VOICE DIALOGUE & KERNKWADRANTEN

BIJLAGE 3: KERNKWADRANTEN SUGGESTIELIJST.

VOICE DIALOGUE & KERNKWADRANTEN IN MANAGEMENT COACHINGSESSIES VOOR HET BEDRIJFSLEVEN

AMSTERDAM, 30 JUNI 2000 Maximiliaan Winkelhuis e 3 jaars scriptie transformatie psychologie ITP

VOICE DIALOGUE & KERNKWADRANTEN

VOICE DIALOGUE & KERNKWADRANTEN IN MANAGEMENT COACHING -SESSIES VOOR HET BEDRIJFSLEVEN

2




vuilnisman voor dinsdag

MAXIMILIAAN WINKELHUIS ontwikkelde zich als communicatiespecialist

bij

verschillende

reclamebureaus in Nederland. Bij PMSvW/Y&R was hij als account director en lid van het Management Platform. In 1996 trok hij zich terug om zich te ontwikkelen tot personal coach; een specialisatie die hij al jaren als hobby succesvol uitoefende met professionele dansers. Winkelhuis doorliep het tweejarig Amerikaans mentoring

programma

transformatie-

psychologie bij Shakti Gawain en de driejarige opleiding tot Voice Dialogue trainer van het Instituut voor Transformatie Psychologie in Nederland. Beide studies werden aangevuld met de Level III training voor facilitators van Phd. Hal Stone & Phd. Sidra Stone in Mendecino, Californië. In 1999 startte Winkelhuis MAXIMUM: een praktijk voor professionals uit het bedrijfsleven en voor particulieren die behoefte hebben aan personal coaching. MAXIMUM biedt zowel één-op-één personal coaching programma‟s als workshops voor groepen. De zakelijke trainingen slaan bij voorkeur een brug tussen het aanleren van technische vaardigheden en het ontwikkelen van persoonlijke groei.


INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD: ONDERWEG NAAR COACHING

6

1.

HYPOTHESEN

8

2.

COACH ING IN HET BEDRIJFSLEVEN

13

3.

TRANSFORMATIE PSYCHOLOGIE & VOICE DIALOGUE?

17

4.

KERNKWADRANTEN: EEN ANALYTISCH MODEL

31

5.

VERVANGENDE OF COMPLEMENTAIRE TECHNIEKEN?

47

6.

COACHING & TRANSFORMATIE

55

7.

ENKELE CASES BIJ MAXIMUM

57

8.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

66

BIJLAGEN 1. Begrippenlijst 2. Persoonlijke KK 3. Kernkwadranten suggestielijst

67 71 80

LITERATUUR

83

NAWOORD

84

4


MET DANK AAN DE TRAINERS VAN HET ITP, STEPPING STONE EN DELOS INC. ZIJ INSPIREERDEN MIJ EN HIELPEN MIJ OP WEG. Marjolein Bender Drs. Anouk Barteling John Cooper Peter Dellensen Miriam Dyak Trilby Fairfax Shaw Beth Gawain Shakti Gawain Catherine Keir Lora O’Conner Robert Stamboliev MA Hal Stone Ph.D. Judith Tamar Stone Sidra Stone Ph.D. Manuela Terraluna Jane Winter

TEVENS DANK AAN KEA FOGELBERG, ROOS LUBBERS EN TITIA MULDERS VOOR HUN WAARDEVOLLE BIJDRAGEN AAN DE REDACTIE VAN DEZE SCRIPTE.


VOORWOORD

FASCINATIE VOOR KERNKWADRANTEN

Tijdens mijn eerste studiejaar transformatie psychologie aan het ITP ontwikkelde ik een fascinatie voor kernkwadranten. Een kernkwadrant is een zelfanalyse-model dat door ITP werd gebruikt om psychodrama1 te introduceren. Mijn interesse voor kernkwadranten werd waarschijnlijk gevoed omdat het maken van ervan mentaal van aard is. En juist met die kant - mijn ANALYTICUS - had ik me sterk geïdentificeerd. Tijdens de drie studiejaren werd er verder geen aandacht aan kernkwadranten besteed terwijl mijn honger naar meer informatie wel was opgewekt. Via een medestudent ontving ik een notitie van KernKonsult. Er bleek een boek2 over kernkwadranten verschenen te zijn en een „kwartetspel‟: het Kernkwadrantenspel. Op elke kaart stond een kernkwaliteit c.q. uitdaging of een valkuil c.q. allergie. Het bestuderen van het boek en vele uren stoeien met de kaarten bevredigde mijn ANALYTICUS. Al dat gekwartet leverde me wel enige zelfkennis op. Met een bevriend psycholoog3 praatte ik over mijn fascinatie voor kwadranten. In bedrijven bleek hij vaak succesvol met kernkwadranten te werken om persoonlijke bindingspatronen duidelijk te maken. Deze externe validering leidde ertoe dat ik in mijn sessies met cliënten ook kernkwadranten ging inzetten. In eerste aanleg verwachte ik er wonderen van. Cliënten reageerden enthousiast op het werken met het model. Toch bleven transformaties uit wanneer we alleen met kwadranten werkten. Blijkbaar was er meer nodig om tot verandering en keuzevrijheid te komen. Mijn interesse groeide. Een zoektocht naar de waarde van kernkwadranten volgde.

MIJN PERSOONLIJKE REIS

In 1996 zette ik bij PMSvW/Y&R als account director en lid van het Management Platform een punt achter mijn carrière in het reclamevak. Deze afsluiting was slechts ten dele een bewuste, vrije keuze. De laatste jaren van mijn reclamebestaan wist ik dat ik iets anders zou gaan doen. Het probleem was vooral: wat? Personal coaching met dansers? Interim management? Het uitstellen van een beslissing leidde tot een burn out. De combinatie van ruim 50 uur per week werken in de reclame, veel sport en daarnaast de wereld afreizen om dansers te begeleiden, vroegen hun tol. Tijdens deze burn-out voelde ik mij totaal machteloos. Mijn ferme grip op het leven was totaal weg. Structuur veranderde in chaos, daadkracht in passiviteit, perfectionisme in verslonzing en levenslust in apathie. Een half jaar lang konden mijn dominante kwaliteiten zoals de PUSHER en de PERFECTIONIST niet meer mijn leven leiden. Dat voelde vooral als lijden. Langzamerhand werd mijn toekomstvisie duidelijker. De burn-out betekende een duidelijk signaal dat het roer om moest. Terugkeren naar een vaste baan als director in de reclame was onmogelijk. In die tijd maakte ik kennis met Voice Dialogue. (En achteraf gezien was dat een goede keuze.) Had ik daarentegen in die tijd alleen gewerkt met kernkwadranten dan was er alleen kortstondig verlichting voelbaar geweest dankzij de inzichten in mijn persoonlijkheid en uitdagingen. Na verloop van tijd zou de ontdekking volgen dat ik mijzelf niet kon toestaan om die uitdagingen daadwerkelijk in te vullen. Het uitblijven van een nieuwe attitude en nieuw gedrag zouden mijn INNNERLIJKE CRITICUS de nodige brandstof hebben gegeven om mijn falen haarscherp neer te zetten. Kortom: de 1

Zie Bijlage 1 „Begrippenlijst‟. BEZIELING EN KWALITEIT IN ORGANISATIES, Ir Daniel D. Ofman; zie Bijlage 3 „ Literatuurlijst‟. 3 Jurrien Burghoorn 2

6


nieuwe kennis en inzichten zouden mij alleen maar nog bewuster maken van wat er ontbrak. En dat gevoel was al dominant aanwezig tijdens de burn-out… Gelukkig startte mijn transformatie met Voice Dialogue waardoor ik wel toegang tot die nieuwe uitdagingen kon krijgen. Voice Dialogue-sessies met mijn trainers hielpen mij om niet alleen bewuster(!) toegang te hebben tot mijn primaire subpersonen zoals de PUSHER, PERFECTIONIST en ANALYTICUS maar ook verstoten kwaliteiten zoals GEDULD en CHAOS te ervaren en omarmen. Na acht maanden rust kwam er een verzoek om trainingen te geven aan reclame-managers. Het reclamebureau was enthousiast over die trainingen. We besloten om personal coaching als vervolg traject in te zetten voor managers en directors. Veel van het materiaal van ITP en Gawain kon ik erin verwerken. De instrumenten om mensen te begeleiden in hun persoonlijke groei - in combinatie met mijn twintig jaar ervaring in de communicatie-branche - maakten duidelijk onderdeel uit van het succes.

DE CIRKEL LIJKT ROND TE KOMEN

Vroeger coachte ik als account director de creatieven, mijn klanten en mijn eigen team om tot een goed resultaat te komen waarin iedereen bevrediging kon vinden. Daarna deed ik hetzelfde met dansers: hen helpen om het beste uit henzelf te halen. De dansers leerden van mij om te gaan met stressoren en zichzelf beter te kennen om zo tot een persoonlijke bijdrage aan de dans te komen. De nieuw geleerde instrumenten zoals energiewerk, gespreksinterventies, Clearing en Voice Dialogue hielpen me daarbij. Tegenwoordig lijkt de cirkel bijna rond te komen. Ik coach voornamelijk mensen uit mijn eigen, oude vakgebied communicatie. Zowel reclamebureaumensen als adverteerders. Zowel directeuren en managers als creatieven. Ik help ze zichzelf beter te leren kennen, geef ze vakvaardigheden mee, help ze persoonlijke barrières te doorbreken voor professionele groei en geef - hopelijk - ook kennis en vaardigheden mee om tot een verdere persoonlijke groei te komen. Wat de doelen daarin ook mogen zijn.

DE SCRIPTIE: EEN ROUTEBESCHRIJVING VOL KWADRANTEN EN DIALOGEN

Deze scriptie is een beschrijving van mijn zoektocht naar de waarde van kernkwadranten en Voice Dialogue in management coaching sessies voor het bedrijfsleven. Het is een weg die nog niet is uitgewandeld. Nog steeds ontdek ik nieuwe mogelijkheden en onmogelijkheden. Met deze scriptie beoog ik de lezer inzicht te verschaffen in mijn professie en hoe daarin kernkwadranten en Voice Dialogue passen. Een boeiende weg. Een eindeloze weg.

Maximiliaan Winkelhuis Amsterdam, 30 juni 2000


HOOFDSTUK 1

HYPOTHESEN

Het Voorwoord “ONDERWEG NAAR MANAGEMENT COACHING” geeft reeds de spanwijdte van deze scriptie aan: ze behandelt twee van de vele mogelijke technieken die een managementcoach kan toepassen in zijn4 werk met cliënten: Voice Dialogue en kernkwadranten. In de eerste hoofdstukken wordt uitvoerig uit de doeken gedaan wat onder management coaching, het werken met Voice Dialogue en het werken met kernkwadranten wordt verstaan. Daarna volgt de toepassing van de technieken in het coaching werk. In dit hoofdstuk wordt aangegeven welke hypothesen ik wilde toetsen. De scriptie poogt een aanzet te doen om vijf hypothesen te onderbouwen.

HYPOTHESE 1 KERNKWADRANTEN

KUNNEN VOICE DIALOGUE NIET VERVANGEN WANNEER HET OM PERSOONLIJKE TRANSFORMATIE GAAT.

HYPOTHESE 2 TERWIJL KERNKWADRANTEN UITSLUITEND EEN COGNITIEF EFFECT BEWERKSTELLIGEN KAN VOICE DIALOGUE OOK AFFECTIEVE EN CONATIEVE RESULTATEN HEBBEN.

HYPOTHESE 3 KERNKWADRANTEN VORMEN EEN DIALOGUE GEMAKKELIJK OPENT.

BRUIKBAAR CONCEPT DAT DE DEUR NAAR

VOICE

HYPOTHESE 4 BIJ PERSOONLIJKE TRANSFORMATIE LIJKEN KERNKWADRANTEN EEN POSITIEF CONCEPT, MAAR ZE ZIJN DAT NIET.

4

Wanneer in deze scriptie management coaches en/of cliënten genoemd worden dan heeft de auteur zowel mannen als vrouwen voor ogen. Ten gunste van het leesgemak is gekozen om steeds voor de mannelijke referentie te kiezen tenzij de tekst daadwerkelijk verwijst naar een vrouw of vrouwen.

8


HYPOTHESE 5 EEN MANAGEMENT COACH ZAL BEWUST MOETEN “DOELGERICHT“ OF “PROCESGERICHT” COACHEN.

KUNNEN

KERNKWADRANTEN

IN

OMGAAN MET HET DILEMMA

TRANSFORMATIEWERK

VOICE DIALOGUE

VERVANGEN?

Voor werkelijke transformatie bij cliënten het noodzakelijk is om het Bewuste Ego5 te ontwikkelen. Het is immers het Bewuste Ego dat keuzevrijheid in handelen mogelijk maakt. Het bewuste ego zorgt ervoor dat de cliënt zelf tussen twee tegenovergestelde belangen kan staan, beide standpunten kan invoelen en vanuit dat midden een keuze kan maken. Hoofdstuk 3 “TRANSFORMATIE PSYCHOLOGIE & VOICE DIALOGUE” gaat hier verder op in. Een managementcoach heeft de keuze cliënten te adviseren c.q. consulten te verstrekken, dan wel bij te dragen aan het vergroten van de zelfstandigheid en de keuzevrijheid van de cliënt. Een management coach die alleen adviseert hoe een cliënt met problemen uit de dagelijkse praktijk kan omgaan, leert die cliënt niet zelf te beslissen en keuzevrijheid te ontwikkelen. De autoriteit verschuift immers naar de coach. Cognitief kan de cliënt erop vooruit gaan: zijn kennis kan toenemen doordat hij van de coach leert. Sommige cliënten stellen dat op prijs: omdat het een veilige werkwijze is. Op korte termijn kan het verlichting opleveren, maar op lange termijn is er nauwelijks sprake van een houding/gedragsverandering (terwijl dat vaak de diepere wens is....).

HYPOTHESE 1 KERNKWADRANTEN

KUNNEN VOICE DIALOGUE NIET VERVANGEN WANNEER HET OM PERSOONLIJKE TRANSFORMATIE GAAT.

Het werken met kernkwadranten is een kennis-versterkend, cognitief instrument. Mensen krijgen inzicht in hun persoonlijkheid. Het vergroot als het ware het „Gewaar zijn‟6 ofwel het zich bewust zijn van wat er speelt. Maar voor persoonlijke transformatie zijn drie niveaus voor nodig: 1. HET GEWAAR ZIJN 2. HET ERVAREN VAN ENERGIEPATRONEN 3. HET BEWUSTE EGO Ligt bij werken met kernkwadranten vooral het accent op gewaar zijn, bij werken met Voice Dialogue wordt aan alle drie de niveaus aandacht geschonken.

5 6

Hal & Sidra Stone noemen dit “ The Aware Ego”. In de literatuur van Hal & Sidra Stone wordt dit “Awareness” genoemd.


HYPOTHESE 2 TERWIJL KERNKWADRANTEN UITSLUITEND EEN COGNITIEF EFFECT BEWERKSTELLIGEN KAN VOICE DIALOGUE OOK AFFECTIEVE EN CONATIEVE RESULTATEN HEBBEN.

ZOUDEN KERNKWADRANTEN EEN „VEILIGE‟ INTRODUCTIE VOOR VOICE DIALOGUE KUNNEN VORMEN? De goede inzetbaarheid van kernkwadranten komt doordat ze inzicht geven in primaire en verstoten kanten van de persoonlijkheid van de cliënt. Zoals eerder opgemerkt: die kennis alleen verandert de houding en het gedrag niet. Toch kan van het cognitieve aspect van kernkwadranten gebruik worden gemaakt. Voor veel mensen is werken met kernkwadranten een veilig instrument: het is cognitief en niet gericht op het ervaren van energiepatronen. Mensen hoeven hun diepste, persoonlijke ervaringen (in de sessie) niet te ondergaan. Ze kunnen er afstandelijk over praten en er dankzij het model ook een positievere visie op ontwikkelen. Kernkwadranten zijn een goed model om mensen te introduceren in de wereld van subpersonen zonder die expliciet te benoemen, zonder dat er een bedreiging van uit hoeft te gaan.

Het kernkwadranten-model werkt vooral bij mensen met een dominante ANALYTICUS en een sterk taalgevoel. Vaak ervaren deze mensen het werken met het model in eerste instantie zelfs bevrijdend en ontstaat het gevoel dat de transformatie op gang komt. Dat de werkelijkheid anders is wordt met een casus over twee managers bij één reclamebureau geïllustreerd7. Bij Danielle T. werden beide technieken ingezet en bij Nadia de K. alleen de kernkwadranten. Het verschil in resultaat was opmerkelijk.

HYPOTHESE 3 KERNKWADRANTEN VORMEN EEN DIALOGUE GEMAKKELIJK OPENT.

VORMEN

KERNKWADRANTEN

BRUIKBAAR CONCEPT DAT DE DEUR NAAR

EEN

ZUIVER

CONCEPT

BIJ

VOICE

PERSOONLIJKE

TRANSFORMATIE?

In het kernkwadranten-model worden vier begrippen gehanteerd t.w. de KERNKWALITEIT, de VALKUIL (ook wel de vervorming genoemd), de ALLERGIE en de UITDAGING. In wezen gaat het om twee dualiteiten:  de positieve dualiteit  de negatieve dualiteit

: de KERNKWALITEIT versus de UITDAGING; : de ALLERGIE versus de VALKUIL.

Door de woordkeuze en de werkwijze wekt Ir. Daniel D. Ofman de indruk dat de negatieve dualiteit (ALLERGIE versus VALKUIL) er niet hoort te zijn... In de leer van de transformatie psychologie wordt er juist van uitgegaan dat àlle kwaliteiten zinvol zijn (zolang men zich er

7

Zie Hoofdstuk 7.

10


maar niet mee identificeert en er keuzevrijheid rondom alle kwaliteiten in het leven van die persoon bestaat). De kwalificaties ALLERGIE en VALKUIL diskwalificeren impliciet de kwaliteiten die aldus benoemd worden. In het leven volgens het kernkwadranten-model is er blijkbaar geen ruimte voor eigenschappen als: 1. AANVALLEN 2. AARZELING 3. KWETSBAAR ZIJN 4. DRAMMEN Deze eigenschappen zouden op termijn allemaal vervangen moeten worden door bijvoorbeeld onderstaande kwaliteiten. Eerst dan is een mens een getransformeerd mens. AD 1. DUIDELIJK ZIJN AD 2. BEDACHTZAAM AD 4. OPEN STELLEN AD 3. DAADKRACHT Volgens de leer van de transformatie psychologie is het niet de bedoeling dat de mens die kwaliteiten verstoot. Dat lukt ook niet. Ze kunnen hooguit van het primaire systeem naar de verstoten kant verschuiven. Op ongewenste, onverwachte, niet door primaire Ikken gecontroleerde momenten kunnen (en zullen) deze eigenschappen weer opdoemen. De daadkrachtige manager wordt dan toch weer drammerig en zal - in plaats van duidelijk te zijn - gaan aanvallen. Het is beter dat het individu alle eigenschappen leert te integreren en vanuit een Bewust Ego leert in te zetten. In zo‟n geïntegreerde situatie kunnen kwaliteiten als AANVALLEN, AARZELEN, KWETSBAAR ZIJN en DRAMMEN zeer zinvol zijn.

HYPOTHESE 4 BIJ PERSOONLIJKE TRANSFORMATIE LIJKEN KERNKWADRANTEN EEN POSITIEF CONCEPT, MAAR ZE ZIJN DAT NIET. Tenslotte biedt de woordkeuze en zienswijze van kernkwadranten de cliënt de ruimte om zich in zijn overdracht naar de managementcoach beter voor te doen dan hij/zij in werkelijkheid is. Het is immers niet meer OK om met VALKUILEN en ALLERGIEËN aan de slag te gaan. Die moeten immers getransformeerd worden. Een dergelijke situatie is minder veilig om zichzelf “te openen” dan wanneer een managementcoach aangeeft dat elke kwaliteit/eigenschap in zijn visie zinvol kan zijn. Zolang men er maar mee weet om te gaan. Deze laatste visie past geheel in de leer van de transformatie psychologie waarin voor elke subpersoon een - erkende - plaats is.

OMGAAN MET HET DILEMMA “DOEL-“ OF “PROCESGERICHT” COACHEN. Traditionele management coaches zien hun werk vooral als managementconsultants die doelgerichte adviezen aan hun cliënten verstrekken. Het gaat hierbij vooral om kennis- en inzicht-overdracht van de coach naar de cliënt. Op korte termijn kunnen daar goede resultaten mee geboekt worden. Op de lange termijn leert de cliënt niet wezenlijk anders


om te gaan met zichzelf. Deze werkwijze is vooral geschikt voor doelgericht korte termijn werk. Werken met Voice Dialogue vereist dat de facilitator geen vooropgestelde doelen nastreeft anders dan de cliënt inzicht verschaffen in diens persoonlijkheid en bij te dragen aan zijn transformatie. Welke die transformatie ook moge zijn. Het gaat hierbij dus niet om de overdracht van kennis en ervaring uit het leven van de coach, noch om adviezen die daaruit voortvloeien. Met Voice Dialogue sec kan een managementcoach dan ook niet uit de voeten. In de casus Bureau D.E8, wordt aangegeven hoe een lange termijn strategie-ontwikkeling voor een middelgroot reclamebureau tot stand is gekomen in managementcoaching sessies. Bewust is ervoor gekozen om de doelgerichte werkwijze met marketingmodellen pas in tweede instantie in te zetten. Allereerst is via Voice Dialogue bekeken hoe de status-quo van Bureau D.E, was ontstaan en welke persoonlijke wensen en uitdagingen er in het verschiet lagen. Procesgericht werken leek een betere weg - om beslissingen die voor de lange termijn zouden gelden - zinvoller gestalte te geven. Pas daarna werd gewerkt met marketingmodellen zoals de SWOT-analyse9 en concurrentieanalyse om de mogelijkheden voor de toekomst in kaart te brengen. Uiteindelijk was het Voice Dialogue die de directeuren-eigenaren de visie en de energie gaven om de strategie te laten varen die zij bij de intake aangaven. Zij kozen uiteindelijk voor een andere route. In deze casus zal worden aangegeven hoe de Voice Dialogue-sessies die keuzevrijheid mogelijk maakten.

HYPOTHESE 5 EEN MANAGEMENT COACH ZAL BEWUST MOETEN “DOELGERICHT“ OF “PROCESGERICHT” COACHEN.

8 9

OMGAAN MET HET DILEMMA

Zie Hoofdstuk 7 SWOT-analyse: Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats analysis.

12


HOOFDSTUK 2

COACHING VOOR HET BEDRIJFSLEVEN

ONDERSTEUNING VAN TALENT: EEN GOEDE GEWOONTE In de sportwereld hebben coaches zich de afgelopen decennia ontpopt tot ware helden. Soms genieten ze evenveel faam als de sportmensen die de feitelijke prestaties leveren. Vooral bij teamsporten als voetbal en hockey is dit het geval. Individuele topsporters genieten vaak de back-up van een minder in het oog springende coach. Van iemand die vertrouwen heeft in aanwezig talent. Iemand die steunt en stimuleert. En die het maximaal haalbare uit zo‟n sportman of -vrouw weet te halen. Zulke coaches kwamen er alras voor politici en tegenwoordig zijn ze er ook voor professionals uit het bedrijfsleven. Deze scriptie gaat vooral over het werken als personal coach voor het midden- en topkader van de communicatiebranche. De meeste technieken en theorieën zijn evenwel ook van toepassing op andere branches.

PERSONAL COACHING: VOOR MENSEN IN BEWEGING Met de opkomst van coaching in de sport veranderde coaching in het bedrijfsleven ook van aard. Waar het aanvankelijk gehanteerd werd als curatief middel voor medewerkers die dreigden te ontsporen of al ontspoord waren, wordt personal coaching nu door veel bedrijven gezien als een geweldige stimulans voor een daadkrachtige toekomst.

TALENTEN ONTDEKKEN EN ONTWIKKELEN In het bedrijfsleven wordt personal coaching nauwelijks meer gebruikt voor ziek/ zwak/misselijke medewerkers die het niet redden in een steeds veranderende organisatie. Integendeel. Een personal coach gaat er tegenwoordig van uit dat bedrijven geloof hebben in de talenten van de mensen voor wie een personal coaching traject wordt uitgezet. Natuurlijk kan het omgaan met verandering een belangrijk aandachtspunt zijn, maar er zijn ook veel andere mogelijkheden: Bedrijfsstrategie ontwikkeling (missie & visie); Besluitvormingsprocessen (waarneming, analyse, inzicht en verandering); Brainstormen; Creativiteit stimuleren; Delegeren; Initiatieven ontwikkelen; Leiderschap ontwikkelen; Managen van collegae, management, cliënten etc.; Motivatie; Omgaan met veranderingen (functie-inhoud, fusie, collegae, missie-wjzigingen etc.); Presentaties ontwikkelen en geven; Professionalisering: het ontpersoonlijken van de taakinvulling;

Stresspreventie technieken; Teamwork stimuleren;


Tactische planontwikkeling; Teambuilding; Time management; Zelfkennis & zelfappreciatie; Zelfmanagement.

HERKENNING EN ERKENNING Mijn brede ervaring in het communicatievak en draagt ertoe bij dat de onderwerpen die cliënten aandragen goed worden aangevoeld. Als managementcoach spitst ik me dan ook toe op hun dagelijkse problematiek. Deze (h)erkenning maakt de motivatie om tot verbeteringen te komen bij de deelnemers groot.

