Visitatierapport Inspectie voor de Gezondheidszorg Bevindingen Visitatiecommissie IGZ van mei 2014 tot mei 2015

Visitatierapport Inspectie voor de Gezondheidszorg 2015

Bevindingen Visitatiecommissie IGZ van mei 2014 tot mei 2015

mw. mr. W. Sorgdrager prof. dr. P.J.M. Bakker prof. dr. A.W. Hoes mw. prof. mr. dr. B.A.M. The drs. R.M. Wester

Woensdag 27 mei 2015

VOORWOORD Dit jaar heeft de visitatiecommissie van de IGZ haar tweede visitatie in het kader van het IGZ-traject ‘Toezien met Vertrouwen en Gezag; Verbetertraject IGZ 2013 – 2015’ uitgevoerd. Tijdens deze visitatie hebben we voortgebouwd op de bevindingen, aanbevelingen en prioriteiten die we vorig jaar tijdens de eerste visitatie van de IGZ hebben vastgesteld. Vorig jaar keken we met name naar de mate waarin de IGZ al was gestart met de aanpak van zowel interne werkprocessen als de inhoudelijke ontwikkeling van het toezicht. Dit jaar lag de focus op de vraag in hoeverre verbeteringen al daadwerkelijk zichtbaar waren, in welke mate onze aanbevelingen waren opgevolgd en hoe medewerkers en leidinggevenden het verbetertraject in het afgelopen jaar hebben ervaren. Evenals vorig jaar spraken we in onze interviews met open en professionele mensen die allemaal blijk gaven van een grote betrokkenheid bij de IGZ, het toezicht en de verdere ontwikkeling van het werk van de IGZ. En net als vorig jaar zien we dat de IGZ stappen in de goede richting heeft gezet. De verander- en ontwikkelopgave voor de IGZ is echter onveranderd groot en vergt veel van de organisatie en haar medewerkers. Tegelijk met het verbetertraject hebben de – succesvolle – verhuizing naar de centrale huisvesting in Utrecht en de introductie van Het nieuwe werken plaatsgevonden. Dit zijn duidelijke signalen van een organisatie die voortvarend met veranderingen aan de slag kan gaan. Uiteraard is de IGZ er nog niet. Het verbetertraject beslaat meerdere jaren en het veld waarin de IGZ opereert is dynamisch. Het is dus logisch dat we nog niet kunnen spreken van een afgerond verbetertraject. Daarnaast gaan de ontwikkelingen in de ouderenzorg ook weer veel van de IGZ vragen. Niet alleen in de zin van flexibiliteit en absorptievermogen, maar ook van het corporate curriculum en het behoud van de juiste balans tussen oude en nieuwe medewerkers, tussen inspecteurs en ondersteuning, in een goede mix van kennis, ervaring en achtergrond. Tegelijkertijd zijn de omstandigheden waarin de IGZ moet opereren een gegeven waar de IGZ mee om moet gaan. Hoewel er reeds belangrijke verbeterstappen zijn gezet zullen verdere stappen lastiger blijken te zijn. Het ‘laaghangende fruit’ is namelijk inmiddels geplukt en de resterende processen zijn processen van langere adem die een grote impact op de organisatie hebben. De toonzetting van dit rapport is daarom wederom positief-kritisch van aard. Om de veranderdoelen te behalen zijn wij van mening dat de IGZ met kracht – en op sommige punten met extra aandacht en inzet – haar koers moet doorzetten. Daarvoor moeten alle neuzen binnen de organisatie dezelfde kant op staan en moet iedereen op de hoogte zijn van de stappen die de organisatie zet en nog gaat zetten. De visitatie wil daar ook een bijdrage aan leveren. De visitatiecommissie gaat er daarom vanuit dat het visitatierapport dit jaar – direct nadat de Tweede Kamer is geïnformeerd – op intranet beschikbaar komt voor iedere medewerker van de IGZ. De commissie heeft deze visitatie wederom met veel plezier uitgevoerd. Iedereen heeft bereidwillig meegewerkt aan de interviews. De inspectiebezoeken waar de commissieleden bij aanwezig waren, waren interessant, verhelderend en goed voorbereid. De ondersteuning die we vanuit de organisatie hebben ontvangen heeft in belangrijke mate bijgedragen aan de mogelijkheid om ons als commissie ook dit jaar weer op onafhankelijke wijze uit te kunnen spreken. Een woord van dank aan alle medewerkers van de IGZ is daarom op zijn plaats. Winnie Sorgdrager Piet Bakker Arno Hoes Anne-Mei The Robert Wester

2

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD .......................................................................................................................................... 2 INHOUDSOPGAVE.................................................................................................................................... 3 SAMENVATTING ...................................................................................................................................... 5 Focus visitatie 2015 ............................................................................................................................. 5 Bevindingen ......................................................................................................................................... 5 Conclusies en prioriteiten.................................................................................................................... 5 LEESWIJZER.............................................................................................................................................. 6 HOOFDSTUK 1 INLEIDING ........................................................................................................................ 7 1.1 Aanleiding ...................................................................................................................................... 7 1.2 Aanpak ........................................................................................................................................... 7 1.3 Reorganisatie en verhuizing .......................................................................................................... 7 HOOFDSTUK 2 INTERNE GOVERNANCE – ROLVASTHEID EN KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM ....... 9 2.1 Inleiding ......................................................................................................................................... 9 2.2 Aanbevelingen 2014 ...................................................................................................................... 9 2.3 Bevindingen 2015 .......................................................................................................................... 9 HOODSTUK 3 VERBETERTRAJECT IGZ – REGIE EN COMMUNICATIE ..................................................... 11 3.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 11 3.2 Aanbevelingen 2014 .................................................................................................................... 11 3.3 Bevindingen 2015 ........................................................................................................................ 11 3.3.2 Herzien verbeterplan................................................................................................................ 11 HOOFDSTUK 4 PROFESSIONALISERING – OPLEIDING EN GEDRAG ....................................................... 13 4.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 13 4.2 Aanbevelingen 2014 .................................................................................................................... 13 4.3 Bevindingen 2015 ........................................................................................................................ 13 HOOFDSTUK 5 INFORMATIEVOORZIENING – PROJECT IV VAN MORGEN EN ICT ................................. 15 5.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 15 5.2 Aanbevelingen 2014 .................................................................................................................... 15 5.3 Bevindingen 2015 ........................................................................................................................ 15 HOOFDSTUK 6 EFFECTIVITEIT TOEZICHT – IT, RT EN TOEZICHTSINSTRUMENTEN ................................ 17 6.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 17 6.2 Aanbevelingen 2014 .................................................................................................................... 17 6.3 Bevindingen 2015 ........................................................................................................................ 17

3

HOOFDSTUK 7 VAN VERBETERING NAAR CONCRETE RESULTATEN IN 2015 ........................................ 19 7.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 19 7.2 Conclusies .................................................................................................................................... 19 7.3 Prioriteiten................................................................................................................................... 20

4

SAMENVATTING Focus visitatie 2015 De visitatiecommissie IGZ heeft zich dit jaar specifiek gericht op de elf aanbevelingen uit haar visitatierapport uit 2014, met bijzondere aandacht voor de drie prioriteiten die zij daarbinnen vaststelde. De aanbevelingen uit 2014 hadden betrekking op: - Interne governance; - Verbetertraject IGZ (proces en communicatie); - Professionalisering, cultuur en gedrag; - Informatievoorziening en ICT; - Effectiviteit huidig toezicht (processen en instrumenten). De visitatiecommissie oordeelde vorig jaar dat de volgende drie onderwerpen topprioriteit in het verbetertraject van de IGZ moesten krijgen: - Interne governance; - Professionalisering; - Informatievoorziening en ICT.

