


48



Overzicht kritische succesfactoren Hieronder staat het schema weergegeven van de kritische succesfactoren en de visie van vier bedrijven op deze factoren. Het vijfde bedrijf, Audi, is niet meegenomen in het overzicht, omdat zij de financiering van de producten uitbesteed aan een derde partij. Klingel Aanwezig

Zeer hoge effectiviteit Haalbaar

Bedrijf X Aanwezig Middelmatige effectiviteit Haalbaar

Afwezig

-

Afwezig

Lage effectiviteit Onhaalbaar

Hoge effectiviteit Haalbaar

Onhaalbaar

Afwezig Redelijk lage effectiviteit Onhaalbaar

Aanwezig

-

Aanwezig



Aanwezig Middelmatige effectiviteit Haalbaar

Aanwezig

-




Aanwezig Redelijk hoge effectiviteit Haalbaar

Aanwezig

Aanwezig

Aanwezig


Middelmatige effectiviteit Haalbaar



Inkomen vragen

Aanwezig Hoge effectiviteit Haalbaar


Aanwezig Zeer hoge effectiviteit Haalbaar


Schulden vragen









Info naar sales





Sales op verantw.


-

Aanwezig


Haalbaar


Info catalogus

Pop-up

Link Nibud

FB

BKR

Info vanuit deb.beh

Wehkamp Aanwezig

NVVK -

Zeer lage effectiviteit Haalbaar


Zeer lage effectiviteit Haalbaar


49



Overige aanbevelingen vanuit de bedrijven Naast de kritische succesfactoren die vanuit het theoretisch kader naar voren kwamen hebben de geïnterviewde bedrijven nog overige succesfactoren benoemd. Wehkamp noemt elektronische facturering en betaalmethoden om snelheid en gemak te bevorderen. Momenteel werkt Wehkamp met iDEAL, waarin direct in het koopproces kan worden gelinkt naar de eigen Elektronisch Bankieren-betaalomgeving. Voorheen werd veel met creditcards gedaan, maar iDEAL is veel veiliger, omdat een klant vanuit de eigen beveiligde internetbankieren-omgeving gelijk betaald. iDEAL is echter niet geschikt voor verkopen op afbetaling. Met iDEAL wordt het hele bedrag in één keer betaald. Met Notabox kan wel in termijnen betaald worden. Notabox lijkt enigszins op iDEAL in de zin dat er gewerkt wordt met internetbankieren. Met Notabox worden de facturen niet meer hardcopy naar de klant gestuurd, maar worden de facturen naar de eigen Elektronisch Bankieren-betaalomgeving gestuurd. Een klant die bijvoorbeeld internetbankiert bij de ABN AMRO kan na het inloggen zien dat er nog een factuur betaald moet worden en deze online direct betalen. Verder zou Wehkamp toegang willen hebben tot de Gemeentelijke Basis Administratie, omdat zij nu niet kunnen checken of klanten een geldig woonadres op hebben gegeven. Klanten blijken nogal eens een adres op te geven wat niet hun eigen adres is, waardoor het onmogelijk wordt te achterhalen wie er verantwoordelijk is voor de betaling. De NVVK zou het liefst indicatoren benoemen die vroegsignalering mogelijk maken. Door te kijken naar het gedrag van mensen met problematische schulden kan vroegsignalering plaatsvinden. Door het inleven in het gedrag en leven van een persoon met schulden kan vroegsignalering mogelijk worde. Informatie omtrent medewerkers die een voorschot vragen bij hun werkgever is volgens de NVVK een goed voorbeeld van zo’n indicator, die valt onder het verkrijgen van informatie van de klant. Medewerkers die een voorschot vragen hebben dikwijls meerdere mogelijkheden geprobeerd en hebben dit geld echt nodig. Als bedrijven weten dat er om een voorschot gevraagd is door een klant is dit waardevolle informatie voor bedrijven die producten op afbetaling verkopen. Het kan betekenen dat een klant niet in staat is een op afbetaling gekocht product binnen de afgesproken termijn terug te betalen. Bedrijf X noemt het belang van een incidentenregister voor de gehele thuiswinkelbranche als extra succesfactor. In een dergelijk register worden wanbetalers aan elkaar gemeld. Verder dienen volgens bedrijf X ook huur-, telefoon- (niet-mobiele telefonie) en energieachterstanden centraal geregistreerd worden. De NVVK pleit ook voor een dergelijke registratie. Bedrijf X wil verder dat de klant een verandering van de levenssituatie (werkloosheid, scheiding) onmiddellijk doorgeeft aan het bedrijf. Belangrijkste kritische succesfactoren Er zijn nu vele succesfactoren benoemd, maar wat zien bedrijven nu als de meest kritische factoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen? Wehkamp ziet het gebruik van beschikbare informatie en het gebruik van statistische gegevens als van groot belang. Hiermee wordt gedoeld op het gebruik van het creditscoringssysteem. Het berekenen van de precieze kredietwaardigheid van een klant is lastig om te berekenen aangezien er veel factoren meespelen, maar is van groot belang voor het bedrijf. Wehkamp wilde echter niet veel loslaten over de wijze waarop het precieze bedrag wordt berekend. Van groot belang is in elk geval het ontvangen informatie van de klant, omtrent het besteedbaar inkomen, maar eveneens omtrent wijzigingen in de persoonlijke situatie van de klant zoals een scheiding of het verlies van een baan. Bedrijf X noemt als meest belangrijke kritische succesfactoren: • BKR-systeem aangevuld met huur/energie/telecom/etc. • Incidentenregistratie binnen gehele branche • Informatie ontvangen Interessant hierbij is dat bedrijven het dus belangrijker vinden informatie te ontvangen dan het te verstrekken. Informatie van het BKR, het incidentenregister of van de klant wordt als het meest kritisch gezien.


50



HOOFDSTUK 7 - CONCLUSIES Deze scriptie heeft als titel ‘Voorkomen is beter dan aanmanen’. Bedrijven, ook die op afbetaling verkopen, verkopen een product en hebben in ruil daarvoor recht op betaling. Voor bedrijven die een product op afbetaling verkopen is het nadeel van het geheel dat het product al de winkel uit is en het geld vervolgens nog (deels) moet binnenkomen. Wanneer het geld niet binnen de afgesproken termijn binnenkomt kan het bedrijf herinneringen versturen en de klant aanmanen. Dit kost het bedrijf geld. Daarnaast bestaat de kans dat het bedrijf het geld helemaal niet ziet en wordt via de WSNP besloten dit als verlies te aanvaarden. Het is belangrijk voor een bedrijf om de relatie met de klant goed te houden. Dat betekent niet dat wangedrag omtrent betalingen toegestaan dient te worden, maar geeft wel het belang aan van het feit dat voorkomen beter is dan aanmanen. De doelen vraagstelling van deze scriptie is als volgt verwoord. - De doelstelling: Het ontwikkelen van een set van kritische succesfactoren en de praktische invulling daarvan, breed toepasbaar voor organisaties die onverantwoorde verkopen willen voorkomen. - De centrale vraagstelling: Wat kunnen organisaties doen om onverantwoorde verkopen te voorkomen? Door middel van het beantwoorden van de subvragen worden zowel de doel- als vraagstelling ingevuld. De subvragen zijn: • Wat is de achtergrond van de schuldenproblematiek? • Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? • Welke kritische succesfactoren zijn er vanuit de literatuur te benoemen? • Wat zijn voor concrete organisaties kritische succesfactoren en hoe worden deze ingevuld met het oog op het voorkomen van onverantwoorde verkopen? • Welke kritische succesfactoren kunnen als algemeen geldend gezien worden voor alle organisaties die producten op afbetaling verkopen? De subvragen worden één voor één beantwoord waardoor de centrale vraagstelling als geheel beantwoord wordt. 7.1

WAT IS DE ACHTERGROND VAN DE SCHULDENPROBLEMATIEK?

De groep mensen die met schulden kampt is niet homogeen. Mensen kunnen om verschillende redenen schulden hebben. Zo zijn er overlevings-, overbestedings-, aanpassings- of compensatieschulden. De schuldenproblematiek die momenteel in Nederland zichtbaar is, is niet gering. Uit gegevens van zowel NIBUD als de NVVK blijkt dat het aantal huishoudens met schulden wederom gestegen is. In 2005 was er een groei in het aantal incasso-opdrachten en informatieaanvragen bij het BKR en eveneens steeg het aantal aanvragen voor schuldhulpverlening. Dit legt een druk op de maatschappelijke lasten: het zorgt ervoor dat het geld wat in de schuldsanering omgaat stijgt. Mensen met schulden kunnen deze grofweg op twee manieren saneren. Dit gebeurt bij voorkeur via het minnelijke traject, waarbij getracht een overeenkomst te sluiten met schuldeisers, of, wanneer één van de schuldeisers niet akkoord gaat met de overeenkomst, via het wettelijk traject. Dit wettelijk traject uit zich in de Wet Schuldsanering Natuurlijke Personen (WSNP) en biedt mensen met schulden de mogelijkheid de schulden op een goede manier te saneren. Toch wordt op vele manieren getracht te voorkomen dat mensen in een schuldsaneringtraject komen. Instanties als het Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (NIBUD) houden zich bezig met voorlichting en informatievoorziening aan consumenten. Verder heeft het Bureau Kredietregistratie (BKR) een belangrijke functie, aangezien bij deze instantie informatie gebundeld wordt omtrent kredietaanvragen van consumenten.


51


7.2


WAT IS MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN?

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) bestaat niet in naam, maar in principe nu meer dan 100 jaar. Er zijn verschillende oorzaken aan te wijzen waarom MVO momenteel weer een belangrijk onderwerp is. Een zeer belangrijke oorzaak is het toegenomen gebruik van media ervoor zorgt dat informatie sneller verspreid wordt. Buitenstaanders kunnen sneller inzicht krijgen in wat er zich in een bedrijf afspeelt. MVO wordt dikwijls opgesplitst als een onderwerp wat drie terreinen beslaat: People, Planet en Profit. Op elk terrein kunnen verschillende acties worden ondernomen. Het gaat daarbij steeds om het nemen van verantwoordelijkheid, maar wie bepaalt waarvoor een organisatie verantwoordelijk is? Hierbij spelen de stakeholders een belangrijke rol. Er zijn verschillende strategieën om MVO vorm te geven binnen een bedrijf. Zo kan ofwel de nalevingstrategie, welke gericht is op compliance, ofwel de waardenstrategie, waarbij de waarden van de stakeholders centraal staan, ofwel een combinatie van deze twee: de strategie van het faciliteren. Bij deze laatstgenoemde ziet MVO als een leerproces, waarbij een dialoog met stakeholders centraal staat. Van groot belang is dat het op een verantwoordelijke manier handelen op de drie terreinen van MVO leidt tot een positief imago. MVO zorgt ervoor dat de belangen van de stakeholders worden meegenomen 7.3

WELKE KRITISCHE SUCCESFACTOREN ZIJN VANUIT DE LITERATUUR TE BENOEMEN?

Kritische succesfactoren die een bedrijf kan gebruiken om onverantwoorde verkopen te voorkomen zijn het uitwisselen van informatie tussen bedrijf en klant. Dit werkt twee kanten op: zowel de consument als het bedrijf geven en ontvangen informatie. Een financiële bijsluiter dient de consument op een doeltreffende wijze te informeren. Andere belangrijke factoren omtrent de informatie-uitwisseling zijn een pop-up in het verkoopproces, welke de klant informeert over de gevolgen van de aankoop, informatie in de catalogus, informatie op de website, een link naar de NIBUD-site en het vragen naar het inkomen en eerder aangegane financiële verplichtingen. Verder schrijft de Wfd voor dat zaken als deskundigheid, een adequate bedrijfsvoering en zorgplicht nageleefd worden. Het BKR vormt voor bedrijven een belangrijke bron van informatie. Echter, dit zou idealiter aangevuld worden met gegevens omtrent huur-, hypotheeken energieachterstanden en daarnaast zou het minimum verlaagd worden naar €250,-. De verschillende groepen mensen met schulden vragen om een verschillende aanpak. Mensen met aanpassingsschulden dienen bedrijven zo snel mogelijk op de hoogte te stellen van hun veranderde situatie, zodat eventuele vervolgstappen gemaakt kunnen worden. Mensen met compensatieschulden zijn in potentie een gevaarlijke groep schuldenaars. Het bedrijf dient de eigen verantwoordelijkheid van dit type consumenten te versterken door zo goed mogelijk informatie te verstrekken en verder informatie in te winnen bij BKR en de klant zelf. De bedrijfscultuur dient gericht te zijn op zowel het belang (winst) als de verantwoordelijkheid van het bedrijf en dus van elke werknemer als individu. In het verlengde daarvan ligt dat werknemers niet beloond dienen te worden op het aantal verkopen aangezien dit zorgt voor een vertroebeling van de verantwoordelijkheid van de werknemer. Tot slot dient er een integrale structuur te zijn waarbij de informatie die een bedrijf intern heeft uitgewisseld wordt. Informatie vanuit debiteurenbeheer dient naar de afdelingen sales en marketing gecommuniceerd te worden, zodat elke afdeling daar vervolgstappen kan nemen. 7.4 WAT ZIJN VOOR CONCRETE ORGANISATIES KRITISCHE SUCCESFACTOREN EN HOE WORDEN DEZE INGEVULD MET HET OOG OP HET VOORKOMEN VAN ONVERANTWOORDE VERKOPEN? In de empirische fase is gekeken in hoeverre de hierboven beschreven factoren aanwezig zijn bij concrete organisaties en of de factoren als effectief en haalbaar (qua invoering) beoordeeld worden. Het beeld wat hierbij naar voren komt is dat sommige succesfactoren beter toepasbaar zijn dan andere en dat de toepassing van bepaalde factoren afhangt van bepaalde nuances. Een belangrijke succesfactor voor de onderzochte bedrijven is het ontvangen van informatie, hetzij van het BKR hetzij van de klant. Alle onderzochte bedrijven werken met credit scoringssystemen, welke via een ingewikkeld en geheim proces de bestedingsruimte van de klant berekenen. Bedrijven vinden verder