PERSONAL COACHING IS MEER DAN ALLEEN EEN GOED GESPREK. Gesprekken tussen deelnemer en coach vormen het belangrijkste onderdeel van elke sessie. Zakelijke onderwerpen die relevant zijn voor het realiseren van de gestelde doelen komen uitgebreid aan de orde. De gesprekken zijn wisselend van karakter: soms volgend, soms sturend, soms confronterend. Om het proces te versnellen kan bijvoorbeeld van de volgende elementen gebruik worden gemaakt: Ademhalingstechnieken ; Creatieve visualisatie; Clearing; het verhelderend uitspreken van persoonlijke gedachten, ervaringen, gevoelens e.d. zonder dat dit aanvallend overkomt op de gesprekspartner; Confronteren; Conflicthantering; Dagboekmethode; Feed back: informatie van de coach over hoe iemands gedrag kan worden ervaren en welke effecten die ervaring kan hebben op anderen; Focussen; het stimuleren van lichamelijke bewustwording; Gespreksvaardigheden: het aanleren van efficiënte interventies; Kernkwadranten van Ofman: inzicht in persoonlijke kwaliteiten, allergieën, valkuilen en uitdagingen; Lichaamsbewustwording; Luistervaardigheden (boodschap-, stem- en houdingdecodering); Matching: het afstemmen van het eigen lichaam op dat van de gesprekspartner; Meditatie; Rollenspel: vooral in gespreksimulaties; (Tussentijdse) evaluaties; als tweegesprek met de trainee en/of als driegesprek trainertrainee-opdrachtgever; Voice Dialogue.

EEN SERIE SESSIES OP EEN RIJ Managementcoaching streeft naar een betere ontplooiing van het individu. Het gaat daarbij niet om het aanleren van handigheden, maar om het ontwikkelen van aanwezige talenten. Men wordt zich bewust van die talenten en gaat eigen valkuilen herkennen en persoonlijke uitdagingen meer aan.

14


Een uitgebreide vragenlijst markeert de start van het management coaching traject. De vragen gaan in op het professionele zelfbeeld van de deelnemer en geven aanknopingspunten voor het vaststellen van het uiteindelijk doel van de sessies. In de eerste (één of twee) sessies worden de vragenlijst besproken en de doelstelling(en) bepaald. Er wordt een afspraak gemaakt over de totale duur van het eerste traject: in de regel zes tot negen sessies, plus een extra sessie voor de eindevaluatie.

DUIDELIJKHEID & VERTROUWEN Voor alle deelnemers - dus ook bij hen die door een bedrijf worden gesponsord - geldt dat zij zelf hun doel(en) stellen. Natuurlijk kan de werkgever bepaalde aandachtsvelden aangeven. Maar alleen als deze door de deelnemer worden geaccepteerd zal het leiden tot de gewenste verbeteringen. Derden - dus ook werkgevers - krijgen nimmer rechtstreeks feedback over de inhoud van de sessies. Deze zijn honderd procent vertrouwelijk van aard. Wel kan een serie sessies worden afgesloten met een evaluatiegesprek waaraan alle betrokkenen deelnemen. In dat geval bepaalt de deelnemer welke onderdelen van de training aan de orde komen en welke niet. Gezamenlijk kan vervolgens worden vastgesteld of het traject zinvol was en afgesloten dan wel gecontinueerd zal worden. Betere inzet van talenten leidt tot betere prestaties, een hogere effectiviteit, meer plezier in het werk en last but not least: persoonlijke ontwikkeling. Vanzelfsprekend is vrijwillige deelname een voorwaarde.

EXTRA VOORDEEL VOOR BEDRIJVEN: LOYALITEIT TEGEN GERINGE KOSTEN. Aan het begin van dit nieuwe millennium heerst er een grote schaarste op de arbeidsmarkt. Vooral in de communicatiebranche zijn er (te) weinig ervaren managers te vinden in de leeftijdscategorie 35-45 jaar. Deze branche heeft dit gedeeltelijk aan zichzelf te danken. Natuurlijk er is sprake van een macro-economische schaarste, maar het gebrek in de communicatiebranche is veelal schrijnender dan elders. In het midden van de jaren tachtig heeft deze branche tijdens de economische recessie flink gesneden in de personele bezetting. Deze operatie werd sneller en grover uitgevoerd dan in vele andere bedrijfstakken. Dat kon ook zo zijn omdat het personeel van de communicatie branche slecht georganiseerd was. Er waren geen vakbonden en de meeste bedrijven kenden ook geen ondernemingsraad. Zelfs niet de grote bedrijven die dat wettelijk verplicht waren. Zo konden jonge, nog niet productieve talenten in een tijd van bezuiniging eenvoudig en goedkoop ontslagen worden. Ruim tien jaar later betaalt de branche dat saneren van jonge talenten duur terug. Er zijn te weinig talenten om het midden, hoger en topkader in te vullen. Steeds dieper dienen de bedrijven in de buidel te tasten om de aanwezige talenten te behouden dan wel nieuwe talenten te werven. Veelal probeert men loyaliteit te kopen. Dat dit niet lukt in een krappe arbeidsmarkt moge duidelijk zijn. Goede salariëring is inmiddels een randvoorwaarde geworden en niet een bindmiddel. De hiërarchie der behoeften10 van de mens lijkt dat duidelijk aan te geven: daar waar de behoeften aan overleven, veiligheid, saamhorigheid, macht, status en aanzien goed zijn ingevuld, gaan mensen op zoek naar zelfontplooiing. Werkgevers die mensen op dat moment alleen maar blijven belonen in status (geld) missen de crux: zelfontplooiing is nu steeds meer de relevante behoefte. En zelfontplooiing vraagt 10

Visie op de behoefte-ontwikkeling van de mens door de Amerikaanse psycholoog Abraham H. Maslow.


inzicht in de eigen kwaliteiten en methoden om die kwaliteiten verder te ontwikkelen. En dat is nu precies waar management coaching voor kan staan. Medewerkers geven vaak te kennen te veranderen van werkgever omdat de „rek‟ eruit is. Er kan sprake zijn van teveel routine. Er kan sprake zijn van te weinig uitdaging. En vaak ook van te weinig ondersteuning en aandacht. Het management heeft op veel van die vragen zelf vaak geen antwoord. Enerzijds omdat het niet getraind is om dergelijke vragen adequaat te beantwoorden; anderzijds omdat het niet over de rust en de tijd beschikt om de gevraagde persoonlijke aandacht en stimulering te leveren. Managementcoaching kan dan een zinvol alternatief zijn om de motivatie van de medewerkers te vergroten, hun vakvaardigheden te laten toenemen en loyaliteit terug te krijgen.

16


HOOFDSTUK 3

TRANSFORMATIE PSYCHOLOGIE & VOICE DIALOGUE?

TRANSFORMATIE PSYCHOLOGIE Psychologie is de wetenschap die zich bezighoudt met de bestudering van het menselijk gedrag en de menselijke beleving. Het Van Dale Groot Woordenboek der Nederlandse taal omschrijft psychologie als volgt: “1 dat gedeelte van de wijsbegeerte dat over de aard en de eigenschappen van de menselijke ziel handelt 2 wetenschap die zich bezighoudt met onderzoek naar de determinanten van gedrag, syn. zielkunde”. Naast de traditionele universitaire psychologie-specialisaties11 worden er in de psychologie verschillende levensbeschouwingen gehanteerd die als stromingen benoemd worden. Zo ontstaat in de jaren zestig de humanistische psychologie waarin de interesse voor het menselijk bewustzijnproces centraal staat. Er worden duidelijk verbanden gelegd tussen het lichaam (iets wat tot dan toe taboe was in de psychologie). In de jaren tachtig ontwikkelt zich uit deze humanistische stroming de transformatie psychologie. In deze stroming ziet men de energieën van het lichaam, de emoties, de geest en de ziel als één samenwerkend systeem binnen het individu. Energetica wordt gezien als het sterkste instrument om transformatie van het bewustzijn te bewerkstelligen.

DE PSYCHOLOGIE VAN HET BEWUSTE EGO Aan het Instituut voor transformatie psychologie wordt de studenten geleerd te werken met de psychologie van het Bewuste Ego. Deze psychologie-specialisatie is sinds de jaren tachtig ontwikkeld door de psychologen dr Hal Stone en dr Sidra Stone12 in Californië. Zij ontwikkelden een bewustzijnsmodel dat uiterst bruikbaar bleek om keuzevrijheid in individuen te ontwikkelen. In tegenstelling tot gangbare, modieuze transformatie-modellen van bijvoorbeeld Landmark, Essence en NLP, ligt er in het model van de Stone‟s geen accent op het ontwikkelen van wat als positief wordt ervaren. Juist de integratie van wat zowel positief als negatief ervaren wordt blijkt een belangrijke stap voorwaarts te zijn in de transformatie van mensen.

11

Functieleer en theoretische psychologie, klinische en gezondheidspsychologie, sociale en organisatiepsychologie, ontwikkelings- en onderwijspsychologie, methoden en technieken van psychologisch onderzoek etc. 12 Hal Stone Ph.D. & Sidra Stone Ph.D., werkten jarenlang als klinisch psychologen, consultants en psychotherapeuten voordat zij hun bijdragen leverden aan de Transformatie Psychologie. Hal Stone was opgeleid als Jungiaanse analyrticus en richtte onder andere het Centre for the Healing Arts in Los Angeles op. Sidra Stone was onder meer Executive Director van de Hamburger Home, een opvangtehuis voor moeilijk opvoedbare meisjes.


Het bewustzijnsmodel omvat drie elementen: 1. GEWAARZIJN 2. BEWUST EGO 3. PRIMAIRE & VERSTOTEN SUBPERSONEN Elementen Bewustzijnsmodel dr Hal & Sidra Stone

In het model wordt Bewust Zijn gezien als een combinatie van Gewaarzijn en het ervaren van energiepatronen van de subpersonen. Het model gaat ervan uit dat alles in het leven bestaat uit energie-patronen (in welke vorm dan ook). Bij mensen zijn de psychologische energie-patronen soms vage, moeilijk waarneembare gevoelens, soms duidelijk herkenbare onderdelen van de persoonlijkheid. In een groot tempo wisselen deze energie-patronen elkaar binnen elke mens af. Soms gebeurt dat bewust. Veelal gebeurt dat wisselen onbewust. Een voorbeeld

Manager Thea E. in gesprek met haar assistente laat zien dat er in korte tijd verschillende energie-patronen actief zijn (geweest). Thea: “Voor dat telefoontje van de klant voelde ik me best OK. Maar nu zinkt de moed me in de schoenen. Ik werd gewoon kwaad toen hij zei dat we ons werk niet goed gedaan hadden. Wat denkt hij wel? We zijn geen hakkenbar! Dat heb ik hem wel duidelijk verteld. Maar nu, nu baal ik ervan en weet ik niet meer wat te doen.”) Een mogelijke interpretatie van de verschillende energie-patronen is bijvoorbeeld het volgende. Het kan zijn dat Thea voor het telefoontje zich gedroeg als de zakelijke manager die alles onder controle heeft. Tijdens het gesprek zou zij gekwetst kunnen zijn in haar pleaser die het klanten naar de zin wil maken. Zij verdedigde zich met haar strijder die de klant vertelde waar het op stond. Daarna volgde wellicht een ernergie-patroon van haar innerlijke criticus die haar terechtwees over haar actie. “Was dat wel correct? Je moet het de klanten toch naar de zin maken?” Tenslotte werd dat energie-patroon omgezet in die van het slachtoffer dat niet meer wist wat te doen....

PRIMAIRE & VERSTOTEN SUBPERSONEN In de transformatie psychologie worden dergelijke energie-patronen niet als verschillende stemmingen gezien, maar als zelfstandige onderdelen van de persoonlijkheid. Zij worden subpersonen genoemd. Andere gangbare benamingen zijn: Ikken, Delen, Zelven, Subpersoonlijkheden en Subs. Wanneer subpersonen zich in de meest zuivere vorm manifesteren dan worden ze meestal archetypen13 genoemd. Elke mens heeft een oneindig aantal subpersonen. Niet allen zijn dagelijks actief, maar ze zijn er wel. De subpersonen die de regie voeren over ons dagelijks leven worden de Primaire Ikken genoemd. Bewust of onbewust zitten de Primaire Ikken als het ware achter het stuur en bepalen wat er in elke situatie ondernomen moet worden. Voor andere subpersonen is geen of weinig ruimte in het systeem van het individu. Deze subpersonen worden Verstoten Ikken genoemd. 13

Zie Bijlage 1, de Begrippenlijst.

18


Al vroeg in het leven zal het individu subpersonen primair maken dan wel verstoten. Deze overlevingsstrategie begint al in de wieg. Zo weten baby‟s instinctief of het beter is om te glimlachen, te huilen, te schreeuwen dan wel stil te zijn om de zorg en de liefde te ontvangen die zij nodig hebben. Deze Primaire Ikken blijven zich verder ontwikkelen en dragen zo bij aan de overlevingskansen. Steeds wanneer er een indrukwekkende ervaring wordt opgedaan zullen de Primaire Ikken zich verder ontwikkelen (als die energie-patronen behulpzaam waren). Ook kan het zijn dat Primaire Ikken na zo‟n ingrijpende ervaring worden verstoten (als het patroon niet bleek te functioneren). Bij het niet functioneren van de Primaire Ikken worden nieuwe subpersonen ontwikkeld. Bij blijk van functioneren kunnen die Verstoten Ikken worden omgezet in Primaire Ikken. GEWAARZIJN14

Wanneer het individu als een objectieve buitenstaander zich bewust gewaar is van de interne strijd van subpersonen dan ontstaat de mogelijkheid om het Bewuste Ego te ontwikkelen.15 BEWUST EGO

Het Bewuste Ego is de uitvoerende macht van de psyche ofwel het deel dat keuzes maakt voor het individu. Het Bewuste Ego staat tussen de ervaringen van de energe-patronen (subpersonen) en het Gewaarzijn. In de dagelijkse praktijk blijken individuen slechts beperkt gebruik te maken van dit Bewuste Ego. Veelal is de regie overgedragen aan de Primaire Ikken omdat die, historisch gezien, de beste overlevingsstrategieën bleken op te leveren. Of die strategieën in het heden nog wel zo effectief zijn, valt te bezien. Het Bewuste Ego zou die (nieuwe) keuzen zinvoller kunnen maken. Wordt de uitvoerende macht evenwel geregisseerd door de Primaire Ikken dan is de macht overgedragen aan het Actieve Ego16. Wanneer dat het geval is dan is er geen sprake van echte keuzevrijheid. De transformatie psychologie streeft ernaar om het Actieve Ego te vervangen door het Bewuste Ego. EEN VOORBEELD

In het voornoemde voorbeeld van Manager Thea E. zouden de geactiveerde dualiteiten er als volgt kunnen uitzien:

PLEASER

MANAGER

14

STRIJDER

SLACHTOFFER

Zie Bijlage 1, de Begrippenlijst. Het verschijnsel dat de mens verschillende subpersonen in zichzelf waarneemt is normaal menselijk gedrag. Het heeft niets van doen met bijvoorbeeld MPS (Multiple Personality Syndrom). Mensen die aan MPS lijden identificeren zich met enkele subpersonen en zijn zich in zo‟n subpersoon niet bewust van het bestaan van andere subpersonen. Zij missen Gewaarzijn. 16 Dyak noemt dat het “Operating Ego” in haar boek “The Voice Dialogue Faciliator‟s Handbook, Part 1” 15


Schematisch ziet het bewustzijnmodel van dr. Hal & dr. Sidra Stone er als volgt uit: Gewaarzijn

Bewuste Ego

+ pool van de subpersonen

- pool van de subpersonen

Ervaren van energie-patronen Gewaarzijn

Bewuste Ego



Gewaarzijn Gewaarzijn

Bewuste Ego



Bewust Ego

20


RICHTINGEN BINNEN DE PSYCHOLOGIE VAN HET BEWUSTE EGO Onderdelen van de Psychologie van het Bewuste Ego zijn:  de „Psychology of selves‟17 – met een accent op Voice Dialogue en energiewerk;  relatiewerk met een accent op bindingspatronen18;  „Linkage‟ ofwel de verbinding tussen mensen. In deze scriptie ligt het grootste accent op de „Psychology of selves‟. De inzet en de effecten van de Voice Dialogue methode worden vergeleken met die van Kernkwadranten.

VOICE DIALOGUE: DE INTERNE STEMMENDIALOOG BEWUST HARDOP GEMAAKT Voice Dialogue is een methodiek die gebruik maakt van de Jungiaanse gedachte dat elk mens verschillende subpersonen bezit. Zo zijn managers niet alleen manager, maar soms ook luiaard; soms vader en dan soms weer kind; soms op zoek naar veiligheid en dan bijvoorbeeld weer autocoureur; soms vriend terwijl soms ook Einzelgänger. Dat van-de-ene-kant-en-van-de-ander-kant ervaren is een normaal innerlijk menselijk conflict. Voice Dialogue is een methodiek die mensen helpt zich meer bewust te worden van hun subpersonen. En wie meer inzicht en toegang heeft tot zijn polariteiten, ontwikkelt een grotere keuzevrijheid van handelen.

HET DOEL VAN VOICE DIALOGUE SESSIES In de basis gaat het in elke sessie om een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van het Bewuste Ego, ook wel de middenpositie genoemd waarin de mens zich tegelijkertijd bewust is van zijn polariteiten zonder zich met één van die polariteiten te identificeren. EEN VOORBEELD Manager “Nick” is zich bewust dat hij aan de ene kant hard wil/moet werken. Aan de andere kant voelt hij zich moe en blijft hij vandaag liever eens een keertje thuis. Zijn plichtsbesef grijpt in en hij gaat naar zijn werk. Heeft deze manager een Bewust Ego ontwikkeld? Wanneer Nick vanuit die middenpositie alleen goed contact kan maken met de delen die wel willen werken, wanneer hij alleen weet wat de achterliggende gedachten daarvan zijn en hoe het zal voelen om naar die delen te luisteren (of juist niet te luisteren) dan is er sprake van identificatie met zijn primaire delen. Dat kunnen bijvoorbeeld zijn: DE HARDE WERKER

 

“Zet er vandaag maar even de schouders onder. Van hard werken is heus nog nooit iemand kapot gegaan.” Of: “Kop op. Ledigheid is des duivels oorkussen”;

DE PERFECTIONIST



“Als je vandaag niet gaat werken dan gaat er van alles mis. Je weet best dat die presentatie van aanstaande maandag nog lang niet af is. Als je er zo lichtzinnig mee omgaat, wie weet wat de mensen dan van jou denken?”;

DE DRAMMER



“Wat er ook gebeurt, vandaag moet dat werk erdoor. Het verdwijnt heus niet als je vandaag thuis blijft. Dan heb je daar het hele weekend last van. Niet zeuren joh. Gewoon even doorbijten”;

DE STRENGE VADER 17 18

Psychologie van de Ikken, ofwel van de subpersonen die elk individu in zich heeft. Zie voor uitleg van „bindingspatronen‟ de Begrippenlijst in de bijlage.


 

“Wie A zegt moet ook B zeggen. Je hebt jezelf voor die presentatie naar voren geschoven. Dan moet je ook maar even op de blaren zitten.” Of: “Liever koekjes worden niet gebakken. Natuurlijk zou je wel thuis willen blijven. Dat wil iedereen wel. Maar op dat soort dagdromen is de wereld niet gebouwd.”

DE PLEASER

 

“Ik vind het naar voor de collega‟s. Als ik vandaag thuis blijf dan moeten zij extra hard werken en het is toch al zo druk.” Of: “Vandaag komt nou net die leuke klant die het zo waardeert dat ik hem zo goed adviseer.”;

DE INNERLIJKE CRITICUS



“Wat zal iedereen wel niet van je denken? Vorige maand ben je op vakantie geweest en je nu meteen weer ziek melden? Op een vrijdag nog wel! Als je maandag weer naar je werk gaat dan zien ze dat je niet echt ziek bent geweest. Dan denken ze vast dat je de kantjes ervan afloopt. Zo krijg je die promotie dus echt niet!”;

 

DE FINANCIËLE CONTROLEUR

“Het saldo op de rekening is al niet zo florissant. Je bent aandeelhouder. Niet werken is geen extra geld in de la wanneer de bonussen worden verdeeld. Het is niet slim om vandaag thuis te blijven!”

Nick‟s identificatie met voornoemde delen maakt hem wel bewust van een innerlijke strijd – hij voelt deze innerlijke stemmen meer of minder bewust - maar hij heeft nog geen echte toegang tot de delen die heel ander handelen van hem nodig hebben. Nick weet wel dat hij liever thuis blijft, maar kan/mag daar van zijn primaire delen niet naar luisteren. Zo blijven die delen onbekend; in de schaduw als het ware. Zo‟n cluster delen waar hij wel naar weet te luisteren zijn Nick‟s Primaire Ikken. Dyak19 noemt zo‟n cluster ook wel “Operating Ego” ofwel “Het Actieve Ego” dat het leven van Nick dirigeert.. Via Voice Dialogue zou Nick na een aantal sessies toegang kunnen krijgen tot de informatie die andere – verstoten – delen hem te melden hebben. Dat zouden bijvoorbeeld kunnen zijn: HET LICHAAM



“Werken, werken, werken. Wanneer houdt het eens een keer op? Ik ben uitgeput. Dit is gewoon roofbouw! De enige manier om jou tot rust te krijgen is je ziek maken. Ik baal daar ook van, maar je laat me geen andere keuze. Of wil je soms een hartaanval?!”

DE TUINMAN



“Als Nick in de tuin werkt dan kan hij echt genieten. Dan ziet hij mooie, kleine dingen in de natuur waar hij anders zo aan voorbij rent. Tuinieren maakt hem vrolijk. Daar kan hij zich mee opladen. Dan ziet hij weer dat schoonheid en geluk ook organisch tot stand kunnen komen. Zonder strijd. Zo‟n eerste sneeuwklokje in de lente. Wat is er nou mooier dan dat? Vandaag is het echt de eerste mooie lentedag om in de tuin bezig te zijn.”

HET INNERLIJK KIND



“Ik snap er helemaal niks meer van. Ik voel me zo alleen. Ik ben zo verdrietig. Niemand houdt van mij! Waarom mag ik er nooit bij zijn? Als ik eerlijk ben dan wil ik helemaal niet naar die zaak. Nick doet daar zo raar. Dan maakt hij mij bang. En al die andere grote mensen zijn helemaal engerds. Waar hebben ze het eigenlijk over?”

DE LUIAARD

19

Miriam Dyak, auteur “The Voice Dialogue Facilitator‟s Handbook. Part 1”.

22




“Wanneer mag ik me gewoon eens een keertje lekker omdraaien en blijven uitslapen? Een keertje maar? Gewoon een ochtend lekker ranzig in m‟n trainingsbroek en een oude trui rondlummelen. Niet scheren, geen tandenpoetsen, niet wassen. Lekker niets doen en naar muziek luisteren. Dan kan ik tenminste weer eens ademhalen. Ik stik van al dat gedenk en gerace.”

DE GOEDE VADER



“Ik zou het fijn vinden om meer aandacht aan de kinderen te besteden. Ik zou het wel leuk vinden als jij ze vandaag eens naar school bracht en vanmiddag eens een uurtje ging voetballen met Tim en Joep. Het hele weekend logeren ze alweer bij oma. Dan zie je ze weer niet.”

DE ECHTGENOOT



“Je besteedt zo weinig tijd aan Monique. Wat heb je de afgelopen maanden nou samen met haar gedaan? Ze zeurt je de oren van je kop en ze heeft nog gelijk ook. Vorige week waren jullie 16 jaar getrouwd en dat was je gewoon weer eens vergeten door al dat werk. Al wat ze wil, is dat je haar ziet en weer eens verrast. Toen je studeerde kon je dat veel beter. Neem vandaag eens spontaan vrij en ga lekker samen naar het strand. Daar houden jullie allebei zo van. Dan geeft ze je in bed misschien ook weer wat je zo mist....!”

DE GOLFER



“M‟n handen jeuken. Met zulk mooi weer moet je niet binnen zitten. Er zijn toch al zo weinig mooie dagen in Nederland. Maak gebruik van dat mooie weer. Tijdens de vakantie heb je ook zo lekker gegolfd. Bovendien weet je dat als je golft jij de beste ideeën opdoet. Daar heeft de zaak ook nog wat aan?! By the way, Ton Pieterse staat in jouw agenda voor vandaag. Die houdt ook zo van golfen. Wat let je? Bel hem nu op en neem hem gewoon mee. Dat is twee vliegen in een slag. Letterlijk en figuurlijk wel te verstaan!”

Het gaat er niet om dat Nick leert thuis te blijven. Naar zijn werk gaan kan net zo‟n goede keuze zijn als eens een dag thuis blijven. Waar het wèl om gaat is dat Nick de tegenpolen kan invoelen en vanuit het midden een keuze weet te maken. Hal Stone noemt het proces van ontdekken wat er aan beide zijden speelt terecht “Sweating the opposites”. Het kost heel wat energie om toegang te krijgen tot beide zijden. Allereerst willen de Primaire Ikken niet dat er geluisterd wordt naar de stemmen in de schaduwzijde. Daarvoor zijn zij ooit als beschermers in het leven van Nick ontstaan. Zij hebben ervoor gezorgd dat Nick is geworden wie hij nu is. Als de stemmen in de schaduwzijde de regie over het leven van Nick zouden overnemen, dan wordt het zeker een janboel! Dat moet koste-wat-het-kost voorkomen worden. Zij geven zich echt niet zomaar gewonnen. Pas wanneer de Primaire Ikken voelen dat het veilig is om Nick te laten luisteren naar de Verstoten Ikken, pas dan kan de stemmendialoog dat gebied verkennen. Veel Primaire Ikken willen daarom eerst goed zelf gehoord en geaccepteerd worden voordat er naar andere Ikken geluisterd wordt. Wat dat betreft werkt het met de interne stemmen net zoals met mensen onderling....