Bevindingen De visitatiecommissie heeft dit jaar het volgende geconstateerd: - Interne governance Het bewustzijn en de inzet om de organisatieverbetering te laten slagen zijn aanwezig, zichtbaar en aantoonbaar. Rolvastheid, leiderschap en de ontwikkeling van het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) vergen echter een blijvende investering. - Verbetertraject IGZ en communicatie De voortgang in het verbetertraject is zichtbaar, maar de verbinding en prioritering in de activiteiten vergt aandacht. In 2015 moet de IGZ op basis van een gedeelde corporate story bewegen van reactief naar meer proactief toezicht. - Professionalisering De professionele en toegewijde medewerkers van de IGZ hebben behoefte aan koers en visie. De Academie moet in 2015 investeren in opleiding van zowel bestaande als nieuwe medewerkers; van zowel inspecteurs, ondersteuners als staf. - Informatievoorziening Het project Informatievoorziening van morgen vordert gestaag, maar strakke regie van het MT op de ambitieuze planning – en op het informeren en opleiden van medewerkers in een goed nieuw ICT-systeem – blijft nodig. - Effectiviteit van toezicht De basisprocessen incidententoezicht (IT) en risicotoezicht (RT) zijn verder op orde gebracht, maar de IGZ moet ook investeren in instrumenten voor risicogericht toezicht op de langere termijn. De samenwerking tussen het Landelijk Meldpunt Zorg (LMZ) en het Meldpunt IGZ verloopt goed. Het LMZ en de IGZ moeten de risico’s bij afstem- en overdrachtsmomenten en termijnbewaking verder beperken.

Conclusies en prioriteiten De visitatiecommissie concludeert dat de volgende onderwerpen het komende jaar prioriteit moeten krijgen bij de IGZ en tot zichtbare resultaten moeten leiden: - Interne governance – rolvastheid en kwaliteitsmanagementsysteem; - Professionalisering – opleiding en gedrag; - Informatievoorziening en ICT; - In- en externe communicatie – corporate story en stakeholdermanagement.

5

LEESWIJZER De bevindingen in dit rapport hebben betrekking op de periode van mei 2014 tot mei 2015. Na bestudering van relevante documenten, deelname aan overlegstructuren en inspectiebezoeken vond de feitelijke visitatie plaats op: - Vrijdag 3 april 2015; - Vrijdag 10 april 2015; - Vrijdag 17 april 2015. In hoofdstuk 1 staan de aanleiding voor de visitatie en de door de visitatiecommissie gekozen aanpak beschreven. De daaropvolgende hoofdstukken 2 t/m 6 bevatten de belangrijkste bevindingen van de visitatiecommissie op de volgende onderwerpen: - Hoofdstuk 2 is gericht op de ontwikkelingen op het terrein van de interne governance bij de IGZ. - Hoofdstuk 3 gaat over het verbetertraject van de IGZ; over zowel de gekozen structuur als over communicatie door de IGZ. - In hoofdstuk 4 staan de activiteiten rondom de professionalisering van medewerkers, managers en MT van de IGZ centraal. - In hoofdstuk 5 komen de ontwikkelingen in de informatievoorziening en de ICT aan de orde. - Hoofdstuk 6 gaat over de effectiviteit van het toezicht van de IGZ; over zowel het incidenten- als het risicotoezicht. Hoofdstuk 7 bevat tenslotte de conclusies van de visitatiecommissie en de prioriteiten die de IGZ volgens de commissie in het komende jaar moet stellen.

6

HOOFDSTUK 1 INLEIDING 1.1 Aanleiding In november 2012 verschenen twee onderzoeksrapporten over de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ): - Dossieronderzoek IGZ ‘Van incident naar effectief toezicht’; - Organisatieonderzoek IGZ ‘Doorpakken!’. Deze rapporten waren gericht op de vraag of de IGZ robuust genoeg was om de toezichtvisie van de minister uit januari 2012 uit te voeren. Onder andere op basis van deze twee rapporten heeft de IGZ een meerjarig verbetertraject opgezet voor de periode 2013-2015, met aandacht voor borging in de daaropvolgende jaren. Het verbetertraject IGZ kreeg de titel ‘Toezien met Vertrouwen en Gezag; Verbetertraject IGZ 2013-2015’. Leidende principes zijn ‘Eenvoud, Eenheid en Doen’ (TVG/EED). De minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport stemde tijdens het plenaire debat met de Tweede Kamer over beide onderzoeksrapporten in maart 2013 in met het verzoek van de Tweede Kamer om een visitatiecommissie voor de IGZ in te stellen (verder: commissie). Deze commissie kreeg als taak om in drie jaar (in 2014, 2015 en 2016) op onafhankelijke wijze de voortgang van het verbetertraject van de IGZ te monitoren.

1.2 Aanpak De commissie heeft voor aanvang van het meerjarige traject een aantal hoofdthema’s bepaald waar zij zich in de drie visitaties op richt. Deze thema’s zijn onder andere gebaseerd op de mijlpalen die de minister in haar brief aan de Tweede Kamer van 3 juli 2013 over de implementatie van het verbetertraject IGZ heeft benoemd: - Interne governance; - Professionalisering; - Informatievoorziening; - Effectiviteit toezicht; - Meldingenproces. Vorig jaar woonden de commissieleden diverse IGZ-interne overleggen bij om meer te weten te komen over de IGZ; over zowel werkprocessen als over het functioneren van deze overleggen. Daarnaast bestudeerde de commissie vorig jaar diverse IGZ-documenten zoals interne procedurebeschrijvingen, projectplannen, beleidsdocumenten, inhoudelijke informatie over het verbetertraject van de IGZ, etc. Dit jaar lag de focus van de commissie meer op het functioneren van het toezicht in de praktijk en op de mate waarin de vorig jaar ingezette verbeteracties al tot concrete resultaten hebben geleid. De commissie wilde – voorafgaand aan de start van de feitelijke visitatie – beter zicht krijgen op de stand van zaken van het verbetertraject van de IGZ. De commissie voerde daarom, voor de start van de feitelijke visitatie, vier oriënterende gesprekken met medewerkers die zich op een aantal kernthema’s binnen het veranderproces van de IGZ richten. Daarnaast zijn de commissieleden dit jaar meegegaan op in totaal acht inspectiebezoeken die het volledige werkveld van de IGZ besloegen. De drie visitatiedagen stonden ook dit jaar weer in het teken van interviews. In totaal heeft de commissie met ruim 50 medewerkers van de IGZ uit verschillende lagen van de organisatie gesproken. De commissie werd ondersteund door twee IGZ-medewerkers. Deze medewerkers werden aangestuurd door de commissie.