52



dat het BKR aangevuld dient te worden met een lagere ondergrens waarbij kredieten geregistreerd worden en aangevuld met informatie omtrent huur-, energie- en hypotheekachterstanden. Een FB is effectief, mits het in taal beschreven is die voor elke klant begrijpelijk is. Ook vinden de bedrijven dat de FB op een goedkope manier verspreid dient te worden. Verder zijn bedrijven bang dat een FB een blokkade kan opwerpen voor klanten om een product op afbetaling te kopen. Ook bij de voorschriften die de Wfd stelt is het begrijpelijk maken van informatie van belang. De informatie zou meer beeldend (in de vorm van een strip) en in meerdere talen weergegeven kunnen worden. Een bedrijf als CentiQ zou hierbij kunnen helpen. De geïnterviewde bedrijven maken geen gebruik van een pop-up. De effectiviteit wordt over het algemeen als laag beoordeeld. Het is de vraag of een pop-up wel gelezen wordt en daarnaast of het bedrijfseconomisch wel verstandig een extra drempel in het aankoopproces te plaatsen. Wanneer er in een pop-up echter niet gewaarschuwd wordt voor een eventueel niet nakomen van de betalingsverplichting, maar ingespeeld wordt op de concrete aankoop van de klant en het een bevestiging vormt van de afspraak zien bedrijven er meer heil in. Een link naar het Nibud wordt door de geïnterviewde bedrijven haalbaar en middelmatig-hoog effectief beschouwd. De thuiswinkelorganisaties beschikken over zo’n link. Echter, de bedrijven zijn wel bang dat een klant uit het verkoopproces stapt wanneer de link het verkoopproces trager maakt. Alle geïnterviewde bedrijven vragen naar het inkomen van de klant en zien dit als een effectieve en haalbare succesfactor. Aandachtspunten bij deze succesfactor zijn dat het dient te gaan om besteedbaar inkomen, dat het lastig is klanten te vragen naar hun inkomen wanneer zij producten kopen die geen hoge prijs hebben en daarnaast zegt inkomen niets over de betalingsmoraal van een klant. Vragen naar eerder afgesloten kredieten is een nuttige bron van informatie. Het vindt plaats door het BKR te checken en door het aan de klant zelf te vragen. De afzonderlijke afdelingen marketing, sales en debiteurenbeheer worden per bedrijf redelijk identiek ingevuld. Debiteurenbeheer blijkt een belangrijke bron van informatie omtrent het voorkomen van onverantwoorde verkopen. De informatie die deze afdeling heeft wordt teruggekoppeld aan sales. De bedrijven hebben naast bovengenoemde succesfactoren ook zelf succesfactoren benoemd. Een genoemde factor is het gebruikmaken van iDEAL, waarbij een klant in het verkoopproces gelijk kan doorlinken naar de eigen Elektronisch Bankieren-betaalomgeving. iDEAL is echter niet te gebruiken voor verkopen op afbetaling, omdat de factuur in één keer betaald wordt en waarbij het dus niet mogelijk is in termijnen te betalen. Dat is wel mogelijk bij Notabox, waarbij een klant bij het Internet-bankieren de factuur online kan betalen. Dit zorgt ervoor dat rekeningen niet kwijt kunnen raken en dat de klant gemakkelijk kan betalen, mits hij geld heeft. Een andere genoemde succesfactor is dat bedrijven toegang zouden willen hebben tot de Gemeentelijke Basis Administratie, zodat gecheckt kan worden of klanten een geldig woonadres hebben opgegeven. Verder zouden indicatoren die vroegsignalering mogelijk maken onverantwoorde verkopen kunnen voorkomen. Een voorbeeld is informatie omtrent medewerkers die een voorschot vragen bij hun werkgever. Ook is het belang van een incidentenregister voor de gehele thuiswinkelbranche als extra succesfactor genoemd. In een dergelijk register worden wanbetalers aan elkaar gemeld. Verder dienen volgens bedrijf X ook huur-, telefoon- (niet-mobiele telefonie) en energieachterstanden centraal geregistreerd worden. 7.5

AANBEVELINGEN VOOR DE ONDERZOCHTE BEDRIJVEN

In deze paragraaf worden aanbevelingen gegeven aan de onderzochte bedrijven op grond van de informatie vanuit de interviews. Uitwisseling van informatie Bij het onderzoeken van de bedrijven schemerde enigszins door dat bedrijven het voorkomen van onverantwoorde verkopen in de eerste plaats niet zien als hun verantwoordelijkheid naar de klant, maar eerder als een vorm van risicobeheer: zelf een goede inschatting te maken van de bestedingsruimte van de klant zodat het bedrijf verzekerd is van terugbetaling. Dit blijkt voornamelijk uit de manier waarop met informatie-uitwisseling wordt omgegaan. Als kritische succesfactoren vanuit de literatuur lijkt het verstandig om zowel informatie van de klant te ontvangen als de klant van goede informatie te voorzien.


53



Wat betreft het ontvangen van informatie lijken bedrijven redelijk tot goed voorzien. Bedrijven vragen naar het inkomen van de klant, naar hun eerder aangegane kredieten, zijn goed op de hoogte van de geschiedenis van de klant bij het bedrijf met behulp van het credit scoringssysteem en ontvangen informatie van het BKR. Opmerking hierbij is dat de informatievoorziening vanuit BKR idealiter aangevuld zou worden met hypotheek-, huur- en energieachterstanden en dat het minimum waarbij kredieten geregistreerd worden verlaagd wordt naar €250,-. Daarnaast is het vragen naar het inkomen niet altijd gemakkelijk bij goedkope producten. Klanten kunnen het als vervelend ervaren dat hun inkomen wordt gevraagd wanneer ze een goedkoop product willen aanschaffen. Ondanks deze aanvulling lijken bedrijven goed te kunnen inschatten in hoeverre een klant kredietwaardig is. Maatschappelijk verantwoord ondernemen Bij de informatievoorziening kan gezegd worden dat bedrijven meer een nalevingstrategie nastreven. De MVO-strategie is, zoals gezegd, gericht op het naleven van regels en wetten (compliance). Bedrijven houden zich aan de voorschriften van de Wfd, maar merken op dat de begrijpelijkheid van deze voorschriften nogal eens te wensen overlaat. Er bestaan bij de bedrijven zeker ideeën hoe de begrijpelijkheid vergroot kan worden, maar daarbij lijkt de angst te overheersen teveel blokkades op te werpen voor de klant, waardoor deze niet meer over zal gaan tot het aanschaffen van een product. Deze angst is mijns inziens deels gegrond. Logischerwijs moet een klant niet meermaals in het aankoopproces gevraagd worden of hij denkt de verplichting aan te gaan. Ook moet de klant niet meerdere documenten hoeven te lezen voordat hij een product aanschaft. Aan de andere kant onderschatten bedrijven het nut van het verstrekken van begrijpelijke informatie. Wanneer alle klanten begrijpen wat de gevolgen zijn van de aankoop versterk je daarmee de eigen verantwoordelijkheid van de klant en krijg je klanten die geen moeite hebben de opgeworpen blokkades te overkomen. Wanneer middelen tot het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van de klant gezien worden als een blokkade tot het overgaan tot de aankoop is dit een zeer korte-termijn-gedachte. Het is namelijk waar dat de klant door de ‘blokkades’ mogelijk niet tot de aankoop van het product op afbetaling gaat, maar aan de andere kant worden de resultaten op lange termijn verbeterd. Klanten die de blokkades kunnen overkomen zijn namelijk beter in staat om het product ook daadwerkelijk te kunnen afbetalen, wat op lange termijn voor minder problemen voor zowel de klant als het bedrijf zorgt. Daarnaast is het neerzetten van een aantal blokkades een vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen, omdat verder wordt gegaan dan de wettelijke voorschriften. Zo kan een bedrijf die realistische blokkades opwerpt zichzelf profileren als een bedrijf wat op een verantwoorde wijze meedenkt met de klant. Dit positieve imago kan op termijn weer meer omzet genereren voor het bedrijf. Dat de onderzochte bedrijven niet verder kan dan het naleven van de gestelde regels en wetten missen zij hier een kans om hun imago (en op termijn hun omzet) te verbeteren. Risicobeheer is zo in het hart van de bedrijven doorgedrongen dat zij een grote slag zullen moeten maken om meer maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Het vraagt namelijk om een geheel andere filosofie die het bedrijf zich eigen moet maken. Bedrijven dienen zich af te vragen wat zij zien als hun verantwoordelijkheid. Hierbij dient wel verder gegaan te worden dan het naleven van de wetten en regels. Wanneer bedrijven inzien dat wanneer zij zich gaan profileren als ‘de meeste verantwoorde thuiswinkelorganisatie die producten op afbetaling verkoopt’ en dit ook daadwerkelijk tot uiting komt in het informeren van de klant zal het imago vanzelf verbeteren. Dat één van de onderzochte bedrijven zich afvraagt waarom de media negatief zijn over hun bedrijf, terwijl de klanttevredenheid groot is kan als tekenend gezien worden voor hoeveel winst hier nog te behalen is. Bedrijven kunnen zich echt gaan profileren op hun verantwoorde manier van bedrijfsvoering. Wanneer de bedrijfsvoering ook daadwerkelijk maatschappelijk verantwoord ingericht wordt dienen de onderzochte bedrijven nog wel wat te veranderen. De cultuur is nu nog teveel gericht op risicobeheersing. Om als organisatie tot een organisatiecultuur te komen die zowel risicobeheersing als verantwoordelijkheid naar de klant hoog in het vaandel heeft moet actie worden ondernomen. In bijlage II staat beschreven hoe een organisatiecultuur veranderd kan worden. Van belang is dat niet begonnen moet worden met de gedachte om een cultuur te veranderen. Uitgangspunt is het probleem waar het bedrijf mee geconfronteerd wordt, van waaruit een visie ontwikkeld wordt. Concreet betekent dit voor de onderzochte bedrijven dat het probleem waar zij geconfronteerd mee worden bestaat uit het risico dat zij


54



krediet verstrekken aan klanten die niet over voldoende middelen beschikken en dat zij tegelijkertijd lijden onder een negatief imago. De visie die ontwikkeld kan worden is dat bedrijven hun imago en omzet kunnen verbeteren door zich te profileren als verantwoorde verkooporganisatie. Wanneer deze visie doorgevoerd wordt in de structuur, cultuur en het leiderschap zal profilering op verantwoordelijkheid mogelijk worden. Gekeken naar hoe bedrijven dit in hun structuur zouden kunnen doorvoeren lijkt het wenselijk met het credit scoringssysteem te werken. Dit systeem zorgt voor een goede maat van risicobeheer. Meer ruimte ligt op het vlak van de informatievoorziening vanuit de afdeling marketing. Wanneer de informatievoorziening naar de klant toe meer uitgebreid en beter afgestemd wordt op de klant is de klant beter in staat een verantwoorde keuze te maken. Door een adequate informatievoorziening kan de klant kiezen zichzelf uit te sluiten als potentiële klant. Zo komt de persoon niet in het aankoopproces terecht. Het voordeel hiervan is dat producten op afbetaling alleen verkocht worden aan klanten die weten welke verplichting ze aangaan. Het credit scoringssysteem fungeert dan als middel tot risicobeheersing en de informatievoorziening als middel tot het voorkomen van onverantwoorde verkopen. Zo wordt de verantwoordelijkheid gelegd bij zowel de klant als bij het bedrijf. De klant is verantwoordelijk omdat hij heel goed weet aan wat voor verplichtingen hij straks vastzit en het bedrijf is verantwoordelijk omdat zij met het credit scoringssysteem alle informatie ontvangen die zij nodig hebben om een goed besluit te nemen over de kredietwaardigheid van de klant. Vroegsignalering Toewerken naar een structuur waarin vroegsignalering mogelijk wordt is een goede manier om onverantwoorde verkopen te voorkomen. Echter, in het voorbeeld van het vragen om een voorschot liggen nog wel een aantal problemen. Wanneer bijvoorbeeld bedrijven informatie krijgen van bedrijven over werknemers die om voor de tweede keer om een voorschot vragen dienen overeenkomsten afgesloten te worden met deze bedrijven. Hiervoor moet allereerst uitgezocht worden welke bedrijven relevant zijn. Waarschijnlijk zijn dit bedrijven die werknemers hebben die een modaal of beneden-modaal inkomen hebben én die voorschotten verstrekken aan hun werknemers. Vervolgens moet rekening gehouden worden met de Privacy-wetgeving. Bedrijven mogen niet zomaar informatie doorspelen naar derden. Een optie zou zijn om bij aanstelling van de werknemer in het contract een paragraaf op te nemen waarin vermeld staat dat bij het vragen om een voorschot deze informatie doorgegeven zal worden aan het BKR of een andere instelling waar deze informatie gebundeld kan worden. In het bestuderen van het gedrag van een persoon met schulden kan gezegd worden dat deze personen waarschijnlijk regelmatig rood staan bij hun bank. Wanneer een persoon bijvoorbeeld elke maand rood staat kan het goed zijn dit te registreren bij een instantie als het BKR. Bedrijven die producten op afbetaling verkopen weten zo dat een klant moeite heeft om rond te komen. Waarschijnlijk is deze indicator om vroegsignalering mogelijk te maken ook gemakkelijker te realiseren dan de indicator waarbij het vragen om een voorschot van belang is. Er zijn relatief weinig banken in Nederland. Wanneer met hen wordt afgesproken dat regelmatige (bijvoorbeeld maandelijkse) roodstand wordt doorgegeven aan het BKR is vroegsignalering mogelijk. BKR Dit is niet een aanbeveling aan bedrijven, maar de roep om een instelling die een volledig inzicht geeft in de financiële situatie van een consument klinkt sterk. Voor bedrijven is het een kritische succesfactor om zo goed mogelijk van informatie voorzien te worden. Het BKR schiet ten eerste tekort in de informatievoorziening en ten tweede is de ondergrens waarbij krediet wordt geregistreerd te hoog. Om met het tweede punt te beginnen: De ondergrens dient verlaagd te worden van €500 naar €250,-. Wat betreft de informatievoorziening: Er dient een instelling te komen die alle informatie omtrent huur-, telefoon-, krediet-, hypotheeken energieachterstanden bundelt. Hier liggen kansen voor het BKR om te verbeteren. Wetgeving Dit is eveneens geen aanbeveling aan bedrijven, maar is wel een duidelijke uitkomst van dit onderzoek. Uit de resultaten blijkt namelijk dat bedrijven te maken hebben met weten regelgeving die niet optimaal is. De goede intentie van de wetten en regels is zeker aanwezig, maar er zijn zeker nog verbeterpunten te benoemen op het gebied van de effectiviteit. Bepaalde regels, zoals het overzicht wat bedrijven in hun catalogus en op hun website moeten zetten met betrekking tot de prijs van het product, de effectieve rente