DE OPZET VAN VOICE DIALOGUE SESSIES DE VOORBEREIDING De coach – ook wel facilitator genoemd – bereidt zich voor op de sessie voordat de cliënt komt. Dat doet hij als volgt:  LANGE TERMIJN VOORBEREIDING: zelfontwikkeling door het zelf nemen van veel Voice Dialogue sessies waardoor zijn Bewuste Ego voor vele dualiteiten inzetbaar wordt. Ook het volgen van sessies van anderen helpt deze ontwikkeling.


 





CONTINUE: het bespreken van cliëntensessies met een supervisor c.q. intervisor om de kwaliteit en veiligheid in de sessies te waarborgen. In dergelijke sessies zal de coach geconfronteerd worden met zijn eigen Verstoten Ikken en daarmee aan de slag gaan. CONTINUE: het nemen van persoonlijke sessies bij een facilitator om het Bewuste Ego verder te ontwikkelen. Hieraan komt nooit een einde. Het Bewuste Ego is geen statisch doel, het is een proces dat continue in beweging is. Wanneer een coach denkt dat hij op een dualiteit keuzevrijheid heeft ontwikkeld vanuit het Bewuste Ego dan kan hij bedrogen uitkomen. Er zullen op die dualiteit steeds diepere lagen aangeboord worden waarmee hij aan de slag kan gaan. Bovendien is het werk niet zo maar verricht. Hal & Sidra Stone geven aan dat 3 jaar regelmatig werk het gemiddelde is om enige keuzevrijheid rondom een dualiteit te ontwikkelen.... Daar komt nog bij dat het aantal dualiteiten oneindig is.... KORTE TERMIJN: Een kwartier voordat de cliënt arriveert zal de coach zichzelf checken om verrassingen tijdens de sessie te voorkomen. Hoe voelt hij zich in zijn lichaam, wat zijn de huidige gedachten en emoties? Het is van belang dat hij de sessie kan geven vanuit een zo groot mogelijk Bewust Ego. Hij zal zijn tempo verlagen, enige grondings-oefeningen20 dan wel meditatie verrichten. KORTE TERMIJN: Vijf tot tien minuten voordat de cliënt arriveert zal de coach zich oriënteren op de cliënt die komt. Dat kan hij doen door de aantekeningen in het cliëntenprofiel na te kijken. Dat kan ook door bij zichzelf te checken welke gedachten en gevoelens er bestaan ten aanzien van die cliënt en de tijd die zij samen zullen doorbrengen.

DE BINNENKOMST Bij binnenkomst gaan de coach en de cliënt tegenover elkaar zitten met circa 2 meter afstand tussen elkaar. Die afstand wordt bepaald door beide partijen opdat beiden zich prettig voelen. De afstand zal niet te klein (=te persoonlijk) zijn en niet te groot (=te afstandelijk) zijn. Voor ieder mens gelden daarbij andere normen voor het gebruik van de ruimte. DE RUIMTE De coach zorgt ervoor dat er veiligheid is in de ruimte waarin gewerkt wordt. Dat doet hij onder meer door:  een ruimte te gebruiken die tijdens de sessie niet door anderen bezocht kan worden;  de telefoon uit te schakelen (ook de mobile telefoon van de cliënt);  te voorkomen dat derden de ruimte kunnen binnenkijken;  de cliënt niet alleen achter te laten tijdens de sessie. Indien dat onverhoopt wel nodig mocht zijn dan zorgt de coach er altijd voor dat de cliënt zich niet meer met een actieve subpersoon identificeert. Voordat de coach de werkruimte verlaat zal hij de cliënt eerst terugbrengen naar de middenpositie. De werkplek/vergaderruimte van de cliënt is voor management coaching sessies om voornoemde eerste drie redenen meestal niet geschikt. HET ONDERWERP Bij binnenkomst van de cliënt vraagt de coach wat er op dat moment speelt in het (zakelijke) leven van de cliënt. Wanneer er sprake is van een serie sessies kan de coach de cliënt helpen op weg te komen door te refereren aan wat er in de vorige sessie is gebeurd. Een vast gegeven voor iedere coach is in ieder geval dat er alleen gewerkt wordt met wat er op dat moment echt speelt. Vaak past dat binnen het doel van de serie sessies, maar niet altijd. In dat laatste geval wordt toch gewerkt met wat er actueel is. Het hoofddoel van de sessies is altijd het

20

Grondings-oefingen zorgen ervoor dat de coach zich weer thuis voelt in zijn lichaam. Ademhalingsoefeningen, stem-oefeningen, bewegingsoefingen dragen ertoe bij dat de trainer uit zijn mentale staat van zijn komt.

24


vergroten van het Bewuste Ego. En daarvoor maakt het niet echt wat uit wat het onderwerp van de sessie is. HET VERLOOP VAN DE SESSIE De coach stimuleert de cliënt te praten over wat er speelt. De coach onderzoekt daarbij herkenbare energie-patronen die bij de subpersonen van de cliënt actief zijn. Hij stemt zijn eigen energiepatronen daarop af zonder daarin geheel op te gaan. Op deze manier blijft de sessie veilig voor de cliënt: hij wordt wel gestimuleerd om zijn eigen Ikken te onderzoeken terwijl de coach contact houdt met zijn Bewuste Ego. De cliënt merkt in de regel niet bewust dat deze energie-afstemming plaats vindt, maar voelt zich wel veilig om de Ikken te verkennen. De coach verkent de actieve tegenpolen/subpersonen terwijl de cliënt vertelt wat hem op dat moment bezig houdt. Op een bepaald moment vraagt de coach om een van de herkende Ikken (in de start van een sessie is dat meestal een primaire Ik) een plaats in de werkruimte te geven. Dat kan links, rechts, voor of achter de startpositie van het gesprek zijn21. De cliënt kan ervoor kiezen zijn stoel te verplaatsen, dan wel op een andere stoel te gaan zitten, dan wel te gaan staan of gaan liggen. Een en ander voelt de cliënt sterk intuïtief vanuit de gekozen Ik waarmee gepraat wordt. Coach vaste positie

Cliënt middenpositie

De coach verwelkomt de (Primaire) Ik die zojuist ten tonele is verschenen en stelt vragen om erachter te komen wat deze subpersoon bezig houdt, motiveert, activeert, irriteert, of die zich voldoende gehoord voelt, wat hij nodig heeft van de cliënt en hoe hij bijvoorbeeld aanvoelt in het lichaam. Hoe beter de coach in staat is dezelfde energie in zich zelf te induceren, hoe veiliger het voor die subpersoon is om zich in volle glorie te tonen. Een randvoorwaarde daarbij is dat de coach geen negatieve waardeoordelen over deze subpersonen tentoonspreidt. De actieve subpersoon wil gezien en begrepen worden. Zonder te voldoen aan deze randvoorwaarde zal de subpersoon zich niet veilig voelen en snel weer verdwijnen. Tijdens het gesprek - met bijvoorbeeld de PERFECTIONIST van de cliënt – kan het gebeuren dat een andere subpersoon als stoorzender op treedt. Die heeft blijkbaar een andere mening dan de PERFECTIONIST op dat moment ventileert. De coach maakt dan een keuze om de PERFECTIONIST verder te stimuleren of ruimte te geven aan die nieuwe subpersoon. Bijvoorbeeld het LICHAAM. Blijft de coach in gesprek met de PERFECTIONIST dan blijft de cliënt op dezelfde positie zitten. Wil de coach de nieuwe stem introduceren dan verzoekt de coach de cliënt om daarvoor een nieuwe plek in de ruimte te kiezen. Vanaf die plek verkent de coach de nieuw actieve IK. Dit verschuiven van praatposities helpt de cliënt om een duidelijke separatie van de subpersonen te ervaren. Elke plek krijgt zo een eigen stem. Het verschuiven van de PERFECTIONIST naar het LICHAAM kan direct plaatsvinden. Bij voorkeur gaat dit evenwel via de middenpositie waar de coach eerst even met de cliënt praat over wat er zojuist

21

Deze startpositie wordt veelal Midden Positie genoemd.


gebeurde. Dit versterkt het Bewust Ego en geeft cliënten het gevoel dat ze controle te houden over wat er in een sessie gebeurt. In de sessie kunnen zo een aantal subpersonen naar voren komen. Sommige IKKEN komen in de sessie een aantal keren terug omdat zij opnieuw iets te melden hebben naar aanleiding van wat andere IKKEN gemeld hebben. De gesprekken met subpersonen worden altijd afgesloten met een gesprek waarin de cliënt weer op de middenpositie is teruggekeerd. DE AFSLUITING VAN DE SESSIE Aan het einde van de sessie22 vindt nog het Gewaarzijn plaats. Daarvoor zijn verschillende methoden die allemaal het versterken van het Bewuste Ego nastreven.  VERBAAL GEWAARZIJN De cliënt gaat naast of schuin achter de stoel van de coach staan. De coach vat de sessie chronologisch en bondig samen. Daarbij (ver)wijst hij naar de posities waar de actieve subpersonen zich manifesteerden. De coach speelt als het ware een verkorte filmversie van de sessie af. De cliënt kan zo nogmaals de sessie beleven. Nu als toeschouwer van zichzelf. Deze ervaring draagt sterk bij tot de interna-lisering van wat in de sessie is gebeurd en versterkt zo het Bewust Ego.

22

Een sessie duurt in de regel een tot anderhalf uur. De lengte wordt bepaald door de tijd die de cliënt aankan en de tijd die de trainer ter beschikking heeft. Ervaren Voice Dialogue gebruikers kunnen er soms uren mee doorgaan. Zo meldden Hal en Sidra Stone dat zij ooit een marathonsessie van zes uur hadden volgehouden...

26


Cliënt

Coach vaste positie

Lichaam Drammer Cliënt

Perfectionist

middenpositie



ENERGETISCH GEWAARZIJN De cliënt blijft op de middenpositie zitten. De coach vraagt de cliënt daar te blijven zitten en langzaam een van de actieve subpersonen in de sessie in zich te voelen opkomen en weer te voelen wegvloeien. Dit herhaalt de coach met een andere subpersoon uit de sessie. Bij voorkeur kiest de coach voor een duidelijke tegenpool. Het Gewaarzijn vindt dan niet verbaal plaats, maar op energetisch/fysiek vlak. Coach vaste positie

Perfectionist

Cliënt

Lichaam

Middenpositie



DUBBEL GEWAARZIJN Een combinatie van Verbaal Gewaarzijn en Energetisch Gewaarzijn is ook mogelijk. Zo krijgt de cliënt twee kansen om de sessie te internaliseren.  GEEN GEWAARZIJN Hoewel het Gewaarzijn een positieve bijdrage levert aan de verdere ontwikkeling van het Bewuste Ego kan het ook voorkomen dat de sessie wordt afgesloten zonder dat Gewaarzijn. Wellicht heeft de sessie inmiddels al zo veel heeft opgeleverd dat het beter voelt om daar niets aan toe te voegen. Het kan zijn dat de coach tussendoor al een aantal malen een miniGewaarzijn heeft gedaan tijdens de sessie op de momenten dat de cliënt in de middenpositie verkeerde. Tenslotte kan het voorkomen dat er te weinig tijd resteert en de coach besluit om de laatste minuten aan te wenden voor een gesprek vanuit de middenpositie.  TAPES Het registreren van een sessie op audio- of video tape kan bijdragen aan het verder internaliseren van de sessie. Deze registratie is evenwel geen reden om het Gewaarzijn aan het einde van de sessie te laten vervallen.


VAARDIGHEDEN VOOR VOICE DIALOGUE-FACILITATIE Een coach die Voice Dialogue als techniek wil inzetten maakt gebruik van de volgende vaardigheden:  ENERGETISCHE VERBINDING MAKEN De coach kan subpersonen induceren, versterken en/of bevestigen door de energie van die subpersoon terug te spiegelen. Dit is veel belangrijker dan de juiste woorden/vragen weten te vinden. Wanneer een coach een goede energetische verbinding maakt, dan volgen de juiste woorden en vragen vrijwel vanzelf.  ACTIEF LUISTEREN De coach luistert zeer nauwkeurig naar wat de cliënt zegt en welke woorden daarbij gebruikt worden. Dit heeft hij nodig om goed te kunnen doorvragen en om later de essentie van de subpersoon weer te kunnen geven (in de middenpositie of tijdens het Gewaarzijn).  KOPPELEN VERBALE & NON-VERBALE ELEMENTEN De coach observeert nauwkeurig of wat de cliënt zegt overeenkomt met de energie van de aangemelde actieve subpersoon. Met andere woorden: de coach checkt energetisch of de woorden en energie wel passen bij de stem die zegt zich te hebben aangemeld. Sommige (Primaire) Ikken zijn heel dominant en doen zich graag voor als een ander. Ondertussen wordt nog steeds met dezelfde stem gepraat. Het is belangrijk voor de cliënt om te ontdekken welke stem echt aan het woord is.  NON-VERBAAL COMMUNICEREN De coach weet dat een aantal subpersonen minder praten dan anderen. Het laten vallen van stilten kan daarbij zeer effectief zijn. De sessie verloopt dan (tijdelijk) uitsluitend energetisch.  VALIDEREN De coach bevestigt elke stem in zijn bestaan, in zijn perspectief, zijn taken en successen. Wanneer een coach het daar moeilijk mee heeft, dan is hij voor die stem geen veilige facilitator. De stem vertegenwoordigt naar alle waarschijnlijkheid een verstoten subpersoon van hemzelf. De coach doet er dan goed aan om dat te benoemen. Soms is dat voldoende om door te gaan. Soms is het nodig dat de coach zelf bij zijn intervisor/supervisor aan het werk gaat om die Verstoten Ik te leren omarmen.  WERKEN ZONDER PRAKTISCH DOEL Voice Dialogue sessies zitten vol verrassingen. Het nastreven van het oplossen van een doel, dan wel het lineair, planmatig te werk gaan druisen in tegen het bereiken van het hoofddoel: het versterken van het Bewuste Ego. Noch de coach, noch de cliënt weet van tevoren wat er werkelijk leeft bij de Primaire en Verstoten Ikken. Planmatig werk vermindert de kans op diepgang.  WERKEN ZONDER ADVISERING Het is uit den boze dat een coach subpersonen van de cliënt (of de cliënt zelf in zijn Actieve Ego) adviseert. Het gaat er juist om dat de cliënt zichzelf leert te adviseren vanuit een Bewust Ego.

28


 STIMULEREN JUIST PERSOONSGEBRUIK In Voice Dialogue is het zinvol om secuur met de persoonsvorm om te gaan. Dit draagt bij aan het separeren van de Primaire Ikken en het vergroten van het Bewuste Ego. In de middenpositie heeft de cliënt het altijd over zichzelf in de eerste persoon enkelvoud, ofwel “Ik”. Zodra de cliënt in een subpersoon zit dan is de “Ik” slechts die subpersoon. Alle andere delen zijn dan derde persoon “Hij” of “Zij”. Een voorbeeld van een Voice Dialogue-gesprek met de financiële controleur (F.C.) van Nick, de manager die een dag thuis wilde blijven23, zou er dan als volgt uit kunnen komen te zien: Coach

Ik begrijp dat jij het er niet mee eens bent dat Nick vandaag niet naar zijn werk wil gaan?

F.C.

Daar heb je helemaal gelijk in. Hij staat er al niet zo goed voor. Financieel dan. Daar maak ik me dagelijks zorgen over. Zonder mij denkt Nick gewoon niet aan geld. Vroeger kwam hij daar flink mee in de problemen. Hij moest bijna zijn studie stoppen omdat hij het geld over de balk smeet. Sindsdien let ik veel beter op hem.

Coach

Als ik het goed begrijp, maak jij je zorgen over Nicks geld?

F.C..

Nou en of! Nick maakt er een potje van. Hij geeft veel te veel geld uit aan dingen die hij niet nodig heeft. Als hij niet uitkijkt, dan staat hij nog eens een keertje rood. Daar heb ik een broertje dood aan. Het is juist verstandig om reserves te hebben.

Coach

Ik waardeer het dat jij er bij Nick op let dat het snor zit met zijn geld. Luistert hij wel goed naar jou?

F.C.

Ik ben blij dat jij de waarde van mij tenminste weet in te schatten. Nick doet altijd zo geringschattend over mij. Ook enkele andere Ikken van Nick haten mij. Vooral die zogenaamde GOEDE ECHTENOOT. Uit een soort van schuldcomplex probeert die Monique te lijmen met dure cadeaus. Dat slaat gewoon nergens op. En of Nick naar mij luistert? Ja, hij luistert echt wel naar mij. En anders zorg ik er wel voor dat hij het benauwd krijgt. Dan gaat hij vanzelf wel liever werken.

Coach

Misschien is het wel dom van me, maar ik begrijp niet zo goed wat jouw geldzorgen te maken hebben met een dag niet werken door Nick. Wil je me dat eens uitleggen?

F.C.

Nick is partner en aandeelhouder. Dat heeft hij tenminste goed voor mekaar (dankzij mij dus...) Als hij de komende weken niet extra hard werkt, dan mist hij misschien de boot wanneer de bonussen worden verdeeld. Daarom is het niet slim van hem om vandaag thuis te blijven!”

Coach

Je hebt het allemaal wel goed in de gaten. Zo gaat dat nu eenmaal in het zakenleven.

F.C.

Dank je.

Deze strikte woordkeuze in persoonsvormen draagt sterk bij aan het desidentificeren van de cliënt met de actieve subpersoon waardoor er ruimte kan ontstaan de tegenpool ook te verkennen en te omarmen. De cliënt leert dat hij niet een FINANCIËLE CONTROLEUR is, maar dat die slechts een van zijn vele subpersonen is.

23

Zie het hele voorbeeld vanaf pagina 25 van deze scriptie.


In het begin komt het omgaan met persoonsvormen ingewikkeld over bij cliënten. Zonder de strenge meester uit te hangen kan de coach de cliënt helpen om steeds vaker de juiste vorm te kiezen. Na verloop van tijd zal het de cliënt natuurlijk afgaan. Voor sommige subpersonen is het systeem van persoonsvormen werkelijk te moeilijk en/of te abstract. Denk bijvoorbeeld aan het INNERLIJKE KIND. In dergelijke gevallen kan het zinvoller zijn om geen correcties aan te brengen en met het taalgebruik van het INNERLIJKE KIND mee te gaan.

30


HOOFDSTUK 4 KERNKWADRANTEN: EEN ANALYTISCH MODEL

INZICHT IN VERBALE EN NON VERBALE COMMUNICATIE Communicatie tussen mensen kan van uiterst bevredigend tot uiterst onaangenaam worden ervaren. Veelvuldig wordt dan gedacht dat het vooral gaat om “wat” er gezegd wordt, t.w. de inhoud van de boodschap en de formulering daarvan in woorden. Diverse bronnen geven steeds vaker aan dat communicatie niet alleen - of juist niet alleen door de inhoud bepaald wordt. Het overbrengen van een boodschap wordt vanuit de zender zeker ook bepaald door zijn/haar lichaamstaal en stemgebruik. De Fransen noemen dat fraai “C‟est le ton qui fait la musique”. Sommige bronnen spreken over een belang van slechts 10% voor de inhoud en woordkeuze van de boodschap. Andere bronnen24 spreken over slechts 7% voor de inhoud en woordkeuze. Of het nu 7 dan wel 10 % betreft is niet echt relevant. Wat duidelijk wordt is dat communicatie vooral wordt bepaald door de overige twee componenten: stemgebruik voor 38% en lichaamstaal voor 55%. Communicatie-dragers

Lichaam Inhoud Stem

BIJ INTERMENSELIJKE COMMUNICATIE IS “HOE” BEPALENDER DAN “WAT” Het communicatieproces wordt in de semiotiek als volgt schematisch weergegeven:

(wie)

Zender (wat)

Boodschap

Medium

(hoe)

Ontvanger

(wie)

Het Communicatieproces   

24

De ZENDER is de degene die iets communiceert. Bewust of onbewust. De BOODSCHAP is “wat” er gecommuniceerd wordt ofwel de harde feiten: de woorden (of andere hulpmiddelen zoals sheets, presentatiekartonnen, commercials, foto‟s etc,) Het MEDIUM bepaalt in sterke mate “hoe” er gecommuniceerd wordt. Het gaat hierbij primair om het individu zelf: zijn lichaamstaal en/of zijn stem. Daarnaast wordt de kwaliteit van het medium ook bepaald door de plaats en het tijdstip. Een persoonlijk tweegesprek ‟s-avonds thuis communiceert nu eenmaal anders dan een telefoongesprek „s-morgens om half acht of een discussie in een workshop.

Public relations-bureau Burson-Marsteller, Anthony Robbins etc.




De ONTVANGER is de degene die de boodschap decodeert. Bewust of onbewust. Zijn eigen medium – het lichaam – bepaalt sterk de vorm van de decodering.

Wanneer de zender zijn boodschap anders interpreteert dan de ontvanger, dan noemt men dat in communicatietermen „ruis‟. Het is juist die ruis die onrust in de communicatie tussen individuen veroorzaakt. Een management coach heeft de taak de trainee bewuster te maken van die ruis en daarvoor oplossingen aan te reiken.

Kortom, de kwaliteit en de waardering van de communicatieoverdracht hebben vooral te maken met de energie waarin mensen communiceren. Wie praat als DRAMMER heeft een andere energie in het lichaam (=lichaamstaal) en een ander stemgebruik dan degene die vanuit DAADKRACHT praat. Hetzelfde geldt voor de ontvanger van de boodschap. Wie zich identificeert met SLACHTOFFER-zijn zal eenzelfde boodschap anders decoderen dan bijvoorbeeld een individu die zich primair met een REBEL, een STRIJDER of GEDULD identificeert. Kernkwadranten kunnen inzicht verschaffen in „hoe‟ iets gezegd wordt. Maar daarover later meer.

LICHAAM EN STEM COMMUNICEREN ZONDER DAT WOORDEN NODIG ZIJN Alle mensen hebben de eigenschap zich al een beeld te kunnen vormen van de ander c.q. de boodschap zonder dat er een woord gezegd is. De volgende uitspraken uit het dagelijks leven illustreren dit gegeven:

“Als blikken konden doden...” “Het is net of hij een plaat voor zijn kop heeft.” “Waar zij ook is, ze neemt altijd zoveel ruimte in.” “Met hem is geen land te bezeilen.” “Ik raak al geïrriteerd als ik mijn buurman zie.” “Mijn haren rijzen te berge als ik haar stem alleen al hoor.” “Ik voel me meer gerust wanneer zij bij het gesprek met mijn huisarts is.” “Je ziet gewoon dat hij weet waarover hij praat.” DE ENERGIE WAARIN MENSEN COMMUNICEREN IS HERKENBAAR. Sommige uitspraken roepen vooral allergieën of negatieve interpretaties op. Bij voornoemde uitspraken zijn verschillende interpretaties denkbaar en herkenbaar. Enkele voorbeelden:

32


Uitspraak

Kwalitatieve interpretaties van die persoon

“Als blikken konden doden...”

Arrogant Afstandelijk Hard Dwangmatig Fanatisme

“Het is net of hij een plaat voor zijn kop heeft.”

Teruggetrokken Bot Star Bezeten Drammen

“Waar ze ook is, ze neemt altijd zoveel ruimte in.

Opgeblazen Opdringerig Botheid Dicterend Grenzeloos

“Met hem is geen land te bezeilen.”

Rebels Onbetrouwbaar Onverzettelijk Wispelturig Ongehoorzaam

Andere uitspraken roepen vooral beelden van positieve kwaliteiten op. Bij voornoemde uitspraken zijn verschillende interpretaties denkbaar. Enkele voorbeelden: Uitspraak Kwalitatieve interpretaties van die persoon

“Ik voel me gerust wanneer zij bij het gesprek met mijn huisarts is.”

Open Behulpzaam Rustig Geduld Flexibel Zorgzaam

“Je ziet gewoon dat hij weet waarover hij praat.”

Alert Helder Zelfbewust Gestructureerd Zorgvuldig Daadkracht

Alle uitspraken - zowel de positieve als de negatief geformuleerde - illustreren dat er communicatie over kwaliteiten van de zender van informatie naar de ontvanger is. Zelfs nog zonder dat er gesproken is! Tijdens het spreken blijven die kwaliteiten mee communiceren. Volgens eerder gemelde gegevens zelfs nog meer dan de woorden en de boodschap zelf.

KERNKWADRANTEN: EEN HERKENBARE SPIEGEL VAN JEZELF Het grote voordeel van de kernkwadranten van Ir. Daniel Ofman is dat zij de gebruiker de mogelijkheid bieden om persoonlijke kwaliteiten te ontdekken en te coderen. Met andere woorden: het model geeft de gebruiker inzicht in zijn non-verbale communicatie kwaliteiten.