1.3 Reorganisatie en verhuizing Per 1 februari 2015 heeft de IGZ een organisatieverandering doorgevoerd. Doel was het verbeteren van het interne functioneren van de IGZ en de kwaliteit van het toezicht, in een context van een steeds veranderende samenleving. In het Organisatie- & Formatierapport uit september 2014 heeft de

7

IGZ de belangrijkste veranderingen op het terrein van sturen, structureren, organiseren en investeren beschreven. Diverse middenmanagers zijn verschoven naar een andere afdeling teneinde kennis, kunde en managementstijlen te ontwikkelen (managementcarrousel). Enkele managers zijn nieuw en afkomstig van buiten de IGZ. Ook zijn teamcoördinatoren geïntroduceerd. Dit alles zorgt voor vernieuwing, zo blijkt ook uit de interviews. Ondanks de omvang van deze operatie – in een tijd waarin de IGZ ook vele andere ontwikkelingen doormaakt – lijken de neuzen meer en meer dezelfde kant op te gaan staan. Twee belangrijke en duidelijk zichtbare operaties binnen de IGZ zijn de realisatie van de nieuwe centrale huisvesting en de gelijktijdige introductie van Het nieuwe werken (HNW). De commissie wil positieve aandacht op deze twee goed verlopen trajecten vestigen. De IGZ is vlak voor Kerst 2014 verhuisd naar het Stadskantoor te Utrecht, onder gelijktijdige opheffing van de regiokantoren. De verhuizing vergde veel (voorbereidend) werk, ook van medewerkers, die een omslag moesten maken in cultuur en gedrag. Vrijwel iedereen is echter zeer tevreden over de nieuwe huisvesting en het verhuisproces. Ook komt het werken vanuit één centraal kantoor de uniformiteit van handelen van de IGZ ten goede. Samen met de verhuizing heeft de IGZ ook het zogenaamde nieuwe werken ingevoerd: er is geen sprake meer van vaste werkplekken, leidinggevenden moeten meer sturen op resultaat, overleg en ontmoeting tussen medewerkers moeten anders georganiseerd worden en werktijden zijn meer geflexibiliseerd. Het nieuwe werken vraagt om een gedragsverandering van zowel medewerkers als leiding, maar ook dit proces is – onder andere door in gesprek te blijven met medewerkers – succesvol verlopen.

8

HOOFDSTUK 2 INTERNE GOVERNANCE – ROLVASTHEID EN KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM 2.1 Inleiding De commissie heeft zich bij het onderwerp interne governance met name gericht op de verantwoordelijkheidsverdeling tussen het managementteam (MT) en het middenmanagement (afdelingshoofden) en de totstandkoming van het kwaliteitsmanagementsysteem van de IGZ.

2.2 Aanbevelingen 2014 1) Rolvastheid van MT en middenmanagement – met leidinggevenden die hoofdzakelijk sturen op proces in plaats van op inhoud en die besluitvorming aan de juiste managementlaag overlaten – is van cruciaal belang om het verbetertraject te laten slagen. Ga door met het reeds ingezette leiderschapstraject. 2) Maak werk van een op termijn te implementeren kwaliteitsmanagementsysteem (KMS). Ga daarin stap voor stap te werk en heb oor voor reële input van medewerkers. Hiermee wordt de slagingskans van het KMS verhoogd.

2.3 Bevindingen 2015 De commissie heeft tijdens haar tweede visitatie op hoofdlijnen het volgende geconstateerd.

2.3.1 Rolvastheid Vorig jaar constateerde de commissie dat het MT en het middenmanagement zichtbaar groeiden in hun rol, maar dat er desondanks nog te vaak sprake was van de neiging om te sturen op inhoudelijke details in plaats van te koersen op hoofdlijnen en processen. Dit droeg niet bij aan duidelijke en vlotte besluitvorming. Uit de gesprekken die de commissie dit jaar heeft gevoerd blijkt dat het middenmanagement en het MT verdere stappen hebben gezet in hun rolvastheid. Het leiderschapstraject dat in juni 2013 is gestart – gericht op het ontwikkelen van vaardigheden die nodig zijn om invulling te geven aan nieuw leiderschap – heeft vruchten afgeworpen. Het MT is inmiddels op sterkte (met vaste krachten) en de span of control van middenmanagers is verkleind door de opdeling van afdelingen in teams en de introductie van teamcoördinatoren (zonder hiërarchische bevoegdheden). Ook de teamcoördinatoren zijn inmiddels gestart met het leiderschapstraject. Tegelijkertijd vraagt rolvastheid blijvend om aandacht. Er is nog steeds sprake van een – weliswaar nieuwe, maar nog steeds – forse overlegcultuur waardoor besluitvorming soms onnodig traag verloopt. Trage besluitvorming lijkt ook te worden veroorzaakt door een gebrek aan onderlinge consensus binnen het MT. Dit leidt tot spanning in het MT, en daarmee ook in de organisatie als geheel. De neiging van het MT om zich teveel met inhoudelijke zaken bezig te houden blijft eveneens aanwezig. Ondanks individuele verschillen tussen leidinggevenden geven medewerkers over het algemeen ook aan dat besluiten van zowel het middenmanagement als het MT vaak niet of onvoldoende met de organisatie worden gecommuniceerd. Ook laat het MT op sommige punten een controlebehoefte zien die niet past bij een organisatie die vertrouwen heeft in haar professionals. Medewerkers zijn daarom soms terughoudend in het aandragen van ideeën of het aankaarten van issues bij zowel het MT als het middenmanagement.

2.3.2 Kwaliteitsmanagementsysteem Het proces van de managementbeoordeling – dat uiteindelijk moet leiden tot een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) voor de organisatie – is eind 2014 gestart en ging over het jaar 2014. Het KMS is nodig voor het systematisch kunnen analyseren, beoordelen en bewaken van organisatieprocessen en de professionalisering van medewerkers (en de borging daarvan). Gezien het belang van het KMS heeft de IGZ besloten om het traject te versnellen en te koersen op het al in 2016 behalen van ISO-certificering. Ter voorbereiding daarop is de IGZ in 2014 o.a. met een managementbeoordeling gestart. Input voor deze beoordeling was afkomstig uit twee zelfevaluaties: één met het MT en het middenmanagement en één met medewerkers van de IGZ. In deze eerste

9

managementbeoordeling heeft de IGZ zich zowel gericht op de aanbevelingen uit het eerste visitatierapport als op de doelstellingen uit het werkplan 2014. Het KMS is in belangrijke mate verbonden met de nieuwe informatievoorziening en het ICT-systeem waar de IGZ op dit moment eveneens volop mee bezig is. Het sturen, bewaken en borgen van processen is slechts mogelijk wanneer de informatievoorziening en het ondersteunende ICT-systeem op orde zijn en als zodanig worden gebruikt. In hoofdstuk 5 van dit rapport staan de bevindingen van de commissie op dit thema nader beschreven. De commissie heeft ondervonden dat besluitvorming over de aanpak en de inhoud van de managementbeoordeling traag verloopt. En ondanks het feit dat de commissie heeft geconstateerd dat de IGZ met het KMS van start is gegaan, zal het nog majeure inspanning van de IGZ vragen om het certificaat in 2016 daadwerkelijk te kunnen behalen. Medewerkers vragen zich af of de organisatie wel een reële inschatting van de haalbaarheid van het traject heeft gemaakt. Het behalen van het certificaat is één kant van het verhaal. Bij de implementatie van een KMS is het minimaal even belangrijk dat medewerkers het gedachtegoed gaan doorleven en ernaar gaan handelen. Medewerkers geven echter aan nog onvoldoende op de hoogte te zijn van de activiteiten die de IGZ op dit onderwerp onderneemt. Organisatieprocessen zijn daarnaast nog onvoldoende in beeld gebracht en besluitvorming over doel en inhoud van het KMS verloopt langzaam.