55



en de totale prijs van het krediet, getuigen niet van inlevingsvermogen in de klant. Klanten kunnen meer bereikt worden wanneer een dergelijk overzicht in begrijpelijke taal wordt beschreven. 7.6 WELKE KRITISCHE SUCCESFACTOREN KUNNEN ALS ALGEMEEN GELDEND GEZIEN WORDEN VOOR ALLE ORGANISATIES DIE PRODUCTEN OP AFBETALING VERKOPEN? Er is nu beschreven welke succesfactoren vanuit de literatuur naar voren komen en er is beschreven hoe bedrijven omgaan met het voorkomen van onverantwoorde verkopen. De vraag is nu welke kritische succesfactoren door alle bedrijven die onverantwoorde verkopen willen voorkomen gebruikt kunnen worden. De uitdaging van dit beschrijven is hierin de balans tussen de belangen en verantwoordelijkheid van de klant enerzijds en die van het bedrijf anderzijds allebei even zwaar meegewogen dienen te worden. Hieronder staan in willekeurige volgorde de kritische succesfactoren weergegeven. Info catalogus en website Bedrijven die hun producten laten zien op internet en/of in hun catalogus kunnen terplekke informatie verstrekken. De wetgever stelt eisen aan de wijze waarop informatie verstrekt moet worden. Echter, bedrijven zouden er voor kunnen kiezen een stap verder te gaan dan deze eisen. Dit kan door de voorgeschreven informatie om te zetten in een taal die de klant begrijpt. Pop-up Dit is voor de klant een goede succesfactor, maar bedrijven zijn niet erg enthousiast. Het is volgens hen bedrijfseconomisch onverstandig om de klant in het aankoopproces aan het twijfelen te brengen. Dit is een gedachte die gericht is op de korte termijn. Het is inderdaad mogelijk dat klanten uit het koopproces zullen stappen omdat zij twijfelen, maar op lange termijn heeft het bedrijf hier baat bij, omdat de klanten die aan het twijfelen gebracht worden vervolgens een meer overwogen keuze zullen maken, waardoor de klanten die de twijfel kunnen overwinnen waarschijnlijk het product ook echt kunnen betalen. Een invulling waarbij de klant een pop-up krijgt met een bevestiging van de afspraak die hij gaat maken (en dus niet met een waarschuwing!) lijkt een meer haalbare oplossing. Link naar het NIBUD Een link naar het NIBUD is een kritische succesfactor. Bedrijven zijn echter wel bang dat het verkoopproces voor een klant zo langer duurt, waardoor de kans dat hij niet over zal gaan tot een aankoop groter is. Toch lijkt een dergelijke link een goed middel om klanten te helpen na te denken over hun bestedingsruimte. Hierbij geldt hetzelfde principe als bij de pop-up: bedrijven dienen na te denken over de effecten op lange termijn. FB Een FB is een effectieve succesfactor, met als belangrijke aanvulling dat het op een dusdanige wijze is ingevuld dat de klant het ook daadwerkelijk begrijpt. Bedrijven die producten op afbetaling verkopen kunnen hiervoor samenwerken met CentiQ of zelf werken aan een goede invulling door het te gieten in de vorm van een strip en het aan te bieden in meerdere talen. BKR Bedrijven die producten op afbetaling verkopen zijn dikwijls zelf al aangesloten bij het BKR, waar nuttige informatie verkregen kan worden. Echter, aangevuld met informatie omtrent andere achterstanden dan die nu bij het BKR geregistreerd zijn en aangevuld met een minimum van €250,- zou het BKR tot een nog nuttigere bron van informatie maken. Het komt erop neer dat er een instelling dient te zijn die alle financiële informatie van een klant samenvoegt. Of het BKR zijn informatievoorziening uitbreidt of dat een nieuwe instantie opgericht wordt maakt in deze niets uit. Inkomen vragen Het vragen naar het inkomen van de klant is een kritische succesfactor. Het inkomen bepaalt voor een groot deel de bestedingsruimte van de klant. Echter, het zou nog beter zijn als bedrijven zouden vragen naar het besteedbaar inkomen van de klant, dat is het inkomen minus de vaste lasten. Er zijn twee opmerkingen te plaatsen met betrekking tot inkomen. Zo kan een klant het als storend ervaren wanneer


56



hij zijn inkomen moet vertellen terwijl hij slechts een paar truien wil kopen. Tot slot zegt inkomen niets over de betalingsmoraal van een klant. Naar eerder afgesloten kredieten vragen Dit is een kritische succesfactor, aangezien eerder afgesloten kredieten invloed hebben op de bestedingsruimte van een klant. Cultuur De cultuur dient idealiter op zowel het belang van het bedrijf als op verantwoordelijkheid naar de klant toe ingericht te zijn. Lastig hierbij is dat bedrijfsculturen erg van elkaar kunnen verschillen, maar belangrijk is dat er bijvoorbeeld medewerkers binnen de organisatie worden aangewezen die niet toestaan dat mensen waarvan ze weten of vermoeden dat ze weinig geld hebben een product op afbetaling kunnen kopen. Deze zogenaamde helden kunnen dan als voorbeeld fungeren van de wijze waarop in de gewenste cultuur gewerkt wordt. Leiderschap De leiders binnen de organisatie dienen hun werknemers aan te sporen zowel gericht te zijn op het belang van de organisatie als gericht te zijn op hun verantwoordelijkheid naar klanten toe. Werknemers van de sales-afdeling dienen niet beloond te worden aan de hand van het aantal verkopen. Structuur Een structuur waarbij informatie vanuit debiteurenbeheer gecommuniceerd wordt naar de afdelingen sales en marketing is een kritische succesfactor. Vanuit de empirische fase is gebleken dat bedrijven het natuurlijker afgaat om informatie naar sales terug te koppelen dan naar de afdelingen marketing. Beiden zijn echter van belang. Naar sales kan simpelweg gecommuniceerd worden via het credit scoringssysteem wat door financiële dienstverleners gebruikt wordt. De informatie vanuit debiteuren kan door marketing gebruikt worden door wanbetalers te categoriseren en per groep te bekijken hoe daar met informatievoorziening op ingespeeld kan worden. Toegang tot GBA Een kritische succesfactor is dat bedrijven toegang hebben tot de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). Tot op heden is dat niet het geval. Het is wenselijk dat gecheckt kan worden of klanten een rechtmatig adres opgeven. Notabox Door te werken met Notabox kan de klant online gelijk de betalingen regelen. Dit voorkomt het rondslingeren van hardcopy-facturen. Hiermee wordt de klant dus herinnerd aan het betalen van de factuur. Opmerking hierbij is dat een klant voldoende liquide moet zijn om de rekening te betalen. Het maakt het proces dus simpeler voor een klant, maar of het een kritische succesfactor is om onverantwoorde verkopen te voorkomen is de vraag. Vroegsignalering Er bestaan tot op heden geen middelen die vroegsignalering mogelijk maken. Echter, bedrijven kunnen dit wel zelf realiseren door bijvoorbeeld overeenkomsten te sluiten met bedrijven die werknemers met een modaal of beneden-modaal inkomen in dienst hebben. Het twee keer vragen om een voorschot kan een kritische succesfactor zijn die bedrijven die producten op afbetaling verkopen kan helpen onverantwoorde verkopen te voorkomen. Aandachtspunt Bedrijven die producten op afbetaling verkopen lijken de neiging te hebben de risico’s goed af te dekken en zelf graag goed van informatie voorzien te willen worden. Aandachtspunt is dus dat bedrijven verder kijken dan de risicovermijding en de voorschriften van de Wfd, wat kan door juist de klant van goede informatie te voorzien.


57



HOOFDSTUK 8 - EVALUATIE & SUGGESTIES VOOR VERVOLGONDERZOEK 8.1

EVALUATIE ONDERZOEK

De resultaten en conclusies van dit onderzoek zijn nu getoond. Maar in hoeverre kan dit onderzoek wetenschappelijk genoemd worden? Om dit te kunnen beoordelen worden in deze paragraaf de vier checks van Yin besproken. Deze komen uit zijn boek: Case Study Research.75 De vier checks zijn: - de constructvaliditeit (in hoeverre is gemeten wat beoogd was te meten?) - de interne validiteit (in hoeverre is er een correlatie tussen de beschreven verbanden?) - de externe validiteit (in hoeverre zijn de uitkomsten generaliseerbaar?) - de betrouwbaarheid (in hoeverre zouden, bij herhaling van het onderzoek, de resultaten vergelijkbaar zijn?) Constructvaliditeit Dit wordt ook wel de begripsvaliditeit genoemd.76 Hierbij gaat het om de vraag of in het onderzoek de juiste zaken onderzocht zijn. Constructvaliditeit kan nagegaan worden door de onderzoeksresultaten te vergelijken met resultaten die met een ander meetinstrument zijn gemeten. Aangezien er echter geen vergelijkbaar onderzoek is, is het lastig hier een uitspraak over te doen. De meetinstrumenten die in dit onderzoek worden gebruikt zijn casestudies en interviews. In de interviews is steeds aan de geïnterviewden verteld wat de definitie was van de gebruikte begrippen, waardoor er over de juiste zaken gesproken kon worden. Verder is in de interviews gesproken over specifieke zaken (en dus niet over abstracte) waardoor voor zowel interviewer als geïnterviewde geen onduidelijkheden konden bestaan over de begrippen. Interne validiteit Bij interne validiteit gaat het om in hoeverre er een correlatie is tussen de beschreven verbanden. In dit onderzoek zijn tijdens het theorieontwikkelende gedeelte (theoretisch kader) kritische succesfactoren beschreven. De succesfactoren zijn samengesteld op grond relevante literatuur en op grond van logisch nadenken, welke vervolgens in de praktijk zijn getoetst op hun aanwezigheid, effectiviteit en haalbaarheid. Omdat de succesfactoren niet op grond van al bestaande theorie zijn ontworpen bedreigt dit de interne validiteit. Een andere bedreiging voor de interne validiteit is dat de geïnterviewden gevraagd wordt naar hun mening over de ontwikkelde succesfactoren. Met name bij de succesfactoren die het bedrijf (nog) niet gebruikt is het vragen naar hun mening over de effectiviteit en haalbaarheid een bedreiging voor de interne validiteit. Externe validiteit In hoeverre zijn de uitkomsten generaliseerbaar? Deze vraag is in dit onderzoek van groot belang aangezien het doel is een set van kritische succesfactoren te ontwikkelen die toepasbaar is op meerdere organisaties. Dit toepassen is hetzelfde als generaliseren. Gezien het aantal bedrijven dat als case bestudeerd is (n=5) kan gezegd worden dat de uitkomsten generaliseerbaar zijn. Echter, de vijf bedrijven waren niet allemaal even vergelijkbaar, wat de generaliseerbaarheid bedreigt. Zo is de case van Audi niet zo goed bruikbaar als vooraf gehoopt. Tijdens het interview met Audi bleek dat zij de financiering uitbesteden wat het bedrijf als case an sich lastig maakt. Verder is de NVVK geen organisatie die zelf producten op afbetaling verkoopt, waardoor de resultaten van dit interview beter als aanvullende informatie gezien kan worden dan als case op grond waarvan de resultaten gegeneraliseerd kunnen worden naar andere organisaties. De drie cases die overblijven zijn de drie thuiswinkelorganisaties. Deze organisaties zijn in hoge mate vergelijkbaar. De resultaten zijn dusdanig eenduidig dat met grote zekerheid gezegd kan worden dat de beschreven succesfactoren generaliseerbaar zijn naar alle thuiswinkelorganisaties die producten (met een relatief lage productprijs) op afbetaling verkopen.

