Voor wie niet altijd 'Kleinduimpje' in ondernemersland wil blijven Een onderzoek naar factoren voor een succesvolle bedrijfsuitbreiding in het MKB
drs. Anouk H.H.M. Mensen Zoetermeer, januari 2002
ISBN: Bestelnummer: Prijs:
90-371-0840-7 A0113 € 23,-
Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.
Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.
2
Inhoudsopgave
1
Inleiding
5
1.1 1.2 1.3
Aanleiding Doel en onderzoeksvragen Aanpak
5 6 6
2
Uitbreidende bedrijven
9
2.1 2.2 2.3 2.4
Vormen van uitbreiding Wie breidt op welke wijze uit? Redenen van uitbreiding Resultaten van de uitbreiding
9 12 14 14
3
Middelen
17
3.1 3.2 3.3 3.4
Kapitaal Grond/onroerend goed Ondernemerschap Personeel
17 18 20 22
4
Knelpunten
25
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Kapitaal Grond/onroerend goed Ondernemerschap Personeel Overige knelpunten
25 27 30 32 33
5
Niet - u i t b r e i d e n d e b e d r i j v e n
35
6
Conclusie
39
Literatuur
43
3
1
Inleiding
1.1
Aanleiding Ondernemers beginnen (om financiële redenen) vaak klein. Na verloop van tijd kan in de praktijk blijken dat het wenselijk of noodzakelijk wordt om het bedrijf uit te breiden. Wenselijk omdat ondernemers bijvoorbeeld omzetgroei als bedrijfsdoel hebben of omdat ze binnen hun markt de grootste willen zijn. Noodzakelijk doordat de vraag naar de producten of diensten van de onderneming groter is dan de onderneming zelf kan leveren en door succes dus uit haar jasje dreigt te groeien, of omdat ondernemers bijvoorbeeld allerlei schaalvoordelen bij hun concurrentie zien en door klein te blijven de boot dreigen te missen. In zo’n situatie wordt de ondernemer gedwongen zijn bedrijf uit te breiden. Maar er zijn ook ondernemingen die qua omvang blijven zoals ze ooit begonnen zijn. Welke redenen hebben ondernemers precies om al dan niet uit te breiden en op welke wijze wordt dan aan de uitbreiding gestalte gegeven? Als de markt de mogelijkheden al biedt om te groeien, wil dat nog niet zeggen dat de groei automatisch plaatsvindt. In beide situaties komen ondernemers voor een moeilijk besluitvormingsproces te staan. De een rolt daar vlot doorheen en gaat de uitbreiding aan, terwijl de ander op onoverbrugbare knelpunten stuit en van de uitbreidingsplannen moet afzien. Welke knelpunten komen ondernemers tegen bij het verwerven van de verschillende benodigde middelen, zoals de beschikbaarheid van financiële middelen (eigen geld, bankkrediet), vakbekwaam personeel, dé gouden locatie en de medewerking van de ‘omgeving’? En welke eisen worden aan de kwaliteiten van de ondernemer zelf gesteld? En, last but not least, wat kan een ondernemer doen om deze uitbreiding succesvol te voltooien? Allemaal vragen die in individuele situaties steeds wisselend beantwoord zullen worden en waarvan tot dusverre onvoldoende inzicht bestaat in wat werkelijk belangrijk is. Uit het vorenstaande blijkt dat het begrip ‘uitbreiding’ in het kader van dit onderzoek een bijzondere betekenis heeft. Het gaat niet zozeer om ‘groei’ die gekenmerkt wordt door passieve geleidelijkheid (’mee-dobberen’), maar om actief, op groei en uitbreiding gericht, handelen. Het onderzoeksgebied wordt hiermee afgebakend tot de volgende vormen van uitbreiding: − Uitbreiding van het bestaande pand − Verhuizing naar een groter pand − Uitbreiding van het aantal vestigingen − Fusie/overname. Uitbreidingen in de vorm van personeelsbestand of omzetvergroting worden niet meegenomen, hoewel deze wel vaak een aanleiding of gevolg zijn van de beoogde vormen van uitbreiding. In dit onderzoek wordt met het kleinbedrijf de ondernemingen met minder dan 10 werkzame personen bedoeld, en met het middenbedrijf de ondernemingen met 10 tot 100 werkzame personen.
Een goed gestuurde bedrijfsuitbreiding kan tot schaalvergroting en verbetering van de concurrentiepositie van kleine ondernemingen leiden. Tevens kan de kennis die uit het
5
onderzoek naar voren komt een bijdrage leveren aan de professionalisering en imagoverbetering van het zelfstandig ondernemerschap in het MKB.
1.2
Doel en onderzoeksvragen Het doel van het onderzoek is: het inzichtelijk maken van de succes- en faalfactoren bij bedrijfsuitbreiding door MKBbedrijven, en daarmee de mogelijkheden van ondernemers in het midden- en kleinbedrijf om zich vanuit een bepaalde start- of basispositie verder te ontwikkelen. Concreet zal het onderzoek antwoord geven op de volgende onderzoeksvragen: − Wat zijn de kenmerken van de MKB-bedrijven die willen uitbreiden? En wat zijn de kenmerken van MKB-bedrijven waarbij dit niet het geval is? − Waarom breiden ondernemers hun bedrijf uit? − Wie en welke middelen hebben MKB-ondernemers nodig bij het realiseren van uitbreidingsplannen? − Welke middelen zijn beschikbaar en welke niet? − Waarom zien ondernemers af van bedrijfsuitbreiding? − Welke toekomst zien zij voor hun bedrijf met én zonder die uitbreiding? − Wat zijn de kritische succes- en faalfactoren bij uitbreiding?
1.3
Aanpak De benodigde informatie voor de beantwoording van de onderzoeksvragen is verkregen door middel van: − deskresearch − diepte-interviews − telefonische enquête − casestudies. Deskresearch Het onderzoek is gestart met een deskresearch naar bedrijfsuitbreiding. Naast het raadplegen van externe bronnen over dit onderwerp (literatuurstudie), is aansluiting gezocht bij gegevens uit aanverwante EIM-onderzoeken, bijvoorbeeld onder startende ondernemers (MKB-Starterspanel) en jonge ondernemers (MKB Jonge-Bedrijvenpanel). De resultaten van de literatuurstudie dragen bij aan het scheppen van een denkkader ten behoeve van het hier beschreven onderzoek, terwijl de resultaten van aanverwant EIMonderzoek deels aanvullend zijn en deels een meer illustratief karakter hebben. Interviews Als volgende stap in het onderzoek is een viertal interviews gehouden met betrokken organisaties in het proces van een bedrijfsuitbreiding. Met de volgende organisaties is gesproken: − Syntens, Den Haag − Steenworp Vestigingsadviseurs, Den Haag − Bedrijven Balie, Gemeente Den Haag − Rabobank, Zoetermeer-Benthuizen.
6
Deze interviews hebben inzicht gegeven in de wijze waarop bij deze organisaties met het fenomeen ‘uitbreiding’ door het MKB wordt omgegaan en welke ondernemings- en ondernemerskenmerken hierbij een belangrijke rol spelen. De uit de interviews verkregen informatie is in de eerste plaats geconfronteerd met de uit de deskresearch verkregen informatie (toetsing van algemene (theoretische) inzichten over groei en/of uitbreiding aan de mening van personen die in de dagelijkse praktijk werken met op groei en/of uitbreiding gerichte MKB-bedrijven). In de tweede plaats is de ‘intermediaire’ praktijkervaring (met name de verzamelde kritische succes- en faalfactoren) vergeleken met de uitkomsten van de (hierna beschreven) enquête onder MKB-ondernemers. Langs deze weg willen we de geïnterviewden hartelijk danken voor hun nuttige inbreng bij het onderzoek. Enquête Om inzicht te krijgen in het feitelijke gedrag en de ervaringen van (niet-)uitbreidende MKB-ondernemingen is een telefonische enquête gehouden onder ruim 1.700 ondernemers in het MKB-Beleidspanel. Het MKB-Beleidspanel heeft tot doel de kennis, houding en mening van MKB-ondernemers ten aanzien van beleidsrelevante issues te achterhalen. Het panel bestrijkt alle sectoren uit het MKB plus een niet-particuliere referentiegroep (bedrijfslevenbreed). Drie keer per jaar wordt een representatieve groep bedrijven telefonisch ondervraagd. Aan de ondernemers uit het MKB-Beleidspanel is een enquête voorgelegd, waarmee inzicht is verkregen in onder meer de volgende zaken die met ‘uitbreiding’ te maken hebben: aard van de uitbreiding, beweegredenen, effect van de uitbreiding op omzet, marktaandeel, kosten en concurrentiepositie, en de eventuele ondervonden problemen. De enquêteresultaten geven daarmee een actueel beeld van de perceptie en de effectiviteit van ‘uitbreiden’ in het MKB. Casestudies Ten slotte is als aanvulling op de enquête een diepte-interview gehouden met twee ondernemers die onlangs hun bedrijf hebben uitgebreid. Hiermee is een diepgaander inzicht verkregen in de feitelijke gang van zaken bij een bedrijfsuitbreiding.
7
2
Uitbreidende bedrijven
Bedrijfsuitbreiding is een breed begrip. Uitbreiding kan op verschillende manieren plaatsvinden, en daarbij spelen verschillende factoren een rol. Zoals gezegd in de inleiding draait het in dit onderzoek om bedrijfsuitbreidingen waarbij sprake is van een bewuste keuze omtrent het actief, op uitbreiding gericht, handelen. Daarmee richt het onderzoek richt zich in eerste instantie op de volgende vormen van uitbreiding: − Uitbreiding van het bestaande pand − Verhuizing naar een groter pand − Uitbreiding van het aantal vestigingen − Fusie/overname. In paragraaf 2.1 wordt een toelichting gegeven op deze vormen van uitbreiding. Paragraaf 2.2 geeft een toelichting op het type onderneming dat uitbreidt en op welke wijze dat dan wordt gedaan. Ten slotte komen in de paragrafen 2.3 en 2.4 de redenen en resultaten van de uitbreiding aan de orde.