10

HOODSTUK 3 VERBETERTRAJECT IGZ – REGIE EN COMMUNICATIE 3.1 Inleiding De commissie heeft zich bij de monitoring van het verbeterproces gericht op de governance van het verbetertraject IGZ 2013-2015 en de in- en externe communicatie van de IGZ.

3.2 Aanbevelingen 2014 3) Zorg dat het programmabureau binnen het verbetertraject regie houdt en structuur aanbrengt in de veelheid aan activiteiten. Laat projectleiders in hun rol en besteed in ieder project(plan) voldoende aandacht aan een op realiteit gebaseerde implementatie- en planningsparagraaf. 4) Herzie het verbeterplan op regie en samenhang tussen projecten. Slechts de activiteiten die een projectmatige aanpak vergen blijven in het verbetertraject. Activiteiten die behoren tot de reguliere en permanente ontwikkeling van de organisatie moeten in de staande organisatie worden belegd. 5) Stel op korte termijn een organisatiebrede en gedragen strategie vast voor de interne en de externe communicatie van de IGZ. Zorg dat de IGZ proactiever naar buiten treedt, o.a. met de behaalde successen. Sluit communicatie eerder aan in het toezichtproces. Faciliteer het middenmanagement en de projectleiders bij het (blijvend) intern uitdragen van de boodschap van de IGZ.

3.3 Bevindingen 2015 De commissie heeft tijdens haar tweede visitatie op hoofdlijnen het volgende geconstateerd.

3.3.1 Regie verbetertraject IGZ De IGZ heeft grote stappen gezet in het verbetertraject dat uiteindelijk moet gaan leiden tot hernieuwd vertrouwen in en gezag van de IGZ. Het aantal projecten dat onder het programmabureau TVG/EED viel werd verder teruggebracht; ofwel omdat deze activiteiten als reguliere ontwikkelactiviteit van de staande organisatie werden beschouwd, dan wel omdat het project was afgerond en de activiteiten in de lijnorganisatie geïmplementeerd konden worden. Het merendeel van de organisatie lijkt zich nog steeds betrokken te voelen bij de (noodzaak van de) veranderingen. Tegelijkertijd constateert de commissie dat er vaak nog onduidelijkheid bij medewerkers is over de koers en de activiteiten in het kader van het verbetertraject. Medewerkers voelen de behoefte aan meer prioritering in de veelheid aan verbeteractiviteiten. De commissie constateert dat de IGZ in de periode vanaf het verschijnen van de twee onderzoeksrapporten (november 2012) tot en met 2014 al veel heeft bereikt. De commissie ziet echter ook dat er nog steeds sprake is van een veelheid aan projecten. Het bleek ook moeilijk om op basis van de maandelijkse voortgangsrapportages daadwerkelijk zicht te krijgen op de voortgang, de resultaten en het realiteitsgehalte van de planning van de projecten. Dit draagt niet bij aan de regie op het verbetertraject. Ook blijkt uit interviews dat – na afloop van de projectstatus – er soms onduidelijkheid is over de implementatie van de projectresultaten in de staande organisatie. En ondanks de bijgestelde governance op de projecten missen medewerkers de verbinding tussen de projecten en informatie over wie waarvoor (eind)verantwoordelijk is. De structuur met stuurgroepen wordt soms als omslachtig ervaren. Sommigen missen de samenhang in de veelheid aan verbeteracties. De structuur van het verbetertraject heeft volgens sommigen dan ook onvoldoende meerwaarde. Om aan het bovenstaande (deels) het hoofd te bieden heeft de IGZ het initiatief genomen om proceseigenaren te introduceren. Zij zijn verantwoordelijk voor begeleiding – en zo nodig bijstelling – van de implementatie van de projectresultaten op het moment dat het project is afgerond en in de staande organisatie moet worden belegd. Medewerkers geven aan hier vertrouwen in te hebben.

3.3.2 Herzien verbeterplan Het oorspronkelijke plan van aanpak ‘Toezien met Vertrouwen en Gezag; Verbetertraject IGZ 20132015’ (TVG/EED) uit april 2013 is in juli 2014 herzien. Herziening was nodig omdat de IGZ al diverse veranderingen in gang had gezet en de eerste fase van het verbetertraject inmiddels achter de rug

11

was. Ook de relevante omgeving van de IGZ was veranderd. In het herziene plan van aanpak ‘Toezien met Vertrouwen en Gezag versie 2.0’ zijn ook de aanbevelingen van de visitatiecommissie uit 2014 opgenomen. Zoals blijkt uit het nieuwe plan is de governance op alle activiteiten in het kader van het verbetertraject meer gestroomlijnd. De IGZ koos voor een andere projectstructuur binnen het verbeterprogramma, gecoördineerd door het programmabureau TVG/EED. Ook kwam er meer aandacht voor de interne communicatie over het verbetertraject door middel van o.a. nieuwsbrieven. Middenmanagers gingen vaker in gesprek met hun medewerkers over wat de veranderingen inhielden, wat er moest gebeuren en wat dit voor hen zou gaan betekenen. Het is nu zaak om deze focus en de bijbehorende motivatie vast te houden. De stuggere processen vergen namelijk een langere adem. Het MT en het middenmanagement moeten de ontwikkelkoers van de IGZ gezamenlijk blijven uitdragen en implementeren, met inachtneming van ieders verantwoordelijkheden. Een organisatieverandering vergt leiderschap, visie en een rechte rug; zowel naar eigen medewerkers als naar externen. Dit lukt alleen wanneer het MT en het middenmanagement met hun medewerkers in gesprek blijven over de verbeterkoers en hen hierin blijven meenemen, o.a. door het juiste voorbeeldgedrag te vertonen. Nog steeds constateert de commissie namelijk dat de organisatiekoers en de visie nog niet altijd (voldoende) landen, zowel bij een deel van het middenmanagement als bij een deel van de overige medewerkers. Dat is een risico voor het welslagen van het verbetertraject.