Yin, R. (1994), Case study research: Design and methods (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publishing. Baarda, D.B., M.P.M. de Goede, J. Teunissen (2001), Basisboek; Kwalitatief onderzoek. Groningen, WoltersNoordhoff, pp. 196-197. 75 76


58



Betrouwbaarheid Bij betrouwbaarheid is het belangrijk dat bij herhaling van dezelfde stappen uit het onderzoek de resultaten zoveel mogelijk gelijk zijn. Door gebruik te maken van interviews als dataverzamelingsmethode wordt de kans vergroot dat er geen objectieve informatie naar boven komt. Het kan zijn dat een andere interviewer andere informatie weet te achterhalen of het kan zijn dat wanneer een andere medewerker geïnterviewd zou zijn de informatie anders zou zijn. Sommige medewerkers zijn misschien minder bereid de spreekwoordelijke ‘vuile was’ van het bedrijf buiten te hangen. Dit heeft dus invloed op de betrouwbaarheid. Al met al kan achteraf gesproken worden van een redelijk betrouwbaar onderzoek. 8.2

SUGGESTIES VOOR VERVOLGONDERZOEK

Op basis van de beschreven bevindingen worden in deze paragraaf suggesties gedaan voor vervolgonderzoek. Onderzoeken van effecten van ontwikkelde kritische succesfactoren Aangezien het een theorieontwikkelend onderzoek betreft is er geen onderzoek gedaan naar de concrete effecten van de kritische succesfactoren wanneer deze daadwerkelijk ingevoerd zijn bij organisaties. In dit onderzoek is bekeken in hoeverre de ontwikkelde succesfactoren bij bedrijven aanwezig zijn, of ze als effectief en haalbaar beoordeeld worden. Bij de factoren die reeds aanwezig waren kon vanuit de praktijk bekeken worden naar de effectiviteit van de factoren. Echter, bij de ontwikkelde factoren die nog niet aanwezig waren binnen de organisaties kon dat niet. Of deze factoren effectief zullen zijn kan besproken worden en over gediscussieerd, maar de daadwerkelijke effectiviteit kan slechts blijken wanneer ze ingezet worden. Het is dan ook aan te raden om vervolgonderzoek te doen naar de in deze scriptie ontwikkelde succesfactoren die organisaties momenteel nog niet gebruiken. Een voorbeeld hiervan is de pop-up. Wanneer bedrijven deze gaan gebruiken kan onderzocht worden welke effecten dit op consumenten heeft. Vroegsignalering Het idee om vroegsignalering te gebruiken om onverantwoorde verkopen te voorkomen houdt sterk verband met gedragsindicatoren van mensen met schulden. Door te weten hoe mensen met schulden zich gedragen wordt vroegsignalering mogelijk. Op een website, gemaakt door het NIBUD en de NVVK, worden een aantal gedragsindicatoren genoemd waardoor mensen op termijn in de schulden zouden kunnen komen.77 Hieronder staat beschreven welke gedragsindicatoren zij beschrijven en erachter staat benoemd wat mogelijk gedaan kan worden om de vertaling van gedragsindicator naar vroegsignalering te gaan. Dit dient echter gezien te worden als suggesties voor vervolgonderzoek.

77

www.zelfjeschuldenregelen.nl Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

59


Gedragsindicator Regelmatige roodstand Sparen lukt niet Vaker betalen met creditcard Verslaving (drugs, alcohol, gokken) die veel geld kost De schulden groeien De administratie is een puinhoop Geen overzicht over uw financiën Automatische incasso’s worden geweigerd Geld lenen bij familie, kennissen Voorschot vragen op salaris Smoezen bedenken voor schuldeisers Plunderen spaarrekening kinderen Wakker liggen van de financiële zorgen Rekeningen te laat betalen Geldzorgen niet bespreken Post niet meer openen Meedoen aan loterijen om in een klap rijk te worden


Opties vroegsignalering Informatie vanuit banken centraal registreren Informatie vanuit banken centraal registreren Informatie creditcardmaatschappijen Moeilijk inzichtelijk te maken Informatie vanuit banken centraal registreren Moeilijk inzichtelijk te maken Moeilijk inzichtelijk te maken Informatie vanuit banken centraal registreren Moeilijk inzichtelijk te maken Informatie vanuit werkgevers Moeilijk inzichtelijk te maken Informatie vanuit banken centraal registreren Moeilijk inzichtelijk te maken Informatie uit alle verkooporganisaties centraal registreren Moeilijk inzichtelijk te maken Moeilijk inzichtelijk te maken Informatie vanuit loterijen centraal registreren

Aan deze opties zitten nog veel haken en ogen en er moeten nog veel zaken uitgezocht worden. De opties dienen dus ook meer gezien te worden als richting waarin gezocht kan worden. Bij een aantal opties die vroegsignalering mogelijk zouden kunnen maken is het moeilijk inzichtelijk te maken of een klant zich gedraagt zoals bij de gedragsindicator vermeld staat. Zo is het moeilijk te achterhalen of een consument zijn post niet meer opent, of hij wakker ligt van financiële zorgen of dat hij zijn geldzorgen niet meer bespreekt. Een oplossing die onderzocht zou kunnen worden is of het zou helpen wanneer bedrijven die producten op afbetaling verkopen de mogelijkheid zouden bieden om klanten te helpen met geldzorgen. Een optie is het instellen van een (telefonisch) spreekuur, waardoor het voor de consument mogelijk wordt om over zijn geldzorgen te praten en te werken aan een oplossing. Ondanks dat het een bedrijf geld kost om een dergelijk spreekuur in te stellen heeft het ook positieve kanten. Zo weet het bedrijf dat een klant geldzorgen heeft en kan het de klant helpen voordat deze in nog ergere schulden terecht komt.


60



LITERATUURLIJST Alblas, G. & E. Wijsman (2001), Gedrag in organisaties, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten. Autoriteit Financiële Markten (2005), Wet Financiële Dienstverlening (WFD) – Achtergrondinformatie voor financieel dienstverleners, Instutionele brochure. Baarda, D.B., M.P.M. de Goede, J. Teunissen (2001): Basisboek; Kwalitatief onderzoek. Groningen: Wolters-Noordhoff. BKR (2005), De verbindende functie, BKR Jaarverslag. Blom, R. (2002), Omgaan met debiteuren, Graydon. Burgerlijk Wetboek: Art. 7A: 1642. Cooymans, M. & E. Hintzen (2000), Winst en waarden: maatschappelijk verantwoord ondernemen als onderdeel van kwaliteit, Samson/INK, p. 14. Crane, A. and D. Matten (2004). Business ethics: a European Perspective. Managing Corporate Citizenship and Sustainability in the Age of Globalization. Oxford (UK): Oxford University Press. Cramer, J., Jacobs, M. & J. Jonker (2004), Ondernemen met MeerWaarde, een overzicht van de praktische resultaten van het Nationale Onderzoeksprogramma Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (20032004), Ministerie van Economische Zaken. Cramer, J., Heijden, A. v.d. & J. Jonker (2004), Balanceren tussen denken en doen. Maatwerk in dienstverlening, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 58e jaargang, nummer 4/5. Dagblad van het Noorden (15-12-2005), Meer geld voor gemeentelijke schuldhulpverlening. Dorr, D. (2002), Presteren met processen – procesmanagement voor dienstverlenende organisaties, Kluwer, Deventer. Elkington, J. (1999), Cannibals with Forks. The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford: Capstone Publishing Ltd. Freeman, E. (1980), Planning for the business environment of the 1980s, The Journal of Business Strategy, Vol. 1, no. 2, pp. 9-19. Goedhart, Mr. L.J.M. (1960), Enige opmerkingen over de economische betekenis van de koop op afbetaling, De Economist 108, Nr. 12, pp. 843-861. Hofstede, G. (1991), Allemaal andersdenkenden: omgaan met cultuurverschillen, Amsterdam, Uitgeverij Contact. Hummels, H. en E. Karssing (2000), Ethiek organiseren. Bedrijfsethiek een goede zaak. R. J. M. Jeurissen. Assen: Van Gorcum & Comp. Johnson, G. Scholes, K. & R. Whittington (2005), Exploring corporate strategy, Prentice Hall, London. Jungmann, N. (2006), De WSNP: bedoelde en onbedoelde effecten op het minnelijk traject, Amsterdam, University Press. Kolk, A. (2004), MVO vanuit bedrijfskundig en beleidsmatig perspectief, M&O, nr. 4/5, pp. 112-126


61



Maessen, R., Bastmeijer, K., Rijckevorsel, E. van & P. van Seters (2005), Maatschappelijk verantwoord ondernemen en de globalisering van de Civil Society, Globus Institute for globalization and sustainable development, Tilburg University. McCarthy, J. (1960), Basic Marketing: A managerial approach, Irwin, Homewood Illinois. Mok, J. (2005), Lenen op de grens van het toelaatbare & Schulden: terugbetalen, saneren en opnieuw beginnen, Masterscriptie Faculteit der Letteren, Universiteit Utrecht. Nijboer, M. (2002), Verantwoord ondernemen in Fryslan, Wetenschapswinkel voor Economie, Groningen. Nieuwenhuis, M.A. (2006), The Art of Management. NVVK, Op weg naar meer kwaliteit en transparantie, Jaarverslag over 2005, p. 6. NVVK-notulen d.d. Schuldhulpverlening’.

12

oktober

2006

onder

de

titel

‘Expertmeeting

Overleg

Integrale

Schein. E.H. (1999), The corporate culture survival guide: sense and nonsense about cultural change, Indianapolis, Jossey-Bass. Sharp Paine, L. (1994), Managing for Organizational Integrity, Harvard Business Review 72(2), 106-117. Verlinde, V. M. M. en J. A. J. Luijten (2002), Op weg naar excellentie: zingeving als sleutel tot resultaatgericht veranderen. Amsterdam: Dutch University Press. De Volkskrant (20-10-2006), Meer mensen met schuldproblemen. Vrolijk, H.C.J., Gotteleer, K.J., Kramer, Leeuwen, T.C. van & H.H. Luesink (2003), Perfomanceindicatoren, LEI, Den Haag, pp. 44-56. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage Publications. Wet financiële dienstverlening. Yin, R. (1994), Case study research: Design and methods (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publishing. Zalm, G. (2006), Antwoorden op schriftelijke vragen over de Wet financiële dienstverlening (Wfd), Kamerstukken en besluiten, Ministerie van Financiën. Geraadpleegde websites www.audi.de www.audi.nl www.audi.nl/index/home/gebruikte_audis/, 5 februari 2007. www.bkr.nl/feiten_en_cijfers/f2.html www.cbs.nl www.ciao-shopping.nl - forum – 8 december 2006 www.mkb.nl www.neckermann.com – 8 augustus 2006 www.nibud.nl www.schuldhulpverleningdirect.nl www.scp.nl www.ser.nl www.thuiswinkel.org www.vandale.nl


62



BIJLAGEN


63


BIJLAGE I


TIEN TIPS VAN DE AFM

De AFM heeft tien tips omschreven voor de verantwoordelijke financiële consument, welke mijns inziens zeer nuttig zijn om aan een klant te verstrekken die een product op afbetaling wil kopen. 1. Weet met wie je zaken doet, check bij twijfel op de registerwebsite van de AFM, www.afm.nl/registers, of de financieel dienstverlener een vergunning heeft en welke diensten hij mag aanbieden. 2. Vraag hoe deze financieel dienstverlener werkt: is hij onafhankelijk of werkt hij alleen samen met bepaalde banken of verzekeraars? 3. Stel samen een cliëntenprofiel op: wat is jouw huidige (financiële) situatie, wat zijn jouw financiële wensen op lange termijn en welke risico's wil je nemen? 4. Begrijp eerst wat je koopt; laat je uitleggen wat het product is en hoe het werkt. 5. Vraag waarom dit product voor jou het meest geschikt is: waarom past dit product bij jouw wensen en doelen? 6. Vraag wat de kosten zijn van het product en waarvoor deze kosten worden gemaakt. 7. Vraag wat de risico's zijn van het product en welke gevolgen dat heeft voor jou: loop je de kans om geld kwijt te raken of zelfs een restschuld te krijgen? 8. Vraag wat er gebeurt als je eerder wilt stoppen met het product, bijvoorbeeld bij een verhuizing, scheiding of ontslag. 9. Lees alle informatie die je krijgt - Financiële Bijsluiter, offerte, algemene voorwaarden - samen met je adviseur door en laat je uitleggen wat je niet begrijpt. 10. Winkelen loont! Vraag meerdere financiële dienstverleners om jou een aanbod te doen; onderhandel over het product en maak gebruik van de markt! Verder heeft de AFM een aantal belangrijke aspecten opgesteld die van belang zijn wanneer je een lening afsluit. Deze heb ik overgenomen en enigszins toegespitst op het kopen van een product op afbetaling. 1. Hoeveel kun je missen? Wanneer je een product op afbetaling koopt heb je een betalingsverplichting voor een redelijke lange periode. Gedurende de looptijd ben je verplicht om maandelijks rente en aflossing te betalen. Dat is een verplichting waar je niet omheen kunt. Bepaal dus vooraf hoeveel je maandelijks aan rente en aflossing kunt en wilt missen. 2. Bijverzekeren lang niet altijd nodig Ook is het verstandig jezelf vooraf af te vragen of je bij het kopen van een product op afbetaling ook nog een verzekering wilt afsluiten. Bijvoorbeeld voor het geval je arbeidsongeschikt zou raken en je niet meer aan de maandelijkse verplichtingen kunt voldoen. Vraag je goed af welk risico je eventueel zou willen afdekken en of de kosten daarmee in verhouding staan. Sommige bedrijven stellen het verplicht om een dergelijke verzekering af te sluiten. Een verzekering is lang niet altijd nodig en vaak ook onverstandig. Soms ook is de dekking beperkt, maar zijn de premies hoog. Let op: als je verplicht wordt om een verzekering af te sluiten, dan moet je de vrije keuze hebben om zelf de verzekeraar te kiezen! 3. Vraag informatie Bedrijven zijn wettelijk verplicht hun klanten goed te informeren over de voorwaarden van het kopen van een product op afbetaling. Belangrijkste doel is te voorkomen dat je meer op afbetaling dan je kunt terugbetalen. Om diezelfde reden is de organisatie verplicht om informatie in te winnen bij het Bureau Kredietregistratie. Ook is het mogelijk voor consumenten hun eigen registratie op te vragen bij het BKR. Prospectus; Ieder bedrijf moet een prospectus beschikbaar hebben. In het prospectus zijn de belangrijkste voorwaarden van de lening opgenomen. Door het lezen van het prospectus wordt je op een beknopte en heldere manier geïnformeerd over de lening. Vraag ernaar en lees het prospectus vóórdat je een overeenkomst afsluit. Als je informatie uit de prospectus niet begrijpt, vraag dan om uitleg. Sluit geen lening af als er nog onduidelijkheden zijn.


64



Offerte; Wanneer je weet bij wie je wilt lenen, kun je een offerte of een akte opvragen. Deze moet je vooraf goed bestuderen. In de offerte staan namelijk de belangrijkste voorwaarden van de lening opgesomd: het effectieve rentepercentage; de betalingsregeling; de naam van de partij wie bij de lening wordt opgenomen. Wanneer de offerte door alle partijen is ondertekend, is de lening daadwerkelijk afgesloten. Maximale rente; Kredietverstrekkers zijn bij het in rekening brengen van rente gebonden aan een maximum percentage. Dit percentage wordt bepaald door de wettelijke rente plus een opslag van 12%. Onder de bovenstaande link kun je zien hoe hoog de wettelijke rente op ieder gewenst moment is.