2.1
Vormen van uitbreiding Uitbreiding bestaande pand/verhuizing naar groter pand Uit onderzoek blijkt dat een derde van alle bedrijfsvestigingen geen kans ziet om een groei van het personeelsbestand met 10% in het huidige onderkomen onder te bren1 gen. Het bedrijf heeft dan twee mogelijkheden: uitbreiden op de huidige locatie of verhuizen naar een nieuwe locatie. Indien de ondernemer tevreden is met de locatie maar alleen het pand niet meer aan de eisen voldoet, kan de ondernemer besluiten tot uitbreiding van het huidige bedrijfspand. In het onderzoek van Van Steen geeft 40% van de bedrijven aan ter plekke uit te kunnen en willen breiden. Maar liefst 51% van de bedrijfsvestigingen geeft de voorkeur aan een uitbreiding op de huidige locatie, maar dit is vanwege allerlei redenen voor hen niet mogelijk. De overige 9% van de bedrijven gaf aan dat uitbreiding ter plekke in beginsel wel mogelijk was, maar niet werd geambieerd. Indien het niet mogelijk blijkt op de bestaande locatie uit te breiden, kan de ondernemer ervoor kiezen om te verhuizen. Gebrek aan ruimte op de huidige locatie is voor een onderneming dan ook het belangrijkste verhuismotief. Met name voor bedrijven in de 2 industriële sector is dit de voornaamste push-factor voor een verhuizing. Uit een onderzoek naar bedrijfsgrootte en ruimtegebruik is gebleken dat elke tien bedrijfsvestigin3 gen in het verleden gezamenlijk twaalf verhuisbewegingen hebben gegenereerd. Binnen vijf jaar na de oprichting verhuist een op de drie nieuw opgerichte bedrijfsvestigingen alweer naar een andere vestigingslocatie. Bij de keuze van een nieuwe locatie blijkt de grootte van het nieuwe pand vaak het enige criterium waarover wordt nagedacht.
1
2 3
Van Steen, 1997. Beernink et al., 1998. Van Steen, 1997.
9
Een derde van deze verhuisde bedrijven heeft mede daardoor achteraf spijt van de ver1 huizing. Voor ondernemers die bij de start als doelstelling hebben het pand uit te breiden, geldt dat dit streven een sterke positieve samenhang vertoont met het succes van de onderneming. De doelstelling om naar een ander pand te verhuizen vertoont geen samen2 hang met de overlevingskans van de startende onderneming. Uitbreiding van het aantal vestigingen (filiaalvorming) Met name in de detailhandel is sprake van een hoge filialiseringsgraad. Naar schatting bedraagt deze inmiddels 75%. Het aantal zelfstandige ondernemers kalft tegelijkertijd langzaam af. Deze ontwikkeling blijft niet alleen meer beperkt tot de grotere winkelcentra; tegenwoordig heeft het fenomeen filialisering ook een vaste plaats verworven in de wat kleinere en historische winkelgebieden. Een resultaat van de toenemende globalisering (alles is overal te koop) is dat het voor de traditionele speciaalzaak steeds moeilijker wordt om zich alleen op grond van het assortiment te onderscheiden. Het is juist vanuit die hoek dat de marktpositie van de traditionele speciaalzaak in het midden- en kleinbedrijf onder druk wordt gezet. Filialisering is daarom een ontwikkeling die niet 3 altijd iedereen gelukkig stemt. Het openen van een of meer nieuwe vestigingen als doelstelling bij de start is echter een faalfactor voor het overleven van een startende onderneming, zo blijkt uit het EIM4 Starterspanel.
De heer S. was al op zeer jonge leeftijd actief in de verkoop van bloemen: als 12jarige ging hij met een kruiwagen met bloemen langs de deur. Na het doorlopen van de vakschool is hij eerst in loondienst gegaan bij een kweker en vervolgens in loondienst gekomen bij een bloemenwinkelier. In 1985 heeft hij de bloemenwinkel van zijn werkgever overgenomen. Dit was het begin van de onderneming die inmiddels vijf eigen vestigingen en twee franchisewinkels telt. Strategie Al vrij snel kwam S. tot het inzicht dat hij zich moest richten op groei. Dit houdt direct verband met de ontwikkeling naar schaalvergroting op bloemenveilingen. Dit uitgangspunt is vertaald in de bedrijfsfilosofie, die erop gericht is om te werken met scherpe inkoop- en verkoopprijzen: omzetsnelheid is het credo. In alle winkels geldt dezelfde formule: zelfde assortiment, zelfde prijzen, bedrijfskleding, logo, etc. Daarnaast wordt de formule bepaald door het ‘niet duur’ zijn maar wel kwaliteit leveren. S. verzorgt, vanwege de schaalvoordelen, tevens de inkoop en het ombossen voor andere bedrijven.
1
2
3 4
10
Pellenbarg, 2001. Bruins et al., 2000. HBD, 1999. Bruins et al., 2000.
Ondernemerschap Toen de omzet in het bedrijf bleef stijgen en de tweede vestiging geopend werd, moest S. leren bepaalde zaken uit handen te geven. Delegeren is een kunst, maar absoluut noodzakelijk voor een uitbreidende onderneming. De organisatie op de werkvloer is bij S. goed geregeld: iedere winkel heeft twee mensen die samen de dagelijkse leiding hebben, zodat er geen gaten in de organisatie kunnen vallen. Alleen op zo’n manier kan de ondernemer met een gerust hart de veranderingen in zijn taken (veel meer managen) aan. Een sterke uitbreiding van het bedrijf wordt niet direct overwogen. Hij verwacht dan problemen in de vergroting van de afstand die hij als centrale manager van het bedrijf zou krijgen tot de mensen op de werkvloer. Het contact met de huidige circa 30 werknemers lukt nog net; als het er 60 worden, zou dat waarschijnlijk tot afstandelijkheid leiden. Inkooptechnisch zou het allemaal best kunnen, maar het is maar de vraag of de organisatie en de uitstraling van het bedrijf er wel bij varen. Faalfactoren Volgens S. zitten er risico’s aan een te snelle uitbreiding. Je moet er geestelijk aan toe zijn en je moet kunnen delegeren. Een fout die ook vaak gemaakt wordt, is het werken langs meerdere formules. Wanneer je die formules niet strikt gescheiden houdt, gaan ze elkaar vroeg of laat beconcurreren. Succesfactoren S. heeft altijd een brede belangstelling gehad voor alle aspecten van het ondernemen. Dit heeft hij vormgegeven door deel uit te maken van relevante commissies in deze branche, het volgen van trainingen, het bezoeken van vakbeurzen en interesse te hebben in het doen en laten van collega’s. Deze activiteiten ziet S. als succesfactoren van ondernemerschap. Uiteindelijk komt het allemaal neer op liefde voor het vak, met je personeel kunnen omgaan (er niet boven willen staan) en goede contacten te onderhouden met je collega’s van andere winkels.
Fusies/overnames 1 Het aantal fusies, overnames en allianties stijgt spectaculair. Door krachtenbundeling kunnen kleinere bedrijven zich beter wapenen tegen de oprukkende concurrentie en tegenwicht bieden aan het zich verder concentrerende grootbedrijf. Dat verklaart de opkomst van strategische samenwerking als een van de belangrijkste toekomstige ont2 wikkelingen in het midden- en kleinbedrijf. Een van de belangrijkste achterliggende oorzaken van de stijgende concurrentiedruk voor het midden- en kleinbedrijf is schaalvergroting, wat steeds meer kleinere bedrijven dwingt om op overnamepad te gaan. Maar ook het tekortschieten van de autonome marktgroei kan een aanleiding vormen 3 tot fusie of overname. Bij samenwerking is het echter van belang de ‘kosten’ en ‘baten’ goed tegen elkaar af te wegen; niet alle situaties lenen zich hiervoor en samenwerking is ook niet het antwoord op alle problemen. Zo moet in veel gevallen de ondernemer inleveren op zijn autonomie en kan hij niet meer alleen beslissen. Verder geldt voor alle
1
2 3
Maljers, 1999. Kluver, 2000. Snijders, 2000.
11
vormen van samenwerking, met name voor overnames, dat het risico van mislukking relatief groot is. De noodzaak tot samenwerking moet dus duidelijk zijn, alsmede het nut voor alle betrokken partijen. Uit het EIM-onderzoek naar de succes- en faalfactoren van startende ondernemingen (2000) blijkt dat het zoeken van samenwerking met andere bedrijven, als commercieel doel bij de start, een sterke positieve samenhang vertoont met het succes van de on1 derneming.