3.3.3 In- en externe communicatie Vorig jaar constateerde de commissie dat de IGZ nog zoekende was naar een juiste strategie voor haar interne en externe communicatie. Initiatieven op dat vlak kwamen weliswaar van de grond, maar door het ontbreken van een strategie, een visie, bleef de communicatie nog teveel incidentgedreven. De commissie adviseerde de IGZ om een korte, krachtige corporate story te formuleren om zowel intern naar medewerkers als extern naar stakeholders en media een duidelijke visie neer te zetten op basis waarvan de IGZ besluiten neemt en toezicht houdt. De IGZ heeft de crisisaanpak in geval van incidenten met een hoog afbreukrisico duidelijk verbeterd, maar ondanks diverse pogingen blijkt er nog steeds geen corporate story tot stand te zijn gekomen. De commissie vindt dit een zorgelijke ontwikkeling. Dit getuigt van onvoldoende leiderschap. Een dergelijk verhaal vormt de basis voor het werk en de werkwijze van de IGZ en geeft antwoord op de vraag ‘waartoe de IGZ op aard is’. Het ontbreken van een corporate story zorgt voor stagnatie van de verbeteringen waar de IGZ aan werkt en maakt dat medewerkers soms niet weten wat er van hen verwacht wordt. De IGZ is de laatste tijd in iets rustiger vaarwater terecht gekomen daar waar het media-aandacht betreft. De relatie met de media is verbeterd, maar van proactief extern communicatiebeleid is nog te weinig sprake. Onverlet de reguliere contacten met diverse stakeholders is structureel stakeholdermanagement nog onvoldoende opgepakt. Structureel stakeholdermanagement draagt bij aan versterking van de positie en het imago van de IGZ. De grote focus van de IGZ op de organisatieinterne gang van zaken heeft daar waarschijnlijk aan bijgedragen. De praktijk leert echter dat ieder moment een casus kan opduiken waarmee de IGZ weer in een ander daglicht komt te staan. Medewerkers geven aan last te hebben van de incidentgedrevenheid van de organisatie (soms omschreven als paniek) en willen door de leiding van de organisatie als het ware meer afgeschermd worden voor de waan van de dag (ernstige en acute calamiteiten daargelaten). Dit leidt hen teveel af van het inspectiewerk. Ze willen dat de IGZ beter anticipeert op mogelijke ontwikkelingen en dat de leiding een rechte rug houdt in de koers. Zij denken dat een corporate story daar zeer behulpzaam bij kan zijn. De commissie constateert dat het voor (het management van) de IGZ moeilijk is om wat dat betreft tot een eensluidende visie te komen.

12

HOOFDSTUK 4 PROFESSIONALISERING – OPLEIDING EN GEDRAG 4.1 Inleiding De commissie heeft bij de monitoring van de ontwikkeling van professionaliteit zowel gekeken naar gedrags- en cultuuraspecten als naar opleiding en de ontwikkeling van vaardigheden.

4.2 Aanbevelingen 2014 6) Verbeteringen slagen alleen wanneer de medewerkers met de nieuwe koers meegaan. De IGZ zal daar nog steviger dan nu in moeten investeren. Geef aandacht aan successen en aan medewerkers die daarin voorop lopen. 7) Investeer in opleiding van medewerkers die nog niet over voldoende vaardigheden voor hun functie beschikken, maar wel blijk geven van het vermogen om te leren. Zorg in dit kader voor een gedegen en IGZ-breed plan van aanpak voor professionalisering.

4.3 Bevindingen 2015 De commissie heeft tijdens haar tweede visitatie op hoofdlijnen het volgende geconstateerd.

4.3.1 Cultuur en gedrag De commissie heeft ook dit jaar weer toegewijde, trotse medewerkers gezien die zich met hart en ziel voor de zaak inzetten. De commissieleden zijn allen meegegaan op inspectiebezoeken en de leden waren stuk voor stuk onder de indruk van de deskundigheid en professionaliteit van inspecteurs, zowel in de voorbereiding op een bezoek als tijdens het bezoek en in de (administratieve) afronding ervan. De commissie realiseert zich dat er in het afgelopen jaar veel is veranderd bij de IGZ. Afgezien van het feit dat dit mogelijk het absorptievermogen van een aantal medewerkers te boven is gegaan, heeft de commissie ook gezien dat medewerkers zich grotendeels blijven inzetten voor de verbetering van toezicht en de ontwikkeling van toezichtsinstrumenten. Dit alles vanuit betrokkenheid en loyaliteit. Het risico van weerstand en verandermoeheid ligt echter op de loer. Een inspecteur moet met vertrouwen en gezag kunnen opereren, maar dat kan alleen in een omgeving waarin sprake is van leiderschap en waarin medewerkers niet steeds worden afgeleid door calamiteiten en andere ad hoc zaken. Een ander signaal was het gebrek aan tijd en ruimte voor reflectie, ingegeven door de waan van de dag. Inspecteurs lopen in hun dagelijkse toezichtwerk en complexe casuïstiek vaak tegen dilemma’s aan. Deze dilemma’s blijven echter goeddeels onbesproken. Dit is volgens medewerkers een gemiste kans, want reflectie komt de ontwikkeling van het toezicht en de kwaliteit van toezichtsinstrumenten ten goede. Los van het feit dat reflectie zeker bijdraagt aan ontwikkeling is het gebrek aan tijd en ruimte een punt dat in veel andere organisaties ook voorkomt. De situatie bij de IGZ is in die zin niet uniek. Maar dat wil niet zeggen dat hier geen aandacht voor gecreëerd moet worden. Ook hier wreekt zich het ontbreken van een corporate story. Medewerkers hebben behoefte aan houvast, zeker ook na de doorvoering van de reorganisatie die voor velen een nieuw team, een nieuwe leidinggevende en nieuwe taken met zich mee hebben gebracht. De nieuwe teamcoördinatoren, de afdelingshoofden en het MT moeten duidelijkheid gaan creëren. Het overgrote deel van de medewerkers gaat mee in de nieuwe koers. Een deel blijft daar moeite mee houden, vanuit onwil of onvermogen om de veranderboodschap te ontvangen, maar ook omdat de boodschap niet altijd helder lijkt. De introductie van Het nieuwe werken en de verhuizing heeft daarnaast voor velen ook veel gevolgen gehad. Opleiding, leiderschap en een lange adem zijn nodig, zeker nu de IGZ ook voor de omvangrijke taak staat om tientallen nieuwe medewerkers aan te nemen vanwege de recente initiatieven van het Kabinet ter verbetering van de ouderenzorg.

4.3.2 Project professionaliteit De commissie heeft de ontwikkeling van professionaliteit vorig jaar benoemd als één van de drie topprioriteiten van het verbetertraject van de IGZ. In 2014 is op dat thema het grootste deel van de aandacht van de organisatie naar de ontwikkeling van leiderschap bij het MT en het middenmanagement gegaan. Deze ontwikkeling lijkt inmiddels vruchten te hebben afgeworpen. Zowel

13

medewerkers als de managers zelf geven aan dat zij meer eenheid, structuur en koers ervaren, passend bij de te onderscheiden rollen van het MT en het middenkader. Ook is in 2014 een start gemaakt met een projectplan voor de ontwikkeling van medewerkers; passend bij Het nieuwe werken, bij een continu veranderende omgeving en bij het medewerkersprofiel van het kerndepartement van VWS. Doel van het plan is het ontwikkelen van en sturen op persoonlijk leiderschap van medewerkers, evenals het vermogen om met elkaar het goede gesprek te voeren en resultaatgericht te werken. Inmiddels is het plan voor het project Professionaliteit definitief vastgesteld. De commissie heeft echter geconstateerd dat de activiteiten in dit kader nog onvoldoende van de grond zijn gekomen. Dit hangt mogelijk samen met de grote inzet die de verhuizing, de reorganisatie en de introductie van het nieuwe werken van de IGZ heeft gevraagd. Ook grootschalige projecten als Informatievoorziening van morgen (IV van morgen) en KMS hebben de nodige aandacht van de organisatie opgeëist. Desondanks ligt er wel degelijk ook een veranderopgave op het vlak van de professionalisering van medewerkers.