65


BIJLAGE II


VERANDEREN VAN DE BEDRIJFSCULTUUR

Hoe kan een organisatiecultuur veranderd worden? Schein benadrukt dat men nooit moet beginnen met de gedachte om een cultuur te veranderen. Hij stelt voor te beginnen met de problemen waar het bedrijf mee geconfronteerd wordt. Wanneer deze problemen duidelijk zijn geworden kan bekeken worden of de cultuur een oplossing van die problemen ondersteunt of juist belemmert.78 Het startpunt is dus steeds de problemen die zich voordoen binnen de organisatie. Met betrekking tot het verandering van een organisatiecultuur hebben Alblas en Wijsman hier een goede beschrijving van gegeven.79 Zij stellen dat een organisatiecultuur zich kenmerkt door stabiliteit en duurzaamheid. De cultuur is gevormd door een adaptief leerproces. Dit proces is door psychologische wetten bepaald en verloopt op natuurlijke wijze. Er zijn echter wel mogelijkheden daar invloed op uit te oefenen. Er wordt binnen een organisatiecultuur onderscheid gemaakt tussen praktijken (symbolen, rituelen en helden) en diepere lagen (waarden en grondbeginselen). De praktijken zijn minder moeilijk te beïnvloeden dan de waarden en grondbeginselen. Deze laatsten zijn te veel verankerd in de cultuur en geschiedenis van het bedrijf. Het belangrijkste bij het veranderen van een organisatiecultuur is het veranderen van het gedrag van de organisatieleden. Door gedrag te veranderen kan wellicht ook de cultuur veranderd worden. Gedrag kan afgedwongen worden door bijvoorbeeld bepaalde organisatiestructuren te veranderen. Hierbij geldt het principe dat de organisatiecultuur de structuur volgt. In feite is dit niet altijd het geval. Het kan soms noodzakelijk zijn structurele veranderingen te ondersteunen door bijvoorbeeld training en indoctrinatie. Een bedrijf kan de organisatiecultuur veranderen door de volgende activiteiten te ondernemen: 1. Bewust maken van de noodzaak tot veranderen Binnen het bedrijf moet het besef aanwezig zijn dat een cultuurverandering noodzakelijk is. De noodzaak om te veranderen kan ontstaan door interne problemen, maar ook door externe dreigingen. 2. Visie, betrokkenheid en inspiratie vanuit de top De top van het bedrijf moet een heldere, concrete visie formuleren die duidelijk maakt wat de nieuwe richting van het bedrijf is. Het is van belang dat de top zich persoonlijk bezighoudt met het invoeren van de nieuwe cultuurelementen. Medewerkers moeten merken dat de top daadwerkelijk betrokken is. Dat kan door op een zichtbare manier het voorbeeld te geven waardoor de top als model fungeert voor het gewenste gedrag. 3. Organisatorisch en structureel draagvlak Om medewerkers te betrekken en enthousiast te maken is het handig om meetings en motivatiecampagnes te houden. Zo kan er organisatorisch draagvlak gerealiseerd worden. Het is sowieso belangrijk dat medewerkers goed geïnformeerd zijn en mee kunnen denken en praten. De doelen moeten voor hen duidelijk, zinvol en het liefst ook aantrekkelijk zijn. Naast het organisatorisch draagvlak is het structureel draagvlak van belang. Hiermee wordt bedoeld dat het nieuwe gedrag mogelijk is binnen de structuur. Het kan nodig zijn de structuur aan te passen. 4. Opleiden en bekrachtigen

78

Schein. E.H. (1999), The corporate culture survival guide: sense and nonsense about cultural change, Indianapolis, Jossey-Bass. 79 Alblas, G. & E. Wijsman (2001), Gedrag in organisaties, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

66



Ander gedrag komt niet vanzelf tot stand. Het kan nodig zijn medewerkers in de gewenste richting op te leiden en te indoctrineren. Van groot belang is het geloof van de medewerkers, dat de veranderingen zullen bijdragen tot succes. 5. Symbolen, helden en rituelen Om het gewenste gedrag en cultuur te ondersteunen kan gebruik gemaakt worden van symbolen, helden en rituelen. Een voorbeeld hiervan is een beloning voor de medeweker die het meest bekend staat als de medewerker die zich altijd aan zijn afspraken houdt. Dit is dan een held. Alblas en Wijsman voegen toe dat een cultuuromslag veel tijd, geduld en inzet kost. Een cultuur veranderen vraagt om doorzettingsvermogen.80

80

Alblas, p. 376-379. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

67


BIJLAGE III


GEÏNTERVIEWDE BEDRIJVEN

Audi Centrum Amsterdam Wehkamp BV NVVK Anoniem bedrijf Klingel


68


BIJLAGE IV


INTERVIEWVRAGEN

Algemene informatie Naam bedrijf: … Naam medewerker: … Functie medewerker: … A. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Verantwoordelijkheid - Onverantwoorde verkopen vs. onverantwoorde aankopen

B. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. C.

Achtergrond schulden Wat voor producten verkoopt u op afbetaling? In welke prijsklassen bevinden zich deze producten? Gaat het om huurkoop of verkopen op afbetaling? Hoe financiert u deze verkopen? Bij hoeveel procent van deze producten die u op afbetaling verkoopt moet uw bedrijf een herinnering sturen? Bij hoeveel procent van de producten die u op afbetaling verkoopt ervaart uw bedrijf moeilijkheden omtrent de afwikkeling van de betaling? Bij hoeveel procent van de producten ziet uw bedrijf nooit het gehele bedrag? In hoeverre ervaart uw bedrijf een probleem van consumenten die hun betalingsafspraak niet nakomen? Hoe uit zich dit? Wat zijn voor uw bedrijf kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen en hoe worden deze ingevuld?

In hoeverre houdt uw bedrijf zich bezig met MVO? Zo ja, hoe uit zich dit? Wie zijn stakeholders en wat zijn hun belangen? Hoe bepaalt uw bedrijf haar verantwoordelijkheden naar de verschillende stakeholders? Wat is uw opvatting over de verantwoordelijkheidsverdeling tussen bedrijf en klant? Wie is er volgens u verantwoordelijk als rekeningen niet betaald worden? In hoeverre vindt u dat mensen naar hun inkomen gevraagd mogen worden? In hoeverre is het toelaatbaar dat mensen met lage inkomens uitgesloten worden van bepaalde aankopen? Verkoopproces geïnterviewd bedrijf

1. Kunt u beschrijven hoe het verkoopproces binnen uw bedrijf verloopt, te beginnen met marketing? 2. In hoeverre probeert de afdeling marketing rekening te houden klanten die hun betalingsverplichtingen eventueel niet na kunnen komen? 3. Zelfde vraag voor sales. 4. In hoeverre worden sales-medewerkers beloond om het aantal verkopen? 5. Werkt u met BKR om de historie van klanten na te gaan? 6. Wat voor contacten onderhoudt u met BKR? 7. Wat zou u het liefst willen van BKR? 8. Hoe wordt bij debiteurenbeheer omgegaan met klanten die niet betalen?

D. Model Uitleg model: Zowel belangen als verantwoordelijkheid. Effectiviteit Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

69



Met effectiviteit wordt bedoeld of iets doeltreffend is. In dit onderzoek is het doel ‘onverantwoorde verkopen te voorkomen’. Daarom wil ik u vragen of u vindt dat de kritische succesfactoren die ik heb bedacht doeltreffend zijn, dus of de maatregelen in staat zijn onverantwoorde verkopen te voorkomen. In hoeverre zullen de volgende aanbevelingen effectief zijn om onverantwoorde verkopen te voorkomen? Ineffectief 1

2

3

Effectief 5

4

Informatie omtrent betalingsafpraken in de catalogus Een pop-up op de site met waarschuwing Een link naar de Nibud-site (berekeningsoptie) Financiële bijsluiter Informatie opvragen van BKR Vragen naar inkomen Vragen naar eerder afgesloten kredieten Informatie vanuit debiteurenbeheer Debiteurenbeheer geeft aan sales slechtbetalende klanten door Sales aangestuurd op verantwoordelijkheid, niet op targets Realiseerbaarheid In hoeverre voldoet u bedrijf aan deze opzet? In welk opzicht wel en in welk opzicht minder? In hoeverre is het implementeren van dit model haalbaar binnen uw organisatie? Overige factoren die van invloed zouden kunnen zijn Wat is in uw bedrijf een kritische succesfactor om onverantwoorde verkopen te voorkomen? Heeft u nog aanvullingen? Overig Heeft u verder zaken die nog niet aan bod gekomen zijn die u nog wel zou willen noemen? Geeft u toestemming om met uw naam en bedrijfsnaam in het onderzoek weergegeven te worden? Dank voor dit interview. Ik stuur u het verslag van dit interview zo snel mogelijk toe, zodat u opmerkingen kunt plaatsen wanneer ik u bijvoorbeeld verkeerd geïnterpreteerd heb. In ruil voor uw moeite kunt u mijn onderzoek via de mail krijgen.


70


BIJLAGE V


INTRODUCTIE – MAKEN VAN INTERVIEWAFSPRAAK

Goedendag, U spreekt met Hester van de Graaf. Ik ben student Bedrijfskunde aan de Universiteit van Amsterdam. Ik ben nu met mijn scriptie bezig en ik doe onderzoek bij bedrijven die producten op afbetaling kopen. Nu zag ik op internet dat uw bedrijf producten op afbetaling verkoopt en ik zou graag met iemand van uw organisatie hierover praten. Na juiste persoon aan de telefoon: Verhaal evt. herhalen. Vervolgens meer uitleg: Mijn onderzoek gaat over de schulden die voortkomen uit mensen die producten op afbetaling hebben verkocht. Mijn onderzoek richt zich op wat bedrijven kunnen doen om die schulden te voorkomen. Het gaat om wat de afdelingen marketing, sales, debiteurenbeheer en de organisatie als geheel kunnen doen. Zou ik langs mogen komen om hier met u over te praten?


71


BIJLAGE VI


UITWERKING INTERVIEWS

AUDI Algemene informatie Naam bedrijf: Audi Centrum Amsterdam Naam medewerker: Bert Steen Functie medewerker: Controller A.

Achtergrond schulden 1. Wat voor producten verkoopt u op afbetaling? Nieuwe en tweedehands auto’s. 2. In welke prijsklassen bevinden zich deze producten? Lastig te zeggen. We verkopen hier dus tweedehands en nieuwe auto’s. € 17.000 tot € 95.000 3. Hoe financiert u deze verkopen? Audi financiert niet zelf, maar besteed dit uit aan DFM, De Financieringsmaatschappij. 4. Wat doet DFM en wat voor contacten heeft u met DFM? De klant doet bij DFM een verzoek tot financiering. DFM toetst en beoordeelt de aanvragen op basis van kredietwaardigheid. Hierbij worden zaken getoetst als eerder afgesloten leningen, burgerlijke staat, hoogte van het inkomen, in hoeverre de klant een vast arbeidscontract heeft, etc. Zij geven wel of geen toestemming aan de klant. Dan dient de financieringsovereenkomst op papier het contract te laten tekenen door drie partijen, te weten: DFM, de klant en de dealer. Vaak dient de klant een percentage van het koopbedrag aan te betalen aan de dealer. (Dealer betaalt altijd de BTW.) Wanneer het contract getekend is maakt DFM het restbedrag (aankoopbedrag minus de aanbetaling) over aan de dealer. De dealer levert de auto aan de klant. Kopie kentekenbewijs plus overschrijvingsbewijs gaan naar DFM. Dit is omdat je zonder het overschrijvingsbewijs je de auto niet meer kunt verkopen. Organisatiebreed is afgesproken dat we met DFM weken. DFM is gelieerd aan dealer PON. We hebben een tijd met andere financieringsmaatschappijen gewerkt, maar onze ervaringen daarmee zijn niet geheel positief. De voorkeur naar DFM is dat de dealer geen risico meer loopt dat na aflevering de klant belt dat hij de auto zelf betaald, want waar haalt de dealer dan haar geld vandaan? 5. Wat zijn de gevolgen van de Wet financiële dienstverlening voor uw bedrijf? Door de Wfd mogen we de financiering niet meer zelf doen. De Wfd stelt namelijk dat je medewerkers in dienst hebt die de juiste opleiding hebben gedaan. Verder controleren ze sowieso regelmatig of we ons ana de wet houden. Als blijkt dat je als dealer toch de suggestie wekt dat je doet aan financiering kan je boetes krijgen. Verantwoordelijkheid - Onverantwoorde verkopen vs. onverantwoorde aankopen

B. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

In hoeverre houdt uw bedrijf zich bezig met MVO? Zo ja, hoe uit zich dit? Wie zijn stakeholders en wat zijn hun belangen? Hoe bepaalt uw bedrijf haar verantwoordelijkheden naar de verschillende stakeholders? Wat is uw opvatting over de verantwoordelijkheidsverdeling tussen bedrijf en klant? Wie is er volgens u verantwoordelijk als rekeningen niet betaald worden? In hoeverre vindt u dat mensen naar hun inkomen gevraagd mogen worden? In hoeverre is het toelaatbaar dat mensen met lage inkomens uitgesloten worden van bepaalde aankopen?


72


C.


Verkoopproces geïnterviewd bedrijf

9. Kunt u beschrijven hoe het verkoopproces binnen uw bedrijf verloopt, te beginnen met marketing? Op de website en in onze catalogus geven wij dat we auto’s verkopen. We geven alle informatie omtrent de auto’s. Echter, wij als dealer geven geen informatie over financiering. De financial calculator staat wel op de website, maar dit is de site van PON, aan welke DFM weer gelieerd is. 10. Zelfde vraag voor sales. Sales probeert auto te verkopen. Zij geven informatie omtrent het object aan de klant. Met de klant wordt de auto helemaal samengesteld (kleur, type). Dan wordt prijs bekend en reageert de klant of hij/zij wil leasen/financieren/betalen. De klant wordt geïnformeerd over dat hij/zij naar banken of andere financiële instellingen kan gaan. Daarnaast wordt DFM als optie geboden. 11. In hoeverre worden sales-medewerkers beloond om het aantal verkopen? Een sales-verkoper krijgt een vast salaris en daarnaast is er een afspraak omtrent de jaardoelstellingen. Bedrijfsdoelstelling, groepsdoelen en persoonlijke doelen en aan de hand daarvan wordt hij beloond. 12. Werkt DFM met BKR om de historie van klanten na te gaan? DFM werkt met BKR.