In een kernkwadrant komen vier kwaliteiten voor: de kernkwaliteit, de vervorming of valkuil, de allergie en de uitdaging. Een voorbeeld: KERNKWADRANT 1 KERNKWALITEIT

VALKUIL = VERVORMING Te veel

DAADKRACHT

DRAMMEN

van het goede

Negatief Tegenovergestelde

Positief Tegenovergestelde Te veel

PASSIVITEIT

GEDULD

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

KERNKWALITEIT Ofman formuleert dit begrip als volgt25: “Het is een specifieke sterkte waar we bij hem of haar direct aan denken.” Voorts meldt hij “... als je die achterliggende kernkwaliteit weg zou halen, zou je de ander zelfs niet meer herkennen.” In het voorbeeld is de kernkwaliteit DAADKRACHT. Mensen vinden het vaak moeilijk om direct hun eigen kernkwaliteit(en) te benoemen. Wellicht omdat ze die eigenschap zo gewoon vinden dat ze verwachten dat iedereen zo is. Wellicht omdat onze cultuur er niet naar is om de eigen kernkwaliteiten zo maar te ontdekken en te benoemen. Het indirect ontdekken en benoemen van kernkwaliteiten via kernkwadranten omzeilt deze culturele barrière. VALKUIL Een kernkwaliteit die te ver doorschiet wordt de valkuil genoemd. Volgens Ofman is een valkuil een slechte vervorming van iets goeds: het teveel van het goede. In het voorbeeld is de valkuil DRAMMER teveel van het goede: de DAADKRACHT. Mensen kunnen hun valkuilen vaak makkelijk herkennen: het is datgene wat hen vaak door anderen verweten wordt... Mensen vinden het veelal moeilijk om nog iets positiefs te zien achter een valkuil. Als men zich goed bewust is van zijn valkuil dan is dat vaak brandstof voor de INNERLIJKE CRITICUS. Via het kernkwadrant ontdekt men vrij gemakkelijk de bevrijdende gedachte dat de valkuil slechts iets teveel van het goede is. Daarom kan het kernkwadranten-model als een positief model gezien worden.

25

Pagina 32 van zijn boek “Bezieling en kwaliteit in organisaties”.

34


ALLERGIE Allergieën zijn kwaliteiten of eigenschappen die men anderen verwijt als iets negatiefs. Zo wordt in het voornoemde voorbeeld het woord PASSIVITEIT als iets negatiefs benoemd. Een allergie wordt in het model ook gezien als iets teveel van het goede van wat iemands uitdaging is. Net zoals een valkuil teveel van het goede van een kernkwaliteit is, zo is een allergie volgens Ofman teveel van het goede van de uitdaging van datzelfde individu. Kortom: een allergie is een kwaliteit die men (nog) niet voor zichzelf heeft ontwikkeld en die een ander pontificaal tentoonspreidt. UITDAGING De uitdaging van een individu is in dit model te benoemen als datgene wat veel mensen de gebruiker van het model toewensen. Het is de positieve tegenpool van de kernkwaliteit. In het voorbeeld is GEDULD het positief tegenovergestelde van DAADKRACHT.

KERNKWADRANTEN: EEN PRAKTISCH ZELFANALYSE MODEL Het kernkwadrantenmodel van Ir. Ofman stelt de gebruiker ervan in staat een beter inzicht te krijgen in zichzelf en in bindingspatronen26 met anderen. Het kernkwadrantenmodel is een model voor zelfanalyse dat toegankelijk is zowel voor leken als voor professionals. De gebruiker krijgt inzicht in een polariteit in zijn persoonlijkheid. De ene pool blijkt daarin dominant te zijn terwijl de andere pool onderontwikkeld dan wel verstoten is. In het voorgaande voorbeeld gaat het om de polen DAADKRACHT en GEDULD.

DAADKRACHT

GEDULD

De persoon van dit kernkwadrant heeft een primair ontwikkelde DAADKRACHT en een onderontwikkelde - dan wel verstoten - kwaliteit GEDULD. Verder informeert dit model dat de DAADKRACHT van deze persoon redelijk snel kan overgaan in DRAMMEN (=teveel van het goede DAADKRACHT). Dit gebeurt vooral wanneer de gebruiker van dit model geconfronteerd wordt met zijn/haar allergie PASSIVITEIT bij een ander.

DRAMMEN

PASSIEF

De kwaliteit PASSIVITEIT is nog minder ontwikkeld dan GEDULD. Dit GEDULD komt in feite bij de gebruiker van het model niet of nauwelijks voor. Dit verklaart ook waarom deze persoon zich snel ergert wanneer een ander PASSIVITEIT tentoonspreidt. De gebruiker van dit kernkwadrant staat zichzelf niet toe geduldig dan wel passief te zijn. Laat staan dat hij een ander wel zou toestaan die eigenschappen tentoon te spreiden....

DRAMMEN

26

DAADKRACHT

GEDULD

Zie voor uitleg van het begrip bindingspatroon de Begrippenlijst.

PASSIEF


DE KWALITEIT VAN DE RELATIE MET DERDEN Het kernkwadranten-model geeft niet alleen informatie over de gebruiker zelf, maar levert tevens informatie over relaties met derden. Zowel positieve als negatieve bindingspatronen kunnen vrij eenvoudig met het model verklaard worden. Het positieve bindingspatroon ontstaat soms wanneer het individu iemand tegenover zich heeft die ofwel ook zijn kernkwaliteit (DAADKRACHT) bezit dan wel zijn uitdaging (GEDULD). Het negatieve bindingspatroon ontwikkelt zich (snel) wanneer dit individu te maken krijgt met iemand die zijn allergie (PASSIEF) dan wel vervorming (DRAMMEN) tegenkomt.

Voor gebruikers van dit model is het vrij gemakkelijk om een analyse te maken van een relatie die heel goed lijkt te werken (positief bindingspatroon) of en een relatie die duidelijk als negatief wordt ervaren. In dat laatste geval hoeft de gebruiker alleen de allergie van de andere persoon te benoemen om vervolgens de openstaande drie vakken in te vullen. Vanuit de allergie PASSIVITEIT kunnen de andere drie vakken taalkundig ingevuld worden.

HET MAKEN VAN PERSOONLIJKE KERNKWADRANTEN Bij het invullen van een persoonlijk kernkwadrant kan willekeurig bij één van de vier vakken worden begonnen:  Kies vooral een vak dat duidelijk is. Een voorbeeld Voor mij betekent dat meestal of de vervorming (ik ben mij redelijk goed bewust wat anderen mij verwijten) of de allergie (ik voel zeer snel in mijn lichaam wanneer mensen een allergie bij mij oproepen). In een enkel geval ben ik mij bewust wat anderen mij toewensen en kan ik zo beginnen met een uitdaging. Het meest moeilijk is een start met de kernkwaliteit. Het aloude Calvinisme doet daar waarschijnlijk nog steeds zijn invloed over gelden; 





Vul vervolgens de andere drie vakken in en zorg ervoor dat alle vier de eigenschappen kloppen. Controleer of de vakken echte taalkundige tegenpolen of vervormingen zijn. Controleer vooral of het hele kwadrant qua gevoel bij de gebruiker klopt. Het lichaam geeft vaak een duidelijk signaal van herkenning wanneer alle vier de eigenschappen kloppen.27 Managementcoaches kunnen de trainees de opdracht geven om bijvoorbeeld eerst twee weken lang alle allergieën op te schrijven. Ook kan de management coach trainees vragen zichzelf zo positief mogelijk te beschrijven. Met de oogst van beide lijsten kunnen daarna de kernkwadranten ingevuld worden. Bij het zoeken naar de juiste woorden voor de nog lege vakken kan de management coach suggesties doen.28 Het is verstandig om daar spaarzaam mee om te aan. Het is in ieder geval beter om meer woorden te suggereren dan één. Dat laatste werkt als snel stigmatiserend.

27

In Hoofdstuk 7 laat de casus over twee managers zien dat één kernkwaliteit kan leiden tot verschillende valkuilen, allergieën en uitdagingen. 28 Zie Bijlage 3 voor suggestiewoorden.

36


KERNKWADRANT KERNKWALITEIT


....................

.................... van het goede



....................

.................... van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

ELK INDIVIDU HEEFT EEN GROOT AANTAL KERNKWADRANTEN Uiteraard verenigen mensen meer dan één tegenpolen in hun persoonlijkheid. Het is leerzaam op zoek te gaan naar al die kwaliteiten, uitdagingen, vervormingen en allergieën. Sommige kwadranten zijn extremer en duidelijker dan anderen. Een en ander is vooral afhankelijk van de mate waarin het betrokken individu een balans heeft weten te vinden tussen de tegenpolen. Naast het gebruikte voorbeeld op pagina 40 volgen hier nog een aantal kernkwadranten die volgens de auteur van deze scriptie van toepassing zijn op hemzelf:29 KERNKWADRANT 2 KERNKWALITEIT


BETROKKENHEID

DRAMATISEREN

van het goede



ONVERSCHILLIG

OBJECTIVEREN

van het goede

ALLERGIE

29

UITDAGING

Zie ook Bijlage 2 voor een totaal overzicht van persoonlijke kernkwadranten en waarom het maken en interpreteren van kernkwadranten zinvol kan zijn voor managementcoaches.


KERNKWADRANT 3 KERNKWALITEIT


STRUCTUUR

DWANGBUIS

van het goede



CHAOS

INTUÏTIE

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING KERNKWADRANT 4

KERNKWALITEIT


SERIEUS

SCEPSIS

van het goede



OPPORTUNISME

OPEN STAAN

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

KERNKWADRANTEN EN SUBPERSOONLIJKHEDEN Kernkwadranten zijn niet alleen in te vullen met kwaliteiten/eigenschappen van personen. Het is ook mogelijk om ze in te vullen met subpersoonlijkheden (alhoewel Ofman daar in zijn boek geen melding van maakt). Het hier volgende kwadrantenvoorbeeld is afkomstig van “Ritchie”, een account director uit de praktijk van MaximuM.

EEN VOORBEELD

Geen grenzen kunnen stellen bleek een terugkerend patroon te zijn in het werk van Ritchie P. waardoor er onnodig veel overgewerkt werd en projecten mis liepen of opnieuw gedaan moesten worden. Ritchie P. voelde zich vaak het slachtoffer van iedereen: hij probeerde te voldoen aan de wensen (en de grillen) van zowel het management als van de creatieven, de trafficer en de betrokken cliënt zelf. Het kernkwadrant gaf al snel inzicht in de uitdaging: ontwikkel de poortwachter die grenzen weet te stellen.

38


KERNKWADRANT 5: MET SUBPERSOONLIJKHEDEN KERNKWALITEIT


GOEDE VADER

SLACHTOFFER

van het goede



EGOÏST

POORTWACHTER

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

N.B. Dit kernkwadrant was de oplossing niet. Het kernkwadrant maakte Ritchie P. bewust van het patroon van het zich repeterende slachtoffergevoel. Ander werk zou later volgen om de uitdaging van grenzen stellen in te vullen.

KERNKWADRANTEN ALS INGANG VOOR PSYCHODRAMA

In groepswerk kunnen kernkwadranten gebruikt worden om een psychodrama30 uit te beelden via een rollenspel. Gezamenlijk verbeeldt de groep de beelden van één deelnemer (de protagonist). Onder de leiding van de director en de protagonist verbeeldt de groep iets significants uit het leven van de protagonist. Een kernkwadrant kan zo‟n element uit het leven zijn. Het doel van alle vormen van psychodrama is het ontwikkelen van een bewuster ego. Het middel is de groep die de innerlijke wereld van de protagonist verbeeldt. De protagonist kan zo afwisselend onderdeel van de groep/het drama uitmaken en dan weer afstand nemen om meer gewaar te worden van het voorgestelde drama.

EEN PERSOONLIJK VOORBEELD In mijn eerste studiejaar kwam de allergie voor spiritualiteit op toen we werkten met kernkwadranten. De groep voelde veilig aan dus ik wilde best mijn kernkwadrant rondom deze allergie invullen en via psychodrama uitwerken. Het kernkwadrant rondom mijn verstoten spiritualiteit zag er als volgt uit:

30

Zie „Psychodrama in de Begrippenlijst voor meer mogelijkheden met psychodrama.


KERNKWADRANT 6: KWALITEITEN RONDOM SPIRITUALITEIT KERNKWALITEIT


NUCHTER & AARDS

STAR & GEVOELLOOS

van het goede



SPIRITUALITEIT =zweverig

INTUÏTIE

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

De trainer van de opleiding vroeg mij een symbool te bedenken voor mijn allergie. Dat werd de kolibrie. Een van de medestudenten beeldde onder mijn regie de kolibrie uit. Stuk voor stuk volgden de overige drie kwaliteiten Uitdaging-Valkuil-Kernkwaliteit in de symbolen: de lepelaar, de fabriek, en de molenwiek. Het kwadrant zag er als volgt uit: KERNKWADRANT 7: SYMBOLEN RONDOM SPIRITUALITEIT KERNKWALITEIT


MOLENWIEK

van het goede


STOMENDE, ROKENDE, SISSENDE FABRIEK


KOLIBRIE

LEPELAAR

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

De medestudenten beeldden op een rij de vier symbolen uit en ik kon daar tussendoor lopen. Dit gaf me de mogelijkheid te ontdekken waar ik me het meest bij thuis voelde. Het was een eerste stap naar het gewaar zijn van deze verschillende kwaliteiten in mezelf.

40


Weergegeven in lemniscaten31ziet het er schematisch als volgt uit:

INTUÏTIE

AARDS

+ SPIRITUALITEIT

SPIRITUALITEIT

GEVOELLOOS

INTUÏTIE

AARDS

GEVOELLOOS

DRIE MANIEREN OM DE KWADRANTEN GEMAKKELIJKER IN TE VULLEN Om het invullen van kernkwadranten te vergemakkelijken heeft Ofman zowel een kwartet als een Cd-rom samengesteld. Beide zijn in de winkel en bij KernKonsult te koop. Het kwartet en de Cd-rom bevatten vooral taalkundig correcte woorden: het zijn allemaal zelfstandig naamwoorden. Hierdoor wordt voorkomen dat men taalkundige appels met taalkundige peren vergelijkt. In de volksmond levert deze aanpak soms enige afstandelijkheid op. Mensen voelen zich bijvoorbeeld eerder aangesproken met „bot‟ dan met „botheid‟. Het eerste is een bijwoord of bijvoeglijk naamwoord terwijl het laatste een zelfstandig naamwoord is. Volgens het materiaal van Ofman zouden gebruikers alleen zelfstandige naamwoorden moeten invullen. Rationeel klopt dat wel, maar in de praktijk levert dat onnodig barrières op. Zelfstandige naamwoorden, bijwoorden, jargon, dialect, maar ook kwaliteiten, symbolen, subpersoonlijkheden e.d.: alle kunnen worden gebruikt om het model in te vullen. Om het invullen van kernkwadranten enigszins te vergemakkelijken c.q. te inspireren zijn in de bijlage deze scriptie vier alfabetische suggestielijsten opgenomen: 1. KERNKWALITEIT C.Q. UITDAGING +++

in combinatie met 

VALKUIL C.Q. ALLERGIE

2. ALLERGIE C.Q. VALKUIL ---


KERNKWALITEIT C.Q. UITDAGING

3. KERNKWALITEIT C.Q. UITDAGING +++


UITDAGING C.Q. KERNKWALITEIT

4. ALLERGIE C .Q. VALKUIL ---


--+++ +++ VALKUIL C.Q. ALLERGIE

---

Van Dale, Groot woordenboek der Nederlandse taal: Lemniscaat = symbool van evenwicht tussen het stoffelijke en het geestelijke. In de Transformatie Psychologie wordt het Lemniscaat ook wel gebruikt om dualiteiten weer te geven. 31


HET NUT VAN KERNKWADRANTEN: VOOR HET INDIVIDU Kernkwadranten leveren de gebruiker enig inzicht in zichzelf op. Mensen worden er zich bewuster van wat persoonlijke primaire en verstoten kwaliteiten c.q. eigenschappen zijn. Zo kan men ontdekken welke polariteiten sterk de aandacht verdienen om daarin meer keuzevrijheid te ontwikkelen. Het model van Ofman is basaal een positief model. Het leert de gebruiker dat hij niet alleen is wat men hem verwijt. Een mens is niet zijn eigen valkuil. Een mens is bijvoorbeeld niet een drammer. De vuilkuil is hooguit iets teveel van het goede. De drammer is hooguit iets teveel van het goede van daadkracht. Hierdoor zijn Kernkwadranten niet zo stigmatiserend en vinden veel mensen het prettig om ermee te werken.

DO‟S & DON‟TS VOOR COACHES  





Een managementcoach die met kernkwadranten aan de slag gaat, doet er goed aan zich te beperken in zijn suggesties aan de trainees bij het invullen van kwadranten. Het voor de getrainde invullen heft het intrinsiek positieve gevoel van het model weer snel op. Een management coach kan een kernkwadrant niet voor een cliënt invullen. De management coach heeft daar wellicht een idee over (misschien wel op basis van een door de cliënt geactiveerde allergie). Toch is het onmogelijk om zo‟n kwadrant voor anderen in te vullen. Het zou dan namelijk om een gedragskwadrant32 gaan en niet om een kernkwadrant. Het kwadrant beschrijft dan alleen het door de managementcoach waargenomen gedrag. Dat kan aanzienlijk afwijken van het werkelijke kernkwadrant. Het gaat om het taalgebruik van de trainee en niet van de management coach. De coach kan wel vragen stellen bij de geselecteerde begrippen, maar uiteindelijk kan alleen de trainee voelen of het kwadrant klopt. Een voorbeeld Volgens Ofman is '„Laissez faire'‟ een valkuil of allergie. Veel cliënten uit de praktijk van MaximuM vinden juist dat het begrip „Laissez faire‟ een kernkwaliteit dan wel een uitdaging voor ze is. Dat heeft wellicht te maken met de ver doorgevoerde zelfverantwoordelijkheid die functionarissen in de communicatiebranche genieten. Ofman‟s invulling is blijkbaar gestoeld op heel andere uitgangspunten c.q. culturen. Zowel Ofman‟s als MAXIMUM‟s cliënten hebben gelijk! Het is belangrijk dat de gebruiker ontdekt dat er achter elke negatieve kwaliteit een positieve kwaliteit huist. Dat betekent dat er niet alleen een positieve kwaliteit huist achter een persoonlijke valkuil, maar ook achter de allergie van de ander. Kortom: de gebruiker zal zich leren realiseren dat het voor beiden te veel is. De bereidheid om te veranderen zal echter steeds bij de gebruiker moeten liggen. De gebruiker heeft immers geen controle over de persoon die de allergie oproept. In eerste instantie kan dit wat frustratie oproepen in de trant van “Waarom moet ik veranderen en die ander niet?”. Alleen werken met kernkwadranten zal dit zgn. slachtoffergevoel niet wegnemen. Andere technieken zoals Voice Dialogue kunnen dan het bewuste ego versterken en zo barrières sneller en beter slechten.

HET NUT VAN KERNKWADRANTEN: COMMUNICATIE MET DERDEN Kernkwadranten geven snel inzicht waarom communicatie met mensen soms vast loopt. Het gaat dan vaak juist niet om “wat” men zegt, maar “hoe” men het zegt. Via de allergie - die de ander oproept - ontdekt men snel de valkuil of vervorming waarin men zichzelf 32

Zie ook pagina 28 van deze scriptie en pagina 51 van Ofman‟s boek Bezieling en kwaliteit in organisaties.

42


beschermt. Deze valkuil is een kwaliteit die de allergie bij de ander juist vaak weer doet versterken..... En zo ontstaat een negatieve vicieuze cirkel. Na enige ervaring met kernkwadranten kunnen trainees bij vastlopende communicatie steeds sneller de eigen vervorming ontdekken; zelfs nog voordat de allergie bij de ander volledig de kop op steekt.

HET

NUT

VAN

KERNKWADRANTEN:

DOORBREKEN

VAN

NEGATIEVE

BINDINGSPATRONEN

Wanneer de gebruiker zich bewust is van de negatieve pool en tegenpool - de allergie en de vervorming - dan staat het hem of haar vrij de negatieve binding te doorbreken door zelf de uitdaging op te zoeken. Al snel zal de gebruiker ontdekken dat het niet lukt om de ander te veranderen. Hoe graag men dat ook zou willen. Al snel zal de gebruiker ook ontdekken dat het vaststellen wie het eerst in zijn vervorming schoot, weinig zin heeft. Zodra zo‟n negatieve binding actief is, heeft die analyse (op dat moment althans) weinig zin. De enige oplossing is de kwaliteit van de uitdaging te omarmen. Zelfs proberen terug te keren naar de kernkwaliteit lukt moeilijk vanuit de vervorming. Meestal is dat zelfs onmogelijk zonder eerst de uitdaging te omarmen. KERNKWADRANT 1 KERNKWALITEIT


DAADKRACHT

DRAMMEN

van het goede



PASSIEF

GEDULD

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

EEN VOORBEELD Leo V. ergert zich mateloos aan de passiviteit van Xandra van de M. die wat voor hem moet uitvoeren, maar dat steeds nalaat. Leo gaat steeds meer drammen om Xandra aan te sporen zich aan haar afspraak te houden. Leo realiseert zich dat het bovenstaande kernkwadrant bij hem en Xandra geactiveerd is. Leo probeert nu te onderzoeken wie het eerste negatief was: hij of zij. Wie was er het eerst: de kip of het ei? Het is een discussie waar niemand uitkomt. Ook Leo en Xandra niet.Vervolgens besluit Leo zijn valkuil DRAMMEN te verlaten onder het motto: “Energie volgt de gedachte”. Helaas komt Leo bedrogen uit. Vanuit zijn valkuil blijkt een rechtstreekse toegang tot DAADKRACHT niet mogelijk te zijn. Daarvoor is het negatieve bindingspatroon al te sterk. Leo blijft maar drammen. Tenslotte realiseert Leo zich zijn uitdaging: GEDULD. Pas als Leo GEDULD leert te omarmen zal hij het negatieve bindingspatroon met Xandra kunnen opheffen.


EEN PERSOONLIJK VOORBEELD Het kernkwadrant van Leo is ook mij toepasbaar. Recent moest ik vier managers trainen bij een grote adverteerder. De managers zouden gezamenlijk een handboek gestandaardiseerde werkwijzen maken. Deze werkzaamheden kwamen – zoals gebruikelijk – boven op hun huidige taken. Alle managers hadden het al bijzonder druk zodat interimmers al veelvuldig ingezet werden. Ik bereidde mij voor op de vergadering waarin concrete afspraken en deadlines vastgesteld moesten worden. Het leek mij niet verstandig collectieve afspraken te maken. Met iedere manager wilde ik persoonlijke verplichtingen vaststellen. De cultuur van de organisatie was meer proces- dan doelgericht. Ik nam me daarom voor om mijn uitdaging GEDULD te omarmen. De vergadering verliep voorspoedig: we hadden minder tijd nodig dan verwacht, en ik had het gevoel duidelijk geduldig te zijn geweest. In de weken die volgden kregen de managers ook allemaal individuele coaching sessies. De feedback die ik kreeg op mijn leiderschapsstijl in deze vergadering was dat ik duidelijk was geweest: iedereen wist wat verwacht werd, ze konden de taken aan en hadden er zin in. Deze reactie verbaasde mij in eerste instantie. Ik was zo geduldig geweest, maar kreeg dat niet teruggespeeld. Via mijn GEDULD had ik blijkbaar toegang gekregen tot mijn DAADKRACHT. Dat was goede informatie voor de primaire kant van mijzelf. Ik zal via GEDULD mijn kernkwaliteit niet verliezen maar juist versterken...

KERNKWADRANTEN & LINKAGE „Linkage‟ is een begrip dat Hal & Sidra Stone hanteren om de kwaliteit van een persoonlijke verbinding met mensen aan te duiden. Mensen „in linkage‟ zijn individuen die in contact zijn met zichzelf en ook met de ander. Herkenning en erkenning van elkaar staan daarin centraal. Het is opvallend dat de meeste begrippen die als Kernkwaliteit of Uitdaging worden benoemd ook de begrippen zijn die linkage opleveren. De kwaliteiten waarin geen werkelijke menselijke verbinding ontstaat zijn meestal Valkuilen of Allergieën. KERNKWALITEIT, UITDAGING + Alert + Assertief + Bedachtzaam + Beheerst + Behulpzaam + Bescheiden + Doorzettingsvermogen + Doseren + Eigen waarde + Gedrevenheid + Geven + Helder + Hulpvaardigheid + Idealisme + Initiatief + Inlevend + Kracht + Kritisch

                 

VERVORMING, ALLERGIE - Wantrouwen - Prikkelbaar - Aarzeling - Onpersoonlijk - Bemoeizucht - Onzichtbaar - Onverzettelijk - Gelatenheid - Elite - Bezeten - Absorberen - Afstandelijk - Opoffering - Zweverig - Opdringerig - Slijmerig - Autoritair - Rebels

44


+ Meegaand + Moed + Openheid + Ontspanning + Ontvankelijk + Ordelijk + Overtuigend + Realisme + Reflectie + Relativiteit + Rust + Structuur + Toewijding + Volgzaam + Zelfbewust + Zelfstandigheid

               

- Onderdanig - Roekeloos - Zeuren - Gemakzucht - Besluiteloos - Star, Rigiditeit - Opgeblazen - Berusting - Passiviteit - Onverschillig - Afwachtend - Bureaucratie - Fanatisme - Slaafs - Arrogant - Eigenzinnig

Hiermee lijkt Ofman een preferentie te hebben voor mensen die in „Linkage‟ met elkaar zijn. Uiteraard is dat een goede zaak in intermenselijk verkeer: mensen worden daarin mensen in plaats van instrumenten, middelen, media of dingen. In de transformatie psychologie kan een dergelijk accent ook als een bezwaar worden gezien. Het „labelen‟ van kwaliteiten als valkuilen en allergieën geeft aan dat die kwaliteiten veranderd dienen te worden. Het heeft de schijn dat dergelijke kwaliteiten er eigenlijk niet zouden mogen zijn. Volgens de transformatie psychologie heeft elke kwaliteit een functie. Het is de kunst om geen enkele kwaliteit het leven dominant en zelfstandig te laten leiden. De negatieve niet en de positieve ook niet. De kwaliteit „Drammen‟ kan heel zinvol zijn wanneer die wordt aangestuurd door het bewuste ego. Er zijn nu eenmaal situaties waarin dat soms niet anders kan. Hetzelfde geldt voor „Passiviteit‟. Soms is het echt beter om persoonlijk contact niet na te streven. Gewoon omdat dat onveilig, dan wel onpraktisch is op dat moment. Ook daar dient ruimte voor te zijn.