4.3.3 IGZ Academie In het afgelopen jaar heeft de IGZ geïnvesteerd in de interne opleiding voor nieuwe medewerkers, maar door gebrek aan tijd, FTE en ruimte is opleiding van andere medewerkers, training van toezichtvaardigheden en de ontwikkeling van (juridische) kennis onvoldoende van de grond gekomen. Medewerkers missen dit ook. Inmiddels is de Academie weer meer op sterkte gebracht. Maar gezien de uitdagingen waar de IGZ voor staat, de recente grootschalige veranderingen die de IGZ heeft doorgemaakt en de behoefte aan houvast bij medewerkers is het noodzakelijk dat de IGZ (meer) gewicht gaat geven aan de Academie en (de uitbouw van) het corporate curriculum. Zoals opgemerkt, is de meeste aandacht in de afgelopen periode uitgegaan naar leidinggevenden (leiderschapstraject) en nieuwe medewerkers, maar er moet ook de nodige opleidingsaandacht uitgaan naar inspecteurs die al in dienst zijn en naar stafmedewerkers, zodat ook zij hun vaardigheden kunnen ontwikkelen. Ook voor ervaren medewerkers is voorts continue ontwikkeling en updating van vaardigheden van het grootste belang, zeker in een veranderende organisatie die moet opereren in een dynamische omgeving.

14

HOOFDSTUK 5 INFORMATIEVOORZIENING – PROJECT IV VAN MORGEN EN ICT 5.1 Inleiding De commissie richtte zich bij dit onderwerp op de voortgang van het project Informatievoorziening van morgen (IV van morgen) en op het huidige en het nieuw te introduceren ICT-systeem bij de IGZ.

5.2 Aanbevelingen 2014 8) Er moet een goed plan voor de structurele verbetering van de ICT van de IGZ komen, o.a. gebaseerd op de aanbevelingen uit de gateway review en met betrokkenheid van de gebruikers bij de te realiseren functionaliteiten. Laat daarbij niet de techniek, maar de inhoudelijke eisen aan het systeem leidend zijn. Maak bespreekbaar dat – ter voorkoming van risico’s voor het toezicht door de IGZ – passende technische ondersteuning van het systeem vanuit de Rijksoverheid beschikbaar moet zijn. 9) Zorg met het oog op de komst van het nieuwe systeem (dat het huidige WPM Web gaat vervangen), dat voldoende tijd wordt uitgetrokken voor de testfase. Houd rekening met het feit dat medewerkers aan nieuwe systemen moeten wennen, maar stuur tegelijkertijd op eenduidig en juist gebruik.

5.3 Bevindingen 2015 De commissie heeft tijdens haar tweede visitatie op hoofdlijnen het volgende geconstateerd.

5.3.1 Project IV van morgen De commissie constateerde vorig jaar dat de ICT binnen de IGZ dringend aan verbetering toe was. Voor een informatieverwerkende organisatie als de IGZ is goede informatievoorziening cruciaal om invulling te kunnen geven aan incidententoezicht en risicotoezicht. Ook zag de commissie dat de kennis over ICT bij het management verbeterd moest worden. Daarom benoemde de commissie dit onderwerp als prioriteit voor de IGZ. Uit gesprekken met diverse betrokkenen bij de nieuwe informatievoorziening blijkt dat de IGZ dit omvangrijke project met de nodige daadkracht, deskundigheid en urgentie heeft opgepakt. De aanbesteding – door DICTU – moet dit jaar een potentieel systeem gaan opleveren dat voldoet aan de gebruikerswensen van de IGZ. Daarnaast brengt de IGZ de komende tijd haar organisatiebrede processen allemaal in beeld, zodat deze in het nieuwe systeem kunnen worden geïntegreerd. Tegelijkertijd wordt een procedure ingevoerd waarmee wijzigingsvoorstellen voor nieuwe processen volgens een vaste lijn en een vast beoordelingskader verlopen. Als het systeem in gebruik is genomen, moeten de beheerders zijn opgeleid en moeten mensen zelf het initiatief leren nemen om het systeem te gaan optimaliseren. De IGZ wil in de zomer van 2015 de meeste processen in beeld hebben, rekening houdend met enige uitloop van bijvoorbeeld de aanbesteding. De implementatie is vervolgens voor het najaar van 2015 voorzien. In juni 2016 moeten alle eindgebruikers het systeem kunnen gebruiken. De commissie beschouwt deze planning als buitengewoon ambitieus. Enerzijds realiseert zij zich dat de druk op de ketel moet blijven om de voortgang vast te houden, maar daarnaast moet er voldoende aandacht zijn en blijven voor de testfase en het meenemen van medewerkers in de veranderingen. Medewerkers geven namelijk aan nog weinig communicatie over het project te hebben ontvangen en niet op de hoogte te zijn van de stand van zaken. Er vindt veel afstemming over het project plaats met vele betrokkenen, de aanbesteding kost veel tijd en het initiatieplan is al geregeld bijgesteld. Dat komt de voortgang van het project niet ten goede. Medewerkers hebben ook hun zorgen geuit over de deskundigheid en beschikbaarheid van het huidige personeel. De IGZ neemt te weinig tijd voor het maken van impactanalyses. En er is twijfel over het feit of de IGZ wel over voldoende informatieanalisten beschikt om het nieuwe systeem te kunnen beheren.

15

5.3.2. Nieuwe ICT De introductie van een nieuw informatiesysteem betekent ook het einde van het huidige WPM. Een reële optie voor de implementatie van het nieuwe systeem is dat WPM stapsgewijs wordt afgebouwd, parallel aan stapsgewijze introductie van het nieuwe ICT-systeem. Besluitvorming daarover wordt op dit moment voorbereid. De IGZ probeert de problemen met WPM tot die tijd zo goed mogelijk het hoofd te bieden door zoveel als mogelijk nieuwe releases te introduceren die tijdelijke oplossingen bieden voor de geconstateerde knelpunten. Dat maakt WPM uiteraard niet meteen een goed systeem. Uit interviews blijkt bijvoorbeeld dat het systeem nog steeds geregeld vastloopt. Dat frustreert. Maar de wetenschap dat WPM binnen afzienbare tijd wordt vervangen maakt het voor veel medewerkers acceptabel. Medewerkers geven aan dat het nieuwe systeem moet voldoen aan de eisen die de eindgebruikers eraan stellen. Het moet technisch goed functioneren, gebruiksvriendelijk en werkbaar zijn. De interne druk op de nieuwe informatievoorziening en ICT is daardoor groot. Maar ook externe ogen kijken kritisch mee. De IGZ moet voortdurend oog en oor blijven hebben voor gebruikerswensen. De introductie van een geheel nieuw informatievoorzieningsysteem is een tijdrovend, complex en intensief proces voor de gehele organisatie. Dit vergt dan ook niet alleen het ‘meenemen’ van medewerkers in de voortgang van het traject, maar ook concrete training van medewerkers in het nieuwe systeem. Daar moet voldoende aandacht voor zijn. De commissie vraagt zich daarnaast af, ondanks de vorderingen in dit traject, of er niet sprake is van een te grote afstand tussen het MT en het project IV van morgen. En of het MT over voldoende kennis van informatievoorziening en ICT beschikt om het traject adequaat te kunnen beoordelen. Sommige medewerkers gaven aan dat de planning van het project IV van morgen wel erg ambitieus is. Een onrealistisch krappe planning – vanuit de wens om snel tot resultaten te komen – is risicovol.

16

HOOFDSTUK 6 EFFECTIVITEIT TOEZICHT – IT, RT EN TOEZICHTSINSTRUMENTEN 6.1 Inleiding De commissie heeft bij het thema effectiviteit van toezicht gekeken naar het incidententoezicht en het risicotoezicht van de IGZ en (de inzet van) toezichtsinstrumenten.