D. Model Uitleg model: Zowel belangen als verantwoordelijkheid. Effectiviteit Met effectiviteit wordt bedoeld of iets doeltreffend is. In dit onderzoek is het doel ‘onverantwoorde verkopen te voorkomen’. Daarom wil ik u vragen of u vindt dat de kritische succesfactoren die ik heb bedacht doeltreffend zijn, dus of de maatregelen in staat zijn onverantwoorde verkopen te voorkomen. In hoeverre zullen de volgende aanbevelingen effectief zijn om onverantwoorde verkopen te voorkomen?

Informatie omtrent betalingsafpraken in de catalogus

Aanwezig

Effectiviteit

Nee

4

Haalbaar

Opmerkingen Levering uitsluitend directe betaling.

We leveren uitsluitend contant. Uitzondering zijn lease-maatschappijen, welke in bulk kopen. Realiseerbaarheid In hoeverre voldoet u bedrijf aan deze opzet? Geeft u toestemming om met uw naam en bedrijfsnaam in het onderzoek weergegeven te worden? Ja. Dank voor dit interview. Ik stuur u het verslag van dit interview zo snel mogelijk toe, zodat u opmerkingen kunt plaatsen wanneer ik u bijvoorbeeld verkeerd geïnterpreteerd heb. In ruil voor uw moeite kunt u mijn onderzoek via de mail krijgen.


73



WEHKAMP Algemene informatie Naam bedrijf: Wehkamp B.V. Naam medewerker: Dhr. R.W. ten Pas Functie medewerker: Manager Financial Services Datum: 24 januari 2007 A.

Achtergrond schulden 1. Wat voor producten verkoopt u op afbetaling? Alle producten in onze catalogus zijn op afbetaling te koop, dus alle producten van fashion tot hardware zijn op afbetaling te verkrijgen. 2. In welke prijsklassen bevinden zich deze producten? Dit heeft dus ook een groot bereik: van 10 euro tot >2000 euro. 3. Gaat het om huurkoop of verkopen op afbetaling? Niet van toepassing. 4. Hoe financiert u deze verkopen? Wehkamp werkt met een structuur van aparte vennootschappen. Vanaf 1 april 2006 is dus een splitsing ontstaan tussen Wehkamp BV, verantwoordelijk voor inkoop, distributie, marketing en sales, en Wehkamp Finance BV verantwoordelijk voor de financiering en handling en waar ook kredieten tot een maximum van € 5000,- worden verstrekt. 5. Bij hoeveel procent van deze producten die u op afbetaling verkoopt moet uw bedrijf een herinnering sturen? Moeilijk te zeggen, maar gaat om laag percentage. Bij 80% van de klanten verloopt het gehele verkoopproces vlekkeloos. Bij zo’n 15% dient een herinnering verstuurd te worden. Dan blijft er 5% over, die meer dan een maand achterstand heeft. 6. Bij hoeveel procent van de producten die u op afbetaling verkoopt ervaart uw bedrijf moeilijkheden omtrent de afwikkeling van de betaling? Enkele procenten. 7. Bij hoeveel procent van de producten ziet uw bedrijf nooit het gehele bedrag? Gaat dus om een klein deel van enkele procenten. Daarbij wil ik opmerken dat Wehkamp altijd bereid is mee te werken aan schuldsaneringstrajecten en in veel gevallen bereid is een deel van de schuld kwijt te schelden. 8. In hoeverre ervaart uw bedrijf een probleem van consumenten die hun betalingsafspraak niet nakomen? Hoe uit zich dit? Zie boven. 9. Wat zijn voor uw bedrijf kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen en hoe worden deze ingevuld? Het verkrijgen van informatie van de klant. Hoogte van het besteedbaar inkomen en wijzigingen in de persoonlijke situatie van de klant (scheiding, werkloosheid). B.


17. In hoeverre houdt uw bedrijf zich bezig met MVO? MVO is actueel binnen Wehkamp. 18. Zo ja, hoe uit zich dit? Dit uit zich in een breed scala van activiteiten: van verantwoord inkopen tot milieu-aspecten tot logistieke aspecten. Met betrekking tot krediet streven wij naar transparantie (in betaalwijzen) en zorgvuldigheid (link Nibud). Verder is het lastig te zeggen in hoeverre de cultuur MVO-gericht is. Er wordt gewerkt met een systeem van Business Rules, op basis waarvan het bedrag berekend wordt wat klanten op afbetaling kunnen kopen. Sales-medewerkers zijn dus niet in de positie om zelf maatschappelijk verantwoord te handelen, omdat het systeem dit al voor hen heeft bepaald. Meer over dit syteem van business rules staat beschreven bij de vragen omtrent het verkoopproces geïnterviewd bedrijf. Verder omtrent MVO: Wehkamp heeft een naamsbekendheid van 99% onder de Nederlandse bevolking. Uit onderzoek is gebleken dat mensen die producten bij ons kopen ons een betrouwbaar bedrijf vinden. Kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen

74



Echter, we komen vaak negatief in de media naar voren. Dit vinden wij vervelend. Wij houden ons aan alle wettelijke normen en regels. 19. In hoeverre vindt u dat mensen naar hun inkomen gevraagd mogen worden? Inkomensgegevens vormen op zich een welkome aanvulling op bruikbare informatie om een kredietbeoordeling te maken. Wel dient een afweging te worden gemaakt in de praktische haalbaarheid van deze methode. Een recente maatschappelijke discussie heeft opgeleverd dat de AFM de gehele branche heeft verplicht dat binnen afzienbare tijd te doen. Echter, we hebben in het verleden in overleg met de overheid een andere vorm van kredietbeoordeling gekozen waarbij we niet naar het inkomen vragen. Er zijn namelijk wel een aantal zaken die lastig zijn. Het gaat bijvoorbeeld niet om inkomen als totaal, maar om besteedbaar inkomen. Het kan namelijk zijn dat mensen met een laag inkomen zuinig leven en daardoor meer kunnen uitgeven. En er zijn ook mensen die veel geld hebben, maar die bijvoorbeeld een hoge hypotheek hebben. Een ander probleem met vragen naar inkomen is dat de producten die wij verkopen niet altijd hoge prijzen hebben. Er zijn dan situaties waarin mensen bijvoorbeeld een paar truien kopen en dan moeten wij naar het inkomen vragen. Dat vormt een aanzienlijke drempel voor mensen om te gaan kopen op krediet. 20. In hoeverre is het toelaatbaar dat mensen met lage inkomens uitgesloten worden van bepaalde aankopen? Beantwoord bij de vorige vraag. C.


13. Kunt u beschrijven hoe het verkoopproces binnen uw bedrijf verloopt, te beginnen met marketing? Van onze klanten komt 75% binnen via de website. Wanneer een klant zich daar aanmeld via de inlogcode wordt een klant gelijk herkend op basis van gegevens uit het verleden. Er wordt dan gelijk bekeken wat zijn betalingsmogelijkheden zijn. Dit gebeurt aan de hand van het principe van credit scoring. Hierbij wordt gekeken naar leeftijd, events (wat in verleden gekocht en waardering van betaalgedrag), uitstaande facturen. Ons systeem van credit scoring staat ook in verbinding met andere systemen, zoals die van het BKR. We hebben als organisatie veel ervaring met het opstellen van business rules die bij het credit scoring het toekomstig gedrag van een klant kunnen voorspellen op basis van eerder vertoond gedrag. 14. In hoeverre probeert de afdeling marketing rekening te houden klanten die hun betalingsverplichtingen eventueel niet na kunnen komen? Door zoveel mogelijk transparant te communiceren. In onze catalogus staat bij vermeld wat wettelijk voorgeschreven is door de Wfd. Zo is er het overzicht met kolommen waarin wordt aangegeven wat de looptijd, rentepercentage, etc. is. 15. Zelfde vraag voor sales. Onze sales-medewerkers werken dus met het interne systeem van credit scoring. Wanneer medewerkers een klant aan de telefoon hebben zien ze in hun computerscherm hoeveel de betreffende klant (op afbetaling) mag kopen. 16. In hoeverre worden sales-medewerkers beloond om het aantal verkopen? Gebeurt niet. 17. Werkt u met BKR om de historie van klanten na te gaan? Ja, wij werken met BKR en wij ervaren het als een zeer nuttige bron van informatie. 18. Wat voor contacten onderhoudt u met BKR? Zoals gezegd is ons systeem gelinkt aan dat van het BKR, dus als er achterstanden staan van een klant gaat er een alarm af in ons systeem. Achterstanden bij Wehkamp worden vervolgens ook weer gemeld bij BKR. 19. Wat zou u het liefst willen van BKR? Lagere drempels voor melding van achterstanden en meer branches in dit systeem betrekken. 20. Hoe wordt bij debiteurenbeheer omgegaan met klanten die niet betalen? Standaardprocedure. Herinnering, aanmaning, etc. Verder is altijd inzichtelijk voor sales wanneer klanten wanbetalers zijn. Wanneer blijkt dat klanten slecht betalen, wordt er minder krediet verstrekt. Wanneer een klant weer netjes zijn verplichtingen nakomt, wordt de hoogte van het krediet weer opgeschroefd. D. Model Uitleg model: Zowel belangen als verantwoordelijkheid.


75



Onderstaande aanbevelingen heb ik besproken aan de hand van drie vragen: - Gebeurt dit momenteel binnen uw organisatie? - Is het een effectieve aanbeveling? - Is het haalbaar binnen uw organisatie?

Informatie omtrent betalingsafspraken in de catalogus Een pop-up op de site met waarschuwing Een link naar de Nibud-site (berekeningsoptie) Financiële bijsluiter Informatie opvragen van BKR Vragen naar inkomen Vragen naar eerder afgesloten kredieten Informatie vanuit debiteurenbeheer Debiteurenbeheer geeft aan sales slechtbetalende klanten door Sales aangestuurd op verantwoordelijkheid, niet op targets

Aanwezig Ja Nee Ja Ja Ja Nee Ja Ja Ja Ja

Effectiviteit 1 2 4 4 5 4 4 5 5 3

Haalbaar Ja Nee Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Opmerkingen Bedrijfseconomisch onverstandig Onduidelijk of mensen het lezen Ondergrens verlagen naar € 250

Overige factoren die van invloed zouden kunnen zijn: Wat is in uw bedrijf de meest kritische succesfactor om onverantwoorde verkopen te voorkomen? Het gebruiken van beschikbare informatie en statistische gegevens. Daarnaast ook het verkrijgen van informatie van de klant. Omtrent besteedbaar inkomen, maar ook informatie over wijzigingen in de situatie van de klant, zoals een scheiding of baanverlies. Heeft u nog overige aanbevelingen? Electronische facturering en betaalmethoden om snelheid en gemak te bevorderen. Momenteel werken we met iDEAL, waarin direct in het koopproces kan worden gelinkt naar de eigen EB betaalomgeving. Andere ontwikkeling is Notabox. Hierbij krijgen (Rabobank-)klanten bij het internetbankieren een factuur in beeld, die ze vervolgens gelijk kunnen betalen. Verder zouden wij als Wehkamp toegang willen hebben tot de Gemeentelijke Basis Administratie, omdat wij nu niet kunnen checken of klanten een geldig woonadres op hebben gegeven. Geeft u toestemming om met uw naam en bedrijfsnaam in het onderzoek weergegeven te worden? Ja, mits ik het interviewverslag te zien krijg. Einde


76



NVVK Algemene informatie Naam bedrijf: NVVK Naam medewerker: Harry L.J. Wetzels Functie medewerker: Directeur Vestigingsbureau NVVK Datum: 8 februari 2007 A.