2.2
Wie breidt op welke wijze uit? Ruim 70% van de ondernemers in het midden- en kleinbedrijf heeft de ambitie om het bedrijf te laten groeien. Volgens het EIM-MKB-Beleidspanel zijn veel ondernemers in het MKB van mening dat streven naar groei nodig is om de continuïteit van het bedrijf te garanderen. ‘Stilstand is achteruitgang’ en op langere termijn betekent dat weinig goeds. Uit het EIM-Starterspanel is dan ook gebleken dat bijna drie op de vier ondernemers die wilden groeien (in personeelsbestand), daadwerkelijke groei gerealiseerd hebben. Middelgrote en grote bedrijven breiden het vaakst uit Van de ondervraagde ondernemers in het MKB-Beleidspanel heeft 34% in de afgelopen drie jaar zijn of haar onderneming uitgebreid. Dit blijkt met name te zijn gedaan door middelgrote en grote bedrijven. Van de bedrijven met meer dan 10 werkzame personen heeft meer dan de helft een uitbreiding gerealiseerd in de afgelopen 3 jaar. Binnen het kleinbedrijf is dit door ongeveer een derde van de ondernemingen gedaan. Onder de ondernemingen zonder personeel heeft slechts 18% het bedrijf in de afgelopen drie jaar uitgebreid. Hoe groter de onderneming (qua personeel), des te groter lijkt het aandeel dat binnen deze groep een uitbreiding heeft gerealiseerd. Met name in de vervoer- en financiële sector wordt vaak uitgebreid De geneigdheid tot uitbreiden verschilt niet sterk tussen de verschillende sectoren. Bedrijven in de vervoersector en de financiële instellingen blijken het vaakst te hebben uitgebreid. Van deze bedrijven heeft zo’n 40% in de afgelopen drie jaar een uitbreiding gerealiseerd. De ondernemingen in de logiessector en de overige dienstverlening zijn relatief gezien het minst vaak uitgebreid. Bedrijfsontwikkeling bepalend voor uitbreiding Aan de ondernemers in het MKB-Beleidspanel is gevraagd of hun onderneming wordt gekenmerkt door een duidelijke groeistrategie, een stabiele bedrijfsontwikkeling of inkrimping. Het blijken, logischerwijs, voornamelijk de bedrijven met een duidelijke groeistrategie te zijn die hun bedrijf uitbreiden. Door 53% van hen is de afgelopen drie jaar een uitbreiding gerealiseerd. Van de bedrijven met een stabiele bedrijfsontwikkeling is dit door 28% gedaan. Vaak wordt verhuisd naar een groter pand De meest voorkomende vorm van uitbreiding is een verhuizing naar een groter pand. Zoals uit figuur 1 afgelezen kan worden, is door 36% van de uitgebreide ondernemin1
12
Bruins et al., 2000.
gen het bedrijf op een dergelijke wijze uitgebreid. Bij een derde van de uitbreidingen gaat het om een fysieke bedrijfsuitbreiding op de huidige locatie. Een op de tien ondernemingen breidt uit door het aantal vestigingen van het bedrijf te vergroten. Uitbreiding in de vorm van samenwerking of fusie komt het minst voor onder MKBondernemers (3%). figuur 1
wijze waarop door MKB-ondernemers wordt uitgebreid (% van totale aantal uitgebreide ondernemingen)
anders 10% uitbreiding bestaande pand 32%
overname 9% fusie 3% uitbreiding aantal vestigingen 10%
verhuizing naar groter pand 36% Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
Ondernemingen zonder personeel verhuizen het vaakst naar een nieuwe l o catie Zoals uit tabel 1 afgelezen kan worden, wordt door ondernemingen zonder personeel relatief vaak naar een groter pand verhuisd. Maar ook binnen het kleinbedrijf en het grootbedrijf is dit een veelvoorkomende vorm van uitbreiding. Binnen het middenbedrijf wordt het vaakst een uitbreiding op de huidige locatie gerealiseerd. Het aantal vestigingen wordt relatief vaak vergroot door middelgrote en grote bedrijven. Ook is opvallend dat door het middenbedrijf vaak een ander bedrijf wordt overgenomen. tabel 1
verdeling van aantal ondernemingen (per grootteklasse) naar type uitbreiding (in procenten van totaal aantal uitgebreide ondernemingen in betreffende grootteklasse)
grootteklasse
ter plekke
verhuizing
vestigingen
fusie
overname
zonder personeel
35
54
7
1
2
kleinbedrijf
28
46
7
4
7
middenbedrijf
38
23
15
2
13
grootbedrijf
25
47
15
3
8
totaal
33
38
10
3
9
Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
13
Wat betreft de verschillende vormen van uitbreiding zijn er geen grote verschillen te constateren tussen de verschillende sectoren. Wat enigszins opvalt is dat, als er een overname plaatsvindt, dit meestal het geval is in de vervoersector of de financiële sector en dat door de sector handel relatief vaak wordt verhuisd naar een groter pand. Ook is er nauwelijks samenhang tussen de wijze waarop wordt uitgebreid en de bedrijfsontwikkeling van de onderneming.
2.3
Redenen van uitbreiding Ruimtegebrek belangrijkste aanleiding voor uitbreiding Zoals uit de vorige paragraaf is gebleken, zijn de meest voorkomende typen uitbreiding de uitbreiding van het huidige pand en de verhuizing naar een groter pand. De belangrijkste reden hiervoor is dat er in de huidige situatie onvoldoende ruimte is voor de activiteiten van de onderneming. Door 28% van de ondernemingen werd dit als reden voor de uitbreiding gegeven. In enkele gevallen speelt ook het pand op zich of de locatie hiervan een rol (7%). Een uitbreiding vanwege ruimtegebrek kan in het algemeen worden gezien als een reactie op de groei van de onderneming waarbij de uitbreiding dus volgt op de groei. Uitbreiding ook vaak aanzet tot groei Uit het onderzoek blijkt echter dat in veel gevallen de uitbreiding ook een aanzet tot groei is. In een dergelijke situatie vindt dus eerst de uitbreiding plaats, om hier vervolgens groei mee te realiseren. Bijna 30% van de ondernemingen gaf te kennen uit te breiden om de omzet of het marktaandeel te vergroten of een verbetering van de concurrentiepositie teweeg te brengen. De bedrijven die uitbreiden om het marktaandeel te vergroten proberen dit vaak te realiseren door middel van het openen van een nieuwe vestiging of door het overnemen van een ander bedrijf.
2.4
Resultaten van de uitbreiding Effecten uitbreiding meestal positief Een positieve uitkomst van het onderzoek is dat de effecten van de bedrijfsuitbreiding in het algemeen zeer positief zijn. Voor een groot aantal mogelijke effecten van de uitbreiding is aan de ondernemers gevraagd of deze verbeterd, gelijk gebleven of verslechterd zijn. Hieruit is gebleken dat voor ongeveer twee derde van de ondernemers het resultaat positief is geweest. Met name de omzet van de ondernemingen heeft na de uitbreiding in veel gevallen een positieve impuls gehad. Bij de bedrijven die na de uitbreiding een positieve omzetontwikkeling hebben ondervonden bedroeg de omzetstijging een jaar na de uitbreiding gemiddeld 37%. Naar type onderneming blijkt deze stijging het grootst te zijn bij ondernemingen zonder personeel, in de sector logies en bij ondernemingen met een duidelijke groeistrategie. Verder blijkt de uitbreiding vaak een zeer positieve uitwerking te hebben op de productiviteit, de concurrentiepositie, de professionaliteit en het imago van het bedrijf. In paragraaf 2.3 zijn de redenen die de ondernemers voor de uitbreiding hadden aan de orde gekomen. Uit het onderzoek is gebleken dat dit beoogde doel in bijna alle gevallen ook daadwerkelijk gerealiseerd is.
14
Samengevat − Hoe groter het bedrijf, des te groter de geneigdheid tot uitbreiding. − In de vervoersector en door financiële instellingen wordt het vaakst uitgebreid. − Verhuizing naar een ander pand is de meest voorkomende vorm van bedrijfsuitbreiding, gevolgd door uitbreiding van het bestaande pand. − De behoefte aan meer ruimte is de belangrijkste aanleiding voor een bedrijfsuitbreiding. Ook vormt de uitbreiding vaak een aanzet tot groei. − De resultaten van de bedrijfsuitbreiding zijn zo goed als altijd positief en het doel van de uitbreiding is in bijna alle gevallen gerealiseerd.
15
3
Middelen
Bij de groei van een onderneming komt veel kijken. De ondernemer moet beschikken over verschillende middelen om de groei te realiseren. Deze middelen zijn over het algemeen in te delen in een viertal categorieën, namelijk: − kapitaal − grond/onroerend goed − ondernemerschap − personeel. In dit hoofdstuk zal per paragraaf een beschrijving worden gegeven van deze middelen, waarbij tevens aandacht wordt besteed aan organisaties die de ondernemer van dienst kunnen zijn bij het verwerven van deze middelen. In de laatste paragraaf wordt gekeken naar de knelpunten die groeiende ondernemingen in dit opzicht tegen kunnen komen.