6.2 Aanbevelingen 2014 10) Maak inzichtelijk wat het effect is van het toezicht van de IGZ en de inzet van handhavingsinstrumenten. Ontwikkel de juridische kennis van medewerkers in het toezichtproces, maar blijf te allen tijde de effectiviteit van een maatregel voor ogen houden. Wat werkt in de ene situatie hoeft niet te werken in een andere. 11) Monitor de samenwerking tussen het Meldpunt IGZ en het per 1 juli a.s. te introduceren Landelijk Meldpunt Zorg (LMZ) op mogelijke risico’s voor het meldingenproces, ook in de personele continuïteit. Maak duidelijke werkafspraken, zorg dat verantwoordelijkheden helder zijn belegd en maak gebruik van dezelfde registratiesystemen (dan wel systemen die op elkaar aansluiten).

6.3 Bevindingen 2015 De commissie heeft tijdens haar tweede visitatie op hoofdlijnen het volgende geconstateerd.

6.3.1 Effectief toezicht Risicotoezicht (RT) en incidententoezicht (IT) vormen de basisprocessen in het toezicht van de IGZ. Daar waar er vorig jaar nog volop sprake was van ontwikkeling (procesbeschrijvingen, kwaliteitsdocumenten, richtlijnen, eenduidige uitgangspunten, governancestructuur) is de projectstatus van zowel het RT als het IT in 2014 afgerond. Voor beide basisprocessen is inmiddels een proceseigenaar aangewezen die de implementatie van de projectresultaten in de staande organisatie moet begeleiden, knelpunten moet signaleren en zo nodig moet bijsturen. De introductie van de proceseigenaren wordt door medewerkers als een goed initiatief ervaren, want de IGZ heeft moeite om projecten na afloop van de projectstatus succesvol in de lijnorganisatie te beleggen. Ondanks het feit dat de besluitvorming over de proceseigenaar traag verliep is er vertrouwen in het feit dat deze proceseigenaren de implementatie beter kunnen begeleiden. Het RT heeft in 2014 geleid tot de vaststelling van vijf prioritaire risico’s waar de IGZ zich in 2015 op gaat richten. Een dergelijke werkwijze was nieuw voor de IGZ en draagt bij aan de koers en de visie van de organisatie. Dit kan houvast bieden aan medewerkers in zowel de staf als in het primair proces. Het IT-project heeft in 2014 onder andere geleid tot een kwaliteitshandboek ten behoeve van het op orde brengen van de basisprocessen, verbeteringen op het terrein van de PDCA-cyclus en werkafspraken met het Landelijk Meldpunt Zorg ten behoeve van eenheid van handelen. In de ontwikkeling van toezichtsinstrumenten in het algemeen, en het IGZ Risicosignaleringssysteem (IRIS) in het bijzonder, signaleerde de commissie echter een knelpunt. Het gebruik van IRIS stagneert. Ontwikkelaars willen dat inspecteurs er meer gebruik van gaan maken. Gebruikers vinden tegelijkertijd dat IRIS onvoldoende toepasbaar is in de praktijk. Risicodetectie en de ontwikkeling van bezoekinstrumenten zijn processen van de langere adem. Deze processen zijn echter onontbeerlijk bij het op de lange termijn borgen van de kwaliteit van het toezicht. Dit vraagt van de IGZ om haar blik niet alleen op de korte termijn – meer incidentgedreven – risico’s te richten, maar ook op visie en koers voor de langere termijn. IRIS is tot stand gekomen in een proces van continu ontwikkelen, implementeren en bijstellen. Zorg en toezicht zijn aan verandering onderhevig. Medewerkers in zowel het primaire proces als in de staf missen de blik op de langere termijn. Het ontbreekt de organisatie aan tijd en ruimte om – daar waar toezichtinstrumenten of indicatoren bijvoorbeeld niet meer aansluiten op de praktijk – nieuwe instrumenten te ontwikkelen die het toezicht ondersteunen in plaats van hinderen.

17

Daarnaast wordt van de IGZ bij voortduring verwacht dat zij meer bezoeken aflegt, harder ingrijpt en eerder tuchtzaken aanspant. De IGZ blijft naar de mening van de commissie terecht genuanceerd denken over nut en noodzaak van handhavingsmaatregelen. Het opleggen van maatregelen aan instellingen is een arbeidsintensief proces waarbij veel voorbereiding en uitwerking komt kijken. Een maatregel dient daarnaast gebaseerd te zijn op onomstotelijke feiten over onverantwoorde kwaliteit en veiligheid van zorg. Ook moeten de feiten uitwijzen dat er over een langere periode geen verbetering zichtbaar is (ernstige calamiteiten daargelaten). Sommige inspecteurs lijken door alle negatieve publiciteit in de afgelopen jaren terughoudend te zijn geworden in handhaving. Anderen ontbreekt het aan voldoende tijd om meer bezoeken af te leggen. Sommigen geven aan dat het bezoekinstrument dat zij gebruiken niet meer past bij de manier waarop tegenwoordig zorg wordt verleend. De commissie constateerde ook dat het project handhavingskader nog niet van de grond is gekomen. Met dit project wil de IGZ door actualisering van de handhavingsschema’s van de IGZ (meer) uniformiteit en proportionaliteit in handhaving realiseren. Hiermee krijgt het primair proces de gewenste handvatten en kan de IGZ transparant zijn over het waarom en hoe van haar maatregelen. Het blijft door bovenstaande constateringen lastig voor de IGZ om de effectiviteit van haar toezicht aan te tonen. De meeste casus staan weliswaar op zich, maar enig algemeen inzicht in de effectiviteit van maatregelen zou helpen bij het concretiseren van de relatie tussen de genomen maatregel en het uiteindelijke gevolg voor de kwaliteit en veiligheid van zorg. Hier zou de IGZ in het nieuwe systeem voor informatievoorziening rekening mee moeten houden. Het systeem kan mogelijk bijdragen aan (verbetering van) de monitoring van tijdige en juiste afhandeling van een melding.