Achtergrond

In vroegere tijden kon iemand in een pandhuis bepaalde zaken verpanden. Iemand kon dan bijvoorbeeld sieraden naar het pandhuis brengen in ruil waarvoor geld geleend kon worden. Wanneer iemand niet in staat was het geld terug te betalen werden de sieraden het bezit van het pandhuis. Deze pandhuizen hanteerden dikwijls woekerrentes voor hun diensten. Om dit tegen te gaan kwam in 1910 de pandhuiswet. Deze wet maakte het mogelijk dat er zonder een al te grote winstmarge een voorziening gecreëerd kon worden. In 1932 werd de Nederlandsche Vereniging voor Volkskredietwezen en Woekerbestrijding opgericht. De vereniging had ten doel woeker te bestrijden evenals het sociaal volkskrediet in Nederland te bevorderen. Dat was geen overbodige zaak, aangezien burgers alleen terecht konden bij commerciële kredietverstrekkers (meestal particulieren), waarbij woeker, overkreditering en andere problemen de kop opstaken. Anno 1933 werd de Geldschieterswet ingevoerd, die onder andere een maximum stelde aan de rentetarieven. Hiermee kwam er een eind aan woeker. Daardoor kwam het zwaartepunt voor de vereniging te liggen bij de opbouw van het sociaal volkskrediet. Er werden op meerdere plaatsen in Nederland gemeentelijke volkskredietbanken opgericht. Tijdens de Tweede Oorlog was er een tijdelijke stagnatie op het gebied van kredietverlening, maar na de oorlog wist het sociaal volkskrediet zich snel te herstellen, eerder nog dan commerciële kredietverstrekkers. De kredietbanken hadden in die tijd het grootste deel van de markt in handen. In 1955 waren er 51 gemeentelijke kredietbanken. In 1986 werd de naam van de vereniging gewijzigd in Nederlandse Vereniging voor Volkskrediet (NVVK). Woekerbestrijding viel daarbij weg als doelstelling. In de jaren zestig was een kentering waar te nemen wat betreft de visie van mensen op kredietverstrekking. Eerst zag men kredietverstrekking als hulp aan mensen die in geldnood zaten. Vervolgens werd kredietverstrekking een vast onderdeel van de moderne maatschappij, waarvan vooral de commerciële banken profiteerden. Nieuwe bancaire producten, zoals de persoonlijke lening en het doorlopend krediet, werden geïntroduceerd. Hiermee stak een nieuw fenomeen de kop op: overkreditering. De volkskredietbanken gingen zich steeds meer bezig houden met het regelen van de schulden als gevolg van overkreditering. De NVVK had een duidelijke visie op hoe omgegaan kon worden met deze schulden, welke in 1979 gebundeld werden in de Gedragscode Schuldregeling. In 1998 werd de Wet Schuldsanering Natuurlijke Personen (WSNP) ingevoerd, als gevolg van meer landelijke aandacht voor de schuldenproblematiek. Er was behoefte aan integrale schuldhulpverlening: samenwerking tussen diverse instanties, waaronder de kredietbanken, sociale diensten en maatschappelijk werk. Als gevolg van invoering van de WSNP gaan naast de gemeentelijke kredietbanken ook andere instanties zich bezighouden met schuldregelen. Deze instanties kunnen ook lid worden van de NVVK. Minder dan in het verleden houdt de NVVK zich bezig met het verstrekken van kredieten. Commerciële instellingen hebben de markt grotendeels overgenomen en de invoering van de Wet Fido (Wet financiering decentrale overheden) in 2001 heeft een rol gespeeld. Volgens de Wet Fido mogen kredietbanken slechts krediet verstrekken aan huishoudens met een inkomen tot 130% van het minimumloon en aan personen boven de 65 jaar. Ook al daalt dus het aantal kredietaanvragen bij de NVVK; het aantal aanvragen voor schuldsanering is zeer sterk gegroeid: naar 46.000 in 2006. Consumenten kunnen nu ook bij de NVVK terecht voor budgetbeheer, waarbij de kredietbank tijdelijk de financiën van de consument regelt tot het moment dat de consument weer financieel zelfstandig is.


77



Budgetbeheer wordt ingezet bij schuldregelingen, maar ook om schulden te voorkomen. Dit alles sluit precies aan waar de NVVK-leden voor willen staan: financieel maatschappelijk verantwoorde dienstverlening met als doel het voorkomen en oplossen van financiële problemen. Aanbevelingen

Informatie omtrent betalingsafpraken in de catalogus Een pop-up op de site met waarschuwing Een link naar de Nibud-site (berekeningsoptie) Financiële bijsluiter Informatie opvragen van BKR Vragen naar inkomen Vragen naar eerder afgesloten kredieten Informatie vanuit debiteurenbeheer Debiteurenbeheer geeft aan sales slechtbetalende klanten door Sales aangestuurd op verantwoordelijkheid, niet op targets

Aanwezig

Effectiviteit Haalbaar

Opmerkingen

n.v.t n.v.t n.v.t n.v.t n.v.t n.v.t n.v.t n.v.t n.v.t n.v.t

5 4 5 5 3 4 4 5 5 4

Begrijpelijk voor In aankoopproces handiger.

Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Moet wel begrijpelijk zijn. Ondergrens verlagen naar € 250 +achterstanden

Informatie in catalogus Deze dient prominenter aanwezig te zijn. Het is zeker een haalbare aanbeveling. Echter, de taal waarin de informatie beschreven wordt dient niet te formeel te zijn. Het moet begrijpelijk zijn voor elke consument. Eventueel in meerdere talen beschikbaar. Ook kan een soort strip het geheel begrijpelijker maken. Een consument moet heel goed begrijpen dat als hij kiest voor een bepaalde vorm van financiering wat dan de gevolgen zijn. Er is een organisatie, centiQ, die zich bezighoudt met het vertalen van lastige informatie naar een taal gemakkelijk te begrijpen voor de klant. Deze zouden kunnen kijken naar de verschijningsvormen van verschillende financieringsmogelijkheden, wat de voor- en nadelen zijn en of dit past bij de situatie van de consument. Pop-up Zou effectief kunnen zijn, ware het niet dat mensen echt een hekel hebben aan pop-ups en deze al wegklikken voordat het goed gelezen is. Een meer bruikbare optie zou kunnen zijn om in het aankoopproces (winkelwagentje) een aparte pagina te geven met informatie omtrent de gevolgen van de aankoop. Nibud-link Dit is een goede optie. Net voor de verkoop van het product. FB Zeer nuttig, mits ook weer begrijpelijk voor de klant. CentiQ zou ook hier een rol kunnen spelen. Informatie vanuit BKR Zoals gezegd zijn we zelf bezig met een nieuw systeem, CSR, naast BKR. Vragen naar inkomen Zeker nuttig, maar het gaat om inkomen in combinatie met lopende achterstanden. Verder is het wel lastig met inkomen dat je bij kleine aankoopbedragen het vragen naar inkomen niet zoveel toevoegt. Misschien met bedragen boven de €100, - vragen naar inkomen. Vragen naar eerder afgesloten kredieten Zeer nuttig, mits deze informatie betrouwbaar is.


klant

78



Informatie vanuit debiteurenbeheer Wanbetalers doorgeven is ook zeer nuttig, haalbaar en effectief. Wat hierbij aangevuld kan worden is dat de groep wanbetalers gelijk de mogelijkheid krijgt om advies in budgetbeheer te krijgen. Sales verantwoordelijk Ook een goede aanbeveling: nuttig, haalbaar en effectief. Producten niet pushen. Overige aanbevelingen Het gebruik van indicatoren (vragen naar voorschot bij werkgever) maakt vroegsignalering mogelijk. Dat lijkt voor alle betrokken partijen zeer waardevol te zijn. Ik geef toestemming om deze informatie openbaar te maken.


79



ANONIEM – BEDRIJF X

Algemene informatie Naam bedrijf: niet relevant Naam medewerker: niet relevant Datum: 21 februari 2007 A.

Achtergrond schulden 1. Wat voor producten verkoopt u op afbetaling? Kleding, meubels, elektrische apparaten 2. In welke prijsklassen bevinden zich deze producten? De prijzen van onze producten liggen tussen de €10 en € 2000 per stuk. 3. Gaat het om huurkoop of verkopen op afbetaling? Niet van toepassing. 4. Hoe financiert u deze verkopen? Een combinatie van financiering met eigen en vreemd vermogen. Bij hoeveel procent van deze producten die u op afbetaling verkoopt moet uw bedrijf een herinnering sturen? Het exacte percentage kan ik je niet noemen. Ik kan je wel het proces schetsen dat wordt doorlopen. Wanneer wij een herinnering sturen en vervolgens een aanmaning, dan bellen wij de klant ook nog om deze attent te maken op de achterstand. Na de aanmaning volgt de laatste kans, wat inhoudt dat de klant in een brief gewezen wordt op de uitstaande schulden en dat de volgende stap het incassotraject is. Ook wordt in deze fase de klant vertelt dat als hij nu niet betaalt hij een BKR-notering krijgt. In totaal duurt dit hele traject zo’n 3 á 4 maanden. 5. Bij hoeveel procent van de producten die u op afbetaling verkoopt ervaart uw bedrijf moeilijkheden omtrent de afwikkeling van de betaling? Het exacte percentage kan ik je niet noemen 6. Bij hoeveel procent van de producten ziet uw bedrijf nooit het gehele bedrag? Het exacte percentage kan ik je niet noemen. Ik kan je wel zeggen dat we er alles aan proberen te doen om dit te voorkomen. 7. In hoeverre ervaart uw bedrijf een probleem van consumenten die hun betalingsafspraak niet nakomen? Hoe uit zich dit? Klanten die een betalingsafspraak niet nakomen kosten veel extra werk. Nabellen, betalingsregeling afspreken, etc. etc. We proberen dit zoveel mogelijk te voorkomen door goede, eerlijke voorlichting. Daarnaast proberen we de klant tegen zichzelf te beschermen als wij denken dat deze niet voor betalen in termijnen geschikt is. 8. Wat zijn voor uw bedrijf kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen en hoe worden deze ingevuld? Het verkrijgen van informatie van de klant, zowel extern als intern. Denk hierbij aan een BKR-toetsing en inkomenslastentoets, maar ook aan een credit scoresysteem en een systeem dat betalingsgedrag van klanten volgt. Verder is de bestedingsruimte voor de klant klein aan het begin en groeit deze bestedingsruimte pas als we de klant beter kennen. B.


21. In hoeverre houdt uw bedrijf zich bezig met MVO? Wat betreft verantwoordelijk om te gaan met kredieten kan ik zeggen dat het gaat om een combinatie van commercieel belang én risicobeheer, waarin wij als organisatie als belangrijkste doel hebben duidelijkheid voor de klant te scheppen en zonodig de klant tegen zichzelf te beschermen. Dit gebeurt door helderheid in de communicatie richting de klant, via meerdere kanalen / media. Denk hierbij bijvoorbeeld ook aan een link richting het NIBUD op de site. Ik denk dat iedereen binnen de organisatie zich ervan bewust is dat onverantwoorde verkopen voorkomen moeten worden. Dit, door de juiste screening van klanten (BKR-toetsing, credit scoring, etc.). Binnen deze organisatie ligt de focus op risicobeheer.


80



Bij hogere bedragen wordt handmatig de bestedingsruimte van de klant bepaald door een gespecialiseerde afdeling. Dit gaat aan de hand van vastgelegde criteria. Klanten moeten bepaalde gegevens en documenten verstrekken. Aan de hand hiervan wordt bepaald wat voor de specifieke klant maximaal haalbaar is. Dit team is zeer ervaren en zal te allen tijde overkreditering proberen te voorkomen. 22. In hoeverre vindt u dat mensen naar hun inkomen gevraagd mogen worden? Is toegestaan en zinvol. We doen dit ook, vanaf een bepaalde grens. Echter, het vragen naar een inkomen blijft natuurlijk en momentopname. Morgen kan het weer anders zijn. C.


21. Kunt u beschrijven hoe het verkoopproces binnen uw bedrijf verloopt, te beginnen met marketing? Onze klanten komen met ons in contact door een catalogus of de website. Klanten kunnen daar hun product kiezen en vervolgens aangeven hoe zij dit wensen te betalen. Zowel in de catalogus als op de website is duidelijk beschreven wat betalen in termijnen inhoudt. Ook is aangegeven hoeveel een klant in totaliteit voor een krediet betaalt (inclusief kredietkosten dus). Bepaalde informatie in de catalogus / op de website is wettelijk verplicht, in een bepaalde voorgeschreven vorm. Ik vraag me echter wel eens af of deze verplichte informatie voor de klant te volgen is. Een term als effectieve rente: wie begrijpt dat? Het is teveel in formele/juridische taal geschreven. Het zou begrijpelijker voor de klant moeten zijn. Bij onze organisatie heeft de klant de vrijheid om te bepalen hoe deze wil betalen. Wel dient er in sommige gevallen vooruitbetaald te worden (voorafgaand aan de levering), bijvoorbeeld als een klant te weinig bestedingsruimte heeft. Of een klant in aanmerking komt om (opnieuw) bij onze organisatie te kopen en/of in termijn te betalen is afhankelijk van variabelen als leeftijd, aankoop, betalingsgedrag, etc. In de nabije toekomst wordt het steeds belangrijker om de klant te beschermen. Ook de wetgeving speelt hierbij een grote rol (zorgplicht). Gevolg is dat bij een verkoop sneller gevraagd zal moeten worden of een klant in staat is aan zijn betalingsverplichting te voldoen. Soms is het vervelend om veel drempels op te werpen voor de klant. Bijvoorbeeld bij de koop van twee t-shirts met een laag maandelijks termijnbedrag is het vervelend om te vragen naar bepaalde zaken van de klant, zoals inkomen. Als mensen zich teveel getoetst voelen op hun inkomen of op andere zaken gaan ze wellicht naar de plaatselijke winkel om hun spulletjes te kopen. 22. In hoeverre probeert de afdeling marketing rekening te houden klanten die hun betalingsverplichtingen eventueel niet na kunnen komen? In de catalogus worden de termijnbedragen, looptijden en de hoogte van de kredietvergoeding gegeven. Verder staat er informatie op de website. Ook worden deze zaken op het rekeningoverzicht gecommuniceerd. Zelfde vraag voor sales. Klanten mogen niet zomaar bij ons kopen en in termijnen betalen. Voordat een klant mag kopen en betalen in termijnen wordt deze getoetst. Is de klant naar verwachting in staat zijn betalingsverplichting na te komen. Denk hierbij dan aan gebruik van credit scoresystemen en BKR-toetsing. Heeft een klant nog niet voldoende bestedingsruimte, dan moet deze een vooruitbetaling doen. De AFM wil dat al bij relatief lage bedragen aan de klant gevraagd gaat worden of deze in staat is aan zijn betalingsverplichting te voldoen. De vraag is echter of dit zijn doel dient. Een klant kan niet eerlijk hierover zijn of de klant kan nu wel in staat zijn te betalen, maar straks (door meerdere producten op afbetaling te kopen) niet meer in staat zijn te betalen. Ook kan zijn/haar situatie veranderen door bijvoorbeeld een scheiding. 23. In hoeverre worden sales-medewerkers beloond om het aantal verkopen? Sales werkt aan de hand van doelstellingen, maar sales-medewerkers worden niet afgerekend op targets. De doelstellingen zijn dus niet bindend. Bovendien wordt kredietverlening nog altijd gezien als een service richting onze klanten. Voor de klant geldt: het mag wel, maar het hoeft niet. Vrijheid-blijheid dus. 24. Werkt u met BKR om de historie van klanten na te gaan? Bij de toetsing van een klant is een BKR-toets onontbeerlijk. Wat hier echter wel mist is de achterstanden bij huur, hypotheek en energiebedrijven. 17. Wat zou u het liefst willen van BKR? BKR aangevuld met overige bedrijven, zoals energie- en huurachterstanden. Ook gsm-abonnementen worden nu slechts nog beperkt geregistreerd. 18. Hoe wordt bij debiteurenbeheer omgegaan met klanten die niet betalen?