3.1
Kapitaal Indien de groei van een onderneming van die omvang is dat een aanpassing van de financiële middelen noodzakelijk is, zal de ondernemer veelal een beroep doen op instanties in de financiële sector. Zowel voor de verstrekking van vreemd vermogen als voor advies bij de uitbreiding zal een ondernemer in veel gevallen bij deze instellingen aankloppen. Financiële instellingen Ondernemingen in het MKB zullen voor de uitbreiding in het algemeen geld lenen bij banken. Deze instellingen doen dat echter niet zomaar; er moet zekerheid geboden worden dat aan de verplichtingen van rente en aflossing kan worden voldaan. Daarbij zijn verschillende factoren van belang. Sommige daarvan liggen binnen de onderneming zelf of kunnen door haar beïnvloed worden; andere zijn niet beïnvloedbaar en moeten als vaststaand gegeven worden geaccepteerd. Hieronder wordt een aantal factoren genoemd die van belang zijn voor de financiële instellingen: Beïnvloedbaar: − Rentabiliteit van de onderneming (resultaat in verhouding tot eigen vermogen): wanneer de rentabiliteit voldoende is en in de loop van de tijd niet te veel fluctuaties vertoont, wordt dat gezien als een teken dat de onderneming gezond is. − Cashflow (nettowinst + afschrijvingen): rente en aflossingen op het krediet moeten in elk geval betaald kunnen worden, bij voorkeur reeds op basis van cijfers zoals gepresenteerd in het recente verleden. − Balansverhoudingen: Met name de verhouding tussen eigen en vreemd vermogen en de verhouding tussen vaste activa en vermogen op lange termijn. Banken zullen extra kritisch zijn wanneer er (in verhouding tot het balanstotaal) weinig eigen vermogen aanwezig is. Niet beïnvloedbaar: − Sector: bij banken is algemeen bekend welke sectoren risicovol zijn en welke bijna nooit problemen opleveren. Ook is van bepaalde sectoren bekend dat zij in sterke mate conjunctuurgevoelig zijn. Door deze kennis wordt de kredietaanvraag op
17
−
−
voorhand beïnvloed. Bij de beoordeling van sectoren wordt bijvoorbeeld door de Rabobank gebruikgemaakt van omzet-, kosten- en liquiditeitsprognoses die ontleend zijn aan de cijfers van de 200.000 bedrijven die bij de Rabobank bankieren. Conjunctuur: wanneer er sprake is van een sterke economische groei kunnen veel bedrijven hiervan profiteren. Hier zit echter ook een keerzijde aan. Wanneer de economie groeit, ontvangen banken veel kredietaanvragen. Zij zijn dan geneigd aanvragen kritischer te beoordelen en alleen kredieten te verstrekken waarvan zij het risico laag inschatten. Rentestand: de rentestand en schommelingen daarin zijn ook direct van invloed op het bedrag dat een onderneming kan lenen.
Naast de rol van geldverstrekker kan de bank ook een adviesrol vervullen. Zoals gezegd hebben banken over het algemeen goed inzicht in de resultaten van diverse sectoren. Deze kennis gebruiken zij zelf, maar ook hun cliënten kunnen daarvan profiteren. Voor de ondernemer met uitbreidingsplannen kent de bankier mogelijk een collega die bereid is tot samenwerking. Zo kan de geldverstrekker dus ook een bemiddelende rol vervullen. Banken moeten echter wel voorzichtig zijn met het aannemen van de adviseursrol om verstrengeling van verantwoordelijkheden te voorkomen. In zo’n geval kan bijvoorbeeld een externe adviseur aanbevolen worden. Accountant Ook de accountant kan bij financieringen een rol spelen. Een accountant weet welke aspecten voor een bank van belang zijn. Daarnaast kan hij bijvoorbeeld adviseren over de optimale verhouding tussen financiering door bankkrediet en door leverancierskre1 diet (schulden aan handelscrediteuren). De Accountant-Administratieconsulent (AAAccountant) is voor veel MKB-ondernemers de vaste adviseur op financieel-administratief gebied.
3.2
Grond/onroerend goed Elke onderneming en instelling behoeft huisvesting. Die huisvesting kan de vorm aannemen van de productieruimte, een kantoor, een winkel, een werkplaats, een opslaghal of een combinatie van deze huisvestingsvormen. Voor bestaande bedrijven ontstaat de behoefte aan nieuwe of verbeterde huisvesting doorgaans uit een combinatie van factoren. Naast de uitstraling van het pand speelt de factor ‘ruimtegebrek’ in de regel een doorslaggevende rol. Bij de realisatie van de uitbreidingsplannen worden ondernemers echter vaak geconfronteerd met praktische problemen. In tabel 2 staat een overzicht van problemen die ondernemers, die het liefst ter plekke zouden willen uitbreiden maar daarbij geconfronteerd worden met praktische problemen, tegenkomen.
1
18
Hoksbergen, 1999.
tabel 2
praktische problemen die een bedrijfsuitbreiding in de weg staan
probleem
% bedrijven waarbij dit probleem speelt
geen mogelijkheid tot bebouwing belendende percelen
50
bouwtechnische aspecten van huidige pand
31
beperkingen voortvloeiend uit bestemmingsplan/overheidsbeleid
26
kosten uitbreiding
20
bereikbaarheid/toegankelijkheid laat te wensen over
14
beperkingen milieuwetgeving
13
overige problemen
9
Bron: Van Steen et al., 1993.
De onmogelijkheid om belendende percelen te bebouwen is de grootste belemmering voor de realisatie van een fysieke bedrijfsuitbreiding. De combinatie van beperkingen voortvloeiend uit milieuwetgeving, bestemmingsplannen en andere vormen van overheidsbeleid speelt bij bijna 40% van de bedrijven een rol. Voor een op de drie bedrijven maken bouwtechnische aspecten van het huidige pand uitbreiding niet mogelijk. Wanneer de huisvestingsproblemen niet door middel van een uitbreiding ter plekke kunnen worden opgelost, resteert in feite maar één oplossing: verhuizen. Maar ook de, al dan niet door omstandigheden afgedwongen, beslissing om te verhuizen brengt heel wat met zich mee waarbij allerlei afwegingen moeten worden gemaakt, zoals bijvoorbeeld de keuze tussen een bestaand pand en nieuwbouw, een koop- of een huurpand, een zelfstandige locatie of een gebouw dat met andere bedrijven wordt gedeeld. Hoe groot moet het nieuwe pand zijn? En welke eisen moeten aan de locatie worden gesteld? De volgende instanties kunnen de ondernemer in dit proces van dienst zijn: − Gemeente − Makelaar − Projectontwikkelaar − Bank. Welke rol de instanties (kunnen) spelen wordt in het vervolg van deze paragraaf toegelicht. Gemeente In dit complexe proces van huisvesting spelen veel partijen een rol. Om te beginnen komt een uitbreidende onderneming, zowel bij een verhuizing als een uitbreiding op de bestaande locatie, in aanraking met de gemeente. De gemeente speelt met name een rol als ondernemers willen bouwen op een (nieuwe) locatie. In veel gevallen is die grond in handen van de gemeente. De gemeente bepaalt of de ondernemer de grond kan kopen of ‘slechts’ in erfpacht verwerven. Het grondbedrijf stelt daarnaast de voorwaarden waaronder gebouwd moet worden. Ook zal een ondernemer zich tot de gemeente moeten wenden voor de aanvraag van onder meer een bouwvergunning, een milieuvergunning en een ‘schoongrondverklaring’. Ten slotte kan een ondernemer de gemeente om advies vragen over financiering en partijen die in de bouw betrokken kunnen worden. (NMB Bank en Stichting Bouwresearch, 1992)
19
Makelaar In de tweede plaats kan de makelaar een rol spelen bij de huisvesting van een onderneming. Een ondernemer die een bestaand pand wil kopen of huren zal in de meeste gevallen een makelaar inschakelen. Deze adviseert bij de aankoop van het bedrijfsobject, maar ook bij de locatiekeuze en aanschaf van bouwgrond. Projectontwikkelaar Ten derde is er de projectontwikkelaar. Een projectontwikkelaar laat in eerste instantie zijn oog vallen op een stuk bouwgrond. Hiervan beoordeelt hij de ontwikkelingsmogelijkheden: is het gezien de locatie, de grondprijzen en lokale huisvestingsbehoeften geschikt voor een bepaald type bebouwing. Als de ontwikkelaar de marktmogelijkheden heeft beoordeeld, gaat hij, bijvoorbeeld met behulp van een architect, een of meer mogelijkheden verder uitwerken. Vervolgens probeert hij toekomstige gebruikers voor het project te interesseren. Het eigenlijke bouwproces van een nieuw pand kan via de ontwikkelaar zelf, maar ook via een aannemer of makelaar lopen. Bank Ten slotte speelt bij de uitbreiding van het bestaande pand of de aankoop of huur van een nieuw pand de bank een belangrijke rol. De bank is naast financier vooral adviseur, ook in bouwzaken. (NMB Bank en Stichting Bouwresearch, 1992) Stimuleringsregeling Flexibel en Demontabel Bouwen Organisaties verhuizen gemiddeld een keer per vijf jaar. Op dit moment geeft zelfs 33% van de Nederlandse bedrijven aan op korte termijn te willen verhuizen of verbouwen. De gebouwenvoorraad staat daarmee aan een voortdurend wisselend pakket van gebruikerseisen bloot. De snelheid waarmee veranderingen in de organisatie vertaald kunnen worden in een aangepaste huisvesting is voor gebruikers van groot belang. Er is een toenemende behoefte aan korte bouwprocessen, aan een hoge mate van flexibiliteit door een striktere scheiding van casco en inbouw, omdat anders de huisvesting verouderd is op het moment van ingebruikname. In veel situaties blijken de gebruikelijke oplossingen met een lange technische levensduur slecht te passen bij een dynamische vraag, die tot uitdrukking komt in beleidswijzigingen en veranderende huisvestingseisen. Duurzaam bouwen betekent immers niet alleen dat de gebouwde omgeving lang mee moet gaan, maar ook dat de gebouwde omgeving moet blijven voldoen. Daarom is vanuit de ministeries van Economische Zaken en VROM onlangs gestart met de stimuleringsregeling voor het zogenaamde Industrieel Flexibel en Demontabel (IFD) bouwen. Een van de onderdelen van IFD-bouwen is de functieflexibele huisvesting. Hierbij gaat het om hoogwaardige gebouwen op een goede locatie met de mogelijkheid tot aanpassingen aan wisselende eisen van eenzelfde of een nieuwe gebruiker. Vrije indeelbaarheid, royale verdiepingshoogten en een heldere leidingsystematiek zijn hierbij belangrijke aandachtspunten. IFD-bouwen leidt hiermee tot minder slopen en een beter hergebruik van functies en materialen. (www.ifd.nl)