6.3.2 Meldpunt IGZ en Landelijk Meldpunt Zorg (LMZ) Er komen ca. 10.000 meldingen per jaar bij de IGZ binnen. Ongeveer 1.750 daarvan zijn van burgers. Sinds juli 2014 ontvangt de IGZ meldingen van burgers via het LMZ. Het LMZ staat burgers te woord en legt hen uit welke stappen zij kunnen nemen in het klachtenlandschap. Het LMZ draagt burgermeldingen vervolgens over aan het Meldpunt. De IGZ onderzoekt ca. de helft van de doorgestuurde meldingen. Het LMZ heeft een ‘aanjaagfunctie’ richting de IGZ wanneer de IGZ de afhandelingstermijn overschrijdt. De IGZ neemt alle klachten die binnenkomen bij het LMZ mee in het RT. Het LMZ is gehuisvest bij de IGZ, maar valt hiërarchisch onder het CIBG. Dit komt de onafhankelijke termijnbewaking van de behandeling van burgermeldingen volgens betrokkenen ten goede. Het LMZ en het Meldpunt IGZ hebben het afgelopen jaar veel aandacht besteed aan meer empathische schriftelijke correspondentie. Verdere uniformering is volgens betrokkenen echter noodzakelijk. Medewerkers zijn van mening dat het goed is dat het LMZ er is, en dat het LMZ goed werkt, maar op termijn zien zij het LMZ door de bank genomen liever direct bij de IGZ ondergebracht. Er zijn teveel overdrachtsmomenten in het proces en dit brengt risico’s met zich mee voor de juistheid en snelheid van de afhandeling van meldingen. De commissie heeft geconstateerd dat er in het afgelopen jaar veel stappen zijn gezet in de stroomlijning en de verbetering van het meldingenproces. De contacten tussen het Meldpunt en het LMZ zijn goed, maar dit vraagt volgens medewerkers wel om blijvende afstemming. Er is een proces van termijnbewaking ingericht en uit gesprekken blijkt dat dit naar wens verloopt. De IGZ is bezig om het proces voor de behandeling van meldingen efficiënter te maken. Op deze manier moet meer ruimte in de landelijke meldingen overleggen (LMO’s) ontstaan voor de afhandeling van de meer complexe meldingen. Het LMO heeft veel verbeterd in zowel de kwaliteit, de uniformiteit als de tijdigheid van de afhandeling van meldingen. Ook dragen de LMO’s bij aan minder solistisch werkende inspecteurs. De omvang van de LMO’s is soms echter te groot. Ook wordt er over teveel casus overlegd hetgeen slagvaardige besluitvorming in de weg lijkt te staan.

18

HOOFDSTUK 7 VAN VERBETERING NAAR CONCRETE RESULTATEN IN 2015 7.1 Inleiding Dit hoofdstuk bevat de conclusies en prioriteiten van de commissie, gebaseerd op de bevindingen uit de tweede visitatie van de IGZ.

7.2 Conclusies 7.2.1 Interne governance Rolvastheid Het bewustzijn en de inzet die nodig zijn om een organisatieverbetering te laten slagen zijn binnen de IGZ aanwezig. Het MT en het middenmanagement moeten echter hun controlebehoefte verminderen en blijven investeren in hun rolvastheid en leiderschapskwaliteiten. De leiding van de IGZ moet als eenheid opereren. De commissie verwacht volgend jaar aanmerkelijke verbeteringen op dit punt te zien. KMS De IGZ koerst op het behalen van een certificaat in 2016. Ondanks het feit dat de IGZ hiermee van start is gegaan is er tot nu toe nog te weinig concreet resultaat zichtbaar. Als de IGZ per 2016 gecertificeerd wil zijn is een forse extra investering en voortvarende besluitvorming nodig. Daarvoor is een reële inschatting van de benodigde tijd nodig.

7.2.2 Verbetertraject IGZ en communicatie Regie verbetertraject De IGZ boekt duidelijk vooruitgang in het verbetertraject. De veelheid aan projecten en het soms ontbreken van duidelijkheid over en verbinding tussen projecten blijven echter issues. Een realistische planning helpt bij het behoud van de voortgang. In- en externe communicatie De IGZ streeft naar gezag in en vertrouwen van het dynamische veld waarin zij opereert. Koersvaste en tijdige communicatie is daarbij onontbeerlijk. De IGZ moet daarom in 2015 tot een eigen verhaal, een corporate story, komen die gedeeld en uitgedragen wordt door de organisatie. Dit leidt van reactief naar proactief toezicht houden en tot duidelijkheid voor zowel eigen medewerkers als externe stakeholders. De commissie verwacht volgend jaar aanmerkelijke verbeteringen op dit onderwerp te zien.

7.2.3 Professionalisering Cultuur en gedrag De commissie is onder de indruk van de professionaliteit en de toewijding van de medewerkers van de IGZ. Verandermoeheid ligt echter op de loer. Medewerkers hebben koers nodig en hebben behoefte aan tijd voor reflectie over dilemma’s. Een duidelijke visie helpt medewerkers van de IGZ om met gezag en vertrouwen te kunnen opereren. Opleiding De ontwikkeling van het corporate curriculum is het afgelopen jaar onvoldoende van de grond gekomen. Nu de Academie meer op sterkte is, moet de IGZ gaan investeren in opleiding van medewerkers en managers, van zowel inspecteurs, ondersteuners als staf, nieuw en reeds langer in dienst. Dat vraagt ook om sturing en leiderschap. De commissie ziet komend jaar graag vorderingen in de totstandkoming en uitvoering van het curriculum.

19

7.2.4 Informatievoorziening Project IV van morgen De IGZ investeert in de aanpak van haar informatievoorziening en ICT. Verbeteringen zijn zichtbaar. De ambitieuze planning is echter een groot aandachtspunt in dit grootschalige project, evenals vlotte besluitvorming en het informeren van medewerkers over het project. Om de gestelde doelstellingen te realiseren lijkt meer budget, onder andere voor meer informatieanalisten, noodzakelijk. Gezien de omvang, het belang en de duur van het project moet het MT strakke regie op het project houden. Nieuwe ICT Het nieuwe systeem moet beter aan de gebruikerseisen gaan voldoen dan WPM. Ook moet het technisch goed functioneren en werkbaar zijn. De interne druk op de nieuwe informatievoorziening en ICT is groot. Zorgvuldige implementatie, met betrokkenheid van goed geïnformeerde en opgeleide medewerkers, is cruciaal. Daarvoor moet de IGZ voldoende tijd nemen, daar een goed functionerend systeem de ruggengraat vormt van de werkprocessen binnen de IGZ.

7.2.5 Effectiviteit van toezicht RT en IT De IGZ heeft haar basisprocessen in het toezicht in 2014 verder op orde gebracht. Het gebruik van het IRIS-systeem stagneert echter. De ontwikkeling van risicodetectie en bezoekinstrumenten kost tijd. De IGZ moet echter niet alleen incidentgedreven toezien, maar ook investeren in instrumenten die nodig zijn voor de langere termijn ontwikkeling van (risico)toezicht en het inzicht in de effectiviteit van het toezicht. Meldpunt IGZ en LMZ Sinds juli 2014 opereert het LMZ naast het Meldpunt IGZ. De samenwerking verloopt goed, alhoewel de afstem- en overdrachtsmomenten ook risico’s op fouten en vertraging met zich meebrengen. De IGZ en het LMZ moeten aandacht hebben voor termijnbewaking (afhandeling meldingen) en voor eenduidige en duidelijke correspondentie met burgers.

7.3 Prioriteiten De IGZ moet zich in de komende periode – richting het derde en laatste visitatiemoment – met voorrang richten op het boeken van concreet zichtbare resultaten op de volgende onderwerpen:  Interne governance;  Professionalisering;  Informatievoorziening en ICT;  Communicatie. De commissie heeft zorgen over de gevolgen voor de IGZ van het aantrekken van de vele nieuwe medewerkers voor het toezicht op de ouderenzorg. De commissie is van mening dat de aanname van deze nieuwe medewerkers gefaseerd moet plaatsvinden, om te voorkomen dat alle vorderingen die inmiddels zijn gerealiseerd teniet worden gedaan.

Gezien het belang dat ook de visitatiecommissie hecht aan het welslagen van het verbetertraject van de IGZ zal de commissie al eind 2015 een aantal interviews met medewerkers, MT en middenmanagement voeren om tussentijds te peilen hoe het met de organisatie op de gestelde prioriteiten gaat en om – indien nodig – het proces aan te jagen.

20