81



Standaardprocedure: Herinnering, aanmaning, deurwaarder, schuldsanering. Tijdens deze procedure wordt ook gebeld met de klant. De klant wordt nog eens op zijn verplichting gewezen. D. Model Uitleg model: Zowel belangen als verantwoordelijkheid. Onderstaande aanbevelingen heb ik besproken aan de hand van drie vragen: - Gebeurt dit momenteel binnen uw organisatie? - Is het een effectieve aanbeveling? - Is het haalbaar binnen uw organisatie?

Informatie omtrent betalingsafpraken in de catalogus Een pop-up op de site met waarschuwing Een link naar de Nibud-site (berekeningsoptie) Financiële bijsluiter Informatie opvragen van BKR Vragen naar inkomen Vragen naar eerder afgesloten kredieten Informatie vanuit debiteurenbeheer Debiteurenbeheer geeft aan sales slechtbetalende klanten door Sales aangestuurd op verantwoordelijkheid, niet op targets

Aanwezig

Effectiviteit Haalbaar

Opmerkingen

Ja Nee Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Redelijk

Taal is te

Redelijk Redelijk Hoog Hoog Hoog Hoog Hoog Hoog

Ja Nee Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Formeel/te Juridisch

Zie onder Flyers bij rek. overzichten Aangevuld huur/energie/etc Zie onder

Een pop-up zou kunnen werken. Het zou handig zijn als deze flexibel is. Wanneer er bijvoorbeeld een achterstand is van €60,- kan dit meegenomen worden bij de pop-up. Dan wordt bijvoorbeeld het termijnbedrag opgeteld met die 60 euro. Er is sprake van flyers bij rekeningoverzichten, onze organisatie is niet tot een financiële bijsluiter verplicht. Wat betreft inkomen dient het om besteedbaar inkomen te gaan. Wij willen weten of klanten bijvoorbeeld alimentatie krijgen. Verder of ze kinderen hebben, zodat we kunnen uitrekenen wat hun besteedbaar inkomen is. Inkomen blijft een lastige factor, maar wel nuttig. Echter, de hoogte van het inkomen zegt niet alles over de betalingsmoraal. Een klant kan een hoog besteedbaar inkomen hebben, maar vervolgens een slechtbetalende klant zijn. Slordigheid speelt soms ook een rol. Hierbij kan automatische incasso een oplossing zijn. We streven dit dan ook zoveel als mogelijk na. Als meest belangrijke kritische succesfactoren zou ik benoemen: - BKR-systeem aangevuld met huur/energie/telecom/etc. - Incidentenregistratie binnen gehele branche - Informatie ontvangen Ondanks alle maatregelen blijft er altijd een groep consumenten die moeilijk tegen zichzelf in bescherming kan worden genomen. Er blijft een deel van de klanten dat een plasma-tv wil hebben, omdat de buurman deze ook heeft en deze dan persé wil hebben. Heeft u nog overige aanbevelingen? Een incidentenregister voor de gehele thuiswinkelbranche, waarbij fraudeurs maar ook wanbetalers aan elkaar gemeld worden. Verder dienen huur-, energie- en telefoonachterstanden ook centraal geregistreerd te worden. Ook zou een verandering in de levenssituatie van de klant (werkloosheid, scheiding) onmiddellijk doorgegeven moeten worden. Dit laatste is echter erg lastig realiseerbaar. Bovendien zit je dan misschien er diep in de privé-situatie van een klant.


82



Overig Het moeilijke van onze sector is dat we op afstand contact hebben met een klant. In een winkel als bijvoorbeeld It’s kan je als medewerker meer inspelen op de klant en kan je de klant iets beter informeren dan wij dat op afstand kunnen doen. Immers: je ziet of een klant begrijpt wat je bedoelt, er is interactie mogelijk. Geeft u toestemming om met uw naam en bedrijfsnaam in het onderzoek weergegeven te worden? Nee, ik denk dat de informatie in generieke vorm van belang is. Ik zie de meerwaarde van naam en toenaam niet. Einde


83



KLINGEL

Naam bedrijf: Robert klingel Europe Gmbh Naam medewerker: Dhr. Janse Functie: Directeur Klingel Nederland Datum: 22 februari 2007 Klingel Nederland is voor 100% een dochter van Klingel wat gevestigd is in Duitsland. De Nederlandse vestiging is een filiaal van het in Duitsland gevestigde Robert Klingel Europe GmbH A.

Achtergrond schulden 1. Wat voor producten verkoopt u op afbetaling? Van al onze producten bestaat 90% uit mode. Onze doelgroep bestaat voornamelijk uit vrouwen van boven de 45 jaar. 2. In welke prijsklassen bevinden zich deze producten? De producten hebben liggen in de middenklasse qua prijs. Hierbij wordt 80% direct betaald en 20% op afbetaling. Het gemiddelde bestelbedrag ligt op €100,-. 3. Gaat het om huurkoop of verkopen op afbetaling? Niet van toepassing. 4. Hoe financiert u deze verkopen? Geheel met eigen vermogen 5. Bij hoeveel procent van deze producten die u op afbetaling verkoopt moet uw bedrijf een herinnering sturen? Wij werken met een scoringssysteem. In dit systeem worden zowel betaalgedrag (maning, maancyclus) als koopgedrag meegenomen. Inkomen wordt hierbij niet meegenomen. Bij 30% van de producten die op afbetaling wordt een herinnering gestuurd. Er wordt in deze fase niet naar klanten gebeld dat ze een betalingsachterstand hebben. 6. Bij hoeveel procent van de producten die u op afbetaling verkoopt ervaart uw bedrijf moeilijkheden omtrent de afwikkeling van de betaling? Moeilijk te zeggen. In elk geval wordt wanneer de klant een tweede aanmaning heeft gehad dit meegenomen in de database. Wanneer echter de betalingsverplichtingen zijn voldaan wordt de klant als het ware weer gerehabiliteerd en kan de klant weer alle producten aanschaffen die hij of zij wil. 7. Bij hoeveel procent van de producten ziet uw bedrijf nooit het gehele bedrag? 8. In hoeverre ervaart uw bedrijf een probleem van consumenten die hun betalingsafspraak niet nakomen? Hoe uit zich dit? Zie boven. 9. Wat zijn voor uw bedrijf kritische succesfactoren om onverantwoorde verkopen te voorkomen en hoe worden deze ingevuld? Dit wordt ingevuld met credit scoring, BKR toets, adresinfo zowel intern als extern B.


23. In hoeverre houdt uw bedrijf zich bezig met MVO? Als daarmee milieu bedoeld wordt hebben we vooral te maken met strakke regelgeving omtrent textiel. We volgen daarmee de regelgeving die in Duitsland wordt gehanteerd. Verder proberen we met onze catalogus rekening te houden met het milieu. Met betrekking tot profit gaat de winst die we in Nederland maken naar een grote pot in Duitsland waarmee vervolgens investeringen worden gedaan in nieuwe markten zoals Slowakije. 24. In hoeverre vindt u dat mensen naar hun inkomen gevraagd mogen worden? 25. In hoeverre is het toelaatbaar dat mensen met lage inkomens uitgesloten worden van bepaalde aankopen? Gaat niet om de hoogte of laagte van het inkomen, maar om de hoogte van het besteedbaar inkomen. Als dit het mogelijk maakt om een product te kopen is dat het belangrijkste. C.



84



25. Kunt u beschrijven hoe het verkoopproces binnen uw bedrijf verloopt, te beginnen met marketing? Onze klanten komen voornamelijk binnen doordat ze in de catalogus bepaalde producten hebben gezien die ze willen aanschaffen. Een klein deel komt ook op internet, maar omdat onze klanten voornamelijk ouderen zijn is het internet minder gebruikt. Nadat de klanten weten welk producten ze willen aanschaffen bestellen ze dit via telefoon, fax, of vullen ze schriftelijk een aanvraagformulier in. Als de aanvraag bij Klingel binnenkomt begint het verwerkingsproces. Allereerst wordt onderscheid gemaakt in of de klant nieuw bij Klingel is. Als dat zo is wordt er een check bij BKR gedaan. Wanneer de klant al bekend is bij Klingel wordt er onderscheid gemaakt tussen slapende en actieve klanten. Slapende klanten hebben een tijd lang niets bij Klingel gekocht. Als ze langer dan drie jaar slapend zijn wordt er opnieuw een check bij BKR gedaan. Bij actieve klanten wordt gekeken naar wat ze in het verleden hebben gekocht en wat hun netto-omzet was. Als hun betaalgedrag verder goed was in het verleden wordt hen een nieuw product op afbetaling aangeboden. 26. In hoeverre probeert de afdeling marketing rekening te houden klanten die hun betalingsverplichtingen eventueel niet na kunnen komen? We hebben informatie in de catalogus en op de website en tevens wordt hiermee rekening gehouden bij de selectie van de adressen 27. Zelfde vraag voor sales. De AFM verplicht ons bij aankopen boven de 250 euro eenvoudige vragen te stellen. Boven de 1000 euro sturen we een schriftelijk contract 28. In hoeverre worden sales-medewerkers beloond om het aantal verkopen? Ze worden niet beloond naar het aantal verkopen. We doen wel bijverkoop. Als een klant dus een product besteld wordt er bijvoorbeeld een ander product aangeboden, meestal met een prijs tussen de 5 en 10 euro. 29. Werkt u met BKR om de historie van klanten na te gaan? Ja, wij doen checks bij nieuwe klanten en wij doen om de drie jaar een hertoets als de klant besteld 30. Wat voor contacten onderhoudt u met BKR? Zoals gezegd maken wij gebruik van hun informatie en zijn wij zelf deelnemer bij BKR. 31. Wat zou u het liefst willen van BKR? Het zou handig zijn als meer informatie meegenomen zou worden en dat er daarnaast meer bedrijven deelnemer zijn. Informatie van huurbedrijven en energiebedrijven zou erg handig zijn. Een codering zoals BKR die nu hanteert zegt niet zoveel als niet alle informatie is meegenomen. 32. Hoe wordt bij debiteurenbeheer omgegaan met klanten die niet betalen? Er wordt een herinnering en vervolgens een aanmaning gestuurd. Verder gaat het proces zoals al toegelicht. Vanuit de AFM worden ons allemaal regels opgelegd die vrij lastig in te voeren zijn. Zo moeten we bij een saldo boven de 250 zogenaamde eenvoudige vragen stellen. Zo moeten klanten op het bestelformulier een kruisje zetten of ze de aankoop kunnen betalen. Dat slaat natuurlijk nergens op. Klanten zouden kunnen liegen of het nu wel kunnen betalen, maar volgende maand niet meer. Verder is het operationeel ook lastig om zo´n kruisje dan weer te verwerken in het systeem. Een andere verplichting vanuit de AFM is de informatie die we in de catalogus moeten zetten. Het is een model waarbij we termen gebruiken die voor een leek totaal niet te begrijpen. Een term zoals effectieve rente is onbegrijpelijk voor de gemiddelde klant. D. Model Uitleg model: Zowel belangen als verantwoordelijkheid. Onderstaande aanbevelingen heb ik besproken aan de hand van drie vragen: - Gebeurt dit momenteel binnen uw organisatie? - Is het een effectieve aanbeveling? - Is het haalbaar binnen uw organisatie?

Informatie omtrent betalingsafpraken in de catalogus Een pop-up op de site met waarschuwing Een link naar de Nibud-site (berekeningsoptie)

Aanwezig Ja Nee Nee

Effectiviteit Laag Redelijk Redelijk

Haalbaar Ja Nee Ja

Financiële bijsluiter

Nee

Laag

Ja


Opmerkingen Bedrijfseconomisch onverstandig Onduidelijk of mensen het lezen en begrijpen.

85


Informatie opvragen van BKR Vragen naar inkomen Vragen naar eerder afgesloten kredieten Informatie vanuit debiteurenbeheer Debiteurenbeheer geeft aan sales slechtbetalende klanten door Sales aangestuurd op verantwoordelijkheid, niet op targets


Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Hoog Redelijk Hoog Hoog Hoog Redelijk

Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Opmerkingen Informatie in catalogus: onbegrijpelijk voor de klant. Pop-up is bedrijfseconomisch lastig, maar het kan helpen als er een andere module komt. Meer in de trant van ‘als u dit product op afbetaling koopt kost u dat per maand dit bedrag’, dus meer een concrete invulling van de betalingsafspraak. Een link naar het Nibud kan handig zijn, maar wanneer deze in het verkoopproces gepositioneerd wordt maakt dit het verkoopproces wel trager, waardoor het risico bestaat dat mensen uit het verkoopproces stappen. Een financiële bijsluiter kan handig zijn, maar kost veel geld. Je moet in gedachten houden dat de door de AFM-verplichte tabellen ook pagina’s in beslag nemen, waardoor de catalogus groter wordt wat ons dus weer geld kost. Toch is de informatie waarschijnlijk wel goed, maar dan meer in de trant zoals de pop-up. Eventueel ook een link naar de website waar een simulatie staat. Verder wil ik hier ook aanmerken dat er niet teveel blokkades opgeworpen moeten worden voor klanten. Wij zijn bang dat als klanten teveel hobbels hebben ze dan niet meer het product kopen. Toch kan het nuttig zijn. Er zijn echter ook klanten waar blokkades niet helpen. Sommige klanten die een flatscreen willen kopen er toch wel één, het alom bekende voorbeeld. BKR moet meer bedrijven betrekken bij hun registratie, dus ook huur- en energiebedrijven. Overige factoren die van invloed zouden kunnen zijn: Wat is in uw bedrijf de meest kritische succesfactor om onverantwoorde verkopen te voorkomen? Informatie ontvangen. Heeft u nog overige aanbevelingen? Geeft u toestemming om met uw naam en bedrijfsnaam in het onderzoek weergegeven te worden? Ja, mits ik het interviewverslag te zien krijg.


86

VOORKOMEN IS BETER DAN AANMANEN!

Recommend Documents