TENSLOTTE Als vertrekpunt zijn kernkwadranten zeer geschikt om trainees bewust te maken van hun persoonlijke „landkaart‟ waarop de mogelijkheden en uitdagingen in hun leven staan aangegeven. Het mentaal bewust zijn van die landkaart is echter geen garantie dat transformatie daadwerkelijk plaatsvindt. Voor daadwerkelijke transformatie is een langere weg nodig die niet alleen een accent legt op de positieve kwaliteiten. EEN PERSOONLIJK VOORBEELD Mijn eerste kernkwadrant DAADKRACHT-DRAMMEN-GEDULD-PASSIEF heeft mij veel inzicht in mijzelf gegeven. Toch duurde het een paar jaar voordat enige zichtbare verschuiving plaats kon vinden33. In eerste instantie werd het gewaar zijn van het DRAMMEN vergroot. Via andere technieken zoals Voice Dialogue, Focussing en meditatie kon enige toegang verkregen worden tot GEDULD. Het is een lange weg naar „Geduldige Daadkracht‟ (het doel dat Ofman voor dit kwadrant formuleert). Een weg die niet alleen bewandeld kan worden door de kwadranten in te vullen.

33

Volgens dr. Hal Stone zou transformatie binnen één dualiteit gemiddeld al gauw drie jaar aandacht vergen.


HOOFDSTUK 5

VERVANGENDE OF COMPLEMENTAIRE TECHNIEKEN?

KERNKWADRANTEN & VOICE DIALOGUE IN TWEE SCHEMA‟S Zowel kernkwadranten als Voice Dialogue kennen schematische vormen om het model weer te geven. Het kernkwadrantenmodel ziet er als volgt uit: KERNKWADRANT KERNKWALITEIT


DAADKRACHT

DRAMMEN

van het goede



PASSIEF

GEDULD

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

De vier polen van een kernkwadrant kunnen ook in voor Voice Dialogue gebruikelijke Lemniscaten worden weergegeven: DAADKRACHT

GEDULD

gestrekt  DRAMMEN

PASSIEF

transformatie energie

DRAMMEN

DAADKRACHT

GEDULD

PASSIEF

Alvorens in te gaan op de voor- en nadelen van de technieken Voice Dialogue en kern-kwadranten wordt eerst beschreven wat de ontwikkelingsweg van een Kernkwadrant is.

46


DE ONTWIKKELINGSWEG IN EEN KERNKWADRANT In paragraaf 2.13 van zijn boek beschrijft Ofman terecht dat elk individu “verscheidene kernkwaliteiten heeft”. Hij meent dat elk mens in aanleg alle kwaliteiten in zich heeft. Per levensfase kunnen nieuwe kwaliteiten zich verder ontwikkelen en op de voorgrond treden. Overeenkomstig zijn model beschrijft hij steeds twee positieve polaire kwaliteiten (bijvoorbeeld DAADKRACHT versus GEDULD of PROFILEREN versus BESCHEIDEN). Ofman neemt waar dat hoe groter de discrepantie tussen de kernkwaliteit en de uitdaging des te sterker de valkuil en de allergie zullen zijn. Hij geeft dat weer met de grootte van het oppervlak van de kwaliteit. KERNKWADRANT KERNKWALITEIT


DAADKRACHT

van het goede

DRAMMEN



PASSIVITEIT

van het goede

ALLERGIE

GEDULD

UITDAGING

Met andere woorden: DAADKRACHT is veel toegankelijker dan GEDULD. Hierdoor is de allergie in dit kwadrant enorm groot, t.w. PASSIVITEIT. Dit is een interessante waarneming. Belangrijk is nu welke weg Ofman adviseert om tot meer keuzevrijheid te komen, c.q. meer toegang tot de uitdaging GEDULD te krijgen? Vechten tegen de valkuil DRAMMEN heeft weinig zin omdat dat een negatieve ingang is: de gebruiker van het model zou zichzelf moeten vertellen wat hij niet moet zijn. Zo‟n negatieve stimulus leidt niet tot oplossingen. Ofman meldt daarover: “Verandering is een gevolg van heelwording door jezelf te leren accepteren zoals je bent, inclusief de minder mooie kanten.”34 Hiermee geeft hij aan wat het kernkwadrant beoogt: 1. COGNITIEF : aangeven waar kernkwaliteiten zitten en verstoten kanten; 2. AFFECTIEF : heelwording door jezelf te leren accepteren zoals je bent; 3. CONATIEF : gelijke toegang tot zowel de kernkwaliteit als de uitdading. AD COGNITIEF Het aantal kwaliteiten per kwadrant is volgens Ofman slechts twee: de kernkwaliteit en de uitdaging. Haaks daarop staat zijn gedachte “Heelwording door jezelf te leren accepteren zoals je bent”. Dit impliceert immers dat ook de valkuil en de allergie als kwaliteiten als

34

Pagina 57, Bezieling en kwaliteit in organisaties.


uitdaging gezien zouden kunnen worden?! Het daadwerkelijk omarmen van alle vier de kwaliteiten in het kwadrant levert namelijk pas werkelijke keuzevrijheid op. AD AFFECTIEF Om tot een verandering in de houding van een persoon te komen - lees keuzevrijheid te creëren - wordt de aanbeveling gedaan om jezelf te leren accepteren via therapie. Ofman geeft daarbij een duidelijk advies: “zolang het doel daarvan is te leren waarnemen”. Dat waarnemen is belangrijk. Het kan zich echter sterk beperken tot cognitieve effecten. Men is zich bewust geworden van zijn gedrag en toch verandert er niets.... Het ervaren gevoel ontbreekt om het waarnemen een diepere laag van erkenning mee te geven. De cognitieve kernkwadranten kunnen de gebruiker dat ervaren gevoel niet geven. Gelukkig meldt Ofman nog dat het gaat om “....waarnemen, bewust worden en accepteren van gevoelens en wel in die volgorde”. De weg van bewust worden tot acceptatie laat hij open. Tenslotte levert Ofman toch nog een positieve blik op de valkuilen en allergieën wanneer hij meldt35:

“Opvallend in alle theorieën over leiderschap is het feit, dat ze de neiging hebben de schaduwkant van de menselijke natuur te negeren.” Hoewel de woorden Valkuil en Allergie ongewenste kwaliteiten insinueren, geeft Ofman hierbij toch aan dat deze kwaliteiten vaak de kracht vormen achter puur creatieve energieën.

AD CONATIEF Gedragsveranderingen zijn nimmer consistent wanneer het slechts aangeleerde trucjes betreffen die de gebruiker zich niet heeft eigen gemaakt. Daar waar het individu alleen cognitief ziet wat er aan de hand is, maar dat niet kan paren aan een duidelijk ervaren gevoel, zal het model hem/haar niet de gewenste gedragsverandering opleveren. Therapie kan dan zinvol zijn. Belangrijk is het nogmaals te melden dat de verandering niet „tegen‟ iets zal zijn. Het zal gaan om de omarming van de kernkwaliteit en uitdaging (volgens Ofman). In de transformatie psychologie gaat het om de omarming van die twee kwaliteiten plus de omarming van de valkuil en de allergie.

DE KERNKWADRANTEN-ANALYSE DRAAGT BEPERKT BIJ TOT VERANDERING Het maken van kernkwadranten door trainees levert ze vooral herkenning, erkenning en waardering op van hun kernkwaliteiten. Daarom dragen kernkwadranten vooral bij tot het realiseren van cognitieve en soms ook affectieve doelstellingen met betrekking tot hun kernkwaliteiten. Conatieve doelstellingen - doelstellingen ten aanzien van het veranderen van het gedrag - worden met het maken van persoonlijke kernkwadranten evenwel niet snel bereikt. De ervaring van MAXIMUM36 is dat de toegenomen kennis van valkuilen, uitdagingen en allergieën slechts in enkele gevallen een kleine bijdrage leveren aan een conatieve 35 36

Pagina 58 Bezieling en kwaliteit in organisaties. MAXIMUM is het bedrijf van Maximiliaan Winkelhuis dat gespecialiseerd is in management coaching.

48


verandering. Weten dat de kernkwaliteit DAADKRACHT snel vervormt in de valkuil DRAMMER voorkomt dat effect niet. Men is zich er wel van bewust, de houding wordt positiever (DRAMMER is slechts teveel van het goede DAADKRACHT) maar het gedrag GEDULD is daarmee nog niet ontwikkeld. Kernkwadranten kunnen mensen helpen zich bewust te worden van hun onontwikkelde kwaliteiten. Andere technieken zullen hun toegang tot die kwaliteiten moeten verschaffen. Het maken van persoonlijke kernkwadranten ontwikkelt bij de trainee vooral appreciatie voor de aanwezige kernkwaliteiten. Ook maakt het de trainees gemakkelijker in te zien dat de kernkwaliteit een tegenpool heeft die nog niet ontwikkeld is. Dit positieve aspect van het model bereidt trainees voor op persoonlijk werk dat nodig is om alle vier de polen van het kwadrant te leren omarmen zodat er waarlijk een keuzevrijheid ontstaat.

VOORDELEN KERNKWADRANTEN    



Werken met kernkwadranten is voor velen snel toegankelijk en goed te begrijpen. Het invullen van kernkwadranten werkt voornamelijk mentaal. Het voorkomt contact met de kwetsbaarheid en voelt daarom veilig aan. Werken met kernkwadranten geeft snel inzicht in persoonlijke kwaliteiten. Werken met kernkwadranten geeft een positieve visie op iemands valkuilen. Normaal gesproken vinden mensen het veelal moeilijk om nog iets positiefs te zien achter een valkuil. Als een individu zich goed bewust is van zijn valkuil (wat iemand vaak wordt verweten) dan is dat vaak brandstof voor de INNERLIJKE CRITICUS. Het kernkwadrant biedt dan de bevrijdende gedachte dat het slechts iets teveel van het goede is. Gebruikers ontdekken snel dat zij hun gedrag niet zijn. Met andere woorden: gedrag en persoon worden gescheiden. EEN VOORBEELD Je bent niet passief, maar je gedraagt je passief (hetgeen slechts teveel van het goede geduld is...)

   

Werken met kernkwadranten geeft snel (mentaal) aan waar groeipotentieel zit. Werken met kernkwadranten geeft snel inzicht in hoe negatieve bindingspatronen ontstaan en gevoed worden zonder diep in te hoeven te gaan op de persoonlijke kwetsbaarheid. Dit is veilig en maakt het kijken naar werkrelaties eenvoudiger. Trainees zijn (in coaching trajecten) makkelijker op hun vervormingen aan te spreken met kernkwadranten dan zonder Kernkwadranten. Kernkwadranten vormen een sympathieke entree naar het werken met Voice Dialogue. Een voorbeeld: casus Bernadet K. EEN VOORBEELD

Bernadet maakt onderdeel uit van een driemans bureau. Ze vraagt zich af of zij nog wel het werkt doet dat haar voldoende voldoening geeft. Het werken met de twee partners is steeds vermoeiender voor haar. Al anderhalf jaar speelt zij met de gedacht om een eigen bureau op te richten dat gespecialiseerd is in het vertegenwoordigen van creatieven in het communicatievak. Zij heeft daarvoor al uitgebreide plannen ontwikkeld, maar komt steeds niet tot de noodzakelijke acties om haar nieuwe bureau vorm te geven. Voice Dialogue lijkt het juiste middel om te ontdekken wat haar remt. Voice Dialogue schrikt haar evenwel af. Het lijkt teveel op therapie en riekt naar


schizofrenie. Daarom besluiten coach en Bernadet om deze techniek niet toe te passen. De huidige relaties binnen het bestaande bedrijf worden onder de loep genomen en dat levert haar nieuwe inzichten op in de bestaande bindingspatronen. Twee van de kwadranten die vaak dominant het leven lijken te besturen, zijn als volgt door haar ingevuld: KERNKWADRANT 1 VAN BERNADET K. KERNKWALITEIT


GOEDE MOEDER

SLACHTOFFER

van het goede



EGOÏST

GRENZEN STELLEN

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

Bernadet zorgt graag goed voor haar twee partners in business. Het raakt haar wel dagelijks hoe egoïstisch de heren met haar om gaan.... KERNKWADRANT 2 VAN BERNADET K. KERNKWALITEIT


LUISTEREN

ZWIJGEN

van het goede



GEBABBEL

ZEGGEN WAT ER SPEELT

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

Bernadet kan goed luisteren, maar mag van haarzelf niet zeggen wat zij op het hart heeft. Zo nu en dan lukt het niet om haarzelf het zwijgen op te leggen en barst ze toch in woede uit. Haar partners begrijpen daar dan niets van... Op een dag opent Bernadet de sessie met de tekst “Ik wil voelen hoe het anders kan.” Die kwadranten leveren wel kennis op, maar niet de gewenste toegang tot „zeggen wat er speelt‟ en „grenzen stellen‟. Eigenlijk irriteert het Bernadet nu dat ze wel ziet wat er gaande is, maar dat zij zichzelf tegelijkertijd niet in de hand heeft. Haar uitnodiging “ Ik wil voelen.” is de perfecte aanleiding om met Voice Dialogue te beginnen. Deze keer voelt het voor haar heel goed aan om met deze techniek te 50


werken. In enkele sessies wordt ze niet alleen meer gewaar van wat zich binnen haarzelf afspeelt, ze ervaart de energiepatronen nu ook en ontwikkelt daardoor enig Bewust Ego. Al snel meldt ze dat het voor haar gemakkelijker wordt om grenzen te stellen. Ze breekt zelfs met een van de twee partners en besluit een half jaar niet aan haar nieuwe bedrijf te werken, maar eerst te zorgen voor wat rust en financiële ruimte in haar leven.

NADELEN KERNKWADRANTEN: ACCENT OP POSITIVITEIT Het model van Ofman is positief: het accent (de beloning) wordt gelegd op kernkwaliteiten en uitdagingen. Allergieën en valkuilen zijn teveel van het goede en dienen getransformeerd te worden. Daarmee wordt geïmpliceerd dat negatieve tegenpolen niet zinvol zijn. Zo kunnen de negatieve tegenpolen (onbewust) onderdrukt worden. Passief, drammen, aarzelen, onpersoonlijk, rebellie, egoïsme e.d. mogen er eigenlijk niet meer zijn. Zij dienen getransformeerd te worden. In de praktijk komt dergelijke transformatie niet tot stand. Het leidt het alleen tot onderdrukking van die - negatief gelabelde - kwaliteiten. Deze kwaliteiten zullen toch steeds naar voren komen. Soms zelfs sterker dan voorheen en vaak ongecontroleerder. Volgens de theorie van de Psychologie van het Bewuste Ego is het beter dergelijke kwaliteiten c.q. energieën te onderkennen, ervaren en erkennen. Daarna zullen ze de ruimte geven om de tegenpolen te omarmen terwijl zij zelf - zij het getransformeerd mogen blijven bestaan. Via het bewuste ego kan dan het gebruik van die kwaliteit/energie geregeld worden.

NADELEN KERNKWADRANTEN: GEDRAGSKWADRANTEN Ofman benoemt in zijn boek naast kernkwadranten ook andere kwadranten. Een daarvan is het zgn. gedragskwadrant37. Wanneer de kwaliteiten afhankelijk zijn van de situatie waarin men verkeert, is er geen sprake van een kernkwadrant (dat kwadrant is onveranderlijk in welke situatie men zich ook bevindt), maar een gedragskwadrant. Deze gedragskwadranten lijken in Ofmans visie een lagere rangorde te hebben dan kernkwadranten. Gedragskwadranten leveren situationeel gebonden kwaliteiten op. Wellicht leiden die situaties ertoe dat andere subpersonen tijdelijk primair worden. Voor de „drager‟ van dat gedragskwadrant voelt dat op dat moment net zo aan als een kernkwadrant. Het onderscheid tussen kernkwadranten en gedragskwadranten is wellicht mentaal relevant om tot de kern van de primaire kwaliteiten te komen. De verstoten kwaliteiten die tijdelijk naar voren komen (situationeel gedrag) beïnvloeden de mens net zo. De Psychologie van het bewuste ego geeft daarom ook geen rangorde aan kwaliteiten c.q. subpersoonlijkheden: allen zijn even waardevol zolang men maar via het bewuste ego een werkelijke keuzevrijheid heeft gecreëerd.

“In de ene situatie ben ik wel zo, maar in de andere situatie ben ik heel anders.” IR. DANIEL D. OFMAN

37

Pagina 51 van “Bezieling en kwaliteit in organisaties”.


P.S. Voor de managementcoach die Voice Dialogue als methode hanteert, is het niet relevant te weten of er sprake is van een gedrags- dan wel kernkwadrant. Beide kwadranten leveren voldoende input op om te werken aan een grotere keuzevrijheid via het bewuste ego. Randvoorwaarde is wel dat de trainee het kwadrant heeft ingevuld (en niet de coach).

NADELEN KERNKWADRANTEN: ZE WERKEN VOORAL COGNITIEF  



Het gebruik van het model is een mentale activiteit. Mensen die mentale analyse als verstoten kwaliteit hebben kunnen er dan ook niet mee uit de voeten. Hal Stone vertelde eens tijdens een van zijn workshops38: “The Aware Ego doesn‟t think both sides but feels both sides.” Het bedenken van de tegenpolen is voor transformatie wel degelijk iets anders dan het ervaren van de tegenpolen. Beide zijn nodig om het Bewuste Ego te ontwikkelen! Kernkwadranten leveren alleen het cognitieve element en niet het ervaren van de energie patronen. Op pagina 56 van The Voice Dialogue Facilitator‟s Handbook schrijft Dyak

“Experience and awareness by themselves don‟t really offer him the level of choice one would expect. It isn‟t until he actually seperates from the part that pleases and the part that wants to get away that he really can do something differently, and he‟s probably going to need to repeat the separation process over and over again until the Aware Ego grows big enough and strong enough to begin to manage these aspects of his life.” t/m these aspects of his life.” De kernkwadranten-aanpak biedt een dergelijke separatie niet.

NADELEN KERNKWADRANTEN: DE ILLUSIE VAN SNELLE TRANSFORMATIE Het invullen van een kernkwadrant dat past veroorzaakt een duidelijke Aha-Erlebnis. Mensen voelen fysiek dat de vier benoemde kwaliteiten kloppen. Dit kan de indruk wekken dat werken met kernkwadranten snel leidt tot de gewenst verandering. In de praktijk blijkt echte transformatie niet snel tot stand te komen. Meestal is er een proces van enkele jaren voor nodig om op één dualiteit wezenlijke verandering te realiseren.... In zijn boek39 geeft Ofman een voorbeeld dat de suggestie van snelle transformatie verder versterkt: “ Toen ik enige jaren geleden koos om mijn motorrijbewijs te halen, kwam het niet in mij op dat ik daarvoor zou kunnen zakken. Een paar minuten voor het rijexamen bemerkte ik dat ik ongehoord krampachtig reed. Toen ik dan ook (terecht) zakte voor het examen en al mijn mooie plannen in duigen vielen, ging ik op zoek naar een subpersoonlijkheid die het wellicht niet eens was met mijn keuze om mijn motorrijbewijs te halen. Al spoedig bleek dat er in „mijn bus‟ een passagier aanwezig was die een duidelijke mening had over examen doen: „Ik laat mij niet meer examineren! Wie denkt die klojo in die auto achter mij (examinator) wel dat hij is. Ik werk zelfstandig, heb een eigen zaak en niemand zal mij vertellen of ik goed genoeg ben, dat bepaal ik zelf wel...! Rot op, jij!‟ Ik kon niet zeggen dat ik blij was een dergelijke arrogantie in mijzelf te moeten constateren. De waarheid was echter niet anders. Vlak voor het herexamen nam ik een minuut de tijd om aandacht aan deze buspassagier te schenken. Ik nodigde hem uit achterop de motor mee te rijden en vertelde hem dat ik deze keer aan het stuur zat. De krampachtigheid was verdwenen en ik genoot van het rijden tijdens het geslaagde examen.”

38 39

Tijdens het Stepping Stone programma van Shaktie Gawain, Kauai, zomer 1999. Pagina 93 van “Bezieling en kwaliteit in organisaties”.

52


Positief is het dat Ofman een stemmendialoog in zijn boek aanwendt om tot een transformatie te komen. Werken met kernkwadranten alléén is niet voldoende. Jammer is het dat zo‟n transformatie haast een Dickensiaanse karakterwijziging lijkt. Denk aan de personage Scrouge in “A Christmas Carol”. In dit kerstverhaal verandert de vrek Scrouge ineens in een vrijgevig man. Mensen hebben veel meer transformatiewerk nodig om tot de beoogde keuzevrijheid te komen. Veel mensen zijn zonder assistentie ook niet in staat om een interne stemmendialoog zo succesvol af te ronden. Hal Stone gaf in de voornoemde workshop aan dat transformatie in zijn lange ervaring veel langer duurt: “We have the experience that real transformation of a single subpersonality takes about 3 years.” Dit komt veel realistischer over dan Ofmans suggestie. Meer getuigend van realiteitszin schrijft Ofman: “De belangrijkste bijdrage die het concept

van subpersoonlijkheden levert, is mijns inziens dat het ons helpt ons te disidentificeren van de delen waar we ons vaak mee vereenzelvigen. „Ik ben slachtoffer‟ wordt dan: „Ik heb een deel dat zich slachtoffer voelt.‟ Dit geeft onmiddellijk meer ruimte.” Of dat de belangrijkste bijdrage van het concept subpersoonlijkheden is, is nog maar de vraag. Maar dat het één van de belangrijke bijdragen is moge inmiddels duidelijk zijn.

CONCLUSIE Het gebruik van kernkwadranten kan het transformatieproces op gang brengen/ versnellen en de deur openen naar Voice Dialogue. Voice Dialogue vervangen om tot transformatie te komen kan het werken met kernkwadranten evenwel niet (alleen).


HOOFDSTUK 6

COACHING & TRANSFORMATIE

BALANS TUSSEN VAKVAARDIGHEDEN EN PERSOONLIJKE GROEI In het bedrijfsleven - met name de communicatiewereld - wordt veel gewerkt met een driedeling in doelstellingen: 1. COGNITIEF ELEMENT

De kenniscomponent die nodig is om de doelstelling te bereiken.

2. AFFECTIEF ELEMENT

De houdingscomponent die nodig is om de doelstelling te bereiken.

3. CONATIEF ELEMENT

De gedragscomponent (vaak het uiteindelijke doel).

Veel opleidingsinstituten hechten een groot belang aan het cognitieve element. Het aantal kenniscursussen voor de vele vakgebieden is dan ook haast oneindig. Ondanks het behalen van (vele) kennisdiploma‟s blijkt de houding en/of het gedrag van functionarissen niet altijd adequaat om het takenpakket afdoende in te vullen. Het nog meer aanleren van kennis lijkt vaak een oplossing, maar is dat in de regel niet. De functionaris ervaart de omissie(s) in houding/gedrag niet altijd en verbergt zich achter kennis. Trainingen die naast kennis ook vaardigheden (gedrag) aanleren leveren al sneller een bijdrage aan de gewenste verandering bij de functionaris. Veelal worden deze vaardigheden aangeleerd zonder de persoonlijkheid van de trainee daadwerkelijk verder te ontwikkelen. Willen managementcoaches het bedrijfsleven verder interesseren voor hun diensten, dan dient er een goede balans te zijn tussen vakvaardigheden en elementen voor persoonlijke groei (net zoals een goed coach in de sport dat moet hebben). Een voorbeeld

Zo kan men een workshop presentatievaardigheden volgen en daarbij veel kennis opdoen (van presentatiemodellen en -technieken, stemgebruik, lichaamstaal, gebruik van de ruimte etc). Ook wordt er veel aandacht besteed aan houding en gedrag door de deelnemers presentaties te laten geven in de veilige omgeving van de workshop. Voor de deelnemers die basaal geen problemen hadden met zich te profileren zijn dergelijke workshops vaak voldoende. Maar wat gebeurt er met deelnemers die zich niet gemakkelijk op de voorgrond plaatsen? Ondanks alle kennis, al het aangeleerd gedrag zal de grondhouding “presenteren is doodeng...” blijven bestaan. Deze mensen kunnen via personal coaching in contact komen met hun onderliggende kwetsbaarheid om vervolgens wellicht toegang te krijgen tot de tegenpool die presenteren mogelijk kan maken. Managementcoaching beoogt een brug te slaan tussen de vakvaardigheden die nodig zijn en het wegnemen van barrières die het gewenste gedrag in de weg staan.