3.3
Ondernemerschap Als de markt de mogelijkheden biedt om te groeien, wil dat nog niet zeggen dat de groei automatisch plaatsvindt. Het zijn tevens de keuzen en inspanningen van een on-
20
dernemer die bepalend zijn voor het succes van de groeiende onderneming. Want op het moment dat een bedrijf gaat groeien, veranderen de werkzaamheden van de ondernemer. Er is minder tijd voor uitvoerende zaken en het sturen van het bedrijf zal meer aandacht vergen. Veel groeiende bedrijven worden daarom vroeg of laat, en soms meer dan eens, met een ‘glazen plafond’ in hun ontwikkeling geconfronteerd. Zo’n glazen plafond betekent dat zich in de ontwikkeling van het bedrijf belemmeringen voordoen, bijvoorbeeld doordat de organisatiestructuur niet is meegegroeid met de grotere bedrijfsomvang. Groei leidt immers vaak tot een meer complexe organisatiestructuur en een uitsplitsing van taken en verantwoordelijkheden. Omdat er geen blauwdruk voor het doorbreken van de glazen plafonds bestaat, komt het op dergelijke momenten aan op de kwaliteit van de ondernemer. Uit EIM-onderzoek is gebleken dat onderstaande ondernemerskenmerken een positieve samenhang met de groei van een onderneming vertonen: − Motivatie: een negatieve motivatie, zoals het ontkomen aan werkloosheid, vertoont een negatieve samenhang met de groei van een startende onderneming. − Leeftijd: bedrijven van wat oudere ondernemers komen vaker in de doorstartfase dan die van jongere. Zij zijn echter minder ambitieus dan jonge ondernemers. Snel groeiende bedrijven worden vaak gerund door jonge ondernemers. − Persoonlijkheid: met betrekking tot persoonlijke eigenschappen wordt vaak gesteld dat een opportunistische inslag, in de zin van flexibel en toekomstgericht opereren, 1 gunstiger op bedrijfsgroei inwerkt dan een meer ambachtelijke instelling. Groeiers vinden zichzelf vaak sterk op het gebied van ondernemerscapaciteiten, risico nemen, het openstaan voor nieuwe ontwikkelingen en de bereidheid tot verandering. − Ervaring: Volgens het EIM-Starterspanel speelt ook de werkervaring van de ondernemer een rol bij de groei van de onderneming. Groeiers waren voor de start relatief vaak in loondienst. De snelle groeiers hebben in het verleden meer ervaring opgedaan met leidinggeven, personeelszaken, vaktechniek en financieel management. Collega-ondernemers Maar niet alleen de individuele kwaliteiten geven de doorslag of een ondernemer daadwerkelijk het ‘glazen plafond’ doorbreekt. Ook advisering en ondersteuning van een derde partij kan hierbij een belangrijke rol spelen. Uit door EZ georganiseerde workshops blijkt dat ondernemers voor advies en ondersteuning veelal te rade gaan bij collega-ondernemers. Ook hebben deze netwerken, indien ze bestaan uit collegasnelgroeiende ondernemers, een belangrijke functie bij de coaching van snelgroeiende ondernemers. Snelle groeiers hebben een belangrijke aanjaagfunctie voor de vernieuwende economie. Een snelle groeier word je echter niet zomaar, daarom stimuleert het Ministerie van Economische Zaken coaching en netwerkvorming. Snelgroeiende ondernemingen kunnen hierdoor gebruikmaken van de ervaringen en kennis van andere snelle groeiers. (EZ, 1999) Extern adviseur Wanneer de ondernemer tevens een behoefte aan extern advies constateert, betekent dit nog niet dat hij dit advies daadwerkelijk vraagt. Vaak is de drempel hiervoor nog te hoog. Mogelijke oorzaken hiervan zijn slechte ervaringen van de ondernemer of bekenden van hem met een adviseur, het door de ondernemer niet willen toegeven aan zijn adviesbehoefte of de kosten verbonden aan het inschakelen van een adviseur. Ten slot-
1
Woo et al., 1991.
21
te hebben de ondernemers die ooit een adviseur in de arm hebben genomen al snel de indruk dat de tarieven zich niet verhouden tot de resultaten van de dienstverlening. Dat dit mede komt doordat de resultaten van adviezen pas na verloop van tijd zichtbaar worden, neemt menige ondernemer niet mee in zijn oordeelsvorming. tabel 3
belang adviseur
adviseur
belang*
accountant
7,0
belastingadviseur
5,8
commissaris
5,7
echtgeno(o)t(e)
5,5
bankier
4,8
advocaat
4,0
organisatieadviseur
3,7
overige
8,9
* 0 = helemaal niet belangrijk; 10 = zeer belangrijk. Bron: Handboek ondernemers en adviseurs in het MKB, 1998.
Uit tabel 3 blijkt dat het advies van een organisatieadviseur voor een ondernemer van zeer beperkt belang is. De financiële adviseurs van ondernemers krijgen de hoogste waardering. Dat komt omdat ondernemers erkennen dat zij op dit terrein ondeskundig zijn. Wel vinden ondernemers het een belangrijk onderwerp, omdat deze informatie rechtstreeks te maken heeft met de rentabiliteit van de onderneming. In het overleg met accountant (en bankier) zit ook een zekere periodiciteit, waardoor ondernemer en adviseur aan elkaar gewend raken. De combinatie van relatieve ondeskundigheid, die openlijk kunnen erkennen, en het belang van de informatie wél onderkennen, maakt dat er op dit vlak sprake is van een duidelijk aanwezige adviesbehoefte. (Handboek ondernemers en adviseurs in het MKB, 1998)
3.4
Personeel Hoewel in het onderzoek de nadruk niet ligt op bedrijfsuitbreidingen in de vorm van personeelstoename, gaat een uitbreiding van een onderneming in veel gevallen wel samen met een uitbreiding van het personeelsbestand. Het vinden van (gekwalificeerd) personeel gaat echter niet altijd van een leien dakje. De afgelopen jaren nam het aantal vacatures fors toe, van 43.000 in 1997 tot ruim 183.000 in 2000. Dit is een zorgelijk gegeven, aangezien meer dan de helft van de openstaande vacatures moeilijk vervulbaar is. Hoewel de personeelskrapte zich bij alle functies en alle sectoren voordoet, zijn de meeste openstaande vacatures voor productiepersoneel, is de sector met de meeste openstaande vacatures de dienstverlening en kent het MKB in de Randstad het grootste aantal vacatures. Het meest last van de krapte op de arbeidsmarkt, zeker als deze gepaard gaat met (sterk) stijgende arbeidskosten, hebben echter de bouw, het transport en de fooddetailhandel. Deze sectoren zijn in hun bedrijfsvoering sterk afhankelijk van personeel, terwijl hun omzet- en bedrijfsresultaten achterblijven bij die in de rest van 1 het MKB. 1
22
MKB Nederland, 2000.
Het oplossen van de personeelsproblematiek blijkt in de praktijk vaak moeilijk. Verandering in omvang vraagt verandering van leidinggeven. Goed personeelsmanagement vraagt bij een zekere omvang om structurering van personeelsbeheer en personeelsbeleid. Tijdige inzet van praktische hulpmiddelen zorgt voor een blijvende grip op personeel, personeelskosten en personeelsplanning en voorkomt personeelsproblemen.
23
4
Knelpunten
Bij ondernemers die de ambitie hebben om hun bedrijf uit te breiden verloopt dit streven veelal niet zonder slag of stoot. De ondernemer kan verschillende knelpunten tegenkomen die de uitbreiding van zijn onderneming in de weg staan. Veelal hebben deze knelpunten betrekking op het verkrijgen van de middelen zoals deze in de voorgaande hoofdstukken beschreven zijn. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de mate waarin het verwerven van deze middelen een knelpunt vormt bij de uitbreiding. Een derde van de MKB -ondernemers ervaart geen enkel knelpunt Uit het onderzoek is gebleken dat ruim een derde van de MKB-ondernemers die met hun bedrijf een uitbreiding gerealiseerd hebben, hierbij op geen enkel probleem is gestuit. Dit blijkt met name het geval te zijn bij bedrijven die hun bedrijf ter plekke uitgebreid hebben. Bijna de helft van hen is hierbij geen enkel knelpunt tegengekomen. De bedrijven die zijn gaan samenwerken of zijn gefuseerd zijn daarentegen het vaakst tegen problemen aangelopen. Naar grootteklasse blijken de ondernemingen zonder personeel de minste knelpunten te ondervinden. Ruim 60% van de uitgebreide ondernemingen zonder personeel kon de uitbreiding zonder ook maar enige belemmering voltooien. De bouw is de sector die de uitbreidingen met de minste belemmeringen kon doorlopen. Van de onderneming in deze sector heeft 57% geen enkel knelpunt ervaren.