54


DILEMMA: COACHINGS-OPDRACHTEN VRAGEN VAAK OM VOICE DIALOGUE VRAAGT OM RESPECT VOOR WAT ER IS

VERANDERING TERWIJL

Transformaties zijn overgangen van de oude, bestaande attitudes naar nieuwe onbekende attitudes. De uitkomst van het proces van transformatie wordt daarmee onvoorspelbaar. Een transformatie valt daarom moeilijk te plannen. Ieder geval is niet lineair. Wel is het mogelijk om in management-coaching sessies - waarbij gebruik wordt gemaakt van Voice Dialogue - de status quo eerst te ervaren en daarbij doelen voor verandering vast te stellen. Of die doelen daadwerkelijk gehaald worden blijft de vraag. Achteraf kan men wellicht vaststellen of de gewenste doelen bereikt zijn, of de beoogde transformatie bereikt is of niet. Soms is dat het geval, soms ook niet. Dan kan er bijvoorbeeld wel sprake zijn van een transformatie maar niet de vooraf beoogde. In de regel is die transformatie wel gewenst (zij het achteraf vastgesteld). Men is immers op pad gegaan met de coach omdat men iets wilde veranderen. Tenslotte zijn er ook gevallen waarbij geen succes (kennis, houding of gedrag) dan wel transformatie (kennis, houding en gedrag) is gehaald. Wellicht was de coach niet vaardig genoeg of bood hij de cliënt te weinig veiligheid om tot transformatie te komen. Wellicht was de cliënt niet echt gemotiveerd (maar bijvoorbeeld door derden gestuurd) of was er sprake van een persoonlijk conflict tussen cliënt en coach dat niet was opgemerkt dan wel niet uitgewerkt. In de coaching sessies met Voice Dialogue dient de management coach de vastgestelde doelen steeds los te laten. Hij moet alleen werken met wat er nu is. Omdat de sessies veelal door de werkgevers worden betaald gaan ze in het merendeel ook over zakelijke onderwerpen. Daar hoeft de coach weinig aan te doen. Het verwachtingspatroon van cliënten sluit daarbij aan. Daarom brengen zij in de sessies meestal zakelijke onderwerpen mee die op dat moment spelen. Soms brengen cliënten persoonlijke (niet-zakelijke) onderwerpen mee. De coach heeft dan geen andere keuze om daarmee te werken indien hij Voice Dialogue als techniek wil inzetten. Er is in dat geval weinig op tegen om met meer persoonlijke onderwerpen te werken. De sessie beoogt meer inzicht te geven in de persoonlijkheid (kennis), een duidelijke ervaring opdoen van actieve subpersonen (houding) en meer keuzevrijheid verkrijgen tussen tegenpolen in het gedrag. Of die weg wordt bewandelt via zakelijke dan wel persoonlijke onderwerpen is niet zo relevant. Cliënten die nog veel vakvaardigheden nodig hebben kunnen misschien beter niet al te veel Voice Dialogue-sessies krijgen. Vooral als er steeds alleen persoonlijke onderwerpen worden aangedragen.... Het accent zou zo teveel op persoonlijke groei komen te liggen waardoor het aanleren van de verlangde vakvaardigheden achterop zou kunnen raken. Veel bedrijven kopen management coaching in eerste instantie juist in voor het aanleren van vakvaardigheden en niet voor persoonlijke groei. De coach zal zich steeds bewust moeten zijn van de balans tussen het aanleren van vakvaardigheden en het bijdragen aan persoonlijke groei.


HOOFDSTUK 7

ENKELE CASES BIJ MAXIMUM

De praktijk van MAXIMUM bestaat voornamelijk uit directors en managers in de communicatie branche. Een klein gedeelte van de praktijk wordt gevormd door professionele wedstrijddansers. Voor beide groepen geldt dat de cliënten zich in eerste instantie niet voor coaching aanmelden om met Voice Dialogue dan wel kernkwadranten aan de slag te gaan. De zakelijke cliënten melden zich in de regel aan om ofwel een objectieve sparring partner te vinden aan wie zij hun werkwijzen en strategieën kunnen spiegelen, ofwel om te leren beter om te gaan met de eisen van hun (nieuwe) functie. Dansers komen vaak eerste instantie om te leren omgaan met elkaar, omgaan met wedstrijdstress, effectieve seizoensplanningen te maken of om een persoonlijke bijdrage te ontwikkelen in hun dansen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat bij de start van MAXIMUM het gebruik van Voice Dialogue en kernkwadranten noch voorkwam, noch gemist werd. Als eerste werd Voice Dialogue40 geïntroduceerd bij de dansers. Latin American danseres Xanne L. ontdekte wat haar zo gespannen maakte tijdens de belangrijkste ronden op internationale wedstrijden. Ook werd gekeken wat de geactiveerde subpersonen nodig hadden om zich meer te kunnen ontspannen en Xanne vrijuit te kunnen laten dansen. In essentie kwam het erop neer dat Xanne‟s DANSERES het liefst naar voren kwam als ze met haar partner spelend kon dansen. Van al te serieus gedoe en werken aan resultaat werd ze moe en stijf. Dan bleef ze liever weg. Dan verborg ze zichzelf. Vervolgens nam de DENKER het dan van de DANSERES over. Deze Primaire Ik had geen controle over het lichaam. Dat heeft een DENKER immers niet nodig.... De danspartner van Xanne woonde de sessies bij en kon daarna beter inspelen op de verborgen behoeften die boven tafel kwamen. Sinds de eerste sessies met Xanne zijn er ook sessies geweest met andere dansers en danseressen. De onderwerpen variëren van omgaan met een anorexieverleden, omgaan met de danspartner, omgaan met de DENKER, omgaan met de PERFECTIONIST (die geen fouten toestaat en bij falen de STRIJDER activeert), de PATRIARCH (een zeer dominant archetype in de Ballroom danswereld) etc. Deze scriptie beperkt zich evenwel tot het werkterrein van management coaching. Derhalve wordt niet verder ingegaan op cases uit de danswereld, maar op cases uit het bedrijfsleven. Een korte casus over Bernadet K. is reeds beschreven in Hoofdstuk 5. Hier volgen nog twee andere cases. 1. CASUS STRATEGIE-ONTWIKKELING VOOR

RECLAMEBUREAUN D.E.

2. CASUS VAARDIGHEDEN ACCOUNT MANAGERS RECLAMEBUREAU CWJ In beide cases wordt de zin van werken met Voice Dialogue door een management coach zichtbaar geïllustreerd. In de eerste casus wordt Voice Dialogue ingezet nog voordat sparring op de bedrijfsstrategie plaats vindt. In de tweede casus worden twee getalenteerde 40

Kernkwadranten werden niet ingezet omdat de meeste topdansers in de praktijk van MAXIMUM minder mentaal ingesteld bleken te zijn.

56


managers van een reclamebureau gecoacht. Beiden krijgen hetzelfde trainingsprogramma waarin kernkwadranten en gespreksinterventies de hoofdmoot vormen. Bij een van de twee wordt ook Voice Dialogue ingezet. Het verschil in resultaat is opmerkelijk.

CASUS 1: STRATEGIE-ONTWIKKELING RECLAMEUREAU D.E.

“Possibly the trickiest part of getting what you want in life is just figuring out what you really want. And yet it is the most important of all.” SHAKTI GAWAIN 41

Casus bureau D.E, illustreert hoe een lange termijn strategie-ontwikkeling voor een reclamebureau tot stand is gekomen in managementcoaching sessies. In het introductiegesprek – begin 1998 - meldden de heren aandeelhouders dat zij advies zochten over de te kiezen lange termijn strategie van hun reclamebureau. Samen vormden zij de creatieve top van bureau D.E. De derde partner – bureaumanager Nicole – had zich recent op onprettige wijze laten uitkopen. Dat proces had hen uiterst kwetsbaar gemaakt. De heren Ivo T. en Quintus van W. werden gedwongen om met een vernieuwde blik naar hun bureau te kijken. Deze introspectie maakte ze ongelukkig. Dit was niet het bureau dat zij zeven jaar geleden voor ogen hadden gehad. De organisatie liep stroef, het inkomen stond plotseling onder druk en bovendien moesten zij de ex-partner, Nicole, zwaar uitbetalen. Die ex-partner bleek ook nog eens een vriendin van het eerste uur te zijn geweest. Het gevoel van verraad lag op hun lippen. De concrete vragen van Ivo en Quintus luidden: “hoe vangen wij het vertrek van Nicole op en wat is de beste strategische keuze voor ons bureau op de lange termijn?” Over het opvangen van het vertrek van Nicole hadden zij een duidelijke mening. Daar konden zij kort over zijn. Wat er ook zou gebeuren, een nieuwe aandeelhouder zou er zeker niet meer bij komen. En de gedachte aan een vrouwelijke bureaumanager (zonder aandelen) riep helemaal allergische reacties op. De eerste gedachten voor de lange termijn strategie hadden ze ook paraat. Ze kwamen er alleen niet uit waarvoor te kiezen. Daarom kwamen ze juist bij MAXIMUM. De opties waren:  de full service kant van het bureau uitbreiden en versterken;  het bureau in krimpen tot een mini-agency dat zich specialiseert in los-verband opdrachtgevers in plaats van lange termijn contractklanten Bewust koos MAXIMUM ervoor om een doelgerichte werkwijze met marketing modellen pas in tweede instantie in te zetten. Met zowel Ivo T. als Quintus van W. werden afzonderlijke afspraken gemaakt. Via Voice Dialogue werd bij beiden bekeken hoe de status-quo van bureau D.E. was ontstaan en welke persoonlijke wensen en uitdagingen er in het verschiet lagen. Een en ander bezien vanuit verschillende subpersonen. De sessies raakten beide heren diep. Quintus van W. schreef er twee jaar na dato een gedicht over (zie zijn gedicht op de volgende pagina). Ivo T. was zo geraakt door de sessies dat hij ook met meer persoonlijke onderwerpen bij MAXIMUM aan de slag wilde. Gezamenlijk is besloten om dat nog niet te doen. De ervaringen van de managent coach op dit terrein waren toen nog ontoereikend voor dergelijk werk. Ivo T. is daarom doorverwezen naar een van de trainers van het ITP. 41 Creative Visualization, pagina 98.


Na de individuele Voice Dialogue sessies vatte MAXIMUM voor Quintus en Ivo de strekking van de sessies samen. Beiden wilden zich eigenlijk het liefst richten op het maken van creatief werk. Het managen van een bureau kon Quintus nog wel, maar zijn voorliefde had het zeker niet. Liever zouden ze een freelance ideeënfabriek op een zoldertje hebben. Dan maakten ze wel leuk werk en dan hadden ze niet de sores van veel personeel. Praktisch was die gedachte niet want ze hadden nu een bureau vol mensen voor wie zij verantwoordelijk waren. Ook financieel was het niet handig om nu de zaak te sluiten. Verder werd duidelijk dat beiden niet het eeuwig leven in de reclame ambieerden. Misschien nog vijf jaar en dan wellicht wat anders. De Voice Dialogue sessies hadden ook ruimte gemaakt om met de pijn van het „verraad‟ van Nicole beter om te gaan. Nog steeds hadden ze een enorme behoefte om Nicole te laten zien dat ze het er beter van af konden brengen zonder haar dan met haar. Maar de druk was, dankzij de sessies, al wel van de ketel. Dat creëerde meer vrijheid voor de opties voor de toekomst. Na de Voice Dialogue-sessies werd gewerkt met marketing modellen zoals de SWOTanalyse42 en concurrentie-analyse om de toekomstmogelijkheden in kaart te brengen. Uiteindelijk was het Voice Dialogue dat de directeuren-eigenaren de visie en de energie gaf om de aanvankelijke strategie te laten varen. Zij kozen voor een andere route. Via MAXIMUM werd een vrouwelijke(!) bureaudirecteur gevonden die een reclamebureau had met het omgekeerde probleem van bureau D.E. Bea‟s reclamebureau had een goede organisatie en groot account apparaat terwijl bureau D.E. sterk was op de creatieve afdeling en in de studio. Het leek een ideale combinatie en dat werd het ook. Ivo en Quintus hebben hun aandelen in bureau D.E. goed verkocht zodat zij over vijf jaar financieel echt vrij zijn. Hun personeel heeft een goede toekomst in het gefuseerde bureau, hun managementtaken zijn aan het afnemen en hun creatieve taken nemen weer toe. Het nieuwe bureau D.E. heeft een veel betere organisatie dan voorheen het geval was en groeit (misschien wel te hard) tegen de klippen op. Het hele proces vond in vier maanden plaats. Twee maanden later zaten beide bureaus gefuseerd in hun nieuwe onderkomen. De grootste transformatie was wellicht dat Ivo en Quintus er zelf op aandrongen dat Bea ook aandelen kreeg.

42

SWOT-analyse: de Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats analyse.

58


Stemmen Die zware stemmen op het midden van de bank leunen ze links buigen ze rechts slinks, vrolijk, verdrietig of mank zie ze zweven onze onnozele woorden als ballonnen gaan ze omhoog met af en toe een hele zin ’n traan houdt het niet droog handen zoeken en smeden door vragen buigen woorden als edelmetaal een sieraad met reden gehouwen uit taal en door het lijf gedragen

Quintus van W., december 1999


CASUS 2: VAARDIGHEDEN ACCOUNT MANAGERS RECLAMEBUREAU CWJ In het voorjaar van 1999 verzorgde MAXIMUM twee groepstrainingen bij bureau CWJ. De deelnemers waren assistenten, account managers en account directors van bureau CWJ dat zojuist gefuseerd was (een gebruikelijke activiteit in de reclamewereld). De trainingen gingen over het effectief vervaardigen van interne opdrachten. De directie hoopte tevens dat de twee dagen zouden bijdragen aan het zgn. “Wij-gevoel” dat altijd onder druk staat zodra twee bureaus fuseren. Naast de verplichte presentaties en oefeningen rondom het vervaardigen van de schriftelijke interne opdrachten werden de deelnemers een maand lang gevolgd: alle interne opdrachten werden via de Afdeling Traffic naar MAXIMUM gestuurd voor een analyse. De deelnemers werden in de tweede workshop-dag geconfronteerd met de resultaten van die exercitie. MAXIMUM besloot om in de deze sessie niet alleen als een „strenge‟ meester de punten op de i te zetten. Het (schriftelijke) werk was inmiddels aanmerkelijk verbeterd. Bovendien was de schriftelijke Interne Opdracht slechs één onderdeel van het communicatieproces tussen de account-, de traffic- en de creatieve medewerkers. MAXIMUM besloot de groep inzicht te verschaffen in het communicatiemodel zoals beschreven in Hoofdstuk 4 van deze scriptie. Vervolgens werden gesprekken gesimuleerd waarin de deelnemers leerden om te gaan met gespreksinterventies zoals43:  Ruimte geven  Ondersteunen  Spiegelen  Context vergroten  Grenzen stellen  Confrontatie  Boost the ego  Transparantie  Humor De groep reageerde enthousiast op deze onverwachte wending in de tweede workshop dag. Feedback leverde op dat ze geïnspireerd waren, dat ze vonden dat ze er veel aan gehad hadden en dat het een bijdrage had geleverd aan het verlangde “Wij-gevoel”. Gezien het positieve resultaat wilde de directie van CWJ dat MAXIMUM nog een workshop aan de groep zou geven. MAXIMUM stelde evenwel voor om zgn. “High Potentials” te selecteren voor een individueel coaching proces. Groepsprocessen waren zinvol, maar individuele coaching zou wellicht beter passen bij de diepgang die de directie hoopte te vinden in vervolgtrainingen. Twee kandidaten werden voor individuele management coaching geselecteerd t.w. Nadia de K. en Daniëlle T. Nadia de K. Nadia was zojuist gepromoveerd tot account director en had zichtbaar problemen met de nieuwe zware verantwoordelijkheden. Ook haar medewerkers en anderen in de organisatie hadden problemen met haar invulling van haar nieuwe functie. Het grootste probleem bij Nadia was volgens de directie dat ze snel dramatiseerde als er iets mis ging en dat zij dan 43 Veel van deze interventies kwamen rechtstreeks voort uit het studiemateriaal van het ITP.

60


niet probleem-oplossend te werk ging, maar derden beschuldigde. Ook haar relatie management met klanten verdiende een nieuwe aanpak. Van uitvoerder was zij nu adviseur geworden en die verandering vergde tijd en aandacht. Daniëlle T. Daniëlle was nog account manager en had de ambitie en de talenten om door te groeien tot account director. Volgens de directie was de grootste rem op haar groei haar neiging om te (snel te) confronteren en te zakelijk (onpersoonlijk) met collegae om te gaan. Ze was te doelgericht en te weinig procesgericht. Relatie management was daarbij niet een van haar sterkste punten. Ook aan haar loyaliteit ten opzichte van CWJ werd getwijfeld. Wellicht zou het sponsoren van management coaching haar duidelijk maken dat CWJ haar wel loyaal was. De sessies zouden Daniëlle kunnen bevestigen in haar goede toekomst bij CWJ zonder haar direct account director te hoeven maken. De opzet vn de sessies Met de informatie over beide trainees in het achterhoofd werden met beiden in de eerste sessie de doelen voor de serie van acht sessies vastgesteld. MAXIMUM refereerde niet aan de doelstellingen van de directie. Mensen kunnen immers alleen getraind worden in persoonlijke inzichten en vaardigheden als zij daar zelf behoefte aan hebben. Gelukkig bleek dat de trainees dezelfde problemen herkenden en aangaven daaraan te willen werken. Tweewekelijks kwamen de trainees naar MAXIMUM voor individuele sessies. Via kernkwadranten kregen de trainees meer inzicht in hun kwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen. De vaardigheden met gespreksinterventies werden verdiept en toegepast in rollenspellen over zakelijke issues die op dat moment duidelijk speelden. Nadia de K. Nadia had duidelijk behoefte aan een sparring partner op het gebied van account director issues. Deze waren nog zo nieuw voor haar dat zij behoefte had om veel van gedachten te wisselen over leiding geven, creatieve strategieën, omgaan met belangrijke accounts e.d. Sinds Nadia account director was geworden kreeg zij veel minder management tijd voor haar begeleiding dan voorheen. Zij leidde nu zelfstandig een groep en werd dus ook niet meer aangestuurd. Dat gebrek aan interne feed back werd versterkt doordat de directie veel tijd nodig had om de fusie te laten werken. De inhoud van haar sessies beperkte zich dan ook tot kernkwadranten, gespreksinterventies, rollenspellen en sparring op account director issues. Hier volgen ter illustratie twee van de vele kernkwadranten die Nadia voor haarzelf maakte:


KERNKWADRANT 1 KERNKWALITEIT


BETROKKENHEID

DRAMATISEREN

van het goede



ONVERSCHILLIG

OBJECTIVEREN

van het goede

ALLERGIE


KERNKWALITEIT


SERIEUS

SCEPTISCH

van het goede



OPPORTUNISME

FLEXIBILITEIT

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

In de vier maanden die de sessies in beslag namen werd Nadia zekerder van haar functioneren bij CWJ. Ze kreeg ook meer inzicht in interne verhoudingen en relaties met cliënten. Haar probleem-oplossend vermogen nam toe terwijl haar neiging tot dramatiseren nog nadere aandacht vroeg. Nadia deelde die visie in haar eigen evaluatie-gesprek met de directie waar MAXIMUM als gespreksleider bij aanwezig was. Nadia zag graag haar serie sessies vervolgd om nu via Voice Dialogue te werken aan meer keuzevrijheid in de dualiteiten. DRAMATISEREN

BETROKKEN

OBJECTIVEREN

ONVERSCHILLIG

Het budget van CWJ stond op dat moment niet toe dat het bureau een nieuwe serie geheel zou sponsoren. Nadia besloot niet in te gaan op het aanbod om 50% van de kosten gesponsord te krijgen. Het spijtte haar oprecht dat haar financiële positie haar dat niet toe stond.

62


Daniëlle T. Daniëlle bevond zich in een meer rustig vaarwater bij CWJ. Zij beheerste het vak als account manager inmiddels volledig. Zij hoefde zich in de sessies alleen voor te bereiden op de functie die zij nog niet had. Daniëlle maakt voor haarzelf onder andere de volgende twee kernkwadranten: KERNKWADRANT 1 KERNKWALITEIT


RECHT DOOR ZEE

BITCH

van het goede



MANTEL DER LIEFDE

RUIMTE GEVEN

van het goede

ALLERGIE


KERNKWALITEIT


SERIEUS

ACHTERDOCHTIG

van het goede



NAÏEF

VERTROUWEN

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

Naast de kernkwadranten, de gespreksinterventies en de rollenspellen was er ook ruimte om bindingpatronen uit te leggen aan de hand van haar relatie met twee CWJ-directeuren. Daniëlle gaf vervolgens aan dat de kennis en de oefeningen haar wel duidelijk hielpen en inspireerden, maar dat die niet genoeg waren om verandering teweeg te brengen. Zij wilde best ervaren hoe het voelde om puur in een van haar kernkwadrant-vakken te zitten. Dat ervaren gevoel zou kunnen bijdragen aan het gewaar zijn om zo het Bewuste Ego te verstevigen. Hierdoor zou Daniëlle meer keuzevrijheid in denken-voelen-handelen kunnen creëren. De eerste Voice Dialogue sessie betrof haar twijfel over haar carrière bij CWJ. Haar primaire rechter baalde ervan dat de directie haar nog steeds geen account director 44

Dit kwadrant lijkt bijzonder veel op een van de kwadranten van Nadia de K. Beide vrouwen zien „serieus‟ als een van hun kernkwaliteiten. De vervorming, de uitdaging en de allergie zijn evenwel duidelijk anders.


gemaakt had. Deze Rechter had een negatief oordeel over die directie die er wel aan refereerde maar geen duidelijkheid (=tijdspad) gaf. Haar goede moeder meldde daarentegen dat zij juist blij was met de huidige functie. Die was makkelijk en zo kon Daniëlle tenminste op haar vrij dag genieten van haar kind. Haar vrolijke rebel kwam ook meteen haar zegje doen. Die vond het bureau maar een ingeslapen zooitje en kon daar de lol wel van inzien. Zolang Daniëlle maar niet in haar drammer schoot. Die drammer was volgens de Rebel veel te serieus. Na deze sessie had Daniëlle het zichtbaar makkelijker met haar huidige, zij het (te lage, functie. Zij kreeg ook meer toegang tot haar verstoten kant: met persoonlijke interesse communiceren met collegae. In de evaluatie was zowel zij als de directie lovend over het effect van de sessies op haar persoonlijkheid en inzet bij CWJ. De directie vond dat zij voldoende geleerd had en dat extra sessies niet meer noodzakelijk waren. Daniëlle had evenwel aangegeven nog door te willen gaan. Er waren immers nog vele dualiteiten waarmee zij zinvol aan de slag kon. In het nagesprek met de directie werd besloten om Daniëlle dezelfde sponsorkans te bieden als Nadia45 om te voorkomen dat zij het gevoel zou krijgen gestraft te worden voor haar progressie door geen betaalde extra sessies aan te bieden. Daniëlle maakte dankbaar gebruik van dit aanbod en gebruikte haar tweede serie om meer Voice Dialogue sessies te doen rondom zakelijke issues.

45

Een extra serie sessies waarvan zijzelf 50% van de kosten moest dragen.

64


HOOFDSTUK 8

CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

Bondig samengevat leverde het schrijven van deze scriptie de volgende hoofdpunten op:  Zowel het werken met Kernkwadranten als met Voice Dialogue biedt de trainee van een management coach kennisverruiming op.  Werken met Kernkwadranten is eerder een aanvullende techniek op werken met Voice Dialogue dan een vervangende techniek.  Werken met Kernkwadranten is eerder een introducerende techniek dan een houdingen gedragsveranderende techniek.  Voice Dialogue werkt op de lange termijn veel effectiever aan houding en gedragsveranderingen dan werken met Kernkwadranten alleen.  Voice Dialogue heeft als nadeel voor managementcoaching dat het meer een volgend dan een sturend instrument is. De management coach kan wel vooral een plan opstellen met de trainee, maar zal immer moeten werken met wat er leeft op het moment van het geven van een sessie. Dat hoeft niet altijd congruent te lopen met de gestelde doelen.  Voice Dialogue heeft als nadeel voor management coaching dat het meer een volgend dan een sturend instrument is. De coach kan wel vooral een plan opstellen met de trainee, maar mag die nimmer in een sessie sturen of dwingen om aan bepaalde verstoten kanten te werken. Het doel heiligt zeker niet alle middelen.  Transformatie is een langzame weg. Hal Stone heeft wel eens in een lezing gezegd dat tastbare transformatie van een subpersoon al gauw drie jaar duurt. Zoveel tijd heeft een management coach in de regel niet. Desalniettemin kan de management coach op korte termijn zijn cliënten helpen de weg te vinden die zijn cliënten willen lopen. Zowel Voice Dialogue als Kernkwadranten zijn technieken die daarbij behulpzaam zijn.  De management coach bereikt niet altijd samen met de cliënt het einddoel gezien de tijdsduur die transformatie vergt en gezien het veranderde karakter van de doelen tijdens de rit. Desalniettemin geven cliënten aan dat management coaching sessies hen in de dagelijkse werkomgeving ondersteunen en privé ook meer richting geven. Management coaching dat gebruik maakt van Voice Dialogue is eerder procesgeoriënteerd dan doelgeoriënteerd.


BIJLAGE

1

BEGRIPPENLIJST

66


BIJLAGE

1

BEGRIPPENLIJST

ARCHETYPE “Een levens- of energie-patroon, dat geldigheid heeft voor ieder mens, waar ook ter wereld. Veel figuren in mythen, sprookjes, verhalen zijn archetypisch. Archetypen belichamen bepaalde mogelijkheden voor menselijk handelen; zij zijn psychologisch bepalend voor ons vermogen te reageren op wat er is of gebeurt.” 46

BEWUST EGO “Het Ego is de executieve, handelende funktie van de psyche: datgene wat de keuzes maakt. Het ontvangt zijn informatie zowel van het niveau van Gewaarzijn als door de beleving van verschillende energiepatronen. Als men vordert in het proces van bewustzijn, wordt het Ego geleidelijk een Bewust Ego. Als meer Bewust Ego is het beter in staat werkelijke keuzen te maken.”47

BINDINGSPATRONEN Een bindingspatroon is een relatie tussen twee mensen die weinig vrijheid in handelen biedt. Een bindingspatroon kan zowel negatief als positief zijn. In negatieve bindingspatronen reageert men vrijwel automatisch negatief op elkaar. In positieve bindingspatronen schrijven de ongeschreven regels voor dat men altijd positief op elkaar moet reageren. Beide patronen leveren derhalve geen keuzevrijheid op.

ENERGETICA “De wetenschap die zich bezighoudt met de wetmatigheden van energie en de transformaties daarin. In de psychologische betekenis heeft het betrekking op de werking van de energie-systemen in het bouwwerk van de persoonlijkheid.”48

FACILITATOR De facilitator is de begeleider van de cliënt in een Voice Dialogue sessie. Hij maakt het als het ware gemakkelijker voor de cliënt om de verschillende subpersonen te ervaren. Dit doet hij door gesprekstechnieken en vooral door zich energetisch goed af te stemmen op de subpersonen die in het gesprek geactiveerd zijn. Verder draagt hij bij aan het gewaar zijn van de cliënt door aan het einde van de sessie samen te vatten op een manier waardoor de cliënt als het ware als toeschouwer naar zijn eigen subpersonen kan kijken. In deze scriptie wordt vrijwel steeds gerefereerd aan het woord „coach‟. Enerzijds omdat het woord „facilitator‟ in de Nederlandse taal niet een gebruikelijk is. Anderzijds omdat 46

Stamboliev, R., De energetica van voice dialogue, pagina 107. Stamboliev, R., De energetica van voice dialogue, pagina 108. 48 Stamboliev, R., De energetica van voice dialogue, pagina 109. 47


Voice Dialogue slechts een van de vele technieken is die een management coach tot zijn beschikking heeft.

KERNKWADRANT Een kernkwadrant is een analytisch model dat is ontwikkeld door Ir. Daniel D. Ofman. In zijn boek “Bezieling en kwaliteit in organisaties” legt de auteur uit hoe individuen vastlopende communicatie met anderen, maar ook van binnen, kunnen analyseren. Via het model ontdekt men waar de persoonlijke kernkwaliteiten, valkuilen (ook vervormingen van de kernkwaliteiten genoemd), uitdagingen en allergieën liggen. Veel bedrijfstrainingen maken gebruik van Ofmans kernkwadranten omdat het model de onderliggende verstorende krachten in communicatie bespreekbaar maakt.

PSYCHODRAMA Psychodrama is een rollenspel uitgevoerd door een groep mensen die gezamenlijk een cruciale beleving van één deelnemer uit de groep (de protagonist) verbeelden. Onder leiding van een director en de protagonist beeldt de groep iets uit van het leven van de protagonist. Een mogelijke ingang voor psychodrama is bijvoorbeeld het naspelen van een oude familieherinnering waaraan nog een trauma kleeft. Dit heet dan Family Sculpture. Ook kan het tot leven brengen van een kernkwadrant van de protagonist gebruikt worden voor een psychodrama. Tenslotte werd er in de opleiding van ITP gewerkt met het neerzetten van diverse subpersonen van de protagonist die geactiveerd werden rondom een van te voren gekozen onderwerp. Deze vorm van psychodrama noemt met dan Voice Drama of Psychisch Atoom. Het doel van alle vormen van psychodrama is het ontwikkelen van een bewuster ego (en soms ook begrip ontwikkelen van de groep naar de protagonist). Het middel is de groep die de (innerlijke) wereld van de protagonist verbeeldt. De protagonist kan zo afwisselend onderdeel van de groep/het drama uitmaken en dan weer afstand nemen om meer gewaar te worden van het voorgestelde drama en de persoonlijke (sub)personen die daarin een rol spelen. De director zal nooit in het spel komen. Die regisseert als het ware samen met de protagonist hoe het spel tot stand komt en zorgt ervoor dat de protagonist afwisselend regisseert, toekijkt, dan wel participeert in het spel. Voor grote groepen kan er ook nog een co-director worden aangesteld. De director kan de co-director om adviezen vragen dan wel ook inzetten in het spel. Toeschouwers van het drama kunnen de spelers helpen door te dubbelen. Zij staan dan tijdelijk achter de speler en zeggen dan wat zij verwachten dat de verbeelde (sub)persoon in die situatie zou zeggen/doen. Verandering van de (sub)personen dan wel de werkelijke situatie in het leven van de protagonist is geen doel van psychodrama. Het gaat erom dat de protagonist ervaart hoe het gedrag van zijn (sub)personen hem in die situatie raakt. Door het opnieuw ervaren van dat cruciale moment en door het gewaar zijn ervan ontstaan soms wel nieuwe inzichten, duidelijkheid en begrip.

VOICE DIALOGUE Voice Dialogue: een gespreksmethode die inspeelt op de gedachte dat elk mens verschillende deelpersoonlijkheden bezit. Zo zijn managers niet alleen manager maar soms 68


ook luiaard; soms vader en dan soms weer kind; soms op zoek naar veiligheid en dan bijvoorbeeld weer autocoureur; soms vriend terwijl soms ook Einzelgänger. Dat van-de-ene-kant-en-van-de-ander-kant ervaren is een normaal innerlijk conflict. Voice Dialogue is een methode die mensen helpt zich meer bewust te worden van hun deelpersoonlijkheden. En wie meer inzicht en toegang heeft tot zijn polariteiten, ontwikkelt een grotere keuzevrijheid van handelen.


BIJLAGE

2

PERSOONLIJKE KERNKWADRANTEN

70


BIJLAGE 2

PERSOONLIJKE KERNKWADRANTEN

Een ieder die de ambitie heeft om als managementcoach te werk te gaan, doet er goed aan om continue met zichzelf in proces te zijn. De technieken die men toepast op cliënten passen ook de coach. Supervisie en (in een later stadium) intervisie zijn een randvoorwaarde om een veilige omgeving voor de cliënten te creëren. Alleen op die manier kan ongewenste overdracht en tegenoverdracht worden vermeden. Een managementcoach kan immers slechts daar faciliterend bezig zijn voor cliënten wanneer het betrokken onderwerp reeds in redelijke mate in balans is bij de coach zelf. Een voorbeeld: een coach die zijn eigen intuïtieve krachten niet kent, maar verstoten heeft, zal op dat onderwerp niet een goede begeleider voor zijn cliënten kunnen zijn. Dyak schrijft in haar boek dat het zelf gefaciliteerd worden en in proces zijn een randvoorwaarde is voor het scheppen van een veilige omgeving voor de cliënt49. Wanneer een coach naast Voice Dialogue ook (introducerend) aan de slag wil gaan met Kernkwadranten doet hij er goed aan om voor zichzelf een aantal kwadranten te ontwikkelen. Ze bieden een goede landkaart waarheen men zich kan ontwikkelen. Ze geven bijvoorbeeld de tegenpolen aan waarvan Hal Stone eens in een workshop heeft aangegeven dat het goed is om ze tegen elkaar uit te zweten... Hier volgen ter lering ende vermaak een aantal Kernkwadranten die ik in mijzelf herken. Een aantal kwadranten hebben de revue als eens eerder in de scriptie gepasseerd. Andere zijn weer nieuw. KERNKWADRANT A KERNKWALITEIT


DAADKRACHT

DRAMMEN van het goede



PASSIEF

GEDULD van het goede

ALLERGIE

NAAM 49

: Maximiliaan & gastcliënt ITP 2e jaar

“The Voice Dialogue Facilitator‟s Handbook, Part 1.

UITDAGING


DATUM

: 20 mei 1999 KERNKWADRANT KERNKWALITEIT


BETROKKEN

OVERGEVOELIG

van het goede



AFWIJZEN

NEUTRAAL WAARNEMEN

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

Xander is een oefengast in het tweede jaar die ik een sessie geef. Er spelen in de sessie twee zaken die ik niet benoem: 1. Xander is meer dan gemiddeld aantrekkelijk voor mij; 2. Xander meldt na twee minuten dat hij problemen heeft met het feit dat hij een bijzonder hoog IQ heeft. Dat hij dat pas sinds kort weet en dat hij nu begint te begrijpen waarom hij zich altijd zo anders heeft gevoeld en waarom mensen hem vaak zo moeilijk vinden. Mijn PERFECTIONIST is bang dat ik het niet red. Mijn INNERLIJKE CRITICUS veroordeelt vanaf dat moment elke fout die ik maak. Ad 1 Mijn uitdaging is NEUTRAAL WAARNEMEN. Voor mij bestaat dat in dit geval uit:  Ik ben aan het werk/studeren. Dat is niet de plek om te romantiseren. Dat staat een professionele relatie in de weg. Als ik al wat zou willen (het is immers maar een oefengast en niet een echte cliënt, dan had ik me kunnen voornemen na afloop een andere connectie te maken.)  Xander is heteroseksueel. Na een objectieve waarneming van zijn sexualiteit had ik mezelf beter kunnen beschermen door niet mijn sexuele energie te activeren. Ad 2 Mijn uitdaging is NEUTRAAL WAARNEMEN. Voor mij bestaat dat in dit geval uit:  Mezelf serieus nemen: de angst voor zijn IQ is aanwezig en kan beter benoemd worden;  Vanuit mijn faalangst dacht ik dat ik mijn angst voor zijn IQ niet kon benoemen. Alle observeerders bleken – achteraf – daarover een andere mening te hebben (inclusief de oefengast).

72


NAAM DATUM

: Maximiliaan, na een geleidde meditatie van Trilby Fairfax Shaw : 20 mei 1999 KERNKWADRANT KERNKWALITEIT

VALKUIL = VERVORMING Te veel HARNAS/DWANGBUIS

STRUCTUUR

(hoofd)

(lichaam)

van het goede



CHAOS

INTUÏTIE

(hart…)

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

(...) = waar voel ik de energie in mijn lichaam

Op een van de studie-oefendagen leidde Trilby Fairfax Shaw een meditatie om contact te maken met de delen die bij studenten actief zijn op het moment dat zij cliënten faciliteren. Ik ontdekte tijdens die meditatie dat ik STRUCTUUR alleen nog maar zag als een DWANGBUIS. Ik ontdekte dat mijn INNERLIJKE CRITICUS vond dat ik het allemaal verkeerd deed omdat ik te weinig gebruik maakte van mijn INTUÏTIE. Via Voice Dialogue sessies leerde ik de motor achter mijn DWANGBUIS: het bleek een (over) actieve INNERLIJKE PATRIARCH te zijn. Veel werk50 met die patriarch leverde meer waardering op voor mijn kernkwaliteit STRUCTUUR. Bovendien gaf het meer ruimte om INTUÏTIE te leren omarmen. Mijn INNERLIJKE CRITICUS kan tegenwoordig STRUCTUUR wel als kernkwaliteit zien omdat mijn INNER PATRIARCH niet meer zo dominant hoeft te zijn. STRUCTUUR

INTUÏTIE

gestrekt  I. PATRIARCH

G. MOEDER

transformatie energie

I. PATRIARCH

50

STRUCTUUR

INTUÏTIE

Voice Drama, studieweek De Innerlijke Patriarch en Voice Dialogue.

G. MOEDER


NAAM DATUM

: Maximiliaan, tijdens Voice Dialogue sessie bij Hal & Sidra Stone, Mendecino, USA : december 1999 KERNKWADRANT KERNKWALITEIT

VALKUIL = VERVORMING Te veel VREEMD - GRIEZELIG - OVERDREVEN

SPECIAAL

van het goede Negatief Tegenovergestelde

Positief Tegenovergestelde Te veel SAAI

GEWOON

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

1. In mijn SPECIALE IK zag ik slechts een beperkt gedeelte van de wereld: alleen dat wat speciaal is. In mijn sessie met Catherine Keir ontdekte ik voor het eerst (....) zelf dat ik over-geïdentificeerd ben met SPECIAAL. Mijn GEWONE IK was het zo zat dat hij direct in de sessie op de voorgrond trad. Hij was uitgeput omdat ik alles altijd alleen maar speciaal wilde doen. Hij veegde de vloer met SPECIAAL aan. Hij vertelde dat zelfs mijn waspoeder speciaal verpakt moest zijn: in een antieke doos uit Birma omdat de kartonnen verpakking te gewoon was. Alles moest speciaal zijn en wat niet speciaal was stond op mijn vervangingslijst... Als ik iets wil aanschaffen begint het met een functionele behoefte. Daarna gaat SPECIAAL er mee aan de haal qua vormgeving. SPECIAAL laat me dan maanden op zoek gaan naar bijvoorbeeld bijzondere asbakken. De gevonden asbakken zijn dan vaak niet meer functioneel maar alleen bijzonder. Daar heeft GEWOON nu echt tabak van. Het kost teveel energie en de oplossing voor de functionele behoefte is er ook vaak nog niet. 2. Na de sessie realiseerde ik mij dat ik eigenlijk Catherine nooit echt had waargenomen. Mijn SPECIALE IK had haar al als saai afgeschreven. Een shockerende ervaring. Ze had zo‟n geweldige sessie had gegeven zonder dat zij zichzelf van tevoren als speciaal had gepresenteerd... 3. Sedertdien probeer ik mijn SPECIALE IK te integreren in mijn leven. Het eerste wat ik deed was een kernkwadrant maken. Vervolgens helpen Voice Dialogue sessies mij om meer keuzevrijheid te creëren. Ik ben er nog niet, maar het voelt steeds vaker vrijer aan. Ik houd nog steeds van mijn SPECIALE IK, maar geniet er ook van om de dingen gewoon te doen. 4. Ik ontdek steeds vaker dat het veel makkelijker is om contact met mensen te maken via mijn GEWONE IK dan via mijn SPECIALE IK. Soms lijkt daardoor de wereld even op zijn kop te staan. SPECIAAL is zolang actief geweest om juist contact te maken en nu blijkt dat GEWOON dat ook kan. Een mooie waardevolle les!

74


NAAM

: Maximiliaan, diverse Kernkwadranten tijdens de drie studiejaren ITP : 1997-2000

DATUM



BENOEMEN

ONGEVRAAGDE KRITIEK

van het goede



BINNENVETTEN

ZWIJGEN

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING KERNKWADRANT

KERNKWALITEIT


MENING HEBBEN

OVER KRITISCH ZIJN

van het goede



“MEELOPERS”

WAARENVRIJ ZIJN

van het goede

ALLERGIE


KERNKWALITEIT


BETROKKENHEID

DRAMATISEREN

van het goede



ONVERSCHILLIG

OBJECTIVEREN

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING




PROFILEREN

ARROGANT

van het goede



ONZICHTBAAR

BESCHEIDEN

van het goede

ALLERGIE


KERNKWALITEIT


GOEDE VADER

SLACHTOFFER

van het goede



EGOÏST

POORTWACHTER

van het goede

ALLERGIE


KERNKWALITEIT


BEGRIPVOL

ZWIJGEN

van het goede



TIRAN

STRIJDER

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

76




CONTACT MAKEN

ZUIGEN

/ DRAMATISEREN

van het goede



KIL

ONPERSOONLIJK van het goede

ALLERGIE


KERNKWALITEIT


RECHT DOOR ZEE

CONFRONTEREND

van het goede



VERSTIKKENDE MANTEL DER LIEFDE

RUIMTE GEVEN

van het goede

ALLERGIE


KERNKWALITEIT


DEMOCRATISCH

HOEREREN

van het goede



DICTEREN

EIGEN KRACHT

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING




BETROUWBAAR

VERSTIKKEND

van het goede



ONBETROUWBAAR

VRIJBLIJVEND

van het goede

ALLERGIE

UITDAGING

78


BIJLAGE

3

KERNKWADRANTEN SUGGESTIELIJST


BIJLAGE

3

KERNKWADRANTEN SUGGESTIELIJST

WOORDKEUZE VAN DE KWALITEITEN De onderstaande rijen woorden betreffen kwaliteiten van mensen. Zeer consequent voert Ofman hierbij uitsluitend zelfstandige naamwoorden op. Het voordeel daarvan is dat gebruikers van kernkwadranten meer afstand kunnen nemen tot het begrip en kunnen ontdekken dat men de benoemde kwaliteit niet (alleen) is (identificatie). De werkwijze van Ofman is ook taalkundig correct: een kernkwadrant waarin zelfstandige naamwoorden, bijwoorden en werkwoorden met elkaar in verbinding staan klopt taalkundig niet. Het is voor een neerlandicus dan appels met peren vergelijken. Toch is voor het gemak gekozen voor meer vrijheid. Naast zelfstandige naamwoorden komen er bijvoorbeeld ook bijwoorden en werkwoorden in voor. Dit is gedaan om een zo natuurlijk mogelijk spraakgebruik te benaderen. Mensen hebben het bijvoorbeeld niet snel over „starheid‟ of „botheid‟. Mensen noemen iemand in de regel eerder „star‟ of „bot‟. Het gevaar van identificatie wordt niet zozeer door de woordkeuze bepaald als wel door de wijze waarop de facilitator met het model om gaat. KERNKWALITEIT OF

VERVORMING OF

KERNKWALITEIT OF

VERVORMING OF

UITDAGING

ALLERGIE

UITDAGING

ALLERGIE

+ Aandachtig



+ Afstand nemen



+ Alert + Analytisch + Assertief + Autoriteit

   

+ Bedachtzaam + Begripvol

 

+ Beheerst + Behulpzaam + Benoemen + Bescheiden

   

+ Beschouwend



+ Besluitvaardig



+ Betrokkenheid



+ Betrouwbaar



+ Chaos + Conditioneren

 

- Afwachtend, - Sloom - Traag - Laksheid - Passief - Wantrouwen - Piekeren - Prikkelbaar - Dictatoriaal - Meedogenloos - Aarzeling - Deurmat - Spons - Onpersoonlijk - Bemoeizucht - Ongevraagde kritiek - Onzichtbaar - Passief - Onderdanig - Ondergeschikt - Grijze muizen - Onzeker - Middelmatig - Afstandelijk - Forcerend - Drammerig - Dramatiseren - Bemoeial - Verstikkend - Onaantastbaar - Paniek - Dicteren

+ Consensus + Constructieve kritiek

 

+ Daadkracht + Delegeren + Democratisch

  

+ Dienstverlenend



+ Differentiëren + Diplomatie + Directheid

  

- Neerbuigend - Liegen - Bot - Confronterend

+ Doorzettingsvermogen + Doseren + Duidelijk zijn

  

+ Eerlijk + Eigen kracht + Eigen waarde + Efficiency + Empathisch + Ervaren + Experimenteel + Flexibiliteit

       

+ Gedreven + Geduld

 

- Onverzettelijk - Gelatenheid - Klagers - Aanvallen - Confronterend - Dicteren - Elite - Over-organisatie - Sentimenteel - Onkunde tonen - Onbezonnen - Wispelturig - Windhaan - Geen ruggengraat - Chaos - Bezeten - Passief

- Gelijkvormig - Rebellie - Ongehoorzaam - Drammen - Passief - Onderdanig, - “Hangers” - Hoereren - Slaafs - Opoffering

80


+ Gehoorzaam + Gelijkwaardig + Gereserveerd + Gestructureerd + Geven + Gewoon

     

+ Gezagsgetrouw  + Goede moeder / vader  + Grenzen stellen



+ Helder



+ Hulpvaardigheid + Idealisme

 

+ Ingetogen + Initiatief

 

+ Inlevend + Intelligent + Interesse + Intuïtie + Invoelen + Kennis gebruiken + Koel + Kracht + Kritisch op anderen + Kritisch op jezelf + Kwetsbaar

          

+ Laissez faire + Langzaam + Leiderschap

  

+ Loslaten



+ Loyaliteit + Luisteren + Meegaand + Mening hebben

   

+ Moed + Nederig + Nonchalant + Objectiveren + Onpersoonlijk + Openheid + Open stellen + Open staan

       

+ Opoffering + Optimisme + Onderscheiden + Ontspanning + Ontvankelijk + Ontwijken

     

- Slaafs - Eenheidsworst - Doen alsof - Bureaucratie - Absorberen - Bot - Onbeschaafd - Grijze muizen - Saai - Dwang - Wegcijferen - Slachtoffer - Hard - Egoïst - Afstandelijk - Opoffering - Zweverig - Fanatisme - Passief - Opdringerig - Eigengereid - Slijmerig - Piekeren - Zuigen - Chaos - Voor en ander oplossen - Betweter - Laks - Autoritair - Rebels - Slachtoffer - Slachtoffer - Onzichtbaar - Onbetrouwbaar - Verwaarlozen - Traag - Dicteren - Dominantie - Onverschillig - Emotieloos - Kil - Koud - Afschuiven - Onderdanig - Zwijgen - Onderdanig - Confronteren - Rechter - Zwart-wit - Veroordelen - Roekeloos - Onzichtbaar - Slordig - Onverschillig - Kil - Zeuren - Kwetsbaar - Opportunisme - Wispelturig - Windhaan - Geen ruggengraat - Burn-out - Naïviteit - Neerbuigend - Gemakzucht - Besluiteloos - Liegen

+ Ontzien + Open

 

+ Ordelijk + Overtuigend + Perfectie

  

+ Persoonlijk



+ Plannen + Positief + Praktisch + Precies + Profileren

    

+ Realisme + Recht door zee

 

+ Rechter + Reflectie + Relativeren

  

+ Relativiteit + Respect + Ruimte geven

  

+ Rust



+ Serieus + Service + Snel

  

+ Sociaal



+ Souplesse + Speciaal

 

+ Stabiliteit + Structuur

 

+ Toewijding + Vastberaden

 

+ Verantwoordelijk



+ Verschillen zien + Voelen + Volgzaam + Vriendelijk + Vrijblijvend

    

- Liegen - Verstikkend - Confronterend - Star - Opgeblazen - Ontzielde kracht /schoonheid - Gebabbel - Konkelen - Zuigen - Dramatiseren - Moeten - Halleluja - Dom - Pietluttig - Arrogant - Betuttelen - Dicteren - Egoïsme - Berusting - Bitch - Confronterend - Schuld doorschuiven - Passiviteit - Laissez-faire - Slordig - Laksheid - Passief - Onverschillig - Ja-knikken - Verstikkende mantel der Liefde - Afschuiven - Afwachtend - Sloom - Traag - Scepsis - Grenzeloos - Hyper - Gehaast - Ongeduldig - Soft - Inhoudsloos - Sponzen - Absorberen - Deurmatten - Grenzeloos - Griezelig - Neurotisch - Overdreven - Traag - Bureaucratie - Dwangbuis - Star - Fanatisme - Star - Drammerig - Forcerend - Star - Regelneef - Autoritair - Betweter - Bemoeial - Neerbuigend - Onkunde tonen - Slaafs - Excuseren - Onbetrouwbaar

80


+ Waardevrij zijn + Warm + Weloverwogen + Welgemanierd + Zeggen wat er leeft + Zelfbewust + Zelf doen + Zelfstandigheid + Zelfverzekerd

        

- “Meelopers” - Verstikkend - Grijs - Tuttig - Gebabbel - Arrogant - “Hakkenbar” - Eigenzinnig - Arrogant - Aarzeling - Omslachtig

+ Zorgvuldig + Zorgzaam

 

+ Zwijgen



- Betweter - Pietluttig - Betuttelen - Vingertje - Wegcijferen - Slachtoffer - Binnenvetten


VERVORMING OF

KERNKWALITEIT OF

VERVORMINGOF

KERNKWALITEIT OF

ALLERGIE

UITDAGING

ALLERGIE

UITDAGING

- Aanvallen - Aarzeling

 

- Absorberen



- Afschuiven



- Afstandelijk



- Afwachtend - Apathie

 

- Autoritair



- Arrogant



- Bemoeizucht, Bemoeial 

- Berusting - Besluiteloos

 

- Betuttelen



- Betweter



- Bezeten - Binnenvetter - Bitch - Bot

   

- Bureaucratie



- Burn-out - Chaos

 

- Confronterend



- Deurmat



- Dicteren



- Dictatoriaal



- Doen alsof - Dom - Dominantie - Drammen

   

- Dramatiseren - Dwang - Dwangbuis - Eenheidsworst - Eigengereid - Eigenzinnigheid - Egoïsme

      

- Elite - Emotieloos - Excuseren - Fanatisme

   

+ Duidelijk zijn + Bedachtzaam + Zorgvuldig + Geven + Sociaal + Loslaten + Ruimte geven + Helder + Beschouwend + Rust + Bezinning + Ontvankelijk + Kracht + Verantwoordelijk + Profileren + Zelfbewust + Zelfverzekerd + Behulpzaam + Betrokken + Verantwoordelijk + Realisme + Ontvankelijk + Bezinning + Zorgzaam + Profileren + Kennis gebruiken + Verantwoordelijk + Zelfverzekerd + Gedreven + Zwijgen + Recht door zee + Direct + Gewoon + Gestructureerd + Structuur + Opoffering + Intuïtie + Flexibel + Recht door zee + Direct + Eerlijk + Begripvol + Sociaal + Conditioneren + Profileren + Autoriteit + Eigen kracht + Leiderschap + Gereserveerd + Praktisch + Leiding geven + Daadkracht + Vastberaden + Besluitvaardig + Persoonlijk, + Gezagsgetrouw + Structuur + Gelijkwaardig + Initiatief + Zelfstandig + Profileren + Grenzen stellen + Eigen waarde + Loslaten + Vriendelijk zijn + Toewijding

- Forceren



- Geen ruggegraat



- Gelaten - Gelijkvormig - Gemakzucht - Gesloten - Grenzeloos

    

- Griezelig - Grijs - Grijze muizen

  

- “Hakkenbar” - Halleluja - “Hangers”

  

- Hard - Hoereren

 

- Ja-knikken - Inhoudsloos - Kil - Klagers - Konkelen - Koud

     

- Kwetsbaar - Laissez-faire - Laksheid

  

- Liegen



- Meedogenloos - Meelopers - Middelmatig

  

- Naïviteit - Neerbuigend

 

- Neurotisch - Omslachtig - Onaantastbaar - Onbeschaafd - Onbetrouwbaar

    

- Onbezonnen - Onderdanig

 

- Ondergeschikt - Ongeduldig - Ongehoorzaam - Ongevraagde kritiek - Onkunde tonen

    