4.1
Kapitaal In de zomer van 2000 is in het EIM-MKB-Beleidspanel een aantal vragen meegenomen over de financiering van het MKB door banken. Hieruit is gebleken dat een op de drie bestaande MKB-ondernemingen de afgelopen twee jaar geprobeerd heeft om externe financiering te verkrijgen via de bank. Bijna alle kredietaanvragen door MKB worden gehonoreerd Vrijwel alle bestaande MKB-ondernemingen die hebben geprobeerd via de bank financiering te verkrijgen zijn daarin ook geslaagd (95%). Meestal kreeg men ook het hele bedrag van de financieringsbehoefte: door de bank genomen wordt zo'n 90% van de financieringsbehoefte gefinancierd. Aan 5% van de bestaande MKB-ondernemingen die hebben geprobeerd via de bank financiering te verkrijgen, verstrekte de bank geen financiering. Een op de tien van die ondernemingen zegt dat de bank geen reden heeft gegeven voor het afwijzen van de financieringsaanvraag; aan 71% gaf de bank wel een reden. Door de banken aangevoerde redenen om de financieringsaanvraag af te wijzen, betreffen de financiële positie van de onderneming - in het bijzonder de mate waarin door de onderneming zekerheden worden geboden - en/of het risico van het te financieren project. Startende ondernemers beginnen vaak met eigen vermogen Financiering met eigen geld is de belangrijkste financieringswijze van startende ondernemingen. Het startkapitaal van twee op de drie startende ondernemingen bestaat alleen uit eigen geld, van een op de vier bestaat het startkapitaal uit eigen en geleend
25
geld en van slechts een op de tien bestaat het startkapitaal alleen uit geleend geld. Een op de vier startende ondernemingen heeft geprobeerd om via de bank (mede) financiering van het benodigde startkapitaal te verkrijgen. De meeste van deze ondernemingen hadden daarbij ook volledig of gedeeltelijk succes. Een op de vijf startende ondernemingen die zich tot de bank wendden, kreeg van de bank echter niets of bijna niets. Een en ander leidt ertoe dat 15% van alle starters kort na de start een zakelijk krediet heeft bij een bank. Financiële belemmeringen met name voor kleine onderneming Uit de enquête gehouden onder de deelnemers van het MKB-Beleidspanel blijkt ruim 1 op de 10 uitgebreide ondernemingen de kredietverstrekking door banken ten behoeve van de uitbreiding als een van de belangrijkste problemen te hebben ervaren. Het zijn met name de kleine bedrijven die dit als knelpunt zien. Bezien naar sector blijkt dat met name voor de sectoren handel, logies en vervoer de kredietverstrekking een knelpunt vormde. Zoals in de volgende figuur en tabel staat weergegeven, heeft daarnaast nog een klein deel van de ondernemingen problemen met het verkrijgen van subsidie. figuur 2
aantal ondernemingen (naar grootteklasse) dat knelpunten heeft ervaren in krediet- of subsidieverstrekking (in procenten van totaal aantal uitgebreide ondernemingen in betreffende grootteklasse)
16
14
12 10
8 6
4
2 0 1 persoon
< 10 personen
10 tot 100 personen
kredietverstrekking Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
26
100 of meer personen
subsidieverstrekking
totaal
tabel 4
aantal ondernemingen (naar sector) dat financiële knelpunten heeft ervaren (in procenten van totaal aantal uitgebreide ondernemingen in betreffende sector)
sector
kredietverstrekking
subsidieverstrekking
industrie
2
0
bouw
4
4
handel
13
3
logies
12
12
vervoer
12
5
verhuur
10
5
financiële instellingen
7
7
overige dienstverlening
0
0
10
4
totaal Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
4.2
Grond/onroerend goed Ruimtegebrek belangrijk knelpunt, vooral voor grote bedrijven Voor 17% van de uitgebreide ondernemingen uit het MKB-Beleidspanel was het verkrijgen van vierkante meters voor de uitbreiding een van de belangrijkste knelpunten die ze bij de realisatie hiervan tegenkwamen. Dit probleem speelt met name bij bedrijven die het aantal vestigingen willen uitbreiden of naar een grote pand willen verhuizen. Bijna een kwart van hen gaf aan dit als een van de grootste problemen te hebben ervaren bij het tot stand brengen van de uitbreiding. Uit figuur 3 blijkt dat naarmate de omvang van het bedrijf toeneemt de negatieve ervaringen met het verkrijgen van vierkante meters groter worden. Dit probleem is het grootst in de vervoersector (tabel 5). Wet- en regelgeving belangrijkste knelpunt Naast het gebrek aan ruimte op zich kan ook wet- en regelgeving ten aanzien van de ruimte een belemmerende werking hebben. Door bijna een kwart van de uitgebreide ondernemers in het MKB-Beleidspanel werd dit als een van de grootste problemen ervaren. Ook dit probleem blijkt met name te spelen bij bedrijven die naar een groter pand willen verhuizen of het aantal vestigingen willen uitbreiden. Ondernemingen zonder personeel blijken de minste belemmering van wet- en regelgeving te ondervinden. Naar sector bezien is de belemmerende werking van wet- en regelgeving voor bedrijven in de handel en de industrie het grootst. Daarnaast kunnen horecagelegenheden (logies) hiervan sterke hinder ondervinden.
27
figuur 3
aantal ondernemingen (naar grootteklasse) dat knelpunten heeft ervaren bij verwerving van ruimte of bij wet- en regelgeving (in procenten van totaal aantal uitgebreide ondernemingen in betreffende grootteklasse)
40
35
30
25
20
15
10
5
0 1 persoon
< 10 personen
10 tot 100 personen
verkrijgen vierkante meters/OG
100 of meer personen
totaal
wet- en regelgeving overheid
Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
tabel 5
aantal ondernemingen (naar sector) dat knelpunten heeft ervaren bij verwerving van ruimte of bij wet- en regelgeving (in procenten van totaal aantal uitgebreide ondernemingen in betreffende sector)
sector
verkrijgen vierkante meters
wet- en regelgeving
industrie
14
29
bouw
11
16
handel
16
32
logies
18
25
vervoer
21
14
verhuur
12
16
financiële instellingen
5
23
overige dienstverlening
1
17
16
23
totaal Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
L a n g l o p e n d e p r o cedures belangrijke belemmering Uit de gehouden interviews is gebleken dat wet- en regelgeving met name een rol speelt als er gebouwd moet worden om de uitbreiding te realiseren. De snelheid van de overheid in de dan te volgen procedures laat nogal eens te wensen over. Bij een verhui-
28
zing naar een bestaand pand daarentegen, wordt hiervan nauwelijks hinder ondervonden. Bij een uitbreiding ter plekke kunnen de volgende vormen van wetgeving zeer belemmerend werken: − Bouwvergunning Het bouwplan moet passen binnen de bestaande bebouwing, de plannen moeten binnen het bestemmingsplan passen en de plannen moeten bouwtechnisch in orde zijn. − Welstandstoets Voor de bouwvergunning is een positief advies van de welstandscommissie vereist. Die bepaalt of een bouwplan past binnen het bestaande of verwachte stadsbeeld. − Ecologische zones Ecologische zones zijn een soort groene zones die verschillende natuurgebieden met elkaar moeten verbinden en waar niet zomaar gebouwd mag worden. Het proces van het doorlopen van de betreffende procedures kan lang duren (circa een jaar). De welstandstoets door de welstandscommissie levert vaak de meeste problemen op. Hierbij wordt weinig rekening gehouden met het belang van de ondernemer. Tevens spelen politieke overwegingen een rol in dit proces. Bij een bedrijfsverhuizing naar een nieuw te bouwen pand werken het bestemmingsplan (artikel 19) en de bouwvergunning het meest belemmerend. Met name de horecasector heeft hier vaak onder te lijden. Deze procedures nemen gemiddeld driekwart jaar in beslag, waarbij het volgende proces moet worden doorlopen: − milieuvergunning (6 weken ter inzage) − vergunningen van brandweer en defensie − bouwplan ter inzage − definitieve tekst bouwplan (6 weken ter inzage) − hoorzitting: bouwvergunning − definitieve tekst milieuvergunning − bouwvergunning − financiering (bovenstaande stappen vereist). Flexibele opstelling ondernemer een pre Het is belangrijk dat ondernemers in dit opzicht flexibel zijn om zich in te passen in de wet- en regelgeving. Met name de generieke regelgeving (milieueisen, bestemmingsplannen) is maar zelden een probleem als de ondernemer daar rekening mee houdt. Het zijn vooral de beroeps- en bezwaarprocedures die uitbreidingsplannen sterk kunnen traineren. Overheden moeten van tevoren duidelijk kenbaar maken waar ondernemers met (uitbreidings)plannen zich aan dienen te houden. Volgens de geïnterviewden zijn het ook vaak de specifieke eisen van het bedrijf zelf die de uitbreiding belemmeren. Zo kan een mogelijke verplaatsing tot gevolg hebben dat het personeel dreigt op te stappen, hetgeen in de situatie van een krappe arbeidsmarkt uitermate riskant is. Verplaatsing kan ook gefrustreerd worden door een ongewenste substantieel hogere huurprijs per vierkante meter van het nieuwe pand. Deze hoge huurprijzen zijn veelal het gevolg van de marktwerking. Veel gemeente houden zichzelf alleen nog maar bezig met het opstellen van een bestemmingsplan. De praktische invulling en uitvoering is in veel gevallen komen te liggen bij ontwikkelings- of beleggingsmaatschappijen. Deze kopen de grond van de gemeente of van de eigenaren op het moment dat duidelijk is wat de (vermoedelijke) bestemming gaat worden. Gemeenten
29
trekken zich hierna terug: de markt moet zijn werk doen. Als negatieve consequentie betekent dit dat de prijzen voor vierkante meters bedrijfshuisvesting structureel hoger zijn komen te liggen en waarschijnlijk ook zullen blijven liggen.
4.3
Ondernemerschap Uit eerder door EIM verricht onderzoek blijkt dat snelle groeiers vaak aangeven knel1 punten in de bedrijfsvoering te ervaren. Dit betreft vooral aspecten die direct met de groei samenhangen. De reorganisatie van het bedrijf, maar ook het leidinggeven wordt door snelle groeiers als knelpunt genoemd. Voor grote bedrijven vormen kennis en vaardigheden vaak een knel p u nt De veranderingen in een organisatie bij een bedrijfsuitbreiding blijken voor een deel van de ondernemers een probleem te vormen, zo blijkt uit de resultaten van het MKB-Beleidspanel. Een tekort aan kennis en vaardigheden betekende voor 12% van de ondernemers een knelpunt bij de uitbreiding en 5% ondervond problemen met het huidige personeel dat niet mee wilde werken. Deze problemen blijken vooral te spelen bij bedrijven die een ander bedrijf hebben overgenomen. Uit figuur 4 valt af te lezen dat het ook vooral de grote bedrijven zijn die met dit probleem te maken hebben. Naar sector is dit knelpunt het grootst bij bedrijven in de sector verhuur, bij financiële instellingen en in de overige dienstverlening (tabel 6). figuur 4
aantal ondernemingen (naar grootteklasse) dat knelpunten heeft ervaren in het ondernemerschap (in procenten van totaal aantal uitgebreide ondernemingen in betreffende grootteklasse)
30
25
20
15
10
5
0 1 persoon
< 10 personen kennis en vaardigheden
Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
1
30
Van Uxem, 1999.