- Onpersoonlijk



+ Idealisme + Daadkracht + Vastberaden + Besluitvaardig + Flexibiliteit + Open staan + Doseren + Consensus + Ontspanning + Gereserveerd + Service + Souplesse + Speciaal + Weloverwogen + Bescheiden + Kwetsbaar + Gewoon + Zelf doen + Positief + Open staan + Democratisch + Grenzen stellen + Democratisch + Professioneel + Onpersoonlijk + Respect + Sociaal + Loslaten + Duidelijk e mening + Persoonlijke aandacht + Loslaten + Gereserveerd + Open stellen + Relativisme + Relativeren + Afstand nemen + Koel + Diplomatie + Ontzien + Autoriteit + Waardevrij zijn + Bescheiden + Kwetsbaar + Optimisme + Verschillen zien + Onderscheiden, + Differentiëren + Speciaal + Zorgvuldig + Onbetrouwbaar + Gewoon + Vrijblijvend + Kwetsbaar + Experimenteel + Loyaliteit + Meegaand + Bescheiden + Democratisch + Bescheiden + Snel + Constructieve kritiek + Benoemen + Voelen + Ervaren + Beheerst

80


- Ontzielde kracht/ schoonheid - Onverschillig

- Onverzettelijk Doorzettingsvermogen - Onzichtbaar

   

- Opdringerig  - Opgeblazen  - Oplossen voor een ander  - Opportunisme  - Opoffering  - Onzeker



- Passief



- Passiviteit - Piekeren

 

- Pietluttig



- Prikkelbaar - Rebellie - Rebels - Rechter

   

- Regelneef - Rigiditeit - Roekeloos - Saai - Scepsis - Schuld doorschuiven - Sentimenteel - Slaafs

       

+ Perfectie + Loslatend + Relativiteit + Objectiveren + + Bescheiden + Kwetsbaar + Initiatief + Overtuigend + Invoelen + Open staan + Hulpvaardig + Dienstverlenend + Bescheiden + Open staan + Geduld + Ingetogen + Relativeren, + Bescheiden + Afstand nemen, + Delegeren + Reflectie + Intelligent + Analyticus + Precies + Zorgvuldig + Assertief + Constructieve kritiek + Kritisch + Kritisch + Mening hebben + Verantwoordelijk + Ordelijk + Moed + Gewoon + Serieus + Rechter + Empathisch + Dienstverlenend

- Slachtoffer



- Slordig



- Slijmerig - Soft - Spons

  

- Star



- Traag



- Tuttig - Veroordelen

 

- Verstikkend



- Vingertje - Wantrouwen - Wegcijferen

  

- Windhaan



- Wispelturig



- Zeuren - Zuigen

 

- Zwart-wit



- Zweverig



+ Volgzaam + Goede moeder / vader + Zelfkritisch + Nonchalant + Relativeren + Inlevend + Sociaal + Begripvol + Sociaal + Ordelijk + Vastberaden + Structuur + Verantwoordelijk + Kritisch + Mening hebben + Stabiliteit + Langzaam + Met aandacht + Welgemanierd + Kritisch + Mening hebben + Open + Toegankelijk + Menselijk + Warm + Betrouwbaar + Zorgzaam + Alertheid + Goede moeder / vader + Zorgzaam + Sociaal + Flexibiliteit + Open staan + Flexibiliteit + Open staan + Open + Persoonlijke aandacht + interesse + Kritisch + Mening hebben + Idealisme

80


KERNKWALITEIT OF

UITDAGING OF

KERNKWALITEIT OF

UITDAGING OF

UITDAGING

KERNKWALITEIT

UITDAGING

KERNKWALITEIT

+ Aanpassen + Afstand nemen + Alert

  

+ Analyticus + Assertief + Autoriteit

  

+ Bedachtzaam + Begripvol + Beheerst

  

+ Behulpzaam



+ Benoemen + Bescheiden

 

+ Besluitvaardig



+ Betrokken + Betrouwbaar

 

+ Bezinning



+ Confrontatie



+ Commitment + Consensus + Creatief

  

+ Daadkracht + Delegeren + Democratisch

  

+ Dienstverlenend



+ Differentiëren + Diplomatie + Directheid

  

+ Doorzettingsvermogen  + Doseren  + Duidelijk uitspreken



+ Eerlijk



+ Efficiënt



+ Eigen waarde



+ Empathisch + Ervaren + Experimenteel

  

+ Flexibiliteit



+ Ordelijk + Verantwoordelijk + Idealisme + Optimisme + Praktisch + Begripvol + Openheid + Nederigheid + Moed + Assertief + Betrokken + Empathie + Loslaten + Grenzen stellen + Over laten + Zwijgen + Profileren + Zelfverzekerd + Autoriteit + Eigenwaarde + Zelfbewust + Bezinning + Ontvankelijk + Objectiveren + Creatief + Innoverend + Vrijblijvend + Kwetsbaar + Besluitvaardig + Vastberaden + Zorgzaam + Harmonie + Relativeren + Gezagsgetrouw + Efficiënt + Betrouwbaar + Geduld + Zelf doen + Kracht + Gedreven + Eigen kracht, + Leiderschap + Grenzen stellen + Overlaten + Gelijkwaardig + Eerlijk + Zorgzaam + Harmonie + Zorgvuldig + Loslaten + Groei + Gecommitteerd + Positief (alles is goed) + Vriendelijk + Diplomatie + Ontzien + Creatief + Innoverend + Nederig + Bescheiden + Afstand nemen + Kennis gebruiken + Stabiliteit + Precies + Ordelijk + Structuur

+ Gedreven



+ Geduld + Gehoorzaam

 

+ Gelijkwaardig



+ Gereserveerd



+ Gestructureerd



+ Geven + Gewoon

 

+ Gezagsgetrouw  + Goede moeder / vader  + Grenzen stellen 

+ Groei + Harmonie

 

+ Helder + Hulpvaardig

 

+ Idealisme



+ Ingetogen + Initiatief

 

+ Inlevend + Innovatief

 

+ Intelligent + Interesse

 

+ Intuïtie + Invoelen + Kennis gebruiken

  

+ Koel + Kracht + Kritisch + Kritisch op jezelf + Kwetsbaar

    

+ Langzaam + Leiderschap

 

+ Loslaten



+ Loyaliteit + Meegaand + Mening hebben

  

+ Mening hebben + Open staan + Democratisch + Daadkracht + Zelfstandig + Initiatief + Differentiëren + Verschillen zien, + Onderscheiden + Open stellen + Warm + Toegankelijk + Menselijk + Interesse + Flexibiliteit + Aanpassen + Grenzen stellen + Welgemanierd + Speciaal + Initiatief + Grenzen stellen + Goede moeder /vader + Service + Behulpzaam + Doseren + Confrontatie + Directheid + Inlevend + Grenzen stellen + Overlaten + Realisme + Alert + Initiatief + Ingetogen + Gehoorzaam + Volgzaam + Rust + Helder + Efficiënt + Betrouwbaar + Praktisch + Koel + Gereserveerd + Structuur + Loslaten + Ervaren + Voelen + Interesse + Democratisch + Respect + Rechter + Zelfverzekerd + Profileren, + Betrouwbaar + Snel + Democratisch + Delegeren + Behulpzaam + Invoelen, + Verantwoordelijk + Constructieve kritiek + Zelfstandig + Gereserveerd + Flexibel + Open staan + Waarde vrij zijn

80


+ Menselijk + Moed

 

+ Nederig



+ Nonchalant + Objectiveren + Onderscheiden + Onpersoonlijk + Ontvankelijk

    

+ Ontzien + Open staan

 

+ Open stellen



+ Opoffering



+ Optimisme



+ Ontspanning



+ Ontvankelijk



+ Ordelijk



+ Ordening + Overlaten

 

+ Overtuigd + Perfectie

 

+ Persoonlijk  + Positief (alles is goed)  + Praktisch  + Precies



+ Profileren



+ Rationeel



+ Realisme



+ Recht door zee + Rechter + Reflectie

  

+ Relativisme + Relativerend + Relativeren

  

+ Respect + Risico‟s nemen

 

+ Gereserveerd + Bedachtzaam + Zorgvuldig, + Weloverwogen + Autoriteit + Eigenwaarde + Zelfverzekerd + Perfectie + Betrokkenheid + Gelijkwaardig + Persoonlijk + Vastberaden + Besluitvaardig + Eerlijk + Serieus + Autoriteit + Mening hebben + Gereserveerd + Gedreven + Relativiteit + Ontspanning + Realisme + Alert + Toewijding + Opoffering + Gereserveerd + Gedreven + Flexibiliteit + Aanpassen + Souplesse + Service + Behulpzaam + Relativerend + Nonchalant + Relativeren + Onpersoonlijk + Duidelijk uitspreken + Intelligent + Analyticus + Souplesse + Experimenteel + Bescheiden + Sociaal + Kwetsbaar + Betrokken + Empathie + Idealisme + Optimisme + Ruimte geven + Zelfkritisch + Gecommitteerd + Groei + Toewijding + Overtuigd + Perfectie + Verantwoordelijk, + Toewijding + Opoffering + Kritisch + Bedachtzaam

+ Ruimte geven



+ Rust + Serieus + Service

  

+ Snel + Sociaal + Souplesse

  

+ Speciaal + Stabiliteit

 

+ Structuur



+ Toegankelijk + Toewijding

 

+ Vastberaden



+ Verantwoordelijk



+ Verschillen zien + Voelen + Volgzaam

  

+ Vriendelijk + Vrijblijvend

 

+ Waardevrij zijn + Warm + Wederkerigheid + Welgemanierd + Weloverwogen

    

+ Zelfbewust + Zelf doen + Zelfstandig

  

+ Zelfverzekerd



+ Zorgvuldig



+ Zorgzaam



+ Zorgvuldig + Weloverwogen + Recht door zee + Verantwoordelijk + Initiatief + Open staan + Grenzen stellen + Overlaten + Langzaam + Profileren + Stabiliteit + Precies + Zorgzaam + Ordening + Gewoon + Souplesse + Experimenteel + Intuïtie + Aanpassen + Flexibiliteit + Gereserveerd + Relativiteit + Ontspanning + Bezinning + Ontvankelijk + Afstand nemen + Relativeren + Loslaten + Ruimte geven + Gelijkwaardig + Kennis gebruiken + Zelfstandig + Initiatief + Duidelijk + Duidelijk + Betrouwbaar + Mening hebben + Gereserveerd + Gezagsgetrouw + Gewoon + Moed + Risico nemen, + Gewoon proberen + Bescheiden + Delegeren + Gehoorzaam + Volgzaam + Meegaand + Nederig + Bescheiden + Kwetsbaar + Moed + Risico nemen + Direct + Grenzen stellen + Confrontatie, + Directheid + Los + Soepel

80


ALLERGIE OF

VERVORMINGOF

ALLERGIE OF

VERVORMINGOF

VERVORMING

ALLERGIE

VERVORMING

ALLERGIE

- Aanvallen - Aarzeling

 

- Absorberen - Afstandelijk

 

- Afschuiven



- Afwachtend - Agressie

 

- Apathie



- Autoritair



- Arbitrair



- Arrogant



- Bemoeizucht



- Berusting - Besluiteloos

 

- Betrouwbaar - Betuttelen

 

- Betweter



- Bezeten - Binnenvetter - Bitch

  

- Bot



- Bureaucratie



- Burn-out



- Chaos, chaotisch



- Conflict



- Confronteren



- Cynisme



- Deurmat - Dicteren

 

- Dictatoriaal



- Excuseren - Roekeloos - Monomaan - Egoïsme - Slijmerig - Willekeur - Onberekenbaar - Autoritair - Betweter, - Bemoeial - Opdringerig - Passief - Gelatenheid - Drammerig - Forcerend - Onderdanig - Afschuiven - Saai - Statisch - Onzichtbaar - Ondergeschikt - Passief - Middelmatig - Onderdanig - Grijze muizen - Onzeker - Onverschillig - Hard - Afschuiven - Fanatisme - Drammerig - Forcerend - Dogmatisch - Bot - Conflict - Onkunde tonen - Afschuiven - Onzeker - “Hangers” - Ongevraagde kritiek - Verstikkende mantel der liefde - Betuttelen - Toedekken - Tuttig - Wispelturig - Inconsistent - Laissez faire - Onverschillig - Gemakzucht - Dwangbuis - Saai - Statisch - Star - Betuttelen - Toedekken - Verstikkende mantel der liefde - Omslachtig - Liegen - Zweverig - Naïviteit - Egoïsme - Onverschillig - Hoereren - Zwakte - Zeuren

- Doen alsof - Dogmatisch - Dom - Dominantie - Dramatiseren

    

- Drammen



- Dwangbuis - Dwars - Eenheidsworst - Eigengereid

   

- Eigenzinnig - Egocentrisme

 

- Egoïsme



- Elite



- Excuseren - Fanatisme

 

- Forceren



- Gelatenheid



- Gelijkvormig



- Gemakzucht



- Geen ruggegraat



- Gesloten



- Grenzeloos



- Griezelig



- Grijs



- Grijze muizen



- Halleluja - “Hakkenbar” - “Hangers” - Hard

   

- Hoereren - Inconsistent

 

- Kwetsbaar - Onbetrouwbaar - Piekeren - Onderdanig - Onverschillig - Kil - Passief - Apathie - Besluiteloos - Chaos - Onderdanig - Neerbuigend - Slaafs - Onderdanig - Slaafs - Dwang - Eenzijdig - Inhoudsloos - Sponzen - Slachtoffer - Soft - Absorberen - Deurmatten - Wegcijferen - Onzichtbaar - Middelmatig - Aanvallen - Laissez faire - Onverschillig - Gemakzucht - Berusting - Passief - Apathie - Besluiteloos - Obsessief - Agressief - Dwang - Eenzijdig - Fanatisme - Burn Out - Veroordelen - Rechter - Zwart-wit - Star - Verstikkend - Confronterend - Hard - Onverschillig - Rigide - Grijze muis - Saai - Monomaan - Roekeloos - Griezelig - Arrogant - Griezelig - Neurotisch - Klagers - Passief - Bezeten - Grenzeloos - Bemoeizucht - Dicteren - Star - Rigiditeit - Bureaucratie

80


- Inhoudsloos - Ja-knikken - Kil

  

- Klagers - Konkelen - Koud - Kwetsbaar - Laissez-faire

    

- Laks



- Liegen - Meedogenloos

 

- Meelopers



- Middelmatig



- Monomaan



- Naïviteit



- Neerbuigend - Neurotisch

 

- Obsessief



- Omslachtig



- Onaantastbaar - Onbeschaafd - Onbetrouwbaar

  

- Onbezonnen



- Onberekenbaar



- Onderdanig



- Ongeduldig - Ongehoorzaam - Ongevraagde kritiek - Ondergeschikt - Onkunde tonen - Onnauwkeurig

     

- Onpersoonlijk



- Onverschillig



- Onverzettelijk - Onzeker - Onzichtbaar

  

- Opdringerig



- Egoïsme - Rebels - Konkelen, - Zuigen - Dramatiseren - Halleluja - Kil - Verstikkend - Doen alsof - Fanatisme - Star - Star - Zuigen - Confronterend - Zwakte - Zeuren - Overkritisch - Rechter - Elite - Arrogant - Aarzeling - Grijs - Cynisme - Wantrouwen - Eenheidsworst - Grijze muis - Saai - Passief - Gelatenheid - Traag - Pietluttig - Confronteren - Onbetrouwbaar - Tuttig - Verstikkend - Onaantastbaar - Traag - Pietluttig - Afstandelijk - Onpersoonlijk - Autoritair - Rebellie - Ongehoorzaam - Arrogant - Dwars - Eigengereid - Traag - Onderdanig - Binnenvetter - Arrogant - Betweter - Traag - Pietluttig - Slijmerig - Willekeur - Onberekenbaar - Bemoeizucht - Dramatiseren - Vingertje - Bemoeial - Fanatisme - Burn-out - Grenzenloos - Onderdanig - Arrogant - Arrogant - Opgeblazen - Elitair - Passiviteit

- Opgeblazen  - Oplossen voor een ander 

- Opportunist - Overdrijven - Passief

  

- Passiviteit - Piekeren - Pietluttig

  

- Prikkelbaar - Rebellie - Rebels - Rechter

   

- Regelneef - Rigiditeit

 

- Roekeloos



- Saai



- Scepsis - Schuld doorschuiven - Sentimenteel - Slaafs

   

- Slachtoffer - Slijmerig - Soft - Sponzen - Star

    

- Statisch



- Toedekken



- Traag



- Tuttig



- Veroordelen



- Verstikkend



- Vingertje - Wantrouwen

 

- Wegcijferen - Windhaan

 

- Afwachtend - Onzichtbaar - Emotieloos - Kil - Koud - Scepsis - Saai - Drammen - Arrogant - Obsessief, - Agressief - “Hakkenbar” - Opdringerig - Dom - Onbezonnen - Onnauwkeurig - Onverschillig - Onderdanig - Ja-knikker - Ja-knikker - Wispelturig - Windhaan - Geen ruggengraat - Passief, Laks - Wispelturig - Inconsistent - Grenzeloos - Aarzeling - Grijs - Chaotisch - Arbitrair - Griezelig - Neurotisch - Overdrijven - Opportunist - Slachtoffer - Onverschillig - Eigenzinnig - Eigengereid - Egoïst - Afstandelijk - Egoïsme - Egoïsme - Wispelturig - Laks - Passief - Laissez-faire - Chaotisch - Chaotisch - Arbitrair - Bot - Conflict - Onbezonnen, - Onnauwkeurig - Ongeduldig - Bot - Onbeschaafd - Ja-knikker - Wispelturig - Windhaan - Geen ruggengraat - Gesloten - Koud - Onbetrouwbaar - Onverschillig - Zweverig - Naïviteit - Egoïst - Veroordelen

80


- Wispelturig



- Willekeur



- Zeuren



- Zuigen



- Zwart-wit



- Zweverig



- Rechter - Zwart-wit - Star - Star - Rigiditeit - Bureaucratie - Veroordelen - Rechter - Zwart-wit - Afstandelijk - Onpersoonlijk - Star - Meedogenloos - Dictatoriaal - Kil - Laks - Ja-knikker - Wispelturig - Windhaan - Geen ruggengraat - Cynisme - Wantrouwen

BIJLAGE

4

LITERATUUR


BIJLAGE

4

LITERATUUR

                                 

Dyak, Miriam, THE VOICE DIALOGUE FACILITATOR‟S HANDBOOK, PART 1, Seatle, USA,1999 Dellensen, Peter, „WIE‟ STAAT ER VOOR DE KLAS? VOICE DIALOGUE VOOR DE KLAS, Scriptie ITP, mei 1996 Fast, Julius, DE TAAL VAN HET LICHAAM, Katwijk aan Zee, 1987 Goede de, Greetje & Ofman, Daniel D., KERNKWADRANTEN SPEL, Bussum, 1992 Gawain, Shakti, BESPIEGELINGEN IN HET LICHT, San Rafael CA, USA, 1989 Gawain, Shakti, CREATING TRUE PROSPERITY, Novato CA, USA, 1997 Gawain, Shakti, CREATIVE VISUALIZATION, San Rafael CA, USA, 1982 Gawain, Shakti, LIVING IN THE LIGHT, Novato CA, USA, 1998 Gawain, Shakti, THE PATH OF TRANSFORMATION, Mil Valley CA, USA, 1993 Gawain, Shakti, RETURN TO THE GARDEN, Novato CA, USA, 1989 Gendlin, E., FOCUSSEN EN JE DROMEN, Haarlem, 1991 Gendlin, E., FOCUSSEN, GEVOEL EN JE LIJF, Haarlem, 1981 Gerrickens, Peter, KWALITEITEN, EEN VERFRISSENDE KIJK OP EIGEN-AARDIGHEDEN, ‟sHertogenbosch, 1997 Hall, Calvin S., DE PSYCHOLOGIE VAN FREUD, Rotterdam, 1975 Hall, Calvin S., DE PSYCHOLOGIE VAN JUNG, Rotterdam, 1995 Janssen, Hans, ALS PRATEN BIJ JE WERK HOORT, Amsterdam, 1987 Jung, C.G. c.s., DE MENS EN ZIJN SYMBOLEN, Rotterdam, 1966 Kruithof, Jan, OVERDRACHT EN TEGENOVERDRACHT, Referaat (ontvangen via ITP) Landsberg, Max, DE TAO VAN HET COACHEN, Londen, Verenigd Koninkrijk, 1996 Maslow, Abraham H., MOTIVATIE EN PERSOONLIJKHEID, Rotterdam, 1981 Meerum Terwogt-Kouwenhoven, Katharina, PSYCHISCHE PROBLEMEN EN STRESS, Amsterdam, 1996 Nederlands Instituut voor psychologen, BEROEPSETHIEK VOOR PSYCHOLOGEN, NIEUWE BEROEPSCODE 1998, Amsterdam, 1998 Ofman, Ir. Daniel D., BEZIELING EN KWALITEIT IN ORGANISATIES, Utrecht, 1998 Rosenberg, Marshall B., GEWELDLOZE COMMUNICATIE, Rotterdam, 1998 Schabracq, Marc J., MANAGEMENT-COACHING, Deventer, 1998 Stamboliev, M.A., Robert, DE ENERGETICA VAN VOICE DIALOGUE, Amsterdam, 1991 Stone, Hal & Winkelman, Sidra, THUISKOMEN IN JEZELF, Amsterdam, 1986 Stone, Hal Ph.D., EMBRACING HEAVEN & EARTH, Albion CA, USA,1985 Stone, Hal & Sidra, EMBRACING YOUR INNER CRITIC, New York, USA, 1993 Stone, Hal Ph.D. & Sidra Ph.D., EMBRACING EACH OTHER, Sherman Oaks CA, USA, 1989 Stone, Hal Ph.D. & Sidra Ph.D., EMBRACING OUR SELVES, Novato CA, USA, 1989 Stone, Sidra, Ph.D., THE SHADOW KING, Mill Valley CA, USA, 1997 Wijnberg, Jeffrey, LACHEN ALS LEVENSVISIE, Utrecht/Antwerpen, 1999 Yalom, Irvin D., DE THERAPEUT, Amsterdam, 1996

83


NAWOORD



Wanneer in deze scriptie managementcoaches en/of cliënten genoemd worden dan heeft de auteur zowel mannen als vrouwen voor ogen. Ten gunste van het leesgemak is gekozen om steeds de mannelijke referentie te nemen tenzij het in de tekst specifiek om een vrouw of vrouwen gaat.



Alle namen in cases van deze scriptie zijn ter bescherming van de privacy van de cliënten gefingeerd. Hier en daar zijn ook de feitelijke omstandigheden aangepast om herkenning te voorkomen.

84


“As a Voice Dialogue facilitator, you are in the unique position of being an engergy coach for the people you facilitate.” MIRIAM DYAK

“Jij mag zijn zoals je bent om te worden wie je bent, maar nog niet kunt zijn; en je mag het worden op jouw manier en in jouw tijd.” IR. DANIEL D. OFMAN

“... is met name de manager verantwoordelijk voor zijn eigen motivatie en inspiratie.” IR. DANIEL D. OFMAN

“In de ene situatie ben ik wel zo, maar in de andere situatie ben ik heel anders.” IR. DANIEL D. OFMAN

“ Opvallend in alle theorieën over leiderschap is het feit, dat ze de neiging hebben de schaduwkant van de menselijke natuur te negeren. IR. DANIEL D. OFMAN

85


“Hoe beter iemand zijn wens kan visualiseren, des te duidelijker kan hij de energie richten. Succesvolle mensen doen dat bijna zonder uitzondering.” IR. DANIEL D. OFMAN

“Een te vroege focus op het realisatieproces beperkt de effectiviteit en het creatievermogen.” IR. DANIEL D. OFMAN

“Echte keuzen maken we diep van binnen.” MAXIMILIAAN WINKELHUIS

“Many brillant people, including Albert Einstein, have cultivated day-dreaming as a source of their creative ideas.” SHAKTI GAWAIN

“Voice Dialogue is your best Pension Plan.”

51

MAXIMILIAAN WINKELHUIS

“Amor Fati - houd van je lot” IRVIN D. YALOM, NIETZSCHES TRANEN, P.303

“Ernest haatte het, als iedere therapeut, om concrete adviezen te geven; het effect was altijd negatief: als het werkte had je de patiënt geïnfantiliseerd, werkte het niet dan leek de therapeut een zak.” IRVIN D. YALOM, DE THERAPEUT, P.49

51

Better be mentally flexible than rich and mentally ridged.

86


“Als je wilt dat mensen groeien, help ze dan te leren hun eigen vader en moeder te zijn.” IRVIN D. YALOM, DE THERAPEUT, P.101

“Hoe konden aardige mensen zulke vreselijke dingen doen? Omdat we allemaal goed en kwaad in ons hebben dat naar buiten komt als de situatie er rijp voor is.” PROF. PHILIP ZIMBARDO ,THE STANFORD PRISON EXPERIMENT 1971 IN PSYCHOLOGIE MAGAZINE, 19E JAARGANG, JANUARI 2000

http://zimbardo.com/prisonexp/index.html

“Werkelijke verandering is eerst beseffen wat er werkelijk bestaat en daarmee te leven en dan te merken dat het „zien‟ ervan zelf verandering teweegbrengt.” KRISHNAMURTI, OVER OPVOEDING, BLZ. 70

“Sweat the opposites.”

52

Hal Stone

52

You better be mentally flexible than rich and mentally ridged.

87


Deze scripte is geschreven door Maximiiaan Winkelhuis toen hij op de Kloveniersburgwal in Amsterdam woonde. Tegenwoordoordig werkt hij zowel in Amsterdam als in Broek in Waterland.

Maximiliaan Winkelhuis De Erven 8 1151 AS Broek in Waterland 020 - 403 3643 06 - 5374 0356

Maximiliaan Winkelhuis Willemsparkweg 114-1 1071 HN Amsterdam 06 - 5374 0356 [email protected] www.yourmaximum.com

88

VOICE DIALOGUE & KERNKWADRANTEN

Recommend Documents