10 tot 100 personen
100 of meer personen tegenwerking personeel
totaal
tabel 6
aantal ondernemingen (naar sector) dat knelpunten heeft ervaren in het ondernemerschap (in procenten van totaal aantal uitgebreide ondernemingen in betreffende sector)
sector
kennis en vaardigheden
tegenwerking personeel
industrie
3
2
bouw
0
4
handel
4
7
logies
1
0
vervoer
0
3
verhuur
15
5
financiële instellingen
12
4
overige dienstverlening
16
1
totaal
12
5
Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
Uit alle interviews kwam sterk naar voor dat de persoonlijkheid van de ondernemer van doorslaggevend belang is voor het al dan niet slagen van een uitbreiding. Doorzettingsvermogen, goed kunnen luisteren, in durven schakelen van adviseurs, honger naar kennis, marktinzicht, branche-inzicht, lef hebben als het fout gaat; dit zijn kenmerken die duidelijk een positieve uitwerking hebben op het succes van de onderneming. In nog geen 10 jaar tijd is het adviesbureau van Z. en E. uitgegroeid tot een goed functionerende onderneming met 20 medewerkers. Het bedrijf is opgezet door deze twee voormalige collega’s. Na 4 jaar is een derde partner toegetreden met een procesmatige achtergrond die daardoor goed paste in het idee van verdere professionalisering. Onlangs is het bedrijf verhuisd naar een derde locatie waar voldoende ruimte is voor het voortzetten van de groeistrategie. Vestigingseisen Zo’n anderhalf jaar voor het aflopen van het vorige huurcontract is de inventarisatie van de uitbreidingsmogelijkheden in gang gezet. Een aanpassing ter plekke leek niet aantrekkelijk vanwege de sterke huurverhoging waartoe dit zou leiden. De keuze is toen gevallen op een nieuw huurpand. Kopen zou een te groot beslag op de financiële middelen leggen. Aan dit nieuwe pand werden ‘strenge’ eisen gesteld t.a.v. bereikbaarheid, oppervlakte, kwaliteit, functionaliteit en uitstraling. De financiering bij de bank vormde geen enkel probleem vanwege de uitstekende staat van dienst van het bedrijf. Ook bij andere betrokken instanties heeft Z. geen enkel knelpunt ervaren. Ondernemerschap De beginjaren van het adviesbureau werden gekenmerkt door geleidelijke groei, die eigenlijk ‘vanzelf’ plaatsvond. Inmiddels is een actieve groeistrategie ingezet, waarmee men naar ongeveer 35 medewerkers door wil groeien. De noodzaak tot professionalisering van het management neemt nu sterk toe. Bovendien verloopt de besluitvaardigheid bij een organisatie met 3 partners vaak te traag. Momenteel wordt nagedacht over centralisering van de beslissingsbevoegdheden en een daarbij aansluitende delegatiestructuur.
31
Succesfactoren Volgens Z. is er sprake van een aantal basisvoorwaarden om de groei van een onderneming te realiseren. Op de eerste plaats moet de ondernemer het primaire proces, zoals administratieve organisatie en ICT-beleid, goed op de rails hebben. Daarnaast moeten werknemers tijdig in het proces betrokken worden en invloed uit kunnen oefenen op de beslissing over andere huisvesting.
4.4
Personeel Het tekort aan personeel blijkt veel ondernemers in hun groeistreven te belemmeren. Naast de regelgeving rond arbeid blijkt het aantrekken van voldoende gekwalificeerd personeel bij ondernemingen in de verschillende bedrijfsfasen, van starters tot snelle groeiers, een probleem te vormen. Het verkrijgen van personeel is ook een van de grootste problemen die ondernemers tegenkomen bij de uitbreiding van hun bedrijf. Maar liefst 17% van de ondernemers had moeite voldoende personeel te vinden. Bedrijven die het aantal vestigingen willen uitbreiden lopen het vaakst tegen dit probleem aan. Maar ook de ondernemingen die gaan samenwerken, fuseren of een andere bedrijf overnemen ervaren het verkrijgen van personeel vaak als belangrijkste probleem bij de uitbreiding. Middenbedrijf ervaart personeelstekorten het sterkst Uit figuur 5 blijkt dat het voornamelijk het middenbedrijf is dat knelpunten ondervindt bij de werving van personeel ten behoeve van een bedrijfsuitbreiding. Opvallend is dat het grootbedrijf deze problemen nauwelijks ervaart. Van de verschillende sectoren ondervindt de sector logies het grootste knelpunt bij de werving van personeel om een uitbreiding te realiseren. Voor ruim een derde van deze bedrijven vormde dit een belemmering. Financiële instellingen ervaren dit probleem het minst.
32
figuur 5
aantal ondernemingen (naar grootteklasse) dat knelpunten heeft ervaren bij de werving van personeel (in procenten van totaal aantal uitgebreide ondernemingen in betreffende grootteklasse)
30
25
20
15
10
5
0 1 persoon
< 10 personen
10 tot 100 personen
100 of meer personen
totaal
verkrijgen personeel
Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
tabel 7
aantal ondernemingen (naar sector) dat knelpunten heeft ervaren bij de werving van personeel (in procenten van totaal aantal uitgebreide ondernemingen in betreffende sector)
sector
werven personeel
industrie
19
bouw
20
handel
17
logies
35
vervoer
18
verhuur
12
financiële instellingen
8
overige dienstverlening
17
totaal
19
Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
4.5
Overige knelpunten Andere knelpunten die door de ondernemers zijn genoemd, zijn de relatie met zakelijke partners, cultuurverschillen, problemen met derden (gemeente, omwonenden, nutsbedrijven) en interne problemen. In figuur 6 staan de belangrijkste knelpunten in grafiekvorm weergegeven.
33
figuur 6
knelpunten bij uitbreiding
intern anders 6% derden 2% 2% cultuur 2% zakelijke partners 8% tegenwerking personeel 4%
kredietverstrekking 9% subsidieverstrekking 4% verkrijgen vierkante meters/OG 14%
kennis en vaardigheden 11% verkrijgen personeel 17% wet- en regelgeving overheid 21% Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
Samengevat − Ruim een derde van de uitgebreide ondernemingen heeft geen enkel probleem ervaren bij de uitbreiding. − Wet- en regelgeving, het werven van personeel en het verkrijgen van vierkante meters zijn de belangrijkste knelpunten bij een bedrijfsuitbreiding. − Benodigde kennis en vaardigheden voor een uitbreiding zijn vaak knelpunt voor grote bedrijven. − Financiële belemmeringen worden juist vaak door kleine bedrijven ervaren.
34
5
Niet-uitbreidende bedrijven
Ondernemingen zonder personeel en logiessector breiden minst vaak uit Bij twee derde van de ondervraagde ondernemingen heeft de afgelopen drie jaar geen bedrijfsuitbreiding plaatsgevonden. Uit figuur 7 blijkt dat het voornamelijk de ondernemingen zonder personeel zijn die ervoor kiezen de huidige omvang van het bedrijf te behouden (82% van hen). Naar sector bezien blijken de bedrijven in de sector logies en overige dienstverlening relatief weinig uit te breiden. Tevredenheid met huidige situatie belangrijkste reden om niet uit te brei d e n Bijna 80% van de niet-uitgebreide ondernemingen heeft hier ook geen plannen toe gehad in de afgelopen 3 jaar. Van deze ondernemers heeft ruim 30% geen specifieke reden voor het uitblijven van een uitbreiding. Door de ondernemers die wel een duidelijke reden hiervoor hadden, werd in veel gevallen aangegeven dat ze simpelweg deze ambitie niet hebben. Ook uit de bestudeerde literatuur is gebleken dat ondernemers die geen groei van hun bedrijf ambiëren hiervoor als belangrijke reden hebben dat zij de zaken nu nog goed kunnen overzien en dat feitelijk de grenzen aan de groei zijn bereikt. Groei zou in zo’n geval ertoe kunnen leiden dat de ondernemer personeel moet gaan aannemen of de organisatiestructuur zou moeten aanpassen. Deze ondernemers zijn simpelweg tevreden met de huidige omvang van het bedrijf en geven aan dat ze liever meer kwaliteit leveren dan dat ze meer activiteiten gaan ontwikkelen. Voor anderen is de krapte op de arbeidsmarkt een argument om niet te willen groeien. Bedrijven in de grootteklassen die het vaakst uitbreiden, falen ook het vaakst in een uitbrei d i n g Ruim een vijfde van de niet-uitgebreide ondernemingen heeft in de afgelopen drie jaar wel plannen gehad voor een uitbreiding, welke dus om de een of andere reden niet zijn volbracht. Bij de meeste ondernemers ging het om een bedrijfsuitbreiding in de vorm van een uitbreiding van het bestaande pand of een verhuizing naar een groter pand. Zoals uit figuur 7 valt af te lezen, lijkt er een verband te bestaan tussen de grootte van het bedrijf en het annuleren van bestaande uitbreidingsplannen, met uitzondering van de grootste bedrijven. In het algemeen lijken de grootteklassen die het vaakst uitbreiden ook het vaakst uitbreidingsplannen af te blazen. Bij de grote bedrijven, met meer dan 100 werkzame personen, worden nagenoeg alle uitbreidingsplannen gerealiseerd.
35
figuur 7
aandeel van niet-uitgebreide bedrijven dat wel plannen heeft gehad om uit te breiden
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 persoon
<10 personen niet uitgebreid
10 tot 100 personen
100 of meer personen plannen gehad
Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
Financiën belangrijkste oorzaak voor definitief afblazen Ruim driekwart van de ondernemers van wie de uitbreidingsplannen niet zijn gerealiseerd, heeft plannen om binnen vijf jaar alsnog een bedrijfsuitbreiding te realiseren. Ondernemers bij wie de uitbreidingsplannen volledig van de baan zijn, wijten dit vaak aan de financiële belemmeringen. Met name de kleine ondernemingen vinden dit een belemmerende factor. Ook ligt de oorzaak van het afblazen van de plannen vaak in de belemmerende werking van wet- en regelgeving, in het ruimtegebrek of op het organisatorische vlak. Ook uit eerder door EIM verricht onderzoek, onder jonge ondernemers, is gebleken dat bij de ondernemers die wel een groeidoelstelling hadden maar geen groei hebben gerealiseerd knelpunten op het financiële vlak belangrijk zijn. Zij hebben 1 vaak in de loop van de tijd hun streven bijgesteld. Bezien naar het type geplande uitbreiding blijkt dat overnames het vaak niet redden om financiële redenen, terwijl een geplande samenwerking of fusie vaak om organisatorische redenen wordt afgeblazen. In figuur 8 staan de meest genoemde redenen in grafiekvorm weergegeven.
1
36
Hulshoff et al., 2001.
totaal
figuur 8
redenen van uitblijven van geplande uitbreiding
tekort persoonlijke kennis/vaardig- redenen/ambitie marktheden omstandigheden 3% 2% 1% bedrijfsecon./financiële redenen financiële redenen 4% 23% tegenwerking derden 8% knelpunten personeelsgebied 8% plannen lopen nog 15%
geen ruimte/geschikte locatie 13%
wet- en regelgeving 10%
organisatorische redenen 13%
Bron: EIM-MKB-Beleidspanel, 2001.
Samengevat − Middelgrote bedrijven breiden vaker uit, maar falen ook vaker in het realiseren van een geplande uitbreiding; bij ondernemingen zonder personeel is de geneigdheid tot uitbreiden het kleinst. − Niet-uitgebreide bedrijven hebben vaak deze ambitie niet en zijn tevreden met de huidige bedrijfsomvang. − Financiële belemmeringen zijn de belangrijkste oorzaak van het niet slagen van een bedrijfsuitbreiding. − In de meeste gevallen zijn de mislukte uitbreidingsplannen niet volledig van de baan.
37
6
Conclusie
Uit het onderzoek is gebleken dat één op de drie MKB-ondernemers zijn of haar bedrijf in de afgelopen drie jaar één of meerdere keren heeft uitgebreid. De aanleiding voor een uitbreiding kan enerzijds een aanzet tot groei vormen (in bijv. omzet of marktaandeel) en kan anderzijds een reactie zijn op de groei die heeft plaatsgevonden. Ruimtegebrek is dan een veel voorkomend gevolg hiervan en dus ook een van de belangrijkste redenen om uit te breiden. Het resultaat van de uitbreiding is in nagenoeg alle gevallen positief. Met name de omzet ontwikkelt zich positief na een uitbreiding. Het beoogde doel van de uitbreiding wordt zo goed als altijd bereikt. Bij het merendeel van de uitgebreide ondernemingen verliep de uitbreiding niet zonder slag of stoot. Het verwerven van vierkante meters voor de uitbreiding vormt vaak een knelpunt. De grootste belemmering wordt echter ondervonden van de geldende weten regelgeving. Bezwaar- en beroepsprocedures kunnen een ondernemer met uitbreidingsplannen behoorlijk dwarszitten. Het is daarom ook raadzaam je als ondernemer vooraf te verdiepen in de geldende wet- en regelgeving en de te volgen procedures. Vaak zijn het ook de specifieke eisen van de ondernemer zelf die de uitbreiding in dit opzicht bemoeilijken. Als vooraf een duidelijk overzicht wordt gemaakt van de basiseisen die gesteld worden aan een locatie kan dit helpen dit knelpunt te beperken. Ondernemers die niet uitbreiden, hebben hiervoor vaak als reden dat ze tevreden zijn met de omvang van de onderneming zoals deze nu is. Bij ondernemingen die wel plannen hebben gehad om uit te breiden, maar deze hebben uitgesteld of afgeblazen, spelen met name financiële belemmeringen een rol. Het zijn vooral de kleine bedrijven die hier tegenaan lopen. Een uitbreiding gebaseerd op een doordacht plan lijkt duidelijk bij te dragen aan de mogelijkheden voor financiering bij de bank. De ondernemer moet ervoor zorgen dat hij z’n financiën in orde heeft en moet het vertrouwen van de bank winnen. De meeste ondernemers die uitbreidingsplannen hebben afgeblazen zijn echter wel van plan binnen vijf jaar alsnog een uitbreiding te realiseren. Vertrekpunt, en daarmee in feite het belangrijkste middel om een uitbreiding te realiseren, is het ondernemerschap. Als een onderneming groeit, veranderen de taken van de ondernemer. Groeiende bedrijven worden daarbij vaak geconfronteerd met een ‘glazen plafond’, bijvoorbeeld doordat de organisatiestructuur niet is meegegroeid met de omvang van de onderneming. Op zulke momenten komt het aan op de ambitie, ervaring en persoonlijkheid van de ondernemer. Met name de persoonlijkheid van de ondernemer is van doorslaggevend belang om een uitbreiding succesvol te voltooien en de hiervoor benodigde middelen te verwerven. Doorzettingsvermogen, communicatieve vaardigheden, het tijdig inzien van tekorten aan kennis (en het durven inschakelen van externe adviseurs), honger naar kennis, marktinzicht, de weg kennen bij betrokken instanties, besluitvaardigheid en lef. Dit zijn de eigenschappen waarmee ‘Kleinduimpje’ zich met succes kan ontwikkelen tot een ware reus.
39
Literatuur Beernink et al. Locatievoorkeur en ruimtegebruik van verhuisde bedrijven. Buck Consultants, Nijmegen (1998) Bruins et al. Oplevend ondernemerschap. EIM, Zoetermeer (1997) Bruins et al. Wat bepaalt het succes van een starter? EIM, Zoetermeer (2000) Clement, M., P. Meijboom en W. Verhoeven. Bambi’s en gazellen. In: Economisch Statistische Berichten, p. 966-967, 1995 Donckels, R., et al. Gestart, maar dan? Stichting NION, Rotterdam (1990) Hoofdbedrijfschap Detailhandel. Franchise- en filialenregister. HBD, Den Haag (1999) Hulshoff, H., R. Kerste en D. Snel. Jonge ondernemingen in 2000. EIM, Zoetermeer (2001) Kluver, L. Overname soms noodzaak om te overleven. In: Detailhandel Magazine, p. 6769, maart 2000 Kuip, I.J.M. van der. Oplevend ondernemerschap in Nederland. EIM, Zoetermeer (1997) Maljers, F.A. Fusies, overnames en allianties. In: Economisch Statistische Berichten, p. 853-856, november 1999 Ministerie van Economische Zaken. De ondernemende samenleving; meer kansen, minder belemmeringen voor ondernemers. Ministerie van EZ, Den Haag (1999) NMB Bank en Stichting Bouwresearch. Een nieuw bedrijfspand kiezen. Amsterdam/Rotterdam (1992) Nouws, J.T.F. en L.G.M. Veeken. Ondernemende mannen en vrouwen in zakelijke diensten; doorstarten en advisering. EIM, Zoetermeer (1993) Risseeuw, P.A. et al. Handboek Ondernemers en Adviseurs in het Midden- en Kleinbedrijf. Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer (1998) Snijders, M. Overname soms noodzaak om te overleven. In: Ondernemen!, p. 67-69, maart 2000 Steen, P.J.M. van. Bedrijfsgrootte en ruimtegebruik van ondernemingen in leeftijdsperspectief. Faculteit der Ruimtelijke Wetenschappen, Rijksuniversiteit Groningen (1997) Steen, P.J.M. van et al. Expansieruimte voor bedrijven: mogelijkheden en onmogelijkheden voor uitbreiding van bedrijfspanden. Faculteit der Ruimtelijke Wetenschappen, Rijksuniversiteit Groningen (1993) Stigter, H.W. Bedrijven op weg naar volwassenheid. EIM, Zoetermeer (1998)
41
Terpstra, D.E. en P.D. Olson. Entrepreneurial start-up and growth: a classification of problems. In: Entrepreneurship: Theory and Practice, p. 5-20, 1993 Uxem, F.W. van. Jonge ondernemingen: overleven of doorgroeien? Hoe staat het ruim vier jaar na de start? EIM, Zoetermeer (1999) Welbergen, J. van en E. Elberse, De grens voorbij; doorgroei van kleine ondernemingen. In: Holland Management Review, p. 90-94, 1994 Woo, C.Y., A.C. Cooper en W.C. Dunkelberg. The development and interpretation of entrepreneurial typologies. In: Journal of Business Venturing, p. 93-111, 1991 http://www.mthco.nl/nieuws/column/financiering.html (Hoksbergen, 1999) http://www.intermediair.nl/Trends/bedrijfsverhuizing.html (Spruit, 2001) http://www.desencogroup.com/HNW/1996 2/verhuizenisvooruitzien.html (Pellenbarg, 2001)
42
